/
Author: Уорнер М.
Tags: организация производства управление экономика предприятий экономика экономические науки менеджмент управление персоналом управление проектами
ISBN: 5-318-00126-2
Year: 2001
Text
Классики менеджмента
Серия «Бизнес-класс»
Перевел с английского В. Кузин
Под общей редакцией Ю. Н. Каптуревского
Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией Л. Волкова
Научный редактор С. Белозеров
Выпускающий редактор В. Земских
Художественный редактор Р. Ятп
Верстка В. Зассеева
Корректоры М. Одинакова. И. Смирнова, Л. Чкалова
ББК 65.290-21 УДК 658
К47 Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Кап-
туревского. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.: ил. — (Серия «Бизнес-класс»).
ISBN 5-318-00126-2
Перед вами книга, ставшая результатом продолжительной и кропотливой работы, кото-
рая вот уже более 30 лет ведется учеными Великобритании, США. Франции, Каналы. Японии,
Австралии, Нидерландов, Индии. Авторскому коллективу удалось на основе изложения жиз-
неописаний и важнейших достижений главных теоретиков менеджмента отразить всемирную
историю возникновения и становления этой науки. Многие из тех, чьи биографии представле-
ны в книге, сами или вместе со своими коллегами стояли у истоков науки управления, другие
развивали идеи своих предшественников, по в любом случае без работ этих ученых невозмож-
но представить современный менеджмент. Собранные вместе, эти материалы дают широкую
историческую картину развития идей и реальных практических методов управления, способст-
вовавших формированию наших нынешних представлений о бизнесе.
Эта замечательная книга, написанная легко и доступно, может быть рекомендована не
только предпринимателям, менеджерам любого уровня, преподавателям вузов, студентам,
изучающим менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, но и всем ин-
тересующимся данной темой.
© 1998, Thomson Learning
© Перевод на русский язык, В. Кузин, 2001
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель. А. Дубинский, К. Голубев, 2001
© Издательский дом «Питер», 2001
ISBN 5-318-00526-2
ISBN 1-86152-632-6 (англ.)
ФАЙЛ ПРЕДОСТАВЛЕН ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО
В ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫХ ЦЕЛЯХ.
ПОСЛЕ ОЗНАКОМЛЕНИЯ ВЫ ОБЯЗАНЫ
УДАЛИТЬ ЕГО!
Содержание
Список авторов.............................................................И
Введение...................................................................18
АДЛЕР, НЭНСИ
Adler Nancy J..............................................................34
АКОФФ, РАССЕЛ (1919)
Ackoff, Russel L...........................................................41
АНСОФФ, ИГОРЬ (1918)
Ansoff, Н. Igor............................................................51
АРЖИРИС, КРИС (1923)
Argyris, Chris.............................................................59
АСТОНСКАЯ ГРУППА...........................................................68
БАРБАШ, ДЖЕК (1910-1994)
Barhash, Jack..............................................................79
БАРНАРД, ЧЕСТЕР ИРВИНГ(1886-1961)
Barnard, Chester Irving....................................................86
БАРТЛЕТТ, КРИСТОФЕР (1943), ГОШАЛ, СУМАНТРА (1948)
Bartlett, Christopher A., Ghoshal, Sumantra................................94
БАТЯ, ТОМАШ (1876-1932)
Bata, Tomas...............................................................102
БЕДО, ШАРЛЬ (1886-1944)
Bedaux, Charles Е.........................................................108
БЕННИС, УОРРЕН (1925)
Bennis, Warren.............................................................114
БЕНСОН, ГЕНРИ (1909-1995)
Benson, Henry.............................................................120
БЕРНС, ТОМ (1913)
Bums, Тот.................................................................127
БЕРТАЛАНФИ, ЛЮДВИГ ФОН (1901-1972)
Von Bertalanffy, Ludwig...................................................134
БИР, СТАФФОРД (1926)
Beer, Stafford............................................................142
БЛЕКЕТТ, ПАТРИК МЕЙНАРД СТЮАРТ (1897-1974)
Blackett, Patrick Maynard Stuart..........................................153
БОУЛДИНГ, КЕННЕТ ЭВАРТ (1910-1993)
Boulding, Kenneth Ewart...................................................159
БРАВЕРМАН, ГАРРИ (1922-1976)
Braverman, Напу...........................................................167
ВЕБЕР, МАКС (1864-1920)
Weber, Мах................................................................178
ВЕБЛЕН, ТОРСТЕЙН (1857-1929)
Veblen, Thorstein Bunde...................................................185
ВЕЙК, КАРЛ (1936)
Weick, Karl Е.............................................................193
6
Содержание
ВИКЕРС, ДЖЕФФРИ (1894-1982)
Vickers, Sir Geoffry........................................................201
ВИНЕР, НОРБЕРТ (1894-1964)
Wiener, Norbert.............................................................209
BOMAK, ДЖЕЙМС ПОТТЕР (1948), ДЖОНС, ДЭНИЕЛ ТЕОДОР (1948)
Womack, James Potter, Jones, Daniel Theodore................................216
ВУДВОРД, ДЖОАН (1916-1971)
Woodward, Joan..............................................................226
Ч'ЕРЦБЕРГ, ФРЕДЕРИК (1923)
Herzberg, Frederick.........................................................235
ГИЛБРЕТ, ФРЭНК БАНКЕР (1868-1924),
ГИЛБРЕТ, Л ИЛ И АН ЭВ ЕЛ И Н МОЛЛ Е Р (1878-1972)
Gilbreth, Frank Bunker, Gilbreth, Lillian Evelyn Moller....................245
ГУЛДНЕР, АЛВИН (1920-1980)
Gouldner, Alvin IV..........................................................254
ГУЛИК, ЛЮТЕР (1892-1993)
Gulick, Luther Halsey.......................................................260
ГЭЛБРЕЙТ, ДЖОН КЕННЕТ (1908)
Galbraith, John Kenneth.....................................................268
ДАНЛОП, ДЖОН ТОМАС (1914)
Dunlop, John Thomas........................................................275
ДАУНС, ЭНТОНИ (1930)
Downs, Anthony.............................................................286
ДЕМИНГ, УИЛЬЯМ ЭДВАРДС (1900-1993)
Deming, Wdliam Edwards.....................................................294
ДЖУРАН, ДЖОЗЕФ (1904)
Juran, Joseph M............................................................300
ДИМАДЖО, ПОЛ (1951), ПАУЭЛЛ, УОЛТЕР (1951)
DiMaggio, Paul, Powell, Walter W............................................308
ДРУКЕР, ПИТЕР (1909)
Drucker, Peter F............................................................316
ЖАКЕ, ЭЛЛИОТ (1917)
Jacques, Elliot.............................................................323
ИБУКА, МАСАРУ (1908-1997)
Ibuka, Masaru...............................................................334
ИВАСАКИ, ЯТАРО (1834-1885)
Iwasaki, Yataro.............................................................340
ИСИКАВА, КАОРУ (1915-1989)
Ishikawa, Kaoru.............................................................345
ИЦИОНИ, АМИТАЙ ВЕРНЕР (1929)
Eteioni, Amitai Werner......................................................354
КАНТЕР, РОЗАБЕТ МОСС (1943)
Kanter, Rosabeth Moss.......................................................359
КЕЙНС, ДЖОН МЕЙНАРД (1883-1946)
Keynes, John Maynard........................................................365
КЛЕГГ, ХЬЮ АРМСТРОНГ(1920-1995)
Clegg, Hugh Armstrong.......................................................380
Содержание
7
КОТЛЕР, ФИЛИП (1931)
Kotler, Philip...........................................................................388
КОТТЕР, ДЖОН (1947)
Kotter, John Р...........................................................................394
КОУЗ, РОНАЛЬД (1910)
Coase, Ronald............................................................................400
КОХАН, ТОМАС (1947)
Kochan, Thomas А.........................................................................407
КРОЗЬЕ, МИШЕЛЬ (1922)
Crozier, Michel.........................................................................414_
ЛАУЛЕР, ЭДВАРД (1938)
Lawler, Edward Е. Ill....................................................................420
ЛЕВИН, КУРТ (1890-1947)
Lewin, Kurt..............................................................................427
ЛЕВИТТ, ТЕОДОР (1925)
Levitt, Theodore.........................................................................435
ЛИМПЕРГ, ТЕОДОР (1879-1961)
Limperg, Theodore........................................................................441
ЛИНДБЛОМ, ЧАРЛЬЗ ЭДВАРД (1917)
Lindblom, Charles Edward.................................................................448
ЛОУРЕНС, ПОЛ РОДЖЕР (1922), ЛОРШ, ДЖЕЙ УИЛЬЯМ (1932)
Lawrence, Paul Roger, Lorsh.Jay William..................................................453
ЛЮТЕНС, ФРЕД (1939)
Luthans, Fred............................................................................459
МАЙЛС, РЭЙМОНД (1932), СНОУ, ЧАРЛЗ (1945)
Miles, Raymond E., Snow, Charles C.......................................................465
МАКГРЕГОР, ДУГЛАС (1906-1964)
McGregor, Douglas........................................................................473
МАККЛЕЛАНД, ДЭВИД (1917)
McClelland, David C......................................................................480
МАКЛЮЭН, ГЕРБЕРТ МАРШАЛЛ (1911-1980)
McLuhan, Herbert Marshall................................................................488
МАРЧ, ДЖЕЙМС ГАРДНЕР (1928), САЙЕРТ, РИЧАРД МАЙКЛ (1921)
March, James Gardner, Cyert, Richard Michael.............................................495
МАРШАЛЛ, АЛЬФРЕД (1842-1924)
Marshall, Alfred.........................................................................501
МАСЛОУ, АБРАХАМ (1908-1970)
Maslow, Abraham..........................................................................508
МАЦУСИТА, КОНОСУКЕ (1894-1989)
Matsushita, Konosuke.....................................................................513
МИЛЛЬ, ДЖОН СТЮАРТ (1806-1873)
Mill, John Stuart........................................................................520
МИНС, ГАРДИНЕР КОЙТ (1896-1988)
Means, Gardiner Coit.....................................................................527
МИНЦБЕРГ, ГЕНРИ (1939)
Mintzberg, Henry.........................................................................533
МИШЕЛЬ, РОБЕРТО (1876-1936)
Michels, Roberto ............................................................................................................................................ 539
8
Содержание
МОРГАН, ГАРЕТ (1943)
Morgan, Gareth........................................................546
МОРИТА, АКИО (1921)
Morita, Akio..........................................................555
'мЭЙО, ДЖОРДЖ ЭЛТОН (1880-1949)
Мау о, George Elton...................................................563
НОНАКА, ИКУДЗИРО (1935)
Nonaka, Ikujiro.......................................................570
ОМАЕ, КЕНИЧИ (1943)
Ohmae, Kenichi........................................................579
ОНО.ТАИЧИ (1912-1990)
Ohno, Taiichi.........................................................584
ПАРАСУРАМАН, А. (1948), ЗАЙТАМЛ, ВАЛАРИ (1948),
БЕРРИ, ЛЕОНАРД (1942)
Parasuraman, A., Zeithaml, Valarie, Berry, Leonard L..................590
ПАРКИНСОН, СИРИЛ НОРТКОТ (1909-1993)
Parkinson, Cyril Northcote............................................598
ПАЧОЛИ.ЛУКА (ок, 1445-1517)
Pacioli, Luca.........................................................609
ПЕРЛМАН, СЕЛИГ (1888-1959)
Perlman, Selig........................................................616
ПЕТТИГРЮ, ЭНДРЮ (1944)
Pettigrew, Andrew M...................................................623
ПИТЕРС, ТОМАС (1942)
Peters, Thomas J......................................................630
ПОРТЕР, МАЙКЛ (1947)
Porter, Michael E.....................................................637
ПФЕФФЕР, ДЖЕФФРИ (1946), САЛАНСИК, ДЖЕРАЛЬД (1943-1996)
Pfeffer,Jeffrey, Salancik, Gerald.....................................644
ПЭЙТОН, УИЛЬЯМ ЭНДРЮ (1889-1991)
Paton, William Andrew.................................................653
РЕЙЧ, РОБЕРТ (1946)
Reich, Robert M.......................................................661
РИВЕТТ, ПАТРИК (1924)
Rivett, B.H.P.........................................................669
САЙМОН, ГЕРБЕРТ АЛЕКСАНДР (1916)
Simon, Herbert Alexander..............................................674
САМУЭЛЬСОН ПОЛ ЭНТОНИ (1915)
Samuelson, Paul Anthony...............................................680
СЕНГЕ, ПИТЕР (1947)
Senge, Peter M........................................................688
СИНГО.СИНГЕО (1909-1990)
Shingo, Shingeo.......................................................698
СЛОАН, АЛЬФРЕД ПРИЧАРД МЛ. (1875-1966)
Sloan, Alfred Pritchard, Jr...........................................706
‘СМИТ, АДАМ (1723-1790)
Smith Adam............................................................721
Содержание
9
СТАРБУК, УИЛЬЯМ ХЕЙНС (1934)
Starbuck, William Haynes....................................................729
СТРАУСС, ДЖОРДЖ (1923)
Strauss, George.............................................................739
СУНЬ-ЦЗЫ
Sun Tzu.....................................................................748
TATA, ДЖАХАНГИР РАТАНЖИ ДАДАБХОЙ (1904-1993)
Tata, Jehangir Ratanji Dadabhoy.............................................755
ТЕЙЛОР, ФРЕДЕРИК УИНСЛОУ (1856-1915)
Taylor, Frederick Winslow...................................................762
ТОЙОДА, семья
Toyoda, family..............................................................769
ТОМПСОН, ДЖЕЙМС ДЭВИД (1920-1973)
Thompson, James David.......................................................779
ТОФФЛЕР, ЭЛВИН (1928)
Toffler, Alvin..............................................................786
ТРИСТ, ЭРИК (1909-1993)
Trist, Eric Landsdown.......................................................792
ТУНГ, РОЗАЛИ (1948)
Tung, Rosalie L.............................................................800
УЕНО, ИОЧИ (1883-1957)
Ueno, Ytpchi................................................................804
УИЛЬЯМСОН, ОЛИВЕР (1932)
Williamson, Oliver..........................................................813
УОТСОН, ТОМАС (1874-1956)
Watson, Thomas..............................................................819
УРВИК,ЛИНДАЛ (1891-1983)
Urwick, Lyndal Fownes.......................................................827
ФАЙОЛЬ, АНРИ (1841-1925)
Fayol, Henry................................................................838
ФИДЛЕР, ФРЕД (1925)
Fiedler, Fred...............................................................845
ФЛАНДЕРС, АЛАН ДЭВИД (1910-1973)
Flanders, Allan David.......................................................851
ФОКС, АЛАН (1920)
Fox, Alan...................................................................859
ФОЛЛ ET, МЭРИ ПАРКЕР (1868-1933)
Follett, Maty Parker........................................................866
ФОРД, ГЕНРИ (1863-1947)
Ford, Нету ................................................................873
ФОРРЕСТЕР, ДЖЕЙ РАЙТ (1918)
Forrester.Jay Wright........................................................886
ФРИДМЕН, МИЛТОН (1912)
Friedman, Milton............................................................892
ФУКО, МИШЕЛЬ (1926-1984)
Foucalt, Michel.............................................................896
ФУКУДЗАВА, ЮКИТИ (1835-1901)
Fukuzawa, Yukichi...........................................................903
10
Содержание
ХАЙЕК, ФРИДРИХ АВГУСТ ФОН (1899-1992)
Hayek, Friedrich August von.................................; 1.4 .......909
ХАММЕР, МАЙКЛ (1948)
Hammer, Michael...........................................................917
ХАННАН, МАЙКЛ (1943)
Hannan, Michael...........................................................924
ФРИМЕН, ДЖОН (1945)
Freeman,John..............................................................924
ХОПВУД, ЭНТОНИ (1944)
Hopwood, Anthony..........................................................935
ХОФСТЕДЕ, ГИPT (1928)
Hofstede, Geert...........................................................943
ХЭМЕЛ, ГЭРИ (1954) И ПРАХАЛАД, К. (1941)
Hamel, Gary, Prahalad, С. К...............................................950
ХЭНДИ, ЧАРЛЗ (1932)
Handy, Charles............................................................959
ЧАЙЛД, ДЖОН (1940)
Child, John...............................................................968
Чандлер, альфред дюпон мл. (1918)
Chandler, Alfred Dupont, Jr...............................................978
ЧЕКЛАНД, ПИТЕР БЕРНАРД (1930)
Checkland, Peter Bernard..................................................986
ЧЕРЧМЕН, УЭСТ (1913)
Churchman, С. West........................................................997
ШЕЙН, ЭДГАР (1928)
Schein, Edgar.............................................................1005
ШМАЛЕНБАХ, ОЙГЕН (1873-1955)
Schmalenbach, Eugen......................................................1013
ШОН, ДОНАЛЬД (1930-1997)
Schon, Donald............................................................1026
ШУЛЕР, РЭНДАЛ (1945)
Schuler, Randall..........................................................1031
ШУМАХЕР, ЭРНСТ ФРИДРИХ (1911-1977)
Schumacher, Ernst Friedrich...............................................1039
ШУМПЕТЕР, ЙОЗЕФ (1883-1950)
Schumpeter, Joseph.......................................................1046
ЭМЕРИ, ФРЕДЕРИК ЭДМУНД (1925-1997)
Emery, Frederick Edmund..................................................1051
Литература к статьям.....................................................1065
Именной указатель........................................................1135
Предметный указатель......................................................1144
Указатель фирм и торговых марок..........................................1159
Список авторов
Профессор Ицуо Абе
Meiji University, Токно, Япония
Профессор Рой Адамс
McMaster University, Гамильтон, Канада
Доктор Петер Антониу
Pomegranate International, Калифорния, США
Профессор Грег Бамбер
Griff it University, Квинсленд, Австралия
Профессор Ричард Батлер
University of Bradford, Англия
Доктор Мартин Берн
University of Glasgow Business School, Шотландия
Профессор Филипп Берну
Universite Lumiere Lyon II, Франция
Доктор Пьер Бертон
University of Wales, Уэльс
Профессор Джек Бирнер
University of Maastricht, Нидерланды
Профессор Филипп Бомар
University of Versailles, Париж, Франция
Доктор Ричард Бояцис
Case Western Reserve University, Кливленд, Огайо, США
Профессор Уильям Браун
University of Cambridge, Англия
Доктор Е. Брех
The Open University, Милтон Кейнс, Англия
Профессор Кристоф Бун
University of Maastricht, Нидерланды
12
Список авторов
Доктор Роджер Бэкхауз
University of Birmingham, Англия
Профессор Джон Ваноус
Ohio State University, Колумбус, США
Профессор Арьен ван Виттелоостуун
University of Maastricht, Нидерланды
Доктор Ричард Виттингтон
University of Oxford, Англия
Профессор Джон Каннингхем Вуд
University of Notre Dame, Фримантл, Австралия
Доктор Фрэнк Геллер
The Tavistock Institute, Лондон, Англия
Доктор Ричард Гиллеспи
Museum of Victoria, Мельбурн, Австралия
Доктор Ян Гловер
University of Stirling, Шотландия
Доктор Полина Грэхем
University of Bradford, Англия
Профессор Прабху Гуптара
Advance Management Training Ltd
Union Bank of Switzerland, Эрматингеи, Швейцария
Профессор Сандра Даусоп
University of Cambridge, Англия
Профессор Майк Джексон
University of Lincolnshire and Humberside, Англия
Профессор Пэт Джойнт
Norwegian School of Management, Сандвик, Норвегия
Робин Джон
South Bank University Business School, Лондон, Англия
Доктор Мэтью Джоунс
University of Cambridge, Англия
Список авторов
13
Доктор Марк Диббен
University of Aberdin, Шотландия
Профессор Мохамед Заири
University of Bradford, Англия
Профессор Милан Зелены
Fordham University at Lincoln Center, Нью-Йорк, США
Профессор Стивен Зефф
Rice University, Хьюстон, Техас, США
Кеес Камферман
Vrije Universiteit, Амстердам, Нидерланды
Доктор Иан Кесслер
Templeton College, Оксфорд, Англия
Доктор Морис Кирби
Lancaster University, Англия
Профессор Питер Кларк
University of Birmingham, Англия
Профессор Стюарт Клегг
University of Technology (UTS), Сидней, Австралия
Профессор Брюс Когут
University of Pennsylvania, США
Доктор Роберт Конти
Bryant College, Смитфилд, Род-Айленд, США
Келли Кот
Queensland University of Technology, Брисбен, Австралия
Профессор Джеймс Куррап
Kingston University, Кингстон на Темзе, Англия
Доктор Адриан Кэмпбелл
University of Birmingham, Англия
Профессор Рэй Лаверидж
Aston Business School, Бирмингем, Англия
14 Список авторов
Доктор Р. М. Лала
Sir Dorabji Tata Trust, Бомбей, Индия
Профессор Рассел Лансбери
Sydney University, Новый Южный Уэльс, Австралия
Доктор Фредерик Ли
De Monfort University, Лейчестер, Англия
Профессор Анне Лофт
Copenhagen Business School, Дания
Крейг Лундберг
Cornell University, Итака, Нью-Йорк, США
Доктор Дэвид Лэйн
London School of Economics and Political Science, Англия
Профессор Кеннет Маккензи
University of Kansas, Лоуренс, США
Доктор Кевин Маккормик
University of Sussecs, Брайтон, Англия
Профессор Родерик Мартин
University of Glasgow, Шотландия
Профессор Ноа Мельтц
University of Toronto, Канада
Доктор Джеоф Мэллори
Open University, Милтон Кейнс, Англия
Профессор Роджер Мэнсфилд
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Сунсаку Нисикава
Keio University, Токио, Япония
Л. Оказаки-Уард
Cranfield University, Бедфорд, Англия
Доктор Ник Оливер
University of Cambridge, Англия
Список авторов
15
Доктор Роберт Питкетли
University of Oxford, Англия
Профессор Лейланд Питт
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Майкл Пул
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Дерек Пью
Open University, Милтон Кейнс, Англия
Дональд Резерфорд
University of Edinburg, Шотландия
Альфонсо Рейес
Universidad De Los Andes, Колумбия
Профессор Мартин Рикетс
University of Buckingham, Англия
Профессор Джордж Ритцер
University of Maryland at College Park, США
Профессор Жак Ришар
University Paris Dauphine, Франция
Шейла Ротвелл
Доктор Крис Роули
University of London, Англия
Текла Рура-Полли
University of Technology (UTS), Сидней, Австралия
Профессор Крис Смит
Royal Holloway University of London, Эгхем, Суррей, Англия
Доктор Джиллиан Стамп
Brunel University, Аксбридж, Англия
Профессор Джон Стори
Open University, Милтон Кейнс, Англия
16
Список авторов
Каролина Стронг
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Доктор Розмари Стюарт
University of Oxford, Англия
Доктор Монир Тайеб
Heriot- Watt University, Эдинбург, Англия
Профессор Жан-Клод Тониг
INSEAD, Фонтенбло, Франция
Доктор Луиза Торнтуэйт
Griffith University, Брисбен, Австралия
Доктор Ричард Трахеэр
La Trobe University, Бандура, Виктория, Австралия
Профессор Джон Уитакер
University of Virginia, Шарлоттесвиль, США
Морген Уитцель
Durcham University, Англия
Профессор Барри Уилкинсон,
University of Bath, Англия
Профессор Питер Уолтон
University of Geneva, Швейцария
Профессор Малькольм Уорнер
University of Cambridge, Англия
Профессор Роберт Флуд
University of Hull, Англия
Доктор Фрэнк Фуреди
University of Kent, Кентербери, Англия
Профессор Джеральд Хэйдж
University of Maryland at College Park, США
Чарльз Хемпден-Тернер
University of Cambridge, Англия
Список авторов
Доктор Джеффри Ходгсон
University of Cambridge, Англия
Элейн Холленсби
University of Kansas, Лоуренс, США
Доктор Дайэн Мэри Хоскинг,
Aston University, Бирмингем, Англия
Доктор Яо-Су Ху
University of Sussex, Брайтон, Англия
Профессор Джозеф Ченг
University of Illinois, Урбана-Чемпейн, США
Профессор Барбара Черня века
Gothenberg University, Швеция
Профессор Виктория Чик
University College, Лондон, Англия
Профессор Пол Эдвардс
University of Warwick, Англия
Профессор Джон Элдридж
University of Glasgow, Шотландия
Профессор Рауль Эспехо
University of Lincolnshire and Humberside, Линкольн, Англи
Почетный профессор Бэзил Ямей
London School of Economics and Political Science, Англия
Введение
В предлагаемой вашему вниманию книге представлены основные достижения в
развитии управленческого мышления XX в„ а также некоторые более ранние ре-
зультаты, оказавшие значительное влияние на формирование менеджмента как на-
уки. Собранные вместе, эти материалы дают широкую историческую картину раз-
вития идей и реальных практических методов деятельности, способствовавших
формированию современных представлений о бизнесе и менеджменте. Данная кни-
га является результатом продолжения давно начатой работы, ознаменовавшейся
выпуском в свет в 1969 г. International Encyclopedia of Business and Management,
в которой авторский коллектив предпринял попытку отразить всемирную историю
возникновения данной научной области на основе изложения жизнеописаний и ос-
новных достижений внесших основной вклад в ее развитие деятелей. Опублико-
ванная в шести томах (и вышедшая затем в сокращенном и даже карманном вариан-
тах), IEBM имела своей задачей создание исходного представления не только о
данной области знаний и об уровне ее развития в той или иной стране, но и о жизни
и работе конкретных людей и была посвящена рассмотрению следующих тем:
• Финансы и бухучет
• Бизнес-экономикс
• Сравнительный менеджмент
• Трудовые отношения/управление человеческими ресурсами (УЧР)
• Международный бизнес
• Производственный менеджмент/операции
• Маркетинг
• Исследование операций и системы/управлепческие информационные сис-
темы (УИС)
• Организационное поведение
• Стратегии
Определение понятия менеджмента
Ключевой вопрос о том, «что такое менеджмент», является на данном этапе впол-
не законным. Поэтому нам необходимо проанализировать не только суть менедж-
мента, но и его возможности. Важными являются также и вопросы о том, пред-
ставляет ли он собой связанную область знаний, каковы его основные элементы и
где пролегают его границы. Однако простых и однозначных ответов на все эти
вопросы не существует. Если мы и узнали что-нибудь в последнее время, так это
то, что «одного-единственного наилучшего способа не существует». В один пре-
красный день возникло нечто, получившее название «научного менеджмента»
(«научных методов управления»). При этом часть авторов, подобно Ф. Тейлору,
считали, что они создают «науку» об управлении; другие же, подобно А. Файолю
и Ч. Барнарду, обращались к «принципам» менеджмента. Аудитория, заинтересо-
ванная в появлении таких понятий, возникла по разным причинам: в частности из
Введение
19
потребностей руководителей в «придании смысла» тому, что они делали, и стрем-
лении к пониманию среды, в которой они работали. Если бы они преуспели в ре-
шении данной задачи, то получили бы более благоприятные возможности для
формирования и контроля над управленческими процессами.
Проще говоря, менеджмент представляет собой видимые действия менедже-
ров. Таким образом, в этой области наблюдения возникли раньше теоретических
построений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути
осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмен-
та, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, напри-
мер, Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль, но при этом они написали
множество книг и статей (по крайней мере в период до 1945 г.). Затем на авансце-
ну вышли чистые ученые, и прежде всего, представители школ бизнеса, но их до-
минирование не было абсолютным. Некоторые из рассмотренных нами фигур
были крупными промышленниками, подобно Т. Бате, Г. Форду, М. Ибуке, А. Сло-
ану, Р. Д. Р. Тате и некоторым другим, которые не только создали свои собствен-
ные способы управления предприятиями в Северной Америке или в других стра-
нах мира, но и смогли описать их в более или менее систематичной форме.
Мы попытались представить науку о менеджменте как совокупность теорети-
ческих и практических методов, накопленных стечением времени и нашедших вы-
ражение в научных работах конкретных людей. Таким образом, наше представле-
ние материала строится по биографическому принципу. Многие из людей, чьи
биографии представлены в этой книге, сами или вместе со своими коллегами «сто-
яли на плечах гигантов» или, другими словами, прямо или косвенно занимались
развитием идей своих предшественников. В некоторых случаях конкретный вклад
каждого из них был бы немыслим без усилий тех, кто жил и работал до них. Работы
так называемых «гуру менеджмента» отражают социальный процесс, в ходе кото-
рого выдвигались некоторые новые идеи в сфере управления, и часто, хотя и не все-
гда, они применялись на практике самими же их создателями. Так как не все разде-
ляют представление о существовании подобных «гуру», то будет полезно дать
объяснение того, как возникают и распространяются идеи менеджмента. В мире
всегда существовало взаимодействие между индивидами и внешними условиями
их существования. Многие люди были порождением своего времени, и лишь неко-
торые сами творили историю.
Ответ на вопрос о том, почему такие теории решающее значение зависит от
того, в какой степени они легитимизируют то, что по мнению руководителей яв-
ляется «правильным с точки зрения менеджмента» и подходит их нуждам.
Новые идеи должны вытеснить появившиеся ранее и заменить общепринятые
представления. Разумеется менеджеры ищут своего рода «чашу Грааля»; обычно
для того, чтобы положить конец разделению в бизнесе на «нас» и на «них», под-
держивая «решения» направленные на создание индустриальной гармонии. Но
поскольку ни одна теория не может разрешить все проблемы, поиск решения все-
гда представляет собой основной путь к «спасению». Как отмечал А. Хажинский:*
* См. также Хажинский А. Гуру менеджмента / Пер. с англ, под ред. Ю.Н. Каптуревского. —
СПб: Питер, 2002.
20
Введение
С начала века гуру менеджмента играли главенствующую роль в создании,
распространении и применении управленческих знаний. Чтобы объяснить
их влияние, необходимо понять и природу управленческой деятельности,
и потребности, которые она создает у тех, кто занимает руководящие пози-
ции. Идеи, которые соответствуют их потребностям, с наибольшей вероят-
ностью могут оказаться самыми популярными. Более того, сама природа
менеджмента предполагает склонность людей данной профессии к обраще-
ниям к гуру для получения руководящих указаний, так как эти гуру одно-
временно разрабатывают и представляют подобные идеи, а также способ-
ствуют их практической реализации в организациях (Huczynski, 1997: 234).
Вне зависимости от согласия или несогласия с так называемой «концепцией
гуру» в области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из ко-
торых обладает своими характерными особенностями. А. Хажинский выделяет
шесть таких направлений {Huczynski, 1997: 234):
• бюрократия (Макс Вебер)
• научный менеджмент (Фредерик Тейлор)
• классический менеджмент (Генри Форд)
• человеческие отношения (Элтон Мэйо)
• новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор)
• теория гуру (Том Питерс/Розабет Мосс Кантер)
Популярность обеспечивает укрепление репутации; успех порождает успех.
Итоговые результаты синтеза носят прагматический характер: их вклад покоится
па приобретенной репутации в основной области менеджмента или в тех его обла-
стях, которые оказывают на них непосредственное влияние. Однако остается
спорным, насколько широко при этом определяется понятие менеджмента, так
как для одних опо представляется более общим, чем для других. Мы же использу-
ем скорее «вселенский» взгляд на то, что оно включает в себя. Такой подход мо-
жет объяснить довольно разнообразный набор результатов, которые мы включи-
ли в эту книгу. Например, мы вышли за рамки обычного списка «авторов из
отдельных организаций» (см. Pugh, Hickson, Hinings, 1964 и последующие изда-
ния). Наш перечень оказывается гораздо более длинным. Мы раскидываем свою
сеть гораздо более широко, но при этом не теряем из виду, что сочинения вклю-
ченных в эту книгу авторов должны быть теоретическими, по меньшей мере в
смысле попытки проведения обобщений, применимых к широкому спектру уп-
равленческих и организационных проблем, вне зависимости от того, являются ли
они сами теоретиками, исследователями или практиками, так как «теория и прак-
тика являются неразделимыми» (1964: 8).
Установление границ
Таким образом мышление выходит за рамки менеджмента, поскольку это понятие
определяется более узко. Разумеется, мы включили в наш список таких «класси-
ков» в данной области как Ф. Тейлор, А. Файоль, Ч. Барнард и некоторых др. При-
чины для этого представляются нам вполне очевидными. Многие из этих авторов
Введение
21
обычно представляются в качестве ключевых «теоретиков менеджмента», и мы не
собираемся оспаривать их права на подобный титул.
А. Хажинский {Huczynski, 1997: 234) во многом оказывается прав, когда подчер-
кивает, что идеи менеджмента имеют отношение к индивидам или их группам и
утверждает, что некоторые имена начинают идентифицироваться с определенными
концепциями (например, имя Ф. Тейлора с научными методами управления).
В любой момент времени какая-то из научных школ может занимать господ-
ствующее положение. При этом некоторые говорят о «парадигмах» {Kuhn, 1970);
другие же используют более ограниченное понятие «метафоры» {Morgan, 1997).
При этом последние верят в то, что «все теории менеджмента основываются на
явных образах или метафорах, способствующих тому, что мы начинаем видеть и
понимать организации, а также управлять ими различными, но все же частными
способами» (1997: 4). Идеи менее значительных авторов могут занимать марги-
нальное положение. Кроме того, могут образовываться определенные группиров-
ки ученых с целью ведения борьбы за занятие главенствующего положения.
Обычно подобный перечень включает специалистов в области менеджмента,
работавших с конца XIX в. и до наших дней. Однако экономическая деятельность
осуществлялась и гораздо раньше и при этом «управлялась» в течение длительно-
го периода времени (см. Warner, 1984; Warner and Witzel, 1997). Много веков назад
существовали и транснациональные банки наподобие банка семейства Медичи,
и такие торговые корпорации как Ост-Индская компания. То, что они делали на
самом деле, не было, однако, концептуализировано в современных терминах. По-
этому мы можем говорить о существовании менеджмента до создания «менедж-
мента» в качестве самостоятельно субъекта науки. Однако на том этапе не было
«гуру» менеджмента или сколько-либо известных «имен» в данной области.
Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном анг-
лийском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские,
итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского
«manus*, что означает не только «рука», но также и «власть» и «сфера полномо-
чий». Итальянское слово «manneggiare* возникло в средние века в сфере управле-
ния собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период
вошло в употребление и французское «manegene». Английское слово «manage»
впервые появилось в 1561 г., слово «manager» — в 1588 г. и слово «management* —
в 1589 г„ причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в
сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского язы-
ка (1997: 1197) слово «management* впервые стало использоваться в своем совре-
менном значении в 1670 г. и тех пор оно означает «управление коммерческими де-
лами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение
«владеть» мечом или управлять лошадью.
Однако то, что мы называем «современным менеджментом», представляет со-
бой по сути явление XX в. «Исследования в сфере управления» являются даже
еще более новой научной дисциплиной, однако многое здесь зависит от нацио-
нальных особенностей определения данного понятия и того, что оно в себя вклю-
чает. Так, в США в конце XIX в. был разработан университетский курс «делового
администрирования», в Германии вскоре стали преподавать частично совпадаю-
22
Введение
щий с ним курс «бизнес-экономикс», а в Японии примерно в то же время стали
действовать высшие «коммерческие» курсы (см. Locke, 1996). То, что фактически
рассматривается в качестве «менеджмента», может быть разным в разных культу-
рах и иметь более узкие или широкие границы в зависимости от научных, про-
фессиональных или иных местных особенностей. Например, в некоторых шко-
лах бизнеса США основное внимание уделяется дисциплинам, использующим
«жесткие» количественные методы, а в других предпочтение отдается изучению
«мягких» качественных подходов. Даже курсы для соискателей степени магистра
делового администрирования имеют различную направленность, а в некоторых
странах отсутствуют вовсе. В подобных странах, например в Германии или Япо-
нии, менеджеры, стремящиеся получить степень магистра, изучают машиностро-
ение и прочие технические дисциплины в особом экономическом и производ-
ственном контексте.
Критерии отбора
Какими же тогда были критерии включения в наш список основных фигур из
области менеджмента? Не удивительно, что многие из включенных в него оказа-
лись англичанами и американцами, хотя мы по возможности старались избежать
подобного этноцентризма. Однако следует признать, что большинство «гуру»
происходили из Северной Америки и родились именно в США. В их числе мож-
но назвать Ф. Тейлора, Ч. Барнарда, А. Слоана, М. П. Фоллет и некоторых др.
Многие из них вышли из среднего класса и затем получили университетское об-
разование. Вряд ли кто-то из них посещал впервые появившиеся в ту пору шко-
лы бизнеса в Вартоне, Гарварде или других учебных центрах. Некоторые из этих
людей эмигрировали в США в ранние годы своей жизни из стран Западной или
Восточной Европы, все же на общем фоне их число оказалось на удивление не-
большим. К специалистам в области менеджмента как науки из этой группы от-
носятся К. Аржирис, П. Друкер, Ф. Фидлер и К. Левин. Все они также получили
университетское образование, хотя и не в связанных с бизнесом сферах. Многие
из них успешно занимались проблемами социальных наук.
Британские авторы, занимавшиеся проблемами менеджмента (см. Child,
1969), в сравнении со своими американскими коллегами, далеко не столь много-
численны. Некоторые из них, подобно Л. Урвику и Дж. Викерсу, добились выда-
ющихся успехов и завоевали устойчивую репутацию незаурядных практиков;
родившиеся позднее Т. Бернс, Д. Пью, ведущие специалисты Астонской группы
и Джоан Вудворд также оставили свой заметный след в науке. Более популяр-
ные авторы, в частности, С. Н. Паркинсон, сумели завоевать широкую читатель-
скую аудиторию. В экономической науке, как на микро-, так и на макроуровне,
огромное значение имел вклад таких ученых как А. Маршалл или Р. Коуз в раз-
витие теории фирмы; однако изучением внешних макроусловий осуществления
управления предприятием успешно занимались и многие их коллеги. Один из
основоположников теории системного мышления К. Боулдинг был англичани-
ном, Ф. Шумахер же родился в Германии, но сделал себе имя, работая в Вели-
кобритании.
Введение
23
представлены в
рга, Р. Мишеля,
Наиболее видные представители континентальной Европы
этой книге именами Ш. Бедо, М. Крозье, А. Файоля, Т. Лимпбе
О. Шмаленбаха и М. Вебера. Некоторые из них, подобно А. Файолю или М. Вебе-
ру, получили широкую известность лишь после окончания Второй мировой вой-
ны, когда их работы стали переводиться на другие языки. Однако Л. Паччоли, ко-
торого считают «изобретателем» системы двойной записи в бухгалтерии в
ренессансной Флоренции, был известен уже в течение многих веков.
Хотя многие из статей этой книги посвящены специалистам в области менедж-
мента из Великобритании и Северной Америки (поскольку онй действительно
заслуживают подобного внимания), достаточное число рассмотренных нами вы-
дающихся личностей родились в самых разных уголках мира, в частности в Азии.
Например, мы включили в наш список несколько японских имен, например,
К. Исикавы, Т. Оно, А. Мориты и И. Уепо, которые никогда ранее
в подобных изданиях. Кроме того, в этой книге содержатся описа
в области менеджмента таких женщин как Л. Гилбрет, М. П. Фоллет, Р. М. Кантер
и Дж. Вудворд.
!не упоминались
1ния достижений
ченые добились
1ины. Разумеет-
Изменение представлений о менеджменте
Вклад в развитие представлений о менеджменте может быть проанализирован как с
точки зрения времени, так и пространства (то есть места рождения специалиста или
осуществления его деятельности). Он имеет как историческую, так и географиче-
скую размерность, и в рамках каждого набора параметров может также оцениваться
с учетом глубины разработки конкретной темы. Хронологическая последователь-
ность имен, представленная в табл. 1, отражает развитие управленческих идей во
времени. Однако в точности определить момент, когда тот или иной человек внес
свой вклад в это развитие, оказывается довольно сложным. Отдельные ключевые
фигуры XX в. сохраняют свое влияние и в наши дни. Некоторые
основных успехов на ранних этапах своей деятельности, другие >йе потратили це-
лую жизнь на разработку своих новых методов. Поэтому в табл. 1 мы сгруппирова-
ли специалистов по менеджменту на основании даты их рождения.
Большинство из рассмотренных нами достижений в данной области являют-
ся «современными», если рассматривать это определение как противополож-
ность «постмодернистким» результатам, однако провести точную разграни-
чительную линию между ними оказывается довольно сложно.Мы намеренно
отобрали для этой книги уже «сложившихся» специалистов в сфере менедж-
мента, успевших оказать влияние на развитие данной дисцип;
ся, многие из них получили признание post hoc. В то время, когда они были, в
основном, неизвестны научному сообществу, они успешно работали в качестве
менеджеров.
Однако многие из представителей нашего списка занимаются исследованием
«постмодернистких» феноменов, учитывающих новые технологии, глобализацию
и ее трудовые, управленческие, организационные, маркетинговые и иные послед-
ствия. К числу таких ученых относятся Ч. Хэнди, Дж. Вомак и Дж. Джонс, Г. Мак-
люэн, Г. Морган, К. Омае, И. Нонака и Э. Тоффлер.
24
Введение
| Финансы и бухучет Бизиес-экоиомикс Сравнительный менеджмент Трудовые отиошения/УЧР Производственный менеджмент Исследование операций/системы и УИС Стратегия Маркетинг Организационное поведение
Общий менеджмент
IV в. до п.э.________________
Сунь-Цзы, IV век до н.э._____
XV в.________________________
Пароли, Лука (ок. 1445-1517)
1700-1800___________________
Смит, Адам (1723-1790)_______
1801-1900___________________
Милль, Джон Стюарт
(1806-1873)__________________
Ивасаки, Ятаро (1834-1885)
Фукудзава, 1Окиш (1835-1901)
Файоль, Анри (1841-1925)
Маршалл, Альфред
(1842-1924)__________________
Тейлор, Фредерик Уинслоу (1856-1915) * * *
Веблен, Торнстейн Бунде (1857-1929) *
Форд, Генри (1863-1947)
Вебер, Макс (1864-1920)
Семейство Тойода (1867 +)
Фоллст, Мэри Паркер (1868-1933) *
Гилбрет, Фрэнк (1868-1924) и Гилбрет, Лилиан (1878-1972) п
Левин, Курт (1870-1947)
Шмаленбах, Ойген (1873-1955)
Уотсон, Томас (1874-1956) >1:
Слоан, Альфред (1875-1966) *
Батя, Томаш (1876-1932)
Мишель, Роберто (1876-1936)
Лимнерг, Теодор (1879-1961)
Мэйо, Джордж Элтон (1880-1949) *
Кейнс, Джон Мейнард (1883-1946) *
Уено, Ночи (1883-1957) я * НИМ
Шумпетер, Йозеф (1883-1950)
Мацусита, Копосукс
(1884-1950)________________
Бсдо, Шарль (1886-1944)
Барнард, Честер Ирвинг
(1886-1961)________________
Перлман, Селиг (1888-1959)
Пэйтон, Уильям Эндрю
(1889-1991)________________
Введение
25
Таблица 1
Урвик, Линдал Фауне (1891-1983) * * *
Гулик, Лютер Халси (1892-1993) *
Викерс, Джеффри (1894-1982) * 1
Винер, Норберт (1894-1964) *
Минс, Гардинер Койт (1896-1988) *
Блэкетт , Патрик Мейнард Стюарт (1897-1974) 1
Хайек, Фридрих Август (1898-1992) п
Деминг, Уильям Эдвардс (1990-1993) * * * -
1901-1920
Берталанфи, Людвиг (1901-1972) *
Тата, Джехангир Ратанджи Дадабхой(1904-1993) *
Джуран, Джозеф (1904) * * * —
Макгрегор, Дуглас (1906-1964) *
Маслоу, Абрахам (1908-1970)
Гэлбрейт, Джон Кеннет (1908)
Ибука, Масару (1908-1997)
Бенсон, Гарри (1909-1995)
Сннго, Сигео (1909-1990) и
Друкер, Питер (1909)
Трист, Эрик Лэнсдаун (1909-1993) *
Паркинсон, Сирил Норткот (1909-1993)
Боулдинг, Кеннет (1910-1993)
Барбаш. Джек (1910-1994)
Коуз, Рональд (1910)
Фландерс, Алан Дэвид (1910-1973)
Шумахер, Эрнст Фридрих (1911-1977) и
Маклюэн, Герберт Маршал (1911-1980)
Фридмен, Милтон (1912)
Оно, Таичи (1912)
Черчмен, Уэст (1913)
Берне, Том (1913)
Данлоп, Джон Томас (1914) 1— ,НМ
Самуэльсон, Пол Энтони (1915) ..
Исикава, Каору (1915-1989) 1ШН * *
Саймон, Герберт Александр (1916) * * *
Вудворд, Джоан (1916-1971) 1 ! 1 МН
26
Введение
Финансы и бухучет Бизнес-экоиомикс 1 Сравнительный менеджмент Трудовые отиошеиия/УЧР Производственный менеджмент Исследование олераций/системы и УИС Стратегия L. X X i я S Организационное поведение Общий менеджмент
Жаке Эллиот (1917)
Линдблом, Чарльз Эдвард (1917)
Макклеланд Дэвид (1917)
Форрестер, Джей Райт (1918)
Ансофф, Игорь (1918)
Чандлер, Альфред Дюпон (1918)
Фокс, Алан (1919) ♦ ♦
Акофф, Рассел (1919) 4>
Клегг, Хью (1920-1995)
Гулдиер, Элвин (1920-1980)
Томпсон, Джеймс Дэвид (1920-1973) 1921-1940 Морита, Акио (1921)
Браверман, Гарри(1922-1976)
Крозье, Мишель (1922)
Лоуренс, Пол Роджер (1922) и Лорш, Джей Уильм (1932)
Страусс, Джордж (1923)
Аржприс, Крис (1923)
Фидлер, Фред (1923)
Герцбсрг Фредерик (1923)
Риветт, Патрик (1924)
Левитт, Теодор (1925)
Беннис, Уоррен (1925)
Эмери, Фред (1925-1997)
Бир, Стаффорд (1926)
Фуко, Мишель (1926-1984)
Марч, Джеймс Гардинер (1928) и Сайерт, Ричард Майкл (1921)
Тоффлер, Элвин (1928) 4>
Шайн, Эдгар (1928)
Хофстеде, Гирт (1928)
Ициони, Амнтай Вернер (1929)
Даунс, Энтонн (1930)
Чскпаид, Питер Бернард (1930)
Шоп, Дональд (1930-1997)
Котлер, Филип (1931)
Майлс, Рэймонд (1932) и Сноу Чарльз (1945)
Уильямсон, Оливер (1932)
Введение
27
Продолжение табл. 1
Хэнди, Чарлз (1932)
Старбук, У ильм Хейнс (1934)
Нонака, Икухиро (1935)
Вейк, Карл (1936)
Лаулер, Эдвард (1938)
Люгенс, Фред (1939)
Минцберг, Генри (1939)
Чайлд, Джон (1940) 1941-1960 Питерс, Томас (1942)
Бартлетт, Кристофер (1943) и Гхошал, Сумантра (1948)
Ханнан, Майкл (1943) и Фримен, Джон (1945)
Морган, Гарет (1943)
Кантер, Розабет Мосс (1943)
Омае, Кеничи (1943)
Хопвуд, Энтони (1944)
Петтигрю, Эндрю (1944)
Шулер, Рэндал (1945)
Рейч, Роберт (1946)
Пфеффер, Джеффри (1946) и Саланчнк, Джеральд (1943-1996)
Кохан, Томас (1947)
Портер, Майкл (1947)
Коттер, Джон (1947)
Адлер, Нэнси (1948) ♦
Сенж Питер (1947)
Хаммер Майкл (1948)
Тунг Розали (1948)
Вомак, Джеймс (1948) и Джонс, Дэниел Теодор (1948)
Парасураман А. (1948), Зайтамл, Валари (1948) и Берри, Леонард (1942)
Димаджо, Пол (1951) и Пауэл, Уолтер (1951)
Хэмел, Гэри (1954) и Прахалад К. (1941)
Астоиская группа (1960-е гг.)
28
Введение
Классификация направлений менеджмента
Наша работа потребовала также классификации достижений ученых с учетом их ори-
ентации на те или иные научные и практические направления деятельности. Эти дос-
тижения могут быть сгруппированы с учетом их вклада в развитие отдельных дис-
циплин, хотя некоторые из них могут классифицироваться как междисциплинарные.
финансы и бухучет
Возможно, самый первый вклад в развитие управленческого мышления в данной
области сделал Лука Пачоли, живший во Флоренции в эпоху Ренессанса (хотя
археологи обнаружили свидетельства использования бухучета в Вавилоне и в
других древних городах {Wyatt, 1997)). Однако в XX в. потребовалось создание
более сложных методов ведения отчетности. Например, в США и Германии бух-
учет развивался в качестве самостоятельной, хотя и тесно связанной с экономи-
кой, университетской дисциплины. Здесь следует упомянуть вклад, сделанный
Г. Бенсоном, Т. Лимпбергом, У. Пэйтоном и О. Шмаленбахом, а также работы уче-
ту поведения, выполненные Э. Хопвудом.
Бизнес-экономикс
Бизнес-экономикс рассматривает поведение фирм, рынков и отраслей, однако в
более широком смысле он подразумевает «описание и прогнозирование взаимо-
связанного поведения на макроэкономическом уровне» {Кау, 1997: 44). Первым
влияние на наши представления о подобных связях оказал в XVIII в. Адам Смит.
Впоследствии многие экономисты внесли вклад в развитие нашего понимания
бизнеса, но не все они были «теоретиками менеджмента». Некоторые из них по-
влияли на наши знания о деловой среде, и поэтому были включены в перечень
рассмотренных в этой книге авторов. Поскольку мы уже отмечали основные дос-
тижения в развитие бизнес-экономикс, микроэкономики и теории фирмы (напри-
мер, Дж. С. Милль, А. Маршалл, Р. Коуз, Г. Минс, Дж. Марч и Р. Сайерт, Г. Сай-
мон), решили включить в наш список и некоторых ученых, способствовавших
углублению нашего понимания макроэкономики или внешней среды деятельно-
сти фирм (Дж. М. Кейнс, М. Фридмен, Дж. К. Гэлбрейт, Й. Шумпетер, П. Саму-
эльсон, Т. Веблен и др.). Мы особенно выделяли тех экономистов, чьи работы ча-
стично совпадали с исследованиями представителей нового институционализма,
специалистов по управленческому и организационному поведению.
Сравнительный менеджмент
Мы включили в наш список нескольких авторов, работавших в области сравнитель-
ного менеджмента с учетом культурных особенностей различных стран — Г. Хоф-
стеде, Ф. Лютенса, М. Портера и Р. Тунг. Очевидно, что здесь наблюдается частич-
ное совпадение с исследованиями в области международного менеджмента.
Трудовые отношения и методы управления человеческими отношениями
Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает «изучение отношений за-
нятости» и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук {Poole,
Введение
29
1997:264). Трудовые отношения, управление персоналом и методы управления че-
ловеческими ресурсами (УЧР) в течение многих лет были важными составляющи-
ми менеджмента как науки. В период до начала Второй мировой войны многих спе-
циалистов в этих областях (и прежде всего, таких первопроходцев как Ф. Тейлор,
М. П. Фоллети Э. Мэйо) нередко обвиняли в придании чрезмерного значения про-
блемам управления и исключительном стремлении к достижению гармонии инте-
ресов администрации и работников. Однако после 1945 г. с тех же самых позиций
критиковались и достижения представителей школы человеческих отношений и
приверженцев неочеловеческих отношений. Далеко не всех исследователей ТО и
УЧР следует «стричь под одну гребенку». Мы рассмотрели в этой книге работы та-
ких разных ученых, как С. Перлман, Дж. Барбаш, Дж. Данлоп, Дж. Страус, Т. Ко-
хан, Р. Рейч, Р. Шулер, живших с одной стороны Атлантического океана, и А. Флан-
дерса, X. Клегга и А. Фокса — с другой. На страницах нашей книги рассматриваются
и труды находившегося вне пределов научного консенсуса и писавшего «об одном
единственном процессе» Г. Бравермана. Значительное влияние на развитие Той
УЧР оказали и такие специалисты по организационному поведению, как А. Гулд-
нер, Э. Майо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Исикава, И. Уено и Дж. Вудворд.
Производственный менеджмент
В этой группе мы встретим имена американцев Ф. Тейлора, супругов Ф. и Л. Гил-
брет, Ш. Бедо, Г. Форда, А. Слоана и Т. Уотсона, оказавших значительное как тео-
ретическое, так и практическое влияние на развитие управления производ-
ством и совершенствование производственных операций. В Японии К. Исикава,
Т. Оно, К. Мацусита, А. Морита, С. Синго и представители семейства Тойода со-
здали получившие всемирное признание методы управления производством.
Широкое распространение получило в Японии (при активном участии Э. Демин-
га и Дж. Джурана) управление тотальным качеством (УТК). В дальнейшем боль-
шой вклад в исследования способов «производства с использованием ограничен-
ных ресурсов» внесли Дж. Вомак и Д. Т. Джонс.
Маркетинг
Более двух веков назад еще А. Смит уделял большое внимание анализу рынков и отме-
чал, что «обеспечение потребления является единственной целью и задачей производ-
ства». Но в качестве самостоятельной дисциплины маркетинг возник сравнительно
недавно (см. Baker and O’Brien, 1997). Значение маркетинга во многом определяется
тем, что он представляет собой своего рода «интерфейс между организацией и потре-
бителем» (1997: 428). В этот раздел мы включили таких авторов, как Т. Левитт и
Ф. Котлер, а также Г. Маклюэн, работы которого способствовали улучшению нашего
понимания медиа и, следовательно, рекламы. Некоторое отношение к проблемам мар-
кетинга имеет и введенное Т. Вебленом понятие «показного потребления».
Исследование операций/систем
и управленческие информационные системы (УИС)
Исследование операций связывает друг с другом «поведение действующих сис-
тем, созданных из явлений природы, людей и машин» (Miser, 1997: 507). Осново-
30
Введение
полагающий вклад в развитие этой области науки внесли П. Блекетт, П. Риветт и
другие ученые. Представление о системах, которое может быть названо современ-
ным и учитывающим потребности социальных наук и бизнеса, возникло в 1940-х гг.
{Checkland, 1997:667). Понятие системы, которое до этого момента формулирова-
лось лишь с использованием биологических терминов, получило дальнейшее раз-
витие до представления о некоем целостном явлении любого типа, другими сло-
вами до уровня «системы в общем» (1997: 667). От Л. фон Берталанфи,
К. Боулдинга, Дж. Викерса и Н. Винера и до Р. Акоффа, С. Бира, П. Чекланда,
У. Черчмена и Дж. Форрестера такое мышление вне зависимости от того, было ли
оно «жестким» или «мягким» породило так называемое «системное движение».
Оно прошло путь от описания мира в повседневных языковых терминах до разра-
ботки конкретных процессов моделирования.
Организационное поведение
Одна из самых значительных групп авторов, представленных в этой книге занима-
лась изучением организационного поведения (ОП) — самостоятельной научной
дисциплины и одновременно «попытки исследований на стыке наук» {Sorge, 1997:
523) — в рамках которой было сделано много важных открытий. ОП имеет слож-
ную историю происхождения и основывается на достижениях экономике, теории
трудовых отношений, организации производства, психологии, социологии и дру-
гих наук (см. Warner, 1996). В этот раздел мы включили пионеров исследователей в
этой области Ф. Тейлора и М. Вебера, и далее от М. П. Фоллет и Э. Мэйо до таких
современных ученых как Дж. Чайлд, М. Ханнан и Дж. Фримэн, П. Сенге и К. Вейк.
В ОП можно выделить несколько самостоятельных направлений, например,
исследование бюрократии, в котором прослеживается линия от Р. Мишеля и
М. Вебера к Т. Бернсу и Дж. Сталкеру, М. Крозье, Э. Даунсу, Д. Пью и Астонской
группе (акцент на анализе организационной структуры). Другим направлением
является исследование процесса принятия решений, в развитие которого внесли
заметный вклад Дж. Марч и Р. Сайерт, Ч. Линдблом, Г. Саймон и некоторые дру-
гие ученые. К числу изучавших поведение людей в группах относятся Э. Жаке,
Э. Мэйо и К. Левин, которые «выявили» роль неформальных групп в организаци-
ях. Системы, основанные на знании, представляют собой другую тему, в разработ-
ке которой оставили заметный след И. Нонака, а также У. Старбук со своими кол-
легами. Еще одно направление ОП — лидерство, в исследовании которого следует
отметить работы М. Вебера, Ф. Фидлера и Дж. Коттера. В данном разделе нашло
также отражение понятие мотивации, в концептуальном формировании которого
принимали участие А. Маслоу, Ф. Герцберг и другие ученые. В разделе организа-
ционной экономики рассмотрены работы К. Боулдинга и О. Уильямсона, а в раз-
деле организационного обучения — труды К. Аржириса, У. Бенниса, Д. Шона и
П. Сенге. Ключевое значение для организации имеет понятие власти, поэтому в
данном разделе представлены исследования М. Крозье, а также Дж. Пфеффера и
Дж. Салансика. Вопросам выбора стратегии и структуры посвящены работы
А. Чандлера. Проблемы организации и технологии, а также социотехнических си-
стем в течение многих лет исследовались такими учеными как Ф. Тейлор, Ф. Эме-
ри и Э. Трист, Дж. Томпсон и Дж. Вудворд.
Введение
31
Стратегия
Применение стратегии к решению проблем бизнеса имеет «сравнительно недавнюю
историю» {Mansfield, 1997: 656). Длинный список людей, внесших вклад в разра-
ботку этой темы, простирается от древнекитайского военачальника Сунь-Цзы до
нашего современника А. Чандлера, который первым попытался выявить связь стра-
тегии и структуры. Мы включили сюда также имена Г. Хэмела и М. Портера. В дан-
ном разделе может обсуждаться и имеющая отношение к организационному пове-
дению и ключевая концепция работ Дж. Чайлда «стратегический выбор».
Взаимно перекрывающие друг друга результаты
Некоторые результаты с трудом поддаются точной классификации, так как они од-
новременно могут быть отнесены сразу к нескольким областям менеджмента (эко-
номике и ОП как у О. Уильямсона, или ОП и стратегии как у Э. Петтигрю). Некото-
рые результаты, полученные в сфере ОП, могут применяться для изучения
международного бизнеса (работы Н. Адлер, Г. Хофстеде, Ф. Лютенса или Р. Тунг).
Многие рассмотренные нами достижения имеют отношение к общему (гене-
ральному) менеджменту (см. Warner and Witzel, 1997) в одной из основных тем
данной области, которая, по нашему убеждению, может интегрировать в себе мно-
жество более мелких подтем. В этот раздел мы включили, к примеру, работы
Ч. Барнарда, П. Друкера, А. Файоля, Ю. Фукудзавы, Ч. Хэнди, Л. Гулика, Р. М. Кан-
тер, Дж. Коттера, С.Н. Паркинсона, Т. Питерса и Л. Урвика.
Выводы
Мы можем сделать вывод о том, что одной из характеристик работ представленных
в данной книге авторов является множество перекрывающих друг друга направле-
ний. Внесенный ними в развитие менеджмента как науки вклад был сделан в самой
разной форме, главным образом посредством концептуализации, а также разработ-
ки терминологии, методологии и практических методов.
Концептуализация
Наиболее важный вклад обычно осуществляется на уровне создания теории и
концепции, то есть формирования нового взгляда на проблему и выработки неиз-
вестных ранее понятий. Данному критерию соответствуют работы многих, хотя и
не всех, представленных в данной книге авторов. В частности, работы М. Вебера, в
которых с трудом прослеживается непосредственная связь с менеджментом, по-
могают нам более четко определить понятие «бюрократии» или «лидерства». Та-
кие виднейшие специалисты в области менеджмента как Ф. Тейлор выполнили
концептуализацию для «научных методов управления»; этот результат имел не-
посредственное отношение к введению новой терминологии и новых методик, а
также способствовал совершенствованию практики менеджмента. Внедрение
Л. фон Берталанфи «системного мышления» ознаменовало собой крупнейший
прорыв в области управления. Г. Саймон, лауреат нобелевской премии по эконо-
мике, обогатил наши представления о «запрограммированном и незапрограмми-
32
Введение
рованном» принятии решений. Дж. Марч и Р. Сайерт разработали «бихевиораль-
ную теорию фирмы», и перечень подобных примеров может быть продолжен. Та-
кие открытия обеспечили фундаментальный вклад в развитие управленческого
мышления.
Терминология
Расширение нашего лексикона за счет выработки новых специальных терминов
является важным вкладом в углубление наших знаний в данной области. Оно мо-
жет иметь отношение как к концептуальным инновациям, так и к выработке но-
вых практических методов. Г. Морган (Morgan, 1997) рассматривал некоторые из
таких концепций в качестве «метафор», которые служат переводу новых понятий
на язык консультантов и практиков; в дальнейшем подобные понятия могут быть
легитимизированы научным сообществом (Alvesson and Wilmot, 1996:92). К ним, в
частности, можно отнести, среди прочих, понятия «культур» и «организмов». Но
не все эти термины прочно входят в повседневный профессиональный язык ме-
неджеров. Более широкое применение могут иметь именно «технические» терми-
ны. Так, термины, подобные определению «точно вовремя» (см. ОНО, Т.) исполь-
зуются в данной книге в качестве прочно укоренившихся в управленческом
лексиконе. Другим подобным примером стало слово «реинжиниринг». Там, где
новая терминология прочно входит в язык менеджеров, существует более высо-
кая вероятность того, что она получит международное распространение, а значит
приведет к изменениям на практике.
Методология
Важное значение имеет также разработка новых методов проведения исследований,
то есть поиска путей решения управленческих проблем. Некоторые из таких разра-
боток, подобные методике обследований, использованной на заводе в Хоуторне, и
исследовательским работам Э. Мэйо, привели к усовершенствованию методов изу-
чения поведения в группах. Ученые, занимавшиеся проблемами менеджмента, раз-
работали новые исследовательские инструменты как, например, члены Астонской
группы в ходе изучения структуры организаций. Э. Лаулер создал специальный
метод исследования систем заработной платы, а Ф. Фидлер разработал новый спо-
соб анализа проблем лидерства. Эти методы служили исследовательским целям,
однако в повседневной практике получили распространение и новые способы уп-
равления реальным производством, которые мы рассмотрим далее.
Практические методы
Огромное значение имеют создание новых практических методов управления и раз-
работка новых теоретических подходов к решению проблем менеджмента. Значи-
тельный вклад в развитие практики управления производством внес, в частности,
Генри Форд. Некоторые из рассмотренных нами фигур были чистыми практиками,
но подобно А. Слоану, сумели описать свой путь к созданию более совершенных
управленческих методов (равно как и Т. Батя (Чехословакия), Р. Д. Р. Тата (Ин-
дия) и А. Морита (Япония)). Однако если мы проанализируем отрезок времени с
Введение
33
начала XX в., то обнаружим, что в этот период теоретики-практики постепенно ус-
тупали свои позиции чистым ученым и профессиональным консультантам. При
этом так называемые «гуру» менеджмента, нередко являвшиеся преподавателями
основ бизнеса в создаваемых при университетах бизнес-школах, становились свое-
го рода «знахарями» для многих организаций.
Резюме
Подводя краткий итог, можно сказать, что немногие из рассмотренных в этой кни-
ге фигур внесли вклад во все четыре выделенных нами области менеджмента.
Большинство из них содействовали успешному развитию одного или в крайнем
случае двух направлений. Почти все они осуществили модернизацию «усвоенной
мудрости» в своей конкретной сфере деятельности или даже во всей дисциплине
в целом. Разумеется, их критики могут высказать несогласие с результатами их
усилий по «исправлению» сложившихся способов управления и работы (см.
Alvesson and Wilmott, 1996: 9). Тем не менее, все эти специалисты в области менед-
жмента тем или иным способом вошли в историю развития данной отрасли зна-
ний и содействовали совершенствованию современных методов управления. Од-
нако мы не должны заниматься «материализацией» (используя выражение
Д. Сильвермана (Silverman, 1970)) подобного управленческого мышления в дан-
ном контексте. В любом случае менеджеры предпочитают «теоретическое руко-
водство, которое, прежде всего, является легко понимаемым» (1997:241). Однако
вопрос о том, многие ли из этих руководств имеют под собой «научную» базу, ока-
зывается довольно спорным. Но даже если ответ на этот вопрос будет положи-
тельным, историк, изучающий развитие управленческих идей, может отметить их
различный вклад в развитие данной научной дисциплины; проведение же более
точной оценки окажется в этом случае совсем непростой задачей.
АДЛЕР, Нэнси
Adler Nancy J.
Краткие биографические сведения
• родилась в Калифорнии в 1948 г.;
• закончила Калифорнийский университет города Лос-Анджелеса со степе-
нью доктора наук по специальности «менеджмент»;
• работала в качестве стажера в Белом доме в 1969-1970 гг.;
• в 1980 г. получила должность профессора в Университете Макгилла, Мон-
реаль, Канада;
• получила звание «Женщины года» в 1996 г,;
• лучший университетский профессор Канады 1991 г.
Основные работы
«International Dimensions of Organzational Behaviour» (1986)
«Woman in Management Worldwide» (1988)
«Competitive frontiers: Woman Managers in a Global Economy» (1994)
Резюме
Н. Адлер проводит исследования и осуществляет консультирование по вопросам
стратегического управления международными человеческими ресурсами, поведе-
ния женщин-ведущих менеджеров и женщин-мировых лидеров, ведения между-
народных переговоров, решения проблем культурного синергизма и глобального
развития организаций. Ее книги получили широкое международное признание.
Например, International Dimensions of Organizational Behaviour («Международ-
ные аспекты организационного поведения») используется во многих странах при
проведении управленческих семинаров, а также в процессе обучения студентов
по программам менеджмента в условиях мультикультурной среды.
1. Биографические данные
Профессор Н. Адлер получила три ученые степени в Калифорнийском университе-
те города Лос-Анджелеса: она защитила диплом по политической экономии, затем
стала магистром экономики управления и, наконец, в 1980 г. получила степень док-
тора за свои работы по развитию человеческих систем. Среди ее многочисленных
университетских наград можно назвать, в частности, звание лучшей выпускницы
года университета, Summa Cum Laude и получение диплома с отличием.
Н, Адлер
35
Другие премии и награды, полученные Н. Адлер в период ее научной деятель-
ности, включают в себя: почетное звание «Женщина-индивидуальность» ( Woman
of Distinction, 1996), звание лучшего университетского профессора Канады (1991),
приглашение на работу в качестве стажера в Белый дом в 1969-1970 гг.
В настоящее время Нэнси Адлер занимает должность профессора кафедры ис-
следований организационного поведения и кросскультурного менеджмента в
Университете Макгилла, в котором она начала работать еще в 1980 г. Кроме того
Н. Адлер сотрудничала с Университетом Боккони (Милан, Италия, 1989-1990);
Университетом Гонконга (1988-1989); Школой менеджмента INSEAD (Фонтен-
бло, Франция); с научными организациями Китайской народной республики
(1986); Гавайским университетом (1985-1986); Американской высшей школой
международного менеджмента (1977-1978).
Профессор Н. Адлер проводит исследования и консультации по стратегиче-
скому управлению международными человеческими ресурсами, поведению жен-
щин — ведущих менеджеров и женщин — мировых лидеров, ведению международ-
ных переговоров, решению проблем культурного синергизма и глобального
развития организаций. Она написала свыше 70 научных статей и руководила созда-
нием фильма «А Portable Life». Ее книга «International Dimensions of Organizational
Behaviour» (3-е издание, 1997) вышла в Англии, Франции, Китае и Японии общим
тиражом свыше 100 тыс. экземпляров. Н. Адлер является также автором книг
«Women in Management Worldwide» («Женщины в мире менеджмента», 1988) и
«Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy» («Границы конку-
ренции: женщины-менеджеры в глобальной экономике», 1994), о последней из ко-
торых Джеймс Престон, глава Avon Products, сказал: «Если вы беспокоитесь об успе-
хе своей компании в условиях глобальной конкуренции — ая не знаю руководителя,
который не был бы озабочен этой проблемой, — то вам обязательно надо прочитать
эту книгу». Компания ВВС широко использовала материалы Н. Адлер при созда-
нии документального фильма, посвященного мультинациональным командам.
Н. Адлер консультировала крупные транснациональные компании и прави-
тельственных организаций по поводу проектов в странах Европы, Северной и
Южной Америки, Среднего Востока и Азии. Она обучала руководителей КНР,
читала курс лекций в Университете Гонконга, проводила семинары для топ-ме-
неджеров в INSEAD (Франция) и в Университете Боккони (Италия). В 1990 г. она
стала первым лауреатом премии «За выдающийся вклад в преподавание менедж-
мента», учрежденной Университетом Макгилла.
Н. Адлер входила в состав совета управляющих Американского общества со-
действия обучению и развитию (ASTD); выполняла исследования по заказу
ЮНЕСКО в Канадском консультационном комитете по общественным наукам;
работала в Комитете по присуждению грантов при Совете по общественным на-
укам и гуманитарным исследованиям Канады, в исполнительных комитетах Ази-
атско-Тихоокеанского консорциума по проблемам международного бизнеса, об-
разования и исследований, Ассоциации интенционального персонала и в Научном
обществе международного института по изучению управления человеческими ре-
сурсами. Кроме того, она активно участвовала в деятельности Академии между-
народного бизнеса (AIB), в Научном обществе содействия мультикультурному об-
36
Классики менеджмента
разованию, обучению и проведению исследований (SIETAR), а также Академии
менеджмента). Н. Адлер получила учрежденную ASTD премию «Международно-
го лидерства», премию S1ETAR за выдающийся вклад в изучение кросскультур-
ных отношений, звание Femme de М erite, присвоенное ей Христианским союзом
женской молодежи, премию Sage (мудрости) за научный вклад в теорию менедж-
мента. Она была избрана почетным членом Академии международного бизнеса,
почетным членом Академии менеджмента и была удостоена звания лучшего про-
фессора Канады.
2. Основной научный вклад
Н. Адлер внесла значительный вклад в исследование проблем кросскультурного
менеджмента, стратегического управления международными человеческими ре-
сурсами, поведения женщин, ставших мировыми лидерами.
Кросскультурный менеджмент
Книга «International Dimensions of Organizational Behaviour» вышла уже третьим
изданием (Sought-West Publishing, 1997; Kent 1991, 1986). Она была переведена
на китайский, японский и французский языки, а в настоящее время готовится ее
выпуск в Малайзии и Корее. Одна из основных идей ее автора заключается в не-
обходимости разрушения традиционных концептуальных, теоретических и прак-
тических границ понимания людей и управления ими в разных странах мира.
В первой части книги Н. Адлер уделяет основное внимание воздействию различ-
ных типов культуры на деятельность организаций и на поведение их членов. Во
второй части книги анализируются пути преодоления трудностей, связанных с
культурным многообразием. Способы решения проблем, развитие организации,
мультикультурные команды, вопросы лидерства, мотивации и принятия решений
являются главными темами этого раздела. Наконец, в третьей части рассматрива-
ются возможности использования интернационального подхода для ведения пе-
реговоров и осуществления менеджмента в конфликтных условиях. Этот раздел
посвящен преодолению проблем, связанных со взаимодействием культур.
Н. Адлер начинает свою книгу с рассмотрения международной карьеры в усло-
виях изменения культурно-национальной обстановки. При этом исходное пове-
дение и повторные действия анализируются с точки зрения работника организа-
ции. Шок от встречи с не известной ранее культурой, проблемы взаимодействия с
иностранной культурой и возврата «домой» являются основными анализируемы-
ми темами, которые дополняются также анализом новой ситуации с точки зрения
семейных отношений. В гл. 7 Н. Адлер пишет: «Имеют ли русские в начале пере-
говоров те же ожидания, что и арабы? Нет. Ведут ли арабы переговоры в том же
стиле, что и американцы? Опять нет». Все международные переговоры являются
формой кросскультурных взаимодействий. Далее автор указывает на то, что ру-
ководители могут тратить впустую до 50% общего времени переговоров. Кроме
того, культурное многообразие затрудняет эффективное осуществление комму-
никаций. Всегда следует помнить о том, что иностранцы могут воспринимать, ин-
терпретировать и оценивать мир иначе, чем мы.
Н. Адлер
37
Большой интерес представляет также краткое описание в книге различных
поведенческих приемов в ходе осуществлении вербальных переговоров. Они
включают в себя применение обещаний, угроз, рекомендаций, предостережений,
вознаграждения, наказания, призывов к соблюдению нормативных требований,
обязательств, самостоятельного раскрытия намерений, выражения сомнения,
приказания, начальных уступок. Например, бразильцы часто используют «нет» и
начальные уступки, а японцы — рекомендации и обязательства. Американцы же
отдают предпочтение обещаниям. Значит ли это, что каждый человек, оказавший-
ся в Риме, должен вести себя как все настоящие римляне? Разумеется, нет. «По-
пав в Рим, Пекин или Осаку, ведите себя как эффективно действующий иностра-
нец», — советует Н. Адлер; культура действительно оказывает влияние на
организации как результат того, что люди общаются, сотрудничают и ведут пере-
говоры с другими индивидами.
Стратегическое управление международными человеческими ресурсами
В 1983 г. Н. Адлер провела обзор публикаций на темы менеджмента в 24 ведущих
научных журналах за 1970-е гг. Ее исследование позволило установить, что про-
блемам международного организационного поведения/управления человечески-
ми ресурсами (ОП/УЧР) были посвящены только 4,2% из них. В 1990 г. было про-
ведено повторное, более широкое исследование. Оказалось, что проблемы ОП/
УЧР рассматривались в 25% публикаций, а международная тематика — в 33% ста-
тей. Если провести наложение этих групп, то окажется, что 2,3% из рассмотрен-
ных публикаций классифицировались как международные ОП/УЧР.
Проведенный анализ позволил Н. Адлер сделать выводы о важности кросс-
культурных взаимодействий, устойчивом существовании различий между культу-
рами, необходимости интеграции теоретических и практических подходов. Первая
закономерность указала на переход от исследований одной страны и сравнитель-
ных статей об ее особенностях к публикациям по кросскультурным взаимодей-
ствиям. По сравнению с исследованиями 1970-х гг. число статей, посвященных
проблемам взаимодействий культур, практически удвоилось. Кросскультурные
взаимодействия и технологические инновации являются чрезвычайно важными в
современных условиях и могут рассматриваться в качестве реакций на потребно-
сти обмена научными знаниями. При этом используются рыночные иерархии и
сети. Стратегические частные и бизнес сети во многом определяют инновацион-
ные способности многих высокотехнологичных фирм. Транснациональные ком-
пании активно формируют стратегические союзы и сети. В наши дни речь идет
уже не о доминировании национальной культуры в штаб-квартирах компаний
или конкретной культуры на каждой отдельно взятой территории, а скорее о су-
ществовании сетей союзов равноправных культур.
Вторая выявленная Н. Адлер тенденция состоит в том, что культуры никуда не
исчезают. Одна группа авторов статей утверждала, что во всем мире происходит
конвергенция менеджеров, в результате которой их поведение становится более
однообразным; другие ученые настаивали на существовании обратного процесса,
получившего название дивергенции. Результаты исследований, выполненных
И. Адлер, подтвердили правильность второй точки зрения. Наконец, Н. Адлер ус-
38
Классики менеджмента
тановила, что при объединении научных и практических подходов возникают наи-
более важные и передовые тенденции мышления. Кроме того, она выяснила, что
профессиональные журналы, публикующие результаты научных исследований,
обычно печатают:
• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их доли в общем
количестве ОП/УЧР статей, чем это делают чисто научные или чисто про-
фессиональные журналы;
• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их общей доли в
сегодняшнем количестве ОП/УЧР статей по сравнению с данными, сооб-
щавшимися в 1970-х гг.;
• больше результатов исследований по международному взаимодействию,
чем только научные или только практические журналы;
• больше международных ОП/УЧР статей, посвященных проблемам куль-
туры, чем только научные или только практические журналы;
• больше статей, признающих важность культурных факторов, чем журналы
двух других типов.
Глобальная конкуренция требует, чтобы фирмы и их сотрудники постоянно
взаимодействовали с выходцами из разных стран мира. Традиционное, основан-
ное на достижениях ОП/УЧР мышление менеджеров транснациональных компа-
ний и исследователей транснациональных движущих сил рынка требует коррек-
тировок.
Женщины как глобальные лидеры
Изучение поведения женщин-лидеров в сфере глобального менеджмента стало
предметом последних работ профессора Н. Адлер. В этом разделе мы обратимся к
одной из самых последних ее статей — «Global Leadership: Women Leaders» («Гло-
бальное лидерство: женщины-руководители»). При поиске будущих лидеров
многие из нас продолжают мужчин в качестве моделей поведения руководителей
XXI в. рассматривать исторические примеры успешных действий. И лишь немно-
гие исследователи обращаются к историческим образцам действий женщин-лиде-
ров и их потенциальным возможностям в сфере управления.
Определение понятий глобальных лидеров и глобального лидерства требуют
уточнений, и Н. Адлер берется за решение данной задачи. Анализируя деятель-
ность Аниты Роддик, основательницы успешно действующей глобальной фирмы
The Body Shop, Н. Адлер показывает, что:
Лидеры мира бизнеса должны стремиться к тому, чтобы быть настоящими
гражданами нашей планеты. Они несут глобальную ответственность за
свои действия, которые влияют не только на состояние делового мира, но и
на решение проблем бедности, национальной безопасности и защиты окру-
жающей среды. Следует признать, что многие бизнесмены стремятся укло-
ниться от подобной ответственности, поскольку обычно руководствуются
соображениями материальной выгоды, а не морали.
Экс-президент Ирландии Мери Робинсон писала о том, что:
Н. Адлер
39
Женщины-лидеры нередко имеют собственный подход к роли главного
«сказочника» страны: они олицетворяют собой символ нации и рассказыва-
ют согражданам такие истории, которые помогают им формировать чувство
общей идентичности. Такой тип лидерства основывается на «влиянии и во-
одушевлении», а не на обыкновенном командовании.
Н. Адлер указывает на то, что в 1950-х гг. в мире не было ни одной женщины,
занимавшей должность президента страны или премьер-министра, в 1960-х гг. их
было три, в 1970-х гг. — пять, в 1980-х гг. — восемь, а в 1990-х гг. — уже двадцать
одна. Более половины всех ставших политическими лидерами государств женщин
впервые заняли свои высокие должности в течение последних семи лет. Похожая
картина наблюдается и в мире бизнеса. В настоящее время женщины являются
владелицами одной трети всех американских частных фирм. Н. Адлер указывает
на следующие черты обобщенного процесса появления женщин-мировых лиде-
ров:
1. Многообразие определяет модель продвижения. Основной особенностью
процесса появления женщин — мировых лидеров является многообразие
путей их продвижения, проявляющееся в том, что женщины все больше
выдвигаются на высшие руководящие позиции во всем мире, а не только в
отдельных странах, фирмах или организациях.
2. Желания людей: надежды, перемены, единство. Н. Адлер утверждает, что
женщины-лидеры являются более выразительным и привлекательным сим-
волом необходимых перемен. Помимо этого они олицетворяют единство.
В общем случае, во всем мире образ женщины-лидера все больше ассоции-
руется с необходимыми переменами, не только с надеждой на будущее
единство, но и с реальными возможностями его достижения.
3. Действия определяются собственным видением проблем, а не иерархическим
статусом. Н. Адлер заявляет, что большинство женщин-лидеров руковод-
ствуются своими видением ситуации и ощущением предназначения, а не
требованиями сложившегося порядка. Власть и высокая должность явля-
ются для них не самоцелью, а лишь средством для выполнения своей мис-
сии.
4. Источник власти: более широкая поддержка. Женщины-лидеры, не полага-
ясь лишь на традиционные иерархические или структурные формы обеспе-
чения своих полномочий стремятся получить более широкую общественную
поддержку. Для политических лидеров такая поддержка обеспечивается не-
посредственно населением (Мери Робинсон, Корасон Акино и Беназир Бхут-
то). В бизнесе источником поддержки и власти становятся прямая поддерж-
ка рынка и сложившаяся во многих современных организациях система
отношений.
5. Продвижение к власти: нестандартный путь. Вместо продвижения по всем
ступенькам карьерной лестницы внутри организации женщины-лидеры
нередко приходят на высшие руководящие посты со стороны. Так Гру Хар-
лем Брутланд через шесть лет после получения степени доктора медицин-
ских наук стала премьер-министром Норвегии.
40
Классики менеджмента
6. Мировое лидерство: доступность глобальному обзору. Женщина, работаю-
щая в международном бизнесе, обычно становится более заметной фигурой,
чем ее коллеги-мужчины. Такие «бизнес-леди», как правило, легче устанав-
ливают контакты с новыми клиентами, поставщиками и правительствен-
ными чиновниками, а также лучше запоминаются ими. Подобным образом
и женщины, ставшие политическими лидерами, также становятся более за-
метными на мировой арене, чем мужчины. Например, вопрос, наиболее час-
то задававшийся бывшему премьер-министру Англии Маргарет Тэтчер,
звучал следующим образом: «Что такое быть женщиной — премьер-мини-
стром?»
Оценка и выводы
Н. Адлер является одним из ведущих специалистов в сфере международного ме-
неджмента. Она не только сотрудничала с ведущими транснациональными ком-
паниями в разработке проектов для стран Европы, Северной и Южной Америки,
Среднего Востока и Азии, но и написала свыше 70 научных статей и руководила
созданием фильма «А Portable Life». Деятельность многих современных органи-
заций давно вышла за национальные границы, и Н. Адлер одной из первых обра-
тила на это внимание. До недавнего времени большинство наших представлений
о менеджменте основывалось на американском опыте. Однако сегодня нам нельзя
сводить все мировое разнообразие к нескольким кажущимся достаточно просты-
ми универсальным принципам: мы не можем позволить себе роскошь убедить себя
в том, что существует единственный наилучший способ управления.
Пэт Джойнт,
Henley Management College, Norwegian School of Management
АКОФФ, Рассел (1919)
Ackoff, Russel L.
1. Биографические данные
2. Исследование операций
3. Интерактивное планирование
4. Циркулярная организация
5. «Мифы и рифы»
6. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США;
• ассистент преподавателя (философия) в Пенсильванском университете,
1941-1942 и 1946-1947 гг.;
• служба в армии США, 1942-1946 гг.;
• ассистент профессора в У эйновском университете г. Детройта, 1947-1952гг.;
• адъюнкт-профессор и профессор в Технологическом институте Кейса,
1951-1964 гг.;
• Пенсильванский университет: профессор кафедры системотехники и кафед-
ры научных методов управления; председатель советов факультетов статис-
тики и исследования операций и изучения социальных систем; директор Цен-
тра научных методов управления и Центра Буша, 1964-1986 гг.;
• почетный профессор кафедры научных методов управления Пенсильван-
ского университета, 1986;
• председатель правления Института интерактивного менеджмента
(INTERACT), Филадельфия, 1986.
Основные работы
«Methods of Inquiry» (совместно с С. West Churchman) (1950)
«Introduction to Operations Research» (совместно с C. West Churchman, E. L. Ar-
noff)(1957)
«A Manager’s Guide to Operations Research» (совместно с P. Rivett) (1963)
«Fundamentals of Operations Research» (совместно с M. Sasieni) (1968)
«On Purposeful Systems» (совместно c F. E. Emery) (1972)
«The Art of Problem Solving» (1978)
«Creating of Corporatre Future» (1981)
42
Классики менеджмента
«А Guide to Controlling Your Corporation’s Future» (совместно с E. Vergara,
J. Gharajedaghi) (1984)
«Revitalizing Western Economies» (совместно с P. Broholom, R. Snow) (1984)
«Management in Small Doses» (1986)
«Ackoffs Fables» (1991)
«The Democratic Corporation» (1994)
Резюме
Работы Рассела Акоффа внесли значительный вклад в развитие теории и научных
методов управления. Где бы он ни высказывал свое мнение, ученый бескомпро-
миссно отстаивал необходимость активного участия, креативного подхода, реше-
ния проблем, улучшения будущего и требования «планировать или быть плани-
руемым». Наиболее заметен вклад Р. Акоффа в теории исследования операций,
интерактивного планирования, циркулярных организаций, а также его «мифы и
рифы». В начале 1950-х гг. Р. Акофф совместно с У. Черчменом активно работал в
сфере исследования операций; но в 1970-х гг. он пришел к выводу о том, что пред-
ставители данной научной сферы не смогли адекватно отреагировать на изменив-
шиеся требования времени. Они по-прежнему уделяли основное внимание опера-
ционным и тактическим методам, в то время как корпоративные менеджеры уже
перешли к методам стратегического планирования. Кроме того, в 1980-х гг. пре-
подаватели, читавшие лекции по исследованию операций, не имея достаточного
опыта практической работы, черпали основные знания из учебников. Поэтому
Р. Акофф, который по его словам всегда ориентируется на потребности рынка,
оставил сферу исследования операций. Начался новый этап его научной деятель-
ности, который был посвящен целенаправленным корпоративным системам и ха-
рактеризующим их системам взаимосвязанных проблем (так называемой «меша-
нине»), Разработки ученого в начале 1980-х гг. оформились в новом подходе,
получившем название интерактивного планирования, которое призвано было по-
ощрять стремление людей к выработке идеальных проектов и поиску способов их
реализации. В 1980-х гг., и в особенности в 1990-х гг., Р. Акофф проявляет инте-
рес и к другой проблеме: выработке представления о циркулярной организации.
Циркулярные организации по своей структуре являются демократическими
иерархиями. При создании кратко описанного выше своего собственного будуще-
го у Р. Акоффа возникало множество мыслей, которые с юмором изложены в его
специальных публикациях. Рассказ о Р. Акоффе на будет полным, если мы не
включим в него по крайней мере краткие ссылки на эту особенность его интеллек-
туальной деятельности.
1. Биографические данные
Рассел Акофф родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США. В 1941 г. сразу же после
получения степени бакалавра архитектуры он начал работать ассистентом препо-
давателя философии в Пенсильванском университете. Переориентация его сту-
денческих интересов произошла еще в 1939 г., когда он стал посещать курс «со-
Р. Акофф
43
временной философии» профессора У. Черчмена. Эта встреча положила начало
их профессиональному сотрудничеству и многолетней дружбе, продолжавшимся
вплоть до 1958 г. Более подробные сведения о результатах совместной деятельно-
сти ученых приведены в статье, посвященной У. Черчмену.
В годы Второй мировой войны Р. Акофф был призван в американскую армию
(1942-1946 гг.), но и в это время он поддерживал научные контакты с У. Черчме-
ном, под руководством которого уже в 1947 г. защитил диссертацию на соискание
звания доктора философии. В дальнейшем Р. Акофф занимал должности ассис-
тента профессора философии и математики в Уэйновском университете г. Детрой-
та (1947-1951), методологического консультанта Бюро переписей США (в течение
шести месяцев 1950 г., незадолго перед уходом из Уэйновского университета), ас-
социированного профессора и профессора кафедры исследования операций,
а также руководителя Группы исследования операций в Технологическом инсти-
туте Кейса (1951-1964). В этот же период он принял приглашение Джозефа Лу-
каса и два года читал лекции по исследованию операций в британском Бирмин-
гемском университете.
Р. Акофф продолжил блестящую научную карьеру в Пенсильванском универ-
ситете, в котором он работал в 1964-1986 гг. В течение всего этого периода он
занимал должности профессора кафедр системотехники и научных методов уп-
равления. В это же время он исполнял обязанности председателя советов факуль-
тетов статистики и анализа операций и изучения социальных систем. Одновре-
менно он возглавлял Центр научного менеджмента и Центр Буша и читал курс
лекций в Независимом национальном университете г. Мехико (1975-1976).
В 1986 г. Р. Акофф прервал научную карьеру и принял участие в организации
Института интерактивного менеджмента (INTERACT) в г. Бала Синвид, штат Пен-
сильвания, директором которого он является. INTERACT — самофинансируемое
научное учреждение, получающее средства за счет предоставления консультацион-
ных, справочных и обучающих услуг, построенных на использовании разработан-
ных Р. Акоффом методов интерактивного планирования и анализа циркулярных
организаций.
Выдающаяся научная деятельность Р. Акоффа была отмечена рядом почетных
званий и наград. В частности, он является почетным доктором естественных наук
Ланкастерского университета в Великобритании (1967) и Вашингтонского уни-
верситета г. Сент-Луис (1993), а также почетным доктором правоведения Уни-
верситета Нью Хэвена (1997). Ученый удостоен серебряной медали от Британ-
ского общества операционных исследований (1971) и медали Джорджа Кибалла
Общества операционных исследований (1975). В 1979 г. Р. Акоффу была присуж-
дена ежегодная премия Южно-Калифорнийского объединения ассоциаций спе-
циалистов по планированию за выдающийся вклад в теорию и практику плани-
рования операций. В 1995 г. исследователь был избран иностранным членом
Российской академии естественных наук. Кроме того, с 1965 г. он является чле-
ном Американской статистической ассоциации. Наконец, в 1993 г. Р. Акофф по-
лучил премию Американского общества обучения и развития.
Практик по натуре, Р. Акофф реализовал разработанные им методы более чем
в 300 частных и государственных организациях. К наиболее известным из них от-
44
Классики менеджмента
носятся корпорации ALCOA, American Airlanes, Anheuser-Bush, AT&T, Eastman-
Kodak, Ford, General Electric, General Foods, IBM, Monsanto, Министерство юстиции
США, Налоговое управление США, Фонд национальных научных исследований,
а также американская армия и ВВС.
Далее мы более подробно рассмотрим научный вклад Р. Акоффа в исследова-
ния операций, интерактивное планирование, исследование циркулярных органи-
заций (а также так называемые «мифы и рифы»).
2. Исследование операций
Результаты научных изысканий Р. Акоффа в 1950-1960-е гг. обобщаются в таких
его трудах, как «Introduction in Operations Research» («Введение в исследования
операций») (1957 г.), первый международный учебник по этой теме, «А Manager’s
Guide to Operations Research» («Руководство менеджера по исследованию опера-
ций») (1963) и «Fundamentals of Operations Research» («Основы исследования
операций») (1968) (см. также РИВЕТТ, П.). В этой «трилогии», описывая прин-
ципы исследования операций, ученый подчеркивает важность подхода, основан-
ного на использовании смешанной команды исследователей (каждой организа-
ции свойственно внутреннее многообразие, что определяет такую же степень
многообразия осуществляющих исследования операций команд). Использование
смешанных команд отличает североамериканский стиль проведения исследова-
ния операций от английского и указывает па системный интерес к проблеме уп-
равления в целом.
Р. Акофф считает, что в 1960-е гг. специалисты по исследованию операций ус-
тановили, что предлагаемые ими методы наиболее целесообразно использовать
для решения проблем, связанных с двумя типами поведения: механистическим и
так называемым машиноподобным. По своей природе проблемы исследования
операций чаще оказываются оперативными или тактическими, а не стратегиче-
скими и нормативными, причем методы их анализа во многом определяются ха-
рактером задач. В то же время Р. Акофф указывает на изменение характера корпо-
ративных проблем во времени. По окончании Второй мировой войны произошел
всплеск спроса па товары и услуги, вызвавший соответствующую реакцию произ-
водства. Возникавшие перед обществом проблемы могли успешно решаться с по-
мощью исследования операций. Но уже в начале 1960-х гг. па Западе имел место
избыток производственных мощностей и внимание руководства компаний-по-
ставщиков переключилось на борьбу за спрос и создание новых потребностей.
В результате большинство специалистов по исследованию операций столкнулись
с отсутствием «спроса» на предлагаемые методики и переключились на решение
оперативных и тактических проблем. Разрыв между потребностями корпоратив-
ных менеджеров и предложением обусловил широкое использование методов ис-
следования на более низком уровне управления.
Дальнейшие изменения, с точки зрения Р. Акоффа, привели к еще большему
увеличению этого разрыва. В силу ограничений использования в целях обеспече-
ния роста компаний маркетинговых переменных корпорации все больше обраща-
лись к внутренней разработке новых товаров и услуг. Поэтому, по мнению учено-
Р. Акофф
45
го, на первый план, «затмив» операционные и тактические вопросы, вышли про-
блемы стратегического планирования; корпорации должны были работам с комп-
лексными системами взаимосвязанных проблем («мешаниной», в терминологии
Р. Акоффа). Исследование же операций продемонстрировало неспособность к из-
менениям, что заставило организации использовать его на более низких уровнях
управления или полностью отказаться от его применения. Тем более что, по на-
блюдениям Р. Акоффа, специалисты в исследовании операций были скорее теоре-
тиками и имели мало практического опыта. К примеру, в специализированных
журналах по проблемам исследования операций отсутствовали материалы, посвя-
щенные обсуждению практических проблем, оторванность этого научного на-
правления от потребностей реального мира была очевидной. (В 1980-х гг. в Анг-
лии имели место попытки изменить ориентацию исследования операций.)
Поэтому Р. Акофф, всегда настаивавший на необходимости рыночной ориента-
ции, покинул область исследования операций; его научные интересы сконцентриро-
вались на изучении целенаправленных корпоративных систем и характеризующей
их «мешанине». Полученные ученым результаты послужили фундаментом подхода,
который получил известность как интерактивное планирование.
3. Интерактивное планирование
На каждом этапе своей многообразной деятельности Р. Акофф ставил перед со-
бой задачу «улучшения будущего». Однако он не претендовал на то, чтобы счи-
тать себя великим учителем (хотя его научные достижения опровергают подоб-
ную недооценку). Напротив, Р. Акофф утверждает, что он скорее занимается
совершенствованием собственного образа мыслей, чем мышления других людей.
Разработка метода интерактивного планирования — один из результатов его мно-
гогранной деятельности. Цель интерактивного планирования заключается в том,
чтобы помочь членам организаций разработать основы их собственного будущего
и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о
том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не
просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших
действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности
максимы: «планировать или быть планируемым».
Интерактивное планирование основывается на идее о том, что основные пре-
пятствия проведению изменений «скрываются» не в общем контексте проблемы,
а в сознании членов организации. Но эти препятствия нередко оказываются не
более чем предположениями. Р. Акофф отвергает подходы, приверженцы кото-
рых пытаются выявить предположения, а затем отбросить их лишь потому, что
поставленная задача представляется практически невыполнимой. Существуют,
вероятно, тысячи предположений, поэтому как мы можем узнать, что все допуще-
ния были не только выявлены, но и рассмотрены достаточно критически? Скорее,
Р. Акофф защищает формулировку идеализированного проекта и ищет творче-
ские пути его реализации. Участники процесса полагают, что основные препят-
ствия к изменениям были разрушены «вчера вечером» и рассматривают идеаль-
ное будущее, которое они могут выбрать сегодня. В процессе сокращения разрыва
46
Классики менеджмента /
между идеальным будущим и будущим, в котором они уже оказались, не осуще-
ствляя никаких изменений, члены организации обнаруживают, что препятствия
«растворяются» (т. е. исчезают из их сознания).
Интерактивное планирование представляет собой методологию, которая
способствует внедрению предшествующих идей в реальный мир. Впервые его
основные положения были изложены в «Creating the Corporate Future» («Со-
здание корпоративного будущего») (1981), а практические рекомендации по ре-
ализации — в «А Guide to Controlling Your Corporation’s Future» («Руководство
по управлению будущим вашей корпорации») (1984). Предлагаемый метод
включает в себя пять этапов:
• формулировка «мешанины»;
• планирование целей;
• планирование используемых средств;
• планирование ресурсов;
• разработка способов внедрения и контроля.
Особое значение интерактивного планирования для теории менеджмента оп-
ределяется первыми тремя этапами.
Определение «мешанины»
Введенный Р. Акоффом термин «мешанина» описывает комплексную систему
взаимодействующих проблем и применяется с целью ее фиксации и, таким обра-
зом, оценки того будущего, в котором организация уже оказалась, не прилагая для
этого никаких специальных усилий. Данный процесс подразумевает синтез сле-
дующих, делающих рассматриваемый сценарий жизненно важным для средств
планирования трех типов исследований:
• системный анализ используется для описания текущего состояния органи-
зации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с
внешним миром;
• анализ препятствий призван выявить барьеры на пути развития организа-
ции;
• подготовка рассматриваемых проектов предполагает практическое приме-
нение результатов системного анализа и анализа препятствий для выработ-
ки вероятных вариантов будущего поведения.
Планирование целей
Призвано определить контуры идеального дизайна. Идеальный дизайн поощряет
участников процесса к разработке такой организационной структуры, которую
они имели бы сегодня, если бы могли выбрать любой желаемый вариант ее разви-
тия, при соблюдении следующих условий:
• дизайн должен быть технологически осуществимым, а не заимствованным
из области научной фантастики;
• дизайн должен быть подкрепляемым, т. е. демонстрировать учитываемые в
нем свойства обучающейся организации.
Р. Акофф
47
' Планирование целей включает в себя следующие этапы:
• определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяю-
щего обязательства и направление развития;
• спецификации желаемых качеств проекта — на основе идеального предназна-
чения уточняется картина идеальных качеств организационного дизайна с точ-
ки зрения процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;
• создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется
подробный идеальный проект.
Р. Акофф рекомендует проходить через эти этапы дважды — с учетом и без
учета внешних ограничений. Наличие значительных различий в обоих вариантах
указывает на необходимость решения дополнительной задачи по идентификации
произошедших во внешней среде изменений.
Планирование средств
Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна
и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный про-
цесс требует больших творческих усилий. Его последние стадии могут быть по-
хожими на этапы разработанного Дж. Джураном подхода так называемого базо-
вого дизайна (за исключением цели проекта в некоем идеальном будущем),
используемого для выяснения издержек от невозможности обеспечить необхо-
димое качество (см. ДЖУРАН, Дж.). Стратегии трансформируются в четко оп-
ределенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам,
прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом
смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разра-
ботку способа реализации и контроля.
Использование интерактивного планирования обещает много выгод. В част-
ности, участие порождает мотивацию и причастность, что помогает полнее рас-
крыть творческий потенциал. Кроме того, интерактивное планирование нацелено
на достижение консенсуса среди участников процесса и, таким образом, способ-
ствует повышению вероятности того, что процесс реализации проекта будет отно-
сительно плавным. Его применение напоминает нам о том, что именно «мысленные
путы» (в терминологии С. Викера) самих участников препятствуют достижению
ими идеального будущего.
Критические замечания относительно метода интерактивного планирования
затрагивают, в частности, проблему общественного консенсуса, предполагающего
готовность всех участников процесса к открытой свободной дискуссии. Но что
произойдет, если на ход такого обсуждения будет влиять груз профессиональных
знаний каждого из участников? Ведь люди, что наиболее вероятно, сознательно
или бессознательно будут опираться на них в своих размышлениях. Но метод ин-
терактивного планирования Tie содержит указаний на то, как следует выявлять и
решать проблемы подобного рода.
Р. Акофф отвечал на подобную критику утверждением о том, что любое за-
труднение преодолимо, если участники будут проявлять творческую активность
в поиске путей обхода препятствий, например, вызванных действиями влиятель-
48
Классики менеджмента
ных заинтересованных групп. Однако на это можно возразить, что Р. Акоффу по-
видимому, не приходилось наблюдать «неразрешимых конфликтов» просто пото-
му, что цели его проектов никогда не входили в противоречие с фундаментальными
интересами клиентов. В частности, Р. Акофф ссылается на пример, когда он при-
сутствовал при резком столкновении у себя в кабинете представителей руковод-
ства фирмы и профсоюза. Впоследствии он получил послание от профсоюзных
лидеров, выражающих ему благодарность за помощь в разрешении конфликта.
Однако дискуссии на эту тему продолжаются.
(Более развернутое обсуждение метода интерактивного планирования см.
Flood and Jackson 1991: 144-165.)
4. Циркулярная организация
Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме — в виде
разработки структурного понятия циркулярной организации, которая фактиче-
ски является разновидностью демократической иерархии. Другими словами, она
представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять бо-
лее активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их во-
влечения в работу организации. Такая структура открывает для членов организации
новые возможности использования наряду с другими методами интерактивного пла-
нирования. Первое описание циркулярной организации приводится в «Creating
the Corporate Future» (1981), однако наиболее часто упоминаемой в связи с дан-
ной проблемой книгой является «The Democratic Organization» (1994). Каждая из
этих работ написана Р. Акоффом в присущей ему точной манере, их основные
идеи кратко изложены ниже.
Р. Акофф выделяет три принципа, которые могут служить примером выраже-
ния его представления об участии через особенности циркулярной структуры:
• отсутствие наивысшей власти;
• возможность каждого члена организации непосредственно или через своих
представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся
их решений;
• возможность членов организации индивидуально или коллективно осуще-
ствлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме
них самих.
Основной структурной особенностью циркулярной организации является на-
личие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную
из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями
сотрудник обязательно является членом органа управления. Каждый орган уп-
равления за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем
уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководитель данного
органа, его прямой начальник и его непосредственный подчиненный. Числен-
ность каждого органа управления в случае необходимости может увеличиваться
как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор пока это
способствует повышению представительства основных заинтересованных групп.
Р. Акофф
49
Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого
обеспечивается большинство последних.
Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны
включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для
одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтоном-
ных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отно-
шения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления,
в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы.
Таким образом, каждый орган управления несет ответственность за:
• планирование деятельности подразделения;
• осуществление руководства подразделением;
• координацию планов и действий структурных единиц ближайшего более
низкого уровня;
• интеграцию планов и политики подразделений более высокого и более низ-
кого уровней;
• улучшение условий труда подчиненных;
• повышение и оценку эффективности деятельности руководителя органа
управления.
Циркулярное устройство позволяет преодолеть некоторые проблемы, присущие
традиционной иерархии, в частности веберовской бюрократии. Оно повышает воз-
можности участия сотрудников в деятельности организации и увеличениях, их
вклада. Такое устройство нарушает строгую вертикальность подчинения и таким
образом увеличивает ответственность всей организации, что достигается за счет
распределения участия, в то время как обычная бюрократия распределяет ответ-
ственность только в границах персональных компетенций. Циркулярная организа-
ция способствует повышению степени гибкости, хотя многое в ней по-прежнему
зависит от природы правил, регулирующих ее деятельность, и от того, насколько
всеобъемлющими они являются. Преимущество циркулярной организации заклю-
чается в том, что она дополняет традиционную иерархическую структуру современ-
ных организаций (кардинальная перестройка нести в себе опасность нанесения свое-
го рода «травм»), С другой стороны, они могут рассматриваться как консервативная
реакция на недостатки традиционных иерархий. Кроме того, она оказывается не-
способной прекратить споры по поводу различных управленческих функций и спо-
собов их осуществления (см. БИР, С.). Наконец, образ циркулярной организации
никак не удается отделить от образа четко определенной, несвободной организа-
ции, структура которой так строго критиковалась в современной литературе по про-
блемам организационного анализа (в частности, Гибсоном Барреллом).
(Приведенные выше соображения заимствованы в Flood and Romm, 1996:87-91.)
5. «Мифы и рифы»
Достоинство работ Р. Акоффа по проблемам бизнеса и менеджмента заключается
не только в их теоретическом и практическом значении, но и в том, что они напи-
саны смелым и остроумным языком. Два последних качества особенно ярко во-
50
Классики менеджмента
плотились в книге «Ackoffs Fables» («Мифы Акоффа») (1991). Его мистифика-
ции представляют собой очень короткие рассказы с острыми и во многом правиль-
ными замечаниями по поводу личного опыта людей. По меткому замечанию одно-
го из учителей Р. Акоффа, Тома Кована, истории эти могут быть и выдумкой, но
должны быть правдой. Следующие остроумные сентенции прекрасно передают
особенности «мифов» Р. Акоффа и, разумеется, имеющихся в них «рифов».
(1) Наилучшим дизайнером систем является тот, кто знает, как превзойти любую
предложенную другими систему. (2) Наилучшей реакцией на произвольное тре-
бование будет такая реакция, которая окажется столь же произвольной, как и само
требование. (3) Умственные и творческие способности являются производителя-
ми, а не продуктами образования, но нередко оказываются и его жертвами. С дру-
гими «мифами и рифами» Р. Акоффа вы можете познакомиться в его авторских
колонках первых десяти номеров журнала «Systems Practice».
6. Заключение
Карьера Рассела Акоффа успешно продолжалась в течение шести десятилетий.
Его научный вклад всегда имел ярко выраженную практическую направленность.
Он не претендовал на роль всезнающего учителя и предпочитал заниматься свои-
ми собственными мыслями, а не мыслями других людей. Р. Акофф руководство-
вался потребностями рынка, и поэтому его работы всегда отвечали текущим за-
просам аудитории. Эти движущие силы проявляли себя на каждом этапе его
деятельности. В нашей короткой статье вы лишь «пожали руку» ученому и его
основным работам (мы не затрагивали, например, труды Р. Акоффа, посвящен-
ные проблемам прикладной социологии и управленческих информационных сис-
тем). Но для каждой научной области смысл посланий Р. Акоффа был во многом
одним и тем же: поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться
к решению проблем и улучшению будущего. Вероятно, самым известным обраще-
нием Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления являет-
ся призыв «планировать или быть планируемым».
Роберт Флуд,
University of Hull
АНСОФФ, Игорь (1918)
Ansoff, Н. Igor
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
Основные этапы биографии
• родился 12 декабря 1918 г. в г. Владивостоке (Россия);
• закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джер-
си (дипломы инженера-механика и магистра естественных наук), в 1948 г.
получил докторскую степень в Университете Брауна (Род-Айленд);
• в 1948 г. женился на Дороти Уэбстер; имеет четырех детей и трех внуков;
• занимал руководящие должности в RAND Corporation, Калифорния(1948-
1956) и в Lockheed Aircraft Corporation (1956-1963);
• занимал должность профессора в Университете Меллона Карнеги, штат
Пенсильвания (1963-1968) и в Университете Вандербильта, штат Теннес-
си (1968-1976);
• одновременно занимал должности профессора Европейского института пе-
редовых исследований в области управления в Брюсселе и в Стокгольмской
школе экономики (1976-1983);
• во время работы в Стокгольме и Брюсселе организовал объединение иссле-
дователей проблем стратегического управления;
• почетный профессор кафедры стратегического управления Международно-
го университета Соединенных Штатов в штате Калифорния (1983).
Основные работы
«Corporate Strategy» (1965)
«Strategic Management» (1979)
«Implanting Strategic Management» (with E. J. McDonnell) (1984)
«The New Corporate Strategy»* (1988)
Резюме
И. Ансофф является весьма плодовитым автором, опубликовавшим, начиная с
1965 г., свыше!20 статей. В настоящее время он работает сразу над двумя новыми
* Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. —
СПб: Питер, 1999.
52
Классики менеджмента
книгами: «Probability in the Twenty-First Century, or How to Succeed in Business by
Actually Trying» («Вероятность в XXI в. или как добиться успеха в бизнесе посред-
ством действительно тяжелых усилий») и «Multidisciplinary Managerial Theory of
Strategic Behavior by Environment-Serving Organizations» («Мультидисциплинар-
ная управленческая теория стратегического поведения обслуживающей внешнюю
среду организации»), В 1991 г. компанией Coopers & Lybrand и Технологическим
институтом Твенте (Нидерланды) была учреждена ежегодная премия имени И. Ан-
соффа за вклад в исследование проблем стратегического менеджмента.
1. Введение
Гарри Игорь Ансофф родился в 1918 г. в российском городе Владивостоке. Когда
ему было 17 лет, его семья эмигрировала в США. Хотя к моменту переезда в Амери-
ку И. Ансофф плохо знал английский язык, это не помешало ему закончить выбран-
ное им высшее учебное заведение одним из лучших в своем выпуске. Он с отличием
закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джерси, в то
время один из лучших вузов США, и получил дипломы инженера-механика и маги-
стра естественных наук. Затем И. Ансофф получил степень доктора естественных
наук в Университете Брауна, штат Род-Айленд. В 1948 г. он поступил на службу в
бюро перспективных методов управления в RAND Corporation, а в 1956 г. перешел в
Lockheed Aircraft Corporation. Его первое задание в Lockheed состояло в разработке
плана, позволяющего этой гигантской занимавшейся исполнением исследователь-
ских и производственных заказов корпорации диверсифицировать свой бизнес.
В то время идея диверсификации была достаточно новой и готовых подходов к ее
практической реализации не существовало. В итоге И. Ансофф и члены его научной
группы разработали базовые понятия и алгоритм осуществления стратегического
анализа. По результатам данной работы и была написана первая книга И. Ансоффа
Corporate Strategy («Корпоративная стратегия») (1965), пользовавшаяся большим
успехом и сразу же получившая международное признание.
В 1968 г. И. Ансофф присоединился к научному сообществу Университета
Меллона Карнеги, штат Пенсильвания, а в 1973 перешел в Университет Вандер-
бильта, штат Теннесси, где стал деканом и профессором факультета менеджмента
в Высшей школе менеджмента. В том же 1973 г. он принял предложение занять
должность профессора Европейского института передовых исследований в обла-
сти управления, где И. Ансофф основал объединение исследователей проблем
стратегического управления. Затем он вновь вернулся в Университет Вандербиль-
та, а потом вернулся в Европу, где в течение семи лет был профессором Стокголь-
мской школы экономики и Европейского института передовых исследований в
области управления. С 1983 г. И. Ансофф является профессором Международно-
го университета Соединенных Штатов в городе Сан Диего, Калифорния. И. Ан-
софф оказывал консультационные услуги многим ведущим компаниям, включая
такие, как Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN
Herstal, Sterling Europa и KBB (Нидерланды).
И. Ансоффа часто называли «отцом стратегического менеджмента» в знак
признания его вклада в теорию и практику оптимизации долгосрочной прибыль-
И. Ансофф
53
пости обслуживающих внешнюю среду организаций. К таким организациям уче-
ний относит компании, которые, уделяя главное внимание основным видам своей
бнзнес-деятельности, все же содействуют развитию социально-политического ок-
ружения. Напротив, те фирмы, которые обслуживают только самих себя, быстро
утрачивают перспективы развития и погибают. Первой новаторской печатной ра-
ботой И. Ансоффа была его книга «Corporate Strategy» (1965), в которой он изло-
жил алгоритм процесса определения стратегического поведения фирмы.
Вторая книга И. Ансоффа «Straregic Management» («Стратегический менедж-
мент») (1979) подняла стратегическое планирование до уровня многофакторного
процесса, учитывающего также в качестве ключевых параметров, определяющих
стратегическое поведение и успех фирмы, динамику поведения индивидов и
групп людей, политические изменения и культуру организации. Вклад И. Ансоф-
фа в развитие стратегического менеджмента состоит в следующем.
1. Он создал «всеобъемлющую многофакторную теорию управления страте-
гическим поведением» организаций, обслуживающих внешнюю среду.
2. В рамках этой теории была разработана «теоретическая парадигма возмож-
ного стратегического успеха», в которой выдвигаются различные гипотезы
успешного поведения фирм при разных уровнях внешней турбулентности.
3. Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успе-
ха в структуре различных отраслей в разных странах мира (1983-1990),
в которых подтвердил правильность своих парадигм (Ansoff et al., 1993).
4. Создал понятие «зонтика парадигм», которое уточняет области обоснован-
ности применения формул стратегического успеха, предложенных другими
исследователями.
5. Используя эту парадигму в качестве краеугольного камня теоретических
построений, ученый создал и проверил метод всеобъемлющего стратегиче-
ского управления («стратегический менеджмент в реальном времени»), ко-
торый может использоваться для оптимизации будущего потенциала при-
быльности бизпес-предприятий и других обслуживающих внешнюю среду
организаций (Ansoff and McDonnell, 1984).
2. Основной вклад
Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента на-
учными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней тур-
булентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и раз-
работка метода стратегического управления в реальном времени.
Внешняя турбулентность
И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентно-
сти — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и не-
предсказуемого. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть
разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы (Ansoff,
1979). Упрощенное описание уровней турбулентности приведено на рис. 1.
54
Классики менеджмента
Отсутствие епрерывности Сложность внешней среды Нацио- нальная Региональ- ная Глобальная Социально- политиче- ская
Экономиче- ская + Технологи- ческая +
Непредсказуемость , t _ Новизна изменений Скорость изменений Видимость Отсутствует Нулевая Полная Нарастаю- щая, медленная Более медленная, чем ответ Допускаю- щая экст- раполиро- вание Нарастаю- щая, быстрая Сопостави- мая со скоростью ответа Предсказуе- мая Прерыви- стая, знакомая Выше, чем скорость ответа Частично предсказуе- мая Прерыви- стая, незна- комая ? Непредска- зуемая
Нестабильность Частота изменения уровня турбулент- ности Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая
Шкала турбулентности 1 1 2 1 . 3 1 4 L_ 5 . ।
Рис. 1. Уровни турбулентности
Источник: Ansoff (1979).
Для того чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операци-
онные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю
обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых ре-
зультатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация
внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха.
И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу «уровней турбулентности», которые
описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуе-
мости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым
индикатором стратегической позиции фирмы.
Стратегическая парадигма возможного успеха
Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал мо-
дель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы
возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности
внешнего окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения
фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (т. е. его способности
быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает,
И. Ансофф
55
что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и ре-
активность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды (Ansoff,
1979). Упрощенная схема для проверки соответствия агрессивности и реактивно-
сти фирмы различным уровням внешней турбулентности приведена на рис. 2.
То, что фирма в один период времени может действовать успешно, а в другой
она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стра-
тегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и
пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Ре-
зультатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возмож-
ного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и
организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные
наборы триад.
Используя свою новую гипотезу, И. Ансофф попытался опровергнуть пред-
ставления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятель-
ности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе
по проблемам бизнеса. Его модель вовсе не отрицала справедливость таких реко-
мендаций как, например «Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь
внедрять новые методы самостоятельно» или «Возвращайтесь к основам»; скорее
Уровень 1 2 3 4 5
Турбулент- ность ПОВТОРЯЮ- ЩАЯСЯ УВЕЛИЧИВАЮ- ЩАЯСЯ МЕНЯЮЩАЯ- СЯ ПРЕРЫВИ- СТАЯ ЗНАЧИТЕЛЬ- НАЯ
внешней среды Без изменений Медленные инкременталь- ные измене- ния Быстрые инкремен- тальные изменения Прерывистое предсказуе- мое измене- ние Прерывистое непредсказуе- мое изменение
Стратеги- ческая аг- рессив- ность СТАБИЛЬНАЯ Неизменная, основывается на прецеден- тах РЕАКТИВНАЯ Увеличиваю- щаяся, осно- вывается на опыте УПРЕЖДАЮ- ЩАЯ Увеличиваю- щаяся, осно- вывается на экстраполя- ции ПРЕДПРИНИ- МАТЕЛЬСКАЯ Прерывистая, новые страте- гии, основы- вающиеся на наблюдаемых возможностях КРЕАТИВНАЯ Прерывистая, новые страте- гии, основыва- ющиеся на творческих подходах
Способ- ность к ре- агированию СТРЕМЯЩАЯ- СЯ К СТА- БИЛЬНОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮ- ЩАЯСЯ ТРЕ- БОВАНИЯМИ ЭФФЕКТИВ- НОСТИ ОПРЕДЕЛЯ- ЮЩАЯСЯ ТРЕБОВАНИ- ЯМИ РЫНКА ОПРЕДЕЛЯЮ- ЩАЯСЯ ТРЕ- БОВАНИЯМИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФОРМИРУЮ- ЩАЯ ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ
Отвергает изменения Адаптируется к изменениям Стремится к знакомым изменениям Стремится к взаимосвя- занным изменениям Стремится к новым изменениям
Рис. 2. Гипотетические триады успеха
Источник: Ansoff (1979)
56
Классики менеджмента
она связывала их с таким набором условий, в которых они оказывались действи-
тельно верными. Например, рекомендация «Если что-то оказалось еще не освоен-
ным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно» способна обеспечить
успех фирмам, внешние условия которых соответствуют первому уровню турбу-
лентности; рекомендация «Возвращайтесь к основам» хорошо подходит для вто-
рого уровня и будет опасной для третьего и четвертого. Подобным образом и стра-
тегический менеджмент будет очень полезным на третьем уровне и жизненно
необходимым на четвертом и пятом. Для того чтобы компания достигла макси-
мальной прибыльности, она должны оценить уровень внешней турбулентности и
привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя,
по мнению некоторых специалистов, для достижения успеха существует только
одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия
требуют от фирм различных типов реакции.
Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое под-
тверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных
секторах и в 8 странах разных континентов {Ansoff et al., 1993) и получила раз-
личные варианты практического применения. Руководители фирм могут исполь-
зовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностиче-
ский метод (получивший название «диагноза стратегической готовности»),
применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних
условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирмам иденти-
фицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее
текущей стратегией и будущей реактивностью. Менеджеры могут также исполь-
зовать эту парадигму для выбора оптимизирующих прибыльность фирмы в буду-
щем предложений консультантов. Для ученых парадигма дает шанс определить
как «место под солнцем», где их формулы с наибольшей вероятностью позволят
добиться увеличения прибылей фирмы, так и «место в аду», где эти формулы ус-
пеха вряд ли помогут увеличить показатели рентабельности.
Стратегическое управление в реальном времени
Третий важный полученный И. Апсоффом результат заключается в разработке
практического процесса управления, получившего название «стратегического ме-
неджмента в реальном времени». Данный основанный на использовании страте-
гической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание по-
мощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой
внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в ре-
альном времени являются:
1. Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа
готовности фирмы к успешной работе в будущем.
2. Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адек-
ватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней
среды.
3. Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбеж-
но столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вслед-
ствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, на-
И. Ансофф
57
правленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечиваю-
щие поддержку и одобрение.
4. Признание непредсказуемости будущих событий и стремление оказать ме-
неджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого круп-
ного стратегического решения.
5. Совмещение результатов предпринимательского стратегического планиро-
вания, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов
в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме
предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.
6. Своевременное введение в фирме, действующей в режиме реального време-
ни, системы стратегического контроля.
7. Признание того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим
образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться
абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном вре-
мени позволяет справиться с подобными проблемами посредством исполь-
зования системы стратегического контроля, которая позволяет пересмат-
ривать текущие планы.
Методы стратегического управления в реальном времени
И. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование кото-
рых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратеги-
ческого управления в реальном времени. Они включают в себя: (1) стратегическое
сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные
области, способные предоставить ей определенные возможности в будущем;
(2) решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифициро-
вать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно
реагировать на них; (3) диагностику стратегической готовности к работе в усло-
виях будущего; (4) разработку общего плана управления, идентифицирующего
особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме до-
стижение успеха в будущем; (5) планирование предпринимательской позиции
фирмы, определяющее ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых
внешних условиях (при этом «позиция», которую фирма займет в стратегической
области своего бизнеса, определяется как «стратегия X возможности X стратеги-
ческие инвестиции»); (6) стратегическое преобразование организации, подразу-
мевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также
оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.
3. Оценка
Игорь Ансофф является одним из ведущих специалистов в теории стратегическо-
го менеджмента. Его вклад в развитие этого направления заключается в создании
целостного подхода к изучению стратегического менеджмента и том внимании,
которое он уделял стратегическому управлению комплексными организациями,
58
Классики менеджмента
действующими в нестабильных внешних условиях. К наиболее важным из полу-
ченных ученым теоретических результатов относятся разработка и проверка стра-
тегической парадигмы возможного успеха, объясняющей кажущиеся противоречия
между различными исследовательскими подходами к проблемам стратегического
управления и позволяющей объединить полученные ими результаты в единое це-
лое. Его наиболее важным практическим вкладом стало создание процедуры стра-
тегического управления в реальном времени, помогающей менеджерам оптими-
зировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях турбулентной внешней
среды.
Петер Антониу,
Pomegranate International
АРЖИРИС, Крис (1923)
Argyris, Chris
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 16 июля 1923 г. в г. Ньюарке, штат Нью-Джерси, США;
• закончил Университет Кларка в 1947 г., получил степень магистра есте-
ственных наук в Канзасском университете в 1949 г. и степень доктора есте-
ственных наук в Корнелльском университете в 1951 г.;
• женат на Рене Брокум, имеет двоих детей;
• разработал так называемую «теорию действия»;
• внес вклад в формирование теории организационного поведения, теории
интервенции, организационного обучения и создание направленных на по-
вышение организационных компетенций методов исследований;
• профессор кафедры образования и организационного поведения Гарвард-
ского университета.
Основные работы
«Personality and Organization» (1957)
«Intervention Theory and Method» (1970)
«Organizational Learning» (with Donald Schon) (1978)
«Inner Contradictions of Rigorous Research» (1980)
«Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational» (1982)
«Overcoming Organizational Defenses» (1990)
«Knowledge For Action» (1993)
Резюме
Крис Аржирис — основоположник теории, а также стратегии исследований и ме-
тодологии обучения, получивших общее название науки о действии. Его исполь-
зуемый в применении как к индивидам, так и к организациям подход дает возмож-
ность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем.
Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков
60
Классики менеджмента
сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво)
посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях.
К. Аржирис утверждает, что люди и организации должны устранять противо-
речия между намерениями и реальными действиями, раскрывать смысл ценнос-
тей и предположений, определяющих поведенческие паттерны, и разрабатывать и
проверять альтернативные типы поведения и системы ценностей. Его идеи и ме-
тоды применяются к решению повторяющихся проблем, головоломок и парадок-
сов, возникающих в различных процессах, включая обучение, организационное
развитие, разработку социальных теорий и совершенствование методов управле-
ния. Хотя подход К. Аржириса нередко вызывал резкую критику со стороны при-
держивающихся традиционных взглядов ученых и менеджеров, работы ученого
оказали значительное влияние на гуманизацию менеджмента и совершенствова-
ние теории организационного поведения, теории развития и теории социальных
исследований.
1. Введение
К. Аржирис всегда проявлял интерес к вопросам жизнеспособности и эффективно-
сти индивидов, организаций и общественных институтов. Его ранние исследования
подтолкнули ученого к выводу о том, что финансовые и бухгалтерские процедуры,
персональные действия, программы административного развития, различные сти-
ли управления и традиционные организационные структуры ограничивают дей-
ствия индивидов, их личностный рост и инновационные возможности. К. Аржирис
неоднократно показывал, что в организациях с пирамидальной структурой процесс
труда, состоящий из простейших, не требующих квалификации операций, задержи-
вает созревание личности и мешает удовлетворению человеческих потребностей
более высокого порядка. Он также наглядно продемонстрировал, как подобные эф-
фекты прослеживаются в традиционных методах исследований, которые ставят ис-
пытуемых в ситуации, предусматривающие одностороннее управление. Как менед-
жеры, так и исследователи, предупреждал К. Аржирис, по-видимому, состоят в
негласном «сговоре» по поводу объяснения процессов, которые ослабляют эффек-
тивность организаций и искажают информацию об их деятельности.
По мере совершенствования методов исследований К. Аржирис все больше за-
думывался над вопросом о том, почему многие люди воспринимают некоторые
понятия как само собой разумеющиеся и насколько неосведомленными они, по-
видимому, оказываются, когда начинают их использовать. Это наблюдение побу-
дило его к проведению ряда экспериментов, результаты которых указали на то,
что за всем воспринимающимся как нечто, не требующее доказательств, просле-
живается в высшей степени «мастерское» поведение, за которым стоит усвоение
социальных нравственных понятий, благоприятствующих отсутствию осведом-
ленности. Интерес К. Аджириса к этой теме побудил его использовать метод ис-
следований, подразумевающий осуществление интервенций (вмешательства) на
рабочем месте испытуемого; такие интервенции позволяли непосредственно на-
блюдать реакцию на возникновение различных угроз сложившейся системы от-
ношений.
К. Аржирис
61
Методы так называемых интервенционистских исследований требуют, чтобы
испытуемые рассматривались как «клиенты», совместно участвующие в определе-
нии целей и методов исследований. Более того, эти методы требуют, чтобы исследо-
ватели имели навыки преодоления защитных реакций на разных уровнях анализа
и обладали решимостью изучать то, что нередко рассматривается в качестве табу.
В определенном смысле такие исследования являются нарушением стратегий, под-
разумевающих наличие традиционных для конкретной культуры запретов.
2. Биографические данные
К. Аржирис родился 16 июля 1923 г. Он был третьим сыном в семье типичных
представителей среднего класса, проживавших в городке Ньюарк, штат Нью-
Джерси. Вскоре после его рождения семья на несколько лет переехала в Грецию и
вернулась на родину незадолго до того момента, когда Крис должен был пойти в
школу. Поначалу Крис испытывал в школе определенные трудности, связанные с
несовершенным знанием английского языка и недружелюбием некоторых одно-
классников к представителям национальных меньшинств. Особенности его вос-
питания в детском возрасте и чувство отторжения, испытанное им в школе, ис-
подволь способствовали развитию в нем двух черт характера: склонности к
самоанализу с целью выявления собственных недостатков и готовности упорным
трудом стремиться к самосовершенствованию.
Вторую мировую войну К. Аржирис закончил в чине офицера в войсках связи
США. Он получил награды за отличную работу вверенной ему техники в воин-
ской части, располагавшейся вблизи Чикаго, но в то же время обнаружил, что его
подчиненные выражали сомнение по поводу наличия у него «человеческих навы-
ков». В соответствие со своим воспитанием К. Аржирис отреагировал на это жела-
нием больше узнать о самом себе. После увольнения в запас он продолжил занятия
в университете, где изучал психологию, теорию бизнеса и экономику, рассчитывая
сделать научную карьеру в сфере организационных исследований.
На ранних этапах научной деятельности он находился под сильным влиянием
работ Роджера Баркера, Фрица Хайдера и Курта Левина, каждый из которых внес
революционный вклад в развитие психологии (см. ЛЕВИН, К.). Затем К. Аржи-
рис перешел в Высшую школу промышленных и трудовых отношений (ILR) при
Корнелльском университете, с тем чтобы закончить там работу над докторской
диссертацией. ILR была в то время новым, проблемно ориентированным научным
заведением, поощрявшим студентов смелее переходить границы традиционных
научных дисциплин. В Корнелле под руководством Уильяма Уайта К. Аржирис
начал исследования, определившие направление его работ на протяжении 1990-х гг.:
изучение повседневной жизни как места действия, где необходимо искать пробле-
мы и откуда следует выводить теории; попытки оспорить сложившееся статус-
кво, особенно в отношении способов, которыми оно помогает сохранять суще-
ствующие проблемы; решение проблем с помощью использования тестов из
различных научных дисциплин; выполнение исследований, обусловленных за-
ботой о внешней и внутренней обоснованности, повышении компетентности и
справедливости.
62
Классики менеджмента
3. Основной вклад
Основной вклад К. Аржириса в развитие теории и практики менеджмента состоит
в том, что он сумел найти ответы на многие фундаментальные вопросы. В чем за-
ключается влияние организации на ее членов? Как исследовать организацию, что-
бы получить сведения, необходимые для повышения качества управления? Ка-
ким образом можно вмешиваться в деятельность организаций, для того чтобы они
стали более компетентными и эффективными? Что тормозит процессы обучения
индивидуумов и организаций и как можно справиться с подобными проблемами?
Организации и индивиды
На первых этапах своей научной карьеры К. Аржирис показал, что менеджеры
традиционного типа обычно основывают свои управленческие структуры, систе-
мы и методы на неточных предположениях о природе человека и характере меж-
личностных отношений (Argyris 1957,1964). Он отмечал, что такие менеджеры, по-
видимому, придерживаются следующих представлений: люди действуют наиболее
эффективно, когда их поведение является рациональным; основные человеческие
отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих пе-
ред организациями; на человеческие взаимоотношения наиболее эффективно
можно влиять с помощью одностороннего воздействия, принуждения и контроля.
В соответствии с этими взглядами организации обычно создавались с использова-
нием принципов специализации рабочих заданий, единства направления разви-
тия, полной определенности используемых команд. Помимо этого, руководители
организаций обычно получали исключительное право планировать будущую дея-
тельность, оценивать ее эффективность, определять, какая информация является
важной и подлежит распространению среди подразделений, а также создавать си-
стему поощрений и наказаний для поддержки выбранных ценностей и методов
действий.
К. Аржирис также суммировал все, что было известно о зрелом, жизнеспособ-
ном человеке западной культуры. С раннего детства и до взрослых лет жизни
люди обычно проявляют характерные типы развития, сопровождающиеся пере-
ходами от пассивности к возрастающей активности, от зависимости от других лю-
дей к относительной автономии, от умения вести себя лишь несколькими способа-
ми до получения навыков самого разнообразного поведения, от наличия случайных
и временных увлечений до приобретения разнообразных и устойчивых интересов,
от состояния подчиненности к завоеванию равного или более высокого положения,
от ограниченного знания о самих себе к более полному пониманию своей личности
и осознанному самоконтролю. К. Аржирис пришел к выводу о том, что формальные
организации создают у здорового, зрелого индивида лишь краткосрочное понима-
ние будущих перспектив, порождают ощущения разочарованности, становятся
причиной личных неудач и конфликтов. Поэтому сотрудники нередко выражают
свои чувства к подобным организациям в форме прогулов, частой смены места ра-
боты, обмана (намеренного снижения производительности труда), проявления пси-
хологической отчужденности от производственного процесса, заинтересованности
лишь в получении материального вознаграждения и в некоторых случаях путем со-
К. Аржирис
63
здания профсоюзов. Большинство менеджеров и ученых, занимающихся исследо-
ванием организаций, смотрят на эту ситуацию пессимистически, поскольку призна-
ют, что в организациях, для которых внутренние конфликты становятся типичным
явлением, очень трудно добиться лояльности работников и необходимого взаим-
ного доверия. Такие нежелательные особенности внутренней жизни организаций
обычно воспринимаются как нечто естественное, а не как нежелательный результат
доминирующей идеологии всеобщего контроля.
В основе проведенного К. Аржирисом анализа «водораздела» между индиви-
дом и неэффектной организацией лежит идея об идентификации неисследован-
ных предположений и ценностей, включая и те, которые косвенным путем запре-
щают их прояснение (Argyris, 1971). Сталкиваясь с подобного рода запрещениями,
менеджеры направляют усилия на устранение лишь внешних симптомов «болез-
ни», ищут пути простого и быстрого решения сложных задач.
К. Аржирис доказывает, что когда важные и кажущиеся не подлежащими со-
мнению представления рассматриваются всего лишь как гипотезы и поэтому вы-
носятся на открытое обсуждение, появляется возможность нахождения путей ин-
тегрирования интересов личности и организации. В 1960-е гг. его собственные
предположения об организациях будущего — о росте числа сотрудников, времен-
но привлекаемых для выполнения конкретных работ; о более широком использо-
вании самоуправляемых групп; об ослаблении управленческой вертикали; об ис-
пользовании принципа обратной связи для повышения эффективности обучения
и для корректировки системы управления; о необходимости иметь на руководя-
щих постах лидеров, а не просто ответственных работников — предвосхитили
многие получившие широкое распространение в 1980-1990-х гг. инновации в сфе-
ре менеджмента.
Договорной результат исследований
Помимо высказывания своей точки зрения по рассмотренным выше вопросам
К. Аржирис заявлял о том, что специалисты по общественным наукам обычно раз-
рабатывают и проводят исследования, результаты которых непреднамеренно ока-
зываются зависимыми от убеждений и методов, влияющих на поведение челове-
ка. Строгие методы исследований ставят испытуемых в такие ситуации, которые
соответствуют психосоциальной структуре пирамидальных организаций. При
этом для достижения внутренней обоснованности все функции контроля возлага-
ются на исследователей, принимающих решение. В итоге испытуемые утрачива-
ют свою независимость и демонстрируют конформистское поведение. Цели ис-
следований устанавливаются в явной форме и получают строгое определение, при
этом преобладают критерии объективности и рациональности. Однако, как пока-
зывает К. Аржирис, непреднамеренные последствия такого подхода могут ока-
заться самыми разными: от предельно внимательного сотрудничества до скрытой
враждебности, от физического уклонения от участия до проявления тривиальных
реакций. Получение достоверных и полезных знаний с помощью обычных науч-
ных методов становится, таким образом, весьма проблематичным.
Для преодоления дисфункциональности и присущих строгим методам исследо-
ваний разрешения спорных этических моментов К. Аржирис предлагает рассмат-
64
Классики менеджмента
ривать взаимоотношения в процессе исследований преимущественно как вспомо-
гательные, поощряющие испытуемых к их естественному поведению и повышаю-
щие значение их действий за счет более точной обратной связи. Примером такого
типа исследований является оперантное вмешательство, во время которого испы-
туемые становятся своего рода «клиентами» экспериментаторов и вместе с ними
принимают участие в определении целей и методов исследований, особенностей
участия в них, а также предполагаемой сметы расходов и размера вознаграждений.
Согласно К. Аржирису, такое исследование обеспечивает получение знания, кото-
рое повышает компетентность клиента и обеспечивает его изменение, а также спо-
собствует развитию научной теории. Он первым открыто высказал предпочтение
строгим теориям, которые описывают окружающий нас мир и определяют, каким
он должен быть и как можно перейти от одного способа существования к другому.
К. Аржирису представляется более важным то знание, которое является понятным,
сохраняемым и восстановимым в повседневных условиях.
Препятствия изменению организаций
Результаты предыдущих работ заставили К. Аржириса сосредоточиться на изуче-
нии процессов организационных изменений и обновления. В своих книгах и ста-
тьях по проблемам менеджмента и организационного развития, использования
инноваций и проведения консультаций он обращался к вопросу о том, как орга-
низация может перейти от использования предпочтительных в данной ситуации
традиционных ценностей и методов работы к подходам, которые будут в боль-
шей степени способствовать повышению компетентности организации и инди-
видуальному росту ее членов.
В 1960-х гг. потребности в стратегических изменениях организаций стали осо-
бенно очевидными. В частности, начались резкие и неожиданные изменения во
внешней среде, появились новые знания по теории менеджмента и новые методы
управления, увеличилось многообразие организаций и наметился их рост. При
этом все более широкое распространение получали альтернативные управленче-
ские подходы, основывающиеся на новых и совершенно отличных от прежних
концепциях личности (например, McGregor, 1960) и организаций (например, Li-
kert, 1967). Используемые совместно, они стали известны под общим названием
методов организационного развития. Однако новые методы менеджмента во мно-
гом базировались па прежнем управленческом мышлении, по крайней мере в том,
что касалось планируемых изменений, управления сверху вниз и применения до-
стижений науки о человеческом поведении. В значительной мере все эти пробле-
мы уходили своими корнями в неисследованные теории власти и управления.
В отсутствие общей теории методы организационного развития ограничивалась
разработкой различных диагностических моделей и технологий интервенций,
а также способов повышения количественных и качественных показателей рабо-
ты систем.
Предложенная К. Аржирисом концепция обновления отличается от прочих
теорий организационного развития по крайней мере в двух основных аспектах.
Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применя-
ется на всех уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие за-
К. Аржирис
65
ключается в том, что К. Аржирис подчеркивал важность повышения компетент-
ности, а не изменения заинтересованности в повышении эффективности. С одной
стороны, ученый отстаивал необходимость большего внимания ценностям, фор-
мирующим алгоритмы решения проблем. С другой стороны он утверждал, что для
проведения в организациях реальных изменений требуется больше правдивости,
больше открытости, больше заботы о чувствах и больше ответственности за ре-
зультаты экспериментов с новыми идеями, чем это необходимо в обычных случа-
ях. В значительной мере все перечисленные свойства относятся к межличност-
ным отношениям, а не к отдельным индивидам или системам. Особенно важно,
чтобы высокий уровень компетентности в межличностных отношениях проявля-
ли люди, обладающие реальными властными полномочиями.
Согласно К. Аржирису (1970), эффективность интервенций зависит от трех
процессов: помощь в получении достоверной информации для правильного пони-
мания ситуаций и проблем; создание возможностей для свободного выбора путей
поиска решений; создание условий для осуществления внутреннего выбора и не-
прерывного мониторинга предпринятых действий. Эти процессы требуют, чтобы
индивиды, группы людей или организации уделяли основное внимание не про-
блемам выбора, а проблемам обучения (Argyris, 1992). В таких условиях основное
внимание может перемещаться с обратной связи, которая изменяет действия (пет-
ля обучения), на анализ ценностей, управляющих общепринятыми алгоритмами
решения проблем (двойная петля обучения). Осуществление такого перехода
обычно осложняется наличием у организаций и многих их сотрудников прочно
укоренившихся привычек. Например, они могут иметь склонность приписывать
своей деятельности признаки вины или замаскированной противоречивости. При
этом когда им задают вопрос о причинах такой привычки, они испытывают за-
труднения или ощущают внешнюю угрозу и поэтому обращаются к поведению
защитного типа, препятствующему использованию двойной петли обучения. Как
индивиды, так и организации имеют собственные теории относительно обеспече-
ния эффективности деятельности, которые мешают им увидеть возможности для
осуществления реального обучения.
Если двойная петля обучения способствует росту компетенций, что, в свою
очередь, повышает жизнеспособность, эффективность и обеспечивает обновле-
ние, а защитные процедуры блокируют такое обучение, то объяснение причин со-
хранения последних становится особенно важным для тех, кто хотел бы освоить и
усовершенствовать процессы развития организации, проведения социальных ис-
следований, обучения навыкам управления. К. Аржирис (1980) дает двухуровне-
вое объяснение причин живучести защитных процедур. То, что легко доступно
наблюдению, представляет собой результат сговора людей относительно призна-
ния допустимости различий между тем, как они оправдывают свое поведение
(признаваемые теории), и тем, как они в действительности поступают (использу-
емые теории). Этот сговор, по мнению ученого, одобряется имеющими поддержку
в данной культуре общественными добродетелями или ценностями, такими как
помощь ближним, уважение к окружающим, честность, порядочность и пр. Одна-
ко с точки зрения этих ценностей неясными остаются, к примеру, такие правила,
как: будь рациональным и меньше доверяй чувствам; не старайся во всем быть
66
Классики менеджмента
правдивым с тем человеком, чувства которого могут пострадать от твоей откро-
венности; не осуждай мысли и поступки других людей, даже если ты и не согласен
с ними; всегда следуй своим принципам, чего бы тебе это не стоило; душевная ра-
нимость является признаком слабости; добивайся своей цели любыми доступными
тебе способами. Латентность такого рода ценностей является примером двойной
логики, которая также является широко распространенной и имеет санкциониро-
ванную культурой поддержку, в сущности, утверждая: действуй, как если бы не
было никаких неопределенных или противоречивых обращений, или действуй
так, как если бы они не подлежали никакому обсуждению.
Принимая во внимание существование защитных процедур, нетрудно понять,
что у людей и организаций имеется значительная потребность в различных спосо-
бах повышения своей компетентности. Достижение цели внедрения на рабочем
месте новой организационной культуры, включающей в себя наличие норм, ори-
ентированных на обучение, двустороннюю защиту других людей, минимальное
проявление защитных поведенческих паттернов, одобрение принципа персональ-
ной ответственности за совершенные действия и безусловное доверие к осуществ-
ляемым процессам, обычно сталкивается с большими трудностями. Однако реше-
ние подобной задачи идет более успешно, если оно базируется на ценностях,
способных помогать эффективным интервенциям, т. е. на достоверной информа-
ции, свободном и неформальном выборе, внутренней приверженности сделанно-
му выбору и постоянном мониторинге результатов реализуемых инициатив.
Наука о действии
Рассмотренный выше процесс двойной петли обучения, в основе которого лежит
использование реальных ценностей, составляет суть науки о действии {Argyris,
1982) — программы исследования и интервенций, разработанной для понимания
и изменения процессов убеждения и обучения индивидов и организаций путем
выявления и анализа внутренних противоречий их действий. Наука о действии
предъявляет серьезные требования к исследователю или лицу, осуществляющему
интервенции, так как они должны обладать необходимой решительностью и до-
статочными навыками межличностных коммуникаций, с тем чтобы успешно
справляться с защитными процедурами индивидов и организаций (естественной
реакцией самодостаточных ценностных систем является их стремление отвергать
все, что способно создавать угрозу их существованию). В отличие от других тео-
рий менеджмента и организационного поведения наиболее характерной особен-
ностью науки о действии является ее способность выявлять собственные проти-
воречия и соответствующим образом изменять используемые процессы обучения.
4. Оценка
Значительная часть научной деятельности К. Аржириса была посвящена созда-
нию проблемно ориентированного ценностного подхода к разработке надежной и
практически применимой теории, способной исследовать непреднамеренные по-
следствия поведения, осуществляемого с целью повышения межличностных ком-
петенций. Поэтому наука о действии является «исправительной» теорией поведе-
К. Аржирис 67
ния, когда индивиды и организации поощряются к идентификации и анализу цен-
ностей, управляющих процедурами решения возникающих проблем. В основе по-
нятия об интервенциях, подразумевающих продвижение данного типа обучения,
лежит приверженность таким ценностям, как необходимость получения правди-
вой информации, возможность осуществления экспериментов, право выбора и
право обучения на основе полученного опыта. Согласно К. Аржирису, более высо-
кая компетентность приводит к изменениям, которые, в свою очередь, обеспечи-
вают повышение жизнеспособности индивида или организации.
Наука о действии как основа стратегии проведения социальных исследований
и совершенствования организаций ставит под сомнение обоснованность обще-
принятых подходов к проведению исследований и решению проблем. Труды
К. Аржириса создают угрозу сложившемуся состоянию теории и практики управ-
ления. Поэтому его наука о действии неоднократно подвергалась критике как со
стороны ученых, так и со стороны менеджеров. Однако интересно отметить, что и
методы социальных исследований, и характер управленческого мышления начи-
нают все больше учитывать принципы науки о действии и достигнутые с ее помо-
щью результаты (например, использование различных форм сотрудничества сто-
рон процесса исследования).
Крейг Лундберг,
School of Hotel Administration,
Cornell University
АСТОНСКАЯ ГРУППА
1. Исторический контекст
2. Астонская группа и управление стратегией исследований
3. Главная тема исследований, повторения и основные результаты
4. Последующее развитие полученных результатов
5. Оценки и выводы
Биографические данные
Пью, Дерек (1930)
Pugh, Derek S.
• родился в 1930 г. в Лондоне;
• магистр гуманитарных наук, магистр естественных наук (Эдинбург), док-
тор естественных наук (Астон);
• ассистент-исследователь, ассистент профессора в Эдинбургском универси-
тете (1953-1957);
• преподаватель, старший исследователь, лектор в Бирмингемском техноло-
гическом колледже Астонского университета (1957-1968);
• преподаватель, профессор кафедры организационного поведения Лондон-
ской школы бизнеса (1968-1982);
• профессор кафедры системотехники Открытого университета (1983-1988);
• профессор кафедры международного менеджмента Школы бизнеса Откры-
того университета (1988-1995);
• внештатный профессор-исследователь кафедры международного менедж-
мента Школы бизнеса Открытого университета (1995).
Хиксон Дэвид (1931)
Hickson, David J.
• родился в 1931 г.;
• сотрудник Chartered Institute of Secretaries (1953); магистр технических наук
UMIST, Манчестер (1959); почетный доктор Университета Умеа, Швеция
(1976);
• исследователь и преподаватель в Бирмингемском колледже передовых тех-
нологий, а затем в Астонском университете;
• профессор кафедры организационного поведения Университета Алберты,
Канада (1968-1970);
• член совета Нидерландского института передовых исследований (1982-1983);
Астонская группа
69
• профессор кафедры организационного анализа (затем профессор кафедр
международного менеджмента и исследования международных организа-
ций) в Центре менеджмента Брэдфордского университета (1970).
Основные работы
«Organization Structure in its Context: Aston Programme I» (1976)
«Organizational Structure: extensions and replications: Aston Programme II» (1976)
«Organiational Behaviour in its Context: Aston Programme III» (1977)
«Organization and Nation: Aston Programme IV» (1981)
«Management Worldwide: the Impact of Societal Culture on Organizations around
the Globe» (1995)
«Writers on Organizations» (1996)
«The Aston Programme, 3 vols» (1998)
Краткий обзор
Отличительными особенностями Астонской программы исследований были ее
полнота (она представляла собой попытку идентифицировать все необходимые
для описания организаций и их внешней среды переменные), тщательность оце-
нок (в ней использовались различные шкалы измерений и уделялось внимание
проблемам надежности, благодаря чему она стала почти что образцом примене-
ния психометрических методов) и ее широкая применимость с точки зрения как
типа организаций (бизнес, государственный сектор, корпорации, союзы и пр.), так
и других уровней анализа (роли, группы и состояние общественного мнения).
Основными недостатками программы были общее отсутствие внимания к теоре-
тическим проблемам и чрезмерное доверие к данным о структурных переменных,
полученным не в процессе интервью, а от информантов и из отчетной документа-
ции. Но, возможно, наиболее важный урок, который следует усвоить из опыта Ас-
тонской программы, заключается в необходимости понимания способов разработ-
ки концепций. Результаты исследований, полученные участниками команд по
решению проблем (предшественниц кружков качества), оказались значительно
более полными и более качественными в сравнении не только с полученными со-
временниками данными, но и более поздними исследователями.
1. Исторический контекст
Большинство специализировавшихся на организационных исследованиях уче-
ных, вероятно, согласились бы с тем, что единственной наиболее успешной про-
граммой оказалась серия работ, выполненных в 1960-х гг. в Астонском универси-
тете города Бирмингема (Англия). Однако чтобы по-настоящему оценить
значение результатов этой программы, необходимо проанализировать историче-
ский контекст, в котором она осуществлялась, и особенности интеллектуального
климата Англии, а также общий характер проводимых в то время организацион-
70
Классики менеджмента
пых исследований. В то время в Англии существовала только одна разработанная
Джоан Вудворд (Woodward, 1965) подобная программа, в ходе реализации кото-
рой было выполнено несколько интересных работ по изучению результатов вне-
дрения новых технологий (см. ВУДВОРД, Дж.).
Исследования, выполненные Астонской группой и Джоан Вудворд, несли на
себе печать британских традиций эмпиризма. Другими словами, они полагались в
основном на индуктивные стратегии, исходившие из конкретных, физически вос-
принимаемых и наблюдаемых явлений, характерных еще для Фрэнсиса Бэкона в
эпоху его споров с богословами. Эмпиризм, традиционно получавший в Англии
ббльшую, чем в США, поддержку в лице социальной антропологии, ставит под со-
мнение роль уже разработанных теорий, а в разработке новых теоретических осно-
ваний и в проведении научных исследований избегает дедуктивных подходов.
Большинство книг и статей по организационным проблемам, появившихся в
начале 1960-х гг., представляли собой бессистемные работы, нередко полагавшие-
ся на наблюдения участников исследований. Исключением из них была попытка
Ричарда Холла применить веберовскую модель бюрократии для анализа десяти
организаций, причем при почти полном отсутствии методов, которые впослед-
ствии получили название сравнительных исследований (одновременный анализ
большого числа организаций, в которых проводилась стандартная оценка каких-
либо переменных или концепций).
В то же время в США большинство программ, так или иначе, строились на ос-
новании какой-либо теории, а американские ученые пытались разработать опре-
деленные научные принципы организационной деятельности. В качестве приме-
ров таких программ можно назвать исследования, выполненные Джеймсом
Томсоном, Чарльзом Перроу, Джеральдом Хейджем, Полом Лоуренсом и Джеем
Лоршем. Однако когда эти ученые проводили свои исследования, они полагались
лишь на выборки из небольшого числа организаций или сопоставимых случаев.
Единственная крупная сходная с исследованиями Астонской группы програм-
ма, реализовывавшаяся в 1960-х гг., представляла собой серию исследований, вы-
полненных П. Блау и его студентами (Blau and Schoenherr, 1971). Но этот проект
имел свои отличия как с точки зрения замысла исследования (принять состояние
технологий неизменным и сконцентрировать внимание на конкретных типах
организаций), так и с точки зрения основного теоретического интереса (о влия-
нии размера организации на ее внутреннюю структуру).
Таким образом, опубликование в 1960-х гг. участниками Астонской програм-
мы первых результатов, полученных при обследовании 52 организаций, включав-
ших в себя всеобъемлющий список переменных (шесть структурных и восемь кон-
текстуальных, каждая из которых имела множественные шкалы оценок) (Pugh
and Hickson, 1976), означало значительный шаг вперед в методике организацион-
ных исследований,
2. Астонская группа и управление стратегией исследований
Программа исследований Астонского университета часто и вполне справедливо
называется программой Астонской группы из-за большого числа ученых, которые
Астонская группа
71
в разное время участвовали в ее осуществлении (те из них, кто опубликовал свои
работы в первых трех томах отчетов, перечислены в табл, 1). Однако степень уча-
стия каждого из них оказалась совершенно разной, что отчасти объясняется осо-
бенностями отдельных фаз исследования (Pugh and Hickson, 1976; Pugh and
Hinnings, 1976; Pugh and Payne, 1977). Хотя большинство членов Астонской груп-
пы покинули Отдел промышленных исследований в 1969 г., совместные публика-
ции результатов продолжались, так что фактической датой окончания программы
можно считать 1973 г. Впоследствии Д. Пью и некоторые его коллеги начали но-
вую фазу исследований в научной группе по изучению организационного поведе-
ния Лондонской школы бизнеса. Единственным членом прежней команды, остав-
шимся в Астоне, оказалась Диана Фейси. В табл. 1 не указаны многие сотрудники,
помогавшие собирать данные для различных исследований. Кроме того, в ней от-
сутствуют имена ученых, которые опубликовали труды по развитию и популяри-
зации идей Астонской группы (Pugh and Hinings, 1976), и в особенности тех, кто
печатался в четвертом томе отчетов (Hickson and McMillan, 1981) и никогда не ра-
ботал в Астонском университете. Среди них следует особо упомянуть Чарльза
Макмиллана, Лекса Дональдсона и Малькольма Уорнера, каждый из которых
внес большой вклад в написание книг по данной проблеме.
Ключевой фигурой в Астонской группе был Дерек Пью. Именно он обычно
предлагал стратегии исследований, подбирал специалистов в разных областях
Таблица!. Основные участники астонской группы
Имя Область знаний Период работы в Астоне
Дерек Пью Психология, статистика 1957-1968
Дэвид Хиксон Менеджмент, научные методы исследований 1960-1968
Робин Хайнинге Социология 1961-1964*
Том Луптон Антропология 1960-1962**
Кейт Макдональд Социология 1963-1965
Кристофер Тернер Социология 1963-1965
Джон Чайлд Социология 1967-1968
Рой Пейн Психология 1964-1969
Кен Инксон Психология 1965-1967
Диана Фейси Психология 1965-1969
* перешел в Бирмингемский университет, но продолжал участвовать в программе исследо-
ваний.
’’руководитель отдела, обеспечивший получение средств на проведение исследовательских
работ,
72
Классики менеджмента
знаний и адаптировал психометрические методы к решению задач оценки органи-
зационного поведения. Во многом его роль была обусловлена тем, что Д. Пью имел
диплом психолога и звание магистра по математической статистике. Кроме того,
до появления в Астоне в 1957 г. он проработал около восьми лет в научной группе
вместе со специалистами по самым разным дисциплинам, что и определило его
выбор в пользу тематики, связанной со стратегическими исследованиями.
Первоначальное финансирование было обеспечено усилиями Тома Луптона,
который на протяжении нескольких лет был активным членом Астонской груп-
пы. Полученные средства позволили основать полностью самостоятельный От-
дел промышленного администрирования в Астонском университете и предоста-
вили его сотрудникам возможность в течение целого размышлять над тем, что
следовало бы сделать для проведения организационных исследований. Первона-
чально основное финансирование было обеспечено благодаря гранту Департа-
мента научных и промышленных исследований (1961-1965), азатем — Совета по
социологическим исследованиям (1967-1970) (повторение основных результатов
и финансовая поддержка самого университета). Средства из последнего источника
пошли на оплату исследований трех ученых — Р. Пейна, Д. Фейси и К. Никсона —
занимавшихся анализом ролей, групп и организационного климата.
Если лидером группы в области постановки задач был Дерек Пью, то лидером
в социально-психологической сфере являлся Дэвид Хиксон, обучавшийся адми-
нистративному управлению, имевший степень магистра в области проведения
научных исследований и постоянно обращавшийся за консультациями по теку-
щим вопросам к социологам и психологам. Другой ключевой фигурой группы был
социолог Робин Хайнинге, первоначально приглашенный на должность ассистен-
та-исследователя. Впоследствии, после переезда в Бирмингем в 1964 г., он про-
должал оставаться одним из ведущих сотрудников Астонской группы и принимал
активное участие в исследованиях, проводившихся Д. Хиксоном в 1970-х гг. Эти
трое исследователей внесли основной вклад в выпуск научных публикаций, в осо-
бенности в 1960-х гг. {Pugh and Hickson, 1976).
Так как результаты деятельности Астонской группы оказались чрезвычайно
успешными, то использовавшаяся ею стратегия управления исследованиями за-
служивает более глубокого рассмотрения. Она базировалась на четырех ключе-
вых элементах: (1) стремлении обеспечить долгосрочную программу исследова-
ний; (2) привлечении специалистов по разным отраслям знаний (см. табл. 1),
в особенности по психологии и социологии; (3) хорошее взаимодействие (а следо-
вательно, и консенсус) обеспечивалось благодаря совместной работе, одном на-
правлении; (4) упоминание среди авторов публикаций всех членов группы, за ис-
ключением тех, кто отказывался от этого по личным причинам.
Важной составляющей успеха программы была поддержка со стороны не толь-
ко Совета по социологическим исследованиям, но и Астонского университета,
который предоставил три ставки для исследователей на третьем этапе програм-
мы, после того как в 1965 г. средства первого гранта закончились. В 1968 г. некото-
рые члены группы перешли в другие университеты, и их научное объединение в
его первоначальном виде прекратило свое существование, хотя публикации по ре-
зультатам исследований продолжали выходить до 1973 г.
Астонская группа
73
Сотрудничество социологов и психологов в процессе организационных иссле-
дований, которое само по себе было в то время достаточно редким, объясняет при-
чины успешного применения психометрических и передовых статистических ме-
тодов анализа к проблемам коллективного поведения. Другой особенностью этого
междисциплинарного сотрудничества стала попытка объединения нескольких
уровней анализа: роли, группы, организации, а позднее и всей нации {Hickson and
McMillan, 1981). Однако социологи чаще других специалистов уходили из Астон-
ской группы отчасти из-за того, что они нередко запутывались в дальнейших пу-
тях решения проблем после первых впечатляющих успехов на этапе концептуали-
зации, отчасти из-за того, что не проявляли интереса к применению строгих
количественных методов оценки деятельности организаций.
Наконец, возможно, наиболее важным элементом астонской стратегии было
использование общего помещения, в котором работали все сотрудники группы.
Выпускавшиеся отчеты были результатом реальных групповых усилий, о кото-
рых нельзя было сделать верное представление исходя лишь из имен авторов пуб-
ликаций (Астонская группа не исследовала преимущества, достигаемые за счет
постоянной ротации имен сотрудников, упоминаемых в качестве авторов печатав-
шихся работ; напротив, в качестве авторов обычно упоминались, с некоторыми
вариациями, лишь Д. Пью, Д. Хиксон и Р. Хайнинге).
3. Главная тема исследований,
повторения и основные результаты
Астонская программа исследований началась с изучения произвольной выборки
из сорока организаций, классифицированных в зависимости от размеров и осо-
бенностей выпускаемой продукции, а также с анализа шести дополнительно взя-
тых организаций. Выборка содержала фирмы, имевшие более 250 сотрудников
(крупные предприятия частного и организации государственного секторов). Ин-
формация о деятельности всех организаций обычно получалась от их руководите-
лей или от начальников основных подразделений (в отличие от теоретического
целевого плана П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence and Lorsch, 1986) и от группо-
вого плана Дж. Хейджа и А. Айкена (Hage, 1980), предполагавших интервьюиро-
вание достаточно большого числа сотрудников организаций). В выборке из 52
расположенных в Бирмингеме организаций Астонская группа осуществляла из-
мерение шести параметров организационной структуры (см. табл. 2) — специа-
лизации, стандартизации, формализации, централизации, конфигурации и тра-
диционализма (в общей сложности с шестьюдесятью четырьмя переменными).
Важнейшей особенностью использовавшихся шкал оценки было их тщательное
обоснование в имевшейся в то время специальной литературе. Так, при оценке
уровня специализации использовалась шкала активности Бакке, применявшаяся
к 16 видам деятельности, выявленным среди всех рассматривавшихся организа-
ций. Подобные усилия предпринимались для идентификации основного количе-
ства решений.
Многообразие шкал с помощью метода факторного анализа сводилось к четы-
рем основным параметрам, получившим название «структурирования видов дея-
74
Классики менеджмента
Таблица 2. Основные переменные
Параметры структуры Число основных критериев оценки
1. Специализация 21
2. Стандартизация 3
3. Формализация 4
4. Централизация 11
5. Конфигурация 24
6. Традиционализм 1
Контекстуальные параметры
1. Происхождение и история 3
2. Владение и управление 7
3. Размер 3
4. Соглашения с государством 7
5. Технология 6
6. Место расположения 1
7. Зависимость 10
дельности», «концентрации полномочий», «линейного контроля над рабочими по-
токами» и «сравнительного размера поддерживающего компонента». Из этих че-
тырех параметров в последующих публикациях использовались лишь первые три.
(Предполагалось, что профили организаций могут быть построены в этих трех
измерениях, однако данная идея никогда не рассматривалась в научной литерату-
ре.) Данные три измерения использовались для создания типологии организаций
(Pugh and Hickson, 1976). Основной смысл этого подхода заключался в том, чтобы
показать возможность существования других типов организаций помимо бюро-
кратических. Проблема определения возможного количества типов организаций
и их основных компонентов по-прежнему является одной из основных теорети-
ческих проблем науки об управлении.
Та же самая логика анализа применялась к проблеме описания различных кон-
текстов и их разновидностей. Исследователи Астонской группы выделили семь
основных концепций организационного контекста — происхождения и истории,
владения и управления, размера, соглашений с государством, технологии, места
расположения и степени подчиненности — и оценили их по 37 параметрам. При
решении этой задачи они также использовали самые совершенные методы прове-
дения измерений. Эти описания внешних условий были менее исчерпывающими
и гораздо более разнородными, чем описания шести параметров структуры орга-
низации, поэтому оценка характеристик внешней среды была менее полной. Об-
ширная литература, посвященная обсуждению этих переменных, безусловно за-
служивает пристального изучения, так как многие потенциальные выводы об
Астонская группа
75
организациях и контекстах их поведения еще не получили должной оценки (Pugh
and Hickson, 1976). Разумеется, было бы лучше, если бы в статье, как и в книге,
большее внимание уделялось различным нюансам.
Основные открытия группы состояли в том, что размер организации является
основным фактором структурирования ее деятельности, уровень зависимости и
место расположения служат детерминантами концентрации полномочий, а опе-
рационная вариабельность является основным определяющим параметром ли-
нейного контроля над текущей деятельностью. Астонская группа не пыталась со-
здать многофакторную картину общего контекста, как она это смогла сделать для
организационной структуры. Напротив, ее члены уделяли все большее внимание
как ключевому структурному детерминанту единственному параметру организа-
ции — ее размерам.
В 1960-х и начале 1970-х гг. основные дискуссии разворачивались по вопросу о
том, что является более важным, определяющим структуру организации фактором:
ее размеры или используемые технологии. Астонская группа в отличие от группы
П. Блау выделила то, что, по ее мнению, представляло важнейшую составляющую
технологии, а именно интеграцию различных рабочих операций (Pugh and Hickson,
1976). В своих работах Д. Хиксон, Д. Пыо и Д. Фейси утверждали, что гипотеза
Дж. Вудворд (Woodward, 1965) о важности технологии в качестве определяющего
фактора структуры имеет лишь незначительную поддержку. Другой фактор, дока-
завший с тех пор свое растущее значение, заключается в том, что операционная ва-
риабельность и многообразие, будучи включены в соглашения с государством, де-
монстрировали значительное влияние на контроль над рабочим потоком. В то
время когда члены Астонской группы разрабатывали свои системы оценки, о гиб-
ком производстве как основной производственной технологии не было и речи.
Это первое исследование было затем повторено в нескольких вариантах (Pugh
and Hinings, 1976). Р. Хайнинге и А. Ли исследовали девять производственных фирм
города Ковентри; К. Никсон, Д. Пыо и Д. Хиксон разработали сокращенную схему
интервью и затем повторили исследование в сорока с лишним организациях, выб-
ранных случайным образом в городе Бирмингеме. Наконец, Джон Чайлд создал
общенациональную выборку из 82 британских предприятий бизнеса, классифици-
рованных по своему размеру в шести производственных секторах. Среди этих раз-
личных повторов главным образом следует упомянуть работу Джона Чайлда
«Predicting and understanding organization structure» («Прогнозирование и понима-
ние структуры организации») (см. Pugh and Hinings, 1976), в которой делалась по-
пытка решить различные теоретические проблемы, связанные с размером и его вли-
янием па структурирование различных видов деятельности, в сущности доказывая
ту же позицию, что II. Блау и Р. Шопхер (Blau and Schoenherr, 1971), а именно, что
размер является основным определяющим фактором комплексности организаци-
онной структуры или количества занятых в ней специалистов (см. ЧАЙЛД, Дж.). >
4. Последующее развитие полученных результатов
Разработанные Астонской группой шкалы оценок были (с незначительными из-
менениями) применены и к некоммерческим организациям, включая службы за-
76
Классики менеджмента
нятости, общественные и религиозные организации, образовательные учрежде-
ния (Pugh and Hinings, 1976). Проведенные исследования позволили предполо-
жить, что концепции специализации и централизации могут оказаться более
сложными, чем это показывали исходные шкалы оценок. Кроме того, в получен-
ных результатах стали наблюдаться определенные расхождения.
Столь же важными оказались работы, посвященные изучению связи структу-
ры организации с ролью ее руководителей (Pugh and Payne, 1977). Даже в наше
время ощущается недостаток работ, посвященных изучению всех уровней управ-
ления. К сожалению, при концентрации исследовательских усилий лишь на верх-
них эшелонах управления возможности варьирования многих представляющих
интерес переменных заметно ограничиваются. Согласно ранним работам П. Лоу-
ренса и Дж. Лорша, ролевые конфликты между руководителями становятся более
частыми по мере создания новых специализированных подразделений и внедре-
ния стандартных процедур, а также там, где осуществляется регистрация испол-
нения управленческих функций (см. ЛОУРЕНЕС, П. и ЛОРШ, Дж.).
Структурные переменные оказались важными не только для изучения управ-
ленческих ролей, но и для исследования групп и внутреннего климата в организаци-
ях (Pugh and Payne, 1977). В работах, посвященных этим темам, по мере увеличения
числа респондентов происходило смещение фокуса исследований на рассмотрение
сопоставимых случаев. Происходило также быстрое увеличение количества шкал
оценок, что затрудняло получение падежных выводов. Возможно, самые важные
результаты этой серии исследований заключались в открытии многообразия орга-
низаций и осознании того факта, что их внутренний климат не всегда жестко опре-
делялся их структурой. Наконец, в четвертом томе отчетов описывалось использо-
вание различных шкал для оценки международного контекста деятельности
организаций, главным образом для Японии, государств Среднего Востока и некото-
рых других стран Азии.
5. Оценки и выводы
Необходимо дать следующие оценки: (1) плану и методам исследований; (2) со-
зданию концепции и полученным результатам; (3) основным выводам об управ-
лении исследованиями. Что касается плана и методов исследований, то целью
группы было получение «объективных» оценок с помощью различных отчетных
документов о деятельности организации и сведений непосредственно от руково-
дителей верхнего уровня. Реальная проблема заключалась не в том, давали ли эти
документы более объективную картину, чем результаты письменных или устных
опросов, а в том, какие типы переменных, описывающих деятельность организа-
ции, могут быть точно измерены тем или иным способом. Так как структурные
переменные отражают состояние организации в целом, то основная их часть луч-
ше всего может быть оценена путем анализа данных, полученных из случайной
выборки определенного числа сотрудников, в особенности в тех организациях, где
существует вероятность различий между отдельными уровнями и группами. На-
пример, степень централизации лучше всего можно оценить путем выяснения
того, что говорят о процессах принятия решений не только руководители орга-
Астанская группа
77
низации, но и сотрудники всех остальных уровней управления. Напротив, мно-
гие контекстуальные переменные более просто могут измеряться в тех случаях,
когда необходимая информация поступает от топ-менеджеров, поскольку они
хорошо владеют ею по долгу службы и их оценки внешних условий по отноше-
нию к той или иной проблеме с меньшей вероятностью будут иметь существен-
ные различия.
Некоторые концептуальные описания внешней среды были выполнены на вы-
соком уровне и до сих пор не получили должной оценки. Однако чрезмерный ак-
цент был сделан на линейных измерениях с использованием психометрических
методов. Недавние исследования позволили установить, что нелинейные подхо-
ды обеспечивают лучшую концептуализацию технологии. Возможно, из-за того,
что социологи стремились меньше участвовать в общей программе исследований,
не было обеспечено адекватное понимание того, что структурные переменные яв-
ляются распределенными оценками. В частности, централизация отражает отно-
сительную долю сотрудников, принимающих участие в принятии решений. В то
же время комплексность должна измеряться не в соответствие со списком видов
деятельности, предложенных Бакке, а по относительному количеству сотрудни-
ков разных специальностей на разных уровнях работы организации.
Когда эти относительные оценки структуры используются при повторном ана-
лизе результатов Астонской группы и других исследований, выполненных в об-
щенациональном масштабе, а также исследований П. Блау и других ученых, уда-
ется выявить некоторые образцы, на примере которых видно, что технология
(в особенности показатель изменчивости рабочих операций по сравнению с по-
казателем их интеграции) становится более важным фактором структуры, чем раз-
мер организации {Huge, 1980). Результаты современных исследований указывают
на то, что основное влияние размера организации проявляется в формализации и
стандартизации видов ее деятельности. Более того, увеличение доли разноплано-
вых специалистов приводит к ослаблению централизации. Эти результаты повтор-
ного анализа находятся в резком противоречии с выводами, сделанными на основе
реализации Астонской программы и отражают то, как теоретическая концептуали-
зация может привести к формированию совершенно иной точки зрения.
Однако самый важный урок, который следует извлечь из деятельности Астон-
ской группы, заключается в том, как следует управлять проведением исследова-
ний. Использование единого рабочего помещения, позволявшее всем сотрудни-
кам постоянно взаимодействовать друг с другом и обеспечивавшее поддержание
благоприятного психологического климата (Pugh and Payne, 1977), показало, что
междисциплинарные научные группы могут добиваться более качественных ре-
зультатов.
Наилучшее доказательство этого можно найти в более поздней работе Дэвида
Хиксона, который продолжал использовать подход Астонской группы при изуче-
нии проблемы распределения полномочий. Его первый проект был посвящен ис-
следованию сравнительных полномочий среди подразделений организации
(Hickson et al., 1971), а второй — процессов принятия решений (Hickson et al., 1986).
Оба исследования продемонстрировали высокое качество и синергетический эф-
фект совместного принятия решений членами научной группы, их участия на всех
78
Классики менеджмента
этапах исследования, включая этапы выработки концепции и проведения анализа
результатов. Кроме того, второе исследование показало важность оказания долго-
срочной поддержки процессу сбора достаточного объема данных, необходимого
для принятия большого количества ключевых решений. В заключение можно ска-
зать, что Астонская программа является образцовой моделью процесса управле-
ния исследованиями. Коллективная разработка шкал оценок приводит к более
точным измерениям параметров, а совершенствование состава научных групп по-
зволяет давать многоплановую оценку эффективности их деятельности.
Джеральд Хэйдж,
University of Maryland at College Park
БАРБАШ Джек (1910-1994)
Barbash, Jack
1. Биографические данные
2. Справедливость как необходимое условие эффективности
3. Институты, конкурирующие между собой в вопросах защиты наемных ра-
ботников
4. Профсоюзы
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 1 августа 1910 г. в Нью-Йорке;
• в 1937 г, получил степень магистра по экономике в Нью-Йоркском универ-
ситете;
• в 1945-1948 гг. работал экономистом в Министерстве труда США;
• в 1949-1953 гг. занимал должности экономиста и директора по персоналу
подкомитета Сената США по вопросам труда и трудовых отношений;
• в 1955 г. совместно с Артуром Голдбергом участвовал в переговорах по слия-
нию Американской федерации труда и Конгресса производственных проф-
союзов (АФТ-КПП);
• в 1955-1957 гг. — руководитель служб исследования и образования депар-
тамента отраслевых союзов АФТ-КПП;
• профессор кафедры экономики и трудовых отношений в Университете Вис-
консин- Мэдисон (1981-1994 гг.);
• скончался 21 мая 1994 г. в городе Мэдисон, штат Висконсин.
Основные работы
«The Practice of Unionism» (1956)
«American Unions: Structure Goverment and Politics» (1967)
«Trade Unions and National Economic Policy» (1972)
«The Elements of Industrial Relations» (1984)
«Like nature, industrial relations abhors a vacuum» (1987)
«Equity as function: its rise and attributions» (1989)
Резюме
Джек Барбаш был ведущим ученым в области трудовых отношений, имевшим тес-
ные связи с Министерством труда США и американским рабочим движением. Он
80
Классики менеджмента
сыграл важную роль в произошедшем в 1955 г. слиянии АФТ и КПП. Дж. Барбаш
разработал две далеко идущие концепции трудовых отношений. Согласно первой
справедливость (т. е. справедливое обращение с наемными работниками) являет-
ся необходимым условием эффективности бизнеса. Согласно второй за право
обеспечивать и защищать справедливые трудовые отношения конкурируют три
основные группы: работодатели, профсоюзы и государство. Работодатели могут
быть справедливыми, но краткосрочные стремления к увеличению прибыли за
счет снижения издержек и гибкости производства определяют тот факт, что в от-
сутствие давления со стороны профсоюзов большинство владельцев предприятий
и менеджеров нарушают правила «честной игры».
Профсоюзы заставляют руководителей предприятий гуманно относиться к
работникам, но, добиваясь этого, они вынуждают менеджеров повышать эффек-
тивность производства в большей степени, чем это было бы возможно только за
счет усовершенствования внутренних процессов организации. В свою очередь,
администрация не позволяет профсоюзам выдвигать чрезмерные требования,
способные нанести ущерб деятельности предприятия (произвольное повышение
уровня зарплаты). Государство обеспечивает справедливость трудовых отноше-
ний как за счет введения минимальных стандартов охраны и оплаты труда, так и
поддерживая работодателей или профсоюзов с целью сохранения баланса инте-
ресов предпринимателей и наемных работников. В своем окончательном анали-
зе, признавая возможность сотрудничества между работодателями и наемными
работниками, Дж. Барбаш (1980: 3) высказывает убеждение в существовании у
такого рода взаимоотношений врожденных противоречивых интересов, но при
этом верит в то, что «последние достижения Запада в сфере развития трудовых
отношений в состоянии ослабить силу внутренних противоречий».
1. Биографические данные
Джек Барбаш родился в 1910 г. в Нью-Йорке в семье владельца кинотеатра. Он
учился в бруклинской Высшей школе Томаса Джефферсона, а затем получил
звания бакалавра и магистра гуманитарных наук в Нью-Йоркском университе-
те. Затем Дж. Барбаш работал в Управлении по совершенствованию трудовых
отношений, в департаменте труда нью-йоркского муниципалитета и в Объеди-
ненном профсоюзе работников швейной промышленности, а в 1939 г. он вместе
с женой Кейт переехал в Вашингтон, где в течение десяти бурных лет (послед-
ние годы осуществления экономической политики «Нового курса» и весь пери-
од Второй мировой войны) работал экономистом в Национальном управлении
по трудовым отношениям, в Министерстве образования США, в Комитете по
производству для военных нужд и Министерстве труда. Во время работы в Нью-
Йорке и Вашингтоне он активно участвовал в деятельности социалистической
партии США и возглавлял избирательную кампанию Нормана Томаса. В 1948-
1949 гг. Дж. Барбаш работал руководителем отдела исследований и образования
объединенного профсоюза работников мясной промышленности. В 1949 г. он
вернулся в Вашингтон, чтобы возглавить отдел управления персоналом сенат-
ского подкомитета по труду и трудовым отношениям, во главе которого нахо-
Дж. Барбаш
81
дился сенатор Губерт Хэмфри. Затем в качестве экономиста Дж. Барбаш уча-
ствовал совместно с Артуром Голдбергом (ставшим впоследствии министром
труда США, а позднее — членом Верховного суда США) в переговорах о слия-
нии Американской федерации труда и Конгресса производственных профсою-
зов. После слияния этих организаций он стал работать в промышленном
департаменте АФТ-КПП в качестве руководителя отдела исследований и об-
разования.
Начиная с 1939 Дж. Барбаш читал лекции во время летних каникул в Рабо-
чей школе при Висконсинском университете. В 1957 г. он стал постоянным со-
трудником этого университета и в 1976 г. получил должность профессора ка-
федры экономики и трудовых отношений. На этой кафедре Дж. Барбаш работал
до 1981 г., а затем ушел на пенсию в звании почетного профессора. Дж. Барбаш
участвовал в написании более 50 книг и 120 статей, отчетов и научных брошюр.
В 1968 г. он первым из преподавателей получил премию студенческой ассоциа-
ции штата Висконсин за «Отличное преподавание предмета». После ухода на
пенсию Дж. Барбаш читал лекции в различных университетах и активно рабо-
тал в различных профессиональных организациях. В частности, в 1980 г. он был
избран президентом Ассоциации по исследованию проблем трудовых отноше-
ний и председателем Ассоциации исследования проблем эволюционной эконо-
мики. В 1983 г. Дж. Барбаш возглавил научную группу при Ассоциации по изу-
чению международных трудовых отношений (JIRA), до 1989 г. Его группа была
первой из 17 других созданных под эгидой IIRA групп. Дж. Барбаш читал лек-
ции по вопросам трудовых отношений в разных городах США и во многих стра-
нах мира. Он прожил со своей женой Кэйт около 60 лет, и она всегда была его
надежным помощником, а иногда и соавтором научных работ по теории взаимо-
отношений на производстве {Barbash and Barbash, 1989).
2. Справедливость как условие эффективности
В соответствии с разработанной Дж. Барбашем концепцией справедливость
(т. е. справедливое обращение с наемными работниками) является одним из важ-
нейших условий обеспечения эффективности организации. Потребность в справед-
ливости обусловлена тем, что наемные работники являются такими же людьми,
как и работодатели. Это представление неявно прослеживается уже в самых ран-
них работах Дж. Барбаша, в которых профсоюзы рассматриваются как институ-
ты, защищающие права трудящихся. В общих чертах оно было сформулировано в
его книге «The Elements of Industrial Relations» («Элементы трудовых отноше-
ний») (1984а), а более конкретно — в статьях «Like nature, industrial relations
abhors a vacuum» («Подобно природе трудовые отношения не терпя т вакуума»)
(1987) и «Equity as function: its rise and attribution» («Справедливость как функ-
ция: ее рост и приписываемые ей свойства») (1989).
В «Elements» Дж. Барбаш (1984а: 4-5) разработал схему взаимоотношений
между работниками и работодателями, которая включает в себя следующие ос-
новные составляющие: (1) эффективное управление или соблюдение дисципли-
ны расходов; (2) обеспечение рабочими и профессиональными объединениями
82
Классики менеджмента
защиты от чрезмерной дисциплины расходования средств; (3) ответные меры со
стороны администрации для защиты прав собственников.
В статье «Like nature» Дж. Барбаш (1987: 172) разрабатывает представление о
том, что «справедливость является обязательным условием эффективности бизне-
са. Юнионизм является тем институтом, который исторически считал своей основ-
ной задачей защиту прав наемных работников... справедливость означает право на:
(1) собственное мнение о выполняемой работе, (2) соблюдение установленного по-
рядка рассмотрения жалоб, (3) достойное обращение с работниками на рабочих ме-
стах, (4) получение работы, имеющей реальный смысл, (5) адекватное вознаграж-
дение и обеспечение безопасных условий труда».
Если с работниками обращаются несправедливо, то возможно использование
следующих мер по исправлению ситуации: «(а) неофициальное снижение выпу-
ска продукции, (б) создание профсоюзов, (в) вмешательство государства, (г) ин-
дивидуальные переговоры с администрацией, (д) администрация, находящаяся
под давлением работников, предпринимает действия, направленные на более
справедливое обращение с ними, и т. д.».
Дж. Барбаш старался доказать, что не действия профсоюзов порождают не-
справедливость в сфере трудовых отношений, а что ее врожденный характер
является причиной активности профессиональных объединений наемных ра-
ботников.
3. Институты, обеспечивающие защиту прав
наемных работников
Второй важный концептуальный вклад Дж. Барбаша заключается в идее о том,
что в демократическом обществе защиту прав наемных работников пытаются осу-
ществлять отдельные институты или их объединения. Дж. Барбаш (1987: 174)
рассматривает этот процесс с точки зрения ««закона» равновесия». Упоминая о
вакууме, создаваемом в конце 1980-х и начале 1990-х гг. согласованными усилия-
ми менеджеров по реализации стратегий, исключающих деятельность профсою-
зов, он высказывал уверенность в том, что образовавшаяся пустота обязательно
будет заполнена. В условиях, когда позиции профсоюзов ослабевают, а участие
работников в процессе защиты своих прав сокращается, образовавшийся вакуум,
по мнению Дж. Барбаша, будет заполняться работодателями, а также государ-
ством и его институтами. Он утверждал, что по мере уменьшения роли профсо-
юзов в защите интересов трудящихся гражданские суды будут изменять свой
подход к вопросам занятости и пытаться, как это раньше делали профсоюзы, ог-
раничивать права администрации на увольнение наемных работников.
Исторический пример, на который ссылался Дж. Барабаш, характеризовался
попытками трех важнейших институтов защитить права работающих по найму.
Согласно Дж. Барбашу, американское правительство положило начало этому про-
цессу в 1930-х гг. при осуществлении экономической политики «Нового курса» и
в особенности с помощью Закона Вагнера, принятого в 1935 г. и одобренного Вер-
ховным судом США в 1937 г. Деятельность крупных профсоюзов столкнулась с
Дж. Барбаш
83
ограничениями, налагавшимися Законом Тафта—Хартли (1947 г.) и Законом
Ландрума Гриффина (1959 г.). С середины 1950-х гг. относительная доля членов
профсоюзов в общей массе американских наемных рабочих стала неуклонно со-
кращаться. Этот показатель достиг наивысшей отметки к моменту слияния АФТ-
КПП — процесса, в котором самое активное участие принимали Джек Барбаш и
Артур Голдберг. В тот момент он считал, что слияние поможет созданию условий
для нового подъема американского рабочего движения (Barbash, 1956). В течение
двух десятилетий после этого события действительно наблюдался рост численно-
сти профсоюзов, однако относительная доля их членов в общем числе наемных
работников имела устойчивую тенденцию к снижению.
Важным изменением, произошедшим одновременно со снижением доли чле-
нов профсоюзов, стало растущее открытое противодействие профессиональным
организациям со стороны работодателей. Дж. Барбаш так объяснял причины не-
любви американских бизнесменов к профсоюзам и причины их отличия от евро-
пейских предпринимателей (Barbash, 1984b: 292):
Представление о том, что наемные работники нуждаются в профсоюзе для
защиты от работодателей, всегда воспринималось последними как нечто
антиамериканское... Американская традиция в большей мере строится на
индивидуализме... в американской идеологии государство является чуже-
родным элементом. Такой взгляд не свойствен большинству европейцев,
включая и европейских предпринимателей.
Дж. Барбаш считал, что европейский менеджмент в большей мере готов жерт-
вовать эффективностью производства ради достижения социального мира. В то
же самое время среди рабочих в Европе наблюдается менее активное присутствие
профсоюзов на цеховом уровне, чем в США. В соответствии с этим существует
европейское представление о том, что совместное определение политики предпри-
нимателями и работниками является по своему характеру более «кооператив-
ным» («с положительной суммой»), в то время как в Америке оно рассматривает-
ся как имеющее «нулевую сумму».
Что касается всего того, что рассматривалось в 1980-х и 1990-х гг. в рамках
«Новых трудовых отношений» с их активным управлением человеческими ресур-
сами (УЧР), то Дж. Барбаш ставил вопрос о том, может ли существовать либе-
ральная стратегия УЧР в отсутствие уравновешивающего влияния юнионизма
(1984b: 294).
4. Профсоюзы
Согласно Дж. Барбашу, «профсоюзы делают все, что в их силах», т. е., другими
словами, они являются лучшим средством выражения интересов и защиты рабо-
тающих по найму, причем не только с точки зрения самих работников, но и с точ-
ки зрения работодателей. Для предпринимателей издержки, связанные со спра-
ведливым представлением интересов работников, оказываются крайне высокими.
Основная часть работ Дж. Барбаша была посвящена описанию и объяснению вы-
год от существования профсоюзов для всех сегментов общества (1956,1967,1972).
84
Классики менеджмента
Однако с самого начала он ясно понимал, что, подобно всем общественным инсти-
тутам, профсоюзы могут иметь свои внутренние проблемы. Но, несмотря на воз-
можное их наличие, профсоюзы предлагают самый широкий выбор типов пред-
ставительства. Понимание того, как это происходит, оказывается крайне важным
для предпринимателей. Центральной мыслью Дж. Барбаша является представле-
ние о консервативной природе профсоюзов, которые стремятся поддерживать, а
не разрушать существующую экономическую систему. Как отмечал Дж. Барбаш
(1987: 173): «...эта “диалектическая связь” между эффективностью и справед-
ливостью, возможно, спасла западный капитализм от сценария катастрофы по
К. Марксу, поскольку западные страны и их капиталисты, вопреки предположе-
ниям марксистов, обладали умом и политическим чутьем для понимания этой свя-
зи и принятия своевременных мер для ее сохранения».
Что же означает для работодателей и работников падение популярности аме-
риканских профсоюзов (доля их членов среди работающих по найму снизилась
примерно с 33% в середине 1950-х гг. до менее чем 15% в середине 1990-х гг.)?
Опровергает ли эта тенденция утверждение Дж. Барабаша о том, что «профсоюзы
делают все, что в их силах»? Даже в своих последних работах он всячески подчер-
кивал, что в трудовых отношениях обязательно должна присутствовать в том или
ином виде справедливость. Если же профсоюзы не могут обеспечить ее на долж-
ном уровне, то по крайней мере в краткосрочном периоде эту функцию частично
выполняют за них государство или работодатели. Он предвидел возникновение
некой институциональной потребности вне зависимости от того, будут ли проф-
союзы существовать в привычной для нас форме или нет.
Специалисты по трудовым отношениям давали различные ответы на вопрос о
том, будут ли профсоюзы основными представителями интересов наемных работ-
ников в большинстве стран (за исключением скандинавских, где уровень член-
ства в профсоюзах является очень высоким). Данная проблема возвращает нас к
анализу структуры и роли профсоюзов, выполненному Дж. Барбашем (1956,1967,
1972). Точка зрения, соответствовавшая представлениям середины 1990-х гг., за-
ключается в том, что профсоюзы должны не ограничивать свою роль участием в
переговорах об уровне заработной платы и соблюдении условий труда, а перехо-
дить к решению вопросов профессиональной подготовки, карьерного роста, пере-
селения трудовых ресурсов и их использования в других отраслях, а также про-
блем сотрудничества. Дж. Барбаш всегда выступал за сотрудничество между
работниками и работодателями, но он видел это сотрудничество неразрывно свя-
занным с деятельностью профсоюзов, являвшихся рупором мнений работников —
рупором, способным помочь предпринимателям повысить эффективность и кон-
курентоспособность своего бизнеса.
5. Выводы
Согласно Джеку Барбашу, справедливое обращение с работниками является ус-
ловием эффективной и производительной деятельности организации. Этот вывод
следует из того факта, что работники являются такими же людьми, как и работо-
датели. Данная особенность делает рынок труда непохожим на другие рынки. При
Дж. Барбаш
85
этом оказывается неизбежным, что некоторые институты или группы существую-
щих в обществе институтов начинают осуществлять функцию обеспечения спра-
ведливости трудовых отношений. Профсоюзы являются тем институтом, кото-
рый поддерживает экономическую систему, и, как утверждал Дж. Барбаш, они
приносят выгоду как работникам, так и работодателям (несмотря на врожденное
негативное отношение к ним со стороны американских предпринимателей). Во-
прос о том, как действуют профсоюзы и как осуществляются на практике идеи о
комплиментарное™ понятий справедливости и эффективности, был в центре
внимания не только научных работ Дж. Барбаша, но и прочитанных им лекций.
Дж. Барбаш был представителем третьего поколения институциональных эконо-
мистов в Университете Висконсин-Мэдисоп, вслед за «отцом теории трудовых
отношений» Джоном Коммонсом (Commons, 1934) и Селигом Перлманом (Perl-
man, 1928)). Они были интеллектуалами, совмещавшими занятие теорией с актив-
ным участием в общественных акциях по защите прав наемных работников (данная
традиция получила название традиции «висконсинской школы»). Они были
талантливыми учеными и преподавателями, служившими образцами для подража-
ния для многих студентов. Бывшие ученики Дж. Барбаша и те, кто испытал на себе
влияние его работ, занимаются практическим осуществлением его идей.
Ноа Мельтц,
University of Toronto
БАРНАРД, Честер Ирвинг
(1886-1961)
Barnard, Chester Irving
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 7 ноября 1886 г. в штате Массачусетс в бедной семье; в 1904 г. по-
лучил возможность поступить в Школу Маунт Гермон, а затем в Гарвард-
ский колледж (1906-1909);
• принят на работу в отдел статистики компании American Telephone and
Telegraph (AT&T) в Бостоне;
• женился на Грэйс Ноэра;
• при поддержке А Т&Тстал президентом компании NewJersey Bell Telephone,
которую возглавлял с 1927 по 1947 г.;
• в 1930-е гг. в период Великой депрессии был директором Управления по
выплате пособий штата Ныо-Джерси;
• много читал и часто встречался с учеными из Гарварда, принимал участие в
научных дискуссиях, что помогло ему выработать устойчивый интерес к
проблеме взаимоотношений индивидов и организаций;
• основал компанию United Service Organizations Inc. (US O') и был ее президен-
том в 1942-1945 гг.;
• после выхода на пенсию продолжал активно работать в качестве президен-
та Фонда Рокфеллера (1948-1952) и председателя Национального научно-
го фонда (1952-1954);
• скончался 7 июня 1961 г.
Основные работы
«The Functions of the Executive» (1938)
«Organization and Management» (1948)
Ч, И, Барнард
87
Резюме
Нестер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское из-
ложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного дело-
вого опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук. Он
определил организацию как согласованно функционирующую систему, позволя-
ющую входящим в ее состав индивидам достичь благодаря взаимодействиям тех
результатов, которые они никогда не могли бы получить, работая поодиночке.
Роль руководителя, по мнению Ч. Барнарда, заключается в определении целей и
задач организации; в установлении системы коммуникаций; в создании стимулов
для привлечения, удержания и мотивации работников организации. Вклад Ч. Бар-
нарда в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также его
понимание важности ценностей и культуры организации как единого целого по-
прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.
1. Введение
Основной научный вклад Честера Барнарда заключается в выполненном им ана-
лизе целей организации и роли ее руководителя. Он сознательно выступал против
доминировавшего ранее «рационального» и «научного» подхода к организации,
в котором он видел чрезмерный перекос в сторону экономической мотивации и
анализа формальной структуры. Поэтому Ч. Барнард придавал большое значение
пониманию как формальных, так и неформальных систем, потребностям органи-
зации в удовлетворении широкого круга гуманистических потребностей и тре-
бований внешней среды, а также симбиозу лидеров и их последователей. Его оп-
ределение организации как «кооперативной системы» вытекало из результатов
глубокого анализа, переосмысления выводов различных научных работ и личного
управленческого опыта.
Число опубликованных в то время теоретических работ по данной проблеме
было весьма невелико, и Ч. Барнард отмечал, что в отличие от теории политиче-
ских систем ученым было мало что известно о крупной «формальной организации
как инструменте осуществления конкретного социального процесса, позволяю-
щего осуществить определенные социальные действия». Его работы читаются с
большим трудом — автор признавал, что для их понимания требуется несколько
прочтений (Т. Питерс и Р. Уотерман считают их «практически нечитабельными»
{Peters and Waterman, 1982)). Тем не менее многие из мыслей Ч. Баранарда были
подхвачены другими авторами и самостоятельно разрабатывались ими на протя-
жении последних пятидесяти лет (главным образом представления о лидерстве,
принятии решений и мотивации).
2. Биографические данные
Ч. Барнард родился в бедной фермерской семье в поселке Малден, штат Массачу-
сетс, 7 ноября 1886 г. Он закончил школу в возрасте 15 лет и начал работать на-
стройщиком пианино в бостонской фирме Emerson Piano. Юноша быстро почув-
88
Классики менеджмента
ствовал необходимость дальнейшего образования и вскоре сумел получить сти-
пендию для обучения в Школе Маут Гермон. Через два года он был принят в Гар-
вард (1906), который закончил в 1909 г. без степени, так как его дипломная работа
не соответствовала существовавшим в то время научным требованиям.
Ч. Барнарду было предложено место служащего в отделе статистики компа-
нии AT&T, недавно организованном Уолтером Гиффордом, давним другом его
семьи, который «хотя и был всего на 22 месяца старше Честера, выступал в каче-
стве его наставника... на протяжении 40 лет их совместной работы в системе Bell»
(Scott, 1992: 61). Компания находилась в стадии глубокой реорганизации и ак-
тивного расширения, и Ч. Барнард быстро продвигался по служебной лестнице.
В 1927 г. он стал президентом недавно созданной компании New Jersey Bell
Telephone и занимал эту должность в течение 21 года вплоть до выхода на пен-
сию, успешно руководя компанией в трудные годы эпохи Великой депрессии и
Второй мировой войны. Вопреки своей патерналистской философии и поискам
путей сотрудничества с наемными работниками Ч. Баранард был в конце кон-
цов вынужден согласиться пойти на контакт с представителями профсоюза для
заключения коллективного договора. Ч. Барнард не был противником профсою-
зов как таковых, но солидаризировался с корпоративной политикой, направ-
ленной на сохранение свободы маневра администрации как средства противо-
действия ограничениям, налагавшимся на деятельность фирмы усилиями
профсоюзов и государства. Он активно выступал в защиту интегрированного
совместного подхода к проблеме отношений с наемными работниками, не при-
знавая «основанную надухе взаимной враждебности» систему заключения кол-
лективного договора на том основании, что она является контрпродуктивной и
для работников, и для администрации, так как способствует противопоставле-
нию их интересов.
В течение карьеры менеджера Ч. Барнард читал много книг но различным об-
ластям общественных наук и поддерживал тесные контакты с учеными Бостона.
Благодаря разносторонне образованному биохимику из Гарварда Л. Дж. Гендер-
сону он познакомился с трудами В. Парето и стал интересоваться теоретическими
проблемами социологии, которые оказались непосильными для классической эко-
номики и теории управления организациями. Через декана Гарвардской высшей
школы делового администрирования Уолласа Донхэма он познакомился с Фи-
липпом Кэботом , Элтоном Мэйо и с отчетами Ротлисбергера—Диксона—Уайтхе-
да о хоуторнских экспериментах (см. МЭЙО, Э.). В его теорию организации со-
знательно включены некоторые интуитивные выводы, сделанные на основании
анализа этих исследований.
Главная книга Ч. Барнарда «The Functioning of the Executive» («Функциони-
рование руководителя») представляет собой пересмотренный и расширенный ва-
риант конспекта лекций, прочитанных в ноябре—декабре 1937 г. в бостонском Ин-
ституте Лоуэлла. По словам Ч. Барнарда, приглашение прочитать лекции стало
для него стимулом «для разумного представления гипотез о процессе управления,
которые я постоянно создавал в течение нескольких лет» (Barnard, [1938] 1968:
xxvii). Его книга «Organization and Management» («Организация и менеджмент»),
впервые опубликованная в 1948 г., представляет собой сборник основных теоре-
Ч, И. Барнард
89
тических и практических выводов, сделанных Ч. Барнардом по результатам обще-
ственной и управленческой деятельности за прошедшее десятилетие. В этой рабо-
те затрагиваются темы трудовых отношений, лидерства, подготовки управленцев,
статусных систем и роли государства.
Общественная деятельность Честера Барнарда, неизменно получавшая под-
держку AT&T, началась в 1917 г. с работы в Совете военных отраслей промыш-
ленности и продолжалась в течение всей его жизни. Для презентации в Гарварде
он подробно описал в качестве исследования по «конкретной социологии» ис-
торию «мятежа», в котором он принял участие в качестве директора Управле-
ния по выплате пособий штата Нью-Джерси. Этот случай продемонстрировал
его симпатии и здравомыслие и стал наглядной иллюстрацией убежденности
Ч. Барнарда в том, что сознательная общенациональная координация интересов
работников и работодателей совместно с кооперацией в производственной сфе-
ре, инициированная лидерами предприятий частного сектора, была как с мо-
ральной, так и с материальной точек зрения эффективнее любых государст-
венных мер. Во время Второй мировой войны Ч. Барнард занимал должность
президента United Service Organizations, некоммерческой организации, предос-
тавлявшей бесплатные услуги вооруженным силам США. По его словам, выпол-
нение этой работы потребовало решения «самой сложной организационной и
управленческой задачи в его профессиональной карьере». После окончания вой-
ны Ч. Барнард помогал Государственному департаменту США в подготовке док-
лада об использовании международного контроля над использованием ядерной
энергии. Накопленный опыт позволил Ч. Барнарду стать сначала президентом
Фонда Рокфеллера, а затем только что созданного Национального научного
фонда, где его сильный характер и мощный интеллект вновь помогли ему до-
биться впечатляющих результатов.
Ч. Барнард был человеком, стремившимся сохранить тайну своей личной жиз-
ни, и его религиозные убеждения, музыкальные пристрастия и личные отноше-
ния с другими людьми всегда были отделены от его общественной деятельности,
хотя смерть единственной дочери Фрэнсис, последовавшая в июне 1951 г., оказа-
ла на него воздействие, которое он не в силах был скрыть. Оценки деятельности
Ч. Барнарда меняются в широких пределах: с одной стороны, «его уважали как
великого и гуманного человека», и в корпоративной культуре New Jersey Bell Tele-
phone по сей день ощущается глубокое влияние его личности. С другой стороны,
особенно в последнее время, его рассматривают как «надменного и отпугивающего
людей одиночку» несмотря на уважение, проявляемое к его глубоким знаниям, ин-
теллекту и внушительному облику (Scott, 1992). Хотя в последние годы жизни
Ч. Барнарда никто не подвергал сомнению его блестящие способности организато-
ра и управленца, его нередко рассматривали в качестве чересчур авторитарного и
нетерпимого к мнениям других людей носителя «имперского имиджа».
Ч. Барнард не смог получить поддержку от Рокфеллеровского фонда на разви-
тие новой конкретной и цельной «науки о поведении», которая должна была помо-
гать менеджерам в решении практических вопросов — своего рода «проблемно-ори-
ентированной» социальной науки, однако ему удалось разработать некоторые ее
положения в своих собственных книгах.
90
Классики менеджмента
3. Основной вклад
Посвященные управлению организациями теории Честера Барнарда являются
довольно сложными, однако в них можно выделить некоторые ключевые темы,
которые иллюстрируют его плодотворное влияние на развитие науки об управле-
нии. Целью Ч. Барнарда было создание всеобъемлющей теории о базирующемся
на кооперации'повёдёнии людей в формальных организациях, и теме «коопера-
ции» принадлежит центральная роль в его работах. Он определял организацию
как систему осуществления скоординированных действий, целью которых явля-
ется предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, кото-
рых они никогда бы не смогли добиться поодиночке.
Отсюда вытекали следующие функции мецедасмеща: (1) определение целей
организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды
(включая физические, биологические и социальные факторы) и формирование по-
зволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней
культуры; (2) создание системы коммуникаций, т. е. иерархической и подотчетной
структуры, а также систем для передачи информации — как в вертикальном направ-
лении, так и между всеми индивидами и подразделениями; (3) разработка соответ-
ствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для
обеспечения его приверженности общей цели.
Организация является динамической социальной системой, в которой одно-
временно могут происходить как формальные, так и неформальные процессы.
Организация должна быть эффективной с точки зрения как общих (если это
способствовало достижению ее общей цели), так и частных задач (если этим она
удовлетворяла индивидуальные потребности своих членов). Эти два аспекта яв-
ляются взаимодополняющими {Barnard, [1938] 1968: 60). Ч. Барнард прекрасно
понимал, что при переговорах администрации и работников необходимо доби-
ваться по меньшей мере равновесия в вопросах соотношения трудозатрат и воз-
награждения. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознагражде-
ния, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и
мотивации персонала. Он определял в качестве «администраторов» всех менед-
жеров, но в особенности всех руководителей подразделений, которые и образовы-
вали административную команду. Ч. Барнард не рассматривал все задачи, выпол-
няемые менеджерами как чисто «административные», к ним он относил лишь те,
которые были необходимы для достижения ключевых целей. Ч. Барнард делал
акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обус-
ловленной «положением», и властью, обусловленной «силой личности». Послед-
ний тип власти он определял как способность лидера в процессе выполнения за-
дач организации внушать людям чувство «подчиненности». Таким образом,
основным качеством лидера является его умение добиваться принятия его требо-
ваний ведбмыми им людьми. Более того, «лояльность» к организации оказывает-
ся основным условием совместных действий всех ее членов (Barnard, [1938] 1968:
84, 220).
Хотя теории Ч. Барнарда главным образом имели отношение к работающим в
организациях индивидам, он сознательно развивал более широкую концепцию
Ч. И. Барнард
91
«заинтересованных групп», так как включал в число лиц, заинтересованных в до-
стижении" общей цели, акционеров компании, потребителей, поставщиков и мест-
ных жителей. Его признание значения «неформальной» организации и ее связи с
«формальной» представляет собой не только выпад против «классической» шко-
лы и попытку внедрения результатов хоуторнских экспериментов, но, что еще бо-
лее важно, отражает его собственное ощущение реалий существования организа-
ции и дисфункциональных эффектов придания чрезмерного значения обеим ее
формам. При рассмотрении процессов принятия решений и возникающих при
этом сложностей Ч. Барнард выдвинул много новых идей, которые впоследствии
были взяты на вооружение другими учеными. В число этих идей входят представ-
ление об «инкрементальном» принятии решений, признание важности «негатив-
ных», «не приводящих к решению» и «оппортунистических» процессов, исполь-
зуемых менеджерами в условиях получения ограниченной информации. Его
понимание роли «интуиции» и «рационального» мышления в ходе принятия ре-
шений вновь получает все более широкое признание.
Интерес Ч. Барнарда к вопросам обучения менеджеров был подкреплен его
собственным опытом преподавания, который продемонстрировал, в какой мере
обычное понимание задачи, выявленное у топ-менеджеров из разных областей
управления, «неизменно начинало пропадать», когда конкретные практические
проблемы выражались в терминах абстрактных теорий.
4. Оценка
Появление книги Честера Барнарда «The Foundation of the Executive» стало пря-
мым следствием его неудачного поиска адекватного истолкования собственного
управленческого опыта с помощью классических теорий организаций и экономи-
ки. Тот факт, что «такая сухая и трудная книга» (Andrews, 1968: viii) с момента
своего первого появления перепечатывалась так много раз и постоянно увеличи-
вала свое влияние на все расширяющийся круг читателей, объясняется силой
и интуитивным здравомыслием идей Ч. Барнарда, ставших результатом усилий
его интеллекта по творческой переработке личного практического опыта. Его
имя появляется практически во всех библиографиях по проблемам деятельно-
сти организаций, как чисто научных, так и имеющих практическую управлен-
ческую направленность. При этом Ч. Барнарда рассматривают либо в качестве
«отца-основателя», либо просто каждое новое поколение самостоятельно откры-
вает в его теории такие аспекты, которые наилучшим образом соответствуют зап-
росам времени.
Сила теории Ч. Барнарда заключается к ее комплексности и целостности, что не
позволяет легко классифицировать принадлежность ее автора к той или иной науч-
ной школе. Одни ученые на основании его связей с исследователями из Гарварда и
хоуторнским экспериментом ectric, а также учитывая его приверженность идеям
сотрудничества, причисляют его к научной школе человеческих отношений. Дру-
гие же видят в Ч. Барнарде продолжателя классического подхода, получившего на-
звание POSDCORB (Planning (планирование), Organazing (организация), Staffing
(управление персоналом), Directing (руководство), Coordinating (координация),
92
Классики менеджмента
Reporting (отчетность), Budgeting (бюджетирование)) (Mintzberg, 1973: 10), на том
основании, что он подчеркивал важность координации действий, коммуникаций и
принципов распределения административных усилий.
Так как многие из его идей (включая идею о «сдерживаемой рациональности»)
были успешно развиты сначала Гербертом Саймоном, азатем Д. Марчем, Р. Сайер-
том и другими учеными, Ч. Барнарда часто причисляют к сторонникам научного
направления «принятия решений», получившего также название «направления
Карнеги» (см. МАРЧ, Д.; САЙЕРТ, Р.; САЙМОН, Г.). Это стало также причиной
его включения в состав приверженцев «теории открытых систем». Однако концен-
трация усилий исследователя на изучении неформальных систем и проблемы необ-
ходимости внутренних изменений в ответ на перемены во внешних условиях позво-
ляют рассматривать его в качестве сторонника «ситуативной теории». Ч. Баранард
открыто восхищался работам М. П. Фоллет и разделял многие из ее идей (см. ФОЛ-
ЛЕТ, М. П.).
Как оппоненты так и сторонники Ч. Барнарда часто критиковали его за тяже-
ловесную и абстрактную манеру представления своих идей и за недостаточное
количество приводимых конкретных примеров. С точки зрения содержания его
работ большинство высказывавшихся упреков касалось не выбранной им аргу-
ментации, а уклонения от рассмотрения некоторых важных вопросов, например
формулировки стратегии, роли совета директоров организации, практических ас-
пектов проблем лидерства и участия наемных работников в управлении.
У. Скотт считает, что Ч. Барнард заложил в Америке основы «управленческого
государства», посредством чего политические системы приобрели корпоративную
этику и корпоративный стиль управления, при которых все «управляемое» вне зави-
симости от возможности оценки конечного результата признается эффективным
(Scott, 1992). В то же время У. Скотт признает неспособность Ч. Барнарда осознать,
что его высокие ожидания человеческой порядочности у высших руководителей, «но-
сителей управленческих идей», не всегда соответствуют действительности.
С другой стороны, с некоторых нор все чаще раздаются восторженные оцен-
ки деятельности Честера Барнарда. Например, Т. Питерс и Р. Уотерман отмеча-
ют важнейшее значение акцентов исследователя па целях организации, на «не-
обычной и важной роли руководителей во всем, что происходит в компании», на
«формирование ее общих ценностей и управление ими», а также па том, что
культура организации способствует достижению ее экономических целей (Peters
and Waterman, 1982: 97). Убеждение Ч. Барнарда в том, что «цель может быть
успешно достигнута только тогда, когда стремление к ее достижению разделяет-
ся всеми сотрудниками, вносящими свой вклад в общее усилие», и понимание
важности «целого», а не просто отдельных его частей также рассматриваются
многими учеными как безусловные достоинства его воззрений.
Способность Ч. Барнарда достигать баланса между теоретическими рассужде-
ниями и реминисценциями о практических достижениях, а также умение пока-
зать, что научные исследования и реальная управленческая деятельность не толь-
ко не мешают друг другу, но и способствуют продвижению вперед (Andress, 1968;
Williamson, 1990), являются качествами, но-прежнему вызывающими наше непод-
дельное восхищение.
Ч. И. Барнард
93
5. Выводы
Идеи Честера Барнарда о роли менеджмента в крупных организациях во многом
опередили свое время. Трудно себе представить, как бы развивалась научная ли-
тература по проблемам управления без оригинальных и проницательных выво-
дов, сделанных в книге «The Function of the Executive» и выраженного в ней
целостного представления о задачах организации и о взаимосвязях между фор-
мальными и неформальными системами. Ч. Барнард был первым, кто обратил са-
мое пристальное внимание на роль высшего руководства крупной организации и
поставил вопрос о том, для чего оно существует. Он не только усвоил достижения
современных ему ученых в «классической теории», «научном менеджменте» или
«теории человеческих отношений», но и обеспечил им дальнейшее развитие.
Практический опыт Ч. Барнарда дополнил и подкрепил фактами его теоретиче-
ские исследования и обеспечил признание его идей как учеными, так и действую-
щими менеджерами. Все это отражает способ, которым исследователь достиг ус-
тойчивого равновесия между «жестким» и «мягким» подходами к организациям,
между «наукой» менеджмента и «искусством» организационной деятельности,
и объясняет причины создания его собственной метафоры составляющих процес-
са управления организацией как «определения структуры симфонии, искусства
ее сочинения и мастерства ее исполнения» (Barnard, [1938] 1968: xxxiv).
Шейла Ротвелл
БАРТЛЕТТ, Кристофер (1943)
Bartlett, Christopher А.
ГОШАЛ, Сумантра (1948)
Ghoshal, Sumantra
1, Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы
Кристофер Бартлетт
Краткие биографические сведения
• родился 10 декабря 1943 г. в Брисбене, Австралия;
• учился в Университете Квинсленда, Австралия (ВА 1964) и в Гарвардской
школе бизнеса (MBA 1971, DBA 1979);
• до поступления в Гарвардскую школу бизнеса работал консультантом в
McKinsey & Company и главным управляющим французского филиала Bax-
ter Travenol Laboratories;
• в настоящее время, профессор кафедры управления частными предприяти-
ями Гарвардской школы бизнеса, Бостон, штат Массачусетс.
Сумантра Гошал
Краткие биографические сведения
• родился 26 сентября 1948 г. в Индии;
• работал линейным и старшим менеджером в Indian Oil Corporation;
• учился в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологиче-
ского института (PhD 1985) и в Гарвардской школе бизнеса (DBA 1986);
• адъюнкт-профессор и профессор кафедры деловой политики в Школе биз-
неса INSEAD, Фонтенбло, Франция (1988-1994);
К. Бартлетт, С. Гошал
95
• с 1994 г. профессор кафедры изучения проблем стратегического лидерства
в Лондонской школе бизнеса.
Основные работы
«Managing Across Borders; The Transnational Solution» (1989)
«Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Manage-
ment» (1995)
Резюме
Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал внесли значительный вклад в наши зна-
ния о международных фирмах, их стратегиях, структуре и особенностях управле-
ния. Они утверждали, что в международном бизнесе происходит существенное
изменение парадигмы: от прежней мультинациональной и глобальной предраспо-
ложенности к транснациональному стратегическому состоянию. Это «транснаци-
ональное решение» подразумевает, что фирма стремится достичь глобальной эф-
фективности и чувствительности к различиям стран/рынков и в то же время
обеспечить максимизацию инновационной деятельности и организационное об-
учение. С точки зрения своей структуры транснациональная корпорация являет-
ся интегрированной сетевой организацией, сохраняющей за центром определен-
ные функции выбора стратегии и планирования и децентрализующей остальные
виды деятельности с целью обеспечения необходимой гибкости и реактивности.
Некоторые специалисты ставят под сомнение скорость и масштабы процесса рас-
пространения транснациональных структур с учетом того, что в 1990-х гг. многие
международные компании стремились использовать скорее более простые, чем
более сложные организационные формы.
1. Основной вклад
К. Бартлетт и С. Гошал много сделали для того, чтобы теория международного
менеджмента стала самостоятельной областью знаний — не просто одним из от-
ветвлений международной экономики, а полноценной теорией, в центре внима-
ния которой находятся процессы принятия решений международными фирмами
в условиях глобальной внешней среды. Основанная на идеях Ива Доза, К. Праха-
лада и других ученых, важнейшая работа К. Бартлетта и С. Гошала (1989) дает
наиболее полное представление о транснациональной корпорации как новой фор-
ме интеграции бизнеса, для которой не существует государственных границ. Важ-
ным достоинством их работы является широта и многоплановость, позволяющие
совместно рассматривать проблемы международного менеджмента, международ-
ной стратегии, анализа структуры и психологии организации.
Книга К. Бартлетта и С. Гошала основывалась на результатах проводившегося в
течение пяти лет исследования, включавшего в себя интервьюирование 236 специа-
листов по международным операциям из девяти транснациональных компаний:
96
Классики менеджмента
трех производителей фасованных товаров — Procter and Gamble, Unilevern Kao, трех
производителей бытовой электроники — General Electric, Philips и Matsushita, и трех
производителей телекоммуникационного оборудования — ITT, Ericsson и NEC. Вы-
борка была подобрана специальным образом для проведения сравнительного ис-
следования, направленного на выявление международных стратегий фирм из
США, Японии и стран Европы.
Отправной точкой работы К. Бартлетта и С. Гошала стало определение разли-
чий между глобальными, мультинациональными и международными отраслями
и связанными с ними стратегиями. В глобальных отраслях, таких как потреби-
тельская электроника, основной движущей силой, по мнению авторов, является
стремление к эффективности производства; фирмы наподобие Matsushita способ-
ны выпускать стандартные цветные телевизоры для глобального рынка, значи-
тельно сокращая свои издержки, достигая экономии средств эа счет масштабов
производства. В мультинациональных отраслях, производящих, к примеру, фасо-
ванные моющие средства, основным движущим фактором оказалась национальная
реактивность. В международных же отраслях, таких как выпуск телекоммуникаци-
онного оборудования, основным условием получения конкурентных преиму-
ществ является способность организации к обучению, другими словами, «умение
перенести знания и опыт от одного подразделения организации к другим, распо-
ложенным по всему миру».
Однако К. Бартлетт и С. Гошал также утверждают, что в сложившихся в 1980-х гг.
условиях интенсивной конкуренции такое «одномерное» конкурентное преиму-
щество уже не являлось «гарантией» успеха фирмы; более того, стратегические
требования становились многомерными:
В развивающейся международной внешней среде... появляется все меньше
и меньше примеров отраслей, являющихся либо только глобальными, либо
только мультинациональными или же классически международными. Вме-
сто этого все больше предприятий бизнеса одновременно следуют требова-
ниям глобальной эффективности, национальной реактивности и общеми-
рового обучения. Эти особенности характеризуют то, что мы называем
транснациональной отраслью (Bartlett and Ghoshal, 1987; 12).
Сточки зрения авторов, именно множественная и одновременная природа это-
го императива является основной особенностью транснациональной стратегии.
К. Бартлетт и С. Гошал рассматривают данное явление как сравнительно новый
феномен, с которым и связаны характеризующие международную деловую обста-
новку конца XX в. комплексные воздействия. С точки зрения структуры трансна-
циональная корпорация определяется как интегрированная сетевая организация,
сохраняющая некоторые стратегические и планирующие функции за своим цент-
ром и распределяющая полномочия по осуществлению других видов деятельно-
сти для достижения необходимой общей гибкости и реактивности. Коммуника-
ции и координация часто придают особое значение неформальным процессам и
независимости подчиненных подразделений в противоположность более тради-
ционным, иерархическим отношениям между центром и филиалами.
По крайней мере с 1960-х гг. все специализирующиеся на исследовании различ-
ных аспектов международных стратегий ученые пытались ответить на вопрос о со-
К. Бартлетт, С. Гошал
97
отношении процессов глобализации и локализации. Транснациональная кон-
цепция, и в этом состоит ее важная заслуга, обеспечила решение этой проблемы.
В противоположность взглядам Теодора Левитта (см. ЛЕВИТТ, Т.), подчеркивав-
шего значение сил глобализации, К. Бартлет и С. Гошал утверждают, что дальней-
шее изменение парадигмы обеспечивают новые силы локализации. Многие потре-
бительские ожидания стремятся выйти за рамки стандартизированного «мирового»
товара и достичь более высоких показателей индивидуализации, своеобразия и ка-
чества, но при этом ориентируются на уровень цен, складывающийся в сфере гло-
бального производства. Наряду с этим процессом на протяжении всех 1980-х гг. ре-
цессионные силы увеличивали требования правительств к международным
фирмам, например об учете местных условий, о передаче технологических дости-
жений или о добровольных экспортных ограничениях.
Важным вкладом в развитие международного менеджмента как самостоятель-
ной области знаний стало создание специальной терминологии международного
бизнеса. Понятия «мультинациональный», «глобальный» и «транснациональный»
широко использовались в бизнес-литературе в качестве равнозначных вплоть до
середины 1980-х гг. Например, в США термин «транснациональная корпорация»
применялся в качестве общего определения любых международных фирм. К. Барт-
летт и С. Гошал придали этим понятиям конкретные фиксированные значения. Они
требовали возвращения в деловую терминологию понятия национальный, для того
чтобы обновленные воздействия обладали гибкостью и реактивностью на уровне
операций внутри страны. В то же время для описания непрерывных воздействий на
всемирные интеграцию и экономическую эффективность они советовали употреб-
лять приставку транс-.
Транснациональные корпорации и организационная структура
К. Бартлетт и С. Гошал предложили соответствующую используемым ими страте-
гическим категориям типологию организации и идентифицировали четыре типа
структур.
1. Мультинациональная организационная модель. Примером такой модели яв-
ляется децентрализованное объединение европейских компаний предвоен-
ной эпохи, имевших относительно самостоятельные филиалы, которые бы-
, стро реагировали на изменения ситуации на локальных рынках. Важной
особенностью таких организаций (например, английских компаний, дей-
ствовавших на рынках Британской империи) была та высокая степень, в
которой компания управлялась на основе личных взаимоотношений или
связей, основанных на семейных правах собственности. Обычно такие ком-
пании использовали крайне простые финансовые процедуры и имели невы-
сокую потребность в координационных усилиях.
2. Модель международной организации. К. Бартлетт и С. Гошал утверждают, что
данный тип структуры получил широкое распространение после 1950 г., ког-
да «ключевой задачей для находящихся в процессе интернационализации
компаний была передача технических знаний и опыта работы в ту загранич-
, ную среду, которая была менее развитой с точки зрения технологий и состоя-
ния рынка» (1989:49). Эта форма организации наилучшим образом отража-
98
Классики менеджмента
ла технологические основы теории жизненного цикла международного то-
вара, предложенной А. Верноном. В этой международной модели одни фун-
кции являются централизованными, а другие подлежат децентрализации.
В частности, получение знаний, проведение исследований и определение
направлений развития происходят в центре и затем распространяются на пе-
риферию организации.
3. Глобальная организационная модель. Для данной модели характерен акцент
на эффективность, централизацию и контроль. Она типична для японского
процесса интернационализации 1980-х гг. и является эквивалентом гло-
бальной стратегии, уделяющей основное внимание эффективности и стан-
дартизации.
4. Модель транснациональной организации. В работе К. Бартлетта и С. Гоша-
ла транснациональная корпорация рассматривается как новая организа-
ционная форма, возникшая как ответ на возрастающую изменчивость
международной среды бизнеса. Трапснациональность подразумевает гло-
бально интегрированную сетевую структуру «в которой все более специа-
лизированные единицы бизнеса, расположенные по всему миру... связы-
ваются в интегрированную сеть, которая дает им возможность достигать
многомерных стратегических целей эффективности, реактивности и вне-
дрения инноваций. Достоинства такой структуры проистекают из ее фун-
даментальных особенностей: дисперсности, специализации и независимо-
сти» (1989: 89).
Основными особенностями транснациональной корпорации являются:
а) комплексная форма средств и возможностей, в которых одни функции и ре-
сурсы являются централизованными, а другие — децентрализованными,
что позволяет создать независимую деловую сеть специализированных
организационных единиц;
б) гибкость функций иностранных отделений при одновременном обеспече-
нии дифференцированного вклада национальных структурных единиц в
осуществление операций, выполняемых в разных странах мира;
в) наличие совместно выработанных и распределенных по всем иностранным
подразделениям знаний. В этом состоит отличие от характера развития и рас-
пространения знания в глобальной и международной моделях организации.
Концепция транснациональной корпорации К. Бартлетта и С. Гошала выходит
за рамки создания «глобально интегрированной сетевой организации» и других из-
менений в терминах мультинациональной корпорации (МНК). Она также подразу-
мевает значительные изменения в процессах неформальных организаций и в образе
мыслей международных менеджеров. В опубликованной в «Harvard Business
Review» статье К. Бартлетт и С. Гошал рассмотрели две часто встречавшиеся на
пути развития международных фирм в 1980-х гг. ловушки — одну стратегическую и
одну структурную. Суть стратегической ловушки заключается в принятии стати-
ческих, одномерных стратегий при работе в условиях быстроизменяющейся слож-
ной внешней среды. Структурная же ловушка состоит в том, что в соответствии со
сложной стратегией менеджеры нередко создают еще более сложные матричные
К, Бартлетт, С. Гошал
99
структуры, весьма дорогостоящие и еще более громоздкие. Однако, утверждают
К. Бартлетт и С. Гошал, анализ требований стратегии и внешней среды был в сущ-
ности правильным, и предлагают интересную биологическую метафору процессов
изменения МН К:
Те компании, которые приняли матричную структуру... правильно поняли,
что потребность в многомерной организации есть реакция на постоянно
возрастающую сложность внешней среды. Проблема заключалась в том, что
они определяли свои цели лишь в чисто структурных терминах. Однако
формальная структура описывает только базовую «анатомию» организа-
ции. Компании должны также заботиться о себе и с точки зрения их органи-
зационной «физиологии» — систем и взаимоотношений, или «кровеносной
системы» организации, посредством которой в ней распространяется ин-
формация. Фирмам необходима также здоровая организационная «психо-
логия» — общие нормы, ценности и убеждения, формирующие способы
мышления и определяющие действия отдельных менеджеров (Bartlett and
Ghosha\, 1990: 140).
На основе результатов проводившихся с менеджерами МНК интервью иссле-
дователи обнаружили, что наиболее успешно справлялись с внешними изменени-
ями и совершенствовали свои возможности те компании, которые пытались изме-
нять не просто свою внутреннюю структуру, но организационную психологию,
индивидуальные управленческие отношения и неформальные процессы. Други-
ми словами, процесс адаптации фирмы должен был начинаться с исправления не
«анатомии» организации, а ее «психологии и физиологии». К. Бартлетт и С. Го-
шал приводили слова одного проинтервьюированного ими руководителя, кото-
рый утверждал следующее: «Основная трудность состоит не столько в построе-
нии матричной структуры, сколько в создании необходимой матрицы в умах
наших менеджеров» (1990: 145).
2. Оценка
К. Бартлетт и С. Гошал рассматривали возникающие транснациональные кор-
порации (ТНК) как с точки зрения управленческих процессов и умонастроений
менеджеров, так и с позиции формальной организационной структуры. Однако
используя придуманную ими биологическую метафору, можно сказать, что их
чрезмерное внимание к психологии и физиологии организаций мешало им до
конца попять строение «скелета» как ТЫК, так и международной фирмы.
Работа К. Бартлетта и С. Гошала вызвала большой интерес и породила ожив-
ленные споры, а также стала ориентиром для всех выходивших в 1990-х гг. авто-
ров работ по вопросам стратегии международного бизнеса. Для проверки концеп-
ции транснациональности было проведено множество исследований. Некоторые
критики К. Бартлетта и С. Гошала оспаривали использовавшуюся ими методоло-
гию исследований и справедливость сделанных учеными далеко идущих выводов
о международном бизнесе на основании анализа выборки из столь незначитель-
ного количества фирм. Критики утверждали, что компании, рассматривавшиеся в
качестве транснациональных корпораций (такие, как Electrolux, SKFn Asea Brown
100
Классики менеджмента
Boveri), в последующих дискуссиях не могут быть отнесены к типичным ТНК,
поскольку они возникли в одной маленькой стране — Швеции. Кроме того, они
заявляли, что возникшая при этом децентрализованная сеть была принципиально
отличной от гораздо более типичной картины, когда относительно централизо-
ванные МНК возникали на обширных национальных рынках таких стран, как
США или Япония.
Одним из непосредственных примеров эмпирического исследования «трансна-
ционального решения» является работа С. Леонга и К. Тана (Zeongand Tan, 1993).
В ней делается попытка проверить правильность предложенной К. Бартлеттом и
С. Гошалом типологии организации на основе результатов опроса 151 руководите-
лей МНК. В процессе этого опроса респондентов просили причислить их фирму к
одному из четырех типов по классификации К. Бартлетта и С. Гошала и указать,
насколько она подходит к этому типу по основным организационным характери-
стикам. С. Леонг и К. Тан выяснили, что в выбранной ими группе численно пре-
обладали мультинациональные корпорации, аза ними следовали международ-
ные и глобальные фирмы. При этом с точки зрения организационной структуры
транснациональная форма оказалась наименее очевидной. Одно из объяснений
этого результата, данное самими исследователями, заключается в том, что боль-
шинство МНК в настоящее время работают либо с мультинациональными, либо
с международными, либо с глобальными структурами. Следовательно, трансна-
циональная форма является идеальной формой, «которую большинство компаний
хотели бы принять в будущем». Поэтому для многих руководителей, участвовав-
ших в исследовании фирм, точные характеристики будущей структуры были дале-
ко не очевидными. При более критическом отношении к этим результатам можно
было сделать вывод о том, что они недостаточно поддерживают вывод К. Бартлетта
и С. Гошала о наступлении транснациональной фазы развития бизнеса.
В 1994 г. И. Тернер и И. Генри попытались определить степень «транснациона-
лизма» на примере выборки из десяти американских и европейских МНК. В иссле-
довании была сделана попытка вновь оценить характеристики из числа предложен-
ных К. Бартлеттом и С. Гошалом (показатель рассредоточения активов, степень
специализации и самостоятельности дочерних подразделений). По мнению И. Тер-
нера и И. Генри, они обнаружили весьма ограниченные доказательства существова-
ния исследуемых характеристик даже там, где наблюдалась очевидная географи-
ческая дисперсность активов (компании Unilever, Nestle и AseaBrown Broveri). По
мнению ученых, причина заключалась в происхождении участвовавших в исследо-
вании корпораций и их «административном наследии». И. Тернер и И. Генри при-
шли к выводу о том, что реакция большинства международных фирм на изменение
внешней среды в 1990-х гг. заключалась в упрощении структур расположенных по
всему миру производственных подразделений.
3, Выводы
Транснациональное решение представляет собой многомерную корпоративную
стратегию, подразумевающую одновременное достижение эффективности, реак-
тивности и глобального обучения. Критики транснациональности утверждают,
К. Бартлетт, С. Гошал
101
что ее достижение является трудной, если вообще осуществимой, задачей обеспе-
чения подобного баланса; при этом необходимые для достижения этой цели комп-
ромиссы были исследованы в модели К. Бартлетта и С. Гошала недостаточно глу-
боко. Результаты эмпирических исследований не дают оснований утверждать о
безусловной справедливости их модели и фактически указывают лишь на то, что в
1990-х гг. мультинациональные фирмы были озабочены упрощением своих орга-
низационных структур, а не созданием более сложных сетевых форм. При отсут-
ствии очевидных доказательств изменения парадигмы многие ученые предполо-
жили, что транснациональность является всего лишь желаемой организационной
формой будущего, а отнюдь не реальностью современного бизнеса. Сами К. Барт-
лет и С. Гошал говорили об отсутствии неизбежности в отношении подобного
направления стратегического изменения или, другими словами, о том, что трансна-
циональность является лишь возможной конечной стадией трансформации. Ско-
рее они беспокоились об установлении транснациональности в качестве одной из
возможных форм стратегического менталитета компаний, действующих во многих
странах мира, конечного результата, зависящего от сложного внешнего окружения
и конкурентного влияния, с которыми сталкиваются международные фирмы.
Робин Джон,
South Bank University Business School
БАТЯ, Томаш (1876-1932)
Bata, Tomas
1. Введение
2. Система менеджмента Т. Бати
3. Основные принципы
4. Операционные методы
5. Человеческий капитал на предприятиях Т. Бати
Краткие биографические сведения
• родился в семье сапожника 3 апреля 1876 г. в городе Злин, Моравия (в на-
стоящее время территория республики Чехия);
• в 1904 г. основал в Злине на паях с братом и сестрой собственную компа-
нию;
• в 1904 г. совершил первую из трех поездок в США, во время которой полу-
чил основные представления об индустриальном менеджменте;
• во время Первой мировой войны создал обувной картель, поставлявший са-
поги и ботинки для австрийской армии;
• в 1919 г. вновь посетил США, познакомился с Генри Фордом и неоднократ-
но бывал на его предприятиях; начал разрабатывать собственную систему
менеджмента;
• погиб в авиакатастрофе вблизи города Злин 12 июля 1932 г.
Основные работы
«Me Zacatky» (Автобиография) (1924)
Резюме
Томаш Батя вышел из семьи простого сапожника из небольшого моравского го-
родка Злин и впоследствии стал одним из самых выдающихся предпринимателей
Чехословакии. Находившийся под влиянием американских взглядов на управле-
ние промышленностью, и в частности идей и методов Генри Форда, Т. Батя сумел
объединить его новаторские подходы с культурным своеобразием своей родной
Моравии и создать то, что теперь называется «системой менеджмента Бати». Эта
ориентированная на человека и активно вовлекающая его в деятельность компа-
нии система на много лет обогнала свое время в таких вопросах, как наделение
властью, командный менеджмент, участие рабочих в управлении предприятием и
Т, Батя
103
повышение качества продукции. К сожалению, после гибели ее создателя в 1932 г.
и начавшейся спустя семь лет оккупации Чехословакии войсками нацистской Гер-
мании система Т. Бати не смогла просуществовать сколько-нибудь долго. Однако
созданная Т. Батей компания до сих продолжает свою деятельность в канадском
городе Торонто.
1. Введение
Система менеджмента Т. Бати выросла на идеях Генри Форда, реализованных им
до 1926 г. и изложенных в известной книге «Today and Tomorrow» («Сегодня и
завтра») (Ford, 1926). Ранние взгляды Г. Форда па процессы управления произ-
водством основывались на представлениях об автономности каждого рабочего, о
его знаниях, точном исполнении сроков, минимизации потерь времени, качестве
труда и участии потребителей в создании товара (кастомизации). Но в 1930-х гг. в
связи с переходом к массовому производству взгляды Г. Форда радикально изме-
нились («в пользу» тейлоризма и иерархического менеджмента).
В Моравии Томаш Батя сохранил верность исходным идеям Г. Форда и пред-
принял попытку их практической реализации в конце 1920-х—начале 1930-х гг.
Молодой Томаш, которому довелось обучаться и работать в США, вернулся в
Чехию уверенным в своих силах, усвоившим уроки управления качеством, стра-
тегической гибкости, значения передовых технологий, важности участия в дея-
тельности предприятия всех рабочих и использования знаний в качестве капи-
тала.
2. Система менеджмента Т. Бати
Система менеджмента Т. Бати обладала исключительной эффективностью. Ее
основными особенностями являлись: интеграция труда, а не его разделение; цело-
стная ориентация системы; непрерывное внедрение инноваций и повышение ка-
чества; бригадное и цеховое самоуправление; разделение прибылей и автономия;
участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприя-
тия; ясно очерченная ответственность каждого работника; организационная гибкость;
высокая автоматизация и, что особенно важно — капиталистическое предприни-
мательство, в центре внимания которого находится человек. Каждый наемный
работник в этой системе рассматривается в качестве партнера и компаньона, и
все рабочие являются собственниками и капиталистами.
Но нам известно, что обычно массовое производство основывалось на бесправии и
политической зависимости работников, заключении коллективного договора, команд-
ной иерархии управления, низком качестве, простоте и предельно специализации тру-
да и пренебрежении к индивидуальным запросам потребителей (см. ФОРД, Г., ТЕЙ-
ЛОР, Ф.). Данная система широко применялась в 1930-1970-х гг. Затем на смену
дисфункциональным иерархиям массового производства приходит японский
стиль менеджмента с его массовой кастомизацией, «поджарым» производством,
управлением тотальным качеством, интегрированными процессами и безальтер-
нативным менеджментом.
104
Классики менеджмента
3. Основные принципы
В своей практической деятельности Томаш Батя руководствовался несколь-
кими принципами. Его первый лозунг «Умственный труд для людей, физический —
для машин!» был написан на щите, расположенном у ворот его фабрики.
Т. Батя избегал привлечения посредников: работа широкой сети управлявшихся
его компанией магазинов дополняла и расширяла перечень производственных
операций за счет интеграции потребителей в процесс создания продукции. Он
сделал интересы потребителей и населения не только целью, но и фундаментом
своего предприятия. Лозунги «Наш потребитель — наш хозяин» и «Работать для
населения» были не пустыми словами, а базовыми принципами бизнеса. Произ-
водство товаров и прибыль были не целью, а средством улучшения жизни всех
работников предприятий Т. Бати (они любили называть себя его «компаньона-
ми»), Занятость на его фабриках была высокой и устойчивой: часть доходов
каждого работника реинвестировалась в развитие компании (т. е. шла на увели-
чение ее капитала) — таким образом каждый из них становился капиталистом и
совладельцем предприятия. Т. Батя утверждал, что качество жизни работников
является предметом основной заботы работодателя (а не государства). Он пред-
лагал своим рабочим экономические стимулы для прекращения пьянства и ку-
рения или избавления от излишнего веса. Он строил для своих работников дома
(окруженные садами) и обеспечивал создание социальной инфраструктуры:
больниц, музеев, дорог, церквей, плавательных бассейнов, мест семейного отды-
ха, стадионов — как часть программы обязательств, добровольно взятых на себя
его компанией. Т. Батя основал собственную школу менеджмента и сам органи-
зовал в пей процесс обучения: задачу подготовки кадров он считал слишком
важной, чтобы передоверять ее посторонним преподавателям основ бизнеса. Он
стремился к большей независимости и вертикальной интеграции: железные до-
роги, пути водного сообщения, аэропорты, поместья, леса, даже органы местного
управления — все имело отношение к деятельности его предприятий. Он старался
не делать долгов и не брать кредитов: все государственные налоги выплачивались с
доходящей до фанатизма честностью.
Благодаря реализации этих и других подобных принципов бизнес Т. Бати рос
и процветал даже в период всемирной депрессии 1929-1930 гг. Сам Т. Батя имел
полное представление обо всех свойствах своей системы: он знал, что она явля-
ется единым целым, которое невозможно воспроизвести по частям — и в этом за-
ключался единственный «фирменный» секрет. Частоон уверял своих компаньонов
в том, что никакая честная конкуренция не сможет создать угрозу их предприяти-
ям. Но системе Т. Бати был нанесен значительный урон «нечестной» конкуренци-
ей, обусловленной политикой и идеологией захвативших Чехословакию в 1939 г.
нацистов. В дальнейшем она подвергалась очернению со стороны марксистов и
коммунистов и была полностью уничтожена ими после 1948 г. Семья Т. Бати, мно-
гие его менеджеры и рабочие были вынуждены эмигрировать. Эта история под-
робно рассказывается в книге сына Томаша Бати (Bata, 1990), в которой также
описываются текущие цели международных операций его компании. Удивитель-
но, но после событий 1989 г. и разделения Чехословакии система Бати продолжа-
Т. Батя
105
ет подвергаться гонениям, а все усилия ее энтузиастов и практиков игнорируются
или осмеиваются новыми властями.
4. Операционные методы
Созданный Т. Батей симбиоз автономности и подчиненности рабочих единой тех-
нологии производства был уникальным и даже по сегодняшним меркам считается
«футуристическим». Современные американские и японские компании лишь не-
давно начали экспериментировать с подобными концепциями управления. Давай-
те кратко рассмотрим использовавшиеся на предприятиях Т. Бати основные опе-
рационные методы:
1. Непрерывное внедрение инноваций и усовершенствований; осуществление
общей системы профилактического обслуживания техники: все производ-
ственные цеха должны были работать «как часы».
2. Адаптация к собственным производственным процессам всего приобретае-
мого оборудования; 10% всех инженерно-технических работников непос-
редственно участвовали в процессах разработки и внедрения технологиче-
ских процессов.
3. Обеспечение выпуска высококачественной продукции за счет использова-
ния процессов, направленных на исключение сбоев и простоев механизмов
' и внедрение персональной ответственности каждого работника за качество
выполняемых им операций.
4. Общая производственная гибкость достигалась с помощью следующих мер:
а) разбиение традиционного крупного предприятия на более мелкие, полу-
автономные специализированные производственные единицы;
б) обеспечение автономности работы всего оборудования за счет использо-
вания независимых источников энергии и электроприводов (называв-
шихся также «роботами» Бати).
5. Изменение дизайна и типа выпускаемой продукции осуществлялось очень
быстро (в течение нескольких часов) путем переналадки сборочных линий
и схемы выполнения операций, временного выведения из производствен-
ного процесса некоторых видов оборудования и осуществления всей окон-
чательной индивидуальной доводки товара на финальных стадиях произ-
водственного цикла.
6. Рабочие относились к использовавшемуся оборудованию, как к своей «соб-
ственности»: они не только не допускали небрежного отношения к технике,
но напротив, испытывали гордость за свое оборудование и заботились о
поддержании его работоспособности. >•'.. г > ::л , . . .«< •
7. Каждый работник имел возможность самостоятельно в любой момент ос-
тановить конвейер; потери времени в производственном процессе были
минимальными (все необходимое для последующих операций всегда под-
готавливалось вовремя); все оборудование создавалось для обслуживания
«процесса в целом», а не просто для выполнения отдельных операций.
106
Классики менеджмента
8. Приверженность автоматизации: один из применявшихся у Т. Бати стан-
ков «делал все и не умел только петь и разговаривать» (иностранные специ-
алисты, посещавшие предприятия Бати, так и не смогли самостоятельно его
воспроизвести; этот станок, называвшийся «универсальный пресс», был
способен в мгновение ока одним движением изготовить пару ботинок).
9. Совершенная, полуавтоматизированпая система профилактического об-
служивания оборудования (предусматривавшая также его капитальный ре-
монт и модернизацию) была организована таким образом, что никогда не
требовала остановки выпуска продукции.
5. Человеческий капитал на предприятиях Т. Бати
Другой аспект системы Бати имеет непосредственное отношение к людям. Необ-
ходимость полной информированности топ-менеджеров обо всех стадиях произ-
водственного процесса никогда не подвергалась сомнению. Любой претендент на
высшую должность должен был лично изготовить пару ботинок. Все руководите-
ли сохраняли прямое отношение к выпуску продукции и должны были изучать
все производственные операции (сравните их с топ-менеджерами, которые никог-
да не видели, как производится или используется продукция, изготавливаемая их
фирмой).
Кружки качества спонтанно возникали просто потому, что они неминуемо
должны были появиться — сам характер созданной Т. Батей системы требовал их
возникновения. Еще более примечательным было то, что все высшие руководите-
ли (включая самого Т. Батю) участвовали в непрерывном процессе повышения
качества: диапазон их предложений простирался от проекта дверей для магазина
компании и до готовности обучить всех рабочих основам статистики и методам
расчета прибыли.
За много десятилетий до коллапса управленческих иерархий Т. Батя и его
ближайшие помощники начали обедать в общем зале столовой компании (чтобы
удостовериться в качестве исходных продуктов и приготовленных из них блюд).
Т. Батя настойчиво внедрял мысль о том, что каждый руководитель должен быть
заменяемым и что компетентные лидеры должны постоянно учиться: ответом на
эти требования стало создание собственной школы компании, школы управле-
ния и профессионального обучения Томаша Бати. Сам Т. Батя не бросал денег
на ветер и неустанно повторял, что: «Высокая зарплата должна быть следствием
высокого интеллекта». . ' > *
К тому же Т. Батя был оптимистом («День состоит из 86 400 секунд»): он знал,
чего можно достичь. Для решения оперативных вопросов управления во время
обхода предприятия Т. Батя разместил свой офис прямо в лифте, чтобы быть бли-
же к своим работникам. Он смеялся над представлением о том, что богатым мож-
но стать, только отняв деньги у других людей (заблуждение, основанное на поня-
тии «игры с нулевой суммой»): зарплата его работников превышала среднюю по
стране в восемь раз. Т. Батя хотел, чтобы каждый его работник имел возможность
уволиться с предприятия в сорок лет и в дальнейшем жить на накопленные сред-
Т. Батя
107
ства. Он учил, что лучшей стратегией сбережений является своевременный воз-
врат долгов. Т. Батя предупреждал, что производители, требующие от государ-
ства введения таможенных и импортных ограничений, наносят ущерб обществу и
снижают доходы работников. Просить о субсидиях или об иной форме финансо-
вой помощи было не только недостойно профессионального менеджера, но, по
мнению Т. Бати, регулируемая подобным образом конкуренция была просто не-
допустима.
Он мечтал о новой технике, способной облегчить умственный труд человека,
в частности процессы вычислений и бухгалтерского учета. В голове Т. Бати име-
лись далеко идущие планы относительно применения подобных вычислительных
машин. Реакция Т. Бати на разрушительное действие экономической депрессии
была поистине уникальной: он получил согласие рабочих на снижение их зарпла-
ты на 40% и в то же время предпринял меры для сокращения их расходов на пред-
меты первой необходимости на 50%; наконец, он уменьшил цены на всю продук-
цию своей компании на 50%. Эти меры принесли желаемый результат: компания
Т. Бати и его работники процветали даже в период депрессии. Сам Т. Батя часто
задавал следующий вопрос: «Как делают вещи в Англии?» При этом он сам же с
гордостью отвечал на него следующим образом: «Совсем не так, как у нас. В Анг-
лии нет взаимопонимания между администрацией и работниками. Они не доверя-
ют друг другу. Работники н работодатели имеют собственные соперничающие
организации. Работодателям не разрешается поднимать зарплату рабочим без по-
лучения специального одобрения... в то же время рабочие не могут принимать
выгодные для себя условия». Томашу Бате было не занимать смелости: «Мы яв-
ляется первопроходцами. Трусы даже не попробовали выйти вслед за нами, сла-
бые отстали по дороге. Вперед!»
Милан Зелены,
Fordham University At Lincoln Center
БЕДО, Шарль (1886-1944)
Bedaux, Charles Е.
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 11 августа 1886 г. в Париже, Франция;
• в 1906 г. эмигрировал в США;
• работал в мебельной компании в городе Гранд Рапиде, штат Мичиган;
• в 1918 г. основал собственную консультационную фирму в г. Кливленде;
• в 1927 г. вернулся во Францию;
• стал советником нацистских оккупационных сил и вишистского правитель-
ства после капитуляции Франции в 1940 г.;
• взят в плен действовавшими в Северной Африке союзными войсками;
• покончил жизнь самоубийством 18 февраля 1944 г.
Основные работы
«The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application (1917)
«Code of Standard Policy» (1928, не опубликована)
«Code of Application Principles» (не датирована, приблизительно 1930, не опуб-
ликована)
«Training Course for Field Engineers» (не датирована, приблизительно 1930, не
опубликована)
«Vade Mecum» (1930, не опубликована)
Резюме
Шарль Бедо утверждал, что он нашел научно обоснованную связь между работой
и утомлением. Этот результат являлся важным дополнением системы Ф. Тейло-
ра, который не смог оценить влияние напряжения и усталости на производитель-
ность труда. Подход Ш. Бедо создавал основу для применения универсальной
меры оценки всех видов работ — «один Бедо», или «В». Эта единица использова-
лась в качестве базовой для расчета вознаграждения при сдельной системе опла-
111. Бедо
109
ты труда. В 1930-х гг. эта система быстро получила широкое распространение в
США и в странах Европы. Однако исследования системы Бедо позволили устано-
вить, что она с неодобрением воспринималась средним звеном администрации и ее
контролирующими подразделениями, а также была малопонятна многим рабочим.
1. Введение
Жизнь Шарля Бедо была полна причудливых зигзагов. Он родился в Париже в
1886 г., а в возрасте 20 лет эмигрировал в США. Там он перепробовал множество
работ: от страхового агента до продавца зубной пасты, помогающей также удалять
чернильные пятна. Наконец, ему удалось устроиться на мебельную фабрику в го-
родке Гранд Рапиде, где он разработал систему измерения результатов действий
рабочего с учетом фактора его утомляемости. Эта система принесла ему извест-
ность и богатство. Для практического осуществления своих идей Бедо открыл
сеть консультационных пунктов как в США, так и за рубежом.
По возвращении на родину в 1927 г. он сблизился с политиками фашистского
толка и 13 лет спустя, после поражения Франции, стал экономическим советни-
ком нацистских оккупационных властей и вишистского правительства. Ш. Бедо с
его технократическими взглядами на общество вызывал симпатии у нацистов. Он
имел стойкое представление о своем призвании и верил, что с бедностью можно
будет покончить, если организовать производство в соответствии с его принципа-
ми, и что руководить построением эффективного общества могут лишь инженеры
и технократы. В 1942 г. он был взят в плен войсками союзников в Северной Афри-
ке, где руководил разработкой схемы прокладки трубопровода по пустыне Сахара
для перекачки масла, извлекаемого из земляных орехов. В 1944 г. незадолго перед
тем, как предстать перед судом, он покончил жизнь самоубийством {Littler, 1982).
Необычность судьбы нисколько не умаляет вклада Ш. Бедо в развитие теории
и практики менеджмента. Его система пыталась преодолеть основное ограниче-
ние системы Ф. Тейлора (см. ТЕЙЛОР, Ф.), и как утверждает К. Литтлер:
Очевидно, что Ш. Бедо сыграл исключительно важную роль в распростра-
нении идей научного менеджмента в предвоенные годы и что он внес важ-
ный вклад в укоренение методов тейлоризма в Великобритании (Littler,
1982:108).
2. Основной вклад
Краткий обзор научного и практического вклада Ш. Бедо будет сосредоточен
главным образом на сравнении его системы с другими системами измерения ре-
зультатов труда и определения размеров его оплаты, а также на их взаимном
влиянии.
Как отмечает Э. Лейтон: «Ш. Бедо утверждал, что решил проблему, которая
выпала из поля зрения Ф. Тейлора, а именно, что он нашел точную взаимосвязь
между выполненным рабочим заданием и соответствующей ему степенью устало-
сти работника» (цит. по Littler, 1982 :108). Ф. Тейлор не учитывал должным обра-
110
Классики менеджмента
зом фактор усталости и критиковался за неспособность дать научное обоснование
своего понятия «надлежащих заданий». Объединяя результаты исследования
утомляемости работников и теорию Ф. Тейлора, Ш. Бедо попытался установить
связь между выполнением элементарных рабочих движений и необходимой дли-
тельностью последующего отдыха. Действуя в этом направлении, он построил
«кривую релаксации», которая позволяла определить продолжительность перио-
да отдыха, требуемого для компенсации трудозатрат рабочего в течение произ-
водственного цикла изготовления изделия. Однако, как отмечает Э. Лейтон, нич-
то не позволяет предположить, что для этой цели Ш. Бедо предпринял какие-либо
теоретические и практические исследования, в результате чего последующие до-
пущения являлись просто ad hoc (специально приспособленными для конкретной
цели), «предполагаемыми оценками того, что сможет предоставить местный ры-
нок» (цит. по Littler, 1982: 109).
Время, затраченное на выполнение задачи, корректировалось с учетом периода
релаксации, и полученный результат представлялся в качестве универсальной еди-
ницы, одного «Бедо», или «В», состоящего из 60 соответствующих секунд. Иногда
эта единица называлась «нормальной минутой», «скорректированной минутой»
или «единицей рабочего времени» (Shitnmin, 1959: 17). Именно эта универсальная
единица времени позволяла применять систему Ш. Бедо к оценке самых разных
операций, выполнявшихся на одном предприятии, и создавать единую шкалу оце-
нок, облегчавшую процессы управленческого мониторинга и контроля.
Синхронизация рабочих операций обычно проводилась на основе организаци-
онных и методических процедур, с помощью которых делалась попытка обеспе-
чить наилучшее распределение и структурирование работы. Общий процесс труда
разбивался на отдельные операции, длительность выполнения которых хрономет-
рировалась, при этом одновременно определялось значение скорости действий ра-
бочего и оценивалось усилие, затраченное сверх стандартных 60 рабочих единиц
времени, составлявших один час. Например, рабочий, выполнявший свои опера-
ции на 25% быстрее нормального уровня, оценивался в 75 (60 + 15) единиц. Се-
рия аналогичных исследований позволяла получить среднее значение времени и
оценок для каждой операции, которые затем преобразовывались в значения стан-
дартных периодов времени — времени, определяемого при условии нормальной
скорости, составляющей 60 рабочих единиц в час. Общая сумма давала стандарт-
ное время выполнения рабочего задания в целом, к которому добавлялся фикси-
рованный процент времени на отдых (Shimmin, 1959).
Данная мера первоначально использовалась как основа для выработки систе-
мы поощрений. Уровень зарплаты, соответствующей работе на уровне «60В», рас-
сматривался в качестве минимального: другими словами, он гарантировал фикси-
рованное значение ежедневного заработка и создавал так называемую сетку
безопасности. Любая производительность свыше «60В» обеспечивала получение
бонуса или премии. Обычно расчет бонуса подразумевал, что каждая единица «В»
приносила рабочему одну шестидесятую значения базового уровня оплаты труда,
однако это не обеспечивало пропорционального роста его зарплаты. Подобное
происходило потому, что, по мнению Ш. Бедо, рабочий мог обеспечить произво-
дительность свыше 60В только за счет косвенной помощи других работников. По-
111. Бедо
111
этому рабочие основного производства получали только 75% заработанных пре-
миальных, остальные же 25% бонуса направлялись в резервный фонд оплаты тру-
да вспомогательного персонала.
Чтобы сравнить использование системы Ш. Бедо с применением других схем
материального поощрения, полезно воспользоваться их классификацией, предло-
женной Р. Марриотом (Marriot, 1957). Во-первых, с точки зрения схем базисной
структуры система Ш. Бедо, основанная на подсчете количества продукции, вы-
пускаемой в единицу времени, может противопоставляться сдельным системам
оплаты труда, предусматривающим фиксированное вознаграждение за каждую
единицу произведенной продукции. Во-вторых, что касается основных целей
схем, то Р. Марриот рассматривает систему Бедо в качестве «межцехового плана»,
предоставляющего возможность получить беспристрастное отношение к резуль-
татам частых «межцеховых» перемещений изделий, обусловленных требования-
ми технологического процесса. Это отличает ее от других систем, созданных для
снижения потерь времени, и от «селективных планов», нацеленных на привлече-
ние на предприятие высокопроизводительных рабочих и на отторжение тех, кто
не в состоянии соответствовать высоким требованиям производственного процес-
са. В-третьих, в отношении распределения заработанного бонуса Ш. Бедо высту-
пает за его четкое разделение между работником и работодателем, а также между
основными и вспомогательными рабочими. Здесь в отличие от других систем не-
возможен случай, когда работник и работодатель приобретают или теряют все, а
вспомогательным рабочим не достается ничего. Наконец, в-четвертых, что касает-
ся связи между заработком, затратами на рабочую силу и выпуском продукции, то
темпы повышения доходов рабочих, согласно Ш. Бедо, должны уступать темпам
роста объемов выпуска нродукци и. В других же схемах оплата труда растет прямо
пропорционально увеличению объема выпускаемой продукции или даже более
высокими темпами.
В 1930-е гг. система Ш. Бедо получила относительно широкое распростране-
ние в США и в Европе. Влияние тейлоризма в разных европейских странах было
неодинаковым: довольно значительным в Италии и в Германии и более слабым в
Англии. В то же время поддерживаемые деятельностью открываемых в Велико-
британии специальных консультационных бюро, идеи Ш. Бедо стали приобретать
в этой стране все большую привлекательность. Поскольку определить долю охва-
ченной действием системы Ш. Бедо в той или иной стране рабочих представляет-
ся весьма непросто, в табл. 1 делается попытка косвенно оценить этот показатель
с помощью указания числа крупных национальных компаний, практически реа-
лизовавших идеи Ш. Бедо (табл. 1).
3. Оценка
Вклад Ш. Бедо в теорию и практику менеджмента может рассматриваться с не-
скольких позиций. Во-первых, его следует оценить с нормативной точки зрения.
В этом случае управленческие преимущества системы Ш. Бедо включают в себя
112
Классики менеджмента
Таблица 1. Число фирм, использовавших систему Ш. Бедо
в 1930-1938 гг.
США f. 500
Канада । • , 1 ' ' fjj : ' 1 28 1 . (1.lj ' 1 J ;
Англия 225
Франция 144
' Г 1 1 4 . Л ' ' ' f'. ' А .1}.
Италия 49
Бельгия 22
Германия ' ‘ ' - is । -
Голландия 39
Австрия i । .-j l i
Швейцария <
Испания 2
Скандинавские страны 24
Страны Восточной Европы 25
Австралия '11 . i ft л .«jy •: i r«< i и 1,.1 । r 1J1 '
Другие страны 17
Всего 1126
Источник'. Littler (1982: 113)
ниц, которая приводит к общему знаменателю различные типы операций. Управ-
ленческие недостатки системы связаны с ее сложностью, расходами на ее внедре-
ние и применение (Marriot, 1957). Кроме того, недостаточная прозрачность систе-
мы затрудняет ее понимание рабочими, что снижает ее стимулирующую ценность.
При обследовании шести использовавших систему Ш. Бедо заводов С. Шиммип
установил, что: «Большинство работников мало знали как о формальной структу-
ре этой схемы, так и о принципах определения времени и проведения расчетов,
используемых отделом труда и заработной платы» (Shimmin, 1959: 136). Более
того, Г. Де Май после проведения опросов среди немецких рабочих пришел к вы-
воду о том, что одна из основных причин разочарования в системе Ш. Бедо заклю-
чалась в том, что рабочие не смогли использовать ее для пересчета количества
выпускаемой ими продукции в реальную величину своей заработной платы.
Во-вторых, вклад Ш. Бедо может рассматриваться с точки зрения его теорети-
ческой научной ценности. Например, имеет смысл выяснить, оказало ли влияние
применение его системы на рационализацию труда и упрощение операций в соот-
ветствии с теориями трудового процесса Г. Бравермаиа (см. БРАВЕРМАН, Г.). На
основании результатов исследований работы многих предприятий в период между
мировыми войнами К. Литтлер (Littler, 1982) пришел к выводу о том, что структур-
ные воздействия, оказываемые инженерами, внедрявшими систему Ш. Бедо, при-
вели к разъединению «прямого» и «вспомогательного» труда и упрощению one-
111. Бедо
113
раций, а также к ослаблению инициативы рабочих. Однако система Ш. Бедо ис-
пользовалась не в качестве средства прямого противопоставления процессу упро-
щения операций, требующих высоких профессиональных навыков, а применялась в
отраслях, использующих процессы предварительного или частичного планирова-
ния и имеющих низкую зависимость от квалификации и знаний работников.
Наконец, в-третьих, оценка может быть выполнена исходя из анализа исследо-
ваний, имеющих более выраженную практическую ориентацию на операционные
проблемы, возникающие при использовании системы Ш. Бедо. В частности, ис-
следования, проведенные в 1920-х гг. в фирме W&T Avery в Бирмингеме, позво-
лили выявить серьезное сопротивление использованию системы Ш. Бедо со сто-
роны среднего руководящего персонала, противодействовавшего параллельному
развитию тенденции централизации, подкреплявшейся действиями бюро иссле-
дований затрат времени. Кроме того, внедрение системы Ш. Бедо вызвало волне-
ния среди рабочих производственных цехов, сопровождавшиеся в 1920-1930-х гг.
многочисленными забастовками на предприятиях таких компаний, как ICIMetal,
Josef Lucas и Amalgamated Carburretors (Littler, 1982). Эти забастовки были вызва-
ны опасениями рабочих по поводу возможных увольнений, поскольку целью сис-
темы Ш. Бедо было повышение производительности труда и снижение издержек
производства, а также беспокойством относительно потери квалификации вслед-
ствие упрощения операций и поведения инженеров службы хронометража, посто-
янно наблюдавших за действиями рабочих.
4. Выводы
Ш. Бедо внес значительный вклад в теорию и практику менеджмента, умело пре-
одолев основные ограничения, свойственные работам Ф. Тейлора. Путем учета
факторов внутреннего напряжения и усталости работника он разработал специ-
альную стандартную единицу измерения времени, которая могла использоваться
в качестве исходной величины в методах материального стимулирования. Систе-
ма Ш. Бедо могла применяться к различным группам рабочих одного предприя-
тия и обеспечивала средство мониторинга и управления рабочей силой и затра-
тами на ее использование. Подтверждением практического значения системы
Ш. Бедо стало ее широкое распространение в США и в странах Европы в 1930-х гг.
Однако ученые считают, что стимулирующий эффект системы Ш. Бедо был ос-
лаблен трудностью понимания ее сути рабочими, а также противодействием ме-
неджеров среднего звена.
Иан Кесслер,
Templeton College, Oxford
БЕННИС, Уоррен (1925)
Bennis, Warren
1. Биографические сведения
2. Динамика малых групп и развитие организации
3. Планирование изменения и изменяющееся общество
4. Лидерство
Краткие биографические сведения
• родился в 1925 г.;
• служил в Европе в качестве пехотного офицера армии США;
• в 1951 г. закончил факультеты психологии и бизнеса в Антиохском коллед-
же;
• в 1955 г. получил звание доктора экономики и социальных наук в Массачу-
сетском технологическом институте (МТИ);
• преподавал в МТИ в 1955-1956 гг.;
• преподавал в Бостонском университете в 1956-1959 гг.;
• сотрудник отдела организационных исследований МТИ, а 1959-1967 гг.
его руководитель;
• ректор и исполнительный вице-президент Университета штата Нью-Йорк
в городе Буффало в 1967-1971 гг.;
• в 1971-1978 гг. президент Университета Цинциннати;
• почетный профессор Университета Южной Калифорнии, 1979 г.
Основные работы
«Personal and Organizational Change Through GroupMethods: The Laboratory
Approach» (with E. Schein) (1965)
«Beyond Bureaucracy» (1966)
«The Temporary Society» (1967)
«Leaders» (with Burt Nanus)
«Organazing Genius: The Secrets of Creative Collaboration» (with P.W. Bieder-
man)
Резюме
Уоррен Беннис получил наибольшую известность благодаря своим разработкам
проблем лидерства. Его книги по теме лидерства, написанные хорошим языком на
У. Беннис
115
типичном американском материале, изданы во многих странах мира. Его основ-
ной научный вклад был сделан на первом этапе карьеры (1955-1967 гг.), когда
У. Беннис работал в лаборатории, занимавшейся исследованием малых групп
(и прежде всего Т-групп), а затем заинтересовался вопросами организационного
развития и типами изменений, происходящих в обществе, и тем, как должны адап-
тироваться организации. Следующий этап его карьеры был посвящен практиче-
ской реализации собственных представлений о лидерстве в университетской ад-
министрации. Впоследствии, вновь заняв научную должность, У. Беннис изучал
природу лидерства и его решающую роль в организациях, действующих в услови-
ях изменяющегося мира; его взгляды приобрели мессианский характер и часто
подвергались острой критике.
Биографические сведения
Уоррен Беннис родился 8 марта 1925 г. в еврейской семье. Он считает, что его
детство было «скучным, бедным событиями и очень долгим». У него был отец,
который, стремясь спасти от разорения маленький магазин, работал по 18 часов,
и два старших брата-близнеца, разница с которыми составляла 10 лет, — именно
лидерские качества одного из них пробудили интерес Уоррена к основной теме
его будущих исследований. Он описывал себя как замкнутого, угрюмого, погру-
женного в себя мальчика, не имевшего надежд и желаний и старавшегося избегать
общества сверстников. У него не было близких друзей. Уоррен не очень любил
свою школу и ее преподавателей, за исключением одного учителя. В семье он ощу-
щал себя маргиналом, а поскольку был евреем — то и маргиналом в обществе.
Именно этим У. Беннис объясняет свои способности к чтению и умение отвечать
на вопросы других людей (повышение остроты восприятия сигналов, направляв-
шихся к нему от основной массы людей). Подобный анализ собственного раннего
периода жизни, приведенный в An Invented Life, возможно, стал следствием влия-
ния учения 3. Фрейда, которое он изучал в молодости в течение шести лет. После
окончания школы У. Беннис прослужил четыре года в американской армии. На
втором году службы он получил офицерское звание и был направлен в Европу,
где оказался самым молодым офицером-пехотинцем в американских войсках.
Никто из членов его семьи никогда не учился в университете, но как демобили-
зованный из вооруженных сил У. Беннис решил воспользоваться своим правом
па обучение с получением стипендии в течение восьми лет. Он поступил в передо-
вой в те времена Антиохский колледж, так как много слышал о нем от своих ар-
мейских товарищей. По его словам, армия научила его ценить организацию, а в
колледже он приобрел навыки отстаивания своего собственного мнения. В пери-
од учебы особенно глубокое влияние на У. Бенниса оказал президент колледжа,
Дуглас Макгрегор (см. МАКГРЕГОР Д.), который позднее пригласил его рабо-
тать в свою лабораторию в МТИ.
Дальнейшая карьера У. Бенниса условно может быть разделена на три части:
двенадцать лет исследовательской и преподавательской работы, главным образом
в МТИ, где он добился главных научных результатов; десять лет на администра-
тивных должностях в университете; наконец, после перенесенного в 1979 г. ин-
116
Классики менеджмента
фаркта, работа по научной переоценке сделанного на прошлых этапах; в том же
году он стал почетным профессором Университета Южной Калифорнии, где со-
средоточил основные усилия на исследовании проблем лидерства и на распрост-
ранении своего учения в самом широком смысле этого слова.
2. Динамика малых групп и развитие организации
Ранние работы У. Бенниса были посвящены лабораторным исследованиям малых
групп. Он начал их в 1955 г. с изучения Т-групп в Национальной лаборатории
обучения (National Training Laboratories') в городе Бетел, штат Мэн, и управление
такой группой давало ему, по его собственному описанию, «ощущение необуздан-
ности и веселья». Метод Т-групп назывался также методом тренировки чувстви-
тельности и был нацелен на поощрение свободной, ничем не сдерживаемой дис-
куссии всех участников группы, с тем чтобы каждый ее член смог понять, как он
воспринимается другими. В то время применение метода Т-групп было популяр-
ным способом обучения человеческим отношениям, но позднее стало подвергать-
ся серьезной критике.
Во время работы с Т-группами У. Беннис главным образом интересовался
организацией группы, а не развитием индивидов. Этот интерес к этапам группо-
вого роста привел к выходу в свет в 1956 г. его наиболее часто упоминаемой ста-
тьи «А theory of group development», написанной совместно с Гербертом Шепар-
дом. В этой статье говорится о зависимости и независимости, о влиянии и любви,
о власти и тесных связях как о центральных проблемах групповой жизни. Авторы
отмечали, что в большинстве организаций и сообществ степень близости между
их членами и распределение власти являются предписанными, в то время как в
Т-групиах они во многом оказываются неопределенными и изменчивыми. Их
анализ этапов развития в таких группах и роли ее инструктора во многом нес на
себе отпечаток воздействия учения 3. Фрейда.
Одна из проблем работы с Т-грушюй заключалась в том, что некоторые ее члены
возвращались назад к тем же самым старым организациям, где их только что приоб-
ретенные навыки открытого общения отнюдь не являлись общепринятой нормой.
Осознание данной проблемы породило у У. Бенниса и других ученых интерес к про-
блеме организационного развития (т. е. способам помощи организациям в создании
такой культуры, которая позволяла бы людям быть более открытыми и больше дове-
рять друг другу). Книга «Organizational Development: Its Nature, Origins and Pros-
pects » («Организационное развитие: его природа, происхождение и перспективы»)
(1969) стала вкладом У. Бенниса в серию работ по теории развития организаций из-
дательства Addison- Wesley. Позднее У. Беннис отошел от темы исследования разви-
тия организаций, жалуясь на то, что «опа была бесплодной для интеллекта».
Он вновь вернулся к проблеме малых групп в своей последней книге «Organi-
zing Genius» («Организующий гений»), В ней дается живое описание происхож-
дения и развития шести выдающихся американских групп, включая группу, за-
нимавшуюся разработкой проекта атомной бомбы, колледж Блэк Маунтин —
экспериментальное учебное заведение в Северной Каролине, а также группу со-
здателей диснеевского мультфильма «Белоснежка и семь гномов». Анализируя
У. Бенине
117
работу этих шести групп, У. Бенине сделал несколько важных выводов, включая и
вывод о том, что все они имели своих необычных, склонных к фантазиям лидеров
и в то же время стремились иметь коллегиальный характер.
3. Планирование изменения и изменяющееся общество
В первой половине 1960-х гг. У. Бенине расширил свой интерес к проблеме разви-
тия организации. В его книге «The Planning of Change: Readings in the Applied
Behavioural Sciences» («Планирование изменения и его толкование прикладными
науками о поведении») (написанной совместное К. Беннеи Р. Чин, 1962) рассказы-
вается о том, что мы знаем о способах изменения организаций. Болезни современ-
ного американского общества были описаны им в «The Temporary Society» («Вре-
менное общество») (совместно с П. Слейтером, 1964), в которой рассматривался
новый тип лидерства, которое потребуется для организаций, стремящихся адапти-
роваться к условиям изменяющегося мира. Эта книга предвосхитила многие более
поздние идеи о будущем, как это сделала другая его работа — «Beyond Bureaucracy»
(1966) («По ту сторону бюрократии») в отношении изменяющейся природы орга-
низаций.
4. Лидерство
Интерес У. Бенниса к проблеме лидерства и склонность к написанию работ на эту
тему имели давнюю историю: его первое сочинение, посвященное вопросам руко-
водства, появилось в конце 1950-х гг. (хотя основные работы увидели свет при-
близительно четверть века спустя). В отличие от многих ученых, писавших на эту
тему, он имел практический опыт работы в качестве административного лидера —
директора Университета Цинциннати, а также опыт написания многих книг по
проблемам лидерства.
В некоторых ранних исследованиях У. Бенниса его интерес к теме лидерства
был связан с интересом к вопросам динамики групп: влиянию, которое по-разно-
му структурированные группы оказывают на тех, кто становится их руководите-
лем к тому, какие комплексные организационные и личностные переменные свя-
заны с изменениями, возникающими в результате лабораторных тренировок, —
например, популярной в 1960-х гг. тренировки чувствительности.
Его взгляды на лидерство эволюционировали. В своих ранних работах У. Бен-
ине придавал особое значение поощрению участия и созданию отношений дове-
рия и открытости. Позднее он стал заявлять о необходимости осознания важно-
сти властных отношений для более глубокого понимания феномена лидерства. Он
стал также все больше осознавать комплексность той среды, в которой работает
руководитель.
Уоррен Бенине рассматривает лидерство в качестве фактора, приобретающего в
конце XX в. первостепенное значение. Его самая известная книга по данной пробле-
ме «Leaders» («Лидеры») (1985), написанная совместно с Бертом Нанусом, осно-
вывалась на результатах изучения девятнадцати американских лидеров. Несмотря
на их несхожесть, авторы книги выявили у них четыре основных качества: управле-
118
Классики менеджмента
ние вниманием, управление ассоциируемыми идеями, управление доверием и са-
моуправление. Управление вниманием происходит из умения увидеть то, что гото-
вы признать другие люди. Управление ассоциируемыми идеями требует умения их
успешного распространения. Управление доверием является крайне важным, так
как оно необходимо всем организациям и является основным элементом их надеж-
ности. Самоуправление подразумевает знание собственных способностей и умелое
их применение. У. Беннис верит в то, что феномен лидерства подлежит изучению,
поэтому он посвящает часть своих работ описанию этого процесса.
Уоррен Беннис рассматривает руководство в неразрывном его единстве с ин-
дивидом; по его мнению, наличие обладающих воображением, облеченных полно-
мочиями лидеров — важнейшая особенность изменяющегося мира. Он описывает
осуществление лидерства как трансформирование последователей руководителя
посредством формирования у них видения поставленных целей и озвучивания
методов их достижения, а также путем стимулирования у сотрудников самоува-
жения и потребностей в творчестве. По мнению У. Бенниса, моделью поведения
лидеров будущего станет наставничество, когда руководитель исполняет роль, во
многом напоминающую роль тренера команды. Лидер должен обладать такими
качествами, как умение учиться у других и у внешней среды, а также стремление
больше узнать о самом себе. У. Беннис называет таких руководителей «вечными
учениками». Хороший лидер должен также обладать здоровым эгоизмом, чтобы
иметь возможность воспринимать людей такими, какие они есть. Лидерство ос-
новывается на трех основных факторах: амбициях или внутренних побуждени-
ях, компетенциях или опытности, а также на внутренней целостности или мо-
ральных качествах. У. Бенине предупреждает об опасности выбора в сложные
времена тех лидеров, которые обладают амбициями и компетенцией, но лишены
порядочности.
У. Бенине признавал, что многие характеристики лидеров были впервые опи-
саны еще Мэри Паркер Фоллет (Bennis, 1995; см. ФОЛЛЕТ, М.).
Заключение
За годы своей карьеры Уоррен Бенине написал множество книг и статей. Некото-
рые из них создавались совместно с другими учеными, причем нередко с коллега-
ми по работе. У. Беннис наиболее широко известен как создатель и проповедник
учения о лидерстве, причем по данной проблеме он также проводил консульта-
ции, читал лекции и писал научные работы. Его призвание — дать людям пред-
ставление о качествах, делающих человека хорошим лидером, и о том, что надле-
жащим образом организованное руководство является ключевым фактором
достижения быстрых перемен в обществе. Он считает себя пророком — и в этом
проявляется влияние многотысячелетней истории еврейского народа, — а также
учителем, но не тем, кто имеет или хотел бы иметь учеников. Те, кто пишут о
У. Беннисе, подчеркивают значение не только его работ, но и его неповторимой
личности. Взгляды У. Бенниса на проблему лидерства часто критикуются как воз-
рождающие подход с точки зрения характерных черт, как наделяющие лидеров
почти что чудодейственными возможностями.
У. Беннис
119
Несмотря на многочисленные поездки У. Бенниса за границу и длительные
периоды пребывания там во время чтения курсов лекций в местных университе-
тах, его взгляды и используемые методы остались по сути чисто американскими,
а примеры выдающихся лидеров и групп взяты из истории США. Но когда две его
книги по проблемам лидерства были переведены на многие языки, его взгляды
получили признание не только в Америке, но и во многих странах мира. Несмотря
на высказывания У. Бенниса о стремлении покончить с автократическим, команд-
ным подходом, сам он сохраняет твердую веру в лидера, а значит и в его последо-
вателей.
Его сочинения по проблемам лидерства являются скорее результатом вдохно-
вения, а не научного анализа. Все это, учитывая также его яркий, живой язык, оз-
начает, что его читательская аудитория гораздо шире той, которая ищет лишь на-
учных знаний по проблеме лидерства.
Розмари Стюарт,
Templeton College, University of Oxford
БЕНСОН,Генри (1909-1995)
Benson, Henry
1. Биографические сведения
2. Работа в компании Coopers & Lybrand
3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам (IASC)
4. Правительственный консультант
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1909 г. в Йоханнесбурге, Южная Африка;
• в 1926 г. начал работать служащим в компании Cooper Bros;
• в 1932 г. получил звание дипломированного бухгалтера высшей квалифи-
кации;
• в 1934 г. стал компаньоном Cooper Bros и оставался им до 1940 г.;
• в 1940-1945 гг. служил офицером в гвардии;
• в 1946 г. стал командором ордена Британской империи;
• в 1946-1975 гг. вновь был компаньоном Cooper Bros;
• в 1964 г. получил рыцарское звание;
• в 1971 г. стал рыцарем ордена Большого креста Британской империи;
• в 1973-1975 гг. был председателем Международного комитета по бухгал-
терским стандартам;
• в 1976-1979 гг. председатель Королевской комиссии по правовым услугам;
• в 1981 г. стал пожизненным пэром.
I 1'
Резюме
В течение многих лет после окончания Второй мировой войны Генри Бенсон нахо-
дился во главе Международного бухгалтерского сообщества и в течение четырех де-
сятилетий был одной из самых заметных фигур британского делового истэблишмен-
та. Он стал «интернационалистом» задолго до того, как «глобализация» стала
расхожим клише, и ясно видел, в чем заключался для делового мира смысл интерна-
ционализации. Он играл важную роль в международном счетоводстве как в качестве
одного из основателей компании Cooper & Lybrand — одной из немногих признан-
ных во всем мире аудиторских фирм, так и одного из инициаторов создания Между-
народного комитета по бухгалтерским стандартам {International Accounting Standards
Committee (IASC)). Г. Бенсон был заметной фигурой английского бизнеса, хотя и
предпочитал исполнять «вторые» роли. В то же время к нему часто обращалось за
Г. Бенсон
121
консультациями правительство Великобритании и Банк Англии, в котором он рабо-
тал в качестве советника.
1. Биографические сведения
Бенсон появился на свет 2 августа 1909 г. в городе Йоханнесбурге. Его отец родился
в Англии и затем переехал в Южную Африку, где работал адвокатом. Мать, Флоренс
Мэри Купер, также была англичанкой: ее отцом был Фрэнсис Купер, один из четы-
рех братьев Купер, основавших одноименную бухгалтерскую фирму в 1854 г. Слу-
чайно, как он сам об этом рассказывает (Benson, 1989:8-9), Генри оказался в конторе
Cooper Bros во время поездки в Лондон. Тогда ему было всего 14 лет, и добрый дя-
дюшка пообещал племяннику взять его в свою фирму учеником бухгалтера после
окончания школы. Два года спустя, в 1926 г., Г. Бенсон действительно покинул Юж-
ную Африку и был принят в Cooper’s, семейную фирму с хорошей репутацией. Он
проработал там с учетом времени службы в армии почти пятьдесят лет. В момент его
ухода на пенсию в 1975 г. Cooper Bros была успешно развивающейся международной
компанией, имеющей более 300 отделений и около 20 000 сотрудников.
2. Работа в компании Coopers & Lybrand
Хотя Г. Бенсон как представитель третьего поколения Куперов стал компаньоном
фирмы еще в 1934 г. в возрасте 25 лет, он принял активное участие в управлении ею
только после окончания Второй мировой войны, когда предыдущее поколение ото-
шло от дел и старшим партнером стал Джон Пирс. «Мы испытывали прилив энту-
зиазма, были полны сил и имели общие интересы... мы хотели расширить свою дея-
тельность как у себя в стране, так и за рубежом, увеличить число клиентов и создать
международную организацию, которая бы сохранила свои позиции в конкуренции
с иностранными фирмами... мы совместно работали над этой задачей в течение
25 лет» (Benson, 1989: 43). Они немедленно открыли новые заграничные офисы
(в Австралии, Новой Зеландии, странах Европы, Западной, Восточной и Южной
Африки), а также создали ассоциации с зарубежными компаниями (например, в Ка-
наде). В течение десяти лет их фирма успешно проводила политику экспансии, по-
воротным моментом которой стали начавшиеся в 1956 г. переговоры с американ-
ской компанией Lybrand, Ross Bross and Montgomery. Первоначальное предложение
заключалось в том, чтобы Coopers представляла интересы своего нового партнера в
Англии и Франции. Однако уже в январе 1957 г. было принято решение о слиянии
двух фирм. Тем не менее название Cooper & Lybrand получило международную из-
вестность только после 1973 г.
Успехи Cooper Bros наглядно отражают следующие цифры:
Год Число английских фирм Число международных фирм Число офисов, открытых в других странах
1945 173 239 8
1955 352 991 35
1975 2207 18386 332
122
Классики менеджмента
Открытость международному влиянию является основной особенностью
подхода Г. Бенсона. Если принадлежавшие к его поколению британцы и были
интернационалистами по своему мировоззрению, то они обычно мыслили в гра-
ницах существования англоязычного мира, главным образом Британского со-
дружества. Типичным примером таких людей была семья самого Г. Бенсона, по-
стоянно перемещавшаяся между Англией и Южной Африкой. Если они и
отправлялись куда-либо еще, то обычно это были США. Г. Бенсон сам сформи-
ровался в среде Содружества, но затем во время военной службы ему удалось
побывать в США, Египте и Греции. В период послевоенной экспансии Cooper’s
он много разъезжал по делам фирмы и хотя отдавал предпочтение англоязыч-
ным странам, его маршруты часто пролегали и по Европе. Г. Бенсон был гораздо
ближе к установившемуся в 1990-х гг. действительно интернациональному под-
ходу, чем его современники. В качестве иллюстрации сказанного можно приве-
сти историю о его участии в 1963 г. в работе правительственного комитета, рас-
сматривавшего вопрос о введении в Англии налога на добавленную стоимость.
Чтобы глубже разобраться в этой проблеме, Г. Бенсон отправился во Францию,
чтобы побеседовать с представителями налогового управления о преимуществах
подобной схемы налогообложения.
В наше время подобный шаг выглядит вполне очевидным, но в то время для
британского мышления он представлялся чем-то совершенно необыкновенным:
хотя страны континентальной Европы всегда заимствовали у соседей и адаптиро-
вали к своим условиям законодательство о компаниях и правила ведения бухгал-
терского учета (Walton, 1995), тем не менее британские законы о компаниях со-
храняли свою «индивидуальность» вплоть до вступления Англии в Европейский
союз (Napier, 1995), и даже в 1970-х гг. английские специалисты по бухучету вы-
сказывали тревогу по поводу возможных последствий введения так называемой
немецкой системы ведения отчетности (Walton, 1997). При этом, несмотря на то
что еще в XIX в. европейские бухгалтеры достаточно часто проводили встречи для
сравнения использовавшихся в их странах систем счетоводства, англо-американ-
ские ученые начали проявлять интерес к подобному сравнительному анализу
лишь в 1970-х гг. (Forrester, 1996).
3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам
Возможно, что прежде всего именно его интернациональный подход, соединен-
ный с заботой о создании технических стандартов, а также проблемы междуна-
родных компаний и бухгалтерских фирм привели Г. Бенсона к мысли о необхо-
димости создания Комитета по международным бухгалтерским стандартам,
первым председателем которого он стал в 1973 г. Этому способствовали многие
обстоятельства. В июне 1966 г. Бенсон занял должность президента Общества
дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (ICAEW), и одной из первых
его командировок в этой должности была поездка в США и Канаду. Именно в
канадском городе Реджина (провинция Саскачеван) состоялась встреча Г. Бен-
сона и президентов Канадского общества дипломированных бухгалтеров и Аме-
риканского общества дипломированных бухгалтеров (AICPA). На этой встрече
Г. Бенсон
123
Г. Бенсон предложил создать рабочую группу, наделенную полномочиями рас-
сматривать текущие бухгалтерские проблемы и делать официальные заявления.
Как объяснял сам Г. Бенсон, он думал, что если бы его фирма должна была бы
начать выполнять внутренние и международные операции, «это было бы практи-
чески невозможно без ясных руководящих документов для партнеров и сотрудни-
ков». А после окончания Второй мировой войны «профессиональные бухгалтер-
ские организации в разных частях света начали узаконивать использовавшиеся в
их собственных странах совершенно разные подходы к учету» (Benson, 1981: 27-
31). При этом Г. Бенсон добавляет, что хотя сегодня они могут казаться непроду-
манными, в то время они представляли собой важный шаг в развитии бухгалтер-
ской теории. Однако у них был серьезный недостаток: «Они были подготовлены
без достаточного учета того, что происходило в других частях света, поэтому в
одной стране могли выпускаться официальные требования, противоречившие
бухгалтерским стандартам другой страны — иногда только по форме, но нередко и
по своим фундаментальным принципам».
После встречи в Реджине Г. Бенсон отправился на совещание исполнительно-
го комитета А1СРА, где состоялось обсуждение его предложения о создании трех-
сторонней рабочей группы. В протоколе этого собрания была сделана следующая
запись:
Было предложено, чтобы создание такой группы было простым и эффек-
тивным не только с точки зрения ее формирования, но и с точки зрения раз-
вития международного сотрудничества в сфере бухгалтерского учета, поэто-
му было решено, что подобные группы могут создаваться бухгалтерскими
организациями других стран или что исходная группа может расширять
сферу своей деятельности за счет включения в свой состав представителей
организаций других государств (Benson, 1981: 39).
Международная бухгалтерская рабочая группа (МБРГ) впервые собралась в
феврале 1967 г. и с тех пор начала выпускать свои официальные документы.
Десятилетие, прошедшее после 1965 г., с полным основанием можно рассмат-
ривать как время реформирования и сближения правил счетоводства в индустри-
ально развитых странах. В 1965 г. Германия ввела в действие новый закон для
ряда отобранных по специальным критериям компаний, а Европейская комиссия
распорядилась о создании исследовательской группы для подготовки документов
по Европейской директиве по ведению бухгалтерского учета (известной как Чет-
вертая директива). Франция в 1966 г. существенно пересмотрела свои законы о
компаниях. В Англии и в США практика бухучета и регулировавшие его законы
подверглись суровой критике, в результате чего в Соединенных Штатах были со-
зданы две комиссии, во главе которых были поставлены А. Коэн и Б. Трублад, что,
в свою очередь, привело к образованию в 1973 г. Совета по финансовым и бухгал-
терским стандартам и принятию концептуальных основ его работы. В Великобри-
тании в 1969 г. был создан Комитет по бухгалтерским стандартам. Первый проект
Четвертой директивы, был опубликован в 1971 г. Эта инициатива Г. Бенсона стала
первым примером того, что стало впоследствии характерной чертой времени, когда
вопросам международных взаимодействий уделяется очень большое внимание. За
124
Классики менеджмента
исключением Четвертой директивы все прочие инициативы были направлены не
на достижение международной гармонии, а на укрепление национальных правил
бухгалтерского учета и, таким образом, на усиление их потенциальных различий.
Начиная с 1967 г. члены МБРГ продолжали регулярные плодотворные встречи
и на десятом всемирном конгрессе бухгалтеров, состоявшемся в 1972 г. в Сиднее
(Австралия), рассмотрели возможности преобразования своей группы в междуна-
родную организацию, «которая будет разрабатывать стандарты для их использова-
ния в международной практике». Они отложили вопрос о деталях осуществления
этого проекта до следующей своей встречи, намеченной на декабрь того же года.
Г. Бенсон рассказывал, что после оживленной дискуссии бухгалтерские объедине-
ния Австралии, Франции, Германии, Японии, Нидерландов и Мексики получили
приглашение к совместному сотрудничеству, — «чувствовалось, что число стран-
участниц должно быть ограничено девятью. Дальнейшее его увеличение грозило
созданием неработоспособного органа, а сокращение — опасностью утраты доста-
точной репрезентативности с точки зрения мирового сообщества» (Benson, 1989:
104-107). Церемония официального образования Международного комитета по
бухгалтерским стандартам (IASC) состоялась 29 июня 1973 г., когда шестнадцать
бухгалтерских организаций из девяти стран подписали ее устав. Первым председа-
телем IASC был избран сэр Генри Бенсон.
История развития IASC была непростой, и в разные времена ее обвиняли в утра-
те правильных ориентиров и реальных целей и даже называли «троянским конем»
международных бухгалтерских фирм и приверженцев распространения англо-аме-
риканской системы учета. Однако она смогла выжить и сделать свои стандарты ори-
ентиром, используемым почти повсеместно в любых дискуссиях о принципах сче-
товодства. В момент написания этой статьи IASC готовилась завершить программу,
предназначенную для создания правил бухгалтерского учета применительно к по-
рядку раскрытия финансовой информации. Эти правила должны быть приняты
всеми основными биржами и одобрены Международной организацией комиссий по
ценным бумагам.
Это событие станет важной вехой в истории гармонизации правил учета и су-
щественным шагом в продвижении к достижению сопоставимости финансовых
отчетов основных международных компаний. Вполне вероятно, что это также из-
менит отношения между IASC и национальными разработчиками бухгалтерских
стандартов. К данному процессу уже подключились Франция и Германия, изме-
нившие свои законы таким образом, чтобы их международные компании могли
представлять свои сводные финансовые отчеты в соответствии с требованиями
IASC.
В то же время разработчики стандартов на новых рынках Сингапура, Гонконга,
Южной Америки и Восточной Европы обычно используют нормы IASC в качестве
образца для создания своих собственных национальных правил. После 1973 r.IASC
прошла долгий путь развития, и, по-видимому, ее требования будут играть основ-
ную роль в составлении финансовых отчетов компаний в XXI в. . । .
Вероятно также, что без настойчивости и инициативы Г. Бенсона такая органи-
зация, как IASC была бы создана намного позже и в другой форме, а может быть,
и не возникла бы вовсе. Принимая во внимание многообразие должностей и обязан-
Г. Бенсон
125
ностей Г. Бенсона, трудно предположить, что IASC была главной целью его жизни,
хотя и стала, по-видимому, одним из самых его заметных достижений. Более веро-
ятно, что идея LASC развивалась из его интереса к профессиональным стандартам в
широком смысле этого понятия и была подкреплена возможностями, предоставлен-
ными его работой в качестве президента ICAEW. Еще на ранних этапах своей карье-
ры он начал заниматься разработкой инструкций для разных организаций: во время
войны — для заводов, выпускавших артиллерийские снаряды, а затем — для соб-
ственной компании Cooper’s. Поэтому он строго придерживался представлений о
том, что наличие четко определенных правил является важнейшим условием обес-
печения качества бухгалтерской отчетности. Он находился в уникальном положе-
нии ведущего специалиста по бухучету Англии и лидера международной аудитор-
ской фирмы, что помогло ему понять потребность в мировой гармонизации и
попытаться создать механизм для ее достижения. Глубокая заинтересованность
Г. Бенсона в решение этой проблемы объясняет, почему штаб-квартира IASCвсегда
находилась в Лондоне, а его назначение в качестве первого председателя этой орга-
низации гарантировало ей максимально высокие шансы на достижение успеха.
4. Правительственный консультант
Умение Г. Бенсона управлять ресурсами и обеспечить поддержку, необходимую
для создания IASC, могут быть лучше поняты в контексте его деятельности в каче-
стве консультанта английского правительства и ряда частных фирм. Так, во вре-
мя Второй мировой войны он помимо выполнения многих других обязанностей
работал на Министерство обороны, а после окончания войны сотрудничал с Ми-
нистерством строительства (где впервые встретился с Гарольдом Вильсоном, бу-
дущим премьер-министром). Впоследствии Г. Бенсон часто привлекался к работе
в комитетах, консультационных советах, советах директоров и прочих органах, де-
ятельность которых в той или иной мере была связана с деятельностью прави-
тельства. В 1940-х и 1950-х гг. он сотрудничал с Министерством планирования
города и деревни, Министерством топлива и энергетики, Национальным управле-
нием угольной промышленности и Министерством транспорта. Как уже упоми-
налось, он был членом комитета, созданного в 1963 г. по распоряжению канцлера
казначейства (министра финансов Великобритании) для изучения проблем вве-
дения налога на добавленную стоимость. В 1964 г. Г. Бенсон был назначен инспек-
тором Министерства торговли и получил задание выяснить причины краха Rolls
Razor Ltd., который стал причиной первого из серии крупных финансовых сканда-
лов, повлекших за собой требование совершенствования процедур бухгалтерской
отчетности. В 1967 г. Г. Бенсон возглавил консультационный комитет, занимав-
шийся анализом управления National Trust, а также другой комитет, исследовав-
ший состояние дел в сфере организации бегов и скачек. В 1970 г. он руководил
группой специалистов, изучавших положение компании Rolls Royce, испытывав-
шей в то время серьезные проблемы. 11 • ' ' । г
Г. Бенсон был исключительно занятым человеком, пользовавшимся уважени-
ем у многих министров и премьер-министров. Он вспоминает, что в период кризи-
са в Rolls Royce, пришедшегося на время премьерства Эдварда Хита, был пригла-
126
Классики менеджмента
шен в кабинет министров для краткого отчета о состоянии дел в этой компании
(Benson, 1989: 155). Однако во время своего выступления Г. Бенсон с трудом мог
сконцентрироваться на рассматривавшейся проблеме, поскольку сидевшая рядом
с ним женщина, которую он поначалу принял за секретаршу, все время делала
письменные пометки в тексте его доклада и высказывала sotto voce (вполголоса)
свои замечания и предложения. Именно после этого совещания Бенсон был фор-
мально представлен Маргарет Тэтчер. Ему удалось познакомиться с нею ближе в
то время, когда она стала премьер-министром, и даже сделать выставочную дере-
вянную модель ее кабинета (работа по дереву была любимым хобби Г. Бенсона на
протяжении всей его жизни).
О своих политических взглядах Г. Бенсон высказался в автобиографии следу-
ющим образом: «Я никогда не имел ярко выраженной политической ориентации,
хотя мои врожденные симпатии были скорее правыми, чем левыми. Я предпочи-
таю оставаться независимым, чтобы иметь возможность свободно высказывать
свои мнения... не подверженные политическим влияниям. Одна из основных осо-
бенностей аудитора состоит в том, что он всегда должен быть независимым и вы-
ражать свои взгляды без страха и угодничества» (1989: 189).
5. Заключение
Г. Бенсон безусловно был сильной личностью, и те, кто сталкивался с ним в жизни,
больше никогда не забывали этих встреч. Гарольд Вильсон, будучи уже премьер-
министром Великобритании, однажды встретил его на приеме и сразу вспомнил об
их первом споре, произошедшем более двадцати лет тому назад. Бывшие коллеги
Г. Бенсона по работе по-прежнему рассказывают истории о нем. Так, Крис Лене, пре-
зидент ICAEW в 1997-1998 гг„ вспоминал в одном из своих интервью, что в 1971 г.
он получил от лорда Бенсона, «поистине выдающейся личности», следующее «пред-
ложение»: «Нам надо открыть новое отделение на Южном побережье. Я хотел бы
знать, не могли бы вы туда поехать и решить на месте все необходимые вопросы?»
По словам К. Лене, он «воспринял это как приказ» (Singleton-Green, 1997).
Сам Г. Бенсон всегда с удовольствием вспоминал историю, рассказанную
Брайаном Дженкинсом, его компаньоном из Cooper & Lybrand. Когда Б. Джен-
кинс, тогда еще молодой бухгалтер, пришел к Г. Бенсону, чтобы обсудить с ним
трудную проблему, тот сразу сказал ему: «Послушайте, Дженкинс, если вы не со-
гласитесь со мной, мы с вами мало чего добьемся».
Г. Бенсон был человеком, умевшим довести до конца любое дело. В XXI в. фи-
нансовые отчеты международных компаний будут составляться на основании
правил, выпущенных организацией, которую он создал и опекал в течение первых
лет ее существования. Его фирма также стала крупнейшей среди небольшой груп-
пы всемирно известных аудиторских компаний, чья оценка любого финансового
отчета является эталоном объективности. Трудно сказать, был ли на свете другой
такой специалист по счетоводству, который оказал бы подобное влияние на фор-
мирование финансовых и бухгалтерских отчетов.
Питер Уолтон,
University of Geneva
БЕРНС, Том (1913)
Bums, Тот
1. Биографические данные
2. Работа «The Management of Innovation»
3. Механистические и органические организации
4. Три социальные системы организаций
5. Патологические системы
6. Британская вещательная корпорация (ВВС)
7. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 16 января 1913 г. в Лондоне;
• получил степень бакалавра гуманитарных наук в Бристольском универси-
тете;
• в 1939-1945 гг. служил в Friends Ambulance Unit;
• в 1941-1943 гг. находился в лагере для военнопленных в Германии;
• в 1945-1949 гг. ассистент-исследователь в Группе послевоенной реконст-
рукции и планирования Западного Мидленда;
• в 1949-1965 гг. преподаватель, старший преподаватель Эдинбургского уни-
верситета;
• в 1965-1981 гг. профессор социологии Эдинбургского университета;
• в 1982 г. избран членом Британской академии.
Основные работы
«The Management of Innovation» (Burns and Stalker) (1961)
«The BBC: Public Institution and Private World» (1977)
Резюме
Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги
«The Management of Innovation» («Управление инновациями»), одной из наиболее
значительных посвященных проблемам организационного поведения научных ра-
бот второй половины XX в. В книге идентифицируются два «идеальных типа» орга-
низационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархи-
ческая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная
128
Классики менеджмента
и подверженная мотивации). Механистические организации наиболее эффективны
в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции; орга-
нические — в изменяющихся внешних условиях при производстве инновационных
изделий. Данная проблема привлекала внимание многих исследователей (сравните,
например, ДРУКЕР, П„ ХЭНДИ, Ч„ КАНТЕР, Р„ МИНЦБЕРГ, Г.), которые согла-
шались с Т. Бернсом в том, что современная быстро изменяющаяся внешняя среда
требует более частого использования структур органического типа.
1. Биографические данные
Ранние научные интересы Тома Бернса были связаны с урбанистической социо-
логией: он занимался исследованиями в этом направлении, работая в Группе пос-
левоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда в 1945-1949 гг.
Затем он стал преподавателем социологии в Эдинбургском университете в 1949 г.,
получил должность профессора в 1965 г. и вышел на пенсию в 1981 г. Между 1953
и 1956 гг., когда Т. Бернс работал в многопрофильном Исследовательском центре
социальных наук Эдинбургского университета, он в сотрудничестве с Джорджем
Сталкером, психологом, специализировавшимся на проблемах организационного
развития осуществил исследовательский проект по оценке схем государственной
помощи, призванных облегчить традиционным фирмам выход на новые, высоко-
технологичные рынки.
2. Работа «The Management of Innovation»
(«Управление инновациями»)
Т. Бернс был первым ученым, попытавшимся привлечь внимание к проблемам, с
которыми сталкиваются фирмы, занимающиеся опытными разработками и вы-
пуском инновационных изделий. Эти проблемы ему удалось выявить в результа-
те проведения исследований на предприятиях по производству вискозы — нового
товара, объемы выпуска которого вследствие высокого спроса быстро увеличива-
лись. Однако действия исследователей воспринимались линейными менеджера-
ми и супервайзорами с подозрением и враждебностью и часто оказывались недо-
статочно эффективными.
Благоприятная возможность для изучения этих проблем появилась после вве-
дения в действие Шотландским советом так называемой «электронной програм-
мы». Данная государственная программа была нацелена на оказание помощи ма-
лым выпускавшим традиционные товары шотландским фирмам, рынок которых
заметно сокращался. Смысл намечавшихся шагов заключался в том, чтобы облег-
чить традиционным фирмам адаптацию в новой быстроразвивающейся наукоем-
кой отрасли, а именно в электронике. Программа предусматривала финансовую и
техническую поддержку и начальную помощь в организации сбыта со стороны
крупных электронных компаний тем фирмам, которые оказывались готовыми к
выходу на новый рынок. Т. Бернс и Дж. Сталкер как раз и занимались исследова-
ниями особенностей внедрения этой программы.
Т, Бернс
129
Большинству малых шотландских фирм не удалось воплотить свои ожидания
на практике. Исследовательские группы, создававшиеся для распространения
технических инноваций, никогда не поглощались структурами фирм и не занима-
лись созданием конкретных новых изделий. Напротив, они всегда действовали
самостоятельно, и штатные менеджеры фирм относились к ним весьма неприяз-
ненно. В половине случаев группы распадались или их лидеры оставляли свои
посты. В других же случаях членам группы предлагалась другая работа, например
на основном производстве или в отделе контроля качества продукции. В конце
концов большинство малых фирм оказались неспособными выйти на рынок ин-
новационных изделий.
При проведении дальнейших исследований относительно более крупных и
лучше подготовленных к работе в электронной индустрии английских фирм
Т. Бернс вновь обнаружил значительные проблемы, возникавшие между отдела-
ми организации, которые с заинтересованностью восприняли технологические из-
менения (например, отдел сбыта, отдел ИИР), и теми подразделениями, на кото-
рые пришлась основная тяжесть задачи по их осуществлению (производственные
цеха, бухгалтерия) {Bums and Stalker, 1961, Ch. 9). Новые отделы, внедренческие
группы и прочие подобные структуры обычно размещались отдельно, чтобы не
нарушать сложившуюся работу организации, но при этом испытывали значитель-
ные трудности в своих попытках интегрироваться в нее и внести свой вклад в обес-
печение конечного результата. В то же время Т. Бернсу не удалось идентифици-
ровать фирмы, которые могли бы успешно справляться с внедрением технических
инноваций и одновременно хорошо переносить постоянно проводимые измене-
ния. Этот результат нашел отражение в виде сделанного в книге «The Management
of Innovation» вывода о фундаментальном различии между механистическими и
органическими организациями.
3. Механистические и органические организации
Выявленные Т. Бернсом и Дж. Сталкером сложности, с которыми сталкивались
фирмы при адаптации к ситуации, характеризующейся непрерывными изменения-
ми технологий и рынка, подтолкнули этих ученых к попытке описания двух «иде-
альных типов» управляемых организаций, являющихся крайними точками конти-
нуума, вмещающего в себя основную часть существующих организаций {Bums and
Stalker, 1961, Ch. 6).
Организация механистического типа наиболее приспособлена к сравнительно
стабильным условиям внешней среды (1961:119-120). В такой организации цели и
задачи управления распределяются среди групп специалистов, каждый из которых
занимается решением поставленной перед ним конкретной проблемы. Абстрактная
природа задач каждого индивида означает, что они решаются с помощью более или
менее индивидуальных методов и средств. Каждый сотрудник не отвечает за то, что-
бы его задача согласовывалась с задачами других работников, и не беспокоится о
том, помогает ли она или, напротив, препятствует достижению общих целей орга-
низации. Ответственность перекладывается на непосредственного начальника.
В этом случае наблюдается очевидная иерархия управления, и ответственность за
130
Классики менеджмента
общее знание и координацию общих действий возлагается на людей, занимающих
верхние ступеньки иерархической лестницы. Особое значение придается верти-
кальным (т. е. между начальником и подчиненным) коммуникациям и взаимодейст-
виям, кроме того, важными факторами являются лояльность к организации и го-
товность подчиняться начальству. Такая система во многом близка веберовской
рационально-правовой бюрократии.
Организация органического типа может адаптироваться к нестабильной внеш-
ней обстановке в условиях постоянного возникновения неизвестных ранее проблем
(1961:121-122). Эти проблемы не могут быть расчленены, а затем строго распреде-
лены для решения среди конкретных специалистов. Поэтому в таких организациях
происходят непрерывные корректировки и переопределения индивидуальных за-
дач и полномочий. Взаимодействия и коммуникации (чаще в виде обмена информа-
цией и советами, а не приказов) могут происходить на любых уровнях в зависимо-
сти от требований текущего процесса и с гораздо большей степенью вовлеченности
сотрудников в достижение общих целей организации. Структура организаций орга-
нического типа всегда более подвижна и легче подвергается необходимым измене-
ниям в условиях возникновения новых обстоятельств. Такая организация не уста-
навливает точные функции и границы ответственности каждого индивида, так как
это может затруднять ее эффективную работу. Поэтому для успешной работы орга-
низации данного типа необходимо наличие лидера. Он должен обладать техниче-
ским кругозором, информацией и полномочиями для такого управления органи-
зацией, которое позволило бы ей достичь поставленных целей за счет умелого
использования внутренней «политической системы» (как об этом будет расска-
зано в следующем разделе).
Данное Т. Бернсом и Дж. Сталкером четкое определение двух типов организа-
ционных структур с точки зрения соответствия различным внешним условиям
сделало их работу важным ранним примером того, что впоследствии стало назы-
ваться использованием «ситуативного подхода» к анализу организаций. В их под-
ходе прослеживается отчетливая связь с результатами работ Дж. Вудворд, П. Ло-
уренса и Дж. Лорша, а также Астонской группы (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА;
ЛОУРЕНС, П.; ЛОРШ, Дж.; ВУДВОРД, Дж.).
4. Три социальные системы организаций
Для лучшего понимания функционирования организаций, утверждает Т. Бернс,
необходимо воспринимать их как совокупность одновременно действующих по
крайней мере трех социальных систем (Bums, 1966).
Первой из них является система формальной власти, необходимость возник-
новения которой обусловлена целями организации, используемыми технология-
ми и стремлением справиться с особенностями внешней среды. Эта система яв-
ляется открытой и в ней происходят любые дискуссии по вопросам принятия
решений. Но организации являются также объединениями сотрудничающих друг
с другом людей, имеющих карьерные устремления и конкурирующих между со-
бой за право продвижения по службе. Поэтому организации имеют также струк-
туру карьерного роста. Таким образом, решения, принимаемые в открытой струк-
Т. Бернс
131
туре, неизбежно влияют на карьерные перспективы ее членов, которые по этой
причине будут оценивать их как с точки зрения системы продвижения, так и с
точки зрения формальной системы и будут проявлять соответствующие реакции.
Все это приводит к появлению третьей системы взаимоотношений внутри орга-
низации — политической. Каждая организация является ареной проявления «по-
литической» активности, на которой индивиды и подразделения конкурируют
или сотрудничают друг с другом ради получения полномочий. Вновь следует от-
метить, что все решения в открытой системе оцениваются с учетом их сравнитель-
ного воздействия на структуру власти, так же как и их вклада в достижение целей
орган.,..ации (что подтверждает выводы М. Крозье).
Было бы наивным полагать, что организации, являющиеся унитарными систе-
мами, могут считаться эквивалентными формальным системам и что для успеш-
ного проведения любого изменения его цель должна быть воспринята карьерной
структурой, так же как и политической системой. Это замечание особенно верно
для современных, высокотехнологичных организаций, имеющих в своем составе
квалифицированных экспертов, карьерные и технические возможности которых
выходят далеко за рамки возможностей организации и ее высшего руководства.
Таким образом, попытка перехода от механистического к организмическому уп-
равлению имеет огромный смысл для карьерной структуры (которая намного
меньше зависит от конкретной организации) и системы власти (которая является
более рассредоточенной, что определяется техническими знаниями, а также фор-
мальной позицией).
5. Патологические системы
Почти полное фиаско всех попыток традиционных шотландских фирм интегри-
ровать в свои структуры специалистов по исследованиям и разработкам элект-
ронной техники породило у Т. Бернса и Дж. Сталкера сомнения в способности
компаний механистического типа сознательно трансформироваться в организа-
ции органического типа. На их взгляд, основные причины подобных неудач обус-
лавливаются тем, что в механистических организациях индивиды являются не
только членами организации в целом, но и элементами карьерной и политической
систем. Поэтому они отстаивали групповые интересы в конфликтах с теми или
иными подразделениями. Борьба за власть обычно разворачивалась между суще-
ствующими структурными единицами за достижение контроля над новыми функ-
циями и ресурсами. Все это отвлекало организации от решения задач целевой
адаптации и способствовало сохранению устаревших механистических структур
и развитию «патологических» систем.
Патологические системы представляют собой результат попыток механисти-
ческих организаций справиться с новыми проблемами изменений, инноваций и
неопределенности, возникающими перед формальной бюрократической структу-
рой. Т. Бернс описал три типичные разновидности подобных реакций.
В механистической организации нормальная процедура решения вопроса,
выходящего за пределы компетенции индивида, состоит в передаче его на рас-
смотрение соответствующему специалисту или начальнику. В быстроизменяю-
132
Классики менеджмента
щихся условиях потребность в подобных консультациях возникает довольно
часто, а во многих случаях менеджеру приходится переправлять накопившиеся
у него вопросы на более высокий уровень управления. Основная нагрузка по
принятию значительного числа решений ложится, таким образом, на исполни-
тельного директора, причем скоро всем становится ясно, что со многими пробле-
мами можно будет справиться, только переадресовав их «наверх». В результате в
официальной иерархии возникает система неопределенных фигур и неофициально
признаваемая система «парных» отношений между исполнительным директором
и несколькими десятками людей, занимающих различные позиции в управлен-
ческой структуре. Глава компании оказывается перегруженным работой, г. .....огие
руководители высокого ранга, чей статус зависит от функционирования формаль-
ной системы, испытывают разочарование из-за того, что при решении многих воп-
росов их мнение не учитывается.
Некоторые фирмы пытаются справиться с коммуникативными проблемами
путем создания большего количества ответвлений бюрократической иерархии,
например должностей руководителей отделов контрактов, офицеров связи и пр.
Подобные действия приводят к тому, что система превращается в так называе-
мые механистические джунгли, в которых могут создаваться новые должности
или даже целые подразделения, чье существование, как это ни парадоксально,
зависит от наличия проблем, которые они же и должны помогать преодолевать.
Третий тип патологической реакции заключается в образовании надперсо-
нальной или коллегиальной системы. Создание коллегиального органа являет-
ся традиционным способом, позволяющим справиться без нарушения сложив-
шегося баланса власти с такими временными проблемами, которые не могут
быть решены одним человеком. В качестве постоянно действующего органа они
малоэффективны в том смысле, что должны бороться за обеспечение лояльно-
сти подчиненных и стараться преодолеть привлекательность карьерной струк-
туры, предлагаемой традиционными подразделениями. Такая система исполь-
зуется фирмами лишь спорадически, так как обычно она вызывает неприязнь
своим подобием обычно малоэффективной правительственной администрации.
Попытки развития коллегиального органа в качестве надперсонального для вы-
полнения постоянных функций, которые не способен выполнить ни один чело-
век, не имели успеха.
6. Британская вещательная корпорация (ВВС)
Интерес Т. Бернса к трем социальным системам внутри организации сохранил-
ся и в выполненном им исследовании Британской вещательной корпорации
(ВВС) (Bums, 1977). ВВС является чрезвычайно сегментированной организаци-
ей. Данная сегментация осуществляется и в горизонтальном направлении, где
существует много крупных отделов (например, художественных передач, внеш-
него вещания, финансов) как конкурирующих, так и сотрудничающих между
собой, и в вертикальном, где, поднимаясь на верхние административные уровни,
менеджеры быстро теряют контакты с профессионалами (журналистами, техни-
ческими работниками), которыми они должны руководить. В этой ситуации ка-
Г, Бернс
133
рьерная и политическая системы становятся более важными, чем система фор-
мальных задач.
Т. Бернс отметил также усиление власти центрального руководства ВВС за
счет ослабления полномочий творческого и технического персонала, что было
обусловлено финансовыми проблемами корпорации. Он утверждал, что ВВСсмо-
жет развиваться только как творческая служба, действующая на благо общества,
если она освободится от финансовой зависимости от государства.
7. Выводы
Несмотря на то что книга Т. Бернса и Дж. Сталкера получила название «The Ma-
nagement of Innovation», отмеченное ее авторами разграничение не оказало значи-
тельного влияния на понимание того, как разрабатывались инновационные из-
делия и как они применялись на практике (см. Hage, 1998). Скорее их работа
использовалась в более широком смысле, чтобы показать, что организации важно
быть не механистической, а «органической»: т. е. как руководство организации
должно создавать гибкую структуру и культуру, чтобы всегда оперативно реаги-
ровать на неизбежные изменения внешней среды (см. ХЭНДИ, Ч.; КАНТЕР, Р.;
ПИТЕРС, Т.).
Важным фактором популярности и роста влияния книги стал тот факт, что ра-
бота Т. Бернса и Дж. Сталкера нередко читалась чересчур выборочно, с предвзято-
стью. Например, понятие «органических» организаций часто использовалось дру-
гими авторами в том смысле, как если бы оно подразумевало их значительную
открытость и демократичность (см. КАНТЕР, Р.). Однако такая трактовка игнори-
рует тот факт, что демократия неизбежно подразумевает наличие в организации
различных политических процессов, а значит, и политических интриг. Поэтому в
таких условиях для сохранения целостности организации необходима сильная вла-
стная личность. Т. Бернс и Дж. Сталкер описывают этот феномен в заключитель-
ном разделе своей книги. Однако несмотря на их утверждение о том, что механисти-
ческая структура наиболее адекватна стабильной внешней среде, создание таких
условий в современном мире оказывается практически невозможным (так как в
каждой внешней среде, по крайней мере с точки зрения находящихся в ней менед-
жеров, постоянно происходят изменения). Таким образом, органические структу-
ры, описание которых намеренно было выполнено в розовых тонах, всячески защи-
щаются и принимаются в качестве ориентира развития для всех организаций (см.
ПИТЕРС, Т.). Даже термин «органическая» представляется в более привлекатель-
ном свете, чем термин «механистическая», что способствует его некритическому
восприятию. (В более поздней работе 1963 г. Т. Бернс заменил определение «орга-
ническая» на «организмическая», однако последний не получил широкого распро-
странения). Оригинальное и подробное исследование способа управления органи-
зациями, выполненное Т. Бернсом и Дж. Сталкером, по-прежнему вознаграждает
интересными результатами тех, кто критически подходит к его изучению.
Дерек Пью,
Open University Business School
БЕРТАЛАНФИ Людвиг фон
(1901-1972)
Von Bertalanffy, Ludwig
1. Биографические данные
2. Теория открытых систем
3. Общая теория систем
4. Системный взгляд на людей
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1901 г. в Вене;
• в 1926 г. получил степень доктора философии в Венском университете;
• в 1934-1948 гг. занимал должности доцента и профессора Венского уни-
' верситета;
• в 1948-1969 гг. был профессором в Университете Оттавы (Канада), Уни-
верситете Южной Калифорнии (США), Университете Альберты (Эдмон-
тон, Канада);
• в 1969-1972 г. работал профессором в Университете штата Нью-Йорк
(Буффало, США);
• первым на европейском континенте разработал теорию открытых систем в
биологии в качестве рабочей гипотезы для проведения исследований и пер-
вым приступил к созданию общей теории систем; оба этих достижения оказа-
ли значительное влияние на теорию и практику бизнеса и менеджмента.
Основные работы на английском языке
«Modern Theories of Development» (1933)
«Problems of Life» (1952)
«General Systems» (1956-1972)
«Robots, Men and Minds» (1967)
«Organismic Psychology and Systems Theory» (1968)
«General System Theory» (1968)
Резюме
Людвиг фон Берталанфи был биологом; его известная под названием теории от-
крытых систем организмическая концепция нашла применение во многих сферах,
Л. Берталанфи
135
включая бизнес и менеджмент, оказав на них общее влияние, которое «было на-
много больше суммы отдельных его составляющих». Он был первым представи-
телем европейского континента, разработавшим теорию биологических открытых
систем, которая являлась центральной темой его публикаций начиная с середины
1920-х гг. Теория открытых систем оказала глубокое влияние на восприятие, а
следовательно, и управление различными организациями. Она помогла созданию
в 1950-1960-х гг. теории организации и управления и сохраняет актуальность для
практики менеджмента в 1990-х гг. Л. Берталанфи является создателем представ-
ления об общей теории систем, контуры которой были намечены в его работах в
конце 1930-х гг. В частности, его имеющая непосредственное отношение к этой
теории идея о единстве науки по-прежнему широко обсуждается и в 1990-х гг.
С 1950-х гг. и вплоть до своей смерти Л. Берталанфи занимался применением те-
ории открытых систем и общей теории систем к общественным наукам, в резуль-
тате чего возник так называемый системный взгляд на людей. Л. Берталанфи был
одним из немногих ученых, оказавших значительное влияние на то, как предста-
вители западной цивилизации воспринимают свою связь друг с другом (на работе
и вне ее) и с окружающим их миром.
1. Биографические данные
Людвиг фон Берталанфи родился в 1901 г. недалеко от Вены. В 1926 г. он получил
степень доктора философии в Венском университете, где проработал впослед-
ствии до 1948 г., занимая должности сначала доцента (1934), а затем и профессо-
ра. Впоследствии Л. Берталанфи продолжил свою научную карьеру в Северной
Америке, сначала в качестве профессора и руководителя кафедры биологических
исследований в Университета Оттавы (Канада), затем руководителя центра био-
логических исследований в больнице «Гора Синай», и приглашенного профессо-
ра в Университете Южной Калифорнии в США, далее профессора теоретической
биологии и научного сотрудника Центра передовых исследований в теоретиче-
ской психологии в Университете Алберты (Эдмонтон, Канада) и, наконец, с 1969
г. профессора в Университете штата Нью-Йорк в городе Буффало в США.
Научная карьера Л. Берталанфи была необычайно яркой. Он был членом Фон-
да Рокфеллера (1937-1938), членом научного совета Центра передовых исследо-
ваний в бихевиоральных науках в Стэнфорде, Калифорния (1958-1959), пригла-
шенным профессором при Фонде Меннингера, почетным членом Американской
психиатрической ассоциации, членом Немецкой академии естественных наук,
членом Международной академии цитологии и членом Американской ассоциа-
ции развития науки.
Л. Берталанфи написал множество работ на немецком и английском языках, при
этом его книги были переведены на языки многих народов мира. Полный список его
основных сочинений приводится в «General Systems» (1972), XVII: 221-228.
Научный вклад ученого полезно будет представить условно разбитым на три
взаимосвязанные категории: в области биологии и теории открытых систем
(с середины 1920-х гг.), в области общей теории систем и создания концепции
единства науки (с конца 1930-х гг.) и в области практического применения этих
136
Классики менеджмента
теорий, в частности к теории символов и проблемам психологии и образования
(с середины 1950-х гг.), что отражает изменение направлений его исследований.
Концепции каждой из этих категорий повлияли на теорию и практику бизнеса в
различной степени. Влияние теории открытых систем оказалось глубоким, об-
щей теории систем — революционным, а работы по теории символов и исследо-
вания проблем психологии и образования имеют значение лишь для этих конк-
ретных областей знаний. Каждая категория достижений рассмотрена ниже в том
объеме, который соответствует ее важности для бизнеса и менеджмента.
2. Теория открытых систем
Прорыв в научном мышлении Запада в определенной степени связан и с открыти-
ями Л. Берталанфи в области биологии организмов. До конца XIX в. естественные
науки основывались на концепциях физики, которая, в свою очередь, базирова-
лась на принципах редукционизма, направленного на разделение любой системы
на отдельные части. Анализ системы подразумевал идентификацию ее основных
частей и поведения влияющих на них сил. В духе редукционизма был сформули-
рован и второй закон термодинамики, утверждающий, что любая замкнутая сис-
тема неизбежно переходит из упорядоченного состояния в неупорядоченное, что
сопровождается возрастанием ее энтропии. Таким образом физика анализирова-
ла исключительно замкнутые, изолированные системы, стремящиеся к равновес-
ному состоянию. Все явления, не укладывавшиеся в эту концепцию, рассматрива-
лись как метафизические, выходящие за рамки естественных наук и потому не
стоящие внимания.
Однако в конце XIX в. ученые-физики столкнулись с примерами ограниченно-
сти принципов редукционизма. В середине 1920-х гг. аналогичные доказательства
получили и биологи. Новые взгляды начали получать все большее распростране-
ние. Пауль Вайс, Уолтер Кеннон (создатель концепции гомеостазиса) и в особенно-
сти Людвиг фон Берталанфи были в первых рядах создателей новых теорий. В част-
ности, Л. Берталанфи продемонстрировал, что в оценке динамики поведения
организмов физические концепции оказались бесполезными. Он доказал, что пове-
дение живых существ не может быть представлено просто как суммарное поведение
отдельных их частей. Живой организм представляет собой нечто большее, чем сум-
му отдельных элементов, поскольку использует для организации их взаимодей-
ствия принцип синергизма. Кроме того, многие формы существования организмов
характеризуются увеличением или сохранением внутренней упорядоченности, или,
другими словами, ростом негэнтропии. Поэтому для объяснения феноменов, подоб-
ных синергии и негэнтропии, биология нуждалась в новых концепциях.
Данные обстоятельства подтолкнули Л. Берталанфи к разработке биологи-
ческой теории открытых систем, которая была построена не на редукционист-
ском анализе основных элементов живой системы, а на учете функциональных и
взаимосвязанных критериев ее существования. Организмы существуют в тес-
ной взаимосвязи с внешней средой. Их функции и структура поддерживаются
с помощью непрерывного обмена информацией с внешней средой. Организм
представляет собой комплексную систему, состоящую из множества взаимосвя-
Л. Берталанфи
137
занных, объединенных в единое целое элементов. Ключевыми понятиями в этой
теории стали концепции самоорганизации как способа прогрессивной диффе-
ренциации, эквифиналъности, отражающей независимость финального состоя-
ния от начальных условий, и телеологии, описывающей зависимость поведения
организма от неких, «известных ему заранее» целей в будущем. Теория откры-
тых систем и связанные с ней идеи из биологии оказали, как мы увидим ниже,
самое серьезное влияние на основы других дисциплин, в частности теории биз-
неса и менеджмента.
Мышление в терминах замкнутых систем предполагает, что поведение органи-
заций основывается на тех же фундаментальных принципах и законах, которые
действуют в физике. Замкнутые организации подобны замкнутой механической
модели Вселенной И. Ньютона; они управляются административным и инженер-
но-техническим персоналом. Операции в них носят рутинный и повторяющийся
характер и сводятся к решению заранее определенных задач. В этих системах су-
ществует жесткая иерархия контроля, строгая подчиненность подразделений,
большое внимание уделяется обеспечению эффективности деятельности отдель-
ных структурных единиц.
Мышление в терминах замкнутых систем соответствовало классической тео-
рии менеджмента и всячески поддерживалось ею. Классическая теория управле-
ния основывалась на заимствованном из физики «механистическом вйдении»
организаций (характерном для теории бюрократии М. Вебера, научных методов
управления Ф. Тейлора и теории административного управления А. Файоля).
Теория открытых систем и другие биологические понятия (в частности, гомео-
стазиса) указывают на бесполезность концепций физики в оценке динамики пове-
дения организаций и организмов. В отличие от физики теория открытых систем
рассматривает организации в качестве комплексных систем, состоящих из частей,
которые следует изучать как единое целое. Организация не является изолирован-
ной от внешней среды. Предпринимаемые действия направлены на то, чтобы обес-
печить ей устойчивое состояние. Основной задачей организации является обеспе-
чение выживания за счет трансформирования внешних воздействий и адаптации к
происходящим изменениям. Так как элементами организации являются живые
люди, то администрация должна учитывать особенности проявления человеческой
природы в трудовом процессе. Отдельные элементы системы, так называемые под-
системы, имеют собственные потребности, которые также требуют удовлетворения.
Кроме того, следует учитывать мотивацию поведения индивидов. Например, повы-
шение степени разнообразия рабочих заданий может привести к росту производи-
тельности труда и удовлетворенности работников. Понимание целостности струк-
туры организации может облегчить участие в ее деятельности всех сотрудников.
Руководство может поощрять проявления внутренней демократии и автономии.
Теория открытых систем и другие биологические концепции оказали серьез-
ное позитивное воздействие на возникшие в 1950-1960-х гг. теорию организаци-
онных систем и теорию человеческих отношений, которые являются примером
дальнейшего развития теории открытых систем и их применения к организациям,
а воззрения их сторонников на управление во многом заимствованы из биологи-
ческих концепций Л. Берталанфи. Идеи теории открытых систем присутствуют в
138
Классики менеджмента
теориях систем Каца и Кана, Парсонса, Ф. Селзника и Ч. Барнарда, а также в тео-
риях человеческих отношений Ф. Ротлисбергера и У. Диксона, Ф. Герцберга и
Д. Макгрегора.
В адрес теории открытых систем было сделано немало критических замечаний.
Они касались структуры и функций ограниченных организаций и утверждений
об их подобии организмам. Эти представления побуждали ученых искать и выяв-
лять системы в различных областях нашей жизни. Такие авторы, как У. Черчмен,
Дж. Викерс и П. Чекланд разными способами доказывали, что человеческие систе-
мы имеют свои неповторимые особенности. Они утверждали, что человеческие си-
стемы могут быть лучше поняты в терминах системных значений (идей, концепций,
ценностей и т. п.), с помощью которых люди описывают мир. Следовательно, для
оценки человеческих систем необходимо знание и понимание системных значений
и противоречий между ними. Организационные ограничения, таким образом, теря-
ют свое значение или подлежат переопределению. Следовательно, такие концеп-
ции, как теория открытых систем будут полезны до тех пор, пока они стимулируют
обучение и понимание как одного из способов осуществления анализа. Это в точно-
сти соответствует подходу Гарета Моргана, использовавшего метафору открытой
системы в качестве одного из возможных способов описания организации.
Очевидно, что влияние теории открытых систем Л. Берталанфи на теорию
бизнеса и менеджмента оказалось огромным, поскольку именно она помогла
сформулировать теории управления предприятием в 1950-1960-х гг. Кроме
того, она незримо присутствует в используемых в 1990-х гг. практических мето-
дах менеджмента. Планирование и принятие решений нередко осуществляются
с использованием понятий дифференциации, внешней среды, функций, роста,
взаимной зависимости и телеологии (зависимости поведения организации от не-
которых планируемых заранее событий в будущем). Кроме того, теория откры-
тых систем стала предшественницей общей теории систем.
3. Общая теория систем
В дальнейшем Л. Берталанфи много занимался проблемой обобщения концепции
открытых систем с целью ее применения в других областях знаний. Эта работа по-
родила у него идеи относительно общей теории систем и нового понимания един-
ства науки. Общая теория систем ставит своей задачей формулировку и разработку
принципов, применимых ко всем системам. Ее основные положения впервые были
озвучены на научном семинаре в Чикаго в 1937 г. Л. Берталанфи продолжал зани-
маться разработкой общей теории систем на протяжении 1940-х и 1950-х гг.
В 1954 г. во время совместного пребывания в Центре передовых исследований
в бихевиоральных науках, расположенного в Пало Альто, Калифорния, он провел
обсуждение некоторых аспектов этой теории с тремя другими учеными, придер-
живавшимися близких ему взглядов. В результате Л. Берталанфи, Кеннет Боул-
динг (экономист), Ральф Джерард (физиолог) и Анатоль Раппопорт (математик
и биолог) стали основателями нового системного движения в науке. Зарождение
этого движения, как позднее вспоминал Кеннет Боулдинг, происходило во время
бесед четырех ученых за обеденным столом.
Л. Берталанфи
139
Л. Берталанфи дал первый импульс развитию нового системного направления в
науке. Он играл ключевую роль в организации Общества развития общей теории
систем, которое было образовано по инициативе группы ученых, созданной в 1954 г.
в период проведения в конференции в Беркли Американской ассоциации развития
науки. Начиная с 1956 г. Общество регулярно выпускает отчет о своей деятельно-
сти и проводит ежегодные конференции. Общество имело следующие цели:
• проведение исследований изоморфизма концепций, законов и моделей в
различных областях знаний и содействия переносу полезных закономерно-
стей из одной области в другую;
• поощрение создания адекватных теоретических моделей в тех областях, где
они еще не были созданы;
• минимизация дублирования теоретических исследований в различных об-
ластях;
• распространение взглядов о единстве науки путем развития контактов меж-
ду различными специалистами.
Главной заботой Л. Берталанфи стала растущая специализация науки, приво-
дившая к нарушению ее единства и целостности. Он знал многих ученых, замкну-
тых на решении своих узких проблем, и понимал сложность обмена информацией
между ними. Поэтому Л. Берталанфи стремился к преодолению замкнутого, изо-
лированного характера научных исследований. Ученый предвидел создание сис-
темных законов и обобщающих теорий, способных объединить все науки.
Роберт Розен сумел просто и убедительно изложить выдвинутую фон Берта-
ланфи идею общности систем следующим образом: если данные о двух системах S
и Sr являются физически различными, но, тем не менее, ведущими себя сходным
образом, то в определенном смысле мы можем получить знание об S с помощью
знания об Sr (Rosen, 1979). Обучение, подчеркивал Л. Берталанфи, происходит на
основе изоморфизма и гомологии, а не смутных аналогий.
Следует отметить, что русский мыслитель Александр Богданов (1873-1928)
еще в начале XX в. разработал концепцию «тектологии», которая отчасти напоми-
нала общую теорию систем. Ее описание было неоднократно публиковалось в Рос-
сии в период с 1912 по 1926 гг. Однако «тектология» была подвергнута резкой
критике идеологами большевизма. В 1980-х гг. работы А. Богданова с изложением
основ тектологии были переведены на английский язык.
4. Системный взгляд на людей
Собранные в книге «А System View of Man» («Системное видение человека») (ed. by
La Violette, 1981) размышления Л. Берталанфи о теории символов, психологии и
обучении отражают опыт применения его системных концепций. Помимо акцента
на существовании биологических различий Л. Берталанфи утверждает, что харак-
терной чертой, выделяющей человека на фоне других существ, является его спо-
собность создавать символы. Символы, отражающие определенное содержание,
создаются в разнообразных формах и передаются с помощью традиций. Они яв-
ляются осознанными формами отображения человеческих идей и ценностей. Тео-
140
Классики менеджмента
рия систем Л. Берталанфи анализирует системы символов или символические
совокупности. С помощью этой концепции он предлагает описывать язык, науку,
искусство и другие формы культуры, способные сохраняться во времени и пере-
живать своих создателей.
В сфере психологии Л. Берталанфи отмечал, что люди являются по своей сути
активными психофизическими организмами, способными осуществлять незави-
симое поведение. Он выступал против реактивной механистической модели сти-
мула-реакции и подчеркивал важность для психологии многих организмических
принципов из теории открытых систем.
В области образования Л. Берталанфи высказывал опасения по поводу укоре-
нившейся в Северной Америке практики сдерживания развития творческих спо-
собностей, которая подразумевала преподавание в рамках замкнутых научных
дисциплин. Поэтому он рекомендовал активнее использовать междисциплинар-
ный подход, который получил широкое распространение в 1990-х гг. (прежде все-
го в сфере высшего образования).
5. Заключение
В 1957 г. Общество развития общей теории систем сменило свое название на Об-
щество исследований общих систем. Под патронажем этой организации теория
систем дала различные новые ответвления в виде теории комплексности, кибер-
нетики, теории информации, системного подхода к решению проблем, системо-
техники и системной философии. В дальнейшем эти ответвления дали свои новые
ростки; кроме того, во многих странах появились национальные общества изуче-
ния систем.
В 1980 г. была создана Международная федерация системных исследований,
штаб-квартира которой находилась в Австрии. Ее задачей стали стимулирование
всех видов деятельности, связанных с научным изучением систем, и их координа-
ция на международном уровне. Федерация стала издавать свой собственный жур-
нал «Systems Research» (объединенный в настоящее время с «Behavioral Science»).
Кроме того, с 1974 г. стал издаваться независимый «InternationalJournal of General
Systems». В ответ на наметившийся рост плюрализма и конкуренции Общество
исследования общих систем изменило свое название на Международное общество
системных наук. С 1988 г. стал издаваться международный журнал «Systems
Practice» (переименованный в 1998 г. в «Systemic Practice and Action Research»), на
страницах которого были опубликованы многочисленные статьи о новых перс-
пективах развития системного мышления. Системное мышление приобрело в по-
следние годы самые разнообразные формы, однако все они сохраняют связь друг с
другом.
Людвиг фон Берталанфи стоял у истоков возникновения важного научного
движения. Оно зародилось в 1954 г. в Пало Альто (Калифорния) во время бесед
четырех ученых за обеденным столом. Центральной темой этих бесед стали разра-
ботанные Л. Берталанфи теория открытых систем и общая теория систем. Как
было показано выше, результат этих дискуссий оказался «большим, чем сумма их
отдельных составляющих». Л. Берталанфи был одним из тех немногих людей,
Л. Берталанфи
141
которые сумели в значительной мере повлиять на то, как люди Западной цивили-
зации стали воспринимать свою взаимосвязь друг с другом (на работе и в осталь-
ных сферах жизни) и с окружающим их миром.
Роберт Флуд,
University of Hull
БИР, Стаффорд (1926)
Beer, Stafford
1. Биографические данные
2. Кибернетика, исследование операций и научные методы управления
3. Модель жизнеспособной системы
4. Командная синтегрия
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1926 г. в Лондоне, Англия;
• служил в британской армии в 1944-1949 гг.;
• контролер качества продукции и основатель Operational Research Group,
Samuel Fox, в компании United Steel, 1949-1956 гг.;
• руководитель отдела исследования операций и кибернетических проблем в
United Steel в 1956-1961 гг.;
• директор-распорядитель SIGMA (Science In General Management) в 1961—
1966 гг.;
• руководитель отдела развития в International Publishing Corporation в 1966—
1970 гг.;
• с 1970 г. независимый международный консультант.
Основные работы
«Cybernetics and Management» (1959)
«Decision and Control» (1966)
«Management Science» (1968)
«Brain of the Firm» (1972)
«Designing Freedom» (1974)
«Platform for Change» (1975)
«The Heart of the Enterprise» (1979)
«Diagnosing the System for Organizations» (1985)
«Beyond Dispute» (1994)
«How Many Grapes Went Into the Wine?» (1994)
Резюме
Стаффорд Бир занимается главным образом кибернетическими исследованиями
в области исследования операций и научных методов управления (ИОНМУ).
С, Бир
143
В числе ступеней его карьеры можно назвать многие ответственные посты в
промышленных и коммерческих фирмах, а также работу в качестве независи-
мого международного консультанта. Он написал ряд блестящих книг и стал
лауреатом премий и обладателем почетных званий многих профессиональных
объединений и научных учреждений. С. Бир утверждает, что методы ИОН МУ
приносят ощутимую пользу только при наличии научного описания всей анали-
зируемой ситуации в целом. Научный результат, согласно С. Биру, должен быть
строгим и рациональным, дающим ясное описание, а также подлежащим про-
верке и воспроизведению. Он также должен стремиться высвободить энергию
посредством точного выбора. Целостное описание ситуации достигается с по-
мощью моделей, основанных на кибернетической логике. Эти модели должны
быть гомоморфными или изоморфными, а не метафорическими или основан-
ными на аналогиях. Они строятся с использованием точных наук: математики,
статистики и логики. Наиболее известный изоморфизм С. Бира, модель жизне-
способной системы (МЖС), устанавливает соответствие между менеджментом
и организацией, с одной стороны, и структурой человеческого мозга и его функ-
циями — с другой. МЖС устанавливает принципы, при соблюдении которых
организация (биологическая или социальная) оказывается «достойной выжива-
ния». Этими принципами являются управляемость, обучаемость, а также спо-
собность к адаптации и развитию. Для дополнения МЖС при ее использовании
в социальном контексте С. Бир предложил понятие командной синтегрии и дал
определение «демократии участия». С. Бир рано осознал, что «аналог» систем-
ного языка имеет неизбежные сопутствующие значения, которые не идут ему на
пользу; например, абсурдность представления о людях как о детерминирован-
ных и предсказуемых думающих машинах. Результаты его работ нередко под-
вергались активной критике. Стаффорда Бира следует рассматривать как по-
стоянно стремящегося творить и изобретать кибернетического гения.
1. Биографические данные
Стаффорд Бир родился в 1926 г. в Лондоне. В 1943-1944 гг. он изучал филосо-
фию и психологию в Лондонском университете. В конце Второй мировой войны
он вступил в британскую армию, откуда уволился в чине капитана. В 1949 г.
С. Бир начал работать в подразделении компании United Steel, занимавшемся под
руководством Сэмюэля Фокса вопросами производства стали и сплавов. Там он
создал и возглавил оперативную исследовательскую группу и одновременно за-
нял должность контролера качества продукции. Работая в United Steel, он первым
в Европе осуществил практическое применение метода линейного программиро-
вания к разработке технологического процесса изготовления проволоки и создал
аналоговое стохастическое моделирующее устройство.
В 1956 г. С. Бир был назначен руководителем отдела исследования операций и
кибернетических проблем компании United Steel. Он основал в городе Шеффилде
научную группу, получившую название Cybor House. Под его руководством она
стала крупнейшей в мире невоенной группой, занимавшейся исследованием опе-
раций. Именно в это время научный интерес С. Бира к нейрокибернетике и мате-
144
Классики менеджмента
магическому моделированию нервной системы привел его к разработке модели
жизнеспособной системы, обеспечившей ему широчайшую известность.
В 1961 г. по просьбе Metro. International (Париж) Бир организовал фирму
SIGMA (Science In General Management) и стал ее директором-распорядителем.
SIGMA была первой в Великобритании консультационной фирмой, занимавшей-
ся исследованием операций и специализировавшейся на применении методов на-
учного управления к решению проблем выработки политики, стратегического
планирования и моделирования организаций. SIGMA выполняла заказы многих
английских компаний и нескольких министерств, а также активно работала в раз-
ных странах мира.
В 1966 г. по личному приглашению исполнительного директора и президента
International Publishing Corporation (IPC) С. Бир занял в этой организации пост ди-
ректора по развитию. Он создал специальный отдел развития и новое оперативное
подразделение, получившее название New Enterprises. В 1970 г. вследствие разно-
гласий с руководством IPC по поводу выбора направлений дальнейшего развития
С. Бир покинул эту организацию. Однако 15 января того же года «New Scientist»
назвал его человеком, который «смог изменить курс International Publishing Corpo-
ration — крупнейшей в мире издательской империи — на 90 градусов, но который
при всех своих талантах не смог изменить его ни на градус больше».
С 1970 г. С. Бир является независимым международным консультантом в обла-
сти научных методов управления (исследование операций и социальные системы)
и повышения эффективности организаций (организационная кибернетика). В цен-
тре внимания всех его работ находится проблема планирования развития. В 1971 г.
С. Бир принял личное приглашение чилийского президента С. Альенде возглавить
разработку нового кибернетического подхода к организации и регулированию эко-
номики Чили. Работа в должности научного руководителя этой программы, зани-
мавшая основную часть его времени, продолжалась вплоть до государственного
переворота 11 сентября 1973 г. Впоследствии С. Бир оказывал сходные консуль-
тационные услуги правительству Канады, нескольким министерствам Индии, а
также президентским советам Мексики, Уругвая и Венесуэлы.
За выдающийся вклад в развитие теории и практики управления С. Бир полу-
чил множество почетных званий и наград. Среди них следует упомянуть серебря-
ную медаль Королевской шведской академии за вклад в развитие инженерных наук
(1958), звание почетного члена Нью-Йоркской академии наук (1960), премию Лан-
кастера Американского общества по исследованию операций (1966), награду Пала-
ты представителей Конгресса США (1970), звание почетного гражданина Лондона
(1970), почетный знак Маккуллоха Американского кибернетического общества
(1970), золотую медаль Норберта Винера Всемирной организации систем и кибер-
нетики, звание почетного доктора права Университета Конкордия в Канаде (1988).
С. Бир является почетным членом Королевского общества искусства и наук,
Всемирной академии искусства и наук, Королевского статистического общества и
Королевского экономического общества. Он избирался президентом многих об-
ществ, занимающихся проблемами системотехники и управления. С. Бир читал
лекции в таких учебных заведениях Англии, как Манчестерский университет, От-
крытый университет, Ливерпульский университет Джона Мура, Университет-
С. Бир
145
скин колледж Свонси, Университет Дархэма, а также Университет Торонто (Ка-
нада) и Университет Пенсильвании (США).
На всех ступенях блестящей карьеры Стаффорд Бир вносил важный вклад в
развитие системотехники и научных методов управления. Основные результаты его
научной деятельности будут рассмотрены ниже. Они сведены к трем основным
группам и представлены под следующими заголовками: кибернетика, исследование
операций и научные методы управления; модель жизнеспособной системы; команд-
ная синтегрия. В заключении приводятся краткие сведения о его артистическом
характере и основных особенностях жизни и научного творчества.
2. Кибернетика, исследование операций
и научные методы управления
Стаффорд Бир занимался главным образом кибернетическими аспектами исследо-
вания операций и научных методов управления (ИОНМУ). В трех своих основных
работах — «Cybernetics and Management» («Кибернетика и управление») (1959),
«Decision and Control» («Принятие решений и контроль») (1966) и «Management
Science» («Наука менеджмента») (1968) — С. Бир излагает оценку этих проблем и
свое понимание их взаимосвязи.
По мнению С. Бира, для обеспечения эффективности ИОНМУ им необходимо
придать системный характер. Методы ИОНМУ способны принести пользу толь-
ко в условиях комплексного научного описания ситуации. Данный подход подра-
зумевает управление системой в целом, а не по частям. Такое целостное управление
требует совместного учета всех потенциальных возможностей развития организа-
ции, обеспеченных, в частности, и методами ИОНМУ, для разработки нового пла-
на более высокого порядка. Этот способ действия подразумевает использование
многопрофильных групп специалистов, так как никогда нельзя сказать заранее, зна-
ния из какой научной области потребуются в первую очередь. Однако ИОНМУ не
является самостоятельно научной дисциплиной, скорее оно выполняет роль на-
уки в сфере управления. Специалист по ИОНМУ не должен в тонкостях знать все
законы, управляющие природными явлениями, но он обязан уметь применять до-
стижения всех научных дисциплин, способных помочь идентификации модели.
Существуют законы, общие для всех наук, и именно кибернетика строится на по-
добных законах и предлагает ту системную схему, с помощью которой осуществ-
ляется ИОНМУ и строятся планы более высокого порядка.
Для С. Бира научное знание является точным и рациональным. Оно конкрети-
зирует форму методов, способных сделать понимание феномена более ясным и
определенным, а также является проверяемым и воспроизводимым. Наука стре-
мится освободить волю за счет точного выбора (точка зрения, высказанная в «De-
cision and Control», а затем получившая развитие в «Designing Freedom»). Этот
взгляд совпадает с идеями просветителей конца XVIII в. В «Decision and Control»
С. Бир утверждает, что обычно убеждение является фиксированным. Он ссылает-
ся на три привычных типа фиксации, приведенных в работе Чарльза Пирса: проч-
ность закрепления реакции, достигнутая с помощью процесса формирования ус-
ловных рефлексов; власть, появляющаяся у людей, верящих, что они являются
146
Классики менеджмента
неотъемлемой частью системы; априорность, с которой выводы возникают из ле-
жащего в основе языка. Научное закрепление идей по меньшей мере освобождает
нас от таких некритичных моделей осуществления «выбора».
С научной точки зрения группа специалистов ИОНМУ начинает работу с оп-
ределения границ проблемы. Иногда проблема находится не там, где проявляют-
ся ее симптомы, поэтому командный подход предполагает исследование проблем-
ной ситуации в целом. Обычно все это требует проведения консультаций, темы
которых выходят за рамки отдельных подразделений. Системное ИОНМУ не по-
ощряет «узковедомственное» мышление. Сначала проблема получает пробное
определение, для нее собираются и сопоставляются необходимые факты, а также
исследуются подходящие типы действий. Данный анализ проводится с использо-
ванием оценок вероятностей различных событий, издержек, рисков и потенциаль-
ных выгод. Таким образом получается более точное определение проблемы. После
этого С. Бир предполагает проведение обсуждений в ИОНМУ-команде, в резуль-
тате чего должны приниматься обоснованные, точные и разумные решения.
Очевидно, что представление С. Бира об ИОНМУ и последующем принятии
решений состоит в том, что оно должно уравновешивать целое, обеспечивать це-
лостность восприятия проблемы. В «Decision and Control» он отмечал, что методы
ИОНМУ стремятся максимизировать переменную в соответствии только с одной
целью. Однако достижение этого результата может противоречить другим целям.
Устранение данной проблемы возможно в случае непреднамеренного ограниче-
ния целей исследования. Старая методология ИОНМУ не может справиться с
комплексной ситуацией. Поэтому С. Бир заявил о необходимости создания новой
имеющей кибернетическую направленность методологии ИОНМУ.
Кибернетика действует вне зависимости от конкретных представлений какой-
либо одной научной дисциплины, предлагая те системные возможности, которые
искал С. Бир. Она получила распространение в конце 1940-х гг. благодаря рабо-
там Уоррена Маккуллоха и Норберта Винера (см. ВИНЕР, Н.), которые назвали
ее кибернетикой, поскольку считали, что многие научные дисциплины с точки
зрения управления, информации, логики и измерения результатов сообщают в
сущности одни и те же вещи. Кибернетика признавала основополагающее внут-
реннее единство между механизмами управления в различных науках. Таким об-
разом, она имела дело с общей теорией управления и часто называлась наукой о
передаче информации и управлении.
В «Cybernetics and Management» С. Бир объясняет основные понятия кибер-
нетики. Он утверждает, что кибернетические системы обладают тремя основны-
ми свойствами. Во-первых, они являются комплексными, вероятностными и
саморегулирующимися. Во-вторых, они являются целенаправленными, т. е. с
индивидуальной точки зрения каждая система рассматривается как созданная
для достижения определенной цели. В-третьих, они характеризуются обратной
связью и управлением, которые и определяют поведение целенаправленной сис-
темы. Многие системы в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить
конкретного определения. Поведение изучается путем выявления логических и
статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информа-
цией — система в этом случае рассматривается в качестве «черного ящика».
С. Бир
147
С. Бир прослеживает связь кибернетики с теорией информации и работами
Клода Шеннона. Эффективная работа системы зависит от ее способности накап-
ливать, передавать и преобразовывать информацию. Информация уничтожает
множественность (комплексность), и сокращение многообразия является одним
из основных методов управления. Этот процесс направлен не на то, чтобы упрос-
тить систему, а на то, чтобы сделать ее поведение более предсказуемым.
Основным инструментом ученого-кибернетика, как считает С. Бир, является
«модель». Модели Бира представляют собой логические кибернетические описа-
ния систем. Изменение состояния системы может быть представлено как измене-
ние логики ее действий. Таким образом, динамические системы описываются мо-
делями совместно с наборами правил для изменения их состояния. Применение
ИОНМУ осуществляется при мысленном учете логики модели. Исходная задача,
замечает С. Бир, появляется вместе с созданием логического кибернетического
описания.
Модели по определению подразумевают необходимость сравнения. Согласно
С. Биру, формальный научный процесс начинается со сравнения концептуальных
моделей. Существуют два типа концептуальных моделей: первая строится на
представлении о том, как «система работает в действительности», а вторая напо-
минает первую с той лишь разницей, что она создается в соответствии с научным
представлением специалиста по ИОНМУ о том, «как в действительности “рабо-
тает” ситуация». Затем специалист оценивает, в какой мере поведение одной сис-
темы проливает свет на поведение другой; каким образом теории, поддерживае-
мые в настоящее время учеными в одной области, могут быть перенесены в
другую область; подходят ли для данной задачи существующие методы исследо-
ваний и расчетов; будут ли выводы, справедливые для одной системы, справедли-
выми и для другой. Наконец, исследователь выясняет, при какой методологии со-
ответствие может рассматриваться в качестве строго подтвержденного.
С. Бир признает разные способы проведения сравнения. Например, метафора
предлагает связь, подразумевающую поэтическую тождественность явлений. Уче-
ный-исследователь, желающий быть более точным, может проверять идеи путем
применения аналогий. Однако это может нарушить отношение тождественности,
которое «поэтически сохраняет метафора». В любом случае, аналогия по определе-
нию всегда может подвергаться обсуждению. У ченый-исследователь, подчеркивает
С. Бир, должен строго описывать свою модель, используя методы точных наук —
математики, статистики и логики. Целью этого описания является создание двух
гомоморфных моделей более глубоких уровней (однако модели могут быть и
изоморфными). В качестве иллюстрации С. Бир приводит пример моделирова-
ния «обучающихся крыс» и перенос его результатов в модель «обучающегося про-
мышленного предприятия». Другим примером является его проект кибернетичес-
кой фабрики. Он создает машину, способную приспосабливаться к внешней среде с
помощью «усилителя интеллекта», созданного по образу гомеостата. Результатом
является промышленное предприятие, рассматриваемое «через кибернетические
глаза» как имитирующие функции живого организма. Задаваемый затем вопрос
заключается в том, какой тип системы органического управления может быть пред-
ложен для достижения адаптации к внешней среде. Самый известный изоморфизм
148
Классики менеджмента
С. Бира, модель жизнеспособной системы, которая будет рассмотрена ниже, уста-
навливает соотношение (аналогию) между менеджментом и организацией, с одной
стороны, и структурой человеческого мозга и его функциями — с другой. Состояние
управления моделируется на основе использования достижений нейрофизиологии
(о которых рассказывается в «Brain of the Firm»). При этом модель представляется
в виде действующего во внешней среде управляемого мозгом живого организма.
Чтобы подтвердить правильность своих предположений о существовании общена-
учных законов, С. Бир также строит модель жизнеспособной системы (в «Heart of
the Enterprise») с использованием основных принципов кибернетики.
Оценка взглядов С. Бира на ИОНМУ и кибернетику, в частности, его отноше-
ние к ней как к науке, обеспечивающей теоретические основы моделирования,
является необходимым предварительным условием понимания сути его наиболее
известного изобретения — модели жизнеспособной системы.
3. Модель жизнеспособной системы
Полное описание модели жизнеспособной системы (МЖС) излагается в трех
книгах С. Бира: «Brain of the Firm» («Мозг фирмы») (1972), «Heart of the Enter-
prise» («Сердце предприятия») (1979) и «Diagnosing the System for Organisations»
(«Системная диагностика организаций») (1985).
МЖС является моделью, которая, с точки зрения С. Бира, отражает поведе-
ние эффективной организации. Это модель любой жизнеспособной системы, как
биологической, так и социальной. МЖС устанавливает принципы, следуя кото-
рым организация оказывается «достойной выживания», к которым относятся
управляемость, обучаемость, а также способность к адаптации и развитию.
МЖС соответствует организации, построенной на пяти основных управленче-
ских функциях: осуществлении операций, координации, контроле, интеллекту-
альном развитии и выработке политики. С. Бир приписывает этим системам со-
ответствующие номера от одного до пяти. Для организаций ключевым является
вопрос о законах взаимосвязи, реализуемых в виде контуров управления и пере-
дачи информации. МЖС также использует: усилители — для увеличения в слу-
чае необходимости влияния тех или иных видов деятельности; аттентюаторы —
виды деятельности, предназначенные для снижения многообразия; преобразо-
ватели — для изменения формы представления информации, передаваемой, к
примеру, от одной системы к другой. В МЖС применяется закон о том, что все
иные организации содержат сами себя, что С. Бир называл рекурсией. Основной
принцип заключается в том, что каждой содержащей себя организации и каждой
из пяти систем, которые она в себя включает, должно быть предоставлено
столько автономии, сколько это возможно без нарушения общей целостности.
Для бизнеса и менеджмента это определяет особенности того, как могли бы ра-
ботать предприятия по сравнению с теми правилами, которые С. Бир отвергает
как просто способы распределения ответственности (кибернетическая логика
против иерархической логики).
Модель (см. рис. 1), говоря в широком смысле, выделяет основные операции
организации, определяет связи между этими операциями и остальными четырьмя
С. Бир
149
. Политика
Разведка
... Контроль
.. . Координация
Рис. 1. Модель жизнеспособной системы
150
Классики менеджмента
функциями управления, которые их обслуживают: координации, контроля, развед-
ки и выработки политики. Операции (система 1) являются основной формой дея-
тельности организации, т. е. они отражают те действия организации, для которых
она была создана. Система 1 состоит из нескольких подразделений со своими ру-
ководителями. Каждое такое подразделение рассматривается в качестве жизне-
способной системы. Понятие жизнеспособности в этом случае подразумевает, что
каждое подразделение имеет гарантию сохранения своей целостности. Каждому
подразделению дается столько автономии, сколько позволяет требование сохране-
ния целостности всей системы. Подразделения имеют непосредственное отноше-
ние к выполнению заданий. Каждое подразделение связано с операционной внеш-
ней обстановкой, усиливающей ее воздействие на внешнюю среду и ослабляющей
исходную внешнюю множественность. Подразделения обслуживаются четырьмя
управляющимися служебными функциями, действующими через преобразователи
и ослабляющими множественность по мере передачи информации наверх.
Координация (система 2) гарантирует эффективное и стабильное использова-
ние ресурсов, достигаемое в гармоничной манере. Ее осуществление предполагает
получение жизненно важной информации о краткосрочных проблемах, возника-
ющих в процессе выполнения операций, и ослабляет неуправляемые колебания.
Кроме того, что, может быть, является самым важным, она способствует улажива-
нию конфликтов. Контроль (система 3) действует как проверяющая и контроли-
рующая функция, поддерживающая относительно стабильное равновесие между
взаимозависимыми подразделениями. Контроль имеет дело с жизненно важной
информацией о проблемах выполнения операций, с которыми не смогла справить-
ся координация. Контроль управляет ведением переговоров об использовании
ресурсов. Контроль требует также регулярного анализа деятельности подразде-
лений (проверка операций, качества и финансовой и бухгалтерской отчетности).
Контролирующие действия предпринимаются тогда, жогда проверки указывают
на наличие оперативных проблем, которые не были решены посредством коорди-
нации. Кроме того, контроль интерпретирует политические решения и обеспечи-
вает их эффективное осуществление.
Функция разведки и развития (система 4) получают общую информацию о
всех аспектах внутренней и внешней среды. Собираются необходимые сведения о
всех достоинствах и недостатках внутренних процессов. Модель внешнего окру-
жения обеспечивается теми данными, которые позволяют идентифицировать бла-
гоприятные возможности и угрозы. Эта информация собирается вместе в «про-
странстве для операций», которое является средой для принятия решений.
Жизненно важная информация распространяется по организации как вверх так и
вниз, чтобы доставить ее тем, кто сможет извлечь выгоду из ее использования.
Разведка быстро передает срочную информацию наверх, предупреждая тех, кто
отвечает за формирование политики организации, о серьезных проблемах, воз-
никших в сферах операций, координации и контроля. Политика (система 5) имеет
дело со стратегическими решениями, вопросами стиля управления и со срочной
информацией. Она получает от разведки все необходимые сведения о плюсах и
минусах, благоприятных возможностях и угрозах и на их основе производит пере-
смотр и корректировку политики. Она разрешает противоречия между взаимоис-
С. Бир
151
ключающими внутренними и внешними требованиями и представляет описанные
ранее основные качества целого.
Рекурсия означает, что целое может быть обнаружено в его частях. То есть целая
жизнеспособная система может быть найдена как части жизнеспособной системы
(части, которые составляют операции или систему 1). Каждая жизнеспособная сис-
тема является частью еще более крупной жизнеспособной системы. Рекурсия
предлагает новый способ проявления предназначения предприятия бизнеса или
организации. Корпоративное предназначение или индивидуальность определяет-
ся политикой, использующей метод участия (см. ниже о командной синтегрии). На
более высоких уровнях решения предназначение интерпретируется в рамках иден-
тичности целого, а затем реализуется.
Рекурсивный план помогает избежать негативных эффектов коэрцитивных
структур. Рекурсия осуществляется посредством управленческой функции, тогда
как традиционная иерархия осуществляется за счет административных полномо-
чий. Рекурсия, к примеру, способствует развитию автономии. Части системы име-
ют столько самостоятельности, сколько это возможно при ограничениях, суще-
ствующих для координации и контроля сохранения целостности. Организация
жизнеспособной системы делает поправку на участие (с точки зрения функций,
которые должны быть выполнены). Например, между контролем и реализацией
существуют каналы для ведения переговоров о ресурсах. При этом поощряется
вертикальная загрузка. Она подразумевает перемещение обязанностей на «самый
нижний уровень, на котором они могут быть выполнены». Поощряется формиро-
вание задачи для реверса механистических редукционистских тенденций для вы-
полнения целостной работы. Таким образом люди несут ответственность за ре-
зультаты своей деятельности. Они могут определять потребности своих клиентов
и определять для себя наилучшие способы их удовлетворения. Объединение опе-
раций поощряется для совмещения усилий, имеющих естественную связь. Напри-
мер, с этой точки зрения целесообразно группировать виды работ по географиче-
скому принципу или на основе единого типа клиентов.
Основной высказывавшийся в научной литературе упрек в отношении МЖС
заключался в том, что она недостаточно учитывает целенаправленную деятель-
ность индивидов. Например, кто в МЖС песет ответственность за определение
цели организации? Действительно ли МЖС придает особое значение контролю
за счет ограничения индивидуальной свободы? Станет ли поиск гармонии и ста-
бильности ассимилировать людей? Будут ли пять управленческих функций нала-
гать дополнительное бремя на людей? Действительно ли они скрывают неявные
тенденции сопротивления, различия и напряжения, проявляющиеся неформаль-
но? Как сможет отвечал на эти вопросы С. Бир?
Еще в «Decision and Control» (1966) С. Бир проявил понимание проблемы яс-
ной и отчетливой идеи о том, чем занимается кибернетика, идеи, свободной от эмо-
циональных и иных вводящих в заблуждение толкований этого слова. Он выска-
зывал серьезное беспокойство по поводу того, что аналог системного языка имеет
неизбежные сопутствующие значения, от которых он предпочел бы избавиться, на-
пример абсурдность представления людей в качестве детерминированных предска-
зуемых думающих машин. Хотя С. Бир обычно реагирует на критику лишь мимо-
152
Классики менеджмента
ходом, внимательное прочтение его аргументации указывает на то, что таким об-
разом он дает серьезный ответ всем своим оппонентам. С. Бир разработал также
понятие командной синтегрии, которое можно рассматривать в качестве его пос-
леднего определения демократии участия.
Более широкое рассмотрение МЖС С. Бира можно найти в работах Р. Флуда и
М. Джексона (Flood and Jackson, 1991: 87—118) и Р. Флуда и Н. Ромма (Flood and
Romm, 1996:97-104), в которых рассматриваются также конкретные примеры ис-
следований.
4. Командная синтегрия
Понятие командной синтегрии, изложенное в «Beyond Dispute», служит дополне-
нию МЖС. Как известно, МЖС предлагает кибернетическое описание организа-
ции. Командная синтегрия дополняет точку зрения С. Бира на участие людей. Это
понятие пытается организовать нормативное, директивное и стратегическое пла-
нирование, а также другие творческие процессы. Лежащая в его основе модель
представляет собой правильный икосаэдр (имеющий 20 сторон). Он имеет 30 ре-
бер, каждое из которых представляет человека. Набор протоколов создает внут-
реннюю сеть. Когда споры распространяются по сети, модель «реверберирует и
гудит». Созданная сфера становится не имеющим иерархии групповым сознани-
ем. С. Бир утверждает, что организованная таким образом команда является пос-
ледним определением понятия демократии участия, так как в этом случае каждая
роль неотличима от других.
5. Заключение
Стаффорд Бир является исключительной личностью. Он сделал блестящую
карьеру в промышленности и коммерции, а также в качестве независимого кон-
сультанта и при этом написал ряд замечательных книг. Он определил и исполь-
зовал кибернетические методы решений и контроля и впоследствии разработал
модель жизнеспособной системы для эффективной организации и понятие ко-
мандной синтегрии, дополняющее представление о демократии участия. Все эти
вопросы были рассмотрены в данной статье. Однако помимо бизнеса и менедж-
мента в его жизни нашлось место и проявлению артистических черт характера
С. Бира, придавших особый оттенок жизни и работе этого незурядного человека.
С. Бир интересовался такими классическими языками, как латынь, древнегре-
ческий и санскрит, изучал и преподавал йогу, им был выпущен сборник стихов и
организовано несколько выставок собственных живописных работ. В частности,
его раздумья о реквиеме, состоящие из девяти объединенных общей идеей живо-
писных полотен, выставлялись в «Metropolitan Cathedral of Christ the King» в
Ливерпуле (в 1992 и 1993 гг.). Он часто выступал по радио и на телевидении.
Стаффорд Бир — настоящий кибернетический гений, творец и изобретатель.
Роберт Флуд,
University of Hull
БЛЕКЕТТ, Патрик Мейнард Стюарт
(1897-1974)
Blackett, Patrick Maynard Stuart
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 18 ноября 1897 г. в Лондоне;
• во время Первой мировой войны служил младшим офицером в военно-мор-
ском флоте;
• изучал математику и физику в Кембриджском университете;
• в 1921 г. начал работать в качестве исследователя в Кавендишской лабора-
тории под руководством лорда Э. Резерфорда;
• в 1924 г. женился на Констанции Бэйон;
• получил широкое научное признание благодаря своим фундаментальным
открытиям в области ядерной физики, космических лучей и земного магне-
тизма;
• одним из первых стал заниматься применением методов исследования опе-
раций к разработки стратегии и тактики военных действий во время Второй
мировой войны; противник стратегических бомбовых ударов и активный
критик ядерной политики Запада после 1945 г.;
• профессор физики в Манчестерском университете, а затем в колледже Им-
периал;
• в 1948 г. получил Нобелевскую премию по физике;
• в 1964-1970 гг. консультант лейбористского правительства Великобрита-
нии по вопросам научной и промышленной политики;
• консультант правительства Индии по вопросам оборонной и научной поли-
тики;
• в 1965 г. назначен президентом Лондонского королевского общества;
• в 1969 г. стал пожизненным пэром;
• скончался 13 июля 1974 г.
154
Классики менеджмента
Основные работы
«Lectures on Rock Magnetism» (1954)
«Atomic Weapons and East-West Relations» (1956)
«Studies of War» (1962)
«Science, Technology and Aid in Developing Countries» (1971)
Резюме
Патрик Блекетт был одним из самых выдающихся английских физиков XX в., внес-
шим важный вклад в изучение ядерной физики, исследования космических лучей
и земного магнетизма. Он был первопроходцем применения методов исследова-
ния операций для принятия решений в вопросах выбора военной стратегии и так-
тики. Хотя он не проявлял интереса к использованию методов количественного
анализа применительно к проблемам гражданских отраслей промышленности, все
же он активно выступал за развитие научного и технического образования как
средства восстановления национальной экономики. Это стало особенно заметно
после 1964 г, когда П. Блекетт стал влиятельным консультантом лейбористского
правительства. Политические воззрения ученого можно считать левоцентрист-
скими: его принципиальное несогласие с тактикой тотальных бомбардировок го-
родов Германии во время Второй мировой войны стало прелюдией к последую-
щим выступлениям против распространения и применения ядерного оружия. Он
также уделял много внимания решению проблем бедности в странах третьего
мира путем совершенствования в них системы научной подготовки кадров. С этой
точки зрения его особое внимание привлекала Индия.
1. Введение
До середины 1930-х гг. П. Блекетт был во многом типичным, хотя и довольно замет-
ным, университетским ученым. Однако в последующие годы и вплоть до окончания
Второй мировой войны он стал активно участвовать в военных программах: в со-
здании радара и использовании методов исследования операций для повышения
эффективности планирования военных действий. С политической точки зрения он
выглядел довольно противоречивой фигурой, поскольку выступал против исполь-
зования обычного и ядерного оружия против мирного населения. Эта позиция
вплоть до начала 1960-х гг. делала П. Блекетта в глазах большей части общества
маргиналом. Именно в это десятилетие его леворадикальные взгляды на окружаю-
щий мир в значительной мере совпали с политикой лейбористской партии, как во-
время ее нахождения в оппозиции, так и в период пребывания у власти. Это особен-
но ярко проявилось в его поддержке программы государственного финансирования
внедрения передовых достижений науки и техники на промышленных предприя-
тиях частного сектора.
2. Биографические данные
Патрик Мейнард Стюарт Блекетт родился в 1897 г. в Кенсингтоне, пригороде Лон-
дона. После службы в чине младшего офицера военно-морских сил в период Пер-
П. М. С. Блекетт
155
вой мировой войны он стал студентом Кембриджского университета, где в 1921 г.
получил диплом с отличием по физике. После избрания членом научного совета
колледжа Магдалины он начал заниматься фундаментальными физическими ис-
следованиями сначала в Кавендишской лаборатории под руководством Э. Резер-
форда, а затем в лондонском Колледже Беркбек и в Манчестерском университете.
В 1933 г. П. Блекетт был избран членом Королевского научного общества а в 1948 г.
получил Нобелевскую премию по физике. Эти награды стали проявлением призна-
ния его выдающегося вклада в исследование проблем ядерной физики и космиче-
ских лучей.
В 1934 г. П. Блекетт был приглашен к сотрудничеству в специальном комитете
при Министерстве авиации, возглавлявшемся сэром Генри Тизардом, в качестве
консультанта по проблеме противовоздушной обороны Великобритании. В то вре-
мя усилия Г. Тизарда были сосредоточены на создании радара, и в связи с этим зна-
чительное внимание уделялось применению количественных методов оценок, ко-
торые в данной конкретной области получили название «исследования операций».
После успешной обороны Англии в 1940 г. П. Блекетт стал наиболее заметным сто-
ронником применения нового подхода для повышения эффективности использова-
ния вооруженных сил. Он много сделал для создания секций исследования опера-
ций войск противовоздушной и береговой защиты Великобритании, а затем,
с января 1942 г. и до окончания войны, занимал пост директора отдела исследова-
ния операций ВМФ {Lovell, 1975).
После 1945 г. помимо научной работы П. Блекетт стал интересоваться полито-
логией как средством повышения экономического и промышленного потенциала
Великобритании. Приглашенный премьер-министром К. Эттли в консультацион-
ный комитет по использованию научных кадров, П. Блекетт активно выступал за
развитие научного и технического образования с ориентацией на гражданский про-
изводственный сектор. К этой проблеме ученый вновь вернулся в 1960-х гг„ когда
он был назначен главным научным консультантом Министерства науки и техники
в лейбористском правительстве. В качестве сторонника государственного вмеша-
тельства в деятельность частного сектора П. Блекетт активно поддерживал работу
Комитета по реорганизации промышленности, созданного в 1966 г. в качестве «бро-
кера по слиянию» с целью повышения эффективности и конкурентоспособности
английских предприятий. В этом контексте предметом особой заботы П. Блекетта
стало производство компьютеров гражданского назначения; с его точки зрения, этот
сектор экономики был обескровлен оттоком квалифицированных специалистов на
предприятия военно-промышленного комплекса. П. Блекетт получил звание пэра в
1969 г. До своей последовавшей в1974 г. смерти он выступал в палате лордов всего
четыре раза, причем темы его выступлений всегда ограничивались вопросами науч-
ной политики и проблемами стран третьего мира.
3. Основной вклад
Профессиональная деятельность П. Блекетта включала в себя четыре направле-
ния. Как физик он достиг национального и международного признания благодаря
выдающимся результатам своих фундаментальных исследований. Как ученый он
156
Классики менеджмента
внес основополагающий вклад в создание метода исследования операций в каче-
стве надежного инструмента анализа, который, однако, он применял лишь для
решения военных проблем. В роли общественного деятеля он приобрел извест-
ность в качестве проводника научной и военной политики Англии в отношении
развивающихся стран третьего мира. Будучи сторонником лейбористской партии,
П. Блекетт рассматривался как «ведущий ученый в военной области, придержи-
вающийся левой ориентации» (Zuckerman, 1992: 29) и в силу этого считался весь-
ма противоречивой фигурой.
При анализе роли П. Блекетта в разработке методов исследования операций ста-
новится очевидным, что в период Второй мировой войны в практическом использо-
вании нового подхода он добился выдающихся результатов. Сыграв важнейшую
роль в применении количественных методов к оценке результатов работы радаров в
период Битвы за Британию, он способствовал внедрению исследования операций в
работу основных командных подразделений английской армии. П. Блекетт добил-
ся благодаря умелому применению методов статистического анализа нескольких
впечатляющих результатов в решении задач береговой обороны, что сыграло реша-
ющую роль снижении эффективности действий немецких подводных лодок в Се-
верной Атлантике (Waddington, 1973). Однако следует отметить, что после войны
П. Блекетт уделял практическому применению исследования операций крайне не-
значительное внимание и сосредоточил свои усилия на научной деятельности.
Именно в это время он стал широко известен и как специалист по оборонной и на-
учной политике.
С учетом последнего замечания неудивительно, что П. Блекетт превратился в
неутомимого противника ядерного оружия. Формированию этой позиции пред-
шествовали ряд высказываний против тотальных бомбардировок Германии во
время Второй мировой войны, представлявшихся П. Блекетту неэффективными с
военной и неприемлемыми с моральной точек зрения (Blackett, 1948, 1962; Jones,
1961; Snow, 1961). Эти взгляды хорошо согласовывались с его представлениями о
научной политике: он постоянно выступал за государственную поддержку науч-
ного и технического образования, видя в этом предпосылки будущего промыш-
ленного подъема Англии, и указывал на то, что реализуемая ядерная программа
привлекает к себе лучших специалистов, нехватка которых остро ощущается в
других отраслях. Рассматриваемый в качестве выразителя радикально левых
взглядов на проблемы национальной обороны как правительством лейбористов,
так и правительством сменивших их консерваторов П. Блекетт вновь обрел поли-
тическое влияние в середине 1960-х гг. с приходом к власти лейбористской партии
во главе с Гарольдом Вильсоном.
В 1964 г. П. Блекетт был назначен главным научным консультантом впервые
созданного Министерства науки и техники. Вскоре после этого последовало но-
вое назначение на пост председателя консультативного совета по вопросам науки
и техники и участие в создании Комитета по реорганизации промышленности, на
который возлагалась задача преобразования гражданского сектора промышлен-
ности в целях повышения эффективности национальной экономики. Решать эту
задачу предполагалось путем стимулирования слияния предприятий и распрост-
ранения передовых методов менеджмента (Zuckerman, 1992). В этом отношении
П. М. С. Блекетт
157
взгляды П. Блекетта на разрушительное воздействие, оказываемое на конкурен-
тоспособность промышленности военным сектором экономики путем поглоще-
ния львиной доли научно-исследовательских ресурсов, были близки политической
риторике Гарольда Вильсона в пользу «белого тепла технологической революции».
Эта идея стала популярным предвыборным лозунгом 1964 г., подчеркивающим
стремление Г. Вильсона сократить расходы на военные исследования с целью бо-
лее активного развития гражданского сектора экономики. Необходимо также от-
метить, что интерес П. Блекетта к проблемам развивающихся стран, входивших в
состав Британского содружества, также находился в русле внешней политики
лейбористского правительства.
4. Оценка
Время не было благосклонным к взглядам П. Блекетта по многим проблемам, за
исключением чисто научных. Даже то, что исследование операций продемонстри-
ровало свою эффективность в военных условиях, давало основания предполагать,
что в мирное время роль этого научного направления может измениться. Так,
в послевоенное время национализированные отрасли промышленности, а также
центральные и местные органы власти стали с успехом использовать в своей прак-
тической деятельности методы линейного программирования и теорию массового
обслуживания. Однако внедрение этих новшеств в частном бизнесе было медлен-
ным и трудным, по крайней мере до 1970-х гг., когда стало возможно говорить о
«профессионализме» английских менеджеров.
Что касается ядерных проблем, то предположения П. Блекетта о будущем ис-
пользовании атомной энергии также выглядят наивными, даже не принимая во
внимание то, что создание водородной бомбы не предвещало никаких фунда-
ментальных перемен в природе военных действий. К тому же его призыв к при-
нятию Великобританией обязательств по ядерному и военному нейтралитету в
свете международных отношений, сложившихся в конце 1940-х и в 1950-х гг.,
выглядел нереалистичным. Несмотря на справедливость мнения П. Блекетта о
том, что конкурентоспособность британской промышленности серьезно страдала
из-за необходимости удовлетворения растущих запросов военно-промышленного
комплекса в человеческих и материальных ресурсах, его поддержка централизо-
ванных корректирующих мер, осуществляемых через деятельность новых мини-
стерств и государственных комитетов, была не всегда оправданной. Этот вывод
можно сделать на основании документов о деятельности лейбористского прави-
тельства 1964-1970-х гг., в которых отмечалась неэффективность принимаемых
мер с точки зрения достижения поставленных целей: Министерству технологий
так и не удалось перевести на новые рельсы работу промышленности, несмотря
на кровную заинтересованности в этом всей британской политической и эконо-
мической системы. При этом крупномасштабные слияния в обрабатывающей
промышленности, осуществленные под контролем Комитета по реорганизации
промышленности до его упразднения в 1970 г., часто оценивались как не до кон-
ца продуманные.
158
Классики менеджмента
5. Выводы
Патрик Блекетт был одним из самых талантливых английских физиков XX в. Его
участие в оборонных программах, выразившееся в разработке и внедрении коли-
чественных методов оценки и исследования операций, содействовало военным
успехам Великобритании. Однако в мирное время он не играл сколько-нибудь за-
метной роли в более широком распространении этих методик, а предпочел зани-
маться чисто научной работой и публично выступать с разъяснениями особенно-
стей оборонной и научной политики правительства. В этом плане он достиг
определенного успеха, что выразилось в его назначении политическим советни-
ком лейбористского кабинета министров в середине 1960-х гг. Однако влияние
выступлений П. Блекетта как выдающегося ученого, обращавшегося к нации по
животрепещущим общественным проблемам, было серьезно ослаблено из-за его
общеизвестной леворадикальной политической ориентации.
Морис Кирби
Lancaster University
БОУЛДИНГ, Кеннет Эварт
(1910-1993)
Boulding, Kenneth Ewart
1. Биографические данные
2. Работа «Economic Analysis» («Экономический анализ»)
3. Работа «А Reconstruction of Economics» («Реконструкция экономике»)
4. Работа «The Image» («Образ»)
5. Работа «Conflict and Defense» («Конфликт и защита»)
6. Экономика окружающей среды
7. Дотационная экономика
8. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 18 января 1910 г. в Ливерпуле, Англия;
• в 1931 г. закончил Оксфордский университет, получив дипломы с отличи-
ем по философии, политологии и экономике;
• стажировался в Университете Чикаго;
• ассистент преподавателя экономики в Университете Эдинбурга (1934-
1937);
• в 1937-1941 гг. работал преподавателем в Университете Колгейт, где им
была написана книга «Economic Analysis»;
• адъюнкт-профессор, а затем профессор в колледже штата Айова в городе
Эймс (1943-1949), где он специализировался на экономике труда;
• в 1948 г. получил американское гражданство;
• в 1948 г. Американская экономическая ассоциация наградила его медалью
Джона Бейтса Кларка;
• в 1949-1968 гг. — профессор экономики в Мичиганском университете;
• в 1953 г. основал Общество содействия распространению общих систем;
• профессор (1968-1977) и почетный профессор (1977-1980) Университета
Колорадо в г. Боудлер;
• скончался 19 марта 1993 г. в городе Боудлер, штат Колорадо.
Основные работы
«Economic Analysis» (1941, 4th ed 1966)
160
Классики менеджмента
«А Reconstruction of Economics» (1950)
«The Image» (1956)
«Conflict and Defence: A General Theory» (1962)
«Beyond Economics: Esayson Society, Religion, and Ethics» (1968)
«Ecodynamics: ANew Theory of Societal Evolution» (1978)
Резюме
К. Боулдииг начал свою карьеру в 1930 г. как экономист основного направления,
разделявший взгляды кейнсианцев и автор работ по микро- и макроэкономике.
В 1950-х гг. он расширил свое понимание экономики, что выразилось в разработ-
ке подхода с использованием общих систем. В сферу его интересов входили изу-
чение вопросов о природе знания, о конфликтах, об окружающей среде и о роли
дотаций в национальной экономике.
1. Биографические данные
Кеннет Боулдииг родился и вырос в Ливерпуле, в семье, придерживавшейся ор-
тодоксальных методистских взглядов. Отец Кеннета имел маленькую фирму, за-
нимавшуюся прокладкой и ремонтом водопроводных сетей, однако к моменту его
смерти эта фирма обанкротилась. Стиль всех работ К. Боулдинга, посвященных
проблемам обороны и экономики, несет на себе отпечаток строго религиозного, а
позднее квакерского мировоззрения. Хорошие знания позволили ему поступить в
оксфордский Новый колледж, где после года занятий химией он решил изучать
философию, политологию и экономику. На первых порах куратором его студен-
ческой группы был Лайонел Роббинс, который по-настоящему познакомил
К. Боулдинга с экономикой (в частности, с «Принципами экономике» («Principles
of Economics») А. Маршалла, «Экономикой благосостояния» («Economics of Wel-
fare») А. Пигу, «Theory of Social Economy» («Теорией социальной экономии)
Г. Касселя и «The Economic Problem» («Экономическими проблемами) Р. Хоутри.
Кроме того, в Оксфорде он проникся экономическими идеями Дж. М. Кейнса и
написал несколько статей по близким этому ученому в 1930-х гг. проблемам инве-
стиций и предпочтения ликвидности. Стипендия Содружества, которую К. Боул-
динг получил в 1932 г., позволила ему впервые посетить США, где ему было сужде-
но пройти основные этапы научной карьеры. Там в качестве научного стипендиата
он познакомился с ведущими американскими экономистами: Н. Винером, Ф. Най-
том, Дж. Шульцем и Й. Шумпетером (см. Шумпетер). Несмотря на усилия, пред-
принятые К. Боулдингом для написания диссертации, он так и не получил док-
торской степени. Период работы в качестве ассистента преподавателя экономики
в Университете Эдинбурга мало способствовал его интеллектуальному развитию,
за исключением приобретения знаний по бухгалтерскому учету, полученных от
Уильяма Бакстера, ставшего впоследствии профессором кафедры счетоводства в
Лондонской школе экономики. Именно У. Бакстер помогал К. Боулдингу приме-
нять в его будущих работах методы составления бухгалтерского баланса. Возмож-
К. Э. Боулдинг
161
но, из-за дефектов речи К. Боулдинга, особенно заметных при проведении лек-
ций, его контракт в Эдинбурге не был продлен.
В 1937 г. К. Боулдинг вернулся в США и получил место в Университете Кол-
гейта в штате Нью-Йорк. Будучи слишком бедным, чтобы ездить в отпуск, он с
пользой проводил каникулярное время за подробным составлением теоретиче-
ских примечаний к «Economic Analysis» («Экономический анализ») (Boulding,
1941), книге, которая пользовалась популярностью и уважением в течение двад-
цати с лишним лет. В 1941 г. он женился на Элизе Бйорн-Хансен. Под руковод-
ством Рагнара Нурске К. Боулдинг работал в финансово-экономической секции
Лиги наций, переведенной позднее в Институт передовых методов исследова-
ний в Принстоне, где он занимался изучением вопросов реорганизации сельско-
го хозяйства Европы в 1913-1928 гг. Это дало ему большой опыт работы с эко-
номической информацией, который К. Боулдинг впоследствии использовал в
деятельности в Комитете ООН по вопросам освобождения от налогов и рекон-
струкции.
Изучение экономики труда в Университете штата Айова города Эймса убе-
дило его в том, что экономика может вносить вклад в изучение реального мира
только при ее совместном изучении с политологией, социологией, антропологи-
ей и психологией. К. Боулдинг стал еще больше интересоваться изучением об-
щих систем после двух лет продуктивной работы в Центре передовых исследо-
ваний бихевиоральных наук, посвященных анализу применения социальных
наук в мирных исследованиях. В Эймсе он начал писать книгу, которую считал
своим лучшим трудом по экономике, — «А Reconstruction of Economics» («Ре-
конструкция экономике») (1950). Двухлетнее пребывание в 1963-1964 гг. в
Международном христианском университете (Япония) и оживленные дебаты со
студентами марксистской ориентации подтолкнули его к попытке объединить
теорию эволюции и социальные науки. Другой период жизни К. Боулдинга, про-
веденный на Ямайке (1959-1960), привел к новому повороту в его мышлении,
нашедшем свое отражение в работе «Conflict and Defense» («Конфликт и защи-
та») (1962).
К. Боулдинг обладал поразительной внешностью: ястребиным профилем,
гривой седых волос и парой горящих глаз. Будучи веселым человеком, он, тем не
менее, признавал в своей автобиографии, что редко испытывал чувство полного
удовлетворения, так как считал себя заслуживающим большего признания за
свои разработки в экономике, особенно в макроэкономической теории распреде-
ления. В конце жизни он выразил свою философию как веру в совершенствова-
ние человека, которого он считал «собором разума».
2. Работа «Economic Analysis» («Экономический анализ»)
В этом впервые напечатанном в 1941 г. учебнике вместо использования традицион-
ного разделения экономике на производство, потребление, распределение и обмен,
или, в более новом толковании, на микроэкономическую и макроэкономическую
таксономию, автор представил экономику как науку, прошедшую путь развития от
анализа спроса и предложения к анализу предельных величин, причем макроэко-
162
Классики менеджмента
номика Дж. М. Кейнса рассматривалась в качестве промежуточного этапа. Иссле-
дование международной торговли и финансов было лишь дополнением к основно-
му анализу. По мере корректировки текста от одного издания к другому анализ
спроса и предложения становился все более глубоким: макроэкономический раздел
учебника расширялся, все большее внимание уделялось вопросам динамики и рос-
та; совершенная (немонополистическая) конкуренция стала всего лишь частным
случаем поведения несовершенного рынка. К. Боулдинг старался анализировать
экономическую систему как единое целое, основываясь на нескольких простых
предположениях о поведении человека, например о том, что цены определяются со-
стояниями ума. Он часто прибегал к геометрическому отображению своих идей
вплоть до использования трехмерных графиков представления производства в ка-
честве функции трех переменных. Отличительной особенностью его взглядов было
рассмотрение процентной ставки в качестве показателя темпа роста.
л • • >
3. Работа «А Reconstruction of Economics»
(«Реконструкция экономике»)
К. Боулдинг гордился своим передовым учебником, цель которого состояла в ин-
теграции экономике в сферу социальных наук для придания ему нового импульса
развития. Экономикс теперь рассматривался как наука, учитывающая участие
всех социальных организмов в производстве, потреблении и обмене активами. Ос-
новной темой, таким образом, становилось изучение ряда составлявших единую
экосистему популяций. Затем автор исследовал степень внутренней конкуренции
и возможный уровень равновесного состояния этой экосистемы. Инструментом
такого анализа служил метод бухгалтерского баланса: понятие «гомеостазиса»,
т. е. состояния организма, в котором он способен обеспечить самосохранение, яв-
лялось ключевым элементом теории К. Боулдинга. В качестве лучшей в этой кни-
ге он рассматривал главу 14, в которой излагалась макроэкономическая теория
распределения. Испытав в разное время влияние Д. Рикардо и К. Маркса, он хо-
тел объяснить образование относительных составляющих труда и капитала с по-
мощью создания модели, связывающей два коэффициента: отношение зарплаты к
валовой прибыли и отношение потребления к инвестициям. С помощью геомет-
рического отображения результатов анализа К. Боулдинг показывает возможное
влияние изменений в распределении доходов на выпуск продукции. Он приходит
к выводу о том, что самой главной проблемой современной экономики является
нестабильность объемов производства и уровня занятости, причем эта проблема
могла бы быть решена за счет увеличения доли национального дохода, поступаю-
щего в распоряжение государства. Однако эта книга по своему стилю во многом
механически воспроизводит стиль Дж. М. Кейнса и не столь уж поражает читате-
ля оригинальностью мыслей автора.
4. Работа «The Image» («Образ»)
В этой амбициозной обобщающей работе К. Боулдинг попытался показать, каким
образом социальные науки основываются на знании, продемонстрировать важ-
К. Э. Боулдииг
163
пость представления или, другими словами, структуры субъективно воспринима-
емого знания. Эти представления определяются событиями и обращениями и,
в свою очередь, воздействуют на поведение. Основные сходные черты людей по-
зволяют знанию и представлениям стать общественным знанием. Посредством
получения и передачи обращений развиваются представления как индивидов, так
и организаций и общества в целом.
К. Боулдииг применяет понятие представления к организации, рассматривая
ее как состоящую из структур, имеющих семь уровней различия. Первым и са-
мым простым является статический уровень объекта (молекулы, заводы и пла-
неты). Второй уровень представляет собой точно работающую динамическую
структуру, механически связанные элементы которой постоянно выполняют по-
вторяющиеся движения. Третьим является уровень механизма гомеостатиче-
ского управления, на котором обращения получаются, к примеру, от термостата,
так что это действие может рассматриваться как поддержание чего-либо в неиз-
менном состоянии. На четвертом, биологическом, уровне организации является
клеточной, самообеспечиваемой структурой, способной к внешнему расшире-
нию. Существует также пятый, ботанический, уровень сообщества клеток, на ко-
тором используется разделение труда различных клеток, поддерживающих су-
ществование друг друга: растения «знают», когда им следует «производить»
листья, цветы и плоды. Шестым является уровень животного мира, обладающий
помимо характеристик ботанического уровня свойствами осведомленности, мо-
бильности, разделения режимов сна и бодрствования, а также самоосознанием
(например, собственного места нахождения). Седьмым, высшим, является уро-
вень человека. Он обладает наивысшей способностью восприятия информации
и преобразования ее в обширные и сложные представления и образы. На этом
уровне становится возможным представление о времени, самосознании и струк-
туре отношений. При переходе на более высокий уровень повышается значение
концепции представления в теоретической модели.
Понятия возникают в сознании индивидов, но после их распространения они ста-
новятся общественными представлениями, разделяемыми массами людей. Обще-
ственные представления могут иметь устойчивый характер и сохраняться на протя-
жении нескольких поколений. Для понимания движущих сил экономики, процессов
экономической жизни важно понять, каким образом экономические представления
преобразуются посредством передачи обращений. Обращения о состоянии нацио-
нальной экономики принимаются экономическими агентами, которые затем влияют
на других людей посредством совершения покупок, расходования и инвестирования
средств, что приводит к изменению активности национальной экономики. Развитие
экономики достигается за счет отказа от устаревших представлений в пользу новых
и более совершенных. Например, представление об использовании земли только для
целей пастбищного скотоводства было заменено представлением о возможности ее
пахотной обработки, посева и сбора урожая. Развитие экономики сопровождается
прохождением через все более сложные представления, каждое из которых образу-
ется после освоения предыдущего.
Плодотворность метода анализа представлений произвела настолько сильное
впечатление на самого К. Боулдинга, что он выдвинул идею о создании новой
164
Классики менеджмента
изучающей образы науки — так называемой «эйкономики». Он признавал, что с
точки зрения экономике эйкономический подход не является слишком эффектив-
ным в силу своей механистичности и недостаточного учета роли информации и
знания. В качестве исключения он называл таких пионеров этой науки, как Фрид-
рих фон Хайек с его анализом системы цен и Джордж Катона, занимавшегося эко-
номической психологией. К. Боулдинг хотел, чтобы эйкономика обрела такой же
научный статус, как и кибернетика.
Выполненный К. Боулдингом анализ представлений отражает всю широту его
интеллектуальных интересов. Ученый стремился выйти за рамки экономики и со-
здать метод анализа, применимый ко всем социальным наукам. Однако эта попытка
носила пробный характер. В дальнейшем необходимо предпринять дальнейшие ис-
следования природы знания и форм его передачи. Любопытно, что, несмотря на
многовековую историю эпистемологии, К. Боулдинг ни разу не воспользовался до-
стижениями, накопленными этим направлением философии.
5. Работа «Conflict and Defence» («Конфликт и защита»)
В этой книге К. Боулдинг попытался создать «новое теоретическое представление
общего феномена конфликта» (1962: viii). Для этого он воспользовался инструмен-
тами анализа, заимствованными из микроэкономики, главным образом из теории
олигополии. Он показал, как экономические различия статического и динамиче-
ского анализа, выводы теории игр и понятие жизнеспособности могут применяться
в самых разных ситуациях, имеющих отношение не только к экономике. Те микро-
экономические графики, которые он использовал в «Economic Analysys», много-
кратно использовались при изучении экономических проблем, а также служили
предметом обсуждения в многочисленных промышленных, международных и иде-
ологических дискуссиях. В своем блестящем анализе К. Боулдинг пытается прояс-
нить тины конфликтов с помощью соответствующих наборов определений. После
выполнения анализа автор дает ряд установок. Конфликты могут разрешаться раз-
личными способами. Возможен уход от столкновения, победа одной из сторон или
процедурное решение проблемы. Процедура спора позволяет примирить оппонен-
тов, предложить им принять компромиссный вариант или решение независимого
арбитра. Особенно важно пытаться справиться с разногласиями на стадии их появ-
ления, а также иметь специальные постоянно действующие институты по наблюде-
нию за потенциальными конфликтами. Привлекательность этой книги заключает-
ся в том, что она демонстрирует достоинства применения экономической теории в
разных контекстах.
Неприятие войны и поддержка мира составляли суть убеждений К. Боулдин-
га; экономике давал ему точные методы исследования мирных проблем. Теория
игр использовалась для рассмотрения условий устойчивого равновесия между
странами. Фазовый анализ применялся для оценки изменений уровней угрозы и
интеграции в международных системах. К. Боулдинг надеялся, что после того,
как ряд простых экономических моделей смогут улучшить управление нацио-
нальными экономиками, будет возможно наступление устойчивого мира.
К. Э. Боулдинг
165
6. Экономика окружающей среды
В своей знаменитой статье «The Economics of the Coining Spaceship Earth» (1966)
К. Боулдинг рассматривал экономику будущего как экологическую систему, по-
добную одиноко летящему во Вселенной космическому кораблю, имеющему ог-
раниченные возможности пополнения запасов и выброса отработанных веществ.
Он противопоставляет этот образ экономике так называемого ковбойского типа —
открытой Экономиксе неограниченными ресурсами, стимулирующей как произ-
водство, так и потребление и пытающейся максимизировать свою производи-
тельность. Так как экономика космического корабля нацелена на решение задач
минимизации, а не максимизации, она главным образом пытается сохранить
свои основные запасы, включая физические и интеллектуальные возможности
человека, и добиться технологических изменений, способных по возможности
снизить объемы выпуска продукции. К. Боулдинг утверждал, что его предсказа-
ние об ограниченности ресурсов экономики уже сбылось, проявившись в загряз-
нении и истощении природных ресурсов. Острота проблемы вредных выбросов
могла бы быть ослаблена, если бы удалось изменить ценовую и налоговую систе-
мы таким образом, чтобы люди платили за неудобства, которые они создают окру-
жающим. Проблема истощения природных ресурсов могла бы быть решена за счет
производства товаров с более длительным сроком пользования, в результате чего
отношение капитала к доходу возрастет, что упростит сохранение запасов нацио-
нальных богатств. К. Боулдинг, часто мысливший бухгалтерскими категориями,
предпочитал использовать понятие потоков, а не запасов. Поэтому он утверждал,
что «благосостояние» важнее достигаемого за его счет потребления. Подобно
Джону Стюарту Миллю (см. МИЛЛЬ, Дж.), он был сторонником статической
экономики с нулевым ростом.
7. Дотационная экономика
К. Боулдинг проводил различия между дотационной экономикой и экономикой
обмена, т. е. между экономическими системами с односторонними и двусторонни-
ми трансферами. В результате обмена в выигрыше оказываются обе стороны, од-
нако при осуществлении дотаций донор теряет свои средства, а реципиент их при-
обретает. К. Боулдинг утверждает, что как национальные, так и международные
экономики становятся все в большей степени подобными дотационным по своей
природе. Суммы средств, выделяемых на филантропические цели и программы
государственной поддержки, а также объемы международной помощи постоянно
увеличиваются. Дотации растут благодаря взаимному признанию членов сообще-
ства. Выделение средств осуществляется совершенно добровольно, как, напри-
мер, в случае благотворительных пожертвований или семейных дарений; подоб-
ные действия стимулируются льготной системой льготного налогообложения.
При проведении анализа К. Боулдинг хотел изменить природу экономической
науки с точки зрения ее концептуализации как экономики обмена. Экономика об-
мена выполняет три функции — размещение ресурсов и факторов производства
между различными отраслями и содействие экономическому развитию. Он утвер-
166
Классики менеджмента
ждал, что дотационная экономика дополняет экономику обмена в осуществлении
всех этих трех функций, так как налогообложение и субсидии влияют на резуль-
таты деятельности всех отраслей хозяйства. Он надеялся, что объяснение возмож-
ностей дотационной экономики будет способствовать ослаблению напряжения
между экономическими системами социализма и капитализма, а также между пра-
выми и левыми политическими силами в странах западной демократии.
Однако выводы автора выглядят достаточно спорными. К. Боулдииг делал раз-
личие лишь между односторонними и двусторонними отношениями и не замечал
многосторонних экономических связей. Похоже, что временами он пытался форси-
ровать применение своей терминологии просто для подкрепления аргументов в
пользу государственного вмешательства в экономику. Однако к чести К. Боулдинга
следует отметить, что он действительно пытался связать теорию национальной эко-
номики с понятием сообщества.
8. Выводы
К. Боулдииг был одним из самых плодовитых и разносторонних авторов книг по
экономике. Он прошел хорошую школу написания статей по многим традицион-
ным направлениям экономической теории, но его особенно интересовало изуче-
ние социальных систем, а применение теории экономике приучило его защищать
знания — отражение его долгой приверженности к пацифизму. Существует также
и более широкая этическая подоплека всех его сочинений. Как прихожанин мето-
дистской церкви, ставший впоследствии квакером, он мог заимствовать теологи-
ческие идеи для построения определенной этической системы. Понятие любви,
составляющее суть христианства, он использовал для того, чтобы подчеркнуть
взаимную дополняемость рынка и таких изначально нерыночных организаций,
как семья, школа и церковь, в которых любовь может обрести свое практическое
воплощение. И мораль, и экономическая наука подразумевают осуществление вы-
бора, поэтому они могут изучаться одна через другую.
В своих лекциях «The Skills of the Economist» («Мастерство экономиста») (1958)
К. Боулдииг признавал, что его самого можно определить как классического эконо-
миста и умеренного кейнсианца и что, подобно другим экономистам, он обладает
«способностью создавать абстрактную систему из окружающего его социального
физического мира» (1958: 9). В фокусе его внимания находится мир товаров,
а не людей, занимающихся их производством и потреблением. Рассматривая
взаимоотношения между экономикой и этикой, он противопоставляет «эконо-
мическую этику» поиска вознаграждения и коммерциализацию неэкономиче-
ского, романтического и героического отношения, «...в долгосрочном периоде эко-
номика выигрывает... неважно, насколько обществу присущ героизм, романтизм,
все равно в долгосрочном плане оно должно быть продуктивным, в противном слу-
чае оно не сможет выжить» (1958: 181). Однако для этого должно существовать
внутреннее ядро, образованное из понятий честности, смысла и цели. (>
Дональд Резерфорд,
' University of Edinburg
БРАВЕРМАН, Гарри (1922-1976)
Braverman, Harry
1. Введение
2. Биографические сведения
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические данные
• родился 9 декабря 1922 г. в Бруклине, Нью-Йорк, в польско-еврейской се-
мье;
• в течение 1937 г. посещал Городской колледж в Нью-Йорке, но затем пре-
кратил занятия, не получив диплома;
• 25 декабря 1941 г. женился на Мириам Гутман;
• в 1938 г. стал учеником медника на бруклинской военно-морской верфи; до
1951 г. был рабочим, освоил несколько производственных специальностей;
• после работы в качестве журналиста в изданиях социалистической ориен-
тации и составителя книжных обозрений поступил в издательство Grove
Press, где в период с1960 по 1967 гг. занимал должности редактора, гене-
рального управляющего и вице-президента;
• в 1967-76 гг. директор Monthly Review Press;
• скончался от лимфомы 2 августа 1976 г.
Основные работы
«The Future of Russia» (1963)
«Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Cen-
tury» (1974)
Резюме
Гарри Браверман обычно считается создателем так называемых «тезисов о де-
квалификации», содержащихся в его классическое работе «Labor and Monopo-
ly Capital» («Труд и монополистический капитал»). Основываясь на работах
К. Маркса о «процессе труда», Г. Браверман критически проанализировал влия-
ние технологий и научных методов управления на деградацию природы труда в
XX в. Он предполагал, что стимулирование эффективного производства служит
168
Классики менеджмента
усилению контроля над рабочими со стороны администрации. Управленческий
контроль обеспечивается за счет монополизации суждений, знаний и концепту-
альных аспектов труда, а также путем исключения рабочих из процессов управ-
ления, приобретения и использования ими навыков и знаний. История труда в
XX в. стала историей его деградации, так как из операций, выполняемых непос-
редственными производителями, знания постоянно удаляются, а затем они
концентрируются в руках управленцев и их агентов. Это ведет к обеднению,
обесмыссливанию и ограничению ощущений производственной деятельности,
выполняемой работниками как физического, так и умственного труда, которые
оказываются обреченными на выполнение лишь рутинных и упрощенных задач
в процессе создания капитала.
1. Введение
Имя Г. Бравермана обычно ассоциируется со следующими результатами.
1. Попыткой оживления и углубления марксистского понятия труда.
2. Предложением тезисов о «деградации» и «деквалификации», подразумева-
ющих наличие в капиталистическом обществе тенденции замены квалифи-
цированного труда менее квалифицированным или вовсе неквалифициро-
ванным.
3. Представлением менеджмента как функции «контроля», узаконенной ад-
министрацией и исключающей рабочих из участия в концептуальной раз-
работке производственного процесса.
4. Идеей о том, что достижение более высокой производительности труда ле-
жит в основе идеологии и интересов менеджеров и не является нейтраль-
ной целью.
2. Биографические данные
Гарри Браверман родился в Бруклине (Нью-Йорк) в 1922 г. в польско-еврейской
семье. В 1937 г. он поступил в пыо-йоркский Городской колледж, откуда ушел
через год в силу необходимости найти работу. Позднее, в 1963 г., ои закончил Но-
вую школу социальных исследований в Нью-Йорке, где занимался под руковод-
ством Роберта Хайльбронера.
Трудовая жизнь Г. Бравермана состояла из двух частей: сначала он был квали-
фицированным рабочим (1938-1951), азатем занимался журналистской и изда-
тельской деятельностью (с 1952 г. и до самой смерти в 1976 г.). Большую часть
своей трудовой карьеры Г. Браверман был «белым воротничком», а не обычным
рабочим, как думают многие. В его рассказе о собственной трудовой деятельно-
сти, приведенном во вступлении к «Labor and Monopoly Capital» (1974), основное
внимание уделяется первым годам работы, что, возможно, способствовало под-
держке основной идеи его сочинения, пронизанного чрезмерным беспокойством
по поводу снижения уровня мастерства, необходимого для выполнения квалифи-
цированного ручного труда. ... .
Г. Браверман
169
В 1938-1942 гг. Г. Браверман в течение четырех лет был учеником на бруклин-
ской военно-морской верфи, а затем в течение следующих трех лет проработал
там же в качестве медника, причем в это время в его подчинении находились от 18
до 20 человек. В 1945 г. он был призван на военную службу и отправлен в город
Чейенн, штат Вайоминг, где занимался ремонтом локомотивов Тихоокеанской
железной дороги. После демобилизации Г. Браверман переехал в Янгстаун, штат
Огайо, и начал работать на сталелитейном заводе. Там в течение семи лет он осво-
ил несколько рабочих профессий, в том числе монтажника трубопроводов, резчи-
ка и разметчика металлических листов.
В течение этого периода он стал определять себя скорее как «вечного модер-
низатора» (Braverman, 1974а: 6), а не противника технических перемен, но в то же
время и как свидетеля процессов рационализации и упрощения трудовых опера-
ций рабочих. Он также отмечал, что «на протяжении этих лет» он был «активис-
том социалистического движения» и марксистом (Braverman, 1974а; 6). Факти-
чески же в 1930-х гг. Г. Браверман вступил в троцкистскую социалистическую
рабочую партию, которую он покинул в 1954 г. вместе с несколькими другими ее
членами, когда начал помогать созданию журнала «77ze American Socialist». Г. Бра-
верман стал редактором этого журнала в 1954 г. и пробыл на этом посту вплоть до
его закрытия, произошедшего в 1960 г. В 1950-е гг. помимо работы в социали-
стическом журнале он писал книжные обозрения и рецензии для «Book Find-
Club». По воспоминаниям его сына, Гарри Браверман тратил много времени на
сочинение каждой рецензии, постоянно исправляя ее стиль и шлифуя ее, подоб-
но тому как обрабатывает деталь опытный рабочий. Его рецензии выделялись
на общем фоне своим качеством и в результате привлекли внимание одного нью-
йоркского издателя, который пригласил его на работу в 1960 г. В период с 1960
по 1967 г. Г. Браверман работал редактором в издательстве Grove Press. Не явля-
ясь издательством социалистической ориентации, Grove Press тем не менее вы-
пустило полный вариант книги «Любовник леди Чаттерлей» («Lady Chatterley’s
Lovers») еще в 1959 г., на год раньше, чем Penguin, а в 1964 г., когда обязанности
ответственного редактора выполнял Г. Браверман, — книгу «The Authobiography
of Malcolm X.» По воспоминаниям сына, Г. Браверман был очень добросовест-
ным и знающим редактором, менеджером и издателем и обладал хорошей дело-
вой сметкой. Поэтому не случайно к моменту ухода из Grove он занимал должно-
сти генерального управляющего и вице-президента, что является безусловным
свидетельством наличия у него отличных предпринимательских и управленче-
ских способностей.
Между 1967 и 1976 гг. Г. Браверман работал директором Monthly Review Press
(MRP). Несмотря на то, что при переходе в MRP Браверман существенно потерял
в зарплате, он, по свидетельствам его сына, решился на этот шаг из-за того, что
хотел быть ведомым «музыкой своей юности». Этот переход означал по сути воз-
врат в лоно социалистической печати, и действительно, Браверман очень симпа-
тизировал социалистической ориентации своего нового издательства. Не случай-
но именно в период работы в MRP он выпустил работу «Labor and Monopoly
Capital». Хотя за свою жизнь он написал несколько других книг и множество ста-
тей и рецензий, все же главную известность ему принесла именно эта работа.
170
Классики менеджмента
3. Основной вклад
«Labor and Monopoly Capital»
Г. Браверман начал писать книгу «Laborand Monopoly Capital» в конце 1960-х гг.,
работая над ней по вечерам и не покидая свой кабинет в MRP даже по субботам.
С момента своего появления книга неоднократно переиздавалась; общее количе-
ство ее экземпляров на английском языке, проданных к настоящему моменту, пре-
высило 120 000, причем пик продаж пришелся на период с 1976 по 1980 г. Однако
средний уровень продаж книги па английском языке составляет примерно 2000
экземпляров в год. Книга была переведена также на итальянский, испанский,
японский, португальский, французский, шведский, немецкий, голландский, гре-
ческий, норвежский и сербо-хорватский языки, причем продолжает переиздавать-
ся на них и поныне. Она стала настоящим бестселлером издательства MRP,
Слава пришла к Г. Браверману лишь после его смерти, когда в мире началась
острая полемика по вопросам трудового процесса, инициированная книгой
«Labor and Monopoly Capital». Браверман был не в состоянии отвечать своим
многочисленным критикам (он сделал это лишь однажды в очень короткой ста-
тье (Braverman, 1976), а преждевременная смерть дала его оппонентам полную
свободу интерпретации его идей. По иронии судьбы, несмотря на многочислен-
ную критику со стороны университетских академических кругов, «Labor and
Monopoly Capital» помогла сделать карьеру многим ученым.
Основные темы книги
Объем книги «Labor and Monopoly Capital» — 465 страниц, она написана легким
языком, отличается теоретической целостностью и тщательностью аргументации.
Несмотря на большой объем книги, излагаемая в ней идея о деградации труда в
эпоху капитализма обладает динамикой, способной оживить пространный текст.
Эта идея возникла на основе переосмысления личного трудового опыта Г. Бравер-
мана, топких наблюдений, исследовательской подготовки и политических воззре-
ний, дополненных убеждением в том, что: 1 им;
В идеальной организации, к которой стремится капитализм, рабочий не об-
ладает базовым умением, от которого зависит деятельность предприятия и
не имеет исторического знания о прошлом предприятия, чтобы использо-
вать его в качестве запаса, расходуемого в повседневной работе; в этой орга-
низации все кодифицировано в виде правил работы или занесено в реестры,
из которых может извлекаться информация (например, с помощью специ-
альных машин или компьютеров), так что рабочий в действительности ста-
новится некой стандартной трудовой единицей и может заменяться другим
рабочим без малейшего ущерба для производственного процесса {Braver-
man, 1994: 24-25).
Книга состоит из пяти частей и двадцати глав, посвященных вопросам труда
и управления, науке и механизации, монополистическому капиталу, росту чис-
ла рабочих профессий и рабочему классу как таковому. Важные разделы книги
посвящены рассмотрению роли и природы трудового процесса при капитализме,
Г. Браверман
171
роли науки и механизации, анализу внедрения новых методов научного управле-
ния и их влияния на рабочих и изменение классовой структуры американского
общества.
Большое внимание в книге уделяется задаче разоблачения данных официаль-
ной статистики США и количественной социологической классификации работ,
трудовых навыков, профессий и социальных классов. Г. Браверман остро критику-
ет представления о том, что в XX в. умения «перешли к работникам более высокого
уровня», что более длительное время, отводимое на образование человека, подразу-
мевает его более высокую квалификацию или способность выполнять работу, тре-
бующую больших знаний, и что формальное назначение соответствует фактиче-
скому умению выполнять необходимые функции. Понятие мастерства получает у
Г. Бравермана различные определения, но наилучшее из них соответствует пред-
ставлению о заинтересовывающих рабочего теоретических и практических ме-
тодах и знаниях, наиболее полно ассоциирующихся с навыками и знаниями, по-
лучаемыми в процессе ремесленного ученичества. Утрата же «мастерства», как
правило, сигнализирует о деградации навыков. Г. Браверман следует взглядам
К. Маркса на умение трудиться, как на важнейшую особенность человеческого
существа. Или как заявил он в своем последнем интервью, данном в декабре
1975 г.: «Что такое труд как не главная цель существования человека как биоло-
гического вида, не основное внутреннее побуждение и не мотивация действий
индивида?» (Braverman, 1980: 36).
Менеджмент рассматривается в негативном свете, преимущественно в качестве
средства контроля над рабочими, а усиление роли управления, по мнению Г. Бра-
вермана, сопровождается расширением рабочих мест или «дроблением» труда на
мелкие операции и отделением рабочего от процесса управления, осуществляемого
за счет применения более сложных команд и технических знаний о трудовом про-
цессе. Такие приверженцы роста производительности труда, как, например, Фреде-
рик Тейлор представляются Г. Браверманом в качестве идеологов административ-
ного контроля, который процветает в силу того, что он предоставляет капиталу
решения и идеи для управления нерегулируемым и непредсказуемым элементом,
используемым в производственном процессе, а именно живым трудом (см. ТЕЙ-
ЛОР, Ф.). Появление научных методов управления при их рассмотрении с теорети-
ческой точки зрения рассматривается как результат эволюции капитализма как си-
стемы, а не следствие стремления инженеров решить проблему занятости или
особенностями момента индустриального развития США.
Обсуждение изменений классовой структуры американского общества зани-
мает примерно одну треть «Labor and Monopoly Capital», однако свои мысли по
этой проблеме автор пытается отделить от рассуждений по поводу понятия «мас-
терства», которое критики активно выдвигали в его книге на первый план. Г. Бра-
верман старался показать, что США превратились из общества работающих на
себя людей, в общество оплачиваемых работников и как эти наемные работники
были впоследствии разделены между сферами производства и обслуживания, а
также на синих и белых воротничков, последние из которых выполняют виды де-
ятельности, официально подразумевающие наличие высокой квалификации, но
фактически вовсе ее не требующие. Недавно расшифрованная стенографическая
172
Классики менеджмента
запись лекции, прочитанной Г. Браверманом в 1975 г., говорит о его неугасавшем
интересе к тому, что он называл «созданием американского рабочего класса» (Вга-
verman, 1994). В этой лекции, так же как и в «Labor and Monopoly Capital», слово
«создание» используется в структурном, а не культурном смысле, и рассматрива-
ется как процесс непреднамеренного перехода латиноамериканских и европей-
ских крестьян и ремесленников в ряды наемных работников в эпоху американско-
го капитализма, а также как следствие разрушения хозяйств американских
фермеров и их трансформации в пролетариев. В этом смысле классы образуются и
вновь создаются заново в результате «мощной тенденции капиталистического спо-
соба производства к превращению любой формы независимого труда в наемный
труд» (Braverman, 1994: 19). Г. Браверман также указывал на то, что в сельском хо-
зяйстве, а затем и в производстве наблюдается сокращение занятости, в то время
как масштабы и концентрация собственности приводят к тому, что технические
ресурсы требуют интенсификации труда тех, кто продолжает работать в этих от-
раслях. Высвобождающиеся рабочие переходят в сферу обслуживания, так как в
ней происходит быстрое накопление капитала. Главы, посвященные профессиям,
связанным с канцелярской работой и оказанием услуг, ярко высвечивают разли-
чия в методах научного управления, возникающие в процессе роста масштабов
индустрии сервиса.
Другой волновавшей Г. Бравермана классовой проблемой был вопрос о бур-
ном росте «нового среднего класса» работников «промежуточного уровня», на-
ходящихся между рабочими и собственниками или управленцами высшего зве-
на. Классификация характеристик труда по половому и социальному признаку
в «Labor and Monopoly Capital», а также сама эта книга первоначально получили
одобрение представительниц феминистского движения за пристальное внима-
ние к вопросам женского труда. Однако основной акцент книги на проблемах
наемного труда способствовал недооценке роли «экономики домашнего хозяй-
ства» и домашнего труда в эпоху капитализма — недостаток, признававшийся и
самим Г. Браверманом (1976). Последующие феминистские исследования особен-
ностей рабочих мест также высветили преимущество мужчин в выполнении высо-
коквалифицированного труда, которое искажает представление о том, как такой
труд осуществляется и воспроизводится при капитализме (Cockbum, 1983).
Важное значение имеет методология Г. Бравермана, которая повышает роль
трудового опыта в формировании теории. Сама профессиональная карьера Г. Бра-
вермана, бывшего квалифицированным рабочим, мастером, журналистом, редак-
тором, издателем и управляющим, наглядно показывает своеобразие его подхода
к труду. Поэтому он противопоставляет низкое качество и неточность научных и
официальных описаний трудового процесса достоинствам размышлений, осно-
ванных на личном опыте человека определенной политической ориентации
(Braverman, 1974а). Сделанные на основе многочисленных личных наблюдений
случаев «деквалификации» всех форм труда — от выпечки хлеба до печатания
книг — самоуверенные заявления Г. Бравермана о важности труда, об управле-
нии, об исчезновении навыков квалифицированной работы, об антигуманном низ-
ведении человека до уровня исполнителя операций, не требующих никаких ум-
ственных усилий, позволяют разглядеть полученный им трудовой опыт и понять
Г, Браверман
173
его политические взгляды и примерный уровень его научных знаний. Критиче-
ские замечания Г. Бравермана по поводу игнорирования проблем ручного труда
в работах известного социолога Дэниэла Белла {Braverman, 1974а) наглядно ил-
люстрируют его многолетнее неприязненное отношение к оторванной от жизни
научной схоластике и к лишенным практического опыта научным толкователям
проблем трудовых отношений. На протяжении всей своей жизни Г. Браверман
был социалистом, твердо придерживавшимся марксистских принципов, и его
практический опыт и написанные им книги наглядно отражают его политические
убеждения.
4. Оценка
Идеи книги «Labor and Monopoly Capital» продолжают оказывать влияние на раз-
ворачивавшиеся в последнюю четверть XX в. дискуссии относительно природы
труда. С конца 1970-х гг. дебаты вокруг проблемы «трудового процесса» в капита-
листическом обществе стали проходить по всему миру, но особенно активными
они были в англоязычных странах. Взгляд на трудовой процесс с точки зрения
приказа о выполнении тех или иных работ позволяет предположить, что управ-
ленческие действия главным образом мотивируются отношениями труда и капи-
тала, а также используемыми работодателями и их агентами стратегиями контро-
ля и стабилизации «неуправляемого» элемента или фактора производства, а
именно живого труда. Анализ трудового процесса начинается с исследования не-
равенства, заложенного в рыночных отношениях, и далее распространяется на
отношения труда и капитала, возникающие на рабочем месте; при этом его резуль-
таты указывают на то, как движущие силы этих неравноправных социальных от-
ношений управляют структуризацией труда, а также формируют условия и огра-
ничения этого процесса. Развитие идей управления, в особенности в отношении
производственных договоренностей, считал Г. Браверман, должно следовать за
эволюцией трудовых организаций при одновременном усложнении работы, по-
вышении образовательного уровня трудящихся, их более активном объединении
в профсоюзы, с тем чтобы перед работодателями возникала задача развития более
тонких теоретических и практических методов управления, необходимых для со-
хранения их власти в трудовых отношениях.
Отклики на «Labor and Monopoly Capital» имели самую разную форму: от поли-
тических комментариев авторов марксистской ориентации до серьезных рецензий
как тех ученых, которые симпатизировали марксистской эпистемологии Г. Бравер-
мана, так и тех, кто ее решительно не принимали, но стремились свести полемику к
ограниченному кругу вопросов, например о природе приобретения и передачи тру-
довых навыков. Отношение к книге как к «тексту», на время, после преждевремен-
ной смерти Г. Бравермана, ввиду невозможности получить от него ответы на крити-
ческие замечания, сошедшее было на нет, стало еще более выраженным, когда
результаты исследования трудового процесса, выполненные в некоторых странах
(в особенности, в Англии), попали под влияние анализа сторонников Фуко и при-
вели к появлению в высшей степени абстрактных и утонченных комментариев,
весьма далеких от попыток самого автора связать практический опыт тех, кто рабо-
174
Классики менеджмента
тал на капитализм, с фундаментальной политической теорией о движущих силах
сложившейся системы. «Текст» был деполитизирован, поскольку его автор не мог
участвовать в спорах и отвечать на критику, а книга «Labor and Monopoly Capital»
мгновенно стала «иконой» для одних людей и мишенью для других. Конструктив-
ное развитие в рамках традиции трудового процесса, признающее вклад Г. Бравер-
мана и пытающееся развить методологию или теорию, подверглось атакам тех, кто
ознакомился с книгой лишь поверхностно, превратил некоторые ее основные мыс-
ли в расхожие клише и относился к ее автору как к воображаемому противнику, не
способному ответить ударом на удар.
В научных кругах «Labor and Monopoly Capital» оказала влияние на развитие
многих дисциплин, в частности историю труда, экономику труда, историю эконо-
мики, теорию трудовых отношений, промышленную социологию, промышленную
географию и теорию организации. В США первоначальная оценка этой книги
была сделана историками и специалистами в области экономики труда (Zimbalist,
1979; Edwards, 1979), которые попытались взглянуть на эволюцию теории менед-
жмента через призму конфликта между трудом и капиталом в борьбе за контроль
над трудовым процессом. В Великобритании специалисты по промышленной со-
циологии (Nichols and Веупоп, 1977; Nichols, 1980; Thompson, 1989; Littler, 1982) об-
наружили в этой работе теоретическую согласованность, в то время как специали-
сты по трудовым отношениям в промышленности (Kelly, 1982; Wood, 1982, 1989;
Edwards, 1986) пересмотрели природу конфликта, роль квалифицированного тру-
да и некоторые другие вопросы с учетом своей реакции на «Labor and Monopoly
Capital». Английские экономисты (например, Friedman, 1977) установили связь
между рынком труда, рынком товаров и реорганизацией трудового процесса, в то
время как в других странах (главным образом во Франции) были созданы теории
капиталистического «регулирования» в условиях кризиса и перехода между раз-
личными «режимами» трудового процесса. Позднее специалисты по теории орга-
низации стали активно принимать участие в дебатах ежегодной Астонской кон-
ференции по трудовым процессам, по итогам которой издавались отчеты по
различным аспектам трудового процесса, включая разработку рабочих операций,
стратегии менеджмента, взаимоотношения полов, внедрение новых технологий,
деятельность белых воротничков, квалификацию работников, качество труда и
другие теоретические вопросы.
В Японии « Labor and Monopoly Capital» вызвала много споров о природе труда,
в которых отмечался чисто американский опыт, лежащий в основе предположений
Г. Бравермана. Кроме того, в ходе дискуссий высказывались разнообразные откли-
ки на основные идеи этой книги и мнения относительно попыток выработки науч-
ных методов управления в Японии и местных особенностей конфликтов, возника-
ющих на рабочих местах. Что касается континентальной Европы, то появление
книги в Германии в начале 1980-х гг. также содействовало быстрому распростране-
нию содержавшихся в ней идей об уничтожении рабочего мастерства, что, однако,
имело мало практического смысла в стране, обладающей хорошо развитой систе-
мой профессионального обучения в промышленности (Lane, 1989).
Таким образом, мысль Г. Бравермана о «деградации труда» хорошо подходила
для одних стран и хуже — для других. Но даже в странах, имеющих хорошо нала-
Г. Браверман
175
женную систему профессиональной подготовки и широко использующих высо-
коквалифицированный труд (в частности, в германоязычных государствах), мно-
гие ученые частично поддерживали тезис Г. Бравермана о бифуркации или «поля-
ризации мастерства» и обнаруживали в фирмах специальных менеджеров, чья
задача заключалась в рационализации труда посредством замещения сложных
операций простыми и передачи прав на выполнение ответственных действий на
более высокие уровни (Altmann et all, 1992).
Тем не менее отсутствие общего соответствия между идеей о деградации труда
и ситуацией в отдельных обществах позволяет выявить важное ограничение при-
менимости тезиса о всеобщем дроблении труда как неотъемлемом признаке капи-
тализма, который на самом деле скорее подходит лишь к отдельным системам про-
фессиональной подготовки. В более широком смысле можно сказать, что в книге
«Labor and Monopoly Capital» недооценивается тот способ, посредством которого
трудовой процесс внедряется в социально-культурный контекст, демонстрирую-
щий разные возможности соединения трудовых отношений. В книге имеется
лишь одна сноска, касающаяся Японии, однако поскольку она писалась в период
неоспоримой гегемонии американского капитализма, вряд ли покажется стран-
ным, что Г. Браверман не уделял в ней достаточного внимания различным нацио-
нальным особенностям путей объединения трудового процесса.
Помимо игнорирования многообразия формальных систем приобретения про-
фессиональных навыков и выполнения трудовых обязанностей внутри капитали-
стического общества Г. Браверман также преуменьшал роль так называемых «под-
разумеваемых» навыков, которые могут оказаться необходимыми для большинства
видов деятельности, формально считающихся неквалифицированными, и кото-
рые обеспечивают рабочим определенную основу для сопротивления контроли-
рующим требованиям со стороны администрации. Мастерство рабочих может
также связываться с их полом или личностными особенностями в форме так
называемого «эмоционального труда» — взглядов на капитал, способов ощуще-
ния капитала и его обслуживания такими методами, которые не обязательно яв-
ляются частью формальной учебной структуры. Такие авторы, как А. Хохшильд
(HochschildA983) разработали метод анализа трудового процесса, в котором ос-
новное внимание уделялось негативным последствиям для психического здоро-
вья и самоощущения рабочих использования таких способов обслуживания капи-
тала, которые компрометируют их личностную индивидуальность. Г. Браверман
предвидел многое из подобного развития событий в своих рассуждениях о буду-
щем сдвиге в сторону индустрии массового обслуживания, где различные виды
работ, включая и домашнюю, станут объектами дисциплинирующего и рациона-
лизирующего воздействия со стороны научных методов управления и будут под-
разумевать подчинение индивидуальности рабочего предписанным правилам су-
ществования и трудовой деятельности.
Другое направление критики связано с трактовкой Г. Браверманом научных
методов управления и тейлоризма как последних достижений теории менедж-
мента в производственных организациях. С начала 1980-х гг. дискуссии по по-
воду природы труда были главным образом связаны с феноменом резкого подъ-
ема японской экономики в мировом масштабе (наряду с экономическим ростом
176
Классики менеджмента
в странах континентальной Европы, как, например в Германии) и использова-
нием таких посттейлористских неологизмов, как «гибкая специализация», «ин-
новационно-связующая продукция» или «скудная продукция», в которых на
первый план постепенно выходят старые или новые структуры приобретения
мастерства. С идеологической точки зрения такие высказывания предполагают
отход от представлений о «деквалификации», хотя эмпирические доказатель-
ства подобного явления остаются малоубедительными (Thompson, 1989). Часть
перспективы трудового процесса, непосредственно предлагаемой методологией
Г. Бравермана, связана с его попыткой увидеть «обратную сторону» формаль-
ных классификаций и управленческих парадигм, что по-прежнему дает пищу
спорам о предполагаемом разрыве с тейлоризмом.
Основная критика «Labor and Monopoly Capital» связана с рассматриваемыми
в ней «объективными» характеристикам квалификационных, классовых и про-
фессиональных структур, в которых упускается из виду тема сознания. Г. Бравер-
ман оправдывает сложившуюся ситуацию системой приоритетов: с его точки зре-
ния прежде, чем мы достигнем понимания группового или классового восприятия,
нам необходимо сначала добиться понимания структурных операций рынка тру-
да и трудового процесса. Его «субъективность» идет от классового сознания,
исторического класса, действующего для самого себя. Таким образом просле-
живаются два направления критики: (1) атака на ортодоксальное марксистское
представление о том, что классовая структура предшествует классовому созна-
нию и (2) неприятие представления об ограниченности сознания класса. Что же
тогда можно сказать о поле, расе, профессии или индивидуальности как основах
совершения действий? М. Буравой (Burawoy, 1979) построил свою критику преж-
де всего на демонстрации того, как рабочие используют труд в качестве полигона
для изобретательности, игр, форм сопротивления и, хотя не подвергают сомне-
нию существование капиталистов как класса, предлагают способы посредниче-
ства и модификации управленческого контроля и одновременно воспроизводят
ценность капиталистической продукции. Включение социального действия в тру-
довой процесс приветствовалось бы Г. Браверманом, который пытался не допу-
стить преуменьшения возможности рабочих вести борьбу за свои экономические
интересы и сохранение достойного места в трудовом процессе, но, скорее, проде-
монстрировал ограниченный эффект, который достигается в этой борьбе с точки
зрения воспрепятствования капитализму превращать труд в набор рутинных опе-
раций.
5. Выводы у
Рост влияния перспектив трудового процесса на менеджмент и организацию ра-
бот, в особенности в англоязычных странах, произошел во многом благодаря уси-
лиям Гарри Бравермана. Его преждевременная смерть исказила развитие различ-
ных гипотез о направлении его работы, так как дальнейшее ее изучение не было
направлено на обсуждение и развитие содержащейся в ней аргументации нормаль-
ным путем активных политических и научных рассуждений. Слишком много вре-
мени было потрачено на создание малозначительных предположений, критику
Г. Браверман
177
«Labor’and Monopoly Capital» и выступления в ее поддержку и слишком мало —
на то, чтобы построить на идеях этой книги нечто новое и продвинуться вперед.
Научные споры начались с искажений и упрощенной кодификации «Labor and
Monopoly Capital» и превратились в стандартные клишированные дебаты в ос-
новном по теме деквалификации труда, в результате чего другие важные идеи
книги игнорировались, а также не получили должной оценки тонкость и изяще-
ство аргументации автора.
Крис Смит,
Royal Holloway University of London
ВЕБЕР, Макс (1864-1920)
Weber, Max
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 21 апреля 1864 г. в Эрфурте в семье, принадлежавшей к среднему
классу;
• получил степень доктора и начал преподавать в Берлинском университете;
• стал профессором экономики Гейдельбергского университета;
• в 1897 г. перенес тяжелое нервное расстройство и в течение нескольких лет
не имел возможности серьезно заниматься никакой работой;
• в 1904 г. в ходе поездки в США постепенно начал возвращаться к нормаль-
ной жизни;
• в 1904-1905 гг. опубликовал свою наиболее известную работу «Про-
тестантская этика и дух капитализма» («The Protestant Ethic and the Spirit
of Capitalism»);
• большинство его последующих работ были опубликованы в течение следу-
ющих пятнадцати лет, а также посмертно;
• скончался 14 июня 1920 г. в период работы над своей самой значительной
книгой — «Economy and Society» («Экономика и общество»).
Основные работы
«The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism» (1904-1905)
«Economy and Society» (1921)
«General Economic History» (1927)
Резюме
Макс Вебер был крупнейшим социальным теоретиком; идеи ученого имели самое
непосредственное отношение к проблемам бизнеса и менеджмента. В ходе исследо-
ваний мировой истории М. Вебер создал общую теорию рационализации общества.
Время оказалось к ней не слишком суровым: сегодняшнее общество является еще
более рациональным, чем в годы ее создания. Теоретические идеи М. Вебера имеют
М,Вебер
179
особое значение для понимания, помимо прочего, современных формальных
организаций, капиталистического рынка, особенностей профессий и экономи-
ки в целом. Они сохраняют актуальность и в наши дни, а появившиеся на их
основе неовеберовские теории применимы к проблемам современного общества в
еще большей мере.
1. Введение
М. Вебер считается наиболее видным после Карла Маркса немецким теоретиком,
занимавшимся проблемами развития общества. Фактически М. Вебер должен был
и бороться с марксизмом, и дистанцироваться от него. Подобно К. Марксу, он знал
многое о капитализме. Однако для М. Вебера проблема капитализма была частью
более широкой проблемы современного рационального общества. Поэтому в то
время, как К. Маркс обращал основное внимание на отчуждение внутри экономи-
ческой системы, М. Вебер рассматривал отчуждение как более широкий процесс,
происходящий но многих других социальных институтах. К. Маркс осуждал ка-
питалистическую эксплуатацию, а М. Вебер анализировал формы усиления гнета
в рациональном обществе- К. Маркйэыл оптимистом, верившим в то, что пробле-
мы отчуждения и эксплуатации могут быть решены за счет разрушения капитали-
стической экономики, а М. Вебер смотрел на МИР, пессимистически, считая что
будущее принесет лишь усиление рационализации, в особенности если произой-
дет уничтожение капитализмо м. Вебер был не революционером, а тщательным и
вдумчивым исследователем современного общества.
2. Биографические данные
Макс Вебер родился в принадлежавшей среднему классу семье, в которой родите-
ли имели совершенно разные взгляды на жизнь. Его ценивший жизненные блага
отец был классическим примером бюрократа, сумевшего в конце концов занять
достаточно высокую должность. В то же время его мать была искренне религиоз-
ным человеком и вела аскетический образ жизни. Позднее жена М. Вебера Мари-
анна (Weber, 1975) отмечала, что родители Макса с детства поставили его перед
трудным выбором, над которым он бился в течение многих лет и который оказал
глубокое влияние на его личную жизнь и научную деятельность (Mitzman, 1969).
М. Вебер получил докторскую степень в Берлинском университете в 1892 г. в
той же области знаний (юриспруденции), с которой был связан его отец, и вскоре
начал преподавать в этом учебном заведении. Однако к тому времени его интерес
уже был направлен на три другие дисциплины — экономику, историю и социоло-
гию, изучению которых он посвятил всю оставшуюся жизнь. Его первые работы в
этих областях обеспечили ученому получение должности профессора экономики
в Гейдельбергском университете в 1896 г.
Вскоре после назначения в Гейдельберг у М. Вебера произошла тяжелая ссора
с отцом, который скончался вскоре после этого конфликта. Сам М. Вебер какое-то
время страдал от тяжелого нервного расстройства, от последствий которого он так
180
Классики менеджмента
и не смог полностью излечиться. Однако в 1904-1905 гг. он уже был здоров на-
столько, что смог опубликовать одну из своих самых известных работ «Протес-
тантская этика и дух капитализма» (Weber, 1904-1905; Lehmann and Roth, 1993).
Главная тема этой книги, как следовало из ее названии, отражала влияние, ока-
занное на М. Вебера религиозностью его матери (исповедовавшей кальвинизм,
который был ведущим течением протестантизма в эпоху становления капитализ-
ма) и любовью к земным благам его отца. Опа демонстрировала также воздей-
ствие идеологии его матери на философию его отца, которое затем было проана-
лизировано М. Вебером в серии работ но вопросам социологии и религии (Weber,
1916, 1916-1917, 1921), главным образом посвященных анализу влияния основ-
ных мировых вероисповеданий на экономическое поведение человека.
В последние пятнадцать лет своей жизни М. Вебер опубликовал большинство
наиболее важных работ. Смерть помешала ему закончить наиболее значительный
научный труд «Economy and Society» (Weber 1921), который, хотя и в незавер-
шенном виде, был опубликован посмертно, также как и работа «General Economic
History» («Всеобщая экономическая история») (Weber, 1927).
При жизни М. Вебер оказал значительное влияние па таких ученых, как Георг
Симмель, Роберт Мишельс и Георг Лукас. Однако влияние его теорий остается
прочным и, возможно, даже усиливающимся и в наши дни благодаря появлению
множества неовеберовских научных концепций (Collins, 1985).
3. Основной вклад
В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность
благодаря своим исследованиям бюрократии. Однако их результаты обеспечили
создание лишь малой части его более общей теории рационализации западного
общества, многие выходящие за рамки парадигмы бюрократии элементы которой
представляют значительную ценность для ученых, занимающихся проблемами
бизнеса и менеджмента^
В самом широком смысле вопрос, который затрагивает в своих работах М. Ве-
бер, заключается в том, почему западное общество эволюционировало к особой
форме рационализации и почему остальной мир не смог создать подобной рацио-
нальной системы. Отличительной чертой западной рациональности является на-
личие бюрократии, однако этот вывод отражает лишь один, хотя и очень важный,
аспект (наряду с капитализмом) широкомасштабного процесса рационализации
общества.
Концепция рационализации в веберовских работах является, как известно,
весьмаПёясноТгГоднако наилушнее определение по крайней мере одного ее кдюче-
воготипа — формальной рационализации — подразумевает процесс, в ходе кото-
рого выбор действующими лицами средств достижения цели становится все бо-
лее ограниченным, если вообще не полностью детерминированным правилами,
предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Бюрократия
как важнейшая область использования этих правил, законов и предписаний явля-
ется одним из основных результатов данного процесса рационализации, однако
наряду с ней существуют и другие, например капиталистический рынок, система
М. Вебер
181
рационально-правовой власти, заводы и сборочные линии. Общим для них явля-
ется наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех вхо-
дящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к до-
стижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов.
Кроме того, М. Вебер наблюдал рост числа секторов общества, попадающих под
власть формальной рационализации. В конечном итоге он предвидел появление
общества, в котором люди будут заключены в «железную клетку рационально-
сти», сделанную из почти что неразрывного сплетения формально рациональных
структур.
Эти структуры, а также процесс формальной рационализации, в целом могут
рассматриваться как определяемые во многих измерениях {Eisen, 1978). Во-пер-
вых, формально рациональные структуры подчеркивают значение возможности
своего измерения или иного количественного определения. Подобный акцент на
количественных оценках приводит к снижению важности качественных оценок.
Во-вторых, важное значение придается эффективности или нахождению наилуч-
ших из имеющихся средств достижения цели. В-третьих, подчеркивается значе-
ние предсказуемости или обеспечения гарантий одинакового функционирования
объекта в различных местах и в разные моменты времени. В-четвертых, значи-
тельное внимание уделяется проблеме контроля и в конечном итоге замене требу-
ющих участия людей технологий на полностью безлюдные. Наконец, в-пятых, что
вполне характерно для расплывчатого веберовского определения процесса рацио-
нализации, у формально рациональных систем отмечается наличие тенденции к
получению иррациональных результатов или, другими словами, к достижению
иррациональной рациональности.
Рациональность обладает многими иррациональными особенностями, однако
наиболее важной из них является дегуманизация. С точки зрения М. Вебера, со-
временные формально рациональные системы стремятся к тому, чтобы стать
структурами, в которых невозможно проявление никаких гуманистических начал,
что приводит к появлению бюрократа, заводского рабочего, рабочего сборочной
линии, а также участника капиталистического рынка. Согласно М. Веберу, между
этими формально рациональными структурами, лишенными ценностей, и отдель-
ными личностями с их понятиями «индивидуальности» (т. е. субъектами, кото-
рые определяют эти ценности и находятся под их влиянием) имеет место базовое
противоречие (Brubaker, 1984: 63).
ТСовременный исследователь проблем бизнеса и менеджмента сталкивается со
многими вытекающими из работ М. Вебера вопросами. На самом общем уровне
для современного делового мира по-прежнему сохраняется актуальность веберов-
ской теории усиления формальной рационализации. Деловой мир, как и все обще-
ство в целом, должен, по-видимому, стать еще более рациональным, чем это было
во времена М. Вебера. Таким образом, процесс рационализации сохраняет свою
релевантность и нам необходимо быть готовыми к распространению его влияния
на мир бизнеса и на все более широкие сферы общества.
Помимо рассмотрения общей теории существуют и более специфические на-
правления работ М. Вебера, наиболее важное из которых для нас связано с про-
цессом бюрократизации и созданием бюрократических структур. Процесс бюро-
182
Классики менеджмента
кратизации в качестве одной из разновидностей более общего процесса рациона-
лизации продолжает развиваться, и бюрократические структуры сохраняют свою
жизнеспособность и даже распространяются как на Западе, так и в других странах
мираЛВ то же время веберовский «идеальный тип» бюрократии сохраняет свое
значение в качестве эвристического инструмента анализа организационных
структур. Задача состоит в том, чтобы понять, насколько хорошо эти структуры
соответствуют элементам бюрократии идеального типа. Понятие идеальной бю-
рократии остается полезным методологическим инструментом даже в нашу эпоху
радикально обновленных дебюрократизированных форм. Идеальный тип может
помочь определить, насколько далеко эти новые бюрократические формы отошли
от того типа, который впервые был описан М. Вебером. J
Хотя бюрократия продолжает сохранять свое значение, у нас может возник-
нуть вопрос о том, является ли она по-прежнему возможной парадигмой процесса
рационализации. Ведь можно утверждать, к примеру, что рестораны быстрого об-
служивания являются сегодня лучшей парадигмой для процесса рационализации,
чем бюрократия (Ritzer, 1996).
Бюрократия является организационной формой, характерной для одного из
трех веберовских типов власти. Если рационально-правовая власть основывается
на законности введенных в действие правил, то традиционная власть — на свято-
сти древних традиций. Наконец, харизматическая власть основывается на убеж-
дениях последователей в том, что их лидер обладает уникальными качествами.
Определения этих типов власти могут использоваться и при анализе деятельнос-
ти руководителей как коммерческих предприятий, так и иных организаций. Так
как все три типа власти носят идеальный характер, то любой руководитель может
получить обусловленные ими полномочия на основе легитимизации любого соче-
тания этих типов.
^По мере возникновения в разных странах коммунистических режимов мира ак-
тулизировались и идеи М. Вебера о капиталистическом рынке. Капиталистический
рынок был основным местом развития и процесса рационализации, и формально
рациональной структуры, определяемой всеми перечисленными выше ключевыми
элементами. Кроме того, он имел важнейшее значение для распространения прин-
ципов формальной рациональности во многие другие сферы общества.
М. Вебер предвидел происходящую в современном мире жестокуюоорьбу меж-
ду формальным рационализмом и вторым типом рациональности, так называемым
субстантивным рационализмом. В то время как формальный рационализм подра-
зумевает выбор средств достижения целей с помощью установленных правил, при
субстантивном рационализме подобный выбор осуществляется на основе учета бо-
лее широких человеческих ценностей. Примером субстантивного рационализма
является протестантская этика, в то время как капиталистическая система, оказав-
шаяся, как мы видели, «непредвиденным последствием» этой этики, является при-
мером формального рационализма. Противоречие между обоими типами рациона-
лизма отражается в том, что капитализм стал системой, враждебной не только
протестантизму, но и любой другой религии. Другими словами, капитализм и в бо-
лее общем смысле все формально рациональные системы отражают в себе растущее
«разочарование мира».
М. Вебер
183
В современном мире одной из сфер этого конфликта является борьба между
формально рациональными системами, например бюрократиями и независимы-
ми рациональными профессиями, связанными, в частности, с медициной или
юриспруденцией. Классическим профессиям угрожают как формально рацио-
нальные бюрократии, наподобие тех, которые ассоциируются с государством или
частным предприятием, так и усиление формальной рационализации внутри са-
мих этих профессий. В результате профессии в том виде, в котором они нам изве-
стны, выстраиваются в строгие «боевые порядки», и в значительной мере начина-
ют утрачивать свои влияние, престиж и отличительные характеристики. Другими
словами, они оказываются подверженными процессу депрофессионализации.
Наиболее четко данная тенденция проявляется в наиболее влиятельной из всех
профессий — среди американских врачей (Ritzer and Walczak, 1988)^_f
Мы рассмотрели два исследовавшихся М. Вебером типа рационализма
(формальный и субстантивный), однако следует упомянуть и два других: прак-
тический (повседневный рационализм, с помощью которого люди восприни-
мают реалии окружающего мира и стремятся справиться с ними наплучшим
образом) и теоретический (стремление к когнитивному управлению реальнос-
тью с помощью абстрактных концепций). Следует отметить, что США доби-
лись выдающихся экономических успехов во многом благодаря созданию и
усовершенствованию формально рациональных систем, например сборочных
линий, систем контроля трудовых движений и затрат времени, новых принци-
пов организации, в частности системы независимых подразделений в корпора-
ции General Motors (см. СЛОАН, А.) и многих других. Необходимо также признать
и то, что недавние трудности США также во многом связаны с использованием
формально рациональных систем. В то же время достижения Японии связаны как с
применением американских формально рациональных систем (а также развитием
собственных, например системы поставок точно вовремя), так и дополнения их
субстантивным рационализмом (важность успеха коллективных усилий), тео-
ретическим рационализмом (прочной опорой на проведение научно-техниче-
ских исследований и достижения инженерной мысли) и практическим рацио-
нализмом (например, созданием кружков качества). Другими словами, Япония
создала «гиперрациональную» систему, что дало ей огромные преимущества
перед американской промышленностью, которая во многом продолжает опи-
раться на одну-сдипственную форму рационализма (i?zrzerand LeMoyne, 1991).
4. Выводы
Основной научный вклад М. Вебера заключался в создании им теории рациона-
лизации и определения четырех типов рационализма (формального, субстантив-
ного, теоретического и практического) и обосновании тезиса о том, что формаль-
ный рационализм был типичным продуктом Западной цивилизации и в конечном
итоге занял в ней доминирующее положение. Теория рационализации доказала
свою полезность при анализе таких традиционных понятий, как бюрократия, про-
фессии и капиталистический рынок, а также более новых явлений, например по-
явление ресторанов быстрого питания, депрофессионализация и впечатляющий
184
Классики менеджмента
рост японской экономики на фоне одновременного снижения темпов развития
американской. Таким образом, идеи М. Вебера продолжают сохранять свое значе-
ние для понимания многих современных тенденций развития бизнеса и экономи-
ки в целом. Теоретики продолжают изучать и развивать его идеи, а исследователи
пытаются применять их к изучению различных социальных проблем.
Джордж Ршпцер,
University of Maryland
At College Park
ВЕБЛЕН, Торстейн (1857-1929)
Veblen, Thorstein Bunde
1. Биографические данные
2. Критика представления о рациональном экономическом человеке
3. Технология и институты
4. Основы эволюционной экономики
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 30 июля 1857 г. в округе Шебоган, штат Висконсин, в семье нор-
вежских иммигрантов;
• учился в Карлтоновском колледже, Университете Джона Хопкинса, Йель-
ском и Корнельском университетах;
• занимал различные должности в Чикагском, Стэнфордском, Миссурий-
ском и Нью-Йоркском университетах;
• разработал новый, основанный на «эволюционных» идеях «институцио-
нальный» подход к экономике;
• скончался 3 августа 1929 г. в Ныо-Стэифорде, Калифорния.
Основные работы
«The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions» (1899)
«The Instinct of Workmanship, and the State of the Industrial Arts» (1914)
«The Place of Science in Modern Civilization and Other Essays» (1919)
Резюме
Работы американского институционалиста Торстейна Веблена представляют со-
бой пример наиболее фундаментальной и острой критики неоклассической эко-
номики. Т. Веблен был основателем американского институционализма и одним
из первых ученых, попытавшимся применить в экономике идеи о биологической
эволюции.
1. Биографические данные
Торстейн Веблен родился в 1857 г. Он был четвертым из шестерых детей в семье
норвежских иммигрантов, обосновавшихся на востоке штата Миннесота в начале
186
Классики менеджмента
1860-х гг. После успешного обучения в Карлтоновском колледже, Университете
Джона Хопкинса, Йельском и Корнельском университетах он занимал различные
посты в Чикагском, Стэнфордском, Миссурийском и Нью-Йоркском университе-
тах. Будучи студентом Университета Джона Хопкинса, он познакомился с блес-
тящим философом, основателем прагматизма, Чарльзом Сандерсом Пирсом, а во
время учебы в Йеле испытал на себе влияние идей социального дарвиниста Уиль-
яма Грэхема Самнера.
Он прочитал множество книг по биологии, психологии и философии, а также
по различным социальным наукам. Наряду с работами Ч. Пирса и У. Самнера
глубокое воздействие на Т. Веблена оказали труды Чарльза Дарвина, Уильяма
Джеймса, Карла Маркса, Уильяма Макдугалла и Герберта Спенсера.
Первые наиболее значительные работы Т. Веблена появились в конце 1890-х гг.
Так, в 1898 г. он опубликовал в «Quarterly Journal of Economics» свою ставшую
классической статью под названием «Why is economics not an evolutionary scien-
ce?» («Почему экономика не является эволюционной наукой?»). В следующем
году вышла его первая книга The Theory of the Leisure Class («Теория праздного
класса»). Хотя она представляла собой оригинальную и серьезную теоретическую
работу, ее сатирический тон и насмешки над праздным образом жизни сделали ее
настоящим бестселлером. Затем появились многочисленные научные статьи,
опубликованные в «Quarterly journal of Economics», «Journal of Political Economy»
и в некоторых других изданиях. Наиболее значительные из них были впослед-
ствии опубликованы и в сборнике «The Place of Science in Modern Civilization and
Other Essays» («Место науки в современной цивилизации и другие эссе» (1919).
Все вместе эти статьи наносили сокрушительный удар по неоклассической эконо-
мике и способствовали формированию основ нового, основанного на «эволюци-
онных» идеях, экономического подхода. В то время доминирующие позиции в
экономической науке занимала возникшая в 1870-х гг. благодаря работам Уилья-
ма Стэнли Джевонса, Альфреда Маршалла, Леона Вальраса и других ученых нео-
классическая школа. В своих работах Т. Веблен одним из первых дал развернутую
критику этой экономической теории (см. МАРШАЛЛ, А.). "
К сожалению, более поздние работы, в отличие от книг и статей, написанных
Т. Вебленом в период с 1892 по 1915 г., уже не содержали новых идей, способных
повлиять на развитие экономической теории. Он умер в 1929 г. в Калифорнии.
Т. Веблен отличался радикальным и новаторским мышлением. Он считается
одним из основателей процветавшей в США в период между Первой и Второй
мировыми войнами школы «институциональной экономики». Сочинения учено-
го наполнены едкими сатирическими замечаниями о сути и характере деятельно-
сти институтов современного капитализма. Тем не менее экономическая теория,
созданная Т. Вебленом и его последователями, не являлась продолжением теорий
Карла Маркса, Альфреда Маршалла или Леона Вальраса. После 1930-х гг. «уста-
ревшая» институциональная экономика стала сдавать позиции под напором бо-
лее формализованных, построенных с использованием изощренных математиче-
ских методов теорий таких представителей нового поколения экономистов, как
Кеннет Арроу, Пол Самуэльсон и некоторых других (см. САМУЭЛЬСОН, П.).
Начиная с 1950-х гг. число приверженцев школы институциональной экономики
Т. Веблен
187
непрерывно уменьшалось, но начиная с 1980-х гг. появились признаки ее возрож-
дения, как в Европе, так и в Америке и соответственно наметился рост интереса к
работам Т. Веблена. Вряд ли кому-то окажется по силам рассмотреть все темы
работ ученого и дать их всесторонний анализ. Поэтому данная статья посвящена
лишь нескольким направлениям его исследований, имеющим непосредственное
отношение к проблемам бизнеса и менеджмента. .
2. Критика представления
о рациональном экономическом человеке
Т. Веблен ([1919] 1990: 73) утверждал, что неоклассическая экономическая теория
содержит «ложное представление о человеческой природе, когда индивиды воспри-
нимаются “с гедонистической” точки зрения; т. е. как обладающие пассивной, инер-
тной и неизменной натурой». Критика Т. Веблена была направлена против неоклас-
сической экономики и всех теорий, в которых индивид воспринимается как
заданная «глобула желания». В «The Theory of the Leisure Class» и в последующих
работах он доказывал, что потребление является скорее не индивидуальным,
а «происходящим на виду» социальным процессом. Потребление рассматривалось
Т. Вебленом как нечто большее, чем механическое удовлетворение неизменных по-
требностей, как культурный и коммуникативный акт, посредством которого чело-
век заявляет о своем статусе и социальном положении и таким образом порождает
желания у других людей. Соответственно и вкусы человека не являются неизмен-
ными, а представление о «суверенитете потребителя» оказывается мифом. Таким
образом, этот бестселлер Т. Веблена содержит не только критику неоклассической
экономики, но и основы современной науки о маркетинге.
Т. Веблен ([1919] 1990: 73) резко критиковал неоклассическое представление
об экономическом агенте как «устройстве для молниеносного подсчета баланса
удовольствий и страданий». Он описывал экономического человека, образ кото-
рого присутствовал в учебниках, как ничего не имеющего «ни в прошлом, ни в
будущем». Неоклассическая экономика не дает четкого представления о том, как
формируются и развиваются желания индивида, а вместо этого изображает чело-
веческих агентов в виде автоматов, стремящихся к достижению максимальной
полезности. Т. Веблен предлагал альтернативную теорию человеческого участия,
в которой основную роль играли такие «инстинкты», как «стремление к совершен-
ству», «соперничество», «целеустремленность» и «праздное любопытство». В ре-
зультате его внимание к привычному и «инстинктивному» поведению привело к
отказу от утилитаристского принципа удовольствия-страдания.
Предложенная Т. Вебленом концепция человеческого агента создавалась под
непосредственным воздействием философии прагматизма Ч. Пирса и У. Джейм-
са. Следуя ей, он отвергал картезианское понятие о человеке как о в высшей степе-
ни рациональном и расчетливом агенте и вместо этого рассматривал его как субъек-
та, действующего во многом под влиянием привычных рутинных типов поведения.
Вместо постоянно приспосабливающего к изменениям и непрерывно производяще-
го расчеты агента из неоклассической экономики в теории Т. Веблена человек
предстает инертным и склонным к привычным действиям существом.
188
Классики менеджмента
Ученый утверждал, что привычки обеспечивают точку зрения, позволяющую
понять факты и события и свести их к уже известному знанию. Когда эти привыч-
ки разделяются и одобряются группой или обществом в целом, они приобретают
статус социально-экономических институтов. Эти институты создают и подкреп-
ляют привычные схемы действия и мышления:
Сегодняшняя ситуация формирует завтрашние институты посредством
селективного, принудительного процесса, действуя на привычное видение
людьми многих вещей и таким образом изменяя или, наоборот, укрепляя
унаследованные из прошлого точку зрения или ментальное отношение
(Veblen, 1899: 190-191).
В неоклассической экономической теории автономные, рациональные инди-
виды имеют собственные внутренние предпочтения, которые, по-видимому,
формируются вне социального и физического мира. Такие люди, столкнувшись
с комплексной проблемой со многими переменными, вероятно, способны опти-
мизировать свое поведение. Т. Веблен же, напротив, считает поведение человека
подверженным действию культуры и общественных институтов и осуществля-
ющимся под влиянием привычек. Здесь наблюдается радикальный отход от ато-
мистических, индивидуалистических и утилитаристских предположений нео-
классической экономики.
3. Технология и институты
Одно из самых важных возражений Т. Веблена против концепции «экономиче-
ского человека» и других базовых положений неоклассической теории заключа-
ется в утверждении об их неадекватности существующим теоретическим целям.
Намерение ученого состоит в том, чтобы проанализировать «эволюционные»
процессы изменения и трансформации в современной экономике. Неокласси-
ческая экономическая теория является в этом отношении несовершенной, так
как она определяет «условия выживания для любой инновации, предполагая не-
обходимость возникновения самой инновации, а не условий для начала измене-
ний» {Veblen, [1919] 1990:176-177). ОднакоТ. Веблен считает важным рассмот-
реть, почему возникают такие инновации, и не ограничивать себя теорией,
которая анализирует лишь условия равновесия для заданных технологических
возможностей. Вопрос для него состоит не в том, как объекты будут стабилизи-
ровать себя в «статическом состоянии», а как они будут бесконечно расти и из-
меняться.
Поэтому наряду с предположением о фиксированных функциях предпочтения
Т. Веблен критикует также широко распространенное в экономической теории
представление о фиксированном наборе технологических возможностей. Одна из
задач, которую он ставит перед собой, заключается в исследовании условий воз-
никновения человеческой креативности. Используя ироническое высказывание о
«праздном любопытстве», он отвергает представление о том, что между интереса-
ми бизнеса и возможностями технических усовершенствований существует поло-
жительная корреляция.
Т. Веблен
189
Т. Веблен доказывает, что технологическое изменение часто может создавать
угрозу существующим институтам и личным интересам. В «The Theory of Business
Enterprise» («Теория предприятия бизнеса») ив некоторых других работах Т. Веб-
лен проводит различие между промышленностью (созданием товаров) и коммер-
ческой деятельностью (зарабатыванием денег). Эта важная дихотомия перекли-
кается со сделанным в «The Theory of the Leisure Class» предположением о
существовании различий между утилитарным потреблением, направленным на
удовлетворение физических потребностей, и «показным» потреблением ради фор-
мирования собственного статуса. Поэтому Т. Веблен резко критикует апологети-
ческие тенденции в социальных науках, которые рассматривают существующие
институты как обязательно эффективные или оптимальные. Он опровергает пред-
положение о том, что институты непременно должны обслуживать социальные по-
требности общества, описывая особенно регрессивные и бесполезные из них как
«архаические», «церемониальные» и даже «имбецильные».
4. Основы эволюционной экономики
Т. Веблен рассматривал эволюционную метафору как имеющую важнейшее зна-
чение для понимания процессов технологического развития в капиталистиче-
ской экономике. Он был первым экономистом, применившим к экономической
теории заимствованную из биологии дарвиновскую аналогию эволюции. Он ут-
верждал, что экономическая теория должна стать «эволюционной» и «постдар-
винистской» наукой. В настоящее время известны и современные попытки воз-
рождения эволюционных» подходов, однако при этом авторы новых концепций
не всегда принимают во внимание прецедент, созданный Т. Вебленом.
В биологии эволюция подразумевает наличие трех важных условий. Во-пер-
вых, среди представителей вида или популяции должно существовать устойчи-
вое многообразие. Эти вариации по своему характеру могут быть случайными
или целенаправленными, но без них, как утверждал Ч. Дарвин, естественный
отбор оказывается невозможным. Во-вторых, должны существовать принципы
наследования или преемственности, в соответствии с которыми потомок будет
напоминать родителей в большей степени, чем других особей своего вида. Дру-
гими словами, должен существовать механизм передачи индивидуальных при-
знаков от поколения к поколению. В-третьих, сам естественный отбор действует
либо потому, что лучше приспособленные особи оставляют больше потомства,
либо потому, что сохраняемые вариации или комбинации генов дают преимуще-
ство в конкуренции за выживание. В этом заключается смысл принципа борьбы
за существование.
Те же самые три принципа встречаются и в работах Т. Веблена. Например, при-
вычки и установления (институты) рассматриваются им в качестве относительно
долговечных феноменов и являются аналогами наследуемых признаков:
сегодняшние привычки людей к размышлению стремятся сохраняться до
бесконечности, кроме ситуаций, в которых обстоятельства способствуют
изменениям. Эти установления, которые передаются подобным образом,
эти привычки к размышлению, эти точки зрения, ментальные отношения
ТФО Классики менеджмента
и склонности являются, следовательно, консервативным фактором. Они
представляют собой фактор социальной косности, психологической инер-
ции, одним словом, фактор сохранения (Veblen, 1899: 190-191/
Подобным образом Т. Веблен ([1914] 1990: 86-89) воспринимал и роли креа-
тивности и инноваций, а также «праздное любопытство». Понимание Т. Вебле-
ном открытости эволюционного процесса проявляется в его концепции «измене-
ния, реализованного для продолжения саморазвития или самораспространения и
недопущения достижения финального состояния» ([1919] 1990: 37). Наконец, не
без использования панглосовских или laissez-faire выводов Т. Веблен следующим
образом описывает эволюционный отбор в социально-экономической сфере:
Жизнь человека в обществе, как и жизнь других существ, является борьбой
' • за существование и поэтому представляет собой процесс селективной адап-
тации. Эволюция социальной структуры является процессом естественно-
го отбора институтов (Veblen, 1899: 188/
В этом отношении Веблен является более подходящим вождем для эволюци-
онной экономики, чем Йозеф Шумпетер, который избегал всех естественнона-
учных и физических метафор и утверждал в своей History of Economic Analysis
(«Истории экономического анализа») (1951: 789), что в экономике «никакое об-
ращение к биологии не будет иметь ни малейшей пользы». Частое использование
Й. Шумпетером слова «эволюция» не должно приводить нас к ошибочному выво-
ду о том, что он первым применил биологическую аналогию в экономике. На са-
мом деле он использовал этот термин не в биологическом смысле, и поэтому в его
работах нельзя найти примеров применения принципов эволюционных измене-
ний (наследуемых признаков, порождения многообразия и естественного отбора),
описанных выше. Ричард Нельсон и Сидни Уинтер, использовавшие метафору из
эволюционной биологии, называли свой фундаментальный труд «Ап Evolutionary
Theory of Economic Change» («Эволюционная теория экономических изменений)
(Nelson and Winter, 1982) «шумпетерианским». В этом отношении у них действи-
тельно имеются отчетливые аналогии с некоторыми идеями Т. Веблена. Поэтому
их работу правильнее будет назвать «вебленианской», хотя авторы ни разу не упо-
мянули имени своего научного предшественника.
5. Выводы
В конце XIX и начале XX в. во многих случаях ошибочно понятые биологические
аналогии широко применялись в социальных науках в попытках объяснения раз-
личных идеологических концепций — от социализма до капиталистической конку-
ренции. С этой точки зрения Т. Веблен заметно отличался от многих ученых, так
как его понимание биологических процессов было более глубоким. В противопо-
ложность некоторым своим современникам он осознавал, что идея дарвиновской
эволюции подразумевала, что будущее является неизвестным, непредсказуемым и
неопределенным. В этом смысле он рассматривал Ч. Дарвина не только как против-
ника апологетов капитализма, но также и как критика марксистских телеологиче-
Т. Веблен
191
ских представлений о том, что у человечества нет иного будущего, кроме коммуни-
стического.
Реакцией Т. Веблена на марксистское заявление о неизбежности коммунизма
и на неоклассическую концепцию равновесия стала его теория кумулятивной
причинности. В ней он рассматривал в качестве факторов кумулятивного процес-
са изменения как внешние обстоятельства, так и личностные особенности инди-
видов: .
История экономической жизни индивида представляет собой кумулятив-
ный процесс адаптации средств к целям, при котором развивается совокуп-
ное изменение, при этом как агент, так и его окружения присутствуют в
любом результате этого процесса (Veblen, [1919] 1990: 74-75).
Как под прямым, так и опосредованным влиянием Т. Веблена понятие кумуля-
тивной причинности получило развитие у многих экономистов, в особенности у
Николаса Калдора и нобелевского лауреата Гуннара Мюрдаля. Это понятие свя-
зано с современным представлением о том, что технологии и экономические сис-
темы могут оказаться «запертыми» — причем нередко в результате изначальных
событий — в рамках ограниченных путей развития. Поэтому существует скорее
«зависимость от пути развития», а не стремление к состоянию равновесия или к
некой траектории продвижения вперед.
Выдвинутая Т. Вебленом концепция кумулятивной причинности является
своего рода противоядием от экономических теорий марксизма и неоклассициз-
ма. В отличие от концепции равновесия неоклассической экономики Т. Веблен
рассматривает экономическую систему не просто как «саморегулирующийся
механизм», а видит в ней «процесс кумулятивного развития». Как доказывают
Н. Калдор и Г. Мюрдаль, процессы кумулятивной причинности предполагают,
что региональное и национальное развитие обычно является скорее дивергент-
ным, чем конвергентным. Этот вывод противоречит типичному для неокласси-
ческой экономической теории представлению об исключительной важности
компенсирующих процессов, обусловленных обратными связями, и взаимных
корректировок за счет действия ценового механизма, обеспечивающих большее
единообразие и конвергентное развитие.
В отличие от марксистов и неоклассиков Т. Веблен доказывал возможность
многообразия будущего общественного устройства. Уравновешивающие силы не
всегда выводят экономику на единственный путь развития. Отказ от признания
данного факта является слабым местом марксистской концепции истории. Хотя
Т. Веблен и тяготел к социализму, но выступал против представления о конечно-
сти развития форм экономики. Многообразие и кумулятивная причинность под-
разумевают, что история не имеет «конечной фазы» (Veblen, [1919] 1990: 37).
С точки зрения марксизма этой заключительной фазой является коммунизм или,
другими словами, создание бесклассового общества, однако Т. Веблен отвергает
подобную телеологическую концепцию конечной цели. Это подразумевает также
отказ от представлений о «неизбежности» социализма и о существовании «есте-
ственной» финальной точки эволюции капитализма. Не существует естественной
схемы или закона управления экономическим развитием. Поэтому Т. Веблен до-
192
Классики менеджмента
пускает возможность многообразия форм капитализма и существование различ-
ных путей его эволюции.
Эта точка зрения стала особенно уместной в разгоревшихся после 1989 г. спо-
рах о конвергентных и дивергентных тенденциях капитализма. Та важность, ко-
торую Т. Веблен придавал общественным институтам и культуре, наряду с его
понятием о дивергентной и кумулятивной причинности указывает на возмож-
ность многообразия форм будущего, и в том числе на возможность многообразия
форм капитализма. В его работах отсутствует единая систематизированная тео-
рия, однако глубина содержащегося в них анализа позволяет считать Т. Веблена
одним из тех экономистов и создателей социальных теорий, чьи идеи являются
чрезвычайно актуальными и в наши дни.
Джеффри Ходгсон,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
ВЕИК, Карл (1936)
Weick, Karl Е.
1. Работа «The Social Psychology of Organizing»
2. Свободно связанные системы
3. Организационные познание и обучение
4. Воплощение и кризисное управление
5. Работа «Sensemaking in Organizations»
6. Формирование организационной теории как научной дисциплины
Краткие биографические сведения
• родился 31 октября 1936 года в Варшаве, штат Индиана, США;
• закончил Университет штата Огайо в городе Колумбус, штат Огайо (в 1962 г.
получил докторскую степень по психологии);
• в 1962-1965 гг. работал доцентом кафедры психологии в Университете
. , . Пардье в городе Лафайет, штат Индиана;
• в 1965-1972 гг. был профессором психологии в Миннесотском университе-
те в городе Миннеаполис;
• в 1972-1984 гг. — профессор кафедры психологии и изучения поведения в
организациях в Корнелльском университете, Итака, штат Нью-Йорк;
• в 1984-1988 гг. руководитель кафедры административного управления в
Техасском университете;
• с 1988 г. профессор кафедры изучения организационного поведения и про-
фессор психологии в Мичиганском университете;
• в 1977-1985 гг. был редактором журнала «Administrative Science Quarterly»;
• в настоящее время при разработке теории организации перенес основное
внимание со структур на процессы, с поведения в организациях на пробле-
мы формирования ощущений.
Основные работы
«Social Psychology of Organizing» (1969, 1979)
«Educational organizations as loosely coupled systems», Administrative Science
Quarterly (1976)
«Enacted sensemaking in crisis situations», Journal of Management Studies, (1988)
«Sensemaking in Organizations» (1995)
194
Классики менеджмента
Краткий обзор деятельности
Работы Карла Вейка сыграли основную роль в формировании в 1980-1990-х гг.
науки об организационном поведении. Он впервые стал использовать новый тео-
ретический подход, сочетающий в себе использование теории систем с интуитив-
ными догадками из области музыки и литературы, что неуклонно приводило к
расширению круга его последователей. Некоторые из его концепций широко при-
меняются в организационной теории, например понятия организационной дея-
тельности, свободно связанных систем, воплощения внешней среды и придания
смысла. К. Вейк активно занимается изучением вопросов организационной прак-
тики и сочетает интерес к конкретным организационным событиям с построени-
ем теорий, основанных на различных образах.
1. Работа «The Social Psychology of Organizing»
Первые шаги к формированию организационной теории были сделаны в начале
1960-х гг. К этому времени уже существовали теория управления предприятиями
бизнеса и теория государственного управления, промышленная психология и
промышленная социология, а также другие имевшие дело с изучением сходных
проблем частные научные дисциплины (Waldo, 1961). Появление теории систем
породило потребность в создании объекта, границы которого могли бы взаимо-
действовать с внешней средой. Таким образом, «организация» стала рассматри-
ваться не как набор отдельных функций, а как некий реальный самостоятельный
объект.
Среди тех работ, в которых делались попытки заимствования концепции тео-
рии систем, особую известность получила книга Дэниела Каца и Роберта Кана
«Social Psychology of Organizations» («Социальная психология организаций»)
(Katz and Kahn, 1966).
Книга К. Вейка «The Social Psychology of Organizing» («Социальная психоло-
гия организационного процесса»), опубликованная в 1969 г., но наиболее извест-
ная по своему исправленному изданию 1979 г., ясно указывала на намерения автора
не только углублять, по и расширять данный подход. Причина этого заключалась в
том, что концепция открытых систем, ставшая главной опорой организационного
анализа, по-прежнему оставалась недостаточно разработанной (Weick and Sande-
lands, 1990: 337). К. Вейк взялся за ее развитие, одновременно дополняя ее кон-
цепциями, имевшими отношение к автопойетике, т. е. к саморегулирующимся
и самовоспроизводящимся системам (Магиуата, 1974, Luhmann, 1990). Именно
эта последняя инновация позволила ему расширить биологическую метафору за
счет использования метафор из области литературы, поэзии и других видов ис-
кусства. Кроме того, понимание принципа работы метафор позволило К. Вейку
добиться значительных успехов в использовании биологических концепций в те-
ории организаций.
Он утверждал, что основное внимание в организационной теории должно быть
направлено на процесс организации — формирования «рациональных последова-
тельностей взаимозависимых действий, т. е. на генерирование осмысленных ре-
К. Вейк
195
зультатов» (Weick, 1979: 3). Результатом процесса организации является созда-
ние взаимосвязанных циклов, которые могут быть представлены в виде не линей-
ных последовательностей причин и следствий, а каузальных контуров.
Процесс организации проходит через стадии, сходные с этапами биологиче-
ской эволюции, и инициируется изменением внешней среды, следующим за реа-
лизацией, когда действующие лица организации охватывают определенный сег-
мент своего внешнего окружения для его активной обработки. Этот этап
соответствует возникновению изменчивости. Последующая обработка состоит,
во-первых, из селекции, т. е. попыток снижения неоднозначности событий за счет
применения к ним оценивающих когнитивных схем, которые делают возможным
(временно) объединить эти события вместе, и, во-вторых, сохранения, т. е. накоп-
ления позитивных результатов подобной рационализации, которая расширяет и
обновляет набор когнитивных схем, но в то же время и ограничивает вероятность
выявления последующих изменений внешней среды.
Процесс организации, таким образом, протекает в условиях неопределенности и
неоднозначности и является одной из составляющих более общей попытки прида-
ния смысла нашей жизни и окружающему миру. Именно это допущение отличает
теорию организации К. Вейка от других концепций, возникающих вокруг понятия
«неопределенности», — негативного состояния, которое должно быть устранено
для проведения процесса организации. К. Вейк уделяет большое внимание поня-
тию неопределенности и отводит ему центральную роль в эволюционных процес-
сах. Хотя процесс организации направлен на упорядочение неопределенности, он
никогда не бывает полностью успешным. Кроме того, подразумеваемое им упоря-
дочение не состоит лишь из наложения правил рационализации на хаотичный мир,
а является гораздо более сложным и по своей сути неоднозначным общим процес-
сом придания смысла.
«Social Psychology of Organazing» исключительно богата метафорами, анекдо-
тами, а также примерами из классической п популярной культуры, джаза, бизнеса,
политики и спорта. Самый впечатляющий из приведенных анекдотов описывает
трех бейсбольных арбитров, представляющих три наиболее распространенные раз-
новидности теории знания. На вопрос о том, как они называют различные удары
по мячу, объективист отвечает: «Я называю их так, какими они есть на самом
деле», субъективист говорит: «Я называю пх так, какими они мне видятся», и лишь
конструктивист заявляет: «Они не представляют из себя ничего до тех пор, пока я
не дам им названия». Это последнее высказывание вкупе с концепциями, введен-
ными в его ранних рабо тах, определили характер деятельности К. Вейка в после-
дующие годы.
2. Свободно связанные системы
Процесс организации, подобно порождаемым им результатам, развивается не в
виде линейной последовательности событий, а его этапы являются свободно свя-
занными между собой в повседневной организационной жизни. Эти свободные
взаимосвязи обеспечивают организациям необходимые для их выживания при-
способляемость и гибкость.
196
Классики менеджмента
Предложенное в 1973 г. Робертом Глассманом понятие о свободно связанных
системах было затем использовано в теории организаций многими учеными, в част-
ности Дж. Марчем и Дж. Ольсеном {March and Olsen, 1976) в модели принятия ре-
шений, получившей название модели «мусорного ящика». К. Вейк первоначально
применил это понятие для лучшего понимания беспорядочного организационного
процесса, характерного для образовательных учреждений (1976), а позднее — для
осмысления катастроф, которые возникают в высоконадежных организациях, стре-
мящихся к тесному объединению своих элементов (Weick, 1990). Так как основное
внимание исследователей организаций стало смещаться с иерархических на сете-
вые структуры, эта новая идея была взята на вооружение многими учеными, зани-
мавшихся анализом различных организационных проблем. Привлекательность
данной концепции заключалась в признании существования в одной и той же сис-
теме признаков как рациональности, так и недетерминированности. Однако при
этом возникла тенденция ошибочного противопоставления свободно и тесно свя-
занных систем вместо стремления к их объединению: «Если существует реактив-
ность без индивидуальности, то система является тесно связанной. Если существу-
ет индивидуальность без реактивности, то система является лишенной связей. Если
существуют и индивидуальность, и реактивность, система является свободно свя-
занной» (Orton and Weick, 1990: 205). Хотя с точки зрения своих возможностей по-
мочь исследователям справиться с комплексностью систем эти понятия выглядят
наиболее многообещающими, очевидная опасность, поджидающая последователей
К. Вейка, заключается в возможном упрощении данных концепций и, как следствие,
утраты ими своей эффективности.
3. Организационные познание и обучение
При наглядном представлении причинные контуры напоминают карты, поэто-
му понятие каузальных карт присутствовало уже в первой значительной работе
К. Вейка и получило затем дальнейшее развитие у других ученых (Bougon et al,.
1977, Daft and Weick, 1984). К. Вейк отказался от применения «когнитивных
схем», которые уже получили распространение в психологии, в пользу поня-
тия «каузальных карт», так как оно позволило ему использовать парадоксаль-
ное высказывание о том, что «карта часто является территорией», позволив-
шее ему перекинуть мостик к понятию реализованных внешних условий.
Однако «карты» лучше согласовывались с позицией второго бейсбольного су-
дьи и его субъективистским высказыванием: «Я называю их так, какими они
мне видятся». Люди могут действовать в соответствии со своими картами при-
чинности, однако если придание смысла является непрерывным процессом, то
как долго каузальная карта будет оставаться валидной? Переживет ли она пери-
од своего отображения? Наконец, самое главное: действительно ли опа окажет-
ся комплексной или должна будет пожертвовать этим качеством, с тем чтобы
избежать чрезмерных усложнений? Создание каузальных карт при проведении
исследования может значительно помочь наглядному отображению ситуации и
«смешению карты с территорией», которое он считает опасным для управлен-
ческой практики. 11 ’ Д <' ., j'
К. Вейк
г -I
197
Более поздние работы ученого по проблемам организационного обучения
(Weick, 1991, Weick and Westley, 1996) были направлены против структуралист-
ских взглядов когнитивной психологии и продемонстрировали парадоксальность
процессов организационного познания. К. Вейк и Ф. Вестли утверждали, что «орга-
низационное обучение» является оксюмороном, так как «научить, значит, добиться
дезорганизации и усиления многообразия. Организовать, значит, исключить или
уменьшить многообразие» (1996:440). Для того чтобы справиться с этим парадок-
сом, необходимо отказаться от представлении об организационном обучении как о
совокупности индивидуальных когнитивных процессов и сфокусировать внимание
на укоренившемся коллективном характере обучения в организациях. Представле-
ние организаций в виде самопроектирующихся систем помогает «примирить» два
противоположных процесса обучения и организации в рамках организационного
изменения, основанного на «постепенном доведении дела до конца» (Lindblom,
1959; или на «маленьких победах», в терминологии К. Вейка), а не на моделях
«стимула-реакции» или планируемых изменений.
4. Воплощение и кризисное управление
Другой, сыгравшей важную роль в развитии организационной теории, концепци-
ей стало понятие воплощения, которое подразумевает как процесс формирования
идей, структур и взглядов за счет воздействия на них, так и результаты этого про-
цесса, «воплощенную внешнюю среду» (Weick, 1988). Она предлагается вместо
понятия внедрения, т. е. введения в действие определенного плана, и демонстри-
рует, что люди способны действовать так, как если бы их идеи уже были воплоще-
ны. Эта концепция заменяет представление о внешней среде как об изначально
данном на представление о среде как о результате действий. Ее не следует путать
с принятием желаемого за действительное, так как воплощение в лучшем случае
оказывается успешным лишь частично, однако эта концепция позволяет лучше
попять динамику коллективного действия.
Данное понятие получило широкое распространение, так как оно гармонирует
со взглядами конструктивистов, чьи позиции в организационной теории продол-
жают укрепляться. К. Вейк использовал его наиболее впечатляющим образом в
исследованиях организаций с высокой надежностью (или с высокой ненадежнос-
тью). Хотя кризисы могут произойти в любых структурах, именно в организациях
данных двух типов они приобретают наиболее острую и заметную форму. Теория
кризисного управления, разработанная па основе анализа несчастных случаев,
катастроф и инцидентов (Turner, 1978, Perrow, 1984, Schrivastava, 1987), концепту-
ализировала это понятие в терминах реакции на уже возникшие ситуации. Ис-
пользование понятия воплощения приводит к стиранию границы между предуп-
реждением кризиса и кризисным управлением, демонстрируя, что воплощение
может породить среду с повышенным риском возникновения кризиса и как пони-
мание этой зависимости помогает избежать кризисов и снизить степень опасности
(Weick, 1988,1990). Один из путей практического осуществления данного подхода
заключается в создании историй и обмене ими, в особенности так называемыми
«рассказами с непрямыми описаниями», в которых происшествие удается предот-
198
Классики менеджмента
вратить и поэтому не возникает необходимости привлекать кого-либо к ответ-
ственности, однако появляется возможность извлечь полезный урок. В этом за-
ключается лишь один из примеров придания смысла — основы всех организаци-
онных процессов.
5. Работа «Sensemaking in Organizations»
В этой работе придание смысла в организациях сравнивается с интерпретацией, т. е.
приданием значения и его усвоением. В последнем случае основа для восприятия
смысла уже имеется, и достаточно связать новый сигнал с существующей структу-
рой. Там, где такая структура отсутствует или где не имеется очевидной связи с нею,
эта связь должна быть создана — и в этом и заключается процесс придания смысла.
Данная особенность не нашла должного отражения в первой книге К. Вейка, в кото-
рой процесс организации приравнивался к процессу придания смысла, который, по-
видимому, в то время представлялся охватывающим все три процесса.
К. Вейк проанализировал семь аспектов процесса придания смысла в органи-
зациях: «тождественность, ретроспекция, реализация, социальный контакт, теку-
щие события, подсказки и правдоподобие» (Weick, 1995: 3). Большинство из них
были рассмотрены в его ранних сочинениях, но здесь они впервые были собраны
все вместе. После рассмотрения правдоподобия, которое в организационной прак-
тике имеет гораздо большее значение, чем точность, — фетиш исследований вос-
приятия, К. Вейк заключает:
Если в процессе осмысления точность представляется привлекательной, но
необязательной, то что же будет необходимым? Этим необходимым будет
' нечто такое, что позволит сохранить правдоподобие и связанность, что яв-
ляется разумным и запоминаемым, что воплощает в себе прошлый опыт и
ожидания, что созвучно другим людям, что может быть создано ретроспек-
тивно, по что также может работать на перспективу, что охватывает мысли
и чувства, что позволяет в целях повышения привлекательности приспо-
сабливать имеющиеся причудливые свойства, что делает противопоставле-
ние веселым. Короче говоря, в процессе осмысления необходима хорошая
история (Weick, 1995: 60-61).
По мнению автора, такая история является наиболее необходимой в «неопре-
деленном современном мире, пронизанном различными толкованиями и проти-
воречивыми интересами» ( Weick, 1995: 61). Данный постулат вполне согласуется
с другим, также известным из его ранних работ, постулатом о необходимом усло-
вии многообразия, согласно которому комплексным объектам должны соответство-
вать комплексные модели. Хотя истории упрощают мир и поэтому оказываются
полезными в качестве руководства к действию, они упрощают мир в меньшей сте-
пени, чем тот тип формальных моделей, которые мы почитаем в качестве истин-
ной науки.
Ученые не всегда стремятся придать всему конкретный смысл, однако практи-
ки пытаются это делать постоянно. Даже несмотря на то, что придание смысла
является непрерывным процессом, оно не всегда осуществляется с одинаковой
К. Вейк
199
интенсивностью. Ведь, в конце концов, существуют готовые шаблоны, паттерны,
стереотипы, «воспринятые идеи» и унаследованные истины. Активность процес-
са придания смысла возрастает в точках разрыва и нарушения непрерывности, в
моменты резких воздействий и возникновения препятствий.
Чем же определяется процесс придания смысла? Основой, которая обладает
значительной протяженностью и прочностью (Goffman, 1974), подсказкой и свя-
зью. В качестве основы могут выступать унаследованные терминологии общества,
организации, профессии, планов жизни индивида и традиции.
Процесс придания смысла может стимулироваться убеждениями или действия-
ми. Убеждения влияют на то, как люди видят мир, и придают определенную форму
их действиям. Неодинаковость убеждений в любом социальном контексте приво-
дит к возникновению споров, которые являются одной и форм процесса придания
смысла. Убеждения могут также проецироваться в будущее и таким образом фор-
мировать наши ожидания. При обсуждении этого утверждения К. Вейк обращается
к введенному Р. Мертоном понятии о «самосбывающемся пророчестве» (Merton,
1948) как о «фундаментальном акте придания смысла» (Weick, 1995:148).
Стимулируемое действием придание смысла и прочно связанное с ним в орга-
низационной практике придание смысла, стимулируемое убеждением, в общем
случае являются формами формирования обязательств перед окружающим ми-
ром и способом управления им. К. Вейк отмечает, что организованными анархия-
ми являются такие образования, которые превосходят прочие в создании привер-
женности к себе, так как в них существует непрерывная потребность в придании
смысла, удовлетворению которой не могут помочь готовые шаблоны, стандарт-
ные процедуры или усвоенный организационный опыт.
Данная книга выполняет две основные функции. Во-первых, она подводит
итог двум десятилетиям инициированного работами К. Вейка развития организа-
ционной теории и, во-вторых, закладывает основы для будущих исследований в
данной области.
6. Формирование организационной теории
как научной дисциплины
В 1980-1990-х гг. Карл Вейк сыграл ключевую роль в становлении организацион-
ной теории в качестве самостоятельной научной дисциплины, что было весьма
необычным, поскольку, несмотря на то что сам ученый никогда не принадлежал к
так называемому основному направлению, его влияние проявилось не только во
второстепенных областях данной науки. Он не являлся ни создателем новой шко-
лы, ни откровенным маргиналом. Скорее, его можно считать конструктивным
критиком сложившихся взглядов в том смысле, что его отклонения от общепри-
нятых научных интересов и точек зрения в любой момент времени способствова-
ло формированию новых научных воззрений. По этой причине многие другие за-
нимавшиеся организационной теорией ученые стремились оценить и понять его
влияние в данной области.
Сам К. Вейк считал, что «теоретики часто создают тривиальные концепции,
так как их творческий процесс находится под огнем строгой критики, которая от-
200
Классики менеджмента
дает предпочтение легализации, а не полезности» (Weick, 1989: 516). Отдавая
предпочтение полезности, К. Вейк полагал, что создание теории является органи-
зационным процессом, тем процессом придания смысла, который определяется
«дисциплинированным воображением». Желаемый результат означает «правдо-
подобную теорию, и теория считается более правдоподобной и более качествен-
ной, если она оказывается не просто очевидной, а вызывающей интерес, необыч-
ной или абсурдной, открывающей новые перспективы, являющейся источником
неожиданных ассоциаций, обладающей высокой описательной рациональностью,
эстетической привлекательностью или соответствующей предполагавшимся реа-
лиям» (Weick, 1989: 517).
Его критики соглашаются сданным утверждением и используют его работу в
качестве наилучшего примера теории именно такого типа. Джон ван Маанен
(Van Маапеп, 1995) доказывает, что вместо следования методологическим схе-
мам К. Вейк разработал собственный уникальный метод, который соответствует и
требованиям высокой описательной рациональности, и эстетическим критериям.
Дж. ван Маанен называет этот стиль «аллегорическим пробиванием бреши». Ал-
легория здесь заключается в переносе абстрактного обращения через повествова-
ние к конкретному набору событий, в то время как пробивание бреши подразуме-
вает изменение общепринятых в данной области текстуальных форм. Этот стиль
отдает предпочтение форме литературного эссе, неоднозначности рассуждений,
диалектической реконструкции и риторической стратегии присутствия (Van
Маапеп, 1995). Поскольку многие из этих черт не соответствуют рекомендациям
относительно стиля научных, то успех стиля К. Вейка красноречиво говорит сам
за себя.
Его влияние на форму и содержание теории организаций оказалось чрезвы-
чайно глубоким. Он старался сместить фокус внимания ученых со структур на
процессы, с пригодности теории для конкретного научного заведения к пригодно-
сти для научной дисциплины в целом, с мистификации на интерпретацию, осно-
ванную на воображении. Его исключительно тонкое использование биологиче-
ских метафор позволило достичь их успешного сочетания с метафорами из
области культуры. Хотя вклад К. Вейка в развитие теории является чрезвычайно
важным и разносторонним, все же если бы менеджерам в течение своей жизни
необходимо было бы прочитать только одну книгу по теории организаций, то ос-
новным претендентом на эту роль стала бы «Social Psychology of Organizations».
Барбара Чернявска,
Gothenberg University
ВИКЕРС, Джеффри (1894-1982)
Vickers, Sir Geoffry
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 13 октября 1894 г. в Ноттингеме, Англия;
• служил в армии во время Первой мировой войны, за личное мужество на-
гражден «Крестом Виктории»;
• в 1921 г. окончил факультет классического права в Оксфордском универси-
тете;
• в 1923 г. получил лицензию на ведение адвокатской деятельности; в 1926 г.
начал работать в адвокатском бюро Slaughter & Мау (1926);
• во время Второй мировой войны был руководителем одного из отделов Ми-
нистерства военной промышленности Великобритании, ответственным за
выпуск новых типов вооружений; за свою деятельность на этом посту был
возведен в 1946 г. в рыцарское звание;
• в 1945 г. вновь занялся адвокатской практикой;
• в 1947 г. стал советником по правовым вопросам в Национальном управле-
нии угольной промышленности Великобритании (НУУП);
• создал исследовательское подразделение при Фонде исследования психи-
ческого здоровья и возглавлял его в 1951-1967 гг.;
• был членом Лондонского комитета по пассажирскому транспорту (1941 -
1946), Совета юридического общества (1944-1948) и Совета по медицин-
ским исследованиям (1952-1960); являлся также членом Королевской ко-
миссии по прессе (1947-1949) и Комитета по изучению расходования
средств в Национальной службе здравоохранения;
• в 1955 г. ушел из НУУП;
• в последние годы активной жизни занимался главным образом чтением лек-
ций и написанием работ по теории эффективного социального управления;
• скончался 16 мая 1982 г. в Горинге-на-Темзе, Англия.
Основные работы
«The Art of Judgement» (1965)
«Towards a Sociology of Management» (1967)
202
Классики менеджмента
«Value Systems and Social Process» (1968)
«Freedom in a Rocking Boat: Changing Values in an Unstable Society» (1970)
«Human Systems are Different» (1983)
Резюме
Сэр Джеффри Викерс был одновременно и незаурядным мыслителем, и выдаю-
щимся практиком. Его карьера включала в себя службу в армии, адвокатскую
практику, а также работу в сферах государственного управления, общественного
здравоохранения, частного бизнеса и психиатрических исследовантй. И везде он
сумел проявить свой недюжинный интеллект, научный интерес к человеческому
поведению и глубокое понимание его особенностей. Когда Дж. Викерсу было да-
леко за 60, он отошел от активной деятельности и посвятил оставшиеся годы ос-
мыслению и описанию уроков своего жизненного опыта и своих взглядов на
эффективное управление организациями.
Вклад Дж. Викерса в системное мышление, позволяющее обеспечить более каче-
ственное управление принятием решений, заключался в создании концепции «оце-
ночной системы» — элемента рассуждения, характерного только для человеческих
систем и являющегося одной из составляющих процесса принятия решения. Его
базовый принцип состоял в том, что каждое решение имеет оценочное содержание,
определяемое культурой принимающего его человека. То значение, которое мы
придаем действию, фактически определяет то, как мы его оцениваем. Оно несет на
себе следы воздействия нашей истории, которая отражает нашу культуру, а также
источники наших нравственных и политических норм. Системное мышление под-
разумевает взаимную зависимость отдельных, составляющих единое целое, частей.
Взаимозависимость способствует как раскрепощению, так и наложению ограниче-
ний. Представление о независимом индивиде является абсурдным, так как «чело-
век и общество» представляют собой неразделимую реальность, и опасным, по-
скольку наша Западная культура, построенная на личностной независимости, не
позволяет нам четко осознать свою ответственность перед другими людьми.
Мы должны принять идею о пашей фактической взаимозависимости и осоз-
нать значение истории и культуры для процессов принятия решений. Стремясь к
этому, мы содействуем развитию более содержательного подхода, который при-
водит к более мудрым и всесторонне продуманным решениям и таким образом
обеспечивает более эффективное управление.
1. Биографические данные
Джеффри Викерс родился 13 октября 1894 г. Как личность он сформировался в
эпоху наивысшего могущества викторианской Англии, в условиях свободы и по-
рядка, что в совокупности обеспечило ему прочное ощущение стабильности и при-
надлежности к окружавшему его обществу. Детство Дж. Викерса оказалось на
редкость счастливым. Его отец, человек широких интересов и разнообразных ув-
лечений, привил ему любовь к природе, наукам и языкам. В возрасте 12 лет Джеф-
Дж. Викерс
203
фри отправили учиться в Oundle, в типичную английскую общественную школу,
которая повлияла на него во многих отношениях, но не смогла изменить его внут-
реннего чувства собственной бесклассовости.
Когда в августе 1914 г. Англия вступила в войну с Германией, Дж. Викерс сра-
зу же записался в ряды добровольцев. Участвуя в боевых действиях, он продемон-
стрировал исключительную личную храбрость и был награжден сначала англий-
ским Крестом Виктории, азатем французским Военным крестом.
После войны Дж. Викер свернулся в Оксфорд, где в 1921 г. получил диплом спе-
циалиста по классическому праву. С 1923 г. он начал работать солиситором, а в
1926 г., получив звание адвоката, Дж. Викерс стал партнером в лондонской адво-
катской конторе Slaughter & Мау. Молодой юрист специализировался на вопросах
международного торгового права и в 1930-х гг. активно занимался проблемами пе-
ресмотра сроков уплаты долгов немецкими фирмами. Будучи преуспевающим ад-
вокатом, Дж. Викерс, по его собственным словам, наслаждался «спокойной обеспе-
ченной жизнью достигшего всего своим трудом профессионала, не испытывавшего
необходимости вступать в контакты ни с кем, кто не был готов заплатить за право
получения этой привилегии» {Vickers, 1974: 185).
События, произошедшие в 1938 г. в Мюнхене, пробудили его политическую
сознательность. Он создал Ассоциацию сервиса и реконструкции, через которую
сумел познакомиться со многими выдающимися учеными в области естественных
и общественных наук, которые оказали влияние на развитие его новых идей об
обществе и политике.
С началом Второй мировой войны Дж. Викерс вновь сразу же поступил на во-
енную службу. После присвоения звания полковника он был направлен в Мини-
стерство военной промышленности в качестве руководителя отдела по выпуску
новых типов вооружений; в 1946 г. за свою деятельность на этом посту он получил
рыцарское звание.
После окончания войны Дж. Викерс снова занялся адвокатской практикой.
В 1947 г. он получил приглашение к сотрудничеству от НУУП в качестве кон-
сультанта по правовым вопросам. Он с энтузиазмом взялся за решение новых
задач, несмотря па то что новая должность не повышала его общественный ста-
тус и приносила меньше доходов. В 1948 г. он оказался непосредственно вовле-
ченным в процесс управления, после того как был назначен директором по вопро-
сам взаимоотношений с рабочими, образования, профессиональной подготовки и
улучшения бытовых условий, т. е. ответственным за деятельность почти 750 тыс.
человек. Перед ним с учетом непростых отношений между горняками и админист-
рацией шахт встала сложнейшая задача. Для Викерса этот переход от междуна-
родной адвокатской практики к участию в управлении национализированной
отраслью оказался непростым. Позднее он рассказывал, что нередко лучше нахо-
дил общий язык с профсоюзными лидерами, чем с некоторыми руководителями
НУУП. Однако работа в этой организации помогла ему многое узнать о пробле-
мах мотивации труда, трудовых отношений и управления национализированной
отраслью.
В эти годы, в силу ухудшившегося состояние здоровья жены, Дж. Викерс часто
беседовал с психиатрами, что послужило для него толчком к изучению психоло-
204
Классики менеджмента
гии — новой для него области знаний. В 1951 г. он основал комитет по исследова-
ниям при Фонде изучения проблем психического здоровья, который возглавлял
до 1967 г. В работе этого комитета участвовали специалисты по различным науч-
ным дисциплинам. Именно там он познакомился с достижениями когнитивной
психологии, которые обогатили его концепцию системного мышления и заложи-
ли основы для создания в последующие годы новой оценочной системы.
Другие назначения — в Лондонское управление городским транспортом, в
Совет юридического общества, в Совет по медицинским исследованиям, в Коро-
левскую комиссию по прессе и в Комитет по изучению расходования средств в
Национальной системе здравоохранения — позволяют понять, насколько вос-
требованным был Дж. Викерс в этот период и какие знания он приобрел, рабо-
тая в этих организациях.
В конце 1940-х гг. для Дж. Викерса оказалось чрезвычайно важным знаком-
ство с системными идеями, изложенными в работах Норберта Винера, Людвига
фон Берталанфи и Росса Эшби. Системное мышление дало ему внутреннюю сво-
боду и укрепило его убеждение в правильности собственных интуитивных дога-
док. Оно обеспечило ему возможность видеть ситуацию под более широким углом
зрения и лучше понимать ее компоненты и взаимосвязи между ними, что было
чрезвычайно важно для него как руководителя, стремящегося разрешить проти-
воречия между шахтерами и администрацией и наладить между ними отношения
сотрудничества.
Системные идеи предоставили ему также новый язык для лучшего понимания
и объяснения его многообразного опыта — интеллектуальный и в то же время бо-
лее живой и побуждающий к более глубокому изучению этой недавно возникшей
дисциплины. В 1955 г. в возрасте 61 года Дж. Викерс решил уйти из бизнеса и
«посвятить себя тому, что по моему мнению способно было произвести револю-
цию в человеческом мышлении, проблемами которого я с таким интересом зани-
мался в течение предыдущих десяти лет», — как он сам вспоминал позднее в своем
письме Байарду Катрону от 19 января 1981 г.
Руководство Школы социальных работ при Университете Торонто сразу же
предложило Дж. Викерсу контракт на работу в течение трех семестров. Это предло-
жение давало ему широкие возможности для научной деятельности и для формали-
зации возникших у него идей. Доклад на тему «Ценности и принятие решений»,
сделанный им для Школы в 1956 г., наглядно демонстрировал, как индивидуаль-
ные и общественные ценности формируют цели, которые мы ставим перед собой, и
давал представление о широте мышления Дж. Викерса, сочетавшем в себе эстети-
ческие и этические нормы с методами количественного анализа и таким образом
объединявшем осязаемые и неосязаемые факторы, закладывая фундамент для его
более поздних сочинений.
Системное мышление было тем стержнем, которое закрепляло его идеи на еди-
ной когерентной основе, тем инструментом понимания, который позволил прове-
сти ему увлекательные и продуктивные интеллектуальные исследования. В пери-
од между 1955 и 1982 г. Викерс написал 9 книг и 87 статей. Такие его книги, как
«The Art of Judgement » (1965), «Freedom in a Rocking Boat: Changing Values in an
Unstable Society» («Свобода в раскачивающейся лодке: изменяющиеся ценности
Дж. Викерс
205
нестабильного общества») (1970), «Human Systems are Different» («Различия че-
ловеческих систем») (1983) продемонстрировали постоянство его научных инте-
ресов. Статьи Дж. Викерса появлялись в таких журналах, как «Acta Psychologica»
(«Европейский журнал по проблемам психологии»), «The Lancet» («Ланцет»,
журнал британских медиков), «Futures» (сборник публикаций на футурологиче-
ские темы), а также в «Organizational Dynamics», «Human Relations» и в «Policy
Sciences», названия которых говорят сами за себя.
Дж. Викерс часто приглашался в университеты США и познакомился там со
многими учеными. При подготовке очередного выпуска «Festschrift» в 1981 г. пред-
ставитель этого издания обратился к Дж. Викерсу со следующими словами: «Мы
признаем не только могущество вашего интеллекта. Ваш прекрасный характер,
ваши душевная теплота и гуманизм, неиссякаемая любознательность и интерес к
жизни — все эти ваши качества не остались для нас незамеченными. Узнав вас как
человека, а не только как автора, мы стали лучше понимать самих себя и нашу куль-
туру». Никакие другие слова не могли бы лучше подойти для описания личности
Дж. Викерса.
В 1960-х гг. Дж. Викерс, в силу узкой направленности своей научной деятель-
ности, не сумел получить признания у научного сообщества Великобритании.
Однако в 1970-х гг., когда во многих английских университетах открылись фа-
культеты системных исследований, у него появилось множество поклонников и
последователей. Кафедры системотехники Ланкастерского и Открытого универ-
ситетов неизменно проявляли к нему высочайшее уважение. Именно Открытый
университет пригласил его в качестве постоянного преподавателя в свою летнюю
школу и помог издать книгу «Human Systems are Different» и сборник его статей
под общим названием «The Vickers Papers».
Жена Дж. Викерса умерла в 1972 г. Оказавшись неспособным жить в одиноче-
стве, он перебрался в 1977 г. в дом для престарелых. Там он провел последний
период своей жизни: безмятежные годы, посвященные работам над научными ста-
тьями, приему английских и зарубежных коллег, а также переписке с новыми и
старыми друзьями.
•л', !>.,': к , ' • • а |. ’,;
2. Основной вклад
Дж. Викерс был одним из первых специалистов в области менеджмента, сумевших
понять и успешно применить па практике концепцию системной теории. Он ис-
пользовал системный подход для анализа ситуаций во всем их комплексном много-
образии, с учетом их внутренних и внешних взаимосвязей, для того, чтобы понять
их развитие, их взаимодействие и общие основополагающие характеристики.
В то же время другие приверженцы системных методов избегали подобного
подхода. Для достижения академической респектабельности они использовали
количественные методы, применявшиеся в естественных науках, исключая из рас-
смотрения все элементы, не подлежащие измерению, и считали идентичными все
типы систем: природные, рукотворные и человеческие.
Дж. Викерс вел длительную и трудную борьбу с подобным упрощенчеством.
По его мнению, человеческие системы имели особый элемент оценки. Каждая че-
206
Классики менеджмента
ловеческая система представляет собой совокупность взаимосвязей, отражающих
ее историческое прошлое и особенности культуры. Она создает свое собственное
отношение к окружающему миру, свои собственные нормы и ценности, которые
формируют ее оценочную базу, в значительной мере влияющую на процесс при-
нятия решений. В этом заключается уникальность человеческой системы, отлича-
ющая ее от всех других систем. । ч
В Art of Judgement («Искусстъо оценки») (1965) Дж. Викерс показал, что оцен-
ка состоит из трех непрерывно взаимодействующих процессов:
• оценки «реальности» (решении того, что существует в действительности),
охватывающей весь диапазон факторов — от причинно-следственных выво-
дов до подразумеваемых убеждений;
• определения «ценности» (того, что могло бы или должно было бы произой-
ти) с учетом корыстных интересов, моральных ограничений, индивидуаль-
ных и коллективных целей;
• использования инструментальных средств (как мы добиваемся этого), дви-
гаясь «от того, что есть», к «тому, что может или должно быть», с учетом
имеющихся ограниченных ресурсов.
То, какие описывающие конкретную ситуацию факты мы выбираем, то, какое
значение мы им придаем, те средства, которые мы используем для устранения не-
соответствия между существующими и желаемыми условиями, — все это опреде-
ляется нашей системой оценок. Все мы являемся существами, действия которых
ограничены рамками определенной культуры. Игнорирование влияние культуры
на процесс принятия решений означает игнорирование одного из важнейших его
элементов, приводящее к ограниченному и вынужденному неоптимальному ре-
шению. Для того чтобы обеспечить долгосрочную эффективность наших дей-
ствий, важно понять, как наша система убеждений влияет на наши решения.
Помимо значения культуры Дж. Викерс подчеркивал также роль фактора вза-
имозависимости. Базовой ячейкой общества является взаимосвязанный с обще-
ством, а не независимый автономный индивид, созданный западной культурой в
период, наступивший после эпохи Просвещения. Взаимозависимость подчерки-
вает единую природу прав и обязанностей человека. Принадлежность к здорово-
му сообществу подразумевает как принятие на себя определенных обязательств,
так и использование своих прав.
Дж. Викерс всегда рассматривал любое явление с учетом происходящих в
нем процессов и взаимодействий. В «Value System and Social Process» («Система
ценностей и общественный процесс») (1968) он высказывал озабоченность по-
следствиями влияния быстрого развития техники на наши социальные системы.
В «Freedom in a Rocking Boat» (1970) нашла выражение его тревога по поводу
возникающей угрозы устойчивым отношениям между человеческим сообще-
ством и экологической средой. С учетом нашего многообразия культур мы дол-
жны добиться базового культурного консенсуса, для того чтобы договориться о
совместных действиях в наших социальных группах и в отношении окружаю-
щей среды, — что является трудной, но не терпящей отлагательства в ее реше-
нии проблемой. ... . ..... 4.. . •
Дж. Викерс
207
3. Выводы ‘
Идеи Дж. Викерса основывались на его приобретенном в результате занятия раз-
нообразными видами деятельности практическом опыте и подкреплялись знани-
ями, полученными при изучении естественных и общественных наук. Соединяя в
себе достижения теории и практики, его учение обладает глубиной и шириной те-
ории, поражающей своей проницательностью, которая во многих случаях оказа-
лась поистине пророческой. Еще в 1957 г., когда по общему мнению служба здра-
воохранения по сути своей должна была носить ограниченный характер, несмотря
на неполное удовлетворение спроса на медицинские услуги, Дж. Викерс предуп-
реждал о воздействии техники на наши ожидания и о конфликте, порожденном
возрастающим спросом и неспособностью его удовлетворения, т. е. о той ситуа-
ции, которая вследствие длительного непринятия реальных мер становится в
паши дни все более трудноразрешимой.
Предложенная Дж. Викерсом в середине 1960-х гг. концепция оценивающей
системы намного опередила свое время. Сегодня мы в определенной степени при-
знаем влияние культуры на процесс принятия решений; при этом во многих слу-
чаях методологии «мягких» и «жестких» систем взаимно дополняют друг друга.
Однако реальная значимость концепции Дж. Викерса до сих пор не до конца осоз-
нана. Это утверждение имеет первоочередное отношение к руководителям меж-
дународных компаний или глобальных организаций, которым для налаживания
более эффективных коммуникаций со своими коллегами необходимо лучше по-
нимать их индивидуальные системы ценностей. Неспособность решения этой
проблемы неизбежно приводит к принятию слабых, неэффективных решений и,
следовательно, к получению неудовлетворительных результатов.
Настойчивое требование Дж. Викерса о необходимости иметь общие или до-
полняющие друг друга культурные ценности имеет непосредственное отношение
к менеджерам. Посредством взаимных обменов мультикультурная среда обога-
щает каждую из входящих в нее культур, однако этот процесс должен подкреп-
ляться выработкой общих базовых норм для достижения консенсуса и обеспече-
ния готовности к совместным действиям. В этом заключается квинтэссенция
принципов руководства — уважая и приветствуя многообразие, придавать перво-
очередное значение тем ценностям, которые объединяют всех людей и создают
необходимый для эффективной и успешной деятельности коллективный дух.
Однако и другая идея философии Дж. Викерса, а именно концепция взаимоза-
висимости, также имеет непосредственное отношение к менеджерам. В условиях
западной культуры с ее традиционными представлениями о личной независимости,
особенно развитыми у людей, находящихся у власти, взаимная зависимость часто
воспринимается как слабость. Синдром команды/подчинения по-прежнему не из-
жит из сознания менеджеров. Руководителям необходимо признавать и учитывать
в своих действиях неизбежный факт взаимной зависимости, существующей между
ними и их подчиненными. Управление не всегда осуществляется менеджером, иног-
да руководящее указание может исходить от подчиненного, хорошо знакомого с
конкретной ситуацией и знающего, что следует в ней делать. Между менеджером и
его подчиненными существует обоюдная зависимость и потребность друг в друге.
208
Классики менеджмента
Именно эта взаимозависимость между всеми членами группы регулирует все отно-
шения между ними, формирует взаимопонимание, порождает инициативу и пред-
приимчивость, содействующие успеху действий группы.
Учение Дж. Викерса представляет ценность не только для руководителей. Оно
имеет универсальное применение и становится все более уместным в нашем быс-
тро меняющемся плюралистическом мире. Стремление к пониманию нашего мно-
гообразия и развитию общей культуры для его подкрепления, к осознанию нашей
взаимозависимости друг от друга и от окружающей среды — вот какие установки
дает нам Дж. Викерс для успешного совершенствования научного искусства уп-
равления людьми.
Полина Грэхем,
University of Bradford
ВИНЕР, Норберт (1894-1964)
Wiener, Norbert
1. Введение
2. Основной вклад
3. Практическое применение основных идей
Краткие биографические сведения
• родился 26 декабря 1894 г. в городе Колумбия, штат Миссури, США;
• в возрасте 10 лет написал свою первую работу, озаглавленную «Теория не-
вежества»;
• изучал математику и философию в Гарвардском университете;
• в возрасте 19 лет получил докторскую степень по философии в Гарвард-
ском университете;
• в 1926 г. женился на Маргарет Энгельман;
• стал первопроходцем в новой науке кибернетике;
• большую часть жизни работал в Массачусетстком технологическом инсти-
туте (США) в должности профессора математики;
• написал 11 книг и свыше 200 статей для различных научных журналов;
• получил пять научных наград (в том числе и Национальную премию в обла-
сти науки, врученную ему президентом США) и три почетных докторских
степени;
• скончался 18 марта 1964 г. в Стокгольме в результате сердечного приступа.
Основные работы
«Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine (1948)
«The Human Use of Human Beings: Cybernetics and Society» (1950)
«Ех-prodigy» (1952)
«I am a Mathematician» (1956)
«God and Golem, Inc.» (1964)
«Invention: The Care and Feeding of Ideas» (1993)
Резюме
Норберт Винер был отцом кибернетики, новой науки, возникшей на стыке несколь-
ких научных дисциплин вскоре после окончания Второй мировой войны. Киберне-
210
Классики менеджмента
тика установила связи между наукой периода военных действий и послевоенной1
социальной наукой посредством выработки некаузального и экологического вйде-|
ния как физических, так и биологических систем. В своих посвященных кибернети-
ке работах Н. Винер продемонстрировал наличие инвариант в механизмах управле-
ния и передачи информации живых существ и машин. Кибернетические принципы
обеспечили, с одной стороны, основы для создания многих технических устройств,
например радаров, информационных сетей, компьютеров и искусственных конеч-
ностей, а с другой — помогли разработать фундаментальные подходы к изучению
таких феноменов живого мира как обучение, память и интеллект. Кибернетические
идеи нашли применение и получили дальнейшее развитие в управленческих науках,
а также в более широком социологическом контексте.
1. Введение
Норберт Винер обладал необыкновенными математическими способностями и уже
в возрасте 19 лет сумел получить степень доктора философии в Гарвардском уни-
верситете {Harvard University). Основная часть его научной карьеры была связана
с работой в Массачусетстком технологическом институте (МТИ), где он, занимая
должность профессора математики, написал 11 книг и свыше 200 статей для раз-
личных научных журналов. С первых ранних, посвященных созданию математи-
ческой теории броуновского движения и математических моделей для квантовой
механики работ (в 1920-е гг. — наиболее важные проблемы теоретической физи-
ки) Н. Винер проявил себя как замечательный математик, сумев дополнить есте-
ственнонаучное содержание работ оригинальной личной философией. Для
Н. Винера математические теории представляли собой специальные условия, в ко-
торых конкретизировались общие философские идеи. Его философский подход
подразумевал единый взгляд на мир, и в том числе на существующих в нем людей,
мир, в котором все является взаимосвязанным, но в котором наиболее общие прин-
ципы обладают элементами неопределенности {Heims, 1980: 140, 156). Такое холи-
стическое (или экологическое) видение природы, предложенное ученым, работав-
шим в первой половине XX в., намного опередило свое время.
2. Основной вклад
В период Второй мировой войны Управление научно-исследовательских работ
США отдавало приоритет работе над долгосрочным проектом создания атомной
бомбы, а также решению более срочной задачи поиска способов уничтожения не-
мецких бомбардировщиков. В то время как основные работы по созданию атом-
ной бомбы осуществлялись в Лос-Аламосе, исследования способов обнаруже-
ния, сопровождения и уничтожения самолетов велись главным образом в MIT,
где Н. Винер отвечал за разработку необходимого для решения этой задачи мате-
матического аппарата. В сотрудничестве с молодым инженером Джулианом Би-
гелоу Н. Винер разработал достаточно общую математическую теорию предсказа-
ния наилучших вариантов будущего на основе неполной информации о прошлом.
Эта теория способствовала революционному перевороту в практике создания
Н. Винер <
211
средств связи и заложила основы для современной статистической теории связи и
информации (Heims, 1980: 184). В то время (1940-е гг.) эта теория немедленно
привела к значительному улучшению методов слежения за самолетами с помощью
радаров и стала успешно применяться при создании устройств фильтрации шумов
для радиоприемников, телефонов и многих других приборов общего назначения
(Wiener, 1993). Эта работа проводилась Н. Винером примерно в то же время, когда
независимо от него Клод Шеннон создавал свою «математическую теорию переда-
чи информации» (Shannon and Weaver, 1949).
Один из наиболее интересных аспектов проблемы противовоздушной обороны
был связан с созданием контура обратной связи: информация с экрана радара ис-
пользовалась для расчета поправок, необходимых при управлении оружием по-
ражения для повышения точности наведения, а затем эффективность этих кор-
ректировок отслеживалась и отображалась с помощью радара, далее эта новая
информация вновь использовалась для уточнения наведения оружия на цель и т. д.
Если расчеты в данном процессе осуществлялись автоматически, то такая система
работала как самоуправляемая; если же расчеты не были автоматизированы, то вся
система в целом, включая действующих в ней людей, также была самоуправляемой.
Важнейшая догадка Н. Винера заключалась именно в том, что сходные механизмы
обратной связи используются во всех видах целенаправленной деятельности, на-
пример в случае, когда мы берем со стола обыкновенный карандаш. Здесь информа-
ция, воспринимаемая главным образом посредством наблюдения, непрерывно ис-
пользуется для управления нашими мускулами руки вплоть до момента успешного
решения поставленной задачи. Н. Винер обсуждал свои идеи в этой области с мек-
сиканским физиологом Артуро Розенблюэтом, предположившим, что некоторые
обычные расстройства нервной системы, известные под названием атаксии (нару-
шения координации движений), могут быть объяснены с точки зрения неточности
работы системы обратной связи. Если вы предложите сигарету человеку, страдаю-
щему атаксией, то он протянет руку дальше, чем требуется для того, чтобы взять ее
со стола. Далее он сделает бесполезные движения в противоположном направле-
нии, а затем вновь в первоначальном, так что его действия будут напоминать не при-
водящий к поставленной цели колебательный процесс.
Мысль о том, что с помощью математических формул могут быть найдены не-
кие параллели между механическими устройствами и живыми организмами, по-
лучила поддержку у многих представителей самых разных наук. Восьмого марта
1946 г. в одном из нью-йоркских отелей для обсуждения подобных идей собра-
лись двадцать один видный ученый. Эта встреча оказалась первой из серии науч-
ных конференций, организованных при спонсорской поддержке Масу Foundation,
в ходе которых были сформулированы основные принципы новой науки киберне-
тики. Группа ученых, регулярно участвовавшая в этих встречах в 1946-1953 гг.,
получила название «кибернетической группы» (Heims, 1991). В нее входили такие
ученые, как выдающийся математик Джон фон Нейман, психоневролог Уоррен
Маккуллах, специалист в области общественных наук Грегори Бейтсон, а также
Артуро Розенблюэт и сам Норберт Винер.
В своей классической книге «Cybernetics: or Control and Communication in the
Animal and the Machine» («Кибернетика, или контроль и коммуникации у живот-
212
Классики менеджмента
пых п машин») (1948) Н. Винер обозначил и описал основы кибернетики — одной
из самых молодых научных дисциплин XX в. Использованное И. Винером назва-
ние науки восходит к древним грекам и означает в буквальном смысле «искусство
управления». При его выборе Н. Винер хотел подчеркнуть признание того факта,
что первой посвященной действию механизма обратной связи значительной рабо-
той была статья о регуляторах Кларка Максвелла (1868) и что термин «регуля-
тор» (governor) происходит от искаженного латинского слова gubematur. Платон
использовал этот термин для обозначения науки об управлении кораблями, в то
время как в XIX в. французский ученый Андре Ампер заимствовал его для опре-
деления науки об управлении.
Демонстрируя факт наличия основополагающего сходства между используе-
мыми в различных науках механизмами управления, кибернетика смогла устра-
нить давнее философское противоречие между витализмом и механизмом, соглас-
но которому биологические и механические системы имели принципиально
различную природу. Фактически кибернетика в соответствии с философской по-
зицией Н. Винера допускала гораздо более широкую классификацию систем и та-
ким образом проявляла свой междисциплинарный характер (Wiener, 1993: 84).
Полезным критерием для проведения этой классификации является понятие ком-
плексности, в соответствии с которым основной интерес кибернетики заключает-
ся в изучении комплексных (т. е. настолько сложных, что они не могут быть опи-
саны в подробном и детальном виде) и стохастических (в противоположность
детерминированным) систем (Beer, 1959: 18). Типичными примерами таких сис-
тем являются экономика, человеческий мозг и коммерческая компания.
Для изучения механизма управления и передачи информации в подобных сис-
темах Н. Винер и его коллеги разработали понятия обратной связи, гомеостазиса
и «черного ящика». Хотя механизм обратной связи был рассмотрен нами ранее,
полезно проанализировать его основные характеристики более подробно. Каж-
дый контур обратной связи подразумевает использование входящей информации
(например, измерений температуры) и выхода (например, данных о работе нагре-
вателя); кроме того — и это имеет важнейшее значение — информация на входе
испытывает па себе воздействие выхода, например мощность нагревателя будет
определять показания, снимаемые с термометра, которые, в свою очередь, будут
влиять на сигнал о включении или об отключении нагревателя. Таким образом,
происходит непрерывный контроль за расхождением между желаемой и реальной
ситуацией. Если управляющий механизм действует в направлении сокращения
этого расхождения, то такая обратная связь носит название отрицательной (как в
случае термостата); если же обратная связь способствует увеличению расхожде-
ния, то она называется положительной (как в случае механического тормоза, ко-
торый фиксирует начальные движения руки водителя и затем усиливает их до тех
пор, пока не сможет остановить движущийся автомобиль).
В своей книге «Cybernetics» («Кибернетика») (1948) Н. Винер показал, что ме-
ханизмы обратной связи присутствуют во многих имеющих принципиально раз-
личную природу системах — от механических до экономических и от социологиче-
ских до биологических. Особый, имеющий важнейшее значение для поддержания
жизни тип обратной связи присутствует в так называемом явлении гомеостаза.
Н. Винер
213
Классическим биологическим примером является гомеостаз температуры крови,
позволяющий сохранять температуру тела практически неизменной, несмотря на
перемещение организма из холодного помещения в теплое. Таким образом, гомео-
статом называется регулирующий прибор, для поддержания некоторых перемен-
ных в заданных пределах. Так, типичным примером гомеостата является создан-
ный Дж. Уаттом регулятор давления пара в паровозе, предназначенный для
управления его скоростью при различных значениях нагрузки. Здесь крайне важно
понять, что выход регулируемой переменной за желаемые пределы (когда скорость
паровоза оказывается слишком быстрой или слишком медленной) сам по себе вы-
полняет роль обратной связи (когда происходит соответствующее закрытие или
открытие клапанов в регуляторе Уатта). Другими словами, до тех пор, пока функ-
ционирует сам механизм, его обратная связь также будет работать исправно. Этот
вывод имеет огромное значение, поскольку он подразумевает, что обратная связь
регулятора всегда будет гарантированно компенсировать не только данный тип воз-
мущений, но и возмущения любых типов (Beer, 1959: 29). Это особое свойство сис-
тем управления обычно называется ультрастабильностью (Ashby, 1956).
Теперь нам должно быть ясно, что понятие «управления» в кибернетике не
сводится к наивному представлении о процессе принуждения, а подразумевает
осуществление саморегулирования.
Другим важным, получившим распространение во многих других науках поня-
тием кибернетики является «черный ящик». Кибернетика, как уже отмечалось
выше, занимается главным образом исследованием механизмов управления и пере-
дачи информации в сложных стохастических системах. Для изучения процесса уп-
равления кибернетики используют понятия обратной связи и гомеостаза; для ана-
лиза вероятностных характеристик систем они применяют статистическую теорию
информации; наконец, исследование комплексности систем они осуществляют с
помощью понятия черного ящика. Представляя систему в качестве черного ящика,
кибернетики по умолчанию соглашаются с когнитивными ограничениями своего
понимания огромного числа возможных состояний, доступных сложной системе в
любой момент времени. Однако при этом они признают возможности манипулиро-
вания некоторыми входными сигналами и наблюдения некоторых результатов ра-
боты системы на выходе. Если выходные сигналы непрерывно сравниваются с кон-
кретными желаемыми величинами, то некоторые реакции системы могут быть
определены с точки зрения их влияния на входные сигналы черного ящика, с тем
чтобы сохранить систему «в управляемом состоянии».
При моделировании системы в виде черного ящика идентифицируются четы-
ре набора переменных: набор возможных состояний системы (5); набор возмуще-
ний, способных повлиять на текущее ее состояние (Р); набор реакций на эти воз-
мущения (Я); набор целей, определяющих приемлемые состояния в соответствии
с установленными критериями (Т). Считается, что система находится в «управля-
емом состоянии», если в любой момент времени ее состояние соответствует состо-
янию из набора Т. С помощью этой модели устанавливается чрезвычайно важный
кибернетический принцип: если система находится в управляемом состоянии, то
необходимо, чтобы для любого возмущения, стремящегося вывести систему из
допустимых состояний, существовала такая ее реакция, которая после своего осу-
214
Классики менеджмента
ществления приводила бы систему в одно из состояний из совокупности Т. Дан-
ный принцип был разработан английским кибернетиком Россом Эшби и получил
название «закона необходимого многообразия», обычно формулируемого следу-
ющим образом: «только многообразие способно поглотить многообразие» {Ashby,
1956).
Н. Винер получил опыт работы с вычислительными устройствами в самом
начале своей научной карьеры (Wiener, 1993). Еще в 1920-х гг., задолго до созда-
ния первых компьютеров, он разработал метод для вычисления определенной
группы интегралов с помощью прохождения луча через специальные фильтры и
последующего замера интенсивности принимаемого светового потока. Это но-
вое устройство являлось по сути аналоговым компьютером и получило название
«интеграфа Винера». Примерно двадцать лет спустя, в 1940 г., Н. Винер отпра-
вил американскому правительству докладную записку, в которой он описывал
пять характеристик, которыми должен был обладать будущий компьютер: он
должен был быть цифровым, а не аналоговым; использовать двоичную систему
счисления; создаваться на базе электронных элементов; его логическая схема дол-
жна была соответствовать принципам, на которых была создана машина Тьюрин-
га; в компьютере для хранения информации следовало использовать магнитную
ленту. Хотя этот меморандум в течение многих лет игнорировался правитель-
ственными чиновниками, некоторые его идеи, выдвинутые независимо от Н. Ви-
нера другими учеными, легли в основу создания современных быстродействую-
щих компьютеров.
3. Практическое применение основных идей
Многие ассоциируемые в настоящее время с созданием кибернетики ранние ис-
следования были посвящены проектированию и созданию различных устройств.
Электронные модели черепах, созданные британским невропатологом Греем
Уолтером, наглядно демонстрировали, что объединение нескольких простых ме-
ханизмов с использованием правильно подобранной обратной связи позволяет
реализовать почти такие же сложные модели поведения, как и у живых систем.
Примерно в то же время английский кибернетик Гордон Паск разработал обуча-
ющую машину, положив начало процессу, приведшему в итоге к написанию и
публикации его знаменитой «Conversational Theory» («Конверсационной (раз-
говорной) теории») (1975). Машина Г. Паска отображала информацию, которая
должна была быть усвоена, получала от обучаемого человека ответ на заданный
вопрос и использовала его в качестве сигнала обратной связи для совершенство-
вания процесса обучения. Таким образом, эта непрерывно приспосабливающая-
ся к возможностям ученика машина могла быть использована для обучения. Сам
Н. Винер в 1950-х и начале 1960-х гг. уделял много внимания созданию уст-
ройств для замены ампутированных конечностей, стремясь также воспроизве-
сти их тактильную чувствительность. Его совместная работа с группой хирургов-
ортопедов, неврологов и инженеров (хотя и оказавшаяся в те годы безуспешной)
наметила пути для последующего создания протеза, получившего название Бос-
тонской руки.
Н.Винер
215
Эта работа с различными устройствами имела двойную цель: (1) продемонст-
рировать возможность практического применения кибернетических идей и
(2) содействовать изучению комплексных, подобных нервной системе человека
систем, а также лучшему пониманию таких свойств живых существ, как обучае-
мость, память и интеллект. В качестве примера исследования интеллекта Н. Ви-
нер во втором издании своей книги о кибернетике (Wiener, [1948] 1961) подробно
объяснял, как можно создать машину, способную играть в шахматы на приемлемо
высоком уровне. В настоящее же время почти любой ПК в состоянии победить
практически любого шахматиста-любителя. К сожалению, вследствие в том числе
и первоначальных попыток практического применения кибернетических идей вся
новая научная дисциплина в целом стала ассоциироваться с реальным оборудова-
нием, в особенности с компьютерами, несмотря на то что ее принципы по-прежне-
му использовались в других дисциплинах.
В области теории менеджмента наиболее значительное развитие идей Н. Ви-
нера было осуществлено Стаффордом Биром, который, моделируя компанию в
виде совокупности взаимосвязанных гомеостатов и используя закон Эшби о тре-
буемом многообразии, создал модель жизнеспособной системы — МЖС {Beer,
1979, 1981, 1985). МЖС, ставшая важным достижением направления кибернети-
ки, получившего название управленческой кибернетики, оказалась полезным ин-
струментом диагностирования и даже проектирования комплексных систем — от
малых фирм до крупных международных компаний и от местных органов само-
управления до экономики государства в целом (Espejo and Hamden, 1989).
В конце 1970-х гг. некоторые специалисты в области социальных наук попыта-
лись развить и обогатить кибернетику за счет ее объединения с социологией и со-
здания так называемой «социокибернетики». Однако на этом пути они столкнулись
с некоторыми проблемами, решение которых оказалось для них, по-видимому, чрез-
вычайно сложным (Geyerand Zouwen, 1986). Лишь последующие работы в области
исследования биологических аспектов процесса познания (см. например, Maturana
and Varela, 1987; Foerster, 1984) заложили основы для успешного развития социаль-
ной кибернетики. Эта наука, известная под названием «кибернетики второго по-
рядка» (Foerster, 1979), представляет собой пример необъективистского подхода к
научному исследованию, подчеркивающего роль наблюдателя в социальных сис-
темах.
Таким образом, кибернетика второго порядка, подчеркивая значение независи-
мости индивидов и изучая непрерывные процессы, с помощью которых они созда-
ют общую реальность, указывает на возможность новой парадигмы в социальных
исследованиях, которая могла бы обеспечить, обращаясь к названию одной из книг
Н. Винера, более «гуманное использование человеческих существ».
Рауль Эспехо,
University of Lincolnshire and Humberside
, , Альфонсо Рейес,
Universidad De Los Andes
ВОМАК, Джеймс Поттер (1948)
Womack, James Potter
ДЖОНС, Дэниел Теодор (1948)
Jones, Daniel Theodore
1. Биографические данные
2. Работа «The Future of the Automobile»
3. Работа «The Machine that Changed the World»
4. Работа «Lean Thinking»
5. Выводы
Краткие биографические сведения
Дэниел Джонс
• родился 12 июня 1948 г. в Суссексе, Англия;
• в 1970 г. закончил экономический факультет в Университете Суссекса;
• в 1971-1972 гг. работал в составе группы добровольцев в Африке на озере
Чад;
• в 1973 г. получил степень магистра экономики в Манчестерском универси-
тете;
• в 1973-1977 гг. работал научным сотрудником в Национальном институте
экономических и социальных исследований в Лондоне;
• в 1977-1989 гг. работал старшим научным сотрудником в Университете Сус-
секса;
• с 1989 г. профессор менеджмента в Кардиффской школе бизнеса;
• занимался разработкой и распространением идей о производстве в услови-
ях ограниченности ресурсов.
Джеймс Вомак
• родился 27 июля 1948 г. в городе Литтл Рок, штат Арканзас;
• в 1970 г. закончил факультет политологии в Чикагском университете;
• в 1971 г. совершил большое путешествие и провел много времени в Северо-
Западной Индии;
• в 1973-1975 гг. читал лекции по вопросам транспортной политики в Школе
Кеннеди (Гарвард);
• в 1975-1980 гг. работал научным сотрудником в Массачусестском техноло-
гическом институте (МТИ);
Дж. П. Вомак, Д. Т. Джонс
217
• с 1980 г. — ведущий научный сотрудник МТИ;
• в 1983 г. защитил в МТИ докторскую диссертацию по проблемам сравни-
тельной промышленной политики в автоиндустрии в США, Германии,
Франции и Японии;
• занимался разработкой и распространением идей о производстве с исполь-
зованием ограниченных ресурсов.
Основные работы , ............
«The Future of the Automobile» (with Altshuler, A., Anderson, M. and Ross, D.)
(1984)
«The Machine that Changed the World» (with D. Ros) (1990)
«Lean Thinking» (1996)
Резюме
Джеймс Вомак и Дэниел Джонс получили известность главным образом благо-
даря своей роли в разработке и распространении концепции «производства с ис-
пользованием ограниченных ресурсов» (ПИОР). Эта концепция возникла в ре-
зультате проведения двух крупномасштабных исследований в международной
автомобильной промышленности, в которых Дж. Вомак и Д. Джонс играли веду-
щую роль. Наиболее известным оказалось исследование, выполненное в 1985—
1990 гг. в соответствие с International Motor Vehicle Program (IMVP). Данная про-
грамма, в реализации которой участвовали 55 ученых из разных стран мира,
продемонстрировала значительный разрыв в производительности труда и каче-
стве продукции, выпускаемой на японских и неяпонских конвейерных линиях
по сборке автомобилей. Эти различия в производительности труда объяснялись
особыми организационными принципами, присутствовавшими в их наиболее
чистом виде в японской автомобильной промышленности и получившими на-
звание принципов «производства с использованием ограниченных ресурсов».
Дж. Вомак и Д. Джонс доказали, что эти принципы применимы не только к про-
изводственным операциям, но и к разработке новых товаров, розничной торгов-
ле и организации цепочек поставщиков.
Принципы ПИОР быстро привлекли внимание теоретиков и практиков менедж-
мента. Результаты, полученные в ходе реализации программы IMVP, привлекли
внимание и в других отраслях и побудили многие компании к реформированию
производства на основе принципов ПИОР. Эти принципы были охотно приняты
в качестве новой наилучшей ортодоксальной практики в производственном ме-
неджменте, хотя и подвергались критике специалистами по социальным наукам.
В 1990-х гг. выражение «производство с использованием ограниченных ресурсов»
было постепенно заменено такими терминами, как «поджарое (экономичное)
мышление» и «поджарое (с использованием ограниченных ресурсов) предприни-
мательство», так как исходные принципы нового подхода стали все чаще приме-
няться вне исходного контекста производства автомобилей. , j
218
Классики менеджмента
1. Биографические данные
До 1980 г.
Дэниел Джонс родился в Суссексе (Англия) в 1948 г. Он получил диплом экономи-
ста в Университете Суссекса в 1970 г. и отправился на два года в составе группы
добровольцев в Африку, где занимался реализацией проекта искусственного разве-
дения рыбы на озере Чад. Затем он получил степень магистра экономики в Манчес-
терском университете. В 1973 г. Д. Джоунс стал научным сотрудником Националь-
ного института экономических и социальных исследований в Лондоне, где начал
заниматься разработкой двух важных проектов. Первый проект был посвящен ис-
следованию внедрения инновационных процессов в энергоемких отраслях Вели-
кобритании, Швеции и Германии, а второй был связан с проведением анализа про-
изводительности труда и производственной структуры предприятий Германии,
Великобритании и США с использованием данных как общего обследования про-
мышленности, так и результатов отдельных специальных исследований. Д. Джоунс
описывал эту работу как «пример строго ограниченного и традиционного подхода к
изучению промышленной экономики». Позднее итоги этого исследования были
изложены в работе «Productivity and Industrial Structure» («Продуктивность и от-
раслевая структура») (Praiset al, 1981).
В 1977 г. Джонс вернулся в Университет Суссекса, где проработал в общей
сложности 12 лет, сначала в Суссекском европейском исследовательском центре,
а затем в отделе исследований научной политики. Частично благодаря предыду-
щему опыту работы над совместными проектами, а частично благодаря знанию
немецкого языка участие Д. Джоунса в международных исследованиях продол-
жалось. В период 1977-1981 гг. он был одним из руководителей программы изу-
чения европейской промышленной политики и эволюции крупных фирм, занима-
ясь в том числе и анализом состояния дел в автомобильной, машиностроительной
и химической промышленности стран Европы.
В 1979 г. Дан Роос из МТИ пригласил Д. Джоунса участвовать в Междуна-
родной автомобильной программе — проекте, описанном позднее в книге «The
Future of Automobile» («Будущее автомобиля»). Первоначально эта програм-
ма финансировалась американским фондом Германа Маршалла как исследо-
вание экологических и социальных проблем, с которыми сталкивалась автомо-
бильная промышленность, а затем стала получать дополнительную помощь и
от других фондов и правительственных организаций. Именно на ранних ста-
диях осуществления этого проекта Д. Джонс и Дж. Вомак познакомились в
1979 г. друг с другом лично и, по словам Д. Джонса, «быстро уловили сходство
своих взглядов».
Джеймс Вомак также родился в 1948 г. Он изучал политологию в Чикагском
университете и познакомился там с работами многих видных ученых, включая
К. Маркса и М. Вебера. Получив университетский диплом, Дж. Вомак отправил-
ся в длительное путешествие и провел значительную его часть в Индии. По воз-
вращении в США Дж. Вомак начал изучать вопросы транспортной политики в
Школе Кеннеди (Гарвард), но вскоре убедился, что эта тема тесно связана с мик-
роэкономикой, и поэтому стал уделять больше внимания методам сетевого ана-
Дж. П. Вомак, Д. Т. Джонс
219
лиза и оптимизации систем. В 1975 г. он стал научным сотрудником МТИ и при-
ступил к анализу перспектив транспортной политики. В то время проблемы го-
родского транспорта приобрели исключительную остроту, и администрация
президента Р. Никсона рассматривала возможность развития сети метрополи-
тенов в крупнейших городах США. Дж. Вомак, в частности, занимался исследо-
ваниями альтернатив наземному бензиновому транспорту, главным образом с
точки зрения политолога.
В 1970-х гг. экологические и социальные проблемы использования автомо-
бильного транспорта приобрели особую актуальность. Брат Дж. Вомака работал в
то время в располагавшемся в Вашингтоне Национальном управлении по без-
опасности дорожного движения при федеральном правительстве. Это означало,
что Дж. Вомак всегда мог легко найти контакт со специалистами, участвовавши-
ми в дебатах по поводу повышения безопасности на дорогах и эффективности ис-
пользования автомобильного топлива. Кроме того, в 1979 г. Дж. Вомак пришел к
выводу о том, что метрополитен окажет незначительное влияние на транспорт-
ные потоки в США. Поэтому он решил сконцентрировать свое внимание на ав-
томобилях. Это решение предопределило его участие в Международной автомо-
бильной программе, координаторами которой были специалисты из МТИ Алан
Альтшулер и Дан Роос. (Дж. Вомак работал с А. Альтшулером в конце 1970-х гг.
и внес заметный вклад в создание его книги «The Urban Transportation System»
(«Система городского транспорта»), опубликованной в 1979 г.) Именно в период
работы над Международной автомобильной программой началось творческое со-
трудничество Дж. Вомака и Д. Джонса.
После 1980 г.
Как и многие крупномасштабные совместные проекты, Международная автомо-
бильная программа характеризовалась наличием различных точек зрения у заня-
тых в ее осуществлении специалистов, что неизбежно приводило к возникнове-
нию конфликтов между ними. В ходе реализации этого проекта основной интерес
для Дж. Вомака и Д. Джонса (между которыми наладились хорошие рабочие от-
ношения) стали представлять не проблемы влияния автомобилей на загрязнение
окружающей среды, а вопросы конкуренции между японскими и западными про-
изводителями автомобилей.
И Дж. Вомак, и Д. Джонс часто описывали опыт, полученный ими на ранних
этапах работы над этим проектом. Дж. Вомак рассказывал, что «определяющим
моментом» для него стало посещение одного из крупнейших сборочных автомо-
бильных предприятий США. В конце конвейера находились двое ворот: над одни-
ми висела надпись «крупные дефекты», а над другими — «мелкие дефекты». Все
автомобили направлялись в те или другие ворота, и устранением дефектов зани-
малось примерно столько же рабочих, сколько участвовало в сборке. Д. Джонс
описывал, как он и Дж. Вомак были удивлены более высоким уровнем организа-
ции производства, которую они наблюдали во время посещения автомобильных
заводов в Японии в 1982 г. Эта тема о сравнительной эффективности автомобиль-
ной индустрии Запада и Японии стала одной из основных в данном исследова-
тельском проекте. . Т ! ijl .1 J -J ' ьи ;.-l
220
Классики менеджмента
На конференции, организованной в 1984 г. по случаю выхода в свет книги «The
Future of Automobile», руководители автомобильной индустрии высказали поже-
лание о том, чтобы Дж. Вомак и Д. Джонс доказали наличие различия в эффек-
тивности производства между Японией и странами Запада. Джей Чай, глава
японской торговой компании С Itoh (Америка), его жена и ведущий аналитик
автомобильной отрасли Марианна Келлер помогли организовать поддержку
этому проекту со стороны японских и американских автомобильных предприя-
тий. Сначала произошло объединение с этой целью японских, азатем и американ-
ских фирм, в результате чего на свет появилась программа IMVP, к которой год
спустя присоединились и европейские компании. Дэниел Роос стал генеральным
директором IMVP, Дж. Вомак — руководителем программы исследований, а
Д. Джонс возглавил европейское направление работ.
Программа /Л/ТРбыла завершена в 1990 г., хотя впоследствии была разработана
и IMVP II, в которой Дж. Вомак и Д. Джонс уже не принимали участия, поскольку
почувствовали, что они больше не хотят возглавлять новый крупный проект и что
больше не нуждаются в имени MIT для поддержки своих дальнейших начинаний.
В 1989 г. Д. Джонс начал работать в Кардиффской школе бизнеса в качестве про-
фессора кафедры управления в автомобильной отрасли. Затем его научный интерес
сместился с автомобилестроения на применение принципов работы с использова-
нием ограниченных ресурсов в других практических областях. В 1993 г. он основал
в Кардиффе Исследовательский центр «поджарых» предприятий (Lean Enterprise
Research Centre, LERC) и с тех пор является его бессменным руководителем.
В 1997 г. в LERC на постоянной основе работало 18 ученых. Начиная с 1991 г.
Д. Джонс участвовал во многих исследовательских проектах в различных отрас-
лях, включая и программу разработки исходной базы для отрасли, выпускающей
комплектующие для автомобилей, создания цепочки поставщиков, организации
сбыта автомобилей, а также производства и закупок сырья и исходных материалов.
Дж. Вомак ушел из большой пауки вскоре после публикации «The Machine that
Changed the World» («Машина которая изменила мир»), хотя и до сих пор про-
должает поддерживать контакты с МТИ. Не ограничиваясь лишь теоретическим
рассмотрением принципов ПИОР и различных процессов усовершенствований,
он решил попытаться реализовать свои научные идеи на практике и начал сотруд-
ничать с небольшим предприятием по производству велосипедов, где ему удалось
добиться значительного сокращения издержек. После выхода в свет «The Machine
that Changed the World» Дж. Вомак и Д. Джонс начали получать предложения о
выступлениях с лекциями и о проведении консультаций и поэтому стали уделять
много времени работе по внедрению принципов ПИОР в действующих компани-
ях. Помимо консультационной деятельности они провели обследование пример-
но 50 организаций с целью сбора информации для написания книги «Lean Thin-
king» («“Поджарое” мышление»^, опубликованной в 1996 г. В 1997 г. Дж. Вомак
почувствовал, что больше не может заниматься консультированием в течение ра-
бочего дня и работой над книгами в свое свободное время, и поэтому решил орга-
низовать Институт «поджарого» предприятия (Lean Enterprise Institute) — неком-
мерческую образовательную и исследовательскую организацию, ориентированную
на дальнейшее распространение принципов ПИОР. , г- л
Дж. П. Вомак, Д. Т. Джонс
221
2. Работа «The Future of the Automobile»
«The Future of the Automobile» {Altshuler, Anderson, Jones, Roos, Womack) была
опубликована в 1984 г. и содержала в себе итоговые результаты реализовывав-
шейся в 1980-1984 гг. Международной автомобильной программы. Первоначаль-
но основное внимание в этом проекте уделялось будущему автомобиля с учетом
растущей обеспокоенности его влияния на уровень загрязнения окружающей сре-
ды. Однако по мере реализации программы все большее внимание исследователи
уделяли проблеме различия уровней эффективности работы у основных мировых
производителей автомобилей. Число исследователей, принимавших участие в
этом проекте, было огромным (131 человек, работавших под общим руководством
А. Альтшулера и Д. Рооса), поэтому содержание и стиль книги отражали различ-
ные точки зрения тех, кто внес вклад в ее создание. «The Future of the Automobile»
вышла на трех языках общим количеством в 40 000 экземпляров.
В этой книге освещался широкий круг вопросов: развитие автомобильной ин-
дустрии, безопасность и энергопотребление, международная торговля и сравни-
тельная эффективность производства в различных регионах автомобилестроения.
Неизбежным результатом подобной многоплановости стало достаточно бессис-
темное изложение материала. «Глядя на эту книгу, я не испытываю ни малейшего
чувства удовлетворения», — так прокомментировал ее появление Дж. Вомак.
Но после прочтения этой книги становится очевидным восхищение Д. Джонса
и Дж. Вомака японскими методами организации производства, и в особенности
точностью их реализации. Работа над ней позволила заложить основы для прове-
дения более тщательного изучения данной проблемы, кульминацией которого
стали реализация в 1985-1990 гг. программы IMVPи публикация в 1990 г. работы
«The Machine that Changed the World».
3. Работа «The Machine that Changed the World»
Эта книга, объем продаж которой превысил 400 000 экземпляров, была переведена
на 11 языков и вызвала потоки как славословий, так и критических замечаний. «The
Machine that Changed the World», провозглашен пая в 1990 г. газетой «Financial Ti-
mes» книгой года, представляет собой синтез результатов выполненной в 1985—
1990 гг. программы International Motor Vehicle Programme (IMVP).
Хотя IMVP охватывала все аспекты проектирования и выпуска автомобилей,
основное внимание большинства читателей и критиков книги привлекло исследо-
вание производственной эффективности примерно 80 сборочных автомобильных
предприятий в разных странах мира, которое выявило значительное, почти что
двукратное, превосходство японских фирм в производительности труда и каче-
стве продукции над конкурентами. Помимо изучения работы сборочных линий в
ходе реализации IMVP исследовались проблемы разработки новых изделий, орга-
низации продаж, а также отношения с поставщиками и розничной торговлей.
Книга содержала также строгую историческую оценку отрасли, согласно которой
традиционные методы массового производства Генри Форда должны были усту-
пить место методам, основанным на принципах ПИОР, — новой форме организа-
222
Классики менеджмента
цпи производства, в наиболее чистом виде используемой японской компанией
Toyota. В книге рассматривались также процессы проектирования и усовершен-
ствования автомобилей, вопросы сбыта и отношений с поставщиками, однако
главное внимание уделялось теме производства.
Принципы ПИОР включают в себя:
• интегрированный процесс производства каждой единицы продукции при
одновременном изготовлении небольших партий деталей точно к намечен-
ному сроку;
• акцент не на устранении дефектов, а на предупреждении их возникновения;
• производство, стимулируемое потреблением, а не необходимостью загруз-
ки оборудования;
• организацию производства с участием способных выполнять разнообраз-
ные операции небольших групп рабочих;
• активное привлечение к решению проблем фирмы всех ее сотрудников, ис-
ключение потерь материалов и времени;
• тесную интеграцию всей цепочки материально-технического снабжения и
сбыта — от получения исходного сырья до реализации готовой продукции;
• с такое укрепление связей с непосредственными покупателями, при котором
отношения поставщиков с фирмой-производителем строятся на принципах
доверия и сотрудничества, а не конкуренции.
Книга «The Machine that Changed the World» оказалась сильнодействующим
«коктейлем» по многим причинам. Массовое производство и производство с ис-
пользованием ограниченных ресурсов рассматривались в ней как звенья одной
цепи, причем второй тип производства унаследовал в себе многие общепризнан-
ные недостатки первого. Разрыв в показателях производительности труда япон-
ских фирм и производителей автомобилей остального мира достиг пугающего
значения, продемонстрировав необходимость осуществления изменений. Систе-
мы производства с ограниченным использованием ресурсов обещали не только
рост производительности труда, но и обеспечение более интересной и увлека-
тельной работы для всех занятых в новом производственном процессе (благода-
ря предоставлению дополнительных возможностей для участия в решении теку-
щих проблем). Дж. Вомак, Д. Джонс и Д. Роос доказывали, что успешное внедрение
методов ПИОР не требует японского культурного контекста, и обращали внимание
наяпонские автомобильные заводы в Северной Америке, уровень производитель-
ности труда на которых был немногим меньше, чем на материнских предприяти-
ях в Японии.
Мы верим в то, что фундаментальные идеи производства с использованием
ограниченных ресурсов являются универсальными — и это уже поняли
многие компании за пределами Японии (Womack, Jones, Roos, 1990: 9).
Мы считаем, что как можно быстрое повсеместное внедрение методов
ПИОР отвечает всеобщим интересам (Womack,Jones, Roos, 1990: 256).
Объемы реализации этой книги являются доказательством ее популярности.
Однако в ее адрес высказывались и критические замечания, причем наиболее ост-
Дж. П. Вомак, Д. Т. Джонс
223
рые из них исходили от представителей группы радикальных английских экономи-
стов, опубликовавших целую книгу возражений против принципов ПИОР (Williams
et al, 1994). Они критиковали основные идеи «The Machine that Changed the World»
с идеологических и эмпирических позиций, обвиняя ее авторов в «бессознательном
менеджеризме», и утверждали, что роль фирмы в этой книге чрезвычайно преуве-
личивается в ущерб рассмотрению экономических и структурных условий. Далее
эти ученые заявляли, что использованный в IMVP метод сравнения производитель-
ностей труда обладает недостатками и что двукратное превосходство японских
предприятий с точки зрения эффективности производства не подтверждается вто-
ричными данными исследований. Кроме того, по их мнению, исключительная про-
изводительность труда в японской фирме Toyota основывалась на уникальном вза-
имодействии ее производственной системы и рыночных условий и, следовательно,
не могла рассматриваться как результат реализации имеющих универсальное при-
менение принципов. Наконец, специалисты по трудовым процессам высказывали
сомнение в том, что методы ПИОР приводят к значительному повышению опыта и
квалификации работников, а также указывали на то, что их использование означает
повышение интенсификации труда и степени эксплуатации рабочей силы.
4. Работа «Lean Thinking»
«Lean Thinking» ознаменовала значительное по сравнению с их более ранними ра-
ботами, изменение стиля Дж. Вомака и Д. Джонса. Опа стала первой книгой, не яв-
лявшейся описанием крупного проекта с привлечением множества сотрудников и
не нацеленной на рассмотрение значительных вопросов общей политики, например
экологии или сравнительной конкурентоспособности. Хотя «The Machine that
Changed the World» была написана для практиков, она содержала в себе масштаб-
ные сравнительные эмпирические данные и описание истории эволюции различных
подходов к организации производства (а также проектирования изделий, поставок
комплектующих и сбыта продукции). «Lean Thinking», напротив, не содержала срав-
нения производительности труда в разных странах и была предназначена для руко-
водителей фирм, ведущих борьбу за внедрение принципов ПИОР. Возможно, имен-
но отсутствием общеисторических описаний объясняется слабая реакция на книгу
со стороны СМИ, хотя о ее привлекательности для практиков говорят 100 000 эк-
земпляров, проданных в течение первого года после выхода работы в свет (таких
темпов продаж не имела даже «The Machine that Changed the World»). В 1997 г.
«Lean Thinking» была переведена уже на семь языков.
В «Lean Thinking» описываются пять основных принципов действия в услови-
ях ограниченности ресурсов: [•/ . ,. , .. XV’-,।
• точное определение ценности в терминах производственных возможностей,
цены и доступности с точки зрения покупателя;
• идентификация общего потока ценности для товара или семейства товаров
и исключение в нем действий, связанных с бесполезной тратой ресурсов;
• облегчение продвижения потока между оставшимися этапами создания
ценности, исключение периодов ожидания и простоев как внутри этапов,
так и между ними; -......... >• •
224
Классики менеджмента
• управление потоком потребностей покупателя, а не производства, создание
только того, что требуется потребителю в конкретный момент времени;
• непрерывное стремление к совершенству — поиск возможностей сокраще-
ния необходимых усилий, затрат времени, используемых площадей, сниже-
ние числа совершаемых ошибок.
Эти принципы иллюстрируются на протяжении всей книги примерами про-
ведения специальных исследований в различных организациях: в небольшой
фирме, производящей велосипеды, в концерне, выпускающем двигатели для ре-
активных самолетов (Pratt and Witney), в фирме Porshe. Выгоды, которые, по ут-
верждению Дж. Вомака и Д. Джонса, обычно проистекают из применения опи-
сываемых ими принципов, оказываются весьма значительными — двукратное
увеличение производительности труда, сокращение материальных запасов и не-
производительного времени на 90%, снижение в два раза показателей брака. Эти
выгоды могут быть достигнуты уже после начального перехода на принципы
ПИОР; непрерывные же усилия по внедрению улучшений обеспечивают дву-
кратное увеличение эффективности производства в течение двух-трех лет
( Womack and Jones, 1996).
5. Выводы
Оценить долгосрочный эффект работы, которая была закончена сравнительно
недавно или которая еще находится в стадии завершения, весьма непросто. Од-
нако к настоящему времени в своих работах, и в особенности в «The Machine That
Changed the World», Дж. Вомак и Д. Джонс и их коллеги добились результата,
который является достаточно необычным для авторов, специализирующихся па
проблемах менеджмента. Им удалось скоординировать усилия крупных между-
народных исследовательских групп и (первоначально с помощью Дана Рооса)
получить спонсорскую поддержку для реализации этих усилий. Полученные ими
материалы исследований! оказали стимулирующее воздействие на теоретиков и
практиков. Ученые, изучающие трудовые процессы, были заинтригованы воз-
можностями применения новых принципов в своей области, а специалисты по
операционному менеджменту охотно, хотя и некритично, признали эти принци-
пы в качестве наилучшего руководства к действию. Менеджеры из различных
стран мира предпринимали попытки внедрения принципов ПИОР, причем их
усилия иногда сопровождались поддержкой, а иногда и противодействием проф-
союзов. Принципы ПИОР породили беззаветную веру в них у своих привержен-
цев и критику со стороны своих противников, которые утверждали, что пробле-
мы рыночных ограничений и экономических структур получили в работах Дж.
Вомака и Д. Джонса недостаточное освещение. Однако в любом случае следует
признать, что работы Дж. Вомака и Д. Джонса инициировали бурные плодотвор-
ные дискуссии относительно путей организации производственной деятельнос-
ти. За годы партнерства авторов произошло смещение их интересов с академи-
ческого анализа к активному осуществлению изменений.
В 1997 г. Дж. Вомак и Д. Джонс вновь заявили о возможности продолжения
совместной работы. При этом, размышляя о будущем, Дж. Вомак писал:
Д,ж. П. Вомак, Д. Т. Джонс
225
Очевидная цель сочинительства заключается в изменении поведения читате-
лей... нам нелегко приспособиться к требованиям академического сообще-
ства... мы похожи на двух священников или монахов, исповедующих рели-
гию менеджмента. Мы являемся скорее катализаторами, чем аналитиками.
Ник Оливер,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
ВУДВОРД, Джоан (1916-1971)
Woodward, Joan
1. Начальный этап деятельности
2. Открытие связи между технологией и организацией
3. Вклад Дж. Вудворд в создание теории сопряженных обстоятельств
4. Ограничения теории сопряженных обстоятельств
5. Системы управления и технологии
6. Научное наследие
Краткие биографические сведения
• родилась 19 июня 1916 г.;
• в 1936 г. получила степени бакалавра по философии, политологии и эконо-
мике в Оксфордском университете;
• получила степень магистра по средневековой философии в Дархэмском
университете;
• в 1939 г. получила диплом Оксфордского университета по социальному и
государственному управлению;
• в 1939-1946 гг. находилась на военной службе, работая на промышленных
предприятиях Lancashire Textiles, Buckinghamshire Electronics, Royal Ordnance
Factory, Bridgewater,
• в 1946-1948 гг. преподавала теорию административного управления в Ми-
нистерстве снабжения Великобритании;
• в 1948-1953 гг. работала преподавателем и старшим научным сотрудником
в Ливерпульском университете;
• в 1951 г. вышла замуж за Лесли Блейкмана, который впоследствии стал ди-
ректором по трудовым отношениям в компании Ford Motor и членом Ко-
миссии по трудовым отношениям;
• в 1953-1957 гг. была руководителем отдела научно-технических исследо-
ваний и отдела исследований в сфере трудовых отношений при Техниче-
ском колледже юго-восточного Эссекса;
• в 1957-1962 гг. работала в Оксфордском университете преподавателем и
куратором по промышленной социологии;
• в 1962-1971 гг. работала в Высшем научно-технологическом колледже пре-
подавателем, старшим преподавателем и профессором промышленной со-
циологии;
• в 1960-х гг. была членом Комитета Маллибара по государственным про-
мышленным учреждениям;
Дж. Вудворд
227
• в 1968-1970 гг. была членом Комитета по ценам и доходам;
• умерла от рака 18 мая 1971 г.
Основные работы
«Social Aspects of a Town Development Plan» (совместно с другими учеными
факультета социальных наук Ливерпульского университета) (1951)
«Employment Relations in a Group of Hospitals» (1951)
«The Dockworker» (совместно с другими учеными факультета социальных
наук Ливерпульского университета) (1954)
«Labour, Management and the Community» (1956)
«Management and Technology» (1958)
«The Saleswoman: A Study of Attitudes and Behaviour in Retail Distribution» (1960)
«Industrial Organization: Theory and Practice» (1965)
«Experiment in Industrial Democracy: A Study of the John Lewis Partnership»
(with A. Flanders and R. Pomerantz) (1968)
«Industrial Organization: Behaviour and Control» (1969)
«Behaviour in Organizations» (1970)
Резюме
Джоан Вудворд родилась 19 июня 1916 г. В 1936 г. она получила дипломы с от-
личием по философии, политологии и экономике в Оксфорде, в 1938 г. — сте-
пень магистра по средневековой истории в Дархэмском университете, а в 1939 г. —
диплом по социальному и государственному административному управлению в
Оксфордском университете. Во время прохождения военной службы Дж. Вуд-
ворд работала в английской промышленности, где, занимаясь решением вопро-
сов администрирования персоналом и планирования, проявила интерес к поис-
ку путей совершенствования процесса управления. Закономерность этого
интереса подтвердилась в 1946 г., когда она перешла на гражданскую службу в
Министерство снабжения. В 1948 г. опа была назначена преподавателем про-
мышленной социологии в Ливерпульском университете. Затем последовали на-
значения в Технический колледж юго-восточного Эссекса и Оксфордский уни-
верситет. В 1962 г. Дж. Вудворд стала старшим преподавателем в лондонском
Высшем научно-технологическом колледже. В этом известном своими научно-
техническими достижениями учреждении она выполнила ряд основополагаю-
щих работ по объединению результатов технологических и социальных иссле-
дований, получивших высокую оценку специалистов, и в 1969 г. была назначена
руководителем только что созданной кафедры промышленной социологии. Ее
прочная приверженность к поиску практических решений и острый аналитиче-
ский ум позволили ей успешно работать в качестве консультанта таких крупных
компаний как Tube Investments, Pilkington и John Lewis Partnership, а также раз-
личных государственных и полугосударственных учреждений, в частности По-
228
Классики менеджмента
чтового министерства, Департамента занятости и производительности труда,
Комитета по ценам и доходам.
Принадлежность Дж. Вудворд к «слабому полу» привлекало к ней особое вни-
мание в мире науки вообще и в Высшем научно-технологическом колледже в част-
ности, где она была лишь второй женщиной-профессором за всю его историю. Ее
научные результаты в области изучения организаций, полученные в ходе различ-
ных исследований и практических экспериментов, поражают своей широтой и
глубиной. Она была лидером целого поколения специалистов по промышленной
социологии — области знаний, в которой необходимо обладать и практическими
навыками исследований, и вдумчивым и строгим отношением к теории. В Л "глии
глубокое уважение к ее имени стало синонимом признания огромной важности
взаимосвязи между социальными и техническими системами. Основополагающие
работы в этой области были выполнены в Тэвистокском институте человеческих
отношений. Несмотря на то что исследования на аналогичные темы проводили
многие ученые в Великобритании и США, именно имя Дж. Вудворд наиболее ча-
сто ассоциируется с открытием взаимосвязей между производственной техноло-
гией, организационной структурой и поведением человека.
... Г-.. 1 .
1. Начальный этап деятельности < , чг ; г >с
Работая в Ливерпульском университете вместе с профессором Сими, Дж. Вудворд
сочетала изучение процессов социальных и организационных изменений с исследо-
ванием трудовых отношений в больницах, а также с анализом социальных аспектов
городского планирования и трудовых отношений и практики управления в британ-
ских доках. Ее монографии «The Dockworker» («Докеры» (1954) и «The Sales-
woman» («Женщина-продавец») (1960) продемонстрировали, что она является ма-
стером проведения исследований в реальных условиях, способным формировать
разные точки зрения с учетом разных типов социального и экономического контек-
ста, и в особенности изучать роль человеческого фактора в происходящих техноло-
гических и экономических изменениях.
Заняв должность руководителя отдела исследований человеческих отношений
факультета научных и промышленных исследований в Техническом колледже
юго-восточного Эссекса, Дж. Вудворд сконцентрировалась на изучении управле-
ния организациями. Официальное преподавание менеджмента находилось в то
время в начальном состоянии, при этом текущая практика отстаивала концепцию
«единственного наилучшего способа управления». Однако при этом существова-
ли два взгляда на то, что является «наилучшим способом». С учетом принципов
научных методов управления менеджеры были вынуждены разрабатывать фор-
мальные структуры с четкими типами полномочий, ограниченными функциями
контроля и стандартными методами труда (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Другие руководи-
тели демонстрировали приверженность методам, основанным на использовании
достижений теории человеческих отношений, ассоциировавшимся с работами
Э. Мэйо и подчеркившими значение поддерживающего контроля и работы в груп-
пах (см. МЭЙО, Э.). Благодаря опыту исследований в текстильной промышлен-
ности, судостроении, розничной торговле и машиностроении Дж. Вудворд уда-
Дж. Вудворд
229
лось идентифицировать множество методов управления, которые, очевидно, не
были связаны лить с целями достижения коммерческого успеха. Хотя в этих от-
раслях преобладали формальные иерархии, в них можно было найти примеры не-
формального влияния. Иногда при определении ключевых положений стратегии
и тактики доминирующее положение занимали линейные производственные ме-
неджеры, а иногда — административные и технические специалисты. Поскольку
Дж. Вудворд заинтересовалась противоречиями между наблюдавшимся многооб-
разием методов и акцентом на использовании «единственного наилучшего мето-
да», она предприняла всестороннее обследование фирм в юго-восточном Эссексе
с числом работников более ста человек. В результате па предложение о сотрудни-
честве откликнулись 100 фирм, или 91% от общего числа обследованных пред-
приятий.
2. Открытие взаимосвязей между технологией
и организацией
Целью исследования в юго-восточном Эссексе было выявление характера и при-
чин многообразия структур промышленных организаций, а также поиск ответа
на вопрос о зависимости коммерческого успеха от определенных типов струк-
тур предприятий. Общая тенденция, выявленная в ходе первоначального обсле-
дования, должна была быть объяснена на основе более детальных специальных
исследований. Напрасно начав искать объяснения успеха с точки зрения одного
конкретного набора организационных и управленческих взаимосвязей, Дж. Вуд-
ворд и ее коллеги вскоре установили, что систематические образцы могут быть
найдены на основании данных исследования в тех случаях, когда фирмы клас-
сифицировались по группам в соответствии с комплексностью своих техноло-
гий, которые, как удалось установить, зависели также от степени, в которой про-
изводственные процессы были контролируемыми и предсказуемыми, и от
степени неопределенности, в условиях которой должны были действовать ра-
ботники и их непосредственные руководители. Разбив все организации в соот-
ветствии с критерием технической сложности на несколько категорий — про-
стейшую производственную единицу ремесленного типа, занятую выпуском
единичных изделий по заказу конкретного потребителя, организации, занятые
мелкосерийным и крупносерийным производством стандартной продукции, и,
наконец, предприятия, использующие непрерывные технологические процессы
производства жидкостей или газов, — исследователи выявили два набора взаи-
мосвязей, которые в рамках основанной на конкретной технологии производ-
ственной группы оказывали значительное влияние на достижение коммерче-
ского успеха. Во-первых, был выявлен набор линейных взаимосвязей между
технической сложностью и организационными особенностями фирм. Например,
по мере продвижения от отдельной ремесленной производственной единицы
к организации, использующей сложные технологические процессы, отношение
числа основных рабочих к числу вспомогательных работников возрастало, при
этом отношение числа руководителей к общему числу персонала уменьшалось.
Однако не все зависимости носили линейный характер; между различными ас-
230
Классики менеджмента
пектами социальной структуры и технологии были выявлены нелинейные зави-
симости. Так, число сотрудников, находящихся под управлением линейных ме-
неджеров было наибольшим при массовом производстве и наименьшим при ин-
дивидуальном производстве и производстве, основанном на использовании
определенного технологического процесса. Оказалось, что классические прин-
ципы «одного наилучшего способа управления» связаны с успешной деятельно-
стью при массовом и крупносерийном производстве стандартных товаров, в то
время как акцент на человеческих отношениях при поддерживающем контроле
и предоставлении повышенной самостоятельности лучше подходил при произ-
водстве единичной продукции и при организации производства на основе одно-
го технологического процесса.
Результаты данного исследования первоначально были опубликованы в бро-
шюре факультета научных и промышленных исследований в статье под названи-
ем Management and Technology («Менеджмент и технология») (1958). Они оказа-
ли глубокое воздействие на практиков менеджмента, для которых они были
понятны интуитивно и представляли собой нечто большее, чем набор обобщен-
ных предписаний. В другой, более подробной публикации Industrial Organization:
Theory and Practice («Промышленная организация: теория и практика») (1965)
Дж. Вудворд описала наряду с общим отдельные специальные исследования, а
также изложила развитие идеи о том, что эффективное управление зависит от ана-
лиза «сопряженных обстоятельствам требований» и своих соображений о том, как
можно достичь их наилучшего удовлетворения посредством создания надлежа-
щих организационных структур и выработки должного управленческого поведе-
ния. Например, ей удалось установить, что короткие командные линии внутри
функций и прочные межличностные коммуникации между функциями наилуч-
шим образом подходили для единичного производства, но не годились для массо-
вого и крупносерийного, где, по заключению Дж. Вудворд, функции лучше всего
выполнялись независимо и дистанционно. Она установила, что при наличии зна-
чительного многообразия структур внутри технологических групп, там, где струк-
тура фирмы соответствовала среднему типу для данной технологической группы,
фирма добивалась успеха чаще, чем в других случаях.
f ' • I ~
3. Вклад Дж. Вудворд в создание теории
сопряженных обстоятельств
В Великобритании были получены и другие результаты в поддержку выводов Дж.
Вудворд. Так, например, Т. Бернс {Bums, 1958), установил различия между орга-
ническими неформальными и механистическими формальными системами уп-
равления. К сходным заключениям пришли и такие американские исследователи
П. Лоуренс и Дж. Лорш {Lawrence and Lorsch, 1967), К. Перроу {Perrow, 1967), Дж.
Томпсон {Thompson, 1967), Дж. Хейги М. Айкен (Hageand Aiken, 1969) (см. ЛОУ-
РЕНС, П. и ЛОРШ, Дж.; ТОМПСОН, Дж.). В то время как Дж. Вудворд уделяла
основное внимание последствиям использования технологий, некоторые из ее со-
временников в равной мере интересовались и влиянием рынка, а специалисты
Дж. Вудворд
231
Астонской группы продемонстрировали важность фактора размера фирмы (Pugh
and Hickson, 1976; Pugh and Minings, 1976) (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА).
Эти американские и английские ученые внесли важный вклад в развитие тео-
рии сопряженных обстоятельств, согласно которой отраслевая эффективность
фирмы в значительной мере зависит от того, насколько ее структура и действия
руководителей «соответствуют» степени сложности и неопределенности, которая
проявляется в таких ситуационных факторах, как технология, рыночная позиция,
товарный ассортимент и размер фирмы. Чем более неопределенными и комплек-
сными являются внешние обстоятельства (возникающие с возрастом, изменениями
размера, технологий, товара и рынков труда и капиталов), тем более органичной и
гибкой должна быть структура и тем выше становится потребность в вертикальных
потоках информации между уровнями управления и в горизонтальных потоках меж-
ду функциональными подразделениями. Напротив, чем менее неопределенными и
комплексными являются условия, тем в большей степени механистической может
быть структура фирмы с основным акцентом на создании иерархии, стандартных пра-
вил и процедур. Дж. Вудворд и ее современники внесли важный вклад в дальней-
шее развитие научных исследований (см. также Van de Ven and Joyce, 1981; Mintz-
berg, 1979). Они оказали также влияние на стремление целого поколения
руководителей использовать теорию сопряженных обстоятельств в качестве полез-
ного руководства для принятия решений при разработке структуры организаций.
4. Ограничения теории сопряженных обстоятельств
Несмотря на огромное влияние теории сопряженных обстоятельств, из работ
Дж. Вудворд следуют определенные ее теоретические и практические ограниче-
ния (Donaldson, 1976; Wood, 1979; Dawson, 1992). Проблемы, связанные с ис-
пользованием этого подхода, касаются, в частности, гипотетической связи меж-
ду сопряженными обстоятельствами — включая технологию — и структурами.
Во-первых, различные текущие обстоятельства, такие как технологическая
сложность, характеристики товарного рынка и размер фирмы, могут потребовать
принятия разных, нередко взаимоисключающих организационных решений. Какие
же признаки должны быть доминирующими? Ясно, что не всегда к ним будет отно-
ситься технология. Во-вторых, природа зависимостей, проявляющаяся в техноло-
гиях и рынках, будет изменяться с течением времени с разной скоростью и в разных
направлениях. В-третьих (и здесь Дж. Вудворд охотно признавала ограниченность
любого магического решения для повышения эффективности организации), любое
«соответствие» между текущими обстоятельствами и структурами является резуль-
татом выбора, осуществляемого людьми в рамках ограничений, отражающих реше-
ния и действия, выполненные в предшествующий период. Такие варианты выбора
отражают ценности и отношения, не в последнюю очередь касающиеся управлен-
ческой эффективности в пределах более широкого организационного контекста.
В-четвертых, на общем уровне, помимо организационной структуры и действий ру-
ководителей, воздействие на эффективность оказывают, например, такие факторы
как процентные ставки, цены на товары, изменения международной политики и пр.
На эти моменты впервые обратил внимание Дж. Чайлд (Child, 1972).
232
Классики менеджмента
Преждевременная смерть Дж. Вудворд означала, что дебаты по этим вопросам
будут происходить без ее участия. Однако материалы ее работ позволяют с доста-
точной уверенностью сказать, что она не придерживалась жестких детерминист-
ских взглядов на организации. В своей последней работе она стремилась к уточне-
нию понятия технологии и проявляла интерес к осуществлению управленческого
выбора и его ограничениям, в особенности в отношении развития систем управлен-
ческого контроля. Дж. Вудворд не рассматривала организации в качестве статиче-
ских детерминированных систем; она выявила пределы многообразия в проекте
структуры организации, в особенности в области среднесерийного производства, и
объясняла этот результат осуществлением выбора. . < ;
5. Системы управления и технологии
В сотрудничестве с коллегами из Высшего научно-технологического колледжа
Дж. Вудворд разработала основанную на двух параметрах типологию систем кон-
троля. Во-первых, речь идет о степени личного прямого контроля (например, по-
средством иерархии) как противоположности обезличенному контролю (напри-
мер, с помощью технологических или административных систем). Во-вторых, о
степени интегрированности систем контроля, так что различные нормы и правила
были представлены у Дж. Вудворд в общей схеме или фрагментарно с дискретны-
ми наборами стандартов и предписаний, применяемых различными подразделе-
ниями для регулирования и контроля работы. Повторный анализ данных исследо-
вания в юго-восточном Эссексе указывал на то, что учет систем контроля позволяет
объяснить некоторые нелинейные зависимости. Так, оказалось, что фирмы, заня-
тые выпуском индивидуальной продукции, и предприятия, использующие особые
технологические процессы, успешно действуют при использовании интегриро-
ванных систем контроля; в первом случае интеграция осуществлялась посред-
ством личного контроля, а во втором — с помощью технологически встроенных
систем. Напротив фирмы, занятые крупносерийным и массовым производством,
использовали фрагментарные системы. Результаты данной работы рассматрива-
ются в сборнике «Industrial Organization: Behavior and Control» («Промышлен-
ные организации:поведение и контроль»)(1970).
Дж. Вудворд предположила, что в каждой организации типы технологии и сис-
тем контроля определялись степенью неопределенности и комплексности и явля-
лись своеобразной реакцией на эти параметры. И технологии, и системы контроля
создавались менеджерами организации; существовавшие взаимосвязи не были чем-
то создаваемым механически без человеческих усилий и поэтому были подвержены
влиянию интересов различных людей. Кроме того, она признавала, что системы
контроля, хотя и формально нацеленные на обеспечение более высокой эффектив-
ности, также отражали и создавали различия в полномочиях и интересах. Однако
Дж. Вудворд не продвинулась в своем анализе дальше констатации этого факта.
Она полагала, что в конечном итоге все стороны, вовлеченные в деятельность орга-
низации, разделяют общую заинтересованность в ее успешной работе. Она хотела
помочь руководителям выявить те условия, которые они, возможно, могли бы изме-
нить ради повышения эффективности организации. Дж. Вудворд видела различ-
Дж. Вудворд г : 233
ные интересы, возникающие на различных этапах циклов разработки, производства
и сбыта товаров, но она считала, что достижение приемлемости общих целей и задач
не будет создавать особых проблем. Она хотела бросить вызов тем способам, кото-
рые использовались менеджерами для повышения эффективности их работы, но
как ученый не была заинтересована в критической переоценке управленческих
функций. Однако многие специалисты были готовы принять намного более крити-
ческие условия, и поэтому впоследствии возникли некоторые научные школы ра-
дикальной или критической теории организации (например, Benson, 1977; 7?ee<7and
Huges, 1992), демонстрирующие резкий контраст с управленческим подходом Дж.
Вудворд.
'1 J - I. ' I • 11
6. Научное наследие '
Научное наследие Дж. Вудворд должно было стимулировать работу на основан-
ной ею кафедре промышленной социологии Высшего научно-технологического
колледжа, работу, которая была затем продолжена под руководством Дороти Уэд-
денберн (Davies et al., 1973). Эмпирические исследования проводились впослед-
ствии в больницах (Davies and Francis, 1976), промышленных мастерских при
тюрьмах (Dawson, 1975) и в машиностроительных компаниях, при этом была раз-
работана теоретическая модель организации в качестве системы с ограниченными
возможностями ведения переговоров и оказания влияния (Abell, 1975).
Работа Дж. Вудворд была принципиально новаторской и производила сильное
впечатление. Она показала руководителям, что они имеют возможность сделать
подкрепленный соответствующей информацией выбор структуры организации и
обеспечила им для этого необходимую базу. Для ученых она совместно с Т. Бернсом
заложила основу для эмпирического исследования эффективности организаций
Великобритании, а также продемонстрировала значение связи между технологией,
структурой и производительностью труда. Ее работы стимулировали научных дис-
куссии и практические исследования. Таким образом, Дж. Вудворд удалось «навес-
ти мосты» над пропастью, разделяющей теоретиков и практиков менеджмента; при
этом опа ожидала появления дальнейших теоретических и экспериментальных ра-
бот по переоценке результатов своей деятельности. Интересно, что после смерти
Дж. Вудворд во всех организационных теориях большое значение придавалось тех-
нологическим факторам. В некоторых теориях подчеркивалось значение иных фак-
торов, в других технология представлялась как открытый для изменений результат
человеческих поисков, наконец, в третьих подвергалась критике аполитичность
подходов к разработке структуры организации. В то же время при проведении ре-
инжиниринга бизнеса или в период крупных перемен большинство руководителей
по-прежнему уделяли значительное внимание порождаемым используемыми тех-
нологиями человеческим требованиям.
По мере усложнения и проникновения во все аспекты деятельности и органи-
зации предприятия технология в качестве ограничителя действий и генератора
благоприятных возможностей для достижения конкурентных преимуществ все
более приобретает двойственное значение. Во времена исследований Дж. Вудворд
технология с наибольшей очевидностью представлялась в качестве средства для
234
Классики менеджмента
налаживания промышленного производства. Она основывалась на средствах ме-
ханики и простейшей электроники. По мере же появления новых материалов, раз-
вития электроники, средств телекоммуникаций, генетики и новой области биоме-
дицинских наук уместность и значение применения технологии в организациях
вышло за рамки промышленного производства и легло в основу процессов адми-
нистративного управления, продвижения товаров, принятия решений и установ-
ления коммуникаций. Невиданные ранее возможности новых технологий обра-
ботки информации произвели революции в управленческой деятельности.
Технология одновременно как создательница и как порождение систем управле-
ния имеет в настоящее время огромное значение и является основным фактором
при принятии решений о будущих структурах и стратегиях большинства органи-
заций. Дж. Вудворд была первым английским ученым, обратившим внимание на
ее теоретическое и практическое значение для менеджмента.
Сандра Дау сон,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
ГЕРЦБЕРГ, Фредерик (1923)
Herzberg, Frederick
1. Теоретические основы
2. Применение теоретических воззрений в сфере трудовой деятельности
3. Осуществляемые в компании изменения
4. Великие реформы
5. Двадцать лет спустя
Краткие биографические сведения
• родился 18 апреля 1923 г. в США;
• изучал психологию, а затем специализировался на вопросах психического
здоровья в промышленности;
• в его исследованиях основное внимание уделяется человеческой мотивации
в производственных ситуациях, ее влиянию на удовлетворенность индиви-
да работой и на его психическое здоровье;
• испытывает сильное влияние своих иудаистско-христианских корней, что
объясняет его частые и пространные ссылки на Библию;
• профессор менеджмента в Университете Юты;
• приобрел международную известность и был популярным консультантом в
1960-1970-х гг“
Основные работы
«The Motivation to Work» (with В. Mausnerand В. Snyderman) (1959)
«Work and the Nature of Man» (1966)
Резюме
Фредерик Герцберг, психолог но образованию, работающий в настоящее время
профессором в университете, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он
оказывал консультационные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая
также теорией факторов «актуализации-атмосферы», основывается на иерархи-
ческом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских
мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все полу-
чаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволя-
ет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального по-
ведения человека в процессе труда. Факторами атмосферы являются материальное
вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимо-
236
Классики менеджмента
отношения сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает
лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному измене-
нию поведения. Гипотеза Ф. Герцбергаотом.что человек должен развиваться бла-
годаря труду, и попытки практического использования его предложений получи-
или широкое распространение в 1970-х гг. Руководители компаний используют
методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и
чередования выполняемых операций, сторонником которых является Ф. Герц-
берг. Он критиковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индиви-
да в процессе труда. На современном этапе развития общества интересовавшие
Ф. Герцберга темы кажутся весьма далекими от текущих проблем, что подчерки-
вает теоретическую слабость его основных допущений.
1. Теоретические основы
Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующимся на
проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его на-
учных работ — теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из
психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов. Психология
и сравнительные исследования позволили Ф. Герцбергу сделать вывод о том, что
организмы человека и животного сопоставимы до тех пор, пока они вынуждены
подчиняться своим потребностям. Однако у людей потребности имеют иерархи-
ческую структуру: на вершине пирамиды — потребность в самосовершенствова-
нии, которая может быть удовлетворена посредством труда. С другой стороны,
изучение великих мифов иудеев и христиан показывает, что они выражают общие
для всего человечества типы мотивации.
В мифе об Адаме говорится, что первый человек обладал всеми признаками
совершенства, но был изгнан Богом из Рая на Землю за то, что вкусил плод древа
познания:
Две тысячи лет обучения убедили массы в том, что, когда Адам был изгнан
из Рая, человечество оказалось осужденным, признанным порочным и об-
реченным на страдания. Исходя из понятия вины жизнь человека должна
была наполниться страданиями, назначенными в качестве искупления за
грехопадение Адама. Следовательно, первой целью человека является ук-
лонение от многочисленных, способных причинить боль ситуаций, с кото-
рыми он встречается в своем новом мире {Herzberg, 1966: Ch. 2).
Следовательно, в каждом человеке существует стремление избежать страда-
ния. Кто-то может разглядеть его в трудовой деятельности, когда человек пытает-
ся улучшить условия свой деятельности. Однако это улучшение не соответствует
динамическому подходу индивида к труду и не способно удовлетворить его по-
требность в осуществлении задуманного и в самореализации.
Второй выражающий универсальное видение человека миф связан с историей
Авраама. В нем выражена совершенно иная точка зрения. Ф. Герцберг приводит
отрывок из Библии, в котором Бог обещает Аврааму потомство столь же много-
численное, как количество песчинок на берегу моря, если Авраам будет повино-
ф. Герцберг
237
ваться ему и отправится в Землю обетованную. Ф. Герцберг делает такой вывод:
«Второе определение человека заключается в том, что он является изобретатель-
ным существом, имеет врожденные добродетели, так что Бог выбрал его в каче-
стве своего земного посланца» {Herzberg, 1966: Ch. 2). Данная точка зрения явля-
ется динамической и позитивной, поскольку человек рассматривается полным
сил и нуждающимся лишь в помощи для достижения собственной цели.
Библейский миф учит нас тому, что двойственная природа людей соответствует
двум взглядам на человечество. Первый отражает пессимистическую традицию
представления человеческой натуры (янсенизм XVIII в.), согласно которой чело-
век испытывает на себе последствия первородного греха. За ним необходимо на-
блюдать и руководить его действиями, он ищет защиты от страданий, причиняемых
ему извне, в долине скорби, в которой он очутился после своего грехопадения («бу-
дешь добывать хлеб в поте лица своего»), где человек влачит жалкое существование
в ожидании смерти. В соответствии со вторым, оптимистическим взглядом человек,
созданный по образу и подобию Божию, является существом, полным добродете-
лей и изобретательности, до тех пор пока он имеет возможности для их развития.
2. Применение теоретических воззрений
в сфере трудовой деятельности
Эти перенесенные в сферу трудовой деятельности мифы интерпретируются как
избавление от страданий и стремление к развитию. Мотивация к труду должна ос-
новываться на второй системе воззрений на человеческую природу. И Ф. Герцберг
находит ей подтверждение в результатах своих многочисленных эмпирических ис-
следований. Они позволили ему обнаружить и определить факторы, влияющие на
удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий. Фак-
торы первого типа, влияющие на удовлетворенность, соответствуют природе Авра-
ама и называются факторами актуализации. Факторы второго типа, влияющие на
неудовлетворенность, называются атмосферными (внешними), или «гигиениче-
скими», и соответствуют природе Адама. Ф. Герцберг приводит пять факторов ак-
туализации: достижение цели; признание, получаемое в результате достижения
цели; труд как таковой; возможности развития или роста. Внешние факторы более
многочисленны: управленческая политика компании; менеджмент (его достоинства
и недостатки); материальное вознаграждение; условия труда; отношения с другими
людьми (руководителями, сотрудниками, партнерами); престижность работы; га-
рантии занятости; факторы личной жизни (когда трудовая деятельность оказывает
влияние на личную жизнь, например при переводе на другое место работы).
Факторы актуализации обеспечивают людям длительное чувство удовлетво-
ренности. Выполнение заданий, которые приводят к личностному совершенство-
ванию в процессе труда (а не являются скучными и рутинными), осознание завер-
шенности работы; изменение труда как такового; чувство ответственности за
порученное дело — все это приводит к долгосрочным позитивным изменениям в
установках работников, поскольку опирается на характерный для Авраама един-
ственный действенный способ мотивации. Внешние факторы, такие как увеличе-
ние зарплаты, изменение стиля руководства, изменения в управлении персона-
238
Классики менеджмента
лом, улучшение условий труда, воздействия на взаимоотношения между людьми,
способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, которая иногда
достигает значительного уровня, но их влияние носит краткосрочный характер и
не может привести к глубоким изменениям в поведении.
Для подтверждения правильности теоретических оснований и с целью обоб-
щения опыта применения данных факторов Ф. Герцберг использует результаты
своих эмпирических исследований, выполненных им в различных компаниях
многих стран мира (в США; в промышленной, сельской и больничной обстановке;
среди представителей всевозможных профессий в Западной Европе, Венгрии и
Финляндии). Когда он просил респондентов рассказать о своих самых приятных
и самых неприятных воспоминаниях, они всегда вспоминали связанные с факто-
рами актуализации позитивные действия («У меня была более интересная рабо-
та» или «Мой босс на прежней работе всегда поздравлял меня лично») и негатив-
ные действия, имеющие отношение к внешним факторам («Я получил прибавку к
зарплате, это хорошо, но не соответствует тому, что компания действительно мог-
ла бы для меня сделать» и т. д.).
Широкую известность получили два приводимых Ф. Герцбергом примера. Пер-
вый касается организации работы секретарш в компании Bell Telephone. Сотрудницы
должны были отвечать на письма акционеров компании. Ответы писались по зара-
нее установленной форме и дважды проверялись начальством. При этом оказалось,
что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на
работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов
(повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, более совершенное пла-
нирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было ре-
шено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону
ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консульта-
ции коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочи-
няться и подписываться самими секретаршами. Они стали самостоятельно распре-
делять между собой дневную нагрузку. В первые недели после введения новшеств
производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее рез-
кий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.
Другой пример связан с установкой телефонов в той же Bell Telephone. Перво-
начально работа с одним клиентом распределялась между несколькими отделами:
приема заказов, установки и подключения аппаратов, проверки их функциониро-
вания. В результате страдали сроки и качество исполнения заказов. Затем все три
функции по обслуживанию клиентов стали передаваться отдельным сотрудни-
кам, которые принимали заказ, выполняли подключение, проверяли линию и сда-
вали работу заказчику. Результат таких нововведений оказался феноменальным с
точки зрения роста эффективности и качества обслуживания и повышения удов-
летворенности сотрудников.
3. Осуществляемые в компании изменения
Влияние теорий Фредерика Герцберга с точки зрения используемых в компаниях
методов управления персоналом оказывалось чрезвычайно существенным и при-
Ф. Герцберг
239
водило к получению положительных результатов (степень воздействия варьиро-
валась в зависимости от страны происхождения компании).
Нет никаких сомнений в том, что распространившиеся в 1960-1970-х гг. управ-
ленческие методы «обогащения» и расширения рабочих заданий, а также их рота-
ции во многом обязаны своим появлением Ф. Герцбергу. Доминировавшие в тот
период представления о природе человека и о его потребностях в процессе работы
основывались на идеях Ф. Тейлора и Г. Форда и подразумевали, что работникам
требуется лишь высокая зарплаты, способная обеспечить им уровень жизни, недо-
стижимый для предшествующих поколений (см. ТЕЙЛОР, Ф.; ФОРД, Г.),
а вопрос о природе труда имел для руководителей второстепенное значение. Тот
факт, что рабочие требовали высокой зарплаты, способной в большей или меньшей
степени удовлетворить их основные потребности, связывался с предположением о
том, что они могут работать без проявления интереса к работе как таковой — в соот-
ветствии с представлениями Ф. Тейлора, согласно которым задание должно было
распределяться не рабочими, а менеджерами. Катастрофические последствия по-
добного подхода к организации труда стали проявляться в то время, когда начи-
нал свои исследования Ф. Герцберг. После экономического бума послевоенных
лет период второй половины 1960-х и до начала 1980-х гг. стал эпохой, в течение
которой на первый план в сфере трудовой деятельности вышли недовольство ра-
ботой и нежелание заниматься неквалифицированным трудом. Во многих круп-
ных компаниях промышленно развитых стран возникали те же самые проблемы:
количество прогулов среди неквалифицированных рабочих достигло наивысшей
отметки, пренебрежение заботой о качестве нередко принимало формы, напоми-
нающие откровенный саботаж, и при этом наблюдались негативные установки по
отношению к труду, обусловленные недостаточным к нему интересом. Все эти
факторы вызывали серьезную обеспокоенность предпринимателей и политиков.
Различные общественные движения, наподобие движения хиппи на Западном по-
бережье США или организаций европейских радикалов образца 1968 г., угрожали
обществу, основанному на индустриальных порядках. Metro, boulot, dodo (метро,
работа, сон) — знаменитый лозунг студенческой революции 1968 г. иллюстрирует
неприятие общества, которое, как считается, обеспечивает благосостояние, но при
этом отвергает тех, кто его обслуживает.
По-видимому, возможно несколько объяснений этого кризиса. Например,
Ф. Герцберг в их числе называет отсутствие внимания к основным потребностям
человеческой натуры, неприятие рабочими тяжелых условий труда, нежелание
следовать ограничениям, обусловленным характером промышленного производ-
ства. Многие представители администраций предприятий, политические деятели
и лидеры профсоюзов приняли подобное объяснение и стали искать на своих
уровнях средства решения проблем, производя изменения в политике прави-
тельств индустриально развитых стран с целью улучшения условий труда. В то
же время многие компании, в особенности крупные, осуществили у себя конкрет-
ные реформы, затрагивающие интересы неквалифицированных и низкоквалифи-
цированных рабочих.
Характер этих перемен определялся влиянием двух групп ученых. Первая опи-
ралась па результаты исследований Ф. Герцберга и стремилась к «обогащению» и
240
Классики менеджмента
расширению рабочих заданий, а также к их ротации. Если неприятие труда обус-
ловлено тем, что он не вызывает интереса, то для исправления сложившейся ситу-
ации должны приниматься все доступные меры. Повышение ответственности тех,
кто контролирует работу промышленного оборудования, предоставление им воз-
можности решать дополнительные задачи, например осуществлять переналадку
и ремонт техники или самостоятельно обслуживать клиента (назначение группы
лиц или работника, ответственного за решение этих задач), позволяют обеспечить
попеременное выполнение рабочими разных операций, что в конечном итоге спо-
собствует повышению привлекательности труда и мотивации к выполнению рабо-
чих заданий. Аналогичный подход применим и для выполняемых в офисе заданий.
Главным является тщательный анализ состояния и содержания рабочих заданий
для того, чтобы вернуть сотрудникам обязанности, которых они лишились вслед-
ствие чрезмерного разделения труда (к которому стремился тейлоризм).
Успех применения теории мотивации Ф. Герцберга нельзя понять без учета
вклада другого научного направления, которое консолидировало перечисленные
выше принципы и придало нм дополнительные нюансы. Речь идет о социально-
культурном направлении, базировавшемся на результатах новаторских работ
группы ученых лондонского Тэвистокского института. Начавшиеся еще до нача-
ла Второй мировой войны исследования были ориентированы на использование
достижений психологии и психоанализа. Основная идея, разрабатывавшаяся этой
группой, заключалась в том, что для модификации поведения индивида необхо-
димо убедить его начать работать в интересах группы. Так, члены малой рабочей
группы, получив независимость и испытывая доверие к своей организации, начи-
нали действовать гораздо более эффективно, чем в условиях старой системы. Ра-
бота в малых самоуправляемых группах оказывается более производительной,
чем в прежних моделях организации труда, распределяемого и управляемого
иерархической структурой. Эта идея получила практическое воплощение в созда-
нии так называемых полуавтопомных групп.
В 1950 г. в качестве доказательства важности взаимосвязи между типом рабо-
чих заданий и организацией их выполнения были представлены результаты зна-
менитого эксперимента в организации труда рабочих британских угольных шахт
(Trist and Bamforth, 1951). В определенных технических условиях формирование
специализирован пых задач не стимулирует людей к ответственной работе.
Внутренний моральный климат и эффективность труда значительно улучши-
лись после создания полуавтопомных групп, в которых шахтеры получили пра-
во самостоятельно организовывать свою деятельность. В результате произош-
ло значительное сокращение опозданий, прогулов и случаев производственного
травматизма. Другие эксперименты также принесли аналогичные результаты.
Практика создания полуавтопомных групп имела большой успех в период рас-
пространения идей Ф. Герцберга. Влияния обоих этих направлений взаимно до-
полняли друг друга. ' ил
Для обеих теорий обшим является представление о том, что поведение инди-
вида определяется им самим, как утверждал Ф. Герцберг, или влиянием группы
на индивида, как считали ученые Тэвистокского института. Реформы, проведен-
ные в компаниях на основе результатов исследований, выполненных представи-
Ф. Герцберг
241
телями обоих направлений, почти всегда сочетают в себе принцип «обогащения»
и расширения труда с созданием автономных или полуавтономных групп.
4. Великие реформы
В соответствие с идеями Ф. Герцберга и рекомендациями ученых тэвистокской
группы было предпринято множество шагов, направленных на преодоление про-
блем, с которыми столкнулись компании и индустриальное общество в целом.
Далее приводятся некоторые из самых известных случаев проведения подобных
реформ.
Прежде всего следует упомянуть изменения, осуществленные в начале 1970-х гг.
на заводах шведской компании Volvo в городе Кальмаре. Сложившийся на этих
предприятиях плохой социальный климат, последствия которого стали прояв-
ляться в частых прогулах рабочих сборочных цехов и низком качестве продукции,
что в свою очередь, подрывало имидж торговой марки Volvo и обусловило сниже-
ние объемов продаж, вынудил руководителей фирмы отказаться от использова-
ния конвейерных линий сборки и перейти к выпуску машин самостоятельными
подразделениями компании. Для этого детали автомобилей доставлялись в раз-
укрупненные цеха. Действовавшие в них рабочие бригады целиком отвечали за
сборку машин. Эти бригады (той же численности, что и раньше) самостоятельно
распределяли рабочие задания между своими членами, выполняли их к установ-
ленным срокам и несли ответственность за качество продукции. Таким образом,
обеспечивалось разнообразие выполняемых рабочими операций, что повышало
их универсальность. Кроме того, работники проходили дополнительное обуче-
ние решению новых технических и управленческих задач и приобретали навыки
коллективного труда. В результате удалось добиться существенных позитивных
сдвигов, что признавалось всеми заинтересованными сторонами — рабочими, ад-
министрацией и профсоюзами. В компании улучшился социальный климат,
существенно снизилось число прогулов и резко возросло качество продукции. Ус-
пех Volvo привлек внимание к ее опыту специалистов всего мира.
В то же самое время в некоторых европейских странах были предприняты дру-
гие направленные на изменение сложившейся в промышленности ситуации
меры, причем нередко принимаемые решения исходили от правительственных
или иных официальных учреждений. Так, в Германии в начале 1970-х гг. прави-
тельство социал-демократов приступило к реализации программы под названием
«Гуманизация труда» (Humanisierung der Arbeit). Ее целью было проведение ис-
следований и внедрение на немецких предприятиях изменений, подобных тем,
которые провела у себя компания Volvo. Эти нововведения были нацелены на ре-
организацию труда в соответствии с рассмотренными выше теориями Ф. Герц-
берга. Во Франции в 1974 г. правительство для поощрения внедрения социальных
инноваций и реализации исследовательских программ учредило Национальное
управление по улучшению условий труда. Благодаря его усилиям было оказано
содействие внедрению многих новшеств, нацеленных на улучшение организации
и условий труда в компаниях, результаты которых нашли отражение в отчетах,
опубликованных этим государственным учреждением.
242
Классики менеджмента
В Великобритании аналогичное движение было относительно более слабым в
силу таких причин, как наличие длительной истории индустриализации, отсутствие
существенных социально-политических изменений, сопоставимых с теми, которые
произошли в Германии и Франции, и главным образом благодаря вниманию, уде-
лявшемуся профессиональным способностям и квалифицированным рабочим. Ре-
зультатом этого явилось прочное сочетание автономности на уровне цехов и осуще-
ствление в них строгого контроля. Тем не менее в английских компаниях были
внедрены многие новые формы организации труда, и в частности касающиеся уве-
личения разнообразия выполняемых работ и создания автономных групп.
В США это движение было, по-видимому, значительно замедлено в силу тради-
ции ведения переговоров о заключении коллективных договоров, во время которых
представители профсоюзов и администрации обсуждают основные правила, кото-
рые, как предполагается, должны сохраняться неизменными или подвергаться
лишь незначительной корректировке (например, в отношении определения трудо-
вого стажа или описания работ) и которые дают рабочим ощущение наличия у них
собственных прав. Новые реформы организации труда вводились администрация-
ми не без активного противодействия со стороны профсоюзов. Можно утверждать,
несмотря на отсутствие точных данных, что родина Ф. Герцберга оценила его идеи
далеко не так высоко, как другие страны.
Идеи Ф. Герцберга во многом способствовали развитию движения в поддержку
реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых
отношениях в большинстве промышленно развитых стран, которые ранее ориенти-
ровались на концепцию разделения труда Ф. Тейлора и Г. Форда и имели ограни-
ченный взгляд на человека в процессе осуществления им трудовой деятельности,
на его мотивацию и его ожидания.
5. Двадцать лет спустя
Перечитывая написанные двадцать лет тому назад работы Ф. Герцберга и пере-
оценивая результаты инициированных его теориями реформ, невольно поража-
ешься различиям между современными проблемами и трудностями дней минув-
ших, а также судьбой тех изменений, за проведение которых так активно выступал
исследователь. Что также удивляет, так это изолированность его идей. В то время
когда они триумфально входили в практику менеджмента и трудовых отношений,
мощные теоретические движения, которые должны были проявить себя в ближай-
шие годы (в частности, организационный анализ), полностью игнорировались
приверженцами теорий Ф. Герцберга.
Несомненная ценность научного вклада Ф. Герцберга связана с его отрицани-
ем господствовавших ранее базовых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о чело-
веческой натуре. «Хорошие» зарплаты, назначаемые администрацией рабочим,
казалось, были достаточной причиной для того, чтобы заставить их смириться со
своей работой, условиями труда и служить стимулом для эффективного выполне-
ния производственных операций. Но Ф. Герцберг настойчиво напоминал нам, что
наиболее сильным стимулом для рабочего является интерес к тому, что он делает,
и его вовлеченность в трудовой процесс; что рабочий не является машиной и с
Ф. Герцберг
243
трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда.
Ф. Герцберг сделал возможным новый способ мышления о процессе труда как та-
ковом и об его организации, представив их зависимыми от интересов рабочих и
служащих к тому, чем они занимаются (а не только от величины зарплаты). Он
напоминал менеджерам о том, что рабочие и служащие могут проявлять интерес к
своей трудовой деятельности — последний, но, возможно, один из самых важных
аргументов в поддержку его теории.
Другой важный результат деятельности Ф. Герцберга заключается в модифи-
кации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менедж-
мента. Рабочим как высокой, так и низкой квалификации вновь была возвращена
автономия. Таким образом, помимо условий труда переосмыслению подверглась
и организация труда. Предоставление рабочим дополнительных возможностей
для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслужива-
ния оборудования означало ослабление традиционного разделения труда и отказ
от тейлоровского лозунга «работай и заткнись». В этом отношении Ф. Герцберг
был инициатором создания более приспосабливаемых и более гибких организа-
ций, а также так называемых сетевых компаний.
Несмотря на это, теории Ф. Герцберга оказались весьма далекими от потребно-
стей современного анализа поведения человека во время трудового процесса. Это
объясняется несколькими причинами. Первой из них является теоретическая сла-
бость его аргументов — в особенности его теории потребностей. Положение о на-
личии у индивида определенных потребностей является у Ф. Герцберга способом
представления человеческой природы в безусловно приемлемой форме. Что ока-
зывается у него неприемлемым, так это иерархия потребностей без учета рабочей
ситуации и рассмотрения реального человека. Ф. Герцберг вводит бихевиораль-
ное определение, в соответствии с которым индивид лишается всех свобод. Для
этого он применяет гипотезу о том, что человек должен реализовать себя непре-
менно в процессе труда — его книга могла бы быть озаглавлена не «Труд и приро-
да человека», а «Труд как природа человека». Это подразумеваемое предположе-
ние он никогда не высказывал открыто и не пытался его доказать; впоследствии
же никому не удалось представить достаточных подтверждений того, что реализа-
ция через труд является универсальной и перманентной мотивацией. Каждый ин-
дивид выбирает свой собственный способ самореализации, но этот способ может
изменяться с течением времени и никто, кроме самого человека, не может знать,
почему это происходит. Более того, существуют тысячи способов самовыражения
в процессе труда, например стачки, саботаж или трудовой конфликт. Еще одной
моделью поведения является абсентеизм, когда индивид предпочитает труду дру-
гие формы времяпрепровождения, даже если работа и представляет для него оп-
ределенный интерес. Ограниченность теории потребностей определяется ее универ-
сальным призывом к объяснению человеческого поведения без учета конкретных
ситуаций и индивидуальных мнений.
При тщательном анализе экспериментов Ф. Герцберга можно заметить, что
он уделял основное внимание реорганизации труда и упрощению коммуника-
тивных структур. Хороший консультант по проблемам деятельности компаний,
возможно, придет к тем же выводам. То, что новая форма организации делает
244
Классики менеджмента
трудящегося человека «более счастливым» и приводит к росту производитель-
ности труда, не может служить доказательством обоснованности теории потреб-
ностей. Все организационные изменения, рассматриваемые как управленческие
действия администрации в пользу наемных работников, всегда получают одоб-
рение последних. При этом смысл преобразований заключается отнюдь в обес-
печении возможностей самореализации рабочих. Но именно противоположное
и пытается доказать Ф. Герцберг с помощью своих ссылок на Библию. Человек,
согласно Ф. Герцбергу, самовыражается с помощью развития своих творческих
способностей, а идеальным полем для его самореализации является процесс тру-
да. Этот главный в теории Ф. Герцберга аргумент как раз и определяет ее сла-
бость.
Безработица и ненадежность современного индустриального мира радикально
изменили общую ситуацию, что делает аргументы Ф. Герцберга неактуальными,
а его работы — явно устаревшими. Но недостатки аргументации ученого обуслов-
лены не новым социально-экономическим контекстом, а слабостью используемых
им теоретических предпосылок. Сегодня уже никто всерьез не поддерживает его
теорию потребностей. Теорией, не утрачивающей свою научную ценность, явля-
ется такая теория, чьи основы и через много лет оказываются достаточно прочны-
ми для признания реалий нового мира.
Со времен Фредерика Герцберга теории мотивации труда в большей мере ори-
ентировались на идею получения удовлетворения от работы, чем на стимулы,
создаваемые компанией, когда мотивация была, по-видимому, скорее связана со
структурой организаций, а не с особенностями человеческой натуры. Наиболее
прогрессивными для своей эпохи были работы Дж. Марча и Р. Саймона (March
and Simon, 1958) и М. Аоки (Aoki, 1984), а также написанные в большей мере с
учетом управленческой перспективы работы Г. Минцберга, и в особенности его
«The Structuring of Organizations» («Структурирование организаций»),
Филипп Берну,
Universitd Luiniere Lyon II
ГИЛБРЕТ, Фрэнк Банкер (1868-1924)
Gilbreth, Frank Bunker
ГИЛБРЕТ, Лилиан Эвелин Моллер
(1878-1972)
Gilbreth, Lillian Evelyn Moller
1. Ранние этапы жизни
2. Фрэнк и Лилиан Гилбрет: история сотрудничества
3. Лилиан Гилбрет
4. Основной вклад
5. Критика
Гилбрет, Фрэнк
Краткие биографические сведения
• родился 7 июля 1868 г. в Фэйрфилде, штат Мэн, США;
• его родители происходили из поселенцев в Новой Англии и строго придер-
живалась пуританских традиций;
• по окончании школы работал учеником каменщика, изучал строительное
дело, начал разрабатывать методы сокращения потерь рабочего времени;
стал процветающим строительным подрядчиком;
• в 1904 г. женился па Лилиан Моллер;
• с 1907 по 1913 гг. сотрудничал с Ф. Тейлором и Г. Гантом в разработке «на-
учных методов управления», его вклад заключался в создании «науки о дви-
жении»;
• в 1912 г. открыл собственную консультационную фирму, чтобы сконцент-
рировать усилия на «технике управления»;
• скоропостижно скончался 14 июня 1924 г.
Основные работы
«Bricklaying System» (1909)
«Motion Study» (1911)
246
Классики менеджмента
«Primer of Scientific Management» (1912)
«Fatigue Study» (with Lillian M. Gilbreth) (1916)
«Applied Motion Study» (with Lillian M. Gilbreth) (1917)
«Motion Study for the Handicapped» (with Lillian M. Gilbreth) (1920)
Гилбрет, Лилиан
Краткие биографические сведения
• родилась 24 мая 1878 г. в Окленде, штат Калифорния, США в семье преус-
певающих выходцев из Германии;
• училась в Калифорнийском университете;
• в 1904 г. вышла замуж за Фрэнка Гилбрета;
• в 1911 г. завершила работу над докторской диссертаций «Психология ме-
неджмента»;
• в 1912 г. присоединилась к деятельности консультационной управленче-
ской фирмы мужа, стала способным к самостоятельной работе сотрудни-
ком, занимавшимся поиском «наилучшего способа выполнения работы»;
• после внезапной смерти Фрэнка Гилбрета в июне 1924 г. участвовала вмес-
то него в работе первого Международного конгресса по проблемам управ-
ления, состоявшегося в Праге;
• продолжала управлять фирмой своего мужа, писала собственные научные
работы, читала лекции и добровольно помогала многим организациям;
• получила свыше двадцати почетных званий и специальных благодарностей
от университетов и профессиональных ассоциаций;
• скончалась 2 февраля 1972 г. в возрасте девяноста трех лет.
Основные работы
«The Psychology of Management» (1914)
«The Quest of the One Best Way: A Sketch of the Life of Frank Bunker Gilbreth»
(1924)
«The Home-Maker and Her Job» (1927)
«Normales Lives for the Disabled» (with Edna Yost) (1944)
«Management in the Home: Happier Living through Saving Time and Energy»
(1954)
Резюме
Фрэнк Гилбрет был первопроходцем в области «науки о движении» и повсемест-
но признается в качестве одного из основателей «научных методов управления».
ф. Б. Гилбрет, Л. Э. Гилбрет
247
Его непрерывный научный поиск, который после женитьбы стал осуществляться
совместно с супругой, был нацелен на устранение потерь рабочего времени за счет
определения «наилучшего способа выполнения работы». Лилиан Гилбрет, препо-
даватель и специалист по промышленной психологии, была одним из первых уче-
ных, оценивших необходимость хороших человеческих отношений на рабочем
месте. Она оказала глубокое влияние на мужа, обратив его внимание на динами-
ческие аспекты менеджмента.
Вместе они образовали успешный творческий тандем, взаимно дополняя воз-
можности и опыт друг друга. При осуществлении поиска «паилу^шего способа»
они изучали выдаваемое задание, самого рабочего, его инструменты и обстановку
на рабочем месте в «мельчайших научных подробностях», для того чтобы скор-
ректировать и объединить их для достижения наивысшей производительности
труда. Схема последовательности операций и другие предложенные ими новше-
ства остались в основном в неизменном виде и по-прежнему используются в со-
временном системном анализе. Они интересовались также человеческим аспек-
том промышленного производства и подчеркивали необходимость подготовки
рабочих и обеспечения их вовлеченности в трудовой процесс.
Лилиан Гилбрет после смерти своего мужа в 1924 г. продолжала руководить
его фирмой, читать лекции по проблемам менеджмента и экономики домашнего
хозяйства в различных университетах и заниматься применением принципов на-
уки о движении для помощи инвалидам. Она также находила время для добро-
вольной работы в местных и общенациональных общественных организациях.
Многие называли ее «Первой леди менеджмента».
1. Ранние этапы жизни
Фрэнк Гилбрет
Ф. Гилбрет родился 7 июля 1868 г. в Фэйрфилде, штат Мзн, в семье, происходив-
шей из поселенцев в Новой Англии и строго придерживавшейся пуританских тра-
диций. Эти особенности происхождения в значительной мере повлияли на его ха-
рактер и мировоззрение. Когда умер отец, Фрэнку было всего три года, но его мать
не жалела сил, чтобы по возможности дать своим детям хорошее образование и
профессиональную подготовку. Фрзнк Гилбрет сначала учился в Академии Фи-
липса в Эндовере, где впервые обнаружился его интерес к механике, а затем в бо-
стонской Школе грамматики Райса, где выявились его способности к математике
и техническому черчению. По результатам учебы он получил право на поступле-
ние в Массачусетскую технологическую школу, но решил поступить на работу.
В 17 лет он стал учеником каменщика. Ф. Гилбрет быстро делал успехи: он
освоил несколько строительных профессий и посещал вечерние курсы, чтобы по-
полнить свои знания в строительстве. В 27 лет он стал главным управляющим
компании, в которой начинал работать учеником.
Еще в начале трудовой деятельности Ф. Гилбрет был поражен бесполезной
растратой ресурсов, допускавшейся существовавшими в то время методами веде-
ния строительства, и решил устранить их или хотя бы сократить. Он разработал
«наилучшие способы» укладки кирпичей и использования строительных матери-
248
Классики менеджмента
алов, установки лесов и подготовки учеников; применение усовершенствованных
методов позволяло снижать производственные издержки и увеличивать зарплату
работникам.
В апреле 1985 г. Ф. Гилбрет решил открыть в Бостоне собственную строитель-
ную фирму. За счет высокого профессионализма рабочих и применения качествен-
ных материалов он сразу сумел достичь высоких результатов. Его бизнес быстро
развивался. Являясь тонким наблюдателем, Ф. Гилбрет многому научился у своих
фирм-заказчиков. Его деловые заграничные поездки позволяли ему быть в курсе
всего нового, появлявшегося за пределами США. Постепенно он переходил от вы-
полнения подрядов со своим оборудованием и специалистами к консультированию
клиентов по всем аспектам строительных работ. По мере расширения бизнеса ему
приходилось руководить не только нью-йоркским офисом фирмы и многими ее
филиалами на территории США, но и ее лондонским отделением, заключавшим
договора с Адмиралтейством и Военным министерством Великобритании.
В октябре 1904 г. Ф. Гилбрет женился на Лилан Моллер. Они стали не только
счастливыми супругами, но и успешными партнерами в работе, где взаимно до-
полняли знания, способности и опыт друг друга.
Лилиан Моллер
Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, 24 мая 1878 г. в одной из
самых влиятельных семей этого города. После домашнего обучения и занятий в
начальной и высшей городской школе Окленда она поступила в Калифорнийский
университет, где в 1900 г. получила степень бакалавра, а позднее и степень маги-
стра по английской литературе за работу о книге Бена Джонсона «Bartholomew
Fair». Готовясь к защите докторской диссертации, в 1903 г. она совершила путе-
шествие по Европе. В Бостоне, перед посадкой на пароход, она познакомилась с
Фрэнком Гилбретом, кузеном ее компаньонки. Они поженились в 1904 г.
2. Фрэнк и Лилиан Гилбрет: история сотрудничества
С самого начала Ф. и Л. Гилбрет были настроены на совместную работу, однако
из-за многочисленных дел в быстрорастущей семье (у них должно было быть две-
надцать детей, шесть мальчиков и шесть девочек) вклад Лилиан в общее предпри-
ятие был на первых порах ограниченным. Однако она работала дома, редактируя
многочисленные рукописи мужа и занимаясь собственными исследованиями, ко-
торые для пополнения знаний Фрэнка были посвящены вопросам индустриаль-
ной психологии.
В 1907 г. у Ф. Гилбрета наладились тесные дружеские отношения с Фредери-
ком Тейлором (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Они восхищались работами друг друга и стали
союзниками в разработке методов научного управления. В работе «Primer of
Scientific Management» («Основы научного менеджмента») (1912) Ф. Гилбрет от-
вечал на некоторые вопросы, которые задавались Ф. Тейлору в сотнях приходив-
ших из многих стран мира писем. Диапазон ответов простирался от определения
некоторых терминов до изложения принципов научного управления и способов
их применения; от описания влияния методов научного менеджмента на рабочего
Ф. Б. Гилбрет, Л. Э. Гилбрет
249
до объяснения их связи с другими видами деятельности; однако всегда в этих от-
ветах подчеркивались достоинства использования «научных методов управле-
ния» как «честной сделки» рабочего и работодателя.
Со своей стороны Ф. Тейлор восхищался деятельностью Ф. Гилбрета и часто
цитировал отрывки из его посвященной способам кладки кирпичей книги в каче-
стве ценных примеров изложения принципов труда, популяризацией которых он
сам занимался. В 1910 г. они вместе отправились в Англию в Институт приклад-
ной механики, чтобы изложить перед его научными сотрудниками собственные
концепции, разработанные на основе «научных методов управления». Однако в
1913 г. их отношения внезапно прекратились. К тому времени Ф. Гилбрет стал
работать консультантом по вопросам менеджмента, и эта деятельность сделала
его прямым конкурентом не только самого Ф. Тейлора, но и сложившейся вокруг
него группы специалистов, которых он направлял в обращавшиеся к нему за по-
мощью фирмы. Ф. Тейлор рекомендовал одного из таких специалистов в фирму,
которую консультировал Ф. Гилбрет, что привело последнего в ярость. Этот ин-
цидент стал причиной разрыва их отношений, а Лилиан Гилбрет позднее отзыва-
лась о Ф. Тейлоре как «о мало приятной личности».
В своих консультациях по «технике управления» Ф. Гилбрет расширил при-
менение науки о движении к более общим проблемам производства и сосредото-
чил свое внимание на изучении вопросов усталости. Он выделил сорок две вызыва-
ющие усталость причины, пятнадцать из которых были непосредственно связаны с
рабочим, четырнадцать — с окружающей обстановкой, а тринадцать — с движения-
ми, требуемыми для выполнения работы. Ф. Гилбрет разработал два метода иссле-
дования движения с заданной точностью. Он разделил движения на базовые, та-
кие как поиск, выбор, подъем, погрузку, позиционирование и пр., названные им
словом «therblig» (полученным путем перестановки букв его фамилии Gilbreth) и
установил часы с циферблатом, проградуированным в долях минут, в поле зрения
кинокамеры, которая снимала выполняемые рабочими операции. Эти два новше-
ства позволили ему выделять и хронометрировать мельчайшие операции, а также
приступить к исследованию так называемых микродвижений.
Ф. Гилбрет разработал также так называемый «циклографический» метод, в
соответствии с которым к рукам или иным движущимся частям тела рабочего при-
креплялись маленькие электрические лампочки. Когда рабочий выполнял трудо-
вые операции, то траектории перемещения светящихся точек указывали направ-
ления выполняемых им движений. Затем метод циклографии был заменен более
совершенным методом «хроноциклографии», при котором частота, с которой про-
ецировались на экран вспышки лампочек в виде световых точек или штрихов, по-
зволяла судить об ускорении или замедлении движений рабочего.
В 1917 г., находясь на службе в американской армии в звании майора, Ф. Гилб-
рет с успехом применял свою науку движений для обучения новобранцев и реаби-
литации двигательных функций раненых. В написанной в 1915 г. для «Journal of
the American Society of Mechanical Engeneering» статье он объяснял, как наука о
движении могла бы помочь лечению инвалидов.
В годы войны Ф. Гилбрет впервые почувствовал, что у него начинаются про-
блемы с сердцем, однако не сдавался и продолжал вести чрезвычайно насыщен-
250
Классики менеджмента
ную профессиональную деятельность. Он внедрял на заводах свои методы эконо-
мии рабочего времени; писал статьи; выступал на конференциях и семинарах; про-
водил исследования в домашней лаборатории. Ритм его работы был чрезвычайно
высоким. Конец наступил внезапно. Фрэнк Гилбрет умер 14 июня 1924 г. незадол-
го до очередной поездки в Европу.
Лилиан Гилбрет была активной помощницей мужу во всех его творческих на-
чинаниях. Вместе они опубликовали три книги — «Fatigue Study» («Исследова-
ние усталости) (1916), «Applied Motion Study» («Прикладная наука о движении»)
(1917), «Motion Study for the Handicapped» («Наука о движении для инвалидов»)
(1920). После замужества фокус ее исследований переместился на проблемы пси-
хологии, что позволило ей лучше дополнять работы мужа. В 1911 г. Л. Гилбрет
защитила докторскую диссертацию по теме «Психология менеджмента», текст
которой был опубликован в 1912-1913 гг. в журнале «The Industrial Engeneering
Magazine», а в 1914 г. — в отдельной книге. Ее издатели потребовали, чтобы на
обложке были указаны только инициалы автора, чтобы читатели не догадались,
что книга была написана женщиной.
Лилиан Гилбрет читала лекции в частной лаборатории в своем доме, а также в
технических и бизнес-школах. Она стала полноправным партнером в семейном
консультационном бизнесе, особо настаивала на важности создания добрых чело-
веческих отношений и организации обучения на рабочем месте и много сделала
для гуманизации взглядов своего мужа и расширения кругозора клиентов.
В своем письме редактору «The National Cyclopedia of American Biography»
от 10 апреля 1925 г. Лилиан Гилбрет так писала о своей работе по изучению дви-
жения:
Когда мы начинали эту работу, мы имели в своем распоряжении техниче-
ские знания мистера Ф. Гилбрета и его многолетний опыт, накопленный
при строительстве зданий, плотин и прочих сооружений на разных этапах
его карьеры — от ученика до инженера-подрядчика, а также мои теорети-
ческие знания проблем обучения и психологии и некоторый практический
опыт преподавания. Я уверена, вы согласить с тем, что не нужно, а на мой
взгляд, и невозможно, пытаться разделить результаты нашей совместной
работы. Если они чего-нибудь и стоят, так это в качестве демонстрации того,
чего можно добиться при сотрудничестве, основанном на взаимных интере-
сах и устремлениях и примера обучению лидерству, как в случае с мистером
Ф. Гилбретом, и «следованию за лидером», как в случае со мной (Urwick and
Breach, 1945: 126-7).
3. Лилиан Гилбрет
Сотрудничество супругов трагически оборвалось в 1924 г. За три дня до отъезда
на конференции в Англию и Чехословакию Фрэнк Гилбрет умер в телефонной
будке в то время, когда он звонил Лилиан, чтобы сообщить ей об «идее, которая
появилась у него относительно экономии трудовых движений при упаковке мыль-
ных хлопьев в фирме Lever Brothers* {Gilbreth and Carey, 1949: 137).
ф. Б. Гилбрет, Л. Э. Гилбрет
251
После смерти мужаЛ. Гилбрет осталась с одиннадцатью детьми (один их ребе-
нок умер) в возрасте от 2 до 19 лет. Демонстрируя свой несгибаемый характер, она
собрала свою семью и обратилась к ней с такими словами:
Завтра я отправляюсь на пароходе, на котором собирался плыть ваш отец.
У него уже были билеты. Я собираюсь выступить с его докладами в Лондо-
не и Праге. Я считаю, что ваш отец одобрил бы мое решение (Gilbreth and
Carey, 1949: 236).
Ей не потребовалось много времени, чтобы переориентировать направление
своих усилий. Университет Пардье, в котором по совместительству преподавал ее
муж, пригласил Лилиан продолжить его деятельность. Она читала его курс лек-
ций до 1935 г., когда получила должность профессора менеджмента, которую за-
нимала вплоть до 1948 г.
Однако ее деятельность не ограничивалась преподаванием. Л. Гилбрет исполь-
зовала пауку о движении для анализа домашней работы, причем занималась этой
темой около двадцати лет. Результаты ее исследований время от времени печата-
лись в таких популярных периодических изданиях, как «Good Housekeeping» и
«Better Homes and Gardens», а также были опубликованы в виде двух отдельных
брошюр «The Home-Maker and Her Job» и «Management in the Home» («Создатель
дома и его работа» и «Менеджмент в домашнем хозяйстве») (1954). Помимо пре-
подавания в Университете Пардье она работала в нем консультантом по пробле-
мам ведения домашнего хозяйства и благодаря этой деятельности оказала значи-
тельное влияние на развитие сети курсов домоводства по всей стране.
Развивая идеи мужа о реабилитации раненых солдат, Лилиан Гилбрет исполь-
зовала методы науки о движении для разработки оборудования и специальных
процедур, облегчающих ведение домашнего хозяйства для инвалидов. Получен-
ные результаты были изложены в книге «Normal Lives for the Disabled» («Нор-
мальная жизнь для инвалидов») (1944), написанной в соавторстве с Эдной Йост.
Л. Гилбрет была чрезвычайно энергичным и общительным человеком, охотно
принимавшим предложения поработать там, где были нужны ее знания и опыт.
В 1930 г. она стала членом Чрезвычайного президентского комитета по пособиям
для безработных, во время войны была советником по образованию, а в 1951 г.
была введена в состав Консультативной комиссии по гражданской обороне. Она
находила время, чтобы помогать движению девочек-скаутов Америки и различ-
ным организациям инвалидов, а также церквам и библиотекам в своем округе.
Лилиан Гилбрет продолжала исследовательскую деятельность и после того,
как ей исполнилось 70 лет, а в восьмидесятилетием возрасте она все еще выступа-
ла с лекциями и писала статьи. На нее обрушился шквал наград. Она получила
свыше двадцати почетных званий и специальных адресов от различных профес-
сиональных ассоциаций. Нередко ее называли «Первой леди менеджмента». Ли-
лиан Гилбрет скончалась в 1972 г.
4. Основной вклад
Одна из первых работ Ф. Гилбрета по проблемам строительной индустрии была
для своего времени чрезвычайно оригинальной. Он стал первопроходцем в той об-
252
Классики менеджмента
ласти, которая позднее получила название «науки о движении». Ф. Гилбрет упро-
стил процесс каменной кладки таким образом, что вместо необходимых прежде для
укладки одного кирпича восемнадцати движений стало требоваться всего пять. Это
позволило среднему каменщику после небольшой тренировки и без затраты допол-
нительных усилий увеличить дневной объем кладки с 1000 до 2700 кирпичей. Ис-
следование результатов детального анализа движений, необходимых для выполне-
ния рабочих заданий, а также внешних условий их осуществления, позволило
Ф. Гилбрету заложить основы эффективного управления выпуском продукции.
Одновременно он разработал специальные технологические.карты, в которых
отражалась последовательность всех совершаемых с деталями операций. Эти ме-
тоды, а также некоторые символы, используемые для отражения различных эта-
пов задания, остались, в сущности, теми же самыми и в современном системном
анализе. Супруги Ф. и Л. Гилбрет настолько заинтересовались изучением психо-
логических основ организованной человеческой деятельности, что стали разраба-
тывать «наилучший физический способ» выполнения работы.
С начала совместной деятельности они активно занимались продвижением на-
учных методов управления. В «Primer of Scientific Management» (1912) Фрэнк Гил-
брет дает им подробное объяснение и высказывает неизменную поддержку.
В «Psychology of Management» (1914) Лилиан Гилбрет выделяет три типа управле-
ния: традиционный, переходный и научный, причем последний тип является «нау-
кой, т. е. осуществляется в соответствии с известными, сформулированными и прак-
тически применимыми законами» {Gilbreth, 1914: 8). Именно к такому типу
управления следует стремиться.
Следует отметить, что воззрения на менеджмент Ф. и Л. Гилбрет в сравнении с
/ подходом Ф. Тейлора были более содержательными. Со временем они стали выс-
казывать все больше несогласия с некоторыми его методами (например, со скры-
той фиксацией деятельности рабочего). Они хотели показать рабочим, как можно
повысить производительность, работая не быстрее, а лучше; показать им не толь-
ко как изменить или усовершенствовать используемые методы, но и объяснить,
почему это необходимо сделать.
Интерес Ф. и Л. Гилбрет к научным методам управления отражал лишь часть
их общего представления о необходимости более полноценной жизни людей. В
«Cheaper by the Dozen» (лучшем из бестселлеров среди произведений не художе-
ственной литературы 1949 г., по которому позднее был снят фильм) дети Фрэнка
и Лилиан, вспоминая о жизни дома, писали:
Кто-то однажды спросил отца: «Для чего бы ты хотел сберечь время? Что
бы стал с ним делать?» «Для работы, если ты ее любишь, — ответил он. —
Для образования, для того, чтобы стать красивым, для искусства, для удо-
вольствия. — Он посмотрел поверх пенсне. — Для игры в ножички, если к
этому лежит твоя душа» (Gilbreth and Carey, 1949: 237).
5. Критика
«Наука о движении» не использовалась в управлении производством в том объ-
\ еме, в каком бы этого хотелось Ф. и Л. Гилбрет. Неправильно понятая многими,
Ф. Б, Гилбрет, Л. Э. Гилбрет
253
она нередко рассматривалась как средство контроля над каждым движением ра-
бочего. Сражения между трудом и капиталом растянулись на несколько десяти-
летий (1920-1940-е гг.) после начала использования «научных методов управле-
ния» и попыток измерить и нормировать производительность труда рабочих, что
порождало обвинения со стороны профсоюзов в использовании «несправедливой
практики трудовых отношений» и в негуманном отношении к работникам. Воз-
можно, частичную ответственность за это несет и чета Гилбретов. Определенная
как поиск «единственного наилучшего способа», их деятельность могла быть ин-
терпретирована как стремление к роботизации рабочих за счет ограничения их
действий последовательностью необходимых для выполнения задания операций.
Нельзя также отрицать и того, что специализация и более короткие трудовые
операции приводят к деквалификации рабочих. В определенной степени это при-
знавал и сам Ф. Гилбрет, заявляя, что в любом случае его метод не должен причи-
нять рабочим никаких неприятностей. Более либеральный в сво^х взглядах, чем
Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, тем не менее, в своих трудах рассматривает рабочего про-
сто в качестве статического фактора.
Спустя примерно полвека Лилиан Гилбрет так охарактеризовала недостатки
работ своих современников:
Люди, стоявшие у истоков научных методов управления, не имели преиму-
ществ художественной и общеобразовательной подготовки и знания фило-
софии, они не могли свободно читать и разговаривать на иностранных язы-
ках и много путешествовать по свету. Они были инженерами-механиками,
подготовленными в стиле своего времени. Они пришли в промышленность
и посвятили свои жизни наилучшему применению своего и чужого време-
ни, энергии и денег. Они не понимали, что менеджмент представлял собой
нечто прошедшее через века и использовавшееся в той или иной форме в
каждой стране.
Она также оказалась способной признать, что деятельность ее мужа не была
столь уникальной, как они тогда об этом думали:
Как оказалось, многое, созданное совершенно независимо в США, было
давно известно в других странах мира. Например, мой муж установил, что
метод циклографии, на который он потратил столько времени, был разра-
ботан французом Марэ {Gilbreth, 1963: 119).
Сама Лилиан Гилбрет благодаря своим наклонностям и образованию быстро
поняла динамику трудовых взаимоотношений и оценила вклад, который смогут
вносить рабочие, вовлеченные в выполнение общей задачи. После смерти своего
мужа в течение многих лет опа активно работала над развитием «науки о движе-
нии» и над проблемами эффективного сотрудничества на рабочем месте.
Полина Грэхем,
University of Bradford
ГУЛДНЕР, Алвин (1920-1980)
Gouldner, Alvin W.
1. Вклад А. Гулднера в промышленную социологию
2. Подход А. Гулднера к критической теории
Краткие биографические сведения
• родился 29 июля 1920 г. в Нью-Йорке;
• в 1943-1947 гг. изучал социологию в нью-йоркском Колумбийском универ-
ситете;
• в 1947-1952 гг. преподавал социологию в Университете Буффало;
• в 1952 г. получил докторскую степень в Колумбийском университете;
• в 1952-1954 гг. преподавал в Антиохском университете, штат Огайо;
• в 1954-1959 гг. адъюнкт-профессор социологии в Иллинойском универси-
тете;
• в 1959 г. профессор социальной теории в Университете Вашингтона, в
Сент-Луисе;
• в 1961-1962 гг. работал в Центре передовых исследований бихевиоральных
наук в Пала Альто;
• в 1962 г. был президентом Общества изучения социальных проблем;
• в 1965 г. получил награду за исследования Фонда Рассела;
• в 1969 г. — профессор социологии Амстердамского университета;
• работая в Европе, основал и начал редактировать журнал «Theory and So-
ciety»; ........
• скончался 15 декабря 1980 г. в Мадриде в возрасте 60 лет.
Основные работы
«Studies in Leadership» (редактор) (1950)
«Patterns of Industrial Bureaucracy» (1954a)
«Wildcat Strike» (1954b)
«Applied Sociology: Opportunities and Problems» (edited with S. M. Miller)
(1965)
«Enter Plato: Classical Greece and the Origins of Social Theory» (1965)
«The Coming Crisis of Western Sociology» (1971)
«For Sociology. Renewal and Critique in Sociology Today» (1976)
«The Dialectic of Ideology and Technology» (1976)
«The Future of Intellectuals and the Rise of the New Class» (1979) . ,
А. Гулднер
255
«The Two Marxisms: Contradictions and Anomalies in the Development of Theo-
ry» (1980)
«Against Fragmentation. The Origins of Marxism and the Sociology of Intellec-
tuals» (1985)
,1‘ c } I , ' 'I 1 i ‘ *1 ‘
Резюме
Основную подготовку в области социологии А. Гулднер получил в Колумбийском
университете (штат Ныо-Йорк), где его преподавателями были такие известные
ученые, как Роберт Линд, Роберт Макайвер, Чарльз Пэйдж, Пол Лазерфельд и
Роберт Мертон (с последним у него установилась прочная интеллектуальная
дружба). Прежде чем окончить университет, он смог приобрести исследователь-
ский опыт, сотрудничая с находившимися в то время в эмиграции в США пред-
ставителями Франкфуртской школы. А. Гулднер занимался исследованиями под
руководством Мэри Ягода, сотрудничавшей с Максом Хоркхаймером и другими
учеными, работавшими над программой изучения предубеждений, которая долж-
на была способствовать созданию концепции «авторитарной личности». Затем
А. Гулднер в течение пяти лет преподавал социологию в Университете Буффало и
проводил практические исследования на соседнем заводе по производству гипса,
результаты которых легли в основу его будущей докторской диссертации. Впослед-
ствии па защите диссертации его работа была оценена как оригинальный и важный
вклад в развитие науки. Ее материалы позволили А. Гулднеру написать две книги:
«Patterns of Industrial Bureaucracy» («Типы промышленной бюрократии») и «Wild-
cat Strike» («Забастовка, проведенная без разрешения профсоюза»). Позднее, пре-
подавая в Иллинойсе, он взял па себя ответственность за прочтение лекций по со-
циальной теории, став, в сущности, преемником великого теоретика культуры
Флориана Знанецкого. Журнал «Theory and Society», который А. Гулднер основал
и редактировал во время пребывания в Европе, быстро и заслуженно создал высо-
кую международную репутацию его цепному вкладу в социальную теорию.
1. Вклад А. Гулднера в промышленную социологию
Алвин Гулднер был американским социологом, придерживавшимся радикальных
традиций Торстейпа Веблена (см. ВЕБЛЕН, Т.), Роберта Линда и Райта Миллса.
Его политический радикализм проявился во вступлении в Компартию США в
1940-х гг., откуда он, впрочем, вскоре вышел. К концу жизни он называл себя изго-
ем марксизма. Важное значение имели для А. Гулднера ранние контакты с членами
Франкфуртской! группы. В 1976 г. в работе «The Dialectic of Ideology and Technolo-
gy» («Диалектика идеологии и технологии») он уделил серьезное, но недостаточно
критичное внимание деятельности этой школы, в особенности ее трактовке средств
массовой] информации и культурного аппарата капиталистического общества. Но
его собственная интеллектуальная ориентация сформировалась под влиянием важ-
ных немарксистских источников. В частности, вполне очевидным и общепризнан-
ным является влияние Мангейма, которое должно обсуждаться в любых дискуссиях
о роли интеллигенции. Здесь же следует назвать М. Вебера, имя которого упомина-
256
Классики менеджмента
лось в ранних работах А. Гулднера по промышленной психологии (см. ВЕБЕР, М.).
Р. Мертон, хотя это и не всегда понималось в то время, был его советчиком, настав-
ником и дружеским критиком, а установившиеся между ними многолетние отно-
шения были теплыми и открытыми. Р. Мертон высоко ценил написанное в 1959 г.
эссе А. Гулднера «Reciprocity and autonomy in functional theory» («Взаимность н
автономность в функциональной теории») (перепечатана в 1975 г. в «For Sociolo-
gy»). Хотя и не очень уверенный в справедливости такой оценки, А. Гулднер решил-
ся подвергнуть критическому анализу работу Талкотта Парсонса. Таким образом
значительная часть работы «The Coming Crisis of Western Sociology» («Грядущий
кризис западной социологии») (1971) была посвящена критическому разбору рабо-
ты Т. Парсонса, функционализм которой представлял собой доминирующую соци-
ологическую парадигму в американской науке 1950-1960-х гг.
2. Подход А. Гулднера к критической теории
Опубликованная в 1954 г. книга «Patterns of Industrial Bureaucracy» («Паттерны
промышленной бюрократии») общепризнанно является классическим трудом в
области промышленной социологии. В пей А. Гулднер использовал веберовский
подход идеального типа для изучения бюрократии и в то же время показал ориги-
нальность в новом определении типологии с учетом результатов своего собствен-
ного опыта исследований (см. ВЕБЕР, М.). Так, для того чтобы объяснить, как и
почему в одних случаях люди подчиняются установленным правилам, а в других
нет, он выделяет три типа бюрократии: нацеленную на наказание, представитель-
скую и «мнимую». Он показывает, как смена руководителей предприятия, рассмат-
риваемая в контексте более широких рыночных изменений, приводит к трансфор-
мации природы установления правил и мер принуждения — от снисхождения к
строгости, что позволяет автору сосредоточиться на рассмотрении способов, с по-
мощью которых он подвергает сомнениям легитимность управленческого поведе-
ния в отношении наемных работников, а также пути подкрепления этого процесса
характерными особенностями местного сообщества. Возникающие вследствие
этого изменения ожиданий п конфликты исследуются в книге «Wildcat Strike»
(1954b), в которой А. Гулднер пытается рассмотреть аналогичную ситуацию в
рамках общей теории напряженных отношений в группах. Такой вид теоретиче-
ских рассуждений рассматривался им в виде стратегического моста между «чис-
той» и «прикладной» социологией. В «Patterns of Industrial Bureaucracy» имеется
ценное приложение, посвященное проведению практических исследований и да-
ющее нам ключ к использованию социологического воображения теми способа-
ми, которые наверняка одобрил бы Райт Миллс. Автор показывает, как в исследо-
вательской практике могут совместно применяться теория и конкретный метод.
В этой работе содержалось явно выраженное беспокойство по поводу того, на-
сколько далеко мы можем продвинуться к более репрезентативным формам бю-
рократии в современной промышленности, а значит, и к индустриальной демок-
ратии. В ней А. Гулднер выступает против того, что он называет «метафизическим
пафосом» веберовской трактовки бюрократии, и против «железного закона оли-
гархии» Р. Мишеля (см. МИШЕЛЬ Р.). . • , , I •
А. Гулднер
257
прикладной соци-
которой автор ана-
отивопоставляется
очительны
покупать»
:редположений ока-
ями, скандальными
|»: но дайте им воз-
А. Гулднер возвращается к вопросу о связи между чистой и
ологией в своей совершенно особой работе «Enter Plato» (1965), в
лизирует разл ичные типы знания (при этом знание ради знания пр<
техническому знанию) и значение диалектического метода для приближения к ис-
тинным требованиям и для их критики. В частности он исследовал адекватность
платоновского подхода к планируемым социальным изменениям. А. Гулднер ут-
верждал, что современным социологам необходимо рассматривать общественные
проблемы со сбалансированными чувствами внутреннего оптимизма и пессимиз-
ма. Они должны знать о своих собственных ограничениях, делая все для облегче-
ния человеческого страдания и не пытаясь придать благоприятное толкование
имеющимся трудностям. Тем не менее социологи должны «обыгрывать», по-раз-
ному формулировать и тщательно обдумывать решения социальных проблем, а
не просто пытаться их изложить и объяснить:
Им необходимо конструктивное качество воображения, способное почув-
ствовать, что может произойти. Если некоторые из их п
жутся экстравагантными, бесполезными, расточителью
или даже утопичными, никто нс обязан их «1
можность оказаться свободно доступными па рынке идей, а не оставаться
' ' невысказанными, где они могли бы сравниваться с другими облачениями
для также находящихся в «продаже» социальных миров (Gouldner, 1965:
295-296).
А. Гулднер считал, что социология имеет потенциал как для подавления, так и
для освобождения общества. В опубликованной в 1971 г. баботе «The Coming
Crisis of Western Sociology» («Грядущий кризис западной социологии») содер-
жится острая критика социологической практики в США и в бывшем СССР, ко-
торая в обоих случаях, хотя и по разным причинам и разными способами, стала
репрессивной. Но между ними имелось одно сходство: и та и другая были основа-
ны на функционалистских теориях социальных систем. Социологи оказались ин-
тегрированными в либеральный «вэлфэризм» (систему государственных мер в со-
циальной области) США или государственный марксизм ССрР и в обоих случаях
утратили свою критическую независимость. Являясь внешне самостоятельными,
на практике они действовали лишь теми способами, которые способствовали со-
хранению статус-кво. А. Гулднер выступает в поддержку так называемой рефлек-
сивной социологии. Она подразумевает исследование предположений и чувств,
на которых основываются теории, включая и нашу собственную, и является хоро-
шо подготовленной для улучшения работы в условиях поступления враждебной
информации (вместо ее игнорирования или приглаживания
ванная социология не могла бы просто вернуться к «чистой
она теперь находится «в» мире, а не «над» ним, но при этом дна должна сохранять
историческую чувствительность. Мы должны приготовиться к тому, чтобы по-
нять, как вчерашние хорошие новости, например фрейдизм
революция или марксизм, могут стать частью сегодняшних
является обратной стороной диалектики. Это исследование А. Гулдпсра, в какой-
то мере напоминающее работы Райта Миллса «The Power Elite» (1956) и «The
). Такая эмапсипиро-
» социологии, так как
, научно-техническая
плохих новостей, что
258
Классики менеджмента
Sociological Imagination» (1959), вызвала поток критики со стороны многих аме-
риканских ученых.
А. Гулднер не уклонился отброшенных упреков и участия в полемике. Его от-
вет критикам содержится в незабываемом сборнике статей «For Sociology» (1975).
Сам выбор его названия указывал на связь с работой Л. Альтхуссера «For Магх»
(1969). Однако в отличие от Л. Альхуссера, во внеисторическом анализе которого
не было места посредничеству, А. Гулднер был озабочен взаимосвязями посред-
ничества и структур, принуждения и человеческих действий, а также пытался вы-
яснить, как человеческие существа могли бы восстановить свое общество и куль-
туру. В этот сборник включены развернутый ответ критикам «The Coming Crisis»;
«The politics of mind» — наиболее часто издаваемое и цитируемое эссе о ценности
свободы; «Anti-minotaur: the myth of a value-free sociology» и «The sociologist as
partisan: sociology and the walfare state». Последняя статья стала ответом на прези-
дентское обращение Говарда Беккера к Обществу изучения социальных проблем,
озаглавленное как «Whose side are we on?» («На чьей стороне мы находимся?»).
Впервые напечатанная в 1968 г., она могла бы рассматриваться в качестве предве-
стника будущего появления «The Coming Crisis». Интерес А. Гулднера к взаимо-
связям социологии и марксизма наглядно проявляется в третьей части этой кни-
ги. В главе «The two Marxsisms» автор проводит различие между научным и
критическим марксизмом и, не будучи убежденным в верности первого, остается
не полностью удовлетворенным вторым (Gouldner, 1980).
Важно отметить, что эта книга закапчивается главой под названием «Nightmare
Marxsism» («Кошмар марксизма»). Каждая теоретическая система, утверждает
А. Гулднер, имеет внутри себя другую систему, стремящуюся вырваться па поверх-
ность первой. Кошмар состоит в том, что внутренняя система обязательно вырыва-
ется наружу. В случае же с марксизмом происходит подавление всего лишь другой
религии:
Ужас заключается не в том, что при социализме правящим классом стано-
вится пролетариат, а в том, что государство превращается в доминирующую
силу общества; новое коллективистское государство обеспечивает экономи-
ке стагнацию, а не рост производительности труда... экспроприация имуще-
ства буржуазии становится основой не для нового освобождения, а для еще
во много раз более худшего угнетения (Gouldner, 1980: 382).
Так как в некоторых формах социализма, в особенности в сталинизме, кошмар
превратился в реальность, А. Гулднер признает, что марксизм должен рассматри-
ваться не только в качестве инструмента критики буржуазного общества, но и
быть открытым для критического анализа. Кроме того, необходимо снять завесу
мистификации и показать ограниченность марксистского мировоззрения. Это яв-
ляется составной частью диалектической практики и реальным использованием
рефлексивности, а также помогает объяснить, почему А. Гулднер защищает раз-
витие культуры критических выступлений, в которой в принципе нет ничего та-
кого, что выступающие постоянно отказываются обсуждать или подавать в каче-
стве проблемы. Подобные вопросы рассматриваются в «The Dialectic of Ideology
and Technology» («Диалектика идеологии и технологии») (1976) и «The Future of
А. Гулднер
259
Intellectuals and the Rise of the New Class» («Будущее интеллектуалов и появление
нового класса») (1979). Ни одна система не в состоянии усвоить этот тип крити-
ческого мышления так, как она к этому стремится, т. е. допуская расширение, что-
бы понять себя и мир.
Джон Элдридж,
University of Glasgow
ГУЛИК, Лютер (1892-1993)
Gulick, Luther Halsey
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в городе Осака, Япония, в 1892 г.;
• в 1921 г. стал президентом Национального института государственного уп-
равления (позднее Институт государственного управления);
• в 1935-1938 гг, возглавлял Комиссию по исследованию состояния обще-
ственного образования в Нью-Йорке;
• в 1930-е гг. — член комитета Браунлоу по реорганизации управления при
президенте США;
• в 1962 г. — консультант президента Г. Насера по вопросам реформы консти-
туции Египта;
• в 1961 г. по поручению Фонда Кука читал лекции в Мичиганском универ-
ситете;
• скончался в январе 1993 г, в Нью-Йорке.
Основные работы
«Education for America Life: Report of the Regent's Inquiry» (1936)
«Pupers on the Science of Administration» (ed. with L. E. Urwick) (1937)
«Administrative Reflections from World War II» (1948)
«The Metropolitan Problem and American Ideas» (1962)
Резюме
Л. Гулик осуществлял практическую реализацию «науки» об управлении на госу-
дарственном уровне и писал о ней книги па протяжении всей своей долгой жизни.
Он пытался превратить государственное администрирование в научную дисцип-
лину, сделать его более эффективным за счет использования в нем нескольких
очевидных принципов. Он верил в то, что эффективное управление должно быть
простым и надежным, способным противостоять самым сильным внутренним и
Л. Гулик
261
внешним воздействиям и видел в организациях лишь инструменты для достиже-
ния поставленных целей. Его идеи иногда становятся похожими на философию
менеджмента, хотя он сам почти всегда остается практиком; вопросы о том, «как»
и «почему» осуществляется управление, оказываются для него неразрывно свя-
занными друг с другом. Он был убежден в том, что систематическая устремлен-
ность и ясная политика всегда обеспечат достижение желаемого результата.
1. Введение
Работы Л. Гулика, одной из самых выдающихся фигур в истории развития госу-
дарственного управления США, не пользуются особой! известностью в других
странах, что достойно сожаления, так как за свою долгую карьеру он испытал на
себе (как возможно ни один другой ученый и автор работ по проблемам управле-
ния) воздействия различных неамериканских влияний и идей. В качестве сотруд-
ника Линдалла Урвика и Анри Файоля (см. ФАЙОЛЬ, А.; УРВИК, Л.) он соеди-
нил (с различной степенью успеха) европейские «гуманистические» взгляды на
управление с научным прагматизмом Ф. Тейлора в единую эффективную схему,
описанную в работе «Papers on the Science of Administration» («Статьи о науке об
управлении»), выпущенной в!937 г. совместно с Л. Урвиком. Л. Гулик активно
работал в то время, когда между концепциями государственного и частного секто-
ров управления существовало гораздо меньше различий, чем принято выделять
сегодня. Разумеется, сам Л. Гулик неустанно повторял, что его принципы одина-
ково справедливы для обоих секторов; его работы несут на себе отпечаток влия-
ния таких теоретиков менеджмента, как Л. Урвнк и М. П. Фоллетт (см. ФОЛ-
ЛЕТТ, М. П.), а также таких специалистов по государственному управлению, как
М. Димок и Т. Литчфилд.
• (•
2. Биографические данные
Л. Гулик родился в японском городе Осака в необыкновенной семье. Его дед и
бабушка были одними из первых западных миссионеров, посетивших Гавайи,
азатем отправившихся в Японию (где дед Л. Гулика перевел Библию на японский
язык) и Китай. Отец Л. Гулика был известным специалистом по определению
пригодности людей по состоянию физического здоровья к тем или иным видам
деятельности и иногда считается наряду с Джеймсом Нейсмитом одним из изоб-
ретателей баскетбола.
В 1919 г. в возрасте 27 лет Л. Гулик был назначен главой специального учили-
ща при Бюро муниципальных исследований, которое через два года было преоб-
разовано в Национальный институт государственного управления, что стало на-
чалом его замечательной длившейся в течение почти что семидесяти лет карьеры.
В 1922 г. под руководством Л. Гулика институт начал вести международную дея-
тельность. В частности, он послужил прообразом для Института муниципальных
исследований в Токио, сотрудничал с правительством Югославии и консультиро-
вал китайское правительство Чан Кай Ши по вопросам проведения финансовой
реформы. В 1930-х гг. Л. Гулик вошел в состав Комитета Браунлоу, занимавшего-
262
Классики менеджмента
ся реорганизацией управления при президенте США, а также помогал созданию
государственной администрации Расчетной палаты.
В 1937 г. Л. Гулик вместе с Линдалом Урвиком работал над выпуском «Papers
on the Science of Administration» («Записки о науке администрирования»). В этой
основополагающей работе нашли отражение многие основные отличительные
черты управленческого мышления первой половины XX в. В числе авторов во-
шедших в нее статей помимо Л. Гулика и Л. Урвика, ведущих теоретиков управле-
ния в частном и государственном секторе, были Генри Депниссоп, Анри Файоль,
Мэри Паркер Фоллетт, Джон Ли и Джеймс Муни (см. ФАЙОЛЬ, А.). С учетом
того, что материалы для сборника были получены из США, Англии и Франции, он
может рассматриваться примером самого интернационального из когда-либо пе-
чатавшихся трудов по проблемам управленческого мышления. Причем эта работа
будет выглядеть еще более впечатляюще, если учесть, что ее авторы не рассчиты-
вали на то, что они окажутся в фокусе международного внимания.
По окончании Второй мировой войны Л. Гулик опубликовал результаты ана-
лиза эффективности административного управления США в военное время. Он
продолжал работу на международной арене и в 1960-е гг. стал консультантом пре-
зидента Г. Насера по вопросам создания новой конституции Египта. Он написал
самостоятельно и в соавторстве с другими учеными пятьдесят книг и около двух-
сот статей, причем первая из них появилась в 1920 г., а последняя — 70 лет спустя,
когда Л. Гулику было 97 лет. Он скончался в 1993 г. в Нью-Йорке, не дожив всего
одну неделю до своего 101-го дня рождения.
3. Основной вклад 41 J L ’
В статье, открывающей сборник «Papers on the Science of Administration» (Gulick
and Urwick, 1937), Л. Гулик излагает свою философию управления. Возможно, она
является самым ясным и наиболее подробным выражением его общих взглядов и
интересна тем, что в ней заметно влияние тейлоризма и европейских теоретиков
менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). С одной стороны, в ней делается акцент на уп-
равлении, которое берет начало из научной революции и делового опыта Амери-
ки, с другой — большое внимание уделяется вопросам лидерства и руководства,
напрямую связанных с А. Файолем и европейской гуманистической традицией
(которая возникла из гражданского и военного администрирования, а не просто
из «чистого» делового опыта).
Возможно, что в ней более ярко, чем в любых других сочинениях Л. Гулика,
делается акцент па целях, а не на средствах. Автор начинает статью с изложения
классической концепции разделения труда и видит в этом корень происхождения
организации: «Разделение труда является основой организации; фактически при-
чиной ее возникновения» (Gulick, 1937:3). Его концепция разделения труда явля-
ется отголоском соответствующих идей таких классиков экономической науки,
как А. Смит, Дж. С. Милль и Ж.-Б. Сэй. Однако Л. Гулик настаивает на существо-
вании ограничений использования разделения труда: когда оно создает задачи,
решение которых требует участия менее чем одного работника; ограничений, свя-
занных с особенностями технологии и привычек; и что наиболее важно, когда фи-
Л. Гулик * « 263
зическое разделение переходит в органическое разделение; «может показаться го-
раздо более эффективным одновременно иметь переднюю часть коровы, пасущу-
юся на лугу, а заднюю — дающую молоко в коровнике, однако такое органическое
разделение невозможно» (1937:5). Целое представляет собой нечто большее, чем
сумму его отдельных частей: «Часть работы, которую надо сделать, не может быть
разделена на очевидные составляющие без опасности того, что основной план,
операционные связи, внутренняя идея будут утеряны» (1937: 5). Хотя Л. Гулик
верил в идею децентрализации, он понимал, что для ее осуществления также су-
ществуют пределы.
Что обеспечивает отличие целого от суммы его частей, говорил Л. Гулик, так
это архитектор, лидер, человек, координирующий деятельность сотрудников. Ко-
ординатор является специалистом, потребность в котором возникает тогда, когда
дальнейшее разделение труда становится невозможным. Координация может
быть достигнута двумя основными способами: (1) путем организации людей с по-
мощью разделения их на группы, предназначенные для выполнения конкретных
задач, и (2) «за счет господства идеи, т. е. развития интеллектуальной целеустрем-
ленности в умах и желаниях тех людей, которые совместно работают в группе, так
чтобы каждый рабочий использовал свое умение и энтузиазм для согласования
своего задания с общим» (1937: 6). Эти два принципа организации являются вза-
имозависимыми и в равной мере необходимы каждому успешно действующему
предприятию. Важно отметить убеждение Л. Гулика в том, что именно организа-
ция необходима для координации, а не наоборот.
Хотя Л. Гулик верит в возможности специалистов, он предостерегает от того,
чтобы наделять их слишком широкими полномочиями: специалисты должны
быть «у вас под рукой, а не над вами». Опасно предоставлять кому бы то ни было
полномочия, выходящие за пределы его компетенций:
В этом отношении преподаватели, адвокаты, священники, адмиралы, вра-
чи, ученые, инженеры, бухгалтеры, коммерсанты и банкиры представляют-
ся одинаковыми — достигнув предела компетенций или «успеха» в одной
области, они начинают думать, что компетенция является общим каче-
ством, отделимым от конкретной области и внутренне присущим им самим.
Они без смущения вступают в другие области деятельности. Они не помнят,
что королевская мантия в одном государстве не обеспечивают тех же пол-
номочий в другом; ее ношение будет там не более чем маскарадом (Gulick,
1937: 11).
Люди, находящиеся на вершине организации, должны обладать широким на-
бором качеств. Л. Гулик заимствует свой взгляд на роль главного управляющего у
А. Файоля и использует аббревиатуру POSDCORB (от первых букв английских
слов, означающих планирование, организацию, комплектование штата, управле-
ние, координацию, отчетность и составление бюджета). Роль управляющего за-
ключается в сохранении структуры и схемы организации и поддержании ее ори-
ентации на достижение поставленных целей. В отрывке, который намечает
контуры более позднего организационного мышления, Л. Гулик утверждает, что
производственные единицы могут объединяться по четырем критериям: по цели
264
Классики менеджмента
(т. е. назначениям производственной единицы), по процессу (что они фактически
делают, например занимаются проектированием или бухучетом), по людям или
предметам, с которыми они имеют дело (изготавливаемые товары, обслуживаемые
группы клиентов), и по месту нахождения (1937: 33-34). Каждый из этих четырех
принципов оказывает различное воздействие на координирующую функцию:
Если все подразделения учреждаются на основе поставленной цели, то за-
дача руководителя будет состоять в наблюдении за тем, чтобы основные
цели согласовывались, а не входили в противоречие с различными исполь-
зуемыми процессами... Если все подразделения учреждаются на основе про-
'*s цесса, то методы работы будут стандартизированы с точки зрения профес-
1 ' сий, а руководитель отвечает за их координирование и синхронизацию для
обеспечения нужного результата и выполнения услуг... Если место распо-
ложения является главным критерием создания подразделений, то задача
1 руководителя будет состоять... в наблюдении за тем, чтобы каждая из этих
услуг использовала стандартные методы и чтобы работа каждой области
была частью общей программы и общей политики (Gulick, 1937: 33-34).
Если деятельность подразделения внутри организации направляется в соот-
ветствии с более чем одним перечисленным выше принципом, как часто бывает на
практике, то задача руководителя еще более усложняется. Существует опасность
возникновения разногласий между подразделениями, там где происходит пересе-
чение или перекрытие их полномочий. Основная управленческая функция состо-
ит в ослаблении этих противоречий с целью обеспечения спокойной работы орга-
низации.
Л. Гулик утверждает, что разногласия могут быть ослаблены или преодолены за
счет введения пятого координирующего элемента — координации с помощью идей:
Любое крупное и комплексное предприятие будет неспособным к эффек-
тивному устройству, если вместо координации его деятельности будет осу-
ществляться лишь налаживание ее организации. Безусловно, организация
необходима; для крупного предприятия она чрезвычайно важна, однако она
не должна стать главной идеей для обоснования и самокоординации еже-
дневных операций всех подразделений предприятия. Соответственно и
наиболее трудной задачей для руководителя будет не командование, а уп-
равление, т. е. развитие желания и готовности к совместной работе ради об-
щей цели у всех людей, вовлеченных в любой вид трудовой деятельности на
данном предприятии (Gulick, 1937; 37).
Л. Гулик указывает на то, что люди не реагируют на указания подобно машинам:
«Человеческие существа обладают мыслительными способностями и чувствами и
не ведут себя адекватно, когда к ним относятся как к мелким колесикам огромной
машины» (1937: 38). Люди будут действовать гораздо лучше и самоотверженнее,
если у них появится мотивации к проявлению преданности предприятию, если они
душой и телом будут вовлечены в решение общих задач. Для достижения этого орга-
низациям необходимо иметь структуру, занимающуюся управлением персоналом,
структуру, которая может вызвать творческое усилие, наилучшим образом соответ-
Л. Гулик
265
ствующее не только задачам контроля, но и улучшению моральной атмосферы, раз-
витию профессиональных ассоциаций работников, поиску путей решения проблем,
возникающих на рабочем месте, осуществлению морального и материального воз-
награждения за трудовые успехи и налаживанию такой организации работы, кото-
рая поможет людям трудиться в соответствии с их реальными возможностями.
Чтобы показать, что идея может оказаться более могущественной, чем любой ру-
ководитель или организационный принцип, Л. Гулик приводит в качестве приме-
ра страну в условиях военного времени.
Кроме того, автор стремится показать пределы осуществления координации и
выделяет пять ограничивающих возможности руководителя факторов: неопреде-
ленность будущего; недостаточность знаний у самих руководителей; отсутствие у
них необходимых административных навыков и отработанных методов; более об-
щая нехватка предписанных и научно обоснованных процедур и программ и «ог-
ромное количество переменных факторов и неполнота человеческого знания,
в частности о человеке и его жизни» (1937: 40).
В своих более поздних сочинениях Л. Гулик продолжает выступать за призна-
ние и одобрение принципов управления. По его мнению, жизнь, в особенности
жизнь после Второй мировой войны, становится все более сложной и изменчивой.
Он ощущает, что управление могло бы «выявить в этом хаосе определенный поря-
док на пути к гуманистической цели» (Gulick, 1948: 16). Автор вновь повторяет,
что задача управления остается неизменной и в бизнесе, и в государственном уп-
равлении, и в сфере образования, и в методах ведения войны. Организации не яв-
ляются чем-то священным; они служат всего лишь в качестве способствующих
достижению цели инструментов. Нигде эта мысль не прослеживается так отчет-
ливо, как в его описаниях организаций, созданных для целей ведения войны:
«Организации и управляющие ими люди подвержены убыли. В мире беспреце-
дентных критических ситуаций и не известных ранее знаний многое должно быть
подвергнуто испытанию. Когда некоторые люди оказываются несоответствующи-
ми ситуации или они достигли заранее определенной цели, им требуется замена.
Они являются людьми, пострадавшими от несчастного случая, людьми, прине-
сенными в жертву процессу институционального управления» (1948: 31). Тот же
самый доведенный до крайности подход заставляет его защищать принесение в
жертву ради сохранения ее целостности входящих в организацию индивидов:
...престиж высшего руководства должен сохраняться, даже несмотря иа то,
что это подразумевает смещение ответственности за индивидуальные
ошибки и успехи на нижестоящие организации и на подчиненных людей.
Это жестоко по отношению к таким организациям и людям, но это сохраня-
ет целостность общего управления в мире испытаний и ошибок. В управле-
нии, говоря на языке бейсбола, учитывается именно среднее количество
ударовбитой, а неслучайные попадания в аут. Высшее руководство должно
отвечать за общий результат, а не за каждый подотчетный ему сегмент
(Gulick, 1948:32). ( .. . . . (1 ( ,
Л. Гулик продолжает также разрабатывать тему о важности руководящей идеи.
Он утверждает, что ясная формулировка цели, которая понятна всем членам орга-
266
Классики менеджмента
ниэации, является наиболее важным фактором успеха. Решающее значение имеет
этап «перехода от намерения к программе» {Gulick, 1948: 78). Задачи или цели
также должны быть ограничены. Одним из последствий этого стал акцент на де-
централизацию; организации должны свободно стремиться к своим целям с ми-
нимальными взаимодействиями или контактами с другими организациями.
Слишком большое количество внешних воздействий и «из-за внутреннего сопер-
ничества и конфликтов могут быть утеряны ощущение цели и чувство самоотвер-
женности и возникнуть многочисленные разногласия» (Gulick, 1961:85).
Анализ эффективности американской государственной администрации в пе-
риод Второй мировой войны привел Л. Гулика к выводу о том, что планирование
является важнейшим элементом управления; он рекомендовал непрерывное пла-
нирование как до разработки программы, так и во время ее реализации в качестве
источника информации для размышления и анализа. Планирование, исследова-
ния и текущая работа идут рука об руку; они являются параллельными и взаимо-
влияющими видами деятельности. Планирование должно также быть гибким, не
создающим помех; но не следует чрезмерно увлекаться планированием, так как
это сокращает возможности осуществления выбора в настоящем и будущем
(Gulick, 1961).
Хотя большую часть жизни Л. Гулик стремился к одной цели, он пришел к вы-
воду о том, что всесторонне разработанной «теории» управления по-прежнему не
существует; то, что имелось вместо нее, он называл «более или менее достоверны-
ми и частично подтвержденными предположениями», а не доказанной теорией
(Gulick, 1961: 85). В то же время он критически относился ко многим аспектам
«нового» управленческого мышления, которое представлялось ему повторным
изобретением колеса, и в частности к новому специальному жаргону: «Тот, кто
работает с этой терминами, рискует выяснить, что они, подобно Гамлету в сцене у
могилы, способны много сказать о себе, но мало что дать развитию пьесы» (Gulick,
1961:81).
4. Оценка
Л. Гулик был выдающимся ученым, в течение многих лет оказывавшим серьезное
влияние на науку об управлении. Простота и прямолинейность его взглядов об-
легчают чтение его работ, а совместное влияние американской и европейской тео-
рии воспринимаются в них как нечто удивительное; лишь в 1990-х гг. в трудах
таких исследователей, как Чарльз Хэнди мы начинаем прослеживать путь назад в
направлении определенного типа теоретического синтеза (см. ХЭНДИ, Ч.).
Авторитарные взгляды Л. Гулика на работу организации, подчеркивающие
значение роли ее руководителя и возможность пожертвовать ее членами ради до-
стижения общего блага, выглядят в наши дни малопривлекательными (хотя в то
же время они имеют широкое практическое применение). Наличие руководства,
утверждает Л. Гулик, является фундаментальным условием работы организации.
Хотя он верил в возможности децентрализации, но все же был сторонником проч-
ной иерархии, в которой руководитель несет основную ответственность как за
структуру организации, так и за распространение «направляющей идеи»..
Л. Гулик
267
Несмотря на прямые заявления о том, что «именно люди, а не организации оп-
ределяют работу» (1937: 38), в действительности Л. Гулику не удалось конца по-
нять значение человеческого элемента в организациях. Он осознавал его важность,
но не смог систематизировать его наподобие других элементов: непредсказуемость
человеческого характера поставила его в конце концов в тупик (впрочем, как и
многих занимавшихся проблемами менеджмента ученых). Там, где в соответствии
со взглядами Л. Гулика мужчины и женщины могли быть без раздумий принесе-
ны в жертву для исправления ошибок других людей ради достижения общего бла-
га организации, трудно рассчитывать найти ту лояльность и преданность, кото-
рую она должна внушать. Подобная готовность к самопожертвованию возникает
в военное время; в сфере же коммерции, где ставки не так высоки, подобное пове-
дение встречается гораздо реже.
В то же время Л. Гулик, по-видимому, стремился «подогнать» людей под орга-
низационную точку зрения. Подчеркивание роли науки и влияния военного опы-
та вело его к доктрине о необходимости создания перед лицом грядущих перемен
порядка, способного предотвратить хаос. Он понимал важность лидерства, но при
этом не давал ему определения; подобно ранним классическим экономистам,
Л. Гулик признавал его существование, но не оставил указаний относительно его
выработки или идентификации.
Несмотря на критику, Л. Гулик заслужил признание в качестве одного из веду-
щих теоретиков организации, некоторые из идей которого опередили свое время.
Его взгляды на значение цели и «направляющей идеи», воодушевляющие членов
организации и заставляющие их совершать большие по сравнению с обычными
условиями сегодня являются общепринятыми. Его отношение к планированию и
представление о том, что организации являются лишь целями для средств, заслу-
живают более пристального внимания специалистов по менеджменту.
5. Заключение
Подводя итог, можно сказать, что за долгие годы своей выдающейся карьеры
Л. Гулик внес огромный вклад в развитие управления на государственном уровне
как в США, так и за рубежом. Он считал, что управление является общим поняти-
ем, в равной степени применимым к бизнесу и руководству государством, и что
оно должно основываться на прочных научных принципах; он посвятил значи-
тельную часть своей жизни попыткам их определения и уточнения. Хотя сейчас
работы Л. Гулика не пользуются большой популярностью, они по-прежнему спо-
собны дать современным управленцам богатую пищу для размышлений.
Морген Уитцель,
London Business School
Durcham University Business School
ГЭЛБРЕЙТ, Джон Кеннет (1908)
Galbraith, John Kenneth
1. Введение
2, Основной вклад в экономическую науку
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 15 октября 1908 г. в Иона Стейшн, провинция Онтарио, Канада;
его отец был фермером и либеральным политиком;
• с 1926 г. изучал сельское хозяйство в Сельскохозяйственном колледже Он-
тарио (в настоящее время Университет Гуэльфа), который с отличием за-
кончил в 1931 г.;
• в 1931-1934 гг. работал над докторской диссертацией в Калифорнийском
университете (Беркли);
• в 1934-1937 гг. работал преподавателем в Гарвардском университете;
• в 1937 г. получил американское гражданство п женился па Китти Этуотер;
• в 1937 г. — член совета по социальным наукам Кембриджского университета;
• в 1939-1940 гг. — ассистент профессора в Принстонском университете;
• в 1940 г. — руководитель экономических исследований в Федерации амери-
канских комитетов фермеров;
• в 1941 -1943 гг. — контролер по ценам в США при управлении регулирова-
пия цеп и снабжения гражданского населения;
• в 1943 г„ азатем в 1946-1948 гг. — журналист и редактор журнала «Fortune*;
• в 1943-1946 гг. руководил исследованием результатов стратегических бом-
бардировок, выполненных США во время Второй мировой войны;
• в 1948-1975 гг. — профессор экономики в Гарвардском университете;
• в 1961-1963 гг. — посол США в Индии;
• в 1972 г. избран президентом Американской экономической ассоциации.
Основные работы
«А Theory of Price Control» (1952)
«American Capitalism: The Concept of Countervailing Power» (1952)
«The Affluent Society» (1958)
«Economic Development» (1964)
«The New Industrial State» (1967)
«Economics and the Public Purpose» (1973)
Дж. К. Гэлбрейт
269
«А Life in Our Times» (1981)
«А History of Ecomics: The Past as the Present» (1987)
Резюме
Джон Кеннет Гэлбрейт — одни из наиболее известных американских экономистов
(институалистов) XX в. Будучи одним из первых, принявших учение Дж. М. Кейн-
са, американцев, он утверждал, что государство обязано регулировать уровень со-
вокупного спроса, используя для этого фискальную политику н методы контроля
над ценами и доходами. Большая часть его научной деятельности, подобно деятель-
ности раннего институционалиста Торстейна Веблена (1857-1929), была связана с
попытками исследования доминирующей роли корпораций в современной эконо-
мике. Одновременно с этой основной работой он занимался изучением развития
экономики и истории экономической мысли. Плавность и ясность стиля его сочи-
нений обеспечили ему славу современного экономического гуру.
1. Введение
Дж. Гэлбрейт вырос в провинции Онтарио, где его отец, шотландец по националь-
ности, вел фермерское хозяйство, руководил страховой компанией и участвовал в
работе местного отделения либеральной партии. Он обучался в местном Сельско-
хозяйственном колледже Онтарио, изучая широкий круг теоретических и практи-
ческих сельскохозяйственных дисциплин. Именно там, сочиняя для местных га-
зет статьи по проблемам сельского хозяйства, он обнаружил в себе свой главный
талант — мастерское владение пером.
Его продолжительная карьера ученого-экономиста началась в расположен-
ном в калифорнийском городе Беркли университете, в стенах которого в 1931 г.
Дж. Гэлбрейт получил степень доктора гуманитарных наук. Работая над диссер-
тацией, Дж. Гэлбрейт занимался исследованием структуры органов управления
территориальных округов штата Калифорния и посещал лекции по экономике
для аспирантов университета. В своей первой научной должности в качестве ас-
систента профессора экономики сельского хозяйства в Гарварде (1934) он вновь
проявил стремление к более широкому изучению экономической теории и начал
выступать в поддержку новых макроэкономических идей Джона Мейнарда Кейн-
са (см. КЕЙНС, ДЖ. М.). В 1937 г. Дж. Гэлбрейт стал членом ученого совета по
исследованию социальных паук в Кембридже, где, не имея возможности работать
вместе с Дж. М. Кейнсом, проходившим в то время курс лечения после перенесен-
ного инфаркта, сумел многому научиться у других ведущих специалистов по мак-
роэкономике местного университета, в том числе у Майкла Калецки (1899-1970),
Ричарда Кана (1905-1989) и Пьеро Сраффа (1898-1983). Большую часть своих
научных занятий он посвящал чтению специальной литературы: «Я продирался
сквозь гущу терминологических противоречий, окружавших работы Дж. М. Кейн-
са, и стал одним из признанных толкователей его идей» {Galbraith, 1981: 77).
После работы в Кембридже Дж. Гэлбрейт много путешествовал по Европе и в
1939 г. занял должность ассистента профессора в Принстоне, с которой вскоре
270
Классики менеджмента
был отозван в связи с привлечением к участию в научных разработках военного
времени.
С учетом полученного Дж. Гэлбрейтом в 1940 г. опыта работы по контролю за
ценами в Национальном консультативном совете обороны США, он был назначен
на ответственную должность контролера по ценам США при Министерстве уп-
равления производством, которую занимал с 1940 по 1943 г. Его деятельность в
сфере контроля над ценами обеспечила условия для написания основной теорети-
ческой работы «А Theory of Price Control» («Теория контроля над ценами»)
(1952) и позволила впоследствии выступать с рекомендации относительно поли-
тики цен и доходов. В течение последних двух лет Второй мировой войны он с
успехом занимался литературной деятельностью, работая сначала журналистом,
а затем и редактором журнала «Fortune». Занятия журналистикой Дж. Гэлбрейта
были прерваны в 1945 г. в связи привлечением его к участию в стратегическом
исследовании результатов американских бомбардировок Германии и Японии.
Дж. Гэлбрейт интервьюировал многих видных деятелей Германии, включая
Альберта Шпеера, и пришел к выводу, что бомбардировки внесли меньший вклад
в скорейшее окончание войны, чем об этом заявлялось на официальном уровне.
Дж. Гэлбрейт окончательно ушел из «Fortune» в 1948 г. и вернувшись в Гар-
вард, он возобновил свою научную карьеру в качестве преподавателя экономики
и руководителя группы проведения сельскохозяйственных и маркетинговых ис-
следований. Через год он стал профессором экономики, в 1960 г. получил специ-
альную профессорскую должность, финансировавшуюся из средств Пола Варбур-
га, а в 1975 г. вышел в отставку. Дж. Гэлбрейт был щедрым жертвователем и, в
частности, передал Гарвардскому университету свой гонорар за второе издание
книги «The Affluent Society» («Общество изобилия») для учреждения премии
«Galbraith Teaching Prize», а Художественному музею Фогга — коллекцию мини-
атюр. Хотя Гарвард в течение десятилетий остается его основной научной базой,
Дж. Гэлбрейт проводил также самостоятельные исследования политики демокра-
тической партии и комментировал современные экономические теории.
Перед Второй мировой войной Дж. Гэлбрейт принимал участие в избиратель-
ной кампании Франклина Рузвельта, а позднее стал другом семьи Кеннеди благо-
даря тому что был куратором Джека Кеннеди в Гарварде. Сиичрайтерский талант
Дж. Гэлбрейта активно использовался демократами вовремя предвыборных кам-
паний Эдлая Стивенсона в 1952 г. и Джона Кеннеди в 1962 г. В 1961 г. Дж. Гэлб-
рейт был назначен послом США в Индии. Пребывание в этой стране породило у
него интерес к проблеме экономического развития. Дж. Гэлбрейт имел много бе-
сед с индийскими учеными и политиками и написал впоследствии несколько ин-
тересных статей. Дж. Гэлбрейт вернулся в Гарвард в 1963 г. В 1960-х гг. он не-
однократно высказывался против участия США в войне во Вьетнаме. Позднее он
продолжал участвовать в предвыборных президентских кампаниях демократов и
даже выступал в поддержку У. Клинтона в 1992 г.
Неудовлетворенность Дж. Гэлбрейта функционированием рыночной экономи-
ки и его преданность кейнсианству создали основу для написания им серии заме-
чательных книг. Значительным вкладом ученого в экономическую науку являет-
ся трилогия «The Affluent Society» (1958), «The New Industrial State» («Новое
Дж. К. Гэлбрейт
271
индустриальное государство») (1967) и «Economics and Public Purposes» («Эко-
номикс и общественные цели») (1973). Но научное влияние Дж. Гэлбрейта не ог-
раничивалось его сочинениями. В течение десятилетий его лекции привлекали ог-
ромный интерес в самых разных странах мира, а сам он пользовался глубоким
доверием многих видных политиков.
2. Основной вклад в экономическую теорию
Хотя Дж. Гэлбрейт начал свою карьеру как специалист по экономике сельско-
го хозяйства, он сумел быстро оценить значение макроэкономической теории
Дж. М. Кейнса. Уже в 1939 г. во время дискуссии по проблемам доходов фермер-
ских хозяйств Дж. Гэлбрейт подчеркивал важность уровня национального дохо-
да. Предпочтение фискальной политики над монетарной, а также вера в эффек-
тивность общественных работ в качестве средства достижения полной занятости
сформировались у него уже в 1940 г.
Опыт работы Дж. Гэлбрейта в Управлении по регулированию цен в 1941-1943 гг.
нашел отражение в создание теоретических основ ценового контроля. В 1952 г. в
работе «А Theory of Price Control» Дж. Гэлбрейт утверждал, что контроль над це-
нами необходим в качестве дополнения к стимулам и устремлениям лишенной
планирования и разбалансированной экономики. При использовании мер прямо-
го контроля над ценами регулируется не только инфляция, но и задействуются
неиспользовавшиеся ранее ресурсы. Однако Дж. Гэлбрейт предупреждает, что эти
меры должны применяться совместно с другими средствами макроэкономической
политики.
В работе «American Capitalism» («Американский капитализм») (1952) Дж. Гэл-
брейт проанализировал деятельность современных корпораций. Он утверждал,
что на смену реально существовавшей в XIX в. конкурентной среде пришла оли-
гополия. Вследствие роста концентрации промышленности единственным спо-
собом контроля над корпорациями становится «уравновешивающая власть»
профсоюзов и главных покупателей промежуточных продуктов, например ав-
томобилестроительных фирм, приобретающих сталь. Уравновешивающая
власть, утверждает Дж. Гэлбрейт, дает экономике способность автономного са-
морегулирования. В такой децентрализованной экономике государству остается
лишь возможность влиять на уровень спроса и ограничивать инфляцию путем
контроля над ценами. В работе «The New Industrial State» («Новое индустриаль-
ное государство») (1967) Дж. Гэлбрейт заявил, что крупные корпорации США об-
разуют «новую индустриальную систему». Корпорации управляются не собствен-
никами, а менеджерами, которые создали «техноструктуру», основанную на
современных технологиях и методах планирования. Вертикальная интеграция по-
зволят корпорациям планировать свою деятельность. Таким образом, на смену
конкуренции приходит устраняющее неопределенность планирование. Совре-
менные корпорации ориентированы не на максимизацию прибыли, а на выжива-
ние и экспансию. Суверенитет потребителя заменяется контролем над рынком со
стороны корпораций. Чтобы сделать возможным планирование деятельности кор-
пораций, государство должно регулировать уровень совокупного спроса с помо-
272
Классики менеджмента
щью поддержания адекватного уровня своих расходов. Дж. Гэлбрейт модифици-
рует это корпоративное видение американской экономики в «Economics and the
Public Purpose» («Экономикс и общественные задачи») (1973), дополняя его рас-
смотрением предприятий малого бизнеса. Признавая, что малые фирмы имеют
весьма незначительные возможности контроля над ценами, Дж. Гэлбрейт реко-
мендует вывести малый бизнес из-под действия антимонопольного законодатель-
ства, с тем что он мог одновременно стремиться к стабилизации цен и объемов
выпуска продукции.
В самой известной, долгое время остававшейся бестселлером, работе Дж. Гэлб-
рейта «The Affluent Society» (1958) утверждается, что кейнсианство ошибочно
трансформировалось в философию, пытающуюся излечить все социальные болез-
ни за счет расширения производства. Чтобы сохранить рост производства, фирмы
должны были с помощью рекламы и других методов маркетинга создавать у по-
требителей желание делать покупки; для сохранения покупательной способности
должна, в отсутствие контроля со стороны фискальной и монетарной политики
расти потребительская задолженность. Продвижение продукции частного секто-
ра осуществляется за счет общественного сектора, что приводит к социальному
дисбалансу между индивидуальным богатством и общественной нищетой. В сле-
дующем ярком пассаже Дж. Гэлбрейт описывает выходной день семьи, выезжаю-
щей на новом автомобиле на пикник:
Во время пикника они употребляют изысканно упакованную еду из порта-
тивного ледника, лед для которого приготовлен из воды реки, отравленной
промышленными стоками, а затем проводят остаток дня в парке, таящем в
себе угрозу общественному здоровью и морали. Прежде чем задремать на
надувных матрасах под нейлоновым тентом среди зловония гниющих от-
бросов, опи могут рассеянно подумать о странной изменчивости своего сча-
стья {Galbraith, 1958: 197).
Этот дисбаланс может быть ликвидирован только путем изменения системы
налогообложения, приводящей в соответствие рост общественных и частных до-
ходов.
В работе «The Culture of Contentment» («Культура довольства») (1992) Дж. Гэл-
брейт вновь обращается к социальной проблематике. Он утверждает, что основ-
ная час ть населения состоит из экономически и социально удачливых людей, ко-
торые постоянно испытывают угрозу краткосрочности экономической политики,
непопулярных военных действий и вероятности бунта городских низов. Только
возврат к нацеленной на сдерживание рецессии и исправление ситуации в горо-
дах жесткой кейнсианской фискальной политике может помочь решить текущие
проблемы.
Личный опыт Дж. Гэлбрейта, приобретенный во время работы в Индии в нача-
ле 1960-х гг., пробудил его интерес к проблемам экономического развития. В кни-
ге «Economic Development in Perspective» («Экономическое развитие в перспек-
тиве») (1962) и в ее исправленном варианте, вышедшем под названием «Economic
Development» (1964), он выступает за создание государственных планов, соответ-
ствующих конкретному состоянию развития экономики и предусматривающих
Дж. К. Гэлбрейт
273
сбалансированный рост капиталовложений и технического переоснащения про-
мышленности. Хороший план содержит стратегию, которая учитывает видимое
(завод), невидимое (правильные методы управления) и теорию потребления (кото-
рая определяет подходящий перечень доступных потребительских товаров).
Еще со времен занятий в аспирантуре Дж. Гэлбрейт постоянно сохранял инте-
рес к истории экономической мысли, пытаясь оценить экономическую теорию
А. Маршалла, на которой он учился, и пережитую им кейнсианскую революцию
(см. МАРШАЛЛ, А.). В работе «А History of Economics: The Past as the Present»
(«История экономике: прошлое как настоящее») (1987) Дж. Гэлбрейт анализиру-
ет историю и экономическую науку, чтобы продемонстрировать следующую
мысль: «Экономические идеи, как доказал Дж. М. Кейнс, действительно направ-
ляют политику. Но идеи также являются результатом политики и интересов, ко-
торым она служит» (Galbraith, 1987: 299). В определенной степени в этих словах
Дж. Гэлбрейта заключен основной вывод многих его работ.
3. Выводы
Частые обобщения и отсутствие современного анализа данных неизбежно делали
Дж. Гэлбрейта мишенью для критических стрел как ученых-экономистов, так и
практиков бизнеса. Внешняя авторитетность, присущая работам ученого, быстро
исчезает, когда одновременно с ними рассматриваются результаты более подроб-
ных эмпирических исследований. Наиболее обоснованная критика идей Дж. Гэл-
брейта содержится в статье М. Фридмена (Friedman, 1977). «The Affluent Society»
критикуется M. Фридменом за неверное представление вкусов простых людей и
игнорирование фактов увеличения государственных расходов. Предположения,
содержащиеся в «American Capitalism», подвергаются безжалостному разбору:
крупный бизнес и профсоюзы часто оказываются союзниками, а вовсе не против-
никами, обеспечивающими взаимокомпенсирующие усилия, как утверждает Дж.
Гэлбрейт; концентрация власти часто оказывается неустойчивой, как это случает-
ся в картелях. Эмпирические данные о том, что прибыли крупных корпораций
часто бывают более изменчивыми, чем средняя прибыль по всем рассмотренным
компаниям, опровергают многие сделанные в «The New Industrial State» выводы.
Концепция «уравновешивающей силы» была не менее безжалостно препарирова-
на другими критиками, так что Дж. Гэлбрейт был вынужден признать правоту сво-
их оппонентов. Например, М. Шарп утверждал, что компенсирующая сила явля-
ется слабым заменителем рынка, так как она не распределяет собственность, не
осуществляет оптимальное регулирование цен, не устраняет нищету и не предос-
тавляет удобств и общественных услуг (Sharpe, 1973).
Дж. Аллен использует свои знания в области экономики промышленности,
чтобы подвергнуть сомнению сделанные Дж. Гэлбрейтом обобщения о функцио-
нировании американской экономики в целом (Allen, 1967). В частности, он опро-
вергает выводы оппонента относительно того, крупные фирмы более склонны к
внедрению инноваций, чем малые и средние, и оказываются невосприимчивыми к
внешним воздействиям на их прибыли, а также тезис о пассивности потребите-
лей. Представления Дж. Гэлбрейта о том, что корпоративное планирование спо-
274
Классики менеджмента
собно установить будущие объемы производства, уровни спроса и цен конкрет-
ных товаров, являются безосновательными.
Дж. Гэлбрейт имеет высокий показатель индекса цитирования в области соци-
альных наук, но его взгляды мало изучаются в университетах, возможно, потому
что в своем подходе к экономике он использовал представления из слишком мно-
гих научных дисциплин, а также потому, что они выглядят несколько эксцентрично
по сравнению с доминирующей экономической теорией. Но несмотря на отсутствие
аналитического анализа и неосторожность некоторых суждений, Дж. Гэлбрейт мо-
жет похвастаться не только огромной читательской аудиторией, но и несколькими
научными последователями (прежде всего среди институционалистов, а также
радикальных и пост-кейнсианцев). Даже традиционный критик его воззрений
М. Фридмен отмечал, что Дж. Гэлбрейт единственный из экономистов написал
книгу о контроле над ценами. Американский историк Артур Шлезингер назвал
Дж. Гэлбрейта «великим экономистом, социальным философом, политиком, дип-
ломатом, сатириком, новеллистом, острословом, бонвиваном и человеком щедро-
го сердца, с которым приятно работать и отдыхать».
Дональд Резерфорд,
University of Edinburgh
ДАНЛОП, Джон Томас (1914)
Dunlop, John Thomas
1. Введение
2. Наука о трудовых отношениях
3. Теория установления заработной платы при условии существовании проф-
союзов
4. Решение споров
5. Задача развития человеческих ресурсов
6. Практическая деятельность
7. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 15 июля 1914 г. в Плейсервилле, штат Калифорния, США;
• начинал научную карьеру в Калифорнийском университете в Беркли; за-
тем работал в Стэнфордском (США) и в Кембриджском (Англия) универ-
ситетах;
• основные этапы научной карьеры связаны с работой в Кембридже и в Мас-
сачусетсе (Стэнфордский университет);
• в 1943-1945 гг. работал в Управлении трудовыми ресурсами для военной
промышленности, где получил первые практические уроки;
• председатель Комиссии по стабилизации деятельности строительной инду-
стрии; также работал в стабилизационных агентствах, использующих не-
формальные процедуры решения конфликтов, в наблюдательных комите-
тах, участвовал в дебатах по проблемам железнодорожного и авиационного
транспорта, строительной промышленности; получил большой опыт арбит-
ражной деятельности;
• содействовал развитию теории трудовых отношений как самостоятельной
научной дисциплины;
• внес важный вклад в разработку вопросов установления заработной платы,
системы трудовых отношений и разрешения спорных ситуаций.
Основные работы
«Wage Determination Under Trade Unions» (1944)
«Industrial Relations Systems» (1958)
«Dispute Resolution: Negotiation and Consensus Building» (1984)
276
Классики менеджмента
Резюме
Джон Данлоп оказал заметное влияние на формирование теории трудовых отно-
шений в качестве самостоятельной научной дисциплины и использовал эту тео-
рию в своей практической деятельности. Его книга «Industrial Relations Systems»
(«Системы трудовых отношений») помогла наметить контуры данной проблемы.
Он также внес важный вклад в исследование вопросов определения заработной
платы в условиях существования профсоюзов, в теорию практического разреше-
ния конфликтов, в понимание важности развития человеческих ресурсов для дос-
тижения международных конкурентных преимуществ.
1. Введение
Джон Данлоп оказал значительное влияние на развитие теории и практики трудо-
вых отношений. Приведенный в данной статье анализ его деятельности затраги-
вает пять тем: (1) определение основных элементов науки о трудовых отношени-
ях; (2) теория и анализ процесса установления заработной платы (с акцентом на
влияние профсоюзов); (3) вклад ученого в решение спорных проблем; (4) внима-
ние, которое уделял исследователь развитию человеческих ресурсов; (5) практи-
ческие аспекты результатов его деятельности.
Что касается научной деятельности Дж. Данлопа, то он рассказал о ней в своих
автобиографических записках (Kaufman, 1988). Начало его научной карьеры
было связано с Калифорнийским университетом в Беркли (1933-1936), где средн
прочих его наставников можно особо выделить Чарльза Гулика. Второй год учебы
в аспирантуре (1936-1937) он провел в Стэнфордском университете, после чего
перебрался в Кембридж (Англия). В 1938 г. Дж. Данлоп прибыл в Кембридж, штат
Массачусетс (по приглашению Джона Кеннета Гэлбрейта), где получил долж-
ность преподавателя, и с тех пор Гарвард стал основным местом его работы.
2. Наука о трудовых отношениях
Возможно, наиболее важным из всего наследия Дж. Данлопа (по крайней мере по
оценке мирового научного сообщества) является его вклад в создание самостоя-
тельной пауки о трудовых отношениях. Разумеется и до выхода в свет в 1958 г.
работы «Industrial Relations» Systems существовало много исследований, посвя-
щенных теории и практике трудовых вопросов. Но самым важным в работах Дж.
Данлопа было то, что он определил основные элементы повой дисциплины и по-
пытался доказать, что она имеет фундаментальные отличия от таких наук, как,
например, экономика или политология.
В период написания «Industrial Relations Systems» Дж. Данлоп находился под
влиянием работ Талкотта Парсонса. Дж. Данлоп пытался создать не общую тео-
рию социального действия (что было целью Т. Парсонса), а разработать методы
их исследований в индустриальных обществах, применимые к сложившимся в
них трудовым отношениям и обладающие достаточной широтой для того, чтобы
их использование не ограничивалось конкретной отраслью или страной. Главным
Дж. Т. Данлоп
277
было то, что потребность в более широкой «теоретической структуре и направ-
ленности» на трудовые отношения получила признание, и, как заметил в своей
известной фразе сам Дж. Данлоп: «Факты обогнали идеи. Интегрирующая теория
намного отстала от развивающейся практики. Многие аспекты трудовых отноше-
ний изменяются быстрее, чем мысли об их интерпретации, объяснении и установ-
лении с ними необходимой связи» (1958: vi).
В «Industrial Relations Systems» Дж. Данлоп попытался создать общую теорию
трудовых отношений, которая бы могла: (1) обеспечить анализ и интерпретацию
«самого широкого диапазона фактов и методов действия в сфере трудовых отно-
шений»; (2) облегчить сравнительное исследование трудовых отношений в раз-
ных странах и отраслях; (3) связать непосредственный опыт с областью идей. Дж.
Данлоп считал, что в каждом индустриальном обществе создаются отдельные
группы рабочих и менеджеров и что таким образом система трудовых отношений
может быть выявлена во всех промышленно развитых странах. По мнению иссле-
дователя, в процессе идентификации системы трудовых отношений основопола-
гающее значение имеют следующие шесть утверждений: ;
1. Система трудовых отношений является аналитической подсистемой инду-
стриального общества и имеет ту же логическую основу, что и экономиче-
ская система.
2. Система трудовых отношений является самостоятельной и имеющей отли-
чительные особенности подсистемой общества.
3. Между обществом и системой трудовых отношений существуют опреде-
ленные взаимосвязи и разграничительные линии.
4. С логической точки зрения система трудовых отношений представляет со-
бой абстракцию.
5. Анализ трудовых отношений предполагает, что предмет данного научного
направления имеет свои отличительные аналитические и теоретические
особенности.
6. Тремя самостоятельными аналитическими проблемами являются: связь
системы трудовых отношений с обществом в целом, ее связь с экономиче-
ской системой и внутренняя структура и характеристики системы трудо-
вых отношений как таковой.
Данные утверждения формируют основу для предложенной Дж. Данлопом
более детальной спецификации структуры системы трудовых отношений. По его
словам, «система трудовых отношений в любой момент своего развития рассмат-
ривается как включающая в себя определенный круг действующих лиц, опреде-
ленный набор контекстов, идеологию, связывающую систему трудовых отноше-
ний в единое целое, и набор правил, созданных для управления действующими
лицами на рабочем месте и всем трудовым сообществом» (Dunlop, 1958: 7).
К действующим лицам (вновь обратите внимание на влияние языка Талкотта
Парсонса) относятся: (1) иерархия менеджеров и ее выполняющие функции кон-
троля представители; (2) иерархия работников (не имеющих управленческих
функций) и ее представители; (3) специализированные государственный учреж-
дения (и специализированные частные агентства, созданные двумя первыми ти-
278
Классики менеджмента
нами действующих лиц), занимающиеся проблемами рабочих и предпринимате-
лей, а также их отношениями между собой. Контексты, подразумевающие основ-
ные аспекты внешней среды, включают в себя: (1) технологические характеристи-
ки рабочего места и технические возможности рабочего сообщества; (2) рыночные
или бюджетные ограничения, с которыми сталкиваются действующие лица;
(3) локус власти и характер ее распределения в обществе. «Действующие лица»
рассматриваются в качестве устанавливающих правила для рабочего места и ра-
бочего сообщества (сюда включаются процедуры установления правил, самостоя-
тельные правила и процедуры для решения вопросов их применения в конкрет-
ных ситуациях). Наконец, идеология трудовых отношений представляет собой
«совокупность идей и убеждений действующих лиц, помогающих связать или ин-
тегрировать систему в единое целое» {Dunlop, 1958: 26).
С точки зрения определения границ области трудовых отношений многие из
предложений Дж. Данлопа получили широкое признание. В то же время в его ис-
ходную концепцию был внесен ряд дополнений, которые касаются, в частности,
условий внешней среды с целью включения в него правовых и культурных эле-
ментов. Кроме того, процессы осуществления трудовых отношений впоследствии
подвергались уточнению.
Появление многочисленных содержащих критику взглядов Дж. Данлопа работ
является в то же время свидетельством обоснованности и уместности его исходной
концепции. Критики указывали на отсутствие доступных проверке теорий (в дей-
ствительности концепция системы трудовых отношений является скорее моделью, а
не теорией), на сосредоточение внимания на сравнительной статике, а не на дина-
мике, па подразумевающий наличие консенсуса характер формулировки (идеоло-
гии не обязательно должны приниматься всеми) и отсутствие в ее исходном варианте
надлежащих трактовок конфликта и власти (в рамках системы трудовых отноше-
ний). Но пи одно из этих критических замечаний не в состоянии принизить значение
концепции Дж. Данлопа для создания основ науки о трудовых отношениях.
3. Теория установления заработной платы
при условии существования профсоюзов
Одна из ранних, обеспечивших автору известность в США работ Дж. Данлопа
(1944) была посвящена анализу процесса установления заработной платы при ус-
ловии существования профсоюзов. В этой классической работе, название которой
совпадает с заглавием данного раздела, Дж. Данлоп формулирует два основных
положения о том, что: (1) уровень заработной платы, определяемый в ходе веде-
ния переговоров о заключении коллективного договора, отличается от уровня зар-
платы, устанавливаемого без всестороннего учета экономических условий, но это
различие обычно оказывается не таким большим, каким оно иногда представляет-
ся; (2) если бы даже профсоюзы и были единственными организациями, которые
заботятся о максимизации доходов своих членов, по существу, они не должны рас-
сматриваться как политические агенты.
В работе «Wage Determination Under Trade Unions» («Определение заработ-
ной платы в условиях взаимодействий с профсоюзами») освещаются следующие
Дж. Т. Данлоп
279
проблемы: развитие экономической модели профсоюзов; политика профсоюзов в
отношении заработной платы; «рыночная власть» и межрыночные отношения; за-
интересованность профсоюзов во взаимосвязанных рынках; циклические модели
изменения заработной платы в промышленности; циклические изменения доли
труда в национальном доходе; доход от труда как форма издержек, механизм цен
и ведение переговоров о заключении коллективного договора.
Две имеющие особенно давнюю историю проблемы связаны с исследованием
политики профсоюзов в отношении заработной платы и анализом «рыночной вла-
сти». В первой из них Дж. Данлоп выделяет следующие цели политики в отноше-
нии заработной платы, не связанные напрямую с получением дохода: (1) стиму-
лирование членства в профсоюзе; (2) распределение работы; (3) организация
досуга; (4) контроль над темпами введения технических инноваций; (5) улучше-
ние условий труда; (6) контроль над освоением новых специальностей. Но даже
цели политики в отношении заработной платы, связанные с получением дохода,
рассматривались как комплексные. Среди них можно назвать официальные
государственные заявления национальной организации, оправдание в пределах
ведущей переговоры единицы и элементы политики в отношении заработной
платы (включая разницу в оплате труда, условия товарных рынков, влияние за-
нятости и способы выплаты зарплаты). Прежде всего с аналитической точки зре-
ния конкретные политики в отношении заработной платы включают в себя:
(1) более выраженную циклическую связь между ставкой заработной платы и
занятостью и (2) циклические колебания структуры заработной платы. Нако-
нец, оценивались различия в зарплате на разных предприятиях и для разных ме-
стных профсоюзов.
Интерпретация понятия «рыночной власти» основывалась на понимании нера-
венства между действующими па рынке «покупателями» и «продавцами» и строи-
лась на экономическом анализе. Факторами, влияющими на рыночную власть, яв-
ляются: склонности рабочих п служащих, рыночные условия и так называемая
«чистая рыночная власть» (или способность получать в результате переговоров
преимущества вне зависимости от ситуации па рынке). Рыночная власть определя-
ется способностью влиять па заработную плату обеими ведущими переговоры сто-
ронами; эта ситуация может быть проанализирована в терминах различных типов
конкуренции.
Одна из заслуг работы Дж. Данлопа состоит в том, что она стимулировала про-
ведение многочисленных исследований и дискуссий по проблемам политики
профсоюзов в отношении заработной платы п ведения переговоров о заключении
коллективного договора. В частности, «политическая школа» заставила его взять-
ся за задачу односторонней экономической интерпретации проблемы и предпо-
честь концепцию представления профсоюзов как «политических» учреждений.
Однако, отвечая своим критикам, в предисловии к изданию своей книги 1950 г.,
Дж. Данлоп заявлял:
1. «Политическое» установление зарплаты с большей вероятностью происхо-
дит в недавно образованных профсоюзах, испытывающих влияние внутри-
фракционной борьбы, а не при наличии давно сложившихся отношений на
основе коллективного договора.
280
Классики менеджмента
2. Политические меры лучше применимы для решения краткосрочных про-
блем; чем более длительным является промежуток времени, тем менее цен-
ным представляется акцентирование внимания на политическом рассмот-
рении проблемы,
3. Лидерам организованных рабочих хорошо знакомы экономические и тех-
нологические соображения, что смягчает любые эффекты политики проф-
союзов.
4. «Упрямые факты» внешнего мира, игнорируются даже если изменения цен,
прибыли и уровня занятости на связанных рынках действительно влияют
на ставку зарплаты и характер ее изменений.
4. Решение споров
Анализ деятельности Дж Данлопа не будет полным без рассмотрения его работ по
разрешению споров. Разумеется, он давно занимался теоретическими и практи-
ческими исследованиями проблемы достижения мира на рабочем месте и выска-
зывал явное предпочтение урегулированию трудовых отношений путем перего-
воров между рабочими и администрацией. Эта тема постоянно присутствует во
всех работах ДЖ. Данлопа, включая и «Industrial Relations Systems», где свод или
«паутина правил» рассматривается в качестве «центра внимания» системы тру-
довых отношений.
На протяжении всей своей карьеры Дж. Данлоп проявлял заботу о создании воз-
можностей для разрешения конфликтов путем переговоров. Он утверждал, что в
западных обществах можно заметить два основных подхода к решению споров: го-
сударственное регулирование н подход, который, образно говоря, позволяет «дать и
взять» рабочее место. Однако Дж. Данлоп предпочитает переговоры, дополненные
множеством специализированных посреднических и арбитражных услуг, позволя-
ющих обеспечить мирное развитие трудовых отношений. Он отмечал, что «в целом,
компромисс, особенно тот, который достигнут на основе обмена, неважно, насколь-
ко мы считаем его в повседневной жизни само собой разумеющимся, является од-
ним из самых великих изобретений человечества» (Simmel, 1955: 115).
Такая направленность интересов Дж. Данлопа привела его к созданию отвле-
ченных, но в то же время имеющих практическую ценность подходов к ведению
переговоров. Так, он выделял по крайней мере четыре подхода к ведению перего-
воров: (1) формальные модели, связанные с понятием «рыночной власти»; (2) ис-
пользование экспериментальных или моделирующих переговорных игр; (3) при-
менение эконометрических методов оценки различных аспектов арбитража или
ведения переговоров по заключению коллективного договора; (4) дословные от-
четы обо всех обменах, начиная с самых ранних этапов переговоров и до момента
достижения решения. Дж. Данлоп предпочитает несколько иной подход: «ограни-
чить» количество рассматриваемых типов переговоров и затем наметить опреде-
ленное число ключевых принципов, которые являются наиболее важными для
понимания «переговорного процесса» (Dunlop, 1984:9).
Таким образом, переговоры между работниками и администрацией имеют ряд
интересных особенностей: (1) стороны и организации ожидают, что они и дальше
Дж. Т. Данлоп
281
будут вовлекаться в процесс взаимодействия; (2) позиции сторон переговоров мо-
гут изменяться; (3) участники переговоров озабочены решением более чем одного
вопроса. Разработка структуры анализа переговоров требует, чтобы аналитик преж-
де всего учел различные внутренние интересы. Затем следует принять к сведению
начальные предложения к достижению соглашения, изменения позиций сторон,
значение установленных сроков, эндшпиль, суждения, открытый конфликт, состо-
яние общественности, способы осуществления решения и личный вклад каждого
участника. .... л ,г
В случае возникновения затруднений в ходе этого процесса в качестве основ-
ной рассматривается роль посредничества. Более того, посредничество само по
себе допускало аналитическую интерпретацию. Во-первых, посредничество по
своей сути имеет непосредственное отношение к потоку информации. Во-вторых,
функция посредника часто включает в себя разработку взаимоприемлемых фак-
тических данных. В-третьих, посредник выступает в качестве частного нефор-
мального советника для обеих сторон. В-четвертых, посредник может предлагать
собственные пакеты соглашений. В-пятых, посредник имеет особую возможность
повлиять на эндшпиль, т. е. на конечную фазу переговоров. В-шестых, решающим
фактором, влияющим на роль посредника, являются обстоятельства, существую-
щие на момент возникновения спора. В-седьмых, посредник может получить при-
глашения выступить в роли третейского судьи. Наконец, в-восьмых, посредник
может участвовать в разрешение некоторых споров, опираясь на свой моральный
авторитет или заявляя, что он действует в общественных интересах.
Дж. Данлоп рассматривает также существенные преимущества процесса пере-
говоров, включая и вероятность успешного продвижения любого соглашения,
уровня упрощенной детализации, «базового» превосходства искренне разрешен-
ного противоречия и творческого, ориентированного на решение проблем харак-
тера переговоров, в качестве противопоставления судебной тяжбе или подчине-
ния распоряжению государства. Кроме того, он утверждает, что роль переговоров
в разрешении конфликтов будет постоянно возрастать.
Следствием возрастающего внимания Дж. Данлопа к переговорам стала его
поддержка профсоюзов и долгосрочный интерес к проблемам трудовых отноше-
ний, обусловивший получение ряда важных результатов (включая и решение во-
проса об определении заработной платы). Здесь его научный вклад нашел отраже-
ние в написанной совместно с Дереком Боком книге под названием «Labour and
the American Community» («Труд и американское общество») (1970). В ней рас-
сматриваются такие темы, как профсоюзы и общественное мнение, профиль рабо-
чего движения, демократия и лейбористское правительство, защита интересов
меньшинств, руководство профсоюзов и ведение переговоров о заключении кол-
лективного договора. Но, несмотря на свой интерес к переговорам о заключении
коллективного договора и к профсоюзам, Д. Бок и Дж. Данлоп высказывают глу-
бокую озабоченность будущим этих организаций и характером их деятельности,
что во многом оказалось оправданным, по крайней мере в США.
Рабочее движение подстерегают различные опасности. Профсоюзы сталкива-
ются с очевидными рисками того, что они все больше и больше будут восприни-
маться своими членами как нечто само собой разумеющееся, что они будут дей-
282
Классики менеджмента
ствовать во все более неблагоприятных условиях контактов с институтами, обла-
дающими большими знаниями и более совершенными техническими средствами,
и что их социальная роль будет переходить к другим группам. Если эти опасения
оправдаются, то перед профсоюзами откроется перспектива превращения в зау-
рядные бюрократические структуры (иногда добивающиеся «пробуждения» сво-
их индифферентных членов), во многом выключенные из основных процессов
развития общества и с неприязнью рассматриваемые как неизбежное зло и как
источник время от времени возникающих неудобств (Bok and Dunlop, 1970:486).
5. Задача развития человеческих ресурсов
В сферу научных интересов Дж. Данлопа входили и проблемы развития челове-
ческих ресурсов. Значение данной темы находит все более широкое признание.
Более того, распространяется понимание того, что наряду с технологиями и зна-
ниями основным ресурсом конкурентных преимуществ наций становится каче-
ство рабочей силы (ее возможности, навыки, мотивация и уровень образования).
Общей причиной для появления у Дж. Данлопа интереса к этой проблеме ста-
ла сравнительно низкая эффективность производства в таких странах, как США,
в особенности с точки зрения производительности труда. Для Дж. Данлопа эконо-
мический рост и повышение производительности труда зависят от четырех основ-
ных факторов: научно-исследовательских разработок, инвестиций в основной
капитал, инвестиций в инфраструктуру и инвестиций в развитие человеческих
ресурсов. Далее, по его свидетельству, «создание более производительной, бо-
лее квалифицированной и лучше приспосабливающейся рабочей силы будет, в
свою очередь, зависеть от: (1) системы образования; (2) системы здравоохране-
ния; (3) организации подготовки и переподготовки персонала; (4) политики в от-
ношении семьи; (5) действий работников и администрации на рабочем месте;
(6) общего роста общественных услуг» (Dunlop, 1992: 52).
Более подробно рассуждения Дж. Данлопа выглядят следующим образом. Не-
смотря на растущий уровень подготовки рабочей силы в США, в стране по-пре-
жнему существуют серьезные образовательные проблемы для значительной доли
населения. Кроме того, они дополняются большим количеством прогулов уроков
и частыми случаями полного прекращения посещения школы. Проблемы охраны
здоровья и обеспечения жильем также для многих американцев стоят достаточ-
но остро. В национальной политике США в сфере труда наблюдается тенденция
в сторону обострения конфликтов, а не в сторону сотрудничества. Наконец, мо-
раль работников сферы общественных услуг находится на низком уровне. Далее
Дж. Данлоп заявляет:
По моему искреннему убеждению, неудача попыток развития соответству-
ющих институтов сферы образования, профессиональной подготовки и пе-
реподготовки, здравоохранения, эффективного взаимодействия на рабочем
месте является самой главной неудачей нашей страны. Наша плохая работа
с человеческими ресурсами не может быть в долгосрочной перспективе ком-
пенсирована с учетом требований международной конкуренции нашим
благоприятным расположением, национальными ресурсами, исторически-
Дж. Т. Данлоп
283
ми традициями, структурой капитала или нашей политической демократи-
> ей (Dunlop, 1992: 53).
В сущности, Дж. Данлоп сформулировал комплекс проблем, имеющих исклю-
чительную важность для человеческих ресурсов современных наций. Кроме того,
он способствовал укреплению мнения о том, что развитие обученных, высокопро-
изводительных и хорошо приспосабливающихся человеческих ресурсов состав-
ляет основу для достижения конкурентного преимущества и является не просто
желательной, но и безусловной целью трудящихся, государства и бизнеса.
6. Практическая деятельность
Другой важный вклад Дж. Данлопа в совершенствование сферы трудовых отно-
шений был связан с результатами его практической деятельности. Дж. Данлоп
получил особую известность благодаря работе в различных арбитражных орга-
нах. Так, в течение ряда лет он возглавлял в Национальном объединенном управ-
лении по правовым спорам США комиссию по строительной промышленности.
Дж. Данлоп был деканом факультета в Гарвардском университете (Harvard
University) и работал в многочисленных комиссиях, в состав которых входили
представители профсоюзов и администрации. Он также был председателем ко-
миссий по проблемам будущих отношений работников и администрации (кото-
рые первоначально вырабатывали предложения по реформе трудового законо-
дательства). Дж. Данлоп был министром труда в администрации президента
Дж. Форда и собирался упростить многие нормы, регулировавшие трудовые от-
ношения. В своих попытках сдержать рост зарплаты в строительной промышлен-
ности он разработал систему мер по централизации переговорного процесса (пред-
ложенный Дж. Данлопом закон не был принят, и он ушел в отставку).
Систематизируя результаты практической деятельности Дж. Данлопа, можно
сказать, что его огромный опыт в успешном урегулировании конфликтов и реше-
нии проблем трудовых отношений был получен: (1) в стабилизационных агентствах,
занимающихся урегулированием конфликтов; (2) в стабилизационных агентствах,
занимающихся неофициальным урегулированием конфликтов; (3) в наблюдатель-
ных комитетах, созданных в соответствии с Законом Тафта-Хартли; (4) при учас-
тии в дискуссиях по проблемам новых типов оборудования; (5) в сфере железно-
дорожного и авиационного транспорта; (6) в сфере строительства; (7) при участии
в негосударственных арбитражных процессах; (8) при участи в работе негосудар-
ственных комитетов, созданных из представителей рабочих и администрации: в
качестве независимого члена или третейского судьи; (9) в комитетах государ-
ственного сектора.
Участие Дж. Данлопа в разрешении конфликтов началось с работы в Управле-
нии трудовыми ресурсами для военной промышленности (1943-1945). Он был
также членом Управления по стабилизации заработной платы (1950-1953) и
председателем Стабилизационной комиссии в строительной промышленности.
Среди неофициальных органов по разрешению споров, в работе которых он при-
нимал участие, можно назвать Свет по определению стоимости жизни (1973—
1974) и Трехсторонний консультационный комитет по платежам (1979-1980), в
284
Классики менеджмента
котором он занимал пост председателя. В соответствии с требованиями Закона
Тафта-Хартли он назначался членом многих наблюдательных комитетов, напри-
мер в компании General Electric (1966).
Что касается участия в дискуссиях по проблемам новых типов оборудования, то
здесь можно упомянуть работу Дж. Данлопа в Президентской комиссии по трудо-
вым отношениям на установках по использованию ядерной энергии (1948-1949),
трудовых комиссиях в местах создания стартовых площадок для ракет (1961—
1967) и в Комитете по анализу работы полигона в штате Невада (1965-1967). Но
еще большую известность ему принесла работа в решении проблем железнодо-
рожного и авиационного транспорта и строительной промышленности. Напри-
мер, он был членом Президентской комиссии по проблемам железных дорог
(1960-1962) и председателем чрезвычайного комитета 167 американских авиали-
ний и профсоюза Union of America. Однако более всего Дж. Данлоп известен бла-
годаря тому пристальному вниманию, которое он уделял строительной индуст-
рии и возникавшим в ней проблемам трудовых отношений. Здесь особо следует
отметить его работу в управлении по корректировке заработной платы (1943—
1947), в объединенной ассоциации строительной индустрии (1959-1968), в апел-
ляционном комитете (по правовым спорам) (1965-1968) и деятельность в каче-
стве третейского судьи по правовым проблемам (1981) (по поводу соглашения
относительно строительства на нефтяных месторождениях Аляски).
В других отраслях Дж. Данлоп также действовал в качестве независимого тре-
тейского судьи (например, в арбитражных процессах компаний Pittsburg Plate Glass
Company и Eastern Airlines). В негосударственных комитетах по решению споров
между работниками и администрацией он выступал в качестве независимого экс-
перта или третейского судьи для таких групп, как Kaiser Steel Company (1959—
1967), компаний Tailored Clothers (1977) и ad hoc (специально созданного) Мор-
ского комитета (1977-1980).
Наконец, Дж. Данлоп работал в таких государственных организациях, как Гу-
бернаторский комитет штата Нью-Йорк по проблемам взаимоотношений с госу-
дарственными служащими (1965-1969); Объединенный комитет по проблемам
отношений работников и администрации муниципальной полиции и пожарной
службы штата Массачусетс (1977); Специальная группа по государственным пен-
сиям и проблемам инвалидов штата Массачусетс (1982).
7. Выводы
Джон Данлоп оказал глубокое влияние на теорию и практику трудовых отноше-
ний. Он внес исключительно важный теоретический вклад в их развитие в каче-
стве самостоятельной научной дисциплины. Он также разработал теорию уста-
новления заработной платы в условиях существования профсоюзов. Дж. Данлоп
обеспечил научную разработку проблемы переговоров при заключении коллек-
тивного договора и проявлял постоянный интерес к деятельности профсоюзов.
Позднее он стал работать над вопросами развития человеческих ресурсов.
Дж. Данлоп играл также важную общественную роль, активно участвуя в работе
арбитражных комиссий и в переговорах по урегулированию спорных проблем.
Дж. Т. Данлоп
285
Его важный вклад в теорию и практику ключевых областей бизнеса и менеджмен-
та имеет непреходящее значение.
Майкл Пул,
Cardiff Business School
Примечание
Автор глубоко признателен профессору Джорджу Страуссу за его помощь в под-
готовке этой статьи.
ДАУНС, Энтони (1930)
Downs, Anthony
1. Биографические данные
2. Экономическая теория демократии
3. Экономическая теория бюрократии
4. Городские проблемы
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• в 1952 г. закончил Карлтонский колледж (штат Миннесота) и получил сте-
пень бакалавра политологии и международных отношений;
• в 1956 г. закончил Стэнфордский университете (США) и получил степени
магистра и доктора экономических наук;
• с 1959 по 1977 г. работал в Real Estate Research Corporation, причем в течение
четырех лет занимал пост председателя совета директоров;
• выступал в качестве консультанта многих крупных компаний, включая
IBM, Standard Oil of Indiana, Shell Oil Corporation и J.C. Penney,
• в 1952-1962 гг. преподавал па факультете экономики и политологии Чи-
кагского университета;
• в 1963-1965 гг. был экономическим консультантом Rand Corporation-,
• в 1967 г. указом президента США Л. Джонсона включен в состав Нацио-
нальной комиссии по проблемам городов;
• в 1967-1989 гг. был консультантом Министерства жилищного строитель-
ства и городского развития;
• с июня 1977 г. и по сей день работает старшим исследователем в Институте
Брукингса;
• входит в состав советов директоров восьми организаций, многие из кото-
рых заняты в сферах недвижимости и городского развития;
• сделал свыше 1000 докладов в более чем 100 организациях и продолжает
читать лекции по экономическим аспектам проблем недвижимости, поли-
тики в сфере жилищного строительства и городского развития;
• разработал представления о разграничении государственной и частной по-
литики.
Основные работы
«Ап Economic Theory of Democracy» (1957)
Э. Даунс
287
«Inside Bureacracy» (1967)
«Contrasting strategies for the economic development of metropolitan areas in the
United States and Western Europe» (1993)
Резюме
Энтони Даунс редко рассматривается в качестве крупного специалиста по про-
блемам менеджмента, однако его работы имеют исключительную важность для
понимания растущего значения взаимосвязи между частным и государственным
секторами экономики. Из-под его пера вышло свыше 400 работ, посвященных ана-
лизу экономической теории демократии, экономической теории бюрократии, а
также общественных и городских проблем. Именно его книга «Inside Bureacracy»
(«Изнанка бюрократии»), изданная в 1967, остается одной из наиболее извест-
ных, посвященных вопросам управления работ. В ней дается глубокий анализ
внутренних процессов и жизненного цикла бюрократий и рассматривается «за-
кон Даунса о росте консерватизма». В соответствии с ним бюрократии по мере
своего старения становятся более жесткими и менее способными к изменениям.
Определяющие суть этой работы идеи затрагивают вопрос о границах между по-
литическими, бюрократическими и рыночными механизмами аллокации ресур-
сов и координации сбережений. Эта тема красной нитью проходит через всю кни-
гу Э. Даунса, что позволяет применять ее к широкому кругу возникающих в
условиях чрезмерного регулирования внешней среды проблем бизнеса и менедж-
мента.
1. Биографические данные
Э. Даунс не сделал обычной карьеры университетского ученого. В 1959 г., вскоре
после получения диплома, он на 18 лет стал сотрудником (в том числе на четыре
года председателем совета директоров) Real Estate Corporation, консультационной
фирмы общенационального масштаба, сотрудничающей с частными и государ-
ственными лицами, принимающими решения по инвестициям в недвижимость,
осуществляющими жилищную политику и ведающими вопросами городского раз-
вития. Затем в 1977 г. он перешел в вашингтонский Институт Брукинга (частная
некоммерческая исследовательская организация, специализирующаяся на изуче-
нии вопросов государственной политики) на должность старшего исследователя.
Э. Даунс читал лекции по политологии и международным отношениям в Кар-
лтонском колледже, а затем перешел в Стэнфорд, где получил докторскую сте-
пень по экономике. Это сочетание политологии и экономики прослеживается во
всех его ранних сочинениях, посвященных экономическим теориям демократии и
бюрократии. В течение трех лет он проработал на факультетах экономики и поли-
тологии в Чикагском университете, причем первоначально сохраняя за собой долж-
ность в Real Estate Corporation.
Склонность к решению практических вопросов, прослеживающаяся в течение
всей карьеры Э. Даунса, нашла выражение и в многочисленных консультациях,
данных им организациям как частного, так и государственного сектора. Особенно
288
Классики менеджмента
важное значение для написания работ по проблемам городов имело его сотрудниче-
ство с Министерством жилищного строительства и городского развития. В 1967 г.
президент Л. Джонсон ввел Э. Даунса в состав Национальной комиссии по про-
блемам городов, в 1989 г. он вошел в состав Консультативной комиссии по рас-
смотрению законодательных препятствий развитию строительства доступного
жилья. Э. Даунс является также членом совета директоров многих фирм и часто
выступает с лекциями по экономическим проблемам использования недвижимос-
ти и по вопросам политики в области жилищного строительства и городского раз-
вития.
2. Экономическая теория демократии
Первая книга Э. Даунса «Ап Economic Theory of Democracy» («Экономическая
теория демократии») (1957) стала новаторским вкладом в теорию коллективного
выбора. В 1950-х гг. вопрос о том, насколько точно общественные предпочтения
должны находить отражение в государственной политике, занимал умы многих
экономистов. До того времени теория коллективного выбора во многом основы-
валась на представлении о том, что должностным лицам государства можно дове-
рять в вопросах оценки общественных предпочтений и что обычно они честно осу-
ществляют свою политику в соответствии с желаниями населения. Э. Даунс же
показал, что государственные служащие отнюдь не являются беззаветными альт-
руистами, а преследуют свои утилитарные цели, причем, по мнению исследова-
теля, эти цели содержат в себе изрядную долю расчетливого эгоизма и значи-
тельную роль в их формировании играет желание добиться переизбрания на
следующий срок и стремление следовать собственным идеологическим принци-
пам. Поэтому для удовлетворения собственных эгоистических интересов полити-
ки вынуждены бороться за голоса избирателей.
Разработка такой трезвой экономической модели должна была помочь улуч-
шить понимание общественного выбора и способов его воплощения в политике го-
сударства. Эти теоретические разработки были направлены также на облегчение
понимания коллективного выбора в качестве альтернативы рыночному механизму.
Они вводили в политический процесс понятие свободы действия, аналогичное по-
нятию свободы действия фирм в рыночной среде. Такой подход позволял рассмат-
ривать государственные бюрократии как предлагающие свои товары покупателям
бизнес-организации.
Данная модель требует участия трех основных действующих лиц: избирателя с
его собственной функцией полезности; эгоистичного политика, стремящегося
привлечь голоса населения и вырабатывающего политические решения; своеко-
рыстного бюрократа, реализующего эти решения на практике. Предполагается,
что избиратели имеют предпочтения, которые они периодически выражают с по-
мощью своих голосов, за которые борются политики; затем политики принимают
решения с расчетом на завоевание голосов в будущем. Для политиков эти голоса
играют роль, аналогичную той, которую играют деньги для предпринимателя в
теории фирмы. Различие состоит лишь в том, что функция полезности избирате-
лей является комплексной и что для осуществления той или иной политики лю-
Э. Даунс
289
бой политический деятель должен опираться на бюрократов. Следовательно, вы-
сказанные предпочтения в ходе их реализации могут подвергаться значительным
деформациям. Именно этот процесс искажения и его последствия ставят основ-
ные вопросы перед экономической теорией демократии.
Результат использования этой модели для двухпартийной политической сис-
темы состоит в том, что политики начинают сосредоточивать свое внимание иа
«среднем избирателе» и что при этом возникают два пути возможных искажений
высказанных предпочтений: первый — через взаимосвязь избирателя и политика
и второй — через взаимосвязь политика и бюрократа. Первый путь приводит к
финансовому обману. По мнению Э. Даунса (1960), этот обман возникает потому,
что средства из бюджета общественных расходов распределяются среди многих
людей, а не только тех, кто в них действительно нуждается, в то время как налого-
вое бремя напрямую сказывается па всех избирателях (Heald, 1983: 110-111).
Однако вывод Э. Даунса относительно общественных расходов отличается от
вывода, характерного для национальных экономик 1980-х гг., созданных при
Р. Рейгане и М. Тэтчер. По мнению влиятельных в то время экономистов, таких
как Дж. Бьюкенен и Дж. Таллок (Buchanan and Tullock, 1962), искажения ожида-
ний избирателей па пути их трансформации в реальные политические действия
приводят к завышенной оценке возможных общественных расходов потому, что
политики вознаграждаются за счет средств заинтересованных групп, требующих
специальных предпочтений. Однако из-за трудностей, связанных с измерением
издержек и выгод, способа систематической проверки истинности обеих точек
зрения не существует. । > (
3. Экономическая теория бюрократии
Как объяснялось выше, применение понятия экономической рациональности для
анализа политического поведения требует также понимания того, как функцио-
нирует бюрократия. В самой известной книге Э. Даунса «Inside Вигеасгасу»
(«Внутри бюрократии») (1967а) ставится вопрос о том, на что должна быть похо-
жа бюрократия, если предположить, что должностные лица руководствуются сво-
екорыстными интересами. Э. Даунс и другие ученые, занимавшиеся этой пробле-
мой, отталкивались от представления М. Вебера (Weber, 1968) о том, как работают
бюрократы (см. ВЕБЕР М.). М. Вебер подчеркивал значение бюрократии как ра-
циональной формы организации в том смысле, что она является эффективным
средством достижения заданных целей; его теория делает акцент на таких особен-
ностях, как подчинение обезличенной узаконенной власти, соответствие сотруд-
ника занимаемой позиции, осуществление назначений в соответствии с уровнем
технической компетенции, а также па целом комплексе мер, разработанных для
ослабления последствий своекорыстия. В то же время экономическая теория
бюрократии, напротив, озабочена отклонениями, которые предположения о сво-
екорыстии должностных лиц способны внести в идеальную модель М. Вебера.
В результате появилась книга, представляющая собой ряд утверждений, пред-
ставленных в виде законов, которые по сути не допускают проверки и которые
могут показаться трюизмами, если мы не вспомним о том, что пашей более широ-
290
Классики менеджмента
кой задачей является понимание того, как экономическая теория бюрократии со-
гласуется с экономической теорией демократии.
Путь, ведущий к созданию экономической теории бюрократии, можно просле-
дить в статье «А theory of large managerial firms» («Теория крупных фирм админис-
тративного управления») (Monsen and Downs, 1965). Представленная в ней модель
во многом подобна модели, предлагаемой экономической теорией демократии, с
той лишь разницей, что в крупных фирмах внешние акционеры играют роль изби-
рателей, топ-менеджеры — политиков, а менеджеры среднего звена — государ-
ственных бюрократов. На уровне фирмы модель отвергает предположение о мак-
симизации прибыли, выдвигаемое классическим экономике, которое, по мнению
Э. Даунса, имеет значение только для малых фирм. Главными предположениями
в теории крупных фирм административного управления являются следующие:
(1) для владельцев желательным будет такое управление, которое обеспечивает
устойчивый доход и рост рыночной стоимости акций фирмы; (2) менеджеры дей-
ствуют таким образом, чтобы как можно дольше получать зарплату; (3) бюрокра-
тические структуры, сталкиваясь с требованиями акционеров, стараются принять
сторону топ-менеджеров; (4) управленцы среднего и низшего уровней исполняют
распоряжения высшего руководства лишь частично. Следовательно, в (3) и (4) мы
видим те же противоречивые тенденции, что и в экономической модели демокра-
тии. То, что выгодно акционерам (избирателям), не является реальной целью уп-
равляющих фирмой (политиков), так как эти высшие руководители (политики)
заинтересованы в сохранении своих должностей, в то время как управленцы сред-
него и низшего уровней (бюрократы) стремятся, в свою очередь, к обеспечению
неизменности существующих порядков. В этом смысле организация может рас-
сматриваться скорее не как иерархия, а как арена сражения между тремя группа-
ми. Эта точка .зрения никогда не высказывалась в открытую, хотя и упоминалась в
«Behavioral Theory of the Firm» (Cyertand March, 1963), описывающей фирму как
коалицию (см. МАРЧ, Дж. и САЙЕРТ, Р.).
«Inside Внгеасгансу» более внимательно исследует эти проблемы организаци-
онного искажения с точки зрения их косвенного влияния на анализ внутренних
операций управленческих структур. Дополнительный динамизм книге придает
рассмотрение жизненного цикла бюрократических подразделений и шестнадцать
«законов» Даунса. Возможно, самым главным из них является «закон возраста-
ния консерватизма», утверждающий, что «все организации стремятся стать более
консервативными по мере своего старения, если только они не испытывают пери-
одов очень быстрого роста или внутренних переворотов». Эта тенденция может
быть объяснена прочностью сложившейся практики, которая разрабатывается
для повышения эффективности, но при этом также создаст для управленцев сти-
мулы к сохранению своих мест. Однако мотивация к расширению одновременно
может обеспечивать появление компенсирующей силы по отношению к проведе-
нию изменений, которая, возможно, будет вызываться недостаточной эффектив-
ностью деятельности фирмы. Высшие руководители бюрократических структур,
по-видимому, особенно выигрывают от роста размеров организации, так как при
этом увеличивается их власть, престиж, зарплата и появляется возможность рас-
поряжаться дополнительными бюджетными средствами.
Э. Даунс
291
Аксиома своекорыстия легко может стать тавтологией, но Э. Даунс подчерки-
вает, что личная заинтересованность вовсе не тождественна максимизации выгод-
ности (1967а: 83), и пытается объяснить происхождение корысти в терминах иерар-
хии таких целей, как получение денег, достижение власти, обеспечение престижа и
пр. Исходя из этого исследователь идентифицирует различные типы должностных
лиц, отличающихся собственным стилем поведения — карьеристов, консервато-
ров, адвокатов, фанатиков и государственных мужей.
В книге рассматриваются способы, с помощью которых бюрократии вносят
искажения в коммуникации, и анализируются средства, позволяющие преодолеть
последствия этих искажений. Многообразие источников информации, хотя и тре-
бующее дополнительных расходов, позволяет большему числу людей получать
необходимые сведения ио конкретной проблеме; этот результат может быть дос-
тигнут за счет использования внешних источников или с помощью внутреннего
копирования и распространения информации. Получатели информации также
должны знать о ее возможных искажениях, а искажения могут ослабляться за счет
применения методов точного кодирования, как, например, в официальных отче-
тах, использующих числовые данные, хотя и в этом случае автор признает суще-
ствование опасности придания информации обманчивой достоверности.
В «Inside Bureacraucy» кратко описываются процессы принятия решений и
при этом отмечается врожденная асимметричность поиска, возникающая вслед-
ствие наличия проблем дивергенции цели, экономии за счет передачи полномо-
чий, индивидуальных пристрастий и влияния фактора времени. Для снижения
издержек поиска бюджеты обычно сохраняются из года в год примерно на одном
и том же уровне до тех пор, пока не будет отмечен недостаток эффективности де-
ятельности бюрократической организации.
В «Inside Вигеасгасу» содержится ряд ценных интуитивных выводов относи-
тельно деятельности организаций, действующих в границах отдельной страны.
Опираясь на экономке, Э. Даунс пытается преувеличить значение понятия «иска-
жения», пользуясь тем, что обычно бывает трудно узнать, каким образом искаже-
ние происходит в действительности. Однако работа Э Даунса успешно выдержи-
вает сравнение с современными исследованиями «дисфункций» формальной
организации (Blau and Scott, 1963). В то время как Э. Даунс использовал веберов-
ский идеальный тип бюрократии и анализировал его искажения, современная ра-
бота астонской группы была посвящена измерению параметров бюрократической
структуры, по без учета внутренних искажений или отклонений (см. АСТОН-
СКАЯ ГРУППА). В тс годы наступил период развития общих теорий бюрократий
и организаций, и можно сказать, что «Inside Bureacraucy» Э. Даунса внесла важ-
ный вклад в разработку этого научного направления. 1. ,
I . I
4. Городские проблемы
Результаты выполненного Э. Даунсом исследования широкого круга городских
проблем нашли отражение в его книге «Urban Problems and Prospects» («Городс-
кие проблемы и перспективы») (1976). Кроме того, важным вкладом в разработку
темы городского управления стала статья Э. Даунса «А realistic look at the final
292
Классики менеджмента
payoffs from urban data systems» (1967b), в которой on предостерегал от передачи
некоторых функций городской администрации автоматизированным информаци-
онным системам. Другая статья, также относящаяся в вопросу городского управ-
ления, «Competition and community schools» (1970), может считаться пророчес-
кой, особенно если учесть время ее публикации. В ней описываются программа
введения условий для конкуренции, методов оценки результатов, распределения
ответственности и свободы потребительского выбора в государственных школах.
Многие из этих идей стали общепринятыми в современных школах и рассматри-
ваются в качестве приведших к управленческой революции в сфере образования.
Работа Э. Даунса «Stuck in Traffic: Coping With Peak-Hour Traffic Congestion»
(1992) также свидетельствует о его интересе к широкому кругу проблем урбани-
зированного общества: в пей обосновываются многочисленные меры, которые
могут помочь ослабить остроту проблем управления потоками автомобилей в со-
временных городах. Э. Даунс не пытается догматически отстаивать рыночный
способ решения проблем с помощью введения платы за пользование дорогами —
напротив, он выступает за использование смешанных подходов, использующих и
рыночные, и нормативно-правовые механизмы. Тем нс менее автор не испытыва-
ет чрезмерного оптимизма по поводу эффективности подобных мер и предполага-
ет, что водители будут меньше страдать в уличных пробках, когда их автомобили
будут оборудованы кондиционерами и прочими устройствами для повышения
комфортности поездок.
5. Выводы ‘
Ранние работы Э. Даунса с точки зрения попытки оспорить неоклассические
предположения о роли прибыли в деятельности фирм носят радикальный харак-
тер. Хотя подобные теории больше нс считаются чересчур смелыми, однако, как
указывает Д. Хилд, в науке сохраняется парадоксальная ситуация в отношении
экономических теорий политики и бюрократии (Heald, 1983:111). Дело в том, что,
имея дело с клиентами или избирателями, должностные лица и бюрократы, как
предполагается, ведут себя как рациональные люди бизнеса и преследуют личную
выгоду. Когда же они действуют в другом, внутреннем направлении и имеют дело
с должностными лицами более низких уровней, они подвергаются воздействию
искаженной информации и поэтому не могут вести себя рационально. Этот пара-
докс, по-видимому, лежит в основе проблемы, с которой данный тип теоретиче-
ских рассуждений сталкивается при попытках понять направление развития бю-
рократии. Например, с точки зрения экономике демократии бюрократические
искажения ведут к «раздуванию» или сокращению бюджета?
Такие ученые, как Дж. Бьюкенен и Дж. Таллок (IEA, 1979) выступали за сокра-
щение государственных расходов в период приватизации некоторых отраслей ан-
глийской промышленности, пришедшийся на 1980-е—начало 1990-х гг. Э. Даунс
был менее догматичным и более прагматичным человеком, отстаивавшим необхо-
димость сбалансированных решений в вопросах разграничения сфер частного и
государственного секторов экономики. По-видимому, он оценивал реальные про-
блемы, которые мог проверить с научной точки зрения, как гипотезы, которые
Э. Даунс
293
пытаются сделать выбор между политикой, бюрократией и рынком. Однако, даже
если его работам и не всегда хватает четкости, необходимой для определяющей
теории, все же его «Inside Bureacraucy» и экономическая теория демократии по-
прежнему являются богатым источником идей, касающихся особенностей управ-
ления на границе частного и государственного секторов.
Ричард Батлер,
University of Bradford
ДЕМИНГ, Уильям Эдвардс (1900-1993)
Deming, William Edwards
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 14 октября 1900 г. в городе Сиу-Сити, штат Айова, в семье адвока-
та и землемера;
• Учился в Вайомингском и Колорадском университетах, в 1928 г. получил
степень доктора физико-математических наук в Йельском университете;
• был дважды женат: первая жена, Агнес Белл, умерла в 1930 г., вторая, Лола
Шуп, — в 1986 г.;
• работая в Министерстве сельского хозяйства США, проявлял интерес к
применению статистических методов;
• в 1939 г. перешел в Национальное бюро переписей, разработанные им мето-
ды исследований получили высокую оценку;
• во время Второй мировой войны проводил занятия с менеджерами и инже-
нерами; был приглашен генералом Д. Макартуром в Японию для оказания
помощи в проведении переписи населения;
• в 1950 г. по просьбе Союза ученых и инженеров Японии читал лекции по
применению статистических методов в промышленности;
• стал первым американцем, получившим от японского императора орден
Sacred Treasure (1960);
• большую часть оставшейся жизни занимался проповедованием своей фи-
лософии в Японии и США; 20 декабря 1993 г., за месяц до своей смерти,
провел последний научный семинар.
Основные работы
«Sample Design in Business Research» (1960)
«Out of Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position» (1986)
«The New Economics for Industry, Government and Education» (1993)
Резюме
Эдвардс Деминг — один из самых известных и влиятельных сторонников управ-
ления тотальным качеством. Его идеи разносят по всему свету тысячи учеников.
У. Э. Деминг
295
Возможно, что история назовет его самым влиятельным гуру в науке об управле-
нии конца XX в.
Э. Деминг приписывал вину за неудачи в развитии промышленности неспо-
собности руководителей предприятий избежать ненужных трат и установить не-
обходимый контроль над производственными процессами и выступал за исполь-
зование строгих статистических методов оценок, способствующих сокращению
отходов производства и улучшению качества продукции (Deming, 1960-1986).
Его методы основывались на специальной ориентации потребителей, исключении
производственных потерь и улучшении качества товаров или услуг в местах их до-
ставки. Командная работа, сотрудничество и предоставление рабочим инструмен-
тов для качественного выполнения рабочих заданий должны вытеснить внутрен-
нюю конкуренцию, чувство страха и некомпетентное управление. Идеи Э. Деминга
были усвоены в послевоенный период японской промышленностью (японские
компании активно борются за получение Премии Деминга). Лишь в 1980-х гг.
Э. Деминг наконец-то был признан пророком и в своем отечестве, хотя некоторые
его идеи и раньше рассматривались многими людьми как рецепты лекарств для
излечения болезней западной экономики.
1. Введение ’..... J
Еще в первые годы своей научной деятельности Э. Деминг разработал идеи о при-
менении статистических методов для улучшения показателей деятельности орга-
низаций. Практически неизвестный у себя на родине в США, в 1950-е гг. он пользо-
вался всенародной славой в Японии. Одним из свидетельств высокого уважения к
нему является орден Sacred Treasure, полученный им в 1960 г. из рук японского им-
ператора. Опыт, приобретенный Э. Демингом в Японии, помог ему создать филосо-
фию, которую он проповедовал до конца своей жизни. Лишь в конце 1980-х гг. идеи
Э. Деминга получили признание и на Западе. Еще через десять лет он стал самым
влиятельным в мире проповедником собственных взглядов на бизнес.
2. Основной вклад
Общепризнанно, что Э. Деминг является создателем концепции управления то-
тальным качеством (УТК), хотя в первые годы своей работы он испытал серьез-
ное влияние специалистов по прикладным статистическим методам, в особенно-
сти Джозефа Джурана и Уолтера Шыоарта (Oliver and Wilkinson, 1992) (см.
ДЖУРАН, Дж.). Вклад, внесенный Э. Демингом в изучение организаций и их уп-
равление, основывался на его убеждении в том, что качество и удовлетворенность
клиента должны изначально закладываться в товар, а не зависеть от усилий ар-
мии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением недостатков в уже из-
готовленном изделии. Для достижения этой цели необходимо обучать рабочих и
предоставлять им необходимые инструменты, чтобы «они сразу все делали пра-
вильно». Исправление дефектов и непрерывное совершенствование технологи-
ческих процессов на рабочем месте не только снизит бесцельное расходование
материалов, объем бракованной продукции и потребность в квалифицированных
296
Классики менеджмента
специалистах, но и приведет к появлению новых подходов к управлению органи-
зациями. Рабочие больше не будут рассматриваться в качестве «предметов по-
требления»; напротив, на развитие их способностей будут выделяться специаль-
ные средства, а сами они более полно интегрируются в организацию. Э. Деминг
требовал создания управленческой философии, основанной на сотрудничестве в
решении проблем, и призывал менеджеров «изгнать страх» с рабочего места, на-
пример путем отказа от сдельной системы оплаты труда, которую он называл «си-
стемой устрашения». «Конкуренция подразумевает нашу гибель, — утверждал
Э. Деминг, — спад будет продолжаться до тех пор, пока мы не начнем учиться».
В этом отношении «подход Деминга» имеет больше общего с подходом, основан-
ным на использовании человеческих отношений, чем с методами научного менедж-
мента.
Во время своей продолжавшейся до окончания Второй мировой войны работы
в США Э. Деминг был мало кому известен, поэтому тот энтузиазм, с которым его
идеи были восприняты в Японии, мог показаться удивительным. В то время япон-
ская промышленность была разрушена, и страна должна была начинать ее восста-
новление, создавая себе репутацию производителя качественных товаров. В начале
1950-х гг. Э. Деминг несколько раз посещал Японию, где он встречался с местны-
ми предпринимателями, ио премия его имени была учреждена уже в 1951 г.
(Лишь 36 лет спустя появился ее американский аналог — премия Болдриджа.)
В 1950-1960-е гг. широкое распространение в японской промышленности полу-
чили статистический контроль над качеством и управление качеством. Статисти-
ческий контроль качества, применение «Колеса Деминга» или создание кружков
качества использовались практически повсеместно (Warner, 1994).
Вклад Э. Деминга в создание послевоенного экономического чуда в Японии с
трудом поддается оценке. В интервью газете «The Financial Times», данном 30
декабря 1993 г., Дж. Джурап утверждал, что: «Если бы ни я, ни Э. Деминг не побы-
вали бы Японии в начале 1950-х гг., все равно эта страна стала мировым лидером
по качеству продукции». Возможно, что ответ состоит в том, что в период после-
военного кризиса японская промышленность просто была открыта новым идеям
(в то время, как американцы самодовольно наслаждались мировым лидерством).
В начале 1990-х гг. Э. Деминг заявлял, что: «Этому не научились ин американцы,
ни остальной западный мир. Некоторые утверждают, что для того, чтобы человек
обратил внимание па действительно важные проблемы, он должен оказаться в
критическом положении. Ситуация в Японии действительно была очень тяжелой.
Но положение США еще более тяжелое, поскольку мы его не осознаем». Быстрое
распространения УТК в Японии ставит также вопрос о том, насколько хорошо
идеи Э, Деминга были адекватны местной практике трудовых отношений и тради-
циям японских организаций. Работа в команде, достижение консенсуса при при-
нятии решений, вовлеченность в дела фирмы и патерналистские отношения меж-
ду работниками и работодателями были характерны для Японии еще в начале
XX в., и мысль о первоочередной необходимости удовлетворения интересов кли-
ента, а не получения краткосрочной прибыли лучше внедрилась в стране, компа-
нии которой были менее зависимы от фондового рынка и в качестве своей основ-
ной цели рассматривали рост в долгосрочной перспективе. . ,г .. ,
У. Э. Деминг
297
Идеи зрелого Э. Деминга, возможно, сами испытали влияние опыта, получен-
ного им во время пребывания в Японии. Его ставшие теперь широко известными
«четырнадцать пунктов» были сформулированы лишь в 1970-х гг. и наводят на
мысль о философском подходе, который, но мнению многих людей западной куль-
туры, мог бы потребовать определенной революции в мышлении. Эти четырнад-
цать пунктов формулируются в следующем виде:
1. Обеспечение постоянства цели.
2. Усвоение повой философии.
3. Отказ от осуществляемых с целью обеспечения качества проверок.
4. Прекращение практики материального поощрения предприятия за счет ус-
тановления нужных ему цен.
5. Постоянное совершенствование системы производства и|обслуживания.
6. Организация профессионального обучения работников.
7. Внедрение представления о необходимости лидерства.
8. Изгнание страха.
9. Разрушение перегородок между подразделениями.
10. Отказ от лозунгов, призывов и контрольных цифр.
11а. Отказ от нормативов на цеховом уровне.
116. Отказ от методов управления по целям.
12а. Устранение не позволяющих рабочим гордиться своим мастерством пре-
пятствий.
126, Устранение не позволяющих менеджерам и инженерам гордиться своим
мастерством препятствий.
13. Разработка программ обучения и самосовершенствования.
14. Вовлечение всех работников компании в осуществление преобразований.
Лишьв 1980 г. после показа по американскому телевидению передачи «Ifjapan
Сап, Why Can’t We?» («Если может Япония, то почему не можем мы?») имя
Э. Деминга стало широко известно за пределами Японии. Сам Э. Деминг появил-
ся на экране на несколько минут в самом конце полуторачасовой программы и
сразу привлек к себе всеобщее внимание американцев. Эта передача показывалась
в период упадка конкурентоспособности американской индустрии, постепенно
уступавшей лидирующее положение японской промышленности. И в это время
нашелся американец, который начал давать уроки менеджерам самой развитой
национальной экономики, проповедуя собственные идеи своим соотечественни-
кам из маленького вашингтонского офиса. В приемной Э. Деминга образовалась
очередь из жаждущих услышать его советы президентов компаний. Одним из пер-
вых в ней был Доп Петерсон, исполнительный директор компании Ford. Позднее
Д. Петерсон говорил, что он «горд тем, что является учеником Э. Деминга», и при-
писывал произошедшее в 1980-х гг. возрождение компании преобразованию всей
системы управления качеством, выполненному в соответствие с рекомендациями
гуру. За аналогичными консультациями обращались сотни других крупных орга-
низаций, включая вооруженные силы и правительство США, и к концу 1980-х гг.
идеи Э. Деминга получили широкую известность на Западе. Внезапно, из-под пе-
298
Классики менеджмента
рьев неизвестно откуда взявшихся теоретиков и практиков появилось множество
книг по проблемам тотального качества. В 1990-х гг. такие понятия, как «тоталь-
ное качество», «обслуживание потребителей», «командная работа» и «непрерыв-
ное совершенствование» заняли прочное место в лексиконе многих руководите-
лей компаний и политических лидеров. Качество стало восприниматься как
панацея от всех болезней любых организаций. , ,
3. Оценка
Применение идей Э. Деминга к проблемам менеджмента и организационного по-
ведения породило массу дискуссий, нашедших отражение па страницах научных
статей, появившихся в конце 1980-х и начале 1990-х гг. Часть ученых, сравнивая
УТК с «тейлоризмом» или «фордизмом» (см. ТЕЙЛОР, Ф.; ФОРД, Г.), отдавала
явное предпочтение первому. С их точки зрения, УТК означало революцию в ме-
неджменте, замену свойственного тейлоризму разделения умственных и физиче-
ских характеристик труда на вовлеченность и развитие работников, предоставле-
ние им всех необходимых инструментов и использование командного стиля
работы. Э. Деминг представлялся им настоящим гуманистом, а предлагаемые им
отношения между администрацией и работниками — основанными на высоком
доверни и взаимодействии. Другая же группа ученых рассматривала УТК как по-
вое средство контроля менеджмента фирм над рабочими (Delbridge et al., 1992).
С их точки, зрения секундомер в руках инженера, осуществляющего хронометраж
операций, остается главным средством контроля, а к нему лишь добавляются ме-
ханизмы, обеспечивающие принятие работниками новых требований со стороны
менеджеров предприятии. В частности, ключевое положение философии Э. Де-
минга об отказе от ненужного расходования средств в процессе производства под-
разумевает снижение потерь не только материальных, но и человеческих ресурсов,
что должно вынуждать рабочего тратить на выполнение производственных функ-
ций все 60 секунд из каждой минуты времени, за которое он получает зарплату.
Кроме того, определение отклонений в строго контролируемых производственных
процессах требует проведения частых измерений и отслеживания всех ошибок
вплоть до источника их возникновения, которым может оказаться и конкретный
рабочий. Поэтому УТК подразумевает рост интенсификации труда и усиление
контроля над поведением каждого работника, а все разговоры о гуманизме нового
подхода являются идеологически блефом.
Однако сочинения Э. Деминга указывают на то, что сам исследователь считал
себя приверженцем гуманистического направления (призывая «работать более
продуманно, а не более интенсивно»), хотя и никогда не комментировал предпо-
ложений о том, что применение его метода может способствовать созданию ре-
жима тотального использования рабочих. Этому не следует удивляться, так как
аудитория Э. Деминга состояла из практиков, основные интересы которых скон-
центрированы па обеспечении успеха своей организации. В любом случае, подоб-
но всем священным текстам, книги Э. Деминга допускают избирательное толко-
вание со стороны тех, кто занимается практическим применением его идей, а
разнообразным социальным, политическим и экономическим силам приходится
У. Э. Деминг
299
считаться с теми формами управления и создания организаций, которые возника-
ют в реальном мире. Другими словами, не исключено, что применение философии
Э. Деминга к проблемам менеджмента и поведения организаций приведет к са-
мым разнообразным результатам.
4. Выводы
Э. Деминг был одним из основателей движения за управление тотальным качеством.
Его первая книга была опубликована в Японии в 1950-х гг. и лишь в 1980-х гг. была
«реэкспортирована» в США и другие страны Запада. Центральными идеями фи-
лософии Э. Деминга являются необходимость сокращения ненужного расходова-
ния ресурсов, непрерывное совершенствование и контроль над отклонениями.
Практическое применение методов достижения названных целей имеет важные,
но нередко спорные последствия для организаций и их руководителей. Э. Деминг
уже стал выдающейся фигурой в мире менеджмента и его имя, безусловно, будет
занесено на скрижали истории. Однако все многообразие результатов реализации
его идей будет оценено лишь по прошествии определенного времени.
Барри Уилкинсон,
School of Management
University of Bath
ДЖУ РАН, Джозеф (1904)
Juran, Joseph М.
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 24 декабря 1904 г. в городе Браила, Румыния;
• в 1912 г. эмигрировал в США;
• получил степень бакалавра электротехники в Миннесотском университете
и доктора права в Университете Лойолы (Чикаго);
• женился в 1926 г., имеет четырех детей;
• работал инженером, руководящим работником па промышленном предпри-
ятии, государственным управляющим, университетским профессором, тре-
тейским судьей в трудовых спорах, президентом корпорации и консультан-
том по проблемам управления;
• стал одним из идейных вождей революции качества;
• его книга «Juran’s Quality Control Handbook», вышедшая в свет в 1951 г.,
вдохновляла деятельность многих специалистов в области качества во всем
мире и по-прежнему не утратила своего значения;
• почетный директор основанного им в 1979 г. Juran Institute Inc:,
• в 1981 г. был награжден японским императором Хирохито орденом Sacred
Treasure.
Основные работы
«Juran’s Quality Control Handbook» (1951)
«Managerial Breathrough» (1964)
«The Corporate Director» (with J. K. Londen) (1966)
«Upper Management and Quality», 4th edn (1982)
«Juran on Planning for Quality» (1988)
«Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook» (1989)
«Juran on Quality by Design» (1992)
Резюме
Дж. Джуран, являясь видным теоретиком менеджмента, оказывал значительное
влияние на роль высшего руководства компаний в деле повышения качества про-
Дж. Джуран
301
дукции. Он утверждал, что хотя за последние сто лет разработанные Ф. Тейлором
научные методы управления устарели, мало что было предложено им взамен. При
этом компании по-прежнему основное время расходуют на перепланировку мик-
ропроцессов, имеющих слабое отношение к макропроцессам.
Согласно Дж. Джурану, революция качества подразумевает создание системы
интегрированного менеджмента, которая способна заменить тейлоризм (как это
было доказано в Японии) и помочь организациям достичь более высокого уровня
конкурентоспособности. Однако важно помнить, что внедрение качества стано-
вится теперь основной задачей высшего руководства компаний. Эффективное
внедрение качества может осуществляться только наряду с надлежащим планиро-
ванием и исполнением заданий.
Дж. Джураи утверждает, что революция качества успешно развивалась в 1950-х гг.
в Японии благодаря активному участию в пей топ-менеджеров н президентов ком-
паний. В то же время в США высшие менеджеры в основном концентрировали
усилия на составлении финансовых отчетов. Дж. Джуран считает, что «японское
чудо» обязано своим возникновением не его собственным теориям и учению док-
тора Эдварда Деминга, как полагают многие, а японской приверженности к каче-
ственному выполнению работ на всех уровнях. Он верит, что организации, кото-
рые находят время для вовлечения своих менеджеров в процесс повышения
качества, будут всегда опережать своих конкурентов.
1. Биографические данные
Джозеф Джуран родился 24 декабря 1904 г. в городе Браила, в Румынии в семье
сапожника. Его семья проживала в городе Карпатия до 1912 г., а затем эмигриро-
вала в США. Дж. Джуран женился в 1926 г. Он имеет четырех сыновей, девятерых
внуков и пятерых правнуков. Дж. Джуран получил степень бакалавра электротех-
ники в Мипесотском университете и степень доктора юриспруденции в Универ-
ситете Лойолы в Чикаго {Ettore, 1994).
В течение своей многолетней карьеры Дж. Джуран работал инженером, руко-
водящим работником промышленного предприятия, государственным управля-
ющим, университетским профессором, третейским судьей в трудовых спорах, пре-
зидентом корпорации и консультантом по проблемам менеджмента (Juran, 1988а).
Настоящий переворот в его жизни произошел, когда он решил уйти из промыш-
ленности. В тот момент он занимал должность управляющего в компании Western
Electric. Дж. Джуран начал работать в качестве внештатного сотрудника в возрас-
те 40 лет и в течение последующих 50 лет превратился в одного из ведущих теоре-
тиков качества наряду с Э. Демингом, К. Исикавой и Кросби (см. ДЕМИНГ, Э.;
ИСИКАВА, К.).
В период своей многолетней научной деятельности Дж. Джуран написал
множество получивших всеобщее признание работ по проблемам качества; в ча-
стности, его книга «Quality Control Handbook» («Руководство по контролю над
качеством»), опубликованная в 1951 г., по-прежнему пользуется широкой изве-
стностью во всем мире. Он проводил семинары, реализовывал исследовательс-
кие и консультационные программы в тысячах компаний и организовывал меж-
302
Классики менеджмента
дупародные курсы, для которых готовил специальные учебники и видеокассе-
ты. Читая лекции и проводя консультации во многих странах мира, Дж. Джуран
давал ценные советы как предпринимателям, так и правительствам. Он получил
свыше тридцати медалей, почетных званий и наград, среди которых самой цен-
ной является японский орден Sacred Treasure, который был вручен ему в 1981 г.
императором Хирохито в знак признания выдающегося вклада в развитие управ-
ления качеством в Японии и в у крепление американо-японской дружбы. Дж. Джу-
ран является также почетным директором Juran Institute Inc., основанного им в
1979 г. । . с ।
2. Основной вклад
I ’ •.» н> ,1
Полезно будет представить основной вклад Дж. Джурана, сконцентрировав ос-
новное внимание на трех областях: (1) проблемах качества с точки зрения потре-
бителя; (2) принципе Парето; (3) обеспечении качества как обязанности менедж-
мента.
Определение качества с точки зрения потребителя
Выражение «пригодность к употреблению» впервые было введено в употребле-
ние Дж. Джураном, который применял его к характеристикам как товаров, так и
услуг. Он утверждал, что пригодность к употреблению должна оцениваться не
производителем, а потребителем. Названия работ значат меньше, чем понимание
того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутрен-
ним или даже внешним потребителям. Подобным образом каждый является кли-
ентом для поставщика, стоящего «выше по течению», в процессе создания добав-
ленной ценности товара (Ruark, 1991). Дж. Джуран настаивает на необходимости
в первую очередь выяснять потребности клиента. Он описывает процесс планиро-
вания качества как «замкнутую цепь входов и выходов» и подчеркивает, что каж-
дый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, перера-
ботчика и поставщика. ।-у
Отец принципа Парето
«Принцип Парето» отражает представление о том, что в любой группе, которая
обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вно-
сят относительно немногие из ее членов (Juran, 1992а). В нем учитывается состо-
яние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие про-
цессы (способы размышления над проблемами) (Burr, 1990). Согласно этому
принципу существует неправильное распределение потерь качества. Он предпо-
лагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немно-
гими причинами. Так как принцип Парето позволяет людям концентрировать
усилия на областях, способных дать наибольший эффект, то он оказывается од-
ним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использо-
ваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем
и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми
существенными. 1 г - ' ’
Дж. Джуран
303
Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Виль-
фредо Парето, Дж. Джуран пишет:
Несколько лет тому назад я дал имя «Парето» этому принципу «значитель-
" !' ности немногого и незначительности многого». Впоследствии я был вынуж-
ден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу... Универсаль-
ность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же
она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я
сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то
наверняка назвал бы его принципом Джураиа. Однако тогда я об этом не
думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя
В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето
(Juran, 1992а: 68).
Полная история принципа Парето может быть резюмирована следующим об-
разом: концепции значительности немногого и незначительности многого суще-
ствовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения рас-
пределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении
логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феноме-
ну значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джу-
ран оказался первым, кто попял, что принцип Парето может применяться к боль-
шинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа
словами о «значительности немногого и незначительности многого».
Обеспечение качества как обязанность руководителей
Дж. Джуран является тем теоретиком менеджмента, который со всей определенно-
стью возлагает ответственность за обеспечение качества на высшее руководство
компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от про-
явления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение как менее
важной по сравнению с остальными задачами на более низкие уровни управления.
Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из
основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому,
и объясняет свою позицию следующим образом: «Американские топ-менеджеры не
осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих
стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что
обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, ре-
шение которой не может передоверяться никому другому» (Juran, 1993:45).
Дж. Джуран развеивает миф о том, что экономический успех Японии во мно-
гом обусловлен усилиями, предпринятых им и Эдвардом Демингом в 1950-х гг.
Он объясняет этот феномен следующим образом:
С моей точки зрения, в подобных утверждениях нет ни капли истины. Если
бы мы с Э. Демингом остались дома, то Япония все равно стала бы мировым
лидером в области качества. Мы действительно обеспечили им стартовый
импульс, без которого японцам пришлось бы больше и дольше работать са-
мим, но они все равно бы опередили США в проведении революции каче-
ства (Juran, 1993: 42).
304
Классики менеджмента
Японцы оказались прилежными учениками специалистов по качеству из мно-
гих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению
Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского обще-
ства ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возмож-
ности сотрудничества с ним имелись в то время п у многих американских топ-
менеджеров. Однако, как объясняет Дж. Джуран, они решили не принимать
никаких советов со стороны: «Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил
американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том,
чьи уши меня слушали» (Juran, 1993: 45).
Дж. Джуран утверждает, что причина успеха японцев заключалась в том, что
они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно понима-
ли, на что они нацелены. Они быстро осознали, что для достижения конкурентно-
го преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устра-
нению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными
запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи
бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном японцы
преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей
деятельности следующие основные принципы:
• обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров;
• все руководители обязательно должны обучаться решению проблем дости-
жения качества;
• непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конк-
ретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры;
• необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех со-
трудников в процесс повышения качества продукции путем организации
работ кружков качества;
• цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятель-
ности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и
распределения заданий.
Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали
отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в
которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабо-
чего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и ста-
ло основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились
сосредоточиться па том, что Дж. Джуран называл «неверными индикаторами» —
показателях финансовых достижений, а не роста качества.
Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые должен предпринять любой
руководитель для проведения революции качества:
1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и
обязательно присутствовать па всех его заседаниях.
2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управ-
ление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели
в отношении качества в своем бизнес-плане.
Дж. Джуран
305
3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретиче-
ским и практическим методам повышения качества во всей организации,
чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является
неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.
4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показа-
тели и заниматься разработкой мер повышения качества.
5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и
контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности кор-
поративных целей.
6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения
качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения ин-
новаций.
7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов
качества, используемой потреби гелями, и необязательно ориентироваться
на показатели производительности труда. Стандарты качества, используе-
мые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о
чем не следует забывать высшим руководителям компании.
, 1 1 > • ✓ I • • . > , ..
, 1 , ' . • f I < , 1 f • ' I • ’ ' 1 ' i . , ( ' 'f ’' 1"., ’
3. Оценка > . ю- • .-„ч .
В ходе «крестового похода» за достижение качества Дж. Джуран учил нас, что по-
нятие качества, связываемое лишь с улучшением товаров и услуг, является черес-
чур наивным и упрощенным. Он утверждал, что существуют три универсальных
процесса управления качеством:
1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особен-
ностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические
осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процес-
сов).
2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработ-
ка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых
процессов с целью повышения качества продукции).
3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование ко-
мандного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения
качества, поддержание высоких стандартов труда).
Описание этих процессов представляет собой своего рода «Трилогию Джура-
на», в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации
процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.
Дж. Джуран настойчиво подчеркивает, что качество может быть доставлено
потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки
повышения ценности (между потребителем и поставщиком). Он утверждает, что
каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж.
Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что
все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и постав-
щики.
306
Классики менеджмента
Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает со-
здание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпора-
ции разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование техно-
логических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран
утверждает, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть во-
влечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его
обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, осно-
ванный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в про-
цесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанав-
ливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не
признает «суперменов и примадонн».
Дж. Джуран предсказывает, что в XXI в. наступит революция качества. Он
ясно видит различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. тех-
нологической революцией. Дж. Джуран объясняет, что роль технологии заключа-
ется в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения
потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество,
которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потреби-
телей и разработке способов его удовлетворения. Дж. Джуран побуждает высших
руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой рево-
люцией, задачу «квантификации (количественного определения) нормы возврата
инвестиций в качество» (Stratton, 1993: 65).
Дж. Джуран учит нас, что не существует ничего, что можно назвать «чудом воз-
никновения качества», и призывает извлекать уроки из японского опыта. Во-пер-
вых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых,
качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к
людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и, следователь-
но, обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, по-
вышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем
работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и по-
требителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно долж-
но оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпора-
тивных целей.
4. Выводы
Научному вкладу Дж. Джурана в революцию качества с трудом можно дать конк-
ретное определение. Он учил нас подходить к концепции обеспечения качества как
к общей задачи корпорации. Он с сожалением признавал, что многие высшие руко-
водители компаний оказались неспособными принять его точку зрения о том, что
обеспечение качества не является локальной операционной задачей, направленной
на выявление и устранение дефектов изделия прежде, чем оно попадет к потребите-
лю. Дж. Джуран также стремился к распространению представления о повышении
качества не как о механическом процессе удовлетворения потребностей путем вы-
полнения заранее заданных условий, а как о большом скачке вперед, прорыве, кар-
динальном обновлении, нацеленном на создание конкурентного преимущества.
Дж. Джуран
307
Дж. Джуран верит в то, что революция качества уже началась: «Этот век был
веком производительности труда. Я думаю, мы с уверенностью можем сказать, что
теперь мы вступаем в век Качества» (Ettore, 1994: 12). Он утверждает, что в бли-
жайшие годы будет уделяться еще больше внимания партнерству с поставщиками
и клиентами, а также сотрудничеству с работниками компаний. Последнее при
реализации многофункционального, основанного на групповой работе подхода к
разработке схемы управления организацией потребует создания самоуправляе-
мых групп, наделенных еще большими полномочиями. Дж. Джуран предсказыва-
ет замену управления с целью контроля па управление, осуществляемое путем
инструктирования и содействия. Управление все больше будет подразумевать
обучение умению справляться с частыми изменениями и разработку эффектив-
ных стратегий преодоления их последствий.
Дж. Джуран не признает слова «отставка» и без устали продолжает работать
над незавершенными проектами. Однажды он сказал (имея в виду свою смерть):
«Когда я уйду, позвольте мне уйти в мой речевой процессор» (Stratton, 1993: 65).
Мохамед Заири,
University of Bradford
ДИМАДЖО, Пол (1951)
DiMaggio, Paul
ПАУЭЛЛ, Уолтер (1951)
Powell, Walter W.
1. Биографические данные
2. Статья «The iron cage revisited»
3. Работа «The New Institutionalism in Organixation Analysis»
4. Замечания и критическая оценка
Краткие биографические сведения
Пол Димаджо
• родился в 1951 г. в Филадельфии, США;
• в 1971 г. закончил Свартморскпй колледж;
• в 1979 г. получил степень доктора социологии в Гарвардском университете;
• работал в Йельском университете (1979-1992), в Школе организации и ме-
неджмента и в Институте социальных и политических исследований;
• в 1982-1987 гг. руководитель Йельской программы исследования неком-
мерческих организаций;
• с 1992 г. профессор социологии и один из руководителей Центра изучения
искусств и политики в отношении культуры Принстонского университета.
Уолтер Пауэлл
• родился в 1951 г. в городе Ралейг, штат Южная Каролина, США;
• в 1971 г. закончил Университет штата Флорида;
• получил степени магистра (1975) и доктора (1978) гуманитарных наук па
факультете социологии Университета штата Нью-Йорк в городе Стоуни
Брук, где он также работал преподавателем и ассистент-профессором;
• во время работы в Йельском университете был избран профессором кафед-
ры организации и менеджмента;
• в 1985 г. работал адъюнкт-профессором в Слоановской школе Массачусет-
ского технологического института;
• в 1986-1987 гг. член совета Центра передовых исследований в области по-
веденческих наук;
• с 1991 г. профессор социологии в Аризонском университете.
П. Димаджо, У. Пауэлл
309
Основные работы
«The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields» (1983)
«The New Institutionalizm in Organizational Analysis» (1991)
Резюме
П. Димаджо и У. Пауэлл сконцентрировали свои основные аналитические усилия
не на внутренних особенностях фирм, а патом институциональном контексте и на
тех институциональных механизмах, посредством которых фирмы могут побуж-
даться, вынуждаться и приспосабливаться к принятию структуры и культуры (не
обязательно повышающих их экономическую эффективность). Взаимосвязанные
организации обычно имеют сходные типы структур, схем действий и достижения
результатов. Эта закономерность является выражением институционального изо-
морфизма и существует потому, что организации стремятся к признанию своей
легитимности со стороны государства, профессиональных ассоциаций и прочих
структур, от которых они оказываются зависимыми. Легитимность признается
только за теми организациями, которые отвечают определенным требованиям.
Когда инновации легитимизируются в определенной сфере деятельности, то они
разу же признаются и начинают использоваться многими организациями. Такие
институциональные процессы изоморфизма разворачиваются и сохраняются даже
при отсутствии доказательств улучшения функционирования организации. Уро-
вень анализа в этом случае оказывается скорее не общественным, а интрасоци-
альным. Такой подход ведет к глубокому пересмотру методов обследования тра-
диционных организаций и позволяет объяснить распространение и адаптацию
инноваций.
1. Биографические данные
Пол Димаджо родился в 1951 г., закончил Свартморский колледж в 1971 г. и полу-
чил докторскую степень по социологии в Гарвардском университете в 1979 г.
С 1979 по 1992 г. он работал в Школе организации и менеджмента Йельского уни-
верситета, где возглавлял программу исследований некоммерческих организаций.
В 1992 г. он перешел в Принстонский университет, где стал профессором социоло-
гии и одним из руководителей Центра изучения искусств и политики в отношении
культуры. П. Димаджо женат на Кэрол Мейсон, профессоре биологии Колумбий-
ского университета; они имеют двух сыновей. П. Димаджо публиковал работу, по-
священную музыке кантри, ее меняющемуся локусу и ее актуальному центру, а
также статьи по проблемам поп-культуры, социальных классов, потребления ис-
кусства, структуры аудитории и подхода П. Бурдье. Его публикации на эти темы
дополняются написанием работ по вопросам организационного анализа, социаль-
ной стратификации, некоммерческих организаций и социологии культуры.
Уолтер Пауэлл также родился в 1951 г. и получил высшее образование в 1971 г.
Затем он поступил на факультет социологии Университета штата Нью-Йорк в
310
Классики менеджмента
городе Стоуни Брук, где читал лекции и получил сначала степень магистра, а по-
том и доктора (1978). С 1979 по 1987 г. У. Пауэлл работал в Йельском универси-
тете в должности ассистента и адъюнкт-профессора социологии, организации и
менеджмента. В 1986-1987 гг. он был членом совета Центра передовых исследо-
ваний в области поведенческих наук в Калифорнии. С 1988 г. У. Пауэлл является
профессором социологии Аризонского университета и директором Института ис-
следований в области социальных и бихевиористских наук. Его первые работы
содержали анализ книгоиздательства (конкуренция, концентрация и сдвиг от ре-
месленных форм организации к корпорациям), проблем телевидения и некоммер-
ческих организаций. Его последние публикации посвящены сетевым формам, гон-
ке вооружений, Й. Шумпетеру, локусу инноваций и обучению в индустрии
биотехнологий.
2. Статья «The Iron Cage Revisited»
В опубликованной в 1983 г. смелой статье «Повторное посещение железной клет-
ки: институциональный изоморфизм и коллективная разумность в областях дея-
тельности организаций» П. Димаджо и У. Пауэлл излагают новый институцио-
нальный подход и объясняют, как области действия организаций стремятся к
гомогенизации. Соавторы анализируют основные используемые для этого меха-
низмы, а затем пересматривают известное высказывание М. Вебера о железной
клетке (см. ВЕБЕР М.). П. Димаджо и У. Пауэл утверждают, что новый институ-
ционализм размещает все типы фирм в социологической системе анализа с ин-
ститутами в центре и критикуют традиционный организационный анализ за его
поверхностный контекстуализм и изначальную концентрацию на проблеме эф-
фективности.
В их статье можно выделить три основные идеи.
1. Организации, действующие в сходных внешних условиях, становятся более
гомогенными по своей структуре, культуре и образу действий. Подобие воз-
никает благодаря более развитой бюрократизации. Организации приобрета-
ют черты сходства, ие становясь при этом более эффективными, и этот про-
цесс возникновения подобия рассматривается как изоморфизм. Совокупность
распространяющихся повсюду процессов, действующих вне организации и
। внутри институтов, создает механизмы, которые ограничивают отдельные
типы поведения организаций и предоставляют им новые возможности. Роль
рыночного механизма в прочно сформировавшихся областях деятельности
является незначительной. Следовательно, ритуальные, церемониальные и по-
литические черты жизни организаций будут преобладать над их стремлением
к достижению узкой цели повышения эффективности.
2. Концепция областей деятельности организации в качестве концепции сред-
него уровня имеет решающее значение. Областями действия организаций
являются ситуации, в которых фирмы и организационные подразделения
сталкиваются со сходными внешними условиями, создаваемыми другими
организациями (включая основных поставщиков, регулирующие органы,
консультантов и клиентов), государством и профессиональными объедине-
П. Димаджо, У. Пауэлл
311
. ниями. Области действия организаций возникают с течением времени и
: распознаются посредством увеличивающегося взаимодействия и связанно-
сти между существующими в них структурными единицами. Существует
общая информационная нагрузка и общие межорганизационные образцы
коалиций и преобладаний, так же как и взаимной осведомленности о про-
• блемах, возникающих в связи с деятельностью профессиональных ассоциа-
ций. Области действия организаций будут наиболее гомогенными при на-
личии следующих условий:
• организации обладают высокой зависимостью (например, при центра-
лизованном снабжении ресурсами);
• в условиях высокой неопределенности имеется тенденция к копирова-
нию легальных альтернатив;
• более всего фирмы полагаются на профессиональные ассоциации и
объединения с другими фирмами данного сектора промышленности;
1• при высокой доле операций с государством число реальных альтернатив-
ных схем сокращается.
3. Изоморфизм — процесс уподобления — принимает в области действия орга-
низаций две основные формы: конкурентную и институциональную. Конку-
рентный изоморфизм исследуется в демографической экологии и в эволю-
ционных теориях, но требует дополнения в виде институционального
изоморфизма. При возникновении новой области деятельности наиболее вли-
ятельным оказывается рыночный механизм. Как только область деятельнос-
ти оказывается сформированной, главенствующее положение в ней занимают
профессиональные и прочие организации, а также государство. Институцио-
нальный изоморфизм исследуется с помощью трех способов, которые форми-
руют процессы гомогенизации в конкретных областях действия организаций:
коэрцитивного (принудительного), подражательного и нормативного.
• Коэрци тивные процессы проявляются в различных формах — от приме-
, < нения шаблонов и правил (например, правовых требований для проведе-
ния ревизий) до столь же влиятельных, хотя и более утонченных стиму-
лов усвоения ритуалов соответствия для приобретения легитимности.
Коэрцитивные и регулирующие процессы возникают из культурных ожи-
- данип в господствующих слоях общества, из действий государства и из
: 1 зависимости от могущественных организаций.
• Подражательные процессы возникают благодаря неопределенности,
и проистекающей из самых разных источников. Копирование повышает
легитимность, и здесь существует довольно ограниченный круг вариан-
тов выбора. Даже международные компании приобретают новые шабло-
ны у небольшого числа консультационных фирм. История реформнро-
вапия менеджмента полна примерами изоморфного моделирования.
Процессы выбора инноваций более подвержены изоморфным тенденци-
щ ям, чем свидетельствам в пользу повышения эффективности.
• Нормативные процессы изоморфизма во многом возникают из коллек-
тивной борьбы профессионалов за определение условий и методов их ра-
312
Классики менеджмента
боты и за возможность контроля над другими группами. Профессиона-
лы обычно пытаются установить правовое поле на обеспечивающей за-
конность (например, аудит) и независимость осуществляемой деятель-
ности (например, ведение бухучета) когнитивной базе. Разумеется,
профессионалы испытывают воздействие различных коэрцитивных и
подражательных стимулов, однако именно рост их сетей обеспечивает
наличие каналов, через которые могут распространяться тенденции го-
могенизации (например, адаптация интеграции, основанной на исполь-
зовании компьютеров). Профессии отфильтровывают свой персонал,
подготавливают его к деятельности в обществе и таким образом создают
, условия для нормативного изоморфизма. «
• Теория институционального изоморфизма обладает значительными
аналитическими возможностями. Возникновение правовых моделей и
структурирование области деятельности организаций обеспечивают
равноправие коэрцитивных п нормативных полномочий при установ-
лении правил поведения. Таким образом, исходное обращение к образу
веберовской железной клетки как воплощению ограничительных воздей-
ствий требует пересмотра, а традиционный анализ организаций нуждает-
ся в радикальном изменении.
3. Работа «The New Institutionalism
in Organization Analysis»
В опубликованной в 1991 г. работе «Новый институционализм в организацион-
ном анализе» П. Димаджо и У. Пауэлл рассматривают новые институциональные
подходы и практические примеры пх применения.
Авторы достигают удивительного сочетания элементов различных теоретиче-
ских подходов. На микроуровне подход разумно действующих лиц заменяется тео-
ретическим описанием практического действия как результата использования
методов когнитивного руководства (March and Simon, 1958). Кроме того, использу-
ются этнометодологня, представление П. Бурдье (Bourdieu, 1977) о характере
(habitus) и теория структурирования; поощряется также использование протяжен-
ной характеристики. Эмпирические исследования нацеливаются па изучение во-
просов о том, как создаются области действия организаций и как взаимодействие
институциональных и конкурентных сил порождает проблему институционально-
го изменения. Многие из приводимых примеров заимствуются из общественного
сектора (например, дея тельности музеев) и иллюстрируют роль государства на раз-
личных уровнях (например, регулирования конкуренции между фирмами).
У. Пауэлл и Д. Димаджо делают акцент на четырех основных темах:
1. Новый институционализм размещает фирму в широком пространстве меж-
организационных сетей и национальных пристрастий, при этом большое
значение придается символической роли формальной структуры. Области
действия организаций становятся примерами медленного изменения: инер-
ция объясняется императивом сохранения легитимности. Знания выясня-
П. Димаджо, У. Пауэлл
313
ются главным образом посредством шаблонов, текстов, классификаций и
схем. Стратегической повесткой дня фирмы становится укрепление дис-
циплины среди сотрудников, а не обеспечение политической уместности.
Конфликты и противоборства возникают не в самой организации, а в обла-
сти ее деятельности.
2. Институты теоретически рассматриваются как стабильные схемы (планы)
для последовательности ряда периодически возобновляющихся действий.
Схемы и их описания обеспечивают своего рода грамматику стратегическо-
го действия, уходящего своими корнями в прошлое. Например, американ-
ский футбол предоставляет схему последовательности действий и описание,
которые воспроизводят национальные предрасположенности и обеспечива-
ют считающиеся само собой разумеющимися решения организационных
проблем (Clark, 1987). Именно эти не требующие обоснования элементы
действия, в особенности схемы классификации и находящееся в определен-
1 ном положении практическое сознание, т. е. знание, не облеченное в форму
концепции, и воплощаются в репродукции социальных и организационных
структур. Основная интуитивная догадка заключается в том, что внутри
организации ее члены постоянно используют и наскоро создают порождаю-
щие правила, которые существовали и ранее и были внутренне приняты в
результате типизации прошлого опыта. Таким образом происходит регули-
руемое импровизированное использование существующих схем.
3. Неприятие ортодоксальной концептуализации внешней среды — организа-
ционной связи в анализе организаций — является самой существенной осо-
бенностью этой книги. Изолированная фирма оказывается среди обще-
ственных институтов, для которых основным источником правил и законов
является государство. Рыночные процессы представляются в виде напоми-
лающих схемы правил с явно выраженной институциональной сутью. Госу-
, ' дарство часто играет ключевую роль в позиционировании секторов экономи-
ки в соответствии с национальными приоритетами (например, в Японии).
Существует широкая социальная система межорганизационных сетей со
своими специфическими национальными культурами, ролями и правила-
ми. Организационные структуры получают правила, обязанности, воздей-
ствия и стимулы извне. Такой тип используемых организациями внедре-
ний влияет на содержание и формы «импортируемых» инноваций. Так,
студенты американских колледжей в 1870-х гг. «импортировали» правила ев-
ропейского футбола и регби, в результате чего появился новый вид спорта —
американский футбол (Clark, 1987). Поэтому можно ожидать, что импорти-
рование американскими организациями японских инноваций также приве-
дет к невиданным ранее гибридным результатам.
4. К проблемам, над которыми авторы книги работают в настоящее время, от-
носятся:
( • институциональные изменения и власть;
• объяснение происхождения, воспроизводства и исчезновения институ-
ционализированных форм;
. • роль межорганизационных сетей во внедрении инноваций; ,, ,
314
Классики менеджмента
• экономическая социология: рынок как социально-культурная система,
находящаяся в процессе перестройки;
• связь результатов исследований социальных наук с политикой;
• примеры межорганизационной конкуренции, взаимного влияния и ко-
ординации;
• автономия уровней и роль центра. '
Основной линией разработок У. Пауэлла и Д. Димаджо становится экономи-
ческая социология.
4. Замечания и критическая оценка
Д. Димаджо и У. Пауэлл дают импульс и направление для переориентации фирм в
окружающих их внешних условиях (Scott, 1995) и осуществляют глубокие иссле-
дования в области экономической социологии. Их подход способствует также из-
менению наших представлений о распространении и адаптации инноваций. При
оценке их подхода следует выделить шесть основных моментов. Во-первых, необ-
ходимо размещать институты и области действия организаций в рамках много-
уровневой структуры, которая на социальном уровне связывается с мировой эко-
номикой (Scott, 1995). При этом каждый уровень обладает важными элементами
автономии. Во-вторых, большая связанность должна обеспечиваться с помощью
специальных подходов к национальным системам инноваций, особенно с точки
зрения требовании конкуренции между различными контекстами. Все это подра-
зумевает проведение более глубоких исторических и сравнительных исследова-
ний. Например, отличительные черты американского рынка — его размер, струк-
тура, скорость насыщения — до сих пор не принимались во внимание. В-третьих,
большинство секторов экономики и, следовательно, областей деятельности
организаций испытывали влияние рыночной конкуренции, обусловленной меж-
дународной торговлей, что и привело к появлению многочисленных случаев де-
ипституционализации. Они возникали как в основных отраслях (например, ав-
томобилестроении), так и в отдельных видах профессиональной деятельности
(например, бухучете). Процесс трансформации областей деятельности организа-
ций определяется несколькими ключевыми моментами (Oliver, 1992). Изучение
определяющих эти процессы движущих сил и политических приемов позволяет
выявить неожиданные возможности, возникающие вследствие наличия противо-
речий, конкуренции и конфликтов. Поэтому необходимо перейти через этот мост,
соединяющий потенциальные направления развития с исследованиями повсе-
дневного состояния основных секторов экономики, в особенности всего того, что
касается роли возможностей проектирования. В-четвертых, на организационном
уровне на институциональные процессы изоморфизма наблюдаются различные
типы стратегических реакций (Oliver, 1991). Различные организации вырабаты-
вают специализированные защитные способности для взаимодействия с внешним
окружением. Внутриорганизационные движущие силы формируют зоны манев-
рирования организаций в рамках конкретных сфер деятельности. В-пятых, новый
институционализм безусловно является социальной конструкцией, однако на-
блюдается и возрождение интереса к каузальным процессам, которые становятся
П, Димаджо, У. Пауэлл
315
известными в качестве реального поворота. Скрытый смысл этого развития нуж-
дается в приспособлении к текущей ситуации. Повлияет ли реальный поворот в
организационном анализе на дальнейшее развитие? В-шестых, негативное отно-
шение Д. Димаджо и У. Пауэлл к понятию эффективности на уровне фирмы изме-
нилось.
Предлагаемый Д. Димаджо и У Пауэллом подход находится в стадии разра-
ботки; необходимо создание способов его практического применения к задачам
организационного анализа.
Питер Кларк,
U niversity of Birmi ngham
ДРУКЕР, Питер (1909)
Drucker, Peter F.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился в Вене 13 мая 1909 г.;
• с 1937 г. постоянно проживает в США, где работает в качестве ученого-эко-
номиста и консультанта;
• в 1942 г. избран профессором кафедры философии и политологии в Бен-
ни нгтонском колледже, штат Вермонт;
• в 1952 г. профессор кафедры менеджмента в Нью-Йоркском университете;
• в 1974 г. опубликовал работу «Management: Tasks, Responsbilities, Practicies»;
• в 1982 г. напечатал свой первый роман «The Last of All Possible Worlds».
Основные работы
«The End of Economic Man» (1936)
«The Future of Industrial Man» (1942)
«The Concept of the Corporation» (1946)
«The Practice of Management» (1954)
«Managing for Results» (1964)
«The Effective Executive» (1967)
«People and Performance» (1973)
«Management: Tasks, Responsbilities, Practicies» (1974)
«The Unseen Revolution» (1976)
«Adventures of a Bystander» (1979)
«Towards the Next Economics» (1981)
«Innovation and Entrepreneurship» (1985)
«The Frontiers of Management» (1987)
Резюме
Питер Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмен-
та и автором многих книг по проблемам управления. В его научных трудах затра-
гивается широкий круг экономических и политических проблем, но знаменитым
П. Друкер
317
он стал благодаря работам по вопросам управления. П. Друкер ввел в обращение
выражение «управление по целям» (УПЦ) и неудивительно, что его обычно рас-
сматривают в качестве ученого, оказавшего влияние на перемещение фокуса вни-
мания с научного менеджмента в сторону более философского подхода, в котором
проблема управления сводится к последовательности решения общих задач и в
котором цели имеют более важное значение, чем функции.
1. Введение
Вероятно, П. Друкера лучше всего можно представить как ученого, всячески под-
черкивающего важность гуманистического подхода к проблеме менеджмента. Он
считает, что в современном обществе бизнес-предприятиям принадлежит решаю-
щая роль, и отводит центральную роль в обеспечении динамики развития и вы-
полнении функций управления менеджерам компании. Руководитель управляет
организацией для того, чтобы добиться экономической эффективности, и, следо-
вательно, стремится к увеличению общественных благ. Дальновидный мысли-
тель, П. Друкер является также превосходным писателем и оратором, во многом
обязанным своему успеху у публики отличному литературному стилю своих со-
чинений и способности воздействовать на воображение аудитории. Его нередко
критиковали за распространение чересчур обобщенного взгляда на проблемы уп-
равления и в особенности концепции «способного к перемещениям менеджера»,
но его общий подход к проблеме менеджмента завоевал всеобщее признание.
2. Биографические данные
Питер Фердинанд Друкер родился в 1909 г. в Вене. Его отец, Адольф Друкер, был
ведущим венским адвокатом и известным австрийским либералом, одним из уч-
редителей Зальцбургского музыкального фестиваля. Семья Друкеров эмигриро-
вала в США в 1938 г. после насильственного присоединения Австрии к нацист-
ской Германии (так называемого аншлюса). В своей автобиографии, выпущенной
в 1979 г. под названием «Adventures of Bystander» («Приключения очевидца»),
П. Друкер живо рассказывает о своем венском детстве, пришедшемся на годы
Первой мировой войны, а также о семейных и культурных традициях, оказавших
влияние па формирование его мышления. В 1930-х гг. П. Друкер работал в Европе
журналистом и специалистом по экономике, прежде чем в 1937 г. окончательно
обосновался в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж
в штате Вермонт, откуда десять лет спустя перебрался в Нью-Йоркский универ-
ситет, где получил место профессора кафедры менеджмента. С тех пор основны-
ми его занятиями стали преподавание, написание книг и консультирование неко-
торых ведущих американских компаний.
П. Друкер является весьма плодовитым автором, и именно благодаря его сочи-
нениям можно проследить, как развивались и изменялись его представления с те-
чением времени. В 1936 г., когда ему еще не было 30 лет, П. Друкер опубликовал
свою первую книгу «The End of Economic Man» («Конец экономического челове-
ка»), посвященную изучению экономических истоков фашизма. Написанная яс-
318
Классики менеджмента
ным и легким языком, она остается примером одной из самой удачных попыток
объяснения успеха фашизма и причин его распространения в Европе. Во второй
его книге, «The Future of Industrial Man» («Будущее индустриального человека»)
(1942), вышедшей в свет в разгар Второй мировой войны, делалась попытка за-
глянуть в послевоенное будущее и дать описание природы нового мира. Следует
отметить, что к тому времени П. Друкер уже отошел от изучения политики и об-
щества и приступил к более конкретным исследованиям организаций. В своей
третьей книге «The Concept of Corporation» («Концепция корпорации») (1946) он
идентифицирует типы организаций, которые, по его мнению, будут преобладать в
обществе, политике и экономике будущего.
В связи с этим у ученого появилась необходимость понять, как действуют кор-
порации и что определяет успех или фиаско их деятельности. По убеждению
П. Друкера, главной движущей силой корпорации является ее руководитель, по-
этому он уделяет основное внимание изучению природы управленческой деятель-
ности. В течение последующих двадцати лет он написал пять книг — начиная с
«The Practice of Management» («Практика менеджмента») (1954) и заканчивая
«Management: Tasks, Responsabilities, Practices» («Менеджмент: задачи, обязанно-
сти, методы осуществления») (1974), каждая из которых и по сей день относится
к числу самых значительных работ по данной теме. Именно в последней из этих
пяти книг в наиболее полной мере обобщается философский взгляд П. Друкера на
корпорацию и ее руководителя, определяются особенности управленческой рабо-
ты и ее цели, а также рассматриваются вопросы влияния корпорации на общество.
Однако в этот период вновь наметилось расширение научных интересов
П. Друкера. В грех самых важных его работах из числа написанных в 1980-е гг. —
«Towards the Next Economics» («На пути к будущей экономике») (1981),
«Innovation and Entrepreneurship» («Инновации и предпринимательство») (1985),
«The Frontiers of Management» («Границы менеджмента») (1987) — продолжает-
ся рассмотрение проблемы определения цели и роли руководителя, но теперь это
делается с более широких позиций, с учетом социальных, политических, макро-
экономических и в особенности технологических изменений. В своих самых по-
следних книгах П. Друкер утверждает, что руководители должны учиться пони-
мать не только свою собственную роль, но и то, как следует видоизменять ее для
повышения эффективности управленческой деятельности.
3. Основной вклад
До Второй мировой войны в американской теории менеджмента доминировали
воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную на-
уку. П. Друкер же, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассмат-
ривал менеджмент как своего рода новую философию. Вместо того чтобы подроб-
но анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их
основе общие принципы управления. Смещение акцента с производительности
на конечный результат позволило П. Друкеру разработать концепцию «управле-
ния по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установ-
лении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление.
П. Друкер
319
Задачи
Ключевой фигурой коммерческого предприятия является его руководитель, иг-
рающий основную роль в объединении различных ресурсов и создании товара.
Хотя сам П. Друкер иногда рассматривает руководителя в качестве «основного
человеческого ресурса предприятия» (Drucker, 1973: 3), по его мнению, менедж-
мент является не столько ресурсом, сколько катализатором: «Руководитель явля-
ется динамическим, животворным элементом бизнеса. Без его лидерства "ресур-
сы производства” останутся ресурсами и никогда не станут товаром» (Drucker,
1954: 3). П. Друкер даже предвидит время, когда рабочие станут ненужными и
будут заменены автоматами. Однако и в этом случае руководители все равно оста-
нутся, в результате чего весь штат сотрудников будет состоять из управленцев;
таким образом в процессе своего развития человечество будет превращаться из
общества труда в общество управления (Drucker, 1973).
Помимо решения задач совместного использования ресурсов и выпуска про-
дукции менеджер должен выполнять функции общего руководства и контроля,
С точки зрения П. Друкера, эти функции являются почти полностью проактивны-
ми: «Экономические силы устанавливают пределы того, что может сделать менед-
жер. Они создают благоприятные возможности для его действий. Но сами по себе
они не определяют, что из себя представляет бизнес-предприятие или чем оно зани-
мается» (Drucker, 1973: 88). Затем П. Друкер идет дальше, приписывая менеджерам
ведущую роль не только в управлении предприятием, но и в создании рынков:
Существует только одно истинное определение цели бизнеса: создание по-
требителя. Рынки создаются не Богом, природой или экономическими си-
лами, а управляющими предприятиями людьми. Потенциальные потребите-
ли могут желать, чтобы бизнес удовлетворял их запросы... но это желание
так и останется нереализованным до тех пор, пока деловые люди не преоб-
разуют его в эффективные действия. Только тогда возникают потребители
и рынок (Drucker, 1973: 89).
Следовательно, на менеджеров возлагается решение задач объединения трудо-
вых и материальных ресурсов с целью производства товаров и создания рынка
для их реализации. К сфере управления относится все, что способствует укрепле-
нию предприятия; менеджеры должны создавать добавленную стоимость, стре-
мясь к тому, чтобы стоимость товара была выше стоимости использованных для
его производства ресурсов. Здесь П. Друкер отступает от традиционных методов
научного управления, которые подчеркивают необходимость использования ре-
сурсов наиболее целесообразным образом. На первом месте для него творческий
способ, посредством которого менеджеры используют ресурсы наиболее эффек-
тивным образом для того, чтобы достичь стоящих перед предприятием целей.
Это сочетание катализа и проактивного управления подводит П. Друкера к идее
отождествления предприятия с его менеджерами. Он не заходит настолько дгщеко,
чтобы открыто заявить об этом, ио настойчиво повторяет мысль о первостепенной
роли руководителей: «Предприятие может что-то решать и что-то производить
лишь в той мере, в какой в этих процессах будут участвовать его менеджеры — само
по себе предприятие не может работать эффективно» (Drucker, 1954: 7).
320
Классики менеджмента
Ответственность
С точки зрения П. Друкера, все институты существуют для достижения опреде-
ленных целей; для бизнес-предприятий такой целью является экономическая эф-
фективность (Drucker, 1974). Руководитель предприятия несет ответственность
за: (1) обеспечение экономической эффективности; (2) продуктивность деятель-
ности, так чтобы эффективность достигалась наиболее простым способом; (3) уп-
равление социальными воздействиями, которые предприятие в качестве органи-
зации оказывает на внешнюю среду.
Хотя здесь и содержится указание на значение роли лидера, П. Друкер лишь
кратко останавливается па задаче менеджмента в осуществлении руководства.
Вместо этого он предпочитает использовать понятие «ответственности»; менед-
жеры «ответственны» за тот вклад, который вносят в работу предприятия они
сами и подчиненные нм работники. По сути менеджмент подразумевает функцию,
а не власть, и П. Друкер убеждает руководителей отказаться от представления о
том, что они находятся наверху, а рабочие — под ними. Скорее он рассматривает
менеджеров как стержень организации, вокруг которого вращаются все прочие
элементы — труд, ресурсы, рынки, внешняя среда.
Важным фактором во всех работах П. Друкера является необходимость для
менеджеров рассматривать социальные воздействия, которые они и их организа-
ции оказывают на внешнюю среду. Менеджеры не должны быть только лишь тех-
нократами; они обязаны понимать социальное значение своей деятельности
(Drucker, 1974). Чем более крупным и могущественным становится предприятие,
тем сильнее будет оказываемое им социальное влияние и тем выше будет необхо-
димость в учете социального фактора: «Требование социальной ответственности
является в значительной мере платой за успех» (Drucker, 1973: 289). Как отмечал
Дж. Таррант:
П. Друкер никогда не теряет из виду общественное благо, которое находит-
ся внутри организации в общем случае и внутри корпорации в частном.
Корпорации должны управляться не только в соответствии с набором праг-
матических правил, по и в рамках философских понятий, определяющих
роль организации в индустриальном обществе (Tarrant, 1976: 84). . ,.г.
Согласно философии П. Друкера, конечной целью предприятия является со-
здание общественных благ. Организация служит для преобразования человече-
ских усилий в конкретную продукцию, и «личные усилия создают общественные
выгоды» (Drucker, 1974: 810). Это убеждение составляет суть его философии ме-
неджмента.
Практические действия
Основываясь на своей философии менеджмента, П. Друкер (1973) определяет, с по-
мощью каких практических действий руководители могут сделать свою работу более
эффективной. Он перечисляет следующие основные характеристики менеджмента:
• как инструмента достижения цели; (i !
• как самостоятельной научной дисциплины; ..... . .
П. Друкер
321
• как совокупности работающих индивидуально и совместно людей;
• как общественного органа для решения жизненно важных задач;
• как целостной, синтезированной функции в сложном и изменяющемся
мире.
П. Друкер настаивает на том, что руководители должны быть полностью вовле-
чены в свою работу, и часто говорит о «душевном волнении», которое обязательно
должно сопровождать процесс управления. Однако сама по себе вовлеченность
вовсе не подразумевает отсутствие дисциплины и строгости. В книге «The Effective
Executive» («Эффективный руководитель») (1967) П. Друкер утверждает, что эф-
фективность определяется набором практических действии, которым можно на-
учиться. Его определение эффективности базируется на пяти основных принципах:
1) эффективные руководители знают, на что расходуется их рабочее время;
2) они ориентированы не на процесс труда, а на его результаты;
3) они строят свою работу, опираясь па сильные, а не на слабые стороны;
4) они направляют усилия на те области, где отличная работа обеспечит полу-
чение выдающихся результатов;
5) они принимают действенные решения, делая верные шаги в правильной
последовательности.
Отталкиваясь от утверждения о том, что основной задачей руководителя явля-
ется создание рынка, П. Друкер отмечает, что двумя основными функциями ме-
неджмента являются внедрение инноваций и осуществление маркетинговой дея-
тельности. Он уделяет сравнительно мало внимания маркетингу, но вопрос о
необходимости понимания и внедрения инноваций рассматривается практически
во всех его последних книгах. Ученый настойчиво критикует компании, считаю-
щие, что «инновации возникают по вдохновению, а успех в предпринимательстве
зависит от удачи» (Drucker, 1985; ix), и утверждает, что внедрение нововведений
является наукой, которую можно освоить. Он убежден в том, что внедрение инно-
ваций является в первую очередь управленческой функцией, и подчеркивает, что
руководители должны полагаться на технологии, а не на что-нибудь другое; одно
из его самых известных выражений — «компьютер это идиот» — подразумевает
необходимость использовать технику как инструмент для внедрения инноваций,
а не как средство их замены.
4. Оценка i
У П. Друкера нет недостатка в критиках, а созданная им парадигма не раз стано-
вилась мишенью для их стрел. Например, Дж. Таррант отмечает чрезмерное под-
черкивание важности экономической эффективности и соответствия «итоговой
линии», что можно считать несправедливым с учетом постоянных призывов
П. Друкера к проявлению социальной ответственности (Tarrant, 1976). В то же
самое время его последняя идея, по-видимому, никогда не объединялась с осталь-
ными темами работ ученого. Главы о необходимости социальной ответственности
нередко оказываются малопонятными, не говоря уже об остальном тексте книг, в
которых они появляются. Для читателей, выросших на тех же идеях, что и П. Дру-
322
Классики менеджмента
кер, мысль о необходимости социальной ответственности кажется вполне понят-
ной; в то же время послевоенному поколению менеджеров США она представля-
ется далеко не столь очевидной.
Одним из побочных результатов теории П. Друкера стало создание концепции
«способного к перемещениям менеджера». Определяя менеджмент как набор ос-
новных функций, он, возможно, невольно содействовал укреплению убеждения в
том, что любой подготовленный руководитель может управлять любым предпри-
ятием независимо от его природы и назначения. Сам П. Друкер никогда так не
считал и, напротив, утверждал, что менеджер всегда должен досконально знать
дело, которым он занимается (Tarrant, 1976), но представление о том, что управ-
ленческие навыки носят универсальный характер и с равным успехом могут при-
меняться в разных областях, пустило прочные корни.
Однако наряду с этими возражениями бесспорным остается тот факт, что в
послевоенный период П. Друкер, возможно, внес наибольший вклад в определе-
ние природы менеджмента. Обычно считается, что до Второй мировой войны ме-
неджеры просто не знали, что они являются управленцами; П. Друкер же показал
им, кто они есть на самом деле. Его философия менеджмента проникла на все
уровни управленческого мышления — от высших научных кругов академий биз-
неса до руководителей малых компаний. Концепция управления по целям по-пре-
жнему имеет широкое распространение, даже несмотря на то, что иногда она ис-
пользуется под другими названиями.
5. Выводы
В концентрированном виде основные идеи П. Друкера представлены в приложе-
нии к книге Дж. Тарранта:
Основная часть процесса подготовки торгового персонала абсолютно бес-
полезна. В лучшем случае опа поможет вывести некомпетентного продавца
из состояния полного идиотизма.
Если у вас слишком много проблем, возможно, вам следует уйти из бизнеса.
. t<, Не существует закона, гласящего, что компания должна существовать вечно.
Концепция управления в соответствии с целями будет работать в том слу-
чае, если вы знаете цели. Однако в течение 90% всего времени эти цели вам
неизвестны.
Мы подчиняем экономику политике; но мы анализируем моральные и по-
литические вопросы в экономических терминах
Мы должны прекратить говорить о прибыли как о вознаграждении. Она явля-
ется лишь разновидностью издержек. На самом деле не существует вознаграж-
дений; есть вчерашние и завтрашние расходы (Tarrant, 1976:255-260).
Морген Уитцель,
London Business School
ЖАКЕ, Эллиот (1917)
Jacques, Elliot
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 18 января 1917 г.;
• учился в Университете Торонто (ВЛ, МА) и в Медицинской школе имени
Джона Хопкинса (A/D);
• в 1941-1945 гг. майор медицинской службы в канадской армии;
• получил докторскую степень в Гарвардском университете;
• в 1946-1951гг. работал в Тэвистокском институте человеческих отноше-
ний;
• в 1951 г. получил диплом психоаналитика Британского общества психоана-
, лиза;
• в 1970-1985 гг. руководитель Института организационных и социальных
исследований при Университете Брунеля, в настоящее время почетный
профессор социальных наук;
• с 1989 г. по совместительству работает профессором-исследователем проблем
научных методов управления в Университете имени Джорджа Вашингтона.
Основные работы
«The Changing Culture of a Factory» (1951)
«Measurement of Responsibility» (1956)
«Equitable Payment» (1961)
«A General Theory of Bureaucracy» (1976)
«The Form of Time» (1982)
«Requisite Organization» (1988)
«Creativity and Work» (1990)
«Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization
and Managerial Leadership for 21st Century» (1997)
Резюме
Представления Э. Жаке об управлении и его концепция «реквизитной организа-
ции» лучше всего могут быть поняты в свете его глубокого интереса к разработке
324
Классики менеджмента
проектов социальных институтов, которые позволили бы людям совместно жить
и работать, сосуществовать друг с другом при соблюдении основных этических
норм. Он утверждает, что важность работы в современных организациях такова,
что достижение свободы, независимости, доверия и справедливости в обществе
зависит от способа, которым проектировались организации.
Для кантовского нравственного императива «действуй так, как если бы пра-
вило, которому ты собираешься следовать, являлось бы универсальным за-
коном природы», мы можем заменить принцип действия таким образом,
чтобы увеличить, хотя бы ненамного, то доверие, которые люди могут иметь
друг к другу. Добрая воля индивида должна поддерживаться и поошояться
социальными механизмами и институтами, канализирующими и направля-
ющими поведение в направлении стимулирования доверия (Jaques, 1976:
374).
Реквизитная организация соответствует природе труда и природе человека в
процессе индивидуальной или коллективной деятельности. В результате люди
могут работать сообща такими способами, которые будут укреплять связи взаим-
ного доверия, развивать фантазию и склонность к инновациям и снижать подо-
зрительность и недоверие; организация достигает своих целей и вносит вклад в
оздоровление общества в целом. «Антиреквизитные организации» поддерживают
автократическое принуждение и деструктивное чувство тревоги и таким образом
подавляют стремление к творчеству. Хотя они могут сохранять свою эффектив-
ность в течение нескольких лет, в конце концов они ее обязательно утрачивают.
Краеугольным камнем понятия реквизитной организации является сделанное
Э. Жаке определение труда как «проявление свободы действий в предписанных
границах для достижения цели в течение некоторого периода времени» (Jaques,
1956: 85). Глубокое понимание значения для человеческого поведения фактора
времени приводит Э.Жаке к обязательству «вновь вдохнуть жизнь в социальные
науки» путем использования времени для достижения равномерности применяе-
мой в них шкалы измерения. Для Э. Жаке форма времени является формой суще-
ствования, его эпизодами — дополненными намерением, значением и надеждой —
основополагающими факторами, которые могут исследоваться в гуманитарных
науках (Jaques, 1982).
1. Введение
Э. Жаке выработал свои взгляды на реквизитную организацию в результате эмпи-
рического процесса, на который наложила отпечаток его совместная работа с
британскими коллегами по Тэвистокскому институту. Основной принцип со-
циального анализа заключался в том, что консультанты предлагали полученные
результаты, но не давали рекомендаций и никогда не брали на себя ответствен-
ность за тех членов организации, которые инициировали проведение исследова-
ния. В основе процесса консультирования лежало умение «расслышать за слова-
ми музыку» за счет чуткого реагирования на каждый аспект того, что говорил тот
или иной человек, и на каждый высказанный им намек (Rowbottom, 1977).
Э. Жаке
325
Такое внимательное выслушивание людей создавало благоприятный климат
для выражения ими тончайших нюансов жизненного опыта, о которых они обычно
никогда не говорили открыто («не выражаемого словами знания» (Polanyi, 1958)).
При этом люди чувствовали себя способными рассказать, как они ощущали, процесс
своей работы, принимаемые решения и беспокойство в процессе ожидания их ре-
зультатов, вознаграждение, которое, по их мнению, должно соответствовать уров-
ню принимаемой ими на себя ответственности, отношения с коллегами по работе и
как они воспринимали справедливость условий своего труда.
Реквизитная организация воспринимается как справедливая с точки зрения
того, что она может предоставить для удовлетворения основных потребностей
нормальных индивидов: реализацию в процессе труда всех своих способностей,
участие в формировании политики организации, обеспечение возможности вы-
ступать против суждений менеджеров, получать справедливое вознаграждение
(«справедливая оплата», Jaques, 1961).
2. Биографические данные
Э. Жаке является автором многочисленных книг и статей. Первоначально он го-
товился стать практикующим врачом-психиатром. Позднее, когда Э. Жаке занял-
ся психоанализом, его работы в данном направлении несли на себе отчетливый
отпечаток влияния Мелани Кляйн. Он начал работать в Тэвистокском институте
во время Второй мировой войны и занимался обследованием офицеров, участво-
вавших в сражении у Дюнкерка. Вскоре после окончания войны он вместе со сво-
ими коллегами приступил к выполнению программы социальных исследований в
английской Glacier Metal Company, реализация которой растянулась на 30 лет
(Jaques and Brown, 1965). В 1967 г. Э. Жаке основал Брунельский институт орга-
низационных и социальных исследований (Brunell Institute of Organization and
Social Studies (BIOSS)) и оставался его руководителем вплоть до 1981 г. Идеи
Э. Жаке применяются в исследованиях, проводимых BIOSS в государственных и
частных организациях разных стран мира. Его работы оказали значительное вли-
яние на деятельность Центра добровольных организаций при Лондонской выс-
шей школе экономики. Э. Жаке много работал в США, Австралии и Канаде. Ре-
зультаты его исследований широко используются в вооруженных силах США. Он
является почетным профессором Брунсльского университета в Великобритании
и с 1989 г. по совместительству профессором кафедры научных методов управле-
ния в Университете имени Джорджа Вашингтона в США.
3. Основной вклад " - -
Основной научный вклад Э. Жаке заключается в том, что он привлек внимание к
важности фактора времени в человеческом поведении, и в частности в период вы-
полнения трудовой деятельности (Jaques, 1982). Он описал три типа временных
сроков: время намерения, устанавливаемое руководителем, согласованное с непос-
редственными подчиненными и выраженное длительностью предполагаемого пе-
риода достижения цели проекта; время осуществления, в течение которого чело-
326
Классики менеджмента
век ждет реализации принятого решения; время достижения, соответствующее
моменту, когда появляется возможность оценить результаты решения (иногда
оно может соответствовать времени осуществления цели).
Ассоциации и административные иерархии
В реквизитной организации имеется отчетливое различие между ассоциацией,
которая инициирует и определяет цель, например увеличение стоимости акцио-
нерного капитала, предоставление общественных услуг, защита нации, управле-
ние клубом и исполнителями, ответственными за достижение цели. Э. Жаке все-
гда четко высказывался о важности разграничения роли председателя совета
директоров, представляющую ассоциацию-основателя (в корпорациях она состо-
ит главным образом из институциональных инвесторов), и ролью исполнитель-
ного директора, ответственного за выполнение поставленной перед ним задачи
(Jaques, 1976, 1997).
Уровни деятельности
Четкое определение ответственности лежит в основе модели качественного раз-
личия уровней деятельности. Э. Жаке разработал эту систематическую структуру
в 1957 г. В ней для осуществления перечисленных целей задаются различные сро-
ки исполнения — три месяца, один год, два года, пять, десять двадцать лет (см.
рис. 1). С тех пор длительность периода времени стала широко использоваться
для определения уровня работы и для проектирования реквизитной организации.
Задача каждого уровня заключается в установлении подотчетности и распределе-
нии полномочий таким образом, чтобы менеджеры могли нести адекватную от-
ветственность за достижение (или недостижение) целей организации. Суть такой
стратификации состоит в том, что зти уровни являются уровнями деятельности,
а не статуса и градации.
Существует широко распространенное интуитивное восприятия временных
шкал, например, в связи с повсеместным распространением трех- и пятилетних
планов, годовых бюджетов и пр. Смысл временного интервала состоит в том, что
он определяет уровень деятельности и является важным элементом связи руково-
дителя и его непосредственных подчиненных. Временной интервал позволяет им
осуществлять одну из самых важных и нередко забываемых функций взаимосвя-
зи — разделение задания руководителем, принятие заданий непосредственными
подчиненными и синхронизация их выполнения со временем осуществления об-
щей цели организации. При таком распределении они могут работать совместно
до фактического момента осуществления (или неосуществления) цели и наблю-
дать за результатами проделанной работы, представленными в ясной и последо-
вательной форме. Время намерения является основной предпосылкой эффектив-
ности управления и «обучения организации».
Определение труда
Определение работы как «проявление свободы действий и применение знаний в
предписанных границах для достижения цели в течение установленного време-
ни» возникло у Э. Жаке благодаря тому, что он внимательно наблюдал, как ошу-
Э. Жаке
327
Уровни деятельности Период времени Описание Типичное название организации
VII 50 лет ’X | X Ж О ф X г 1 Стратегический проект; разработка; развертывание сложных систем Корпорация
VI 20 лет ф 1 н Q. н О 1 Непосредственное развертывание । сложных систем Группа
V 5 лет >х X X X 0 Сложная система; охват оперативных систем и модификация ситуации Дочернее предприятие
IV 2 года о. о г ь к о 1 ф о СП Альтернативные операционные системы — управление взаимно признанной структурной к единицей Структурная единица
III 1 год >х 5 Системы прямого операционного управления — управление системой взаимного знания Общий менеджмент
II Оперативн! Методы прямого операционного управления — контроль системы взаимного знания Секция
1 3 месяца Прямые . операционные | задачи Исполнительский уровень
Рис. 1
328
Классики менеджмента
щается человеком принятие решения и как он живет в новых условиях в течение
недель и даже лет, тревожась из-за того, что не знает наверняка, было ли оно дос-
таточно хорошим; при этом индивид продолжает принимать решения, чтобы реа-
гировать на изменяющиеся условия по мере продвижения в выполнении рабочих
заданий. Способ, которым устраняется сопровождающая этот процесс обеспоко-
енность, является хорошим индикатором того, в какой мере организация может
считаться «реквизитной».
Предписанные границы представляют собой свод правил в форме распоряже-
ний (письменных или устных), процедур и мер физического контроля, которым
необходимо подчиняться. Определяя конкретную область, эти границы позволя-
ют человеку использовать свою свободу действий для того, чтобы справиться с
сомнениями, неприятностями и неопределенностями, которые встречаются на са-
мом благоразумном пути содействия выполнению порученной работы (Jaques,
1956; Evans, 1979).
Дискреционное содержание подразумевает совсем иное: оно касается тех топ-
ких суждений, которые человек делает для себя — «оценочные предложения», ког-
да мы не знаем и не можем знать, что следует делать. Как пишет об этом Э. Жаке,
речь идет о «сфере психологической деятельности, которая хотя и является зна-
комой, остается недостаточно определенной. Для этого нет подходящих терми-
нов. Мы говорим о суждении, интуиции, здравом смысле. Мы не может выразить
словами то, что мы принимаем в расчет, делая то, что мы делаем, и в этом смысле
мы не знаем, что то, что мы делаем, покажет нам, куда мы хотим идти, обеспечит
результат, которого мы хотели достичь. Мы полагаем, что это будет, мы думаем,
что зто будет, но мы не уверены в этом, и только время позволит увидеть истин-
ную картину» (Jaques, 1988: 156).
Для Э. Жаке характерной является чувствительность к тому, как индивид ощу-
щает свое нахождение в предписанных границах: как человек реагирует на вари-
анты, выбранные кем-то другим, и как он может оценивать и контролировать их
вклад с учетом объективных стандартов. Оценка и контроль над свободой дей-
ствий осуществляются путем их соотнесения с интуитивно ощущаемыми внут-
ренними стандартами, имеющимися внутри каждого из нас до наступления вре-
мени завершения, когда эффект наших решений может быть рассмотрен с точки
зрения внешних проявлений.
Труд, индивидуальные способности и платежная связь
Основными концептуальными блоками для построения реквизитной организа-
ции являются труд, индивидуальные способности и платежная связь между ними:
приведение в соответствие рабочих заданий, за выполнение которых отвечает ин-
дивид, с его или ее способностью выполнять их с желанием и постоянством, при
одновременном обеспечении вознаграждения, которое будет восприниматься как
справедливое (Jaques, 1976, 1977). Ключевым понятием при этом является поня-
тие уровней деятельности, оцененных с точки зрения временных интервалов. Чем
дольше время, в течение которого должна осуществляться свобода действий, тем
большие психологические усилия требуются для выполнения рабочих заданий.
Чем дольше вы должны выносить неопределенность и одновременно продолжать
Э. Жаке
329
работу, тем выше будет ваша ответственность. Чем дольше организация предос-
тавляет работнику возможность проявлять свободу действий, принимать реше-
ния и использовать ресурсы, тем выше доверие к этому человеку и тем больше
возлагаемая на него ответственность.
Распределение цели руководителя среди его прямых подчиненных подразуме-
вает, таким образом, что каждый получает возможность использовать свою возмож-
ность проявления свободы действий в полном объеме; при этом никто не должен
быть настолько обременен сопутствующей неопределенностью, чтобы больше не
иметь возможности принятия разумных решений, а лишь пускаться в авантюры
или же настолько недооценивать рабочие задания, чтобы считать возможным не
тратить на них лишние силы. Проявление свободы действия в течение времени
непосредственно связано с ощущением груза ответственности и с испытываемым
человеком интуитивным чувством общего вознаграждения, которое по его мне-
нию будет справедливым — «чувством справедливой оплаты».
Увеличение доходов и рост компетенций
Выполненные Э. Жаке масштабные исследования индивидуальных доходов сде-
лали возможным построение совокупности кривых продвижения (см. рис. 2;Ja-
ques, 1956, 1961).
Рис. 2
330
Классики менеджмента
Когда Э. Жаке пришел к выводу, что люди устанавливают взаимосвязи между
своими доходами, своими обязанностями и проявлением свободы действий, он
решил, что кривые продвижения также могут отражать модель роста способности
осуществления свободы действия, т. е. своих «потенциальных возможностей». Эта
гипотеза систематически проверялась в течение 18 лет в ходе долгосрочного ис-
следования «потенциальных возможностей» в разнообразных организациях и
культурах. Результаты исследований показали, что возможности растут с пред-
сказуемой скоростью и что если каждый индивид будет использовать их в полном
объеме, то этот рост должен соотноситься с возрастанием ответственности. Чтобы
не допустить ситуации, когда труд человека требует от него использования всех
имеющихся возможностей при одновременном возложении на него слишком
большой или слишком маленькой ответственности, используются методы огра-
ничения его сферы деятельности, понижения в должности и, наконец, наказания.
Результаты исследований однозначно свидетельствуют, что не существует разли-
чий в распределении потенциальных возможностей с точки зрения пола, расы или
возможности получения образования (Stamp, 1986).
Оценка потенциальных возможностей '
Э. Жаке считает, что одно из его самых важных открытий заключается в нахожде-
нии адекватной связи между моделью человеческих возможностей и организацион-
ной формой. На основе результатов исследований, проведенных в американской
армии, было установлено, что существуют четыре способа, которые люди использу-
ют для обработки информации в периоды глубокой погруженности в процесс труда
(Jaques, Gibson, Isaak, 1978Jaques and Cason, 1994). Эти способы, от самого простого
«декларативного» (использование дискретных, несвязанных между собой блоков
информации) и до самого сложного «параллельного» (построение двух или более
последовательностей событий и установление связей между ними), могут наблю-
даться в процессах анализа различных ситуаций при полном вовлечении людей в
процесс труда на своей позиции.
Поскольку каждый из выявленных в 1950-х гг. уровней требует одного типа
умственной обработки информации, Э. Жаке рассматривает это открытие в ка-
честве объяснения широкой распространенности управленческих иерархий с
фиксированными образцами уровней деятельности. Это открытие также делает
возможным обеспечить соответствие индивидуальных возможностей человека
сложности той роли, которую он способен выполнять.
Рабочие взаимоотношения
Э. Жаке описывает их как «одну из по-настоящему неупорядоченных сфер жизни
в организациях» (1988:59). Оп указывает на то, что неудача попыток конкретиза-
ции ответственности и полномочий является одним из основных источников кон-
фликтов между людьми, пытающимися наладить совместную деятельность. Это
приводит к тому, что люди чаще начинают требовать прав и отказываться от обя-
занностей, что затрудняет успешное сотрудничество. Такие конфликты нередко
интерпретируются как проблемы «особенностей характера», а не как последствия
ненадлежащего планирования организации. Они неизбежно приводят к взаимно-
му недоверию, интригам и утрате творческого потенциала.
Э. Жаке
331
Одним из примеров этой проблемы является точное распределение ролей меж-
ду руководителем и супервайзором (Jaques, 1988). Супервайзор имеет полномочия
рекомендовать или не рекомендовать назначение конкретного человека в рабочую
группу, а руководитель обладает властью для решения этого вопроса; супервайзор
имеет право поручать конкретные задачи, а руководитель выбирает типы задач; су-
первайзор может высказывать свое мнение об эффективности труда, а руководи-
тель дает ей оценку; супервайзор рекомендует перевод работника в другую группу,
а руководитель принимает по этому вопросу окончательное решение.
Э. Жаке отмечает и многие другие отчетливые различия — например, между
мониторингом, консультированием и предоставлением услуг, а также между ра-
ботой, которая поручается непосредственным подчиненным, и работой, результат
которой заключается в поддержке деятельности руководителя более высокого
уровня. Эти уточнения рабочих взаимоотношений являются не излишествами, а
основой для взаимного доверия и эффективного сотрудничества в реквизитной
организации.
Оценка работы ,
Время выполнения представляет собой фактическое время завершения проекта;
опо может совпадать или не совпадать со временем намерения. Момент заверше-
ния зависит от способа, которым человек получает ощущение окончания оценки
результатов решения, — непосредственно потребителями для собственного ис-
пользования, непосредственно руководителем и косвенно рынком или обществен-
ностью. Важно, чтобы человек ощущал, что результат его суждений справедливо
оценивается кем-то, чьи взгляды оп уважает.
Основным является то, что время завершения соответствует моменту, в кото-
рый появляется возможность оценить и проверить использование свободы дей-
ствий для осуществления проекта. Хотя маловероятно, что эта оценка будет про-
изводиться одним человеком, реальность состоит в том, что кто-то должен нести
ответственность за достижение цели. С учетом чувствительности к выносимым
оценкам человека, реализовавшего свою свободу действий, этот процесс представ-
ляется довольно тонким и способным выдвинуть на первый план либо получение
возможности чему-то научиться, либо ощущение непризнания, преследования
или недооценки. Таким образом, использование понятия времени достижения
имеет для реквизитной организации чрезвычайно важное значение.
Занятость
Когда вы поступаете на работу, вы вступаете в отношения, являющиеся одними
из самых важных для современного общества: отношения между начальником и
подчиненным. Этот тип отношений, затрагивающий вопросы экономического
обеспечения, признания и самоуважения, отличается чрезвычайной психологи-
ческой тонкостью и сложностью. Их цель устанавливается в виде четких опреде-
лений самим работодателем, который проверяет конечный результат работы в за-
данное время ее завершения и который должен быть удовлетворен в случае
продолжения сотрудничества. Поскольку всегда существует внешняя структура
для направления и оценки проявления свободы действий, в случаях, когда воз-
332
Классики менеджмента
можности и права апелляции не получают четкого определения, возникает высо-
кая вероятность появления деструктивного беспокойства. В реквизитной органи-
зации взаимоотношения между руководителем и непосредственными подчинен-
ными всегда определяются очень четко с целью создания наилучших условий для
наблюдения и изучения, предоставляемых временем достижения, и для миними-
зации возможностей злоупотребления властью, отказа от ответственности или
преследования.
Самозанятость
Э. Жаке отмечает важные различия между занятостью и самозанятостью. Основ-
ная задача управления предприятием бизнеса заключается в идентификации по-
требностей потребителей, удовлетворение которых способно обеспечить прибыль.
Самозанятый человек имеет внешнее отношение к работе, при этом она не задает-
ся руководителем: ее обнаружение требует особой чувствительности к потребно-
стям других. Неудача в обнаружении этого внешнего отношения — понимании
рынка — проявляется в постепенном снижении эффективности предприятия и в
отсутствии прямой персональной оценки со стороны работодателя.
4. Оценка
Э. Жаке предлагает всестороннюю систему для проектирования организаций,
которые укрепляют конструктивные и ослабляют деструктивные особенности
людей, работающих совместно (как работающих полный или неполный рабочий
день, так и самозанятых). Многие предложенные им понятия — «свобода дей-
ствия», «оценочные предложения» и «горизонты прогнозирования» — получили
широкое распространение. «Выравнивание» организаций чаще приводит к мо-
дели уровней, разработанной Э. Жаке, а когда в результате «сокращения» устра-
няется один из обязательных уровней деятельности, он вскоре опять восстанав-
ливается. Заинтересованность в «предоставлении полномочий» в процессе труда
является попыткой получения доступа к дискреционной энергии людей. В рекви-
зитной организации каждый человек получает полномочия для использования
своей свободы действий в рамках предписанных ограничений. Один из фундамен-
тальных принципов такой организации заключается в том, что каждый сотрудник
может использовать свои способности для полного осуществления своей свободы
действий.
Результаты исследования когнитивного подсознательного (Reber, 1993) ука-
зывают на оправданность того внимания, которое Э. Жаке уделял прямой связи
между процессами, происходящими во время работы, и бессознательной психи-
ческой деятельностью.
Индустриальное общество... переоценило... критическое, сознательное,
вербальное, связанное с деятельностью мозга... все, что имеет отношение
к знанию... Оно утратило достаточную способность оценивать и чувство-
вать уверенность, обеспечиваемую опорой на переменные другой части
человеческого уравнения — интуицию, суждения, мимолетные невербали-
зованные ощущения, чувство ситуации, более глубокий смысл простого по-
Жаке
333
нимания того, что является истинным и ложным, справедливым и неспра-
ведливым, чувство допустимого, способность откинуться на спинку стула,
размышлять, вспоминать, почувствовать прошлое и настоящее, отожде-
ствить себя с другими людьми, сопереживать и сочувствовать... то, что
Дж. Китс назвал «отрицательной способностью»... находиться в атмосфере
неопределенности, таинственности, сомнений без проявления раздражи-
тельного стремления к фактам и логике (Jaques, 1982: 221).
Джиллиан Стамп,
Brunel Institute of Organization and Social Studies (BIOSS)
ИБУКА, Масару (1908-1997)
Ibuka, Masaru
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
. • родился 11 апреля 1908 г. в городе Никко, префектура Тошиги;
• учился на факультете естественных и прикладных наук в Университете Ва-
седа;
- • в 1926 г. женился на Секико Маеда;
• в 1946 г. основал компанию Tokyo Tsushin Kogyo {Tokyo Telecommunication
, Engineering, предшественницу Sony)',
• в 1950 г. стал президентом Tokyo Telecommunication Engineering;
• в 1958 г. дал компании новое название Sony;
• в 1971 г. избран председателем совета директоров Sony;
‘ • в 1976 г. отошел от активной деятельности и стал почетным председателем
совета директоров Sony;
• скончался 17 декабря 1997 г. в Токио.
Основные работы
«Watashino Rirekisho» («История моей жизни») (1962)
«Sozo Eno Tabi» («Путь к созиданию») (1985)
«Ibuka Masaru по Sekai: Erekutoronikusu ni Chosen Shite» («Мир Масару Ибу-
ка: мир электроники») (1993)
Резюме
Масару Ибука является выдающимся предпринимателем, создавшим компанию
Sony, всемирно известного производителя электронной техники. Он был смелым
инженером-новатором и талантливым менеджером. Под его руководством Sony
превратилась из маленькой фирмы, насчитывавшей в 1946 г. в своих рядах лишь
несколько десятков работников, в гиганта электронной индустрии. В послевоен-
ной Японии имя М. Ибуки стал символом массового потребления и мира, так как
М. Ибука
335
его компания изготавливала продукцию исключительно мирного назначения:
магнитофоны, транзисторные радиоприемники, телевизоры, видеомагнитофоны
и портативные аудиоплееры. Ее деятельность, в которой огромное значение при-
дается оригинальности продукции, отличается от типичной деятельности боль-
шинства японских фирм, предпочитающих использовать готовые изобретения.
После прекращения активной работы в Sony М. Ибука стал уделять много време-
ни помощи zaikai (дзайкай, японским кругам большого бизнеса) и изучению про-
блем образования, нацеленных на более полное развитие потенциальных возмож-
ностей детей.
1. Введение
Своей широкой известности М. Ибука обязан таланту изобретателя, деловым
стратегиям и обостренному чувству новизны. Его изобретения подтверждены бо-
лее чем семьюдесятью патентами. Его стратегия, придающая значение индивиду-
ализации продукции, принесла ему славу незаурядного предпринимателя, чье имя
стоит в одном ряду с именами Соихиро Хонда, Акио Морита (см. МОРИТА, А.) и
других выдающихся деятелей бизнеса. Их активная предпринимательская дея-
тельность стала одной из отличительных особенностей жизни послевоенной
Японии. Стремление к уважению всего оригинального и нежелание идти прото-
ренными путями во многом отличается от традиций групповой ориентации, ха-
рактерных для промышленных ассоциаций и keiretsu (кейрецу, группа компаний,
владельцы которых связаны родственными узами). Далее будет показано, каким
образом и почему М. Ибука стал использовать новые подходы и каковы были ре-
зультаты его деятельности
2. Биографические данные
М. Ибука родился в городе Никко. Его отец работал в небольшом дзайбацу
(zaibatsu) в городе Фурукава и умер, когда его сын был еще совсем маленьким.
После трудных лет детства М. Ибука сумел поступить в Университет Васеда, где
занимался изучением электротехники. Еще будучи студентом университета он
сделал несколько замечательных изобретений, принесших ему известность среди
специалистов. Примерно в то же время он принял христианство, хотя и никогда
не был горячим последователем новой религии. После окончания университета в
1933 г. он начал работать в фотохимической лаборатории, которая стала затем
выпускать киноаппараты и кинопленку.
Не будучи полностью удовлетворенным работой в этой фирме, он перешел в
другую, Nihon Ko-on Kogyo («Японская световая и звуковая техника»), а затем в
1940 г. основал новую компанию Nihon Sokutei Xi («Японские измерительные ин-
струменты»), выпускавшую устройства для обнаружения подводных лодок.
Благодаря этой деятельности М. Ибука познакомился со многими офицерами
военно-морского флота, и в том числе с Акио Морита, младшим лейтенантом тех-
нической службы. Сразу после окончания войны М. Ибука создал новую фирму
Tokyo Tsushin Kenkyuio, основной продукцией которой были вольтметры. Через
336
Классики менеджмента
полгода она вошла в состав Tokyo Telecommunication Engineering, которая в 1958 г.
была переименована в Sony.
М. Ибука стал директором фирмы в 1950 г. и председателем совета директоров
в 1971 г., при этом А. Морита занял его освободившееся место. В 1976 г. М. Ибука
стал почетным председателем совета директоров Sony, а А. Морита — ее президен-
том.
3. Основной вклад
М. Ибука продемонстрировал свои блестящие навыки руководителя в процессе
развития фирмы Sony, в особенности в 1945-1976 гг., когда он занимал должнос-
ти ее президента и председателя совета директоров. Отличительным признаком
его предпринимательского таланта являются научный склад ума и интерес к ин-
новациям. Техническое образование М. Ибуки, по-видимому, поддерживало его
активное стремление к инновациям. В бурные 1945-1950 гг. Sony бралась за вы-
пуск многих изделий и наконец в 1950 г., после многих неудач и разочарований,
смогла изготовить первый японский магнитофон. М. Ибука внес большой личный
вклад в техническое руководство этим проектом. Для достижения поставленной
цели он привлек к сотрудничеству многих выпускников университетов, имевших
научные степени докторов и магистров, и даже будущего нобелевского лауреата
Леона Есаки. Третья часть всех сотрудников Sony имела высшее образование.
Другим примером технологической ориентации интересов М. Ибуки являются
результаты его трехмесячной поездки в США в 1952 г„ во время которой он по дос-
тоинству оценил перспективы использования транзисторов. После возвращения в
Японию М. Ибука организовал активные исследования полупроводниковых мате-
риалов. В 1953 г. Sony получила от Western Electric права на использование транзис-
торной технологии 1948 г. Эти нрава не подразумевали предоставление ноу-хау, так
что Sony должна была разрабатывать технологию применения транзисторов само-
стоятельно. Вначале рентабельность производства транзисторов была столь низкой
(5%), что их выпуск казался слишком рискованной затеей. Однако М. Ибука счи-
тал, что начальный уровень рентабельности в 5% имеет значительный потенциал
роста.
М. Ибука организовал опытно-конструкторские работы по созданию таких
новых изделий, как транзисторные радиоприемники, первые полупроводниковые
телевизоры, первые бытовые видеомагнитофоны, радиоприемники на интеграль-
ных схемах, цветные телевизионные кинескопы «Trinitron» и видеомагнитофоны.
Все эти инновационные изделия были созданы благодаря его неутомимой энер-
гии.
М. Ибука всегда проявлял интерес к продукции потребительского, а не про-
мышленного или тем более военного назначения. Превосходство стратегии заня-
тия ниш компанией Sony видно из того факта, что она использовала транзисторы
для выпуска радиоприемников в тот момент, когда на них имелся огромный спрос,
поскольку для многих людей они стали символом материального благополучия.
В 1955 г. Sony выпустила один из первых в мире транзисторных радиоприемни-
ков. По своей сути М. Ибука всегда был ориентирован на потребителя и предпо-
М. Ибука
337
читал создавать изделия для их непосредственного использования людьми. По-
чти вся продукция Sony предназначалась для личного пользования, за исключе-
нием некоторых типов оборудования для теле- и радиостанций. Примерами про-
явления этой тенденции ориентации на потребителя являются транзисторные
радиоприемники, бытовые видеомагнитофоны и цветные телевизоры.
Стратегия Sony полностью соответствовала особенностям послевоенного раз-
вития (рост потребительского спроса). Акцент, сделанный М. Ибукой на ис-
пользовании транзисторов в гражданском производстве, также был оправданным,
так их применение в оборонной отрасли послевоенной Японии было крайне не-
значительным. Ценовые ограничения, налагавшиеся рынком продукции граждан-
ского назначения, облегчали быстрое развитие транзисторной техники. В то же
время в США доминировал рынок военной техники, что препятствовало совер-
шенствованию полупроводниковой продукции.
Однако здесь следует отметить и некоторые ошибки, сделанные в результате
ориентации на потребительский спрос. Например, в 1963 г. М. Ибука распорядился
прекратить выпуск специальной аудиотехники для радиостанций, поскольку она
было слишком дорогой и трудоемкой. Сотрудник, ответственный за ее производ-
ство, возражал против этого шага, утверждая, что если телевизионные станции бу-
дут использовать аппаратуру Sony, то это укрепит доверие к фирме со стороны ря-
довых потребителей. Но М. Ибука не изменил своего мнения о том, что Sony должна
ориентироваться на массовый выпуск товаров потребительского назначения. Более
важно то, что фирма так и не смогла разработать свои интегральные микросхемы,
хотя делала попытки в этом направлении. Однако из-за неудач на начальной стадии
исследований Sony слишком быстро отказалась от разработки интегральных схем,
несмотря на ориентацию ее руководителя на развитие полупроводниковой техни-
ки. Похожая история произошла и с разработкой приборов для электромагнитного
измерения параметров используемых в машиностроении материалов.
Одной из характеристик товаров, которой М. Ибука уделял особое внимание,
были их небольшие габариты. Sony непрерывно стремилась выпускать все более
компактные изделия, переходя от использования электронных ламп к примене-
нию полупроводниковых транзисторов, а затем и интегральных микросхем, что
позволило создать портативные транзисторные радиоприемники. Кроме того,
компания изготавливает портативные телевизоры и аудио- и видеоплееры. Ори-
ентация на малогабаритную технику полностью соответствовала послевоенной
тенденции уменьшения размеров бытовой аппаратуры и обеспечила быстрый рост
компании за счет значительного увеличения ее рыночной доли.
В качестве примера ориентации Sony на снижение размеров продукции можно
отметить, что ее первый магнитофон весил около 40 кг, а уже через несколько лет в
результате усилий по совершенствованию конструкции их вес не превышал 1,2 кг.
Современные портативные радиоприемники и плееры компании также разраба-
тываются в соответствии с этой традицией. Использование этих трех факторов —
внедрения инноваций, ориентации на потребителя и стремления снизить габари-
ты продукции — позволило Sony превратиться из маленькой провинциальной
фабрики в крупную международную фирму, в которой работают несколько тысяч
сотрудников.
338
Классики менеджмента
4. Оценка
Корпоративный дух Sony может быть выражен в том числе и такими словами, как
«нелюбовь выпускать то, что производят другие» {Sony, 1986). Прибыли как ре-
зультат сокращения издержек за счет массового производства и массового марке-
тинга не являются главной целью ее стратегии. За счет крупных вложений в ИИР
и создания образцов передовой техники Sony имеет возможность выпускать това-
ры, недоступные другим фирмам. Именно производство таких товаров и является
краеугольным камнем ее стратегии.
М. Ибуку никогда не подводило чутье ко всему новому, хотя и он время от вре-
мени совершал ошибки. Его приверженность выпуску потребительских товаров и
ориентация на небольшие их размеры оказали огромное позитивное влияние на
развитие Sony. Его новаторский и пытливый дух хорошо иллюстрируется в следу-
ющем отрывке:
Хотя мы должны принимать более ответственные решения на основе науч-
ных данных, для нас жизненно важно поддерживать остроту и смелость на-
шего духа, который дает нам возможность бросать вызов времени. Если мы
будем боязливыми и бездеятельными, Sony превратится в устаревшую фир-
му. Если какая-то идея по вашему мнению сможет принести пользу Sony,
вы должны смело попытаться воплотить ее жизнь. Ответственность подра-
зумевает и смелость внедрения нового {Sony, 1986).
Несмотря на отставку М. Ибуки с руководящих постов, его дух продолжал
влиять на политику Sony. Однако после его ухода на пенсию ориентация на высо-
котехнологичные потребительские товары была изменена. Хорошо известно, что
кассетные видеомагнитофоны «Betamax» не выдержали конкуренции с видеомаг-
нитофонами стандарта VHS. Кое-кто утверждает, что по своим техническим ха-
рактеристикам «Betamax» превосходит VHS, однако в коммерческом плане побе-
дителем в этой войне оказалась продукция, произведенная в соответствии с
последним стандартом. Реакция Sony на болезненное поражение выразилась в ре-
организации фирмы, создании многофилиальной структуры и поддержке систе-
мы массового производства, в особенности ее маркетинговой составляющей. Вы-
пуск аудио- и видеотехники для теле- и радиостанций был вновь возобновлен.
К счастью, весьма полезным для поддержания прибыльности материнской ком-
пании оказалось производство электромагнитных измерительных приборов, ко-
торое продолжалось на дочернем предприятии.
С точки зрения корпоративной культуры Sony имеет уникальную атмосферу,
созданную благодаря интеллекту М. Ибуки и предпринятым менеджером практи-
ческим действиям. Она не имеет своего гимна и девиза, что стало уже почти обяза-
тельным для большинства японских компаний. В определенном отношении можно
сказать, что Sony во всем подчеркивает важность индивидуальности. Говорят, что
М. Ибука и А. Морита использовали для обращения к своим работникам такие фор-
мы, как, например ,«Смит-сан» или «Джонс-кун». Эти вежливые формы обраще-
ния отражают менее авторитарный и более эгалитарный стиль взаимоотношений в
Sony, что, возможно, было обусловлено влиянием характера самого М. Ибуки.
М. Ибука 339
5. Заключение
В Японии М. Ибука пользовался славой легендарного и уважаемого предприни-
мателя. Он во многом отличался от высших руководителей большинства нацио-
нальных фирм. Если считать, что ориентированная на организацию культура яв-
ляется типичной для японских фирм, то Масару Ибука наряду с Соихиро Хонда и
Акио Морита может рассматриваться как исключение из этой общей картины дело-
вого мира Японии. Такая индивидуальная черта М. Ибуки, как изобретательность
является крайне необходимой в современном мире интенсивной конкуренции.
Ицуо Абе,
Meiji University
ИВАСАКИ, Ятаро (1834-1885)
Iwasaki, Yataro
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 11 декабря 1834 г. в Коши Аки-гун, сегунат Тоса;
• в 1848 г. стал студентом Koyusha в Коши;
• в 1854-1855 гг. учился в Эдо;
• в 1858 г. учился в ShorinJuku в Нагахама-мура;
• в 1859 г. поступил на службу к сегуну Тоса;
• в 1862 г. женился на Кисе Такашиба;
• в 1873 г. основал Mitsubishi Shokai;
• умер от рака желудка 7 февраля 1885 г.
Основные работы
«Iwasaki Yataro Nikki» (Дневники Ятаро Ивасаки) (1975)
Резюме
Ятаро Ивасаки был основателем Mitsubishi zaibatsu (дзайбацу), известной в на-
стоящее время как группа Mitsubishi, являющаяся наиболее могущественной
keiretzu (кейрецу, группа компаний, владельцы которых связаны родственными
узами) Японии. Я. Ивасаки был чрезвычайно энергичным, жестким и проница-
тельным предпринимателем, сумевшим менее чем за двадцать лет сколотить ог-
ромное личное состояние. Начав свою карьеру со службы у сегуна Тоса (клан
Тоса), он создал затем могущественную судоходную империю и успешно вкла-
дывал свои средства в ремонт судов, добычу угля и меди, строительство склад-
ских помещений и проведение финансовых операций. В результате такой дивер-
сификации Mitsubishi смогла заложить основы для будущего развития.
Достижения этой группы во многом обусловлены смелостью, дотошностью и
проницательностью Я. Ивасаки, сумевшего воспользоваться благоприятными
возможностями своей эпохи быстрых перемен.
Я. Ивасаки
341
1. Введение
Ятаро Ивасаки известен как seisho («политический коммерсант»), поскольку он
имел тесные связи с правительством. В то же самое время он был человеком, спо-
собным оказывать открытое неповиновение власти и порядку. Я. Ивасаки был го-
рячим националистом, но иногда в погоне за личным богатством забывал о поли-
тических пристрастиях. Он строго придерживался принципа единоначалия и не
делился своей властью ни с кем. Я. Ивасаки не был «корпоративным человеком» и
часто проявлял диктаторские наклонности. Тем не менее он принял на работу
многих талантливых выпускников университетов и, высоко ценя их способности,
назначил их на самые ответственные должности.
Считается, что основная характеристика дзайбацу Mitsubishi может быть выра-
жена понятием «силы организации». На первый взгляд она может показаться про-
тиворечащей принципу единовластия, установленному Я. Ивасаки и ставшему
впоследствии основным принципом управления Mitsubishi, однако более подроб-
но этот вопрос будет рассмотрен позднее. . м
2. Биографические данные
Я. Ивасаки родился в Инокуши-мура, находившемся под властью сегуна Тоса.
Тоса были могущественным кланом, одним из четырех самых крупных кланов
Японии. Семья Я. Ивасаки наполовину принадлежала к роду самураев и занима-
лась обработкой своего надела земли. Его родители имели скромный достаток, но
некоторые из родственников матери были образованными людьми. Поэтому Ята-
ро Ивасаки рос в атмосфере уважения научного знания. В 1848 г. он отправился в
Коши, главный город сегуната Тоса, где начал изучать философию Конфуция.
Шесть лет спустя он отправился учиться в Эдо (прежнее название Токио), но
вскоре был вынужден вернуться домой, так как его отец в пьяном виде повздорил
с одним высокопоставленным чиновником, в результате чего оказался в тюрьме.
Ятаро, полагая такие действия власти несправедливыми, стал бурно выражать
протест, в результате чего также оказался за решеткой. Какое-то время он нахо-
дился в тюрьме вместе с отцом, а после освобождения вынужден был отправиться
в отдаленную часть страны.
Однако эта неприятная история имела счастливый финал, так как в 1858 г.
Я. Ивасаки удалось познакомиться с Тойо Йошида и Сохиро Гото, влиятельными
самураями в сегунате Тоса. В результате он был принят на должность чиновника
и получил возможность стать самураем. В то время сегун Тоса старался содей-
ствовать развитию промышленности, в частности производству бумаги и камфа-
ры. На доходы от промышленности сегун, имевший право содержать собственные
вооруженные силы, приобретал оружие и корабли у иностранных государств.
Я. Ивасаки было поручено работать этой сфере, и вскоре его деловые качества по-
лучили высокую оценку: из мелкого служащего он быстро превратился в высоко-
поставленного чиновника, ответственного за проведение закупок.
Новое правительство, образованное в 1868 г. после революции Мэйдзи, не по-
ощряло ведение коммерческой деятельности местными органами власти. Поэто-
342
Классики менеджмента
му сегун Тоса был вынужден отказаться от бизнеса и передать его в частные руки.
Этот процесс оказался далеко не простым: сначала в 1870 г. была основана руко-
водимая Я. Ивасаки компания Tsukumo Shokai, которая в 1872 г. была преобразо-
вана в Mitsukawa Shokai и наконец в 1873 г. превратилась в частную компанию
Mitsubishi Shokai, полностью принадлежавшую Я. Ивасаки. После этого Я. Иваса-
ки заявил своим работникам и друзьям, что оставляет чиновничью службу и соби-
рается целиком посвятить себя морским грузоперевозкам.
После принятия этого решения Я. Ивасаки продемонстрировал выдающиеся
деловые качества, основав корабельную империю, а также организовав работу
смежных направлений бизнеса: страхового дела, предоставления складских услуг,
проведения финансовых операций, добычи полезных ископаемых и ремонта су-
дов. В феврале 1885 г., в период жестокой схватки с Kyodo Unyu Kaisha («Совмес-
тная транспортная компания»), Я. Ивасаки скончался. Продолживший его дело
младший брат Яносуке выстоял в этой битве и превратил Mitsubishi в крупное
дзайбацу, уступавшее мощью только Mitsui.
3. Основной вклад
Ятаро Ивасаки сконцентрировал свои основные усилия на морских грузоперевоз-
ках. Он вступил во владение кораблями сегуна Тоса и, умело организовав их ис-
пользование, стал успешно конкурировать с YubinJokisen Kaisha («Почтовой паро-
ходной компанией»), являвшейся наполовину государственным, а наполовину
частным предприятием. Ее бюрократические порядки мешали эффективной рабо-
те, поэтому она проявила нерешительность в вопросе помощи правительству в от-
правке в 1874 г. войск на Тайвань в связи с возникшими там политическими про-
блемами. Ведущие правительственные чиновники Тосимиши Окубо и Сигенобу
Окума были возмущены такой медлительностью и обратились за помощью к Mit-
subishi. Я. Ивасаки сразу же высказал готовность доставить войска на Тайвань. Это
сотрудничество укрепило доверие государства к Mitsubishi, и позволило Я. Ивасаки
наладить тесные отношения с правительством, в особенности с Т. Окубой и С. Оку-
мой, в результате чего и стал называться «политическим коммерсантом».
Возглавлявший правительство Японии Т. Окубо попросил Я. Ивасаки сделать
Mitsubishi ведущей национальной транспортной компанией (несмотря на то, что она
находилась в частных руках). В 1874 г. при поддержке правительства Я. Ивасаки
вступил в борьбу с Pacific Mail Steamship Company, американской компанией, конт-
ролировавшей сообщение между Шанхаем и Иокогамой. Я. Ивасаки вынудил
Pacific Mail отступить, но вскоре после победы у Mitsubishi появился новый конку-
рент — Р&О Steam Navigation Company, менеджменту которой удалось наладить
тесные отношения с влиятельными торговыми ассоциациями японской сахарной и
хлопкообрабатывающей промышленности и лишить Mitsubishi монополии на ли-
нии между Шанхаем и Иокогамой. Правительство оказало поддержку Я. Ивасаки и
выпустило специальные «Правила использования иностранных судов», содержав-
шие комплекс мер, направленных на затруднение использования кораблей Р&О.
Помимо этого, Mitsubishi разработала систему кредитного обмена, которая предус-
матривала предоставление ссуд грузоотправителям под залог отгруженного товара.
Я. Ивасаки
343
Эта стратегия оказалась эффективной с точки зрения борьбы с Р&О, и после пери-
ода жестокой ценовой войны Mitsubishi одержала верх над конкурентом.
Решающим событием, обеспечившим монополию Mitsubishi в сфере морских
грузоперевозок, стало восстание Сацума в 1877 г. Восстание имело такой размах,
что правительство решило отправить против Сацума (японского клана) крупный
воинский контингент. В результате Я. Ивасаки получил огромные прибыли от
перевозки морем солдат и вооружения. После этого Mitsubishi установила полную
монополию на перевозки и назначила на свои услуги непомерно высокую плату,
что породило обвинения компании в монополизме, которые Я. Ивасаки высоко-
мерно отвергал.
После убийства в 1881 г. Т. Окубо другой покровитель Я. Ивасаки, С. Окума,
лишился политического влияния. В тот же период другое крупное дзайбацу, Mitsui,
привлекло на свою сторону Еиши Сибусава (влиятельного лидера делового мира)
и Яхиро Синагава (высокопоставленного чиновника, поддержанного ведущей по-
литической группировкой Сакхо, ставленника кланов Сацума и Хошу). В резуль-
тате компания Kyodo Unyu Kaisha выступила против монополизма Mitsubishi и на-
чала против нее ценовую войну. В разгар этой схватки Я. Ивасаки умер. В конце
концов обе стороны пришли к компромиссному решению, который, однако, был
выгоден Mitsubishi, так как она еще имела ресурсы для продолжения борьбы. В сен-
тябре 1885 г. в результате слияния обеих фирм была образована новая компания,
получившая название Nihon Yusen. Незадолго до этого Mitsubishi сместила основ-
ной акцент своей деятельности с морских грузоперевозок на добычу угля и меди,
страхование жизни и грузов, отправляемых морским путем, судостроение, банков-
скую деятельность и предоставление складских услуг.
Новый бизнес Mitsubishi по-прежнему был тесно связан с морскими грузопере-
возками. Например, для всех грузоотправителей обязательным было страхование
товаров, поэтому выглядело вполне логичным, что Я. Ивасаки создал компанию
по страхованию отправляемых морем грузов — Tokyo Kaijo Hoken Kaisha. Хотя эта
компания начиная с 1878 г. развивалась благодаря поддержке Сибузавы и некото-
рых представителей дворянства, ее крупнейшим акционером был Я. Ивасаки. Ис-
пользование системы обменного кредита, разработанной в период борьбы с Р&О,
положило начало банковской деятельности Mitsubishi. В 1881 г., собираясь орга-
низовать продажу угля судоходным компаниям, Mitsubishi решила приобрести
широко известную шахту Такашима у Сохиро Гото, чья дочь была замужем за
Яносуке. Впоследствии эта шахта оказалась очень рентабельной. Однако такая
диверсификация стала активно практиковаться лишь при Яносуке, хотя первые
шаги в этом направлении сделал Ятаро Ивасаки.
.ч . ' -'1. ;
4. Оценка
Ятаро Ивасаки верил, что единоличное руководство является более эффектив-
ным, чем совместное управление или совместное владение. Права владения ком-
панией никогда не распределялись и находились в руках семьи Ивасаки, глава
которой всегда принимал наиболее важные деловые решения. Ятаро Ивасаки
являлся настоящим менеджером-собственником, принимавшим направленные
344
Классики менеджмента
сверху вниз решения. Эффективность его подхода была подтверждена успехами раз-
вития отрасли морских грузоперевозок и победами над несколькими государствен-
ными фирмами. Тем не менее Я. Ивасаки привлекал к работе многих выпускников
Токийского императорского университета и университета Кейо (которым руково-
дил Ю. Фукудзава, близкий друг Ивасаки, — см. ФУКУДЗАВА, Ю.). Сода и Кондо
из Кейо, Такааки Като из императорского университета, Кагами из Токио Косо заня-
ли в Mitsubishi чрезвычайно ответственные посты: Я. Ивасаки традиционно предпо-
читал banto (профессиональным менеджерам) университетских выпускников.
Еще одной особенностью Mitsubishi было использование родственных отноше-
ний. Сода, Кондо, Като и Кагами были женаты на женщинах из рода Ивасаки.
Используя в своих интересах родственные связи и привлекая к работе способных
выпускников университетов, Я. Ивасаки сумел придать своей компании высокую
прочность — качество, которым впоследствии прославилась Mitsubishi. Два зятя
Я. Ивасаки стали в дальнейшем премьер-министрами, что укрепило связи компа-
нии с миром большой политики.
Я. Ивасаки иногда называли «самураем-капиталистом» или «самураем-пред-
принимателем», что отражало истоки его происхождения. Однако его политиче-
ские привязанности не были прочными, что отмечает его начальник периода
службы в Tosa Shokai (1867-70): «Ивасаки обращает внимание только на бизнес и
никогда не придает значения интересам нации» (Miwa, 1947: 30-31). С другой
стороны, многие отмечали, что он был горячим националистом. По сравнению с
Митсуи и Сумитомо, происходившими из старых купеческих родов, предприни-
матель Я. Ивасаки имел явно выраженное националистическое мировоззрение.
5. Заключение
Ятаро Ивасаки пользовался дурной славой «политического коммерсанта» и мо-
нополиста в сфере морских грузоперевозок. Он вызывал всеобщую зависть своим
огромным богатством и общественным положением, сравнимым с положением
Рокфеллеров в США. После отставки С. Окумы, покровителя Mitshubishi в прави-
тельстве, Я. Ивасаки, осознав ненадежность подобного патронажа, решил отка-
заться от участия в политике. Позднее такая позиция стала базовым принципом
деятельности Mitshubishi.
Я. Ивасаки был энергичной и напористой личностью и часто вел себя высоко-
мерно. Он был человеком действия и всегда самостоятельно принимал окончатель-
ные решения, не делясь пи с кем своей властью и полномочиями. Однако в то же
время он принял на работу многих выпускников университетов, так как прекрасно
понимал значение высшего образования. Я. Ивасаки никогда не бывал в странах
Запада, но, ценя достижения западной цивилизации, отправил учиться брата и сы-
новей в такие учебные заведения, как Пенсильванский и Кембриджский универси-
теты {Pennsylvania University, Cambridge University). Несмотря на строгое единолич-
ное руководство, он сумел создать огромную организацию, принципы работы
которой заложили основу современного успеха группы Mitshubishi.
Ицуо Абе
Meiji University
ИСИКАВА, Каору (1915-1989)
Ishikawa, Kaoru
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1915 г. в семье известного промышленника;
• в 1939 г. окончил Токийский университет по специальности «прикладная
химия»;
• в 1939-1941 гг. служил техническим специалистом в ВМФ Японии;
• до 1947 г. работал в промышленности, затем в Токийский университет, где
занялся разработкой методов статистического анализа;
• в 1943 г. разработал «диаграмму Исикавы»;
• в 1949 г. был приглашен Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) для
участия в работе группы исследования контроля качества (QC Research
Group);
• в 1952 г. стал председателем Химического общества Японии, в этой долж-
ности активно содействовал продвижению идеи контроля качества;
• с 1969 г. член, а с 1977 г. председатель японского отделения Международ-
ной организации по стандартизации (ISO);
• в 1981 г. стал членом исполкома ISO;
• вплоть до своей смерти организовывал семинары и консультации по рас-
пространению японского опыта использования методов контроля качества.
Основные работы
«Introduction to Quality Control» (1954)
«What is Total Quality Control? The Japanese Way» (1985)
Резюме
Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля
над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управле-
ние качеством требует участия всех работников и руководителей компании в дея-
тельности кружков качества, обращения основного внимания на процесс обсужде-
ния, а не наличность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью
346
Классики менеджмента
диаграммы Исикавы, а также доверия статистическим методам контроля качества.
К. Исикава был убежден в том, что успех Японии в завоевании мировых рынков во
многом зависит от веры в эффективность методов контроля качества.
1. Биографические данные
Каору Исикава родился в 1915 г. в Японии. По окончании факультета приклад-
ной химии Токийского университета в марте 1939 г. он устроился на работу в ком-
панию, занимавшуюся предоставлением коммунальных услуг. Несколько меся-
цев спустя он был призван в японский ВМФ, где прослужил два года в качестве
технического специалиста, занимаясь обучением и подготовкой личного состава
кораблей. Затем он вновь начал работать в промышленности.
В 1947 г. К. Исикава приступил к проведению исследований в Токийском уни-
верситете. Как технический специалист он хорошо понимал трудности анализа
случайных величин и интерпретации его результатов. Эти проблемы обусловили
его интерес к статистике и изучению статистических методов. В 1949 г. он был
приглашен Японским обществом ученых и инженеров (JUSE) в специальную
Группу по исследованию проблем контроля качества для проведения исследова-
тельских работ в сфере контроля качества (КК) и использования в ней статисти-
ческих методов. Следующие сорок лет жизни К. Исикава почти полностью посвя-
тил работе в этой области. Кроме того, он старался помочь профессиональным
ассоциациям, научным институтам и промышленным организациям всего мира в
практическом применении принципов КК.
В 1950-е гг., для того чтобы помочь преодолению конфликтов между подразде-
лениями фирмы и содействовать стимулированию сотрудничества между ними,
К. Исикава выдвинул лозунг «Следующий процесс — ваш потребитель». В 1952 г.
он стал президентом Химического общества Японии. На этом посту К. Исикава
поощрял реализацию совместных проектов различных научных институтов в сфе-
ре КК и оказание спонсорской поддержки проведению ежегодных конференций
по данной тематике. Участники этих конференций уделяли основное внимание
потребностям различных групп сотрудников, включая рабочих и руководителей
высшего и среднего уровней. Результатом этих усилий стало создание в 1962 г.
первых кружков качества и признание того факта, что проблема КК должна затра-
гивать всех членов организации и что основное внимание должно уделяться ис-
пользуемым процессам и конечному потребителю.
Период великой японской революции в сфере КК был отмечен созданием круж-
ков качества и программ интенсивного обучения и подготовки к решению задач
повышения качества, появлением многочисленных публикаций по данной теме в
различных журналах и проведением специальных исследований, посвященных при-
менению новой концепции и приносимым ей выгодам. К. Исикава активно участво-
вал в процессе внедрения стандартов качества и тесно сотрудничал с Японским
советом по промышленным стандартам (JIS) и Международной организацией по стан-
дартизации (ISO). В 1969 г. он стал членом японского отделения ISO, а в 1977 г. — его
председателем. В 1981 г. он вошел в состав исполкома ISO, что дало ему возмож-
ность влиять на процессы международного сотрудничества за счет внедрения стан-
К. Исикава
347
дартизации качества. Хотя К. Исикава верил в то, что наличие стандартов является
необходимым условием достижения минимально приемлемого уровня качества, он
не считал, что их существование или даже внедрение обязательно приведет к удов-
летворению покупателей. Он был убежден в том, что помимо соблюдения стандар-
тов задача КК заключается в постановке более высоких целей и преодолении самоус-
покоенности за счет непрерывного внедрения усовершенствований и постоянного
стремления к удовлетворению запросов потребителей.
Вплоть до своей смерти, наступившей в 1989 г., К. Исикава много путешество-
вал и часто приглашался правительствами, университетами и промышленными
организациями для проведения семинаров и консультаций по разъяснению япон-
ского опыта управления качеством. Он сотрудничал со многими другими выдаю-
щимися специалистами в области качества, включая Э. Деминга и Дж. Джурана, с
которыми он познакомился в 1950-х гг. в Японии, куда они были приглашены
группой японских менеджеров для проведения семинаров по проблемам КК (см.
ДЕМИНГ Э.; ДЖУРАН Дж.). К. Исикава был директором Технологического ин-
ститута Мусаши (Musashi Institute of Technology) и часто привлекался к сотрудни-
честву в качестве консультанта как в Японии, так и в других странах.
2. Основной вклад
Вероятно, для того, чтобы оценить научный и практический вклад К. Исикавы,
нам необходимо сконцентрироваться на его роли в развитии японского подхода к
контролю над тотальным качеством (ТКК), на использовании диаграммы Исика-
вы (причинно-следственный анализ) и создании кружков КК. Далее все эти три
аспекта его деятельности будут рассмотрены более подробно.
Контроль над тотальным качеством в Японии
Послевоенные экономические успехи Японии часто объясняются главным обра-
зом тем, что в этой стране по-новому были осознаны возможности человека, что
наглядно проявилось в приверженности к использованию творческих возможнос-
тей работников и ориентации на повышение качества и сокращение потерь ресур-
сов в процессе производства. К. Исикава и другие японские специалисты считают-
ся авторами так называемого «экономического чуда», поскольку они настойчиво
внедряли представление о том, что КК является заботой каждого сотрудника. Во
время своих многочисленных поездок по миру К. Исикава стремился убедить лю-
бую свою аудиторию приобретать японские товары и услуги, поскольку они име-
ют гарантированно высокое качество.
К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается
на следующих основных элементах:
1) контроле над качеством товара/услуги как таковом;
2) интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями;
3) контроле над надежностью схем снабжения и сбыта.
К. Исикава утверждал, что «осуществление управления качеством заключает-
ся в разработке, проектировании, производстве и обслуживании качественного
348
Классики менеджмента
товара, который является наиболее экономичным и наиболее полезным для по-
требителя и всегда удовлетворяет его нуждам» {Ishikawa, 1985).
К. Исикава непоколебимо верил в то, что организации, если они собираются
выходить со своими товарами и услугами на конкурентный рынок, не могут не
контролировать качество. Он нередко предупреждал о том, что «контроль над то-
тальным качеством заключается в выполнении того, что должно выполняться как
само собой разумеющееся» (Ishikawa, 1989а). К. Исикава также утверждал, что
КТК не является быстродействующим лекарством наподобие пенициллина, а дол-
жен рассматриваться скорее как гомеопатическое средство, которое при долговре-
менном употреблении способно постепенно улучшить состояние компании (Ishi-
kawa, 1989а). Успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен
действием десяти основных факторов:
1. Мероприятиями по КК, которые подразумевают участие в них всех сотруд-
ников компании.
2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества
и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения.
3. Разработкой и формированием общего видения перспектив компании и до-
стижение желаемых целей путем реализации специальной политики в от-
ношении качества.
4. Проверкой КК путем проведения самооценки с использованием методов,
применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии
Э. Деминга.
5. Гарантированием качества и управлением процессом его обеспечения за
счет использования текущей информации и постоянного совершенствова-
ния всех организационных функций.
6. Стимулированием командной работы и участием в кружках качества со-
трудников всех уровней организации.
7. Регулярным обучением методам КК и тренировкой навыков их практичес-
кого применения.
8. Применением статистических методов на начальном и продвинутом уров-
нях.
9. Оценкой пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышлен-
ности и его широким распространением в японской промышленности и в
торговле.
10. Государственной поддержкой и общенациональным содействием распрост-
ранению КК за счет таких мероприятий, как месячники качества, организа-
ция симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов уп-
равления кружками КК.
д.
Диаграмма Исикавы
К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контро-
ля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы
(элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, что с помощью
К. Исикава
349
не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических ме-
тодов могут быть решены 90-95% всех возникающих проблем.
Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или
диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улуч-
шения качества. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., она представляет
собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для
получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой
для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты
подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется иско-
мая причинно-следственная зависимость.
Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования каче-
ства и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (ко-
торый не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским ме-
неджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не
несут ответственности. Он полагал, что любые причины могут быть связаны с од-
ним из следующих факторов условий производства товара или предоставления ус-
луги: (1) используемыми методами; (2) материалами; (3) рабочей силой; (4) обору-
дованием; (5) внешней средой. Помимо определения влияния отдельных причин
диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение
этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и
поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых
имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем.
При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить
следующие шаги:
1) идентифицировать ситуацию; ’Ч" --
2) наметить основные причины проблемы;
3) использовать групповые усилия для выявления творческих идей относи-
тельно промежуточных причин для каждой основной причины;
4) обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных
идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу;
5) выделить наиболее и наименее вероятные причины;
6) проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения
анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему.
Кружки контроля качества
На ранних этапах внедрения КТК в Японии К. Исикаве и его последователям ста-
ло ясно, что теория и практика КК должны преподаваться не только управленче-
скому и инженерному персоналу, но и всем работникам компании. Оказалось
очень важным подключить к процессу КК менеджеров низового уровня и рабочих
цехов, так как именно они больше чем кто-либо другой связаны с различными тех-
нологическими процессами, обладают всей необходимой руководителям высшего
уровня для принятия правильных решений информацией. Эффективность рабо-
ты высшего руководства может быть оценена только по успеху их вовлечения в
процесс КК всех работников компании.
350
Классики менеджмента
Важной вехой в развитии движения кружков качества стад выход в апреле
1962 г. первого номера журнала «Gemba-to-QC». Движение кружков КК создало
свой центральный руководящий орган в 1963 г., а уже через год в нем имелось
девять региональных отделений, число которых впоследствии увеличилось. Дви-
жение кружков КК распространяло свои идеи в журналах, книгах, на видеокассе-
тах, путем проведения конференций, семинаров и организации курсов.
Деятельность кружков КК основана на принципе добровольности. В отличие
от проектной группы члены кружков качества участвуют в них без какого-либо
принуждения со стороны руководства. В процессе поиска усовершенствований
деятельность кружков качества отличается от работы других организационных
групп по следующим параметрам: ' . > ? г < ч, •
1. Кружки КК имеют дело только с вопросами локального значения, в то вре-
мя как другие группы занимаются решением и контролем проблем на уров-
не организации в целом.
2. В кружках КК используется продвижение к решению проблемы «снизу
вверх», а в других группах, занимающихся вопросами проектирования, про-
движение «сверху вниз».
‘ 3. Кружки качества подразумевают свободный выбор области намечаемых
усовершенствований, в то время как проектные группы занимаются реше-
нием постановленных сверху конкретных задач.
4. Кружки качества действуют непрерывно, а проектные группы распускают-
ся после решения ими конкретной задачи.
5. Кружки качества формально не отчитываются о своей деятельности ни пе-
ред кем, в то время как проектные группы должны регулярно информиро-
вать руководство организации о проделанной работе.
По мнению К. Исикавы, основная предпосылка для создания кружков каче-
ства заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в
процесс увеличения добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исика-
ва также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предос-
тавления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабо-
чем месте. Более того, он полагал, что менеджмент компании должен создавать
благоприятные возможности для проявления работниками творческих и иннова-
ционных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими
идей.
3. Оценка
Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге
«Total Quality Control: Engineering and Management» («Контроль над тотальным
качеством: проектирование и управление») (1961). Его определение КТК имеет
функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления
качеством в некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую
специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех со-
трудников компании.
К. Исикава
351
Выгоды вовлечения всех работников
В отличие от А. Фейгенбаума К. Исикава утверждает, что в КТК должны участво-
вать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников
никогда не смогут обеспечить удовлетворяющий конечных пользователей уро-
вень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов
или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работни-
ков и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повыше-
нию качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это
как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждо-
го из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя
отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управле-
ние производством и измерение результатов определяются возможностями выс-
шего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.
Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением
за выпуск бездефектной продукции ,
К. Исикава был убежден в том, что КТК «начинается с обучения и кончается им».
Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной
продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следую-
щим причинам:
1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило
их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности.
2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и мето-
• дов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в каче-
стве научного подхода к управлению качеством.
3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных
стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы предполага-
> , , ет, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стан-
дартов и стремиться к их непрерывному совершенствованию для повышения
, качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава,
-pj;, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как
они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное учас-
, тие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и дей-
ствия работников непрерывно направлены на его повышение.
4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы на-
учного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала,
так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко
подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоин-
ству (см. ТЕЙЛОР Ф.).
5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного
участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить
инициативы, выдвинутые высшим руководством.
6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как
движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на постав-
352
Классики менеджмента
ленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществ-
ления.
Так называемое «японское чудо»
Многие гуру менеджмента, включая Э. Деминга и Дж. Джурана (см. ДЕМИНГ Э.;
ДЖУРАН Дж.), не раз задавались вопросом о так называемом «японском чуде».
Идеи КК были реализованы во многих странах, но ни одна из них не достигла таких
результатов в повышении качества, как Япония. Дж. Джуран, подобно Э. Демингу,
приписывал вину за эту неудачу неправильному отношению к проблеме качества и
недостаточному стремлению к ее решению со стороны руководства фирм {Lake,
1988; Wild, 1985). Вероятно, суть японского чуда заключается в способности осозна-
ния потенциала человеческих возможностей. Именно контролирующие процессы и
осуществляющие управление ими люди, а также их творческие и новаторские уси-
лия определяют стандарты качества. Значение деятельности К. Исикавы состоит в
том, что он выделил значение следующих моментов:
1. Все виды деятельности компании образуют собой единый процесс, поэтому
важно понять, кто является клиентами и поставщиками фирмы, и опреде-
лить их истинные требования.
2. Управление качеством требует интегрированного подхода, учитывающего
издержки, качество как таковое, производительность труда и надежность
сбыта.
3. Процесс труда является «горизонтальным», основанным на использовании
всех ключевых функций; следовательно, повышение качества может про-
изойти только тогда, когда усилия к этому прилагают все основные функ-
ции путем применения и группового подхода, и кружков качества.
4. КК представляет собой скорее способ изменения поведения и установок
людей, чем набор готовых методов и инструментов; исключительно важны
для эффективного контроля и управления качеством непрерывное обуче-
ние и тренинг.
5. Кружки качества являются реальным способом повышения качества и
средством формирования уважительного отношения к работникам и реа-
лизации их творческого и инновационного потенциала.
* ’ JCi • 'J' I -'ч j ' ' 1 ,
4. Заключение
Результаты деятельности К. Исикавы прослеживаются в работе многих организа-
ций разных стран, использующих принципы корпоративного контроля качества и
тотального управления качеством. По всему миру члены тысяч кружков качества
стремятся к совершенствованию результатов деятельности и повышению конку-
рентоспособности своих организаций. Быстро достигшие высокого уровня про-
мышленного развития страны и международные компании используют основан-
ный на разработанных в Японии принципах КТК. Южная Корея, Сингапур,
Малайзия и КНР широко используют кружки качества и получают значительные
выгоды от реализации методов К. Исикавы.
К, Исикава
353
На Западе помимо нового, уделяющего большее внимание людям и сохране-
нию их человеческого достоинства в трудовом процессе подхода применяются и
другие принципы, уже много лет используемые в Японии методы. В их числе мож-
но назвать использование систем проверки КК и управление качеством путем са-
мооценки. В США, для выявления лауреатов учрежденной в 1987 г. Националь-
ной премия качества Малькольма Болдриджа используется схема проверки
качества, которая широко применяется многими американскими фирмами. Со-
зданный в 1988 г. Европейский фонд содействия управлению качеством учредил
свою премию европейского качества, при определении лауреата которой исполь-
зуется система оценки качества, все более активно применяемая европейскими
компаниями.
К. Исикава всегда был убежден в том, что если другим нациям хватит смелости
по примеру японцев обратиться к «внутренним свойствам» людей и характеру их
труда, то они также смогут сотворить чудеса. Этот прогноз уже начинает сбывать-
ся: многие фирмы теснят японских конкурентов на мировом рынке благодаря бо-
лее высокому качеству своей продукции.
Мохамед Заири,
University of Bradford
ИЦИОНИ, Амитай Вернер (1929)
Etzioni, Amitai Werner
1. Биографические данные
2. Научная карьера
3. Основной вклад
4. Оценка и выводы
Краткие биографические сведения
• родился 4 января 1929 г. в Кельне, Германия;
• в 1954 г. получил степень бакалавра, а в 1956 г. — степень магистра в иеруса-
лимском Еврейском университете;
• в 1958 г. получил докторскую степень по социологии в Калифорнийском
университете (Беркли);
• в 1958-1980 гг. работал на факультете социологии в нью-йоркском Колум-
бийском университете;
• в 1961-1971 гг. по совместительству занимался исследованиями в Инсти-
туте исследований проблем войны и мира;
• 14 сентября 1965 г. женился па Минерве Моралес (скончалась 20 сентября
1985 г.); имеет пятерых сыновей;
• с 1967 г. профессор социологии в Колумбийского университета, в 1969—
1978 гг. заведующий кафедрой, в 1961-1971 гг. один из руководителей
Бюро прикладных социальных исследований в Колумбийского универси-
тета (в 1969-1970 гг. — заместитель директора), в 1968-1989 гг. — руково-
дитель Центра политических исследований;
• в 1978-1979 по совместительству работал преподавателем в Институте
Брукипга;
• в 1979-1980 гг. старший советник Ричарда Хардена, специального помощ-
ника президента США;
• в 1980-1987 гг, профессор в Университета имени Джорджа Вашингтона;
• в 1987-1989 гг. профессор Высшей школы бизнеса в Гарварде.
Основные работы
«Comparative Analysis of Complex Organizations» (1961)
«Modern Organizations» (1964)
«The Active Society: A Theory of Societal and Political Processes» (1968)
«Social Problems» (1976)
«The Moral Dimension: Towards a New Economics» (1988)
А. В. Ициони
355
Резюме
Амитай Ициони пользуется репутацией ведущего социолога-практика, занимав-
шегося изучением организаций, и серьезного ученого. В своей деятельности он
умело сочетал занятия теорией с активной социально-политической деятельнос-
тью. А. Ициони продемонстрировал также удивительную способность в поисках
путей соединения социологии и неоклассической экономики. Для связи обеих на-
учных дисциплин в интересах обеспечения социальной регенерации он разраба-
тывал представления о моральном факторе и концепцию коммунитаризма. Среди
исследователей организационного поведения имя А. Ициони стало широко изве-
стно благодаря опубликованной в начале 1960-х гг. работе по теории согласия,
которая ввела в теорию нормативный элемент. Ученый намного опередил своих
коллег, использовавших более поверхностные понятия человеческих отношений
или системных традиций.
1. Биографические данные
Амитай Ициони родился в 1929 г. в семье немецких евреев в городе Кельне. После
прихода к власти фашистов его семья эмигрировала в Палестину и взяла себе но-
вую фамилию Ициони, которая на иврите означает то же, что и на немецком языке
ее прежняя фамилия Фальк. Страна, в которой Амитай провел свои детские и
юношеские годы, т. е. Израиль периода до и после получения независимости в
1948 г., отличалась прочным социальным коллективизмом, основанным на прак-
тическом варианте воплощения идей германо-русского социального утопизма.
Этот стиль отношений особенно явно проявлялся в киббуцах (структуру и стиль
управления в которых А. Ициони исследовал на ранних этапах своей научной де-
ятельности) и других предприятиях с коллективными формами управления, но
прежде всего — в израильской армии (первая опубликованная в 1952 г. на иврите
книга А. Ициони называлась «Diary of Common Soldier» («Дневник рядового»),
В те годы, когда он, будучи студентом (1950-1954), изучал социологию в Еврей-
ском университете в Иерусалиме, среди его преподавателей был специалист по
социальной философии Мартин Бубер, который подчеркивал экзистенциальную
реализацию личности в обществе (что выражалось в словесной формуле «Я и Ты»,
позднее замененной А. Ициони на «Я и Мы»), Если принять во внимание эти ус-
ловия с точки зрения социализации самого А. Ициони и его ранних исследований,
то это поможет объяснить степень его обеспокоенности ненадежностью американ-
ского индивидуализма как основы либерального общества и попутное стремление
разработать для него строгую коммунитарную альтернативу. Его происхождение
из той среды, которая затем превратилась в общество, скрепленное прочной нор-
мативной дисциплиной, также помогает объяснить то значение, которую исследо-
ватель придавал нормативным элементам, никогда, по-видимому, не подвергав-
шимся проверке с помощью ненормативных подходов теории чистых систем или
моделей, основанных исключительно на рациональном расчете и/или конфликте.
Действительно, то понимание, которое А. Ициони привнес в академическую на-
уку, а именно о различных источниках согласия (принудительные, экономиче-
356
Классики менеджмента
ские/денежные, нормативные) становится более ясным, если представить себе по-
строенное на нормативной основе согласие в тех структурах, с которыми он по-
знакомился в молодости в Израиле, а не обычно приводимых в качестве примеров
религиозных организаций (по определению далеких от практической или эконо-
мической сферы).
2. Научная карьера
А. Ициони уехал из Израиля для того, чтобы принять участие в программе подго-
товки докторской диссертации, которую он защитил в Беркли в 1958 г. Затем он
поступил на работу в нью-йоркский Колумбийский университет, где провел ооль-
шую часть из последующих 22 лет своей научной карьеры и продемонстрировал
способности весьма плодовитого автора. К началу 1990-х гг. перу А. Ициони при-
надлежали пятьдесят книг, более двухсот журнальных и четырехсот газетных ста-
тей по широкому кругу тем: организационному поведению, государственному ад-
министрированию, политической теории, политологии, социальной теории,
социальным вопросам, экономике, исследованию вопросов войны и мира, здраво-
охранению, этике, промышленности и многим другим современным проблемам
американской политики, бизнеса, культуры и общества.
Широта интересов исследователя нашла выражение в использовании несколь-
ких институциональных «зонтиков», под защитой которых А. Ициони работал в
Колумбийским университете, — Бюро прикладных социальных исследований, Ин-
ститут исследований проблем войны и мира, Центр политических исследований.
После выхода в свет книг «А Comparative Analysis of Complex Organization» («Срав-
нительный анализ комплексной организации») (1961) и «Modern Organization»
(«Современная организация») (1964) и публикации многочисленных близких им
по тематике статей в журнале «Administrative Science Quarterly» А. Ициони стал
самым известным специалистом по организационной социологии. Он получил дол-
жность профессора в 1967 г., а на следующий год стал заведующим кафедрой.
Ранняя научная деятельность А. Ициони была связана с изучением роли нор-
мативной базы для достижения согласия и соцпалы io и стабильности внутри орга-
низации. Постепенно, особенно после 1967-1968 гг., он стал рассматривать эту
проблему в более широком социальном пространстве. При этом результаты его
научных поисков стали отражать турбулентность в обществе и политике США
того периода, хотя (возможно, в отличие от других ведущих теоретиков менедж-
мента, таких как Абрахам Маслоу (см. МАСЛОУ А.)) его озабоченность текущи-
ми проблемами сохраняла критическую остроту — он не испытывал возбуждения
от того, что происходило вокруг него; даже в такой книге того времени, как
«Demonstration Democracy» («Демократия демонстраций») (1971) содержалась
весьма сдержанная оценка полезности используемых в качестве средства регули-
рования процессов в демократическом обществе протестов. Самой главной кни-
гой А. Ициони того периода и самой амбициозной из всех написанных им по се-
годняшний день является «The Active Society» («Активное общество») (1968).
Она представляла собой попытку вернуть к жизни понятие «сообщества»
(community) как в теоретическом, так и в практическом смысле посредством ис-
А. В. Ициони
357
пользования организационной теории (нахождения среднего пути между детер-
минизмом социологической теории и волюнтаризмом политического мышления).
Однако эта попытка оказалась не столь успешной, как ожидал А. Ициони, поэто-
му в последующие годы он стал интересоваться другой областью осуществления
потенциального синтеза — поиском надежного моста между социологией и эконо-
микой, который он начал еще в годы учебы, когда (неоклассическая) экономика
была в сравнении с социологией для него второстепенным предметом. Кульмина-
цией этого поиска стало появление в 1988 г. чрезвычайно важного социально-эко-
номического трактата под названием «The Moral Dimension» («Моральное изме-
рение»), Однако это событие наступило после самого большого разочарования в
его жизни — неудачной попытки повлиять на администрацию Дж. Картера (вслед-
ствие противодействия советников второго уровня) с целью принятия курса на
«реиндустриализацию» (его планы восстановления экономики основывались на
результатах работы, выполненной в 1970-х гг. в Институте Брукинга и стали глав-
ной темой книги «Immodest Agenda — Rebuilding America for the 21st Century»
(«Вызывающая повестка дня — восстановление Америки для XXI века»), увидев-
шей свет в 1983 г. По-видимому, А. Ициони видел причину своей неудачи (кото-
рая могла бы показаться и не такой удивительной) в недостаточном знании эконо-
мике, и его более поздние работы были лучше подкреплены теоретически.
Наконец, в 1990-е гг. А. Ициони вновь начал завоевывать широкую аудиторию
благодаря своей теоретической борьбе в поддержку коммунитаризма.
3. Основной вклад
В организационной теории имя А. Ициони известно главным образом благодаря
его раннему исследованию проблемы «согласия», описанному в книге «А Com-
parative Analysis of Complex Organization» (1961) и последующих работ начала
1960-х гг. Пристальное внимание к проблеме согласия позволило ему разработать
более тонкий двусторонний подход к изучению вопросов управления и лидерства.
А. Ициони утверждал, что согласие может основываться на принуждении (как в
тоталитарных институтах), на экономическом или денежном интересе (как в тео-
рии тейлоризма; см. ТЕЙЛОР, Ф.) или же на принятии нормативных ценностей
(что обычно ассоциируется с религиозными группами, хотя в предыдущем разде-
ле утверждалось, что А. Ициони исходя из своего личного опыта имел в виду бо-
лее широкий круг организаций). А. Ициони добавил к этому выводу полезную
(хотя и спорную) мысль о том, что все эти основы для согласия могут быть ис-
пользованы в каждом случае всего один раз и, однажды установленные, они не
могут объединяться или обмениваться одна на другую.
Работа А. Ициони над этой проблемой, по-видимому, привела его к мысли о
чем-то особенном в жизненном предназначении, что должно смягчать эффект
влияния идеологии индивидуализма, действующей в моральном вакууме, и кото-
рая, по его мнению, вела к хаосу или введению принуждения. Его взгляды в этой
области имели мало общего с наивным идеализмом, а его лучшие книги по данной
проблематике, например «The Moral Dimension» (1988), способны оказывать вли-
яние как в качестве чисто теоретических работ, синтезирующих экономическую и
35В
Классики менеджмента
социальную науку, так и в качестве сочинений, пытающихся внушить мысль о не-
обходимости большей социальной сплоченности. Хотя после середины 1960-х гг.
А. Ициони все меньше занимался исследованиями организаций и проблемами их
управления, в ретроспективе его научные результаты могут рассматриваться как
предвосхитившие многие открытия в организационной теории, сделанные после
1980 г. (культура, постмодернизм, этика), а выбранная им область теоретических
исследований, посвященная взаимодействию рациональных предположений и
коммунитарных ценностей, по-прежнему имеет к ней самое непосредственное от-
ношение.
4. Оценка и выводы
Достижения А. Ициони выглядят гораздо более впечатляющими, если рассматри-
вать его карьеру целом. После значительного успеха ранних работ он никогда
больше не получал столь же восторженных оценок, как и в молодости, — книги
ученого получали благоприятные отзывы, но уже не становились определяющи-
ми трудами в конкретной области исследований. Хотя уровень его научной ква-
лификации и теоретической подготовки был неизменно высоким, его деятель-
ность часто осуществлялась на стыке двух дисциплин, что гарантировало ему
высокую репутацию, которую А. Ициони рассматривал как вполне заслуженную
(однако он и так всегда был в числе наиболее часто цитируемых американских
специалистов по социальным наукам). Несмотря на значительность последующих
достижений ученого и большое количество публикаций, научная известность
А. Ициони связана с его ранними исследованиями комплексных организаций.
Однако эти работы, на удивление, практически не утратили актуальность и точно
так же, как они дали начало целому направлению идиосинкразических теорети-
ческих разработок самого А. Ициони, использование нормативной базы согласия
вывело социологию организаций за пределы тематики споров в рамках критичес-
кой теории и трудов М. Вебера и А. Парсонса к более сложным взглядам, в кото-
рых содержалось предвидение многих последующих более эклектичных разрабо-
ток организационной теории.
А. Ициони во многих отношениях отличается от остальных специалистов по
теории организаций. Там, где другие исследовали, для того чтобы развить органи-
зационную теорию, заимствовали достижения других дисциплин, А. Ициони при-
вносил в изучение организаций большую глубину и затем использовал созданные
таким образом концепции для обогащения экономической и социальной пауки.
Адриан Кэмпбелл,
School of Public Policy
University of Birmingham
КАНТЕР, Розабет Мосс (1943)
Kanter, Rosabeth Moss
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родилась 15 марта 1943 г. в Кливленде, штат Огайо, США;
• получила степень бакалавра социологии в Колледже Брин Мор, а затем ма-
гистра и доктора философии в Мичиганском университете;
• в 1967-1973 гг. ассистент профессора социологии в Университете Бран-
дайс;
• в 1973-1974 гг. адъюнкт-профессор проблем управления (по совместитель-
ству);
• в 1974-1977 гг. адъюнкт-профессор социологии в Университете Брандайс;
• в 1977-1978 гг. адъюнкт-профессор социологии в Йельском университете;
• в 1978-1986 гг. профессор социологии;
• с 1986 г. профессор менеджмента в Гарвардском университете;
• в 1989-1992 гг. редактор «Harvard Business Reviews»;
• член комитета учредителей Международного женского форума.
Основные работы
«Work and Family in the United Statess» (1976)
«Another Voice: Feminist Perspectives on Social Life and Social Science» (1977)
«Men and Women of the Corporation» (1977)
«А Tale of “О”» (with Barry A. Stein) (1980)
«The Change Masters» (1983)
«Creating the Future» (with Michael S. Dukakis) (1988)
«When Giants Learn to Dance» (1989)
Резюме
Розабет Кантер — широко известный американский ученый, консультант и автор
книг. Социолог по образованию, она долгое время интересовалась вопросами ди-
360
Классики менеджмента
намики организаций и написала одиннадцать книг и свыше 150 статей, посвящен-
ных изложению своих научных взглядов. Ее наиболее известная книга «When
Giants Learn to Dance» («Когда гиганты учатся танцевать») предлагает организа-
циям различные стратегии и призывает их становиться более гибкими и комму-
никативными. Она является одной из немногих женщин, которых с полным осно-
ванием можно назвать «гуру менеджмента».
1. Введение
Получив социологическое образование, Р. Кантер направила свои основные уси-
лия на исследование организаций. Заявленная цель ее научной деятельности за-
ключается не только в улучшении понимания и объяснения деятельности органи-
заций, но также и в том, чтобы сделать их более эффективным и удобным местом
работы. На основе опыта работы ученого и консультанта Р. Кантер пришла к вы-
воду о том, что большинство корпоративных структур препятствуют внедрению
инноваций и осуществлению коммуникаций. Поэтому она предлагает многочис-
ленные меры, которые должны предпринять корпорации (в особенности амери-
канские), если они хотят успешнее вести конкурентную борьбу, и США, если они
хотят сохранить за собой ведущую роль в мировой экономике.
2. Биографические данные
Р. Кантер родилась в штате Огайо и училась сначала в Колледже Брин Мор, а
затем в Мичиганском университете. Ее первый муж умер в 1969 г. вскоре после
того, как она начала свою академическую карьеру в Университете Брандайс; ее
второй муж, Барри Стейн, является ее научным коллегой и соавтором некоторых
работ. Социолог по образованию, Р. Каптер рано начала интересоваться пробле-
мами социологии организаций. Как она сообщала в своем интервью чикагской га-
зете «Tribune» (6 Мау 1979): «Я поняла еще в колледже, что корпорации отно-
сятся к наиболее могущественным организациям нашего общества, и, если вы
обеспокоены тем, как управляется наш мир, вы должны узнать о них как можно
больше. Мой интерес всегда заключался в том, как собрать разрозненные пред-
ставления о нашем сложном мире воедино».
Р. Кантер преподавала социологию в Университете Брандайс в течение 10 лет с
перерывом в один год, когда опа по совместительству работала профессором в Гар-
вардском университете. Ее первые сочинения были посвящены вопросам работы и
семьи и имели отчетливую феминистскую ориентацию. Позднее, преподавая сна-
чала в Йельском университете, а затем в Гарварде, она стала уделять основное вни-
мание корпорациям, которые считала господствующими организационными
структурами современного общества. Две ее основные работы «The Change Mas-
ters» («Мастера перемен») и «When Giants Learn to Dance» сделали P. Кантер од-
ним из наиболее уважаемых научных специалистов и авторов книг по проблемам
менеджмента в США. Она является также одной из самых известных в мире жен-
щин, имеющих отношение к бизнесу, и играет ведущую роль в нескольких обще-
ственных организациях, в том числе в Международном женском форуме. ' 1 '
Р. М. Кантер
361
3. Основной вклад и >
В «The Change Masters» Р. Кантер поставила перед американскими корпорация-
ми проблему, которую она выразила следующими словами: «Мы сталкиваемся с
социальными и экономическими переменами непредсказуемого масштаба и мно-
гообразия, с которыми нельзя справиться прежними методами и которые требуют
принципиально новых подходов»(Kanter, 1983:19). С ее точки зрения, внедрение
инноваций обеспечивает единственную возможность продвижения вперед. Реак-
ция организаций на это требование времени должна заключаться в создании кли-
мата, благоприятствующего успешному применению инноваций.
По мнению Р. Кантер, проблема заключается в том, что корпорации традици-
онно не умели использовать новшества. Обычно все инновации возникали вне
корпораций и были результатом усилий талантливых одиночек. Сегодня задача
заключается в «создании условий, даже внутри крупных организаций, которые
позволят индивидам получить полномочия для экспериментирования, для твор-
чества, для проектирования, для проведения испытаний — одним словом, для вне-
дрения инноваций» (Kanter, 1983: 23). Некоторым корпорациям удается создать
подобные условия; в других же внутренний климат по-прежнему сдерживает ис-
пользование нововведений.
Р. Каптер рассматривает эту проблему исключительно с социологической точ-
ки зрения. Она верит в то, что ключевыми факторами создания условий для ус-
пешного применения инноваций являются организационные климат и коммуни-
кации, а основной проблемой — недостаточный обмен информацией. Работники
ощущают ограниченность полномочий и свою изолированность от принимающих
важные решения на высшем управленческом уровне менеджеров; поэтому в ответ
на такой порядок они либо стремятся к продвижению по служебной лестнице ради
достижения власти, либо переходят в состояние безразличия и соответственно
начинают работать меньше и хуже. Менеджеры среднего звена оказываются в
сложном положении: хотя по мнению рабочих они и обладают властью, в действи-
тельности же они должны выполнять решения, принятые на более высоком уров-
не. Результатом являются бюрократизация организации и исчезновение в ней
стимулов к эффективному труду.
Решение, предлагаемое Р. Кантер, заключается в разрушении внутренних ба-
рьеров и создании в организации атмосферы, в которой руководители имели бы
возможности для осуществления как официальных, так и неформальных комму-
никаций с работниками. При этом опа подчеркивает важность вопросов участия,
сотрудничества и командной работы — вопросов, которые ученый продолжала
разрабатывать в своих последующих работах. Одна из основных тем сочинений
Р. Кантер — необходимость кооперации работников в рамках корпорации, сотруд-
ничества между корпорациями и кооперации корпораций и государства. Она
твердо убеждена в том, что эра предпринимателей — «одиноких волков» минова-
ла и что мы вступили в «постпредпринимательскую эпоху», в которой экономи-
ческое будущее общества (по крайней мере американского) зависит прежде всего
от корпораций. В 1988 г. совместно с губернатором штата Массачусетс Майклом
Дукакисом она написала книгу «Creating the Future» («Создание будущего»), по-
362
Классики менеджмента
священную анализу «массачусетского чуда» в экономике, достигнутого благода-
ря объединению частных и государственных усилий. Выпуск этой книги, несшей
па себе отпечаток влияния идей Роберта Рейча (см. РЕЙЧ Р.), коллеги Р. Кантер
по работе в Гарварде, стал частью оказавшейся в конечном итоге неудачной по-
пытки М. Дукакиса соперничать на президентских выборах с Джорджем Бушем,
который напротив, поддерживал идеи конкуренции и государственного невмеша-
тельства в экономику.
Логичным развитием квази-социологических идей в книге «The Change Mas-
ters» было объяснение не только того как, но и почему корпорации должны стано-
виться более восприимчивыми к инновациям, а также описание модели будущего
развития. Развитие этих идей прослеживается и в «When Giants Learn to Dance»,
наиболее успешной и известной книге Р. Кантер. В ней она сначала идентифици-
рует основную проблему корпораций в 1990-е гг. — необходимость делать больше,
а потреблять меньше. «Это составляет главную проблему достижения баланса.
Сокращать потребности и развиваться. Разрушать и строить. Создавать больше,
причем делать это в новых областях, и одновременно потреблять меньше ресур-
сов» (Kanter, 1989: 31).
Р. Кантер разделяет господствующее мнение о том, что корпорации должны
стать «более стройными и тренированными», для того чтобы быть лучше адапти-
роваться к новым условиям; однако она выступает против так называемого «со-
кращения» организационной структуры без учета возможных последствий. Она
предупреждает, что здесь не может быть простых быстрых решений. При этом
Р. Кантер разрабатывает так называемые «постпредпринимательские принципы»
управления, включающие в себя следующее:
Минимизацию числа целей и максимизацию вариантов выбора действий.
Сохранение постоянных издержек на низком уровне и по возможности наи-
более частое использование «переменных» или «зависящих от обстоя-
тельств» средств достижения корпоративных целей.
Нахождение способов влияния за счет сочетания прямого воздействия и
взаимных усилии. Обеспечение управления за счет доступа и вовлеченнос-
ти в процесс принятия решений, а не за счет полного контроля или прав
владения.
Стимулирование «перемешивания». Поддержка динамики процессов. По-
ощрение перегруппировок сотрудников, изменения их функций и выпуска-
емых товаров для создания неожиданных новых сочетаний и комбинации.
Позитивное, а не негативное отношение к изменениям (как к источнику
обновлений) {Kanter, 1989: 354).
Р. Кантер верит, что корпорация будущего станет более гибкой структурой, в
которой должности будут заполняться с учетом разрабатываемых проектов, а не
на основе штатного расписания. Этот подход может иметь негативные послед-
ствия с точки зрения человеческих отношений, и Р. Кантер признает вероятность
возникновения противоречий между стремлением корпорации к гибкости и по-
требностями рабочих и управленцев в гарантиях занятости. Она убеждена в том,
что решение проблемы будет найдено, если работники будут видеть свои гаран-
Р. М. Кантер
363
тип не в привязанности к конкретной деятельности или фирме, а в своей трудо-
способности, в понимании того, что они всегда смогут найти работу на рынке тру-
да. Структура работы также должна стать более гибкой; от сотрудников может
потребоваться тратить больше времени на работу, но в при этом корпорациям сле-
дует предоставлять их семьям больше возможностей бывать вместе. Р. Кантер
описывает три стратегии гибкой и быстро реагирующей на происходящие измене-
ния организации:
• развитие синергизма при одновременном укреплении внутренней коопера-
ции и интегрированности организации;
• создание союзов с другими организациями;
• разработка «новых направлений», создание новых деловых возможностей
для организаций в будущем.
В результате, утверждает Р. Каптер, произойдет отмирание бюрократии и воз-
никнут способные к большим кооперации и взаимодействию организации, способ-
ные лучше решать будущие задачи. «Эти три “постпредпринимательские стра-
тегии” могут, образно говоря, превратить инертные организации в чемпионов
Олимпийских игр среди корпораций. Они помогут научиться легко танцевать даже
обрюзгшим слоноподобным корпорациям» (Kanter, 1989:35).
4. Оценка
Взгляды Р. Кантер имели много общего со взглядами таких видных теоретиков
менеджмента 1980-х гг,, как, например, Том Питерс (см. ПИТЕРС Т.). Подобно
другим ученым поколения, пришедшего на смену поколению П. Друкера (см.
ДРУКЕР П.), она подчеркивает важность внедрения инноваций и достижения
организационной гибкости и реактивности и предупреждает, что корпорациям
необходимо отказаться от жесткой структуры и научиться лучше адаптироваться
к происходящим изменениям. Наряду со многими теоретиками менеджмента сво-
ей эпохи она считает, что решающее значение для успеха процесса изменении име-
ет человеческий элемент; по ее мнению, менеджмент превращался из пауки об уп-
равлении в искусство управления, в котором решающую роль в сохранении
конкурентоспособности организаций играет человеческий фактор.
Однако помимо человеческого фактора Р. Кантер выделяла и несколько дру-
гих. Во-первых, она учитывала человеческие потребности работников, в чем про-
сматривалось влияние ее социологического образования и феминисткой направ-
ленности некоторых ее работ. Сделанный ею акцент на необходимости изменения
типов работы не является односторонним усилием; по ее мнению, корпорации
также должны стать более гибкими и осознать важность семейной жизни. Р. Кан-
тер понимает не только мотивы деятельности организаций, но и чувства работаю-
щих в них людей.
Во-вторых, по сравнению с большинством ученых она прочно верит в сотруд-
ничество и кооперацию и даже определяет роль государства в управлении бизне-
сом. Люди и организации, государство и бизнес обязательно должны сотрудни-
чать друг с другом. Наконец, в-третьих, Р. Кантер постоянно демонстрирует свой
364
Классики менеджмента
патриотизм. Вся ее деятельность ориентирована на помощь американским компа-
ниям; во всех ее работах прослеживается понимание того, что если американские
корпорации не смогут удержать свои преимущества перед иностранными конку-
рентами, то американская экономика, а значит и все американское общество, бу-
дут испытывать серьезные проблемы. Некоторые оппоненты Р. Кантер считают
ее воззрения чересчур упрощенными, однако никто из них не отрицает привер-
женности ученого своим убеждениям.
5. Заключение
Розабет Кайтер является одним из самых известных американских специалистов
по проблемам менеджмента двух последних десятилетий. Ее работы уделяют ос-
новное внимание социологии организаций и подчеркивают необходимость адап-
тации организаций к происходящим изменениям и важную роль индивидов в их
осуществлении. Она выступает за создание в организациях такой атмосферы, в
которой бы внедрение инноваций и проведение непрерывных изменений рассмат-
ривались бы как позитивные явления.
Морген Уитцелъ,
London Business Schoo
Durham University Business School
КЕИНС, Джон Мейнард (1883-1946)
Keynes, John Maynard
1. Первые шаги
2. Новая философия
3. Ранние экономические взгляды
4. Дискуссии по поводу золотого стандарта
5. От «Трактата о деньгах» к «Общей теории»
6. Кейнсианская революция
7. Вторая мировая война и послевоенный период
8. Оценка
9. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 5 июня 1883 г. в Кембридже, Англия;
• получил образование в Итоне и Кембридже;
• совмещал карьеру государственного служащего, занятия финансовыми
спекуляциями и научную деятельность с прочным интересом к искусству;
• в 1918 г. был главным представителем Британского казначейства на Па-
рижской мирной конференции;
• в 1925 г. женился на русской балерине Лидии Лопуховой;
• в 1942 г. получил титул пэра;
• в 1944 г. был английским представителем на Бреттон-Вудской конферен-
ции;
• скончался 21 апреля 1946 г.
Основные работы
«The Economic Consequences of the Peace» (1919)
«Treatise on Monetary Reform» (1923)
«А Treatise of Money» (1930)
«The General Theory of Employment, Interest and Money» (1936)
I '
Резюме
Дж. M. Кейнс внес самый значительный и до сих пор вызывающий споры вклад в
развитие экономической мысли XX в. Его называли отцом макроэкономики, хотя
и до него многие ученые активно занимались решением макроэкономических про-
366
Классики менеджмента
блем. Значение его теоретических работ заключалось в том, что он смог оценить
не-нейтральность монетарных факторов экономики и использовать их для объяс-
нения принципов ее функционирования. Прежние экономические доктрины рас-
сматривали деньги лишь в качестве удобного промежуточного средства для ис-
пользования в процессе обмена товаров: в лучшем случае они не имели никакого
воздействия на экономику, в худшем же влияли на колебания цен, которые счита-
лись временным явлением, при этом экономика считалась устойчивой сама по
себе и способной возвращаться к состоянию полной занятости.
Исследования Дж. М. Кейнса впервые позволили объяснить, почему безрабо-
тица не всегда является следствием ошибок или недостаточной выдержки пред-
принимателей, а может быть результатом их разумного выбора. Он указывал, что
издержки увеличения занятости растут быстрее доходов от возросшего сбыта про-
дукции; поэтому становится невыгодным наращивать производство и повышать
занятость сверх определенного уровня, который оказывается ниже уровня полно-
го отсутствия безработицы. Так как подобная ситуация будет сохраняться до тех
пор, пока ее не изменит вмешательство внешних сил, то мы будем иметь состоя-
ние равновесия в условиях безработицы несмотря на то что все агенты делают для
себя все возможное в условиях тех ограничений, с которыми они сталкиваются.
Возможно, наиболее важным для бизнеса и менеджмента является утверждение о
последствиях индивидуальных действий, которые невозможно предсказать: ин-
вестиции не обеспечивают ожидавшихся доходов не потому, что их осуществле-
ние оказалось неоправданным, а по той причине, что они делаются «в неудачное
время» (когда, например, другие люди не делают инвестиций и, таким образом,
поддерживают спрос на товары, а также на свои собственные свободные средства).
1. Первые шаги
Джон Мейнард Кейнс родился в Кембридже, Англия. В своей семье он был стар-
шим из трех детей. Его отец, Джон Невилл Кейнс, был преподавателем (а позднее
архивариусом Университета) логики и политэкономии. Политэкономия — одно
из ранних названий экономике и буквально означает «ведение государственного
хозяйства». Она воспринималась не как прикладная, а как абстрактная дисципли-
на наподобие политологии или философии. Работы Джона Невилла Кейнса, по-
священные целям и методам политэкономии, основывались на классических под-
ходах. Мать Мейнарда, Флоренс Ада Кейнс, была женщиной, не типичной для
своего времени. Закончив Ньюхемский колледж в первые годы после разрешения
женщинам обучаться в Кембридже, опа принимала активное участие во многих
прогрессивных социальных проектах и стала первой женщиной-мэром города
Кембриджа. Семья Кейнсов входила в состав религиозной общины конгрегацио-
налистов.
Обучение Мейнарда экономике, а также другим основным научным дисципли-
нам началось еще дома; отец наблюдал за занятиями сына и нередко они вместе
работали в его кабинете. С раннего детства Мейнарда считали исключительно ода-
ренным ребенком и заставляли много заниматься, но то, что другому ребенку каза-
лось чересчур обременительным и порождало сопротивление, вызывало у него чув-
Дж.М. Кейнс
367
ство упоения работой и приводило к блестящим результатам. Он завоевал право на
получение стипендии в Итоне, где усовершенствовал свои знания в области фило-
софии и впервые почувствовал интерес к коллекционированию редких книг (по-
зднее он приобрел записки И. Ньютона, посвященные его алхимическим иссле-
дованиям). Затем Дж. М. Кейнс перешел в кембриджский Королевский колледж
(King's College), где философия и этика занимали его внимание больше, чем ос-
новная изучавшаяся им дисциплина — математика.
Дж. М. Кейнс получил университетский диплом с отличием в 1905 г. и, поощ-
ряемый Альфредом Маршаллом (см. МАРШАЛЛ, А.), остался в Кембридже для
подготовки к сдаче экзаменов по экономике, но вскоре решил участвовать в экза-
менах для устройства на гражданскую службу. По результатам экзаменов он ока-
зался вторым и был принят в Управление по делам Индии, в котором проработал
два года. В 1908 г. Дж. М. Кейнс вернулся в Кембридж, где вплоть до начала Вто-
рой мировой войны преподавал экономике и готовил материалы для диссертации.
2. Новая философия
Дж. М. Кейнс и его кембриджский кружок, в особенности члены группы «Апо-
столов», находились под сильным влиянием философии Дж. Мура. Для самого
Дж. Мура созерцание прекрасного и наслаждение радостями дружбы были ис-
тинными целями жизни — мировоззрение, губительное для ценностей виктори-
анской эпохи. В сферу его художественных интересов входили театр, балет, живо-
пись и собирание редких книг (в Кембридже он основал Художественный совет и
Художественный театр). Однако в Дж. М. Кейнсе стремление к этим эстетичес-
ким целям уравновешивалось пониманием необходимости внесения вклада в об-
щественную жизнь, которое он активно реализовывал на практике. Дж. М. Кейнс
интересовался также политической философией Эдмунда Бурка. Он создал соб-
ственный идеал, по был готов и к разработке «искусства возможного» (Fitzgibbons,
1989; Helbum, 1992; O’Donnell, 1989; Skidelsky, 1983).
В период службы в Управлении по делам Индии Дж. М. Кейнс трансформировал
свою раннюю критику Дж. Мура в новаторскую работу по философии вероятности,
которую представил в 1908 г. в качестве диссертации в ученый совет Королевского
колледжа. Однако он был избран в состав ученого совета только на следующий год,
после того как внес исправления в свою работу (одна из немногих сравнительных
неудач Дж. М. Кейнса). Текст диссертации был опубликован лишь в 1921 г. в виде
книги под названием «Treatise on Probability» («Трактат о вероятности»),
В «Probability» Дж. М. Кейнс пытался вывести принципы рационального по-
ведения в условиях реальной неопределенности. Реальную неопределенность сле-
дует отличать от такой неопределенности, для которой подходящее поведение
может быть выведено на основе классической теории вероятности. Классическая
же теория вероятности подходит для тех экспериментов, результаты которых не
зависят от времени — как времени проведения опыта, так и времени появления
результата событий в ходе эксперимента. Ситуация с принятием решений в усло-
виях неопределенного будущего качественно отличается от ситуации управляе-
мого эксперимента, так как история не подлежит повторному воспроизведению.
368
Классики менеджмента
Законы классической теории вероятности не дают никаких указаний относи-
тельно правильных действий в условиях реальной неопределенности. Тем не ме-
нее реальная неопределенность не должна парализовать или ослабить наши уси-
лия по поиску верных решений. В некоторых случаях подсказку может дать связь,
существующая между действиями и их последствиями. Повторяющаяся очевид-
ность этих подсказок хотя и не играет решающей роли, но все же может повысить
«степень рационального убеждения» в вероятной связи между действием и его
результатом. Эти вероятностные показатели служат руководством к рациональ-
ному поведению (Carabelli, 1988). Когда много лет спустя Дж. М. Кейнс писал
свою «Общую теорию», ее центральной темой было поведение в условиях подоб-
ной неснижаемой неопределенности.
3. Ранние экономические взгляды ' '1 :
Работая в Управлении по делам Индии, Дж. М. Кейнс внимательно изучал денеж-
ную систему этой английской колонии и в 1913 г. опубликовал книгу «Indian
Currency and Finance» («Индийская валюта п финансы»). Хотя использованный в
ней метод анализа был традиционным, в этой работе отчетливо проявились две чер-
ты, которые оказались характерными для научной деятельности Дж. М, Кейнса на
протяжении всей его жизни и непрерывно стимулировали эволюцию его мышления:
доскональное знание экономических институтов и прагматический подход к реко-
мендациям по поводу их улучшения. Он твердо выступал за соблюдение благоразу-
мия в следовании установленным правилам денежно-кредитной системы и высказы-
вал скептицизм в отношении золотого стандарта. Когда после Первой мировой войны
ученый выступил с критикой политики обменного курса Великобритании, в его рас-
поряжении имелось еще больше аргументов против сохранения золотого стандарта,
однако в этой более ранней работе скептицизм Дж. М. Кейнса основывался лишь па
непонимании того, что успех золотого стандарта был обеспечен не оправданностью
его введения, а зависимостью от единого и мощного финансового центра, каким был
в то время Лондой. Подобное понимание институционального и исторического кои-
текста не было характерным для того времени, когда золотой стандарт рассматри-
вался как самодостаточный источник монетарного порядка.
В 1915 г. Дж. М. Кейпе поступил на работу в Казначейство, где занимался вопро-
сами внутренних и внешних финансов Великобритании в период военного време-
ни. В конце войны он возглавил делегацию Казначейства на мирной конференции в
Париже. Дж. М. Кейис пе довольствовался полученными им жесткими инструкци-
ями и подходил к рассматриваемым проблемам с точки зрения высокопоставлен-
ного государственного и политического деятеля. Он резко выступал против
стремления Франции наложить на Германию огромные контрибуции, доказывая,
что побежденная страна не сможет заплатить запрашиваемой суммы. Все усилия
Дж. М. Кейнса в этом направлении оказались тщетными и вызвали лишь резко
негативную реакцию французов, что создало угрозу его положению в качестве гла-
вы делегации.
Поскольку позиция Дж. М. Кейнса не получила поддержки, он подал в отставку
и изложил взгляды в «The Economic Consequences of the Peace» («Экономические
Дж.М. Кейнс
369
последствия Версальского договора») (1919). Работа ученого стала сенсацией бла-
годаря глубине анализа экономических причин войны и последствий предлагав-
шихся условий мира, а также яркому описанию действий основных политических
сил Парижской мирной конференции и резким характеристикам ее главных участ-
ников. В результате Дж. М. Кейнс приобрел известность, но главным образом не сре-
ди ученых, а в качестве «героя» истории (он стал объектом карикатур Дэвида Лоу).
Однако в официальных кругах книга (но понятным причинам) была воспринята как
глубокое оскорбление. В результате Казначейство решило предать имя Дж. М. Кей-
нса забвению — до тех пор, пока он вновь не стал ему необходимым.
В 1920-х гг. Дж.М. Кейнс читал лекции в Кембридже (бесплатно, для того что-
бы иметь время для работы над своими сочинениями), занимался журналистикой,
участвовал в финансовых сделках, писал научные труды и стремился к осуществ-
лению поставленных Дж. Муром целей — наслаждению дружбой и созерцанием
красоты. Одну часть недели оп проводил время в Королевском колледже, а дру-
гую — на Гордон-сквер в лондонском районе Блумсбери. В конце концов он снял
дом в графстве Суссекс. Ученый мирно уживался в Дж. М. Кейнее с бизнесменом,
а менеджер — с эстетом (Skidelsky, 1992).
г. , • >. . i.iiaqTi: *
4. Дискуссии по поводу золотого стандарта
После выполненной в 1921 г. корректировки «Treatise on Probability» с целью
ее подготовки для печати Дж.М. Кейнс-политэкопом направил весь свой дар
убеждения на критику возврата Великобритании к золотому стандарту. При этом
Дж. М. Кейпс-учеиый изложил свои воззрения на данную проблему в «А Tract
on Monetary Reform» («Трактат о денежной реформе») (1923). Его исходная по-
зиция по вопросу о золотом стандарте базировалась па взглядах, изложенных ра-
нее в «Indian Currency and Finance Reform». С тех пор международные условия
изменились. Положение Лондона в качестве единственного мирового центра фи-
нансов активно оспаривалось Нью-Йорком. При этом не утихали дебаты вокруг
вопроса о возвращении к золотому стандарту на условиях довоенного паритета,
несмотря на то что цены в Великобритании выросли гораздо больше, чем в стра-
нах-конкурентах, главным образом в США. Таким образом, Великобритании при-
шлось бы пойти на дефляцию, что она в конечном итоге и сделала. Для тех, кто
воспринимал монетарные факторы лишь в качестве причин временного наруше-
ния равновесия, подобная перспектива не выглядела обескураживающей, однако
для Дж. М. Кейнса личная трагедия невостребованности его идей и социальные
издержки неизбежной будущей безработицы перевешивали все аргументы о вы-
годах использования золотого стандарта.
Дж. М. Кейнс остался одним из немногих противником его введения. Возврат
к золотому стандарту воспринимался практически как единственно верное реше-
ние, а сохранение довоенного паритета — как единственно достойный выход из
положения, поскольку установление более низкого паритета привело бы к нега-
тивным последствиям для кредиторов, так как Великобритания делала заимство-
вания для ведения военных действий, и значительная их часть была получена из-
за границы. •. ..г •'! W. . V . . . . V
370
Классики менеджмента
В первые два года после окончания войны в Великобритании наблюдались са-
мые резкие колебания цен за всю историю ее мирного развития. В 1920 г. индекс
розничных цен вырос на 16%, а затем в течение двух лет упал на 28%. Однако это-
го снижения оказалось недостаточно для достижения паритета, и поэтому в стра-
не стали набирать силу процессы, которых так опасался Дж. М. Кейнс: безработи-
ца выросла в 1922 г. на 14% и продолжала оставаться все послевоенные годы
крайне высокой, не опускаясь ниже уровня 10%. Дефляция, начавшаяся в целях
подготовки к переходу к золотому стандарту, продолжалась и после его введения
в 1925 г. Выступления трудящихся привели в 1926 г. к проведению общенацио-
нальной забастовки, однако лишь мировой экономический кризис, началом кото-
рому послужил финансовый крах на Уолл-стрит, и коллапс мировой торговли
сделали непригодность золотого стандарта очевидной для всех. Великобритания
окончательно отказалась от него в 1931 г.
В условиях наметившегося поворота нетрудно было понять то нетерпение, ко-
торое испытывал Дж. М. Кейнс, наблюдая крушение традиционной долгосрочной
методологии под воздействием временных монетарных факторов. Широкую из-
вестность получила его фраза из «Tract of Monetary Reform», которая часто ис-
пользуется в отрыве из общего контекста книги:
Ориентация на долгосрочный, период в текущих делах является ошибочной.
В долгосрочном периоде мы все мертвы. Экономисты поставили бы себе
слишком простую, слишком бесполезную задачу, если бы в бурные перио-
ды могли бы сообщать нам лишь о том, что, после того как буря пройдет,
океан вновь станет спокойным (CWIV: 65).
В связанный с возвратом к золотому стандарту бурный период Дж. М. Кейнс
продемонстрировал также стремление к ограничению роста безработицы, причем в
случае необходимости даже за счет сокращения прибылей (в «The General Theory»
он говорил о том, что в первую очередь хотел бы видеть сокращение доходов rentier
(рантье)). В «Tract» on доказывал, что высокие процентные ставки создают скорее
дефляцию прибылей, чем дефляцию спроса, которая приводит к падению доходов и
сокращению занятости. Вклад этой работы в подготовку к кейнсианской револю-
ции заключается в том, что в ней содержится отказ от долгосрочного рассмотрения
ситуации в качестве основы для проведения экономического анализа. Этот отказ
заложил условия для перехода от «А Treatise on Money» к «The General Theory».
5. От «Трактата о деньгах» к «Общей теории» ....................
Послевоенные события подчеркнули значение влияния банковской и денежно-
кредитной политики на экономику (см. ФРИДМЕН, М.). Однако некоторые эко-
номисты продолжали отстаивать ошибочное представление о «нейтральности»
денег и их воздействии лишь на «поминальные» переменные. Дж. М. Кейнс, кото-
рый всегда стремился доверять доказательствам, увиденным собственными гла-
зами, не мог вынести подобного упорства. Он начал писать научный труд о день-
гах, в котором были бы обобщены его знания о функционировании денежных
рынков и роли денег в экономике. Результатом его усилий стало появление напи-
Дж. М. Кейнс
371
санного несколько тяжеловесным стилем двухтомника с традиционным разделе-
нием между «чистой» и прикладной теориями денег. Определяющий трактат не
был промежуточной ступенью для людей, подобных Дж. М. Кейнсу, чья неутоми-
мая мысль постоянно стимулировалась участием в общественных делах и кото-
рые продолжали без устали учиться. Мышление Дж. М. Кейнса развивалось в тес-
ной взаимосвязи с выполнением работы для Комитета по финансированию
промышленности, возглавлявшегося Г. Макмилланом (Clarke, 1988).
Значение «Treatise of Money» (1930) во многом определяется содержащимся в
ней изобилием институциональных деталей и исторических подробностей и раз-
витию подхода к «отклонениям» в долгосрочной перспективе, при которой проис-
ходит интегрирование монетарных и «реальных« факторов. Именно в этой книге
Дж. М. Кейнс пытался установить, какие процессы корректировки провоцируют-
ся вариациями спроса («неожиданными дарами»), приводящими к незапланиро-
ванным прибылям и убыткам. «Неожиданные дары» определяются как отклоне-
ния от состояния долгосрочного равновесия. Это долгосрочное состояние
равновесия является вполне традиционным: оно определяется нормальными при-
былями и нормальными реальными зарплатами, при этом равновесие цен опреде-
ляется количеством денег. Отклонения от долгосрочной (полной) занятости при-
писываются недостатку предпринимательского чутья (если предприниматели
стали бы производить больше, чем им позволяли продавать их возможности) и
рассматриваются в качестве временных. В рамках этой теории предполагается,
что для повышения занятости зарплаты работников должны снижаться.
Эти выводы являются вполне классическими, однако «Treatise» являлся важ-
ным шагом к созданию «The General Theory», поскольку в нем утверждалось, что
процентная ставка (стоимость ценных бумаг) определяется не потоком сбереже-
ний и спросом на заемные средства для финансирования инвестиций, а устанавли-
вается с учетом деятельности оптимистически и пессимистически настроенных
финансовых спекулянтов («быков» и «медведей»). Эти типы поведения подразу-
мевали размещение запаса финансового капитала, а не только потоков. Говоря со-
временным языком, Дж. М. Кейнс использовал портфельный подход. Результатом
учета деятельности «быков» и «медведей» является разрыв традиционной связи
между ссудным процентом и нормой прибыли и, таким образом, связи с «основа-
ми». Спекулянты интересуются не основами, а быстрыми прибылями от своих
финансовых операций (Дж. М. Кейнс энал это не понаслышке, так как зарабатывал
такими сделками себе на жизнь).
В момент опубликования Дж. М. Кейнсом «Treatise» британская экономика
находилась в состоянии начавшейся еще в 1922 г. депрессии, которая усугубля-
лась падением деловой активности в США и начавшимся затем коллапсом миро-
вой торговли. Мог ли кто-нибудь поверить в то, что ужас восьми лет, в течение
которых уровень безработицы не опускался ниже 10% (а впереди было еще девять
таких лет), был вызван действием «временных монетарных факторов»? В то вре-
мя были ученые, которые, столкнувшись с несоответствием их теории реальным
фактам, продолжали защищать теорию, указывая на «несовершенства» окружаю-
щего мира. Однако Дж. М. Кейнс, обнаружив несоответствие теории и действи-
тельности, принялся искать новую теорию.
372
Классики менеджмента
В Кембридже образовалась группа блестящих молодых ученых (известная под
названием «Арены»), которые встречались друг с другом для обсуждения «Т reatise»;
нередко они критиковали автора, в особенности за неспособность объяснить изме-
нения объема производства иначе чем случайной флуктуацией. Таким образом, уро-
вень занятости также оказывался случайным. Однако зто не было объяснением, а
объяснение было крайне необходимо. В середине 1931 г. одновременно с завершени-
ем работы для комитета Г. Макмиллана Дж. М. Кейнс в поисках объяснения занялся
ревизией своих собственных идей. В процессе этого поиска он написал выдающуюся
работу, радикально изменившую структуру экономике: «The General Theory of Emp-
loyment, Interest and Money» («Общая теория занятости, процента и денег»).
; .! -I .. ,.i
6. Кейнсианская революция
Под кейнсианской революцией обычно понимается политика, основанная на глав-
ном выводе «The General Theory» о том, что для противодействия экономическому
спаду государство должно управлять дефицитом. Однако некоторые ученые отста-
ивали эту точку зрения еще задолго до Дж. М. Кейнса. Недовольство Дж. М. Кейн-
са существующим положением дел было связано с тем, что эта политическая ре-
комендация не могла быть поддержана существующей теорией. Цель его книги
заключалась в том, чтобы изложить теорию, подкрепляющую эту политику и оп-
ределяющую условия ее применения. Именно эта теория (и даже скорее лежащий
в ее основе метод) действительно является революционным.
Ключевым понятием «The General Theory» является «принцип эффективного
спроса», согласно которому занятость определяется совокупным спросом при ус-
ловиях получения работниками обычной заработной платы и наличия техниче-
ских условий для обеспечения предложения. Спрос определяет уровень произ-
водства, который является прибыльным для фирм с точки зрения приемлемых
цен, а также обеспечения предложения. Этот правило справедливо даже для ма-
лых фирм, которые согласно традиционной теории принимают цены как некую
данность. Здесь Дж. М. Кейнс подчеркивает два момента: (1) цены не могут при-
ниматься как заданные, так как рынок, на котором должны продаваться товары,
связан с будущим (которое по своей природе является неопределенным); (2) цены
у отдельных фирм зависят от совокупного уровня экономической активности.
Следовательно, не существует способа, которым фирмы, даже слишком малень-
кие для того, чтобы повлиять своими действиями на рынок, могут определять не-
обходимый уровень производства и занятости без предварительного учета («фор-
мирования ожидания») совокупного спроса. Этот учет необходим для них потому,
что хотя совокупный спрос и может изменяться, причем иногда довольно резко и
непредсказуемо, но его флуктуации происходят не только на случайной основе
(вывод, отличающийся от точки зрения, изложенной Дж. М. Кейнсом в работе
1930 г.). В «The General Theory» исследуются причины если и не предсказуемых,
то хотя бы объяснимых изменений спроса.
Если спрос не в состоянии обеспечить полную занятость, то возникает «вынуж-
денная безработица» и при этом отсутствует механизм, посредством которого может
быть достигнут адекватный уровень спроса. Если ожидания производителей относи-
Дж. М. Кейнс
373
тельно будущего спроса соответствуют уровню производства, который не в состоя-
нии в условиях существующих ставок оплаты труда предоставить работу всем же-
лающим, то безработица может продолжаться сколь угодно долго. Равновесие, со-
ответствующее состоянию полной занятости (нулевой безработицы), является
лишь частным случаем данной ситуации. В этом выводе нет никакой ошибки, так как
в этом случае ожидания всех заинтересованных сторон оказываются выполненными.
Там, где в работе 1930 г. рассматривается ситуация в долгосрочном периоде с
одинаковым (нормальным) уровнем производства, па который лишь накладыва-
ются случайные колебания, в «The General Theory» анализируется уровень про-
изводства в реальном контексте (когда объем капиталовложений задан и объем
производства можетбыть увеличен за счет приема новых работников), т. е. непос-
редственная связь между уровнем производства и занятостью. В современной на-
уке это называется анализом экономики в краткосрочном периоде, однако во вре-
менном исчислении этот период может быть длительным или ограниченным в
зависимости от того, как быстро появляется и начинает вносить свой вклад в уве-
личение производства новый капитал. Экономической науке удалось освободить-
ся от груза классической теории долгосрочного периода, а с ним и от «классической
дихотомии», в соответствии с которой денежная масса определяла цены, а «реаль-
ные переменные» зависели от «реальных факторов». Совокупный спрос становит-
ся «монетарной» переменной; при этом не существует элементов, определяемых
исключительно «реальными» силами. Отныне монетарные факторы уже не рас-
сматриваются как нейтральные или временные.
Элементами совокупного спроса являются потребление и инвестиции. Потреб-
ление определяется главным образом уровнем доходов и таким образом возраста-
ет вместе с ростом совокупного дохода; но само потребление не в состоянии ини-
циировать подобный рост. В то же время инвестиции являются независимыми от
текущих доходов по двум причинам: (1) цель инвестирования состоит в увеличе-
нии возможностей соответствия будущему, а не текущему спросу; (2) по крайней
мере некоторая доля инвестиций финансируется не из текущих денежных пото-
ков, а за счет банковских креди тов. Гак как банки могут выдавать ссуды, которые
не соответствуют предыдущим накоплениям, этот источник заимствований дела-
ет возможным ситуацию, в которой объемы инвестиций превышают объемы теку-
щих накоплений, что отличается от классических взглядов, согласно которым ин-
вестиции ограничиваются величиной существующих накоплений. Накопления
теперь начинают приводиться в соответствие с инвестициями за счет увеличив-
шегося дохода, а пи каким-либо другим способом.
В силу потенциальной изменчивости ожиданий предпринимателей относитель-
но будущего спроса и отсутствия любых финансовых ограничений помимо оценок
самих банкиров инвестиции оказываются непредсказуемым элементом спроса. Это
не так уж и плохо, поскольку именно инвестиции способны вывести экономику из
состояния спада в краткосрочном периоде и придать ей долгосрочную конкурен-
тоспособность. Инвестиции не только обеспечивают дополнительный доход, рав-
ный своей величине, нотакже инициируют дальнейший рост расходов на потребле-
ние, так что произведенный доход будет пропорционален исходным инвестициям.
Это и есть тот «мультипликатор», идея которого впервые была рассмотрена
374
Классики менеджмента
Дж. М. Кейнсом и Губертом Гендерсоном (Can Lloyd. George Do It?, 1929) и под-
робно разработана их коллегой Ричардом Каном (Kahn, 1931).
Процентная ставка является платой за пользование направляемыми на финан-
сирование инвестиций заемными средствами. Дж. М. Кейнс утверждает, что об-
щий уровень процентных ставок определяется теми же силами, которые были
описаны в «Treatise»: спекулятивными ожиданиями и поведением «быков» и
«медведей». Если их оценки, оценки банкиров и инвесторов на перспективы роста
или спада совпадают, степень изменчивости инвестиционного потока возрастает.
Раньше считалось, что если предприниматели просто решили бы увеличить
производство, то они смогли бы реализовать дополнительно произведенную продук-
цию, поскольку в этом случае произошел бы одновременный рост занятости и дохо-
дов (данная зависимость известна под названием закона Сэя, гласящего, что предло-
жение создает свой собственный спрос). Важным элементом теории Дж. М. Кейнса
является «фундаментальный психологический закон» (как он называл его сам), со-
гласно которому на потребление направляется не весь прирост дохода (предельная
склонность к потреблению ниже обычной). Таким образом, при росте доходов про-
исходит отставание роста потребления, которое для того, чтобы производители
могли продать всю свою продукцию, необходимо ликвидировать. Если ожидае-
мые инвестиции неспособны устранить этот разрыв, то остается одно из двух: сти-
мулировать инвестиции или искать другой способ приведения в соответствие дохо-
дов и расходов. Инвестиции зависят от существующих ожиданий и процентной
ставки. «Приукрашивание» перспектив экономики с целью повлиять на ожидания
инвесторов — весьма трудная задача (хотя некоторые государства пытаются это де-
лать), а во времена рецессий снизить процентные ставки особенно непросто, по-
скольку они уже и так весьма невелики. Именно в этот момент возникает знамени-
тая рекомендация Дж. М. Кейнса государству: заполнять разрыв, образованный в
результате снижения инвестиций в период высокой безработицы. Анализ с исполь-
зованием мультипликатора показывает, что результирующее повышение экономи-
ческой активности обеспечит финансирование такого рода политики за счет выгод
снижения безработицы п увеличения налоговых поступлений.
Альтернативное «лекарство» от безработицы, предлагавшееся в то время (и по-
зднее), подразумевало снижение ставок зарплаты. В «The General Theory»
Дж. М. Кейнс показывает, что это предложение строится на представлении о
том, что зарплата относится лишь к издержкам производства, в то время как опа
является одновременно и источником спроса. Поэтому неправильно говорить о том,
что сокращение ставок зарплаты не приведет к снижению спроса. Трудно предска-
зать, что при этом произойдет в действительности, однако никто не может с уверен-
ностью заявлять о будущих однозначных улучшениях ситуации. Сам Дж. М. Кейнс
считал, что снижение ставок зарплаты может привести к ухудшению показателей
занятости.
. 3 I. ‘ > 1 I . |..i Л ' - ...Г’
7. Вторая мировая война и послевоенный период
Появление «The General Theory» ознаменовало начало долгой борьбы за отказ от
традиционных методов экономического мышления, которая началась вследствие
Дж. М. Кейнс
375
неудовлетворенности идеями долгосрочного анализа, изложенными в «Tract on
Monetary Reform». Однако Дж. М. Кейнс никогда не был только лишь теорети-
ком. В политическом контексте того времени его книга также была крайне необхо-
димой. В десятилетие между Общенациональной стачкой и появлением в 1936 г.
«The General Theory» положение британских рабочих заметно ухудшилось, поэто-
му все чаще стали раздаваться заявления о том, с безработицей и бедностью могут
справиться лишь другие общественные системы, а именно системы, основанные
на идеях фашизма или коммунизма. Однако спасение для Англии пришло не бла-
годаря идеям Дж. М. Кейнса, а благодаря начавшемуся перевооружению армии.
В 1937 г. Дж. М. Кейнс перенес первый серьезный сердечный приступ, сопро-
вождавшийся общим ухудшением здоровья. В следующие два года интенсивность
его работы резко снизилась, и после начала войны он стал строить планы относи-
тельно возвращения в Кембридж, чтобы заменить там тех, кто лучше подходил
для военной или гражданской службы. Однако вскоре его внутренняя потреб-
ность к действию и огромный опыт получили реальное воплощение в виде много-
численных публикаций и выступлений, а затем и в написании важной брошюры
под названием «How to Pay for the War» («Как финансировать войну») (1940),
Затем он стал участвовать в работе консультативного комитета при Министер-
стве финансов, а вскоре получил должность в Казначействе, где занимался не
только вопросами финансирования войны, но и разработкой программы послево-
енной организации торговли, и в особенности системы расчетов.
«Tretise on Money» завершалась описанием плана создания наднационального
банка, идею которого Дж. М. Кейнс выдвинул еще в первой своей книге. Его пред-
ложение о Международном клиринговом союзе, ставшее известным под названи-
ем плана Кейнса, стало отправной точкой переговоров, завершившихся в Брет-
тон-Вудсе принятием решения о создании международной валютной системы.
Клиринговый союз подразумевал полный отказ от любых форм автоматизма
(унификации) в международных монетарных механизмах ради достижения диск-
реционного финансового управления, хотя и с ограниченными возможностями
применения в международных операциях. Дело в том, что Дж. М. Кейнс хотел
помешать странам-кредиторам накапливать неиспользуемые денежные средства.
Эта идея является примером распространения им на международную сферу вы-
раженного в «The General Theory» беспокойства по поводу того, что в периоды
рецессии люди предпочитают иметь на руках наличные средства, в результате
чего процентные ставки остаются высокими и оказывают на экономику дефляци-
онное воздействие.
Однако европейцам не удалось убедить американцев принять план Кейнса, и
не в последнюю очередь потому, что США уже были главным мировым кредито-
ром и опасались дальнейшего «излияния» долларовых ссуд. В результате был со-
здан Международный валютный фонд, который лучше соответствовал не столь
далеко идущим планам американского представителя на переговорах Гарри Дек-
стера Уайта. Позиция Дж. М. Кейнса на этой конференции была ослаблена тем
обстоятельством, что вскоре ему предстояло вести переговоры о предоставлении
Великобритании американских займов. Поэтому он не решился также твердо от-
стаивать свою точку зрения, как много лет тому назад в Париже. Условия кредита
376
Классики менеджмента
оказались достаточно обременительными, но все же наиболее приемлемыми для
той ситуации, в которой действовал Дж. М. Кейнс. Несмотря на тяжесть условий
кредита, Дж. М. Кейнс активно выступал за их принятие. Наиболее известное его
выступление по этой проблеме состоялось в палате лордов, членом которой он
стал в 1942 г. В результате соглашение о кредите было подписано в установлен-
ный срок и представлено на одобрение парламента, который в то время ожидал
результатов ратификации статей договора, выработанного на Бреттон-Вудской
конференции. Три месяца спустя, в марте 1946 г., Дж. М. Кейнс отправился в аме-
риканский город Саваннах в штате Джорджия на торжественную встречу, посвя-
щенную началу деятельности новых институтов, созданных в соответствии с ре-
шениями Бреттон-Вудской конференции (Международного валютного фонда и
Всемирного банка). Однако это мероприятие оказалось не таким приятным, как
ожидал Дж. М. Кейнс; хотя повестка дня предусматривала утверждение оконча-
тельных деталей соглашения, в процессе их обсуждения вновь проявились все
прежние разногласия.
В поезде, на обратном пути в Нью-Йорк, Дж. М. Кейнс почувствовал себя на
грани полного нервного истощения. Несколько недель спустя в своем доме в Сус-
сексе в пасхальное воскресенье у него случился очередной инфаркт. На это раз его
последствия оказались роковыми. ' i
8. Оценка
Общий вклад Дж. М. Кейнса может оцениваться в двух аспектах: его научных до-
стижений в качестве ученого-экономиста и роли его книг в подготовке кейнсиан-
ской революции. В этой статье неоднократно говорилось о непрерывной эволю-
ции его взглядов и о применении его теоретических моделей ио мере их развития
к решению важных социальных и экономических вопросов на самом высоком
уровне.
Жизнь Дж. М. Кейнса как экономис та отличалась целостностью даже в момен-
ты развития его взглядов. Эту целостность мы начинаем понимать как результат
его обширной научной эрудиции. Принято считать, что экономист должен одно-
временно быть философом, историком и политиком. Дж. М. Кейнс был и тем, и
другим, и третьим, а кроме того, обладал талантом полемиста, умел убеждать лю-
дей и блестяще владел пером. Р. Скндельски утверждал, что для человека нет се-
редины, что он всегда следует за случаем (Skidelsky, 1992). Смысл подобной точки
зрения состоит в том, что этика Дж. М. Кейнса, а также его политическая и мате-
матическая философия влияли на формирование его экономических представле-
ний, пока, наконец, в «The General Theory» не было достигнуто то единство тео-
рии и практики, которое выражало его философские убеждения.
Экономическая теория Дж. М. Кейнса основывалась па результатах его соб-
ственных наблюдений как в институциональной, так и в психологической облас-
тях. Такой подход не является обычным; до него экономическая наука развива-
лась как логическая система, основанная на том, что подавалось в качестве
очевидных аксиом (т. е. использовался дедуктивный метод). Экономическая тео-
рия Дж. М. Кейнса была одновременно и дедуктивной, и индуктивной, причем в
Дж. М. Кейнс
377
последнем случае она нередко строилась на его интуиции и, таким образом, оста-
валась лишенной непосредственного выражения. В данной статье этому есть не-
сколько примеров: развитие банковской системы до такого состояния, в котором
выдача кредита больше не требует предварительных накоплений, определяет по-
воротную точку для перехода от инвестиций, определяемых сбережениями, к ин-
вестициям, оказывающим основное влияние на формирование дохода; психоло-
гия потребления, удерживающая экономику от обязательного достижения полной
занятости; оптимистические и пессимистические настроения, управляющие ин-
вестициями и рынками ценных бумаг.
Научный шедевр Дж. М. Кейнса, его «The General Theory of Employment, Inte-
rest and Money», вероятно была слишком радикальной для своего времени, а,
возможно, даже и для нашего. Лишь недавно к ученым пришло понимание того,
насколько революционной является эта работа. Обратите внимание на те психоло-
гические барьеры, которые препятствуют усвоению ее основных обращений. В ча-
стности, в ней говорится, что:
1. Когда безработица является высокой, то многие рабочие не имеют перспек-
тив трудоустройства, поскольку занятость зависит от уровня спроса, ожи-
даемого работодателями, при этом основным элементом, влияющим на из-
менение спроса от периода к периоду, являются инвестиции, которые
определяются так же, как «капитал».
2. Рабочие могут вести переговоры относительно номинальной зарплаты, но
уровень цен и, следовательно, их реальная зарплата определяются также и
уровнем совокупного спроса.
3. Производители определяют объемы инвестиций независимо от объемов
имеющихся сбережений, а домашние хозяйства не контролируют этот эле-
мент совокупного спроса с помощью предоставляемых ими финансов.
4. Финансы находятся в руках банкиров, которые могут выдать кредит одним
росчерком пера и которые, подобно предпринимателям, являются источни-
ками волн оптимизма и пессимизма.
5. Цена заимствования (процентная ставка) определяется на рынке ценных
бумаг; финансовые спекулянты мало заботятся об основных экономических
показателях (производительности труда или прибыли фирм-изготовите-
. лей), а стремятся лишь к получению денег за счет операций друг с другом и
с центральным банком.
6. Ссуды, выдаваемые банкирами, приводят к изменению предложения денег,
над которым общество в общем случае не имеет прямого контроля, однако
, , готовность выдавать кредиты определяет уровень занятости, производства
и даже будущую конкурентоспособность. . / .г г...
Все эти утверждения являются истинными, поскольку производство органи-
зовано согласно капиталистическим принципам, подразумевающим, что владение
средствами производства сосредоточено в руках немногих членов общества. Вла-
дельцы средств производства должны заниматься наймом рабочей силы на усло-
виях договорной оплаты труда для того выпуска продукции, который в будущем
должен быть реализован на рынке. Очевидно, что будущему, а значит и рынку,
378
Классики менеджмента
свойственна неопределенность. Следовательно, производители подвергаются
риску того, что их решения окажутся убыточными или не обеспечат им той при-
были, на которую они рассчитывали. С другой стороны, рабочие испытывают не-
уверенность относительно своей будущей занятости и не имеют прочной рыночной
позиции в вопросах своей реальной зарплаты, так как цены, а значит и реальная
зарплата, в совокупности определяются «рынком».
Монетарный аспект теории Дж. М. Кейнса связан с конкретной ступенью ин-
ституционального развития общества. В отличие от классической теории процент-
ной ставки, которая базируется на понятиях потоков сбережений и инвестиций,
теория Дж. М. Кейнса признает важность для развитых экономик вторичных рын-
ков финансовых активов, что является логичным и чрезвычайно значительным
шагом в развитии экономической мысли. Эти рынки позволяют индивидам при-
обретать требования на прибыли предприятий, не подвергаясь рискам, имеющим
отношение к предпринимателям, которые оказываются «привязанными» к своим
инвестициям и должны управлять предприятиями для получения прибылей, по-
скольку, не получая прибылей, они могут оказаться банкротами. Финансовые тре-
бования являются ликвидными для каждого их индивидуального владельца, но,
разумеется, не могут быть ликвидными для всех владельцев одновременно. Доход
индивида, владеющего этими требованиями финансового рынка, определяется
разницей между долгосрочными прибылями, ожидаемыми от управления пред-
приятием, и нормой прибыли игроков финансового рынка.
Теория Дж. М. Кейнса, хотя и неявно, но все же признает, что банкиры имеют
возможности «создавать» деньги, а значит, по крайней мере частично, влиять на
формирование состава и объема совокупного дохода. Другими словами, «The Ge-
neral Theory» воспринимает мир таким, каким он является на самом деле, даже
если признание некоторых элементов его властных отношений требует малопри-
ятных усилий. Неудивительно, что теория, выступавшая против сложившихся
принципов управления экономикой и признававшая существование некоторых
неприятных фактов, имела непростую судьбу. Почти сразу после публикации этой
книги Дж. М. Кейнса защитники традиционных взглядов начали атаку на изла-
гавшиеся в ней новые идеи. В конце концов, экономическая теория Дж.М. Кейнса
стала представляться как система уравнений с вычеркнутым прошлым и будущим
(а значит, и с вычеркнутыми неопределенностью и ожиданиями): это была «кейн-
сианская экономика» с ее акцентом на государственных расходах и даже «тонкой
настройке», забывающая обо всех предостережениях самого Кейнса. Можно ска-
зать, что серьезное восстановление настоящей экономической теории Дж. М. Кейн-
са началось с выхода в 1968 г. книги А. Лейонхуфвуда «On Keynesian Economics
and the Economics of Keynes» («О кейнсианской экономической теории и эконо-
мике Кейнса»), в которой подчеркиваются их различия.
I I < ‘
9. Заключение
Дж. М. Кейнс продемонстрировал, что в предоставленной самой себе современ-
ной монетаристской капиталистической экономике может возникнуть длитель-
ная высокая безработица. Он пришел к выводу о том, что экономической системе,
Дж. М. Кейнс
379
если она должна по-прежнему обеспечивать наивысший уровень производитель-
ности труда в условиях либерального общества, необходима определенная по-
мощь. Дж. М. Кейнс выступал за проведение сознательной политики денежно-
кредитного регулирования как па национальном, так и на международном уровне,
а также за управление инвестициями, которые, будучи целиком отданными в част-
ные руки, могут использоваться достаточно произвольно и недальновидно. Необ-
ходимо также отметить, что Дж. М. Кейнс имел чересчур оптимистичные пред-
ставления об альтруизме государственных чиновников.
Теория Дж. М. Кейнса в руках ее многочисленных толкователей превратилась
в набор расхожих формулировок. Однако сам Джон Мейнард Кейнс никогда не
отказывался от ее использования для интерпретации и оценок реальных экономи-
ческих явлений.
Виктория Чик,
University College London
КЛЕГГ, Хью Армстронг (1920-1995)
Clegg, Hugh Armstrong
1, Биографические данные
2. Философские обоснования
3. Рассматриваемые темы
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 22 мая 1922 г.
• учился в Кингсвудской школе в Бате, а затем в Колледже Магдалены Окс-
фордского университета;
• в 1949-1966 гг. член Совета Наффилдского колледжа Оксфордского уни-
верситета;
• в 1966-1968 гг. член Королевской комиссии по делам профсоюзов и ассо-
циаций работодателей;
• в 1966-1968 гг. член Национального комитета по ценам и доходам;
• в 1967-1979 гг. профессор кафедры трудовых отношений в Университете
Варвика;
• в 1974-1979 гг. член Совет по консультационным и арбитражным услугам;
• в 1970-1974 гг. директор отдела исследования трудовых отношений при
Совете по исследованиям в области социальных наук;
• в 1979-1980 гг. председатель Постоянной комиссии по изучению сопоста-
вимости выплат;
• скончался 9 декабря 1995 г.
Основные работы
«The System of Industrial Relations in Great Britain» (1954) (edited with A. Flan-
ders)
«General Union» (1954)
«ANew Approach to Industrial Democracy» (1960)
« А History of British Trade Unions» Vol I (1964) (with A. Fox and A. F. Thomp-
son); Vol 2 (1985), Vol 3 (1994)
«The System of Industrial Relations in Great Britain» (1970)
«Trade Unionism under Collective Bargaining» (1976)
«The Chahnging System of Industrial Relations in Great Britain» (1976)
X. А. Клегг
381
Резюме
Хью Клегг — самый авторитетный британский ученый в области трудовых отно-
шений во второй половине XX в. В то время когда эта тема доминировала в эконо-
мической и политической жизни, он также активно занимался формулировкой го-
сударственной политики. Он написал подробную историю британского
тред-юнионизма, а также работы inter alia (лат. между прочим) по современной
промышленной демократии, политике доходов, переговоров профсоюзов с госу-
дарством и по поводу заключения коллективного договора. Он заложил тради-
цию эмпирического исследования, а также основал при Университете Варвика
международный центр исследования и преподавания трудовых отношений, кото-
рый продолжает успешно действовать и после смерти X. Клегга.
1. Биографиические данные
Сын методистского священника, Хью Клегг рано начал проявлять свой бунтар-
ский дух — еще учась в школе и будучи ее лучшим учеником, он вступил в комму-
нистическую партию. X. Клегг поступил в Оксфорд за год до начала Второй миро-
вой войны, а затем в течение пяти лет служил в армии в должности инженера
телефонной связи. Пройдя с боями по Европе вместе с войсками союзников, он
вернулся в Оксфорд, где впоследствии стал лучшим в своем выпуске. Затем спе-
циалист по трудовым вопросам Дж. Коул привлек X. Клегга к проблеме изучения
трудовых отношений, которая хорошо соответствовала его эгалитарным и неза-
висимым наклонностям. X. Клегг поступил в недавно открытый Наффилдский
колледж и в качестве соискателя докторской степени начал заниматься исследо-
ванием истории профсоюза неквалифицированных и муниципальных рабочих.
Хотя он так и не довел свою диссертацию до конца, в 1954 г. она была опубликова-
на в брошюре под названием «General Union», а еще раньше, в 1949 г., X. Клегг
был избран членом Совета Наффилдского колледжа.
В Оксфорде Клегг начал свое двадцатилетнее сотрудничество с Аланом Флан-
дерсом (см. ФЛАНДЕРС, А.), профсоюзным активистом довоенного периода, ко-
торый сыграл ключевую роль в восстановлении профсоюзного движения па тер-
ритории Германии, находившейся под управлением союзного командования.
Выйдя из коммунистической партии, X. Клегг направил все свои незаурядные
способности на фактический анализ организованной части рабочего класса, ос-
тавив решение теоретических вопросов А. Фландерсу. После смерти А. Фландер-
са в 1973 г. X. Клегг с трудом смог преодолеть последствия подобного разделения
труда. В начале своего сотрудничества они организовали несколько серий ежене-
дельных семинаров, которые обладали исключительной привлекательностью для
английских ученых, занимавшихся изучением трудовых отношений, и способство-
вали созданию того, что впоследствии ретроспективно было названо «оксфордской
школой» {Bugler, 1968). Они редактировали и сами писали материалы для первого
издания «The System of Industrial Relations in Great Britain» («Система трудовых
отношений в Великобритании»), которое после своего выхода в свет в 1954 г. про-
ложило новое направление в виде основанного на исследованиях мультидисцип-
382
Классики менеджмента
липарного анализа данной темы. В период работы в Оксфорде X. Клегг должен
был печатать авторитетные исследования по широкому кругу игнорировавшихся
ранее тем, например посвященных трудовым отношениям в национализирован-
ных отраслях и на общественном транспорте, организациям работодателей, проф-
союзной администрации, производственной демократии. Он также написал со-
вместно с А. Фоксом и А. Томпсоном первый том «History of British Trade Union»
(«История британских тред-юнионов»), а работу над остальными двумя томами
он завершил самостоятельно после ухода на пенсию (см. ФОКС А.).
Происходивший в 1960-е гг. рост числа выступлений промышленных рабочих
способствовал привлечению X. Клегга к участию в многочисленных официаль-
ных расследованиях и в работе арбитражных судов, которые в то время очень час-
то рассматривали трудовые споры. Участие в разрешении конфликтов на железных
дорогах, в доках, на предприятиях судостроительной и автомобильной промышлен-
ности выявило исключительное тонкое умение X. Клегга разбираться в спорных
ситуациях. Поэтому неудивительно, что когда в 1965 г. лейбористское правитель-
ство создало Королевскую комиссию по делам профсоюзов и ассоциаций работода-
телей, призванную решать проблемы реформы трудовых отношений, и Нацио-
нальный комитет по ценам и доходам, нацеленный на формирование политики в
отношении доходов населения и компаний, X. Клегг вошел в состав обоих орга-
нов. Его личный вклад в успех их деятельности был весьма значительным, частич-
но благодаря умению X. Клегга составлять документы, а частично из-за его посто-
янных требований того, чтобы в своей работе эти органы больше опирались на
результаты исследований. Он инициировал беспрецедентные исследовательские
программы, благодаря которым Королевская комиссия и Национальный комитет
смогли отойти от традиционной практики пассивного получения доказательств и
усвоить более активную исследовательскую схему сбора данных.
X. Клегга смог более полно удовлетворить «аппетит» к исследовательской ра-
боте, когда в 1967 г. перешел в только что основанный Университет Варвика, по-
лучивший в 1970 г. возможность создать отдел исследования трудовых отношений
(благодаря рассчитанной на 30 лет финансовой поддержке Совета по исследова-
ниям в области социальных наук). В то же время он открыл посвященный изуче-
нию трудовых отношений специальный курс для аспирантов. Этот курс приобрел
международное значение и стал важным центром подготовки научных кадров.
Исследования, выполненные самим X. Клеггом во время его работы в Варвике,
позволили ему написать книги по вопросам политики доходов, об управляющих
органах профсоюзов, а также работу по сравнительному международному анали-
зу, получившую название «Trade Unionism under Collective Bargaining» («Тред-
юнионизм и коллективный договор»). Он также сделал два полностью обновлен-
ных варианта книги «The System of Industrial Relations in Great Britain», которая
несла на себе отпечаток его поистине энциклопедических знаний и стала распро-
страненным учебником по данному предмету, вызывавшему в то время много по-
литических споров. X. Клегг досрочно вышел на пенсию в 1979 г., чтобы вернуть-
ся к своей «History». В том же году, после окончания горячих споров по проблемам
общественных услуг, X. Клегг принял предложение стать председателем Посто-
янной комиссии по изучению сопоставимости выплат, которая успешно занима-
X. А. Клегг
383
лась формированием политики оплаты общественных услуг вплоть до следующе-
го года, когда она была распущена распоряжением нового правительства Маргарет
Тэтчер. Таким образом, X. Клегг закончил как активное исследование современно-
го тред-юнионизма, так и практическое участие в регулировании его деятельности,
хотя, по-видимому, и страдая от своего длительного затворничества.
2. философские обоснования
X. Клегг однажды заявил, что «унция фактов стоит фунта теории», поэтому не
удивительно, что опубликованные им в течение жизни книги содержали мало те-
оретических рассуждений и огромное количество свободно изложенных фактов.
Нельзя сказать, в чем мы убедимся в дальнейшем, что он не был знаком с теорети-
ческими обоснованиями своих работ; скорее он болезненно осознавал, что изуче-
ние организованных в профсоюзы рабочих в течение долгого времени происходи-
ло под влиянием оптимистических и способных внушить доверие теорий, в основе
которых лежали мифические, а нередко и просто невежественные представления.
Его основная цель при проведении как исторических, так и современных исследо-
ваний заключалась в том, чтобы получить как можно более точные сведения о том,
что и когда происходило, и понять ощущения и мотивы вовлеченных в изучаемые
процессы мужчин и женщин. Поэтому для некоторых читателей работы X. Клегга
могут показаться скучными, перегруженными описаниями и лишенными чувства
историзма. Но все это мало беспокоило их автора. Как преподаватель и как руко-
водитель исследований X. Клегг был необычно восприимчив к тому, как люди
интерпретировали факты. Его главная забота состояла в том, чтобы они делали
это сознательно и честно.
В этой статье не будут обсуждаться ни исторические работы X. Клегга, ни его
монографии, посвященные конкретным событиям и отраслям промышленности.
Вместо этого мы сфокусируем внимание на тех исследованиях, где он как не
склонный к теоретизированию ученый пытается извлечь из своей эмпирической
«сборной солянки» те конкретные концепции трудовых отношениях, которые из-
менили последующий ход научной мысли. Однако в качестве подготовительного
мероприятия будет поучительно обрисовать контуры философских и идеологи-
ческих положений, которые использовались в качестве теоретических основ в ра-
ботах ученого.
Возможно, следствием бунта X. Клегга и против христианства, и против марк-
сизма стали его стойкая антипатия к догматизму и обостренность моральных оце-
нок. Все это было характерным для большинства принадлежавших к «оксфорд-
ской школе» ученых и несомненно было подкреплено их горьким юношеским
опытом бегства от тоталитаризма или борьбы против него. Сорок лет спустя в сво-
ем ретроспективном эссе X. Клегг отчетливо выразил то, что, по его мнению, было
общим для «оксфордской школы»: ,
। Мы были плюралистами, верившими в то, что свободное общество состоит
из множества частично перекрывающих друг друга групп со своими соб-
: ственными интересами, а также целями, к которым каждый из членов груп-
пы имеет право стремиться до тех пор, он делает это, уважая права и интере-
384
Классики менеджмента
сы других людей. Но это не отличало нас от большинства других соци-
альных и политических теоретиков того времени, не считая марксистов и
тэтчеристов. Мы были также сторонниками эгалитаризма, желавшими уви-
деть сдвиг в распределения богатства в пользу люден с низкими доходами и
смещение власти над ходом их трудовой жизни и над внешним окружением
в сторону интересов работающих мужчин и женщин; и по обеим этим при-
чинам мы подчеркивали важность роли профсоюзов в промышленности в
экономике и в обществе. Поэтому мы придавали особую важность перего-
ворам по заключению коллективного договора как средства, с помощью ко-
торого профсоюзы добиваются своих целей {Clegg, 1990).
Это назначение переговоров по заключению коллективного договора, которые
являются если и не единственно надежным, то по крайней мере оптимальным сред-
ством управления трудовыми отношениями, стало постоянно возобновляющейся
темой работ X. Клегга. Оно нашло отражение в громком и единодушном одобрении,
выраженном в отчете Королевской комиссии (подготовленном самим X. Клеггом):
При надлежащем проведении переговоры по заключению коллективного
договора являются наиболее эффективным средством предоставления ра-
бочим права на участие в принятии решений, влияющих на их трудовую
, деятельность, права, которое в демократическом государстве является или
। должно быть прерогативой каждого трудящегося. В то время как первая за-
дача реформирования трудовых отношений в Англии состоит в придании
большей упорядоченности переговорам по заключению трудовых отноше-
ний в компаниях и на заводах, вторая задача заключается в расширении пе-
речня проблем, охватываемых этими переговорами, и круга рабочих орга-
низаций, от которых будет зависеть их успех {Donovan, 1968: пункт 212).
Через семь лет после выхода этого отчета X. Клегг почувствовал себя обязан-
ным защитить свою позицию и ее обязательства по отношению к плюрализму от
атак критиков марксистского толка, утверждавших, что реформизм служит инте-
ресам менеджмента {Clegg, 1975). Его защита прояснила убежденность ученого в
том, что плюрализм является нормативной философией, а не простым качеством
политического процесса. Однако климат критицизма должен быть изменен. Спус-
тя еще семь лет появился признак такого резкого изменения направления атак, что
X. Клегг был вынужден защищаться от исходивших от правительства консервато-
ров обвинений в политической тенденциозности. Инициированное в 1982 г. госу-
дарственным секретарем и длившееся в течение года расследование пришло к вы-
воду о том, что отдел исследований трудовых отношений, созданный X. Клеггом,
действовал тенденциозно, поскольку оп «находился под влиянием философии ве-
дения переговоров по заключению трудового договора, которой оказывалось пред-
почтение со стороны Королевской комиссии 1968 г., что привело к сокращению
потенциального применения законодательного регулирования и обеспечило чрез-
мерное преимущество профсоюзам» {Brown, 1998). Хотя позднее с отдела были
сняты все обвинения в тенденциозности, принятие новых законов следующего де-
сятилетия ясно показало, как далеко официальное мнение отошло от поддержки
практики ведения переговоров о заключении коллективного договора.
X. А. Клегг
385
3. Рассматриваемые темы
Если какая-нибудь книга и может считаться «основополагающей» для «оксфорд-
ской школы», так это в первую очередь работа X. Клегга и А, Фландерса «The
System of Industrial Relations in Great Britain» (1954). Написанная, как это может
показаться, ретроспективно, в период максимального консенсуса взглядов на бри-
танскую «систему» заключения коллективных договоров в промышленности, она
намного превосходит все современные издания ио глубине анализа контекстуаль-
ных обстоятельств и неформальных характеристик (Brown, 1997). В книге делал-
ся серьезный акцент на рассмотрении исторического происхождения различных
институтов и всесторонне учитывались экономические воздействия, но в ней не
было ясного социологического анализа и присутствовала откровенная неприязнь
к управлению персоналом. Однако глава, посвященная правовым вопросам, кото-
рую написал Отто Кап-Фройнд, возможно, представляла собой пример наиболее
тонкого анализа британского трудового законодательства, отмеченного глубоким
интуитивным пониманием социологических проблем.
«The Systems» оказала воздействие на целое поколение британских ученых как
непосредственно занимавшихся изучением трудовых отношений, так и тех, кто
был связан с этой проблематикой в самый активный период своей политической
деятельности. Кроме того, она плодотворно повлияла на последующую деятель-
ность самих А. Фландерса и X. Клегга. Что касается X. Клегга, то в его последую-
щих работах заслуживают рассмотрения три направления. Первое из них связано
с промышленной демократией, второе — с оптимальным уровнем переговоров по
заключению коллективного договора и третье — с определением детерминант
структур этих переговоров.
Основной мишенью для критики «The Systems» стал вопрос о практике совме-
стных консультаций, которые стали особенно часто применяться в период Второй
мировой войны и в первые годы после ее окончания. Тщательно проанализировав
эмпирические данные, X. Клегг задался вопросом о том, почему «средство», полу-
чившее почти всеобщее общественное одобрение, продемонстрировало столь ог-
раниченную эффективность. В итоге он пришел к выводу о том, что это произош-
ло из-за наличия ошибочного убеждения в идентичности лежащих в основе идеи
этого метода интересов работников и работодателей, что позднее получило назва-
ние «унитарной» точки зрения А. Фокса (Fox, 1966), и что работодатели прибега-
ют к нему только тогда, когда полная занятость вынуждает их занимать оборони-
тельную позицию. X. Клегг утверждал, что «потребность в установлении каналов
коммуникаций па крупных предприятиях не зависит от уровня занятости; стрем-
ление к большей промышленной демократии не было полностью подавлено даже
в периоды кризисов... Совместные консультации могут помочь ослабить антаго-
низм и решить проблемы прежде, чем они приведут к возникновению конфлик-
тов; однако при этом антагонизм и проблемы не исчезают. Они органически при-
сущи свободному обществу» (Flanders and Clegg, 1954: 364).
Эта тема была подробно разработана в книге «А New Approach to Industrial
Democracy» («Новый подход к промышленной демократии) (1960), в предисловии
к которой автор определил ее как «довольно поспешный» набросок, появление ко-
386
Классики менеджмента
торого было обусловлено необходимостью выступления на венской конференции
1958 г., посвященной проблемам участия рабочих в управлении предприятиями. По
сравнению с тем, что было ранее написано X. Клеггом, эта книга в наибольшей сте-
пени была своего рода упражнением по политологии, содержащим обзор истории и
теории промышленной демократии, анализ современного международного опыта и
излагавшим с не свойственной ему ранее рисовкой основы его «новой теории?-. Важ-
но отметить, что в предисловии он выразил чрезмерно преувеличенную благодар-
ность Тонн Кросланду, «оказавшему мне самую ценную помощь, которую я полу-
чал когда-либо ранее при написании других своих книг. Я могу только надеяться,
что эта книга окажется достойной его». В важной работе А. Кросланда «The Future
of Socialism» (Crosland, 1956) излагается немарксистская, эгалитарная и основан-
ная на политическом плюрализме философия. Когда в 1977 г. А. Кросланд, бывший
в то время министром иностранных дел, скоропостижно скончался в возрасте
59 лет, X. Клегг признавал, что был потрясен глубиной своего чувства личной утра-
ты. Разумеется, сходство их подходов было очень заметно в «А New Approach» с его
недвусмысленным выводом о том, что сильные и независимые профсоюзы, способ-
ные вести переговоры с администраций предприятия, являются лучшим инстру-
ментом поддержки демократических прав трудящихся. Это была точка зрения, ко-
торая, как мы уже видели, вновь появилась в программе Королевской комиссии в
1968 г., хотя в то время она открыто оспаривалась и впоследствии (после 1979 г.)
лишилась поддержки и была официально дезавуирована.
Парадоксально, но второе направление теоретической мысли X. Клегга, которое
впервые ясно обозначилось в отчете Королевской комиссии, сначала считалось спор-
ным, но в дальнейшем стало общепризнанным. Оно было связано с определением
оптимального уровня переговоров, и в частности с необходимостью замены па боль-
шинстве фирм частного сектора отраслевых соглашений на то, что теперь называет-
ся «переговорами на уровне предприятия». В то время существовало всеобщее ожи-
дание того, что Королевская комиссия предложит новые законодательные меры,
способные ограничить возможности цеховых руководителей профсоюзных органи-
заций, ведущих переговоры па рабочем месте, нарушать коллективный договор, зак-
люченный в рамках отрасли. Опираясь на результаты правового анализа проблемы,
выполненного также входившим в состав комиссии О. Кан-Фройндом, и письмен-
ные аргументы А. Фландерса, Ф. Клегг сумел заставить Комиссию принять проти-
воположную точку зрения. Ее суть заключалась в том, что основным недостатком
существовавших в то время отношений было несовершенство структуры перегово-
ров, заключающееся в противоречии формальной системы отраслевых соглашений
и неформальной системы переговоров па рабочем месте, в которые в значительной
мере были вовлечены работодатели. В этих условиях закон мог бы играть лишь не-
значительную роль в необходимой процедурной реформе. Поэтому именно работо-
датели должны были решать, с какой системой они лучше всего могли бы работать,
и, если это оказалась бы система переговоров в рамках предприятия, предоставлять
соответствующим представителям профсоюза неоспоримое право заключать согла-
шение. В течение последующей четверти века ведение переговоров на уровне пред-
приятия во многом вытеснило ведение переговоров в рамках отрасли, что стало зак-
лючительным доказательством правоты точки зрения X. Клегга.
X, А. Клегг
387
Третье направление теоретических новаций X. Клегга основывалось на при-
оритете, который он отдавал работодателям при определении структур ведения
переговоров по заключению коллективного договора. В своей книге «The Trade
Unionism under Collective Bargaining» («Тред-юнионизм переговоров под тяжес-
тью коллективных договоров») он разработал па основе результатов сравнения
данных из шести разных стран общую теорию действий профсоюза. Предисловие
этой книги ясно показывает ту меру, в которой! она была связана с работами
А. Фландерса. «Это не значит, что, будь он жив, он согласился бы с тем, что я на-
писал. Хотя обычно в течение двадцати с лишним лет, которые проработали вме-
сте, мы приходили к одним и тем же выводам, по пути, которыми мы двигались,
чаще бывали разными, чем одинаковыми. Архитектура его теории была более бла-
городной и более надежной» (Clegg, 1976). Эта малая по объему и богатая по со-
держанию книга намеренно была лишена ссылок и того, что сам X. Клегг называл
«аппаратом учености». В ней давался краткий обзор деятельности профсоюзов в
разных странах и рассматривались вариации характеристик национальных струк-
тур ведения переговоров по заключению коллективного договора. Затем эти раз-
личия структур объяснялись с точки зрения стратегий работодателей и роли зако-
нодательного вмешательства в критических ситуациях. Несмотря па двадцать лет
вмешательства в работу профсоюзов, многие из которых в этот период оказались
в тяжелом положении, сама теория оказалась на высоте и не утратила возможнос-
ти объяснять в том числе и такие процессы, как поведение во время забастовки,
развитие промышленной демократии и установление зарплаты. Основная пробле-
ма, с которой, по признанию самого X. Клегга, он не смог справиться, — вопрос о
политической роли профсоюзов — была эффективно решена более молодыми уче-
ными (Martin, 1989; Crouch, 1993).
4. Заключение
В этом кратком отчете о научной деятельности Хью Клегга намеренно был сделан
акцепт на ее теоретическом содержании. В то время когда трудовые отношения
были в центре внимания общества, его работы оказали важное влияние на форми-
ровании политики по данному вопросу. Акцент па важности эмпирического анали-
за всех аспектов данной темы, о которых X. Клегг писал либо сам, либо побуждал
писать других, обеспечивал ей прочную научную основу, что привело к ослаблению
напряжения во многих областях традиционных научных споров. Одновременно
X. Клегг предложил альтернативные теоретические подходы к анализу перегово-
ров но заключению коллективного договора, поведения организованных в профсою-
зы рабочих и роли менеджмента, которые приобрели в обозримом будущем исключи-
тельное, по крайней мере в Англии, значение для изучения трудовых отношений.
Уильям Брауи,
University of Cambridge
КОТЛЕР, Филип (1931)
Kotler, Philip
1. Биографические данные
2. Современный маркетинг менеджмент
3. Углубление концепции маркетинга
4. Расширение концепции маркетинга
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 27 мая 1931 г. в Чикаго, США;
• в 1948-1950 гг. был студентом Университета Де Пол;
• в 1953 г. закончил Чикагский университет со степенью магистра эконо-
мики;
• в 1956 г. получил степень доктора экономики в Массачусетском технологи-
ческом институте;
• в 1960-1961 гг. работал исследователем в Гарвардском университете;
• в 1957-1961 гг. адъюнкт-профессор экономики в Университете Рузвельта;
• в 1962-1964 гг. ассистент профессора маркетинга в Высшей школе менедж-
мента Келлога при Северо-Западном университете;
• в 1965-1968 гг. адъюнкт-профессор маркетинга в Высшей школе менедж-
‘ ' мента Келлога;
• с 1969 г. профессор маркетинга в Высшей школе менеджмента Келлога.
Основные работы
«Marketing for Health Саге Organizations» (with R. N. Clarke) (1987)
«Social Marketing: Strategies for Changing Public Behaviour» (1989)
«Principles of Marketing» (1996)
«Principles of Marketing, The European Edition» (with G. Armstrong, J. Saunders
and V. Wong) (1996)
«Strategic Marketing for Nonprofit Organizations» (with A. Andreasen) (1996)
«Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control»
(1997)*
* См. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ, под ред. Л. А. Волковой и Ю. Н. Кап-
туревского. — СПб: Питер, 2000.
ф. Котлер
389
Резюме
Филип Котлер является основоположником современной теории управления мар-
кетингом. Его легендарная книга «Marketing Management: Analysis, Planning, Imple-
mentation and Control» («Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедре-
ние и контроль») оказала огромное влияние на развитие во всем мире понимания
концепции маркетинга и ее направляющей роли в «удовлетворении потребностей с
одновременным получением прибыли». В конце 1960-х гг. Ф. Котлер решил, что
академическим подходам к маркетингу не хватает теоретической обоснованности и
аналитической точности, поэтому его первое издание «Marketing Management» оз-
наменовало собой начало этапа придания этой дисциплине недостававшей ей ранее
научной строгости. В течение многих лет профессор маркетинга Ф. Котлер кон-
сультировал многих специалистов из разных отраслей промышленности, прочитал
огромное количество лекций, написал 15 книг (переведенных па 27 языков) и ока-
зал влияние на мышление десятков тысяч руководителей маркетинговых служб
ведущих компаний мира. Коллеги, ученики, последователи и оппоненты Ф. Котле-
ра многих стран мира называют его «отцом современного маркетинга».
1. Биографические данные
Справочник «Кто есть кто в Америке» определяет Ф. Котлера как преподавателя,
консультанта и автора книг по маркетингу, примерного сына, прекрасного мужа и
любящего отца трех дочерей — что должно представлять его гармоничным чело-
веком, в равной мере ценящим все стороны жизни. Он подошел к исследованию
проблем маркетинга с экономической точки зрения, изучая экономику для того,
чтобы понять, как она работает и какие силы определяют основные параметры
коммерческой среды и происходящие в ней процессы распределения.
В 1953 г. Ф. Котлер закончил Чикагский университет, получив звание магист-
ра экономики; занимаясь под руководством Милтона Фридмена, он стал сторон-
ником «свободного предпринимательства». В 1956 г. он защитил в Массачусет-
ском технологическом институте докторскую диссертацию по экономике,
написанную им под руководством Пола Самуэльсона. Там же Ф. Котлер глубже
познакомился с кейнсианством, что стало причиной резкого дисбаланса в его эко-
номическом мировоззрении. Этот внутренний идейный разлад он смог преодо-
леть с помощью некоторых своих друзей (в том числе Боба Баццела и Джереми
Маккарти), которые познакомили его с проблемами маркетинга (во время их со-
вместного участия в 1960-1961 гг. в финансировавшейся Фондом Форда иссле-
довательской программе Гарвардского университета). Такой непрямой путь к
маркетингу нашел свое отражение в дальнейшей деятельности Ф. Котлера, в ко-
торой он применял достижения социальных, бихевиоральных, экономических и
естественных паук для решения задач управления маркетингом, дополнявшие
аналитические методы, усвоенные им благодаря полученному экономическому
образованию.
В 1962 г., когда Ф. Котлер читал лекции по экономике в Университете Руз-
вельта, он получил приглашение перейти в Высшую школу бизнеса при Севере-
390
Классики менеджмента
Западном университете, чтобы преподавать там либо теорию экономических ме-
тодов управления, либо маркетинг. Ф. Котлер сделал выбор в пользу маркетинга
и тем самым положил начало своей успешной карьере в качестве ассистента про-
фессора маркетинга в прославленной Высшей школе менеджмента Келлога.
В 1965 г. он стал адъюнкт-профессором, в 1969 г. — профессором, в 1973 г. возгла-
вил кафедру маркетинга, а в 1988 г. получил звание почетного профессора.
Ф. Котлер является почетным доктором ряда таких научных учреждений, как
Университет Де Пол (1988), Международный центр бизнеса, Цюрихский универ-
ситет (1990) и Афинский университет экономики и бизнеса (1995). В 1985 г. он
стал первым лауреатом ежегодной премии «Лучшему преподавателю маркетин-
га», учрежденной Американской ассоциацией маркетинга, и «Премии Филипа
Котлера за заслуги в развитии маркетинга в сфере здравоохранения», учрежден-
ной Академией маркетинга в области предоставления медицинских услуг. В 1989
г. он получил также Национальную премию Чарльза Кулиджа за заслуги в облас-
ти маркетинга и медаль Виктора Матайя.
Опыт научной и преподавательской деятельности позволил ему успешно вес-
ти многогранную консультационную деятельность. В числе его клиентов были та-
кие известные фирмы, как IBM, Apple, General Electric, Ford, AT&T, Motorola, Bank of
America, DuPont и Gib a Geigy.
2. Современный маркетинг менеджмент
Первоначальный вклад Филипа Котлера в развитие маркетинга заключался в
том, что он подчеркнул его важнейшую роль в процессе управления предприяти-
ем. Получив место в Высшей школе бизнеса при Северо-Западном университете,
он начал изучать книги по маркетингу и, сочтя их теоретическое качество неудов-
летворительным, решил написать собственный учебник, получивший название
«Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control», — поис-
тине революционный научный труд, который помог перейти от восприятия мар-
кетинга как набора ограниченных мероприятий по рекламе и продаже товаров и
исследованию рывка к его более глубокому осознанию в качестве самостоятель-
ной науки. Впервые использованная в Чикагском университете как основа для
формирования учебного курса по маркетингу, эта книга впоследствии стала са-
мым знаменитым учебником по этой дисциплине и используется студентами и ас-
пирантами всего мира.
Ф. Котлер разработал концепцию современного маркетинг менеджмента как
процесса, при котором все специалисты, занимающиеся различными аспектами
маркетинговой деятельности, — плановики, исследователи, создатели рекламы,
обслуживающий и торговый персонал — выполняют не только свои индивидуаль-
ные функции, а стремятся к коллективному взаимодействию с целью придания
маркетинговой ориентации всем усилиям компании. Ф. Котлер верит в то, что
маркетинг менеджмент является не только выражением коллективных усилий
специалистов по разработке рыночных стратегий, а аксиомой, определяющей дви-
жущие силы, способствующие общей переориентации организации на потребите-
ля, философией, которая хотя и разрабатывается специалистами по маркетингу,
ф. Котлер
391
ио осуществляется на практике при полном взаимодействии всех подразделений
предприятия с целью оптимизации его деятельности. По мнению Ф. Котлера. «Mar-
keting Management: Analysis, Planning, Implementation and Control» способствова-
ла строгой систематизации маркетинг менеджмента, поскольку в данной работе
рассматриваются достижения экономических, бихевиоральных, организацион-
ных и естественных дисциплин (к чему автор давно стремился).
Идеи Ф. Котлера об использовании управленческих, бихевиоральных, поли-
тических, международных и экономических концепций способствовали дальней-
шему развитию маркетингового мышления. Ученый утверждал, что если основ-
ным понятием экономике является редкость (ограниченность), политики —
власть, социологии — группа, а антропологии — культура, то ключевым понятием
маркетинга является понятие обмена. Суть маркетинга заключается в соверше-
нии трансакции, т. е. обмена между двумя или более сторонами, при этом будущее
назначение маркетинга видится Ф. Котлеру в качестве науки о человеческом по-
ведении, о социальном процессе.
3. Углубление концепции маркетинга
Вторым важным вкладом Ф. Котлера в развитие маркетинга является выполнен-
ная им концептуализация возможностей осуществления маркетинга с целью ре-
шения социальных вопросов.
До начала 1970-х гг. маркетинг рассматривался в качестве научной дисципли-
ны, имеющей значение для предприятий бизнеса, занимающихся прибыльным
обменом своих товаров и услуг, необходимых для удовлетворения потребностей
населения. Однако Ф. Котлер исходя из предпосылки о том, что маркетинг явля-
ется социальным процессом, а не просто экономической функцией стремящейся к
получению прибыли фирмы, сумел «углубить» науку о маркетинге за счет введе-
ния в нее социальных факторов.
Под впечатлением выражений общественного протеста и последствий так на-
зываемых экспериментов в области культуры 1970-х гг. Ф. Котлер вместе с Дже-
ральдом Зальцманом из Северо-Западного университета решили расширить при-
менение маркетинга к социальным аспектам деятельности таких организаций, как
US Aid, Всемирная организация здравоохранения и Всемирный банк, утверждая,
что маркетинг может оказаться крайне эффективной технологией управления
процессом социальных преобразований. Концепция социально ориентированно-
го маркетинга основывается на идее о том, что маркетинг представляет собой об-
мен, осуществляемый в различных контекстах, и применяет принципы маркетин-
га к проблемам экологии, политической рекламы и социальной ответственности.
Социально ориентированный маркетинг нацелен на достижение социальных
перемен и уделяет основное внимание использованию ресурсов современных
индустриальных наций и развивающихся регионов мира. В основе концепции
социально ориентированного маркетинга лежит предположение о том, что при-
быльный бизнес должен отказаться от философии освобожденного от оков ка-
питализма, кейнсианско-неоклассического внимания к экономическому росту,
чрезмерной специализации ради достижения конкурентного преимущества или
392
Классики менеджмента
монопольной власти. Такой исключительно экономический подход к управлению
бизнесом и к капиталистическому обществу в целом в отличие от концепции соци-
ально ориентированного маркетинга скорее подчеркивает значение роста, чем раз-
вития. Социально ориентированный маркетинг направлен па обеспечение справед-
ливости и экономического роста в условиях осознания общественных проблем,
стабильности ресурсов и достижения взаимосвязанных целей получения экономи-
ческой и социальной выгоды и, таким образом, углубляет общую концепцию марке-
тинга. ... 1
4. Расширение концепции маркетинга
Как заявлял сам Ф. Котлер, он ввел маркетинг в новые общественные сферы и
продемонстрировал возможности его содействия работе некоммерческих органи-
заций (Kotler, 1987). В 1969 г. Котлер и С. Леви высказали предположение о том,
что концепция маркетинга может быть расширена с целью включения в сферу ее
применения таких организаций, как церкви, учреждения полиции, школы и боль-
ницы. Расширение границ применимости маркетинга стало центральной темой
статьи под названием «Broadening the concept of marketing» (Kotler and Levy, 1969).
Для некоммерческих организаций необходимо достижение баланса целей и ресур-
сов на фоне потребностей и возможностей общества, и Ф. Котлер, к примеру, ока-
зал влияние на целое поколение врачей, показав, как находить рынок для таких
мероприятий, как кампании профилактики СПИДа, отказа от курения табака и
употребления наркотиков.
Расширение концепции маркетинга основывается на том же главном принципе
обмена, который подразумевает, что маркетинговая деятельность возникает там, где
люди хотят удовлетворить свои желания и потребности путем предоставления вза-
мен требуемого товара или услуги чего-нибудь другого, имеющего определенную
ценность (Kotler, Jatusripitak, Maesincee, 1970). Однако этот принцип не должен при-
носить экономическую выгоду. По миопию Ф. Котлера, «маркетинг является все-
объемлющей социальной деятельностью, далеко выходящей за пределы продажи
зубной пасты, мыла и стали» (Kotler and Levy, 1972: 10): существуют, в конце кон-
цов, требующие удовлетворения умозрительные потребности, а также запросы це-
левых аудитория, желающих обменять что-то, представляющее для них ценность,
на нечто, способное принести им пользу (Kotler md Andreasen, 1996).
Помимо развития концептуальной и практической применимости маркетинга
к некоммерческим организациям и социальным проектам Ф. Котлер распростра-
нил концепцию маркетинга на людей и территории их проживания — города, шта-
ты и государства (Kotler, Rein, Stoller, 1998). Он утверждает о расширении пред-
ложений для таких «покупателей места», как туристы, новые жители, заводы,
инвесторы, так что концепция маркетинга может оказаться весьма полезной для
«местоэкономикс».
Расширение концепции маркетинга на некоммерческий сектор требует разра-
ботки систематического подхода к решению маркетинговых проблем, а также зна-
ния и понимания основных инструментов и процедур, необходимых для успешной
маркетинговой ориентации (Kotler and Andreasen, 1996). Ф. Котлер создал парадиг-
ф, Котлер
393
му маркетинга, в которой основное внимание уделяется обмену социальных, меди-
цинских и психологических выгод, а не просто максимизации прибыли. Именно
поэтому он смог первым реализовать повсеместное внедрение маркетинга неком-
мерческих организаций и поставить вопрос о необходимости глобальных исследо-
ваний, результаты которых будут иметь далеко идущие последствия.
5. Выводы
Современные студенты активно готовятся к исполнению своих будущих ролей в
международном и общемировом бизнесе, и миллионы из них не могут обойтись
без учебника Ф. Котлера «Marketing Management». Кроме того, деятельность мно-
гих ученых и менеджеров-практиков получила дополнительный творческий им-
пульс благодаря развитию Ф. Котлером концепции маркетинга и расширению
традиционных границ применения этой научной дисциплины. Умение привлечь,
заинтересовать и удержать клиента, идентификация потребностей и особый под-
ход к их удовлетворению вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимае-
тесь — производством моющих средств или кондитерских изделий, охраной окру-
жающей среды или предоставлением медицинских или туристических услуг, стало
главным в разработанном Ф. Котлером подходе к маркетинговому управлению.
Однако существует и немало критиков философии Ф. Котлера. Основной
смысл подчеркиваемых ими недостатков теоретических разработок ученого за-
трагивает расширение и углубление концепции маркетинга, причем работы
Ф. Котлера критикуются за упрощенное представление рынка и использование
общих схем, которые могут применяться практически к любым товарам и услу-
гам, создаваемым организацией, вне зависимости от потребности, которую они
должны удовлетворять.
Однако эта точка зрения разделяется не всеми учеными и практиками, и
большинство специалистов согласны с тем, что успех Ф. Котлера основывается
на убеждении в том, что достижения в развитии теории должны получать прак-
тическое применение, которое не должно затрудняться сложностью использовав-
шихся учеными методов и терминологии (Zaltman, 1972). Умение Ф. Котлера
общаться со студентами, научными работниками и менеджерами-практиками име-
ет ключевое значение для его устойчивого успеха в области маркетинга. В 1989 г. во
время церемонии вручения Национальной премии имени Чарльза Кулиджа за зас-
луги в области маркетинга в адрес Ф. Котлера были произнесены следующие слова:
Доктор Филип Котлер является одним из самых выдающихся ученых на-
шего времени. Его многочисленные научные работы и новаторский подход
к консультированию ведущих мировых корпораций сделали его общеприз-
нанным научным лидером в сфере маркетинга (Krulius-Randa, 1990). ,
'" ' ' ' Каролина Стронг,
'' 4 у '* ‘ Cardiff Business School
r ' University of Wales
КОТТЕР, Джон (1947)
Kotter, John Р.
1. Управленческое поведение
2. Лидерство
3. Карьеры в изменяющемся мире
4. Совершенствование работы руководителя
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился в Сан-Диего, США, в 1947 г.;
• в 1968 г. получил степень бакалавра по электротехнике в Массачусетском
технологическом институте (МТИ);
• в 1970 г. получил степень магистра менеджмента в Слоановской школе ме-
неджмента;
• в 1972 г. защитил докторскую диссертацию в области исследований органи-
зационного поведения в Высшей школе делового администрирования при
Гарвардском университете;
• с 1972 г. работает в Высшей школе делового администрирования при Гар-
вардском университете, где в 1980 г. получил должность профессора;
• является профессором кафедры изучения проблем руководства, поведения
в организациях и управления человеческими ресурсами.
Основные работы
«Mayors in Action: Five Approaches to Urban Governance» (with P. R. Lawrence)
(1974)
«The General Managers» (1982)
«А Force for Chahnge: How Leadership Differs From Management» (1990)
«Corporate Culture and Performance» (with J. Heskett) (1992)
«The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» (1995)
Резюме
Оценка значения правильного руководства в современном бизнесе и выявление
факторов, необходимых для воспитания настоящих лидеров и содействия повы-
шению эффективности их работы, стали основными темами научных исследова-
ний Дж. Коттера. В своих ранних работах он занимался изучением управленче-
ского поведения. В 1974 г. Дж. Коттер начал исследование, цель которого
Дж. Коттер
395
заключалась в мониторинге служебного роста менеджеров, получивших в том же
году звания магистров экономики управления в Гарвардской школе бизнеса, и в
1995 г. опубликовал его результаты и выводы относительно природы успешной
карьеры в современных условиях. Он изучал также влияние корпоративной куль-
туры на деятельность предприятий бизнеса. Большинство книг Дж. Коттера на-
писаны па основе материалов его обширных исследований. Сделанные ученым вы-
воды и заключения представлены в конкретной и привлекательной форме в его
книгах, статьях и на видеокассетах, предназначенных для преподавателей менедж-
мента и для самостоятельных занятий руководителей фирм.
1. Управленческое поведение
Джон Коттер впервые обратил на себя внимание и получил затем широкую науч-
ную известность благодаря исследованиям управленческого поведения. Эта про-
блема была в то время столь же мало изучена, как и исследованные им позднее
вопросы руководства предприятием и карьерного роста. В написанной совместно
с Полом Лоуренсом книге «Mayors in Action» («Мэры в действии») (1974), в ос-
нову которой легли материалы его докторской диссертации, анализируются две
ключевые идеи о выработке последовательности действий и построении схемы их
осуществления. Эти темы нашли частичное отражение и в его следующей работе
«The General Managers» («Генеральные менеджеры») (1982). Дж. Коттер доказы-
вает, что обследованные им руководители намечали себе план действий в первые
полгода-год своей работы. Они содержали мало связанные между собой цели и
намерения и поэтому были в большей степени личными, стратегическими и дол-
госрочными, чем официальные планы их компаний. Для реализации намеченных
мероприятий мэры и главные управляющие разрабатывают схему связей, кото-
рые могли бы оказаться полезными для своевременного и успешного выполнения
намеченных действий.
В «The General Managers» Дж. Коттер, подобно другим исследователям, отме-
чает, что рабочее время руководителей заполнено краткими и мало связанными
между собой переговорами. При этом оп подчеркивает важность взаимоотноше-
ний вне рамок властной иерархии. Помимо изложения понятий о выработке
плана действий и построении схемы их осуществления другим важным аспектом
этой книги является содержащийся в ней анализ различий и сходства поведения и
условий труда пятнадцати генеральных менеджеров. При этом Дж. Коттер под-
черкивал, что это несходство делало успешный переход топ-менеджеров к дея-
тельности в иной обстановке маловероятным. Таким образом он критиковал
представление о генеральном управляющем как о человеке, обладающем общим
набором знаний и навыков, которые с одинаковым успехом могут применяться в
разных отраслях и компаниях.
2. Лидерство
Вопрос, который следует задать с учетом существования огромного, в особеннос-
ти в США, количества специалистов по проблемам лидерства, состоит в следую-
396
Классики менеджмента
щем: в чем же состоит научный вклад Дж. Коттера? Очевидно, что он не является,
подобно Ф. Фидлеру или Б. Бассу, великим исследователем, хотя и выполнил
много практических работ в сфере анализа проблем лидерства. На самом же деле
отличительная особенность научного вклада Дж. Коттера связана с тем, что он
представляет собой сравнительно редкий тип человека, который консультирует
бизнесменов, опираясь на результаты своих исследований. Часто в предисловиях
к его книгам пространно излагаются этапы подготовки исследований и приводят-
ся некоторые подробности использованных методов, однако полученные резуль-
таты обычно представляют собой четкие краткие описания условий успешного
лидерства, дополненные яркими практическими примерами.
Многие авторы свято верили в различие понятий лидерства и менеджмента, в
то время как другие использовали только первое и с пренебрежением относились
ко второму. Дж. Коттер не принадлежит ни к тем, ни к другим: он пытается вы-
явить, в чем же его коллегам видится различие этих понятий, и собирает данные о
случаях, помогающих проиллюстрировать практическое осуществление лидер-
ства. Он приводит полученные им результаты в «А Force for Change: How Lea-
dership Differs From Management» («Направленная на изменения сила: чем лидер-
ство отличается от менеджмента») (1990) и доказывает, что важными являются
оба понятия, но современный бизнес в большей мере нуждается в лидерстве. Не-
которые из его аргументов можно встретить в его более ранней книге, «The
Leadership Factor» («Фактор лидерства») (1990), в которой автор идентифициру-
ет четыре основных различия между менеджментом и лидерством. Первое заклю-
чается в подходе, который он называет «созданием плана действий» — концепции,
которая впервые использовалась в «Mayors in Action» и получила дальнейшее раз-
витие в качестве основной темы в «The General Managers». Менеджеры составля-
ют план и бюджет на определенный временной период, в то время как лидеры, по
мнению многих современных авторов, разрабатывают видение будущего и стра-
тегии его практической реализации. Второе различие он связывает с «развитием
человеческой схемы осуществления плана действий»: менеджеры заботятся о
решении организационных и кадровых вопросов, а лидеры передают людям свое
видение будущего. Третье различие заключается в подходе к осуществлению де-
ятельности: менеджеры занимаются мониторингом результатов и решения проблем,
а лидеры воодушевляют и вдохновляют людей, заряжая их энергией. Сторонники
традиционных взглядов на менеджмент могут не согласиться с существованием та-
кого различия, так как обеспечение мотивации к труду всегда было одной из фун-
кций менеджмента; однако суть этого различия заключается в воодушевлении и
пробуждении энергии подчиненных, которые Дж. Коттер, подобно другим совре-
менным авторам, считал задачами лидеров. Четвертое различие связано с резуль-
татами деятельности: менеджмент обеспечивает определенную стабильность и
порядок, а лидеры порождают перемены. Потребность фирмы в лидере зависит от
глубины необходимых изменений и от сложности стоящих перед ней задач.
Одна из интересовавших Дж. Коттера проблем была связана с возросшей по-
требностью в лидерах на всех уровнях управления для решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности. Анализу этой проблемы были посвящены
исследования, проведенные им в 1970-х гг. Теоретические и практические взгля-
Дж. Коттер
397
ды на привлечение, развитие и удержание талантливых лидеров исследовались в
четырех взаимосвязанных работах автора, а сделанные в них выводы подробно
рассматривались в «The Leadership Factor» (1988), где речь идет также о возрос-
шей потребности современных фирм в руководителях и о том, как эти компании
должны (и почему это им иногда не удается) создавать условия для обеспечения
преемственности выполнения лидерских и управленческих функций.
Дискуссии об обеспечении условий для будущих менеджеров имеют давнюю
историю: некоторые компании признавали его необходимость еще до Второй ми-
ровой войны. Так, например, «Management Succession» (1956), отчет об исследо-
вании действий 50 крупнейших английских производственных фирм по поиску,
отбору, обучению и повышению квалификации своих менеджеров, позволил выя-
вить причины, по которым многие компании не делали всего необходимого для
решения подобных задач. Основное различие между этими двумя, написанными с
интервалом примерно в ЗОлет, книгами заключается в том, что в более поздней из
них основное внимание уделялось проблеме лидерства, хотя содержащиеся в пей
предписания относительно воспитания лидеров, подобны тем, которые давали по
поводу подготовки менеджеров некоторые самые передовые компании Европы и
Америки еще в 1950-х гг.
Проведенные Дж. Коттером совместно с Джеймсом Хескеттом исследования
были посвящены анализу связи между корпоративными культурами и эффектив-
ностью экономики (Kotter and Heskett, 1992) и также выявили значение квалифи-
цированного руководства. В ходе этих исследований рассчитывались «индексы
прочности культур» 200 крупных американских фирм и делались попытки вы-
явить корреляцию между прочностью культуры компании и эффективностью ее
деятельности. Ученым удалось установить положительную корреляцию между
этими факторами, однако опа оказалась слабее, чем предполагали многие теоре-
тики менеджмента. Дж. Коттер и Дж. Хескет пришли к выводу о том, что обеспе-
чить высокую долгосрочную эффективность деятельности организации способ-
ны только те культуры, которые поощряют приспособляемость и адаптивное
поведение. Они обследовали компании, в которых произошли успешные измене-
ния культуры, и показали, что в составе руководства в каждой из них имелось не
менее одного способного лидера.
До появления «Matsushita Leadership» (1997) Дж. Коттер писал только об аме-
риканских лидерах, однако в этой книге он изложил биографии ведущих японс-
ких бизнесменов. Ее связь с другими работами ученого заключается в тех уроках
лидерства, которые он сумел извлечь, изучая японский опыт.
3. Карьеры в изменяющемся мире
В работе «The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» («Но-
вые правила: как добиться успеха в современном посткорпоративном мире»)
(1995) содержатся практические выводы, которые Дж. Коттер сделал по резуль-
татам двадцатилетнего наблюдения за 115 выпускниками Гарварда, получивши-
ми степени магистров делового администрирования (MBA) в 1974 г., дополненно-
го обследованием еще 85 руководителей фирм, большинство из которых не имели
398
Классики менеджмента
степени магистра. Поскольку 93% от общего числа участников обследования со-
ставляли мужчины, вопросы об успехах магистров-женщпп и о роли гендерного
фактора в данном исследовании не рассматривались. Основные выводы, сделан-
ные в этой работе Дж. Коттером, касаются путей развития карьеры и содержат
подсказки для тех, кто стремится к продвижению по служебной лестнице. Он об-
ращает внимание па благоприятные возможности и риски, обусловленные глоба-
лизацией, и доказывает, что работа в крупных компаниях предоставляет меньше
возможностей карьерного роста, чем работа в небольших частных фирмах или де-
ятельность в качестве консультанта или провайдера иных услуг для крупных
предприятий бизнеса. Другое преимущество для MBA, связанное с работой в ма-
лой фирме, заключалось в большей по сравнению с выпускниками, поступивши-
ми в крупные или средние компании, удовлетворенности результатами труда.
Как утверждает Дж. Коттер, предприниматели из обследовавшейся группы
начинали собственный бизнес в сфере услуг потому, что в пей легче было начать
свое дело и имелось больше благоприятных возможностей. Лишь 9% из них орга-
низовали собственное производство. Все предприниматели во многом походили
на MBA из Гарварда с той лишь разницей, что отличались повышенными незави-
симостью, трудолюбием и потребностью в самостоятельной деятельности и при
этом имели меньшую заинтересованность в социальной защищенности.
Рассматриваемая нами книга рассказывает о том, как добиться успеха в бизнесе:
требуется поддерживать высокие стандарты труда, хотя финансового процветания
могут добиться и неразборчивые в средствах лидеры; необходимо постоянно стре-
миться быть первым и учиться на протяжении всей своей жизни; чрезвычайно
важно быстро сворачивать свой бизнес, если внешние условия не позволяют ра-
ботать на полную мощность. В общем, Дж. Коттер рисует ободряющую картину
удовлетворенности MBA как трудом, так и семейной жизнью.
4. Совершенствование работы руководителя
Вопрос о совершенствовании работы руководителя присутствует во всех книгах
Дж. Коттера, так как результаты его исследований всегда связываются с вывода-
ми об их практическом использовании для повышения эффективности функций
управления и лидерства. Его вышедшая в 1985 г. работа «Power and Influence;
Beyond Formal Authority» («Власть и влияние: поту сторону формальных полно-
мочий») основывалась на материалах курса лекции ученого об успешном влия-
нии на людей, который возник благодаря выводам из результатов более ранних
исследований Дж. Коттера. В этой книге он исследовал изменяющуюся природу
управленческой и профессиональной деятельности, внешние условия труда (от-
ношения с подчиненными, начальниками и с людьми, находящимися вне команд-
ной цепочки), различные этапы карьеры и рассматривал применение каждого из
этих факторов к решению проблем лидерства и персональной эффективности. Ре-
зультаты последующих исследований легли в основу курса лекций Дж. Коттера,
посвященного выбору карьеры и управления ее развитием.
Дж. Коттер проявлял повышенный интерес к вопросам потребности в настоя-
щих лидерах и помощи людям, способным стать эффективными руководителями.
Дж. Коттер
399
Он способствовал анализу этих проблем разными способами: своими книгами,
написанными языком, понятным для профессиональных управленцев; препода-
ванием в Гарвардской школе бизнеса; лекциями, прочитанными перед сотруд-
никами компаний; и, что является достаточно необычным, записями своих
видеоинтервью с лидерами, которые ученый использует в качестве учебных мате-
риалов. Его научные труды, учебные видеоматериалы и лекции пользуются
большим успехом, а сам он стал легендарной личностью благодаря тому внима-
нию, которое Дж. Коттер, не жалея времени, уделяет организации визуальных
презентаций. Его статьи, публиковавшиеся в течение последних 20 лет в «Harvard
Business Review», перепечатывались другими изданиями намного чаще, чем ста-
тьи любого другого автора.
5. Выводы
Развитие идей Джона Коттера отличалось необычайной последовательностью:
каждая его книга и каждый исследовательский проект являлись логическим раз-
витием результатов предыдущих работ (возможно, за исключением «Mayors in
Action» и «The General Managers»).
С тех пор как Дж. Коттер переключался с электротехники на изучение органи-
зационного поведения, его карьера является антитезой тех карьер, которые, как
он учит, должны обеспечить успех в бизнесе. Она была исключительно равномер-
ной и последовательной: продвижение по ступенькам одной и Toil же организации,
Высшей школе делового администрирования при Гарвардском университете; вы-
полнение серии взаимосвязанных исследовательских проектов и использование
их результатов в преподавательской деятельности и для консультирования руко-
водителей компаний. Он сохраняет интерес к проведению исследований, и боль-
шинство книг ученого написаны па основе анализа результатов одного или не-
скольких исследовательских проектов (остается неясным, какую роль могли
играть в некоторых из них его докторанты). Однако Дж. Коттер представляет эти
выводы как в книгах и статьях, адресованных руководителям компаний, так и в
популярных изданиях и использует результаты исследований в своих лекциях,
посвященных повышению эффективности работы высших менеджеров компаний,
а не для развития чистой науки. Это объясняет, почему его работы, появившиеся
после первых отчетов об исследовании управленческого поведения, редко цити-
руются в академических трудах (как они того заслуживали бы в случае использо-
вания исключительно в научных целях). После ранних работ по управленческому
поведению дальнейшее признание его заслуг выражалось в присуждении наград
не за вклад в развитие академической пауки, а за книги для менеджеров-практи-
ков и за успехи в преподавательской деятельности.
1 ц 1 ' Г Розмари Стюарт,
' Templeton College
University of Oxford
КОУЗ, Рональд (1910)
Coase, Ronald
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 29 декабря 1910 г. в Уиллесдене, Англия;
• учился в Лондонской школе экономики;
• испытал сильное влияние личности Арнольда Планта;
• после 1951 г. начал работать в США;
• использовал экономическую теорию для анализа правовых институтов;
• в 1964 г. начал работать в Юридической школе Чикагского университета;
• занимался проблемами регулирования экономики;
• в 1991 г. получил нобелевскую премию по экономике.
Основные работы
«The Nature of the Firm»
«The Problem of Social Cost»
Резюме
Для анализа структуры институтов Р. Коуз использовал методологию экономике.
Он был первым экономистом, сделавшим конкретное предположение о том, что
структура предприятия бизнеса определяется трансакционными издержками.
Организация производства внутри фирмы позволяет экономить средства на за-
ключении договоров с внешними поставщиками, однако это порождает проблемы
внутреннего контроля. Такой компромисс между внешними трансакционными
издержками и внутриорганнзацнонными издержками определяет размер и цель
предприятия. Р. Коуз также применяет анализ трансакционных издержек к про-
блемам вредных выбросов и социальных издержек в более широком смысле. Он
отмечает, что системы регулирования или налогообложения, препятствующие
тому, чтобы люди достигали соглашения друг с другом, могут наносить ущерб об-
ществу в целом. Из этого интуитивного вывода вытекает современный экономи-
ческий анализ гражданского права и государственного регулирования.
Р. Коуз
401
1. Введение
Присутствующая во всех работах Р. Коуза идея состоит в том, что институцио-
нальные соглашения влияют на трансакционные издержки и что это во многом
определяет конечный экономический результат. В отсутствие трансакционных
издержек структура институтов не имела бы экономического значения. На прак-
тике же способ, которым определяются права собственности и издержки обмена
этими правами, обладает исключительной важностью.
2. Биографические данные
Р. Коуз родился в Уиллесдене, северном пригороде Лондона, в 1910 г. Он изучал
коммерцию в Лондонской школе экономики (ЛШЭ), где на пего оказал большое
влияние Арнольд Плант. В 1931 г., получив специальную стипендию, Р. Коуз от-
правился в США изучать причину различия структур фирм разных отраслей. Ре-
зультаты этой работы были опубликованы в 1937 г. Р. Коуз преподавал в ЛШЭ до
1951 г. и в 1941-1946 гг. привлекался к сотрудничеству кабинетом министров.
Затем Р. Коуз отправился в США, где работал в Университете штата Нью-Йорк в
городе Буффало (1951-1958), Стэнфордском университете (1958), Университете
Виржинии, (1959) и, наконец, в Юридической школе Чикагского университета
(1964-1981). В Чикаго Р. Коуз редактировал «Journal of Law and Economics».
В 1991 г. он получил нобелевскую премию по экономике.
Л ' • . - - ьМ
3. Основной вклад
В начале 1930-х гг. не существовало надежной теории, способной объяснить, по-
чему некоторые фирмы являются в высокой степени вертикально интегрирован-
ными (самостоятельно выпускают комплектующие, распределяют продукцию и
разрабатывают собственные источники сырья), в то время как другие придержи-
ваются принципов специализации (используют для получения сырья и материа-
лов и реализации готовых изделий рыночные контракты с другими компаниями).
Подобным образом не существовало надежного объяснения тому факту, что одни
фирмы производили товары широкого ассортимента, а другие — достаточно узко-
го. В то время применялась лишь описательная таксономия фирм — набор ярлы-
ков типа «вертикально», «горизонтально» или «латерально» интегрированная, но
какие-либо объяснения сил, определявших принятие компаний той или иной
организационной формы, отсутствовали.
Ответ на этот вопрос, сформулированный Р. Коузом в очень общих выражени-
ях во время его поездки в США и опубликованный в 1937 г. в его статье «The
nature of the firm», позволил впоследствии получить массу важных практичес-
ких результатов. Различные виды деятельности осуществляются фирмой само-
стоятельно, если это позволяет ей добиться снижения издержек. Существуют
издержки использования ценового механизма, которых можно избежать за счет
организации фирмы. Внутри фирмы ресурсы размещаются на основе принятия
сознательных решений и власти предпринимателя или менеджера. Люди, посту-
402
Классики менеджмента
пающие в фирму, соглашаются на то, чтобы стать «организованными». Использо-
вание рыночных контрактов требует времени и затрат на сбор информации, а так-
же на ведение переговоров, однако этих издержек можно избежать за счет исполь-i
зования внутренних возможностей самой фирмы. Отношения внутри фирмы
характеризуются прочными контрактами, в условиях которых не содержится по-
пыток установить во всех подробностях обязательства сторон. Для Р. Коуза цент-
ром системы подобных соглашений представляется предприниматель. Другие со-
трудники фирмы имеют соглашения с предпринимателем, а не между собой, что
сокращает число устанавливаемых путем переговоров договорных связей.
Таким образом, в своей работе 1937 г. Р. Коуз определяет современный взгляд
на фирму с точки зрения имеющейся в ней «цепи контрактов». При этом он при-
меняет основные экономические концепции альтернативных издержек и предель-
ного замещения. Вся экономика в целом не может быть организована как единая
фирма, поскольку издержки внутренней организации возрастают параллельно
увеличению размеров и возможностей. Рынок и фирма являются замещающими
механизмами для координации использования ресурсов. Некоторые виды дея-
тельности потребовали бы гораздо меньших затрат, если бы они осуществлялись
внутри фирмы, в то время как для других очевидные выгоды предоставляет ры-
нок. Для определенных видов деятельности принимаемые решения требуют тща-
тельных оценок, и эти предельные случаи располагаются на границе между фир-
мой и рынком.
Существует тесная связь между ранней работой Р. Коуза по исследованию
фирмы и более поздней, посвященной проблеме социальных издержек. Разумеет-
ся, влияние второй работы 1960 г. стимулировало переоценку первой, которая до
этого момента хотя и вызывала восхищение, но как отправной пункт дальнейших
исследований не исследовалась. Статья «The problem of social cost» (1960) оказала
глубокое воздействие на представления экономистов об эффекте дополнительных
некомиенсируемых издержек, или «экстерналиях» (см. МАРШАЛЛ, А.). Типич-
ный подход того времени подразумевал существование некоего вредного эффек-
та, связанного с данным видом деятельности, например повышение уровня шума
или загрязнение воздуха, требующего, чтобы государство ввело специальный на-
лог на этот вид деятельности, предельный уровень которого равнялся бы стоимо-
сти нанесенного ущерба. Данный подход был связан с именем экономиста А. Пигу.
Р. Коуз указывал на то, что данный тип политической рекомендации полно-
стью игнорирует возможность того, что люди могут прийти к добровольному со-
гласию относительно подобных вредных видов деятельности. Например, человек,
страдающий от шума, производимого соседом, может заплатить ему деньги в об-
мен на гарантии снижения уровня шума, ограничения времени его возникнове-
ния или установки звукопоглощающей перегородки. Эти виды деятельности, осу-
ществляемые в смягченном виде, будут осуществляться до того момента, пока для
покупателя предельные выгоды дальнейшего мира не сравняются с дополнитель-
ными издержкам его достижения. Аналогичным образом и лицо, создающее чрез-
мерный шум, также может приобрести согласие терпеть неудобства у своего че-
ресчур чувствительного соседа. Он или она могут просто заплатить соседу с целью
убедить его согласиться терпеть невысокий уровень шума некую сумму, а затем
Р. Коуз
403
при повышении его значений, если это потребует меньших затрат, чем осуществ-
ление регулярных выплат, возвести звуконепроницаемую перегородку. В конеч-
ном итоге выгоды от создания более высокого уровня шума окажутся меньшими,
чем издержки компенсационных выплат соседу, и данная деятельность переста-
нет осуществляться.
Формулируя подобным образом проблемы, Р. Коуз смог прояснить некоторые
важные вопросы. Во-первых, он подчеркивал двустороннюю природу внешнего
ущерба. Наличие чувствительного к шуму соседа может стать препятствием или
неудобством для того, кто является источником шума. Во-вторых, если бы суще-
ствовали взаимные выгоды достижения соглашения по поводу уровня шума, то
стороны имели бы стимулы для ведения переговоров до тех пор, пока они были бы
выгодны обеим сторонам. В-третьих, это соглашение не зависело бы от начально-
го распределения прав собственности (данный пункт стал впоследствии предме-
том теоретических споров). Вне зависимости от того, должен ли человек, произво-
дящий шум, приобретать права на создание неудобств своему соседу или же,
наоборот, этот сосед должен покупать себе право на спокойствие и тишину, это не
должно сказываться на уровне производимого, в конце концов, шума или размере
и эффективности звукопоглощающего экрана. В-четвертых, эти результаты мог-
ли бы применяться только в тех условиях, когда уровень трансакционных издер-
жек незначителен, а права собственности четко определены. Там, где достижение
соглашений потребовало бы больших затрат и усилий, исходное распределение
прав собственности не обязательно позволило бы сохранить размещение ресурсов
неизменным или всегда вести переговоры по поводу эффективного соглашения.
Следовательно, структура правовых норм и институтов играла бы важную роль в
определении того, как размещались бы ресурсы в тех областях, которые находят-
ся вне зоны действия рынка.
4. Оценка
Значение проведенного Р. Коузом анализа влияния трансакционных издержек на
экономическую организацию было оценено не сразу. Однако в конце 1960-х гг.
началось развитие полученных ученым результатов. Армен Алчян и Гарольд Дем-
сетц (Alchian and Demsetz, 1972) и Оливер Уильямсон (Williamson, 1975, 1985) от-
крыто признали влияние идей Р. Коуза на их работы по изучению организации
фирм (см. УИЛЬЯМСОН, О.). Эти экономисты задались вопросом о том, какие
факторы определяют уровень трансакционных издержек. О Уильямсон утверж-
дает, что фирмы формируются тогда, когда операции становятся частыми, и там,
где внешняя среда является неопределенной и стороны сделок подвержены «оп-
портунизму». А. Алчян и Г. Демсетц делают акцент на проблемах, возникающих
там, где конечная продукция создается многими членами группы и где индивиду-
альный вклад каждого человека не имеет строго определенной ценности.
В конце 1970-х и начале 1980-х гг. экономисты уделяли более пристальное вни-
мание стимулирующим свойствам контрактов. В этих современных работах мир
представляется не в виде схемы простого выбора между рынком и фирмой, а в
качестве модели сложного спектра контрактных возможностей. Общая проблема
404
Классики менеджмента
описывается наличием принципала и агента, причем принципал пытается добить-
ся от агента совершения действий в условиях ограниченности или полного отсут-
ствия необходимой информации. Данный подход оказался успешным в теории
корпоративных финансов (например, Jensen and Meckling, 1976), когда средства
на облигации и средства на акции размещаются таким образом, чтобы минимизи-
ровать оплату услуг агентов, в области стимулирующих управленческих контрак-
тов (например, Jensen and Murphy, 1990), когда акционеры пытаются согласовать
свои интересы с интересами менеджеров, а также в анализе структуры фирм. На-
пример, по мнению П. Рубина, франчайзинговая цепь стимулирует усилия вла-
дельца лицензии, предоставляя при этом компании, имеющей патент, стимулы
для сохранения ценности торговой марки (Rubin, 1978).
Изменения, происходящие в мире бизнеса, сделали поставленные Р. Коузом
вопросы еще более актуальными. Рост мультинациональных предприятий требу-
ет ответа на вопрос о том, почему виды деятельности, осуществляемые в несколь-
ких разных странах, должны координироваться одной фирмой (ответ па пего ис-
кали Дж. Даннинг (Dunning, 1973) и П. Бакли с М. Кассоном (Buckley and Casson,
1976)). Создание совместных предприятий поставило вопрос о том, почему такие
по сути рыночные соглашения иногда оказываются предпочтительнее полного сли-
яния. Замеченные факты того, что в разных странах одни и те же отрасли имеют
разную степень вертикальной интеграции (например, в моторостроительной про-
мышленности США и Японии) позволяют предположить, что трансакционные из-
держки должны быть более низкими в менее интегрированной среде. Причины это-
го явления исследовались многими экономистами и теоретиками менеджмента.
В сфере общественной политики 1980-1990-е гг. вновь выдвинули на первый
план многие изучавшиеся Р. Коузом проблемы. Вопрос о том, следует ли привати-
зировать отрасль в вертикально интегрированной форме или лучше разбить ее на
более мелкие составляющие, по своей сути чрезвычайно характерен для Р. Коуза.
Отделение железнодорожных компаний от владельца рельсовых путей, произво-
дителей бензина от его продавцов, а производство электроэнергии от ее передачи
означает, что в определенный момент времени некто настоял на отказе от исполь-
зования внутренних возможностей организации в пользу применения рыночных
контрактов. В центре данной проблемы — трансакционные издержки и экономи-
ческие стимулы, а также идея о том, что трансакционная неэффективность может
оказаться допустимой ради достижения выгод активизации конкуренции.
Работа Р. Коуза 1937 г. заложила основу для научных исследований многих
современных специалистов ио экономике и менеджменту, занимающихся изуче-
нием структуры фирм. Однако со временем широкое распространение получили
и модификации его концепции. Например, большинство ученых отказались от
мнения о том, что применение власти является основной отличающей фирму от
рынка характеристикой. Сотрудники фирмы нередко обладают значительной сво-
бодой действий и действуют скорее как агенты, а не пассивные исполнители ука-
заний руководства. Подобным образом в недавнем прошлом научная мысль ста-
ралась подчеркнуть зарождение специализированных возможностей внутри
фирм, мы имеем в виду конкурентные преимущества, которые могут использо-
ваться только внутри организации и не допускают продажи с помощью рыночных
Р. Коуз
405
механизмов. Возможность замены фирмы рынком и наоборот становится, таким
образом, вопросом, зависящим от разных обстоятельств. Например, возможно,
внедрение инноваций может подтолкнуть к изменениям организации фирмы
(Silver, 1984).
Большое значение имело также выполненное Р. Коузом исследование пробле-
мы социальных издержек. Его работа 1960 г. породила множество технических
споров по поводу так называемой «теоремы Коуза» и обеспечивающих ее справед-
ливость точных условий. Экономисты указывали на то, что даже в условиях нуле-
вых трансакционных издержек окончательное размещение ресурсов не будет пол-
ностью независимым от первоначального распределения прав собственности,
если готовность человека платить за получение выгодных изменений или за воз-
можность избежать невыгодных изменяется в соответствии с благосостоянием.
Хотя в последующей дискуссии, имевшей отношение к свойствам системы Коуза
в условиях нулевых трансакционных издержек и «мира Коуза», как это ни пара-
доксально, многие феномены трактовались экономической наукой как не связан-
ные с трансакциоными издержками, долгосрочная важность вклада ученого сле-
дует из его утверждения о том, что совершение сделок неизбежно подразумевает
издержки и что этот факт влияет на экономическое поведение и эффективность
экономической системы.
Рост активности изучения теории права и экономики, особенно заметный в
США, во многом стимулировался работой Р. Коуза по проблеме социальных из-
держек (на что указывал Р. Познер в своем анализе правовых институтов (Posner,
1973)). Там, где сделки связаны с высокими издержками, центральной темой
юриспруденции становится вопрос о распределении прав. Р. Познер выдвигает
предположение о том, что если заключению соглашений препятствуют чрезмер-
ные трансакционные издержки, то права должны быть предоставлены той сторо-
не, которая сможет оценить их наиболее высоко (и, следовательно, приобретет
их), как если бы издержки были незначительными. Другими словами, закон дол-
жен имитировать рынок. Недавно такие сторонники свободного рынка окружаю-
щей среды, как Т. Андерсон и Д. Лил обратили внимание на важность для возмож-
ности осуществления процесса Коуза установления четких прав собственности на
внешние ресурсы (Anderson and Leal, 1991). Однако в общем случае работа Коуза
не может быть использована для доказательства универсального превосходства
рыночных решений над правовыми решениями проблем экстерналий. Иногда
трансакционные издержки бывают настолько низкими, что позволяют сделать
выбор в пользу рынка, в то время как в других условиях предпочтение может быть
отдано определенным формам правового регулирования. Непосредственное срав-
нение имеющихся институтов в реальных обстоятельствах является, в конце кон-
цов, единственным способом вынесения решения по данному вопросу.
Хотя интеллектуальный вклад Р. Коуза нашел выражение в двух чрезвычайно
важных концептуальных теоретических статьях, основная его научная деятель-
ность основывается на пристальном изучении реальных экономических условий.
Это можно видеть на примере решения задачи по распределению радиочастот,
выполненной по заказу Федеральной комиссии по связи США (Coase, 1959), ко-
торая привела ученого к мысли о том, что при определении прав на различные
406
Классики менеджмента
частоты наилучшие результаты обеспечивает рынок. Подобным образом и его воз-
ражения против ценообразования на основе предельных издержек в обществен-
ном секторе (Coase, 1946) также основывались на результатах практических на-
блюдений. Если устанавливаемые цены равны требующим субсидий предельным
издержкам, издержки роста этого дохода должны учитываться за счет увеличения
налогообложения. Далее, в случае использования субсидий стимулы для сохране-
ния технической эффективности предприятий отрасли ослабевают. Средние из-
держки ценообразования по крайней мере обеспечивают способ проверки превы-
шения общих выгод над общими расходами. Статья Р. Коуза о маяке (1974) дает
другой пример подобного способа мышления. Студенты, изучающие экономике
по учебникам, разумно полагают, что без участия государства появление маяков
невозможно. Р. Коуз демонстрирует, что такая точка зрения является историчес-
ки неверной, и обсуждает механизм, с помощью которого строители маяка справ-
ляются с решением проблемы трансакционных издержек и собирают плату за
пользование услугами своего сооружения.
5. Заключение
Проблема трансакционных издержек являются лейтмотивом всех работ Р. Коуза.
Его влияние на экономическую науку оказалось чрезвычайно глубоким, но он ока-
зал воздействие и на ученых, занимающихся проблемами менеджмента, которые
нередко оказываются его последователями, даже не зная его имени. Хотя Р. Коуз
получил свои высокие награды за теоретические работы, его подготовка в области
коммерции обеспечила ему наличие здравого подхода к проблемам, непосред-
ственно не связанным с экономической теорией
Мартин Рикетс,
University of Buckingham
КОХАН, ТОМАС (1947)
Kochan, Thomas А.
1. Биографические данные
2. Работа «Collective Bargaining and Industrial Relations»
3. Работа «The Transformation of American Industrial Relations»
4. Работа «Employment Relations in a Changing World Economy»
5. Работа «Employment Relations in the Growing Asian Economies»
6. Работа «After Lean Production: Changing Employment Practices in the World
Auto Industry»
7. Участие в комиссии Данлопа и другие направления профессиональной дея-
тельности
8. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 28 сентября 1948 г. в штате Висконсин, США
• в 1969 г. закончил Университет Висконсин-Мэдисон со степенью бакалавра,
в 1971 г. получил степень магистра, а в 1973 г. — степень доктора философии;
• в 1973-1980 гг. ассистент профессора, азатем адъюнкт-профессор в Школе
отраслевых и трудовых отношений при Корнелльском университете;
• в 1979-1980 гг. работал в Министерстве труда США;
• с 1980 г. профессор Слоановской школы менеджмента при Массачусетском
технологическом институте (МТИ);
• в 1992-1995 гг. президент Международной ассоциации трудовых отноше-
ний;
• в 1993-1995 гг. член комиссии Данлопа по исследованию перспектив отно-
шений между рабочими и администрацией;
• в 1999-2000 гг. президент Ассоциации исследований трудовых отношений.
Основные работы
«The Transformation of American Industrial Relations» (with H. C. Katz and
R. B. McKersie) (1986)
«Collective Bargaining and Industrial Relations» (1980, 1987, 1991)
«Transforming Organizations» (with M. Useem) (1992)
«The Mutual Games Enterprise» (with P. Osterman) (1994)
«Employment Relations in the Growing Asian Economies» (with A. Verma and
R. Lansbury)(1995)
408
Классики менеджмента
«Employment Relations in a Changing World Economy» (with R. Locke and
M. Piore)(1995)
«Managing for the Future» (with D. Ancona, M. Scully, M. Van Maanen and D. E. West-
ney)(1996)
«After Lean Production» (with R. D. Lansbury and J. P. MacDuffie) (1997)
Резюме
Томас Кохан является профессором менеджмента Слоановской школы менед-
жмента при Массачусетском технологическом институте. Он начал работать в
МТИ в 1980 г. профессором кафедры трудовых отношений и с 1988 по 1991 г.
возглавлял исследования в сфере бихевиоральных, политических наук в Шко-
ле менеджмента им. А Слоана. Он был также членом созданной в МТИ Комис-
сии по производительности труда в промышленности. Т. Кохан начинал свою
карьеру в Корнелльском университете, где с 1973 по 1980 г. работал в Школе
отраслевых и трудовых отношений. В этот период он на один год привлекался
для работы в Министерстве труда США в качестве консультанта отдела оценки
и изучения политических решений. Он выступал в качестве посредника, кон-
сультанта и третейского судьи для многих государственных и частных органи-
заций, а также участвовал в разрешении споров между рабочими и админист-
рацией предприятий.
Т. Кохан проводил исследования по широкому кругу проблем, связанных с тру-
довыми и человеческими отношениями (ТО и ЧО). В 1995 г. он был признан луч-
шим профессором-совместителем Лондонской школы экономики, а в 1997 г. — из-
бран членом Национальной академии человеческих ресурсов.
Начиная с середины 1970-х гг. Т. Кохан получил широкое признание в США в
качестве одного из ведущих исследователей, преподавателей и консультантов в
сфере трудовых и человеческих отношений. Одним из важнейших результатов его
деятельности является возрождение междисциплинарного подхода к ТО и ЧО,
интегрирование ТО в процессы управления человеческими ресурсами (УЧР) и
поведения внутри организаций, использование количественных методов исследо-
ваний, применявшихся ранее в других социальных науках, в частности в экономи-
ке, социологии и психологии. С середины 1980-х гг. он также играет заметную
роль в международном сотрудничестве и публикует работы по сравнительному
анализу ТО и ЧО. Являясь в 1992-1995 гг. президентом Международной ассоци-
ации ТО, Т. Кохан способствовал проведению в этой организации более точных
научных исследований.
1. Биографические данные
Т. Кохан родился в католической семье, проживавшей в сельской глубинке штата
Висконсин. У него был брат и три сестры. Предки его отца эмигрировали в США
из Пруссии. В молодости Томас часто помогал родителям па ферме. В 1969 г. он
женился на Кэти Отис, медсестре из штата Висконсин. В их семье пятеро детей,
причем четверо из них приемные, в том числе два ребенка из Кореи. Одно из увле-
Т. Кохан
409
чений Т. Кохана — бейсбол, и, несмотря на свою постоянную занятость, он нахо-
дит время руководить любительской бейсбольной командой.
Т. Кохан получил все свои ученые степени в Университете Висконсин-Мэдисон,
одном из лучших университетов США, имеющий давние традиции исследования
проблем трудовых отношений. Некоторые из ведущих американских специалистов
в области трудовых отношений, в том числе Джек Барбаш, Джон Коммонс, Соло-
мон Левин, Селит Перлман п Джеймс Стерн (см. БАРБАШ, Дж.; ПЕРЛМАН, С.),
тесно сотрудничали с Университетом Висконсин-Мэдисон, в котором располагает-
ся секретариат Ассоциации исследований трудовых отношений. Докторская дис-
сертация Т. Кохана была посвящена исследованию многосторонних переговоров о
заключении коллективного договора в государственном секторе. Некоторые из его
сокурсников по Университету Висконсин-Мэдисон, в том числе Рой Адамс, Ли
Дайер, Харуо Симада и Хойт Уилер, также стали известными специалистами в об-
ласти трудовых отношений.
2. Работа «Collective Bargaining and Industrial Relations»
Большинство написанных T. Коханом в 1970-х гг. работ посвящены проблемам го-
сударственного сектора экономики и изучению влияния различных процедур, при-
нятых в соответствии с Законом Тейлора (местный закон штата Нью-Йорк) для
достижения соглашений без проведения забастовок. Тем не менее именно выход в
свет его книги «Collective Bargaining and Industrial Relations» («Переговоры о зак-
лючении коллективного договора и трудовые отношения») (1980) положил начало
признанию Т. Кохана в качестве одного из ведущих ученых США. Дело в том, что в
прошлом авторы большинства книг по данной тематике использовали «историко-
институциональный» подход, нацеленный на детальное описание правовых усло-
вий, истории трудовых отношений и текущих проблем, с которыми сталкивались
специалисты-практики.
Т. Кохан же решил разработать «более аналитический подход к изучению пере-
говоров о заключении коллективного договора» (1980: vii). Его главная цель заклю-
чалась в «объединении в процессах построения теории и проведения эмпирических
исследований достоинств бихевиоральных паук и экономике и прочной институ-
циональной основы, с которой началось изучение переговоров о коллективном дого-
воре и отношений между профсоюзами и администрацией предприятий»(1980: viii).
О важности этой книги говорит помещенный в престижном журнале «Industrial
Relations» обзор итогов симпозиума, посвященного ее обсуждению. Участниками
этого симпозиума были ведущие учены Англии и США.
3. Работа «The Transformation
of American Industrial Relations»
Научная репутация T. Кохана еще более возросла после того, как он перешел в
МТИ, где совместно с Гарри Кацем и Бобом Маккерси по результатам совместных
исследований была написана работа «The Transformation of American Industrial
Relations» («Трансформация трудовых отношений в США») (1986), которая полу-
410
Классики менеджмента
чила ежегодную премию Американской академии менеджмента как лучшая науч-
ной книга года. В ней авторы исследовали развитие новых управленческих подхо-
дов к проблемам ТО и предприняли попытку объяснить модели «Нового курса» ТО
и причины снижения активности профсоюзов в США, для чего была разработана
структура «стратегического выбора» (в определенной мере представляющая собой
развитие разработанной Дж. Данлопом (1958) системной модели ТО). Авторы
«Transformation» утверждают, что эта системная модель не может считаться адек-
ватной, так как в современных условиях одно из ее основных предположений отно-
сительно общей идеологии всех основных действующих лиц (работодателей, проф-
союзов и государства) утратило справедливость. В условиях снижения численности
профсоюзов доминирующими стали стратегии администраций предприятий. При
этом результирующие изменения ТО проявились двояко. Во-первых, произошел
отход от традиционных ТО, основанных на переговорах о коллективном договоре.
Во-вторых, возникли новые договоренности на рабочем месте и системы УЧР ини-
циировались отнюдь не профсоюзами.
«Transformation» имела шумный успех, но в адрес ее авторов было высказано
много критики (например, Chelius and Dworkin, 1990), суть которой выражалась
в четырех основных вопросах. Достаточны ли свидетельства происходящей
трансформации? Является ли представление о стратегическом выборе достаточ-
ным для объяснения характера изменения ТО? Насколько широким является
внедрение сложных методов УЧР? Насколько применимы концепции транс-
формации и стратегического выбора па международном уровне? В ответ на эти
вопросы Т. Кохан и его коллеги (1986) заявляли, что последующие события под-
твердили обоснованность их утверждений. «Transformation» предоставила до-
казательства того, что локус активности ТО в США сместился на уровни страте-
гических решений и рабочего места. Они утверждали, что профсоюзы не могут
окончательно решить, как и зачем они должны встраиваться в новую систему
ТО. Дело в том, что появление альтернативной, не предусматривавшей участия
профсоюзов системы (охватывающей большую часть рабочей силы) стало од-
ним из ключевых факторов развития, повлиявших на трансформацию ТО в
США в период 1980-х гг.
В процессе подготовки к написанию «Transformation» Т. Кохан осуществил
множество сопутствующих программ: экспериментов по изучению качества тру-
довой жизни (КТЖ); организации комиссий по здравоохранению и технике безо-
пасности; внедрения систем высокоэффективной работы (например, на заводе
General Motors') и создания других элементов того, что стало известно под назва-
нием производства мирового класса (ПМК).
4. Работа «Employment Relations
in a Changing World Economy»
После споров о книге «Transformation», и в частности относительно применимо-
сти ее идей на международном уровне, Т. Кохан и его коллеги начали серию меж-
дународных и сравнительных исследований. Они были обусловлены интересом к
вопросу о том, происходит ли трансформация ТО в других странах так же, как в
Т. Кохан
411
США. Международная научная группа под общим руководством ведущих ученых
МТИ провела исследования в странах-участницах Организации экономического
сотрудничества и развития (ОЭСР) для выяснения характера изменений, произо-
шедших в некоторых ключевых отраслях экономики: авиаперевозках, банковской
деятельности, автомобилестроении, сталелитейной промышленности и в сфере
телекоммуникаций. Исследования были сфокусированы на анализе методов осу-
ществления ТО и ЧО, включая анализ изменений организации труда, моделей
трудового обучения и формирования трудовых навыков, соглашений о вознаг-
раждении, кадровой политики, включая и обеспечение гарантий занятости.
Исследования позволили выявить несколько типичных схем ТО и ЧО. Процесс
трансформации, по-видимому, происходил во всех странах и имел следующие осо-
бенности. Во-первых, повысилось значение роли специфических для каждого пред-
приятия стратегий и решений, что потребовало определенной децентрализации
политики ТО в этих странах, имеющих традиции общенационального или отрасле-
вого ведения переговоров о заключении коллективного договора. Во-вторых, воз-
росла важность организационной гибкости, командной работы и коммуникаций
внутри предприятий; с целью добиться повышения производительности и качества
труда фирмы наделяли рабочих дополнительными полномочиями. В-третьих, все
больший акцент делался на обучении и повышении квалификации с тем, что спо-
собствовало повышению вклада рабочих в успех предприятия. В-четвертых, в силу
сокращения численности профсоюзов возник интерес к новым формам представи-
тельства рабочих и их участия в принятии решений. Наконец, в-пятых, обозначи-
лась новая роль государства в деле облегчения внедрения инноваций на рабочем
месте (Locke, Kochan, Piore, 1995).
Реализация этого международного проекта повлекла за собой множество других
исследований в таких ключевых отраслях, как телекоммуникации (Katz, 1997), авто-
мобилестроение (Kochan, Lansbury, MacDuffie, 1997), а позднее в банковской систе-
ме и в сталелитейной промышленности. В Австралии была издана книга, содержав-
шая отчеты об исследованиях во всех основных отраслях (Kitay and Lansbury, 1997).
5. Работа «Employment Relations
in the Growing Asian Economies»
Использовавшаяся группой ученых из МТИ для анализа трудовых отношений в
странах, входящих в состав ОЭСР, концептуальная схема впоследствии была рас-
пространена на быстроразвивающиеся экономики некоторых государств Азии
(Verma, Kochan, Landsbury, 1995). Этот проект был нацелен на достижение лучше-
го понимания взаимосвязи трудовых отношений и экономического развития. Ре-
зультаты исследования показали, что в азиатских экономиках процесс развития
начался с создания благоприятных исходных условий для привлечения инвести-
ций. Как правило, в них имели место низкие ставки заработной платы и невысо-
кие показатели членства рабочих в профсоюзах. Однако со временем благодаря
потоку инвестиций исходное состояние рынка труда неизбежно изменялось. По
мере нарастания потребности в объединении в профсоюзы и ведения переговоров
о заключении коллективного договора начинали усиливаться требования увели-
412
Классики менеджмента
чения зарплаты. Их можно рассматривать в качестве вторичных условий на рын-
ке труда, так как они возникли вслед за широким притоком инвестиций.
Реакции предпринимателей и государства на вторичные условия на рынке тру-
да сказывались на показателях экономического роста. Некоторые правительства
отвечали на увеличение зарплат и возникновение требований прислушиваться к
голосу рабочих репрессивными мерами. В то же время другие, стремясь приспосо-
биться ко вторичным условиям, действовали более взвешенно. Хотя никакой еди-
ной «азиатской модели» не существует, во всех добившихся устойчивого роста
производства странах правительства стремились приспособиться ко вторичным
изменениям на рынке труда, а не пытались вернуть его к исходному состоянию.
Как и при исследовании стран ОЭСР, анализ азиатских государств показал, что в
долгосрочном периоде наиболее успешными из них были те, которые хотели и
могли учиться новому и использовали такую политику трудовых отношений, ко-
торая наилучшим образом подходила конкретной ситуации.
6. Работа «After Lean Production: Changing Employment
Practices in the World Auto Industry» ,. н ,
Исполнение T. Коханом ключевой роли в инициированной МТИ Международ-
ной автомобильной программе (МАП) позволило ученому внести важный! вклад в
исследование взаимодействий между системами производства и трудовыми отно-
шениями. В своем ставшем бестселлером отчете о реализации МАП, Дж. Вомак,
Д. Джонс и Д. Роос (Womak, Jones, Roos, 1990) утверждали, что «“поджарое” про-
изводство» (система производства фирмы Toyota) было наиболее эффективным
способом выпуска автомобилей и что компании, не сумевшие применить у себя этот
подход, оказались менее конкурентоспособными (см. ВОМАК Дж. и ДЖОНС Д.).
Затем Т. Кохан возглавлял международный исследовательский проект под эгидой
МАП, результаты которого показали, что процесс формирования трудовых отно-
шении определяется не просто способами производства или отдельными техноло-
гическими либо экономическими порядками, а совокупностью всех этих факто-
ров (Kochan, Lansbury, MacDuffie, 1997). Реализация этого проекта позволила
выявить общую тенденцию к адаптации «“поджарого” производства» в автомо-
бильной индустрии всего мира, причем степень адаптации и ее скорость зависели
от взаимодействия между факторами глобальной конкуренции и стратегиями,
выбранными фирмами, государствами и рабочей силой. .........
7. Участие в комиссии Данлопа и другие направления
профессиональной деятельности
Т. Кохан всегда стремится добиться взаимосвязи теории с практикой и практики с
теорией. Он осознает, что ученым и людям, принимающим государственные реше-
ния, необходимо выполнять конструктивную роль в реформировании трудовых
отношений и систем организации труда. В начале 1990-х гг. он выполнил масштаб-
ное исследование расширяющейся практики применения субподрядов в пефтехи-
Т. Кохан
413
мической промышленности и ее влияния на безопасность труда и численность
профсоюзов.
Т. Кохан участвовал также в важных исследованиях результатов различных
типов государственной политики. Он был членом учрежденной в 1993 г. прези-
дентом У. Клинтоном Комиссии но изучению будущих отношений между работ-
никами и администрацией и возглавляемой Джоном Данлопом Комиссии по ис-
следованию методов повышения производительности труда и глобальной
конкурентоспособности американской промышленности. В заключительном от-
чете Комиссии, представленном в 1995 г., содержались рекомендации о корректи-
вах, которые необходимо внести в национальную политику в области труда и за-
нятости. С учетом того, что лишь меньшинство законодательных органов штатов
были заинтересованы в реформировании американского трудового законодатель-
ства, рекомендации этого отчета не были реализованы правительством. Хотя
Т. Кохан поддерживал выводы и рекомендации Комиссии, все же он выступал за
то, чтобы они были сформулированы более четко. Собственные предложения
Т. Кохана леглн в основу написанной им совместно с Полом Остерманом книги
«The Mutual Gains Enterprise» («Предприятие взаимной выгоды») (1994) и со-
держали призывы к налаживанию сотрудничества ради достижения взаимных
выгод. В этой работе выдвигалась идея проведения экспериментов с новыми под-
ходами к сотрудничеству, представительству в высших органах и к управлению
на рабочем месте, и, таким образом, улучшению трудовых отношений в общена-
циональном масштабе и на уровне структурных единиц предприятий.
8. Выводы
Объединение новых концептуальных подходов с результатами масштабных ис-
следований, в процессе которых важное внимание уделялось изменяющимся ме-
тодам осуществления реальной политики, позволило Т. Кохану внести важный
вклад в развитие теории и практики трудовых отношений. Использование поня-
тия стратегического выбора в качестве средства анализа изменяющегося характе-
ра трудовых отношений стало полезным междисциплинарным подходом, успеш-
но использовавшимся автором в процессе написания научных работ. Т. Кохан
поддерживал традиции, установленные его предшественниками из Университета
Впсконсин-Мэднсоп, подразумевавшие активное участие в дискуссиях по основ-
ным направлениям политики и внесение научного вклада в улучшение менедж-
мента и практики ТО в сочетании с анализом основных причин происходящих
изменений. Хотя основная часть его научной и общественной деятельности на-
правлена на решение проблем американского общества, последние работы приоб-
ретают международное значение. Проведение сравнительных исследований по-
зволило Т. Кохану получить результаты, имеющие важное значение не только для
США и Европы, но и для экономик других быстроразвивающихся стран.
’ ' ’ Грег Бамбер,
Griffit University, Квинсленд, Австралия
КРОЗЬЕ, Мишель (1922)
Crozier, Michel
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
Краткие биографические сведения
• родился 5 ноября 1922 г. в Сент-Менеул, Франция;
• изучал коммерческую деятельность в Высшей школе коммерции в Париже;
• получил докторские степени по юриспруденции и филологии в Сорбонн-
ском университете;
• работал в качестве специалиста по исследованию социологических проблем
в парижском Национальном центре научных исследовании;
• создал теорию бюрократии и методологию анализа организованных систем
коллективного действия;
• был в числе основателей Центра социологии организаций в Париже.
Основные работы
«The Bureaucratic Phenomenon» (1963)
«The World of the Office Worker» (1965)
«Actors and Systems» (with E, Friedberg) (1977)
Резюме
Мишель Крозье оказал заметное влияние на изучение развития бюрократизации
как одного из направлений исследований социологии организаций. Он также яв-
ляется автором так называемой методологии «стратегического анализа» поведе-
ния с использованием властных отношений, которая обеспечивает исходную точ-
ку для понимания и управления коллективным действием в организованных
структурах. Он рассматривает социологию организаций в качестве средства
объяснения и инструмента социальной инженерии индустриального и постинду-
стриального обществ. М. Крозье стремится к культурной и ментальной револю-
ции с целью преодоления недостатков научных методов управления и подходов,
основанных на использовании человеческих отношений, при управлении органи-
зациями и обществом в целом. В качестве социолога, эссеиста и сторонника ре-
форм он получил всемирную известность в такой области, как модернизация об-
щественного сектора.
М Крозье
415
1. Введение
Может ли социологическое исследование играть ключевую роль для создания в
организациях и государствах новой культуры, которая бы основывалась на пони-
мании человеческих ситуаций в их конкретном социальном контексте? М. Крозье
верит, что научный подход к социальным системам и организациям может осво-
бодить социальные отношения и управленческую политику от перспектив стать
чрезмерно эмоциональными или, напротив, механистичными. Процессы измене-
ния могут происходить и оказывать длительный эффект в тех случаях, когда орга-
низации помогают своим членам играть в открытые игры, позволяя властным от-
ношениям выполнять их собственные индивидуальные функции и включать в
круг своих интересов коллективное действие. Согласно М. Крозье, социология
организаций является частью более общей теории человеческой свободы, кото-
рая, в свою очередь, является предпосылкой участия и вкладом людей в решение
коллективных проблем современных обществ.
Подход М. Крозье характеризуется сочетанием типичной для французских
интеллектуалов склонности к изменению общества и эмпирической строгости
американской! социологии, проявляющейся в попытках открытия точных науч-
ных законов. В то время когда Европа еще боролась с тейлоризмом и патернализ-
мом, он уже испытал влияние наиболее выдающихся американских социологов
(от А. Кардинера до С. Марча). Эмпирические данные могут и должны помогать
организациям становиться менее централизованными и более ориентированны-
ми па действие. Стиль исследования М. Крозье основывается на детальном и глу-
боком наблюдении организаций в процессе их повседневного функционирования
и клиническом анализе описаний специальных случаев. Организации, по суще-
ству, являются социальными конструкциями, демонстрирующими внутренние
характеристики и определенное соответствие социально-культурным нормам и
ценностям. Самой! известной книгой М. Крозье по-прежнему остается «The Burea-
ucratic Phenomenon» («Феномен бюрократии»).
2. Биографические данные
М. Крозье родился 5 ноября 1922 г. в городке Сент-Менеул, расположенном на
востоке Франции, в семье торговцев скобяными товарами. После окончания шко-
лы оп переехал в Париж, где получил основную научную подготовку. М. Крозье
закончил НЕС (Haut.es Etudes Commerciales), ведущее высшее учебное заведение,
готовившее специалистов в области коммерции. Позднее в Сорбонне он изучал
литературу и право, а затем примкнул к группе так называемых левых парижских
интеллектуалов. М. Крозье опубликовал под псевдонимом несколько своих сти-
хотворений и обозначил в них собственные политические идеалы. В то время как
в парижских округах левобережья доминировали коммунисты, оп продемонстри-
ровал близость к анархистам.
В конце 1947 г. М. Крозье уехал из Франции и провел год в США. Там во время
многочисленных поездок по стране он проинтервьюировал около 600 простых
людей. М. Крозье хотел выяснить, насколько успешно может вести борьбу с круп-
416
Классики менеджмента
ным бизнесом левое крыло американских профсоюзов American Federation of
Labor {AFL) (Американская федерация труда), возглавлявшаяся в то время лиде-
рами, близкими к троцкистам. В 1951 г. он издал книгу о заводах и профсоюзах
США, содержание которой основывалось на результатах его американских на-
блюдений {Crozier, 1951b).
В годы холодной войны он испытывал смешанные чувства к общественным
наукам и к США. Несмотря на то что М, Крозье непосредственно наблюдал аме-
риканское рабочее движение, он не считал себя профессиональным социологом.
Его цель носила отчетливый идеологический и политический характер и состояла
в том, чтобы изменить мир. Например, он хотел помочь французским рабочим
понять и усвоить тактику, использовавшуюся АФТ, с тем чтобы они могли уси-
лить свои позиции в процессе ведения переговоров с работодателями о заключе-
нии коллективного договора. Эта цель была ясно выражена им в статье «Human
engineering» («Человеческая инженерия»), опубликованной в «Les Temps Moder-
nes», критическом журнале левой ориентации, редактором которого был философ
Жан-Поль Сартр {Crozier, 1951а). М. Крозье чрезвычайно агрессивно критиковал
характер использования прикладных общественных наук администрациями пред-
приятий в целях манипулирования работодателями. Он утверждал, что француз-
ские ученые, артисты и писатели не должны соглашаться с тем, как в США осуще-
ствляется применение психоанализа и социологии для разработки научных
инструментов большого бизнеса.
В 1952 г. М. Крозье стал социологом. Он перешел в Национальный центр науч-
ных исследований, где проработал сорок один год вплоть до выхода на пенсию.
Сначала он занимался изучением проблемы классовой осведомленности средних
классов, но постепенно фокус его интересов сместился к анализу организации как
социальной структуры. Ученый инициировал проведение множества исследова-
ний п сам принимал в них непосредственное активное участие. За десять лет
М. Крозье проанализировал деятельность финансового агентства почтового ве-
домства, государственной табачной фабрики, крупного банка, ряда страховых
компаний и Министерства по делам ветеранов войны.
В 1963 г. М. Крозье получил степень доктора в Сорбоннском университете.
Результаты его исследований нашли отражение в двух книгах: «The Bureaucratic
Phenomenon» и «The World of the Office Worker» («Мир офисного работника»).
Первая из них, содержавшая новые теории развития организаций, быстро сделала
его имя широко известным во Франции и в США.
М. Крозье основал собственный исследовательский центр, получивший назва-
ние Центра социологии организаций, который в конце 1960-х гг. стал одним из
наиболее авторитетных в данной области. В его работе принимали участие такие
известные ученые, как Э. Фридберг, П. Кремон и Ж-К. Тоннг. Долгосрочная
исследовательская программа этого центра была посвящена изучению государ-
ственной администрации, организационных изменений и организованных кол-
лективных действий. М. Крозье синтезировал результаты работ в этих направле-
ниях в своей книге «Actors and Systems» («Действующие лица и системы»),
изданной в 1977 г. совместно с Э. Фридбергом. Значительный вклад в развитие
тематики центра был сделан в 1976 г., когда М. Крозье и Ж.-К. Тониг в совместной
М. Крозье
417
работе «The regulation of complex organized systems» («Регулирование комплекс-
ных организованных систем») дали импульс изучению межорганизационной сети
как особой социальной системы.
М. Крозье уделял также много времени н сил наведению мостов между Фран-
цией и США. Посещая с лекциями Гарвардский университет или участвуя в работе
трехсторонней комиссии в качестве эксперта, он всегда проявлял стремление к по-
ниманию фундаментальных основ развития обеих стран. В выпущенной в 1973 г.
на английском языке статье «The Stalled Society» («Застрявшее общество») уче-
ный анализировал причины медленной модернизации французского общества.
В 1980 г. оп написал статью «The Trouble with America» («Беспокойство об Амери-
ке»), в которой рассматривает проблемы современного американского общества.
М. Крозье подчеркивал роль интеллектуалов как генераторов идей обществен-
ных изменений и был защитником социальных реформ во Франции, пытаясь при
этом найти альтернативу социализму и консерватизму в решении таких проблем,
как модернизация компаний, реформа элитарного обучения или децентрализация
государственных предприятий. Он открыл аспирантуру по социологии при Ин-
ституте политических исследований в Париже, где занимались выпускники уни-
верситетов, желавшие стать высококлассными специалистами по теории и прак-
тике общественных наук.
3. Основной вклад
М. Крозье внес важный вклад в теорию бюрократии и бюрократизации. Его не-
посредственные исследования повседневной работы французских государствен-
ных учреждений как социальных систем позволили ему пойти дальше результа-
тов, полученных в классических трудах Р. Мертона, Ф. Селзника и А. Гулднера,
рассматривавших бюрократии как дисфункциональные организации. С научной
точки зрения бюрократия характеризуется четырьмя основными особенностями:
1. Принятие решений осуществляется централизованно и оказывается искус-
ственным образом изолированным от их осуществления. Те, кто принима-
ют решения, находятся на вершине иерархии власти и не занимаются их
непосредственной реализацией. Те, кто находятся на нижних ступенях
иерархии и сталкиваются с локальными проблемами, сами не принимают
решений и не проявляют к этому интереса, но зато приобретают опыт реа-
лизации чужих распоряжений. Такая социальная и функциональная дис-
танция между двумя группами позволяет каждой из них защищаться от воз-
действий другой.
2. Широкое применение имеют универсальные и обезличенные правила. От-
сутствуют возможности для решения частных и дискреционных проблем.
Общие принципы и стандартные процедуры, как формальные, так и нефор-
мальные, охватывают все ситуации, задачи и проблемы. Принятие сложив-
шихся правил участниками дает им возможность постепенно создавать свои
автономные пиши.
3. Сильное давление со стороны групп с равными полномочиями подразуме-
вает, что каждый иерархический уровень является в значительной мере изо-
418
Классики менеджмента
лированным от других и что внутри организации существует глубокая со-
циальная стратификация. Приспосабливаясь к интересам своей группы,
индивиды могут понизить степень своей зависимости от вышестоящего ру-
ководства.
4. В условиях жестких структур и низких коммуникативных возможностей
властные связи между различными иерархическими уровнями и группами
развиваются параллельным и неформальным способом. Начальники не раз-
говаривают со своими подчиненными. Однако, тем не менее, процессы об-
мена информацией между «верхом» и «низом» осуществляются при по-
средничестве таких структур, как профсоюзы.
М. Крозье намечает возникающую перед бюрократией основную дилемму.
Бюрократизация является самоподдерживающимся процессом, представляющим
собой своего рода порочный круг. Чем в большей мере организация становится
централизованной, стратифицированной и использующей обезличенные прави-
ла, тем чаще она использует эти свои качества для решения ими же порождаемых
проблем. Бюрократия является социальной системой, не способной исправлять
свои ошибки. Она не обучается и самостоятельно не адаптируется к изменяющим-
ся внешним условиям, за исключением ситуаций, сопровождающихся глобальны-
ми потрясениями. Некоторые проблемы могут, к примеру, возникать на местном
уровне и в нижних эшелонах организации. Организация стремится не к децентра-
лизации власти и приданию ей гибкости, а к укреплению роли высшего руковод-
ства и созданию еще более общих принципы поведения, даже если это будет оз-
начать замедление ее реакций и утрату способности к более тонкой настройке.
Бюрократия функционирует как система, создающая внутренние преимущества
для своих членов, включая и находящихся на нижних уровнях, несмотря на то
что она строго регламентирует их поведение и не всегда действует безошибочно.
Обезличенные правила или централизация решений позволяют подчиненным
минимизировать дискреционные вмешательства в их собственные ситуации со
стороны начальства. Кроме того, они придают руководителям формальную власть
и социальный статус вне зависимости от последствий их действий.
Рассмотрение власти в качестве центрального понятия и аналитического инст-
румента является примером еще одного полученного М. Крозье важного резуль-
тата (1963: ch. 5-6). Находясь под влиянием основанного па представлении об
ограниченной разумности подхода Г. Саймона и выработанного Р. Далем опреде-
ления власти (способность действующего лица А заставить действующее лицо Б
принять поведение Б, которое он никогда не принял бы при отсутствии А),
М. Крозье попытался дать объяснение человеческих отношений и причин поведе-
ния в ходе организованных коллективных действий. Характерной особенностью
организация является наличие взаимозависимости между различными действую-
щими лицами. Сотрудничество не является естественным или спонтанным типом
поведения. Действующие лица осуществляют сотрудничество или избегают его в
зависимости от целей, которых они хотят добиться. Цели являются краткосроч-
ными, зависящими от обстоятельств и более или менее стабильными. Поведение,
усвоенное действующими лицами с учетом их взаимосвязи с организацией, назы-
вается стратегией. Суть стратегии состоит в том, что действующее лицо для до-
М, Крозье
419
стижения своей цели выполняет осмысленные расчеты и, принимая во внимания
ресурсы, контролирует поведение других действующих лиц с учетом создаваемых
ими ограничений. Следовательно, чем в большей мере действующее лицо может
справиться с неопределенностями, связанными с поведением других людей, тем
больше его власть над ними (т. е. оно устанавливает условия и сроки их действий
и обменивает их, делая их зависимыми от его собственной доброй воли).
Стратегический анализ поведения был представлен М. Крозье в ставшей клас-
сической посвященной проблемам организаций монографии (исследование рабо-
ты табачной фабрики). В условиях высокой бюрократизации единственными дей-
ствующими лицами, способными продемонстрировать непредсказуемое поведение,
являются рабочие ремонтной службы. От того как они поддерживают работоспо-
собность оборудования, зависит оплата труда их коллег, рабочих основного про-
изводства. Фактически власть над фабрикой находится в руках ремонтников.
Даже обладающая формальными полномочиями иерархия при рассмотрении фаб-
рики как социальной системы не играет никакой роли в ее управлении. В своих
последующих работах, для того чтобы объяснить коллективное поведение в орга-
низациях вне зависимости от того, создавались ли они институционально или
имеют формальную структуру, М. Крозье разработал подход, названный им сис-
темами действия. Другими словами, разумность коллективного поведения в орга-
низациях ограничивается особенностями способа, которым различные внутрен-
ние группы приспосабливают себя к властным отношениям, регулирующим их
взаимодействия.
М. Крозье анализирует культурный лаг, который может существовать между
институтами и их внешним окружением, что наблюдается, к примеру, во Франции.
Бюрократическая модель организации и действия оказывается не в состоянии
удовлетворять потребности в сотрудничестве и внедрении инноваций посред-
ством экспериментирования, чего требует промышленная рациональность и
массовая культура. Бюрократизация является также культурным феноменом, ко-
торому присущи специфические нормы и ценности. М. Крозье показывает, что во
Франции бюрократические организации демонстрируют такие образцы поведе-
ния, как боязнь прямых отношений без посредников и поиск формального равен-
ства между членами одного иерархического уровня. Кроме того, организации не-
сут на себе культурный отпечаток национальных особенностей.
Жан-Клод Тониг,
Centre National de la Recherche Scientifique, Париж
' - . ...... i i1
.• ,rt . •: ч..
ЛАУЛЕР, Эдвард (1938)
Lawler, Edward Е. Ill
1. Биографические данные
2. Работа «Рау and Organizational Effectiveness»
3. Работа «Рау and Organizational Development»
4. Работа «High Involvement Management»
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 6 июня 1938 г.;
• закончил Университет Брауна в 1960 г.
• в 1964 г. получил степень доктора философии в Калифорнийском универ-
ситете в Беркли;
• в 1964-1972 гг. профессор кафедры административного управления и пси-
хологии в Йельском университете;
• в 1972-1980 гг. профессор психологии в Мичиганском университете и ру-
ководитель исследовательской программы в Институте социальных иссле-
дований;
• с 1978 г. профессор Университета Южной Калифорнии и директор Центра
эффективных организаций при Школе делового администрирования.
Основные работы
«Рау and Organizational Effectiveness» (1971)
«Рау and Organizational Development» (1981)
«High Involvement Management» (1986)
Резюме
Эдвард Лаулер широко известен в научном мире благодаря своему оригинально-
му мышлению и исследованиям в области психологии отношения к зарплате, тео-
рии ожиданий, теории справедливости и анализу влияния характеристик труда
на мотивацию работника. В деловых кругах он ценится как ведущий специалист в
области заработной платы, а с недавних пор, и как автор работ по проблемам по-
вышения эффективности организаций посредством использования различных
форм участия работников в управлении. В 1960-х гг. Э. Лаулер стал одним из пер-
вых ученых, систематически занимавшихся анализом влияния заработной пла ты
на мотивацию работников. Начиная с 1980-х гг. при исследовании вопросов опла-
Э. Лаулер
421
ты труда он рассматривает многие другие виды материального вознаграждения.
Э. Лаулер интересуется также проблемой использования альтернативных форм
оплаты труда и участия работников в деятельности фирм для создания имеющих
очевидные конкурентные преимущества организаций с высокой степенью вовле-
ченности сотрудников.
1. Биографические данные
Эдвард Эммет Лаулер, известный многим просто как «Эд», вырос в штате Виржи-
ния и окончил Школу св, Стефана в городке Александрия. В 1960 г. он получил
диплом Университета Брауна. Во время учебы в университете он входил в состав
студенческих команд по футболу и легкой атлетике (включался в состав символи-
ческой футбольной сборной американских университетов). Получив диплом,
Э. Лаулер переехал в Беркли, штат Калифорния, где учился у таких знаменитос-
тей как Лаймон Портер (его научный руководитель), Эдвин Гизелли и Мейсон
Гейр. Именно там у него впервые возник научный интерес к промышленной и
организационной психологии.
После получения в Беркли докторской степени по психологии в 1964 г. он по-
лучил приглашение Криса Аржириса присоединиться к группе молодых исследо-
вателей организационного поведения, созданной при факультете промышленно-
го управления Йельского университета. В 1971 г. многие из его коллег покинули
Йельский университет (Крис Аржирис, Бенджмен Шнайдер, Дуглас Холл, Энд-
рю Петтигрю и Рой Левицки), и на следующий год Эд Лаулер перешел в Мичи-
ганский университет, где он присоединился к работам по исследованию психоло-
гии организации производства и до 1980 г. занимал должность руководителя
научной программы в Институте социальных исследований. В этот период он со-
трудничал с Баттелевским мемориальным институтом, для которого проводил
исследования в расположенном в Сиэтле Центре изучения человеческих отноше-
ний. В 1978 г. Э. Лаулер получил место профессора-исследователя в Школе дело-
вого администрирования при Университете Южной Калифорнии и основал в ней
Центр эффективных организаций в котором работает в настоящее время.
2. Работа «Рау and Organizational Effectiveness»
«Рау and Organizational Effectiveness» («Заработная плата и эффективность орга-
низации») была третьей книгой, на титульном листе которой было имя Э. Лауле-
ра, но первой, написанной им самостоятельно. Она объединяла в себе результаты
двух исследований, выполненных ученым после окончания университета: по мо-
тивационной теории ожиданий и влиянию заработной платы на стимулирование
работников к труду, и отличалась энциклопедической широтой освещения этих
научных проблем. На этом этапе научной карьеры внимание Э. Лаулера было со-
средоточено на индивидуальной психологии работающих в производственных
организациях людей.
В книге затрагивались три основные темы: значение зарплаты в сравнении с
другими видами вознаграждений; эффективность зарплаты с точки зрения моти-
422
Классики менеджмента
вации к труду; анализ факторов, определяющих удовлетворенность работников
зарплатой. Каждая из этих тем рассматривалась очень подробно, с учетом накоп-
ленных к тому времени данных научных исследований. Следует отметить, что
Э. Лаулер внес основной вклад в разработку теории ожиданий, теории справедли-
вости и в анализ зарплаты как основного мотивирующего фактора. В современ-
ной научной литературе встречаются ссылки примерно на двадцать его работ по
данным темам.
В качестве теоретической основы для изучения заработной платы Э. Лаулер ис-
пользовал теорию ожидания. Хотя считается, что основной вклад в ее развитие внес
Виктор Врум (Vroom, 1964), Лайман Портер и Эдвард Лаулер (Porter and Lawler,
1968) сумели существенно расширить и уточнить полученные предшественником
результаты. Основными элементами этой теории являются понятия валентности
(V), инструментальности (Г) и ожидания (Е). Валентность определяет степень же-
лательности вознаграждения для конкретного индивида. Разные люди имеют раз-
ные уровни валентности в зависимости от особенностей ситуации, в которой они
находятся. Инструментальность подразумевает индивидуальное восприятие связи
между успешным выполнением рабочего задания и получением разнообразных воз-
награждений (или наоборот, связи между плохим выполнением работы и возмож-
ными типами наказаний). Результат умножения валентности каждого вида вознаг-
раждения на вероятность получения конкретного вознаграждения за высокие
результаты труда позволяет оценить значение желания человека успешно выпол-
нить порученное ему задание. Однако желание хорошо делать свою работу не дает
достаточного объяснения мотивации, так как необходимо принимать во внимание и
ожидания работника относительно его реальных возможностей успешного выпол-
нения задания. Выраженный следующей формулой:
усилие, направленное на хорошее выполнение работы = [Ex (Vк. 7)]
эффект влияния зарплаты на мотивацию анализировался главным образом с точ-
ки зрения валентности и инструментальности. Что касается валентности, то
Э. Лаулер проводил исследование значения зарплаты по сравнению с другими ви-
дами вознаграждения, например, гарантии сохранения рабочего места, одобрения
и пр. Он также рассматривал причины увеличения или уменьшения валентности
зарплаты для индивидов. С точки зрения инструментальности Э. Лаулер анали-
зировал факторы, влияющие на прочность связи между эффективностью труда и
зарплатой. В этом смысле важным является выполненное им сравнение сдельной
и повременной систем оплаты труда. Для сдельной системы оплаты эта связь яв-
ляется гораздо более ясной и прочной, чем для повременной. Э. Лаулер наглядно
показывает, что для того, чтобы зарплата являлась важным фактором мотивации
работников и необходимо учитывать и величину материального вознаграждения,
и его связь с эффективностью труда. Хотя этот вывод может показаться очевид-
ным, обследования руководителей организаций указывают на то, что зарплата
воспринимается большинством из них в качестве всемогущего средства мотива-
ции практически в любых ситуациях. Однако Э. Лаулер опровергает это убежде-
ние, конкретизируя условия, которые могут как максимизировать, так и миними-
зировать ее стимулирующий потенциал. .............. „
Э. Лаулер
423
Работа Э. Лаулера, посвященная влиянию «неразглашению величины зарпла-
ты», была весьма своеобразной и содержала рекомендации, которые не согласо-
вывались с типичной практикой большинства организаций. Он показал, что «не-
разглашение величины зарплаты» приводит к более низкой мотивации к труду по
сравнению с практикой открытого информирования работников о политике и раз-
мерах выплат материального вознаграждения.
В последней главе книги, получившей название «Роль заработной платы в
организациях», автор уделяет основное внимание другой проблеме. В ней рас-
сматривается роль зарплаты как одного из элементов комплекса мер, необходи-
мых для функционирования организации. Именно в этой главе мы можем просле-
дить направление будущих исследований автора, так как основное внимание в ней
уделяется не индивидуальной психологии, а использованию зарплаты как одного
инструментов осуществления организационных изменений. Этот переход четко
прослеживается в следующей рассматриваемой нами книге Э. Лаулера.
3. Работа «Рау and Organizational Development»
«Рау and Organizational Development» («Зарплата и развитие организации») была
выпущена издательством Addisson- Wesley в хорошо известной и пользующейся зас-
луженным уважением серии книг но проблемам организационного развития. Кни-
ги этой серии охотно читаются учеными и практиками бизнеса, поскольку они спо-
собствуют расширению кругозора консультантов но организационным проблемам
и руководителей фирм, ответственных за вопросы организационного развития.
В этой книге используется достаточно широкий подход к понятию зарплаты.
Э. Лаулер анализирует ситуацию с работниками, получающих только фиксиро-
ванную сумму заработной платы, рассматривает доплаты за квалификацию и сум-
мы, выдаваемые на посещение кафетерия фирмы, а также участие в доходах (так
называемые Планы Сканлона). Помимо расширения подхода к назначению вып-
лат он уделяет значительное внимание «процессуальным вопросам», т. е. тому,
как определяется зарплата. Процесс принятия решений о зарплате рассматрива-
ется в непосредственной связи с фундаментальными стратегическими проблема-
ми, с выплатой вознаграждения в зависимости от эффективности труда, и глава,
посвященная оценке эффективности, связывает этот процесс с зарплатой каждого
индивида. (Именно этот акцент на процессе станет основным в последующих кни-
гах ученого, в которых роль участия работника рассматривается как более важ-
ная, чем роль вознаграждения).
В «Рау and Organizational Development» содержится анализ функционирования
организации как таковой или точнее поведения ее сотрудников, ответственных за
принятие ключевых стратегических решений в отношении выплат материального
вознаграждения. В этом заключается ее основное отличие от «Рау and Organiza-
tional Effectiveness», которая была главным образом посвящена рассмотрению ин-
дивидов работника (на что указывает и ее подзаголовок «А Psychological View»
(«Анализ с психологической точки зрения»)).
Здесь возникает тема, имеющая чрезвычайно важное значение для этой и после-
дующих книг Э. Лаулера: «согласование» систем оплаты труда с различными ха-
424
Классики менеджмента
рактеристиками организации. Например, оптимальная система оплаты труда в ком-
пании, представляющей из себя традиционную многоуровневую иерархию и дей-
ствующей на относительно стабильном рынке, должна, по всей видимости, принци-
пиально отличаться от системы принятой в фирме с иной внутренней структурой.
Менее иерархичные организации, активнее вовлекающие в процессы управления
своих сотрудников и работающие в изменчивых рыночных условиях, требуют та-
ких систем оплаты труда, которые будут наилучшим образом способствовать осу-
ществлению их функций. В последнем случае схемы менеджмента, подразумева-
ющие активное вовлечение работников в процесс управления, должны быть
согласованы с совместимыми с ними системами вознаграждения. Это будет озна-
чать отказ от табельного учета времени и перевод всех рядовых сотрудников на
твердый оклад. Кроме того, при этом значительная часть вознаграждения сотруд-
ников должна будет зависеть не только от результатов выполнения их основных
производственных функций. • •' 1 . ' "
Альтернативные способы определения вознаграждения в организациях, вовле-
кающих в процесс управления своих работников, могут быть следующими. Во-пер-
вых, некоторая доля выплат может зависеть от приобретаемых работниками допол-
нительных навыков, что стимулирует процесс получения новых знаний, который
должен подкрепляться развитием системы практического тренинга. Во-вторых,
часть вознаграждения может зависеть от успехов деятельности организации в це-
лом. «Участие в доходах» является более предпочтительным метолом для опреде-
ления вознаграждения, зависящего от результатов деятельности организации, по
сравнению с программами «участия в прибылях» или предоставления работникам
в собственность акций компании. Участие в доходах представляет собой систему
выплаты бонусов в соответствии с достигнутым сокращением производственных
издержек. Поскольку управление издержками доступно сотрудникам всех уровней,
то этот метод является наиболее предпочтительным. Прямое же воздействие на
прибыли могут оказывать лишь менеджеры самого высокого уровня, а рыночная
стоимость акции компании зависит от множества факторов, неподвластных даже ее
исполнительному директору.
Наконец, Э. Лаулер настойчиво доказывает, что системы вознаграждения дол-
жны играть ведущую роль в усилиях по развитию организации. Поскольку зарп-
лата имеет большое значение для всех членов организации, то переключение на
схему вознаграждения, подразумевающую более высокую вовлеченность работ-
ников, будет выглядеть убедительнее, чем попытка добиться повышения активно-
сти их участия посредством производственного тренинга и создания специальных
рабочих групп, Этот метод ставит сложные задачи перед руководством компании
из-за существования у работников страхов, связанных с переходом на новую сис-
темы оплаты. Э. Лаулер подкрепляет свою точку зрения замечанием о том, что вне
зависимости от того, какая система используется в качестве ведущей, схема на-
числения денежного вознаграждения должна изменяться для того, чтобы лучше
соответствовать различным стилям управления. Однако при проведении рефор-
мирования системы выплат начальные изменения более вероятны среди работни-
ков более низких уровней.
Э. Лаулер
425
(ение на основе высокой вовле-
Рау andl Organizational Effecti-
’ в
хорошо
ых сотрудниками Оне-
4. Работа «High Involvement Management» " ""
Работа «High Involvement Management» («Управление на основе высокой вовле-
ченности») завершает переход от намеченных в «Рау andl Organizational Effecti-
veness»: (а) переключения внимания с индивида на организацию в целом; (б) сме-
щения акцепта с вознаграждения как такового на повышении участия работника в
различных аспектах деятельности организации, при котором денежное вознаг-
раждение является просто одним из факторов управления; (в) переориентации
книги с чисто научной аудитории на сотрудников корпораций.
Э. Лаулер убедительно доказывает, что современные организации работают
столь изменчивых условиях, что они могут добиться успеха лишь имея хорош
приспосабливающихся и вовлеченных в трудовой процесс работников. В книге
рассматриваются различные методы привлечения работников: кружки качества,
регулярные обследования, расширение спектра выполняе;
раций, создание специальных рабочих групп, привлечение профсоюзов и участие
в доходах. Как нетрудно заметить при анализе этого списка, в сравнении с други-
ми формами участия значение систем денежного вознаграждения, таких как учас-
тие в доходах, уменьшается.
Прототипы организаций, отличающихся высокой вовлеченностью сотрудников,
можно найти среди новейших производственных предприятий США. Ввод в дей-
ствие подобных предприятий предоставляет их высшим руководителям и лицам,
ответе гвеиным за планирование работы, возможности начинать деятельность с ис-
пользования новых систем вознаграждения, а не с замены существующих, что под-
разумевает минимальное сопротивление предлагаемым нововведениям. В качестве
примера Э. Лаулер называет Saturn Corporation, входящую в состав General Motors, и
противопоставляет ее другим предприятиям этой компани
Прототип нового завода как модели управления производством на основе вы-
сокой вовлеченности подразумевает участие работников
ционных процессах. Руководство такого завода считает, ч
достаточную квалификацию и мотивацию к труду. Уважение к человеческой лич-
ности приобретает исключительно важное значение. Организационная структура
обладает слабо выраженной иерархичностью и стимулирует принятие решений
на более низких уровнях управления, где они и должны реализовываться. Рабо-
чим поручаются разнообразные операции н предоставляется высокая автономия.
Производственные задания чаще выполняются не индивидуально, а в группах,
члены которых могут сами перераспределять между собой различные виды работ.
Компьютерные информационпо-управляющие системы используются в большей
мере для предоставления необходимых данных работникам более низких уров-
ней, чем для осуществления контроля над их действиям!
организации разрабатывается таким образом, чтобы не
внутреннего статуса работников и не затруднять общей
материального вознаграждения определяется квалификацией работника, суммой,
обеспечиваемой за счет участия в доходах (или по мены.
папин и доплатой на гни айне. Все сотрудники участвуют! в процессе оценки рабо-
ты компании и определении размеров вознаграждения. Политика в отношении
H.
i в различных организа-
ло все работники имеют
и. Интерьер помещений
подчеркивать различий
inc между ними. Размер
ей мере прибылях) ком-
426
Классики менеджмента
персонала направлена на признание индивидуальных особенностей каждого со-
трудника и подчеркивание различий между производственными и непроизвод-
ственными проблемами. Новые сотрудники предварительно получают «реальное
представление о работе», так что после начала трудовой деятельности они избав-
лены от неприятных сюрпризов. Подбор персонала проводится на основе оценки
личных качеств и способностей к коллективной работе, а также таких более тра-
диционных критериев, как физические и интеллектуальные возможности. Если
работники компании входят в состав профсоюза, то конфронтационные настрое-
ния должны приглушаться ради достижения партнерских отношений.
5. Выводы
Эдвард Лаулер является одним из наиболее видных научных специалистов в об-
ласти менеджмента второй половины XX в. Он начинал свою карьеру как тради-
ционный исследователь психологических отношений в промышленных организа-
циях и в первые годы самостоятельной научной деятельности уделял основное
внимание психологии отдельных работников. Его глубокий анализ вопросов оп-
латы труда отличал его от многих других ученых того времени и обеспечил ему
получение в 1972 г. «Премии за выдающиеся научные заслуги», присуждаемой
Американской ассоциацией исследований проблем оплаты труда. В 1990 г. ему
была присуждена «Премия за выдающуюся исследовательскую деятельность»
Общества индустриальной и организационной психологии в знак признания дос-
тижений ученого в изучении проблем мотивации.
Эд Лаулер выделяется благодаря научному вкладу в развитие теории мотива-
ции в целом. В частности, он занимался исследованием влияния зарплаты на мо-
тивацию к труду, теорией ожиданий, теорией справедливости и теорией планиро-
вания труда. Руководители компаний относятся к ученому как к влиятельному
стороннику более активного вовлечения работников в различные аспекты произ-
водственной деятельности.
Джон Ваноус,
Ohio State University
ЛЕВИН, Курт (1890-1947)
Lewin, Kurt
1. Практика и теория
2. К. Левин о процессе изменений
3. К. Левин о проблеме лидерства
4. Научный подход
Краткие биографические сведения
• родился 9 сентября 1890 г. в городе Могильно в Пруссии; учился в берлин-
ской гимназии, затем в университетах Фрайбурга, Мюнхена и Берлина, где
получил степень доктора в 1914 г.
• с 1922 по 1931 гг. преподавал философию в Берлине, но после 1932 г. прак-
тически постоянно жил в США, где начинал свою научную карьеру в каче-
стве профессора-совместителя в Стэнфорде (1932-1933);
• в 1930-х гг. преподавал в Корнелле, в Университетах Айовы, Калифорнии и
в Гарварде;
• в 1940-х гг. работал профессором и директором Центра исследований груп-
повой динамики при Массачусетском технологическом институте и кон-
сультантом различных государственных учреждений; был ведущим кон-
сультантом Комиссии по внутренним взаимоотношениям в сообществе
Американского еврейского конгресса; вице-президентом Института этни-
ческих проблем; членом и председателем многих психологических органи-
заций, включая Французское психологическое общество;
• скончался 12 февраля 1947 г. в Ньютонвилле, штат Массачусетс.
Основные работы
«Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates» (with
Lippitt and White) (1939)
«Studies in group decisions» (1954) .
«The solution of a chronic conflict in industry» (1948)
Резюме
Курт Левин был одним из самых разносторонних и склонных к новаторству спе-
циалистов в области социальных наук в XX в. Его работы интересны специалис-
там различных областей теории и практики менеджмента — например, осуществ-
428
Классики менеджмента
ления организационных изменений, разрешения конфликтов, мотивации и лидер-
ства. При этом он был одним из первых, кто попытался построить мосты между
различными социальными науками, включая и экономике.
1. Практика и теория
Возможно, что главным достижением К. Левина является разработка теории и
методологии, позволяющих связать знание с практическим действием. Руководи-
тели, работающие на «переднем крае» решения проблем, нередко оказываются не
в состоянии оценить реальный вклад теоретиков социального поведения, даже
если они своими результатами способствуют анализу и преодолению кризисных
ситуаций. Отчасти некоторая снисходительность к ученым обусловлена тем скеп-
тическим отношением менеджеров к теории, которая, в особенности среди англо-
саксов, нередко ассоциируется с чем-то sui generis отличным от практики; чем-то
неясным, заумным и претенциозным. Однако К. Левин активно выступал против
подобного мнения, заявляя и наглядно доказывая, что с практической точки зре-
ния нет ничего более ценного, чем хорошая теория. Без теории наши наблюдения
событий стали бы бессистемными, случайными и следовательно недостаточно
репрезентативными. Эта важная истина по-прежнему ие до конца осознана мно-
гими руководителями фирм и консультантами и, в особенности, авторами попу-
лярных книг, содержащих «практические» советы менеджерам наподобие различ-
ных указаний о поиске «совершенства». Контрольные списки и блок-схемы,
состоящие из кружков и прямоугольников, соединенных между собой линиями
или стрелками, не имеют большой ценности, если они не созданы на основе четко
сформулированных предположений (гипотез) и не подтверждены практически-
ми результатами.
Не существует какого-то одного способа проверки гипотез. Однако, иногда для
этой цели пригодны систематически контролируемые исследования, сопровожда-
емые тщательными статистическими измерениями — по крайней мере на началь-
ном этапе (см. приведенное далее описание исследования проблем лидерства).
В общем случае К. Левин убежден в том, что лучший способ подтверждения пра-
вильности предположений заключается в их проверке в процессе практической
реализации. Иногда такой подход называется действие-исследование (action
research). Однако порядок расположения слов в его названии создает впечатле-
ние, что действие должно предшествовать исследованию. На самом деле это воз-
можно только в ограниченном числе ситуаций, — например, когда действие осно-
вывается на предварительно подтвержденной информации. Однако чаще
действию должен предшествовать систематический сбор фактов, основанный на
соответствующих предположениях. Чтобы избежать путаницы, К. Аржирис, чья
методология в выделении роли действия в качестве подтверждающей процедуры
аналогична методологии К. Левина, для описания своего подхода ввел в употреб-
ление понятие «науки о действии» (Argyris and Schon, 1991: 86) (см. АРЖИРИС,
К.). Ф. Геллер использовал термин «исследовательского действия» и утверждал,
что он лучше всего подходит для описания предложенного К. Левиным метода
(Heller, 1993: 1238). ... .......
К. Левин
429
2. К. Левин о процессе изменений
Тем или иным образом все социальные науки затрагивают проблему изменения.
Теоретики анализируют феномен изменения и главным образом пытаются выя-
вить исходные обстоятельства и условия, обеспечивающие успех изменения уста-
новок, ценностей или поведения. Практики же больше интересуются методами
или процедурами, помогающими осуществлению изменений в людях и/или орга-
низациях. Здесь наиболее отчетливо проявляется тот симбиоз теории и практики,
частое отсутствие которого оказывает дисфункциональное воздействие.
К. Левин (1954) предложил трехступенчатую теорию изменения, получившую
в дальнейшем широкое распространение. В любых текущих условиях, допускаю-
щих желательное изменение, первый этап заключается в «размораживании» си-
туации. Например, установившаяся схема потребления, прежде чем будут выра-
ботаны новые покупательские предпочтения, должна быть разморожена (см.
ниже). Размораживание поведения или привычек оказывается чрезвычайно слож-
ным, в особенности, если они существовали в течение долгого времени и подкреп-
лялись проявлениями одобрения или достижением успеха. Размораживание облег-
чается в периоды кризиса или катарсиса, которые могут разрушить ограничения, в
рамках которых действуют существующие системы убеждений, ценностей и дей-
ствий. Если существующие ограничения устраняются, то наступает следующий
этап, называемый «движением». Паэтом этапе индивид или группа побуждаются к
отказу от прежних убеждений, ценностей или типов поведения ради более совер-
шенных или более желательных. Наконец, если переход оказался успешным, то
его результаты должны быть «заморожены», то есть необходимо обеспечить рав-
новесие сил развития и стабилизации, которое гарантирует сохранение вновь при-
обретенных убеждений, ценностей и типов поведения.
Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных
ресурсов, а также основанного на результатах исследований знания условий, спо-
собных облегчить этаны размораживания, движения и замораживания. К. Левин
получил доказательства правильности своей теории в ходе проведенных во время
Второй мировой войны серии экспериментов по изменению поведения американ-
ских домохозяек, работников Красного Креста и молодых матерей. Традицион-
ный метод действие-исследование предполагает проведение множества экспери-
ментов для проверки различной эффективности лекций и методов групповых
решений по изменению потребительского поведения. В данном случае два метода
тщательно приводились в соответствие но своему содержанию, высказыванию
мнений экспертов, размерам групп и продолжительности времени опыта (около
45 минут). В одном эксперименте участвовали малые группы численностью от 13
до 17 человек, составленные из волонтеров Красного Креста, занимавшихся ухо-
дом за больными на дому. Исследователи поставили задачу добиться увеличения
потребления участниками эксперимента некоторых видов говяжьих субпродук-
тов в качестве замены мясу, возможности производства ко торого были ограниче-
ны. Эти субпродукты были крайне непопулярны у населения, которое не любило
их за неприятные запахи, издававшиеся ими в процессе приготовления, и за то,
что у многих они ассоциировались с пищей для собак. Поэтому мало кто рассчи-
430
Классики менеджмента
тывал на то, что в процессе экспериментов легко удастся добиться изменения по-
требительского поведения. Во время лекций и в процессе групповых обсуждений
предоставлялась информация об энергетической ценности субпродуктов и нали-
чии в них витаминов и минеральных веществ, давались подробные объяснения
экономических и медицинских выгод их употребления и предлагались рецепты,
позволяющие минимизировать такие факторы, как неприятный запах и неаппе-
титный вид приготовленных блюд. В процессе группового обсуждения ведущий
поощрял развитие дискуссии и в ответ на вопросы женщин-волонтеров предос-
тавлял фактическую информацию. В конце эксперимента ведущий просил под-
нять руки тех его участниц, которые приняли решение начать употреблять в пищу
говяжьи субпродукты.
Данные о потреблении до и после использования обоих подходов показали, что
лишь 3% слушательниц лекций стали готовить блюда из субпродуктов, в то время
как среди участниц дискуссионных групп этот показатель составил 30%. Сходные
результаты были достигнуты и в других группах, например, среди матерей, кото-
рых просили давать своим детям рыбий жир или апельсиновый сок (Lewin, 1954;
ch. 21). Групповые решения всегда были более эффективными и в некоторых слу-
чаях изменения в поведении оказывались более значительными через четыре не-
дели, чем через две. Аналогичные исследования, охватывавшие рабочих производ-
ственного предприятия их непосредственных начальников, позволили выявить
такие же различия между эффективностью лекций и групповых обсуждений
(Levine and Butler, 1954).
Эти эксперименты использовались для иллюстрации трехступенчатой схема
осуществления изменений, причем поднятие рук означало одобрение предложе-
ния, а применение размораживания представлялось в качестве способа консоли-
дации позитивных намерений к принятию новых образцов поведения. Теорети-
ческое объяснение этой работы также указывает на более высокие мотивирующие
возможности вовлечения и активного участия участников эксперимента в сравне-
нии с пассивным прослушиванием лекций.
К. Левин также проводил опыты с другим потенциально эффективным мето-
дом научения и мотивации, получившим название метода «уровней притязаний»,
который мог использоваться для работы с отдельными индивидами или группами
и подразумевал четырехэтапную постановку целей. На первом этапе выяснялся
вопрос об ожиданиях индивида или группы, что соответствовало первому уровню
притязаний. На втором этапе оценивались фактические действия индивида или
группы. На третьем этапе информация о достигнутых результатах подавалась ин-
дивиду или группе в качестве сигнала обратной связи. На четвертом этапе прово-
дилась новая оценка ожидаемой эффективности деятельности (второй уровень
притязаний). Такая последовательность действий могла повторяться несколько
раз. Процедура оценки уровня притязаний позволяет людям узнать и оценить
свой собственный потенциал в конкретной сфере деятельности и обеспечивает
индикацию активности мотивации. У высоко мотивированных, уверенных в успе-
хе людей уровень притязаний обычно превышает уровень их реальных достиже-
ний, хотя это различие часто оказывается незначительным. В то же время неудач-
ливые, плохо мотивированные люди стремятся установить заниженные или же
К. Левин
431
наоборот, неоправданно завышенные цели. В последние годы этот аспект деятель-
ности К. Левина отчасти были предан забвению, хотя он имеет непосредственное
отношение к важной области исследований процессов постановки целей, которые,
как выяснилось, способны оказывать значительное влияние на мотивацию и про-
цесс труда (Locke, 1978). , . .
3. К. Левин о проблеме лидерства
В XX в. затрагивающая широкий круг научных дисциплин от политологии до пси-
хологии проблема лидерства активно исследовалась многими учеными и широко
обсуждалась в различных, занимающихся вопросами управления кругах. Несмот-
ря на огромное число книг и статей по данной тематике наши знания и наш уро-
вень концептуализации лидерства являются весьма далекими от статуса научных
теорий, что ограничивает практическое применение этой области знаний.
Однако в литературе по проблеме лидерства существует одно направление,
которое сумело воспользоваться способностью К. Левина объединить простой эк-
спериментальный план с вопросами практического применения результатов.
В 1930-х гг. мир стал свидетелем становления двух гигантских политических ав-
тократий в нацистской Германии и в Советской России. К. Левин, как немецкий
еврей, знал об ужасах фашизма не понаслышке и был счастлив получить убежище
в США. Он не считал, что достаточно знает об эффектах и поведенческих послед-
ствиях автократических, демократических и laissez-faire (laissez fair (фр.) — не-
вмешательство, попустительство) типах руководства при осуществлении государ-
ственной политики. Поэтому он планировал создать серию классических
контролируемых полуэкспериментальных ситуаций в нескольких клубах для
мальчиков, в которых могли бы оцениваться поведенческие последствия предна-
меренных вариаций трех стилей лидерства (Lewin et al., 1939).
Взрослые руководители этих клубов получили инструкции по использованию
в различных группах мальчиков трех стилей руководства (автократическое, де-
мократическое или laissez-faire поведение в отношении своих подопечных). Такая
схема опыта была выбрана для того, чтобы исключить необъективность результа-
тов, обусловленную личными характеристиками или уровнем популярности того
или иного руководителя. По всем трем стилям поведения были даны подробные
указания, а тщательно разработанные методы регистрации обстановки во время
экспериментов позволили исследователям проверять, насколько точно выполня-
лись их инструкции. Сделанные записи позволили ученым выяснять, что проис-
ходило на каждом занятии, а план эксперимента предусматривал формирование
групп мальчиков, подходящих друг другу по интеллекту, социальной активности
и другим характеристикам.
Автократический стиль руководства порождал два полярных типа реакций.
В одном клубе мальчики демонстрировали значительное разочарование и опреде-
ленную агрессивность в отношении автократического руководителя, но в то же
время и некоторую зависимость от его воли. В трех других клубах реакция на
деспотизм проявлялась в отчетливой зависимости от лидера и неспособности ини-
циирования групповых действий, но при этом у мальчиков наблюдалось слабое
432
Классики менеджмента
проявление разочарования и недовольства. Трудовая активность детей падала до
минимума, когда автократический лидер выходил из помещения, но в аналогич-
ных ситуациях в группах с руководителями двух других типов она оставалась по-
прежнему высокой.
Демократический руководитель стимулировал независимость мальчиков в во-
семь раз чаще, чем автократический, и в два раза чаще, чем руководитель типа
laissez-faire. В группах с демократическим лидером наблюдалась высокая группо-
вая ответственность, проявлялись прочные дружеские взаимоотношения и часто
велись дискуссии, связанные с выполнением порученного задания. В них царила
атмосфера взаимного доверия и почти полностью отсутствовали проявления аг-
рессии и недовольства. Враждебное поведения наблюдались в демократических
группах всего шесть раз, в то время как в автократических группах было зафикси-
ровано 186 подобных случаев.
При наличии лидеров типа laissez-faire достижения групп были намного ниже,
чем при любых других типах руководства. Этот вывод касался как количества, так
и качества выполняемой работы. Кроме того, в этих группах наблюдалось значи-
тельная склонность к играм. При данном типе руководства дети задавали много
вопросов, в то время как их деятельность была хуже организованной, менее эф-
фективной и приносила меньше удовлетворения чем в группах, действовавших в
условиях демократии.
Хотя в ходе этого эксперимента было сделано и много других ценных наблюде-
ний, все же их общий результат ясно указывал на превосходство демократическо-
го способа управления.
4. Научный подход
Продолжавшаяся в течении трех десятилетий научная деятельность К. Левина
является примером успешного построения своеобразных мостов между различ-
ными дисциплинами, и уже только поэтому он считается одним из самых смелых
новаторов, в один ряд с которым можно поставить немногих ученых. Уже упоми-
навшееся нами внимание, которое К. Левин уделял связи между теорией и прак-
тикой, имело долгосрочные научные последствия. Одним из них стало создание
метода действие-исследование и его разновидности — метода исследовательских
действий. Исследования проблем лидерства в клубах для мальчиков, являются
примером применения второго метода, поскольку до их проведения не существо-
вало достоверных эмпирических фактов о бихевиоральных последствиях исполь-
зования трех основных стилей руководства — демократического, автократическо-
го и основанного па вседозволенности {laissez-faire). На основе их результатов
был сделан вывод о том, что исследования должны предшествовать выработке
поведенческих рекомендаций и их применению в клубах для мальчиков или в про-
изводственных ситуациях (Levine and Butler, 1954). Исследования изменения по-
ведения американских потребителей являются чем-то средним между методами
исследовательских действий и действие-исследование, поскольку трехступенча-
тая теория изменения уже давно была разработана и подтверждена практически-
ми доказательствами. Однако эффективность различных попыток введения но-
К. Левин
433
вых типов поведения и новых обязательств требует систематических эмпиричес-
ких проверок.
Ответу на вопрос о том, когда действие должно предшествовать исследованию,
посвящены работы К. Левина по проблемам социального планирования и действия.
Он отмечал, что планирование обычно начинается с общей идеи и намерения дос-
тичь определенной цели. После этого осуществляется первый шаг в направлении
осуществления намеченного плана, например, улучшения внутригрупповых отно-
шений или ослабления дискриминации и предубеждений. После этого первого шага
начинается поиск фактов для оценки действия и для помощи составителю плана
лучше проникнуть в ситуацию и, таким образом, правильно наметить следующий
шаг. Метод действие-исследование обычно связан с социальным менеджментом;
следовательно он представляет собой последовательность операций планирования,
действия, поиска фактов, дальнейшего планирования и действия, проведения но-
вых исследований и т. д. (Lewin, 1948: ch. 13).
Другим важным аспектом выполненного К. Левиным построения междисцип-
линарных мостов является тот способ, которым он связывал философию, свою ос-
новную социальную дисциплину, с другими социальными науками, главным обра-
зом социологией. Он критиковал психологов, которые настолько увлекались
изучением индивидуальных психических процессов, что забывали оценивать соци-
альные и иные внешние условия, которые облегчали, затрудняли пли иным обра-
зом определяли мышление и поступки индивидов. Его взгляды подобны воззрени-
ям, лежащим в основе подхода, использующего понятие «открытой системы» и
подразумевающего полный учет всех внешних факторов. Эта философия опреде-
лила его план исследования проблем лидерства в клубах для мальчиков, на основе
которых ученый пришел к выводу о том, что различие в поведении людей в услови-
ях автократического и демократического руководства происходит не вследствие
различий черт их характеров, а под влиянием социального окружения.
Актуальность работ К. Левина для современного менеджмента и бизнеса ста-
новится еще более очевидной при рассмотрении взаимосвязи его подходов к из-
менению, руководству и мотивации. Демократический стиль руководства облада-
ет, по видимому, наибольшим мотивирующим воздействием, а значит в сравнении
с альтернативными стилями управления является наиболее эффективным. При
проведении экспериментов по изучению изменений удалось установить, что про-
цедуры группового принятия решений подразумевали большую вовлеченность
членов групп в процесс трансформации мнений, чем методы, основанные на про-
слушивании обыкновенных лекций, и поэтому оказывались более эффек тивны-
ми. Возможность самостоятельно принять решение и выразить его поднятием
руки предоставлялась каждому индивиду (хотя этот процесс безусловно происхо-
дил под воздействием реакций, наблюдаемых у других членов группы). В клубах
для мальчиков демократические лидеры достигали более высоких результатов за
счет мотивации своих подопечных и поощрения их к использованию своих навы-
ков и инициативы в рамках возможностей, предоставленных руководителем. Без
ограничений, налагаемых руководителем, автономия laissez-faire групп не позво-
ляла обеспечить согласованность действий всех мальчиков. В то же время авто-
кратические, централизованные методы принятия решений оказывались не в со-
434
Классики менеджмента
стоянии пробудить инициативу и стимулировать использование имеющихся на-
выков и поэтому обеспечивали низкий уровень результатов. Разрешение соци-
альных конфликтов, по-видимому, должно облегчаться за счет участия в нем ком-
петентного демократичного руководителя.
Результаты исследований К. Левина могут быть использованы в процессе ре-
шения проблем, возникающих перед менеджерами в сферах осуществления руко-
водства, мотивации и проведения изменений. К. Левин внес важный вклад в раз-
витие социальных наук, продемонстрировав практическое значение теории и
эффективность объединения исследования и действий.
Фрэнк Геллер,
The Tavistock Institute
ЛЕВИТТ, Теодор (1925)
Levitt, Theodore
1. Введение
2. Маркетинговая философия
3. Дифференцирование
4. Глобализация и индустриализация
5. Переосмысление возможностей товара
6. Маркетинг как воображение
7. Критика и заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1925 г.;
• в 1949 г. закончил Антиохский колледж со степенью бакалавра гуманитар-
ных наук; в 1951 г. получил степень доктора экономики в Университете
штата Огайо;
• в 1951 -1955 г. ассистент профессора экономики в Университете Северной
Дакоты;
• работал консультантом и был членом совета директоров многих американ-
ских и международных корпораций, занятых производством товаров потре-
бительского и производственного назначения и предоставлением финансо-
вых услуг, в том числе Saatchi & Saatchi Company PLC, Consolidated Natural
Gas Company и Landmark Graphics Corporation;
• в 1959-1964 гг. преподавал теорию бизнеса в Гарвардской школе бизнеса;
• четырежды был лауреатом премий компании McKinsey как автор лучших
статей, опубликованных в «HarvardBusiness Review»; в 1962 г. лауреат пре-
мии Академии менеджмента за лучшую книгу года, посвященную пробле-
мам бизнеса — «Innovation in Marketing» («Процесс инноваций в маркетин-
ге»); лауреат премии Джона Хенкока 1969 г. за выдающийся журналистский
вклад в освещение проблем бизнеса; в 1970 г. получил премию Чарльза Ку-
лиджа и звание «Человек года в области маркетинга»; в 1976 г. получил
«Премию Джорджа Гэллапа за достижения в области маркетинга»; в 1978 г.
стал лауреатом премии Американской маркетинговой ассоциации «За вы-
дающийся вклад в научное развитие маркетинга»; в 1989 г. получил пре-
мию Уильяма Макфили, присуждаемую Международным советом по ме-
неджменту за выдающийся вклад в развитие менеджмента;
• в 1985-1989 гг. был редактором «Harvard Business Review»;
• в 1964-1990 гг. профессор управления бизнесом в Высшей школе делового
администрирования Гарвардского университета.
436
Классики менеджмента
Основные работы
«Innovation in Marketing» (1962)
«Industrial Purchasing Behavior: A Study in Communication Effects» (1965)
«The Marketing Mode: Pathways to Corporate Growt» (1969)
«The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society» (1973)
«Marketing for Business Growth» (1976)
«The Marketing Imagination» (1983)
«Thinking About Management» (1990)
Резюме
T. Левитт оказал огромное влияние на философию маркетинга, на концептуали-
зацию товаров и услуг и на наши представления о дифференцировании товаров,
глобализации и интернационализации. Он предсказал многие результаты буду-
щих исследований качества услуг и контрольных сравнений (бенчмаркинга). Ра-
боты Т. Левитта редко имели нейтральный характер — обычно они выражали его
собственное мнение и поэтому порождали бурные дискуссии. Многие из идей уче-
ного имели исключительно важное значение для развития теории маркетинга.
1. Введение
В свое время для авт ора данной стат ьи, новоиспеченного магистра экономики уп-
равления, работа Т. Левита «Marketing myopia»* («Маркетинговая миопия»)
(1960) явилась настоящим откровением. Оказалось, что бизнес подразумевает не
только решение задач управления, получения прибылей и контроля, но требует
также использования воображения и умения оценивать потенциальные возмож-
ности. В самом деле, одна из проходящих в большинстве работ Т. Левитта тем —
проблема образных представлений и трансформация полученной информации.
Его видение проблем маркетинга постоянно расширялось за пределы общеприня-
тых границ. Т. Левитт был одним из интеллектуальных катализаторов бурного
процесса развития маркетинга в конце XX в. Хотя время не подтвердило многие
из ранних предсказаний Т. Левитта (об автомобилях с ракетными двигателями,
сверхзвуковых самолетах, топливных элементах, истощении нефтяных запасов к
1985 г.), прометеевский дух всех его сочинений продолжает жи ть: Т. Левитт за-
интересовал маркетингом многих людей и стал «маркетером маркетинга». Мы
«покупаем» его идеи не потому, что они верны, точны или согласуются с нашими
представлениями, мы «покупаемся» на их потому, что они нас вдохновляют.
Научная карьера Теодора Левитта связана главным образом, с Гарвардской
школой бизнеса, в которой оп в работал профессором маркетинга. В течение не-
скольких лет он был редактором журнала «HowardBusiness Review» н четыре раза
становился лауреатом премии McKinsey как автор лучших опубликованных в нем
*Левитт Т. Маркетинговая миопия: в кп. Классика маркетинга / Составители Энис Б.М.,
Кокс К. Т„ Моква М.П. - СПб: Питер, 2001.
Т. Левитт
437
статей. Т. Левитт оказал воздействие на маркетинговое мышление еще на ранних
этапах своей научной деятельности. «Marketing myopia» {Levitt, 1960/1975), одна
из статей в HBR, наиболее часто перепечатывавшаяся другими изданиями, была
написана в то время, когда он был студентом предпоследнего курса в Гарварде.
Его влияние на развитие маркетинга осуществлялось на протяжении всей его науч-
ной карьеры ибо в своих многочисленных книгах и статьях Т. Левитт, с одной сто-
роны, настойчиво проповедовал свою маркетинговую философию, а с другой —
пытался вывести эту дисциплины за ее традиционные рамки. В следующих разде-
лах статьи мы рассмотрим различные темы, имеющие отношение к наиболее зна-
чительным идеям Т. Левитта, идеям, которые воспринимаются людьми как не-
зыблемые каноны современной теории маркетинга.
2. Маркетинговая философия
В маркетинговой философии Т. Левитта центральным является представление о
первоочередности интересов потребителя. Смысл бизнеса заключается в обслу-
живании клиентов; товары являются лишь средством удовлетворения запросов
покупателей, а не самоцелью производителя; потребители же представляют собой
достояние, которое необходимо сохранять и умножать в процессе осуществления
повседневных отношений. В частности, в «Marketing and corporate purpose»
(1977) T. Левитт оспаривает распространенное мнение о том, что целью бизнеса
является получение прибыли. Он доказывает, что такая точка зрения является
ошибочной и что прибыль представляет собой лишь побочный продукт обслужи-
вания потребителей. В действительности же единственной целью бизнеса являет-
ся удовлетворение потребностей потребителей. Ни одна функция бизнеса не мо-
жет эффективно осуществляться без понимания того, как следует привлечь
покупателей и в чем заключаются их желания и потребности. Осуществление мар-
кетинга является делом каждого работника, а обслуживание клиентов — главной
целью любой фирмы.
Проблема потребителя является основной темой самой известной статьи
Т. Левитта «Marketing myopia» (Levitt, 1960/1975). В ней автор выдвигает идею о
том, что товары являются лишь средством достижения цели. Цель же заключает-
ся в удовлетворении потребностей и желаний покупателей. Компании, уделяю-
щие основное внимание товарам, а не потребностям, которые они удовлетворяют,
неизбежно станут анахронизмом и прекратят свое существование. Наконец, в
«After the sale» («После продажи») (1983) Т. Левитт выдвигает тезис о том, что
наличие у фирмы клиента эквивалентно наличию у нее особого вида активов, ко-
торые как и любые другие активы нуждаются в управлении. Переход от единич-
ных трансакций к непрерывным отношениям изменяет взгляды организации на
клиентов и характер взаимодействий с ними. Здесь Т. Левитт вновь вводит поня-
тие обмена и закладывает основы для будущих работ по маркетингу партнерских
отношений. Таким образом, в соответствии с маркетинговой философией Т. Ле-
витта организациям необходимо переключить свое внимание с прибылей и това-
ров на человека (клиента), а также перейти от совершения случайных трансакций
к установления устойчивых непрерывных отношений с потребителями.
438
Классики менеджмента
3. Дифференцирование
Еще одна присутствующая во многих сочинениях Т. Левитта тема — проблема диф-
ференцирования. Он исследует индивидуализацию генерических (родовых) това-
ров и расширяет применение этого понятия к их неосязаемым качествам. Например,
в «Marketing success through differentiation — of anything» («Дифференцирование как
условие маркетингового успеха») (1980) Т. Левитт оспаривает сложившиеся пред-
ставление о том, что генерические товары не подлежат дифференцированию. При
этом он доказывает, что дифференцирование представляет собой квинтэссенцию
конкуренции и что индивидуализирован может быть любой товар. Вводя понятие
тотального товара, Т. Левитт утверждает, что дифференцирование товаров может
осуществляться по следующим параметрам: ожидания (ожидаемый товар), роста
(растущий товар) и потенциальной возможности (возможный товар). В «Marketing
intangible products and product intangibles» («Неосязаемые товары и их маркетинг»)
(1981) Т. Левитт расширяет и изучает понятие дифференцирования в отношении
услуг. Он показывает, что неосязаемые товары (например, услуги) являются состав-
ным элементом большинства физически существующих товаров (например, нержа-
веющей стали) и, таким образом, большинство родовых товаров может быть индиви-
дуализировано за счет их неосязаемых характеристик. Он также показывает, что этот
процесс с успехом может осуществляться в обратном направлении. Поэтому даже
большинство неосязаемых услуг может получить физическое воплощение так, что-
бы создать материализованное напоминание клиентам.
4. Глобализация и индустриализация
Для Т. Левитта двумя определяющими изменения бизнеса во всем мире силами
являются глобализация и индустриализация. Ученый интерпретирует эти поня-
тий с точки зрения маркетинга. Например, в «The globalization of markets»* («Гло-
бализация рынков») (1983) Т. Левитт доказывает, что проживающие в разных
странах мира люди имеют в сущности одни и те же потребности и что технологии
способствуют гомогенизации человеческих желаний и поведения. Для Т. Левитта
все жители »глобальной деревни» становятся все более и более одинаковыми, при
этом происходит рост гомогенизации систем их ценностей. Этот процесс создает
настоящие глобальные рынки, делает понятие мультинациональной компании
устаревшим, а действующих лиц локальных рынков — еще более подверженными
конкуренции со стороны по-настоящему глобальных корпораций.
В двух своих чрезвычайно важных статьях, «The industrialization of service»
(«Индустриализация сервиса») (1976) и «Production-line approach to service»
(«Подход к сервису с точки зрения товарной линии») (1972) Т. Левитт рассмат-
ривает предположения о природе услуг и анализирует растущую возможность их
индустриализации (хотя сервис и является уникальным продуктом человеческой
деятельности). В то же время Т. Левитт утверждает, что изъятие человеческого
элемента из процесса предоставления услуг положительно влияет на потреби-
* Левитт Т. Глобализация рынков: в кн. Классика маркетинга / Составители Энис Б. М.,
Кокс К. Т„ Моква М. П. — СПб: Питер, 2001, 1
Т. Левитт
439
тельский выбор. Необходимо преобразование сферы услуг по примеру того, как
фордизм трансформировал производство товаров. Для Т. Левитта основополага-
ющим субкомпонентом сил индустриализации и глобализации является техноло-
гия и ее способность к гомогенизации. С одной стороны, технология делает рынки
глобальными посредством управления конвергенцией потребностей и желаний
людей, а с другой стороны она делает возможной гомогенизацию услуг.
5. Переосмысление возможностей товара
Хотя Т. Левитт настороженно относится к чрезмерному акцентированию внима-
ния на выпуске продукции (маркетинговая близорукость), все же в некоторых
своих статьях он весьма проницательно писал о товарах и проблемах управления
ими. Например, в «Explorating the product life circle» («Исследование жизненного
цикла товара») (1965) он оспаривал представление о том, что некоторые товары
обречены на старение и смерть. Использование возможностей новых применений
и поиск новых пользователей означает к тому, что жизнь товара ограничивается
не столько его внутренними особенностями, сколько воображением специалистов
по маркетингу производителя. В «Imitation of innovation» («Имитации иннова-
ции») (1966) Т. Левитт отмечает, что при всей важности креативных возможностей
для процесса маркетинга, они не являются чем-то, что может быть монополизиро-
вано. Таким образом, предчувствуя появление более поздних идей о контрольных
сравнениях, Т. Левитт призывает компании быть как хорошими имитаторами, так и
успешными новаторами. Немногие товары, услуги и идеи не подлежат воспроиз-
водству; компании, сумевшие понять это, с одной стороны, получат возможность
реализовать лучшие достижения конкурентов, а с другой стороны — оценить проч-
ность превосходства своей продукции над товарами соперников.
6. Маркетинг как воображение
Возможно, что главной темой, которая проходит красной нитью через многие ста-
тьи Т. Левитта, является тема воображения. Он выступает за смещение акцентов в
сторону маркетинга, за переход от рассмотрения маркетинга как науки к рассмотре-
нию маркетинга как искусства; дисциплины, в которой дионисийская сила вообра-
жения ценится не менее, чем аполлоиовская строгость и рациональность. Марке-
тинговое воображение Т. Левитта, его способность увидеть мир новыми глазами
достаточно полно иллюстрируются в одной из его опубликованных в HBR статей.
В этой посвященной вопросам рекламы п этики работе, Т. Левитт (1993) исследует
парадоксальную связь, которая устанавливается у нас с рекламными объявления-
ми, и оспаривает представление о том, что существующая реклама является неэтич-
ной и направленной на манипулирование сознанием. Он доказывает, что в мире не-
доверия реклама является одной из немногих честных форм символического
обмена. Реклама действует в интересах любого человека, который заплатил за ее
создание, не скрывает своего внутреннего содержания и открыто ищет ваших денег.
Реклама не является аморальной в том смысле, что в отличие от многих других фе-
номенов XX в. отличается ясностью и прозрачностью своих целей.
440
Классики менеджмента
7. Критика и заключение
Работы Т. Левитта не лишены противоречий и парадоксальности. Для иллюстра-
ции сказанного достаточно нескольких примеров. Рассмотрим его аргументы отно-
сительно дифференцирования и глобализации. С одной стороны, ученый утверж-
дает, что любые генерические товары и услуги подлежат индивидуализации, но с
другой стороны, признает, что приобретающие их люди становятся все более по-
добными друг другу (то есть процесс дифференцирования нейтрализуется). Подоб-
ные концептуальные взаимосвязи можно выявить и в его рассуждениях об услугах.
Т. Левитт предполагает, что осязаемые родовые товары могут быть дифференциро-
ваны за счет неосязаемых (т. е. услуг) и что неосязаемые услуги должны пройти
через этап индустриализации. Парадокс здесь заключается в том, что если мы пос-
ледуем совету Т Левитта, то столкнемся со все возрастающей гомогенизацией ус-
луг — то есть они будут приобретать все более генерический характер (например,
услуги банкоматов) — что вновь будет направлено на ослабление исходного про-
цесса дифференцирования. Взгляды ученого па протяжении всей его деятельности
постоянно колеблются между ориентацией на товары и ориентацией на потребите-
ля. В «Маркетинговой миопии» он отстаивает необходимость ориентации на потре-
бителя, называя чрезмерное внимание к товару «близоруким». Однако в своих ра-
ботах по проблемам индустриализации и глобализации услуг оп выступает
в поддержку стандартизации, преуменьшая различия потребностей потребителей
ради гомогенизации п сопутствующей ей экономии обусловленной! масштабами
производства. Наконец, утверждение Т. Левитта о том, что товары являются
лишь средством достижения целей и должны отбрасываться за ненадобностью при
появлении более эффективных инструментов резко контрастирует с его высказы-
ваниями о том, что товары не должны следовать жизненному циклу, а могут выдер-
живать испытание временем и успешно сохраняться и после срока, предсказанного
страдающими «маркетинговой близорукостью» специалистами. Ведь в паше время
по-прежнему производятся кучерские кнуты, строятся железные дороги, а бензин
остается важнейшим видом топлива для современного транспорта.
Однако повышенное внимание к противоречиям идей Т. Левитта чревато опас-
ностью упустить в них главное. Научные вклад Т. Левитта заключается в созда-
нии пространства для диалога. Его тезисы порождали противоположные мнения
и многолетние дискуссии. Его видение проблем было столь широким, что оп неиз-
бежно должен был страдать от своей дальнозоркости, которая все еще присутству-
ет в философии маркетинга. Даже по прошествии многих лет, когда мы перечиты-
ваем «Маркетинговую миопию» эта статья по-прежнему воспринимается как
откровение. Но не потому, что опа является «правильной» или хорошо обосно-
ванной (хотя ее чтение представляет увлекательное занятие), а потому, что она
приглашает читателя к размышлениям. Нельзя сделать ученому более весомой
похвалы (при том. что нам постоянно встречается огромное количество слабых
статей и книг но маркетингу).
Пьер Бертон,
University of Wales
ЛИМПЕРГ, Теодор (1879-1961)
Limperg, Theodore
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Распространение научных взглядов и их значение
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 21 декабря 1879 г. в Амстердаме, Нидерланды;
• в 1901-1922 гг. работал аудитором и оказал значительное влияние на на-
чальный процесс развития аудита;
• в 192-1950 гг. профессор Муниципального университета Амстердама, рабо-
тая в котором он разработал теорию текущего учета затрат и теорию аудита;
• скончался 6 декабря 1961 г. в Амстердаме.
Основные работы
«Consequences of depreciation of the guilder for enterprise value and profit deter-
mination of the enterprise» (1937)
«Bedriifseconomie» («Экономика предприятий») (1964-1968)
Резюме
Теодор Лимперг младший стоял у истоков научных исследований процессов буху-
чета и аудита в Нидерландах. Хотя его теоретические работы отличались большой
широтой, отражающей его обстоятельный и имеющий практическую направлен-
ность подход к экономике предприятий, за пределами Нидерландов Т. Лимперг
наиболее известен благодаря своим усилиям по пропаганде учета текущих затрат.
В ходе разработки основ теории учета издержек он усовершенствовал один из раз-
делов теории стоимости; практические методы, разработанные им на ее основе, осо-
бенно важны в периоды высокой инфляции. В 1990-х гг. научный вклад Т. Лимпер-
га оказывал значительное влияние на практику бухучета в Нидерландах.
1. Введение
Т. Лимперг оказал глубокое влияние на развитие теории и практики бухучета в
Нидерландах, хотя при его жизни там были опубликованы лишь немногие из его
442
Классики менеджмента
научных работ. Усилиями его учеников была налажена обширная практика при-
менения учета текущих затрат, что сделало опыт Нидерландов основным объек-
том анализа при проведении международных дискуссий по проблемам бухучета в
условиях инфляции (1960-1970-е гг.). Взгляды Т. Лимперга на данную проблему
оказали влияние на развитие теории и практики бухучета в разных странах мира
даже несмотря на то, что прямой доступ зарубежных исследователей к его трудам
был затруднен языковыми барьерами.
Хотя Т. Лимперг и не получил университетского образования, он настойчиво
занимался развитием экономики предприятий в качестве самостоятельной науч-
ной дисциплины. По его мнению научная природа экономики предприятий под-
разумевала, что ее основные принципы должны базироваться на дедуктивных
выводах из общеэкономических принципов, а не на кодификации методов дело-
вой практики. Однако наличие у Т. Лимперга обширного опыта работы в мире
бизнеса в качестве аудитора гарантировало, что выведенные им методом дедук-
ции правила никогда не утратят своей связи с реальностью.
2. Биографические данные
Т. Лимперг родился в 1879 г. в Амстердаме в принадлежавшей к среднему классу
семье. Его отец работал инженером в департаменте коммунальных служб Амстер-
дама. Т. Лимперг не обучался в университете, но посещал привилегированную
коммерческую школу, в которой важное внимание уделялось практической под-
готовке учащихся. В 1900 г. он поступил на работу в одну из аудиторских фирм и
в 1901 г. стал одним из ее совладельцев. До 1922 г. он занимался аудиторской
практикой, последовательно сотрудничая с несколькими компаниями.
В эти годы Т. Лимперг играл активную роль в объединении представителей
аудиторской профессии в Нидерландах. Первая организация голландских ауди-
торов была создана в 1895 г., и Т. Лимперг стремился использовать каждую воз-
можность для того, чтобы повлиять на развитие этой новой профессии в соответ-
ствии со своими взглядами. Согласно представлениям Т. Лимперга, аудиторы не
должны были ограничиваться формальной проверкой бухгалтерских записей.
Скорее им следовало проводить глубокую теоретическую и практическую экспер-
тизу для того, чтобы лучше понять общую экономическую ситуацию на предприя-
тии. Это всеобъемлющее понимание положения компании должно было создать
основу для всесторонней оценки финансовых отчетов и сделать аудитора консуль-
тантом для ее руководителей. Участие в выпуске профессиональных журналов и в
организации профессионального обучения позволило Т. Лимпергу добиться изме-
нений практики деятельности многих голландских аудиторов в соответствии с
выработанными им взглядами.
В 1922 г„ имея прочную репутацию одного из самых авторитетных аудиторов,
Т. Лимперг стал профессором факультета экономики недавно созданного Муни-
ципального университета Амстердама. Разработанная им учебная программа под-
разумевала овладение разнообразными знаниями, которые, по мнению Т. Лим-
перга необходимы были будущим аудиторам. В Нидерландах существовала
тенденция рассматривать различные области управления частными предприяти-
Т. Лимперг
443
ями (такие как организация производства, финансы, маркетинг и бухучет) в рам-
ках одной дисциплины, получившей название экономики предприятий. Целост-
ность ей придавала прочная опора на общеэкономические принципы. Т. Лимперг
стал одним из первых профессоров bedrijfseconomie (то есть экономики предприя-
тий) в своей стране.
Заняв кафедру профессора, Т.Лимперг оставил аудиторскую практику, но про-
должал пристально наблюдать за организационным и теоретическим развитием
профессионального сообщества голландских аудиторов. Продолжая выполнять
многообразные профессорские функции, он вел также активную деятельность не
только в аудите и бухгалтерском учете, но и во многих других областях. Следует
отметить его исследования по оценке эффективности предприятий и использова-
нию научных методов управления. Т. Лимперг много сделал для распространения
в Нидерландах передовых идей зарубежных ученых в этих областях знаний.
С 1932 по 1935 гг. он был президентом Международного совета научных органи-
заций и почетным президентом этой ассоциации вплоть до 1953 г. Т. Лимперг по-
лучил почетное звание доктора Роттердамского университета в 1950 г. и вскоре
после этого вышел на пенсию, оставив свой пост профессора в Амстердаме. Он
женился в 1906 г. и имел трех детей. > . ,
3. Основной вклад
Вне Нидерландов Т. Лимперг известен главным образом как активный пропаган-
дист теории учета текущих затрат. Хотя во вступлении к этой статье подчеркива-
ется лишь данный аспект его научной деятельности, не следует забывать, что тео-
ретические исследования ученого охватывали гораздо более широкий круг
вопросов. В бухгалтерском учете его важный вклад заключался в проведении ис-
следований текущих затрат, в том числе вопросов стандартной калькуляции из-
держек и финансирования. Взгляды Т. Лимперга, как уже отмечалось, наиболее
активно развивались в 1920-х гг. и в основном были сформированы к концу этого
десятилетия.
Т. Лимперг не стремился к непосредственному развитию теории бухгалтерс-
кого учета. Придерживаясь комплексного подхода к экономике предприятий, он
пытался выдвинуть на первый план экономическую теорию деятельности фирм,
которая стала бы общей отправной точкой для более узкоспециальных теорий,
таких как, например, измерение дохода. При разработке основ для своих теорети-
ческих построений он уделял много внимания развитию теории стоимости.
Т. Лимперг создал концепцию стоимости, которая могла применяться в условиях
ведения бизнеса, в качестве альтернативы господствующим современным концеп-
циям субъективной стоимости, базирующихся на индивидуальных предпочтени-
ях и оценках полезности. Он основывал свою концепцию стоимости на понятии
гипотетического изъятия: стоимость активов может быть определена путем вы-
числения убытков предприятия в случае лишения его этих активов.
Например, активы торговой фирмы обычно перепродаются по более высокой
цене. В этом заключается экономическое обоснование оправданности продолже-
ния процессов покупки и продажи до тех пор, пока будет существовать положи-
444
Классики менеджмента
тельная разница между ценами реализации и приобретения товаров. Если бы фир-
ма лишилась одного из видов своих запасов, то она смогла бы восстановить пре-
жнее положение путем замены утраченных активов новыми. Это было бы оправ-
данно при том условии, что цена покупки замещающего товара была бы ниже
текущей цены его продажи. В этом случае «стоимость» равнялась бы текущим из-
держкам или издержкам замещения.
Если цена продажи активов падает ниже величины издержек замещения, то
замена этого вида активов в случае его утраты была бы лишена смысла. При этом
его стоимость равнялась бы величине потери дохода, то есть цене реализации ак-
тивов за вычетом торговых издержек.
Таким образом в качестве общего правила Т. Лимперг устанавливает, что сто-
имость активов равняется либо текущим издержкам, либо чистой цене их реали-
зации, в зависимости от того, какая величина окажется наименьшей.
При оценке производственных фондов показатель чистой стоимости реализа-
ции не применяется, так как этот вид активов не предназначен для перепродажи.
В этом случае следует использовать текущую стоимость дохода, обеспечиваемую
продажей товара, и именно эта стоимость должна сравниваться с величиной теку-
щих расходов. Однако производственные фонды используются до тех пор, пока
доход, обеспечиваемый ими за счет выпуска продукции, превышает доход, кото-
рый может быть получен за счет их продажи. Следовательно, когда текущая сто-
имость надает ниже чистой стоимости реализации, то вторая величина и будет
определять стоимость активов фирмы.
Таким образом, общее правило оценки, установленное Т. Лимпергом, гласит,
что стоимость является наименьшей величиной из значений (1) текущих издер-
жек и (2) наивысших показателей (а) текущей стоимости или (б) чистой стоимос-
ти реализации.
Очевидно, что па предприятии с непрерывным производством текущая сто-
имость активов превышает чистую стоимость их реализации, а текущие издержки
или издержки замещения бывают ниже значения текущей стоимости. Следова-
тельно, в обычных условиях непрерывного производства стоимость равняется те-
кущим издержкам.
Именно этот логический вывод сделал Т. Лимперга активным сторонником
использования учета текущих затрат. Почти что в качестве аксиомы он выдвигал
идею о том, что отчеты должны основываться на теоретически правильном изме-
рении стоимости. По его мнению распространение метода учета текущих затрат
могло бы поддерживаться демонстрацией того, что использование текущих издер-
жек является пе просто результатом применения правильной теории стоимости,
но обеспечивает получение реальных практических выгод.
В периоды высокой инфляции калькуляция дохода как разности между вы-
ручкой и исходной стоимостью проданных товаров, в случае если вся прибыль
будет направляться собственникам, может создать финансовые проблемы. В этом
случае предприятие оказывается неспособным финансировать более высокие из-
держки замещения проданных товаров, в результате чего возникнет угроза нару-
шения непрерывности его функционирования. Когда стоимость проданных това-
ров, как в отчете о прибылях и убытках, определяется по текущей стоимости, а не
Т. Лимперг
445
по ценам приобретения, данная проблема устраняется. Любые остающиеся в этом
случае суммы доходов могут спокойно распределяться среди собственников без
какой-либо угрозы остановки предприятия.
Для практической реализации своей теории учета текущих затрат Т. Лимперг
предложил компаниям создавать «резерв для учета разности цен», который бы
формировался за счет сумм превышения текущей стоимости товаров над ценами
их приобретения. Отрицательное значение разности этих величин могла бы отно-
ситься на дебет данного счета, но только в той мере, в какой оп предварительно
был бы наполнен поступлениями за счет положительной разности цен. В против-
ном случае, согласно Т. Лпмпергу, при падении текущих цен ниже уровня цен
приобретения благоразумие потребовало бы уменьшения цепы реализации запа-
сов и признания неизбежности убытков.
4. Распространение научных взглядов и их значение
В 1920-х гг. Т. Лимперг читал курс лекций, посвященный своей теории стоимо-
сти и ее практическому применения в области бухучета в Муниципальном уни-
верситете Амстердама. Затем он и некоторые его ученики начали вводить эти
идеи в программу занятий и экзаменов Голландского института аудиторов. Ре-
путация Т. Лимперга как лидера в сфере аудита, закрепившаяся за ним еще в
первое десятилетие XX в., обеспечивала пристальное внимание к его новаторс-
ким взглядам.
В отличие от Германии, где после окончания Первой мировой войны наблюда-
лась гиперинфляция, в Голландии в 1920-х и в начале 1930-х гг. цены оставались
достаточно стабильными. Поэтому Т. Лимперг поддерживал внедрение учета те-
кущих затрат по в качестве средства решения обострившихся проблем, а как тео-
ретически обоснованный метод бухгалтерского учета, нейтральный к текущим
колебаниям цеп. В научном сообществе его идеи получили широкое признание и
активно обсуждались с точки зрения их теоретического значения.
Когда экономика Нидерландов столкнулась с ценовыми флуктуациями (сна-
чала после девальвации гульдена в 1936 г., а затем, еще более резкими, в конце
1940-х и начале 1950-х гг.), теоретические рассуждения Т. Лимперга об учете те-
кущих затрат внезапно приобрели важное практическое значение. Преподава-
тельские усилия Т. Лимперга и его учеников позволили познакомить с методов
текущего учета затрат многих аудиторов и бухгалтеров, поэтому когда в стране
произошел рост инфляции, в деловых кругах все настойчивее стали раздаваться
голоса в поддержку использования данных о текущих издержках в сферах налого-
обложения, составления финансовых отчетов и осуществления цепового контро-
ля. С начала 1950-х гг. многие крупные голландские компании начали использо-
вать сведения о текущих затратах в своих официально публикуемых финансовых
отчетах. Так как в то время единых правил ведения финансовой отчетности не
существовало, компании могли свободно экспериментировать с использованием
метода учета текущих издержек. Однако голландские налоговые службы никогда
разрешали применять метод учета текущих издержек при решении вопросов на-
логообложения деятельности компаний.
446
Классики менеджмента
Среди всех использовавших метод учета текущих издержек организаций, са-
мым известным был концерн Philips, применявший его в своих финансовых отче-
тах с 1951 по 1992 гг. Сотрудники Philips пропагандировали учет текущих издер-
жек как внутри страны, так и заграницей, в результате чего опыт компании
рассматривается как стандартный пример, на который обязательно ссылаются в
ходе дискуссий по поводу практики применения подобных методов.
Хотя бухгалтерские методики голландских компаний, применявших методы
текущих затрат, не всегда полностью соответствовали идеям Т. Лимперга, тот
факт, что учет текущих затрат проводился на многими компаниями Нидерландов,
может быть связан с влиянием, которое Т. Лимперг оказывал на подготовку бух-
галтеров и его распространением и на сферу хозяйственного законодательства.
Например, в 1983 г. предложенная Т. Лимпергом трехчастная концепция стоимо-
сти была использована для адаптации к голландскому законодательству Четвер-
той директивы Европейского экономического сообщества.
С точки зрения практического внедрения учета текущих затрат ситуация в Ни-
дерландах существенно отличалась от положения в Германии. Немецкие теоретики
бухучета и в особенности Фриц Шмидт (1882-1950) опередили Т. Лимперга в сво-
их предложениях по внедрению учета текущих затрат в период гиперинфляции на-
чала 1920-х гг. Однако отчасти в силу более ограничительной природы немецкого
законодательства о компаниях, учет текущих издержек так и не смог утвердиться в
Германии.
Во время работы аудитором Т, Лимперг опубликовал в профессиональных издани-
ях множество полемических статей, но автор использовал в них лишь немногие ре-
зультаты, полученные им после 1922 г. В более полном виде его идеи распространя-
лись благодаря прочитанным ученым лекциям и усилиям его учеников. В 1960-х гг.
были посмертно опубликованы тексты его лекций, содержавшие изложение взгля-
дов Т. Лимперга по всем основным вопросам экономики. Однако отсутствие полно-
го текста предложений по использованию метода текущих затрат, сделанного са-
мим Т. Лимпергом, затруднило для англоязычных специалистов по бухучету
правильное восприятие значительности его незаурядной личности.
В англоязычных странах истоки метода текущих затрат часто видятся в анг-
лийских и американских публикациях 1930-х гг., при этом не принимаются во
внимание усилия ученых континентальной Европы. Поэтому предложенная
Т. Лимпергом трехчастная концепция стоимости нередко встречалась в англий-
ской литературе под названием «стоимости для собственников» или «стоимости
потери», а ее разработка связывалась с работами американца Джеймса Бонбрайта.
Хотя голландская и англо-американские концепции являются идентичными, фак-
тически они были созданы независимо друг от друга. Таким образом вплоть до
второй половины XX в. развитие теории бухучета в различных странах могло про-
исходить относительно независимо. Но уже в 1960-1970-х гг. проявился усилива-
ющийся международный интерес к бухучету в условиях растущей инфляции, в
результате чего в англоязычной научной литературе отдавалось должное дости-
жениям ученым континентальной Европы.
В 1960-1970-х гг. практика учета текущих затрат установилась в Нидерландах
настолько прочно, что могла бы служить примером для экономик других стран.
Т. Лимперг
447
Например, в 1975 г. отчет английского Sandilands Committee, цель которого состоя-
ла в создании благоприятных условий для внедрения учета текущих издержек,
основывался отчасти на том факте, что различные формы этого метода имеют
широкое распространение в Нидерландах.
5. Выводы
Будут ли предложения Т. Лимперга по учету текущих издержек продолжать
иметь реальное практическое значение, зависит от возможности повторений пе-
риодов высокой инфляции и от показателей ее темпов в будущем. В более общем
смысле научный вклад, который он внес в экономику вместе с другими учеными
XX в., заключается в расширении взглядов на бухгалтерский учет. Высказав мне-
ние о том, что бухучет не должен ограничиваться применением общепринятых
методик, Т. Лимперг придал этой дисциплине по крайней мере потенциальные
возможности гибкого реагирования на изменяющиеся обстоятельства и потреб-
ности.
Кеес Камферман,
Vrije Universiteit, Амстердам
ЛИНДБЛОМ, Чарльз Эдвард (1917)
Lindblom, Charles Edward
1. Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 22 марта 1917 г. в городе Турлок, штат Калифорния;
• учился в Стэнфордском и Чикагском университетеах;
• преподавал в Миннесотском и Йельском университетах;
• директор Института политических исследований.
Основные работы
«The Science of Muddling Through» (1959)
«The Policy Making Process, second edition» (1980)
Резюме
Научное наследие, оставленное Ч. Линдбломом политикам и руководителям, за-
нятым разработкой стратегий, заключается в расширении применения и в даль-
нейшем развитии понятия ипкрементализма в процессе принятия решений. Оно
проявляется в переходе от концепции, которую Д. Хиксон и его коллеги впослед-
ствии охарактеризовали как прескриптивную (предписывающую) теорию приня-
тия решений (Hickson et al, 1986), к дескриптивной, скорее описательной. Ч. Лин-
дблом проанализировал реальные действия принимающих решения индивидов,
сталкивающих с комплексными проблемами, утверждая, что хотя они действи-
тельно стремятся быть «рациональными», сами по себе процессы отнюдь не сле-
дуют по намеченному пути (как об этом часто пишется в литературе по данному
вопросу). Такой характер разви тия процесса определяется ограниченными воз-
можностями принимающих решения людей, не только с точки зрения понимания
и обработки данных для тщательного анализа вариантов действий, но и для осоз-
нания набора целей, которых необходимо достигнуть. В этом отношении его рабо-
та не только отражает, но и дополняет результаты теоретических исследований
таких ученых как Герберт Саймон, Джеймс Марч и Ричард Сайерт (см. САЙ-
МОН, Г.; МАРЧ, Дж. и САЙЕРТ, Р.) по проблемам принятия решений в органи-
зациях, так как она выдвигает на первый план вопросы взаимодействия политики
и рациональности. Важным вкладом Ч. Линберга вкладом в более поздние иссле-
Ч. Э. Линдблом
449
дования по стратегическому менеджменту таких авторов как Дж. Куинн (Quinn,
1980) и Дж. Джонсон (Johnson, 1988) является и понятие инкрементализма.
1. Основной вклад , } '
В процессе развития своих идей Ч. Линдблом (1959) для наглядного представле-
ния различий между двумя процессами принятия решений использовал образ де-
рева. Так процессы первого типа он связывал с представлением о «корнях» дерева
и называл их рациональной всесторонней методологией, а процессы второго типа
ассоциировались у него с представлением о «ветвях» дерева и назывались методо-
логией последовательных ограничительных сравнений. При использовании мето-
дологии первого типа лицо, которому необходимо принимать решения, всегда на-
чинает этот процесс с основ или «корней» проблемы. Прошлый опыт используется
индивидом только в той мере, в какой он укладывается в рамки определенной тео-
рии. Например, при определении политики в отношении инфляции руководитель,
возможно, будет сравнивать возможные варианты с помощью теории цен. При
использовании методологии второго типа лицо, принимающее решение, постоян-
но, шаг за шагом, продвигается вперед от исходной ситуации на малую величину
(инкремент). Именно этот тип процессов в своей работе 1959 г. Ч. Линдблом на-
звал «наукой доведения дела до конца».
Для Ч. Линдблома оказалось довольно трудным найти примеры использова-
ния корневого метода в реальной жизни. Вероятно, он является скорее идеальным
типом процесса принятия решения, так как оказывается не в состоянии адаптиро-
ваться к двум основным факторам — лицам, принимающим решения и пробле-
мам, с которыми они сталкиваются. Однако, как и любой идеальный тип умозри-
тельных построений, он может быть полезен в качестве основы, на которую
проецируются реальные ситуации и события.
Как же тогда руководители и политики справляются с комплексными пробле-
мами на практике в условиях недостатка информации и ограниченности собствен-
ных когнитивных возможностей? Корневой метод требует, чтобы ценности и цели
были определены до начала любых усовершенствований или исследований аль-
тернативных вариантов действий. Хотя такое требование безусловно является
похвальным, но, согласно Ч. Линдблому, в действительности заинтересованные
стороны или посредники обычно не могут прийти к согласию по вопросам всех
основных ценностей и целей. В такой ситуации лица, ответственные за принятие
решения, могут пойти различными путями. Возможно, они будут ориентировать-
ся на свои собственные ценности, однако каждая из них в отдельности не приво-
дит к устранению неопределенности и таким образом требует рассмотрения мно-
гих ценностей в отсутствие обязательной возможности их классификации. Кроме
того, со временем происходит изменение предпочтений, и с тем, чтобы учесть до-
полнительный источник неопределенности любой процесс должен быть достаточ-
но гибким и реактивным. Ч. Линдблом ставит вопрос о точном определении срав-
нительной важности этих конфликтующих ценностей независимо от компромиссов
между альтернативными вариантами решения проблемы. Таким образом, лицо,
принимающее решение, учитывает то, насколько удовлетворительным для рас-
450
Классики менеджмента
сматриваемых вариантов будет каждый из наборов целей. Поэтому рассмотрение
цели без анализа ее альтернатив оказывается невозможным. По выражению
Ч. Линдблома «человек одновременно выбирает политику достижения несколь-
ких целей и самостоятельно выбирает цели» (1959: 82). И в этом случае, по мне-
нию ученого его внимание фокусируется на небольших или, другими словами, ин-
крементальных изменениях ценностей или целей, что обусловливает ограничение
потребности в информации о ценностях или целях (в сравнении с потребностью в
информации, необходимой для осуществления корневой методологии), и позво-
ляет оставаться в рамках когнитивных возможностей.
Как же затем выбирается «наплучшая» альтернатива? Корневой метод требу-
ет тщательного анализа и выбора с учетом того, какой из вариантов наиболее под-
ходит для достижения желаемой цели. Однако поскольку в действительности аль-
тернативы, ценности и цели оказываются тесно переплетенными друг с другом, то
дискуссия фокусируется на достижении соглашения о будущей политике (аль-
тернативе), что становится единственной реальной проверкой ее правильности.
Попытки обеспечить согласие относительно целей, а также средств, бывают мало-
продуктивными. Является ли такой метод менее совершенным по сравнению с
корневым методом проверки цели? Ч. Линдблом отвечает на этот вопрос отрица-
тельно, так как цели сами по себе «не обладают никакой истинностью кроме как
той, которая обеспечивается их согласованием. Следовательно, соглашение явля-
ется проверкой наилучшей политики для обоих методов» (1959: 84). С его точки
зрения для лица, принимающего решение, в его утверждении о том, что решение
является хорошим, хотя при этом он не способен четко объяснить, для чего же оно
будет хорошим в действительности, нет ничего иррационального.
Корневой метод требует учета всех значимых факторов, однако ограничения
интеллектуальных возможностей лиц, принимающих решение, ставят четкие пре-
делы этому процессу. Данная ситуация, связанная с комплексностью проблем,
означает, что лица, принимающие решения, должны использовать процедуры уп-
рощения. Ч. Линдблом установил, что упрощение достигается за счет ограничен-
ного рассмотрения тех альтернатив, которые лишь незначительно отличаются от
уже реализованных решений. При этом сокращается как число рассматриваемых
альтернатив, так и объемы их анализа. Анализ выполняется путем исследования
того, в какой мере последствия реализации альтернатив будут отличаться от су-
ществующего статус-кво. Здесь имеется значительное сходство с рассмотренным
нами выше маржинальным (или инкрементальным) сравнением ценностей и це-
лей. При этом цели корректируются с учетом средств, используемых для их дос-
тижений. Следовательно, цели изменяются в процессе их рассмотрения. Это оз-
начает, что принятие решения представляет собой последовательность действий.
В ходе такого рода процессов проблемы рассматриваются, но редко решаются.
Более того, они сами подвергаются трансформации. Далее можно доказать, что
принятие решения подразумевает постепенное продвижение по цепочке ситуаций
или проблем, а не просто переход к четко определенной цели. Как правило, имеют
место не крупные сдвиги в желаемом направлении, а небольшие улучшения ситу-
ации. Использование такого подхода позволяет решить комплексные проблемы,
объем необходимой информации уменьшается, выбор оказывается ограничен-
Ч.Э. Линдблом
451
ным, а временной горизонт — краткосрочным. Затем может осуществляться ре-
альное действие. Различные ценности, которых могут придерживаться участни-
ки, признаются, но итерационная природа процесса расстраивает планы сторон,
так как решения могут изменить саму природу отстаиваемых ими принципов.
Результатом является практическое и внешне элегантное описание способа,
которым может осуществляться принятие решения с учетом невозможности дос-
тижения идеалов чисто рациональной модели процесса. Данный подход обеспе-
чивает рабочую методологию, которая на первый взгляд выглядит консерватив-
ной. Инкрементальные изменения, которые не имеют значительных последствий,
могу 1 оказаться неадекватными ситуации, требующей радикальных перемен. Од-
нако Ч. Линдблом указывает, что здесь могут оказаться весьма эффективными
множество малых быстрых движений. А каждый инкрементальный шаг оказыва-
ется весьма простым, так как он не вызывает каких-либо серьезных последствий.
2. Оценка
Хотя Ч. Линдблом разрабатывал свои идеи для целей государственного управления
и принятия политических решений, они оказались востребованными (что следует из
частых их упоминаний) и организациями других типов. Они действительно предла-
гают менеджерам, вне зависимости от сферы их деятельности, практические методы
решения комплексных проблем. Представления о том, что рациональность подхода
смягчается комплексностью проблемы и происходит уточнение взглядов заинтере-
сованных сторон, эмпирически исследуются и развиваются и другими учеными.
В частности Д. Хиксон и его коллеги в ходе эмпирического исследования про-
цессов принятия стратегических решений в английских организациях как го-
сударственного, так и частного сектора, выявили то, что они определили как «конт-
рольные решения» — т. е. решения, которые подразумевали процессы планирования
и финансирования, размещения средств и обработки данных — «являвшиеся пред-
шественниками инкрементальных методов» (Hickson et al,.1986). Такие решения
не несли в себе ничего особенно нового, но имели серьезные последствия и были
объектами политического давления различных заинтересованных сторон. Они
детерминировали меньшие, чем большинство процессов других типов, измене-
ния, и отражали скорее замкнутый баланс власти между заинтересованными
сторонами, чем суть направления деятельности. Такие процессы способствуют
примирению интересов.
Дж. Куинн проверял и разрабатывал идеи малых изменений в форме так назы-
ваемого логического инкрементализма (Quinn, 1980). С этой точки зрения страте-
гия возникает не из последовательности инкрементальных решений, а имеет более
продуманную цель. В этом смысле стратегия содержит в себе идею приемлемого
направления действий, но не имеет ни информации, ни политической поддержки
для своей реализации. Значительно возрастает роль планирования, так как оно
позволяет осуществить сбор информации и провести дискуссию заинтересован-
ных сторон с целью достижения определенного консенсуса. Во время этого про-
цесса стратегия формируется и переформируется и в результате вырабатывается
в окончательном виде. После многих итераций и обычно продолжительного пери-
452
Классики менеджмента
ода времени происходит ее реализация. Ключевое различие с исходной идеей
Ч. Линдблома видится в том, что на протяжении этого процесса широкий взгляд,
если он оказывается правильным, остается в определенной степени неизменным
и последовательным. Таким образом здесь присутствует общая логика процесса
выработки стратегии, которая, возможно, действительно подразумевает осуще-
ствление инкрементальных шагов.
Дж. Джонсон в своем исследовании процессов формулирования стратегии в груп-
пах розничных продавцов мужской одежды отмечал, что, так как обе формы инкре-
ментализма полагаются на обсуждение и переговоры об учете интересов сторон, то
менеджеры могут упустить из виду возможные внешние изменения (Johnst ", 1088).
Следовательно, повышается вероятность стратегического дрейфа (расхождение меж-
ду решениями менеджеров и внешними изменениями). Фокусирование внимания на
внутренних проблемах, являющееся сильной стороной инкрементального подхода к
принятию решений, может слишком легко оказаться комфортной зоной для менедже-
ров. Дж. Джонсон предполагает, что менеджеры неохотно отвлекаются от этой внут-
ренней области. Если дрейф носит устойчивый характер, то для выживания организа-
ции могут потребоваться радикальные стратегические изменения. Управленческая
группа окажется вынужденной заняться сопоставлением своих взглядов или своих
теорий на происходящие события. Отсюда следует вывод о том, что воспринятые ме-
неджерами инкременталистские методы в действительности могут представлять со-
бой неадекватные ограниченные «ментальные модели» мира.
В силу признания эволюционной, а не революционной природы осуществле-
ния политики идея инкрементализма помогает нам глубже осознать поведение
организаций и таких образований, как государства. Мы концентрируем внимание
не только на основных проявлениях нарушения прерывности, но и на эволюции
институтов и систем, которые скорее предписывают поведение, чем на описании
различий в поведении и приписывании их «культуре». Проведение международ-
ных сравнений по таким вопросам как образовательные достижения в структуре
принятия политических решений делает их более значительными, чем пустое
представление эмпирических данных и размышлений.
3. Выводы
Работы Ч. Линдблома внесли важный вклад в наше понимание процессов приня-
тия политических решений и в частности протекающих в различных организаци-
ях стратегических процессов. Практическая и описательная ориентация методо-
логии или «науки доведения дела до конца» не только предоставила менеджерам
информацию к размышлению, но и обеспечила для ученых основу, отталкиваясь
от которой они развивают понимание этого сложного управленческого процесса.
Представления о наличии взаимосвязи между средствами, целями и ценностями,
об ограниченном поиске и оценке альтернативных направлений действий, а также
об эволюционной, а не революционной природе процесса являются важным ис-
точником ясных и актуальных научных идей.
Джеоф Мэллори,
' Open University Business School
ЛОУРЕНС, Пол Роджер (1922)
ЛОРШ, Джей Уильям (1932)
Lawrence, Paul Roger
Lorsh,Jay William
1. Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы
Краткие биографические сведения
Пол Лоуренс
• родился 26 апреля 1922 г. в городе Рочелл, штат Иллинойс;
• учился в Альбионском колледже, а затем в Гарвардском университете, где в
1947 г. он получил степень магистра экономики управления, а в 1950 г. —
степень доктора;
• в 1961 г. назначен профессором кафедры исследований организационного
поведения в Гарварде.
Джей Уильям Лорш
• родился 8 октября 1932 г. в городе Сент-Джонс, штат Миссури;
• обучался в Антиохском колледже и Колумбийском университете, в 1964 г.
получил степень доктора в Гарвардском университете (исследования орга-
низационного поведения»);
• с 1965 г. преподавал в Гарвардской школе бизнеса; в настоящее время явля-
ется профессором кафедры исследований человеческих отношений.
Основные работы
«Organization and Environment; Managing Differentiation and Integration»,
Lawrence and Lorsch (1967)
«Organizations and Their Members; A Contingency Approach», Lorsch (with J. J. Morse)
(1969)
«Matrix» (with S. M. Davis) (1983)
Резюме
Пол Лоуренс и Джей Лорш могут рассматриваться в качестве первых (возможно,
наряду с Ф. Фидлером) исследователей, которые стали использовать в своих со-
454
Классики менеджмента
чинениях понятие теории сопряженных обстоятельств. К моменту выхода в свет
Organization and Environment в 1967 г. некоторые ученые с обоих берегов Атланти-
ки уже придерживались подобной методики исследований, что указывало на фор-
мирование представления о возможности не только «единственного наилучшего
способа управления» организацией вообще, а лишь «единственного наилучшего
способа» управления в конкретном контексте. Теория сопряженных обстоя-
тельств (contingency theory) отражает соответствие между внутренними характе-
ристиками организации, индивидуальными предрасположенностями сотрудни-
ков и внешними условиями. Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша были нацелены
главным образом на изучение влияния, которое оказывала на внутренние пара-
метры организации плохо предсказуемая и быстро изменяющаяся внешняя среда.
Их последующие независимые работы строились именно на этих ранних идеях и
первых совместных результатах.
1. Основной вклад
Главный вопрос, ответ на который искали в своих работах П. Лоуренс и Дж. Лорш,
может быть сформулирован следующим образом: «Какой тип организации необхо-
дим для того, чтобы он успешно оперировала в различных экономических и рыноч-
ных обстоятельствах?» Этот вопрос уже сам по себе означает признание давно осоз-
нанного руководителями организаций факта, который состоит в том, что разные
внешние условия отличаются определенными техническими и экономическими ха-
рактеристиками, каждая из которых организации требует различных конкурентных
стратегий, направленных на обеспечение выживания и процветания компании. Од-
нако в то время, когда П. Лоуренс и Дж. Лорш начинали свою совместную научную
деятельность, подобные идеи еще никем не рассматривались. Исследования в этой
области имели значение не только для формировавшейся в то время теории органи-
зации, но и для менеджеров, которым приходилось принимать решения по практи-
ческим вопросам деятельности фирм. П. Лоуренс и Дж. Лорш понимали, что эти
решения должны были быть подсказаны учеными, занимавшимися поиском «един-
ственного наилучшего способа», или же заимствованы у конкурентов. Кроме того,
подобная ситуация усугублялась изменчивостью и многообразием внешних усло-
вий, в которых приходилось действовать руководителям фирм.
Взявшись за решение этой сложной проблемы, П. Лоуренс и Дж. Лорш стара-
лись крайне осторожно подходить к использованию научных концепций, полагая,
что менеджерам вряд ли удастся справиться с большим количеством взаимосвя-
зей между переменными. Для развития своих идей они воспользовались поняти-
ем организации как открытой системы, действия членов которой обусловлены их
личностными характеристиками, поставленной задачей и официальными и не-
формальными правилами поведения. Таким образом, поведение руководителей
определяется не только их личностными особенностями, но и способами взаимо-
действий с коллегами по работе. Однако главный интерес П. Лоуренса и Дж. Лор-
ша был направлен не на отдельного руководителя, а на понимание поведения
большой группы топ-менеджеров, что потребовало от них рассмотрения двух ти-
пов системного функционирования организаций. , . ....
П. Р. Лоуренс, Д. У. Лорш
455
Во-первых, по мере своего роста системы начинают разделяться на отдельные
части, а их общая задача разбивается на несколько подзадач. Однако для того, что-
бы система оставалась жизнеспособной эти части должны быть объединены меж-
ду собой. Во-вторых, системы адаптируются к внешним условиям. Понятия диф-
ференцирования, интеграции и адаптации присутствовали в более ранних
научных работах, но П. Лоуренс и Дж. Лорш утверждали, что их авторы не пони-
мали системных свойств дифференцирования (когда менеджеры компании опре-
деляют различные цели, стили работы и ментальные процессы и демонстрируют
различия как в установках, так и в поведении). Само по себе это не было чем-то
новым, но П. Лоуренс и Дж. Лорш пошли дальше и идентифицировали три изме-
рения развития этих различий. Такого рода измерения подразумевают ориента-
цию на конкретные задачи (различные цели), временную направленность (безот-
лагательность проблем) и межличностную ориентацию. Ученые также утверждали,
что их научные предшественники не учитывали, в частности, что функциональные
единицы могли бы разработать различные формальные схемы обмена информаци-
ей и контроля, а также системы вознаграждения; это стало четвертым измерением
дифференцирования, определенным как «различие в когнитивной и эмоциональ-
ной ориентации менеджеров различных функциональных подразделений» (Law-
rence and Lorsch, 1967: 11).
Данные направления ориентации, при условии их заметных различий, могут
воспрепятствовать осуществлению процесса интеграции, который в сущности ста-
новится одним из процессов, посредством которого потенциальное многообразие
интересов используется для получения выгоды от эффективных операций во внеш-
ней среде. Интеграция, таким образом, представляет собой «качество состояния
коллаборации, существующего между подразделениями, которые необходимы для
достижения единства усилий в ответ на требования внешней среды» (Lawrence and
Lorsch, 1967:11). Основываясь на этой базовой теории, можно сделать предположе-
ние о том, что для достижения эффективности организациям требуется не только
адекватное дифференцирование, но также и соответствующая интеграция.
Дальнейшие теоретические разработки потребовали от П. Лоуренса и Дж. Лор-
ша выполнения эмпирического исследования организаций, которое включало в
себя два этапа и первоначально проводилось путем наблюдения случаев для целей
преподавания. Однако первый этап основного исследования заключался в анализе
шести организаций, занятых производством пластмасс. Данный выбор обеспечил
возможность рассмотрения быстро изменяющихся условий внешней среды, как с
точки зрения товара, так и развивающихся благодаря появлению новых знаний тех-
нологических процессов. Второй этап включал в себя исследование двух пар фирм
разной степени эффективности в производстве продуктов и упаковочной тары.
Эффективность компаний оценивалась в соответствии с обычными экономически-
ми и коммерческими стандартами (Lawrence and Lorsch, 1967:19).
Исследование позволило обнаружить, что все десять фирм проводили сегмен-
тирование внешней среды, и что чем выше были неопределенность каждого типа
внешних условий и степень различий между сегментами, тем больше была потреб-
ность в дифференцировании фирмами внутренних организационных структур.
Сравнение организации фирм в отраслях по производству пластмасс и упаковоч-
456
Классики менеджмента
ной тары подтвердило полученные выводы: эффективные производители пласт-
масс действовали в условиях разнообразия внешних условий, что нашло отраже-
ние в их высоко дифференцированных структурах. При этом в производстве упа-
ковочной тары наблюдалась противоположная картина.
Однако, как отмечалось ранее, дифференцирование порождает интеграцион-
ные проблемы. П. Лоуренс и Дж. Лорш обнаружили, что эффективные организа-
ции, занятые в производстве пластмасс и пищевых продуктов, использовали раз-
ные сочетания способов достижения интеграции. Каждая из них применяла
стандартную систему делопроизводства, официальную должностную иерархию и
прямые, по крайней мере до определенной степени, контакты между членами раз-
личных подразделений. Для фирмы по производству тары, оказавшейся наименее
дифференцированной, оказалось достаточно трех способов интеграции. В эффек-
тивной фирме по производству продуктов питания создавались временные рабо-
чие группы и имелись специальные функциональные менеджеры для решения
интеграционных задач; в фирме по производству пластмасс также было создано
особое подразделение интеграционного назначения и налажена работа специаль-
ных хорошо укомплектованных интеграционных групп сотрудников.
Эффективные производители пластмасс и пищевых продуктов демонстриро-
вали одновременно и высокую степень интеграции, и высокую степень диффе-
ренцирования. С поведенческой точки зрения конфликты преодолевались теми
руководителями, которые были подготовлены к появлению проблем и к направ-
ленным на их преодоление усилиям, а не просто позволяли одной стороне застав-
лять другую выполнять принятые решения (так как в этом случае конфликты не
сглаживались, а напротив обострялись). П. Лоуренс и Дж. Лорш выяснили также,
что индивиды эффективнее справлялись с конфликтами в тех случаях, когда для
их устранения они опирались не только на формальные полномочия, но и хорошо
ориентировались в проблеме; полномочия для принятия эффективных мер долж-
ны были, таким образом, концентрироваться там, где имелась необходимая для
поиска решения информация.
Учитывая последние замечания, мы понимаем, почему П. Лоуренс в своей более
поздней работе (Davis and Lawrence, 1983), в которой рассматриваются матричные
формы организации, предлагает сконцентрировать властные полномочия и права
принятия решений в руках таких интеграторов как руководители проектов. Анало-
гичные соображения являются исходной точкой и для последующей работы Дж.
Лорша (Lorsch and Morse, 1969), в которой анализировалось соответствие между
предрасположенностями индивидов, характеристиками организаций и их эффек-
тивностью, которое, по мнению авторов позволяет сотрудникам ощущать свою ком-
петентность и способность к выработке последующей мотивации. Однако наиболее
отчетливо в ней звучит ясное и недвусмысленное утверждение о том, что организа-
ции оказываются наиболее эффективными в тех случаях, когда они создаются или
корректируются с учетом выбранных типов внешней среды. Две основных концеп-
ции авторов — дифференцирования и интеграции — лежат в основе различных
предложений относительно разработки организационных структур.
После проведения первоначальных совместных исследований П. Лоуренс и
Дж. Лорш по причине расхождения их научных интересов работали независимо
П. Р. Лоуренс, Д. У. Лорш
457
друг от друга. Дж. Лорш уделяет основное внимание вопросам принятия решений
и управления корпорациями, а П. Лоуренс — исследованиями проблем регенера-
ции промышленности.
2. Оценка ................. ' 6 ’ ’
Результаты исследования 1967 г. создают ощущение надежности и в то же время
вызывают чувство определенного беспокойства. Они являются удивительно про-
стыми и удобными для понимания как учеными, так н практиками, и хотя были
использованы многими авторами в научных работах и книгах по проблемам орга-
низаций (а значит и в процессе обучения), вопрос о возможности их применения в
повседневной деятельности фирм, по-прежиему остается открытым. В коммента-
риях к своей работе П. Лоуренс и Дж. Лорш подняли этот вопрос и обратили вни-
мание на то, что «было бы разумно предоставить заинтересовавшимся нашими
идеями менеджерам больше практических рекомендаций (Lawrence and Lorsch,
1991: 493). Здесь имеет место весьма распространенная для многих исследовате-
лей проблема — практическое применение полученных результатов при стремле-
нии к использованию пусть даже немногих новых понятий может оказаться слиш-
ком сложным. Число руководителей компаний, ознакомившихся с работой
П. Лоуренса и Дж. Лорша 1967 г. (равно как и более практически ориентирован-
ной работой 1969 г.) весьма невелико. Еще меньшее число менеджеров осознали
глубину содержавшихся в них идей, и таким образом приняли основанные на ре-
альных знаниях решения по проблемам практической реализации результатов ис-
следований этих авторов.
В большинстве посвященных социальным исследованиям работ, в особеннос-
ти в тех, которые много читаются, обсуждаются и критикуются, содержится тща-
тельный анализ методов и подходов, использованных П. Лоуренсом и Дж. Лор-
шем. Основная часть направленной в адрес авторов критики касается надежности
использованных в качестве одного из трех способов получения сведений о нео-
пределенности внешних условий анкет. Однако П. Лоуренс и Дж. Лорш действи-
тельно установили, что оценки неопределенности в трех отраслях промышленно-
сти были отражены в их эмпирических результатах, и специально акцентировали
внимание читателей своих работ па «грубости» метода и «ненадежности» самой
переменной. Предлагаемые ими концепции представляют значительную труд-
ность в практической реализации; в то же время другие понятия, за счет более
точного «наведения», были использованы более удачно.
Наконец, некоторые критики рассматривают более фундаментальный вопрос
о самой теории сопряженных обстоятельств. Данная теория может показаться че-
ресчур детерминированной в то время как в реальности разработка организаци-
онного дизайна осущес твляется в условиях значительной свободы действий. Име-
ется в виду, что ее элементы (работа П. Лоуренса и Дж. Лорша представляет собой
лишь один из них) вовсе не являются унифицированными или хотя бы достаточ-
но хорошо интегрированными. По более фундаментальным представляется воп-
рос о возможности рассмотрения эффективности как единственной цели органи-
зационного дизайна. Противоположная точка зрения может основываться на
458
Классики менеджмента
требовании максимально точного отражения в проекте всех политических реаль-
ностей организации; существующая структура может фактически препятствовать
изменениям, так как они способны привести к ее разрушению. Актуальная орга-
низационная структура обеспечивает основу для структуры власти, так что в ре-
зультате направлять процесс дизайна будут соображения политической рациональ-
ности, а не рациональности задачи. Хотя П. Лоуренс и Дж. Лорш действительно
рассматривают проблемы власти и влияния, анализ исследователей основывается
скорее на понятии цели, чем на понятии политической системы.
3. Выводы
Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша по проблемам дифференциации организаций и
внешней среды и интеграции дифференцированных функций в рамках организа-
ции позволили выработать простые и надежные рекомендации как для теорети-
ков, так и для практиков менеджмента. Их прошедшие проверку временем науч-
ные результаты порождают серьезные сомнения в существовании «единственного
наилучшего способа» создания организации — тезиса, который давно уже серьез-
но анализируется многими учеными, работающими по обе стороны Атлантики.
Результатом научных усилий П. Лоуренса и Дж. Лорша стало создание теории
сопряженных обстоятельств — концепции или набора идей, которые оказали воз-
действие на многие последующие организационные исследования.
Джеофф Мэллори,
Open University Busines School
ЛЮТЕНС, Фред (1939)
Luthans, Fred
1. Введение
2, Основной вклад
3. Оценка и выводы
Краткие биографические сведения
• родился в 1939 г. в городе Клинтон, штат Айова
• в 1965 г. закончил Университете Айовы;
• в 1965-1967 гг. служил в американской армии (в Вест-Пойнте);
• с 1967 г. профессор Университета Небраски;
• с 1986 г. президент Академии менеджмента.
Основные работы
«Organizational Behavior» (1973)
«Organizational Behavior Modification» (with R. Kreitner) (1975)
«Real Managers» (with R. M. Hodgetts and S. Rosenkrantz) (1988)
«International Management» (with R. M. Hodgetts) (1991)
Резюме
Ф. Лютенс опубликовал множество книг, включая такие, как широко известные как
выдержашую восемь изданий работу »Organizational Behavior» («Организационное
поведение»), и более специализированную »Organizational Behavior Modification»
(«Модификация организационного поведения») (в соавторстве с Робертом Крейт-
нером), удостоенную премии Американского общества управления персоналом за
выдающийся вклад в развитие теории управления человеческими ресурсами. Его
книга «Real Managers» («Настоящие руководители») была создана на основе мате-
риалов четырехлетпих исследований автора, которые были недавно повторены сре-
ди большой группы российских менеджеров. Результаты этой работы были впослед-
ствии опубликованы в некоторых научных журналах. Самая последняя книга Ф.
Лютенса, «International Management» («Международный менеджмент»), впервые
опубликованная издательством McGraw-Hill в 1991 г., недавно вышла третьим изда-
нием. Ф. Лютенс является автором свыше ста статей; его последняя публикация,
представляющая собой обзор результатов двадцатилетних исследований изменений
организационного поведения, вскоре должна появиться в «Academy of Management
Journal». Профессор Ф. Лютенс, являющийся в течение 22 летредактором-консуль-
460
Классики менеджмента
тантом серии книг по проблемам менеджмента издательства McGraw Hill, состоит
также членом редакционных советов многих печатных изданий. В частности, в на-
стоящее время он является редактором журнала Американской ассоциации менедж-
мента «Organizational Dynamics» и главным редактором «Journal of World Business»
(ранее называвшегося «ColumbiaJournal of World Business»).
1. Введение i; ( ‘
Ф. Лютенс является почетным профессором менеджмента Университета Небраски
в городе Линкольн. По совместительству оп сотрудничал с несколькими колледжа-
ми и университетами и выступал с лекциями во многих странах Европы и Азиатс-
ко-Тихоокеанского региона. Ф. Лютенс читал курсы лекций по международному
менеджменту в университетах Гавайев, Макао, Хемница в бывшей ГДР и в столице
Албании Тиране. В 1981-1982 гг. Ф. Лютенс был президентом Академии менедж-
мента Среднего Запада, а в 1985-1986 гг. он был избран 41-м президентом Акаде-
мии менеджмента и председателем ее совета управляющих. В настоящее время уче-
ный является редактором журнал «Organizational Dynamics». Ф. Лютенс известен
также как автор ряда книг, в том числе, таких как Organizational Behavior и Inter-
national Management. Он является одним из немногих ученых, входящих в состав
научных советов Академии менеджмента (в 1997 г. получил награду академии за
выдающий вклад в преподавание этой дисциплины), Институт проблем принятия
решений и Тихоокеанской ассоциации бизнеса. Кроме того Ф. Лютенс является
членом исполнительного комитета Тихоокеанской конференции, которая вот уже в
течение 15 лет помогает проведению ежегодной конференции стран Азиатско-Ти-
хоокеанского региона. Ф. Лютенс участвовал в проведении одних из первых эмпи-
рических исследований методов управления мотивацией и поведением и занимался
анализом управленческой деятельности в России; статьи, написанные на основе
материалов этих работ, были опубликованы в журналах «Academy of Management
Journal», «Journal of International Business Studies» и в «Journal of Organizational Beha-
vior Management». После крушения коммунизма в Восточной Европе и начала пере-
хода восточноевропейских стран к рыночной экономике Ф. Лютенс принимал ак-
тивное участие в осуществлении программ подготовки менеджеров в Албании и
Македонии, финансировавшихся Американским агентством по международному
развитию, а также программ Американского информационного агентства для таких
центрально-азиатских государств как Казахстан, Кыргызстан и Таджикистан. Пос-
леднее международное исследование, выполненное профессором Ф. Лютенсом,
связано с использованием мета-аналитических методов для анализа межкультур-
ного сравнительного менеджмента в группах стран. Он также участвует в мета-ана-
литических исследованиях влияния управления поведением и стимулирования ак-
тивности за счет внутренних резервов на эффективность выполнения заданий.
2. Основной вклад
Научная деятельность профессора Ф. Лютенса посвящена изучению следующих
проблем: . Л1 , . „ , ;
ф. Лютенс
461
• организационного поведения; > f.
• теории социального обучения;
• поведения руководителей;
• международного менеджмента.
Организационное поведение
Еще в начале своей научной карьеры Ф. Лютенс опубликовал несколько статей в
соавторстве со своими руководителями и коллегами. Этот ранний период его дея-
тельности начался в 1964 г. и включал в себя также два года преподавания в воен-
ной академии в Вест-Пойнте, где он впервые встретился с Крисом Аржирисом
(см. АРЖИРИС, К.).
Работа «Organizational Behavior» вышла из печати в издательстве McGraw-Hill
в 1973 г. Ф. Лютенс начал писать ее в 1968 г., часто работая по вечерам, так как по
его мнению в то время как никогда была необходима книга, основанная на дости-
жениях бихевиоральных наук, а отправной точки для преподавания психологии и
менеджмента, знания о которых ои получил в Университете Айовы, не существо-
вало. Согласно Ф. Лютенсу, в то время общая концептуальная методология орга-
низационного поведения включала в себя историческую и бихевиоральную науч-
ные структуры с отдельными подразделениями для антропологии, социологии и
психологии. Одна из основных, затронутых в первом издании тем, касалась дея-
тельности «формальных организационных систем», причем классической, нео-
классической и современной теории организаций были посвящены три отдельные
главы, две главы — принятию решений и еще три главы — проблемам коммуника-
ций, контроля и технологий.
Посвященный «человеческому поведению» раздел книги содержит главы о ба-
зовом бихевиоральном анализе, перцепции, научении, мотивации и особенностях
личности. В последней части работы рассматриваются вопросы о результатах де-
ятельности формальных организаций. Ее главы посвящены групповой динамике,
конфликтам и изменениям, мотивации и лидерству, а также применению дости-
жений бихевиоральных наук к проблемам менеджмента. Через десять лет после
написания рассматриваемой нами книги автор внес в «Organizational Behavior»
некоторые изменения. В результате в ее восьмом издании (1998) сохранилась ба-
зовая концептуальная основа, по изменился порядок ее представления. Раздел о
предыстории и научных истоках проблемы стал заметно короче, зато появились
новые главы о появлении организаций, о многообразии и об этике. Но основные
изменения касались преимущественной ориентации первого издания на макро-
проблемы. В последнем издании большее внимание уделяется конкретным воп-
росам установок, обязательств, социальных когнитивных переменных, примене-
ниям их в планировании мотивации и труда, лидерстве и управлении поведением.
По сравнению с первым изданием в книге появились новые разделы, посвящен-
ные теории социального обучения, постановке целей, развитию навыков ведения
переговоров, стрессам, организационной культуре и поведению в международных
организациях.
462
Классики менеджмента
Теория социального обучения
На протяжении всей научной карьеры профессор Ф. Лютенс стремится к новым
знаниям, чем снискал искреннее уважение учеников. Например, приобретший из-
вестность в 1970-х гг. Тим Дэвис смог убедить Ф. Лютенса отойти от радикальных
бихевиористских воззрений и принять более мягкую теорию социального обучения.
Хотя Ф. Лютенс остается приверженцем бихевиористских воззрений Б. Скиннера,
он с уважением относиться и к основанному на социальном обучении подходу Аль-
берта Бандуры.
Значение, которую Ф. Лютенс придает теории социального обучения, при-
вело его к мысли попытаться использовать данную концепцию в процессе мо-
дификации организационного поведения, что нашло отражение в статье «Radi-
cal behaviorists mellowing оиГ»(«Радикальные бихевиористы смягчают свою
позицию»), написанной для «Organizational Dynamics». Книга «Organizational Be-
havior Modification» (1975), написанная в соавторстве с Р. Крейтнером, была за-
тем переработана и выпущена в 1985 г. под новым названием . Organizational
Behavior Modification and Beyond». Расширенное представления об изменении
поведения в организациях строиться авторами на признании скрытых и явных
предпосылок и последствий, которые Ф. Лютенс определяет в раках ситуатив-
ной теории как процесс СОПР (ситуация-организм-поведение-результат),
признавая, таким образом необходимость посреднических когнитивных про-
цессов.
Настоящие менеджеры
Опубликованная в издании Management Laureats (Volume 4, 1996) автобиогра-
фия профессора Ф. Лютенса имеет особое значение для анализа причин созда-
ния его классического труда «Real Managers» (Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz
1988). В свое время первый шаг в этом направлении сделал Г. Минцберг, опуб-
ликовавший результаты исследования деятельности пяти президентов компа-
ний (см. МИНЦБЕРГ, Г.), однако у Ф. Лютенса давно имелось по этому вопросу
собственное мнение, основанное на его личном опыте работы с «настоящими
руководителями».
В это время на сцене появилась Нэнси Морей, которая делала акцент на сво-
ем специфическом подходе (пусть исследование определяют цель и условия).
Таким образом в повестку дня вошли вопросы о наблюдении и строгих каче-
ственных методологиях. Но задачи достижения общности и получения доста-
точно крупной для проведения статистического исследования выборки сохра-
нились; в числе прежних требований оставались время, деньги и сотрудничество
с членами выборки. Предоставленный Управлением военно-морских исследо-
ваний крупный грант позволил получить все необходимые данные и исследо-
вать выборку из 44 человек. Вторая фаза включала в себя проведение наблюдений
и использование контрольных списков, созданных на основе первоначального об-
следования 248 руководителей. В результате было установлено, что 32% обследо-
ванных придерживались традиционного метода управления, 29% использовали
обычный тип коммуникаций, 20% применяли управление человеческими ресур-
сами и 19% — сетевую деятельность.
ф. Лютенс
463
Следующая фаза исследования предполагала обследование быстро растущих
и эффективно работающих руководителей. Для оценки успешности карьеры ис-
пользовался индекс продолжительности нахождения в должности, а в качестве
критериев эффективности были приняты индекс, объединяющий показатели
удовлетворенности подчиненных и выполнения ими обязанностей, и показатели
количественной и качественной оценки работы подразделения.
Результаты обследования показали, что сравнительный вклад различных типов
управления в деятельность успешно растущих руководителей составил следующие
величины: сетевая деятельность — 28%, традиционный менеджмент — 13% управ-
ление человеческими ресурсами — 13%. При этом сравнительный вклад различных
типов менеджмента в деятельность эффективно работающих руководителей ока-
зался иным: рутинные коммуникации — 44%, управление человеческими ресурса-
ми — 26%, традиционный менеджмент — 19%, сетевая деятельность — 11%. Резуль-
таты этого исследования, продемонстрировавшего различия в деятельности быстро
растущих и эффективно работающих руководителей были опубликованы многими
американскими газетами.
Ф. Лютенс отмечает, что в качестве двух самых важных своих работ он рас-
сматривает исследования изменений организационного поведения и программу
обследования руководителей. Далее на его научном горизонте возникла проблема
международного менеджмента.
Международный менеджмент
Во многих областях, исследовавшихся Ф. Лютеисом в предыдущих работах, он
был первопроходцем. Когда же ученый заинтересовался проблемами и стратегия-
ми международной торговли, эти вопросы уже были подробно изложены во мно-
гих учебниках. Однако если бы кто-нибудь переопределил область научных инте-
ресов как переход от международной торговли и ее стратегий к международному
менеджменту, то он стал бы ее первым исследователем. Перешедший на работу во
Флоридский международный университет Ричард Ходжетт пригласил к сотруд-
ничеству коллегу Ф. Лютенса. Их первая книга по международной торговле была
издана в издательстве McGraw-Hill. В «International Managements» рассматрива-
ются пять основных тем: перспективы и внешние условия ведения международ-
ной торговли; стратегии и функции международной торговли; международное уп-
равление человеческими ресурсами; человеческий аспект международного
менеджмента; перспективы международного менеджмента. Три издания этой
книги говорят о несомненном успехе ее авторов.
3. Оценка и выводы
Ф. Лютенс получил докторскую степень в 1962 г. в период активного формирова-
ния основного круга проблем менеджмента. Являясь специалистом в области че-
ловеческих отношений, теории организаций и психологии, он использовал свои
знания как теоретическую основу исследований модификаций организационного
поведения. Первая книга Ф. Лютенса была опубликована в 1973 г., вторая — в
1975 г. Его следующий научный успех пришелся на конец 1970-х и на 1980-е гг.,
464
Классики менеджмента
когда ученый сконцентрировался на исследованиях подхода, основанного на тео-
рии социального обучения. Затем Ф. Лютенс посвятил себя анализу проблем меж-
дународного менеджмента. Принадлежащие его перу учебники являются важным
вкладом в развитие науки об управлении.
Пэт Джойнт,
Henley Management College
Norwegian School of Management
МАЙЛС, Рэймонд (1932)
Miles, Raymond Е.
, 1 ‘
СНОУ, Чарлз (1945)
Snow, Charles С.
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
Рэймонд Майлс
• родился 2 ноября 1932 г.; ,
• в 1954 г. получил степень бакалавра гуманитарных наук в Университете Се-
верного Техаса;
• в 1958 г. получил степень магистра делового администрирования, а в 1963 г. —
степень доктора философии в Стэнфордском университете;
• в 1963 г. начал работать в Калифорнийском университете в Беркли, где в
1971 г. получил должность профессора;
• в 1983-1990 гг. декан школы управления бизнесом в Беркли;
• почетный профессор факультета управления бизнесом в Беркли.
Чарлз Сноу
• родился в 1945 г. в Сан-Диего, Калифория;
• в 1967 г. получил степень бакалавра управления бизнесом в Университете
Сан Диего;
• в 1972 г. получил степень доктора в Калифорнийском университете в Беркли;
• в настоящее время профессор кафедры изучения организационного поведе-
ния Колледжа делового администрирования при Университете штата Пен-
сильвания.
Основные работы г
«Organizational Strategy, Structure and Process» (Miles and Snow) (1978)
466
/
Классики менеджмента
«Theories of Management: Implications for Organization Behavior» (Miles) (1975)
«Strategies for Corporate Succes » (Snow and R. A. Pitts) (1986)
«Strategy, Organization Design and Human Resource Management» (Snow)
(1988)
Резюме
P. Майлс и Ч. Сноу сумели объединить множество организационных теорий и
попытались установить связь между различными способами, с помощью которых
организации формулируют свои стратегии, структуру и процессы управления.
Они считают, что деятельность организации направлена на решение трех про-
блем: предпринимательской, технической и управленческой, процесс решения
которых образует адаптивный цикл. Хотя реакции на адаптивный цикл у каждой
организации носят индивидуальный характер, все они могут быть распределены
по нескольким условным категориям. Основываясь на результатах своих иссле-
дований, Р. Майлс и Ч. Сноу определили четыре базовых архетипа организаций:
защитников, изыскателей, анализаторов и субъектов, действующих под влиянием
внешней стимуляции (реакторов). В более поздних работах они доказывали, что
успех организации зависит от степени соответствия между различными элемен-
тами стратегии, структуры и процесса управления.
1. Введение
Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу являются известными американскими учеными:
Р. Майлс работает в Калифорнийском университете в Беркли, а Ч. Сноу — в Уни-
верситете штата Пенсильвания. Оба ученых специализируются на исследованиях
организационного поведения, хотя их деятельность связана также с другими на-
учными дисциплинами, главным образом с изучением стратегий. Совместно они
выпустили только одну книгу, «Organizational Strategy, Structure and Process»
(«Организационные стратегия, структура и процессы») (1978), хотя написали
также множество других работ, как самостоятельно, так и в соавторстве с другими
учеными. Рэймонд Майлс как-то признался, что он не очень любит писать книги,
так как его «самоотверженность и энтузиазм исчезают после двадцатой страни-
цы» {Miles, 1975: 2). Однако небольшая их совместная работа стала важным вкла-
дом в изучение организаций.
2. Основной вклад
В «Organizational Strategy, Structure and Process» P. Майлс и Ч. Сноу определяют
организацию одновременно как «сформулированную цель и механизм, созданный
для ее достижения» {Miles and Snow, 1978:3). Представление о связи между целью
и действием является основной темой этой работы, главная задача которой за-
ключается в исследовании концепции организационного соответствия, т. е. при-
способленности организационной структуры и процесса управления к той страте-
гии, для реализации которой они были созданы.
Р. Майлс, Ч. Сноу
467
Ранее Р. Майлс (1975) идентифицировал цели, технологии и структуры как
ключевые факторы деятельности организации. Р. Майлс и Ч. Сноу поставили во-
прос о том, почему организации, даже во многом подобные другим, действующим
на том же рынке компаниям, различаются между собой по этим основным пара-
метрам. В результате они пришли к выводу о том, что причины различий коренят-
ся в самих организациях. Дело в том, что действия организаций направлены на
создание собственной внешней среды; другими словами, организации не являют-
ся просто реактивными структурами. Решения, принимаемые организациями, вли-
яют и реально изменяют внешнюю среду, в которой они действуют. Р. Майлс и
Ч. Сноу рассматривают внешнюю среду как «не просто гомогенное окружение, а
скорее как совокупность факторов, таких как условия рынков товаров и труда,
традиции отрасли и методы ее деятельности, характер государственного регули-
рования, взаимоотношения с поставщиками сырьевых и финансовых ресурсов.
Каждый из этих факторов оказывает собственное влияние на организацию» (1978:
18). Параметры внешней среды должны быть приведены в соответствие друг с
другом и с внутренними параметрами организации, такими как область ее товар-
ного рынка, ее технологии, ее структуры и процессы.
Как же должно происходить достижение подобного соответствия? Р. Майлс и
Ч. Сноу отвергают идею естественного отбора, основанную на представлении о
том, что «внутри данной группы организаций некоторые из них могут случайно
выработать характеристики, более совместимые с возникающими внешними ус-
ловиями, чем это удалось их конкурентам» (1978: 19), и рациональной селекции,
при которой «менеджеры успешно действующих организаций эффективно отби-
рают, адаптируют или отбраковывают элементы структур и процессов для под-
держания равновесного взаимодействия организации с ее внешней средой» (1978:
19). Вместо этих подходов в их работе отдается предпочтение модели стратеги-
ческого выбора, впервые описанной Дж. Чайлдом, в которой акцент, как на основ-
ном проявлении связи между организацией и ее внешней средой, делается на роли
принимающих решения высших руководителей. Они рассматривают ответствен-
ных за принятие решений как «доминирующую коалицию»; «каждая организа-
ция имеет группу лиц, принимающих решения; ее влияние на систему является
самым значительным. Эта группа руководителей обладает способностями как на-
хождения, так и решения проблем» (1978: 20).
Доминирующая коалиция несет ответственность за определение отношения
компании к внешней среде и за установление взаимодействий с ней. Во-первых,
она формирует восприятия: организации реагируют на восприятие руководите-
лями наиболее значимых событий и игнорируют все то, что воспринимается ме-
неджерами как не стоящее внимания. Когда коалиция несет значительную ответ-
ственность за наблюдение за внешней средой и за определение тех ее элементов,
которые должны приниматься во внимание, данная функция становится важной
вдвойне. Во-вторых, доминирующая коалиция ответственна за сегментирование
внешней среды и за соответствующее распределение рабочих обязанностей. На-
конец, в-третьих, она принимает решения, которые устанавливают ограничения
для стратегий, структур и действий. Стратегический выбор руководителей фор-
мирует структуру организации и используемые ею процессы. В то же время струк-
468
Классики менеджмента
тура и процессы ограничивают стратегию: как только структура и процессы ока-
зываются сформированными, устанавливаются и границы применения стратегии,
за которые она не может выйти без изменения структуры и процесса организации.
Таким образом, «подход, основанный на стратегическом выборе, в сущности,
доказывает, что эффективность организационной адаптации зависит от восприя-
тия доминирующей коалицией внешней среды и решений, которые она принима-
ет в отношении того, как организация будет вести себя в определенных внешних
условиях... эта комплексная динамическая проблема может быть разделена на три
составляющие: предпринимательскую, инженерную и административную» (1978:
21). В совокупности решение этих трех проблем и формирует адаптивный цикл
(см. рис. 1). Предпринимательская проблема подразумевает адаптацию исходных
идей к конкретным товарам или услугам; инженерная проблема связана с разра-
боткой системы или набора процессов для их создания; административная про-
блема подразумевает поиск путей рационализации и стабилизации этих видов де-
ятельности таким образом, чтобы снизить неопределенность внутри системы.
Рис. 1
Р. Майлс, Ч. Сноу
469
Как утверждают Р. Майлс и Ч. Сноу, адаптивный цикл представляет собой ком-
плексный динамический процесс, находящийся в постоянном развитии; они харак-
теризуют представление об этом цикле как «общую философию поведения внутри
организации. Рассматривая всю организацию в целом, адаптивный цикл обеспечи-
вает метод концептуализации основных элементов приспособления и способ визуа-
лизации взаимосвязей между ними» (1978: 27). По словам Д. Пью и Д. Хиксона,
адаптивный цикл показывает, как «предпринимательская, инженерная и админист-
ративная проблемы воспринимаются взаимосвязанными, взаимодополняющими
способами, которые делают возможным выживание организации в целом» {Pugh
and Hikson, 1989:63). Рассмотрение какой-либо одной проблемы оказывается недо-
статочным; необходимо осознать взаимосвязь всех трех проблем и подготовить
фирму к их комплексному решению. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят пример издате-
ля, который решил инженерную проблему за счет создания принципиально нового
способа выпуска какой-либо книги, но не смог справиться с административной про-
блемой, подразумевавшей внедрение этого подхода на более широкой основе, и та-
ким образом лишился потенциального конкурентного преимущества.
Адаптивный цикл характерен для всех фирм, но каждая из них реагирует на
него особым образом: «Так как все организации действуют в своих особых внеш-
них условиях, то, по крайней мере теоретически, возможно, что никакие две стра-
тегии не будут одинаковыми. То есть каждая организация будет выбирать свой
собственный целевой рынок и разрабатывать свой набор товаров и услуг, и эти
области решений будут затем поддержаны соответствующими решениями органи-
зации, касающимися ее технологии, структуры и процесса» (Miles and 5пода,1978:
28). Основываясь на результатах своих исследований в различных отраслях про-
мышленности, Р. Майлс и Ч. Сноу определяют четыре альтернативных способа
движения в рамках адаптивного цикла, каждый из которых особым образом отве-
чает на требования трех основных проблем. Эти четыре вида реакций определя-
ются им как следующие архетипы: защитника, анализатора, изыскателя и реакто-
ра (субъекта, действующего под влиянием внешней стимуляции).
1. Защитниками являются организации, которые закрепляются в достаточно
узких товарных или рыночных областях и скорее предпочитают защищать
их, чем вторгаться на другие территории. Решение предпринимательской
проблемы для такой фирмы состоит в занятии прочной позиции в выбран-
ной области и стремлении к ее укреплению за счет совершенствования та-
ких конкурентных преимуществ, как качество или цена. Любая экспансия в
этом случае будет заключаться в более глубоком проникновении на акту-
альные рынки, чем в попытках освоения новых. Установив четкие границы
предпринимательской проблемы, руководители организаций-защитников
стремятся уделять большее внимание инженерной проблеме; часто эти ру-
ководители являются специалистами в конкретных областях и направляют
свои знания на вопросы контроля качества и производственных издержек,
управления запасами и календарного планирования. Д. Пью и Д. Хиксон
отмечают, что в организациях-защитниках решения проблем менеджмента
обычно носят административный характер и служат обеспечению строгого
контроля (Pugh and Hikson, 1989). При этом основное внимание уделяется
470
Классики менеджмента
осуществлению организацией производственных и финансовых функций.
Хотя подобная система часто оказывается эффективной, существует риск
того, что она не сможет быть использована для реализации новых благо-
приятных возможностей.
2. Изыскатели являются антиподами защитников. Вместо того чтобы закреп-
ляться в узкой области, они постоянно ищут новые возможности в других
сферах. Они проявляют склонность к риску и экспериментам, а также оце-
нивают инновации не только с точки зрения их рентабельности, в результа-
те чего деятельность таких фирм может оказаться экономически неэффек-
тивной. Они скорее склонны «делать правильные вещи», чем «делать вещи
правильно». Данный подход доминирует в их отношении к предпринима-
тельской проблеме; основное внимание они уделяют исследованиям, усовер-
шенствованиям и анализу новых рынков и постоянно в поисках благоприят-
ных возможностей наблюдают за внешними условиями. Такое отношение
требует, чтобы решение инженерной проблемы обеспечивало организацион-
ную гибкость, включая и создание условий для использования и адаптации
различных технологий, причем иногда в параллельном режиме. Работники
таких организаций также должны обладать профессиональной гибкостью и
способностью к адаптации. Административная проблема заключается ско-
рее в облегчении внедрения и стимулировании инноваций, чем в установ-
лении правил контроля, который может затруднить реализацию двух дру-
гих функций. Решение этой проблемы обычно предполагает налаживание
работы в малых группах и специальных командах по выпуску конкретных
товаров, а также осуществление более тесных коммуникаций. Одним из ре-
зультатов этих усилий обычно становится децентрализация организации.
Изыскатели стремятся к достижению гибкости и приспособляемости, но
при запуске производства новых товаров могут подвергаться серьезным
рискам и действовать недостаточно эффективно.
3. Анализаторы занимают промежуточное положение между защитниками и
изыскателями. Обычно они действуют в товарно-рыночных областях двух
типов: одна, как и в случае с защитниками, является довольно узкой и ста-
бильной, а другая, как в случае с изыскателями, находится в состоянии из-
менений. Соответственно анализаторы используют жесткие структуры,
применяемые защитниками, па своих стабильных рынках, и более свобод-
ные структуры, используемые изыскателями на изменчивых рынках. Такое
решение предпринимательской проблемы нацелено на снижение риска и
максимизацию прибыли; как отмечали Д. Пью и Д. Хиксон, анализаторы
стремятся быть последователями, а не лидерами изменений; при этом при
решении технической проблемы они используют смешанный подход и
обычно разрабатывают новый метод, пригодный для выполнения как ста-
бильных, так и изменчивых рабочих заданий {Pugh and Hikson, 1989). Адми-
нистративная реакция анализаторов также представляет собой сочетание
централизованных функций и метода автономных рабочих групп.
4. Реактором или субъектом, действующим под воздействием внешней сти-
муляции, является организация, которая фактически не имеет жизнеспо-
Р. Майлс, Ч. Сноу
471
’ собной стратегии. В отличие от защитников, изыскателей и анализаторов,
использующих собственные подходы к адаптивному циклу, реакторы вос-
принимают изменения и неопределенности, но оказываются неспособными
выработать на них адекватную реакцию. Потому не вообще не осуществля-
ют никаких корректировок до тех пор, пока изменения не становятся вы-
нужденными. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят три причины, по которым орга-
низации могут избрать позицию реактора:
а) стратегия организации сформулирована недостаточно четко, поэтому
". слишком немногие руководители понимают ее суть и знают, каких дей-
ствий от них ждут;
: с б) возможно, организация имеет общепризнанную стратегию, которая, тем
не менее, не соответствует ее структуре и используемым технологиям,
что затрудняет осуществление эффективных реакций;
“ в) возможно, что стратегия и структура действительно противоречат друг
другу, как, например, в случае, когда фирме, являющейся по структуре
защитником, для адаптации и выживания требуется стратегия, приме-
няемая изыскателями.
Отталкиваясь от концепции архетипа реактора, Р. Майлс и Ч. Сноу внесли до-
полнения в концепцию организационного соответствия (Miles and Snow, 1984). Они
утверждают, что успех организации может определяться качеством «соответствия»
ее стратегии, структуры и процесса менеджмента. При этом преуспевающими ока-
зываются те организации, которые добиваются «стратегического соответствия» с
внешней средой и подкрепляют стратегии надлежащими структурой и менеджмен-
том. Достижение такого соответствия является чрезвычайно важным, по крайней
мере хотя бы в том объеме, который они определяют как «минимальный», для обес-
печения выживания организации. Недостаток соответствия обычно проявляется в
виде медленного, но отчетливого снижения показателей эффективности, а не их
катастрофического обвала, поэтому необходимо уметь различать знаки проявления
соответствия и несоответствия.
Однако действительно успешная дея тельность организации требует того, что
Р. Майлс и Ч. Сноу называют «тесным соответствием», при котором стратегия,
структура и процесс управления успешно сочетаются друг с другом без приме-
нения специального координирующего механизма. Они утверждают, что боль-
шинство качеств квалифицированного менеджмента, таких как нацеленность,
приверженность, вовлеченность и пр., возникает в результате обеспечения тес-
ного соответствия, в особенности при наличии четко сформулированной стратегии.
Достижение тесного соответствия, в особенности па ранних этапах деятельности,
может помочь компании длительно время оставаться лидером в своей области.
3. Оценка
Работа Р. Майлса и Ч. Сноу, посвященная вопросам адаптивного цикла и реакциям
организаций, интересна тем, что она основывалась на анализе типичных, а не наибо-
лее успешных действий компаний. Результатом усилий ученых стало клиническое
исследование организационных стратегий, структур и процессов управления. Важ-
472
Классики менеджмента
ный вывод, к которому пришли исследователи, заключается в том, что компании име-
ют возможность выбора; что они не ограничены в своих действиях влиянием внешних
условий и могут адаптироваться к ним в соответствии со своими намерениями.
Концепция соответствия имеет важное значение для организаций. Для ее прак-
тического применения требуется холистическое видение организации, ее целей и ее
внешней среды, а также способность! i желание адаптировать организационные эле-
менты для достижения их согласованного использования. При выполнении этих
условий все препятствия на пути достижения требуемого соответствия, по-видимо-
му, будут устранены.
В своей основной работе Р. Майлс и Ч. Сноу не анализировали причины, по ко-
торым фирмы адаптируют те или иные формы развития. Однако было полезно, уз-
нать, какие факторы заставляют одни фирмы становиться, к примеру, защитника-
ми, а другие — изыскателями. Если, как утверждают ученые, топ-менеджеры,
являющиеся доминирующей коалицией, определяют направление движения орга-
низации, то их личные качества должны играть в этом процессе довольно суще-
ственную роль. Р. Майлс и Ч. Сноу действительно изучали значение человеческого
фактора в двух своих независимых работах (Miles, 1975; Snow ,1989), однако оценки
его роли не нашли отражения в их совместном исследовании адаптивного цикла.
4. Заключение
Р. Майлс и Ч. Сноу продемонстрировали, каким образом организации могут опре-
делять и выбирать свое внешнее окружение, типы стратегий, технологии и мето-
ды управления. Они описали задачу, с которой сталкиваются организации, с по-
мощью нового понятия адаптивного цикла, подразумевающего существование
трех проблем: предпринимательской, инженерной и административной. Ученые
представили реакции фирм на требования адаптивного цикла как действия одно-
го из следующих четырех архетипов:
1. Защитников, уделяющих основное внимание операциям на актуальных
рынках и решению инженерных проблема.
2. Изыскателей, концентрирующихся на идентификации новых возможнос-
тей и решении предпринимательских проблем.
3. Анализаторов, использующих смешанный подход и направляющих глав-
ные усилия на решение административных задач до тех пор, пока они выде-
ляют па фоне остальных любую из трех проблем.
4. Реакторов, не способных к формулированию собственной стратегии.
Р. Майлс и Ч. Сноу утверждают, что архетипы реакторов обычно возникают
из-за отсутствия соответствия между стратегией, структурой и процессом управ-
ления, и убеждают фирмы в необходимости надежного согласования этих трех
важнейших организационных элементов.
Морген Уитпцелъ,
London Business School,
' .iV'! j r г Durham University Business School
МАКГРЕГОР, Дуглас (1906-1964)
McGregor, Douglas
1. Введение
2. Работа «The Human Side of Enterprise»
3. Защитник плана Сканлона
4. Оценка
5. Непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора: живые системы являют-
ся самоорганизующимися
Краткие биографические сведения
• родился в 1906 г.;
• закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и науки
в Гарварде, где изучал социальную психологию;
• в 1948-1954 гг. директор Антиохского колледжа;
• в 1954—1964 гг. профессор менеджмента в Массачусетском технологичес-
ком институте (МТИ);
• скончался в 1964 г.
Основные работы
«The Human Size of Enterprise» (1960)
«Leadership and Motivation» (1966)
«The Professional Manager» (1967)
Резюме
Дуглас Макгрегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим
после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента. Наиболь-
шую известность ученому принесла разработанная им Теория У (основанная на
предположениях «поддержки»), которую он противопоставлял Теории X (ос-
нованной на предположениях «контроля»). Совместно с такими специалиста-
ми в теории организации, как К. Аржирис и Ф. Герцберг (см. АРЖИРИС, К.;
ГЕРЦБЕРГ, Ф.) Д. МакГрегор показал, как организация, руководство и пла-
нирование деятельности могут создать более разнообразные и мотивирован-
ные задания с целью повышения автономности работника и его возможной
креативности.
474
Классики менеджмента
1. Введение "' ’
Дуглас Макгрегор закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу ис-
кусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Его карьера пси-
холога была не особенно успешной, и он решил переключиться на администра-
тивную деятельность, где сумел проявить себя настолько, что в 1948 г. получил
должность директора Антиохского колледжа, в которой он проработал в течение
шести лет. В 1950-е гг. Антиохский колледж находился в авангарде использова-
ния прогрессивных, ориентированных на студента методов обучения, был своего
рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился
быть консервативным и высокодисциплинированным, в то время как условия вос-
питания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способ-
ствовали самовыражению преподавателей.
Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоановской
школе при МТИ, назначение стало следствием принесшей ученому широкую из-
вестность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управ-
ленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам
Д. Макгрегор всегда проявлял к нему больший интерес, чем к консервативным
ортодоксальным теориям командования и контроля. Д. Макгрегора нельзя отнес-
ти к типичным интеллектуалам. Вместо того чтобы сначала использовать концеп-
ции и затем с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он
использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных
связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, ко-
торые и сделали его знаменитым. В сущности, Д. Макгрегор опередил свое время
на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве уче-
ников — взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере
постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовы-
ражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти
Д. Макгрегора, оп стал настоящим классиком, и факультет системной динамики
МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея
Форрестера, а в настоящее время Питера Сенге, как доказательство ценности его
научного наследия.
2. Работа «The Human Side of Enterprise»
Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим,
как Д. Макгрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте
57 лет позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и
несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли
получил бы известность. .
Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука,
утверждает Д, Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемо-
го феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем
сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно
предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные
Д. Макгрегор
475
типы поведения — когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он
присутствует, но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его дея-
тельности, тем меньше они поддаются контролю.
Все управленческое поведение основывается на «теории», наборе свободно
связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится
иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допуще-
ния, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты в отличие
от людей, когда мы изобретаем для них свои теории, не изменяют ни внешнего
вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных
источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естествен-
ных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов
над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это — лишь частные
случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину
мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект пред-
приятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени
непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществле-
нии таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.
Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблю-
дателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и
т. д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к
ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта спо-
собность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адап-
тации к природе человеческого предпринимательства.
Д. Макгрегор различает две основные «теории» — два реальных набора рабо-
чих предположений — названные им «Теорией X» и «Теорией У». Теория X отра-
жает традиционный взгляд на руководство и контроль. Именно Д. Макгрегор от-
четливо выделил то, что было бы истинным, если бы такой стиль управления
оказался необходим:
Теория X предполагает, что...
— Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой
'*’11 возможности стремится уклониться от ее выполнения.
Поэтому:
— К большинству людей, для того чтобы заставить их прилагать необходи-
мые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказа-
ния, угрозы наказания...
Поэтому он...
‘г'?| - Предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственно-
сти, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надеж-
ности.
Д. Макгрегор осторожно старается избегать утверждений о том, что руководи-
тели высших уровней действительно придерживаются подобных воззрений.
Смысл его предположений состоит в том, что они действительно должны были бы
придерживаться таких взглядов для осуществления тех мер, которые они реали-
зуют на практике, например, сдельной системы оплаты труда, строгого контроля
476
Классики менеджмента
над пребыванием сотрудников на рабочих местах и т. п. Ученый утверждает, что
Теория X, возможно, обусловлена не столько мизантропией, сколько просто
стремлением придать себе научный вид. Если бы только она действовала наподо-
бие ньютоновских законов движения, то «научная» природа управления была бы
обеспечена. Д. Макгрегор также уточняет, что его цели связаны с приданием ад-
министративным санкциям односторонней направленности вне зависимости от
того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работников.
Теория Yне является выражением предпочтения к «мягкому» стилю управле-
ния. Д. Макгрегор не согласен с утверждением представителей школы человече-
ских отношений о том, что «доброта приносит доход». Скорее Теория Yсодержит
набор положений, контрастирующих с допущениями Теории X:
Теория Y предполагает, что...
— Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же есте-
ственны, как при игре или отдыхе.
— Меры внешнего контроля не являются единственными средствами...
(мотивации), так как при выполнении порученных ему задач человек
' осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.
— Обязательство по отношению к целям является функцией вознагражде-
ния за их достижение (которое может принимать форму актуализации
как собственных, так и организационных целей).
— Средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, что-
бы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее.
— Способность использовать сравнительно высокую степень воображе-
ния, изобретательности и креативности при решении организационных
проблем широко распространена среди населения.
— В условиях современного индустриального общества интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.
Отсюда следует, что основная задача организации заключается в интеграции
ее политики с индивидуальными целями ее членов.
Источник основных оказавших влияние на эту работу Д. Макгрегора идей оче-
виден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти
лет, он пытался найти людей, которые смогли бы разъяснить ему суть опыта, по-
лученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказался Абрахам Маслоу
(см. МАСЛОУ, А.), концепция иерархии человеческих потребностей которого
была изложена в книге «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»)
(1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. Макгрегор ушел из колледжа.
А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физио-
логические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потреб-
ности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации. Тео-
рия Yясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время
как Теория X предполагает наличие у человека лишь физиологической потребно-
сти в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. И церковь, и
армия озабочены тем, чтобы дать людям возможность спасти душу или уцелеть
в сражении. Вторым важным источником влияния, на который указывал сам
Д. Макгрегор
477
Д. Макгрегор, был Питер Друкер (см. ДРУКЕР, П.), «управление по целям» кото-
рого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие чело-
веческой личности при условии возможности интеграции целей организации и це-
лей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния
был Крис Аржирис (см. АРЖИРИС, К.) и его изданная в 1957 г. книга «Perso-
nality and Organization» («Личность и организация»), в которой он доказывал, что
развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации.
У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекры-
вали друг друга. Взгляды Д. МакГрегора были также близки ко взглядам научной
школы человеческих отношений (см. МЭЙО, Э.).
' * 1 - 1 1 ;.'
3. Защитник плана Сканлона
Возможно, что по этой причине Д. Макгрегор стал «защитником плана Сканлона» и
написал предисловие к книге с аналогичным названием (автор — Фредерик Лезьер).
Джозеф Сканлон был профсоюзным деятелем и создателем оригинального плана
сотрудничества рабочих и администрации. В настоящее время этот план осуществ-
ляется на более чем 5000 американских предприятий, что отчасти обусловлено тем,
что в конце 1970-х гг. оп успешно применялся многими японскими компаниями.
Маловероятно, что без поддержки Д. Макгрегора этот план был бы вообще реализо-
ван особенно с учетом того, что его разработал профсоюзный деятель. На момент
смерти Д. Макгрегора в 1964 г. идеи Дж. Сканлона применялись па 50 фирмах США.
Получивший превосходные оценки в «The Human Side of Enterprise» план осно-
вывается на расчетах нормы издержек производства для данного предприятия. При
его осуществлении рабочие выделяют в день полчаса «своего» времени, а другие пол-
часа предоставляет нм «за свой счет» компания и в течение этого часа все сотрудни-
ки совместно занимаются обсуждением и поиском способов сохранения объемов
выпуска при одновременном сокращении издержек и/или путей увеличения объ-
емов выпуска при сохранении существующего уровня издержек. В результате 50%
суммы сэкономленных средств идет сотрудникам фирмы, а другие 50% — ее акцио-
нерам. Как и в хоуторнских экспериментах, процесс выполнения рабочих заданий и
обучение тому, как их можно сделать еще лучше, состоял из нескольких этапов.
План предполагал использование группового или командного труда, и Д. Мак-
грегор участвовал в деятельности Национальной лаборатории тренингов и движе-
ния за развитие тренинговых групп. При этом их члены стремились не просто раз-
работать иерархию потребностей, но к более динамичному и эффективному
развитию групп, по мере того как участники больше узнавали о способностях друг
друга. План Сканлона основывался на развитии индивидов, групп и организаций в
рамках единого процесса, в котором «каждый мог стать предпринимателем», разра-
батывающим способы повышения прибыли и участвующим в ее распределении.
4. Оценка
Слабые места научного наследия Д. Макгрегора очевидны. Ранняя критика его
теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной, основывает-
478
Классики менеджмента
ся на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не
могли бы использовать Теорию Удо тех пор, пока бы действительно в нее не пове-
рили, а для этого пришлось бы пожертвовать научной беспристрастностью. Более
проницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии»,
под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли
все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла
Карнеги и «Власти позитивного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда
встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так
ли? Вам не приходилось некоторое время общаться с всегда веселыми, полными
сил, энергичными американцами?
Более того, представление об эффективности Теории Y основывается на глу-
бочайшем заблуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение,
ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уни-
кальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактиче-
ски является заложником правила, требующего одобрения действий работника,
поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отноше-
ний единственно эффективной. Чем более сознательно человек относится к Тео-
рии Yкак к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уделяет
реальному работнику и его человеческой сущности.
Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная ду-
шевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет мало зна-
чения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила
подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, об-
ращающийся к своему работнику: «Молодец! Продолжай в том же духе, кем бы ты
ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. Макгрегору ответственность за
получившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если
вы собираетесь написать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы
обязаны использовать существующие в данной культуре представления. Дуглас
МакГрегор высказывал идеи, являвшиеся чрезвычайно важными и новыми, кото-
рые после его смерти приобрели еще большее значение. < ь
5. Непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора:
живые системы являются самоорганизующимися
Д. Макгрегор утверждал, что человеческие системы, а значит, и все живые систе-
мы вообще, действуют самопроизвольно. Они не должны стимулироваться извне,
так как являются. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принима-
ют эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать
в целях корпораций и развивающихся групп. Химия, биология, теория эволюции,
молекулярная физика, математика, экология и наука о мозге предоставляют нам
все больше доказательств того, что человек является далекой от состояния равно-
весия и обладающей собственной энергией и инерцией самоорганизующейся сис-
темой. Мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом
или, другими словами, «мотивировать» их; мы способны лишь выявить и активи-
ровать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их соб-
Д, Макгрегор
479
ственным правилам. Д. Макгрегор был одним из первых, кто настаивал на подоб-
ных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в чело-
веческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут
остаться нереализованными. Если мы станем обвинять его в попытках манипули-
рования людьми за счет использования принудительного оптимизма, то мы со-
знательно упустим из виду главную мысль о том, что все использующие как уг-
розы, так и поощрения средства манипуляции не позволяют нам рассмотреть
реальный человеческий потенциал.
Чарльз Хемпден-Тернер
v ь ................ Judge Institute of Management Studies
'и ‘ University of Cambridge
МАККЛЕЛАНД, Дэвид (1917)
McClelland, David С.
1. Теория человеческих мотивов
2. Изменение мотивов и мотивационного окружения
3. Тесты, способы оценки и оперантные методы
4. Трудовые компетенции и развитие человеческих ресурсов
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 20 мая 1917 г. в США;
• в 1938 г. женился на Мери Шарплесс; в 1984 г. его второй женой стала Ма-
риан Адамс; от первого брака имел пятерых детей, от второго — двоих;
• в 1941 г. получил степень доктора психологии в Йельском университете;
• в 1942-1946профессор Уэслеанского университета в штате Коннектикут;
• в 1946-1949 и 1950-1952 гг. профессор и декан факультета психологии
Уэслеанского университета;
• в 1952-1953 гг. руководитель программы Фонда Форда;
• в 1949-1950 и 1956-1987 гг. профессор и декан факультета социальных от-
ношений Гарвардского университета;
• в 1963 г. основал собственную фирму, которая затем была преобразована в
McBer & Company,
• с 1987 г. профессор Бостонского университета.
Основные работы
«Personality» (1951)
«The Achivement Motive» (with J. W. Atkinson, R. A. Clark and E. L. Lowell)
(1953)
«Talent and Society» (with A. L. Baldwin, U. Bronfenbrennerand F. L. Strodbeck)
(1958)
«The Achieving Society» (1961)
«The Roots of Consciousness» (1964)
«The Drinking Man: Alcohol and Human Motivation» (with W. N. Davis, R. Kalin
and E. Wanner) (1972)
«Power. The Inner Experience» (1975)
«Motives, Personality and Society: Selected Papers» (1984)
«Human Motivation» (1985) , ,
Д. Макклеланд
481
Резюме
Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по
практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах про-
слеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основ-
ные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпи-
рической базы, главным образом предназначенной для практической реализации
стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и ли-
дерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспече-
ние эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, под-
готовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации,
сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных
методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом со-
бытии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении ис-
следований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы
совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и приме-
нения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффектив-
ностью деятельности по разным специальностям — от ученого до социального ра-
ботника, от секретаря до директора, от священника до адмирала.
1. Теория человеческих мотивов
С точки зрения Д. Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой ак-
тивацию особых побуждений в конкретных условиях. Мотив подразумевает «ре-
куррентную заботу о целевом состоянии или условии, представленном в вообра-
жении, которое инициирует, направляет и выбирает поведение индивида» (1985).
Далее, основываясь на результатах работы Генри Муррея {Murray, 1938), он ут-
верждает, что для понимания большинства типов связанного с трудом поведения
полезно иметь представление о трех мотивах. Ими являются: потребность в дос-
тижениях (ПД), потребность в принадлежности (ПП) и потребность во власти
(ПВ). Хотя с конца 1940-х и до конца 1960-х гг. большинство работ Д. МакКле-
ланда были посвящены ПД (McClelland et al., 1953; McClelland, 1961; McClelland
and Winter, 1969), затем вплоть до конца 1990-х гг., центральной темой исследова-
ний ученого стала ПП (McClelland et al., 1972; McClelland, 1985).
Потребность в достижениях является бессознательным побуждением к более со-
вершенному действию и достижению стандарта совершенства (см. МАСЛОУ, А.).
Люди с сильно выраженной ПД часто оценивают себя в соответствии с достигну-
тым успехом в продвижении к различным целям. Они устанавливают цели и
стремятся подвергать себя умеренным рискам (т. е. ставят сложные задачи, но
остаются при этом реалистами); предпочитают действовать индивидуально; вы-
бирают такие рекреационные виды деятельности, занимаясь которыми они могут
«набирать очки» (например, гольф или боулинг); обычно выбирают профессио-
нальные занятия, обеспечивающие четкие показатели эффективности их усилий
(например, торговая деятельность или владение/управление предприятием ма-
лого бизнеса).
482
Классики менеджмента
Потребность во власти является бессознательным стремлением использовать
возможности оказывать влияние на других людей. Люди с сильной ПВ часто стре-
мятся разными способами публично заявить о себе и своих притязаниях. Они
ищут и добиваются руководящих позиций в социальных группах, профессиональ-
ных сообществах и на работе; они играют в азартные игры, употребляют спиртные
напитки и проявляют склонность к агрессивным действиям; они предрасположе-
ны к повышенному кровяному давлению и предпочитают виды спорта, построен-
ные на личном противоборстве, например теннис или футбол; они любят иметь
престижные вещи и выбирают профессии, позволяющие им оказывать влияние на
других людей (преподаватели, священники, администраторы).
Потребность в принадлежности является бессознательным стремлением к тесным
взаимосвязям и теплым дружеским отношениям (см. МЭЙО, Э.; ГЕРЦБЕРГ, Ф.).
Люди с сильной ПП часто предпочитают проводить время с близкими друзьями
или другими представляющими для них значение людьми. Они регулярно пишут
письма или звонят по междугородному телефону; предпочитают работать в груп-
пах и оказываются чувствительными к реакции на свои поступки окружающих;
они предпочитают неконкурентные, подразумевающие сотрудничество формы
отдыха (например, пикники) и виды трудовой деятельности, позволяющие тесно
взаимодействовать с другими людьми (например, обучение детей или проведение
консультаций).
Работа Д. Макклеланда и его коллег позволила выявить важность индивидуаль-
ной структуры мотивов (у каждого из нас присутствуют все три типа мотивов, но
пропорция их содержания у всех оказывается разной). Именно индивидуальная
структура прочности мотивов нередко оказывается наиболее наглядным фактором,
определяющим эффективность и успешность профессиональной деятельности.
Например, для эффективных лидеров и руководителей среднего и высшего звена
характерны высокая ПД, низкая ПП, умеренная ПВ и высокая степень торможения
активности (как мера самоконтроля) (McClelland and Boyatzis, 1982). Умеренная
ПД, ПП и ПВ — отличительная пропорция тех, кто умеют быть хорошими помощ-
никами (Kolb and Boyatzis, 1970) и дополнять других людей (Lawrence and Lorsh,
1967).
Помимо изучения мотивов на индивидуальном уровне Д. Макклеланд провел
серию исследований мотивационных тенденций на национальном и социальном
уровнях. Эмпирическим путем он выявил взаимосвязи между мотивационными
темами в различных способах выражения людей средствами культуры (художе-
ственная литература, гимны, мифы, баллады, книги для детей и произведения ис-
кусства), в общенациональных событиях (подъемы и спады в экономике, обще-
ственные движения, войны) и традиционными биомедицинскими показателями
(например, высоким кровяным давлением, числом инфарктов, потреблением ал-
коголя, проявлением других типов злоупотреблений) (McClelland 1961, 1975;
McClelland et al., 1972).
Такой подход к мотивации оказался привлекательным для теоретиков и прак-
тиков в сферах менеджмента, использования человеческих ресурсов и развития
организаций. Сформулированные Д. Макклеландом определения, полученные им
данные и предложенные практические методы были названы наиболее полезным
Д. Макклеланд
483
подходом к проблеме мотивации (Miller, 1981). Первоначальную привлекатель-
ность данного подхода нередко связывают с тем, что сам Д. Макклеланд опреде-
лял в качестве неправильной причины — с предоставлением возможностей найти
способы заставить людей работать более интенсивно или успешно решать пробле-
мы взаимоотношений с наемными работниками. Прелесть данной теории заклю-
чается в легкости ее запоминания, обусловленной ее простым разделением на три
основные составляющие. Она также выглядит довольно соблазнительной благо-
даря тому, что при ее использовании люди запоминают собственные мотивы на
десятилетия, даже если они забывают все, о чем еще говорилось на семинаре или
симпозиуме, на котором они с ней познакомились: она исследует бессознательное
и помогает выйти за пределы используемых нами, дл
гих людей видеть нас в выгодном свете или оправдать
ных аргументов. Она полезна также тем, что помогает связать почти каждый
набор мотивов с эффективностью в определенной профессии. Наконец, она рас-
пределяет человеческое поведение по нескольким ран:
что если индивид негативно воспринимает некую кла!
[я того чтобы заставить дру-
> наши действия, рациональ-
иональным категориям, так
юсификацию своих мотивов
или мыслей (которая делает желательное для пего будущее труднодостижимым),
он может просто изменить представление о своих мотивах.
[ными мотивами люди, то не
рмации своих мыслей и дей-
ительный ответ. После мно-
2. Изменение мотивов и мотивационного окружения
То, что начиналось как случайная беседа Д. Макклеланда с некоторыми его кол-
легами, привело впоследствии к активным многосторонним исследованиям воз-
можностей изменения человеком его собственных мотйвов. Новая концепция внеш-
не была удивительно простой и строилась на следующем предположении: если вы
знаете, как думают и действуют движимые определен
может ли человек изменить их просто за счет трансфо]
ствий? Проще всего было дать на этот вопрос утверд:
голетних экспериментов в разных странах мира учеными были сделаны следую-
щие наблюдения: (1) люди могут изменять относительное значение своих мотивов
(форму профиля своих мотивов); (2) люди будут изменяться только в том случае,
если они этого захотят (вы не сможете изменить кого-нибудь другого); (3) изме-
нение не может произойти без трансформации внешних поддерживающих факто-
ров, таких как нормы и ценности групп, являющихся для человека референтны-
ми, или условий труда; (4) любые попытки мотивационного изменения усиливают
индивидуальное ощущение дееспособности.
Первоначальные усилия Д. Макклеланда были направлены на стимулирова-
ние развития бизнеса и экономики путем реализации
ванию мышления и поведения менеджеров и владельцев малых предприятий
(весьма успешные в Индии и некоторых других странах (McClelland and Winter,
1969)), а затем и на американских предприятиях малого бизнеса, владельцами и
управляющими которых были представители национальных меньшинств (Miron
and McClelland, 1979). Впоследствии этот методусиле
для оказания помощи алкоголикам (McClelland et al.
шего и среднего звена промышленных предприятий (McClelland and Bumham,
программ по совершенство-
ения мотивации применялся
I. 1972), руководителям выс-
484
Классики менеджмента
1976) и даже использовался в условиях развития местных сообществ (McClelland
et al., 1975).
Данный подход был резюмирован Д. Макклеландом (1975) следующим обра-
зом: обеспечить людям обратную связь с их текущими образцами (мотивами) по-
ведения; помочь им понять значение изучения связи между мотивами и успешной
деятельностью; поощрить их к постановке целей и к планированию эксперимен-
тов с новыми типами мышления и поведения, к попыткам создания поддержива-
ющих систем (которые теперь мы называем группами поддержки, обучающими
командами или группами самостоятельного планирования исследования); а так-
же убедить их периодически переоценивать достигнутые в процессе продн,,',':ения
к поставленной цели успехи. Это обращение выглядело достаточно убедитель-
ным, но скептики сомневались в эффективности намеченных программ. Однако
Д. Макклеланд с энтузиазмом приступил к реализации поставленных задач. Дан-
ные, полученные исследователям в ходе многолетних исследований, выполнен-
ных в компаниях, школах и различных сообществах в Индии и в США, открыто
обсуждались с точки зрения величины достигнутого эффекта. В конце концов, на-
учное сообщество убедилось в действенности предлагаемого Д. Макклеландом
подхода. Люди чувствовали, что после участия в программах они начинали лучше
управлять своей жизнью, а когда им не удавалось добиться желаемого изменения,
обычно оказывалось, что какой-либо элемент из предложенной в 1965 г. теории
изменения мотивов был упущен ими из виду.
3. Тесты, способы оценки и оперантные методы
Открытия в области исследования мотивов и мотивационных изменений были бы
невозможны без использования операптных оценок, поэтому Д. Макклеланд в те-
чение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих
методов (тестов, при которых испытуемый должен в ответ на внешние стимулы
проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял мно-
гообразие их результатов более традиционным методам получения данных с по-
мощью «респондентских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положитель-
ный или отрицательный ответ, или классифицировать предлагаемые ответы по
нескольким задаваемым признакам).
Таким образом, при использовании операптных методов человек имел воз-
можность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения
выбора. Например, в тесте тематической апперцепции испытуемый выдумывает и
рассказывает истории о том, что происходит на картинке, которую он имел воз-
можность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок
обычно подбираются неоднозначными, что позволяет людям проявлять широкий
набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью
о критическом событии) человека просят рассказать о последнем примере его ус-
пешной работы. При проведении теста на тематический анализ обследуемого про-
сят сравнить и противопоставить два набора историй в качестве способа оценки
комплексности их мыслительных процессов (Winterand McClelland, 1978). Отве-
ты людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантные
Д. Макклеланд
485
методы не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в
качестве способов оценки, а не тестов.
Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравне-
нии с респондентными оперантные методы демонстрируют: (1) более высокую
обоснованность критериев; (2) меньшую ретестовую надежность; (3) повышен-
ную чувствительность (с точки зрения возможности различать изменения настро-
ения, стили поведения и другие тонкие изменчивые аспекты человеческого мыш-
ления и действий); (4) большую уникальность, то есть меньшую подверженность
мультиколлинеарности; (5) ббльшую полезность для применения к развитию че-
ловека или организаций {McClelland, 1985).
Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных
методов самое главное — процесс кодирования необработанной информации.
Д. Макклеланд содействовал превращению тематического анализа из малонадеж-
ного клинического метода в общепринятый инструмент исследований {Smith et al.,
1992; Boyatzis 1996). Для обеспечения достоверности кодирование исходной инфор-
мации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных эк-
спертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы ко-
дирования. Использование надежных схем и средств кодирования позволяет
применять многие новые способы оценок, которые, в свою очередь, позволяют про-
водить креативные исследования мотивов поведения людей {McClelland, 1985), их
навыков {McClelland, 1973; McClelland and Boyatzis, 1980; Boyatzis, 1982) и эффекта
воздействия обучения в колледже на развитие студентов (Winter et al., 1981).
Обучение в процессе этого подхода к кодированию развития обычно было до-
ступно только в виде консультаций с ученым, который действительно использует
оперантные методы. Многие из бывших студентов Д. Макклеланда имели воз-
можность посещать семинары по тематическому анализу, которые он проводил в
Гарварде. Некоторые из них стали сами организовывать семинары и курсы, на-
пример, в Бостонском и Мичиганском университетах (Абигайль Стюарт), в Уэс-
леанском и Мичиганском университетах (Дэвид Винтер).
Без этих методов было чрезвычайно трудно выявить мыслительные процессы
и типы поведения, связанные с конкретными мотивами. Для гребцов лодки, дви-
жущейся в потоке интеллектуального поиска от берега исследования к берегу
применения полученных результатов, эти методы играют роль прочных и надеж-
ных весел.
4. Трудовые компетенции
и развитие человеческих ресурсов
Оперантные методы способствовали интуитивному пониманию, а также опреде-
лению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов.
Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов {McClelland et al, 1958),
Д. Макклеланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являю-
щихся отражением человеческих способностей. Возрождая разработанную ранее
теорию личности {McClelland, 1951), Д. Макклеланд и его коллеги по МсВег &
Company в начале 1970-х гг. расширили круг исследований по проблемам способ-
486
Классики менеджмента
ностей (навыков, собственного воображаемого образа, характерных черт и моти-
вов) для многих профессий (Boyatzis, 1982; Spencer and Spencer, 1993). Для сторон-
ников рассматриваемого подхода определение трудовых компетенций отличается
от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиорист-
ских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует лич-
ного стремления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки
простого наблюдения за совершаемыми действиями. При этом подходе акцент
делается скорее на характеристиках «личности», чем только на задачах, подразу-
меваемых выполнением конкретного рабочего задания.
В процессе использования оперантных методов для исследования различий в
мыслях, чувствах и типах поведения лучших специалистов по сравнению со сред-
ними или просто плохими были разработаны и проверены на адекватность неко-
торым профессиям (или группам профессий) в конкретной организации различ-
ные модели компетенций. Исследования проводились среди операционистов
банков, социальных работников, полицейских, священников, генералов и адмира-
лов, директоров компаний, торговых представителей, ученых, программистов, ру-
ководителей службы маркетинга, менеджеров проектов и т. д. Методы оценки
компетенций позволили выявить, как думают, чувствуют и действуют на своем
рабочем месте лучшие специалисты. Эта контекстуальная и конкретная картина
позволила провести исследования и создать модели, помогающие в выполнении
работы или развитии трудовых навыков. Основное внимание всегда направлялось
на лучших или «выдающихся» исполнителей, но не потому, что другие не пред-
ставляли ценности и не могли внести вклад в работу организации, а потому, что
эти уникальные группы (обычно около 5% и никогда более 10% от числа сотруд-
ников организации по каждому набору родственных специальностей) обеспечи-
вали пример ролевой модели для их коллег по работе.
Когда ученые осваивали применение методов оценки трудовых компетенций в
организациях, они разработали программы повышения квалификации, схемы карь-
ерного роста (которые отличались от схем последовательного занятия должностей),
оценочные программы развития, программы инструктирования и наставничества,
схемы рекрутирования, селекции и продвижения специалистов и даже методы ма-
териального стимулирования. Целью этих усилий было увеличение процентной
доли людей в каждой группе родственных специальностей, которые могли бы про-
демонстрировать (т. е. использовать на практике) навыки, связанные с более совер-
шенным выполнением рабочих заданий. Оказывая помощь организациям, модели
компетенций и способы их применения предлагали также руководящие принципы,
стимулы и практические методы для людей, желающих развить свои способности в
любом представляющем для них интерес направлении.
5. Заключение
Впечатляющий итог рассмотрения четырех определенных выше тем составляет
лишь малую часть общего вклада Дэвида Макклеланда в развитие менеджмента.
Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями
организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на
Д. Макклеланд
487
развитие различных областей теории и практики менеджмента. Д. Макклеланд
был также основателем или руководителем четырнадцати консультационных
компаний, наиболее известной из которых является McBer & Company (в настоя-
щее время входящая в состав группы Нау/МсВег).
Существует множество высказываний, удивительно подходящих к его карьере
и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование
представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, ре-
зультаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психоло-
гии, социологии, антропологии, медицины и других наук: исследование устанав-
ливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что
научные феномены являются комплексными, и поэтому для их понимания необ-
ходимы разнообразные усилия: оценка требует креативности, изобретательности
и упорной работы. И наконец, главным образом следует отметить уверенность
Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оценить что-либо оперантным спосо-
бом, то мы будем в состоянии добиться его изменения.
Ричард Бояцис
Case Western Reserve University
i,-.A
МАКЛЮЭН, Герберт Маршалл
(1911-1980)
McLuhan, Herbert Marshall
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы 11 ' 1 " ' ' v
Краткие биографические сведения
• родился 21 июля 1911 г. в Эдмонтоне, провинция Альберта;
• учился в Университете Манитобы (степени бакалавра и магистра); полу-
чил степень доктора в Кембридже;
• в 1939 г. женился на Коринне Льюис;
• в 1946 г. начал преподавать в Торонтском университете, где в 1952 г. полу-
чил должность профессора;
• в 1953-1955 гг. был руководителем семинаров по культурен коммуникаци-
ям , проводившихся Фондом Форда;
• в 1963 г. основал Центр культуры и технологии при Торонтском универси-
тете;
• в 1977 г. сыграл самого себя в фильме Вуди Аллена «Annie Hall»;
• скончался 31 декабря 1980 г.
Основные работы
«The Mechanical Bride: Folklore of Industrial Man» (1951)
«The Gutenberg Galaxy» (1962)
«Understanding Media: The Extensions of Man» (1964)
«War and Peace in the Global Village» (with Q. Fiore) (1968)
«Through the Vanishing Point: Space in Poetry and Painting» (with H. Parker)
(1968) , . . /Л, . .
«Culture is Our Business» (1970)
«Laws of Media: The New Science» (with E, McLuhan) (1988, опубликована по-
смертно)
Г. М. Маклюэн
489
Резюме
Маршалл Маклюэн — один из самых выдающихся теоретиков XX в. в области
культуры и коммуникаций. Он сам был превосходным изобретательным комму-
никатором, легко умевшим наводить мосты между наукой и массовой культурой.
Результаты его деятельности в торонтском Центре культуры и технологии при-
несли ему научную славу и сделали его в 1960-х гг. одной из знаковых фигур поп-
культуры. Его работы, посвященные взаимосвязям культуры и коммуникаций,
оказали значительное влияние на рекламную деятельность; в двух его самых из-
вестных книгах «The Mechanical Bride» («Механическая невеста») и «Culture is
Our Business»(«KynbTypa — наш бизнес») основное внимание уделялось вопро-
сам рекламной индустрии. Его работы оказывали и продолжают оказывать значи-
тельное влияние на ход дискуссий по проблемам глобализации.
1. Введение
М. Маклюэн приобрел известность благодаря двум своим выражениям: «глобаль-
ная деревня», подразумевающего растущую тенденцию к общемировой культур-
ной конвергенции, и «носитель информации является посланием (сообщением)»,
учитывающего влияние технологии на коммуникации. Он стремился к распрост-
ранению заложенных в них идей различными способами. Его книги часто являют-
ся практическим выражением мысли о том, что «носитель информации является
посланием»; иллюстрации, фотографии и необычные схемы подачи материалов
дополняются в них высказываниями психологов, социологов и таких писателей,
как Джеймс Джойс и Томас Элиот. Критики утверждали, что его работы не отли-
чаются новизной и что их основные темы уже были разработаны другими автора-
ми. Однако, как сказал один из его оппонентов:
Вклад М. Маклюэна в концептуальном смысле весьма незначителен. Но
от него этого и не требовалось, так как основные элементы парадигмы
к тому времени были уже согласованы. М. Маклюэн сделал две важные
вещи: оп синтезировал ранее разрозненные элементы и со свойственными
ему умом и фантазией применил их к характеристикам сознания (Curtis,
1978:79).
В частности, благодаря этому имя М. Маклюэна навсегда вошло в историю
науки.
2. Биографические данные
Герберт Маршалл Маклюэн родился в 1911 г. в городе Эдмонтоне, в канадской
провинции Альберта. После получения степеней бакалавра и магистра в Универ-
ситете Манитобы он защитил докторскую диссертацию в Гарварде и в 1936 г. по-
лучил первую преподавательскую должность в Висконсинском университете. За-
тем он преподавал в Университете Сент-Луиса, а после возвращения в Канаду в
1946 г. — в Торонтском университете. , ....
490
Классики менеджмента
Впервые имя М. Маклюэна получило известность после выхода в свет в 1951 г.
книги «The Mechanical Bride», посвященной американской рекламной индустрии.
В 1952 г. М. Маклюэн стал профессором, а в 1953-1955 гг. руководил семинарами
по проблемам культуры и коммуникаций, организовывавшимися Фондом Форда.
Затем он заинтересовался влиянием новых технологий на медиа-средства; резуль-
татом этого увлечения стало появление в 1962 г. книги «The Gutenberg Galaxy»
(«Галактика Гутенберга»), В 1963 г. М. Маклюэн основал Центр культуры и тех-
нологии при в Торонтском университете.
Международную известность принесла ему публикация книги «Understan-
ding Media» («Понимание медиа») (1964) и в 1960-1970-х гг. М. Маклюэн на-
чал приобретать все большее влияние как теоретик проблем взаимосвязи культу-
ры, медиа и технологий, а также автор публикаций по данной тематике. Свыше
дюжины книг и сотни статей М. Маклюэна были посвящены вопросам техноло-
гии («War and Peace in the Global Village» («Война и мир в глобальной дерев-
не»)), искусства («Through the Vanishing Point» («Через нулевую отметку»)) и
рекламы («Culture is Our Business» («Наш бизнес — культура»)). Он консульти-
ровал многих мировых лидеров, включая Джимми Картера и Пьера Трюдо, а
в 1975 г. был назначен Ватиканом советником Комиссии по проблемам соци-
альных коммуникаций. М. Маклюэн получил множество престижных званий и
наград, в том числе он являлся членом Королевского научного общества Канады
(1964) и кавалером Ордена Канады (1970). Он умер в 1980 г. в период работы
над несколькими книгами и подготовки к выступлению на крупной междуна-
родной конференции в США.
\ .Г;Чi.
3. Основной вклад
В работах М. Маклюэна прослеживаются три основные темы. Первая посвящена
рассмотрению концепции искусства как процесса познания, имеющего отноше-
ние к символическим средствам, которые присутствуют в различных визуальных
обращениях — от произведений искусства до рекламы. Вторая тема связана с ис-
пользованием технологий как способа расширения возможностей человека; ее
суть состоит в том, что содержание любого послания неизбежно испытывает на
себе влияние технологии, использованной для его распространения. Третья тема
определяется убежденностью М. Маклюэна в том, что процесс человеческого раз-
вития прошел через две эпохи, примитивную и индустриальную, или «типограф-
скую», и вошел в третью — технологическую.
То, что М. Маклюэн в своей первой, посвященной рассмотрению искусства как
процесса познания, работе основное внимание уделил проблеме рекламы, являет-
ся типичным для его подхода к поискам взаимосвязей между искусством и поп-
культурой. В «The Mechanical Bride» он проанализировал несколько образцов
печатной рекламы, демонстрируя наличие в каждом из них символических эле-
ментов. Его вывод заключался в том, что реклама становится разновидностью
фольклора; он возвращается к этой теме в «Culture is Our Business», где описывает
рекламу как «пещерное искусство двадцатого века» (1970: 7). Однако отношение
ученого к рекламе не было однозначно положительным: । .
Г. М. Маклюэн
491
Наше время является первой эпохой, в которой многие тысячи прекрасно
образованных индивидов сделали своим постоянным занятием проникно-
вение в коллективный общественный разум. Целью такого проникновение
является осуществление манипулирования, эксплуатации и контроля. Его
замысел состоит в создании принуждения, а не условий для осознанных дей-
ствий. Удержание каждого человека в беспомощном состоянии, порожден-
ном продолжительной ментальной привычкой, является результатом как
рекламы, так и развлекательных мероприятий (1951: v).
Создание «Understanding Media» ознаменовало начало разработки М. Маклю-
эном второй его главной темы — о влиянии технологии на медиа-средства. Анализ
начинался такими словами:
В культуре, подобной нашей, давно привыкшей к дроблению и разделению
всех вещей как средству контроля, иногда кажется несколько шокирующим
напоминание о том, что в реальной действительности сам носитель инфор-
мации является посланием. Проще говоря, личностные и социальные по-
следствия использования любого медиа-средства, т. е. любого расширения
нас самих, являются результатом применения новой системы исчисления,
которая вводится в нашу жизнь путем развития нашей личности или любой
новой технологии (1964: 7).
Далее М. Маклюэн описывает негативные и позитивные эффекты проявления
этого правила. Например, автоматизация заменяет человеческий труд; но она так-
же создает для людей новые роли в отношении их прежней работы, заменяя связи,
разрушенные машинной революцией. Тот же вывод делается и в отношении ме-
диа-средств; человечество, используя печатный станок, совершило переход от уст-
ной культуры к письменной, однако телевидение и радио вновь вернули людей к
устной культуре.
Концепция кругового процесса, или возвращения человечества к прежним фор-
мам существования с помощью новых технологий, составляет суть третьей темы
работ М. Маклюэна. «Если технология И. Гутенберга воспроизвела древний мир и
сбросила его на колени Ренессанса», — писал М. Маклюэн, — то электрические тех-
нологии воспроизвели первобытный и архаический миры, прошлое и настоящее,
частное и корпоративное и бросили их на порог Запада для обработки» (1970: 7).
Возможно, наилучшее резюме основных идей МакЛюэна можно найти в книге
«Laws of Media» («Законы медиа»), опубликованной через несколько лет после
его смерти. Первоначально он собирался подготовить второе издание «Unders-
tanding Media», но затем его исследование вышло за рамки исходной книги. В этой
работе М. Маклюэн установил четыре фундаментальных принципа и дал уточне-
ние их особенностей для коммуникаторов, действующих в каждой и.з областей,
включая и рекламу. Эти принципы были сформулированы следующим образом:
1. Каждая технология расширяет возможности определенного органа или оп-
ределенной способности пользователя.
2. Когда одна из областей ощущения усиливается или интенсифицируется,
другая ослабляется или подавляется.
492
Классики менеджмента
3. Каждая форма, доведенная до предела своих возможностей, изменяет свои
характеристики.
4. Содержанием любого медиа-средства является более старое средство (т. е. но-
вое средство передачи включает в себя все более старые формы).
Обычно, формулируя эти «законы», М. Маклюэн настаивал на том, что опре-
деление «закона» соответствует тому, которое было дано К. Поппером: научный
закон устанавливается таким образом, чтобы обеспечить возможность его фаль-
сификации. М. МакЛюэи хорошо понимал, что придет время, когда восприятие
законов изменится, а к его теориям будут относиться как к устаревшим.
-., ,> г । ' I' 11 :। • г
4. Оценка ...
С. Нейл отмечал, что критиковать идеи М. Маклюэна довольно трудно, так как
его репутация настолько высока, что оказывает значительное воздействие на их
восприятие людьми (Neil, 1993). В определенной степени М. Маклюэн был жи-
вым доказательством того, что медиа-средство является посланием: настолько
трудно отделить этого человека от его идей. Сам С. Нейл резко критиковал мно-
гие из теорий М. Маклюэна как научно не доказанные, а возможно, и недоказуе-
мые. Он утверждает, что «Laws of Media», возможно, является наилучшей книгой
М. Маклюэна, так как в ней в ней имеются свидетельства лежащих в основе тео-
рий ментальных процессов.
Дж. Кертис отмечает, что многие из теорий М. Маклюэна выдвигались други-
ми авторами (Curtis, 1978). Несомненно, что идея о глобальной деревне была вы-
сказана Л. Мамфордом в рамках его концепции «единственного в мире человека»
(Mumford, 1961). В то же время теории искусства и значений Дьердя Лукача и
Франко Фортини весьма напоминают развивавшиеся М. Маклюэном концепции.
Его исторические теории возвращают пас к модели истории как процесса Генри
Бергсона.
Подобно большинству модернистов, М. Маклюэн во многом переоценивал не-
посредственное влияние печатных изданий и недооценивал распространение ру-
кописного слова в эпоху, предшествовавшую появлению И. Гутенберга; в резуль-
тате он обращал большее внимания па технологии в ущерб необходимому для их
использования образованию. На самом же деле главным препятствием для асси-
миляции письменности был недостаток образования, а не технология. Его внима-
ние к роли медиа-средств означало, что иногда М. Маклюэн игнорировал влияние
других типов технологии; революция в средствах передвижения внесла столь же
весомый вклад в создание глобальной деревни, как и революция средств связи.
Интересно отметить, что М. Маклюэн не смог предвидеть развития компьютер-
ной революции, обеспечившей людям возможности манипулировать медиа-сред-
ствами как до их получения, так и в момент их приема. От представления о медиа-
средстве как о послании мы переходим к парадигме, в которой средством передачи
информации является зритель.
Как уже отмечалось, четко заявленное М. Маклюэном представление о вза-
имном влиянии коммуникаций и культуры не утратило своего значения и по
Г. М. Маклюэн
493
сей день. Его взгляды по прежнему дают богатую пищу дискуссиям по пробле-
мам глобализации; многим обязаны М. Маклюэну такие приверженцы данного
направления, как Т. Левитт. Вот как резюмировал влияние ученого на реклам-
ную индустрию Б. Дэй: «М. Маклюэн сообщает что-то, что воспринимает лич-
но для себя каждый хороший специалист по рекламе, хотя и редко подходит к
чему-либо с подобной степенью формализации» (Day, 1967: 1) .Представление
о том, что используемые медиа-средства могут оказывать большее влияние,
чем само послание, является жизненно важным для рекламодателей. Б. Дэй
выделяет в работах М. Маклюэна пять чрезвычайно важных для рекламодате-
лей моментов:
1. Реклама должна вызывать интерес во внешней среде.
2. Рекламодатели должны пытаться предсказать состояние внешней сре-
ды.
3. Каждое медиа-средство должно использоваться там, где его применение бу-
дет наиболее эффективным.
4. Аудитория, насколько это возможно, должна участвовать в процессе.
5. Изображение должно всегда сообщать «реальную» историю.
Взгляды М. Маклюэна на значение языка и символов менее известны, однако
также чрезвычайно важны. Влияние появившихся в 1990-х гг. технических ме-
диа-средств, таких как охватившее всю нашу планету спутниковое телевидение,
очевидно, но М. Маклюэн определял средства распространения информации как
любое «саморасширение» и исходя из этого включал изображения и слова в более
обыденные коммуникативные формы. Он чувствовал, что язык является наибо-
лее мощной метафорой всего. В одном из своих последних писем премьер-мини-
стру Канады Пьеру Трюдо М. Маклюэн писал:
Оратор, говорящий на любом языке, полагает, что этот язык является ме-
диа-средством или маской, с помощью которой он особым способом вос-
принимает мир и связывается с людьми... Слова, произнесенные адвокатом,
судьей или бюрократом, имеют иное значение, чем те же слова, произнесен-
ные друзьями или врагами... воздействия языка как средства передачи ин-
формации совершенно отличны от входных или подразумеваемых значе-
ний слов. Все исходные слова имеют побочные значения, которые обычно
рассматриваются оратором или лицом, осуществляющим передачу текста,
в качестве нерелевантных (Molinaro et. al., 1987: 542).
5. Выводы
Маршалл Маклюэн был одним из самых известных и наиболее четко выразив-
шим свои идеи специалистом по проблемам изменений коммуникаций, культу-
ры и общества второй половины XX в. Его наблюдения относительно развития
новых технологий, медиа-средств и коммуникаций имеют большое значение для
психологов и социологов, а также представителей бизнеса, в особенности тех,
кто занимается вопросами рекламы и маркетинга. Однако на более глубоком
494
Классики менеджмента
уровне замечания М. Маклюэна о языке и символах имеют ценность для всех
форм человеческих взаимодействий. Высказывание о том, что «медиа-средство
является посланием», само по себе стало элементом фольклора и остается сим-
волом теоретических и практических достижений М. МакЛюэна.
' г; Морген Уитцель
London Business Schoo
Durham University Business School
МАРЧ, Джеймс Гарднер (1928)
March, James Gardner
САЙЕРТ, Ричард Майкл (1921)
Cyert, Richard Michael
1. Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы
Краткие биографические сведения
Джеймс Гарднер Марч
• родился 15 января 1928 г. в Кливленде, штат Огайо;
• учился в Висконсинском и Йельском университетах, в последнем в 1953 г.
получил докторскую степень по политологии;
• преподавал в Технологическом институте Карнеги и в Калифорнийском
университете в Ирвине; с 1970 г. профессор Стэнфордского университета.
Ричард Майкл Сайерт
• родился 22 июля 1921 г. в городе Винона, штат Миннесота;
• учился в Миннесотском и Колумбийском университетах, в последнем в
1951 г. получил докторскую степень по экономике;
• с 1972 г. профессор Университета Карнеги-Меллона.
Основные работы
«А Behavioral Theory of the Firm» (1963) (
«А Behavioral Theory of the Firm, second edn» (1992)
Резюме
Стимулом к написанию «А Behavioral Theory of the Firm» («Бихевиоральная тео-
рия фирмы»), одного из самых значительных сочинений по проблемам принятия
решений в организациях, явилась убежденность авторов в том, что лучшее пони-
мание современного процесса принятия решений требует, чтобы существующие
исследования рыночных факторов были дополнены анализом внутренних опера-
496
Классики менеджмента
ций фирмы. Другими словами — объединения экономической деятельности и
организационных исследований. Эти идеи и связанная с ней исследовательская
программа означали необходимость отказа от доминировавших в то время в обеих
областях представлений. Однако в последующие годы работа авторов стала, гово-
ря словами из предисловия ко второму изданию книги, «частью общепризнанной
доктрины. В особенности в отношении подхода к фирме как к организации, явля-
ющейся средоточием многосторонних противоречивых интересов и использую-
щей для осуществления действий в условиях ограниченной рациональности стан-
дартные правила и процедуры». '
1. Основной вклад
Процесс принятия решений, по крайней мере до появления книги Р. Сайерта и
Дж. Марча и работ Г. Саймона (см. САЙМОН, Г.), традиционно представлялся и
теоретически описывался с помощью понятий преднамеренности, логических
следствий и оптимизации. Предполагалось также, что принимаемые решения оп-
ределенным образом базировались на таких предпочтениях, как желания и по-
требности и на ожиданиях, связанных с различными альтернативными резуль-
татами. Считалось также, что «наилучшей из возможных» альтернатив (сточки
зрения предпочтений и последствий) окажется та, которая будет выбрана. Этот
набор предположений дополнялся понятиями о единстве лица, принимающего
решение (таким образом, возникала возможность проведения исследований, по-
зволяющих объяснить и/или предсказать человеческое поведение на уровне орга-
низации в целом).
Использование данного, во многом основывающегося на анализе человеческих
качеств подхода сопряжено с рядом проблем. В частности, одной из наиболее слож-
ных представляется проблема, связанная со свойством обладания связанными чет-
ко определенными предпочтениями. Противоположная точка зрения заключается
в том, что принятие решений в организации подразумевает участие нескольких дей-
ствующих лиц, имеющих взаимно несовместимые предпочтениями или цели (как
результат базового разделения труда) (см. ЛОУРЕНС, П. и ЛОРШ, Дж.). Таким
образом, для того чтобы справиться с этими и другими, в большей степени когни-
тивными ограничениями рациональности, организации необходима политичес-
кая система.
Связанным с этой точкой зрения является представление о том, что пред-
почтения не обязательно являются стабильными; по мере того как влияние
принимающих решения лиц возрастает (в различных направлениях), они мо-
гут изменяться. Таким образом, модель фирмы становится моделью изменяющих-
ся многоцелевых коалиций интересов, в которых господствуют взгляды и пред-
почтения доминирующей в настоящий момент группы. В соответствии с этой
точкой зрения цели фирмы не являются данностью, а устанавливаются в резуль-
тате переговоров как внутри заинтересованных групп, так и между ними. В любой
ситуации коалиция может иметь интересы как в фирме, так и вне ее; она может
включать в себя администрацию, акционеров и государственных агентов, равно
как и подразделения внутри организации.
Дж. Г. Марч, Р. М. Сайерт
497
Таким образом, эти ограничения рационального действия различными спосо-
бами связываются с влиянием на процессы принятия решений. В процессе разра-
ботки теории принятия решений Р. Сайерт и Дж. Марч сформулировали четыре
основные концепции:
• квазиразрешения конфликта;
• уклонения от неопределенности;
• проблематичного поиска;
• организационного обучения.
Квазиразрешение конфликта описывает состояние дел, преобладающее в боль-
шинстве организаций в течение наиболее продолжительного периода времени и со-
ответствующее, как отмечалось выше, подходу, в соответствии с которым они рас-
сматриваются как коалиции преследующих различные цели участников. Очевидно,
что такие конфликты требуют разрешения. Р. Сайерт и Дж. Марч убеждены в том,
что противоречивость целей не мешает существованию и даже процветанию боль-
шинства организаций, а процедуры разрешения конфликтов не сводят цели до
обычного уровня и даже не делают их согласованными. Исследователи утвержда-
ют, что конфликты разрешаются посредством использования локальной рацио-
нальности, правил обеспечения приемлемого уровня решений и последующего вни-
мания к целям. '
Локальная рациональность подразумевает, что когда организация разбивается
на отдельные подразделения, каждое из них сталкивается со специфическими
проблемами и устанавливает ограниченный набор целей. Например, отделы сбы-
та или маркетинга прежде всего несут ответственность за связанные с реализаци-
ей продукции цели и стратегии. Каждый из них стремится быть рациональным с
точки зрения этих локальных параметров, хотя, разумеется, «местнические» ра-
циональности, как и цели, будут, по-видимому, взаимно несовместимыми. Со-
мнительно, чтобы эта идея разложения комплексных проблем на подпроблемы
действительно способствовала бы преодолению конфликтов и нахождению со-
вместимых друг с другом и с внешней средой решений. Разрешение конфликтов,
как утверждают Р. Сайерт и Дж. Марч, зависит от двух других условий — правил
решения относительно выбора приемлемого уровня и последующего внимания к
целям. I
Первое условие связано с приемлемым для организации уровнем согласованно-
сти; если он оказывается низким, то дивергенция является допустимой и можно рас-
считывать на то, что результат окажется скорее приемлемым, чем оптимальным.
Р. Сайерт и Дж. Марч утверждают, что организации действительно имеют слабые
правила согласованности и, таким образом, в процессе принятия решений допуска-
ют и местные рациональности, что объясняется двумя причинами. Во-первых, боль-
шое количество локальных решений в любом случае не будут противоречить друг
другу; во-вторых, внешняя среда будет использоваться системой не в полной мере,
в силу чего образуются ресурсы для преодоления любой несогласованности. Нако-
нец, последующее внимание к целям описывает ситуацию, когда организации в раз-
личные моменты времени стремятся к разным целям. Авторы приводят пример
фирмы, которая выпускала однородную продукцию, 4 затем пытается удовлетво-
498
Классики менеджмента
рить потребителей за счет увеличения товарного ассортимента (при этом она реша-
ет первую задачу до начала решения второй). Такого рода «временной буфер» явля-
ется эффективным способом преодоления проблем подобного рода.
Характерной чертой всех процессов принятия решений в организациях, при-
чем такой, с которой организации достаточно легко «уживаются», является не-
определенность. Источниками неопределенности для принимающих решения лиц
могут быть поведение рынка, позиции акционеров и изменения в законодательстве.
Для уменьшения ее степени необходимы используемые в процессе принятия ре-
шений знания. По мнению Р. Сайерта и Дж. Марча, для уклонения от неопреде-
ленности организации используют различные стратегии (предвидение будущих
событий, установление правил принятия решений, когда акцент делается на крат-
косрочной реакции на сигналы обратной связи, устранение острых краткосроч-
ных проблем и отказ от долгосрочного планирования будущих состояний). Они
также избегают неопределенности будущих состояний внешней среды путем под-
держания с оперирующими в ней субъектами стабильных договорных отношений.
Другими словами, «они создают планы, стандартные процедуры действия, соблю-
дают отраслевые традиции и заключают позволяющие уменьшить неопределен-
ность соглашения с субъектами внешней среды» (Cyert and March, 1992: 167).
Подобным образом организации пытаются справиться и с проблемами внут-
ренней среды. Так например, планирование или разработка бюджета могут рас-
сматриваться в качестве последовательности соглашений между подразделения-
ми. Что касается отраслевых договоренностей относительно установления цен, то
внутренние договоренности являются стабильными в течение срока их действия
и, следовательно, обеспечивают для каждого подразделения организации сниже-
ние степени неопределенности, которая обязательно возникла бы вследствие дей-
ствий других подразделений.
Проблематический поиск связан с понятием ограниченной рациональности.
Если организации действительно устанавливают приемлемые цели и выбирают
первый соответствующий им вариант решения, поиск стимулируется проблемой
и не является дальним регулярным поиском, не связанным с конкретными зада-
чами. Если проблема стимулирует поисковое поведение, поиск рассматривается
как мотивированный. Речь идет о достаточно бесхитростных действиях; поиск вы-
полняется с использованием простой каузальной модели, если, конечно, менедж-
мент не инициирует более сложную.
В этих обстоятельствах поиск ведется в соответствии с двумя простыми прави-
лами. Прежде всего поиск осуществляется относительно симптомов проблемы
или текущего решения. Предполагается, что причина проблемы и ее результат
весьма близки и требуемое решение будет незначительно отличаться от уже при-
нимавшихся. Разумеется, в случае необходимости принятия радикальных реше-
ний данная практика оказывает негативное влияние на поведение менеджеров.
Если соблюдение этих правил не позволяет принять решение, возможны два даль-
нейших усовершенствования. Во-первых, могут использоваться более сложные
каузальные модели; во-вторых, поиск может быть направлен на идентификацию
слабых мест, открывающих новые возможности для организации, или осуществ-
ляться в политически слабых областях посредством создания новой коалиции.
Дж. Г. Марч, Р. М. Сайерт
499
Поиск является тенденциозным. Оценки состояния внешней среды являются
отражением различий в подготовке, опыте и целях участников процесса. Послед-
ней концепцией является концепция организационного обучения. Было бы наи-
вным предполагать, что процесс организационного обучения аналогичен процес-
су индивидуального обучения. В то же время Р. Сайерт и Дж. Марч выяснили, что
со временем организации действительно демонстрируют адаптивное поведение.
Более того, адаптация присутствует во всех трех этапах процесса принятия реше-
ния (цели, правила внимания и правила поиска). Цели могут изменяться в соот-
ветствии с опытом, полученным в процессе решения других задач, а также по ре-
зультатам анализа действий других организаций; организации также учатся
направлять свое внимание на определенные элементы внешней среды, игнорируя
остальные. Наконец, если поиск является проблемно ориентированным, то мож-
но предположить, что его правила будут адаптированы (как следствие неудач про-
блемного поиска).
Р. Сайерт и Дж. Марч утверждают, что предложенные ими концепции более
полезны при исследовании процессов принятия решений в организациях, чем для
разработки связанных с традиционными, основанными в большей степени на эко-
номических идеях моделями поведения при принятии решений (впоследствии
Дж. Марч и его коллеги определили раздел науки о поведении в процессе приня-
тия решений как «мусорный бачок») (March et al., 1972).
2. Оценка
Изучение современной организации и ее вклада в социальный и экономический
прогресс инициировало проведение многочисленных эмпирических исследова-
ний и написание огромного количества книг. Исследование поведения в процессе
принятии решений является крупнейшей и важнейшей составляющей этой дея-
тельности, так как трансформированное посредством решений менеджеров и ад-
министраторов знание нередко оказывает огромное влияние на природу товаров
и услуг, на которые мы создаем спрос, которые мы затем приобретаем и в конеч-
ном итоге потребляем. Именно принятие решений позволяет нам быть свидетеля-
ми действий или бездействия организаций, идентифицировать взаимосвязи раз-
личных интересов и рациональностей.
Поэтому в оценке результатов научной деятельности Р. Сайерта и Дж. Марча
мы обязательно должны учитывать развитие нашего понимания этого комплексно-
го явления и его исторического контекста. Р. Сайерт и Дж. Марч первыми осознали,
что прежние исследования процесса принятия решений определенным образом иг-
норировали состояние внутренних организационных условий, основанные на раз-
делении труда структурные свойства современных организаций, обусловливающие
создание структурных единиц, решающих различные задачи и оперирующих в
специфических внешних условиях, в силу чего возникают проблемы интегриро-
вания и координирования действий. Понимание важности развития организа-
ционной теории наряду с осознанием ограничений традиционных экономиче-
ских подходов позволило ученым разработать бихевиоральную теорию фирмы.
В этом и заключалось их огромное теоретическое достижение, так как предложен-
500
Классики менеджмента
ные исследователями новые идеи расширили, развили и усложнили наши представ-
ления о процессе принятия решений. Пользуясь терминологией Дж. Марча и
Р. Сайерта, можно сказать, что в процессе продвижения к пониманию наблюдаемо-
го поведения упрощенный поиск доказал свою неэффективность; следовательно,
возникла потребность в более полной и более сложной модели.
Концепции Р. Сайерта и Дж. Марча послужили руководством многим исследо-
вавшим процесс принятия организационных решений ученым и вошли в лексикон
и сознание как теоретиков, так и практиков менеджмента. Позднее эти разработки
подтолкнули Р. Марча (как он пишет об этом во вступительной главе к «Decisions
and Organizations» («Решения и организации») (March, 1988)), к поискам ответа на
вопрос о том, действительно ли стимулированные работой «А Behavioral Theory of
the Firm» (1963) последующие исследования процессов принятия решений явля-
ются скорее регрессом (если мы разделяем мнение о том, что научный прогресс вы-
ражается, в частности, в упрощении)? Исследования процессов принятия решений
действительно подталкивают нас к признанию того факта, что рациональность яв-
ляется ограниченной, конфликты действительно имеют место, а поиск обычно ока-
зывается бесхитростным. В то же время они позволили нам отказаться от пред-
ставления о том, что в мире присутствуют лишь рационально действующие
экономические субъекты. Выполненные учеными различных стран мира исследо-
вания в рамках рассмотренной нами концепции способствовали развитию как эко-
номической, так и бихевиоральной теории. Во многих отношениях ранняя работа
Р. Сайерта и Дж. Марча установила стандарты и направление этих исследований.
5. Выводы
В определенном смысле заключение не является ни необходимым, ни особенно
уместным, так как темпы комплексных исследований современных организаций
нарастают. Дж. Марч продолжает заниматься развитием этих идей и, без сомне-
ния, не прекратит свои исследования, даже если официально он будет считаться
вышедшим на пенсию.
? Джеофф Мэллори
1 School of Management
The Open University
МАРШАЛЛ, Альфред (1842-1924)
Marshall, Alfred
1. Биографические данные
2. Истоки экономической теории А. Маршалла
3. Ранние этапы научной деятельности и «Principles of Economics»
4. Работа «Industry and Trade»
5. Деятельность, не имеющая прямого отношения к чистой науке
Краткие биографические сведения
• родился 26 июля 1842 г. в Лондоне;
• обучался в Школе Мерчанта Тейлора, в 1862 г. поступил в Колледж Сент-
Джон при Кембриджском университете для подготовки к экзамену по мате-
матике на степень бакалавра;
• в 1865 г. получил звание «Второго студента» и был принят в колледж в ка-
честве стипендиата, занимающегося научными исследованиями;
• в 1868 г. назначен преподавателем этики в Колледже Сент-Джон;
• в 1870 г. решил целиком посвятить себя экономической науке;
• в 1877 г. женился на Мери Пейли, что способствовало его уходу из колледжа;
• сначала перешел в Университетский колледж в Бристоле, а в 1883 г. — в
Боллиолский колледж в Оксфорде;
• в 1885-1908 гг. занимал должность профессора политэкономии Кембридж-
ского университета;
• в 1890 г. опубликовал «Principles of Economics»;
• в 1908 г. принял решение уйти на пенсию, чтобы посвятить себя литератур-
ной деятельности;
• умер 13 июля 1924 г. в Кембридже.
Основные работы
«Economics of Industry» (with M. P. Marshall) (1879)
«Principles of Economics» (1890)
«Industry and Trade» (1919)
«Money, Credit and Commerce» (1923)
Резюме
Альфред Маршалл был одним из основателей кембриджской школы экономики,
получившей в период между двумя мировыми войнами широкую международную
502
Классики менеджмента
известность. Его «Principles of Economics» («Принципы экономической науки
(экономике)») (1890) оказали огромное влияние на развитие экономической на-
уки, особенно в англоязычных странах, и содействовали популяризации экономи-
ческих методов, многие из которых по-прежнему являются важными средствами
анализа в арсенале любого экономиста. А. Маршалл был замечательным препода-
вателем; среди его учеников — самый известный экономист XX в. Джон Мейнард
Кейнс (1883-1946) и Артур Сесил Пигу (1877-1959), основоположник экономи-
ческой теории благосостояния, занявший в Кембридже профессорскую долж-
ность учителя. Среди других ведущих экономистов своего времени А. Маршалл
был известен устойчивым интересом к вопросам промышленности и трудовых
отношений, стремлением глубже познакомиться с реалиями деловой жизни и вни-
манием к проблемам рабочего класса. Новый учебный курс по экономике для со-
искателей ученых степеней и связанная с ним программа исследований, принятые
благодаря настойчивым усилиям А. Маршалла в Кембридже в 1903 г., явились
одной из первых попыток повысить уровень экономического образования специа-
листов по менеджменту. Книга А. Маршалла «Industry and Trade» («Промышлен-
ность и торговля») (1919) содержит реалистичные размышления ученого об уп-
равлении бизнес-предприятиями.
1. Биографические данные
А. Маршалл, отец которого был сотрудником Банка Англии, родился и провел
первые годы жизни в Лондоне. После обучения в почтенной Школе Мерчанта
Тейлора он в 1862 г. поступил в Колледж Сент-Джон, для того чтобы подгото-
виться к экзамену по математике для получения престижной степени бакалавра в
Кембриджском университете. Став в 1865 г. «вторым учеником» в выпуске, он
вскоре был принят в колледж в качестве стипендиата. Оставив занятия математи-
кой и физикой, А. Маршалл целиком посвятил себя активному изучению этиче-
ских и философских основ общества и поведения человека. После назначения в
1868 г. преподавателем этики в Колледж Септ-Джон он начал интересоваться эко-
номикой и уже в 1870 г. решил связать с ней будущую научную карьеру. Вскоре
А. Маршалл стал ведущим специалистом в Кембридже по этой дисциплине, одна-
ко в то время результаты его работ печатались довольно редко.
Женитьба в 1877 г. на Мери Пейли, одной из первых студенток учебного заве-
дения, которое позднее стало известным как Ньюнхемский колледж, вынудила
А. Маршалла уйти из Кембриджа. Он перешел в Университетский колледж в Бри-
столе, однако начавшаяся болезнь, вскоре принявшая хроническую форму, серьез-
но ограничивала научную деятельность ученого. В результате в 1883 г. А. Маршалл
решил перебраться в Боллиолский колледж в Оксфорде. Однако неожиданная
смерть одного из преподавателей в Кембридже стала причиной того, что в 1885 г.
А. Маршалл занял освободившееся место профессора экономики. Он находился в
этой должности вплоть до своей добровольной отставки в 1908 г. Появление в
1890 г. «Principles of Economics» сделало имя А. Маршалла широко известным, а
также укрепило его международную репутацию и положение ведущего английс-
кого экономиста.
А. Маршалл
503
Годы профессорства оказались для А. Маршалла весьма сложными, так как от
него требовалось выполнение не только преподавательских, но и административ-
ных обязанностей. Он постоянно боролся, причем не всегда дипломатическими
методами, за выделение университетом дополнительных средств на совершен-
ствование преподавания своей дисциплины и привлечение ученых, способных
внести вклад в развитие экономике. Учреждение в 1903 г. в Кембридже экзаменов
на степень бакалавра экономике повысило престиж этой дисциплины и заложило
основу для развития научного направления, получившего в будущем известность
как Кембриджская школа. Однако университет по-прежнему выделял недоста-
точный объем средств и его преподаватели в течение многих лет после отставки А.
Маршалла испытывали проблемы с финансированием. Выход на пенсию предос-
тавил ему последнюю возможность для серьезной литературной работы, которая
после 1890 г. ввиду чрезвычайной загруженности ученого была практически не-
возможна. В итоге многолетние усилия А. Маршалла были, хотя и едва ли пол-
ностью, вознаграждены выходом в свет работ «Industry and Trade» («Промыш-
ленность и торговля») в 1919 г. и «Money, Credit and Commerce» («Деньги, кредит
и коммерция»), В 1923 г. А. Маршалл скончался в 1924 г. в Боллиол Крофт (его
кембриджском доме в течение многих лет).
2. Истоки экономической теории А. Маршалла
В 1870-х гг. экономическая наука находилась в статическом состоянии. В Англии
в это время господствовали идеи классических экономистов, и прежде всего Джо-
на Стюарта Милля (1806-1873) (см. МИД ЛЬ, Дж. С.). Однако в воздухе все от-
четливее ощущалось приближение перемен. Публикация в 1871 г. книги Уильяма
Стэнли Джевонса (1835-1882) «Theory of Political Economy» («Теория полити-
ческой экономии») стала предвестницей «неоклассической революции » и возник-
новения нового подхода. Основное внимание его приверженцы уделяли изучению
спроса, оптимизации поведения и математической формализации и в то же время
продолжали дедуктивную классическую традицию (находившуюся под огнем
критики со стороны все более агрессивной немецкой исторической школы, делав-
шей акцепт на индуктивных методах и проведении специальных исследований).
Говоря более общим языком, в рассматриваемый нами период дарвиновские идеи
подвергали сомнению традиционные основы фундаментальных методов, а в об-
ществе росла озабоченность положением беднейших слоев населения.
А. Маршалл в полной мере испытал па себе воздействие происходящих собы-
тий. И хотя позднее он был склонен преувеличивать оригинальность своего под-
хода, следует признать, что ученый действительно самостоятельно разработал не-
сколько ключевых положений неоклассической экономики. Однако А. Маршалл
всегда сохранял критическое отношение к основанной на предельной формализа-
ции расширенной дедукции, настаивая на том, что дедуктивный метод должен
направляться результатами тщательного анализа исторического развития и внеш-
них условий, не поддающихся количественным оценкам аспектам ситуации. Уче-
ный следовал за представителями исторической школы только до этого предела,
подчеркивая, что наблюдение, проводимое без опоры на прочную аналитическую
504
Классики менеджмента
основу, не позволяет идентифицировать определяющие развитие событий глу-
бинные факторы.
Находясь под воздействием идей Ч. Дарвина, и в особенности взглядов Гер-
берта Спенсера (1820-1903), А. Маршалл уделял значительное внимание эволю-
ции человеческой личности. Черты человеческого характера рассматривались им
как строго зависимые от внешнего окружения индивида и его воспитания. Ис-
правление человечества было для А. Маршалла более важным аспектом экономи-
ческого роста, чем достижение все большего господства над природой, хотя вто-
рое в определенной мере является предварительным условием первого. В основе
настойчивого стремления А. Маршалла использовать достижения экономической
науки для решения практических проблем лежали обеспокоенность положением
беднейших классов, просвещением рабочего класса, внешними и внутренними уг-
розами продолжающемуся экономическому прогрессу Великобритании. Призна-
вая, что экономисты сами по себе не имеют специальных полномочий для выска-
зываний по нормативным вопросам, сам ученый далеко не всегда придерживался
позитивно-нормативных различий. Для А. Маршалла экономические и этические
вопросы всегда были тесно взаимосвязанными.
3. Ранние этапы научной деятельности
и «Principles of Economics»
В 1870-х гг. А. Маршалл в основном закончил книгу о международной торговле и
мерах протекционизма, но отказался от идеи ее опубликования (хотя два ее теоре-
тических приложения «Pure Theory of Foreign Trade и Pure Theory of Domestic
Values» были отпечатаны для частного пользования в 1879 г.). Эти примечатель-
ные отрывки хотя и не получили широкого распространения, произвели доста-
точное впечатление п привлекли внимание экономистов к А. Маршаллу как к од-
ному из ведущих теоретиков экономике. В 1879 г. вышла в свет книга «Economics
and Industry», написанная А. Маршаллом совместно с женой. Как во вводном кур-
се в ней на первый план выдвигалась теория назначения цены на факторы произ-
водства и распределения дохода вдоль линий предельной (маржинальной) произ-
водительности, которая помогала оправдать призыв А. Маршалла к достижению
в процессе развития маржипалистской неоклассической программы как объек-
тивной, так и субъективной подлинности. Эта теория наряду с «Pure Theory of
Domestic Values» составила основу, на которой А. Маршалл разработал свои
«Principles of Economics» (работа над которой началась в 1881 г.). В 1880-е гг. уви-
дели свет несколько его случайных публикаций, а также работа о монетарной по-
литики, представленная в Комиссию по золоту и серебру правительства Великоб-
ритании.
После выхода из печати в 1890 г. «Principles» получили широкое признание в
качестве важного дополнения к существующей научно-экономической литерату-
ре. Влияние этой книги определялось не столько ее теоре тическими достоинства-
ми (безусловно имевшимися), сколько широтой и гуманностью взглядов автора и
учетом новых, появившихся после 1870 г. идей, а также его приверженностью к
сохранению всего наилучшего из классической теории (с частичным преувеличе-
А. Маршалл
505
нием меры непрерывности) при одновременном признании определенной обосно-
ванности требований историзма и эволюционизма.
С теоретической точки зрения ценность «Principles» состоит в том, что А. Мар-
шалл опирается на так называемый подход частичного равновесия, предполагаю-
щий анализ взаимодействий внутри одного рынка на основе допущения о том, что
происходящие на нем события не оказывают влияния на внешние обстоятельства
(теоретическая точность приносится в жертву простоте применения). Расшире-
ние подхода частичного равновесия проявляется в предложенном А. Маршаллом
анализе периодов, когда в исследовании рыночного равновесия ученый абстраги-
руется от развивающихся слишком медленно или слишком быстро рыночных сил
(в то время как их причины требуют объяснения). Тесно связанной с анализом
периодов является предложенная А. Маршаллом концепция квазиренты: доход
от любого фактора производства при фиксированном уровне его предложения для
рассматриваемой продолжительности периода может считаться рентой, опреде-
ляемой скорее ценой, чем детерминирующей цену. Но этот остаточный характер
фактора дохода далеко не всегда сохраняется в течение длительного периода
времени. В долгосрочном периоде любые платежи, необходимые для сохране-
ния предложения фактора в неизменном виде, становятся определяющими цену.
Только если предложение фактора является действительно экзогенным (как в
случае, рассматривавшемся Д. Рикардо), доход от фактора всегда будет соответ-
ствовать чистой ренте.
Суждение А. Маршалла о потребительском спросе на товары во многом опирает-
ся на предположение о том, что расходы на приобретение продукта составляли не-
значительную долю трат покупателя. На этом же допущении строится его изложе-
ние и уточнение концепции дополнительной выгоды для потребителя. Эффективное
ее применение к проблемам экономической теории благосостояния в условиях кон-
куренции и монополизации рынка стало важной особенностью работ ученого.
Анализируя условия спроса на товары обрабатывающей промышленности,
А. Маршалл придавал большое значение экономии, обусловленной масштабами
производства и несовершенной конкуренции. Последнее подразумевает, что каж-
дая фирма должна создавать особую клиентуру и обеспечивать сеть сбыта, посте-
пенное приобретение которой представляет собой воплощенную в «гудвиле» фор-
му инвестиций. В таком случае задача быстрого увеличения объема продаж
оказывается весьма трудной, а ее решение неизбежно приводит к значительному
снижению цен на товар. Поэтому активное использование обусловленной масш-
табами производства внутренней экономии способствовало бы предотвращению
развития этой тенденции, хотя в долгосрочном периоде жизненный цикл управ-
ления уменьшил бы предпринимательское побуждение и в конце концов привел
бы к сворачиванию производства. Эта экономика семейного бизнеса средней фазы
викторианской эпохи вряд ли может быть использована для анализа деятельнос-
ти современных корпораций. Хотя и напоминающая о более поздних улучшениях
в теории несовершенной конкуренции, она не выдержала испытания временем.
С другой стороны, смежное понятие внешней экономии, связанной с разделением
функций и накоплением опыта по мере роста производства, по-прежнему сохра-
няет важнейшее значение.
506
Классики менеджмента
«Principles» заканчиваются пространным рассмотрением вопроса о распределе-
нии дохода между факторами производства. Здесь автор использовал более комп-
лексный подход, определяя национальный доход как совокупный результат дей-
ствия всех факторов, каждый из которых получает свой маржинальный продукт.
А. Маршалл объединил неоклассический подход предельной производительности
к фактору спроса с классической трактовкой фактора предложения. Идея об эконо-
мике высоких зарплат, согласно которой увеличение материального вознагражде-
ния может повысить производительность и эффективность труда (частично за счет
повышения качества питания и улучшения условий жизни и в конечном итоге по-
средством расширения горизонтов и возможностей для самосовершенствования
работников), стала получившим широкую известность, но усложняющим теорию
элементом.
А. Маршалл, всегда чувствительный к критике, тратил много времени и сил на
корректировку вышедших при его жизни восьми изданий «Principles» (особенно
первых пяти), но сущность его взглядов оставалась неизменной. Кроме того, в те-
чение десяти лет ученый работал над вторым томом, посвященным деньгам, инос-
транной торговле, промышленности, рабочему классу и государству, — проектом,
от которого ои в конечном итоге отказался как от невыполнимого. В шестом изда-
нии, вышедшем в 1910 г., надпись «Том первый» была заменена надписью «Ввод-
ный том».
. i'1 : '; । .'.ът
4. Работа «Industry and Trade»
В разгар бушевавшей в Англии в 1903 г. дискуссии о пошлинах А. Маршалл решил
написать посвященную столь злободневной проблеме небольшую работу. Однако
вскоре она вышла за первоначально намеченные границы и переросла в масштаб-
ное исследование национальных отраслей промышленности с точки зрения их вза-
имосвязей с внешней торговлей, в котором рассматривались промышленность, ры-
нок труда, усовершенствования правил торговли и коммерческая политика Англии,
Франции, Германии и США как источников внешнеторговых изменений. Но когда
в 1919 г. «Industry and Trade» наконец-то появилась на свет, она была воспринята
как неудачная реализация первоначального грандиозного плана.
Несмотря на неудачу в применении результатов исследования национальной
промышленности к вопросам международной торговли и всего лишь выборочное
рассмотрение отдельных отраслей, «Industry and Trade» остается богатым источ-
ником информации и дает ключ к пониманию управленческой и торговой полити-
ки и возможностей государственного управления. Аналитический акцент книги
сделан не на анализе атомистической конкуренции или укоренившейся монопо-
лии (случаи, рассматривавшиеся в «Principles»), а на исследовании групповых
действий трестов, пулов, профсоюзов и пр. и на монополиях, которые являются
«условными» и выступают в качестве источников вечной угрозы вмешательства.
Отсутствие в «Industry and Trade» четкой теоретической структуры стало причи-
ной пренебрежительного отношения к ней со стороны некоторых экономистов.
Однако она предложила много интересных идей теоретикам и практикам менедж-
мента, а также историкам бизнеса.
А. Маршалл
507
5. Деятельность, не имеющая прямого отношения
к чистой науке
А. Маршалл настойчиво стремился к непосредственному получению сведений об
экономических реалиях и нередко посещал фабрики и рабочие кварталы. Лето
1876 г. он провел в США, где изучал последствия политики протекционизма. Кро-
ме того, он активно анализировал богатую фактическими материалами экономи-
ческую литературу, а также отчеты о практических исследованиях. Ученый ис-
пользовал любую возможность, чтобы побеседовать с людьми других профессий
и иного социального положения. Несмотря на проявляемое любопытство, А. Мар-
шалла вряд ли можно было назвать экстравертом по натуре, а слабое здоровье не
позволяло ему расширять круг знакомств и контактов за пределами Кембриджа.
До 1890 г. его внешние контакты в основном ограничивались встречами с пред-
ставителями профсоюзов, кооператорами и социальными реформаторами. Рабо-
та в Королевской комиссии по трудовым вопросам в 1891-1894 гг., а также бурное
развитие «нового юнионизма», по-видимому, охладили интерес ученого к рабо-
чим движениям. Впоследствии героями нового времени стали для А. Маршалла
скорее предприимчивые капитаны индустрии, бесстрашно осваивавшие новые
пути и движимые скорее желанием творческих достижений, чем просто стремле-
нием к богатству; именно им угрожали драконы государственного управления и
сирены расслабляющего протекционизма. Представляется сомнительным, что эти
образы были заимствованы им из реальной жизни. Скорее всего, знакомства
А. Маршалла с ведущими бизнесменами были довольно поверхностными. Воз-
можно, что отношения с известным судовладельцем Чарльзом Бутом (1840-1916)
были в этом смысле исключением, хотя и в них прослеживается связь, установив-
шаяся благодаря новаторским исследованиям, проведенным предпринимателем
среди жителей беднейших кварталов Лондона. А. Маршалл хорошо знал и восхи-
щался достижениями сэра Дэвида Дэйла (1829-1906), фабриканта и члена Коро-
левской комиссии по трудовым вопросам. Кроме того, за годы работы в Бристоле
он познакомился с некоторыми местными бизнесменами, принимавшими участие
в делах колледжа. Однако письма, полученные от бизнесменов и различных обще-
ственных фигур, к которым А. Маршалл обращался в 1903 г. за поддержкой в кам-
пании по организации экзаменов по экономике в Кембридже, позволяют утверж-
дать, что его знакомства в деловых кругах были весьма ограниченными. Его
взгляды на мир бизнеса сочетали в себе редкую проницательность и остроту с про-
явлениями очевидной наивности.
Новые экзамены по экономике хотя и были первоначально разработаны для
подготовки ученых-экономистов, открывали неплохие возможности и для тех, кто
стремился занять высшие посты в бизнесе. Целью А. Маршалла было развитие у
своих выпускников широкого гибкого мировоззрения, а не усвоение современных
методов управления бизнесом. Его надеждам не суждено было полностью осуще-
ствиться, однако они действительно помогли получить внешнюю поддержку в
деле преодоления консерватизма учебных программ в Кембридже.
Джон Уитакер,
1,1 f ....... )ч University of Virginia
МАСЛОУ, Абрахам (1908-1970)
Maslow, Abraham
1. Введение
2. Иерархия потребностей
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 1 апреля 1908 г. в Бруклине;
• получил психологическое образование; первоначально занимался изучени-
ем социального поведения приматов;
• преподавал в Бруклинском колледже и Западном институте бихевиораль-
ных наук; позднее стал профессором социальной психологии в Бренедейс-
ском университете, в 1967-1968 гг. был президентом Американской психо-
логической ассоциации;
• разработал теорию «иерархии потребностей»;
• оказал основополагающее влияние на развитие мотивационной теории;
• скончался 8 июня 1970 г.
Основные работы
«The Principles of Abnormal Behavior» (with Bela Mittelman) (1941)
«А theory of human motivation» (1943)
«Motivation and Personality» (1954)
«Towards Psychology of Being» (1962)
«Eupsychian Management: A Journal» (1965)
«The Psychology of Science» (1967)
«The Farther Reaches of Human Nature» (1971)
Резюме
А. Маслоу внес основополагающий вклад в развитие теории мотивации. На основе
результатов проведенных им клинических исследований ученый разработал пред-
ставление о том, что любые человеческие потребности могут быть классифицирова-
ны в рамках следующей пятиуровневой иерархии: физиологические потребности,
потребности в безопасности, потребности в любви и социальном общении, потреб-
ности в самоуважении и потребности в самореализации, или «самоактуализации».
А. Маслоу
509
Идеи А. Маслоу вывели мотивационную теорию за рамки более простых моде-
лей научного менеджмента и представлений бихевиористов. Он разработал более
динамичную модель изменения потребностей и желаний, придавшую новое зна-
чение роли бессознательных мотивов. С 1943 г., когда новая теория была впервые
опубликована в печати, и до смерти ее автора в 1970 г., А. Маслоу считался веду-
щим специалистом в области мотивации. Многие более поздние теории мотива-
ции, например, таких ученых, как Д. Макгрегор (McGregor, 1960), Ф. Герцберг
(Herzberg, 1966) и К. Алдерфер (Alderfer, 1972), были «прямыми потомками» идей
А. Маслоу, и его теория обеспечила исходную позицию для большинства последу-
ющих исследований по этой теме.
1. Введение
Теории А. Маслоу сформировались под воздействием достижений различных на-
учных дисциплин, включая биологию, антропологию, клиническую психологию и
психоанализ (влияние последнего было, возможно, наиболее продолжительным и
сильным). А. Маслоу отчетливо связывал представление о потребности в любви с
работами 3. Фрейда (понимая, что его выводы вступают в противоречие со многи-
ми основными указаниями 3. Фрейда), концепцию потребности самоуважения с
идеями А. Адлера и концепцию самоактуализации (и ее применения на уровне
общества в целом) с теоретическими разработками Э Фромма (который во мно-
гом обязан своими достижениями результатам, полученными К. Голдштейном
(Goldstein, 1939)).
До А. Маслоу в качестве отправной точки теории мотивации рассматривались
психологические побуждения человека к удовлетворению потребностей в еде, пи-
тье или сексе. А. Маслоу доказал, что хотя такого рода побуждения или потребно-
сти могут использоваться в качестве «каналов» для других более высоких или
более сложных потребностей, они являются относительно изолированными и ло-
кализованными.
Первый важный вывод А. Маслоу заключался в следующем. Да, неудовлет-
воренные психологические потребности человека выходят на первый план. Но
это отнюдь не означает, что они продолжать доминировать после своего насы-
щения. Напротив, уже удовлетворенная потребность продолжает существовать
лишь потенциально, с акцептом на движение вперед к «более высоким потреб-
ностям».
Данный вывод обеспечил сдвиг основного внимания теории мотивации с
вопросов депривации к вопросам удовлетворения. А. Маслоу находился под
влиянием результатов выполненных в 1930-х гг. медицинских исследований
проблемы гомеостаза, и открытия того факта, что уровень аппетита, испыты-
ваемого человеком к различным продуктам, может использоваться в качестве
надежного индикатора действительных (бессознательных) физических по-
требностей. Логика этого процесса, посредством которого удовлетворение
каждого предыдущего желания вызывало активацию последующего, неумоли-
ма вела А. Маслоу к идее, с которой теперь ассоциируется его имя, к идее об
«иерархии потребностей».
510
Классики менеджмента
2. Иерархия потребностей
А. Маслоу идентифицировал пять основных категорий человеческих потреб-
ностей:
1. Физиологические потребности включают в себя потребности в еде, питье,
сексе (который А. Маслоу не смешивал с любовью или самоуважением) и
сне. А. Маслоу считал, что их интенсивность превосходит стремление к на-
сыщению любых других потребности более высоких уровней, но только при
условии их неудовлетворенности.
2. Потребности в безопасности. Спектр потребностей в безопасности явля-
ется более сложным, так как предоставляет широкие возможности для
субъективных оценок. Согласно А. Маслоу, дети открыто проявляют стой-
кую потребность в безопасности и надежности, а у взрослых они носят
скрытый характер. Однако невротические индивиды оказываются неспо-
собными сдерживать свой страх перед потенциальной опасностью, даже
несмотря на ее отдаленность, и разрабатывают специальные ритуалы и
процедуры для снижения неопределенности внешней среды.
3. Потребности в социальном общении и в любви. Первоначально А. Маслоу
использовал для определения этого уровня потребностей только понятие
любви, но позднее расширил его за счет «потребностей в социализации».
В своих ранних работах он демонстрировал тесную связь между половым
инстинктом и агрессивным поведением приматов {Maslow, 1971) и рас-
сматривал любовь как феномен, основанный скорее на обоюдных чув-
ствах, чем как проявление агрессии, аналогичный более широким соци-
альным привязанностям.
4. Потребность в самоуважении. Анализ результатов исследования А. Мас-
лоу поведения получивших травмы и утративших уверенность в себе инди-
видов привел ученого к убеждению в том, что у здоровых людей самоуваже-
। ние основывалось скорее па их реальных возможностях, чем на принятии
। желаемого за действительное. Теория А. Маслоу позволяла объяснить, по-
чему среди имевших одинаковую зарплату, одинаковые гарантии занято-
сти и хорошие социальные взаимоотношения работников могли появлять-
ся недовольные своим положением индивиды.
5. Самоактуализация, или потребности в осуществлении. А. Маслоу верил в
то, что возникновение отрицательных эмоций и негативных психологиче-
ских характеристик обусловлено блокированием или искажением прояв-
ления более высоких качеств, которые он рассматривал в качестве основ-
ных и универсальных характеристик человеческой природы. А. Маслоу
проявлял растущее беспокойство по поводу исследований природы транс-
цендентных или «пиковых» переживаний и возможности ответа на воп-
рос о том, обязательно ли самоактуализация является преходящим явле-
нием.
А. Маслоу
511
3^^ И • . I ’I . f ' I-- * I | | « • | I ' ‘ Й
. Оценка
Длительное время предложенная А. Маслоу теория иерархии обязательно при-
сутствовала во всех учебниках по психологии и нередко страдала от чрезмерно
буквального толкования. С момента создания этой теории в ее адрес было выска-
зано немало замечаний, которые в основном касались идеи А. Маслоу о том, что
потребность определенного уровня не может рассматриваться в качестве мотива-
тора до тех пор, пока не получают удовлетворения потребности более низких
уровней. Кроме того, критики отмечали неспособность теории иерархии в полной
мере учитывать индивидуальные различий людей и более широких организаци-
онных, политических, социальных или экономических факторов.
Некоторые их этих теоретических слабостей признавались самим А. Маслоу
(причем с самого начала исследований). Например, он понимал, что люди могут
лишать себя возможности удовлетворения низших потребностей ради удовлет-
ворения высших. Данный феномен он попытался объяснить, хотя и не очень
убедительно, тем, что индивиды, традиционно довольствующиеся исполнением
определенных желаний, с большей вероятностью могут отказаться от их удов-
летворения ради того, чтобы сконцентрироваться на потребностях более высо-
ких уровней. Он допускал также, что не все люди могут стимулироваться по-
требностями самореализации или даже самоуважения, и считал, что длительная
депривация может нейтрализовать стремление к удовлетворению потребностей
трех высших категорий.
Однако наиболее серьезные замечания касались отсутствия эмпирических
подтверждений обоснованности модели иерархии потребностей или существо-
вания механизмов, которые, как утверждалось, действуют между ее уровнями
(см. Wahba and Bridwell, 1976; Rauschenberg et. al., 1980). Ответ, данный на эту
критику А Маслоу, отражал его холистическое понимание психологии:
Справедливым будет признание того, что эта теория была достаточно успеш-
ной с клинической, социальной или персонологической точек зрения, но не в
плане лабораторных или экспериментальных исследований. Она хорошо
подходила к личному опыту большинства людей и часто обеспечивала им те-
оретическую основу для того, чтобы помочь улучшить ощущение их внут-
ренней жизни. По-видимому, для большинства людей она обладает прямым,
личным и субъективным правдоподобием. Однако ей по-прежнему не хвата-
ет экспериментальной поддержки. Я пока что не могу придумать хороший
способ ее проверки в лабораторных условиях (Maslow, 1970: xii).
4. Заключение
Прежде всего следует отметить, что мышление А. Маслоу было более тонким, гиб-
ким и широким, чем его представляют популярные издания, благодаря которым
приобрела известность его теория иерархии потребностей. В определенной мере
идеи ученого стали жертвами успеха. Сам А. Маслоу почти наверняка отнюдь не
намеревался предлагать нам универсальное средство для решения управление-
512
Классики менеджмента
ских проблем и, возможно, не стремился к тому, чтобы его теория использовалась
для решения проблем мотивации посредством представления простой классифи-
кации потребностей. А. Маслоу неохотно использовал простые категории и дихо-
томии, так как верил в единство и целостность человеческой натуры. Его главной
заботой была не мотивация в организационном смысле, а этическая психология,
стремящаяся идентифицировать связи между универсальностью высоких устрем-
лений и ценностей и господством их противоположностей в обыденной жизни.
Адриан Кемпбелл
University of Birmingham
МАЦУСИТА, Коносуке (1894-1989)
Matsushita, Konosuke
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 27 ноября 1894 г. в префектуре Вакаяма, Япония, в семье обеднев-
ших землевладельцев;
• в 1899г. в результате неудачных спекуляций на рынке риса его отец лишил-
ся дома и земельного участка;
• в возрасте 9 лет оставил школу и пошел учеником в hibaci (предприятие по
изготовлению древесного угля);
• в 1910 г. поступил в фирму Osaka Electric Light (помощник электромонтера);
• в 1918 г. открыл собственную фирму по производству электроарматуры;
• в 1923 г. изобрел работающую от батарейки лампочку для велосипеда;
• в 1932 г. его завод по производству электрооборудования был преобразован
в Matsushita Electrical Industrial Company,
• в 1946 г. основал Институт «Через процветание к миру и счастью»;
• в 1951 г. впервые посетил США и Европу;
• в 1952 г. установил деловые отношения с компанией Philips;
• в 1973 г. ушел в отставку с должности председателя совета директоров Mat-
sushita Electric и стал исполнительным советником компании;
• скончался 27 апреля 1989 г. от пневмонии в возрасте 94 лет.
Основные работы
«Quest for Prosperity: The Life of a Japanese Industrialist» (1988)
Резюме
Коносуке Мацусита известен благодаря своему выдающемуся вкладу в развитие
японского бизнеса и менеджмента, который нашел свое выражение в основании,
развитии и успешном управлении Matsushita Denki Sangyo {Matsushita Electrical
Industrial Company), одного из крупнейших в мире производителей бытовой элек-
троники, и в написании многочисленных работ, оказавших заметное влияние на
философию менеджмента. Начало его предпринимательской карьеры, пришедше-
514
Классики менеджмента
еся на период между двумя мировыми войнами, было довольно скромным. Одна-
ко затем, в эпоху послевоенного подъема экономики, бизнес К. Мацусита начал
стремительно развиваться, и доля Matsushita Electrical Industrial Company на рын-
ке «трех сокровищ» (стиральных машин, холодильников и телевизоров) стала
синонимом массового производства, массового потребления и подъема жизнен-
ного уровня японцев. Имя Коносуке Мацусита прочно отождествляется со мно-
гими особенностями организации бизнеса и менеджмента, обеспечившими про-
цветание его компании, а сам он своими сочинениями и реальными поступками
активно способствовал распространению гуманистической философии предпри-
нимательства. Поэтому он рассматривается в качестве патриарха японской инду-
стрии бытовой электроники и одного из «богов менеджмента».
1. Биографические данные > »
Коносуке Мацусита родился в префектуре Вакаяма в 1894 г. Он был младшим
среди трех братьев и пяти сестер в семье помещика, получавшего доход от сдачи
своих земель в аренду местным крестьянам. Его беззаботное детство кончилось
довольно рано, после того как в 1898 г. отец лишился дома и земли после неудач-
ных спекуляций па рынке риса. Трудности жизни в тесной городской квартире в
условиях постоянной нехватки денег в семье Мацусита сопровождались ухудше-
нием здоровья Коносуке и смертью двух его старших братьев и сестры в 1901 г. от
инфекционного заболевания. В возрасте 9 лет Коносуке Мацусита оставил школу
и поступил учеником сначала на hibaci (предприятие по производству древесного
угля), а затем на фабрику по производству велосипедов, где он обучился токар-
ным и ремонтным работам. Когда ему было 15 лет, интерес к электричеству и элек-
трическому освещению, виденному им в поездах в Осаке, заставила его пе-
рейти в Osaka Electic Light Company в качестве помощника электромонтера.
Слабый здоровьем, но одновременно испытывающий гордость от своего назна-
чения па должность инспектора 23-летний К. Мацусита решил открыть свое соб-
ственное маленькое предприятие Matsushita Electrical Company по выпуску элект-
рических розеток и патронов. В 1918 г., имея начальный капитал в сумме около
100 иен, он начал производство электроарматуры в состоявшем всего из двух ком-
нат маленьком помещении. В начале 1920-х гг. он диверсифицировал свою дея-
тельность, направив усилия на создание новой велосипедной лампочки, работаю-
щей от батарейки, для замены традиционных фонарей со свечами, которые гасли
при малейшем дуновении ветра.
В период начавшейся в 1929 г. депрессии на складах скопилось огромное коли-
чество нераспроданных товаров, однако компания К. Мацуситы смогла пережить
трудные времена, благодаря тому что ее хозяин не стал увольнять работников и
позволил работать им полдня при сохранении прежней зарплаты. Кроме того, он
начал убеждать своих работников, родственников и друзей заняться продажей
продукции компании {Matsushita, 1984:129). Несмотря на общий экономический
спад, компания продолжала успешно развиваться и К. Мацусита выбрал в каче-
стве официальной даты начала нового этапа ее деятельности день 5 мая 1932 г.: в
этот день организация заявила о своей миссии в отношении общества. Пятый день
К. Мацусита
515
пятого месяца имел историческое значение в качестве одного из сезонных празд-
ников «периода Токугавы» (1600-1868) и обычно отмечался как «день мальчи-
ков» вплоть до его переименования в «день детей» в 1948 г. В «день мальчиков»
было принято вывешивать на расположенных у дома шестах специальные вымпе-
лы с изображением карпа (прославление смелости и отваги этой рыбы метафори-
чески переносится на смелость и отвагу, которые придется проявить мальчикам в
будущей взрослой жизни). Таким образом, выбранная дата была крайне благо-
приятна для открытия нового этапа работы Matsushita Electric. Утвержденный в
1933 г. гимн компании «Л! to Hikari to Yume de» («С любовью, светом и мечтой»)
стал еще одним нововведением К. Мацуситы и сыграл важную роль в формирова-
нии корпоративного духа работников компании.
Когда в конце 1930-х гг. милитаристское правительство Японии получило воз-
можность прямого контроля над экономикой, Matsushita Electric была вынуждена
перестраиваться на выпуск военной продукции. Как впоследствии говорил об
этом сам Коносуке Мацусита, в то время у компаний не было другого выбора, кро-
ме как подчиниться правительству. Зато лояльность вознаграждалась возможно-
стями экономического процветания в самой Японии и входа на новые рынки в
Корее, Маньчжурии и на Тайване.
Конец Второй мировой войны ознаменовал начало тяжелого периода для
К. Мацуситы и его компании. Его участие в выпуске военной продукции означало
причисление семьи промышленника к числу семей zaibatzu (дзайбацу), ^Matsushita
Electric подлежала роспуску. Термин дзайбацу использовался для обозначения фи-
нансово-промышленных групп, действовавших в качестве самостоятельных хозяй-
ственных единиц под общим контролем отдельных семей, осуществляемым через
холдинговые компании, использовавшиеся в качестве управляющих центров. Для
сохранения контроля над промышленностью эти группы ограничивали распрост-
ранение своих акций, утверждали назначения менеджеров и использовали прочие
меры. Поскольку к концу первой половины XX в. они занимали господствующие
позиции в японской промышленности, американские оккупационные власти с це-
лью демократизации экономики и недопущения возрождения японского милита-
ризма приняли решение о роспуске всех дзайбацу. Однако во время забастовки с
требованием повышения заработной платы, энергичное руководство которой осу-
ществлял профсоюз компании Matsushita Electric, его члены профсоюза и другие
сотрудники решили временно прекратить активные действия, чтобы собрать 15 000
подписей под петицией о «сохранении ключевой фигуры». Удивленные тем что
профсоюзная петиция требовала не отставки, а сохранения в прежней должности
руководителя компании, оккупационные власти смягчили свою позицию. В резуль-
тате семья Мацусита была вычеркнута из «черного списка», а ее глава сохранил пост
президента, что позволило компании выжить.
После снятия наложенных оккупационными властями ограничений К. Мацу-
сита в 1951 г. совершил поездки в США и в Европу. В результате он пришел к
выводу, что США могли бы стать крупным рынком сбыта для его компании.
В 1952 г. К. Мацусита лично выбрал для налаживания с ними тесных деловых
связей и приобретения лицензированных технологий европейскую фирму Philips.
В 1953 г. Matsushita Electric начала пробный выпуск таких товаров, как стираль-
516
Классики менеджмента
ные машины, телевизоры и холодильники, а на следующий год в ее ассортимент
вошли и пылесосы. В 1957 г. компания наладила выпуск высококачественных ра-
диоприемников, а в 1958 г. разработала первую модель цветного телевизора. Ус-
пешная реализация продукции на внутреннем рынке стала своего рода плацдар-
мом для разработки амбициозной международной стратегии, независимой от
действий господствовавших в то время в японской системе торговли торговых
фирм. Matsushita Electric была одной из первых компаний, воспользовавшейся
преимуществами низкой стоимости рабочей силы и привязкой к курсу доллара
цен на импортную продукцию в менее развитых странах Восточной Азии.
В 1970-е гг. развернулась борьба компанииJVC(a которой К. Мацусит-' "тадел
50% акций) и ее союзников с компанией Sony за установление стандартов на кас-
сетные видеомагнитофоны (КВМ). К. Мацусита разрабатывал собственную сис-
тему, по узнав, что в JVC создается более совершенная система VHS, Акио Танин
(руководитель разработок КВМ в Matsushita Electric) высказался за приостановку
работ для проведения усовершенствований в системе VHS. Задержка выпуска
продукции Matsushita Electric до того времени, пока опа не стала бы основываться
на новой системе VHS означала, что Sony, не собиравшаяся делиться секретами
своей технологии, смогла бы в течение целого года быть монополистом па рынке
систем типа Betamax. Однако Коносуке Мацусита сумел убедить своих сторонни-
ков в том, что Sony не имеет достаточных производственных возможностей и что
союз/VC и Matsushita позволит обеим компаниям выйти на рынок и за счет своих
технических и маркетинговых преимуществ установить там систему VHS в каче-
стве отраслевого стандарта (что в конечном итоге и произошло).
Коносуке Мацусита оставался главой компании в течение многих лет и вышел
в отставку в 1973 г. Но, даже отказавшись от непосредственного руководства ком-
панией, он сохранил в ней значительное влияние, заняв пост специального совет-
ника. Находясь на пенсии, он отдавал много времени работе над своими посвя-
щенными философии бизнеса сочинениями. К. Мацусита скончался в 1989 г. в
возрасте 94 лет. Его состояние к тому моменту оценивалось в 244,9 млрд псп, что
было самым высоким показателем за всю историю современной Японии (Rafferty,
1995: 186).
2. Основной вклад
Из опыта Генри Форда К. Мацусита прекрасно усвоил представление о важности
расширения спроса за счет массового производства и снижения цепы товаров
(Matsushita, 1984: 21) (см. ФОРД, Г.). В своей компании он развил идеи о массо-
вом производстве до уровня стратегий, ставших эталоном японского менеджмен-
та. Однако для достижения такого результата К. Мацусита должен был адаптиро-
вать и усовершенствовать многие новые методы ведения бизнеса, не характерные
для традиций таких корпораций, как дзайбацу и для крупных торговых фирм.
Он определил место своей компании в обществе следующими исполненными
почти что религиозного пафоса словами: «Предназначение Matsushita Electric за-
ключается в том, чтобы обеспечить неиссякаемое предложение товаров и таким
образом добиться мира и процветания нашей страны» (Matsushita, 1984: 22). Его
К. Мацусита
517
усилия по достижению соответствия между стратегией компании и структурой и
культурой общества в целом были достойны восхищения (Pascale and Athos, 1982).
В условиях неопределенности реакция К. Мацусита на итоги Второй мировой
войны выразилась в создании Института «Через процветание к миру и счастью»,
который впоследствии занимался изданием управленческих «проповедей» К. Ма-
цуситы и подготовкой менеджеров. В 1980 г. предприниматель создал Школу го-
сударственного управления и менеджмента Мацуситы, целью которой была под-
готовка новых японских лидеров 1980-х и 1990-х гг.
В 1933 г. Matsushita Electric была одним из пионеров применения раздельной
структуры управления, обеспечивавшей большую наглядность достигнутых ре-
зультатов и более четкое определение ответственности различных подразделений,
а также представление о слабых и сильных сторонах компании (Matsushita, 1988:
223-224; Suzuki, 1991; 305-308). Центробежным тенденциям процесса «дробле-
ния» противодействовали методы связывания структурных единиц компании,
применявшиеся в последующих программах структурных преобразований (Pas-
cale and Athos, 1982; 33). Другими организационными новшествами, впервые оп-
робованными К. Мацуситой, стало введение в японских компаниях пятилетних
бизнес-планов и создание подразделений, эффективность деятельности которых
оценивалась размерами полученной прибыли.
К. Мацусита уделял большое внимание эффективности реализации продук-
ции, сотрудничая в создании одноканальный торговой сети непосредственно с
предприятиями розничной торговли и поддерживая связи с финансирующими
торговлю организациями (Pascale and Athos, 1982:30). Успех в этой области сде-
лал возможным увеличение рыночных долей и экономию средств надежных
производителей качественных потребительских товаров, цель которых состояла
в организации массового производства для удовлетворения потребностей мас-
сового потребителя.
Горя желанием как можно быстрее восстановить после ослабления администра-
тивных ограничений позиции своей компании, К. Мацусита решил применить у
себя сборочные конвейерные линии, работу которых оп наблюдал в 1951-1952 гг.
в автомобилестроительной компании Toyota (Matsushita, 1992:146-147), и коман-
дировал своих менеджеров для изучения новых методов организации труда (см.
ТОЙОТА).
Преимущества методов производства «точно вовремя» и использования малых
объемов материальных запасов стали очевидны для К. Мацуситы, когда он после
разрушительного землетрясения 1964 г. начал анализировать потери, обусловлен-
ные чрезмерным накоплением запасов на предприятиях компании (Matsushita,
1984: 98-99). В то же время К. Мацусита разработал важный элемент системы
поставок «точно вовремя» еще в 1930-х гг., когда начал устанавливать прочные
отношения с поставщиками, удивляя их своими посещениями и советами по со-
кращению издержек (к которому он постоянно стремился).
К. Мацусита придавал огромное значение хорошим трудовым отношениям и
делал все возможное для их укрепления. Его нацеленность на сохранение рабочих
мест в период депрессии и поддержка со стороны профсоюза компании, высту-
пившего против решения оккупационной администрации, являются всего лишь
518
Классики менеджмента
двумя примерами характера его взаимоотношений с работниками. Профсоюз ком-
пании Matsushita был одним из крупнейших членов Японской федерации профсо-
юзов работников электротехнической промышленности (Denki Roren) поддер-
живавшей социал-демократическую партию Японии. Благодаря этим связям
К. Мацусита наладил схему отношений профсоюза и руководства компании, ос-
нованную на сотрудничестве, а не на конфронтации. Несмотря на упадок тред-
юнионизма в большинстве промышленно развитых стран, К. Мацусита продол-
жал поддерживать рабочие объединения и считал, что Японский профсоюз
промышленных рабочих мог бы служить моделью для профсоюзов в развиваю-
щихся странах (Matsushita, 1989: 76-78; Whitehill, 1991: 247-248).
Успех борьбы с Sony за стандарт VHS продемонстрировал важность комплекс-
ного подхода к инновациям и необходимость умелого сочетания технических дос-
тижений с маркетинговыми и производственными усилиями.
3. Оценка
Являясь одним из крупнейших промышленников, определивших послевоенный
экономический успех Японии, К. Мацусита способствовал внедрению многих орга-
низационных и управленческих нововведений, которые сегодня рассматриваются
как отличительные характеристики японского бизнеса. Кроме того, он способство-
вал развитию философии бизнеса, в которой подчеркивал взаимную зависимость
различных имеющих отношение к производству товаров групп — потребителей, ра-
ботников предприятий и поставщиков.
Характер К. Мацуситы проявился в его простых по форме сочинениях, которые
напоминали труды «старого доброго монаха консервативной школы» (Rafferty,
1995: 187). Он признавал, что в своих мемуарах уделял мало внимания жене и се-
мье, по при этом просил читателей «понять, что он был человеком XIX в.» (Mat-
sushita, 1988: ix).
В отсутствие семейных связей и какого-либо покровительства Коносуке Мацу-
сита основал и привел к успеху крупную компанию. Его предприятие превратилось
из маленькой мастерской в гигантскую международную корпорацию (200 тыс. ра-
ботников, более чем 100 заводов и дочерних фирм, годовой объем сбыта порядка
$35 млрд). Несмотря на отсутствие диплома об образовании, он успешно управ-
лял компанией и оказывал влияние на широкую аудиторию читателей своими
удивительными сочинениями. В настоящее время ведутся активные споры по
поводу того, стала ли созданная им промышленная структура затрудняющей
дальнейшее развитие «смирительной рубашкой» и способна ли его компания
адаптироваться к произошедшим в 1990-х гг. изменениям в мире бизнеса. На
протяжении многих лет своего развития под непосредственным руководством
К. Мацуситы компания приобрела высокую репутацию, основанную на быстром
внедрении технических достижений конкурентов на фоне более высокого, чем у
них, уровня развития производства и маркетинга. Сравнительно низкие показате-
ли расходов на научно-исследовательские разработки вызывают определенные
сомнения относительно возможности компании привлекать одаренных людей и
обеспечивать создание в ней творческой атмосферы. .
К. Мацусита
519
4. Заключение
В середине 1980-х гг. Тании, новый президент компании, пришел к выводу о на-
сыщении традиционных рынков бытовой электроники. Он выступал за освоение
новых рынков, по при этом высказывал опасения по поводу трудностей привлече-
ния наиболее способных инженеров для активизации научно-технических работ
компании и жаловался на то, что возможности 600 дочерних фирм и компаний
группы Matsushita для продвижения в новых направлениях используются далеко
не в полной мере. Одна из мер по пересмотру прежней политики была направлена
на достижение новых взаимоотношений с сетью из более чем 25 тыс. находивших-
ся по соседству с жилыми районами магазинов, с которыми Matsushita успешно
сотрудничала в прошлом, но которые испытывали острую конкуренцию со сторо-
ны магазинов, продающих товары со скидками. Но в 1993 г. Тании ушел в отстав-
ку, взяв на себя ответственность за возросшие трудности, связанные, в частности,
с широко известными неудачами выпуска новых холодильников, с финансовыми
скандалами и малоэффективной работой компании. Суть проблем определялась
неоднозначным отношением семьи К. Мацусита к попыткам Тании обновить струк-
туру компании и стиль управления ею. Председатель совета директоров Масару
Мацусита, зять основателя компании, резко критиковал предложенную схему пре-
образований {Rafferty, 1955: 189). Новый президент, Морисита, отказался от пла-
нов Тании и выдвинул новые предложения по обновлению компании, стремясь под-
черкнуть в них неразрывную связь с деятельностью Коносуке Мацуситы:
Наша унаследованная от основателя компании основополагающая филосо-
фия не изменилась. Мы должны вносить вклад в развитие общества и в по-
’ вышение благосостояния людей, и к этим неизменным целям мы будем
стремиться всегда. Однако основатель нашей компании был очень гибким
человеком, чутко реагирующим на все новое. Я должен быть таким же нова-
тором, каким был он. Времена меняются, и общество и экономика быстро
приобретают новые черты, поэтому мы также должны изменяться, чтобы
всегда соответствовать уровню новых задач {Rafferty, 1995: 202).
Кевин Маккормик,
University of Sussecs
МИЛЛЬ, Джон Стюарт (1806-1873)
Mill, John Stuart
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
I 4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 20 мая 1806 г. в Лондоне;
• обучался дома под руководством отца, Джеймса Милля, и Иеремии Бентама;
• в 1823 г. поступил клерком в лондонский офис East India Company,
• в 1823 г. был арестован за распространение брошюр в поддержку мер огра-
ничения рождаемости;
• в 1826-1827 гг. страдал от сильного нервного расстройства;
• в 1843 г. опубликовал свою первую значительную работу «А System of Lo-
gic»;
• в 1858 г. уволился из East India Company;
• в 1865-1868 гг. был членом английского парламента;
• скончался 7 мая 1873 г. в Авиньоне, Франция.
Основные работы
«А System of Logic» (1843)
«Principles of Political Economy» (1848)
«On Liberty» (1859)
«Utilitarianism» (1862)
«Auguste Comte and Positivism» (1865)
«Autobiogrphy» (1873)
Резюме
Джон Стюарт Милль был ведущим политэкономом середины XIX в. Являясь на-
следником утилитарной школы, он быстро сумел развить свою собственную мето-
дологию и философию. Не отвергая принципов утилитаризма, Дж. С. Милль ут-
верждал, что люди нередко ведут себя не так, как диктуют им их собственные
интересы. Несмотря на то что его экономическая теория была в основном орто-
Дж. С. Милль
521
доксальной по своей природе, его настойчивая убежденность в отсутствии уни-
версальных законов и в том, что экономика является наукой, требующей эмпири-
ческого исследования, сыграли важную роль в «переброске моста» между эконо-
мистами-классиками XIX в, и неоклассиками двадцатого столетия.
1. Введение
Экономические теории Дж. С. Милля испытали значительное влияние его соб-
ственных представлений о природе человека и государственных учреждений. Он
испытывал стойкую неприязнь к конфликтам и спорам и редко критиковал дру-
гих ученых; вместо этого Дж. С. Милль исследовал их идеи с помощью собствен-
ной методологии, а затем использовал полученные результаты в своих работах.
Будучи радикалом, он твердо верил в такие понятия, как свобода воли и свобода
личности и поддерживал эмансипацию женщин; как экономист он находился под
влиянием идей Адама Смита, Давида Рикардо и Томаса Мальтуса, а также своего
отца (см. СМИТ, А.). Для многих ученых как XIX, так и XX в., Дж. С. Милль ос-
тался своего рода загадкой, ибо он одновременно был противником как неограни-
ченного капитализма, так и неограниченного социализма, стойким приверженцем
идеи свободного рынка и в то же время сторонником государственного вмеша-
тельства в экономику. Его научный вклад заключался в формировании экономи-
ки в качестве самостоятельной дисциплины. Дж. С. Милль может рассматривать-
ся как последний экономист классической школы и первый представитель
современной экономики.
I1' [i’ I
2. Биографические данные
Нс будет преувеличением сказать, что Джон Милль был буквально обречен стать
философом п политэкономом. Его отец, Джеймс Милль, сын сапожника из малень-
кой шотландской деревни, достиг широкой известности в качестве автора работ по
вопросам экономики; среди его друзей были Иеремия Бентам и Давид Рикардо.
Именно Джеймс Милль и И. Бентам, принимая во внимание недостатки обществен-
ного образования, решили, что будут обучать Джона частным образом. В своей
«Autobiography» (1979) Джон Стюарт Милль вспоминал, что он начал изучать гре-
ческий язы к в три года, латынь — в восемь, а химию — в двенадцать лет.
После домашнего обучения юриспруденции он поступил служащим в лондон-
скую контору East India Company (наделенную правом административного управ-
ления рядом заморских территорий, формально не входивших в состав Британской
империи), в которой проработал тридца ть пять лет. Став благодаря своему домаш-
нему образованию убежденным утилитаристом, оп был близок к И. Бентаму и даже
работал у него в течение нескольких лет в качестве секретаря. Дж. С. Милль уча-
ствовал в создании в 1825 г. Лондонского дискуссионного клуба; он также активно
выступал в поддержку эмансипации женщин.
В 1826-1827 гг. Дж. С. Милль перенес серьезное нервное заболевание, а после
выздоровления его взгляды па многие проблемы начали постепенно изменяться.
В частности, он стал противником механистического материализма И. Бентама; в
522
Классики менеджмента
более широком смысле он начал разрабатывать новый взгляд на логику, есте-
ственные науки и экономику. У него выработалась неприязнь к конфликтам и ос-
трым спорам, возможно, вследствие слабого здоровья, от которого он страдал
большую часть своей жизни. Или, по словам Р. Холидея: «Он был готов отстаи-
вать истину всегда и везде, где только мог это делать, однако истина не зарожда-
лась и не являлась на свет в ходе споров, ее нельзя было достичь за счет одной
фанатичной приверженности» (Halliday, 1976: 31).
Дж. С. Милль выступал против представления о том, что экономическая дея-
тельность осуществляется по неизменным законам. Являясь почитателем Адама
Смита, он считал, что многие экономические сочинения, написанные после смерти
классика политэкономии, были ошибочными с точки зрения попыток систематизи-
ровать его воззрения с рациональных позиций. «Для него стало очевидным... что
ключевые методологические проблемы, решением которых должны заниматься все
этические пауки, заключаются в том, что все рассматриваемые ими феномены име-
ют человеческое происхождение» (Oakley, 1994: х). Эта точка зрения присутствует
во всех сочинениях Милля, в том числе и в появившейся на свет в 1848 г. работе
«Principles of Political Economy» («Принципы политической экономии»).
Неприятие идеи о неизменности экономических законов Дж. С. Милля служи-
ло основой его разногласий с утилитаристами; в то же время его приверженность
понятиям свободы воли и гражданских свобод наряду с нелюбовью к конфликтам
не позволяли ему сблизиться с социалистами. Он писал статьи в защиту револю-
ций 1848 г., но ненавидел саму их идею и критиковал свойственный социализму
К. А. Сен-Симона и О. Конта скрытый авторитаризм. Это же неприятие автори-
тарного руководства стало причиной его ухода из East India Company в 1858 г. пос-
ле того, как английское правительство лишило ее функций управления подве-
домственными территориями после восстания местных жителей 1857-1858 гг.
В 1865 г. Дж. С. Милль был избран в парламент в округе Вестминстер; наиболее
важным этапом его парламентской деятельности была организованная им кампа-
ния критики губерпатораЯмайки, использовавшего войскадля усмирения беспо-
рядков в колонии, что привело к гибели сотен людей. Попытка повторного пере-
избрания в парламент оказалась неудачной. Дж. С. Милль умер во французском
городе Авиньоне в 1873 г.
3. Основной вклад
Основной научный вклад Дж. С. Милля заключается в его настойчивой поддерж-
ке представлений об отсутствии универсально применимых экономических зако-
нов и о важности проведения эмпирических исследований. On был одним из пер-
вых ученых, начавших популяризировать эти идеи в своих сочинениях, а его
прагматизм и интеллектуальная строгость выгодно отличают работы ученого от
многих догматических, идеологизированных трактатов.
Чтобы разобраться в политологии Дж. С. Милля, прежде всего необходимо по-
нять его представление о том, что экономическая деятельность управляется челове-
ком. Кроме того, по мнению ученого, действия человека направляются не просто
соображениями личной выгоды (позиция утилитаристов); люди могут вести себя
Дж. С. Милль
523
так, чтобы приносить пользу обществу в целом, и они действительно поступают по-
добным образом. Дж. С. Милль не отвергал полностью доктрину необходимости, но
все же верил в то, что свобода воли и ее проявления имеют фундаментальное значе-
ние для понимания экономики. Поскольку человеческое поведение не всегда оста-
ется в границах, определяемых для «экономического человека», то экономическое
поведение людей не всегда бывает рациональным. В своей «Autobiography» Дж. С.
Милль писал, что хотя жажда наживы нередко является преобладающим мотивом
поступков, это происходит лишь потому, что подобное поведение поощряется са-
мим обществом; стоит избавить людей от необходимости стремления к выживанию,
и мотив общественного блага вновь обретет свою силу. «Образование, обычаи и вос-
питание чувств сделают обычного человека патриотом так же легко, как и борьба за
свободу своей страны» (1979: 176).
В своих работах по теории экономики Дж. С. Милль анализировал взгляды тра-
диционных политэкономов (начиная с Адама Смита), опираясь на эмпирические
принципы, которые он положил в основу своей собственной книги «А System Logic»
(«Система логики»). Он обнаружил, что по многим вопросам был согласен с боль-
шинством из предшественников; разработанные ими рациональные модели были
вполне обоснованными. Являясь почитателем Давида Рикардо, Дж. С. Милль был
его последователем в вопросах определения стоимости и цены; его взгляды на про-
блему экономических циклов во многом были подобны взглядам Т. Мальтуса. Про-
дукция распределяется посредством обмена, и процесс распределения затрагивает
представителен трех классов — рабочих, капиталистов и землевладельцев. Послед-
ние отличаются от капиталистов природой принадлежащей им собственности; хотя
Дж. С. Милль считал, что индивиды имеют право на частную собственность, кото-
рую они произвели или получили по закону, они, по мнению ученого, не имеют авто-
матического права паземлю, которая была создана без посредства человека. По край-
ней мере в этом вопросе Дж. С. Милль оставался под влиянием взглядов своего отца.
Подход ученого ко многим проблемам совпадал с воззрениями как И. Бентама,
так и Д. Рикардо. К примеру, в сфере трудовых отношений он отрицал право вме-
шательства государства и «утверждал, что рабочий должен получать то, что он
может, хотя и при соблюдении общего интереса» (Williams, 1976; 9); соображение
полезности должно быть доминирующим. Он был также согласен с тем, что хотя
бедных людей и следует поощрять к самосовершенствованию через образование с
целью предоставления им возможностей достижения более высоких жизненных
стандартов, все же помощь им посредством перераспределения богатства напоми-
нает отношения между рабом и рабовладельцем.
Научный вклад Дж. С. Милля заключался не столько в опровержении взглядов
утилитаристов, сколько в модификации их воззрений. Он верил, что «при правле-
нии частной собственности разделение продукта является результатом двух опре-
деляющих факторов: конкуренции и обычного права (1994: 50). Нерациональные
(обычное право) и рациональные (конкуренция) факторы сосуществуют в эконо-
мике и зависят от поведения действующих в ней индивидов. Другими словами,
взгляды радикальных утилитаристов являются обоснованными, однако они не
являются единственно верными, так как необходимо принимать во внимание и
влияния нерациональных факторов. . .
524
Классики менеджмента
В этом и заключается суть определяющей экономическую теорию Дж. С. Милля
философии. Конкуренция и обычное право требуют, чтобы индивид и государствен-
ный орган выполняли присущие им общественные роли. Свобода воли необходима,
но необходимо также социальное регулирование, проводимое государственными
учреждениями. Управление, с точки зрения Дж. С. Милля, осуществляется в двух
формах: авторитарного менеджмента (контроля над действиями людей посредством
силы и санкций), и неавторитарного (стимулирующего людей к самоуправлению
посредством добровольного сотрудничества). Ученый был приверженцем местного
самоуправления, находясь в этом вопросе под влиянием демократических взглядов
А. Токвиля.
Эти воззрения присутствуют во всех сочинениях Дж. С. Милля, посвященных
службам общественного пользования (таким, как водопровод и железные доро-
ги), которые оп называл «естественными монополиями». Ученый считал, что уп-
равление этими службами общественного пользования не следовало доверять ка-
питалистом, ибо такое решение было бы равносильно тому, чтобы позволить
компаниям облагать налогом население, но при этом, по мнению Дж. С. Милля, «ес-
тественные монополии» нельзя было передавать и под контроль государства, изве-
стного неэффективностью своей деятельности:
Недостатки государственных учреждений, например, в любых промышлен-
ных или торговых операциях доказываются тем, что вряд ли они могут со-
хранять свою конкурентоспособность в борьбе с частными предприятиями,
в которых индивиды обладают необходимой степенью предприниматель-
ской инициативы и могут распоряжаться необходимой совокупностью
средств (1994: 331).
Его идея заключалась в том, что текущее управление службами общественного
пользования должно быть ио возможности децентрализовано и передано местным
властям при сохранении за государством того, что в наше время называется об-
щим стратегическим руководством.
Дж. С. Милль резко критиковал как капитализм, так и к социализм. Капита-
лизм, ио его мнению, порождает неравенство; он исповедует эгоистическую докт-
рину, являющуюся источником классовых конфликтов и угнетения, поскольку
лишает наемных работников возможностей улучшения жизни и развития своих
способностей. Социализм предлагает возможности устранения такого рода не-
справедливостей, но он имеет собственные недостатки; среди них Дж. С. Милль
выделял ослабление стимулов к труду, утрату свободы, чрезмерное поощрение
роста населения и снижение заинтересованности в технологическом прогрессе.
Главным же было то, что Дж. С. Милль не верил в возможность практической ре-
ализации любой концепции социализма, в том числе марксистского коммунизма.
Социализм подразумевал создание статичного общества, которое, по мнению уче-
ного, не соответствовало человеческой природе. Предлагавшееся Дж. С. Миллем
решение этой дилеммы основывалось на использовании достоинств обеих докт-
рин; он выступал за капитализм, построенный па широком сотрудничестве с ра-
бочими, включая их участие в использовании прибылей и в управлении пред-
приятием.
Дж. С. Милль
525
4. Оценка
Оценки работы Дж. С. Милля как в период его жизни, так и в более позднее время
носили весьма неоднозначный характер. Дж. Уильямс отмечает, что Дж. С. Милля
считали »либо отважным, благородным борцом за свободу в условиях враждебного
окружения, либо типичным английским ученым середины викторианской эпохи,
либо ярым индивидуалистом, либо скрытным и закосневшим догматиком»
(Williams, 1976:9). , ... j «г., ,-
Более взвешенный взгляд позволяет увидеть в наследии Дж. С. Милля важное
связующее звено между теориями Адама Смита и современным экономике.
А. Рили в своем вступлении к «Principles of Political Economy» подвел итог дея-
тельности Милля следующим образом:
i
Философия Дж. С. Милля является высшим выражением утилитарного ра-
дикализма, в котором, однако, основные догматы старой школы объединя-
ются с более широкими взглядами на человеческую натуру, взглядами, ко-
торые выходят за рамки стремления к удовлетворению личных интересов
(просвещенных или нет) и принимают во внимание возможность того, что
индивиды способны развить в себе более высокие нравственные отношения
и эстетические чувства (Riley in Mill, 1994: xiv).
С экономической точки зрения Дж. С. Милль был одним из первых экономис-
тов, заявивших о необходимости «сбалансировать историю и теорию, индукцию и
дедукцию» (Williams, 1976: 25) и выработавших прагматический взгляд на эконо-
мику и рынки.
Дж. С. Милль умер в 1873 г., когда теория коммунизма стала превращаться во
влиятельную силу и приобретать все новых сторонников. В следующем веке, став-
шем веком политической и экономической поляризации, казалось, что «радикаль-
ные» взгляды Дж. Милля не получат дальнейшего развития. Ведь определяющи-
ми для экономического мышления ученого были вера в личную свободу н свободу
воли, что восстановило против него ортодоксальных социалистов, но убежден-
ность Дж. С. Милля в необходимости государственного регулирования, пусть
даже и в неавторитарной форме, не способствовало увеличению числа его сторон-
ников среди политиков правой ориентации. Однако его влияние на экономику
осталось весьма существенным. А. Райан указывал на то, что английские социа-
листы, придерживавшиеся фабианских взглядов, в определенной степени были
последователями Дж. С. Милля (Rayan, 1987), а С. Холландер отмечал неразрыв-
ную связь между классической экономикой Милля и современной неокласиче-
ской теорией (Hollander, 1985). С практической точки зрения эксперименты по
«смешению» свободного рынка и социализма в эпоху «нового курса» в 1930-е гг. в
США и в 1930-1970-е гг. в Великобритании в определенной мере отражают уси-
лия Дж. С. Милля по поиску среднего пути; тем не менее представляется сомни-
тельным, чтобы сам ученый одобрил любой из этих вариантов экономической по-
литики.
Ключевое значение для современного бизнеса, возможно, имеет вера Дж. С. Мил-
ля в то, что люди не всегда действуют в соответствии с принципами экономиче-
526
Классики менеджмента
ской выгоды. То, что делает большинство, в основном, безусловно, ориентировано
на удовлетворение экономических интересов, но, как указывает Дж. С. Милль,
когда воздействие повседневных забот ослабевает, люди нередко начинают заду-
мываться об общественном благе и вести себя соответствующим образом. Дея-
тельность большинства благотворительных и некоммерческих организаций стро-
ится именно на этой предпосылке; во многих секторах потребительских товаров и
услуг производители должны учитывать тот факт, что покупатели не всегда дей-
ствуют в своих собственных интересах. Кроме того, мысль о том, что рабочих мож-
но убеждать работать на благо страны так же самоотверженно, как сражаться за
нее на поле боя, может с успехом использоваться при управлении человеческими
ресурсами; возможно, что Дж. С. Милль одобрил бы, по крайней мере теоретиче-
ски, опыт послевоенной Японии, где рабочих настраивали на работу на благо стра-
ны и компании иногда вопреки их личным интересам.
5. Выводы
Возможно, что наиболее важный вклад Дж. С. Милля заключается в проявленной
им уверенности в том, что экономике должна рассматриваться как самостоятель-
ная дисциплина, требующая собственной методологии и эмпирических исследо-
ваний. Разумеется, правомерными являются утверждения о том, что в некоторых
странах изучение экономике зашло на этом пути слишком далеко и является не-
достаточно связанным с политикой и состоянием внешней среды и что человече-
ский фактор, значение которого постоянно подчеркивал Дж. С. Милль, не всегда
привлекает то внимание, которого он заслуживает. Разделив экономике и общую
политическую теорию, Дж. С. Милль разработал основные методологические по-
ложения экономической науки.
Морген Уитцель,
London Business School,
Durham University Business School
МИНС, Гардинер Койт (1896-1988)
Means, Gardiner Coit
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 8 июня 1896 г. в городе Уиндхэм, штат Коннектикут, США;
• в 1918 г. получил степень бакалавра по химии, а в 1933 г. — степень доктора
по экономике;
• в 1927 г. женился на Каролине Уэр;
• разработал теорию администрируемой цены;
• оказал влияние на развитие национального экономического планирования;
• внес важный вклад в формирование посткейнсианской экономики;
• скончался у себя дома 15 февраля 1988 г.
Основные работы
«The Modern Corporation and Private Property» (with Adolf A. Berle) (1933)
«Industrial Prices and Their Relative Inflexibility» (1935)
«The Structure of an American Economy , part I: Basic Characteristics» (1939)
«Pricing Power and the Public Interest» (1962)
Резюме
Г. Минс разработал доктрину административных цен как альтернативу ортодок-
сальной экономической теории. Основными ее элементами были понятия регули-
руемой цены, регулируемой инфляции, современной корпорации и положение о
необходимости государственного регулирования экономической деятельности.
Г. Минс внес важный вклад в развитие индикативного планирования националь-
ной экономики.
1. Введение
Г. Минс родился 8 июня 1896 г. в городе Уиндхэм, штат Коннектикут. В возрасте
18 лет он был принят на химический факультет Гарвардского университета. Пос-
ле вступления США в Первую мировую войну в 1917 г. Г. Минс оставил Гарвард,
528
Классики менеджмента
записался добровольцем в армию и был направлен в авиационное подразделение,
где основное время он проводил за изучением аэропланов. После демобилизации
в январе 1919 г. он вступил в Near East Relief (организацию, помогавшую армян-
ским беженцам) и отправился в Турцию. В качестве одной из своих обязанностей
в Near East Relief Г. Минс должен был заниматься закупками продовольствия на
местных рынках, что потребовало от пего участия в переговорах с турецкими ком-
мерсантами о ценах на товары и объемах будущих поставок. Таким образом, он
получил непосредственный опыт работы в условиях рынка, когда цена товара оп-
ределялась в ходе заключения сделки. Вернувшись в США в 1921 г., Г. Минс по-
ступил в Лоуэлловскую школу текстиля с целью изучения производства шерстя-
ных тканей. Через два года он бросил учебу и организовал свою фирму Means
Weave Shop по производству высококачественных (и дорогих) шерстяных одеял
ручной выделки, создававшихся но его собственному дизайну. В процессе управ-
ления предприятием Г. Минс хорошо изучил бостонский рынок шерсти и рынок
прядильного оборудования; в результате он быстро понял, что деловая жизнь в
США резко отличается от той, которую он наблюдал в Турции.
Не прекращая руководить своей фирмой, Г. Минс в 1924 г. поступил на факуль-
тет экономики Гарвардского университета. Последующее знакомство с экономиче-
ской теорией убедило его в том, что она неадекватно описывает современную кор-
поративную экономику США. После того как в 1927 г. Г. Минс получил степень
бакалавра, Адольф Верле пригласил его к участию в исследовательском проекте,
посвященном изучению современных корпораций. Результатом их сотрудничества
стала публикация книги «The Modem Corporation and Private Property» (1933), в
которой Г. Минс охарактеризовал различия между владением, контролем и управ-
лением, а также изложил свои взгляды относительно применения следующих идей:
1. О разделении прав владения и контроля с точки зрения традиционных теоре-
тических мотивов частной собственности, богатства и прибыли в отношении
экономической активности и растущего общественного благосостояния.
2. О связи размера предприятия и издержек производства.
3. О размере предприятия с точки зрения координации экономического влия-
ния рыночных факторов спроса и предложения.
Работа Г. Минса о современных корпорациях легла в основу его докторской
диссертации, которую он защитил в Гарварде в 1933 г.
Вскоре после избрания в 1933 г. президентом США Франклина Рузвельта
Г. Минс получил приглашение запять пост экономического советника по финан-
совым вопросам при министре сельского хозяйства Генри Уоллесе. Принимая это
предложение, Г. Минс считал само собой разумеющимся, что он будет заниматься
разработкой общей политики и конкретных мер повышения эффективности эко-
номики. Однако вскоре он понял, что лица, ответственные за принятие полити-
ческих решений, не воспринимают его рекомендации всерьез. Поэтому он решил
провести эмпирическое исследование оптовых цеп и, используя его результаты,
объяснить, почему политика Ф. Рузвельта не привела к оздоровлению экономи-
ки. Отчет об исследовании «Industrial Prices and Their Relative Inflexibility» («От-
раслевые цели и их относительная жесткость») вышел в свет в 1935 г. и оказал
Г. К. Минс
529
весьма значительное влияние на экономистов и политиков. Г. Минс воспользо-
вался полученной известностью для перехода в Национальный комитет по ресур-
сам, который был создан для решения задач индикативного общенационального
планирования экономики. Работая в этом комитете, он приступил к реализации
исследовательского проекта по созданию модели экономики США, которая бы
могла использоваться в целях экономического планирования. Некоторые резуль-
таты этого исследования были опубликованы в отчете «The Structure of an
American Economy, part I: Basic Characteristics» («Структура американской эко-
номики. Часть I: Основные характеристики») (1939). Однако рост популярности
в США воззрений Дж. М. Кейнса привел к тому, что проект был свернут прежде,
чем Г. Минс смог завершить построение своей модели (см. КЕЙНС, Дж. М.).
После ухода из Комитета но ресурсам Г. Минс получил пост помощника ди-
ректора по научным исследованиям в Комитете по экономическому развитию,
частной исследовательской организации, работавшей па средства, выделявшиеся
американскими бизнесменами. Ее целью была разработка государственной по-
литики, способной обеспечить переход к гарантирующей полную занятость эко-
номике мирного времени. Работая в этой организации, Г. Минс начал сбор стати-
стической информации о потоках денежных средств (сегодня она регулярно
публикуется в отчетах Совета управляющих ФРС). В 1958 г. Г. Минс уволился из
Комитета по экономическому развитию и посвятил оставшиеся годы жизни рабо-
те над книгами и чтению лекций о современных корпоративных предприятиях, их
влиянии на экономику и общественное благосостояние и о невозможности приме-
нения к ним ортодоксальной экономической теории (1962а; 1962b). Он также вы-
ступал перед комитетами Конгресса с изложением своих взглядов на администра-
тивные цены и администрируемую инфляцию. Г. Минс скончался у себя дома
15 февраля 1988 г.
2. Основной вклад
Г. Минс был уверен в том, что наступление эры крупных современных корпора-
ций сделало устаревшими многие фундаментальные положения ортодоксального
экономике, в результате чего возникла необходимость в выработке новых концеп-
ций и создании повой картины экономических взаимоотношений. В соответствии
с этими убеждениями он разработал концепции административных (регулируе-
мых) цен и администрируемой (регулируемой) инфляции (доктрина админист-
ративных цен). Эта доктрина описывала факторы, влияющие на координацию
экономических усилий, и определяла характер действия современной корпора-
тивной экономики. В частности, Г. Минс считал, что в современных условиях по-
нятие складывающихся на рынке цен утрачивает смысл. Да, часть цен определя-
ется рыночными условиями, но остальные устанавливаются менеджментом
корпораций и в таком виде задаются рынку. В результате в случае резкого сниже-
ния спроса цены в рыночном секторе падают, в то время как выпуск продукции
может, в принципе, оставаться на прежнем уровне, а в регулируемом секторе эко-
номики цены будут оставаться относительно стабильными даже при сокращении
производства. Так как в корпоративной экономике США присутствуют оба секто-
530
Классики менеджмента
ра, Г. Минс утверждает, что их взаимодействие в условиях падения спроса приве-
дет к резкому снижению цен в рыночном секторе и обвальному сокращению произ-
водства, а значит, и всплеску безработицы в регулируемом секторе. Таким образом,
согласно Г. Минсу, стабильность цен, устанавливаемых административными, а не
рыночными методами, была главной причиной нарушения координации эконо-
мической деятельности, которая привела к скачкам цен, а затем и к резким изме-
нениям показателей производства и занятости.
Рассматривая используемые в этой доктрине такие экономические понятия,
как административные цены, администрируемая инфляция, ценообразование на
основе показателя целевой нормы прибыли, рыночные и нерыночные методы
управления экономической деятельностью, Г. Минс подчеркивал их человеческую
и институциональную природу, а значит, и подверженность социальным воздей-
ствиям. Например, принимая во внимание наличие административных цен,
Г. Минс утверждал, что резкое снижение объемов закупок вряд ли может быть
скорректировано какими-либо действующими в современной экономике эконо-
мическими силами таким образом, чтобы обеспечить полное использование всех
ресурсов. Следовательно, неполное использование экономических ресурсов явля-
ется проблемой социальной организации, которая может быть устранена исклю-
чительно методами социальной или государственной промышленной политики.
Мысль о необходимости участия государства в управлении экономической де-
ятельностью с целью решения проблемы безработицы, а значит, и повышения
уровня жизни населения наглядно проявляется в высказываниях Г. Минса в под-
держку индикативного общенационального планирования экономики. Требова-
ния введения экономического планирования нередко звучали в период между
двумя мировыми войнами, в частности вследствие мнимых успехов пятилетних
планов в Советском Союзе. Г. Минс также выступал за общенациональное плани-
рование экономики, но с демократическим уклоном. Экономическое планирова-
ние, доказывал он, подразумевает разработку нескольких различных планов, каж-
дый из которых может быть реализован на практике и способен обеспечить полное
использование национальных ресурсов; при этом избранные населением предста-
вители должны выбрать тот план, который наилучшим образом будет соответ-
ствовать их политическим целям. Для обоснования своего методологического
подхода к планированию Г. Минс хотел разработать модель экономики США, ко-
торая могла бы, к примеру, применяться при определении структуры потребле-
ния, использования ресурсов и показателей занятости для разных уровней нацио-
нального дохода. Хотя Г. Минс не смог решить поставленную задачу в полном
объеме, ему удалось создать первую многосекторную статистическую модель аме-
риканской экономики, которая применялась в целях планирования при определе-
нии количества оборудования с длительным сроком службы, необходимого для
металлургической и сталелитейной промышленности.
3. Оценка
Оценки, дававшиеся ортодоксальными экономистами вкладу Г. Минса в развитие
экономике, группировались в основном вокруг вопросов административных цен,
Г. К. Минс
531
администрируемой инфляции и разделения прав владения и управления. Под со-
мнение ставилась сама возможность эмпирического подтверждения существова-
ния административных цен и администрируемой инфляций. Наиболее извест-
ная критика понятия административных цеп содержится в книге Джорджа
Стиглера и Джеймса Киндала «The Behavior of Industrial Prices» («Поведение
отраслевых цен») (Stigler and Kindahl, 1970). Опираясь на собранные специально
для этого исследования данные о ценах сделок, Дж. Стиглер и Дж. Киндал ут-
верждали, что проведенный ими анализ свидетельствует об отсутствии какого-
либо регулирования цен корпорациями. Однако Г. Минс, а позднее и Денис Кар-
лтон (Carlton, 1986), проанализировавшие те же самые данные о ценах, пришли к
прямо противоположному выводу. Что же касается администрируемой инфля-
ции, известно множество эконометрических исследований, в соответствии с ко-
торыми увеличение степени концентрации в отраслях промышленности не ока-
зывает сколько-нибудь существенного воздействия па уровни. Отсюда следовал
вывод об отсутствии администрируемой инфляции. Однако анализировавшиеся
в таких исследованиях показатели не имели никакого отношения к понятию ре-
гулируемой инфляции Г. Минса.
В течение многих лет после того, как Г. Минс указал на возможность того, что
разделение прав собственности и управления может повлиять на мотивацию руко-
водителей предприятий, утверждалось, что там, где подобное разделение отсутству-
ет, владелец стремится к максимизации прибыли, а там, где разделение существует,
менеджмент компании стремится обеспечить максимальный рост производства, до-
вольствуется незначительной прибылью или участвует в какой-либо деятельности,
не связанной с ее получением. В действительности же Г. Минс никогда не утверж-
дал, что разделение прав собственности и управления имеет какое-либо влияние
па мотивацию менеджмента предприятия; поэтому для пего вопрос о том, стре-
мится ли руководство компании к максимизации прибыли или нет, зависел в
большей мере от особенностей эмпирического исследования и от социальной и
институциональной природы корпорации. Однако начиная с 1970-х гг. ортодок-
сальные экономисты старались не замечать это предположительное утверждение,
используя теорию взаимоотношений между доверителем и агентом, и, таким об-
разом, игнорируя значение этой идеи Г. Минса для экономике.
Неортодоксальные экономисты, в частности посткейнсианцы и институцио-
налисты, давали более позитивную оценку результатам деятельности Г. Минса.
По большому счету они рассматривали его анализ современной корпорации как
чрезвычайно плодотворный и способный сохранять свое значение столько лет,
сколько будет существовать корпоративный капитализм; они признавали суще-
ствование административных цен и администрируемой инфляции, а также спра-
ведливость выводов Г. Минса об их влиянии па координацию экономической дея-
тельности. Кроме того, они соглашались с его заявлением о том, что существование
современной корпорации требует комплексной реорганизации экономике, и рас-
сматривали его доктрину регулируемых цен как важный вклад в этот процесс.
Посткейнсианцы и институционалисты полностью признавали экономические
аргументы Г. Минса о необходимости участия государства в регулировании эко-
номической деятельности в случае необходимости обеспечения полной занятое-
Ж
Классики менеджмента
ти; они также полностью разделяли его этическую позицию в отношении амораль-
ности любых действий, направленных иа ограничение вмешательства государства
в экономические процессы, поскольку такие действия могут привести к обнища-
нию огромных масс населения (Samuels and Medema, 1990).
С более узкой точки зрения институционалисты находили идеи Г. Минса о кор-
порации (в частности, о концентрации и размере, распределении акционерного
капитала и отделении функций управления), корпоративной системе, изменении
значения частной собственности, экономике как системе власти и корпорации как
частном правительстве чрезвычайно важными и полезными. В то же время его
макроэкономический анализ роли жестких, административных цен рассматривал-
ся представителями различных экономических школ как неудачный, хотя кое-что
в нем было взято на вооружение посткейнсианцами.
4. Выводы
Г. Минс разработал доктрину об административных ценах в качестве альтернати-
вы ортодоксальной экономической теории. В рамках этой доктрины ои дал опре-
деление важных понятий административных цен, администрируемой инфляции,
современной корпорации и необходимости государственного вмешательства в ре-
гулирование экономической деятельности. Ои также внес значительный вклад в
развитие индикативного общенационального планирования экономики.
Хотя работы Г. Минса оценивалось сторонниками ортодоксального экономике
не слишком высоко, отношение к его научным достижениям посткейнсианцев и
институционалистов было совершенно противоположным. В соответствии со сво-
им «иконоборческим» характером Г. Минс разрабатывал собственную теорию, нс
пытаясь сформировать школу последователей; однако его идеи продолжали ока-
зывать влияние иа теории и взгляды экономистов разной ориентации в течение
более чем пятидесяти лет.
Фредерик Ли,
De Monfort University
МИНЦБЕРГ, Генри (1939) ’
Mintzberg, Henry v
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 2 сентября 1939 г. в Торонто;
• получил диплом инженера-машиностроителя в Университете Макгилла
(1961), бакалавра гуманитарных наук в Колледже Джорджа Уильямса
(1962), магистра менеджмента в Массачусетском технологическом институ-
те (1965) и доктора философии в Слоаиовской школе менеджмента (1968);
• в 1972 г. начал работать преподавателем в Университете Макгилла;
• в 1975 и 1987 гг. был удостоен премий компании McKinsey за лучшие статьи
в журнале «Harvard Business Review»;
• в 1978 г. профессором менеджмента в Университете Макгилла;
• в 1988-1989 гг. президент Ассоциации стратегического менеджмента.
Основные работы
«The Nature of Management Work» (1973)
«Mintzberg on Management: Inside the Strange World of Organizations» (1989)
«The Strategy Process» (with J. B. Quinn) (1991)*
«The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994)
Резюме
Г. Минцберг — первый специалист по теории менеджмента, избранный в члены Ка-
надского королевского научного общества. Ему удалось добиться почетного права
четырежды начиная с 1975 г., опубликовать статьи в журнале «Harvard Business
Review», две из которых были удостоены премии компании McKinsey. С другой сто-
роны, вполне типичным для Г. Минцберга является то, что, получив в 1989 г. при-
знание тысяч членов Общества стратегического менеджмента в качестве своего без-
условного лидера, он вскоре объявил о «крахе» одноименной концепции.
*См. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ, иод ред.
Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001.
534
Классики менеджмента
1. Введение
Известность Генри Минцберга связана прежде всего с тем, что ему удалось крити-
чески оценить состояние дел в науке, которая первоначально называлась бизнес -
политикой, а затем получила более солидное название стратегии. Изучая то, чем
реально занимались руководители компаний, Г. Минцберг выяснил, что в их дей-
ствиях присутствовало меньше «командования и контроля», чем ad hoc (специ-
альных, для данного случая) импровизации и попыток приспособиться к проис-
ходящим изменениям. Он сравнивал притязания некоторых руководителей фирм
с действиями генералитета в процессе выдвижения на передовые позиции отря-
дов союзных войск в битве при Пасшенделе, в ходе которого погибло 20 000 сол-
дат, в то время как высшее командование оставалось в полном неведении относи-
тельно того, что армии пришлось передвигаться по тяжелому болотистому грунту.
По мнению Г. Минцберга, необходимо было добиться менее «героического» пред-
ставления о стратегии, рассматривая ее как нечто, возникающее из фактического
опыта тех, кто находится на передовых рубежах обслуживания потребителей, что
она может оказаться «незапланированной», вырастая из повседневных реальных
обязанностей.
2. Биографические данные
История жизни самого Г. Минцберга во многом способствовала формированию
его особых подходов к стратегии. Полученное им образование не было каким-то
необычным, хотя машиностроение, которое он изучал в университете, имело сла-
бое отношение к его будущей профессиональной деятельности. На своем первом
месте работы он занимался исследованием операций в компании Canadian Pacific
Railways. Эта деятельность дала ему представление о системе как о едином целом,
однако двух лет работы оказалось достаточно, чтобы полностью удовлетворить
любопытство Г. Минцберга в этой области. Его отношение к этому периоду жизни
было позднее резюмировано в посвящении к работе «Mintzberg on Management»
(«Минцберг о менеджменте»): «Тем, кто проводит свою общественную жизнь,
работая в организациях, и свою частную жизнь, спасаясь от них» (1989).
Подавая документы для поступления на работу в Массачусетский технологи-
ческий институт (МТИ), Г. Минцберг был готов к отказу. Однако его попытка
оказалась удачной. Он быстро продемонстрировал тягу к более достижимым це-
лям исследований, поскольку они имели большее практическое значение: «Инже-
неры мыслят аналогиями. Они не боятся, что их руки окажутся испачканными...
Однако я не могу сказать того же об экономистах и других адвокатах Рациональ-
ной Модели». Движимый внутренними предпочтениями, он оказался в числе со-
искателей докторской степени фактически еще не созданного факультета бизнес-
политики в Слоановской школе менеджмента при МТИ, в которой не было ни
одного профессора для руководства его диссертацией. В то же время он оказался
свободен от ортодоксальных идей, которые в противном случае он должен был бы
усвоить. В обстановке погруженности в море незапланированных благоприятных
возможностей и общения с людьми, занимающимися смежными дисциплинами, и
Г. Минцберг
535
произошло «рождение и развитие» Минцберга (как он охарактеризовал бы ока-
завшуюся в подобной ситуации организацию). Начальные строчки первой опуб-
ликованной им статьи обнаружили его вкус к парадоксам и моделям, возникаю-
щим в результате контрастных воздействий:
Появление человека было описано в Библии с использованием терминов
сознательного планирования и великого стратегического замысла. Оспари-
вающая эту историю теория Ч. Дарвина предполагает, что никакого вели-
кого замысла не существовало, а действовали лишь внешние, влиявшие на
постепенное развитие человека силы (1989).
Г. Минцбергу предстояло стать «Дарвином», часто посещающим «государствен-
ную церковь» в Гарвардской школе бизнеса, несмотря на то что для более полного
раскрытия характера взаимодействия планов и конечных результатов ему при-
шлось все чаще и дальше выходить за рамки роли простого оппозиционера.
3. Основной вклад
Синтез выводов Г. Минцберга, сделанный им иа основе результатов шестнадцати-
летних исследований, содержится в его статье «Crafting strategy» («Ремесло со-
здания стратегии») (1987), где он использует метафору, связанную с деятельно-
стью его бывшей жены, известной изготовительницы гончарных изделий. Как гончар
придает определенную форму глине, движениями пальцев воплощая в жизнь свой
замысел, так и специалист по стратегиям формирует модель своей политики. Со-
гласно Г. Минцбергу:
Ремесло развивает в человеке традиционные навыки, преданность делу,
стремление к совершенству за счет мастерского освоения деталей. То, что
приходит на ум, является результатом не столько мышления и рассудка,
сколько вовлеченности и чувства тесной взаимосвязи и гармонии с находя-
щимся в руках материалом, развитым благодаря длительному опыту и при-
верженности своему делу. Формулировка идеи и ее воплощение сливаются
в процессе обучения, посредством которого развиваются творческие стра-
тегии (1987).
Руки придают глине определенную форму, однако по мере того, как гончар-
ный круг продолжает вращаться, глина также влияет на действия рук, которые
стараются сохранить в ней то, что начинает представлять ценность, при этом ите-
ративный процесс творчества повторяется бесконечно:
... Ее [женщины-гончара] ум занят обрабатываемой глиной, но она также осоз-
нает себя находящейся между прошлым опытом и будущими перспектива-
ми. Она точно знает, что помогало и что не помогало ей в прошлом. Она
обладает чутким пониманием своей работы, своих возможностей и своего
рынка. Как ремесленник она скорее чувствует, чем анализирует эти вещи;
ее знание не выражается словами (1987).
Для того чтобы уловить выдвигаемую Г. Минцбергом идею, необходимо знание
критикуемых им ортодоксальных представлений. Его возражения направлены про-
536
Классики менеджмента
тив концепции стратегии как плана, который заранее формируется в голове ее раз-
работчика. Напротив, Г. Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осу-
ществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности,
которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организа-
ции событиями. Он отнюдь не настаивает на ненужности планирования, а просто
говорит о том, что действия представляются ему более важными, чем намерения.
Ортодоксальная школа рассматривает появление законченной стратегии по-
добно появлению богини Афины из головы верховного стратега, который «видит
ее целиком»; при этом она придерживается своего рода доктрины «непорочного»
зачатия. План является заранее обдуманным, осознанным и ясно выраженным;
сначала он формируется на верхнем уровне организации и затем во всех деталях
реализуется другими ее членами. Г. Минцберг утверждает, что стратегия не обяза-
тельно обдумывается заранее, а может проявляться постепенно. Так, руководите-
ли компании Honda, прожившие несколько дней в одном из многоэтажных домов
Лос-Анджелеса, обнаружили, что американцы нуждаются не столько в мощных
спортивных мотоциклах, сколько в мотоциклах с объемом двигателя 50 см3. Стра-
тегия не обязательно должна быть осознанной; форма руля мотоциклов Honda
была выбрана по ассоциации с формой бровей Будды в результате анализа проек-
та, учитывавшего влияние культурных традиций. Наконец, стратегия не всегда
предварительно формулируется выпускниками университетов с дипломами ма-
гистров делового администрирования, а осознается в процессе действий кого-ни-
будь из членов организации, имеющего контакты с внешней средой. В этом случае
именно «реализация» формирует стратегию, и оба этих процесса скорее сливают-
ся, чем действуют независимо друг от друга. Разумеется, всегда можно приписать
сознательное изобретение стратегии неким индивидам, и несомненно, что им бу-
дет лестно считать себя предвидевшими событие, с которым они в действительно-
сти просто случайно столкнулись; однако эта «реконструированная логика» не
должна смешиваться с истинной «логикой открытия» или с тем, ч то происходит в
действительности.
В своей докторской диссертации Г. Минцберг проанализировал деятельность
ряда высших руководителей компании. Он обнаружил, что лучшие из них лишь
незначительную часть рабочего времени уделяли тем видам деятельности, кото-
рые получают бурное одобрение ученых (планирование, организация, координи-
рование и контроль), при этом они игнорировали рекомендуемые в бизнес-шко-
лах специальные исследования и не принимали скоропалительных решений на
основе абстрактной информации. Вместо этого они постоянно занимались поис-
ком ответов на текущие проблемы, возникновения которых они не могли предви-
деть, и вырабатывали собственные суждения на основе личных встреч или теле-
фонных переговоров.
Ортодоксальное представление о стратегии со всей очевидностью является
чем-то идеализированным и имеющим характер предписания: «Мы знаем, что ру-
ководители доводят дело до конца, но было бы лучше, если бы они более тщатель-
но разрабатывали свои стратегии заранее». Однако возражения Г. Минцберга ка-
саются не просто чрезмерной идеализации «великой стратегии», а самого идеала.
В то время как происходит разработка стратегии, внешняя среда может изменить-
Г. Минцберг
537
ся еще больше, чем она изменилась на поле битвы при Пасшенделе в 1917 г., когда
земля под ногами солдат превратилась в море непроходимой грязи; при этом вер-
ховное командование, находившееся вдали от передовых позиций, по-прежнему
разрабатывало «великий план», в результате реализации которого число убитых
и раненых солдат союзников превысило 250 тыс. человек. Разделение процессов
разработки и внедрения стратегии оказалось крайне неэффективным. Сознатель-
ное формулирование стратегии сужает возможности получения информации и
позволяет «ослам» вести «львов» навстречу грядущей катастрофе. При этом ут-
рачивается периферический обзор происходящих во внешней среде событий, бы-
строта реакции и способность изучать ситуацию прежде, чем она заведет руково-
дителей в «непроходимые тони». Стратегия предполагает наличие определенной
стабильности и может привести к серьезным ошибкам, в случае если во внешней
среде происходят непредсказуемые изменения.
Именно по этой причине Г. Минцберг отказался от чтения лекций будущим
магистрам делового администрирования. С его точки зрения, суждению о челове-
ческом поведении нельзя научить тех, кто почти не имеет практического опыта,
как нельзя передать нюансы работы или эстетические оценки тем, кто никогда не
занимался гончарным делом. Методы управления человеческими отношениями, с
помощью которых фирмы Я ион ни и других азиатских стран добились единства и
внутренней сплоченности, давно известны; тем более что эти методы изучались
японцами на западных фирмах еще в 1950-х гг. Причина, по которой сами запад-
ные фирмы не смогли оценить и усвоить подобные уроки, заключается в том, что
эти методы управления основываются иа использовании непосредственного жи-
вого опыта, а для учащихся, не имеющих такого опыта, они представляются всего
лишь малоэффективными и абстрактными управленческими теориями. Стремле-
ние узнать все еще до начала действия является не просто недостатком политики
бизнеса; оно обесценивает личный опыт и переводит развивающуюся стратегию в
подчиненное положение. В этом заключается основной структурный дефект сис-
темы американского преподавания менеджмента, понимание которого позволяет
объяснить, почему «мировой учитель» бизнеса сам находится во все углубляю-
щемся кризисе. Данный недостаток системы является фундаментальным, по-
скольку подразумевает неверную трактовку причины и следствия.
С точки зрения Г. Минцберга, правильно разработанная стратегия является ре-
зультатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации
и стратегических основ. Одна из его любимых цитат заимствована им у А. Эйнш-
тейна: «Для нашего века характерным является смешение средств и целей».
4. Оценка
Возможно, достоинства Г. Минцберга как блестящего полемиста уравновешива-
ются таким его недостатком, как неспособность прекратить свои критические вы-
пады. Объект его нападок, так называемая «школа планирования» стратегии, по
прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии.
Г. Минцберг же борется за укрепление положения школы «развивающейся (воз-
никающей) стратегии». Но его идея о том, что руководитель должен разрабаты-
538
Классики менеджмента
вать стратегию в соответствии с поступающей от рядовых сотрудников информа-
цией о различных достижениях, остается спорной. Обе школы фактически могли
бы объединиться ради целей синтеза: наилучшие достижения работников фирмы
могут быть организованы благодаря проницательности тех, кто занимает в ней
руководящие посты.
Тем не менее продемонстрированные Г. Минцбергом интеллектуальная яс-
ность и острота критики оказали влияние не только па более глубокое понимание
организаций, тщательным изучением которых он занимался в течение многих лет,
но и на его собственную жизнь и направление его интеллектуального развития.
Он является примером человека, для которого достижение внутренней целостно-
сти является необходимым условием понимания и отражения процесса интегра-
ции в социальных системах.
Чарльз Хемпден-Тернер
Judge Institute of Management Studies
University of Cambridge
МИШЕЛЬ, Роберто (1876-1936)
Michels, Roberto
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1876 г. в Кельне в буржуазной германо-франко-бельгийской се-
мье католиков;
• сначала учился в берлинской Gymnasium, а затем в университетах Сорбон-
ны, Мюнхена, Лейпцига и Галле;
• в период с 1900 по 1907 г. принимал активное участие в социалистическом
движении, в результате чего лишился возможности продолжать научную
карьеру в Германии;
• был тесно связан с Максом Вебером на протяжение всей его жизни, но в
особенности с 1900 по 1910 г.;
• в 1907 г. переехал в Турин, Италия;
• выражал несогласие с действиями Германии в Первой мировой войне;
• в 1928 г. занял должность профессора экономики в Перудже, Италия;
• скончался в 1936 г. в Риме.
Основные работы
«Political Parties» (1911)
«Lectures on Political Sociology» (1927)
Резюме
Роберто Мишель был автором следующего афоризма: «Кто говорит об организа-
ции, тот говорит об олигархии». Политически ангажированный интеллектуал, до
начала Первой мировой войны он был активным участником международного ре-
волюционного движения социалистов в начале XX в. Революционный опыт послу-
жил ему основой для написания самой известной книги, «Political Parties» («Поли-
тические партии»), опубликованной в 1911 г. Постепенно Р. Мишель разочаровался
в перспективах революционного демократического социализма, и « Political Parties»
позволила отразить его пессимизм языком психологии и социологии. Его идеи за-
540
Классики менеджмента
дожили основу для будущих исследований теории элит в политологии и социоло-
гии поведения в организациях. Результаты последующих исследований опроверг-
ли многие первоначальные предположения Р. Мишеля, однако книга «Political Par-
ties» по-прежнему не утратила своего значения.
1. Введение
«Железный закон олигархии» Р. Мишеля гласит, что стремящиеся к демократии
партии и организации неизбежно становятся олигархическими, так как любая
организационная деятельность требует контроля и координации со стороны ее
меньшинства, которое неизбежно преследует свои собственные, отличные от ин-
тересов большинства цели. Р. Мишель делал подобный вывод, опираясь не на ре-
зультаты систематических научных исследований, а на собственный опыт ин-
теллектуала, вовлеченного в деятельность социалистов и тред-юнионистов, и на
анализ огромного количества прочитанных им книг. Его пессимизм в отноше-
нии перспектив демократии привел его в конце концов к поддержке итальянско-
го фашизма. Последующие исследования показали, что Р. Мишель использовал
упрощенную концепцию демократии, особенно в отношении профсоюзов, и что
его пессимизм был неоправданно преувеличенным. Хотя специфическое мировоз-
зрение и гипотезы Р. Мишеля претерпели серьезные изменения, его анализ взаи-
мосвязей между организационными принципами, интересами лидеров, групповой
психологией и демократическим поведением оказался чрезвычайно плодотвор-
ным для понимания действий организаций с добровольным членством (особенно
профсоюзов).
2. Биографические данные
Роберто Мишель был одним из влиятельных ученых-обществоведов, принимав-
ших активное участие в движении социалистов в годы, предшествовавшие началу
Первой мировой войны. Он происходил из зажиточной католической семьи, про-
живавшей в германской земле Рейнлаид, однако нарушил семейную традицию и
сначала отправился учиться в берлинскую Gymnasium, а затем ушел доброволь-
цем в германскую армию. Его военная карьера оказалась скоротечной, и вскоре он
превратился в странствующего студента, обучавшегося в различных учебных за-
ведениях Англии, Франции и Германии и наконец защитившего диссертацию по
истории в университете города Галле в 1900 г. Постепенно он начал принимать
активное участие в движении социалистов и установил тесные отношения с Мак-
сом Вебером (см. ВЕБЕР, М.). Однако буржуазное происхождение Р. Мишеля,
его симпатии к синдикализму и приверженность академической науке предопре-
делили невозможность его серьезного успеха среди социалистов. В то же время
политические воззрения Р. Мишеля не позволяли ему сделать научную карьеру в
Германии и в 1907 г. он перебрался в Италию. Затем в 1914 г. Р. Мишель оказался
в Швейцарии, откуда вновь после окончания Первой мировой войны вернулся в
Италию. Он закончил свою научную карьеру в должности профессора универси-
тета города Перуджи и скончался в Риме в 1936 г.
Р. Мишель
541
Огромное влияние на содержание работ Р. Мишеля оказал его личный опыт,
поэтому книга «Political Parties» представляет собой увлекательное чтение. Его
описания митингов в Германии, Франции и Италии содержат острые и меткие
наблюдения:
Постоянными действующими лицами митингов и членами комитетов яв-
ляются отнюдь не пролетарии... Их место на митингах занимают предста-
вители мелкой буржуазии, продавцы газет и художественных почтовых
открыток, служащие, молодые интеллектуалы, которым пока не удалось
завоевать достойного места в своем собственном кругу, и люди, которым
приятно слышать, когда о них говорят как об истинных пролетариях и про-
славляют их как представителей класса, которому принадлежит будущее
([1911], 1959: 52).
Сочинения Р. Мишеля отражают характер международного социалистическо-
го движения в Европе, причем в гораздо большей мере в Германии, чем в Англии
или США, хотя ученый посещал эти страны, и его книги получили широкую изве-
стность у англоязычных читателей.
3. Основной вклад
Работы Р. Мишеля оказали серьезное влияние па развитие политологии и на по-
нимание бизнеса и менеджмента, однако в этой статье основное внимание будет
уделяться его вкладу в изучение организаций (прежде всего профсоюзов). Р. Ми-
шель считал, что исполнительные комитеты профсоюзов неизбежно начинают
подчинять себе рядовых членов. «Основную причину формирования олигархий
внутри профсоюзов следует искать в формальной необходимости существования
руководителей в этих организациях» ([1911], 1959: 400). Далее он развивает эту
мысль:
...олигархия опирается на... психологию организации как таковой... на такти-
ческие и технические необходимости, которые происходят из консолидации
каждого политического объединения... Основной социологический закон
1 политических партий... может быть сформулирован следующим образом:
именно организация обеспечивает власть избираемых над избирающими,
уполномочиваемых над уполномочивающими, делегированных над делеги-
рующими. Кто говорит «организация», тот говорит «олигархия» ([1911]
1959:401, курсив автора).
•п
Для того чтобы стать эффективными, организации должны обеспечить разде-
ление труда между лидерами и их последователями. Такое разделение неизбежно
ведет к усилению роли лидеров, при этом роль последователей сводится к тому,
чтобы высказывать свое одобрение, что они обычно и делают, либо свое несогла-
сие, что время от времени демонстрирует их меньшинство. Организационная по-
требность подкрепляется индивидуальной заинтересованностью лидеров профсо-
юзов в сохранении образа жизни, характерного для среднего класса, и способностью
господствующей группы обеспечить свое переизбрание. Более высокая информи-
W5
Классики менеджмента
рованность, контроль на средствами коммуникаций внутри профсоюза и уваже-
ние, обычно демонстрируемое рядовыми членами, обеспечивают лидерам возмож-
ности сохранения рычагов управления. Выборы становятся лишь благоприятны-
ми поводами для укрепления позиции руководства, а не для его замены: «лидеры
превращаются в замкнутую касту» ([1911], 1959: 156). Р. Мишель считал, что эти
выводы справедливы как для политических партий, так и для профсоюзов.
' , j ... i ./ , ' 1 '1 . :' 1 . 1 *
4. Оценка 1 ’
Первая причина популярности найденного Р. Мишелем «железного закона» яв-
ляется чисто научной: он оказался одним из немногих предположений в соци-
альных науках, которое имеет основания для того, чтобы считаться универсаль-
ным. Две другие причины являются политическими. С точки зрения правых
«железный закон» обеспечивает логическое обоснование невозможности профсо-
юзов эффективно служить интересам их рядовых членов; железный закон объяс-
няет, почему профсоюзные лидеры, обычно придерживающиеся левых убежде-
ний, во многом используют профсоюзы для достижения личных целей. В то же
время иа противоположном краю политического спектра одно из направлений
марксизма считает профсоюзы организациями, встроенными в структуру капита-
лизма. Профсоюзные лидеры рассматриваются как представители контрреволю-
ционных сил, вступающие в сговор с работодателями для того, чтобы удержать
рядовых членов от попыток воздействия на собственников предприятий с целью
добиться фундаментальных преобразований в обществе (Hyman, 1975). Однако
главная причина действенности этого закона состоит в том, что он выявляет важ-
ную универсальную тенденцию развития организаций.
«Железный закон» стал исходной точкой для многих последующих исследова-
ний проблем профсоюзной демократии. Наиболее известным среди них по-прежне-
му остается выполненное в 1956 г. в США С. Липсетом и его коллегами обследова-
ние Международного союза типографских рабочих (МСТР) (Lipset et. al., 1956).
МСТР считался уникальным профсоюзом, поскольку имел организованную оп-
позицию, которая в силу многих причин была способна сместить действующее
руководство. Во-первых, высокий статус профессий членов профсоюза облег-
чал возвращение прежних лидеров к их основному занятию. Во-вторых, высокая
приверженность своей профессии обеспечивала активное участие рядовых членов
в текущих делах профсоюза. В-третьих, члены профсоюза в силу особенностей сво-
ей работы и высокого интереса к факторам, влияющим на развитие их профессии,
имели возможность общаться друге другом не только по официальным профсоюз-
ным каналам. Наконец, в четвертых, существовавшая в профсоюзе схема ведения
переговоров о коллективном договоре была сравнительно децентрализованной и
обеспечивала существование независимых внутренних центров власти. Изучая осо-
бые условия этого «нетипичного» профсоюза, С. Липсет и его коллеги нашли под-
тверждения правильности «железного закона» Р. Мишеля.
Скептицизм в отношении идей Р. Мишеля начиная с 1950-х гг. быстро возра-
стал. Выявленные взаимосвязи между лидерами и их последователями оказались
более сложными, чем предполагалось, и, кроме того, удалось установить, что
Р. Мишель
543
профсоюзы различались по степени, в которой они соответствовали критериям Р.
Мишеля. Некоторые профсоюзы в ряде стран, например IG Metall (профсоюз ра-
ботников металлообрабатывающей промышленности ФРГ), действовавший в
начале 1960-х гг. под руководством Отто Бреннера, или английский профсоюз
транспортных и неквалифицированных рабочих, действовавший в 1950-х гг. под
руководством Артура Дикина, во многом соответствовали представлениям
Р. Мишеля (т. е. имели активного лидера и послушных рядовых членов). Однако
в других ситуациях профсоюзы вели себя принципиально иначе.
Еще более сложная картина сложилась в 1970-х гг. при проведении эмпириче-
ских исследований чрезвычайно запутанной внутрипрофсоюзной политики. Для
степени доминирования лидеров над рядовыми членами особое значение имели два
фактора: во-первых, роль выборов и, во-вторых, изменение роли неофициальных
лидеров в рамках структур децентрализованного ведения переговоров о коллектив-
ном договоре.
Дж. Эдельштейн и М. Уорнер показали, что выборы содействуют сохранению
профсоюзной демократии {Edelstein and Warner, 1975). Степень доминирования
руководства над рядовыми членами может определяться плотностью результатом
голосования по нескольким кандидатам и частотой поражения действующих ли-
деров или их бесспорных наследников. Плотные результаты выборов возможны
там, где профсоюзная структура допускает существование независимых под-
структур и где члены профсоюза имеют возможность контактировать между со-
бой, используя неофициальные каналы. Однако профсоюзные лидеры проигры-
вают выборы довольно редко, причем, как правило, после поражения профсоюза в
схватке с работодателями. Кроме того, произошедшие в 1990-х гг. изменения во
внутренней организации профсоюзов сделали смещение их лидеров, особенно в
Великобритании, еще менее вероятным; например установленное законом требо-
вание о том, чтобы руководители общенациональных профсоюзов избирались по
результатам голосования по почте, увеличило влияние на исход этих выборов
профсоюзных боссов и ослабило влияние рядовых активистов. Все это привело к
усилению олигархических тенденций в профсоюзах вне зависимости от правой
или левой ориентации их лидеров {Smith et al., 1993).
Второй ограничивающий справедливость закона Р. Мишеля фактор связан со
значительностью роли недостаточно образованных членов профсоюзов, особенно
при децентрализованной системе ведения переговоров о коллективном договоре.
В некоторых странах (особенно в Великобритании) управление тред-юнионами
строится на добровольном безвозмездном участии в этом процессе рядовых чле-
нов профсоюзов; лидеры, пренебрегающие взглядами этих людей, рискуют ли-
шиться их доверия. Кроме того, профсоюзные лидеры обычно выдвигаются из
среды рядовых активистов и сохраняют многие свои убеждения, с которыми они
вошли в профсоюзную политику. Большое значение имеет также схема ведения
переговоров о коллективном договоре. Если эти переговоры ведутся централизо-
ванно, то внешнее давление будут содействовать укреплению справедливости вы-
водов Р. Мишеля; давление со стороны работодателя осуществляется ио широко-
му фронту, и для эффективного ответа на него может потребоваться проявление
общенациональной солидарности. Поэтому профсоюзы, действующие в общена-
544
Классики менеджмента
циональном масштабе, например профсоюзы государственных предприятий в Ве-
ликобритании или национальные профсоюзы Швеции, часто, особенно в 1970-х гг.,
имели олигархический характер. Те же профсоюзы, которые допускают децентра-
лизованное ведение переговоров о коллективном договоре, с большей вероятнос-
тью будут применять демократические процедуры. Изменения в схеме ведения
переговоров машиностроительной промышленности Великобритании, произо-
шедшие в 1970-х гг., представляют собой противоположный пример внешних воз-
действий, обусловивших ослабление олигархических тенденций.
Произошедшие в 1980-1990-х гг. изменения внешних условий деятельности
придали новый импульс применению идей Р. Мишеля в отношении внутренней
деятельности политических партий и синдикалистских организаций, сталкива-
ющихся с противодействием правительства или работодателей. При этом выво-
ды самого Р. Мишеля частично зависели от характера взаимоотношений между
профсоюзом или политической партией и их оппонентом: организации, действо-
вавшие во враждебной внешней среде, требовали более жесткой внутренней
дисциплины, чем организации, существовавшие в более мягких условиях. Так, в
англоязычных странах профсоюзы действуют во все более враждебных услови-
ях, что требует высокой дисциплины их членов. В Англии законодательство, для
того чтобы предотвратить судебные разбирательства в отношении руководимых
лидерами тред-юнионов организаций, требует от них осуществления контроля
над проведением профсоюзных акций. Как на уровне Европейского союза, так и
на уровне отдельных его стран тесные связи между лидерами профсоюзов и ве-
дущими политическими партиями способствуют тому, что профсоюзные боссы
все в большей мере ассоциируются с представителями политической элиты, что
порождает опасность расхождений их воззрений со взглядами рядовых членов
профсоюзов. ' л
Вследствие технологических изменений, упростивших прямые вертикальные
коммуникации, существенно возрастаетопасность того, что лидеры смогут мани-
пулировать рядовыми членами профсоюзов. Рассредоточение же работников по
мелким предприятиям затруднило горизонтальные связи между отдельными
группами рядовых членов профсоюза. Концепция профсоюзов как вспомогатель-
ных организаций, созданных для удовлетворения потребностей их индивидуаль-
ных членов за счет предоставления им специальных услуг, таких как правовые
консультации, усилило влияние центральной бюрократии за счет ослабления вла-
сти местных лидеров. По мере того как профсоюзы все больше полагаются на наци-
ональные организации и предоставление профессиональных услуг и все меньше —
на местных активистов более низких уровней, тенденции к усилению олигархий
будут, по-видимому, укрепляться. г
Работа Р. Мишеля оказала также значительное влияние на изучение полити-
ческих партий, особенно в Англии и Франции (Mackenzie, 1955; Duverger, 1954),
и добровольных организаций!, например религиозных. Исследование Р. Макензи
показало, насколько велико было, несмотря на его демократическую риторику, вли-
яние партийного аппарата в лейбористской партии Великобритании в 1960-х гг.;
в действительности же различие между партиями лейбористов и консерваторов
было гораздо меньшим, чем это пытались представить лейбористские функционеры.
Р. Мишель
545
Работа М. Дувергера продемонстрировала наличие подобных тенденций во
Франции.
Наиболее известной работой по изучению поведения в организации, проведен-
ной под влиянием идей Р. Мишеля, остается выполненное Филпом Селзником
обследование природоохранного агентства Tennessee Valley Authority, результаты
которого опубликованы в 1949 г., а затем переизданы в 1966 г. (Selznick, 1966).
Ф. Селзник трансформировал «железный закон» с точки зрения неожиданных по-
следствий, возникающих главным образом из принятых на себя организацией
«обязательств», чаще всего обязательств, порожденных процессом институциали-
зации и созданием заинтересованных группировок посредством делегирования
(или консолидирования) ответственности за достижение конкретных целей орга-
низации. При этом интересы отдельной части организации становились интереса-
ми организации в целом (а не наоборот).
.1
5. Заключение
Афоризм Р. Мишеля: «Кто говорит об организации, тот говорит об олигархии»
сжато выражает теоретическую основу исследования проблем управления проф-
союзами, политическими партиями и добровольными организациями. Р. Мишель
рассматривал возникновение олигархии в любой организации как неизбежное
следствие необходимости руководства ее деятельностью. Разделение на лидеров
и последователей неизбежно инициирует формирование у руководителей соб-
ственных интересов, отличных от интересов рядовых членов организации. При
этом данное различие подкрепляется более высоким образовательным уровнем
лидеров и почтительным отношением к ним со стороны последователей. Воззре-
ния Р. Мишеля основывались на его личном опыте участия в работе социал-де-
мократической партии Германии в первые годы XX в., но предложенный им закон
послужил основой для проведения эмпирических социальных исследований в
последующие годы. Первоначальный универсальный закон был сформулирован
для демонстрации того факта, что организации не обязательно превращаются в
олигархии и что это превращение зависит от структуры организации и ее внешней
среды. В частности, для профсоюзов возможность этого превращения зависит от
степени активности и формы ведения переговоров о коллективном договоре. Од-
нако развивающиеся в сфере трудовых отношений тенденции делают более веро-
ятным, что в будущем вследствие изменения профсоюзных организаций и тех эко-
номических, политических и социальных условий, в которых они осуществляют
свою деятельность, гипотеза Р. Мишеля обретет «второе дыхание».
Родерик Мартин,
University of Glasgow
МОРГАН, Гарет (1943)
Morgan, Gareth.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 22 декабря 1943 г. в Уэльсе;
• учился в Лондонской школе экономики (степень бакалавра экономики в
1965 г.), в Техасском университете (степень магистра государственного уп-
равления в 1970 г.) и в Ланкастерском университете (степень доктора по
теории организации в 1980 г.);
• получил должность профессора кафедры административных исследований
в Йоркском университете, канадская провинция Онтарио;
• в 1987 г. избран членом Международной академии менеджмента.
Основные работы
«Sociological Paradigms and Organizational Analyses» (with G. Burrell) (1979)
«Beyond Method: Strategies for Social Research» (1983)
«Images of Organization» (1986)
«Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a Tur-
bulent World» (1988)
«Imaginization: The Art of Creative Management» (1993)
Резюме
Гарет Морган занимает должность профессора кафедры административных иссле-
дований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада). Он получил ши-
рокую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и,
прежде всего книге «Images of Organization» («Образы организаций») (1986), кото-
рая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме.
В этом обширном сочинении Г. Морган рассматривает вопросы истории изучения
организаций, управления человеческими ресурсами и критикует достижений спе-
циализирующихся в данной области ученых с помощью восьми впечатляющих ме-
тафор. Эти метафоры, среди которых есть как чистые, так и смешанные, отражают
Г. Морган
547
образцы стратегий, типов политики и поведения различных корпораций. С точки
зрения Г. Моргана, различные экономики и культуры бизнеса являются своего рода
заложниками нескольких смешанных метафор, нередко используемых в отсутствие
знаний или без какого-либо изучения последствий их применения.
, . : л. , । I,. ' ' .
1. Введение
Г. Морган начинает свою книгу с рассмотрения проблемы частичных рациональ-
ностей. Он считает, что организации вводят в действие метафоры и существуют
в них с роковыми для себя последствиями. Для управления организацией напо-
добие управления автомобилем, кораблем или оружием необходимо реализовать
метафору на практике. Это подразумевает такую самореализацию, при которой
присутствуют как все преимущества, так и опасности, связанные с данной мета-
форой. Руководители из-за неспособности подвергнуть критической оценке ис-
пользуемую метафору могут непреднамеренно воспроизвести реальность, кото-
рой они опасаются.
С точки зрения Г. Моргана, метафоры являются инструментами понимания и
не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы лежит
представление о восьми метафорах организаций, которые могут рассматриваться
в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем, тюрем
для душевнобольных, непрерывного потока и трансформации или инструментов
господства. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая
из них имеет свои достоинства и недостатки. Важно помнить, что, по убеждению
Г. Моргана, все организации могут использовать несколько или даже все восемь
метафор. Путем объединения метафор можно получить различные представления
об организациях и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов
их внутреннего функционирования и взаимодействий с внешней средой.
2. Биографические данные
Гарет Морган родился в Уэльсе. Он закончил Лондонскую школу экономики, а
затем начал работать бухгалтером в одном из органов местного самоуправления.
В конце 1960-х гг. он отправился в Техасский университете, однако курс лекций
по организационным исследованиям оставил Г. Моргана в недоумении относи-
тельно его истинного назначения.
Следующим местом работы Г. Моргана стал Ланкастерский университет, в ко-
тором он получил возможность заниматься интересовавшими его проблемами
организаций и их управления. Однако чем больше ученый вникал в эти вопросы,
тем отчетливее он осознавал отсутствие основополагающего согласия относитель-
но того, что несет в себе понятие организации. Поэтому он приступил к более глу-
бокому изучению социологии и философии социальных наук, что привело к напи-
санию в соавторстве с Дж. Баррелом работы под названием «Sociological Paradigms
and Organizational Analyses» («Социологические парадигмы и организационный
анализ») (1979), содержавшей критический анализ основ организационной тео-
рии, который произвел впечатляющий эффект в научном мире.
548
Классики менеджмента
Хотя книга имела успех, все же она была перенасыщена теоретическими рас-
суждениями. В то же время Морган (возможно, благодаря своей подготовке в сфе-
ре счетоводства) больше интересовался практическими аспектами исследований.
Поэтому в процессе написания второй своей книги «Beyond Method: Strategies for
Social Research» («По ту сторону метода: стратегии социальных исследований»)
(1983b) с целью изучению сущности и образов организаций автор вышел за рамки
методологического диспута. Г. Морган доказывал, что имидж, который имеет орга-
низация, имеет огромное значение для нее. К примеру, бухгалтерский учет может
быть историей сделок, одним из направлений экономической науки, способом пре-
доставления информации, формой дисциплинарного контроля или же специальной
методологией.
Тот же подход отличает и его наиболее известную книгу «Images of Organi-
zation» (1986). В ней Г. Морган описывает восемь метафор организаций, которые
охватывают все типы компаний и все разновидности культур бизнес-предприя-
тий. Организации являются по своей природе парадоксальными образованиями,
одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо соче-
тающихся между собой параметров. Метафоры зависят от конкретных обстоя-
тельств: чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши
способы понимания организаций и их действий. Противоречие между метафора-
ми порождает постоянное движение, поток, трансформацию, циклы и самообнов-
ление. Для описания процесса освобождения от механистических воззрений и пе-
рехода к творческому и продуктивному объединению мысли и действия Г. Морган
использует термин «формирования имиджа». Чем больше разных точек зрения и
систем отсчета мы используем, не отдавая полного предпочтения ни одной из них,
тем более сложным будет наше понимание организации; сознательное использо-
вание метафоры позволяет нам избежать ошибочного ее принятия за абсолютную
истину.
Г. Морган использует эти метафоры в своей исследовательской и консульта-
ционной деятельности, а также в книге «Riding the Waves of Change» («По волнам
изменений») (1988), посвященной анализу деятельности руководителей канад-
ских фирм. При проведении этого исследования он сотрудничал со многими топ-
менеджерами, показывая им, как можно использовать метафоры для описания
новых и необходимых форм управленческих навыков. Метафоры могут также ис-
пользоваться для того, чтобы помочь руководителям понять как внутреннюю, так
и внешнюю динамику их организаций. ,ч и
3. Основной вклад
Г. Морган разработал восемь ключевых метафор (или скорее наборов метафор,
каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем).
Эти образы включают в себя как «внутренние» воззрения менеджеров, так и «внеш-
ние» суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказывают-
ся уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна из них, взятая от-
дельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, не оказывается в конечном
итоге адекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. По-
Г. Морган
549
этому какой-либо одной «наилучшей» метафоры не существует. Для Г. Моргана
наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса
осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся
образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны
подменить собой сам процесс метафоризации.
Организации как механизмы .................
Слово организация происходит от греческого organ, означающего инструмент. По-
этому, вероятно, оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя
в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих
членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование —
инженеров и бухгалтеров. М. Вебер (см. ВЕБЕР, М.) показал, что механизация про-
мышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в
то время как классическая теория менеджмента А. Файоля и Дж. Муни подчеркива-
ла единство и связанность команд внутри организации (см. ФАЙОЛЬ, А.). Что
касается теорий научных методов управления Ф. Тейлора, то в них метафора
организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития (см.
ТЕЙЛОР, Ф.). Несмотря на то что метафора механизма является обязательной
(хотя бы по той причине, что современные организации используют огромное ко-
личество машин), она имеет свои недостатки. В частности, она не отличается гиб-
костью, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и ус-
ваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой
эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механисти-
ческой метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только «техниче-
ской рациональностью» и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.
>.4 : I ::
Организации как организмы
Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа яв-
ляется образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта мета-
фора основывается на понятии организации как совокупности реакций на соци-
альные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах
К. Аржириса и Д. Макгрегора, которые доказывали необходимость интеграции
личности в организацию (см. АРЖИРИС, К.); у Т. Бернса и Дж. Сталкера, уста-
новивших, что «механистические» организации не могут реагировать на воздей-
ствия турбулентной внешней среды так же быстро, как «органические» (см. также
работы П. Лоуренса и Дж. Лорша, использовавших заимствованные из биологии
для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирова-
ния и интеграции); и у Г. Минцберга, предложившего понятие организаций как
биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде (см.
МИНЦБЕРГ, Г.). Органическая метафора обладает множеством достоинств, в
частности способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она так-
же дополняет части организации процессами, а факты — взаимосвязями, подчер-
кивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Пред-
приятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно
содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно яв-
550
Классики менеджмента
ляется в то же время способом не увидеть что-то другое. Метафора организма не
принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью
идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение
единству целого.
Организация как мозг
Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся
системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не сле-
дует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; на-
против, организация как единое целое проектируется для обработки информации,
для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих послед-
ствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя
концепцию ограниченной рациональности Г. Саймона, в рамках которой органи-
зации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рацио-
нальностью вариантов, и кибернетическую теорию Н. Винера (см. САЙМОН, Г.;
ВИНЕР, Н.). Теория Н. Винера рассматривает использование в системах конту-
ров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные
воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и ком-
пенсирует возникшее отклонение, в то время как положительная обратная связь
способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концеп-
ция «голографической организации», в которой информация и обучение объеди-
няются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появле-
ние компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические
организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена ин-
формацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры
также имеет свои скрытые проблемы; обучение вне зависимости от того, насколь-
ко широким является его определение, не является единственной целью органи-
зации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и откры-
тость для адаптации подобной модели.
Организации как носители культуры
Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для
той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и
взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование страте-
гий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в
том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот про-
цесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального
мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зре-
ния сообщения своим членам видения схемы или «плана игры»; внешне культуры
копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят
за рамки реакции на условия внешней среды и начинают процесс адаптации к
культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузи-
азма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа от-
ношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальнос-
ти с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда
Г. Морган
551
терпят полное фиаско. Проблема, связанная с метафорой культуры, состоит в том,
что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания мо-
делей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических фак-
торов.
Организации как политические системы
Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть
унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содер-
жат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных
целей) или радикальными ( представляют собой арену борьбы соперничающих
классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто
контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию,
кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься ре-
шения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются по-
требности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп
в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать
политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключа-
ются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слиш-
ком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечи-
ваемая при их содействии. ‘
Организации как тюрьмы для душевнобольных
Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых слу-
чаях организации «вступают в сговор» для того, чтобы «увековечить» свои фанта-
зии (как, например, американские производители автомобилей, которые упорно
игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно, неоспори-
мая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать вни-
мания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культу-
ры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь Г. Морган
вновь ссылается на пример Ф. Тейлора; появление научного менеджмента во мно-
гом было связано с потребностями его основоположника в самоконтроле и само-
дисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует раз-
личные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций, для
того чтобы подвергнуть сомнению обоснованность «рациональной модели», ут-
верждая, что критерием патологии является уровень противодействия организа-
ции инновациям и изменениям.
Организации как поток и трансформация
Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного по-
тока «изменяющейся реальности». В соответствии с этим взглядом организации
повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут
быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафо-
рах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации
отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации
оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря слу-
552
Классики менеджмента
чайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт
организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет зна-
чение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцент-
ричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внеш-
ней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять
системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют
совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием
«autopoiesis», подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также
комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функцио-
нирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой
мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, пара-
доксами и дилеммами. .лнчц.р .Л| . ь .1 i • . ,й ,?
Организация как инструмент господства
Эгоцентрическое многообразие понятия «autopoiesis» приводит к последней ме-
тафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой про-
исходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что
является возможным, и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протя-
жении всей истории человечества организации использовали рабский труд, заг-
рязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Дру-
гие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались
господства благодаря своим размерам, например компания Exxon имеет годовой
оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако
Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются
непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремле-
ние обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более сла-
бый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет
еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.
В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания
способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже пара-
докс — запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно дей-
ствующего организма, причинная линия и результат противопоставляются кон-
туру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение
Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что
какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в опреде-
ленной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обес-
печивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.
4. Оценка
Г. Морган проявлял особую заботу в отношении продвижения идеи двойной пет-
ли (двойного контура) обучения. Одинарная петля обучение предполагает, что
организация сначала обнаруживает, а затем устраняет отклонение от установлен-
ного ею стандарта; например, наиболее полное использование оборудования яв-
ляется нормой, и фирмы могут сократить время простоя своей техники с помо-
Г. Морган
553
щью одноконтурного обучения. Вторая же петля используется в тех случаях, ког-
да фирма начинает экспериментировать не только с простоем как таковым, но и с
самой целью своего манипулирования, на которую этот простой оказывает отри-
цательное воздействие. Там, где достигается полное использование оборудования
за счет накапливания необходимых материалов и запасных частей, улучшения
ремонта и технического обслуживания и устранения узких мест в работе органи-
зации, там появляется необходимость в модификации и уточнении цели. Двойная
петля обучения означает, что фирма анализирует сигнал обратной связи от своих
целей (первая петля (контур)), для того чтобы оценить, как эти цели поддержива-
ют ее стратегию (вторая петля (контур)). С точки зрения Г. Моргана, двухконтур-
ное обучение имеет решающее значение для осознания стратегии и для понима-
ния и решения задач организации, а также для критики предположений, которые
обрекают ее на неэффективные методы деятельности.
Однако важнейший вывод Г. Моргана заключается в том, что корпоративные
цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор.
Продолжая рассмотрение предыдущего примера, можно сказать, что полное ис-
пользование оборудования будет одной из нескольких целей, выводимых из мета-
форического представления организации в образе механизма. Чтобы подвергнуть
сомнению эти метафоры, необходимо повторно проанализировать базовые цели и
недостатки не только корпоративной стратегии, но и основы подхода компании к
проблемам организации и менеджмента. В отсутствие четко выраженной страте-
гии ее функции выполняют господствующие метафоры; при наличии четко сфор-
мулированной стратегии доминирующие метафоры могут как мешать, так и спо-
собствовать ее реализации.
Выполненный Г. Морганом анализ методов организации, исследования и обу-
чения убедил его в том, что мы осмысливаем мир путем сопоставления привычно-
го с непривычным. Мы учимся в процессе успешного объединения похожего с не-
похожим и воображаемого с реальным с помощью метафорического понимания.
Таким образом, организация может сравниваться как с механизмом, так и с орга-
низмом; чем более сложным и всеобъемлющим будет наше понимание, тем более
гибкой и адаптивной может стать организация.
Если результатам работы Г. Моргана и присущ недостаток, то все равно оста-
ется неясным, как нам следует разрешить парадокс противоречащих друг другу
метафор. Достаточно убедительного объяснения того, как мы могли бы сделать их
более связанными (например, путем соотнесения организма и механизма с кате-
гориями интеллекта), не существует. Очевидно, что это станет следующим эта-
пом процесса исследований.
5. Заключение
Метафоры Г. Моргана, сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных
парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются
значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработ-
чика стратегий. Дополняя результаты организационных исследований достижени-
ями многих других наук и выявляя связи между различными формами организа-
554
Классики менеджмента
ций, он дал нам возможность по-новому взглянуть на организации. Следует при-
знать, что иногда его взгляд не лишен противоречий, однако они являются отра-
жением неоднозначности реального мира.
Чарльз Хемпден - Тернер
Judge Institute of Management Studies
University of Cambridge
МОРИТА, Акио (1921)
Morita, Akio
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 26 января 1921 г. в городе Нагоя; был старшим сыном в состоятель-
ной семье, занимавшейся производством саке;
• изучал физику в Императорском университете города Осака;
• во время войны служил в военно-морском флоте в качестве технического
специалиста;
• в 1946 г. поступил в Totyo Tsushin Kogyo (ТТК) (Токийская телекоммуни-
кационная инженерная компания), которую возглавлял Масару Ибука;
• впервые добился международного успеха в 1955 г., когда ТТК наладила мас-
совое производство самого миниатюрного в мире транзисторного радиопри-
емника;
• в 1958 г. ТТК была переименована в Sony Corporation;
• в 1971 г. стал президентом Sony Corporation, а в 1976 г. — председателем ее
совета директоров;
• в 1982 г. награжден медалью Королевской академии искусств и ремесел Ве-
ликобритании;
• в 1987 г. Sony приобрела компанию CBS Records;
• в 1989 г. Sony приобрела Columbia Pictures Entertainment Group у компании
Coca-Cola; ч
• в 1992 г. за заслуги в развитии англо-японских отношений посвящен в ры-
царское звание;
• в 1994 г. в возрасте 74 лет оставил пост председателя совета директоров в
связи с ухудшением состояния здоровья.
Основные работы
«Made in Japan: Akio Morita and Sony» (with E. M. Reingold and M. Shimomura)
(1987) ,
556
Классики менеджмента
Резюме
Имя Акио Мориты в определенной мере стало синонимом Sony Corporation, од-
ной из самых знаменитых торговых марок на рынке бытовой электроники. Ком-
пания получила всемирную известность благодаря множеству выпущенных ею
инновационных товаров, включая транзисторные радиоприемники, телевизион-
ные трубки «Trinitron», кассетные видеомагнитофоны «Betamax» и портативные
кассетные аудиоплееры «Walkman». А. Морита вошел в историю бизнеса как «то-
варный чемпион» благодаря созданию кассетного плеера «Walkman». Успех его
деятельности в послевоенной Японии как одного из основателей компании Sony и
председателя ее совета директоров позволяет считать А. Морита одним из самых
выдающихся бизнесменов своего поколения. М. Ибука и А. Морита смогли со-
здать компанию, основывающую свою деятельность на внедрении инноваций.
В то время как М. Ибука (инженер) уделял основное внимание технической сто-
роне дела, А. Морита (физик) занимался проблемами маркетинга. Партнеры су-
мели обновить стиль руководства компанией и создать организационную струк-
туру и культуру, поощряющие использование нововведений. Для определения
подхода своей компании к операциям на зарубежных рынках А. Морита предло-
жил термин «глобальная локализация». Помимо активного участия А. Мориты в
деятельности представительских организациях деловых кругов, в частности в
Keidanren, его отличный английский язык, его решительные манеры и его готов-
ность выступать перед различными аудиториями и сотрудничать с любыми
СМИ позволили ему сыграть важную роль в распространении философии бизне-
са и стать ведущим представителем японской промышленности при осуществле-
нии международных контактов.
1. Биографические данные
Акио Морита родился в 1921 г. в богатой и занимавшей привилегированное поло-
жение в обществе семье, занимавшейся изготовлением саке. Как отмечал сам
А. Морита, история сохранила сведения о пятнадцати поколениях его предков
(Morita et al., 1987: 5, 9). Ранняя нацеленность А. Мориты на отход от семейной
традиции и выбор собственного жизненного пути проявилась в его решении стать
инженером, а не следовать по стопам предков и на правах старшего сына в семье
возглавить одно из старейших японских предприятий. В свое время его отец пре-
кратил изучение бизнеса в Университете Кейо ради того, чтобы попытаться спас-
ти семейное предприятие от полного разорения, которое грозило ему в результате
бездействия двух поколений рода Морита, увлекавшихся коллекционированием
произведений искусства. Однако Акио не стал по его примеру изучать экономику,
а поступил в Императорский университет города Осака, где изучал физику под
руководством выдающегося ученого профессора Цунесабуро Асада.
В 1940 г. Ц. Асада возглавил исследование, проводившееся по заказу импера-
торского ВМФ Японии, и молодой А. Морита помогал ему в осуществлении этой
работы. Благодаря тесным отношениям с Ц. Асадой А. Морита получил долж-
ность военно-морского инженера. По окончании университета он пошел на флот,
А. Морита
557
где начал заниматься разработкой морского оружия с тепловой системой наведе-
ния и приборов ночного видения для оружейных прицелов. Там он познакомился
с блестящим специалистом по электронике Масару Ибукой, разработавшим уси-
литель, ставший одним из основных элементов системы обнаружения подводных
'лодок (см. ИБУКА, М.). А. Морита и М. Ибука, разница в возрасте которых со-
ставляла тринадцать лет, стали близкими друзьями, коллегами по работе, партне-
рами по бизнесу и основателями Sony Corporation.
В конце войны М. Ибука с семью бывшими своими сотрудниками основал ма-
ленькую компанию Tokyo Tsushin Kenkyusho (Токийская лаборатория телекомму-
никаций) для выпуска коротковолновых адаптеров, которая размещалась в зда-
нии сгоревшего универмага в одном из пригородов Токио. А. Морита работал в
фирме М. Ибуки и одновременно преподавал в Токийском технологическом ин-
ституте (ТТИ). Однако он воспользовался кампанией по отстранению от препо-
давания бывших военнослужащих, для того чтобы уйти из ТТИ, и одновременно
начал вести переговоры со своими родственниками относительно снятия с него
обязательств по ведению семейного бизнеса. В 1946 г. А. Морита получил полную
свободу и поступил в новую компанию М. Ибуки — Tokyo Tsushin Kogyo (ПК). То,
что А. Морита получил на эту деятельность благословение семьи, подтверждается
получением им нескольких ссуд, предназначенных на цели развития новой ком-
пании.
А. Морита и М. Ибука изначально представляли свое инновационное предпри-
ятие в качестве «передовой компании, которая будет выпускать новые высокотех-
нологичные изделия с использованием оригинальных производственных
процессов»(Morita et al., 1987). Однако основу для выживания компании обеспе-
чивал выпуск новых электродвигателей и магнитных звукоснимателей для удов-
летворения растущего интереса к записям популярной музыки в послевоенной
Японии. Возможность для разработки новых изделий возникла после того, как
М. Ибука тщательно изучил конструкцию американского магнитофона (и иссле-
довал возможность замены традиционной магнитной ленты лентой на бумажной
основе). Несмотря на техническую виртуозность нового изделия, обескуражива-
ющие результаты его продаж привел А. Мориту к пониманию того, что им необхо-
димо идентифицировать, обучать и даже создавать рынок новых для японских
потребителей товаров. Демонстрируя в судах возможности решения проблем не-
хватки стенографистов за счет использования магнитофонов, а также проводя
показы в школах, А. Морита успешно работал над развитием нового рынка.
На А. Мориту произвела впечатление детальная и конструктивная критика
студентами консерватории качества звука магнитофонов компании. Поэтому он
пригласил одного из них, Норио Ога, к работе над проектом нового магнитофона
в качестве консультанта. Тем временем М. Ибука занимался изучением возмож-
ности создания портативного безлампового радиоприемника на основе использо-
вания полупроводникового транзистора, разработанного в США в Белловской
лаборатории компании Western Electric. Выпуск новых радиоприемников был на-
чат компанией ТТК в 1955 г. В том же году в ходе своей первой поезди в США
А. Морита понял, что название их компании вряд ли привлечет внимание потен-
циально огромного рынка бытовой электроники. Поэтому компаньоны решили
558
Классики менеджмента
дать ТТК новое название Sony (от латинского слова sonus, означающего звук), ко-
торое лучше соответствовало имиджу компании, специализирующейся на выпус-
ке аудиотехники.
Состоявшееся в мае 1961 г. празднование пятнадцатилетия компании Sony
было омрачено острым конфликтом ее руководства с профсоюзом. А. Морита ви-
дел, что в действующем профсоюзе доминируют левые, которые стремились ис-
пользовать праздничное мероприятие для выдвижения требования об обязатель-
ном членстве в профсоюзе всех работников компании. Выразив свое несогласие с
нарушением свободы личности, А. Морита решил перехитрить участников проф-
союзной демонстрации, назначенной па день празднования юбилея. Для этого он
появился в парадном костюме в центральном офисе компании, как бы давая по-
нять, что именно там будут происходить официальные торжества; в то же время
М. Ибука привез приглашенных гостей, включая и премьер-министра А. Икеду,
совсем в другое место. Впоследствии А. Морита продолжил наступательные дей-
ствия в этом направлении, положительно отреагировав на создание в компании
особого профсоюза инженерно-технических работников. Примерно три десяти-
летия спустя А. Морита отмечал, что материнская компания Sony имеет два проф-
союза, отношения с одним из которых постоянно порождают проблемы, однако
большинство работников компании вообще не состоят в профсоюзе {Morita et al.,
1987: 141-143).
Зная об обеспокоенности М. Ибуки проблемой наушников для магнитофонов,
А. Морита сформулировал техническое задание для инженеров Sony, выполнение
которого обеспечило разработку плееера «Walkman». А. Морита поставил перед
подчиненными задачу создать новое изделие, предназначенное только для вос-
произведения звука, обладающее малым весом, снабженное легкими наушника-
ми и имеющее цену, доступную для подростков. Встретив скептическое отноше-
ние к своей идее со стороны инженеров и специалистов по сбыту, А. Морита
проявил настойчивость и установил срок выполнения задания в шесть месяцев
вместо первоначальных двенадцати. Появившийся на свет в 1979 г. плеер «Walk-
man» оказал огромное влияние на сбыт продукции компании и стиль жизни мно-
гих покупателей.
В 1989 г. книга А. Мориты «The Japan That Can Say “No”» («Япония, которая
способна сказать “Нет”»), написанная в соавторстве с правоцентристским поли-
тиком Синтаро Исихарой, вызвала острые и противоречивые отклики. Вашинг-
тонские политики обращали особое внимание на резкие высказывания С. Исихары,
например его утверждения о том, что Япония могла бы нарушить стратегическое
равновесие в мире за счет продажи полупроводниковой техники в СССР. Несмот-
ря на то что некоторые японцы считали, что их стране действительно следует пе-
ресмотреть свои национальные интересы в эпоху, наступившую после окончания
холодной войны, А. Морита оказался в затруднительном положении и не дал раз-
решения на включение страниц, написанных им для этой книги, в ее американс-
кое издание. Дело было в том, что содержавшиеся в них критические замечания
были направлены в адрес американского общества, которое, по мнению А. Мори-
ты, обесценило значение промышленного производства, и американского менед-
жмента, который нередко бросал высокотехнологичное производство ради быст-
А. Морита
559
рого обогащения за счет операций на финансовых рынках. Однако некоторые на-
меки С. Исихары носили откровенно националистический характер и касались
самого А. Мориты, который получил известность благодаря своему умению вести
переговоры при разрешении торговых конфликтов, а также компании Sony, за-
нявшей заметное положение на американском рынке.
А. Морита получил в США еще большую известность после того, как Sony при-
обрела ставшие символами американской культуры компании CBS Records и Co-
lumbia Pictures, а его имя в 1990 г. было включено журналом «Fortune» в список
«Двадцати пяти самых обаятельных людей года». Этому предшествовали и дру-
гие формы признание его заслуг, в частности награждение в 1982 г. медалью Ко-
ролевской академией искусств и ремесел Великобритании «за выдающийся вклад
в развитие технических инноваций и новых форм менеджмента, технического ди-
зайна, трудовых отношений, в разработку видеосистем и укрепление международ-
ной торговли». В 1992 г. королева Елизавета II возвела А. Мориту в рыцарское
звание в знак признания его заслуг в укреплении англо-японских отношений.
В период формирования кабинета министров Японии после июльских выбо-
ров 1993 г. А. Морита, несмотря на свою политическую неангажированность, рас-
сматривался в качестве одного из кандидатов на пост министра промышленности
и международной торговли. Однако возможности дальнейшего участия А. Мори-
ты в общественной жизни Японии оказались существенно ограниченными после
перенесенного им в 1993 г. инсульта. В ноябре 1994г. после затянувшегося час-
тичного выздоровления А. Морита объявил о своем уходе с поста председателя
совета директоров компании Sony.
2. Основной вклад
Некоторые комментаторы подчеркивают, что А. Морита не являлся создателем
новых технологий, а обладал лишь даром видения технических перспектив и уме-
нием адаптировать их к целям формирования новых рынков. Однако те, кто вы-
сказывают подобные суждения, не должны сбрасывать со счетов роль полученно-
го им технического образования при оценке инноваций или мотивации инженеров
компании к достижению технологических прорывов.
А. Морита создавал репутацию Sony как компании, использующей новейшие
технологии, посредством активного управления сбытом продукции (Morita, 1986:
98-102). Предшественница Sony фирма ТТК отказалась от услуг традиционных
торговых компаний, несмотря на то что они хорошо знали американский рынок.
Ее позиция основывалась на убеждении в том, что эти компании плохо знают про-
дукцию поставщика и не всегда разделяют его философию бизнеса. В середине
1950-х гг. фирма Bulova сделала ТТК предложение о покупке большой партии ра-
диоприемников с обязательным условием, чтобы они получили новое «имя», од-
нако А. Морита отказался от этого предложения. В 1959 г. А. Морита решил, что
первые транзисторные телевизоры Sony не будут продаваться со скидкой (в целях
поддержания имиджа компании). Несмотря на то что стратегия жесткого контро-
ля над технологиями оказалась успешной, она породила серьезные проблемы с
созданием видеомагнитофонов и стала причиной рыночного «провала» стандарта
560
Классики менеджмента
видеозаписи Betamax. Если бы Sony проявила готовность поделиться новой тех-
нологией, то она смогла бы создать альянс, способный обеспечить ей гарантиро-
ванную рыночную долю в условиях противоборства с компанией JVC и ее союзни-
ками, создавшими систему VHS.
А. Морита отмечал, что он и его коллеги имели незначительную образователь-
ную подготовку в сфере ведения бизнеса и в своей деятельности они в основном
руководствовались личным опытом. Работая в инновационной компании, они
проводили сравнительно мало рыночных исследований, и концентрировали мар-
кетинговые усилия на повышении качества продукции и последующем обучении
потребителей и установлении с ними прочных коммуникативных контактов.
Немногие компании могли сравниться с Sony Corporation с точки зрения ис-
пользования нового типа звукозаписи в своих инновационных изделиях. Sony со-
храняла веру М. Ибуки и А. Мориты в перспективы компании, в которой будут
процветать креативность и командные принципы труда. Однако эта стратегия
была скорее вынужденной. Sony тратила гораздо больше средств на исследования
и разработки (ИИР), чем ее конкуренты. Например, отношение ее годового бюдже-
та НИР к объему продаж в два раза превосходило аналогичный показатель компа-
нии Matsushita (см. МАЦУСИТА, К.). Кроме того, Sony должна была продолжать
заниматься разработкой инновационных изделий, в то время как конкуренты ус-
пешно шли по ее следам, используя свои огромные производственные мощности
и выпуская более дешевые версии ее технических новинок. Сравнения данных о
прибылях позволяют утверждать, что фирмы-последователи нередко обеспечива-
ют своим акционерам более высокие доходы {Rafferty, 1995).
Под руководством А. Мориты Sony внедряла инновации не только в области
технологий. Он пытался создать такие организационные структуры, которые мо-
тивировали бы творческие усилия инженеров. При этом даже при наличии в ком-
пании в 1965 г. 6000 работников она не имела формальной организационной
структуры {Suzuki, 1991:312). Однако в 1970 г. Sony внедрила у себя дивизиональ-
ную структуру, которая в 1970-х гг. была преобразована в структуру со штаб-квар-
тирами подразделений. В 1970 г. Sony стала первой японской компанией, акции
которой были выставлены на торги на Нью-Йоркской фондовой бирже; при этом
она стала также первой японской компанией, получившей кредит американских
банков. Sony была пионером в использовании новых методов руководства пред-
приятиями и в разработке методов управления человеческими ресурсами. В пер-
вые годы своего существования вследствие быстрого роста и потребности в техно-
логических новшествах компания решила нарушить традицию «пожизненной
занятости» и привлечь опытных специалистов из других фирм {Копо, 1984: 31).
Когда Sony превратилась в крупную компанию, ей стало сложнее оставаться «бе-
лой вороной» (с точки зрения набора специалистов среднего возраста). Однако
даже в 1990-х гг. Sony рассматривалась как инновационная компания и лидер в
разработке новых методов кадровой политики в Японии (например, приема на
работу выпускников университетов).
Для описания стратегии Sony, как реакции на глобальную конкуренцию
А. Морита ввел в употребление понятие «глобальной локализации». Эта страте-
гия предполагает сочетание локального менеджмента и маркетинга с общей кор-
А. Морита
561
пораТивной философией и высоким уровнем технологии. Обеспечивая более 70%
реализации продукции за счет продаж в других странах и имея все увеличиваю-
щуюся долю выпускаемой за рубежом продукции, Sony создала сеть предприятий
для обслуживания всех своих основных рынков. В 1991 г. 475 из 500 иностранных
филиалов управлялись не японскими, а местными руководителями, в то время как
в 1994 г. в компании Matsushita «аборигены» возглавляли лишь 13 из 158 зару-
бежных филиалов {Rafferty, 1995:197; Kono, 1984:164). Региональным руководи-
телям предоставлялись широкие возможности проведения инвестиций и принятия
решений по выпуску товаров; при этом компания дважды в году организовывала
встречи топ-менеджеров зарубежных филиалов, с тем чтобы помочь им быстрее ре-
агировать на изменения рынка и появление новых изделий. Таким образом концеп-
ция А. Мориты обеспечила руководящие принципы для выработки глобальной и
локальной политики компании.
Отставка А. Мориты означала уход этого незаурядного человека не только с
должности председателя совета директоров Sony Corporation, но и с поста предсе-
дателя Keidanren, влиятельной Японской федерации экономических организаций.
На протяжении 1980-х гг. А. Морита осуществлял важную роль посредника в тор-
говых переговорах, являясь тем человеком, который мог убедить американцев
привести свои внутренние дела в порядок и укрепить промышленное производ-
ство и одновременно заставить японцев сократить продолжительность рабочей
недели и упростить систему сбыта.
3. Оценка
Аудиоплеер «Walkman» стал одним из самых успешно продаваемых товаров XX в.
и нередко появлялся в списке десяти самых распространенных технических инно-
ваций. Успех этого изделия был так велик, что компании-конкуренты использо-
вали название «Walkman» в качестве родового имени для портативных кассетных
плеееров. В 1993 г. во всем мире было продано свыше 100 млн этих популярных
изделий. Потрясающий успех аудиоплееров привел к тому, что в общественном
сознании Акио Морита остался скорее как «Мистер Уокмен», а не основатель и
руководитель огромной компании по производству электроники и выдающийся
промышленник.
С первых лет существования компания Sony ориентировалась на зарубежные
рынки, что отчасти было обусловлено тем, что в Японии компания Matsushita су-
мела создать огромную сеть из 20 000 магазинов, в которых продавались только ее
изделия. В 1965 г. около половины всей продукции Sony продавалось за рубежом,
главным образом в Северной Америке. Личная приверженность А. Мориты меж-
дународной ориентации Sony проявилась и в том, что его семья в 1960-х гг. пере-
ехала в США, а его дети обучались в Европе. Его настойчивая приверженность
идее комплектования штата руководителей иностранных филиалов местными
кадрами проявилась в решении разместить немецкий филиал компании в Дюс-
сельдорфе вдали от места проживания японской диаспоры.
А. Морита понимал, что творчески работающая компания может совершать
ошибки, и принял на себя ответственность за неудачу в истории с системой Beta-
562
Классики менеджмента
max, видя свой главный просчет в том, что не сумел найти себе союзников, с ко-
торыми бы можно было поделиться секретами новой технологии. Решение о покуп-
ке за $3,4 млрд компании Columbia Pictures, принятое в 1989 г., по-прежнему выгля-
дит спорным. Многие специалисты утверждают, что финансовые и управленческие
проблемы, порожденные этой сделкой, являются отражением различий практики
ведения бизнеса в США и в Японии даже в такой наиболее «американизирован-
ной» японской компании, как Sony.
Проблема выбора «наследника» является чрезвычайно острой для любой име-
ющей харизматического лидера организации. Однако Sony продолжила выбирать
президентов, которые разрушают ожидаемые представления о новой модели орга-
низации, проявляя, таким образом, тенденцию к поиску новых путей развития и
новых лидеров, способных справиться с будущими проблемами. Т. Ога, извест-
ный музыкант и оперный певец, ставший президентом Sony в 1982 г., был прямым
выдвиженцем А. Мориты. Нобуюки Идеи, занявший пост президента в 1995 г. (од-
новременно с переходом Т. Оги на должность председателя совета директоров),
когда-то был главным стратегом Sony. По образованию он является экономистом
и политологом, и по общему мнению главное достоинство Н. Идеи заключается в
понимании им как технических, так и политических аспектов развития компании.
Отметившая в 1996 г. свое пятидесятилетие, Sony давно уже не является малой
фирмой, возглавляемой харизматическим лидером, каким был А. Морита. Одна-
ко видение перспектив развития, завещанное основателями Sony, является драго-
ценным талисманом этой компании, обладающей одной из самых известных тор-
говых марок в мире.
4. Заключение
А. Мориту нередко считают человеком с независимыми взглядами и выражают
восхищение его смелостью и откровенными высказываниями, а также противопо-
ставляют его основной массе более скрытных и стремящихся оставаться в тени
японских бизнесменов. Кое-кто даже говорит о неяпонском поведении А. Мориты и
Sony. Однако А. Морита всегда был примером для послевоенного поколения япон-
ских предпринимателей. Книга А. Мориты «Made in Japan» (Morita et al., 1989)
подразумевает добавление к своему названию слов «нашими руками», так как в
ней описывается развитие компании, основатели которой, не имея никаких осо-
бых преимуществ, кроме знаний и технической изобретательности, смогли успеш-
но предвидеть и удовлетворить запросы потребителей многих стран мира. Кроме
того, имя А. Мориты всегда прочно ассоциируется с трехсотлетними традициями
его семейного предприятия, производящего саке, соевый соус и лапшу, без кото-
рых немыслим праздничный обед японцев. Его общественная роль в Японии и за
рубежом нашла отражение в следующей современной идиоме, описывающей тра-
диции службы его семьи: «Занимаясь бизнесом, столь необходимым для японцев
(изготовление саке), семейство Морита приобрело также важное положение в
гражданском обществе» (Morita et al., 1987: 4-5).
Кевин Маккормик,
University of Sussex
МЭЙО, Джордж Элтон (1880-1949)
Mayo, George Elton
1. Основной вклад
2. Оценка
3. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 26 декабря 1880 г. в Аделаиде, Австралия;
• изучал философию и психологию в Университете Аделаиды;
• в 1911-1923 гг. занимал должности преподавателя, азатем профессора фи-
лософии и психологии в Университете Квинсленда, Австралия;
• в 1913 г. женился на Доротее Макконнел;
• в 1923-1926 гг. руководил программой исследований в области промыш-
ленной психиатрии в Пенсильванском университете;
• в 1926 г. принят па должность исследователя в Гарвардскую школу бизнеса;
• в 1928 г. подключился к участию в хоуторнских экспериментах;
• в годы Второй мировой войны занимался исследованием человеческих от-
ношений в оборонных отраслях промышленности;
• в 1947 г. вышел на пенсию и переехал в Англию, где продолжал писать кни-
ги и вести консультационную деятельность;
• скончался 1 сентября 1949 г. в Гилдфорде, Англия.
Основные работы
«The Human Problems of an Industrial Civilization» (1933)
«The Social Problems of an Industrial Civilization» (1945)
Резюме
Элтон Мэйо искал способы применения достижений психиатрии и социальных
наук к проблемам организации труда и к практическим методам управления. Он
критиковал инженеров и теоретиков менеджмента, в частности Ф. Тейлора, за то
что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и счи-
тали, что мотивация рабочих обеспечивается исключительно экономическими
стимулами. Используя результаты хоуторнских экспериментов, в которых он сыг-
рал ключевую роль, Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во
внимание факторы социальной организации рабочего места и человеческие по-
требности рабочих. Сочинения Э. Мэйо и его коллег из Гарвардской школы биз-
564
Классики менеджмента
неса заложили основы теории человеческих отношений и оказали значительное
влияние на теорию и практику менеджмента в 1940-1950-х гг.
1. Основной вклад
Хоуторнские исследования
В 1928 г. Э. Мэйо был приглашен руководством компании Western Electric для осу-
ществления контроля над экспериментами, проводившимися на заводе Hawtome
Works, расположенном в пригороде Чикаго. С тех пор имя Э. Мэйо неразрывно
связано с экспериментами в Хоуторне, поскольку он оказал значительное влия-
ние на их проведение, а они, в свою очередь, заняли важное место в его научной
карьере и во многом повлияли на ее развитие (см. ТЕЙЛОР, Ф.).
Фабрика компании Western Electric была главным центром практического при-
менения принципов научного управления Фредерика Тэйлора и методов массо-
вого производства Генри Форда. Когда Э. Мэйо посетил ее в первый раз, она пред-
ставляла собой огромное предприятие по выпуску телефонного оборудования, на
котором работали почти 25 тыс. человек. Инженеры фабрики контролировали каж-
дый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат
времени проводилось для каждого производственного задания; при этом каждая
работа по возможности разбивалась па простейшие операции, выполнявшиеся
операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была
лидером и в области управления персоналом. Ес высшие руководители постоянно
делали акцент не только на соблюдении трудовой дисциплины, но и на повыше-
нии энтузиазма и лояльности рабочих.
Ранее на заводе уже были проведены две серии экспериментов. Изучение
влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих про-
водилось в 1924-1927 гг. в рамках общенациональной исследовательской про-
граммы, инициированной представителями электротехнической промышленно-
сти. Исследование в Хоуторне подразумевало оценку влияния различных
уровней освещенности на производительность труда нескольких групп рабочих.
С самого начала эксперимента ответственные за его проведение инженеры при-
знавали наличие проблемы контроля над другими факторами, в частности над
изменением строгости надзора за рабочими в процессе проведения теста, а так-
же осведомленности рабочих об изменениях освещенности помещения; в итоге
результаты исследования показали, что эти факторы действительно имели боль-
шее значение для производительности труда, чем уровни освещенности. Руко-
водители фабрики решили использовать аналогичные методы для изучения
роли таких факторов, как уровень осуществляемого контроля и использование
различных систем оплаты труда.
Проверочная комната для сборки реле
Исследование влияний периодов отдыха и изменения часов работы на производи-
тельность труда и отношение рабочих к порученному заданию проводилось в спе-:
циальной проверочной комнате, первоначально предназначенной для эксперимен-
тов с освещением. В ней должны были работать пять рабочих, которым поручалась
Дж. Э. Мэйо
565
сборка электрических реле — задание, требующее ловкости рук при выполнении
однообразных быстрых движений. Во время эксперимента подробно регистрирова-
лись индивидуальные результаты труда, температура и влажность в помещении,
сведения об условиях жизни работников и состоянии их здоровья и даже содержа-
ние разговоров, которые они вели между собой.
Условия эксперимента систематическим образом изменялись, главным обра-
зом за счет введения схемы раздельной групповой оплаты для обследуемых в про-
верочной комнате рабочих, азатем путем использования различных комбинаций
периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность труда рабочих
устойчиво росла, причем она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих
из проверочной комнаты были заменены, поскольку они ограничивались сборкой
лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей.
Когда же периоды отдыха были отменены, а продолжительность рабочей недели
вновь составила обычные 48 часов, то производительность труда осталась на преж-
нем уровне — почти на 20% выше, чем в начале эксперимента (год тому назад).
Позднее некоторые анализировавшие этот эксперимент авторы указывали на
это очевидное увеличение производительности труда, имевшее место, несмотря на
возврат к исходным условиям в проверочной комнате, как на проявление «хоуторн-
ского эффекта»; при этом между специалистами велись яростные споры по поводу
объяснения подобного результата. В то же самое время ученые, непосредственно
проводившие исследования, допускали, что этот эффект наблюдался вследствие со-
кращения числа типов собиравшихся реле, изменений характера контроля над ра-
бочими, использования экономических стимулов (схема оплаты труда малых
групп) или психологических факторов, активированных особым вниманием к вы-
бранным для эксперимента рабочим.
Объяснение результатов опыта по сборке реле
Первоначально Э. Мэйо рассматривал эксперименты в проверочной комнате для
сборки реле с точки зрения возможности продолжить свои исследования, начатые
натекстильных фабриках Филадельфии и на предприятиях Бостона. Он уехал из
Австралии в США для того, чтобы найти причины и способы предотвращения
волнений среди промышленных рабочих с помощью применения теорий и мето-
дов, основанных на достижениях психиатрии и психологии. Его идея состояла в
том, что плохие условия труда, высокая продолжительность рабочего дня и не-
удобные позы, в которых рабочим приходится выполнять многие операции, быст-
ро приводят к усталости и, что еще более важно, к умеренным психическим рас-
стройствам, которые нередко становились причинами для массовых проявлений
недовольства. Он был убежден в том, что опыты по сборке реле наглядно показа-
ли, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих
и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции. Такая трактов-
ка результатов лишь усложнила, а не упростила объяснение смысла полученных
данных. Однако Э. Мэйо удалось примирить инженеров завода в Хоууторне с
мыслью о том, что им не удастся найти простые ответы на поставленные вопро-
сы и убедил их продолжить эксперименты для более глубокого изучения комп-
лексных проблем мотивации рабочих и повышения их производительности труда.
566
Классики менеджмента
Хотя опыты по сборке реле продолжались еще в течение четырех лет, основной
фокус хоуторнских исследований сместился на другие программы. Э. Мэйо играл
ключевую роль во всех проводившихся экспериментах, выступая консультантом
и интерпретатором полученных результатов (хотя специалисты компании не все-
гда соглашались с его выводами или следовали его советам). В равной степени
важным было и то, что Э. Мэйо дал свое научное одобрение этим экспериментам,
получив подтверждение того, что руководители компании осознали их ценность и
поддержали деятельность исследователя и будут информировать специалистов
по социальным наукам в Англии и Северной Америке о полученных результатах.
На следующих этапах экспериментов исследователи начали реализацию мас-
штабной программы интервьюирования всех рабочих завода с целью получить
сведения об их симпатиях и антипатиях, отношениях к различным проблемам и
душевном состоянии. Э. Мэйо руководил обучением интервьюеров клиническим
методам опросов, используемым в психиатрии; он считал, что рабочие должны
рассматривать интервью скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм
выявления законных поводов для недовольства. На практике же исследователи
из компании использовали интервью в обоих вариантах. Эти опросы легли также
в основу новых программ обучения функциям контроля, в которых подчеркива-
лась необходимость понимания супевайзорами индивидуальных нужд своих под-
чиненных.
Тестирование процесса сборки кабелей
В последнем крупном исследовании, посвященном анализу процесса сборки кабе-
лей, основное внимание смещалось на изучение социальной структуры и соци-
альных отношений в группе рабочих-мужчин и влияния этих факторов на произво-
дительность труда. Довольно быстро удалось установить, что рабочие умышленно
ограничивали производительность труда с молчаливого одобрения контролиро-
вавшего их менеджера. Этому феномену давались разные объяснения. Исследо-
ватели из компании и ученик Э. Мэйо Фриц Ротлисбергер первоначально склон-
ны были рассматривать поведение рабочих как рациональную экономическую
реакцию, так как они должны были предвидеть, что в случае увеличения выпуска
ставка оплаты их труда будет снижена. Однако Э. Мэйо твердо отвергал подоб-
ные взгляды, заявляя, что ограничение производительности было бессознатель-
ной реакцией рабочих иа систему, которая не предоставляла им стимулов для бо-
лее эффективного труда. Желание рабочих быть частью группы, основывавшееся
в этом случае на ограничении производительности труда, превосходило возмож-
ности технической и управленческой организации их деятельности, подразуме-
вавшей, что рабочие всегда будут трудиться с максимальной эффективностью.
Человеческие отношения в промышленности ..
Исследования в Hawthorne Works были прекращены в 1929 г. после начала Вели-
кой депрессии, однако начатые там эксперименты нашли свое продолжение в дея-
тельности Гарвардской бзнес школы, где по их результатам под руководством
Э. Мэйо было подготовлено к печати три книги и множество статей. В Гарварде
многие очевидные в процессе экспериментов различия в интерпретации были
Дж. Э. Мэйо
567
сглажены, и в основной работе «Management and the Worker» («Менеджмент и
рабочий») {Roethlisberger and Dickson, 1939), написанной Ф. Ротлисбергером и
У. Диксоном, содержался окончательный официальный отчет, хорошо согласован-
ный с теоретическими взглядами Э. Мэйо. Менее значительная работа Томаса Норта
Уайтхеда «The Industrial Worker» («Промышленный рабочий») (Whitehead, 1938)
представляла собой исчерпывающий статистический анализ данных эксперимен-
та по сборке реле.
Сам Э. Мэйо предпочитал проводить неформальные беседы о проведенных экс-
периментах, и его публикации о них ограничивались короткими эссе и сборником
лекций, выпущенным под общим названием «The Human Problems of an Industrial
Civilization» («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») (1933). Эта
книга отчетливо демонстрирует сильные и слабые стороны Э. Мэйо и передает осо-
бенности неформального стиля общения, который менеджеры Western Electric, выс-
шие руководители корпорации и официальные лица из Фонда Рокфеллера нашли
чрезвычайно бодрящим. (Между 1923 и 1943 гг. Э. Мэйо и его коллеги получили от
Фонда Рокфеллера в виде грантов $ 1 520 000 — гигантскую сумму даже по меркам
основателя фонда.) Широта интересов Э. Мэйо и его эрудиция видны на каждой
странице этой книги: теоретические и практические результаты исследований в
сферах психиатрии, психологии, физиологии, политологии, социальной антропо-
логии, биохимии, экономики и социологии присутствуют во всех трех основных
посвященных хоуторнским экспериментам главах.
Э. Мэйо доказывал, что выявленные в исследованиях традиционных сообществ
и небольших коллективов примеры социального сотрудничества обусловлены бес-
сознательной приверженностью людей к соблюдению социальных норм. Совре-
менное общество разрушило традиционные социальные нормы и формы сотруд-
ничества, что привело к появлению в нем плохо адаптированных индивидов.
Решению этой проблемы способны помочь не демократическое государство, проф-
союзы или «производственная демократия», а создание надлежащим образом под-
готовленной административной элиты, которая и разработает методы развития
социального сотрудничества. Э. Мэйо развивает эту идею в своей следующей кни-
ге «The Social Problem of an Industrial Civilization» («Социальные проблемы про-
мышленной цивилизации») (1945), утверждая, что реальную угрозу цивилизации
представляет не атомная бомба, а те лидеры политики и бизнеса, которые не имеют
необходимых навыков управления человеческими отношениями.
Таким образом, в экспериментах по сборке реле и электрических кабелей
Э. Мэйо видел имеющиеся у общества варианты выбора направлений развития.
Проверочная комната для сборки реле была примером индустриальной утопии, в
условиях которой рабочие были довольны своим положением и легко адаптиро-
вались к любым изменениям, а производительность их труда увеличивалась. Этот
результат Э. Мэйо объяснял тем, что в данном эксперименте менеджеры непред-
намеренно создали позитивную обстановку, которая способствовала формирова-
нию социальной группы. Проверочная комната для сборки кабелей, напротив, яв-
лялась примером индустриальной антиутопии, в условиях которой рабочие были
недовольны своим положением, плохо приспосабливались к окружающей обста-
новке и, как следствие, ограничивали производительность своего труда. Послед-
Классики менеджмента
ние годы научной карьеры Э. Мэйо посвятил поиску методов, стимулирующих у
промышленных руководителей стремление к пониманию человеческих особенно-
стей и потребностей работников их организаций. Однако, по мнению ученого, эти
методы всегда должны были применяться в рамках структуры, учитывающей ир-
рациональность п эмоциональность рабочих.
2. Оценка
Работа Э. Мэйо и его коллег оказала значительное влияние на развитие теории и
практики менеджмента в 1930-1950-е гг. (особенно в Северной Америке). Чаще
других цитировались и обсуждались выводы, содержавшиеся в книге «Manage-
ment and the Worker», хотя Фриц Ротлисбергер опубликовал множество других
посвященных популяризации нового подхода к человеческим отношениям статей.
Э. Мэйо каждое лето приезжал в Англию и информировал английских ученых о
результатах своей деятельности, а также после ухода из Гарварда понемногу рабо-
тал там в качестве консультанта. В послевоенной Европе информация об исследо-
ваниях человеческих отношений и хоуторнских экспериментах активно распрост-
ранялась благодаря проведению конференций по проблеме производительности
труда и организации учебных программ, финансировавшихся США в рамках осу-
ществления плана Маршалла.
Понятие «человеческие отношения» быстро начало применяться к разнообраз-
ным воззрениям и практическим методам, многие из которых имели мало общего
с консервативными идеями Э. Мэйо. В частности, несмотря на то что Э, Мэйо вы-
ступал против создания в США в конце 1930-х гг. мощных профсоюзов, Ф. Рот-
лисбергер и другие приверженцы теории человеческих отношений охотно приня-
ли новую систему переговоров о заключении коллективного договора. При этом
они утверждали, что присутствие профсоюзов сделает для менеджеров и супер-
вайзеров еще более важной необходимость понимания динамики человеческих
отношений па рабочем месте. После того как был создан другой центр но исследова-
нию проблем человеческих отношений, теоретический подход Э. Мэйо перестал
интересовать ученых. Например, исследования в Тэвистокском институте чело-
веческих отношений в Англии были посвящены изучению влияния технологии па
организацию труда и удовлетворенности рабочих содержанием своей деятельнос-
ти (см. ТРИСТ, Э.).
Развитие и распространение теории человеческих отношений привело к тому,
что с конца 1940-х гг. на нее обрушился нарастающий поток критики. Социолог
Дэниел Белл критиковал Э. Мэйо и его коллег за чрезмерный акцент па психоло-
гических аспектах личности рабочего и недостаточное внимание к институцио-
нальным и властным отношениям в промышленности, а также за рассмотрение
трудовых отношений скорее как проблемы коммуникаций и руководства, чем со-
гласования противоречивых интересов.
Многие комментаторы впоследствии обвиняли Э. Мэйо и его коллег в том, что
они обслуживали интересы корпораций, что идеология теории человеческих от-
ношений игнорировала взгляды рядовых членов организации и предоставляла ад-
министрации новые методы манипулирования рабочими. Разумеется, подобные
Дж. Э. Мэйо
569
упреки не лишены оснований. Э. Мэйо действительно охотно использовал пока-
затель роста производства в качестве меры удовлетворенности рабочих условия-
ми труда и стилем руководства. Однако он считал себя реформатором, стремя-
щимся ослабить остроту конфликтов индустриального капитализма за счет
сближения психологических установок наемных работников и работодателей и
формирования новой культуры отношений на рабочем месте.
3. Заключение
Элтону Мэйо можно поставить в заслугу достижение двух важных результатов.
Во-первых, он всячески стремился подчеркнуть, что менеджеры обязательно долж-
ны принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабо-
чем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного
процесса. В 1920-1930-х гг. подобных воззрений придерживался не только
Э. Мэйо, но именно ему удалось в ходе хоуторнских экспериментов добиться того,
что его идеи легли в основу крупномасштабного исследовательского проекта, ко-
торый, по-видимому, обеспечил научное подтверждение их обоснованности.
Во-вторых, Э. Мэйо продемонстрировал выгоды возможности проведения дол-
госрочных исследований па рабочем месте. В отличие от многих других ученых
Э. Мэйо удалось убедить руководство компании Western Electric расширить иссле-
довательские программы, не ожидая получения немедленных выгод и не опасаясь
того, что эксперименты открыто продемонстрируют недостатки в организации тру-
да. Э. Мэйо и специалисты из Western Electric разработали новый подход к исследо-
ваниям на рабочем месте, который затем активно использовался многими другими
учеными. Эксперименты Э. Мэйо в Хоуторне подтолкнули менеджеров и специа-
листов по социальным наукам к активному поиску новых способов практического
применения их многообразных результатов.
Ричард Гиллеспи,
Museum of Victoria
НОНАКА, Икудзиро (1935)
Nonaka, Ikujiro
1. Биографические данные
2. Стратегия и организация
3. Самообновление и инновации
4. Создание знания
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 10 мая 1935 г. в Токио, Япония;
• в 1958 г. получил степень бакалавра политологии в университете Васеда,
Япония;
• в 1958-1970 гг. работал в Fuji Electric Company, Япония;
• получил степень магистра делового администрирования (1968) и степень
,, доктора философии (1972) в Калифорнийском университете (Беркли);
• в 1978-1979 гг. профессор факультета управления бизнесом в Нанзанском
университете (Япония);
• в 1979-1982 гг. профессор факультета социальных наук в Академии нацио-
нальной обороны, Япония;
• с 1982 г. профессор Института исследований бизнеса при Университете Хи-
тосубаси (Япония);
• в 1995-1997 гг. директор Института исследований бизнеса при Универси-
тете Хитосубаси (Япония);
• с 1997 г. профессор и декан факультета гносеологических наук Японского
института науки и технологии в Хокурику, Япония;
• с 1997 г. профессор Центра исследований инноваций при Университете Хи-
тосубаси, Япония;
• с 1997 г. профессор Хаасовской школы бизнеса при Калифорнийском уни-
верситете (Беркли).
Основные работы
«The Knowledge-Creating Company» (1995)
«Managing Organizational Knowledge Creation» (1991) (на японском языке)
«Strategic vs. Evolutionary Management: A US-Japan Comparison of Strategy and
Organization» (1985)
«Organization and Market: A Contingency Theory» (1974) (на японском языке)
И, Нонака
571
Резюме
Икудзиро Нонака является признанным лидером в изучении проблем менедж-
мента как в Японии, так и на Западе и играет важную роль в популяризации идей,
лежащих в основе методов управления, используемых японскими менеджерами.
Его затрагивающие проблемы стратегии и организации, самообновления, иннова-
ций и создания знания исследования имеют широкое международное значение.
Главные темы его работ посвящены анализу понятий информации и знания и их
роли в стратегиях бизнеса и в организациях. Его деятельность представляет собой
пример удачного сочетания практических исследований и разработки креативной
теории. И. Нонака получил наибольшую известность благодаря работам, посвя-
щенным формированию организационных знаний.
1. Биографические данные
Икудзиро Нонака родился в Токио в 1935 г. В 1958 г. он закончил факультет по-
литологии в университете Васеда и поступил в Fuji Electric Company, где прорабо-
тал в течение десяти лет в должности менеджера. В конце 1960-х гг. он получил
степень магистра делового администрирования в Калифорнийском университете
(Беркли) и после этого решил продолжить свою научную карьеру и начал работу
над докторской диссертацией. И. Нонака утверждал, что сочетание опыта работы
в промышленности и научной подготовки, основанной на теоретических исследо-
ваниях, позволило ему добиться сочетания «практической ориентации и стремле-
ния к реальному восприятию бизнеса» с интересом к развитию теории.
Он завершил работу над докторской диссертацией осенью 1972 г. Ее тема зву-
чала следующим образом: «Organization and market: exploratory study of cenra-
lization vs. desentralization» («Организация и рынок: исследование процессов цен-
трализации и децентрализации»). Следующая книга И. Нонаки «Organization and
Market: A Contingency Theory» («Организация и рынок: теория сопряженных об-
стоятельств»), выпущенная на японском языке, получила в 1974 г. премию Nikkei
для книг по экономике и бизнесу. В 1978 г. И. Нонака вернулся в Японию, где
сначала занял должность профессора факультета управления бизнесом в Нанзан-
ском университете, а затем профессора факультета социальных наук в Академии
национальной обороны. Там он начал проводить исследования теории сопряжен-
ных обстоятельств с использованием парадигмы обработки информации.
В 1982 г. И. Нонака перешел в Институт исследования проблем бизнеса при Уни-
верситете Хитосубаси и в 1995 г. стал его директором.
Его книга «Strategic vs. Evolutionary Management: A US-Japan Comparison of
Strategy and Organization» («Стратегический и эволюционный менеджмент: срав-
нение американских и японских стратегий и организаций»), написанная совместно
с коллегами по университету, была опубликована в 1985 г. Ее японская версия была
признана Научной ассоциацией организационных наук «Книгой года».
В 1988 г. статья под названием «Toward middle-up-down management: accelerating
information сгеаБоп»(«Продвижение к менеджменту «середина-вверх-вниз»: уско-
рение создания информации»), написанная И. Нонакой для «Sloan Management
572
Классики менеджмента
Review», была удостоена «Премии Ричарда Бекхарда», Его статья 1991 г. «The
knowledge creating сотрапу»(«Компания, создающая знание»), опубликованная в
«Harvard Business Review», часто упоминается в работах многих ученых, а темати-
чески связанная с ней книга «Managing Organizational Knowledge Creation» («Уп-
равление созданием знания в организации»), написанная на японском языке, полу-
чила в 1991г. премию Японской ассоциации административного менеджмента.
В 1991-1995 гг. И. Нонакасочетал преподавание в Университете Хитосубасис
работой в качестве научного директора Национального института научно-техни-
ческой политики при исследовательском центре Японского научно-технического
агентства, находящегося в центре Токио. В 1995 г. была опубликована самая изве-
стная работа И. Нонаки, «The Knowledge-Creating Company» («Компания, созда-
ющая знание»), объявленная в 1996 г. Ассоциацией американских издателей
«Лучшей книгой года» по проблемам бизнеса и менеджмента.
В 1997 г. И. Нонака занял должность профессора Калифорнийского универси-
тета в Беркли (финансирование этой должности обеспечивается за счет взносов
двух компаний — японской Fuji Xerox и американской Xerox Corporation).
То обстоятельство, что И. Нонака занимается преподавательской деятельнос-
тью как в США так и в Японии, помогло совершенствованию его выдающихся спо-
собностей по укреплению взаимосвязей между двумя культурами, а также созда-
нию книг, которые в равной мере имели успех как у японской, так и у американской
аудитории (что подтверждают премии и благоприятные отзывы критиков, получен-
ные в обеих странах). Его деятельность выходит далеко за рамки изучения органи-
заций, и стратегий бизнеса. Однако наибольшую известность И. Нонаке принесли
работы но формированию знаний как специальной дисциплины в рамках менедж-
мента.
Научная деятельность И. Нонаки осуществлялась в трех основных областях —
изучение стратегий и организаций, самообновление и инновационный менеджмент,
создание организационных знаний — и результаты в каждой из них будут рассмот-
рены нами в следующих параграфах. Следует отметить, что И. Нонака писал свои
книги как на английском, так и па японском языке. Хотя большинство его написан-
ных по-японски книг были переведены на другие языки, мы в основном будем рас-
сматривать работы И. Нонаки, опубликованные на английском. , ।
2. Стратегия и организация
Хотя «Strategic vs. Evolutionary Management: A US-Japan Comparison of Straregy
and Organization» (Nonaka et. al. 1985) и не является первой книгой И. Нонаки, но,
тем не менее, в ней содержатся некоторые выводы из его докторской диссертации
и плодотворные идеи, использованные в будущих работах. В этой книге содер-
жится описание исследований, выполненных в 1976 — начале 1980-х гг. И. Нона-
кой и его коллегами. Она является первой попыткой систематического сравнения
стратегий и внутренней организации японских и американских компаний. Книга
также отражает историю развития мышления автора, прошедшего путь от сравне-
ния американского и японского стилей управления с помощью подхода, основан-
ного на теории сопряженных обстоятельств, и до рассмотрения эволюционной
И, Нонака
573
теории организации и использования самоформирующихся организационных па-
радигм.
В книге идентифицируются четыре типа адаптации к внешней среде, основан-
ные либо на операциях, либо на товарной ориентации на стратегию, объединен-
ных с подходом к организации, использующим групповую или бюрократическую
динамику. Японские компании определяются как адаптирующиеся главным об-
разом посредством подхода, основанного на групповой динамике и операциях, в
то время как американские фирмы характеризуются бюрократической динами-
кой и товарной ориентацией. Продвижение в сторону усиления групповой дина-
мики и товарной ориентации является, по мнению автора, желательным и для
японских, и для американских компаний. Ключевым фактором процесса адапта-
ции служит, по определению И. Нонаки, аккумуляция информации и перенос зна-
ния, а также информационная ориентация компании. Другая характерная особен-
ность подхода, основанного па групповой динамике и операциях, прослеживается
на примере специального обследования компании Matsushita, в котором показа-
тель избыточности в разработках новых изделий рассматривается как выгода —
идея, которую И. Нонака развивает в своих последующих работах. Книга закан-
чивается обсуждением эволюционного взгляда на стратегию как на самооргани-
зующуюся парадигму. При этом в качестве ключевого фактора этого процесса рас-
сматривается знание, а компании, использующие подход групповой динамики,
оцениваются как имеющие преимущество благодаря тому, что они могут «генери-
ровать, выбирать и сохранять новые изменения и таким образом обеспечивают
постоянное обновление». Эта концепция самообновляющейся организации явля-
ется еще одной темой, которая получит развитие в его последующих книгах.
Основной акцент в этой работе делается на сравнительном исследовании. Под-
ход, основанный на теории сопряженных обстоятельств,
используется потому, что
он согласуется с моделями обработки информации и ресурсной зависимости. Од-
нако в книге имеются ссылки на раннюю работу И. Нонаки и присутствует жела-
ние разработать парадигму обработки информации, и именно эта тема информа-
ции, ведущая к тому, что он сам называет «подобной, но отличной» концепцией
знания, присутствует во всех работах автора.
3. Самообновление и инновации
В своих следующих сочинениях И. Нонака разрабатывал темы информации и
организации. При этом оп подчеркивал роль совершенствования товара и иннова-
ций в самообновлении организации компании.
В своих трудах, посвященных вопросам инноваций; И. Нонака рассматривал
инновационные процессы, осуществляемые в ходе реализации некоторых значи-
тельных проектов крупных компаний, что помогает ему подчеркнуть их связь с
организацией как целостным образованием. В статье «The new new product develo-
pment game» («Новая игра в разработку новых товаров») (1986) И. Нонака и
Г. Такеучи отстаивают основанный на понятии «игры в регби» подход к развитию
товара. Традиционные последовательные подходы к разработке новых товаров рас-
сматриваются ими как более ограниченные по сравнению с теми, которые нодразу-
574
Классики менеджмента
мевают постоянное взаимодействие членов многопрофильной команды, которые
осуществляют процесс разработки на частично совпадающих этапах. Специаль-
ные исследования, посвященные разработке копировальных аппаратов компаний
Honda Sity, Canon и Fuji-Xerox, а также фотоаппаратов «Canon», позволили выя-
вить шесть характеристик процессов разработки новых товаров: 1) стабильность;
2) наличие самоорганизующихся групп проектировщиков; 3) наличие частично
совпадающих этапов разработки; 4) многоуровневое и многофункциональное
обучение; 5) ненавязчивый контроль; 6) передача полученных знаний.
В своей следующей статье «Creating organizational order out of chaos: self-rene-
wal in Japanese firms» («Создание организационного порядка из хаоса: самообнов-
ление японских фирм») (1988) И. Нонака доказывает, что суть самоорганизации
заключается в создании информации и что самообновление зависит от способнос-
ти организации управлять последовательным созданием и распадом организаци-
онного порядка. Процесс самообновления описывается им как состоящий из че-
тырех этапов:
1) возникновение в компании состояния хаоса или неустойчивости;
2) усиление беспорядка и сосредоточение внимания на противоречиях;
3) динамическое сотрудничество, осуществляемое с помощью самоорганизу-
ющихся групп, действующих наподобие членов команды регбистов;
4) преобразование накопленной информации в знание.
Первые три этапа определяются как процессы создания информации, а четвер-
тый — как интеграционный процесс, посредством которого обучающаяся органи-
зация преобразует информацию в запас знаний, предназначенный для распрост-
ранения среди ее членов.
Если более раннее сравнительное исследование И. Нонаки основывалось на
теории сопряженных обстоятельств, в этой работе, посвященной самообновлению
и инновациям, он выходит за пределы ее представлений, согласно которым орга-
низации рассматриваются как адаптирующиеся структуры, которые способны
наилучшим образом обрабатывать поступающую из внешней среды информацию.
Вместо этого он использует представление о том, что люди не просто обрабатыва-
ют информацию, ио и создают ее; таким образом создание информации становит-
ся важнейшей частью организационного самообновления.
Дальнейшее развитие исследования инноваций и совершенствования товаров
в крупных компаниях отражено в анализе И. Нонакой компании Honda City, ре-
зультаты которого представлены в статье, озаглавленной «Toward middle-up-
down management: accelerating information creation» (1988). В ней ученый разви-
вает идею о процессе создания информации в самоорганизующихся группах как
об источнике инноваций и обновления. При этом он особо выделяет ключевую
роль управленцев среднего звена в процессах создания информации в японских
компаниях. В результате И. Нонака идентифицирует три способа создания инфор-
мации: дедуктивный, индуктивный и «компрессионного» управления. Последний
из этих способов подразумевает особую важность фактора времени, самооргани-
зующихся команд и так называемого метода управления «middle-up-down — сере-
дина-вверх-вниз», подразумевающего использование как сформулированного,
И. Нонака
575
так и подразумеваемого знания. Руководители среднего уровня рассматриваются
как занимающие ключевые позиции для совершения действия, становясь агентами
изменений. Этот процесс изменения, подразумевающий наличие противоречий и
их разрешение, включает в себя развивающиеся по спирали процессы тестирования
гипотез на более низких уровнях и создание теорий среднего и верхнего уровней,
которые, в свою очередь, обусловливают возникновение новых противоречий, и та-
ким образом, продолжение процесса самообновления.
И. Нонака суммирует многие из своих идей, связанные с проблемами иннова-
ций, в своей статье об информационной избыточности в инновационных процес-
сах, озаглавленной «Redundant, overlapping organization: a Japanese approach to ma-
naging the innovation process» («Избыточность и частичное совпадение: японский
подход к управлению инновационными процессами в организациях») (1990).
В ней он вновь подчеркивает, что инновационный процесс в японских компаниях
соответствует модели создания, а не обработки информации. Он определяет «ин-
формационное изобилие» как условие, при котором избыточная или дополни-
тельная информация распространяется в группе в дополнение к базовой ин-
формации, которая требуется каждому индивиду, отделу или организации для
исполнения возложенных на них функций. Это увеличивает вероятность формиро-
вания отношений лояльности и доверия внутри организации, а также генерирова-
ния проблем и их решения. Таким образом, это «информационное изобилие» не-
посредственно влияет на показатели использования информации и формирования
знания в компании.
4. Создание знания
В последнее время в работах И. Нонаки имеет место тенденция к переходу от рас-
смотрения процесса создания информации к последующему процессу создания
знания, определенного ранее в качестве последнего этапа процесса самообновле-
ния. Этой теме посвящены его некоторые книги и статьи, написанные как на япон-
ском, так и на английском языке (например, Nonaka, 1991, 1994), а также более
ранние труды по вопросам инноваций и организационного самообновления.
Ключевой работой, суммирующей взгляды И. Нонаки по данной проблеме, яв-
ляется его книга «The Knowledge-Creating Company» (Nonaka and Takeichi, 1995).
Основное внимание в ней уделяется не знанию как таковому, а созданию органи-
зационного знания. В ней приводятся примеры взглядов различных философов
на природу знания. Важнейшую роль среди рассматриваемых концепций, несмот-
ря на отсутствие имени автора в перечне философов, играет теория Майкла Пола-
ньи, чье представление о различии между явным и подразумеваемым знанием
имеет основополагающее значение для многих работ И. Нонаки. В рамках этой
схемы «западный» стиль создания знания рассматривается как индивидуалисти-
ческий и отчетливо ориентированный на информацию, а фирма — как механизм
для обработки информации. Напротив, японский стиль создания знания рассмат-
ривается как групповой и ориентированный на неявную информацию, как опира-
ющийся не на обработку данных, а на идентификацию интуитивных и иногда не-
отчетливо выражаемых догадок работников фирмы.
576
Классики менеджмента
На первый план выдвигается динамический процесс, посредством которого
создается новое знание внутри организации (в форме новых товаров, услуг или
методов) и обеспечивается основа для появления инноваций. Создание организа-
ционного знания в японских компаниях идентифицируется как результат взаи-
модействий между явным и подразумеваемым знанием. И. Нонака выделяет че-
тыре типа преобразований знания, используемых при его создании:
• социализацию (подразумеваемого в подразумеваемое);
• экстернализацию (подразумеваемого в явное);
• комбинацию (явного в явное);
• интернализацию (явного в подразумеваемое).
Экстернализация является ключевым этапом создания нового знания, и И. Но-
нака подчеркивает важную роль в достижении этой цели метафор, аналогий и мо-
делей.
Анализируя специальные исследования, авторы уделяют особое внимание
проблемам международного сотрудничества в процессе разработки новых това-
ров. Они подчеркивают важность длительной социализации и экстернализации, а
также высказывают мысль о том, что оба эти процесса являются довольно продол-
жительными потому, что для достижения взаимного доверия и распространения
подразумеваемого знания в условиях наличия культурных и языковых барьеров
требуется много времени.
В центре предложенной И. Нопакой и Г. Такеучи теории создания организаци-
онного знания лежит представление о взаимодействии между развивающимися
по спирали эпистемологическими (преобразование знания) и онтологическими
(организационный уровень) процессами при переходе от одного агрегатного уров-
ня организации к другому. Первый спиральный процесс подразумевает взаимо-
действие между явной и подразумеваемой формами, а второй — взаимодействие
между индивидуальным, групповым и организационным уровнями, отчасти на-
поминающее спиральный процесс, используемый в методе управления «середи-
на-вверх-вниз». Эти три уровня формируют схему динамического процесса со-
здания, обеспечивающего разработку инноваций знания.
Еще два рассматриваемых в книге важных аспекта связаны с выводами о том,
что ни японская и ни западная модели, а также ни иерархическая и ни ориентиро-
ванная па конкретную задачу структура не являются идеальными с точки зрения
создания знания. Для этого лучше всего подходит «гипертекстуальпая» организа-
ция, облегчающая процесс интеграции как западной, так и японской методологии.
Таким образом, по мнению И. Нонаки, развитие «обществазнания» происходит в
таких условиях, в которых решающее значение имеют навыки создания знания, а
национальные факторы оказываются несущественными.
5. Выводы
Икудзиро Нонака считается ведущим японским специалистом в области научно-
го менеджмента. Подтверждением этому служат его получившие широкое при-
знание научные публикации и созданная им креативная теория развития. Можно
И. Нонака
577
сказать, что его успех был обусловлен построением двух своеобразных «мостов».
Первый мост, соединяющий теорию и практику, был создан с помощью креатив-
ной теории и проведения специальных исследований. Второй мост, построенный
с использованием сбалансированного учета достоинств и недостатков японского
и западного подходов, служит для преодоления культурных и языковых разли-
чий, которые так часто мешает изучению японского опыта.
Большинство работ И. Нонаки посвящены изучению крупных японских ком-
паний, имеющих хорошо подготовленных менеджеров среднего звена. Иногда
высказываются сомнения по поводу того, применима ли акцептирующая роль ме-
неджеров среднего звена в теории создания организационного знания к малым
компаниям. Однако представляется вероятным, что руководители малых компа-
ний исполняют макро- и мпкроуправлепческпе роли, во многих отношениях сход-
ные с ролями менеджерами среднего звена крупных фирм. Кроме того, выявлен-
ные И. Нонакой спиральные процессы создания знания начинаются на уровне
индивидов и затем проходят через все более и более высокие организационные
структуры, выходя, в конце концов, за пределы организации. Таким образом, пред-
ложенная И. Нонакой теория создания организационного знания должна рассмат-
риваться как не зависящая от размера организации, хотя, как показывают ре-
зультаты исследований международного сотрудничества, чем более высокими
являются культурные и организационные барьеры, тем более серьезно они могут
влиять па процессы создания знаний.
Вопрос об этих барьерах является источником критических замечаний, кото-
рые время от времени направляются в адрес И. Нонаки. Препятствия к обучению
часто возникают в западных организациях в силу складывающихся в них внутри-
политических ситуаций. Создание организационного знания, как предполагают
И. Нонака и Г. Такеучи, зависит от отсутствия внутренних барьеров для взаимо-
действий с целью выработки знания (характерного для обследованных учеными
японских фирм).
Однако теория И. Нонаки и Г. Такеучи предлагается не как схема выработки
организационного знания именно в японских фирмах, а как более общая модель
подобного процесса. При этом возникает вопрос о том, насколько она является
применимой в условиях, отличных от японских? Ведь работники западных фирм
могут оказаться в большей! мере ориентированными на самих себя, а не организа-
цию. Кроме того, интеграционные возможности западных организаций могут не
соответствовать интеграционным возможностям японских компаний. Несмотря
на подобные критические замечания, можно утверждать, что даже если культур-
ные и институциональные проблемы и способны влиять на процессы создания
организационного знания, то они необязательно будут вступать в противоречие с
теми идеями, которые содержатся в теории И. Нонаки и Г. Такеучи.
По мере того как Япония вступает в XXI в., она превращается из общества, ос-
нованного па информации, в общество, основанное на знаниях; при этом многие
аспекты ее экономики также изменяются в сторону развития креативности и
оригинальности. Проблемы управления знаниями и другими интеллектуальны-
ми ценностями являются, без сомнения, главными для современного бизнеса,
как в национальном, так и в общемировом масштабе. Однако без умения создавать
578
Классики менеджмента
знания не появится и новых знаний и интеллектуальных ценностей, которыми
предстоит управлять. Поэтому предложенная И. Нонакой теория создания зна-
ния и другие творческие усилия в этой области будут вносить важный вклад в
понимание этого важного аспекта современного менеджмента.
Роберт Питкетли,
University of Oxford
ОМАЕ, Кеничи (1943)
Ohmae, Kenichi
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился в 1943 г. на острове Кюсю, Япония;
• учился игре на флейте; изучал ядерную физику в японском Университете Ва-
седа и в Токийском технологическом институте; защитил докторскую дис-
сертацию по ядерной технике в Массачусетском технологическом институте;
• в 1972 г. поступил в консультационную фирму McKinsey, а затем стал уп-
равляющим ее токийским филиалом;
• был советником бывшего японского премьер-министра Я. Накасоне;
• часто публикует свои статьи в «The Wall Street Journal» и «Harvard Business
Review».
Основные работы
«The Mind of the Strategist» (1982)
«Triad Power: The Coming Shape of Global Competition» (1985)
«Beyond National Borders: Reflections on Japan and the World» (1987)
«The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy» (1990)
Резюме
К. Омае — один из наиболее влиятельных японских ученых и самый известный на
Западе японский консультант по проблемам бизнеса. Оригинальный и творче-
ский подход ученого позволяет ему проникнуть в суть многих проблем. К. Омае
написал свыше тридцати книг (главным образом на японском языке), посвящен-
ных стратегии бизнеса и экономической теории, а также различным социальным
и политическим вопросам.
1. Введение
Несмотря на то что К. Омае написал на японском языке пять книг по стратегии биз-
неса, три из которых стали бестселлерами, он впервые привлек внимание западных
580
Классики менеджмента
ученых благодаря первой своей написанной на английском работе «The Mind of the
Strategist» («Мышление стратега») (1982). Она мгновенно стала популярной, при-
чем отчасти из-за того, что в результате удивительного взлета японской экономики
многие люди на Западе искали ответ на вопрос «Как же японцам удается такое?»
В сущности эта книга представляла собой переосмысление основ логики и интуиции
японцев в применении к стратегии бизнеса. Она по-прежнему является одной из са-
мых простых по стилю, легких для чтения и богатых по содержанию работ по данной
тематике. Однако с появлением каждой последующей книги К. Омае демонстриро-
вал все большую приверженность идее всемирной свободной торговли, убеждая пра-
вительства и государственные учреждения принять его точку зрения. «Financial
Times» однажды назвала его «человеком, живущем па земле, где редко можно встре-
тить откровенных людей. И хотя большинство японцев беспокоятся о том, чтобы не
обидеть других, К. Омае выделяется на их фоне своей резкостью и даже грубостью».
2. Биографические данные
Кепичи Омае родился в 1943 г. па острове Кюсю. После нескольких лет занятий
игрой на флейте п изучения ядерной физики в японском Университете Васеда и
Токийском технологическом институте он сделал выборе пользу физики и решил
продолжить образование в Массачусетском технологическом институте, где он и
защитил докторскую диссертацию. Затем он был принят па работу в консульта-
ционную фирму McKinsey и вскоре стал руководителем ее японского филиала.
Быстрое продвижение по служебной лестнице не помешало ему стать автором
многих известных книг. Кепичи Омае женат и имеет двух дочерей.
3. Основной вклад
К. Омае внес важный вклад в развитие полемики по вопросам глобализации биз-
неса. В своей книге «Triad Power» («Триада власти») (1985) он утверждает, что
компании, действующие иа международных рынках, должны обеспечивать свое
постоянное присутствие в каждой из трех основных экономических зон: в США,
в Европе и в Японии и тихоокеанском регионе. Если компании не удается решить
эту задачу, ее положение, по мнению К. Омае, становится крайне уязвимым, так
как общемировые конкуренты могут использовать свои сильные позиции для ата-
ки на нее па других основных рынках.
К. Омае указывает па то, что эти регионы с общим населением свыше 630 млн
человек обладают тремя основными факторами, необходимыми для достижения
успеха: сознанием обязательств, креативностью и конкурентоспособностью. По-
следние два фактора зависят от нескольких условий, главным образом от уровня
и качества образования, а также желания и способности организовать взаимодей-
ствия с хорошими партнерами по совместному предприятию.
Эти идеи автора были восприняты весьма положительно. Гораздо менее благо-
желательной была реакция па предложение К. Омае о предоставлении всем япон-
ским производителям риса возможности переезда в американский штат Алабама.
Там они смогли бы приобрести крупные участки земли по недорогой цене надень-
К. Омае
581
ги, полученные от продажи своих участков в Японии, которые, в свою очередь,
могли бы потом быть использованы для строительства различных зданий. «Зна-
чительные субсидии японским фермерам сдерживают экономическое развитие и
искусственно делают стоимость риса чрезвычайно высокой» (1990: 142-143). По
мнению К. Омае, решение этой проблемы должно заключаться в снижении сто-
имости риса на две трети при одновременном стимулировании экономики.
Представление К. Омае о мировой экономике основывается на нескольких ос-
новных принципах. Он считает, что взаимозависимость имеет ключевое значение
для того, чтобы сделать функционирование мировой экономики эффективным.
Среди его наиболее спорных идей можно выделить утверждение об отсутствии
дисбаланса в торговле между США и Японией: «Продажи американских фирм в
Японии плюс стоимость импорта из США равняется продажам японских компа-
ний в США плюс стоимость экспорта в Америку» (1990: 142-143).
В работе «Beyond National Borders» («За пределами национальных границ»)
(1987) К. Омае предлагает образовать на территориях Японии, США и Западной
Европы единое культурное, монетарное и политическое пространство и утверж-
дает, что эти три зоны должны распределить между собой политическую власть
(с помощью соглашения, подобного тому, которое было заключено в 1957 г. в Риме
и положило начало существованию Европейского экономического сообщества).
В 1990 г. К. Омае опубликовал книгу «The Borderless World» («Мир без границ»),
в которой доказывал, что создание глобальной стратегии является «почти что во-
просом выживания» мира, так как конкуренция в большинстве областей приобре-
тает все более глобальный характер. К. Омае выделяет пять этапов глобальной
стратегии. На первом компании требуется падежная концепция товара, а также
ориентация на экспорт. На втором этапе необходимо создание филиала в целевой
стране, который обеспечит маркетинг и реализацию продукции. На третьем этапе
происходит воспроизведение производственных операций на ключевых рынках.
Четвертый этап нацелен па создание па этих рынках «клонов» материнской орга-
низации, которые будут выполнять многие из функций центра компании, в част-
ности проведение исследований и разработок (НИР), управление кадрами и фи-
нансами; такой подход обеспечивает возможность производства товаров для этих
рынков и надежное управление па локальных уровнях. Наконец, на пятом этапе
может возникнуть «глобальная компания», что подразумевает передачу части
корпоративных функций, таких как управление торговой маркой или НИР либо
обратно в старый центр, либо в новые центры, которые смогут усовершенствовать
эти виды деятельности. Глобальная компания выживает и процветает благодаря
использованию общих ценностей и наличию объединяющей все части организа-
ции эффективной коммуникативной сети.
К. Омае считает, что глобализация мировой экономики может привести к разру-
шению традиционно понимаемого национального государства. «Государство явля-
ется неестественным образованием, — говорил он во время своего выступления в
Токио в 1992 г., — всякий раз, когда я пытаюсь дать ему определение, я оказываюсь
сбитым с толку». По его мнению, все индивиды в первую очередь принадлежат на-
шей планете, и только во вторую — своим местным сообществам. К. Омае верит, что
в один прекрасный день критерием, по которому будут оценивать работу всех прави-
582
Классики менеджмента
тельств, станет показатель доступности потребительских товаров. «Информация
изменяет наш мир. Ее сила настолько велика, что она преодолевает любые преграды.
Суть возникающей новой реальности заключается в том, что потребители будут
сами решать для себя, чего они хотят». Нарастающий поток человеческого знания
«смоет» понятие национализма и поможет создать новый мир свободных федера-
ций, ассоциаций регионов и «региональных государств». К. Омае убежден в том, что:
Такого понятия как противостояние США и Японии больше не существует.
Фактически, иногда мы даже не можем найти различия между ними или
любыми другими странами, поскольку наблюдаем рост объемов взаимных
инвестиций у самых разных государств. Но даже несмотря на то, что мы
воспитаны в духе мышления в рамках национальных государств, усилия,
предпринимаемые в Европейском сообществе, странах АСЕАН, Северной
и Латинской Америке, демонстрируют тенденцию мышления людей в на-
правлении радикального снижения торговых барьеров и создания более
крупных экономических объединений. Таким образом, намечается отказ от
торговли, зависящей от узких политических интересов стоящих у власти
правительств. Это означает также шаг к тому, чтобы позволить торговле
свободно занять место на региональном, а затем и на мировом уровне, что
будет соответствовать интересам всех потребителей. Мировая экономика
уже является внутренне взаимосвязанной, при том, что желания и нужды
потребителей становятся все более тождественными друг другу. Когда же
это произойдет окончательно, потребители начнут играть основную роль в
выборе политики своих государств. Верховная власть перешла от централь-
ного правительства государства к потребителю(1987).
4. Оценка
К. Омае удачно выбирает время для создания своих книг, рассматривая в них
темы, вызывающие интерес читателей непосредственно в момент их публикации.
Однако при этом его работы уже стали современной классикой. Лишь «The Mind
of the Strategist» (1982) является книгой, которую можно читать и сегодня, так
как большинство тем остальных его работ связаны с определенным периодом вре-
мени или же представляются далекими от реальности.
«The Borderless World» (1990) содержит скрытую критику той формы пред-
ставления макроэкономической теории, которая, несмотря на произошедшие в
мире изменения, по-прежнему используется для преподавания этой дисциплины
в университетах и бизнес-школах. С точки зрения К. Омае, власть перешла из рук
правительств и промышленных магнатов в руки потребителей, которые побужда-
ют мультинациональные компании производит и реализовывать товары «одно-
временно во многих странах и которые помогают созданию экономики без границ,
в которой статистические цифры продаж теряют свое значение». При этом стати-
стические данные искажаются, во-первых, вследствие того, что показатели обще-
го импорта или экспорта любой страны не позволяют выделить сведения об
отдельных компаниях, занимающихся экспортом или импортом товаров, и, во-
вторых, из-за того, что все большее число акционеров компаний оказывается жи-
К. Омае
583
телями других стран. Однако рассматривая этот вопрос в более широком смысле с
точки зрения японо-американской торговой войны, К. Омае обращает аргумент о
свободе торговле против самого себя.
Критика, высказываемая К. Омае в адрес государства, сама по себе заслуживает
внимания. По его мнению, попытки контролировать естественные колебания ва-
лютного курса могут ослабить инвестиционные стимулы — как дефицит американ-
ского, так и профицит японского торгового баланса являются иллюзорными (до тех
пор, пока американский доллар используется в качестве денежной единицы для
международных расчетов, США формально не участвуют в международной тор-
говле). «Искусственно завышенный доллар в период президентства Р. Рейгана вы-
нудил многие американские компании приобретать иностранные товары. Доллар,
искусственно сделанный более дешевым, не заставил их вернуться к прежней ори-
ентации, а скорее сделал США страной, сравнительно недорогой для иностранных
покупателей». Колебания валютного курса просто дают топ-менеджерам и их ком-
паниям более широкие возможности выбора в рамках глобальной стратегии. Их
действия находятся теперь вне пределов государственного регулирования.
По мнению К. Омае, страны мира должны увеличивать национальное богат-
ство не столько за счет материальных ресурсов (добычи золота), сколько добива-
ясь роста интеллектуальной собственности и повышения уровня образования.
Эта область является, по его мнению, единственной, где государство могло бы иг-
рать полезную роль, поддерживая и поощряя образование, а также создавая инф-
раструктуру (как материальную, так и правовую), при помощи которой мировая
торговля могла бы способствовать благу всех жителей Земли.
5. Выводы
Реализация принципа laissez-faire (ничем не ограниченного) капитализма, за ко-
торый выступает К. Омае, принесет выгоды примерно 10% мирового населения,
при этом остальные 90% людей окажутся в сравнительном проигрыше. Хотя за-
щитники «свободы» подчеркивают, что после Второй мировой войны большин-
ство людей (в абсолютном исчислении) выиграли от различных типов laissez-faire
капитализма, они не хотят замечать того, что произошло это за счет будущих по-
колений или ухудшения экологической обстановки и что дальнейшее продвиже-
ние по этому пути ничем не оправданно, так как наш мир просто не в состоянии
дать каждой семье возможность реализовать американскую мечту о двух автомо-
билях и собственном доме с бассейном. И если нам удастся воплотить в жизнь эту
мечту менее чем для 100% людей, то мы должны будем найти способы справиться
с завистью и возможными проявлениями недовольства и насилия со стороны тех,
кто не попал в число счастливчиков. До сих пор подобные функции сдерживания
выполняли религия и государство. Отнюдь не очевидно, что если англо-амери-
канский стиль экономической жизни получит всеобщее распространение, то эти
функции будет способна осуществлять и «невидимая рука рынка».
Прабху Гуптара,
Advance: Management Training Ltd
Union Bank of Switzerland
ОНО, Таичи (1912-1990)
Ohno, Taiichi
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в феврале 1912 г. в Порт-Артуре, Манчжурия, Китай;
• в 1932 г. закончил машиностроительный факультет Высшей технической
н школы города Нагоя;
• в 1932 г. поступил в Toyoda Spinning and Weawing Company,
• в 1942 г. перешел в Toyota Motor Company,
‘ • в 1949 г. был назначен начальником механического цеха;
• в 1964 г. назначен исполнительным директором Toyota Motor Company,
• в 1975 г. стал вице-президентом компании;
• в 1978 г. вышел на пенсию и стал председателем совета директоров Toyoda
Gosei, одного из поставщиков Toyota Motor Company,
• скончался в 1990 г.
Основные работы
«Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production» (1988)
«Just-in-Time For Today and Tomorrow» (1988)
Резюме
Таичи Оно считается создателем Toyota Production System (TPS) (Системы про-
изводства компании Toyota). Этот инновационный подход к производству позволя-
ет одновременно сократить издержки, повысить качество и снизить потери време-
ни. Он сыграл важную роль в успешном развитии Toyota Motor Company и получил
распространение во многих странах мира под названием метода производства
«точно вовремя».
В процессе создания TPST. Оно продемонстрировал сочетание миссионерско-
го рвения с инженерным прагматизмом. Он имел идеализированное видение про-
изводства как непрерывного процесса перемещения изделий по заводу между раз-
личными участками и цехами, в ходе которого не возникает того, что сам Т. Оно
Т. Оно
585
называл «неоправданными издержками». В это понятие он включал все виды дея-
тельности, не приводящие к увеличению ценности товара (например, перемеще-
ния изделий, их проверки, и в особенности накопление запасов). В течение трид-
цати лет, с 1945 по 1975 гг., Т. Оно систематически стремился к исключению
любых неоправданных затрат. Совокупность разработанных им для достижения
этой цели методов легла в основу его эффективной и целостной системы мер, по-
лучившей название TPS.
1. Введение
Переход Таичи Оно в 1942 г. в Toyota Motor Company имел на редкость счастливые
последствия. Там он оказался нужным человеком, пришедшим на нужном месте в
нужное время. В послевоенной Японии спрос на автомобили был незначитель-
ным, стоимость исходных материалов и комплектующих была высокой, а произ-
водительность труда — низкой. Однако в 1945 г. президент компании Toyota Кии-
хиро Тойода начал кампанию под девизом «Догоним Америку». Подобная задача
казалась многим абсолютно нереальной, так как то время производительность
труда у американских автомобилестроительных фирм была примерно в десять раз
выше, чем у японских. Сам Т. Оно понимал, что такой разрыв в показателях эф-
фективности труда не мог быть объяснен только различиями прилагаемых физи-
ческих усилий. Оп пришел к выводу о том, что причиной отставания было исполь-
зование на японских предприятиях неэкономных методов производства, поэтому
стремление к устранению в деятельности Toyota любых неоправданных затрат
ресурсов стало главной целью его жизни.
2. Биографические данные
Таичи Оно родился в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. Весной 1932 г.
он закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы горо-
да Нагоя. В то время выпускникам было трудно найти работу, но, к счастью, отец
Т. Оно был знаком с Киихнро Тойода, президентом Toyoda Spinning and Weawing
Company (см. ТОЙОДА, СЕМЬЯ). По его протекции Т. Оно был принят в компа-
нию сразу после защиты диплома. Оп проработал десять лет инженером по тек-
стильному оборудованию и получил ценный производственный опыт именно в
тот период развития японской текстильной отрасли, когда она за счет совершен-
ствования методов производства и снижения издержек добилась значительных
успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках. В 1942 г.
Т. Оно перешел на другое предприятие семейства Тойода — Toyota Motor
Company, которое получило измененное название по рекомендации одного из кон-
сультантов по маркетингу.
Десятилетний опыт работы на прежнем месте оказался для Т. Оно чрезвычай-
но полезным, так как автомобильная индустрия, включая и предприятие Toyota, в
то время значительно отставала от текстильной промышленности в плане повы-
шения производительности труда. Т. Оно начал создавать свою TPS, еще находясь
в должности мастера механического цеха. На него произвело сильное впечатле-
586
Классики менеджмента
ние знакомство с двумя понятиями (которые он называл «опорами мудрости»),
разработанными Киихиро Тойодой в рамках начатой им компании под девизом
«Догоним Америку». Первое понятие подразумевало синхронизацию перемеще-
ния узлов собираемых изделий: все детали должны были поступать на сборочные
участки точно в срок и в необходимом количестве. Второе понятие подразумевало
«автономизацию» или автоматизацию с использованием методов человеческого
контроля: станки должны были снабжаться контролирующими приборами для
обеспечения соответствия техническим требованиям всех изготавливаемых дета-
лей. Если же такой прибор фиксировал отклонение детали от стандарта, то он по-
давал специальный сигнал оператору.
Созданные К. Тойодой «опоры мудрости» хорошо помогали Т. Оно в осуще-
ствлении его стремления к экономии ресурсов и стали краеугольными камнями
его системы организации производства. Внедрение системы TPS способствовало
значительному повышению производительности труда на предприятиях Toyota, а
ее создатель быстро поднимался по ступенькам служебной лестницы. В 1954 г.
Т. Оно стал одним из директоров компании, в 1964 г. — ее управляющим директо-
ром, а в 1975 г. — ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г. Т. Оно оставил
все свои посты в Toyota и ушел на пенсию. Однако в том же году он был избран
председателем совета директоров в компании Toyoda Gosei, входящей в группу по-
ставщиков Toyota. Т. Оно скончался 28 мая 1990 г.
3. Основной вклад
Образно говоря, можно утверждать, что Т. Опо «стоял на плечах Генри Форда»
(см. ФОРД, Г.). Созданная Г. Фордом в начале 1900-х гг. система массового про-
изводства требовала решительного отказа от преобладавших в то время методов
труда, основанных на высоком индивидуальном мастерстве рабочих. Г. Форд ис-
ключил потребность в квалифицированном труде за счет разделения трудового
процесса на простейшие операции, что позволило вовлечь в производство множе-
ство неквалифицированных рабочих, каждый из которых отвечал за выполнение
незначительной стандартизованной части общего технологического процесса.
Акцент па поточном характере производственных операций получил дальнейшее
развитие в создании сборочных конвейерных линий.
В годы после Второй мировой войны система Г. Форда была эталоном обеспе-
чения конкурентоспособности выпускаемых автомобилей, но в ней необходимо
было провести определенные изменения с учетом особенностей компании Toyota.
Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для сис-
темы Г. Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был
крайне малым, и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозмож-
ным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Систе-
ма производства компании Toyota (TPS) возникла в результате попыток адаптации
системы массового производства Г. Форда к экономическим реалиям послевоен-
ной Японии.
Основная трудность, с которой столкнулся Т. Оно, заключалась в необходимо-
сти превзойти экономию, обусловленную масштабами производства, за счет более
Т. Оно
587
высокой гибкости или «экономии за счет роста масштабов деятельности». Этой
цели необходимо было достичь без создания крупных запасов, требовавшихся для
бесперебойной работы сборочных фордовских линий в условиях возможных на-
рушений сроков поставок, поломок оборудования или получения бракованных
комплектующих. Ценность вклада Т. Оно заключается в том, каким образом он
сумел справиться с этой проблемой.
За счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных ли-
ний Toyota смогла непрерывно производить небольшие партии автомобилей
различных моделей. Такое «непрерывное производство разных моделей» позво-
лило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации из-
делий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерыв-
ность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны
специальные программы поддержки системного разрешения производственных
проблем («Общее профилактическое обслуживание оборудования», «Управле-
ние тотальным качеством», «Непрерывные усовершенствования», «Автономи-
зация», «Поставки комплектующих точно вовремя»).
Предложенное Т. Оно инновационное решение проблемы позволило усовер-
шенствовать систему массового производства Г. Форда и добиться повышения ее
эффективности и гибкости, что оказало положительное влияние и на производ-
ство постоянно повторяющихся небольших партий различных модификаций из-
делий. Поскольку TPS позволяет снижать запасы и истребует крупных капиталь-
ных инвестиций, она может использоваться и малым фирмами, стремящимися
воспользоваться преимуществами непрерывного производства. Это представля-
ется особенно важным, так как 75% производственных фирм не могут быть отне-
сены к разряду осуществляющих массовое производство.
Философия Т. Оно в отношении развития TPS изменила подходы дизайнеров
систем производства к решению своих непосредственных задач. Его неустанное
стремление к улучшению технологического процесса, борьба за выпуск «бездефект-
ных товаров» при полном исключении неоправданных расходов любых видов ре-
сурсов, представляет собой впечатляющий пример совершенствования существую-
щих методов производства. Однако на пути к любому совершенствованию
неизбежно возникают проблемы. Философия Т. Оно позволяет справиться с боль-
шинством из них за счет выявления и устранения породивших их причин:
Под внешними причинами проблемы спрятаны ее истинные причины. В каж-
дом случае мы должны добраться до истинной причины, вновь и вновь спра-
шивая себя, почему она возникла. В противном случае нам не удастся пред-
принять никаких контрмер и па самом деле проблема так и останется
неразрешенной (1988b: 126).
С точки зрения Т. Оно, многократное повторение вопроса почему может привес-
ти к пониманию того, как можно справиться с возникшей проблемой. Его внимание
к поиску фундаментальных решений резко контрастирует с господствующим пред-
ставлением о необходимости кратковременного преодоления симптомов неблаго-
получия («чтобы обеспечить продолжение работы»). В результате оно привело к
появлению одной из его самых известных рекомендаций — предоставлять рабочим
588
Классики менеджмента
право прекращать работу в случае возникновения серьезной проблемы вплоть до ее
выявления и полного устранения. Т. Оно признавал, что «обеспечение продолже-
ния работы» за счет использования случайных ресурсов лишает менеджеров мно-
гих стимулов поиска настоящих корней проблемы. Приостановка производства яв-
ляется весьма эффективным способом привлечения внимания руководителей к
возникшей проблеме и выработки у них чувства ответственности за поиск путей ее
долгосрочного устранения.
4. Оценка
Активное внедрение TPS в промышленности способствовало установлению новых
норм качества товаров и производственных издержек, получению выгод потребите-
лям и повышению жизненных стандартов. Новая система позволила резко сокра-
тить товарно-материальные запасы, необходимые для осуществления производ-
ственного процесса, что, в свою очередь, позволило ослабить влияние колебаний
запасов на амплитуду цикла деловой активности п таким образом упрочить эконо-
мическую стабильность. Инновационное мышление Т. Оно оказало влияние на
целое поколение теоретиков и практиков производства, предоставив им как
эффективные методы организации технологических процессов, так и надежную
идеологическую основу для непрерывного внедрения усовершенствований.
Для рабочих внедрение TPSобеспечивает разумную организацию их рабочего
места, относительное освобождение от негативного воздействия производствен-
ных проблем и возможность участия в непрерывном процессе совершенствования
деятельности фирмы. Однако использование этой системы имеет и свою оборот-
ную сторону. В частности, существует немало доказательств возникновения пси-
хологических стрессов у ответственных за выполнение производственных зада-
ний к точно установленному сроку рабочих, в особенности в автомобильной
промышленности. С другой стороны, установление напряженных графиков при
разработке и выполнении операций к точно назначенному сроку не соответствует
основополагающим идеям Т. Оно. Например, он всегда выступал против практи-
ки повышения скорости конвейера: «Г. Форд никогда не стремился к тому, чтобы
рабочие трудились все с большей и большей интенсивностью, ощущали себя зави-
симыми от темпов работы машин и отчужденными от результатов своей деятель-
ности... однако реализация этих идей не всегда осуществлялась так, как того хотел
их автор» (1988b: 100).
Тем не менее существуют доказательства наличия противоречий между про-
свещенным взглядом Т. Оно па проблему человеческих ресурсов и его страстью к
минимизации производственных потерь. У. Хорсли и Р. Бакли утверждают, что в
компании Toyota «рабочие жили в страхе перед Таичи Оно. ...Он представлялся
своим подчиненным как человек, пришедший в мир с особой миссией» {Horsley
and Buckley, 1990: 156). Очевидно, что сознание этой миссии заставляло его ис-
пользовать такие ведущие к с трессовым перегрузкам методы, как снятие несколь-
ких рабочих с конвейерной линии, движущейся с малой скоростью, чтобы стиму-
лировать поиск и внедрение усовершенствований производственного процесса.
Очевидно, что потенциально методы выполнения рабочих заданий к точно уста-
Т. Оно 589
новленному сроку способствуют возникновению стрессовых ситуаций. Однако
руководители, внедряющие такие методы, должны в соответствии с философией,
провозглашенной Т. Оно, исходить из безопасности и благополучия рабочих.
5. Заключение
По всей видимости, Таичи Оно займет в истории организации производства место
в одном ряду с такими гигантами, как Генри Форд и Фредерик Тэйлор (см. ФОРД,
Г.; ТЕЙЛОР, Ф.). Подобно «массовому производству» Г. Форда и «метода науч-
ного менеджмента» Ф. Тейлора, предложенная Т. Ono Toyota Producton System,
представляла собой значительный шаг вперед по сравнению с доминировавшей в
то время практикой производства. По словам Томаса Куна, система Т. Оно пред-
ставляет собой «изменение парадигмы» — новый стандарт организации производ-
ства, делающий возможным резкое повышение производительности труда и каче-
ства продукции (Kuhn, 1970).
Однако, подобно системам Г. Форда и Ф. Тейлора, TPS может оказывать нега-
тивное влияние на рабочих. Руководители предприятий, профсоюзы и рабочие
должны проявлять совместную заботу о том, чтобы внедрение инновационного
подхода Т. Оно к проблеме обеспечения высокого качества изделий и низких из-
держек их производства не наносила ущерба благосостоянию и благополучию
трудящихся.
Роберт Конти
Bryant College, Смитфилд, Род-Айленд
ПАРАСУРАМАН, А. (1948),
ЗАЙТАМЛ, Валари (1948),
БЕРРИ, Леонард (1942)
Parasuraman, A., Zeithaml, Valatie, Berry, Leonard L.
1. Введение
2. Критика SERVQUAL в маркетинговой литературе
3. Возражения на критику
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
А. Парасураман
• родился в 1948 г. в Индии;
• учился в Индийском институте менеджмента в Ахмадабаде; получил сте-
пень доктора делового администрирования в Индианском университете;
• преподавал в Техасском А &М университете, где получил должность про-
фессора маркетинга;
• в настоящее время профессор и руководитель кафедры маркетинга в Уни-
верситета Майами.
Валари Зайтамл
• родился в 1948 г. в Балтиморе, штат Мериленд;
• получил степень доктора ио маркетингу в Мерилендском университете;
• преподавал в Техасском А &М университете, в Школе бизнеса Фукуа при
Университете Дьюк и в Университете Северной Каролины в Чепл Хилл;
• работал также директором Partners in Service Excellence;
• в настоящее время работает на факультете маркетинга в Школе бизнеса Ке-
нана-Флаглера при Университете Северной Каролины в Чепл Хилл.
Леонард Берри
• родился в 1942 г.;
• в 1968 г. получил степень доктора философии в У ниверситете штата Ари-
зона;
А. Парасураман, В. Зайтамл, Л. Берри
591
• член совета директоров компаний CompUSA и Hastings Entertainment, Inc.',
• в 1995 г. избран членом совета директоров Совета бюро по улучшении дело-
вой практики;
• получил премию «За выдающиеся результаты в преподавании в Техасском
А &Муниверситете»; в мае 1996 г. там же получил премию «За выдающие-
ся результаты при проведении научных исследований»;
• является редактором «Arthur Anderson Retailing Issue Letter» и членом Аме-
риканской ассоциации маркетинга.
Основные работы
«А conceptual model of service quality and its implications for future research»*
(1985)
«SERV QU AL; a multiple-item scale for measuring customer perceptions of service
quality» (1988)
Резюме
Немногие направления научных работ в области маркетинга привели к более мно-
гочисленным достижениям, чем те, которые были начаты в середине 1980-х гг.
А. Парасураманом, Валари Зайтамлом и Леонардом Берри, хорошо известными в
академических кругах просто как ПЗБ (PZB). Их работы по анализу качества об-
служивания повторялись многими учеными, усилия которых были направлены
на строгую проверку надежности и достоверности результатов, полученных ПЗБ.
Кроме того, эти работы породили многочисленные исследования в других сферах
менеджмента, в частности, направленные па применение новых идей к проблемам
управления человеческими ресурсами, закупочной деятельностью и информаци-
онными системами.
1. Введение
А. Парасураман, Валари Зайтамл и Леонард Берри работали на факультете мар-
кетинга в Техасском А &Муниверситете. В середине 1980-х гг. им удалось добиться
от Института научного маркетинга (ИНМ) выделения значительных сумм на про-
ведение исследований качества сервиса. Здесь следует пояснить, что ИНМ пред-
ставляет собой организацию, учрежденную и финансируемую крупнейшими кор-
порациями США с целью обеспечения высокого уровня изучения тех проблем
маркетинга, которые представляют для них наибольший интерес. В начале 1980-х гг.
члены и попечители ИНМ пришли к убеждению, что на тот момент времени ос-
новной интерес для них представляли вопросы качества услуг, предоставляемых
фирмами, работающими в сфере обслуживания, или фирмами-производителями,
*См. А. Парасураман, Валари Зайтамл и Леонард Берри. Концептуальная модель сервиса
и ее значение для будущих исследований: в кн. Классика маркетинга / Составители Энис
Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. — СПб: Питер, 2001.
592
Классики менеджмента
у которых предоставление услуг составляло значительный объем их рыночного
предложения. Сама по себе такая постановка проблемы означала большой шаг
вперед. До того времени вопросы маркетинга услуг не находили достойного отра-
жения в научной литературе и редко включались в учебные программы бизнес-
школ, несмотря на то что сфера обслуживания уже приносила промышленно раз-
витым странам значительные доходы. Однако даже в этих странах вопросы
качества сервиса практически игнорировались.
Первые совместные усилия ПЗБ были направлены на выяснение того, что же
представляет собой качество обслуживания с точки зрения потребителя. Для этого
они провели исследования в фо кус-группах, которые были составлены из клиентов
фирм-провайдеров различных услуг. Результаты этих исследований позволили
ПЗБ определить качество сервиса как «расхождение» между ожиданиями клиента
относительно того, что он рассчитывает получить от паилучшего провайдера услуг,
и его восприятием обычного сервиса. Таким образом, если клиент считал, что он по-
лучал то, на что рассчитывал, то оп чувствовал себя удовлетворенным; если ожида-
ние превосходило реальный результат, то клиент мог чувствовать себя неудовлет-
воренным, разочарованным или разгневанным; если же реальный результат
превосходил ожидания, то клиент оказывался не просто удовлетворенным, а мог ис-
пытывать восторг и восхищение. Предложенная ПЗБ классификация этого «рас-
хождения» в качестве сервиса с помощью оценки отношения клиента отличается от
простой оценки его удовлетворенности, которая рассматривалась ими как более ди-
намичная по своей природе и являющаяся чем-то, имеющим под собой достаточно
неустойчивую основу. Качество сервиса представляет собой усвоенную предраспо-
ложенность, которая является более стабильной во времени и может иметь благо-
приятный пли неблагоприятный характер и которая создается из последовательнос-
ти дискретных, «приносящих удовлетворение» контактов с провайдером услуги.
Ожидания потребителей относительно качества сервиса изучались на основе анали-
за личного опыта, запросов потребителей, мнений, передаваемых друг другу потен-
циальными клиентами, и сообщений, распространяемых провайдерами услуг.
Затем ПЗБ обратили свое внимание на усилия, направляемые организация-
ми сферы обслуживания для устранения препятствий на пути доставки потре-
бителю услуги ожидаемого качества. В результате они описали четыре типа
внутренних «расхождений», которые способны обеспечить несоответствие ка-
чества услуги ожиданиям клиента. Этими расхождениями в порядке их возник-
новения являются:
• непонимание менеджерами ожиданий клиентов;
• неумение менеджеров установить стандарты качества, соответствующие
этим ожиданиям;
• неспособность фирмы обеспечить качество сервиса, соответствующее уста-
новленным стандартам;
• несоответствие передаваемой фирмой информации о качестве сервиса его
фактическому уровню.
Результаты проведенных исследований были отражены в серии предоставлен-
ных ИНМ отчетов, а их квинтэссенция содержалась в статье «А conceptual model
А. Парасураман, В. Зайтамл, Л. Берри
593
of service quality and its implications for future research», опубликованной в «Journal
of Marketing» (PZB, 1985), ведущем журнале по проблемам маркетинга. Предло-
женная модель сервиса получила у специалистов по маркетингу название «моде-
ли расхождений».
Затем ПЗБ приступили к разработке инструмента для измерения качества об-
служивания — расхождения между ожиданием и восприятием услуги ее потреби-
телем. Результаты этой работы нашли отражение в статье «SERVQUAL: a mul-
tiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality» (PZB, 1988)
напечатанной в 1988 г. в «Journal of Retailing». В ней авторы утверждали, что мера
качества услуги должна быть общей, т. е. обеспечивать возможность ее примене-
ния с минимальными поправками к различным сервисным фирмам. Предлагае-
мая ими затем строгая психометрическая схема SERVQUAL представляет собой
оценочную таблицу для 22 параметров, в которой респондент должен указывать
свои ожидания относительно самого совершенного провайдера конкретной услу-
ги, а затем свое восприятие качества сервиса предоставляемого обследуемой фир-
мой. Качество услуги для такого респондента рассчитывается как разность количе-
ства баллов, соответствующих ожидаемым и воспринимаемым характеристикам
услуг, которая и соответствует искомому «расхождению». После того как фирма
выполняет такие расчеты для конкретной выборки своих клиентов, она получает
возможность оценить степень расхождений по различным пунктам SERVQUAL,
а также относительно общего индекса качества, получившего название SQI (servi-
ce quality index). ПЗБ указывают также на то, что потребители имеют определен-
ные ожидания и восприятия по многим параметрам качества обслуживания, и оп-
ределяют эти параметры следующим образом:
• осязаемые факторы — реальная обстановка, используемое оборудование и
внешний вид персонала;
• надежность — способность надежно и аккуратно предоставить обещанные
услуги;
• реактивность — готовность помочь клиенту и быстро предоставить ему тре-
буемую услугу;
• уверенность — информированность и вежливость персонала и его способ-
ность вызвать у клиента доверие к фирме;
• эмпатия — забота фирмы о своих клиентах и индивидуальное внимание к
каждому из них.
Не будет преувеличением сказать, что подобная модель породила большее коли-
чество маркетинговых исследований, чем какая-либо другая. Студенты и аспиранты
университетов и колледжей многих стран мира использовали ее для оценки качества
услуг в самых разных условиях. Этот метод также стал применяться фирмами, за-
нимающимися проведением маркетинговых исследований и, кроме того, сразу же
привлек внимание той части научного сообщества, которая интересовалась двумя
характеристиками получаемых оценок, а именно их надежностью и достовернос-
тью, и начала строгие проверки SERVQUAL с точки зрения этих параметров. Нет
необходимости говорить о том, что такие исследования инициировали появление
множества статей в научных журналах и ответов на них со стороны ПЗБ.
594
Классики менеджмента
2. Критика SERVQUAL в маркетинговой литературе
Описанные в научной литературе проблемы применения SERVQUAL могут быть
разбиты на две основные категории — концептуальные и эмпирические, хотя гра-
ница между ними является достаточно призрачной. Концептуальные проблемы
использования SERVQUAL заключаются в следующем: ,-t! q
1) применение двух самостоятельных методов оценки восприятий и ожида-
ний для определения третьего независимого концептуального понятия ка-
чества услуги, представляемого в виде «расхождения» между первыми дву-
мя понятиями;
2) неопределенность понятия ожидания;
3) возможность применения единого метода оценки качества услуг в различ-
ных отраслях, организациях и ситуациях.
Эмпирические проблемы во многом являются следствием этих концептуаль-
ных проблем и главным образом касаются использования разности полученных
баллов. Недостатки, наиболее часто приписываемые методу SERVQUAL, вклю-
чают в себя его невысокую надежность, нестабильность используемых перемен-
ных и недостаточную сходящуюся валидность.
Концептуальные недостатки SERVQUAL
Использование разности баллов
Р. Тиз критикует используемые в SERVQUAL ожидания за то, что они по-разно-
му определяются либо как желания и потребности клиента, которые должен удов-
летворить провайдер услуги, либо как нормативные ожидания, либо как уровень
услуги, па который рассчитывает ее потребитель (Teas, 1994). Он утверждает, что
эти различные определения «ожиданий» в работах, описывающих применение
SERVQUAL, способствуют созданию концепции, допускающей неоднозначные
толкования, что может привести к серьезным проблемам, связанным с достовер-
ностью результатов измерений.
Применимость SERVQUAL в различных отраслях
Другая часто упоминаемая концептуальная проблема связана с возможностью при-
менения единого метода оценки качества сервиса в различных отраслях. Дж. Кар-
ман в исследовании, посвященном использованию SERVQUAL в четырех отраслях,
пришел к выводу о том, что получение адекватной оценки качества обслуживания в
различных ситуациях требует дополнительного учета особенности каждой из них
(Carman, 1990). Т. Браун, Г. Черчилль и Дж. Питер утверждают, что для эффек-
тивного учета качества услуг в различных условиях требуется нечто большее, чем
простое применения требуемых для SERVQUAL обычных исходных данных
(Brown, Churchill, Peter, 1993).
Метод SERVQUAL - эмпирические проблемы
Искомая разность баллов получается путем вычитания оценки одного понятия из
оценки другого с целью получения оценки третьего понятия, иными словами,
Л. Парасураман, В. Зайтамл, Л. Берри
595
ожидаемая оценка услуги вычитается из воспринимаемой оценки для получения
величины «расхождения», соответствующей оценке качества обслуживания. В на-
учной литературе среди недостатков использования подобной разности оценок
обычно называются низкая надежность, нестабильность используемых перемен-
ных, плохие прогностическая и сходящаяся валидности.
Низкая надежность
Многие ученые отмечали, что использование разности баллов приводит к низкой
надежности результатов применения SERVQUAL; поэтому для расчета надежно-
сти метода постоянно используется неверная формула.
Прогностическая и сходящаяся валидности
Основной темой работы Дж. Кронина и С. Тейлора было достижение наивысшей
валидности только для показателей восприятия услуги (Cronin and Taylor, 1992).
Полученные исследователями результаты указывали па более высокое значение
скорректированных величии только для показателей восприятия в четырех раз-
личных отраслях. Составляющая восприятия в показателе «восприятие минус
ожидание» постоянно оказывалась более совершенным предсказателем общего
качества услуги, чем получаемая в результате вычитания разность (PZB, 1991;
Cronin and Taylor, 1992).
Нестабильная размерность используемых в методе SERVQUAL переменных
Результаты различных исследований позволяют утверждать, что пять перемен-
ных, необходимых для метода SERVQUAL, являются нестабильными.
3. Возражения на критику
Дискуссия относительно метода SERVQUAL отнюдь не была односторонней. На
критику концептуальных и эмпирических аспектов своей теории качества обслу-
живания ПЗБ отвечали своими вескими и обоснованными аргументами.
Вычитание как способ моделирования
Формулировка понятия «расхождения» была не просто предложена и использо-
вана для целей упрощения; опа была подсказана результатами обширного иссле-
дования фокус-групп (PZB, 1985). Хотя в литературе по маркетингу рассматрива-
ются подходы, основанные только на показателе эффективности (сравните Cronin
and Taylor, 1992), которые в предельном случае способны обеспечить более высо-
кую прогностическую валидность, диагностические выводы, подсказываемые ими
руководителю, могут вызывать сомнение.
Является ли понятие ожидаемого уровня неоднозначным?
Во-первых, ПЗБ указывают на вероятность того, что потребители рассматривают
22 параметра в методе SERVQUAL в качестве параметров вектора (этот момент
признавался также и Р. Тизом) (Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1994). Во-вторых,
отвечая Т. Брауну, Г. Черчиллю и Дж. Питеру, которые в сходной манере также
596
Классики менеджмента
обращали внимание па проблему изменчивости, ПЗБ утверждают, что подобная
ситуация создает реальные проблемы в том единственном случае, когда получен-
ные методом SERVQUAL расхождения используются при проведении анализа в
качестве зависимых переменных (Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1993).
Применимость SERVQUAL в различных отраслях и ситуациях
В ответ на этот вопрос ПЗБ заявляют, что параметры SERVQUAL отражают ос-
новной оценочный критерий, который применим для всех компаний и отраслей, и
представляют собой базовую схему, лежащую в основе понятия качества обслу-
живания, которое в случае необходимости всегда может быть дополнено показа-
телями, учитывающими особенность той или иной ситуации (PZB, 1991).
SERVQUAL может использоваться в качестве общей оценки по трем причи-
нам:
• немногие организации сферы обслуживания действительно имеют такие
уникальные особенности, которые делают неприемлемым использование
стандартных параметров SERVQUAL;
• обычно бывает трудно (хотя и безусловно возможно) различить те уникаль-
ные характеристики фирмы, которые исключаются из рассмотрения при
применении метода SERVQUAL;
• существует серьезная диагностическая причина для использования общей
меры качества обслуживания. Хотя руководители обычно стремят выяс-
нить, как выглядит их организация по сравнению с ей подобными, в настоя-
щее время многие менеджеры стремятся сравнивать свои фирмы обязатель-
но с лучшими провайдерами услуг.
Надежность разности баллов
Большинство ученых, включая и ПЗБ, использовали для расчета коэффициента
альфа (Cronbach, 1951) с целью определения коэффициентов надежности для пара-
метров SERVQUAL стандартную формулу. Хотя этот подход и может оказаться
неприемлемым, реальный вопрос должен заключаться в том, насколько серьезны-
ми окажутся последствия его применения. Надежность показателя качества, опре-
деляемого как разность двух других величин, будет низкой в той мере, в которой:
а) корреляция между этими величинами (в нашем случае ожиданиями и восприя-
тиями) будет высокой; б) надежность этих величин (восприятий и ожиданий) будет
низкой. ПЗБ утверждают, что условия а) и б) вряд ли станут серьезной проблемой
при использовании метода SERVQUAL (Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1993).
Прогностическая и сходящаяся валидности SERVQUAL
Некоторые ученые утверждали, что оценки качества обслуживания, основанные
только на показателях эффективности или только показателях восприятия, име-
ют: а) более высокие показатели корреляции с другими оценками того же понятия
(сходящаяся валидность) и б) более высокие показатели корреляции с другими
концептуально связанными понятиями. ПЗБ убедительно доказывают, что оцен-
ки качества услуг, учитывающие ожидания потребителей, предоставляют более
А. Парасураман, В. Зайтамл, Л. Берри
597
полную диагностическую информацию, чем те, которые просто используют пока-
затель восприятия (Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1994). Руководители фирм счи-
тают концепцию расхождения наиболее полезной, так как она указывает на нали-
чие дефицита, т. е. чего-то такого, потребность в чем должна быть удовлетворена.
В то же время руководители фирм хотят (и обязаны) знать, чего ожидают их кли-
енты. Таким образом, даже опасаясь пожертвовать статистической строгостью,
менеджеры вряд ли захотят «выплеснуть ребенка вместе с водой», так как они
только выиграют от дополнительных диагностических показателей, которые они
получат благодаря измерению разности уровней ожидания и восприятия и ее ком-
понентов.
4. Оценка
Метод SERVQUAL и модель расхождений обращают основное внимание ученых,
занимающихся проблемами маркетинга и менеджмента (сравните Pitt, Watson,
Kavan 1995), а также менеджеров-практиков на проблемы качества обслужива-
ния и управления. Понятие «расхождения» подразумевает определение разности
между существующей и идеальной ситуацией и является простым, но эффектив-
ным способом выявления тех областей деятельности фирмы, в которой у нее есть
как недостатки, так и безусловные достижения. SERVQUAL является общей ме-
рой оценки качества обслуживания, которая используется и может использовать-
ся в разнообразных организациях во многих странах мира. Модель расхождений
позволяет идентифицировать не только ожидания и восприятия качества услуг
их потребителями, по и проанализировать структуру организации и идентифици-
ровать имеющиеся в ней внутренние барьеры, препятствующие предоставлению
клиентам услуг того качества, на которое они рассчитывают.
5. Заключение
Хотя ПЗБ была одной из самых прочных научных групп, работавших в области
маркетинга, следует отметить, что каждый из ее членов сам по себе также был ак-
тивным исследователем и автором многих публикаций. Так, А. Парасураман внес
важный вклад в развитие таких областей, как управление торговым персоналом,
продвижение товаров и маркетинговые исследования. В. Зайтамл является авто-
ром нескольких статей но вопросам стратегии коммуникаций, ценообразования и
изучения маркетинговой среды. Л. Берри занимался анализом финансовых услуг
и проблемами ценообразования в сферах обслуживания и розничной торговли.
Позднее два члена этой группы покинули Техасский А&М университет — А. Па-
расураман занял должность профессора кафедры маркетинга в Университете
Майами, а В. Зайтамл — в Университете Северной Каролины. Тем не менее науч-
ный вклад ПЗБ в развитие нашего понимания качества обслуживания еще долго
не утратит своего исключительного значения.
Лейланд Питт,
Cardiff Business School
1 University of Wales
ПАРКИНСОН, Сирил Норткот
(1909-1993)
Parkinson, Cyril Northcote
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 30 июля 1909 г. в Барнард Кастл, графство Дарем, Англия; был вто-
рым сыном в семье учителя;
• учился в Школе см. Петра в Йорке, в Колледже Эммапюэль в Кембридже
(магистр администрирования) и в Королевском колледже в Лондоне (док-
тор философии);
• в 1939 г. стал руководителем Британского королевского военно-морского
колледжа в Дартмуте; в 1940-1945 гг. находился на военной службе; в
1946 г. стал преподавателем истории в Ливерпульском университете; в
1950-1958 гг. профессор истории в Малайском университете в Сингапуре
• в 1950-1958 гг. проживал в Сингапуре, а в 1960-1989 гг. — па Нормандских
островах;
• в 1943 г. вступил в брак с Этельвин Эдит Грейс (позднее их брак распался);
второй раз женился в 1952 г. па Элизабет Энн Фрай (скончалась в 1983 г.);
третий раз женился в 1985 г. па Айрис (Ингрид) Хильде Уотерс;
• содействовал основанию и развитию Национального морского музея и Ма-
лайского университета;
• член Королевского исторического общества и французской Морской акаде-
мии, Института военно-морского флота США и Архивной комиссии при
правительстве Индии;
• скончался 9 марта 1993 г. в Кентербери, Англия.
Основные работы
«Trade in the Eastern Seas», 1793-1813 (1937)
«The Trade Winds» (1948)
> «The Evolution of Political Thought» (1958a)
С. Н. Паркинсон
599
«Parkinson’s Law» (1958b)
«British Intervention in Malaya 1861-1877» (1964)
«Left Luggage from Marx to Wilson» (1967)
«Industrial Disruption» (1973)
«Communicate: Parkinson’s Formula for Business Survival» (1977)
«The Law, or Still in Pursuit» (1979)
Резюме
Сирил Норткот Паркинсон — писатель, драматург, журналист, биограф и исто-
рик — возможно, лучше всего запомнился читателям как автор юмористической
книги «Parkinson’s Law» («Законы Паркинсона»), в которой, помимо прочего, ут-
верждал, что «работа заполняет все отпущенное па нее время» (1958b). Вклад
С. Паркинсона в развитие бизнеса и менеджмента заключается в том, что он был
соавтором и редактором многих сатирических и серьезных, основанных на реаль-
ных фактах книг. В качестве военно-морского историка он обладал непререкае-
мым авторитетом; его книги о британском господстве на морях и морской торгов-
ле в эпоху Наполеона по-прежнему сохраняют свое научное значение. Эти
исторические исследования, опубликованные до и сразу же после Второй миро-
вой войны, позволяют идентифицировать и проанализировать многие ключевые
факторы развития международной торговли, которые рассматриваются и в совре-
менных книгах по бизнесу.
1. Введение
Имя С. Паркинсона обычно ассоциируется с популярными работами по пробле-
мам бизнеса и менеджмента, и в особенности с его наиболее известной юмористи-
ческой книгой «Parkinson’s Law» (1958b). Однако этот автор гораздо менее извес-
тен как серьезный ученый, чьи работы но истории торговли и мореплавания в эпоху
правления Наполеона по-прежнему не утратили своего значения. Его сочинения
были посвящены изучению не только проблем бизнеса, менеджмента и истории, но
и политологии. С. Паркинсон является автором многих рассказов, романов, пьес
и статей для энциклопедий и журналов. Однако независимо от рассматривае-
мой темы работы С. Паркинсона всегда отличаются четкостью выражения мыс-
лей и изложения материала — качествами, которых часто не хватает современ-
ным авторам.
Сочинения С. Паркинсона и его идеи могут быть как исключительно просты-
ми и общедоступными, так чрезвычайно сложными и требующими глубоких зна-
ний. Эта широта мышления, а также способность идентифицировать главное в
любом рассматриваемом вопросе и успешно донести его до читателя позволили
С. Паркинсону внести важный вклад в те дисциплины, над развитием которых он
работал. Тем не менее многие считают, что его вклад в специальную литературу,
посвященную проблемам бизнеса и менеджмента, ограничивался лишь ролью со-
автора и популяризатора, использовавшего свои литературные способности для
того, чтобы донести основные идеи, обсуждавшиеся в серьезных научных трудах,
600
Классики менеджмента
до широкой читательской аудитории. Хотя большинство его сочинений, посвящен-
ных вопросам бизнеса и менеджмента, можно отнести к разряду научно-популярной
литературы, сатирические работы автора по проблемам бюрократии, описывающие
не столько ее недостатки как таковой, сколько последствия ее неэффективного
правления, содержат множество серьезных мыслей и замечаний, представляю-
щих значительный интерес для специалистов в этих областях экономической на-
уки. В этом смысле С. Паркинсон оказал значительное влияние на современных
авторов как строго научных, так и научно-популярных книг по проблемам бизне-
са и менеджмента.
. »>.': .1 : " :
2. Биографические данные
Сирил Норткот Паркинсон родился в Барнард Кастле в графстве Дарем. Он был
вторым сыном и семье учителя и провел своп школьные годы в Школе св. Петра в
Йоркшире, по окончании которой Сирил поступил в Колледж Эмманюэль в Кем-
бридже, где изучал историю и получил степень магистра гуманитарных наук. За-
тем уже в лондонском Королевском колледже С. Паркинсон начал под руковод-
ством А. Ньютона работу над докторской диссертацией. Такой шаг выглядел
достаточно необычно, так как в период между двумя мировыми войнами наблю-
далось снижение интереса к истории, изучение которой па университетском уров-
не уделяло основное внимание войнам и вооруженным конфликтам. Докторская
диссертация С. Паркинсона, тема которой была обозначена как «Trade in Eastern
Seas, 1803-1910» («Торговля в Восточных морях в 1803-1910 гг.»), проиллюст-
рировала неразрывную связь между ведением торговли и возникновением конф-
ликтов и заложила фундамент для большинства его последующих исторических
исследований.
В подготовке материалов для докторской диссертации С. Паркинсон сотруд-
ничал с сэром Джеффри Каллапдером и помогал ему в создании Национального
морского музея в Лондоне, время от времени ненадолго возвращаясь в Кембридж
для проведения научной работы. Однако в то время особой потребности в специа-
листах по морской истории не было, поэтому в 1938 г. С. Паркинсон перешел на
должность старшего преподавателя истории в Бланделловской школе в Тивер-
тоне. На следующий год он занял должность преподавателя военно-морской ис-
тории в Британском королевском военно-морском колледже в Дартмуте, где
проработал до 1940 г. (был призван на военную службу в чипе капитана). С. Пар-
кинсон оставался в армии в течение всей Второй мировой войны: сначала он зани-
мался обучением пополнения ВВС, а затем, получив в 1943 г. звание майора, был
переведен в Военное министерство, где и служил вплоть до демобилизации в 1945 г.
В 1946 г. С. Паркинсон согласился стать преподавателем в Ливерпульском
университете с намерением создать исторический центр, в котором были бы со-
браны материалы о богатых морских и торговых традициях Англии. Хотя, в конце
концов, после открытия в 1980 г. Морского музея в Мерсисайде ему удалось уви-
деть собственными глазами воплощение своей мечты, ее осуществление в первые
послевоенные годы оказалось невозможным, и в 1950 г. С. Паркинсон решил от-
правиться в Сингапур, где в течение восьми лет проработал профессором истории
С. Н. Паркинсон
601
в Малайском университете. Затем в 1958 г. он работал в Гарвардском университе-
те, а в 1959-1960 гг. — в Иллинойском и Калифорнийском университетах.
К концу своего пребывания в Сингапуре С. Паркинсон закончил работу над
книгой «Parkinson’s Law» (1958b) и благодаря ее успеху стал получать много при-
глашений в различные учебные заведения. Это наложило отпечаток на образ его
жизни: зимой С. Паркинсон занимался сочинительством, а летом читал лекции в
Англии и в США. Хотя с тех пор он стал все меньше и меньше уделять времени
чисто научной деятельности, но, начиная с 1970 г. и вплоть до своей смерти, он
был почетным профессором и почетным президентом Троянского университета
штата (штат Алабама). Его научные достижения были отмечены присуждением
званий почетного доктора права Мерилендского университета в 1974 г. и почет-
ного доктора филологии Троянского университета штата в 1976 г.
После ухода на пенсию в 1960 г. С. Паркинсон поселился на одном из Норманд-
ских островов и посвятил свое свободное время живописи, парусному спорту и
литературе. Темы его прежних научных работ ограничивались изучением вопро-
сов истории, однако теперь он получил возможность проявить себя и в других об-
ластях. Результаты его литературной деятельности оказались весьма впечатляю-
щими. Он писал статьи для семи газет, опубликовал две пьесы и несколько работ
по проблемам бизнеса и менеджмента, сборники художественных произведений,
в том числе серию новелл и имевшую шумный успех историческую мистифика-
цию под названием «The Life and Times of Horatio Hornblower» («Время и жизнь
Горацио Хориблоуэра») (1970). Последнее произведение представляло собой на-
столько точное описание жизни адмирала королевского флота, служившего в эпо-
ху Г. Нельсона, что архивариусы из Национального морского музея с трудом мог-
ли сдерживать напор возбужденных и настойчивых исследователей, желавших
разыскать бумаги Г. Хориблоуэра, которых в действительности никогда не суще-
ствовало.
Особенно плодотворными для С. Паркинсона оказались 1960-1970-е гг. Так, в
течение одного только 1977 г. он выпустил четыре книги п один роман, а в после-
дующие шесть лет опубликовал еще четырнадцать книг (в том числе семь рома-
нов). Однако после смерти в 1983 г. его второй жены творческая активность
С. Паркинсона заметно ослабла и отчасти восстановилась лишь после третьего
брака, в который он вступил в 1983 г., и последующего переезда на остров Мэн. Во
время пребывания на этом острове он написал свой последний роман «Manhunt:
Wartime Adventure on the Isle of Man» («Военные приключения на острове Мэн»)
(1990). В 1989 г. С. Паркинсон переехал в Кентербери, где начал работу над авто-
биографией, которая должна была стать своего рода продолжением книги «А Law
unto Themselves» (1966), исследования биографий людей, которые оказали наи-
большее влияние на жизнь ученого. Его автобиография, озаглавленная «А Law
unto Myself», к сожалению, так и не была опубликована. • .
Многим казалось, что карьера С. Паркинсона была основательно спланирова-
на заранее, но сам он признавал, что в молодости больше всего хотел стать худож-
ником или школьным учителем. Однако, когда С. Паркинсон оказался в Кемб-
ридже, его интерес к истории получил поддержку со стороны Эдварда Уэлбурна,
директора Колледжа Эмманюэль, который способствовал формированию у свое-
602
Классики менеджмента
го студента предпочтение точным фактам. Время, проведенное в Кембридже, на-
учило С. Паркинсона вырабатывать собственные идеи и мнения по разным пред-
метам без оглядки на научных руководителей. С. Паркинсон был особенно благо-
дарен Э. Уэлборну за то, что он пробудил в нем интерес к истории экономики и
истории техники. Знания, почерпнутые из этих дисциплин, оказали влияние на
его работы, посвященные проблемам истории и бизнеса.
Помимо Э. Уэлборна большое влияние на первые научно-литературные опыты
С. Паркинсона оказал историк и специалист по изучению биографий А. Беллок.
Кроме того, Паркинсон получил представление о высоких требованиях англий-
ской прозы (которым отвечало большинство его сочинений) от писателя Джона
Мейсфилда. Однако, возможно, что методам анализа и представления материала
он научился у Г. Честертона, который, как утверждал С. Паркинсон, всегда возвра-
щался к первопричинам, разбирал их со своей железной логикой, приходил к ра-
зумным, но часто неожиданным выводам и затем выдвигал их в качестве забавных
парадоксов.
С. Паркинсон стремился к физическому совершенству, твердо веря в то, что
ученость не является единственной характерной чертой разносторонне развитой
личности. Неплохой фехтовальщик, актер-любитель и одаренный художник, ле-
том 1934 г. оп проехал на велосипеде от Йорка до Пензанса и обратно, в 1936 г.
совершил путешествие по Европе, а в качестве лейтенанта 22-го Лондонского пол-
ка принимал участие в траурной процессии, предшествовавшей погребению коро-
ля Георга V.
3. Основной вклад
Основной литературный вклад Паркинсона был сделан им в области изучения
истории, политологии, бизнеса и менеджмента. Например, для истории морепла-
вания и истории международной торговли по-прежнему имеют важное значение
такие его работы как «Trade in the Eastern Seas, 1793-1813» (1937) («Торговля в
восточных морях 1793-1813»), «The Trade Winds» («Ветры торговли») (1948) и
«British Intervention in Malaya 1861-1877» («Британская интервенция в Малайе
в 1861-1877 г.») (1964). Это объясняется тем, что каждая из них представляет
собой не только превосходную иллюстрацию влияния на раннее развитие между-
народной торговли факторов политики, экономики, социально-культурных раз-
личий и технических достижений, но также и той роли, которую сыграла в этом
процессе Великобритания. В то же время в книге «East and West» («Восток и За-
пад») (1963) международная торговля рассматривается в более широком контек-
сте с позиций общего анализа хода мировой истории, представляемого в виде
циклических чередований состояний политического равновесия и периодов кон-
фликтов между развивающимися цивилизациями Запада и Востока.
С точки зрения вклада С. Паркинсона в развитие политологии особо следует
выделить две его книги. Первая, «The Evolution of Political Thought» («Эволюция
политической мысли») (1958а) призвана устранить многочисленные заблужде-
ния, вкравшиеся в существующую литературу по данной дисциплине. К числу
таких заблуждений относятся представления о том, что политическая теория
С. Н. Паркинсон
603
ведет свое начало из Древней Греции или что развитие политической мысли пред-
ставляет собой непрерывный процесс, основной вклад в который внесла Западная
цивилизация. Признавая, что идея, выраженная словами или действиями, может
быть по меньшей мере столь же оригинальной и влиятельной, как и идея, выра-
женная в литературных сочинениях, С. Паркинсон иллюстрирует этот вывод по-
средством обсуждения четырех форм государственного управления (монархии,
олигархии, демократии и диктатуры), показывая их истоки, природу, относитель-
ные успехи, теоретическое обоснование, признаки разложения и упадка. Резуль-
татом этого рассмотрения является появление строгого исторического анализа
эволюции политического мышления, указывающего на то, что в течение жизнен-
ного цикла различных цивилизаций происходит последовательное крушение ряда
политических институтов.
В истории литературы о рабочем движении в Великобритании появление кни-
ги «Left Luggage from Marx to Wilson» («Багаж левых от Маркса до Вильсона»)
(1967) осталось практически незамеченным. Однако ее важный вклад заключает-
ся в содержащемся в ней историческом анализе и в сделанных на его основе выво-
дах. С. Паркинсон утверждает, что видение перспектив рабочего движения, сло-
жившееся у людей, стоявших у его истоков, выродилось в догму; что тред-юнионы,
кооперативы и профессиональные институты породили процесс разрушения де-
мократии внутри рабочего движения; что его попытки создать бесклассовое обще-
ство окончились признанием того факта, что наличие преимущественных прав в
качестве средства создания общественного богатства было неизбежным; и нако-
нец, что право собственности имеет несущественное значение, так как и государ-
ственные, и частные предприятия используют во многом сходные типы профес-
сионального управления. Таким образом, еще в конце 1960-х гг. С. Паркинсон
идентифицировал проблемы, которые оказались в центре политических спо-
ров, развернувшихся в Великобритании в 1980-1990-х гг.
Книга «Parkinson’s Law» (1958b), возможно, стала его самым главным вкладом
в развитие теории бизнеса и менеджмента. Она ведет свое происхождение от ма-
ленькой работы «The Educationists and the Pyramid» (Parkinson, 1966:127), посвя-
щенной критическому разбору заверений, данных одним малайзийским полити-
ком, входившим в состав правительства, относительно эффективности работы
отдельных министерств. В этой работе, а также в появившихся позднее статьях в
журнале «The Economist» и, наконец в «Parkinson’s Law», С. Паркинсон основы-
вал свои выводы на результатах наблюдений за деятельностью бюрократий, осу-
ществлявших управление армией, гражданскими учреждениями и бизнесом. Эти
наблюдения позволили ему включить в «Parkinson’s Law» закон, гласящий, что:
«Работа заполняет все отпущенное на нее время» (1958b; 4). Обратное этому ут-
верждение гласит, что; «самым занятым является тот человек, который имеет сво-
бодное время». Причины разрастания работы заключаются в желании чиновни-
ков «множить число подчиненных, а не соперников» и «создавать работу друг для
друга» (1958b: 5). В качестве основного материала для иллюстрации своих акси-
ом С. Паркинсон использовал пример значительного увеличения штата Адмирал-
тейства и числа высших должностных лиц, клерков и рабочих судостроительной
верфи, что, как он утверждал, происходило параллельно с имевшим место в пери-
604
Классики менеджмента
од между двумя мировыми войнами сокращением количества военных кораблей
и числа находившихся на службе офицеров. Он также продемонстрировал, что
штат Управления колониями в период с 1935 по 1954 г. увеличился в четыре раза,
хотя именно в это время происходил активный распад Британской империи.
В «Parkinson's Law» рассматриваются также принципы и методы селекции при
приеме новых работников и комплектования комитетов всех уровней, начиная с
уровня кабинета министров; показывается, как определяется соответствие сотруд-
ников возлагаемым на них функциям; разъясняется назначение и организация об-
щественных собраний; способы, которыми комитеты управляют имеющимися у них
деньгами; демонстрируется, как грандиозность зданий нередко оказывается в об-
ратной зависимости от реальных достижений их владельцев; как возникает и к
чему приводит сочетание некомпетентности и зависти; а также процесс принятия
решений людьми, которым предстоит выход на пенсию.
Введенное С. Паркинсоном понятие «injelitance» (от incompetence — некомпе-
тентность и jealousy — зависть) может применяться к наблюдаемым во всех орга-
низациях, за исключением самых маленьких, основным феноменам, однако по
вполне попятным причинам оно со всей очевидностью игнорируется официаль-
ной социальной наукой. С. Паркинсон остроумно описывает имеющий разнооб-
разные проявления феномен, возникающий всякий раз, когда на работу прини-
мается человек, который «отличается сочетанием высокой некомпетентности и
чрезмерной завистливости» (Parkison, 1958b: 97). Когда такие люди достигают
руководящих постов, то они «избавляются ото всех сотрудников, которые пред-
ставляются им более способными, чем они сами» (1958b: 97), постепенно устра-
няя из своей организации всех мыслящих людей и таким образом повышая в ней
внутреннее самодовольство и апатию, в результате чего организация становится
бесполезной. Согласно С. Паркинсону, назначение человека, отличающегося
крайне низкой толерантностью, может стать только временным решением, спо-
собным обеспечить лишь весьма незначительный рост эффективности деятель-
ностью; в крайний случаях сам С. Паркинсон, «величайший из ныне живущих
авторитетов» (1958b: 105), может быть за большую цену нанят в качестве кон-
сультанта. В противном случае штат служащих организации должен быть пол-
ностью эвакуирован, а документация и оборудование уничтожены. Наконец,
может оказаться необходимым: «застраховать [здания] на крупную сумму и пре-
дать их огню» (1958b: 108).
В книгах, написанных в качестве продолжения «Parkinson’s Law — The Law
and the Profits» («Закон и прибыли») (1960), «In-laws and Outlaws» («Свояки и
чужаки») (1962), «Mrs Parkinson’s Law» («Закон миссис Паркинсон») (1969),
«The Law of Delay, or Playing for Time» («Закон отсрочки») (1970), «The Law, or
Still in Pursuit» («Мышеловка на меху») (1979) и «The Law Complete» (1983) —
его основная тема получила дальнейшее развитие. Благодаря своим непрерывным
наблюдениям за проявлениями общественной, частной, корпоративной и домаш-
ней жизни С. Паркинсон вывел, к примеру, такие законы, как «Расходы увеличи-
ваются для того, чтобы соответствовать доходам» (Parkinson, 1960: 3) и «Деятель-
ность расширяется, чтобы заполнить пустоту, возникшую в результате человеческой
некомпетентности» (Parkinson, 1970:4). "• i. :
С. Н, Паркинсон
605
В каждой из книг этой сери,и как и в предшествовавших им статьях в «The
Economist», С. Паркинсон отчасти использует веберовский подход, доказывая, что
современные рациональные бюрократии, зависящие от развития денежной эко-
номики, свободного рынка, кодификации законодательства и экспансии админи-
страции, являются в конечном итоге неэффективными и формально иррациональ-
ными (Weber, 1922) (см. ВЕБЕР, М.). В «Parkinson's Law» и в последовавших за
ним книгах также отражается то, что было написано в других, более академичных
работах (например, Merton, 1949; Selznick, 1966), в которых речь идет о том, что
государственные чиновники могут действовать в своих личных интересах и что
ошибочность некоторых бюрократических правил может привести к неожидан-
ным последствиям, а именно к тому, что соблюдение этих правил и станет их глав-
ной целью.
Примерами вклада С. Паркинсона в развитие литературы по проблемам биз-
неса и менеджмента являются и такие работы, как «Industrial Disruptions» («Раз-
рушение промышленности») (1973) и «Communicate: Parkinson’s Formulafor Busi-
ness Survival» («Общайтесь: формула Паркинсона для выживания в бизнесе»)
(1977). В «Industrial Disruptions» собраны идеи многих выдающихся авторов, ил-
люстрирующие ценность эффективных трудовых отношений. В этой книге С. Пар-
кинсон выявляет и первопричины и основные тенденции развития трудовых конф-
ликтов в различных отраслях и, используя в качестве примеров результаты
известных исследований, предлагает четыре общих правила для улучшения си-
туации: (1) обеспечение гарантий занятости; (2) повышение эффективности ра-
боты фирмы; (3) увеличение доли женщин в общем числе сотрудников; (4) чест-
ное ведение переговоров.
«Communicate » посвящена рассмотрению этого последнего правила и нагляд-
но иллюстрирует необходимость налаживания всеми предпринимателями эффек-
тивных коммуникаций с различными участниками процесса ведения бизнеса.
Представленная в предисловии, написанном Питером Друкером, как книга, в ко-
торой впервые рассматриваются все четыре элемента коммуникаций (знание того,
когда, как, что и с кем следует обсуждать), она помогает получить представление о
влиянии, которое оказывает па успех компании текущая и ожидаемая обстановка
(см. ДРУКЕР, II.). Другими книгами С. Паркинсона по проблемам бизнеса и ме-
неджмента являются «АН About Balance Sheet» («Все о балансовом отчете»)
(1978) — одна из двух работ по управлению финансами предприятия и серия из
девяти книг, посвященных вопросам управления, в которую вошел и такой бест-
селлер, как «How to Get to the Top: Without Ulcers, Tranquillers or Heart Attacks»
(«Как взобраться па вершину, не прибегая к транквилизаторам и избежав язвы
или инфаркта») (1976).
Помимо многочисленных книг важным этапом его профессиональной деятель-
ности стала работа в Малайском университете, где в качестве профессора истории
он во многом помог становлению этого учебного заведения. В период бушевавшей в
1950-е гг. в Малайзии гражданской войны (во время которой С. Паркинсон работал
и военным корреспондентом) Сингапур начал свое продвижение к обретению неза-
висимости и проявлению все большей политической активности. Поэтому целью
С. Паркинсона стало создание исторического описания этой страны, которая могла
606
Классики менеджмента
быть впоследствии разделена на части между проживающими в ней народами. Ре-
шение этой задачи, помимо прочего, подразумевало исследование истории разви-
тия каучуковой промышленности, которая обеспечила прежнее благосостояние
этой колонии, а также оказание спонсорской помощи археологическим экспедици-
ям, направлявшимся на проведение раскопок в глубь Малаккского полуострова.
4. Оценка ,
Интерес С. Паркинсона как историка к теме морской торговли в наполеоновскую
эпоху, позволил ему успешно заполнить пробелы, существовавшие в историче-
ских военно-морских трудах, посвященных проблемам этого периода. Он по пра-
ву считается пионером исследований истории военно-морского флота эпохи на-
полеоновских войн и одним из самых знающих специалистов своего времени в
данной области. Не пользовавшаяся популярностью в 1920-1940-е гг. историче-
ская наука поощряла узконаправленный подход, при котором внимание части
ученых было сфокусировано исключительно на вопросах влияния морской тор-
говли на экономику, а другие занимались изучением морских сражений и разви-
тия военного флота. Однако С. Паркинсон привнес новый, более широкий подход
к этой научной дисциплине, которого не хватало многим его коллегам, чрезмерно
сосредоточенным на узких проблемах. В результате он смог дать анализ взаимно-
го влияния торговли, военных действий и внешней политики, который неспособ-
ны были сделать в то время многие другие ученые.
Острая критика системы государственных расходов, присутствующая в книгах
С. Паркинсона, посвященных проблемам бизнеса и политики, отчасти обусловлена
как его воспитанием, которое наглядно познакомило его с преимуществами эконо-
мии и бережливости, так и с его прочной приверженностью идее образования в го-
сударственных школах, которая отражала в себе все позитивные и негативные по-
следствия существования классовой системы. Вероятно, что успех «Parkinson’s Law»
был обусловлен не столько уроками, которые давал своим читателем С. Паркинсон,
так как он не написал ничего такого, что было бы неизвестно знающим людям,
сколько теми уроками, которые были получены им от Г. Честертона. Они заключа-
лись в том, что здравый и логичный аргумент может быть облачен в остроумную
парадоксальную форму, что делает его вдвойне эффективным.
Поэтому многие сочинения С. Паркинсона написаны во внешне бесстрастной,
но по сути в исключительно остроумной манере. Основное достоинство его работ
обусловлено выдающимися аналитическими способностями автора, которые, бу-
дучи дополнены проявлениями топкого юмора, позволяют ему выявлять движу-
щие силы возникновения любой проблемы и успешно объяснить их читателю. Это
наиболее заметно проявляется в книгах С. Паркинсона по бизнесу и менеджмен-
ту, которые в основном посвящены проблемам, которые он часто наблюдал и по
которым он мог дать свои парадоксальные и в высшей степени оригинальные ком-
ментарии, причем нередко с помощью серьезных ученых, которые могли предста-
вить более квалифицированные суждения по рассматриваемым вопросам, чем он
сам. В этом смысле С. Паркинсон предоставил множество эмпирических и часто
носящих анекдотичный характер доказательств для авторов, которые писали на
С. Н. Паркинсон
607
эти темы и чьи высказывания он использовал в своих сочинениях, а также выпол-
нял роль катализатора в развитии и распространении их идей. На первый взгляд
вклад С. Паркинсона в развитие бизнеса и менеджмента можно сравнить с созда-
нием своеобразного канала, по которому важные управленческие идеи, нередко
уже активно обсуждавшиеся в научной литературе, могли быть успешно доведе-
ны до сведения более широкой аудитории. В итоге, несмотря на то что его имя и
связанный с ним «закон» прочно укоренились в английском языке, сам он редко
упоминается среди авторов, писавших о проблемах бизнеса и менеджмента.
Однако сочинения С. Паркинсона нередко содержали более глубокие инту-
итивные догадки и обладали большей мудростью, чем книги многих признан-
ных гуру в областях бизнеса и менеджмента, созданные в 1980-1990-х гг. Книги
С.Паркинсона, использующие ясные и в то же время образные аргументы, напи-
санные превосходным языком, намного превосходят многие недавние научные
работы с точки зрения надежности их выводов и результатов. Общим же для них
является явно выраженное неприятие рациональной бюрократии. В «Parkinson’s
Law» это неприятие выражено в остроумной форме, однако в некоторых более по-
здних работах оно начинает вызывать у автора определенное беспокойство, так
как альтернативой власти бюрократии может стать анархия, хаос, война всех про-
тив всех и резкий всплеск проявлений неприкрытого непотизма (в качестве одно-
го из самых неприятных возможных последствий).
Возможно, что идеи С. Паркинсона действительно содействовали приданию ле-
гитимности последним критическим выступлениям в адрес чрезмерно бюрократи-
зированных организаций, однако было бы неправильным связывать его имя с теми,
кто разделяет прочное убеждение в отрицательных последствиях любого рацио-
нального разделения труда. Напротив, С. Паркинсон приводит доводы в пользу
того, что бюрократия является важным и необходимым элементом современной
жизни, предназначая свои критические высказывания не против бюрократии как
таковой, а против ее ошибочных действий. Его мысли близки взглядам психологов,
занимающихся социальными и организационными проблемами группового пове-
дения (представления о социальной власти, социальном восприятии, управлении с
помощью создания впечатления, связи между исполняемой ролью и истинной сущ-
ностью); воззрениям других остроумных и популярных, но реалистично мыслящих
(т. е. не дающих жестких предписаний) гуру и таких серьезных авторов книг по про-
блемам менеджмента, как Энтони Джей и Роберт Хеллер и, наконец, таких замет-
ных фигур в сфере изучения социологических аспектов организационной жизни
как Мелвилл Дальтон, Роберт Джеколл и Эндрю Петтигрю.
5. Заключение
Результаты научно-литературной деятельности С. Паркинсона могут быть разде-
лены на следующие пять категорий:
1) ориентированные на практическое применение работы, посвященные во-
просам менеджмента, написанные в ироничной и юмористической манере и
содержавшие много оригинальных интуитивных догадок; .,
608
Классики менеджмента
2) незначительное количество серьезных книг, посвященных проблемам биз-
неса;
3) небольшое число книг, посвященных политике и политологии;
4) несколько книг по истории мореплавания;
5) различные произведения художественной литературы и книги по общей и
военной истории.
Хотя С. Паркинсон не умел целиком сосредоточиваться на решении узких за-
дач (что характерно для большинства самоотверженных ученых), а скорее демон-
стрировал широкий и сбалансированный! подход к выбранным им целям, было бы
несправедливым упрекать его, как это стало модным в последние годы его жизни,
«за чрезмерную разбросанность интересов». Ведь именно эта разносторонность
интересов ученого позволила ему написать замечательные книги по самым раз-
ным проблемам. Истинный ученый, в высшей степени порядочный и надежный
человек в повседневной жизни, сам С. Паркинсон называл себя свободным худож-
ником. В своих сочинениях он сочетал широту взглядов памир и глубину проник-
новения в суть вещей с легкостью изложения рассматриваемых проблем. Возмож-
но, что это является одной из причин, по которой его книги, являясь серьезными и
познавательными по своему содержанию, па расстоянии слишком часто вызыва-
ют у нас лишь чувство эстетического восхищения.
Марк Диббен,
University of Aberdin
Ян Гловер,
University of Stirling
ПАЧОЛИ, Лука (ок. 1445-1517)
Pacioli, Luca
I
Il ‘
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка . .. . , ___ .
Краткие биографические сведения
• родился в Сапсеполькро, провинция Тоскана;
• был воспитателем сыновей богатого венецианского купца;
• не отказываясь от своей научной деятельности, стал членом ордена фран-
цисканцев;
• был профессором нескольких крупных итальянских университетов;
• в 1509 г. окончательно обосновался в Сансеполькро;
• умер в 1517 г.
Основные работы
«Summade aritmetica geometria proportion! & proportionalita» («Энциклопедия
арифметики, геометрии, пропорции и пропорциональности») (1494)
«De divine proportione» («О божественной пропорции»)
Резюме
Л. Пачоли был виднейшим итальянским математиком своего времени. Его «Sum-
ma de aritmetica geometria proportion! & proportionalita», изданная в Венеции в
1494 г., являлась компендиумом математических знаний, в котором подчеркива-
лась роль математики в решении финансовых и иных практических проблем.
В ней содержалось первое напечатанное описание системы бухгалтерского учета
по методу двойной записи.
.' 1.ч' I; »•
1. Введение
Лука Пачоли был самым известным математиком эпохи итальянского Ренессанса.
Заслуженную славу принесли ему две основные работы — «Summa de aritmetica» и
«De divina proportione». В наши дин оп наиболее известен благодаря включению в
свою «Summa» первого описания системы бухгалтерского учета по методу двойной
записи, возникшей в Италии в начале XIV в. и широко используемой вплоть до на-
610
Классики менеджмента
ших дней. Этот метод учета финансовой информации может применяться к любым
предприятиям бизнеса вне зависимости от их размера и сферы деятельности, а так-
же подходит и для структурирования счетов национального дохода.
2. Биографические данные
Л. Пачоли вырос в небогатой семье и первоначальное образование получил в сво-
ем родном городке Сансеполькро, расположенном вблизи Ареццо в провинции
Тоскана. В 1464 г. он отправился в Венецию в качестве воспитателя сыновей бога-
того тамошнего купца. В период между 1470 и 1477 г. Л. Пачоли вступил в орден
францисканцев, однако ему было разрешено продолжать преподавать математи-
ку, и в течение трех десятилетий он на короткие сроки занимал профессорские
должности в нескольких крупнейших итальянских университетах. Его научная
слава способствовала его знакомству со многими выдающими современниками,
включая пап, государственных деятелей и художников. В 1496 г. он стал другом
Леонардо да Винчи. После публикации в Венеции в 1509 г. книг «Euclid» и «De
divine proprtione» Л. Пачоли большую часть времени проводил в Сансеполькро и
его окрестностях, поддерживая тесные контакты с францисканцами, среди кото-
рых он занимал весьма видное положение. Л. Пачоли умер в 1517 г., и согласно
сделанной записи о смерти, в тот год ему исполнилось семьдесят лет.
3. Основной вклад
«Summa de aritmetica» впервые была опубликована в 1494 г. в Венеции, а затем
была повторно издана в местечке Тосколано, расположенном на озере Гарда, в
1523 г. Этот труд считается первой математической энциклопедией эпохи Ренес-
санса, так как содержит важнейшие сведения по арифметике, алгебре и геомет-
рии. Во многих отношениях «Summa» могла вести свое происхождение от манус-
крипта «Liber abaci», написанного в 1202 г. Это сочинение, автором которого был
Леонардо Пизанский (известный также под именем Леонардо Фибоначчи), пред-
ставляла собой энциклопедию средневековой математики, сыгравшую важную
роль в распространении в Западной Европе индо-арабских цифр и методов расче-
тов. Л. Пачоли сознавал свой долг перед Л. Фибоначчи, и его «Summa» познако-
мила читателей с именем этого ученого, основная работа которого была напечата-
на в виде отдельной книги лишь в XIX в.
В «Summa» также содержатся многочисленные сведения из так называемых
abaci — книг-руководств по ведению вычислений — которые были написаны в
Италии за три столетия, отделявшие Л. Фибоначчи от Л. Пачоли. Чтобы полнее
понять природу и происхождение «Summa», необходимо сначала познакомиться
с историей появления abaci в Италии.
Происхождение Summa
Abaci писались для купцов, учителей и тех, кто желал самостоятельно изучать тео-
рию счетоводства. Они также применялись maestri d’abaco (преподавателями ариф-
метики), дававшими частные уроки или преподававшими в scuole d’abaco (извест-
Л. Пачоли
611
ных также под названием botteghe d’abaco), которые были созданы в ведущих торго-
вых центрах Италии для обучения молодежи, желавшей посвятить себя занятиям
коммерцией. Эти учебные заведения были ранними предшественниками современ-
ных образовательных учреждений экономики бизнеса.
Хотя все abaci значительно отличались между собой как с точки зрения общей
структуры, так в отдельных деталях, общая их задача заключалась в том, чтобы пока-
зать, как арифметика, алгебра и геометрия могут быть использованы для решения
задач, с которыми сталкиваются купцы и все прочие люди, вступающие между собой
в финансовые отношения. В число таких задач входили: пересчет сумм из одной ва-
люты в другую; разделение прибылей партнеров; измерение объема хранящегося
навалом зерна или количества вина, содержащегося в цилиндрической бочке; расчет
высоты стен и количества кирпичей, необходимых для ее возведения. Некоторые из
дошедших до нас манускриптов содержали и многочисленные нематематические
сведения, также представляющие ценность для коммерсантов, например, номенкла-
туру и описания товаров; описания систем мер, весов и денежных единиц различных
городов; даты религиозных праздников и ярмарок; обменные курсы валют. Сведе-
ния подобного рода составляли содержание сочинений другого рода, известных в
Италии под названием pratiche di mercatura (практические руководства по коммер-
ции), некоторые из которых имели довольно широкое распространение.
Ни одна из сохранившихся книг не содержала инструкций по ведению бухгал-
терского учета, сведения о котором рассчитывали получить молодые люди, про-
ходившие курс обучения в scuole d’abaco. Бухгалтерский учет преподавался в то
время в частном порядке специальными maeslri d’abaco, причем их учениками
были люди, желавшие глубоко овладеть этой наукой. В их числе были молодые
люди, присланные в Италию из Германии и других стран для изучение теории и
практики коммерции. Матеус Шварц, ставший главным бухгалтером Якоба Фуг-
гера, богатого и влиятельного финансиста и купца из города Аугсбурга, изучал в
Венеции ведение бухгалтерии по методу двойной записи как раз у одного из таких
преподавателей. Вероятно, что рукописи с изложением метода двойной записи все
же могли находиться в свободном обращении, хотя до нас не дошло ни одной из
них. Один историк на основании непроверенных источников утверждал, что
Л. Пачоли заимствовал основные сведения по бухучету для своей Summa из ма-
нускрипта, имевшего венецианское происхождение (Besta, 1929).
Несмотря па то что abaci получили свое название от слова абак, означавшего
разлинованную доску пли специальную раму с перемещаемыми косточками или
камешками, с помощью которых производились вычисления, в Италии с их помо-
щью учили применению индо-арабских цифр и методов расчетов. Эти методы не-
редко назывались «арифметикой». Первый учебник арифметики был напечатан в
Тревизо (Италия) в 1478 г. Его неизвестный нам автор объяснял, что написал эту
книгу по просьбе нескольких молодых людей, пожелавших заняться коммерче-
ской деятельностью.
Содержание работ Л. Пачоли
Написанная Л. Пачоли Summa представляет собой энциклопедический вариант
abaci. По своему объему и охвату тем она намного превосходит все предшествую-
612
Классики менеджмента
щие ей сочинения. Л. Пачоли был умелым компилятором и прекрасно излагал ус-
военные им знания, при том что сам он в развитие математики не внес ничего но-
вого. Он писал на итальянском, а не на латыни, чтобы его книги были доступны
более широкой аудитории (все дошедшие до нас abaci также написаны по-италь-
янски), и его изложение многих вопросов было чрезвычайно подробным. Напри-
мер, в одном месте он описывает восемь различных способов выполнения операции
умножения и в то же время вводит в текст небольшие вставки, одпа из которых, в
частности, содержит попытку сочетания идеи умножения дробей с библейским
предписанием плодиться и множиться.
В дополнение к арифметическим и математическим вопросам, занимающим ос-
новную часть этой объемистой книги, Л. Пачоли, подобно другим авторам abaci,
излагает в ней сведения, не имеющие отношения к математике. Эти материалы со-
браны им в последнем разделе первой части Summa (вторая ее часть посвящена ос-
новам геометрии). Они содержат описания условий организации товариществ, про-
ведения бартерных сделок, операций с векселями, правил начисления процентов, а
также раздел под названием Tariff а, включающий в себя таблицу мер и весов, сведе-
ния о товарах, курсах валют п прочую информацию. Tariffa была целиком заим-
ствована из сочинения Лоренцо Кьярипи, впервые опубликованного во Флоренции
в 1481 г., причем в своей Summa Л. Пачоли даже пе упомянул этого автора.
Раздел, посвященный счетоводству, «Particularis de computis & scripturis»
(«О ведении бухгалтерского учета и записей»), непосредственно предшествует
Tariffa. Он занимает лишь незначительную часть Summa, ставшей первой печат-
ной книгой, посвященной бухгалтерскому учету. (Сочинение, датированное
1458 г., было предназначено для купцов и содержало краткую главу, посвящен-
ную использованию учета по методу двойной записи. Написанный купцом Бе-
недетто Котрульи, этот мапускршгг пе являлся abacn: в нем разъяснялось, как
должен вести себя купец, и содержались сведения по таким темам, как бартер-
ные сделки, использование векселей, вопросы страхования.)
Л. Пачоли посвятил свою Summa герцогу Урбинскому. Он пишет, что включил
в эту книгу раздел о счетоводстве, поскольку содержащиеся в нем сведения могут
понадобиться подданным герцога при осуществлении коммерческих операций.
Л. Пачоли утверждал, ч то без подробных и правильно выполненных записей ку-
пец постоянно путается и лишае тся спокойствия духа; он ведет свои дела вслепую
и страдает от убытков. Оп объяснял свое намерение подробно, шаг за шагом опи-
сывал метод ведения бухгалтерских книг, который, по его мнению, являлся на тот
момент времени панлучшим. Очевидно, что этот раздел был предназначен скорее
для опытных купцов, чем для людей, лишь начинающих изучение коммерции.
Хотя Л. Пачоли не использовал для обозначения системы двойной записи но-
вых терминов па итальянском языке, речь в этой книге шла именно о ней. Автор
подчеркивал необходимость выполнения в бухгалтерских книгах двойной запи-
си — одной в дебет, а другой в кредит — по каждой сделке; он рассматривал сред-
ства наличных счетах, счета активов, счета доходов и расходов и счета капитала;
кроме того, он демонстрировал их взаимосвязи. Л. Пачоли вовсе не утверждал,
что он изобрел новую систему учета. Действительно, более поздним историкам
удалось найти примеры ее применения в начале XIV в.
Л. Пачоли
613
Л, Пачоли объяснял, что следует венецианской системе, предполагающей ис-
пользование бухгалтерских книг трех основных типов — книги расходов, журнала
и главной бухгалтерской книги. Далее он показывает, как купец отражает свои
запасы в бухгалтерских записях, азатем прослеживает различные проводки через
журнал в статьи главной книги. За этими сведениями следуют рассуждение о раз-
личных типах сделок и три главы о закрытии счетов в главной книге. Итоговая
глава имела также три приложения, содержание которых было мало связано с ее
основным материалом.
Книга Л. Пачоли не содержала рассуждений о двух взаимосвязанных темах,
являющихся главными для современных бухгалтеров — оценки активов и обяза-
тельств для балансовых отчетов и методов бухгалтерского учета периодических
прибылей. В этом отношении Summa мало отличается от большинства книг по
бухучету, выпущенных до 1840 г. Однако у пас нет оснований упрекать Л. Пачоли
за это «упущение», так как эти темы не представляли интереса для купцов и всех
тех, кто изучал или использовал бухгалтерский учет по методу двойной записи.
4. Оценка
• I ' 1 1 1 ' । >]
Во многих отношениях книги Л. Пачоли достойны самой высокой оценки. Отсут-
ствие изящества в их языке с лихвой компенсируется интересными вставками и
дополнительными сведениями. Все темы книги представлены системно и рас-
сматриваются в строгой логической последовательности, хотя и с отдельными от-
влекающими внимание отступлениями. Тем не менее при всех достоинствах этой
работы Л. Пачоли ее читатель вряд ли смог бы овладеть бухучетом, если бы он уже
не обладал серьезной подготовкой в этой области, не имел возможности получать
консультации у опытного бухгалтера или пользоваться в качестве исходной моде-
ли несколькими правильно заполненными бухгалтерскими книгами.
В некоторых местах текст книги содержит опечатки или даже ошибки автора.
Серьезным примером такой ошибки являются некомпетентные рассуждения ав-
тора об особой форме венецианского стиля записей в журнале. Более важным
представляется то, что Л. Пачоли не даст образцов применения правил ведения
различных бухгалтерских книг п не показывает, как в них должны отражаться вза-
имосвязанные операции. Он также не делает попыток объяснить логику или внут-
реппюю взаимосвязь системы двойной записи или изложить правила занесения
сведений о сделках на соответствующие счета дебета и кредита (это упущение
имеет гораздо большее значение для тех, кто должен был самостоятельно осуще-
ствлять бухгалтерские записи). Наконец, одна из важнейших глав, в которой рас-
сматриваются процесс составления и закрытия баланса главной бухгалтерской
книги и открытия вместо нее новой, также содержит много неясностей и неточно-
стей.
Таким образом, раздел Summa, который был посвящен изложению основ бух-
учета, вряд ли мог быть очень полезным действующим купцам или студентам,
самостоятельно изучающим эту дисциплину. Вес и размеры этой книги также
затрудняли ее использование в качестве справочника. Кроме того, в Summa из-
лагаются лишь самые основы метода двойной записи. В то время как такой
614
Классики менеджмента
акцент на изложении сути предмета вполне подходил для сочинения общего на-
значения, он делал работу с этой книгой не столь полезной для тех купцов, кото-
рые нуждались в разъяснениях по более специальным вопросам. Например, в
Summa не рассматривались проблемы изменения оценок активов, вызванные ко-
лебаниями обменных курсов, хотя купцы из Венеции и из других городов Италии
часто вели дела с иностранными партнерами. В книге также не рассматривались
вопросы ведения счетоводства на промышленных предприятиях. Не нашло отра-
жения в Summa и разделение главной бухгалтерской книги на две или несколько
взаимосвязанных бухгалтерских книг (как это практиковалось в XV в. на несколь-
ких крупных мануфактурах Флоренции). Однако следует отметить, что два
последних вопроса вообще крайне редко встречались в учебниках по бухучету
вплоть до начала XIX в.
Влияние новаторской работы Л. Пачоли но ведению учета методом двойной за-
писи па развитие бухучета оказалось хотя и непрямым, но все равно весьма значи-
тельным. Первые два печатных учебника по этой дисциплине в значительной мере
основывались па идеях работы Л. Пачоли. Написанная Доменико Манцони Qua-
demo Doppio («Главная тетрадь для ведения двойной записи») была опубликована в
1540 г. в Венеции и выдержала затем несколько изданий. Д. Манцони, сам занимав-
шийся счетоводством, многое позаимствовал у Л. Пачоли, хотя и не признал этого
факта. Он улучшил систему изложения, включив в свою книгу дополнительные воп-
росы и рассмотрев в ней осуществление записей в бухгалтерской книге для трех со-
тен различных сделок. Так как книга Д. Манцони была посвящена исключительно
бухучету, она оказалась сравнительно легкой и удобной для пользования. Являясь
изложением и расширенным описанием метода учета с использованием системы
двойной записи, работа Д. Мапцоии содержит явные недостатки лишь в тех местах,
где ее автор слишком буквально придерживался текста Л. Пачоли.
Антверпенский купец Ям Импип, проведший несколько лет в Италии, закон-
чил свою книгу «Nieuwe inst ructin'» («Новые инструкции») в 1540 г., незадолго до
своей смерти. Она была опубликована его вдовой в Антверпене в 1543 г. В том же
году исходный голландский вариант книги был переведен на французский язык, а
ее английское издание вышло в Лондоне в 1547 г. Подобно Д. Манцони Я. Импин
во многом опирался на Summa Л. Пачоли, но внес в свою работу много важных
улучшений. Он также привел примеры записей из бухгалтерских книг для иллю-
страции сделок, которые он, возможно, совершал на самом деле.
Книги Д. Манцони и Я. Имнинабыли крайне полезны и для купцов, и для всех
изучавших бухучет. Однако этого нельзя было сказать о работе Хыо Олдкастла
«А Profitable Treatyce», опубликованной в Лондоне в 1543 г. Она опиралась на
книгу Л. Пачоли в гораздо в большей мере, чем сочинения Д. Манцони и Я. Импи-
на. X. Олдкастл просто переписал некоторые части Summa, включая и ту главу,
которая была посвящена закрытию главной бухгалтерской книги. Когда книга
X. Олдкастла готовилась к повторному выпуску в 1588 г., Джон Меллис решил
улучшить ее текст. Для этого он снабдил его описанием типов бухгалтерских книг
и попытался (безуспешно), воспользоваться отрывками из более поздних работ,
посвященных сочинениям Л. Пачоли. Однако результаты его усилий остались
практически незамеченными...................................... .
Л. Пачоли
615
В конце XVI в. книги по бухучету весьма редко содержали ссылки как на
Л. Пачоли, так и его двух последователей Д. Манцони и Я. Импина. Характерные
для Л. Пачоли расположение тем и манера изложения после 1600 г. (пороговой
даты, после которой «отец бухгалтерского учета» уже с трудом бы смог узнать
свое детище) практически не встречаются.
Л. Пачоли хотел, чтобы его «Summa de aritmetica» стала вместилищем инфор-
мации и наставлений, способных принести пользу купцам и другим деловым лю-
дям. Его вторая крупная работа, «De divina proportione», опубликованная в Ве-
неции в 1509 г., имела совсем иное назначение. В ней Л. Пачоли разрабатывал
метафизические идеи о математике, пяти правильных геометрических фигурах,
пропорциях (главным образом «божественной пропорции» или золотом сече-
нии), кубе и круге. Эти темы не имели отношения к практическим нуждам куп-
цов, хотя и представляли некоторый интерес для архитекторов. В «De divine
proportione» Пачоли смог высказать переполнявшие его умозрительные, а иногда
даже мистические идеи. Это сочинение кажется не имеющим никакого отноше-
ния к его преисполненной практического смысла Summa: Л. Пачоли не связывал
систему учета, основанную на методе двойной записи, с математикой космоса и
музыкой небесных сфер.
Бэзил Ямей,
London School of Economics
ПЕРЛМАН, Селиг (1888-1959)
Perlman, Selig
1. Биографические данные
2. Работа «The Theory of the Labor Movement»
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился в 1888 г. в польском городе Белосток, принадлежавшем в то время
России;
• после непродолжительного обучения в Италии в 1908 г. эмигрировал в
США;
• в 1915 г. получил степень доктора в Висконсинском университете;
• в период с 1915 по 1959 г. занимал должности ассистента профессора, адъ-
юнкт-профессора и профессора экономики в Висконсинском университете;
• разработал фундаментальную теорию коллективного действия рабочих и
успешно отстаивал представление об особом характере американского ра-
бочего движения.
Основные работы
«А History of Trade Unionism in the United States» (1922)
«А Theory of the Labor Movement» (1928)
Резюме
Имя Селига Перлмана получило известность главным образом благодаря его
опубликованной в 1928 г. книге «А Theory of the Labor Movement» («Теория рабо-
чего движения»). В ней автор изложил свои представления о том, как на протяже-
нии всей своей истории рабочий класс создавал организации, предназначенные
для защиты своих краткосрочных интересов. В противоположность К. Марксу
С. Перлман доказывал, что со временем, по мере своего развития, рабочие органи-
зации стремятся сконцентрировать основное внимание на улучшении общих ус-
ловий труда, а не на достижении радикальных социальных преобразований.
С. Перлман применял свою теорию для того, чтобы дать объяснение особого, не-
радикального характера рабочего движения в США. Многие ученые рассматрива-
ют «А Theory of the Labor Movement» в качестве апологетики выбора, сделанного
американским рабочим движением в пользу «экономического», а не социалисти-
ческого тред-юнионизма.
С. Перлман
617
1. Биографические данные
Селиг Перлман родился в 1888 г. в той части Польши, которая в то время входила
в состав Российской империи. В студенческие годы С. Перлман находился под
сильным влиянием сочинений Карла Маркса. Будучи по национальности евреем,
С. Перлман имел ограниченные возможности для продолжения образования в
родной стране и поэтому отправился продолжать учебу в Италию, в университет
Неаполя. Там он познакомился с американским социалистом Уильямом Уоллин-
гом, финансовая поддержка которого позволила С. Перлману эмигрировать в
США. В Америке он отправился в Висконсинский университет, где после защиты
дипломной работы по истории социалистического движения в штате Милуоки в
1893-1910 гг. получил степень бакалавра и был зачислен в состав научной груп-
пы, возглавлявшейся Джоном Коммонсом. Эта группа занималась выпуском мно-
готомной «History of Labor in the United States» («История труда в Соединенных
Штатах»), а С. Перлману был поручен самостоятельный раздел исследований,
связанный с темой его будущей докторской диссертации.
После Первой мировой войны С. Перлман получил предложение перерабо-
тать книгу Ричарда Эли «The Labor Movement in America» («Рабочее движение
в Америке»), Однако в результате нескольких споров с Р. Эли в числе авторов
новой книги, вышедшей под названием «А History of Trade Unionism in the Uni-
ted States» («История тред-юнионизма в Соединенных Штатах»), осталось
лишь имя С. Перлмана. В результате творческого осмысления знаний, получен-
ных во время учебы, а также от коллег по исследовательской группе Дж. Ком-
монса, других ученых университета, и информации о развитии рабочего движе-
ния в Европе Перлман смог в 1928 г. опубликовать свою чрезвычайно важную
книгу «А Theory of the Labor Movement». Эта книга привлекла пристальное вни-
мание в момент своего выхода и по сей день остается в списке литературы, обя-
зательной для прочтения всеми студентами, занимающимися изучением теории
рабочего движения. В 1935 г. С. Перлман в соавторстве с Филипом Тафтом за-
вершил работу над четвертым томом «History of Labor in the United States», ох-
ватывавшим период с 1893 по 1932 г.
Помимо занятий научной деятельностью С. Перлман в течение многих лет уча-
ствовал в работе Комиссии по правам человека штата Висконсин. Тем не менее в
отличие от своего научного руководителя Дж. Коммонса сам С. Перлман мало за-
нимался практической деятельностью вне стен университета. Рассказывают, что
однажды он согласился выступить в качестве третейского судьи, однако затем
больше не принимал подобных предложений, поскольку в рассматривавшемся им
случае он должен был поддержать решение об увольнении рабочих. По воспоми-
наниям друзей и коллег он был добросовестным преподавателем, проявлявшим
интерес к каждому своему студенту. Однако С. Перлман не принимал активного
участия в деятельности профессиональных ассоциаций представителей своей спе-
циальности и большую часть времени проводил в Мэдисоне. Выйдя в 1959 г. на
пенсию и оставив Висконсинский университет, он принял предложение занять
место преподавателя в Пенсильванском университете. К сожалению, С. Перлман
скончался прежде, чем успел начать работу в новой должности. t
618
Классики менеджмента
2. Работа «А Theory of the Labor Movement»
Эта книга была написана С. Перлманом в качестве непосредственной реакции на
идеи Карла Маркса, которые доминировали во взглядах на природу и характер
развития рабочих движений. Марксистская теория утверждала, что экономиче-
ское развитие общества идет по предсказуемому пути, неизбежно приводящему к
социализму. В ходе эволюции капиталистического общества рабочие начинают
осознавать его классовую, эксплуататорскую природу. По мере укрепления свое-
го классового сознания рабочие начинают создавать профсоюзы и политические
партии, которые со временем становятся все более радикальными.
С. Перлман утверждал, что предсказание К. Маркса было ошибочным. Ради-
кализм рабочих организаций в капиталистическом обществе отнюдь не должен
возрастать. Напротив, как считал С. Перлман, ему удалось выявить определен-
ную тенденцию среди «групп работников ручного труда», указывавшую на то,
что на протяжении истории экономические их представления формировались
под воздействием «сознания недостатка возможностей», которое значительно
отличается от господствовавших в деловом сообществе представлений об «осоз-
нанном изобилии». Эта общность взглядов работников ручного труда приво-
дила их к идее создания таких институтов, как профсоюзы, которые были пред-
назначены для осуществления контроля труда и условий, связанных с его
осуществлением. В отличие от марксизма теория С. Перлмана утверждала, что
рабочие движения, усвоившие эту «органическую» философию рабочего класса,
будут положительно отвечать на революционные призывы лишь в редких слу-
чаях. Однако в процессе завоевания признания со стороны рабочего класса эта
«доморощенная» философия должна бороться как с «сознанием изобилия» ка-
питалистов, так и с философией и программой «интеллектуалов» (термин, ис-
пользованный С. Перлманом для описания мыслителей и активистов преиму-
щественно социалистической ориентации). Поскольку рабочие не испытывают
полного доверия к своим врожденным инстинктам, то находящиеся в стадии
развития профсоюзы вполне могут оказаться под влиянием программ интеллек-
туалов. Тред-юнионы могут также оказаться слабыми и неустойчивыми, если
рабочие увлекутся индивидуалистической философией бизнеса. Однако, когда
профсоюзы достигают зрелости, они становятся более стабильными и приобре-
тают большую «рабочую сознательность». ;
Суть предположения С. Перлмана заключается в том, что:
базовыми в любой ситуации являются три фактора: во-первых, противодей-
*Л ствующая сила капитализма, определяемая его собственным историческим
развитием; во-вторых, степень доминирования в рабочих движениях мента-
литета интеллектуалов, которые регулярно недооценивают силу сопротив-
ления капитализма и переоценивают готовность трудящихся к осуществ-
лению радикальных изменений; в-третьих, степень зрелости менталитета
профсоюзов (1928: х).
Используя эти три фактора, С. Перлман пытается объяснить развитие рабоче-
го движения в России, Германии, Великобритании и США.
С. Перлман
619
В России существовал класс капиталистов, который находился в сильной зави-
симости от государства и без правительственной поддержки оказался чрезвычайно
слабым. Профсоюзное движение, начавшее развиваться в 1890-х гг„ было безжало-
стно подавлено в первые десятилетия XX в. При этом существовало многочислен-
ное сообщество интеллектуалов, приверженных идее революции. Согласно выво-
дам С. Перлмана, когда российское государство в ходе Первой мировой войны
оказалось дестабилизированным, в стране началась революция, поскольку в ней не
было прочных капиталистических или рабочих институтов, способных остановить
подобное развитие событий.
В то же время в Германии класс капиталистов обладал силой и независимос-
тью, а профсоюзы к началу Первой мировой войны способны были противостоять
влиянию находившейся под влиянием интеллектуалов социал-демократической
партии. Хотя немецкое рабочее движение первоначально усвоило радикальное
представление о революции как о своей главной цели, па переломе веков профсо-
юзы достаточно окрепли для того, чтобы отстаивать свои более консервативные
интересы. В результате, когда в ходе Первой мировой войны наступил коллапс
государственной власти, то сочетание устойчивого и независимого класса капита-
листов и «рабочего сознания» профсоюзов помешало интеллектуалам ввергнуть
страну в пучину революции, как это произошло в России.
Отмечая, что история развития английского рабочего движения часто выдви-
галась в качестве аргумента в поддержку марксистской теории, С. Перлман утвер-
ждал, что тщательный анализ ситуации приводит к совершенно противополож-
ным выводам. Даже несмотря па то, что цеховые профсоюзы, ориентированные на
улуч[пение условий труда па рабочем месте, входили в состав производственных
профсоюзов, возглавлявшихся социалистами, все же в 1890-х гг. английские ра-
бочие не отказались от «чистого юнионизма» ради революционных идей. При
этом успех «New Unionism» был обеспечен не тем, что его лидерами были социа-
листы, а тем, что они стали проводить агрессивную политику в период ослабления
влияния более старых профсоюзов. Кроме того, С. Перлман утверждал, что бри-
танский социализм скорее пес в себе идеи религиозного мессианства, а не револю-
ционных преобразований. Интеллектуалы, связанные с Фабианским обществом,
действительно пытались «превратить рабочее движение в пристяжную лошадь
социализма». Однако, согласно С. Перлману, к концу 1920-х гг. большинство анг-
лийских профсоюзов сконцентрировали усилия на вопросах условий труда и тру-
довых отношений.
Хотя С. Перлман развивал теорию, которая, как он считал, была способна
объяснить ход политических событий во многих странах, содержащиеся в ней
идеи стали наиболее известны благодаря их применению к обоснованию исклю-
чительности пути развития рабочего движения в Америке. В 1920-х гг. большин-
ство профсоюзов европейских стран в качестве идеологии приняли некую разно-
видность философии социализма. В то же время своеобразие США заключалось в
том, что в этой стране доминирующее положение в рабочем движении занимала
Американская федерация труда (АФТ). АФТ недвусмысленно отвергала социа-
листическую идеологию и строго придерживалась принципов «чистого» юнио-
низма — движения, которое своими действиями вынудило интеллектуалов паве-
620
Классики менеджмента
сить на него ярлык «реакционного, не имеющего будущего и бесперспективного с
точки зрения потребности в новых идеях и новой крови». Идеи социализма при-
влекли некоторых профсоюзных лидеров конца XIX—начала XX в., что привело к
созданию политической партии, первоначально сумевшей получить поддержку
определенной части избирателей. Однако в середине 1920-х гг. большинство
профсоюзных лидеров отказались от социалистической ориентации, что привело
к разброду в рядах партии социалистов. С тех пор объяснение причин этой неуда-
чи социалистического движения в США стало излюбленной темой работ многих
историков и социологов (см., например, Lipset, 1977; Goldfield, 1990; Forbath, 1991;
Voss, 1993).
Согласно В. Зомбарту, С. Перлман объяснял этот феномен тем, что благода-
ря особенностям американских условий у социализма практически пе было вре-
мени для того, чтобы прочно укорениться в США. В силу характера освоения
этой страны чрезвычайно важное значение имел в ней институт частной соб-
ственности. В этих условиях на протяжении большей части XIX в. американ-
ских рабочих, а также представителей других «производственных классов» —
фермеров и мелких предпринимателей — привлекали не столько социалисти-
ческие идеи отдельных интеллектуалов, сколько «философия антимопополиз-
ма». В соответствии с этой точкой зрения главным препятствием па пути к
улучшению жизни рабочих была пе капиталистическая эксплуатация, а скорее
практика монополизма, которая ограничивала «свободу производителя и изо-
билие благоприятных возможностей». Лидеры рабочего движения стремились
к тому, чтобы обеспечить более легкий доступ к получению земли и капитала.
Подобные условия позволили бы рабочим создавать производственные коопе-
ративы для того, чтобы в сложившихся благоприятных условиях воспользо-
ваться их преимуществами. Однако частые разорения подобных объединений
привели в 1880-х гг. к практически полному вырождению кооперативного дви-
жения.
Другое отличие от Европы заключалось в отсутствии сплоченности американ-
ского рабочего класса, пополнявшегося в основном за счет эмигрантов. Каждое
поколение рабочих видело в повой волне эмигрантов скорее угрозу своему благо-
получию, чем союзников в борьбе за общие интересы. Этническая, религиозная,
лингвистическая и культурная неоднородность рабочего класса делала практи-
чески невозможным его объединение иначе как на основе «рабочего сознания»,
подразумевавшего ограниченные цели «контроля над заработной платой и усло-
виями труда».
С. Перлман также утверждал, что социалистическая программа, по крайней
мере в плане предусматривавшихся реформ, «не подходила» американским ус-
ловиям в силу особенностей сложившейся политической системы. Последняя
отличалась от европейской не только принципами федерализма, но и тем, что
действовавшие в ней политические партии отличались крайним прагматизмом
и всегда были готовы воспользоваться идеями любого нового конкурента. Нако-
нец, в силу того что широкое избирательное право и возможности получения
образования были предоставлены американцам еще в начале XIX в., рабочему
движению в США не надо было стремиться к достижению этих целей.
С. Перлман
621
Почему же использовавшийся АФТ подход, апеллировавший к «сознательнос-
ти рабочих», позволил обеспечить в 1920-х гг. стабильный характер профсоюзного
движения? Согласно С. Перлману, это произошло потому, что такой подход «соот-
ветствовал» как внешним условиям, так и «психологии» американского рабочего.
Подобное соответствие подхода объяснялось тем, что, во-первых, он учитывал
консерватизм американского общества, уважающего частную собственность и част-
ную инициативу, во-вторых, принимал во внимание ограниченность своих полити-
ческих возможностей в американских условиях, обусловленную малой вероятнос-
тью проявления рабочей солидарности всеми представителями разобщенного
рабочего класса, и, в-третьих, был лишен иллюзий в отношении «истинной психоло-
гии рабочего человека».
Однако, по мнению С. Перлмана, соответствие подхода, использовавшегося
АФТ, американским условиям, отнюдь не означало, что профсоюзному движе-
нию в США гарантирована долгая спокойная жизнь. Напротив, ему предстояло
вести непрерывную борьбу с капиталом. В силу американских особенностей ка-
питализм в США был очень прочным пе только с точки зрения сопротивления
развитию рабочего движения, но и благодаря своему стремлению привить рабо-
чим индивидуалистическую философию путем использования таких приемов,
как создание собственных профсоюзов компании, обеспечение хороших усло-
вий труда и справедливого отношения.
3. Выводы
Даже несмотря на то, что «А Theory of Labor Movement» нередко рассматривает-
ся в качестве одной из «самых значительных» посвященных профсоюзному дви-
жению книг XX в., в ее адрес было высказано немало критики. Так, по мнению
многих авторов, высказывания С. Перлмана о причинах отсутствия в США усло-
вий для разви тия социализма пе были новыми или оригинальными (см., напри-
мер, Sombart, 1906/1976). Кроме того, Л. Гулик и М. Берс (Guilick and Bers, 1953)
в своих острых замечаниях по поводу этой теории доказывали, что система, осно-
ванная па трех основных понятиях, имеет просто описательный характер и как
таковая не может рассматриваться в качестве научной концепции. Наряду с дру-
гими авторами они также отмечали, что «психологии» рабочего человека и биз-
несмена вовсе не являются столь уж непохожими. Кроме того, не существует зна-
чительных различий между природой и подходом интеллектуалов и людей,
запятых физическим трудом. Например, во многих странах во главе профсоюз-
ного движения стоят лидеры, вышедшие из высших слоев общества, выступаю-
щие в поддержку политических и экономических мер, направленных на улучше-
ние положения рабочих. Недавние исследования истории рабочего движения
XIX в. также предоставили материал для критики выводов С. Перлмана. Оказа-
лось, что деятельность рабочего движения в это период была достаточно сложной
и многогранной и не могла быть представлена в качестве результата простого
столкновения идей капитализма, социализма и «экономического» тред-юниониз-
ма (Perlman, 1976; Lipset, 1977; Loss, 1993; Forbath, 1991; Goldfield, 1990). Несмот-
ря на справедливость этих замечаний, основная идея С. Перлмана о том, что ра-
622
Классики менеджмента
бочие и профсоюзные организации, честно отражающие основные ценности ра-
бочего класса, стремятся отдавать приоритет вопросам условий труда и трудо-
вых отношений, а не отдаленным политическим целям, остается весьма популяр-
ной.
Рой Адамс,
Degroote School of Business
McMaster University, Канада
ПЕТТИГРЮ, Эндрю (1944)
Pettigrew, Andrew М.
1. Введение
2. Центр изучения корпоративной стратегии и корпоративного развития
3. Научный вклад, сделанный в 1990-е гг.
4. Методологический вклад
5. Общий вклад
Краткие биографические сведения
• родился 11 июня 1944 г. в Корби, графство Нортгемптоншир;
• закончил Грамматическую школу Корби, Ливерпульский университет (ба-
калавр администрирования) и Манчестерскую школу бизнеса (доктор фи-
лософии);
• женат па Этне Муре; имеет трех сыновей;
• работал исследователем в Манчес терской школе бизнеса; занимал долж-
ность приглашенного ассистента профессора в Йельском университете; чи-
тал лекции в Лондонской школе бизнеса; был профессором кафедры изуче-
ния организационного поведения в Варвикской школы бизнеса;
• в 1985 г. основал Центр изучения корпоративных стратегий и развития в
Варвикской школе бизнеса идо 1995 г. был его руководителем;
• рабо тал но совместительству в Европейском институте современных иссле-
дований в области менеджмента в Брюсселе, а также в Гарвардском и Стэн-
фордском университетах;
• был одним из основателей и первым председателем Британской академии
менеджмен та, позднее стал ее вторым президентом.
Основные работы
«Politics of Organizational Decision Making» (1973)
«The Awakening Giant: Continuity and Change in ICI» (1985)
«Corporate Strategy Change and Human Resource Management» (with
C. Hendry и P. R. Sparrow) (1990)
«Managing Change for Competitive Success» (совместно c R. Whipp) (1991)
«Shaping Strategic Change: The Case of the NHS» (with E. Ferlie и L. McKee)
(1992)
«The New Public Management in Action» (with E. Ferlie, L. Ashburner и
L. FitzGerald) (1996)
624
Классики менеджмента
Резюме
Профессор Эндрю Петтигрю внес и продолжает вносить важный теоретический и
практический вклад в наше понимание менеджмента и процессов организацион-
ного развития. Кроме того, он активно содействует выработке методологий иссле-
дования динамических организационных процессов.
В гораздо большей мере, чем большинство специалистов в области менеджмен-
та, он позволил нам прийти к соглашению относительно комплексного характера
управленческих и организационных процессов. По этой причине описать науч-
ный вклад Э. Петтигрю в простых терминах довольно трудно (в таких выражени-
ях, как. например: «Он разработал то-то и то-то»). Методологические новации
Э. Петтигрю позволили и ему, и читателям, знакомящимся с результатами его
многочисленных исследований, лучше понять многоуровневую природу возника-
ющих в ходе организационных изменений комплексных процессов и обратить
особое внимание иа корпоративную стратегию и ее применение к выполняемым
организацией операциям.
1. Введение '.'„ , . ‘ .... ,,.’.'1
Ранние работы Э. Петтигрю, обеспечившие материалы для его докторской диссер-
тации, а также его первая книга «Politics of Organizational Decision Making » («При-
нятие решений в организациях») (1973) содержали в себе результаты применения
подхода, предполагавшего в ходе детального изучения сопровождающих принятие
конкретных организационных решений процессов проведения специального иссле-
дования (с использованием различных научных методов). Первая книга Э. Петтиг-
рю оказала серьезное влияние па развитие менеджмента и увеличила наши знания
об отдельных организационных процессах п их скрытом значении.
В период с 1975 но 1984 г. Э. Петтигрю провел масштабное эмпирическое ис-
следование изменения характера менеджмента в крупной английской междуна-
родной компании. Его результаты легли в основу второй книги — «The Awakening
Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries» («Пробуждающийся
гигант: преемственность и изменения в 1С1») (Pettigrew, 1985), в которой отрази-
лась история процессов, повлиявших на руководство компании IC1, и изменений,
наблюдавшихся параллельно в четырех ее производственных подразделениях.
Эта книга представляет собой подробное и изящное описание событий и процес-
сов, вышедшее далеко за рамки тематического анализа наблюдавшихся явлений и
позволившее Э. Петтигрю сделать выводы гораздо более общего характера (затра-
гивающие не только компанию ICI). Кроме того, опа наглядно проиллюстрирова-
ла развитие исследовательской методологии Э. Петтигрю, повлиявшее пе только
на последующие его работы, но и па деятельность ученых многих стран мира, за-
нимавшихся изучением процессов, происходящих в организациях. В частности,
данная работа содержала описание использования методологии анализа времен-
ных последовательностей данных, получаемых иа различных уровнях исследова-
ния (фирма, промышленный сектор, политические и экономические условия).
Именно эта способность свести воедино информацию о процессе с данными об
Э. Петтигрю
625
имеющих отношение к продолжительным периодам изменения и развития раз-
личных уровней внешних условиях позволила Э. Петтигрю дать общее описание
комплексного характера происходящих в организационных системах изменений.
Она также обеспечила ему возможность показать взаимозависимость и взаимо-
действия таких изменений с трансформациями на макроуровне в контексте усло-
вий деятельности фирмы.
Эти две книги, а также многочисленные публикации, вышедшие из-под пера
Э. Петтигрю в период до 1985 г., обеспечили ему славу пе только одного из ведущих
английских ученых в данной области, но и признание во многих странах мира.
2. Центр изучения корпоративной стратегии
и корпоративного развития
В 1985 г. Э. Петтигрю основал в Школе бизнеса при Варвикском университете
Центр изучения корпоративной стратегии и корпоративного развития и в течение
десяти лет занимал должность его директора. Многочисленные исследования и
научные публикации сотрудников Центра внесли большой вклад в наше понима-
ние комплексного характера процессов организационных изменений.
В обзоре результатов деятельности Центра за первые десять лет работы Э. Пет-
тигрю изложил свой взгляд на те области, в развитие которых центр внес наибо-
лее значительный теоретический вклад. В частности, он отмечал, что: «Научный
вклад сотрудников Центра .заключался главным образом в изучении теорий изме-
нений, квази-рынков, роли власти и идеологии в процессах изменений, процессу-
альном анализе конкурентоспособности, распределению полномочий и сфер вли-
яния среди злит, разработке понятия об идеальной управленческой системе».
Разумеется, в отношении большинства этих тем можно сказать, что Э. Петтигрю и
его коллеги ие просто внесли большой вклад в их дальнейшее развитие, но что
результаты проведенных ими исследований имели огромное значение для углуб-
ления нашего понимания подобных процессов п оказали огромное влияние на
многих ученых стран Европы, Северной Америки и других континентов.
Создание Центра и его последующее развитие ознаменовало серьезное изме-
нение подхода Э. Петтигрю к проведению исследований. До 1985 г. он в основном
работал самостоятельно, что подразумевало соответствующие ограничения воз-
можностей ученого. Однако с 1985 г., оставаясь активным ученым-эмпириком,
Э. Петтигрю превратился в крупного научного руководителя, получившего воз-
можность разрабатывать и осуществлять масштабные исследования процессов
гораздо быстрее, чем оп это делал раньше. Научная деятельность Центра харак-
теризуется детальным описанием и глубоким анализом изучаемых процессов.
Используемый в нем общий подход подразумевает, что большинство анализиру-
емых проблем имеет значение не только для тех организаций, в которых прово-
дятся исследования, ио и для всех менеджеров-практиков. Однако характерной
чертой, отличающей научную деятельность Э. Петтигрю и придающей особое зна-
чение его работам, является его неиссякаемая способность использовать свой ме-
тодологический подход для выведения из результатов подобных исследований
новые тематические идеи и концептуальные теории, обладающие общим значени-
626
Классики менеджмента
ем и широкими возможностями практического применения. Результаты первого
крупного проекта, реализованного Центром, были отражены в отчете, озаглавлен-
ном «Corporate Strategy Change and Human Resource Management» («Изменение
корпоративной стратегии и управление человеческими ресурсами») (совместно с
К. Хендри и П. Спарроу) (1990), и обеспечили материал для написания третьей
книги Э. Петтигрю — «Managing Change for Competitive Success» («Управление
изменениями для достижения успеха в конкурентной борьбе») (совместно с
Р. Уиппом) (1991). Этот проект был составной частью намеченной программы
изучения факторов конкурентоспособности и, возможно, стал ее самым важным
результатом. В книге Э. Петтигрю исследовалась проблема связи между конку-
рентоспособностью, переменами в стратегии предприятия и изменением управле-
ния человеческими ресурсами. Результаты этого анализа наглядно показали, что
фирмы, действующие в сходных экономических, политических и институциональ-
ных условиях, могут значительно различаться с точки зрения показателей сравни-
тельной эффективности. Объяснение подобного различия должно проводиться с
учетом как внутренних особенностей фирм, так и факторов, определяющих внеш-
ние условия их деятельности. Это исследование позволило выявить устойчивую
связь способностей фирмы к изменениям и обучению с показателями долгосроч-
ной эффективности ее деятельности.
Важность этого исследования в определенной мере была обусловлена тем, что
оно затрагивало две актуальные в 1980-х гг. проблемы: управление конкуренто-
способностью и новые подходы к управлению человеческими ресурсами. Резуль-
таты исследования Э. Петтигрю ясно показали значение управления человече-
скими ресурсами для достижения конкурентоспособности в долгосрочном плане.
Они также наглядно продемонстрировали значительное влияние иа эффектив-
ность деятельности фирмы процессов, обеспечивавших понимание ее руковод-
ством тех внешних условий, в которых опа выполняла свои операции, и способа,
посредством которого осуществлялись изменения в рамках стратегической и про-
чих областях ее деятельности. Вслед за этой книгой появились и другие работы,
внесшие дальнейший вклад в паше понимание деятельности конкретных органи-
заций и управления процессами изменения. 'Гак, год спустя Э. Петтигрю, Э. Фер-
ли и Л. Макки опубликовали работу «Shaping Strategic Change: Making Change in
Large Organizations, the Case of the NHS>> («Проведение стратегических измене-
ний в крупных организациях: пример БПСЗ») (1992), в которой авторы проана-
лизировали результаты исследования проблем внедрения изменений в обслужи-
вание пациентов в Британской национальной службе здравоохранения (БНСЗ).
Две эти книги способствовали развитию дальнейшего нашего понимания процес-
сов, ведущих к успешному внедрению изменений, и значительно расширили наши
знания о частных и государственных организациях.
3. Научный вклад, сделанный в 1990-е гг.
В начале и в середине 1990-х гг. Э. Петтигрю вновь продемонстрировал свою спо-
собность объединять методологические и теоретические интересы с изучением
проблем, имеющих непосредственное значение для менеджеров-практиков и лиц,
Э. Петтигрю
627
ответственных за формирование политики (исследование вопросов управления
английскими фирмами и анализ смысла распоряжений и указаний членов совета
директоров крупных компаний). По результатам этого исследования Э. Петтигрю
и Т. Макналти опубликовали в 1995 г. в журнале «Human Relation» статью под
названием «Power and influence in an around the board-room» («Власть и влияние в
комнате для совещаний и за ее пределами»).
Параллельно с проведением этого исследования Э. Петтигрю продолжал со-
трудничество с БНСЗ, и в 1996 г. в свет вышла его новая работа «The New Public
Management in Action» («Новые методы государственного управления в дей-
ствии») (совместное Э. Ферли, Л. Ашбернером и Л. Фицджеральдом) (1996). Ма-
териалом для нее послужили результаты внедрения в начале 1990-х гг. по иници-
ативе правительства консерваторов квази-рыночных отношений в британской
системе здравоохранения.
Еще одним направлением работ Э. Петтигрю в последние годы стало рассмот-
рение проблем, связанных с интернационализацией фирм. В этой области он не
просто применил теоретический инструментарий для исследования стратегий и
процессов изменений, но и обеспечил дальнейшее развитие своей методологии.
В частности, здесь он впервые объединил подход, основанный на применении срав-
нительного исследования с международным сравнительным анализом, проведен-
ным на основе специальных обследований и использования баз данных. Используя
эту методологию и налаживая сотрудничество с коллегами из многих стран мира,
он изучает роль и результаты работы деловых сетей организаций и процесс транс-
формации, в ответ на появление «глобальных» рынков крупных предприятий раз-
ных стран мира. .. < . ..
; Р.‘.
4. Методологический вклад
На протяжении всей своей научной карьеры вплоть до настоящего момента
Э. Петтигрю постоянно занимался совершенствованием своего методологическо-
го подхода, в результате чего сумел оказать влияние пе только на свои собствен-
ные исследования и работы коллег по Центру, но и на деятельность многих зару-
бежных ученых, специализирующихся па анализе процессов изменений. Его
ранние специальные исследования основывались па комплексном методе и на де-
тальном подходе к изучению типов организационной политики. На следующем
этапе этот подход был значительно расширен для того, чтобы лучше использовать
многоуровневое рассмотрение процессов изменений при исследовании взаимо-
действий между организационными процессами изменений, содержанием процес-
сов изменений и, что особенно важно, социально-политическим и экономическим
контекстами, в котором развиваются эти процессы.
Выполненное Э. Петтигрю дальнейшее развитие этого подхода к «горизон-
тальному» сравнительному специальному анализу основывалось на сочетании ис-
торической оценки предшествующих условий и рассмотрении текущих процес-
сов в режиме реального времени с использованием различных методов. В то же
время способность Э. Петтигрю применять теоретические идеи для управления
своими исследованиями означала, что он имеет возможность обрабатывать боль-
628
Классики менеджмента
шое количество данных такими способами, которые позволяют улучшить наше
понимание происходящих процессов. В этом смысле ои сумел избежать ловушки,
связанной с опасностью запутаться в деталях огромных массивов данных, кото-
рые были получены многими другими учеными, проводившими качественные ис-
следования и получавшими фактически описательные результаты, имевшие не-
достаточную методологическую строгость для того, чтобы научное сообщество
смогло оценить относительную важность различных типов данных для нашего
понимания текущих наблюдаемых процессов.
В последнее время Э. Петтигрю добился дальнейшего усовершенствования сво-
его методологического подхода за счет стремления к объединению метода специ-
ального «горизонтального» исследования с методами опросов и с использованием
электронных баз данных. Кроме того, он все более активно участвует в работе круп-
ных международных исследовательских консорциумов, деятельность которых на-
правлена на проведение теоретически обоснованных международных сравнитель-
ных исследований.
5. Общий вклад
Оченьтрудпо даже попытаться оценить общий научный вклад этого по-прежнему
ведущего активную исследовательскую деятельность ученого. Э. Петтигрю не
просто работает, он демонстрирует такую активность, которая сделала бы честь
не только многим его коллегам, но и идущим им на смену более молодым ученым.
Как отмечалось выше, вследствие стремления Э. Петтигрю к анализу чрезвычай-
но сложных социальных процессов в их взаимосвязи с историческими и совре-
менными условиями их протекания, трудности исследований существенно возра-
стают.
Но, несмотря иа них, можно с полным основанием утверждать, что Э. Петтигрю
внес важный вклад пе только в посвященную анализу процессов, происходящих в
организациях, научную литературу, по п в развитие понимания подобных процессов.
В своей последней по времени работе Э. Петтигрю анализирует, каким обра-
зом язык стратегии бизнеса оказался в определенной мере ограниченным набо-
ром понятии из лексикона, пригодного для описания статических явлений, а не
тех динамических процессов, в которые вовлечены большинство руководителей
фирм (Pettgrew and Webb, 1996). Э. Петтигрю и Д. Уэбб продолжают разрабаты-
вать типологию стратегии, выраженную активным языком консолидации и ин-
тернационализации. Поэтому его вклад заключается не только в развитии нашего
понимания различных явлений, изучением которых он занимался, но и в измене-
нии способа их обсуждения и анализа за счет модификации лексикона, использу-
емого нами при рассмотрении подобных проблем.
Э. Петтигрю добился этого за счет совершенствования как теоретических, так
и практических методов способами, подразумевающими чередование изучения
конкретных исторических процессов и явлений и оценку общей логики процесса
(о чем свидетельствуют проанализированные им конкретные примеры).
Хотя некоторые ранние работы Э. Петтигрю критиковались за то, что метод
специального исследования не обеспечивал достаточных оснований для проведе-
Э. Петтигрю
629
ния обобщений, благодаря последующим усовершенствованиям его методологии
и строгости выполнения исследования процессов в настоящее время найдется не-
много критиков применяемого им методологического подхода. Осуществляемое
Э. Петтигрю активное развитие концептуальных идей и его нацеленность на тема-
тические теоретические разработки, дополненные расширением методологиче-
ского подхода, доказывают, что его результаты могут служить реальной основой
для проведения обобщений. Предложенные Э. Петтигрю методологические и тео-
ретические усовершенствования, дополненные изменением взглядов на органи-
зационные стратегию и поведение определили доминирующее положение его работ
в данной научной области и устранили все прежние основания для возможного
недоверия к ним.
Особый стиль исследований Э. Петтигрю, а также качество и количество опуб-
ликованных им работ, означают, что он оказал глубокое влияние как на развитие
избранного им научного направления, так и на практику управления и внедрение
изменений в деятельность менеджеров. Характер выполнявшихся им исследова-
ний стал причиной того, что он сам и его коллеги по Центру изучения корпоратив-
ных стратегий и развития установили разнообразные прочные контакты с руко-
водителями многих организаций частного и государственного секторов. Эти
контакты, дополненные энергичными усилиями Э. Петтигрю по распространению
результатов исследований, означают, что значение его вклада в развитие управлен-
ческого мышления является весьма высоким и продолжает расти.
Роджер Мэнсфилд,
Cardiff Business School
University of Wales
ПИТЕРС, Томас (1942)
Peters, Thomas J.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения , ш к .
• родился 7 ноября 1942 г. в Балтиморе, штат Мериленд;
• и 1960-1970 гг. служил в ВМФ США;
• получил степени ВСЕ и MCE в Кориелльском университете, магистра дело-
вого администрирования (1972) и доктора философии (1977) в Стэнфорд-
ском университете;
• в 1970-1973 гг. работал консультантом м фирме Peate Marwick Mitchell в Ва-
шингтоне;
• в 1973-1974 гг. работал в американском правительстве;
• в 1974 г. поступил в фирму McKinsey & Со и стал се ведущим специалистом
в области оценки эффективности организаций;
• в 1981 г. ушел из McKinsey & Со и основал собственную фирму Тот Peters
Group;
• является видным американским специалистом в области бизнеса, па рабо-
ты которого часто ссылаются многие современные ученые; часто пишет ста-
тьи для газет и выступает на телевидении;
• женат, проживает вместе с семьей в Вермонте пли в Калифорнии.
Основные работы
«In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies» (with Ro-
bert H. Waterman, Jr) (1982)
«А Passion for Excellence: The Leadership Difference» (with Nancy Austin)
(1985)
«Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution» (1987)
«Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties»
(1992)
Т, Питерс
631
Резюме
Том Питерс является, возможно, самым известным гуру менеджмента 1980—
1990 гг. Его книги пользуются огромной популярностью у читателей. В отличие
от таких своих современников, как Майкл Портер, Питер Друкер и Чарльз Хэнди,
Т. Питерс не получил основательной научной подготовки и его теории менедж-
мента основываются прежде всего на личном опыте консультационной деятель-
ности. Т. Питерс пришел к выводу об ошибочности многих фундаментальных
принципов менеджмента в США и стал активно заявлять о необходимости «рево-
люции» и «освобождения» от старых, отживших свое методов и стилей управле-
ния. Т. Питерса нередко критикуют за поверхностность подходов, однако многие
понятия, сторонником использования которых он являлся, например о более сво-
бодных структурах, о более широких перспективах и о способности действовать в
условиях неопределенности, являются в настоящее время общепризнанными эле-
ментами современной теории менеджмента.
1. Введение
Т. Питерс начал заниматься консультированием по вопросам управления в
1970 гг., в то время, когда американский бизнес все более стал рассматриваться
(в чем не в последнюю очередь он был виноват сам) как находящийся в упадке,
лишенный творческой фантазии и страдающий от наступления конкурентов.
Опыт работы в консультационной фирме McKinsey & Со убедил его в том, что
некоторые американские компании могли бы быть признаны в качестве «превос-
ходных» и что все они обладают общими идентифицируемыми особенностями.
Стремление к выявлению подобных характеристик подтолкнуло Т. Питерса к на-
писанию (в соавторстве с Робертом Уотерманом) его первой и наиболее извест-
ной книги «In Search of Excellence» («В поисках совершенства» («В поисках эф-
фективного управления»)) (1982).
Последующие книги 1'. Питерса, а также его статьи, выступления на телевиде-
нии и работа в качестве консультанта способствовали дальнейшему развитию
ранних концепций. Он продолжает верить в то, что совершенство не только теоре-
тически возможно, по и практически достижимо, и еще активнее, чем прежде, за-
щищает идею о необходимости выработки фундаментально нового, основанного
па высокой организационной культуре, качестве товаров и услуг, ориентации на
потребителя и, что, возможно, покажется наиболее спорным, на децентрализации
структуры организации и передаче значительных полномочий обычным сотруд-
никам, подхода к бизнесу и менеджменту. С точки зрения Т. Питерса, руковод-
ство компаний должно заниматься децентрализацией и намеренно отказываться
от части контрольных функций, поощряя создание атмосферы «преднамеренного
беспорядка», содействующей проявлению творческих способностей и ускоренно-
му развитию организации. Книги Т. Питерса пользуются феноменальной попу-
лярностью, особенно среди выпускников университетов и руководителей средне-
го возраста; многие его идеи стали неотъемлемой частью современной теории
менеджмента.
632
Классики менеджмента
2. Биографические данные
Том Питерс родился в 1942 г. По окончании университета в период с 1966 по
1970 г. — в самый разгар вьетнамской войны — он служил в ВМФ США. Впо-
следствии Т. Питерс затрагивал тему войны в «In Search of Excellence», в которой
весьма критически оценил «рационалистические» действия американского ко-
мандования в это период.
После увольнения в запас Т. Питерс поступил в вашингтонскую консультаци-
онную фирму Peate Marwick Mitchell, а в 1973 г. перешел на работу в правитель-
ственное ведомство управленческой и бюджетной политики сначала в качестве
руководителя отдела международного контроля над распространением наркоти-
ков, затем стал заместителем руководителя федеральной службы по борьбе со зло-
употреблениями наркотиками. В 1974 г.Т. Питерс оставил государственную служ-
бу и перебрался в Сап-Франциско, где стал компаньоном международной фирмы
McKinsey & Со (консультационные услуги в сфере менеджмента).
В этой компании Т. Питерс начал разрабатывать свои концепции организаци-
онной эффективности и совершенства. С 1976 г. он занял должность ведущего
специалиста по вопросам организационной эффективности, выступал с лекциями
и писал статьи. Находившаяся под его началом группа приступила к исследова-
нию природы понятия совершенства компании с точки зрения ее организации и
эффективности деятельности, для чего было проведено обследование ряда веду-
щих американских фирм, результаты которого позволили заложить основу для
создания «In Search of Excellence».
Превысивший 1 млн экземпляров тираж этой книги означает, что она стала
одной из самых популярных книг но проблемам менеджмента. Кроме того, она
сделала Т. Питерса чрезвычайно известной личностью, своего рода гуру менедж-
мента. Оп начал вести еженедельные колонки в нескольких американских газетах
и регулярно выступать в специальных программах на телевизионном канале PBS.
В 1981 г. Т. Питерс ушел из McKinsey и основал собственную фирму Тот Peters
Group, через которую он осуществлял свои контакты со СМИ, организовывал се-
минары и давал консультации многочисленным клиентам. Немногие современ-
ные специалисты в сфере менеджмента сумели завоевать такую широкую аудито-
рию как Т. Питерс.
Он продолжает писать и разрабатывать свои теории, уделяя основное внима-
ние изменениям, происходящим в экономической обстановке. В «Thriving on
Chaos» («Процветая в хаосе») (1987) Т. Питерс предупреждал, что следование ре-
комендациям, данным им в «In Search of Excellence», является отныне не жела-
тельным, а обязательным. В «Liberation Management» («Менеджмент освобожде-
ния») (1992) автор описывал свой подход к революции в сфере управления,
базирующейся на полном пересмотре организационных структур и управляющих
функций компании и создании гибких децентрализованных подразделений. Уме-
ние осуществлять управление в условиях неопределенности, которое в «In Search
of Excellence» T. Питерс рассматривал в качестве важнейшей характеристики уп-
равленческого совершенства, становится основной темой всех его последующих
работ.
Т. Питерс
633
3. Основной вклад
В «In Search of Excellence» T. Питерс ставит вопрос о том, что могут сделать компа-
нии для достижения совершенства. При этом он предпочитает искать ответ на него
не с помощью теоретических моделей, а используя свой собственный опыт и опыт
своих коллег. Для этого Т. Питерс выбирает в качестве примеров достигшие, по его
мнению, совершенства компании, а затем анализирует их общие особенности.
Предложенная Т. Питерсом модель «7-S» учитывает семь организационных
переменных: структуру, стратегию, системы, способности, сотрудники, стиль уп-
равления и совместные ценности (structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared
values). В центре модели находятся совместные ценности, являющиеся ее наибо-
лее важным элементом. С точки зрения Т. Питерса, совершенство является куль-
турным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей
организационной культуры всеми сотрудниками. При этом он ссылается на пси-
холога Эрнеста Беккера, утверждавшего, что поступки человека определяются
действием двух сил: необходимостью приспособления и потребностью сохране-
ния своих индивидуальных особенностей. Компании, достигающие совершенства,
обеспечивают удовлетворение обеих этих потребностей сотрудников. Т. Питерс
признает парадоксальность подобного вывода и пишет: «Если и существует самая
важная характеристика совершенных компаний, то ей безусловно является спо-
собность справляться с неопределенностью и парадоксальностью ситуации. То,
что наши друзья, рациональные экономисты, рассматривают как нечто невозмож-
ное, в совершенных компаниях является вполне обычным делом» (1982: xxiv).
Важными критериями совершенства являются качество и ориентация на потре-
бителя, но основной акцент Т. Питерс делает на модернизации и упрощении орга-
низаций. В «In Search of Excellence» он называет совершенными те компании, кото-
рые являются «совершенными в своей основе»: «Методы не заменяют мышление...
для тех компаний, которые стараются сохранить простоту вещей в сложном мире»
(Peters and Waterman, 1982: 13). В последующих работах Т. Питерс уделяет этой
проблеме еще более пристальное внимание. Так, в «Thriving on Chaos» он открыто
критикует культ «гигантизма» и косвенно тейлоризм и всю концепцию узкой спе-
циализации труда, а также выступает за предоставление больших полномочий ра-
ботникам и ослабление контроля над их деятельностью (Peters, 1987: 13 и далее)
(см. ТЕЙЛОР, Ф.). В «Liberation Management» он приводит в качестве примера не-
мецкую систему mittelstand, которая поощряет многие малые и средние предприя-
тия закрепляться в рынках-нишах, ограничивая свой рост и одновременно внедряя
инновации и обслуживание клиентов с помощью малых, ориентированных на опре-
деленные виды деятельности подразделений (Peters, 1992). Т. Питерс постоянно
критиковал крупные, негибкие организации, заявляя, что: «Руководителей средне-
го звена, какими мы их знали, начиная с момента развития железных дорог после
окончания гражданской войн, больше не существует (Peters, 1992: 758).
Однако наиболее активно Т. Питерс отстаивал необходимость революции во
взглядах па менеджмент. Он верит в то, что представление о менеджменте как о
науке во многом стало отодвигать на второй план представление о менеджменте
как об искусстве и поэтому:
634
Классики менеджмента
Профессионализм в сфере управления постоянно отождествляется с жест-
ким рационализмом. Количественный, рациональный подход к менедж-
менту доминирует в учебных курсах бизнес-школ. Он учит нас тому, что
хорошо тренированные профессиональные менеджеры могут управлять
чем угодно. Он ищет беспристрастного, аналитического обоснования для всех
решений. Он является достаточно правильным, чтобы оказаться опасно оши-
бочным и способным увести нас с верного пути (Peters and Waterman, 1982:29).
Т. Питерс критикует концепции эффекта масштаба и низкозатратного произ-
водства, реализация которых, как нередко считается, является единственным спо-
собом успешного развития бизнеса: «Количественный, аналитический компонент
отличается внутренней консервативной необъективностью. Приоритетность со-
кращения издержек означает, что повышение дохода отходит на задний план»
(Peters and Waterman, 1982: 44). Т. Питерс поощряет «перерасходовапие» средств
на разработку изделий, контроль качества и обслуживание клиентов, доказывая,
что даже если эти вложения не принесут денежного дохода в классическом смыс-
ле, стимулирование инноваций и концентрация внимания на потребителях ста-
нут мощными маркетинговыми инструментами, использование которых поможет
компании продвинуться к достижению совершенства.
Его приверженность идее о необходимости революции в сфере управления явля-
ется такой же прочной, какой опа была у Ф. Тейлора, и подобно основоположнику
научного менеджмента, Т. Питерс также считает, что успех будущих преобразований
зависит от людей. Однако в отличие от Ф. Тейлора он верит в то, что успешное руко-
водство людьми должно строиться па косвенном контроле, на стимулировании про-
явлений индивидуальности сотрудников и на продвижении «звезд». В предлагаемой
Т. Питерсом программе революции основную роль призваны сыграть малые, быстро
реагирующие на изменения, гибкие управленческие единицы, поддерживающие тес-
ные связи как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы.
4. Оценка
Объективно оценить влияние работ Т. Питерса оказали на развитие менеджмента
довольно сложно. Его книги читаются во всем мире, и многие из предложенных
автором идей могут применяться повсеместно; однако в мире в отношении амери-
канского менеджмента и внешней среды существует прочное культурное пред-
убеждение. С учетом этого фактора можно заметить, что многие американские
компании и организации изменили свою структуру и свои операции в соответ-
ствии с предложениями Т. Питерса; однако вряд ли кто-то возьмет па себя сме-
лость утверждать, что они сделали это в результате знакомства с книгами гуру.
Недопустимо игнорировать и тот факт, что многие из фирм, которые Т. Питерс
называет в числе достигших совершенства, сталкивались со значительными про-
блемами (в частности, компания IBM).
Книга «In Search of Excellence» привлекла пристальное внимание ведущих биз-
несменов и преподавателей бизнес-школ. Более поздние работы Т. Питерса время
от времени подвергались критическому разбору, но чаще научное сообщество их
просто игнорировало. Все возрастающий радикализм этих книг, возможно, задел
Т. Питерс
635
многих ученых, а его критика бизнес-школ и их явной приверженности к чрезмер-
ной рациональности также не способствовала появлению у него новых друзей.
Один из серьезных подмеченных критиками недостатков работ Т. Питерса заклю-
чается в том, что они являются слишком поверхностными, основываются на рас-
смотрении ограниченного числа примеров и лишены научной строгости. Однако
сам Т. Питерс находится под сильным влиянием научной теории; его высказывание
о том, что «организация выпадает из стратегии», позаимствовано у А. Чандлера, а
теории организационной культуры отчасти обязаны своим появлением работам
Э. Мэйо и Ч. Барнарда, выполненным в 1930-х гг. в Гарвардской школе бизнеса
(см. ЧАНДЛЕР, А.; МЭЙО, Э.; БАРНАРД, Ч.). В «Liberation Management» Т. Пи-
терс открыто говорит о влиянии, которое оказали на пего идеи Чарльза Хэнди.
Т. Питерс внес значительный вклад в дискуссии о будущем менеджмента во
всем мире, но в особенности в США. Его нередко критиковали за то, что он пред-
лагал методы, носящие откровенно предписывающий характер, — своего рода
«поваренные книги» с «рецептами» успеха; однако именно эти рецепты оказались
чрезвычайно популярными и выдержали испытание временем. Такие выражения,
как «управление в условиях неопределенности» прочно вошли в лексикон менед-
жеров, а призыв Т. Питерса к формированию более целостного взгляда на пробле-
му управления, подразумевающий меньшую специализацию и большее внимание
к общим вопросам, нашел широкую поддержку у многих преподавателей бизнес-
школ (прежде всего в Европе).
Косвенным образом его идеи оказали влияние и на научное мышление. Сфера
обслуживания с ее специализированными операциями и маркетинговыми пробле-
мами управления услугами, которые потребляются непосредственно в период свое-
го создания, стала рассматриваться в качестве одного из объектов применения тео-
рий Т. Питерса. В учебниках по маркетингу услуг (например, Bateson, 1988) большое
внимание уделяется предоставлению дополнительных полномочий работникам и
продвижению «звезд» как важным элементам успешно развивающейся сервисной
организации. Производственные отрасли новые идеи значительно более медленно,
однако Т. Хилл указывал па то, что для повышения прибыльности их участникам
необходимо уделять большее внимание проблемам на стыке маркетинга и произ-
водственных операций, стремиться быть ближе к своим клиентам и формировать
небольшие, специализированные подразделения (ШИ, 1989). Представление о том,
что первостепенное значение для организации имеет контроль над уровнем издер-
жек, в настоящее время уже пе является преобладающим.
Несомненным является вклад Т. Питерса в развитие дискуссии о том, как долж-
ны управляться компании и как эта деятельность должна представляться широкой
аудитории. Но основная цель автора заключалась отнюдь не в этом:
Покушаюсь ли я на управленцев среднего звена? — Да. Является ли боль-
шинство людей, приходящих на мои семинары, руководителями среднего
уровня? — Да. Почему же они приходят? — Для того, чтобы устроить мне
взбучку (Peters, 1992: 715).
Фактически руководители среднего звена обращались к Т. Питерсу потому,
что в эпоху, когда роль и значение менеджеров срединного уровня становились
636
Классики менеджмента
все более неопределенными, он предлагал им возможность по крайней мере обсу-
дить вопрос о том, как они могли бы увеличить свой вклад в успех организаций.
Его книги, общее количество проданных экземпляров которых уже превысило
четыре миллиона, а также другие печатные работы способствовали повышению
трудового энтузиазма и заинтересованности многих менеджеров в решении воз-
никающих в процессе управленческой деятельности комплексных неоднозначных
проблем. В этой управленческой революции сам Т. Питерс видит себя исполняю-
щим роль катализатора процесса продвижения руководителей к пониманию ос-
нов совершенства организаций.
5. Заключение
В «In Search of Excellence» (1982: 13-16) T. Питерс определяет восемь признаков
совершенной компании:
1) готовность к действию (проявление инициативы);
2) близость к потребителю;
3) самостоятельность и предпринимательская активность;
4) производительность как результат инициативы сотрудников;
5) эффективное, ориентированное па организационные ценности руковод-
ство;
6) специализация на хорошо известных видах деятельности;
7) простая структура, небольшой штат руководящего персонала;
8) сочетание единства и свободы (наличие основных ценностей в сочетании с
децентрализацией организации).
Его аргументы в поддержку простоты, значения и действия являются чрезвы-
чайно важными и находят отклик у многих руководителей в разных странах мира.
Т. Питерс является одним из самых популярных гуру менеджмента своего поко-
ления ибо он предлагает руководителям и компаниям конкретные пути продви-
жения к будущему успеху. Хотя многие из его предписаний носят радикальный
характер, а его работы содержат отчетливую культурную ориентацию па амери-
канские условия, основные идеи Т. Питерса могут найти применение во многих
странах мира.
Морген Уитцель,
London Business School
Durham University Business School
ПОРТЕР, Майкл (1947)
Porter, Michael Е.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 23 мая 1947 г. в Энн Арбор, штат Мичиган;
• в 1969-1977 гг. был резервистом армии США; получил звание капитана;
• в 1969 г. получил степень BSEв Принстонском университете, азатем степе-
ни магистра делового администрирования (1971) и доктора философии
(1973)в Гарвардском университете;
• в 1973 г. был принят па работу в Гарвардский университет и в 1981 г. полу-
чил должность профессора;
• в 1983-1985 гг. член президентской комиссии по проблемам конкуренции в
промышленности.
Основные работы
«Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power» (1976)
«Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors»
(1980)
«Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (1985)
«Competition in Global Industries» (1986)
«The Competitive Advantage of Nations» (1990)
Резюме
Основные научные цели Майкла Портера заключались в том, чтобы связать страте-
гию предприятия с прикладной микроэкономикой — две области, рассматривавши-
еся ранее независимо друг от друга, и создать модели и методы для проведения ис-
следований. Его вторая главная книга, «Competitive Strategy» («Конкурентная
стратегия»), совершила революцию в подходах к стратегиям предприятий; третья
книга М. Портера, «Competitive Advantage» («Конкурентные преимущества»), от-
разила его переход от анализа конкуренции к созданию прочных конкурентных пре-
имуществ. Позднее М. Портер сконцентрировал усилия на глобальном примене-
638
Классики менеджмента
нии своих стратегических принципов, в том числе разработанных им представле-
ний о природе общемировой конкуренции и национальных детерминантах конку-
рирующей силы.
1. Введение
Как один из самых влиятельных специалистов по проблемам стратегии Майкл
Портер во многом определил основное направление развития теорий стратегии и
конкуренции (прежде всего в глобальном контексте) Его книги о конкурентных
стратегиях и конкурентных преимуществах читаются и обсуждаются во всем
мире; вы вряд ли встретите (по крайней мере на Западе) обладателей степени ма-
гистра делового администрирования, которые не знали бы назубок две его самые
известные модели — «пяти сил» и ценностной цепочки. Опираясь иа эти базовые
модели, М. Портер выполнил простой, однако чрезвычайно полезный анализ де-
терминант конкуренции и воздействующих па нее глобальных сил, а также спо-
собов и средств обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия.
2. Биографические данные
Майкл Портер родился в 1947 г. в штате Мичиган в семье армейского офицера.
Он сумел сделать удивительную научную карьеру. После окончания Принстон-
ского университета М. Портер получил степени магистра делового администри-
рования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап
своего обучения он завершал с отличием. Вскоре после защиты докторской дис-
сертации он получил первую научную должность в Гарвардском университете, а в
1981 г., в возрасте тридцати четырех лет, стал профессором. С 1981 г. и по настоя-
щее время М. Портер продолжает работать в Гарварде.
На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конку-
ренции, ее элементов и детерминант. Оп был также консультантом многих веду-
щих компаний и советником правительств таких стран, как Канада и Новая Зе-
ландия; в начале 1980-х гг. он стал членом созданной президентом Р. Рейганом
Комиссии по проблемам конкуренции в промышленности.
3. Основной вклад
В работе «Competitive Strategy» (1980) М. Портер изложил новый революцион-
ный подход к стратегии предприятия. Отвергая применявшиеся в этой области
подходы, М. Портер использовал для анализа процесса разработки стратегии за-
коны микроэкономики. Первым шагом стало рассмотрение стратегии в качестве
принципа, который мог бы применяться не только к отдельным компаниям, по и к
целым секторам промышленности. Анализ стратегических требований различных
отраслей позволил М. Портеру разработать первую из его моделей, так называе-
мую модель пяти сил (см. рис. 1).
Значение каждой из пяти сил может изменяться от отрасли к отрасли, однако,
учитываемые вместе, они определяют значение долгосрочной прибыльности. Эти
М. Портер
639
Рис. 1. Пять определяющих отраслевую конкуренцию сил
Источник: Porter (1980)
силы влияют па цены, устанавливаемые фирмами, на уровень допустимых издер-
жек и на суммы инвестиций, необходимых для успешной конкуренции в отдель-
ной отрасли. Угроза появления на рынке новых конкурентов ограничивает ры-
ночную долю, а значит, и потенциальные прибыли; рыночная власть покупателей
и поставщиков приводит к снижению предельных показателей доходности; нали-
чие товаров-заменителей может привести к снижению объема выпуска отрасли.
Величина каждой из пяти сил является функцией «отраслевой структуры», кото-
рая определяется так же, как «основные экономические и технологические харак-
теристики отрасли» (1990: 35).
Его вторая модель описывает так называемые генерические (родовые) страте-
гии. По мнению М. Портера, каждая компания имеет четыре основных стратеги-
ческих варианта выбора (см. рис. 2). Для определения будущей генерической стра-
тегии необходимо решить две следующие проблемы: (1) выбрать пространство
для ведения конкурентной борьбы, т. е. решить, будет ли компания стремиться на
широкий рынок пли ограничится конкретными целевыми сегментами;
(2) выбрать конкурентное преимущество — лидерство по издержкам или диффе-
ренцирование товара.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Более низкие издержки Дифференцирование
ОБЛАСТЬ
КОНКУРЕНЦИИ
Широкая цель Лидерство по издержкам Дифференцирование
Ограниченная Фокус Фокус
цель на издержках на дифференцировании
Рис. 2. Генерические стратегии
Источник: Porter (1980)
640
Классики менеджмента
М. Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной
наилучшей стратегии; в частности в отраслях, которые он рассматривает в качестве
примера — автомобиле- и судостроении — разные фирмы используют различные
стратегии. Хотя в каждой отрасли действуют одни и те же пять конкурентных сил,
реакции па них, как отмечалось выше, могут носить различный характер.
Наконец, М. Портер вводит концепцию ценностной цепочки (см. рис. 3).
В сущности, ценностная цепочка учитывает все действия фирмы, которые приво-
дят к увеличению ценности ее товара. Основными видами деятельности являются
те, которые связаны с производством товара и его доставкой потребителю. Вспо-
могательные виды деятельности способствуют непосредственному увеличению
ценности, как, например, технологическое развитие, или позволяют компании
действовать более эффективно: «фирмы получают конкурентное преимущество
за счет осознания новых направлений своей деятельности, новых процедур, но-
вых технологий или новых исходных материалов» (1990: 41). М. Портер считает,
что ценностная цепочка имеет исключительно важное значение, так как опа пока-
зывает, что фирма представляет собой нечто большее, чем простой набор видов
деятельности; все действия фирмы связаны друг с другом и благодаря этим взаи-
мосвязям могут осуществляться необходимые компромиссы. Для того чтобы ус-
пешно реагировать на внешние воздействия отрасли и обеспечить достижение
конкурентных целей, фирма должна решить, какие из этих видов деятельности
должны быть оптимизированы.
Рис. 3. Ценностная цепочка
М. Портер
641
В работе «Competition in Global Industries» («Конкуренция в глобальных отрас-
лях») (1986) М. Портер и его коллеги применяют принципы анализа конкурентной
стратегии к оперирующим на международных рынках компаниям. Как и прежде, опи-
раясь на результаты отраслевого анализа, М. Портер определяет два типа междуна-
родной конкуренции. Согласно его классификации существуют мулыпивнутренние
отрасли, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конку-
ренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли.
При этом глобальной является такая «отрасль, в которой конкурентная позиция фир-
мы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот»
(1986:18). В качестве примеров таких отраслей автор выделяет автомобилестроение
и производство полупроводниковой техники. По мнению М. Портера, ключевое раз-
личие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конку-
ренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер — компании
могут сами решать, конкурировать ли им назарубежных рынках или нет — в то время
как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной.
Для международной конкуренции характерно то, что виды деятельности, обра-
зующие ценностную цепочку, распределяются между несколькими разными стра-
нами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конку-
рентного преимущества, компании также могут выбрать варианты своей стратегии
с учетом видов деятельности, образующих ценностную цепочку (где они осуществ-
ляются, другими словами, какова их географическая концентрация), и их коорди-
нации (насколько тесно они связаны друг с другом). Отсюда возникают четыре воз-
можных варианта:
1) высокая концентрация, высокая координация (простая глобальная страте-
гия с ценностной цепочкой действий, осуществляемых в одном регионе или
стране, и отличающейся высокой централизацией);
2) высокая концентрация, низкая координация (стратегия, основанная на экс-
порте и децентрализации маркетинговой деятельности);
3) низкая концентрация, высокая координация (стратегия объемных иност-
ранных инвестиций при осуществлении в географическом смысле рассеян-
ных, но хорошо скоординированных между собой операций);
4) низкая концентрация, низкая координация (стратегия, ориентированная на
страну, в которой децентрализованные дочерние предприятия уделяют ос-
новное внимание своим собственным рынкам).
И здесь одной наилучшей стратегии не существует; каждая стратегия имеет
свои применения в зависимости от характера конкуренции в отрасли, который
определяется пятью основными силами. Возможны также случаи рассеяния од-
них видов деятельности, определяющих ценностную цепочку, и концентрации
других; с другой стороны, высокая дисперсность может потребовать более глубо-
кой координации. Важно помнить, что конкурентное преимущество определяется
в основном тем, как, а не где осуществляется тот или иной вид деятельности.
В «Competitive Advantage of Nations» («Международная конкуренция» («Кон-
курентные преимущества наций»)) (1990) М. Портер развивает анализ конкурен-
ции, определяя ее национальные и отраслевые детерминанты. Высказывая уве-
642
Классики менеджмента
ренность в том, что «в конечном итоге нации преуспеют в отдельных отраслях, так
как их домашняя среда является наиболее динамичной и наиболее активной, а
также стимулирует и подталкивает фирмы к тому, чтобы они повышали и расши-
ряли свои преимущества» (1990: 71), ученый выявляет детерминанты действую-
щих на национальном уровне конкурентных сил. Он называет четыре детерми-
нанты, которые можно обнаружить в каждой стране и в каждой отрасли:
1) производственные условия или наличие в стране таких факторов производ-
ства, как необходимая для выпуска продукции квалифицированная рабо-
чая сила или промышленная инфраструктура;
2) условия спроса или особенности рынка конкретного товара или услуги;
3) наличие поддерживающих или связанных отраслей, таких как обладающие
международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы;
4) характер стратегии фирмы, ее структуры и особенностей соперничества с
другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и уп-
равленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции.
Эти детерминанты составляют основу для действия сил конкуренции внутри
отраслей: «Детерминанты национального преимущества подкрепляют друг друга
и со временем разрастаются, благоприятствуя увеличению конкурентного пре-
имущества в отрасли» (1990: 132). Природа конкурентного преимущества часто
приводит к повышению концентрации как в отдельных отраслях (машинострое-
ние в Германии, электронная промышленность в Японии), так и в географических
зонах (на севере Италии или в прирейнских областях и в Баварии в Германии).
Важный момент, на котором М. Портер делает особый акцент, заключается
в том, что национальное конкурентное преимущество часто достигается вслед-
ствие первоначально неблагоприятной обстановки, когда нации или отрасли
оказываются вынужденными активно реагировать на брошенный им вызов.
«Отдельные недостатки факторов производства, могущественные местные по-
купатели, раннее насыщение рынка, умелые международные поставщики и ин-
тенсивное внутреннее соперничество могут стать важнейшими условиями со-
здания и сохранения преимущества. Давление и неблагоприятная обстановка
являются мощными стимуляторами изменений и инноваций» (1990: 174).
Именно по этой причине, когда новые промышленные силы пытаются изме-
нить существующий порядок, нации переживают подъемы или спады (с точки
зрения конкурентного преимущества).
4. Оценка .
Представляющая ценность сама по себе, впервые изложенная М. Портером идея о
конкурентных преимуществах, возможно, приобретает еще большее значение в
анализе глобальной конкуренции и идентификации международных конкурент-
ных преимуществ. Как объясняет сам М. Портер, применение найденных им фун-
даментальных понятий (пяти сил, генерических стратегий, ценностной цепочки)
к международной стратегии значительно расширило и углубило наши представ-
ление об этом предмете: .......-
М. Портер
643
• ; • Международная стратегия обычно представлялась как выбор между обще-
> мировой стандартизацией и локальной спецификой или как противоречие
между экономическими (крупные высокопроизводительные производ-
ственные мощности) и политическими императивами (локальная ситуация,
местное производство)... причем ни та, ни другая характеристика не учиты-
вала сложность вариантов выбора международной стратегии. Выбор фир-
мой ее международной стратегии подразумевает поиск конкурентного пре-
имущества за счет глобальной копфигурации/координации на всем
протяжении ценностной цепочки... Суть международной стратегии состоит
. не в нахождении компромисса между концентрацией и дисперсностью, а в
ослаблении или устранении противоречий между ними (1986: 35).
Снимая для менеджмента компаний с повестки дня проблему выбора между
полной глобализацией и полной локализацией и предоставляя основу для разра-
ботки более передовой стратегии, М. Портер предлагает им широкие возможно-
сти и дополнительную свободу маневра.
Некоторые недостатки работ М. Портера вызвали ряд справедливых критичес-
ких замечаний. Когда требования свободной торговли и растущий экспорт привне-
сут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически
всех отраслей промышленности, введенные им различия между мультивнутренни-
ми и глобальными отраслями могут исчезнуть. Его детерминанты конкуренции рас-
сматриваются некоторыми учеными слишком упрощенными и не допускающими
достаточных возможностей выбора; однако привлекательность моделей М. Порте-
ра как раз и заключается в их простоте; он побуждает читателей использовать их в
качестве отправной точки для изучения компромиссов и связей между различными
элементами. При надлежащем использовании эти модели обесиечиваютчрезвычай-
но гибкие возможности проведения анализа, который поможет прояснить ситуа-
цию и определить генеральное направление движения (в особенности в рамках
международной стратегии).
5. Заключение
Работы Майкла Портера предоставили фирмам эффективные методы анализа
конкуренции и разработки стратегии как на внутренних, так и на международных
рынках. Определив точку пересечения экономических и стратегических задач,
М. Портер продемонстрировал возможности их совместного исследования, что
позволило ему внести важный вклад в развитие нашего понимания стратегии и
конкуренции.
Морген Уитцель,
London Business School
Durham University Business School
ПФЕФФЕР, Джеффри (1946)
Pfeffer, Jeffrey
САЛАНСИК, Джеральд (1943-1996)
Salancik, Gerald
1. Биографические сведения
2. Точка зрения на ресурсную зависимость
3. Работа «The External Control of Organizations»
4. Критика
5. Современные работы Дж. Пфеффера и Дж. Садансика
6. Заключение
Краткие биографические сведения
Джеффри Пфеффер
• родился в 1946 г.;
• получил степень бакалавра административных и управленческих наук и сте-
пень магистра управления промышленными предприятиями (1968) в Уни-
верситете Карнеги-Меллон;
• в 1972 г. защитил в Стэнфордском университете докторскую диссертацию
по проблемам организационного поведения;
• в 1971-1973 гг. ассистент профессора в Иллинойском университете;
• в 1973-1979 гг. ассистент профессора и адьюнкт-профессор в Калифорний-
ском университете;
• в 1981-1982 гг. приглашенный профессор в Гарвардской школе бизнеса;
• с 1979 г. профессор кафедры изучения организационного Стэнфордского
университета. 1
Джеральд Салансик
• родился 29 января 1943 г. в Чикаго;
• получил степени бакалавра (1965) и магистра (1966) журналистики в Севе-
ро-Западном университете; ...
• в 1970 г. защитил в Йельском университете докторскую диссертацию по со-
циальной психологии;
Дж. Пфеффер, Дж. Салансик
645
• адьюнкт-профессор и профессор Иллинойского университета;
• профессор кафедры исследования организаций в Университете Карнеги-
Меллон;
• скончался 24 июля 1996 г. в Питтсбурге, США.
Основные работы
Джеффри Пфеффер
«The External Control of Organizations» (with Gerald R. Salancik) (1978)
«Organizational Design» (1978)
«Power in Organizations» (1981)
«Organizationsand Organization Theory» (1982)
«Managing with Power: Politics and Influence in Organizations» (1992)
«Competitive Advantage Through People» (1994)
«New Directions for Organization Theory» (1997)
«The Human Equation; Building Profits by Putting People First» (1998)
Джеральд Салансик
«The Interview, Or The Only Wheel in Town» (with Eugene J. Webb) (1966)
«The Surprise Hunter, A Man-Computer Information System For Generating and
Evaluating Future Marketing and Social Enviroments» (with К. C. Ramond)
(1969)
«For The Days/For The Nights» (1969)
«On the Nature of Economic Losses Arising From Computer-Based Systems In The
Next Fifteen Years» (with T. J. Gordon и N. Adams) (1972)
«New Directions in Organizational Behaviour» (with Barry M. Staw) (1977)
«The External Control of Organizations» (with Jeffrey Pfeffer) (1978)
Резюме
Джеффри Пфеффер и Джеральд Салансик разработали подход к изучению орга-
низации с точки зрения ее ресурсной зависимости. Они первыми выполнили ком-
плексное исследование проблемы управления внешней средой организации. Их
научная работа стимулировала выработку представления о внешней среде как о
факторе, не ограничивающем, а облегчающем деятельность организации за счет
предоставления ей необходимых ресурсов. Оба ученых внесли также важный
вклад в другие направления изучения организаций: Дж. Пфеффер написал не-
сколько книг, предназначенных для менеджеров-практиков и содержащих реко-
мендации об использовании властных полномочий в процессе управления, а
Дж. Салансик занимался исследованием значения социального контекста в ана-
лизе организационной деятельности.
646
Классики менеджмента
1. Биографические данные
Дж. Салансик начинал карьеру в качестве журналиста и затем посвятил себя на-
учным исследованиям в области экспериментальной социальной психологии.
С точки зрения полученного образования у него было мало оснований для науч-
ной работы в области изучения организаций и, в частности, анализа социальных
условий, в которых осуществлялась их деятельность. В отличие от него Дж. Пфеф-
фер получил степень магистра в Университете Карнеги-Меллон, а затем степень
доктора в Стэнфорде. Дж. Салансик же защитил докторскую диссертацию в Йель-
ском университете. Период плодотворного сотрудничества Дж. Пфеффера и
Дж. Салансика в сфере изучения управленческих проблем, обусловленных влия-
нием на действия организаций внешней среды, связан с началом их совместной
научно-преподавательской деятельности в Иллинойском университете. Летом
1976 г. Дж. Салансик работал в Центре изучения менеджмента при Брэдфордском
университете, где оп познакомился с методом «стратегического соответствия об-
стоятельств», разрабатывавшимся Дэвидом Хиксоном и его коллегами. Появле-
ние книги «The External Control of Organizations» («Внешнее управление органи-
зациями») стало кульминацией сотрудничества Дж. Пфеффера и Дж. Салансика
в области изучения управления организациями с учетом особенностей их внеш-
ней среды. В работах Дж. Салансика основное внимание уделялось социальным
условиям деятельности организаций; например, в одной из его последних статей
исследовались изменения определения «смерти» для потенциальных доноров че-
ловеческих органов. Это исследование было обусловлено потребностями в транс-
плантационных материалах для хирургов, занимающихся пересадкой человече-
ских органов, для их пациентов и других заинтересованных лиц и впоследствии
помогло выработать правовую основу для действий всех упомянутых сторон.
К. Вейк очень удачно назвал один из результатов деятельности Дж. Салансика
«оценкой социального контекста» во всей его сложности (Weick, 1996). В то же
время работы Дж. Пфеффера в большей мере затрагивали стратегические вопро-
сы вне зависимости от того, касались ли они осуществляемого менеджерами-прак-
тиками управления властными полномочиями или осуществляемого учеными уп-
равления знаниями.
2. Концепция ресурсной зависимости
Взгляд на организацию с точки зрения ее ресурсной зависимости предполагает,
что значительное влияние на ее деятельность оказывают факторы важнейших
внешних ресурсов. Внешняя среда является источником ресурсов, за которые бо-
рется вся популяция организаций. Там, где ресурсы оказываются недостаточны-
ми или находятся под контролем нескольких организаций, те из них, кто рассчи-
тывает на получение ресурсов, попадают в трудное положение: им приходится
либо соглашаться на условия, которые продиктуют им контролирующие эти ре-
сурсы организации, либо искать альтернативных поставщиков. Понятие зависи-
мости берет свое начало из «теории обмена»: когда организация А не может обой-
тись без ресурсов, которые контролирует организация Б, и не имеет возможности
Дж. Пфеффер, Дж. Салансик
647
получить их где-нибудь в другом месте, то А будет зависимой от Б, а значит, Б
будет обладать властью над А. Следовательно, успешно действующие руководи-
тели будут управлять возникновением подобных состояний зависимости на благо
своих организаций. Например, компания может избрать представителей банка
или других финансовых институтов в свой совет директоров, чтобы таким обра-
зом решать проблемы финансовой зависимости. Поэтому состав совета директо-
ров часто отражает набор необходимых компании для долгосрочного выживания
важнейших ресурсов.
Базовое теоретическое положение опирается на понятие открытой системы:
для получения необходимых ресурсов организация осуществляет непрерывный
цикл сделок с внешним окружением. При этом с точки зрения определения своей
собственной судьбы организации рассматриваются в качестве активных субъек-
тов (Scott, 1987). Менеджеры пристально наблюдают за внешней средой, обращая
особое внимание на потенциальные угрозы и благоприятные возможности. Они
стремятся заключать благоприятные сделки и избегать затруднительных по-
ложений. Организации пытаются придать рациональность производству своей
основной продукции, сохранить некую степень автономности, справиться с ог-
раничениями, налагаемыми существующими зависимостями, и решить пробле-
мы неопределенности за счет использования различных стратегий демпфирова-
ния и контактирования (Thompson, 1967). Стратегии демпфирования включают в
себя нормирование, создание запасов, выравнивание, прогнозирование и рост
(крупные организации являются более мощными и имеют больше незагруженных
мощностей). Стратегии контактирования включают в себя ведение переговоров,
заключение контрактов, кооптирование, создание совместных предприятий, сли-
яние, образование ассоциаций, налаживание отношений с государством и установ-
ление/манипулирование институциональными связями. Теоретики ресурсной за-
висимости рассматривают организации в качестве «способных к изменениям и
реагирующих на внешнюю среду. Руководители управляют и внешней средой, и
самими организациями, причем первое может оказаться даже более важным, чем
второе» (Aldrich and Pfeffer, 1976: 93). Кроме того, признается, что внешние усло-
вия существования организаций представляют собой «согласованные порядки»,
создаваемые посредством организационных обменов.
Подобная концептуализация не только уходит своими корнями в модель орга-
низации и организационного действия Дж. Томпсона, но и подразумевает ее рас-
ширение (Thompson, 1967). Дж. Томпсон утверждал, что «организация зависит от
определенного элемента своей целевой среды: (1) прямо пропорционально по-
требностям организации в ресурсах или действиях, которые может предоставить
этот элемент, и (2) обратно пропорционально способности других элементов пре-
доставлять те же ресурсы и действия» (1967: 29-30). Кроме того, здесь имеется
сходство с теорией стратегического соответствия обстоятельствам: эффективный
контроль над стратегическими ресурсами подразумевает получение власти. Та-
ким образом, представление о ресурсной зависимости можно определить как со-
единение модели стратегического соответствия обстоятельствам и политической
модели организации. Его появление предшествовало и способствовало возникно-
вению понятия популяционной экологии (Hannan and Freeman, 1989). Концепции
648
Классики менеджмента
ресурсной зависимости и популяционной экологии отличаются с точки зрения их
применения к выработке внутриорганизационных решений; этот процесс обычно
не принимался во внимание сторонниками концепции популяционной экологии.
Данные концепции различаются также с точки зрения процессов изменений. В то
время как сторонники популяционной экологии делают акцент на селективном
сохранении организаций и организационных подразделений, которые приводят к
долгосрочным изменениям в отрасли и в организации соответственно, сторонни-
ки ресурсной зависимости подчеркивают роль адаптации организаций и подраз-
делений к внешним условиям.
У. Скотт отмечает, что концепция ресурсной зависимости вносит вклад в изу-
чение организационного поведения описывая стратегии, которые помогают руко-
водителям адаптироваться к изменениям внешней среды (Scott, 1987). Отчасти
благодаря появлению концепции ресурсной зависимости специалисты по теории
организаций пересмотрели свое представление о внешней среде. Они уже не рас-
сматривают ее как абстрактный набор законов, технологических изменений и со-
циальных норм, а во все большей степени видят в ней источник важнейших ресур-
сов для организаций. Второй важный вклад этой концепции связан с влиянием
внешних зависимостей на внутреннее распределение власти. Согласно взглядам
сторонников теории ресурсной зависимости подразделения, управляющие важней-
шими внешними зависимостями, оказываются в организации наиболее могуществен-
ными (что является прямым результатом адаптации теории стратегического соответ-
ствия обстоятельств (Hickson et al., 1971)). Однако внешние случайные факторы и
ограничения со временем изменяются. Когда роль некоторых подразделений в уп-
равлении изменениями возрастает, в организации происходит перераспределе-
ние власти в их пользу. Подразделения, приобретающие дополнительное значе-
ние для выживания организации, добиваются расширения своих полномочий, в
то время как другие структурные единицы их утрачивают. Новое распределение
власти находит отражение в виде выбора новых высших руководителей организа-
ции из подразделений, получивших дополнительную власть (см. Fligstein, 1985).
Мнения и интересы этих подразделений отразятся как в организационной струк-
туре, так и в характере принимаемых решений.
Эмпирические исследования ресурсной зависимости обеспечили доказательства
(хотя и не бесспорные) в поддержку общего представления о том, что: (а) зависи-
мость от внешних ресурсов влияет на деятельность организации и (б) подразделе-
ния, управляющие важнейшими внешними зависимостями, завоевывают власть.
Как признавал Дж. Пфеффер, хотя «свидетельства возможности соображений
ресурсной зависимости предсказывать модели внутрифирменных связей и со-
трудничества говорят в основном в поддержку теории», исследователи получали
и другие результаты (1982: 201). Поддержку теории обеспечили главным образом
исследования Дж. Пфеффера, Дж. Салансика и их коллег. Например, Дж. Пфеф-
фер обнаружил низкую корреляцию между степенью, в которой менеджеры зави-
сят от государства, и их готовностью следовать в русле государственной политики.
В более специальном исследовании концепции ресурсной зависимости Дж. Пфеф-
фер и Дж. Салансик (1974) установили, что чем больше грантов и средств от дого-
ворных работ обеспечивал университету факультет, тем выше были его полномо-
Дж. Пфеффер, Дж. Салансик
649
чия. Кроме того, степень консенсуса относительно «парадигмы» внутри обладав-
шего знанием подразделения также оказывала влияние на принадлежавшую ему
власть. Могущественные подразделения обладали возможностью получить еще
больше власти за счет проведения способных оказать положительное воздействие
на расширение их полномочий структурных изменений.
3. Работа «The External Control of Organizations»
Основная идея книги заключается в том, что условием понимания сути деятель-
ности организации выступает рассмотрение ее внешней среды. Внешняя среда
влияет на действия организации и обладает способностью ограничивать ее воз-
можности. Чтобы обеспечить выживание, организации должны реагировать на
происходящие во внешней среде изменения и стремиться справиться с ее воздей-
ствиями. Книга состоит из двух основных частей: описания организаций, соци-
ального контекста и взаимосвязей с ним, а также предложений по управлению
этими взаимосвязями. •
Согласно Дж. Пфефферу и Дж. Салансику (1978:2), для выживания организа-
ции ключевое значение имеет «способность приобретать и сохранять ресурсы».
Зависимость от ресурсов не является серьезной проблемой, если организация
производит их самостоятельно. Однако большинство организаций не могут быть
полностью автономными и рассчитывают на получение той или иной доли ресур-
сов из внешней среды. Когда внешние условия изменяются, какие-то организации
исчезают и появляются другие, т. е. наблюдаются естественные процессы, влияю-
щие на доступность ресурсов и простоту их приобретения. Таким образом, менед-
жерам необходимо заниматься не только внутренними процессами, такими как,
например, мотивация работников и осуществление руководства, но и внешними
обстоятельствами. Для долгосрочного выживания организации управление внеш-
ней средой является не менее, а иногда и более важным, чем управление внутрен-
ними организационными процессами. Именно по этой причине значительная
доля управленческой задачи должна осуществляться в символьной форме менед-
жерами, которые эффективно управляют символами для того, чтобы сигнализи-
ровать об эффективности своей власти и изобретательности организации, кото-
рой они руководят. В этом смысле они укрепляют свои организации посредством
связей, которые они устанавливают с организациями из внешней среды. Разуме-
ется, но своей природе эти связи являются динамическими и потенциально неста-
бильными, так что организации вынуждены постоянно вести собственную внеш-
нюю политику.
Когда Дж. Пфеффер и Дж. Салансик обращаются к понятию внешней среды,
они подразумевают не «реальные» вещи, а то, что искусственно устанавливается
или, пользуясь выражением К. Вейка, «вводится в действие» (Weick, 1969). Значе-
ние внешней среды для организации создается посредством интерпретации. Раз-
личные интерпретации приводят к различным представлениям о внешней среде и
влияют на формирование способов, которыми руководители взаимодействуют с
ней. Такие различия несут в себе потенциальные возможности зарождения конф-
ликтов. Следовательно, видение организации Дж. Пфеффера и Дж. Салансика яв-
650
Классики менеджмента
ляется по своей сути «политическим», так как оно подразумевает, что стратегии
действий организации формируются коалициями, образующимися вокруг тех или
иных вариантов интерпретации внешней среды. Организации могут избежать воз-
можных внешних воздействий за счет засекречивания информации или ограниче-
ния ее распространения, поддержания состояние равновесия между конфликтую-
щими организациями, последовательного признания требований разных сторон,
призывов к разумному самоограничению и разработки норм или законов, ограни-
чивающих свободу действий. Реальная граница между организацией и внешней
средой проходит там, где контроль организации над своей деятельностью умень-
шается и переходит к другим организациям или индивидам. Организация может
управлять существующими взаимосвязями посредством расширения контроля
над жизненно важными областями (слияния или поглощения), укрепления свое-
го доминирующего положения (усиливая зависимость других организаций) или
ослабляя свою зависимость от единственного источника обмена.
В «The External Control of Organization» описываются многие типы взаимосвя-
зей между организациями и их внешней средой, которые Дж. Пфеффер и Дж. Са-
лансик иллюстрируют конкретными цифрами. Например, они отмечают, что фор-
мальные торговые ассоциации с меньшей вероятностью возникают в отраслях с
низким уровнем концентрации. Эти ассоциации рассматривались в качестве средств
коммуникаций и умеренной координации в условиях конкуренции. Неформальные
ассоциации чаще возникают на более насыщенных рынках, что позволяет фирмам
отрасли согласовывать свои действия и защищать общие интересы. Кроме того, в
книге анализировалось осуществление поглощений и утверждалось, что подобные
процессы представляют собой способы, которыми организации преобразуют свои
взаимосвязи с внешней средой для того, чтобы стабилизировать важнейшие источ-
ники обмена. Поэтому организации с большей вероятностью осуществляют покуп-
ку или поглощение тех компаний, от которых они находятся в зависимости с точки
зрения получения необходимых ресурсов. Дж. Пфеффер и Дж. Салансик ожидали
увеличения числа поглощений там, где осуществление обменов было проблематич-
ным, и приводили в поддержку своей гипотезы данные из различных отраслей про-
мышленности.
4. Критика
Одна из возникающих практически во всех эмпирических исследованиях проблем
заключается в использовании замещений одних переменных другими и в выборе
объекта анализа. Например, при исследовании поглощений для предсказания по-
ведения организации использовались совокупные данные по отрасли; в резуль-
тате выявленная причинная связь оказалась чересчур запутанной и малоубеди-
тельной. Кроме того, в то время как выдвинутые гипотезы имели динамический
характер, статистическая информация отражала статический, структурный раз-
рез отрасли. Если данные о структуре отрасли были правильными, то они должны
были также объяснить и случаи изъятия капиталов организациями, которые не
страдали от ресурсной зависимости. Так как поглощения должны происходить
лишь там, где имелась высокая конкурентная неопределенность, то изъятия капи-
Дж. Пфеффер, Дж. Салансик
651
талов должны были наблюдаться в ситуациях малой или умеренной неопределен-
ности.
Нив одном из исследований ресурсной зависимости показатели зависимости
или неопределенности не измерялись напрямую. Они всегда брались из других
источников или выводились из других переменных, в результате чего сделанные
заключения в лучшем случае выглядели достаточно сомнительными. Создание
новых связей должно соотноситься с изменениями ресурсной зависимости орга-
низации А от организации Б. В противном случае создание любой новой связи мо-
жет оказаться не обусловленным ресурсной зависимостью. Такое исследование
должно проверяться на наличие институциональных эффектов, таких как законы
или имитирование других организаций, если только Дж. Пфеффер и Дж. Салан-
сик не намеревались включить в перечень ресурсов легитимность или хорошие
отношения с законом (что представляется довольно сомнительным).
Основная концепция власти в теории ресурсной зависимости является почти
что тавтологической и чрезмерно узкой. Там, где основные понятия определяют-
ся на основе взаимосвязанных логических рассуждений, выявление причин и
следствий оказывается довольно запутанным. Кроме того, когда Дж. Пфеффер и
Дж. Салансик впервые изложили свою концепцию ресурсной зависимости, спе-
циалисты по различным теориям власти (более широким) уже рассматривали ис-
ключительный акцент на контроле ресурсами как необоснованный (например,
Lukes, 1974; Clegg,, 1989; Haugaurd, 1997). Однако Дж. Пфеффер и Дж. Салансик
избегали участия в дебатах но любой из этих проблем. Вместо исследования роли,
не связанной с принятием решений и постановкой проблем, а также контроля над
значениями Дж. Пфеффер рекомендует менеджерам осуществлять руководство,
используя свою власть, преимущественно в сферах контроля над ресурсами и по-
становки задач.
5. Современные работы Дж. Пфеффера и Дж. Салансика
Работа Дж. Пфеффера «Managing with Power: Politics and Influence in Organiza-
tions» («Управление посредством власти: политика и влияние в организации»)
(1992) представляет собой попытку автора вторгнуться в сферу изучения орга-
низационной политики. Эта книга предназначалась в помощь руководителям
предприятий, чтобы научить их, как пользоваться властью, и во многих отноше-
ниях с точки зрения поставленных в ней задач оказалась довольно успешной.
Согласно Дж. Пфефферу, источниками власти менеджеров являются пять ос-
новных источников: контроль над ресурсами; связи с другими влиятельными
индивидами; формальные должностные полномочия; принадлежность к страте-
гическому подразделению организации; личные качества. Если менеджеры ис-
пользуют эти источники разумно, вероятность достижения ими своих целей воз-
растает. Эта управленческая мудрость подразумевает пристальное внимание к
разработке стратегий и способам их реализации. Практическая направленность
современных работ Дж. Пфеффера еще более отчетливо проявляется в «Com-
petitive Advantage Through People» («Сотрудники как конкурентное преимуще-
ство компании») (1994).
652
Классики менеджмента
Проявляемый Дж. Салансиком интерес к социальному контексту организаци-
онной деятельности привел его к сближению со сторонниками неинституциональ-
ной концепции организаций. Совместно с А. Леблебичи, Дж. Копай и У. Кингом он
изучал институциональные изменения в американской теле- и радиовещательной
индустрии. Кроме того, Дж. Салансик исследовал роль институциональных про-
цессов в увеличении числа рождений с использованием кесарева сечения и измене-
нии понятия смерти для потенциальных доноров человеческих органов. Дж. Салан-
сик скоропостижно скончался в 1996 в г., не закончив многие исследовательские
проекты.
6. Заключение
Концепция ресурсной зависимости сыграла значительную роль в ориентации
организационных исследований не только на проблемы власти, но и на вопросы
управления внешней средой. Дж. Пфеффер и Дж. Салансик внесли важный вклад в
развитие этих аспектов науки о менеджменте. Критикуя направленность менедж-
мента исключительно на решение проблем «руководства с использованием пол-
номочий», необходимо понимать, что новый подход подразумевает нечто большее,
чем простую манипуляцию понятием ресурсной зависимости. Руководители долж-
ны уметь распознавать, диагностировать и учитывать в своей работе существую-
щее многообразие интересов. Если бы менеджеры были лучше осведомлены о
текущих направлениях теории власти, то они смогли бы более эффективно осу-
ществлять руководство (Hardy and Clegg, 1966; Cakis and Smircich, 1996). Однако и
в тех рамках, которыми Дж. Пфеффер и Дж. Салансик ограничили свою концеп-
цию власти, их деятельность оказала огромное, хотя и к настоящему времени зна-
чительно ослабевшее влияние на теорию менеджмента. С внутриорганизацион-
ной точки зрения ресурсной концепции не удалось стать серьезным аргументом в
дискуссиях о власти в рамках более широкой социальной и организационной тео-
рии, что уменьшает ее значение вследствие узости использованного подхода; с
точки же зрения межорганизациоппых отношений и популяционного уровня
организаций эта концепция была вытеснена теорией организационной экологии.
Стюарт Клегг и Текла Рура-Полли,
School of Management, University of Technology, Сидней
ПЭЙТОН, Уильям Эндрю (1889-1991)
Paton, William Andrew
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Роль в Американской бухгалтерской ассоциации
5. Другие направления деятельности и награды
6. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 19 июля 1889 г. в Калумете, штат Мичиган, США;
• вырос на ферме в семье, жившей в тяжелых материальных условиях;
• перед поступлением в университет сумел получить лишь ограниченное
школьное образование;
• изучал экономику, а затем специализировался на бухучете;
• в 1914 г. женился на Мэри Слитор;
• стал одним из самых выдающихся американских специалистов по бух-
учету;
• скончался 26 апреля 1991 г. в Энн Арбор, штат Мичиган.
Основные работы
«Principles of Accounting» (with R. A. Stevenson) (1918)
«Accounting Theory — With Special Reference to the Corporate Enterprise»
(1922)
«Accountants’ Handbook» (1932, 1943)
«An Introduction to Corporatr Accounting Standards» (with A. C. Littleton)
(1940)
«Asset Accounting» (with William A. Paton,Jr) (1952)
«Corporation Accounts and Statements» (with c William A. Paton, Jr) (1955)
Резюме
Уильям Пэйтон был активным сторонником использования экономической аргу-
ментации в процессе обсуждения принципов бухгалтерского учета. Он был авто-
ром новаторских учебников, в которых нашла отражение его приверженность к
использованию в финансовых отчетах показателей текущей стоимости и призна-
654
Классики менеджмента
ние необходимости учета в бухгалтерских расчетах процентных факторов. У. Пэй-
тон был соавтором «Ап Introduction to Corporate Accounting Standard» («Введе-
ние в стандарты корпоративного бухгалтерского учета») — наиболее значитель-
ной монографии в американской литературе по бухучету.
1. Введение
В течение всей своей более чем сорокалетней научной карьеры в области бухгал-
терского учета У. Пэйтон убедительно доказывал, что главенствующим принци-
пом составления финансового отчета компании должно быть экономическое обо-
снование. В своих книгах и статьях он активно поддерживал идею использования
в бухгалтерских отчетах текущих издержек замещения и надлежащего учета про-
центных отчислений при проведении расчетов стоимости активов У. Пэйтон был
самой заметной фигурой в Американской бухгалтерской ассоциации, а также ос-
нователем и первым редактором ее научного журнала «The Accounting Review».
Кроме того, в течение двенадцати лет ученый работал в Комитете по бухгалтер-
ским процедурам при Американском обществе дипломированных бухгалтеров, в
обязанности которого в период с 1939 по 1959 г. входил выпуск официальных уве-
домлений относительно изменений «общепринятых принципов бухгалтерии»
(GAAP). Совместно с А. Литлтоном он написал «Ап Introduction to Corporate Ac-
counting Standard» — наиболее значительную во всей американской литературе
по бухучету монографию.
2. Биографические данные
У. Пэйтон родился 19 июля 1889 г. в Калумете, штат Мичиган. Его отец, Эндрю
Пэйтон, эмигрировал в США из Шотландии в 1851 г., а мать, Мэри Наулин, была
коренной американкой. Большая часть юности Уильяма прошла в сельском райо-
не штата Мичиган, где он работал на ферме родителей.
Хотя полученное У. Пэйтоном в школе образование было весьма ограниченным,
сам он был заядлым любителем чтения? Из шестнадцати лет своей жизни он провел
в школе всего три года, но, тем не менее, сумел успешно сдать экзамены за восьмой
класс. Семь лет спустя, проучившись к тому времени один год в школе высшей сту-
пени и три года в Педагогическом училище штата Мичиган (в настоящее время
Университете Восточного Мичигана), У. Пэйтон поступил в Мичиганский универ-
ситет. Чтобы заработать денег на учебу, во время каникул он занимался продажей
книг вразнос. В 1915г. У. Пэйтон получил степень бакалавра, а затем, на удивление
быстро, степени магистра (1916) и доктора (1917) экономики. Выводы из доктор-
ской диссертации («Теория бухгалтерского учета») легли в основу прославленного
учебника У. Пэйтона — «Accounting Theory — With Special Reference to the Corpo-
rate Enterprise» («Теория бухгалтерского учета (co специальными рекомендациями
для корпоративного предприятия)»), опубликованного в 1922 г. В 1927 г. У. Пэй-
тон получил звание дипломированного бухгалтера штата Мичиган.
В 1914 г. он женился на Мэри Слитор. У них было трое детей, один из которых,
Уильям Пэйтон-младший, стал видным ученым в области бухучета и финансов и
У. Э. Пэйтон
655
соавтором двух учебников отца. Уильям Пэйтон скончался 26 апреля 1991 г. в
г. Энн Арбор (штат Мичиган) на 102-м году жизни.
3. Основной вклад
У. Пэйтон объяснял возникновение своего интерес к счетоводству знакомством с
двумя книгами — «The Philosophy of Account» Чарльза Спрэгью и «Modern Acco-
unting» Генри Рэнда Хэтфилда, опубликованными в 1908 и 1909 гг. соответствен-
но. До этого времени большинство учебников но бухучету содержали описание
процедур и правил, подлежащих запоминанию, а не теорий и результатов иссле-
дований, которые могли бы быть подвергнуты критическому анализу. В первый
год учебы в Мичиганском университете У. Пэйтон посещал курс по бухучету, ко-
торый вел Дэвид Фрайди, экономист, который, ио словам У. Пэйтона, не знал ни-
чего, кроме счетоводства. Его занятия велись по скучному учебнику до тех пор,
пока в один прекрасный день он не объявил о выходе в свет двух новаторских книг
Ч. Спрэгью и Г. Хэтфилда, которые он рекомендовал прочитать своим студентам.
Впоследствии У. Пэйтон писал: «Я не верю, что когда-нибудь продолжил бы изу-
чение бухучета, если бы не стимулирующий эффект, который оказали на меня эти
две книги» (1978: 3).
В 1917 г. У. Пэйтон принял предложение занять должность ассистента про-
фессора в Мичиганском университете, где в 1919 г. он стал адьюнкт-профессором,
а в 1921 г. — профессором бухучета. В 1947 г. он стал одним из двенадцати препо-
давателей факультета, получивших почетное звание «университетского профес-
сора». В 1959 г. У. Пэйтон получил звание заслуженного профессора в отставке.
В 1916 г., за год до завершения работы над докторской диссертацией, У. Пэйтон
совместно с Расселом Стивенсоном опубликовал небольшой учебник под названи-
ем «Principles of Accounting » («Принципы бухгалтерского учета»). Через год соав-
торы выпустили его исправленную и расширенную версию, а в 1918 г. завершили
работу над 685-страничной книгой, представлявшей собой открытый вызов орто-
доксальной теории счетоводства (в особенности с учетом того, что ни один из авто-
ров не достиг к тому моменту тридцатилетнего возраста). Статьи самого Г. Пэйто-
на, опубликованные примерно в то же время, а также завершенная им в 1917 г.
докторская диссертация, предоставили массу доказательств того, именно он нес ос-
новную ответственность за радикализм «Principles of Accounting». Отказываясь от
традиционного подхода к балансовому отчету, основывающемуся на использова-
нии тождества: активы - пассивы + собственность, У. Пэйтон предложил вместо
него новое: активы - собственный капитал. Оп рекомендовал, чтобы «чистый до-
ход» операций выводился без отнесения к расходам на процентные и налоговые
выплаты. Вместо этого У. Пэйтон советовал представлять данные показатели как
«распределение дохода». Таким образом, текущий результат не будет зависеть от
того, финансировалась ли деятельность компании за счет заемного или акционер-
ного капитала и «вынужденных» платежей государству. В итоге У. Пэйтон стал из-
вестен в США как основной приверженец теории бухучета на основе самостоятель-
ного баланса, в которой основное внимание уделяется самому предприятию.
Согласно же теории собственности, которую, среди прочих, поддерживали Ч. Спрэ-
656
Классики менеджмента
гью и Г. Хэтфилд, в системе бухучета на предприятии центральное место уделялось
именно собственнику. Вопрос о том, насколько значительными будут различия в
том случае, если для ведения бухучета на предприятии будет использован тот или
иной подход, оставался открытым, но обе теории и их сравнительные достоинства
активно обсуждались в научных публикациях.
В «Principles of Accounting» У. Пэйтон и Р. Стивенсон поддерживают предло-
женное Ч. Спрэгью определение процента скидки как результата вычитания из
номинальной стоимости облигации, а не как «отсроченных расходов», относимых
к активам, как рекомендовало большинство авторов вплоть до 1971 г., когда мето-
дика У. Пэйтона стала общепринятой. Этот случай является одним из примеров
задуманных У. Пэйтоном реформ, которые ему удалось осуществить лишь не-
сколько десятилетий спустя.
Среди прочих рекомендаций, данных У. Пэйтоном на протяжении остальных
лет его карьеры, следует отметить сделанное им вместе с Р. Стивенсоном заявление
о том, что периодическая оценка издержек замещения основных фондов должна ре-
гистрироваться на счетах, однако таким образом, чтобы не смешиваться с первона-
чальными издержками. В «Principles of Accounting» они также утверждали, что эта
оценка должна включаться в чистый доход, однако У. Пэйтон отказался от подоб-
ного взгляда в 1920-х гг., предложив относить оценку на счета переоценки капита-
ла. В этом смысле он отказался от того, что получило название «поддержание фи-
нансового капитала» в пользу «поддержания физического капитала».
По всем меркам книга «Principies of Accounting» оказалась не обычным учебни-
ком, а чем-то гораздо большим. В качестве своеобразного манифеста У. Пэйтона
опа ознаменовала начало его многолетней борьбы за использование в дискуссиях
по проблемам счетоводства экономических аргументов (в то время, как в такого
рода дебатах доминировали консервативные взгляды и призывы придерживаться
прошлых стандартов и установленных форм отчетности). У. Пэйтон называл себя
«приверженцем чистой стоимости», а не человеком, поклоняющимся показателям
стоимости приобретения. В первые годы самостоятельной работы он придерживал-
ся мнения о том, при принятии решений о наиболее эффективном использовании
экономических ресурсов менеджеры должны опираться на представленную в отче-
тах информацию. Поэтому было важно, чтобы бухгалтерские отчеты отражали
именно текущие стоимости, а не ограничивались представлением устаревших
цифр о первоначальных расходах по приобретению сырья и оборудования. К кон-
цу 1930-х гг. он начал обращать внимание па необходимость предоставления бухгал-
терской информации о деятельности предприятия его акционерам.
В статье 1920 г. и в монографии 1922 г. «Principles of Accounting» У. Пэйтон
отказывается от некоторых подходов. Возможно, из-за того, что, но, его мнению,
многие из недавних повышений издержек замещения основных фондов могли
быть связаны с двукратным увеличением уровня цен в периоде 1915 по 1920 г.,он
был вынужден признать это и в бухгалтерских отчетах. Рассматривая статью Ли-
вингстона Миддлдитча-мл., У. Пэйтон впервые признал полезность подготовки
дополнительных отчетов для того, чтобы продемонстрировать влияние на сравни-
тельные финансовые отчеты изменяющейся покупательной способности нацио-
нальной валюты. Начиная с 1938 г. он неоднократно ссылался на знаменитую кни-
У. Э. Пэйтон
657
гу Генри Суини «Stabilized Accounting» (1936) для доказательства того, что влия-
ние на финансовые отчеты колебаний уровня цен должно отражаться в дополни-
тельных отчетах; при этом он был первым автором учебника, проиллюстрировав-
шим, как могут быть подготовлены подобные дополнительные сведения.
У. Пэйтон рекомендовал, чтобы результаты подобных влияний ни прямо, ни кос-
венно никогда не отражались в основных финансовых отчетах.
Одним из самых заметных в «Accounting Theory» был раздел, озаглавленный
«The basic postulates of accounting» («Основные постулаты бухгалтерского уче-
та»), который представлял собой первое систематическое рассмотрение важней-
ших предположений, используемых специалистами по бухучету.
В более поздних работах 1930-1940 гг. У. Пэйтон вновь выступает в поддерж-
ку представлений о том, что издержки замещения основных фондов должны отра-
жаться в бухгалтерских отчетах и что необходимо использовать «согласительные
процедуры», посредством которых периодическое начисление износа на излишек
издержек замещения относительно стоимости приобретения основных фондов
появлялись бы в отчете о прибылях и убытках, но при этом переносились бы об-
ратно до определения чистого дохода и записывались бы непосредственно на счет
капитала. В течение определенного времени У. Пэйтон выражал беспокойство по
поводу того, что проблема издержек замещения не находила отражения в законе о
налогообложении доходов и положении о дивидендах, что ставило вопрос о леги-
тимности их применения в счетоводстве. Найденный компромисс позволил ему
избежать проблемы влияния издержек замещения на чистый доход, но в то же вре-
мя отражать их величину в финансовых отчетах.
Другим использовавшимся У. Пэйтоном для введения величины текущей сто-
имости в бухгалтерские отчеты методом стала его основанная на методе «равномер-
ного распределения» интерпретация решения корпорации о приобретении значи-
тельной доли ее ранее выпущенных в обращение обыкновенных акций по цене,
значительно большей (или меньшей), чем цена первоначального размещения.
У. Пэйтон рассматривал такую сделку как повод для переоценки активов компании
и предлагал отражать повышение (или снижение) переоцененной стоимости акти-
вов компании путем соотнесения со стопроцентным уровнем разницы между ценой
приобретения и записанной ценой размещения для той доли чистой стоимости ка-
питала, которая была приобретена в результате сделки.
Хотя конкретные рекомендации У. Пэйтона относительно отражения показа-
телей текущей стоимости в бухгалтерских отчетах претерпели в эти годы опреде-
ленные изменения, в конце концов он вновь продемонстрировал уверенность в
том, что в основных финансовых отчетах цены приобретения активов обязатель-
но должны дополняться (а в некоторых случаях и замещаться) значениями их
приведенной стоимости.
4. Роль в Американской бухгалтерской ассоциации
У. Пэйтон был единственным членом Американской бухгалтерской ассоциации (ко-
торая с момента своего основания в 1916 г. и до 1936 г. носила название Американ-
ской ассоциации университетских преподавателей бухучета), занимавшим все вы-
658
Классики менеджмента
борные должности в ее исполнительном комитете. Он стал президентом Ассоциа-
ции в 1922 г. и впоследствии сыграл значительную роль в создании ее научного жур-
нала «The Accounting Review», первый номер которого вышел в 1926 г. Кроме того,
У. Пэйтон был редактором «The Accounting Review» в период с 1926 по 1928 г.
У. Пэйтон сыграл также важнейшую роль в увеличении числа членов Ассоциа-
ции и расширении ее целей, в том числе и в принятии решений о публикации иссле-
довательских работ и о содействии развитию принципов бухгалтерского учета.
В соответствии с новыми задачами в январе 1936 г. Ассоциация была реорганизова-
на, в результате чего ее исполнительный комитет, в состав которого входил и
У. Пэйтон, принял решение уведомить Американское общество бухгалтеров о том,
что отныне Ассоциация собирается играть основную роль в выработке принципов
бухгалтерского учета для недавно созданной Комиссии по ценным бумагам и бир-
жам. Первым действием исполнительного комитета было опубликование его поли-
тической программы, изложенной в брошюре под названием «А tentative statement
of accounting principles affecting corporate reports» («Предварительное изложение
принципов бухучета, влияющих на финансовые отчеты компаний») (1936), кото-
рая была направлена на защиту методов бухучета, основанных на использовании
понятия цены приобретения, и на развитие диалога о принципах счетоводства. Три
члена этого исполнительного комитета, Эрик Колер (президент), А. Литлтон и Го-
вард Греер, были ярыми приверженцами методов, основанных на использовании
цены приобретения, и, по-видимому, занимали в нем главенствующее положение.
Четыре года спустя Асоциация опубликовала написанную У. Пэйтоном и
А. Литлтоном работу «Ап Introduction to Corporate Accounting Standards», содер-
жавшую развитие положений программы 1936 г. и устанавливавшую условия об-
суждения проблем финансовой отчетности на ближайшее десятилетие. Ее авторы
адаптировали подход, предусматривающий использование отчета о прибылях и
убытках для анализа проблем финансового счетоводства, и их впечатляющая мо-
дель «соответствия издержек и доходов» стала одним из наиболее часто применя-
емых критериев для разрешения противоречий между различными принципами
ведения бухучета.
В первых шести главах монографии «Ап Introduction to Corporate Accounting
Standards» (1940) У. Пэйтон и А. Литлтон изложили концептуальную основу, ко-
торая соответствовала методике использования в отчетах цен приобретения, на-
меченной в брошюре 1936 г., а в последней главе, авторство которой принадлежит
У. Пэйтону, были высказаны доводы в пользу отображения в отчетах в качестве
дополнительной информации величин приведенной стоимости. В то же время эта
монография стала известна главным образом благодаря подробному описанию ме-
тодов использования цен приобретения, а не анализу вопросов применения приве-
денной стоимости.
5. Другие направления деятельности и награды
В период с 1917 г. по 1971 г. У. Пэйтон опубликовал несколько учебников по бух-
учету. В отличие от обычных американских учебников по этой дисциплине, со-
державших главным образом изложение применяемых в настоящее время проце-
У. Э. Пэйтон
659
дур, книги У. Пэйтона служили целям осуществления реформ в сфере счетовод-
ства, ставили вопросы как перед преподавателями, так и перед студентами.
У . Пэйтон был редактором и одним из основных соавторов энциклопедическо-
го труда «Accountants’ Handbook» («Руководство для бухгалтеров») (1932,1943),
а также написал множество статей для профессиональных научных журналов.
Статьи У. Пэйтона, как и его учебники, не были обычным изложением существу-
ющих методик бухучета. В них он подчеркивал слабые стороны теорий счетовод-
ства и применяемых процедур учета и в активной (и яркой) манере выступал за
построение бухгалтерских отчетов на здравых экономических принципах.
У . Пэйтон был прекрасным преподавателем, способным увлечь своих учени-
ков, и с равным успехом читал лекции студентам и соискателям докторских степе-
ней. Многие занимавшиеся у него доктора наук стали впоследствии известными
специалистами в области счетоводства.
В 1938-1950 гг. У. Пэйтон был членом комитета по бухгалтерским процедурам
при Американской бухгалтерской ассоциации, в чьих информационных бюллете-
нях отражались требования GAAP (общепринятых принципов бухгалтерии). Его
имя появлялось в этих бюллетенях тридцать три раза — намного чаще, чем имя
любого другого члена комитета за всю его почти что двадцатилетнюю историю.
У . Пэйтон часто высказывал свое мнение в ходе разбирательств, связанных с
установлением тарифов на услуги предприятий коммунального назначения и рез-
ко критиковал Федеральную энергетическую комиссию за ее приверженность те-
ории «первоначальных издержек». Кроме того, он несколько раз выступал перед
различными комитетами Конгресса по вопросам экономической политики и на-
логового законодательства.
В 1944 г. У. Пэйтон был награжден золотой медалью Американской бухгалтер-
ской ассоциации за выдающиеся профессиональные достижения, а в 1987 г. ее
члены признали ученого «лучшим пропагандистом идей бухучета XX в.».
Среди многочисленных работ У. Пэйтона было немало таких, в которых он ак-
тивно защищал систему свободного предпринимательства. Практически по всем
политическим вопросам У. Пэйтон придерживался консервативных воззрений.
5. Оценка
Коллеги и студенты Мичиганского университета, а также многочисленных слуша-
тели лекций или читатели его книг воспринимали У. Пэйтона как активного сто-
ронника использования при определении стандартов бухгалтерского учета эконо-
мических аргументов. На практическом уровне это выразилось в его постоянной
борьбе за включение в бухгалтерские отчеты показателей приведенной стоимости
активов. Однако по иронии судьбы наибольшее влияние на несколько поколений
преподавателей и практиков бухучета оказала опубликованная в 1940 г. работа
У. Пэйтона (в соавторстве А. Литлтоном), которая сыграла огромную роль во вне-
дрении в практику бухгалтерского учета в США методов, основанных на примене-
нии цен приобретения.
Стивен Зефф,
Rice University
РЕЙЧ, Роберт (1946)
Reich, Robert М.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 24 июня 1946 г. в Скрэнтоне, штат Пенсильвания;
• изучал экономику; получил степени бакалавра в Дартмутском колледже
(1968) и магистра в Оксфордском университете (1970);
• получил степень доктора нрава в Йельском университете;
• в 1974-1976 гг. был помощником заместителя министра юстиции;
• в 1976-1981 гг. руководитель отдела стратегического планирования в Фе-
деральной торговой комиссии;
• в 1981 г. начал работать в Школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при
Гарвардском университете;
• в 1993 г. министр труда в администрации президента У. Клинтона;
• с 1996 г. работает в Университете Брандайса.
Основные работы
♦ Minding America’s Business» (with Ira C. Magaziner) (1982)
«The Next American Frontier» (1983)
«New Deals: The Chrysler Revival and the American System» (with John D. Do-
nahue) (1985)
«Tales of a New America» (1987)
«The Work of Nations» (1991)
Резюме
P. Рейч рассматривает стратегию как воспроизведение существующих в обществе
основных убеждений и преданий. Сфера его научных интересов — анализ глубин-
ных принципов функционирования американской экономики и, что более важно,
причин ее продолжающегося с 1960-х гг. упадка. Будучи по образованию эконо-
мистом и правоведом, он, для того чтобы выработать целостное представление о
Р. Рейч
661
существующем в США отношении к бизнесу и государству, а также к взаимоотно-
шениям между ними, попытался осуществить синтез различных научных дисцип-
лин (включая историю и антропологию). В 1980-х гг. его идеи были положитель-
но восприняты многими членами демократической партии США, и в том числе
такими ее лидерами, как Майкл Дукакис (кандидат в президенты в 1988 г.) и Билл
Клинтон (ставший президентом в 1992 г.). Выполненные Р. Рейчем исследования
принесли обширные и важные результаты, однако он отнюдь не стремится ис-
пользовать их как основу для конкретных решений, предпочитая уделять основ-
ное внимание изучению вопросов о необходимости создания более интегрирован-
ной, основанной на сотрудничестве культуры бизнеса.
1. Введение
Не самый высокий из жителей США Роберт Рейч дает следующее шутливое
объяснение своему росту: «Когда я впервые начал проявлять беспокойство по по-
воду состояния американской экономики, мой рост составлял более шести фу-
тов». Но если одним из следствий его обеспокоенности стало «уменьшение рос-
та», то в интеллектуальном отношении Р. Рейч вырос в настоящего гиганта.
Получив экономическое и юридическое образование, он со временем усомнился в
ценности обеих дисциплин и начал писать книги, которые по своему стилю все
больше напоминали политические эссе и очерки по популярной социальной ант-
ропологии. Его работы отражают удивительное умение Р. Рейча уловить суть дис-
куссии, идеологии или мифа, а также его потрясающую способность излагать
взгляды, с которыми он в корне не согласен, но которые он преподносит с замеча-
тельной связностью и логичностью.
Подобно своему гарвардскому коллеге Джону Кеннету Гэлбрейту, Р. Рейч так-
же является критиком «общепринятой мудрости» (см. ГЭЛБРЕЙТ, Дж.). Его лек-
ции на темы политики и бизнеса в Школе управления имени Джона Ф. Кеннеди
настолько популярны, что студенты разыгрывают право посещения его занятий в
лотерею. Основной вклад Р. Рейча в наше понимание стратегии обусловлен осоз-
нанием им того факта, что американский опыт строится иа преданиях доминиру-
ющей культуры, которые люди рассказывают сами себе, и на верности мифам, ко-
торым они следуют.
2. Биографические данные
После получения научных степеней в области экономики Роберт Рейч изучал юрис-
пруденцию в Йельской школе права под руководством профессора Роберта Борка.
Когда Р. Борк был назначен на должность заместителя министра юстиции в админи-
страции Р. Никсона, Р. Рейч стал его помощником. Однако, все больше убеждаясь в
том, что закон является не более чем оторванной от реальной жизни абстракцией,
Р. Рейч начал искать возможности синтеза юриспруденции и экономики и поэтому
принял предложение о назначении в состав Федеральной торговой комиссии.
Опыт работы в комиссии позволил ему понять, что экономическая наука также
является чем-то далеким от реальной жизни предприятий бизнеса и стремящимся
662
Классики менеджмента
к разделению на независимые направления. Беседы, которые Р. Рейч провел бо-
лее чем с тысячей бизнесменов, укрепили его представления о необходимости ак-
тивных усилий по оживлению американской экономики и о важности установле-
ния партнерских отношений между государством и бизнесом. В итоге в 1982 г.
Р. Рейч опубликовал свою первую книгу, «Minding America’s Business» («С забо-
той об американском бизнесе»), написанную совместно с консультантом по про-
блемам бизнеса Айрой Мэгазинером.
’ «Minding America’s Business» — печальная летопись снижения доли США в об-
щем объеме мировой торговли и первая книга, в которой содержались рекоменда-
ции правительству по принятию официальной промышленной политики. К удив-
лению Р. Рейча, эта работа вызвала бурную реакцию как сторонников такой
политики, так и ее противников. Но аналогичная реакция наблюдалась и после
опубликования следующей книги Р. Рейча, «The Next American Frontier» («Про-
движение Америки к следующей границе») (1983), в которой автор, объединив-
ший достижения истории и антропологии с экономике, высказал предположение
о том, что в скором будущем США должны будут сконцентрировать усилия на
построении прочного экономического фундамента, обеспечении роста занятости
и процветания американцев. Опубликованная в 1983 г. во время нахождения у
власти республиканцев и господства рейганомики, эта книга стала рассматривать-
ся в качестве своего рода политического манифеста ее противников (ее представ-
ляли широкой публике ведущие политики-демократы). В своей речи но поводу
выдвижения его кандидатом в президенты от демократической партии в 1988 г.
Майкл Дукакис (одно время — коллега Р. Рейча по Школе управления имени
Джона Ф. Кеннеди) недвусмысленно говорил о «продвижении Америки к следу-
ющему рубежу». В 1993 г. избранный президентом демократ Билл Клинтон на-
значил Р. Рейча министром труда.
Опасаясь завязнуть в слишком абстрактных вопросах, Р. Рейч в своей следую-
щей книге, «New Deals» («Новые пути») (1985), изложил конкретный пример спа-
сения американским правительством корпорации Chrysler. В этой, основанной на
материалах интервью со всеми основными действующими лицами данной исто-
рии, книге утверждалось, что так называемое «чудо» корпорации Chrysler было
создано пе ее президентом Ли Якоккой, а американским правительством, изме-
нившим основные правила конкуренции. Р. Рейч считал, что пример Chrysler ил-
люстрирует возможный путь проведения изменений в США: не посредством обще-
национальных дебатов о промышленной политике, а в результате осуществления
локальных целенаправленных коррективов.
Пытаясь глубже понять, как граждане США воспринимают свое общество и аме-
риканский бизнес, Р. Рейч написал книгу, которая должна была объяснить стиль
мышления американцев и характер задаваемых (равно как и умалчиваемых) ими
вопросов. Работа «Tales of New America» («Истории новой Америки») (1987b) яв-
ляется исследованием мифологической структуры социально-политических воз-
зрений американцев и «циклов справедливого негодования», по очереди порождае-
мых «большим бизнесом» и «большим государством». В этой книге Р. Рейч вводит
читателей в мир фольклора и мифологии, отражающего некоторые влияющие на
представления американцев о предприятиях бизнеса фундаментальные понятия.
Р, Рейч
663
3. Основной вклад
Р. Рейч рассматривает стратегию как воспроизведение основных сложившихся в
обществе убеждений и преданий. Американцы, по его мнению, рассказывают себе
народные предания и разыгрывают в жизни фольклорные истории, героями кото-
рых являются они сами; вне зависимости от того, насколько разнообразным и но-
вым является их опыт, они продолжают «подгонять» политиков и бизнесменов
под созданные народной молвой образы. Р. Рейч дает некоторым из таких исто-
рий и образов собственные названия, например: «Рыба гниет с головы», «Толпа у
ворот», «Великодушное сообщество», «Победоносный индивидуум», «Научный
менеджер». С его точки зрения, начиная с 1960-х гг. эти основные темы перепле-
таются между собой и способствуют созданию основных препятствий и искривле-
ний пути развития американской экономики.
Р. Рейч начинает анализ с исходного утверждения о том, что в США, так же как
в Великобритании и Канаде, всегда существовало фундаментальное расхождение
между ценностями бизнеса, с одной стороны, и гражданскими или политически-
ми ценностями — с другой. Вместо объединения экономического и гражданского
развития в единый процесс, в котором значительное место уделяется гражданским
и либеральным ценностям и в котором жизненно важная роль отводится государ-
ству, эти два набора ценностей рассматриваются как противостоящие друг другу.
Богатство, создаваемое бизнесом, облагается налогом и перераспределяется по-
средством политических решений — мера, которая ослабляет влияние гражданс-
ких ценностей на то, что считается допустимым, сводит ценности бизнеса к некой
смеси филистерства и бездумного применения строгих научных методов. Амери-
канцы, утверждает Р. Рейч, имеют за плечами долгую историю уклонения от осоз-
нания государственных и гражданских проблем, во-первых, но причине массовой
иммиграции и, во-вторых, вследствие привычки продвижения к новым границам
освоения территорий. На «ближайшем рубеже» им предстоит столкнуться с де-
сятками коренящихся в прошлом социальных проблем, но не как с наследством из
неразрешимых задач; социальные, гуманистические и гражданские проблемы оп-
ределяют суть американской экономической болезни и являются неотделимыми
от создания богатства в условиях высокоразвитой экономики.
Следовательно, для достижения успеха США должны адаптировать свои орга-
низации к новым экономическим реалиям. Это потребует не только участия госу-
дарства в делах частного бизнеса, но также и критической переоценки некоторых
господствующих мифов.
Один из подвергающихся особенно острым нападкам со стороны Р. Рейча ми-
фов является миф о «Научном менеджере» (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Разработанные
Ф. Тейлором в начале XX в. принципы научного менеджмента, несомненно, сыгра-
ли важную роль в повышении благосостояния США и развитии производственной
базы экономики. Однако, как и в одной древнегреческой трагедии, ценности, кото-
рые облегчили установление американской гегемонии в период 1920-1960-х гг.,
превратились в свою противоположность; именно они рассматриваются Р. Рей-
чем как причины ослабления экономической мощи страны. В 1965 г. доля США в
мировой торговле составляла 26%, а в 1980 г. она снизилась до 17%.
664
Классики менеджмента
Высокая производительность труда, специализация и разделение функций
планирования и реализации планов оказались недостаточными для защиты аме-
риканской промышленности от иностранных конкурентов, которые смогли ис-
пользовать эти же факторы для производства товаров в условиях более низкого
уровня зарплаты и последующей их продажи в США по ценам более низким, чем
продукция местных производителей. Однако научные методы управления еще не
умерли; напротив, согласно Р. Рейчу, они превратились в то, что он называет «бу-
мажным предпринимательством», в котором принципы научного менеджмента
применяются пе для производства и реализации товаров, а для создания и прода-
жи компаний. Старые научные дисциплины, такие как инженерное искусство,
были дополнены новыми — теорией финансов, бухучетом и юриспруденцией.
Индивидуальные состояния продолжают создаваться путем покупки и прода-
жи компаний и создания из них таких конгломератов, как Gulf, Western и ITT. Од-
пако большинство из этих компаний не оправдали возлагавшихся на них ожида-
ний. По мнению Р. Рейча, это связано с тем, что бумажное предпринимательство
не создает никаких ценностей; оно просто содействует перемещению промышлен-
ных активов в новые руки. Менеджеры управляют символической экономикой, в
которой ценности перераспределяются только на бумаге, а ресурсы, необходимые
для исследований и усовершенствований и реализации долгосрочных производ-
ственных стратегий, используются на поглощения и слияния. Бумажное предпри-
нимательство отвлекает компании от их основных целей (разработки, производ-
ство, поставки).
Последствия этого явления чрезвычайно серьезны. Во-первых, быстро возраста-
ют показатели текучести кадров (прежде всего в поглощаемых фирмах), что, в свою
очередь, негативно сказывается на внедрении инноваций. Завоевание конкурент-
ных преимуществ подразумевает аккумулирование и синтез опыта, поэтому вряд
ли компания, штат которой в течение трех лет обновляется более чем на 90%, смо-
жет разрабатывать и эффективно производить новые товары. Во-вторых, наблю-
дается усиление тарифного протекционизма, так как компании, не способные
противостоять потоку импортных товаров, требуют от государства принятия
дискриминационных мер в отношении иностранных конкурентов.
В статье о совместных американо-японских предприятиях (Reich and Markin,
1986) Р. Рейч противопоставляет подходы, используемые фирмами обеих стран.
Так, в большинстве обследованных совместных предприятий исследования, свя-
занные с разработкой новых товаров, проводились в США (обычно в университе-
тах), а коммерческий анализ проекта и выпуск комплектующих осуществлялись в
Японии; при этом американская сторона выполняла сборку изделий и вела марке-
тинговую деятельность. Американцы получали высокие краткосрочные прибыли,
но в долгосрочном плане, по мнению Р. Рейча, это таило в себе серьезные угрозы,
так как японские компании получали значительный опыт и знания, касающиеся
разработки, производства и увеличения ценности товаров. Поэтому когда совмест-
ное предприятие прекращало свое существование, японская сторона сохраняла
приобретенные навыки («мясо»), а американским компаниям оставались только
верхняя и нижняя части созданного «сэндвича» («булка»). Корпорациям остава-
лось только высказывать язвительные замечания в адрес научного менеджмента,
Р. Рейч
665
при использовании которых американский руководитель направляет указания
сотрудникам в Японию, но фактически является лишь формальным участником
бизнеса, все самое ценное в котором уже находится по ту сторону Тихого океана.
Таким образом, разрыв между планированием и действием достигает логической
кульминации.
Далее Р. Рейч задает вопрос о том, почему же США упорно не замечают по-
добных тенденций? Ответ на него заключается в том, что американцы не смог-
ли разглядеть за деревьями леса или, говоря более конкретно, увидеть свое об-
щество за образами отдельных личностей, своекорыстие которых доминирует
в американской мифологии. Именно в этом, считает Р. Рейч, и находится ко-
рень проблемы. Миф о «Победоносном индивидууме» передавался в США от
Бенджамена Франклина к Горацио Элджеру, а сегодня транслируется телеви-
дением. Дух индивидуализма по-прежнему прославляется такими авторами,
как Джордж Гилдер, превозносящим «борцов, фанатиков и людей, жаждущих
соперничества, демонстрирующих вспышки творческой активности и имею-
щих побудительные мотивы для оправдания своего разрыва с материнской
компанией» {Gilder, 1992).
Р. Рейч резко критикует подобную точку зрения. По его мнению, страну, ис-
поведующую философию индивидуализма, ожидает не триумф, а тупиковая ситуа-
ция; превращение в то, что Л. Туроу назвал «обществом с нулевой суммой» {Thurow,
1981). Индивидуализм, считает Р. Рейч, порождает правила, которые способствуют
появлению юристов, желающих эти правила ослабить, что, в свою очередь, спо-
собствует появлению юристов, стремящихся эти правила ужесточить, в то время
как все прочие люди просто ненавидят государство и его законы, которые делают
необходимой эту борьбу за право оказывать сопротивление. Парадокс заключает-
ся в том, что в Западном обществе, которое так ценит свободу выбора и свободу
предпринимательства, США оказались страной, имеющей одну из самых чрезмер-
но регулируемых экономик. Эта ситуация представляет собой тупик, из которого,
по мнению Р. Рейча, США, если они хотят остановить процесс своего экономиче-
ского упадка, должны непременно найти выход.
4. Оценка
Р. Рейч проявляет максимум энергии, критикуя господствующие в США мифы об
американском обществе и американском бизнесе и выявляя источники существу-
ющих проблем. Анализируя вопрос о том, почему США и Великобритания неук-
лонно утрачивают свои позиции, в особенности с точки зрения добавленной цен-
ности, наукоемкости и комплексности производимых товаров, Р. Рейч называет
пять причин этого явления:
1. Лишь незначительная часть новых лидеров бизнеса обучалась или отбира-
лась специально для выполнения управления производством и процессом
внедрения инноваций.
2. Гибкая система производства требует радикальной реорганизации корпо-
ративных иерархий и соглашений с рабочими и профсоюзами, основанных
на принципах сотрудничества и разделения полномочий. , 5<}аеи, (s
666
Классики менеджмента
3. Требования быстрого повышения квалификации работников превышают
возможности корпораций (которые будут проявлять колебания при реше-
нии о переподготовке сотрудников с учетом их возможного перехода к кон-
курентам).
4. Методы научного менеджмента носят преимущественно количественный
характер, а качественная сторона упускается из виду.
5. Американская культура упорно держится за миф о «предпринимателях и
пассивной рабочей силе», согласно которому «победоносные индивиды»
создают великие идеи, которые затем осуществляются безынициативными
работниками, единственная функция которых — с максимальной скорос-
тью и минимальными затратами воплотить в жизнь замыслы «гениев».
Р. Рейч критикует последнее убеждение за его фундаментальную ошибоч-
ность. Во-первых, по-настоящему гениальные идеи встречаются довольно редко и
обычно возникают благодаря имеющемуся опыту комплексного развития и про-
изводства; таким образом, инновации являются квинтэссенцией не индивидуаль-
ного, а группового или коллективного знания и мастерства. Критика «пассивных
работников», борьба с профсоюзами, ограничения зарплаты и бесконечное проти-
вопоставление индивида безликой толпе являются своего рода национальным
«ритуальным танцем», исполняя который США ускоряют процесс упадка.
Однако Р. Рейч, возможно, менее конкретен с точки зрения предлагаемых им
решен nil проблемы. Возвращаясь к историям американского фольклора, он вы-
сказывает убеждение в том, что США в качестве основы для выработки будущих
стратегий необходимо выбрать модель «Великодушного сообщества». В то же вре-
мя он достаточно критически относится к существовавшей в 1960-1970-х гг. ли-
беральной системе социальной благотворительности и выступает в поддержку со-
циальной системы, основанной на признании взаимных обязательств. Государство
должно предоставлять бизнесу стимулы для обучения и развития человеческого
капитала; по его убеждению, опора исключительно на рыночные силы не позволя-
ет достичь данной цели.
Именно представление о том, что рыночные силы требуют понимания и помо-
щи, а пе конфронтации, отличает Р. Рейча от сторонников достижения обществен-
ного благоденствия на основе идей либерализма или социализма. Рынок суще-
ствует не сам для себя, рынок — это «мы»; именно для себя мы выбираем пути
нашего дальнейшего развития и делаем поправки на непрерывно изменяющиеся
требования международного рынка. Прежде всего, утверждает Р. Рейч, мы долж-
ны осознать, что логика экономического развития и комплексного творчества яв-
ляется логикой кооперации. В информационную эпоху только «победоносные ко-
манды», а не индивиды способны справиться с огромным количеством знаний и
разрабатывать технически сложные изделия. Для работы в этой опутывающей все
производимые товары информационной паутине наиболее адекватно коллектив-
ное предпринимательство. Интегрированные производственные системы должны
создаваться интегрированными человеческими системами, при этом производите-
ли сами будут имитировать структуру того, что будет ими производиться. По мне-
нию Р. Рейча, существуют изоморфные модели соответствия между «знающими»
и «известными», которые объединяются благодаря одним и тем же особенностям.
Р. Рейч
667
Р. Рейч странным образом дистанцируется от эмбрионального идеализма аме-
риканского бизнеса (в частности, от взглядов Д. МакГрегора на способность руко-
водителя развивать своих подчиненных и представлений Э. Мэйо, Ф. Ротлисбер-
гера и других сторонников концепции человеческих отношений). По-видимому,
он со вниманием относится к такому чувству, как искренность, только если оно
исходит от японцев. Несмотря на справедливость утверждения о том, что идеа-
лизм был во многом усвоен более сильным течением тейлоризма, его представите-
лям нельзя отказать в проницательности.
5. Заключение
Социальное и политическое развитие общества осуществляется посредством твор-
ческого сочетания достижений тех областей знаний, которые обычно рассматрива-
ются как независимые. Р. Рейч, используя ошибочно разделявшиеся культуры биз-
неса и государства, взгляды правых и левых политиков, экономике и человеческие
потребности, традиции Запада и Востока, жесткие и мягкие подходы, понятия кон-
куренции и кооперации, создал собственную сложную, но многообещающую систе-
му. Анализ мифов американской культуры позволил ему наметить, по крайней мере
в общих чертах, один из возможных путей, ведущих к взаимной адаптации и буду-
щему процветанию культуры и экономики США.
Чарльз Хемпден - Тернер,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
РИВЕТТ, Патрик (1924)
Riuett, В. Н. Р.
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 2 апреля 1924 г. в Освестри;
• в 1944 г. закончил математическое отделение лондонского Королевского
колледжа;
• в 1947 г. получил степень магистра естественных наук в Бирбекском кол-
ледже;
• в 1943-1951 гг. служил в Министерстве военного снабжения (в артилле-
рийском управлении);
• в 1951-1960 гг. возглавлял Группу практических исследований при Нацио-
нальном управлении угольной промышленностью;
• в 1953-1960 гг. научный секретарь Общества исследования операций;
• в 1960-1963 гг. консультант по проблемам исследования операций в компа-
нии Arthur Andersen,
• в 1960-1961 гг. президент Общества исследования операций;
• удостоен Серебряной медали Общества исследования операций;
• в 1964 г. стал первым английским профессором исследования операций
(в Ланкастерском университете), занимал этот пост до 1967 г.;
• в 1967-1987 гг. профессор исследования операций в Суссекском универси-
тете.
Основные работы
«А Manager’s Guide to Operational Research» (with R. L. Ackoff)
«Concepts of Operational Research» (1968)
«Principles of Model Building; the Construction of Models for Decision Analysis»
(1972)
«Model Buildings for Decision Analysis» (1980)
«The Craft of Decision Modelling» (1994)
П. Риветт
669
Резюме
В 1950-1980-х гг. Патрик (Пэт) Риветт был в кругу английских специалистов по
исследованию операций ключевой фигурой, причем он в равной мере успешно
выступал и в роли практика, и в роли популяризатора этой научной дисциплины.
В качестве руководителя Группы практических исследований при Национальном
управлении угольной промышленностью он активно демонстрировал методоло-
гические и технические достоинства метода исследования операций (ИО), с кото-
рым он познакомился в результате изучения опыта американских компаний.
С начала создания Общества исследования операций П. Риветт принимал актив-
ное участие в его деятельности и содействовал укреплению как официальных, так
и неформальных связей с зарубежными коллегами (главным образом американ-
скими). С начала 1960-х гг. он играл важную роль в формировании процесса пре-
подавания ИО в качестве самостоятельной научной дисциплины и сам стал пер-
вым университетским профессором ИО в Англии. П. Риветт получил известность
как активный сторонник и популяризатора метода ИО как руководства для при-
нятия организационных решений.
1. Биографические данные
Пэт Риветт родился в 1924 г. в Освестри в семье бывшего баптистского священни-
ка, ставшего инспектором Национально общества защиты детей от жестокости.
Закончив классическую школу, он в 1941 г. решил продолжить обучение в лон-
донском Королевском колледже, математическое отделение которого с отличием
закончил в 1944 г. Затем он поступил в Бирбекский колледж и получил в нем сте-
пень MSc (с отличием) по математике. После завершения образования П. Риветт
работал в Министерстве военного снабжения Великобритании (в артиллерий-
ском управлении) в качестве специалиста по статистике, занимаясь вопросами
слежения за самолетами, наземного управления истребителями и организации си-
стем противовоздушной обороны. В 1951 г. он был назначен руководителем Груп-
пы практических исследований (ГПИ) при Национальном управлении угольной
промышленностью (НУУП). Директор НУУП по вопросам научного управления
Дэвид Хикс поручил ГПИ исследовать возможности применения ИО в качестве
инструмента принятия эффективных управленческих решений. За годы работы
П. Риветта штат ГПИ, состоявший первоначально из восьми ученых, увеличился
более чем в три раза, что стало отражением потребности в услугах группы, необхо-
димых для повышения производственных возможностей угольной отрасли. В те
же годы П. Риветт принял участие в основании Общества исследования операций
(ОИО) и с 1953 г. в течение семи лет был его научным секретарем. В 1960 г.
П. Риветт был избран президентом Общества. К тому времени он ушел из ГПИ и
поступил в американскую фирму Arthur Andersen, занимавшуюся консультирова-
нием по проблемам менеджмента, с тем чтобы внедрить методы ИО в ее лондон-
ском офисе. В период своего президентства в ОИО П. Риветт уделял особое вни-
мание демонстрации достоинств ИО в качестве дисциплины, достойной изучения
в университетах. В 1964г. он принял предложение стать первым в Англии профес-
670
Классики менеджмента
сором и руководителем кафедры ИО в только что созданном Ланкастерском уни-
верситете. Позднее, в 1967 г., он стал профессором ИО в Суссекском университе-
те и занимал эту должность вплоть до ухода на пенсию в 1987 г. Впоследствии
П. Риветт заинтересовался проблемами здравоохранения и социальной помощи, а
также применением методов статистического анализа к размещению ресурсов в
процессе лечения сердечных заболеваний, обусловленных острой коронарной не-
достаточ ностью.
' * -,.Э ' ,i-. ..
2. Основной вклад
На протяжении карьеры П. Риветт занимался двумя основными проблемами.
В качестве специалиста-практика по ИО он возглавлял крупнейшую группу по
исследованию операций в английской промышленности, в задачи которой входи-
ли анализ и решение многочисленных вопросов, имеющих прямое отношение к
добыче угля. При этом П. Риветт являлся одним из наиболее влиятельных попу-
ляризаторов применения ИО в качестве метода управления, основанного на ко-
личественных оценках: он был основателем и руководителем Общества исследо-
вания операций и успешно содействовал распространению сведений о
достижениях североамериканских специалистов по ИО в периоды до и после про-
ведения первой международной конференции по ИО, состоявшейся в 1957 г. в
Оксфорде. Приверженность П. Риветта своей научной теме нашла отражение в
его усилиях по приданию исследованию операций статуса самостоятельной уни-
верситетской дисциплины, и поэтому вполне логично, что он стал первым руково-
дителем кафедры в английском университете, занимавшимся преподаванием ИО
как студентам, так и аспирантам.
В качестве специалиста-практика по ИО в НУУП П. Риветт по поручению ру-
ководителей производственного отдела изучал возможности увеличения добычи
угля, главным образом за счет проходки новых шахт и совершенствования работы
подземного транспорта. Основная часть его ранней деятельности в ГПИ была по-
священа калькуляции производственных издержек и анализу распределения ра-
бочего времени, хотя основной научный интерес П. Риветта был сосредоточен на
сборе падежной релевантной информации. Единственное крупное исследование с
применением метода анализа, который сегодня отнесли бы к «исследованию опе-
раций», имело отношение к изучению подземных транспортных коммуникаций.
Необходимость его проведения возникла после трагедии на шахте Кросвелл в
сентябре 1950 г., унесшей жизни 80 горняков. Это исследование стало первой
попыткой применения методов ручного расчета и компьютерного моделирова-
ния (Tomlinson, 1971). Ручная обработка результатов двухнедельных наблюдений
растянулась на четыре месяца, и ученые были счастливы получить на первом эта-
пе исследования доступ в вычислительный центр Национальной физической ла-
боратории. Однако с 1957 г. направление исследований стало изменяться, так как
ГПИ была выведена из подчинения производственного отдела НУУП. Основное
изменение заключалось в переориентации ГПИ на изучение причин утечки кад-
ров из угольной отрасли. Эта работа позволила установить мотивы увольнений
различных категорий работников и затем выяснить, как показатели текучести
П. Риветт
671
кадров изменялись в зависимости от расстояния и удобства транспортного сооб-
щения между местами проживания и работы, а также от других факторов
(Houlden, 1964).
Следует отметить, что 1957 г. стал поворотным этапом в деятельности ГПИ и
по другой причине. В этом году в Оксфорде состоялась первая международная
конференция специалистов по исследованию операций, организованная не в по-
следнюю очередь благодаря усилиям П. Риветта и его коллег по ГПИ и при актив-
ном содействии сэра Чарльза Гудева. Безусловно, эта конференция оказала ис-
ключительно сильное воздействие на все британское сообщество специалистов по
ИО (Davis, Eddison, Page, 1957). Необходимо еще раз подчеркнуть, что первые ра-
боты ГПИ не основывались на применении каких-либо сложных математических
методов, так как эта группа была создана в то время, когда возможно было, если
это позволяло получить положительный результат, решение проблем, когда ис-
следователи руководствуются лишь своим здравым смыслом. Однако после про-
ведения конференции выяснилось, насколько значительным был разрыв в мето-
дологическом обеспечении американских и английских специалистов по ИО.
Работая в ГПИ, П. Риветт в 1954 г. посетил США для того, чтобы познакомиться с
новыми методами ИО и возможностями их применения в гражданском и военном
секторе. Во время пребывания в Америке он «узнал о существовании одного мето-
да, называвшегося анализом контроля над запасами, линейным программирова-
нием и алгоритмом решения транспортной задачи» и после возвращения в Анг-
лию «стал носиться как гончая собака, рассказывая о нем всем своим знакомым»
(Rand, 1995). Аналогичной была и реакция заместителя П. Риветта, Стива Кука,
который после посещения США в 1955 г. пришел к выводу о том, что американ-
ские специалисты по исследованию операций имели в своем распоряжении целый
арсенал методов, неизвестных английским ученым или используемых ими недо-
статочно полно. Поэтому американские ученые были способны дать своевремен-
ные рекомендации (что было весьма важно для членов ГПИ с учетом того, что
обычно продолжительность каждого из их исследований составляла 3-4 года).
Тем не менее именно конференция 1957 г. инициировала процесс переоценки ме-
тодов и методологий, использовавшихся английскими специалистами по ИО.
В этой ситуации научные специалисты ГПИ оказались на переднем крае дискус-
сий, действуя в манере склонных к спекулятивным рассуждениям университет-
ских ученых, озабоченных получением представления о конкретных методах
исследований в качестве предпосылки к более широким научным обсуждениям
возможностей линейного программирования, теории массового обслуживания, уп-
равления запасами и теории поиска. Сам П. Риветт в этот период был озабочен по-
пуляризацией достоинств ИО для более широкой аудитории. В начале 1960-х гг.
он выступал в роли ведущего четырех посвященных вопросам применения ИО
телевизионных программ компании ВВС. Кроме того, он консультировал телеви-
дение Гранады в ходе создания циклов передач по проблемам внедрения компью-
теров и методов ИО в сферу менеджмента. При посещениях местных отделений
Статистического общества с целью ознакомления их с достоинствами ИО обыч-
ным делом стали неформальные беседы П. Риветта с членами торговых палат.
Особенно плодотворными оказались контакты П. Риветта с Чарльзом Картером,
672
Классики менеджмента
профессором экономики Манчестерского университета. Вскоре после своего на-
значения вице-президентом Ланкастерского университета Ч. Картер пригласил
П. Риветта занять пост руководителя впервые созданной в Англии университет-
ской кафедры ИО. Будучи горячим поклонником выдающего американского
специалиста по ИО Расселла Акоффа и методов, которые он использовал (см.
АКОФФ, Р.), П. Риветт пытался организовать работу новой кафедры по северо-
американскому образцу. В решении этой задачи ему активно помогали перешедшие
в университет несколько его бывших коллег по ГПИ. Новое назначение П. Риветта
вызвало значительный интерес к этому событию со стороны СМИ и послужило ка-
тализатором распространения идей ИО в университетской среде, что подготовило
почву для его перехода в 1967 г. на кафедру ИО в Суссекский университет.
3. Оценка
В 1950-1960-х гг. деятельность П. Риветта имела большое значение для практи-
ческого применения методов ИО, а также для их популяризации с использовани-
ем официальных и неформальных каналов распространения информации. Об эф-
фективности его деятельности говорят создание ГПИ, крупнейшей в мире
группы, занимавшейся использованием методов ИО при решении конкретных уп-
равленческих задач, и придание ИО статуса самостоятельной научной дисципли-
ны в английских университетах. П. Ривсетт внес также важный вклад в распрост-
ранение разработанных в США новых методов ИО (главным образом линейного
программирования и математического моделирования). В этом смысле П. Риветт
был представителем «классического» ИО, в соответствии с которым применение
основанных на количественном анализе научных методов могло обеспечить ре-
шение широкого круга управленческих проблем в различных организациях. По-
этому, будучи приверженцем «тактического» ИО, П. Риветт выполнял важную
функцию распространения идей ИО в 1950-1960-х гг. По словам самого ученого,
это был замечательный период, во время которого специалисты по ИО вели «срав-
нительно благополучную жизнь... так как отрасли национальной экономики, в
которых мы работали, находились на подъеме, при этом создавались новые рабо-
чие места, и развитие организаций, которые мы обслуживали... было в большей
или меньшей степени подкреплено непрерывным развитием отраслей, к которым
они принадлежали» (Rivett, 1974). В этих условиях классическое ИО играло важ-
ную роль в увеличении производственных возможностей экономики, так что пер-
воначальный эффект от выполнявшихся количественных оценок мог быть до-
вольно значительным. Однако после 1970 г. на фоне общего снижения темпов
экономического развития и в условиях растущего понимания ограниченности
классического ИО при решении «беспорядочных» проблем, характеризующихся
появлением неповторяющихся событий, П. Риветт присоединился в другим веду-
щим специалистам в области ИО, выражавших сомнения относительно примени-
мости его методов в условиях растущей неопределенности, появления многочис-
ленных ограничений и дополнительных целей. В начале 1974 г. он заявил, что
линейное программирование и другие методологические усовершенствования
уводят специалистов по ИО «на внешне привлекательный, но по сути тупиковый
П. Риветт
673
путь применения алгебраических методов». В этих условиях необходимо было
придать ИО новое «социальное измерение» (Rivett, 1974). Упрощение комплекс-
ных проблем могло быть отражено в моделях, но практические действия должны
были опираться на нечто, не зависящее от математических манипуляций. Таким
образом, П. Риветт стал одним из первых английских ученых, подвергшим крити-
ке представление об ИО как о «жесткой науке» задолго до зарождения в 1980-х
«мягкого» подхода к исследованию операций.
П. Риветт занимался исследованиями в реальных отраслях промышленности и
в сфере чистой науки и очевидно, что в первой области ему удалось преуспеть на-
много больше, чем во второй, так как в ГПИ он прекрасно справился с поставлен-
ными перед ним задачами и умело руководил своей научной группой. Однако, не-
смотря на талант популяризатора новых идей, переход П. Риветта к работе в
университете оказался довольно непростым (особенно с точки зрения установле-
ния научных контактов с представителями давно сложившихся научных дисцип-
лин). С учетом незначительного срока существования ИО подобная ситуация
была вполне объяснима, однако к чести П. Риветта следует отметить, что его ак-
тивная защита нового научного направления стала важным фактором укрепле-
ния ИО в качестве самостоятельной эмпирической науки на передовых рубежах
поиска новых знаний.
4. Заключение
Пэт Риветт был одним из самых известных английских ученых, занимавшихся
практическим применением и популяризацией методов исследования операций.
Его высокое научное положение в значительной мере было обусловлено умением
ученого представлять новые идеи и достигнутые результаты, в полной мере ис-
пользуя свой дар красноречия, подкрепленный заразительным исследователь-
ским энтузиазмом. Хотя П. Риветт не имел отношения к разработке каких-либо
значительных методологических инноваций, он сыграл исключительно важную
роль в широком распространении передовых методов исследований. Несмотря на
то что в конце концов результаты математизации его любимой научной дисцип-
лины, не оправдали ожидания П. Риветта, оп не ушел из нее окончательно, а по-
пытался придать ее развитию новый импульс (используя «мягкие подходы»),
Морис Кирби,
Lancaster University
САЙМОН, ГЕРБЕРТ АЛЕКСАНДР
(1916)
Simon, Herbert Alexander
1. К науке об администрировании
2. К науке о решении проблем .
3. Поток идей
Краткие биографические сведения
• родился 15 июня 1916 г. в Милуоки, штат Висконсин; имел старшего брата;
отец, эмигрант из Германии, был инженером-электриком и являлся авто-
ром нескольких изобретений; мать была прекрасной пианисткой;
• в 1937 г. получил степень бакалавра политологии в Чикагском университете;
• в 1937 г. женился на Дороти Пай;
• в 1939-1942 гг. возглавлял в Калифорнийском университете (Беркли) на-
учную группу по исследованию проблем городского управления;
• в 1943 г. после защиты диссертации по вопросам принятия решений в орга-
низациях получил в Чикагском университете степень доктора политологии;
• в 1949 г. профессор Высшей школы администрирования при Технологиче-
ском институте Карнеги;
• в 1966 г. профессор кафедры вычислительной техники и психологии в Уни-
верситете Карнеги-Меллон;
• в 1978 г. получил Нобелевскую премию по экономике;
• в 1986 г. удостоен Национальной научной медали.
Основные работы
«Administrative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Administra-
tive Organization» (1947)
«Organizations» (with J. G. March) (1958)
«The New Science of Management Decision» (1960)
«Human Problem Solving» (with A. Newell) (1972)
Резюме
Оспаривая представления классической экономической теории, в которой прини-
мающие хозяйственные решения люди рассматриваются как всеведущие, облада-
Г. А. Саймон
675
ющие сверхчеловеческими возможностями расчета оптимальных вариантов вы-
бора, Герберт Саймон оказал огромное влияние на наше понимание процессов
управления. Взамен предложенной классическим экономике сверхрациональной
экономической модели он выдвинул административную модель человека, облада-
ющего гораздо более скромными возможностями, не имеющего полной информа-
ции о вариантах выбора и их вероятных последствиях и поэтому испытывающего
«удовлетворение». Удовлетворение в данном случае представляет собой одобре-
ние приемлемых результатов (в противовес стремлению к максимизации полез-
ности посредством всеобъемлющего поиска и проведения соответствующих вы-
числений). Именно таким образом принимающие решения люди находят
кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практи-
ческие и интуитивные методы.
Соответствующие психологические условия описываются как «ограниченная
рациональность»; при этом подразумевается, что в процессе принятия комплекс-
ного решения получение совершенного знания о возможных вариантах невозмож-
но. Однако могут быть установлены минимальные стандарты эффективности, и
при их достижении делается соответствующий выбор, а поиск других альтерна-
тив прекращается.
Таким образом, Г. Саймон бросил вызов господствующим экономическим тео-
риям менеджмента и инициировал наступление на методы преподавания, разрабо-
танные в Гарварде, и занявшие затем господствующее положение в американских
бизпес-школах. Именно благодаря своей способности совместно использовать дос-
тижения таких разных наук, как психология, вычислительная техника, экономика и
политология он добился выдающихся научных результатов, за которые в 1978 г.
был удостоен Нобелевской премии по экономике.
1. К науке об администрировании
Если и существует одно страстное увлечение, про которое можно сказать, что оно
прослеживается во всех работах Герберта Саймона, то им, безусловно, является
стремление создать пауку о принятии решений. После того «как по заданному
плану, так и по личному желанию» карьерный выбор был сделан, местом основ-
ной подготовки Г. Саймона к будущей научной деятельности стал его полный са-
мых разных книг дом (его родители вели активную интеллектуальную жизнь).
После окончания факультета политологии Чикагского университета и кратко-
временного пребывания в должности научного специалиста, занимавшегося иссле-
дованием вопросов государственного управления, Г. Саймон продолжил деятель-
ность в этой области в качестве руководителя научной группы Калифорнийского
университета (Беркли).
В основу его докторской диссертации, которую молодой ученый защитил в
Чикагском университете, легли материалы, полученные в ходе исследований,
выполненных в Беркли. Ее текст с некоторыми изменениями был выпущен в
виде самостоятельной книги под названием «Administrative Behavior: A Study
of Decision Making Processes in Administrative Organization» («Управленческое
поведение: исследование процессов принятия решений в административной
676
Классики маркетинга
организации»). Эта книга заложила основы его будущей высокой репутации в
области управления бизнесом и стала в настоящее время классикой, о чем сви-
детельствует недавний выход ее третьего издания. В этом издании высказыва-
ется признание Честеру Барнарду, написавшему предисловие и активно под-
держивавшему идею о необходимости распространения управленческих идей
не только на анализ формальных структур, но и на проблемы принятия реше-
ний и кооперации (см. БАРНАРД, Ч.). В книге приводится общее описание су-
ществовавших в то время проблем теории управления. В частности, при попыт-
ке определить, какую основу для специализации использует организация,
обычно считалось, что ее выбор осуществляется между вариантами, обусловлен-
ными целями, технологическими процессами, клиентурой или местоположени-
ем. Однако эти факторы не являются взаимоисключающими, и для более отчет-
ливого понимания проблемы предпочтительнее рассматривать организацию с
точки зрения «параметров» и «ценностей» индивидов, управляющих процессом
принятия решений. Параметры и ценности выстраиваются в виде иерархии, в
которой ценности одного уровня задают параметры для более низкого уровня.
Заявление о ценностях определяет параметры, в рамках которых происходит
принятие решений и по которым осуществляется оценка результатов. Принятие
решений происходит на основе «исходных данных» для каждой организации;
например, при решении о покупке нового оборудования руководство обувной
фабрики не рассматривает вопросы о необходимости производства обуви или
получения прибыли, а воспринимает их как исходные данные, на основе кото-
рых проводятся более детальные исследования и ведется поиск удовлетвори-
тельных вариантов. Следовательно, рациональность в этом случае является «ог-
раниченной».
«Administrative Behavior» обладает многими признаками программной рабо-
ты. Эта книга не во всем является последовательной, но при этом опа намечает
многие направления будущей деятельности Г. Саймона, поскольку содержит три
присутствующие в большинстве его работ основные концепции — ограниченной
рациональности, удовлетворения и поиска.
В период работы в Университете Карнеги-Меллон Г. Саймон продолжал
интересоваться проблемой взаимосвязей между организациями и процессами
принятия решений и проводил наблюдения за принятием решений, осуществ-
лявшихся как в лабораторных, так и реальных условиях. Во втором издании
«Administrative Behavior» еще более отчетливо проявилась его убежденность в
том, что общепринятые экономические предположения относительно рацио-
нальности были нереалистичными и не учитывали природу ограниченной ра-
циональности принимаемых в сфере бизнеса решений. Эти идеи Г. Саймона
были весьма спорными и вызвали острую критику со стороны таких предста-
вителей неоклассической экономики, как, например, Милтон Фридмен. Для
неоклассиков предположение об экономическом человеке обеспечивало доста-
точно точное представление о человеческом поведении, на основе которых
можно было делать обобщенные предсказания. Позднее, в своей речи по слу-
чаю получения нобелевской премии, Г. Саймон вновь подтвердил свою убеж-
денность в необходимости принятия более реалистичного взгляда на процесс
Г. А. Саймон
677
принимаемых решений и проведения эмпирических наблюдений за принятием
решений в бизнесе.
Книга «Organizations» («Организации»), написанная в соавторстве с Дж.Мар-
чем (при участии Г. Гюцкоу), развивает идею об удовлетворении и о связанном с
ним условии ограниченной рациональности посредством выдвижения ряда пред-
положений, которые, в принципе, могут быть проверены научными методами. Ог-
раниченная рациональность является психологическим условием, которое позво-
ляет людям, принимающим решения, осознать невозможность получения всей
информации, необходимой для полной оценки вариантов выбора, и, следовательно,
удовлетвориться имеющимися данными. Одна из особенностей ограниченной ра-
циональности заключается в сокращении внимания, уделяемого отдельным про-
блемам, так как принимающим решения индивидам приходится искать ответы сра-
зу на несколько вопросов. Некоторые решения являются запрограммированными и
могут осуществляться по готовому шаблону; в то же время для нахождения нестан-
дартных ответов организации используют специальные поисковые методы.
В «Organizations» рассматриваются также вопросы мотивации индивидов к
участию в деятельности организаций и способности людей разрешать конфлик-
ты. Основные конфликты в организациях возникают в результате внимания, уде-
ляемого подцелям. В исследовании, выполненном совместно с А. Ньюэллом,
Г. Саймон продемонстрировал, как руководители, выполняющие различные фун-
кции, по-разному интерпретируют основные аспекты принятия решений об уп-
равлении предприятием (Newell and Simon, 1972). Эти различные интерпретации
во многом являются результатом использования понятий, усвоенных ими в ходе
профессионального обучения и последующей практической деятельности.
Ограниченная рациональность является результатом недостаточности знаний,
вследствие которой не удается выяснить все варианты выбора; при этом возника-
ет неопределенность относительно экзогенных явлений и невозможность рассчи-
тать будущие последствия. Это понятие формирует также основу для теории по-
ведения фирмы, разработанной позднее Р. Сайертом и Дж. Марчем и изложенной
в их книге (Cyert and March, 1963), вышедшей под тем же названием (см. САЙ-
ЕРТ, Р. и МАРЧ, Дж.). С позиций этой теории фирма или в более общем случае
организация является точкой пересечения понятий ограниченной рациональнос-
ти, поиска и удовлетворения.
Представление о важности поискового поведения в теории ограниченной ра-
циональности было усвоено К. Стиглером и нашло отражение в его попытке свя-
зать затраты на дополнительный поиск с величиной предельного добавочного до-
хода, обеспеченного за счет получения дополнительной продукции (Stiegler,
1961). Однако, как отмечает Г. Саймон, для решения подобной задачи необходи-
мо, чтобы принимающие решение лица оценивали предельный добавочный до-
ход, полученный за счет дополнительного поиска, что в реальных условиях ока-
зывается невозможным (в силу ограниченной рациональности). При этом теория
удовлетворения требует лишь того, чтобы принимающие решение индивиды ус-
танавливали минимальные притязания к качеству этих альтернатив, возникнове-
ние которых возможно в заданных условиях, и соглашались выбрать первый отве-
чающий их потребностям результат.
678
Классики маркетинга
2. К науке о решении проблем - i
Рассматриваемые нами идеи обеспечили основу для приблизительно десятилет-
ней деятельности Г. Саймона в должности профессора управления Высшей шко-
лы администрирования при Технологическом институте Карнеги. После многих
лет, отданных изучению организаций, в середине 1950-х гг. Г. Саймон заинтересо-
вался психологическими аспектами их деятельности и приступил к более глубо-
ким исследованиям процессов решения человеческих проблем, внеся значитель-
ный вклад в развитие бихевиоральной теории принятия решений.
Одно из важных направлений мышления Г. Саймона, по-видимому, было свя-
зано с модной в то время психологической теорией поля Курта Левина, согласно
которой устремления людей не являются статичными, а растут или ослабевают по
мере приобретения ими опыта. Г. Саймон занимался исследованием этой психо-
логической связи совместно с А. Ньюэллом, причем в качестве основного инстру-
мента моделирования характера использования информации в процессе решения
проблем ученые использовали вычислительные машины. Решение проблем рас-
сматривалось ими как селективный поиск, осуществляемый в огромном массиве
имеющейся информации. Селекция подходящих вариантов проводилась на осно-
ве такого же использования практических и эвристических методов, как и при раз-
работке представления об удовлетворении.
Основная идея, происхождение которой можно проследить в более ранних ра-
ботах о роли в принятии решений фактов и ценностей, заключается в том, что ре-
шение проблемы оказывается более эффективным, если оно осуществляется в
рамках иерархической структуры, которую в одной из своих статей Г. Саймон
описывает как «архитектуру комплексности». Разнообразные возможности про-
верки предположений об этих идеях предоставила ученому игра в шахматы. На
основании наблюдений оп пришел к выводу о том, что гроссмейстеры решают
шахматные задачи быстрее новичков потому, что их опыт обеспечивает им знание
стандартных последовательностей ходов, которые могут применяться в конкрет-
ных ситуациях. Если бы фигуры на шахматной доске перемещались произволь-
ным образом, то это лишило бы гроссмейстеров знания стандартных комбинаций,
а значит, и их преимуществ перед начинающими шахматистами.
3. Поток идей ’ 'й •
Благодаря широте научных интересов, активной преподавательской деятельнос-
ти и написанию пятнадцати книг и свыше пятисот статей Г. Саймон нередко рас-
сматривается в качестве человека, наиболее близко отвечающего сложившемуся в
эпоху Ренессанса представлению об идеальной личности. Хотя он имеет репута-
цию рассеянного человека (что, по его словам, является «частью описания рабо-
ты»), игнорировать влияние, которое имел и имеет Г. Саймон при рассмотрении
основных идей о проблемах менеджмента и организаций, невозможно.
Это влияние проявляется также в потоке идей и связанном с ним появлении
множества новых научных направлений, открытых работающими в самых разных
областях знания другими учеными. Иногда основная идея ограниченной рацио-
Г. А. Саймон 679
нальной модели называется методом принятия решений «школы Карнеги» (по-
скольку имена Р. Сайерта и Г. Саймона прочно ассоциируются с Университетом
Карнеги-Меллон). Позднее Джеймс Марч (совместно с Г. Коэном) разработал те-
орию принятия решений, основанную на идеях так называемой модели «мусорно-
го ящика», в основе которой лежит противопоставление экономических и психо-
логических взглядов на принятие решения. Поэтому понятие ограниченной
рациональности является центральным в призванной определить границу между
рынком и иерархическими организациями с точки зрения их склонности к сокра-
щению трансакционных издержек теории О. Уильмсона {Williamson, 1975). Глав-
ная проблема попыток проведения комплексных трансакций на рынке обусловле-
на ограниченностью рациональности в смысле асимметрии знаний, которыми
обладают продавец и покупатель. Иерархия рассматривается как форма орга-
низации, позволяющая создать более широкий поток информации, чем тот, кото-
рый порождает рынок, и следовательно, скорректировать ограниченную рацио-
нальность.
Хотя понятия ограниченной рациональности, поиска и удовлетворения оказа-
ли огромное воздействие на научные круги сначала Северной Америки, а затем и
остальных англоязычных стран, по-видимому, они будут продолжать привлекать
внимание ученых и в будущие годы. Ведь даже если бы в наши дни они оказались
обречены на умирание, мы обязаны были бы признать, что на протяжении послед-
них четырех десятилетий Г. Саймон оказывал глубокое влияние на специалистов
по теории организации и бизнеса.
Ричард Батлер,
University of Bradford
САМУЭЛЬСОН, Пол Энтони (1915)
Samuelson, Paul Anthony
1, Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 15 мая 1915 г. в Гэри, штат Индиана;
• в 1932-1935 гг. учился в Чикагском университете;
• в 1935-1940 гг. учился в Гарвардском университете;
• в 1940-1947 гг. ассистент профессора, а затем профессор экономики Мас-
сачусетского технологического института (МТИ);
• с 1947 г. профессор экономики в МТИ;
• в 1970 г. получил нобелевскую премию по экономике.
Основные работы
«Foundations of Economic Ananlysis» (1947)
«Economics: An Introductory Analysis» (1948; 14 th edn, with W. D. Nordhaus,
1992)
«Linear Programming and Economic Analysis» (with R. Dorfman and R. M. Solow)
(1958;1987)
«The Collected Scientific Papers of Paul A. Samuelson» (5 volumes, 1966-
1986)
Резюме
П. Самуэльсон, возможно, является наиболее известным экономистом послево-
енной эпохи, публикации которого затрагивали практически все аспекты совре-
менной экономической науки: теорию потребления, теорию производства, тео-
рию общего равновесия, международную торговлю, экономику благосостояния,
теорию циклов деловой активности, кейнсианскую экономику, проблемы инф-
ляции и экономического роста, теории капитала и его оптимального накопления
и многие другие вопросы. Кеннет Эрроу назвал его ученым, «оставившим след
во всех сферах американской и даже мировой экономики» {Arrow, 1967: 730).
Однако в то время как многие ученые запоминаются преимущественно благода-
ря идеям, с которыми ассоциируются их имена, научный вклад П. Самуэльсона
П. Э. Самуэльсон
681
заключается главным образом в изменении подхода экономистов к их науке.
В его ранних работах, и в частности в докторской диссертации 1947 г., рассмат-
ривались доказательства в поддержку возможности применения математических
подходов к тем проблемам, которые традиционно решались иными методами.
Если такие экономисты, как Дж. Хикс и применяли в своих работах мате-
матический аппарат, ему отводилось лишь вспомогательное значение. П. Са-
муэльсон же, напротив, как никто другой делал акцент на формальном выведе-
нии качественных оценок тех переменных, которые могли наблюдаться хотя бы
в принципе.
1. Биографические данные
П. Самуэльсон начал изучать экономику в Чикагском университете (под руко-
водством Якоба Винера), а в 1935 г. он по научным соображениям начал работу
над докторской диссертацией в Гарварде. Впоследствии он утверждал, что в ре-
зультате этого перехода ему посчастливилось оказаться в нужное время в нуж-
ном месте. В то время в Гарварде работали Эдвард Чемберлен, стоявший у исто-
ков революции в сфере монополистической конкуренции, и Элвин Хансен,
ставший вскоре самым известным перешедшим под знамена кейнсианства аме-
риканским экономистом. Кроме того, преподавателями Гарвардского универси-
тета были Й. Шумпетер и В. Леонтьев. В Гарварде Э. Самуэльсон, не достигнув
и двадцатипятилетнего возраста, написал многие из своих знаменитых статей, а
также докторскую диссертацию, тема которой звучала как «Foundations of Eco-
nomic Analysis» («Основы экономического анализа»). Возможно, именно моло-
достью П. Самуэльсона объясняется тот пыл, с которым он приступил к исполь-
зованию математического анализа в экономике. В 1940 г. он перешел на работу в
МТИ потому, что, по его собственным словам он «получил там более выгодное
предложение», хотя причины, по которым его отпустил Гарвард, остаются неяс-
ными. Начиная с 1940 г. почти вся последующая карьера П. Самуэльсона была
связана с МТИ. Многие из его коллег отмечают важную роль ученого в превра-
щении экономического факультета МТИ в лучший экономический факультет
среди учебных заведений всего мира. Принятый там подход к преподаванию
экономике является примером, которому стремятся подражать многие универ-
ситеты США и других стран. За исключением двух лет (1944-1945), когда
П. Самуэльсон работал в Радиационной лаборатории МТИ, вся его остальная
карьера связана с экономике. Однако он принимал участие и в общественной
жизни. Его «Economics» является, возможно, одним из самых удачных учебни-
ков по этой дисциплине. В течение многих лет П. Самуэльсон был постоянным
автором колонки в еженедельнике «Newsweek». Кроме того, он был советником
президента Дж. Кеннеди. Хотя основная известность П. Самуэльсона связана с
достижениями в области экономике, он внес важный вклад и в обсуждение про-
блем макроэкономической политики (в частности, благодаря выступлениям в
1960-х гг. в поддержку использования управления спросом для обеспечения
полной занятости и анализу инфляционной политики с точки зрения краткос-
рочного компромисса между инфляцией и безработицей).
682
Классики менеджмента
2. Основной вклад 1 ? -/л
Выявленные предпочтения
Со времен так называемой маржиналистской революции 1870-х гг. экономисты
обычно моделировали поведение потребителей с точки зрения максимизации по-
лезности, причем полезность (зависящая от количества потребляемых товаров)
измеряла уровень благосостояния потребителей. Одна из проблем, связанных с
использованием этого подхода, заключалась в том, что полезность не могла быть
определена с помощью наблюдения. Используя язык логического позитивизма,
можно сказать, что она является метафизическим понятием. Одной из попыток
решения этой проблемы стала разработка Дж. Хиксом и Р. Алленом методов ана-
лиза с помощью кривых безразличия, которые помогали экономистам обойтись
без измерения полезности. Однако подход П. Самуэльсона был, по крайней мере
на первый взгляд, более радикальным и основывался на теории выявленных пред-
почтений.
Основная идея теории выявленных предпочтений является чрезвычайно про-
стой. Экономист может наблюдать цены, доходы и количество приобретенных
товаров — и ничего больше. Предположим, что потребитель имеет доход Y и мо-
жет приобретать лишь два типа товаров по цепам Р, и Р2. Бюджетное ограничение
не позволит расходам превысить полученные доходы, т. е., говоря математиче-
ским языком: PtXt + P.jX2j Y, гдеХ, и Х,2 соответствуют количествам приобретен-
ных товаров. Эта зависимость графически может быть отражена с помощью ли-
нии ограничения бюджета АВ па рис. 1. Таким образом, если потребитель
выбирает точку С, мы может утверждать, что он предпочитает определенное соче-
тание количеств двух товаров всем прочим, которые, также являясь потенциально
возможными, тем не менее не были им выбраны (точка С оказывается для потре-
бителя предпочтительнее всех прочих точек треугольника АОВ). Следовательно,
если цены и/или доходы изменяются таким образом, что бюджетная линия пере-
местится в положение АгВг, мы можем сделать вывод о том, что потребитель вы-
берет точку где-нибудь налипни СВг (при условии использования всего дохода).
Точки на АгС не выбираются потому, что потребитель мог бы остановить на них
свой выбор, когда находился па липин АВ, но не сделал этого.
Рис. 1. Линия бюджетного ограничения потребительского выбора
П. Э. Самуэльсон
683
Значение данного подхода заключается в том, что П. Самуэльсон смог полу-
чить, с некоторыми исключениями, те же результаты, что Дж. Хикс и Р. Аллен
(главным образом о негативном влиянии эффекта замещения), без ссылок на все
то, что не поддается непосредственному наблюдению.
Цикл деловой активности
Здесь вклад П. Самуэльсона заключался в том, что он показал возможность ана-
лиза цикла деловой активности с точки зрения поведения двух показателей: муль-
типликатора и акселератора. Мультипликатор отражает связь между инвестици-
ями и потреблением (или доходом), которая возникает в результате процесса
создания дохода. Инвестиции представляют собой затраты, приводящие к созда-
нию дохода, который, в свою очередь, стимулирует потребление. Данная зависи-
мость выражается формулой: С = с1 , где Ct — потребление в период Г — является
мультипликатором, а значение It - 1 отражает величину инвестиций в предыду-
щий период. Возникновение временного лага объясняется тем, что при возраста-
нии инвестиций (а значит, и потребительских доходов), увеличение потребления
происходит с определенным запаздыванием. Акселератор представляет собой за-
висимость между инвестициями и изменением потребления, возникающим бла-
годаря капиталу, который был использован для производства потребительских
товаров. Эта зависимость может быть представлена формулой: Kt = vCr, где Kt —
основной капитал в момент t, a v — показатель капиталоемкости. Таким образом,
без учета амортизации инвестиции можно представить как изменение основного
капитала в следующем виде:
7( = ДХ(~(С(-С( Д
Объединяя два последних выражения, мы получим уравнение, определяющее
характер потребления:
G = cv(C,.1-C(_2).
При конкретных значениях си v данное уравнение будет описывать цикл дело-
вой активности.
Значение опубликованной в 1938 г. работы П. Самуэльсона заключается в том,
что в пей он продемонстрировал новые возможности формального математическо-
го анализа. Для модели цикла коэффициенты и мультипликатора, и акселератора
должны иметь конкретные значения. Кроме того, П. Самуэльсон смог показать, что
если произведение cv пе равняется в точности 1, цикл будет становиться все более
и более длинным или все более и более коротким в зависимости от того, будет ли
величина cv больше или меньше 1. Отсюда следует вывод о необходимости введе-
ния дополнительных предположений для объяснения характера делового цикла,
так как в действительности его продолжительность не растягивается до бесконеч-
ности и не сокращается до нуля. Этот результат довольно трудно продемонстриро-
вать без использования методов формального математического анализа.
Хотя после того, как в макроэкономике стали использоваться показатели ра-
циональных ожиданий, популярность модели мультипликатора и акселератора
заметно снизилась, в течение трех десятилетий она служила общепризнанным
684
Классики менеджмента
инструментом анализа цикла деловой активности. Выполненные после П. Саму-
эльсона исследования цикла деловой активности отличались от более ранних ра-
бот главенствующей ролью данной упрощенной формальной модели: цикл дело-
вой активности стал представляться в виде разностного уравнения второго
порядка (что, по вполне понятным причинам, было малоприятным для некоторых
опубликовавших свои работы раньше П Самуэльсона известных ученых, в част-
ности для У. Митчелла).
Теория международной торговли 1 '
До разработки в 1980-х гг. теорий, основанных на применении понятия несовер-
шенной конкуренции и теории игр, в теории международной торговли, начиная с
1940-х гг., господствующее положение занимала так называемая модель Гекше-
ра—Олина—Самуэльсона. В соответствии с ней международная торговля рас-
сматривалась как частный случай теории общего равновесия. Базовым инстру-
ментом анализа является модель двух стран, двух факторов производства (труда
и капитала) и двух товаров, хотя некоторые ее результаты могут быть справедли-
вы и для более сложных моделей. В своей чрезвычайно важной, опубликованной в
1941 г. работе,П. Самуэльсон и У. Столпер показали, что протекционистские меры
национальных правительств приводят к увеличению стоимости фактора, в кото-
ром внутренний рынок испытывает относительный дефицит (Samuelson and
Stolper, 1941). Таким образом, если дефицитным фактором был труд, то при опре-
деленных условиях протекционизм приводил к увеличению зарплаты на величи-
ну, превышавшую стоимость импортируемого товара. «Ортодоксальное» пред-
ставление о том, что увеличение цен как следствие протекционизма приводит к
снижению жизненного уровня, не было абсолютно правильным. Вскоре П. Саму-
эльсону удалось выявить условия, при которых свободная торговля товарами
приводила к выравниванию цен, даже если анализируемые факторы не могли пе-
ремещаться из одной страны в другую.
Как и для многих других исследований П. Самуэльсона, значение этой работы
определялось пе столько ее прямыми результатами, сколько использованным в
ней методом. Он взялся за решение проблемы, используя упрощенную формаль-
ную модель общего равновесия. Таким образом, именно силы общего равновесия,
посредством которых изменения на одном рынке влияли на другие рынки и, сле-
довательно, на общее равновесие, обеспечили ему получение удивительных ре-
зультатов (оказавшимися очевидными после того, как они были правильно поня-
ты). В течение многих лет модель 2x2x2 (две страны, два фактора, два товара),
результаты которой могут быть проиллюстрированы (если вообще не доказаны)
графически, стала общепризнанным элементом теории международной торговли.
Вклад П. Самуэльсона заключался в том, что он сделал формальную общую мо-
дель равновесия важнейшей составляющей теории международной торговли.
Работа «Foundations of Economic Analysis»
Возможно, наиболее значительной особенностью этой книги является содержа-
щаяся в ней откровенная пропаганда математических методов. П. Самуэльсон ут-
верждал, что подробный вербальный анализ в сущности простых математических
П. 9. Самуэльсон
685
идей является особо извращенной формой бесполезной умственной гимнастики.
Подобный подход резко контрастировал со взглядами Альфреда Маршалла, авто-
ра считавшегося в то время классическим учебника по экономике (см. МАР-
ШАЛЛ, А.). Подливало масла в огонь и утверждение П. Самуэльсона о том, что
многие проблемы экономической науки являются всего на всего задачами опти-
мизации. Например, потребители максимизируют полезность приобретаемого
набора товаров в условиях ограниченности бюджета, а фирмы максимизируют
прибыли с учетом поведения производственной функции. Таким образом теория
оптимизации в условиях ограничений предоставляет общую схему для анализа
широкого круга проблем. Определение состояния равновесия, понимаемого как
точка оптимума, найденная при заданных ограничениях, стало центральной те-
мой экономической науки.
Методологический принцип, являющийся краеугольным камнем «Foundations
of Economic Analysis» заключается в том, что экономическая теория должна зани-
маться выведением имеющих «операционное значение» теорем. Эти теоремы
представляют собой гипотезы относительно эмпирических данных, которые пред-
положительно могли бы быть опровергнуты только в идеальных условиях. Такой
подход заставил П. Самуэльсона подчеркнуть важность выведения сравнитель-
но-статических предсказаний (то есть предсказаний о том, как различные измене-
ния могли бы повлиять на равновесные оценки экономических параметров). На-
пример, вместо того, чтобы довольствоваться списком факторов, от которых
может зависеть цепа товаров, П. Самуэльсон требовал, чтобы экономическая тео-
рия предсказывала, будут ли изменения этих факторов вызывать рост или сниже-
ние цены товара. Многие подобные результаты могут быть получены на основании
анализа условий оптимума. Однако П. Самуэльсон идет дальше. Он использует
свой «принцип соответствия», с помощью которого доказывает, что дальнейшие
сравнительные статистические результаты могут быть выведены из предположе-
ния о том, что равновесие является устойчивым — что при любой исходной цене
рыночная цена придет к значению, обеспечивающему состояние равновесия. Одна-
ко вскоре выяснилось, что по техническим причинам принцип соответствия оказал-
ся гораздо менее полезным, чем надеялся П. Самуэльсон. Тем не менее представ-
ление о том, что теория должна быть нацелена на выведение сравнительных
статических результатов, получила устойчивое признание.
Работа «Economics: An Introductory Analysis»
Книга Самуэльсона «Economics: An Introductory Analysis» («Экономикс: вводный
анализ»), четырнадцатое издание которой (в соавторстве с У. Нордхаусом) вы-
шло в 1992 г., в конечном итоге заняла место «Principles of Economics» (1890) Аль-
фреда Маршалла как основного учебника по экономике. По всему миру было про-
дано огромное количество ее экземпляров, в том числе и переведенных на другие
языки. Эта книга представляет собой вводный учебник экономике, но ее содержа-
ние является довольно широким и некоторые ее разделы могут оказаться доволь-
но трудными для начинающих. Хотя основные экономические идеи представля-'
ются в ней в упрощенной форме, ее замечательный успех во многом обусловлен
заложенным в нее П. Самуэльсоном принципом, согласно которому учебник не
686
Классики менеджмента
должен содержать ничего такого, что впоследствии студент сможет выбросить из
головы. Данный учебник регулярно пересматривался и исправлялся, и его содер-
жание служило своего рода индикатором важности тем, интересовавших эконо-
мистов на протяжении последних четырех десятилетий.
Эта книга сыграла важную роль в распространении идей кейнсианской макро-
экономики (см. КЕЙНС, Дж.). Особенно важными впей являются два аспекта. Пер-
вый касается так называемой 45°-ной линейной модели «кейнсианского креста»
(названного так по аналогии с «маршалловым крестом» графиков спроса и предло-
жения), представленной на рис. 2. Этот график отражает связь расходов и нацио-
нального дохода. Потребление С увеличивается вместе с ростом дохода У:
С-а + ЬУ,
где а — независимое потребление, b — предельная склонность к потреблению,
а совокупные расходы представляют собой сумму потребления и инвестиций I
(считающихся не зависящими от дохода). Равновесное значение дохода У” дости-
гается там, где расходы Е равняются доходам. Этот график удобно использовать
для того, чтобы показать, например, что рост инвестиций приведет к смещению
линейного графика расходов Е~ С + / вверх, что вызовет повышение равновесно-
го уровня доходов.
Вторая появившаяся в этой книге в 1950-х гг. важная особенность «Economics»
П. Самуэльсона заключается в том, что автор охарактеризовал как «неоклассиче-
ский синтез». С точки зрения экономической теории это подразумевает примене-
ние неоклассической теории цены (предложение и спрос, оптимизация — понятия
Расходы
Доходы
Рис. 2. Повышение равновесного уровня доходов
П. 9. Самуэльсон
687
изложенной в «Foundations» экономической теории) для решения задач микро-
экономики и размещения ресурсов, а также использование кейнсианской макро-
экономики. С точки зрения мер практической экономики это означает осуществ-
ление денежно-кредитной и фискальной политики, направленной на достижение
полной занятости, и варьирование этих типов политики для достижения жела-
тельного уровня инвестиций. П. Самуэльсон оправдывает этот неприемлемый для
многих экономистов ввиду его неспособности обеспечить микроэкономическую
поддержку для макроэкономики подход на том основании, что цены, по убежде-
нию ученого, являются неэластичными. Таким образом, он был подготовлен к
тому, чтобы использовать в качестве исходного допущения для решения задач
макроэкономики положение о жесткости цен. В результате подход П. Самуэльсо-
на к экономической теории оказывается несколько эклектичным, поскольку его
автор не чувствовал себя связанным строгим набором допущений.
3. Оценка
Основной научный вклад П. Самуэльсона заключается в тех изменениях, которые
он внес в способ проведения экономических исследований. Возможно, в гораздо
большей мере, чем любой другой экономист, он олицетворял собой математический,
основанный на использовании абстрактных моделей подход к экономике. Его ран-
ние работы, главным образом «Foundations of Economic Analysis», но также и иссле-
дования поведения потребителей, экономики благосостояния, цикла деловой актив-
ности и международной торговли, были ориентированы на повышении роли
математики в экономической науке. Последующие работы ученого, даже в таких на-
учных направлениях, как история экономической мысли, традиционно испытывав-
ших меньшее воздействие результатов практических исследований, подкрепляют
вывод о стремлении П. Самуэльсона использовать математику для анализа новых
областей экономики, изучение которых было бы просто немыслимым без ее аппара-
та. Самыми известными примерами его достижений являются результаты изучения
динамики цен (поведения цен в условиях нарушенного равновесия и анализа усло-
вий, при которых экономика приходит к равновесному состоянию) и оптимального
накопления капитала (поиск оптимального временного пути перехода от заданного
начального уровня основного капитала к желательному конечному). То значение,
которое П. Самуэльсон уделял нахождению сравнительных статических результа-
тов, обусловленных изменениями политики или экзогенных переменных (предпо-
лагаемых детерминированными неэкономическими факторами), является в настоя-
щее время общепризнанным. Даже там, где экономисты выходят за пределы схем,
созданных П. Самуэльсоном (как, например, в теории торговли, в которой примене-
ние теории игр открыло новые направления исследований и позволило по-иному
взглянуть на проблемы), они по прежнему отдают предпочтение (во благо или во
вред?) формальным методам и сравнительному статическому анализу.
Роджер Бэкхауз,
University of Birmingham
СЕНГЕ, Питер (1947)
Senge, Peter М.
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• получил степень бакалавра машиностроения в Стэнфордском универси-
тете;
• в 1978 г. получил степень доктора системной динамики в Массачусетском
технологическом институте (МТИ)
• написал книгу «The Fifth Discipline» (1990);
• является одним из основателей консультационной фирмы Innovation Asso-
ciates (1992);
• в настоящее время является руководителем программы развития системно-
го мышления и организационного обучения в Слоановской школе менедж-
мента при МТИ.
Основные работы
«The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization» (1990)
«The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning
Organization» (with Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith and Art
Kleiner) (1994)
Резюме
В 1990-х гг. Питер Сенге стал одним из самых читаемых автором книг по пробле-
мам менеджмента. В его самой значительной работе «The Fifth Discipline» («Пятая
дисциплина: искусство и практика обучающейся организации») излагаются кон-
цепции системного мышления и организационного обучения — понятий, являю-
щихся сегодня неотъемлемой частью лексикона современной науки об управлении.
Системное мышление — так называемая «пятая дисциплина», упомянутая в назва-
нии книги (четырьмя другими являются совершенное понимание личности, общее
видение, групповое научение и ментальные модели), может помочь организациям
рассматривать себя в качестве единого целого и понять как природу своих внутрен-
П. Сенге
689
них взаимосвязей, так и взаимоотношения со внешней средой. Подход П. Сенге к
управлению организациями является в высшей степени гуманистическим. Кроме
того, он противопоставляет «обучающуюся организацию», предоставляющую лю-
дям новые возможности и содействующую их росту, «контролирующей организа-
ции», ограничивающей совершенствование их способностей.
1. Введение
П. Сенге получил инженерное образование и занимался исследованием проблем
системной динамики в Массачусетском технологическом институте, где он испы-
тал на себе воздействие идей первопроходца в этой научной области Джея Форре-
стера. Однако полученный им в МТИ опыт работы по реализации программ ис-
следований крупных компаний убедил ученого в том, что важнейшими системами
организаций являются не физические, а ментальные. На П. Сенге оказали также
влияние данные обследования компании Royal Dutch/Shell, продемонстрировав-
шие, что непрерывное обучение является, возможно, единственной устойчивой
формой обеспечения конкурентных преимуществ (de Geus, 1988). В конечном
итоге именно эти начальные импульсы обусловили появление на свет важнейшей
работы П. Сенге «The Fifth Discipline», которая сегодня автоматически ассоции-
руется с его именем.
П. Сенге имеет собственную философию менеджмента, которая помимо сведе-
ний, полученных при изучении организаций, основывается на достижениях раз-
ных наук. В отличие от многих других гуру менеджмента он пытается преобразо-
вать не сами организации, а подходы к их пониманию. В соответствии с этой
философии переоценить важность и значение для организации мышления и обу-
чения практически невозможно. Автор «The Fifth Discipline» выступает не только
за полное изменение осмысления принципов функционирования и задач органи-
заций, но и подходов к ним. Принципиальным является представление о том, что
люди и организации должны быть скорее проактивными, чем реактивными, стре-
миться к созданию своей собственной реальности, а не пассивно ожидать гряду-
щих событий. Для этого им необходимы определенные знания и навыки, заклю-
ченные в так называемых «пяти дисциплинах», важнейшей из которых является
системное мышление.
Подход П. Сенге является в высшей степени гуманистическим и ориентиро-
ванным на человека. По его мнению, организации несут ответственность за про-
буждение и реализацию возможностей сотрудников. Только используя потенци-
ал восприятия и осмысления передаваемых знаний, имеющихся у каждого члена
организации вне зависимости от его должности, и объединения всех усвоенных
сведений и навыков во взаимосвязанное и единое целое, организация обеспечива-
ет основу своего успешного развития.
2. Биографические данные
После окончания Стэнфордского унверситета со степенью бакалавра машино-
строения П. Сенге получил степень магистра моделирования социальных систем
690
Классики маркетинга
в МТИ, а затем там же защитил докторскую диссертацию. Его самая известная
книга, «The Fifth Discipline», была опубликована в 1990 г., а ее общий тираж пре-
высил 300 000 экземпляров.
Благодаря успеху «The Fifth Discipline» П. Сенге стал одним из самых попу-
лярных ученых и консультантов в США. Многое из опыта, полученного им в про-
цессе консультационной деятельности, нашло свое выражение в «The Fifth Disci-
pline Fieldbook» (1994), в которой делалась попытка расширить практическую
применимость исходной работы. Он был одним из основателей консультацион-
ной фирмы Innovation Associates и в настоящее время является директором Цент-
ра организационного обучения при МТИ. П. Сенге проживает с женой и двумя
детьми в штате Массачусетс.
3. Основной вклад
Концепция обучающейся организации возникла в конце 1980-х гг. на основе ре-
зультатов работ, выполненных в МТИ и в компании Royal Dutch/Shell, директор
по планированию которой Ари де Геус опубликовал в 1988 г. в «Harvard Business
Review» свою знаменитую, посвященную данной проблеме статью. Формулиров-
ка понятия «обучающаяся организация», предложенная П. Сенге, преднамеренно
является недостаточно определенной: обучающимися являются «организации, в
которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желатель-
ных для себя результатов, где создаются новые, способные к развитию модели
мышления, где коллективное устремление является свободным и где люди непре-
рывно учатся возможностям совместного обучения» (Senge, 1990:3). Обучающие-
ся организации возникают тогда, когда «стратегия предприятия требует, чтобы
вы совместно использовали коллективный интеллект и коллективное чувство
приверженности ваших работников»; когда «высшее руководство не может боль-
ше обеспечивать идеями всех сотрудников компании; в этой ситуации обучение
организации приобретает первоочередное значение» (Innovation Associates Web
Site, 1997:1). Эта организационная модель резко контрастирует с представлением
о «контролирующей организации», которая главным образом сдерживает людей,
а не содействует их развитию. П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся орга-
низации с такими управленческими концепциями, как управление тотальным ка-
чеством, наделение властью, инновации и поиска стержневых компетенций и ут-
верждает, что фактически все они отчасти служат достижению «одной и той же
фундаментальной цели: сочетания индивидуального развития каждого члена
организации с достижением наивысшей экономической эффективности» (Senge
et al., 1994: 10).
Создание обучающейся организации приносит многочисленные выгоды, кото-
рые далеко не всегда непосредственно связаны с успехом деятельности предприя-
тия. Развитие обучающейся организации позволяет добиться повышения каче-
ства, улучшения обслуживание клиентов, усиления приверженности сотрудников
целям фирмы, совершенствования управления изменениями («если и существует
хотя бы одна вещь, которую действительно хорошо делает обучающаяся органи-
зация, так это помощь людям в осознании необходимости изменений... Измене-
П. Сенге
691
ния и обучение не всегда являются синонимами, но они неразрывно связаны меж-
ду собой» (Senge et al., 1994:11)), что стимулирует установление являющихся тре-
бованием правдивых отношений в организации, и помогает нам лучше «понять
нашу взаимную зависимость». Последняя причина непосредственно выводит нас
на философский уровень работ П. Сенге. Он рассматривает компании не просто
как создаваемые для извлечения доходов объединения, но как формы человече-
ской организации, посредством которой индивиды развиваются и реализуют свои
устремления. Как отмечалось выше, это не является изолированным аспектом де-
ятельности организации; напротив, поощряя развитие людей и объединяя этот
процесс с достижением их собственных целей, организация обеспечивает соб-
ственное процветание. Под «взаимной зависимостью» П. Сенге понимает не толь-
ко взаимосвязь организации и ее сотрудников, но и тот факт, что люди по сути
своей являются социальными существами, а обучение является не столько инди-
видуальным, сколько групповым процессом.
В основе понятия организации лежит представление о «жизненном цикле»
(см. рис. 1). Обучение новым навыкам и способам действий изменяет наше виде-
ние мира; новое знание может помочь нам по-новому взглянуть на клиента или
пересмотреть представления, лежащие в основе определения рынка фирмы. Эти
новые осведомленность и чувствительность преобразуются со временем в новые
установки и новые убеждения, новые способы видения мира; с точки зрения орга-
низации это может привести к развитию новых культур. Уверенность, которую
мы приобретаем благодаря новому расширенному мировоззрению, ведет нас к
новым горизонтам знания и новому обучению.
В «The Fifth Discipline» П. Сенге определяет пять основных «компонентных тех-
нологий», объединение которых позволяет создать обучающуюся организацию.
К ним относятся совершенное понимание личности, ментальные модели, построе-
ние общего видения, групповое обучение и системное мышление. Первое место
П. Сенге отводит «пятой дисциплине» (системному мышлению).
692
Классики маркетинга
С точки зрения ученого, совершенное понимание личности означает не господ-
ство над другими людьми, а умение индивида использовать свои возможности,
подобное умению применять полученные знания или трудовые навыки: «Совер-
шенное понимание личности является наукой непрерывного прояснения и углуб-
ления нашего видения мира, концентрации нашей энергии, развития терпения,
способности объективного взгляда на окружающую нас реальность. В качестве
такового оно является краеугольным камнем обучающейся организации — ее ду-
ховной базой» (1990: 7). В основе науки о совершенном понимании личности ле-
жат различные теории — от западной, квази-платонической приверженности ис-
тине до даоистской концепции «силы бессилия» (1990:155). Решающее значение
для совершенного понимания личности являются умение использовать наше под-
сознание и способность видеть вещи в их взаимосвязи как части более крупного
целого.
Ментальные модели подразумевают те фундаментальные предположения или
обобщения, которые мы делаем относительно наших организаций, нашей работы
и нас самих. По мнению II. Сенге, они имеются у каждого человека; важным явля-
ется создание гарантий того, что используемые ментальные модели помогают, а
не мешают организациям. Предубеждения или ошибочные представления об
организациях нередко сдерживают их развитие. Частью процесса обучения долж-
но стать исследование этих моделей, наше изучение самих себя и тщательный ана-
лиз наших собственных воззрений.
Создание общего видения является продолжением описанного выше процесса.
Оно требует обдуманного формирования и распространения ментальных моде-
лей, которые в точности отображают цели и ценности организации. Создание и
распространение подобного видения являются одной из задач руководства орга-
низации. П. Сенге посвятил одну из глав своей «The Fifth Discipline» проблеме
руководства в обучающейся организации, в которой он охарактеризовал лидера
как проектировщика, распорядителя и учителя одновременно. Ученый отмечал,
что руководители, способные успешно справляться с этими ролями, не могут быть
созданы «по заказу»; развитие этих навыков, подразумевающее гармонизацию
«пяти дисциплин», происходит на протяжении всей карьеры (1990: 359).
Групповое обучение представляет значи тельные трудности. Обучение является
социальной деятельностью, однако группа обучается медленнее, чем отдельно
взятый индивид. В этом заключается проблема, которую П. Сенге пытается ре-
шить, хотя и не всегда успешно, во многих своих работах. Он утверждает (несмот-
ря на многочисленные противоречивые результаты экспериментов), что группа
может обучаться быстрее индивидов, и приводит в качестве примера спортивные
команды и творческие коллективы, выполняющие художественные или научные
функции, в которых «интеллект группы превосходит интеллект отдельных ее чле-
нов». П. Сенге утверждает, что ключевое значение для группового обучения име-
ет понятие диалога, т. е. «способности членов группы отказываться от своих ис-
ходных предположений ради настоящих “совместных размышлений”» (1990: 10).
Он ссылается на происхождение данного понятия от древнегреческого слова dia-
logos, означающего свободное изложение своих мнений членами группы. Управ-
ление мыслями и взаимодействиями в группах имеет ключевое значение для ус-
П. Сенге
693
пешного группового обучения, которое, в свою очередь, чрезвычайно важно для
эффективного обучения организации.
Системное мышление, «пятая дисциплина», представляет собой «науку о виде-
нии целого»: видения взаимосвязей, а не просто причин и следствий, а также ви-
дения циклов (которые П. Сенге называл « каузальными циклами»), а не отдель-
ных «фотоснимков» событий. Чтобы проиллюстрировать, что он имеет при этом в
виду, П. Сенге посвящает несколько страниц своей книги (рр. 74-77) описанию и
отображению с помощью диаграмм последовательности пользования простым
водопроводным краном. Человек подходит к крану с пустым стаканом. Он испы-
тывает дефицит воды, поэтому ему необходимо наполнить стакан. Для этого ин-
дивид поворачивает рукоятку крана, и струя воды наполняет стакан; при этом
ликвидируется ощущение дефицита и происходит завершение цикла. Фактиче-
ски немногие из нас утруждают себя подобным реконструированием данного про-
цесса: обычно мы просто подходим к крапу и наполняем стакан, действуя при этом
по большей части бессознательно. Этот цикл представляет собой последователь-
ность относительно простых мыслей и действий, однако П. Сепге утверждает, что
человек выполняет в сходной манере и многие чрезвычайно сложные действия,
например, когда ведет машину или играет на фортепьяно.
По мнению ученого, системное мышление способно помочь нам преодолеть
когнитивные ограничения. Мы программируем наше подсознание на выполнение
некоторых действий не в виде последовательности дискретных операций, а холис-
тическим и системным образом. По мнению П. Сенге, именно такой тип мышле-
ния мы должны использовать в процессе организационного обучения. Сделать это
непросто; мы привыкли думать об организациях, и в особенности о предприятиях
бизнеса, как о совокупности изолированных подразделений, имеющих свои соб-
ственные функции. Поскольку современные предприятия бизнеса являются чрез-
вычайно крупными и комплексными, мы фокусируем внимание на тех их подраз-
делениях, которые оказывают на нас непосредственное воздействие в моменты его
осуществления, и не рассматриваем организацию как единое целое. Сказанное не
означает, что мы должны игнорировать части целого; настоящее системное мыш-
ление охватывает и детали, и общую картину; оно, по словам П. Сенге, представ-
ляет собой «искусство видеть и лес, и деревья».
Усвоение системного мышления подразумевает полный ментальный переход к
новому способу мышления. В главе под названием «Законы пятой дисциплины»
П. Сенге приводит ряд подлежащих обязательному усвоению образных определе-
ний принципов нового мышления — «сегодняшние проблемы возникают из вче-
рашних решений», «тише едешь, дальше будешь», «причина и следствие не являют-
ся тесно связанными в пространстве и времени», «деление большого слона пополам
не позволит получить двух маленьких слонов» — принципов, которые фактически
противоречат многим общепринятым управленческим идеям (1990: 57-67).
Совместное использование этих «пяти дисциплин» способствует созданию
обучающейся организации. Однако остается неучтенным еще один фактор: по-
буждение или намерение освоить эти дисциплины. П. Сенге признает наличие
здесь определенных трудностей, некоторые из которых обусловлены особеннос-
тями нашей культуры. Он настаивает на возможности того, что современные люди
694
Классики маркетинга
вообще менее способны соответствовать вызовам времени, чем их предшествен-
ники, так как развитие цивилизации привело к изменению возникающих перед
людьми проблем и сделало их менее впечатляющими. «Отсутствует необходи-
мость защищаться от диких животных, побеждать злодеев или выносить кому-
либо серьезные обвинения — надо лишь думать по-другому и осознавать осново-
полагающие модели зависимости» (1990: 12). Innovation Associates — фирма,
соучредителем которой был П. Сенге, в одном из своих документов отмечала: «Мы
усвоили, что организационное обучение представляет собой органический, а не
механический процесс. Обучающаяся организация является “выращенной”, а не
просто “смонтированной”. Ее развитие осуществляется на основе фундаменталь-
ного предположения о том, что работники искренне хотят того же, что и их руко-
водители — настоящего успеха и глубокого удовлетворения, которое может при-
нести только достижение реальных результатов — и будут активно работать ради
этой цели без внешнего манипулирования или внешней мотивации» (Innovation
Associates Web Site, 1997: 2).
После публикации «The Fifth Discipline» П. Сенге приступил к более глубоко-
му анализу вопросов мотивации. Он утверждал, что мотивация стремления к ус-
пеху, к более интенсивному труду и учебе должна создаваться внутренними, а не
внешними стимулами. В качестве элементов «дисциплин» обучения индивиды и
группы должны научиться трем вещам: «(1) осознавать, формулировать и ранжи-
ровать имеющие для них решающее значение цели; (2) понимать, что в современ-
ном комплексном предприя тии бизнеса возникают часто невидимые взаимосвязи,
которые, будучи оставленными без внимания, могут привести к возникновению
“непреднамеренных последствий” или иных нежелательных операций и стратегий;
(3) проводи ть беседы с каждым членом группы о сложных и изменчивых проблемах
таким образом, чтобы добиться в нем глубокого понимания, сопереживания, стрем-
ления к сотрудничеству и внедрению инноваций, а не желания уклониться от воз-
никающих трудностей и обвини ть в них других людей» (Innovation Associates Web
Site, 1997: 2).
Архитектура обучающейся организации представляется П. Сенге в виде пира-
миды (рис. 2). На ее вершине находя тся так называемые «руководящие идеи». По
мнению П. Сенге, разработка и формулировка этих идей являются функциями
руководства организации. Видение будущего организации, ее ценностей н наме-
рений должно исходить от высшего руководства, что позволяет создать коллек-
тивное ощущение цели, которое И. Нонака называет «организационным самосо-
знанием» (Nonaka, 1991). П. Сенге выдвигает три руководящие ндеи:
1) о примате целого (другими словами, о взаимосвязанности);
2) о социальной природе личности, подразумевающей «взаимосвязанность
всех нас»; в силу признания нашего ощущения собственной личности и на-
шего ощущения своего места мы, в свою очередь, рассматриваем окружаю-
щих не как инструменты для достижения наших целей, а как такие же чело-
веческими существа, что и мы сами;
3) о «порождающей силе языка». П. Сенге ссылается на философские принци-
пы неопределенности (известные философам-конфуцианцам на протяже-
нии тысячи с лишним лет), согласно которым наши описания вещей в неко-
П. Сенге
695
торой мере влияют на их обозначение. Мы никогда не можем полностью
осознать окружающую нас реальность; язык является инструментом, кото-
рый мы используем для ее определения. То, что мы говорим и пишем при
описании вещей, влияет на то, как их будут воспринимать другие люди.
В одном углу основания пирамиды располагаются «теория, методы и сред-
ства». П. Сенге рассматривает их как взаимосвязанные между собой и намеренно
не проводит отчетливой границы между теорией и практикой. О теории он пишет
следующее:
Прискорбно, что в наше время мы утратили чувство более глубокого значе-
ния теории. Для большинства из нас она ассоциируется с «наукой». Она
подразумевает нечто холодное, аналитическое и обезличенное. Однако
мало что может оказаться более далеким от истины. Процесс, посредством
которого ученые создают новые теории, полон страсти, воображения и вол-
нения при виде чего-то возникающего в нашем мире нового (Senge et al.,
1994: 29).
Теория необходима для создания способов повышения эффективности дея-
тельности, так как они служат ее практическому воплощению. Практические ме-
тоды, созданные на основе новой теории, «способны изменить наш образ мышле-
ния» (Senge et al., 1994: 31).
Руководящие идеи
ОБЛАСТЬ
ДЕЙСТВИЯ
(организационная
архитектура)
Инновации
в инфраструктуру
Теория,
методы и средства
Рис. 2
4. Оценка
Популярность «The Fifth Discipline» была отчасти обусловлена прекрасным сти-
лем автора. Написанная простым и ясным языком (по крайней мере в сравнении с
другими учебниками по менеджменту), дополненная множеством ярких метафор,
эта работа является весьма оптимистичной потону. Например, в отличие от работ
Тома Питерса (см. ПИТЕРС, Т.) она не содержит угрожающих предостережений;
в ней утверждается, что организации и люди могут и обязательно будут жить в
лучших условиях, и при этом не делается чрезмерного акцента на последствиях
возможных ошибок.
696
Классики маркетинга
Эта книга во многих отношениях представляет собой глубокое научное иссле-
дование, которое охватывает проблемы практики и теории. П. Сенге пытается не
столько дать новое определение организации, сколько обновить подходы к ее ос-
мыслению. С точки зрения автора, организация может быть описана в виде моде-
лей мышления, а не как механическая или биологическая система.
Очевидно, что сам П. Сенге страстно верит в особое значение мышления. Сила
этой убежденности наглядно обнаруживается, к примеру, в его апологетике роли
теории, а также в «The Fifth Discipline», когда он рассуждает о проблемах обуче-
ния:
Реальное обучение достигает сердцевины того, что наиболее свойственно
человеку. Через обучение мы воссоздаем сами себя. Благодаря обучению мы
становимся способными делать то, чего никогда не могли делать раньше.
Обучение позволяет нам заново воспринимать мир и наши взаимоотноше-
ния с ним... Внутри каждого из нас существует неутоленное стремление к
этому типу обучения (1990: 14).
Однако здесь существует препятствие, которое никогда не удается преодолеть
полностью. Предположение о том, что каждый человек разделяет этот взгляд на
обучение и стремится к приобретению знаний, является недоказанным. Людей
можно научить учиться; но можно ли научить их думать? В конечном итоге, как
пишет сам П. Сенге, люди усвоят этот тип мышления, это ментальное изменение,
поскольку для него существуют реальные стимулы. В то же время имеется не
меньшее количество стимулов для того, чтобы не делать этого — страх перед но-
вым, ожидаемые в случае наступления перемен утрата статуса или снижение
уровня материального благополучия. Поэтому неясно, какая часть населения ак-
тивно вовлекается в описанный П. Сенге цикл обучения; остается также непонят-
ным, как можно пробудить потребность в обучении у тех, кто не участвует в дан-
ном процессе. В действительности звания «обучающихся организаций» в нашем
мире могут быть удостоены лишь избранные компании.
В «The Fifth Discipline» П. Сепге признает, что обучение и сбор информации
представляют собой различные процессы. «Проблема обсуждения “обучающихся
организаций" заключается в том, что понятие “обучения” утратило свое централь-
ное значение. Когда вы начинаете рассказывать собеседникам об “обучении” или
“обучающихся организациях” у большинства людей сразу же тускнеет взгляд”»
(1990: 13). Однако П. Сенге не теряет оптимизма. До тех пор пока он и подобные
ему люди готовы продолжать объяснять смысл и значение обучающихся органи-
заций, остается надежда на то, что со временем эта концепция получит по-настоя-
щему широкое распространение. ,
5. Заключение
Подводя итог, можно сказать, что П. Сенге предлагает нам возможность пересмот-
реть принципы нашего мышления и переоценить ментальные концепции труда и
организаций. Понятие обучающейся организации создает эффективную концеп-
туальную основу для совместного использования знаний и навыков работников,
П. Сенге
697
для дальнейшего их развития и для разработки совокупности идей и концепций,
способных привести к появлению важных новшеств и к достижению успеха. Сис-
темное мышление наряду с четырьмя другими дисциплинами предлагает набор
эффективных инструментов для построения обучающейся организации. Возмож-
но, П. Сенге опередил свое время, но предложенные им концепции стали неотъем-
лемой частью современной науки об управлении.
Морген Уитцель,
London Business School
СИНГО, Сингео (1909-1990)
Shingo, Shingeo
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 8 января 1909 г. в городе Сага, Япония;
• в 1930 г. закончил машиностроительный факультет Технического коллед-
жа Ямананси;
• в 1930 г. поступил на работу в Taipei Railway Company (о. Тайвань);
• в 1937 г. посещал организованные Японской промышленной ассоциацией
курсы переподготовки инженерно-технических кадров;
• в 1943 г. по приказу министерства вооружений был переведен в располо-
женную в Йокогаме Amano Manufacturing Company,
• в 1946 г. консультант по производству в Японской ассоциации менеджмента;
• в 1955 г. помогает Таичи Оно из Toyota Motor Company в разработке Toyota
Production System (TP5);
• в 1959 г. ушел из Японской ассоциации менеджмента и организовал соб-
ственную консультационную фирму Institute for Management Improvement,
• в начале 1970-х гг. стал проводить консультации в странах Европы и Америки;
• в 1988 г. был удостоен степеней почетного доктора машиностроения в Ту-
лузском университете (Франция) и Университете штата Юта (США);
• в 1988 г. им были учреждены ежегодные премии «Shingo Prizes for Manufac-
turing Excellence» для лучших машиностроительных предприятий Север-
ной Америки;
• скончался 14 ноября 1990 г. в Токио.
Основные работы
«А Revolution in Manufacturing: The SMED System» (1985)
«Zero Quality Control; Source Inspection and the Poka-yoke System» (1986)
«Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering View-
point» (1989)
«The Shingo Production Managemnt System» (1992)
С. Синго
699
Резюме
Сигсо Синго был японским инженером и производственным консультантом, вне-
сшим значительный вклад в разработку Toyota Production System (TPS) (Система
производства компании Toyota) и в ее распространение в качестве так называемого
метода производства «точно вовремя». Инженер-машиностроитель С. Синго в на-
чале своей карьеры испытал на себе влияние работ по организации производства
Фредерика Тейлора (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Сильное впечатление на С. Синго про-
извела идея Ф. Тейлора о возможности сочетания при достаточно высокой про-
изводительности труда выпуска недорогих товаров и высокой зарплаты работ-
ников; поэтому он решил «посвятить свою жизнь научному менеджменту»
(Shingo, 1987: xvi).
В 1937 г. С. Синго посещал курсы переподготовки инженерно-технических
кадров, организованные при поддержке Японской промышленной ассоциации.
Полученные знания еще больше укрепили его стремление посвятить свою карье-
ру совершенствованию организации производственного процесса. Сам он идеаль-
но подходил для решения этой задачи, поскольку был преисполнен неограничен-
ного энтузиазма, отличался огромной любознательностью и имел отличную
техническую подготовку. С. Синго использовал эти качества для повышения про-
изводительности труда на одном из оборонных предприятий Японии в период
Второй мировой войны, а затем стал производственным консультантом Японской
ассоциации менеджмента. Именно в роли консультанта Toyota Motor Company он
добился наивысших успехов и обеспечил себе репутацию ведущего теоретика уп-
равления производством.
1. Введение
Выбранная С. Синго профессия консультанта позволяла ему знакомиться с раз-
личными производственными процессами и проблемами и анализировать их с той
степенью объективности, которая редко бывает доступна действующему менед-
жеру. Он блестяще воспользовался этими возможностями, разработав несколько
инновационных производственных концепций и методов, некоторые из которых
стали важнейшими элементами построения TPS и современных производствен-
ных процессов (см. ТОЙОДЛ, СЕМЕЙСТВО).
2. Биографические данные
Сигео Синго родился 8 января 1909 г. в японском городе Сага. Его техническая под-
готовка началась в Высшей технической школе Сага, в которой он впервые позна-
комился с концепцией «научного менеджмента» Фредерика Тейлора. В 1930 г. он
закончил Технический колледж Ямананси, получив диплом инженера-машино-
строителя, и в том же году начал свою карьеру на Тайване на заводе компании Taipei
Railway.
В то время на этом предприятии на ремонт одного железнодорожного вагона
уходило в среднем пятнадцать дней, в то время как на японских заводах этот пока-
700
Классики маркетинга
затель составлял всего пять дпей. С. Синго провел самостоятельное исследование
и, используя результаты анализа организации производства и свои аналитические
способности, сумел постепенно сократить срок ремонта на десять дней. Его навы-
ки совершенствования производственного процесса получили дальнейшее под-
крепление в 1937 г. в ходе посещения курсов изучения организации производства,
созданных при поддержке Японской промышленной ассоциации. Он писал, что в
начале курсов внимание всех слушателей было обращено на важность овладения
основными понятиями, а затем занятия были посвящены изучению методов иссле-
дования трудовых движений и анализу производственных процессов. Знания, по-
лученные С. Синго на курсах, способствовали развитию его технических способ-
ностей и управленческой философии. Сам он писал следующее: «Опыт формирует
становой хребет моей философии; он является основой моей длительной привер-
женности поиску источников возможных улучшений» (Shingo, 1987: xvi).
Практическое применение знаний, полученных С. Синго на курсах, позволило
значительно усовершенствовать ремонтные процессы в Taipei Railway. В 1943 г,
Министерство вооружений Японии командировало его в Йокогаму на завод ком-
пании Amano Manufacturing, где благодаря нововведениям С. Синго удалось вдвое
увеличить производство приборов для торпед. После окончания войны С. Синго
стал консультантом Японской ассоциации менеджмента (специализация — проекты
усовершенствования деятельности предприятий). По долгу службы С. Синго в се-
редине 1950-х гг. оказался в Toyota Motor Car Company, где он совместно с Таичи
Оно разработал Toyota Production System (TPS) - обновленный и улучшенный
вариант системы массового производства Г. Форда (см. ОНО, Т.).
Благодаря тому что Т. Оной С. Синго прекрасно дополняли друг друга, их парт-
нерство привело к блестящим результатам. Преданный своей мечте, Т. Оно неук-
лонно стремился к созданию более гибкого и исключающего любые потери ре-
сурсов процесса массового производства. В то же время С. Синго обладал
техническими знаниями, способными помочь практическому осуществлению
мечты партнера. По мере того как С. Синго добивался новых успехов, он начал пи-
сать книги, в которых излагал собственную философию управления и описывал ис-
пользуемые им методы. Он также расширил сферу консультационной деятельнос-
ти, начав с середины 1970-х it. работать с европейскими и американскими фирмами.
В 1988 г. за вклад в развитие организации производства С. Синго был удостоен
степеней почетного доктора Тулузского университета (Франция) и Университета
штата Юта (США). В том же году были учреждены ежегодные премии Shingo Prizes
for Manufacturing для награждения североамериканских фирм, добившихся наи-
высших успехов в применении разработанных С. Синго принципов (вручались в
соответствии с совместными решениями Колледжа бизнеса при Университете шта-
та Юта и Национальной ассоциации производителей). С. Синго продолжал зани-
маться консультированием и писать книги вплоть до своей смерти в 1990 г.
3. Основной вклад
Основные достижения С. Синго связаны с результатами его сотрудничества с Та-
ичи Оно в разработке TPS. Т. Оно рисовал в своем воображении непрерывный
С. Синго
701
производственный поток малых количеств деталей, в идеальном случае напоми-
нающий собой поток, созданный «бригадами, каждая из которых вносила в него
свою малую лепту». Он видел свою задачу в устранении таких «бесполезных» с
точки зрения производства операций, как хранение и получение со склада исполь-
зуемых в производственном процессе материалов, перемещение деталей, на-
стройка оборудования и проведение проверок (т. е. всего того, что не приводило
к увеличению ценности товара). С. Синго сделал важный вклад в практическое
воплощение идей Т. Оно с помощью разработки методов преодоления некоторых
серьезных препятствий на пути создания непрерывного производственного про-
цесса, высокоэффективного с точки зрения увеличения ценности выпускаемых
изделий.
Одно из таких препятствий заключалось в необходимости временных затрат
на настройку и переналадку оборудования (в частности, формовочных прессов,
при изменении параметров изготавливаемых металлических деталей, так как раз-
ные детали обычно требовали разных штампов, на замену которых уходило не-
сколько часов). Например, предположим, что для замены штампа при переходе от
выпуска детали А к выпуску детали Б требуется два часа, причем на изготовление
одной детали Б уходит всего 30 секунд. В этом случае имеет смысл сделать значи-
тельный запас деталей Б, что позволит компенсировать высокие потери времени,
неизбежные при переналадке пресса, и обеспечить наличие этих деталей на весь
период, в течение которого пресс будет использоваться в других целях. Однако,
если переналадка выполняется в течение одной или двух минут, то можно выпус-
кать детали маленькими партиями по мере необходимости — «точно вовремя».
В период своей консультационной деятельности С. Синго сделал два важных
вывода относительно переналадки оборудования. Первый касался преимуществ
использования унифицированных держателей штампов. Если все штампы имеют
одинаковую глубину и действуют при одном и том же значении амплитуды хода
пресса, то после замены держателя не придется тратить время на дополнительную
наладку. Если установочные штифты всех держателей штампов в точности соот-
ветствуют установочным гнездам пресса и могут быстро фиксироваться в задан-
ном положении, то время переналадки значительно сокращается. Задача в этом
случае сводится к созданию максимально универсальных держателей штампов,
чтобы таким образом сделать их замену такой же простой, как замену кассеты в
видеомагнитофоне.
Второй вывод С. Синго был связан с идентификацией двух типов регулиро-
вочных операций: «внутренних» и «внешних», которые могут выполняться соот-
ветственно при выключенном и при работающем оборудовании. Большинство
операций по переналадке являются внешними. Если они выполняются при рабо-
тающем оборудовании, то время переналадки значительно сокращается. Рассмот-
рим пример с заменой видеокассеты:
Операция Время
1 Перемотка кассеты 120 секунд
2 Извлечение кассеты 3
3 Помещение кассеты в футляр 10
702
Классики маркетинга
4 Укладка кассеты в ящик для хранения 5
5 Извлечение из ящика следующей кассеты 5
6 Извлечение кассеты из футляра 10
7 Установка кассеты в видеомагнитофоне 2
Всего 155 секунд
Поскольку в данном случае лишь операции 2 и 7 являются внутренними, а все
прочие — при надлежащем изменении последовательности задач и использова-
нии ускоренной перемотки — могут выполняться при работающем видеомагнито-
фоне, общая задержка на переналадку может быть сведена к 5 секундам. Таким
образом, сокращение временных затрат составит 97%!
Эти концепции были использованы С. Синго в компании Toyota для разработ-
ки системы SMED (системы упрощенной замены штампа), позволяющей выпол-
нять операции переналадки прессов максимум за 9 минут. Эволюция создания
SMED наглядно иллюстрирует характер сотрудничества Т. Оно и С. Синго.
В 1969 г. в компании Toyota на переналадку пресса уходило в среднем четыре часа,
в то время как в фирме Volkswagen эта операция совершалась вдвое быстрее. Т. Оно
стремился превзойти VW, и С. Синго сумел добиться сокращения времени перена-
ладки до полутора часов. Затем Т. Оно поставил задачу довести этот показатель до
трех минут! С. Синго пересмотрел свои методы и подходы и сумел обеспечить тре-
буемую скорость. Достижение трехминутпого периода замены штампа ознамено-
вало собой внедрение системы SMED. Резкое снижение времени переналадки обо-
рудования за счет внедрения SMED сделало возможным производство мелких
партий деталей, что привело к сокращению объемов запасов, уменьшению сроков
изготовления автомобилей, повышению возможности быстро реагировать на из-
меняющиеся запросы покупателей и улучшению качества продукции. С. Синго
подчеркивал важность этой системы, заявляя, что: «В действительности никакой
переход к Toyota production system был бы невозможен без резкого снижения вре-
мени настройки оборудования» (1989: 215). Он также отдавал должное той роли,
которую сыграл в достижении этого результата Т. Оно: «Требование Т. Оно о даль-
нейшем снижении времени переналадки до трех минут казалось абсурдным; одна-
ко именно это требование послужило толчком к созданию SMED» (1987: 166).
Непрерывное производство требует исключения остановок, обусловленных на-
личием брака в комплектующих изделиях и ожиданиями проверок, выполняемых
контролерами качества. С. Синго справился с этими проблемами с помощью так
называемой системы «пулевого контроля качества», нацеленной па достижение
бездефектного производства. Эта система включает в себя два основных элемента:
планов poka-yoke, или «защиты от случайных ошибок» для изделий и процессов, и
проверок, выполняемых работниками как часть их повседневных обязанностей.
Планы poka-yoke строятся на признании возможности ошибочных действий работ-
ников в процессе выполнения ими производственных заданий. С. Синго описывает
роль планов защиты от случайных ошибок следующим образом:
Всякий раз, когда я слышу, как мастера напоминают работникам о необхо-
димости быть более внимательными или не забыть выполнить какую-либо
операцию, я не могу не задуматься о том, что этих людей просят работать
С. Синго
703
так, как если бы они обладали абсолютной безошибочностью действий...
однако нам следует признать, что все мы являемся людьми и времр от время
упускаем что-нибудь из виду. Гораздо более эффективным окажется вне-
дрение проверки (poka-yoke) в выполняемую операцию таким образом, что
если работник забудет что-нибудь сделать, то специальный прибор напом-
нит ему об этом и поможет предотвратить выпуск бракованной продукции.
Я думаю, что в этом заключается кратчайший путь к бездефектному произ-
водству (1986: 45).
Принципы poka-yoke подразумевают такое проектирование деталей: при кото-
ром их сборка может осуществляться лишь одним-единственным способом. По-
этому любая нестыковка деталей является недвусмысленным сигналов об ошиб-
ке, заставляющим работника тщательно проанализировать выполняемые
операции. Это делает работу более разносторонней, исключает задержки, связан-
ные с ожиданием контролеров качества, а также снижает накладные расходы за
счет сокращения штата проверяющих. Детали, легко подходящие друг к| другу при
сборке, помогают обеспечить непрерывность производственного процесса, сни-
зить нервную нагрузку рабочих и улучшить возможности выпуска изделия.
Разработанные С. Синго системы SMED и «нулевого контроля качества»
стали ключевыми факторами внедрения Toyota production system (TPS). Кроме
того, С. Синго способствовал распространению этой системы с помощью книг и
статей, консультационной деятельности и разъяснения роли системы пополне-
ния деталей (используемая в TPS система канбан {kanban)). Система канбан
основана на правиле принятия решений ( используемом в американских супер-
маркетах при размещении товаров в торговом зале), требующем «заполнения
любого пустого пространства». Это правило основывается па использовании
преимуществ визуального сигнала и позволяет пополнять запасы на основе фак-
тической, а не оцениваемой потребности. Для производственных цёхов пред-
приятий система канбан часто подразумевает использование стандартных кон-
тейнеров, предназначенных для хранения определенных количеств деталей.
Например, если сборщик насосов использует последний корпус из контейнера,
рассчитанного на десять корпусов, то пустой контейнер отправляется в цех, где
производятся эти детали. Это служит визуальным сигналом для сборки десяти
новых корпусов, заполнения контейнера и возвращения его на сборочную ли-
нию. Фактическое использование или фактический спрос вызывают повторное
наполнение контейнера требуемыми деталями в количествах, которые позволя-
ют собирать продукцию при малых запасах комплектующих и использовать про-
стые методы контроля на уровне цехов.
Многие авторы ошибочно характеризуют систему канбан как тождественную
TPS. Однако С. Синго указывал на то, что «система канбан представляет собой
способ практической реализации TPS; полная рационализация производства не
может быть достигнута посредством одного лишь ее применения» (1989: 222).
Система канбан является разновидностью системы управления запасами с уче-
том момента подачи заказа (Reorder Point Inventory Control), и С. Синго в своих
сочинениях описывал ее основы с использованием графических и математических
методов. Его разъяснения принципов работы системы канбан внесли важный
704
Классики маркетинга
вклад в понимание способов производства с использованием поставок «точно во-
время» и их более совершенному применению.
Однако значение работ С. Синго выходит далеко за рамки его сотрудничества
с фирмой Toyota. Один из важнейших его результатов заключается в установле-
нии связи между производственными операциями и производственными процес-
сами. Так, анализируя сроки ремонта вагонов в Taipei Railway Company, С. Синго
с удивлением обнаружил, что хотя процесс ремонта длился в этой компании в три
раза дольше, чем в среднем по Японии, реальные затраты рабочего времени на осу-
ществление ремонта превышали средний уровень всего лишь на 20%. Для С. Син-
го стало очевидным, что решающее значение на увеличение сроков ремонта ока-
зывают иные факторы. Поэтому он начал анализировать процесс ремонта с
момента поступления вагона на завод и вплоть до возвращения его в эксплуата-
цию. В то время традиционные производственные процессы были ориентированы
на совершенствование выполняемых людьми или машинами технологических
операций (например, сверление отверстий, осуществление сварочных и сбороч-
ных работ). С. Синго быстро пришел к выводу, что такой узкий подход не учиты-
вает другие виды деятельности, связанные с превращением исходных материалов
и комплектующих в готовые изделия, таких как хранение деталей, получение их
со склада, проверки качества, различные перемещения и задержки. Эти виды дея-
тельности рассматривались Т. Оно как «потери», так как они увеличивали не цен-
ность товара, а лишь издержки его производства. Устранение или ослабление вли-
яния этих источников потерь нередко приводило к гораздо более значительному
улучшению производственного процесса, чем обычное совершенствование техно-
логических операций. С. Синго рассматривал свой вывод о том, что производство
представляет собой совокупность взаимосвязанных операций и процессов, в каче-
стве одного из своих важнейших достижений, и заявлял, что он «освобождает нас
от навязчивой идеи модернизации отдельных операций и делает акцент на рацио-
нализации процесса в целом» (1992:3). Потенциальные возможности ориентации
па процессы в целом демонстрируют нам организации, построенные на основе
формирования процесса, и практика реинжиниринга бизнес-процессов.
4. Оценка '
За годы профессиональной карьеры Сигео Синго внес важный вклад в развитие
методов эффективного производственного менеджмента — в частности, во вне-
дрение метода производства «точно вовремя». Его рекомендации позволяли уст-
ранять производственные проблемы таких известных компаний, как Toyota, Ford,
Mitsubishi, Honda, Sharp, Peugeot, Citroen, Matsushita, Hewlett Packard, Nippon Steel,
ATT и Mazda. Концепции и методы, которые С. Синго излагал в лекциях и описы-
вал в своих книгах, оказали глобальное влияние на развитие бизнеса. Обзор его
сочинений позволяет заметить в них один недостаток — очевидное многословие
автора, проявляющееся вне зависимости от темы книги. Однако с учетом важнос-
ти идей С. Синго этот изъян его работ выглядит несущественным.
Более серьезным упущением является отсутствие озабоченности по поводу
стрессов, возникающих у работников в результате использования метода поста-
С. Синго
705
вок «точно вовремя». В конце 1980-х гг. негативные особенности системы органи-
зации производства, разработанной Т. Оно и С. Синго, привели к значительному
оттоку кадров с предприятий фирмы Toyota и проблемам с набором новых работ-
ников. Поэтому на построенном в 1992 г. на острове Кюсю новом заводе компании
была реализована иная философия организации производства, согласно которой
«принципы изготовления деталей точно к назначенному сроку не применялись к
людям» {Shimizu, 1995: 383). Некоторые из принципов его организации Т. Оно и
С. Синго охарактеризовали бы как бесполезную растрату ресурсов: например, со-
здание незначительных «буферных» запасов комплектующих для взаимодейству-
ющих подразделений с тем, чтобы обеспечить относительную независимость работ-
ников и снизить у них стрессовые нагрузки. В своих работах С. Синго стремился
подчеркнуть макроэкономические выгоды, которые получали рабочие при исполь-
зовании методов поставки «точно вовремя». В частности, в своей последней книге
он отмечал, что «лишь на основе увеличения производительности труда мы можем
построить богатую страну и сделать ее граждан счастливыми» (1992: 185).
5. Заключение
Метод производства «точно вовремя» как основа TPS стал общемировым стан-
дартом при производстве таких товаров, как автомобили и бытовая техника. Он
обладает возможностями одновременного сокращения издержек и запасов, повы-
шения качества и сокращения сроков поставки. Метод изготовления «точно вов-
ремя» представляет собой новую парадигму развития эффективного производ-
ства с использованием повторяющихся операций, и ключевая роль С. Синго в ее
разработке обеспечила ему место среди выдающихся специалистов, которые вне-
сли наибольший вклад в развитие теории и практики менеджмента. Влияние
С. Синго на современное производство продолжается благодаря его книгам и еже-
годным награждениям лучших американских машиностроительных фирм преми-
ями, носящими его имя.
Роберт Конти,
Bryant College, Смитфилд, штат Род-Айленд
СЛОАН, Альфред Причард мл.
(1875-1966)
Sloan, Alfred Pritchard, Jr
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут;
• был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хей-
вене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком;
• когда А. Слоану было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский при-
город Бруклин;
• в 1895 г. получил диплом инженера-электрика в Массачусетском техноло-
гическом институте (МТИ);
• в 1895 г. начал свою карьеру в Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-
Джерси) и в возрасте двадцати шести лет стал ее президентом;
• перешел в компанию General Motors (GM); в 1918 г. стал ее вице-президен-
том и членом исполнительного комитета, в 1920 г. — вице-президентом по
операциям, а в 1923 г. — президентом и главным исполнительным дирек-
тором;
• провел реорганизацию GM, превратив ее из аморфной группы предприятий
в компанию с рациональной структурой;
• разбил СЛ/па пять самостоятельных подразделений, каждое из которых вы-
пускало автомобили определенного ценового уровня;
• провел децентрализацию производства и одновременно централизовал об-
щее руководство компанией;
• в конце 1920-х гг. под его руководством GM обогнала по объему продаж
компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в
мире;
• основал несколько благотворительных организаций, названых его именем,
а также центр передовых научно-технических исследований и престижную
Слоановскую школу менеджмента при МТИ.
А. П. Слоан-мл.
707
Основные работы
«Adventures of White Collar Man» (with B. Sparkes) (1941)
«My Years with General Motors» (1964)
Резюме
Альфред Слоан — гений менеджмента; наряду с Генри Фордом — один из создате-
лей автомобильной промышленности США. Успех пришел к нему на волне безна-
дежнсго устаревания когда-то популярной фордовской «Модели Т», в то время
как GAT расширила ассортимент выпускаемых автомобилей. Успешно осуществ-
ленная по инициативе и под руководством А. Слоана реорганизация GA/и вывод
ее на траекторию развития, а также умелая децентрализация производства были и
остаются примерами для подражания для многих компаний. Практической осно-
вой управленческой философии и методов руководства А. Слоана (достаточно
справедливых, открытых, неформальных и демократичных) были учет издержек,
анализ рынков и внутренняя конкуренция подразделений. А. Слоан работал в
компании GMc 1918 по 1956 г., причем с 1923 по 1946 гг. он занимал в ней важней-
шие управленческие должности. Его гибкий инновационный подход к созданию
крупной организации и ее управлению оказался чрезвычайно успешным, однако в
1960-х гг. в GA/стали очевидны признаки самоуспокоенности и боязнь. Придание
чрезмерного значения экономическим вопросам, стереотипные подходы к марке-
тингу и ослабление внимания к внедрению технических инноваций, наблюдавши-
еся на фоне обострения международной конкуренции, стали причинами затруд-
нений, которые компания испытывает начиная с 1970-х гг. В то же время многие
основные элементы философии А. Слоана благодаря их управленческой, эконо-
мической, нравственной, политической, психологической и социальной логике
остаются по-прежнему актуальными.
1. Введение
А. Слоана обычно считают выдающимся организатором и гораздо реже видят в
нем маркетингового гения, объединившего усилия разрозненной группы автомо-
билестроительных компаний и превратившего их в крупнейшего в мире и наибо-
лее успешно действующего производителя. Его достижения обеспечили становле-
ние автомобильной промышленности и оказали огромное влияние на конкурентов
и на компании из других секторов экономики, а также на понимание и исследова-
ния роли менеджмента.
Разработанные и внедренные при А. Слоане принципы децентрализации и ис-
пользования специальных услуг центрального управленческого аппарата не были
чем-то новым, однако он и Пьер Дюпон (из Du Pont Chemicals), бывший его бли-
жайшим соратником, усовершенствовали их и впервые применили в крупномас-
штабном производстве на предприятии частного сектора. А. Слоан внес также
важный вклад в развитие потребительского маркетинга, в применение рекомен-
даций экспертов по проблемам менеджмента, в усовершенствование способов по-
708
Классики маркетинга
лучения, отображения и использования, необходимых для принимающих реше-
ния лиц данных.
Внедренные А . Слоаном методы оказались вполне обоснованными и, несмот-
ря на критику, основанную на представлении об их ограниченном характере, не
были замещены какими-то более новыми. Действительно, они носили замкнутый
характер до тех пор, пока были ориентированы на внутренние или текущие ком-
мерческие проблемы GM, а также по той причине, что в 1920-х гг., когда эти мето-
ды разрабатывались, GM не сталкивалась с серьезной международной конкурен-
цией. Иногда они представлялись в виде своего рода основы для создания
общества демократического капитализма и поэтому критиковались за ограничен-
ность и за неспособность помочь руководителям GM задуматься о своей роли в
обществе в целом, т. е. вне пределов, определяемых корпоративными отношения-
ми с поставщиками, дилерами и клиентами. Но идеи, в соответствии с которыми
А. Слоан в рамках крупной производственной организации придавал огромное
значение понятиям справедливости, сотрудничества и творчески используемой в
процессе управления конкуренции, а также принятию решений, основанному на
рациональном обсуждении фактов, продолжают направлять действия теоретиков
и практиков менеджмента и бизнеса. ।
2. Биографические данные
Альфред Слоан родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, в семье
среднего бизнесмена. Когда Альфреду было десять лет, его родители решили пе-
ребраться в нью-йоркский пригород Бруклин. В 1895 г. А. Слоан закончил Масса-
чусетский технологический институт, получив диплом инженера-электрика.
В том же году он начал работать чертежником с окладом $10 в неделю в Hyatt
Roller Bearing Company в городе Гаррисон, штат Нью-Джерси, которая занималась
производством роликовых подшипников. После непродолжительной работы в
Hyatt А. Слоан перешел в другую фирму, которая осваивала выпуск первых элект-
рических холодильников. Через два года он вновь вернулся в Hyatt, которая ока-
залась к тому времени на грани банкротства. Однако отец Альфреда и несколько
друзей его семьи помогли фирме получить ссуду в $5000. В то же время сам
А. Слоан и молодой бухгалтер Питер Стеенструп попытались самостоятельно ис-
править сложившуюся ситуацию: П. Стеенструп занялся финансовым положени-
ем Hyatt, а А. Слоан сконцентрировал свои усилия на проектировании, производ-
стве и сбыте изделий, что позволило ему глубоко изучить вопросы управления
предприятием. Кроме того, он сумел познакомиться с основами массового про-
изводства, поскольку к тому моменту, когда он возглавил Hyatt, основным поку-
пателем ее продукции стала автомобильная отрасль, находившаяся в то время в
состоянии непрерывного роста и развития. Два фактора — постоянно растущая
точность исполнения деталей автомобилей и требования о получении ценовых
скидок со стороны основных покупателей — вынудили А. Слоана заняться поис-
ком путей снижения издержек и новых методов производства, а значит, и совер-
шенствованием бухгалтерского учета, исследовательской деятельности и процес-
са планирования. ,ц
А. П. Слоан-мл.
709
В 1916 г. первый из наиболее заметных «архитекторов» General Motors Уильям
Дюран, занимавшийся в то время формированием United Motors, сделал А. Слоану
предложение о покупке Hyatt. После недолгих размышлений А. Слоан пришел к
выводу, что поскольку будущее Hyatt неразрывно связано с такими производите-
лями массовой продукции, как Ford или GM, то его фирма сможет быть рента-
бельной, только продавая свои изделия индустриальным гигантам. Поскольку
Ford и GM имели возможность выпускать подшипники своими силами, предложе-
ние У. Дюрана было принято. В результате А. Слоан стал президентом United Mo-
tors, которая в 1918 г. была приобретена GM. В том же году он был назначен вице-
президентом General Motors Company, переименованной затем в General Motors
Corporation. Это событие положило конец контролю над GMсо стороны Chevrolet,
которая, тем не менее, сохранила свое ведущее положение в новой корпорации.
Уже в 1900-х гг. Уильям Дюран, основатель GM, предвидел блестящие перспекти-
вы крупных вертикально интегрированных компаний, занятых выпуском разно-
образных моделей автомобилей. СМ была образована в 1908 г., причем в ее состав
вошли такие фирмы, как Buick, Cadillac, Oakland (позднее Pontiac) и Oldsmobile.
Когда появились первые признаки будущего успеха Ford, У. Дюран предпринял
две попытки ее поглощения, однако по ответам Г. Форда можно было понять, что
в ту пору он вряд ли всерьез рассматривал идею присоединения к корпорации,
которая в конце концов должна была обогнать его компанию и начиная с середи-
ны 1920-х гг. стать крупнейшим производителем автомобилей не только в США,
но и во всем мире.
В вопросах развития своего бизнеса У. Дюран действовал чрезвычайно напо-
ристо. В 1911 г. он объединил свои усилия с Луисом Шевроле для того, чтобы в
1915 г. начать выпуск новой широкодоступной модели автомобиля, способной
составить конкуренцию знаменитой фордовской «Модели Т». Когда У. Дюран ут-
ратил контроль над GM, он попытался восстановить его с помощью семейства
Дюпон, нажившего огромное состояние на производстве химикатов в период Пер-
вой мировой войны и считавшее автомобильную отрасль привлекательным объек-
том инвестиций. Когда в 1916 г. банковский трест, контролировавший GM, лоп-
нул, У. Дюран вновь вернул себе рычаги управления, а с ним пришла к власти и
компания Chevrolet.
Во время Первой мировой войны и в последующее десятилетие вплоть до 1928 г.
огромный успех «Модели Т» позволял Г. Форду сметать со своего пути всех кон-
курентов (см. ФОРД, Г.). Большинство других моделей того времени были более
сложными в производстве, а значит, и более дорогими, что делало выживание но-
вичков в автомобильной индустрии все более трудным. Первая мировая война
дала мощный толчок производству автомашин. В 1919 г. Ford и GM выпускали
соответственно 50 и 20% всех американских автомобилей, и перспективы этой от-
расли казались чрезвычайно радужными. Однако депрессия 1920-1921 гг. в пер-
вую очередь затронула крупных производителей автомобилей и привела к значи-
тельным изменениям в отрасли, оказавшим долгосрочное воздействие на ее
будущую структуру. В 1919 г. была основана General Motors Acceptance Corpo-
ration, главной задачей которой было оказание помощи дилерам в предоставлении
ссуд покупателям машин и в налаживании обмена подержанных автомобилей.
710
Классики маркетинга
Таким образом, в трудные моменты дилеры могли получать необходимую финан-
совую поддержку, что было для того времени чрезвычайно дальновидным шагом.
Однако, хотя У. Дюран и был динамичным деятелем рынка, обладавшим энерги-
ей, порядочностью и управленческими способностями, его руководство такой ог-
ромной сложной организацией как GM оказалось чересчур авторитарным и им-
пульсивным.
В отличие от Уолтера Крайслера, возглавлявшего в ту пору Buick, А. Слоан не
имел с У. Дюраном острых конфликтов относительно использовавшегося послед-
ним стиля менеджмента. Зато А. Слоан отреагировал на него созданием собствен-
ного плана реорганизации GM, одобренного У. Дюраном, который, впрочем, не
предпринял никаких шагов для его реализации. Этот план предусматривал пре-
одоление административного хаоса, порожденного стилем управления У. Дюра-
на, посредством децентрализации корпорации и передачи полномочий ее низо-
вым подразделениям. В 1920 г. А. Слоан пришел к выводу, что GM должна будет
снизить установленные во время войны цены до уровня мирного времени. Всегда
оптимистично настроенный У. Дюран не видел в этом никакой необходимости, а
кроме того, он опасался, что снижение цен поставит под угрозу успех его попыток
поддержать устойчивый курс акций GM на фондовом рынке. С точки же зрения
А. Слоана эта ситуация была лишь примером чрезмерного внимания, которое
У. Дюран уделял финансовым операциям с акциями, и его пренебрежения рутин-
ными, но не менее важными проблемами.
А. Слоан взял месячный отпуск для поездки в Европу, чтобы на досуге пораз-
мышлять о своем будущем (ввиду неизбежного, по его мнению, краха GNT). А ког-
да он вернулся в Америку, У. Дюран был уже уволен. Компания Du Pont купила
все принадлежавшие ему акции GM и оплатила его обязательства в обмен на уход
с поста президента корпорации. А. Слоан и другие топ-менеджеры восприняли
назначение президентом GM Пьера Дюпона как публичное доказательство устой-
чивости компании. Сам А. Слоан получил пост вице-президента и смог присту-
пить к осуществлению своего плана реорганизации.
В 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских
автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений
GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей — «Buick» и
«Cadillac». Однако к концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей
компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Ген-
ри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд
ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного
развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Создан-
ная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользо-
валась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния
американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фак-
тором их потребительского поведения. На ситуацию повлияли не только послед-
ствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоаном плана реорга-
низации структуры компании.
В соответствии со структурным планом А. Слоана центральные органы плани-
рования и формирования политики GM были отделены от ее производственных
А. П. Слоан-мл.
711
подразделений, которые получали самостоятельность и возможность конкуриро-
вать друг с другом в области формирования общей политики GM. В этом заключа-
лось отчетливое разделение функций центрального аппарата и линейного управле-
ния. Используя опыт совместной работы с У. Дюраном и опираясь на собственную
логику, А. Слоан пришел к выводу о том, что ни один самый талантливый менед-
жер не смог бы эффективно управлять корпорацией масштаба GM. В данной ситу-
ации принятие групповых решений должно было основываться на тщательном
анализе всех релевантных факторов. Хотя направления и пределы полномочий
получили четкое определение, тем не менее была проведена максимально возмож-
ная децентрализация власти. Руководители всех уровней получили стимулы и
полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM
компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на ко-
торого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги
центральных органов корпорации — финансовых, сбытовых и научно-исследова-
тельских отделов — были доступны всем производственным подразделениям, ко-
торые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.
План реорганизации А. Слоана охватывал все виды деятельности GM. В част-
ности, он уделял значительное внимание встречам с дилерами компании, что по-
зволило усовершенствовать механизмы регулирования взаимоотношений и предо-
ставления им финансовой поддержки. А. Слоан сумел также создать эффективную
и сплоченную группу из высших руководителей GM. Уильям Кнудсен отвечал за
взаимодействие с Chevrolet и сумел сделать это подразделение основным конку-
рентом Ford. GM ввела также ежегодное изменение выпускаемой модели — метод,
разработанный для борьбы с дряхлеющей «Моделью Т» и для стимулирования
роста продаж подержанных автомобилей. У. Кнудсен стал «производственным
гением» GM, сыгравшим в ней роль, аналогичную роли Чарли Соренсена в компа-
нии Г. Форда, и стал в конечном итоге преемником А. Слоана. GM разработала
широкий спектр моделей, продававшихся по умеренным ценам. В 1927 г. выпуск
«Модели Т» был прекращен, и лидером отрасли по объемам продаж стало под-
разделение Chevrolet, сохранявшее свои позиции в течение многих лет (лишь в
1928 г., в первый год продаж повой «Модели А» компании Ford, оно ненадолго
уступило первое место своему конкуренту).
В 1930-х гг. три крупнейшие автомобильные компании США — GM, Ford и
Chrysler — испытывали серьезные трудности (хотя и не ощущали прямой угрозы
своему существованию). Факторами выживания корпорации Chrysler стали гра-
мотный финансовый менеджмент и технические нововведения. Компания Ford
отличалась плохим менеджментом, но была слишком велика для того, чтобы «уто-
нуть» в рыночном «море». GM сохранилась благодаря эффективному управлению
и успешному финансовому планированию, а также освоению выпуска авиацион-
ной техники и дизельных двигателей. А. Слоан ушел с поста президента GM в
1937 г., но остался председателем совета директоров корпорации. В год его отстав-
ки GM производила треть всех выпускавшихся в мире автомобилей, а также зна-
чительное количество авиационных двигателей, дизельных локомотивов и холо-
дильников. С 1925 г. она была крупнейшим в мире производителем автомашин.
Помимо наиболее успешно продававшейся в США модели «Chevrolet» она выпус-
712
Классики маркетинга
кала в США легковые автомобили под такими марками, как «Cadillac» (и ее но-
вый вариант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» (кроме того, «Opel» в
Германии и «Vauxhall» в Англии), автобусы и грузовики. GM стала крупнейшим
промышленным концерном мира. Одна четверть ее акций принадлежала Du Pont
Company, а остальные — распылены между мелкими собственниками.
В 1920-1930-х гг. А. Слоан выступал против профсоюзов, однако после избра-
ния в 1936 г. президентом США Франклина Рузвельта и провозглашения им по-
литики «Нового курса» принял их как неизбежное зло. А. Слоан был бизнесменом
и инженером, несшим на себе печать своего времени и испытывавшим подозрения
и опасения по поводу вмешательства в бизнес как профсоюзов, так и государства.
В то же время он имел устойчивые позитивные представления о том вкладе, кото-
рый бизнес и промышленность вносят в развитие общества, и его многосторонний
подход к проблеме менеджмента выходил далеко за рамки логической задачи дос-
тижения равновесия между централизацией и децентрализацией.
А. Слоан умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффек-
тивно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некото-
рых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и прак-
тиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и
дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менедже-
ров еще на ранних этапах его карьеры. А. Слоан был «великим эмпириком, много-
сторонне развитой личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы
GM своими собственными интересами. Он отдавал им все свое время и свои силы»
(Dale, 1971:86). После уходов с должности президента GM в 1946 г. и поста предсе-
дателя совета директоров в 1956 г. А. Слоан остался почетным председателем сове-
та и продолжал работать в качестве консультанта по стратегическим вопросам.
В конце 1930-х гг. он выделил средства па создание Фонда Слоана и обеспечивал
финансовую поддержку таким филантропическим организациям, как Центра борь-
бы с раковыми заболеваниями в Нью-Йорке, Слоановская школа менеджмента и
Центр передовых технических разработок при МТИ. В 1964 г., за два года до своей
смерти, он подробно изложил основы своей управленческой философии в книге
«Му Years with General Motors» («Мои годы в General Motors»). Кроме того, в 1941 г.
он совместно с Бойденом Спаркесом написал книгу «Adventures of White Collar
Man» («Приключения «белого воротничка»),
3. Основной вклад
Основной вклад А. Слоана в теорию и практику менеджмента наиболее точно
может быть выражен одним словом — децентрализация, что, впрочем, и он сам, и
многие другие специалисты считали чрезмерным упрощением. Дж. Шнапп проде-
монстрировал, что при А. Слоане процесс принятия решений в GM носил нефор-
мальный характер и основывался на принципах коллаборации, а также что компа-
ния отказалась от выполнения функций формального стратегического
планирования (принятых, в частности в Ford Motor Company) (Schnapp, 1979). Ре-
шения в GM частично принимались путем сложного, но логически обоснованного
учета мнений руководителей основных подразделений, а частично весьма специ-
А. П. Слоан-мл.
713
фическим методом — демократичным и «более эффективным, чем в других ком-
паниях, поскольку в организацию GЛ/были глубоко внедрены определенные ба-
зовые ценности» (Schnapp, 1979: 145). Многие знакомые с практикой GM люди,
прочитав эти строки, обязательно вспомнят об А. Слоане.
В начале 1920-х гг. основное значение для приобретает необходимость ко-
ординации товарной и финансовой политики, а также деятельности ее пяти ос-
новных независимых подразделений. А. Слоан и его команда предвидели значи-
тельный рост рынка вследствие создания закрытых (а значит, всепогодных)
автомобилей, строительства в США сети шоссейных дорог, возникновение рынка
подержанных автомобилей и финансирования покупок машин с помощью банков-
ских ссуд. GM нуждалась в более скоординированной и рациональной политике, а
также строгом централизованном финансовом контроле. Жизненно необходимым
оказалось формирование интегрированной политики управления компанией, ко-
торая бы минимизировала дублирование функций и бесполезное расходование
ресурсов. Все это подразумевало централизованный контроль над решением про-
блем проектирования, разработки, инвестирования, размещения предприятий,
производства и продвижения товаров. Это означало также действительное деле-
гирование прав принятия решений конкурирующим производственным подраз-
делениям. Следовательно, решения руководителей этих подразделений могли от-
меняться лишь решениями, принятыми на самом высшем уровне управления GM.
Поэтому, для того чтобы повлиять на руководство самостоятельных подразделе-
ний, центральный управленческий аппарат должен был использовать методы не
принуждения, а убеждения.
Полномочия по осуществлению финансовых проектов не принадлежали ни их
разработчикам, ни заинтересованным структурам. На практике это означало, что
группа топ-менеджеров GM, так называемый исполнительный комитет, должна
была передавать одобренные ею предложения, прежде чем представить их на рас-
смотрение совета директоров, для независимого анализа в финансовый комитет
корпорации. При этом исполнительный и финансовый комитеты преднамеренно
оказывались в своего рода оппозиции друг к другу.
В своих работах, написанных вскоре после окончания Второй мировой войны,
П. Друкер анализировал методы, используя которые А. Слоану удалось добиться
децентрализации GM, с тем чтобы «удовлетворить основные требований инсти-
туциональной жизни» (Drucker, 1946:41). Эти требования включали в себя выжи-
вание в качестве рационального процесса, подразумевающего осуществление по-
литики, которая бы гармонизировала дивергентные цели администрации и
конкретные задачи, облегчала бы изменения и отвергала соображения целесооб-
разности, а также обеспечивала бы подходящую основу для локальных действий.
Таким образом, следовало обеспечить надлежащее распределение ответственно-
сти и полномочий и добиться сбалансированного сочетания общей политики и
производственного планирования; при этом значительное внимание должно уде-
ляться селекции и обучению персонала всех уровней. В 1930-1940-х гг. продук-
ция GM могла быть представлена в виде трех основных товарных групп: легковых
автомобилей и грузовиков; автомобильных аксессуаров и запасных частей (сюда
же входили и холодильники); двигателей, не применяемых в автомобилестроении
714
Классики маркетинга
(дизелей и авиамоторов). Соответствующие производственные предприятия были
объединены примерно в тридцать подразделений, одни из которых были весьма
крупными, как, например, группа по выпуску автомобилей под маркой «Chevrolet»,
а другие состояли всего из одного завода, число работников которого не превышало
тысячи человек.
Каждое подразделение имело свою схему организации и управления, как если
бы оно было самостоятельной хозяйственной единицей, а три самых крупных из
них были представлены руководителями на высшем уровне управления GM. Про-
чие подразделения были представлены на уровне корпорации менеджерами то-
варных групп. Являясь частью центрального руководства GM и действуя бок о
бок с руководством производственных организаций, центральный аппарат с его
собственными вице-президентами (по производству, техническому обеспечению,
сбыту, научным исследованиям, персоналу, финансам, связям с общественнос-
тью, правовому обеспечению и т. д.) консультировал топ-менеджеров подразделе-
ний (линейный менеджмент) и центральное руководство, осуществлял связь меж-
ду подразделениями и формулировал направления корпоративной политики. Во
главе линейной или производственной организации GM стоял ее собственный
президент, имевший двух заместителей, а организационная структура возглавля-
лась председателем совета директоров, который был также одним из высших ру-
ководителей GM, и его заместителем.
Эти пять человек образовывали группу, которая осуществляла свою деятель-
ность с помощью двух комитетов — по управлению и по выработке политики. Дан-
ные комитеты представляли собой «правительство» GM, «центральный орган ко-
ординации, принятия решений и контроля» {Drucker, 1946: 43). Они выполняли
также функцию своего рода верховного суда, рассматривавшего обращения о не-
согласии с политикой корпорации. Все высшие руководители GM\\ представите-
ли ее основных акционеров входили в состав этих комитетов, и все вместе они
использовали свои знания и свой опыт для выработки единой политики. Они по-
лучали полную информацию по всем общим и частным вопросам, обо всех реше-
ниях, которые предстояло принять GM, и их роль заключалась в обсуждении про-
блем и принятии по ним соответствующих решений.
Многочисленные более мелкие подкомитеты занимались регулярным рассмот-
рением главным образом функциональных проблем, передавая информацию и свои
рекомендации наверх, в два основных комитета. Число руководителей высшего
ранга GM составляло около 500 человек, а число рядовых работников — 250 000
(в годы Второй мировой войны — 500 000). Одним из основных способов коорди-
нации деятельности руководителей подразделений, позволяющим в то же время
поддерживать престиж их должности и не лишающим их реальных полномочий,
был строгий финансовый контроль. Центральному руководству фирмы не было
необходимости вдаваться в подробности управления подразделений, однако ру-
ководители этих подразделений должны были иметь реальную власть и положе-
ние. П. Друкер называл GM «экспериментальной федерацией», в которой един-
ство корпорации успешно сочеталось с самостоятельностью и ответственностью
ее подразделений {Drucker, 1946:47). Децентрализация GM, проведенная А. Слоа-
ном, означала гораздо больше, чем простое разделение труда. Опа явилась выра-
А. П. Слоан-мл.
715
жением его философии менеджмента и его принципов местного самоуправления,
действие которых распространялось в глубь корпорации до уровня линейных ру-
ководителей и на отношения корпорации с ее внешними партнерами (в особенно-
сти с дилерами).
Преимущества такой системы децентрализации, по-видимому, заключались в
возможности относительного оперативного принятия обоснованных решений;
незначительном количестве внутренних конфликтов; создании доверительной,
демократичной и неформальной атмосферы; формировании общего представле-
ния об управлении как о многогранной, распределенной среди многих сотрудни-
ков деятельности; появлении новых опытных и способных руководителей; ран-
ней идентификации и своевременном устранении проблем; исключении из
практики руководства административно-командных методов. Основные направ-
ления политики центрального органа корпорации были тесно связаны между со-
бой, устанавливали ясные цели и давали четкие установки подразделениям. Выс-
шее руководство GM, образно говоря, было ее глазами и ушами, и занималось
долгосрочным планированием и направлением будущей деятельности подразде-
лений. Оно распоряжалось их капиталами и занималось решением разнообраз-
ных финансовых, правовых и бухгалтерских вопросов, а также ведением перего-
воров и заключением соглашений с профсоюзом. Центральный управленческий
аппарат GM предоставлял также подразделениям информацию о последних дос-
тижениях в технике, маркетинге и сфере ведения бухучета. Руководство подраз-
делений несло полную ответственность за выпуск продукции и ее сбыт, за боль-
шинство кадровых назначений, занималось вопросами инженерного обеспечения
производства, планирования инвестиций, рекламы, связи с общественностью, от-
ношения с дилерами и пр.
Около 95% решений относительно деятельности подразделений принимались
непосредственно их руководителями, которые осуществляли практически полный
контроль над предприятиями. Опи управляли системой материального поощрения,
которая обеспечивала им значительную независимость в рамках централизованно
выделяемых средств и позволяла обуздывать чрезмерные проявления фаворитизма
или недоброжелательности среди сотрудников. Были разработаны различные от-
крытые и неформальные способы двустороннего обмена информацией между выс-
шими представителями центрального руководства и рядовыми менеджерами под-
разделений. Дважды в год в штаб-квартире GM в Детройте происходила встреча
примерно от 200 до 300 ее высших руководителей, на которой они могли более под-
робно познакомиться с общим положением дел в корпорации. Кроме того, цент-
ральное руководство GM регулярно посещало подразделения и, изучая ситуацию
на местах, проводило в них по несколько дней.
Важным элементом программы децентрализации были взаимоотношения GM
с автомобильными дилерами. Нередко дилерами становились известные местные
бизнесмены, которые одновременно были прочно связаны с GM и зависели от ус-
пехов в ее деятельности. Дилеры имели ограниченные возможности контроля над
своими издержками, ценами на автомобили или способами их продажи. Кроме
того, хотя GMбыла заинтересована прежде всего в увеличении продаж новых мо-
делей, сами дилеры получали наибольшие доходы от торговли подержанными
716
Классики маркетинга
автомобилями. В своей поддержке дилеров в трудные для отрасли периоды и за-
щите их от финансового давления со стороны службы сбыта GM руководствова-
лась философией «просвещенной личной заинтересованности». В середине 1930-
х гг. GM создала Совет дилеров, состоявший приблизительно из пятидесяти
членов, представлявших различные территории американского автомобильного
рынка. На заседаниях Совета обсуждались вопросы об особенностях привилегий,
предоставлявшихся GM дилерам, о дизайне автомобилей и о методах рекламы.
Начиная с конца 1930-х гг. на финансовой и иной поддержке примерно 300 ус-
пешно работавших дилеров специализировалось малоизвестное подразделение
GM Motor Holding Division. Отношения между GM и ее дилерами являлись отра-
жением общей управленческой политики корпорации, делавшей акцент на дости-
жении гармонии, взаимной заинтересованности и стабильности.
Корпорация приветствовала конструктивную критику своих действий со сто-
роны менеджеров всех уровней. Все критические замечания воспринимались се-
рьезно, а их авторы никогда не преследовались. Во всех спорах использовались
методы убеждения и разумные аргументы. В то же время главенствующее поло-
жение центрального руководства никогда не ставилось под сомнение. В корпора-
ции имело место сочетание свободы и порядка; стиль управления был нацелен на
то, чтобы острые вопросы, новые идеи, проблемы и их решения подвергались от-
крытому обсуждению и тщательному рассмотрению. Результаты учета издержек
и анализа рынка обеспечивали для этого необходимые объективные данные; при
этом основное внимание обращалось на базовое ценообразование и рыночную
конкуренцию. Таким образом, показатели эффективности производства оценива-
лись и подробно обсуждались с использованием всех методов проведения из-
мерений и организации дискуссий, имеющих отношение к производственному
планированию. Стиль руководства представлял собой сочетание формальных и
неформальных методов управления и основывался на строгом уважении реаль-
ных фактов, которые всегда были для А. Слоана приоритетными.
Когда в 1946 г. А. Слоан уходил с поста президента GM, период успешного ис-
пользования им собственной философии децентрализации для управления и раз-
вития корпорации составлял уже около четверти века. В это же время управление
разваливающейся империей своего деда принял на себя Генри Форд II, который
начал беззастенчиво копировать принципы организации GM. Методы А. Слоана
были гибкими и в достаточной степени апробированными, чтобы справиться со
всеми проблемами крупной компании, за исключением самых необычных и спе-
цифических. Однако опыт государственного контроля в период Второй мировой
войны показал, что внутри GM может возникнуть и угроза децентрализации, при-
чем не только за счет использования государственных контрактов и выполнения
требований правительства, но и в результате воздействия других внешних сил,
таких как наличие единого мощного профсоюза или картелизация автомобиль-
ной индустрии США.
Основной вклад А. Слоана в развитие теории и практики бизнеса и менеджмен-
та заключался в демонстрации новых возможностей достижения баланса противо-
речивых интересов центральных и периферийных органов управления крупной
компании. Он также способствовал развитию автомобильной промышленности
А. П. Слоан-мл.
717
(благодаря своевременному осознанию растущего многообразия рынка). Его орга-
низационные методы и некоторые другие инновации широко копировались как в
США (главным образом в General Electric Company и Ford) и Англии (Imperial
Chemical Industries), так и в СССР, Японии и странах Восточной Европы.
4. Оценка
В период с 1930 по 1960-х гг. многие менеджеры рассматривали GM как своего
рода модель нового промышленного и социального порядка капиталистического
общества. Чрезвычайно крупное и разноплановое предприятие осуществляло
свою многообразную деятельность, опираясь на децентрализацию, использование
различных типов обучения, формирование групп, внутреннее отображение инте-
ресов, децентрализацию в подразделениях, различные формы работы автономных
команд. При А. Слоане управление GM представляло собой пример успешного
компромисса между эффективностью производства, личной свободой и развити-
ем. Эффективность деятельности оценивалась объективными методами и совер-
шенствовалась за счет разумного сочетания методов обсуждения, поощрения и
принуждения. При А. Слоане децентрализация означала проявление уважения к
любым малым структурным единицам и в определенной мере реализацию пред-
ставления о том, что «малое прекрасно». Поэтому гораздо более значительная, чем
этого можно было обычно ожидать, доля топ-менеджеров корпорации выходила
из руководителей различных небольших подразделений GM.
В первые годы после окончания Второй мировой войны, когда А. Слоан стал
частью прошлого GM, и вплоть до 1970-х гг., отмеченных ростом международной
конкуренции, корпорация процветала. Однако начиная с 1960-х и по крайней
мере до 1980-х гг. в США стала набирать силу так называемая либеральная кри-
тика большого бизнеса. В развитии менеджмента GМ действовала чрезвычайно
эффективно, по с 1920-х гг. она стала корпорацией, успех которой определялся
скорее умелым управлением, чем внедрением инноваций; при этом даже после
1945 г. она еще долго оставалась скорее чисто национальной американской, чем
международной компанией. В 1970-х гг. GM уже не являлась безусловным источ-
ником гордости для основной части американцев, которые уже не рассматривали
обладание автомобилем как символ личного успеха. Децентрализация имела ис-
ключительное позитивное значение, однако GM и подобные ей крупные амери-
канские организации все больше нуждались в сотрудничестве с правительствами
США и других стран.
Существует реальное, хотя, может быть, необоснованное ощущение, что ис-
пользовавшаяся политика децентрализации А. Слоана являлась чем-то замкну-
тым в себе. В своей книге «Му Years with General Motors» (1964) он рассказывает
историю жизни в крайне обезличенном виде и уделяет основное внимание внут-
реннему управлению и организации GM. Используя такую манеру изложения,
А. Слоан недвусмысленно пытается дать пример своего идеального представле-
ния о «профессионализме» в менеджменте. В определенном смысле зто выглядит
странным, поскольку А. Слоан был чрезвычайно гуманным и расположенным к
людям человеком. Однако, несмотря на то что он был очень демократичным в ти-
718
Классики маркетинга
пично народном американском понимании этого слова, a GM являлась примером
его более или менее очевидных успехов в период 1920-1970-х гг., деятельность
этой корпорации начиная с 1960-х гг. вызывала все больше критики и все меньше
соответствовала идеалам многих людей.
Во многих отношениях GMоказалась заложницей собственных успехов. Мате-
риальное изобилие, в создании которого она сыграла столь значительную роль,
дало людям время и иные возможности для того, чтобы начать критиковать того,
кто кормил их в течение многих лет. А. Слоан справедливо видел в бизнесе источ-
ник работы, профессионального роста, благосостояния, стабильного положения,
но в гораздо меньшей мере рассматривал его в качестве источника власти и влия-
ния как внутри определенного сообщества, так и страны в целом. Он понимал его
экономические, технические, психологические, коммерческие и финансовые осо-
бенности как к общем смысле, так и в конкретных деталях, однако в том, что по
крайней мере касалось GM и его собственной деятельности, историческое, поли-
тическое и социологическое воображение А. Слоана было ограничено временны-
ми рамками XX в. Однако они вовсе не считались ограниченными в начале и сере-
дине века, в период гораздо меньшего изобилия, когда масштабы международного
экономического сотрудничества и взаимозависимости разных стран были гораздо
меньшими, чем в наше время.
В течение длительного времени сотрудники GM относились к А. Слоану как к
легенде (как в силу внутренней атмосферы, поддержание которой он всячески по-
ощрял, так и по многим другим причинам) (Kanter, 1985:347). Ю. Дзйл называл его
«великим эмпириком... многогранной личностью и неутомимым тружеником, сде-
лавшим интересы GMсвоими собственными интересами» {Dale, 1971:86). Соглас-
но Э. Кеннеди, А. Слоан во многом был «тем человеком, который мог справиться с
крупной организацией при условии, что крупная организация предоставлялась в
его распоряжение» (Kennedy, 1941:157, 158). Этому способствовало то, что при ре-
шении своей великой задачи «поддержания мира среди руководителей различных
подразделений General Motors*, он играл роль «дополняющего, а не “автомобильно-
го” человека». До тех пор пока А. Слоан пе обладал для этого необходимым автори-
тетом, осуществление разумной политики каждого из пяти подразделений, обла-
давших фактической независимостью, затруднялось попытками установления
контроля над ними со стороны высшего руководства корпорации. А. Слоан во мно-
гом был лидером автомобильной индустрии второго поколения, приверженным
групповому, а не автократическому управлению, и являлся в большей мере прагма-
тиком, чем романтиком, и менеджером, а не рационализатором.
Даже с учетом всего сказанного выше, принципы организации и управления
GMбыли оригинальными во многих отношениях благодаря тому, что они основы-
вались на реальных фактах, сотрудничестве и «системности», главным образом за
счет координации и контроля над функциями со стороны центрального аппарата.
Когда А. Слоан пришел к власти, различия между линейными и высшими менед-
жерами в GM примерно соответствовали различиям между младшими и старши-
ми командирами в армии, а децентрализация организации и разбиение ее на час-
тично независимые подразделения напоминали методы разделения на центурии
римско-католической церкви. Принципиально же новым наряду с презентацией и
А, П, Слоан-мл.
719
непрерывной адаптацией гибкой «схемы «децентрализованных операций и коор-
динированного контроля» оказалось предложенное А. Слоаном динамическое со-
четание централизации и децентрализации в коммерческом контексте (одно-
временно происходившее и в Du Pont Chemical) {Dale, [1960] 1971: 106).
А. Слоан и его команда были также новаторами в области маркетинговой полити-
ки. Именно они предложили рынку «автомобиль на любой вкус и на любой коше-
лек» (Chandler, 1964: 16), охватив все его сегменты, на которых присутствовала
одна-единственная модель компании Ford. Постоянные усовершенствования тех-
нических характеристик и дизайна автомобилей, налаживание активной рекламы
помогли GM увеличить свою рыночную долю. Проводившаяся А. Слоаном поли-
тика предоставления кредитов дилерам и рядовым покупателям также была для
своего времени достаточно новой и существенно отличалась от финансовой поли-
тики Ford.
В 1920-хгг. А. Слоан и другие топ-менеджеры GM вынуждены были внедрять
нововведения, поскольку их компания, их отрасль и масштаб их деятельности
представляли собой новое явление в экономике. В результате, хотя большин-
ство их идей выдержали испытание временем, некоторые элементы политики
безусловно устарели. Их первоначальный успех, возможно, способствовал со-
кращению числа рассматривавшихся руководством компании альтернатив и по-
родил определенный консерватизм. Данная тенденция была рассмотрена Э. Рот-
шильд в главе «Слоанизм, или разнообразие маркетинга компании СЛ7»
(Rothschild, 1973: 37-40). В ней исследовательница указывает, что в 1930-х гг.
компания сконцентрировала основные усилия на методах сбыта и ослабила вни-
мание к техническим инновациям. GMстимулировала и развивала циклическую
систему торговли подержанными автомобилями, когда устаревашая модель
принималась в качестве первого взноса при покупке новой, так что «маркетинг в
автомобильной индустрии США стал общепризнанной моделью продаж доро-
гих потребительских товаров, демонстрировавшей всем предприятиям, как надо
создавать и поддерживать спрос» (1973:41). Однако, в то время как автомобиль-
ная индустрия США «генерировала в конце Второй мировой войны увеличение
потребительского спроса» (1973: 41), быстро насыщавшийся рынок автомоби-
лей развивался все медленнее и медленнее.
С технической точки зрения отрасль больше не являлась передовой, и доля
инвестиций в GM снизилась с 25% от объема продаж в 1918-1920-х гг. до 4% в
начале 1970-х гг. Капиталовложения все больше рассматривались как «печальная
необходимость» (1973:43), а не увлекательное рискованное предприятие, как это
было раньше. Фокус внимания руководителей крупных автомобилестроительных
компаний США переместился на методы маркетинга и проблемы сокращения из-
держек, что негативно сказывалось на внедрении технических инноваций. Кроме
того, постоянно усиливавшаяся ориентированная на снижение издержек «фор-
довская дисциплина» (1973:33) производства автомобилей повлекла за собой от-
чуждение рабочих от процесса труда. Покупатели негативно воспринимали по-
стоянные усовершенствования автомобилей, которые были незначительными в
лучшем случае и весьма дорогостоящими в худшем. Согласно Э. Ротшильд (1973:
247), автомобили превратились в определяющий «здоровье» американской эко-
110
Классики маркетинга
номики товар (точно так же, как железные дороги для Англии XIX в. или телеви-
зоры и другая бытовая электроника для современной Японии).
5. Заключение
Главными достижениями деятельности А. Слоана были: (1) стабилизация, рекон-
струкция и успешное укрепление положения крупной группы компаний в важной
отрасли промышленности; (2) решение многих проблем крупномасштабного и
разнообразного коммерческого управления корпорацией, достигнутое за счет вне-
дрения продуманной и гибкой системы децентрализации; (3) значительное совер-
шенствование методов потребительского маркетинга; (4) создание многочислен-
ных методов и структур, обеспечивающих топ-менеджеров необходимой для
разработки стратегий и принятия оперативных решений информацией; (5) рас-
пространение опыта и передовых достижений с помощью реализации учебных
программ и проведения практических семинаров по проблемам организации и
управления бизнесом во многих странах мира.
Основная заслуга А. Слоана заключается в том, что он сделал методы управле-
ния предприятиями более совершенными и продемонстрировал, что менеджмент
может стать социально ответственной и социально полезной деятельностью. Рост
благосостояния населения, интернационализация производства и рынков и меж-
дународная конкуренция в конце концов свели на нет значение многих из ново-
•введений А. Слоана в GM, однако многие компании в разных странах успешно
продолжают использовать его опыт.
Ян Гловер,
University of Stirling
СМИТ, Адам (1723-1790)
Smith Adam
1. Введение
2. Основной вклад в экономическую науку
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился не позднее 5 июня 1723 г. в Киркелди, Шотландия, в семье тамо-
• '' женника;
• в 1737-1740 гг. учился в Университете Глазго;
• в 1740-1746 гг. снелловский стипендиат в оксфордском Колледже Боллиол;
• в 1751-1764 гг. профессор в Университете Глазго;
• в 1764-1766 гг. был наставником герцога Баклейха;
• в 1778 г. занимал должность таможенного комиссара;
• скончался в Эдинбурге 17 июля 1790 г. от рака желудка.
Основные работы
«The Theory of Moral Sentiments» (1759)
«Lecturers on Jurisprudence» (1762-1763; впервые опубликованы в 1978 г.)
«The Wealth of Nations» (1776)
Резюме
Адам Смит, виднейший представитель классической школы экономики и выдаю-
щийся шотландский просветитель, является одним из немногих экономистов, кото-
рых можно назвать создателями экономической науки. В своей сжатой по форме, но
богатой по содержанию работе «The Wealth of Nations» он собрал использовавшие-
ся разными учеными факты и идеи для того, чтобы дать свое объяснение того, как
действует экономика и каким образом может происходить ее развитие. Он ввел по-
нятие естественной свободы, оправдывал свободную торговлю и стоял у истоков
создания теории стоимости и теории распределения. Своим предшественником
считали А. Смита представители как социалистической, так и либеральной эконо-
мической теорий.
1. Введение
Адам Смит родился в состоятельной шотландской семье и был крещен 5 июня
1723 г. Его отец, бывший сначала служащим в военном суде, а затем таможенным
722
Классики маркетинга
контролером в Киркелди, скончался прежде, чем сын появился на свет. А. Смит
закончил местную городскую школу, а затем поступил в Университет Глазго, где
изучал латинский и древнегреческий языки, логику, этику, математику и натур-
философию, рассчитывая получить степень магистра. Однако в 1740 г., получив
стипендию Снелла для обучения в Колледже Боллиол, он перебрался в Оксфорд
(скромная стипендия учреждалась для того, чтобы дать возможность молодым
людям пройти подготовку, необходимую для исполнения обязанностей священ-
ника англиканской церкви). Однако убедившись в низком качестве преподавания
в Оксфордском университете, А. Смит стал активно заниматься самообразовани-
ем. В конечном итоге, отказавшись в 1749 г. от предоставленной стипендии,
А. Смит вернулся в Шотландию.
Поскольку он не имел намерения стать священником, то решил попытаться
сделать карьеру в сфере юриспруденции. При содействии Генерального прокуро-
ра по делам Шотландии А. Смит получил возможность в течение трех лет читать в
Эдинбурге частные лекции по риторике, belles-lettres и философии. Предвосхищая
появление своих будущих теорий, А. Смит обращался к своей аудитории со следу-
ющими словами: «Немногое требуется для того, чтобы вывести государство из со-
стояние варварства и обеспечить его процветание помимо мира, необременитель-
ных налогов и разумного исполнения правосудия; все остальное возникает
благодаря естественному ходу вещей» (Smith, 1983).
В 1751 г. А. Смит получил должпостьпрофессора логики в Университете Глазго,
а на следующий год возглавил кафедру этики. Он активно использовал накоплен-
ные им научные знания в лекциях по риторике, этике, юриспруденции и экономике.
О широте эрудиции ученого можно судить хотя бы на основании знакомства с кон-
спектами его студентов. А. Смит с увлечением занимался преподаванием и читал по
восемь лекций в неделю. Помимо этого он выполнял административные функции,
и в частности был деканом факультета в 1760-1762 гг. В 1762 г. Университет Глазго
присвоил А. Смиту звание доктора права. Проживание в Глазго предоставило уче-
ному возможности получения подробных знаний об экономических воззрениях
коммерсантов и об использовавшихся ими методах торговли, что заложило основу
для выработки его будущих экономических теорий.
Широкую известность принесло А. Смиту опубликование в 1759 г. «The
Theory of Moral Sentiments» («Теория нравственных чувств»). Под впечатлением
этой книги Чарльз Тауншенд, занимавший в то время пост министра и являвший-
ся отчимом герцога Баклейха, предложил А.Смиту оставить Университет Глазго
для того, чтобы сопровождать его пасынка в поездке по Европе. А. Смиту было
назначено пожизненное годовое содержание в £300, соответствовавшее его годо-
вому заработку в университете. В период с января 1764 г. по ноябрь 1766 г. А.
Смит посетил вместе герцогом и его младшим братом Париж, Тулузу и Женеву,
имел встречи с Франсуа Кенэ (1694-1774) и другими виднейшими физиократа-
ми, а также с Ф. Вольтером. Но смерть младшего брата герцога, скоропостижно
скончавшегося в Париже, прервало единственную поездку А. Смита за пределы
Великобритании.
Зиму 1766-1767 гг. А. Смит провел в Лондоне, работая над поправками к сво-
ей «The Theory of Moral Sentiments», а также консультируя Ч.Тауншенда, ставше-
А, Смит
723
го к тому времени министром финансов, по проблемам погашения задолженнос-
тей. Затем в течение шести лет вплоть до 1773 г. А. Смит жил в доме матери в
Киркелди, собирая информацию для написания «The Wealth of Nations». С 1773
по 1777 гг. он проживал в Лондоне и лишь однажды уехал в Шотландию, чтобы
навестить стареющую мать и смертельно больного друга Дэвида Юма. В 1773 г.
А. Смит был избран членом Королевского научного общества. В Лондоне к его
мнениям по самым разным вопросам прислушивались очень многие. Однако
предложение А Смита о том, чтобы проблема американских колоний решалась
путем заключения союза между ними и Великобританией с последующим введе-
нием в палату общин представителей американских территорий, было отвергну-
то; тем не менее позднее эта модель отношений была использована при заключе-
нии в 1800 г. соглашения с Ирландией. Книга «The Wealth of Nations» вышла в
свет 9 мая 1776 г. и получила одобрение многих ученых. Гонорар, полученный за
нее А. Смитом от издателей, составил £500.
В 1778 г. А. Смит был назначен таможенным комиссаром с годовым окладом в
?600 и прилежно посещал все заседания Королевской биржи в Эдинбурге (в на-
стоящее время в этом здании заседает городской парламент). По иронии судьбы
апостолу свободной торговли пришлось следить за реализацией протекционист-
ских мер государства, однако эта деятельность отнюдь не привела к пересмотру
основных идей «The Wealth of Nations». В последние годы перед смертью А. Смит
занимался корректировкой своих сочинений и принимал активное участие в об-
щественной жизни города, организуя у себя получившие широкую известность
воскресные вечерние приемы. Он скончался в 1790 г. от рака желудка. Согласно
воле покойного его личные бумаги были сожжены душеприказчиками, однако
значительная часть библиотеки А. Смита сохранилась и находится в настоящее
время в Эдинбургском университете и частично в Токио. Могила А. Смита на цер-
ковном кладбище вблизи Кэнонгейт привлекает многочисленных посетителей из
многих стран мира.
2. Основной вклад в экономическую науку
Первые сочинения Смита были посвящены философским основам этики. В «The
Theory of Moral Sentiments» он доказывал, что природа представляет собой гармо-
нию космоса и члены общества объединяются вместе благодаря силам взаимопо-
нимания. Кроме того, в этом сочинении он излагал идеи, которые должны были
приобрести основное значение для «The Wealth of Nations». А. Смит признавал,
что человеческое поведение направляется не только личной заинтересованнос-
тью, но и результатами размышлений о всеобщем гармоничном устройстве обще-
ства. Тем не менее тон его книги является в основном оптимистичным. Рассуждая
о распределении дохода, А. Смит писал:
Богатые лишь выбирают из существующего многообразия то, что является
для них наиболее ценным и приятным. Они потребляют немногим больше,
чем бедняки... Они направляются невидимой рукой для того, чтобы осуще-
ствить примерно то же распределение предметов первой необходимости,
724
Классики маркетинга
которое было бы сделано, если бы земля была поделена на равные участки
между всеми ее жителями, и таким образом без предварительного осознан-
ного намерения развивают общественную выгоду и предоставляют возмож-
ности умножения богатства ([1759] 1976: 184).
Этот отрывок является достаточно типичным для всей книги. Основополагаю-
щие принципы, управляющие развитием общества, включая и представление о
«невидимой руке», излагаются наряду с описанием экономических механизмов,
которое дается лишь в достаточно общих чертах.
Являясь профессором этики, А. Смит читал также лекции по теории права. По
его мнению, юриспруденция подразумевала изучение торговли, сельского хозяй-
ства и промышленного производства и имела своей задачей регулирование рынка.
К счастью, сохранилась запись текста его лекций по юриспруденции, прочитан-
ных зимой 1762-1763 гг. Этот документ позволяет лучше понять направление
развития его ранних экономических представлений. В них представляется вполне
очевидным влияние преподававшего в 1730-х гг. в Глазго Фрэнсиса Хатчинсона
(1694-1746), однако в этом тексте прослеживаются и предварительные контуры
более поздних теорий самого А. Смита. В лекциях присутствует также критика
меркантилистской политики запрета экспорта слитков золота и поддержания бла-
гоприятного сальдо торгового баланса. А. Смит использовал четырехступенчатую
теорию экономического развития, согласно которой человеческая история под-
разделялась на четыре эпохи добывания средств к существованию: с помощью
охоты, скотоводства, земледелия и коммерции. Он описывает важные принципы
разделения труда и проводит различие между естественной и рыночной ценой .
Однако в своей теории стоимости А. Смит, используя экономическое понятие ред-
кости, объясняет, почему вода, будучи необходимой, является дешевой, а драго-
ценности, принося мало пользы, имеют огромную цену: по его мнению, «дешевиз-
на является неизбежным результатом избытка» ([1762-1763] 1978: 333).
Посещение А. Смитом Франции позволило ему обсудить проблемы экономики с
физиократами. Представители этой французской экономической школы считали,
что сельское хозяйство является единственным сектором экономики, в котором
производится «чистый продукт», и что государственное регулирование экономи-
ческой жизни должно быть минимальным. А. Смит старательно собирал из разных
источников информацию, которая могла бы пригодиться ему при написании де-
тального исследования по экономике. Полное название его magnum opus (выдающе-
еся произведение, лат.), «Ап Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Na-
tions» («Исследование о природе и причинах богатства народов»), ясно указывает
на то, что он хотел проанализировать природу экономического роста. В качестве
исходного положения А. Смит утверждал, что благосостояние государства оцени-
вается отношением объема выпущенной продукции к численности населения —
критерием, близким современному показателю среднедушевого ВВП. А. Смит
объяснял причины экономического роста «мастерством, сноровкой и здравомысли-
ем рабочей силы» ([1776] 1976:10) и в меньшей степени соотношением показателей
объемов производительного и непроизводительного труда.
«The Wealth of Nations» состоит из пяти частей, в которых А. Смит излагает
свои воззрения. Он начинает эту книгу с рассмотрения детерминант производи-
А. Смит
725
тельности труда и распределения дохода, а затем приступает к анализу использо-
вания капитала. Автор исследует данные развития других стран, многообразие
экономических систем и деятельность государства по сбору налогов и расходова-
нию полученных средств. Основными темами книги являются экономический
рост, стоимость и проблемы распределения, функционирование рынков, между-
народная торговля и взаимоотношения между государством и человеком.
Человеческий мотив, приводящий к развитию экономики, заключается в «же-
лании улучшения условий жизни» ([1776] 1976: 341), приводящему к росту сбе-
режений; затем сбережения инвестируются с целью создания фондов основного
капитала, обеспечивающего возможность занятости рабочей силы и разделения
труда. Разделение труда является фундаментальным принципом, следствием
«проявлений склонностей человеческой натуры... склонности к товарообмену,
бартеру и обмену одной вещи на другую» ([1776] 1976: 25). Используя пример
изготовления булавок, он объясняет, что за счет разделения производственной за-
дачи на отдельные составляющие эффективность труда работника повышается,
сокращается время выполнения каждого этапа и в результате разбиения задания
на отдельные операции возникает возможность применения машин. Однако
А. Смит понимал, что экономический рост имеет свои издержки. В частности, по
его мнению, разделение труда делает человека, выполняющего всю жизнь про-
стейшие производственные операции, «настолько тупым и невежественным, на-
сколько это возможно для человеческого существа» ([1776] 1976: 782).
Для объяснения того, как определяется стоимость и как происходит распре-
деление национального продукта между землевладельцем, капиталистом и работ-
ником, А. Смит вновь обращается к теории «четырех этапов». По мере того как
экономика проходит в своем развитии разные этапы, определение стоимости из-
меняется. Лишь в самых примитивных человеческих обществах, занимавшихся
охотой на диких животных, товары (бобры и олени) обменивались в соответствии
с необходимым для их получения количеством труда. Только тогда работники це-
ликом распоряжались результатами своей деятельности. С ростом населения и
накопления капитала земля превратилась в частную собственность, определен-
ную долю национального продукта в виде ренты или прибыли на капитал начина-
ют получать землевладельцы. Подобно жившему много веков тому назад Аристо-
телю, А. Смит различает «ценность в использовании» и «ценность в обмене». Он
также противопоставляет рыночные и естественные цены. Соотношение спроса и
предложения определяет рыночную цену, однако естественная цена «является ос-
новной ценой, к уровню которой непрерывно стремятся цены всех товаров»
([1776] 1976: 782). Естественная цена порождается свободной конкуренцией и
может рассматриваться в качестве долгосрочной цены равновесия, соответствую-
щей издержкам производства в форме ренты, прибыли и заработной платы.
Предложенная А. Смитом концепция функционирования рыночного механиз-
ма прекрасно иллюстрируется его блестящим описанием того, как на рынках тру-
да и капитала возникают уравновешивающие потоки, являющиеся реакциями на
воздействия, приводящие к нарушению равновесия: «В целом выгоды и недостат-
ки различных типов использования труда и капитала на одной и той же террито-
рии должны быть в точности одинаковыми или иметь устойчивую тенденцию к
726
Классики маркетинга
сближению» ([1776] 1976: 116). Однако А. Смит отчетливо осознавал и несовер-
шенство возможностей рынка. На товарных рынках предприятия постоянно стре-
мятся к тайным соглашениям о создании олигополии: «Представители одной и
той же отрасли редко встречаются друг с другом даже для совместного отдыха и
развлечений, однако их беседа заканчивается тайным сговором против населения
или разработкой плана повышения цен» ([1776] 1976: 145).
По мнению А. Смита, на рынке труда заключаются несправедливые соглашения.
Он утверждает, что рабочие хотят получать как можно больше, а хозяева стремятся
платить им как можно меньше. Поскольку численность хозяев предприятий срав-
нительно невелика, они легко могут договориться между собой. Кроме того, закон
разрешает, или по крайней мере не запрещает, подобные соглашения работодате-
лей, однако не допускает объединения рабочих ([1776] 1976: 84-85).
После обсуждения состояния английской экономики А. Смит переходит к рас-
смотрению других экономических систем и международной торговли. Утверждая,
что разделение труда является желательным направлением развития экономики
Англии, он оправдывает свободную торговлю с точки зрения повышения ее эф-
фективности и роста производительности труда, возникающих вследствие меж-
дународной специализации:
Портной не пытается самостоятельно изготавливать туфли... Все оказыва-
ются заинтересованными в том, чтобы целиком использовать свою отрасль,
в которой они имеют преимущества перед соседями, и делать покупки за
счет части ее продукции... при любой предоставляющейся возможности...
То, что является благоразумным в поведении каждой отдельной семьи, мо-
жет оказаться глупостью в огромном королевстве. Будет ли разумным за-
кон, запрещающий импорт всех иностранных вин только ради того, чтобы
стимулировать производство кларета и бургундского в Шотландии?
([1776] 1976: 456-458)
Создание основанной па «абсолютном преимуществе» теории международной
торговли стало одним из этапов борьбы А. Смита против меркантилизма. Кроме
того, он критиковал меркантилистов за отождествление богатства не с товарами,
а с золотом и серебром; а также за то, что они ставили интересы производителя
выше интересов потребителя.
А. Смит не одобрял государственного вмешательства в экономику, так как счи-
тал, что предоставление субсидий промышленности способно нарушить есте-
ственный ход экономического развития. Он видел единственное оправдание су-
ществования государственных институтов в тех выгодах, которые они давали
обществу, и в невозможности для бенефициариев оплачивать подобные услуги.
А. Смит считал, что государство должно ограничиться поддержанием обороно-
способности, законности и порядка, а также оплатой расходов на содержание ко-
ролевского дома и некоторых общественных институтов. Там, где это было воз-
можно, расходы на создание государственной инфраструктуры должны были
финансироваться напрямую, например, за счет сборов за пользование дорогами
или платы за обучение. Для поддержания этого минимального уровня финанси-
рования необходимо было введение ряда налогов. Налог должен соответствовать
А. Смит
727
платежеспособности налогоплательщика и с минимальными издержками взи-
маться в момент получения дохода.
Сталкиваясь с некоторыми экономическими проблемами, А. Смит проявлял
готовность отказаться от политики laissez-faire. В частности, он поддерживал ре-
гулирование выпуска ассигнаций, принятие законов о судоходстве, требовавших
от английских коммерсантов использования английских кораблей, и ограничение
максимальной процентной ставки уровнем в 5%. Но, с его точки зрения, экономи-
ческая роль индивида была существенно более важной, чем роль государства.
В основе трудов А. Смита лежала идея о положительных последствиях стремле-
ния человека к получению личной выгоды:
Направляя работу промышленности таким образом, чтобы приносимый ею
доход имел наибольшую стоимость, он стремится только к своей выгоде и в
этом, как и во многих других случаях, невидимая рука рынка ведет его к цели,
достижение которой не являлось частью его намерений ([1776] 1976: 456).
3. Выводы
Й. Шумпетер в своей блестящей критике работ А. Смита отмечал, что его поклон-
ники восхваляли «The Wealth of Nations» за излагаемые в этой книге методы и за
то, что она не содержала «действительно новых идей», а была лишь результатом
искусно согласованного использования экономических сочинений других авто-
ров. Кроме того, привлекательным был доступный стиль изложения, которым
была написана эта работа А. Смита, и то, что ее автор « в полном согласии с на-
строениями своего времени защищал те идеи, которые находились в поле зрения
многих людей» (Schumpeter, 1954: 185).
А. Грэй также признавал, что А. Смит не был первопроходцем и мог путаться в
некоторых вопросах, в особенности касающихся понятия стоимости, но, тем не
менее, сумел завоевать выдающееся место в истории экономической науки. Он
утверждал, что «до Адама Смита было много экономических дискуссий; после
него наступил этап обсуждения экономики» (Gray, 1980:110). Более поздний ком-
ментатор работ А. Смита С. Холландер видит в «The Wealth of Nations» «не про-
сто... экстраординарный набор рассматриваемых тем, но также... демонстрацию
А. Смитом глубокой зависимости между кажущимися независимыми переменны-
ми, достигаю щами кульминации в разработке более или менее согласованной “мо-
дели” стоимости и распределения» (Hollander, 1973: 305).
Хотя А. Смит использовал при описании экономики чисто литературный под-
ход, тем не менее сделанный им научный вклад получил высокую оценку исполь-
зовавших строгие математические методы экономистов XX в. П. Самуэльсон (см.
САМУЭЛЬСОН, П.) активно выступал в защиту А. Смита и всячески превозно-
сил его за предвидение общей теории равновесия. Широта рассмотренных А. Сми-
том проблем экономической жизни делает его работы пригодными для использо-
вания в дискуссиях о современном состоянии бизнеса: в фокусе его внимания
находились монетарная экономика, акционерные компании и вопросы предпри-
нимательства (Laidler, Anderson and Tollison, 1982; Pesciarelli, 1989). Гениаль-
728
Классики маркетинга
ность А. Смита была признана во всем мире как сторонниками социализма, так и
ярыми приверженцами идеи свободного рынка; его выдающемуся научному вкла-
ду в развитие экономической теории отдавал должное даже В. Ленин (Mizuta and
Sugiyama, 1993).
Дональд Резерфорд,
University of Edinburgh
СТАРБУК, Уильям Хейнс (1934)
Starbuck, William Haynes .
1. Общая оценка
2. Ранние устремления
3. Рост и метаморфозы организаций
4. Организационный дизайн
5. Кризисы: реструктуризация и отказ от усвоенных знаний
6. Методы научных исследований
7. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 20 сентября 1934 г. в Портленде, штат Индиана;
• закончил Гарвардский университет (степень бакалавра гуманитарных наук
1956 г.) и Технологический институт Карнеги (степень магистра естествен-
ных наук 1959 г.; степень доктора философии 1964 г.);
• занимал должности профессора управленческих наук и экономики (Уни-
верситет Пардье, 1964-1967), управления и социологии (Корнелльский
университет) и управления предприятием (Висконсинский университет,
Милуокский университет, 1974-1984);
• член Американской психологической ассоциации (1975), Академии менед-
жмента (1986) и Американского психологического общества (1995);
• разработал концепции самопросктирующейся организации, организацион-
ного дизайна, ниш во внешней среде, организационного равновесия, обус-
ловленного противоположными процессами, временной относительности
устремлений;
• внес важный вклад в развитие эпистемологии и методов исследования по-
ведения;
• в 1997-1998 гг. являлся президентом Академии менеджмента;
• в настоящее время является профессором креативного менеджмента в Н ью-
Йоркского университета.
Основные работы
«Organizational growth and development» in J.G. March (ed.), «Handbook of
Organizations» (1965)
«Camping on seesaws: Prescriptions for a self-designing organization» (with Bo L.T.
Hedbergand Paul C. Nystrom) «Administrative Science Quarterly» (1976)
730
Классики маркетинга
«Handbook of Organizational Design» (два тома под ред. Paul C.Nystrom) (1981)
Более сотни статей для ведущих научных журналов, включая «Administrative
Science Quarterly», «American Sociological Review», «Behavioral Science»,
«Journal of Management Studies»
Резюме
Уильям Старбук оказал значительное влияние на три поколения занимающихся
изучением вопросов поведения и менеджмента специалистов. Его затрагивающие
разнообразные темы работы отличаются тщательностью выводов и глубиной рас-
смотрения проблем. Они посвящены исследованию процессов принятия решений,
организационного дизайна, обучения, процесса познания, взаимодействия между
рациональностью и идеологиями, прогнозирования, кризисов и методов научных
исследований. В них подчеркивается относительность восприятий менеджеров,
наличие взаимосвязей между рациональностью и идеологиями, значение исполь-
зования экспериментальных предписаний и кризисного управления, осуществля-
емого посредством отказа от освоенных поведенческих и когнитивных моделей.
В его работах наш мир представляется наполненным парадоксальными, противо-
речивыми и антитетическими процессами. У. Старбук всегда стремился к созда-
нию основанной на предписаниях организационной структуры, поэтому неудиви-
тельно, что в число вышедших под его редакцией книг входит и ставшая
классикой «Handbook of Organizational Design» («Руководство по проектирова-
нию структуры организации») (написанная совместно с Полом Нистромом). За
то время, в течение которого У. Старбук являлся редактором «Administrative
Science Quarterly», он переориентировал этот журнал на анализ проблем теории
организаций и расширил состав редколлегии за счет ученых других стран.
1. Общая оценка
f.
«Я сам, мои карьера, семья, организация и общество неразрывно связаны между
собой. Если вырвать меня или мою карьеру из общего жизненного контекста, то
это приведет к нарушению моих научных стандартов» (Starbuck, 1993: 66).
Книги и статьи Уильяма Старбука относятся к числу наиболее значительных и
наиболее часто цитируемых работ в сфере управленческих наук. Однако широта и
глубина сделанного им научного вклада затрудняет его подробное описание, а ос-
новная тематика его исследований не может быть сведена к рассмотрению одной
повторяющейся идеи. Работы У. Старбука затрагивают проблемы прикладной
математики и экспериментальной психологии (1963,1965а, 1965b, etc.), социоло-
гии и теории организаций (1974, 1983 etc.), информационных систем и взаимо-
действия человека и вычислительной машины (1975 etc.), методов научных ис-
следований (1974, 1981: 9-13; 1988: 73-77, 1993, 1994).
Постоянное размышление над полученными результатами и строгий анализ
собственных предположений и ценностей являются основными отличительными
особенностями стиля исследований У. Старбука. Его автобиографическое эссе
(1993) было написано с предельной искренностью. Работы У. Старбука вызывают
У. X. Старбук
731
парадоксальные чувства, так как иногда они носят откровенно предписывающий
характер, например, его исследования вопросов кризисного управления (1978), а
иногда являются чрезвычайно релятивистскими и преисполненными проница-
тельности и скептицизма. Этот релятивизм выражается в представлении о том,
что организации полагаются на уравновешивающие и нейтрализующие друг дру-
га антитетические процессы (1976).
Не противоречащие представлениям бихевиористской школы — которая в
большей мере выражает установки, чем доктрину, философию и эпистемологию,
чем конкретные предположения, — работы У. Старбука строятся на непрерывном
обсуждении конкретных типов поведения, извлечении теоретических революци-
онных идей из единичных случаев и отдельных примеров. Особое внимание
У. Старбука привлекают человеческие ошибки и слабости, вытекающими из того,
что при теоретических построениях и размышлениях о науке на собственный жиз-
ненный опыт (1993).
2. Ранние устремления
Получив степень бакалавра по физике в Гарвардском университете и проработав
три года в компании IBM, У. Старбук решил получить докторскую степень по при-
кладной математике. Однако Ричард Сайерт, как один из преподавателей У. Стар-
бука в Технологическом институте Карнеги, предложил ему воспользоваться гран-
том для проведения исследований, необходимых для написания докторской
диссертации по проблемам управления в промышленности, и посоветовал ему скон-
центрироваться на проблемах бихевиоральных наук. Одним из результатов этого
предложения стало то, что в работах У. Старбука начали проявляться противоре-
чия между детерминизмом и релятивизмом. Иногда с помощью элегантных манев-
ров ему удавалось избегать выбора между своей непреклонной математической ло-
гикой и мудростью бихевиориста, стремящегося ввести элементы недолговечности
и относительности в процесс научного поиска, а значит, и в построение теории.
В период с 1957 по 1960 г. Р. Сайерт и Дж. Марч привлекали своих студентов и
сотрудников к проведению разнообразных исследований, результаты которых
должны были лечь в основу их будущей книги «А Behavioral Theory of Firm»
(Cyert and March, 1963). В частности, У. Старбук проводил эксперимент, в кото-
ром три человека, преследуя и собственные цели, должны были сотрудничать для
достижения совместных результатов (Сг/ertet al., 1961). Результаты опыта позво-
лили сделать два основных вывода: (1) индивиды видоизменяют информацию, ко-
торую они передают, стремясь к получению вознаграждения, ожидаемого ими от
альтернативных групповых действий; (2) при этом в экспериментальной ситуа-
ции эти манипуляции не влияют на групповое поведение.
Кроме того, в рамках общего проекта создания «А Behavioral Theory of Firm»
У. Старбук написал работу об уровнях притязаний, в основу которой легли разра-
ботанные Г. Саймоном понятия. Результаты этой работы легли в основу статьи в
престижном журнале «Psychological Review» (Starbuck 1963), посвященной кри-
тике представлений Л. Фестингера о том, что люди формируют свои притязания
таким образом, чтобы максимизировать собственную субъективную выгоду. При
732
Классики маркетинга
этом Л. Фестингер рассматривал уровень притязаний в качестве исходной точки
возникновения ощущений успеха или неудачи: действие, позволяющее превзойти
исходный уровень притязаний, квалифицируется людьми как успех, а не обеспе-
чивающее достижение этого уровня — как неудача. По мнению У. Старбука, со-
гласно модели максимизации выгодности люди должны были бы устанавливать
свой уровень притязаний столь низким, чтобы любой результат мог трактоваться
ими как успех. В до же время сам У. Старбук доказывал, что уровни притязаний
изменяются в зависимости от продвижения к поставленной цели. Он также ука-
зывал на то, что люди формируют свои предпочтения «задним числом», так что их
поведения и предпочтения находятся в постоянном взаимодействии. Это реляти-
вистское представление о предпочтениях нашло позднее отражение в работе
Дж. Марча и Дж. Ольсена.
Тема взаимно корректирующих друг друга в процессе развития событий анти-
тетических процессов проходит красной нитью через все работы Старбука, при-
нимая различные формы, по мере того как фокус его научного интереса смещался
от малых объектов анализа к более крупным. Организационные процессы порож-
дают встречные уравновешивающие их процессы («самопроектирующиеся орга-
низации» 1975-1981 гг.). Принятие решений превращается в непрерывное столк-
новение рациональных и идеологических интересов (1978). Гримасы истории и
горькие уроки жизни, возможно, заставили У. Старбука изучать брутальные од-
нонаправленные перемены (такие, как социальные революции) и вырабатывать
теоретические предпочтения к схемам классификации и научным парадоксам, ко-
торые периодически возникают и исчезают.
3. Рост и метаморфозы организаций
Известность У. Старбуку принесла глава «Рост и развитие организаций», напи-
санная им для книги «Handbook of Organizations» (1965b). Она начиналась с по-
вторения мысли о непрерывном взаимодействии поведения и предпочтений. Далее
У. Старбук анализировал мотивы роста организаций — стремление к самореализа-
ции, риску, обеспечению престижа, повышению доходов руководителей, росту
прибыли, сокращению издержек, достижению монополии, поддержанию стабиль-
ности или обеспечению выживания, а затем (1965b: 465) задавал вопрос: «Дей-
ствительно ли эти цели способствуют развитию организаций или же напротив
рост организаций приводит к появлению подобных целей?»
У. Старбук выделял четыре категории моделей роста: (а) модель подразделения
на ячейки, оценивающая рост организации с точки зрения процентного изменения
ее размера за счет появления в ней новых структурных ячеек и подразделений;
(б) модель метаморфозы, признающая, что рост не является равномерным про-
цессом и может сопровождаться скачкообразными изменениями; (в) модель
«блуждающего огонька», отображающая рост организаций как стремление к ис-
пользованию благоприятных возможностей, исчезающих после осуществления
экспансии; (г) модель процесса принятия решений, анализирующая правила и про-
цедуры принятия решений. Время от времени У. Старбук довольно бесцеремонно
начинает последовательно разбирать недостатки каждой модели, отмечая их не-
У. X. Старбук
733
соответствия эмпирическим результатам, указывая на логические противоречия
и методологические ограничения. Он демонстрирует, что модели подразделения
на ячейки уделяют основное внимание достигнутым результатам и игнорируют
причины роста; что модели метаморфозы, описывающие и причины, и результаты
изменений, не могут, тем не менее, установить связь между этими явлениями; что
модели «блуждающего огонька» сводят взаимодействие внутренних процессов и
внешних факторов к схеме взаимосвязи между «курицей и яйцом»; что модели
процесса принятия решения по мере увеличения степени их реалистичности ста-
новятся все более трудными для понимания.
«Одна из проблем, имеющих отношение к большинству моделей организацион-
ного роста, — заключает У. Старбук, — состоит в том, что они подразумевают сте-
пень автономии и предопределенности, которую трудно примирить с чьими-либо
непосредственными наблюдениями» (1965b: 494). Таким образом, У. Старбук стре-
мится к поиску моделей, которые полностью описывали бы данный феномен от его
возникновения и до исчезновения (1968,1973). С этой точки зрения наиболее мно-
гообещающими представляются модели метаморфозы, поскольку они предостав-
ляют возможность для отображения неучтенных ранее факторов и проведения бы-
стрых корректировок, уделяют внимание отдельным подробностям, допускают в
ходе осуществления процесса нелинейность характеристик и внутреннее регулиро-
вание. Математические способности У. Старбука, его склонность к экспериментиро-
ванию предопределили его знакомство с работами русского математика Л. С. Понт-
рягина. Этот ученый сумел доказать, что описание революционного изменения с
помощью трех самостоятельных систем уравнений, а не одной, пытающейся объе-
динить в себе все многообразие явлений, является гораздо более экономичным. Эти
три системы описывают: (а) предшествующую революционному изменению посте-
пенную трансформацию, (б) быструю трансформацию в процессе революции,
(в) медленную трансформацию после произошедших резких изменений. Этот под-
ход убедил У. Старбука («Tadpoles» («Головастики», 1973)) в том, что для любой
способной на фундаментальное преобразование системы предсказание причин бу-
дущих изменений оказывается невозможным.
Выполненные У. Старбуком глубокие исследования, резко критикующие рас-
смотренные им теории, стали столь же известны, как и его поддержка многих мо-
лодых ученых. Проведенный У. Старбуком тщательный анализ теории сопряжен-
ных обстоятельств фактически не оставил от нее камня на камня («А trip to view
the elephants and rattlesnakes in the garden of Aston» («Поездка с целью изучения
слонов и гремучих змей в астонском саду», 1981). В этой работе, как и во многих
других, он прилагал значительные усилия для предоставления доказательств про-
тиворечивости существующих теорий, убеждений и методов. В частности, он по-
стоянно критиковал методы проверки статистической значимости (например,
«On Behalf of Naivetft?» («В целях безыскусственности?», 1994).
4. Организационный дизайн
В конце 1960-х гг. решением задачи улучшения производственных процессов ак-
тивно занимались Джордж Бокс и Норман Дрейпер. Сложившийся в то время
734
Классики маркетинга
классический подход к данной проблеме подразумевал создание наилучшего из
возможных проектов на основе априорного использования текущей исчерпываю-
щей информации. К сожалению, постоянное совершенствование производствен-
ных процессов требовало частых остановок и проведения тонких корректировок,
т. е. использования метода эволюционного действия (EVOP). Основная его идея
заключалась в таком управлении производством, при котором производился бы
не только товар, но также и информация, необходимая для совершенствования
производственных процессов. Дж. Бокс и Н. Дрейпер считали, что с точки зрения
улучшения производственных процессов за счет их естественного отбора EVOP
во многом напоминает биологическую эволюцию.
Эта идея обучения возникла в результате проведения многочисленных экспери-
ментов, которые в конце концов привели Дж. Старбука к созданию концепции «са-
мопроектирующейся организации». Впервые она использовалась при разработке
проекта для Федерального министерства здравоохранения Германии (Вольфганг
Мюллер получил задание на проектирование информационной системы, способ-
ной помочь министерству оценивать эффективность применения различных ле-
карств (1993: 87). Однако высокая скорость проведения медицинских исследова-
ний становилась причиной быстрого устаревания любой жесткой системы, а также
информации об эффективности и побочных эффектах медицинских препаратов.
Поэтому У. Старбук и В. Мюллер предложили, чтобы создаваемая система позво-
ляла производить в ней постоянные усовершенствования. «Основная задача проек-
тирования заключается в том, чтобы обеспечить решение постоянно возникающих
проблем с учетом изменений, происходящих как в самих этих проблемах, так и в их
понимании человеком» (1975:219).
«Самопроектирующиеся организации» оказались в центре внимания длившей-
ся свыше десяти лет и продолжающей оказывать влияние на обучающиеся органи-
зации и происходящие в них парадоксальные изменения совместной плодотворной
работы Бо Хедберга и Пола Нистрома. Первое изложение новых принципов появи-
лось в статье «Camping on Seesaws: Prescriptions for a self-designing organization»
(«Установка палатки на качающейся доске: предписания для самопроектирующей-
ся организации») (/15(2,1976). В ней подчеркивалась важная роль антитетических
процессов и противоречивых предписаний как источников обеспечения внутренне-
го равновесия организаций. Подход, преднамеренно основанный на предписаниях,
сам по себе являлся методологическим предписанием. Проводя изменение в орга-
низации, утверждали Б. Хедберг и П. Нистром, исследователи могут одновременно
получать более качественную информацию, больше узнавать о поведении органи-
заций и проводить в них необходимые улучшения.
Господствующие предписания для дизайна организационной структуры, по
мнению У. Старбука, требовали «организаций-дворцов», в которых специализа-
ция, ясные цели и однозначные схемы создавали бы многообразные, но в то же
время гармоничные сочетания, а рациональные процедуры и неограниченные
обязанности формировали бы жесткие структуры из «рафинированных и изящ-
ных» компонентов. Однако в таких «дворцах» пришлось бы отказаться от экспе-
риментов, любых изменений, восхвалять несомненные истины; власть в них неиз-
бежно переходила бы в руки нетерпимых к инакомыслию деспотических лидеров.
У. X. Старбук
735
Один из способов оказания поддержки «организациям-дворцам» заключается в
их периодическом редизайне, однако сама эта процедура может превратиться в
рутинный способ искусственного стимулирования проведения исследований и са-
мостоятельного воплощения в жизнь собственных пророчеств. Для У. Старбука и
его коллег не существует причин, по которым организация должна вести себя бо-
лее последовательно, чем ее внешняя среда. Они заявили о том, что «организации-
дворцы» должны быть заменены «организациями-палатками». Незавершенность
может увеличить потребность в проведении исследований, отказе от усвоенных
истин и приобретения новых знаний. Менее однозначные роли способны поро-
дить организационную гибкость.
Однако руководители организаций не только должны жить в «палатках», им
следует также устанавливать эти палатки на своеобразной качающейся доске,
которая позволит уравновешивать возникающие антитетические силы. Между
собой взаимодействуют шесть типов подобных противоположных факторов: со-
гласие и несогласие, удовлетворенность и неудовлетворенность, изобилие и ску-
дость ресурсов, уверенность и сомнения в планах, стремление к постоянству и
экспериментам, рациональность и несовершенство. «Самопроектируюгцаяся
организация способна достичь динамического равновесия посредством парал-
лельного, незапланированного и алогичного распространения своих процессов;
эти распространяющиеся процессы вступают в противоречие, конкуренцию и
взаимодействие друг с другом, обеспечивая создание организационной мудрос-
ти» (ASQ, 1976: 63).
5. Кризисы: реструктуризация
и отказ от усвоенных знаний
Разработанные У. Старбуком теории организационного дизайна основываются на
результатах различных исследований взаимодействия идеологий и рационально-
сти. Вопрос, благодаря которому стали проводиться эти исследования, заключал-
ся в том, почему организации или индивиды остаются в неизменных внешних
условиях. У. Старбук объяснял эту инертность идеологиями, которые люди
изобрели для оправдания своей пассивности (1982). Идеологии входят в состав
наших убеждений, ценностей, ритуалов и символов. Внешние события являются
как результатом, так и источником идеологий, поскольку процесс принятия реше-
ния раскрывает и взаимно увязывает людей, идеологии и рационализацию разви-
вающихся событий. Конформизм организационных идеологий по отношению к
социальным устремлениям является для организаций источником подтвержде-
ния легитимности.
У. Старбук проводит различие между решением проблем, стремящимся к дос-
тижению рациональности, и производимым действием, при котором люди наблю-
дают свои поступки и предлагают или новые варианты поведения, или новые про-
блемы, подходящие к имеющимся схемам решений. Он утверждал, что вопрос о
том, является ли проблема реальной или нет, решается коллективным голосова-
нием, при котором важную роль играют стереотипы и квазитеории. «Характерис-
тики организаций создают перцептивные фильтры, постоянно искажающие по-
736
Классики маркетинга
пытки осуществления рационального анализа» (Starbuck, 1982: 6). Эти идеи о по-
знании отражают влияние В. Вацлавика и других ученых, исследовавших ситуа-
ции, в которых люди придумывают решения, усугубляющие их проблемы. Соглас-
но этой точке зрения поиск эффективных решений предполагает рассмотрение
проблемы под разными углами зрения. Подобным образом, утверждал У. Стар-
бук, организации нередко оказываются неспособными отреагировать надлежа-
щим образом на проблемы до тех пор, пока не увидят их в новом свете.
Идеи У. Старбука об алогичных процессах решения получили наиболее пол-
ное отражение в статье о «генераторах действия», которая основывалась на рабо-
тах Дж. Марча и Г. Саймона (см. также МАРЧ, Дж. и САЙЕРТ, Р.; САЙМОН, Г.).
«Виды деятельности организаций можно классифицировать по меньшей мере
двумя способами: по типу решения, при котором воспринимаемые проблемы мо-
тивируют поиск решений, и по типу создания действия, при котором предприни-
маемое действие мотивирует создание проблем для его оправдания. По-видимо-
му, классификация по типу решения проблем описывает лишь небольшую часть
ответных действий, в то время как основная их доля классифицируется в соответ-
ствии с типом производимого действия» (Starbuck, 1983: 91-92).
Следовательно, организации создают идеологии, которые воплощаются в
структурах, языке, действиях или проблемах и затем сами становятся источника-
ми для создания новых идеологий (Meyer and Starbuck, 1993). Прошлые успехи
интерпретируются в качестве критериев истинности и логичности текущего пове-
дения, как, например, в случае с фирмой NCR, когда восемьдесят лет успешного
производства механических кассовых аппаратов привели к созданию в ней само-
подкрепляющихся взаимосвязанных убеждений, стратегий, структур и программ
действий. Затем идеология делает организации невосприимчивыми к сигналам о
необходимости серьезных изменений и наступает кризис, который продолжает
углубляться благодаря действиям самой организации.
Выполненные У. Старбуком глубокие исследования катастрофы космическо-
го корабля «Челленджер», компаний Facit, Kalmar Verkstad и NCR позволили уче-
ному сделать вывод о том, что «отказ от прежних знаний» является обязатель-
ным требованием предотвращения и преодоления кризисов (StarbuckelaY, 1976:
49-54; 1978). В качестве предупредительной меры переоценка прежних знаний
и навыков помогает преодолеть инерцию обучения. Занятые применением ста-
рых программ организации оказываются не в состоянии изобрести новые схемы
поведения и пренебрегают сигналами о неблагополучии, воспринимая их просто
как ожидаемые результаты.
Исследование случая с «Челленджером» позволило сделать вывод о том, что
«настройка» может оказаться в конечном итоге причиной аварии, так как она со-
здает и последовательности экспериментов, тестирующих пределы теоретическо-
го знания. Следовательно, если кризисы являются поводами для обучения, они
являются также основаниями для понимания того факта, что убеждения оказыва-
ются не в состоянии объяснить события (1983). Предотвращению ошибок людей
и организаций посвящены как теории У. Старбука, так и его бихевиоральные про-
граммы, которые разрабатываются автономно, демонстрируя его вкус к относи-
тельности и неопределенности.
У. X. Старбук
737
6. Методы научных исследований
Далеко не только менеджеры считают себя (как правило, ошибочно) предельно
объективными людьми. Сознавая, что восприятия ученых, язык и основные пред-
положения нередко обусловливают возникновение ложных систематических пре-
дубеждений, У. Старбук направил свое внимание на изучение долгосрочного эпис-
темологического обязательства, одновременно продолжая непреклонно бороться
против усваивающего внешнюю рациональность теоретизирования: «Научная ра-
циональность является фантазией, которая привлекает нас своей эстетичностью,
но нарушает наши правила, искажает результаты наших наблюдений и экстрапо-
лирует несовершенное знание до смешных пределов» (1988b: 71).
У. Старбук делал подобные заявления исходя из собственного опыта. Все его
теоретические построения подразумевали, что он безо всякого самодовольства
или потакания своим прихотям подвергал сомнению собственные эпистемологи-
ческие предположения. Одним из результатов этого подхода стало формирование
у него скептического отношения к ясно очерченным позициям или абсолютным
истинам. Даже когда он отстаивал необходимость использования в социальных
науках математических методов, то указывал, что «символическое представление
может быть настолько неконкретным и неоднозначным, насколько его захотят
сделать таковым» (1965а: 340). Когда Джеймс Прайс призывал ученых уделять
больше внимания логической строгости построений, У. Старбук возражал ему,
утверждая, что «возможны обстоятельства, в которых усиление логической стро-
гости приведет к снижению ценности исследования» (1968: 135).
По мнению У. Старбука, вместо того чтобы прикидываться объективным, чест-
ный ученый признает границу между предписаниями и предвидением, между на-
блюдениями и их истолкованием. Он не отвергает парадигм, хотя и понимает их
идеологическую природу (1974). Он проводит эксперименты и делает в их ходе
собственные предсказания с тем, чтобы удивиться их ошибочности {Starbuck and
Pant, 1990). Он покорно признает, что наблюдения могут сказать о выполнявшем
их ученом больше, чем о наблюдаемом явлении. Наконец, он осознает, что после-
довательности отрезков времени являются автокоррелированными и что, отказав-
шись от ненадежных гипотез, можно быстрее добиться успеха, чем продолжая за-
щищать правдоподобные (1994).
7. Заключение
У. Старбук внес значительный вклад в развитие теории менеджмента. Предло-
женные им идеи, методы и понятия — генератора действия, компьютерного моде-
лирования, нишах во внешней среде, эволюции, фирмы, использующей наукоем-
кие технологии, математические модели, дизайн организационной структуры,
предписания, настройки, стремления к отказу от усвоенных ранее знаний — полу-
чили широкое распространение. В настоящее время теория сопряженных обстоя-
тельств утратила былую популярность, но У. Старбук продолжает свою борьбу
против метода сложной регрессии, гипотез нулевой точки и проверок значимости.
Однако возможно, что его основной научный вклад заключается в том, что он при-
738
Классики маркетинга
давал весьма скромное значение самому исследовательскому процессу. У. Стар-
бук продемонстрировал, что ученые имеют собственные влияющие на их исследо-
вания ценности. Вместо того, чтобы адаптировать внешние проявления реальности,
выглядящие наподобие ее гримас, он постоянно приглашает нас мудро пересматри-
вать наши описания и покорно анализировать наши предписания.
Филипп Бомар,
University of Versailles
СТРАУСС, Джордж (1923)
Strauss, George 1
1. Биографические данные
2. Работа «Personnel: The Human Problems of Management»
3. Работа «The Local Union» и управление профсоюзами
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 23 июня 1923 г. в нью-йоркском районе Манхеттен;
• во время Второй мировой войны находился на службе в американской армии;
• в 1951 г. закончил Массачусетский технологический институт (МТИ);
• в 1951-1954 гг. работал научным сотрудником в Школе отраслевых и тру-
довых отношений штата Нью-Йорк при Корнелльском университете;
• в 1954-1961 гг. ассистент профессора, затем профессор в Школе бизнеса
при Университете Буффало;
• с 1962 г. профессор кафедры управления предприятиями, почетный про-
фессор в отставке Калифорнийского университета (Беркли);
• в период с 1964 по 1995 г. в общей сложности в течение двенадцати лет был
редактором журнала «Industrial Relations»;
• с 1993 г. президент Общества исследования трудовых отношений;
• разработал важные идеи в области трудовых отношений, в организацион-
ном поведении, в управлении персоналом и человеческими ресурсами.
1 1 . j. । । ' . । । .
Основные работы
«The Local Union: Its Place in the Industrial Plant» (with L. R. Sayles) (1953)
«Personnel: The Human Problems of Management» (with L. R. Sayles) (1960)
«Human Behavior in Organizations» (with L. R. Sayles) (1966)
«Managing Human Resources» (with L. R. Sayles) (1977)
«The State of the Unions» (with D. Gallagher and J. Fiori to) (1991)
Резюме
Джордж Страусс — ведущий ученый в области трудовых отношений и управле-
ния персоналом. За время своей продолжавшейся более 45 лет научной деятель-
ности он написал множество книг и статей. Дж. Страусс внес важный вклад в раз-
витие представлений об управлении профсоюзами и оказал влияние на наше
740
Классики маркетинга
понимание роли местных профсоюзных организаций, а также понятий о лидер-
стве и участии рабочих в деятельности тред-юнионов. Он является соавтором не-
скольких серьезных учебников, содержащих глубокие сведения об организацион-
ном поведении (одного из первых учебников по этой теме) и об управлении
персоналом и человеческими ресурсами. Его многочисленные статьи по вопросам
управления профсоюзами, сравнительным трудовым отношениям, участия рабо-
чих в деятельности профсоюзов, управления человеческими ресурсами в США,
ведения переговоров о коллективном договоре и теории трудовых отношений оз-
начают, что Дж. Страусс продолжает оказывать влияние на развитие теории ме-
неджмента и проведение исследований по проблемам трудовых отношен””:.
1. Биографические данные
Джордж Страусс родился в 1923 г. и провел свое детство в Нью-Йорке. Его мать,
бельгийка по национальности, была дочерью докера, принимавшего активное уча-
сти в движении социалистов. Его отец, инженер-химик, был сыном адвоката, став-
шего позднее судьей в штате Пенсильвания (Strauss, 1992). В 1940 г. Дж. Страусс
поступил в колледж в Свартморе, где начал изучать экономику и политологию.
В феврале 1943 г. он был призван в армию, в результате чего его занятия оказа-
лись прерванными на три года.
После окончания колледжа в Свартморе в 1947 г. Дж. Страусс стал аспиран-
том факультета экономики и социальных наук Массачусетского технологическо-
го института (МТИ) в Кембридже. Среди его товарищей по институту, также за-
нимавшихся изучением трудовых отношений, оказался Леонард Сэйлес, в
сотрудничестве с которым Дж. Страусс впоследствии осуществил несколько про-
ектов (в том числе написал четыре книги и множество статей по проблемам тред-
юнионизма). В МТИ преподавателями Дж. Страусса были ученые, уже являвши-
еся или ставшие в будущем ведущими специалистами по экономике, трудовым
отношениям и управлению человеческими ресурсами. Среди них можно назвать
имена Джона Данлопа, Боба Ливерпаша, Дугласа МакГрегора, Чарльза Майерса,
Пола Пигорса и Пола Самуэльсона. Именно в МТИ Дж. Страусс развил навыки
проведения этнографических исследований, а также выработал оптимистическое
представление о том, что социальные науки могут помочь разрешению большин-
ства общественных проблем. Влияние МТИ сказалось и на интересе Дж. Страусса
к вопросам развития и динамики как формальных, так и неформальных групп
(интерес к которым проявляется во многих его научных исследованиях). В 1951 г.
Дж. Страусс завершил работу над диссертацией, посвященной анализу детерми-
нант лидерства и участия в местных профсоюзных организациях. Ее материалы
легли в основу первой написанной совместно с Л. Сэйлесом книги Дж. Страусса
«The Local Union» («Местный профсоюз»).
После защиты диссертации Дж. Страусс принял участие в исследовании чело-
веческих взаимоотношений в профсоюзах, проведенном под эгидой Школы от-
раслевых и трудовых отношений штата Нью-Йорк при Корнелльском универси-
тете. Уильям Фут Уайт был руководителем этого исследовательского проекта, а
Л. Сэйлес — одним из его участников. Исследования У. Уайта оказали значитель-
Дж. Страусс
741
ное влияние на диссертацию Дж. Страусса, поскольку в них подчеркивалась роль
воздействия объективных условий труда на установки и поведение в процессе
труда. В Корнелле Дж. Страусс и Л. Сэйлес написали книгу «The Local Union», за
которую Общество психологических исследований социальных проблем награди-
ло их в сентябре 1952 г. премией Marrow Prize за важный вклад в развитие «науч-
ного понимания отношений работников и администрации предприятий». В этот
период Дж. Страусс написал несколько научных статей по проблемам внутренней
жизни профсоюзов, а также помогал У. Уайту в работе по исследованию экономи-
ческих стимулов труда и человеческих взаимоотношений, результаты которой
нашли отражение в книге «Money and Motivation» («Деньги и мотивация»),
В 1954 г. Дж. Страусс получил место преподавателя в Школе бизнеса Универ-
ситета Буффало. Там он начал читать лекции по трудовым отношениям, истории
рабочего движения, трудовому законодательству, человеческим отношениям, уп-
равлению персоналом и оплате труда. В 1955 г. Дж. Страусс и Л. Сэйлес начали
совместную работу над учебником «Personnel: The Human Problem of Manage-
ment» («Персонал: проблемы управления»), В 1957 г. Дж. Страусс женился. Три
года спустя, в 1960 г., работа над «Personnel» была завершена. В том же году
Дж. Страусс принял предложение прочитать годичный курс лекций в Калифор-
нийском университете, а в 1962 г. он получил место профессора кафедры управле-
ния предприятиями в Беркли. С тех пор он постоянно занимал эту должность за
исключением двух лет, в течение которых он работал в Австралии в должности
приглашенного профессора и руководителя факультета трудовых отношений
Сиднейского университета (1986).
В 1960-х гг. Дж. Страусс занимался научными исследованиями и написанием
статей по вопросам профессионального обучения, профессиональных ассоциа-
ций, изменений характера трудовых отношений в США, а также завершил совме-
стно с Л. Сэйлесом работу над учебником «Human Behavior in Organizations»
(«Поведение людей в организациях»). Анализ поведения в организациях сформи-
ровался как самостоятельное направление научных исследований в конце 1950-х —
начале 1960-х гг., и эта книга стала одним из первых обстоятельных учебников по
данной теме. В Беркли Дж. Страусс читал лекции по различным аспектам органи-
зационного поведения и разработал новый курс для будущих магистров делового
администрирования, посвященный проблемам ведения переговоров и разреше-
ния конфликтов. В 1973 г. Дж. Страусс стал одним из учредителей Общества пре-
подавания основ организационного поведения. Количество его административ-
ных и иных профессиональных обязанностей постоянно росло. Среди них особо
следует упомянуть осуществлявшееся в общей сложности в течение 12 лет редак-
тирование «Journal of Industrial Relations». Кроме того, с 1984 по 1988 г. Дж. Стра-
усс был руководителем Института трудовых отношений при Калифорнийском
университете в Беркли, заместителем декана факультета, в течение пяти лет яв-
лялся членом и председателем Совета по персоналу города Беркли, а в 1993 г. был
избран президентом Общества исследования трудовых отношений.
В 1970-х гг. Дж. Страусс и Л. Сэйлес написали свою третью книгу, «Managing
Human Resources» («Управление человеческими ресурсами»), и завершили рабо-
ту над четвертым изданием их первого учебника. Управление человеческими ре-
742
Классики маркетинга
сурсами превратилось в США в самостоятельное направление научной и практи-
ческой деятельности в 1960-х гг. вслед за применением результатов исследований
поведения в организациях к решению традиционных проблем управления персо-
налом. В «Managing Human Resources» Дж. Страусс и Л. Сэйлес точно так же, как
они поступили семнадцатью годами ранее при рассмотрении вопросов управле-
ния персоналом, выделили основные элементы управления человеческими ресур-
сами. Однако работа Дж.Страусса была теперь в большей мере сосредоточена на
проблемах трудовых отношений, а не управления персоналом или человеческими
ресурсами. Он написал множество обзорных статей, в которых резюмировал и
критически оценивал наши знания в таких областях, как управление профсоюза-
ми, сравнительные трудовые отношения, участие рабочих в деятельности тред-
юнионов и теория трудовых отношений. Хотя Дж. Страусс продолжает оказывать
влияние на теоретические и практические исследования в сферах трудовых отно-
шений, организационного поведения и управления человеческими ресурсами, его
основной научный вклад ассоциируется главным образом с такими его более ран-
ними фундаментальными трудами, как «Personnel: The Human Problems of Mana-
gement» и «The Local Union», а также сего продолжающимся изучением вопросов
управления профсоюзами.
2. Работа «Personnel: The Human Problems
of Management»
«Personnel: The Human Problems of Management» стала первой книгой, принесшей
Дж. Страуссу известность в качестве специалиста по управлению персоналом и
организационного поведения. Этот учебник был второй совместно написанной
Дж. Страуссом и Л. Сэйлесом книгой. Они начали работу над «Personnel» в 1955 г.
с целью облегчения преподавания основ управления персоналом и организацион-
ного поведения. В то время учебники но этим темам обычно содержали лишь опи-
сания практических методов и формальных процедур и рассматривали проблемы
персонала в качестве вопросов, которые могут и обязаны решать менеджеры.
В этих учебниках уделялось недостаточное внимание силам, формирующим раз-
витие организаций, исследованиям в области бихевиоральных наук и методам
внедрения их результатов. «Personnel» стала первым всесторонне осветившим эти
вопросы учебником. Ее авторы доказывали, что для достижения понимания осо-
бенностей управления персоналом менеджеры должны использовать аналитиче-
ские подходы, позволяющие выходить за рамки анализа частных методов, исполь-
зовавшихся отдельными фирмами в те или иные моменты времени.
Эта книга состоит из 31 главы, разбитых на семь частей, посвященных природе
проблем персонала, функциям контроля, управленческим навыкам, структуре орга-
низаций, обучению рабочей силы, стимулированию эффективного труда, ответ-
ственности менеджеров. Дж. Страусс и Л. Сэйлес рассматривали три основные
темы: исследования управленческих методов, властных отношений между админи-
страцией и представителями профсоюзов, а также значения взаимоотношений, ко-
торые устанавливаются с персоналом у линейных супервайзоров, осуществляющих
внедрение управленческих методов непосредственно на рабочих местах.
Дж. Страусс
743
Акцент на роли супервайзора был для того времени довольно необычным, по-
скольку существовавшие в то время учебники уделяли основное внимание дея-
тельности специалистов отдела управления персоналом. Однако Дж. Страусс и
Л. Сэйлес постарались выдвинуть на первый план административные аспекты уп-
равления персоналом, вопросы повседневной ответственности линейных менед-
жеров за реализацию политики управления персоналом и эффективности дея-
тельности создаваемых рабочих групп. Необычным было и то значение, которое
Дж. Страусс и Л. Сэйлес придавали результатам эмпирических исследований в
сфере бихевиоральных и социальных наук, в частности хоуторнским исследова-
ниям, работам К. Левина, Д. МакГрегора и У. Уайта, а также таких социологов как
У. Блау, А. Гулднер и Б. Бендикс. Кроме того, в «Personnel» в конце некоторых
глав приводились практикумы для студентов — метод, который позднее стал ши-
роко применяться во многих учебниках по управлению человеческими ресурсами
и организационному поведению. Еще одной необычной характеристикой этой
книги стал ее особый акцепт на внедрении методов управления персоналом в ком-
плексных организациях, что предполагало исследование влияния иерархических
структур, профсоюзов и неформальной организации на функцию линейного ме-
неджмента и методы решения проблем с целью эффективного управления работ-
никами предприятия. Для Дж. Страусса и Л. Сэйлеса понимание проблем, связан-
ных с применением и внедрением новых методов, имело решающее значение для
эффективного управления персоналом. Позднее Дж. Страусс (1992) отмечал, что
при написании «Personnel» он и Л. Сэйлес «рассматривали внедрение в качестве
процесса, требующего бесконечных согласований».
В последующие годы Дж. Страусс и Л. Сэйлес опубликовали два других учеб-
ника, развивавших главные темы «Personnel», но в то же время содержавших опи-
сание основных элементов двух новых и приобретавших все большую популяр-
ность дисциплин — организационного поведения и управления человеческими
ресурсами. Один из этих учебников назывался «Human Behavior in Organizations»
(1966). Являясь одним из первых компендиумов по проблемам организационного
поведения, он обеспечил своим авторам ведущее положение среди работавших в
этой новой области ученых. Другой учебник, получивший название «Managing
Human Resources» (1977), содержал сведения как по организационному поведе-
нию, так и по управлению человеческими ресурсами. Хотя в университетах США
по-прежнему читались лекции по управлению персоналом, в середине 1960-х гг.
управление человеческими ресурсами превратилось в популярную научную дис-
циплину, которая основывалась на применении результатов исследований орга-
низационного поведения к традиционным методам работы с кадрами. Эти два на-
писанные Дж. Страуссом в соавторстве с Л. Сэйлесом учебника были, подобно их
первой книге «Personnel», достаточно необычными, поскольку в них использова-
лись и оценивались эмпирические исследования из многих отраслей науки, ак-
цент делался на практическом применении методов, они обладали исчерпываю-
щей полнотой.
После написания «Managing Human Resources» Дж. Страусс продолжал зани-
маться вопросами управления человеческими ресурсами в США. Он остался не-
примиримым критиком большинства учебников по этой дисциплине. По мнению
744
Классики маркетинга
Дж. Страусса, большинство из них слишком напоминали книги кулинарных ре-
цептов, авторы уделяли недостаточное внимание проблемам внедрения и плохо
сочетали в себе различные аспекты данной области знаний. Ученый сокрушался
по поводу недостаточности исследований, посвященных оценке эффективности
внедрения методов управления человеческими ресурсами, ограниченности вни-
мания к вопросам психологии и концентрации основных усилий на работе с выс-
шими руководителями, а не с линейными менеджерами (1989).
3. Работа «The Local Union» и управление профсоюзами
Благодаря книге «The Local Union: Its Place in the Industrial Plant» («Местный
профсоюз: его место на промышленном предприятии») Дж. Страусс приобрел ре-
путацию ведущего специалиста в сфере изучения управления профсоюзами —
области исследований, о проблемах которой он писал на протяжении всей своей
научной карьеры. Написанная в соавторстве с Л. Сэйлесом «The Local Union» ста-
ла первой книгой, на обложке которой стояло имя Дж. Страусса. Она представля-
ла собой первое масштабное исследование роли местных промышленных профсо-
юзов в рабочем движении США и содержала подробное этнографическое
исследование особенностей их действий, принципов управления ими и участия в
их деятельности работников предприятий. В этой книге подчеркивалась важность
исследования местных профсоюзных организаций для оценки уровня демократи-
зации тред-юнионов. В ней содержались результаты одного из первых исследова-
ний факторов, определяющих участие в местных профсоюзных организациях, со-
стояния профсоюзной демократии и вовлечения в рабочее движение женщин и
представителей национальных меньшинств.
«The Local Union» была написана па основе материалов обследования 20 мест-
ных профсоюзов, главным образом на предприятиях промышленного сектора.
В 16 главах этой книги всесторонне освещалась роль и функции местных профсо-
юзных организаций. В первых главах рассматривались роль руководителей проф-
союзов в процессах проявления недовольства работниками, требований и давле-
ния, с которыми им приходилось сталкиваться в этих ситуациях, и их ответные
реакции. В последующих главах анализировались личностные особенности проф-
союзных лидеров, их понимание собственной роли и способы их отбора и выдви-
жения. Дж. Страусс и Л. Сэйлес различали цеховых профсоюзных уполномо-
ченных и работников местного отделения профсоюза. Среди первых они
идентифицировали три основных типа — общественного лидера, активного юни-
ониста и карьериста, а среди вторых два типа — администратора и общественного
лидера.
Последние главы «The Local Union» посвящены обзору проблем профсоюзной
демократии: целям собраний и особенностям их проведения, моделям участия,
вовлечению в работу профсоюзной организации женщин и представителей нац-
меньшинств, отношению работников к профсоюзам и условиям развития профсо-
юзной демократии. При объяснении различия моделей участия рабочих групп
Дж. Страусс и Л. Сэйлес утверждали, что группы участвуют в работе профсоюза,
поскольку получают от него определенные выгоды, и продолжение этого участия
Дж, Страусс
745
зависит от успехов профсоюзной организации. Они установили четыре фактора,
влияющих на успехи рабочих групп в профсоюзной деятельности: однородность
группы, ее статус или престиж на предприятии, ее стратегическое положение в
компании и характер выполняемой деятельности. Дж. Страусс и Л. Сэйлес выяс-
нили, что рабочие групп, внутри которых сложились хорошие отношения, имеют
высокий статус в глазах остальных работников предприятия, занимают стратеги-
ческое положение на производственной линии, а их члены обычно с большей веро-
ятностью уделяют часть своего свободного времени работе в местной профсоюзной
организации. Другим важным условием является существование уважаемого лиде-
ра группы, проявляющего интерес к участию в деятельности профсоюза.
В заключительной главе Дж. Страусс и Л. Сэйлес обсуждали значение поня-
тия «профсоюзная демократия», факторы демократичности местной организа-
ции и причины, по которым одни местные профсоюзные организации оказыва-
ются более демократичными, чем другие. При этом они доказывали, что многие
наиболее часто используемые критерии демократичности имеют ограниченное
значение (в частности, структура профсоюза, количество кандидатов на долж-
ности, избираемые путем голосования, частота ротации руководящих работни-
ков, существование организованных фракций и показатели посещаемости со-
браний). Дж. Страусс и Л. Сэйлес предлагали более полезный подход к оценке
реакции профсоюзных деятелей на запросы рядовых членов. Их идея заключа-
лась в том, что местные профсоюзные организации обычно являются более де-
мократичными, чем общенациональные, поскольку на местном уровне проще
осуществлять участие в работе организации и личные контакты между всеми ее
членами, что и обусловливает большую отзывчивость руководителей местных
профсоюзов.
Наконец, Дж. Страусс и Л. Сэйлес идентифицировали три основные причины,
по которым одни местные профсоюзные организации оказываются более демо-
кратичными, чем другие. Этими факторами являются локус контроля над пере-
говорами о коллективном договоре, история развития и организация профсоюза
и взаимоотношения сторон в процессе переговоров о коллективном договоре
(или показатель «индустриального мира»). В более позднем издании «The Local
Union» Дж. Страусс и Л. Сэйлес добавили к этому перечню географическое поло-
жение предприятия и особенности рабочих групп. Они пришли к выводу о том,
что участие оказывается более активным в маленьких профсоюзных организаци-
ях, в малых городках, а также там, где процесс переговоров о коллективном дого-
воре оказывается сравнительно децентрализованным, где существуют традиции
профсоюзной демократии и где рядовые члены профсоюза получают удоволь-
ствие от ощущения принадлежности к своему профессиональному объединению.
В качестве первого всестороннего исследования проблем местных профсоюз-
ных организаций «The Local Union» оказал немедленное воздействие на академи-
ческие работы по изучению управления профсоюзами, в том числе и на таких ав-
торов, как У. Сиинрад (Spinrad, 1960) и Дж. Барбаш (Barbash, 1967). Эта книга
способствовала появлению в США специальной литературы по вопросам управ-
ления в профсоюзах, которая уделяла внимание неформальной стороне жизни
этих объединений, сочетая в себе интерес как к трудовым, так и человеческим от-
746
Классики маркетинга
ношениям. Она содержала также первое исследование влияния рабочего коллек-
тива и применяемых технологий на поведение профсоюза и отношения к профсо-
юзу со стороны работников, причем последняя проблема стала впоследствии
предметом масштабного анализа. Но некоторые аспекты этой книги не получили
должного развития в последующих научных работах (в частности, рассмотренная
Дж. Страуссом и Дж. Сэйлесом проблема влияния пола и этнической принадлеж-
ности на показатели участия в деятельности профсоюза).
Дж. Страусс уделял внимание проблемам руководства профсоюзами на протя-
жении всей своей научной карьеры. В 1977 г. он совместно с Малькольмом Уорне-
ром занимался редактированием «Researchon Union Government» — специально-
го выпуска журнала «Industrial Relations». Цель этого издания заключалась в
публикации новых работ и привлечении интереса к бихевиоральным исследова-
ниям в профсоюзах. Дж. Страусс также написал для него статью под названием
«Union Government in the US: Research Past and Рге5еп1»(«Управление профсою-
зами в США: прошлые и современные исследования»), в которой изложил исто-
рию эмпирических исследований управления профсоюзными организациями, дал
обзор литературы, вышедшей после 1960 г„ и наметил направления будущих ра-
бот. Кроме того, он развил в пей некоторые идеи, первоначально выдвинутые им в
«The Local Union». В частности, ученый предложил более систематическую клас-
сификацию детерминант демократичности местных профсоюзов, подразделив их
натри группы: правовые, бихевиоральные и определяемые факторами реактивно-
сти и контроля.
В 1991 г. Дж. Страусс совместно с Д. Галлахером и Дж. Фиорито опубликовал
книгу под названием «The State of the Unions» («Состояние профсоюзов»). Поми-
мо редактирования этого издания Дж. Страусс написал для нее главы, посвящен-
ные проблемам участия в профсоюзах и профсоюзной демократии. В главе о
профсоюзной демократии Дж. Страусс расширил свой исторический анализ ру-
ководства профсоюзами, подготовленный для статьи 1977 г., и критически пере-
смотрел свои представления. Дж. Страусс начал эту главу с вопроса о том, почему
же профсоюзная демократия является столь важной — вопроса, ответу на который
большинство исследователей уделяют недостаточное внимание. Затем он дал оцен-
ку результатов многочисленных исследований, выполненных после 1950-х гг., и
вновь подтвердил многие из выводов, сделанных в «The Local Union». В частности,
он указал па главенствующую роль показателя отзывчивости как критерия демок-
ратичности профсоюза. Р. Страусс еще раз обратил внимание на факторы, опреде-
ляющие участие в местной профсоюзной организации. Он подчеркнул важность
действий профессионального сообщества в облегчении процесса участия в дея-
тельности тред-юниона, а также роли активистов, выполняющих значительный
объем профсоюзной работы и способных ограничивать власть профсоюзного ру-
ководства. Наконец, Дж. Страусс рассмотрел факторы, влияющие на изменение
показателей участия, в том числе роль профессионального сообщества, статуса и
размера местного профсоюза, его структуры, степени централизации, истории,
традиции и идеологии. Демонстрируя отход от представления, изложенного в пре-
жних работах, Дж. Страусс утверждал, что, хотя гомогенность и влияет на повы-
шение отзывчивости местного профсоюза, многообразие, порождая несогласия,
Дж. Страусс
747
конкуренцию в ходе выборов и ротацию руководителей, также способно стимули-
ровать развитие демократии.
4. Выводы
Дж. Страусс является одним из немногих пионеров исследований в области уп-
равления персоналом, получившим известность и в сфере изучения трудовых от-
ношений. Он является также ведущим специалистом по проблемам организаци-
онного поведения и управления человеческими ресурсами. В своих научных
работах Дж. Страусс продемонстрировал необычайно тонкое сочетание разно-
образных идей и догадок, имеющих отношение к данным областям менеджмен-
та. В частности, он указал на важность понимания роли профсоюзов и методов
руководства на рабочем месте при осуществлении управления человеческими
ресурсами, а также на значение исследований неформальных организаций, воп-
росов лидерства и отношений при изучении поведения профсоюзов. Учебники
Дж. Страусса сыграли заметную роль в распространении знаний об организаци-
онном поведении и управлении человеческими ресурсами, а его непрекращающая-
ся работа по изучению особенностей руководства профсоюзами имеет непреходя-
щее значение. Дж. Страусс остается ведущим ученым в сфере трудовых отношений;
при этом его сочинения наглядно отражают состояние наших знаний в этой области
и демонстрируют устойчивый интерес ученого к повседневным реалиям производ-
ственной жизни. Дж. Страусс активно обращает внимание на новые направления
и темы исследований, поощряя молодых ученых расширять границы знания в об-
ласти трудовых отношений и управления человеческими ресурсами.
Луиза Торнтуэйт,
Griffith University, Австралия
СУНЬ-ЦЗЫ
Sun Tzu
1. Введение
2. Вопросы об авторстве
3. Основные принципы Сунь-Цзы
4. Оценка
5. Заключение
Краткий обзор
Основное внимание в этой статье будет уделено древней китайской книге «Sun
Tzu Ping Fa» («Трактат о военном искусстве Сунь-Цзы»), а не биографии этого
военачальника. Отчасти подобный выбор объяснятся тем, что вопрос об авторстве
этой книги еще не решен окончательно. Одно из значений трактата заключается в
том, что содержащиеся в нем афоризмы оказали влияние на многие поколения
китайцев, японцев и других народов Восточной Азии.
Появившись почти что на двадцать два столетия раньше знаменитой работы
Карла фон Клаузевица «О войне», «Sun Tzu Ping Fa» является старейшим дошед-
шим до нас систематическим трудом по теории военного искусства, некоторые из
основных идей которого крупнейший военный теоретик XX в. Б. Лиддел Гарт на-
звал вечными истинами. Кроме того, эта книга отражает внимание, которое ки-
тайцы уделяют конкретному и специфическому, их осведомленность о комплекс-
ном многообразии и взаимосвязанности мира, их стремление избегать абстрактного
и абсолютного, их уважение как к государственной иерархии, так и к природе
(Nakamura, 1964). Однако многие принципы, изложенные в этом трактате, могут
применяться не только в военном деле, но также и в дипломатии, установлении
межличностных отношений и формировании стратегии бизнеса.
1. Введение
Многие содержащиеся в «Sun Tzu Ping Fa» принципы на протяжении веков были
частью мировоззрения десятков поколений занятых как на военной, так и на граж-
данской службе китайцев, японцев и представителей других народов Восточной
Азии. Вероятно, эта книга впервые попала в Японию в середине VIII в. (Griffith,
1963). Ее влияние можно проследить, к примеру, на девизе, начертанном на бое-
вых знаменах Такеда Синген (известного военачальника XVI в.): «Быстрый, как
ветер, величественно спокойный, как лес, всепожирающий, как огонь, неколеби-
мый, как горы». Эти слова тождественны словам одного из разделов седьмой гла-
вы «Sun Tzu Ping Fa», получившей название «Маневры». Когда жители Азии об-
суждают с друзьями свои деловые или личные стратегии, то при этом они нередко
Сунь-Цзы
749
используют афоризмы Сунь-Цзы. Китайские книги, посвященные применению
идей Сунь-Цзы в сферах бизнеса и менеджмента, охотно раскупаются как в самом
Китае, так и в Гонконге, Сингапуре и на Тайване, а сочинение Миямото Мисаси
«The Book of Five Rings» («Книга пяти колец») (написанная приблизительно в
1645 г. также под влиянием идей Сунь-Цзы) рекомендуется в настоящее время во
всех специализирующихся на подготовке магистров делового администрирова-
ния ведущих университетах США.
2. Вопрос об авторстве
«Сунь» является родовым именем, а приставка «Цзы» использовалась в древно-
сти при уважительном обращении к ученому или добродетельному человеку; та-
ким образом, Сунь-Цзы в современном толковании означает просто «почтенный
господин Сунь», оставляя вопрос об идентификации личности самого Сунь-Цзы
открытым. Слово ping обычно означает «солдат» или «оружие», a fa — «метод
действия». Поэтому в буквальном переводе название «Sun Tzu Ping Fa» будет
означать «Военные методы действия почтенного господина Сунь». Последую-
щему применению слов о «военном искусстве» мы, вероятно, обязаны Н. Маки-
авелли, чья книга «Военное искусство» была издана в 1520 г., и прусскому гене-
ралу Карлу фон Клаузевицу, который предпочитал их выражению «военная
наука».
Вопрос об авторстве «Sun Tzu Ping Fa» вызывал споры по меньшей мере со
времен правления династии Цинь (960-1126 гг. н. э.), когда впервые появился
трактат «Семь классиков военного дела», и остается нерешенным по сей день. Со-
гласно традиционной точке зрения, основанной на сведениях из «Shih Chi» (исто-
рической летописи), завершенной вскоре после 100 года до н. э. выдающимся ис-
ториком Сума Сиень, настоящим именем Сунь-Цзы было имя Сунь-Ву, а книга
«Sun Tzu Ping Fa» позволила ему получить аудиенцию у императора Хо-лю из By.
Супь-Цзы, сделавший блестящую военную карьеру, имел двух любимых налож-
ниц, обезглавленных ради демонстрации незыблемости принципов военной дис-
циплины. Согласно летописи, тринадцать глав «Sun Tzu Ping Fa» были написаны
приблизительно в 500 г. до н. э. Однако, если книга действительно была создана
одним человеком, то множество хронологических несоответствий, выявленных
С. Гриффитом {Griffith, 1963), указывают на то, что она должна была появиться
гораздо позднее, в период между 400 и 320 гг. до п. э. К числу этих несоответствий
относится возникновение фигуры профессионального военачальника, использо-
вание арбалетов и ношение воинами железных доспехов.
Возможно, что трактат писался несколькими авторами в разные периоды вре-
мени. Раздел летописи Сума Сиень, посвященный Сунь-Ву, озаглавлен как «Био-
графии Сунь-Цзы и By Ши» и содержит жизнеописания трех людей: Сунь-Ву,
Сунь-Пинь (бывшего потомком Супь-Ву и жившего почти на сто лет позднее) и
By Ши. Все трое были выдающимися военачальниками и авторами военных трак-
татов. Кроме того, рукопись, дошедшая до наших дней, носит название «Sun Tzu
Ping Fa» в комментариях одиннадцати авторов»; при этом комментарии, состоя-
щие из подробных объяснений, уточнения и примеры, взятые из более поздних
750
Классики маркетинга
эпох, даются к каждому предложению или параграфу и намного превосходят по
объему исходный текст. Главным комментатором этой книги был Цао Цао (155-
200 гг. н. э.), известный государственный и военный деятель эпохи трех династий;
по-видимому, он не был единственным автором приписываемых ему комментари-
ев и выполнил их редактирование с целью сокращения чрезмерных подробностей
(Griffith, 1963). Именно этот текст дошел до нас вместе с комментариями, и влия-
ние, которое оказывала эта книга, обусловлена как самим ее текстом, так и приме-
чаниями его толкователей.
3. Основные принципы Сунь-Цзы
В отношении использования военной силы Сунь-Цзы советовал проявлять вы-
держку и осторожность:
Правитель не должен объявлять войну в состоянии раздражения, а воена-
чальнику не следует начинать сражение в припадке гнева. Раздражение мо-
жет смениться удовольствием, а гнев — милостью, однако страна, испытав-
шая на себе разрушительные последствия войны, не может быть полностью
восстановлена, так же как не могут быть возвращены к жизни убитые люди
(Sun Tzu Ping Fa, гл. 12).
Разумеется, целью войны не обязательно является уничтожение сил неприяте-
ля, как это предусматривается теорией К. Клаузевица:
В ходе войны лучше завоевать вражескую страну целой, чем разрушенной,
и пленить армию врага боеспособной, а не разбитой. ... Сто побед, одержан-
ные в ста битвах, не являются доказательством военного искусства. Его
высшим проявлением будет подчинение вражеских сил без сражения. Наи-
лучшим способом для этого является противодействие стратегии против-
ника; следующим полезным средством является создание угрозы его союз-
никам; затем идет атака на его войска; наихудшим средством является
нападение на его города(гл. 3).
Подготовка к войне может потребовать много времени, однако если она нача-
лась внезапно, важное значение приобретает быстрота действий:
Самым важным в войне является победа, а не длительные боевые опера-
ции... Поэтому, хотя в быстрой войне можно увидеть много ошибочных дей-
ствий, в затянувшейся войне нельзя разглядеть признаков искусности вое-
начальников. Еще не было такого случая, чтобы государство выигрывало от
ведения длительной войны (гл. 2).
Создание стратегии, подразумевающей различные виды уловок, хитростей и
обманов противника, является неотъемлемым элементом ведения войны. «Война
основывается на применении обмана... Поэтому сильный притворяется слабым,
использование одного средства выдается за использование совершенно другого,
близкое представляется как далекое, а далекое как близкое». Принцип обмана тес-
но связан с принципом осуществления неожиданных действий: «Атаковать непод-
Сунь-Цзы
751
готовленного противника; нападать в неожиданном для него месте и в неожидан-
ный для него момент времени» (гл. 1).
Взгляды Сунь-Цзы на военную стратегию привели к выработке еще одного
ключевого принципа — гибкости и способности к адаптации:
Построение армии подобно процессу, в результате которого занимает опре-
деленное положение вода. Вода не поднимается вверх и стремится к низким
местам; построение армии должно быть таким, чтобы избегать столкнове-
ния с сильными частями противника и сражаться со слабыми. Движение
воды определяется рельефом местности; армия добивается победы в зави-
симости от поведения противника. Поэтому армия, как и вода, не должна
иметь постоянной конфигурации; гениальность командующего проявляет-
ся в достижении победы за счет таких действий, которые изменяются в со-
ответствии с изменениями, происходящими у противника (гл. 6).
Эта концепция адаптивности не должна умалять важности позиционных ас-
пектов стратегии:
В древние времена искусные военачальники старались надежно располо-
жить свои силы, а затем ожидали, когда противник обнаружит свои уязви-
мые места. Надежность положения армии зависит от ее командующего, воз-
можность победы зависит от действий противника... Поэтому искусные
военачальники располагают армию на прочных позициях и не упускают
возможности нанести поражение неприятелю (гл. 4).
Преимущество на поле боя зависит не только от соотношения численности
противоборствующих сторон, но и от того, где, когда и как дается сражение. Со-
здание условий, обеспечивающих победу, является основной обязанностью вое-
начальника:
Обычно армия, занимающая поле боя первой и ожидающая на нем против-
ника, оказывается в более выгодном положении; неприятельские войска,
прибывающие позднее и с ходу вступающие в сражение, часто оказываются
’ ослабленными. Поэтому опытный стратег заставляет двигаться врага и не
двигается сам... Если бы я мог с точностью знать расположение неприятеля,
прежде чем расположить свои войска (т. е. прежде, чем оно станет ему изве-
стно), я бы сконцентрировал свои силы, а он, напротив, распылил бы свои,
так что я добился бы десятикратного численного перевеса (гл. 6).
Этот вывод подразумевает стимулирование сбора «разведывательных данных».
Сунь-Цзы откровенно высказывает свои взгляды на использование шпионов, дока-
зывая, что военачальники обязательно должны пользоваться их услугами: ,
Армии противостоят друг другу в течение нескольких лет, чтобы добиться
победы в течение одного дня. Недопустимо, когда из-за скупости по отно-
шению к солдатам и нежелания расстаться с сотней золотых монет воена-
чальник не знает состояния дел у противника. Такой человек не подходит
на должность главнокомандующего, он не может быть опорой правителя и
творцом победы... Упреждающее сведения не могут быть получены от при-
752
Классики маркетинга
видений и духов, а должны доставляться людьми, знающими положение
дел у противника (гл. 13).
Согласно Сунь-Цзы, военачальнику необходимо также знать климатические
условия на поле боя и, главное, особенности рельефа. Основная часть глав 8 («Де-
вять вариаций»), 9 («Продвижение»), 10 («Рельеф») и И («Девять типов грун-
та») посвящены обсуждению топографии местности и различных типов грунта.
4. Оценка
Чтобы понять, каково дерево, изучи его корни. Стратегия менеджмента уходит
своими корнями в военную стратегию со всеми ее теориями и практическими ме-
тодами ведения боевых действий. Как известно, слово стратегия происходит от
древнегреческих слов stratos (армия) и agein (вести). Соединенные вместе, они об-
разуют слово strategos, т. е. полководец. Стратегия превратилась в бессознательно
используемую (а значит, застывшую) метафору; это слово стало настолько при-
вычным, что рассматривается теперь в качестве самостоятельного термина, а наше
представление о его метафорической природе оказалось утерянным. Значение
бессознательных метафор стремится не к непрерывному развитию, а к преры-
вистому изменению. Чтение сочинений Сунь-Цзы и других древних авторов дает
нам возможность вдохнуть жизнь в закостеневшие понятия, которые напоминают
нам главным образом о метафорической, а значит, открытой природе многих ис-
пользуемых в теории менеджмента концепций.
Анализируя трактат Сунь-Цзы и его сегодняшнюю применимость к решению
задач менеджмента, полезно будет сопоставить его с работой К. Клаузевица. Фи-
лософии этих двух военачальников имеют разную направленность. К. Клаузевиц
подчеркивал значение логического идеала, абстрактного и абсолютного. Метафо-
ра, определяющая характер его работы, является метафорой машины, безостано-
вочного предопределенного движения. Его работа несет на себе отпечаток модерни-
стской философии механицизма, отражает представление о жесткой зависимости
между причиной и следствием и подразумевает четкое разделение мысли и дей-
ствия. В то же время «Sun Tzu Ping Fa» строится на прагматизме, учете внешних
обстоятельств и представлении о возможности проведения изменений. Ключевой
для трактата Сунь-Цзы является метафора воды, и в этом смысле его работа со-
звучна китайской философии даосизма.
Противоположность подходов Сунь-Цзы и К. Клаузевица нашла свое отраже-
ние в современном стратегическом менеджменте. «Школа дизайна» стратегичес-
кого менеджмента (Andrews, 1971; Mintzberg, 1990) подчеркивает значение рацио-
нального сознательного планирования, ясности и подробности, а также четкого
разделения формулировки идеи и ее осуществления. Внутренние противоречия и
слабости, внешние благоприятные возможности и угрозы допускают однознач-
ную оценку; стратегия (с ее субкомпонентами в виде целей и планов действий)
сначала формулируется, а затем реализуется на практике. Этот подход перекли-
кается с философией К. Клаузевица и с более широкими современными теориями.
В то же время сравнительно недавно возникшая «школа стратегии как процесса»,
частично развивающая, частично отрицающая идеи «школы дизайна», подчерки-
Сунь-Цзы
753
вает значение процесса, обучения, адаптивности и учета внешних условий (напри-
мер, Qwinn et al., 1988). В этом смысле «школа стратегии как процесса» гораздо
ближе по своему духу к сочинению Сунь-Цзы.
Однако попытки противопоставления Сунь-Цзы и К. Клаузевица во многих
случаях оказываются ошибочными и многозначительность дихэтомии Запада и
Востока может оказаться эфемерной. Например, такой древнегреческий стратег,
как Перикл, имеет много общего с Сунь-Цзы, поскольку также подчеркивает па-
радоксальную природу стратегии и необходимость для великого!полководца учи-
тывать номинально несопоставимые факторы. Кроме того, К. Клаузевиц рассмат-
ривал системы, построенные на предписаниях, как неадекватные и отмечал, что
теория не может сказать человеку, как ему следует действовать, а лишь способна
помочь ему выработать свое суждение. Сочинения обоих этих авторов предопре-
делили смещение акцента с «планирования» на «мышление», которое мы и на-
блюдаем в современном стратегическом менеджменте.
Современного читателя древних сочинений, подобных трактату «Sun Tzu Ping
Fa», подстерегают три опасности. Первая из них связана с некорректным проеци-
рованием. Античные тексты нередко играют роль своеобразных «пятен Рорша-
ха», в которых люди ищут значения, соответствующие разделяемым ими идеям и
воззрениям. Поэтому может оказаться не столь уж удивительным, что сочинение
Сунь-Цзы истолковывалось с различных точек зрения и применялось в своих це-
лях антагонистическими школами стратегического мышления |(например, Chen,
1994; Tung, 1994; IVeeet al., 1991).
Вторая опасность заключается в буквальном восприятии прочитанного.
В связи с этим интересно отметить, что на Востоке стратегия бизнеса приравни-
вается к стратегии военных действий, что отражается в представлении о том, что
«рынок является полем сражения». Метафоры войны нередко воспринимаются
многими бизнесменами слишком буквально. Однако метафоры представляют
собой нечто большее, чем простые аналогии: они влияют на видение событий и
способы действия. Поэтому возможна постановка следующего вопроса: «Явля-
ется ли с точки зрения современного общества понятие войны адекватной мета-
форой для стратегического менеджмента?» При этом любой ответ на него дол-
жен быть неоднозначным. Возможно, что, как упоминалось выше, одна из
фундаментальных проблем заключается в отсутствии у нас сознательной осве-
домленности о метафорической природе используемого в разговорах о бизнесе и
стратегии языка.
Наконец, третья опасность заключается в возможности неадекватного перено-
са понятий. Нетрудно собрать конкретные случаи и истории из сферы бизнеса и
менеджмента, разместить их под заголовками, заимствованными у древних авто-
ров, и назвать все это, к примеру, «применением учения Сунь-Цзы в современном
менеджменте». Однако использование такого подхода порождает две проблемы.
Во-первых, возникает вероятность переноса понятий и принципов в иную сферу
(из управления войсками в менеджмент), эпоху, страну или культуру. Во-вторых,
творческое применение идей требует, чтобы новые теоретические положения ба-
зировались на уже имеющихся (как, например, это было в случае с Мао Цзедуном,
сформулировавшим свою теорию партизанской войны на основе многих займ-
754
Классики маркетинга
ствованных у Сунь-Цзы идей, и тем не менее открывавшим новые перспективы их
применения в конкретном месте и в конкретное время).
5. Заключение
Нередко возникает соблазн представить трактат Сунь-Цзы в виде сборника афо-
ризмов, основанных на соображениях «здравого смысла». Однако видный воен-
ный теоретик Б. Лиддел-Гарт высказался по этому поводу следующим образом:
«В одной этой маленькой книжке содержится почти столько же идей об основах
стратегии и тактики, сколько я смог бы найти в двадцати других книгах» {Griffith,
1963). Однако, как отмечалось ранее, путь к достижению мудрости никогда не
бывает гладким. Хотя упрощенная кодификация или буквальное толкование
древнего трактата кому-то могут показаться привлекательными, такой подход
будет контрпродуктивным. В действительности он будет лишь принижать значе-
ние прошлого и обеднять содержание нашего настоящего, так как при этом форма
исходного сочинения сохранится, но его суть окажется безвозвратно утерянной.
Эта суть не может быть сведена к обычным теориям или системам, поскольку для
ее понимания необходимы вдохновение и интуиция. Изучение таких сочинений,
как «Sun Tzu Ping Fa» может принести читателю дивиденды в виде возникнове-
ния у него желания пересмотреть современную практику создания стратегий.
Яо-СуХу,
Hong Kong Shue Yan College
Пьер Бертон,
Cardiff Business School
ТАТА, Джахангир Ратанжи Дадабхой
(1904-1993)
Tata, Jehangir Ratanji Dadabhoy
1. Введение
2. Авиация
3. Промышленность
4. Общественная деятельность
Краткие биографические сведения
• родился 29 июля 1904 г. в Париже; его мать была француженкой, а отец —
принадлежавшим к состоятельной семье крупных промышленников ин-
дийцем (парсом);
• посещал школы в Париже, Бомбее, Йокогаме и в нескольких городах Ве-
ликобритании, однако никогда не учился в колледже;
' • в 1929 г. стал первым получившим диплом летчика пилотом Бомбейского
летного клуба;
• в 1930 г. участвовал в соревновании Aga Khan Trophy, став вторым индий-
ским летчиком, в одиночку совершившим перелет из Индии в Англию и об-
ратно;
• в 1930 г. женился на Тельме Виккаджи;
• в 1932 г. полет, выполненный им на самолете компании Tata Airlines по мар-
* шруту Карачи-Бомбей, ознаменовал создание гражданской авиации Ин-
дии;
• в 1938 г. стал председателем совета директоров Tata Sons, материнской ком-
пании Tata Group — крупнейшей промышленной группы в Индии;
• в 1948 г. организовал первые международные рейсы компании Air India-,
• в 1951 г. одним из первых стал призывать к ограничению рождаемости в
Индии и в 1970 г. организовал Фонд в поддержку программ планирования
семьи;
• скончался 29 ноября 1993 г. в Женеве.
Резюме
Д. Р. Д. Тата, известный также просто как Д. Р. Д., был видным промышленником
и одним из создателей индийской гражданской авиации. В 1938 г. он стал предсе-
дателем совета директоров Tata Group, в состав которой входило четырнадцать
компаний, владевших сталелитейными заводами, электростанциями, текстильны-
756
Классики менеджмента
ми, нефтеперерабатывающими и химическими предприятиями, а также знамени-
тым отелем «Тадж Махал». Когда в 1991 г. Д. Р. Д. Тата ушел на пенсию, Tata
Group состояла уже из девяносто пяти компаний, три из которых входили в пер-
вую десятку крупнейших компаний Индии. С 1932 по 1978 гг. Д. Р. Д. активно
занимался развитием гражданской авиации. В год полувекового юбилея первого
регулярного рейса, положившего начало возникновению гражданской авиации в
Индии, Д. Р. Д. Тата в возрасте 78 лет повторил свой исторический перелет на
винтовом одномоторном самолете «Leopard Moth».
1. Введение
Отец Д. Р. Д. Тата, Ратанджи Дадабхой Тата, был видным индийским промыш-
ленником, состоявшим в родственных отношениях с Джамсетжи Тата (1839—
1904), стоявшим у истоков промышленной революции в Индии и создавшим в
этой стране современные сталелитейные предприятия, построившим гидроэлект-
ростанции и основавшим первый университет. Р. Д. Тата был женат на францу-
женке Сюзан Бриер. Их второй ребенок, получивший имя Джехангир, родился в
Париже. Джахангир сменил несколько школ, так как сначала он жил в Париже, а
затем переехал вместе с матерью в Индию, к отцу. В 1916 г., во время Первой ми-
ровой войны, его мать заболела туберкулезом и отправилась вместе с сыном в
Иокогаму, где он и продолжил школьное образование. После окончания войны
Джехангир вновь стал посещать школу в Париже. Для него было зарезервировано
место в Кембридже, однако прежде мать наняла ему репетитора для занятий анг-
лийским языком. Когда же он оказался готовым к поступлению в Кембридж,
французские власти приняли новый закон о военной службе, в результате чего
Джехангир оказался в кавалерийском полку Le Saphis, где, как он впоследствии
жаловался, ему было разрешено сделать за год всего пять выстрелов. По истече-
нии годичного срока службы отец вызвал сына в Индию. Восемь месяцев спустя
его отец умер, и Джехангир был вынужден возглавить компанию Tata Sons (до
1917 г. Tata & Sons). В ту пору ему было всего 22 года.
> .
2. Авиация 1
Сорокашестилетняя карьера Д. Р. Д. Тата в авиации началась в эпоху одномотор-
ных деревянных самолетов и закончилось в период появления широкофюзеляж-
ных реактивных лайнеров. Его любовь к небу зародилась на морском побережье
вблизи Булони во Франции (где у отца Д. Р. Д. был летний коттедж). Их соседом
оказался знаменитый летчик Луи Блерио, первым перелетевший через Ла-Манш.
Когда Л. Блерио возвращался из полета, Д. Р. Д помогал ему заводить самолет в
ангар. В 15 лет Джехангир получил возможность совершить путешествие по Фран-
ции и именно тогда твердо решил стать летчиком. Десять лет спустя, в 1929 г., он
поступил в Бомбейский летный клуб и закончил его с наилучшими оценками; кро-
ме того, он первым в Индии получил диплом летчика, выданный ему Международ-
ной авиационной федерацией (FAI). В 1930 г. он участвовал в борьбе за главный
приз в £500 в соревновании Aga Khan Trophy, с тем чтобы стать первым индийским
Д. Тата
757
пилотом, сумевшим в одиночку совершить перелет из Индии в Англию и обратно.
Д. Р. Д. летел из Карачи в Лондон в то время как один из его основных конкурен-
тов, ставший впоследствии победителем соревнований, — из Лондона в Карачи.
В Александрии Д.Р. Д. встретился с этим пилотом, который не мог найти необ-
ходимую ему свечу зажигания. Тата одолжил ему свою запасную свечу и в итоге
уступил победителю всего два часа.
Вскоре после этого перелета английский летчик Невилл Венсан предложил
Д. Р. Д. организовать в Индии регулярные рейсы, состыкованные с рейсами ком-
пании Imperial Airlines, доставлявшими почту из Лондона в Карачи. В результате
15 октября 1932 г. Д. Р. Д. совершил первый регулярный полет на почтовом само-
лете из Карачи в Бомбей. Он тщательно заботился о развитии Tata Airlines и уста-
новил в ней стандарты, которых продолжал придерживаться и тогда, когда совме-
стно с индийским правительством была создана новая компания Air India
International. Однако его планы о продолжении подобного сотрудничества с госу-
дарством в других отраслях промышленности остались неосуществленными.
После войны индийское правительство, несмотря на многочисленные предуп-
реждения Д. Р. Д., продолжало выдавать разрешения на открытие новых авиали-
ний в количествах, превышающих потребности рынка авиаперевозок. В результа-
те отрасль оказалась в настолько глубоком кризисе, что государству пришлось
пойти на ее национализацию. Д. Р. Д. получил предложение возглавить управле-
ние всеми внутренними авиалиниями и компаний Air India. Однако он предпочел
остаться председателем совета директоров лишь Air India и управлял этим пред-
приятием с огромным старанием и искусством, нередко уделяя одну половину сво-
его рабочего дня авиации, а другую — всей остальной промышленной империи. Он
стремился к тому, чтобы Air India стала если не самой крупной по размерам, то по
крайней мере одной из лучших по уровню обслуживания. В 1958 г. Д. Р. Д. Тата
был избран президентом Международной ассоциации воздушного транспорта
(IATA) и за два десятилетия работы в ее исполнительном комитете внес значи-
тельный вклад в развитие этой организации. Как отмечал генеральный секретарь
IA ТА сэр Уильям Хилдред: «Деятельность Комитета стала гораздо более эффектив-
ной благодаря усилиям вашего острого ума, ваших знаний, опыта и здравого смыс-
ла. ...Я совершенно серьезно считаю, что нет такого человека, который мог бы даже
мечтать заменить вас на этом посту» (Lala, 1992а: 159). Под руководством Д. Р. Д.
Air India завоевала всемирно признание, однако в 1978 г. он был уволен с поста пред-
седателя ее совета директоров.
Премьер-министр М. Десаи увольняет бесплатно работавшего !
главу Air India
Решением премьер-министра Индии М. Десаи, руководитель, который по все-
общему признанию сделал Air India одной наиболее успешных авиакомпаний
в мире, был смещен со своего поста. Это имеющее политические мотивы не-
ожиданное увольнение человека, в течение 30 лет бесплатно возглавлявшего
компанию, являющуюся крупнейшим национальным авиаперевозчиком, выз-
вало беспокойство в индийском деловом сообществе и сделало господину
758
Классики менеджмента
М. Десаи такое негативное паблисити, какого он еще не получал на этом высо-
ком посту. Господин Д. Р. Д. Тата, в свои 73 года является легендарной лично-
стью, известной многочисленным руководителям фирм во всем мире и вызы-
вающий у многих из них чувство зависти своими выдающимися успехами...
совершая полеты лишь по 14 маршрутам, Air India перевезла в прошлом году
свыше миллиона пассажиров и получила прибыль в объеме £11 млн. Однако,
несмотря на очевидные достижения, мистер Тата был уволен безо всякого пре-
дупреждения («Daily Telegraph», 27 February 1978).
Однако в отличие от мистера М. Десаи заслуги Д.Р.Д. были высоко оценены мно-
гими другими людьми. Он получил множество наград и премий, включая и нося-
щую имя Тони Яннуса — бизнесмена, открывшего в 1914 г. первую в мире регуляр-
ную авиалинию из города Тампа, штат Флорида. Среди лауреатов этой премии
были основатели компаний Pan-Ат и Eastern Airlines, а также создатель первого ре-
активного авиационного двигателя сэр Фрэнк Уиттл. В 1988 г. Д.Р.Д. получил ме-
даль Дэниела Гугенхайма, которой в свое время был награжден Орвил Райт.
Оценивая достижения Д.Р.Д,, Энтони Сэмпсон в своей книге «Empires of Sky»
писал:
Спокойная работа Air India представляется почти что полной противопо-
ложностью индийской традиции работы наземных служб — по крайней
1 мере в основном месте ее базирования, Бомбейском аэропорту, с его много-
численными хаотично разбросанными бараками, кричащими носильщиками
и примитивным оборудованием, аэропорту, являющимся малопривлекатель-
‘ ними воротами в Азию. Тата, деспотичный, но дальновидный промышлен-
ный магнат, сумел успешно отделить Air India от отечественных традиций
' выполнения работы и оказания покровительства. Он сумел установить же-
сткую дисциплину и привлечь к сотрудничеству высококлассных техничес-
ких специалистов, которые принесли Индии огромную пользу; в результате
Air India смогла в сравнении с другими компаниями использовать свои са-
молеты более эффективно. Тата занимал пост председателя совета директо-
ров до 1977 г., сделав самую продолжительную карьеру среди всех пионе-
ров авиации {Sampson, 1984).
3. Промышленность
Когда в начале 1920-х гг. не имевший технического образования Д. Р. Д. вступил
во владение промышленными предприятиями, он понял, что его усилия должны
быть сконцентрированы в сфере управления персоналом, с тем, чтобы, привлекая
к работе самых лучших специалистов, поощрять развитие их талантов. Вот как
позднее писал об этом сам Д. Р. Д.:
Каждому человеку присущ собственный стиль действий. Выбрать лучших
людей означает позволить им проявить собственные наклонности и вме-
шиваться в их работу только тогда, когда они начинают совершать оши-
бочки. Поэтому все мои достижения в области управления были связаны с
Д. Тата
759
воздействием на человеческие аспекты менеджмента, которое достигалось
о. - за счет стимулирования, убеждения и поощрения людей. ...Так как у меня
-(!; не было технического образования, я всегда старался получить консуль-
: тации и профессионалов... Когда я должен был принять решение, то чув-
ствовал, что, во-первых, мне необходимо удостовериться в том, что более
।- высокий уровень знаний моих консультантов обеспечит обоснованность
и .1 моего выбора; во-вторых, что они будут реализовывать мое решение не
-I против своей воли, а будучи убежденными в его правоте; в-третьих, я ви-
дел себя в Tata Group в качестве лидера команды, который должен оцени-
вать воздействие любого решения на другие компании Tata и на целост-
, ность всей группы. Я думаю, что такой подход оказался оправданным
(Lala, 1992b: 225).
В отношении проблемы консенсуса Д.Р.Д. писал, что когда он в возрасте 34 лет
стал председателем совета директоров группы, все остальные члены совета были
старше его, так что в результате он стал «человеком консенсуса». Консенсус, от-
мечал Д.Р.Д. Тата, является в некотором смысле проявлением слабости, однако
обеспечивает прочность отношений в долгосрочной перспективе. Раскрывая сек-
реты работы в команде, он писал;
Если я и имею достижения, то они заключаются в том, что я обращался с
людьми с учетом их образа действий и индивидуальных особенностей. Иног-
да это требует подавления собственных желаний. Это довольно болезненно,
’ но необходимо... Чтобы быть лидером, вы должны вести за собой людей, любя
их... Консенсус никогда не бывает стопроцентным, однако в целом я думаю,
что мне удавалось добиться хороших результатов (Lala, 1992b: 225).
Д.Р.Д. получил первоначальную специальную подготовку в 1926 г. на Tata
Steel, которая до Второй мировой войны считалась крупнейшим производителем
стали в Британской империи. В 1943 г. он высказался о необходимости создания
отдела управления персоналом, что было принято в то время лишь в очень немно-
гих отраслях, и о возложении на руководителей этого подразделения обязаннос-
тей решения проблем взаимоотношений рабочих и администрации предприятия.
В 1938 г. после избрания председателем совета директоров он принял решение о
привлечении высококвалифицированных профессионалов для управления Tata
Group. Среди приглашенных им для этой цели людей были доктор Джон Матхай,
ставший впоследствии министром финансов Индии, и сэр Гулам Мохаммед, бу-
дущий министр финансов, а затем и генерал-губернатор Пакистана.
Уникальность вклада Д.Р.Д в практику управления заключается в его попыт-
ках на фоне общей тенденции забвения этики бизнеса сохранения моральных цен-
ностей в коммерции и промышленности. Некоторые критики Д. Р. Д. утверждали,
что следование однажды принятой системе ценностей на фойе укрепления ры-
ночных позиций новых конкурентов тормозила рост Tala Group. Однако, даже
если подобные замечания и были отчасти справедливы, не следует забывать, что в
момент ухода Д.Р.Д. с поста председателя совета директоров Tata Sons, головной
компании группы, в ее состав входило девяносто пять фирм, и в том числе TELCO
— крупнейшее в Индии предприятие по производству автомобилей.
760
Классики менеджмента
Д. Р. Д. настаивал на необходимости либеральной политики правительства в
отношении предпринимательства и идее сотрудничества государства и частного
бизнеса, примером которого являлась схема деятельности Air India. Однако ин-
дийское правительство все больше отдавало предпочтение политике государ-
ственного контроля над «командными высотами экономики». В течение тридцати
лет Д. Р. Д. продолжал вести борьбу за реализацию своих идей, надеясь, что его
голос окажет влияние на политику будущих правительств. Ему удалось дожить
до того дня, когда в 1991 г. новое индийское руководство изменило направление
экономической политики, взяв курс на ее либерализацию и приватизацию.
Президент Индии в 1987-1992 гг. Р. Венкатараман писал в своей автобиогра-
фии: ’ 1 1 •
Вклад Д. Р. Д. Тата в развитие индийской экономики является поистине
’ " уникальным. Tata Group распространила свое влияние практически на все
: сферы промышленной деятельности и установила в них свои стандарты
г' производства, эффективности и честности отношений. Д.Р.Д. Тата являет-
ся дуайеном ведущих промышленников Индии.
Я предложил премьер-министру Нарасимхе Рао нарушить традицию на-
граждения исключительно политических деятелей и вручить Д. Р. Д. Тата
орден Bharat Ratna («Сокровище Индии»), Премьер-министр охотно согла-
сился, и впервые в истории Индии ее наивысшая награда была вручена вы-
дающемуся бизнесмену (Venkataraman, 1994: 602).
Д. Р. Д. был также членом Консультативного комитета Chase Manhatten Bank, в
состав которого входят один или два ведущих предпринимателя от каждой стра-
ны. Он проработал в совете более двадцати лет и дважды в год регулярно встре-
чался с крупнейшими бизнесменами мира. Несмотря на свои достижения, Д. Р. Д.
был очень скромным человеком. В конце жизни он сожалел о том, что не получил
высшего образования, однако именно отсутствие университетского диплома со-
здавало для него стимул к достижению успеха в любых его начинаниях. Движу-
щей силой его поступков было не получение прибыли, а удовлетворение от дости-
жения поставленных целей.
Когда в возрасте 86 лет Д. Р. Д. ушел с поста председателя совета директоров
Tata Sons, уступив его своему дальнему родственнику Ратану Тата, «The Econo-
mics Times» писала:
Под руководством господина Тата возглавляемая им группа завоевала осо-
бое место в деловой жизни Индии по двум причинам. Во-первых, ей уда-
лось довести профессионализм менеджмента до уровня, которого достигли
немногие отечественные компании; при этом наилучшие профессионалы но
праву стали настоящими звездами своей корпорации. Во-вторых, она все-
гда ориентировалась па национальные приоритеты и смело бралась за ре-
шение срочно требовавших частных инвестиций острых проблем... При
Д. Р. Д. группа диверсифицировалась по таким направлениям, как автомо-
билестроение, химическая промышленность, внешняя торговля и энергети-
ка. При этом основные усилия направлялись не на быстрое получение отда-
Д. Тата
I
761
чи от вложенных капиталов, извлечение доходов за счет имеющегося дефи-
цита или воздействия на государственную политику с целью достижения
особых преимуществ, а на создание устойчивых предприятий. Корпоратив-
ная культура этой группы — гарантия ее дальнейшего процветания... Госпо-
дин Д. Р. Д. Тата уверен, что общее вйдение бизнеса и устойчивые мораль-
ные традиции обеспечат прочность уз партнерства группы компаний,
видящих залог своей силы в совместных действиях («The Economic Times»,
Bombay and New Delhi, 26 March 1991).
' • i
4. Общественная деятельность
Д. P. Д. Тата получил известность не только своими достижениями в авиации и про-
мышленности, ио и благодаря гражданской сознательности, которая выразилась в
открытой постановке вопроса о необходимости планирования семьи. В 1951 г. пер-
вая реакция премьер-министра Индии Дж. Неру на заявление Д. Р. Д. была отри-
цательной, ибо, по мнению руководителя государства, «сила Индии заключается
в численности ее населения». Но Тата продолжал выступать за ограничение рож-
даемости. В 1970 г. он основал Фонд планирования семьи. Д. Р. Д. изучал эту про-
блему в течение сорока лет и сделал все, что было в его силах, для реализации
программы ограничения роста населения.
В качестве предпринимателя Д. Р. Д. заботился пе только о благосостоянии
своих работников. В 1970 г. по его инициативе был принят ряд решений о том,
чтобы отдельные компании группы оказывали помощь людям, проживающим на
территориях, на которых располагались промышленные предприятия Tata. В част-
ности, в районе Джамшедпура, где находятся крупнейшие сталелитейные и авто-
мобильные заводы Tata, компаниями группы была оказана социальная и эконо-
мическая помощь более чем 300 деревням.
Д. Р. Д. был связан со многими крупными благотворительными организациями.
Он основал Институт фундаментальных исследований, который возник как логи-
ческое завершение его поддержки молодому талантливому ученому Хоми Бхабха.
Этот институт, занимающийся проблемами ядерной физики и математики, стал
научной колыбелью программы развития ядерной энергетики Индии. При его под-
держке стало возможным открытие Национального центра исполнительских видов
искусств в Бомбее. В последние годы жизни Д. Р. Д. помогал созданию Националь-
ного института передовых достижений науки в Бангалоре.
Сторонник активного и здорового образа жизни, Д. Р. Д. и в 85 лет катался на
горных лыжах в Альпах. Но в 1991 г. у него серьезно ухудшилось здоровье и Д. Р. Д.
пришлось пройти тяжелый курс лечения. Он сохранял активность практически
до последних месяцев жизни и скончался 29 ноября 1993 г. в женевской клинике в
возрасте 89 лет.
I Р. М. Лала,
Sir Dorabji Tata Trust
ТЕЙЛОР, Фредерик Уинслоу
(1856-1915)
Taylor, Frederick Winslow
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 28 марта 1856 г. в Филадельфии в принадлежавшей среднему клас-
су квакерской семье;
• прошел курс профессионального обучения и поступил на вечерний факуль-
тет института;
• в 1884 г. женился на Луизе Спунер;
• разработал так называемые научные методы изучения трудовых операций;
• оказал основополагающее влияние на изучение трудовых операций и орга-
низацию производства;
• скоропостижно умер от пневмонии 21 марта 1915 г. в Филадельфии.
Основные работы
«Shop Management» (1903)
«The Principles of Scientific Management» (1911)
«Two Papers on Scientific Management» (1919)
Резюме
Фредерик Тейлор как один из основоположников научного менеджмента ока-
зал значительное влияние на развитие науки об управлении производством. Он_
систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая про-
изводственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более
быстрого выполнения. Для того чтобы разрушить барьеры, препятствующие
установлению хороших отношений между рабочими и администрацией пред-
приятий, Ф. Тейлор призывал к «ментальной революции». Его взгляды на про-
изводительность труда пропагандировались после его смерти учениками, уча-
ф. У. Тейлор
763
ствовавшими в международном движении, призванном способствовать внедре-
нию новых методов управления. Ф. Тейлор был противоречивой фигурой, а про-
блемы оценки его практического вклада по-прежнему находятся в центре раз-
личных дискуссий.
1. Введение
Ф. Тейлор обычно считается инициатором движения научного менеджмента,
хотя, по мнению некоторых исследователей, его работы содержат лишь синтез уже
известных понятий. Он стал одним из самых, если не самым известным, «гуру ме-
неджмента» всех времен. Вклад Ф. Тейлора в изучение организаций рассматри-
вался как оригинальный в том смысле, что он положил начало научному исследо-
ванию профессий и оценке рабочего потока с целью достижения более высокой
производительности труда. Он считал, что администрация, обычно «подгоняю-
щая» своих рабочих, не имела объективных критериев для определения реальных
дневных заданий. Для того чтобы решить данную проблему, Ф. Тейлор и пытался
создать науку о труде. По мнению самого Ф. Тейлора, он трансформировал то, что
раньше было бесформенной массой догадок, в строгую систему знаний.
Ф. Тейлор первым начал разбивать рабочие задания на мелкие операции и ана-
лизировать возможности рабочих, а затем, на основе полученных результатов, он
искал пути достижения более высокой производительности труда. Методы труда
пересматривались им для того, чтобы обеспечить максимальное использование
производственных навыков. Эти новые представления сочетали в себе достиже-
ния инженерной мысли с навязчивой идеей тотального контроля.'Главной кон-
цепцией Ф. Тейлора была «идея нормы выработки», основанная на представле-
нии о том, что администрация должна в мельчайших деталях специфицировать,
что и как должно быть сделано рабочим, что позволило бы добиться повышения
производительности труда и снижения уровня бракованной продукции." Некото-
рые ученые позитивно оцениваю идеи Ф. Тейлора (Merkle, 1980; Kelly, 1982), дру-
гие считают, что их реализация означала лишь «деградацию труда» (Braverman,
1974).
2. Биографические данные
Ф. Тейлор родился 20 марта 1856 г. в пригороде Филадельфии в принадлежавшей
среднему классу квакерской семье. Завершив профессиональное обучение в пери-
од депрессии 1870-х гг., он пошел рабочим в расположенную в Филадельфии
Midvale Steel Company. Чтобы не заниматься всю жизнь малоквалифицированным
трудом, Фредерик решил поступить на вечерний факультет Stevens Institute и в
1883 г. получил степень магистра машиностроения. Став дипломированным спе-
циалистом, он провел в начале 1880-х гг. ряд временных исследований технологи-
ческих операций в Midvale Steel, результаты которых легли в основу будущей так
называемой тейлоровской системы научного менеджмента. Первые работы
Ф. Тейлора были посвящены анализу скорости машинной резки металла с точки
зрения возможностей повышения производительности труда.
764
Классики менеджмента
В 1895 г. он отправил в Американское машиностроительное общество статью
под названием «А piece-rate system: a step toward partial solution of the labor problem»
(«Система сдельной оплаты: шаг к частному решению проблемы труда»). Эта рабо-
та не была первой, в которой ставились подобные цели, зато она содержала основы
системы тейлоризма и основывалась на результатах двенадцатилетнего опыта ра-
боты автора в Midvale Steel, в которой он к тому времени занимал должность главно-
го инженера. Статья отражала технические и организационные навыки и знания
автора, творчески использующего существующие методы управления производи-
тельностью труда. Ф. Тейлор стремился к разделению рабочего задания на отдель-
ные операции, их хронометрированию и нахождению способов их более быстрого
выполнения. Он продолжил свои исследования в Bethlehem Steel, заняв в 1898 г.
должность консультанта по менеджменту, в которой и проработал вплоть до прода-
жи компании новому владельцу в 1901 г. (Kanigel, 1997).
После выхода в свет в 1903 г. книги «Shop Management» («Управление пред-
приятием») Ф. Тейлор получил известность как автор и лектор и был избран пре-
зидентом Американского общества инженеров-механиков. К этому времени у
него появилось много учеников, среди которых особо следует выделить К. Барта,
Г. Эмерсона и Ф. Гилбрета (см. Ф. ГИЛБРЕТ, Ф. и ГИЛБРЕТ, Л.). Масштабное
внедрение предложенных Ф. Тейлором новых методов стандартизации инстру-
ментов и рабочих заданий осуществлялось в период с 1909 по 1912 г. в Уотертаун-
ском арсенале в г. Кембридже, штат Массачусетс (Aitiken, 1960). Вскоре положи-
тельный опыт был распространен на все арсеналы США. В 1911 г. Ф. Тейлор
опубликовал знаменитую книгу «Principles of Scientific Management» («Принци-
пы научного менеджмента»), В эти годы он встречался со многими известными
людьми и в первую очередь с ведущими промышленниками США. В 1909 г.
Ф. Тейлор получил должность приглашенного преподавателя в недавно открытую
Гарвардскую школу бизнеса, в которой он читал лекции вплоть до своей смерти.
После того как в 1910-1911 гг. профсоюзы попытались воспрепятствовать вне-
дрению новых методов рационализации труда, деятельность Ф. Тейлора стала
предметом расследования, проводившегося Конгрессом США (Nelson, 1980).
В 1912 г. специально созданная для этого комиссия вызывала Ф. Тейлора в каче-
стве основного свидетеля. Хотя ее члены признали вклад тейлоризма в развитие
промышленности, тем не менее они отметили, что новые методы управления про-
изводством расширяют власть предпринимателей над рабочими. После последо-
вавшей в 1915 г. смерти Ф. Тейлора его последователи были вынуждены пойти на
улучшение отношений с организованным рабочим движением и признать право
профсоюзов на участие в переговорах о внедрении новых методов организации
труда. Однако имя Ф. Тейлора стало синонимом «врага рабочего человека» (Mor-
gan, 1997: 22).
3. Основной вклад
Ф. Тейлор видел основную причину невысокий производительности труда в
промышленности в «лодырничании» рабочих. Он доказывал, что неквалифици-
рованный рабочий не будет трудиться изо всех сил, а менеджер при задании нор-
ф. У. Тейл«|»
765
мы выработки использует лишь догадки и предположения; при этом оба стре-
мятся к рациональному поведению. Для изменения подобного положения вещей
Ф. Тейлор (сам работавший в то время в металлургической промышленности)
придумал то, что он называл «наукой о подталкивании». Чтобы продемонстри-
ровать свое представление о справедливом дневном задании, он научил неква-
лифицированного рабочего по фамилии Шмидт выполнять чедыре дневные нор-
мы при погрузке получивших у рабочих название «свинья» стальных отливок.
При этом благодаря рационализации труда заработок Шмидта увеличился на
50%. Ставки сдельной оплаты были разработаны таким образом, чтобы повы-
сить мотивацию к труду, при этом темп работы должен был соответствовать ско-
рости выполнения операций так называемыми «первоклассными людьми».
Ф. Тейлор верил в то, что его система является не просто Способом повышения
производительности труда, но рассматривал ее как полную «ментальную рево-
люцию» (и у администрации предприятия, и у рабочих), которая призвана спо-
собствовать сотрудничеству труда и капитала (что, впрочем, по мнению его кри-
тиков, было глубоким заблуждением).
Ф. Тейлор пытался также распространить принцип разделения труда на дея-
тельность администрации, считая, что число групп цеховых мастеров, занимаю-
щихся вопросами скбрбстй труда и ремонта техники, должно быть не менее вось-
ми. Он считал, что «правильная организация труда на заводе с устаревшим
оборудованием обеспечит лучшие результаты, чем работа современного предпри-
ятия с плохой организацией» (1903: 65). В системе Ф. Тейлора ключевую роль
должен был играть отдел технологического планирования, в функции которого
входила бы разработка детальных план-графиков операций, следование которым
обеспечивало увеличение выпуска продукции, у ,
В ходе проводимого Конгрессом США расследования Ф. Тейлор доказывал,
что в улучшении методов производства заинтересована не только администрация
предприятий, но и рабочие. Он считал, что:
Новый подход заключается в том, чтобы обучить ваших людей и помочь
им так, как если бы вы были их братом; чтобы попытаться научить их луч-
шим и самым легким способам выполнения заданий. В этом заключается
новое ментальное отношение руководства предприятия к рабочему чело-
веку и в этом состоит причина, по которой я отнял у вас так много времени
для описания этого несложного метода подталкивания. Вам может пока-
заться, что он не имеет важного значения, по я хотел бы, чтобы вы, если
мне удастся это сделать, смогли увидеть, что новое ментальное отношение
составляет суть научного менеджмента; что метод не имеет никакой цен-
ности, если у вас нет правильного чувства, правильного отношения к лю-
дям, причем как к представителям администрации, так и к рабочим. Это
помогает объяснить тот факт, что до этого лета на предприятиях, где ис-
пользовались новые методы организации труда, не было забастовок (при-
водится в Pugh, 1991: 139).
Вместо распространенной в то время идеи выживания наиболее приспособлен-
ных индивидов Ф. Тейлор предложил стратегию сотрудничества. Он утверждал,
766
Классики менеджмента
что дорогостоящий конфликт является неэффективным, а потому ошибочным
методом разрешения проблемы. Согласно утверждениям сторонников Ф. Тейло-
ра, именно этот нравственный элемент его рассуждений служил источником воо-
душевления его учеников и породил кампанию в поддержку научных методов уп-
равления (Merkle, 1980).
4. Оценка
Ф. Тейлор занимался не только систематическим изучением трудовых движений
методов управления производством и стимулирующей оплаты, но и более общи-
ми вопросами философии и методологии организации труда. Научные методы
управления должны были создать в промышленности атмосферу доверия, осно-
ванную на ценностно-нейтральном подходе, который, возможно, изначально яв-
лялся ошибочным. Ф. Тейлор всегда делал акцент на слове «научный»: он считал
что оно будет повышать доверие к новым методам у менеджеров и инженеров и
даже у простых рабочих, скептически относившихся к неперсонифицированным
рыночным силам. Наука, верил Ф. Тейлор, способна повысить как зарплаты, так и
прибыли.
Тейлоризм критиковался многими специалистами по организационному пове-
дению за индивидуалистские предположения, отдающие приоритет индивидуаль-
ной мотивации, индивидуальному вознаграждению и персональному контролю
нацеленным на ослабление коллективной власти рабочей группы. Кроме того, изу-
чение трудовых движений и наличие материальных стимулов нередко рассматри-
вались как часть представлений руководства предприятия о том, что является над-
лежащими рабочим заданием и методами труда с точки зрения усиления контроля
над рабочими. Другие критики теорий Ф. Тейлора утверждали, что его работы не
заслуживают того, чтобы называться научными, и что тейлоризм выражает слиш-
ком узкий взгляд на проблему труда:
Жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий; смешение представ-
лений о человеческом труде и движении бездушных механизмов; игнориро-
вание физических и психических функций организма и его потребностей
процедура, усваиваемая для стимулирования и вознаграждения усилия
значение профессионального руководства; отбор по конечному результат}
и, наконец, эмпиризм обобщений, возводимый до положения «закона», -
все это доказывает, что здесь мы имеем систему, созданную человеком, ко-
торый, без сомнения, был великим техническим специалистом, но который
не смог выйти за рамки своего технократического мировоззрения (Fried-
mann, 1955: 64-65).
В то же время, работая в Midvale Steel и Bethelem Steel и позднее в должности
промышленного консультанта в Уотертаунском арсенале, Ф. Тейлор выполни/
несколько важных натурных экспериментов. Полученные результаты он дово
дил до сведения различных организаций, в частности Американского обществ;
инженеров-механиков, но при этом нередко сталкивался с резкой критикой сво
их взглядов, которые однажды даже стали предметом расследования специаль
Ф. У. Тейлор
767
ной комиссии Конгресса. Однако поздние работы Ф. Тейлора были в большей
степени связаны с основными направлениями развития научного менеджмента.
Например, существует несомненная связь между поздним тейлоризмом и ран-
ними теориями промышленной психологии {Kelly, 1982). Во время и после
Первой мировой войны специалисты по промышленной психологии исследо-
вали условия, необходимые для сотрудничества в производственном процессе
менеджмента и рабочих. В условиях войны объединение усилий профсоюзов и
администрации как одна из форм совместных действий всемерно поощрялось
(поскольку оно подразумевало использование механизма совместных консуль-
таций). Вместе с предложениями об усилении контроля со стороны админист-
рации и о дальнейшей детализации производственных заданий Ф. Тейлор обра-
щал также внимание на многие моменты, которые позднее стали относиться к
сфере человеческих отношений. В частности, мы имеем в виду такие по сей день
сохраняющие свое значение в практике управления мотивационные факторы,
как перспективы карьерного роста, осуществление контроля над рабочими в
доброжелательной форме, задание удобного ритма труда и четкая постановка
производственных задач.
Постепенно тейлоризм превращался в экспериментальный метод, который ис-
пользовался в большинстве стран с капиталистической экономикой в течение мно-
гих лет после смерти его создателя. Японский стиль менеджмента испытал на себе
очевидное влияние тейлоризма в 1920-1940-е гг. и в период послевоенного эконо-
мического развития (Warner, 1994) (см. УЕНО, И.). В СССР тейлоризм поощрялся
в качестве одного из элементов амбициозной программы социальной инженерии;
активное участие в его внедрении в начале 1920-х гг. принимал такой специалист
в сфере повышения производительности труда, как А. К. Гастев. Имя Ф. Тейлора
часто упоминается в исследованиях по психологии труда, утомляемости работни-
ков и в методах подбора кадров. Даже В. И. Лепин после первоначальной критики
идей Ф. Тейлора оцепил его деловую практичность и метод единоличного управле-
ния, заявив, что «социализм плюс тейлоризм равняется коммунизму». Советская, а
позднее и китайская промышленность длительное время находились под влиянием
научных методов организации труда Ф. Тейлора (адаптировав их к своим экономи-
ческим системам) (Kaple, 1994).
5. Выводы
г
^Четыре основных принципа научного менеджмента Ф. Тейлора (1911) включают
в себя: (1) получение необходимых знаний о процессе производства; (2) отбор и
обучение рабочих; (3) применение полученных знаний к решению производствен-
ных задач; (4) сотрудничество между рабочими и администрацией для достиже-
ния общих целей. Они оказали огромное влияние на современное общество и на
процесс так называемой «макдональдиэацииЯ(см. Ritzer, 1996). Тейлоризм пред-
ставлял собой не единичное нововведение, атгзаимосвязанную совокупность по-
нятий и методов, разработанных самим Ф. Тейлором и его последователями.
В 1920-1930-х гг. новое движение приобрело размах крестового похода за дости-
жение более высокой производительности труда. На могиле Ф. Тейлора в Фила-
768
Классики менеджмента
дельфии начертана эпитафия: «Отец научного менеджмента». Без его инноваций
(как и более поздних нововведений Г. Форда) было бы невозможным создание
сборочных линий для массового производства (см. ФОРД, Г.). В преддверии
рутинизации нашей повседневной жизни, «история, возможно, признает, что
Ф. Тейлор опередил свое время» (Morgan, 1997: 26).
Малькольм Уорнер,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
ТОЙОДА, семья
Toyoda, family
1. Введение
2. Биографические сведения
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Резюме
В этом семействе нет какой-то одной «великой личности», которая, подобно Ген-
ри Форду в Америке, олицетворяла бы собой все его достижения. Toyota Motor
Company, которая с 1982 г. стала называться Toyota Motor Со. Ltd. (ТМС), была
основана семьей Тойода. Она получила имя Toyota в 1936 г. после проведения кон-
курса на лучшее новое название компании. ТМС стала наиболее могущественным
японским и одним из крупнейших в мире производителем автомобилей, занимаю-
щим третье место после компаний General Motors и Ford. Успех ТМС обычно свя-
зывается с совершенством ее системы производства, обеспечившей компании ре-
путацию эффективного производителя высококачественных легковых машин и
грузовиков. Своими успехами ТМС в значительной мере обязана деятельности
семейства Тойода.
Родословная семьи
Генеалогическое дерево семьи Тойода представлено на рис. 1.
Основные работы
«Toyota — Fifty Years in Motion: An Autobiography by the Chairman, Eiji Toyo-
da» (1987)
«Toyota, A History of the First Fifty Years» (1988)
1. Введение
Основанная в 1935 г. и ставшая в 1952 г. крупнейшим японским производителем
автомобилей, Toyota Motor Company и по сей день сохраняет лидирующее положе-
ние в отрасли. С середины 1980-х гг., побуждаемая ростом курса иены и перио-
дически возникающими тенденциями протекционизма на зарубежных рынках,
Toyota Motor Company (ТМС) осуществила крупные инвестиции в создание про-
770
Классики менеджмента
Рис. 1. Семья Тойода: члены семьи, занимавшие высшие руководящие посты
в компании Toyota
Источники: Kamiya (1976: 100-1), Cusumano (1985: 184) и личные архивы семьи.
Семья Тойода
771
изводственных предприятий в других странах, и в том числе в таких, как США,
Канада, Великобритания и Австралия.
В 1974 г., когда большинство автомобилестроительных компаний мира несли
убытки, Toyota продолжала получать умеренную прибыль. В попытках найти
ключ к пониманию причин ее успехов представители конкурирующих фирм от-
правились на предприятия Toyota. Однако то, что они нашли, представляло собой
уникальную систему производства, которую Toyota непрерывно совершенствова-
ла на протяжении сорока лет.
2. Биографические сведения
Сакиши Тойода (1867-1930)
Отец-основатель Toyota Group, Сакиши Тойода, родился в префектуре Сизуока
14 февраля 1867 г. Поскольку он был первым ребенком у родителей, то автомати-
чески стал в своей семье kacho, или главой дома, и унаследовал обязательства сво-
его отца и его профессию плотника. Однако Сакиши не проявил интереса к плотниц-
кому ремеслу и в 1885 г. решил стать изобретателем. Затем в течение последующих
тридцати пяти лет он занимался усовершенствованием ткацких станков. В 1907 г.
С. Тойода стал компаньоном в фирме Toyoda’s Loom Works, откуда ушел в 1910 г. и
открыл собственную фирму, Toyoda Spinning and Weawing Company. В 1924 г. с
помощью своего сына Кииширо он создал полностью автоматизированный ткац-
кий станок и в 1926 г. основал новую компанию Toyoda Automatic Loom Works.
В 1929 г. С. Тойода продал патентные права на свой автоматический станок анг-
лийской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за £100 тыс. В 1927 г. он получил из рук
императора наивысшую гражданскую награду Японии — орден «За заслуги». Со-
иширо Тойода скончался 30 октября 1930 г.
Когда проживавшие на территории вокруг города Нагоя люди провожали Са-
киши в последний путь, они прославляли его как человека, сделавшего свои меч-
ты реальностью, сумевшего преодолеть трудности и использовать благоприятные
возможности эпохи Мэйдзи и способствовавшего занятию его страной достойно-
го места в современном мире (Togo and Wartman, 1993: 39).
Кииширо Тойода (1894-1952)
Основатель Toyota Motor Company Кииширо Тойода, старший сын Сакиши Тойо-
да, родился в префектуре Сизуока в 1894 г. В 1920 г. он закончил Tokyo Imperial
University с дипломом инженера-машиностроителя и в том же году поступил в
компанию своего отца Toyoda Spinning and Weawing Company. В 1930 г„ согласно
посмертной воле отца, он приступил к производству автомобилей. Для начала он
выделил помещение в Toyoda Automatic Loom Works, где начал самостоятельное
изучение небольшого двигателя внутреннего сгорания. В сентябре 1933 г. совет
директоров Toyoda Automatic Loom согласился на учреждение автомобильного
подразделения компании, и в сентябре 1934 г. Кииширо и его сотрудники завер-
шили разработку первого двигателя модели А. Первый легковой автомобиль и
первый грузовик с этим двигателем были собраны соответственно в мае и в авгу-
сте 1935 г.
772
Классики менеджмента
Расходы на содержание автомобильного отдела ложились тяжелым бременем
на Loom, и поэтому Кииширо решил, что единственным способом завоевания рын-
ка является открытие самостоятельного предприятия. После одобрения этой идеи
советом директоров, получения необходимого кредита и выпуска акций в 1937 г.
состоялось формальное учреждение Toyota Motor Company. Сначала Кииширо
являлся ее исполнительным вице-президентом, а с 1941 г. стал президентом ТМС.
Однако в 1950 г. компания оказалась тяжелом положении, так как все ее работни-
ки приняли участие в забастовке, протестуя против принятого решения о массо-
вых увольнениях. Пытаясь сгладить остроту конфликта с рабочими, Кииширо
учел в отставку с поста руководителя компании. Он вновь собирался стать ее пре-
зидентом в 1952 г. (чтобы руководить выпуском автомобилей), но, к несчастью,
скончался 27 мая 1952 г. от кровоизлияния в мозг.
Эйджи Тойода (1913)
Эйджи Тойода родился в Нагое в 1913 г. Он был старшим сыном Хейкиши Тойо-
да, брата Сакиши Тойода. Эйджи закончил машиностроительный факультет То-
кийском императоском университете и в 1936 г. начал работать в Toyoda Automatic
Loom Works в недавно созданной лаборатории по проектированию автомобилей.
Эйджи жил в доме Кииширо и стал фактически одним из членов его семьи. Он
перешел на работу в Toyota Motor Company в 1937 г.
В 1950 г. компании Toyota и Ford начали переговоры о создании совместного
предприятия; этот проект предусматривал также стажировку японских специалис-
тов на американских заводах. В итоге Эйджи стал первым сотрудником Toyota, от-
правившимся в Америку. В 1951 г. он реорганизовал заводы Toyota таким образом,
чтобы они лучше подходили для использования нового оборудования и новых ме-
тодов организации производства. В 1967 г. Эйджи стал президентом Toyota, а в
1982 г. — председателем совета директоров Toyota Motor Corporation (ТМС). В том
же году он начал переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном пред-
приятии — создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated
(NUMMI), которая должна была выпускать автомобили на основе японской модели
«Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния.
Проект был успешно реализован, что продемонстрировало возможность примене-
ния системы производства компании Toyota в странах Запада.
Доктор Соиширо Тойода (1925)
Соиширо, старший сын Кииширо Тойода, родился в Нагое в 1925 г. В 1949 г. он
закончил Нагойский унверситет с дипломом инженера-машиностроителя и в
1952 г. поступил Toyota Motor Company. В 1955 г. Соиширо получил степень докто-
ра машиностроения, защитив в Токийском университете докторскую диссертацию
по системам инжекции топлива. В 1981 г. он стал президентом ТМС Sales Со. Ltd.
После ее слияния с Toyota Motor Company (1982 г.) Соиширо сначала стал прези-
дентом вновь созданной Toyota Motor Corporation, а затем председателем ее совета
директоров. Под его руководством Toyota превратилась в международную корпора-
цию. В мае 1994 г. он возглавил Keidanren (Японскую федерацию экономических
организаций), наиболее влиятельную негосударственную организацию в Японии.
Семья Тойода
773
3. Основной вклад
Успех ТМС говорит о целеустремленности членов семьи Тойода и 6б их умении
предвидеть будущее развитие событий. Каждый из упомянутых выше членов се-
мьи внес свой вклад в развитие производственной идеологии компании Toyota.
и и занимать
1СТИ отсостоя-
:оцесс еще не
альнейшее со-
Сакиши Тойода
Не имея формального образования, Сакиши учился методом проб и ошибок; он
верил в свою способность получить все необходимые ему знания, непосредствен-
но работая с промышленным оборудованием. Сакиши понимал, что японская
промышленность должна продвигаться вперед небольшими шагам
рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Он осознал важ-
ность непрерывных усовершенствований оборудования вне зависимо
ния конкуренции. Сакиши верил, что ни один технологический пр
достиг такой точки развития, в которой было бы невозможно его да
вершенствование; эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований) стала
одной из основ его промышленной философии.
Несмотря на широкую оппозицию своим взглядам, Сакиши был уверен в том,
что автомобили в будущем станут перспективным товаров. Когда он продал свои
патентные права на автоматический ткацкий станок за £100 тыс., то сказал своему
сыну Кииширо Тойода, что отдаст ему эти деньги, если тот инвестирует их в ис-
следовательские работы по созданию автомобиля. Кииширо согласился с услови-
ем отца.
Toyota Motor
организовал
Кииширо Тойода
Кииширо был наследником Сакиши и формальным основателем
Company. Однако его вклад в развитие компании Toyota этим не ограничивает-
ся. Кииширо понимал, что для успешной конкуренции с такими могуществен-
ными западными компаниями, как GM и Ford, Toyota должна вкладывать сред-
ства в исследования и разработки (ИИР). Поэтому в 1936 г. он
исследовательскую лабораторию в Токио. Кииширо хотел разработать чисто
японскую систему производства, которая бы учитывала характерную для этой
страны ограниченность пространства и ресурсов (американские производители
могли позволить себе создавать запасы комплектующих и строить для их хране-
ния специальные склады), а также приспособляемость и разносторонность на-
выков ее населения. Поэтому обычно он приобретал оборудование общего, а не
специального назначения, стремясь адаптировать его к местным условиям и сде-
лать многоцелевым.
В прошлом процесс создания автомобиля подразумевал «обучение на рабочем
месте». Такой подход приводил к повышенному расходу ресурсов, которого не
могли себе позволить японцы. Кииширо мечтал о системе, в которой ни один эле-
мент не создавался бы прежде, чем в нем возникнет необходимость, что позволяло
бы избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств.
Поэтому на заводе его компании основным лозунгом стали слова «точно вовре-
мя». Он разъяснял своим рабочим, что ни одна деталь автомобиля не должна
774
Классики менеджмента
создаваться прежде, чем в ней появится необходимость: другими словами, все
комплектующие должны изготавливаться точно вовремя (ТВ) (Togo and Wartman,
1993:79). Методы kaizen и ТВ стали важными элементами производственной фи-
лософии семейства Тойода. Однако ее возможности не были реализованы в пол-
ной мере до тех пор, чем в компанию не пришел Таичи Оно (см. ОНО, Т.).
Эйджи Тойода
В январе 1951 г. Эйджи Тойода разработал пятилетний план модернизации ком-
пании. Он включал в себя обновление оборудование и совершенствование мето-
дов производства. Подобно своим предшественникам (Кииширо и Сакиши), Эйд-
жи понимал, что Toyota должна работать иначе, чем западные фирмы. Производство
в ней должно было быть модернизировано; рабочие должны были постоянно
стремиться к усовершенствованиям, а ненужные затраты ресурсов сведены к
минимуму. Для проведения подобных изменений Эйджи пригласил в компанию
Таичи Оно.
Т. Оно сотрудничал с семейством Тойода с 1932 г. и был хорошо знаком с его
производственной философией. Он ввел в употребление карточки kanban (в кото-
рых отслеживалось движение запасов), научил рабочих понимать суть метода
kaizen, в полном объеме реализовал систему ТВ, модернизировал оборудование и
сборочную линию, организовал чередование выполняемых операций. Эйджи ока-
зывал поддержку усилиям Т. Оно и в течение двух лет добился радикального из-
менения принципов работы предприятия. Всякий раз, когда возникала проблема
со сборкой изделий, конвейерная линия останавливалась, что создавало стимул
для быстрого и эффективного поиска и устранения неполадок.
К 1963 г. система ТВ была внедрена во всех подразделениях компании, и Toyota
Motor Company стала добиваться ее использования своими поставщиками. Пол-
ная реализация новых идей (включая и ТВ) во всех звеньях цепочки поставщиков
ТМС заняла у Эйджи и Т. Оно более двадцати лет.
Эйджи создал также еще один важный прецедент. Он считал, что будущее ком-
пании в большей мере будет зависеть от того, насколько качественно собраны ее
автомобили, чем от того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому он вы-
двинул лозунг о том, что производство является самым важным элементом дея-
тельности ТМС. Задача проектировщиков и инженеров заключалась в том, чтобы
предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом
выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повысился статус ра-
ботников сборочных линий.
Соиширо Тойода
Новая система производства повысила эффективность работы Toyota и позволи-
ла ей поставлять на рынок автомобили по конкурентоспособным ценам. Однако
качество автомашин по-прежнему было недостаточно высоким. Возглавлявший в
корпорации отдел планирования Соиширо Тойода пришел к выводу о том, что
ТМС использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефек-
тов машин после того, как они попадали на рынок, подрывала репутацию Toyota.
В поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучил
Семья Тойода
775
работы Э. Деминга (см. ДЕМИНГ, Э.). В результате в начале 1950-х гг. Toyota
внедрила у себя некоторые элементы подхода американского гуру качества. Со-
иширо сумел понять, что для улучшения работы ТМС необходимо изменить два
аспекта процесса управления качеством: во-первых, необходимо сделать его более
систематизированным и, во-вторых, внедрить его в каждом подразделении. Со-
иширо удалось реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в
1965 г. ТМС была удостоена премии Э. Деминга.
Toyota Motor Company
После «нефтяного кризиса» 1974 г. международная автомобильная промышлен-
ность оказалась в тяжелом положении. Однако Toyota была в числе тех немно-
гих производителей автомобилей, которые продолжали получать устойчивую
прибыль. Многие конкуренты стремились выяснить, как же компания добивает-
ся рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период
Toyota смогла достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и
производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомо-
билей в расчете на одного работника компании было в два-три раза выше, чем на
предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota продемонстрировала также
большую гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей
практически без снижения показателей качества и производительности труда.
Поэтому японский стиль производства и разработки новых изделия стал актив-
но изучаться многими компаниями и распространяться по всему миру. В итоге к
середине 1990-х гг. наилучшие из американских автомобилестроительных фирм
сравнялись по многим показателям с большинством японских предприятий (за
исключением наиболее эффективных).
Многие считали, что ключевым фактором успехов Toyota является ее система
производства и лежащая в ее основе философия, нередко называемая «тойодаиз-
мом». Система производства компании Toyota включает в себя следующие эле-
менты:
• производство точно вовремя;
• минимальный объем запасов и эффективное использование ресурсов;
• географическая концентрация линий сборки и изготовления комплектую-
щих;
• создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций;
• исключение потерь;
• сигнализирование об интенсивности потребности в деталях с помощью кар-
точек kanban-,
• выравнивание производительности труда;
• быстрая настройка оборудования;
• рационализация производственных процессов и изделий;
• стандартизация труда;
• использование автоматических средств защиты от неумелого использова-
ния оборудования;
• обучение рабочих выполнению различных операций;
776
Классики менеджмента
• широкое внедрение субподрядных отношений;
• выборочное использование автоматов;
• непрерывный процесс внедрения усовершенствований (kaizen);
• организация групповой работы.
После публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack
et al., 1990) производственная система компании Toyota стала называться также
«поджарым» производством. «Поджарое» (без излишеств) производство нередко
представляется в качестве модели «наилучшего метода», который может с успе-
хом применяться даже в обществах, культура которых значительно отличается от
японской, причем не только в автомобильной, но и в других отраслях промыш-
ленности.
4. Оценка
Успех производственной системы компании Toyota помог превращению Японии
в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствовал по-
вышению производительности и эффективности труда в странах Запада. Напри-
мер, в результате перехода к «поджарому» производству на совместном предпри-
ятии GM и Toyota (NUMMT), эффективность его деятельности с точки зрения
качества, производительности труда и других показателей быстро возросла до од-
ного из самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. Обыч-
ное время замены штампа на прессовом оборудовании было снижено с двенадца-
ти часов до десяти минут. «Поджарое» производство имеет значительные отличия
от фордистских и неофордистских методов массового фабричного производства
и обладает перед ними рядом преимуществ, что наглядно показано в табл. 1, а так-
же способно значительно повысить конкурентоспособность продукции (Shadur
and Bamber, 1994).
Хотя автомобилестроители всего мира пытались копировать работу ТМС, ис-
пользуемые ею методы подвергались обоснованной критике. В частности, по срав-
нению с фордизмом система «поджарого» производства предъявляет более высо-
кие требования к управленческому и контролирующему персоналу, так как
возлагает на них обязанности по решению более широкого круга вопросов в своем
подразделении, например управления человеческими ресурсами, безопасности тру-
да, трудовой дисциплины и непрерывного внедрения усовершенствований. Кроме
того, к ним устанавливаются дополнительные требования по поддержанию рабо-
тоспособности разветвленных информационных систем для каждого вида деятель-
ности и оптимизации каждого оцениваемого параметра.
Критики этой системы утверждают, что использующие ее японские предприя-
тия работают в сумасшедшем темпе (например, Kamata, 1982; Williamset а!., 1992).
Метод поставок точно вовремя заставляет рабочих действовать с заданной скоро-
стью, а потребность в выпуске более мелких партий машин и сокращения времени
переналадки оборудования может заставлять их работать еще интенсивнее. Одна-
ко сторонники тойодаизма доказывают, что их система вынуждает людей рабо-
тать более изобретательно, а не обязательно более быстро. Критики указывают
Семья Тойода
777
Таблица 1. Основные различия между фордизмом, неофордизмом
и методом производства без излишеств
Фордизм Неофордизм «Поджарое»
Характер инноваций Полностью технокра- тический Наиболее технокра- тический Технократический с непрерывными усо- вершенствованиями
Метод контроля над качеством Инспектирование Частично встроен- ный, частично за счет инспектирования Встроенный
Операционный менеджмент Поставки комплектую- щих крупными партия- ми Поставки крупными партиями с попытка- ми организации по- ставок ТВ Точно вовремя
Оценка пропускной способности Оперативная Оперативная Процессуальная
Подход к управле- нию человеческими ресурсами Индивидуальный/об- щезаводской Индивидуальный либо частично командный Командный
Структура власти Исключительно верти- кальная Вертикальная Вертикальная с эле- ментами децентрали- зации
Информация, пере- даваемая рабочим Минимальная Ограниченнвя Многосторонняя
Роль рабочего «Придаток машины» Важный субъект про- изводства Важнейший элемент производства
Роль управленче- ского аппарата Исключительно направляющая Управляющая и организующая Облегчающая пони- мание работы,орга- низующая и обучаю- щая
Отношение компа- нии к профсоюзу Непризнание Соперничество Частичное сотрудни- чество
Источник: Shadur and Bamber (1994)
также на то, что метод «поджарого» производства предполагает, что рабочие вы-
полняют в нем функции амортизаторов для хрупкой производственной системы,
а возможности их контроля над разработкой рабочих заданий весьма ограничены.
Эти замечания позволили некоторым авторам охарактеризовать поджарое произ-
водство как «менеджмент посредством стрессов» (Parker and Slaughter, 1988).
В самой корпорации Toyota такая критика рассматривается лишь как напоми-
нание о том, что используемый в ней метод производства нуждается в непрерыв-
ных усовершенствованиях. Хотя американские, европейские и производители ав-
томобилей из других стран продолжают изучать и пытаться, по крайней мере
отчасти, превзойти технические и производственные методы компании Toyota,
для многих японских менеджеров, политиков и ученых очевидно, что понятие
778
Классики менеджмента
«непрерывных усовершенствований» (то есть постоянного стремления к повыше-
нию производственной и технической эффективности) имеет практические огра-
ничения и порождает новые проблемы. Конечно, в ТМС по-прежнему использу-
ются методы kaizen, но и Toyota, и другие японские производители автомобилей
ищут пути модификации своих подходов.
5. Заключение
Toyota Motor Corporation возникла в 1930 г., когда Сакиши Тойода выделил свое-
му сыну Кииширо Тойода средства на создание автомобильного производства.
В последующие годы ТМС стала третьей в мире компанией по объему выпуска
автомобилей и построила свои заводы во многих странах. Тойодаизм распростра-
нился по всему миру и стал рассматриваться в качестве наиболее совершенного
метода организации производства. ТМС и ее производственная система продол-
жают вызывать восхищение у многих людей. Несмотря на рост курса иены и об-
щеэкономический спад, Toyota сохраняет конкурентоспособность, так как ее ра-
ботники непрерывно совершенствуют систему выпуска продукции.
Грег Бамбер,
Griffith University
Келли Кот,
Queensland University of Technology
ТОМПСОН, Джеймс Дэвид
(1920-1973)
Thompson, James David
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 11 января 1920 г. в Индианаполисе, США;
• в 1946 г. женился на Мэри Меттенбринк;
• в 1953 г. получил степень доктора в Университете Северной Каролины;
• в 1955 г. основал журнал «Administrative Science Quarterly»;
• специализировался на исследованиях проблем взаимозависимостей;
• умер в сентябре 1973 г.; на момент смерти работал в Университете Вандер-
бильта в городе Нэшвилл, штат Теннесси.
Основные работы
«Comparative Studies in Administration» (with P. B. Hammond, R. W. Hawkes,
В. H. Junker и A. Tuden) (1959)
«Organizations in Action» (1967)
«The Behavior Sciences: An An Interpretation» (with D. R. Van Houten) (1970)
Резюме
Работы Джеймса Дэвида Томпсона, специализировавшегося на изучении взаимо-
зависимостей и процессов их развития, послужили своего рода катализатором
развития науки о менеджменте. Он идентифицировал источники взаимозависи-
мостей и описал их влияние на технологии, распределение власти и полномочий,
стратегии принятия решений и постановку целей. Дж. Томсон разработал типоло-
гии взаимозависимостей и их движущих сил, обеспечивающие прочную концеп-
туальную основу для дальнейшего развития теории управления и ее практическо-
го применения.
780
Классики менеджмента
1, Введение
Дж. Томпсон успешно содействовал развитию одной из областей науки об адми-
нистрировании. Он выполнял роль своеобразного научного катализатора и внес
важный вклад в теорию благодаря идентификации и анализу источников и дви-
жущих сил взаимозависимостей и описанию их природы в организованных систе-
мах. Многие специализирующиеся на организационных исследованиях молодые
ученые не знакомы с работами Дж. Томпсона, но его прочная приверженность на-
уке об администрировании продолжает приносить свои плоды.
Являясь одним из первых сторонников изучения административных процес-
сов, Дж. Томпсон активно отстаивал свои идеи в многочисленных публикациях и
исследованиях, выполнявшихся им на протяжении всей научной карьеры. В 1955 г.
он основал «Administrative Science Quarterly», первый журнал, целиком посвя-
щенный систематическому освещению проблем администрирования. Дж. Томп-
сон был его главным редактором в течение двух лет, а в состав редколлегии вхо-
дил вплоть до своей смерти в 1973 г.
Основные усилия Дж. Томпсона (особенно в последние годы жизни) были на-
правлены на применение его идей об организационных процессах к другим сфе-
рам деятельности, в том числе образованию, социальному обеспечению, государ-
ственному управлению и здравоохранению. Стремясь к этой цели, он возглавил
Комитет по общим вопросам при администрации города Питтсбурга (1959-1960)
и написал несколько отчетов и статей, иллюстрирующих общие элементы управ-
ления в разных научных областях (Thompson, 1961, 1962а). Однако самый значи-
тельный вклад Дж. Томпсона в развитие организационной теории заключается в
исследовании взаимозависимостей, их предпосылок и последствий.
* •. i .; I
2. Основной вклад
Теоретический вклад
Лейтмотивом всех работ Дж. Томпсона является идея о значении взаимозависимос-
тей как источников, так и следствий неопределенности, преодоление которой он рас-
сматривал в качестве основной функции администрирования. «Неопределенность
выступает в качестве основной проблемы комплексных организаций; способность
справиться с ней составляет суть административного процесса (Thompson, 1967:159).
Источники взаимозависимости
Дж. Томпсон идентифицировал источники взаимозависимости, возникающие как
внутри, так и вне организации. К источникам внешней взаимозависимости он отно-
сил общую неопределенность, «недостаточное понимание причинно-следственных
связей в культуре в широком понимании этого слова» (1967:159) и сопряженность
с внешними обстоятельствами, вследствие которой действия организации частично
определяются воздействиями элементов ее внешней среды. Внутренняя взаимоза-
висимость описывалась им как обусловленная взаимосвязями между компонента-
ми частей организации, а также этими частями и организацией в целом. Его клас-
сификация внутренних взаимозависимостей основывалась на учете природы
Дж. Д. Томпсон
781
существующих взаимосвязей и представлялась в виде трех типов: совокупных, ло-
гически обусловленных и обоюдных.
Совокупный тип внутренней взаимозависимости означает, что «каждая часть
вносит конкретный вклад в общее целое и получает от него поддержку» (1967:
54). Логически обусловленная взаимозависимость представляет собой последо-
вательность отношений, в которой существуют прямые взаимозависимости и в
которой возможна идентификация порядка их проявлений. Наконец, обоюдная
взаимозависимость возникает в ситуации, когда результаты деятельности каждого
элемента системы становятся исходными данными для действий других ее элемен-
тов (то есть при наличии сопряженности между отдельными ее частями). Дж. Том-
псон понимал, что идентификация типа неопределенности является более важной
задачей, чем измерение ее значения. Три выявленных им типа внутренних взаи-
мозависимостей нашли применение в решении проблем координации в организа-
циях технологических и иных процессов.
Связи между технологиями и взаимозависимостями
Дж. Томпсон определял технологию как приводящую к получению желаемого
результата совокупность взаимодействий и взаимосвязей человека и машины. Он
идентифицировал три разновидности технологий — посредническую, взаимосвя-
занную и интенсивную — и описал их связи со взаимозависимостями. Посредничес-
кая технология имеет своей целью установление связей с клиентами или покупате-
лями, стремящимися к взаимозависимости с организацией (например, технология,
используемая телефонной компанией, связывающей между собой абонентов); та-
ким образом, эта технология связана с совокупной взаимозависимостью. Взаимо-
связанная технология подразумевает логически связанные взаимодействия, когда
каждое последующее действие или событие основывается на завершенном преды-
дущем (например, на конвейерной линии). Наконец, интенсивная технология ис-
пользует разнообразные методы изменения объекта, при этом селекция, объедине-
ние и упорядочение методов формируются с помощью сигнала обратной связи,
поступающего от самого объекта (например, в реанимационном отделении боль-
ницы, где само состояние пациента подсказывает врачам требуемые методы дей-
ствий). При использовании интенсивных технологий действия каждого элемента
системы порождают сопряженность с другими ее частями; таким образом, данная
технология связана с обоюдной взаимозависимостью.
В современных быстроизменяющихся условиях описанные Дж Томпсоном
связи между технологиями и типами взаимозависимостей имеют важное значе-
ние. В настоящее время особое внимание уделяется вопросам взаимозависимос-
тей в компаниях, которые все активнее используют латеральные или основанные
на командных действиях методы, а также интеграцию «вперед» к потребителям
(Gailbraith and Lawler, 1993).
Связи между властью и взаимозависимостью
Дж. Томпсон распространил свои исследования взаимозависимостей и неопреде-
ленности на взаимоотношения этих феноменов с властью (1956b). Технологии и
заданная среда являются постоянными источниками неопределенности. Он описы-
782
Классики менеджмента
вал возникновение власти как результат усиливающейся взаимозависимости, воз-
никающей из желания и возможностей снижения неопределенности. Индивиды,
подразделения и организации в целом движутся в сторону зависимости ради полу-
чения важных ресурсов и создания взаимозависимостей с целью снижения неопре-
деленности. Представление о роли взаимозависимости в определении властных
полномочий и их связей с управлением неопределенностью получает все более ши-
рокое распространение в научной литературе по проблемам организационной тео-
рии (Mackenzie, 1986).
Связи между средой задач и взаимозависимостью
Основная часть выполненных Дж. Томпсоном исследований взаимозависимости
посвящена анализу элементов среды задач, определяемых им в качестве «составля-
ющих внешней среды, являющихся релевантными или потенциально релевантны-
ми для постановки/достижения цели» (1967:27). Он разработал три важных поня-
тия: амортизации — для поглощения внешних флуктуаций; сглаживания или
выравнивания — для ослабления колебаний; и прогнозирования — для адаптации к
ожидаемым внешним возмущениям. Основные источники организационной адап-
тации описывают концепции пограничных и перекрывающих границы ролей, свя-
зывающих членов и не-членов организации (1962b). Многие из статей Дж. Томпсо-
на были посвящены проблемам соотношения взаимозависимости среды задач и
структуры организации. Он описывал катастрофические ситуации, в которых сооб-
щества создавали «синтетические организации» посредством распределения и ин-
теграции процессов в ответ на неблагоприятные внешние события (Thompson and
Hawkes, 1962).
Дж. Томпсон определял свою сферу деятельности достаточно широко, приме-
няя идеи о взаимозависимости среды задач к проблемам общества в целом (1974а,
1974b). Он верил в то, что количество и многообразие форм перекрывающих гра-
ницы групп напрямую связаны с однородностью и динамизмом среды задач
(1968). Релевантность пограничных концепций ученого нашла отражение в рас-
тущем количестве деловых сетей и альянсов.
Типология связей стратегий принятия решений и взаимозависимости
Дж. Томпсон первым выявил несколько типологий, позволивших разработать
различные модели в рамках теории сопряженных обстоятельств, нередко указы-
вая при этом на ранее неизвестные взаимосвязи между переменными. Наиболее
известной является типология, описывающая процесс принятия решений на ос-
нове двух дихотомных переменных: предпочтениях относительно возможных ре-
зультатов и представлений о причине и следствии (1974а). Эти две переменные
анализировались в рамках условий согласия или недостатка согласия для четы-
рехвариантной типологии (см. табл. 1). В исходном описании типологии второе
условие обозначалось как «несогласие»; более поздний вариант отражает переход
к более общей концепции, которая подразумевает случаи активного несогласия,
но не ограничивается только ими (Thompson et al., 1959). Этот пересмотр взглядов
отражает процесс концептуального уточнения, в который Дж. Томпсон был во-
влечен на протяжении всей своей карьеры.
Дж. Д. Томпсон
783
Таблица 1. Типология принятия решений
1 V1*.' Согласие Предпочтения относительно возможных результатов
Согласие Недостаток согласия
Представления отно- сительно причины/ следствия Решение путем вычисления Решение как итог пере- говоров/компромисса
Несогласие Решение на основании наивысшей оценки Решение по вдохновению
Источник: Thompson et al. (1959).
Выявленные им способы принятия решений связаны с различными типами
неопределенности и взаимозависимости, при этом для каждого из них предлага-
ются соответствующие стратегии. Из различных сочетаний согласия и недостатка
согласия по двум переменным вырисовываются четыре стратегии: вычисления,
переговоров/компромисса, оценки и использования вдохновения. Внимание, ко-
торое Дж. Томпсон уделял тому как принимаются решения, а не что они подразу-
мевают, является уникальным и отличает его подход от разработок других ученых.
В более ранней статье исследователь связывал свою типологию со стратегиями по-
становки целей (Thompson, 1964).
Связи между стратегиями постановки цели и взаимозависимостью
Дж. Томпсон сохранял в своих работах устойчивый интерес к проблеме целей
и рассматривал постановку целей в качестве необходимого, постоянно повторяю-
щегося динамического элемента деятельности организации. Он считал, что цели
возникают из взаимодействий и взаимозависимости, существующих как внутри
организации, так и между организацией и внешней средой. В 1958 г. Дж. Томпсон
совместно с У. Макивеном изложил свои идеи в известной статье, которая с тех
пор была повторно опубликована не менее пятнадцати раз (Thompson and McEwen,
1958). Предложенные им стратегии взаимодействий с внешней средой основыва-
лись на конкуренции и сотрудничестве, причем последний тип подразделялся на
стратегии, основанные на ведении переговоров, кооптировании и создании коали-
ций. Выполненное исследование придавало постановке целей более строгую стра-
тегическую форму, подразумевающую обоюдную взаимозависимость среды задач
и организации.
Вклад в методологию
Предложенный Дж. Томпсоном метод исследования основывался на создании
инновационных типологий и разработке предположений, представляемых в
«форме, допускающей их проверку» (1960; 1967: 163). Он понимал, что админи-
стрирование является динамическим процессом и что стратегии для проводящих
784
Классики менеджмента
исследования организаций должны уделять основное внимание вопросам дина-
мики, а не статики. В то время когда лишь немногие ученые занимались исследо-
ваниями процесса, Дж. Томпсон часто обращался к анализу паттернов поведен-
ческих последовательностей (Thompson, 1967; Thompson et al.1959), среды задач
(Thompson, 1967,1968) и организационной динамики (Thompson et al., 1959).
В одной из ранних, написанных вместе с коллегами статей Дж. Томпсона по
проблемам администрирования, подчеркивалась важность процесса, который, по
мнению авторов, показывал, «как конкретные модели порождают функциональ-
ные последствия», и указывалось на необходимость создания моделей процессов
(Thompson et al., 1959). Авторы статьи призывали к отказу от опоры на методы
«ложных корреляций» или ассоциаций и «однофакторного анализа» (наиболее
часто применявшихся в то время в данной области статистических методов). Фак-
тически Дж. Томпсон создал модель для каждого из четырех проанализирован-
ных им в статье об организациях и производственных операциях трансакционных
процессов (Thompson, 1962b). С учетом того, что доминирующей темой его работ
было изучение взаимозависимостей и их движущих сил, подобное внимание к
данному методу становится вполне понятным. Сходных концептуальных подхо-
дов придерживались и лидеры движения за качество и пересмотр организацион-
ных структур (Deming, 1982; Mackenzie, 1986, 1991).
Хотя сам Дж. Томпсон фактически не был эмпириком, он активно выступал за
применение теории к практическим исследованиям и поощрял других ученых в
их стремлении к созданию научных методов администрирования, построенных на
упрощенных, проверяемых моделях, в которых бы учитывались возможности воз-
никновения непредвиденных последствий и использования альтернативных
средств. Он советовал исследователям стремиться к отысканию нетипичных слу-
чаев, так как именно это является «единственным верным способом идентифика-
ции тех аспектов теории, которые нуждаются в пересмотре» (1956а: 110).
Другой особенностью научного подхода Дж. Томпсона стала его попытка свя-
зать макро- и микроструктуры и процессы посредством целостного взгляда на ад-
министрирование. Он стремился к более широкому определению сферы управле-
ния, связывая воедино проблемы общества, семьи, профессиональной деятельности
и карьерного роста. В настоящее время в названии этого метода «перекрывания гра-
ниц» часто используется приставка «мезо».
3. Оценка
Дж. Томпсон был одним из первых ученых, в течение многих лет успешно зани-
мавшихся созданием науки об администрировании комплексными организация-
ми. Его участие в этом процессе осуществлялось в основном на абстрактном, кон-
цептуальном уровне и в меньшей мере было связано с разработкой практических
критериев и инструментов административного управления. Дж. Томпсон предпо-
читал разрабатывать новые идеи, которыми руководствовались в своих действиях
другие люди.
Анализ цитирования работ Дж. Томпсона в научной литературе показывает, что
в 1971-1975 гг. было сделано 470 ссылок на его работы, в 1981-1985 гг. — 817, а в
Дж. Д. Томпсон
785
1989-1993 гг. — 698. Очевидно, что многие ученые продолжают активно двигаться
намеченными в его теориях путями. Даже спустя двадцать лет после смерти
Дж. Томпсона его представления о природе и типах технологии, о влиянии неопре-
деленности на принятие решений и характер взаимозависимостей продолжают ока-
зывать воздействие на деятельность научного сообщества. Дж. Томпсон предска-
зал коллапс крупных бюрократий и возникновение деловых сетей (1967, 1973).
Его идеи имеют важнейшее значение для организаций, занимающихся сокраще-
нием размеров, реинжинирингом, внедрением сложных систем развития и ин-
формационного управления, а также адаптацией к регулированию {Hammer and
Champy, 1993).
Глобальный эффект конкуренции и быстрое распространение передовых тех-
нологий благоприятствуют возникновению новых взаимосвязей в форме страте-
гических альянсов и деловых сетей. Постоянно ускоряющиеся изменения сдела-
ли рассуждения Дж. Томпсона о постановке целей, среде задач и природе власти
менее актуальными. Однако, поскольку в его работах были изложены некоторые
основополагающие идеи, они заслуживают пристального изучения.
Дж. Томпсон не был приверженцем статистического анализа и застывших идей.
Он всегда подчеркивал важность динамики процессов администрирования. Теоре-
тики и практики менеджмента все больше узнают об ограниченности статистичес-
ких доказательств и статических сравнений и уделяют повышенное внимание про-
цессам и ценностям (Keeney, 1992). Все наиболее значительное из научного
наследия Дж. Томпсона нуждается в дальнейшем изучении и может применяться в
процессах администрирования организациями. Ведь, в конце концов, именно их це-
лью является внутриорганизационная деятельность.
4. Выводы
В своих работах Дж. Томпсон продемонстрировал как концепция взаимозависимо-
стей переступает границы отдельных научных дисциплин и обеспечивает нам ис-
ходную позицию для более целостного анализа бихевиоральных наук (Thompson
and Van Houten, 1970). Взаимозависимости как основная характеристика организо-
ванных систем являются темой многих исследований. Идеи Дж. Томпсона, выра-
женные им в ставших классическими предположениях и типологиях, обеспечили
прочную концептуальную основу дальнейшего развития теории менеджмента. Кро-
ме того, они стимулировали постановку важных вопросов, попытки решения кото-
рых привели к совершенствованию науки об администрировании и обеспечили
дальнейшие успехи в этой области, к достижению которых так пламенно стремился
Дж. Томпсон.
Кеннет Мак-Кензи,
ЭлейнХолленсби,
University of Kansas
ТОФФЛЕР, Элвин (1928)
Toffler, Alvin
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 4 октября 1928 г. в Нью-Йорке;
• в 1949 г. закончил Нью-Йоркский университет;
• в 1959-1961 гг. заместитель редактора журнала «Fortune»;
• в 1965-1967 гг. работал преподавателем в Новой школе социальных иссле-
дований;
• после выхода в свет книги «Future Shock» стал известным во всем мире ав-
тором и консультантом;
• разработал понятие «Третьей волны», которое содержит основы для пони-
мания происходящих в современном мире глобальных изменений.
Основные работы
«Future Shock»(1970)
«Third Wave» (1980)
«Power Shift» (1990)
Резюме
Начиная с 1970 г. Элвин Тоффлер совместно с женой Хейди Тоффлер написали
несколько посвященных происходящим в мире изменениям важных книг. Его ши-
роко известная трилогия — «Future Shock», «Third Wave» и «Power Shift» — содер-
жит чрезвычайно широкое представление о фундаментальных переменах, оказыва-
ющих влияние на различные общества во всем мире. В рамках анализа процесса
социально-экономического развития Э. Тоффлер разработал концепцию «Третьей
волны». «Первая волна» соответствует сельскохозяйственной революции, которая
играла важнейшую роль в истории человечества на протяжении нескольких тыся-
челетий. Соответствующая эпохе индустриальной цивилизации «Вторая волна»
возникла в XVII в. и вскоре «накрыла» собой весь мир; однако, согласно Э. Тоффле-
ру, ее энергия постепенно ослабевает. Зародившаяся в основанной на предоставле-
нии услуг и использовании информационных технологий послевоенной экономике
Э. Тоффлер
787
«Третья волна» создает реальную угрозу индустриальной цивилизации, грозит унич-
тожить ее институты, методы и ценности. Э. Тоффлер утверждает, что именно анализ
динамики, порождаемой противодействием движущих сил Второй и Третьей волн,
поможет объяснить наиболее важные тенденции развития современного общества.
1. Биографические данные
Элвин Тоффлер родился накануне эпохи Великой депрессии, и опыт восприятия
экономической стагнации и порождаемых ею случаев неравенства оказал на него
сильнейшее воздействие. Поэтому в годы студенчества Элвин был одним из акти-
вистов левого движения. После окончания университета в 1949 г. Элвин и его
жена Хейди работали на фабрике на производственной конвейерной линии. По-
видимому, их интерес к профсоюзной деятельности стимулировался не только
левыми убеждениями, но также и желанием познакомиться с промышленными
технологиями и их влиянием на повседневную жизнь людей. После завершения
своих фабричных приключений Э. Тоффлер решил заняться журналистикой.
В конце 1950-х гг. он был вашингтонским корреспондентом нескольких газет, а с
1959 по 1961 г. занимал пост заместителя редактора журнала «Fortune». В течение
этого периода интенсивной журналистской деятельности Э. и X. Тоффлеры писа-
ли статьи для самых разных изданий — от «Fortune» до «Playboy», а также для
«Annals of the American Academy of Science». После занятий журналистикой
Э. Тоффлер решил посвятить себя науке и с 1965 по 1970 г. работал преподавате-
лем в различных университетах.
Представления Э. Тоффлера о взаимосвязях технологии и социально-экономи-
ческих изменений сформировались в 1960-е гг., когда компания IBM заказала ему
статью о долгосрочных социальных и организационных последствиях внедрения
компьютеров. Именно в этот период зародились некоторые из фундаментальных
идей последующих работ ученого. Впервые некоторые темы его исследований были
намечены в статье «The future as a way of life» («Будущее как образ жизни»). Глав-
ными в ней были мысли Э. Тоффлера о том, что в будущем скорость изменений, по-
видимому, должна нарастать и что результатом этого процесса станет глубокая де-
зориентация людей, не подготовленных к наступлению грядущих событий. Для
того чтобы описать ощущение страха, которое будут испытывать «застрявшие» в
прошлом общества, Э. и X. Тоффлеры ввели специальное понятие «шока будуще-
го». Книга Элвина Тоффлера «Future Shock» («Шок будущего») сразу стала меж-
дународным бестселлером и с тех пор продолжает вызывать интерес многих читате-
лей. В ней Э. Тоффлер показал себя не только одним из выдающихся футурологов
нашего времени, но и блестящим популяризатором идей об информационном об-
ществе. Его научные заслуги были признаны во всем мире, а его сочинения получи-
ли многочисленные премии в таких странах, как Китай, Франция, Италия и США.
2. Основной вклад
Основной научный вклад Э. Тоффлера заключается в том, что он наглядно проде-
монстрировал широкому кругу читателей результаты процесса технологических
788
Классики менеджмента
изменений. Возможно, в большей степени, чем кто-либо другой, он преуспел в ин-
формировании деловых кругов о глубоком скрытом значении происходящих в
последней трети XX в. непрерывных изменений. Именно его интуитивное пони-
мание преобразующего влияния отрасли по производству знаний позволило на
сравнительно раннем этапе выявить то, что впоследствии стало одной из самых
значительных тенденций развития нашей эпохи. Еще в середине 1960-х г. Э. Тоф-
лер утверждал, что в экономике будущего главенствующая роль будет принадле-
жать информационным технологиям. Основываясь на своих догадках, он сделал
вывод о том, что отныне технологические изменения будут происходить с каче-
ственно большей скоростью, чем в прошлом.
Концепция, высказанная Э. Тоффлером в «Future Shock», выражала его виде-
ние общества, которое все более и более разрывалось на части преждевременно на-
ступающим будущим. Его тезис о том, что темпы изменений оказываются слишком
быстрыми для восприятия их обществом, отражал существовавшие в 1960-х гг. на-
строения. Ведь это было время, когда количество считавшихся само собой разу-
меющимися понятий постоянно уменьшалось. Э. Тоффлер доказывал, что связан-
ные с индустриальной цивилизацией институты и системы ценностей становились
объектами воздействия непреодолимых, обусловленных увеличением объема зна-
ний сил изменений. Информационный взрыв создал внешнюю среду, в которой
будущее становится практически неразличимым в настоящем. Быстротечность
стала основной приметой нашей жизни и привела к коренному изменению всех ее
сфер — от экономической до сугубо личной. По мнению Э. Тоффлера, правитель-
ства и представители бизнеса должны были быть готовыми ко всему и не ожидать
в будущем ничего похожего на то, что было в прошлом. В наши дни эта точка зре-
ния оказывает значительное влияние на теорию менеджмента, однако в начале
1970-х гг. представление Э. Тоффлера о необратимости изменений рассматрива-
лось как странное и эксцентричное.
В книге «The Third Wave» («Третья волна») Э. Тоффлер пытался разработать
всеобъемлющую схему осознания нацеленных на создание того, что он называл
новой постиндустриальной цивилизацией изменений. Согласно Э. Тоффлеру,
Первая волна изменений совпала с сельскохозяйственной революцией, начавшей-
ся еще десять тысяч лет тому назад. Но прежде чем она пошла на убыль, в Европе
началась промышленная революция, породившая Вторую волну, быстро захлест-
нувшую большую часть мира (хотя сельскохозяйственное и промышленное про-
изводство продолжают сосуществовать и конкурировать друг с другом во многих
частях света). Вторая волна изменений преобразила мир и модернизировала эко-
номические и общественные институты. Ее последствия по-прежнему ощущают-
ся во всем мире.
Но даже в то время, когда страны продолжают испытывать на себе влияние
Второй волны, на Земле начался новый, еще более глубокий процесс изменений
экономической и общественной жизни. Э. Тоффлер утверждает, что достигший
пика своего подъема индустриализм сменился Третьей волной изменений, преоб-
разовывающей все без исключения аспекты человеческого существования. Тре-
тья волна, символами которой являются компьютер, реактивный самолет, проти-
возачаточные таблетки и высокие технологии, фундаментально изменила нашу
Э. Тоффлер
789
жизнь и используемые нами способы производства. Согласно Э. Тоффлеру, дина-
мика этого процесса наиболее отчетливо проявляется в переходе от промышлен-
ного производства к развитию отрасли знаний.
Результаты выполненного Э. Тоффлером исследования динамики взаимодей-
ствий Второй и Третьей волн изменений внимательно рассматривались учеными,
политиками и бизнесменами. Основные усилия Э, Тоффлера были направлены на
анализ основ создания благосостояния. Он отмечал, что основой процесса созда-
ния богатства в период Второй волны являлась фабричная система производства,
опиравшаяся на принципы массового промышленного производства, стандарти-
зации, максимизации прибыли и на крупные бюрократические производственные
организации. Основанная на материальных факторах производства промышлен-
ная культура подрывается процессами изменений, обусловленными бурным раз-
витием информационных технологий. Э. Тоффлер предполагает, что Третья вол-
на фундаментально изменит саму суть создания ценностей. Современные
ценности, согласно модели Э. Тоффлера, основываются на мгновенном приеме и
передаче данных, идей и символов.
Э. Тоффлер не поддержал идею о «деиндустриалаизации». Он утверждал, что
промышленность преобразуется под воздействием революции знаний. Третья
волна, по мнению Э. Тоффлера, основывается на «демассификации», на тенден-
ции отказа экономики от массового производства, массового сбыта, средств мас-
сового распространения информации и массовой гомогенности. Результатом про-
цесса демассификации является переход от массового производства ко все
большей индивидуализации товаров, от массового маркетинга к микромаркетин-
гу и формированию ниш, от монолитной иерархической контролирующей орга-
низации к децентрализованным сетям.
Систематическое исследование взаимоотношений власти, выполненное Э. Тоф-
флером в его книге «Power Shift» («Изменение власти»), содержит интригующие
догадки о роли знания в современном обществе. Согласно Э. Тоффлеру, знание
составляет основу власти. Как богатство, так и средства физического насилия опи-
раются на знания. Сочинения Э. Тоффлера постоянно предостерегают политиков
и руководителей компаний об опасности игнорирования знаний как фактора про-
изводства, так как экономический успех зависит от их способности манипулиро-
вания ценной информацией.
Предложенная Э. Тоффлером теория изменений носит одновременно и песси-
мистический, и оптимистический оттенок. Его работы представляют собой под-
робный отчет как о деструктивных, так и конструктивных особенностях Третьей
волны. Ученый считает, что большинство конфликтов на любом уровне — от гло-
бального до межличностного — могут быть представлены как результат столкно-
вений сил, источники которых находятся в индустриальной цивилизации Второй
волны, и сил, порожденных Третьей волной. По мнению Э. Тоффлера, именно то,
что основу власти все в большей мере начинает составлять знание, а не материаль-
ное богатство и возможности осуществления насилия, в большинстве своем и по-
рождает конфликты. Э. Тоффлер рисует будущее, в котором борьба за новые ис-
точники знаний станет основной формой борьбы за власть. Однако у него
присутствует и демократическое видение перспектив развития общества. По-
790
Классики менеджмента
скольку знание не может быть централизованным или монополизированным, по-
тенциальные возможности доступа к новым источникам власти получат различ-
ные заинтересованные группы.
Знание как источник власти является у Э. Тоффлера ключевым понятием при
осмыслении противоречий, оказывающих негативное воздействие на современ-
ную политическую и экономическую жизнь. Его работы дают прочную основу для
понимания способов, которыми индустрия знаний изменяет наше общество и эко-
номику.
3. Оценка
Э. Тоффлер обладает впечатляющей способностью интегрировать факты и идеи
из различных областей знаний. Его основные работы представляют собой синтез
достижений социологии, технических наук, исследований в сфере культуры и
психологии. Некоторые ученые справедливо критикуют его за то, что подобный
результат достигается в ущерб глубине проводимого анализа. Однако, несмотря
на все свои недостатки, Э. Тоффлер преуспел в создании общей схемы осмысле-
ния всего того, что многим представлялось набором независимых процессов.
В работах Э. Тоффлера содержится также несколько блестящих примеров
идентификации некоторых важных тенденций. Лучше всего это получается у него
тогда, когда он изолирует события прежде, чем они окажут влияние на обществен-
ное воображение и привлекут внимание к своей значимости.
В то же время книги Э. Тоффлера проигрывают от попыток их автора слиш-
ком быстро сказать о слишком многом. Его стремление связать между собой
множество явлений — распад семьи, возникновение групп самосовершенствова-
ния, появление новых стилей жизни, создание организаций с безбумажным де-
лопроизводством, работа в домашних условиях, дезинтеграция национального
государства — является обоснованным лишь на описательном уровне. Ведь то,
что эти события происходят приблизительно в одно и то же время, не дает ника-
ких оснований считать, что они являются результатами одних и тех же процес-
сов. Оказывается, что практически любой возникающий или еще не полностью
понятый процесс связывается с Третьей волной исключительно по причине сво-
ей новизны.
В сущности, недостатки работ Э. Тоффлера являются продолжением их дос-
тоинств. Его внимание к процессам изменений приводит к преувеличению их
последствий. Трудно принять представление ученого о том, что фундаменталь-
ным изменениям подвергается все — от семьи до нации в целом (включая и тру-
довую деятельность). Даже в наш информационный век большинство людей
продолжают заниматься ручным, а не интеллектуальным трудом. При этом и в
наиболее быстро развивающейся сфере услуг многие профессии требуют выпол-
нения неквалифицированных, повторяющихся заданий, которые были харак-
терны для работ, выполнявшихся в далеком прошлом. И конечно, когда мы срав-
ниваем события второй половины XX в. с процессами преобразований в период
Промышленной революции, интенсивность темпов изменений может показать-
ся не столь впечатляющей. ..... ..
Э. Тоффлер
791
Являясь популяризатором результатов работы других людей, Э. Тоффлер не-
изменно преувеличивает значение своих выводов и упрощает рассматриваемые
проблемы. В его книгах встречаются много экстравагантных выражений и едких
замечаний. Однако в отличие от авторов многих научных трудов по проблемам
изменений Э. Тоффлер постоянно подставляет себя под огонь критики и предла-
гает новые темы для дискуссий.
4. Заключение
Работы Э. Тоффлера во многом отражают общественные настроения второй поло-
вины XX в. В то время когда многие общества проявляют готовность к преувеличе-
нию значения происходящих изменений, в изобилии используя для них такие
определения, как постиндустриальные, постисторические, постгеографические и
постсовременные, Э. Тоффлер предоставляет систематическое описание почти что
никак не связанного с прошлым будущего. Эта предрасположенность к ощущению
изменений позволяет Э, Тоффлеру уловить суть некоторых влияющих на наше бу-
дущее событий.
Являясь во многих отношениях дилетантом, Э. Тоффлер предлагает читате-
лям свое оптимистическое и даже демократическое видение будущего, в котором
господство знания обеспечивает доступ к власти широким слоям общества. Для
мира бизнеса Э. Тоффлер делает важный вывод о «невозможности жить прош-
лым». И хотя ему не всегда удается дать ответы на поставленные вопросы, он не-
прерывно заставляет своих читателей думать о том, что многим кажется неве-
роятным.
Фрэнк Фуреди,
University of Kent, Кентербери
ТРИСТ, ЭРИК (1909-1993)
Trist, Eric Landsdown
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 11 сентября 1909 г. в Дувре в семье моряка;
• учился в Школе для мальчиков дуврского округа и в Колледже Пемброука
в Кембридже; с отличием сдал экзамены на получение степени бакалавра по
этике и английской филологии (1928-1933);
• в качестве стипендиата Британского содружества занимался исследовани-
ями в Йельском университете и в 1935 г. женился в Нью-Йорке на Вирджи-
нии Трэйлор (1900-1960); в 1959 г. в Лондоне женился на Болах Джойс
Варни;
• разработал социально-технический метод проектирования рабочих зада-
ний, «поисковых совещаний», а также концепции турбулентности внешней
среды и социальной экологии организации;
• скончался 4 июня 1993 г. в Кармеле, Калифорния.
Основные работы
«Exploration of Group Relations» (with C. Sofer) (1959)
«Organizational Choice: Capabilities of Groups at the Coal Face under Changing
Technologies: The Loss, Rediscovery and Transformation of the Work Tradi-
tion» (with G. W. Higgin, H. Murray и A. B. Pollock) (1963)
«The causal texture of organizational environments» (with Ф. Эмери) (1965)
«Towards a Social Ecology: Contextual Appreciations of the Future and the Pre-
sent» (with F. E. Emery) (1973)
Резюме
Будучи специалистом по менеджменту, Э. Трист широко использовал в своих рабо-
тах результаты исследований других социальных наук. Во время Второй мировой
войны он разработал процедуры отбора служащих для Управления кадрами воен-
ного министерства и создал комитеты по размещению освобожденных из плена лиц.
Он был основателем и руководителем Тэвистокского института человеческих
Э. Трист
793
отношений и, используя ставший альтернативой методам традиционного менедж-
мента социотехнический метод проектирования рабочих заданий, занимался изу-
чением деятельности рабочих организаций в угольной промышленности. Совмест-
но со своим австралийским коллегой Фредом Эмери он создал метод проведения
«поисковых совещаний», ставший важным инструментом долгосрочного управлен-
ческого планирования; кроме того, они разработали теорию организационных ус-
ловий и понятие «турбулентности» внешней среды. Исследования по социальной
экологии проводились Э. Тристом в США и Канаде.
1. Введение
Отец Эрика Триста был капитаном торгового судна, а его мать, шотландка по
национальности, проявляла глубокий интерес к проблемам воспитания. Свое
школьное образование Э. Трист получил в Дувре — сначала в Школе св. Мартина,
а затем в Школе для мальчиков дуврского округа. По ее окончании Э. Трист полу-
чил право на получение стипендии для обучения в Кембридже. В Колледже Пем-
броука он слушал лекции А. Ричардса по гуманистической психологии и самосто-
ятельно изучал труды по социальной психологии Курта Левина (см. ЛЕВИН, К.).
Обладая блестящими способностями, Э. Трист с отличием закончил колледж и в
1934-1935 гг. в качестве стипендиата Британского содружества занимался в Йель-
ском университете. По возвращении в Англию он вместе с женой занимался иссле-
дованием влияния структурной безработицы в городе Данди (Шотландия), а затем
в течение года возглавлял факультет психологии в Университете св. Эндрю.
Во время Второй мировой войны Э. Трист работал в психиатрической больни-
це Модели, где он изучал психические последствия черепно-мозговых травм и
тревожные ощущения людей, пострадавших во время бомбардировок Лондона.
Затем он присоединился к группе военных психиатров из тэвистокской клиники
и участвовал в создании экспериментального Управления кадрами военного ми-
нистерства для отбора офицеров для армии. Позднее Э. Трист участвовал в разра-
ботке схемы работы комитетов но размещению освобожденных из плена лиц. Эта
работа подразумевала создание «терапевтических» структур, организация кото-
рых в корне отличалась от армейской. Опыт, полученный Э. Тристом при работе
над проектом, позволил ему понять, что он смог бы создать социальные системы,
значительно отличающиеся от тех, с которыми он работал раньше (Trist and Mur-
ray, 1990).
На средства, выделенные Фондом Рокфеллера, Э. Трист вместе со своими ар-
мейскими коллегами основал в 1946 г. Тэвистокский институт человеческих отно-
шений. Э. Трист тщательно изучил достижения психоанализа и вскоре смог рабо-
тать в группах и организациях с той беспристрастностью, с которой врачи клиник
обычно исследуют своих пациентов. Его целью было использование достижений
социальной психологии для решения проблем в промышленности, с которыми анг-
лийское правительство столкнулось после войны. Тэвистокский институт получил
от правительства средства на реализацию исследовательского проекта в Glacier
Metal Company, на обучение молодежи промышленным профессиям и на обследова-
ние шахтерских бригад. Последний проект привлек к фигуре Э. Триста внимание
794
Классики менеджмента
ученых, занимавшихся разработкой организационных теорий (Trist and Murray,
1990). Э. Трист помогал также созданию журнала «Human Relations», поскольку в то
время в Англии не было издания, которое регулярно публиковало бы результаты
междисциплинарных исследований в сфере социальных наук. В 1951 г. выделенные
средства закончились, и сотрудники Института были вынуждены обратиться за под-
держкой непосредственно к крупному бизнесу. Многие из их работ того времени
были посвящены проблеме отбора руководящих работников (бесценное значение
имел опыт создания Управления кадрами военного министерства), изучению проис-
ходящих в организациях изменений и исследованиям поведения потребителей.
В 1960-1961 гг., когда Э. Трист являлся членом научного совета Центра пере-
довых исследований в бихевиоральных науках в Пало Альто, он совместно с кол-
легами написал книгу «Organizational Choice» («Организационный отбор») (Trist
et al., 1963). Позднее он был приглашен в Бетал для руководства групповыми экс-
периментами. Опубликованная в1965 г. статья Э. Триста и Фреда Эмери «The
causal texture of organizational епУпоптеЩ»(«Каузальная текстура внешней сре-
ды организации») стала прорывом в социальной экологии организаций. В 1966 г.
Э. Трист получил место профессора кафедры социальной экологии и организаци-
онного поведения в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, а в 1969 г.
перешел в Бартонскую школу при Пенсильванском университете.
В штате Пенсильвания Э. Трист проводил обследование угольных шахт в ок-
руге Раштон, а затем проделал аналогичную работу на северо-западе штата Нью-
Йорк в городе Джеймстаун (Trist and Murray, 1993). Оба исследования являлись
примерами инновационных программ налаживания сотрудничества в промыш-
ленности. В 1971 г. после перехода в Бартонскую школу Ф. Эмери оба ученых
начали совместную работу над книгой «Towards a Social Ecology: Contextual
Appreciations of the Future and the Present» («Продвижение к социальной эколо-
гии: контекстуальные оценки настоящего и будущего») (1973).
После нескольких лет научного руководства исследованиями молодых соис-
кателей научных степеней Э. Трист в 1978 г. уволился из Бартонской школы и
перешел на факультет изучения внешней среды в Йоркский университет, штат
Онтарио, чтобы преподавать там теорию организационного поведения и соци-
альную экологию. Он также консультировал лейбористское правительство Кана-
ды относительно проектов оценки качества жизни рабочих и проведения обследо-
вания отдельных сообществ, а также занимался популяризацией «поисковых
совещаний» в Йоркском университете и Университете Альберты. Последние на-
учные усилия Э. Триста были направлены на подготовку к публикации трехтом-
ника «The Social Engagement of Social Science» («Общественные задачи соци-
альных наук») (1990, 1993, 1997). )<!ц1 .! ' '
2. Основной вклад
Первых значительных результатов Э. Трист добился в качестве психолога Управ-
ления кадрами военного министерства. Совместно с армейскими психиатрами он
занимался изучением психического состояния военных курсантов, разрабатывал
психологические тесты для отбора будущих офицеров, проводил консультации
Э. Трист
795
по возникающим проблемам. Вторым его заметным достижением стало участие в
создании специальных подразделений, занимавшихся оказанием психологиче-
ской помощи бывшим военнопленным и прочим лицам, испытывающим пробле-
мы с возвращением к нормальной мирной жизни. Для решения этой задачи он
разработал концепции «восстановления социальных связей» и «десоциализации»
и показал, что внутри структур военного командования могут создаваться специ-
альные «терапевтические» группы. В обоих случаях Э. Трист опирался в своей
деятельности на идеи Уилфреда Байона о групповых процессах и следовал прин-
ципам исследования действия Курта Левина (Trist and Murray, 1990).
Далее Э. Трист внес важный вклад в проведение исследований в британ-
ской промышленности. Они включали в себя анализ деятельности компании
Glacier Metal (выполненный совместно с Эллиотом Жаке), показавший, что
идеи психоанализа могут успешно использоваться для разрешения трудовых
конфликтов, и работу над исследовательскими проектами в угольной отрасли
(совместно с Кеном Бамфортом), продемонстрировавшими возможности по-
вышения производительности труда в полуавтономных рабочих группах (Trist
et al., 1963).
Э. Трист писал статьи и книги о различных аспектах менеджмента: роли отсут-
ствующего лидера, случайных событиях как средствах прекращения конфликтов,
диагностике эффективности труда, проблемах коммуникаций, социальной струк-
туре и психологическом стрессе, подготовке специалистов в области человеческих
отношений, теории систем, организационной демократии, качестве жизни рабо-
чих, методологии изучения трудовой деятельности, недостатках научных методов
управления. Но его наиболее известная идея — использование социотехнического
подхода к организациям (Trist and Murray, 1993).
Социотехнический подход был разработан в период между 1946-1963 гг. на
основе результатов исследований Э. Триста и идей Ф. Эмери. Он стал практиче-
ской альтернативой тому представлению о промышленной организации, которое
для многих поколений представлялось сочетанием понятий бюрократической ад-
министрации, технологических императивов, автократического менеджмента и
экономического рационализма. Социотехнический подход отличается следующи-
ми особенностями:
1) процесс труда рассматривается не как последовательность дискретных опе-
раций, а как совокупность обладающих внутренним единством действий;
2) основное значение приобретает рабочая группа, а не отдельный рабочий;
3) внешнее регулирование труда со стороны супервайзора заменяется более
эффективным внутригрупповым регулированием;
4) когда система труда нуждается в изменениях, то излишними должны счи-
таться ее функции, а не осуществляющие их работники (сотрудники будут
осваивать дополнительные операции и профессии);
5) рабочие роли больше не предписываются, а могут изменяться в соответ-
ствии с желаниями лица, выполняющего производственные задания;
6) в процессе труда индивиды дополняют машины, а не являются их продол-
жением;
796
Классики менеджмента
7) наилучшим способом достижения соответствия внешним воздействиям яв-
ляется не стандартизация операций, а увеличение их разнообразия.
Редизайн рабочих заданий в соответствиеис этими условиями оказался чрез-
вычайно продуктивным, а формирование более прочной осознанной привержен-
ности рабочих целям организации способствовало усилению его эффекта.
В 1960 г. Э. Трист и Ф. Эмери разработали метод «поискового совещания».
Используя понятия прикладной социальной психологии и собственные знания,
полученные при работе с малыми группами, они предложили получивший затем
распространение во всем мире новый способ использования групповой психоло-
гии (Trist and Emery, 1993),
В 1965 г. также в соавторстве с Ф. Эмери Э. Трист опубликовал одну из наиболее
часто цитируемых работ о социальных аспектах промышленного менеджмента —
«The causal texture of organizational environments». Ранее обычно считалось, что
функционирование организаций и поддержание их работоспособности во многом
обеспечивается ее собственной администрацией. Влияние же внешней среды (по-
мимо рыночных сил) практически игнорировалось. Авторы статьи показали, что
организации могут действовать в четырех типах внешних условий. Самым интерес-
ным из них является тип «турбулентной внешней среды», представление о кото-
рой нашло прочное место в теории менеджмента (см. АНСОФФ, И.).
Дальнейшие работы Э. Триста были посвящены изучению качества жизни рабо-
чих, социальной экологии организаций и разработке альтернатив внутренней ори-
ентации и автократических процедур современного менеджмента. Его международ-
ный опыт работы в качестве исследователя и консультанта позволил доказать, что
современная промышленность действует в турбулентной внешней среде, в которой
теории равновесия и устойчивых состояний оказывались бесполезными, посколь-
ку, когда организация реагировала на изменения в соответствии с этими теориями,
в ней усиливались конфронтационные и защитные тенденции в трудовых отноше-
ниях; работники все больше ощущали себя неполноценными и униженными и, счи-
тая себя на своем рабочем месте посторонними людьми, не желали прикладывать
дополнительных усилий для успешного решения производственных задач. Совре-
менные технократические бюрократии не способны работать в сложных условиях;
ограничивая активность индивидов и использование ими инновационных методов,
снижая качество трудового опыта, они не могут обеспечить столь же высокую про-
изводительность труда, как саморегулирующиеся организации. Э. Трист утверж-
дал, что непонимание данного момента ведет к глобальной промышленной катаст-
рофе, преодоление последствий которой с помощью традиционных устоявшихся
бюрократических методов будет медленным, дорогостоящим и малоэффективным.
Для решения этой проблемы Э. Трист рекомендовал применять в условиях
порожденных турбулентной внешней средой изменений совместный организаци-
онный дизайн. Первый шаг, по его мнению, должен был заключаться в осознании
проблемы угрозы глобальной индустриальной катастрофы. В то же время важно
было понять, что справиться с подобной кошмарной ситуацией будет невозмож-
но, если перекладывать вину за нее на других людей и рассматривать их как своих
непримиримых соперников, поскольку это будет способствовать сохранению ус-
ловий, необратимо приближающих наступление мрачного финала.
Э. Трист
797
Решение проблемы состоит в учете особенностей нормального человеческого
существования; именно оно, со всеми его положительными и отрицательными
особенностями, а не настойчивое патологическое стремление к достижению един-
ственной цели (например, «совершенства»), должно приниматься во внимание в
первую очередь. Отсюда возникают следующие производственные императивы:
1. Для облегчения адаптации к турбулентной среде, нахождения по мере их
возникновения новых материалов и оценки неоднозначной информации
должно использоваться все многообразие человеческих возможностей.
Это требование приводит к мысли о том, что для преодоления изменяю-
щихся воздействий турбулентной среды должны быть разработаны раз-
нообразные процедуры.
2. Необходимо учитывать и воспринимать с максимальной толерантностью ду-
шевные переживания и страдания людей, столкнувшихся с исчезновением
когда-то не вызывавших сомнений гарантий и ориентиров. Эта проблема явля-
ется одной из самых главных в закостеневших промышленных бюрократиях.
Но какого-либо иного, кроме использования достижений социальных наук,
способа помочь людям справиться со страданиями пока не существует.
3. Следует понять, что не стоит ожидать, что какие-либо значительные куль-
турные сдвиги в организационном дизайн произойдут сами по себе или в
результате воздействия таких внешних сил, как, например, «рынок». Люди
должны осуществлять изменения совместно, сознательно и постепенно, ис-
пользуя планы, имеющие не одну, а обязательно несколько целей.
4. Эти планы должны быть ориентированы на осуществление определенных
идей и целей и учитывать возможность осуществления в ходе их реализа-
ции необходимых оценок и коррективов.
, 5. Работа должна выполняться открыто, при этом в организации следует со-
здавать ощущение общности всех ее членов; необходимо отказаться от
обычных форм контроля со стороны всевластной бюрократии. Для того что-
бы справиться с тревогами, неизбежно возникающими у людей при перехо-
, де к открытым методам работы, обязательно следует использовать дости-
жения социальных наук.
6. Преобразование негативных представлений и ощущений в позитивные осу-
ществляется только в условиях наличия системы связей между лидерами и
их последователями. Методы и теории для решения этой новой проблемы
, предлагают социальные науки.
7. Наконец, в качестве внешних ресурсов должны использоваться возможнос-
ти внештатных сотрудников и консультантов, способных помочь в приспо-
соблении к турбулентным внешним условиям и в редизайне организаций.
3. Оценка
Работы Э. Триста основывались на глубоких социальных исследованиях непос-
редственно изменяющихся организаций, а не только тех популярных методов и
схем, которые обычно применялись менеджерами. Поэтому в настоящее время не
798
Классики менеджмента
представляется возможным дать точную научную оценку результатов его усилий.
Тем не менее признание, которое получил в научных кругах Э, Трист в последние
годы своей жизни, указывает на то, что его работы оказали значительное воздей-
ствие на мышление специалистов по менеджменту. По выходе на пенсию Э. Трист
стал почетным профессором кафедры экологии и организационного поведения
Бартонской школы; Уоррен Беннис, один из виднейших американских специали-
стов по организационной теории, назвал его легендарной личностью, внесшей
важный вклад в изучение организационной психологии; в 1979 г. члены Между-
народной академии менеджмента в знак признания вклада Э. Триста в теорию и
практику менеджмента избрали ученого ее почетным членом; в 1983 г. Йоркский
университет присвоил ему степень почетного доктора права; в 1989 г. Институт
организационного развития назвал Э. Триста лучшим консультантом года в обла-
сти развития организаций.
В то время как различные учреждения удостаивали Э. Триста своих почетных
наград, специалисты в области социальных наук и его сотрудники отдавали ему
дань уважения как учителю, коллеге, соавтору работ, наставнику и руководителю:
он умел зажигать людей своими идеями, и в его присутствии они чувствовали себя
более талантливыми; он поощрял в них стремление к самостоятельному мышле-
нию, к интеллектуальной порядочности и к поиску мудрости не в книгах или тео-
риях, а в честном размышлении над своей жизнью и в поисках связей между их
собственным ментальным хаосом и турбулентностью окружающего их мира.
Э. Трист получил широкую известность благодаря своему неустанному стремле-
нию к созданию лучшего будущего.
Работы Э. Триста имеют четыре четко определяющие его позицию в сфере
организационной теории и менеджмента характерные черты. Во-первых, его идеи
и концепции отличаются ясностью и четкостью, они стимулируют развитие мыс-
ли; среди них особенно выделяются социотехническая теория систем, а также
представления о саморегуляции в процессе труда, планировании открытых сис-
тем, экологии труда и процессах изменения. Во-вторых, Э. Трист всегда был ори-
ентирован па сотрудничество; его сила заключалась в умении объединять свои
усилия с усилиями других людей и демонстрировать реальные гуманистические
результаты применения социальных паук. В-третьих, Э. Трист способствовал ус-
тановлению связей с зарубежными коллегами, создавая своего рода глобальную
систему, которая открыто распространяла идеи об основанной па партнерстве и
новых организационных подходах человеческой организации. В-четвертых, пере-
численные выше особенности дополнялись личными качествами ученого: спокой-
ствием, иронией, игрой ума (в особенности в отношении новых идей), умением
понять других людей, великодушием и смелостью поведения в любых ситуациях.
4. Заключение
Э. Трист был одним из немногих получивших после окончания Второй мировой
войны всемирное признание ученых Великобритании. Он разработал теорию
социотехнических систем, использовал на практике результаты своих исследова-
ний и предложил интересные идеи решения некоторых проблем менеджмента.
Э. Трист
799
Э. Трист защищал представление о том, что ученый, занимающийся социальными
науками, должен завоевать право давать консультации по вопросам управления,
и подчеркивал важное значение использования психоанализа в организационных
исследованиях. Развитию своих интеллектуальных и личностных качеств
Э. Трист был обязан Айвору Ричардсу, оказавшему влияние на совершенствова-
ние его литературного стиля, трудам по социальной психологии Курта Левина,
идеям о групповой динамике Уилфреда Байона, а также Фреду Эмери, содейство-
вавшему систематической концептуализации всех его работ.
Ричард Трахеэр,
La Trobe University
ТУНГ, Розали (1948)
Tung, Rosalie L.
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
Краткие биографические сведения
• родилась 2 сентября 1948 г. в Шанхае;
• росла и училась в Гонконге, эмигрировала в Канаду после окончания уни-
верситета;
• получила степень бакалавра в Йоркском университете (1972) и степени ма-
гистра (1974) и доктора (1977) в Университете Британской Колумбии;
• работала преподавателем в Орегонском университете (1977-1980), в Бар-
тонской школе при Пенсильванском университете (1981-1986), в Универ-
ситете Висконсина-Милуоки (1986-1990), с 1991 г. работает в Университе-
те Саймона Фрезера;
• занимала должности профессора (с июля 1988 по декабрь 1990 г.) в Уни-
верситете Висконсина-Милуоки и профессора международного бизнеса в
Университете Саймона Фрезера (с января 1991 г.);
• работала приглашенным профессором в Гарвардском университете, Кали-
форниском университете Лос-Анджелеса, Манчестерском университете
(Институт науки и технологий), Копенгагенской школе бизнеса, Шанхай-
ском университете и Китайском университете Гонконга.
Основные работы
«Management Practices in China» (1980)
«U.S.-China Trade Negotiations» (1982)
«Key of Japan’s Economic Strength» (1984)
«Business negotiations with the Japanese» (1984)
«Strategic Management in the United States and Japan» (1986)
«The New Expatriates» (1988)
«International Encyclopedia of Business and Management» (редактор статей по
международному менеджменту) (1996)
«1ЕВМ Handbook of International Business» (находится в процессе выпуска)
Р. Тунг
801
Резюме
Розали Тунг является первопроходцем и признанным авторитетом в области меж-
дународного менеджмента, самостоятельной дисциплины в рамках более общей
науки о международном бизнесе. Рожденная в Китае, выросшая в Гонконге и по-
лучившая образование в канадских университетах, Р. Тунг сумела успешно ис-
пользовать свои знания кросскультурных отношений для объединения теорий и
практических методов менеджмента Востока и Запада. Наибольшее признание
принесли ей работы по управлению международными человеческими ресурсами
и сравнительному международному менеджменту. Позднее Р. Тунг занялась ис-
следованиями внутреннего национального многообразия китайского бизнеса и
деловых связей китайских предприятий как внутри КНР, так и за ее пределами.
1. Введение
Розали Тунг стала первой специализировавшейся на проблемах управления биз-
несом женщиной-ученым, избранной членом Королевского научного общества Ка-
нады (учрежденного в 1882 г. указом английской королевы Виктории), первым ро-
дившимся в Азии научным специалистом по менеджменту, занимавшим должности
профессора и руководителя кафедр ведущих университетов США и Канады и лау-
реатом премии Leonore Rowe Williams Пенсильванского университета. Ее имя было
включено в список 75 самых известных выпускников Колумбийского университе-
та. Согласно данным «Journal of International Business Studies» за 1994 г., P. Тунг
входит в число пяти специалистов по международному менеджменту, на чьи рабо-
ты чаще всего делались ссылки в научной литературе в 1989-1993 гг. В 1991 г. этот
журнал назвал ее девятой в списке из десяти самых плодовитых авторов в данной
научной области. Имя Р. Тунг упоминается во многих выпусках «Who’s Who» и та-
ких родственных ей изданиях, как «Who’s Who in America», «Who’s Who in the
World», «Who’s Who in Finance and Industry», «Who’s Who in Canadian Business»,
«Who’s Who of Canadian Woomen» и «The Directory of Distinguished Americans»,
В 1997 г. Американское общество содействия конкуренции вручило Р. Тунг пре-
мию за выдающийся научный вклад в исследование общемирового рынка.
2. Основной вклад
Исследования, выполненные Р. Тунг, внесли оригинальный вклад в теорию и
практику кросскультурных взаимодействий и коммуникаций в контексте эконо-
мического сотрудничества хозяйственных единиц разных стран. Ее вклад полу-
чил особое признание в двух областях. Во-первых, в области управления между-
народными человеческими ресурсами; новаторские исследования методов оценки
потенциала экспатриантов позволили разработать теоретические основы для от-
бора и подготовки персонала для занятия постов в международных организациях.
Предложенные Р. Тунг методики прошли проверку в ходе сбора данных о сотруд-
никах американских, европейских, японских и австралийских международных
фирм. Полученные результаты подтвердили основные идеи Р. Тунг и помогли
802
Классики менеджмента
выявить ключевые факторы, влияющие на успехи или неудачи отбора сотрудни-
ков мультинациональных компаний. К ним относятся семейное положение кан-
дидата, наличие у него навыков человеческого общения в условиях мультикуль-
турного сообщества, использование надлежащих критериев отбора и подготовки
для различных категорий персонала, использование эффективных программ ре-
патриации. Основываясь на результатах своих исследований, Р. Тунг сформули-
ровала парадигму сопряженных обстоятельств для селекции и подготовки менед-
жеров международных фирм. Недавний всплеск научного интереса к управлению
международными человеческими ресурсами во многом обусловлен работами
Р. Тунг. В 1997 г. при содействии компании Arthur Andersen Inc. она завершила
масштабное исследование отношений и ощущений экспатриантов, направленных
в 54 страны мира, в котором приняли участие 409 сотрудников 49 международ-
ных компаний. Предлагавшиеся вопросы касались мотивации экспатриантов к за-
нятию должностей в международных фирмах, их способов усвоения другой куль-
туры, использованных ими методов адаптации в чужой стране и их мыслей о
возвращении на родину.
Во-вторых, в области сравнительного международного менеджмента Р. Тунг
выполнила оригинальное глубокое обследование выходцев из стран Восточной
Азии с точки зрения влияния менталитета менеджеров на используемые ими мето-
ды управления. До начала 1980-х гг. большинство работ по сравнительному меж-
дународному менеджменту были написаны учеными, выросшими в монокультур-
ном обществе. При этом в процессе интерпретации результатов, который мог бы
вывести теорию и методы исследований на более высокий уровень, им нередко не
хватало проницательности и широты взглядов, присущих их коллегам-выходцам
из бикультурных обществ. Используя свой обусловленный происхождением и вос-
питанием уникальный опыт, Р. Тунг провела исследования, результаты которых
инициировали пересмотр традиционных представлений о межкультурных дело-
вых переговорах между американцами и жителями Восточной Азии (китайцами,
японцами и корейцами). Эта работа существенно продвинула наше теоретическое
и практическое понимание того, как люди разных культур могут влиять на спосо-
бы осуществления коммуникаций, обработку информации, а также на взаимо-
действия, соперничество и сотрудничество. Например, жители Восточной Азии,
следующие принципам инь/янь, оказываются более сведущими в разрешении
противоречий и, по-видимому, имеют особые способности постижения внутренних
взаимосвязей любой ситуации, что не всегда доступно людям с западным мировоз-
зрением. С учетом роста вовлеченности фирм в международные стратегические аль-
янсы и деловые сети значение этих навыков для разрешения управленческих про-
блем XXI в. постоянно возрастает. ч’'
1 : ।1
3. Оценка
Рожденная в Азии и воспитанная в традициях научной школы Северной Америки
Розали Тунг проявила себя ученым, способным эффективно интегрировать тео-
ретические и практические методы управления Востока и Запада. Эта способ-
ность, дополненная искренней заботой об эффективности межличностных отно-
Р. Тунг
803
шений, обеспечила Р. Тунг как интеллектуальную, так и мотивационную основу
для проведения новаторских исследований осуществления коммуникаций и дос-
тижения понимания в мультикультурном обществе. С самого начала научной де-
ятельности она стремилась к тому, чтобы сложившиеся на Западе теории и кон-
цепции не ограничивали ее мышление и диапазон научного поиска. Следуя
лучшим традициям ученых-змпириков, она систематически собирала надежные
данные из международных выборок менеджеров и компаний и давала этим сведе-
ниям возможность говорить самим за себя. Многие достижения Р. Тунг в разви-
тии теории и практики международного менеджмента являются результатом при-
менения этого исследовательского подхода.
Работы Р. Тунг в области международного менеджмента частЬ цитируются ее
коллегами. В то же время они нередко критикуются за недостаточную методоло-
гическую разработанность. Подобные упреки обычно исходят от ученых, занима-
ющихся традиционными исследованиями организационного поведения и управ-
ления человеческими ресурсами с акцентом на исследование отечественных
компаний. Сторонники Р. Тунг доказывают, что исследования в этих традицион-
ных областях находятся на более высокой стадии развития по сравнению с иссле-
дованиями в области международного менеджмента. Поэтому использовать для
оценки состояния теории в обеих областях знаний одни и те же критерии не сле-
дует. Кроме того, большинство ранних работ Р. Тунг были выполнены в то время,
когда международный менеджмент в качестве самостоятельной научной дисцип-
лины находился в стадии перехода от спорадического изучения к более система-
тическому, т. е. когда проводившиеся исследования носили преимущественно
описательный характер.
В последние годы Р. Тунг вела работы в двух направлениях Во-первых, она
применила методы своих ранних исследований кросснациональных взаимодей-
ствий к разработке теории менеджмента в отличающихся этническим многообра-
зием организациях. Эта теория должна была помочь решению проблем, с которыми
столкнулись компании США, Канады и других стран. Исследования, выполненные
Р. Тунг, позволили выявить значительное сходство движущих сил и процессов,
связанных с управлением этнически неоднородными отечественными и междуна-
родными компаниями (например, с точки зрения способов усвоения культуры и
моделей осуществления коммуникаций).
Во-вторых, Р. Тунг осуществила новые исследования деловых сетей китайских
предприятий (как в самом Китае, так и за его пределами) и их возможного влия-
ния на действия иностранных инвесторов в КНР. С учетом достигнутых
Р. Тунг важных результатов мы можем ожидать от нее новых выдающихся науч-
ных достижений.
1 Джозеф Ченг,
University of Illinois, Урбана-Чемпейн
УЕНО, Ночи (1883-1957)
Ueno, Yochi
1. Введение
2. Биографические данные и основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 28 октября 1883 г. в Токио в семье, принадлежавшей среднему
классу; отец Уено умер, когда сыну было двенадцать лет;
• в 1908 г. получил степень бакалавра психологии в Токийском император-
ском институте;
• в 1910 г. женился на Теруко Миими; после ее смерти в 1922 г. вступил в
брак с Сиге Коши;
• в предвоенной Японии принимал активное участие в движении за повыше-
ние эффективности производства на основе идей Ф. Тейлора о научном ме-
неджменте;
• в 1942 г. основал школу эффективности производства;
• скончался 15 октября 1957 г. в возрасте 73 лет.
Основные работы
«Shinrigaku tsugu» («Введение в психологию») (1914)
«Hito oyobi jigyo m|)ritsu no shinri» («Психология эффективных действий лю-
дей и предприятий»)(1914)
«Jigyo toseiron» («Управление предприятием») (1928)
«Sangyo noritsu-ron» («Управление промышленностью») (1929)
«Noritsu gairon» («Введение в менеджмент») (1938)
«Noritsu liandobukku» («Справочник по менеджменту») (1939-1941)
«Noritsu-gaku genron» («Принципы менеджмента») (1948)
Резюме
В предвоенной Японии первопроходцем во многих направлениях менеджмента
был психолог по образованию Иочи Уено. Наибольшую известность ему принес-
ло активное участие во внедрении в Японии методов повышения эффективности
производства, основанных на идеях Ф. Тейлора и его последователей. И. Уено
твердо верил в правильность представлений Ф. Тейлора о том, что эффективная
И. Уено
805
организация труда, подкрепленная «ментальной революцией», сократит число
производственных конфликтов и приведет к улучшению отношений между рабо-
чими и администрацией предприятий. Консультационная деятельность, работа
над статьями и книгами, преподавание и выступления с публичными лекциями
служили для И. Уено средствами достижения основной цели — внедрения высо-
копроизводительных методов организации труда в японской промышленности.
Созданная им философия эффективности была тесно связана с идеями дзен-буд-
дизма и могла использоваться в повседневной жизни. Благодаря усилиям таких
подвижнико,в как И. Уено тейлоризм оказал значительное влияние на стиль
японского менеджмента в предвоенную эпоху и заложил основу для его будущего
развития в послевоенной Японии. ,
I
1. Введение
Профессиональную деятельность Иочи Уено условно можно разделить на два
этапа. После окончания университета в 1908 г. и до 1919 г. он стремился реализо-
вать себя в сфере психологии. В конце этого первого этапа карьеры И. Уено начал
интересоваться вопросами производительности труда в промышленности и по-
знакомился с работами Ф. Тейлора и некоторых японских ученых (см. ТЕЙЛОР,
Ф.). В 1919-1925 гг. в период работы консультантом по вопросам повышения эф-
фективности производства И. Уено посетил США, где сумел наладить контакты с
последователями Ф. Тейлора. В 1925-1942 гг. И. Уено активно поддерживал от-
ношения с зарубежными учеными, занимался публикацией работ Ф. Тейлора и
открытием японского отделения Тейлоровского общества США. Позднее, когда
промышленность страны перешли на военные рельсы, И. Уено стал заниматься
частной консультационной деятельностью В последние годы жизни он препода-
вал в своей собственной школе обучения методам повышения эффективности
производства, а также продолжал давать консультации и писать книги.
2. Биографические данные и основной вклад
Семья И. Уено — родом из города Нагасаки, где его дед Супнойо Уено (1791 —
1852) был известен как видный ученый и промышленник. Суннойо первым в Япо-
нии стал заниматься фотосъемкой и сегодня считается «отцом японской фотогра-
фии» (Misawa, 1967). Отец И. Уено, хорошо разбиравшийся в фотографии,
переехал из Нагасаки в Токио и попытался открыть собственное фотоателье. Од-
нако предприятие потерпело фиаско и он был вынужден несколько раз менять
работу. Отец И. У ено умер, когда его сын учился в восьмом классе начальной шко-
лы. После этого семья И. Уено вновь вернулась в Нагасаки под опеку его дяди,
Хикома, сумевшего стать преуспевающим фотографом.
Там И. Уено перешел в открытую миссионерами школами, в которой препода-
вание, за исключением японского и китайского языков, велось на английском.
Раннее знакомство с английским языком впоследствии сослужило И. Уено хоро-
шую службу. В возрасте семнадцати лет он вновь отправился в столицу, горя же-
ланием поступить в Токийский императорский институт, который в то время счи-
806
Классики менеджмента
тался самым передовым учебным заведением в Японии. В 1903 г. И. Уено работал
помощником известного японского теоретика педагогики, а по вечерам давал уро-
ки английского, чтобы оплачивать свое обучение в университете в качестве воль-
нослушателя. Продолжая работу и в годы учебы, он стал затем полноправным сту-
дентом, а в 1908 г. получил степень бакалавра психологии. ' • ‘ J !<• .<1 I; :
Психология и эффективность производства
Опыт, полученный И. Уено на его первой работе в качестве редактора в известном
издательстве Dobunkan, оказался крайне полезным в его последующей деятельнос-
ти. Работая в Dobunkan, И. Уено начал читать лекции, а также писать, редактировать
и публиковать статьи по проблемам психологии, которая утвердилась в Японии в ка-
честве самостоятельной науки благодаря усилиям учителя И. Уено, профессора То-
кийского императорского института Юхиро Мотора. В 1910-1921 гг. с целью попу-
ляризации этой новой науки Ю. Мотора и его аспиранты ежемесячно читали
публичные лекции по психологии. Отредактированные И. Уено и изданныеДббии-
kan тексты этих лекций пользовались большой популярностью у читателей. След-
ствием этого успеха стало создание в 1912 г. ежемесячного журнала «Shinri kenkyu»
(«Вопросы психологии»), главным редактором которого стал И. Уено. В 1926 г.
произошло объединение этого журнала с другим, в результате чего возник журнал
Японского психологического общества «Shinri-gaku kenkyu».
Выпущенный И. Уено в 1914 г. учебник по психологии, предназначенный для
преподавателей высших учебных заведений, стал бестселлером. Внесенные в него
в 1926 г. первые дополнения содержали новые сведения о достижениях психоло-
гии, в том числе и о теории психоанализа Зигмунда Фрейда, а в 1942 г. был допе-
чатан в общей сложности шестьдесят пятый тираж этого учебника. Успех этой
книги создал И. Уено репутацию видного психолога и обеспечил ему финансовую
независимость (Saito, 1983).
Занявшись изучением вопросов эффективности промышленного производ-
ства, И. Уено выявил возможности применения в этой области своих знаний по
психологии. Еще во время учебы в университете он прочитал статью в американ-
ском журнале, в которой Ф. Гилбрет, один из последователей Ф. Тейлора, описывал
возможности использования в анализе трудовых движений фотографии (см. ГИЛ-
БРЕТ, Ф. и ГИЛБРЕТ, Л.). И. Уено написал письмо автору с просьбой подробнее
разъяснить ему некоторые вопросы, что и положило начало его контактам с веду-
щим американским специалистом в области научного менеджмента. В 1912 г.
И. Уено было предложено написать статью для специального издания журнала
«Jitsugyokai» («Мир бизнеса»). Работая над этой статьей, для того чтобы изучить
проблемы взаимосвязей психологии и научных методов управления и рассмот-
реть с этой точки зрения основные идеи Ф. Гилбрета, И. Уено познакомился с тру-
дами Гуго Мюнстерберга. В результате И. Уено написал для «Shinri-gaku kenkyu»
несколько статей с изложением идей Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета и Дж. Томпсона и
перевел на японский работы Г. Мюнстерберга. В 1919 г., вышла в свет книга
И. Уено «Hito oyobi jigyo noritsu no shinri» («Психология и эффективность дей-
ствий людей и предприятий»), при работе над которой автор использовал полу-
ченные от Ф. Гилбрета материалы. Этот труд положил конец периоду, в течение
И. Уено
807
которого работы И. Уено по вопросам производительности труда в промышлен-
ности в основном были посвящены изложению взглядов западных ученых.
Консультационная деятельность
Начиная с 1916 г. И. Уено преподавал психологию рекламы в Университете Васе-
да. В 1919 г. он познакомился с руководителем службы маркетинга Kobayashi
Company, выпускавшей зубной порошок под торговой маркой «Lion». Эта компа-
ния хотела усовершенствовать процесс упаковки порошка, что дало И. Уено воз-
можность заняться практическим применением теорий производительности тру-
да. На основе результатов использования методов анализа трудовых движений и
затрат времени он внес изменения в процесс упаковки и организацию деятельно-
сти бригад, что позволило на 20% повысить производительность труда, на 30%
снизить потребность в рабочих площадях, минимизировать производственные
потери и сократить продолжительность рабочего дня. Успех сотрудничества с
Kobayashi создал ему репутацию первого промышленного консультанта в Японии.
Дальнейшая деятельность в этом направлении, в частности эффективная помощь
косметической фирме Nakayama Taiodo и производителю национальных япон-
ских носков Fukusuke Tabi Company, содействовала популяризации практического
применения научных методов управления и обеспечило И. Уено множество зака-
зов на проведение консультаций и приглашений выступить с лекциями.
В 1921 г. И. Уено возглавил Институт исследований эффективности, являв-
шийся одним из подразделений Kyochokai — организации, созданной в 1919 г. для
развития сотрудничества между трудом и капиталом за счет повышения эффек-
тивности производства. Успехи, достигнутые И. Уено в повышении эффективно-
сти производства, убедили членов Kyochokai в существовании реальной научной
основы для сотрудничества рабочих и работодателей.
До начала работы в институте И. Уено был направлен в десятимесячную коман-
дировку в США и Европу для сбора необходимой информации. Эта поездка оказа-
ла значительное влияние на дальнейшее развитие его карьеры. При содействии
Ф. Гилбрета он сумел посетить многие американские университеты, предприятия,
государственные учреждения и общественные ассоциации, встретился со многими
людьми, в том числе со вдовой Ф. Тейлора, его виднейшими последователями и дру-
гими специалистами в области научных методов управления. На весенней конфе-
ренции Тейлоровского общества в Филадельфии И. Уено выступил с яркой речью
перед аудиторией, состоявшей из полутысячи человек (Misawa, 1967). Встречи с
членами Тейлоровского общества привели к установлению со многими из них проч-
ных дружеских отношений. В Европе И. Уено посетил Лондон, Париж, Мюнхен и
Берлин. Подробности этой поездки он описал в книге «Noritsu gakusha no tabinikki»
(«Путевые заметки ученого, изучающего вопросы эффективности производства»).
В первой половине 1920-х гг. Япония оказалась готовой к восприятию идей об
эффективном производстве, и И. Уено не покладая рук работал в институте, писал
книги и проводил консультации. Одним из важнейших достижений института ста-
ло создание программы подготовки экспертов по вопросам эффективности произ-
водства. На организованных в 1923 г. четырех потоках слушателей было подготов-
лено 450 специалистов, которые в последующее десятилетие составили костяк
808
Классики менеджмента
движения за повышение эффективности производства (Misawa, 1967). Однако в
марте 1925 г. институт, главным образом из-за финансовых проблем, был закрыт.
Стремясь развить достигнутые успехи, И. Уено начал консультировать пред-
приятия частного бизнеса в новом Японском институте исследований эффектив-
ности производства, который имел те же цели и практически тот же персонал, что
и Институт исследований эффективности. Он охватил своей деятельностью
даже перешедшую под юрисдикцию Японии китайскую провинцию Манчжурию.
С 1933 г. центральный офис института располагался в доме И. Уено. В 1927 г. в
результате слияния шести региональных институтов исследований проблем эф-
фективности была создана Японская национальная ассоциация менеджмента, од-
ним из членов исполнительного комитета которой, а затем и ее генеральным ди-
ректором стал И. Уено. Он работал также редактором издававшегося ассоциацией
журнала «Sangyo Noritsu» (в довоенной Японии термин noritsu, или эффектив-
ность, введенный Харрингтоном Эмерсоном, чаще использовался в японских де-
ловых кругах, чем термин keikei, или менеджмент).
Дальнейшая постановка целей научных методов управления
В 1925 г. И. Уено основал Японское отделение Тейлоровского общества США,
ставшее его первым зарубежным филиалом. В последующие пять лет многие ве-
дущие американские специалисты по научному менеджменту посетили Японию
(главным образом для участия в состоявшемся в Токио осенью 1929 г. Всемирном
машиностроительном конгрессе).
Весной 1929 г. И. Уено как генеральный директор Японской национальной ассо-
циации менеджмента и представитель Японского отделения Тейлоровского обще-
ства принял участие в состоявшемся в Париже четвертом съезде Международного
комитета по организационным наукам. Большой интерес участников конгресса выз-
вала представленная И. Уено графическая схема истории научного менеджмента
(«L’histoire graphique de I’organization scientifique du travail, 1856-1929»), отражав-
шая четыре этапа развития движения, содержавшая имена его наиболее активных
участников, перечень их работ и указания об их взаимном влиянии (Saito, 1986).
На следующий год по предложению Тейлоровского общества И. Уено возгла-
вил делегацию из шестнадцати видных японских промышленников, приглашен-
ных в США для посещения наиболее успешно действующих предприятий. Следу-
ющий проект И. Уено заключался в издании трехтомника сочинений самого
Ф. Тейлора и посвященных ему работ. Однако ему удалось опубликовать только
два тома. Третий, который должен был содержать биографию Ф. Тейлора, остал-
ся неизданным по финансовым причинам.
В 1934 г. И. Уено направил свои усилия на повышение эффективности дея-
тельности компаний в сфере сбыта и розничной торговли. Стремясь внедрить
идею эффективности в повседневную жизнь людей, в частности дома и в школе,
он вступил в Общество фонетики и правописания, задачей которого была популя-
ризация упрощенной версии японского языка, содержавшей меньшее количество
иероглифов китайского происхождения. Для повышения эффективности канце-
лярской работы и ускорения письма И. Уено активно содействовал внедрению
нового порядка написания японских иероглифов слева направо.
И. Уено
809
В 1935 г., получив грант от Японского общества содействия образованию,
И. Уено и его коллеги по институту приступили к созданию учебника по менедж-
менту. Уено хотел, чтобы книга о научных методах управления была написана для
японцев и строилась на использовании традиционных японских понятий. Этот
трехтомный учебник был издан в 1939-1941 гг.
Хотя И. Уено с удовольствием передавал свои знания и опыт в сфере менед-
жмента студентам, в предвоенный период он оставался в стороне от главного
направления преподавания этой дисциплины в японских университетах, кото-
рое во многом находилось под влиянием немецких традиций управления эконо-
микой. Он работал приглашенным преподавателем в университетах Васеда и
Нихон, а в 1943-1945 гг. был профессором факультета экономики и менеджмен-
та в токийском Университете св. Павла (в наше время больше известном как
Университет Риккойо). Он внес важный вклад в работу Иокогамской политех-
нической школы (ныне Университет Канагава), где в 1939 г. после нескольких
лет преподавания истории научного менеджмента возглавил впервые открытый
факультет промышленного менеджмента. И. Уено получал огромное удоволь-
ствие от общения со студентами, что стало одним из факторов, повлиявших на
его решение открыть в 1942 г. собственную Школу изучения эффективности
производства {Nihon Noritsu Gakko).
Шкода изучения эффективности
И. Уено впервые выдвинул идею создания школы изучения эффективности в сво-
ей книге «Noritsu Gairon» («Введение в менеджмент») (1938). В этой работе он
наметил основные принципы эффективности с точки зрения ее применения к об-
разу жизни и способам обучения людей: «Принцип эффективности определяет не
просто метод действия, а философию, усвоив которую человек должен начать за-
ниматься ее дальнейшим распространением» {Saito, 1983: 104).
Помимо написания книг и ведения консультационной деятельности И. Уено
решил организовать собственную школу. Первым шагом в этом направление ста-
ло открытие Центра обучения эффективности. Преподавание в нем основывалось
на принципах созданной И. Уено «философии эффективности», в основу которой
был положены пять основных элементов: правильное питание, правильное состо-
яние духа, изучение без предвзятости, правильные убеждения и надлежащее ис-
пользование языка. Последователи И. Уено из городов Киото и Осака организо-
вали несколько образовательных кружков, получивших название Общества
упавших зерен риса. В 1941 г. повое движение получило распространение в То-
кио. Основываясь на полученном опыте преподавания, И. Уено в 1942 г. открыл
собственную школу, которая, однако, была закрыта уже в следующем году вслед-
ствие активизации участия Японии во Второй мировой войне.
В 1947 г. Союзные оккупационные власти пригласили И. Уено к работе по со-
зданию Национального управления по кадрам и системы управления кадрами на
местах. Эта должность по своему статусу соответствовала министерской, что было
весьма необычно для человека, никак не связанного ранее с государственными
структурами. За четыре года работы на этом посту И. Уено разработал и внедрил
«Систему обучения руководящих кадровJinjiin* — программу подготовки работ-
810
Классики менеджмента
ников государственной администрации, которая стала «первой тренинговой про-
граммой, сделанной японцами и для японцев» (Saito, 1983: 124).
В 1948 г. И. Уено опубликовал «Noritsu-gaku genron» («Принципы управле-
ния»), оригинальную работу, основанную на принципах его собственной филосо-
фии, в которой успешно сочетались разнообразные результаты его многолетней
деятельности в сфере менеджмента. В этой книге автор представляет как неотъем-
лемые составляющие своей философии три «ти>>, а именно muda (потери), muri
(несоответствие) и тига (неуравновешенность), исключение которых имеет важ-
нейшее значение для обеспечения эффективности.
В период сотрудничества с оккупационными властями И. Уено был избран пред-
седателем Всеяпонской федерации ассоциаций менеджмента, которая заменила
Общество менеджмента. И. Уено также играл важную роль в создании в 1951 г.
Японской ассоциации консультантов по менеджменту, которая обеспечила прида-
ние официального статуса этой профессии.
Школа И. Уено, вновь открытая в 1947 г., стала вечерней школой профессио-
нальной подготовки для взрослых. В 1950 г. она получила статус колледжа с двух-
годичным неполным образованием, в котором велась подготовка по программам
совершенствования эффективности производственной и канцелярской деятель-
ности. В 1953 г. после введения в ней курсов по четырем взаимосвязанным пред-
метам она стала единственным высшим учебным заведением Японии, предостав-
ляющим работающим людям возможность вечернего обучения теории и практике
менеджмента. После завершения своей работы па государственной службе И. Уено
посвятил оставшиеся годы жизни созданию двухгодичного колледжа с неполным
образованием (Колледжэффективности производства).
И. Уено опубликовал свыше 100 посвященных главным образом научным ме-
тодам управления книг. Другим важным направлением популяризации его идей
была работа в качестве редактора нескольких журналов и написание для них мно-
гочисленных статей. Начав с журнала «Sliinri kenkui» («Вопросы психологии»),
он с 1923 по 1927 г. работал в «Noritsu kenkui» («Вопросы эффективности»)
Японского общества изучения эффективности, а с 1927 г. — в «Sangyo noritsu»,
издававшимся Национальной ассоциацией менеджмента. В 1935 г. И. Уено на-
чал издавать собственный журнал «Ochibo» («Упавшие зерна риса»), который в
1942 г. был переименован в «Noritsudo» («Пути повышения эффективности») и
выходил под этим названием вплоть до смерти его создателя. С помощью этих
журналов он доносил до читателей опыт своей консультационной деятельности,
знакомил их исследованиями эффективности, выполненными учеными США и
других стран, и излагал собственные философские воззрения и взгляды на мето-
ды обучения научным методам управления.
Энтузиазм, с которым И. Уено содействовал распространению методов повы-
шения эффективности производства, казался неисчерпаемым. В 1954 г. он пред-
ставлял Японию на десятом съезде Международного комитета по организаци-
онным наукам в Сан-Паулу (Бразилия). На следующий год по поручению
Экономической комиссии стран Азии и Дальнего Востока он отправился в Индию
и Таиланд в качестве консультанта по проблемам защиты от наводнений и с це-
лью решения некоторых других вопросов. До последних дней он работал над кни-
И. Уено
811
гой о творческих способностях, которая была опубликована через год после смер-
ти автора. В вечер своей смерти, последовавшей в результате инфаркта, И. Уено
проводил занятия в своем колледже.
3. Оценка
Хотя И. Уено не был первым, кто пытался познакомить японцев с научными мето-
дами управления Ф. Тейлора {Greenwood and Ross, 1982), возможно, он являлся
человеком, который лучше всех понял истинную суть тейлоризма. На протяже-
нии всей своей жизни он с воодушевлением занимался популяризацией и внедре-
нием научного менеджмента, которые являлись квинтэссенцией теории и практи-
ки обеспечения эффективности производства. В то время как основная масса
японских теоретиков менеджмента ориентировалась на германскую школу управ-
ления, одним из видных представителей которой был Г. Никлиш {Saito, 1986),
И. Уено играл ведущую роль в распространении и практическом применении сло-
жившихся в США представлений об «эффективности».
Возможно, что, поскольку практические методы работы И. Уено, несмотря на их
успешность, находились лишь в стадии развития, она использовались исключи-
тельно в небольших компаниях, но не на крупных промышленных предприятиях.
Крупные компании стремились к внедрению методов тейлоризма за счет посредни-
ческих усилий своих инженерно-технических работников, не всегда адекватно под-
готовленных к решению подобных задач, из-за чего их понимание принципов науч-
ного управления производством часто оказывалось несовершенным. Кроме того,
крупные компании с подозрением относились к подобным И. Уено консультантам
(с их точки зрения посторонних людей, прелагавших свои «советы» за денежное
вознаграждение), так как в 1920-1930-х гг. в Японии было принято давать «некон-
кретные» рекомендации совершенно бесплатно {Saito, 1983). Тем не менее И. Уено
прилагал огромные усилия, чтобы привлечь внимание деловых кругов к проблеме
эффективности, объединяя самостоятельные региональные общества повышения
эффективности производства в общенациональную организацию.
В значительной мере вклад И. Уено в развитие японского менеджмента заклю-
чался в налаживание международного обмена опытом. Создание Японского отде-
ления Тейлоровского общества позволило ему организовать поезду японских про-
мышленников в США и пригласить некоторых известных последователей
Ф. Тейлора (среди которых были и друзья И. Уено) в Японию для проведения
встреч с местными бизнесменами. И. Уено был также активным участником меж-
дународных конференций по научному менеджменту, способствуя повышению
репутации японского менеджмента во всем мире.
Влияние И. Уено на движение за повышение эффективности производства по
мере милитаризации японской экономики на общенациональном уровне стало
ослабевать (начиная с 1930-х гг.). Возможно, что потеря влияния была отчасти
обусловлена представлениями о чересчур тесных связях И. Уено с США, а также
недостаточной политической гибкостью {Saito, 1983). Однако интеллектуальные
возможности И. Уено были таковы, что он благодаря своим сочинениям и кон-
сультационной деятельности сумел расширить область применения представле-
812
Классики менеджмента
ния об эффективности и добиться его использования не только в промышленном
производстве, но и в рекламе, розничной торговле, в сфере услуг и в делопроиз-
водстве. Нет сомнений в том, что его усилия во многом подготовили почву для
того резкого роста производительности труда, который наблюдался на японских
предприятиях в 1950-х гг.
Смерть И. Уено в 1957 г. совпала по времени с периодом всплеска у япон-
ских менеджеров оптимизма в отношении новых методов управления (Okaza-
ki-Ward, 1993). Промышленность получала крупные инвестиции на развитие
новых технологий, импортируемых главным образом из США (см. ТОЙОДА,
СЕМЬЯ). Приток из Америки новых теорий и управленческих методов спо-
собствовал их быстрому усвоению японскими теоретиками и практиками ме-
неджмента (см. ДЕМИНГ, Э.; ДЖУРАН, Дж.). Многие американские специа-
листы в области менеджмента приглашались в Японию для чтения лекций,
сотни групп японских бизнесменов направлялись в США. Невозможно не учи-
тывать роль использовавшихся в предвоенной Японии благодаря усилиям та-
ких людей, как И. Уено традиционных тейлористских методов управления, в
создании в этой стране благоприятного климата для восприятия новых пред-
ставлений о менеджменте, возникших в Америке после Второй мировой вой-
ны. Однако поскольку деятельность И. Уено была связана с практическими
аспектами управления промышленностью, его новаторский вклад в развитие
менеджмента в Японии не был должным образом оценен японским научным
сообществом (Saito, 1983).
И. Уено никогда пе ограничивался лишь озвучиванием теорий Ф. Тейлора или
механическим воспроизведением разработанных специалистами по менеджменту
США методов управления. Он ни в чем не уступал своим заокеанским коллегам и
продолжал творчески развивать применение методов научного менеджмента не
только к производству, но и к образу жизни на основе особого японского подхода,
добиваясь при этом уникального синтеза двух мировоззрений. Он рассматривал
также возможность «экспорта» данного подхода к менеджменту в США (Saito,
1983), предвидя возникший в 1980-х гг. всеобщий интерес к так называемому
японскому стилю управления.
4. Заключение
Являясь одним из первых сторонников и интерпретаторов возникшего в США науч-
ного менеджмента, И. Уено без устали работал над их адаптацией к японской про-
мышленной культуре. Именно в знак признания этих заслуг в Японии его называют
«отцом эффективности производства» и «благодетелем движения за повышение
эффективности». Его деятельность была продолжена сыном, Ичиро Уено, в стенах
Института делового администрирования Санно, уникального образовательного уч-
реждения, в котором одновременно ведется переподготовка специалистов в сфере
менеджмента и бизнеса, предоставляются консультации и проводятся научные ис-
следования.
д Оказаки-Уард,
Cranfield School of Management
УИЛЬЯМСОН, Оливер (1932)
Williamson, Oliver
1. Биографические данные
2. О. Уильямсон и трансакционные издержки
3. О. Уильямсон и бихевиоризм
4. Институты и эффективность
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 27 сентября 1932 г.;
• в 1965-1983 гг. профессор экономики Пенсильванского университета;
• в 1983-1988 гг. профессор экономики в Йельского университета;
• профессор кафедр управления предприятием, экономики и права Калифор-
нийского университета (Беркли).
Основные работы
«Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-Trust Implications: A Study in the
Economics of Internal Organization» (1975)
«The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contra-
cting» (1985)
Резюме
Работы современного американского институционалиста Оливера Уильямсона
представляют собой важный вклад в исследование экономических институтов.
Наиболее сильное вдохновляющее воздействие оказали па него работы двух но-
белевских лауреатов — Рональда Коуза и Герберта Саймона. О. Уильямсон про-
должил начатое Р. Коузом исследование трансакционных издержек с целью
объяснения структуры фирм и их поведения. Но решающее воздействие на на-
учную деятельность О. Уильямсона, сделавшего попытку теоретического сопос-
тавления эффективности имеющих разную структуру фирм, оказал бихевио-
ральный Экономикс Г. Саймона.
1. Биографические данные
Оливер Уильямсон, в прошлом профессор экономики в Йельского университета,
является в настоящее время профессором кафедр управления предприятием, эко-
814
Классики менеджмента
номики и права в Калифорнийского университета в Беркли. Первоначальную из-
вестность ученому принесла опубликованная в 1963 г. в «American Economic
Review» статья, в которой автор доказывал, что руководители фирм обычно стре-
мятся к максимизации своей выгоды, а не прибыли или объемов сбыта. Однако
настоящую славу обеспечило ему дальнейшее развитие и практическое примене-
ние теории трансакционных издержек нобелевского лауреата Рональда Коуза (см.
КОУЗ, Р.). Первая книга О. Уильямсона по этой проблеме называлась «Markets
and Hierarchies» («Рынки и иерархии») (1975). В течение последующих двадцати
лет О. Уильямсон разрабатывал и развивал данный подход в своих многочислен-
ных статьях и книгах, самой известной из которых является «Economic Institutions
of Capitalism» («Экономические институты капитализма») (1985). Его работы, на
которые часто делаются ссылки в научной литературе, вдохновили многих специ-
алистов в области теоретической и прикладной экономики. В опубликованном в
1990 г. Индексе цитирования работ в области социальных наук первые два места
принадлежат двум опубликованным в 1975 и 1985 гг. книгам О. Уильямсона. Его
научное влияние не ограничивается одним лишь экономике, но распространяется
и на юриспруденцию и исследования управления предприятиями.
2. О. Уильямсон и трансакционные издержки
Ключевую роль в развитии основного направления институционализма сыграла
книга О. Уильямсона «Markets and Hierarchies». Ее автор первым ввел в употреб-
ление выражение «новый институционализм», с помощью которого он сразу обо-
значил свой интерес к внутренней структуре и характеру деятельности фирм
и дистанцировался от «старого» институционализма Т. Веблена, А. Митчелла и
Дж. Коммонса (см. ВЕБЛЕН, Т.). В течение нескольких лет это выражение полу-
чило широкое распространение, и изучение институтов прочно вошло в практику
работы современных экономистов.
Основным источником творческого вдохновения стала для О. Уильямсона
классическая работа Рональда Коуза 1937 г., в которой автор описывал фирму как
организацию, отказывающуюся от использования ценового механизма и разме-
щающую ресурсы в приказном порядке, а не на основании их стоимости. Как пи-
сал Р. Коуз:
Вне фирмы движение цен регулирует производство, которое координиру-
ется посредством серии обменных операций на рынке. Внутри же фирмы
рыночные сделки исключаются, и место сложной рыночной структуры с
обменными операциями занимает регулирующий выпуск продукции пред-
приниматель-координатор (Coase, 1937: 338).
Р. Коуз объяснял этот феномен тем, что фирма возникает вследствие сравни-
тельно более высоких «издержек использования ценового механизма» (Coase,
1937: 390).
В соответствие с идеями Р. Коуза О. Уильямсон разработал свой основной те-
зис о том, что такие экономические институты, как фирма «имеют в качестве сво-
ей главной цели и главного результата сокращение трансакционных издержек»
О. Уильямсон
815
(1985:1). Подход Р. Коуза и О. Уильямсона может быть назван контрактным, так
как институты возникают в результате договоренностей между индивидами.
В частности, трудовые контракты получают распространение тогда, когда
трансакционные издержки альтернативных рыночных договоренностей оказыва-
ются слишком высокими.
Однако идеи Р. Коуза и О. Уильямсона вступают в противоречие с другими кон-
трактными подходами, которые сводят все фирмы и рыночные явления к идентич-
ным типам соглашений. О. Уильямсон признает ключевое противопоставление
«рынков» и «иерархий» и рассматривает последние как возникающие вследствие
наличия специфических активов и основанных на имеющейся информации сообра-
жений относительно производственной эффективности.
Большая часть работ О. Уильямсона посвящена разъяснению возможных при-
менений его подхода. Например, ученый утверждает, что если две фирмы уста-
навливают между собой торговые отношения и полагаются на активы, которые
являются в высшей степени специфическими для данного типа отношений и не
могут быть легко и просто реализованы где-либо в другом месте (например, стале-
литейный завод, полагающийся на местного поставщика железной руды), то
трансакционные издержки продолжения подобных взаимоотношений, скорее все-
го, окажутся весьма высокими и у фирмы, по-видимому, появится стимул к верти-
кальной интеграции с целью их снижения. Значительная часть эмпирических ра-
бот по проблеме трансакционных издержек посвящена именно этому вопросу
«специфичности активов».
В качестве другого важного примера О. Уильямсон проводит сравнение двух
форм иерархической организации — унитарной ((7-форма) и мультидивизиональ-
ной (M-форма). Он доказывает, что M-форма часто обеспечивает более эффек-
тивный способ управления конкретными типами сделок и демонстрирует, что она
позволяет более точно согласовать намерения и корпоративные цели и способ-
ствует использованию операционных, а не функциональных критериев оценки
менеджмента. На основании этого О. Уильямсон утверждает, что распростране-
ние в современных условиях мультидивизионалыюй формы оказывается вполне
объяснимым.
3. О. Уильямсон и бихевиоризм
Повышенное внимание О. Уильямсона к нерыночным формам организации обус-
ловило его положение вне основных течений экономике. Кроме того, он находит-
ся под сильным влиянием идей Герберта Саймона и бихевиористской школы. Сам
Г. Саймон широко известен как критик характерных для экономической теории
рациональных допущений (см. САЙМОН, Г.). Однако при более внимательном
анализе становится очевидным, что разрыв О. Уильямсона с неоклассической те-
орией носит лишь частичный и неполный характер, и что в его работах сохраня-
ются многие положения неоклассического экономике. Провозглашенный же
О. Уильямсоном отход от экономической ортодоксии плохо согласуется с часто
повторяемым им утверждением того, что агенты несут на себе клеймо оппорту-
низма (т. е. «поиска личной выгоды с использованием обмана»). Ведь обычно счи-
816
Классики менеджмента
тается, что именно поведение, основанное на стремлении к личной выгоде, как раз
и является типичной чертой «экономического человека».
Г. Саймон же утверждал, что полная или глобальная калькуляция невозможна,
поэтому рациональность является «ограниченной» (Simon, 1957). Агенты стре-
мятся не к максимизации, а лишь к достижению приемлемого минимума. Важно
отметить, что это «нацеленное на удовлетворительный результат» поведение воз-
никает не просто вследствие наличия неадекватной информации, но также и по-
тому, что выполнение расчетов оказывается слишком сложным даже при наличии
доступа ко всей релевантной информации. В противоположность господствую-
щему неоклассическому толкованию работ Г. Саймона признание ограниченной
рациональности имеет отношение прежде всего к проблеме вычислительных воз-
можностей, а не к дополнительным «издержкам». Следовательно, «достижение
удовлетворительного результата» не обязательно тождественно поведению, на-
правленному на минимизацию издержек. Ясно, что это просто соответствует част-
ному случаю стандартного предположения о максимизации; если бы «достижение
удовлетворительного результата» было основной проблемой процесса минимиза-
ции издержек, оно соответствовало бы максимизирующему поведению неоклас-
сического типа.
Когда О. Уильямсон (1990:161) вместо «достижения удовлетворительного ре-
зультата» использует понятие «ограниченной рациональности», он просто вос-
производит эту точку зрения, поскольку рассматривает «удовлетворение» как
«спорный самостоятельный вопрос». Очевидно, что он использует неоклассичес-
кую, подразумевающую минимизацию издержек интерпретацию идей Г. Саймо-
на, а отнюдь не доминирующие в работах этого ученого идеи. В работах О. Уиль-
ямсона «экономия на трансакционных издержках» является частью глобальной
деятельности по минимизации затрат, что фактически не соответствует идее
Г. Саймона об ограниченной рациональности. Поскольку в теории О. Уиляьмсопа
главенствующее значение сохраняет расчет издержек, ни о каком разрыве с нео-
классическим предположением о максимизации не может быть и речи.
4. Институты и эффективность
Согласно О. Уильямсону, в условиях конкуренции организации с низкими
трансакционными издержками имеют более высокие шансы па выживание. В не-
которых своих работах ученый утверждал, что поскольку иерархические фирмы
существуют, они должны быть сравнительно эффективными и способными к вы-
живанию (1975; 1985). Таким образом, в результате сравнительного анализа эф-
фективности фирм с различными типами структур О. Уильямсон пришел к выво-
ду о том, что «не случайно, что иерархии встречаются среди организаций любых
размеров. ...Критика иерархии носит риторический характер; и логика, и показа-
тели эффективности, и исторические свидетельства говорят о том, что неиерархи-
ческие формы не способны к длительному существованию» (1980: 35).
Однако это утверждение подверглось острой критике, в частности за недоста-
точное внимание к линии зависимости. Вывод ученого противоречил и результа-
там исследований других «новых институционалистов», в частности Дугласа
О. Уильямсон
817
Норта, признававших существование линии зависимости. Объяснение возникно-
вения и выживания в процессе эволюции отнюдь не тождественно объяснению
эффективности, даже если она способствует повышению шансов организации на
выживание. Строго говоря, для объяснения существования той или иной структу-
ры недостаточно продемонстрировать лишь ее эффективность. На самом деле не-
которые неэффективные структуры могут существовать и обеспечивать свое вы-
живание, а многие потенциально эффективные структуры остаются таковыми
лишь в теории или, появившись на свет, не проходят процесс отбора.
В сущности, рассуждения О. У ильямсона о трансакционных издержках подра-
зумевают сравнение статических состояний. Обычно находящаяся в состоянии
равновесия система управления на основе трансакционных издержек сопоставля-
ется с двумя или более управляющими структурами, и в результате структура
с наименьшими издержками признается наиболее эффективной. Фактически
О. Уильямсон признает, что его теория не способна учесть переход от рассмотре-
ния статической эффективности к анализу динамической эффективности: «изу-
чение экономической организации в режиме быстрого внедрения инноваций ста-
вит гораздо более сложные проблемы, чем те, которые анализируются здесь...
Поэтому требуется проведение гораздо большего числа исследований взаимосвя-
зей между организацией и инновациями» (1985: 143-144). Весьма сомнительно,
что статический сравнительный подход адекватен условиям быстрых динамичес-
ких изменений, например при внедрении технологических инноваций. Что каса-
ется данного вопроса, то некоторые теоретики развития фирм, в частности так на-
зываемые «эволюционисты» (Ричард Нельсон и Сидни Уинтер) и сторонники
«принципа компетентности» (Эдит Пенроуз), утверждают, что они сумели пре-
одолеть недостатки метода сравнительного статического анализа.
Анализ трансакционных издержек сводит взаимодействие между индивидами
к расчету расходов. При этом индивиды действуют как автоматы, ориентирован-
ные на достижение максимальной выгодности с учетом заданных предпочтений.
Социальные институты имеют отношение к индивидам лишь с точки зрения уста-
навливаемых обязательных расходов. В соответствии с базовой неоклассической
моделью оптимизации поведения О. У ильямсон делает предположение о том, что
индивидуальные предпочтения не изменяются под воздействием экономических
условий и институтов, в которых существуют индивиды.
Важно отметить, что предположение об индивидах и их предпочтениях в корне
противоречит представлению о том, что институты трансформируют индивиду-
альные предпочтения, цели, концепции и убеждения. Здесь наблюдается отчетли-
вое расхождение со «старым» институционализмом Т. Веблена, Дж. Коммонса,
А. Митчелла, Дж. Гэлбрейта и других ученых (см. ГЭЛБРЕЙТ, Дж.; ВЕБЛЕН, Т.).
Акцент нового институционализма на контрактных отношениях означает отказ
от рассмотрения неконтрактных отношений (в частности, основанных на доверии
и приверженности). Кроме того, используемое в этой теории представление об
индивиде с трудом согласуется с такими понятиями, как обучение и развитие лич-
ных способностей.
О. Уильямсон полагает, что воздействия внешних условий не влияют на инди-
видуальные предпочтения людей. Однако можно утверждать, что важное разли-
818
Классики менеджмента
чие между рынком и фирмой заключается в том, что действующие в них лица име-
ют различные цели и стремятся вести себя по-разному. Согласно этой точке зре-
ния ключевым для понимания природы фирмы является ее способность формиро-
вать человеческие предпочтения и действия, с тем чтобы добиться более высокой
лояльности и доверия.
5. Заключение
Несмотря на некоторую ограниченность, научный вклад О. Уильямсона имеет ог-
ромное значение для развития теории экономических институтов. Его деятель-
ность приобрела особую важность в связи с тем, что она посвящена рассмотре-
нию вопросов внутренней организации фирм. Несмотря на критические замечания,
теоретические аргументы Р. Коуза и О. Уильямсона в пользу существования фирм
рассматриваются многими экономистами как весьма убедительные. Кроме того, не-
давние исследования принесли множество эмпирических результатов, значительно
обогативших представления о трансакционных издержках. Наконец, анализ
трансакционных издержек обеспечил условия для важнейших усовершенствова-
ний в сфере корпоративной и конкурентной политики.
Джеффри Ходгсон,
Judge Institute of Management Studies,
University of Cambridge
УОТСОН, Томас (1874-1956)
Watson, Thomas
1.
2.
3.
4.
5.
Введение
Биографические данные
Основной вклад
Оценка
Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 17 февраля 1874 г. в сельском районе штата Нью-Йорк в семье по-
томков шотландских эмигрантов, являвшихся прихожанами методистской
церкви;
• после начала трудовой деятельности в качестве коммивояжера совершил
стремительный карьерный взлет в компании National Cash Register (1895—
1913);
• в 1913 г. женился на 29 летней Джанет Китредж;
• в мае 1914 г. занял должность генерального управляющего в компании
Computing Tabulating Recording (CTR), которая в 1924 г. была переименова-
на в International Business Machines (IBM);
• в течение 41 года руководил деятельностью CTR/IBM, передав управление
компанией старшему сыну Томасу в 1956 г. за шесть недель до своей смер-
ти;
• скончался 19 июня 1956 г.
Резюме
Томас Уотсон — один из создателей International Business Machines (IBM), став-
шей впоследствии одной из самых привлекательных для инвесторов и прибыль-
ных компаний мира. Он был настойчивым коммерсантом, харизматическим ли-
дером и властным руководителем, обладавшим удивительной способностью
оказывать патерналистское покровительство. Своему успеху IBM во многом
была обязана именно Т. Уотсону, внедрившему ряд управленческих нововведе-
ний и создавшему особую корпоративную культуру, которые стали своего рода
эталоном для фирм, столкнувшихся в конце XX в. с проблемами управления
бизнесом. В 1990-х гг. удача отвернулась от IBM, что положило начало интен-
сивной полемике среди теоретиков и консультантов, занимающимися пробле-
мами менеджмента.
820
Классики менеджмента
1. Введение '
Т. Уотсон оставил неизгладимый след в фольклоре и легендах компьютерной ин-
дустрии. Его нередко изображали как расчетливого и умелого бизнесмена, вне-
сшего значительный личный вклад в создание отрасли и формирование ее струк-
туры, а также придание ей некоторых малопривлекательных черт, обусловленных
корпоративной мощью и рыночным влиянием International Business Machines
(IBM). На протяжении всей своей истории IBM подвергалась острой критике за
свою политику ценообразования, монополизацию ключевых рынков и ограниче-
ние свободы торговли. Официальные лица Министерства юстиции США, ответ-
ственные за соблюдение антимонопольного законодательства, особенно реши-
тельно преследовали компанию за нарушения Закона о конкуренции, которые
сдерживали использование инновационного потенциала малых частных фирм и
ограничивали рыночный выбор потребителей. Затяжные судебные баталии по
искам о нарушении антимонопольного законодательства инициировались в 1932,
1952 и 1969 гг. (последний иск был отозван по рекомендации администрации
Р. Рейгана в 1982 г.).
Сам Т. Уотсон перешел в Computing, Tabulating and Recording (CTR) в то время,
когда против пего наряду с другими руководителями компании NCR было воз-
буждено дело о нарушении Антитрестовского закона Шермана. Первоначальный
приговор о штрафе в $5000 и лишении свободы на один год был отменен в марте
1915 г. в результате рассмотрения апелляции, поданной его адвокатами. Однако
урок безусловно пошел Т. Уотсону на пользу, заставив его стремиться к созданию
незапятнанного привлекательного имиджа IBM.
Благодаря постоянно привлекавшим к IBM внимание общественности судеб-
ным искам Т. Уотсон и другие руководители получали информацию о реальной
деятельности своей компании. Так, некоторые аналитики нередко выражали
удивление по поводу того, что внутренняя деятельность такой крупной и успеш-
ной компании остается чрезвычайно непрозрачной. Этот факт придавал опреде-
ленный мис тицизм образу Т. Уотсона, порождая противоречивые оценки его ста-
туса и реального вклада в успехи и неудачи IBM.
Одна основанная па концепции роли «великого человека» в истории популяр-
ная гипотеза представляла Т. Уотсона визионером, выросшим в простой фермер-
ской семье, но, тем не менее, сумевшим достичь должности руководителя промыш-
ленного гиганта и стать одним из самых просвещенных бизнесменов своего времени
(Sobel, 1981). 11ривержепцы другой сходной точки зрения подчеркивали выдающи-
еся управленческие способности Т. Уотсона, его умение мотивировать работников
к труду и его успехи в создании организации, четко осознающей направление свое-
го развития и обладающей особой корпоративной культурой, носившей скорее це-
ленаправленный, чем реактивный характер. Т. Уотсон, по-видимому, осознавал не-
обходимость наблюдения за попытками конкурентов диктовать условия рынка и
минимизации их угроз для 1ВМм счет активной реакции на текущие события. По
мнению его критиков, взгляды Т. Уотсона представляли собой своего рода хартию
монополизма, философию контроля над рынком, которая, в свою очередь, порож-
дала дискриминационную практику, приведшую к созданию империи, безжалостно
Т. Уотсон
821
уничтожавшей своих конкурентов (DeLamarter, 1988). Тем не менее при всем пони-
мании важности проблемы монополизма для IBMT. Уотсон скорее связывал свой
имидж не с образом нарушителя законов, а человека, воплотившего в себе амери-
канскую мечту. Успех ему обеспечили упорный труд и целеустремленность, а также
разумный маркетинг и превосходный менеджмент, осуществлявшиеся руковод-
ством производственных и сбытовых подразделений. Т. Уотсону благоприятство-
вали и внешние обстоятельства, так как рост IBM совпал по времени с периодом
увеличения потребностей в обработке информации и использовании вычислитель-
ной техники. Существует также мнение о том, что Т. Уотсон был тем человеком,
которому посчастливилось оказаться в нужное время в нужном месте. В последнее
время руководители IBM были не столь удачливы, поскольку столкнулись с серьез-
ными моральными, технологическими и финансовыми проблемами. Несмотря на
трудности, возникшие у компании в 1990-х гг., среди специалистов сохраняется ус-
тойчивый консенсус относительно необходимости изучения использовавшихся
Т. Уотсоном в IBM методов менеджмента, Дискуссии ведутся скорее вокруг того,
могут ли эти методы служить общей моделью или же являются примером проявле-
ния неограниченной корпоративной власти.
2. Биографические данные
Т. Уотсон приобщился к бизнесу будучи подростком, занимаясь разъездной тор-
говлей фортепьяно и швейными машинками. После нескольких трудных лет, про-
веденных в путешествиях по американской глубинке, он получил должность про-
давца кассовых аппаратов в компании NCR. Здесь он быстро добился успеха и
обратил на себя внимание главы фирмы Юджина Паттерсона, сделавшего Т. Уот-
сона своим помощником (1911 г.). В период работы в NCRy Т. Уотсона сформиро-
вались многие из основных представлений, нашедших впоследствии свое выра-
жение в корпоративной культуре IBM. Фактически он заимствовал многие свои
концепции непосредственно у Ю. Паттерсона; при этом его собственный вклад
заключался скорее в том миссионерском рвении, с которым он занимался их пере-
осмыслением и внедрением. Разнообразные методы продаж и стратегии патерна-
листского использования человеческих ресурсов, которые позднее стали напря-
мую ассоциироваться с IBM, возникли на базе системы квотирования продаж,
структуры комиссионных вознаграждений, специальных клубов компании NCR и
евангелистских проповедей, которые Ю. Паттерсон использовал для мотивации
своих торговых работников. Антипатия Т. Уотсона к антитрестовским законам
также была обусловлена его опытом работы в NCR и его первым конфликтом с
властями в результате проведения агрессивной сбытовой политики, которую по-
ощрял Ю. Паттерсон. Несмотря на восхищение личностью Ю. Паттерсона,
Т. Уотсон был вынужден уйти из NCR, так как его босс видел в нем угрозу под-
рыва единоличной власти. Имея за плечами приговор суда по делу о нарушении
антитрестовского законодательства, Т. Уотсон поступил в CTR — компанию, пре-
вратившуюся впоследствии в знаменитую IBM.
Хотя Т. Уотсона нередко считают создателем IBM, генеалогия этой компании
может быть прослежена гораздо глубже вплоть до ее действительного основателя
822
Классики менеджмента
Германа Холлерита. В 1896 г. Г. Холлерит официально капитализировал Tabulating
Machine Company, предприятие, которое он создал для обеспечения американских
агентств по проведению переписей «статистическими фортепьяно», изготовлявши-
мися на основе жаккардовских ткацких станков. В силу препятствовавших ее раз-
витию финансовых проблем компания была вынуждена войти в состав CTR — кон-
гломерата предприятий, созданного Чарльзом Флинтом (по прозвищу «Король
треста»), который и назначил Т. Уотсона на должность генерального менеджера
(1914 г.). В то время как Г. Холлерит создавал для компании инновационные то-
вары, Т. Уотсон занимался вопросами маркетинга, сбыта и совершенствования
организационной структуры. Благодаря действиям торгового персонала, приоб-
ретавшего все больше профессионального опыта, и усилиям отличавшихся высо-
кой мотивацией к труду работников производственных подразделений в первые
десятилетия XX в. компания сумела добиться процветания, а изменение ее назва-
ния 14 февраля 1924 г. говорило об уверенности Т. Уотсона в ее хороших торго-
вых перспективах и за пределами США. К концу Второй мировой войны IBM стала
своего рода международным эталоном успешного предприятия, лидировавшего в
своей отрасли и имевшего в 1948 г. годовую прибыль в размере $140 млн.
В послевоенные годы развитие IBM определялось действиями трех людей: са-
мого Томаса Уотсона и двух его сыновей — Томаса и Артура (Дика). В 1949 г. в
возрасте 75 лет Т. Уотсон-старший провел разделение IBM на головную амери-
канскую компанию и ее дочернюю фирму IBM World Trade. Во главе дочерней
фирмы был поставлен Дик, а материнская компания вступила в компьютерный
век под руководством Т. Уотсона-мл. Младший Т. Уотсон был назначен главным
исполнительным директором в мае 1956 г., незадолго до смерти отца, последовав-
шей 19 июня того же года в результате сердечного приступа. В течение последую-
щих пятнадцати лет годовой валовый доход IBM вырос с $335 млн до $7 млрд, что
позволило журналу «Fortune» в августовском номере за 1987 г. назвать Томаса
Уотсона мл. величайшим капиталистом в истории человечества. Томас Уотсон-
мл. оставил свой пост в 1971 г. после перенесенного приступа инфаркта. В 1979 г.
президент США Дж. Картер назначил его послом в СССР. Томас Уотсон-мл.
скончался в 1994 г.
3. Основной вклад
Успех IBM во многом связывают с деятельностью семейства Уотсонов, управляв-
ших ею без перерыва в течение почти шестидесяти лет. В выпускавшихся компани-
ей брошюрах и в комментариях деловой прессы это семейство бизнесменов нередко
представлялось как стремившееся к созданию прочной культуры совершенного уп-
равления на основе приверженности основным ценностям и моделям поведения,
разработанных Т. Уотсоном-старшим. Главная особенность IBM заключалась в ее
социальной ответственности, основанной на признании своих моральных обяза-
тельств и осознании своей нравственной силы. Под этим обычно подразумевалось
следование трем основным принципам: уважение к каждому работнику, привер-
женность целям обслуживания клиентов и стремление к совершенству во всех вы-
полняемых операциях. Эти принципы нашли свое выражение в программах обеспе-
Т. Уотсон
823
чения пожизненной занятости и открытости коммуникаций, а также в девизах и
лозунгах, которые задавали тон работе компании, по крайней мере в первые сорок
лет ее существования. Легендарные обращения типа «Думай!» или «Твой лучший
контролер ты сам», дополненные гимном компании и особыми методами работы с
персоналом, активно способствовали возникновению у сотрудников чувства общ-
ности, почти что родственных обязательств по отношению друг к другу. Чистота
культуры отношений рассматривалась в качестве основного условия для создания
корпоративной приверженности и отождествления с фирмой. Неизменность про-
граммного обращения к другим компаниям была вновь подтверждена Т. Уотсоном-
мл. в 1963 г. В книге «А Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM»
(«Бизнес и его основные убеждения: идеи, которые помогли создать IBM») автор
доказывал, что альтернативы хорошим человеческим отношениям и заключенной в
них высокой морали не существует.
Позднее, а именно в 1970-1980-х гг., некоторые известные теоретики менедж-
мента и консультанты по проблемам управления, хорошо усвоившие уроки
Т. Уотсона, активно превозносили достоинства просвещенной корпоративной
культуры IBM. Наибольшую известность получили Т. Питерс и Р. Уотерман, ко-
торые в своей книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») (Peters
and Waterman, 1982) назвали IBM «олицетворением совершенства» и самой выда-
ющейся компанией в мире. Эти авторы непосредственно связывали процветание
IBM с ее системами менеджмента и внутренних взаимоотношений, а не с поли-
тикой поглощения конкурентов и монополизации рынка или внедрения
технических инноваций. В этой книге утверждалось, что самостоятельность и
предпринимательская активность работников в сочетании с прочной лояльнос-
тью потребителей сделали IBM неуязвимой для конкурентов. Подобная точка зре-
ния вызвала благожелательную реакцию сотрудников компании. Так, Бак Род-
жерс, бывший руководитель службы маркетинга, называвший себя «айбиэмовцем
до мозга костей», выразил свое отношение к этой книге в следующих словах: «Вре-
мя от времени — примерно так же часто, как к нам прилетает комета Галлея —
появляются и книги, подобные «In Search of Excellence», в которых дается правиль-
ное понимание смысла вещей» (Rodgers and Shook, 1986:3). При этом он утверждал,
что «Для понимания успеха IBM и ее непоколебимого оптимизма необходимо про-
никнуть в суть ее маркетинговой системы и маркетинговой философии, а также
уникальной системы отношений с работниками и потребителями» (1986:4).
Однако другие авторы занимали пе столь благожелательную позицию. Они
считали, что Т. Питерс и Р. Уотерман некритически подошли к разглагольствова-
ниям руководителей IBM в ходе пиаровских кампаний. Так, по мнению Ричарда
Деламартера, одного из государственных чиновников, занимавшихся расследова-
ниями нарушений антитрестовских законов в 1969-1982 гг., Т. Питерс и Р. Уотер-
ман всего лишь использовали поверхностные образы:
По мнению этих авторов, успех IBM основан на философии ее харизматиче-
ских лидеров, отца и сына Уотсонов. Они представляют нам простую и при-
влекательную модель успеха IBM, в основе который лежит превосходный
менеджмент. Но эта точка зрения является в корне ошибочной. Успех IBM
был обеспечен ее монопольной властью на рынке (DeLamarter, 1988: xvii).
824
Классики менеджмента
Согласно Р. Деламартеру, изучение опыта управления IBM, ее системы трудо-
вой этики или технологических инноваций вряд ли позволит исвлечь сколько-
нибудь полезные уроки. Под руководством Уотсонов рост компании основывался
на стратегии сохранения почти что монопольной доли рынка, ради чего она была
вынуждена жертвовать интересами потребителей. Эта точка зрения нашла под-
держку и у Рекса Малика. В 1975 г. в книге «And Tomorrow the World?: Inside
IBM» («Мир будущего? Внутри IBM») он писал:
Эта книга является книгой об управлении. Но она является и книгой об об-
мане: об американской компании, маскирующей себя под международную
и имеющую десятки иностранных филиалов, каждый из которых управля-
ется местными знаменитостями и подхалимами, но в действительности яв-
ляющейся корпорацией в полном смысле этого слова, прочной и консоли-
дированной, в которой власть является не более рассредоточенной, чем
власть в Кремле (Malik, 1975).
Бывшие сотрудники IBM также обращали внимание на опасную тенденцию
монополизации власти в компании, видя в ней причину несовершенств продук-
ции и недостатков системы управления. Ген Амдал, главный технолог компании в
1960-х гг., рассказывал в 1975 г. о том, что IBM неэффективно использовала инже-
нерные таланты, принимая на работу две трети всех западных специалистов по
компьютерам и не создавая при этом никаких принципиально новых технологий.
Подобная прагматическая озабоченность ограниченностью возможностей систе-
мы менеджмента IBM вынудила некоторые периодические издания выступить с
предостережениями относительно безоговорочного принятия активно прослав-
лявшейся Т. Питерсом и Р. Уотерманом управленческой философии. Так, одно из
самых авторитетных деловых изданий журнал «Business Age» отмечал в своей ре-
дакционной статье, что
книга «In Search of Excellence» создала у многих руководителей компаний,
лишившихся в настоящее время своих мест, ложное ощущения безопаснос-
ти. Не все в ней было ошибочным, просто не все в ней было абсолютно вер-
ным. На плечах гуру менеджмента лежит огромная ответственность.
И прежде всего па тех из них, кто умеет писать популярные книги и получа-
ет за это деньги (Business Age, March 1993: 22-25).
4. Оценка
В 1990-х гг. в положении IBM произошли такие изменения, что попытки приписать
ее достижения только превосходному менеджменту или монопольной власти стали
казаться недостаточно обоснованными и в конечном итоге бесполезными. Подоб-
ный абсолютизм оценок стал отвлекать внимание от контекстуальных факторов и
случайных обстоятельств, а также принижать значение осознанного социального
действия при формулировке ответных реакций на внешние благоприятные возмож-
ности и ограничения. В феврале 1993 г., когда IBM объявила о рекордных за всю
историю корпорации убытках в $5,3 млрд, стало ясно, что на рынке информацион-
Т. Уотсон
825
них технологий произошли серьезные изменения, а компания не смогла адекватно
на них отреагировать. Вне зависимости от того, был ли менеджмент Уотсонов про-
свещенным или монополистическим, компания оказалась вне игры.
Несмотря на неоднозначность оценок приспособляемости культуры IBM, со-
хранялся широкий консенсус относительно бюрократических приоритетов, кото-
рых должна была придерживаться компания. Организация оказалось в заморожен-
ном состоянии. Существовавшие в ней жесткие правила позволили критикам
утверждать о невозможности возрождения компании в прежнем виде. Проведя соб-
ственный анализ ситуации, высшее руководство IBM пришло к выводу о том, что
причинами неэффективной работы компании стали основные особенности менед-
жмента Уотсонов. В ответ на ранние симптомы неблагополучия тогдашний пред-
седатель совета директоров Джон Эйкерс объявил о масштабной реорганизации
компании, включая и изменения, направленные на осуществление политики от-
крытого доступа, которая позволяла бы работникам сообщать о причинах недо-
вольства на все более высокие уровни руководства вплоть до нахождения приемле-
мого решения проблемы. В 1992 г. он занимался вопросами передачи прав принятия
решений на тот уровень, на котором исследовательские и производственные подраз-
деления могли принять ответственность за собственное коммерческое благополу-
чие и изменять, в случае необходимости политики маркетинга и управления пер-
соналом. Занявший пост исполнительного директора компании в апреле 1993 г. Лу
Герстнер относился к традиционной культуре IBM еще более пренебрежительно и
заменил три прежних базовых представления на восемь основных целей, которые
должны были облегчить проведение изменений. При этом уважение к личности
отошло на последнюю позицию, что явилось отражением новых приоритетов от-
ношения менеджмента к сотрудникам (о пожизненной занятости уже не было и
речи, в особенности после объявления в начале 1993 г. о будущих сокращениях
персонала).
Отвергая мнения 1'. Питерса и Р. Уотермана и анализируя предложенные но-
вовведения, легко прийти к выводу о том, что безоглядная вера в менеджмент Уот-
сонов способна нанести ущерб здоровью корпорации. Однако существует и дру-
гая возможность. Более «милосердная» точка зрения заключается в том, что
принципы Т. Уотсона-ст. активно попирались разрастающейся бюрократией, ох-
ваченной самодовольством и не горевшей желанием разбирать завалы на пути со-
вершенствования корпоративной культуры. С этой точки зрения отказ от тради-
ционного патернализма могла создать трудности в мотивации сотрудников, что
привело бы к ограничению инициативы и процесса отождествления сотрудников
с компанией (одна из основных целей Лу Герстнсра). Возможно, здесь существует
опасность выплеснуть вместе с «бюрократической» водой что-нибудь важное, по-
этому оценка наследия Т. Уотсона-ст. в сфере практического менеджмента еще
долго останется темой незатухающих споров.
5. Заключение
Томас Уотсон-ст. утверждал, что успешная реакция на изменения внешних усло-
вий предполагает, что организация должна быть готова изменить в себе все, за ис-
826
Классики менеджмента
ключением своих базовых убеждений. Специалисты, анализировавшие с учетом
неспособности или нежелания руководства компании отказаться от принципов
управления Т. Уотсона-ст. процесс упадка IBM в начале 1990-х гг. отмечали неиз-
бежность подобного финала. Глава Microsoft Билл Гейтс предсказывал оконча-
тельный закат IBM в 2002 г. Пол Кэррол, автор книги «Big Blues» (1994), доказы-
вал, что IBM никогда уже не будет господствовать в компьютерной индустрии.
Хор славословий в адрес компании, возможно, и умолкнет, но никому не следует
недооценивать способность IBM к возрождению и ее приверженность принципам
Т. Уотсона-ст. Характерно, что уже в 1994 г. IBM заявила о получении умеренной
прибыли.
Мартин Берн,
University of Glasgow
УРВИК, Лин дал (1891-1983)
Urwick, Lyndal Fownes
1. Введение
2. Управленческие исследовательские группы
3. Профессиональная консультационная деятельность
4. Участие в работе общественных организаций
5. Преподавание менеджмента
6. Значение «движения за совершенствование менеджмента»
Краткие биографические сведения
• родился 3 марта 1891 г. в Малверне, Вустершир;
• изучал историю в Рептонском колледже и Оксфордском университете (Но-
вый колледж); в 1912 г. получил степень бакалавра, азатем степень магистра:
• проходил допризывную военную подготовку в Рептоне и Оксфорде;
• в 1912-1914 гг. работал в семейной компании; в 1916 г. in absentia стал ее
' । компаньоном;
• в августе 1914 г. призван в армию в чине второго лейтенанта; демобилизо-
вался после окончания Первой мировой войны в декабре 1918 г.; получил
звание капитана; был награжден «Почетным крестом за военные заслуги»;
в 1916 г. переведен в штаб дивизии; в 1917 г. получил звание майора и был
награжден «Орденом Британской империи»;
• в 1919-1921 гг. работал в Fawness Brothers & Company в Уорчестере;
• в 1922-1926 гг. был сотрудником Rowntree & Company в Йорке;
• занимался созданием Управленческой исследовательской группы (1926-
1928);
• в 1928-1933 г. был директором Международного института менеджмента в
Женеве;
• в 1934 г. был одним из основателей, а позднее руководителем Urwick Orr &
Partners, фирмы, консультировавшей клиентов по организационным и уп-
равленческим проблемам;
• вышел на пенсию в 1965 г. и затем переехал в Австралию, где скончался
5 декабря 1983 г.
Основные работы
«Organizing a Sales Office» (assisted by E. Aston, F. H. Cordukesand С. H. Tucker)
(1928)
828
Классики менеджмента
«The Meaning of Rationalisation» (1929)
«Management of Tomorrow» (1933)
«Committees in Organization» (1937)
«Dynamic Administration» (1941) ’ . t,
«The Elements of Administration» (1944) '
«The Making of Scientific Management» (with E. F. L. Brech) (1946-1948)
«Patterns of Organization» (1946)
«Morale» (1947)
«The Golden Book of Management» (1956)
«The Load on Top Management» (1954)
«Leadership in the Twentieth Century» (1957a) ’’
«Is Management a Profession?» (1958)
«Sixteen Questions about the Selection and Training of Managers» (1958)
Резюме ;>.*•••..
Линдал Урвик заинтересовался вопросами управления в период прохождения
допризывной военной подготовки в колледже и затем попытался применить ус-
военные им знания в принадлежавшей его семье производственной компании. Его
интерес усилился благодаря боевому опыту, полученному в ходе Первой мировой
войны (1914-1918). Один из эпизодов военной службы заставил его обратить
внимание на работы Ф. Тейлора, чьи идеи он нашел чрезвычайно близкими своим
собственным. В течение четырех десятилетий Л. Урвик неуклонно занимался вне-
дрением в практику управления разумных принципов менеджмента, сопровож-
дая эту деятельность попытками усовершенствования управленческих процессов.
Эти усилия подкреплялись опытом его работы в разных должностях и дополня-
лись активным участием в английском институциональном «движении за совер-
шенствование менеджмента» и в процессах развития высшего образования.
Л. Урвик опубликовал множество неоднократно переиздававшихся статей и книг.
1. Введение
Ни один из представителей английских промышленных, коммерческих или науч-
ных кругов не внес такого значительного вклада в развитие практического менедж-
мента и преподавание управленческих дисциплин, как Линдал Урвик. Хотя уже
три первые его три книги (Urwick et al., 1928; Urwick, 1929; 1933) дали наглядное
представление о новаторском мышлении автора и рекомендуемых им методах уп-
равления (см. ниже), в дальнейшем большая часть его научных достижений дово-
дилась до сведения академических кругов посредством докладов и лекций, прочи-
танных перед участникам научных и образовательных конференций. Первое из
подобных выступлений состоялось в апреле 1921 г., когда Л. Урвик по рекоменда-
ции одного из сотрудников семейной фирмы Fawness Brothers & Company был
приглашен выступить на собрании преподавателей в Оксфорде с лекцией на тему
«Менеджмент как самостоятельная наука». Ее содержание представляло собой
Л. Урвик
829
изложение идей и методов Ф Тейлора, адаптированных Урвиком для их лучшего
понимания британской аудиторией (см. ТЕЙЛОР, Ф.).
Эффект этой лекции оказался столь впечатляющим, что Сибом Роунтри при-
гласил Л. Урвика в расположенную в Йорке Rowntree & Company для оказания
помощи в разработке и внедрении программ совершенствования управления сбы-
том и деятельностью центрального офиса. Л. Урвик принял это предложение в ян-
варе 1922 г. и взял на себя роль исследователя «организации и методов». Благода-
ря своим способностям к налаживанию сотрудничества с рабочими, деятельность
которых в результате предлагаемых Л. Урвиком усовершенствований существен-
но изменялась, он добился значительных успехов в решении поставленных руко-
водством фирмы-клиента задач. Руководство Rowntree разрешило Л. Урвику опуб-
ликовать в 1928 г. отчет о проделанной работе в виде отдельной книги, получившей
название «Organizing a Sales Office» («Организация работы отдела быта»). Эта
книга стала первым важным вкладом Л. Урвика в изучение организационных из-
менений и совершенствование методов труда (в том числе за счет внедрения нор-
мативов на выполнение повторяющихся операций и интенсификации взаимодей-
ствий всех сотрудников компании). •
2. Управленческие исследовательские группы
Сотрудничество Л. Урвика с Rowentree привело к новому, еще более значитель-
ным результатам, когда Сибом Роунтри попытался использовать его таланты для
проведения в Великобритании экспериментов с организациями, деятельность ко-
торых он наблюдал в США, а именно исследовательских ассоциаций производи-
телей. Они представляли собой неформальные объединения не конкурирующих
между собой компаний с целью доверительного обмена опытом и идеями на уров-
не высшего управленческого звена но вопросам текущей политики, маркетинго-
вых программ, планов развития, финансового контроля и т. п. Первоначальная
роль Л. Урвика заключалась в проведении бесед с руководителями всех уровней
крупных промышленных компаний с целью оценки их реакций на новую идею и
предложение о ее экспериментальной реализации.
К середине 1926 г. Л. Урвик получил достаточное количество позитивных от-
кликов, чтобы оправдать выделение принадлежавшим семье Роунтри Фондом со-
циальных исследований начальных средств для открытия маленького лондонско-
го офиса, в котором он работал над проведением задуманного эксперимента.
К началу 1927 г. им были сформированы четыре группы, в состав которых всходи-
ло от восьми до десяти фирм. Для обеспечения сопоставимости результатов эти
фирмы в зависимости от своего размера были отнесены к одной из трех категорий:
крупные (более 2000 работников), средние (от 500 до 2000 работников) и малые
(менее 500 работников). В течение года количество групп удвоилось, одновремен-
но возросло и число участвовавших в эксперименте компаний. При этом вместо
американского названия было решено использовать собственное английское: уп-
равленческая исследовательская группа (УИГ).
Настойчивые усилия Л. Урвика, несмотря на традиционный британский кон-
серватизм в отношении раскрытия внутрифирменной информации, постепенно
830
Классики менеджмента
привели к расширению числа принадлежавших ко всем трем категориям компа-
ний — участниц исследовательских групп. В новом объединении неуклонно со-
блюдался фундаментальный принцип строгой конфиденциальности отношений
партнеров; при этом широкой публике было лишь кратко сообщено о формирова-
нии УИГ, а руководители заинтересованных фирм смогли получить адрес лон-
донского офиса Л. Урвика. Затем был создан управляющий совет во главе с Сибо-
мом Роунтри для координации политики и развития отношений. В то же время
каждая группа имела свой комитет планирования и осуществляла свои програм-
мы действий, включавшие обмены визитами между руководителями. К концу
1928 г. новая структура была в общих чертах сформирована, хотя и продолжала
расширяться. Характер ее целей гарантировал вхождение в нее наиболее успеш-
ных компаний и фирм, что способствовало совершенствованию используемых в
них методов управления. Положительное влияние участия компаний в У ИГ ста-
ло особенно заметно в 1930-1940-х гг., причем особенно в первой группе, в со-
став которой вошло примерно тридцать крупнейших в Великобритании промыш-
ленных концернов.
В то время как идея создания УИГ исходила от Сибома Роунтри, именно два
года неустанных трудов Л. Урвика обеспечили новому движению устойчивый ус-
пех, придав ему внутреннюю силу и запас энергии для работы в последующие
годы. В сентябре 1928 г. Л. Урвик принял предложение стать директором Между-
народного института менеджмента в Женеве. В лондонский офис Л. Урвика был
назначен новый руководитель, а сам он был кооптирован в состав Совета УИГ,
Л. Урвик начал активно заниматься решением задач, вытекавших из новых усло-
вий, сложившихся после проведения в мае 1927 г. Всемирной экономической кон-
ференции, в работе которой он участвовал в качестве члена британской делега-
ции. В то время особое значение приобрела проблема «рационализации» с точки
зрения совершенствования управления и повышения производительности труда.
При подготовке отчета о конференции британская делегация решила обязатель-
но довести его до сведения широкой общественности и пригласила для этой цели
Л. Урвика. Результатом его работы стало опубликование книги «The Meaning of
Rationalization» («Значение рационализации»), содержавшей детальное изложе-
ние теоретических принципов и практических методов менеджмента, а также их
системного применения в управленческих процессах.
Сотрудничество Л. Урвика с УИГ, хотя и принявшее ограниченные формы
вследствие его нахождения в другой стране, создало ему благоприятные возмож-
ности для содействия развитию менеджмента в Великобритании. Из этих благо-
приятных возможностей особо следует выделить три. Первая из них была связа-
на с проведением Женевской конференции, в результате которой Совет УИГ
пришел в 1929-1930-х гг. к выводу о необходимости создания в Великобрита-
нии центральной организации для изучения проблем менеджмента и пригласил
Л. Урвика изложить свои предложения и идеи относительно перспектив ее де-
ятельности. Меморандум, подготовленный Л. Урвиком в середине 1930-х гг.,
был озаглавлен «The British Institute of Management» («Британский институт
менеджмента») и содержал продуманные положения ее устава, а также намечал
основные направления ее работы. Подготовленный проект распространялся
Л. Урвик
831
среди компаний, входивших в состав У14Г, но, к сожалению, не привел ни к ка-
ким реальным результатам.
Вторая возможность заключалась в дальнейшем вовлечении Великобритании
в международное сотрудничество в сфере управления производством и в предос-
тавлении ей права принять у себя предстоящую сессию Международного конг-
ресса специалистов по менеджменту. Л. Урвик рассчитывал, что эта сессия состо-
ится в 1932 г., а Совет У14Г сыграет в ее работе заметную роль, особенно с учетом
запланированного на 1931 г. создания центральной организации У14Г. Однако
поскольку центральная организация так и не была создана, то единственным ор-
ганом, способным провести международный конгресс, была Британская федера-
ция предпринимателей, которой потребовалось дополнительное время для под-
готовки к намеченному мероприятию. В итоге Конгресс состоялся в Лондоне в
1935 г.; он был проведен на высоком уровне, хотя участие в нем британской сторо-
ны было ограниченным и не нашло широкого общественного отклика.
Третья возможность также была связана с Женевской конференцией, посколь-
ку успех «The Meaning of Rationalism» побудил ее издателя предложить Л. Урви-
ку подготовить к опубликованию тексты его прочитанных в Англии и за рубежом
многочисленных докладов и лекций. Приняв это предложение, Л. Урвик предпо-
чел придать будущей книге форму систематизированного научного исследования,
а не просто сборника разрозненных работ. В результате она появилась на свет в
1933 г. под названием «Management of Tomorrow» (Менеджмент завтрашнего
дня»), В то время как содержание книги охватывало широкий спектр теорий и
практических методов управления, стиль ее изложения был скорее философским
и заметно отличался от стиля, которым обычно писались практические руковод-
ства для профессионалов. Представленные в ней идеи носили прогрессивный ха-
рактер, отражали различные аспекты развития научного менеджмента и давали
представление о так называемом «менталитете Урвика», который оказал значи-
тельное влияние на развитие менеджмента в последующие годы XX в.
3. Профессиональная консультационная деятельность
В 1933 г. в связи с вызванным последствиями общемирового финансового кризи-
са закрытием женевского Международного института менеджмента Л. Урвик воз-
вратился в Англию, где начался новый этап его карьеры. К тому времени он уже
приобрел широкую известность среди теоретиков и практиков менеджмента. Его
первый успех реорганизации работы Rowntrtee & Company заложил основы для
его будущей консультационной деятельности, тем более что Л. Урвику посчаст-
ливилось найти партнера, обладавшего еще более солидным опытом решения уп-
равленческих проблем. Этим человеком был Джон Орр, в течение десяти лет ус-
пешно работавший в машиностроительной отрасли. И Л. У рвик, и Дж. Орр хотели
создать собственную фирму для консультирования по разнообразным аспектам
менеджмента, при этом оба они имели общее видение перспектив ее развития и
благодаря своим личным качествам удачно дополняли друг друга.
Новое совместное предприятие, Urwick, Orr & Partners Limited, начало работу в
сентябре 1934 г. и в последующие годы, несмотря на относительную новизну ус-
832
Классики менеджмента
луг, предлагавшихся им английской промышленности и торговле, добилось зна-
чительных успехов. В течение пяти лет штат консультантов фирмы вырос до трид-
цати человек. Все они имели значительный управленческий опыт и проходили
организованный Л. Урвиком и Дж. Орром специальный курс подготовки. Фирма
определяла свою деятельность как «предоставление консультационных услуг в
сфере организации и управления», что указывало на широту поставленных перед
ней задач. В течение первых пяти лет были созданы специализированные группы
для консультирования по проблемам делопроизводства и административного уп-
равления, по эффективному перераспределению полномочий, управлению сбы-
том и маркетингом, повышению производительности труда на производстве и
улучшению финансового планирования и контроля.
Целью этих услуг было внедрение изменений, рекомендованных для улучше-
ния организации и эффективности деятельности клиентов, что предполагало про-
ведение предварительного и текущего консультирования персонала заказчика и
его переобучение. Одним из базовых принципов работы Urwick, Orr & Partners Ltd.
было проведение периодических консультаций с представителями профсоюзов
компании-клиента. Другой основной принцип подразумевал необходимость над-
лежащего обучения руководящего персонала заказчика новым методам орга-
низации производства и управления подчиненными с целью обеспечения в про-
цессе решении поставленных задач сотрудничества администрации и рабочих.
4. Участие в работе общественных организаций
Консультационная фирма Urwick, Orr & Partners Ltd. быстро росла и укрепляла
свою репутацию. Важный вклад в этот успех внес и сам Л. Урвик. Джон Орр был
высококвалифицированным инженером и опытным консультантом в сфере уп-
равления предприятиями, по по характеру он был замкнутым человеком и избе-
гал публичной деятельности. По этой причине он редко участвовал в проектах
общественных организаций. Однако оба партнера понимали, что участие фирмы в
деятельности профессиональных и образовательных организаций, занимающих-
ся проблемами менеджмента, является чрезвычайно важным и служит укрепле-
нию ее репутации. Работа в этом направлении с точки зрения содействия созда-
нию в Англии «движения за совершенствование менеджмента» приобрела для
Л. Урвика приоритетное значение, и ои блестяще справился с решением данной
задачи. Этому способствовали хорошее знание языков, обаяние его личности, а
также способность настойчиво и убедительно пропагандировать передовые идеи.
В течение второй половины 1930-х гг. Л. Урвик неоднократно получал пригла-
шения выступить па собраниях и конференциях различных обществ и учреждений,
занимавшихся проблемами менеджмента; при этом тексты его докладов часто печа-
тались в журналах или издавались в виде отдельных брошюр. Кроме того, он напи-
сал множество специальных статей (нередко выходивших сериями) для коммер-
ческих журналов. Обычно тема этих статей и докладов определялась направлением
деятельности приглашающей общественной организации, но там, где решение при-
нималось самим Л. Урвиком, он имел возможность осуществить выбор из широко-
го круга проблем, затронутых им в «Management of Tomorrow», поскольку был уве-
Л. Урвик
833
рен, что его работа будет открывать читателям или слушателям новые горизонты
менеджмента. Среди многих рассматриваемых им тем особый интерес вызывали
две: «организация и делегирование полномочий» и «руководство людьми». Однако
с любой точки зрения вклад, сделанный Л. Урвиком в 1930-е гг. в развитие менедж-
мента и преподавание новых методов управления, представлял огромную ценность.
В последние годы этого десятилетия два счастливых обстоятельства помогли
Л. Урвику приумножить его вклад в развитие научного менеджмента. Первое из
них было связано с проведением в 1938 г. в Вашингтоне Международного конг-
ресса по менеджменту. Предыдущий, состоявшийся в 1935 г., Лондонский конг-
ресс позволил выявить растущую активность в сфере совершенствования мето-
дов управления многих английских организаций, деятельность которых, однако,
была плохо скоординированной. В январе 1937 г. в стране был создан Британский
совет по менеджменту, в состав которого вошло около тридцати организаций, со-
хранивших, тем не менее, значительную самостоятельность действий.
Одной из неотложных задач было формирование британской делегации на
конгресс 1938 г.; при этом необходимо было провести анализ состояния и дости-
жений «движения за совершенствование менеджмента». Л. Урвик, приглашенный
для подготовки необходимого отчета, воспользовался для сбора информации, по-
зволившей ему всесторонне осветить текущее состояние дел, помощью добро-
вольцев. В 1937 г. он представил промежуточный отчет на Оксфордской конфе-
ренции по менеджменту — одном из целой серии мероприятий, проведенных для
демонстрации достижений в теории и практике управления. Полный сборник ста-
тей и выступлений, изданный в июле 1938 г. па восьмидесяти страницах octavo,
представлял собой беспрецедентный исторический tour de force, озаглавленный
«The Development of Scientific Management in Great Britain» («Развитие научных
методов управления в Великобритании»), Перепечатанный позднее в «The British
Management Review», он представлял собой бесценный новаторский вклад в раз-
витие менеджмента в Великобритании.
Второе возникшее в 1938 г. благоприятное обстоятельство, имело отношение к
этому сборнику, так как вследствие его появления Л. Урвик рекомендовал Британ-
скому совету по менеджменту попытаться получить средства у фонда Leverhulme
Research Trust для финансирования специального проекта по исследованиям про-
блем менеджмента в британской системе образования. Реализация этого проекта
началась в 1938 г. при активном участии Е. Бреха.
5. Преподавание менеджмента
Во время Второй мировой войны Л. Урвик находился на государственной службе,
занимаясь разработкой и внедрением усовершенствований в методы организации и
управления. В то же время он сохранил за собой пост председателя совета директо-
ров Urwick Orr, в то время как Дж. Орр занимался общим руководством фирмы.
Однако Л. Урвик продолжал, хотя и в ограниченных масштабах, сотрудничать с
общественными организациями, в частности с активизировавшим деятельность и
заметно увеличившим число своих членов Институтом промышленного админист-
рирования (ИПА).
834
Классики менеджмента
Одним из заметных результатов его деятельности в начале войны стало опуб-
ликование сборника статей и текстов докладов Мэри Паркер Фоллет (см. ФОЛ-
ЛЕТ, М.П.). Л. Урвик, несмотря на сложности, связанные с тем, что его партер по
этой работе. X. Меткалф, проживал не в Англии, а в США, упорно занимался под-
готовкой этого издания. Сборник вышел в свет в Великобритании в 1941 г. под
названием «Dynamic Administration» («Динамика администрирования»). Л. Ур-
вик был избран членом Совета ИПА, а в ноябре 1944 г. стал председателем его
комитета по образованию, получив мандат на пересмотр («модернизацию») учеб-
ной программы института. Начиная с 1928 г. эта организация была единственным
образовательным учреждением, занимавшимся преподаванием «научного менедж-
мента», который в течение многих лет была объектом профессионального интере-
са самого Л. Урвика. Участие в деятельности этого комитета предоставила ему
возможность наладить контакты с ведущими работниками системы высшего об-
разования и содействовать формированию в общественном мнении комплексного
подхода к современной науке об управлении.
Личные достижения Л. Урвика и его высокая репутация среди специалис-
тов по менеджменту и руководителей системы образования обеспечили вни-
мательное и уважительное отношение к его взглядам. Новое правительство
(образованное после всеобщих выборов, состоявшихся в июле 1945 г.) в лице
Министерства образования положительно откликнулось на рекомендации
Л. Урвика по пересмотру некоторых учебных программ. В сентябре 1945 г. ми-
нистр образования пригласил все заинтересованные стороны на первое неофи-
циальное совещание; на нем присутствовали представители восемнадцати
учреждений и два высших чиновника министерства. На совещании был дос-
тигнут консенсус на уровне общенациональной оценки проблемы и было при-
нято единогласное решение рекомендовать министру создать специальный ко-
митет и назначить его председателем Л. Урвика. Эта рекомендация немедленно
была принята к исполнению, и созданный в октябре 1945 г. комитет оперативно
приступил к работе.
Руководство созданным при министерстве Комитетом по преподаванию ме-
неджмента н результаты его работы могут рассматриваться как выдающийся лич-
ный вклад Л. Урвика в развитие в Англии менеджмента как науки (в особенности
с учетом принятия данных им рекомендаций). Комитет имел четко определенные
полномочия и простую структуру. В его состав входили шесть представителей
промышленных и коммерческих кругов, избранных в него с учетом их личной
компетенции, а не для выполнения представительских функций, и в то же время
знакомых с ситуацией в преподавании менеджмента. Два других члена комитета
представляли интересы преподавателей; кроме того, была создана должность от-
ветственного секретаря. Комитет работал в высоком темпе с тем, чтобы выпол-
нить обзор состояния проблемы и рекомендации по ее решению к августу 1946 г. и
провести на основе этих документов консультации с восемнадцатью учреждения-
ми и организациями. В декабре того же года министр вновь собрал совещание, на
котором проект доклада получил единодушное одобрение, после чего началась
немедленная реализация предусмотренных в нем мер. Этот отчет был опублико-
ван в начале 1947 г. (Ministry of Education, 1947). .. . ...
Л. Урвик
835
Значение деятельности Л. Урвика в этом Комитете заключается в следующем.
Во-первых, отныне была сформулирована национальная политика, поддерживаю-
щая и подкрепляющая материальными ресурсами развитие менеджмента как на-
уки и позволяющая проводить разнообразные исследования во всех регионах стра-
ны. Во-вторых, была создана целостная схема учебных программ для преподавания
дисциплин, имеющих отношение к различным аспектам менеджмента. Нет сомне-
ний в том, что знания и авторитет Л. Урвика обеспечили единодушное принятие
этой схемы обучения, состоящей из двух связанных курсов — начального и продви-
нутого. Первый курс использовался во всех учреждениях, занимающихся препода-
ванием менеджмента, и состоял из трех элементов, которые были определены в до-
кладе Л. Урвика как «вводные дисциплины», «основные дисциплины» и «способы
управления». Для учреждений, занимавшихся подготовкой технических специали-
стов в промышленности, а также бухгалтеров по учету издержек производства и
бухгалтеров промышленных предприятий комитет рекомендовал, чтобы их руко-
водители приводили свои требования к управленческим дисциплинам со структу-
рой и содержанием начального курса; эта рекомендация была принята.
Созданный с учетом специальных требований занятых преподаванием менедж-
мента учреждений продвинутый курс должен был вводиться решением их руководи-
телей, но с обязательным учетом рекомендации о включении «принципов менедж-
мента» и широкого обзора «методов менеджмента» во все программы подготовки
специалистов. В рамках этого продвинутого курса Комитет предлагал курс «об-
щего менеджмента», который мог бы подойти для ИПА и для недавно созданного
Британского института менеджмента. Новая схема преподавания впервые была
использована в 1948 г.; при этом предполагалось, что ее внедрение займет от трех
до четырех лет. С этого времени в английской промышленности и торговле нача-
лась новая эпоха — впервые у их будущих и настоящих работников появилась воз-
можность прослушать курсы по различным управленческим дисциплинам и сдать
квалификационные экзамены. Заслуга в этом принадлежит в первую очередь Л.
Урвику.
Однако новые условия потребовали дальнейшего совершенствования образо-
вательных процессов. Наметившаяся в английской промышленности и торговле
новая тенденция роста интереса к «преподаванию менеджмента» способствовала
появлению во многих технических и коммерческих колледжах крупнейших ко-
нурбаций новых учебных программ для вечернего обучения еще в то время, когда
шли активные консультации по поводу подготовки будущего доклада Комитета
(1946-1947 гг.), а Министерство образования пе уделяло особого внимания коор-
динации программ осуществления своих рекомендаций. В этих условиях важное
место отводилось недавно открытому (в январе 1947 г.) Британскому институту
менеджмента, но медленное становление этого учреждения в первые два года пос-
ле его создания не позволило ему успешно справиться с предназначенной для него
ролью. В этих условиях министерству не оставалось ничего другого, как только
предложить Совету ИПА взять на себя в этот период консультативные и коорди-
национные функции: принятие этого предложения обеспечило Л. Урвику как
председателю Комитета по образованию ведущую роль в процессе развития пре-
подавания менеджмента до конца 1940-х гг. -
836
Классики менеджмента
К счастью для истории преподавания менеджмента в Англии, Urwick Orr Com-
pany согласилась на время отпустить своего председателя совета директоров, что-
бы создать ему благоприятные условия для более плодотворной работы в Комите-
те. Л. Урвик успешно совмещал ее с выступлениями на собраниях членов
различных научных обществ и на специальных конференциях, посвященных про-
блемам образования, на которых обсуждались вопросы дальнейшего осуществле-
ния общенациональной политики в данной области. Для Л. Урвика эта деятель-
ность служила средством достижения поставленных им самим целей, поскольку
позволяла отстаивать и развивать представления, впервые изложенные им в док-
ладе, сделанном еще в апреле 1921 г. Поэтому не удивительно, что тридцать лет
спустя он был приглашен возглавить специально подобранную группу специали-
стов, цель которой состояла в осуществлении программы Англо-американского
совета по производительности труда по развитию британского менеджмента на
основе пересмотра и адаптации широко распространенных в США программ и
методов преподавания управленческих дисциплин.
6. Значение «движения за совершенствование
менеджмента»
В последующие пятнадцать лет Л. Урвик активно выступал с докладами, лекциями
и статьями, а также принимал участие в программах различных обществ и учрежде-
ний Естественно, что содержание его лекций обычно корректировалась с учетом те-
матики деятельности принимающей организации. Разумеется, Л. Урвик имел и свои
предпочтения; двумя его излюбленными темами были «организация и делегирова-
ние полномочий» и «проблемы руководства». Обе они рассматривались в его книге
1933 г., причем первая тема вновь вышла на первый план в его Манчестерской лек-
ции и в монографии «Patterns of Organization» («Паттерны организации») (1946),
а также в двух или трех лондонских лекциях, прочитанных в более поздние годы.
Руководство американским семинаром 1951-1952 гг. предоставило Л. Урвику
благоприятную возможность для консолидации своих идей и представления их в
виде брошюры Американской ассоциации менеджмента, вышедшей под названи-
ем «Notes for Guidance on the Theory of Organization» («Дополнения к руковод-
ству по теории организаций»). Не менее часто освещалась в выступлениях и вто-
рая излюбленная тема Л. Урвика (о проблемах руководства), причем в них было
заметно то значение, которое он придавал управлению людьми в вооруженных
силах (особенность его мышления, приобретенная еще во время армейской служ-
бы в период Первой мировой войны в 1914-1918 гг.). Приглашение прочитать в
Лондоне серию лекций в ноябре-декабре 1955 г. предоставило ему новую возмож-
ность систематизировать свои методы и идеи и изложить их в книге «Leadership in
the Twentieth Century» («Проблемы руководства в двадцатом веке») (1957а).
К счастью для отечественной науки, о менеджменте руководители английских
научных заведений и журналов охотно искали или предоставляли возможности
для издания текстов выступлений Л. Урвика; перечень названий и тем его докла-
дов за 1950-1965 гг. был приведен в двадцатистраничной библиографии, состав-
ленной впоследствии сотрудниками Urwick Orr Company. Среди названий тем док-
Л. Урвик
837
ладов, специально подготовленных Л. Урвиком для опубликования на средства
компании, были, например, такие: «Is Management a Profession?» («Является ли
менеджмент профессией?») (1958а), «The Life and Work of Frederick Winslow»
Taylor» («Жизнь и деятельность Ф. У. Тейлора») (1957b) и «Sixteen Questions
About the Selection and Training of Managers» («Шестнадцать вопросов по отбору
и подготовке руководителей») (1958b). Огромной популярностью пользовалась
его «The Golden Book of Management» («Золотая книга менеджмента») (1956), в
которой были собраны и проанализированы документы о жизни и деятельности
семидесяти «пионеров», внесших наиболее значительный вклад в развитие тео-
рии и практики менеджмента.
Начиная с середины 1950-х гг. сотрудничество Л. Урвика с различными орга-
низациями все более приобретало международный характер. Он регулярно полу-
чал приглашения выступить на конференциях национальных научных обществ и
центров преподавания менеджмента в разных странах, причем во многих случаях
тексты его докладов впоследствии издавались. При этом неизбежным оказалось
снижение его научной активности в Англии. Международная деятельность
Л. Урвика получила всеобщее признание и высокую оценку. Первой его наградой
стала Золотая медаль Международного комитета по организационным наукам
(1951 г.). Л. Урвик стал первым англичанином, избранным членом ученого совета
учрежденной в 1958 г. Международной академии менеджмента и впоследствии
награжденным Памятной золотой медалью Гантта.
Е. Брех,
The Open University Business School
ФАИОЛЬ, Анри (1841-1925)
Fayol, Henry
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился в Константинополе 29 июля 1841 г.;
• по образованию горный инженер, в 1866 г. стал управляющим на каменно-
угольных шахтах Комментри; выполнил важные исследования особенно-
стей залегания угольных пластов;
• с 1988 по 1918 г. генеральный менеджер (исполнительный директор) Сот-
pagnie Commenry, Fourchambault and Decazeville\
• автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей
техники и методов управления;
• после 1918 г. советник французского правительства по вопросам управле-
ния промышленностью;
• основатель парижского Центра административных исследований;
• оказал значительное влияние иа формирование классических представле-
ний о менеджменте;
• скончался в ноябре 1925 г. в Париже.
Основные работы
«General and Industrial Management» (1916)
Резюме
Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в.
Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным
вкладом в классическую теорию менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). В своих рабо-
тах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы
управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и
составляют суть деятельности руководителя компании.
Репутация А. Файоля значительно пострадала от того, что последующие поко-
ления воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механис-
тические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его ут-
верждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся им
терминологии с французского на английский был не всегда точным.
А. файоль
839
1. Биографические данные
Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школе гор-
ного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет.
После этого он поступил в горнодобывающую компанию Commenry, Fourchambault
and Decazeville, с которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда
А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную извест-
ность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических про-
блем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стра-
тегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически
устойчивое и технически передовое предприятие. А. Файоль оставался в составе со-
вета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г. (Fayol, 1984; Dale, 1970).
А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального ме-
неджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим
знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные измене-
ния в смежной для компании металлургической отрасли, в технических тонко-
стях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо. Идеи,
применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных тру-
дах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организацион-
ных схем, контроля, прогнозирования и планирования на период до 10 лет (Dale,
1970). А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет
практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.
В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер
их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления пред-
приятиями, нет ничего удивительного. С. Поллард показал, как и почему горнодо-
бывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке
обширных и формализованных структур управления (Pollard, 1965). Особеннос-
ти функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности
сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстракт-
ных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о
той степени, в которой весь комплекс случайных физических, геологических и че-
ловеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов. Его подход
вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль актив-
но искал пути их минимизации.
Начиная с 1900 г. научный интерес А. Файоля к развитию профессиональных
сообществ стал фокусироваться скорее на административных, чем на технических
вопросах. Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному
съезду Общества предприятий горной промышленности, послужила основой для на-
писания его главного труда по проблемам управления — «Administration industrielle
et §йпйга!е» («Общее и промышленное управление») (1916). Эта книга обеспечила
А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в
Европе, так и в Северной Америке (в особенности после ее перевода на английс-
кий язык в 1925 и 1949 гг.).
Оставив в 1918 г. работу в частном секторе, А. Файоль направил свою энергию
на решение проблем государственного управления. Он преподавал в Националь-
840
Классика менеджмента
ном военном институте и основал Центр административных исследований, кото-
рый призван был играть роль форума для распространения его управленческих
идей. В особенности А. Файоль стремился к деполитизации и повышению про-
фессионального уровня государственных учреждений за счет проведения преоб-
разований в духе английской реформы Хэлдена и внедрения различных новых
инициатив в сфере государственного управления (Baker, 1972). Первоначально
он успешно сотрудничал с бельгийским правительством, которое использовало
его принципы для реорганизации структуры ряда министерств. Затем в июле
1922 г. правительство Франции представило на рассмотрение парламента закон
реорганизации Министерства почтовой, телеграфной и телефонной связи в соот-
ветствии с предложениями А. Файоля (полемические статьи которого в 1921 г.
были посвящены преобразованию именно этого министерства).
А. Файоль скептически оценивал возможности эффективного государственно-
го управления без проведения фундаментальной реорганизации его структуры.
Интересно отметить, что перед своей смертью он занимался проектом преобразо-
вания системы государственной монополии в табачной промышленности (кото-
рый впоследствии был высоко оценен М. Крозье (Crozier, 1964)).
А. Файоль принимал активное участие в работе Первого международного конг-
ресса ученых, занимавшихся проблемами управления, который состоялся в Брюс-
селе в 1910 г. На нем он выступал против широко распространенного тогда взгляда
на управление как па набор из ограниченного числа государственных мероприятий,
предпочитая определять «администрирование» в терминах различных видов дея-
тельности, необходимых для руководства крупным предприятием. На состоявшем-
ся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую заметную
роль. В тот период он занимался проблемами государственного управления и ак-
тивно отстаивал мнение о том, что соответствующая теория должна прежде всего
обращать внимание на то, насколько грамотно организована работа высших эшело-
нов власти, а не на то, насколько хорошо их решения исполняются на средних адми-
нистративных уровнях (Urwick, 1937). Именно озабоченность проблемами высшего
уровня руководства организацией, как государственных, так и промышленных, от-
личала работы А. Файоля от работ его современников.
2. Основной вклад ,
А. Файоль и Ф. Тейлор
Между А. Файолем и Ф. Тейлором можно провести несколько полезных сравне-
ний. Оба они имели длительный опыт практической работы в тяжелой промыш-
ленности; и тот и другой, прежде чем сосредоточить внимание на теории менедж-
мента, проявили себя исследователями и экспериментаторами в технической
области. Оба исповедовали откровенно механистический подход к организациям,
хотя в отношении каждого из них такая оценка является в лучшем случае упроще-
нием их рекомендаций и результатов их исследований. Однако А. Файоль сумел
избежать противоречий, социального противодействия и ранней утраты привле-
кательности выдвинутых теорий (т. е. многого из того, что было характерно для
жизненного пути Ф. Тейлора). Идеи А. Файоля выглядят более привлекательны-
А. файоль
841
ми, поскольку в сравнении с концепциями Ф. Тейлора являются более абстракт-
ными, лучше адаптируемыми и менее атомистичными.
Некоторые современные теоретики менеджмента считают, что А. Файоль и
Ф. Тейлор использовали сходные рациональные или «механистические» по своей
сути подходы к проблеме менеджмента (Morgan, 1986; Scott, 1992). Хотя эта точка
зрения довольно точно отражает интерпретацию обоих ученых их последователя-
ми, в отношении А. Файоля она будет не совсем справедливой. Дело в том, что он
рассматривал организацию, говоря квази-биологическим языком, не как однооб-
разно работающий механизм, а как «корпоративное тело» (corps social). Предла-
гавшиеся им правила были предназначены для того, чтобы ограничить влияние
неопределенности, а не для того, чтобы исключить ее вовсе.
Однако главное различие между А. Файолем и Ф. Тейлором определяется не-
сходством уровней проводимого ими анализа. Основное внимание А. Файоля
привлекало определение эффективности «высшего руководства» и его влияния
на функционирование организации в целом. Ф. Тейлор же изучал прежде всего
проблемы производительности труда и выполнения индивидуальных заданий:
А. Файоль, вне сомнения, обнаружил то, что высоко оценивал Ф. Тейлор, но
что не смогли уловить многие из его подражателей, а именно тот факт, что
более качественный менеджмент связан пе только с повышением произво-
дительности труда и улучшением планирования деятельности структурных
единиц организации, но прежде всего является вопросом более глубокого
изучения деятельности высших руководителей и совершенствованием их
административной подготовки. В истории с трудом можно найти двух дру-
гих человек, работавших в одной и той же и области и так резко отличавших-
ся друг от друга в использовавшихся ими методах и конкретных деталях
деятельности, ио в то же время добившихся настолько взаимодополняющих
результатов (Urwick, 1937: 129).
А. Файоль об администрировании
Использующийся в работах А. Файоля термин «administration» часто переводится
на английский язык как «менеджмент» («управление»). Однако такой перевод не
совсем точно отражает тот смысл, который вкладывал в это слово сам А. Файоль.
Хотя он стремился вывести использование термина «администрирование» за рам-
ки государственного сектора, он рассматривал его всего лишь как одну из шести
функций менеджмента, причем остальными пятью для него были технические,
коммерческие и финансовые операции, обеспечение безопасности и анализ хозяй-
ственной деятельности.
Несмотря на важность этих пяти функций, А. Файоль придерживался основы-
вавшейся на его собственном опыте точки зрения, что администрирование имеет
решающее значение для успеха или неудачи работы организации. Он был в уверен
том, что для воспитания эффективных менеджеров недостаточно одних лишь тех-
нических знаний и что хотя наличие таких знаний является основным требованием
к менеджерам нижних уровней, по мере того как руководитель поднимается вверх
по ступенькам служебной лестницы, все большее значение приобретают админист-
842
Классика менеджмента
ративные способности. Это следует понимать не как предпочтение со стороны
А. Файоля тем менеджерам, которые обладают исключительно административны-
ми навыками, а как убежденность в том, что одни лишь технические знания без опы-
та управления вряд ли приведут к положительным результатам.
А. Файолю можно поставить в заслугу то, что он одним из первых стал рассмат-
ривать менеджмент иди администрирование скорее как процесс, а не набор правил
или структур (хотя и был убежден в необходимости последних). С его точки зрения,
-административная роль подразумевает осуществление пяти видов деятельности:
планирования/прогнозирования, организации, координации, командования и кон-
троля. Эти функции рассматриваются как неотъемлемые составляющие деятельно-
сти руководителя в целом, а не как отдельные выполняемые независимо друг от
друга действия.
Здесь следует учесть, что используемые для определения трех из пяти видов
деятельности французские слова не полностью эквивалентны их английским ана-
логам. Так, prevoyance в общем случае подразумевает мысленное опережение ре-
альных событий и не обязательно связано с формальным планированием, хотя
А. Файоль выступал за установление десятилетнего горизонта планирования и
проведение частых корректировок намеченных показателей. Глагол commander
может быть переведен скорее как «раздача инструкций», а не просто «командова-
ние» (имеющее военный оттенок). Глагол controler может означать просто провер-
ку или инспектирование, а пе общий контроль. Подобным образом и координация
у А. Файоля подразумевала не жесткую систему управления, а скорее процесс,
посредством которого топ-менеджеры обеспечивали баланс между различными
функциями и приоритетами, в то время как осуществление организации рассмат-
ривалось в качестве процесса выполнения шестнадцати обязанностей {Fayol,
1925), большая часть из которых может быть сведена, используя более современ-
ные термины, к возлагаемым па линейных менеджеров обязанностям по управле-
нию человеческими ресурсами.
Пять функций менеджмента и шестнадцать организационных обязанностей
должны выполняться в соответствии с предлагаемыми А. Файолем четырнадца-
тью принципами управления, которые стали своеобразными предшественниками
известных четырнадцати пунктов Э. Деминга. Важно отметить, что А. Файоль со-
знательно не стремился чрезмерно систематизировать свою теорию: пять функ-
ций администрирования и шестнадцать обязанностей по ведению организацион-
ного процесса созданы не для того, чтобы связать их с четырнадцатью принципами
в общую интегрированную схему, хотя, как показал Л. Урвик (Urwick, 1937), такое
объединение было бы возможно. Подобное самоограничение А. Файоля идет в раз-
рез с распространенным представлением о нем как об охваченном идеей всеобщей
систематизации создателе чисто абстрактных законов.
Хотя четырнадцать принципов и носят исключительно предписывающий ха-
рактер, они допускают гибкую интерпретацию, что, по-видимому, входило в на-
мерения А. Файоля. К выделенным им принципам относятся:
1. Разделение труда. А. Файоль верил в эффективность разделения труда, но
лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, оно
может приводить к снижению эффективности производства.
А. файоль
843
2. Властные полномочия, к. Файоль считал, что официальная власть долж-
на быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственно-
стью.
3. Дисциплина. Главным образом имеет отношение к соблюдению договорен-
ностей и правил.
4. Единство командования. Работники не должны получать потенциально про-
тиворечащие друг другу распоряжения из двух разных источников.
5. Единое руководство. А. Файоль часто использует биологическую аналогию,
рассматривая организацию в качестве организма, который не может иметь
две головы
6. Подчиненность частных интересов общему. А. Файоль считает обязатель-
ным, чтобы интересы одной группы не ущемляли интересов других групп
или организации в целом.
7. Вознаграждение. К. Файоль утверждал, что вознаграждение должно быть
справедливым и достаточным для мотивации к труду, но не чрезмерным; он
скептически относился к идее участия в прибылях всех работников как
средству разрешения противоречий между трудом и капиталом; скорее он
верил в необходимость наличия опыта и трезвого подхода к вопросу уста-
новления правильных ставок оплаты труда.
8. Централизация. По-видимому, А. Файоль рассматривал топ-менеджеров в
качестве мозга организации; он четко заявлял, что работники не являются
придатками машин и что они влияют на практическую реализацию прини-
маемых решений. Он с одобрением относился к прагматическому подходу,
согласно которому для каждого типа решений должен существовать соот-
ветствующий уровень. А. Файоль в меньшей мере, чем Ф. Тейлор, настаи-
вал на разделении процессов поиска идеи и ее реализации.
9. Скалярная цепочка. Весь персонал должен быть распределен в строгом со-
ответствии с разработанной иерархической структурой. А. Файоль знал о
проблемах коммуникаций между уровнями иерархии и защищал идею ис-
пользования в случае необходимости «латеральных мостов» (хотя, по-ви-
димому, одобрял эту идею лишь формально).
10. Порядок. Каждый работник и каждая вещь должны занимать определенное
им место (хотя это предписание может рассматриваться скорее как идеаль-
ное представление, чем как призыв к осуществлению подробных детальных
разработок).
11. Беспристрастность. Менеджеры всех уровней управления должны спра-
ведливо относиться к своему персоналу. Здесь А. Файоль мыслит скорее в
терминах восприятия проблемы работниками, а не с точки зрения введения
прочных уставных положений.
12. Стабильность персонала. Имеются в виду высокие расходы на подготовку
знающих организацию и работающих в ней менеджеров. А. Файоль даже
утверждает, что для организации лучше иметь посредственного, но желаю-
щего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося
покинуть ее менеджера.
844
Классика менеджмента
13. Инициатива. Раскрепощение инициативы рассматривается как средство
мотивации персонала; ожидается, что менеджер должен поощрять этот про-
цесс, даже если он и будет уязвлять его самолюбие.
14. Esprit de corps (корпоративный дух). А. Файоль был сторонником того, что
- может быть определено как интегрированная культура. Интересно, что хотя
А. Файоль нередко рассматривался в качестве защитника бюрократическо-
го управления, он выступал против культуры докладных записок (как аль-
тернативы вербальных коммуникаций), которую рассматривал как веду-
щую к внутреннему разъединению сотрудников организации.
3. Оценка
Научное наследие А. Файоля содержит множество тонко сбалансированных кон-
цепций, которые могут быть неправильно истолкованы. Хотя А. Файоль и являлся
сторонником иерархических разделений («мосты» между уровнями иерархии ре-
комендовались только при условии обязательного информирования высшего руко-
водства), он заявлял, что: «Менеджмент... не является ни исключительной приви-
легией, ни особой обязанностью руководителя... он является видом деятельности,
имеющим отношение ко всем членам корпоративной организации» (1984:13).
С одной стороны, А. Файоль верил в существование менеджмента как универ-
сальной науки, применимой во всех областях деятельности, с другой же, как прак-
тик отчетливо сознавал, что: «В вопросах управления нет ничего абсолютного...
Мы редко дважды применяем одни и те же принципы в идентичных условиях; нам
необходимо принимать во внимание изменяющиеся обстоятельства» (1949: 19).
Отчасти интерес к работам А. Файоля объясняется и тем, что, читая их, не всегда
понятно, был ли он универсалистом или прагматиком, шифровальщиком или ин-
терпретатором организационной реальности?
Адриан Кэмпбелл,
University of Birmingham
ФИДЛЕР, Фред (1925)
Fiedler, Fred
1. История работ и идей
2. Модель сопряженных обстоятельств эффективного лидерства
3. Объяснение, расширение и применение модели сопряженных обстоятельств
4. Комментарии
Краткие биографические сведения
• родился в 1923 г. в Вене; уехал в Америку в 1938 г.;
• учился в Чикагском университете, где сначала получил (работая вместе с
Карлом Роджерсом) степень магистра по клинической психологии, а затем —
степень доктора гуманитарных паук со специализацией по терапевтиче-
ским отношениям (1946-1949);
• в 1951 г. переехал в штат Иллинойс, где стал работать с Ли Кронбахом, а два
года спустя основал Лабораторию исследования групповой эффективности;
• с 1969 г. профессор психологии в Вашингтонском университете;
• вышел на пенсию в 1992 г., хотя и продолжает активную научную работу,
главным образом в области подготовки руководителей;
• разработал представление о том, что эффективность руководства зависит
от взаимосвязи между лидером и ситуационными факторами; руководил
учебными программами по практическому внедрению «модели сопряжен-
ных обстоятельств».
Основные работы
«А Theory of Leadership Effectiveness» (1967)
«Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept» (with M. M. Che-
niers and L. Mahar) (1976)
«New Approaces to Effective Leadership: Cognitive Resources and Human Perfor-
mances» (with J. E. Garcia)
Резюме
Вне всяких сомнений, широкая известность Ф. Фидлера связана с созданной уче-
ным «моделью сопряженных обстоятельств» эффективности руководства, от-
крывшей новые возможности в области изучении феномена лидерства (области,
в которой исследователям так и не удалось продемонстрировать возможность
846
Классика менеджмента
прогнозирования эффективности исходя лишь из личностных или поведенческих
характеристик лидера). Оригинальность модели заключалась в том, что она обес-
печила условия для измерения и классификации лидерских ситуаций, способ вы-
явления различий между лидерами двух типов и методику объединения этих ре-
зультатов с данными об эффективности руководства. Значительное внимание
Ф. Фидлер уделял работе по воспитанию лидерских качеств и продвижению пред-
ставления о том, что эффективность руководства может быть повышена не за счет
попыток смены лидера, а путем изменения ситуации, а также подготовки необхо-
димых учебных материалов. Сегодня модели сопряженных обстоятельств исполь-
зуются не только в области изучения лидерства. В то же время некоторые иссле-
дователи настаивают на том, что такие модели уже не соответствуют современным
требованиям.
1. История работ и идей
В молодости Ф. Фидлер получил разнообразный трудовой опыт, перепробовав
около двадцати профессий, в том числе продавца, автомеханика, уполномоченного
по взысканию задолженности и бухгалтера. Затем в течение четырех лет он слу-
жил рядовым в армии, после чего вернулся к учебе, женился и за следующие четы-
ре года получил степени магистра по клинической психологии и доктора гумани-
тарных наук. Именно в этот период у него пробудился устойчивый интерес к
некоторым аспектам межличностных отношений и их связи с различными типами
критериев эффективности. Так, например, ранняя работа по диагностике компе-
тенций навела на мысль о том, что достойные уважения старшие терапевты описы-
вали свои собственные «я-концепции» и аналогичные концепции своих клиентов
весьма близкими способами. Эта работа способствовала также разработке крите-
риев «предполагаемого сходства противоположностей» (ПСП) и специальной ан-
кеты для выявления «наименее предпочтительного сотрудника» (НПС). Оба типа
оценки подразумевали получение информации о некоторых аспектах восприятия
человеком других людей и исследовались в тесной связи с широким набором инди-
видуальных и групповых критериев исполнения.
В 1951 г. Ф. Фидлер был приглашен в Иллинойский университет, в котором он
первоначально сотрудничал с Ли Кронбахом, а затем перешел на факультет пси-
хологии и создал там лабораторию исследования групповой эффективности.
В этот период он не забывал о своих прежних научных интересах, изучая, к приме-
ру, связи между взаимоотношениями членов группы с деятельностью группы в
целом (сплоченность группы) и другие проблемы индивидуальной приспособ-
ленности руководства и группового исполнения. Программа исследований начи-
налась с анализа кросскультурных связей, возникающих в процессе развития и
применения «культурного ассимилятора» — учебной программы улучшения вза-
имоотношений.
Его наиболее известная работа посвящена вопросам эффективности руковод-
ства. В его первых публикациях на эту тему содержалось описание «модели со-
пряженных обстоятельств». В течение многих лет после этого сам Ф. Фидлер и
его коллеги пытались внедрить и расширить исходную модель и «объяснить» зна-
Ф. Фидлер
847
чение критериев предсказания эффективности руководства. Это направление ра-
бот развилось в программу обучения руководителей и затем привело к созданию
«теории когнитивного ресурса», в которой Ф. Фидлер сосредоточил основное
внимание на интеллекте и опыте руководителя и связи этих качеств с эффектив-
ностью его деятельности.
2. Модель сопряженных обстоятельств
эффективного лидерства
Исследования проблемы лидерства были направлены на поиск ответов на два во-
проса: люди какого типа добиваются статуса руководителя и какие факторы влия-
ют на эффективность их деятельности. Сотни предыдущих исследований не смогли
обеспечить поддержку представлению о том, что люди, занимающие руководящие
должности, обладают личностными качествами, которые отличают их от не-лиде-
ров. Поэтому Ф. Фидлер сосредоточил внимание на действиях руководителей:
способах их оценки и их связи с работой группы (рассматриваемой как показатель
эффективности лидера). В конце 1950-х—начале 1960-х гг. стало ясно, что эффек-
тивность руководства не может быть предсказана на основе одних лишь данных о
поведении лидеров. Поэтому в 1964 г. была создана «модель сопряженных обстоя-
тельств», в соответствии с которой эффективность руководства зависит как от осо-
бенностей лидера, так и от специфики ситуации. Подобный столь очевидный сегод-
ня «условный» подход стал важным вкладом Ф. Фидлера в разработку проблемы
взаимосвязей индивида и внешней среды.
В своих ранних работах Ф. Фидлер получал оценки руководителей в соответ-
ствии с критериями ПСП и НПС (исходные данные от индивида) и определял
уровень их корреляции с данными о работе группы (с точки зрения эффективнос-
ти (показатели на выходе)). К его удивлению, эта корреляции в одних случаях
была положительной, а в других — отрицательной. Гипотеза сопряженности воз-
никла в процессе осмысления полученных результатов. Проводившийся анализ
предусматривал сортировку результатов исследований в соответствии с возмож-
ными различиями между условиями осуществления руководства («входные дан-
ные о ситуации») и возникавшими при этом систематическими отношениями.
Ф. Фидлеру казалось, что корреляция между ПСП/НПС и эффективностью
группы оказывалась положительной или отрицательной в зависимости от типа
группы (хорошая или плохая групповая атмосфера), типа поставленной задачи
(структурированная или неструктурированная) и типа позиции руководителя
(высокий или низкий уровень власти). Далее он объединил эти данные для опре-
деления восьми (2x2x2) ситуаций осуществления лидерства, расположив их в
порядке от «очень благоприятной» до «крайне неблагоприятной» (в зависимости
от того, какими возможностями управления ситуацией обладали лидеры при по-
пытках выполнения возложенных на них функций). В итоге Ф. Фидлер пришел к
выводу о том, что руководители с низким НПС оказывались более эффективны-
ми в очень благоприятных и крайне неблагоприятных ситуациях, в то время как
лидеры с высоким НПС успешно действовали в умеренно благоприятных ситуа-
циях (см. Fiedler, 1964, 1967). -г
848
Классика менеджмента
Эти результаты положили начало многолетним последующим исследованиям и
спорам. В написанной в 1971 г. статье под названием «Validation and extension of the
contingency model of leadersh ip effectiveness: a review of empirical findi ngs» (« Обосно-
вание и расширение модели сопряженных обстоятельств эффективности руковод-
ства: обзор эмпирических результатов») Ф. Фидлер делал вывод о том, что его пер-
воначальная гипотеза получила подтверждение, и попытался интерпретировать и
обобщить полученные результаты. Другие же ученые продолжали проверять спра-
ведливость его гипотезы (действительно ли исследования продемонстрировали ее
предсказательные возможности и можно ли получить другие доказательства подоб-
ного рода?); стабильность и значение оценок НПС (что же в действительности они
могут сообщить о руководителях и как это связано со смыслом выявленных взаимо-
связей?), а также исследовать некоторые методологические и статистические про-
блемы. Модель Ф. Фидлера способствовала возникновению многочисленных инте-
ресных вопросов во всех перечисленных областях, ответы на которые можно было
получить путем исследований и анализа. Однако эти ответы оказывались довольно
противоречивыми. Сам Ф. Фидлер верит в то, что гипотеза сопряженных обстоя-
тельств имеет «значительную поддержку», считает оценки НПС адекватными и
полагает, что его модели не хватает всего лишь правильного объяснения установ-
ленных взаимосвязей (см., например, Fiedler, 1992); при этом часть ученых соглаша-
ются с ним (например, Strube and Garsia, 1981), другие исследователи выступают с
критикой (например, Hosking, 1981), третьи же являются сторонниками иных кон-
цепций руководства (см., например, Grint, 1997).
3. Объяснение, расширение 4
и применение модели сопряженных обстоятельств
В 1970-х гг. Ф. Фидлер предпринимает попытки дополнить интерпретацию оце-
нок НПС и разработать способы практического применения своих моделей; ос-
новным направлением его деятельности становится обучение лидеров и изучение
влияния па эффективность лидерства таких факторов, как опыт и интеллект ру-
ководителей. В 1976 г. совместно с Марти Чемерсом и Линдой Махар он издал
учебник по подготовке руководителей под названием «Improving Leadership Effec-
tiveness: The Leaders Match Concept» («Повышение эффективности руководства:
концепция соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру»), в котором из-
лагается концепция стиля руководства и объясняется смысл НПС. Затем читате-
лей знакомят с «инструментами для точного диагностирования и классификации
ситуаций, в которых действует ру ко водитель» (Fiedler, Chemers, Mahar, 1974: 4), а
также со способами их применения. Наконец, в книге излагается концепция соот-
ветствия требованиям, предъявляемым к лидеру, и руководителям даются реко-
мендации относительно того, как управлять атмосферой в группе, структурой
задачи и позиционной властью, чтобы иметь возможность изменить ситуацию с
целью достижения соответствия своему стилю и, как результат, повысить свою
эффективность.
С точки зрения Ф. Фидлера, его методика подготовки лидера доказала свою
действенность, не требует чрезмерных расходов и оказывает длительный эффект
Ф. Фидлер
849
(например, Fiedler, 1992, 1996). Другие же ученые утверждают, что поскольку ме-
тод достижения соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру, связан с ис-
пользованием модели сопряженных обстоятельств, он, следовательно, базируется
на весьма неустойчивом фундаменте (Hoskings and Schriesheim, 1978). Все выше-
сказанное вновь говорит о том, что работы Ф. Фидлера ставят важные и интере-
сные вопросы. Один из них касается плюсов и минусов применения «микро»тео-
рии, имеющей дело, образно говоря, лишь с малой «частью мира». В чем может
заключаться польза, возможные непредсказуемые и негативные последствия, а
также этические проблемы, связанные с ее применением?
Теория когнитивного ресурса, подобно теории достижения соответствия тре-
бованиям, предъявляемым к лидеру, возникла вследствие постоянного интереса
Ф. Фидлера к взаимосвязям, описанным в исходной модели, — что означает НПС,
почему модель позволяла делать весьма точные прогнозы, каким образом она мо-
жет быть применена? Ф. Фидлер утверждает, что в зависимости от условий, в ко-
торых лидеры осуществляют руководство, они могут оказаться способными либо
неспособными использовать свой «когнитивный ресурс». С точки зрения учено-
го, основным регулятором здесь является стресс — в условиях низкого стресса ли-
деры стремятся использовать свой «интеллект», во многом игнорируя «опыт», в
условиях же высокого стресса картина меняется на противоположную. Этот ре-
зультат заставляет Ф. Фидлера рассмотреть вопрос о том, возможно ли помочь
руководителям более эффективно использовать имеющиеся когнитивные ресур-
сы, а значит, помочь им лучше выполнять свою работу. Он утверждает, что орга-
низации должны продолжать отбор лидеров по критериям интеллектуальных воз-
можностей, опыта и профессиональных знаний, и в то же время манипулировать
уровнями стресса, с тем чтобы лидеры эффективно использовали свои когнитив-
ные ресурсы.
4. Комментарии
Один из путей развития экспериментальной науки подразумевает изменение во-
просов, на которые она должна дать ответ. В настоящее время у некоторых иссле-
дователей проблем лидерства и преподавателей, занимающихся подготовкой ру-
ководителей, возникли серьезные сомнения в необходимости анализа личных
качеств лидеров и использования в качестве критерия эффективности руковод-
ства работу группы, что во многом обусловлено изменениями условий и методов
труда. Например, если принять во внимание такие тенденции, как появление «вы-
равнивающихся» иерархий, командного труда и дополнительных возможностей,
то имеет ли смысл выбирать одного человека в качестве лидера и делать его ответ-
ственным за результаты группы в целом? Кроме того, в настоящее время имеются
серьезные теоретические предпосылки для отказа от предположения о том, что
индивиды (например, руководители) и контексты (например, ситуации, в кото-
рых действуют руководители) могут рассматриваться как независимо существу-
ющие и имеющие собственные определяющие характеристики. В отсутствие этих
допущений рассмотрение связи человека и его внешней среды на основе концеп-
ции сопряженных обстоятельств утрачивает исходную теоретическую обоснован-
850
Классика менеджмента
ность. Поэтому тем, кто проявляет постоянный интерес к проблеме руководства,
необходимо будет искать другой способ, который позволит им избежать индиви-
дуалистического и культурного разделения человека и внешних условий.
Другое допущение модели сопряженных обстоятельств, от которого кто-то,
возможно, хотел бы отказаться, состоит в том, что руководство, ситуация, в кото-
рой оно осуществляется, и его эффективность могут определяться с одной и той
же позиции. Многочисленные научные разработки последних лет приглашают
нас делать разные предположения, выдвигать теории и исследовать различные
точки зрения или «мнения», каждое из которых может иметь радикальные отли-
чия в построении ситуации или в рассмотрении того, что будет пониматься под
словом «эффективный». Например, важными среди подобных изменений будут
растущая глобализация, новые коммуникационные технологии, командная рабо-
та и управление многообразием, каждое из которых привлекает внимание к слож-
ным и контрастным местным реалиям и к связям между ними. Это, в свою оче-
редь, требует новой концептуализации двух основных способов теоретического
описания отношений в терминах власти и знания. Теоретическое описание обоих
способов далеко от использования индивидуалистических концепций и учета со-
временных коллективных процессов. Так, например, «власть над» представляет-
ся как ограничивающая концепция связей и разрабатываемых понятий «власти
для» и «власти с». Аналогично обстоит дело и со знанием, когда все большее вни-
мание привлекает проблема «знания как нужно сделать», т. е. знания в действии.
В заключение следует отметить, что модель сопряженных обстоятельств, которая
по многим причинам может считаться устаревшей, по-прежнему способна прино-
сить пользу. Если термин «руководство» продолжает привлекать интерес, то, воз-
можно, он должен рассматриваться с разных точек зрения.
Дайэн Мэри Хоскинг,
' ’ Aston University Business School
ФЛАНДЕРС, Алан Дэвид
(1910-1973)
Flanders, Allan David
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 27 июля 1910 г.;
• учился в Школе для взрослых Латимера;
• освоил множество специальностей, в том числе и профессию чертежника;
• в 1943-1946 гг. работал исследователем в Британском конгрессе тред-юни-
онов;
• в 1946-1947 гг. возглавлял политическое отделение Британской управляю-
щей комиссии в Германии;
• в 1949-1969 гг. старший преподаватель кафедры трудовых отношений в
Оксфордском университете, степень магистра в 1950 г.;
• в 1964-1969 гг. член совета факультета Наффилдского колледжа в Окс-
форде;
• в 1954-1962 гг. член и секретарь Государственного консультативного ко-
митета по проблемам колоний;
• в 1965-1968 гг. консультант по трудовым отношениям в Национальном уп-
равлении по ценам и доходам;
• в 1969-1971 гг. постоянный член Комиссии по трудовым отношениям;
• в 1971-1973 гг. преподаватель кафедры трудовых отношений в Универси-
тете Варвика;
• автор книг и теоретических работ по вопросам трудовых отношений; один
из основоположников «Оксфордской школы трудовых отношений»; зани-
мался политической деятельностью;
• скончался 29 сентября 1973 г.
Основные работы
«The Fawley Productivity Agreements» (1964)
«Management and Unions» (1970)
852
Классика менеджмента
Резюме
f
Алан Фландерс был пытливым и влиятельным теоретиком трудовых отношений —
области менеджмента, известной ранее в качестве чисто эмпирической, в которой
основное внимание уделялось «фактам» и решению практических проблем. Он был
также организатором знаменитой научный группы, реформистский плюрализм
участников которой приобрел значительное влияние в Англии в 1960-1970-х гг.
А. Фландерс — автор общих и специальных работ, посвященных различным аспек-
там трудовых отношений (включая и первые работы по сравнительному анализу),
неустанно пропагандировавший идею о социальном партнерстве (в рамках перего-
воров о заключении коллективных договоров). Сравнительно поздно начавшаяся
и рано закончившаяся научная деятельность А. Фландерса дополнялась (а воз-
можно, и прерывалась) периодами его участия в политике и политических дискус-
сиях в периоды, когда вопросы трудовых отношений находились в центре горячих
споров и многочисленных исследований. Его безвременная смерть вырвала из ря-
дов академического сообщества восприимчивого к новым веяниям теоретика ме-
неджмента (обладавшего опытом практической и политической деятельности).
А. Фландерс был настоящим гуру не только Оксфордской школы, но и изучения
трудовых отношений в целом, причем обладавшим в отличие от современных
«учителей» талантом политика.
1. Введение
Возможности полного описания всего, чем занимался такой разносторонний
ученый, как А. Фландерс, ограничены размерами данной статьи. Поэтому мы пе
имеем возможности подробно рассказывать о его политической деятельности,
симпатиях к социал-демократии и неприятии марксизма и крайне левых комму-
нистических группировок. Необычная биография А. Фландерса (см. Clegg, 1990)
вместила в себе и обучение в Германии в школе для взрослых, работа которой осу-
ществлялась под руководством международного социалистического союза борь-
бы, основанного философом-социалистом Леонардом Нельсоном. После прихода
к власти А. Гитлера А. Фландерс вернулся в Англию, где, поддерживая идеи эти-
ческого социализма, участвовал в деятельности группы «Социалистический аван-
гард/Союз» и се печатного органа «Socialist Commentary». Во время Второй
мировой войны А. Фландерс работал в Британском конгрессе тред-юнионов, и
участвовал в подготовке его «Доклада о послевоенной реконструкции», а в 1946 г.
вернулся в Германию в составе Британской управляющей комиссии. Он играл
ключевую роль в возрождении структуры промышленных профсоюзов, что рас-
сматривалось многими исследователями как одна из самых важных черт поли-
тико-экономической жизни послевоенной Германии. В 1949 г. А. Фландерс на-
чал читать лекции в Оксфорде (в одном колледже с X. Клеггом и А. Фоксом), с
которым связана почти вся его научная карьера, но при этом продолжал рабо-
тать во многих важных правительственных комиссиях. Такой разнообразный
опыт помог «оплодотворению», «вынашиванию» и «созреванию» многих идей
ученого. . ...
А. Д. Фландерс
853
А. Фландерс — автор первых научных публикаций по проблемам трудовых от-
ношений (см. прежде всего Flanders, 1952 и Flanders and Clegg, 1954). На них воспи-
тывались многие ученые, занимавшиеся изучением проблем трудовых отношений.
А. Фландерс писал статьи на разные темы, включая проблемы политики распреде-
ления доходов, заработной платы, систем оплаты труда, конфликтных и «норма-
тивных» систем и отношений между государством и профсоюзами (Flanders, 1970,
1974). Важно отметить, что А. Фландерс был первым со времен С. Вебба англий-
ским ученым, специализировавшимся в теории трудовых отношений.
2. Основной вклад
Наиболее важные сочинения А. Фландерса представлены в сборнике «Management
and Unions: The Theory and Reform of Industrial Relations» («Менеджмент и профсо-
юзы: теория и реформа трудовых отношений») (Flanders 1970). Эти работы позволя-
ют проследить эволюцию и почувствовать целостность идей автора об изменении
роли и ответственности профсоюзов, администрации предприятий и государства и
на теоретическом уровне отражают подход А. Фландерса к анализу трудовых отно-
шений и ведению переговоров о заключении коллективного договора с точки зрения
регулирования трудовой деятельности и веры в социальное партнерство. В другой
основополагающей работе ученого (Flanders, 1964) затрагиваются многие из этих
вопросов, которые рассматриваются на примере нефтеперерабатывающей отрасли,
а также анализируются уроки их практического применения. Основной научный
вклад А. Фландерса мы будем рассматривать в следующем порядке: определение
трудовых отношений; профсоюзы; администрация; ведение переговоров о заключе-
нии коллективного договора и о производительности труда; Оксфордская школа
изучения трудовых отношений и ее влияние на государственные органы.
Во-первых, трудовые отношения получили знаменитое определение А. Флан-
дерса как «система правил» и «изучение институтов регулирования труда». Даже
его критики отмечали, что оно было важной новаторской попыткой обеспечить
теоретическую целостность, точность и смысл как понятия трудовых отношений,
так и процесса их исследований (Hyman, 1975). Значение определения состояло в
том, что оно помогло придать содержание тому, чем в действительности «были»
трудовые отношения и что в них следовало изучать (и реформировать); кроме
того, оно имело в определенной мере универсальное применение.
Во-вторых, А. Фландерс много писал о профсоюзах. Профсоюзы имеют «два
облика» («меч справедливости» и «корыстный интерес») и отдают предпочтение
не политическим, а отраслевым действиям, которые имеют свои верхние и ниж-
ние ограничения. Целью профсоюзов является участие в регулировании трудо-
вых процессов и содействие развитию рабочих. Профсоюзы находятся под воз-
действием «силы традиций» и испытывают приверженность «волюнтаризму».
Однако в его работах редко встречаются точно сформулированные модели дей-
ствия и поведения профсоюзов. Тем не менее М. Пул обрисовывает в общих чер-
тах их намеченные А. Фландерсом основные контуры (Poole, 1981).
В-третьих, представители администрации предприятий часто ощущали на себе
гнев А. Фландерса, рассматривавшего неполную занятость, сверхурочные работы и
854
Классика менеджмента
ограничительную трудовую практики как «проявления управленческой летаргии и
некомпетентности» (Flanders, 1964: 235). Корни этой «безответственности» — в са-
мих представителях менеджмента и в образе их мышления: иметь как можно мень-
ше дел с системой трудовых отношений, не выполнять обязательств по отношению
к персоналу и профсоюзам и не уступать ни в чем, пока это возможно. Такие взгля-
ды были господствующими, так как руководство предприятий не имело ни знаний,
ни навыков для того, чтобы действовать иначе в силу недостатка необходимой под-
готовки и существования многих свойственных сфере трудовых отношений неопре-
деленностей. Кроме того, согласно А. Фландерсу, трактовка менеджмента как
профессии была необоснованной «до тех пор, пока он не имел общепринятых
стандартов поведения, которые бы полностью определяли его моральные обяза-
тельства» (1964: 255). Подобные идеи прослеживаются ив посвященной «соци-
альным обязательствам промышленности» работе А. Фландерса (1970:147). Такие
обязательства основывались на «обязательном учете» чувства собственного досто-
инства рабочих и необходимости уважения их личности.
В-четвертых, А. Фландерс разработал подход к пониманию переговоров о за-
ключении коллективного договора. Они представляют собой коллективный спо-
соб управления трудовыми отношениями, осуществляемый с участием профсою-
зов. Диапазон результатов таких переговоров простирается от заключения
коллективных соглашений до выработки общего понимания различных степеней
соблюдения правил как на уровне отдельного предприятия, так и экономики в
целом. Критикуя классическую концепцию С. Вебба, А. Фландерс утверждает, что
переговоры о заключении коллективного договора обладают не только экономи-
ческим значением и не являются исключительно способом получения «вознаг-
раждения», но в большей степени оказываются политическим процессом, обеспе-
чивающим рабочим свой «голос», являются формой участия рабочих в принятии
решений, повышения их самоуважения и чувства собственного достоинства, а так-
же служат выражению ценностей промышленной и плюралистической демокра-
тии. Рабочие нуждаются в возможностях самостоятельного выбора и принятия
решений, а не в авторитарном и даже не патерналистском способе управления.
Подобные взгляды прослеживаются и в другой важной работе А. Фландерса
(1964), посвященной переговорам о производительности труда. Решающее значе-
ние здесь имело принятие ученым предложения компании Esso провести исследо-
вания последствий ее эксперимента на нефтеперерабатывающем заводе в Фаули,
так как необходимость решения новой задачи активно стимулировала научную
деятельность А. Фландерса, а выпущенная книга укрепила его репутацию в Анг-
лии и за рубежом (Clegg, 1990). А. Фландерс верил в то, что переговоры о произво-
дительности труда способны исправить «неэффективные» трудовые операции.
Важно, что такие переговоры способствовали бы перестройке, демократизации от-
ношений на рабочих местах (в процессе обсуждений, заключения соглашений и
определения взаимной ответственности), расширению возможностей перегово-
ров о заключении коллективного договора и привлечению низовых профсоюзных
лидеров к процессам принятия управленческих решений. В то же время они на-
правляли бы менеджеров к «более высоким материям» и новому «моральному
порядку», заключающемуся в создании атмосферы заботы и уважения к демокра-
А. Д. Фландерс
855
тии на рабочем месте (Ahistrand, 1990). Работа А. Фландерса затрагивала весьма
созвучную своему времени тему и получила у автора дальнейшее развитие. На-
пример, в статье «Industrial Relations: What Wrong with the System?» («Трудовые
отношения: чем плоха существующая система?») он рассматривал данные о рабо-
те предприятия в Фаули и ставил под сомнение надежду на возможность рефор-
мирования трудовых отношений. Данные, предоставленные А. Фландерсом для
Комиссии Донована, использовались им в публикации «Collective Bargaining:
Prescription for Change» («Переговоры о заключении коллективного договора: ус-
тановка на изменения»), в которой указывалось, где должны были начаться ре-
формы, способные улучшить трудовые отношения. В частности, он критиковал
«пассивность» и «хаотическое состояние» отношений между руководителями и
уполномоченными профсоюзных организаций нижнего уровня с их во многом
неофициальными, фрагментарными и изолированными переговорами, приводя-
щими к усугублению проблем: неофициальным забастовкам; отклонению факти-
ческой зарплаты от расчетных ставок; использованию квалифицированных рабо-
чих на простых операциях и сопротивлению изменениям; введению сверхурочных
работ и лишению привлекательности стимулирующих систем оплаты; несправед-
ливой и нестабильной системе выплат; снижению трудовой дисциплины; подры-
ву эффективности общих законодательных норм за счет использования отрасле-
вых и прочих соглашений; ослаблению контроля за членством в профсоюзах и
ассоциациях предпринимателей. Все это привело А. Фландерса к широко извест-
ной мысли о том, что менеджмент «может вновь приобрести функции управле-
ния, только поделившись ими» (1970: 172).
В-пятых, А. Фландерс являлся ключевой фигурой Оксфордской школы иссле-
дования трудовых отношений, влияние которой усиливалось благодаря поддержке
правительства. Эта группа ученых, вопрос о составе которой и о степени ее единства
вызывает споры, настаивала на необходимости сотрудничества «прогрессивных»
работодателей и «прагматичных» правительств (руководствующихся «благоразу-
мием» и «доброй волей»). Кроме того, «оксфордцы» исходя из эпистемологических
и теоретических положений, основывающихся и историографических исследова-
ниях и самостоятельных теориях С. Вебба, объединенных с социологическими ус-
тановками Э. Дюркгейма, разрабатывали теорию смешанных систем (например,
относительно разработки правил) (Poole, 1981). Влияние группы распространялось
не только в органах государственной власти, но и в институциональной (например,
через ее членов, бывших третейскими судьями или работавших в органах, занимав-
шихся вопросами заработной платы) и научной (например, при подготовке студен-
тов и соискателей ученых степеней и благодаря созданию Отдела исследования тру-
довых отношений) сферах. Методы, схемы анализа и предписания, разработанные
этой группой, сохраняют свое значение в течение многих лет, являясь исходным
пунктом для многих новых идей и исследований.
3. Оценка
Возможны два подхода к оценке работ А. Фландерса. Приверженцы первого утвер-
ждают, что они были слишком узконаправленными, наивными, упрощенными и
856
Классика менеджмента
чрезмерно ориентированными на коллективы, институты и формальные правила.
По их мнению, развитие трудовых отношений носило более индивидуалистичес-
кий и недетерминированный характер, сопровождалось эрозией системы перегово-
ров о заключении коллективных договоров и распространением неколлективных
форм занятости и оплаты труда. А. Фландерс же не смог предвидеть новые тенден-
ции. Его научные работы подвергались острой критике с разных направлений. В ча-
стности, подвергалось сомнению его определение трудовых отношений (излишнее
внимание к «порядку» и утверждение о том, что паттерны социальных отношений
стабилизируются в условиях значительных задач, решаемых для превалирующих
структур) (см. Hyman, 1975, 1989). Эта «консервативная» тенденция отражается в
используемой А. Фландерсом терминологии: «институты», направляющие внима-
ние скорее иа формальные, чем неформальные организации, с большей вероятнос-
тью становятся источниками проблем; «регулирование», которое является черес-
чур ограничительным и фокусирует внимание на том, как контролируется
конфликт, а не на процессах, которые привели к его возникновению; «системы»
как предложенный Дж. Данлопом набор правил, придающих чрезмерное значе-
ние поддержанию стабильности. Плюрализм же А. Фландерса подвергался кри-
тике за принятие «руководящих институтов, принципов и предположений сло-
жившегося status quo в качестве бесспорных» (Fox, 1973: 219), таким образом
подкрепляя представления об их легитимности, неизбежности и неизменности.
Поддержка А. Фландерсом усилий Донована критиковалась за чрезмерный акцент
на ведении переговоров о заключении коллективного договора, за недостаточную
методологическую и теоретическую проработку и даже за «полное незнание» исто-
рии переговоров по данной проблеме в тех отраслях, где они впервые начали успеш-
но применяться, и за следование соответствующему «Оксфордской линии» «крат-
косрочному практическому правилу более широкого обобщения, за сравнительно
невысокую осведомленность о тех дисциплинах... которые освещают эту область
нормативными результатами и за множество пропагандистских мини-реформ, не-
редко заключающихся в том, что они нагло ведут людей в том направлении, в кото-
ром они и так движутся каким-то образом» (Turner, 1868:358).
А. Фландерса критиковали также за его концепцию переговоров о заключении
коллективного договора и за отношение к ним как к магическому средству реше-
ния всех возникающих на рабочих местах проблем. Эта концепция была «неверна
по своей сути» (Fox, 1975:154), так как ошибочными были сами ее антивеббовские
основы и различия (между переговорами о заключении индивидуального и кол-
лективного договора, а также между их применениями и результатами). Оценка,
данная А. Фландерсом переговорам о производительности труда, была искаже-
на его видением того, что «должно» быть, и его личной философией и идеологи-
ческими убеждениями (Ahistrand, 1990). В действительности переговоры о про-
изводительности труда не увенчались успехом даже в Фаули, так как они
использовались скорее для минимизации, а не повышения коллективной роли
профсоюзов, в то время как администрация предприятия действовала самостоя-
тельно и даже отказывалась от участия в переговорах о заключении коллективно-
го договора (Ahistrand, 1990). Таким образом, идеи плюрализма и реформизма
оказались малопригодными для решения проблем отношений на рабочем месте,
А. Д. Фландерс
857
причем со временем их значение и вовсе сошло на нет (что можно видеть на при-
мере того, что в бизнесе приобрели поддержку унитаристские положения управ-
ления человеческими ресурсами). Таким образом, на первый взгляд идеи А. Флан-
дерса «не выдержали испытания» временем, а его актуальные в свое время работы
не соответствуют современным условиям.
Сторонники второго подхода придерживаются мнения о том, что А. Фландерс
был во многих отношениях передовым и прозорливым мыслителем, и, несмотря на
то что ему довелось работать в специфических социально-экономических и полити-
ческих условиях, труды ученого не утратили своего значения и успешно выдержали
испытание временем. Так, его определение трудовых отношений оказалось прием-
лемым, в то время как, например, термин «институты» в том виде, в каком он исполь-
зовался в отчете об исследованиях в Фаули, охватывал как официальные, так и нео-
фициальные организации (Clegg, 1979). Критика со стороны плюралистически
настроенных последователей Донована также была несправедливой с учетом их мно-
гообразия и того, что позднее многие из них способствовали развитию теоретиче-
ских работ (Poole, 1981). Идеи А. Фландерса внесли важный вклад в более система-
тическое объяснение роста профсоюзов и природы тред-юнионизма в условиях
ведения переговоров о заключении коллективного договора (Clegg, 1976), что в
1970-х гг. имело важное аналитическое значение. Выполненное А. Фландерсом ис-
следование переговоров о производительности труда имело большое значение, так
как явилось попыткой захватить инициативу и распространить свое влияние в пери-
од длительных дебатов об эндемических проблемах и решениях, а также содержало
предшествующую информацию для «стратегии», что часто рассматривалось как
подход к разработке новой парадигмы трудовых отношений (Ahistrand, 1990). Оно
было посвящено изучению неофициальных переговоров и тому, как они могут быть
вписаны в формальные структуры, причем особое внимание уделялось приоритету
инициативы администрации и систем контроля; кроме того, оно было первым науч-
ным исследованием, по результатам которого была высказана идея о замене перего-
воров с несколькими предпринимателями переговорами с одним работодателем.
Следует отметить, что дискуссионными являются многие из полученных
А. Фландерсом результатов. Так, ученый отмечал, что руководители предприя-
тий используют «каждый доступный им метод для прямой передачи информа-
ции», что слишком часто ошибочно считалось универсальным средством для на-
лаживания сотрудничества и решения проблем (1964: 247). В то же время, как
предупреждал А. Фландерс, сотрудничество не может стимулироваться ни «про-
пагандой и заклинаниями и проповедованием его достоинств», ни коммуникаци-
ями, которые нередко являются «вспомогательными для систем управления»
(1970:172). Кроме того, А Фландерс предвидел и дискуссии относительно управле-
ния человеческими ресурсами и управления персоналом (1964: 255). Он утверж-
дал, что «успех управления персоналом, рассматриваемого в качестве специальной
функции, должен оцениваться по той мере, в какой потребность в нем снижает-
ся, и что существует необходимость интегрирования в линейный менеджмент
решений по трудовым отношениям». Здравые и визионерские взгляды А. Флан-
дерса на недостатки и слабости менеджмента по-прежнему сохраняют свое зна-
чение.
858
Классика менеджмента
Тем не менее призывы А. Фландерса часто не находили надлежащего отклика.
Нам не следует игнорировать его чрезмерный оптимизм по поводу реформы и
бихевиоральных изменений. «Хищный» менеджмент, коллапс государственно-
го сектора и государства как модели «хорошего работодателя», растущая фраг-
ментированность и повышение степени многообразия рабочей силы оказываются
слишком трудными проблемами для того, чтобы их можно было решить по рецеп-
там А. Фландерса. По-видимому, он обращал меньшее внимания на беспорядоч-
ный и неотчетливый мир индивидуальных трудовых отношений как менее вос-
приимчивый к универсальным средствам. Чтобы быть точным следует сказать,
что некоторые из этих предостережений основываются на непредусмотрительно-
сти и имеют отношение ко многим его современникам, но они ослабляют любую
целостную позитивную оценку деятельности А. Фландерса.
4. Выводы
Сочинения А. Фландерса не получили однозначных оценок, однако сам он по праву
занял достойное место в истории менеджмента как науки. Его тщательно выполнен-
ные работы содержат важные идеи, которые нередко удается должным образом оце-
нить только при повторном чтении. Несмотря па справедливость утверждения о том,
что политические установки А. Фландерса и его теория переговоров о заключении
коллективного договора были пристрастными и в настоящее время утратили акту-
альность, он сумел развить эту теорию в большей степени, чем кто-либо из современ-
ников, а его острые замечания по поводу недостатков менеджмента по-прежнему
весьма уместны. Плюралистический идеализм в отношении переговоров о заключе-
нии коллективного договора, который в 1980-х гг. воспринимался как медлен но уми-
рающий, стал возрождаться в новой форме и в Англии (при правительстве А. Блэра)
и в некоторых странах Европы. Подход А. Фландерса к переговорам о заключении
коллективного договора как к политическому процессу и его представление о неэко-
номических целях тред-юнионизма по-прежнему имеет своих сторонников. Радика-
лы 1970-х гг. воспринимали плюрализм как нечто консервативное, но в свете совре-
менного управленческого унитаризма и уверенности в эффективности новых
«патентованных» средств менеджмента работы А. Фландерса, в которых он предуп-
реждал о вере менеджеров в силу их собственной риторики и настаивал на необходи-
мости использования достоинств совместного управления, сохраняют значение и в
наши дни. Одной из основных особенностей А. Фландерса был его постоянный инте-
рес к вопросам социального партнерства. Подводя итог, можно сказать, что А. Флан-
дерс внес исключительно важный вклад в различные области науки о трудовых отно-
шениях, а также инициировал плодотворные дискуссии и стимулировал появление
новых идей. Благодаря своему общественному влиянию он был своего рода духов-
ным наставником и учителем для многих людей. Работы А. Фландерса благодаря сво-
ей теоретической целостности и использовавшемуся в них сравнительному анализу
имеют огромное значение и во многом сохраняют актуальность и в наши дни.
Крис Роули,
Royal Holloway College
University of London
ФОКС, Алан (1920)
Fox, Alan
1. Биографические данные
2. Системы полномочий в трудовых отношениях
3. Доверие и власть
4. Работа «History and Heritage»
5. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 23 января 1920 г. в Лондоне, Англия;
• в 1950 г. женился на Маргарет Доу; имеет двоих детей;
• в 1951-1957 гг. преподавал в Раскинском колледже в Оксфорде;
• в 1957-1963 гг. работал исследователем в Наффилдском колледже в Окс-
форде;
• читал лекции по промышленной социологии в Оксфордском университете.
Основные работы
«Industrial Sociology and Industrial Relanions» (1966)
«Beyond Contract» (1974)
«History and Heritage» (1985)
Резюме
Алан Фокс получил наибольшую известность благодаря идентификации «уни-
тарных», «плюралистических» и «радикальных» перспектив трудовых отноше-
ний. Его собственная научная деятельность развивалась от изучения плюрали-
стических взглядов к исследованию радикальных воззрений; он разработал
также метод анализа доверия, получивший широкое признание после того, как
эта концепция была воспринята рабочими. Однако его собственная оценка дове-
рия основывалась на анализе власти и неравенства, а сам он опубликовал мно-
жество статей с критикой «патентованных» методов управления, которые, воз-
можно, стали еще более актуальными, чем тогда, когда были написаны. Его
более поздняя деятельность была связана с изучением «социальных истоков»
трудовых отношений в Великобритании (попытка связать управление трудовы-
ми отношениями с оценкой особого типа классовых и трудовых отношений).
860
Классики менеджмента
1. Биографические данные , ?
Алан Фокс родился в 1920 г. в бедной лондонской семье. Оставив школу в возра-
сте четырнадцати лет, он сначала работал клерком в конторе, а затем рабочим на
фабрике и в лесничестве. Во время Второй мировой войны он в течение шести лет
служил в Королевских ВВС и был награжден медалью Distinguished Flying Medal.
После демобилизации А. Фокс в 1947 г. поступил в Раскинский колледж в Окс-
форде, а затем перешел в Колледж Экзетер, где изучал философию, политологию
и экономику. Вся дальнейшая карьера А. Фокса была прочно связана с Оксфор-
дом: сначала он преподавал в Раскинском колледже, затем работал исследовате-
лем в Наффилдском, и наконец в 1969-1973 гг. читал в университете лекции по
социологии.
В своей автобиографии А. Фокс (1990) искренне (но с изрядной долей недо-
оценки) рассказывает о своем интеллектуальном развитии. Он всегда напоминал
застенчивого стороннего наблюдателя и испытывал дискомфорт в любых обще-
ственных делах. А. Фокс имел тесные дружеские и рабочие отношения с Аланом
Фландерсом и Хью Клеггом (см. ФЛАНДЕРС, А.; КЛЕГГ, X.); имена этих трех
ученых прочно ассоциируются с «оксфордской школой» исследования трудовых
отношений. Несмотря па застенчивость и отсутствие напористости, А. Фокс обла-
дает прочной интеллектуальной детерминацией, которая лучше всего может быть
проиллюстрирована на примере его острой критики «плюралистических» основ
оксфордской школы, критики, которая потребовала от него выражения принци-
пиального несогласия с идеями близких друзей и коллег по работе. Интеллекту-
альное развитие А. Фокса подразумевало неустанное стремление к пониманию
законов эволюции общества. По его словам, он руководствовался потребностью
«понять не только чем я отличаюсь от других, но и почему» (Fox, 1990; 236), и его
работа постепенно достигла необходимой целостности.
2. Системы полномочий в трудовых отношениях
«Industrial Sociology and Industrial Relations» («Промышленная социология и тру-
довые отношения»), короткая 33-страничная исследовательская работа, выпол-
ненная А. Фоксом для Королевской комиссии по изучению трудовых отношений
в Великобритании (так называемой Комиссии Донована), оказала важное воздей-
ствие на идентификацию ею двух «систем отношений» (Fox, 1966). «Унитарный»
взгляд основывался на аналогии группы и подчеркивал общую цел ьпредприятия,
предполагая один источник власти и один фокус лояльности. Но такой подход
является нереалистичным, потому что организации включают в себя различные,
имеющие специфические интересы группы. А. Фокс цитировал Питера Друкера,
утверждавшего, что цель менеджмента заключается в максимизации экономиче-
ской эффективности, так что власть не может быть устранена «в первую очередь в
интересах тех, кем управляет предприятие» (см. ДРУКЕР, П.). «Отсюда следует, —
пишет А. Фокс, — что менеджмент иногда должен действовать вопреки интересам
рабочих, какими они им представляются, что несовместимо с концепцией общей
цели» (1966: 5). ...........
А. Фокс
861
А. Фокс продолжает отстаивать «плюралистический» подход, основанный на
принятии идеи о расходящихся интересах. С этой точки зрения, профсоюзы имеют
законное место на предприятии, поскольку они отражают интересы определенных
групп. В силу существования многих источников власти и различающихся целей
конфликты в этой области оказываются неизбежными. Напротив, те, кто разделя-
ют унитарную точку зрения, вряд ли когда-нибудь примирятся с профсоюзами и
будут настаивать на управленческих прерогативах, в результате чего проявления
конфликта будут рассматриваться как патологические. Общий результат сводился
к тому, что сталкивавшиеся с фактами независимости рабочих групп представите-
ли менеджмента отстаивали свои права и, таким образом, «поощряли расширение
одностороннего регулирования со стороны рабочих групп» (Fox, 1966: 14). Реше-
ние проблемы заключалось в том, что представители администрации должны были
признавать возможные конфликты как разумные реакции рабочих, преследующих
свои собственные (в их понимании) интересы, а также, основываясь на реальности,
а не на претензиях на право быть единственным источником власти, в создании ре-
гулятивных институтов. Результаты этого исследования легли в основу рекоменда-
ций Комиссии Донована, защищавшей реформу института переговоров о заключе-
нии коллективного договора, с тем чтобы иметь дело с «задачей, появившейся
снизу» и выросшей в условиях ее непризнания.
Плюрализм быстро стал объектом критики (см. Hyman, 1978): институцио-
нальная реформа оказалась попыткой на «скорую руку» справиться с проблемами
конфликтов, отражавших фундаментальное неравенство распределения власти.
Некоторые из коллег А. Фокса защищали плюралистическую точку зрения, но он
сам приобрел убеждение в ценности более «радикальной» системы полномочий и
изложил свои взгляды в серии публикаций, кульминацией которых стала работа
«Beyond Contract» («Но ту сторону контракта») (1974). А. Фокс был твердо убеж-
ден в том, что «либерально-реформистский» подход заключал в себе «пе призна-
ваемую открыто необъективность» (1990:232): хотя в порядке могут быть заинте-
ресованы все, не может ли он просто подразумевать содействие продвижению
интересов одной из сторон? Каким бы ни было намерение реформа торов, они, так
или иначе, «оказались на стороне администрации, помогая ей лучше управлять
рабочей си юй». Требовалось более радикальное мнение о природе власти.
КлючиТн особенностью радикализма А. Фокса было то, ч то он не был марксист-
ским. Ученый проводил четкие различия между анализом и предписаниями. Анализ
необходим для выявления систематических источников неравенства и путей, кото-
рыми власть может манипулировать такими институтами, как, например, право.
Однако из анализа не следует, что решение проблемы заключается в неприятии всех
форм нрава или в надежде на то, что неожиданная революция устранит все противо-
речия и неравенства. Для А. Фокса радикализм не означал торжество конфликта или
поддержку особой политической программы. Таким образом, А. Фокс вносит вклад
в настоящую английскую радикальную традицию разоблачать имеющие классовую
основу формы власти и неравенства и в то же время остается скептически настроен-
ным относительно любых долгосрочных решений — традиция, которая во многих
отношениях является решающей для всех форм власти. Как писал сам А. Фокс:
«Я нахожу огромную привлекательность в этой давней радикальной традиции, с ко-
862
Классики менеджмента
торой связаны имена Уильяма Морриса, Р. Тауни, Джорджа Оруэлла и Эдварда
Томпсона и которая пытается снизить чрезмерное неравенство в британском обще-
стве... в то же время сохраняя все, что есть лучшего в этой стране, бережно сохраняю-
щей, хотя и не так надежно, многие социальные приличия» (1985b: 205).
3. Доверие и власть
«Beyond Contract» имела огромное значение по двум причинам. Во-первых, она
содержала подробно разработанное описание радикальной модели А. Фокса.
Плюралистический взгляд остается «решающим» рабочим предположением о
том, что «между сторонами [в отношениях на рабочем месте] существует нечто,
способствующее приближению к балансу власти» (Fox, 1974: 265). Радикальная
альтернатива заключалась в исследовании более глубоких источников неравен-
ства и дисбаланса полномочий.
Во-вторых, что имеет решающее значение, А. Фоксу были тесны рамки строго-
го радикализма, когда все формы управления на рабочем месте рассматривались
как формы эксплуатации. Вместо этого он разработал модели двух типов осно-
ванных на законе и высоком доверии взаимоотношений. А. Фокс сфокусировал
внимание на доверии, но не в смысле персональных отношений между индивида-
ми, а на том, что он называет институциональным доверием, воплощаемым «в со-
циальных договоренностях, решениях и политиках», которые люди стараются
сделать обязательными друг для друга (1985b: 109), в особенности «в управлении
людьми в их целенаправленных видах деятельности; назначаемых им вознаграж-
дениях и наказаниях; их взаимоотношениях друг с другом с точки зрения взаимо-
зависимости, инспектирования, надзора и полномочий» (Fox, 1974:68). В «Beyond
Contract» приводятся подробные описания «синдромов» высокого и низкого до-
верия. Логика радикальных взглядов делает акцент на власти и тенденциях к воз-
никновению ситуаций низкого доверия. Отношения, основанные на высоком до-
верии, достигаются не в силу разделяемых всеми общих интересов, а благодаря
тому, что «они считаются способными пробудить обязательства по отношению к
управленческим целям, улучшить процесс труда, развить восприимчивость и при-
способляемость к изменениям [и] стабилизировать рабочую силу» (1974: 363).
Однако отношения высокого доверия могут поддерживаться лишь в определен-
ных условиях, и прежде всего там, где технические и организационные изменения
стимулируют усилия к серьезному диалогу.
Значение этой работы состоит в том, что в ней автору удалось предвидеть буду-
щий интерес к двум проблемам. Во-первых, в 1980-1990-х гг. в центре внимания
ученых оказались модели высокого доверия; при этом основные дискуссии о высо-
кой вовлеченности работников в процесс труда (несмотря на появление таких но-
вых методов менеджмента, как управление тотальным качеством). Исследование
А. Фокса наряду с его предназначенным для более профессиональной управленче-
ской аудитории отчетом «Man Management» («Управление рабочими») (1985b,
second edition), позволяло перенести рассмотрение этой проблемы в соответствую-
щий контекст. К примеру, история экспериментов по редизайну рабочих мест была
историей ограниченных амбиций; рассматривавшиеся как действительно новые
А. Фокс
863
исследования нередко прекращались. Также отмечалось, что всегда существуют
воздействия, подталкивающие к формированию взаимоотношений низкого дове-
рия, а политика высокого доверия по-прежнему держится на связях с властью.
Во-вторых, в сравнении с работами многих исследователей «Beyond Contract»
является более аналитической. Ее опубликование привело к тому, что тема анализа
доверия как ключевого компонента отношений во время ведения переговоров стала
весьма популярной. Такие общества, как немецкое и японское описывались как по-
строенные на доверии, отражающем институционализацию долгосрочных связей
как в коммерции, так и в сфере занятости. В экономиках Великобритании и стран
Северной Америки, в большей мере управляемых законами рынка, задача состояла в
поиске условий, способных помочь установлению долгосрочных отношений, а вмес-
те с ними и высокого доверия. Одним из примеров стремления к ее решению может
служить интерес к «коалициям производительности». Таким образом, это научное
исследование А.Фокса продолжает инициировать многочисленные дискуссии.
4. Работа «History and Heritage*
За исключением нескольких случаев обращения к сравнительному анализу стран,
научные интересы А. Фокс были сконцентрированы на Великобритании. Его по-
следняя крупная работа «History and Heritage» («История и наследие») (1985а)
была посвящена изучению исторической эволюции трудовых отношений. Но самом
деле в ней рассматривается не только «история трудовых отношений в Англии», но
гораздо более широкий круг проблем. Традиционно авторы подобных сочинений
уделяли основное внимание профсоюзам и переговорам о заключении коллектив-
ных договоров. Книга А. Фокса отличается от них во многих отношениях.
Во-первых, в ней анализируются образцы вариантов классовых компромиссов.
При этом основное внимание уделяется поведению компаний и государства, ко-
торое рассматривается во взаимосвязи с проблемой регулирования классового
неравенства. Основной парадокс истории развития британского рабочего движе-
ния заключается в том, что, успешно сопротивляясь предпринимателям, в поли-
тическом отношении оно оставалось глубоко консервативным. Существование
этого парадокса объясняется компромиссами, на которые шли работодатели и го-
сударство в кризисных ситуациях. Они избегали как признания рабочих органи-
заций (плюрализм), так и авторитаризма (унитаризм). Таким образом они помог-
ли созданию рабочего движения с явно выраженной «ограниченной» рабочими
местами, без далеко простирающихся амбиций ментальностью.
Во-вторых, А. Фокс обращается к темам многих аналитических дискуссий. Он
не участвует в них непосредственно, и ученые-теоретики не всегда могут выявить
реальный вклад А. Фокса, очевидный лишь тем, кто действительно стремится его
найти. Важнейшим примером является теория государства. В то время когда
А. Фокс работал над «History and Heritage», дискуссии о государстве возникали
из в высшей степени абстрактного обсуждения «относительной автономии», при-
чем авторы многих работ обнаруживали потребность исторически рассматривать
государство в качестве действующего лица в переговорах о классовом компромис-
се. Выполненный А. Фоксом на примере Британии анализ предлагает материал, в
864
Классики менеджмента
большей мере подходящий к рассмотрению данной проблемы. В частности, он по-
зволяет объяснить логику ситуации в том виде, в каком она представлялась ос-
новным действующим лицам в конкретные ключевые моменты, причины того или
иного их решения и особенности тех вариантов, которые не были выбраны в ходе
осуществления предшествующей политики. Так, например, анализ, который сей-
час может быть назван «стратегическим выбором», показывает, как медленно эво-
люционировал конкретный способ управления рабочими и как каждый этап раз-
вития отражал его прошлое.
В-третьих, хотя «History and Heritage» посвящена Британии, в ней звучит и тема
сравнения, которая проявляется, например, в рассмотрении А. Фоксом вопроса о
том, почему английское государство проводит менее авторитарную линию, чем гер-
манское. Эволюция трудовых отношений в Великобритании отражала характерный
тип классовых сил, в частности прочное внимание рабочего движения к проблемам,
возникающим на рабочем месте. Исследования других стран (см. Fulcher, 1991 г.,
посвященную сравнению Швеции и Англии) стремились использовать ту же логи-
ку изучения поведения правительств, предпринимателей и рабочих организаций и
путей их взаимодействия.
5. Оценка
Исследование А. Фоксом системы полномочий, возможно, является его самым
важным научным достижением. Она может также рассматриваться как наиболее
созвучная своему времени, так как снижение роли профсоюзов и развитие мето-
дов управления человеческими ресурсами указывают на то, что унитарный под-
ход отнюдь не утратил, как это предполагалось ранее, актуальности. Но даже в то
время, когда фирмы, работники которой не состояли в профсоюзе, рассматрива-
лись как реликты прошлого, А. Фокс предусмотрительно объяснял причины со-
хранения унитарных воззрений (1966: 5). Он выявил три роли данной идеологии:
восстановление доверия к себе, убеждение и легитимизация полномочий. Воз-
можно, они продолжают исполняться и современными «актерами». Кроме того,
задача его времени состояла не в том, чтобы объяснить, почему менеджеры верят в
унитаризм, а в том, чтобы предложить им более реалистичную плюралистическую
точку зрения. Тем не менее А. Фокс, возможно, уделял недостаточное внимание
способности к выживанию унитаристских идей. Его последующие работы, воз-
можно, будут нацелены на более глубокий анализ того, как работодатели защища-
ют и поддерживают унитаристские взгляды.
Оценка систем полномочий предполагает разграничение аналитического и
смыслового описаний убеждений действующих в социуме лиц, тем более что мно-
гие трактовки вносят путаницу в рассмотрение этих аспектов. Например, иногда
отмечается, что радикальные взгляды весьма редко соответствуют убеждениям
рабочих, как будто это является критикой с точки зрения интеллектуальной перс-
пективы. Что касается различий между перспективами, то некоторые плюрали-
сты, и главным образом Хью Клегг (см. КЛЕГГ, X.), указывали, что во многом они
говорят теми же самыми словами, что и радикалы, но без использования цвети-
стых риторических выражений. В ретроспективе потребность радикалов в дистан-
А. Фокс
865
цировании от плюрализма выглядит вполне понятной, хотя более поздние дебаты
пошли гораздо дальше поиска самых острых различий.
Как и в отношении многих концепций социальных наук, проверка состоит не в
том, могут ли они проявить себя лучше, чем другие, на абстрактном уровне (так
как X. Клегг был прав в том смысле, что плюрализм и радикализм с трудом могут
быть разделены). Радикальная точка зрения лучше проявила себя в поощрении
исследований, рассматривающих фундаментальные основы трудовых отноше-
ний: причины конфликтов, переговоры о достижении согласия, необходимость
рассматривать управленческую стратегию не в качестве унитарных решений, а в
виде частных реакций на продолжающие существовать проблемы контроля и по-
рядка. Здесь воззрения радикалов совпадают с традициями «трудового процес-
са». Книга «Beyond Contract» была опубликована в том же 1974 г., что и знамени-
тая работа Г. Бравермана «Labor and Monopoly Capital» (см. БРАВЕРМАН, Г.).
Однако те, кого привлекала критика стратегий управления трудовыми отношени-
ями, сосредоточили свое внимание на последней книге, а не на более тонкой по
смыслу работе А. Фокса. В отличие от сочинения Г. Бравермана она не сосредото-
чивается на логике, направляющей деятельность капиталистического предприя-
тия, а выявляет другие, основанные на низком и высоком доверии измерения по-
литики управления трудом. Последнее имеет много общего с другими теориями
трудового процесса (главным образом с теориями А. Фридмена (Friedman, 1977)).
Однако А. Фокс не вступал в дискуссии о трудовом процессе, и обсуждение его
воззрений на эту проблему носило ограниченный характер. Однако его высказы-
вания относительно понятий высокого и низкого доверия, а также принуждения и
согласия намечают контуры программы исследования различных способов прак-
тического воплощения этих концепций. Позднее его деятельность была направле-
на на изучение этих проблем, и наука о трудовых отношениях могла бы избежать
многих затруднений, если бы результатам выполненного А. Фоксом исследова-
ния противоречий между конфликтом и согласием уделялось бы более серьезное
внимание. Однако значимость его собственной работы могла бы быть усилена за
счет более полного учета экономических и социальных условий, приводящих к
появлению синдромов высокого или низкого доверия.
Радикальная точка зрения по-прежнему остается предметом современных дис-
куссий. Однако унитарные воззрения во многих отношениях распространены се-
годня в большей степени, чем в 1960-х гг., когда менеджеры широко обсуждали
проблемы «наделения властью» и предполагали возможность достижения общего
видения целей организации. Таким образом, научная деятельность А. Фокса обес-
печивает понимание обеих точек зрения и способов их критического анализа. Этот
критический анализ вовсе не сводится к полному неприятию конфликта, а всего
лишь подразумевает снижение его роли. Он означает также раскрытие допуще-
ний и несоответствий обоих подходов. В этом отношении научные работы А. Фок-
са представляют ценность для любого уверенного в возможности создания дове-
рия и согласия менеджера.
Пол Эдвардс,
г.. , ':!-/ I'1: ’ ? । University of Warwick
ФОЛЛЕТ, Мэри Паркер
(1868-1933)
Follett, Mary Parker
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родилась 3 сентября 1868 г. в городе Куинси, расположенном вблизи Босто-
на, США;
• в 1898 г. с отличием закончила Рэдклиффский колледж в Кембридже, штат
Массачусетс, по специальностям экономика, государственное управление,
правоведение и философия;
• разработала концепцию бизнес-предприятия как социального органа и хо-
зяйственной единицы; поддерживала идеи групповой деятельности и де-
мократического управления на рабочем месте как способы достижения наи-
большей эффективности производства;
• скончалась в Бостоне 18 декабря 1933 г.
Основные работы
«The Speaker of the House of Representatives» (1896)
«The New State-Group Organization: The Solution for Popular Government»
(1918)
«Creative Experience» (1924)
Резюме
Мэри Паркер Фоллет была в первую очередь ученым-политологом, поддерживав-
шим идею создания смежных групп, которые она рассматривала как основную
единицу самоуправления и наиболее эффективный способ достижения справед-
ливого гражданского общества, отличающегося более высокой производительно-
стью труда. Кроме того, она активно и творчески работала в общественной сфере.
М. П. Фоллет привнесла в анализ проблем организации и управления предприя-
М. П. Фоллет
867
тиями свои знания и опыт исследований социальных проблем. По ее мнению, кол-
лективное управление и самоуправление групп позволило бы добиться наиболее
желательных и эффективных результатов как в государственной и общественной
деятельности, так и в бизнесе.
Значительное внимание М.П. Фоллет уделяла анализу лежащих в основе лю-
бых взаимоотношений фундаментальных понятий конфликта, власти, полномочий,
руководства. В процессе исследования деятельности бизнес-предприятий она при-
меняла достижения как естественных, так и социальных наук, указывая на необхо-
димость обеспечения единства действий в условиях многообразия интересов и сти-
мулирования развития человеческих отношений в процессе труда. Ее теория,
пользовавшаяся при жизни М. П. Фоллет широкой поддержкой, постепенно утра-
тила популярность. Однако лежащие в ее основе идеи сохраняют свою ценность и
на пороге XXI в. М. П. Фоллет рассматривается как один из «пророков менеджмен-
та» (Graham, 1995а).
1. Введение I
М. П. Фоллет привнесла в изучение предприятий бизнеса и менеджмента концеп-
ции, которые она разработала на основе знаний политологии и личного практи-
ческого опыта, приобретенного во время работы на руководящих должностях в
общественной сфере деятельности. Она считала, что единицей общества является
не изолированный, а «групповой индивид» (Child, 1969). Именно через группы, к
которым они принадлежат, индивиды выводят свою идентичность и реализуют
свой потенциал.
Руководители и их подчиненные являются по сути существами одного и того
же рода. Для М. П. Фоллет мышление и практическое действие являются не изо-
лированными видами деятельности, а составляющими единого процесса, в кото-
ром каждая из них может предшествовать другой и иметь по сравнению с ней боль-
шее или меньшее значение. Структурирование производственной организации в
виде жесткой иерархии пе отражает реального положения вещей и повседневных
нужд, и для конструктивного решения этой проблемы в долгосрочном плане
нельзя опираться на достижение господства или компромисса. Стороны конфлик-
та должны самостоятельно найти решение, которое будет отвечать их основным
взаимным потребностям.
В отличие от концепции «власти над», являющейся редукционисткой и приво-
дящей к растрате ресурсов, М. П. Фоллет предлагает концепцию также весьма
распространенной в реальном мире «власти с», которая подразумевает совмест-
ную деятельность и увеличение общих возможностей группы. М. П. Фоллет пока-
зала, что какой-либо необходимости в персональной раздаче или в персональном
получении приказаний не существует. Каждая ситуация имеет свою внутреннюю
логику, которая и определяет порядок, которому должны следовать и менеджеры,
и их подчиненные. М. П. Фоллет утверждала, что внутри группы обязанностью
подчиненных является ответственное следование за лидером, которое предпола-
гает не просто выполнение его распоряжений, а активное участие во всех процес-
сах принятия решений.
868
Классики менеджмента
Довольно трудно выразить доктрину М. П. Фоллет в сжатой форме, однако две
следующие цитаты дают представление о всесторонности и современности ее
мышления: «Форма организации (предприятия бизнеса) должна быть такой, что-
бы позволять или стимулировать непрерывную координацию опыта работников»
{Metcalf and Urwick, 1941: 121); «Если мы стремимся к гармонии между трудом и
капиталом, мы должны объединить труд и капитал в одну группу: необходимо
обеспечить интеграцию интересов и мотивов, стандартов и идеалов справедливо-
сти» {Follett, 1918: 117). .1
Учение М.П. Фоллет не получило развития после ухода ученого из жизни.
В США трудности эпохи Великой депрессии 1930-х гг. и последовавшее за ними
обострение отношений между трудом и капиталом привели к тому, что концепция
партнерства и участия на рабочем месте вступила в противоречие с идеологией того
времени. В конце жизни М. П. Фоллет заинтересовалась проблемами менеджмента,
но «Dynamic Administration» («Динамичное администрирование») — сборник тек-
стов ее лекций по проблемам организации бизнеса, был напечатан только в 1941 г.,
через несколько лет после ее смерти. Однако ее философия постепенно стала рас-
пространяться и завоевала широкое признание в 1990-е гг. Идеи М. П. Фоллет, ос-
нованные на взаимосвязи, координации и интеграции, прекрасно гармонируют с
новейшими принципами мышления в рамках концепции открытых систем.
2. Биографические данные
Мэри Паркер Фоллет родилась в сентябре 1868 г. в городе Куинси, расположен-
ном в штате Массачусетс недалеко от Бостона. Родители Мэри происходили из
семей, давно проживавших в этом городе. Ее мать была инвалидом, а отец скон-
чался, когда дочь еще была подростком. Мэри, рано начавшая заведовать домаш-
ним хозяйством, занималась также и финансовыми делами семьи. Деньги, остав-
шиеся от матери, сделали семью финансово независимой.
М. П. Фоллет была блестящей ученицей. Сначала он училась в Тайеровской
академии в Брэнтри, затем в Обществе подготовки женщин к обучению в высших
учебных заведениях (в настоящее время Рэдклиффский колледж), далее провела
один год в Ньюхемском колледже в Кембридже в Англии и вновь вернулась в Рэд-
клиффский колледж, который закончила в 1898 г. с отличием, получив дипломы
по экономике, государственному управлению, правоведению и философии.
М. П. Фоллет свободно владела французским и немецким языками и постоянно
была в курсе того, что происходило в сфере ее профессиональных интересов по
обе стороны Атлантики.
Еще до окончания колледжа М. П. Фоллет приобрела репутацию оригиналь-
ного и серьезного историка благодаря своей книге «The Speaker of the House of
Representatives» («Председатель палаты представителей»), увидевшей свет в
1896 г. В ней автор подробно рассматривала сложное развитие процесса принятия
законов и впервые опробовала параллельный подход, который затем применялся
М. П. Фоллет во всех своих работах: тщательное изучение записей и одновремен-
ное интервьюирование вовлеченных в данный процесс людей, с тем чтобы выяс-
нить их взгляды и реакции.
М. П. Фоллет
869
Формально М. П. Фоллет завершила учебу, когда ей было 32 года. В 1891 г.
она встретила мисс Изобел Бриггс, англичанку, которая была старше ее на двад-
цать лет, и с 1896 г. они стали проживать в одном доме. Один из их знакомых пи-
сал, что их жизнь была примером самой тесной, благородной и плодотворной
дружбы, которую он когда-либо видел. Благодаря мисс И. Бриггс и своим связям
и интересам М. П. Фоллет стала активной участницей интеллектуальной и обще-
ственной жизни Бостона и Гарварда.
После окончания учебы М. П. Фоллет окунулась в общественную работу. Она
развернула активную деятельность в рабочем клубе, расположенном в одном из
самых неблагополучных районов Бостона. Учитывая ее образ мыслей, можно счи-
тать, что ее новаторство было чем-то предопределенным. Познакомившись с об-
становкой в районе, М. П. Фоллет очень скоро поняла, что здание местной школы,
при условии его использования по вечерам в качестве клуба, будет более подходя-
щим для ее целей, чем любое другое. Под ее общим руководством и при ее внима-
тельном отношении ко всем деталям возникающих проблем во многих городских
школах были открыты и успешно функционировали аналогичные вечерние цент-
ры. Как и всякому человеку, ей был необходим отдых, но еще больше она испыты-
вала потребность в активной работе. «Почему бы не использовать учебные цент-
ры еще и в качестве бюро по трудоустройству?» — однажды задала себе вопрос
М. П. Фоллет. И бостонские центры стали заведениями, чей опыт работы стал ко-
пироваться многими городами США. В 1917 г. они были официально включены в
систему городского образования Бостона и благодаря организационному таланту
М. П. Фоллет продолжали действовать в течение многих лет.
В эти отданные общественной работе годы М. П. Фоллет непосредственно на-
блюдала развитие групповых процессов и оценивала их возможности (как совме-
стно действующие люди могут намечать, разрабатывать и осуществлять свои соб-
ственные планы?). Она видела в локальной группе политическую основу для
развития самоуправления. Всегда действуя как настоящий ученый, она записала
сделанные наблюдения и, осмыслив их, изложила свои взгляды в книге «The New
State-Group Organization: The Solution for Popular Government» («Новая государ-
ственно-групповая организация: решение для народного правления») (1918).
Книга получила благоприятные отзывы как в США, так и в других странах и
сделала ее автора известной по обе стороны Атлантики общественной фигурой.
Дома, в Массачусетсе, М. П. Фоллет стала выступать представителем населения в
третейских судах, комитетах по установлению минимальной зарплаты, обще-
ственных судах, в качестве члена которых она получила непосредственный опыт
решения проблем в сфере трудовых отношений. Многие из примеров следующей
книги ученого «Creative Experience» («Творческий опыт») (1924) были связаны с
ее новой деятельностью и участием в рассмотрении конкретных ситуаций.
Выход «Creative Experience» ознаменовал новый этап карьеры М. П. Фоллет и
ее знакомство с новой аудиторией — бизнесменами, многие из которых просили ее
помочь в решении проблем управления предприятиями. М. П. Фоллет исследова-
ла ситуации на фабриках, изучала их организацию и предлагала варианты исправ-
ления сложных ситуаций. Нью-Йоркское Бюро администрирования кадрами,
проводившее ежегодные конференции для руководителей фирм и приглашавшее
870
Классики менеджмента
для выступления на них известных специалистов, признало М. П. Фоллет в каче-
стве одного из ведущих теоретиков менеджмента. Директор этого бюро Генри
Меткалф, работавший с М. П. Фоллет в начале 1900-х гг. и знавший о широте ее
интересов, пригласил ее прочитать цикл лекций по «психологическим основам
управления бизнесом» на конференции 1925 г. и затем еще в течение многих лет
привлекал М. П. Фоллет к участию в этих ежегодных форумах.
Известные английский бизнесмен и новатор в области менеджмента Сибом
Роунтри неоднократно начиная с 1926 г. приглашал ее участвовать в ежегодных
конференциях по проблемам управления в оксфордском Баллиольском коллед-
же. Именно там М. П. Фоллет встретила Линдала Урвика (см. УРВИК, Л.), ко-
торый стал горячим приверженцем ее идей и начал активно заниматься их рас-
пространением. Со времени обучения в Ньюхемском колледже у М. П. Фоллет
установились прочные отношения с Англией. Ее книги и практическая деятель-
ность прочно связали ее с ведущими английскими учеными, политиками и пред-
принимателями. После смерти мисс И. Бриггс М. П. Фоллет переехала в 1928 г. в
Англию и жила в одном доме с Кэтрин Фере в лондонском пригороде Челси.
В начале 1933 г. М. П. Фоллет удостоилась высокой чести прочитать цикл лек-
ций при открытии факультета управления бизнесом (позднее факультет трудо-
вых отношений) в Лондонской школе экономики. Позднее Линдал Урвик собрал
и опубликовал тексты этих лекций под общим названием «Freedom and Coordi-
nation» («Свобода и согласование»). В декабре 1933 г. М. П. Фоллет отправилась
в США для улаживания своих финансовых проблем. В Бостоне она заболела и
скончалась 18 декабря 1933 г.
I- .. . . I 1 ; ' ........
3. Основной вклад
Научная деятельность М. П. Фоллет, и прежде всего в сфере менеджмента, во мно-
гом имела основополагающее значение для этой науки. Она обратилась к этой теме в
то время, когда развитие американской экономики шло невиданными ранее темпа-
ми, что оказывало неизбежное влияние на социальную обстановку. Параллельно
этому процессу развивались и проблемы управления бизнесом. Если Фредерик Тей-
лор (см. ТЕЙЛОР, Ф.) разработал логическое обоснование менеджмента, то
М. П. Фоллет попыталась создать его философию, хотя результаты ее деятельности в
этом направлении нередко подвергались острой критике (например, Pugh et al„ 1975).
Хотя М. П. Фоллет не участвовала в управлении предприятиями лично, она
часто привлекалась многими крупными предпринимателями для решения прак-
тических проблем. При этом она активно использовала свои знания и интуицию
специалиста по социальным наукам. Каждая проблема, которой она занималась,
была sui generis и должна была анализироваться и по частям, и как единое целое.
Использующиеся технологии, сложные особенности человеческой натуры и тре-
бования рынка должны были рассматриваться в их динамическом взаимодей-
ствии. По результатам этого комплексного анализа предлагались решения про-
блемы, которые затем подлежали практической проверке на рабочем месте.
Это указывает на то, что М. П. Фоллет не была сторонницей жестких систем,
так как она знала, что ни одна система не может полностью учесть многообразие и
М. П. фоллет
871
изменчивость мира. Одним из краеугольных камней философии М. П. Фоллет яв-
лялась ее убежденность в целостности знания. Однажды она высказалась следую-
щим образом: - 1 if ".(л
Я действительно хочу, чтобы при разработке закона, например в области
этики, его не нужно было бы открывать заново в философии, экономике,
государственном управлении, бизнесе, биологии и социологии. Это было бы
такой ненужной тратой времени.
В развитие этой точки зрения она писала:
Я думаю, следует избавиться от узкой специализации нашего мышления в
отношении каждой встающей перед нами проблемы. Я не считаю, что мы
имеем чисто психологические, этические или экономические проблемы.
Мы имеем общечеловеческие проблемы с психологическими, этическими и
экономическими аспектами, а также с любыми другими, какие вы сможете
увидеть {Metcalf and Urwick, 1941: 184). л tj;.
Как настоящий специалист в области социальных наук М. П. Фоллет была ре-
алистом. Она апеллировала не к лучшим чувствам людей, а к их здравому смыслу
и их долгосрочным интересам.
В научное наследие М. П. Фоллет входят и четыре фундаментальных принци-
па организации:
1) координация как взаимоувязка всех факторов конкретной ситуации;
2) координация посредством прямых контактов всех заинтересованных ответ-
ственных лиц;
3) координация на ранних этапах;
4) координация как непрерывный процесс.
Эти разработанные М. П. Фоллет принципы могут применяться для повыше-
ния эффективности деятельности любых, а не только действующих в сферах ком-
мерции или промышленности организаций.
4. Оценка
Помимо деятельности в качестве ученого-политолога и новатора в сфере практи-
ческой социальной работы Мэри Паркер Фоллет внесла значительный вклад в раз-
витие нового управленческого мышления. М. П. Фоллет часто приглашалась для
прочтения лекций и консультирования по проблемам управления, но она умерла,
прежде чем смогла собрать и опубликовать все тексты своих выступлений. Таким
образом, она не оставила фундаментального научного отчета о своей деятельности
в сфере менеджмента. Однако Линдал Урвик и Генри Меткалф спасли тексты ее
лекций и в 1941 г. опубликовали их в книге «Dynamic Administration: The Collected
Papers of Mary Parker Follett». В 1949 г. Лидвал Урвик опубликовал в книге, озаг-
лавленной Freedom and Coordination («Свобода и координация»), тексты лекций,
прочитанных М. П. Фоллет в Лондонской школе экономики. Именно благодаря
этим двум книгам последующие поколения смогли оценить значение ее учения в
области администрирования и менеджмента.
872
Классики менеджмента
Сила идей М. П. Фоллет определяется сочетанием трех факторов. Во-первых,
это знания и навыки, которые она приобрела в процессе изучения таких социальных
наук, как экономике, психология, юриспруденция; во-вторых, это глубокое сочув-
ствие людям и, в-третьих, ее собственный практический опыт и трезвая оценка пу-
тей развития мира. Таким образом, она привнесла новый взгляд как на проблемы
промышленности, так и общества в целом. Этот новый взгляд получает все более
широкое распространение в теории и практике передового менеджмента.
5. Заключение
Привлекая внимание к важности человеческих отношений в процессе труда,
М. П. Фоллет внесла огромный вклад в развитие управленческого мышления
своей эпохи. Она добавила новое измерение менеджмента как науки (использо-
вание в исследованиях и теоретических разработках результатов социальных
наук, и в особенности психологии). Сегодня ее учение является столь же дей-
ственным, каким оно было в пору его создания. Результаты научной деятельно-
сти М. П. Фоллет получат дальнейшее развитие по мере изменения социальных,
экономических и технологических факторов, но вряд ли они будут преданы заб-
вению.
Полина Грэхем,
University of Bradford
ФОРД, Генри (1863-1947)
Ford, Henry
1. Введение
2, Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 30 июля 1863 г. вблизи города Диборн, штат Мичиган, в семье эмиг-
рировавших из Ирландии фермеров;
• посещал школу на протяжении восьми лет (с перерывами);
• обучался на слесаря в Детройте; в 1896 г. собрал первый эксперименталь-
ный автомобиль;
• в 1888 г. женился на Кларе Брайант;
• в 1903 г. основал Ford Motor Company,
• сумел предвидеть будущее автомобиля как массового средства передвиже-
ния;
• главный создатель высокопроизводительного сборочного конвейера для
массового выпуска продукции;
• скончался 7 апреля 1947 г. в городе Диборн, штат Мичиган.
Основные работы
«Му Life and Work» (1922)*
«Today and Tomorrow» (1926)*
«My Philosophy of Industry» (1929)
«Moving Forward» (1931)*
* Г. Форд был номинальным соавтором этих написанных совместно с Сэмюэ-
лем Краутером книг.
Резюме
Генри Форд был важнейшей творческой силой, обеспечившей создание массового
сборочного конвейерного производства в целом и развитие автомобильной отрас-
ли и автомобилизации населения в частности. Он помог освобождению зарождав-
шейся автомобильной отрасли США от финансовой зависимости от Восточных
874
Классики менеджмента
штатов и добился сочетания высокопроизводительного масштабного и вертикаль-
но интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими цена-
ми на продукцию. Его нововведения широко копировались в других отраслях и
странах, хотя автомобили Ford пользовались исключительной известностью
прежде всего благодаря применению в них передовых технических достижений.
Достижения Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строительству до-
рог, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, не говоря уже о
промышленном производстве. Г. Форд был эксцентричным филантропом и ве-
ликодушным автократом (не всегда). Оценка его личности и его деятельности
по-прежнему вызывают много споров.
1. Введение
Г. Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX в. и человеком, благо-
даря которому промышленная революция достигла кульминационной точки разви-
тия. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов
выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного
сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогатель-
ные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействую-
щих между собой подразделений. Деньги и усилия людей расходовались таким об-
разом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914 г.
рабочие Г. Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию
были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании фи-
нансировалось из внутренних источников.
Хотя Г. Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налажива-
ние высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и прак-
тических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимате-
лю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков.
Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового эти изобретения
и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие хронометриро-
вания и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработ-
ной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; плани-
рование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и
ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий;
и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.
Однако Г. Форд действительно разработал системы производства, сборки и
транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и раз-
мерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя».
Главная мечта Г. Форда о массовой автомобилизации населения была по сути
чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности,
изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Г. Форда
к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его
пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компа-
нией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во мно-
гом типично американскими. В наши дни Г. Форд нередко ассоциируется с жест-
Г. Форд
875
кими схемами производства и эксплуатацией рабочих (Galbraith, 1960; Веупоп,
1973), но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечатель-
ным новатором и филантропом (Ford, 1991).
2. Биографические данные
Генри Форд родился 30 июля 1863 г. в штате Мичиган на ферме отца вблизи по-
селка Диборн, находившегося в 11 км от Детройта. Он был одним из восьми детей
Уильяма и Мэри Форд. Когда родителям не требовалась его помощь на ферме или
когда он сам не был занят починкой часов или сельскохозяйственной техники,
Генри посещал занятия в местной сельской школе. В итоге он научился основам
арифметики, чтения и письма, но вряд ли мог считаться образованным человеком.
В возрасте 16 лет Генри был принят на три года учеником слесаря в механиче-
скую мастерскую Джеймса Флауэра в Детройте. Там он познакомился с устрой-
ством двигателя внутреннего сгорания, а также пытался увеличить свои доходы
за счет ремонта часов, подумывая при этом об организации их массового произ-
водства. Затем он начал работать слесарем в Detroit Drydock Company, но вскоре
вернулся па родительскую ферму, где основал маленькую производственную ма-
стерскую и устроился на неполный рабочий день в Westinghouse Engine Company.
Там он построил трактор с самодельным паровым двигателем на шасси от старой
сенокосилки.
Г. Форд вернулся в Детройт, чтобы получить место инженера в Edison Illumi-
nating Company, а уже в 1893 г. стал ее главным инженером. В 1888 г. он женился
на Кларе Брайант, которая через пять лет родила ему единственного сына, Эдсе-
ла. В качестве главного инженера Edison Company Г. Форд отвечал за предоставле-
ние услуг по электроснабжению в Детройте и мог быть вызван на работу в любое
время суток. Хотя и урывками, ио он все же смог начать эксперименты по созда-
нию автомобиля с бензиновым мотором. Свой первый двигатель внутреннего сго-
рания он собрал в 1893 г., а его первый автомобиль с четырехтактным двигателем
появился на свет еще через три года. Самый легкий из первых автомобилей, к раме
которого крепились четыре велосипедных колеса, он, по-видимому, уже тогда
подсказывал мысль о том, что его создатель в дальнейшем будет делать акцент на
низкой стоимости своей продукции (Г. Форд продал первую модель и использо-
вал деньги для сборки второго автомобиля, который, в свою очередь, также был
продан ради обеспечения финансирования работ по созданию третьей машины).
В этом отношении Г. Форд также заметно отличался от многих других пионеров
автомобилестроения, не расстававшихся со своими творениями. Эта его особен-
ность позволяла предугадать, что в будущем он будет активно стремиться к экспан-
сии за счет увеличения продаж на массовом рынке, не рассчитывая на обеспечивае-
мое продажами эксклюзивных моделей богатым клиентам внешнее финансирование.
В 1896-1903 гг. Г. Форд, используя финансовую поддержку различных спон-
соров, включая и тех, которые в 1899 г. учредили Detroit Automobile Company, вы-
пустил в свет еще несколько моделей автомобилей. В Detroit Automobile Г. Форд
исполнял должность управляющего, но потерпел неудачу, главным образом из-за
отсутствия опыта по организации производства. Менее чем через год компания
876
Классики менеджмента
самоликвидировалась, и вместо нее была создана Henry Ford Company, главным
пайщиком которой по-прежнему остался Уильям Мэрфи, известный лесоторго-
вец из Детройта. В течение этих лет Г. Форд упрочил свою репутацию, построив
несколько гоночных автомобилей, которыми он сам успешно управлял. Кроме
того, он привлек к сотрудничеству Чайлда Гарольда У илса, блестящего инженера,
внесшего решающий вклад в разработку автомобилей марки «Ford».
Все это время, однако, Г. Форд чувствовал, что его модели не соответствуют
запросам клиентов, и стремился к совершенствованию любого создаваемого им
автомобиля, тогда как компаньоны, финансировавшие деятельность фирмы, же-
лали выпуска на рынок продукции, способной обеспечить более высокие прибы-
ли. В итоге в 1902 г. Г. Форд ушел из Henry Ford Company, которая позднее стала
называться Cadillac Motor Car Company. Хотя Г. Форд вызывал раздражение у
многих богатых жителей Детройта характером своих отношений с прежними ком-
паньонами, он смог найти себе новых партнеров в группе бизнесменов, которую
возглавлял Александр Малысольмсон, крупный детройтский торговец углем.
В итоге в 1903 г. была создана Ford Motor Company, главными акционерами кото-
рой стали Г. Форд и А. Малькольмсон. Другими акционерами стали Джон и Хорас
Додж, занимавшиеся изготовлением шасси, двигателей и трансмиссии, и Джон
Коузенс, выполнявший роль делового агента Г. Форда. В 1905 г. после ссоры с
А. Малькольмсоном, возникшей ввиду их разногласий по поводу того, какие авто-
мобили следует выпускать — дорогие или дешевые, Г. Форд выкупил его долю и
получил почти полный финансовый и оперативный контроль над своей собствен-
ной компанией.
В первое десятилетие XX в. американская автомобильная промышленность
обрела независимость. Другими словами, она перестала быть экспериментальным
побочным производством для компаний, имевших основные интересы в других
сферах, и начала формироваться из фирм, занимавшихся исключительно автомо-
билестроением. В то время продажи автомобилей были сравнительно простым
делом, ио методы производства были еще крайне несовершенными. Тем пе менее
новые модели имели все меньше общих черт с тележками и велосипедами: вместо
поворотного рычага появился обычный руль, двигатель стал размещаться не под
водителем, а в передней части машины, а в конструкции дерево все больше заме-
нялось металлом. Г. Форд упорно стремился к своей цели — надежному, недоро-
гому и простому в управлении автомобилю. К тому времени, когда в 1908 г. на
рынке появилась знаменитая «Модель Т», Ford Motor Company стала признанным
лидером отрасли.
В период с 1908 по 1914 г. Г. Форд уделял большое внимание популяризации
своих успехов, используя такие «рычаги», как «Модель Т», благоприятный исход
борьбы против патента Селдена и создание к 1914 г. самой передовой и широко
разрекламированной системы производства. «Модель Т», «Тин Лиззи» («Жес-
тянка Лиззи»), вставшая на сборочную линию в октябре 1908 г., не сходила с нее в
течение 19 лет. За эти годы было продано 17 млн автомобилей данной марки
(столько же, сколько было изготовлено автомобилестроителями всего мира), ос-
новная часть которых была реализована в США ( 250 тыс. — в Англии и 1 млн — в
Канаде). «Модель Т» стала основной движущей силой происходивших в США
г. Форд
877
изменений. Она стимулировала строительство дорог, процессы урбанизации на-
селения и роста городских предместий, способствовала прекращению физической
изоляции многих фермеров из американской глубинки и окончанию господства
гужевого транспорта в сельском хозяйстве, а также предоставила миллионам лю-
дей впервые в их жизни возможность свободно путешествовать по стране.
Борьба Г. Форда против патента Селдена, который распространялся на произ-
водство всех машин с бензиновым двигателем и разрешал его только для членов
Ассоциации лицензированных производителей автомобилей (АЛПА), длилась
шесть лет. Победа в ней освободила отрасль от финансовой зависимости от ком-
паний с Востока страны и от опасностей создания монополистических объедине-
ний, а также упрочила в США представление о Г. Форде как о национальном ге-
рое. Однако на самом деле АЛПА не являлось типичной монополией; главным в
этой истории было то, что иск против нее стал кульминацией антитрестовской
борьбы в США, что и позволило Г. Форду сделать на этом процессе отличную са-
морекламу.
Ввод в эксплуатацию нового завода в Хайланд Парк вблизи Детройта, на кото-
ром в январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходо-
вой части машин, сделал возможным доставку на главный конвейер необходимых
узлов и комплектующих в точно заданное время. Там, где раньше на полную сбор-
ку одного шасси уходило двенадцать часов, теперь требовалось чуть более полу-
тора. Это является одним из примеров тех усовершенствований, которые сделали
Г. Форда всемирно знаменитым. В 1914 г. средняя зарплата в автомобильной ин-
дустрии США составляла $2,34. В том же году Г. Форд решил платить рабочим
основного производства по $5 за один рабочий день, продолжительность которо-
го сокращалась па один час (до 8 часов), что делало возможным введение трех-
сменного графика работы. При этом Г. Форда изображали либо наивным социа-
листом, либо великим филантропом. Ведь в то время большинство фирм
старались платить рабочим наименьшую возможную зарплату и продавать свои
изделия по максимальной цене. Однако Г. Форд установил цену на «Модель Т» на
минимально возможном уровне (за девятнадцать лет выпуска этой модели цена
на нее снизилась с $950 в 1908 г. до $270 в 1927 г.), с тем чтобы продать столько
машин, сколько будет возможно; при этом он корректировал цену с учетом произ-
водительности труда и объемов выпуска. Он предвидел, что если эта идеология
будет активно реализовываться на практике, то рабочие смогут покупать вещи,
которые раньше они рассматривали лишь в качестве предметов роскоши, например
автомобили, что будет выгодно всем, и в не меньшей степени предпринимателям.
Подобная политика действительно обеспечила достигнутое США в 1950-х гг. изо-
билие.
При реализации своих амбиций Г. Форд опирался на многие выдающиеся лич-
ности. Генератором деловых идей фирмы был Джеймс Коузенс, ведущими специ-
алистами по вопросам производства — Уильм Кнудсен и Чарльз Соренсен, а про-
мышленный архитектор Альберт Кан стал разработчиком эпохального проекта
завода в Хайланд Парке. Джон Ли был экспертом по трудовым и человеческим
отношениям и создателем в фирме социологического отдела, сотрудники которо-
го предприняли (хотя немного эксцентричную и грубоватую, как и сам ее истин-
878
Классики менеджмента
ный инициатор) попытку проведения в автомобильной отрасли целенаправлен-
ной политики в сферах трудовых отношений и работе с кадрами. В период между
1903 и 1913 г. главной движущей силой компании стал Дж. Коузенс, который за-
нимался организацией продаж и контролем над расходами и одновременно стре-
мился обеспечить рост объемов выпуска и совершенствование продукции.
В конце 1910-х—начале 1920-х гг. карьера Генри Форда достигла наивысшей
точки. Для его компании это десятилетие стало периодом устойчивой финансо-
вой экспансии. До вступления Америки в Первую мировую войну (1917 г.) ее ав-
томобильная промышленность выпускала ограниченный объем продукции воен-
ного назначения. В 1915 г. Г. Форд предпринял наивную попытку остановить
воюющие стороны, а в 1917 г. он объявил, что его компания будет полностью в
распоряжении американского правительства и что он обещает вернуть государ-
ству все прибыли, полученные от выполнения военных заказов. Это был всего
лишь эффектный ход, рассчитанный на то, чтобы произвести впечатление на пуб-
лику, но компания получила заказы на выпуск авиационных моторов, автомоби-
лей военного назначения и нескольких военных кораблей, предназначенных для
охоты за подводными лодками. В этот же период началось строительство огром-
ного нового завода компании в Ривер Руж вблизи Детройта, после окончания ко-
торого выпуск автомобилей достиг наивысшего уровня. В 1919 г. семья Г. Форда,
выкупив акции у своих компаньонов, стала единственным хозяином Ford Motor
Company. К 1920 г. в конкуренцию на массовом рынке автомобилей вступили не-
сколько других фирм, предлагавшие более совершенные, чем «Модель Т», маши-
ны, лишь по немногим более высокой цене.
После того как в 1920 г. Ford Motor Company при участии Г. Форда и других
совладельцев из числа его семьи была реорганизована, полный контроль за столь
огромной промышленной империей стал невозможен ни для одного из акционе-
ров. В 1927 г. штаб-квартира компании была переведена из Хайланд Парк на за-
вод в Ривер Руж. Это предприятие стало воплощением всех идей Г. Форда о неза-
висимости: исходное сырье поступало с являющихся собственностью компании
месторождений руды и каменного угля, лесных участков, каучуковых плантаций,
лесопильных и стекольных заводов, литейных и сталепрокатных предприятий на
ее пароходах и по принадлежащим ей железным дорогам. Вся эта деятельность
осуществлялась за счет прибылей от реализации «Модели Т» без единого цента
заемных средств.
Диверсификация Ford Motor Company произошла в 1922 г. после приобретения
ориентированной на выпуск дорогих моделей компании Lincoln,. Кроме того, ком-
пания Г. Форда после 1926 г., и особенно во время Второй мировой войны, успеш-
но работала в авиационной и военной отраслях, выпуская бомбардировщики и
танки, а также двигатели к ним.
Доминирующее положение Г. Форда в его собственном бизнесе и во всей авто-
мобильной индустрии, рост конкуренции со стороны других компаний, товаров
и отраслей промышленности, а также медленно ослабевающая энергия этого
прежде неутомимого человека предопределили ослабление позиций Ford Motor
Company. Знаменитая фраза Г. Форда о покупателях, имеющих право приобре-
сти любую из его моделей «до тех пор, пока она остается черной», является иллю-
Г. форд
879
страцией смеси двигавших им демократических, творческих автократических и
эгоистических импульсов.
Достигший к 1920 г. большей части того, к чему он первоначально стремился.
Г. Форд становился все более самодовольным и непредсказуемым. Подчас он без-
жалостно обращался со своими менеджерами, нередко увольняя лучших из них.
Его модели постепенно устаревали в техническом отношении, так как в них при-
менялись тормоза, трансмиссия и четырехцилиндровые двигатели, разработан-
ные еще в 1920-х или 1930-х гг. Компания Ford постепенно утрачивала лидерство
в автомобилестроении и в 1936 г. по объемам продаж оказалась лишь на третьем
месте после General Motors и Chrysler (хотя в 1932 г. был начат выпуск нового дви-
гателя V-8). Новая «Модель А», наконец-то заменившая столь популярную, но
устаревшую «Модель Т», имела умеренный успех, но выпускалась всего в течение
четырех лет. Г. Форд всячески противодействовал профсоюзам, вербуя шпионов
среди рабочих, создавая собственную внутрифирменную полицию и применяя
насилие. В 1932 г. дневная зарплата на заводах компании была установлена ниже
установленной для автомобилестроительной отрасли нормы (до $4 в день). Впер-
вые Г. Форд подписал соглашение с профсоюзами в 1941 г., через несколько лет
после того, как профсоюз работников автомобильной промышленности был при-
знан GM и Chrysler.
В период Второй мировой войны компания Г. Форда уделяла много внимания
выпуску военной продукции. Сам Генри Форд перенес апоплексический удар, а
его сын Эдсел, измученный инспирировавшимися его отцом интригами, тяжело
заболел. После 1925 г. Г. Форд перестал вникать во все детали работы Ford Motor
Company, передав большинство обязанностей по руководству ею Эдселу. Работой
завода компании вплоть до ухода на пенсию в 1944 г. руководил «Железный Чар-
ли» Соренсен, которому организация во многом обязана сохранением своего
единства. Внук Г. Форда, Генри II, занял пост директора завода в 1943 г., стал
вице-президентом фирмы в 1944 г. и ее президентом — в сентябре 1945 г„ за два
года до смерти деда. В возрасте 27 лет Генри Форд II приступил к переводу компа-
нии на выпуск продукции для мирного времени.
По условиям завещания Генри Форда 95% акций компании перешли к Фонду
Форда. Этот филантропический доверительный фонд был основан в 1936 г. для
обеспечения семейного контроля над компанией. В 1956 г. основная часть его ак-
ций была продана па открытом рынке и Ford Motor Company приобрела основные
черты типичной американской корпорации, а Фонд Форда стал самым богатым
частным фондом в мире.
Как инженер и менеджер Г. Форд был самоучкой, хотя нередко и с весьма ори-
гинальными идеями. Однако прежде всего он был энтузиастом, экспериментато-
ром и практиком. Благодаря своим некоторым откровенно наивным и идеалисти-
ческим увлечениям он время от времени оказывался в смешном положении (как,
например, когда в 1915 г. попытался зафрахтовать океанский лайнер, так называ-
емый «Корабль мира», чтобы отправиться на нем с группой пацифистов в Европу
с целью убедить воюющие стороны прекратить боевые действия). В 1918 г. он едва
не стал сенатором и в тот же период начал публиковать в приобретенной им газете
антисемитские статьи (от которых Г. Форд в конце концов отказался). Он осно-
880
Классики менеджмента
вывал школы, создал сельский музей, поддерживал возрожденные сельские по-
селки и фабрики. Г. Форд публично общался с другими изобретателями, напри-
мер с Томасом Эдисоном, и организовывал вечера старинных танцев (чтобы про-
тиводействовать распространению джаза). Многое, из того что делал Г. Форд в
последние годы жизни, было пронизано нравоучительным духом и преисполнено
желанием указать людям на то, что им следует, по его мнению, сохранить из мира,
который был создан его усилиями и который начал так быстро изменяться.
3. Основной вклад
Согласно А. Чандлеру, самой сильным качеством Г. Форда как создателя авто-
мобильной индустрии США было понимание значения «производительности»
(Chandler, 1990). Одним из основных результатов этого понимания было жела-
ние Г. Форда обеспечить своей компании максимально возможную автоном-
ность, другим — вера в возможность «изобилия для всех» (или в соответствии с
его девизом: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков»). Он не был изоб-
ретателем массового производства (хотя и во многом его символизировал), повре-
менного контроля над запасами, вертикальной интеграции, слегка грубоватой, но
эффективной версии маркетинговой концепции, крупной автомобильной ком-
пании в качестве мультинациональной корпорации, управления человеческими
ресурсами или корпоративной филантропии. Но он сумел первым практически
реализовать некоторые из этих идей, значительно усовершенствовать другие и
эффективно объединить большинство из них вместе. Однако его основным дос-
тижением было то, что он сделал автомобиль массовым средством передвижения
американцев и при этом способствовал повышению благосостоянию населения и
избавлению миллионов людей от необходимости тяжелого физического труда. Он
также опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих
выше интересов акционеров.
В то же время Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совер-
шенствования техники, теорий менеджмента и организации. Он с предубеждени-
ем относился к инженерам с высшим образованием, и его компания формирова-
лась и управлялась довольно бессистемным образом (который в наши дни мог бы
быть назван научно-исследовательской деятельностью). Мало что делалось для
организации учета на конкретных линиях, явно недостаточное внимание уделя-
лось рекламе, а подходы к управлению персоналом варьировались от применения
передовых методов просвещенного патернализма до откровенно параноидальных
форм принуждения.
Хотя имя Г. Форда часто ассоциируется с научным менеджментом (см. ТЕЙ-
ЛОР, Ф.), какие-либо свидетельства того, что промышленник находился под не-
посредственным воздействием какой-либо современной ему передовой управлен-
ческой теории, отсутствуют. Хотя к 1920 г. он действительно разработал в высшей
степени рациональную и прекрасно организованную систему производства, его
периодические попытки личного управления ею нередко приводили к тяжелым
последствиям. С начала 1930-х гг. и до смерти Э. Форда в 1943 г. функции менедж-
мента Ford Motor Company были неэффективно распределены между самим Г. Фор-
Г. Форд
881
дом, теряющим силу автократом, чьи случайные вмешательства в дела компании
обычно осуществлялись через Гарри Бенета, полукриминального босса Отдела
обслуживания, основной функцией которого было решение кадровых вопросов, и
Чарли Соренсеном, руководившим выпуском продукции и пытавшимся сохра-
нить целостность компании с помощью административной поддержки Эдсела
(президента компании с 1919 г., обладавшего управленческими навыками и попу-
лярностью среди работников, но страдавшего от несправедливого отношения к
себе со стороны отца) .
На философию и жизненные взгляды Г. Форда оказало влияние несоответствие
простоты первых лет его жизни и сложности делового мира США конца XIX—
начала XX в. К нему, истинному американцу, настоящему янки, твердо верящему
в идеи равноправия и принимающему полученные социальные установки, часто
применяли такие определения, как простой, оригинальный, прагматичный, опти-
мистичный, нешаблонный, демократичный и склонный к экспериментам. Он дей-
ствительно был специалистом по упрощению проблем и задач, чья любовь к эф-
фективности проистекала из суровых условий сельской жизни периода его
детства. С годами эти качества его характера укреплялись и перерастали в упрям-
ство и авторитаризм. Сила его подхода к вопросам управления заключалась в его
прагматичном новаторском внедрении возможного («сап-do»), оборотной сторо-
ной которого было отсутствие должного уважения к планированию и рациональ-
ным способам разделения труда. Г. Форд во многом сумел добиться своей цели —
облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа
новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетин-
га, которые обеспечили массовое изобилие, так что положительные результаты его
деятельности оказались весомее отрицательных.
Утилитарная убежденность в необходимости обеспечения наибольшего блага
для наибольшего числа людей и глубокое чувство ответственности поддерживали
все практические начинания Г. Форда. Он ценил достаток и мобильность, и его
отношение к рабочим, сочетание laissez-faire и патернализма, а также его истинно
американская цель превращения предметов роскоши в предметы первой необхо-
димости были непосредственно связаны с его верой в то, что нравственное разви-
тие с наибольшей вероятностью может последовать за прогрессом в материаль-
ной сфере.
Подобно большинству детей фермеров Среднего Запада, оставивших дом ради
поиска работы в быстрорастущих американских городах, Г. Форд верил, что сель-
ская провинция — сосредоточие естественности и добра, а города — олицетворе-
ние притворства и зла. Он также чувствовал, что индустриализация губит города
и создает для каждого возможность жить в сельской местности. Подобно Ф. Тей-
лору (см. ТЕЙЛОР, Ф .), основоположнику научного менеджмента, и Торстейну
Веблену, американо-норвежскому экономисту и социологу (см. ВЕБЛЕН, Т.),
Г. Форд надеялся, что индустриализация поможет заменить коррумпированных и
паразитирующих аристократов и финансовых тузов из Восточных штатов новым
классом производителей. В этом отношении взгляды всех троих были типичными
для прогрессивных мыслителей США конца XIX—начала XX в. Прогрессивное
движение видело свой идеал в сообществе, которое является мобильным и посто-
882
Классики менеджмента
янно расширяющимся, хотя в то же самое время для описания конца американ-
ской мечты о бесконечных территориях и постоянно раздвигающихся границах, в
результате чего люди стали больше, чем прежде, стремиться к оседлой жизни, стал
использоваться термин backwash (обратный поток).
Подобно многим успешно реализовавшим себя выдающимся личностям,
Г. Форд может быть лучше всего понят при рассмотрении нескольких важных мо-
ментов из его биографии. Первый из них касается его простого происхождения и
отсутствия формального образования; второй связан с условиями экстраординар-
ных перемен и новых возможностей, в которых он жил с момента первых самосто-
ятельных шагов и до средних лет, когда он достиг заметных успехов; третий же
касается его значительного возраста и снижения физических и умственных воз-
можностей в последние пятнадцать горьких и странных лет его жизни. Как в Ford
Motor Company, так и вне ее жизнь Г. Форда была чрезвычайно сложной и проти-
воречивой. К примеру, как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя
просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других — грубым и каприз-
ным автократом. Однако имеются основания считать его жизнь примером дли-
тельной борьбы за достижение цели, приведшей к впечатляющему успеху, за ко-
торым наступил длительный и лишь частично замаскированный период упадка,
причем все стороны его деятельности были тесно переплетены между собой и по-
стоянно оказывали глубокое взаимное влияние.
Распространение мнения об антисемитизме Г. Форда было неблагоприятным
результатом его прочной склонности к саморекламе и отдельных проявлений ог-
раниченности и невежества. Являвшийся скорее следствием необразованности,
чем злобы, антисемитизм, пытавшийся представить евреев международными ка-
питалистами и торгашами, был обычным явлением среди представителей его по-
коления до начала Второй мировой войны. Г. Форд верил также не в разграниче-
ние и противопоставление промышленного и сельскохозяйственного труда, а в их
сближение на основе развития сельскохозяйственного производства. Многие его
внутренние противоречия выразились в зрелом возрасте в убеждении в том, что
люди были бы более счастливыми, если бы пе имели выбора.
4. Оценка
Суть проницательности и практической деятельности Г. Форда заключались в
создании массового производства и доведении процесса индустриализации до оп-
ределенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и верти-
кальная интеграция — вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение
целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материаль-
ную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику
как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть
добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитив-
ного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму
предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного
труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого
физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.
Г. Форд
883
Один из основных упреков в адрес Форда касался неадекватности созданной
им организации ее целям. Такая критика была, безусловно, справедливой. Как
писал сам Г. Форд в 1926 г.:
Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет
собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для
того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необ-
ходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды прово-
дить встречи для установления теплых отношений между отдельным ра-
ботниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной
любви между участниками процесса {Ford and Crowther, 1926: 91-92)
В этом кратком отрывке из написанной совместно с Сэмюэлем Краутером кни-
ги под названием «Му Life and Work» («Моя жизнь и работа») много нравоучи-
тельного и высказанного с целью произвести впечатление на читателя. Однако он
безусловно отражает многое из методов работы Г. Форда. Нет сомнений в том, что
он гораздо успешнее мог подобрать команду в 1910 г., чем в 1925 г., что он стал
автократом, неспособным поступиться властью, всемогущим эгоистичным дикта-
тором, заявляющим о своих гуманистических целях. Общие трудности 1930-х гг.
лишь подчеркнули слабость его методов. Таким образом, когда спрос и выпуск
продукции сократились, а себестоимость единицы продукции стала расти быст-
рее, чем у других компаний, хорошо интегрированное в экономику США произ-
водство Ford Motor Corporation оказалось чрезмерно дорогостоящим.
К тому же с возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему
недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели ка-
тастрофический характер. Начиная с 1910-х гг. он уволил большинство наиболее
способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо от-
носился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нор-
мой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склон-
ность опираться в работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие
основательности были основными причинами как его успехов, так и неудач.
По крайней мере с точки зрения специалистов по менеджменту конца XX в.,
Г. Форд не был выдающимся инженером или предпринимателем, а скорее должен
рассматриваться как незаурядный координатор и стремящийся к саморекламе
«импресарио», умело воспользовавшийся многими существовавшими в то время
тенденциями. Он был человеком, чьи недостатки в последние двадцать пять лет
жизни как в плане общего ухудшения поведения и отношения к делам, так и с
точки зрения растущего коммерческого и технического консерватизма станови-
лись все более и более заметными. Основная доля первоначального успеха
Г. Форда, достигнутого им до 1915 г., с полным основанием приписывается усили-
ям Джемса Коузенса — коммерческого гения Ford Motor Corporation.
Бессистемность многих действий Г. Форда, его предубеждения и нередко не-
дальновидное, подозрительное, ревнивое, своевольное, злонамеренное и неиск-
реннее поведение признаются многими, в том числе и восхищающимися им людь-
ми. Однако при этом нельзя не упомянуть и о многих его инновациях, его гибкости
в серьезных ситуациях, об отношениях с профсоюзами в последние годы жизни, а
884
Классики менеджмента
также и о том, что он был пионером в своей области и сумел достичь в ней выдаю-
щихся результатов.
При чтении посвященных деятельности Г. Форда книг, анализ критики его
сборочных линий для массового производства позволяет сделать следующий вы-
вод: несмотря на то что представления промышленника в образе жреца модерниз-
ма и эксплуататора трудящихся содержат зерна истины, реальная картина его
жизни была гораздо более сложной. Очевидно, что его во многом гибкое мышле-
ние способствовало созданию как «негибких» методов производства и их эгоис-
тичной рекламе, так и их широкому распространению. К тому же сам Г. Форд был
весьма специфической личностью, и его нельзя рассматривать просто как стре-
мившегося творить добро выходца из сельской глубинки. Таким образом, хотя его
методы определяли суть многих изменений жизни Г. Форда и его времени, неред-
ко они были характерны лишь для него самого и для его компании и не всегда
были типичными как для массового производства в целом, так и для автомобиле-
строения в частности. Многое из того, что делал Г. Форд, стимулировалось требо-
ваниями технологии производства и рынка и не имело прямого отношения к на-
учному менеджменту.
Его патернализм скорее мотивировался дальновидным коммерческим расче-
том, личной заинтересованностью и тщеславием, чем мыслями о необходимости
поддержания гуманных человеческих отношений. Возможно, двумя важнейшими
эффектами деятельности Г. Форда, оказавшими влияние на развитие управлен-
ческого мышления, стали, во-первых, негативные восприятия и изображения про-
изводственных процессов, возникшие вследствие стереотипированного обраще-
ния с рабочими и предполагаемого «отчуждающего» характера выпуска массовой
продукции на конвейерных линиях; и, во-вторых, вопиющие примеры неудачного
управления и дезорганизации работы Ford Motor Company в последнюю четверть
века жизни ее создателя. В то же время учеба конкурентов на этих примерах во
многом способствовала разработке и внедрению творческих и рациональных
форм организации труда в General Motors и других фирмах.
Несмотря па все ошибки, жизнь Г. Форда — выдающийся пример осуществле-
ния смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развива-
ющихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых
традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или
Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только
смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции
практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций ак-
тивно критиковалась в первые годы после смерти Г. Форда, по затем получили
широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая
составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рас-
сматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как
самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о
Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г. ... в целом привлекательной фигу-
рой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много труд-
ностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать
страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недо-
Г. Форд
885
брожелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми
(Nevins and Hill, 1962:269-270). Вся эта ситуация напоминала школьника, считав-
шего, что «история — это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять
к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохра-
нять и лелеять все хорошее, что было в прошлом.
5. Заключение
Основными составляющими деятельности^ Форда,(дади:„(1) масштабная меха-
низация отрасли, во многом определившей лицо целой эпохи; (2) глубокая верти-
кальная интеграция; (3) непрерывно перемещающиеся запасы; (4) представление
о рабочем как о потребителе и развитие массового рынка через массовое произ-
водство и высокие зарплаты. В своей практической деятельности Г. Форд исполь-
зовал многие наивысшие достижения техники и коммерции своего времени. Кос-
венная реакция на его нововведения проявилась в более детальном и более
рациональном разделении труда и форм управления человеческими ресурсами во
многих компаниях и целых секторах экономики, что было, возможно, не менее
значимым, чем прямые результаты его деятельности, приведшие к массовой авто-
мобилизации населения и повышению уровня благосостояния американцев.
Ян Гловер,
University of Stirling
ФОРРЕСТЕР, Джей Райт (1918)
Forrester, Jay Wright
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка ! ' •
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 14 июля 1918 г. вблизи города Арнольд, штат Небраска, США;
• в 1935-1939 гг. изучал электротехнику в Университете Небраски;
• в 1939 г. стал научным сотрудником Массачусетского технологического ин-
ститута (МТИ); работал вместе с Гордоном Брауном над разработкой при-
водных механизмов для устройств управления пулеметами и антеннами
радаров;
• в 1945 г. получил степень магистра в МТИ;
• в 1946 г. стал руководителем лаборатории цифровой вычислительной тех-
ники МТИ;
• 27 июля 1946 г. женился на Сьюзен Сьюэт;
• занимался моделированием движения летательных аппаратов, созданием
цифровой вычислительной машины «Whirlwind» и системы противовоздуш-
ной обороны «SAGE»;
• в 1952-1956 гг. возглавлял отдел цифровой вычислительной техники в лин-
кольновской лаборатории МТИ;
• в 1956 г. получил патент на изобретение запоминающих устройств на маг-
нитных сердечниках;
• был назначен профессором менеджмента в Слоановской школе менеджмен-
та при МТИ;
• разработал и практически применил метод системной динамики;
• в 1979 г. имя Дж. Форрестера было выбито на стенах Зала славы нацио-
нальных изобретателей.
Основные работы
«Industrial Dynamics» (1961)
«Principles of Systems» (1968)
«Urban Dynamics» (1969)
«World Dynamics» (1971) ,
«Collected Papers of Jay W. Forrester» (1975)
Дж. Р. Форрестер
887
Резюме
Дж. Форрестер является изобретателем системной динамики, разновидности
компьютерного моделирования, использующего понятие информационной об-
ратной связи для создания моделей социальных систем, включая модели отдель-
ных компаний и экономик в целом. Эти модели используются руководителями
фирм для обоснования разрабатываемых ими направлений долгосрочной поли-
тики. Данный подход был применен Дж. Форрестером к решению проблем бизне-
са, растущих городов и глобального развития. В настоящее время его идеи под-
держиваются различными группами университетских исследователей и широко
используются в практической деятельности компаний и консультационных фирм
многих стран мира.
1. Введение
Все благоприятствовало успешной работе Дж. Форрестера после его перехода в
Слоановскую школу менеджмента при МТИ. Он принес туда свой опыт проекти-
рования сервомеханизмов и свое убеждение в образовательных возможностях
компьютеров (для которых он создал один из самых важных элементов). Дж. Фор-
рестер имел также склонность к практической деятельности (в молодости рабо-
тал на животноводческой ферме, а позднее — инженером). А кроме того, он без-
гранично верил в свои силы.
Дж. Форрестер сотрудничал с корпорацией General Electric, столкнувшейся с
проблемами нежелательных колебаний уровней материальных запасов и числен-
ности персонала. В попытках взять под контроль данную систему менеджеры ком-
пании собрали информацию о показателях запасов и численности персонала и
наметили правильные, с их точки зрения, корректирующие действия. Состояние
каждого уровня, меры, использованные менеджерами для влияния на них, и полу-
ченные результаты воздействия могли рассматриваться в качестве компонентов
«контура обратной связи». Но действия менеджеров приводили к неожиданным
результатам в самых разных областях, что инициировало дальнейшие действия,
которые, в свою очередь, вновь обеспечивали неожиданные результаты, также
требовавшие принятия новых мер, и т. д. Учитывая в модели различные типы воз-
действий и контуров обратной связи, Дж. Форрестер показал, что вмешательства
менеджеров в работу системы приводили вовсе не к тому эффекту, на который
они интуитивно рассчитывали.
Их усилия, направленные на удержание системы на заданных^уровнях, приво-
дили к усилению колебаний, порождавшихся отнюдь не внешними рыночными
«шумами»; причины их возникновения имели внутренний или эндогенный харак-
тер. Используя модель, схема которой была всего лишь нарисована на листе бума-
ги, Дж. Форрестер смог приступить к перестройке операционной деятельности
компании и добиться стабилизации системы управления ею.
В итоге Дж. Форрестер пришел к выводу о том, что идеи управления сервомеха-
низмами могут применяться к системам, образованным людьми, и что использова-
ние агрегатного подхода поможет менеджерам понять характер изменений поведе-
888
Классики менеджмента
ния систем, которыми они пытаются управлять, но которые ведут себя не так, как
можно было бы ожидать на основе одной лишь управленческой интуиции. Этот
подход стал ответом на призыв Альфреда Слоана уделять внимание разработке воп-
росов управления в технических системах. Дж. Форрестер назвал его «промышлен-
ной динамикой»; позднее он получил название «системной динамики». ! "
2. Основной вклад
В конце 1950-х гг. область изучения проблем управления воспринималась
Дж. Форрестером как состоящая из набора плохо связанных между собой резуль-
татов эмпирических наблюдений. Поэтому при написании «Industrial Dynamics»
(«Промышленная динамика») (1961) он стремился произвести революцию в на-
уке об управлении. В открывавшей новый путь к пониманию проблем менедж-
мента работе Дж. Форрестер утверждал, что понятие обратной связи может обес-
печить прочную теоретическую основу и целостную схему для разнообразных
наблюдений поведения социальных систем. По его мнению, компании и экономи-
ка в целом должны были моделироваться как потоки параметров и накопленных
данных, связанных петлями обратной связи. Целью его исследования было изуче-
ние типов поведения систем и разработка мер, способных улучшить результаты
их функционирования. Написание этой книги ознаменовало собой возникнове-
ние системной динамики.
Системная динамика имеет три отличительные особенности. Первая заключа-
ется в использовании «контуров обратной связи», подразумевающих сбор инфор-
мации, использование управляющего воздействия в соответствии с заданной по-
литикой и новый этап сбора информации. Эти замкнутые петли каузальных связей
приводят к возникновению задержек и нелинейных зависимостей. Вторая подра-
зумевает использование компьютерного моделирования в тех случаях, когда чело-
век оказывается в состоянии концептуализировать сложные модели, но не имеет
достаточных интеллектуальных возможностей для расчета динамики их поведе-
ния без помощи специальных средств. А метод компьютерного моделирования по-
зволяет ему точно рассчитать поведение систем во времени. Наличие взаимодей-
ствий обратных связей и нелинейных зависимостей означает, что в разные моменты
времени доминирующими становятся различные части системы. В результате воз-
никает поведение, пе соответствующее интуитивным ожиданиям наблюдателя, ко-
торое может исследоваться с помощью метода моделирования. Третьей особеннос-
тью является использование «ментальных моделей». Дж. Форрестер считает, что в
них сохраняется наиболее важная информация о социальных системах. Такие моде-
ли содержат наши предположения о том, что может быть причиной тех или иных
событий. Они являются чрезвычайно сложными и тонкими, так как базируются
как на количественных переменных, так и на качественных оценках. Данный тип
моделей обеспечивает основу для принятия решений. Единственный способ, по-
зволяющий справиться с проблемными ситуациями, заключается в том, чтобы по-
нять и изменить ментальные модели управляющих системой менеджеров. Поэто-
му процесс моделирования должен быть тесно связан с работой менеджеров,
способствовать созданию их личных ментальных моделей, которые затем отобра-
Дж. Р. Форрестер
889
жаются в компьютерных. В процессе проведения экспериментов с ними менедже-
ры учатся, совершенствуют свою интуицию и создают общие ментальные модели.
Последующее формирование политики получает информационное подкрепление
за счет строгого и всестороннего использования менеджерами их собственного зна-
ния системы.
В работе «Industrial Dynamics» содержатся основополагающие идеи для систем-
ной динамики, правила для создания моделей и набор соответствующих примеров.
Интеграционные устремления Дж. Форрестера представляются вполне очевидны-
ми. Конкретные исследования могут осуществляться посредством использования
моделей, построенных на основе каузальных теорий. Эти модели становятся для
менеджеров своего рода программными тренировочными средствами и выполняют
роль испытательных полигонов для научных экспериментов, служащих обучению
навыкам управления. Следующие книги Дж. Форрестера были посвящены разви-
тию этой теории и содержали примеры ее применения.
В книге «Principles of Systems» («Системные принципы») (1968) отражены
итоги десятилетней работы Дж. Форрестера и его сотрудников. Она носит пре-
имущественно учебный характер и предлагает примеры создания моделей и их
использования для проведения анализа. К концу 1960-х гг. было выполнено мно-
жество точных исследований с применением методов моделирования, и некото-
рые из них описываются в данной книге. Две следующие книги Дж. Форрестера
демонстрируют надежды, которые он возлагал на системную динамику.
«Urban Dynamics» («Урбанистическая динамика») (1969) является отражени-
ем попытки Дж. Форрестера понять силы, влияющие на рост, стагнацию, упадок и
возрождение городов. В ней содержится общая модель города и анализируются
типы поведения этих образований и меры, способные предотвратить их упадок.
Эта книга является типичным примером смелого и решительного подхода
Дж. Форрестера к решению самых сложных проблем. В ней содержатся важные
интуитивные догадки о структурных причинах стагнации городов. Особую цен-
ность в этом плане представляет гл. 6 «Заметки о комплексных системах», в кото-
рой приводятся некоторые качественные выводы о поведении социальных систем,
отличающемся от интуитивно ожидаемого. Эти выводы применимы к широкому
набору условий, что указывает на возможности системной динамики выступать в
качестве интегрирующей основы для проведения исследований.
Книга «World Dynamics» («Мировая динамика») (1971) представляет собой
отчет о сотрудничестве Дж. Форрестера с Римским клубом и отражает его попыт-
ку понять движущие силы всеобщего глобального развития. Для изучения взаи-
модействий населения, сельскохозяйственного и промышленного производства,
загрязнения природы, качества жизни, капиталовложений и природных ресурсов
Дж. Форрестер использует системную динамическую модель. В конце книги под-
нимаются важные вопросы о взаимном влиянии человеческого достоинства и раз-
вития цивилизации в условиях ограниченных ресурсов. Несмотря на то что в кни-
ге содержались целые страницы, запятые графиками и формулами, она имела
ошеломляющий успех у публики: объем продаж был огромным, поднятые в ней
вопросы породили волну комментариев и споров во всем мире. Мысли Дж. Фор-
рестера о проблемах охраны окружающей среды с точки зрения выбора между
890
Классики менеджмента
долгосрочным и краткосрочным компромиссом заложили основы мышления со-
временных защитников природы. Дальнейшие исследования позволили расши-
рить масштабы посвященной глобальному моделированию деятельности.
Диапазон идей Дж. Форрестера хорошо виден на примере книги «Collected
Papers of'Jay W. Forrester» (1975), которая содержит примеры применения систем-
ной динамики в различных сферах, включая рекламную стратегию, управление бы-
строрастущей компанией, а также материалы с изложением основных принципов
системной динамики, включая и часть текста выступления ученого перед Палатой
представителей США.
Чтобы оценить деятельность Дж. Форрестера, мы должны также рассмотреть и
его институциональный вклад, т. е. работу его сотрудников и всех членов основан-
ного в 1986 г. Международного общества системной динамики (МОСД). Этому мо-
жет помочь существующая обширная библиография {Sastry and Sternum, 1993),
часть из которой приведена в разделе «Литература».
Несмотря па формальный уход в 1989 г. из Слоановской школы, Дж. Форрес-
тер пе прекращал сотрудничества с ее учеными. Он много работал над проектом
внедрения в классический экономике (для изучения неравновесных состояний)
анализа обратных связей. Осуществлявшийся в МТИ проект «Национальной мо-
дели» был нацелен на разработку каузальной теории для многих макроэкономи-
ческих феноменов американской экономики. Некоторые из опубликованных его
элементов указывали на то, что сторонники системной динамики ставили фунда-
ментальные вопросы о допущениях, лежащих в основе ортодоксального экономике
{Forrester, 1989, а также Sternum в Richardson, 1996, Radzicky and Sternum, 1994). Дру-
гим объектом его научного интереса был предназначенный для разработки осно-
ванных на использовании принципов системной динамики методов обучения де-
тей проект «К-12». Эта работа была нацелена па создание материалов, способных
помочь преподавателям и детям от дошкольного возраста и старше усвоить мето-
ды «обучения, ориентированного на ученика», по широкому кругу дисциплин
{Forrester, 1990).
3. Оценка
Идеи Дж. Форрестера во многом основываются на работах Н. Винера и резуль-
татах исследований обратной связи в экономических системах, проведенных в
1953 г. Г. Тустином. Применение Дж. Форрестером компьютерного моделирова-
ния является важным вкладом в разработку методов изучения экономических си-
стем. Дж. Ричардсон утверждает, что хотя идеи об обратной связи широко исполь-
зовались и ранее, Дж. Форрестер добился ускорения эволюционного развития
мышления в терминах обратной связи (названной «сервомеханической нитью»),
в котором основное значение придается изучению задающих воздействий и воз-
никающих в их результате образцов поведения замкнутых систем {Richardson,
1991). В предложенной Дж. Форрестером концепции общих ментальных моделей
прослеживается сходство с «организационной памятью» Р. Акоффа, а кроме того,
его идеи имеют связь с методами структурирования проблем при «мягком» иссле-
довании операций {Lane, 1994) (см. АКОФФ, Р.).
Дж. Р. Форрестер
891
Смысл критики системной динамики заключается в утверждениях того, что
она представляет собой не более чем наивную, гиперрационалистическую попыт-
ку спроектировать социальную систему таким же образом, как если бы она бьрта
физической системой. Такой подход, основанный на «жестком моделировании»,
действительно наблюдается у многих специалистов-практиков, но, видимо, он
преобладает не столько в системной динамике, сколько в исследовании операций.
Кроме того, подобные замечания справедливы только в отношении моделей. Но
если в групповом поиске качественных выводов модель играет в основном креа-
тивную и рефлективную роль, подобная критика неуместна.
Уместность же и эффективность идей Дж. Форрестера может быть оценена по
количеству и научному уровню исследователей, занимавшихся системной дина-
микой, и по интересу к ней со стороны различных корпораций. Так, в 1990-е гг. на
каждой ежегодной конференции МОСД присутствовало не менее 500 его членов,
представляющих страны всех континентов. Проводимые исследования касались
проблем интеллектуальных истоков системной динамики (Richardson, 1991), ру-
ководства крупными проектами по разработке программного обеспечения (Abdel-
Hamid and Madlick, 1990) и перспектив стран третьего мира в условиях глобально-
го развития (Saeed, 1991). Отчеты о других работах публиковались в основанном
в 1985 г. журнале «System Dynamics Review». Связь системной динамики с про-
блемами бизнеса постоянно укреплялась, и недавно сделанное П. Сенге известное
описание использования «микромиров» для распространения эмпирического
обучения привлекло пристальное внимание специалистов по менеджменту (Senge,
1990). Этот интерес был подкреплен результатами дальнейших основанных на
применении различных моделей исследований (Sterman, Repenning, Kofman, 1997)
и привел к появлению многочисленных книг по проблемам данной научной обла-
сти, включая и все труды Дж. Форрестера (переизданные издательством Produc-
tivity Press).
4. Выводы
Джей Форрестер создал эффективные средства моделирования социальных сис-
тем, предполагающие их применение ответственными за принятие решений долж-
ностными лицами организаций. В его работах были сформулированы принципы
системной динамики и рассмотрены возможности ее применения. К своим важ-
ным достижениям первых лет научной карьеры Дж. Форрестер добавил разработку
метода стратегического моделирования, вызвавшего большой интерес представи-
телей бизнеса. Растущая научная поддержка, дополненная содействием ученого
внедрению новых методов школьного обучения, должна, по-видимому, гаранти-
ровать устойчивый интерес к его идеям.
Дэвид Лэйн,
London School of Economics and Political Science
ФРИДМЕН, Милтон (1912)
Friedman, Milton
1. Введение
2. Основной вклад
3. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 31 июля 1912 г. в Нью-Йорке;
• учился в Чикагском- университете; в 1946 г. получил докторскую степень в
Колумбийском университете;
• в 1935-1937 гг. работал в Национальном комитете по ресурсам;
• в 1941 г. работал в отделе налоговых исследований Министерства финан-
сов США;
• в 1937-1981 гг. работал в Национальном бюро экономических исследова-
ний;
• в 1943—1945 гг. помощник директора отдела военных исследований Колум-
бийского университета;
• в 1974 г. получил нобелевскую премию по экономике;
• в 1948-1977 гг. преподавал в Чикагском университете;
' • читал краткие курсы лекций в университетах Европы, Японии и Латинской
Америки; лауреат многих почетных званий;
• с 1977 г. член совета Гуверовского института при Стэнфордском универси-
тете.
Основные работы
«The Methodology of Positive Economics» (1953)
«А Theory of Consumption Function» (1957)
«А Monetary History of the United States», 1867-1960 (with c AnnaJ. Schwartz)
(1963)
«Monetary Statistics of the United States» (with c AnnaJ. Schwartz) (1970)
Резюме
Милтон Фридмен, лауреат нобелевской премии 1976 г. по экономике, повсемест-
но рассматривается в качестве лидера чикагской школы монетарного экономике,
подчеркивающей значение количественной теории денег как основного инстру-
мента государственной политики. Вклад М. Фридмена в развитие экономике or-
№. Фридмен
893
ромен и включает в себя работы по методам экономического анализа, экономиче-
ской истории и экономики мирового хозяйства.
1. Введение
За годы длительной и плодотворной карьеры М. Фридмен внес важный вклад в
экономический анализ и осуществление экономической политики. Его много-
гранная деятельность охватывала исследование экономической методологии, де-
нег, экономической истории, микро- и макроэкономики, экономической полити-
ки и экономики мирового хозяйства.
В 1976 г. М. Фридмен был удостоен нобелевской премии за достижения в об-
ласти анализа потребления, монетарной истории и теории и за демонстрацию ком-
плексной политики стабилизации экономической конъюнктуры.
С начала 1950-х гг. М. Фридмен стал основным критиком доминировавшей в
то время кейнсианской экономической теории (см. КЕЙНС, Дж. М.). Он активно
выступал за пересмотр роли центрального банка в проведении монетарной поли-
тики. Однако его научный вклад не ограничивался рассмотрением роли денег в
экономической теории и политике и включал в себя важные исследования мето-
дологии, гибких обменных курсов, гипотезы перманентного дохода и вопросов
достижения компромисса между инфляцией и безработицей.
Влияние М. Фридмена не ограничивалось рамками экономической науки. Его
убедительно представлявшиеся в устном и письменном виде идеи были хорошо
известны политикам США и других стран, представителям прессы и читателям
его еженедельной колонки в журнале «Newsweek».
2. Основной вклад
За долгие годы своей выдающейся карьеры М. Фридмен внес значительный вклад
в развитие экономического анализа, включая вопросы методологии, денег, потреб-
ления, экономической политики, инфляции п безработицы, а также в дискуссию о
политике обменного курса.
В работе «Methodology of the Positive Economics» («Методология позитивно-
го экономике») М. Фридмен создал впечатляющий прецедент использования
для проверки экономической теории выводов, а не предположений. Действи-
тельно, его представление о «как будто»-гипотезе имеет решающее значение для
понимания обширных эмпирических исследований ученого, особенно в сфере
денег. Первая и самая значительная эмпирическая работа М. Фридмена была
выполнена им вместе с его коллегами из Группы по исследованию финансов и
банковской деятельности при Чикагском университете и из Национального
бюро экономических исследований. Результаты этой работы нашли свое отра-
жение в трех важнейших публикациях: «А Monetary History of the United States,
1867-1960» («Монетарная история Соединенных Штатов, 1867-1960») (совме-
стно с Анной Шварц); дополняющей ее работой Филипа Кагана «Determinants
and Effects of Changes in the Stock of Money, 1875-1960» («Детерминанты и эф-
фекты изменений денежной массы, 1875-1960») и «Monetary Statistics of the
894
Классики менеджмента
United States» («Монетарная статистика Соединенных Штатов») (также в соав-
торстве с Анной Шварц).
Таким образом, М. Фридмен под знаменем, на котором было начертано «Деньги
имеют значение», возглавил атаку представителей чикагской школы на кейнсиан-
ство. Он критиковал многих экономистов за то, что в анализе циклов деловой ак-
тивности и инфляции они недооценивали значение денег и монетарной политики.
Основываясь на данных подробного исторического анализа денег, М. Фридмен за-
ново сформулировал теорию денежного спроса. Полученные им эмпирические дан-
ные и результаты анализа взаимосвязи между увеличением предложения денег и
соответствующими изменениями доходов и цен позволили ученому утверждать,
что потребность в деньгах фактически является довольно стабильной.
Результаты этого новаторского исследования позволили М. Фридмену зано-
во сформулировать количественную теорию денег, отличительной особеннос-
тью которой является теория спроса, позволяющая достичь реального состояния
денежного равновесия. Он утверждал, что в случае, когда финансовые власти кон-
тролируют номинальную денежную массу, величину реальной денежной массы
определяют находящиеся у населения средства. М. Фридмен делал вывод о том,
что в известном смысле целью денежно-кредитной политики должно быть обес-
печение стабильного долгосрочного роста предложения денег.
В своей критике кейнсианского подхода к экономической политике М. Фрид-
мен делал различие между тремя формами возникающих в ней лагов: запаздыва-
ние наблюдения, запаздывание принятия решения и запаздывание результата. Он
утверждал, что все эти три типа лагов оказывают дестабилизирующий эффект и
что задача заключается в том, чтобы упростить монетарную политику таким обра-
зом, чтобы достичь стабильного роста предложения.
В дискуссиях, сотрясавших «здание» экономической науки, особенно в 1970-х гг.,
именно М. Фридмен оказался первым, кто продемонстрировал, что предположение
о простом компромиссе между инфляцией и безработицей было всего лишь времен-
ным явлением. Более того, он заявлял, что в долгосрочной перспективе такого ком-
промисса вообще не существует.
Взаимосвязанной с анализом инфляции и безработицы оказалась и новатор-
ская работа М. Фридмана по проблемам международной экономики. В своем на-
писанном в 1950-е гг. эссе оп выступал защитником свободно плавающего обмен-
ного курса. Эта работа была написана им в то время, когда Бреттон-Вудское
соглашение с его установкой на фиксированные обменные курсы, а также деятель-
ность Международного валютного фонда и Всемирного банка были практически
вне критики. Выполненный М. Фридменом анализ возможностей использования
гибких обменных курсов для улучшения платежного баланса действительно но-
сил новаторский характер. Он критически относился к заявлениям о том, что гиб-
кий обменный курс будет способствовать дестабилизации экономики, а правиль-
ность его позиции стала очевидна двадцать лет спустя, когда мировая экономика
начала переходить к использованию плавающих курсов.
Работа М. Фридмена по проблемам потребления служит еще одним примером
его важного вклада в развитие экономического анализа. В рамках теории потреб-
ления он расширил и уточнил гипотезу об абсолютном доходе, основанную на
М. Фридмен
895
предположении о том, что ключевым фактором для оценки общих расходов на по-
требление является перманентный, а не годовой доход. В своей работе «А Theory of
the Consumption Function» («Теория функции потребления») (1957) М. Фридмен
исследовал множество согласующихся с гипотезой перманентного дохода эмпи-
рических данных и провел различие между временным и постоянным доходом.
В результате он пришел к выводу о том, что доля постоянного дохода, направляе-
мого на накопление, меньше аналогичной доли временного дохода.
3. Заключение
М. Фридмен добился выдающихся результатов в совершенствовании различных
областей экономического анализа, которые первоначально воспринимались весь-
ма скептически и вызывали многочисленные дискуссии. Его исследования денег,
потребления, обменных курсов и экономической методологии внесли важный
вклад в развитие экономической науки. Работы М. Фридмена по экономической
теории привели к переоценке связей между деньгами, монетарной политикой и
экономическим ростом. Его вклад в новую интерпретацию цели для дискрецион-
ных мер денежно-кредитной и фискальной политики при управлении экономи-
кой оказал значительное влияние на экономическую политику многих государств
(особенно после 1970 г.).
Джон Каннигхем Вуд,
University of Notre Dame, Австралия
4
ФУКО, Мишель (1926-1984)
Foucalt, Michel
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 15 октября 1926 г. в Пуатье в семье хирурга; посещал местную ка-
толическую школу, затем стал пансионером в лицее Генриха IV в Париже;
• закончил Сорбоннский университет (1948), начал работать психопатоло-
гом в больнице Св. Анны; вступил в коммунистическую партию;
• получил дипломы по философии (1951) и психопатологии (1952); в 1951 г.
вышел из компартии;
• в 1951-1955 гг. работал преподавателем факультета психологии в Универ-
ситете Лилля и в 1955-1958 гг. преподавателем кафедры французской ли-
тературы и культуры в Университете города Упсала (Швеция), в 1959 г.
возглавлял Французский институт в Гамбурге;
• в 1960-1966 гг. профессор философии в Университете города Клермон-
Ферран и в 1966-1968 гг. профессор Тунисского университета;
• в 1968 -1970 гг. профессор и декан Университете Париж-VIII в Венсене;
• в 1970-1984 гг. профессор истории систем мышления во Французском кол-
ледже;
• скончался 25 июня 1984 г. в парижской больнице Сальпетрьер от СПИДа и
рака мозга.
Основные работы
«Madness and Civilization» (докторская диссертация) (1966)
«The Archaeology of Knowledge» (1969)
«Discipline and Punish: Birth of the Prison» (1975)
«The History of Sexuality» (Volume 1 1976, Volume 2 1984)
Резюме
Мишель Фуко — один из наиболее известных и влиятельных французских фило-
софов конца XX в., ставший всемирно знаменитым в последние годы своей жизни,
М. Фуко
897
и особенно после своей трагической смерти. В его работах рассматривались самые
разные проблемы — история отношения к сумасшествию, вопросы сексуальности,
наказаний, исторической методологии. Но их объединяла одна общая тема: идея о
том, что особое внимание просвещения и либерального гуманизма к индивиду-
альному субъекту, к прогрессу и цивилизации исказили и скрыли реальную при-
роду социальных изменений, произошедших в течение двух последних веков, —
расширение нормализующих общественных тенденций, подкрепляемых техноло-
гией и структурой наблюдений. По мнению М. Фуко, власть правительства над
людьми становилась все более всепроникающей и все менее воспринимаемой фи-
зически, что предполагает усиление общей дисциплины для всех и каждого, при-
чем и то и другое оказывает влияние на развитие современной организационной
теории.
1. Введение
Мишель Фуко, возможно, был последним и наряду с Жаном-Полем Сартром са-
мым (по крайней мере с точки зрения популярности) великим литературно ода-
ренным героем-философом, сыгравшим важнейшую роль в культурной и полити-
ческой жизни Франции XX в. В то время как он был одной из наиболее заметных
связанных с постмодернизмом фигур, возможно, что одним из его достижений
было сопротивление категоризации, хотя бы и в качестве постмодерниста. Его
идеи имели много общего с воззрениями Жака Деррида, и он нередко рассматри-
вался в качестве постструктуралиста, хотя близость философа к Фридриху Ниц-
ше позволяет отнести его к литературным модернистам более раннего поколения.
М. Фуко разделял нигилистический взгляд Ж.-П. Сартра па судьбу человека, но,
подобно постструктуралистам, он не мог принять представления об индивиде как
об агенте. Он интересовался социальными процессами, а не мыслями, действиями
или намерениями отдельных личностей.
Хотя этот интерес сблизил его с марксистами, он не смог принять их отноше-
ния к французскому просвещению XVIII в. и к представлению об истории как о
процессе развития — его самыми активными критиками были теоретики марксиз-
ма, приверженные модернистским принципам Франкфуртской школы, и прежде
всего Юрген Хабермас. Эти теоретики критиковали любой его отход от акцента на
подавлении индивидуального субъекта (в действительности он близко подошел к
утверждению о том, что подавлепие/власть были средством, за счет которого «со-
ставлялись» индивиды и их «души»), хотя, с другой стороны, его работа о психи-
атрических лечебницах первоначально вызвала овации тех, кто, подобно Р. Лэнгу,
настаивал на необходимости освобождения личности.
В научном наследии М. Фуко трудно найти одну основную исходную идею.
В его работах присутствуют объединяющиеся темы, аргументы и лейтмотивы, но
в них нет устойчивого набора концепций. Кажется, что всякий раз его идеи рожда-
ются заново — параллельно с его основными работами, которые сами по себе на-
сыщены риторическими приемами. М. Фуко опубликовал тексты многих своих
лекций и интервью, общий эффект которых производит неоднозначное впечатле-
ние. Разумеется, можно доказать, что все это свойственно постструктуралистам
898
Классики менеджмента
или постмодернистам, однако сам М. Фуко утверждал, что не принадлежит ни к
тем, ни к другим. Тем не менее ясно, что он не является любителем литературных
шуток, так как его работы и заявления обычно писались в морализаторском стиле
и, как правило, были нацелены против буржуазии и используемого ею средства
камуфляжа — философии Просвещения. Одна из любопытных особенностей
мышления М. Фуко состоит в том, что он смог отказаться от марксистской тео-
рии, но не от ненависти к буржуазии, хотя представление о скрытой от посторон-
него глаз буржуазной конспирации, используемой для максимального усиления
надзора и нормализации ни о чем не подозревающего мира, является абсурдным с
любой постмодернистской (или марксистской?) точки зрения — напротив, оно
кажется подобным кошмарной карикатуре на модернизм.
По большому счету, это было не так уж важно — слава М. Фуко может в конеч-
ном итоге держаться и на его стиле, так же как и на его личности и талантах орато-
ра и писателя. В отличие от Деррида проза М. Фуко и тексты его выступлений
привлекают пристальное внимание и, изобилуя парадоксами и двусмысленностя-
ми, сохраняют внешнюю видимость ясности. Возможно, именно его непревзой-
денная способность пережить роль радикального героя-философа и связать себя с
французской общественностью эпохи, наступившей после 1968 г., и постсоциали-
стической/постполитической общественностью во всем мире обеспечила попу-
лярность М. Фуко.
2. Биографические данные
Мишель Фуко родился 15 октября 1926 г. в городе Пуатье в семье, принадлежав-
шей среднему классу. Его отец был хирургом (поэтому позднее говорили о разъ-
единяющем, «анатомическом», взгляде М. Фуко на взаимозависимые самостоя-
тельные исторические процессы). Сначала Мишель посещал местную католическую
школу, а затем родители отправили его в престижный парижский Лицей Генриха IV.
Оттуда, что было вполне логично, он поступил на одно из отделений Grand Ecoles,
а именно в Ecole Normale Superieure. Одновременно М. Фуко посещал лекции по
философии Луи Альтюссера (в Сорбонне). Любопытно, что после первых много-
обещающих успехов в философии он избрал профессию, более связанную с меди-
циной, а именно психопатологию. Чувствуется, что область изучения проблем су-
масшествия, в которой он впервые громко заявил о себе после опубликования в
1961 г. текста докторской диссертации под названием «Folie et Derasion» («Безу-
мие и цивилизация»), была той научной сферой, в которой впечатляющие к тому
времени возможности М. Фуко как владеющего литературным стилем философа
были дополнены практическими знаниями и опытом. Хотя при ретроспективном
взгляде видно, что эта диссертация содержит в себе многие темы его последую-
щих работ (просвещение, ведущее к освобождению душевнобольных после огра-
ничения их свободы, только благодаря ему теперь стало возможным заменить
физическое сдерживание психологическим), она стала известной специалистам
самой разной политической или философской ориентации. Часто высказывались
мнения о том, что хотя исторические аспекты работы рассматривались истори-
ками как недостаточно проработанные (подобное часто случалось с работами
М. Фуко
899
М. Фуко, хотя необязательно шло им во вред), традиционные истории ухода за
душевнобольными никогда не должны были вновь быть одними и теми же. То же
сочетание нигилистической теории (разрушение, но не замена принципов Про-
свещения) и блеск литературного стиля применялись затем к медицинским и дру-
гим профессиям со времен Ренессанса и до XIX столетия.
< Любопытно, что, несмотря на ранний успех, М. Фуко выбирал для своей акаде-
мической деятельности сравнительно малоизвестные места — Лилль, У псала, Клер-
мон-Ферран, Тунис (что могло быть неверно истолковано с точки зрения развития
его карьеры во Франции). Несомненно, что время его возвращения в Париж в
1968 г. и время начала его наиболее продуктивного периода научной деятельности
совпали наилучшим образом. В качестве декана нового VIII парижского универси-
тета в Венсене (в 1968-1970 гг.) М. Фуко стал естественным лидером этого ради-
кального гетто, опустошенного вследствие неудачного исхода событий 1968 г„ но в
то же самое время (это может быть доказано) он был опьянен своим освобождением
от политики. Хотя его занятия в этот период — редактирование радикальных жур-
налов, бесконечные интервью и идеологические диспуты — казались типичными
для радикального лидера, роль М. Фуко может быть интерпретирована следующим
образом: поддерживать в живом состоянии миф о революции, позволяя тем време-
нем интеллигенции уходить из политики ради литературных и культурных про-
блем (которые, разумеется, также могут определенным образом рассматриваться
как политические). Немногое из идей М. Фуко, помимо критики буржуазии, имели
какое-то радикальное или политическое содержание с точки зрения существующих
предписаний поведения (см. ниже дискуссию о власти), и его радикализм оказался
сведенным к демонстративным жестам (например, вызвавшая много критики его
поддержка аятоллы Хомейни и исламской революции в Иране). В ретроспективе
коллапс крайних левых и коммунистической партий в конце 1970-х гг. выглядит
предрешенным результатом, кульминацией победы социалистов под руководством
Ф. Миттерана в 1981 г., которая вынудила интеллигенцию признать социальную
демократию. Способность М. Фуко перенести видимость радикализма в эту новую
эру (не в последнюю очередь посредством новых форм радикализма, например рас-
крытия сведений о своей гомосексуальной ориентации) породила непрерывный
поток критики в его адрес со стороны левых традиционалистов.
В 1970 г. М. Фуко получил свой последний и самый престижный пост — руко-
водителя кафедры системного мышления во Французском колледже, который он
занимал вплоть до смерти от СПИДа, наступившей в 1984 г.
3. Основной вклад
I ‘. 1- 1 fl п
Научная репутация М. Фуко сложилась благодаря написанию им таких книг, как
«Madness and Civilization» (1961); «The Archaeology of Knowledge» («Археология
знания») (1969); «Discipline and Punish: Birth of the Prison» («Дисциплина и нака-
зание: происхождение тюрем») (1975); «The History of Sexuality» («История сек-
суальности») (Volume 1 1976, Volume 2 1984). С учетом ограниченных размеров
статьи основное внимание в ней будет уделено концепциям, имеющим отношение
к теории организационного поведения. unri . :и..-
900
Классики менеджмента
Суть вклада М. Фуко в теорию может быть резюмирована с помощью двух по-
нятий — власти и надзора. Следуя своему раннему убеждению в том, что либе-
ральное обхождение с душевнобольными отражало возросшую расположенность
к осуществлению психологического, а не физического контроля, М. Фуко развил
эту идею (на основе изучения тюрем) таким образом, что стал воспринимать рас-
ширение надзора, произошедшее в период с XVIII в. и до наших дней (продукт
либерального рационализма), как ведущее к тотальным формам социального кон-
троля. Буржуазия, по его мнению, стремится устранить неопределенности и
«нормализовать» все общество. М. Фуко представлял эту точку зрения на примере
предложенного в XIX в. И. Бентамом архитектурного проекта тюремного здания —
«паиоптикона» (круглой тюрьмы с помещением для смотрителя в центре), обес-
печивавшего максимальный надзор за заключенными.
С этой концепцией была связан и взгляд М. Фуко на власть. Он пошел гораз-
до дальше марксистской обеспокоенности угнетением индивидов и групп дру-
гими индивидами и группами. Власть была не просто атрибутом конфликтных
ситуаций или инструментом, имевшимся или не имевшимся у тех или иных со-
циальных сил. Она представлялась как необходимый элемент всех сфер соци-
альной системы. Все социальные отношения находятся под опосредованным
воздействием власти. Индивиды не уничтожаются властью, а компонуются и
структурируются посредством использования силы в пределах всей социальной
системы.
М. Фуко оставался верным постструктуралистскому принципу непризнания
индивида в качестве агента — он верил, что при изучении правления «королев-
ская голова» (забота о мотивах и действиях власти) должна быть отсечена. Одна-
ко он все еще, по-видимому, требовал конспирации (чего-то плохо определенно-
го) буржуазии, которая позволила бы ей находиться в тени и обеспечивала бы
стимулы для усиления надзора. Данная точка зрения отражает прочную уверен-
ность М. Фуко в том, что рационально-правовые общественные институты явля-
ются не более чем камуфляжем, хотя он утверждал также, что технология надзора
является более важной, чем задача или мотив ее применения.
4. Оценка
С точки зрения теории организационного поведения вклад М. Фуко в проблему, в
связи с которой он чаще всего упоминается, — о власти и «паноптиконе» — кажет-
ся скорее символическим, чем имеющим действительно важное аналитическое
значение. На самом деле специалистам по поведению в организациях необходимо
просто ссылаться па какого-нибудь автора, наподобие М. Фуко, олицетворяюще-
го собой идею радикализма. Сами по себе его идеи способны принести лишь огра-
ниченную пользу. Пока «паноптикон» в действительности отражает некоторые
особенности своего и нашего времени (желание исключить неопределенности по-
средством безжалостного применения административного порядка), он, возмож-
но, наилучшим образом понимается как нереализуемое устремление личности
определенного типа, в то время как М. Фуко, по-видимому, полагает, что такой
проект может быть осуществлен в широком масштабе.
М. Фуко
901
Он также рассматривает дисциплину и надзор как нечто негативное, в то вре-
мя как в других контекстах к ним может быть другое отношение (хотя для этого
необходимо верить в человеческое посредничество и мотивы развития этого воз-
зрения).
Идея о власти как о всеобъемлющем социальном феномене кажется на первый
взгляд позитивным изменением чрезмерно упрощенного представления о том, что
«А имеет власть над Б», и его многих вариантов в теории организационного пове-
дения, так как является идеей о власти, формирующей личность и общество не
однонаправленными способами. Однако эта более широкая и более изменчивая
картина нарушается при введении в нее негативного фактора существования
буржуазии, который делает абсурдным весь подход в целом, — почему активным
агентом должна быть буржуазия, а не кто-нибудь еще? С этой точки зрения бо-
лее обоснованным представляется более традиционный подход, базирующийся
на представлении об эксплуатирующих элитах.
Более важным является то, что теория М. Фуко мало что объясняет. Если
власть существует везде и во все времена, действуя одновременно во всех направ-
лениях, то это можно представить и так, как будто ее нет нигде (как заметил среди
прочих Ж.-Л. Бодри). Мы не способны реконструировать события в любой орга-
низации с точки зрения власти, так как мы не можем, согласно этому мнению, от-
личить полномочия (или стратегию) одного человека от полномочий другого. Эта
концепция перекрывает многие пути развития (как эмпирические, так и теорети-
ческие). Неясно, открывает ли она взамен какие-нибудь другие, — по-видимому,
иначе идея власти потеряет все свое значение.
Наконец, рассматриваемые концепции отнюдь не являются такими оригиналь-
ными, как думают многие, — идея власти, существующей скорее во взаимосвязях
между личностями, а не просто принадлежащей индивидам, известна давно и воз-
никла в значительно более скучной внешней среде, равно как и связанная с ней
идея М. Фуко о власти как знании и знании как власти. Это наверняка было поня-
то еще несколько десятилетий назад даже самыми неповоротливыми сторонника-
ми теории сопряженных обстоятельств.
Что касается основополагающей темы для регламентации трудовой жизни, то
была ли ее трактовка намного лучше той, которую предложил Рейнхард Бендикс
в 1950-е гг., поскольку различия и сравнения делались в ней между разными тра-
дициями капитализма и менеджмента, в то время как поиск объединяющей конс-
пирации игнорировался?
5. Заключение
Достижения Мишеля Фуко как индивида были огромны, такой же огромной
остается и его слава. Как и в случае с Ж. Деррида, можно утверждать, что успех
М. Фуко был обусловлен в большей мере его неповторимым и убедительным
голосом, чем любой его важной идеей или школой мышления (говорят даже об
«эффекте» М. Фуко, а не о его школе).
Хотя М. Фуко обеспечил себе место в пантеоне философской славы, его вклад
в теорию организационного поведения представляется достаточно спорным, от-
902
Классики менеджмента
части благодаря тому, что нередко воспринимается как литература для чтения.
Действительно, работы М. Фуко являются скорее литературными упражнениями,
а не научными исследованиями. Разработанные в них концепции поддерживаются
на поверхности и защищаются от существующих в них противоречий с помощью
искрометного, свободно льющегося стиля изложения. Вырванные из контекста со-
чинений и утратившие связь с их стилем концепции теряют свой блеск.
Адриан Кэмпбелл,
University of Birmingham
ФУКУДЗАВА, Юкити (1835-1901)
Fukuzawa, Yukichi
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 10 января 1835 г. в городе Осака, Япония; был вторым сыном в се-
мье самурая;
• в 1850-х гг. выучил сначала голландский, а затем и английский язык;
• в 1860-х гг. посетил США и страны Европы в качестве эмиссара сегуната;
• в 1861 г. женился на О’Кин Токи;
• в 1858 г. открыл собственную школу, названную десять лет спустя Кэйо ги-
юку (колледж), а в 1890 г. основал Университет Кэйо;
• в 1882 г. основал газету «Jiji shimpo»;
• на протяжении многих лет жизни занимался преподавательской и журна-
листской деятельностью;
• скончался 3 февраля 1901 г.
Основные работы
«Book Keeping», vol. 1 (1873), vol. 2 (1874)
«Political Economy for Citizens» part 1 (1877), part 2 (1880)
«Discourse on Industry and Business» (1893)
Резюме
Ю. Фукудзава известен как наиболее выдающийся представитель группы сторон-
ников проникновения Западной цивилизации в современную Японию. Он ввел в
местную коммерцию и бизнес практику создания акционерных компаний и веде-
ния бухгалтерской отчетности по западному образцу, а также пытался преодолеть
традиционное для Японии его времени неуважение к торговле и финансам.
Ю. Фукудзава основал также Университет Кэйо и газету «Jiji shimpo». В своих
сочинениях и публичных выступлениях он призывал свою аудиторию (главным
образом студентов) участвовать в развитии промышленности и торговли, привно-
ся туда не только свои экономические знания, но и самоотверженность, честность
и бережливость, традиционно свойственные самурайской этике.
904
Классики менеджмента
адаптацию Японией достижений Западной цивилизации (см. ИБУКА, М.,
1. Введение
Юкити Фукудзава — виднейший представитель группы интеллектуалов, выступав-
ших за
ИВАСАКИ, Я., МАЦУСИТА, К., ОНО, Т„ ТОЙОДА, СЕМЬЯ, УЕНО, И.). По
его мнению, для того, чтобы стать цивилизованной нацией, Япония нуждалась в
двух присущих Западному обществу элементах: развитой науке в материальной
сфере и чувстве уверенности в своих силах — в духовной. Он был убежден в том,
что уверенность в себе могла быть обеспечена при достижении экономической не-
зависимости, которая, в свою очередь, должна была способствовать экономическо-
му росту и национальной независимости. Поэтому он настойчиво стремился к со-
зданию в Японии современных институтов, в частности акционерных обществ, и
распространению западной системы бухучета. Для решения последней задачи он
открыл специальный торговый колледж.
Кроме того, 10. Фукудзава основал Университет Кэйо и газету «Jiji shimpun».
Он старался убедить своих студентов избавиться от традиционного недоверия к
коммерции и поощрял их участие в работе промышленности и торговли — в осо-
бенности международной, а также освоение исторически более уважаемой про-
фессии политического деятеля. В У ниверситете Кэйо получили образование мно-
гие ведущие японские бизнесмены того времени. Будучи плодовитым автором,
отличавшимся ясным и четким стилем, Ю. Фукудзава неустанно стремился убе-
дить своих читателей в необходимости применения научных знаний и идей в биз-
несе и коммерции.
10. Фукудзава не просто занимался распространением западных идей. Он при-
что молодая развивающаяся японская промышленность на первых порах
знавал,
нуждаемся в защите. Кроме того, он искренне восхищался традиционными саму-
райскими добродетелями, в том числе самоотверженностью и честностью, и со-
действовал их сохранению и распространению даже после того, как сам отказался
от получения постоянного жалованья и других привилегий самурая.
на севере острова Кюсю. Там он вырос и с большим опозданием, по причи-
2. Биографические данные
Ю. Фукудзава родился 10 января 1835 г. в городе Осака. Он был вторым ребенком
в семье самурая, служившего к тому времени уже течение 14 лет в казначействе
своего феодального сеньора. Когда Юкити было всего 18 месяцев, его отец скоро-
постижно скончался, и семья оказалась вынужденной вернуться в родной город
Накацу
не бедности своей семьи, начал учебу в школе. В 1854 г., через год после того, как
американский коммодор Мэтыо Перри, образно говоря, постучался в закрытые до
того времени двери Японии, старший брат Фукудзавы, унаследовавший долж-
ность СВ'
чтобы и
го Ю. Ф
тый для
год он перебрался в Осаку для занятий в Академии доктора Огаты, где он в тече-
юего отца, решил, что Юкити должен изучать голландский язык (для того,
,зучить постановку артиллерийского дела в западных странах). После это-
•Укудзава немедленно отправился в город Нагасаки, единственный откры-
ограниченной торговли с Нидерландами и Китаем порт. На следующий
Ю. Фукудзава
905
ние трех изучал не только голландский язык, но и естественные науки и стал луч-
шим студентом.
Осенью 1858 г. Ю. Фукудзава был вызван во дворец правителя в Эдо (ныне
Токио), чтобы преподавать голландский язык в специально созданном там не-
большом классе. На следующий год он посетил Иокогаму, главный порт, откры-
тый для торговли в соответствии с договором о дружбе и торговле 1858 г. Там он
не нашел ни одной вывески или даже этикетки, написанной по-голландски, и уз-
нал, что самым общеупотребительным языком является английский. После этого
Ю. Фукудзава бесстрашно начал изучать английский самостоятельно. В начале
1860 г. он попросился слугой к адмиралу Кимура на корабль Kanrin таги, направ-
лявшийся по поручению Сегуната в трансокеанское плавание к берегам СШАдля
ратификации договора 1858 г. На этом корабле Ю. Фукудзава прибыл в Сан-
Франциско и пробыл там чуть менее двух месяцев. По возвращении в Японию он
был принят в Сегунат на должность переводчика. В 1862 г. ему вновь представи-
лась возможность отправиться переводчиком в годичное путешествие вокруг Ев-
ропы в составе миссии Сегуната по странам-участницам договора с Японией.
В 1867 г. он посетил Вашингтон и Нью-Йорк в качестве секретаря делегации, при-
бывшей в СШАдля покупки военного корабля.
После этих путешествии Ю. Фукудзава опубликовал трехтомник под названи-
ем «Seiyo jijo» («Условия жизни на Западе») (1866-1870). Материалами для это-
го сочинения послужили его личные наблюдения и переводы отрывков из книг,
приобретенных им во время путешествий. В частности, первый том, посвящен-
ный рассказу об акционерных компаниях и управлении железными дорогами и
почтой, продавался настолько успешно, что Ю. Фукузава стал широко известен в
качестве ведущего проводника Западной цивилизации в Японии. Незадолго до
Реставрации он назвал свою школу Кэйо гиюку (колледж). Сразу после Реставра-
ции Ю. Фукудзава отверг предложение о работе в повой администрации, так как
нацелился на решение задачи обучения своих соотечественников, и целиком по-
святил себя преподаванию в Кэйо, а также сочинению и переводу разнообразных
учебников для своих учеников и брошюр для широких слоев населения.
В середине 1870-х гг. он переключился на написание собственных сочинений.
Кроме того, время от времени он читал лекции в Колледже Кэйо, ставшем в 1890 г.
университетом. После начала выпуска газеты «Jiji shiinpo» («Своевременные но-
вости») в 1882 г. Ю. Фукудзава посвятил себя сочинению статей по многим
аспектам жизни общества, включая его историю, политику, международные от-
ношения, экономическую политику, бизнес и промышленность, образование,
проблемы семьи и права женщин. Таким образом, Ю. Фукудзава внес важный
вклад в модернизацию японского общества не только как педагог, но и как жур-
налист. Он скончался 3 февраля 1901 г.
3. Основной вклад ш ' ',г *-1
Ю. Фукудзава получил представление о структуре и деятельности общества, по-
строенного на принципах конкуренции, из работы Дж. Бертона «Political Econo-
my» (Anon, 1852). Он был настолько очарован принципами политической эконо-
906
Классики менеджмента
мии, что когда 4 июля 1868 г. вблизи студенческого городка развернулась знаме-
нитая битва при горе Уэно, Ю. Фукудзава даже не прервал свою лекцию о работе
Ф. Уэйленда «The Elements of Political Economy» {Wayland, 1841). Он также ис-
пользовал отрывки из этих учебников при написании собственных книг — «Con-
ditions in the West и An Encouragement of Learning» («Поощрение учения») (1872—
1876), последняя из которых стала такой же популярной, как и первая.
Ю. Фукудзава сам написал учебник под названием «Political Economy for Ci-
tizens» («Политэкономия для граждан») (1877, 1880), в котором излагались ос-
новные экономические понятия и законы, знание которых было необходимо для
жизни в условиях рыночной экономики. По-видимому, он написал этот учебник
для учеников своей школы, но надеялся (как это видно из предисловия к первой
части) и па то, что мальчики и девочки смогут пересказать или прочитать его сво-
им родителям. Эта надежда говорит о его богатой творческую фантазии, направ-
ленной иа решение проблем просвещения населения.
Кроме того, книга выдвигала на первый план теорию того, что сам Ю. Фукуд-
зава осуществлял на практике, а именно ведения независимой жизни. Ю. Фукуд-
зава присоединился в 1869 г. к ассоциации издателей Токио и работал в качестве
писателя/издателя в течение трех лет. Затем он решил расширить эту деятель-
ность и вместе с несколькими бывшими учениками создал акционерное общество
Keio gijuki Press, которое приносило неплохие доходы до тех пор, пока министер-
ство образования не стало рассматривать книги Ю. Фукудзавы и его компаньонов
как слишком либеральные для того, чтобы рекомендовать их в качестве школь-
ных учебников.
Ю. Фукудзава также поддерживал намерения своих учеников и друзей со-
здать новые торговые компании — Mania (в настоящее время Maruzeri) Company
и Morimura Company. Он владел несколькими акциями Mama Company, которая,
по его мнению, была экспериментальной школой обучения импортным опера-
циям. Morimura Company специализировалась на экспорте шелка и других оте-
чественных товаров и даже открыла свое отделение в Нью-Йорке. Кроме того,
по предложению Ю. Фукудзавы в начале 1880-х гг. были созданы две финансо-
вые корпорации — Yokohama Specie Bank (сейчас Bank of Tokyo) n Meiji Life Insu-
rance. Президентами и управляющими этими компании стали его ученики,
Н. Коэцуми, Т. Абе и др.
Другой важный вклад 10. Фукудзавы в развитие коммерции был в большей сте-
пени теоретическим и касался внедрения западных методов счетоводства. Он осоз-
нал необходимость и полезность этой «практической науки», прочитав «Bryant and
Stratton’s Common School Book keeping» {Bryant, Stratton, Packard, 1861:1). Затем on
стал использовать ее в процессе преподавания и решил перевести на японский
язык. Переведенная книга (Choai по ho (1873-1874)) оказалась более трудной для
чтения, чем те книги, которые он переводил ранее, когда был не знаком с торговой
деятельностью. Он должен был создавать японские эквиваленты специальных
терминов, не существовавших прежде в его родном языке. С сегодняшних пози-
ций многие из переведенных им терминов выглядят устаревшими, тем не менее
некоторые наиболее важные из них сохранились в том виде, в каком их создал
Ю. Фукудзава более ста лет тому назад. . . .. . . ....... ,
Ю. Фукудзава
907
Уместно будет также упомянуть о том, что в начале 1870-х гг. Ю. Фукудзава
обучал бухгалтерскому учету свою жену О'Кин, которая в течение их семейной
жизни вела книгу домашних расходов, учитывая все траты и доходы, и вместе с
мужем в конце каждого года подводила баланс семейного бюджета.
Попытки Ю. Фукудзавы по внедрению методов бухучета простирались гораздо
дальше. В 1874 г. он послал нескольких своих учеников, освоивших его книгу, в
Осаку для открытия там новой местной школы Кэйо гиюку. Так как этот город был
общенациональным центром коммерции, то 10. Фукудзава был убежден в том, что
местные коммерсанты должны были получить новые знания для будущего участия
в международной торговле. Однако после нескольких лет работы школа закрылась.
Это произошло потому, что купцы обычно проходили длительную подготовку в ка-
честве учеников, и в результате многие из них не видели смысла в школьном обра-
зовании для своих клерков и в обучении их странным методам бухгалтерии.
Тем не менее усилия Ю. Фукудзавы не пропали даром. Один из отправленных
им в Осаку учеников, X. Сода, был принят в Mitsubisi Company и начал внедрять
там новую систему счетоводства. Кроме того, IO. Фукудзава помог открытию
в 1875 г. Токийского коммерческого колледжа (в настоящее время Университет
Хитосубаси) и в 1872 г. ввел курс бухучета в учебную программу Колледжа Кэйо.
Он также организовал на собственные средства школу бухучета при токийском
деловом центре, просуществовавшую с 1879 по 1882 г. За это время в ней прошли
обучение около 500 человек. В конечном итоге усилия Ю. Фукудзавы привели к
созданию коммерческих колледжей в Кобе, Осаке и других городах Японии.
В 1893 г., Фукудзава изложил свои взгляды на развитие бизнеса в «Discourse on
Industry and Business» («Рассуждения о промышленности и бизнесе»), представ-
лявшие собой серию статей, опубликованных в «Jiji shimpo». К этому времени ему
стало ясно, что молодые отрасли японской экономики, в особенности хлопкообра-
батывающая, укрепились настолько, что'могли бы конкурировать на азиатском
рынке с индийскими производителями товаров при том условии, что государство
отменило бы торговые пошлины на импорт хлорка-сырца и экспорт хлопчатобу-
мажных тканей. Однако он утверждал, что японская промышленность и торговля
еще недостаточно готовы к глобальной конкуренции, так как продолжали придер-
живаться консервативных позиций и использовать в своей работе традиционные
методы. Ю. Фукудзава заявлял, что инвестиции в человеческий капитал должны
быть неотъемлемым элементом развития промышленности и бизнеса.
Тем не менее, по его мнению, японским, предпринимателям следует сохранять
такие ценности, как самоотверженность и честность, которые наилучшим образом
воплощены в самурайских традициях. Эти противоречивые рекомендации не долж-
ны казаться удивительными, так как Ю. Фукудзава всегда придерживался прагма-
тичного и селективного подхода к решению текущих проблем. Он одновременно
опирался и на достижения западной науки, и на традиции японской истории.
4. Заключение '
Ю. Фукудзава пропагандировал внедрение западных институтов и методов рабо-
ты в различных областях. В бизнесе он содействовал созданию в Японии акцио-
908
Классики менеджмента
нерных обществ и бизнес-колледжей, а также применению новых методов бухуче-
та. Его главной целью было «революционное» преобразование менталитета лю-
дей — от традиционного купеческого консерватизма к динамичному индустриа-
лизму бизнесменов нового поколения.
Некоторые из современников обвиняли Ю. Фукудзаву в том, что он стал по-
клоняться Маммоне. Однако он стремился не только разрушить традиционное
недоверие самураев к купцам, но и удалить из коммерции дух примитивного стя-
жательства и рутинность. Он всячески подчеркивал достоинства самурайского
пуританства. Американский ученый Э. Кинманс интерпретирует работу Ю. Фу-
кудзавы «Encouragements of Learning» как призывы шизоку (бывшего самурая) к
изучению западных наук для того, чтобы обеспечить более высокое положение и
обеспеченную жизнь (Kinmonth, 1978). Однако Ю. Фукудзава едва ли беспокоил-
ся о (традиционном) классовом интересе. Он провозглашал, что экономическая
независимость является материальной базой уверенности в своих силах, что, в
свою очередь, является основой национальной независимости и национального
благосостояния. Фактически уже в 1880-х гг. многие студенты и их дети, учивши-
еся в Кэйо, а также читатели книг Ю. Фукудзавы и слушатели его выступлений
намного превзошли учеников шизоку и их потомков. Таким образом, в его пред-
ставлении идеальный бизнесмен должен был напоминать самурая, обладающего
теоретическими и практическими знаниями в экономике и счетоводстве.
Что касается участия женщин в промышленности и бизнесе, то Ю. Фукудзава
обращал внимание на тот факт, что в Америке женщины работали телефонистка-
ми, конторскими служащими и врачами, и ожидал, что японки в ближайшем буду-
щем освоят те же и некоторые другие профессии. Он утверждал, что никто не смо-
жет доказать, будто японские женщины неспособны выполнять работу, которую
могут делать женщины из стран Запада (Fukuzawa, 1988). Он также рекомендовал
женам и дочерям приобретать знания но экономике и гражданскому кодексу и
использовать их наподобие «карманного кинжала» (1988: 223), для того чтобы
стать материально независимыми и защитить себя от многих жизненных проблем.
СунсакуНисикава,
Keio University
ХАЙЕК, Фридрих Август фон
(1899-1992)
Hayek, Friedrich August von
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка и заключение
Краткие биографические сведения
• родился 8 мая 1899 г. в Вене (Австрия);
• в 1917-1918 гг. воевал в составе австро-венгерской армии на итальянском
фронте;
• в 1918-1923 г. изучал экономику и право в Венском университете;
• в период между 1928 и 1941 г. разработал теорию экономического цикла и
теорию капитала;
• в 1938 г. получил британское гражданство;
• в 1940-х гг. разработал методологию социальных наук и эволюционную те-
орию социальных институтов;
• в 1947 г. основал Общество Mont Pnlerin;
• в 1974 г. получил нобелевскую премию по экономике;
• в 1984 г. указом королевы Елизаветы II удостоен звания Companion of Ho-
nour за «вклад в экономические исследования»;
• скончался 23 марта 1992 г. во Фрайбурге, Германия.
Основные работы
«Prices and Production» (1931)
«Profits, Interest, and Investment» (1939)
«The Pure Theory of Capital» (1941)
«The Road to Serfdom» (1944)
«The Sensory Order» (1952)
«The Counter-Revolution of Science» (1955)
«The Constitution of Liberty» (1960)
«Law, Legislation and Liberty» (1973, 1976, 1979)
910
Классики менеджмента
Резюме
В 1930-х гг. теория экономического цикла Ф. Хайека была главным конкурентом
теории Дж. М. Кейнса. Ф. Хайек внес важный вклад в теорию капитала, денежную
теорию, изучение возможностей построения социализма, методологию социальных
наук, когнитивную психологию, эволюционную теорию общественных институтов,
социальную и правовую философию, историю развития научной мысли и полити-
ческую теорию. Во всех этих областях главными объединяющими темами научных
изысканий Ф. Хайека являются самопроизвольная эволюция, координация и огра-
ниченность человеческого знания.
। t, • -•=±1 щ'з-чтщф
1. Введение
Ф. Хайек был активным участником развернувшихся в 1930-х гг. бурных эконо-
мических дискуссий. Центром интеллектуального противостояния идеям Джона
Мейнарда Кейнса (см. КЕЙНС, Дж. М.) стала Лондонская школа экономики
(ЛШЭ). Возглавлявший ее Ф. Хайек был главным оппонентом Дж. М. Кейнса в
спорах о причинах экономических кризисов и о средствах противодействия их
возникновению. В дискуссиях об основах теории капитала Ф. Хайек оспаривал
взгляды Фрэнка Найта, а также резко критиковал Оскара Ланге, Ф. М. Тейлора и
Г. Дикинсона, отстаивавших экономическую возможность функционирования
основанной на централизованном планировании социалистической системы. От-
звуки этих дебатов 1930-х гг. оказывали влияние на экономическую науку и ше-
стьдесят лет спустя.
С начала 1920-х и до 1980-х гг. Ф. Хайек опубликовал множество статей о не-
обходимости реорганизации международной монетарной системы как средстве
борьбы с инфляцией и укрепления финансовой стабильности. После поражения в
противоборстве с Дж. М. Кейнсом он попытался развить свои экономические воз-
зрения во всеобъемлющую теорию социальных институтов. Его обобщенная тео-
рия основывалась па признании того факта, что большинство институтов разви-
ваются спонтанно и независимо от последствий индивидуальных человеческих
решений. . ни- : * • '
гдч.1.4 . •'
2. Биографические данные
Ф. Хайек родился 8 мая 1899 г. в Вене (Австрия). В 1917 г. он был призван в авст-
ро-венгерскую армию и отправлен на итальянский фронт. После демобилизации
он изучал право, а позднее экономику в Венском университете. В это период он
находился под влиянием идей Фридриха фон Визера и Людвига фон Мизеса.
Ф. Хайек получил докторскую степень по юриспруденции в 1921 г. и по экономи-
ке — в 1923 г. Следующие полтора года он провел в США, где занимался изучени-
ем последних достижений в исследовании экономических циклов. В 1926 г.
Ф. Хайек женился на Элен фон Фриш, а через год стал руководителем (и един-
ственным сотрудником) основанного Л. Мизесом Австрийского института изуче-
ния экономических циклов. , .
ф. Хайек
911
В 1929 г. Ф. Хайек получил хабилитацию (разрешение на преподавание в уни-
верситете) и в том же году была опубликована его диссертационная работа
«Geldtheorie und Konjunkturtheorie» («Теория денег и теория конъюнктуры») (пе-
реизданная в 1933 г. под названием «Monetary Theory and the Trade Cycle» («Мо-
нетарная теория и торговый цикл»)). С этого времени и до 1931 г. он занимал дол-
жность приват-доцента по политической экономии Венского университета. В тот
же период Лайонел Роббинс, видевший в Ф. Хайеке союзника в борьбе против
растущего влияния Дж. М. Кейнса, пригласил его прочитать несколько лекций в
ЛШЭ. Лекции произвели на публику такое впечатление, что Ф. Хайеку была
предложена должность руководителя кафедры экономики и статистики в ЛШЭ,
которую он занимал до 1950 г.
В 1938 г. Ф. Хайек получил британское подданство, а шесть лет спустя был
избран членом Британской академии. В 1945 г., через год после опубликования
«The Road to Serfdom» («Дорога к рабству»), чрезвычайно острой критики тота-
литаризма, под которым автор подразумевал как социализм, так и нацизм, Ф. Хай-
ек отправился с лекциями в США, где его выступления пользовались большим
успехом. В 1947 г. с целью стимулирования теоретических исследований либе-
рального рыночного общества он основал Общество Mont Pelerin, в котором се-
годня состоят несколько известных мыслителей консервативного толка, включая
лауреатов нобелевской премии и известных политиков.
В 1950 г. Ф. Хайек перешел в Чикагский университет на должность заведую-
щего специально созданной для него кафедры социологии и этики, которую он
занимал в течение двенадцати лет. В 1960 г. Ф. Хайек развелся с первой женой и
вступил в брак с Элен Биттерлих. Через два года они вернулись в Европу, где
Ф. Хайек возглавил кафедру экономической политики в Университете города
Фрайбурга в Германии. Ученый был почетным профессором университета Зальц-
бурга (Австрия). После присуждения Ф. Хайеку в 1974 г. нобелевской премии по
экономике ученый активно путешествовал и получил множество почетных зва-
ний, включая и титул Companion of Honour, полученный от английской королевы
Елизаветы II за «вклад в экономические исследования». Последние годы жизни,
отмеченные серьезным ухудшением здоровья, прошли у Ф. Хайека во Фрайбурге,
где он и скончался 23 марта 1992 г. Во время официальной церемонии погребения
в Вене известному ученому были оказаны государственные почести.
3. Основной вклад
Экономическая теория
«Бархатная революция» 1989 г. в странах Восточной Европы может рассматри-
ваться как подтверждение высказанных Ф. Хайеком в 1930-х гг. аргументов отно-
сительно неэффективности централизованного экономического планирования.
В последующие десятилетия он обобщил эти аргументы в виде критики всех цент-
рализованных и обдуманно создаваемых форм организации общества. В 1990-х гг.
работы Ф. Хайека вызывали большой интерес в бывших коммунистических стра-
нах. По иронии судьбы возникшие в 1960-х гг. в странах Запада проблемы, кото-
рые не удалось устранить следуя кейнсианским рецептам, никак не отразились на
912
Классики менеджмента
внимании к теориям ученого. Аналогично обстояла ситуация и с его теориями ка-
питала, переключения производственных методов и изменений в капиталоинтен-
сивности (проблемы, широко обсуждавшиеся в профессиональных журналах в
1960-1970-х гг.). Однако в обоих случаях обращение к трудам Ф. Хайека было бы
вполне естественным, поскольку в его ранних работах рассматривались все дан-
ные проблемы.
Причина, по которой ученое сообщество не смогло вновь открыть для себя эконо-
мическую теорию Ф. Хайека, заключается в ее противоречии взглядам Дж. М. Кейн-
са. Когда в 1936 г. вышла в свет «General Theory» («Общая теория»), от Ф. Хайека
отвернулись практически все экономисты. Несмотря на то что Ф. Хайек был од-
ним из самых влиятельных специалистов в области экономики 1930-х гг., его на-
учные достижения быстро забывались. Утонченные, подробные и тщательно тех-
нически разработанные положения его экономической теории, опубликованные в
«Profils, Interests and Investments» («Профили, проценты и инвестиции») (1939)
и «The Pure Theory of Capital» («Чистая теория капитала») (1941) увидели свет
слишком поздно. Лишь после 1974 г., когда Ф. Хайек стал лауреатом нобелевской
премии по экономике, его работы стали открываться заново.
Главной в экономической теории Ф. Хайека является концепция планирова-
ния, не очень-то удивительно, как могло бы показаться с учетом его критики соци-
ализма. В основе всех экономических исследований Ф. Хайека лежит идея о том,
что индивиды разрабатывают планы, которые должны адаптироваться к любым
неожиданным изменениям. Эта индивидуалистическая концепция плана вводит
понятия времени и ожиданий, играющих важнейшую роль в выполненном
Ф. Хайеком в 1927 и 1928 гг. обобщающем преобразовании вальрасианской стати-
ческой общей теории равновесия в интертемноралную (межвременную) общую
теорию равновесия.
Теория объясняет взаимосвязи между всеми рынками как одномоментно, так и
на протяжении определенного периода времени. Экономические циклы (увеличе-
ние дисбаланса) представляются как результат влияния фактора, нарушающего
эти взаимоотношения, — эластичного предложения денег в современной монетар-
ной системе, использующей схему частичного резервирования (или кредитова-
ния). Деньги не являются нейтральными, изменение денежной массы искажает
реальные относительные цены, которые соответствуют реальным относительным
показателям дефицита товаров и услуге учетом их изменения во времени. Так как
ожидания предпринимателей основываются исключительно на ценах, которые
они осознают, т. е. на цепе денег, то эти не-нейтральные изменения предложения
денег заставляют их принимать неверные инвестиционные решения. Результиру-
ющие изменения в структуре производства в противоположном направлении не
начинаются до тех пор, пока предприниматели не обнаруживают, что предложе-
ние производимых ими товаров не соответствует спросу. Таким образом инфля-
ция, т. е. рост предложения денег, не обеспеченный ростом реальной продукции,
вызывает стагнацию (что соответствует феномену «стагфляции», который гораз-
до позже, в 1970-х гг., ознаменовал начало заката кейнсианства).
Акцент, который делает Ф. Хайек на воспринимаемых относительных ценах,
согласуется с встречающимся в его ранних работах утверждениях о том, что такие
ф. Хайек
913
совокупные понятия, как уровень цен не могут рассматриваться в качестве кау-
зальных факторов, так как не воспринимаются принимающими решения лицами.
Постоянный уровень цен может скрывать в себе резко изменяющиеся относитель-
ные цены. Следовательно, теории, рекомендующие стабилизацию общего уровня
цен в качестве средства против циклических колебаний производства и занятос-
ти, являются ошибочными.
Социальная теория и методология
Когда экономическая карьера Ф. Хайека пошла на спад, он переключился на дру-
гие научные дисциплины. Ученый заинтересовался теорией познания, методоло-
гией социальных наук и институциональными границами рыночной экономики.
Первым результатом этой переориентации стало появление книги «The Road to
Serfdom» (1944), имевшей огромную читательскую аудиторию. В 1950 г. Ф. Хайек
был назначен профессором социологии и этики в Чикагский университет и оста-
вался в этой должности до 1962 г. В этот период он занимался развитием своих
идей о либеральном рыночном обществе, которые были затем изложены в одной
из его лучших книг «Constitution of Liberty» («Конституция свободы») (1960).
Хотя Ф. Хайек переключился на другие научные дисциплины, общее направ-
ление его мыслей осталось прежним. Его социальная и политическая философия,
его философия права и методология социальных наук объединены одной цент-
ральной темой (приобретшей еще большую четкость в его политической эконо-
мии) — темой ограниченности человеческих знаний. Впервые она прозвучала у
Ф. Хайека еще в 1920 г., когда он, будучи студентом, занимался разработкой тео-
рией когнитивной психологии ( как критика теории ощущений Эрнста Маха).
Много позже, в 1952 г., Ф. Хайек изложил основы своей когнитивной психологии
в работе «The Sensory Order» («Сенсорный порядок»).
Представления об ограниченности человеческого знания лежат в основе вы-
сказанной Ф. Хайеком критики централизованно управляемых экономик. Он ут-
верждал, что ни одна центральная организация не способна собрать или обрабо-
тать всю необходимую для координации всех видов экономической деятельности
информацию. Эта критика положила также начало серии публикаций начиная с
«Economics and knowledge» 1937 г., в которых Ф. Хайек попытался объяснить ме-
ханизмы функционирования рынка (сегодня опа рассматривается как первая ра-
бота по экономической теории информации). Его основная идея состоит в том,
что механизм цен является средством координации рассредоточенного конкрет-
ного знания принимающих решения индивидов. Конкуренция дополняет систему
цен в том смысле, что она является динамическим процессом, посредством кото-
рого обнаруживаются новые знания и благоприятные возможности.
Методология Ф. Хайека основывается также на признании того факта, что
человеческое знание комплексной внешней среды обязательно оказывается ог-
раниченным. Ученый критикует использование количественных методов там,
где они предлагают степень точности, которая пока что является недостижимой.
Экономисты и эконометристы претендуют на то, чтобы знать гораздо больше и
обладать более подробными знаниями, чем могут позволить им их научные дис-
циплины. Такая псевдоточность опасна тем, что она порождает влияющие на
914
Классики менеджмента
жизнь миллионов людей неверные решения. В своей речи на церемонии вруче-
ния нобелевской премии Ф. Хайек говорил о своем неприятии современной кей-
нсианской макроэкономики в силу ее приверженности подобным заблуждениям.
Эта традиция проистекает из ошибочной позитивистской методологии, которая
критиковалась Ф. Хайеком в «The Counter-Revolution of Science» («Контрреволю-
ция в науке») (1955).
Ф. Хайек не отрицал возможности применения математических или эмпири-
ческих экономических исследований как таковых. В 1923-1924 гг. он предпринял
поездку в США, чтобы познакомиться с новейшими методами практического изу-
чения экономических циклов, а в 1927 г. ученый стал первым руководителем Ав-
стрийского института изучения экономических циклов, основанного Л. Мизесом.
Ф. Хайек подготовил также математическое приложение (неопубликованное по
независящим от него причинам) к «The Pure Theory of Capital» и в конце 1930-х гг.
приступил к созданию международного института исследования экономических
циклов, к работе в котором он собирался привлечь выдающихся ученых того вре-
мени, включая Яна Тинбергена. (Из-за начала Второй мировой войны этот проект
был отложен, а в послевоенные годы так и не был реализован.) В выполненном в
течение шестинедельного отпуска в 1947 г. по заказу Министерства колоний Ве-
ликобритании отчете об экономическом состоянии Гибралтара Ф. Хайек проявил
себя мастером эмпирических исследований. В последние годы жизни он рекомен-
довал математику как важный инструмент, помогающий решению комплексных
проблем.
Эволюция и координация
В социальной, политической и правовой философии Ф. Хайека тема ограничен-
ности знания дополняется эволюционным анализом социальных институтов.
Ученый проводит различие между организациями (или таксисами — от слова
taxis, означающего ответную реакцию организма) и спонтанными системами (или
космосами — от слова cosmos, означающего упорядоченную систему). Первые оп-
ределяются как целенаправленные человеческие творения, а вторые — как инсти-
туты, самопроизвольно возникшие в виде незапланированных последствий инди-
видуальных действий. Спонтанные системы включают в себя такие феномены,
как рынок и исторически сложившаяся система правосудия. Организации содер-
жат лишь точные знания, которые используются в их действиях, тогда как спон-
танные системы заключают в себе накопленные и не всегда формализованные зна-
ния многих поколений. Это является одной из причин того, что детальное
объяснение функционирования спонтанных систем выходит за пределы челове-
ческих возможностей, а осознанное вмешательство в функционирование самопро-
извольно возникших институтов может иметь непредвиденные, способные приве-
сти к их разрушению последствия.
Относительная стабильность социальных институтов, которая может наблю-
даться в реальной жизни, порождает вопрос о том, как такие институты координи-
руют огромные количества индивидуальных решений и действий, предпринимае-
мых их членами? Поиск ответа на него стал еще одной важной темой работ
Ф. Хайека. В эволюционном подходе к координации проблем решающую роль иг-
Ф. Хайек
915
рает история. Интерес Ф. Хайека к историческому развитию нашел отражение в
его объемных сочинениях об истории идей и истории экономики. Начиная со сво-
их самых ранних публикаций он представляет каждую рассматриваемую им про-
блему, объясняя ее возникновение с точки зрения истории развития человеческой
мысли.
После выхода на пенсию в 1969 г. Ф. Хайек вновь обратился к начатым много
лет назад исследованиям теории экономического цикла и теории денег. Более
важным оказалось то, что он разработал новые эволюционные представления об
Rechrstaat (власти закона) как правовой и политической основы существования
либерального рыночного общества. Опубликованные в трех томах «Law, Legisla-
tion and Liberty» («Закон, законодательная деятельность и свобода») (1973, 1976
и 1979), эти воззрения оказались еще более консервативными, чем изложенные
ранее в «Constitution of Liberty». Именно этот трехтомник в 1990-х гг. привлек
пристальное внимание читателей из стран Восточной Европы, в которых болез-
ненно ощущалось отсутствие адекватной теоретической основы для правового и
политического развития.
Монетарная теория и теория невмешательства
В 1937 г. Ф. Хайек выступил в поддержку возвращения к золоту (золотому стан-
дарту) как к международному средству обмена, что, на его взгляд, позволило бы
восстановить независимость экономики произвола монетарных властей. Эта идея
эволюционировала через стадию разработки международного товарного стандар-
та к высказанному в 1970-х гг. предложению о регулировании эмиссии денег в
целях стабилизации рынка. Известное как свободная банковская деятельность,
предложение Ф. Хайека о свободной конкуренции в эмиссии денег было мотиви-
ровано представлением о том, что правительства всегда являются объектами воз-
действия заинтересованных групп и, следовательно, не могут проводить незави-
симую и нейтральную монетарную политику. Оно является одним из примеров
выступлений Ф. Хайека против произвольного вмешательства государства в эко-
номику.
Ф. Хайек выступал также в защиту консервативного либерализма, который не
допускает никаких внешних вмешательств (прежде всего со стороны правитель-
ства и профсоюзов) в самопроизвольное регулирование рынка. Для стимулирова-
ния деятельности по выработке интеллектуальных основ либерального общества
в 1947 г. Ф. Хайек основал Общество Mont Pelerin.
4. Оценка и заключение
Несмотря на исключительную многосторонность и высокий интеллектуальный
уровень работ Ф. Хайека, вплоть до конца 1980-х гг. его влияние, и прежде всего
на экономистов, оставалось довольно ограниченным. Однако с появлением его
эволюционных теорий в сфере социальных наук ситуация начала изменяться.
Хотя ранние работы Ф. Хайека редко оказывали воздействие на развитие этой
области знаний (в отличие от теории нервной системы, для которой его «The
Sensory Order» стала одним из основных новых стимулов), сегодня многие его
916
Классики менеджмента
идеи открываются заново. Например, в 1990-х гг. стал возрождаться интерес к его
идее спонтанно возникающих неформальных организаций.
Выполненный Оливером Уильямсоном анализ координирования проблем
рынков и организаций интеллектуально (но не исторически) связан прежде всего
с работами Ф. Хайека (см. УИЛЬЯМСОН, О.). К другим связанным с менедж-
ментом как наукой достижениям ученого относятся результаты проведенных им
исследований конкуренции как процесса открытий и институциональной внеш-
ней среды бизнес-организаций. В 1990-х гг. последняя тема приобрела особое зна-
чение для развития трансформационных процессов в Восточной Европе. Сегодня
экономисты и специалисты по теории организаций, изучающие капиталистиче-
ские экономики стран Запада, выясняют, что они также должны изучать труды
Ф. Хайека.
Идеи Ф. Хайека могут стимулировать исследования в различных областях ме-
неджмента как науки. Например, выполненный Гербертом Саймоном анализ ком-
плексности имеет много общего с исследованиями Ф. Хайека. Если Г. Саймон
стремился применить свои представления о комплексности к внешней среде орга-
низаций, идеи о комплексности, высказанные Ф. Хайеком, были связаны с эволю-
ционным подходом к социальным институтам. Тем не менее близость исследова-
ний данной проблемы, выполненных Г. Саймоном и Ф. Хайеком, указывает на
важность изучения скрытого смысла эволюционного подхода к вопросам комп-
лексности организаций.
Джек Бирнер,
University of Maastricht
ХАММЕР, Майкл (1948)
Hammer, Michael
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился в 1948 г.;
• бакалавр, магистр и доктор в Массачусетском технологическом институте
(МТИ);
• инженер-разработчик программного обеспечения в компании IBM;
• профессор кафедры вычислительной техники в МТИ;
• совместно с Index Consulting Group занимался реализацией исследователь-
ского проекта PRISM;
• президент Hammer and Company.
Основные работы
«Reengineering the Corporation» (1993)
«The Reengineering Revolution» (1995)
«Beyond Reengineering» (1997)
Резюме
В конце 1980-х гг. для описания методов использования информационных техноло-
гий (ИТ) для направленной на радикальное их улучшение перестройки процессов
ведения бизнеса Майкл Хаммер предложил термин «реинжиниринг» (1990). Впер-
вые предложенная в опубликованной в «Harvard Business Review» статье и в
дальнейшем развитая в весьма популярных книгах ученого концепция выдви-
нула М. Хаммера в число наиболее влиятельных теоретиков менеджмента нача-
ла 1990-х гг. Сам М. Хаммер утверждает, что успех новой концепции связан с ее
новизной и способностью обеспечивать реальные результаты, но некоторые уче-
ные предполагают, что это могло произойти благодаря созвучности реинжини-
ринга духу времени и эффективности хаммеровской риторики. Самый серьезный
упрек, который содержится в критике его работ, касается недостаточного внима-
ния в них к человеческому фактору, что, впрочем, признается и самим М. Хамме-
ром. Это упущение позволяет лучше понять причины наметившегося после 1997 г.
снижения интереса к реинжинирингу.
918
Классики менеджмента
1. Введение
Майкл Хаммер, бывший профессор кафедры вычислительной техники МТИ, при-
обрел мировую известность в начале 1990-х гг. в качестве создателя и главного
поборника «реинжиниринга». Эта новая концепция была разработана в ходе реа-
лизации в конце 1980-х гг. консультационно-исследовательского проекта, осуще-
ствлявшейся под руководством Томаса Давенпорта. Хотя Т. Давенпорт был пер-
вым, кто рассказал о полученных результатах в «Sloan Management Review»
{Davenport and Short, 1990), именно M. Хаммеру удалось привлечь к ним наиболь-
шее внимание в опубликованной в июле 1990 г. в «Harvard Business Review» ста-
тье. В ней он утверждал, что компании должны использовать возможности новых
ИТ для радикальной реорганизации деловых процессов с целью резкого повыше-
ния их эффективности. Его идеи получили дальнейшее развитие в книге «Reen-
geneering the Corporation» («Реинжинирирнг корпорации») (1993), написанной
совместно с Джеймсом Чампи, председателем совета директоров консультацион-
ной фирмы CSC Index. Книга стала международным бестселлером и способство-
вала быстрому развитию рынка консультаций по проблемам реинжиниринга и
связанных с ним услуг, объем которого оценивался в 1995 г. на уровне $51 млрд
{Davenport, 1995). На рост критики реинжиниринга М. Хаммер ответил своей вто-
рой книгой «The Reengineering Revolution» («Революция реинжиниринга»)
(1995, в соавторстве с Стивеном Стэнтоном). Однако к 1996 г. появились призна-
ки того, что новая концепция начинает терять свою привлекательность, поэтому
выпущенная М. Хаммером в 1997 г. книга имела название «Beyond Reengineering»
(«По ту сторону реинжиниринга»). Хотя в ней признавались некоторые практи-
ческие и теоретические ошибки реинжиниринга, в основном в ней развивались
первоначальные идеи автора.
2. Основной вклад
Написанная М. Хаммером в 1990 г. статья вышла под названием «Reengeneering
work: don’t automate, obliterate» («Действие реинжиниринга: не автоматизировать
и не вычеркивать») и имела следующий подзаголовок «Managers can release the
real power of computers by challenging centuries-old notions about work» («Подвер-
гая сомнению вековые представления о работе, менеджеры осознают реальную
силу компьютеров»). Во многих отношениях она выражает дух научного вклада
М. Хаммера: простое и надежное решение проблем бизнес-деятелыюсти с помо-
щью современных ИТ. Кроме того, этот подход представляется в качестве ради-
кального средства ниспровержения привычных представлений; данная тема вы-
несена в подзаголовок книги «Reengineering Corporation», который трактуется как
«манифест революции в бизнесе» и является названием второй книги.
На протяжении всех своих работ М. Хаммер последовательно применял стан-
дартное определение реинжиниринга как «фундаментального переосмысления и
радикального редизайна процессов бизнеса с целью достижения значительного
повышения результатов деятельности в современных критериях оценки». Ключе-
выми словами этого определения, главными в концепции реинжиниринга поня-
М. Хаммер
919
тиями, являются «радикальный», «значительный» и «процесс» (хотя в некоторых
версиях упоминаются также «фундаментальный» и «редизайн»). Эпитет «ради-
кальный» указывает на то, что редизайн должен начинаться с чистого листа, т. е.
с отказа от всех прежних процессов и предположений и начала всей работы зано-
во. Эпитет «значительный» относится к воздействию реинжиниринга на повыше-
ние планируемых показателей деятельности. В отличие от инкрементального под-
хода управления тотальным качеством реинжиниринг ориентируется на резкие
количественные изменения функционирования, на достижение прорывов, а не
просто незначительных улучшений.
Однако не так давно М. Хаммер предложил выделить в качестве важнейшего
аспекта реинжиниринга слово «процесс». Он утверждает, что со времен Адама
Смита разделение труда поощряет распространение функционального деления
организаций и что современные методы менеджмента разработали пути улучше-
ния целенаправленных структур, что также приводит к организационному «дроб-
лению». Однако М. Хаммер полагает, что организации полностью включены в про-
цессы, т. е. наборы действий, в которых используются различные типы исходных
материалов и создается продукция, представляющая ценность для потребителя.
Идентификация и фундаментальное переопределение бизнес-процессов организа-
ции с целью сделать их более простыми и способными доставлять ценность потре-
бителю более эффективным способом рассматриваются в качестве единственного
пути для желающих выжить в будущем компаний.
Хотя вопросы, рассматриваемые М. Хаммером во всех его сочинениях, сосредо-
точены в основном вокруг этих тем, со временем во взглядах ученого происходят
некоторые изменения. Так, в статье в «Harvard Business Review» определяются семь
принципов реинжиниринга, которые могут рассматриваться как основанные на
особом взгляде на организацию с точки зрения обработки информации; данный
подход подкрепляется вниманием, которое уделяется в статье вкладу ИТ в транс-
формацию организации. В «Reingeneering the Corporation» также подчеркивается
важная роль ИТ и обсуждению способов, посредством которых ИТ позволяют пре-
одолеть действие правил, ограничивающих деятельность компании, посвящается
целая глава. В «The Reengineering Revolution» и в «Beyond Reengeneering» ИТ упо-
минаются в качестве одного из основных используемых компаниями в процессах
редизайна элементов, но им уже пе придается особого значения (и они не иденти-
фицируются в перечне используемых терминов).
Два других заметных изменения касаются требований новизны и отличительнос-
ти концепции и границ ее уместности. В «Reengeneering the Corporation» М. Хаммер
настаивает на том, что реинжиниринг является новой концепцией, указывая на то,
что это мнение поддерживается Питером Друкером (см. ДРУКЕР, П.). Прежде всего
М. Хаммер подчеркивал, что реинжиниринг имеет фундаментальные отличия от ме-
тодов улучшения качества, и старательно дистанцируется от неудач движения сто-
ронников управления тотальным качеством (УТК). Эти утверждения повторяются в
«The Reengeneering Revolution». Однако в «Beyond Reengeneering» УТК и реинжи-
ниринг представляются как взаимно дополняющие друг друга концепции.
Приведенные в ранних работах примеры успешного реинжиниринга почти це-
ликом относятся к крупным американским и международным корпорациям. Одна-
920
Классики менеджмента
ко в «The Reengeneering Revolution» М. Хаммер стремится подчеркнуть возмож-
ность его применения в малых компаниях, в зарубежных странах и даже в государ-
ственном/некоммерческом секторе (описываемом как организации, движимые сво-
им предназначением). Реинжиниринг становится, таким образом, универсальным
методом.
Помимо разработки метода реинжиниринга и определения его основных эле-
ментов значительная часть каждой из трех книг М. Хаммера посвящается объясне-
нию управления (успешным!) проектом реинжиниринга и скрытых особенностей
применения реинжиниринга в организациях. В «Reengeneering the Corporation»
обсуждаются различные роли, связанные с внедрением реинжиниринга, и особо
подчеркивается необходимость наличия сильного и богатого идеями лидера, а
также описывается создаваемый благодаря реинжинирингу «новый мир работы».
Предполагается, что реинжиниринг потребует перехода от функциональных от-
делов к группам выполнения процессов; от простых задач к многомерному труду;
от контроля над работниками к наделению их полномочиями; от простой подго-
товки к образованию; от оплаты за выполняемый вид деятельности к вознаграж-
дению за достигнутый результат; от продвижения на основании эффективности
деятельности к продвижению с учетом способностей; от протекционистских к
производительным ценностям; от менеджера-контролера к менеджеру-тренеру;
от иерархической организационной структуры к горизонтальной; от менеджера,
ориентированного на текущие результаты, к руководителю-лидеру.
В книге «The Reengeneering Revolution», которая представляется как «спра-
вочное руководство», рассматриваются следующие проблемы: как использовать
консультантов; как преодолевать сопротивление сотрудников и отвечать па «кон-
трреволюционные» аргументы; как достичь искусства «продажи» изменений.
В «Beyond Reengeneering» рассматривается более широкая картина и, в частно-
сти, утверждается, что реинжиниринг подразумевает фундаментальное преобра-
зование трудовой деятельности, менеджмента, предприятия и, в конечном счете,
всего общества. Все рабочие, пишет М. Хаммер, должны превратиться в самоуп-
равляемых профессионалов, а менеджеры должны стать хозяевами процессов, на-
ставниками и лидерами. Таким образом, организации превратятся в гибкие, не ис-
пытывающие ограничений и целиком ориентированные на доставку ценности
потребителям образования. Только так бизнес-предприятия и национальные эко-
номики могут обеспечить поступательное развитие и добиться процветания.
Последняя важная особенность всех работ М. Хаммера заключается в исполь-
зовании в них примеров компаний, как удачно, так и неудачно, осуществлявших у
себя реинжиниринг. Данные о практике применения реинжиниринга подкрепля-
ют заявления М. Хаммера о том, что его концепция основывается на практическом
опыте консультирования, а пе на умозрительном теоретизировании. Однако, как и
Том Питерс, М. Хаммер не всегда удачно выбирал примеры реинжиниринга. Как
радостно отмечали критики, многие успешно преобразованные им компании
впоследствии сталкивались с серьезными проблемами. В «Reengeneering the
Corporation» М. Хаммер сам подлил масла в огонь, сообщив, что от 50 до 70%
использовавших реинжиниринг компаний не смогли достичь тех высоких резуль-
татов, на которые они рассчитывали, и этот «миф о провале реинжиниринга» со-
М. Хаммер
921
провождал его более поздние работы. Отвечая оппонентам, М. Хаммер утверж-
дал, что реинжиниринг не является изначально рискованным методом, а успех его
применения гарантируется тем, кто строго следует его принципам. При этом при-
чины неудач могут быть легко прослежены и идентифицированы, а значит, и уст-
ранены из практики инжиниринга.
3. Оценка
Как утверждали К. Гринт (Grint, 1994) и многие другие авторы, такие компоненты
реинжиниринга, как ориентация процесса, редизайн заданий или работа в много-
профильных командах не являются чем-то принципиально новым. Каждый из
критиков обращал внимание на важные управленческие идеи, часть из которых
возникла еще в XIX в. Хотя М. Хаммер мог бы, как это делают некоторые апологе-
ты реинжиниринга, утверждать, что именно особое сочетание элементов делает
его по-настоящему особым методом, в «The Reengineering Revolution» он активно
опровергал заявления о том, что «реинжиниринг не представляет собой ничего
нового», привлекая внимание к различиям между реинжинирингом и другими
подходами, например промышленным инжинирингом или управлением тоталь-
ным качеством. В то же время, как будто признавая слабость своей позиции,
М. Хаммер предлагает также и более прагматичный ответ: «Кто о чем заботится?»
По его мнению, единственное, что имеет значение, — действенность предлагае-
мых реинжинирингом решений.
Эта уступка дополняется наиболее откровенно выраженной в «Beyond
Reingeneering» готовностью М. Хаммера заявить права на успешные преобразова-
тельные инициативы, которые он идентифицирует как реинжиниринг, даже если
для них не применяется подобное определение или если они появились до момен-
та «рождения» хаммеровской концепции. В то же время он не принимает в расчет
многие неудачные проекты, поскольку, как утверждает М. Хаммер, в конечном
счете они не имели отношения к реинжинирингу. Таким образом, даже если бы и
было возможным идентифицировать конкретный набор действий, основанных на
общих принципах, составляющих суть реинжиниринга, то все равно не все из них
могли бы ассоциироваться с этим новым термином.
Этот шаг создает определенную проблему в оценке важности вклада М. Хам-
мера в теорию менеджмента. Его основное достижение заключается в популяри-
зации концепции, которая при более близком рассмотрении оказывается лишен-
ной индивидуального и всеми признаваемого значения. Данная проблема не
является единственной, связанной с понятием реинжиниринга, но она порождает
вопрос о том, почему новая концепция пользовалась огромным успехом. В «The
Reengeneering Revolution» М. Хаммер утверждает, что более трех четвертей круп-
нейших американских компаний осуществляли в 1994 г. проекты реинжинирин-
га. Если же реинжиниринг был всего лишь новым ярлыком, а не новой концепци-
ей, то что же сделало его таким популярным?
К. Гринт приписывал привлекательность реинжиниринга его «созвучности»
многим аспектам общественных настроений начала 1990-х гг. (Grint, 1994). На-
пример, К. Гринт говорит о его созвучности американской культуре и символиз-
922
Классики менеджмента
му. В «Reingeneering the Corporation» М. Хаммер особо подчеркивает, что, в отли-
чие от импортированных концепций реинжиниринг «был создан в США» и что он
служит выражением того, что принято считать американским духом предприни-
мательства. Данная тема присутствует и в «Beyond Rengeneering», где звучат при-
зывы к проявлению американского патриотизма в период войны в Персидском
заливе и целая глава посвящается урокам, которые проекты реинжиниринга мог-
ли бы извлечь из развития американского футбола. Все это порождает вопрос о
причинах международного успеха реинжиниринга, и в то же время указывает, что
М. Хаммер, возможно, удачно уловил дух возрождающейся уверенности амери-
канской нации в своих силах.
К. Гринт привлекает также внимание к созвучности реинжиниринга современ-
ной политике и духу времени. Частые и подробные описания М. Хаммером рево-
люционности реинжиниринга, напоминающие о стиле коммунистического мыш-
ления, могут показаться неестественными для языка американского бизнеса.
Однако, как указывает К. Гринт, расцвет реинжиниринга совпал по времени с рас-
падом Советского Союза, что сделало возможным реабилитацию подобной лекси-
ки. В самом деле, в «Beyond Rengeneering» без малейшего намека на иронию при-
водятся цитаты из К. Маркса и Л. Д. Троцкого.
Все это наводит на мысль о другом важном аспекте работ М. Хаммера, о его ри-
торике. Для освещения и поддержки выдвигаемых им идей в его сочинениях часто
приводятся высказывания лидеров бизнеса, американских политиков, спортсменов
и деятелей культуры, а также классиков литературы. Его работы изобилуют такими
выражениями, как например, «мощение коровьей тропы», «перестановка кресел на
палубе “Титаника”», «вытирание пыли с мебели, сохранившейся в Помпеях». Су-
ществуют также аллитерационные перечни «механизмов преодоления сопротивле-
ния» или «инструментов реинжиниринга руководства», а также перечисления мно-
гочисленных «принципов» и «способов неудачного применения реинжиниринга».
М. Хаммер использует простой, прямой и выражающий уверенность в его правоте
язык: реинжиниринг является наиболее важной управленческой концепцией со
времен выхода в свет «Исследования о природе и причинах богатства народов» Ада-
ма Смита (см. СМИТ, А.); он является единственным средством, способным обес-
печить выживание организаций; он всегда срабатывает, если люди выполняют пра-
вила его применения.
Как отмечает М. Джоунс (Jones, 1994), риторика М. Хаммера часто имеет специ-
фический религиозный привкус; многие широко известные отчеты о стиле М. Хам-
мера обращают внимание на его «евангелизм», и сам он представлял свою концеп-
цию как «теологию» (Вуте, 1992). На это указывают не только частые ссылки на
Библию, высказывания папы Иоанна Павла II и толкователей Талмуда, но и сама
основополагающая идея об искуплении грехов путем страдания и возрождения.
В «Reengeneering Revolution» это становится очевидным в разделе о «Пути к земле
обетованной», где анализируется изменение руководящих указаний в истории ис-
хода евреев из Египта. Религиозный аспект работ М. Хаммера может рассматри-
ваться в качестве еще одного примера их культурного и символического звучания.
Однако повышенное внимание к риторике М. Хаммера отнюдь не означает
критику его научного вклада. Как утверждают Р. Экклес и Н. Нория, впечатляю-
М.Хаммер
923
щая риторика является важной характеристикой успешного менеджмента, и со-
чинения М. Хаммера содержат многочисленные примеры использования доказав-
ших свою эффективность риторических приемов (Eccles and Nohria, 1992). Что
представляется более спорным, так это резкость его языка и те скрытые значения,
которые она имеет для подхода к организационным изменения. Например, в ис-
ходном варианте статьи для «Harvard Business Review*, предлагалось забыть о
прежних бизнес-процессах. В интервью «Business Week» М. Хаммер утверждал,
что «жирок», наросший на организациях, «не располагается сверху и не ждет, пока
его спокойно срежут. Он проник внутрь в виде вкраплений и извлечь его оттуда
можно лишь путем выжимания и вытапливания» (Вуте, 1992). В другом месте
интервью М. Хаммер уподоблял реинжиниринг нейтронной бомбе, убивающей
людей и сохраняющей в целости их жилища; кроме того, в его сочинениях содер-
жатся и другие призывы к жестокому подавлению сопротивления изменениям.
Все это в сочетании с грубым экономизмом — М. Хаммер утверждает, что матери-
альное вознаграждение является в конечном итоге единственным реальным сти-
мулом — формирует узкое, агрессивное и нацеленное на жесткую конкуренцию
видение проблем организаций и общества. Хотя М. Хаммер признает, что люди
могут иметь и другие потребности, например в чувстве солидарности, в нематери-
альном вознаграждении, в разумном сочетании работы и личной жизни, и что об-
щество, подвергнутое реинжинирингу, рискует лишиться своих корней и внут-
ренних связей и исключить из своих рядов тех, кто не сможет или не захочет
принять новые принципы существования, все же он счастлив защищать свои «ре-
алистичные», по его выражению взгляды. В «Beyond Rengeneering» М. Хаммер
признает также возникновение стрессов и личностных издержек сотрудников в
подвергшейся реинжинирингу организации, но утверждает, что это вознагражда-
ется «содержанием, значением и ценностью», которые найдут в своей трудовой
деятельности те, кому удастся «пережить» изменения.
Вопросы о воздействии реинжиниринга на людей и о природе создаваемой им
организации постоянно вызывали острую критику и стали источником разногла-
сий между М. Хаммером и его научными коллегами, сотрудничавшими с ним на
ранних этапах разработки новой концепции, такими как Дж. Чампи и Т. Давен-
порт (Davenport, 1995). Хотя в «The Reengeneering Revolution» М. Хаммер пытал-
ся опровергнуть обвинения в «антигуманности» реинжиниринга, но его аргумен-
ты оказались малоубедительными, и в конце 1996 г. он был вынужден признать,
что в реинжиниринге «недостаточно учитывался человеческий фактор» — недо-
статок, который сам ученый объяснял своим техническим образованием (White,
1996). То, что это признание было связано с появлением признаков значительного
снижения привлекательности реинжиниринга, не является случайным. Таким
образом, как подсказывает заголовок книги «Beyond Rengeneering», несмотря на
то, что сам М, Хаммер по-видимому, сохраняет уверенность в важности своей кон-
цепции, можно предположить, что лучшие дни реинжиниринга позади.
Мэтью Джоунс,
University of Cambridge
ХАННАН, Майкл (1943)
Hannan, Michael
ФРИМЕН, Джон (1945)
Freeman,John
1. Организационная экология
2. Основная критика
3. По другую сторону организационной экологии
Краткие биографические сведения
Майкл Ханнан
• родился 14 июля 1943 г.;
• получил степень бакалавра социологии в Колледже Холи Кросс;
• 1968 г. — магистр, в 1970 г. — доктор социологии в Университете Северной
Каролины в Чепл Хилл;
• в настоящее время профессор кафедры исследований человеческих ресур-
сов и организационного поведения Высшей школы бизнеса Стэнфордского
университета, 1969-1984, 1991.
Джон Фримен
• родился в 1945 г.;
• в 1992 г. получил премию Макса Вебера Американской социологической
ассоциации за книгу «Organizational Ecology» («Организационная эколо-
гия»), написанную совместно с Майклом Ханнаном;
• в настоящее время является профессором кафедры предпринимательства и
инноваций в Хаасовской школы бизнеса при Калифорнийском университе-
те (Беркли).
Основные работы
«The population ecology of organizations» в «Americanjournal of Sociology» (1977)
«Organizational Ecology» (1989)
Резюме
Майкл Ханнан и Джон Фримен приобрели известность среди специалистов по
организационным исследованиям, в 1977 г. после опубликования в «Journal of So-
М. Ханнан, Дж. Фримен
925
ciology» новаторской статьи под названием «The population ecology of orga-
nizations» («Популяционная экология организаций»). Популяционная экология,
или организационная экология (ОЭ), представляет собой социологическую тео-
рию, объясняющую происходящие в популяциях организаций процессы и взаи-
модействия между популяциями, основная цель которой — получение ответа на
простой, но фундаментально важный вопрос о разнообразии типов организаций.
Основными элементами этой теории являются дарвиновский естественный отбор,
организационная инерция, зависящие от плотности показатели возникновения и
исчезновения организаций, и стратегии, основанные на показателях ширины
ниш. ОЭ инициировала впечатляющее и быстрорастущее количество эмпириче-
ских исследований. Нет сомнения в том, что, несмотря на критику, направленную
против некоторых допущений этой теории, созданная ОЭ эмпирическая тради-
ция является важным вкладом в развитие организационных наук. В последние
годы появились настойчивые призывы к повышению теоретической точности ОЭ,
и прежде всего за счет улучшения отбора теоретической аргументации. Очевидно,
что ОЭ является жизнеспособным и по-прежнему развивающимся направлением
организационных наук.
1. Организационная экология ‘ '
Мир организаций характеризуется огромным многообразием форм: крупные ком-
пании сосуществуют в нем с многочисленными малыми; одни фирмы имеют раз-
витую бюрократическую структуру, а другие гораздо более упрощенную; и хотя
многие компании являются диверсифицированными, их конкуренты могут быть
высокоспециализированными. Откуда возникает это многообразие и как оно из-
меняется со временем? Какие организационные формы пролиферируют? Как и
почему исчезают некоторые типы организаций? Эти вопросы определяют суть
того, что называется организационной наукой, или организационной теорией.
Майкл Ханнан и Джон Фримен получили широкую известность среди специали-
стов по организационным наукам после опубликования в 1977 г. в «AmericanJour-
nal of Sociology* новаторской статьи «The population ecology of organizations», в
которой всесторонне рассматривались поставленные выше вопросы. Популяци-
онная экология, или организационная экология (ОЭ), представляет собой социо-
логическую теорию, в которой анализируются происходящие в популяциях орга-
низаций и между ними процессы. Публикация в 1989 г. книги М. Ханнана и Дж.
Фримена «Organizational Ecology» ознаменовала переход от стадии отрочества к
стадии зрелости продолжавшихся к тому времени уже в течение двенадцати лет
исследований организационных популяций. Более чем любая другая организаци-
онная теория ОЭ уделяет внимание внутренней и внешней динамике мира орга-
низаций. Как уже говорилось, целью изучения организационных форм является
поиск ответа на простой, но чрезвычайно важный вопрос о том, почему существу-
ет так много различных типов организаций {Hannan and Freeman, 1977).
ОЭ была и остается революционной теорией, так как ее основные предположе-
ния радикально отличаются от более традиционных подходов к функционирова-
нию организаций. Поэтому для первого знакомства с ней необходимо представить
926
Классики менеджмента
ее ключевые понятия и сопоставить ее с другими организационными теориями.
Затем мы введем понятия селекции (в сравнении с адаптацией), сравнительной
инертности (в сравнении с приспособляемостью), конкуренции и легитимизации,
ширины ниши и зависимости от плотности, которые также имеют большое значе-
ние для ОЭ. В данной статье основное внимание уделяется вопросам теории. Для
более широкого знакомства с ОЭ и ее ответвлениями мы отсылаем читателей к
работам Дж. Баума {Вайт, 1996), М. Ханнана и Дж. Кэррола {Hannan and Carrol,
1992), М. Хананпа и Дж. Фримена {Hannan and Freeman, 1989). Для начала необ-
ходимо сделать замечание о природе ОЭ. ОЭ является чисто научной теорией, в
которой фактически не уделяется внимания ее применению менеджерами или
лицами, определяющими политику организаций. Поэтому в этой статье мы рас-
сматриваем природу ОЭ, игнорируя вопросы ее практической применимости.
Селекция (в сравнении с адаптацией)
В основном изменения в организации могут происходить двумя способами: путем
дарвиновского отбора или ламарковской адаптации. Дарвиновский отбор подразу-
мевает, что изменения происходят вследствие замещения организаций, не отвеча-
ющих требованиям окружающей среды и поэтому подлежащих замещению новы-
ми организационными формами. ОЭ, обязанная своим появлением тщательному
использованию аналогий с теориями биологических популяций, подчеркивает
важность отбора для понимания динамики организаций. Этот подход резко кон-
трастирует с более традиционными воззрениями последователей Ж.Б. Ламарка,
утверждающих, что изменения являются следствием адаптационных процессов на
индивидуальном уровне организаций. Другими словами, организации непрерыв-
но приспосабливают свои стратегии и структуры к требованиям внешней среды.
Акцент ОЭ па процессах отбора имеет два важных теоретических результата. Во-
первых, отличие ОЭ от других организационных теорий состоит в ее особенно при-
стальном внимании к популяции или отрасли на первом уровне анализа, что имеет
большое значение не столько для (поведения внутри и вне) индивидуальной орга-
низации, сколько для взаимодействий смежных групп организационных форм. Дей-
ствительно, многие примеры развития в мире организаций не могут быть объясне-
ны только путем анализа стратегий отдельных фирм. Например, в 1950-х гг. в
часовой промышленности Швейцарии насчитывалось 2300 фирм, а в 1984 г. оста-
лось только 632 {Carrol and Hannan, 1995). Подобным образом в Голландии имело
место значительное снижение числа ежедневных газет, при том что за рассматри-
ваемый период не появилось ни одной новой. Очевидно, что было бы чрезмерным
упрощением считать причинами столь резких изменений некомпетентность менед-
жмента и неправильный выбор стратегии. Во-вторых, так как ОЭ предполагает,
что изменение является результатом замещения, то анализ динамики популяции
требует исследования показателей жизни популяции: возникновения (рождения
или появления) и смертности (исчезновения или ухода). При этом интерес заклю-
чается не столько в объяснении показателей жизни самих но себе, сколько в отсле-
живании совокупных показателей на уровне популяции и в понимании скрытого
значения процессов рождения и смерти для динамики распределения характерис-
тик организаций (т. е. их многообразия) во времени. .11- -11.14
М. Ханнан, Дж. Фримен
927
Относительная инертность (в сравнении с приспособляемостью)
Дарвиновский отбор будет действовать тогда и только тогда, когда цель отбора,
т. е. организации, является достаточно инертной. В противном случае своевремен-
ная адаптация организаций будет изменять цель селекции прежде, чем дарви-
новские процессы материализуются. Как упоминалось ранее, главный принцип
основного направления организационной теории гласит, что занимающие опре-
деленное официальное положение организации являются достаточно гибкими и
должны оставаться таковыми для того, чтобы непрерывно изменять свои страте-
гии и структуры. При этом сторонниками адаптационной модели изменения орга-
низаций (или модели стратегического выбора) безоговорочно делаются два важ-
ных допущения, которые упоминаются во многих учебниках по стратегическому
менеджменту: (1) организации способны успешно осуществлять трансформацию;
(2) приспособляемость организаций увеличивает их прибыльность и, в конечном
счете, повышает шансы на выживание. Однако теория ОЭ подвергает сомнению
обоснованность обоих предположений. Тон хору их критиков задала ставшая клас-
сической статья М. Ханнана и Дж. Фримена «Structural inertia and organizational
change» («Структурная инертность и изменение организации»), опубликованная в
1984 г. в «American Sociological Review».
Согласно теории ОЭ первое допущение неоправданно потому, что организа-
ции испытывают трудности при корректировке своих «планов» {Hannan and
Freeman, 1977). Организации обладают инертностью, другими словами, их транс-
формация не может происходить параллельно с изменениями внешних условий
{Hannan and Freeman, 1984). Данное положение отнюдь не означает неизменности
организаций, а подразумевает лишь то, что корректировки происходят достаточ-
но редко и со значительным лагом во времени. Таким образом, имеет место тен-
денция сохранения организационной инертности относительно внешней турбу-
лентности. Помимо этого, ОЭ утверждает, что изменение организации, если оно
вообще возможно, увеличивает для нее вероятность неблагоприятного развития
событий. Это объясняется тем, что изменение основных характеристик организа-
ции эквивалентно созданию новой. Многие ученые отмечали, что после того, как
организации предпринимают масштабные структурные изменения, вероятность
их банкротства возрастает {Amburgey, Kelley, Barnett, 1993). Например, финские
газеты, осуществлявшие радикальные изменения политического профиля или
частоты выпуска в период с 1771 по 1963 г., имели более высокий показатель бан-
кротств по сравнению с более «инертными» периодическими изданиями
{Amburgey, Kelley, Barnett, 1993). В результате «значительное число банкротств
указывает, что с точки зрения возможностей объяснения организационных изме-
нений адаптационные модели оказываются ограниченными» {Carroland Harrison,
1993:93).
ОЭ выступает также против второго упрощенного предположения о том, что
приспособляемость является единственным ключевым фактором, определяющим
эффективность организации, а значит, и возможности ее выживания. Как уже от-
мечалось, относительная инертность (как противоположность приспособляемос-
ти) является основным понятием используемой в ОЭ дарвиновской теории отбо-
ра. Теория ОЭ устанавливает, что инертность является не только предпосылкой
928
Классики менеджмента
дарвиновского отбора, но — что еще более важно — его следствием (Hannan and
Freeman, 1984). Другими словами, селекция благоприятствует организационным
формам, имеющим сравнительно инертные структуры. Основными аргументами
в пользу этого утверждения являются следующие (Hannan and Freeman, 1984). Во-
первых, организации должны быть надежными', они могут стать надежными по-
ставщиками товаров и услуг, только действуя на основе установившихся схем уп-
равления их функционированием. Во-вторых, организации должны быть
ответственными за свои действия. Ответственность также требует стабильных
правил и процедур. В-третьих, надежность и ответственность организаций могут
быть обеспечены только в том случае, если организационные структуры являются
высоко репродуктивными. Схемы, правила и процедуры, определяющие надеж-
ность и ответственность, не должны изменяться со временем. В этом направлении
проявляется воздействие селекции: следовательно, будет происходить отбор жест-
ких и жизнеспособных планов (Boeker, 1988). Результаты проявления надежно-
сти, ответственности и репродуктивности служат подкреплением утверждения о
том, что «современный мир благоприятствует коллективным действующим ли-
цам, которые могут продемонстрировать разумную деятельность или по крайней
мере обоснованно заявить о способности ее выполнения, а также могут отвечать
за свои поступки. Поэтому он благоприятствует организациям больше, чем дру-
гим объединениям, причем именно организациям определенного типа, так как не
все организации обладают данными качествами в равной мере. Селекция внутри
популяции организаций направлена на устранение организаций с низкой надеж-
ностью и ответственностью... Таким образом, мы предполагаем, что селекция в
популяциях организаций в современных обществах благоприятствует формам с
высокой надежностью функционирования и высоким уровнем ответственности»
(Hannan and Freeman, 1989: 74). Например, условиями жизнеспособности газеты
являются воспроизводимый макет и устойчивое распространение.
Конкуренция и легитимизация
То значение, которое ОЭ придает селекции, неразрывно связано с акцентом на
важности проведения в популяциях анализа показателей уровней рождаемости и
смертности, определяющих траектории роста популяций. До сих пор большин-
ство теоретических и практических работ были нацелены на объяснении удиви-
тельного сходства траекторий роста весьма (если не сказать радикально) несхо-
жих популяций организаций (от банков и пивоваренных заводов до профсоюзов и
добровольных организаций социальной помощи). Вначале число организаций в
популяции обычно медленно растет, а затем быстро достигает пикового значения.
После достижения максимума обычно происходит резкое снижение численности,
а затем наступает ее стабилизация (Carrol and Hannan, 1989). Изменение числа
организаций внутри популяции, согласно теории ОЭ, зависит от многих факто-
ров. Прежде всего важное значение имеет ниша, в которой находится популяция.
Ниша отражает роль и функцию популяции в сообществе. Например, роль газет-
ной индустрии в западных обществах состоит в информировании читателей обо
всем, что является интересным сточки зрения журналистов. Важным параметром
ниши является ее предельная емкость (т. е. ее максимальный размер). Социальные
М. Ханнан, Дж. Фримен
929
и материальные ограничения лимитируют потребность в конкретных ролях и
функциях. Например, совокупный тираж всех газет ограничивается числом по-
тенциальных читателей. Предельная емкость ниши отражает лишь верхнюю гра-
ницу объема совокупной деятельности, осуществляемой конкретной организа-
ционной формой. Предельная численность популяций определяется различными
экзогенными факторами. Например, предельная емкость газетной индустрии
многих развивающихся стран строго ограничивается тяжелыми экономическими
условиями и плохой работой системы образования.
Однако удивительное сходство траекторий роста популяций указывает на су-
ществование внутренней динамики сжатия и расширения (Carrol, 1984). Эти гра-
фики изменения могут быть объяснены воздействием двух сил: конкуренции и
легитимизации. Конкуренция внутри популяции или между популяциями возни-
кает при условии ограниченности имеющихся в нише ресурсов. Легитимизация
подразумевает социальное одобрение новых организационных форм, имеющих в
данный момент невысокую законность. По мере того как эти формы демонстри-
руют ответственность и надежность, они могут приобретать большую легитим-
ность. Смещения относительной важности конкуренции и легитимизации порож-
дают изменения в популяции: многие организации со временем приобретают
новые характеристики и утрачивают старые. ОЭ предполагает, что по мере старе-
ния организационной формы п конкуренция, и легитимизация возрастают. С дру-
гой стороны, через определенное время новая форма также должна быть узаконена.
Следовательно, ожидается, что со временем показатель возникновения органи-
заций будет возрастать. С другой стороны, чем больше организаций заполняют
нишу, тем выше становится конкуренция внутри популяции. Таким образом,
ожидается, что конкуренция будет действовать в качестве стабилизирующего для
показателя рождаемости фактора. Аналогичные рассуждения указывают на то,
что показатель смертности является высоким вначале (влияние новизны и недо-
статочной легитимноети), снижается, по мере роста легитимности до определен-
ной отметки, а затем в результате обострения конкуренции возрастает.
Зависимость от плотности
Теория селекции в рамках ОЭ рассматривает влияние количества организаций на
процессы их рождения и смерти. На языке ОЭ это означает, что конкуренция и
легитимизация обуславливают немонотонную функциональную зависимость по-
казателей возникновения и исчезновения организаций от их плотности в популя-
ции. Таким образом, графическое отображение зависимости между плотностью
организаций и показателем рождения организаций имеет форму обратного U.
В то же время график зависимости между плотностью и показателем смертности
имеет форму обычного U (Hannan and Carroll, 1992). Совместный результат дей-
ствия зависимых от плотности организаций сил конкуренции и легитимизации
отражается кривой изменения плотности популяции на протяжении всей исто-
рии ее существования. Продолжительность жизни организации зависит от ее типа
и в некоторых случаях может насчитывать нескольких веков. Немонотонная за-
висимость жизненных показателей организации от плотности популяции была
подтверждена большим количеством исследований различных типов популяций,
930
Классики менеджмента
в частности профсоюзов, газет, производителей полупроводниковых приборов,
страховых компаний и банков (Carroll, 1988; Hannan and Carroll, 1992). Данный
тип зависимости для газетной индустрии был получен в Аргентине, Ирландии
и на Западном побережье США в районе Сан-Франциско (Hannan and Carroll,
1992). ;н,- .. f.
Для объяснения снижения плотности популяции после достижения ею пико-
вого значения ОЭ используется понятие механизма блокирования. Плотность в
момент рождения имеет положительное воздействие на показатели смертности
(Carroll and Hannan, 1989). Замедление роста плотности обеспечивает особенно
высокое значение показателей смертности после того, как плотность популяции
достигает пикового значения: следовательно, число организаций в этот период
должно резко снижаться. Результаты эмпирических исследований показывают,
что создание новой организации в переполненных нишах приводит к так называ-
емой «вынужденной нехватке ресурсов». Например, вероятность банкротства но-
вой газеты в настоящем и будущем возрастает, если на момент ее возникновения
рыночная ниша будет заполнена множеством конкурирующих изданий с прочной
репутацией (надежда на привлечение читателей к новому изданию невелика). Те-
кущая плотность и плотность в момент рождения не являются единственными
используемыми теорией ОЭ для объяснения жизненных показателей зависимы-
ми переменными. Другими используемыми в эмпирической модели переменными
являются экзогенные факторы, отражающие экономические условия, институци-
ональные изменения, политическую нестабильность, размер организации («по-
следствие малого размера»), возраст организации («последствия новизны») и т. д.
Воздействия плотности остаются значительными и после управления этими ко-
вариациями. Кроме того, как ожидается, показатели смертности оказываются бо-
лее высокими для малых и молодых организаций (в сравнении с «долгоживущи-
ми» и относительно крупными).
Фактор ширины ниши , Г(, h
В 1983 г. Дж. Фримен и М. Ханнан дополнили свое учение об ОЭ так называемой
теорией «ширины пиши», которую они изложили в статье «Niche width and the
dynamis of organizational populations» («Ширина ниши и динамика популяций орга-
низаций»), напечатанной в «American Journal of Sociology». Вслед за Дж. Фриме-
ном и М. Ханнаном Дж. Кэррол (Carroll, 1985) различает два тина организацион-
ных стратегий: широкую и узкую. Широкая стратегия уделяет основное внимание
центру рынка п обращается для обеспечения выживания организации к разнооб-
разным типам ресурсов во внешней среде. Напротив, узкая стратегия стремится
обеспечить выживание в конкретной нише за счет использования ограниченного
набора внешних ресурсов. Например, в газетной индустрии национальные газеты
используют широкую стратегию, а местные — узкую. Процессы распределения
ресурсов порождают двойственную рыночную структуру в тех отраслях, в кото-
рых достигается экономия, обусловленная масштабами производства. Когда при-
обретает значение эффект масштаба (т. е. при выпуске больших тиражей), фирмы
стремятся сосредоточиться на центре рынка (т. е. на среднем читателе газет). Этот
процесс приводит к концентрации фирм, придерживающихся широкой стратегии,
М. Ханнан, Дж. Фримен
931
в центре рынка, что создает для приверженцев узкой стратегии возможности ох-
вата тех сегментов рынка (т. е. не средних читателей), которые их конкуренты в
силу ограниченности возможностей не могут обеспечить интересной им инфор-
мацией. Дж. Кэррол (Carroll, 1985, 1987) пришел к выводу, что в американской
газетной индустрии рост концентрации (т. е. разделение рынка между четырьмя
ведущими газетами) был связан ростом числа банкротств общенациональных га-
зет (использовавших широкую стратегию) и снижением числа банкротств мест-
ных газет (использовавших узкую стратегию).
Эта теория включает в себя «универсальный закон» об эволюции конкурент-
ных процессов в социальном мире. Конкуренция может порождать в отраслях
скорее гомогенность, чем гетерогенность. Например, в западной газетной инду-
стрии борьба за привлекательные рыночные ниши обеспечила значительную
гетерогенность отрасли с точки зрения профиля читателя и области распростра-
нения тиража. Фирмы в любой момент времени могут столкнуться с фундамен-
тальной дилеммой, определяющей суть теории ширины ниши: им надо выбрать
либо стратегию борьбы за центр рынка, либо, избегая острой конкуренции, уйти
на рыночную периферию. Оба варианта, хотя и по разным причинам, могут со-
провождаться получением высоких прибылей и обеспечить высокую вероятность
выживания. Понятно, что природа обеспечивающих рост фирм ресурсов зависит
от основополагающих характеристик отрасли. Например, в газетной индустрии
ресурсы обеспечения роста могут быть обусловлены инвестициями в производ-
ственные мощности.
2. Основная критика н ............. . Л) .
ОЭ активно представлялась ее сторонниками в качестве новой научной парадиг-
мы. Поэтому неудивительно, что она породила также и ответный поток непрекра-
щающейся критики. Далее мы проиллюстрируем и оцепим основные итоги спо-
ров, посвященных основам ОЭ. Эти дебаты, в частности, касаются основного
положения ОЭ о том, что относительная инертность организации является скорее
правилом, чем исключением. ОЭ нередко критиковалась специалистами по стра-
тегическому менеджменту за чрезмерный детерминизм и недооценку свободного
проявления намерений руководителей организаций (Bourgeois, 1994). Однако
М. Ханнан и Дж. Фримен (Hannan and Freeman, 1989) утверждают, что детерми-
низм отнюдь не является противоположностью волюнтаризма. Это обусловлено
не тем, что ОЭ признает естественный отбор в качестве причины возникновения
многообразия организационных форм, не являющихся результатом выбора руко-
водителей, изменения стратегии и даже попыток адаптировать организации к
изменяющимся внешним условиям. Как утверждают М. Ханнан и Дж. Фримен
(Hannan and Freeman, 1989: 22), «даже когда действующие лица пытаются спра-
виться с внешними условиями, их действие может быть случайным относительно
адаптации до тех пор, пока внешние факторы являются неопределенными или
связь между средствами и целями недостаточно понятна. Для выбора применяе-
мых моделей именно соответствие между действием и внешними результатами
должно быть в среднем случайным». Таким образом, ОЭ является «детерминиро-
932
Классики менеджмента
ванной* лишь в том смысле, что долгосрочное выживание организации определя-
ется главным образом внешними условиями. Это подразумевает, что ОЭ оспари-
вает теории «великого человека» организационной истории.
Следовательно, фундаментальный вопрос заключается в том, какое из предпо-
ложений является более обоснованным: об относительной инертности (ОЭ), кото-
рая является предпосылкой для осуществления дарвиновского отбора, или об отно-
сительной приспособляемости (стратегический менеджмент), отражающей взгляды
Ж. Б. Ламарка. Предположение теории ОЭ об относительной инертности до сих нс
подвергалось серьезной проверке. Однако то же самое можно сказать и о предпо-
ложении об относительной приспособляемости, которое рассматрива"-'сз как
само собой разумеющееся многими специалистами по стратегическому менедж-
менту, предполагавшими, что руководители, наблюдающие за внешней средой,
имеют возможность непрерывно корректировать стратегии и структуры своих орга-
низаций в соответствии с внешними изменениями. Это подразумевает также, что
многообразие организаций является главным образом следствием происходящих с
ними изменений. Хотя, на первый взгляд, обе точки зрения существенно различа-
ются между собой, при рассмотрении поведенческой теории процессов принятия
стратегических решений между ними можно увидеть много общего.
Однако, на наш взгляд, часто упускаемая из виду возможность заключается в
том, что инертность и приспособляемость не обязательно являются противопо-
ложными полюсами континуума. В своей проницательной работе Р. Бургельман
утверждает, что организации могут успешно работать в течение долгого времени
за счет использования тщательно сбалансированного подхода к выработке стра-
тегии, основанного па совместном использовании понятий инертности и приспо-
собляемости (Burgelman, 1991; сравните Van Witteloostujn, 1998). Р. Бургельман
использует внутриоргапизациопную экологическую перспективу выработки
стратегии. Он различает два типа стратегических процессов: индуцированный и
автономный. Индуцированные стратегические инициативы соответствуют те-
кущей стратегии, процедурам и целям организации и являются совместимыми с
ее специфическими знаниями и умениями. Осуществляемая топ-менеджерами
внутренняя селекция таких инициатив отражает текущие внешние селективные
воздействия. Однако этот процесс лишь позволяет организации адаптироваться
к нарастающему внешнему изменению и, следовательно, является равноценным
проявлению относительной инертности. Р. Бургельман утверждает, что индуци-
рованные процессы обязательно основываются на прошлых успехах и использу-
ют возможности, связанные с текущей ситуацией. Но для достижения долго-
срочного выживания индуцированные процессы должны быть сбалансированы
с автономными стратегическими процессами, которые имеют отношение к внут-
ренней селекции стратегических инициатив вне рамок текущей стра тегии. Важ-
ной задачей топ-менеджеров является вынашивание подобных стратегических
инициатив операционного уровня. Автономные процессы при наличии поддер-
жки со стороны высшего руководства позволяют осуществлять непрерывное
стратегическое обновление и предлагают организациям возможности для упреж-
дающей адаптации. Суть заключается в том, что долгосрочное выживание фирм
повышается «за счет достижения баланса действий механизмов увеличения и
М. Ханнан, Дж. Фримен
933
уменьшения изменчивости. Это предполагает, что один процесс приводит к отно-
сительной инертности и дополнительным корректировкам в то время как другой
расширяет сферу действия фирмы и обновляет ее основные характерные знания и
навыки, противодействуя инертности и выполняя некоторые функции переори-
ентации» (Burge Iman, 1991:257). Например, общенациональная газета может про-
водить эксперименты не в своей инертной центральной структуре, а на уровне
отдельных периферийных изданий. Если эксперимент оказывается успешным,
его результаты могут использоваться на общенациональном уровне.
3. По другую сторону организационной экологии
ОЭ породила огромное и по-прежнему быстро увеличивающееся количество эм-
пирических исследований (Baum, 1996). Например, число исследований, посвя-
щенных проверке гипотезы плотности популяций, вообще не поддается учету. Нет
сомнений в том, что эмпирическая традиция, начало которой положила ОЭ, не-
смотря на критику основных положений этой теории, вносит важный вклад в раз-
витие организационных наук. Однако в последние годы все более настойчиво зву-
чат призывы к уточнению основных теоретических положений ОЭ. В частности,
Дж. Баум (Baum, 1996:107-108) завершает свой впечатляющий обзор ОЭ призы-
вом к внесению в теорию коррективов с учетом необходимости «постановки но-
вых исследовательских вопросов, которые раскрыли бы связь ОЭ с другими на-
правлениями теории организаций». Мы убеждены в том, что организационные
субдисциплины в рамках экономике, и прежде всего посвященные изучению от-
раслевой организаций, выглядели бы в этом отношении особенно многообещаю-
щими (Boone and Van Witteloostuijn, 1995).
M. Ханнан и Дж. Фримен приступили к реализации своей впечатляющей и ам-
бициозной программы в 1977 г. с целью найти ответы па такие фундаментальные
вопросы, как, например: «Почему существует так много различных типов органи-
заций?» (Hannan and Freeman, 1977) и «Каковы движущие силы современных эко-
номик, государств и обществ?» (Hannan and Carroll, 1992). Логично, что первона-
чально исследовательская стратегия главного направления ОЭ заключалась в
поиске «общих законов». Например, в отношении проблемы зависимости от плот-
ности и ее ресурсов М. Ханнан и Дж. Фримен (Hannan and Freeman, 1992: 18) ут-
верждают, что «наш главный довод — применимость ко всем типам популяций
организаций. То есть теория применяется к популяциям всех типов в любой мо-
мент времени и в любом обществе». Аналогичная позиция прослеживается и в от-
ношении других аспектов теории, таких как гипотезы «последствий малого разме-
ра» и «последствий новизны». Этот поиск общих закономерностей подразумевает,
что различиям между и внутри популяций или отраслей уделяется лишь самое не-
значительное внимание. Это замечание, безусловно, связано с критикой, появив-
шейся в упомянутых выше работах по стратегическому менеджменту. С нашей
точки зрения, ОЭ может классифицироваться как общая теория подобий. Мы хо-
тели бы подчеркнуть, что в этой исследовательской стратегии нет ничего непра-
вильного. Более того, несмотря на некоторые отмеченные выше несоответствия,
результаты исследований, выполненных с помощью теории ОЭ, представляются
934
Классики менеджмента
впечатляющими. Однако теория ОЭ является лишь одной стороной медали. Мы
согласны с Дж. Кэрролом в том, что «будущее развитие организационной теории
зависит не от доминирования одного единственного воззрения, но от объедине-
ния наиболее важных, полученных с разных точек зрения положений» (Carroll,
1984: 90). Именно в этом смысле мы полагаем, что теория отраслевой организа-
ции и экономическая субобласть стратегического менеджмента могли бы успеш-
но обогащать друг друга.
Арьен ван Виттелоостпуун и Кристоф Бун,
University of Maastricht
ХОПВУД, Энтони (1944)
Hopwood, Anthony
1. Введение: ранние этапы научной деятельности
2. Основной вклад
3. Заключение
Краткие биографические сведения
родился 18 мая 1944 г. в Сток-он-Трент, Великобритания;
в 1965 г. с отличием закончил Лондонскую высшую школа экономики и по-
литических наук по специальностям экономики и бухгалтерского учета и,
получив стипендию Фулбрайта, отправился продолжать образование в Чи-
кагский университет;
в 1967 г. получил в Чикагском университете степень магистра, а в 1971г.—
доктора;
• в 1970-1973 гг. преподавал в Манчестерской школе бизнеса в Великобрита-
нии;
• с 1972 г. и по настоящее время работает по совместительству профессором
менеджмента в Европейском институте передовых исследований в области
менеджмента;
в 1973-1975 гг. был одним из руководителей Колледжа административного
персонала в Хенли-на-Темзе;
в 1976 г. основал журнал «Accounting, Organizations and Society», одним из
редакторов которого является по сей день;
в 1976-1978 гг. член преподавательского совета
чения проблем менеджмента;
Оксфордского центра изу-
в 1978-1985 г. работал в профессором бухгалтерского и финансового уче-
та в Институте дипломированных бухгалтеров при Лондонской школе
бизнеса;
в 1981 г. был признан Американской бухгалтерской ассоциацией лучшим
международным преподавателем-совместителем;
• в 1985-1995 г. профессор международного бухучета и финансового менедж-
мента в Лондонской школе экономики; ,
• получил звание почетного доктора Школы эконыомики г. Турку, Финлян-
дия (1989) и Готенбургского университета (1992);
• в 1995-1997 гг. профессор менеджмента в Оксфордском университете, член
ученого совета Темплтонского колледжа;
• с 1995 г. президент Европейского института передовых исследований в об-
ласти менеджмента;
936
Классики менеджмента
• в 1995-1998 гг. заместитель директора Школы исследований в области ме-
неджмента при Оксфордском университете;
• с 1997 г. профессор операционного менеджмента в Оксфордском универси-
тете.
Основные работы
«Ап Accounting System and Managerial Behaviour» (1973)
«The roles of accounting in organizations and society» (1980)
«Accounting in its social context: towards a history of value added in the United
Kingdom» (1985)
«Accounting from the Outside» (1988)
«Accounting and organizational change» (1990)
«Some reflections on “the harmonization of accounting in the EU”» (1994)
Резюме
В течение последних 30 лет Энтони Хопвуд оказывал глубокое влияние на раз-
витие теории счетоводства. Благодаря его работам возникло понимание того,
что бухгалтерский учет подразумевает не только операции над числами, но дол-
жен рассматриваться в более широком контексте теории и практики менеджмен-
та. Э. Хопвуд утверждает, что бухучет определяется обоими этими направления-
ми и сам формирует наше понимание о том, что представляет собой предприятие
и чем оно занимается.
Вклад Э. Хопвуда не ограничился лишь увеличением наших теоретических
знаний о ведении бухгалтерской отчетности. На протяжении всей своей карьеры
он разными способами содействовал проведению многих практических исследо-
ваний. Во-первых, он ставил новые задачи исследований, опираясь на знания, по-
лученные при изучении организаций, а позднее и различных аспектов социальной
теории. Поставленные им задачи позволили сформулировать темы исследований
для многих ученых. Во-вторых, помимо поиска новых задач исследований он за-
нимался созданием и редактированием известного журнала «Accounting, Orga-
nizations and Society», на страницах которого для широкой научной аудитории
публиковались отчеты о новых исследованиях организационных и социальных ас-
пектов анализа хозяйственной деятельности предприятий. В-третьих, он активно
занимался организационной деятельностью и внес важный вклад в создание Ев-
ропейской ассоциации специалистов по бухучету (ЕЛА), которая предоставила
новые возможности для проведения в Европе исследований в области счетовод-
ства. В-четвертых, необходимо упомянуть его деятельность в качестве профессо-
ра и президента Европейского института изучения передовых методов управле-
ния (EIASM), направленную на стимулирование развития теории менеджмента
применительно к европейским условиям. Таким образом, Э. Хопвуд не только сам
внес важный вклад в теорию менеджмента, но и создал благоприятный условия
работы в этой области для других специалистов.
Э. Хопвуд
937
1. Введение: ранние этапы научной деятельности
Энтони Хопвуд родился в предпоследний год Второй мировой войны в городке
Сток-он-Трент, расположенном на севере Центральной Англии и известном свои-
ми давними традициями изготовления гончарных изделий. В возрасте И лет он
получил право учиться в местной классической средней школе. Высокие оценки,
полученные на выпускных экзаменах в школе, позволили юноше продолжить об-
разование в университете. Его решение специализироваться на изучении бухгал-
терского учета возникло благодаря интересу к этому предмету, стимулировавше-
муся одним из его родственников, работавшим бухгалтером. Еще учась в школе,
Э. Хопвуд несколько раз порывался бросить занятия, чтобы стать профессиональ-
ным бухгалтером, однако перспектива обучения в Лондонской высшей школе эко-
номики и политических наук (LSE) заставила его отказаться от этих безрассудных
попыток. В начале 1960-х гг. это учебное заведение пользовалось высокой репута-
цией благодаря активно проводившимся в нем научным исследованиям под руко-
водством профессоров Уильяма Бакстера, Гарольда Эдея и Бэзила Йемея.
Получив диплом с отличием по экономике и бухучету, Э. Хопвуд решил за-
няться исследованиями в области финансов. Ограниченные возможности подго-
товки докторской диссертации в Англии вынудили его отправиться в Америку.
Э. Хопвуд смог получить стипендию Фулбрайта для занятий в Чикагском уни-
верситете, одном из ведущих учебных заведений того времени в сфере изучения
бухучета и финансов. Одним из обязательных элементов его учебной программы
было посещение нескольких факультативных курсов. Один из них, посвященный
вопросам теории организаций, способствовал смещению акцента его исследова-
ний с чисто финансовых на поведенческие аспекты методов анализа хозяйствен-
ной деятельности. Это шаг оказал решающее влияние на будущую научную карь-
еру Э. Хопвуда.
В 1960-х гг. большинство исследований влияния данных бухучета на поведе-
ние при принятии решений основывались па результатах лабораторных опытов.
Во время этих опытов снедения об использовании различных методов бухучета
предоставлялись группе, составленной из финансовых аналитиков, менеджеров и
ученых, а затем выяснялось, зависели ли их поведенческие решения от типа полу-
ченных данных. Не убежденный в том, что такой метод являлся наиболее эффек-
тивным для изучения практической ценности результатов бухучета Э. Хопвуд
решил провести реальные исследования в организациях. Это было смелое реше-
ние, так как оно было совершенно новым в практике бухгалтерского анализа в
Чикаго. Поначалу Э. Хопвуду пе удавалось найти объект исследования, но в кон-
це концов он получил доступ в крупную сталелитейную компанию. Там он наблю-
дал и изучал роль бухгалтерского учета, поражаясь тому, как управленческие про-
цессы придают его данным дополнительный организационный смысл и значение.
В 1971 г. Э. Хопвуд защитил докторскую диссертацию, а в 1973 г. ее текст вышел
в виде отдельной книги под названием «Ап Accounting System and Managerial
Behaviour» («Система счетоводства и управленческое поведение»). Основные ре-
зультаты диссертации были также опубликованы в виде отдельных статей в журна-
лах «Journal of Accounting Research» и «Accounting Review». В статье в «Accounting
938
Классики менеджмента
Review» Э. Хопвуд делал вывод о том, что «взаимосвязь между данными бухучета и
поведением при принятии решений зависит от стиля руководства и социального
контекста, в котором действует лицо, принимающее решение». Этот вывод содер-
жал хотя и косвенную, но достаточно активную попытку оспорить результаты
лабораторного анализа связи данных бухучета с процессом принятия решений
(не оставшуюся незамеченной). Некоторые из наиболее радикальных и далеко иду-
щих идей, возникших у ученого в процессе работы над докторской диссертацией, не
вошли в ее окончательную редакцию, но были позднее опубликованы в виде моно-
графии «Accounting and Human Behaviour» (1974). Все это внесло важный вклад в
отображение путей влияния данных бухучета на процессы управления предприя-
тием и оказало воздействие на последующие исследования Э. Хопвуда. ; 1 * j Л
2. Основной вклад и
Бухгалтерский учет в организационном контексте
В 1970 г. Э. Хопвуд вернулся в Англию и начал работать в Манчестерской школе
бизнеса. Там он присоединился к группе молодых ученых, активно исследовав-
ших теоретические вопросы менеджмента с использованием достижений социо-
логии и антропологии, а также теории организаций. Изучая методы анализа хо-
зяйственной деятельности организации, Э. Хопвуд заинтересовался вопросом о
том, как методы бухучета влияют на деятельность предприятия в более широком
смысле и как в результате происходящих в организации изменений трансформи-
руется сам бухучет. Эта работа оказалась в конечном итоге весьма плодотворной:
она изменила характер оперативного анализа хозяйственной деятельности пред-
приятия, дополнив его представлением о двустороннем взаимодействии бухучета
и организационных атрибутов. Она не только породила массу новых исследова-
ний, но и повлияла на способ преподавания операционного учета и его восприя-
тия менеджерами-практиками.
Ранняя научная деятельность ученого могла рассматриваться в качестве кри-
тической реакции на американские традиции проведения исследований, с кото-
рыми он познакомился в Чикаго, в 1970-х гг., тем более что Э. Хопвуд всегда счи-
тал себя представителем европейской школы. Этот процесс стимулировался,
помимо прочего, его растущим участием в разработке европейских подходов к ве-
дению бухгалтерского учета и в создании новых научных организаций. В 1971 г.
Э. Хопвуд и его французский коллега Эдмунд Марке стали внештатными сотруд-
никами EIASM, перед которыми была поставлена задача организации ряда семи-
наров по проблемам исследования методов бухгалтерского учета. Семинары быс-
тро завоевали популярность и внесли вклад в обмен идеями и в признание
многообразных и богатых традиций счетоводства в различных странах Европы.
Они заложили основу созданию вначале неофициального объединения европей-
ских специалистов по бухучету, которое затем преобразовалось в Европейскую
ассоциацию специалистов по бухучету (ЕАА). Начиная с 1978 г. при активном уча-
стии Э. Хопвуда ЕАА проводит ежегодные конференции, которые вносят важный
вклад в развитие научного сообщества исследований проблем счетоводства. Вни-
мание Э. Хопвуда к бухгалтерским организациям и заинтересованность в их раз-
Э. Хопвуд
939
витии, его знание других стран и опыт сотрудничества с ними играют важную
роль в развитии этих традиций, способных обогатить наше понимание счетовод-
ства в качестве социальной практики.
ЕАА была не единственной организацией, в работе которой Э. Хопвуд прини-
мал активное участие. Осознавая, что издательская политика и ориентация суще-
ствующих научных журналов не способствуют предоставлению места публика-
циям результатов работ по исследованию бухгалтерского учета в организациях,
Э. Хопвуд, при первой благоприятной возможности, взялся за выпуск нового жур-
нала «Accounting Organizations and Society», первый номер которого вышел в свет
в 1976 г. Его название отражает видение Э. Хопвудом того, как этот журнал дол-
жен отражать тематику исследований, включающую в себя изучение способов ве-
дения бухучета в организациях в сложившихся социальных условиях.
После непродолжительной работы в Колледже административного персонала
в Хенли в 1976 г. Э. Хопвуд был назначен членом ученого совета в Оксфордском
центре изучения проблем менеджмента (в настоящее время — Темплтонский кол-
ледж). В Оксфорде группа ученых под руководством Э. Хопвуда анализировала
проблемы бухучета с организационной и социальной точек зрения, и прежде все-
го, изменений бухгалтерского учета в различных условиях, что позволяет выявить
аспекты анализа хозяйственной деятельности, незаметные в обычных условиях.
Бухгалтерский учет, институты и общество
В 1978 г. Э. Хопвуд стал профессором Лондонской школы бизнеса. Выполненное
им вместе с членами научной группой исследование методов бухгалтерского уче-
та подразумевало принятие во внимание понятий «общества» и «организации».
Одна из первых статей, содержащая описание проведенных исследований, назы-
валась «The roles of accounting in organizations and society» («Роли бухгалтерского
учета в организациях и в обществе») (Burchellet al., 1980). В определенном смысле
она может рассматриваться в качестве попытки уточнения программы, которая
была намечена в редакционных статьях первых номеров «Accounting, Organi-
zations and Society». Цикл статей оказал большое влияние на специалистов, в час-
тности, потому, что в них были сформулированы направления будущих исследо-
ваний и определен круг задач, требующих безотлагательного решения.
Исследовательская группа работала над несколькими проблемами, связанны-
ми с тематикой изменения практики бухучета. Результаты ее наиболее известного
исследования были опубликованы в статье «Accounting in its social context: to-
wards a history of value added in the United Kingdom» («Бухгалтерский учет асоци-
альном контексте: к истории понятия добавленной стоимости в Великобрита-
нии») (Burchell, Clubb, Hopwood, 1985). Она ясно выражала идею о важности
социальных аспектов счетоводства и открывалась следующими словами: «Бухгал-
терский учет начинает рассматриваться все больше как социальный, а нс просто
технический феномен. Хотя и медленно, по все же начинают приниматься во вни-
мание и истоки его происхождения, и то, что он дает окружению, в котором осу-
ществляется» (1985: 381). Воодушевленные идеей о том, что изучение изменений
бухгалтерского учета предоставляет возможности применения к нему методов
социального анализа, авторы статьи прослеживают возникновение новой формы
940
Классики менеджмента
анализа хозяйственной деятельности, появившейся в Великобритании в 1970-х гг.,
а именно учета добавленной стоимости. Сложность выявляющегося при этом про-
цесса ясно показывает несостоятельность упрощенных подходов к изучению из-
менений практики бухучета.
Э. Хопвуд получил возможность реализовать свой интерес к проблемам изме-
нения правил счетоводства на практическом уровне, после того как в 1984 г. он
был назначен руководителем специального комитета, созданного при Институте
дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (ICAEW) с целью определения
направлений возможных изменений правил счетоводства в ближайшие двадцать
лет. Для всестороннего обсуждения этой комплексной проблемы Э. Хопвуд при-
влек многих известных ученых и практиков бизнеса. Отчет о деятельности руко-
водимого им комитета, вышедший отдельным изданием в 1990 г. (Hopwood, Page,
Turley, 1990), стал важным вкладом в дискуссию о путях развития счетоводства
как среди специалистов по бухучету, так и среди ученых, работающих в других
областях экономики.
Начиная с 1980-х гг. изучение комплексной взаимосвязи анализа хозяйствен-
ной деятельности и различных социальных проблем стало важной темой многих
работ Э. Хопвуда. Один из привлекших особое внимание ученого аспектов этой
проблемы связан с неимоверно возросшим объемом знаний о бухгалтерском учете
(учебники и руководства для профессионального преподавания, а позднее и опи-
сания исследований). В результате этого процесса создания знания мы можем
скорее обсуждать, чем действительно вести бухгалтерский учет, т. е. «обсуждение
бухучета» начинает существовать независимо от его практики. Другими словами,
осуществление анализа хозяйственной дея тельности может входить в противоре-
чие с нашей способностью рассуждать о бухучете, а значит, в конце концов, под-
вергаться изменениям, приводить к его неверному отображению.
Исследование бухучета может рассматриваться как специальная форма его
«обсуждения»; такой подход рассма тривается в лекции Э. Хопвуда, текст которой
был опубликован иод названием «Accounting research and accounting practice: the
ambiguous relationship between the two» («Научные исследования и практика бух-
учета: неопределенные взаимосвязи») (1988). В ней исследуются несколько раз-
ных способов, с помощью которых исследования бухучета используются в про-
цессе установления бухгалтерских стандартов. Хотя при этом утверждается, что
исследование выполняет техническую функцию, на практике эмпирическое зна-
ние в бухгалтерском учете часто играло в большей мере стратегическую, чем тех-
ническую роль. В качестве известного примера можно упомянуть проект созда-
ния концептуальной структуры системы счетоводства, который разрабатывается
официальным американским органом, занимающимся стандартизацией процесса
бухучета. Вместо радикального изменения практики счетоводства этот проект
был призван выполнять институциональные роли в легитимизации действий в
рамках данной профессии.
Использование бухучета для выполнения институциональных ролей вновь
рассматривалось в прочитанной Э. Хопвудом в 1985 г. в Лидском университете
лекции «Accounting and the domain of the public: some observations on current de-
velopments», посвященной ведению бухучета в государственном секторе Вели-
Э. Хопвуд
941
кобритании (1988). В середине 1980-х гг. правительство тори предприняло по-
пытки заставить организации государственного сектора подтвердить свое суще-
ствование с экономической точки зрения. Не удивительно, что при этом возникла
потребность в бухучете — не только как средства предоставления «отчетности»,
но и как возможности демонстрации приверженности ко вновь введенным эконо-
мическим требованиям, подтверждения экономической целесообразности своего
существования. Однако, для того чтобы увидеть символический эффект этого но-
вовведения, утверждает Э. Хопвуд, не надо заставлять нас игнорировать тот факт,
что оно имело очень специфические результаты в специфических организациях.
При внедрении в организации бухучет создает особый тип видения событий, ко-
торый может привести к перемещению власти и ресурсов; однако не обязательно
в соответствии с первоначально поставленными целями. Возвращаясь к более
ранней теме, Э. Хопвуд завершает лекцию призывом уделять больше внимания
изучению конкретных проявлений бухучета в конкретных организациях.
Бухгалтерский учет и политика его изменения . < : <
Назначение Э. Хопвуда и его коллеги Майкла Бромвича профессорами Лондон-
ской школы экономики (ЛШЭ) в 1985 г. привело к настоящей научной революции.
Как писал один из профессоров бухучета в ЛШЭ Майкл Пауэлл, школа преврати-
лась в международный центр исследования социальных и институциональных ас-
пектов практики бухучета. Привлечение многих ученых с докторскими степенями
из разных стран континентальной Европы и специалистов в области международ-
ного счетоводства сделали это учреждение уникальным для Великобритании.
После того, как в 1989 г. Э. Хопвуд согласился выполнить исследование для
Европейской комиссии по согласованию бухгалтерских стандартов в странах ЕС,
интерес ученого сместился в сферу политики. В своем отчете он анализировал
последствия правовых инициатив, выдвинутых к тому времени в государствах
ЕС, и рассматривал возможные будущие предложения (Hopwood, 1990b). Дока-
зывая необходимость дальнейшей гармонизации правил счетоводства в ЕС и учи-
тывая инертность процесса выработки новых бухгалтерских директив, Э. Хопвуд
предложил создать новую организацию под названием «Европейский бухгалтер-
ский форум». Она должна была не только стать инструментом регулирования бу-
хучета, по и стимулировать совершенствование связей между занимающимися его
стандартизацией национальными органами. «Бухгалтерский форум» был создан
в 1991 г., по по разным причинам, в том числе и предсказанным самим Э. Хопву-
дом в его о тчете, эта организация не имела большого влияния. В своей статье,
посвященной критическому анализу развития процессов согласования правил
бухгалтерского учета в ЕС, ученый продемонстрировал, как влияет на них кон-
центрация власти и влияния в руках крупных аудиторских фирм п их наднацио-
нальных организаций (Hopwood, 1994).
После десяти лет работы в ЛШЭ он вновь вернулся в Оксфордский универси-
тет и в то же самое время занял ответственную должность президента EIASM.
В период, когда научные исследования менеджмента во всей Европе стали приоб-
ретать все более интернациональный характер, роль этой организации стала осо-
бенно важной.
942
Классики менеджмента
3. Заключение
Научная карьера Энтони Хопвуда в области счетоводства, с успехом продолжаю-
щаяся в течение четверти века в этой, по общему мнению, чрезвычайно скучной
дисциплине, помогла раскрыть ее важную роль в современном обществе; роль,
которая является гораздо более сложной, чем об этом говорится во многих пре-
дисловиях к учебникам. Э. Хопвуд оказал влияние на теорию и практику бухгал-
терского учета благодаря проницательному анализу путей взаимодействия орга-
низаций и используемых ими систем счетоводства. Не следует удивляться тому,
что это изменение систем операционного бухучета будут иметь самые разные по-
следствия.
Работы Э. Хопвуда, имеющего репутацию известного ученого, далеко не все-
гда получали единодушное одобрение. Часто они подвергались неизбежной в та-
ких случаях критике, значительная часть которой исходила от представителей
основного направления теории счетоводства, утверждавших, что их автор недо-
оценивает и искажает истинный путь развития бухгалтерского учета. Упреки в
адрес Э. Хопвуда поступают и от представителей леворадикального направления,
утверждающих, что в его работах не до конца раскрывается роль бухгалтерского
учета как используемого в интересах капитала инструмента. Э. Хопвуд не уклоня-
ется от устной полемики и не боится отвечать своим оппонентам в печати. Одна из
его целей как раз и состоит в том, чтобы оспорить возможности упрощенных пред-
ставлений бухгалтерского учета, которые требуют для него своего рода «истин-
ных» сути и цели.
Важными элементами научной карьеры Э. Хопвуда были институциональные
исследования и организационная деятельность (особенно в середине 1980-х гг.).
Они имели огромное значение для других ученых, открыв им не существовавшие
ранее возможности исследования бухгалтерского учета как социального феномена.
Анне Лофт,
Copenhagen Business School
ХОФСТЕДЕ, Гирт(1928)
Hofstede, Geert
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 2 октября 1928 г. в городе Харлем, Нидерланды;
• женат, имеет четырех сыновей;
• имеет степени магистра технологии машиностроения и доктора социальной
психологии;
• получил практический опыт в качестве рабочего, мастера, управляющего
производством многих голландских компаний, главного психолога одной
из американских мультинациональных компаний;
• основатель и первый директор Института исследований кросскультурного
сотрудничества;
• занимал должности руководителя различных производственных и научных
учреждений;
• был советником правительственных организаций в странах Европы, Азии и
Северной Америки;
• преподавал и проводил исследования в ведущих европейских институтах и
школах бизнеса;
• вплоть до выхода на пенсию в 1993 г. возглавлял кафедру организационной
антропологии и международного менеджмента в Маастрихтском универси-
тете.
Основные работы
«The Game of Budget Control» (1967)
«Culture’s Consequences» (1980)
«Cultures and Organizations: Software of the Mind» (1991)
, «Uncommon Sense About Organizations» (1994)
Резюме
Г. Хофстеде внес важный вклад в наше понимание организаций. Он утверждает (под-
крепляя концепции практическими примерами), что национальные культуры ока-
944
Классики менеджмента
зывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их
работники руководствуются в жизни и на рабочем месте. Ученый первым поставил
вопрос о том, что организации в значительной мере являются «порождениями» сво-
ей национальной среды, и предложил теоретическую структуру, в рамках которой
могли быть объяснены взаимосвязи между организацией и культурой. Теоретичес-
кие работы и практические усилия Г. Хофстеде были направлены на оказание помо-
щи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседнев-
ной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников.
1. Введение
В качестве самостоятельной отрасли знаний научное исследование организаций
возникло лишь в XX в. В течение десятилетий ученые искали наилучшие способы
управления фирмами, и модель сопряженных обстоятельств была разработана
ими лишь в конце 1950-х—начале 1960-х гг. Данная теория предполагает, что та-
кие ситуационные факторы как технологии производства и рыночные условия
могут потребовать применения различных методов управления и организации
труда. Но ее фундаментальный недостаток заключался в игнорировании культур-
ных предрасположенностей наемных работников, менеджеров и общества в це-
лом. Основы нового научного направления заложила работа Мишеля Крозье
(см. КРОЗЬЕ, М.), рассматривавшего французскую бюрократию в непосредствен-
ной связи с традициями французской национальной культуры (Crozier, 1964). На
этом учитывающем факторы культуры новом направлении теории менеджмента
одно из самых важных, оказавшее разнообразные воздействия на понимание орга-
низаций исследований было выполнено Гирто.м Хофстеде (1980).
2. Основной вклад
Ранние исследования Г. Хофстеде были направлены на изучение результатов воз-
действия формальных систем контроля па организации и на работающих в них
людей. Его докторская диссертация 1967 г. «The Game of Budget Control» («Игры
в бюджетный контроль») была посвящена проблемам так называемого «поведен-
ческого учета». На основе результатов детальных опросов, проведенных на пяти
машиностроительных предприятиях Нидерландов, и определения корреляций
между субъективными мнениями и объективными данными отчетов ученый при-
шел к выводу о том, что ключевым фактором эффективности системы контроля
была не столько активность участия менеджмента в разработке стандартов (что
было общим убеждением), сколько способность руководства поддерживать «дух
игры» вокруг достижения бюджетных целей. Эта диссертация была посвящена изу-
чению того, что позднее стало называться «культурой организации». В 1970-х гг.
основное внимание в исследованиях Г. Хофстеде уделялось анализу различий на-
циональных культур и их влиянию на организации, а позднее, в 1980-х гг., разли-
чиям организационных культур в рамках одной нации.
Эмпирическую основу для главной научной работы ученого составили резуль-
таты анкетирования, проведенного на дочерних предприятиях одной крупной
Г. Хофстеде
945
американской международной корпорации, с которой сотрудничал Г. Хофстеде.
В то время он входил в состав группы, которая проводила внутренние исследова-
ния в компании, результаты которых должны были помочь ей в достижении соб-
ственных целей и не рассматривались в качестве вклада в развитие науки. В пери-
од проведения исследований эта мультинациональная компания, возможно,
достигла пика своего могущества — ее дочерние предприятия оперировали почти
в 100 странах. Другие необходимые сведения позднее были собраны в одной их
бизнес-школ Швейцарии, в которой функционировали курсы для топ-менежеров
разных стран.
Данные о мультинациональной компании собирались дважды, в 1968 и
1972 гг„ и включали в себя свыше 116 000 анкет, содержавших ответы работников
50 профессий 56 национальностей. Каждая из них содержала около 150 вопросов
о разделяемых ценностях, о восприятии различных событий и о факторах, прино-
сящих удовлетворение. Анкеты были напечатаны на 20 языках. По техническим
причинам анализ данных, которые привели к главным предположениям Г. Хоф-
стеде, касался в основном ответов работников из 40 стран. Из всех обследованных
организаций 39 были дочерними предприятиями той же самой крупной амери-
канской мультинациональной компании. Сороковой была управляемая рабочими
организация из Югославии, которая среди прочих видов деятельности импорти-
ровала и обслуживала продукцию американской компании.
Анализ данных на уровне страны, использующих ответы только на 20 из 150
вопросов, привел к группированию ценностей, связанных с работой, вокруг четы-
рех «экологических измерений» на основе теоретической релевантности и статис-
тической связи основных показателей каждой из 40 стран. Четыре идентифици-
рованных Г. Хофстеде измерения (фактора) национальной культуры были
названы им следующим образом: (1) дистанцирование власти; (2) стремление из-
бежать (уклонение от) неопределенности; (3) индивидуализм/коллективизм;
(4) мужественность/женственность.
Путем сравнения и перекрестного анализа своих результатов с результатами,
полученными другими учеными, Г. Хофстеде попытался продемонстрировать ис-
токи этих измерений в основных социальных институтах, таких как религия и се-
мья и их последствия для таких вторичных институтов, как экономика, политика
и, разумеется, бизнес-оргаиизации. Он утверждал, что эти культурные измерения
определяют способы структурирования и управления организациями. Понятие
дистанцирования власти концептуально связано с понятием «концентрацией вла-
сти» (централизации). Оно указывает на ту степень, в которой общество одобряет
неравномерное распределение власти в институтах и организациях. Данное поня-
тие отражается как в ценностях членов общества, обладающих незначительной
властью, так и в ценностях тех, кто наделен гораздо большими полномочиями.
Некоторые национальные и религиозные культуры отличаются высокой степе-
нью внутреннего неравенства. Власть в них концентрируется в руках малочис-
ленных устойчивых элит, централизованных организаций с мощными иерархи-
ческими пирамидальными структурами и ограниченной передачей информации
снизу вверх. Другие же культуры характеризуются меньшим неравенством, боль-
шей социальной мобильностью, меньшей концентрацией власти в руках ограни-
946
Классики менеджмента
ченных элит, наличием децентрализованных организаций с менее выраженной
иерархической структурой и возможностями достаточно свободной передачи ин-
формации в вертикальном направлении.
Стремление избежать неопределенности связывается со «структурированием
видов деятельности» (формализация, специализация, стандартизация) и указы-
вает на недостаточную терпимость общества к неопределенности и неоднознач-
ности. Оно выражается в повышенном уровне беспокойства и высвобождении
энергии, в большей потребности в формальных правилах и абсолютных истинах и
в меньшей терпимости к людям или группам людей с нетрадиционными идеями
или типами поведения. Некоторые культуры отличаются более высокими уров-
нями активности и личностной энергии. Более активные культуры стремятся к
повышению специализации, формализации и стандартизации своих организаций.
Они придают большую ценность единообразию, менее толерантны к нетрадици-
онным идеям и проявляют к ним меньше интереса. Они стремятся избегать риско-
ванных решений. Менее активные культуры придают меньшее значение формаль-
ным правилам и внедрению специализации, они не заинтересованы в единообразии
и способны терпимо относиться к самым разнообразным идеям. Они легче идут на
риск при принятии персональных решений.
Индивидуализм подразумевает наличие свободно связанной социальной струк-
туры общества, в котором люди, как предполагается, заботятся лишь о себе и о
своих семьях. Коллективизм же предполагает, что люди могут рассчитывать на
заботу о себе со стороны родственников, кланов или трудовых организаций. Бо-
лее коллективистские общества требуют большей эмоциональной зависимости
своих членов от их организаций. В обществе, где обеспечивается равновесие прав
личности и коллектива, предполагается, что организации, в свою очередь, несут
значительную ответственность за своих членов.
Практически во всех обществах преобладающая модель социализации отводит
мужчинам более активную роль преобразователей мира, а женщинам — более пас-
сивную роль хранительницы семейного очага. Различные данные о важности це-
лей, преследуемых в процессе труда показывают, что для мужчин более важным
является экономическое развитие и рост доходов, а для женщин — повышение ка-
чества жизни и улучшение отношений с людьми. При этом одни общества в боль-
шей мере тяготеют к мужскому представлению целей работы, а другие — к женско-
му, что находит соответствующее отражение на оси измерения мужественности/
женственности.
В исследовании, выполненном совместно с учеными из стран Южной Азии,
Г. Хофстеде и его коллеги выявили пятое измерение, получившее название вре-
менной ориентации (Hofste.de and Bond, 1988). Как утверждается, это измерение
должно обеспечивать различие между культурами «краткосрочной» и «долго-
срочной» ориентации. На основе этих пяти культурных измерений национальные
культуры всего мира могут быть объединены в группы, имеющие свои собствен-
ные отличия. Например, нации, проживающие в латиноязычных странах Амери-
ки и Европы, а также в Азии и Африке, имеют более высокий уровень дистанциро-
вания власти, чем нации стран Северной Америки и германоязычной части
Европы. Это означает, что в первой группе стран распространение власти среди
Г. Хофстеде
947
людей различных социальных уровней является в меньшей степени равномер-
ным, чем среди наций второй группы.
Жители западных и других высокоразвитых стран являются, по-видимому, в
большей мере индивидуалистами, чем люди, проживающие на Востоке и в менее
развитых странах, причем Япония занимает между ними особое промежуточное
положение. Долгосрочная ориентация культур чаще встречается в странах Вос-
точной Азии, в частности в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.
Коллеги Г. Хофстеде, А. Кинг и С. Бонд (King and Bond, 1985), утверждают, что
это обусловлено традиционной приверженностью этих стран философии конфу-
цианства, подчеркивающей важность бережливости ц упорства — добродетелей,
ассоциирующихся с долгосрочной ориентацией. Эти добродетели, как справедли-
во отмечает Г. Хофстеде (1994) отнюдь не являются характерными лишь для
стран с конфуцианскими традициями. Та мера, в которой люди могут проявлять
терпимость к двусмысленности и справляться с неопределенностью, также изме-
няется от нации к нации, причем жители англоязычных и северных стран, а также
Китая легче переносят неопределенность, чем жители Японии и латино- и герма-
ноязычных государств. Вследствие наличия этой черты характера более структу-
рированный и организованный способ жизни может оказаться более привлека-
тельным для населения стран второй группы.
Разделение национальной и организационных культур является сложной зада-
чей, стоящей перед специалистами по сравнительному исследованию организаций,
задачей, общепризнанного подхода к решению которой до сих пор не найдено. Ис-
следования Г. Хофстеде являются на этом фоне важны ji исключением, так как орга-
низационная культура рассматривалась в них в определенной мере как постоянный
фактор. Работники тридцати девяти филиалов американской корпорации, чьи от-
веты были проанализированы в ходе проведенных обследований, без сомнения во
многом адаптировались к субкультуре своей компании: они были членами одной и
той же суперструктуры и реализовывали одни и те же направления политики, они
отбирались для зачисления в одни и те же профессиональные группы, так что во
многом им приходилось выполнять одинаковую работу, они имели примерно оди-
наковый образовательный уровень и лишь незначительно отличались по показате-
лям возраста и пола. Однако это еще не позволяет определенно утверждать, в какой
мере то, что мы наблюдаем в качестве ценностей и предпочтений респондентов, яв-
ляется отражением национальной либо организационной культуры.
В своем последнем исследовательском проекте Г. Хофстеде попытался взять-
ся за эту проблему более решительно (Hofstede et all., 1990). Его исследование
проводилось в Голландии и Дании. Сравнивая представителей двух нацио-
нальных культур, одинаковых по многим прочим параметрам, ученые обнаружили
значительные различия между их ценностями (в смысле общего восприятия таких
понятий, как, например, добро и зло). Среди организационных культур они выя-
вили значительные различия в практических действиях людей, разделявших
одни и те же ценности. Результаты исследования не позволили полностью ре-
шить задачу разграничения влияний организационной и национальной культур
на связанные с трудовым процессом ценности и взгляды работников. Как указы-
вали сами авторы: I. ... • , .ЧЛП-Л'.'Л.. .
948
Классики менеджмента
Проведя изучение различий организационных ценностей в двух странах,
мы, по-видимому, смогли выявить прежде всего различия в национальных
ценностях (Hofstede et al., 1990: 300), ;i 1 |
3. Оценка
Влияние исследований Г. Хофстеде не ограничивается лишь сферой менеджмен-
та. Его работы цитируются в области межкультурной психологии, коммуникаций,
маркетинга, психиатрии, образования, социологии организаций, политологии,
антропологии, философии и истории.
В последние годы, многие ученые, опираясь на подход и используя различным
образом модифицированные анкеты, повторили исследования Г. Хофстеде; в то
же время огромное количество преподавателей и менеджеров с международным
опытом деятельности почерпнули из его трудов массу полезных сведений (Son-
dergaard, 1994). Однако результаты работ Г. Хофстеде и сделанные из них выводы
должны трактоваться с большой осторожностью.
Его исследования целиком основывались па применении анкет, что, очевидно,
является наименее подходящим и наименее желательным способом изучения куль-
туры. Кроме того, его респонденты, работники филиалов мультинациональной
корпорации, представляли собой чрезвычайно ограниченную и недостаточно ха-
рактерную выборку из населения своих стран (скорее средний класс, рабочий или
деревенский). Исследуемой компанией была американская корпорация с хорошо
известной прочной организационной культурой, которая вполне могла «сгладить»
некоторые проявления местных национальных культур.
Подобное ограниченное представление национальной культуры дает упрощен-
ную и искаженную картину реального мира. Национальная культура является
слишком тонким и сложным явлением, чтобы его можно было отображать подоб-
ным образом. Например, слишком просто будет сказать, что страна А отличается
более слабым стремлением избежа ть неопределенности по сравнению со страной Б.
На самом деле страна А может иметь более высокий индекс стремления избежания
неопределенности при приобретении навыков вождения, но более низкий в отно-
шении сексуального поведения молодежи по сравнению со страной Б (Chapman and
Antoniou, 1994). Показатель дистанцирования власти также во многом зависит от
ситуации: индийские мужчины в большей мере ощущают свою власть над женой
дома, чем па работе, когда, муж, к примеру, является управляющим фирмой, а
его жена — се владельцем и председателем совета директоров. Фактически мо-
жет иметься множество сложных причин, по которым люди могут по-разному вести
себя в разных условиях. Поэтому кажется спорным представление о том, что ре-
зультаты Г. Хофстеде отражают ценности и мнения крупной выборки работников,
связанные с их конкретной трудовой средой в период проведения исследования.
Причинные связи, которые, но мнению Г. Хофстеде, существуют в целом меж-
ду культурными факторами (измерениями), с одной стороны, и поведением ра-
ботников в контексте трудового процесса или национального развития различ-
ных стран — с другой, представляются весьма неоднозначными. Например, водной
стране стремление избежать неопределенности может быть причиной низкой теку-
Г. Хофстеде
949
чести кадров; в другой же она может быть обусловлена экономическим спадом и
высокой безработицей. В некоторых странах индивидуализм и мужественность мо-
гут связываться с достигнутым экономическим прогрессом в то время как в других
подобный результат может приписываться патриотизму и приверженности коллек-
тивизму. Если в организациях в одной стране не используют слишком много пись-
менных предписаний, это не обязательно связано с низким индексом стремления к
избежанию неопределенности; причиной этого может быть высокий процент негра-
мотных работников, в особенности занятых физическим трудом (ТауеЬ, 1988).
Существует определенная несогласованность в способах, которыми основные дан-
ные, полученные с помощью анкет, преобразуются в рассматриваемые нами индексы.
Для индексов дистанцирования власти и избежания неопределенности мы имеем про-
центное отношение, которое увеличивается, уменьшается или умножается на посто-
янные числа; для индексов индивидуализма и мужественности именно факторный
анализ определяет, какие показатели следует включать в каждый индекс. Кроме того,
считается, что сами индексы должны быть «экологически чистыми» и использоваться
лишь в сравнительных исследованиях, охватывающих более десяти стран.
Наконец, взаимосвязи между четырьмя измерениями связанных с воздействием
ценностей и мнений и структурой организаций, работники которой участвуют в оп-
росе, не подвергались эмпирическому исследованию. Эти взаимосвязи являются
концептуальными и умозрительными. Выводы о значительном влиянии культурных
факторов на структуру организации основывались на теоретических спекуляциях и
«послесобытийном» подтверждении результатами других исследований, а не про-
сто «реальными» доказательствами (ТауеЬ, 1994). Например, мы пе знаем, как был
организован каждый из этих филиалов международной корпорации, в процессе об-
следования которых определялись мнения сотрудников и общие для них ценности.
4. Выводы
Мы живем в стремительно «сжимающемся» мире, глобализация которого заставляет
нас поддерживать все более тесные и разнообразные контакты друг с другом. Пони-
мание других людей и их образа жизни имеет важнейшее значение для успеха соци-
альных и деловых взаимодействий. Ученые, изучавшие и сравнивавшие организации
с точки зрения особенностей их культур, установили, что: (1) в разных обществах
культурные ценности и установки различны, причем в некоторых случаях эти разли-
чия могут быть чрезвычайно глубокими; (2) в силу несхожести установок общих цен-
ностей в одних и тех обстоятельствах группы представителей разных культур по-раз-
иому ведут различным образом; (3) культура играет важную роль в формировании
производственных организаций и прочих социальных институтов. Важность роли
Г. Хофстеде в развитии понимания этих факторов является несомненной. Он указал
способ и обеспечил теоретическую основу, которые помогут ученым с новой точки
зрения объяснять практикам менеджмента будущие результаты их усилий. Кроме
того, благодаря его открытиям руководители международных фирм смогут лучше
понимать многообразие культурных традиций своих сотрудников.
Монир Тайеб,
Heriot-Watt University
ХЭМЕЛ, ГЭРИ (1954)
Hamel, Gary
ПРАХАЛАД, К. (1941)
Prahalad, С. К.
1. Биографические данные
2. Статьи в «Harvard Business Review» и докторская диссертация
3. Работа «Competing for the Future»
4. Стратегия как революция
5. Оценка
Краткие биографические сведения
Гэри Хэмел
• родился в 1954 г.;
• в 1975 г. получил степень бакалавра в Университете Эндрюс, а в 1976 г. —
степень магистра в Мичиганском университете;
• в 1990 г. в Мичиганском университете получил степень доктора филосо-
фии (бизнес);
• в 1983 г. работал в Лондонской школе бизнеса, где преподавал глобальную
стратегию и одновременно работал над диссертацией;
• в 1994 г. основал Stralegos-,
• в настоящее время по совместительству занимает должность профессора
стратегии и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса;
• председатель Strategos и член совета управляющих Общества стратегиче-
ского менеджмента.
К. Прахалад
• родился в 1941 г.;
• окончил Колледж Лойолы Мадрасского университета (бакалавр естествен-
ных наук), учился в Индийском институте менеджмента в Ахмедабаде (1966),
Гарвардском университете(1972,1975);
• в 1960-1971 гг. работал в промышленности;
• в 1975 г. по совместительству работал исследователем в Гарвардской школе
бизнеса;
• в 1975-1977 гг. профессор и председатель Программы управленческого об-
разования в Индийском институте менеджмента в Ахмедабаде;
Г. Хэмел, К. Прахалад
951
• летом 1981 г. прочитал курс лекций в INSEAD, Франция;
• в 1978-1986 гг. адъюнкт-профессор в Мичиганской школе бизнеса;
• в настоящее время является профессором управления бизнесом и профес-
сором корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганской
школе бизнеса.
I
Основные работы
«Competing for the Future: Breakthrough Strategies» (1994)
Резюме
Слава Гэри Хэмела неразрывно связана с результатами его исключительно успеш-
ного сотрудничества с К. Прахаладом. Вместе они разработали ориентированные
на управление стратегии, которые шли вразрез с распространенными в 1980-х гг.
концепциями уменьшения размеров организаций и финансового контроля. В то
время когда многие корпорации задумывались над сложностью реструктурирова-
ния, Г. Хэмел и К. Прахалад обеспечили окно для принятия топ-менеджерами ре-
шения, делающего возможным будущие альтернативы: Их идеи оказали большее
воздействие на практику бизнеса, чем на теоретические исследования. Однако,
изменяя существующую практику, они повлияли и на анализируемые учеными
феномены.
1. Биографические данные
Гэри Хэмел учился и закончил основанный сектой адвентистов седьмого дня с
целью предоставления «высококачественного христианского образования» Уни-
верситет Эндрюса, расположенный в городке Берриеп Спрингс (штат Мичиган).
Впоследствии Г. Хэмел получил степени MBA и доктора философии (бизнес) в
Мичиганском университете. Незадолго до защиты докторской диссертации он
поступил на работу в Лондонскую школу бизнеса, где в течение нескольких лет
преподавал глобальную стратегию бизнеса.
В Мичиганском университете Г. Хэмел изучал международную торговлю и
стратегию; здесь же началось его сотрудничество с профессором К. Прахаладом,
оказавшим в те годы значительное влияние на формирование научных взглядов
ученика. К тому времени К. Прахалад пользовался известностью в научных кру-
гах благодаря своим острым статьям по вопросам организации и стратегии муль-
тинациональных корпораций. Работы К. Прахалада часто имеют картезианскую
точность в развитии теоретических принципов, подкрепленных цепными приме-
рами из бизнеса. Его аналитическое, ио в то же время не лишенное практицизма
мышление отчетливо проявляется в его статье о «доминирующей логике» (разра-
ботанной Ричардом Беттисом п Стивеном Брэдли), в которой описывается подра-
зумеваемая стратегическая ориентация фирмы. Их опубликованная в «Strategic
Management Review» статья «Доминирующая логика: новые взаимосвязи между
разнообразием и результатами» (Prahalad ‘and Bettis, 1^86) была признана лучшей
952
Классики менеджмента
научной работой года. Вопреки общепринятым научным взглядам К. Прахалад
открыто защищает необходимость использования в качестве отправного пункта
исследований практики менеджмента.
Без сомнения, взгляды К. Прахалада повлияли на формирование того пред-
почтения, которое Г. Хэмел стал отдавать публикации своих статей в изданиях,
ориентированных на проблемы управления, в особенности в «Business Review», и
на его критику общепринятых научных подходов. Например, он так писал в своей
диссертации о проблеме коллаборации: • '• п
Практики, по крайней мере те, которым научное исследование приносит
пользу, по-видимому, видят мало ценного в заявлениях о каузальных свя-
зях, однако твердо уверены в том, что являются зависимыми от точного и
редко случающегося смешения определяющих условий. Практику необхо-
дима теория, которая признает и синтезирует сопряженные обстоятельства,
компромиссы и взаимосвязи, являющиеся столь обескураживающими для
традиционного исследователя (102).
Г. Хэмел опубликовал несколько вызвавших большой интерес статей в «Har-
vard Business Review», причем большинство из них были написаны в соавторстве
с К. Прахаладом. Некоторые их них были признаны лучшими публикациями года
в этом издании (Г. Хэмел получал премию McKinsey чаще, чем любой другой ав-
тор). Эти статьи были посвящены разработке концепций стратегических наме-
рений, стержневых компетенций и экспедиционному (исследовательскому)
маркетингу. Успех пришел к Г. Хэмелу уже во время работы над докторской дис-
сертацией. Несоответствие между его статусом преподавателя, а позднее внештат-
ного профессора, с одной стороны и его растущей славой теоретика менеджмента
и консультанта — с другой, способствовали усилению его критических выпадов
относительно пристрастия представи телей научного мира к эмпирически и теоре-
тически аргумен тированным исследованиям. Г. Хэмел получил степень доктора
философии в 1990 г.
К. Прахалад и Г. Хэмел продали принадлежавшую им консультационную фир-
му за сумму, величина которой по некоторым оценкам составила несколько милли-
онов долларов. Продолжая сотрудничать с Лондонской школой бизнеса, Г. Хэмел
переехал в северную Калифорнию. Там в 1994 г. он основал консультационную
фирму Strategos, которая, по его словам, «помогала компаниям формулировать
представления о желаемом будущем и создавать его в соответствие с этим видени-
ем». В последние годы Г. Хэмел независимо от К. Прахалада выдвинул откровенно
антикартезиапское требование развития креативности и революционной стратегии.
2. Статьи в «Harvard Business Review»
и докторская диссертация
Совместно написанные Гэри Хэмелом и К. Прахаладом и опубликованные в
«Harvard Business Review» работы демонстрируют проникновение их ранних ини-
циатив в последовательную стратегическую доктрину. Заметный интерес вызвала
уже их первая, посвященная глобальной стратегии, статья (не во всем оригиналы
Г. Хэмел, К. Прахалад
953
ная). К. Прахалад в своей докторской диссертации применил понятия интеграции и
дифференциации П. Лоуренса и Дж. Лорша к мультинациональной фирме; интег-
рация представлялась силой, движущей фирму к признанию взаимосвязи между ее
дочерними предприятиями в различных странах; дифференциация отражала мно-
гообразие культурных, потребительских и политических факторов различных
стран (см. ЛОУРЕНС, П. и ЛОРШ, Дж.). В статье К. Прахалада и Г. Хэмела разли-
чия между стратегиями начинались в том месте, где утверждалось, что успех гло-
бальной стратегии корпорации основывается на субсидировании, переходящем гра-
ницы отдельных стран. Менеджмент корпорации может использовать денежные
средства, заработанные в одной стране, для укрепления положения фирмы в другой
части света. Эта структура несла на себе отчетливый отпечаток метода матрицы де-
нежных потоков и во многом напоминала концепцию денежных коров Бостонской
консультационной группы (БКГ), примененную к международным рынкам.
Более поздняя совместная работа ученых была посвящена изучению роли кол-
лаборации и совместных предприятий в международной стратегии. В пей К. Пра-
халад и Г. Хэмел (а также их соавтор Ив Доз (Prahalad, Hamel, Doz, 1989)) подчер-
кивали важность обучения. Важно напомнить о спорах, часто возникавших по
поводу распространенного убеждения в том, что японские фирмы обычно исполь-
зовали совместные предприятия для приобретения технологий западных партне-
ров, которых они потом бросали (данная точка зрения была четко выражена в ста-
тье будущего министра труда США Роберта Рейча, опубликованной в «Harvard
Business Review» (Reich and Mankin, 1986) (см. РЕЙЧ, P.)). Это убеждение в стрем-
лении японцев перенять иностранные технологии нашло свое частичное выраже-
ние в статьях, написанных в то время и Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Акцент
Г. Хэмела на роли совместных предприятий как «обучающих гонок» в более тон-
кой форме отражает обеспокоенность опасностью перехода «ключевых техноло-
гий» к японским партнерам.
Как видно из завершенной в 1990 г. диссертации Г. Хэмела, позднее точка зре-
ния об угрозе, которую представляла собой японская конкуренция, была преобра-
зована в более широкую схему создания ценностей в совместном предприятии
посредством повышения «восприимчивости» фирмы к обучению. В диссертации
рассматриваются теоретические основы, позволяющие предложить эклектичный
подход к коллаборации:
Исследователи, которые привязывают себя к конкретной границе диапазо-
на своих догадок... по-видимому, уделяют намного больше внимания демон-
страции применимости существовавшей ранее теории к созданию феноме-
на сотрудничества, чем развитию теории коллаборативного поведения,
вырастающего из этого феномена. При такой преданности этих исследова-
телей существующим теоретическим построениям, каждый из них, образно
говоря, держится за разные части слона и рассказывает о нем собственную
историю. Однако неясно, знает ли кто-нибудь из них, как выглядит слон
целиком (99).
Вместо того чтобы описывать свой вклад в развитие теории, Г. Хэмел более
глубоко детализировал многие аспекты своих предыдущих публикаций. Исполь-
95'4
Классики менеджмента
зуя результаты интервьюирования топ-менеджеров из разных стран, он показал
на практических примерах, что успешно работающие фирмы оказываются более
восприимчивыми к обучению. , ..•ц
Благодаря своим быстроразвивающимся контактам с японскими фирмами,
возникающими в силу специфики их области исследований и других видов дея-
тельности, К. Прахалад и Г. Хэмел смогли разработать более тонкую интерпрета-
ции японской стратегии: они представляли ее в виде долгосрочной стратегии, ос-
нованной на определенном наборе основных знаний и способностей. Такая
интерпретация встречается и в трудах японских ученых, в особенности в книгах
Имаи, Кагоно и Нонаки, сравнивавших долгосрочные эволюционные цели япон-
ских фирм с революционными стратегиями американских компаний. Авторы рас-
сматривали широко рекламируемые стратегии некоторых японских фирм, само-
уверенно заявлявших о своих глобальных намерениях, в терминах применения
стержневых технологий. Известным примером из этой области является компа-
ния NEC, заявившая о своем намерении стать лидером в использовании «2 К»
(коммуникации и компьютеры).
В то же время в 1980-е гг. многие американские фирмы предприняли радикаль-
ную, основанную на дивизионализации реконструкцию, когда в них были созда-
ны относительно небольшие подразделения, перед которыми поставлены конк-
ретные финансовые цели. Такие высокотехнологичные фирмы, как Coming и
AT&T находились в постоянном поиске наиболее адекватных организационных
форм, которые могли бы обеспечить финансовые стимулы и средства контроля
над решениями менеджеров. Основы стратегического мышления, как уч или в биз-
нес-школах и консультационных фирмах, во многом были сформированы под воз-
действием научных трудов и результатов практической деятельности Майкла
Портера (см. ПОРТЕР, М.), профессора Гарвардской школы бизнеса и основате-
ля консультационной фирмы Monitor. М. Портер разработал «отраслевой струк-
турный» подход к определению границ рынка и идентификации источников кон-
курентных преимуществ. Он подчеркивал важность понимания сил, негативно
воздействующих на прибыльность фирмы, и факторов, приводящих к обострению
соперничества участников сложившихся отраслей. Его схема отраслевой структу-
ры и ценностная цепочка обеспечили появление ряда эвристических методов, ко-
торые были выведены из экономике и могли в более тонком смысле стать «мости-
ком» к теории игр и стратегии.
Г. Хэмел и К. Прахалад написали три оригинальные статьи, выражавших их
понимание стратегии, которое радикально отличалось от отраслевого структур-
ного подхода. Вначале они утверждали, что их взгляд находится в большем соот-
ветствии с неожиданно успешными действиями японских фирм, чем со стратегия-
ми сокращения размеров и дивизионализации американских компаний. Наиболее
известная из этих статей, «The core competence of corporation» («Стержневые ком-
петенции корпорации»), была написана в 1990 г. и стала наиболее часто перепеча-
тываемой публикацией в истории HBR. Основанная на сравнении NEC и GTE, эта
статья отражала важную особенность подхода авторов: готовность отмечать дос-
тижения и одновременно критиковать рассматриваемые фирмы. В ней утвержда-
лось, что успешно работающие фирмы (такие, как NEC) уделяют основное внима-
Г. Хэмел, К. Прахалад
955
ние своим стержневым компетенциям, которые реализуются при создании основ-
ной продукции. Авторы определяют стержневые компетенции как навыки и уме-
ния, воспроизводство которых конкурентами чрезвычайно затруднено, которые
высоко ценятся потребителями и могут найти применение на различных рынках.
Такое определение отражает их убеждение в том, что отличительной особенно-
стью успешной стратегии является ориентация на потребителя. Определение ос-
новных компетенций in vacuo (в пустоте) предопределяет основную аналитическую
ошибку, когда в качестве стержневых выделяются не имеющие стратегического зна-
чения компетенции. Основные компетенции могут быть идентифицированы толь-
ко в терминах потребностей потребителей. В двух других статьях говорится о важ-
ности долгосрочной ориентации «стратегических намерений» и о поиске новых
областей исследования путем выявления «белых пятен» между рыночными стра-
тегиями подразделений и стратегических групп.
3. Работа «Competing for the Future»
Квинтэссенция предыдущих работ Г. Хэмела и К. Прахалада содержится в одной из
самых удачных из когда-либо издававшихся книг по проблемам бизнеса — «Com-
peting for the Future» («Конкурируя за будущее») (1994). Эта книга стала самой
успешной публикацией в истории издательства Harvard Business School Press. В ней
представлены идеи авторов, ранее излагавшиеся ими в отдельных статьях, при-
чем основной акцент делается па важности конкуренции в долгосрочном плане.
Отказавшись от детальной критики других стратегических подходов, Г. Хэмел и
К. Прахалад по поводу отраслевого структурного подхода кратко замечают, что
он превратился в устаревшее оружие прошлых сражений. Компаниям необходи-
мо сделать акцент на развитии долгосрочных компетенций, позволяющих осваи-
вать белые пятна за счет занятия обеспечивающих возможность использования
«рычага» позиций.
Авторы дают ясно понять, что они «начинают с пристрастия к огромности»;
они стремятся помочь руководителям крупных корпораций определить источни-
ки стратегического обновления. Эти источники выявляются при установлении
взаимосвязей между стержневыми способностями и «воротами» для новых воз-
можностей. Роль стратегии заключается в «напряжении» всех ресурсов компании.
Стратегия должна заниматься не «подгонкой» компании к ее внешней среде, а
созданием разрыва между ее текущими возможностями и устремлениями. Созда-
вая эту динамическую ситуацию, руководители стимулируют фирмы к реализа-
ции их притязаний.
4. Стратегия как революция
В своей первой явной попытке действовать вне рамок интеллектуального парт-
нерства с К. Прахаладом Г. Хэмел опирался на идею о том, что стратегия пред-
ставляет собой революцию. Во многом подобно Тому Питерсу (см. ПИТЕРС, Т.),
который двигался от анализа «совершенных» фирм к стратегии как партизанской
войне, Г. Хэмел разработал эмоциональные подтексты своей теории. Он утверж-
956
Классики менеджмента
дал, что стратегия больше не является вотчиной топ-менеджеров, а становится
выражением существующих в фирме демократических чувств. Созданием страте-
гии занимается каждый сотрудник. В этой новой ситуации топ-менеджеры часто
стремятся перехватить руководство в рядах вышедшей из низов компании побе-
дившей группы. Возглавляемая Г. Хэмелом консультационная фирма Strategos
рассматривает представление о стратегии как творческом демократическом про-
цессе как свою миссию.
5. Оценка
Оценивать статьи и научную деятельность Г. Хэмела с точки зрения их вклада в
теорию менеджмента слишком рано. Однако, очевидно, что успех Г. Хэмела и
К. Прахалада был обусловлен пх настойчивыми требованиями долгосрочных обя-
зательств но отношению к стратегии и инвестициям в способности, что стало аль-
тернативой финансовому акценту ежеквартальных оправданий экономики добав-
ленной стоимости. Под влиянием полученной авторами информации о Японии
Г. Хэмел и К. Прахалад превратили квинтэссенцию своих наблюдений в оселок для
проверки всего того, что должно направлять стратегические процессы организации.
Проявляя внимание к выходящему за пределы государственных границ обуче-
нию, Г. Хэмел и К. Прахалад не интересуются институциональными и контексту-
альными объяснениями этих различий. В качестве объектов анализа они рассмат-
ривают крупные фирмы. Существующие в США благоприятные возможности для
превращения в течение нескольких лет малых фирм в индустриальных гигантов
играют в их анализе крайне незначительную роль. В их работах европейские фир-
мы рассматриваются как представители парадигмы глобализованных компаний,
а японские фирмы воплощают в себе способность крупных компаний обновлять
свой инновационный потенциал. Однако Г. Хэмел слишком рано «сбросил со сче-
тов» компьютерную промышленность США (см. его статью, написанную совмест-
но с Р. Беттисом и С. Брэдли (Bettis, Bnadley, Hamel, 1992)) и не признал институ-
циональных достоинств американской системы, позволяющей малым фирмам
превращаться в крупные (как, например, это произошло с Motorola), а также отка-
зываться от использования устаревших технологий посредством отказа от части
производств и источников поставок.
Несмотря на свое неприятие академических условностей, Г. Хэмел и К. Праха-
лад поддержали некоторые идеи, которые новое сообщество ученых могло рас-
сматривать в качестве легитимизирующих теории о конкурентных преимуще-
ствах, базирующихся на эволюционном развитии уникальных ресурсов. Однако
сами авторы даже не пытались связать свои идеи с этими и с близкими им дости-
жениями. В результате их работы часто страдают от того, что в них слишком враж-
дебно заявляется об ошибочной направленности конкурентных и количественных
оценок. Их акцент на потребительских ценностях подразумевает наличие способа
выявления предпочтений потребителей. Логично считать, что ценность компетен-
ций компании должна частично определяться возможностями других фирм пред-
лагать конкурирующие товары; однако вопрос о конкурентной оценке Г. Хэмел и
К. Прахалад просто игнорируют. Справедливо критикуя распространенные при-
Г. Хэмел, К. Прахалад
957
страстия к финансовым критериям, Г. Хэмел и К. Прахалад не замечают достиже-
ний финансово-экономической пауки, поддерживающих их догадки. Понятия
«стержневых компетенций» и «белых пятен» подразумевают мышление в рамках
«реального выбора», при использовании которого фирма изучает новые рынки,
делая ставки на инвестиции в развитие своих новых способностей. Понятие стра-
тегии как революции подразумевает потребность в некотором утонченном крите-
рии, посредством которого может быть сделан выбор между конкурирующими
обращениями: этим критерием является большинство поданных голосов.
В качестве подтверждения справедливости своих идей Г. Хэмел и К. Прахалад
предлагают интуитивные (как исключение, основанные на логике) доводы; на
страницах их работ нечасто встречаются статистические выкладки и даже обыч-
ные количественные примеры. В этом отношении они со всей очевидностью исполь-
зуют представления К. Поппера и Э. Кэмпбелла о научных идеях как о чем-то, возни-
кающем из эволюционной эпистемологии, в которой выживают «хорошие мысли».
Но их предположение порождает интригующий вопрос о том, что же представляет
собой то сообщество, ко торое осуществляет выбор. К. Прахалад и Г. Хэмел, как от-
мечалось выше, ясно осознают, что единственным критерием является практика
бизнеса. Доказательством обоснованности идей является нх одобрение практика-
ми. В своих популярных статьях оба автора не стесняются обнаруживать это пред-
ставление в той мере, в какой их идеи пользуются коммерческим успехом.
Эпистемология Г. Хэмела бросает вызов рационалистическим условностям
академической науки, которая не может принять его, не вступив в противоречие
со своими принципами. Американские бизнсс-школы отчаянно пытались под-
няться над окружающими их миазмами (как об этом говорилось в 1950-х гг. в от-
чете Хауэлла). Их научные успехи зависели от ясной идеологической программы
внедрения научных и практических методов в курс преподавания пауки о бизне-
се. Исследования операций, научный мепеджмеит, финансы и статистика воспри-
нимались новыми бизнес-школами как обязательные. Две нобелевских премии по
экономике были присуждены за достижения в области изучения финансов (пор-
тфельная и деривативная теории); более ранняя нобелевская премия досталась
Герберту Саймону за его формальный анализ ограниченной рациональности
(см. САЙМОН, Г.). Выводы об институциональной ненадежности профессио-
нальной школы в университетах должны были привести к имитированию науки
путем функциональной специализации и растущей формализации. В 1980-х гг.
эти усилия увенчались успехом в таких областях, как организационное поведе-
ние, маркетинг, исследования операций, бухгалтерский учет, а позднее и в поли-
тике и стратегии бизнеса.
Г. Хэмел и К. Прахалад сочли для себя неблагоприятными ограничения, нала-
гавшиеся существовавшими в исследовании проблем бизнеса функциональными
и научными устремлениями. Однако в отличие от своего наставника К. Прахала-
да Г. Хэмел сделал даже больший некартезианский акцент на революционной
стратегии в качестве выражения творческой демократии. Он не обращает внима-
ния на результаты исследований участия работников в управлении, креативных
способностей пли инноваций. В этом последнем обращении он откровенно вызы-
вающе требует освобождения воображения от строгой критики со стороны биз-
958
Классики менеджмента
нес-школ. Однако он признает, что, даже если они оценят его вклад, им будет
очень не просто его принять.
Г. Хэмел и К. Прахалад не являются мультидисциплинарными специалиста-
ми; они вообще не связаны с какой-то одной дисциплиной, а выступают в качестве
«холистических» мыслителей. Они сознательно сыплют соль на раны профессио-
нальным школам, пытаясь получить научное признание в курирующих их уни-
верситетах. В деле достижения изменения обучения в бизнес-школах естествен-
ными союзниками Г. Хэмела являются гуманитарные науки и теология. Ни одна
из этих дисциплин не сумела проложить себе путь в бизнес-школы, однако они
выражают основополагающие ценности многих деловых людей. Сможет ли пред-
ставление о стратегии в качестве революции выдержать испытание временем, за-
висит от направления будущего развития культуры бизнеса и бизнес-школ про-
фессионального обучения.
Брюс Когут,
The Warton School
University of Pennsylvania
ХЭНДИ, Чарлз (1932)
Handy, Charles
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1932 г. в семье священника в Кильдаре, Ирландия;
• работал в компаниях Shell International и Anglo American;
• в 1967 г. основал и возглавил реализацию Слоановской программы менедж-
мента в Лондонской школе бизнеса;
• с 1972 г. профессор и с 1974 г. руководитель Лондонской школы бизнеса;
• с 1977 г. руководитель исследовательского центра St. George’s House в Вин-
дзоре.
Основные работы
«Understanding Organizations» (1976)
«Gods of Management: The Changing Work of Organizations» (1979)
«The Future of Work» (1984)
«The Age of Unreason» (1989)*
«Waiting for the Mountain to Move: And Other Reflections on Life» (1991)
«The Empty Raincoat» (1994)
«Beyond Certainty: The Changing World of Organizations» (1996)*
Резюме
Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное вни-
мание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности.
Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существова-
ния организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в
*См. Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб:
Питер, 2001; Хэнди Ч. Поту сторону уверенности: изменяющийся мир организаций / Пер.
с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2002.
960
Классики менеджмента
сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно де-
монстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать
науке об управлении духовное и этическое измерения. Он предлагает такие поня-
тия как «боги менеджмента» — архетипы, выведенные из классического прошлого
Европы и используемые в качестве метафоры культуры организации, и организа-
ция-трилистник (для описания новой децентрализованной или «федеративной»
организации будущего).
1. Ведение
К. Кеннеди называет Ч. Хэнди «единственным британским гуру мирового класса,
чьи сочинения по вопросам экономических и социальных изменений могут срав-
ниваться с трудами Питера Друкера» {Kennedy, 1994:7). Ч. Хэнди изначально оп-
ределил свою цель в опубликованной в 1976 г. работе «Understanding Orga-
nizations» («Понимание организаций»). Последующие его книги, такие как «The
Age of Unreason» («Время безрассудства») и «The Empty Raincoat» («Пустой дож-
девик»), стали бестселлерами. Основное внимание в них уделялось входящим в
состав организаций индивидам. Его сочинения отличаются богатством содержания
и иногда оказываются трудными для чтения. Он использует множество метафор,
дополняя свои работы цитатами из разных источников — от Библии до Гилберта и
Салливана. Ч. Хэнди рассматривает такие вопросы, как непоследовательность из-
менений и человеческая динамика и видит организации будущего относительно
малыми по тесно связанными между собой; все наиболее важные функции в них
будут выполнять стержневые команды, а остальные на будут предаваться па кон-
трактной основе внешним организациям или квалифицированным специалистам.
Подобно П. Друкеру, оп верит, что вся работа будет в конце концов основываться
на знании (см. /(РУКЕР, П.). В качестве замены корпоративной иерархической
лестнице, которая после исчезновения жестко структурированных компаний пе-
рестанет существовать, Ч. Хэнди предлагает портфельную карьеру, когда менед-
жеры будут стремиться приобрести разнообразные знания и станут перемещаться
между частями организации-трилистника или между разными организациями.
2. Биографические данные
Чарлз Хэнди родился в 1932 г. в Республике Ирландия в семье архидиакона. Он
учился в Oriel College в Оксфорде и в Слоановской школе менеджмента при Мас-
сачусетском технологическом институте. Впоследствии он работал администра-
тором в компании Shell International и экономистом в корпорации Anglo-American,
а в 1967 перешел в Лондонскую школу бизнеса. Там Ч. Хэнди в течение несколь-
ких лет преподавал психологию менеджмента и вел курсы повышения квалифи-
кации менеджеров. Однако основной след в работе школы оп оставил благодаря
созданию и многолетнему руководству Слоановской программой менеджмента.
В 1972 г. он стал профессором, а два года спустя — членом совета управляющих
Лондонской школой бизнеса. В 1977 г. Ч. Хэнди был назначен руководителем ча-
стного исследовательского центра St. George’s House в Виндзоре, а затем — предсе-
Ч. Хэнди
961
дателем Королевского общества поощрения искусств, промышленности и торгов-
ли. После ухода из Лондонской школы бизнеса (где он продолжал в течение не-
скольких лет работать по совместительству) Ч. Хэнди сосредоточил основные
усилия на написании книг и выступлениях на радио. В качестве автора книг и кон-
сультанта по проблемам менеджмента он регулярно участвует в религиозно-фи-
лософской программе компании ВВС «Thought for the Day» («Мысли надень»),
Ч. Хэнди женат и проживает в Норфолке.
3. Основной вклад
В «Understanding Organizations», работе, которая впервые обратила на Ч. Хэнди
внимание публики, автор приходит к выводу о том, что изучение людей в органи-
зациях пе может осуществляться с предсказуемой определенностью. Организа-
ции являются чрезвычайно сложными институциями, и процесс получения зна-
нии о них может быть медленным и тяжелым (1976: 219). Происходящее в
организациях зависит от слишком большого числа переменных (автор насчитал
их свыше шестидесяти). Далее Ч. Хэнди рассматривает эти переменные, распре-
делив их по шести основным группам: мотивация, роли и взаимодействия, руко-
водство, власть и влияние, внутренняя динамика групп, культуры организаций. В
ходе рассмотрения он перечисляет, суммирует и анализирует множество старых и
новых мыслей об этих понятиях и в тех, областях, которые оказываются ему наи-
более близкими, добавляет собственные толкования.
Его обсуждение проблемы мотивации к труду (1976: 25-59) сосредотачивается
иа понятии «мотивационного исчисления»: каждый индивид в контекстах своих
потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает,
сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результа-
та. Однако эти расчеты осуществляются пе «в вакууме», поскольку каждый чело-
век также действует в условиях одного или нескольких психологических согла-
шений с организациями, к которым он или она принадлежит, причем типы этих
организаций могут быть различными:
1) подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь вы-
полняют действия от лица организации;
2) подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководствуясь личной
выгодой или получением вознаграждения;
3) подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели
с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение как
для организации, так и для себя лично.
Перечисленные выше соображения дают представление о многообразии и
сложности уровней анализа Ч. Хэнди. Ои рассматривает организацию главным,
если не единственным, образом в терминах человеческой динамики. Мотивация
взаимодействует с властью и влиянием. Важно признать, что абсолютной свобо-
ды индивидов не существует; все мы имеем определенные ограничения и в тот
момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в це-
лом, мы уступаем часть нашей свободы и признаем над собой власть других лю-
962
Классики менеджмента
дей. В свою очередь, для обеспечения нашей свободы в том объеме, в котором мы
оказываемся способными ее сохранить, мы усваиваем различные способы подра-
жания и подвергаемся стрессам, когда не можем этого сделать.
Организации подразделяются па группы. Группы имеют много названий и
множество функций. Организации же рассчитывают на их использование для
достижения различных целей: распределения, управления и проверки выполне-
ния рабочих заданий, решения проблем и принятия решений, сбора и обработки
информации и новых идей, координации различных видов деятельности внутри
организации, для повышения обязательств и степени вовлеченности, для ведения
переговоров и улаживания конфликтов. Однако, заявляет Ч. Хэнди, в равной мере
важно осознавать цели, ради которых индивиды используют группы: как средства
удовлетворения своих социальных потребностей или потребностей в принадлеж-
ности к группе, как средства определения концепции собственного «Я», как сред-
ства получения поддержки для достижения личных целей или как средства учас-
тия в достижении общей цели.
Эффективность групп зависит от многих факторов. Ч. Хэнди классифицирует
их по трем типам:
1) заданные факторы, включающие размер и состав группы, поставленную пе-
ред ней задачу и внешнюю среду, в которой она оперирует;
2) вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой, про-
цессы и методы, которые она использует для выполнения задач, мотивацию
ее членов;
3) выходные факторы, в том числе производительность группы и удовлетво-
ренность от труда ее членов.
Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концеп-
ции культуры. Для объяснения ее основ он использует организационные метафо-
ры, основанные на культуре Древней Греции. Греки, считает Ч. Хэнди, верили в
богов, обладавших человеческими характеристиками, и отождествляли себя с
теми из них, на которых, они, по собственному мнению, больше всего походили и
которые удовлетворяли их личные нужды. Древнегреческие боги были фактиче-
ски социальными и индивидуальными архетипами; отсюда следует, что в их круг
могли быть приняты как индивиды, так и организации. Здесь Ч. Хэнди признает
влияние Гарета Моргана, который описывает объясняющую силу метафоры для
понимания и анализа организаций (см. МОРГАН, Г.).
В «Uderstanding Organizations» и вновь в «Gods of Management» («Богах менед-
жмента») Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых
может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством (см. рис. 1).
Культура власти (названная в «Gods of Management» клубной культурой) уп-
равляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно
встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в
организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и комму-
никаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посред-
ством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди «гордятся лишь
силой». Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо
Ч. Хэнди
963
Культура
Божество
Клубная
Символ
Зевс
Ролевая
Целевая
Аполлон
Афина
Экзистенциальная
Дионис
Рис. 1
относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способ-
ными к быстрым реакциям, особенно когда имеют малые размеры. Однако пробле-
ма состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида,
который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип
Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по соб-
ственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.
Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной.
Организация в этом случае стремится к разделению в соответствии с выполняемы-
ми функциями на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отде-
лы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма — упо-
рядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не
взаимозависимыми — и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и раз-
мышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов
выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях.
Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей органи-
зации.
В культуре задач основная ориентация делается, работу или проект. Ч. Хэнди
символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые об-
разующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая
культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации
964
Классики менеджмента
группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировы-
ваться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений.
Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не
имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, прини-
мающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, рас-
пределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает, что сейчас такая модель считается мод-
ной, но предостерегает против ее поспешного принятия:
Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и
адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов.
Но... опа «выживает» только в благоприятных технологических и «клима-
тических» условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это
может означать, что они явля ются устаревшими и старомодными, но в то же
время достаточно разумными (1976: 189).
Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетип богине Афине в ее роли
военного руководителя, хотя иа самом деле ей больше бы подошла роль богини,
покровительствующей ремесленникам и ткачам.
Наконец, существует личностная культура, которая «существует для обслужи-
вания и помощи индивидам, но только в своих пределах» (1976: 189). Ч. Хэнди
описывает ее как гроздь и использует для ее представления совокупность рассе-
янных точек, отображающих организации, объединяющиеся исключительно на
основе взаимного корыстного интереса. Их совсем немного —в качестве примера
Ч. Хэнди приводит корпорации адвокатов и объединения хиппи. Оп приписывает
этот архетип эгоистичному богу Дионису, который, можно сказать, является един-
ственным подходящим патроном для обоих примеров.
Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечисленных архетипов, Подоб-
но тому как у древних греков было множество богов, в наше время существует
пространство для различных организационных культур. Для Ч. Хэнди идеальный
тип организации имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих
многообразие характеров групп и индивидов. Его решение проблемы контроля
над этим многообразием заключается в децентрализации, которую оп определяет
в «Gods of Management» как «федерализм» или «организационные деревни». Ма-
лые организационные подразделения, действующие относительно независимо от
центра, могут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим обра-
зом подходят нуждам их собственных групп и индивидов.
В «The Age of Unreason» Хэнди вновь рассматривает «организационные дерев-
ни», но теперь уже в виде организации-трилистника, имеющей трехчастную
структуру. Первый, центральный листок и стебель состоят из стержневых, основ-
ных работников: квалифицированных рабочих, менеджеров и технических специ-
алистов, чья работа составляет суть деятельности организации. Они являются ос-
новными хранителями знания, используемого организацией, и именно они
определяют неповторимость ее лица, задают ее направление развития. Стержне-
вые работники получают высокую зарплату и пользуются дополнительными пре-
имуществами, за что они, как ожидается, должны посвящать работе значитель-
ную часть своего времени, принимая на себя многочисленные обязательства.
Ч. Хэнди
965
Вторая часть состоит из вспомогательных видов работ, которые безусловно долж-
ны выполняться, но осуществляются силами не самой организации, а отдаются на
«откуп» внешним организациям или специалистам. Заключение контрактов со сто-
ронними специалистами означает, по крайней мере теоретически, что передаваемая
им работа может быть сделана более качественно и с меньшими затратами, чем в
самой организации. Третья часть представляет собой гибкую рабочую силу — ра-
ботников, принимаемых на неполный рабочий день или на ограниченный срок, —
которую организация в случае необходимости использует для дополнения первых
двух частей. Здесь, отмечает Ч. Хэнди, организация должна проявлять осторож-
ность и не поддаваться искушению платить временным работникам наименьшую
возможную зарплату и выжимать из них максимальную производительность. Ра-
ботники, не отличающиеся высокой надежностью и лояльностью, вряд ли адекват-
но отреагируют на явную дискриминацию в оплате. Для того чтобы они выпускали
качественную продукцию, им следует платить хорошую зарплату.
Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управления различными органи-
зационными культурами, и в частности корректировке различных управленчес-
ких стилей при переходе руководителя из одного подразделения организации в
другое. Вопрос состоит в поддержании гибкости и адаптируемости менеджеров
(не только для повышения организационной и групповой эффективности, но и
ради самих менеджеров, которые подвергаются все более сильным стрессам). Ру-
ководителям, вынужденным улаживать конфликты между различными культу-
рами, часто приходится одновременно решать проблемы завоевания доверия и
осуществления контроля. В «Gods of Management» Ч. Хэнди с оптимизмом оцени-
вает наши возможности решать эти задачи и создавать новые организационные
формы, но при этом признает сложность возникающих проблем. Он ставит не-
сколько ключевых вопросов. Если традиционные образцы организаций будут раз-
рушены, то как люди станут зарабатывать деньги на жизнь? Как они будут полу-
чать образование? И, самое главное, как они будут обеспечивать свою личную
безопасность в нашем все менее безопасном мире?
Эти противоречия не так-то просто разрешить, и Ч. Хэнди возвращается к ним
в своих самых известных книгах «The Age of Unreason» и «The Empty Raincoat».
В них он советует нам принять неизбежность изменений и постоянного движе-
ния. Он рекомендует выбирать те вещи, которые являются неизменными: после-
довательность, которой мы являемся и из которой мы происходим; связанность,
наши взаимоотношения с другими людьми и окружающим миром; и самое труд-
ное из всего, направление, причину работы ради чего-то в эпоху неустойчивости и
случайностей. В конечном итоге Ч. Хэнди верит в то, что наши этические и духов-
ные ценности подскажут нам верный путь.
4. Оценка
Сравнение Кэрол Кеннеди {Kennedy, 1994) Ч. Хэнди с Питером Друкером (см.
ДРУКЕР, П.) является вполне обоснованным. Оба ученых писали об изменении и
постоянном движении окружающего нас мира и убеждали организации учиться
реагировать на происходящие события; оба подчеркивали значение человеческой
966
Классики менеджмента
динамики организаций и рассматривали менеджмент скорее как философию, чем
как прикладную науку. Оба, находясь под воздействием идеалов европейского
гуманизма, говорили о необходимости развития и самореализации личности в
рамках организаций, хотя Ч. Хэнди в этом отношении пошел дальше П. Друкера.
Сравнение с П. Друкером справедливо и в другом плане. И тот и другой стре-
мились в конечном итоге стать вдохновителями человечества, придать ему уве-
ренность в себе перед лицом наступающего будущего. Однако с точки зрения
практических проблем, подразумеваемых предстоящим столкновением с буду-
щим, их рекомендации носили ограниченный характер. Ч. Хэнди является опти-
мистом и верит в то, что большинство людей придут к соглашению относитель-
но изменчивости, парадоксальности и ненадежности. Что произойдет, если они
этого не сделают, он не объясняет. Однако это не умаляет значения его гениаль-
ной обеспокоенности проблемами, вызываемыми этими тремя тенденциями; в
отличие от многих своих современников, например Тома Питерса, которые ви-
дят новую эру бизнеса только как полную приятных волнений, Ч, Хэнди имеет
представление о социальных и духовных издержках грядущих изменений (см.
ПИТЕРС, Т.). Его главная посылка, ясно выраженная в его последней книге «The
Hungry Spirit» («Голодный дух»), состоит в том, что человеческие существа обла-
дают врожденной способностью и желанием сделать мир лучше и для достижения
этого они опираются на рассудок и веру. «The Hungry Spirit» является важной
книгой в том смысле, что она позволяет увидеть разрыв между экономическими и
моральными ценностями западного общества; но пока читатель не подвергает со-
мнениям природу проблемы, ее решение останется столь же неуловимым, как и
прежде.
Возможно, что наиболее важный урок, который следует извлечь из работ
Ч. Хэнди, состоит в том, что организации и экономики следует рассматривать в
первую очередь как результаты взаимодействий людей. Его обращение к истори-
ческому прошлому Европы в попытках найти архетипы, которые смогут описать
наши образы мыслей об организациях, является темой, требующей дальнейшего
развития, и указанием на то, что европейская культура по-прежнему может пред-
ложить для изучения бизнеса нечто, что должно быть тщательно исследовано.
Рассматривая организации как ментальные построения, а не как материальные
факты, Ч. Хэнди открыл путь к лучшему пониманию того, как мы можем изучать
организации и в конечном итоге формировать их с учетом наших потребностей.
Возможно, что, поступая таким образом, мы подойдем ближе к решению более
значительных социальных проблем, на которые, как нам представляется, переме-
щается и фокус внимания Ч. Хэнди.
5. Вывод
В своих работах Ч. Хэнди анализирует будущее организаций и особенности про-
цесса труда в периоды конфликтов, сдвигов и постоянных изменений. В сравне-
нии с сочинениями всех виднейших теоретиков менеджмента его книги имеют
наибольшую гуманистическую направленность и в наименьшей мере могут счи-
таться «научными». Он предлагает ценный паллиатив как формальному рациона-
Ч. Хэнди
967
лизму, по-прежнему во многом являющемуся неотъемлемой особенностью дело-
вого мира, так и для стимулов к изменениям любой ценой, присутствующим в со-
чинениях многих его научных коллег. Исследования Ч. Хэнди заключаются в по-
иске мира, в котором изменения и вечное движение являются нормальными и
желательными явлениями. Он верит в возможность примирения преемственнос-
ти и парадоксальности и в достижение гармонии в организациях, экономике и об-
ществе.
Морген Уитцель,
London Business School
Durcham University Business School
ЧАИЛД, Джон (1940)
Child, John
1. Биографические данные
2. Работа «British Management Thought»
3. Статья «Organisational structure, environment and performance»
4. Статья «Price to pay?»
5. Статья «Informational technology, organisation and responce to strategic chal-
lenges»
6. Статья «From fiefs to clans and network capitalism»
7. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 10 ноября 1940 г. в Манчестере, Англия;
• провел детство и юность в Южном Лондоне и Суррее, Англия;
• в 1962 г. закончил экономический факультет Кембриджского университета
(диплом с отличием);
• в 1967 г. получил степень доктора философии в Колледже св. Иоанна в Кем-
бридже;
• в 1965-1966 гг. работал системным аналитиком в компании Rolls Royce;
• в 1966-1968 гг. исследователь в отделе исследований трудового админист-
рирования Астонского университета;
• в 1968-1973 гг. старший исследователь в Лондонской школе бизнеса;
• в 1973-1991 гг. профессор кафедры изучения организационного поведения
Астонского университета;
• в 1985-1989 гг. профессор, участник программы развития менеджмента в
Китае;
• в 1989-1990 гг. декан и ректор Института менеджмента Кйтай-ЕС, Пекин;
• с 1991 г. профессор кафедры изучения проблем управления в Институте
менеджмента при Кембриджском университете;
• с 1991 г. член Совета Колледжа св. Иоанна в Кембридже.
Основные работы
«British Management Thought» (1969)
«Organisational structure, environment and performance: the role of strategic choi-
ce» (1972)
«Price to pay? Professionalism and work organisation in Britain and West Ger-
many» (with M. Fores, I.Glover and P. Lawrence) (1982)
Дж. Чайлд
969
«Information technology, organisation and the responses to strategic challenges»
(1987)
«Information Technology in European Services» (with R. Loveridge) (1990)
«Management in China during the Age of Reform» (1994)
«From fiefs to clans and network capitalism: explaining China’s emerging economic
order» (with M. Boisot) (1996)
Резюме
Джон Чайлд является одним из немногих современных европейских ученых, чьи
работы получили признание в Северной Америке и рассматриваются как важный
вклад в формирование науки об организационном поведении (ОП). Отчасти ин-
терес Дж, Чайлда к этой проблеме объясняется его давними связями с Астонской
научной школой и предпринимавшимися в ней попытками оценки организацион-
ных структур. Однако именно благодаря своей написанной еще в 1972 г. статье
Дж. Чайлд стал одним из наиболее часто цитируемых теоретиков менеджмента
конца XX в. В этой работе он критиковал астонский подход к вероятностному ана-
лизу и, в более широком смысле, детерминистскую природу мышления науки об
ОП. В статье были представлены факторы, определявшие масштабы осуществляе-
мого руководителями корпораций стратегического выбора. Она дополняла взгля-
ды А. Чандлера на влияния, оказываемые стратегическим агентом па деятельность
бизнес-предпрнятия. С учетом того что статья была написана придерживающимся
позитивистских взглядов ведущим исследователем, ее влияние на североамерикан-
ских ученых оказалось исключительно плодотворным.
Однако Дж. Чайлд не удовлетворился достигнутым результатом: постепенно
он стал одним из наиболее часто публикуемых европейских авторов, работавших
над проблемами менеджмента. Довольно сложно говорить о его деятельности в
целом, рассматривая отдельную книгу или статью. Дж. Чайлд сам считает, что с
теоретической точки зрения его подход является эклектичным. Тематика его ис-
следований почти целиком формируется под влиянием текущих проблем деловой
политики. Опа простирается от задач планирования рабочего места до институ-
ционального структурирования развития национальной экономики. При продви-
жении к каждому последующему уровню структуры организации Дж. Чайлд
обычно обращает внимание па более широкий круг социально-политических фак-
торов, чем это принято в ориентированных на более выраженную функциональ-
ность типичных исследованиях ОП, проводимых североамериканскими учеными.
Однако многие результаты его работ не всегда согласуются друг с другом. Необ-
ходимые для структурных предписаний императивы обязательно должны оста-
ваться открытыми как результат политического процесса, который оп помещает в
центр своей аналитической системы.
1. Биографические данные
Джон Чайлд и его младший брат появились на свет в годы Второй мировой войны.
Их мать по национальности была немкой, а отец — англичанином, занятым на го-
970
Классики менеджмента
сударственной службе. После войны семья перебралась из Манчестера в Лондон,
где отец сначала получил место официального историка в Министерстве иност-
ранных дел, а затем ту же должность при кабинете министров. По окончании
кембриджского Колледжа св. Иоанна Джон получил стипендию для подготовки
с сдаче экзамена на степень бакалавра социологии, лишь недавно появившейся в
учебной программе. Дж. Чайлд получил диплом с отличием по двум специально-
стям и остался в колледже для написания докторской диссертации по проблеме
развития в XX в. управленческой мысли в Великобритании. Его научным руково-
дителем в этот период был Джон Голдторп. Незадолго до защиты диссертации
Дж. Чайлд, для получения практического опыта перешел па должность системно-
го аналитика в компанию Rolls Royce. В том же 1965 г. он женился на Элизабет
Митчецер, с которой познакомился еще будучи студентом. На следующий год он
вновь вернулся к научной деятельности и поступил в находящийся в Бирмингеме
Астонский университет, куда его пригласили Дерек Пью и Дэвид Хиксон, лидеры
так называемой астонской группы (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА). Когда через два
года Д. Пыо возглавил Лондонскую школу бизнеса, Дж. Чайлд получил в ней ме-
сто старшего исследователя.
В течение следующих четырех лет Дж. Чайлд был лидером программы разра-
ботки и реализации второго этапа астонской программы (использование общена-
циональной выборки). В ряде работ, написанных им как самостоятельно, так и в
соавторстве с другими учеными, он критиковал и развивал методологию и спосо-
бы реализации ранних этапов программы. Хотя эти печатавшиеся в «Administrative
Science Quarterly» статьи способствовали росту известности автора в Северной
Америке, наиболее часто цитируемой работой Дж. Чайлда стала его публикация в
британском журнале «Sociology» (1972). С. Финкельштейн и Д. Хамбак считают,
что опа оказала важнейшее воздействие на отход американских исследований ОП
от контекстуального детерминизма и их переориентацию на изучение результатов
влияния управленческого лидерства (Finkelstein and Humbuck, 1996).
Работая в Лондоне, Дж. Чайлд сотрудничал со многими специалистами по ме-
неджменту, что во многом определило характер некоторых из его будущих работ.
Совместно с Лексом Дональдсоном, Малькольмом Уорнером и Реем Лавериджем
он расширил тематику астонской программы с целью исследования ассоциаций
профессиональной заинтересованности. В 1973 г. Дж. Чайлд вернулся в Астон в
качестве профессора кафедры ОП и в последующие годы совместно с другими уче-
ными осуществил серию проектов по эмпирическому исследованию контролиру-
ющих функций менеджмента, проблем профессионализации и роста фирм; все это
время он продолжал осмысливать исходные результаты астонской программы,
имевшие отношение к вопросам размера и сложности форм организаций. Сотрудни-
чество с Альфредом Кайзером из университета города Манпгейма (конец 1970-х гг.)
положило начало новой (разе исследований проблем сравнительного менеджмен-
та. В этой работе участвовали шесть университетов из шести стран, занимавшихся
сравнением эффектов внедрения в 1980-х гг. новых информационных технологий
в сферу обслуживания. Одновременно Дж. Чайлд занимал должность директора
располагавшегося в Астоне Рабочего центра органзиционных исследований ESRC,
в котором также работали Рэй Лаверидж и Питер Кларк.
Дж. Чайлд
971
Начиная с 1985 г. Дж. Чайлд читал лекции в Институте менеджмента Китай-
ЕС, а в 1989 г. получил в нем должность декана (сменив Макса Бойсота). Нахо-
дясь на этом посту, он сумел достойно провести институт через все испытания,
выпавшие на его долю в том неспокойном году. Вскоре после возвращения Анг-
лию (1991 г.) Дж. Чайлд был назначен профессором кафедры проблем управле-
ния в только что созданном Институте менеджмента в Кембридже и одновремен-
но стал членом совета Колледжа св. Иоанна.
В 1990-х гг. его эмпирические исследования целиком были посвящены созда-
вавшимся в странах Восточной Европы и КНР совместным предприятиям запад-
ных компаний. Хотя Дж. Чайлд считается ведущим исследователем-эмпириком,
следует отметить, что он также прекрасно проявил себя на многих администра-
тивных постах, в том числе главного редактора «Organization Studies», и завоевал
уважение благодаря своему личному вкладу в развитие научных центров в Анг-
лии и в Европе. Как и его первые наставники Д. Пью и Д. Хиксон, он сохранил
верность европейскому научному сообществу. Семейное гнездо Дж. Чайлда нахо-
дится в Средней Англии, хотя его сын и дочь уже имеют свои семьи и самостоя-
тельно решают проблемы профессиональной карьеры.
2. Работа «British Management Thought»
Первая крупная работа Дж. Чайлда стала продолжением темы его диссертации и
продемонстрировала озабоченность автора необходимостью оправдать позиции
британских менеджеров в середине XX в. Дж. Чайлд подчеркивал отличие своей
работы от получившего широкую известность сравнительного исследования уп-
равленческой идеологии, выполненного Р. Бендпксом (Bendix, 1956), обращая
внимание на то, что ее целью было привлечение внимания к важности техниче-
ской эффективности управленческих выступлений, так же как и выполнение чис-
то легитимизирующей функции (Child, 1969:23). Задача книги заключалась в том,
чтобы проследить исторический поиск широко применимой формы знаний, кото-
рая бы обеспечила основу для требований к профессиональному статусу британ-
ского менеджмента. Эта работа, по-видимому, имела две основные цели: первая была
связана с потребностью добиться обязательств со стороны работников, и в частности
с попыткой управления на основе консенсуса, достигаемого путем применения пра-
вил человеческих отношений; вторая заключалась в поиске «оптимальных» принци-
пов организационного дизайна. Обе цели рассматривались Дж. Чайлдом с точки
зрения производственного или промышленного менеджмента.
Книга начинается с сообщения о беспокойстве, которое испытывали исповедо-
вавшие христианство работодатели по поводу нарастания в начале XX в. классо-
вой борьбы. Деятельность работодателей-квакеров (прежде всего семейств Раун-
три и Кэдбери) по усилению заботы об улучшении условий труда и техники
безопасности дополнялась все более активными попытками направленной на повы-
шение технической эффективности профессионализации. Первая мировая война и
ее последствия обеспечили поддержку обеим этим мерам и со стороны правитель-
ства Великобритании, и от таких фабианцев, как Сидней Уэбб. Этот цикл госу-
дарственного вмешательства должен был повторяться в условиях центрального
914
Классики менеджмента
планирования и жесткой координации, существовавших во время Второй миро-
вой войны и нескольких лет после ее окончания. В период между мировыми война-
ми «каналами» распространения идей двух таких близких течений американского
управленческой науки, как научный менеджмент и так называемой теории челове-
ческих отношений выступили такие британские учреждения, как Институт про-
мышленного администрирования и Институт управления трудом. Однако еще в
1954 г. лишь незначительная часть британских менеджеров пытались сдавать яко-
бы квалификационные экзамены в этих и других учреждениях. Единственное дей-
ствительно профессиональное научное заведение в Англии в межвоенный период
имелось при Манчестерском техническом колледже (второе было открыто в 1947
г. при Бирмингемском центральном техническом колледже или Астоне, где по-
зднее работал Дж. Чайлд).
Дж. Чайлд проследил развитие управленческого мышления путем анализа
учебников, число которых быстро увеличивалось, и публичных выступлений раз-
личных топ-мепеджеров и консультантов по управленческим проблемам (первые
из них чаще всего приходили из фирм «новых» отраслей, таких как телекоммуни-
кации, химия и переработка продуктов; вторые же чаще всего обучались в США).
Однако основное внимание по-прежнему уделялось традиционной важности «ли-
дерства мужчин» н «командной работы» (о чем свидетельствовал военный опыт
ставших менеджерами отставных офицеров). Данный подход применялся и для
корпоративного управления, и для контроля над работниками. Озабоченность
управленцев такими ситуационными факторами, как воздействия рынка труда и
условия па рабочем месте в период между мировыми войнами заметно снизилась.
Открытия в области человеческих отношений, сделанные Э. Мэйо и учеными из
Гарварда, использовались в большинстве официальных выступлений тон-менед-
жеров для поддержки идей патернализма (см. МЭЙО, Э.). Однако подобная ри-
торика не могла скрыть напряжения, существовавшего между «незаинтересован-
ным профессионализмом», содержащимся в универсальных принципах научных
методов управления, и заботой о социальном благополучии рабочих, присутству-
ющем в традиционном па тернализме.
Дж. Чайлд видел возможное разрешение этого конфликта в использовании
предложенного Мэри Паркер Фоллет понятия «законов ситуации» (см. ФОЛ-
ЛЕТ, М. II.), которое ошибочно использовалось сторонниками Э. Мэйо для под-
крепления манипуляций понятиями групповых чувств. Однако Дж. Чайлд связы-
вал его появление с открытием новых перспектив для динамических процессов
управления. Его оценка послевоенной «задачи социальной науки» с ее доверием к
более обобщенным структурным законам сохраняется. Автор завершает книгу на
ноте умеренного оптимизма относительно той степени, в которой социальная наука
сможет заложить фундамент образования в рамках существовавших в 1960-х гг.
британских школ бизнеса. Хотя социальная наука дискредитировала многое из
созданного управленческим мышлением, ей не удалось обеспечить новых, хотя бы
равноценных прежним, предписаний для использования в административной
практике. «Разумеется, с учетом той меры, в какой социальная наука проявляет
интерес к сравнительному анализу сложных, разнообразных и меняющихся ситу-
аций, трудно понять, как она когда-нибудь сможет создать точные предписания, а
Дж. Чайлд
973
не вероятностные оценки для тех, кто хотел бы применить ее интуитивные догад-
ки к решению практических вопросов» {Child, 1969: 245). Относительно этой воз-
можности Дж. Чайлд соглашается с идеями процитированной им статьи Джоан
Вудвард, предполагавшей, что при выборе и обосновании конкретных решений
менеджеры, по-видимому, чаще будут следовать более твердым указаниям идео-
логии (см. ВУДВОРД, Дж.). Однако «прогресс организационной науки будет бо-
лее быстрым, если научная подготовка менеджеров будет способствовать их боль-
шей восприимчивости к результатам деятельности исследователей» (259).
3. Статья «Organisational structure, environment
and performance»
К моменту написания этой статьи Дж. Чайлд уже опубликовал две книги, в кото-
рых оп предлагал аргументированный с исторической точки зрения подход к уп-
равленческому контролю и процессу принятия решений. Эта работа должна была
устранить противоречия, существовавшие между его взглядами и позицией кон-
текстуального детерминизма, представленной в работах астонской группы. В сущ-
ности, Дж. Чайлд продолжал придавать большое значение факторам изменчивос-
ти внешней среды и комплексности, представленной в рамках организационного
контекста понятиями гетерогенности, дисперсии и турбулентности. Однако основ-
ной, по мнению Дж. Чайлда, была третья использованная им характеристика — «не-
терпимость» или восприятие менеджментом компании степени внешних угроз.
Проще говоря, Дж. Чайлд, подобно А. Чандлеру и многим другим критикам сво-
бодной рыночной экономики, обращал внимание на тот факт, что люди, прини-
мающие стратегические решения, часто убеждают себя в том, что они обладают
определенной монополией в конкретной контекстуальной области или па конк-
ретном участке рынка. Далее Дж. Чайлд высказывает гипотезу о том, что: «Ди-
зайн организационной структуры оказывает лишь ограниченное воздействие на
достигнутые уровни эффективности, что воспринимается доминирующей коали-
цией как случайное явление» (1972: 16).
Формулировка стратегии и ее реализация рассматриваются затем как составля-
ющие политического процесса, посредством которого коалиция управленческих
интересов внутри организации приобретает и сохраняет свою власть. Цель страте-
гического выбора определяется только частью «объективных» внешних факторов.
Одинаковую важность имеют требования удовлетворения ожиданий поставщиков
ресурсов с точки зрения их восприятия деятельности фирмы и сохранение особен-
ностей ее текущей структурной конфигурации. Предполагается, что их предыду-
щая идеология должна «в определенной мере приукрасить эту оценку» (17).
Вновь возвращаясь в 1997 г. к рассматриваемой нами статье, Дж. Чайлд под-
черкивает относительную стабильность базовых убеждений или ментального на-
бора основных стратегических действующих лиц, а также ограничений, установ-
ленных этими когнитивными предварительно заданными мнениями. Обучение,
по-видимому, должно быть связано со временем и располагаться внутри событий
и вдоль соединяющих фирмы и организации с их контекстом социальных сетей.
Эти условия могут рассматриваться как вносящие вклад в то, что описывается в
974
Классики менеджмента
качестве «внутреннего» и «внешнего» циклов структуризации. Такие циклы, воз-
можно, имеют отношение к процессу реконцептуализации в рамках компетенций
основных действующих лиц при определении того, что представляет собой орга-
низация, и с учетом того, что считается ее вероятными нуждами и потребностями
с точки зрения ее соответствия социально-экономическому контексту.
4. Статья «Price to pay?»
В 1970-х гг. Дж. Чайлд опубликовал множество статей в «Administrative Science
Quarterly» и других изданиях, материалами для которых служили результаты, по-
лученные при реализации астонской программы по изучению связи между разме-
ром организации и специализацией ее целевых функций. Эта связь особенно про-
является в том, что описывается Дж. Чайлдом как непрямые или непродуктивные
задачи. Результаты данного направления астонской программы соответствовали
текущей политической заинтересованности в быстром увеличении занятости в
сфере обслуживания, что, по-видимому, было связано с медленным ростом обще-
го выпуска продукции в Западных странах. Кроме того, в 1970-х гг. в работах Дж.
Чайлда рассматривались две другие темы. Первая была связана с его исследова-
ниями литературы по проблеме профессионализации, выполненными совместно
с Джанет Фалк (урожденной Шрайшайм), а вторая — с аналогичным обзором ли-
тературы по национальным культурам, проведенным в рамках сотрудничества с
Альфредом Кайзером в области сравнительного анализа особенностей менедж-
мента в Англии и Германии.
Статья под названием «Price to pay?» («Цена, которую следует заплатить?»),
опубликованная в журнале «Sociology», может рассматриваться как кульминаци-
онный комментарий. В ней содержится строгая критика исторических стратегий
профессионализации, усвоенных в Великобритании специализированными груп-
пами административного менеджмента. Именно эта тенденция подчеркнула ре-
зультаты роста использующих наемный труд фирм. Крупные бюрократии в про-
цессе операционного дизайна стремились к фрагментации ответственности за
создание добавленной стоимости; попытки же британских менеджеров среднего
звена сформировать профессионально заинтересованные группы привели к даль-
нейшему сегментированию информационных потоков. Напротив, иерархический
статус и власть в организациях в Германии происходили из смешения их высоко-
профессиональной основы в формальных квалификациях и долговечности опыта
работы отдельной организации на внутреннем рынке.
5. Статья «Informational technology, organisation
and the response to strategic challenges»
В 1980-х гг. Дж. Чайлд перешел от исследований к адаптации их результатов и в
соответствии с европейской тенденцией фокус его внимания переместился на воп-
росы реорганизации рабочих мест и анализ процесса труда. Его новые подходы
были изложены в статье «Managerial strategies, new technology and the labour pro-
cess» («Управленческие стратегии, новая технология и трудовой процесс» (1985)).
Дж. Чайлд
975
В этой работе он расширил использование понятия «сдержанной разумности» для
объяснении способов реорганизации и/или перемещения в пределах рынка опе-
рационных задач компании как результатов радикальных изменений рыночного
спроса и внедрения технологических инноваций. В своей последней работе
«Informational technology, organisation and the response to strategic challenges»
(«Информационная технология, организация и реакция на стратегические зада-
чи») он рассматривает способ, которым ответственные за принятие решений в
корпорациях лица выбирают исключающие неразумный риск варианты управле-
ния или «руководящие средства».
Необходимость дать ответ на радикальные контекстуальные изменения нераз-
рывно связана для руководителей с риском нежелательных последствий, обуслов-
ленных необходимостью изменения осуществляемых на рабочем месте операций.
Менеджеры западных компаний попытались минимизировать этот риск за счет
передачи полномочий структурным подразделениям. Возникающая при этом
«свободно связанная» цепочка операций увеличения стоимости стала возможной
благодаря появлению информационной технологии (ИТ) как средства централи-
зации контроля путем дистанционного мониторинга задач и возможности учиты-
вать данные о деятельности подразделений при проведении стратегического пла-
нирования.
Важнейшими для осуществляемого менеджером выбора являются две харак-
теристики результирующей ситуации, определяющие границы того, что вслед за
М. Бойстом (Boisot, 1979, 1996) Дж. Чайлд описывает как культурное простран-
ство (К-пространство). Первой из этих характеристик является степень, в кото-
рой знание или информация, воплощенные в стержневых компетенциях фирм
или организаций («технологические атрибуты, связанные с задачами»), кодифи-
цируется стандартным, формализованным и конкретным образом. Вторая харак-
теристика представляет собой степень распределения знаний или распростране-
ния информации среди членов организации. Позиция, выбранная в области,
очерченной этими двумя характеристиками, определяется желанием минимизи-
ровать трансакционные издержки. Это во многом соответствует предложенным
О. Уильямсоном (Williamson, 1985) идеальным типам, которые перемещаются по
рынку к иерархическому континууму посредством создания холдинговых групп и
координированного заключения контрактов.
Появившееся в то же самое время другая, написанная совместно с Крисом
Смитом, работа предлагает более глубокое проникновение в то, что Дж. Чайлд
рассматривал в качестве природы культурного пространства. В этой работе опи-
сываются попытки руководителей Cadbury изменить корпоративную культуру
фирмы, и в частности культуру на рабочем месте. Эти попытки рассматриваются
в виде длительного процесса рекопцептуализации или переосмысления ситуации
некоторыми топ-менеджерами и распространения этого процесса на некоторых
других внутренних действующих лиц фирмы. Первоначальное движение проис-
ходит благодаря импульсам интеллектуальной энергии стратегических агентов,
которые сами многому научились у основных, определяющих ситуацию на конк-
ретном секторе рынка внешних конкурентов. Новая парадигма возникает благо-
даря успешным результатам технического экспериментирования и новой, приме-
976
Классики менеджмента
няемой в этом секторе более совершенной практике. Однако все это должно быть
обосновано и легитимизировано с учетом традиционной идеологии.
6. Статья «From fiefs to clans and network capitalism»
Использование Дж. Чайлдом концепции К-пространствабыло распространено на
ряд специальных исследований совместных предприятий, созданных западными
фирмами в странах Восточной Европы и в КНР. Основные результаты его иссле-
дований процессов социально-экономической трансформации КНР содержатся в
книге «Management in China During Age of Reform» («Менеджмент в Китае в пе-
риод реформ») (1994) и также основываются на данных анализа историй разви-
тия фирм в контексте состояния государства и определенного сектора экономики.
Однако в статье, написанной совместно с Максом Бойсотом, Дж. Чайлд четко из-
лагает применение в КНР метода К-пространства. Экономическое развитие за-
падных стран (включая европейские республики бывшего СССР) шло от созда-
ния феодальных владений (отсутствие кодификации: отсутствие диффузии
информации) к развитию национальных бюрократий (высокая кодификация:
низкая диффузия информации) и, наконец, к возросшему доверию к рыночным
механизмам (высокая кодификация: высокая диффузия). Лидеры китайских ком-
мунистов, до того как они сделали попытку вновь возродить дух радикализма в
период культурной революции, также пробовали вступить на этот путь. Но после
1979 г. они начали медленно осознавать необходимость построения локализован-
ной структуры наподобие клановой (низкая кодификация: высокая диффузия),
для того чтобы координировать и свободно контролировать экономическую
трансформацию таким способом, который бы соответствовал внутриполитичес-
ким условиям.
М. Бойсот и Дж. Чайлд (Boisot and Child, 1996) описывают возникшую в итоге
систему как «сетевой капитализм». Они видят в ее создании отличие от результа-
тов попыток англо-саксонских фирм сотрудничать на основе кратковременного
распределения рисков с помощью чис то инструментальных способов. Взаимоот-
ношения между китайским государством и действующими лицами экономики могут
рассматриваться как осуществляющиеся через широкую сеть внутриобщественных
взаимосвязей, которые усиливши! или сдерживали экономическую функциональ-
ность, ко торая пе поддается ими тации и вполне может быть перманентной.
7. Заключение
Деятельность Дж. Чайлда можно рассматривать как направленную па последова-
тельное достижение уровней коллективной социальной завершенности: от уров-
ня профессиональных ассоциаций к уровню организации фирмы, далее к уровням
появления секторов экономики и создания национальной системы бизнеса. Ее
цель заключалась в том, чтобы дать объяснение структуры каждой из этих кол-
лективных форм вплоть до анализа политического процесса. Судя по большин-
ству работ Дж. Чайлда можно сказать, что природа этого процесса и, следователь-
но, база для социальной завершенности была оставлена открытой для множества
Дж. Чайлд
977
конкурирующих или дополняющих друг друга объяснений возможных целей,
мнений и убеждений принимающих основные решения менеджеров. Как заявля-
ет сам Дж. Чайлд при переоценке своей собственной статьи 1972 г., эта публика-
ция несомненно способствовала появлению многообразных подходов к изучению
организационных структур различными школами организационного поведения.
Значительная часть последних работ ученого посвящена попыткам адаптации
понятия «ограниченной рациональности» для процесса «стратегического выбо-
ра». Решения в них рассматриваются как действия, основывающиеся на намере-
ниях главных действующих лиц максимизировать собственное удовлетворение,
связанное с относительно стабильным набором предпочтений, создаваемым зара-
нее на основе определенного набора правил действий (см. Whittington, 1988). Об-
учение подразумевает проверку таких общих правил или способов действий про-
тив воспринимаемых ограничений политического процесса и экзогенных или
«объективных» случайностей. В ходе эмпирическом анализе этого процесса, рас-
сматриваемого на примере Cadbury Ltd. и ряда совместных предприятий, Дж. Чайлд
расширяет наше понимание процесса обучения организации как объяснительной,
но структурно локализованной управленческой деятельности. Может показаться,
что эти представления в большей мере обусловлены его прежней приверженнос-
тью кембриджской точке зрения, отдающей предпочтение ориентации на дей-
ствие (см. Goldthorpe et al., 1968), чем стилизованной сравнительной статической
основе, обеспечиваемой таксономией К-пространства.
Рэй Лаверидж,
Aston Business School
ЧАНДЛЕР, Альфред Дюпон-мл. (1918)
Chandler, Alfred Dupont, Jr.
1. Биографические данные
2. Работа «Strategy and Structure»
3. Работа «The Visible Hand»
4. Работа «Scale and Scope»
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 15 сентября 1918 г. в городе Гайенкур, штат Делавэр, США;
• закончил Гарвардский университет в 1940 г.;
• во время Второй мировой войны служил в военно-морском флоте США;
• с 1950 по 1963 г. работал историком в Массачусетском технологическом ин-
ституте; , • < 1
• с 1963 по 1971 г. занимал должность профессора истории в Университете
Джона Хопкинса;
• с 1971 г. и по сегодняшний день профессор (в настоящее время почетный
профессор) истории бизнеса в Гарвардском университете;
• разработал основные идеи о развитии современных диверсифицированных,
мульдивизиональных фирм.
Основные работы
«Strategy and Structure» (1962)
«The Visible Hand» (1977)
«Scale and Scope» (1990)
Резюме
Альфред Чандлер-мл. — основоположник современной истории бизнеса, оказав-
ший значительное влияние на развитие стратегического менеджмента. Он был
первым, кто сумел систематизировать сведения о развитии современного крупно-
го бизнеса и таким образом во многом содействовал формированию нашего пони-
мания таких важных понятий, как «стратегия», «структура организации» и «орга-
низационные способности». А. Чандлер является автором знаменитого изречения
о том, что «структура следует за стратегией», и активным пропагандистом пред-
ставления о том, что для успеха в конкурентной борьбе наиболее важными явля-
ются внутренние, а не внешние факторы. Результаты современных изысканий
А. Д. Чандлер
979
А. Чандлера продолжают оказывать влияние на современное деловое мышление;
нередко они инициируют острые дискуссии.
1. Биографические данные
Альфред Дюпон Чандлер-младшпй родился в конце Первой мировой войны в
штате Делавэр в семье, которую Т. Макгроу (McGraw, 1988) назвал «патрициан-
ской». История этой семьи имеет значение с точки зрения своего влияния на
последующие работы А. Чандлера. Его прадед Генри Варнум Пур не только осно-
ватель известной Standard and Poor’s Corporation, но и влиятельный в эпоху строи-
тельства американских железных дорог журналист. Фактически анализ деятель-
ности Г. Пура стал главной темой докторской диссертации А. Чандлера, а во
многих его последующих работах значительное внимание уделялось вопросу о
роли железных дорог в формировании современного бизнеса. Семья А. Чандлера,
хотя и не генеалогически, но все же была тесно связана с семейством химических
магнатов Дюпонов: прабабка А. Чандлера воспитывалась в семействе Дюпонов, и
эта связь нашла отражение в полном имени Альфреда. Истории развития компа-
ний Du Pont и General Motors (которая также контролировалась Дюпонами) долж-
ны были стать двумя из четырех основных тем исследований в первой крупной
работе А. Чандлера — «Strategy and Structure». Помимо облегчения доступа к важ-
ным историческим материалам А. Чандлер был также историческим советником
Альфреда Слоана (см. СЛОАН, А.), ключевой фигуры в General Motors — его ро-
дословная, возможно, оказала влияние на его изначально радужное восприятие
исторических корней современного американского капитализма.
Будучи студентом, А. Чандлер изучал историю в Гарварде, где вместе с Джо-
ном Ф. Кеннеди входил в состав университетской команды по парусному спорту.
После окончания университета в 1940 г. А. Чандлер вплоть до завершения Второй
мировой войны служил офицером военно-морского флота США. После кратков-
ременного периода стажировки в Университете Северной Калифорнии А. Чанд-
лер в 1946 г. вновь вернулся в Гарвард. Там он слушал лекции выдающегося соци-
олога Такотта Парсонса: его социологическое влияние, в частности интерес к
проблемам бюрократии, прослеживается во всех последующих посвященных биз-
нес-организациям работах. |
В 1950 г. А. Чандлер впервые начал работать в качестве профессионального ис-
торика в Массачусетском технологическом институте (МТИ), откуда в 1963 г. пе-
решел на должность профессора истории в Университете Джона Хопкинса. Имен-
но там А. Чандлер приступил к сложнейшей задаче подготовки к печати личных
бумаг бывшего президента США Дуайта Эйзенхауэра. В 1971 г. А. Чандлер был
назначен профессором истории бизнеса в Гарвардской школе бизнеса, где он про-
должает работать и сегодня. В Гарварде А. Чандлер написал ставший популярным
среди будущих магистров делового администрирования факультативный курс ис-
тории бизнеса, а также с успехом читал лекции по теории менеджмента. Следует
отметить, что оба назначения — и в МТИ, и в Гарвардскую школу бизнеса — не ук-
ладывались в обычную схему успешной карьеры ученогд-гуманитария, что отража-
ло оригинальность подхода А. Чандлера ко многим истбрическим проблемам.
980
Классики менеджмента
А. Чандлер проявил себя не как успешный предприниматель, а как автор пре-
восходных научных работ, поэтому его вклад в теорию бизнеса будет оцениваться
путем анализа трех самых известных его книг. I
2. Работа «Strategy and Structure» . j
Хотя «Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial En-
terprise» (1962) («Стратегия и структура: Главы из истории американского про-
мышленного предприятия») была пе первой книгой А. Чандлера, по благодаря
именно ей имя ученого впервые получило широкую известность. Ведь в этой ра-
боте были сформулированы некоторые ключевые концепции современной теории
менеджмента, а также намечены кон туры первой систематической исследователь-
ской программы стратегического менеджмента.
В «Strategy and Structure» рассматриваются стратегии и организационные
структуры крупного американского бизнеса, а также прослеживается их эволюция
в первой половине XX в., и делаются некоторые практические выводы. Кратко ана-
лизируя достаточно широкий перечень фирм, А. Чандлер уделяет основное внима-
ние истории становления компаний Du Pont, General Motors, Standard Oil и Sears
Roebuck в качестве примеров, ко торые позволяют выявить достаточно общие тен-
денции. Являясь одним из первых авторов, занимающихся проблемой стратегичес-
кого менеджмента, А. Чандлер вынужден был сформулировать собственное опре-
деление стратегии, которое, кстати, до сих пор не утратило своего значения.
Согласно А. Чандлеру, стратегия должна «определять долгосрочные цели предпри-
ятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения постав-
ленных задач ресурсы» (1962:13). Наряду с этим определением А. Чандлер сфор-
мулировал также важные различия между «стратегией» и «тактикой» и между
«формулированием стратегии» и «осуществлением стратегии». Стратегия, кото-
рой он уделял особое внимание, имела отношение к росту степени диверсификации
производства, наблюдавшемуся в то время в крупном бизнесе США.
Этот стратегический сдвиг от бизнеса, связанного с выпуском продукции од-
ного типа, к диверсифицированному бизнесу и стал центральной темой книги
«Strategy and Structure». Для традиционных организаций первой половины XX
в. диверсификация обычно порождала множество проблем. В качестве примера
можно привести компанию Du Pont, которая проводила диверсификацию во вре-
мя Первой мировой войны и в первые годы после ее окончания. Перед ней стояла
цель снижения зависимости от выпуска основной продукции — взрывчатых ве-
ществ. Однако компания быстро осознала свою чрезмерную централизованность,
которая мешала ей справиться с проблемами расширения ассортимента. След-
ствием попыток диверсификации стали серьезные убытки, понесенные Du Pont в
1919-1921 гг. Однако проблема заключалась не в самой стратегии диверсифика-
ции, а в традиционности управлявшей ее реализацией структуры. Как заметил
А. Чандлер: «До тех пор пока стратегия следует за структурой, результатом стано-
вится неэффективность» (1962: 314). Решение проблем компании Du РопГзаклю-
чалось в создании в ней того, что сам А. Чандлер называл «мультидивизиональ-
ной структурой».
А. Д. Чандлер
981
Новизна такой мультидивизиональной структуры состояла в том, что она обес-
печивала перераспределение операционной ответственности в пользу производ-
ственных подразделений при одновременном сохранении общего стратегическо-
го руководства компанией за ее штаб-квартирой, генеральным офисом. В случае с
Du Pont в генеральный офис входили топ-менеджеры исполнительного комитета,
ни один из которых не нес непосредственной ответственности за деятельность
производственных подразделений, а также из специалистов-консультантов ос-
новных отделов (см. на рис. 1 упрощенный вариант новой структуры компании
Du Pont). Таким образом, высшие генеральные менеджеры Du Pont задавали стра-
тегию действий и управляли распределением ресурсов в соответствии с текущи-
ми потребностями пяти основных производственных подразделений. Такое раз-
деление обязанностей имело решающее значение:
Основная причина его (т. е. мультидивизнопалыюго разделения) успеха
заключалась в том, что этот подход позволил ответственным за судьбу пред-
приятия в целом руководителям отказаться от исполнения рутинных про-
изводственных функций и наряду с этим предоставил им время, информа-
цию и даже наложил своего рода психологические обязательства для
долгосрочного планирования и оценки будущих результатов. В то же время
он передал ответственность и необходимые полномочия для оперативного
управления в руки руководителей мультифупкциональных подразделений
{Chandler, 1962: 309).
Генеральные менеджеры подразделений продолжают управлять своими струк-
турными единицами, а топ-менеджеры определяют, что должно быть в портфеле
заказов этих дивизионов, и координируют работу компании в целом для получе-
ния максимальных преимуществ.
Рис. 1. Мультидвизиопальная структура компании Du Pont, 1921 г.
Источник'. Chandler (1962: 108-9)
982
Классики менеджмента
Предложенная А. Чандлером концепция мультидивизиональной структуры
оказала значительное воздействие на теорию и практику управления. В научном
плане идеи А. Чандлера дополнили определение экономики трансакционных из-
держек Оливера Уильямсона (см. УИЛЬЯМСОН, О.), в то время как группа уче-
ных Гаврвардской школы бизнеса занималась анализом практических проблем
диверсификации и дивизионализации фирм в США и Европе, что стало первой
систематической программой научного исследования в сфере стратегического уп-
равления (см. Scott, 1973). Практически именно доводы А. Чандлера использова-
лись консультантами компании McKinsey при продвижении новых дивизиональ-
ных форм по всему миру в 1960-х гг. (по крайней мере двадцать две из первой сотни
наиболее успешно оперировавших английских фирм пользовались в этот период
организационными консультациями McKinsey'). При этом выдвигавшаяся А. Чан-
длером идея о передаче стратегических вопросов на уровень генерального офиса в
значительной мере оправдывала создание центральных корпоративных отделов
планирования, которые стали активно появляться в 1960-х и начале 1970-х гг.
3. Работа «The Visible Hand»
В книге «The Visible Hand: The Managerial Revolution in American and Business
History» (1977) («Видимая рука: управленческая революция в американской исто-
рии и истории бизнеса») анализируются и развиваются многие впервые затронутые
в «Strategy and Structure» темы. В то время как в предыдущей книге внимание авто-
ра был сосредоточено на отдельных фирмах и конкретных менеджерам, в «The Visi-
ble Hand» дается более общее теоретическое и историческое обоснование возникно-
вения крупных, хорошо интегрированных капиталистических предприятий и
класса управляющих ими профессиональных менеджеров (см. МИНС, Дж.).
Само заглавие книги указывает па появление в экономике XX в. нового коор-
динирующего механизма — «видимой руки» профессиональных управляющих,
чьи разрастающиеся организации пытаются подвергнуть сомнению действен-
ность «невидимой руки» рынка. Для А. Чандлера создание новых технологий и
поиск способов эффективного использования ресурсов объясняют появление на-
чиная с середины XIX в. разнообразных промышленных организаций невидан-
ных рапсе масштабов. Важнейшую роль в этом процессе играло создание железных
дорог, в строительство которых важный вклад внес прадед самого А. Чандлера.
Железные дороги выполняли две основные функции: во-первых, они создали воз-
можность для того, чтобы географически протяженные рынки начали оказывать
необходимую поддержку созданным в XX в. крупным бизнесом системам массо-
вого производства; во-вторых, сложная и разветвленная сеть железных дорог по-
требовала создания нового класса менеджеров среднего уровня с новым подходом
к проблемам управления и координации действий.
Этот процесс хорошо иллюстрируется результатами выполненного А. Чандле-
ром исследования деятельности фирмы Armour, специализировавшейся в начале
XX в. на упаковке мясных продуктов. Железные дороги и новые технологии замо-
раживания продуктов создали возможность создания общенациональной индуст-
рии упаковки мясопродуктов. Но для того, чтобы воспользоваться этой возмож-
А. Д. Чандлер
983
ностью и начать закупки, расфасовку и распределение скоропортящихся мясопро-
дуктов по всей территории США, необходимо было вложить большие средства в
налаживание координирующих усилий. Компания Armour создала многоуровне-
вую административную иерархию общенационального масштаба, состоявшую
приблизительно из 1000 управленцев, и вертикально интегрированную в систему
управления принадлежавшими фирме железнодорожным вагонами и локомоти-
вами. Создание подобной инфраструктуры инициировало исследование фирмой
возможностей ее наиболее эффективного использования. В результате Armour
диверсифицировала свою деятельность, начав упаковывать не только свой основ-
ной продукт, говядину, но и баранину, свинину и даже фрукты, а кроме того, выш-
ла на новые рынки, в частности рынок органических удобрений (на котором она
сбывала испортившиеся продукты).
Далее А. Чандлер утверждает, что там, где новые технологии и расширяющие-
ся рынки увеличивают возможные объемы деятельности, как, например, в сфере
упаковки мяса, координированные усилия профессиональных менеджеров, дей-
ствующих в рамках иерархий крупных, интегрированных компаний, будут вытес-
нять и заменять дезинтегрированные торговые процессы разрозненных малых
фирм. Более того, после образования таких иерархий менеджеры начинают ис-
кать новые направления экспансии, которые позволяют им более эффективно ис-
пользовать имеющиеся ресурсы или экономить средства за счет координации дей-
ствий. Так развиваются крупные корпорации. Важным результатом этого
процесса увеличения масштабов и сложности деятельности подобных компаний
является замещение их менеджеров, являющихся членами семей собственников
и, как правило, плохо нодготовленноых к работе в новых условиях, наемными про-
фессиональными управленцами. Таким образом, на смену «семейному капитализ-
му » приходит «капитализм менеджеров». А. Чандлер утверждает, что именно
этот класс стремящихся к максимально эффективной деятельности предприятий
менеджеров, имеющий возможность пользоваться услугами профессиональных
изданий и ассоциаций, консультантов и преподавателей бизнес-школ, в условиях
современной капиталистической экономики координирует основную долю хозяй-
ственной деятельности. ..1
4. Работа «Scale and Scope»
В своей последней книге А. Чандлер использует полученные в ходе исследований
результаты в международном масштабе, сравнивая между собой около двух сотен
крупнейших промышленных предприятий США, Германии и Англии в период
между Первой мировой войной и первыми годами после окончания Второй миро-
вой войны. От этого сравнения меньше всего выиграл английский менеджмент,
что и имело фатальные последствия для национальной экономики.
В «Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism» (1990) («Масштаб и
сфера деятельности: движущие силы промышленного капитализма») А. Чандлер
вновь подчеркивает роль новых технологий, на этот раз как в обеспечении эконо-
мии, обусловленной масштабом производства (особенно в отраслях с интенсив-
ным использованием капитала, ориентированных на массовое производство), так
984
Классики менеджмента
и экономии, обусловленной расширением сферы деятельности компаний (дости-
гаемой при использовании одного и того же оборудования или каналов товаро-
движения для создания и сбыта разных типов продукции). Эти виды экономии
обеспечили потенциальные преимущества крупным, диверсифицированным
предприятиям, возникшим в течение XX в. во многих промышленно развитых
странах. Но, как это показал А. Чандлер в своих предыдущих работах, диверсифи-
кация и рост могут создавать серьезнейшие проблемы в координации действий
компании. Поэтому он всячески подчеркивал важность третьего источника пре-
имуществ — экономии на трансакционных издержках, достигаемой при замене
эффективной управленческой иерархией всех прочих форм координации, в том
числе и рыночной. Важность всех трех типов экономии привела А. Чандлера к
выводу о том, что именно готовность к триединым инвестициям в производство,
маркетинг и менеджмент отличала успешно действующие международные ком-
пании. Сочетание вещественных средств труда и человеческих навыков, обуслов-
ленное этими триедиными инвестициями, определяет «организационные способ-
ности» каждой фирмы, те трудповоспроизводимые для конкурентов источники ее
преимуществ, которые обеспечивают динамику стратегического развития. Фир-
мы, которые заранее делают необходимые инвестиции в производство, маркетинг
и менеджмент получают возможность обеспечить себе отрыв от конкурентов, ко-
торыи довольно трудно ликвидировать.
Строго говоря, английские предприятия не смогли осуществить подобные инвес-
тиции. Вплоть до послевоенного периода в Великобритании преобладал «персональ-
ный капитализм», использовавший семейных менеджеров (в отличие от капита-
лизма профессиональных менеджеров, определявшего лицо экономики США и
Германии). Среди прочих А. Чандлер приводит пример кондитерской компании
Cadbury, среди семи исполнительных директоров которой в 1930 г. пя теро носили
фамилию Кэдбери, а шестой был их близким родственником. В результате такой
персональный капитализм привел к появлению в Англии менеджеров-дилетантов,
не способных, с одной стороны, достичь трансакционной экономии средств, а с дру-
гой — осуществлять осторожную инвестиционную политику, которая вынуждала бы
ком наш in добиваться эконом 1 in, обусловленной масштабами производства и расши-
рения сфер деятельности. А. Чандлер сравнивает две кондитерские компании — ан-
глийскую Cadbury и немецкую GebriiderStollwerk. Управляемая профессиональны-
ми менеджерами Stollwerk сумела намного опередить более копсерва гивпую Cadbury
за счет активной интернационализации своей деятельности и вертикальной интег-
рации в сфере продвижения продукции путем внедрения торговых ав томатов. В сво-
ей книге А. Чандлер неоднократно ссылается наэту историю. Британские компании,
в особенности в новых, возникших в XX в. отраслях, намного отстали от американ-
ских (например, в области автомобилестроения) или немецких (в химической про-
мышленности). Причина этого отставания заключалась в том, что их конкуренты
воспользовались начальным преимуществом, обеспеченным своевременными инве-
стициями в производство, маркетинг и менеджмент. Однако А. Чандлер выражает
опасение, что теперь и американский бизнес не делает необходимых инвестиций в
«организационные способности», так как охвачен манией установления контроля
над другими предприятиями и стремления к необоснованной диверсификации.
А. Д. Чандлер
985
5. Выводы
Рассматривая масштабные темы и дополняя их интерсными деталями, А. Чандлер
проявляет не только глубокую проницательность, но и искреннюю взволнованность
при изучении первопричин двух важнейших экономических феноменов XX в. — со-
временных крупных корпораций и профессионального менеджмента. Его сочине-
ния погружают современных менеджеров в исторический контекст и в то же время
являются практическими руководствами по вопросам разработки стратегий и струк-
тур. Однако аргументы А. Чандлера не всегда оказываются бесспорными.
Критика его работ довольно разнообразна. Кто-то из ученых обнаруживает у
А. Чандлера склонность к технологическому детерминизму, дополненному чрез-
мерно оптимистическими взглядами на мотивы действий управленцев, недооцен-
кой их стремления к получению новых полномочий (Duboff and Herman, 1980).
Другие указывают на недооценку влияния на формирование современного про-
мышленного предпринимательства государства и других общественных институ-
тов (Fligstein, 1990). Подобным образом недооцененными, возможно, являются
институциональные воздействия, позволяющие некоторым странам (преимуще-
ственно государствам дальневосточного региона) воздерживаться от реализации
американской модели диверсифицированного, мультидивизионального предпри-
ятия (Hamilton and Biggart, 1988). А. Чандлера можно также обвинить в завышен-
ной оценке достоинств крупномасштабных, интегрированных предприятий, в то
время когда многие новые отрасли распадаются на группы малых фирм, деятель-
ность которых координируется рынком (Теесе, 1993). Согласно некоторым специ-
алистам по вопросам стратегий ставшее классическим изречение «стратегия сле-
дует за структурой» упрощает имеющую место в действительности причинную
связь, хотя предлагаемое А. Чандлером разделение стратегии и текущих операций
и формулирования стратегии и процесса ее реализации может иметь пагубные
последствия для управления предприятием (Mintzberg, 1990).
Творцы новых идей часто становятся мишенями посылаемых ревизионистами
критических стрел. Непрерывная активная полемика вокруг работ А. Чандлера
сама по себе служит подтверждением их значимости. В любом случае, можно с
уверенностью сказать, что работы А. Чандлера еще долго будут играть важную
роль в нашем понимании условий возникновения крупных современных компа-
ний и процессов управления ими.
Ричард Виттингтон,
University of Oxford
I
ЧЕКЛАНД, Питер Бернард (1930)
Checkland, Peter Bernard
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился 18 декабря 1930 г. в Бирмингеме, Англия, в семье директора бака-
лейно-гастрономического магазина;
• учился в Школе грамматики Джорджа Диксона в Бирмингеме;
• в 1948-1950 гг. служил сержантом в ВВС Великобритании в должности ин-
структора;
• Касбертовский стипендиат в Колледже св. Иоанна в Оксфорде;
• в 1954 г. получил диплом с отличием по химии;
• в 1955 г. женился на Гленис, имеет двух дочерей (сама Гленис скончалась в
1990 г.);
• в 1954-1968 гг. работал в ICI Fibres, причем в последние годы в качестве
руководителя исследовательской группы;
• с 1969г.по 1997г. занимал должность профессора системотехники в Ланка-
стерском университете;
• по специальному приглашению читал курсы лекций в Университете Новой
, Англии, в Университете Нового Южного Уэльса и в Университете Цепт-
, рального Ланкашира в Престоне;
• почетный профессор-консультант Северо-Западного Политехнического
Университета (г. Сиань, Китай);
• в 1995 г. получил звание почетного доктора естественных наук Открытого
университета;
• стал первым лауреатом премии «За выдающиеся достижения и огромный
вклад» Методологической группы Британского компьютерного общества;
• в 1997 г. стал первым (наряду с сэром Джеффри Викерсом) ученым, награж-
денным Системным обществом Соединенного королевства премией «За вы-
дающийся вклад в системное мышление»;
• поклонник английской литературы, джаза и скалолазания; считает, что
джаз и скалолазание одновременно требуют от человека страсти и расчета,
сочетания качеств, способствовавших созданию П. Чекландом его широко
известной методологии мягких систем (ММС).
П. Б. Чекланд
987
Основные работы
«Systems Thinking, Systems Practice» (1981) , (
«Soft Systems Methodology in Action» (совместно с Дж. Скоулзом) (1990)
«Information, Systems and Information Systems» (совместно с С. Холуэлл)
Резюме
За те 15 лет, которые Питер Чекланд посвятил работе в ICIFibres, он сумел успешно
проявить себя в качестве технического специалиста, руководителя группы, руково-
дителя отдела и одного из топ-менеджеров компании. В последние проведенные в
ICI Fibres годы, когда его управленческие обязанности значительно возросли, он
стал искать помощи в решении текущих проблем в специальной литературе, посвя-
щенной научным методам управления. В результате он пришел в ужас от того, что
основная часть прочитанных им книг не имела никакого отношения к его деятель-
ности. Впоследствии он заявил (под влиянием работ Дж. Викерса 1965 и 1970 гг.),
что научный менеджмент находился под гнетом парадигм «поиска цели», пример
одной из которых можно найти в работе нобелевского лауреата 1947 г. Герберта
Саймона (см. ВИКЕРС, Дж.; САЙМОН, Г.). П. Чекланд рассматривал ее как не-
адекватную формулировку в терминах реальной практики управления, которая в
гораздо большей мере была посвящена «поддержанию отношений». Растущая при-
влекательность подобных проблем наряду с интересом П. Чекланда к применению
системных подходов стала причиной его ухода из ICI и поступления на первый «си-
стемный» отдел факультета системотехники для аспирантов (позднее факультета
систем, а затем систем и управления информацией), созданного в Ланкастерском
университете (при финансовой поддержке 1СГ) ныне покойным профессором Гви-
лимом Дженкинсом.
В 1969 г. П. Чекланд возглавил исследования, результатом которых явилось со-
здание ММС, ставшее его основным вкладом в теорию бизнеса и управления. ММС
представляет собой методологию, устанавливающую принципы использования спо-
собов вмешательства в плохо структурированные проблемные ситуации, в которых
сохранение отношений является по меньшей мере столь же важным, как достижение
цели, а нахождение ответов на вопросы, о том, «что требуется» оказывается таким же
необходимым, как и определение того, «как это следует делать». Успех ММС привел
к революции в системном мышлении, освободившей его от интеллектуальных оков и
в то же время сделавшей его доступным для менеджеров-практиков. Желанная связь
между идеями и опытом наконец-то стала возможной и была наилучшим образом
использована П. Чекландом и его коллегами из Ланкастерского университета.
Создание этой программы исследовательских действий гарантировало, что из
опыта могут быть извлечены необходимые уроки, которые затем будут внедрены
в ММС, что полученные результаты будут отражены в философских основах ме-
тодологии, что для поддерживающих методов могут быть сделаны необходимые
уточнения. В настоящее время ММС используется как теоретиками, так и прак-
тиками во многих странах мира помимо Великобритании, а ее научное примене-
ние вышло далеко за пределы системотехники. " ' ‘
988
Классики менеджмента
1. Введение
Представление о системе как о чем-то целом, представляющем собой «нечто
большее, чем простую сумму его частей», восходит к древним грекам. Однако
лишь в 1940-х гг. наметилось робкое движение в сторону изучения систем, свя-
занное с именами биолога Людвига фон Берталанфи и математика Норберта
Винера, интересовавшегося проблемами управления и информации (см. БЕР-
ТАЛЛНФИ, Л. и ВИНЕР, Н.). В 1968 г. Л. Берталанфи создал «общую теорию
систем» для изучения законов поведения систем любого типа, а еще ранее, в
1948 г., Н. Винер разработал основы кибернетики для исследования процессов
управления «живых существ и механизмов». В недрах этих научных направле-
ний развились две пары понятии, обеспечившие П. Чекланду (1981) концепту-
альную основу системного мышления: (1) появления и иерархии и (2) информа-
ции и управления. Совместное использование этих понятий привело к созданию
нового понятия целостной системы, обладающей свойствами саморазвития и
адаптации к изменениям внешней среды. П. Чекланд (1981) воспользовался
этой метафорой «адаптивной целостной системы», для того чтобы предложить
более совершенный в сравнении с традиционным научным менеджментом спо-
соб решения проблем управления.
В течение нескольких десятилетий после зарождения движения по изучению
систем эта новая дисциплина стала развиваться по нескольким направлениям.
Симпатии П. Чекланда были отданы направлениям, способствовавшим примене-
нию системных идей к решению практических проблем. Среди этих проблем ос-
новными оп считал три: решение задач для «жестких» систем, например проекти-
рования реальных систем; развитие системных идей, используемых для помощи в
принятии решений, например анализ систем, применяемый корпорацией RAND;
решение задач для «мягких» систем, например разработки его собственных идей
относительно ММС. Для понимания реального научного вклада П. Чекланда нам
важно знать, как он сам определял отличие своей деятельности от системного про-
ектирования (СП) и системного анализа (СА). Фактически для П. Чекланда
(1981) СП и СА подкрепляются одним и тем же теоретическим положением. Его
смысл заключается в том, что все проблемы реального мира могут быть сформу-
лированы следующим образом:
• желаемое состояние обозначается как S ;
• текущее состояние обозначается как 50;
• существуют альтернативные варианты уменьшения 50 - 5,;
• решение проблемы заключается в определении St, So и выборе способов со-
кращения различий между ними.
Этот «систематический» подход видится П. Чекланду воплощением «бедству-
ющей» модели стремления к цели, в которой основное внимание уделяется тому,
«как это следует сделать». Необходима же системная методология, способная дей-
ствовать в ситуациях решения «мягких» проблем, в которых определение целей, а
также методов их достижения является проблематичным.
П. Б. Чекланд
989
2. Основной вклад
Появление ММС
Методология системного проектирования (СП), использовавшаяся в Ланкастер-
ском университете к моменту появления там П. Чекланда, требовала четко струк-
турированных проблем с ясно определенными целями и методами их достиже-
ния. Исследовательская стратегия, которую усвоил П. Чекланд, заключалась в
использовании методологии СП для решения управленческих проблем и изуче-
ния достигнутых результатов. В течение периода исследований методологию сле-
довало радикально изменять, чтобы сделать ее адекватной более сложным и запу-
танным управленческим ситуациям.
Появление ММС сопровождалось тремя важными событиями. Во-первых,
было разработано описание понятия «системы человеческой деятельности», ис-
пользуемого для изучения деятельности людей. Раньше ученые пытались моде-
лировать физические, проектируемые или даже социальные системы, по даже не
пытались системно описать целенаправленное поведение человека. Система че-
ловеческой деятельности представляет собой модель действий индивида, которые
ему необходимо предпринять для достижения определенной цели. Во-вторых, к
ученым пришло понимание того, что модели, используемые в ММС, не обязательно
служат задачам моделирования реального мира, а скорее являются эпистемологи-
ческими средствами, с помощью которых осуществляется его изучение. Это проис-
ходит потому, что, если при решении управленческих задач полного согласия от-
носительно целей или природы системы, которая должна быть разработана, как
обычно, не существует, то может быть создано любое количество моделей чело-
веческой деятельности, так или иначе соответствующих возможным целям, а зна-
чит, пригодных для осуществления внеш пего вмешательства в управленческую си-
туацию. Отсюда также следует, что для проведения здравой дискуссии необходима
определенная ясность о заложенных в каждой используемой модели исходных
представлениях о мире. В-третьих, хотя созданные в рамках жесткого системного
мышления модели являются исходными планами для будущего проекта, модели
систем человеческой деятельности являются своего рода вкладом в дискуссию о
возможном изменении. Они конкретизируют виды деятельности, необходимые для
достижения представляющей важность с определенной точки зрения цели. На ос-
нове таких моделей участники проблемной ситуации, используя там, где это допус-
тимо, некоторые упрощения, получают возможность выяснить, какие изменения
являются систематически желательными и выполнимыми с учетом особенностей
существующей культуры при тех ценностях и взаимосвязях, которые свойственны
дайной ситуации. Таким образом, ММС является обучающей системой.
Эти три важных результата позволили П. Чеклапду предложить полностью
разработанную методологию «мягких» систем, учитывающую фундаментальный
сдвиг «систематичности от мира к процессу проникновения в мир» (1989).
Первый вариант ММС
Хотя П. Чекланд отказался от представления ММС как семиступепчатой обучаю-
щейся системы (см. работу «Systems Thinking, Systems Practice» («Теория и прак-
990
Классики менеджмента
тика использования систем»)), оно по-прежнему остается наиболее известным.
Этот вариант ММС показан на рис. 1. На первом и втором этапах осуществляются
рассмотрение и выражение сути проблемной ситуации. Смысл этих этапов заклю-
чается в приобретении и распространении понимания ситуации среди тех участ-
ников, для кого она представляется довольно сложной. Нередко выражение смыс-
ла ситуации осуществляется в виде «забавных картинок»: графических
отображений проблемной ситуации, высвечивающих ее самые значительные и
спорные аспекты таким образом, чтобы сформировать у участников исходные мыс-
ли о ситуации на третьем этапе. Создание «забавных картинок» является обычно
ассоциирующимся с ММС наиболее успешным и часто применяемым методом.
Реальный мир
Системные
представления
о реальном мире
Рис. 1
П. Б. Чекланд
991
Третий этап подразумевает выбор подходящих систем человеческой деятель-
ности, обеспечивающих глубокое понимание проблемной ситуации, и использо-
вание этого понимания для исходных определений релевантных систем. Исход-
ное определение должно учитывать внутреннюю суть релевантной системы, и для
этого ее следует создавать с использованием всех элементов, воздействующих на
разум с помощью мнемонических средств CATWOE (customers, actors, transfor-
mationprocess, world-view, owners, enviromental constraints — потребители, действу-
ющие лица, процесс трансформации, мировоззрение, собственники, ограничения
внешней среды). Как указывает наличие в данной аббревиатуре буквы W, каждое
исходное определение отражает различные восприятия проблемной ситуации.
Например, тюрьму можно рассматривать как исправительную систему, систему
социальной реабилитации, систему отмщения, систему защиты общества, а также
систему, создающую «университет для преступников» (Checkland, 1987). На чет-
вертом этапе эти исходные определения используются для построения концепту-
альных моделей. Первоначально концептуальные модели описываются примерно
семью глаголами, используемыми в логической последовательности и представ-
ляющими то минимальное количество видов деятельности, которое необходимо
для достижения цели, заложенной в исходном определении.
Концептуальные модели, разрабатываемые в случае необходимости более под-
робно, затем вновь возвращаются «наверх» (см. рис. 1) для сравнения с тем, что,
как считается, происходит в реальном мире. Это сравнение составляет смысл пя-
того этапа ММС. Его цель заключается в предоставлении материала для дискус-
сий о возможном изменении взглядов тех, кто озабочен данной проблемной ситу-
ацией. Таким образом, ММС облегчает социальный процесс, в котором все W
(то есть разные воззрения) подвергаются изучению, а способы их реализации с
точки зрения видов человеческой деятельности конкретизируются и подвергают-
ся обсуждению. Шестой этап должен помочь согласованию желаемых и достижи-
мых изменений — желаемых с точки зрения моделей системы и достижимых с уче-
том предыстории конкретной ситуации, структуры полномочий и преобладающих
мнений. После достижения необходимого согласия могут предприниматься дей-
ствия, направленные на улучшение проблемной ситуации (седьмой этап). Ре-
зультатом данного методологического цикла является не «решение» исходной
проблемы, а просто появление иной проблемной ситуации. По мнению П. Чек-
ланда, решение проблемы является бесконечным процессом, в котором отноше-
ние участников к ситуации и ее восприятие ими непрерывно проверяются и изменя-
ются, а сами они постоянно рассматривают все новые концепции желательности и
осуществимости.
Важная особенность ММС, па которую обращал внимание П. Чекланд (1985),
состоит в том, что она обладает двойной системностью, т. е. объединяет в себе цик-
лический процесс обучения с использованием модели системы в рамках этого про-
цесса. Циклический процесс обучения отчетливо выражает естественные процес-
сы управления, происходящие в организации: беспокойство по поводу текущей
ситуации, формулировку альтернатив, поиск согласованных действий, способных
привести к нужным изменениям. Теоретически эти выводы проистекают из ре-
зультатов работы Дж. Викерса (Vickers, 1970), посвященных происхождению оце-
992
Классики менеджмента
ночных систем, их развитию и изменению. Используемые рассматриваемой мето-
дологией модели систем, как нам известно, являются моделями систем целенап-
равленной человеческой деятельности, каждая из которых отчетливо выражает
конкретную точку зрения.
Накопив опыт использования ММС, П. Чекланд начал понимать, что исход-
ная семиступепчатая схема является ограниченной. Проблема заключалась в том,
что процесс обучения мог начаться на любом этапе и что ММС должна была ис-
пользоваться достаточно гибко и с применением последовательных итераций.
Однако семиступепчатая модель, казалось, еще могла вносить свой вклад в систе-
матическое (а не системное) пошаговое понимание процесса, хотя, по-видимому,
она была той моделью, в которой использование методологии было отделено от
рутинной повседневной деятельности организации. Чтобы преодолеть этот недо-
статок и показать, что применение ММС требует постоянного внимания к взаимо-
действиям между ситуационной логикой и ситуационной культурой, было разрабо-
тано новое представление методологии {Checkland and Scholes, 1990; см. рис. 2).
Эта «модель двух стандартов» дает равное пространство культурному направле-
нию анализа и направлению, основанному на логике, и содержит, по сравнению с
предыдущей схемой некоторые добавленные в 1980-х гг. усовершенствования.
Как видно из рисунка, культурное направление зависит от трех типов исследова-
ний, определяемых авторами как Анализ 1, Анализ 2 и Анализ 3. Анализ 1 рас-
сматривает вмешательство как таковое и роли потребителей, специалистов, за-
нятых решением проблем, и «владельцев» проблем. Анализ 2, определяемый как
«анализ социальных систем», изучает социальные роли, нормы поведения и цен-
ности, которые влияют на выполнение ролей. Анализ 3 (реакция на критику ММС
по поводу отсутствия внимания к вопросам власти — см. раздел 3 «Оценка») по-
свящается исследованию различных политик, применявшихся в данной ситуа-
ции, н вопросов получения п использования власти.
Вторая посвященная ММС значительная работа П. Чеклапда (написанная
совместно с Дж. Скоулзом в 1990 г.) представляет эту «модель двух потоков» мето-
дологии с некоторыми поддерживающими ММС модификациями методов мо-
делирования. Однако ее наиболее важными особенностями являются серия под-
робных специальных исследований ММС в действии и оригинальный вклад в
отражение результа тов этих исследований, включая определение новых различий
между первым и вторым вариантами применения методологии.
к । . !
Второй вариант ММС
Концепция второго варианта ММС возникает в результате размышления о том,
как ММС может быть наиболее просто и эффективно использована менеджерами
в их повседневной деятельности. На практике, доказывали П. Чекланд и Дж. Ско-
улз (Checkland and Scholes, 1990), менеджеры поглощены решением проблем, свя-
занных с текущими воздействиями внешней среды. Они действуют и проявляют
свои реакции в соответствии с особенностями своего характера, своими знаниями
и инстинктами; при этом маловероятно, что в повседневной практике они будут
руководствоваться правилами методологии. Таким образом, можно сказать, что
они оказываются ведомыми не методологией, а ситуацией. Однако время от вре-
П. Б. Чекланд
993
Люди,
которым предстоит
исправлять ситуацию
состояния культуры
О о о
▼
Действия
по улучшению ситуации
ОСНОВАННОЕ НА ЛОГИЕ
НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИЗА
Рис. 2
994
Классики менеджмента
мени они могут выбираться из накатанной повседневной колеи и пытаться осмыс-
лить происходящие события или предложения о проведении изменений. В подоб-
ных обстоятельствах, если методы и процедуры ММС оказываются достаточно
усвоенными, менеджер или группа менеджеров может воспользоваться данным
подходом, чтобы с его помощью оцепить ситуацию, в которой они оказались, и те
возможности, которые она им предоставляет. П. Чекланд и Дж. Скоулз называют
это вторым вариантом применения ММС.
Как утверждается в работе «Soft Methodology in Action» («Методология “мяг-
ких” систем в действии»), второй вариант ММС вовсе не призван заменить пер-
вый. Напротив, они служат расширению спектра применения методологии. Вме-
шательства по первому варианту определяются методологией и предписывают
обязательное выполнение определенных действий. «Взаимодействия» по второ-
му варианту управляются самой ситуацией и позволяют менеджерам осмыслить
происходящее. В варианте 1 ММС является внешней и доминирует над повсе-
дневной практикой. В варианте 2 ММС действует «изнутри» и лишь изредка от-
крыто проявляется в ходе текущих событий. Довольно сложно сразу понять силь-
ные стороны обоих вариантов ММС, однако схема, представленная на рис. 3,
поможет вам разобраться с этой проблемой.
ММС и информационные системы
Научной областью, на которую ММС оказали наибольшее влияние, помимо изу-
чения систем как таковых стало исследование информационных системы (ИС).
Мысль о том, что методология П. Чекланда может помочь справиться с иекоторы-
Рис. 3
П. Б. Чекланд
995
ми проблемами (неспособностью донесения информации о целях, противодей-
ствием конечных потребителей), которые мешают разработке и внедрению таких
систем, показалась привлекательной для некоторых из его коллег по Ланкастер-
скому университету (например, Wilson, 1984), а также многих компаний, занима-
ющихся применением информационных технологий. В настоящее время интерес
П. Чекланда переместился на изучение информационных систем и возможностей
использования для анализа их работы модели целенаправленной деятельности
(сыгравшей чрезвычайно важную роль в недавней истории ММС).
Третья книга П. Чекланда (1998) была написана вместе со Сыо Холуэлл, кото-
рая в течение двадцати лет занималась проблемами информационных систем и
технологий в Австралийской правительственной службе. Их книга, получившая
название «Information, Systems, and Information Systems» («Информация, систе-
мы и информационные системы»), является амбициозной попыткой «начать кон-
цептуальную “чистку” в области ИС», предполагающую устранение разночтений
в определении таких понятий, как «данные», «информация», «знание» и замену
устаревших моделей представления организации как механизма, которые тради-
ционно применялись в работах, посвященных информационным системам. С точ-
ки зрения авторов книги их личный опыт позволяет говорить о некорректности
подобной модели. В этой книге, как и в двух предыдущих работах П. Чекланда,
делается попытка обеспечить более адекватное соответствие между теорией и
практическим опытом, с тем чтобы установить между ними взаимную информа-
ционную связь. Приведенные в книге результаты ряда специальных исследова-
ний показывают, как это может быть достигнуто па практике, и демонстрируют
влияние, которое оказывает внедрение предлагаемого подхода на более продук-
тивное использование информационных технологий.
3. Оценка
В одной из своих ранних работ П. Чекланд (1972) заявил о своем намерении поста-
вить системное мышление над абстракциями общей теории систем и вывести его за
пределы ограничений, налагаемых специальными методами. История применения
ММС демонстрирует нам успешность предпринятой попытки. В настоящее время
ММС основывается па нескольких ясно определенных принципах или «конститу-
ционных положениях» (Checkland, 1981; Checkland and Scholes, 1990), которые
управляют процессом интервенций (или «взаимодействия», как в варианте 2).
Именно эти правила сделали возможным исследование методологии и обеспе-
чили непрерывное совершенствование методов, поддерживающих ММС. Хотя
ММС излагает принципы использования метода, она не определяет особенности
его применения. Это позволяет получить разную реакцию в каждой ситуации в за-
висимости от ее природы и особенностей пользователя ММС. Именно эта гибкость
обеспечивает применимость ММС в самых разных управленческих ситуациях.
П. Чекланд не был единственным специалистом по теории систем, видевшим
потребность в изменении направления развития этой дисциплины. Его коллеги
по Ланкастерскому университету, в частности Брайан Уилсон (Wilson, 1984),
а позднее Рон Андертон, помогли более полному описанию ММС, а в США
996
Классики менеджмента
Р. Акофф {Ackoff, 1981) и У. Черчмен {Churchman, 1971) создали «более мягкие»
системные подходы, что стало их своеобразной реакцией па доминировавшие в то
время методы исследования операций (см. АКОФФ, Р.; ЧЕРЧМЕН, У.). В послед-
ние годы своего рода «гуру» в вопросах «смягчения» динамики систем стал
П. Сенге {Senge, 1990) (см. СЕНГЕ, П). Однако никому из них не удалось достичь
ясности мышления, необходимой для проработки вопросов, касающихся перехо-
да «от системности мира к системности процесса исследования мира». П. Чекланд
утверждает, что он совершил интеллектуальную революцию на основе практиче-
ского опыта использования ММС. Однако не вызывает сомнений и то, что разви-
тие ММС также оказалось в выигрыше от использования достижений те^;—гиче-
ской мысли, изложенных сначала У. Черчменом и Дж. Викерсом, а затем Дилзеем,
Хабермасом и М. Вебером (см. ВЕБЕР, М.). Именно эти теоретические результа-
ты позволили П. Чекланду четко определить концептуальный разрыв с функцио-
нальным, «жестким» системным мышлением и сознательно построить ММС на
новом теоретическом фундаменте.
Основная критика работ П. Чекланда затрагивала вопросы теоретических ос-
нов ММС. Ее основополагающие правила имеют откровенно пояснительный ха-
рактер, что провоцирует атаки приверженцев функционализма или более ради-
кальных философских и социологических парадигм {си.Jackson, 1991). Упрощая
проблему, можно сказать, что функционалисты верят, будто бы в различных моде-
лях, созданных специалистами по научному менеджменту и теории организаций,
существует нечто, придающее им ценность и заставляющее менеджеров обязатель-
но принимать их в расчет. Согласно П. Чекланду, такие модели заслуживают упоми-
нания в дискуссиях, по не могут обеспечить объективного знания о том, как долж-
ны создаваться и управляться организации. Радикалы утверждают, что контекст, в
котором обычно используется методология, применяемая менеджерами иерархи-
ческих организаций, означает, что дебаты, от которых зависит ее успех, носят огра-
ниченный характер. П. Чекланд хранит молчание по поводу того, каким образом
власть влияет на «нейтральность» ММС. Он полагает, что его опыт работы с ММС
поддерживает пояснительное мнение о социальном мире. Другие же ученые хоте-
ли бы знать, действительно ли его исследовательская программа была настолько
хорошо разработана, что полученные результаты оправдывают подобный вывод.
4. Заключение
Разрыв П. Чекланда с доминирующей в научном менеджменте традицией, когда ос-
новное значение придается достижению цели, и признание им в качестве альтерна-
тивной задачи необходимости сохранения отношений привели к революции в сис-
темном мышлении. Основанная па ММС исследовательская программа не только
обеспечила прямую связь идей и практического опыта, но и сделала возможным не-
прерывное развитие методологии. ММС является достижением, значительно повы-
сившим применимость системного мышления к проблемам бизнеса и управления.
Майк Джексон,
‘ ' ’* Lincoln School of Management
University of Lincolnshire and Humberside
ЧЕРЧМЕН, Уэст (1913)
Churchman, С. West
1 ' 1. Биографические данные
2. Моральные обязательства
3. Исследование операций
4. Системное мышление
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1913 г. в городе Маунт Эйри, штат Пенсильвания, США;
• в 1939-1942 гг. помощник преподавателя в Пенсильванском университете;
• в 1942-1946 гг. руководитель отдела статистики Франкфордского арсенала;
• в 1946-1947 гг. профессор Пенсильванского университета;
• в 1947-1951 гг. профессор Уэйновского университета (Детройт);
• в 1951-1958 гг. профессор и руководитель Группы исследования операций
в Кейсовском технологическом институте;
• в 1958-1981 гг. профессор и руководитель Исследовательского центра на-
учного менеджмента Школы бизнеса Калифорнийского университета
(Беркли);
• с 1981 г. почетный профессор Школы бизнеса Калифорнийского универси-
тета (Беркли);
• в 1984 г. выдвигался на получение нобелевской премии за вклад в исследо-
вание социальных систем.
Основные работы
«Elements of Logic and Formal Science» (1940)
«Theory of Experimental Inference» (1948)
«Methods of Inquiry» (with R. L. Ackoff) (1950)
«Introduction to Operations Research» (with R. L. Ackoff and E. L. Arnoff) (1957)
«Prediction and Optimal Decision» (1960)
«The Systems Approach» (1968)
«Challenge to Reason» (1968)
«The Design of Inquiring Systems» (1971)
«The Systems Approach and its Enemies» (1979)
«Thought and Wisdom» (1982)
998
Классики менеджмента
Резюме
У. Черчмен представляет собой пример философа, взявшего на себя ярко выражен-
ное моральное обязательство использовать для исправления человечества систем-
ное мышление. Он был одним из соавторов метода исследования операций и рас-
сматривается многими учеными как основоположник современного системного
подхода. Для У. Черчмепа исследование операций всегда носило системный ха-
рактер. Одними из проявлений его системных воззрений были использование при
проведении исследования операций смешанных групп и интерес к организациям и
способам их взаимодействия. В результате У. Черчмен разработал целую серию си-
стемных понятий. Семь самых важных из них приводятся ниже (выделены курси-
вом). Он сформулировал концепцию анатомии системной телеологии (девять усло-
вий, которые должны быть выполнены, чтобы «система» продемонстрировала свою
целенаправленность). У. Черчмен разработал способы исследования и ограничения
проблемных контекстов: охват (выработка знания о всех релевантных условиях);
раскрытие (придание структуры и дополнительного смысла человеческому опы-
ту); установка границ (определение области действия для улучшения ситуации с
помощью взаимодополняющих друг друга охвата и раскрытия). Он утверждал, что
достижение усовершенствования, например с точки зрения эффективности и/или
действенности, представляет собой прежде всего этическую проблему. Он также
подчеркивал важность безопасных усовершенствований и в связи с этим был одним
из первых, кто отмечал важность подкрепления и центральную роль измерения.
В общих чертах он разработал свое видение системной мудрости. Работы У. Черч-
мена можно упрекнуть в эзотеричности, однако они по-прежнему производят впе-
чатление на умы многих исследователей вновь и вновь повторяющимся в них воп-
росом о том, могут ли они оправдать свой выбор и свои действия. Таким образом
У. Черчмен приобрел себе репутацию «совести» исследования операций, научного
менеджмента и всех прочих сфер бизнеса и менеджмента, которые пытаются вос-
пользоваться результатами его работ.
1. Биографические данные
У. Черчмен родился в 1913 г. в городе Маунт Эйр, штат Пенсильвания, США. Его
нравственное воспитание и начальное образование осуществлялись под надзором
квакеров. В университете оп изучал философию и логику. В 1936 г. Пенсильван-
ский университет присвоил соискателю У. Черчмену звание доктора философии
за диссертацию, озаглавленную «Towards of Logic of Propositions» («К вопросу о
логике предположений»), посвященную статистическому исследованию пред-
положений. В 1939 г. молодой ученый был принят в университет на должность
помощника преподавателя и вскоре после этого он опубликовал работу под на-
званием «Elements of Logic and Formal Science» (1940) («Элементы логики и фор-
мальная наука»).
1940-е гг. имели для научной карьеры У. Черчмена определяющее значение, в
частности из-за того, что в этот период он познакомился с двумя людьми, которые
в течение долгого времени оказывали влияние на его дальнейшую жизнь. Первым
У. Черчмен
999
из них был его научный руководитель Эдгар Зингер, приверженец американской
теории прагматизма. Вторым был Рассел Акофф, ставший на долгие годы одним
из его самых близких друзей. В 1939 г. Р. Акофф стал посещать курс лекций
У. Черчмена по «современной философии», где, по его словам, они стали «от-
лично понимать друг друга». В течение следующих двадцати лет У. Черчмен и
Р. Акофф работали в тесном сотрудничестве и во многом способствовали станов-
лению исследования операций как науки.
В 1942 г. Р. Акофф был призван в армию, а У. Черчмен, освобожденный от воин-
ской повинности, так как на его попечении находились престарелые родители, стал
руководителем отдела статистики Франкфордского арсенала. Однако сотрудниче-
ство двух ученых продолжалось по переписке. После окончания Второй мировой
войны, в 1946 г., они совместно арендовали маленький дом, получили свои прежние
должности в университете и стали активно вести совместные исследования. Затем
в 1947 г. У. Черчмен и Р. Акофф переехали в Детройт и продолжили исследования в
Уйэновском университете. Там они совместно написали и в 1950 г. опубликовали
книгу «Methods of Inquiry» («Методы исследований»). В 1951 г. Р. Черчмен и
Р. Акофф перешли в Кейсовский технологический институт, где создали Группу
исследования операций (во главе с У. Черчменом). Во время работы в этом институте
он сыграл решающую роль в определении исследования операций как самостоятель-
ной научной дисциплины и в его практическом применении. В сотрудничестве с
Р. Акоффом и Э. Арноффом У. Черчмен написал новаторскую книгу «Introduction in
Operational Research» (1957) («Введение в исследование операций»). Он также был
главным редактором журналов «Management Science» (1954-1961) и «Philosophy
of Science» (1949-1959).
После почти что двадцати лет сотрудничества с Р. Акоффом У. Черчмен в
1958 г. оставил Кейсовский институт и перебрался на Восток США, где начался
новый длительный период его интеллектуальной деятельности в Калифорний-
ском университете в Беркли. Там в качестве профессора он основал и возглавил
Исследовательский центр научного менеджмента (позднее переименованный в
Исследовательский центр менеджмента). Сам Черчмен назвал следующее десяти-
летие «тоскливыми 60-ми», так как он видел, что исследование операций станови-
тся объектом систематической математизации. Он ушел с поста главного редакто-
ра «Management Science», так как присылаемые материалы содержали все больше
«математики ради самой математики» и мало чем могли быть полезны человече-
ству. Между тем в 1960-е гг. У. Черчмен добился блестящих успехов в развитии
исследования операций.
В Беркли У. Черчмен стал проявлять глубокий интерес к системному мыш-
лению, который уже обозначился у него, к примеру, в «Introduction to Operations
Research». Он относился к проблеме менеджмента как к философской задаче,
проверяющей способность людей оценивать этику системы в целом. Его страст-
ное увлечение системным подходом и озабоченность моральными проблемами
наглядно проявились в его четырех самых важных работах: «The Systems App-
roach» (1968) («Системный подход»), «Challenge to Reason» (1968) («Вызов ра-
зуму»), «The Design of Inquiring Systems» (1971) («Дизайн исследовательских
систем») и «The Systems Approach and Its Enemies» (1979) («Системный подход
1000
Классики менеджмента
и его противники»), В этих книгах были поставлены вопросы, ответы на кото-
рые специалисты по исследованию операций и менеджменту не нашли и по сей
день. Кроме того, идеи этих книг стали предвестниками появления двух новых
направлений системного мышления: мягкого системного мышления, идеологом
которого в Великобритании начиная с 1970-х гг, является Питер Чекланд, и кри-
тического системного мышления, предложенного учеными английского Универ-
ситета Халла в середине 1980-х гг. ,»
Глубина и важность работ У. Черчмена в области социальных наук позволили
в 1984 г. выдвинуть их автора на получение нобелевской премии. Если Людвиг
фон Берталанфи рассматривается как основатель системного движения (см. БЕР-
ТАЛАНФИ, Л.), У. Черчмен по праву считается одним из создателей метода ис-
следования операций и современного системного подхода. В разделах 3 и 4 его
плодотворный научный вклад в этих областях знаний будет рассмотрен более
подробно, причем акцент будет сделан па системном мышлении, в формировании
которого его роль была особенно важной. Однако чтобы получить боле полное
представление об этом человеке, необходимо познакомиться с его представлени-
ем о моральных обязательствах.
2. Моральные обязательства
Невозможно оценить научный вклад У. Черчмена без осознания или даже ощу-
щения силы его моральных обязательств. Его глубокая озабоченность этически-
ми проблемами коренилась в его воспитании, на которое большое влияние ока-
зали квакеры. С тех пор всю свою жизнь У. Черчмен посвятил человечеству. Его
работы начинаются и заканчиваются пассажами о проблемах гуманизма в науч-
ных исследованиях. У. Черчмен настаивает на том, что ученые должны отвечать
за социальные последствия своей деятельности. Наука, равно как и философия,
должны использоваться для решения таких серьезных проблем, как борьба про-
тив массового голода, нищеты и угрозы войны. Вот почему У. Черчмен чувство-
вал себя «сытым по горло» жизнью философских факультетов, где, по его словам,
люди задавали «глупые вопросы». Вот почему он не мог больше рассматривать
не имевшие никакого практического применения многочисленные математиче-
ские работы, присылавшиеся в «Management Science». У. Черчмен, вдохновленный
своим наставником Эдгаром Зингером, требовал усиления гуманистической на-
правленности в никогда не кончающемся цикле дизайна систем (в каждой из
основных работ У. Черчмена, явно прослеживается влияние Э. Зингера).
У. Черчмен таким образом, оказывается непреклонным в своих поисках крити-
чески осмысленной и нравственной практической деятельности. Он осуществля-
ет их путем постановки острых вопросов. Однако, как признает сам ученых ответов
на них нет, а вопросов становится все больше. Например, спросите У. Черчмена,
существует ли свободное от оценочных суждений общество, и оп спросит вас, не
будет ли аморальной свободная от оценок наука? Таким образом, обеспокоен-
ность этическими проблемами происходит из определенной формы критическо-
го системного мышления. А теперь мы обратимся к научному вкладу У. Черчме-
на в исследование операций.
У. Черчмен
1001
3. Исследование операций
Когда в 1951 г. У. Черчмен и Р. Акофф создали Группу исследования операций, их
целью было применение философии посредством использования метода исследова-
ния операций к решению промышленных и государственных проблем. У. Черчмен
пришел к выводу о том, что для применения философии он должен найти приста-
нище вне стен философского факультета. Примерно треть первого международно-
го учебника по исследованию операций (ИО) «Introductions to Operations Research»
(1957) посвящена философским и методологическим аспектам междисциплинар-
ного подхода к проблемам реального мира. А затем в нем рассматриваются конк-
ретные методы ИО, и в частности линейное программирование, управление запа-
сами, производственное календарное планирование, решение задач теории
массового обслуживания и согласования.
Анализируя отличие ИО в Северной Америке от принятого в Англии подхода,
У. Черчмен подчеркивал важность смешанных команд, которые обладают широки-
ми знаниями и опытом, необходимыми для работы в различных проблемных ситуа-
циях. Эти группы могут включать в себя в зависимости от контекста специалистов
любых или даже всех подразделений организации. Такой групповой подход являет-
ся ранним выражением системного мышления в работах У. Черчмена, признанием
многообразной природы целостной проблемной ситуации. Оп отражает интерес к
отдельным частям организации, возможному характеру их взаимодействия между
собой и с внешней средой. У. Черчмен сформулировал свой идеал метода исследо-
вания операций в работе «Prediction and Optimal Decision» («Предсказание и опти-
мальное решение») (1960), в которой основное внимание уделяется научному рас-
смотрению оценочных суждений в прикладных науках.
Однако У. Черчмен испытывал все большее разочарование по поводу развития
ИО в «тоскливых 60-х». Оп не имел проблем с методами как таковыми до тех пор,
пока они демонстрировали практическую пользу и применялись системно. Ученый
использовал системную осведомленность для выявления ограничений того метода,
который сейчас называется традиционным ИО. Разработанная им впоследствии
оптимальная политика определения запасов стала классической и часто использу-
ется в качестве показательного примера (см. «The Design of Inquiry Systems», 1971).
Невозможно, утверждает У. Черчмен, разработать оптимальную (работоспособ-
ную и эффективную) политику управления запасами без рассмотрения всех аль-
тернатив храпению запасов. Наилучшая из предшествующих возможностей
определяет уровень альтернативных издержек хранения запасов. У. Черчмен
спрашивает, как мы можем судить о том, была ли политика создания запасов пра-
вильной, не зная альтернативных издержек? За рамками любого метода существует
потребность исследования более широких систем возможностей организации. Не
существует разумного плана усовершенствования без знания всей релевантной си-
стемы. Поэтому для У. Черчмена ИО всегда является системной деятельностью.
4. Системное мышление
Особенности системного мышления У. Черчмена излагаются в двух последних
разделах. Во-первых, нравственная обеспокоенность ученого обусловлена его
1002
Классики менеджмента
привычкой к системному мышлению. Во-вторых, действенность и эффективность
возникают из размышлений о релевантной системе в целом. Системное мышле-
ние У. Черчмена посвящено вопросам этики, действенности и эффективности и
отражается в семи основных рассмотренных ниже понятиях телеологии, охвата,
раскрытия, установки ограничений, безопасности, мудрости и надежды (в дей-
ствительности таких понятий гораздо больше).
Телеология
(См. «Design of the Inquiring Systems», 1971 и «The Systems Approach and Its Ene-
mies» 1979). При описании анатомии системной телеологии У. Черчмен устанав-
ливает девять условий, определяющих целенаправленность «системы» (5):
• 5 является телеологической;
• 5 имеет меру действенности;
• существует клиент, интересы которого удовлетворяются;
• S имеет телеологические компоненты;
• 5имеет внешнюю среду; ' ''' - i .
• существуют люди, принимающие решения, которые могут вызвать измене-
ния меры эффективности 5;
• существует дизайнер, чей проект 5 влияет на лицо, принимающее решения,
что ведет к изменению меры эффективности S;
• дизайнер стремится максимизировать ценность S для клиента;
• существует гарантия того, что цель S, определяемая мерой эффективности
' 5, может быть достигнута и сохранена.
Однако любая такая оценка 5 ставит вопросы об идентификации системы —
задача, которую У. Черчмен пытается выполнить с помощью понятия охвата.
Охват
(См. «Systems Approach and Its Enemies», 1979.) Для У. Черчмена системы не
являются чем-то реально существующим «вне нас» и ожидающим своей иденти-
фикации. Скорее системы представляют собой целостные системные суждения,
т. е. суждения, сделанные на основе знания всей суммы релевантных условий.
Следуя Зингеру, это предполагает охват процесса, т. е. проникновение в каждую
особенность проблемного контекста. Охват помогает участникам стать более ос-
ведомленными и получить больше возможностей оценить противоположные по
назначению системы. Это представляет собой скорее попытку усилить понима-
ние, а пе добиться абсолютного знания. Охват является процессом критического
размышления, который помогает людям обдумать или обсудить пути выхода из
«интеллектуальных ловушек» (термин, заимствованный у Джеффри Викерса,
см. Викерс).
Однако процесс охвата, осуществляемый изолированно, всегда предполагает
расширение границ, что оказывается нереальным, если вещи должны быть по-
лучены уже сделанными. Таким образом, Черчмен признал необходимость рас-
крытия.
У. Черчмен
1003
Раскрытие
(Как это излагается в «Systems Approach and Its Enemies», 1979.) Изучение про-
цесс раскрытия занимался У. Ульрих (Ulrich, 1988). Раскрытие вытекает из де-
вяти условий анатомии системной телеологии У. Черчмена. Эти условия помо-
гают людям структурировать их опыт, использовать его для правдоподобной
интерпретации событий, что увеличивает его значение. Раскрытие помогает иден-
тифицировать возможных клиентов, проектировщиков, лиц, принимающих ре-
шения, и прочих заинтересованных людей. Кроме того, это облегчает рассмотре-
ние оценок эффективности и выявление тех, кто может пострадать или, наоборот,
выиграть от данного проекта. Таким образом, раскрытие является важнейшим до-
полнением охвата. Для У. Черчмена значение охвата и раскрытия достигает куль-
минации при установлении границ. ,
Установление границ
(См. Systems Approach and Its Enemies, 1979). Определение области действия из кон-
текста проблемы с помощью охвата и раскрытия нацелено на ограничение круга
клиентов и, следовательно, иа ограничение количества подлежащих обсуждению
вопросов и дилемм. Говоря кратко, к связанным вопросам относятся следующие:
кто находится внутри? кто находится снаружи? каковы возможные последствия?
как мы определим их? Установление границ, таким образом, порождает проблемы
этики, действенности и эффективности в процессе поиска усовершенствования и
демонстрирует их неразрывную связь. Границы всегда открыты для дальнейших
обсуждений посредством охвата и, таким образом, являются временными. Для
каждого локализованного путем раскрытия выбора всегда существуют другие воз-
никающие в процессе охвата возможные варианты. Следовательно, границы явля-
ются неполными. Временная и частичная природа устанавливаемых границ наво-
дит на мысли об осуществлении улучшений, а также требует получения ответа па
вопрос о том, как их сохранить.
Сохранение
(См. «The Design of Inquiring Systems», 1971.) Согласно У. Черчмену, надежным
улучшением является такое, которое сохраняется с течением времени, другими
словами, улучшение должно быть долгосрочным. Системы измерения играют
основную роль в получении знания о том, что улучшение сохраняется. Как отме-
чает У. Ульрих (Ulrich, 1984), это означает рассмотрение вариантов улучшения с
принятием во внимание и дальнейшим отслеживанием факторов внешний сре-
ды и развития. Целью этого процесса является выбор вариантов, которые обес-
печат будущие улучшения, допустимые с точки зрения экологии и желательные
в социально-экономическом и социально-культурном отношениях. Так, напри-
мер, процесс охвата должен учитывать будущее наших детей. Наши дети, в том
числе и те, которым еще предстоит появиться на свет, должны восприниматься
как возможные заказчиками сегодняшних процессов принятия решений. Этот
вывод приводит У. Черчмена к двум мотивирующим понятиям: мудрости и на-
дежды.
1004
Классики менеджмента
Мудрость
(См. «Thought and Wisdom», 1982.) Мудрость подразумевает мышление, объеди-
ненное с заботой об этике.
Надежда
(См. «In search of an ethical science», 1997.) Надежда означает духовную веру в
нравственное будущее.
Простота представлений У. Черчмена о мудрости и надежде дает неверное пред-
ставление об их действительных возможностях. Далее будет сделано краткое зак-
лючение.
5. Заключение ’
У. Черчмен внес огромный интеллектуальный вклад в ИО, научный менеджмент
и системотехнику, но его важность отступает на второй план перед значимостью
его моральных обязательств по улучшению жизни людей, отчетливо проявляю-
щихся в сочинениях ученого. Работы У. Черчмена можно упрекнуть в эзотерич-
ности, однако сам он по-прежнему производит впечатление на умы многих уче-
ных постоянно задаваемым вопросом о том, могут ли они обосновать и оправдать
свои действия и решения. Таким образом, У. Черчмен стал своего рода «совес-
тью» ИО, научного менеджмента, системотехники и прочих областей теории биз-
неса и менеджмента. Исследования в сфере менеджмента должны признавать зна-
чение мудрости и необходимость надежды. Значение этой важной визионерской
деятельности было подчеркнуто выдвижением У. Черчмена в 1984 г. на получе-
ние нобелевской премии за исследования в области социальных систем.
Роберт Флуд,
University of Hull
ШЕИН, Эдгар (1928)
Schein, Edgar
' ‘I - 1 i . rl
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка и выводы
Краткие биографические ведения
• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском
университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусе тского технологического института.
Основные работы
«Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
«Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
Quarterly (1996)
«Organizational Psychology» (1965)
«Organizational Culture and Leadership» (1992)
«Process Consultation 3rd edition» (1998)
«The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)
Резюме
Э. Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результа-
там и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран
Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным реше-
нием Американской психологической ассоциации и Американского общества об-
учения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года».
Э. Шейн внес важный вклад в развитие четырех научных направлений. Первое
из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа
«Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руковод-
ство») признана классической в данной области. Второе направление касается
вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейп успешно развивал
многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерно-
1006
Классики менеджмента
го роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введенной в
употребление в 1970-х гг. Наконец, четвертое направление его исследований, ос-
новы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консуль-
тирования»), связано с изучением основ деятельности ученых и консультантов.
1. Введение r v
Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 г. в Чикагском университете, сте-
пень магистра — в 1949 г. в Стэнфордском университете и, наконец, степень док-
тора социальных отношений — в 1952 г. в Гарвардском университете. Он написал
несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наиболь-
шую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Pro-
cess Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev. 1989) и «Process Consultation: Vol. 2
Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organi-
zational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного
развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший на-
звание «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).
Славу профессору Э. Шейну принесли не только его впечатляющие научные
достижения, но и успешная работа в качестве консультанта многих крупных орга-
низаций США и стран Европы. В 1988 г. Американская психологическая ассоциа-
ция и Американское общество обучения и развития присвоили ему звание «Кон-
сультанта года».
Э. Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и
России, прежде чем его отец ученый-физик не обосновался окончательно в США.
Одно время Э. Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил
посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над доктор-
ской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных на-
учных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической пси-
хологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние па его
дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Э. Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации
корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера
Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и по-
зднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После
окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Мак-
грегора (Теории Хи У) перейти в Массачусетский технологический институт
(МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренин-
говую лабораторию в г. Бетел (штат Мзн), в которой профессор Э. Шейн получил
один из первых опытов исследования развития личности и организации.
2. Основной вклад ' “
Научная работа Э. Шейна велась по четырем основным направлениям: организа-
ционная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерно-
го роста и процесс консультаций. _
Э. Шейн
1007
Организационная культура
Концептуализация культуры как понятия или процесса — весьма сложная задача,
однако Э. Шейн часто использует следующее определение: «культура — это пат-
терн общих основных допущений». Далее он указывает на то, что в процессе реше-
ния внешних проблем своего выживания и внутренних проблем интеграции члены
группы приходят к пониманию, что им необходимо научить выполнять поставлен-
ные задачи ее новых участников. Это поведение является наиболее верным спосо-
бом восприятия, обдумывания и обсуждения всех аспектов их повседневной жизни.
В условиях наличия общих допущений действия группы направлены на придание
смысла повседневным событиям, что делает жизнь предсказуемой и обусловливает
снижение степени беспокойности.
Культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы вы-
живания. Сама по себе она является общим определением основной задачи, мис-
сии и стратегии, а также общих целей. В этом смысле очевидными будут следую-
щие общие аспекты:
• понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;
• определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или
совершенных ошибок;
• понимание средств, которые должны применяться для исправления оши-
бок.
Помимо упомянутых выше реакций на проблемы выживания культура пред-
ставляет собой также усвоенные реакции на проблемы внутренней интеграции, в
частности:
• общие язык, понятия и процессы;
• общие критерии приобретения власти и общественного положения;
• общие правила внешних и близких отношений между людьми;
• общие критерии вознаграждения и наказания;
• общую идеологию и религию.
Группа или организация часто имеет набор вопросов, имеющих дело с абстрак-
циями более высокого порядка, в рамках которого они могут получать общие
представления о природе реальности и об истине; о времени и пространстве, о че-
ловеческой натуре, деятельности людей и взаимоотношениях между ними. Поми-
мо природы и содержания культуры можно рассмотреть также ее различные уров-
ни. В этом контексте имеют важное значение артефакты, общие ценности и общие
базовые предположения. К артефактам относятся видимые, слышимые и иным
способом ощущаемые проявления основополагающих предположений (напри-
мер, образцы поведения, ритуалы, правила выбора одежды, предания, мифы, то-
вары и пр.). Общие ценности представляют собой общепризнанные основания для
того, чтобы окружающий мир был таким, каков он есть (например, соглашения,
заявления о целях, правила, этические нормы, декларация о внутренних ценно-
стях компании). Общими базовыми предположениями являются невидимые, но
вполне понятные причины того, как члены группы воспринимают, обдумывают и
ощущают способ, который они используют для решения проблем внешнего вы-
1008
Классики менеджмента
живания и внутренней интеграции (предположения о миссии, средствах, взаимо-
связях, реальном мире, времени, пространстве, человеческой природе и т. д.).
Суммируя сказанное, в качестве примера можно отметить, что в культуре США
люди считаются оптимистичными, активными, способными к совершенствованию
и добрыми. Взаимоотношения в США построены па ярко выраженном индивидуа-
лизме, равенстве возможностей, уважении частной собственности, признании вза-
имных обязанностей и власти закона (а нелюдей). Истина прагматична и разнооб-
разна; время ограничено, одномерно и связано с будущим. Пространство является
неограниченным, открытым и общим для всех.
Организационное обучение и организационная культура
Э. Шейн утверждает, что организационное обучение является «внутренним», но
не разъясняет, что же мы должны понимать иод этим термином. Подразумевает
ли оно обучение индивидуумов в организационном контексте или факторы об-
учения относятся к их организационным ролям? Действительно ли мы думаем,
что системы, в частности подразделения и целые организации, способны обучать-
ся? И как можно определить, что такое обучение? Является ли оно адаптацией к
изменениям внешней среды? Или способом справиться с новыми неожиданными
явлениями? Или же усилением творческих способностей? А может быть, оно под-
разумевает все перечисленные возможности одновременно?
Для концептуализации организационного обучения Э. Шейн вводит понятие
«принудительного убеждения». Двумя крайними проявлениями этого феномена
являются побуждаемый индивид и побуждаемая организация. Обучение побуж-
даемой организации, под которым часто понимается социализация, привитие
культуры, специальная подготовка, сопровождается изложением сведений о при-
нятых в организации приемах работы, отношениях и ценностях, которые рассмат-
риваются цен трами власти данной организации в качестве приемлемых. Э. Шейн
утверждает, что в этом и заключается суть «принудительного убеждения». Обуче-
ние побуждаемого индивида часто рассматривается как стимулирование креатив-
ности, привитие какого-либо нового навыка или воззрений и развитие творческого
индивидуализма.
Взгляд Э. Шейпа на принудительное убеждение обусловлен его опытом реаби-
литации гражданских заключенных в коммунистическом Китае после корейского
конфликта 1950-1953 гг. Некоторые из этих заключенных под грубым давлением
признавали выдвинутые против них обвинения, однако это принуждение не изме-
нило их убеждений. На самом деле они никогда не считали себя виновными.
Э. Шейн определяет сложный процесс, который прошли эти люди, как когнитив-
ное переопределение, имея в виду, что некоторые из них в конце концов пришли к
пониманию точки зрения державших их в заключении людей.
С другой стороны, суть индивидуально побуждаемого созидательного обуче-
ния заключается в свободе исследований, наблюдении за внешней средой, в поис-
ках релевантной информации, выборе моделей собственной идентичности и ин-
тегрировании их в структуру своей личности. Все сказанное выше имеет важное
применение для организаций, так как если эти модели смогут породить ощуще-
ния правильного выбора и свободы, это также приведет к появлению в организа-
Э. Шейн
1009
ции людей с культурными отклонениями, что будет негативно воздействовать на
ее стремление к эффективности и инновациям. Статья Э. Шейна завершается па-
радоксальным утверждением о том, что для достижения согласованности ответ-
ных реакций организация должна ограничивать отдельные индивидуальные сво-
боды.
Динамика карьерного роста
Работая в МТИ, Э. Шейн часто приглашал своих бывших студентов на ленч, и
нередко их беседа затрагивала вопросы карьерного роста. Концепция «карьерно-
го якоря» возникла в результате попыток ученого осмыслить понятие карьеры и
процесс ее развития. Длительное обследование 44 бывших выпускников курсов
подготовки магистров в Слоановской школе менеджмента при МТИ началось в
1961 г. Первоначальные собеседования с целью выявления ценностей и установок
проводились в 1961-1963 гг., причем только среди студентов второго курса маги-
стратуры. Следующие интервью состоялись в 1973 г., и именно их результаты
обеспечили материал для интуитивных догадок, которые привели затем к выра-
ботке концепции карьерного якоря.
Это понятие возникло в ходе анализа ответов на следующие вопросы:
• В чем заключаются мои таланты и умения, в каких областях я могу быть
конкурентоспособным?
• Каковы мои сильные и слабые стороны?
• В чем состоят основные мотивы моего поведения, нужды, внутренние по-
требности и жизненные цели?
• Что я хотел бы делать и каким образом?
• Каковы основные критерии, которые я использую для оценки того, что де-
лаю?
• Соответствует ли данная организация моим целям?
• Как я воспринимаю то, что делаю?
Якорями, которые выявил Э. Шейн, оказались:
• Техническая/Функциональная компетентность (сферы, в которых люди
формируют чувство идентичности относительно содержания своей ра-
боты).
• Общая управленческая компетентность (менеджмент как основная сфера
интересов).
• Автономность/Независимостъ (первостепенная потребность индивидов
действовать в своей собственной манере).
• Безопасность/Стабильность (некоторые люди выстраивают свою карьеру
таким образом, чтобы она обеспечивала им чувства надежности и безопас-
ности).
• Предпринимательская креативность (нередко подразумевает первоочеред-
ную потребность создания собственного бизнеса).
• Чувство приверженности определенному делу (карьерные решения основы-
ваются на желании улучшить некие стороны нашей жизни).
1010
Классики менеджмента
• Состязательность (ощущение возможности подчинить себе всех и вся; ус-
пех представляет собой результат преодоления самых немыслимых препят-
ствий). . . <
• Образ жизни (характер поиска пути объединения интересов личности, се-
мьи и карьеры).
Э. Шейн завершает свой анализ тремя рекомендациями для организаций и их
руководителей:
• Создавать более гибкие пути развития карьеры, системы мотивации и сис-
темы вознаграждения.
• Поощрять развитие интуиции и самоуправления. .' : '
• Выяснять, что требуется организации от индивида.
Процесс консультирования
Посвященные анализу процесса консультирования работы Э. Шейна рассматри-
ваются профессиональными консультантами и учеными, специализирующимся
на исследованиях качественных методологий, как классические. Э. Шейн пред-
ставляет три модели проведения консультации:
1. Экспертная модель является наиболее распространенной. Она предполага-
ет, что клиент определяет свои потребности и получает необходимую ему
информацию или услугу от квалифицированного консультанта. Нередко
организация (или клиент), получившая консультацию, приходит к выводу
о том, что она не располагает необходимыми для удовлетворения своих по-
требностей временем или иными ресурсами.
2. Модель доктор—пациент подразумевает приглашение консультанта в орга-
низацию, с тем чтобы он выявил ее недостатки и дал рекомендации по их
исправлению. Консультант, подобно врачу, обладает большими полномо-
чиями в процессе постановки диагноза и назначения мер для улучшения
ситуации.
3. Модель процесса консультирования может быть представлена с помощью
следующих предположений:
(а) Клиент часто не знает, в чем именно заключается его проблема, и обра-
щается за помощью.
(б) Клиент не уверен в эффективности помощи, которую ему может предо-
ставить консультант.
(в) Клиенты нередко нуждаются в помощи по идентификации того, что им
следует исправлять.
(г) Организации (индивидуальные клиенты) обычно оказываются более
эффективными, если они могут управлять своими достоинствами и не-
достатками.
(д) Из-за ограничений времени для консультанта оказывается практиче-
ски невозможным получить достаточно полное представление о куль-
туре организации. . . ...........
Э. Шейн
1011
(е) До тех пор пока клиент не понимает сути своей проблемы, он не может
содействовать реализации предлагаемого варианта ее решения.
(ж) Процесс консультирования представляет собой «набор видов деятель-
ности консультанта, которые помогают клиенту почувствовать, попять
1 - и начать изменять процессы в его внешнем окружении, для того чтобы
j > г улучшить воспринимаемую им ситуацию».
3. Оценка и выводы
Текущим представлениям Э. Шейна о различных научных проблемах посвящена
его статья в специальном юбилейном выпуске «Administrative Science Quarterly» 41
(1996:229-240). Она начинается с утверждения того, что организационная психоло-
гия медленно переходит от индивидуалистической точки зрения к более интегриро-
ванному представлению, основанному на достижениях социальной психологии, со-
циологии и антропологии. Далее автор указывает на то, что основным фактором
данного процесса эволюции является культура, а наша неспособность ее серьезно-
го восприятия может быть обусловлена превалирующими методами исследова-
ний, делающих акцент на абстрактных понятиях (которые в действительности
могут быть измерены). Поэтому он говорит о необходимости методов, основанных
на более активном использовании этнографических или клинических наблюдений.
Затем Э. Шейн подчеркивает, что основы организационной психологии были
разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то
время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано
на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая
дисциплина получила известность как «организационное поведение», что вызва-
ло неудовольствие Э. Шейна, считавшего данное словосочетание оксюмороном.
Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы
исследования организаций. По мнению Э. Шейна, психология не уделяла долж-
ного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требова-
ли для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности
и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шейн подчеркивает, что данная об-
ласть будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций,
которые будут «заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из резуль-
татов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях».
Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в
наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом,
которая прослеживается в работе Э, Шейна по исследованию поведения военно-
служащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то
время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспек-
ты их поведения. Разработанная впоследствии концепция «принудительного
убеждения» помогла понять, почему многие из программ организационного раз-
вития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с боль-
шим энтузиазмом, оказались малоэффективными.
Возможно, наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотре-
ние трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются
1012
Классики менеджмента
линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги,
обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-техни-
ческие работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей
основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту
группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства.
Наконец, имеются также руководители, которые разделяют общий набор предпо-
ложений, основанных на повседневных реалиях их статуса и роли в организации.
Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что
обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финан-
совых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех
пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.
Пэт Джойнт,
I’’- '•> - >,• . • Henley Management College
Norwegin School of Management
. ! ‘ , I 1 1 • i' « ” '
ШМАЛЕНБАХ, Ойген (1873-1955)
Schmalenbach, Eugen
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Оценка , • ч • с
Краткие биографические сведения
• родился в 1873 г. в Хальвере, Германия;
• в 1890 г. учел из школы, чтобы начать работать на машиностроительном
предприятии своего отца;
• в 1898 г. поступил в коммерческую школу в Лейпциге;
• в 1901 г. женился на Марианне Сакс;
• в 1906 г. стал профессором Кельнской школы бизнеса;
• по инициативе В. Минца в 1932 г. была создана Ассоциацию Шмаленбаха;
• в 1933 г., стремясь избежать недовольства нацистских властей, прекращает
преподавательскую деятельность;
• в 1944-1945 г. в результате преследований фашистского Управления по ра-
совой политике вынужден был скрываться в доме своего бывшего помощ-
ника;
• скончался в 1955 г. в возрасте 81 года.
Основные работы
«Finanzierungen» («Финансирование») (1915)
«Selbstkostenrechnung» («Калькуляция издержек») (1919)
«Goldmarkbilanz» («Равновесие золотой марки») (1922)
«Grundlagen dynamislier Bilanzlehre» («Основы теории динамического балан-
са») (1919)
«Der Kontenrahmen» («План бухгалтерских счетов» (1927)
«Kapital, Credit und Zins» (Капитал, кредит и судный процент») (1933)
«Uber die Dienststellengliederung im Grossbetrieb» («О подразделениях круп-
ных предприятий»)(1941)
«Ober die exakte Wirtschaftslenkung» («О точном управлении экономикой»)
(1943)
«Uber pretiale Wirtschaftslenkung» («О децентрализованном управлении эко-
номикой») (1947,1948)
1014
Классики менеджмента
Резюме ' ’
Ойген Шмаленбах был одной из самых заметных фигур в сфере изучения эконо-
мики предприятий и бухгалтерского учета. В период с конца XIX и до середины
XX в. он написал более двадцати книг и свыше двухсот статей. В Германии в па-
мять о нем была названа влиятельная организация. Кроме того, анализу деятельно-
сти, воззрений и научного вклада ученого была посвящена 400-страничпая книга
М. Крука, Э. Потхоффа и Г. Зибена (Kruk, Pothoff, Sieben, 1984), представляющая
собой бесценный источник разнообразной информации. Целью этой статьи являет-
ся общий обзор основных этапов жизни и деятельности О. Шмаленбаха.
Ограничиваясь рассмотрением лишь важнейших составляющих его научного
вклада, данная статья демонстрирует, что О. Шмаленбах активно содействовал
развитию теории эволюции капитализма, а также был автором трудов по теории
цен и издержек, выступавшим в поддержку особого метода общей организации
работы предприятия, защищавшим свою теорию балансового отчета и разрабаты-
вавшим основу для планов бухгалтерских счетов. Все его работы в значительной
мере носят взаимосвязанный характер. , .
1. Биографические данные
Ойген Шмаленбах родился в 1873 г. в Вестфалии. Его отец был владельцем не-
большого предприятия по производству скобяных изделий. В 1890 г. по причине
возникших у семьи финансовых затруднений юный Ойген был вынужден оста-
вить занятия в школе и начать работать на предприятии отца.
В 1898 г. О. Шмаленбах неожиданно бросил работу и поступил в открывшую-
ся в Лейпциге первую в Германии школу бизнеса. В школе бизнеса О. Шмаленбах
посещал лекции известного специалиста по менеджменту Рихарда Ламберта и
видного экономиста Карла Бюхера. Примерно в это же время он познакомился с
молодой женщиной из еврейской семьи по имени Марианна Сакс и в 1901 г. же-
нился на пей (вопреки воле своих родителей).
После получения диплома О. Шмаленбах некоторое время работал журналис-
том в газете «Deutsche Metall Industrie Zeitung», в которой в 1899 г. и было опуб-
ликовано его первое исследование в области калькуляции издержек. В 1901 г.
К. Бюхер пригласил его на должность ассистента в Лейпциг, а в 1903 г. О. Шма-
ленбах был назначен приват-доцентом Кельнской школы бизнеса. Его преподава-
тельские и научные способности оказались столь заметными, что в 1906 г. было
решено, несмотря на отсутствие докторской степени, сделать его профессором
(подобные назначения противоречили германской университетской традиции и
поэтому происходили крайне редко).
Помимо преподавания О. Шмаленбах сумел проявить себя и во многих других
областях. Например, в 1906 г. он основал журнал «Zeitschrift fur handelwissenschaft-
liche Forschung» (ZfhF), который стал одним из трех специализировавшихся на
освещении проблем новой для Германии науки об управлении предприятиями
изданий (двумя другими были «Privatwirtschaftlehre» и «Betriebswirtschaftsleh-
ге»). В нем отражался единый взгляд на менеджмент и экономику как на единую
О. Шмаленбах
1015
преподававшуюся в университетах научную дисциплину. (Немецкие школы биз-
неса не оставались изолированными от университетов и нередко, как, например,
это произошло в Кельне в 1919 г., интегрировались в университетскую систему.)
Кроме того, О. Шмаленбах не оставлял своих эмпирических исследований и в
1909 г. опубликовал две базировавшиеся на полученных им результатах фунда-
ментальные статьи по теории издержек и расчету отпускных цен. Он выступал в
качестве бизнес-консультанта компании Tietz и Управления немецких железных
дорог, а также был председателем совета директоров аудиторской фирмы Тгеи-
handA.G. и основал в 1913 г. небольшую производственную компанию. Вплоть до
1926 г. он был членом исполнительного комитета новой демократической партии
Германии и благодаря этой политической деятельности близко познакомился с
такими людьми, как Й. Хирш, К. Сименс, В. Ратенау и М. Вебер.
Несогласие О. Шмаленбаха с представлениями таких видных немецких специ-
алистов по экономике предприятий, как Й. Шер, X. Никлиш и Ф. Шмидт побуди-
ло его к написанию нескольких вызвавших широкий резонанс как в Германии, так
и за рубежом книг и статей. Среди них можно назвать «Finanzierungen» («Финан-
сирование») (1915), «Selbstkostenrechnung» («Калькуляция издержек») (1919),
«Grundlagen dynamisher Bilanzlehre» («Основы теории динамического баланса»)
(1919) и «Goldmarkbilanz» («Равновесие золотой марки») (1922) — книги, в осно-
ву которой легли результаты деятельности О. Шмаленбаха в Государственном эко-
номическом совете. Его работа «DerKontenrahmen» («План бухгалтерских счетов»
(1927) содержала описание его работы в Государственном управлении вопросами
экономической эффективности. I
Университетские обязанности не помешали ученому сыграть важную роль в
учреждении Общества немецких аудиторов. В 1928 г. карьера О. Шмаленбаха до-
стиг своего апогея. Его научные работы были известны в большинстве стран кон-
тинентальной Европы, а в 1928 г. книга «Der Kontenrahmen» была переведена на
русский язык. В том же году его известность, благодаря знаменитому выступле-
нию в Вене на ежегодной конференции Ассоциации немецких преподавателей
экономики предприятий, в котором он объяснял причины возникновения нового
экономического порядка, еще более возросла.
Бывшие помощники и студенты О. Шмаленбаха, среди которых были на-
стоящие и будущие руководители крупных компаний (например, Г. Абс и
Ф. Флик), по инициативе В. Минца создали Ассоциацию Шмаленбаха, задача
которой состояла не только в прославлении заслуг «старшего товарища», но и
в расширении практического применения его экономических методов и идей.
В 1978 г. Ассоциация после слияния с Немецким обществом получила назва-
ние Общества Шмаленбаха.
После прихода к власти А. Гитлера у О. Шмаленбаха начались серьезные про-
блемы (в 1933 г. иметь женой еврейку было опасно для жизни). Нацисты начали
терроризировать его своими официальными запросами. Пытаясь избежать кон-
тактов с новыми властями, ученый попросил себе титул почетного профессора в
отставке, который избавил бы его от необходимости преподавания. Время, обра-
зовавшееся вследствие преждевременной отставки, О. Шмаленбах использовал
для работы над книгой «Kapital, Credit und Zins» («Капитал, кредит и ссудный
1016
Классики менеджмента
процент») (1933). Он стал также автором нескольких изобретений, имевших про-
мышленное значение (в частности, созданного в 1936 г. «тонизатора»), и высту-
пил в 1937 г. с лекциями в странах Скандинавии.
В ноябре 1938 г. в ходе организованной нацистами Kristallnacht толпа пыталась
разбить окна и в доме О. Шмаленбаха. Поэтому в 1939 г. оп решил попросить у
властей разрешение на получение должности приглашенного профессора в уни-
верситете Берна. Однако Министерство культуры Германии ответило отказом.
Впоследствии, хотя О. Шмаленбах и старался вести «нормальную» профессор-
скую жизнь, работая над книгами «Uber die Dienststellengliederung im Grossbet-
rieb» («О подразделениях крупных предприятий») (1941) и «Ober die exakte
Wirtschaftslenkung» («О точном управлении экономикой») (1943), он жил в по-
стоянной тревоге за жизнь своей жены.
Когда Управление по расовой политике приказало О. Шмаленбаху оставить
свой дом и переехать с женой па квартиру, где проживали другие Mischehen (сме-
шанные пары), он, как писал в письме В. Минцу в 1943 г., «заглянул в глаза смер-
ти». В сентябре 1944 г. после непрекращающихся угроз со стороны гестапо он ре-
шил спастись бегством и принял приглашение своего бывшего коллеги Л. Фейста
скрыться в его доме. С этого момента и вплоть до октября 1945 г. О. Шмаленбах
вместе с женой проживали в вынужденном затворничестве и ограничивали свои
контакты с внешним миром лишь встречами с членами семьи Фейста и с некото-
рыми ближайшими друзьями, такими, как, например, Эрик Потхофф.
Все эти годы О. Шмаленбах не переставал писать, хотя его книга «Uber pretiale
Wirtschaftslenkung» («О децентрализованном управлении экономикой») вышла
двумя отдельными частями лишь в 1947 и 1948 гг. После краха нацизма на
О. Шмаленбаха обрушился шквал почетных званий и наград. Его даже просили
занять пост министра финансов в правительстве земли Северный Рейи-Вестфа-
лпя, однако он отказался от подобного предложения. В 1950 г. он написал свою
последнюю работу, посвященную проблемам управления персоналом. О. Шма-
ленбах умер в 1955 г. в возрасте 81 года, написав за свою долгую жизнь свыше 20
книг и более 200 статей.
2. Основной вклад
О. Шмаленбах рассматривал рост крупных компании и их последующее объедине-
ние в картели с целью регулирования цеп в качестве угрозы тому, что он называл
«свободной экономикой». Начиная с 1909 г. он критиковал сторонников благоже-
лательного отношения к картелям, рассматривавших их в качестве «организаций,
которые должны развиваться... и породить новую экономическую эпоху, которая не
будет нести в себе признаков анархии» (Schmalenbach, 1909а: 166):
Неправильно говорить об анархии, как будто наше производство товаров не
является регулируемым... наша экономическая организация, основанная на
двойной конкуренции — производителей и потребителей, не лишена конт-
роля над своей экономической деятельностью... хотя, безусловно, справед-
ливо, что мы не имеем верховного руководителя в лице человека, управля-
О. Шмаленбах
1017
ющего всеми нашими компаниями, но мы имеем главенствующий принцип,
регулирующий экономические отношения, и этот принцип основывается на
понятии цены (1909а: 166).
В 1919 г. он выразил свои идеи еще более точно, подчеркнув, хотя и косвенно,
роль постоянных затрат в экономической эволюции капитализма:
Неудивительно, что в тех секторах, где затраты являются пропорционально
уменьшающимися (в результате наличия постоянных издержек), тенден-
ция к образованию картелей оказывается особенно заметной... Влияние
пропорционально уменьшающихся затрат (увеличения издержек на едини-
цу продукции в случае деятельности с неполным использованием произ-
водственных мощностей и возникающими вследствие этого потерями) мо-
жет быть столь значительным и длительным, что компании, страдающие от
подобного явления... оказываются неспособными выжить в системе свобод-
ной конкуренции... и создают картели... для того, чтобы регулировать про-
изводство товаров (1919а: 344).
Именно в своей знаменитой «венской речи», произнесенной 31 мая 1928 г. на
конференции немецких преподавателей экономики управления предприятиями,
О. Шмаленбах заявил о появлении новой экономической системы, выдвинув те-
зис о том, что постоянные издержки играют роль своего рода нервного центра
этого эволюционного процесса. По его мнению, свободная экономика XIX в. пре-
успела, как было предсказано Карлом Марксом, за счетgebundene Wirtschaft (вза-
имосвязанного хозяйства). Основной причиной этой эволюции был перенос про-
изводственных расходов:
Относительная доля производственных расходов становится меньшей, в то
время как относительная доля фиксированных издержек возрастает... так
что они становятся определяющим фактором организации производства...
По мере того как значительная часть пропорционально изменяющихся из-
держек становится фиксированной, экономика теряет свою способность
адаптировать производство к требованиям потребителей (1928: 243).
Согласно теории О. Шмаленбаха, образование картелей в периоды эконо-
мических кризисов, а также регулирование цен и объемов производства спо-
собствуют увеличению жесткости экономики (что подразумевает снижение кон-
куренции) и чрезмерному росту бюрократии и может привести также к
увольнению квалифицированных руководителей (1928: 243). Он не испытывал
«никакой симпатии к особенностям новой взаимосвязанной экономики», но
сознавал, что «в обозримом будущем не следует ожидать возвращения к сво-
бодной экономике» (1928: 243). Однако он считал возможным, что наука об уп-
равления предприятием могла бы помочь диагностировать «болезни новой эко-
номики» (1928: 250).
Научные труды О. Шмаленбаха ориентированы на поиск путей улучшения
управления новой взаимосвязанной экономикой, что позволило ученому внести
важный вклад в теории цен и издержек, организационную теорию, теорию балан-
совых отчетов и в организацию счетоводства.
1018
Классики менеджмента
Вклад в теорию издержек
По мнению таких немецких специалистов по теории издержек, как В. Кильгер
(Kilger, 1973) и Г, Дорн (Dorn, 1961) особые заслуги О. Шмаленбаха в этой облас-
ти связаны с тем, что он разработал типологию издержек, установил принципы
дифференцирования расходов в зависимости от их назначения и внес вклад в рас-
смотрение проблемы размещения косвенных издержек.
Типология издержек ' 1 1 ; ' -и
В 1899 г. О. Шмаленбах идентифицировал четыре основных типа издержек: про-
порциональные (переменные) издержки, общий уровень которых изменяется в
зависимости от объема выпускаемой продукции; постоянные издержки, не зави-
сящие от объемов производства; пропорционально уменьшающиеся издержки,
которые увеличиваются с меньшей скоростью, чем растет объем производства (из-
за того, что в общих затратах присутствуют постоянные издержки); прогрессив-
ные издержки, которые растут с большей скоростью, чем увеличивается выпуск
продукции (1899 (15): 115-116).
В 1909 г. О. Шмаленбах заявил, что хотя постоянные затраты не зависят от
количества производимой продукции и являются издержками, определяемыми
особенностями структуры компании, это не означает, что они всегда остаются не-
изменными. В 1919 г. он развил эти соображения в статье «Selbstkostenrechnung»
(«Калькуляция издержек»), представлявшей собой более широкое исследование
различных категорий издержек (прямых, косвенных, постоянных и переменных).
Дифференцирование затрат в зависимости от их назначения
В 1899 г. О. Шмаленбах заявил, что «наиболее важным при калькуляции издер-
жек является наличие отчетливого представления об их назначении» (1899 (22):
172). Он указывал на то, что «простой расчет прибыли приносит мало пользы в
том смысле, что не дает необходимой информации для принятия решений, так как
затраты изменяются вместе с изменением объема производства» (1899 (13): 99).
В 1909 г. ученый писал: «По моему убеждению нельзя говорить о том, что расчет
ежемесячных производственных затрат является единственно правильным мето-
дом определения издержек. Только с учетом назначения издержек можно сказать,
какой из методов их определения является наилучшим» (1909b: 174). Следова-
тельно, цель О. Шмаленбаха заключалась в том, чтобы выяснить релевантность
издержек для каждого типа принимаемых решений. В опубликованной в 1909 г.
статье он различал «три основные задачи», для решения которых необходима
калькуляция издержек: установление цены товара, осуществление управленче-
ского контроля и мониторинг результатов (1909а: 58).
При назначении цены О. Шмаленбах предлагает опираться на два основных
принципа. Во-первых, политика ценообразования должна быть независимой от
калькуляции издержек: «Именно изучение рынка должно являться основопола-
гающим фактором... Определение цены должно быть лишь косвенно связано с
расчетом затрат» (1899 (17): 130-131). Во-вторых, разработка и реализация иде-
альной политики ценообразования предполагает использование двух способов
расчета издержек:
О. Шмаленбах
1019
Один способ подразумевает применение в качестве возможного подхода к
определению цены средних производственных затрат; другой — требует
расчета лишь переменных (пропорциональных) издержек. В той мере, в ка-
кой подразделение рассматриваемой компании не достигло своей нормаль-
ной производительности (при которой издержки перестают быть неизмен-
ными), постоянные расходы не будут приниматься во внимание (1909а: 61).
Идея О. Шмаленбаха заключается в том, что в период, когда производство не
достигает уровня своих реальных возможностей, следует использовать такой метод
расчета издержек, который допускает принятие более низкой предельной цены.
Что касается управленческого контроля, то в 1909 г. О. Шмаленбах подчер-
кивал, что «руководитель компании должен выяснять, являются ли издержки
постоянными или переменными» (1909а: 46), и что контроль над издержками
должен быть направлен на оценку набора ключевых факторов, которые необхо-
димо подвергать тщательному анализу. Для избежания ошибок расчета и облег-
чения проведения оценок ценообразование произведенных товаров должно осу-
ществляться с учетом переменных издержек, так чтобы постоянные издержки
рассматривались в качестве периодических затрат. Он также указывал на необ-
ходимость сравнения показателей эффективности деятельности компаний в
различные периоды времени и использования в процессе принятия оператив-
ных решений приблизительных данных. Все это имеет особое значение для тех
случаев, когда приходится рассчитывать результаты, для которых О. Шмален-
бах признает необходимость полной калькуляции издержек, хотя это касается
лишь общего итога деятельности компании, который сам по себе является объек-
том правового регулирования.
Вопрос об аллокации издержек 1 *''' "
О. Шмаленбах выступал против систематической аллокации всех затрат. Он от-
мечал, что в случае необходимости основополагающие принципы распределения
(которое имеет «решающее значение») следует «искать в более точном изучении
того, как косвенные издержки оказываются связанными с увеличением или сни-
жением объема производства» (1899 (14): 107). Вот как он объяснял принципы
аллокации косвенных издержек:
Процедура, посредством которой (первичные) прямые издержки использу-
ются в качестве основы для распределения всех (вторичных) косвенных
издержек... является простым методом расчета, но ведет... к неверным ре-
зультатам... так как существуют (непрямые) накладные расходы, увеличи-
вающиеся вместе с весом (например, расходы на материалы и транспорт),
со временем (например, плата за пользование ссудой, стоимость обслужи-
вания оборудования) или же с ценой (как, например, резервы под безна-
дежные долги). Наконец, некоторые общие производственные расходы уве-
личиваются вместе с количеством единиц продукции (поштучная оплата
труда), другие — с увеличением рабочего времени, например при повремен-
ной оплате труда, а третьи — с продолжительностью рассматриваемого пе-
риода времени — рабочего дня, недели или года (1899 (19): 148).
1020
Классики менеджмента
О. Шмаленбах утверждает, что каждый вид косвенных издержек обязательно
«должен распределяться на основе его собственных особенностей» (1899 (19):
148). Следовательно, «эти основы в зависимости от типа косвенных издержек
могут значительно отличаться друг от друга» (1909а: 47).
Вклад в теорию цены
Предложения О. Шмаленбаха относительно того, как компании должны устанав-
ливать цепы па свои товары, разрабатывались под влиянием экономических усло-
вий того времени, отмеченных глубокой депрессией и ростом власти крупных
групп и картелей. В соответствии с основным тезисом ученого во времена эконо-
мических спадов «регулирование цен, связанное с образованием картелей, пред-
ставлялось крайне нежелательным с макроэкономической точки зрения» (1919а:
344). Он утверждал, что если все компании начнут основывать свои расчеты цен
на использовании формулы средних полных затрат, то это не позволит им учесть
эффект снижающихся и прогрессивных издержек. Там же, где это происходит,
экономика теряет управление и ее кризисное состояние продолжается.
О. Шмаленбах считал, что «полностью свободная экономика основывается на
принципе пропорциональных переменных затрат» (1919а: 345) и предлагал, что-
бы компании систематически основывали свои цены на удельных переменных
издержках. Использование оценок, основанных на переменных издержках, пред-
лагалось еще в 1899 г., а принцип трансферных цен был частично сформулирован
в 1909 г. Однако лишь в 1919 г. О. Шмаленбах наметил этот принцип достаточно
отчетливо: «Не средние издержки производства, а переменные пропорциональ-
ные издержки должны определять калькуляцию цен» (1919а: 342). Таким обра-
зом, в отличие от некоторых авторов О. Шмаленбах выступал против тезиса об
использовании при расчете цен полных нормальных издержек.
По мнению О. Шмаленбаха, когда компания использует свои производствен-
ные возможности далеко не в полной мере, в качестве базы для расчета минималь-
ной цены должны применяться переменные издержки для последней произведен-
ной единицы товара, а когда компания испытывает проблемы избытка мощностей,
она должна устанавливать цену (дополнительно) произведенной единицы про-
дукции, «добавляя к покупной цене прибыль от наиболее рентабельного заказа,
которым ей пришлось пожертвовать» (1919а: 279).
Как признавал О. Шмаленбах, удельные переменные издержки, соответствую-
щие рентабельности, которой приходится жертвовать в трудных условиях (при
излишке производственных мощностей), «подобны предельной полезности, ис-
пользовавшейся представителями австрийской школы» (включая таких экономи-
стов, как О. Бем-Баверк и К. Менгер). Это признание не перечеркивает того фак-
та, что еще ранее О. Шмаленбах сумел показать, каким образом система учета,
основанная на переменных издержках, содержит в себе возможности для решения
проблем, возникающих при оптимизации производства. По мнению некоторых
немецких специалистов, его рассуждения послужили основой для разработки со-
временной математической модели принятия решений, а сам он стал рассматри-
ваться в качестве «создателя метода калькуляции по переменным издержкам»
{КНger, 1973: 537).
О, Шмаленбах
1
1021
Идеи относительно общей организации компаний
Как показывают результаты работы О. Шмаленбах|а в компании Tietz в 1907 г., он
начал интересоваться вопросами организации крупных фирм еще до начала Пер-
вой мировой войны. Его основная мысль была направлена па то, чтобы избежать
бюрократизации таких компаний за счет децентрализации их структуры и добить-
ся подотчетности их руководителей. Для этого оп предложил использовать три
средства:
1) разбивать компанию, насколько это возможно, па субкомпании;
2) вводить систему трансфертных цен в отношения между субкомпаниями,
с тем чтобы в максимальной степени обеспечить удовлетворение ее гене-
ральных интересов;
3) рассматривать руководителей в качестве предпринимателей и выплачивать
им процентные вознаграждения двух типов: в зависимости от общей при-
были компании и от финансовых результатов возглавляемых ими отделов.
Что касается второго средства, то в опубликованной в 1909 г. статье О. Шмален-
бах систематически исследовал достоинства и недостатки четырех типов трансфер-
тных цен: основапныхна полных издержках производства продукции, на нормаль-
ных издержках (ожидаемых издержках за средний период времени), рыночных
ценах и пропорциональных переменных издержках. После отказа от использова-
ния рыночной цены, «которая не позволяет реализовать некоторые преимущества
объединения компаний), он продемонстрировал, что, когда компания работает с
неполной загрузкой мощностей, следует использовать систему переменных из-
держек — как альтернативу реальной или стандартизованной системе издержек
продукции (1909b: 181).
В 1919 г. О. Шмаленбах уточнил, что в случае затруднений и ограничений поста-
вок должна использоваться трансфертная цена, основанная па понятии упущенной
выгоды. Согласно мнению некоторых немецких авторов, и в частности В. Кильгера:
«Предложенная О. Шмаленбахом концепция оценки издержек, ориентированная
на принятие решений, ярко подтверждается использованием методов исследования
операций, в частности линейного программирования» (Kilger, 1973:535).
Вклад в теорию финансового учета
В 1908 г. в статье «Амортизация» О. Шмаленбах схематично наметил контуры
своей системы счетоводства. В 1919г., также в своем обозрении, он примерно на
ста страницах изложил основы теории бухгалтерского баланса, рассматриваемой
с динамической точки зрения. Впоследствии эти материалы легли в основу книги,
которая принесла ее автору широкую известность
О. Шмаленбах признавал, что возможны различные типы балансовых отчетов
и их итогов в зависимости от поставленных целей, однако с учетом своего стрем-
ления к развитию теории бизнеса он интересовался только таким балансом, кото-
рый оценивал результаты деятельности предприятий с экономической точки
зрения. Прибыль, выведенная в балансовом отчете, «должна быть мерой эконо-
мической эффективности компании» (1919b: 3). В том, что цель балансового отче-
та заключается в измерении (как можно более точном) потоков доходов и расхо-
1022
Классики менеджмента
дов, т. е. потоков, отражающих результат работы фирмы, предложенная О. Шма-
ленбахом «динамическая» концепция балансового отчета существенно отлича-
лась от доминировавших теорий.
В 1908 г. он продемонстрировал, что динамический балансовый отчет не мо-
жет рассматриваться как используемый для оценки благосостояния владельца
компании отчет о собственности. О. Шмаленбах был оппонентом В. Саймона, ко-
торый «рассматривал активы в первую очередь с точки зрения их практической
ценности по отношению к их будущему использованию» (1919b: 24). О. Шмален-
бах же утверждал, что «динамический балансовый отчет» не может быть юриди-
ческим или фискальным документом, используемым для определения распреде-
ляемой или облагаемой налогом прибыли: «То, что нужно закону, не является
нашей заботой» (1919b: 4).
Для составлявшихся в то время специалистами-практиками «динамических ба-
лансовых отчетов» была характерна недооценка средств компании (за счет сглажи-
вания распределяемого результата с помощью секретных резервных фондов).
О. Шмаленбах осуждал подобную практику, доказывая, что она нарушает движе-
ние капиталов. Поскольку «в неискаженном представлении результатов деятель-
ности бизнеса заинтересовано общество в целом» (1919b: 5), то О. Шмаленбах счи-
тал, что его динамические балансовые отчеты соответствуют как внутренним
потребностям руководства фирм, так и внешним коммуникативным требованиям.
Пытаясь дать определение динамического балансового отчета, О. Шмаленбах
представлял его в виде «моста между расходами if затратами, с одной стороны, и
поступлениями и доходами — с другой» (1919b: 16). Для того чтобы пояснить свою
мысль, он приводил следующую таблицу статей активов и пассивов (см. табл. 1).
Как отмечали многие авторы, согласовать определение балансового отчета,
данное О. Шмаленбахом (его знаменитого «моста»), со всеми статьями представ-
ленного выше балансового отчета довольно трудно. В частности, сам О. Шмален-
бах признавал, что статья активов о наличных поступлениях средств является
«особой характеристикой». С теми же трудностями он столкнулся и в отношении
статьи о капитале, которую в следующих изданиях книги автор убрал из раздела
Таблица!. Статьи динамического балансового отчета
Активы Пассивы
1. Расходы отчетного периода — будущие расходы 1. Расходы отчетного периода — будущие расходы
2. Доходы отчетного периода — будущие поступления 2. Поступления отчетного периода — будущие доходы
3. Расходы отчетного периода — будущие поступления 3. Поступления отчетного периода — будущие расходы
4. Доходы отчетного периода — будущие расходы 4. Расходы отчетного периода — будущие доходы
5. Денежные средства
Источник: Schmalenbach (1919b: 23).
О. Шмаленбах
1023
пассивов. Однако в другой своей работе ученый предложил интересный способ оп-
ределения капитала в макроэкономическом смысле этого понятия (1933). Таким
образом, О. Шмаленбах не смог дать гомогенное определение понятия активов.
Тем не менее заслуги О. Шмаленбаха в этой области не подлежат сомнению.
Отказавшись от принципа консерватизма и от переоценки активов на основе обще-
го индекса цен, он укрепил позиции научной школы, считавшей, что исчисление
отражающего эффективность деятельности компании результата предполагает
использование показателей графы активов без их «наследственной стоимости».
Этот подход породил в германоязычных странах бурные и плодотворные споры
между сторонниками трех научных школ, использовавших динамическую, ста-
тическую и органическую теории балансовой отчетности. Приверженцы стати-
ческой теории (главным образом Г. Симоном (Simon, 1886)) были против пред-
ставления в бухгалтерском балансе показателей без учета их наследственной
стоимости, а сторонники органической теории выступали за замену калькуляции
издержек в соответствии с предложениями Ф. Шмидта (Schmidt, 1921). Споры по
этим проблемам, приведшие к известному противостоянию О. Шмаленбаха и
В. Ригера (Rieger, 1936), носили в то время весьма активный характер и пе прекра-
тились даже в 1990-е гг. , ,1 . I...:'
, Ч .ч.тг-.
План бухгалтерских счетов О. Шмаленбаха
В 1927 г. О. Шмаленбах опубликовал в своем обзоре описание модели плана сче-
тов. Эта работа оказала огромное влияние на выработку стандартов и организа-
цию счетоводства в странах континентальной Европы. Модель основывалась на
двух основных идеях, которые должны были «продать» понятие калькуляции из-
держек и создать банк данных для помощи в принятии решений.
О. Шмаленбах хотел заставить промышленных лидеров вести производствен-
ную бухгалтерию. В то время как в промышленности наблюдалось усиление тен-
денции разделения финансовой и управленческой отчетности, он предлагал мо-
дель плана счетов, основанную на двух принципах, которые должны были
стимулировать осуществление калькуляции издержек:
(1) Принцип систематической связи управленческой и финансовой отчетнос-
ти (единая модель плана бухгалтерских счетов). Этот принцип является
альтернативным для принципа разъединения двух типов отчетности, кото-
рый является характерной чертой некоторых других использовавшихся в
Германии схем: О. Шмаленбах был сторонником монизма в счетоводстве.
(2) Принцип упорядочения групп в плане бухгалтерских счетов согласно схе-
ме продвижения товаров компании (поставки, производство, сбыт). Этот
принцип в корне отличается от принципа балансового отчета (пли совокуп-
ного принципа предоставления отчета), согласно которому структура групп
в плане счетов по возможности наиболее точно соответствует структуре ба-
лансового отчета и отчета о прибылях и убытках (и отдает приоритет фи-
нансовому учету). '
О. Шмаленбах хотел создать банк данных для оказания менеджменту помо-
щи в принятии решений. Хотя он официально изложил принцип использования
«нейтральной» информационной системы (достаточно полной, для того чтобы
1024
Классики менеджмента
дать различным ее пользователям возможность выбрать ту информацию, кото-
рая им требуется) лишь в 1948 г., его план счетов 1927 г. является прототипом
реализованной им в будущем модели. Она предоставляла своим пользовате-
лям сведения о затратах в зависимости от степени их изменчивости, природы,
функции и принадлежности к подразделению компании или конкретному това-
ру, а также обеспечивала дифференцирование издержек для финансовой и уп-
равленческой отчетности.
3. Оценка ' ’
Деятельность О. Шмаленбаха всегда вызывала живой интерес специалистов. Спу-
стя сорок с лишним лет после его смерти его работы по-прежнему дают пищу бур-
ным научным спорам. М. Крук и его коллеги (Kruk et al, 1984) придерживались
мнения о том, что О. Шмаленбах был представителем практической, норматив-
ной школы экономики предприятий. С другой стороны, Д. Шнайдер (Schneider,
1987) указывал па то, что начиная с 1919 г. О. Шмаленбах занял этическую и нор-
мативную позицию, и доказывал это фразой из первого издания его «Selbs-
tcostenrechnung»: «Именно эффективность с общей, а не частной точки зрения
руководит пашей деятельностью» (1919а: 258). Д. Шнайдер делает из этого вывод
о том, что работа, выполненная на подобной этической основе, могла лишь завес-
ти ее автора в тупик. Динамический балансовый отчет, по-видимому, «не произ-
вел впечатления», и теория, служащая для установления цены на основе пере-
менных издержек, оказалась ошибочной (Schneider, 1987).
Различие между частным и общим отнюдь не означает, что О. Шмаленбах защи-
щал тезисы о самоуправляемой экономике, отдавая приоритет общественной точке
зрения. Когда оп давал свои рекомендации, то делал это с совершенно конкретной
целью помочь капиталистам избежать ненужных ошибок: он просто пытался найти
информационную систему, которая дала бы каждому капиталисту возможность
принимать рациональные решения. По мнению ученого, она позволила бы достичь
и общего оптимального уровня эффективности деятельности. Для О. Шмаленбаха
акцепт, который оп делал па общественной стороне данной дихотомии, означал ра-
циональное управление предприятием в условиях капитализма.
Следовательно, указания О. Шмаленбаха являлись не следствием реализации
определенных принципов метафизической этики, а результатом его размышлений
о недостатках капитализма вообще и «связанной экономики» в частности. Тот факт,
что он не интересовался юридическими или фискальными балансовыми отчетами,
не может истолковываться, как это пытается делать Д. Шнайдер (Schneider, 1987),
в качестве проявления недостаточного реализма. О. Шмаленбах, возможно, имел
весьма прагматические основания для того, чтобы советовать капитал истам исполь-
зовать динамический подход в бухучете для избежания принятия ошибочных ре-
шений. Кроме того, известность работ О. Шмаленбаха сегодня была бы необъясни-
ма, если бы она не была так прочно связана с реалиями современного мира.
В германоязычных государствах теория динамического бухгалтерского балан-
са по-прежнему используется в качестве своего рода предисловия к работам по
теории бухгалтерского учета, и можно с полным основанием считать, что по мере
О. Шмаленбах
1025
того, как среди активов бухгалтерского баланса будет расти их нематериальная
составляющая, эта точка зрения будет находить новых сторонников. Предложен-
ный О. Шмаленбахом план бухгалтерских счетов оказал безусловную помощь на-
шему пониманию процессов стандартизации счетоводства в Европе, и, вероятно,
его «монистические» тезисы получили поддержку в результате совершенствова-
ния методов обработки информации и создания баз данных. Заслуга О. Шмален-
баха заключается в том, что он повысил значение когерентного подхода во многих
областях (таких, как теория балансового отчета, теория затрат и план бухгалтер-
ских счетов) и воспитал поколение специалистов, которые неизменно отдавали
ему дань уважения и увековечили его имя в названии влиятельной немецкой орга-
низации, играющей важную роль в развитии теории и практики экономики пред-
приятий — Обществе Шмаленбаха. Работы О. Шмаленбаха вызвали интерес не
только в германоязычных странах, о чем говорит тот факт, что его «Foundations of
Dynamic Balance Theory» была переведена японский (1950), испанский (1953),
английский (1959) и французский (1961) языки, а в 1961 г. в Англии вышла по-
священная ему книга (Forrester, 1977).
Жак Ришар,
Universitd Paris Dauphine
ШОН, Дональд (1930-1997)
Schon, Donald
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 30 сентября 1930 г.;
• получил степень бакалавра в Йельском университете; учился в Сорбонне;
получил степени магистра и доктора в Гарвардском университете;
• в 1952 г. женился на скульпторе Нэнси Куинт;
• в 1957 г. поступил на работу в бостонскую компанию Arthur D. Little-,
• в 1973 г. назначен директором Управления технических операций в мини-
стерстве торговли США;
• президент Общества социальных и технических инноваций;
• профессор факультета урбанистических исследований и планирования
в Массачусетском технологическом институте;
• скончался 13 сентября 1997 г.
Основные работы
«Beyond the Stable State» (1971)
«Theory in Practice; Increasing Professional Efficiency» (with C. Argyris) (1974)
«Organizational Learning: A Theory of Action Perspective» (with C. Argyris) (1978)
«The Reflective Practitioner» (1983)
«Educating the Reflective Practitioner» (1987)
Резюме
Дональд Шон (чье имя часто произносится вместе с именем Криса Аржириса, с
которым он сотрудничал более двадцати лет) был влиятельным и оригинальным
мыслителем. Работы Д. Шона, бывшего в отличие от К. Аржириса не психологом,
а философом, отражали его глубокие идеи о природе организаций, индивидов и
возникновении креативности и внесли важный вклад в развитие теории и практи-
ки науки о действии. Они также отражали его уверенность в том, что существую-
Д. Шон
1027
щие научные парадигмы неадекватно объясняют события, происходящие в орга-
низациях и предприятиях бизнеса, а также в обществе в целом.
1. Введение
Научная деятельность Д. Шона была в основном посвящена исследованию про-
цесса организационного обучения, в частности анализу того, как оно внедряется в
организациях. В качестве примера ученый приводил два типа ошибок: незаплани-
рованные и запланированные. Незапланированные ошибки соответствуют общему
представлению о промахах и могут устраняться посредством тренировок и обуче-
ния. Запланированные же ошибки обусловлены используемыми организациями
защитными процессами, которые нередко возникают вследствие испытываемых
индивидами ощущений угрозы или неуверенности. Организации обучаются тог-
да, когда их члены совместно формируютpolis и усваивают систему заданий, а так-
же когда их опыт использования этой системы подвергается оценке. Однако если
система содержит запланированные ошибки, то можно сказать, что организация
обучается неверным представлениям. Следовательно, организации должны осоз-
нать последствия определенных типов своего построения и усвоить способы, ко-
торыми они могут уклониться от возникающих перед ними угроз, чтобы обеспе-
чить стабильность и спокойствие.
Реакция Д. Шона на возникновение такого рода проблем выразилась в созда-
нии «науки о действии», включающей в себя такое понятие, как двойная петля об-
ратной связи, предоставляющая организациям возможность обучения и исправле-
ния сделанных ошибок. Науку о действии не следует смешивать с обычной научной
методикой, которая, по мнению Д. Шона и К. Аржириса (см. АРЖИРИС, К.), имеет
дело только с незапланированными ошибками и не предлагает способа исправле-
ния запланированных промахов.
2. Биографические данные
Дональд Шон получил философское образование и в течение нескольких лет пре-
подавал философию в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и в Кан-
засском университете, прежде чем решил начать работать в частном бизнесе. По-
ступив в Бостоне в международную консультационную и информационную
компанию Arthur D. Little, ои основал при ее научно-исследовательском отделе груп-
пу новых товаров. После этого, подобно многим крупным специалистам в сфере
управления, он отправился в Вашингтон, где в 1973 г. был назначен директором
Управления технических операций Министерства торговли США. Затем он вновь
решил вернуться в науку и начал работать на факультете урбанистических исследо-
ваний и планирования в Массачусетском технологическом институте (МТИ).
В опубликованных в 1970-х гг. книгах нашли отражение как накопленный
Д. Шоном практический опыт, так и результаты его теоретических исследований.
Его опубликованная в 1971 г. работа «Beyond the Stable State» («По ту сторону
стабильного государства»), сразу же привлекла большое внимание во многих
странах мира. Первая написанная в соавторстве с К. Аржирисом книга «Theory in
1028
Классики менеджмента
Practice: Increasing Professional Efficiency» («Теория в практической деятельнос-
ти: повышение профессионализма») вышла в 1974 г., а их наиболее известная со-
вместная работа «Organizational Learning: A Theory of Action Perspective» («Орга-
низационное обучение: взгляд с точки зрения теории действия») — в 1978 г. Одной
из классических стала самостоятельная работа Д. Шона «The Reflective Practi-
tioner» («Рефлектирующий практик»),
3. Основной вклад
Дональд Шон был одним из создателей теории, известной под названием «науки о
действии», возникшей в качестве альтернативы «нормальной науки». Последнее
понятие, впервые введенное в употребление философом Т. Куном, относится к
строгим лабораторным или натурным экспериментам, которые обычно использу-
ются специалистами по организационным исследованиям, пытающимися пре-
взойти методологию физики как идеальной пауки. Представители традиционной
науки занимаются наблюдением за изучаемыми переменными и обработкой по-
лученных данных; при этом исследователь озабочен тем, чтобы не повлиять на
изучаемые субъекты (менеджеров), и по этой причине стремится сохранять дис-
танцию между знающим и известным и поддерживать атмосферу нейтральности
и беспристрастности.
В то же время представитель «науки о действии» находится рядом с менеджера-
ми и вместе с ними участвует в решении возникающих проблем. В то время как
традиционная наука интересуется открытием, паука о действии ориентирована
на изучение всего цикла ОИПО (открытие, изобретение, производство, оценка).
В нормальной науке существует разрыв между совершаемыми открытиями и их
практическим использованием, а паука о действии проходит цикл ОИПО до конца.
Таким образом, паука о действии может выявить различные стандарты действий
работников, найти условия, в которых эта информация моглабы распространяться
и обсуждаться, произвести измерения и затем оцепить влияние различных вариан-
тов па общий уровень эффективности в рамках непрерывного процесса.
Проблема традиционной науки заключается в том, что она основывается па так
называемой «первой модели» поведения, предполагающей, что мы должны мани-
пулировать физической и социальной средой в соответствии с нашими личными
желаниями. Люди обычно пытаются коптролироватьсвон взаимоотношения, для
того чтобы достичь тех целей, к которым они стремятся в первую очередь. Мы
добиваемся права осуществления этого контроля, отвоевывая его у других людей
и побеждая в возникающих конфликтах. Именно в результате использования
«первой модели» поведения совершаются многие запланированные ошибки; при
этом индивиды, опасаясь порицания или возникновения у них состояния неуве-
ренности, создают новые процессы, которые смогут извинить их поведение, а за-
тем эти процессы начинают использоваться в компании.
Д. Шон же считал, что обучение по большей части основывается — или должно
основываться — на «второй модели» поведения, в которой управление взаимоот-
ношениями осуществляется посредством исследования, а не победы в конфликте.
В «The Reflective Practitioner» (1983) автор отмечает, что обучение включает в
Д. Шон
1029
себя размышление о предшествующем действии, хотя «техническая рациональ-
ность» подразумевает знание возможных последствий действия еще до его осуще-
ствления. Таким образом, знание и понимание приобретают особое положитель-
ное значение. «Вторая модель» поведения подразумевает также использование
двойной петли обучения. Если в «первой модели» поведения работники порица-
ются за неспособность соответствовать стандартам, то во «второй модели» пове-
дения менеджер исследует, почему сотрудник не добился требуемого соответ-
ствия и что надо сделать для обеспечения улучшений, в том числе и за счет
изменения критериев оценки эффективности деятельности подчиненного. Явля-
ются ли используемые в настоящее время стандарты адекватными индикаторами
потенциала работника? Действительно ли сотрудник привержен идее необходи-
мости достижения этих стандартов, и если нет, то какие стандарты вызвали бы у
него подобную убежденность? Таким образом, процесс обучения заключается не
в сохранении репутации, что подразумевает риск совершения запланированной
ошибки, а в поиске правильного действия.
Д. Шон сразу указывает на то, что использование «второй модели» обучения
является довольно сложным. Например, менеджеры будут подсознательно стре-
миться воспользоваться участием работника, с тем чтобы заставить его делать то,
что, по их мнению, подлежит выполнению в первую очередь. Роль науки о дей-
ствии заключается в том, чтобы помочь менеджерам и организациям научиться
новым способам взаимодействий. Традиционная паука ограничивается иденти-
фикацией и осознанием разрыва между целями и действиями по их достижению;
наука о действии позволяет вмешиваться в проблему и находить пути ее решения.
Используя двойную петлю обучения, а также понимание технической рациональ-
ности и процесса обучения, менеджеры получают возможность лучше узнать не
только самих себя и своих работников, но и способы функционирования органи-
зации.
4. Оценка
Наука о действии представляет собой высокоэффективную теорию, а посвящен-
ные ей работы Д. Шона содержат много верных идей и проницательных замеча-
ний. В то же время негативная оценка ее приверженцами защитных действий ком-
пании представляется необоснованной. Исследование особенностей, описанных в
науке о действии, само создает защитные процессы (как об этом свидетельствуют
насмешки над учеными со стороны практиков). Петли обратной связи действи-
тельно должны создаваться для того, чтобы избежать обид, огорчений или расте-
рянности работников; неспособность осознать потребность в такого рода чувстви-
тельности сама по себе может попасть в разряд запланированных ошибок.
Позднее Д. Шон (1988) указывал на противоречия, которые могут быть выяв-
лены внутри рассматриваемых профессий. Они включают в себя наличие подразу-
меваемых, а не явных форм знания, противопоставления уникальности и всеобщ-
ности, генерирования и накопления, плюрализма и общности. Для этих дилемм
вполне может понадобиться «вторая модель», но рутинные проблемы, по-види-
мому, потребуют только технической рациональности.
1030 Классики менеджмента
5. Выводы
Во все времена существует острая необходимость альтернативных взглядов на
науку, и работы Д. Шона и К. Арджириса предоставляют нам несколько блестя-
щих идей и ответов на актуальные вопросы. Немногие ученые смогли так же, как
они, успешно справиться с решением важных проблем и построить мост между
естественнонаучными и гуманитарными дисциплинами.
Чарльз Хемпден-Тернер,
Judge Institute of Management Studies
University of Cambridge
ШУЛЕР, Рэндал (1945)
Schuler, Randall
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 29 апреля 1945 г. в штате Мичиган, США;
• получил степень магистра трудовых отношений и степень доктора менедж-
мента в Университете штата Мичиган;
• работал в университетах различных штатов (в частности, Кливленд, Пенн,
Огайо), Мичиганском, Мэрилендском и Нью-Йоркском университетах;
• был также членом Бюро управления персоналом в Вашингтоне;
• занимался исследованием проблем стратегического управления человече-
скими ресурсами (ЧР), глобального управления ЧР, организационного по-
ведения и консультированием по управленческим вопросам. В настоящее
время его научный интерес сосредоточен на определении значения ЧР для
важнейших проблем бизнеса и на исследовании роли культурного импера-
тива в методах управления ЧР в международных компаниях.
Основные работы
«Linking competitive strategies with human resource practices» (with Susan Jack-
son), «The Academy of Management Executive*, N 2 (1987)
«Human Resource Management: Positioning for the 21st Century», 6th edn. (1996)
«Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants
of firm performance», (with Mark Huselid and Susan Jackson), «Academy of
Managementjournal* (1997)
«An integrative framework of strategic international human resource management»
(with Peter Dowling and Helen Decieri), «Journal of Management* 19 (2)419-
459(1993)
1. Введение
Рзндал Шулер является одним из самых известных американских ученых в обла-
сти управления ЧР. С 1986 г. он является профессором кафедры управления ЧР в
Штерновской школе бизнеса при Нью-Йоркском университете. Его основной на-
учный вклад был сделан в сферах изучения стратегического управления ЧР, управ-
1032
Классики менеджмента
ления ЧР и международного управления ЧР. Р. Шулер является автором или соав-
тором свыше тридцати книг, наиболее известными из которых являются «Human
Resource Management: Positioning for the 21st Century» («Управление человечески-
ми ресурсами: позиционирование для XXI в.») и «Managing Human Resources»
(«Управление человеческими ресурсами»), а также свыше сотни статей. Он являет-
ся редактором «Journal of World Business» и членом редакционных коллегий не-
скольких других влиятельных журналов, в том числе «Academy of Management Re-
view» и «Academy of Management Executive».
2. Основной вклад
Рэндал Шулер внес значительный вклад в изучение трех основных областей ЧР:
(1) стратегического менеджмента ЧР и его связей с бизнес-стратегиями; (2) уп-
равления ЧР как сферой деятельности и как областью профессиональной специа-
лизации; (3) международного управления ЧР. Особенно весомыми являются его
достижения в первой области, поэтому именно с них мы начнем знакомство с дея-
тельностью Р. Шулера и именно им уделим основное внимание в этой статье. Кро-
ме того, они во многом повлияли и па его успехи в двух других областях.
Стратегическое управление ЧР и его связь с бизнес-стратегией
Во многих своих публикациях Р. Шулер разъяснял вопрос о связи между управ-
лением ЧР (УЧР) и выбором вариантов стратегии организации. Его наиболее из-
вестная статья по этой проблеме «Linking competitive strategies with human re-
source practices» («Связь конкурентных стратегий с методами управления ЧР»)
(совместно с Сьюзен Джексон) была напечатана в 1987 г. в «Academy of Manage-
ment Executive». Во многом ее известность связана с тем, что авторы рассматри-
вают в ней примеры формирования методов УЧР, соответствующих требованиям
различных бпзнсс-стратегий. Таким образом, Р. Шулер решительно отвергает пред-
ставление о существовании наилучшего универсального метода УЧР и предлагает
свой подход к достижению паилучшего соответствия. Его исследование опирается
на предложенную Майклом Портером концептуальную основу. Например, в каче-
стве основной отправной точки используется идея о том, что способность фирмы
к развитию или просто к выживанию зависит от приобретения и сохранения опре-
деленного «конкурентного преимущества». Далее, следуя М. Портеру, Р. Шулер
заявляет о существовании трех основных типов такого преимущества: инноваци-
ях, низких издержках и высоком качестве.
Значение работы Р. Шулера заключается в том, что он демонстрирует в ней
теоретическую зависимость (или, пользуясь его терминологией, «логическую
связь») между конкурентной стратегией и методами УЧР. В основе этой логиче-
ской связи лежит идея о необходимости понимания того, какие типы поведения
требуются от работников в различных конкурентных условиях. Другими слова-
ми, основное внимание смещается с конкретных технических навыков, требуемых
для выполнения работы, к представлению о том, что сам Р. Шулер определил как
«необходимые ролевые типы поведения» (т. е. необходимые в тех или иных усло-
виях). Логическая связь между ними выводится на основании результатов иссле-
Р. Шулер
1033
дования, выполненного в области изучения ролевого конфликта и ролевой нео-
пределенности (Jackson and Schuler, 1985). Ролевые типы поведения связаны с та-
кими факторами, как принятие риска, креативность, забота о качестве, толерант-
ность к неопределенности и пр. Каждый из них может изменяться в пределах
континуума — для каких-то ситуаций предпочтительным оказывается один его
полюс, для некоторых — другой (или же любая принадлежащая ему точка).
Например, в рамках базирующейся на использовании инноваций бизнес-
стратегии предпочтительными типами ролевого поведения являются те, кото-
рые основываются на высокой креативности, долгосрочной, а не краткосрочной
нацеленности на результат, сравнительно высоком уровне сотрудничества, вза-
имосвязанных действиях и высокой толерантности к неопределенности. С точ-
ки зрения стратегии управления людьми это подразумевает, что комплектование
и отбор кадров будут осуществляться с ориентацией на высококлассных профес-
сионалов, а план работы будет таким, что работники получат значительную ав-
тономию и свободу действия; при этом оценка результатов станет проводиться
не на краткосрочной, а на долгосрочной основе. «Вместо того чтобы руководить
людьми таким образом, чтобы они работали более интенсивно (стратегия сни-
жения издержек) или более аккуратно (стратегия качества) над одними и теми
видами товаров и услуг, инновационная стратегия требует, чтобы люди работа-
ли по-иному. Затем такая работа становится для них привычной» (Schuler and
Jackson, 1987:210).
Стратегия повышения качества требует иного набора необходимых типов ро-
левого поведения и иных методов УЧР. Требуемые типы поведения подразумева-
ют повторяемые и предсказуемые действия, придание второстепенного значения
фактору времени, незначительную заботу о количестве выпускаемой продукции,
повышенное внимание к производственному процессу, принятие невысокого рис-
ка и прочную приверженность целям организации. Набор методов УЧР, связан-
ных с этими требованиями, включает в себя отбор сотрудников, подходящих для
подобной деятельности, коммуникативные линии, позволяющие работникам вли-
ять па общий процесс, создание менее специализированных рабочих мест, с тем
чтобы работники могли использовать на них свои различные навыки, инвестиции
в переподготовку, с тем чтобы научить сотрудников выполнять более широкий
круг операций. Подкрепляют осуществление перечисленных выше мер редизайн
работ и методы материального стимулирования.
Стратегия снижения издержек требует такого поведения рабочего, которое
характеризуется высоким прилежанием, толерантностью к повторяющимся или
предсказуемым операциям, вниманием к фактору времени, принятием невысоко-
го риска и заботой о количестве производимой продукции. Методы УЧР, связан-
ные с этим набором потребностей, включают в себя расширение целей, средства
жесткого контроля, акцент на сокращении числа работников, низкие зарплаты
(возможно, за счет перевода предприятий в регионы, где уровень доходов населе-
ния является невысоким), более активное привлечение временных работников и
создание строгих правил поведения на рабочем месте.
Существует множество методов УЧР, которые могут использоваться для осу-
ществления требуемых типов ролевого поведения. Эти «практические варианты
1034
Классики менеджмента
выбора» {Schuler, 1987) создаются в виде своеобразного «меню». В действитель-
ности они представляют собой наборы различных вариантов зарплаты, планов,
комплектования персонала, способов оценки и методов обучения. Как всячески
подчеркивает сам Р. Шулер, какого-то одного набора методов не существует —
напротив, все они должны рассматриваться в качестве континуума. Например,
решения о зарплате могут включать в себя различные варианты: предлагать ли
широкие или ограниченные возможности получения дополнительного дохода,
стандартную фиксированную или гибкую схему выплат, краткосрочные или дол-
госрочные материальные стимулы, делать ли акцент на внутренней или внешней
стоимости капитала и т. д. Основная идея здесь заключается в том, что различные
варианты выбора стимулируют и подкрепляют различные варианты ролевого по-
ведения.
То, какая стратегия окажется наилучшей, зависит от рыночных условий. Та-
ким образом, если товар или услуга являются сравнительно слабо индивидуали-
зированными, как, например, услуга по доставке посылок в течение суток, то стра-
тегия сокращения издержек может заключаться в достижении конкурентного
преимущества, а управление ЧР должно будет осуществляться в соответствие с
этим выбором. Однако если покупатели требуют высокого качества, то тогда ак-
цент на снижении издержек способен привести к сокращению рыночной доли, в
результате чего может возникнуть потребность в использовании стратегии повы-
шения качества.
Эта работа Р. Шулера часто критикуется на том основании, что на практике
фирмы нередко используют одновременно более чем одну конкурентную страте-
гию, например высокого качества и низких затрат. Однако ученый и сам прекрас-
но знал об этом. Более того, он открыто указывал на примеры тех фирм, которые
использовали разнообразные стратегии, и утверждал, что «вероятно, работа топ-
менеджеров облегчается в силу наличия независимых подразделений или функ-
циональных областей, имеющих различные конкурентные стратегии». К тому же
разрешение подобных противоречий «возможно, составляет суть работы высших
руководителей»(1987: 216).
Более того, по мере изменения условий конкуренции будет существовать по-
стоянная потребность в изменении трудовых отношений; в разное время работни-
ки могут сталкиваться с разными требованиями. Самым важным здесь будет то,
что менеджерам необходимо делать выбор из нескольких практических методов,
способных обеспечить подкрепление необходимых типов поведения работника.
Таким образом, достижение внутреннего соответствия является столь же необхо-
димым, как и обеспечение внешнего.
Управление человеческими ресурсами как сфера деятельности
и как область профессиональной специализации
Р. Шулер доказывал, что в XXI в. УЧР будет иметь исключительную важность
для позиционирования компаний {Schuler and Jackson, 1996). Его убежденность
отчасти базируется на представлении, в соответствии с которым новые быстрора-
стущие отрасли (такие, как биотехнология) основываются не только на достиже-
ниях науки, но и на предпосылке о том, что прочное конкурентное преимущество
Р. Шулер
1035
произвести (например,
эвымсоображе-
юшений с проф-
ективное УЧР требует
иального стимулирова-
систематический вдум-
управления. При этом
:ти действий руководи-
одразумевает достиже-
йся в компании ситуа-
ействий не существует:
покоится на таких ресурсах, которые довольно сложно вое
па умении улучшить использование работников). Рассматривая различные схемы
участия посредников, Р. Шулер и С. Джексон собирают Доказательства из мно-
гочисленных исследований для демонстрации того, что правиль 1ый метод УЧР
может оказаться выгодным с различных точек зрения: по финанс:
пиям, для удовлетворения работников и клиентов, улучшения оти
союзами и поставщиками. Они подчеркивают, что эффективное: УЧР является
чрезвычайно важным и, вероятно, приобретет еще большее значение в будущем;
что эффективное УЧР подразумевает реагирование на действия самых разных
посредников. Кроме того, в современных условиях эфф
большего, чем простой компетентности в вопросах матер
ния и подбора кадров. Для его осуществления необходим
чивый подход, сочетающий в себе разнообразные методы
особое значение авторы придают согласованности и ясное
телей. Р. Шулер утверждает, что систематическое УЧР п
ние соответствия методов УЧР особенностям сложившс
ции. Однако и здесь единственного наилучшего способа д
«В фирмах, где руководство работниками осуществляется на систематической
основе, менеджеры знают, почему они управляют своими подчиненными тем или
иным способом: их методы УЧР разработаны таким образом, чтобы удовлетво-
рять требованиям акционеров, работников и клиентов, а также стратегиям пред-
приятия. В этом отношении все методы подходят друг другу и особенностям компа-
нии» (Schuler and Jackson, 1996). Таким образом, продвижение вперед неизбежно
должно совершаться методом проб и ошибок, при этом выбираемое варианты дей-
ствий должны корректироваться с учетом изменяющихся обстоятельств. Однако
несоответствие подобного подхода выводам работы М. Хаселида, в которой подчер-
кивается важность иаилучшего метода управления, в книге не рассматривается
(возможно, просто потому, что между общими методами, которым уделяет основ-
ное внимание М. Хаселид, и частными методами, которыми преимущественно за-
нимается Р. Шулер, всегда можно установить заметные различия).
Данная тема еще более отчетливо звучит в статье « У правление человеческими
ресурсами в контекстах организации и ее внешней среды» (Jackson and Schuler,
1995), в которой авторы предлагают интегрированную основу для понимания
УЧР в широком контексте. Они пытаются учесть такие внешние факторы, как
правовое регулирование, культура, политика, состояние рынка труда, а также
внутренние особенности компании (ее размеры, применяемые технологии, орга-
низационную структуру, фазу жизненного цикла и используемую стратегию раз-
вития). Однако главная идея работы Р. Шулера заключается в том, что управле-
ние человеческими ресурсами имеет чрезвычайно важное значение. Он доказывает,
что при умелом использовании УЧР может превратить
нию в настоящего лидера, а при неправильном применении — привести ее к пол-
ному банкротству.
Та же мысль звучит и в его анализе места отделов УЧ Р в успешно работающих
фирмах (Schuler, 1994). В этой работе Р. Шулер указывает на первостепенное зна-
чение отдела УЧР в группе занимающихся разработкой стратегии организации
посредственную компа-
1036
Классики менеджмента
департаментов, доказывает, что компаниям мирового уровня требуются высоко-
классные отделы УЧР. Р. Шулер признает роль линейных руководителей в осу-
ществлении УЧР, но в то же время выполненное им исследование приводит уче-
ного к выводу о том, что в будущем значение отделов УЧР в успешно работающих
организациях неизбежно возрастет.
Международное УЧР
В последние годы Р. Шулер предпринимал попытки придать своим работам меж-
дународный характер. Основными причинами подобных действий стали расту-
щая глобализация бизнеса и необходимость действовать на едином общемировом
рынке, уделяя при этом внимание конкретным местным условиям. Интегрирован-
ная основа для стратегического международного управления человеческими ре-
сурсами (СМУЧР) представлена в статье «Ап integrative framework of strategic
international human resource management» («Интегрированная структура страте-
гического международного управления человеческими ресурсами») {Schuler et al.,
1993). СМУЧР определяется в пей как «управление человеческими ресурсами,
функции и методы, вытекающие из стратегий международных предприятий и
влияющие на их интересы и цели» (1993: 422). Р. Шулер подчеркивает, что хотя
многое в обычном УЧР пригодно и для УЧР на международных предприятиях,
однако в последнем случае имеются свои требующие специального изучения осо-
бенности.
Важнейшими аспектами разработанной им интегрированной основы является
идентификация взаимодействий между ключевыми проблемами, результирующи-
ми функциями и требуемыми методами УЧР, соответствующими особым условиям
СМУЧР. К основным проблемам СМУЧР относятся вопросы о связи между под-
разделениями (контроль и многообразие) и о внутренних операциях (сохраняющих
значение иа местном уровне и обеспечивающие стратегическое соответствие). Клю-
чевые функции СМУЧР обусловлены их отношением к ресурсам УЧР и их распо-
ложению. Методы СМУЧР связаны с решением вопросов комплектования персона-
ла, его оценки, вознаграждения и обучения. Р. Шулер выдвигает ряд поддающихся
проверке предложений, представляющих собой гипотезы о вероятных вариантах
выбора, которые сделают различные руководители при рассмотрении конкурирую-
щих альтернатив в тех или иных условиях.
3. Оценка
Р. Шулер является активным сторонником идеи о жизненной важности УЧР.
Особенно часто на его статьи делаются ссылки при изучении проблем связи меж-
ду стратегией и УЧР. Результаты деятельности Р. Шулера критикуются со мно-
гих позиций. Основные замечания его оппонентов сводятся к тому, что гипотети-
ческая связь между конкурентными стратегиями и методами УЧР является в
вышей степени умозрительной и недостаточно доказанной. Наличие этой связи
не проверялось достаточно строгим образом, хотя авторы и проводили масштаб-
ные исследования связи между инновационной стратегией и методами управле-
ния персоналом, причем полученные результаты позволили получить доказатель-
Р. Шулер
1037
ства в поддержку проверявшейся гипотезы (Jackson et al., 1989). Многие из работ
Р. Шулера основываются на селективном использовании результатов специали-
зированных исследований, которые скорее иллюстрировали, чем проверяли вы-
двигавшиеся гипотезы. В более поздних исследованиях ученый неоднократно об-
ращался к статистической проверке крупных массивов собранных данных. Хотя
выявленные им зависимости выглядят достаточно правдоподобно, тем не менее
оказалось чрезвычайно трудным подтвердить выдвинутые им предложения в тех
случаях, когда они подвергались статистическим проверкам. Текущие работы
Р. Шулера посвящены исследованию «безграничных» методов УЧР, которые на-
столько взаимно подкрепляют друг друга, что обеспечивают настоящее конкурен-
тное преимущество (Huselid, 1995; MacDuJfie, 1995; Youndt et а\., 1996). Результа-
ты некоторых из этих исследований могли бы быть истолкованы как говорящие в
поддержку позиции Р. Шулера, однако многообразие полученных данных, разли-
чие составов выборок фирм, методологические проблемы, связанные с ответами
одного респондента на предлагавшиеся в анкетах вопросы, а также противоречия
между наилучшим практическим методом и наплучшим статистическим подбо-
ром данных указывают на то, что проблема весьма далека от решения.
Исследования связи между УЧР и стратегией предприятия, разумеется, не ог-
раничивались лишь работами Р. Шулера. Многие другие американские ученые
пытались наметить «контуры соответствия» этих понятий. В частности, в работе
К. Фомбрана и его коллег (Fombrun et al., 1984) содержится наиболее известный
вариант решения этой задачи (связь УЧР со стратегией и структурой предприя-
тия). Ее авторы продемонстрировали, что компаниям, выпускающим только один
вид товара и имеющим функциональную структуру, требуются иные наборы ме-
тодов селекции, оценки, вознаграждения и обучения персонала, чем, например,
фирмам, выпускающим разные изделия и имеющим филиальную структуру.
Р. Шулер внес дополнительный вклад в изучение этой области благодаря тому
вниманию, которое он уделял вспомогательным понятиям «требуемых типов ро-
левого поведения» и «меню» вариантов человеческих ресурсов: они обеспечивают
необходимую теоретическую связь между методами УЧР и приоритетами пред-
приятия для различных случаев выбора стратегии.
Работы Р. Шулера, возможно, также заслуживают критики за то, что выпол-
ненный в них анализ ие учитывает особенностей отношений центра и периферии
современных бпзиес-организаций. Оптимизм, присутствующий в исследовании
стратегического УЧР в крупных ведущих американских корпорациях, усиливает
тенденцию пренебрежения данными, указывающими на растущую ненадежность
работы по найму, провала попыток инвестирования дополнительных средств на
цели обучения и снижения количества исследований, посвященных анализу от-
ношения работников. Дело в том, что в значительное мере ожидаемое распростра-
нение наилучшего метода в УЧР осуществляется на практике довольно медленно.
Следовательно, этим методам необходимо уделять разумное внимание.
Существует мнение (хотя и никогда не обнаруживаемое достаточно открыто) о
том, что стратегия представляет собой рациональный процесс, развивающийся в
направлении сверху вниз. При этом подразумевается, что стратегия предприятия
реализуется рациональным, заранее спланированным способом и что, имея доступ
1038
Классики менеджмента
к такой стратегии, специалист по УЧР сможет разработать соответствующую стра-
тегию УЧР с помощью осуществления выбора вариантов из имеющегося в его
распоряжении «меню». Подобный взгляд на стратегию оспаривался теми, кто
рассматривал ее в качестве развивающегося процесса. Удивительно, но Р. Шулер
воспринимает как данность и то, что методы УЧР обязательно должны быть произ-
водными от стратегии предприятия. С учетом внимания, уделяемого основным
компетенциям за счет выбора фирмой ресурсной точки зрения, здесь возможен и
альтернативный способ анализа, который будет исходить из сравнительного пре-
имущества, основанного на компетенции, и, следовательно, стратегии предприятия.
Это соображение заслуживает по меньшей мере хотя бы краткого рассмотрения.
К тому же остается неясным, носит ли анализ стратегий, выполненный в рабо-
тах Р. Шулера, описательный или предписывающий характер. Возникает ощуще-
ние, что ведущие компании уже выполняют действия подобного рода и что автор
выявил их суть для того, чтобы другие фирмы попытались превзойти в этом отно-
шении своих конкурентов. Однако доказательства этого выглядят довольно нена-
дежно. Выполненное Дж. Стори исследование {Storey, 1992) позволило устано-
вить, что даже в компаниях, относящихся к числу так называемых «голубых
фишек», в которых с наибольшей вероятностью можно было рассчитывать встре-
тить хорошо разработанные методы УЧР, управление осуществлялось руководи-
телями, ответственными за производство, а не другими специалистами по исполь-
зованию ЧР; кроме того, имела место слабая интеграция различных методов,
наблюдались случаи неудачного осуществления новых инициатив и довольно не-
стабильного положения УЧР в текущей деятельности корпораций на фоне уме-
ния высшего руководства публично рассуждать о достоинствах УЧР.
Но критика коллег отнюдь не умаляет значения научного вклада Р. Шулера.
В частности, он сумел внести ясность в вопрос о связях, поставленный в более
общей форме в модели, предложенной в работе «Управление человеческими ре-
сурсами: генеральная управленческая перспектива» (Beer et al., 1982). Хотя ис-
следования в этой сфере успешно развивались по разным направлениям, большин-
ство теоретических результатов не выходят за пределы полученных Р. Шулером.
Потребность в построении систематической теории и объяснении проблем, свя-
занных с УЧР и стратегией предприятия, по-прежнему сохраняется. Вполне за-
служенно сохраняется и высокая репутация Р. Шулера в данной области.
Джон Стори,
Open University
ШУМАХЕР, Эрнст Фридрих
(1911-1977)
Schumacher, Ernst Friedrich
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 16 августа 1911 г. в Бонне, Германия;
• в 1930 г. переехал в Англию для обучения в Оксфорде;
• в 1932 г. отправился в Колумбийский университет, США;
• в 1934 г. вернулся в Германию, где работал в сфере коммерции;
• в 1936 г. женился на Анне Петерсен (скончалась в 1960 г.);
• в 1937 г. переехал в Англию;
• в 1962 г. женился на Верене Розенбергер;
• в 1950-1970 гг. был советником Национального управления угольной про-
мышленностью;
• скончался 4 сентября 1977 г.
Основные работы
«Small is Beautiful, A Study of Economics as if People Mattered» (1973)
«А Guide for the Perplexed» (1977)
Резюме
Ф. Шумахер получил наибольшую известность в качестве активного сторонника
развития малого бизнеса. В то же время он одним из первых начал заниматься
изучением внешней среды, а также проблемами экономик развивающихся стран,
рассматривая их совместно с земельными вопросами. Хотя по образованию
Ф. Шумахер был экономистом, его научный вклад в развитие экономике не во
всем соответствовал основным тенденциям развития этой дисциплины, а основ-
ное научное влияние он оказал па те области, которые находились вне рамок тра-
диционной экономической науки. Несмотря на то что многие из его сочинений
1040
Классики менеджмента
несут на себе отпечаток религиозного мышления (как традиционного, так и не-
традиционного) и религиозной философии (как христианства, так и восточных
религий), его наиболее значительная работа оспаривала господствующие эконо-
мические и политические идеи его времени с особых позиций.
1. Введение
В своей самой известной работе «Small is Beautiful, A Study of Economics as if Peop-
le Mattered» («Малое прекрасное исследование экономике с точки зрения его зна-
чения для людей») (1973), Ф. Шумахер рассматривал проблему маломасштабных
видов человеческой деятельности, делая особый акцент на экологических пробле-
мах. Он также предложил начальное описание системы «промежуточной техно-
логии» для помощи экономикам развивающихся стран, и с тех пор это определе-
ние стало широко использоваться многими другими экономистами.
Книги Ф. Шумахера были написаны доступным языком, что привлекало к ним
внимание значительно более широкой в сравнении со многими научными работа-
ми других авторов аудитории. В то же время его влияние на других ученых носило
ограниченный характер. Тем не менее вопросы, рассматривавшиеся в его книгах,
и в особенности в «Small is Beautiful», широко обсуждались в научном мире, по-
скольку изложенные в них взгляды Ф. Шумахера существенно расходились
с общепринятыми научными представлениями его времени. Однако его другая
важнейшая книга «А Guide for the Perplexed» («Руководство для оказавшихся в
тупике») (1977) представляет собой своего рода ad hoc (специально приготовлен-
ную) смесь религии и философии, которую многие ученые оставили без внимания
(она имела слабое отношение к сфере их академических интересов).
Теории и аргументы Ф. Шумахера представляются сейчас не такими значи-
тельными, как прежде, так как многие из них стали частью господствующих воз-
зрений на экологические проблемы, устойчивую экономику и преимущества ви-
дов деятельности, осуществляемых в малых масштабах. С другой стороны, его
мышление продолжает рассматриваться в качестве нетрадиционного, так как
оно противоречит философии свободного рынка, доминирующей в политике та-
ких индустриально развитых стран, как Англия и США и укореняющейся в госу-
дарствах Восточной Европы (не так давно использовавших командные принципы
управления экономикой), а также в некоторых развивающихся странах.
2. Биографические данные
Эрнст Фридрих (Фриц) Шумахер родился 16 августа 1911 г. в Бонне в семье про-
фессора экономики. В 1930 г. он сумел получить специальную стипендию для обу-
чения в Оксфорде и сначала отправился учиться в Англию, а затем в США, где
сначала он стал студентом Колумбийского университета, а позднее и его препода-
вателем.
Ф. Шумахер вернулся в Германию в 1934 г., но уже в 1937 г. переселился в
Великобританию, где в 1942 г. обосновался в Оксфорде. В конце Второй мировой
войны он стал экономическим советником Британской контрольной комиссии в
Э. Ф. Шумахер
1041
Германии. В 1950 г. его назначили экономическим советником Национального
управления угольной промышленностью (государственной организации, при-
званной осуществлять управление угледобывающей отраслью). С 1963 по 1970 г.
Ф. Шумахер был руководителем отдела статистики НУУП. Ф. Шумахер зани-
мался также журналистикой, проблемами экологии и экономикой развиваю-
щихся стран, в особенности вопросами, связанными с их сельским хозяйством.
В 1966 г. он основал Группу промежуточной технологии.
В 1973 г. Ф. Шумахер опубликовал «Small is Beautiful, Al Study of Economics as
if People Mattered». Хотя эта книга (и в особенности ее заглавие) получили широ-
кую известность, Ф. Шумахер в отличие от некоторых видных ученых того време-
ни так и не стал популярной для СМИ фигурой. Однако он воодушевил многих
людей, сумевших установить с ним личные контакты, а его идеи продолжали ока-
зывать широкое влияние через те многие организации, с которыми он был связан
лично или которые были основаны после его смерти. Среди них можно назвать
основанное в его честь в 1977 г. Общество Шумахера, Земельную ассоциацию,
президентом которой он был с 1970 г., Фонд нового экономике и Колледж Шума-
хера в Дартингтоне. Ф. Шумахер умер в 1977 г.
3. Основной вклад
Фактически все самые значительные идеи Ф. Шумахера содержатся в его «Small
is Beautiful, A Study of Economics as if People Mattered» (1973). Эта книга внесла
важный вклад в наши теоретические представления об организационных струк-
турах, проблемах экологии и окружающей среды, формах собственности, эписте-
мологии и в углубление знаний о так называемых «странах третьего мира».
Выражение «малое прекрасно» связано с твердо отстаивавшимся Ф. Шумахе-
ром представлением о том, что как в рамках организаций, так и целых государств
наиболее предпочтительной является человеческая деятельность небольших мас-
штабов. Однако он не просто ограничивался утверждением о важности малого.
Ф. Шумахер доказывал, что с учетом сложности человеческих социальных, поли-
тических и экономических соглашений единственного ответа на вопрос о размере
не существует, а для достижения разных целей нам могут понадобиться различ-
ные типы структур. Для всех видов человеческой деятельности существует своя
собственная шкала измерений. Однако во времена Ф. Шумахера считалось, что
крупные структуры и системы являются или неизбежным, или наиболее эффек-
тивным средством организации общества. Ф. Шумахер оспаривал подобное пред-
ставление и утверждал, что почти все крупные структуры ослабляют чувство че-
ловеческого достоинства, основы демократии, возможности самореализации и
снижают жизненные стандарты. Там, где предлагались экономические аргумен-
ты, основанные, например, на эффекте масштаба производства, Ф. Шумахер ус-
пешно опровергал эти доводы и демонстрировал их ошибочность.
Что касается проблем экологии и защиты окружающей среды, то Ф. Шумахер
был одним из первых критиков использования ядерной энергии. Он видел в ней
угрозу здоровью людей и поднимал вопросы об утилизации радиоактивных отхо-
дов и закрытии ядерных электростанций после выработки ими своего технологи-
1042
Классики менеджмента
ческого ресурса. Он подчеркивал, что другие источники энергии, и в особенности
уголь, не должны рассматриваться как обычные рыночные товары, выпускаемые(
до тех пор, пока их производство оказывается рентабельным. Согласно Ф. Шума-(
херу, особое значение имеет проблема долгосрочного обеспечения энергией и тот1
факт, что запасы добываемого топлива ограничены, хотя при существующих эко-,
комических порядках энергетические потребности растут все более быстрыми
темпами. Предлагавшееся им решение заключалось в смещении акцента на ло-
кальную экономику, основанную на использовании возобновляемых источников
энергии и материалов.
Введенное Ф. Шумахером понятие «промежуточной технологии» также за-
служивает внимания, так как оно превратилось в широко используемое выраже-
ние. Он предлагал использовать для реализации любого проекта смешанные техно-
логии, что позволило бы обеспечить максимальную занятость на местном уровне
при наименьших затратах капитала. Это понятие может подразумевать чрезвычай-
но сложные технологии для некоторых элементов производства, но только там, где
они подходят для решения задачи. Объект не должен быть экономически эффек-
тивным просто с точки зрения отдачи от вложенного капитала или производи-
тельности труда, но должен обеспечивать работой как можно больше местных
жителей и гарантировать устойчивое развитие локальной экономики. Хотя совре-
менные знания могут использоваться самыми разными способами, капиталоем-
кие и энерго- и ресурсосберегающие технологии промышленно развитых стран
иллюстрируют лишь некоторые из возможных путей их применения.
Эпистемологические аргументы Ф. Шумахера не пользовались популярнос-
тью у его современников, а сегодня они привлекают самое пристальное внимание.
Один из примеров — адаптация различия между конвергентными и дивергентны-
ми проблемами. Конвергентными являются проблемы, создаваемые человеком и
решаемые логическими и научными методами. После того как их решение ото-
бражается в письменной форме, оно может использоваться другими людьми.
Дивергентные же проблемы не могут быть решены с помощью логики. Обычно
они представляют собой общие проблемы политических, экономических и соци-
альных отношений и подразумевают попытки преодоления или примирения про-
тивоположностей. Например, как руководство фирмы может сочетать контроль
над действиями работников с необходимостью усиления степени их вовлеченно-
сти в производственный процесс. С точки зрения Ф. Шумахера, дивергентная
проблема не может быть решена теми же методами, что и конвергентная, хотя по-
пытки подобного рода никогда не прекращались.
Ф. Шумахер также критикует эпистемологические предположения, лежащие
в основе экономического прогнозирования, в особенности таких его форм, как
пятилетние планы, которые были широко распространены в странах, использо-
вавших командно-административные методы управления экономикой. С точки
зрения Ф. Шумахера, ошибочность прогнозирования была обусловлена тем, что
оно не учитывало фактор человеческой свободы. Некоторые предсказания в са-
мом деле возможны, так как многие люди нередко действуют привычными спо-
собами. Однако так поступают не все индивиды, и их действия являются след-
ствием как возникновения непредвиденных событий, так и отхода от прежних
Э. ф. Шумахер
1043
поведенческих паттернов. Чем дольше период прогнозирования, тем более зна-
чительным оказывается подобное отклонение. В частности, общегосударствен-
ные планы создаются исходя из предположения о том, что власть станет гаран-
том их выполнения. Однако в свободном обществе подобная концентрация
власти встречается довольно редко, и даже в государствах, построенных на иных
принципах, выполнение планов часто срывается из-за явного или скрытого про-
тиводействия населения. Одна из идей Ф. Шумахера касается так называемой
антипозитивистской позиции, подразумевающей критику попыток объяснения
гуманоцентристских видов деятельности с точки зрения разработанных в XIX в.
естественнонаучных моделей. Такие модели признаются неприемлемыми, по-
скольку они не могут учитывать в себе свойственные для человека представле-
ния о свободе и о цели.
Ф. Шумахер также выступает в поддержку «исследований возможностей осу-
ществления», которые в корне отличаются от планов или прогнозов. По сути они
состоят из совокупности исследований долгосрочных эффектов конкретных пред-
полагаемых тенденций. Например, можно предположить, что некоторые развива-
ющиеся страны смогут достичь жизненного уровня передовых индустриальных
стран через у лет. Затем следует предпринять исследование возможностей осуще-
ствления, выполняемое в обратном направлении относительно заданного в буду-
щем срока, чтобы оценить общие объемы энергетических, сырьевых и финансовых
ресурсов, которые потребуются для достижения намеченного результата. Подоб-
ные методы анализа способны обеспечить важные выводы относительно реально-
сти предполагаемых тенденций с учетом принятых допущений о возможных путях
экономического развития. Следовательно, исследования возможности осуществ-
ления являются не планами или прогнозами, а попытками изучения возможных
тенденций развития.
Две другие темы сочинений Ф. Шумахера посвящены рассмотрению органи-
заций и прав собственности. Он верил в возможности малых организаций, в кото-
рых люди не чувствуют своей отчужденности и имеют возможности всесторонней
реализации своего потенциала. Тем не менее он признавал неизбежность суще-
ствования в современном обществе крупных организаций. Следовательно, задача
заключалась в том, чтобы создать малые организационные формы в рамках круп-
ных корпораций. Один из защищавшихся им принципов получил название «суб-
сидиарности» (обеспечение принятия решений на самых низких уровнях, с тем
чтобы они наилучшим образом согласовывались с задачами обеспечения
эффективности деятельности). Этот принцип, утверждал Ф. Шумахер, укрепляет
в человеке чувство собственного достоинства, предоставляет ему свободу и пре-
дотвращает снижение самооценки, типичное в ситуациях вовлечения в деятель-
ность масштабных социальных структур.
Ф. Шумахер был активным сторонником участия работников в управлении и
совместном владении фирмами. Он был тесно связан со Scott Bader Cooperative —
компанией по производству пластических смол, превращенную ее первоначаль-
ными владельцами в кооперативное предприятие. Этот случай наиболее часто
приводится в качестве примера организации с совместной формой владения в по-
священной проблемам кооперативов научной литературе.
1044 Классики менеджмента
4. Оценка
Идеи Ф. Шумахера, главным образом в отношении малых предприятий, защиты
окружающей среды и вопросов эпистемологии, стали в настоящее время частью
полемики по более широким проблемам, оказывающим значительное влияние на
общество. В некоторых ситуациях эти дискуссии приводили к появления важных
политических и социальных призывов, находивших широкую поддержку во мно-
гих странах мира, в особенности среди молодежи.
Группы экологов содействовали распространению требований о защите окружа-
ющей среды — обращений, в числе первых разработчиков которых был и Ф. Шума-
хер. В некоторых странах эти группы составили ядро новых политических партий,
так называемых «партий зеленых». В других странах существующие партии для
привлечения голосов избирателей были вынуждены учесть в своих программах
требования о защите окружающей среды. Однако некоторые идеи Ф. Шумахера
не получили широкой поддержки. Например, наиболее влиятельные политические
партии многих индустриально развитых государств по-прежнему защищают пред-
ставления о том, что промышленный рост является желательным фактором реше-
ния экономических, социальных и политических проблем. Принятие экологиче-
ских идей в том виде, в каком они выдвигались Ф. Шумахером, нередко плохо
согласуется со многими доминирующими политическими воззрениями.
Мысль о необходимости развития малого предпринимательства стала важной
составляющей идеологии ведущих политических партий многих стран мира. Од-
нако в процессе адаптации этой идеи она подверглась определенным изменениям,
не все из которых, вероятно, оказались бы приемлемыми для Ф. Шумахера. Пра-
вительства многих промышленно развитых стран активно поддерживают малый
бизнес, но лишь как основу для в высшей степени индивидуалистического пред-
принимательства, а не средства совершенствования сотрудничества между людьми
и укрепления их человеческого достоинства.
Антипозитивистская эпистемологическая точка зрения Ф. Шумахера завоева-
ла прочные позиции во многих социальных науках, хотя представляется сомни-
тельным, что его сочинения сыграли заметную роль в осуществлении подобных
преобразований. Изменения иптепретационпого и качественного анализа в соци-
альных науках оказались наиболее заметными в социологии. Даже в такой близ-
кой Ф. Шумахеру дисциплине, как экономике существуют тенденции неприятия
позитивизма и обусловленного им особого акцента на рациональных моделях по-
ведения и принятия решений. Повышенное внимание к качественным проблемам
уделяется и в работах, посвященных изучению проблем бизнеса и менеджмента
(в особенности в такой области, как организационное поведение).
Некоторые идеи Ф. Шумахера не получили дальнейшего развития. Например,
его приверженность развитию новых форм собственности в экономических орга-
низациях, в особенности кооперативной, вошла в противоречие с наметившимися
в 1980-1990-х гг. тенденциями роста экономического индивидуализма и восста-
новления полномочий администрации предприятий.
Во многих оказавших в XX в. заметное влияние на теорию бизнеса научных
работах предлагаются решения проблем, которые Ф. Шумахер определял как ди-
Э. Ф. Шумахер
1045
вергентные, т. е. не имеющие логического решения в силу особенностей своей при-
роды. Идеи же самого Ф. Шумахера, в особенности изложенные им в «Small is
Beautiful», основываются на совершенно ином подходе (так как1 сам ученый вся-
чески избегал простых решений). Поэтому его представления имеют более проч-
ную ценность. В некоторых важнейших областях он сумел затронуть проблемы,
приобретшие впоследствии огромное значение и до сих пор являющиеся объекта-
ми пристального исследования. Что в действительности роднит Ф. Шумахера со
многими авторами популярных книг по вопросам бизнеса и менеджмента, так это
ясность и доходчивость изложения, позволяющая ему оказывать влияние на ши-
рокую читательскую аудиторию. Однако его работы не удостоились серьезной
научной критики и часто упоминаются лишь в сносках.
5. Выводы
Ф. Шумахер был убежден в том, что достижение оптимального масштаба для всех
видов человеческой деятельности, и в особенности в сфере экономики, имеет ре-
шающее значение для самореализации и поддержания чувства собственного дос-
тоинства человека. Он доказывал, что людям обычно лучше всего подходят малые
формы деятельности. Простое увеличение экономического роста не может прине-
сти людям счастья или хотя бы стать ему заменой, так как оказывается не в состо-
янии обеспечить того, что оно обещает — процветания и возможности самореали-
зации для всех.
В отношении стратегий экономического развития, выбранных развивающими-
ся странами, Ф. Шумахер утверждал, что большинство из них не смогли достичь
поставленных целей из-за того, что в них не учитывалось бельское происхожде-
ния большей части населения, а также использовались неадекватные технологии.
Подобным образом использовавшиеся многими экономистами и лицами, ответ-
ственными за принятие политических решений, аналитические стратегии осно-
вывались на ошибочных эпистемологических предпосылках, не учитывавших ос-
новные особенности людей.
Для того чтобы справиться с этими проблемами, Ф. Шумахер предлагал вер-
нуться к рассмотрению человека как конечной цели всех преобразований и высту-
пал за создание таких организаций, сообществ и политических условий, которые
обеспечили бы сотрудничество всех людей и гарантировали бы им сохранение их
человеческого достоинства. Он доказывал, что если мы не хотим допустить унич-
тожения нашей планеты, то обязаны перестроить нашу экономику в соответствии
с требованиями защиты окружающей среды и на основе использования возобнов-
ляемых источников энергии.
Джеймс Куррап,
Kingston University
ШУМПЕТЕР, Иозеф (1883-1950)
Sch umpeter, Joseph
1. Биографические данные
2. Основной вклад
3. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 8 февраля 1883 г. в Моравии, принадлежащей в настоящее время
Чешской республике;
• изучал юриспруденцию в Венском университете;
• преподавал экономику в университете города Черновцы;
• трижды вступал в брак: с Глэдис Рикард Сивер (1907), Анни Райсингер
(1926) и Элизабет Бруди (1937);
• непродолжительное время участвовал в политической деятельности, став в
1919 г. министром финансов впервые созданной Австрийской республики;
• профессиональная карьера в основном была связана с преподаванием эко-
номики в Черновцах, Граце, Бонне и Гарварде;
• внес значительный вклад в развитие экономической науки, в том числе и в
создание получившей широкую известность теории цикла деловой актив-
ности;
• скончался 8 января 1950 г.
Основные работы
«Wesen und Hauptinhalt der Theoretischen Nationalokonomie» (1908)
«Theorieder Wirtschaftlichen Entwicklung» (1912)
«The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Interest,
and the Business Cycle» (1934)
«Business Cycle» (1939)
«Capitalism, Socialism and Democracy» (1942)
Резюме
Сочинения Йозефа Шумпетера заметно выделяются среди научных трудов боль-
шинства его современников. Его работы, в особенности ранние, отмечены печа-
тью страстности и оптимизма, а его мировоззрение находит отражение в каждой
странице написанных им книг. Владея несколькими языками, Й. Шумпетер про-
являл активный интерес к историческим, политическим и общественным пробле-
Й. Шумпетер
1047
мам. Хотя и с оговорками, он все же признавал важность использования матема-
тических методов в экономической науке. Кроме того, он сумел интегрировать в
свои сочинения усвоенные им разнообразные знания из области истории, полити-
ки и математики.
Й. Шумпетер часто выдвигал экономические теории, отвергавшиеся его колле-
гами — Л. Вальрасом и О. Бем-Баверком. Особенно это касалось его представлений
о процентных ставках. Например, он считал, что процентные ставки являются ин-
ституционально и динамически детерминированными, что в корне противоречило
взглядам Е. Бем-Баверка, уверенного в независимости процентных ставок от дей-
ствий существующих институтов. Й. Шумпетер же доказывал, что, поскольку про-
центные ставки задаются на институциональном уровне, в стабильной или админи-
стративно-командной экономике они могут иметь нулевое значение.
Й. Шумпетер также утверждал, что на смену испытывающему серьезные про-
блемы капитализму неизбежно придет социализм — еще одно представление, от-
вергавшееся его коллегами. Хотя некоторые из его противоречивых теорий оказа-
лись безосновательными, все же одна из них — о цикле деловой активности, стала
блестящим и безусловно выдающимся вкладом ученого в экономическую науку.
Й. Шумпетер был не согласен с мнением классических экономистов и продемон-
стрировал, что экономика находится пе в перманентном равновесном состоянии,
а время от времени переживает периоды нестабильности. Хотя классические эко-
номисты признавали, что такие масштабные события, как войны были способны
вывести экономику из состояния равновесия, по мнению Й. Шумпетера, подоб-
ные флуктуации порождались гораздо более могущественными факторами.
1. Биографические данные
Йозеф Шумпетер родился 8 февраля 1883 г. в Моравии, входившей в то время в
состав Австро-Венгерской империи, а в настоящее время принадлежащей Чехии.
Он был единственным ребенком Алоиза Шумпетера, владельца фирмы по произ-
водству одежды. После смерти отца мать Йозефа в 1893 г. повторно вышла в Вене
замуж за офицера австро-венгерской армии. В 1901 г. Й. Шумпетер с отличием
окончил гимназию Терезианум, где он приобрел интерес к иностранным языкам и
в совершенстве овладел древнегреческим и латынью. Учеба в гимназии, допол-
ненная домашними занятиями английским, французским и итальянским, позво-
лили ему свободно разговаривать на нескольких европейских языках. ,
В 1901 г. Й. Шумпетер поступил на юридический факультет Венского универ-
ситета, а в 1906 г. получил степень доктора римского и общего права. В то время
докторская степень требовала от ее обладателя знания основ экономики и поли-
тики. В течение короткого времени Й. Шумпетер занимался юридической практи-
кой, но затем понял, что его настоящим призванием является экономика. В 1907 г.
он женился на Глэдис Рикард Сивер. В 1909 г. он получил должность профессора
в Черновцах, главном городе Буковины, а затем в 1911 г. перешел в университет
Граца, где возглавил экономический факультет и начал читать курс лекций по эко-
номической демократии и проблемам социальных классов (нашедших глубокое
отражение во многих его научных работах). .1.
1048
Классики менеджмента
Первая книга Й. Шумпетера «Wesen mid Hauptinhalt der Theoretischen Natio-
nalokonomie», была опубликована в 1908 г. Вслед за ней в 1912 г. вышла «Theorie der
Wirtschaftlichen Entwicklung» («Теория экономического развития»). Эти две книги
сыграли важнейшую роль в становлении Й. Шумпетера как экономиста-теоретика.
В первой из них излагались основы его теории процентной ставки, вторая книга
была посвящена дальнейшему развитию этой темы. В «Wesen und Hauptinhalt» Й.
Шумпетер доказывал в общих чертах, что не существует прямой зависимости меж-
ду уровнями дохода и сбережений. По его мнению, рост уровня доходов не обяза-
тельно должен сопровождаться увеличением накоплений.
Одним из важнейших научных достижений Й. Шумпетера стало создание те-
ории цикла деловой активности, впервые описанной в его третьей книге, «The
Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Interest, and the
Business Cycle» («Теория экономического развития: анализ прибылей, капитала,
процента и цикла деловой активности») (1934), представляющей собой расши-
ренный вариант «Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung». Первоначальные пуб-
ликации Й. Шумпетера содержали в себе многие характерные для его последую-
щих работ отличительные черты. Хотя оп редко использовал математические
методы, по, тем не менее, признавал их значение; в то же время Й. Шумпетер все-
гда придавал особое значение использованию в экономической теории результа-
тов, полученных специалистами-историками.
После переезда в Грац он окунулся в политическую жизнь, став на короткое
время министром финансов в правительстве социалистов, пришедших к власти в
провозглашенной в 1919 г. Австрийской республике. Его политическая карьера
позволила Й. Шумпетеру получить ценный практический опыт (ему пришлось
иметь дело с характерной для Австрии и других стран послевоенной Европы вы-
сокой инфляцией). Вскоре Й. Шумпетер разошелся с социалистами во взглядах
относительно направления развития австрийской экономики и ушел из политики
(в результате несоответствия его консервативных экономических мер радикаль-
ным экономическим и финансовым требованиями руководителей кабинета).
После своего хождения во власть Й. Шумпетер вернулся к научной деятельно-
сти, которой и занимался вплоть до своей смерти в 1950 г. В течение этого периода
ои работал в университетах Бонна и Гарварда. В 1926 г. Й. Шумпетер написал
статью, посвященную критическому разбору деятельности Г. Шмоллера, и воз-
главил кафедру государственных финансов. Однако 1926 г. стал одним из самых
трудных в жизни Й. Шумпетера, так как в течение нескольких его месяцев он по-
терял мать и свою вторую жену Анни Райсингер. Эти тяжелые события преврати-
ли Й. Шумпетера из оптимиста в пессимиста.
В 1932 г. он принял предложение занять преподавательскую должность в Гар-
варде. Первые годы своего пребывания в США он провел совместно с Ф. Тоссиг, а
в 1937 г. вступил в брак в третий раз: его женой стала ученый-экономист Элизабет
Бруди. Й. Шумпетер был одним из основателей Экономического общества и яв-
лялся его президентом с 1937 по 1941 г. В 1948 г. он удостоился высокой чести,
став первым президентом Американской экономической ассоциации, родившим-
ся за пределами США. Во время пребывания в Гарварде оп занимался преподава-
нием и написал две книги: «Business Cycle» («Цикл деловой активности») (1939)
Й. Шумпетер
1049
и «Capitalism, Socialism and Democracy» («Капитализм, социализм и демокра-
тия») (1942). Его фундаментальный труд «А History of Economic Analysis» («Ис-
тория экономического анализа») был напечатан после его смерти, наступившей
8 января 1950 г.
2. Основной вклад
Когда Й. Шумпетер начал интересоваться экономике, в ней доминировала клас-
сическая теория занятости. Представители классической экономической науки
доказывали, что безработицы на самом деле не существует и что экономика пер-
манентно пребывает в состоянии полной занятости. Их теория поддерживала
представление о чистом капитализме, когда экономика не нуждается в государ-
ственном вмешательстве. Приверженцы классической школы были уверены в том,
что экономика имеет встроенные стабилизаторы, обеспечивающие ее возвращение
к состоянию равновесия, и подчеркивали, что в силу закона Ж.-Б. Сэя предложение
создает свой собственный спрос.
Й. Шумпетер же находился под значительным влиянием сторонника неоклас-
сической экономики О. Бем-Баверка, считавшего, что накопление капитала явля-
ется процессом, подверженным лишь незначительным флуктуациям. При этом
О. Бем-Баверк утверждал, что направленная на накопление доля дохода домаш-
них хозяйств будет инвестироваться в экономику. Инвестиции вызовут расширение
капитальной базы, что приведет к увеличению выпуска продукции, росту занятости
и национального дохода. Он признавал возможность флуктуаций этого процесса
вследствие несогласованности отдельных мер монетарной политики, действия вре-
менного лага или непредсказуемого поведения мультипликатора, но считал, что
надлежащие меры обязательно вернут экономику к состоянию равновесия.
Однако Й. Шумпетер считал, что подобные флуктуации имеют не ограничен-
ное, а весьма значительное влияние на экономику. Он утверждал, что экономика не
всегда находится в состоянии равновесия, а напротив, нередко переживает значи-
тельные колебания деловой активности. Й. Шумпетер отмечал, что периоды низ-
кой деловой активности характеризуются высокой безработицей, низким уровнем
прибылей, снижением потребления товаров, ослаблением доверия к предприятиям
бизнеса и увеличением уровня накоплении. Будучи согласным с коллегами в том,
что па эти экономические флуктуации оказывают влияние мультипликатор и прин-
ципы акселерации, Й. Шумпетер считал, что на экономику воздействуют также и
более могущественные факторы — технологические и организационные инновации,
предпринимательская активность и механизм кредитования. Отсюда можно сде-
лать вывод о том, что понимание Й. Шумпетером сил, определяющих изменения в
экономике, было более широким, чем у его придерживавшихся неоклассических
взглядов коллег.
В своих работах Й. Шумпетер часто указывал на важность роли экономики в
формировании общества, однако его социальный анализ часто подвергался серь-
езной критике. Подобно Карлу Марксу, он предвидел разрушение экономической
системы капитализма. Й. Шумпетер отмечал три характерные особенности капи-
тализма: частное владение материальными средствами производства; персоналы
1050
Классики менеджмента
ное получение прибылей и личную ответственность за понесенные убытки; созда-
ние платежных средств — банкнот и банковских депозитов — 3 частными банка-
ми. Он утверждал, что для определения частного предприятия достаточно двух
первых характеристик. Однако пи одна из концепций капитализма не могла счи-
таться удовлетворительной без учета типичных капиталистических феноменов,
соответствующих третьей характеристике.
Й. Шумпетер считал, что капитализм, несмотря на свою неспособность дос-
тичь большего равенства в распределении дохода, является весьма эффективной
экономической системой и что он обеспечил увеличение количества и качества
товаров и услуг, потребляемых обществом, а значит, и повышение уровня жизни
его членов. Однако он верил в то, что капитализм будет уничтожен, поскольку его
успехи приведут к разрушению его социальных структур. Это подвергавшееся
резкой критике предположение ученого наглядно иллюстрирует внимание, кото-
рое Й. Шумпетер уделял связи между экономикой и обществом.
Й. Шумпетер выдвинул теорию процентной ставки, которая находилась в пря-
мом противоречии с аналогичной теорией Е. Бем-Ваверка, Он утверждал, что в ста-
тической, полустационарной и социалистической экономике возможно установле-
ние нулевой процентной ставки. Кроме того, по его мнению, процентная ставка
является институционально и динамически определяемым параметром. Эта точка
зрения противоречила представлениям О. Бем-Ваверка, в соответствии с которыми
процентная ставка является базовым экономическим фактором, не зависимым от
конкретных социальных и институциональных порядков. Предложенная Й. Шум-
петером теория процентной ставки часто подвергается острой критике.
3. Выводы
Йозеф Шумпетер был выдающимся экономистом, выдвинувшим ряд революци-
онных экономических идей. За годы своей научной карьеры он написал две выдаю-
щиеся работы — «The Theory of Economic Development, Capitalism, Socialism and
Democracy» и «Business Cycle». В этих книгах содержится основной вклад Й. Шум-
петера в экономическую пауку, а именно его теории процентной ставки, развития
капитализма и цикла деловой активности. Его теория цикла опровергала обще-
принятое представление о том, что экономика перманентно находится в состоя-
нии равновесия. Й. Шумпетер утверждал, что такие динамические факторы, как
технологические и организационные инновации, предпринимательская актив-
ность и механизм кредитования являются основными причинами колебаний в
экономике.
Джон Капнингхем Вуд,
; University of Notre Dame, Австралия
ЭМЕРИ, Фредерик Эдмунд
(1925-1997)
Emery, Frederick Edmund
1. Краткий обзор
2. Организации как системы
3. Социально-техническая модель лл.ын,
4. Демократизация организаций
5. Обучение и будущее
6. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 27 августа 1925 г. в Западной Австралии в семье, занимавшейся
разведением и стрижкой овец;
• ушел из школы в 14 лет и поступил чертежником в западно-австралийскую
горнодобывающую компанию;
• в 1943 г. поступил в Университет Западной Австралии, где изучал есте-
ственные науки и в течение одного года психологию. В 1945 г. получил сте-
пень бакалавра естественных наук;
• поступил в Мельбурнский университете, где в 1953 г. получил докторскую
степень по психологии;
• ненадолго приезжал в Тэвистокский институт человеческих отношений в
1949 г. и в 1951-1952 гг. В 1960-х гг. работал там в течение длительного
периода, причем один год провел в качестве исследователя в Стэнфордском
центре передовых исследований в области бихевиоральных наук;
• в 1982-1984 гг. читал лекции в Бартонской школе бизнеса при Пенсильван-
ском университете;
• в 1988 г. получил премию им. Элтона Мэйо Австралийской психологиче-
ской ассоциации;
• в 1992 г. получил степень доктора естественных наук в Университете Ма-
куарри;
• скончался 10 апреля 1997 г. в Канберре.
Основные работы
Многие из основных научных результатов Фреда Эмери содержатся в двух томах
«The Social Ehgagement of Science: A Tavistock Anthology» (E. Trist and
•». H. Murray, eds) Volume II (1993), Volume III (1997) । .
1052
Классики менеджмента
Резюме
Фред Эмери был теоретиком, внесшим важный практический вклад в разработку
схем организационных структур и управленческое мышление. Для описания раз-
личных типов внешних воздействий и их влияния на структуру организации и
характер выполнения лидерских функций он использовал построенную на биоло-
гических аналогиях модель «открытой системы». Совместно с коллегами из лон-
донского Тэвистокского института он разработал важную социально-техническую
модель, которая нашла широкое применение как в производственных отраслях, так
и в сфере обслуживания. Ученые института установили, что демократическое ли-
дерство, предполагающее использование «полуавтономных» мультидисципли-
нарных команд специалистов, позволяет получить значительно более лучшие в
сравнении со структурами, основанными па разделении труда и иерархических
методах управления, результаты. ,
1. Краткий обзор
Фред Эмери в удивительной степени смог дополнить свою оригинальную теорию
ее практическим применением и в этом, как и во многом другом, он следовал рабо-
там Курта Левина (см. ЛЕВИН, К.) и содействовал дальнейшему развитию его
идей. Ф. Эмери был визионером и идеалистом, но каждый его научный вклад в
эффективное развитие жизни организации был нацелен на практическое исполь-
зование обычными людьми на обычных рабочих местах. Большинство из рассмот-
ренных в этой статье идей и практических методов были разработаны Ф. Эмери в
период его многолетней работы в лондонском Тэвистокском институте в сотруд-
ничестве со многими учеными. Особо длительные отношения своеобразного ин-
теллектуального симбиоза сложились у него с Эриком Тристом (см. ТРИСТ, Э.).
Многочисленные научные результаты Ф. Эмери, большая часть из которых
была опубликована в доступной форме в 1990-х гг., могут быть сгруппированы в
четырех областях: (1) трактовка понятий внутренней и внешней среды рассмат-
риваемых в качестве систем организаций. Этот подход приводит к описанию не-
скольких типов внешней среды и их влияния на структуру предприятий; (2) раз-
работка совместно с Э. Тристом глубокого понимания взаимосвязей между
технологией и людьми (сегодня — предмет социотехнологии); (3) концептуализа-
ция и осуществление организационной демократии, включая важную демонстра-
цию проектов в Скандинавии; (4) разработка поисковых методологий для обуче-
ния организаций и планирования будущего.
Эти четыре направления тесно связаны между собой и основываются на глу-
бокой уверенности Ф. Эмери в нравственности человечества. Только рассматривая
человеческие ресурсы, организации и внешнюю среду, в которой они постоянно вза-
имодействуют в качестве открытых систем, можно добиться осуществления целей
гуманизма и эффективной деятельности (связь между организационной демокра-
тией, действующей на предприятии как едином целом, и автономными рабочими
группами в отдельных подразделениях). Подобным образом оптимальный план
деятельности, в том случае, если новые технологии основываются исключитель-
ф. Э. Эмери
1053
но на соображениях инженерно-технического персонала, невозможен. Наконец,
турбулентность внешнего окружения организации порождает воздействия, ко-
торые могут быть соответствующим образом парированы за счет подключения
работников предприятия к процессу принятия необходимых решений.
Ф. Эмери и его коллеги рассматривали такие понятия, как командная работа, уча-
стие, полуавтономия, план работы и мультидисциплинарность с точки зрения от-
крытой системы; в то же время многие социологи и научные консультанты доволь-
ствуются использованием этих концепций в качестве определяющих изолированные
явления в замкнутой системе. Поэтому важно определить различие между состав-
ной и холистической (целостной) схемами организационной структуры.
2. Организации как системы
Подход Ф. Эмери к системному мышлению основывается на научных достиже-
ниях биологии. Хотя, как мы увидим, существуют варианты его практического
применения к менеджменту и проблемам организации, он остается абстрактным,
сложным и по-прежнему находящимся в стадии развития. Ни в одном из двух со-
держащих результаты исследований Ф. Эмери томов его избранных сочинений
определения системы не предлагается (Emery, 1969, 1981). Однако сам этот иду-
щий от древних греков термин подразумевает наличие организованного целого, и
для того, чтобы отличить свой подход от более традиционного научного подхода,
исследующего индивидуальные части или подсистемы, Ф. Эмери и другие ученые
часто используют немецкое слово «Gestalt» («форма»), Ф. Эмери утверждает,
что «гештальты» имеют свойства, определяющие более высокие уровни органи-
зации, которые могут быть названы «живыми системами», откуда и проистекает
множественность их характеристик (например, их открытость для внешней
среды).
В открытой системе основная задача ее высшего руководства состоит в том,
чтобы регулировать пограничные состояния предприятия; при этом руководство
не должно отвлекаться на более обычные вторичные задачи, сконцентрированные
на внутриоргапизационных проблемах. Так как цели предприятия не могут быть
адекватно сформулированы без учета его взаимоотношений с внешней средой, то
задача менеджмента регулируется потребностью обеспечения соответствия воз-
можностей предприятия требованиям внешней среды В своей часто цитируемой
статье Ф. Эмери и Э. Трист {Emery and Trist, 1965) описали разработанную ими
четырехступенчатую типологию «каузальных структур», через которые внешняя
среда воздействует на организации и требует от них для успешного приспособле-
ния к внешним условиям различных способов принятия решений. Первый, самый
слабый тип внешнего воздействия исходит из классического рынка; обычно с ним
можно справиться, используя метод проб и ошибок. Второй тип воздействия оп-
ределяется несовершенной (монополистической) конкуренцией, в результате его
влияния организации стремятся развивать более иерархическую централизован-
ную систему управления. Третий тип воздействия возникает в так называемом
олигополистическом рынке. Для успешного противодействия ограниченному
числу тактически грамотно действующих конкурентов необходима децентрали-
1054
Классики менеджмента
зованная гибкая организация, способная быстро принимать решения и эффектив-
но осуществлять их на практике.
В то время как эти три типа внешней среды достаточно хорошо известны, чет-
вертый тип, получивший название «турбулентных полей», по-видимому, не при-
влекал раньше пристального внимания ученых. Его динамичность подразумевает
значительное усиление неопределенности и непредсказуемости. При этом изме-
няются не только отдельные компоненты поля (т. е. организации), но и само поле
(правовые требования, системы ценностей, правила государственного регулиро-
вания, технологии и т. д.), что создает постоянную угрозу нарушения устойчиво-
сти. Чтобы справиться с этим типом комплексной внешней турбулентности, не-
обходимо, во-первых, создание нетрадиционных форм организаций, например
матричных структур, использующих гибкое влияние и методы распределения ра-
боты, и, во-вторых, смещение ценностной ориентации с механистической теории
Х-предположений Д. Макгрегора на его гуманистическую теорию Y (см. МАКГ-
РЕГОР, Д.). Такое согласованное преобразование в организационной культуре
соответствует демократическим способам действий (см. раздел 5).
Для достижения «устойчивого состояния» системы, под которой понимается
организация, образованная людьми, необходимо, чтобы ее руководство и общие
обязательства имели ясно сформулированные и одобренные цели. Чтобы члены
организации могли реагировать на постоянно изменяющиеся внешние воздей-
ствия (даже угрожающие возникновением критической ситуации), система уп-
равления должна основываться па принципе саморегулирования. В такой посто-
янно самонастраивающейся системе полуавтономных структурных единиц
признаются необходимыми особые регулирующие механизмы, например конт-
роль над издержками, которые вносят важный вклад в поддержание «устойчивого
состояния» организации в целом и в ее постепенное продвижение к согласован-
ным целям. Целенаправленная прогрессивная человеческая система признает вза-
имозависимость своих составных частей и, следовательно, пределы для демокра-
тического самоопределения, подразумеваемые приставкой «полу» в отношении
границ автономии; по эта система должна также включать в себя механизмы уча-
стия для предоставления возможности осуществления выбора (см. раздел 4).
Этот сложный баланс свободы и ограничений, требующий добровольного от-
каза от определенной части независимости, в том случае, если он не будет тща-
тельно структурирован и подкреплен обменом необходимой информацией (по-
средством использования гибкого стиля руководства), может создавать угрозу
выполнению обязательств организации. С этой точки зрения важно признать, что
предприятие, рассматриваемое в качестве социально-технической системы, может
увеличить ценность «гештальта» только в том случае, когда части системы совме-
стно создают нечто такое, чего они не способны сделать по одиночке.
3. Социально-техническая модель
Социально-техническая модель является продуктом системного мышления.
В настоящее время она является широко используемой в социальных науках важ-
ной и общепризнанной парадигмой. Социально-техническая модель была «от-
ф. Э. Эмери
1055
крыта» в результате исследования, проводившегося в 1950-х гг. группой ученых
из Тэвистокского института на английский угольных шахтах. Ф. Эмери непосред-
ственно не входил в состав исследовательской группы, но он внес важный вклад в
разработку новой модели, в особенности с помощью описания связи между от-
крытой и закрытой системами и применения выявленного различия для форму-
лировки понятия «устойчивого состояния», которое, в свою очередь, может быть
связано с теориями Курта Левина (см. ЛЕВИН, К.).
Подобно большинству важных теорий, она выглядит довольно просто. Так,
согласно этой теории, при любом взаимодействии технологии и людей максими-
зация полезности (или теоретического потенциала) и технологии и связанного с ее
внедрением социального фактора не может происходить сама по себе. Достижение
наибольшей выгоды от взаимодействия технологии и состоящей из людей системы
зависит от нахождения оптимального взаимоприемлемого решения. Оптимум, под-
ходящий и для технологии, и для людей, откроет связь между компетенцией чело-
века-оператора и потенциальными возможностями технологии.
Ф. Эмери делает важное различие между чисто техническими и социально-тех-
ническими требованиями. Для иллюстрации первого типа требований в качестве
примера ситуации, выпадающей из сферы социально-технического анализа на том
основании, что в ней не наблюдается прямого вмешательства человека, он рас-
сматривает скорость транспортера, подающего некоему агрегату необходимое для
его работы сырье с наивысшей допустимой интенсивностью {Emery, 1993).
Ф. Эмери различает также две формы отчуждения. Первая подразумевает от-
чуждение человека от процесса производства товаров или услуг. Обычным ее при-
мером служат повторяющиеся однообразные рабочие операции, превосходно по-
казанные в бессмертном фильме Чарли Чаплина «Новые времена». Вторая форма,
согласно Ф. Эмери, предполагает отчуждение работника от результата его труда.
Этот тип отчуждения является функцией взаимоотношений индивида с предпри-
ятием или даже с обществом в целом. Он происходит из-за отсутствия у работни-
ка самоотождествления с продукцией или с целями предприятия и вследствие его
неспособности оказать воздействие на систему трудовых отношений.
4. Демократизация организаций
Наиболее важный и не подверженный влиянию времени вклад Ф. Эмери в разви-
тие теории и практики менеджмента связан, по-видимому, с его изучением про-
цессов демократизации организаций. Исследование организаций убедило его в
том, что новые структурные договоренности могут сделать скучные операции бо-
лее интересными. В то же самое время благодаря непосредственному участию в
работе опыт, полученный людьми на цеховом уровне, мог бы способствовать зна-
чительному повышению эффективности деятельности организации в целом.
В разделе 3 мы видели, что организации, испытывающие воздействие турбулент-
ной внешней среды, должны перестраиваться за счет использования более гибких
методов участия. Кроме того, результаты исследований в угольной отрасли про-
демонстрировали более высокую производительность в сравнении с традицион-
ными операционными единицами мультидисциплинарных полуавтономных
1056
Классики менеджмента
групп. Данное исследование одним из первых показало негативное воздействие
трудового стресса на эффективность работы. Публикация полученных данных
инициировала проведение множества исследований, посвященных групповой де-
ятельности и частичной автономии и оказавших заметное влияние на совершен-
ствование схем организационных структур. Так как Национальное управление
угольной промышленности не было готово к тому, чтобы извлечь практические
уроки из исследований ученых из Тавистока, Ф. Эмери обратил свой интерес на
Норвегию, страну с установившимися демократическими традициями и прогрес-
сивными профсоюзами. Он сумел наладить длительное сотрудничество с Эйна-
ром Торсрудом и Норвежским исследовательским рабочим центром (организацией,
имевшей влияние как в Норвегии, так и в Швеции). Это сотрудничество английских
и норвежских ученых длится уже свыше 35 лет и будет продолжаться и в новом,
XXI в. И Ф. Эмери, и Э. Торсруд находились под влиянием результатов исследо-
ваний в угольной отрасли, работ Курта Левина по проблемам демократического
лидерства (см. ЛЕВИН, К.) и послевоенного роста числа законодательно поддер-
жанных организационных демократических мер во многих странах континенталь-
ной Европы и в особенности в Западной Германии.
При поддержке организации норвежских предпринимателей и профсоюзов уче-
ные с целью продемонстрировать эффект прямого участия сотрудников на самом
нижнем уровне организации осуществили ряд практических исследований {Emery
and Thorsrud, 1976). Исследователи обратили внимание на формальное представи-
тельское участие рядовых сотрудников в работе советов директоров в норвежских и
западногерманских фирмах и пришли к выводу о том, что эти изменения на верши-
не организационных пирамид не имели влияния на происходившие в дальнейшем
события, не сделали обычные трудовые операции более интересными и пе предо-
ставили в распоряжение работников дополнительные средства прямого воздей-
ствия {Emery and Thorsrud, 1969). Интересно отметить, что хотя скандинавские
политики прислушивались к мнениям Ф. Эмери и Э. Торсруда, тем не менее они
продолжали двигаться в избранном направлении и приняли законы, обеспечивав-
шие ограниченное участие рабочих в деятельности советов директоров. Позднее
Ф. Эмери изменил свою точку зрения и признал, что при наличии надлежащей
связи с нижними уровнями принятые акты и даже представительство в высших
органах могут стать эффективной поддержкой систем демократизации жизни орга-
низаций. Ф. Эмери было приятно узнать, что норвежский парламент одобрил про-
ект закона, в котором поддерживалась идея критериев плана работы. Кроме того,
ученый с удовлетворением отмечал, что в трудовом законодательстве Германии
(1972 г.) содержалось требование о необходимости «приведения процесса труда в
соответствие с потребностями человека» {Emery, 1993).
Результаты выполненных в Скандинавии исследований проблем участия и со-
циально-технического планирования произвели глубокое впечатление на специа-
листов по социальным наукам и передовых менеджеров во всех частях света; они
повлияли на консультационную деятельность, способствовали разработке нововве-
дений во многих странах мира, а также содействовали реализации в 1990-х гг. масш-
табных исследовательских проектов в Норвегии и Швеции. Осуществление неко-
торых из них будет продолжаться и в XXI в. {Heller, Pusic, Strauss, Wilpert, 1998).
ф. Э. Эмери
1057
Тем не менее, несмотря на разнообразные и нередко значительные улучшения
организационной эффективности и повышение удовлетворенности от труда, рас-
пространение новых подходов часто сталкивалось с активным сопротивлением и
оказалось довольно ограниченным. Поэтому необходимо разрабатывать новые
методы облегчения внедрения изменений и предвидения будущего.
5. Обучение и будущее
Накопленный Ф. Эмери за многие годы работы теоретический и практический
опыт способствовал разработке многочисленных основанных на имеющихся
данных паттернов передачи знаний, облегчению процесса обучения и внедре-
нию изменений. Всеобщее сопротивление изменениям было особенно заметно
при осуществлении различных исследовательских проектов в Норвегии. Хотя
эти проекты успешно демонстрировали эффективность полуавтономной дея-
тельности и возможность разнообразных изменений в планах работ, они не
смогли обеспечить удовлетворительного распространения положительного
опыта между организациями или даже внутри успешно осуществившей экспе-
римент компании.
Чувствовалось, что слишком активную роль в процессах внедрения иннова-
ций играли некоторые преисполненные чрезмерного энтузиазма ученые. Поэто-
му исследователи использовали менее прямые и более нацеленные на клиента
проекты, что позволило им добиться определенных успехов. Иногда плохие ре-
зультаты внедрения могли быть объяснены резким изменением экономического
климата, что оказывало влияние на формирование приоритетов организации.
Хорошо известен случай, когда при осуществлении исследовательского проекта
в английской компании Shell, с которой сотрудничал Ф. Эмери, суэцкий кризис
1956 г. и приход нового исполнительного директора поставили крест на успеш-
ной принятой на уровне совета директоров и предполагавшей использование
новой самогенерируемой философии компании программы и нескольких социо-
технических проектов на более низких уровнях организации. Возможно, следу-
ет признать, что ничто не длится вечно и что в любом случае основанные на раз-
личных состояниях внешней среды изменяющиеся приоритеты обусловливают
необходимость внесения коррективов. Однако корректировка отличается от
полного отказа, и в рациональном мире успех нового метода в одной организа-
ции должен привести к его распространению в других компаниях. Впрочем, оче-
видно, что рациональность отнюдь не является единственным учитываемым при
принятии организационных решений соображением (см. САЙМОН, Г.).
Динамизм личности Ф.Эмери не позволил ему долго размышлять над этой не-
удачей. Кроме того, он не был удовлетворен достигнутыми в период его сотрудни-
чества с норвежцами, а затем и со шведами широко признанными успехами в демо-
кратизации организаций (Qvale, 1966). Ученый и его коллеги постоянно стремились
испробовать новые подходы и были озабочены разработкой новых методов, кото-
рые могли бы стимулировать руководителей и сотрудников организаций к попыт-
кам предвидения характера будущих усовершенствований. Это означало корректи-
ровку политики предприятия в рамках использования системного мышления для
1058
Классики менеджмента
достижения через какое-то время «устойчивого состояния» по отношению к внеш-
ней среде.
То, что стало теперь известно под названием «поисковой конференции», имеет
совершенно иные динамические характеристики по сравнению с обычными сове-
щаниями, семинарами или заседаниями комитетов (М. Emery, 1997). Поисковые
конференции посвящены нахождению согласованного понимания и принятия
разнообразных мнений и ценностей. Обычно они приводят к выработке основан-
ных на выдвигаемых идеях и всесторонней оценке текущих и будущих благопри-
ятных и неблагоприятных возможностей общих взглядов.
При этом специалисты по социальным наукам действуют как помощники, а не
как эксперты, так что оценки и результаты совещания вырабатываются всеми его
участниками и в случае успеха порождают общие обязательства, которые содей-
ствуют реализации принятых решений. На поисковые конференции приглашают-
ся люди с разным практическим опытом и внутриоргапизационным статусом,
имеющие общий интерес, пользующиеся доверием и желающие выяснить вариан-
ты развития и возможности обучения. Перед началом конференции ее участников
просят воздержаться от высказывания окончательных суждений и не придержи-
ваться лишь излюбленных ими тем дискуссий. Ожидается, что участники согла-
сятся с мнением о том, что будущее является не предопределенным, а напротив, в
значительной мере подверженным изменениям в результате вмешательства чело-
века. Следовательно, цель состоит в том, чтобы заглянуть на несколько лет впе-
ред, что почти обязательно подразумевает необходимость отбросить текущие за-
боты и отказаться от излюбленных краткосрочных мер воздействия.
Поисковые конференции обычно начинаются с выявления существующих
убеждений, ценностей и восприятий внешней социальной обстановки, причем
этот процесс происходит в атмосфере, не поощряющей категоричные суждения и
критику. Затем члены группы рассказывают о том, как и почему они оказались на
своих должностях, и о том, какие возможные влияния и перемены они ожидают в
ближайшие десять лет. Они говорят также о том, как воспринимают прошлую,
текущую и будущую внешнюю обстановку и в какой мере существует соответ-
ствие или несоответствие между их анализом реальной ситуации в организации и
условиями ее внешней среды.
Этот тип анализа обычно ведет к признанию необходимости осуществления
для достижения согласованности между потребностями различных уровней сис-
темы с учетом текущих и предполагаемых состояний внешней среды определен-
ных изменений. На следующем этапе исследуются «идеальные», но достижимые
варианты и попытки создания общего, или по крайней мере приемлемого для всех,
видения желаемого будущего. Такое видение должно стимулировать людей к ис-
следованию и одобрению набора согласованных действий. Финальный этап боль-
шинства поисковых конференций обычно посвящен формированию нескольких
целевых групп для разработки подробных алгоритмов движения к будущему.
Для работы поисковых конференций необходимо время — обычно два дня и
два вечера. Мерилин и Фред Эмери активно занимались совершенствованием
проведения таких конференций в течение нескольких лет и совместно с Эриком
Тристом убеждали многие организации применять метод анализа открытых сис-
ф. Э. Эмери
1059
тем в качестве научного инструмента проведения жизненно важной адаптации к
изменениям внешних условий.
6. Выводы '
Вклад Ф. Эмери в развитие управленческого мышления связан прежде всего с те-
орией открытых систем и мерами по демократизации организаций. Теория откры-
тых систем акцентирует внимание на важности анализа внешней социально-эко-
номической среды и ориентации задач менеджмента на контроль и управление
ситуацией на границе между внешним окружением организации й ее внутренней
структурой,культурой и поведением. . . .
Социально-техническая модель, являющаяся еще одним проявлением резуль-
татов системного мышления, стала важной парадигмой социальной науки. Объ-
единение человеческой и технической систем завершается процессом так называ-
емой совместной оптимизации. Эта процедура согласования нескольких систем
или частей одной системы подразумевает поиск альтернатив. При этом рассмат-
ривается не одно-единственное решение, а несколько вариантов выбора, которые
превосходят другие варианты с точки зрения общей эффективности. Однако со
временем, по мере изменения внешней среды, технологии или знаний людей необ-
ходимо изменять и варианты выбора, и оптимальные решения.
Опыт практической работы, полученный Ф. Эмери в Англии, Австралии и
скандинавских странах, убедил его в том, что в большинстве современных органи-
заций структуры участия и демократическое поведение позволяет добиться бо-
лее высоких, чем бюрократические структуры и автократическое поведение, ре-
зультатов. Он проиллюстрировал это на уровне открытых систем организаций,
которые, для того чтобы справиться с воздействием полей турбулентности, требу-
ют демократических ценностей и структур, и на социально-техническом уровне,
где полуавтономные мультидисциплинарные команды доказывают свое превос-
ходство при выполнении основанных на глубоком разделении труда традицион-
ных рутинных операций с коротким циклом.
Эти же две концепции — открытых систем и демократических процедур — при-
менялись к задачам воплощения с помощью проведения поисковых конференций
теоретических выводов в практические решения. Поисковые конференции пред-
полагают рассмотрение прошлого и настоящего состояний внешней среды, затем
намечают ряд основывающихся на коллективном опыте участников альтернатив-
ных решений и, наконец, демократическим образом обеспечивают достижение
консенсуса мнений и вырабатывают процедуры для его практического осуществ-
ления.
Фрэнк Геллер,
, , Tavistock Institute, Лондон
:.'»Ja
. • ?' : щ-' 'Г'.*?,’
Приложение
Области исследований
Бухгалтерский учет и финансы
Бенсон,Гарри
Лимперг, Теодор
Пачоли, Лука
Пэйтон, Уильям Эндрю
Хопвуд, Энтони
Шмаленбах, Ойген
Бизнес-экономикс
Боулдинг, Кеннет
Веблен, Торпстейн Бунде
Гэлбрейт, Джон Кеннет
Кейнс, Джон Мейнард
Коуз, Рональд
Маршалл, Альфред
Милль, Джон Стюарт
Минс, Гардинер Койт
Самуэльсон, Пол Энтони
Смит, Адам
Уильямсон, Оливер
Фридмен, Милтон
Хайек, Фридрих Август
Шумахер, Эрнст Фридрих
Шумпетер, Йозеф
Сравнительный менеджмент
Адлер, Нэнси
Лютенс, Фред
Портер, Майкл
Тунг, Розали
Хофстеде, Гирт
Общий менеджмент
Барнард, Честер Ирвинг
Гулик, Лютер Халси
Друкер, Питер
Кантер, Розабет Мосс
Коттер, Джон
Приложение
1061
Нонака, Икухиро
Паркинсон, Сирил Норткот
Питерс, Томас
Тейлор, Фредерик Уинслоу
Урвик Линдал Фауне
Файоль, Анри
Фукудзава, Юкити
Хэнди, Чарлз
Трудовые отношения и управление человеческими ресурсами
Барбаш, Джек
Батя, Томаш
Браверман, Гарри
Вудворд, Джоан
Герцберг, Фредерик
Гулднер, Элвин
Данлоп, Джон Томас
Исикава, Каору
Клегг, Хью
Кохаи, Томас
Лаулер, Эдвард
Маслоу, Абрахам
Мэйо, Джордж Элтон
Перлман, Селиг
Рейч, Роберт
Страусс, Джордж
Тейлор, Фредерик Уинслоу
Уено, Иочи
Фландерс, Алан Дэвид
Фокс, Алан ,
Фоллет, Мэри Паркер
Шулер, Рэндал
Производственный менеджмент
Бедо, Шарль
Вомак, Джеймс и Джонс, Дэниел Теодор
Гилбрет, Фрэнк и Гилбрет, Лилиан
Деминг, Уильям Эдвардс
Джуран, Джозеф
Ивасаки, Ятаро
Исикава, Каору
1062
Классики менеджмента
Мацусита Коносуке
Морита, Акио
Оно, Таичи
Синго, Сигео
Слоан, Альфред
Тейлор, Фредерик Уинслоу
Тойода,семейство
Уотсон, Томас
Форд, Генри
Маркетинг
Веблен, Торнстейн Бунде
Котлер, Филип
Левитт, Теодор
Маклюэн, Герберт Маршал
Парасураман А., Зайтамл Валари, Берри Леонард
Слоан, Альфред
Организационное поведение
Аржирис, Крис
Астонская группа
Бенине, Уоррен
Бернс, Том
Вебер, Макс
Вейк, Карл
Вудворд, Джоан
Герцберг, Фредерик
Гулднер, Элвин
Даунс, Энтони
Димаджо, Пол и Пауэл, Уолтер
Жаке, Эллиот
Ициони, Амитай Вернер
Коттер, Джон
Крозье, Мишель
Левин, Курт
Линдблом, Чарльз Эдвард
Лоуренс, Пол Роджер и Лорш, Джей Уильм
Лютенс, Фред
Майлс, Рэймонд и Сноу, Чарльз
Макгрегор, Дуглас
Макклеланд, Дэвид
Приложение
1063
Марч, Джеймс Гардинер и Сайерт, Ричард Майкл
Маслоу, Абрахам
Мишель, Роберто
Морган, Гарет
Мэйо, Джордж Элтон
Пфеффер, Джеффри и Салансик, Джеральд
Саймон, Герберт Александр
Сенге, Питер
Старбук, Уильм Хейнс
Тоффлер, Элвин
Томпсон, Джеймс Дэвид
Трист, Эрик Лэнсдаун
Фидлер, Фред
Фуко, Мишель
Ханнан, Майкл и Фримен, Джон
Хофстеде, Гирт
Чандлер, Альфред Дюпон
Шейн, Эдгар
Шон, Дональд
Эмери, Фред
Исследования операций/системы и управленческие информационные системы
Акофф, Рассел
Берталанфи, Людвиг
Бир, Стаффорд
Блекетт, Патрик Мейнард Стюарт
Викерс, Джеффри
Винер, Норберт
Риветт, Патрик
Чекланд, Питер Бернард
Черчмен, Уэст
Форрестер, Джей Райт
Стратегия
Ансофф, Игорь
Бартлетт, Кристофер и Гхошал, Сумантра
Вомак, Джеймс и Джонс, Дэниел Теодор
Джуран, Джозеф
Ибука, Масару
Исикава, Каору
Минцберг, Генри L -
1064
Классики менеджмента
Морита, Акио
Омае, Кеничи
Оно, Таичи
Петтигрю, Эндрю
Портер, Майкл
Синго, Сигео
Сунь-Цзы
Тата, Джехангир Ратанджи Дадабхой
Тойода, семейство
Тоффлер, Элвин
Хаммер, Майкл
Хэмел, Гэри и Прахалад, К.
Чайлд, Джон
Чандлер, Альфред Дюпон
Литература к статьям
Адлер Нэнси
Adler, NJ. (1980) «Re-entry: A Study of (he Dynamic Coping Process Used by Repatriated
Employees to Enhance Effectiveness in the Organization and Personal Learning During
the Transition Back Into the Home Country». Dissertation, Graduate School of Mana-
gement, University of California at Los Angeles (UCLA), Spring, (Adler received seve-
ral awards for her graduate work.)
Adler, N.J. (1983) «А typology of management studies involving culture». Journal of Inter-
national Business Studies. 14. 2:29 47. (A useful typology related to Adler’s main work.)
Adler, N.J. (1983) «Organizational development in a multicultural environment». Journal
of Applied Behavioral Science, 19,3; 349 365.
Adler, N.J. (1984) «Expecting international success: female managers overseas». Columbia
Journal of World Business 19, 3: 79 85. Reprinted in The International Executive 27. 2,
1985: 13 14. (A study of women managers.)
Adler, NJ. (with Susan Bartholomew) (1992) «Managing globally competent people», Aca-
demy of Management Executive. 6. 3: 52 65. (A recent multi-country study of manage-
ment competence.)
Adler, N.J. (1993) «Competitive frontiers; women managers in the triad», International Stu-
dies of Management and Organization, 23. 2: 3 23. (A useful study of women managers.)
Adler, N.J. (1993) «An International Perspective on the Barriers to the Advancement of
Women Managers», in F„ Greenglass and .1. Marshall (guest eds), Applied Psychology
An International Review 42.4: 289-300- (Shows how the «glass ceiling» works in a range
of countries.)
Adler, N.J. (1997) International Dimensions of Organizational Behavior 3rd edition, Cincin-
nati. Ohio: South-Western Publishing (Second edition. 1991. Boston. PWS: Kent Pub-
lishing; first edition. 1986, Boston: Kent Publishing. (Probably the best book in this area -
1 translated into several languages.)
Акофф Рассел
Ackoff, R.L. (1981) Creatingthe Corporate Future. New York: Wiley. (A full blown account
of interactive planning and First mention of circular organization.)
Ackoff, R.L. (1991) Ackoff’s Fables, New York: Wiley. (Short stories on business and manag-
ement with big punch lines.)
Ackoff, R.L. (1994) The Democratic Organization, New York: Oxford University Press.
(A full blown account of the circular organization.)
Ackoff, R.L. (1988-1997) «Redesigning the Future», regular column in Systems Practice.
(A series of vignettes that accumulate into a prism of Ackovian thought on management.)
Ackoff, R.L. and Rivett, P. (1963) A Manager’s Guide to Operations Research, Chichester:
Wiley. (Presenting operations research in an accessible and usable form for managers.) ,
Ackoff, R.L. and Sasieni, M. (1968) Fundamentals of Operations Research, New York: Wiley.
(A concise account of Ackoffs notion of the fundamental concepts and ideas of opera-
tions research.)
Ackoff, R.L., Vergara. E. and Gharajedaghi, J. (1984) A Guide to Controlling Your Corpora-
tion’s Future, New York: Wiley. (An instrumental version of interactive planning.) Ackoff,
R.L., Broholm, P. and Snow, R. (1984) Revitalizing Western Economies. San-Francisco;
1066
Классики менеджмента
Jossey-Bass. (A view of the essential ingredients needed to revitalize the economies of
the developed world.)
Churchman, C.W., Ackoff, R.L. and Ackoff R.L. (1957) Introduction to Operations Research,
New York: Wiley. (Operations research conceived of in terms of applied philosophy.
One third of (he book is devoted to philosophical and methodological aspects of an inter-
disciplinary approach to real world problems. Characteristic of North American ope-
rations research.)
Flood, R.L. and Jackson, M.C. (1991) Creative Problem Solving: Total Systems Intervenlion,
Chichester: Wiley. (Provides a comprehensive account of six better known systems-
based problem solving methodologies and how to use them in complementary fashion,
including Ackoffs interactive planning.)
Flood, R.L. and Romm, N.R.A. (1996) Diversity Management: Triple Loop Learning, Chi-
chester: Wiley. (Sets up a discourse between the ever growing number of models, met-
hodologies, and theories in business and management, including the relative merits of Ac-
koffs circular organization.)
Keys, P. (ed.) (1995) Understanding the Process of Operational Research, Chichester: Wiley.
(Sets the scene of the historical emergence of operations research and positions Ackoffs
work in this. Includes a paper by Ackoff with C. West Churchman and E.L. Arnoff.)
Ансофф Игорь
Ansoff, H.I. (1968 Corporate Strategy New York: McGraw-Hill (Ansoffs first book provides
a logical method whereby firms can create future -strategy.)
Ansoff, H. I.( 1979) Strategic Management London: Macmillan (Broadens the scope of stra-
tegic planning to take into account group, (organizational political and cultural dyna-
mics)
Ansoff, H.I. and McDonell F.J. (1984) Implanting Strategic Management. New York: Pren-
tice-Hall. (An exposition of real-time strategic management showing how profits can be
maximized in turbulent environments.
Ansoff, H. I. (1993) Empirical support for a paradigmic theory of strategic success behav-
iors of environment-serving organization in D.E. Hussey (ed.). International Review of
Strategic Management, vol. 4, Chichister: Willey (Offers empirical evidence for the vali-
dity of the strategic success paradigm.
Аржирис Крис '
Argyris, C. (1957) Personality and Organization, New York: Harper & Row (This book first
detailed the incompatibility between mature individuals and hierarchical, mechanistic
organizations.)
Argyris, C. (1964) Integrating the Individual and the Organization, New York: Wiley. (An
examination of ways in which organizations and managerial practices can be redesigned
to provide conditions conducive to individual growth and health.)
Argyris, C. (1970) Intervention Theory and Method, Reading. MA: Addison-Wesley. (A clas-
sic of organizational development which presents a normative approach to organiza-
tional change based on competency enhancement.)
Argyris, C. (1971) Management and Organizational Development. New York: McGraw-Hill
(An outline of person-organization incongruence how change agents may alter it.)
Argyris, C. (1980) Inner Contradictions of Rigous Research. New York: Academic Press
(An explanation of defensive routines and how these can serve to block double-loop
learning by preventing feedback loops from functioning.)
Литература к статьям
1067
Argyris, С. (1982) Reasoning. Learning and Action, San Francisco. CA.Josscy Bass. (A de-
scription of ten years of research into the possibilities for increasing the capacity of indivi-
duals and organizations to solve difficult underlying problems by means of action science.)
Argyris, C. (1992) On Organizational Learning, Oxford:Blackwell. (A collection of twenty-
one previously published articles and chapters based on the premiss that organizational
learning is an ability that organizations should develop.)
Likert, R. (1967) The Human Organization New York: McGraw-Hill , (Stressing process
, over structure, four organizational systems are described using an authoritarian-to-par-
ticipative continuum.)
McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill. (A human
relations classic that outlines contrasting sets of management assumptions and their con-
se-iliiences.)
Астонская группа
Blau, P.M. and Schoenherr. R.A., (1971) The Structure of Organizations, New York: Basic
Books. (The most careful exposition of the role of size on organizational structure and an
example of a large-scale US research programme.)
Hage, J. (1980) Theories of Organizations; Form. Process, and Transformation. New York;
Wiley. (Contains the findings from a panel study and a reanalysis of some of the Aston
studies especially relative to the debates on size versus technology as determinants of
complexity and structure.)
Hickson, D.J., Butler. RJ., Cray, D.. Mallory, G. and Wilson, D. (1986) Top Decisions: Stra-
tegic-Decision-Making in Organisations, San Francisco. CA: Jossey-Bass. (One of the
best process studies on organizations ever completed.)
Hickson, DJ., Minings, C.R,. Lee, C.A., Schenck, R.E. and Pennings, J.M. (1971) «А stra-
tegic contingencies theory of intraorganizational power». Administrative Science Quar-
terly 16 (2): 216-29. (An example of the power of the-on to guide research.)
Hickson, D.J, and McMillan, C. (eds) (1981) Or-ganization and ration.’ Aston Programme
IV, Farnborough: Gower, (The scales are used in a series of comparative and interna-
tional studies.)
Lawrence, P.R. and Lorsch.J.W, (1986) Organisation and Environment: Managing Differen-
tiation and Integration, revised edn. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
(The findings from a theoretical purposive design on the issue of how the environment
determines structure.)
Pugh, D.S. and Hickson, D.J. (1976) Organization Structure in ifs Context: Aston Programme /,
Farnborough: Saxon House. (Contains the original papers published on structure and
context and the major empirical findings.)
Pugh, D.S. and Hinings. C.R. (eds) (1976) Organizational Structure: extensions and replica-
tions: Asian Programme II. Farnborough: Saxon House.
Pugh, D.S. and Payne. R.L (eds) (1977) Organization Behavior in its Context Aston Pro-
gramme Hl, Farnborough: Saxon House. (Contains the analysis of the relationships be-
tween structure and role, and structure and climate.)
Woodward, I. (1965) Industrial Organisation: Theory and Practice Oxford: Oxford Univer-
sity Press.
Барбаш Джек
Barbash, J. (1956) The Practice of Unionism. New York: Harper & Row. (Sets out the major
sectors of union functioning, from the perspective of the way union people themselves
look at what they are doing and why.)
1068
Классики менеджмента
Barbash? J. (1967) American Unions:: Structure Government and Politics, New Yolk: Random
House. (The study of unions as a governmental system .)
Barbash, J. (1972) Trade Unions and National Economic Policy Baltimore: The Johns Hop-
kins Press. (Delineates the policies, institutions and environments which made trade
union involvement in national economic policy feasible or unfeasible in varyine decrees
in Sweden, Austria, the Netherlands, West Germany, the United Kingdom and France.)
Barbash, J. (1984a) The Elements of Industrial Relations Madison, Wisconsin; The Univer-
sity of Wisconsin Press. (Sets out the logic of indus-trial relations as an ideology and a
function including the roots of the labor problem, cost discipline, the work society, the
union, and management as a bargaining organization.)
Barbash, J. (1984b) «Why American employers hate unions». Proceedings of the 37th An-
nual Meeting of the Industrial Relations Association, Dallas: 291-294 (Offers expla-
nations of management’s dislike of unions.)
Barbash, I. (1987) «Like nature, industrial relations abhors a vacuum». Relations Indu-
strielles 42.1:168 179. (Develops the notion that if unionism is not performing the equity
function, management and the stale act as substitutes.)
Barbash, 1. (1989) «Equity as function; its rise and attribution», in Barbash. J. and Barbash
K., (eds) Theories and Concepts in Comparative Industrial Relations Columbia. SC: Uni-
versity of South Carolina Press; 113-122- (Sets out the reasons why equity is a necessary
condition of a workable industrial society.)
Barbash, I. and Barbash, K. (1989) Theories and Concepts in Comparative industrial rela-
tions, Columbia. SC; University of South Carolina Press, (A collection of articles com-
t paring industrial relations theories and practices in general, as well as in several national
contexts.) Commons, J.R. (1934) Institutional Economics: Its Place in the Political Eco-
nomy New York Macmillant
Perlman, S. (1928) .Theory of the Labor Movement, New York; Macmillan,
Meltz, N.M, (1989) «Industrial relations: balancing efficiency and equity», in Barbash, J.
and Barbash, K. (eds) Theories and Concept in Comparative Industrial Relations, Colum-
bia. SC; University of South Carolina Press: 109 113, (Argues that equity in the treat-
ment of employees and efficiency at.; primarily complementary objectives.)
Барнард Честер Ирвинг
Andrews, K.R. (1968) Introduction to 30th anniversary edition of The Functions of the Exe-
cutive, Cambridge, MA: Harvard University Press. (A scholarly evaluation of Chester
Barnard’s book, interpreting his ideas and praising his insights.)
Barnard, C.I. (1938) The Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1968. (A set of papers, originally delivered as lectures at the Lowell Institute in
1937, setting out the author’s influential distillation of his own experience, thin king and
reading on the nature and purpose of executive management and on organization beha-
viour.)
Barnard, C.I. (1948) Organisation and Management, Cambridge, MA: Harvard University
Press. (A further set of selected papers developing ideas drawn from his public service as
well as his corporate experience, covering industrial relations, leadership, management
education, and status, among other topics.)
Mintzberg, H.M. (1973) The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row. (An
empirical study of the activities of chief executives in which the author criticizes Bar-
nard’s «classical» view of executive work, but his own list of five basic reasons why orga-
nizations need managers largely reflects Barnard’s ideas on executive functions.)
Литература к статьям
1069
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982) In Search of Excellence, New York: Harper &
Row. (A management best seller on the key factors making for successful American
companies, emphasizing the management of people and culture and praising Ba-
rnard’s insights.)
Scott, W.G. (1992) Chester I. Barnard and the Guardians of the managerial State. Lawrence,
KS; University Press of Kansas. (An account of Barnard’s life and writings, tracing the
impact of his ideas on American institutions.)
Williamson, O.E. (ed.) (1990) Organization Theory: From Chester Barnard to The Present or
Beyond Oxford: Oxford University Press. (Papers contributed to a conference in honor
of the 50th anniversary of the publication of The Functions of the Executive.)
Бартлетт Кристофер и Гошал Сумантра
Bartlett, С. A. and Ghoshal S, (1989) Managing Across Borders: The Transnational
Solution, London, Century Business.
Bartlett, C. A. and Ghoshal S, (1990) ♦ Matrix management: not a structure, a frame of
mind. Harvard Business Review July Aug: 138-145. Bartlett C. A. and Ghoshal S, (1995)
Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management
second edition. Homewood, II: Richard D Irwin.
Leong, S.M. and Tan, C.T. (1993) «Managing across borders: an empirical testol ihe Bartlett
and Ghoshal (1989) organizational typology», Journal of International Business Stu-
dies. 3: 449 464.
Turner, I. and Henry. I. ( 1994) «Managing international organization lessons from the
field», European Management Journal December 12. 4: 417 431.
Батя Томаш
Bata, T. J.(1990) Bata: Shoemakerto the World Toronto. ONT: Stoddan Publishing.
Ford, H. (1926) Today and Tomorrow Garden City, NY: Doubleday, reprinted 1988 Cam-
bridge, MA: Productivity Press.
Бедо Шарль
Braverman, H. (1974) Labor and Monopoly Capital, New York: Monthly Review Press.
(Classic work on labour process theory looking at de-skilling as a means of asserting
managerial control.)
De Man, H. (1929)Joy in Work, London: Allen & Unwin. (Of historical interest, providing
ethnographic insights into factory work in Germany in the early twentieth century.)
Layton, E. (1974) «The diffusion of scientific management and mass production from the
US in the twentieth century». Proceedings of the XIVth International Congress in the
History of Science. Tokyo, 4: 377-86. (Short conference paper on the spread ofTaylorism
from the USA to Europe.)
Littler, C. (1982) The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, London: I
Heine-Mann Educational Books. (The most comprehensive discussion available of
Bedaux’s ideas, placed in strong analytical context.)
Marriot, R. (1957) Incentive Payment Systems. London: Staples Press. (Dated butstill useful
textbook on incentive, combining prescription with some analysis.)
Shimmin, S. (1959) Payment by Results, London: Staples Press. (Rare and enlightening
attempt to provide empirical data on operation of bonus schemes in a number of
factories.)
1070
Классики менеджмента
Беннис Уоррен
Bennis, W.G. (1966) Beyond BureacracyNew York: Wiley. (Anticipated much later writing
about the changes needed in the form of organizations.)
Bennis, W.G. (1969) Organisation Development: It’s Nature. Origins, and Prospects Reading,
MA: Addison-Wesley. (One of six booklets on different aspects of organization deve-
lopment. This one is described as an introductory primer.)
Bennis, W.G. (1989) On Becoming a Leader, Reading. MA: Addison-Wesley. (Describes
how people become leaders, how they lead and how organizations encourage or stifle
potential leaders.)
Bennis, W.G. (1993) An Invented Life. Reading, MA: Addison-Wesley. (A selection of his
articles from nearly thirty years, which is a good introduction to Bennis's thinking and
social concerns. The early articles start with a commentary on their current relevance,
An attractive autobiographical chapter explains the rationale of the title,)
Bennis, W. (1995) «Thoughts on «The Essentials of Leadership»’, in Graham. P. (ed ) Мигу
PurkerFolett Prophet of Manugi’ment, Boston, Harvard Business School: 177 181. (Where
be pays a generous tribute to Follett as having predated by forty years his writings on
leadership.)
Bennis, W. and Biedennan, P. W. (1997) Organizing Genius: The Secrets of Creative Colla-
boration, Reading. MS: Addison-Wesley, (Bennis's most recent book which describes
vividly the history of six great American groups, including the one that developed the
atomic bomb, and the story of the making ol Disney’s Snow White and the Seven Dwarfs,
and the lessons that can be drawn by comparing them.)
Bennis, W.G. And Nanus, B. (1985) Leaders:: Five Strategies for Taking Charge. New York:
Harper & Row. (A well-known book which is a helpful guide to leadership, with a parti-
cularly good account of a leader’s vision.)
Bennis, W.G., and Shepherd. H.A. (1956) «А theory of group development», Human Rela-
tions, 9, 415-157. (A frequently cited article, which argued that small groups, in their
development, tend to pass through stages in Which interpersonal conflicts are suppres-
sed because they are seen as a threat to group harmony.)
Bennis, W G and Slater, P.L (1968) The Temporary Society. New York: Harper & Row.
(Won the McKinsey Foundation Award for the best book on management that year. It is
about the changes needed in America’s key institutions to meet the changing world.)
Bennis, W.G., Benne, K.I), and Chin, R. (1962) The Planning of Change; Readings in the
Applied Behavioural Sciences New York: Holt, Rinehart and Winston. (The aim of this
volume of reading, which went into a number of editions, was to help to develop a theory
about how to plan change lhat could be used to help train change agents. It stemmed
from its editors concerns about how to plan change successfully.) Schein, E.H. and Ben-
nis, W.G. (1965) Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Labo-
ratory Approach. New York; Wiley. (A widely referenced account of the stages of de-
velopment in Tgroups drawing on Freudian concepts.)
Бенсон Генри
Benson, H. (1981) ♦ Establishing standards through a voluntary professional process across
national boundaries» in Arthur Young Professors Round Table. Arthur Young. London
1981.
Benson, H. (1989) Accenting for Life, London: Kogan Page/ICAEW.
Forester, D.A.R. (1996) «European congresses of accounting: a review of their history» Euro-
pean Accounting Review 5,1:91 -103.
Литература к статьям
1071
Napier, С. (1995) The history of financial reporting in Britain’ in Walton. P. (ed) European
Financial Reporting A History, London: Academic Press. Singleton-Green. В (1997)
«Back on the front foot». Accountancy June: 86-87.
Walton, P. (1995) European Financial Reporting: A History. London, Academic Press.
Walton, P (1997) «The true and fair view and the drafting of the Fourth Directive», Euro-
pean Accounting. Review 6, 4.
Бернс Том
Bums, T.(1963)’ Industry» in a new age’,.New Society. 18, 3rd January 1963; reprinted in
U.S. Pugh (cd.) Organisation Theory: Selected Readings (4th ed.) London: Penguin Books.
1997. (A concise summary by Bums himsdt of the two extreme types of organization,
mechanistic and organic - here called «organismic» -and the environmental situations
for which they are appropriate.)
Burns, T, (1966) On the plurality of social systems’, in J.R. Lawrence (ed.) Operational Re-
search and the Social Sciences. London: Taviftock. (A description of the three social sys-
tems - instrumental, career and political -contained within every organization).
Burns, T. (1977) The BBC: Public Institution and Private World, London: Macmillan. (An
expansion of the ideas developed in The Management of Innovation applied to the ope-
ration of the BBC.)
Burns, T., and Stalker. G.M. (1961) The Management of innovation. London: Tavistock,
third edition (with new preface by Tom Bums) Oxford: Oxford University Press, 1994.
(The classic book describing the studies which led to the identification of mechanistic
and organic structures.)
Hagc, J. (199H) Organisational Innovation (The History of Management Thought series),
Al-dershot: Dartmouth Publishing. (Covers the work of Burns and Stalker in an over-
view.)
Берталанфи Людвиг фон
La Violette, P.A. (ed.) (1981)A Systems Viewof Man, Boulding, CA: Westview. (Collection
of Von Bertalanffy’s papers on symbolism, psychology and education.)
Rosen, R. (1979). «Old trends and new trends in General Systems Research». International
Journal of General Systems, 5:173-181. (Insightful reflections on general system theory
with ideas for its development still relevant today.)
Бир Стаффорд
Flood, R.L, and Jackson. M.C. (1991) Creative Problem Solving: Total Svstemx Intervention.
Chichester: Wiley. (Provides a comprehensive account of six heller known systems-ba-
sed problem solving methodologies and how to use them in complementary fashion, inclu-
ding Beer’s VSM.)
Flood, R. 1., and Komm, N.R.A. (1996) Diversity’ Management: Triple loop Learning. Chi-
chester: Wiley. (Sets up a discourse between the ever grow ing number ot models, met-
hodologies, and theories in business and management, including the relative merits of
Beer’s VSM.)
Патрик Мейнард Стюарт
Blackett, P.M. Military and Political Consequences of Atomic Energy’, London;Turn-
' stile Press. (A work in which Blackett set out his deep scepticism about Anglo-American
1072
Классики менеджмента
nuclear policy. Widely interpreted as pro-Russian, it led to his virtual exclusion from
the inner circle of governmental policy advisors until the 1960s.) Blackett, P.M. (1962)
Studies of War, Edinburgh: Oliver & Boyd. (A collection of essays on the employment of
operational research techniques to determine military tactics and strategy during the
Second World War. It also reflects Blackett’s hostility to the concept of area bombing of
civilian targets.)
Jones, R. V. (1961) «Scientists at war». The Times 6,7,8 April. (A sequence of letters to The
Times commenting on Blackett’s involvement in wartime controversy on area versus
precision bombing.)
Lovell, Sir Bernard (1975) «Patrick Maynard Stuart Blackett, Baron Blackett of Chelsea»,
Biographical Memoirs of Fellows of the Royal Society 21:1-115.(An extended resume and
commentary on Blackett’s career.)
Snow, C.P. (1961) Science and Government, Oxford: Oxford University Press. (A partisan
account of the wartime debate on bombing policy, favourable to Blackett and portraying
his principal adversary, Lord Cherwcll (Professor F.A. Lindemann) as an area bombing
fanatic.)
Waddington, C.H. (1973) OR in World War 2, London: Paul Elek. (An in-depth evaluation
of the contribution of operational research to the defeat of the U-boat weapon in the
Second World War.)
Zuckerman, Lord (1992) Six Men Out of the Ordinary, London: Peter Owen. (A sympathetic
portrait of Blackett written from the standpoint of a wartime colleague and ardent admi-
rer of his stand against area bombing.)
Боулдинг Кеннет Эварт
Boulding, K.R. (1950) A Reconstruction of Economics New York: John Wiley & Sons.
Boulding, К. E. (1956) The Image. Ann Arbor: The University of Michigan Press. (A study
of the nature of knowledge structures and their application to the study of the social
sciences.)
Boulding, K.E. (1958) The Skills of the Economist, Ohio: Howard Allen. (A discourse on the
nature of economics.)
Boulding, K.E. (1962) Conflict and Defense: A General Theory. New York: Harper & Broth-
ers. (An analysis of conflict and conflict resolution with wide applications.)
Boulding, К E. (1962) «The ethical perspective», in Issues of High Moment in Our Changing
Economy, New York; National Council of Churches: 35-44. (A socialist theism based on
love is outlined.) ..
Boulding, K.E. (1966, 4th edition): Economic Analysis, New York: Harper & Row.
Браверман Гарри
Altmann, N., Kohler, C. and Meil, P. (eds) (1992) Technology and Work in German Industry
London: Routledge. (A useful account of the theoretical and practical critique of Tay-
lorism from one branch of German industrial sociology.)
Braverman, H. (1974a) Labor and Monopoly Capital; the Degradation of Work in the Twen-
tieth Century New York; Monthly Review Press-(The main reference for contemporary
debates on the labour process. Although heavily criticized and limited by its reliance on
US capitalism, the breadlh and quality of the writing and analysis make the work a mo-
dem classic.)
Braverman, H. (1976) «Two comments». Monthly Review (September): 1 19 24. (Response
to articles provoked by Labor and Monopoly Capital.)
Литература к статьям
1073
Braverman, Н. (1980) «The last interview», Monthly Review (March): 34 6. (Transcript of
an interview given in Toronto, in which Braverman defends Labor and Monopoly Capital
and argues fora viable craft system of production.)
Braverman, H. (1994) «The making of the U.S. working class». Monthly Review (No-
vember): 14-35, (A transcribed lecture in which Braverman discusses the growth of wa-
ged labour in the USA, its expansion in manufacturing and services and the creation of
divided occupations; one of his clearest statements on class and the labour process.)
Burawoy, M. (1979) Manufacturing Consent, Chicago. IL: University of Chicago Press,
(Participant observation study on piece-working on the shop floor, building on classical
studies of piece-working culture and patterns of managerial indulgence towards work-
place informality
Cockburn, C. (1983) Brothers; Male Dominance and Technological Change. London: Pluto.
(Shows the way men monopolize skilled work in the printing industry.)
Edwards, K. (1979) Contested Terrain; The Transformation of the Workplace in the Twentieth
Century, London: Heinemann. (A useful integration of labour process and labour market
theory, which overviews the evolution of different management control techniques per-
sonal, bureaucratic and technical in US industry in the twentieth century.)
Edwards, P. (1986) Conflict at Work. Oxford: Blackwell. (Develops a materialist non-Mar-
xist interpretation of conflict within the workplace, with interesting discussion on the
institutional structuring of work and the comparative formation of work cultures and
their impact on labour process struggles.)
Friedman, A. P. ( 1977) Industry and Labor, London: Macmillan- (Early and influential
elaboration of labour process theory based on economic histories of two industrial sec-
tors in the UK. hosiery and cars.)
Hochschild, A.R. (1983) The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Ber-
keley, CA; University of California Press. (A ground-breaking account of the develop-
ment and consequence of the intervention of systematic management for the prescription
of workers’ behaviour and action in service sector employment.)
Kelly, J. (1982) Scientific Management, Job Design and Work Performance, London: Aca-
demic Press. (A sophisticated analysis of the influences of product and labour markets
on the redesign of work, suggesting that the labour process should not be privileged as an
i explanatory force, rather, changes in production reflect the diverse effects of the inte-
raction of products markets, labour markets and production processes.)
Lane, C. (1989) Management and Labour in Europe, Aidershot: Edward Elgar. (A useful
overview of the different employment and training systems in the UK, France and Ger-
many, and how these mediate and differentiate the nature and experience of capitalist
rationalization.)
Littler, C.R. (1982) The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, London:
Heinemann. (Useful for advancing labour process theory, especially by separating the proce-
dures and processes around the systematization of the recruitment and selection of la-
bour and its bureaucratic organization in production; and in highlighting the national
peculiarities to the evolution of managerial regimes in the USA, the UK and Japan.)
Nichols, T. (ed.) (1980) Capital and Labour: Studies in the Capitalist Labour Process, Lon-
don: Fontana. (A largely pessimistic collection of essays on the oppression of workers
under different forms of capitalism from the first wave of reaction to Braverman’s work
in (he UK, linked by excellent introductions from the editor.)
Nichols, T. and Benyon, H. (1977) Living with Capitalism, London: Routledge. (A Marxist
account of work relations and experience inside a chemical company which drew con-
siderable inspiration from Labor and Monopoly Capitalism.) , .
1074
Классики менеджмента
Thompson, Р. (1989) The Nature of Work: An Introduction to Debates on the labour Process,
2nd cdn. London: Macmillan. (Examines key themes which Braverman neglected or un-
der-staled, such as resistance at work, consent in the employment relationship and gen-
der relations. The second edition also evaluates post-Taylorist debates which hinges on
the idea of flexible manufacturing and working.)
Wood, S. (cd.) (1982) The Degradation of Work? Skill. Deskilling and the Labour Process,
London: Hutchinson. (An early British critical reaction to Braverman, with useful chap-
ters on gender, consent, skill (several) and managerial strategies.)
Wood, S. (ed.) (1989) The Transformation of Work? Skill. Flexibility’ and the Labour Proc-
ess, London: Unwin Hyman. (Ostensibly an new edition of Wood’s earlier collection,
(his reader indicates the pace of change within the debate, revealing more attention to
diverse in-denationalizations projects, through attention tojapan and Sweden, and the
new theme of flexibility which emerged in the mid-1980s.)
Zimbalist, A. (cd.) (1979) Case Studies on the Labor Process, New York: Monthly Review
Press. (An early American example of a case study reader, with a strong labor history
bent. Worth reading for the seminal chapter by David Noble, which argues the case for
managerial control rather than cost or efficiency as the motive force behind technolo-
gical innovation.) , , ;. , ,1,- I, ,
Вебер Макс
Eisen, A. (1978) «The meanings and confusions of Weberian «rationality», BritishJournal of
Sociology 29: 57-70. (Useful discussion of the various dimensions of formal rationality.)
Lehmann, H. and Roth, G. (eds) (1993) Weber’s Protestant Ethic: Origins, Evidence and Con-
texts, Cambridge: Cambridge University Press. (Collection of contemporary essays dea-
ling with various aspects of Weber’s classic work.)
Mitzrnan, A. (1969) The Iron Cage: An Historical Interpretation of Max Weber, New York:
Gros-set & Dunlap. (A controversial psycho-biography of Weber which focuses on his
often unsuccessful effort to work out the conflict between his mother and his father in
his work and elsewhere.)
Ritzer, G. (1996) The McDonaldization of Society (revised edition), Thousand Oaks, CA:
Pine; Forge Press. (The thesis of this book is that the fast-food restaurant is now a better
paradigm of the rationalization process than the bureauc- . racy and that, if anything,
that process is even more powerful today than it was in Weber’s day.)
Ritzer, G. and LeMoyne, T. (1991) «Hyperrationa- lity: an extension of Weberian and neo-
Weberian theory», in G. Ritzer (cd.), Metatheo-rizing in Sociology, Lexington, MA: Le-
xington Books. (Creates the concept of hypcrrationality to describe the co-existence of
Weber’s four types of rationality and uses that concept to explain Japan’s economic suc-
cesses and the recent failures of the USA.)
Ritzer, G. and Walezak, D. (1988) «Rationalization and the deprofessionalization of phy-
sicians», Social Forces 67:1 -22. (Argues that the medical profession is being swamped by
formal rationalization and that this is leading to the deprofessionalization of medicine.)
Weber, Marianne (1975) Max Weber: A Biography, trans, and ed. H. Zohn, New York: Wi-
ley. (The definitive biography of Max Weber, by his wife.)
Weber, M. ([1904-5] 1958) The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, New York:
Scribner’s. (One of the classic works in sociology detailing the relationship between the
ethos of Protestantism, especially Calvinism, and the rise of a spirit of capitalism in the
West, a spirit that was ultimately connected to the development of capitalism and, more
' generally, formal rationality.) , , (
Литература к статьям
1075
Weber, М. ([1916] 1964) The Religion of China: Confucianism and Taoism, New York: Mac-
millan. (Part of Weber’s sociology of religion in which he discusses the barriers to the
rise of capitalism and formal rationality within the ma-jor religions of China.)
Weber, M. ([1916-17] 1958) The Religion of India: The Sociology of Hinduism and Buddhism,
Glencoe, IL: Free Press. (Companion to The Religion of China. Here Weber shows how
Hinduism and Buddhism served to impede the development of capitalism and formal
rationality.)
Weber, M. ([1921] 1963) The Sociology of Religion, Boston, MA: Beacon Press. (The most
general statement of Weber’s ideas on the sociology of religion.)
Weber, M. ([1921] 1968) Economy and Society, Totowa, NJ: Bedminster Press. (Three volu-
mes comprising the single best source for a sense of Weber’s overall project and his ge-
neral theoretical perspective.)
Weber, M, ([1927] 1981) General Economic History, New Brunswick, NJ: Transaction Books.
(Demonstrates that Weber saw the Protestant ethic as only one of many factors in the
rise of Western capitalism and rationality.)
Веблен Торстейн
Nelson, R.R. and Winter, S.G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change, Cam-
bridge. MA: Harvard University Press. (A now seminal application of the evolutionary
analogy to the theory of the firm with aspects which are highly redolent of Veblenian
institutionalism.)
Schumpeter, J. (1951) A History of Economic. Analysis, New York: Oxford University Press.,
(Published after his death, this is an exhaustive survey of the development of economic
ideas and analyses.)
Veblen, T.B. (1899) The Theory of the Leisure-Class: An Economic Study of Institutions, New
York: Macmillan. (Veblen’s classic and highly’ influential analysis of the consumer beha-
viour of the rich; with this work the «old» institutional- school was founded.)
Veblen, T.B. (1904) The Theory of Business Enter-prise. New York: Charles Scribners.
(A majors and influential work on modern capitalist enter-prise. Reprinted 1975 by Au-
gustus Kelley.)
V eblen, T.B. ([ 1914] 1990) The Instinct of Workmanship, and the State of the Industrial Arts, New
Brunswick, NJ: Transaction Books. (Regarded by Veblen as his most important book.)
Veblen, T.B. (1915) Imperial Germany and the Industrial Revolution, New York: Macmillan.
(A strikingly prescient and incisive work. Reprinted 1964 by Augustus Kelley.)
Veblen, T.B. (1917) An Inquiry into the Nature of Peace and the Terms of its Perpetuation,
New York: Huebsch. (An attempt to lay bare the causes of war.)
Veblen, T.B. (1918) The Higher Learning in America: A Memorandum on the Condust of Uni-
versities by Business Men, New York: Huebsch. (A critique of business influence on uni-
versities.)
Veblen, T. B. ([1919] 1990) The Place of Science in Modem Civilisation and Other Essays,
New Brunswick, NJ: Transaction Books. (The most important collection of Veblen's
essays, invaluable both for the economic and the social theorist.)
; Veblen, T.B. (1921) The Engineers and the Price System, New York: Harcourt Brace & World.
(A work in which Veblen idiosyncratically sees the engineer as the agent of socialist
revolution.)
Veblen, T.B. (1923) Absentee Ownership and Business Enterprise in Recent Times, New York:
Huebsch. (An early critique of the separation of ownership from both responsibility and
control.)
1076
Классики менеджмента
Вейк Карл
Bougon, Michel, Weick, Karl E. and Binkhorst, Din (1977) «Cognition in organization: An
analysis of the Utrecht Jazz Orchestra», Administrative Science Quarterly 22: 606-31.
(Cybernetic analysis of cause maps held by the orchestra members.)
Daft, Robert L. and Weick, Karl E. (1984) «Toward a model of organizations as interpre-
tation systems», Academy of Management Review, 9(2): 284-95. (A conceptual treatise
on cognitive organization theory.)
Classman, Robert B. (1973) «Persistence and loose coupling in living systems», Behavioral
Science, 18:83-98. (Adapts cybernetic terms and systems theory to behavioral and social
sciences.)
Goffinan, Erving(1974) Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience, Boston:
Northern University Press. (The most complete treatment of Goffman’s theory of eve-
ryday’s life.)
Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966) The Social Psycholrtgy of Organizations. New York:
Wiley. (A classic in the field; several editions exist.)
Lindblom, Charles E. (1959) «The «science» of muddling through’, Public Administration
Review, 19: 79-88 (An anti-reformist, incremen-talist view of organizational change.)
Luhmann, Niklas (1990) Essays on Self-reference, New York: Columbia University Press.
(Explains the concept of self-perpetuating systems in the context of communication.)
March, James G. and Olsen, Johan P. (1976) Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen:
Universitetsforlag. (A collection of studies using the garbage-can model of decision ma-
king.)
Maruyama, Magorah (1974)’ Paradigms and communication', Technological Forecasting and
Social Change, 6: 3-32. (Explains the notion of communication systems in cybernetics.)
Merton, Robert K. (1948) «The self-fulfilling prophecy», Antioch Review, 8: 193-210
(A classic article showing how collective beliefs can turn into reality.)
Orton, J. Douglas and Weick, Karl E. (1990) «Loosely coupled systems: A reconceptualiza-
tion», Academy of Management Review, 15(2): 203-23. (A review of the works using the
loosely coupled systems concepts after 14 years of its introduction.)
Perrow, Charles (1984) Nonnal Accidents. New York: Basic. (Taking the Three Mile Island
accident as a starting point, it suggests that accidents are normal rather than exceptional
events in complex systems.)
Shrivastava, Paul (1987) Bhopal: Anatomy of a Crisis, Cambridge, MA: Ballinger. (An at-
tempt to formulate a theory of crisis origins and of crisis management.)
1 Turner, Barry A. (1978) Man-made Disasters, (2nd edn. 1997), Oxford, UK: Butterworth/
Heine-mann. (The first book looking for systemic and organizational causes of disasters.)
Van Maanen, John (1995) «Style as theory». Organization Science, 6(1): 133-143. (A pas-
sionate defense of variety and creativity in organization theory against attempts to soli-
dify and standardize it.)
Waldo, Dwight (1961) «Organization theory: An elephantine problem», Public Admini-
stration Review, 21: 210-225 (A review article signalizing the new era in organization
theory.)
Weick, Karl E. (1979) The Social Psychology of Organizing, 2nd edn, New York: Addison-
Wesley. (A classic, first published in 1969, for those interested in the concept of orga-
nizing.)
Weick, Karl E. (1988) «Enacted sensemaking in crisis situations, ^Journal of Management
Studies, 25(4): 305-17. (Argues mat crisis management can be active instead of reactive.)
Литература к статьям
1077
Weick, Karl E.(1989)Theory construction as disciplined imagination’, Academy of Mana-
gement Review, 14(4): 516-31. (Presents a reflective view on the process of theory con-
struction in organization studies.)
Weick, Karl E. (1990) «The vulnerable system: An analysis of the Tenerife air disaster»,
Journal of Management, 16(3): 571-93. (The collision of two plans in Tenerife in 1977 is
analysed as a prototype of system vulnerability to crisis.)
Weick, Karl E. (1995) Sensemaking in Organizations. Thousands Oaks, CA: Sage.
Weick, Karl E. and Sandelands, Lloyd E. (1990) «Social behavior in organizational studies»,
Journal for the Theory of Social Behaviour, 20(4): 323-346. (Summarizes main problems
' and achievements of organization research in the context of social science.)
Weick, Karl E. and Westley, Frances (1996) «Organizational learning: Affirming an oxymo-
ron». In: Handbook of organization studies, Sage: London, 440-58. (Redefines the con-
cept of organizational learning setting it in the context of culture and language.)
Винер Норберт
Ashby, R. (1956) An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall. (Explains the
concepts of cybernetics, including the law of requisite variety, and contains exercises.)
Beer, S. (1959) Cybernetics and Management, London: The English University Press. (The
author explains cybernetics and shows how it can be used to study management prob-
lems.)
Beer, S. (1979) The Heart of Enterprise, Chiches-ter: Wiley. (Describes the development of a
logical model for studying systems such as any enterprise.)
Beer, S. (1981) Brain of the Firm, 2nd edn, Chich-ester: Wiley. (The original development of
the viable system model (VSM), it starts from insights derived from the human nervous
system.)
Beer, S. (1985) Diagnosing the System for Organizations, Chichester: Wiley. (A manual of
how to apply the VSM; full of explanatory graphics and methodological tips.)
Espejo, R. and Hamden, R. (eds) (1989) The Viable System Model: Interpretations and Appli-
cations of Stafford Beer’s VSM, Chichester: Wiley. (Contains a balanced, reflective and
critical assessment of the VSM. Some practical applications arc discussed.)
Foerster, H. von (1979) «Cybernetics of cybernetics», in K. Krippendorff (ed.), Commu-
nication and Control in Society, New York: Gordon and Breach. (Considers the impor-
tance of self-referential systems, such as social systems, and shows the necessity of a
second-order cybernetics to study them.)
Foerster, H. von (1984) Observing Systems, Seaside. CA: Intersystems Publications. (A col-
lection of papers moving towards constructivism; that is. seeing reality as invented rat-
her than discovered.)
Geyer, F. and Zowen,J. van der (eds) (1986) Socio-cybemetics Paradoxes: Observation, Cont-
rol and Evolution of Self-Steering Systems, London: Sage Publications. (A series of artic-
les exploring the possibilities and limitations of socio-cybernetics in the study of social
problems.)
Heims, S. (1980) John von Neumann and Norbert Wiener: From Mathematics to the Technolo-
gies of Life and Death, Cambridge, MA: MIT Press. (A double biography of two brilliant
and innovative scientists, critically analysing their differences in personality and
philosophy and their contributions to modem science.)
Heims, S. (1991) The Cybernetics Group, Cambridge, MA: MIT Press. (The story of a remarkable
group who met regularly between 1946 Вомак and 1953 to explore bow to use cybernetics,
information theory and computer theory as a basis for interdisciplinary alliances.)
1078
Классики менеджмента
Maturana, Н. and Varela. F. (1987) The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human
Understanding, Boston, MA: Shambhala. (Presents an understanding of cognition not as
reflecting an objective reality, but as a continuous bringing-forth of a world through our
coexistence with others.)
Pask, G. (1975) Conversation, Cognition and Learning: A Cybernetic Theory and Methodol-
ogy, Amsterdam: Elsevier. (Describes a theory of person-to-person or person-to-machine
conversations and cognitive processes.)
Shannon, C. and Weaver, W. (1949) The Mathematical Theory of Communication, Urbana,
IL: University of Illinois Press. (Contains a simple explanation of the theory of com-
munication and develops a rigorous mathematical account of concepts like «informa-
tion», «noise», «coding» and «communication».)
Wiener, N. (1948; 2nd edn 1961) Cybernetics: or Control and Communication in the Animal
and the Machine, New York: Wiley. (A relatively short and easy book explaining cyber-
netics, contains examples and some mathematical sections. In the second edition Wiener
adds chapters showing the relevance of cybernetics to learning, artificial intelligence,
adaption and language.)
Wiener, N. (1950) The Human Use of Human Beings: Cybernetics and Society, English edn,
London: Eyre and Spottiswoode (1954). (Describes cybernetics for the layperson, showing
Wiener’s ethical considerations in relation to science and the application of cybernetics.)
Wiener, N. (1993) Invention: The Care and Feeding of Ideas, Cambridge, MA: MIT Press.
(A historical account of discovery and invention showing the importance of the intel-
lectual, technical, social and scientific climate for the development of original ideas.)
Вомак Джеймс Поттер и Джонс Дэниел Теодор
Altshuler, A. with Womack, J.P. and Pucher, J.R. (1979) The Urban Transportation System:
Politics and Policy Innovation, Cambridge, MA: MIT Press. (Described by Jones as part
of Womack’s apprenticeship in writing books.)
Altshuler, A. Anderson, M., Jones, D., Roos, D. and Womack, J. (1984) The Future of the
Automobile, London: George Alien and Unwin, and Boston: MIT Press. (Initially con-
cerned with the social and environmental challenges facing the automobile, but contains
some early observations on the superiority of the Japanese auto-makers.)
Prais, S. J. et al, (1981) Productivity and Industrial Structure, Cambridge: Cambridge Uni-
versity Press. (Described by Jones as his apprenticeship in writing books.)
Williams, K., Haslam, C. Johal, S. and Williams, J. (1994) Cars: Analysis, History. Cases,
Providence: Berghahn Books. (Argues the case for structural, rather than managerial
explanations of company performance.)
Womack, J.P., Jones D.T. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World: The
Triumph of Lean Production, New York: Rawson Mac-millan. (The seminal work, con-
taining dramatic performance comparisons tied together by a strong story line.)
Womack, J.P. and Jones, D.T. (1996) «Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue
Perfection», Harvard Business Review, Scptember/October. (Nice summary of the main
points in Lean Thinking, with a case example.)
Womack, J.P. and Jones, D.T. (1996) Lean Thinking, New York: Simon and Schuster. (The
how-to-do-it version of lean production, with case examples.)
Вудворд Джоан
Abell, P. (1975) Organizations as Bargaining and Influence Systems, London: Heinemann.
(A collection of papers showing work which continued at Imperial College after
Woodward’s death, with greater emphasis on power and control.)
Литература к статьям
1079
Benson, J.К. (ed.) (1977) Organizational Analysis: Critique and Innovation, Beverly Hills,
CA: Sage Publications. (A radical approach, challenging the positivist view and stressing
the importance of action, power and process.)
Bums, T. (1958) Management in the Electronics Industry - A Study of Eight English Com-
panies, Edinburgh: Social Science Research Centre, University of Edinburgh. (Subse-
quently elaborated and published as Bums, T. and Stalker, G. (1961) The Management of
Innovation, London: Tavistock Publications.)
Child, J. (1972) «Organisational structure, environment and performance: the role of stra-
tegic choice», Sociology 6:1-22. (The first article in the UK which challenged the static
nature of contingency theory.)
Davies, C., Dawson, S. and Francis, F.A.S. (1973) «Technology and other variables», in
M. Warner (ed.), The Sociology of the Workplace, London: Alien & Unwin. (A
development of Woodward's work.)
Davies, C., and Francis, F.A.S. (1976) «Perceptions of structure in NHS hospitals», in
M. Sta-cey (ed.). The Sociology of the NHS, Sociological Review Monograph 22, Keele:
Keele University. (A development of Woodward’s work.)
Dawson, S. (1975) «Power and influence in prison industries», in P. Abell (ed), Organi-
zations as Bargaining and Influence Systems, London: Heinemann. (A development of
Woodward’s work.)
Dawson, S. (1992) Analysing Organisations, 2nd edn, London: Macmillan. (Chapters 3-5
give an overview of the development of contingency theory from Woodward and others,
and a discussion of its limitations and contribution to practice and theory.)
Donaldson, L. (1976) «Woodward, technology, organisational structure and performance -
v a critique of me universal generalisation», Journal of Management Studies (October):
255-74. (Gives a critique of Woodward's work but concludes in broad support.)
Lawrence,P.R.and Lorsch, J.W. (1967) Organisation and Environment, Boston, MA:
Harvard Business School Press. (Placing greater emphasis on the environment, these
authors developed a similar analysis to that of Woodward.)
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organisations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
(A sophisticated development of contingency theory, developing five ideal structural
models which are appropriate to five different technological and environmental scena-
rios.)
Perrow, C. (1967) «А framework for the comparative analysis of organisations», American
Sociological Review 32: 194-208. (A similar emphasis on technology is found in mis ap-
proach by a US author.)
Pugh, D.S. and Hickson, D.J. (1976) Organizational Structure in its Context, The Aston Pro-
gramme, vol. 1, Farnborough: Saxon House. (UK study which stressed size rather man
technology as a determinant of structure.)
Pugh, D.S. and Hinings, C.R. (1976) Organizational Structure: Extensions and Replication,
The Aston Programme, vol. 2, Farnborough: Saxon House. (Companion volume to the
above title.)
Reed, M. and Hughes, M. (eds) (1992) Rethinking Organization: New Directions in Organi-
zation Theory and Analysis, London: Sage Publications. (A series of papers challenging a
positivist contingency paradigm.)
Thompson, J.D. (1967) Organizations in Action, New York: McGraw-Hill. (A US scholar
who was working at the same time as Woodward and producing compatible results.)
Ven, A.H. Van de and Joyce. W.F. (eds) (1981) Perspectives on Organisation Design and
Behaviour, New York: Wiley. (A development of contingency theory.)
1080
Классики менеджмента
' Wood, S. (1979) «А reappraisal of the contingency approach to organisation», Journal of
Management Studies 16(3): 334-54. (Argues that if contingency theory is anything more
than a statement that there is no one best way of organizing, it implies a technocratic
systems approach and docs not give adequate emphasis to the political realities of orga-
nizations and change.)
Woodward, J. (1958) Management and Technology, London: HMSO. (The initial findings of
the South East Essex study.)
i. Woodward, J. (1960) The Saleswoman: A Study of Attitudes and Behaviour in Retail Distri-
bution, London: Pitman. (A fine example of field work.)
Woodward, J. (1965; 2nd edn 1980; 3rd edn 1994) Industrial Organisation: Theory and Pra-
ctice, Oxford: Oxford University Press. (Woodward’s classic work containing the results
of the South East Essex study.)
Woodward,J. (1970; 2nd edn 1982) Industrial Organisation: Behaviour and Control, Oxford:
Oxford University Press. (A book of papers with Contributions from her colleagues at
Imperial college, developing her work on technology and control.)
Герцберг Фредерик
Aoki, M. (1984) The Co-operative Game Theory of the Firm. Oxford: Clarendon Press.
Bullock Committee (1977) Report of the Committee of Inquiry on Industrial Democracy,
London: HMSO.
Donovan Commission (1968) Report of the Royal Commission on Trade Unions and
Employers’ Associations, London: HMSO.
Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Cleveland, OH: The World Publishing
Company. (Herzberg's main work in which he exposes his theory of needs and the bib-
lical roots in his «actualization-atmosphere» theory.)
March, J.G. and Simon, R.M. (1958) Organizations. New York: Wiley.
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs,NJ: Prentice-Hall.
(The first, now famous, book by Mintzberg.) Paul, W.J., Jr, Robenson, K.B. and Herz-
berg, F. (1969) «Job enrichment pays off, Harvard Business Review 47: 61-78.
Trist, E.L. and Bamforth, K.W. (1951) «Some social and psychological consequences of the
longwall method of coal-getting». Human Relations 4(1): 6-24, 37-8. (Report of the fa-
mous 1950 experiment, demonstrating the connection between the type of work and the
organization of that work.)
Гилбрет Фрэнк Банкер и Гилбрет Лилиан Эвелин Моллер
Gilbreth, F.B. (1912) Primer of Scientific Management, New York: D. van Nostrand. (Exp-
lains scientific management by means of questions and answers, with a foreword by Louis
D. Bran-deis.)
Gilbreth, F.B. (1915) «Motion study for the crippled soldier». Journal of the American So-
ciety of Mechanical Engineers 37: 669. (Shows how motion study can help the crippled
soldier.)
Gilbreth, F.B. and Gilbreth, L.M. (1916) Fatigue Study, New York: Sturgis & Walton. (A
meticulous analysis of the variables that cause fatigue and the means to be used to avoid
or reduce it.)
Gilbreth, F.B. and Gilbreth, L.M. (1917) Applied Motion Study, New York: Sturgis & Wal-
ton. (Covers applications of motion study analysis.)
Gilbreth, F.B. and Gilbreth, L.M. (1920) Motion Study for the Handicapped, New York:
Mac-millan. (Explains how motion study can be used to help the handicapped.) Gil-
Литература к статьям I 1081
• .и breth, F.B., Jr and Carey, E.G. (1949) Cheaper by the Dozen, New York: Thomas Y. Cro-
well. (Written by two of the Gilbreth children, this is an affectionate memoir of life in
the Gilbreth household.)
Gilbreth, L.M. (1914) The Psychology of Management, New York: Sturgis & Walton. (Ana-
lyses the different typologies of management.)
Gilbreth, L.M. (1927) The Home-Maker and HerJob, New York: D. Appleton. (Shows how
motion study can be used in the home for the highest efficiency.)
Gilbreth, L.M. (1954) Management in the Home; Happier Living through Saving Time and
Energy, New York: Dodd, Mead. (Applies scientific management principles and tech-
niques to home management.)
Gilbreth, L.M. (1963) «Work and management», Advanced Management Journal September
119. (Gilbreth’s later reflections on the topic.)
Gilbreth, L.M. and Yost, E. (1944) Normal Lives for the Disabled, NY: Appleton & Co.
(Shows how. using motion study analysis, special equipment can be designed to help the
disabled lead normal lives.)
Urwick, L. and Brech, E.F.L. (1945) The Making c Scientific Management: Thirteen Pioneens
London: Management Publications Trust. (A overview of the early European and US
pic neers in management thinking.)
Гулднер Алвин
Allhusser, L. (1969) For Marx, London: Alien Lane. (Offers a version of Marxist structu-
' ' ralism that severely plays down the role of agency in social explanation.)
Gouldner, A. W. (1954a) Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, IL: The Free Press.
(Groundbreaking study of the ways in which a US gypsum mine changed its social orga-
nization and the consequences for social relations in the plant and community.)
Gouldner, A.W, (1954b) Wildcat Strike, New York: Antioch Press. (Much-cited case study
of a US gypsum mine. A companion volume to Patterns of Indusrial Bureaucracy.)
Gouldner, A.W. (1965) Enter Plato: Classical Greece and the Origins of Social Theory, Lon-
don: Routledge & Kegan Paul. (Study offering a sociological account of the structure
and culture of ancient Greece. Covers the continuing significance of the Socratic method
for critical theory.)
Gouldner, A.W. (1971) The Coming Crisis of Western Sociology, London: Routledge & Ke-
gan Paul. (Account of the state of sociology in the USA and former Soviet Union. Cri-
tiques the functionalist orientation and advocates a reflexive sociology.)
Gouldner, A.W. (1975) For Sociology. Renewal and Critique in Sociology Today, Harmond-
sworth: Penguin. (A collection of essays on themes related to sociological and Marxist
theory, with contributions to the value debate in sociology.)
Gouldner, A.W. (1976) The Dialectic of Ideology and Technology, London: Macmillan. (A
study about ideology as a form of discourse, with a valuable discussion on the commu-
nications revolution.)
Gouldner, A.W. (1979) The Future of Intellectuals and the Rise of the New Class, London:
Macmillan. (Discussion of the role of intellectuals and technical intelligentsia in the
modern world, and in what sense they constitute a new class.)
Gouldner, A.W. (1980) The Two Marxisms: Contradictions and Anomalies in the Development
of Theory, London: Macmillan. (Review of the varieties of Marxism and their role in the
development of social theory. Pivots on the distinction between «scientific» and «cri-
tical» Marxism.)
1082
Классики менеджмента
Гулик Лютер --«д -л-.
Gulick, L.H. (1936) Education for American Life: Report of the Regent’s Inquiry, New York:
McGraw-Hill. (The report of a commission of inquiry into public education in New York,
which Gulick chaired.)
Gulick, L.H. and Urwick, L.F. (eds) (1937) Papers on (he Science of Administration, New
York: Institute of Public Administration. (Collection of seminal papers on administra-
tion, with contributions from Gulick, Unvick, Fayol, Follett and Mooney, among others.)
Gulick, L.H. (1948) Administrative Reflections from World War II, University, AL; Uni-
versity of Alabama Press. 1948.
Gulick, L.H. (1962) The Metropolitan Problem and American Ideas. New York: Alfred A.
Knopf (Transcript of five lectures on government and administration, delivered at the
University of Michigan in 1961.) ;-
Гэлбрейт Джон Кеннет
Alien, G.C. (1967) Economic Fact and Fantasy, occasional paper 14, London: Institute of
Economic Affairs. (A detailed refutation of the assumptions Galbraith makes about bu-
siness behaviour.)
Friedman, M. (1977) From Galbraith to Economic Freedom, occasional paper 49, London:
Institute of Economic Affairs, (Critical of the weak empiricism of Galbraith’s works but
appreciative of his price control analysis.)
Galbraith, J. K. (1952) A Theory of Price Control, Cambridge, MA: Harvard University Press.
(Argued that price controls are needed to supplement the incentives and compulsions of
an unplanned, disequilibrium economy.)
Galbraith, J.K. (1952) American Capitalism The Concept of Countervailing Power, Boston,
MA: Houghton Mifflin. (Controversial analysis of the modem corporation. Claimed that
oligopoly had replaced the competitive environment true of the nineteenth century.)
Galbraith, J.К (1958) The Affluent Society, Boston, MA: Houghton Mifflin. (Argued that
Keynesianism had wrongly developed into the philosophy of attempting to cure all so-
cial ills by the expansion of production.)
! . Galbraith, J.K. (1962) Economic Development in Perspective, Cambridge, MA: Harvard Uni-
versity Press. (Argued for the formation of national plans which arc appropriate to a
particular stage of economic development with a balanced increase in the capital stock
and technical development.
Galbraith, J.K. (1964) Economic Development. Cambridge. MA: Harvard University Press.
(Revision of Economic Development in Perspective.)
Galbraith, J.K. (1967) The New Industrial State, Boston, MA: Houghton Mifflin. (Claimed
that the large corporations of the USA constitute the «new industrial system».)
Galbraith, J.K. (1973) Economics and the Public Purpose, Boston, MA; Houghton Mifflin.
(Recommended the exemption of the small business sector from anti -trust laws so that
they could combine to stabilize prices and output.)
Galbraith, J.K. (1981) A Lifein OurTimes. Boston, MA: Houghton Mifflin.
Galbraith, J.K.( 1987) A History of Economics: The Past as the Present, London: Hamish
Hamilton. (Uses economic history and economic thought to demonstrate how economic
ideas guide policy.)
Galbraith, J. K. (1992) The Culture of Contentment. Boston, MA: Houghton Mifflin. (De-
scribes the modem phenomenon of the contented wealthy: a large class of affluent people
who have no short-term interest in using their resources to help the poorer classes.)
Литература к статьям
1083
Данлоп Джон Томас
Bok, D. and Dunlop, J.T. (1970) Labor and the American Community, New York: Simon &
Schuster. (Develops a detailed account of labour in US society, its public image, prac-
tices and future role.)
Dunlop, J.T. (1944) Wage Determination under Trade Unions. New York: Macmillan. (An
early classic setting out Dunlop’s influential theories on wage determination.)
Dunlop, J.T. (1958) Industrial Relations Systems, New York: I loll, Rinehart and Winston.
(Dun-lop’s classic theoretical work outlining the systems approach to industrial rela-
tions and establishing the «contours» of the discipline).
Dunlop, J.T. (1984) Dispute Resolution: Negotiation and Consensus Building. Dover, MA:
Auburn House, (Details Dunlop’s theory of negotiation and outlines the importance he
attaches to negotiation and mediation as means of dispute settlement rather than mar-
kets or governmental fiat.)
Dunlop, J.T. (1992) «The challenge of human resources development». Industrial Relations
31 (1): 50-5. (Sets out the importance of human resources development for the com-
petitive advantage of nations and the problems faced by the USA in these respects.)
Kaufman, B. (ed.) (1988) How Labor Markets Work. Lexington, MA: D.C. Heath & Co.
(Incorporates an autobiographical account and is a vital source for understanding the
extent of Dunlop's overall contribution to the theory and practice of industrial rela-
tions.) Kochan, T.A, (1995) «Using the Dunlop report to achieve mutual gains». Indus-
trial Relations 34 (3): 350-66. (Summarizes the major conclusions and recommendations
of the Dunlop Commission report and analyses the potential benefits.)
Simmel, G. (1955) Conflict and the Web of Group Affiliations, Glencoe. IL: The Free Press.
(Sets out the theory of groups and the importance of processes of negotiation in reaching
successful outcomes.)
Sharpe, M.E. (1973)John Kenneth Galbraith and the Lower Economics, London: Macmillan.
(This emphasizes that Galbraith is influential as a social critic but erroneous in much of
his economics.)
Даунс Энтони
Blau, P. M. and Scott, W. R. (1963) Formal Organizations: A Comparative Approach, Lon-
don: Routledge & Kegan Paul, (A source book on organizational theory and the dysfun-
ctions of organizations.)
Buchanan, J. M. and Tullock, G, (1962) The Calculus of Consent, Ann Arbor: University of
Michigan Press. (A seminal work on the failures of government and of making rational
collective choices.)
Coyert, R. and March, J. G. (1963) A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs: Pren-
tice-Hall, (A classic work which provides both complementary and alternative perspec-
tives on the behaviour of firms.)
Downs, A. (1957) An Economic Theory of Democracy. New York: Harper and Row. (A pioneering
contribution to the economic theory of democracy describing politicians as utility maxmizers
where the utility function includes both vote catching, ideology and social welfare.)
Downs, A. (1960) «Why the government budget is too small in a democracy’, World Politics
12,4:541-563.
Monsen, Jr. R. J. and Downs. A. (1965) «А theory of large managerial firms», Journal of
Political Economy. LXXIII. 3: 221-236, (Outlines the conflict between the desire of ow-
ners or large firms to provide a steady income and appreciation of share value, and the
desire of managers to maximize lifetime earnings.)
1084
Классики менеджмента
Downs, А, (1967а) Inside Bureaucracy (a RAND Corporation research study), Boston: Litt-
le Brown and Company. (Downs’ best-known work from a managerial perspective. Out-
lines a scries of propositions about how bureaus and their officials actually work rather
than how the theory of bureaucracy suggests they should behave.)
Downs, A. (1967b) «А realistic look at the final payoffs from urban data systems». Public
Ad-ministration Review, XXVII, 3: 204-210.
Downs, A. (1970) «Competition and community schools», in H.M. Levin (ed.) Community
Control of Schools, Washington, DC: The Brooking Institute 219 249.
Downs, A. (1976) Urban Problems and Prospects, second edition, Chicago: Rand McNally.
(Brings together thirteen papers on Downs’ work in connection with urban problems,
including Downs (1967a) and (1970) above).
Деминг Уильям Эдвардс
Delbridge, R., Turnbull, P. and Wilkinson, B, (1992) «Pushing back the frontiers», ,New
. , Tech-nology. Work and Employment 1 (2): 97—106, (A critical discussion of the effects
on workers of the implementation of TQM.)
Deming, W.E. (I960) Sample Design in Business Research, New York: Wiley. (An account of
the application of statistical methods in business processes which can reduce waste and
improve quality.)
Deming, W.E. (1986) Out of’ Crisis: Quality, Productivity ami Competitive Position, Cam-
bridge: Cambridge University Press. (The mature Deming’s most famous work on the
nature and application of TQM.)
Deming, W.E. (1993) The New Economics for Industry. Government and Education, Cam-
bridge. MA: MIT (Deming's last work, ambitiously attempting to apply his philosophy
ata broad institutional level.)
Oliver, N. and Wilkinson. B. (1992) The Japanisa-tion of British Industry, Oxford: Black-
well. (Discusses the organizational and management implications of applying TQM in
Japanese and other companies in the UK,)
Warner, M. (1994) «Japanese culture, western management: Taylorism and human resour-
ces in Japan», Organization Studies 15(4): 509-33. (Provides a historical account of the
adoption of Taylorism and. subsequently, TQM in Japan.)
Джуран Джозеф
Burr, J.Т. (1990) «The tools of quality - part VI: Pa-reto charts». Quality Progress 23 (11):
59-61, (This paper discusses the Pareto principle which is one of the most powerful de-
cision tools available. It also presents it as a way of thinking about problems and mo-
tivating people for problem solving.)
Ettorre, B. (1994) «Juran on quality », Management Review January: 10-13. (This is an inter-
view with Joseph Juran on quality evolution and its future challenges.)
Juran, J. M. (1988a) Juran on Planning for Quality, New York: The Free Press. (Presents a
revised approach to quality planning to overcome all problems associated with quality.)
Juran, J.M. (1992а)Уи,оп on Quality by Design, New York: The Free Press. (Aims to assist
companies to achieve quality leadership through mastery of how to plan for quality.)
Juran, J.M. (1993) «Made in the USA: a renaissance in quality», Harvard Business Review
71 (4): 42-50. (This is a paper which presents the views of Joseph Juran about how
Japanese and American CEOs view quality and why in the past Americans did not get
the message of quality and the positive developments of the 1990s which are creating a
new American revolution.) * Juran, J.M. and Londen.J.K. (1966) The Corporate Director.
Литература к статьям
1085
New York: American Management Association. (Discusses the role and tasks of a board
лл-л > of directors.)
Димаджо Пол и Пауэлл Уолтер
DiMaggio, P.J. and Powell. W.W. (1983) The iron cage revisited: institutional isomorphism
and collective rationality in organization fields’, American Sociological Review 48; 147-
160 (The breakthrough article,) * March, J. G. and Simon, H.A. (1958) Organiza-tions.
New York: Wiley.
Oliver, C. (1991) «Strategic responses to institutional processes», Academy of Management
Review 16:145-179. (Typology of strategic responses.)
Oliver, C. (1992) «The antecedents of deinstitu-tionalization». Organization Studies 13 14:
653 588. (Presents a Tour moments’ framework for analyzing organization fields, espe-
cially moments of de-institutionalization.)
Powell, W.W. and DiMaggio, P..I. (1991) The New Institutionalism in Organizational Ana-
lysis, Chicago: University of Chicago Press. (Defines the main tenets, scope and achieve-
ments of institutional approaches.)
Scott, W.R (1995) Institutions and Organisations. London: Sage. (A clear statement of the
new in-stitutionalization and constructive account of strengths and research issues.)
Друкер Питер :
Drucker, P.F. (1946) The Concept of the Corpora- tion. London: John Day. (An analysis of
the cor- poration as an organization from a social and political standpoint, using General
Motors as a principal example; useful for showing the de- velopment of Drucker’s tho-
ught.)
Drucker, P.F. (1954) The Practice of Management, London: Heinemann. (Drucker’s first,
influential work on management, which introduces the concept of management by objec-
tives.)
Drucker, P.F. (1965) The Future of Industrial Man, London: New Executive Library. (Rep-
rint of Drucker’s second book, originally published in 1942. which looked forward to the
future of the capitalist world in the post-Second World War era.)
Drucker, P.F. (1967) The Effective Executive, London: Heinemann. (One of Drucker’s most
i important books on management which sets out to describe the nature and sources of
managerial effectiveness.)
Drucker, P.F. (1969) The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism, 2nd edn.
New York: Harper & Row. (Reprint of Drucker’s first book, first published in 1936, which
-,'c sets forth his views on the economic origins of fascism.)
Drucker, P.F. (1973) People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management.
London: Heinemann. (A scries of articles and essays, some previously published. There
is a particular focus on the human element in management.)
Drucker, P.F. (1974)Management: Tasks. Responsibilities, Practices, London: Heinemann.
(Perhaps Drucker’s best-known book, this is a comprehensive distillation of Drucker’s
views on the practice of management.)
Drucker, P.F. (1979) Adventures of a Bystander, London: Heinemann. (Autobiography, es-
sential reading lor those interested in knowing more about the man and the context in
which he formulated his ideas.)
Drucker, P.F. (1981) Towards the Next Economics, and Other Essays, London: Heinemann.
(A col-lection of essays, many of which move away from purely managerial issues and
focus once more on broader economic issues.)
1086
Классики менеджмента
Drucker, P.F. (1985) Innovation and Entrepreneur shin: Practices and Principles, Oxford:
Butter-worth Heinemann. (This hook attempts to define the fundamental principles of
innovation and en-treprencurship and provide definitions of each.)
Жаке Эллиот
Evans, J. (1979) The Management of Human Capacity, UK: MCB Publications. (A tho-
ughtful and thorough critique of Jaques’ fundamental ideas.)
Jaques, E. (1956) Measurement of Responsibility, London: Tavistock Publications. (A clear,
simple exposition of the pattern of ideas elaborated in Jaques’ later work.)
Jaques, E. (1961) Equitable Payment, London: Heinemann. (A full discussion of the sig-
nificant concept of «felt-fair» pay.)
Jaques, E. and Brown W. (1965) Glacier Project Papers, London: Heinemann. (A full ac-
count of the fruitful collaboration between Jaques the social analyst and Brown the ma-
naging director.)
Jaques, E. (1976) A General Theory of Bureaucracy, London: Heinemann. (A lull account of
the interconnection of all the elements of Jaques’ theory and its application.)
Jaques, E. Gibson, R. and Isaac, J. (1978) Levels of Abstraction in Logic and Human Action:
A Theory of Discontinuity in the Structure of Mathematical Logic. Psychological Behaviour
and Social Organization, London: Heinemann. (A collection of essays about levels of
complexity in formal logic, organization and human capability.)
Jaques, E. (1982) The Form of Time, US: Crane Russak and Co. Inc; London: Heinemann.
(A powerful and sensitive exposition of Jaques’ philosophy of the role of time in hu-
man affairs.)
Jaques, E. (1988) Requisite Organization, Falls Church: Cason Hall and Co. Publishers. (Also
second edition 1997, see below).
Jaques, E. (1997) Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Orga-
nization and Managerial Leadership for the 21st Century, Falls Church: Cason Hail and
Co. Publishers.
Polanyi, M. (1958) Personal Knowledge: Toward a Post-Critical Philosophy, Chicago: Uni-
versity of Chicago Press. (A philosophical study of tacit knowledge.)
Reber, A. (1993) Implicit Learning and Tacit Knowledge: An Essay on the Cognitive Uncon-
scious, Oxford: Oxford University Press. (An account of 30 years of experiments and an
evolutionary explanation of implicit learning.)
Rowbottom, R. (1977) Social Analysis, London: Heinemann. (A study, critique and des-
cription of collaborative analysis of organizational issues.)
Stamp, G. (1986)’Some observations on the career paths of women’, Journal of Applied Be-
havioural Science 22,4: 385-396.
Ибука Масару
' "s Sony Koho Shitsu (ed.) (1986) Kaisha no Yuki (The Boldness of a Company), Tokyo: Kodan-
sha. (The only official company history of Sony.)
Исивака Каору
Ishikawa, К. (1989a) Introduction to Quality Control, 3rd edn. Tokyo: Chapman and Hall. (Cov-
ers basic principles of QC as well as TQC and its implementation; first edition in 1954)
Lake, M. (1988) « Re-examining the role for industrial engineering», proceedings of HE
Integrated Systems Conference, 30 October-2 November, St Louis, MO.
Литература к статьям
1087
Wild, R. (1985) «The education and training of engineers and managers for manufacture»,
Industrial and Commercial Training (September-October): 17-19.
Ициони Амитай Вернер
Etzioni, A. (1961) A Comparative Analysis of Complex Organizations, Glencoe, Illinois: Free
Press (revised and enlarged edition, Free Press. 1975). (This first major work shows
Etzioni’s debt to Parsonian Structural Funetionalism, hut his ability to move beyond via
his, subsequently highly influential, concept of power/compliance.)
Etzioni, A.(1964) Modem Organizations . Engle-wood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. (A
concisely argued review of the post-Weberian bureaucracy in modern society, with a
particular focus on the relationship between professional status, information and power)
Etzioni, A,(1968) The Active Society: A Theory-of Societal and Political Processes. New York:
Free Press. (A large-scale attempt to reassert the potential of the social for cohesive
rational action and progress, against individualist chaos,)
Etzioni, A. (1988) The Moral Dimension: Towards a New Economics, New York: Free Press.
(Etzioni draws on the thinking of his mentor Martin Buber to mount an impressive and
thoroughgoing challenge to neo-classical economics in its role as an increasingly do-
minant paradigm in the social sciences.)
Кантер Розабет Мосс
Chicago Tribune (1979) 6 May interview with Rosabeth Moss Kanter.
Kanter, R.M. (1983) The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Cor-
poration, New York: Simon & Schuster. (A call to arms, urging American corporations to
embrace innovation and create a climate in which it can flourish.)
Kanter, R.M. (1989) When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy. Ma-
nagement in Careers in the 1990s, New York: Simon & Schuster. (Kanter’s most famous
work, which describes the challenges facing US corporations in the «post-entrepreneu-
rial» era.)
Kanter, R.M. and Dukakis, M.S. (1988) Creating the Future; The Massachusetts Comeback
and Its Promise for America, New York: Summit Books. (An analysis of the so-called
«Massachusetts miracle» of the 1980s, written with stale governor Michael Dukakis who
was also the Democratic presidential candidate in that year.)
Кейнс Джон Мейнард
Carabelli, A.M. (1988) On Keynes's Method, London: Macmillan. (Traces influence of the
Treatise on Probability on Keynes’ method, especially that of The General Theory.)
Clarke, P. (1988) The Keynesian Revolution in the Making, Oxford: Clarendon Press. (Traces
the interplay of Keynes'participation in the Macmillan Committee and the development
of the Treatise on Money.)
Fitzgibbons, A. (1988) Keynes’s Vision, Oxford: Oxford University Press. (Explores Keynes’
fundamental philosophy.)
Helburn, S.W. (1992) «On Keynes»s Ethics’, in P. Arestis and V. Chick (eds), Recent Deve-
lopments in Post-Keynesian Economics, Alder-shot Edward Elgar. (Shows the relation-
ship between Keynes’ ethics, political philosophy and economics.)
Kahn, R.F. (1931) The relation of home investment to unemployment’, Economic Journal 41
(162): 173-98. (Original exposition of the multiplier.)
Keynes, J.M. The Collected Writings of J. M. Keynes, 30 vols, eds. D.E. Moggridge and EA.G.
Robinson, London: Macmillan. (Published 1971-1989. Works cited in this entry are
1088
Классики менеджмента
, contained in the volumes listed: Indian Currency and Finance, CW I; The Economic Con-
sequences of the Peace, CW II; JI Tract on Monetary Reform, CW IV; A Treatise on Mo-
ney, CW V The General Theory of Employment. Interest and Money, CW VII; Treatise on
Probability, CW VIII; Can Lloyd George Do It?, CW IX; How to Pay for the War, CW IX.)
Leijonhufvud, A. (1968) On Keynesian Economics and the Economics of Keynes, Oxford:
Oxford University Press. (Throws Keynesian econom-ics and Leijonhufvud’s interp-
retation of Keynes in sharp relief. Controversial interpretation.)
O’Donnell, R.M.(1989)A'eywJ.s: Philosophy,Economics and Politics, London: Macmillan. (Its
basic proposition is that Keynes’ thought can be perceived as a unity over these three
। fields of thought)
Skidelsky, R. (1983,1992) John Maynard Keynes, 3 vols, London: Macmillan. (Extensive,
modem biography.)
Клегг Хью Армстронг
Bugler, J. (1968) «The New Oxford Group», Hew Society, 15 February. (A contemporary
account of the Oxford School of industrial relations.)
Brown, W. A (1997) «The High Tide of Consensus», Historical Studies in Industrial Rela-
tions. No 4. (A retrospective review of the first edition of The System.)
Brown, W. A. (1998) Funders and Research: the Vulnerability of the Subject, in (G. Strauss
and K. Whit field (eds.) Researching the World of Work, ILR Press, Cornell: Cornell
University Press. (An account of the official enquiry into allegations that the work of
the research Unit that Clegg founded was «politically biased».) * Clegg. H. A. (1960). A
Hew Approach to Industrial Democracy, Oxford: Blackwell. (A major essay in political
science analysis.)
Clegg, H. A. (1964) A History of British Trade Unions Vol / (with A. Fox and A. F. Thom-
pson): Vol2 (1985): Vo/5(1994). Oxford: Oxford University Press. (The definitive stu-
dy of the subject.)
Clegg, II. A. (1970) The System of Industrial Relations in Great Britain, Oxford; Blackwell.
(Clegg’s first comprehensive textbook; having no text in common with its predecessor of
the same name.)
Clegg, II. A. (1975) «Pluralism in Industrial Relations». British Journal of Industrial Rela-
tions. 13 (3). (A defence of the philosophy of pluralism in industrial relations.)
Clegg, H. A. (1976) Trade Unionism under Collective Bargaining. Oxford: Blackwell (A theo-
ry of trade union behaviour derived from international comparison.)
Clegg, II. A. ( 1990) «The Oxford Schoo] of Industrial Relations», Warwick Papers in Indu-
strial Relations, No. 31, 1RRU, University of Warwick. Coventry. (A reflective retro-
spective essay on the rise and dispersal of the Oxford School.)
Crosland, C. A, R (1956) The Future of Socialism. London: Jonathan Cape. (An influential
account of non-Marxian Fabian socialist thinking.)
Crouch, C. (1993) Industrial Relations and European State Traditions Oxford; Clarendon
Press. (An ambitious attempt to explain international institutional differences in terms
of historical and sociological development.)
Donovan (1968) Report of the Royal Commission on Trade Unions and Employers Associations
1965-1968. Cmnd 3623, London: HMSO. (An important analysis of contemporary in-
dustrial relations, heavily influenced by the Oxford School.)
Flanders, A and Clegg, H. A. (1954) The System of Industrial Relations in Great Britain.
Oxford; Blackwell (The founding publication of the Oxford School.)
Литература к статьям
1089
Fox, А. (1966) Industrial Sociology and Industrial Relations. Royal Commission Research
Paper No 3. London: HMSO. (A particularly influential contribution to Donovan and
subsequent analysis.)
Martin, R. M. (1989) Trade Unionism; Purposes and Forms Oxford: Clarendon Press. (An
attempt to explain the political behaviour of trade union by one of Clegg’s close col-
leagues.)
Коуз Рональд
Alchian, A. and Demsetz, H (1972) «Production, information costs and economic organi-
zation», American Economic Review 62 (5): 777—95. (Emphasizes information costs as
the factor explaining organization within the firm.)
Anderson, T. L. and Leal. D.R. ( 1991) Free Market Environmentalism, San Francisco, («А:
Pacific Research Institute for Public Policy. (Recommends the greater use of property
rights and legal remedies instead of regulation for environmental problems,)
Buckley, PJ. and Casson, M. (1976) The Future of Multinational Enterprise, London: Mac-
millan. (Discusses the reasons for organising multinational operations within a single
firm instead of across markets.)
Coase, R. H. (1937) The nature of the firm’. Eco-nomica (new series) 4 (16); 386-405. (One
of the two main papers mentioned in Coase’s Nobel Prize citation.)
Coase, R.H. (1946) «The marginal cost controversy». Economica (new scries) 13 (51): 169
82. (A paper which indicates Coase’s distrust of «theoretical» economics, that is, eco-
nomics which ignores transactions costs.)
Coase, R.H., (1959) The Federal Communications Commission», Journal of Law and Eco-
nomics 2: 1-40. (Coase criticizes the Federal Communications Commission’s method of
allocating radio frequencies.)
Coase, R.H. (1960) «The problem of social cost».Journal of Law and Economics 3; 1-44, (An
influential paper showing that the problem of social cost was a problem of transacting
and property rights.)
Coase, R.H. (1974) The lighthouse in economies’, Journal of Law and Economics 17 (2):
357—76. (Coase shows how entrepreneurs can often think of ways to overcome tran-
sactions costs.)
Dunning, J. H.,( 1973) The determinants of international production’, Oxford Economic Pa-
pers 25 (3): 289. (Argues that multinational expansion occurs to make use of non-tra-
deable enterprise-specific advantages.)
Jensen, M.C. and Meckling, W.H. (1976) Theory of the firm; managerial behaviour, agency
costs and ownership structure’. Journal of Financial Economics .1 (4); 305-60. (Establi-
shed the «agency cost» approach to corporate finance.)
Jensen, M.C. and Murphy, K.J, (1990) «Performance pay and top management incentives»,
Journal of Political Economy 9S (2): 225-64. (Discusses the compatibility of Chief Execu-
tive Officer incentive contracts with the theory of principal and agent)
Posner, R A. (1973) Economic Analysis of Law, Boston, MA: Little, Brown. (The application
of Coastan economic analysis to the study of law.)
Rubin, P.H. (1978) The theory of the firm and the structure of the franchise contract’.Jour-
nalof Law and Economics 21 (I): 223 33. (Rubin sees the franchise chain as an alternative
to full integration a very Coasian perspective.)
Silver, M. (1984) Enterprise and the Scope of the Firm, Oxford: Martin Robertson. (Vertical
integration is seen as a means used by entrepreneurs to force through change that market
contracts could not handle.) »..> . . л
1090
Классики менеджмента
Williamson, О.Е. (1975) Markets and Hierarchies Analysis and Antitrust Implications, New
York.- The Free Press. (The title clearly declares Coase’s influence hierarchies or firms as
an alternative to markets.)
Williamson, O.E. (1985) The Economic Institutions of Capitalism: Firms. Markets. Relational
Contracting New York: The Free Press (A major work analysing the governance of tran-
sactional relations).
Котлер Филип
Kotler, P. and Levy, SJ. (1969) «Broadening the concept of marketing*. Journal of Mar-
keting, January: 10-15.
Kotler, P. (1997) Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotler, P. and Clarke, R.N. (1987) Marketing for Health Care Organizations, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotler, P. and Andreasen, A. (1996) Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Eng-
lewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V. (1996) Principles of Marketing, The
European Edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotler, P., Jatusripitak, S. and Maesincee, S. (1997) The Marketing of Nations: A Strategic
Approach to Building National Wealth, New York, NY: The Free Press.
Kotler, P., Rein, I. and Stoller, M. (1998) High Visi-biliry, USA: NTC.
Krulis-Randa (1990) Speech delivered by Dr. Jan S. Krulis-Randa upon awarding an ho-
, notary degree to Philip Kotler form University of Zurich.
Zaltman, G. (1972). «Leaders in marketing». Journal of Marketing'id, October 60-61.
Коттер Джон 1
Acton Society Trust (1956) Management Succession: The Recruitment. Selection, Training
and Promotion of Managers, London, The Acton Society Trust. (A study of what the
fifty largest manufacturing companies in Britain were doing in the early 1950s to provide
for management development and succession.)
Kotter, J.P. (1982) The General Managers, New York: Free Press. (His major contribution
to studies of managerial behaviour.)
Kotter, J.P. (1985) Power and Influence: Beyond Formal Authority, New York: Free Press.
(Based on his Harvard Business School course aimed at helping executives to influence
people more effectively and deriving from his research into managerial behaviour.)
Kotter, J.P, (1988) The Leadership Factor, New York: Free Press. (About the importance of
leadership today and what should be done to provide for future leaders.)
Kotter, J.P. (1990) A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New
York: Free Press. (Based on a research study, it discusses the nature of leadership and
how it differs from management, and argues that both arc essential but that leadership is
becoming more important.)
Kotter, J.P. (1995) The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World, New
York: Free Press. (Report of a twenty-year study of the careers of Harvard Business
School MBAs of 1974 with advice about how to be successful today.)
Кохан Томас
Ancona, D., Kochan, T., Scully, M„ Van Maanen, J. and Westncy, D.E., (1996) Managing
for the Future: Organizational Behavior and Processes, Cincinnati: South-Western Colle-
Литература к статьям
1091
ge Publishing. (Examines the organization of the future; networked, flat, flexible and
made up of a diverse workforce, viewing change through three lenses: strategic; political;
and cultural.)
Chelius, J. and Dworkin, J, (1990) Reflections on the Transformation of Industrial Relations,
New Jersey: Institute of Management and Labor Readings, Rutgers, State University of
New Jersey. (A collection of essays by leading researchers which analyse the book: Ko-
chan, Kate and McKersie (1986). Contributors include: Richard Block. George Strauss,
James Begin, John Fossum and Jacques Rojot. The editors argue that although Kochan
etal. have not created a new paradigm in industrial relations, their work raises important
issues for future research.)
Dunlop, J. (1958) Industrial Relations Systems, New York: Holt, Rinehart & Winston. (This
important book offers a definition of an «industrial relations system» and compares a
number of national systems.)
Katz, H.C. (ed) (1997) Telecommunications: Restructuring Work and Employment Relations
Worldwide, Ithaca: Cornell University Press. (Examines the effects of deregulation and
globalization on corporate strategies and structure in the global telecommunications
industry, and how this has altered the nature of work. The authors use a common fra-
mework inspired by Kochan etal, (1986) to analyse changes in employment relations in
ten countries.)
Kitay, J and Lansbury, R.D. (eds)( 1997) Changing Employment Relations in Australia, Mel-
bourne: Oxford University Press. (An analysis of in six industries: airlines, autos, ban-
> mi king, information technology, steel and telecommunications. The conceptual framework
n for the study was adapted from the work of Locke, Kochan and Piore (1995).)
Крозье Мишель
Crozier, M. (195 la) «Human engineering». Les Temps Modemes 69 (July): 44-75. (A leftist
critique of the methods American big business has used to control the working class and
the role of academics.)
Crozier, M. (1951b) Syndicats et ouvriers d’Ame-rique, Paris: Editions Ouvrieres. (A report
on AFL bargaining and negotiation practices as an example of how trade unions can gain
power in their struggle with business.) * Crozier, M. (1963) The Bureaucratic Phenome-
non. Chicago. IL: University of Chicago Press, 1964. (Crozier’s exposition of sociology
of or-ganizations which has become internationally known as one of the classics about
power, bureaucracy, and culture.)
Crozier, M. (1965) The World of the Office Worker, Chicago, IL: University of Chicago Press,
1971 (Deals with the group identity of lower white-collar workers, their cultural and
social homogeneity.)
Crozier, M. (1970) The Stalled Society, New York: Viking Press, 1973- (A global diagnosis of
the factors of resistance to change and modernization faced by the organizational and
cultural infrastructures of French society.)
Crozier, M. (1980) The Trouble with America. Berkeley, CA: University of California Press,
1985. (A diagnosis of the cultural, organizational and political problems which American
society faces.)
Crozier, M. and Friedberg, E., (1977) Actors and Systems, Chicago, IL,: University of Chi-
cago Press, 1980. (A presentation of the major research projects achieved between 1964
and 1976 by Crozier and his associates of the Centre de Sociologic des Organisations.)
Crozier, M. and Thoenig,J.-C. (1976), «The regulation of complex organized systems». Admi-
nistrative Science Quarterly 21 (4): 547-70.
1092
Классики менеджмента
Лаулер Эдвард
Lawler, Е.Е. III (1971) Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New
York: McGraw-Hill. (Detailed account of how pay affects individual motivation.)
Lawler, E.E. Ill (1981) Pay and Organizational Development, Reading, MA: Addison-Wes-
Oley. (The role of pay in changing organizations is touted as the way to begin change in
order to have maximum impact.)
Lawler, E.E. Ill (1986) High-Involvement Management. San Francisco: Jossey-Bass. (Advo-
cacy of a broad array of participative practices in order to get high employee involvement
and commitment.)
Porter, L.W. and Lawler, E.E. Ill (1968) Managerial Attitudes and Performance, Home-
wood, IL: Irwin-Dorsey. (Takes the expectancy theory of motivation and adds several
refinements. Data from a large survey of managers are used to lest the theory.)
Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation, New York: Wiley. (This is the original statement
of applying expectancy theory to the behaviour of people at work. This was the dominant
paradigm for studying motivation for at least 15 years.)
Левин Курт
Heller, F.A. (1993) «Another look at action research», Human Relations 46 (10): 1235-42.
(Explains the Lewin-initiated tradition of conceptually-based, rigorous research as an
antecedent to action and criticizes policy and action based on inadequate data.)
Levine, J. and Butler, J. (1954) «Lecture versus group decision in changing behaviour»,
Journal of Applied Psychology 36: 29-33. (A detailed account of a follow-up of Lewin’s
famous group-decision and consensus method, using 395 workers and 29 supervisors.
Also reprinted in D. Cartwright and A. Zander (eds) Group Dynamics: Research and
Theory, London: Ta-vistock Publications, 1954.)
Lewin, K., Lippitt, R..and White, R.K. (1939) «Patterns of aggressive behavior in expe-
rimentally created social climates», Journal of Social Psychology 10: 271 -301. (This is
one of the classic theory-informed, serai-laboratory experimental studies that Lewin pio-
neered.)
Lewin, K. (1948) «The solution of a chronic conflict in industry», in K. Lewin, Resolving
Social Conflicts: Selected Papers in Group Dynamics, New York: Harper Brothers.
(A classic description of Lewin’s dynamic approach to handling social conflicts with a
method applicable to many different situations.)
Lewin, K. (1954) «Studies in group decision», in D. Cartwright and A. Zander (eds), Group
Dynamics: Research and Theory, London: Tavistock Publications. (This is an account of
Lewin’s group-consensus method of changing attitudes and behaviour.)
Locke, E.A. (1978) «The ubiquity of the technique of goal-setting in theories of and ap-
proaches to employee motivation», Academy of Management Review 3: 594-601. (This
important work on the potential for change derived from goal-setting behaviour is clo-
sely related to Lewin’s work on levels of aspiration and supports its theory.)
Левитт Теодор
Levin, T. (1960) «Marketing myopia», Harvard Business Review July-August: 45-56. (Quin-
tessential Levitt - quintessential marketing: read it.)
Levitt, T. (1965) «Exploit the product life cycle», Harvard Business Review November-De-
cember: 43-54. (Questions the notion that products inevitably mature, decline and die:
the product life cycle concept meets the end of its life cycle.)
Литература к статьям
1093
Levitt, Т. (1966) «Innovation Imitation», Harvard Business Review, September October:
42-55. (Imitation is not only the sincerest form of flattery - it makes good business sense.)
Levitt, T. (1972) «Production-line approach to service». Harvard Business Review Septem-
ber-October: 41-52. (Henry Ford conies to service.)
Levitt, T. (1975) «Marketing myopia», Harvard Business Review September-October: 23-
34. (A reprint of the 1960 article with a retrospective commentary - re-read it.)
Levitt, T. (1976) «The industrialization of service», Harvard Business Review September-
October 63-74. (Enduring, obsolete notions of service -one human serving another -
mask a revolution: technology does it better.)
Levitt, T. (1977) «Marketing and the corporate purpose», in Backman, J. (ed.) Changing
Marketing Strategies in a Hew Economy, New York: Bobbs-Merrill. (There arc many busi-
ness remedies, only one panacea: create and keep a customer - all else is derivative.)
Levitt, T. (1980) «Marketing success through the differentiation - of anything». Harvard
Business Review January-February: 83-91. (When is a commodity not an commodity?
When Levitt is your marketer.)
Levitt, T. (1981) «Marketing intangible products and product intangibles», Harvard Busi-
ness Review- May-June: 94-104. (Often customers don’t know what they are getting
until they don't so remind them.)
Levitt, T. (1983) «After the sale is over», Harvard Business Review, September-October: 87
93. (A sale consummates a courtship: then one has to get down to the real job of living -
and staying-together.)
Levitt, T. (1983) «The globalization of markets». Harvard Business Review May-June: 92
102. (Technology standardizes products - and people: the world is not only becoming
smaller it’s becoming more homogeneous. Global markets necessitate global players.)
Levitt, T. (1993) «Advertising: the poetry of becoming». Harvard Rusiness Review. Septem-
ber-October: 87 93. («ad» - diction?)
Лимперг Теодор
Hickson, D.J., Butler, R.J., Cray, D., Mallory, G.R. and Wilson, D.C. (1986) Top Decisions:
. ( Strategic Decision Making in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass,. (A major em-
pirical study of strategic decison making behavoiur in UK organizations which develops
a taxonomy of process based on the complexity of problems and political interest.)
Johnson, G. (1988) «Rethinkingincrementalism»,StrategicManagementjoumal9:313-327.
(Examines the implications of using incrementalism as a process of strategy formation.
Builds on the problems of strategic drift and the development of strong paradigms of
management thought and action.)
’ Lindblom, C.E. (1959) «The science of muddling through», Public Administration Review,
' 19: 79-88. (Outlines the development of the root and branch methodologies discused at
length in the body of this entry.)
Lindblom, C E.( 1980) The Policy Making Process, second edition, Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall. (A more detailed exposition of policy making and the interaction
of politics with decision making.)
Quinn, J.B. (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, III: Home-
wood. (Discussion of strategy making in ten organizations using incrementalism as a
base reference.)
Лоуренс Пол Роджер и Лорш Джей Уильям
Davis, S.M. and Lawrence, P.R. (1983) Matrix, New York: Basic Books. (Important work on
matrix forms of organizations.)
1094
Классики менеджмента
Lawrence, P.R. and Lorsch. J. W. (1967) Organization and Environment Managing Diffe-
rentiation and Integration, Boston, MA: Harvard University Press. (The classic work by
these authors, described in detail in the text of this entry.)
Lawrence, P.R. and Lorsch. J.W. (1969) Developing Organizations; Diagnosis and Action,
Wokingham: Addison-Wesley. (A practitioner oriented book on contingency theory in
the Addison-Wesley series on organization development.)
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1991) «Review of organization and environment: mana-
ging differentiation and integration». Journal of Management 17 (2): 491-3. (A review
by the authors of the contribution that the original study has made to our understanding
of organizations. )
Lorsch, J.W. and Lawrence. P.R. (eds) (1970) Studies in Organization Design. Home wood.
IL: Irwin Dorsey. (A collection of follow up papers to the 1967 study mainly authored by
the editors’ doctoral students.)
Lorsch, J.W. and Morse, J J.( 1969) Organizations and Their Members: A Contingency Ap-
proach, Wokingham: Addison-Wesley, (Later work by Lorsch which looks at the rela-
tionship between individual and organizational characteristics.)
Лютенс Фред
Luthans, F. (1973) Organizational Behavior, eighth edition 1998, New York: McGraw-Hill
Book Company. (This is one of the classics in management and organization theory, and
has sold worldwide. An excellent reference book.)
Luthans, F. and Hodgetts, R.M. (1975) International Management, third edition 1994, New
York: McGraw-Hill Book Company. (One of the first texts on international manage-
ment.)
Luthans, F. and Kreitner, R. (1985) Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman.Publishers. (This book formed the basis for the ASPA
award for the «outstanding contribution to human resource management». It was origi-
nally published in 1975 as Organizational Behavior Modification.)
Luthans, F., Hodgetts, R.M. and Rosenkrantz, S. (1988) Real Managers, Cambridge, MA:
Ball-inger Publishing Company. (An excellent reader for both the practitioner and the
academic.)
Майлс Реймонд и Сноу Чарлз
Miles, R.E. (1975) Theories of Management: Implications for Organization Behaviour and
Development. New York: McGraw-Hill. (Miles’ synthesis of theories of management.)
Miles, R.E. and Snow, C.C. (1978) Organizational Strategy, Structure and Process, New York:
McGraw-Hill. (Miles and Snow’s best-known work, which develops a typology of orga-
nizational strategies.)
Miles, R.E. and Snow, C.C. (1984) «Fit, failure and the hall of fame», California Mana-
gement Re-view 26(3): 10-28. (An examination of the concept of organization fit among
strategy, structure and management processes.)
Pitts, R.A. and Snow, C.C. (1986) Strategies for Corporate Success, New York: Wiley. (Stan-
dard entry-level text on corporate strategy.)
Snow, C.C. (ed.) (1989) Strategy, Organization Design and Human Resource Management,
New York: JAI Press. (Charles Snow’s more recent work, which introduces human reso-
, urce management into the earlier concepts.)
Литература к статьям
1095
Макгрегор Дуглас
Argyris, С. (1957) Personality and Organization, New York: Harper GfRow. (This book first
detailed the incompatibility between mature indi-viduals and hierarchical, mechanistic
organizations.)
Drucker, P.F. (1954) The Practice of Management, London: Heinemann. (Drucker’s first,
influential work on management, which introduces the concept of management by objec-
tives.) Kennedy. Carol (1996) Managing With the Gurus, London: Century. (Summarizes
«Theory X» and «Theory Y» and McGregor’s work on motivation.)
McGregor, D. (1960) The Human Side of the Enterprise, New York: McGraw-Hill. (Probably
his best-know publication.)
McGregor, D. (1966) Leadership and Motivation, New York: MIT Press. (In this book, he
argues for supportive relationships-organization.)
McGregor, D. (1967) The Professional Manager, New York: McGraw-Hill. (Posthumous
publication of McGregor’s final development of his ideas.)
Макклеланд Дэвид
Boyatzis, R.E. (1982) The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New
York: Wiley. (Research on performance-based competencies and a competency model of
over 2.000 managers)
Boyatzis, R.E. (1996) Thematic Analysis: A Method for Transforming Qualitative Informa-
tion into Quantitative Data, Cleveland, OH: Case Western Reserve University. (A met-
hodology book for identifying themes or patterns in qualitative information.)
Kolb, D.A. and Boyatzis, R.E. (1970) «On the dynamics of the helping relationship» Journal
of Applied Behavioral Sciences 6 (3): 267-90. (Research on effective versus ineffective
helpers.)
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967) «New management job: the integrator», Harvard
Business Review 45 (6): 142-51. (Research on managers in «integrative jobs».)
McClelland, D.C. (1951) Personality, New York: William Sloane Associates. (A compre-
hensive personality theory.)
McClelland, D.C. (1961) The Achieving Society, New York: Van Nostrand Reinhold. (Mul-
tidis-cipltnary research on the effects of achievement motivation on individual beha-
viour (for example, risks and goals), entrepreneurial success, and cultures.)
McClelland, D.C. (1965) «Toward a theory of motive acquisition». American Psychologist
20: 321-33. (A theory and framework of how individuals can change their motives.)
McClelland, D.C. (1973) «Testing for competence rather than intelligence», American
Psychologist 28:1 -14. (Review of research showing that competencies, in addition to
intelligence, arc important to occupational success.)
McClelland, D.C. (1975) Power: The Inner Experience, New York: Irvington. (Multidiscipli-
nary research on the effects of power motivation on individual behaviour (for example,
aggression and drinking), organizational leadership, and cultures (for example, predict-
ing US entry into war, heart attacks in various countries around the world).)
j, McClelland, D.C. (1985) Human Motivation, New York: Cambridge University Press. (An
integrated review of his own work and others regarding human motivation.)
McClelland, D.C. and Boyatzis, R.E. (1980) «Opportunities for counselors from the compe-
tency assessment movement», Personnel and Guidance Journal 58: 368-72. (Review of
potential applications of competency testing for counselling.)
1096
Классики менеджмента
McClelland, D.C. and Boyatzis, R.E. (1982) «The leadership motive pattern and long-term
success in management». Journal of Applied Psychology 61 (6): 737-43. (Longitudinal
research on the leadership motive profile.)
McClelland, D.C. and Burnham, D.H. (1976) Tower is the great motivator’, Harvard Busi-
ness Review 54: 100-11. (Case study of application of the motivation concepts to a com-
pany.)
McClelland, D.C. and Winter, D.G. (1969) Motivating Economic Achievement, NY: The Free
Press. (Application of achievement motivation training in India.)
McClelland, D.C., Rhinesmith, S. and Kristensen, R. (1975) «The effects of power training
on community action agencies», Journal of Applied Behavioral Sciences 11:92-115. (Ap-
plication of power motivation training in community development.)
McClelland6 D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A. and Lowell. E.L. (1953) The Achievement
Motive, NY: Appleton Century-Crofts. (The original research on the achievement motive.)
McClelland, D.C., Baldwin, A.L., Bronfenbren-ner, U. and Strodbeck, F.L. (1958) Talent
and Society, NY: Van Nostrand Reinhold. (Conceptual ground work for later work on
competencies.)
McClelland, D.C., Davis, W.N., Kalin, R. and Wanner, E. (1972) The Drinking Man: Alcohol
and Human Motivation, NY: The Free Press. (Multidisciplinary research on the rela-
tionship of power motives and drinking.)
Miller, W.B. (1981) «Motivation techniques: does one work best?», Management Review
February: 47-52. (Study of companies as to the most useful theories and work on mo-
tivation.)
Miron, D. and McClelland, D.C. (1979) «The impact of achievement motivation training on
small business», California Management Review 21 (4): 13 28. (Research on the effect of
achievement motivation training on minority, small businesses.)
Murray, H.A. (1938) Explorations in Personality, NY: Oxford University Press. (A com-
> prehensive personality theory.)
Smith, C.P., Atkinson, J. W„ McClelland, D.C. and Veroff, J. (eds) (1992) Motivation and
Personality: Handbook of Thematic Content Analysis, New York: Cambridge University
Press. (Examples of codes used with the Thematic Apperception Test)
Spencer, L.M.,Jrand Spencer, S. (1993) Competence at Work: Models for Superior Perform-
ance, New York: Wiley. (Competency models of various occupations.)
Winter, D.G. and McClelland, D.C. (1978) «Thematic analysis: an empirically derived mea-
sure of the effects of liberal arts education’, Journal of Educational Psychology 70: 8-16.
(A code and test for pattern-recognition ability.)
Winter, D.G., McClelland D.G. and Stewart, AJ. (1981) A New Case for the Liberal Arts:
Assessing Institutional Goals and Student Development, San Francisco, CA. Jossey Bass.
(Impact of undergraduate college or university on competencies.)
Маклюэн Герберт Маршалл
Curtis, J.M. (1978) Culture as Polyphony: An Essay on the Nature of Paradigms, Columbia,
MO: University of Missouri Press. (Includes a good summary of McLuhan, placing his
theo- ries in the context of similar work by contemporaries.)
Day, B. (1967) The Message of Marshall McLuhan. London: Lintas. (An assessment of the
importance of McLuhan from the perspective of the advertising industry.)
Levitt, T. «The globatization of markets», Harvard', Business Review 61 (May-June): 3. (A
controversial article arguing that global media have brought about a global convergence
of markets.) “ .
J
Литература к статьям
1097
McLuhan, М. (1951) The Mechanical Bride: Folk-lore of Industrial Man, New York: Van-
guard. (McLuhan's first work on advertising, which is highly critical of the uses to which
advertising is put.)
McLuhan, M. (1962) The Gutenberg Galaxy, New York: McGraw-Hill. Looks at how chan-
ging scientific and technological paradigms affect our view of the world.)
McLuhan, M. (1964) Understanding Media: The Extensions of Man, London: Routledge &
Ke-gan Paul. (The classic work on media, exploring the concept of the medium as the
message.)
McLuhan, M.(1970) Culture is Our Business.New York: McGraw-Hill. (McLuhan’s second
look at advertising, in which he maintains that it is a reversion to primitive art forms.)
McLuhan, M. and McLuhan, E. (1988) Laws of Media: The New Science, Toronto: Uni-
versity of Toronto Press. (The last and possibly the best summary of McLuhan’s ideas.)
Molinaro, M., McLuhan, C. and Boyd, W. (eds) (1987) Letters of Marshall McLuhan, To-
ronto: Oxford University Press. (Selected letters of McLuhan to a variety of people,
including President Jimmy Carter and Prime Minister Pi-erre Trudeau.)
Mumfbrd, L. (1961) The City in History, New York: Harcourt, Brace & World. (Articulates
another version of the concept of the global village, called «one world man».)
Neill, S.D. (1993) Clarifying McLuhan: An Assessment of Process and Product, Westport,
CN: Greenwood Press. (An analysis and critique of McLuhan’s works, from a former
associate and colleague.)
Марч Джеймс Гарднер и Сайерт Ричард Майкл
Cohen, M.D., March, J.G. and Olsen, J.P. (1972) «А garbage can model of organizational
choice». Administrative Science Quarterly 17:1-25. (Outlines the development of a model
of choice in organized anarchies, that is, organizations in which preferences are prob-
lematic, the technology is unclear and participation in decision making is fluid.)
Cyert, R.M. and March, J.G. (1963) A Behavioral Theory of the Firm, New York: Prentice Hall.
(Leading work on organization behaviour, discussed at length in the body of this entry.)
Cyert, R.M. and March, J.G. (1992) A Behavioral Theory of the Firm, 2nd edn. New York:
Prentice Hall. (Updated edition of Cyert and March (1963), the contents of which are
also discussed at length in the body of the entry.)
March, J.G. (1988) Decisions and Organizations, Oxford: Blackwell. (A collection of March’s
publications with various co-authors, including Cyert. The introduction succinctly sets
out the development of a whole series of ideas on decision making.)
Маршалл Альфред
Jevons, W. S. (1871) The Theory of Political Economy, London: Macmillan. (Pioneering wor-
k in neo-classical economics.)
Marshall, A. (1890) Principles of Economics, London: Macmillan. (First edition of his mag-
num opus, in which Marshall expounds his theories of value and distribution. Revised
editions in 1891,1895,1898,1907,1919,1916and 1920.)
Marshall, A. (1919) Industry and Trade, London: Macmillan. (A major treatment of applied
economics and business history from a cosmopolitan perspective.)
Marshall, A. (1923) Money, Credit and Commerce, London: Macmillan. (Expounds his theo-
ries of money and international trade.)
Marshall, A. and Marshall, M.P. (1879) Economics of Industry, London: Macmillan. (First
general statement of Marshall’s theories of value and distribution, disguised as an ele-
mentary textbook.)
1098
Классики менеджмента
Маслоу Абрахам
Aldcrfer, С. Р. (1972) Existence Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Set-
tings New York: The Free Press. (Aldcrfer moved away from the hierarchy of needs idea,
but the categorization of needs is strongly influenced by Maslow.)
Goldstein, K. (1939) The Organism, NewYork: American Book Company. (The workwhich
first developed the concept of self-actualization, and which was to have a major influence
on Maslow’s thinking.)
Herzberg, F. (1966) Work the Nature of Man, Cleveland, OH: World Publishing Co. (Herz-
berg put forward the «hygiene» factors theory of motivation which develops further
Maslow’s idea that once a need is met it ceases to count.)
McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill. (Maslow’s
theory of needs and the concept of self-actualization provide the starting point for McGre-
gor’s development of his famous «theory X and theory Y» formulation. Although Maslow
in his later writings used the concept of theory Y, he was also critical of McGregor (see
Maslow 1965).)
Maslow, A.H. ([1954] 1970) Motivation and Personality, New York: Harper & Bros.
(Maslow’s most important work, in which he sets out to integrate into psychological
theory the main idea underlying his work on motivation, that «higher needs» were an
essential «instinctoid» part of human nature and that psychopathologies were the result
of thwarting such needs. Closely linked to this was a polemic against a dissecting/dicho-
tomizing approach to psychology. Maslow was insistent that human nature was a unified
essence that could only be understood as an integrated whole, not the sum of its parts. In
a substantially revised edition of 1970, Maslow noted and celebrated the advance of a
more humanistic conception of psychology and human science in general.)
Maslow, A.H. (1971) The Farther Reaches of Human Nature, New York: Viking. (A very useful
compilation of Maslow’s articles, chosen by the author in 1969 and published after his
death; it also contains a full bibliography of Maslow’s work. The articles chosen range
through all Maslow’s themes from humanistic biology through creativity and peak expe-
riences to motivation and education, science and society, being and transcendence. The
format brings out the nature of Maslow’s work as a whole made up of highly varied by
interconnected parts.) Rauschenberger.J., Schmitt, N. and Hunter, J. (1980) «А test of me
need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength», Administrative
Science Quarterly (December): 654-70. (Report of a study testing the idea that needs
trigger a higher need as they become satisfied. The study found no basis for Maslow’s idea.)
Wahba, M. and Bridwell, L. (1976) «Maslow reconsidered: a review of research on the need
hierarchy theory». Organizational Behaviour and Human Performance (April): 212-40.
(A very useful and thorough review detailing the degree to which the key concepts of
Maslow’s theory lack empirical support.)
Мацусита Коносуке
Matsushita, К. (1984) Not for Bread A lone: A Business Ethos, a Management Ethic, Tokyo:
PI IP Institute. (This volume draws on four books written in Japanese by Konosuke
Matsushita between 1973 and 1980. It contains the short essays «Earthquake shakeup»
and «Clear the warehouses».)
Matsushita, K. (1988) Quest for Prosperity: TheLifeof a Japanese Industrialist, Tokyo: PHP
Institute.
Matsushita6 K. (1989) As I See It, Tokyo: PHP Institute. (This collection of fifty-six essays
comes from Matsushita’s column in the monthly magazine PHP Intersect over the years
Литература к статьям
1099
1985 to 1989. They include «Labour and management; Yin and Yang», a 1988 essay in
which he praised labour unions and their enterprise form.)
Matsushita, K. (1992) People Before Products, Tokyo: PHP Institute. (Contains material
from two books written in Japanese, Jinjimagekyo: watashi no mikala sodatekata (My
approach to Personnel Management) and Orion no ki-Jinsey de deatta hitotachi (Ac-
counts of Memorable Encounters).)
Pascale, R. T. and Athos, A. G. (1982) The An of Japanese Management, Harmondsworth:
Penguin. (This study looks closely at the management system - strategy, organizational
structure, financial controls, etc. - in the Matsushita Electric Company.)
Rafferty, К. I. (1995) Inside Japan’s Power Houses: The Culture, Mystique and Future ofJa-
pan’s Greatest Corporations, London: Wei-denfeld & Nicolson. (This volume reviews the
history and future prospects of several major Japanese corporations including the Ma-
tsushita Electric Company.)
Suzuki, Y. (I991)japanese Management Structures. 1920-80, Basingstoke: Macmillan. (This
book examines the organization structure of the 100 largest Japanese industrial com-
panies over the period since 1920, and includes Matsushita.)
Whitehill, A. (1991) Japanese Management: Tradition and Transition, London: Routledge.
(This overview of Japanese management provides a context for studying aspects of Mat-
sushita’s contributions to the development of his company and management in Japan.)
Милль Джон Стюарт
Halliday, RJ. (1976) John Stuart Mill, London: Alien & Unwin. (Examination of Mill and
his work, emphasizing the change in Mill’s thinking after 1826-7.)
Hollander, S. (1985) The Economics of John Stuart Mill, 2 vols, Oxford: Blackwell. (A com-
plete and authoritative examination of Mill’s economics by one of the leading scholars in
this field.)
Mill, J.S. (1979) Autobiography, Harmondsworth: Penguin. (A popular edition of the final
1873 edition of Mill's autobiography.)
Mill, J.S. (1973) A System of Logic, Buffalo, NY: University of Toronto Press. (The classic
work which established Mill as a distinguished thinker and logician.)
Mill, J.S. (1994) Principles of Political Economy and Chapters on Socialism, J. Riley (ed.),
Oxford: Oxford University Press. (Mill’s major work on political economy, along with
the chapters from his unfinished book on socialism.)
Oakley, A. (1994) Classical Economic Мап:ы Human Agency and Methodology in the Political
Economy of Adam Smith and John Stuart Mill, Aidershot: Edward Elgar. (A useful work
' which sets Mill in context with other political economists after Smith.)
Ryan, A. (1987) The Philosophy of John Stuart Mill. 2nd edn, London: Macmillan. (A more
general philosophical examination of Mill, including his work on logic and ethics.)
Williams, G.L. (ed.) (1976) John Stuart Mill on Politics and Society, London: Fontana.
(A good introductory selection of Mill's writings, in paperback form.)
Минс Гардинер Койт
Berle, A. A. and Means, G.C. (1933) The Modem Corporation and Private Property, New York:
Macmillan, (Means' classical study of the modem corporation and its consequences for
economic theory.)
Carlton, D.W. (1986) «The rigidity of prices», American Economic Review 76 (4): 637-58.
(Re-examines the Stigler and Kindahi price data and concludes that administered prices
exist.) , . t...............................................
1100
Классики менеджмента
Means, G.C. (1935) Industrial Prices and their Relative Inf lexibility, Washington, DC: GPO.
(In this work Means first introduced the concept of administered prices; reprinted in
The Heterodox Economics of Gardiner C. Means: A Col-lection.)
Means6 G.C. (1939) The Structure of the American Economy, part I: Basic Characteristics,
Washington, DC: GPO. (Means’ most articulate conception of the US economy.)
Means, G.C. (1962a) The Corporate Revolution in America, New York: Crowell-Collier Press.
(Contains mostly essays on administered prices, administrative inflation and economic
policy.)
Means,G.C.(1962b)Pricing Power and the Public Interest, New York: Harper & Brothers.
(Means' best theoretical analysis of the corporate enterprise and its impact on the public
interest)
Samuels, W.J. and Medema.S.G. (1990) Gardiner C. Means' Institutional and Post-Keynesian
Economics: An Interpretation and Assessment, Armonk, NY: M.E. Sharpe. (An interpre-
tative survey of Means’ contributions to economics.)
Stigler, G.J. and Kindahi, J.K. (1970) The Behaviorof Industrial Prices, New York: National
Bureau of Economic Research. (A well-known empirical study, which concluded mat
administered prices did not exist.)
,, I
Минцберг Генри
Mintzberg, H. (1987) «Crafting strategy», Harvard Business Review (July- August). (Ano-
ther classic article, this one on the strategy-making process.)
Mintzberg, H. (1989) Mintzbergon Management: Inside the Strange World of Organisations,
New York: The Free Press. (Often-cited work which combines organization behaviour
with a fine understanding of human behaviour.)
Мишель Роберто
Edelstein, J.D. and Warner, M. (1975) Comparative Union Democracy: Organization and
Opposition in British and American Unions, London: Alien & Unwin. (A thorough com-
parative study of formal organization.)
Hyman, R. (1975) Industrial Relations: A Marxist Introduction, London: Macmillan. (A clear
general account of union democracy from a Marxist perspective. See also later editions
of the same work.)
Lipset, S.M., Trow, M.A. and Coleman, J.S. (1956) Union Democracy: The Internal Politics of
the International Typographical Union, Glencoe, IL: The Free Press. (The classic study of
democratic US trade unionism.)
Miehcls, R. (1911) Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of
Modem Democracy, New York: Dover Publications, 1959. (Re-publication of the first
English translation, 1915.)
Selznick, P. (1966) TVA and the Grass Roots: A Study in (he Sociology of Formal Organi-
zation, New York: Harper Torchbooks. (A detailed exposition of the US Tennessee Val-
ley Authority, its internal working and relations with government.)
Smith, P., Fosh, P., Martin. R., Morris, H. and Undy. R. (1993) «Ballots and union govern-
ment in the 1980s», BritishJournal of Industrial Relations vol. 31:365-82. (A study of the
effects of government policy on union politics.)
Морган Гарет
Morgan, G. (1983b) Beyond Method: Strategies for Social Research, Newbury Park, CA: Sage
Publications. (A look at new paradigms for social research.)
Литература к статьям
1101
Morgan, G. (1986) Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage Publications. (Mor-
gan’s most famous work outlining the paradigms described in this entry.)
Morgan, G. (1988) Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a
Turbulent World, San Francisco, CA: Jossey Bass. (A more practitioner-orientated work,
Morgan looks here at managerial skills.)
Morgan, G. and Burrell, G. (eds) (1979) Sociological Paradigms and Organizational Ana-
lyses, London: Heinemann. (Links the theories of sociology to organizations.)
Морита Акио
Ishihara, S. (1991) The Japan that Can Say «Not, New York: Simon & Schuster. (This Eng-
lish-language version of the book was published without Morita’s contribution. Its bold
- assertion of Japan’s capacity to influence relations between the superpowers struck some
sensitive nerves among its US readers.)
Ishihara, S. and Morita, A. (1989) No’ to ieru Nippon (The Japan That Can Say «No»), Tok-
yo: Kobunsha. (This controversial book sold more than one million copies in 1989 and
, 1990. Morita gave an account of industrial relations in Japan as essentially cooperative
and a contributory factor in Japan’s post-war economic devel-opment and outlined his
view of the shortcomings of American management)
Kono, T. (1984) Strategy and Structure of Japanese Enterprises, London: Macmillan. (This
account of strategy and structure among Japanese companies gives particular insights
into the multinational aspects of management and organization in Sony Corporation.)
Morita, A. (1986) «When Sony was an up-and-comer», Forbes 138 (7): 98-102. (This paper
offers insights into the early years of the Sony Corporation.)
Rafferty, K.I. (1995) Inside Japan’s Power Houses: The Culture, Mystique and Future of Ja-
pan’s Greatest Corporations, London: Wei-denfeld fyNicolson. (This study of some major
corporations provides illustrative comparisons of strategies and performance between
the Sony Corporation and the Matsushita Electric Company.)
Suzuki, Y. (1991) Japanese Management Structures, 1920-80, Basingstoke: Macmillan. (This
study gives an account of the adoption of the divisional organizational form in the Sony
1 Cor-poration.)
Morita, A., Reingold, E.M. and Shimomura, M. (1987) Made in Japan: Akio Morita and Sony,
London: Collins. (This autobiography covers the development of Morita and Sony and
the context of Japan’s post-war development.)
Мэйо Джордж Элтон
Mayo, G.E. (1933) The Human Problems of an Industrial Civilization, New York: Macmillan.
(A collection of lectures that interprets the Hawthorne experiments in the context of
Mayo’s broader psychological theories and social thought.)
Roethlisberger, FJ. and Dickson, W.J. (1939) Management and the Worker, Cambridge,
MA: Harvard University Press. (The official account of the Hawthorne experiments,
written under Mayo’s supervision.)
Whitehead, T.N. (1938) The Industrial Worker, Cambridge, MA: Harvard University Press.
(A statistical analysis of the data by one of Mayo’s colleagues, seeking to prove the role
of personal and social relationships in the relay assembly room).
Нонака Иккудзиро
Nonaka, I. (1988) «Toward middle-up-down man agement: accelerating information crea-
tion» Sloan Management Review 29:9-18. (The Honda City case is used to propose «mid-
dle-up-down management» as a method of information creation.)
1102
Классики менеджмента
Nonaka, I. (1988) «Creating organizational ordet out of chaos: self-renewal in Japanese fi-
rms». California Management Review 30: 57-73. (Argues that self-organization involves
information creation and that self-renewal additionally comprises restructuring of that
information into knowledge.)
Nonaka, I. (1990) «Redundant, overlapping organi- zation: a Japanese approach to managing
the innovation process» California Management Review 32: 27-38. (Discusses «infor-
mation redundancy» and suggests that Japanese innovation follows an information-crea-
ting, not information-processing, model.)
Nonaka, I. (1991) «The knowledge-creating company». Harvard Business Review 69: 96-
104, (Contrasts Western views of knowledge and information processing with Japanese
„». company thinking.)
Nonaka, I. (1994) «А dynamic theory of organizational knowledge creation», Organization
Science 5: 14-37. (Discusses four key knowledge creating interactions between tacit and
explicit knowledge.) i
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1986), «The new new product development game», Harvard I
Business Review 64: 137-146. (Advocates constant interaction between multidisciplinary 1
teams i nvolved in overlappi ng development stages.) J
Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford Uni- 1
versity Press. (Nonaka’s key work on his theory of Organizational Knowledge Creation.) 1
Nonaka, I. and Yamanouchi, T. (1989) «Managing innovationas a self-renewing process», j
Journal of Business Venturing 4: 299-315. (Development of Canon's Mini Copier shows fl
how self-renewal of an organization involves a process of information creation) i
Nonaka, I. etal, (1985) Strategic vs. Evolutionary Management: A US-Japan Comparison of I
Strategy and Organization, Amsterdam: North-Holland. (A broad but detailed question- I
naire and contingency theory based comparative study of US and Japanese manage- J
ment.) I
Омае Кеничи Д|
Ohmae, К. (1982) The Mind of the Strategist, New York: McGraw-Hill. (Leans against the 1
tendency, in the Anglo-American business world, to focus on numbers and «facts»; urges
a balance between these and intuitive knowledge of me market as well as of customers in
developing strategy.)
Ohmae, K. (1985) Triad Power: The Coming Shape of Global Competition, New York: Free
Press. (Argues that there are three principal areas of the world where the battle for global
business domination is fought: the USA, Japan and Europe.)
Ohmae, K. (1987) Beyond National Borders: Ref lections on Japan and the World, Homewood,
IL: Dow Jones-Irwin. (Responds to the US accusation that Japan dumps its products
abroad and has tariff as well as non-tariff barriers which make it, in effect, a protected
economy; also ponders Japan's new position in me world, socially and politically.)
Ohmae, K. (1990) The Borderless World: Power and Strategy in the interlinked Economy, New
York: Collins. (Develops his idea of the Triad beyond the three countries, to suggest that
the rich people of the world, wherever they may be, form an Interlinked Economy; con-
siders the implications for strategy, economics, government and business.) Jl
Оно Таичи c„-Д
Horsley, W. and Buckley, R. (1990) Nippon, New Superpower, London: BBC Books. (Places^
. , the TPS in the context of the history of Japan’s emergence as a post-Second World Wai\J
economic superpower.)
Литература к статьям
1103
Kuhn,T.S. (1970) The Structure of Scientific Revolutions, Chicago, IL: Chicago University
Press. (The classic treatment of scientific revolution as a process of change in the ac-
cepted «paradigm», or conceptual foundation, in a iiven discipline.)
Ohno, T. (1988b) Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production, Cambridge,
MA: Productivity Press. (Discussion of the evolution and operation of the Toyota Pro-
л . duction System by the person most responsible for its success.)
Парасураман H„ Зайтамл, Валари, Берри, Леонард
Brown, T.J., Churchill, G.A., Jr. and Peter, J.P. (1993) «Research note: improving the mea-
surement of service quality». Journal of Retailing 69, 1: 127-139.
VQUAL conceptualization of service quality, primarily because ol
scores».)
Carman, J. M. (1990) «Consumer perceptions of servic
VQUAL dimensions», Journal of RetailingGG,l:33 -
SERVQUAL; generally complimentary, but criticizes nomological and discriminant va-
lidity, primarily because of inability to reproduce d
Cronbach, LJ. (1951) «Coefficient alpha and the internal structure of tests», Psychometrika
16,3: 297-333. (Classic and fundamental work still used to consider internal consistency
and reliability of psychometric tests.)
Cronin, J.J. and Taylor, S.A. (1992) «Measuring service quality; a reexamination and exten-
sion», Joumalof Marketing 5G, 3:55-68. (Questions the SERVQUALconceptualization,
and argues that performance-only measures of service quality produce stronger stati-
1 stical properties.)
Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A. (1994) «Reassessment of expectations as a
comparison standard in measuring service quality
Joumalof Marketing 58, January: 111-124. (Refutes much of the
Cronin and Taylor.)
Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A. (1993)
quality measurement», Journal of Retailing 69, 1:1
Brown et al., particulalry regarding the reliability of «gaps» scores.)
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L L. (19
quality and its implications for future research». Journal of Marketing 41 -55. (Seminal
work which describes the «gaps» approach to the measurement and management of ser-
vice quality.)
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L L. (1988) «SERVQUAL: a multiple-item scale
for measuring customer perceptions of service quality», Journal of Retailing 64, Spring:
12-40. (Major technical paper which describes the psychometric development and vali-
dation of SERVQUAL as a generic instrument for, the measurement of service quality.)
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1991) «Refineme
the SERVQUALscale».Jowma/o/Retailing 67,4:420-450. (Further refinement of SER-
VQUAL, with particular reference to the expectations components.)
Pitt, L.F., Watson, RT. and Kavan, B.C. (1995) «Service quality - a fneasure of information
, systems effectiveness», MIS Quarterly 19, 2: 173-187. (Demonstrates the reliability and
validity of SERVQUAL in the measurement of information systems effectiveness in three
large information systems departments within major organizations across three coun-
tries.)
Teas, R.K. (1994) «Expectations as a comparison standard in measuring service quality: an
assessment of a reassessment». Journal of Marketing 58, 1, 132-139. (Questions several
. (Criticizes the SER-
f its use of «difference
isessment of the SER-
:e quality: an a.
55. (The first major empirical test of
istinct factor sructures.)
implications
for further research»,
criticizm of Teas, and
«Research noi
40-147. (Counters the arguments of
ite: More on improving
35) «А conceptual model of service
nt and reassessment of
1104
Классики менеджмента
aspects of SERVQUAL and the «gaps» approach, with particular emphasis on the con-
ceptualisation of the expectations components.)
Паркинсон, Сирил Норткот
Merton, R. (1949) Social Theory and Social Structure, 3rd edn, Glencoe, IL: The Free Press.
(Compares theories of social structure and reference groups using an empirical inve-
stigation of public bureaucracies.)
Parkinson, C.N. (1934) Edward Pellew Viscount Ermouth, Admiral of the Red, London: Me-
thuen. (An authorized biography of Admiral Sir Edward Pellew, distinguished contem-
porary of Admiral Lord Nelson. Parkinson’s first published work.)
Parkinson, C.N. (1937) Trade in the Eastern Seas. 1793-1813, Cambridge: Cambridge Uni-
versity Press. (An account of the extensive British and French trading and foreign direct
>. investment interests in Africa, India and the Far East during the period, illustrating how
the naval wars of 1793-1815, recognized as the Classic Age of British Sea Power, are only
rendered meaningful when seen within their commercial context.)
Parkinson, C.N. (1948) The Trade Winds, London: Alien & Unwin. (A joint-authored vo-
lume describing the main aspects of British overseas trade during the period 1793-1815,
including essays on the development of the ports of London, Liverpool and Bristol.)
Parkinson, C.N. (1958a) The Evolution of Political Thought, London: University of London
Press. (An historical analysis of the development of political thought, illustrating the
separate influences of both Oriental and Western civilizations on different forms of go-
vernment.)
Parkinson, C.N. (1958b) Parkinson’s Law, London: John Murray. (An archetypal satirical
illustration of the effects of the mismanagement of bureaucracies.)
Parkinson, C.N. (I960) The Law and the Profits, London: John Murray.
Parkinson, C.N. (1962) In-laws and Outlaws, London. John Murray. л
Parkinson, C.N. (1964a) British Intervention in Malaya 1861-1877, Singapore: Malaya Uni-
versity Press. (Illustrates the impact of commercial, political and military interests on
British Government policy during 1867-77, and shows how these interests led to the
absorption of much of Malaya into the British Empire.)
Parkinson, C.N. (1964b) East and West, London: John Murray.
Parkinson, C.N. (1966) A Law unto Themselves, London: John Murray.
Parkinson, C.N. (1967) LeftLuggagefromMarxto Wilson, London:John Murray. (Abroad
historical survey of the development of the Labour Movement in the UK.)
Parkinson, C.N. (1969) Mrs Parkinson’s Law, London: John Murray.
Parkinson, C.N. (1970) The Law of Delay, or Playing for Time, London: John Murray.
Parkinson, C.N. (ed.) etal. (1973) Industrial Disruption, London: Leviathan. (A joint-autho-
red prescriptive illustration of the origins and trends of industrial conflict in different
societies.)
Parkinson, C.N. (1976) Howtogettothe Top: Without Ulcers. Tranquillisers or Heart Attacks,
McMillan India Ltd.
Parkinson, C.N. (1977) Communicate: Parkin-son «s Formula f or Business Survival, London:
Prentice Hall. (A prescriptive examination of the need for effective communication in
business.)
Parkinson, C.N. (1978) All about Balance Sheets, McMillan India Ltd.
Parkinson, C.N. (1979) The Law, or Still in Pursuit, London: John Murray. (One of six se-
quels to Parkinson’s Law (1958), providing a satirical illustration on the continuing im-
pact of administrative bodies on everyday life.)
Литература к статьям
1105
Parkinson, C.N. (1983) The Law Complete, Ballan-tine Books Incorporated.
Selznick, P. (1966) TV A and the Grass Roots, New York: Harper Torch Books. (A study of
the workings of a bureaucracy (the Tennessee Valley Authority), highlighting recurrent
conflicts between power, ideology and policy requirements.)
Weber, M. (1922) Wirtschaft and Gesellschaft, trans, as Economy and Society: An Outline of
Interpretative Sociology, (trans.) G. Roth and G. Wittich, New York: Bedminster Press,
1968. (An archetypal empirical comparison of social structures and normative orders,
examining the influences of such phenomena as class, power and status on the workings
of, for example, the law, bureaucracy, the city and politics.)
Пачоли, Лука
Besta, F. (1929) La Ragioneria (Book-keeping), vol. 3, 2nd edn, Milan.
Перлман, Селит
Forbath, W.E. (1991) Law and the Shaping of the American Labor Movement, Cambridge,
Mass.: Harvard University Press. (Review of recent work on American Exceptionalism
and analysis of the effects of court decisions on union political strategy in the US.)
Goldfield, M. (1990) «Class, race and politics in the United States: white supremacy as the
main explanation for the peculiarities of American politics from colonial times to the
present».
Research in Political Economy 12: 83-127. (Argument for the influence of white supremacy
on American Exceptionalism).
Gulick, C.A. and Bers, M.K. (1953) «Insight and illusion in Perlman»s theory of the labor
movement «, Industrial and Labor Relations Review 6 (1): 310-531. (The major critique
of A Theory of the Labor Movement.)
Lipset, S.M. (1977) «Why no socialism in the United States?», in S. Bialer and S. Sluzar
(eds) Radicalism in the Contemporary Age, Boulder, Colorado: Wesrview, 31-150. (Ex-
tensive review of explanations of American Exceptional-ism.)
Perlman, M. (1976) Labor Union Theories in America, Background and Development. West-
port, Connecticut: Greenwood Press, (originally published in 1958 by Row, Peterson
and Company, Evanston). (The principal book on labour union theories in the US.)
Sombart, W. (1976) Why ix there no Socialism in the United Stales? White Plains, NY: Inter-
national Arts and Sciences Press (originally published in 1906 by the Verlag van J.C.B.
Mohr of Tubingen under the title Warum gibt es I den Vereinigten Staaten keinen So-
zialismus?) (Early analysis of American Exceptionalism.)
Voss, K. (1993) The Making of American Exceptionalism, Ithaca, N.Y.: Cornell University
Press. (Reanalysis of the Knights of Labor as г class-based movement and a critique of
prevailing explanations of American Exceptionalism.)
Петтигрю, Эндрю
Ferlie, E., Ashburner, L. FitzGerald, L. and Petti-grew, A.M. (1996) The New Public Mana-
gement in Action, Oxford: Oxford University Press. (An examination of the changes to
management in the public sector as a consequence of Conservative government policies
in the early 1990s.)
Pettigrew, A.M. (1973) The Politics of Organisational Decision Making, London: Tavistock.
(A case study, based on multiple methods, of the politics surrounding a single decision in
a particular organization.)
1106
Классики менеджмента
Pettigrew, A.M.(1985) The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical
Industries, Oxford: Basil Blackwell. (A major case study of the development of 1C1 in the
particular social and economic context of the time.)
Pettigrew, A.M. and McNulty, T. (1995) «Power and influence in and around the boar-
droom», Human Relations 48, 8; 1-29. (A study of organizational elites examining the
power and influence of boards of directors.)
Pettigrew, A.M. and Webb, D. (1996) «Espoused business strategy and structure changes in
the UK and German insurance industries», Paper presented to the all Academy Sym-
posium on the Evolution of New organisation Forms for the Information Age, Academy
of Management, Cincinnati. August 12-14. (An article which suggests changes in termi-
nology to make considerations of strategy more dynamic.)
Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991) Managing Change for Competitive Success, Oxford:
Basil Blackwell. (A major study ofprocesses of change and learning in organizations and
how they contribute to competitive performance.)
Pettigrew, A.M., Ferlie, E. and McKee, L. (1992) Shaping Strategic Change: Making Change in
Large Organisations, the Case of the NHS, London; Sage. (An extension of Pettigrew’s ideas
and research methods to the public sector, specifically the National Health Service.)
Pettigrew, A.M., Hendry, C. and Sparrow. P.R. (1990) Corporate Strategy Change ami Hu-
man Resource Management, Sheffield: the Depart-ment of Employment. Training Agen-
cy. (A study of the importance of human resource management in the development of
corporate strategy and its operationalization.)
Питерс, Томас
Bateson, J.E.G (1988) Managing Services Marketing, Chicago, IL: Dryden. (A standard text-
book on services marketing.) Chandler, A.D., Jr (1962) Strategy and Structure: Chapters
in the History of American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press. (Classic
work of business history, which tries to make past business practices appear relevant to
modern conditions.)
Hill, T. (1989) Manufacturing Strategy: Text and Cases, Homewood, IL: Irwin. (A standard
textbook on operations strategy.)
Peters, T.J. (1987) Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, New York;
Knopf. (Urges companies to adopt a more radical approach to management, with five;
key strategic focal points.)
Peters, T.J. (1992) Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond
Nineties, New York: Knopt: (Peters’ most recent and most radical work, calling torgrea-
ter decentralization and freedom.)
Peters, T.J. (1994) The Pursuit of Wow! Every Person «s Guide to Topsy Turvy-Times. New
York: Vintage. (Urges managers to pursue what Peters calls the «wow market» when
everything comes together and true excellence is achieved; chaotic and impressionistic,
with no systematic approach.)
Peters, T.J. and Waterman, R.H., Jr (1982) In Search of Excellence: Lessons from America's
Best-run Companies, New York: Harper & Row. (The classic Peters, probably his best
and certainly his best-known book.)
Портер, Майкл
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competi-
tors. New York: The Free Press. (Perhaps Porter’s most famous book, the source of the
five forces and the value chain.)
Литература к статьям
1107
Porter, М.Е. (ed.) (1986) Competition in Global Industries, Boston, MA: Harvard Business
School Press. (Expands the principles of competitive strategy to international compe-
tition.)
Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan. (Goes bey-
. < ond the competitive strategy of companies to look at the determinants competition in
the world economy.)
Пфеффер, Джеффри, Салансик, Джеральд
Calas, М., and Smircich, L. (1996) «From the women»s point of view: feminist approaches
to organization studies’, in S.R. Clegg, C. Hardy and W.R. Nord (eds) Handbook of Or-
ganization Studies, London: Sage, 218-258. (Raises issues of power, and the analytic fra-
meworks to address them, that resource dependence theory is unable to: shows the limits
of the resource dependence perspective.)
Clegg, S.R (1989) Frameworks of Power, London: Sage. (A wide-ranging discussion of social
theory and organization theory approaches to the analysis of power.)
Fligstein.N. (1985) «The spread of the multi-divisional form among large firms, 1919-1979»,
American Sociological Review 50:377-391. (An empirically sophisticated test of resource
dependency theory against some other organization theories, from which the perspective
emerges as reasonably robust)
Hannan, M.T. and Freeman, J. (1989) Organizational Ecology, Cambridge, MA: Harvard
University Press. (The classic statement of the population ecology perspective that has
largely replaced resource dependency theory in addressing inter-organizational popu-
lation level issues.)
Hardy, C. and Clegg, S.R. (1996) «Some dare call it power», in S.R. Clegg, C. Hardy and
W.R. Nord (eds) Handbook of Organization Studies, London: Sage: 622-641. (An over-
view of the range of theoretical perspectives brought to bear to the analysis of power in
organizations, including resource dependency theory.)
Haugaard, M. (1997) The Constitution of Social Power, Manchester: Manchester University
Press. (The most current overview available of social theory approaches to the analysis
of power and dependency available in the literature.)
Hickson, D.J., Hinings, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.L. and Pennings J. M. (1971) «А
strategic con-tingencies theory of intra-organizational power», Administrative Science
Quarterly 16: 216 229. (The original statement of the strategic contingency perspective
that was very influential in the shaping of Pfeffer and Salancik’s own views.)
Lukes, S. (1974) Power: A Radical View, London: Macmillan. (A concise, elegant introdu-
ction to all the currents of social theory that were available to Pfeffer and Salancik when
they constructed «resource dependency» theory but did not address.)
Pfeffer, J. and Salancik G.R. (1974) «Organizational decision-making as a political process:
the case of a university budget», Administrative Science Quarterly 19, 2:135-51. (A study
of University departmental power from a resource dependency perspective.)
Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1978) The External Control of Organizations, New York: Har-
per & Row. (An introduction into the resource dependency perspective.)
Pfeffer, J. (1992) Managing with Power: Politics and Influence in Organizations, Cambridge,
Mass: Harvard Business School Press. (A practitioner guideline to managing and ma-
naging with power.)
Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage through People, Cambridge, Mass: Harvard Bu-
siness School Press. (A practitioner guideline to effective people management.)
1108
Классики менеджмента
Scott, W.R. (1987) Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall. (An exhaustive integration of different schools of thought within or-
ganization theory written for both researchers and students.)
Thompson, J.D, (1967) Organizations in Action, New York: McGraw-Hill. (An management
classic on how managers achieve rationality and increase effectiveness by managing in-
ter-dependencies. )
Weick, K.E. (1969) The Social Psychology of Organizing, Reading, MA: Addison Wesley. (A
classic discussion of organization theory from a social psychological perspective that
addresses some issues of resource dependency cogni-tively.)
Weick, K.E. (1996) «An appreciation of social context: one legacy of Gerald Salancik», Ad-
ministrative Science Quarterly 41: 563—573. (Gives an excellent overview and integra-
tion of Salancik’s contribution to organization studies.)
Пейтон, Уильям Эндрю
American Accounting Association (1936) «А tentative statement of accounting principles
affecting corporate reports». The Accounting Review 11 (2): 187-91. (A policy statement
on accounting principles by the executive committee of the American Accounting As-
sociation.)
Hatfield, H. (1909) Modem Accounting: Its Principles and Some of Its Problems, New York:
D. Appleton & Company, (Reprinted by Arno Press, A comprehensive and insightful
textbook on the state of modern accounting and the literature.)
Paton, W. (1922) Accounting Theory- With Special Reference to the Corporate Enterprise,
New York: Ronald Press. (Reprinted by Scholars Book Co. The work that best embodies
Pa-ton’s accounting thought.)
Paton, W. (1932) Accountants’ Handbook, New York: Ronald Press. (This book and its suc-
cessor, published in 1943, were encyclopedic surveys of the field.)
Paton, W. (1943) Accountants’ Handbook, New York: Ronald Press.
Paton, W. (1978) «Wandering into accounting: notes on [a] writing career». The Accounting
Historians Journal 5 (2): 1-10, (An autobiographical account.)
Paton, W. and Littleton, A. (1940) An Introduction to Corporate Accounting Standards, Ame-
rican Accounting Association.
Paton, W. and Paton, W., Jr (1952) Asset Accounting, New York: Macmillan. (A textbook
bearing the imprint of senior Paton’s crusading views.)
Paton, W. and Stevenson, R. (1918) Principles of Accounting, New York: Macmillan. (Rep-
rinted by Arno Press. A work of radical advocacy by the two young authors.)
Sprague, C. (1908) The Philosophy of Accounts, New York: C. Sprague. (A pioneering trea-
tise on accounting.)
Sweeney, H. (1936) Stabilized Accounting, New York: Harper & Brothers. (Reprinted by
Holt, Rinehart and Winston and by Arno Press. The first explication and illustration of
accounting for the effects of inflation.)
Рейч, Роберт
Gilder, G. (1992) Recapturing the Spirit of Enterprise, San Francisco, CA: ICS Press.
(A study of the personal dynamics of enterprise.)
Reich, R.B. (1983) The Next American Frontier, New York: Times Books. (Famous work in
which Reich discusses the economic challenge facing the USA.)
Reich, R.B. (1987a) «Entrepreneurship reconsidered: the team as hero», Harvard Business
Review May-June. (Argues for more team building at top level.) •
Литература к статьям
1109
Reich, R.B. (1987b) Tales of a New America, New York: Times Books. (Describes how Ame-
ricans see themselves and their organizations.)
Reich, R.B. and Donahue, J.D. (1985) New Deals: The Chrysler Revival and the American
System, New York: Times Books. (An incisive and challenging look at industry-govern-
ment relations in the USA.)
Reich, R.B. and Magaziner, l.C. (1982) Minding America’s Business, New York: Harcourt
Brace Jovanovich. (Reich’s first book, arguing the need for an industrial policy in the
USA.)
Reich, R.B. and Markin, E.D. (1986) «Joint ventures with Japan give away our future»,
Harvard Business Review March-April. (Contrasts US and Japanese approaches to joint
ventures and innovation, reporting on twenty-two cases studies.)
Thurow, L. (1981) The Zero-Sum Society, New York: Viking Press, (Sociological critique of
Western society by a noted writer in the field.)
Риветт, Патрик
Davies, M., Eddison, R.T. and Page, T. (1957) Proceedings of the First International Con-
ference on Operational Research, Oxford 1957. Baltimore: ORSA. (A compendium of
papers from the first international conference of operational researchers, fully reflecting
the methodological lead in the USA.)
Houlden, B. (1964) «Operational Research in the National Coal Board», Operational Re-
search Quarterly 15: 171-84. (A descriptive account of the work of FIG up to the early
1960s.)
Rand, G.( 1994) Interview with Patrick Rivett. Operational Research Society Archive, Mo-
dern Records Centre, University of Warwick. (A wide-ranging interview covering all
aspects of Rivett’s career in OR.)
Rivett, P. (1974) « Perspective for operational research». Omega 2: 225-33. (An appeal fora
wider remit for OR to embrace a «social dimension».)
Tomlinson, R.C. (1971) OR Comes of Age (London: Tavistock). (A descriptive account of
the work of the National Coal Board’s Field Investigation Group.)
Самуэльсон Пол Энтони
Arrow, K.J. (1967) «Samuelson collected»,Jourwa/of Political Economy 75:730-7. (The first
two volumes of his collected papers surveyed, with a particularly interesting section on
his views of the usefulness of neo-classical price theory.)
Samuelson, P. A. (1947) Foundations of Economic Analysis. Cambridge. MA: Harvard Uni-
versity Press. (Samuelson’s doctoral dissertation which has had such a dramatic impact
on modern economic theory.)
Samuelson, P.A. and Stolper, W.F. (1941) «Protection and real wages». Review of Economic
Studies 1L58-73. (Influential paper on international trade, in which the authors show
• that protection would raise the price of the relatively scarce factor.)
Саймон, Герберт Александр
Cyert, R. and March. J.G. (1963) The Behavioural Theory of the Firm, Englewood din’s, NJ:
Prentice Hall. (A pathbreaking book indicating
the need to see the actions taken by firms in terms of bounded rationality.)
March, J.G. and Simon, H.A. (1958) Organizations, New York: Wiley. (A classic book which
builds a view of organizations from the microprocesses of decision making.)
1110
Классики менеджмента
Newell, A. and Simon, Н.А. (1972) Human Problem Solving, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall. (A good statement of Simon’s approach to problem solving.)
Simon, H.A. (1947) Administrative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Ad-
ministrative Organization, New York: The Free Press. (The book that launched Simon;
the third edition appeared in 1976.)
Simon, H.A. (1960) The New Science of Management Decision,New York: Harper Row. (Still
a refreshing airing of the move against an over-rationalistic view of decision making.)
Stigler, C.J. (1961) «The economics of information’, Journal of Political Economy 69: 213-
25. (Application of economic theory to the cost of information).
Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies, New York: The Free Press. (Builds upofl
the notion of bounded rationality to develop a theory of how transaction costs can lead
to market or hierarchical institutions.)
Сенге, Питер
Gcus, Arie de (1988) «Planning as learning». Harvard Business Review, March-April: 70-74.
(Seminal article by the former director of planning at Royal Dutch/Shell, introducing
the concept of continuous learning as competitive advantage.)
Innovation Associates Web Site (1997) http://world.std.eom/~ ia/iabout.html. (Home pa-
ge of the consultancy firm co-founded by Scngc; contains a statement of purpose which
summarizes the practical aspects of Senge’s thought briefly and effectively.)
Nonaka, I. (1991) «The knowledge-creating company», Harvard Business Review, Novem-
ber-December. (Influential article on knowledge works by a prominent Japanese ma-
nagement thinker.)
Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,
New York: Doubleday. (Senge’s major work, describing the learning organization con-
cept and the disciplines needed to create it.)
Senge, P.M., Roberts, C., Ross. R.B.. Smith, BJ. and Kleiner, A. (1994) The Fifth Discipline
Fietdbook: Strategies and Notes for Building a Learning Organization, London: Nicholas
Brealey. (Workbook with examples and case studies, expanding on the ideas of the ori-
ginal The Fifth Discipline.)
Синго, Сингео
Shimizu, К. (1995) Humanization of the production system and work at Toyota Motor Co
and Toyota Motor Kyushu, in A. Sandberg (ed.), Enriching Production, Avebury. Ald-
ershot. (Detailed description of the Toyota plant built in 1992 at Kyushu, Japan, in-
corporating several design and operating features to reduce the stressful effects of the
Toyota production system - creating a production system termed the «New Toyotaian».)
Shingo, S. (1986) Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Port-
land. OR: Productivity Press. (Detailed coverage of Shingo’s approach to quality ma-
nagement - encompassing the major elements of poka-yoke, «foolproof designs and sour-
ce inspections by the workers.)
Shingo, S. (1987) The Sayings of Shigeo Shingo, Key Strategies for Plant Improvement, Cam-
bridge, MA: Productivity Press. (The first half of the book has an industrial engineering
focus, outlining the details of Shingo’s techniques, while the second half emphasizes ap
plications of his techniques.)
Shingo, S. (1989) A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering
Viewpoint, Cambridge, MA: Productivity Press. (Excellent technical coverage of the
Литература к статьям
1111
Shingo, S, (1992) The Shingo Production Management System. Improving Process Functions,
Cambridge, MA: Productivity Press. (Shingo’s last book. Asummary of his life’s work in
process improvement, building on the ideas of past management thinkers such as Frank
Gilbreth and Frederick Taylor.)
Слоан, Альфред Причард-мл.
Chandler, A.D.. Jr (ed.) (1964) Giant Enterprise. Ford, General Motors and the Automobile
Industry’: Sources and Readings, New York: Har-court. Brace and World. (Mainly con-
sists of readings and discussions of their relevance, concerned with the development of
GM and Ford from 1900 to the 1950s. Excellent on GM’s innovations in management
and marketing.)
Dale, E. (I960) The Great Organizers, New York: McGraw-Hill, 1971. (On the development
of systematic organization in US management: particularly stories on the contributions
of Sloan and GM.)
Drucker, P.P. (1946) The Concept of the Corporation. New York: John Day. (Considers the
problems of large-scale capitalist organization and industry in the USA using GM under
Sloan as its main source of evidence.)
Kanter, R.M. (1985) The Change Masters: Corpo-ratist Entrepreneurs at Work, Hemel Hemp-
stead: Unwin. (Contains chapter on GM’s problems of the 1970s and 1980s which in-
cludes a useful account of Sloan’s legacy.)
Kennedy, E.D. (1941) The Coming of Age of Capitalism «s Favourite Child, New York: Rey-
nal and Hitchcock. (Covers the period 1890 to 1940; rather descriptive but useful for
understanding the roles of Sloan and GM in the US car industry in the years when it was
established.)
Rothschild, E. (1973) Paradise Lost: The Decline of’the Auto-IndustrialAge, New York; Ran-
dom House. (On the problems of the US car industry in the early to mid-1970s, facing
' ' public scepticism, market saturation and foreign competition; excellent on the growing
conservatism of GM)
Schnapp,J.B. (1979) Corporate Strategies of the Automotive Manufacturers, Lexington, MA:
D.C. Heath & Co. (Covers the strategics of four American, one German and three major
Japanese car companies in the mid-late 1970s; GM and its history are compared usefully
with the others.)
Sloan, A.P., Jr (1964) My Yews with General Mo-tors. New York: Doubleday. (Impressively
professional account of General Motors’ story under Sloan, of the «logic of management
in relation to the events of the automobile industry» (p.xxiii).)
Sloan, A.P., Jr and Sparkes. B. (1941) Adventures of a White Collar Man. New York: Books for
Libraries. (Ebullient and endearing account of most of Sloan’s life which offers much evi-
dence of his integrity, enthusiasm, imagination and middle-class American folksiness.)
Смит, Адам
Anderson, G.M. and Tollison, R.D. (1982) «Adam Smith»s analysis of joint stock compa-
nies’, Journal of Politic Economy 90(6) 1237-56. (An exposition of how coiporations sur-
vive under competition through superior efficiency.)
Gray, A. (1931,1980 with A.E. Thompson) The Development of Economic Doctrine, London:
Longman, (A stimulating general survey of economics placing Smith in the context of
other leading economists.)
Hollander, S. (1973) The Economics of Adam Smithy Toronto: University of Toronto Press.
(Smith's analysis of the price mechanism and economic development in its historical
-,i - context) .....
1112
Классики менеджмента
". Laidler, D. (1981) «Adam Smith as a monetary economist*, Canadian Journal of Economics
14(2): 185-200. (An explanation of how Smith integrated his banking theory into his
theory of economic development.)
Mizuta, H. and Sugiyama, C. (eds) (1993) Adam Smith: International Perspectives, London:
Macmillan. (International symposium papers which trace Smith’s past and present influ-
ence.)
Pesciarelli, E. (1989) «Smith, Bentham and the development of contrasting ideas of entrep-
reneur-ship», History of Political Economy 21 (3): 521-36. (Smith’s view of (he entrep-
reneur as a risk taker, planner and organizer of productive forces.)
Schumpeter, J. A. (1954) History of Economic Analysis, London: George Alien & Unwin. (A
monumental study of how economic analysis developed from its earliest beginnings.)
Smith, A. (1759) The Theory of Moral Sentiments, edD.D. Raphael and A.L. MacFie, Oxford:
Oxford University Press, 1976.
Smith, A. (1762-3) Lectures on Jurisprudence, ed. R.L. Meek, D.D. Raphael and P.O. Stein,
Oxford: Oxford University Press, 1978.
Smith, A. (1776) An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, ed. R.H.
Campbell and A.S. Skinner, Oxford: Oxford University Press, 1976.
Smith, A. (1983) Lectures on Rhetoric and Belles-Lettres, ed. J.C. Bryce, Oxford: Oxford
University Press.
Старбук, Уильям Хейнс
Cyert, R.M., March J.G. and Starbuck W.H (1961) «Two experiments on bias and conflict
in organizational estimation». Management Science. 7: 254 264. (Introduces the rela-
tivity of perception in decision situations. A breakthrough implicitly announcing March
and Cyeri’s «bounded rationality».)
Starbuck, W.H. (1963) «Level of aspiration». Psychological Review, 70: 51 - 60. Based on
Working Paper No. 7, Carnegie Institute of Technology 1958. (Suggests that levels of
aspiration may be subject of changes over time, in contradiction of Festingcr’s maxi-
mization assumptions.)
Starbuck, W.H. (1965a) «Mathematics and organization theory», in J. G. March (ed.). Han-
dbook of Organizations; Rand McNally. (Explores the limits of mathematical languages
and theoretical apparatus when applied to social sciences.)
Starbuck, W.H. (1965b) «Organizational growth and development», in J. G. March (ed,).
Handbook of Organizations; Rand McNally, (An extensive and critical review of classical
growth models, that underly their methodological pitfalls. Suggests broader and more
detailed data could correct past theoretical failure.)
Starbuck, W.H. (1968) «Some comments, observations, and objections stimulated by De-
sign of proof in organizational research». Administrative Science Quarterly, 13:135-161.
(An offensive critique of Price’s claim for logical rigour as a means of increasing the value
of a study. A provocative invitation to consider small changes, idiosyncratic samples,
and to resist to organization research methodological cliches.)
Страусс, Джордж
Barbash, J. (1967) American Unions: Structure. Government and Politics, New York: Random
House. (A large US study of trade unions which examines union participation and gover-
nment)
Gallagher, D., Fiorito, J., and Strauss, G. (eds.) (1991) The State of the Unions. Madison,
Wisconsin: Industrial Relations Research Association. (A wide-ranging book which dis-
Литература к статьям
1113
cusses union membership, growth and governance, and the tasks and challenges facing
unions in the late twentieth century.)
Sayles, L. and Strauss, G. (1953) The Local Union: Its Place in the Industrial Plant, New York:
Harper & Brothers. (Strauss’s classic work on leadership and participation in local unions.)
Sayles, L. and Strauss, G. (1960) Personnel: The Human Problems of Management, New Jer-
sey: Prentice-Hall. (Strauss’s first comprehensive personnel management textbook, mo-
re than 700 pages.)
Sayles, L. and Strauss, G. (1966) Human Behavior in Organizations, New Jersey: Prentice-
Hall. (A textbook on organizational behaviour which integrates prescription, empirical
research and critical analysis.)
Sayles, L. and Strauss, G. (1977) Managing Human Resources, New Jersey: Prentice-Hall.
(A textbook which draws on behavioural science research to explain the principles and
processes of human resource management.)
Spinrad, W. (1960) «Correlates of trade union participation» American Sociological Review,
25 (2): 23-244. (An examination of union participation studies which identifies deter-
minants of participation.)
Strauss, G. (1977) «Union Government in the US: Research Past and Future’, Industrial
Relations, 16 (1): 115-126. (Review article which evaluates knowledge in the field.)
Strauss, G. (1989) «Industrial relations as an academic field: What»s wrong with it?’, in J.
Bar-bash and K. Barbash (eds.) Theories and Concepts in Comparative Industrial Re-
lations, University of South Carolina Press: 241-260. (Analyses the roots and develop-
ment of the industrial relations field, developments in the 1980s and future research
directions).
Strauss, G. (1992) «Present at the beginning: Some personal notes on OB»s early days and
later’, A. Bedeian (ed). Laureatesof Management Thought. JAI Press: 145-190. (Strauss’s
reflections on his career and the development of organizational behavior, including a list
of Strauss’s published works 1952-1992.)
Whyte, W.F., with Ualton, M., Roy. D.. Sayles, L., Collins, O., Miller, F., Strauss, G., Fuer-
sten-berg. F.. and Bavelas, A. (1955) Money and Motivation: An Analysis of Incentives in
Industry. New York: Haiper& Brothers. (A comprehensive study of the impact of mone-
tary incentives in industry.)
Сунь-Цзы
Andrews, K.R. (1971) The Conceptof Corporate Strategy, Homewood, IL: Irwin. (Regarded
by many as the quintessential texton the design school of strategic management.)
Chen, M. (1994) «Sun Tzu»s strategic thinking and contemporary business’. Business Hori-
zons (March April): 42-8. (An attempt to transfer some of Sun Tzu’s principles directly
to contemporary business.)
Griffith, S.B. (1963) The Ait of War, Oxford: Oxford University Press. (A good translation,
by a US Army general, of Sun Tzu Ping Fa and selected commentaries; also includes
chapters on the text and its background, and on Sun Tzu’s influence on Mao Tse-Tung
and Japanese military thinking.)
Mintzberg, H. (1990) «The design school: reconsidering the basic premises of strategic ma-
nagement’, Strategic Management Journal 11. , 171-95. (An insightful exposition of the
assumptions of the design school which triggered an onegoing debate in the literature.)
Nakamura, H. (1964) Ways of Thinking of Eastern Peoples, Honolulu, HI: University of
Hawaii Press. (A magnum opus that compares the ways of thinking of China. India and
Japan.)
1114
Классики менеджмента
Quinn, J.В.. Mintzberg, Н. and James, В. (1988) The Strategy Process, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall. (A definitive collection of articles stressing the process school of strategic
thinking.)
Tung, R. L. (1994) «Strategic management in east Asia», Organizational Dynamics 22 (4);
55-65. (A description of four east Asian military classics: Sun Tzu Ping Fa, The Book of
Five Rings, The Three Kingdoms and The Thirty-six Stratagems.)
Wee, C.H., Lee.K.S.andHidajat,B.W.(1991)&m Tzu: War and Management, Singapore: Ad-
dison-Wesley. (A comprehensive discussion of Sun Tzu’s ideas in terms of the tradi-
tional design-school model.)
Тата, Джахангир Ратанжи Дадабхой
Lala, R.M. (1992a) Beyond the Last Blue Mountain - The Life ofJ.R.D. Tata (1904-1993),
New
Lala, R.M. (1992b) The Creation of Wealth - The Tata Story, Bombay: India Book House.
(Covers the growth of the Tata organization and its effects on atomic energy, health,
education, industrial relations and the performing arts.)
Sampson, A. (1984) Empires of the Sky, London: Hodder & Stoughton. (Examines the poli-
tics, contests and cartels of world airlines.)
Venkataraman, R. (1994) My Presidential Years, London: HarperCollins. (Autobiography
of Venkataraman, India's President 1987-92.)
Тейлор, Фредерик Уинслоу
Andrews, K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Homewood, EL: Irwin. (Regarded
by many as the quintessential text on the design school of strategic management.)
Chen, M. (1994) «Sun Tzu»s strategic thinking and contemporary business’. Business Hori-
zons (March April): 42-8. (An attempt to transfer some of Sun Tzu’s principles directly
to contemporary business.)
Griffith, S.B. (1963) The ArtofWar, Oxford: Oxford University Press. (A good translation,
by a US Army general, of Sun Tzu Ping Fa and selected commentaries; also includes
chapters on the text and its background, and on Sun Tzu’s influence on Mao Tse-Tung
and Japanese military thinking.)
Mintzberg, H. (1990) «The design school: reconsidering the basic premises of strategic
management’, Strategic Management Journal 11: 171-95. (An insightful exposition of
the assumptions of the design school which triggered an oneoinfi debate in the
literature.)
Nakamura, H. (1964) Ways of Thinking of Eastern Peoples, Honolulu, HI: University of
Hawaii Press. (A magnum opus that compares the ways of thinking of China. India and
Japan.)
Quinn,J.B.. Mintzberg, H. and James, B.(1988) The Strategy Process, Englewood Cliffs,NJ:
Prentice Hall. (A definitive collection of articles stressing the process school of strategic
thinking.)
Tung, R. L. (1994) «Strategic management in east Asia», Organizational Dynamics 22 (4);
55-65. (A description of four east Asian military classics: Sun Tzu Ping Fa, The Book of
Five Rings, The Three Kingdoms and The Thirty-six Stratagems.)
Wee, C.H., Lee, K.S. and Hidajat, B.W. (1991) Sun Tzu: War and Management, Singapore:
Addison-Wesley. (A comprehensive discussion of Sun Tzu’s ideas in terms of the tradi-
tional design-school model.) ,
Литература к статьям
1115
Тойода, семья ’
Cusumano, М.А. (1985) The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at
Nissan and Toyola, Cambridge, MA: Harvard University Press. (Provides an account of
the developments of Nissan and Toyota, contrasts their different systems and highlights
! 1 ways in which Japanese manufacturing diverged from US and European practices.)
Kamata, S. (1982) Japan in the Passing Lane, New York: Pantheon. (A radical journalist’s
critique of working life in a Toyota plant in Japan, based on participant observation.)
Kamiya, S. (1976) My Life with Toyola, Nagoya: Toyota Motor Sales. (A personal history of
Shotoro Kamiya, his life with Toyota and the Japanese automobile industry.)
Parker, M. and Slaughter, J. (1988) «Management by stress’. Technology Review 91 (7); 37-
44. (A critique of Toyodaism by two radical critics based in Detroit with the Labor Edu-
cation and Research Project.)
Shadur, M.A. and Bamber, GJ. (1994) «Toward lean management? International trans-
ferability of Japanese management strategies to Australia», The International Executive
36 (3): 343-64. (Reports a study of an attempt to transplant Toyodaism to Australia.)
Togo, Y. and Wartman, W. (1993) Against All Odds: The Story of the Toyota Motor Cor-
poration and the Family That Created It. New York: St Martin’s Press. (An account of the
Toyoda family and the development of the Toyota Motor Corporation from 1867 to
1990.) .....
Томпсон, Джеймс Дэвид
Deming, W.E. (1982) Quality. Productivity, and Competitive Position, Cambridge, MA; MIT
Press. (A useful account linking processes to quality; provides a bibliography for ad-
vanced study.)
Gailbraith.J.R. and Lawler, E.E. (1993) Organizing for the Future, San Francisco, CA:Jossey
Bass. (A useful book on lateral and team-based approaches for managing complex orga-
nizations.)
Hammer, M. and ChampyJ.(l 993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for the Bu-
siness Revolution, New York: HarperCollins. (An account of business process re-engi-
neering through the radical redesign of process, organization and culture.)
Keeney, R.L. (1992) Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decision Making, Cam-
bridge, MA: Harvard University Press. (An illuminating book on decision making and
the need for integrating values and ethics in processes.)
Mackenzie, K-.D. (1986) Organizational Design. Norwood, N |: Ablex. (An account of orga-
nizational audit and design technology, virtual positions, interdependence, boundaries
and task processes.)
Mackenzie, K.D. (1991) The Organizational Hologram: The Effective Management of Or-
ganization Change, Boston, MA: Kluwer. (A theory of the organizational hologram, a
means of enhancing organization productivity, adaptability and efficient adaptability.)
Thompson, J.D. (1960) «Organizational manageznent of conflict». Administrative Science
Quarterly 4 (4): 389-л09. (An analysis ofconflict as a dynamic organizational pheno-
menon.)
Thompson, J.D. (1961) «Common elements in administration», in E.W. Reed (ed.), Social
Welfare Administration, New York: Columbia University Press. (An essay that illus-
trates common elements in administration across academic fields.)
Thompson, J.D. (1962a) «Common and uncommon elements in administration», in The So-
cial Welfare Forum: Official Proceedings of the National Conference on Social Welfare,
1116
Классики менеджмента
New York: Columbia University Press. (An examination of the elements of administra-
tion.)
Thompson, J.D. (1962b) «Organizationsand output transactions», American Joumalof So-
ciology 68: 309-24. (A description of process models for four transaction processes.)
Thompson, J.D. (1964) «Decision-making, the firm, and the market», in W.W. Cooper, H.J.
Leavitt and M.W. Shelly II (ods). New Perspectives in Organization Research, New York:
Wiley. (An article that relates Thompson’s typology of how decisions are made to goal-
settingstrategics.)
Thompson, J.D. (1967) Organizations in Action, New York: McGraw-Hill. (A major work
which identifies sources of interdependence and emphasizes the role of uncertainty.)
Thompson, J.D. (1968) «Models of organization and administrative systems», in The Social
Sciences: Problems and Orientations, The Hague: Mouton/Unesco. (An outline of Thom-
pson’s views on boundary concepts.)
Thompson, J. D. (1973) «Society»s frontiers for organizing activities’. Public Administration
Review Ti: 327-35. (An article that predicts the collapse of the large bureaucracy and the
rise of networked organizations.)
Thompson, J.D. (1974a) «Technology, polity, and societal development». Administrative
Science Quarterly 19 (1): 6-21. (Discussion of a typology that defines decision issues
based on two dichotomized variables.)
Thompson, J.D. (1974b)’Social interdependence, the polity and public administration’. Ad-
ministration and Society 6(1): 3-21. (The application of Thompson’s ideas on task-en-
vironment interdependencies to society.)
Thompson, J.D., Hammond, P.B., Hawkes, R.W., Junker. B.H. and Tuden, A. (eds) (1959)
Comparative Studies in Administration, Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press.
(A landmark work presenting comparative essays on the dynamics of administration.)
Thompson, J.D. and Hawkes, R.W. (1962) «Disaster, community organization, and admi-
nistrative process’, in G.W. Baker and D.W. Chapman (eds), Man and Society in Di-
saster, New York: Basic Books. (An analysis of organization processes at work in disaster
situations.)
Thompson, J.D. and McEwen, W.J. (1958) «Organizational goals and environment: goal-
setting as an interaction process», American Sociological Review 23: 23-31. (A well-
known article that proposes strategies for dealing with organizational environments.)
Thompson, J.D. and Van Houten, D.R. (1970) The Behavioral Sciences: An Interpretation,
Reading. MA: Addison-Wesley. (An analysis comparing and relating behavioral sciences
on a macro level.)
Тоффлер, Элвин
Toffler, A. (1970) Future Shock, London: The Bodley Head Ltd. (Toffler’s pioneering work
which argues that the magnitude of change had become so great that its effects was a
future or trauma.)
Toffler, A. (1980) The Third Wave, London: William Collins Sons & Co. (This is Toffler’s
most important analysis of social transformation.)
Toffler, A. (1990) Power Shift, New York: Bantam Press. (This work is devoted to the explora-
tion of the relationship between knowledge and power, particularly economic power.)
Трист, Эрик
Trial, E. L. and Emery, F.E. (1965) «The causal texture of organisational environments».
•'> Human Relations 13 (I): 21-32. (A seminal theory of four types of environment - placid
Литература к статьям
1117
randomized, placid clustered, disturbed-reactive and turbulent - that affect an organi-
zation’s change process.)
Trist, E.L., Higgin, G.W., Murray, H. and Pollock, A.B. (1963) Organisational Choice: Capa-
bilities of Groups at the Coal Face Under Changing Technologies: The Loss. Rediscovery
and Transformation of the Work Tradition London: Tavistock Publications. (Reports on
the first Tavistock coal-mining studies, which showed the value of cohesive primary
groups committed to holistically organized tasks, and the power of responsible autonomy
in work groups.)
Trist, E.L. and Murray, H. (eds) (1990) The Social f Engagement of Social Science: A Tavi-
stock Anthology, vol. 1: The Social-Psychological Perspective, Philadelphia, PA: Univer-
sity of Pennsylvania Press. (Uses me object-relations approach of psychoanalysis for the
study of groups and organizations.)
Trist, E.L. and Murray, H. (eds) (1993) The Social Engagement of Social Science: A Tavistock
Anthology’, vol. 2: The Socio-Technical Perspective, Philadelphia, PA: University of Pen-
nsylvania Press. (Offersan alternative to conventional management techniques and sug-
gests using action research to change organizations.)
Уено, Иочи
Greenwood, R.G. and Ross, R.H. (1982) «Early American influence on Japanese management
philosophy: the scientific management movement in Japan», in S.M Lee and G.
Schwendiman (eds), Management by Japanese Systems, New York: Praeger. (Describes
the early scientific management movement in Japan, in which Ueno figured prominently.)
Misawa, H. (ed.) (1967) Ueno Yoichi-den (Yoichi Ueno, a Biography), Tokyo: Sangyo No-
ritsu Junior College Press. (A short biography/autobiography of Ueno, the first half of
which is written by him.)
Okazaki-Ward, L.L (1993) Management Education and Training in Japan, London: Graham
and Trotman. (A comprehensive study of how managers are developed in Japan today,
with some historical overview.)
Saito, T. (1983) Ueno Yoichi - Hito to gyoseki (Yoichi Ueno - The Man and his Achieve-
ments), Tokyo: Sangyo Noritsu University Press. (A work published to commemorate
the centenary of Ueno’s birth: includes full biographical details.)
Saito T. (1986) Ueno Yoichi to ckeieigaku nopaionia (Yoichi Ueno and the Pioneers of Man-
, agemen t), Tokyo: Sangyo Noritsu University Press. (A collection of documents and cor-
respondence relating to Ueno and his colleagues in the scientific management move-
ment, interspersed with the author»* comments.)
Taylor, F.W. (1911) The Principles of Scientific Management, New York: W.W. Norton &
Co. Inc. (Taylor's exposition of his views which is widely regarded as a classic of ma-
nagement theory.)
Ueno, Y. (1919) Hito oyobijigyo noritsu no shinri (Psychology of Efficiency of People and
Business). Tokyo: Dobunkan. (The first half covers the effect of an individual’s personal
characteristics upon efficiency, while the second deals with topics such as scientific ma-
nagement.)
Ueno, Y. (1938) Noritsu gairon (An Introduction to Management). Tokyo: Dobunkan. (Ar-
gues that the principle of efficiency must extend to all areas of human life, not simply
factories and other organizations. Advocates the need to view efficiency as a philoso-
phical principle which offers nuidinfi oreceots for behaviour.)
Ueno, Y. (1948) Noritsu-gaku genron (Principles of Management), Tokyo: Nihon Noritsu
Gakko. (Summarizing Ueno’s life works on efficiency, this comes in two parts: the first
1118
Классики менеджмента
, dealing with the theory of management and the second with the history of industrial
development and that of scientific management).
Уильямсон, Оливер
Coase, R.H. (1937) «The nature of the firm», Eco-nomica 4: 386-405. (The classic article
that established the transaction cost approach to the
Simon, H.A. (1957) Models of Man: Social and Rational Mathematical Essays on Rational
Human Behaviourin a Social Setting, New York: Wiley. (An early statement of the beha-
vioural-ism that inspired Williamson.)
Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-Trust Implications: A
Study in the Economics of Internal Organization, New York: The Free Press, (William-
son’s first major statement of the transaction costs approach.)
Williamson, O.E. (1980) «The organization of work: a comparative institutional assess-
ment», Journal of Economic Behavior and Organization 1(1): 5-38. (A notable attempt by
Williain-son to develop a theory of comparative organizational efficiency. Reprinted and
revised in Williamson 1985, chs 9-10.)
Williamson, O.E. (1985) The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational
Contracting, London: Macmillan. (A milestone development of Williamson’s approach.)
Williamson, O.E, (1990) «Transaction cost economies», in R. Schmalensee and R.D. Willig
(eds), Handbook of Industrial Organization, vol. I, Amsterdam: North Holland. (A con-
cise statement of Williamson’s approach and analysis.)
Уотсон, Томас
Business Age (1993) «IBM: the death of the corporation», (March) 22-5. (Editorial which
highlights the dangers of emulation mentality in corporate management.)
Carroll, P. (1994) Big Blues: The Unmaking of IBM, London: Weidenfeld & Nicolson.
(A timely review of IBM’s predicament and responses.)
Cortada, J. (1993) Before the Computer: IBM, NCR. Burroughs, and Remington Rand and the
Industry They Created. 1865-1956, Princeton, NJ: Princeton University Press. (Provides
historical detail on the rise of IBM.)
DeLamarter, R. (1988) Big Blue: IBM’s Use and Abuse of Power, London: Pan Books.
(A landmark text by an anti-trust investigator who articulates a penetrating critique of
IBM’s business practices.)
Malik, R. (1975) And Tomorrow the World?: Inside IBM, London: Millington. (A useful coun-
terweight to IBM in-house and officially endorsed publications.)
Peters, T. and Waterman, R. (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best
Run Companies, New York: Harper & Row. (Initially influential with practitioners, this
book illustrates the folly of de-contextualized, prescriptive advice in modern manage-
ment consulting.)
Rodgers, F. «Buck» and Shook, R. (1986) The IBM Way: Insights into the World’s Most Suc-
cessful Marketing Organization, New York: Harper & Row. (A glowing endorsement of
the «IBM way» by a company insider.)
Sobel, R. (1981) IBM: Colossus in Transition, New York: Times Books. (An interesting view
of the pressures bearing on IBM as it entered the 1980s.)
Watson, T., Jr (1963) A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM, New York:
McGraw-Hill. (A straightforward commendation of Watsonian management through
two generations.)
Литература к статьям
1119
Урвик. Линдал
Brech, Е. F. L. (1997)’ The concept and gestation of a central institute of management in
Britain 1902-76'. (Includes appended reproduction of the Urwick memorandum of 1930
for the Council of the Management Research Groups proposing a «British Institute of
Management».)
Metcalf, H.C. and Urwick, L.F. (eds) (1941) Dynamic Administration: The Collected Papers of
Mary Parker Follett, London: Management Publications Trust. (A collection of the ad-
dresses and papers given in the UK and the USA by Mary Parker Follett during 1921-32.)
Ministry of Education (1947) Education for Management: Report of the Departmental Com-
mittee, London: HMSO. (The Committee was chaired by Urwick.)
Urwick, L.F. (1929) The Meaningof Rationalisation, London: Nisbet &”Со. (A review of the
purposes and accomplishment of industrial and commercial company reorganization as
discussed a the World Economic Conference in Geneva, May 1927.)
Urwick, L.F. (1933) Management of Tomorrow, LondomNisbet & Co. (A consolidated expo-
sition of the author's thinking on the principles and practice of management in the con-
temporary setting. Remarkably progressive.)
Urwick, L.F. and Brech, E.F.L. (1946-8) The Makingof Scientific Management, 3 vols: Ma-
nagement Publications Trust. (The first volume contains summary biographies and re-
views of thirteen «pioneers» in management thinking, principles and practice; the second
records various aspects of pioneering development in management practice, literature and
education within Britain’s industrial and commercial sectors; the third is a summary pre-
sentation of the «Hawthorne investigations» by the Western Electric Company 1925-33.)
Urwick, L.F. (1946) Patterns of Organization. (Published as «Monograph on Higher Mana-
gement» by the University of Manchester. An exposition and review of the processes of
delegation of managerial and supervisory responsibility within the organization stru-
ctures of major industrial and commercial concerns.)
Файоль, Анри
Baker, R. (1972) Administrative Theory ami Public Administration. London: Hutchinson.
(Contains a concise critical review off Fayol’s thinking, particularly as applied to pub-
lic administration.)
Fayol, H. (1949) General and Industrial,Management, trans. C. Storrs, London: Pitman
Fayol, H. (1984) General and Industrial Management, trans, I. Gray. New York: David S.
Lake.
Crozier, M. (1964) The Bureaucratic Phenomen London: Tavistock Publications.
Dale, P. (1970) Readings in .Management: Landmarks and New Frontiers, 2nd edn. New York:
McGraw-Hill.
Morgan, G (1986) Images of Organisation, London: Sage Publications.
Poliard, S, (1965) The Genesis of Modem Management London: Arnold Scott, W.R (1992)
Organizations: Rational. Nature and Open Systems Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall,
Urwick, L. 1937)( 1937) «The function of administration: with special references to the
work o/Henri Fayol», in L. Ciulick and I. Urwick (eds I. Papers on the Science u! Admi-
nistration, New York: Institute of Public Administration, Columbia University.
Фидлер, Фред
Calas, M. and Smircich, I- (1997) «Voicing seduction to .silence leadership», in K. Grint
(ed.) Leadership Classical Contemporary, and Critical Approaches. Oxford: OUP
1120
Классики менеджмента
Dachler, Н.Р. and Hosking, DM (1995) «The primacy of relations in socially constructing
organisation realities», in D.M Hosking, H.P. Dachler and KJ. Gergen Management and
Organisation: Relational Alternatives in Individualism, Aidershot: Avebury.
Fiedler, F.E. (1964) «А contingency model of leadership effectiveness», in 1.. Bcrkowit 7
(ed J Advances in Experimental Social Psychology 1: 149 190. New York: Academic Press.
Fiedler, P.P.. (1967),f Theon’of Leadership Efh-c-tfvene.sx, New York: McGraw Hill
Fiedler, F.E. (1971) «Validation and extension of the contingency model of leadership effec-
tiveness: a review of empirical findings». Psychological Bulletin 76; 128-148.
Fiedler, F.E. (1992) «Life in a pretzel-shaped universe», in A.G, Bedeian (ed,) Management
Laureates: A Collection of Autobiographical Essay es. Volume I. Conn: JAI Press.
Fiedler, F.E (1996) «Research on leadership selection and training: one view of the future».
Ad-minislrative Science Quarterly 41: 241 -250.
Fiedler, F.E,. Cheniers, M.M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness
The Leader Match Concept. New York: Wiley. Fiedler, FE. and Garcia, J.E. (1987) New Ap-
proaches to Effective Leadership: Cognitive Resources and Human Performance. New York:
John Wiley.
Grint, K. (ed.) (1997) Leadership: Classical, Contemporary, and CrititalApproaches, Oxford:
OUP.
Hosking, D.M. ( in press) «Leadership and leadership training; a relational constructionist
per-speciive». The European Journal of Occupational and Organisational Psychology:
Hosking, D.M, and Schricshcim, C. A. (1978). «Improving leadership effectiveness: The
leader match concept». Administrative Science Quarterly, 23: 496 505. (Summarises lea-
der match, argues that application of the model is not justified and could be dysfun-
ctional.)
Strubc, MJ. and Garcia, J.E. (19X1) «А meta-analytical investigation of Fielder’s
contingency model of leadership effectiveness». Psychological Bulletin 85. 1199-1237
(Statistical analysis of aggregated findings, concludes there are small but significant
effects.)
Фландерс, Алан Дэвид
Ahistrand, В. (1990) The Quest for Productivity: A Case Study of Fawley after Flanders.
Cambridge: Cambridge University Press. (An interesting follow-up analysis of Flanders’
key work.)
Clegg, H. (1976) Trade Unionism under Collective Bargaining: A Theory Based on Com-
parisons of Six Countries. Oxford: Blackwell. (Acknowledges the importance and inf-
luence of Flanders’ ideas.)
Фоллет, Мэри Паркет
Metcalf, H. C and Urwick. L.F. (eds) (1941) Dynamic Administration: 77;c Coliected Papers
of Mary Purker Follett, Bath: Management Publications Trust, (The first edition of Fol-
lett’s collection of lectures, bringing Follett's teachings to the attention of the discerning
reader of management literature.)
Pugh, D. Mansfield, R. and Warner, M. (1975) Research in Organisation Behaviour. Lon-
don:Heinemann
Urwick, L.F. (ed.) (1949) Freedom aCoordinationLondon:nd Coordination, London Mana-
gement Publications Trust. (A collection of Follett’s lectures given in early 1933 at the
London School of Economics.)
Литература к статьям
1121
Graham, Р. (ed,) (Т995а) Mary Parker Folleft: Prophet of Management, Boston, MA: Har-
vard Business School Press. (Offers Follett’s writings on key concepts with commen-
taries on them by experts.)
Форд, Генри
Ford, H. (1991) Ford on .Management, Oxford:BIackwcII.
Ford, H. and Crowther, S. (1926) My Life and Work. New York; Doubleday. ( Reprint of the
1922 work. Lively account, written by Crowther but relics on material from Ford and is
widely regarded as authoritative.)
Nevins, A. and Hill. F.E. (1962) Ford: Decline and Rebirth 1933-1962. New York.
Форрестер, Джей Райт
Abdel-Hamid, T.K. and Madnick, S. (1990) Software Project Dynamics. An Integrated Ap-
preachy Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. (Application to the management of sof-
tware development)
Forrester, J.W. (1961) Industrial Dynamics, Portland, OR: Productivity Press (re-publi-
cation). (Core text for Forrestyr’s work; aspirations, guidelines and examples of System
Dynamics.)
Forrester, J.W. (1968) Principles of Systems, Portland, OR: Productivity Press (re-publi-
cation). (Study guide for the technical aspects of model analysis)
Forrester, J. W. (1969) Urban Dynamics. Portland, OR: Productivity Press (re-publication).
(Application to urban stagnation.)
Forrester, J. W. (1971) World Dynamics, Portland, OR: Productivity Press (re-publication).
(Application to global development.)
Forrester, J.W. (1975) Collected Papers of Jay IV. Forrester, Portland, OR: Productivity
Press (re-publication). (Survey of examples and theory across two decades.)
Forrester, J.W. (1989) «The System Dynamics National Model: Macrobehaviour from mic-
ro-structure’. in: P.M. Milling and E.O.K. Zahn (eds) Computer-hased Management of
Complex Systems, Berlin: Springer. (Report on Forrester s economic work.)
Forrester, J.W. (1990) «System dynamics - adding structure and relevance to pre-college
education «, in K. R. Manning (ed.) Shaping the Future Cambridge, MA: MIT Press.
(Description of the contribution made by System Dynamics to learner-directed learning
in schools.)
Lane, D.C. (1994) «With a lilllc help from our friends: how system dynamics and soft OR
can team from each other». System Dynamics Review 10(2 3): Systems Thinkers. Systems
Thinking, Chichester Wiley.
Radzicki, MJ. and Slerman. J.D. (1994) «Evolutionary economics and system dynamics»,
in R.W. England (ed.) Evolutionary Concepts in Contemporary Economics. Ann Arbor,
USA: University of Michigan Press. (An agenda for the contribution that System Dyna-
mics can make to evolutionary economics.)
Richardson, G.P. (1991) Feedback Thought in Social Science and Systems Theory, Philadel-
phia: Lniv. Pennsylvania, (Traces the use of feedback ideas by previous social thinkers.)
Richardson, G. P. (ed.) (1996) ModellingforManagement Aidershot, UK; Dartmouth. (Wide-
ranging collection of pieces on many applications as well as theoretical pieces.)
Richardson, G.P. and Pugh. A.L. (1981) Introduction to System Dynamics Modelling with
DYNAMO Portland, OR: Productivity Press (re-publication)
Saeed, K. (1991) Towards Sustainable Development. Lahore: Progressive Publishers. (Com-
puter-supported exploration of policies for a developing country.)
1122
Классики менеджмента
Sastry, М.А. and Sterman. J.D. (1993) «Desert island dynamics: an annotated survey of the
essential system dynamics literature», (More than 100 useful texts.)
Senge, P. (1990) The 5th Discipline. New York: Doubleday Currency. (Explores the links
between System Dynamics and the «learning organization» concept.)
Sterman, J., Repenning. N. and Kofman, P. (1997) «Unanlidpated side effects of successful
quality improvement programs», Management Science 43 (-4): 503 521. (Analysis of prob-
lems experienced by companies attempting TQM unplcmenialion.)
Фридмен, Милтон
Friedman, M. (1957) .4 Theory of the Consumption Function. Princeton, NJ: Princeton Uni-
versity Press. (Re-assesses J.M. Keynes’s consumption function analysis and argues that
people adjust their consumption with respect to variations in their permanent income.)
Friedman, M. and Schwartz, A.J. (1963) A Monetary’ History of the United States. 1867-
1960, Princeton, NJ: Princeton University Press. (An in-depth study of the topic, pro-
duced for the National Bureau of Economic Research.)
Friedman, M. and Schwartz, A.J. (1970) Monetary Statistics of the United Stales. New York:
Columbia University Press. (The result of the same period of empirical work as the 1963
publication, again produced for the National Bureau of Economic Research.)
Фуко, Мишель
Foucault, M.( 1971) Madness and Civilization: A History of Insanity in the Age of Reason.
London: Tavistock (translation by Richard Howard of the Folie et Deraison: Histoire de
la Folie a I’Age Classique, Paris: Pion, 1961). (Much criticized on grounds of historical
accuracy, this is the first major work in which Foucault seeks to undermine the ideas of
Progress, the Enlightenment and liberal humanism.)
Foucault, M. (1972) The Archaeology of Knowledge, New York: Harper and Row (transla-
tion by A.Sheridan of L «Archeologie du Savoir, Paris; Gallimard, 1969). (In pursuit of a
more fragmented and less progress-oriented view of history, the methodological concept
of «archaeology» is applied to emphasize the degree to which knowledge(s) - or cpi-
stcmcs. as Foucault terms them - are formed and develop within cognitive limits, which
changeover time, such that they cannot simply be traced or assumed by later researchers,
but rather they have to be «unearthed».)
Foucault, M. (1977) Discipline and Punish: Birth of the Prison, (translation by A. Sheridan of
Surveiller et Punir: Naissance de la Prison, Paris: Gallimard. 1975). (Perhaps the best-
known and most influential of Foucaulfs writings, it presents the idea of bourgeois so-
ciety being availed of the technology of sureveil-lance which allows a creeping «nor-
malization of all social occur, increasing control but making punishment ordirect coercion
less necessary.)
фукудзава, Юкити
Anon. (1852) Political Economy, for Use in Schools and for Private Instruction, London: W &
R Chambers. (Author identified by Craig as J.H. Button; Fukuzawa translated the first
half of this book for vol. 2 of Conditions.) Blacker, C. (1964) The Japanese Enlightenment,
Cambridge: Cambridge University Press. (A classic study of Fukuzawa, discussing Fu-
kuzawa’s life, enlightenment activity and philosophy.)
Bryant, H B., Straiten, H.D. and Packard, S.S. (1861) Bryant and Sf ration’s Common School
Book Keeping, New York: Ivison Blakeman TaylorA Co. (The original book of Fuku-
zawa’s Choai no ho.)
Литература к статьям
1123
Fukuzawa, Y. (1866-70) Seiyojyo (Conditions in the West), vol. 1, Tokyo: Shokodo. 1866;
vol. 2, Tokyo: Keio gijuku, 1868; vol. 3, Tokyo: Keio gijuku, 1870. (Discusses social
institutions, technical innovations, history, political systems, military power and fiscal
and economic strengths in the West.)
Fukuzawa, Y. (1872-6) An Encouragement of Learning, bans. D.A. Dilworth and U. Hirano,
Tokyo: Sophia University, 1969. (A collection of essays written for enlightenment, ori-
ginally published under the title Gakwnon nosusume.)
Fukuzawa, Y. (1873л1) Choai no ho (Book keeping), Tokyo: Keio gijuku Press. (Translation
of Bryant el of.; vol. 1 entitled Single En fry and vol. 2 Double Entry’.)
Fukuzawa, Y. (1877; 1880) Minkan keizai roku (Political Economy for Citizens), Tokyo:
Keio gijuku Press. (Discusses household and moral economy in pan 1 and social economy
in part 2.)
Fukuzawa, Y. (1893)_/itsugi/o ran (Discourse on Industry and Business), Tokyo: Jiji shimpo
sha. (Proposes first proceeding into free trade, and emphasizes more active human in-
vestment in business in order to achieve «business revolution».)
Fukuzawa, Y. (1988) Fukuzawa Yuktchi on Japanese Women, Selected Works, trans, and ed.
E. Kiyooka, Tokyo: University of Tokyo Press. (Includes Fukuzawa’s On Japanese Wo-
men C1885). The New Greater Learnings for Women (1899) and other writings on wo-
men’s equality.)
Kinmomh, E.H. (1978) «Fukuzawa reconsidered: Gakumon no susume and its audience’.
Journal of Axian Studies, 37 (4): 677-96. (Finds no more novelty in Gakumon no susume
,, other than an «encouragement» of learning by jobless shi-zoku aiming at higher posts
and richer lives.)
Wayland, F. (1841) The Elements of Political Economy, 4th edn, Boston, MA: Gould and
Lincoln. (Fukuzawa purchased copies on his visit to New York and Washington; used as
a textbook in Keio during the 1870s.)
Хайек, Фридрих Август фон
Hayek, F.A. von (1939) Profits, Interest, and Investment, 2nd edn. Clifton, NJ: Augustus M.
Kelley. 1975. (Collection of essays on capital theory, including a microeconomic res-
tatement of Hayek’s business cycle theory that answers a number of critics.)
Hayek, F.A. von (1941) The Pure Theory of Capital. London: Routledge & Kegan Paul. (So-
phisticated technical elaboration of Hayek's earlier economic theory.)
Hayek, F.A. von (1944) The Road to Serfdom, London: Routledge & Kegan Paul. (Hayek’s
first integrated historical analysis and criticism of socialism.)
Keynes, J.M. (1936) The General Theory of Employment. Interest and Money, New York:
Har-court Brace. (Reprinted in volume 7 of Keynes’ Collected Works.)
Хаммер, Майкл
Byrne, J. (1992) «Managements new gurus’, Business Week 31 August: 42-50. (A review of
leading management thinkers in the early 1990s.)
Davenport, Т.Н. and Short, J.E. (1990) «The new industrial engineering: information technology
and business process redesign», Sloan Management Review Summer: 11-27. (An alternative
description of reengineering which marginally preceded Hammer’s 1990 article.)
Davenport, Т.Н. (1995) «The fad that forgot people», Fast Company November. (A critique
of reengineering’s neglect of people and the hype that grew up around the concept.)
Eccles, R.G. and Nohria, N. (1992) Beyond the Hype, Boston: Harvard Business School Press.
(A discussion of the role of rhetoric in management.)
1124
Классики менеджмента
Grint, К. (1994) « Reengineering history: social resonances and business process reengineer-
ing», Organization 1(1): 179-201. (A critical analysis of reengineering’s novelty and po-
pularity.)
Hammer, M. (1990) «Reengineering work: don»t automate, obliterate’. Harvard Business
Review July/August: 104-112. (Widely-cited as the article which launched the reen-
gineering bandwagon.)
Jones, M.R. (1994) «Don»t emancipate, exaggerate: rhetoric, «reality» and re-engineering’,
in R. Baskerville; S. Smithson, and J. DeGross (eds) Information Technology and New
Emergent Forms of Organizations. Amsterdam: North-Holland. (A critical review of the
reengineering literature, with particular attention to the rhetoric employed.)
Ханнан, Майкл
Boeker, W.P. (1988) «Organizational origins: entrepreneurial and environmental imprin-
ting at the time of founding», in G.R. Carroll (ed.) Ecological Models of Organizations,
Cambridge. MA: Ballinger, 33-52. (This paper explains why organizational relative iner-
tia may be the outcome of selection processes.)
Boone, C. and Witteloostuijn, A. van (1995) «Industrial organization and organizational
ecology: the potentials for cross-fertilization», Organization Studies 16: 265-298. (This
paper is an in-depth plea for cross-fertilizing OE and industrial organization, which is
the economic theory of competition.)
Bourgeois, L.J. Ill (1984) «Strategic management and determinism». Academy of Mana-
gement Review 9: 586-596. (This paper is a review of the literature on organizational
change with a focus on the determinism versus voluntarism dilemma.)
Burgclman, R.A. (1991) Intraorganizational ecology of strategy making and organizational
adaptation: theory and field research’, Organization Science 2:239-262. (This paper app-
lies OE reasoning to the internal processes of organizations, so developing an OF.-ins-
pired theory of organizational learning.)
Carroll, G.R. (1984) «Organizational ecology», An-nual Review of Sociology 10: 71-93. (This
paper reviews the contribution of organizational ecology, and points to avenues for fu-
ture research.)
Carroll, G.R. (1985) «Concentration and specialization: dynamics of niche width in popu-
lations of organizations», American Journal of Sociology 90: 1262-1283. (This paper is an
empirical test of the niche width and resource-partitioning theories.)
Carroll, G.R. (1987) Publish and Perish: the Organizational Ecology of Newspaper Industries,
Greenwich, CT: JAI Press. (This book reports the results of in-depth empirical studies
into newspaper industries with a focus on testing niche width and resource-partitioning
hypotheses.)
Carroll, G.R. (ed.) (1988) Ecological Models of Organizations, Cambridge, MA: Ballinger.
(This book includes a number of papers that reflect the potential of the OE framework in
studying selection processes.)
Carroll, G.R. and Hannan, M.T. (1989) «Density delay in the evolution of organizational
populations: a model and five empirical tests», Administrative Science Quarterly 34: 411-
430, (This paper reports the results of five empirical studies into the density-delay hy-
pothesis.)
Carroll, G.R. and Harrison, J.R. (1993) «Evolution among competing organizational forms»,
World Futures 37: 91-110. (This paper describes the results of a simulation experiment
that derives macro processes in organizational populations from micro events at the or-
ganizational level.)
Литература к статьям
1125
Carroll, G.R. and Hannan, M.T. (cds)(1995) Organizations in Industry: Strategy. Structure
and Selection, New York: Oxford University Press. (This book explores the applicability
of OE to real-world issues of organizational strategy, structure and selection.)
Freeman, J. and Hannan, M.T. (1983) «Niche width and the dynamics of organizational
j, populations». American Journal of Sociology 88: 1116-1145. (This paper introduces OE’s
niche width theory, including the generalism-spe-cialism typology.)
Hannan, M.T. and Carroll, G.R. (1992) Dynamics of Organizational Populations: Density,
Legitimation and Competition, New York: Oxford University Press. (This book is an in-
depth treatment of OE’s density-dependence arguments, including an overview of the
empirical results.)
Hannan, M.T. and Freeman J. (1977) «The population ecology of organizations», American
Journal of Sociology 82: 929-964. (This paper introduces the fundamentals of OE by
, . , exploring the deterministic perspective of Darwinian selection processes in organiza-
tional populations.)
Hannan, M.T. and Freeman J. (1984) «Structural inertia and organizational change», Ame-
rican Sociological Review 49:149-164. (This paper explores the theoretical underpinning
of OE’s central assumption of relative inertia.)
Hannan, M.T. and Freeman J. (1989), Organizational Ecology, Cambridge. MA: Harvard
University Press. (This book takes stock of the achievements of the then twelve-year-
old OE tradition, and introduces the theory’s essentials.)
Witteloostuijn, A. van (1998) «Bridging behavioral and economic theories of decline: orga-
nizational inertia, strategic competition and chronic failure». Management Science, 44:
forthcoming. (This paper explores the impact of relative inertia on firm performance in a
game-theoretic model, including preliminary evidence from the chemical industry.)
Хопвуд, Энтони
Hopwood, A.G. (1988) Accounting from the Outside, New York: Garland Publishing, Inc.
(This contains his collected works up to that date, including published articles cited
here. There are many interesting articles either previously unpublished or published in
obscure journals which deserve further reading. Two worth special [mention are the lec-
tures: «Accounting research and accounting practice: the ambiguous relationship bet-
I. ween the two» (549-578) and Accounting and the domain of the public: some obser-
vations on current developments’ (259-277).)
Burchell, S., Clubb. C. and Hopwood, A.G. (1985) «Accounting in its social context: to-
wards a history of value added in the United Kingdom», Accounting. Organizations and
Society 10 (4): 381-413. (An accounting classic, dealing with the interaction between
accounting and society.)
Burchell, S., Clubb, C., Hopwood, A., Hughes, J. and Nahapiet, J. (1980) «The roles of ac-
counting in organizations and society». Accounting, Organizations and Society 5(1): 5-
27. (An accounting classic; introduces and explores the many roles of accounting.)
Hopwood, A.G. (1973) An Accounting System and Managerial Behavior, Mass. USA: Lexin-
gton Books. (His PhD thesis.)
Hopwood, A.G. (1974) Accounting and Human Behaviour, London: Accountancy Age Books.
(Extends and explores more widely the themes in his PhD thesis.)
Hopwood, A.G. (1990b) «Harmonisation of accounting standards within the EC: a pers-
pective for the future», in Commission of the European Communities The Future of Har-
. . monisation of Accounting Standards within the European Communities, Brussels: CEC.
(A valuable discussion of harmonization issues.)
1126
Классики менеджмента
Hopwood, A.G. (1994) «Some reflections on «the harmonization of accounting in the EU>,
The European Accounting Review 3 (2): 241-253. (A critical analysis of the received wis-
dom about accounting harmonization.)
Hopwood, A.G., Page, M. and Turley, S. (1990) Understanding Accounting in a Changing
Environment, Hemel Hempstead: Prentice Hall/ICAEW. (A project for the ICAEW on
what the future might bring to accounting and accountants.)
Хофстеде, Гирт
Chapman, M. and Antoniou, C. (1994) «Uncertainty avoidance in Greece: an ethnographic
illustration», paper presented to the annual Academy of International Business (UK)
Conference, Bradford, April. (An excellent and extensive analysis of the multifaceted
nature of national culture.)
Crozier, M. (1964) The Bureaucratic Phenomenon, London: Tavistock Publications. (Asemi-
nal investigation into French culture and French organizations.)
Hofstede, G. (1967) The Game of Budget Control, Assen: Netherlands: Van Gorcum and
(1968) London: Tavistock Publications. (An assessment of behavioural accounting, and
a cultural approach to organizational control.)
Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences, Newbury Park, CA: Sage Publications. (A de-
tailed analysis of Hofstede’s major work.) Hofstede, G. (1991) Cultures and Organiza-
tions: Software of the Mind, London: McGraw-Hill. (A major part of the book concerns
the study already analysed in the 1988 work; there is a chapter which deals with orga-
nizational culture.)
Hofstede, G. (1994) «The business of international business is culture». International Bu-
siness Review 3 (I): 114. (A useful summary of Hofstede’s research findings.)
Hofstede, G. and Bond, M.H. (1988) «Confucius and economic growth: new trends in cul-
ture»s consequences’, Organizational Dynamics 16 (4): 421. (A discussion of the time
orientation dimension.)
Hofstede, G., Neuijen, B. and Ohavy, D. (1990) «Measuring organizational cultures: a qua-
litative and quantitative study across twenty cases», Administrative Science Quarterly 35
Qune): 286316. (Presents the main findings of a study into organizational culture.)
King, A.Y.C. and Bond. M.H. (1985) «The confu-cian paradigm of man: a sociological view*,
in W. Tseng and D. Wu (eds), Chinese Culture and Menial Health, New York: Columbia
University Press. (A discussion of Confucian precepts.)
Sondergaard, M. (1994) «Research note: Hofstede»s consequences: a study of reviews, cita-
tions and replications’. Organization Studies 15:44756. (Lists various studies which dis-
cussed and/or replicated Hofstede’s work.)
Tayeb, M.H. (1988) Organizations and National Culture, London: Sage Publications.
(A comparative study of Indian and English cultures and organizations.)
Tayeb, M.H. (1994) «Organizations and national culture: methodology considered», Orga-
nization Studies 15 (3): 42946. (A critique of methodologies employed in cross-cultural
studies.)
Хэмел, Гэри и К. Прахалад
Bettis, R.A. Bradley, S.P. and Hamel, G. (1992) «Outsourcing and industrial decline», Aca-
demy of Management Executive 6(1): 7-22. (A useful analysis of outsourcing and com-
petitiveness.)
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1985) «Do you really have a global strategy?» Harvard Business
Review, July/August, 63(4): 139-148. (An early example of their pathbreaking analysis.)
Литература к статьям
1127
Hamel, G. and Prahalad, С.К. (1994) Competing for the Future: Breakthrough Strategies,
Boston, MA: Harvard Business School Press. (Offers an innovative blueprint for what
your company must be doing today if it is to occupy the competitive high ground of
•s tomorrow.)
Hamel, G., Doz, Y.L. and Prahalad, C.K. (1989) «Collaborate with your competitors - and
win», Harvard Business Review Jan/Feb, 67 (1): 133-139. (This article is now a classic.)
Хэнди, Чарлз
Handy, C. (1976) Understanding Organizations. London: Penguin.
Handy, C. (1979) Gods of Management: The Changing Work of Organisations, London: Ar-
row.
Handy, C. (1984) The Future of Work, Oxford: Blackwell. (Introduces some of the themes
concerning the changing nature of work that would appear in his later books.)
Handy, C. (1989) The Age of Unreason, London: Business Books. (The work which first
brought * Handy to prominence as a management thinker and philosopher.)
Handy, C. (1991) Waiting for the Mountain to Move: And Other Ref lections on Life, London:
Hutchinson. (Philosophical reflections.)
Handy. C. (1994b) The Empty Raincoat: Making Sense of the Future, London: Hutchinson.
, (Handy’s most philosophical work, exploring the social, ethical and even spiritual di-
mensions of organization and work; published in the USA under the title The Age of
Paradox.)
Handy, C. (1995a) The Changing World of Organizations, London: Arrow. (Collection of
essays on the changing nature of the world and the future of organizations and work.)
Handy, C. (1997) The Hungry Spirit, London: Random House. (Handy’s most philosophical
and ethical works, in which he explores the limits of capitalism and argues for a new
order of business and social values.)
Kennedy, C. (1994) Managing With the Gurus, London: Century. (One of the few surveys of
management gurus to discuss Handy in any detail.)
Чайлд, Джон
Bendix, R. (1956) Work and Authority in Industry : Ideologies of Management in the Course of
Industrialization, New York NY: John Wiley & Sons. (One of a group of studies financed
by the Ford Foundation in the 1950s to investigate key dimensions in comparative mana-
gement structure and styles across modem nation states. Bendix traces the historical
evolution of management ideas over the industrialization of England, Russia and USA.)
Boisot, M. and Child. J. (1996) «From fiefs to clans and network capitalism: explaining
China»s emerging economic order’. Administrative Science Quarterly, 41: 600-628. (An
analysis of the economic development of mainland China which suggests that its con-
tinued evolution will lake the form of loosely linked local networks within the formally
centralized framework of state bureaucracy. Its adopted mode of capitalism will thus be
distinctively different from that in the West.)
Child, J. (1969) British Management Thought - a Critical Analysis, London: Alien & Unwin.
(An account of the twentieth century development of professionalization within British
management and the complementary evolution of social science - see summary above.)
Child, J. (1972) «Organisational structure, environment and performance: the role of stra-
tegic choice». Sociology, 6,1:1-22. (A critique of the assumptions underlying the deter-
minant value attributed to contextual factors, or so-called «contingencies», in shaping
organizational structure and strategy. Points to the scope for choice in real-life decision
1128
Классики менеджмента
making and the loose relationship between choices made and actual corporate perfor-
mance.)
Child, J. (1985) «Managerial strategies, new technology and the labour process», in D.
Knights et al (eds) Job Redesign: Critical Perspectives on the Labour Process) Aidershot:
Gower. (A commentary on the marxiant de-skilling or degradation of labour thesis. It
suggests that managerial orientations can lead to their adoption of a variety of steering
devices. These, in turn, may relate to a range of modes oflaying-offrisk among which de-
skilling is only one.)
Child, J. (1987) «Information technology, organization and the response to strategic chal-
lenges», California Management Review, XXX, 1, Fall. (A lucid account of corporate
responses to market, organizational and technological change in the 1980s with exp-
lanation provided through Williamson’s general theory of transaction costs - see below.)
Child, J. (1994) Management in China During the Age of Reform’ Cambridge: Cambridge
University Press. (A significant attempt at «bottom-ир» analysis of the macro-shifts in
the regime’s strategy towards industrialization in the PCR over the 1980s. Based on case
study evidence drawn from privatized Chinese enterprises Child develops his notion of
localized strategic choice within a contractual environment shaped by the initiatives
taken by managers themselves in the face of ambiguity and complexity.)
Child, J. (1997) «Structural choice in the analysis of action, structure, organisations and
environment: retrospect and prospect» Organisation Studies, 18/1. 43 76. (An interesting
retrospective interpretation of his own work in which Child shapes its implications aro-
und the currently relevant notion of learning organizations.)
Child, J. and Keiser, A. (1979) «Organisational and managerial roles in British and West
German companies: an examination of the culture thesis», in C.J. Lammers and D.J. Hick-
son (eds) Organisations Alike and Unlike. London: Rout-ledge and Kegan Paul. (A pio-
neering empirical study of strategic attitudes and beliefs among similarly positioned senior
executives in a sample of large British and German firms It suggested that recipes for
success were, indeed, «culture-bound». Teaching based on imported prescriptions from
American business schools should therefore be questioned.)
Child, J. and Loveridge, R. (1990) Information Technology' in European Services: Towards a
Microelectronic Future. Oxford: Blackwell. (A comparative study of the introduction of
IT at the point-of-service in three sectors, hanking, health care and retailing- It is based
on case studies located in six European countries: the UK. Belgium. Sweden, Germany.
Italy and Hungary. It also contains extensive summaries of the theoretical literature on
technological innovation, cross-cultural comparisons and direct service occupation’s, Il
concludes by relating an apparent «organizational conservatism» to «the politics of lear-
ning» which, in turn, are related to the institutional and ideological context present in
each country.)
Child, J, and Smith, C. (1987) «The content and process of organisational transformation •
Cad-bury Limited in its sector», Journal of Management Studies, 24,6, November, 565
593. (the «firm-in-sector» perspective is seen as relating the firm to an «organizational-
set». This is defined in terms of three elements: 1) a set of unique objective conditions: 2)
a cognitive arena which provides a subjective frame for adjudging performance and reel»
pes for success; 3) a network of potential and actual collaborators and. or competitors,)
Finkelstein, S. and Hambuck, D.C. (1996) Strategic Leadership, St. Paul MN: West. (A comp-
rehensive text on corporate leadership which contains one of the few critiques of Child'*
(1972) thesis on strategic choice. It praises the work for shifting the focus of OH
explanationaway from structural causation but sees «equivocality» in Child’s locus on
«dominant coalition» as the location of strategic decision making.)
Литература к статьям
1129
Goldthorpe, J.H., Lockwood. D., Bechhofer. F. and Platt, J- (1968) The Affluent Worker:
Industrial Attitudes and Behaviour, Cambridge:
Cambridge University Press. (One of three books drawn from an attitude survey of auto-
mobile workers at GM’s plant at Luton, UK. Theoretically significant for its develop-
; , )j< ment of Weber’s notion of verstehen or action-orientation. The personal goals and re-
lated sources of job commitment within the work-force had to be seen in terms of their
personal perception of the job. This was shaped by their personal experience of social
mobility in career and their choices of social referents. Objective conditions provided by
work-place technology or by a shared market (class) positioning had to be seen through
«the eyes of the beholder».)
Whiltington, R. (1988) «Environmental structure and theories of strategic choice» Journal
of Management Studies, 25. 521 -536. (A seminal review of the literature stemming from
Child’s (1972) article which concludes by adopting a view of the strategist’s mind-set
not unlike that described above in Goldthorpe el at. «analysis of orientation-to-work see
above.)
Williamson, O.E. (1985) The Economic Institutions of Capitalism. New York NY: Free Press.
(One of a series of books and articles in which Williamson elaborates and extends his
claim that transaction costs are the prime shaper of governance structures ie modes of
organization and contracting. This volume includes consideration of relational cont-
racting based on trust built on experience of the other party. This is a theme addressed
by Child in his 1990S work on joint ventures particularly in the Chinese context.)
Чандлер, Альфред Дюпон-мл.
Bartlett, C. A and Ghoshal, S. (1993) «Beyond the M-Forin: towards a managerial theory of
the firm», Strategic Management Journal special issue, 4; 23 46.
Chandler, A.D. (1962) Strategy and Structure Chapters in the History of the American In-
dustrial Enterprises Cambridge. MA: MIT Press. (Chandler’s classic work on the stra-
tegies and structures of US business.)
Chandler, A. D. (19771977) The Visible Hand: The Managerial Revolution in American and
Business History, Cambridge. VIA: Harvard Univesity press.historical rise of large-scale
enterprise in the USA and professional management.)
Chandler, A.D. (1990) Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge,
MA: Harvard University Press. (A comparative account of the development of big busi-
ness in Britain, Germany and the USA.)
Duboff, R.B. and Herman, E.S. (1980) «Alfred Chandler»s new business history: a review’,
Politics and Society 10: 87-110. (A wide-ranging historical and theoretical critique of
Chandler’s work.)
Fligstein, N. (1990) The Transformation of Corporate Control, Cambridge, MA: Harvard Uni-
versity Press. (An alternative historical account of the rise of diversified, divisionalized
business, stressing institutional factors.)
Hamilton, G.C. and Biggart, N.W. (1988) «Markets, cultures and authority: a comparative
analysis of management and organization in the Far East», AmericanJoumalof Sociology
supplement, 94: 52 94. (Points to the institutional limits on the overseas transfer of US
theories of organization, especially to the Far East.)
McGraw, T.K. (1988) The Essential Alfred Chandler: Essays Towards a Historical Theory of
Big Business, Boston, MA: Harvard Business School Press. (An accessible collection of
extracts from Chandler’s key works, with a helpful commentary and short biography in
the editor’s introduction.)
1130
Классики менеджмента
Minizberg, Н. (1990) «The design school: reconsidering the basic premises of strategic ma-
nagement», Strategic ManagementJournal 11: 171-95. (A critical account of the Harvard
approach to strategy and the «structure follows strategy» idea.)
Scott, B.R. (1973) «The new industrial state: old myths and new realities», Harvard Busi-
b ness Review March-April: 133-48. (A summary of post-war patterns of diversification
and divisionalization in Europe and the USA, supporting Chandler’s thesis.)
Teece, D.J. (1993) «The dynamics of industrial capitalism: perspectives on Alfred Chan-
dlers Scale and Scope’, Journal of Economic Literature 31: 199-225. (An admiring but
critical review of Chandler’s book, arguing that his analysis may now be dated.)
Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New
York: The Free Press. (An important theorization of Chandler’s argument in terms of
transaction cost economics.)
Чекланд, Питер Бернард
Ackoff, R.L. (1981) Creating the Corporate Future, New York: Wiley. (An account of Ackoffs
Interactive Planning.)
Checkland, P.B. (1972) «Towards a systems-based methodology for real-world problem-
solving», Journal of Systems Engineering, 3,2. (First full account of SSM.)
Checkland, P.B. (1981) Systems Thinking. Systems Practice, Chichester Wiley. (Charts the
development of systems thinking and explains SSM.)
Checkland, P.B. (1985) «From optimising to teaming: A development of systems thinking
for the 1990»s Journal of the Operational Research Society, 36: 757-767. (Details of the
shift from hard systems thinking to soft systems thinking.)
Checkland, P.B. (1987) «The application of systems thinking in real-world problein-situa-
, tions: The emergence of SSM', in M.C. Jackson and P. Keys (eds) Hew Directions in
Management Science, Aidershot: Gower: 87-96. (The emergence of SSM with illustra-
tions of key ideas.)
Checkland, P.B. (1989) «Soft Systems Methodology», in J. Rosenhead (ed.) Rational Ana-
lysis fora Problematic World. Chichester: Wiley: 71-100 (Good account of the thinking
underpinning SSM.)
Checkland, P.B. and Scholes. J. (1990) Soft Systems Methodology in Action, Chichester: Wi-
ley. (Developments in SSM, case studies and explanations of Mode 1 and Mode 2.)
Checkland, P.B. and Hol well, S. (1998) Information. Systems and Inf ormation Systems, Chi-
chester: Wiley. (Applications of SSM to information systems design and implementa-
tion.)
Churchman, C.W. (1971) The Design of Inquiring Systems, New York: Basic Books. (Phi-
losophers looked at as designers of inquiring systems.)
Jackson, M.C. (1991) Systems Methodology for the Management Sciences, New York: Ple-
num. (Review of systems methodologies with particular reference to their theoretical
underpinnings.)
Senge, P. (1990) The Fifth Discipline, London: Random House. (Hugely popular develop-
ment of system dynamics in a soft direction.)
Simon, H.A. (1947) Administrative Behaviour, New York; Macmillan. (Classic account of
how to improve rationality in organisations.)
Vickers, G. (1965) The Art ofJudgment London: Chapman and Hall. (Argues the importance
of relationship maintaining in management.)
Vickers. G. (1970) Freedom in a Rocking Boat, London: Allen Lane, (Fullest account ofVick-
ers’ notion of appreciative systems.)
Литература к статьям
1131
1. Von Bertalanffy, L. (1968) General System Theory, Harmondsworth: Penguin. (Essays on
i the development of genera] system theory.)
Wiener, N. (1948) Cybernetics, New York: Wiley. (Introduced cybernetics, the science of
communication and control.)
Wilson. B. (1984) Systems: Concepts, Methodologies and Applications Chichester, Wiley.
(Another rendition of SSM from a colleague of Checkland’s.)
Черчмен, Уэст
Churchman, C.W. (1968) Challenge to Reason, New York: McGraw-Hill. ( A philosophical
discussion about the need for whole system under standing in the process of designing
improvement.)
Churchman, C.W. (1971) The Design of Inquiring Systems: Basic Concept of Systems and
Organizations, New York: Basic Books, (Examines inquiring systems that constitute mo-
dem science. Reinterprets the work of great philosophers in this context. It reflects upon
our attempts to know and better our world through management science, social engi-
neering and information systems. To secure betterment, it is argued, systems must be
capable of learning,)
Churchman, C.W. (1979) The Systems Approach and Its Enemies., New York: Basic Books.
(Argues that we must not treat as «irrational» citizens who contest the rationality of a
design Rather, we need a dialectic framework to help enter into a discourse with other
rationalities. In this way the systems approach becomes truly self-reflective.)
Churchman, C.W. (1982) Throue and Wisdom, Seaside, California: Intersystems. (Self-ref-
lective account of how Churchman is continuing today to deal with major concerns such
as environmental protection, future generations and peace.)
Churchman, C W. ( 1997) «In search of an ethical science: an interview with C. West
,.. Churchman», Journal of Business Ethics, 16: 731-744. ( An interview with J,P.
vanGigch, E. Koenigs-berg and B. Dean, discussing (Churchman’s central, concerns
and concepts.)
Churchman, C.W. and Ackoff. R.L. (1950)Meth ods of Inquiry. St. Louis. Missouri: Edu-
cational Publishers Inc. (Review and discussion of methods of inquiry tracing back to
contrasting strands of philosophical thought.)
Churchman, C.W., Ackoff, R.L. and Arnoff, E.L. (1957) Introduction to Operations Research,
New York: Wiley (Operations research conceived of in terms of applied philosophy. One
third devoted to philosophical and methodological aspects of an interdisciplinary approach
to real world problems, Characteristic of North American operations iesearch with a
focus on mixed teams.)
Ulrich, W. (1988) «Churchman»s «process of unfolding» - Its significance for policy ana-
lysis and evaluation’s System Practice 1: 415-428, (An incisive account of the process of
unfolding from a disciple of Churchman.)
Ulrich, W. (1994) «Can we secure future responsive management through systems thinking
and design?». Interfaces, 24: 26-37. (A discussion of cognitive and methodological dif-
ficulties in future- responsive management based on Churchman’s thinking.)
Шейн, Эдгар
Schein, E.H. (1987) The Clinical Perspective in Fieldwork, Newbury Park, CA: Sage. (A must
for all who are interested in field research.) Schein, E.H, (1996) Career Anchors: Disco-
vering Your Real Values, USA: Pfeiffer and Company. (A classic from the 1970s that is
still applicable today.)
1132
Классики менеджмента
Schein, Е.Н. (1996) «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Admini-
strative Science Quarterly 41. (Perhaps the best available summary of the concept and
process of culture.)
Schein, E.H. (1997) Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey-Bass. (An
easy to understand summary of one of the most difficult concepts in our time.)
Schein, E.H. (1998) Process Consultation (3rd edition) Addison Wesley. (Explains the three
types of consultancy and then expands on the concept of process consultation which has
been reviewed earlier in this piece.)
Шмаленбах, Ойген
Forrester, D.A.R. (1977) Schmalenbach and After,Glasgow: Strathelyde Convergencies. Kil-
ger, W. (1973) «Schmalenbachs Beitrag zur Kostenlehre», Zeitschriftfur handelswissen -
schaftliche Forschung: 522-40. Kruk, M., Potthoff, E. and Sieben,G.(1984)Eugen Schma-
lenbach: Der Mann-Sein Werk-Die Wirkung, Stuttgart: Fachverlag fur Wirtscha und
steuerrecht Schafer.
Rieger, W.(1936)SckmaIenbachs DynamischeJ lain, Stuttgart and Cologne: IF. Kohlbamme
Schmalenbach, E. (1899) «Buchfuhrung Kalkulation im Fabrikgeschaft», Deutsch Metall
Industrie Zeitung (nos 13-22).
Schmalenbach, E. (1908) «Die Abschreibung Zeitschrift fur handelswissenschqftliche Fa
schung: 81-8.
Schmalenbach, E. (1909a) «Theorie der Produl tionkostenermittlung», Zeitschrift fur hat
delswissenschaftliche Forschung: 41-65.
Schmalenbach, E. (1909b) «Uber Verrechnungspreise», Zeitschriftfurhandelswissenschafd
che Forschung: 165-85.
Schmalenbach, E. (1915) Finanzierungen (Financ ing), Leipzig: G.A. Gloeckner.
Schmalenbach, E. (1919a) «Selbstkoste nrechnung» («cost calculation»), Zeitschrift fur
handelswissen schaftliche Forschung: 257-99 321 -56.
Schmalenbach, E. (1919b) «Grundlagen dyna mischer Bilanzlehre» («Foundations ofdy-
namic balance theory»), Zeitschriftfurhandelswissenschqftliche Forschung: 1-60,65-101.
(Pub lished as a book entitled Dynamische Bilanz 13th edn 1962, Koln und Opladen.)
Schmaienbach, E. (1922) Goldmarkbilanz (Gold-mark Balances), Leipzig: Julius Springer.
Schmalenbach, E. (1927) Der Kontenrahmen (Charts of Accounts), Leipzig: G. A. Gloeckner
(Translated into Russian and Japanese, this book grew out of work performed within the
framework of the Reichskuratorium fur Wirtschaftlichkeit (RKW). It first appeared as a
series of articles in Zeitschrift fur handelswis-senschaftliche Forschung.)
Schmalenbach, E. (1928) «Die Betriebswirtschaft-slehre an der Schwelle der neuen Wirt-
schats-verfassung», Zeitschrift furhandelswissenschaftliche Forschung; 241-51.
Schmalenbach, E. (1933) Kapital, Kredit und Zins (Capital, Credit and Interest), Leipzig:
Koln und Opladen.
Schmalenbach, E. (1941) Uber die Dienststel-lengliederung im Grossbetrieb (On the Divi-
sion of Departments in Big Business), Leipzig: Koln und Opladen.
Schmalenbach, E. (1943) Uber die exakie Wirtschaftslenkung (On the Precise Management
of the Economy), unpublished manuscript.
Шон, Дональд
Schon, D. (1988) «Designing: rules, types and worlds». Design Studies 9 (3). (Article on
design theory.)
Литература к статьям
1133
Шулер, Рэндал
Beer, М., Spector, В., Lawrence,. Р., Mills, D. and Walton, R. (1985) Human Resource Ma-
nagement: A General Manager’s Perspective. New York: Free Press,
Fombrun, C. J., Tichy, N.M., and Devanna, MA. (1984) Strategic Human Resource Manage-
ment. New York: Wiley.
Huselid, M.A. (1995) «The impact of human resource management practices on turnover,
productivity and corporate financial performance», Academy of Management Journal,
38: 635-70.
Jackson, S. and Schuler, R. S. (I98S) «А meta-analysis and conceptual critique of research
on role ambiguity and role conflict in work settings». Organizational Behavior and Hu-
man Decision Processes, 36: 16-78.
Jackson, S. and Schuler, R. S. (1995) «Understanding human resource management in the con-
text of organisations and their environments», Annual Review of Psychology, 46: 237-64.
Jackson, S., Schuler, R.S., and Carlos Rivero, J. (1989) «Organizational characteristics as
predictors of personnel policies», Personnel Psychology, 42: 727-85.
MacDuffie, J.P. (1995) «Human resource bundles and manufacturing performance: orga-
nisational logic and flexible production systems in the world auto industry», Industrial
& Labor Relations Review, 48 (2): 197-221
Schuler, R.S. (1987) «Human resource management choices and organisational strategy»,
Human Resource Planning, March: 1-19.
Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987) «Linking competitive strategies with human resource
management practices», Academy of Management Executive. 1 (3): 207-19
Schuler, R.S.and Jackson, S. (1996) Human Resource Management: Positioning f or the 21st
Century, St Paul: West Publishing Co.
Storey, J. (1992) Management of Human Resources: An Analytical Review, Oxford: Black-well.
Шумахер, Эрнст Фридрих
Schumacher, E.F. (1973) Small is Beautiful. A Study of Economics as if People Mattered,
London: Blond and Briggs. (Schumacher’s seminal
Schumacher, E.F. (1977) A Guide for the Perplexed, London: Jonathan Cape. (Dismissed by
many academics, this book brings religious and philosophical ideas into the debates on
social, political and economic issues.)
Шумпетер, Йозеф
Schumpeter, J. (1908) Wesen und Hauptinhalt der Theomtischen Nationalokonomie, Munich
and Leipzig: Duncker and Humblot. (Contains Schumpeter’s theory of interest and
argues that there was no direct relationship between the level of income and savings.)
Schumpeter, J. (1912) Theorie der Wirtschaftli-chen Entwicklung, Leipzig: Duncker and
Hum-blot. (Expands on his theory of interest rates and argues that as the level of income
rises it does not naturally follow that the level of savings will also rise.)
Schumpeter, J. (1934) The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital,
Interest, and the Business Cycle , Cambridge» MA: Harvard University Press. (English
language and revised edition of Schumpeter’s 1912 book, containing his business cycle
theory and his analysis of how economic growth occurs.)
Schumpeter, J. (1939) Business Cycles, New York: McGraw-Hill. (Expands on his early
ideas and highlights the critical role of entrepreneurs in the cyclical nature of economic
development.)
1134
Классики менеджмента
Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brot-
hers. (Integrates Schumpeter's political philosophy with his views on economics and
provides an analysis of trends in capitalist and socialist political states.)
Schumpeter, J. (1951) Л History of Economic Analysis, New York: Oxford University Press
(Published after his death, this is an exhaustive survey of the development of economic
ideas and analyses.)
Эмери, Фредерик Эдмунд
Emery, F.E.. (ed.)(l969).Systems Thinking, Volume I, Harmondsworth: Penguin Modem
, Management Readings.
Emery, F.E. (ed.)(1981) Systems Thinking. Volume 2, Harmondsworth: Penguin Moderr
Management Readings, (The 1969 and 1981 edited volumes contain 45 contributions or
systems thinking by authors from different scientific fields. Seven articles are by Emery.;
Emery, F.E. (1993) The characteristics of socio-technical systems’, in E. Trist and H. Mur-
ray (eds.) The Social Engagement of Social Sci-ence, Volume //. The socio-technical pers-
pective. A Tavistock Anthology, Philadelphia: University of Pennsylvania Press: 157-186
(One of Emery’s more important descriptions of the socio-technical model.)
Emery, F.E. and Thorsrud. E. (1969) Form and Content in Industrial Democracy, London
Ta-vistock Publications, (Stems from the early col-laboration of Emery and Thorsruc
and describes events in different countries.)
Emery, F.E. and Thorsrud. Einar (1976) Democracy At Work. A Report of the Norwegian
Industrial Democracy Program. Leiden: Martinus Nijhoff. (Describes four pioneering ac-
tion research projects in Norway.)
Emery, F.E. and Trist, E.L. (1965) «The causal texture of organisational environments'
Human Relations 18; 21-33. Reprinted in: Emery 1969 and in Trist, Emery and Murray
1997. (Describes four different critical environmental pressures and the necessary orga-
nizational adaptation.)
Emery, M. (1997) «The search conference’, in E, Trist, F. Emery and H Murray (eds.) Thi
Social Engagement of Social Science.
Именной
указатель
Абе, Ицуо 11, 339, 344
АбеТ. 906
АбсГ. 1015
Адамс, Рой 11, 409,622
Адлер А. 509
Адлер, Нэнси 31, 34-40
Акино, Корасон 39
Акофф, Рассел 28-30, 41-45, 47-50,
673, 890,996, 999, 1001
Аллен, Вуди 488
Аллен Дж. 273
Аллен Р. 682, 683
Алчян, Армен 403
Альенде, Сальвадор 144
Альтшулер А. 221
Альтюссер Л. 898
Альхуссер Л. 258
Амдал Г. 824
Ампер, А. 212
Андерсон Т. 405
Андертон, Рон 995
Ансофф, Игорь 51-57
Антониу, Петер И, 58
Аоки, Масахико 244
Аржирис, Крис 22, 30, 59-63, 65, 421,
461, 473, 477, 549, 1026, 1027
Аристотель 725
Арнофф Э. 999
Арроу, Кеннет 186
Асада, Цунесабуро 556
Ашбернер, Л. 627
БайонУ. 795, 799
Бакли П. 404
Бакли Р. 588
Бакстер, Уильям 160, 937
Бамбер, Грег И, 414,778
Бамфорт К. 795
Барбаш, Джек 29, 79-85, 745
Баркер, Роджер 61
Барнард, Честер Ирвинг 18, 20, 22,
31, 86-93, 138,635, 676
Баррелл, Гибсон 49
Барт К. 764
Бартлетт, Кристофер 94-99
Басс Б. 396, 1011
Батлер, Ричард И, 293, 679
Батя, Томаш 19, 32,
102, 103, 104, 106, 107
Баццел, Боб 389
Бедо, Шарль 19, 23, 29,
108, 109, 110, 111, 112, 113
Бейтсон, Грегори 211
Беккер, Говард 258
Беккер Э. 633
Белл, Дэниел 173
Бем-Баверк, Ойген 1020, 1047, 1049
Бендикс Б. 743
Бендикс Р. 901,971
Бенет Г. 881
Бенне К. 117
Беннис, Уоррен 30, 114-118,798
Бенсон, Генри 28, 120-126
Бентам, Иеремия 520-521, 523,900
Бергсон, Генри 492
Берле, Адольф 528
Берн, Мартин 11,826
Бернс, Том 30, 127-131, 133, 233,549
Берну, Филипп 11
Берри Л. 590
Берс М. 621
Берталанфи, Людвиг фон 30-31, 134—
140, 204, 988, 1000
Бертон Дж. 905
Бертон, Пьер 11, 440,754
Беттис Р. 951, 956
Бигелоу, Джулиан 210
Бир, Стаффорд 30, 142-148, 151 —
152, 215
Бирнер, Джек И, 916
Биттсрлих, Элеи 911
Блау П. 70, 75, 77
Блау У. 743
Блекетт, Патрик Мейнард Стюарт
30,153, 154, 155, 156, 158
Блерио Л. 756
Блэр А. 858
Богданов, Александр Александрович 139
Бодри Ж.. Л. 901
Бойсот, Макс 971,975, 1011
Бокс Дж. 733
Бомар, Филипп 11,738
Бопбрайт, Джеймс 446
Бонд С. 947
Борк Р. 662
Боулдинг, Кеннет 22, 30, 138, 159,
160-166
Бояцис, Ричард И, 487
Браверман, Гарри 29, 112, 167, 168-176
1136
Именной указатель
Браун Т. 594, 595
Браун, Уильям 11,387
Бреннер, Отто 543
БрехЕ. 11,833, 837
Бруди, Элизабет 1046, 1048
Брутланд, Гру Харлем 39
Брэдли С. 951, 956
Бун, Кристоф И, 934
Буравой М. 176
Бургельман Р. 932
Бурдье П. 309, 312
Буто, Чарльз 507
Буш, Джордж 362
Бхабха X. 761
Бхутто, Беназир 39
Бьюкенен, Джеймс 289, 292
Бэкон, Фрэнсис 70
Бэкхауз, Роджер 12, 687
Бюхер, Карл 1014
Вайс, Пауль 136
Вальрас, Леон 186, 1047
Ваноус, Джон 12, 426
Варбург, Пол 270
Вацлавик В. 736
Вебб С. 853, 854, 855
Вебер, Макс 20, 23, 30-31, 137,
178-184, 218, 289, 539-540,
549, 924, 996, 1015, 1062
Веблен, Торстейн Бунде 28-29, 185—
191, 255, 269,814, 817, 881
Вейк, Карл 30, 193-200, 646, 649
Вепкатараман, Р. 760
Венсан Н. 757
Всстли Ф. 197
Визер, Фридрих фон 910
Викерс, Джеффри 30, 138,201-208, 986-
987,991, 996, 1002
Вильсон, Гарольд 125-126, 156
Винер, Норберт 30, 144, 146, 160,204,
209-212, 214-215, 550, 890,988
Винер Я. 681
Винтер, Дэвид 485
Виттелоостуун, Арьен ван 12, 934
Виттингтон, Ричард 12, 985
Вольтер Ф. 722
Вомак, Джеймс Поттер 29, 216-224,412
Врум, Виктор 422
Вуд, Джон Каннингхем 12, 895,1050
Вудворд, Джоан 22-23, 29-30, 70, 75,
130, 226-234
Галлахер Д. 746
Гарт Л. 748
Гастев А.К. 767
Гейр, Мейсон 421
Гейтс, Билл 826
Геллер, Фрэнк 12, 428, 434, 1059
Гендерсон, Губерт 374
Гендерсон Л. Дж. 88
Генри И. 100, 103, 120
Герстнер Л. 825
Герцберг, Фредерик 29, 30,138, 235-
244, 473, 509
Гизелли, Эдвин 421
Гилбрет, Лилиан 19, 23, 29, 246-253
Гилбрет, Фрэнк 19, 29, 245-253, 764,
806-807
ГилдерДж. 666
Гиллеспи, Ричард 12, 569
Гитлер, Адольф 852
Гиффорд, Уолтер 88
Глассман, Роберт 196
Гловер, Ян 12,608, 720, 885
Голдберг, Артур 79, 81, 83
Голдторп, Джон 970
Голдштейн К. 509
Гото, Сохиро 341, 343
Гошал, Сумантра 94 -99, 101
Гринт К. 921, 922
Гриффин, Ландрум 83
Гриффит, С. 749
Грэй, А. 727
Грэхем, Полина 12, 208, 253
Гугенхайм.Д. 758
Гулднер, Алвин 29, 254-258,418, 743
Гулик, Лютер 260-267,621
Гулик, Чарльз 276
Гупгара, Прабху 12,583
Гутенберг, Иоганн 490-492
Гутман, Мириам 167
Гэлбрейт, Джон Кеннет 28, 268-274, 276,
662, 817
Гэллап, Джордж 435
ГюцкоуГ. 677
Дайер, Ли 409
Дальтон М. 607
Данлоп, Джон Томас 29, 275-284,
410, 413,740, 856
Даннинг Дж. 404
Дарвин, Чарльз 186, 190, 504, 535
Даунс, Энтони 30, 286-292
Именной указатель
1137
Даусон, Сандра 12, 234
Декстер, Гарри 375
Деламартер Р. 823
Деминг, Уильям Эдвардс 29, 294-299,
301, 303, 347-348, 352, 775, 842
Демсетц, Гарольд 403
Депниссоп, Генри 262
Деррида Ж. 897, 901
Десан М. 757
Джсвопс, Уильям Стэнли 186, 503
Джей Э. 607
Джеймс, Уильям 186-187
Джеколл Р. 607
Джексон, Майк 12, 996
Джексон, Сьюзен 1031-1032, 1035
Дженкинс, Брайан 126
Дженкинс, Гвилим 987
Джерард, Ральф 138
Джефферсон, Томас 80
Джойпт, Пэт 12, 40, 464, 1012
Джойс, Джейме 489
Джон, Робин 12, 101
Джонс, Дэниел Теодор 23, 29, 216—
220, 222, 224,412
Джонсон, Бен 248
Джонсон Дж. 449, 452
Джонсон, Линдон 288
Джоунс, Мэтыо 12,922-923
Джуран, Джозеф 29, 295-296, 300-
307, 347, 352
Днббсп, Марк 13, 608
Дикип, Артур 543
Дикинсон Г. 910
Диксон У. 88, 138
Димаджо, Пол
308, 309, 310, 312, 314, 315
Додж Дж. 876
Додж X. 876
Дональдсон, Леке 71, 970
Донован 856, 857
Донхэм, Голлас 88
Дори Г. 1018
Дрейпер, И. 733
Друкер, Питер 22, 31, 316-322, 363, 477,
605, 631, 713-714, 919, 960, 965-
966
Дувергер М. 545
Дукакис, Майкл 361,662-663
Дэвид, Хиксон 68, 70, 72
Дэвис, Тим 462
Дэн Б. 493
Дэйл, Дэвид 507
Дэйл Ю. 718
Дюпон П. 707, 710
Дюран У. 709-710
Дюркгейм, Э. 855
Елизавета II 559
Жаке, Эллиот 30, 323, 795
Заири, Мохамед 13, 307, 353
Зайтамл, Валери 590
Зальцман, Джеральд 391
Зелены, Милан 13, 107
Зефф, Стивен 13,660
Зибеп Г. 1014
Зингер, Эдгар 1000
Знапецкнй, Флориан 255
Зомбарт В. 620
Ибука, Масару 19, 334-339, 555-558
Ивасаки, Ятаро 340-344
Икеда А. 558
Имаи 954 , :
ИминнЯ. 614
Никсон, Кен 70, 72, 75
Исикава, Каору 23, 29, 345-351, 353
Испхара, Сиптаро 558
Ициони, Амитай Вернер 354-358
Йемен, Бэзил 937
Йост, Эдна 251 i .
Йошида, Тайо 341
Каган Ф. 893
Кагопо 954
Кайзер, Альфред 970, 974
Калдор, Николас 191
Калсцки, Майкл 269
Камферман, Кеес 13, 447
Каи А. 138,877
Кап, Роберт 194
Кап, Ричард 374
Кап-Фройнд, Отто 385, 386
Каптер, Розабет Мосс 20, 23, 31, 359-363
КардпиерА. 416
Карлтон, Денис 531
Карман Дж. 594
Карнеги, Дейл 478, 495
Картер, Джимми 490
Картер Ч. 672
Кассель Г. 160
Кассон М. 404
Катона, Джордж 164
Катрон, Байард 204
1138
Именной указатель
Кац 138
Кац, Гарри 409
Кац, Дэниел 194
Кейнс, Джон Мейнард 11, 14-
15, 28, 160, 162, 269, 365-
376, 379, 502, 910-912
Кейнс, Джон Невилл 366
Кейпе, Флоренс Ада 366
Келлер, Марианна 220
Кемпбелл, Адриан 512
Кеннеди, Джон 681
Кеннеди Э. 718
Кеннон, Уолтер 136
Кепэ, Франсуа 722
Кесслер, Иан 13, 113
Кибалл, Джордж 43
Кильгер В. 1018, 1021
Кинг А. 947
Кинг У. 651
Киидал, Джеймс 531
Кидмане Э. 908
Кирби, Морнс 13, 158
Кларк, Питер 13, 315, 970
Клаузевиц, Карл фон 748-749, 752
Клегг, Стюарт 13,652
Клегг, Хыо Армстронг 29, 380-387, 852
Клинтон, Уильям 413, 662-663
Кнудсен, У. 711, 877
Кован, Том 50
Когут, Брюс 13, 958
КоммонсДж. 617, 814, 817
Коммопс, К. 85
Конт, Огюст 522
Конти, Робер 13, 589, 705
Копай, Дж. 651
Кот, Келлн 13. 778
Котлер, Филип 29, 388-393
Котрульи Б. 612
Коттер, Джон 30, 31, 394-399
Коуз, Рональд 22, 28, 401-403, 406,813—
814
КоузенсДж. 876-878, 883
Коул Дж. 381
Кохан, Томас 29, 407-413
Коэн А. 123
Коэн Г. 679
Коэцуми Н. 906
Крайслер У. 710
Краутер С. 873, 883
Крейтнер, Роберт 459, 462
Кремои П. 417
Крозье, Мишель 23, 30, 131, 415-
419, 840,944
КронбахЛ. 845, 846
Кронин Дж. 595
Кросланд А. 386
Крук М. 1014, 1024
Куинн Дж. 449, 451
Кук С. 672
Кулидж, Чарльз 390, 393, 435
Кун Т. 589
Курран, Джеймс 13, 1045
КьярипнЛ. 612
Кэбот, Филипп 88
Кэмпбелл, Адриан 13, 358, 844, 902
Кэррол, П. 826
Лаверидж, Рэп 13, 970, 977
Лазерфельд, Пол 255
Лала Р. М. 14, 761
Ламберт, Рихард 1014
Ланге, Оскар 910
Дансбери, Рассел 14
Лаулер, Эдвард 32, 420-426
Леблебнчи А. 651
Леви С. 392
Левин, Курт 22, 30, 61, 427-432, 434,
678, 743, 793, 795, 799, 1052, 1055-
1056
Левитт, Теодор 29, 97, 435-440, 493
Левицки, Рои 421
Дозьер, Фредерик 477
Лейопхуфвуд А. 378
Лей тон Э. 109, 110
Лене, Крис 126
Лепин, Владимир Ильич 728
Леонг С. 100
Леонтьев Василий Васильевич 681
Ли, Джон 262,877
Ли, Фредерик 14, 532
Ливерпаш Б. 740
Ливитт Г. 1011
Лиддел-Гарт Б. 754
Лил Д. 405
Лимпберг, Теодор 23, 28,441-447
Линд, Роберт 255
Линдблом, Чарльз Эдвард 30, 448-451
Линсет С. 542
Литлтон А. 658
Литтлер К. 109, 112
Лорш, Джей Уильям 70, 130,453-549
Именной указатель
1139
Лоу, Дэвид 369
Лоуренс, Пол Роджерс 70, 130, 395, 453-
459
Лофт, Анне 14, 942
Лукас, Джозеф 43
Лукач, Дьердь 492
Лундберг, Крейг 14, 67
Луптон, Том 70, 72
Лэйн, Дэвид 14,891
Лэнг Р. 897
Лютенс, Фред 28, 31, 459-464
Маа.че'.!, Джон ван 200
Майерс Ч. 740
Майлс, Рэймонд 465-467, 469, 471-472
Мак-Кензи К. 785
Макай вер, Роберт 255
Макгрегор, Дуглас 20, 115, 138, 473-
479, 509, 549, 668, 740, 743,
1006, 1054
Макгроу Т. 979
Макдональд, Кейт 70
Макдугалл, Уильям 186
Макиавелли Н. 749
Макивен У. 783
Маккарти, Джереми 389
Маккензи, Кеннет 14,544
Маккерси, Боб 409
Макки, Л. 626
Макклеланд, Дэвид 480-485, 487
Маккормик, Кевин 14, 519, 562
Маккуллох, Уоррен 144, 146,211
Маклюэн, Герберт Маршалл 23, 29,
371, 488-493
Макмиллан, Чарльз 71
Макналти Т. 627
Максвелл, Кларк 212
Макфнли, Ульям 435
Малик Р. 824
Малькольмсоп А. 876
Мальтус, Томас 521, 523
Мамфорд Л. 492
Man, Г. Дс 112
Манцони Д. 614
Маркс, Карл 162, 167, 171, 179, 186,
218, 616-618,922
Марриот Р. 111
Мартин, Родерик И, 14, 545
Марч, Джеймс Гарднер 28, 30, 32, 92,
196, 244,448,495-500,
677, 679, 731-732, 736
Марч С. 416
Маршалл, Альфред 22, 28, 160, 186,
218, 367, 488-489, 493, 501-507,685
Маслоу, Абрахам 29, 30, 356, 476,
508-511
Матхай.Дж. 759
Мах, Эрнест 913
Махар Л. 848
Мацусита, Коносуке 29, 513-519
Мацусита, Масйру 519
Мейсфилд, Дж. 602
Меллис, Дж. 614
Мельтц, Ноа 14, 85
Менгер, Карл 1020
Мертон, Роберт 255, 256,418
Меткалф, X. 834
Миддлдитч Л. мл. 656
Мизес, Людвиг фон 910, 914
Миллс, Райт 255, 256, 257
Милль, Джеймс 521
Милль, Джон Стюарт 28, 262, 520-526
Минс, Гардинер Конт 28, 527-532
Минц В. 1013, 1015
Минцберг, Геири 244, 533-537, 549
Мпсаси М. 749
Миттеран, Франсуа 899
Митчелл А. 814,
Митчелл У. 684
Мишель, Роберто 23, 30, 256, 539-
542, 545
Моллер, Лилиан
Морган, Гарет 23, 32, 138, 546-552
Морен, Нэнси 462
Морита, Акио 23, 29, 32, 335-336, 338-
339, 555-562
Мотора Ю. 806
Мохаммед Г. 759
Муни, Джеймс 262, 549
Мур Дж. 367
Муррей, Генри 481
Мэйо, Джордж Элтон 20, 29-32, 88,
563-569,635, 668,972
Мэллори, Джефф1 14, 452, 458, 500
Мэнсфилд, Роджф
Мэрфи У. 876
Мюллер В. 734
Мюнстерберг Г. 806
Мюрдаль, Гуннар 191
Найт, Фрэнк 160,910
Нанус, Берт 117
817
248
р 14, 629
1140
Именной указате?
Невинс А. 884
Нейл С. 492
Нейсмит, Джеймс 261
Нельсон Л. 852
Нельсон, Ричард 190, 817
Неру Дж. 761
Никлиш, Г. 811
Никсон, Ричард 219
Нисикава, Супсаку 14,908
Нистром, II. 730, 734
Нищие, Фридрих 897
Нонака, Икухиро 23, 30,570, 694
Нория Н. 922
Норт, Д. 817
Нурске, Рангар 161
Ньюэлл, А. 677, 678
Оказаки-Уард Л. 14,812
Окубо, Тоснмиши 342, 343
Окума, Сигенобу 342, 343
Олдкастл X. 614
Оливер, Ник 14, 225
Ольсен Дж. 196,732
Омае, Кеничн 579
Оно, Таичи 23, 29,584, 700, 774
ОррДж. 831, 832
Остерман, Пол 413
Парасураман, А. 590
Парето, Внльфрсдо 88, 302, 303
Паркинсон, Сирил Поркорт 22, 31, 598
Парсонс, Талкотт 138,256, 276-277,979
Паск, Гордон 214
Паттерсон, IO. 821
Пауэлл, Уолтер 308-315
Пачоли, Лука 23, 28, 609
Пейп, Рой 70, 72
Пенроуз 3. 817
Перикл 753
Перлман, Селит 29,616
Перри, М. 904
Перроу, Чарльз 70
Петерсон, Дон 297
Петтигрю, Эндрю 31,421,607, 623
Пигорс, П. 740
Пигу, Артур Сесил 160, 402,502
Пизанский, Л. 610
Пил, Норман Винсент 478
Пирс, Джон 121
Пирс, Чарльз Сандерс 186, 187
Питер, Дж. 594-595
Питерс, Томас 20,31, 87, 92,363, 630,
695, 823,966
Пнткетли, Роберт 15, 578
Питт, Лейланд 15,597
Плант Арнольд 401
Платон 212
Познер Р. 405
Полапьи М. 575
Поллард С. 839
Понтрягин Л. С. 733
Портер, Лаймон 421, 422
Портер, Майкл 28, 31, 631, 637,
954, 1032
Потхофф, Эрик 1014,1016
Прайс, Дж. 737
Прахалад К. 950-958
Престон, Джеймс 35
Пул, Майкл 15, 285,853
Пур, Генри Варнум 979
Пфеффер, Джеффри 30,644, 648
Пью, Дерек 15, 22, 30, 133, 469-470,
970-971
Пэйдж, Чарльз 255
Пэйтон, Ульям Эндрю 28, 653
Пыо, Дерек 68, 70-72
Райт О. 758
Рао И. 760
Раппопорт, Анатоль 138
Ратепау В. 1015
Резерфорд, Дональд 15, 166,728
Резерфорд Э. 153, 155
Рейган, Рональд 289,820
Рейес, Альфонсо 15
Рейч, Роберт 29, 362,661, 953
Риветт, Патрик 30, 669, 671
Рид, Уолтер 1006
Рикардо, Давид 162, 505, 521, 523
Рнкетс, Мартин 15, 406
Рили А. 525
Ритцер, Джордж 15, 184
Ричардс А. 793, 799
Ричардсон Дж. 890
Ришар, Жак 15, 1025
Роббинс, Лайонел 160, 911
Робинсон, Мери 38-39
Роддик, Анита 38
Роджерс, Б. 823
Роджерс, К. 845
Розен, Роберт 139
Розеиблюэт, Артуро 211
Роос, Дэниел 218-224,412
Именной указатель
1141
Ротвелл, Шейла 15, 93
Ротлисбергер, Фриц 88, 138,566, 568,668
Ротшильд, Э. 719
Роули, Крис 15,858
Роунтри С. 829, 830
Рубин П. 404
Рузвельт, Франклин 528,712
Рура-Полли, Текла 15,652
Сайерт, Ричард Майкл 28, 30, 32, 92,
448, 496-500, 677, 731
Саймон В. 1022
Саймон, Герберт 28, 30-31, 92, 448,
496, 550,674, 736, 813, 815-816,
916, 957, 987
Саймон Р. 244
Салансик, Джон 30, 644
Самнер, Уильям Грэхем 186
Самуэльсон, Пол 28, 186, 389,680, 727,
740
Сартр, Жан-Поль 417,897
Селзппк Ф. 418
Сен-Симон К. А. 522
Сенге, Питер 30, 474,688, 891,996
Сильверман Д. 33
Симада, Харуо 409
Сименс К. 1015
Симмель, Георг 180
Симон Г. 1023
Синген Т. 748
Синго, Сигео 29,698
Сканлон, Джозеф 477
Скпдельски Р. 376
Скиннер Б. 462
Скотт У. 648
СкоулзДж. 987, 992, 994
Слейтер П. 117
Слоан, Альфред 19, 22, 29,706, 888
Смит, Адам 28, 29, 262, 521-523, 525,
721, 919, 922
Смит, Крис 15, 177, 975
Сноу, Чарльз 465-467, 469, 471-472
Сода X. 907
Соренсен Ч. 711, 877, 881
Спаркес Б. 712
Спенсер, Герберт 186, 504
СпипрадУ. 745
Снрэгыо Ч. 655
Сталкер, Джордж 30, 127-130, 133,549
Стамп, Джиллиан 15, 333
Старбук, Ульям Хейнс 30, 729
Стеенструп, П. 708
Стивенсон, Р. 655, 656
Стиглер, Джордж 531
Стиглер, К. 677
Столпер, У. 684
Стори, Джон 15, 1038
Страус, Джордж 29, 739
Стронг, Каролина 16, 393
Стюарт, Розмари 13, 16, 119, 153, 399
Суини Г. 656
Сумантра, Гошал 94, 95
Сунь-Цзы 748
Сэй, Жан Батист 262,1049
Сэйлес, Л. 740, 741, 744
Сэмпсон, Э. 758
Тайеб, Монир 16, 949
Такеучи, Г. 573, 576, 577
Таллок Дж. 292
Тан К. 100
Танин, Акио 516, 519
Таррант Дж. 320, 321
Тата Дж. Р. Д. 19, 755-756
Тауншеид, Ч. 722
Тафт, Ф. 617
Тейлор, Мерчант 501, 502
Тейлор, С. 595
Тейлор, Фредерик 19-22, 29-31,
108-110, ИЗ, 137, 171, 239, 242,
245, 248-249, 252-253, 261, 318,
549, 551, 563,699, 762, 804-805,
811, 828-829, 838, 840,910
Тернер И. 100
Тернер, Кристофер 70
Тиз Р. 594
Тизард, Генри 155
Тойода К. 585, 771
ТойодаС. 771-772
Тойода, семья 769
Тойода X. 772
Тойода Э. 772
Томас Норман 80
ТомпсонА. 382
Томсон, Джеймс 70,647, 779
Тон иг, Жан-Клод 16, 417
Торптуэйт, Луиза 16,747
Торсруд Э. 1056
Тоссиг Ф. 1048
Тоффлер Э. 786
Трахеэр, Ричард 16,799
Трист, Эрик 30, 792, 1052, 1058
1142
Именной указатель
Троцкий, Лев Давидович 922
Трублад Б. 123
Трюдо, Пьер 490, 493
Тунг, Розали 28, 31,800
Туроу Л. 666
Тустин Г. 890
Тэтчер, Маргарет 40, 126, 289, 383
Уайт, Уильям 61,740, 743
Уайтхед, Томас Норт 567
Уено, Иочн 23, 29, 804
Уено С. 805
Уилер, Хойт 409
Уилкинсон, Барри 16, 299
Уиле. Ч. Г. 876
Уилсон, Брайан 995
Уильямс, Джордж 533
Уильямсон, Оливер 30, 31, 403, 679,
813, 916, 975
УинтерС. 817
Уинтер, Сидни 190
Уитакер, Джон 16, 507
Уиттл Ф. 758
Уитцель, Морген 16, 267, 322, 364, 472,
494, 526, 636, 643, 697,967
Ульрих У. 1003
УоллингУ. 617
Уолтер, Грей 214
Уолтон, Питер 16, 126
Уорнер, Малькольм 16, 71,543,746,
768, 970
Уотерман, Роберт 87, 92,631, 823
Уотсон А. 822
Уотсон Д. 822
Уотсон, Томас 29,819, 822
Урвик, Линдал Фауне 22, 31 261, 262,
827, 842
Уэбб, Д. 628
Уэбб, Сидней 971
Уэдденберп, Дороти 233
Уэйленд Ф. 906
Уэлбури Э. 601
Файоль, Анри 18, 19, 20, 23, 31, 137,
261-263, 549,838
Фалк, Джанет 974
Фейгенбаум, Арманд 350
Фейси, Диана 72, 75
Фейст Л. 1016
Ферли Э. 626, 627
ФестингерЛ. 732
Фибоначчи Л. 610
Фидлер, Фред 22, 30, 32, 396, 845
Финкельштейн С. 970
ФиоритоДж. 746
Фицджеральд Л. 627
Фландерс, Алан Дэвид 29,381, 385-387,
851, 855
Флик Ф. 1015
Флинт, Ч. 822
Флуд, Роберт 16, 50, 141, 152, 1004
Фокс, Алан 29, 382, 852
Фокс, Сэмюэль 143 О
Фоллет, Мэри Паркер 22-23, 29, 30, 92,
118,261-262, 834, 972
Фомбран К. 1037
Форд, Генри 19, 20, 29, 32, 102-103,
221, 239, 242, 283, 318, 480, 488,
490, 516, 564,586, 707, 709, 767,
769, 873
Форд, Эдсел 879, 881
Форрестер, Джей Райт 30, 474, 689, 886
Фортини, Франко 492
Франклин Б. 666
Фрейд, Зигмунд 115, 116, 509,806
Фридберг Э. 417
Фридмен, Милтон 28, 273, 389,676, 892
Фримен, Джон 30,924, 925, 930, 931, 933
Фромм, Эрих 509
Фуко, Мишель 896
Фукудзава IO. 903
Фуреди, Фрэнк 16, 791
Фэйсн, Диана 71
Хабермас 1О. 897
Хажннский, Анджей 19
Хайдер, Фриц 61
Хайек, Фридрих фон 164, 909-915
Хайнинге, Робин 70-75
ХамбакД. 970
Хаммер, Майкл 917-923
Ханнан, Майкл 30, 924-925, 930-933
Хансен Э. 681
Харден, Ричард 354 . <
Хатчинсон Ф. 724
Хедберг Б. 734
Хейдж, Джеральд 70
Хеллер Р. 607
Хемпден-Тернер, Чарльз 16, 479, 538,
554, 668, 1030
Хенкок, Джон 435
Хескетт, Джеймс 397
Хикс, Дж. 670,681, 682, 683
Именной указатель
1143
Хиксон, Дэвид 77,448, 451,469-470, 646,
970-971
ХилдД. 292
Хиддрсд, У. 757
Хилл Т. 635
Хилл Ф. 884
Хирш Й. 1015
Хит, Эдвард 125
Ходгсон, Джефри 17,192,818
Холидей Р. 522
Холл, Дуглас 421
Холл, Ричард 70
Холландер С. 525, 727
Холленсби, Эллейн 17,785
Холлерит Г. 822
Холуэлл, Сью 987, 995
Хонда, Соихиро 335, 339
Хопвуд, Энтони 28, 935-942
Хопкинс, Джон 185, 186, 978-979
Хоркхаймер, Макс 255
Хорсли У. 588
Хоскинг, Дайана Мэри 17,850
Хоутри Р. 160
Хофстеде, Гирт 28, 31, 943-949
Хохшильд А. 175
Ху, Яо-Су 17, 754
Хэйдж, Джеральд 16, 78
Хэмел, Гэри 31, 950-958
Хэмфри, Губерт 81
Хэнди, Чарлз 631, 635,959, 960-966
Хэтфилд, Г. 655
Цзе Дуп, Мао 753
Чай, Джей 220
Чайлд, Джон 30, 31, 70, 75,231, 467,
968, 969, 970, 971, 972, 973, 974,
975, 976, 977
Чампи, Джеймс 918, 923
Чан Кай Ши 261
Чандлер, Альфред Дюпон мл. 30, 31,
635, 880, 978-985
Чекланд, Питер Бернард 30, 138, 986-
989, 992, 994-996, 1000
Чемберлин Э. 681
Чемерс М. 848
Ченг, Джозеф 17,803
Чериявска, Барбара 17, 200
Черчилль Г. 594, 595
Черчмен, Уэст 30, 43, 138, 996-1004
Честертон Г. 602, 606
Чик, Виктория 17, 379
Чин Р. 117
Шарп М. 273
Шварц А. 893, 894
Шевроле Л. 709
Шейн, Эдгар 1005-1011, 1063
Шеннон, Клод 147, 211
Шепард, Герберт 116
Шиммип С. 112
Шлезингер, Артур 274
Шмаленбах, Ойген 23, 28, 1013—
1024, 1060
Шмидт, Фриц 446, 1023
Шмоллер Г. 1048
Шнайдер, Бенджамен 421
Шнайдер Д. 1024
Шпапн Дж. 712
Шон, Дональд 30, 1026-1029, 1063
Шулер, Рэндал 29, 1031-1032, 1034—
1038, 1061
Шульц Дж. 160
Шумахер Ф. 22
Шумахер, Эрнст Фридрих 1039, 1040,
1041, 1042, 1043, 1044, 1045, 1060
Шумпетер, Йозеф 28,160, 190, 310,
681, 727, 1046-1050, 1060
Шьюарт, Уолтер 295
Эдвардс, Пол 17
Эдей, Гарольд 937
Эдельштейн Дж. 543
Эдисон Т. 880
Эйзенхауэр, Дуайт 979
Эйкерс Дж. 825
Эйнштейн, Альберт 537
Экклсс Р. 922
Элджер, Г. 666
Элдридж, Джон 17, 259
Элн Р. 617
Элиот, Томас 489
Эмери, Фредерик Эдмунд 30, 793-
796, 799, 1051-1059, 1063
Эмерсон Г. 764
Эрроу К. 680
Эспехо, Рауль 17, 215
Эттли К. 155
Эшби, Росс 204, 214, 215
Юм, Давид 723
Ягода, Мэри 255
Я кокка, Ли 663
Ямей Б. 615
Ямей, Бэзил 17
Яннус Т. 758
Предметный указатель
A
Автономизация 587
Адаптация 455
к внешней среде 573
Администрация 853
Администрирование 780, 784
абстрактные механистические законы
838
виды деятельности 842
как процесс 842
как функция менеджмента 841
создание научных методов 784
Акселератор (П. Самуэльсон) 683
Аксиома своекорыстия 291
Анализ
бихевиоральный 461
временных последовательностей данных
624
данных различных уровней
исследования 624
затрат времени 807
иптрасоциальный 309
контроля над запасами 672
организационный 194
процессов изменений 627
процесса консультирования 1010
трудовых движений 807
фазовый 164
Анализаторы организации 470
Анархия организованная 199
Аитипозитивизм Шумахера 1043
Архетип 963
Ассимилятор культурный 846
Аттентюаторы 148
Б
Балансовый отчет 655
Безработица 374
вынужденная 372
Бенчмаркинг 436
Беспристрастность 843
Бизнес-организация 288
Бизнес-предприятие 320
Бостонская консультационная группа
(БКГ) 953
Бреттон-Вудское соглашение 894
Бухгалтерский отчет 657
Бухгалтерский учет
в организационном контексте 938
вклад Хопвуда 936
институты и общество 939
метод двойной записи 609
па основе самостоятельного баланса 655
применение цеп 659
социальный контекст 939
теория собственности 655
Бюрократизация компаний 1021
Бюрократия 182, 289, 419, 974
веберовская 49, 70
ее типы но Гулднеру 256
как организационная форма 182
коллапс 785
современная 605
В
Валентность 422
Взаимодействие кросскультурпое 37
Взаимозависимость 782, 783, 784
внешняя 780
внутренняя 780
как характеристика организованных
систем 785
обоюдная 781
связь с властью 781
Взаимосвязь между технической
сложностью и организационными
особенностями фирм 229
Видение организации холистическое 472
Власть 850, 900, 962
в трактовке Крозье 419
как знание 901
потребителей 582
правительства над людьми 897
предпринимателей над рабочими 764
рыночная 279
харизматическая 182
элемент социальной системы 900
Вовлеченность 321
в трудовой процесс 242
квалифицированного менеджмента 471
работника в дела фирмы 296
рабочих в трудовой процесс 247
сотрудников в деятельности
организации 425
Предметный указатель
1145
Военачальник 751
Вознаграждение 843
Волна изменений 788
Вомак 29
Г
Гештальт у Эмери 1054
Гипотеза перманентного дохода 895
Глобализация 23, 97, 120, 398, 438-
440, 643
бизнеса 580
Гомеостаз 213
Гомогенизация товаров и услуг 440
Государственное регулирование 525
Государство
управление экономической
деятельностью по Минсу 530
функции 726
Группа
астонская 22, 30, 32, 68, 70, 75, 970,
973
организаций 962
полуавтоиомпая 240
Гуманизация
менеджмента Аржириса 60
труда 241
Гуру менеджмента 19, 21
Д
Данные разведывательные 751
Движение за выпуск бездефектной
продукции (ВВП) 351
Двойная петля обучения 553
как фактор роста компетенций 65
Шона 1029
Деградация труда по Бравермаиу 174
Дедукция 503
Дсипституциопализация 314
Деловая активность Шумпетера 1049
Демократия плюралистическая 854
Деньги 912
количественная теория 892, 894
нейтральные 912
Депрофессионализация 183
Дефляция в Великобритании в 20-е годы
369
Децентрализация 712, 720
Дзайбацу 515, 516
Диаграмма
Исикавы 348, 349
причинно-следственная 349
Дивергенция 497
Диверсификация 984
Дивизионализация 954
Дизайн
организационной структуры 734
систем 1000
Динамические балансовые отчеты
Шмаленбаха 1022
Дистанцирование власти 945, 949
Дисциплина 843, 901
Дифференциация 953
Дифференцирование 455, 456
товаров 438
Дихотомия классическая 373
Достоинство человеческое 889
Доход 683
индивида 378
факторный 505
Е
Единство командования 843
Ж
Железный закон олигархии Р. Мишеля
540, 542
Женщина-лидер 39
Жизнеспособность организации 150
3
Зависть 604
Законы
Даунса 290
Паркинсона 599, 603
Сэя 374
Тафта-Хартли 283
Занятость полная 372
Запасы
непрерывно перемещающиеся 885
перемещающиеся 882
Зарплата
высокая 885
как инструмента осуществления
организационных изменений 423
Защитники организации 469
Знание 850
как фактор производства 789
основа власти 789,901
преобразование 576
Золотой стандарт 368, 369
Зонтик парадигм 53
1146
Предметный указатель
Идеология 735
организационная 735
трудовых отношений 278
Иерархия 815
в организации 425
менеджеров 277
потребностей Маслоу 510
работников 277
управления 129
форма организации 679
Издержки
дополнительные некомненснруемые 402
использования ценового механизма 814
социальные 405
трансакционные 401, 403, 404-405
ценообразования 406
Изменения мотивационные 483
Изобилие информационное 575
Изоморфизм
конкурентный 311
С. Бира 148
Изыскатели организации 470
Инвестиции 373, 374, 683 1
у Шумпетера 1049
Индекс дистанцирования власти 949
Индивидуализм 666, 946
Индустриализация 438, 439, 440, 881,
882
Индустрия автомобильная 220
Инертность
организации 927
организационной экологии 932
Инициатива 844
Инкрементализм 448-452
Инновации 128, 188, 194, 321
в корпорациях 361
технические 129
Институт 313, 857
Институциализация 545
Институционализм 531
американский 185
новый 310, 312, 314, 814, 817
старый 814, 817
Инструментальность 422
Интеграция 455-458, 953
вертикальная 880, 882, 885
Интеллектуальные ловушки Черчмена
1002
Интервью о бихевиоральном событии 484
Инфляция администрируемая 529
Информационная эпоха 667
Информационные технологии (ИТ) 788,
917
Информация 574
Исследование индивидуальных доходов
Жаке 329
Исследование операций 670
социальное измерение 673
Черчмена 1001
Исследования
интервенционистские 61
П. Блау 70
К
К-прострапство 975, 976, 977
Калькуляция издержек у Шмаленбаха
1018,1020
Канбан 703
Капитал 1023
Капитализм 170
в понимании Дж. С. Милля 524
его будущее согласно Шумпетеру 1050
менеджеров 983
персональный 984
семейный 983
Карта причинности Вейка 196
Картели в теории О. Шмаленбаха 1017
Карточки kanban 774
Кастомизация 103
Категоризация 897
Качество сервиса 592
SERVQUAL 593, 594
SQI 593
в различных отраслях 594
измерение 593
надежность показателя 596
несоответствие ожиданиям клиента 592
общая оценка для всех отраслей
(SERVQUAL) 596
ожидания потребителей 592
Качество трудовой жизни (КТЖ) 410
Квазиразрешепие конфликта 497
Кейнсианство 894
как философия согласно Гэлбрейту 272
Киббуца 355
Кибернетика 146, 213
Классификация систем 212
Книга-руководство по ведению
вычислений 610
Предметный указатель
1147
Колесо Деминга 296
Коллаборация 455, 952
Коллективизм 946
Коллективный договор 384, 387, 740
Комитет по международным
бухгалтерским стандартам 122
Коммуникации 605
Коммунитаризм 357
Компания
глобальная 581
мультинациональная 438, 943, 945
транснациональная 37
Компетентность в организации 65
Компетенции
межличностные 66
основные 955
Компромисс между инфляцией и
безработицей 894
Конкурентное преимущество 640
международное 642
национальное 642
Конкурентоспособность 84, 157, 626
долгосрочная 638
сравнительная 223
Конкуренция 523, 928, 931
глобальная 38, 642
международная 641
между японскими и западным
и производителями автомобилей 219
отраслевые детерминанты 642
свободная 725
честная 104
Ко не гру к г и ви ст ы 197
Контекстуализм 310
Контракты в теории фирмы 403
Контроль
в организации 150
качества продукции 346
корпоративный 348
над рабочими потоками, линейный 74
над тотальным качеством (ТКК)
347-348
социальный 900
Контур обратной связи 212, 888
Консультации совместные в переговорах
профсоюзов 385
Концентрация полномочий 74
Концепция
анатомии системной телеологии
Черчмена 998
архетипа реактора Майлса 471
воплощения 197
единственного наилучшего способа
управления 228
искусства как процесса познания 490
К-пространства 976
карьерного якоря 1009
квазиренты 505
кумулятивной причинности Веблена
191
маркетинг менеджмента Котлера 390
обеспечения качества 306
областей деятельности организации 310
общих ментальных моделей 890
ограниченной рациональности 676
организационного обучения 688
организационного соответствия Майлса
466
организмичсская 134
открытых систем 194
оценивающей системы Викерса 207
поиска 676
разделения труда Ф. Тейлора 242
рационализации в веберовских работах
180
реквизитной организации Жаке 323
самоорганизации 137
системного мышления 688
стоимости 443
стратегии Минцберга 536
третьей волны 786
удовлетворения 676
управления качеством 295, 345
человеческого агента Веблена 187
экономического человека 188
Координатор 263
Координация
в организации 150
по Гулику 263
Корпоративная культура 338, 395, 397
IBM 821, 823
Корпорация
ее структура 362
местное самоуправление 715
мультинациональная 948, 951
транснациональная 95,98
Космос 914
Креативная теория развития И. Нонаки
576
Креативность человеческая 188
1148
Предметный указатель
Кривая релаксации Ш. Бедо 110
Критерий
наименее предпочтительного
сотрудника 846-849
предполагаемого сходства
противоположностей 846-847
Крест
кейнсианский 686
Маршаллов 686
Кружки качества 346, 350
Культура 32, 37, 550
бизнеса 662
власти 962
задач 963
интегрированная 844
корпоративная 975
личностная 964
национальная 948
определение 1007
организационная 964
ситуационная 992
Л
Легитимизация 309, 928, 929
Лидер 118
анализ личных качеств 849
в трактовке Коттера 396
когнитивный ресурс 849
манипулирование уровнями стресса 849
по Друкеру 320
эффективный 482
Лидерство 114, 117-118, 262, 394
в понимании Левина 431
по Коггеру 395
Линейное программирование 672
Логика ситуационная 992
Локализация 643
глобальная 556
М
Макдональдизация 767
Макроэкономика 365
Малая рабочая группа 116,240
Маржиналистская революция 682
Маркетинг 29, 391, 437, 439
потребительский 720
социально ориентированный 391
Марксизм 897
Мастерство как трудовой навык 171
Математический подход к экономике 687
Математическое моделирование 673
Материализм механистический 521
Международная организация по
стандартизации (ISO). 346
Международный валютный фонд (МВФ)
375, 894
Международный комитет по
бухгалтерским стандартам (IASC) 124
Менеджер
источники власти 651
линейный 230
традиционного тина 62
Менеджмент 298, 300
европейский 83
его функции 321
как искусство 63
как катализатор 3 19
как наука 633
как процесс 842
как термин 21
как учебная дисциплина 21
международный 801, 802
менеджмент посредством стрессов 777
мультикультурный 36
научный 248, 317
обязанность всех членов организации
844
поведение женщин-лидеров 38
преподавание 835 < , • । ь
профессионализм 717
революция во взглядах 633
социально ответственная деятельность
720
социально полезная деятельность 720
социотехпичсский метод
проек тирования рабочих заданий 793
сравнительный международный 802
стратегический 52
стратегического в реальном времени 56
традиционный 793
функции 841
Меркантилизм 726
Метафоры организации 547, 553
М етод
SERVQUAL 597
бухгалтерского учета 937
исследования операций и научные
методы управления 145
исследования операций Черчмена 998
корневой Линдблома 450
Предметный указатель
1149
мета-аналитические 460 ,г L' “
научного менеджмента 248
научного менеджмента 296
научные 253 > чг
неофордизм 776
оперантные 481,484,486
основанные па использовании
достижений теории человеческих
отношений 228
оценки компетенций 486
подготовки лидера 848
поджарое производство 776 '>
поискового совещания 796
производства «точно вовремя» 517
респопдентные 485
социотехнический проектирования
рабочих заданий 793
сравнения производительностей труда
223
сравнительного статического анализа 817
стратегического моделирования 891
стратегического соответствия
обстоятельств 646
Т-групп 116
точно вовремя 584, 699, 705, 774, 874
управления человеческими
отношениями 537
управления человеческими ресурсами
1032,1037 л
уровней притязаний 430 я
фордизм 776 .я
хропоциклографип 249
частичного равновесия Маршалла 505
Методология и
Г. Бравермана 172 /,
мягких систем 986, 989, 991
последовательных ограничительных
сравнений 449
рациональная всесторонняя 449
системного проектирования (СП), 989
Механизация 882
отрасли 885
Механизм обратной связи 212
Мешанина как термин 46
Миф
о «Научном менеджере» 664
о «Победоносном индивидууме» 666
о революции 899
об американском бизнесе 666
об американском обществе 666
Моделирование системы в виде черного
яшика 213
Модель
7-S 633
Бира 147
внешней среды организации 53
Гекшера-Олина-Самуэльсона 684
глобальная организационная 98
города 889
доктор-пациент 1010
жизнеспособной системы (МЖС) 143,
148
жизнеспособной системы для
эффективной организации 152
изменения потребностей и желаний
Маслоу 509
максимизации выгодности 732
международной организации 97
ментальная 888
мультинациональная организационная
97
мусорного ящика 679
неоклассическая оптимизации
поведения 817
обучающегося промышленного
предприятия Бира 147
организации адаптационная 927
процесса консультирования 1010
пяти сил 638
расхождений 593, 597
сопряженных обстоятельств 845-848
социально-техническая 1059
социальных систем 887
стратегического выбора Чайлда 467
транснациональной организации 98
человека административная 675
экспертная Шайна 1010
Модернизм литературный 897
Модификация понятия разделения труда и
неограниченной командной власти
менеджмента по Герцбергу 243
Монетаризм 378
Монизма в счетоводстве у Шмаленбаха
1023
Мотив 481
Мотивация 694
к труду но Хэнди 961
человеческая 481
Мультипликатор 373-374, 683
1150
Предметный указатель
Н
Надежность организации 928
Надзор 900, 901
Накопление капитала 172, 1049 '
Наука
о подталкивании 765
о принятии решений 675
о труде 763 ' ' ' " !
об администрировании 780
об администрировании комплексными
организациями 784
об управлении 688
об управлении на государственном
уровне 260
об управлении производством 762
Наука о движении 252
Наука о действии 59
Шопа 1027, 1028-1029 "
Научный менеджмент '
принципы 767
тейлоровская система 763
Нацеленность квалифицированного
менеджмента 471
Невидимая рука по А. Смиту 727
Негэнтропия 136
Некомпетентность 604
Необратимость изменений (Э. Тоффлер)
788
Неоклассическая революция
в экономической теории 503
Неопределенность 783
будущих состояний внешней среды 498
тип 781
Ниша 928
Нормальная минута Бедо ПО
О
Обращение с работниками по Барбашу 84
Обучение 977
Общество
демократического капитализма 708
информационное 787
Ограничения
когнитивные 693
рациональность 675
Одинарная петля обучения Моргана 552
Ожидания 912
Олигархия у Мишеля 541
Олигополия по Гэлбрейту 271 ,, ( ,
Операции организации по Биру 148
Организация 90, 320, 914, 926, 927, 962
антиреквизитпая 324
виды деятельности 736
внешнее окружение 472
внешней среды 467
внешняя среда 796 •> . i
гипертекстуальпая 576
гомогенная 310
гуманистический подход 689
ее основная задача 476
ее структура 264 ич
ее характерная особенность 419
жизненный цикл 691
идеология 736
иерархия 679
как адаптирующаяся структура 574
как иерархия 290
как инструмент господства 552
как коалиция 290
как корпоративное тело 841
как ментальное построеное 966
как мозг 550
как носители культуры 550
как олигархия у Р. Мишеля 545
как организм у Моргана 549
как политическая система у Моргана
551
как поток и трансформация 551
как тюрьма для душевнобольных 551
контролирующая 689
механистическая 129,549
механистический подход 840
модели роста 732
модернизация и упрощение 633
мотивы роста 732
непрерывное обучение 689
нерыночная форма 815
неформальная 747
обучающаяся 689-690
определение 1007
организация-дворец 735
организация-палатка 735
организмическая 133
органическая 133
органического типа 130
отбор лидеров 849
пирамидальная 63
поглощение компаний 650
политическая модель 647
Предметный указатель
1151
реквизитная 324, 326, 328
ресурсная зависимость 645, 646
самообновление 574
самообновляющаяся 552, 573
самопроектирующаяся 732, 734
современная 499
социальная экология 794
социотехпический подход 795
стратегические изменения 64 > > >.
у Мишеля 541
управление внешней средой 645, 649
управление внутренними процессами
649
ускоренное развитие 631
формальная 62
циркулярная 48, 49
Ответственность организации 928
Отказ от прежних знаний 736
Отношения кросскультурные 36 г.
Отрасль
глобальная 641 , . и.
мультинациональная 96
Отчуждение рабочих от процесса труда
719
Оценка экономической среды 206
П
Папоптикоп 900
Парадигма бизнеса
возможного стратегического успеха 53-
54
мультинациональная 95
транснациональная стратегическая 95
Параметры организационной структуры
73
Патент Селдена 877
Патернализм 884
в отношениях между работниками и
работодателями 296
Паттерн социальных отношений 856
Переговоры
о заключении коллективного договора
853-856
о производительности труда 854, 856
Персонал 843
Петля обратной связи Шопа 1029
План
poka-yoke 702
защиты от случайных ошибок 702
Кейнса 375
Маршалла 568
Сканлона 423, 477
Планирование 301
в организации у Минцберга 536
долгосрочное 715
интерактивное 42, 45
используемых средств 46
качества 305 -• (i<
ресурсов 46
формальное стратегическое 712
целей 46
Плюрализм 858
А. Фландерса 856
Поведение
коллаборативное 953
мастерское 60
машиноподобиое 44
механистическое 44
рациональное 367
Повышение качества 305
Подход контрактный 815
Поиск решений 499
Политика
laissez-faire 727
денежно-кредитная 370
непрерывных усовершенствований 773
Полномочия сравнительные
подразделений организации 77
Понятие обратной связи 888
Портфельный подход в теории денег 371
Порядок 843
Посредничество в переговорах по Данлопу
281
Посткейнсиапство 531 1
Поставки комплектующих точно вовремя
587
Постановка целей 783
Постмодернизм 23, 897
Постструктурализм 897
Потребление 373, 683
в понимании Веблена 187
Потребности
в достижениях 481
в принадлежности 482
во власти 481
иерархическая структура 236
имбецильные 189
по Маслоу 476
регрессивные 189
Правило оценки Лимперга 444
1152
Предметный указатель
Право
обычное 523
собственности 603
Практика неразглашения величины
зарплаты 423
Практическое руководство по коммерции
611
Предпринимательство как предоставление
услуг людям 882
Представления по Боулдингу 163
Преимущества циркулярной организации
49
Преобразование знания 576
Преподавание управленческих дисциплин
828
Приверженность квалифицированного
менеджмента 471
Пригодность к употреблению по Джурапу
302
Принцип . ;
гибкости 751 и . , 1
действия в условиях ограниченности
ресурсов 223
Парето 302
соответствия 685
способности к адаптации 751
Принятие решений 783
в организациях 495-496, 499
влияние культуры па этот процесс 206
неформальный характер 712
столкновение рациональных и
идеологических интересов 732
стратегия 783
Проблема(ы) < i ш . . ।
власти 900 , • , ।
коммуникативная 132
мотивации 483
отношений с наемными работниками 88
предпринимательская 468
природы труда 239
согласия Ициони 357
урбанизации 291
дивергентные 1042 .. . .а
конвергентные 1042
экологии и защиты окружающей среды
у Шумахера 1041
Программа
эстонская 69, 970, 974
International Motor Vehicle Programme
(IMVP). 221
Продукция
массовая 884
однородная 497
Производительность труда 247, 764
Производство 734
жесткая схемама 875 ; ,|г
массовое 880
мирового класса (ПМК) 410
поджарое 776
Промышленность 854
Просвещение 899
Пространство культурное 975 ,дч .
Профсоюз 80,279,853 •
американские в 1950-хгг. 84
выгоды от их существования по
Барбашу 83
движение 381
демократия 745, 746
и проблемы трудовых отношений 281
корыстный интерес 853
лидерство 747 i
меч справедливости 853
роль 747
у Р. Мишеля 542, 543, 544
цель 853
Процесс
бюрократизации 181
изоморфизма 311
кодирования необработанной
информации 485
метафоризации у Г. Моргана 549
организации 195
организационного обучения 499
организационный 196
придания смысла в организациях но
Вейку 198 । ,1 ” ,
принятия решений 77
принятия стратегических решений
в английских организациях 451
управления качеством по Джурапу 305
Процесс труда как способ самореализации
по Герцбергу 244
Пятна Роршаха 753
Р
Работа в малых самоуправляемых группах
240
Рабочее движение '..Г, о:.
в марксизме 618
в США 616, 620
Предметный указатель
1153
взглядС. Перлмана 618 <» <’
влияние интеллектуалов 618
влияние силы капитализма 618
зрелость менталитета профсоюзов 618
местные профсоюзы 744
радикализм 618
Рабочие 239,885
Развитие автомобильной индустрии 221
Разделение
прав владения и контроля в корпорации
у Минса 528
труда 724-725, 842
традиционное 243
Размер поддерживающего компонента 74
Рантье 370
Расширение концепции маркетинга по
Котлеру 392
Рационализация
веберовское определение 181 ,•
формальная 181
Рациональность
локальная 497
ограниченная 676, 677, 816
техническая 1029
частичная у Моргана 547
экономическая 289
Реактор организации 470
Революция
кейнсианская 372
ментальная (Ф. Тейлор) 762, 765, 805
Регулятор 212
Редизайн 796, 797
процессов бизнеса 918
Редкость 724 1 „ц. ,
Редукционизм 136
Реинжиниринг 917-923
его принципы 919
решений 921
Реклама
как разновидность фольклора 490
принципы Маклюэна 493
современная 439
Рекурсия 148
как понятие 151
Репродуктивность организации 928
Роль
заработной платы в организациях но
Лаулеру 423
постоянных затрат но Шмаленбаху 1017
управляющего по Гулику 263
Руководитель
демократический 432
компании 838
повышение эффективности 848
Руководство
влияния на функционирование
организации 841
косвенный контроль 634
критерий эффективности 849
продвижение «звезд» 634
нроявлсиле нндпвндуальности
сотрудников 634
эффективность 841,845, 846
Рынок 815
глобальный 438
информационных технологий 824
невидимая рука 727
С
Самоактуализация 510
Самовыражение человека 243
Самозанятость по Жаке 332
Самореализация
у Маслоу 511
человека 236
Самоуважение у Маслоу 511
Самоуправление 118
Свобода естественная 721
Связь между технологией, структурой и
производительностью труда по Дж.
Вудворд 233
Связь размера предприя тия и издержек
производства у Минса 528
Селекция 926
организаций 928
Синдром команды/иодчинения 207
Синергия 136
командная 143, 145, 152
Синтез неоклассический 686
Система
гинеррапиоиальная в Японии 183
канбан 703
коллегиальная 132
контроля организации 944
массового производства Г. Форда 700
менеджмента Т. Бати 103,106
пулевого контроля качества 702
обладающая свойствами саморазвития
988
оплаты труда оптимальная 424
1154
Предметный указатель
организации 689
патологическая 131
производства компании Toyota 584,
586, 588-589, 699, 775
самопросктирующаяся 197
спонтанная 914
счетоводства Шмаленбаха 1021
трудовых отношений 277
управления запасами 703
упрощенной замены штампа 702
формально рациональная 183
формальной власти 130
человеческая целенаправленная 1054
человеческой деятельности 989
Ш. Бедо 111, ИЗ
Система социальная 416
моделирование 891
проектирование 891
Склонность человеческой натуры к
товарообмену 725
Снижение плотности популяции
организаций 930
Собственность у Дж. С. Милля 523
Создание
информации И. Нонаки 575
организационного знания И. Нонаки
575
Сотрудник наименее предпочтительный
846
Сотрудничество
в организации 419
стимулирование 857
Сотрудничество труда и капитала 765
Социализм 191
в понимании Дж. С. Милля 524
как теоретическая система 258
у Шумпетера 1047
этический 852
Социокибериетпка 215
Социология чистая 257
Социотехиология Эмери 1052
Спрос совокупный 373
Среда задач 782
элементы 782
Среда внешняя
бизнес-организации 916
организации 497
тип 796
турбулентная 796
Стагнация 912
Стагфляция 912
Стандартизация 440
Стиль руководства автократический 431
Стоимость как издержки замещения 444
Стратегический менеджмент
школа дизайна 752
школа стратегии как процесса 753
Стратегия 752, 978, 980, 985, 989
генерическая 639
демпфирования 647
изменение 626
иерархическая 678
как предания общества 664
как убеждения общества 664
компания 955
контактирования 647
организации 973
повышения качества 1033
предприятия 637, 638
развивающаяся 537
снижения издержек 1033
сотрудничества 765
транснациональная 96
фирмы 536
японских и американских компаний 572
Структура
децентрализация 631
карьерного роста 130
мультидивизиональная 981,982
организации 978, 1041
Структурирование видов деятельности 74
Суверенитет потребителя по Веблену 187
Супервайзор 331
Схема
взаимоотношений между работниками и
работодателями Барбаша 81
организационных структур Эмери 1052
Счетоводство западные методы 906
Т
Т-группа 116
Таксис тип организация 914
Таксономия микроэкономическая и
макроэкономическая 161
Тейлоризм 298, 301, 811
в СССР 767
в Японии 767, 805
контроль над рабочими 766
человеческие отношения 767
Тема воображения у Левитта 439
Предметный указатель
1155
Теории Ф Герцберга 238 ......и-,<.
Теория
X 439,473,475,476
У 473-478, 1006 , ,
бюрократии Крозье 289,418
вероятности классическая 368
власти 651,652 ,
военного искусства 748
выявленных предпочтений 682 <
Д. Макгрегора 477
демократии экономическая 289
денег 910
денежного спроса 894
Дж. М. Кейнса 379 . ,
Друкера 322
игр 164, 684
изменений 429, 789 <
капитала 910
классическая экономическая 674
когнитивного ресурса 847
коллаборативпого поведения 953
коллективного выбора 288
конкуренции 638
кросскультурпых взаимодействий и
коммуникаций 801
крупных фирм административного
управления 290
личности Макклеланда 485
массового обслуживания 672
международной торговли 684, 726
менеджмента классическая 137
мотивации 235, 508-509
неоклассическая 815
несовершенной конкуренции 505, 684
нигилистическая 899
о конкурентных преимуществах 956
обмена 646
общего равновесия 684 <• T.i
ожидания 422 и , .
оптимизации 685
организаций 730
организационная 194,199, 780, 897
организационного дизайна 735
организационного поведения 900
организационного развития Аржириса
64
организационной культуры 635
организационной экологии 652
открытых систем 92,137 •; .
поведения фирмы 677 ;, v •>.,
познания 913
поиска 672
поля К. Левина 678
потребления 894
предсказания наилучших вариантов
будущего Винера 210
принятия решений 497, 678, 679
принятия решений прескриптивная 448
производительности труда 807
процентной ставки классическая 378
процентной ставки Шумпетера 1050
рабочего движения 617
равновесия Вальраса 912
равновесия общая 912
развития фирм 817
рационализации общества Вебера 178
селекции в рамках организационной
экологии 929
систем 139-140
смешанных систем 855
сопряженных обстоятельств 230,
733,782,901
социальных систем функционалистская
257
социотехпических систем 798
стоимости 721,724
стоимости Лимперга 445 , . • •
стратегии 638
стратегического менеджмента Аисоффа
53
стратегического соответствия
обстоятельствам 647
счетоводства 659
трансакционных издержек 814
трудовых отношений 740
управления 90, 779
управления проблемой 676
управления стратегическим поведением
организаций 53
учета текущих затрат 443,445
факторов актуализации-атмосферы 235
фирмы бихевиоральная 22? 32, 499
ценообразования Маршалла 504
цены Шмаленбаха 1020
цикла деловой активности 1048
человеческих мотивов 481
человеческих отношений 568
четырехступеичатая экономического
развития 724
ширины ниши 930
1156
Предметный указатель
эффективности производства 811
Тест респондентский 484
Технократический взгляд на общество
Ш. Бедо 109
Технологии
как способа расширения возможностей
человека 490
определение Дж. Томпсона 781
промежуточная согласно Шумахеру
1042
Техпоструктура Гэлбрейта 271
Типология
каузальных структур Эмери 1053
систем контроля Дж. Вудворд 232
Типы стратегических процессов 932
Товар характеристики процессов
разработки 574
Тойодаизм 775
менеджмент посредством стрессов 776
Топ-менеджер 304, 306, 395, 472,956
Торговля международная
анализС. Паркинсона 602
основанная па «абсолютном
преимуществе» 726
свободная 721, 726
Транспациопализм 100
Тред-юнионизм 857
Труд "
в определении Жаке 326 1 •
облегчение 881
производительность 764
Трудовые отношения 28 •'<>'"
в трактовке Клегга 381
возможность реформирования 855
их взаимосвязь и трапформацпя 411
новая парадигма 857
Оксфордская школа 855
определение 853 1
по Кохану 410
развитие 856 ’
ТТК 555, 557, 559 ,
Турбулентность 53 ' <• ’ •< : •
У
Удовлетворение 675
Уклонение от неопределенности 497
Ультрастабильность 213
Усовершенствования непрерывные 587
Управление
GM 718 v
автократическое 718 1"
ассоциируемыми идеями 118
в промышленности 731
в условиях неопределенности 632, 635
в японских и американских компаниях
572
вниманием 118
германская школа 811
доверием 118 ш-
запасами 672 ’ . " ’
качеством 305, 775
международными человеческими
ресурсами 801
неопределенностью 782
общие принципы 838
организацией 228, 689
организационными культурами 965
основанное на количественных оценках
671
персоналом 742, 747, 758, 880
по целям 317
принципы Л. Файоля 842
проактивное 319
профсоюзами 739, 742, 744
сервомеханизмами 887
тотальным качеством 29, 587
человеческими ресурсами 408,
740, 1031-1034
эффективное 260 .
Управленческий контроль
у Шмаленбаха 1019
Чайлда 973
Управленческое поведение 475
Уровень притязаний 732
Участие в доходах организации 424
Ф
Фактор
актуализации 235,237 1
атмосферы 235
времени в понимании Жаке 325
усталости работника ПО
ширины ниши 930
Физиократы 724
Философия
Гулика 262
Деминга 298
маркетинговая Т. Левитта 437
менеджмента 689, 715
просвещенной личной
Предметный указатель
1157
заинтересованности 716 ..ы.ш
управленческая 296, 700
эффективности И. Уено 805, 809
Фирма •>.' и
вертикально интегрированная 401
горизонтально интегрированная 401
изолированная 313 , .
интернационализация 627
способность к изменениям 626
эффективность деятельности 626
Фордизм 298
Формулировка мешанины 46
Франкфуртская школа 897
Функции
менеджмента 90
разведки и развития в организации 150
X
Х-предположспня Макгрегора 1054
Хоуторнские эксперименты 563, 564, 568
Ц
Цели организации 87
Цель предприятия ио Друкеру 320
Цена
администрируемуя у Минса 529
естественная 725
рыночная 724, 725
Ценности
бизнеса 664
гражданские 664
общие 1007
политические 664
Ценообразование по Шмаленбаху
1018, 1019
Центр изучения корпоративной стратегии
и корпоративного развития
ого развития 625
Централизация 843
Цивилизация 889
Цикл адаптивный
Майлса 469, 471
Чайлда 468
Цикл деловой активности 683
Ч
Человек во время трудового процесса 243
Человек экономический 187
Человеческие ресурсы 283
Человеческие системы
самомотивирующиеся 478
Человеческий капитал 907
Человеческий фактор 363
Ш
;.Я1Г
Шнзоку 908 । io,,.-
Шкала
активности Бакке 73
в экономической теории утилитарная
520 ’ • :
менеджмента ортодоксальная 536
планирования стратегии 537
Шок будущего 787
Э
Эволюция самопроизвольная 910
Эквифппалыюсть 137
Экономика
Боулдинга 164
государственное вмешательство 726
домашнего хозяйства 172
дотационная 165
институциональная 186
предприя тия у Шмаленбаха 1015
Экономикс 162
бихевиоральный 813
классический 890
математический подход 687
монетарный 892
чикагская школа 892
Экономическая модель 288
Экономическая теория
Дж. М. Кейнса 376
Дж.С. Милля 524
кейнсианская 893
либеральная 721
неоклассическая 187, 188
ностдарвииистская 189
социалистическая 721
эволюционная 189
Экономия
за счет роста масштабов деятельности
587
обусловлен пая масштабами
производства 586
Эксплуатация рабочих 875
Экстерналии 402, 405
Эпистемология 1041
у Шумахера 1044
Этапы
1158
Предметный указатель
стратегического управления в реальном
времени 57
человеческого развития Маклюэна 490
Этика
как закон правильного действия 882
корпоративная 92
Эффективность
групп организаций 962
компании 455
реализации продукции 517
Ю
Юнионизм 82
Я
Японское чудо 352
Указатель фирм и торговых марок
Air India International 757
ALCOA 44
Amalgamated Carburretors 113
American Airlanes 44
American Telephone and Telegraph (AT&T)
44, 86, 390
Anglo American 959
Anheuser-Bush 44
Apple 390
Armour 982
Asea Brown Boveri 100
Avon Products 35
Bank of America 390
Bank of Tokyo 906
Baxter Travcnol Laboratories 94
Bell Telephone 238
Brunei! Institute of Organization and Social
Studies (BIOSS) 325
Buick 709, 710, 712
Bulova 559
Cadbury 975, 977, 984
Cadillac Motor Car Company 709, 712, 876
Canadian Pacific Railways 534
CBS Records 555, 559
Chase Manhatten Bank 760
Chevrolet 709, 711, 714
Chrysler 663, 711, 879
Ciba Geigy 390
Columbia Pictures 555, 559, 562
Commenry, Fourchambault and Decazeville
839
Compagnie Commenry, Fourchambault and
Decazeville 838
Computing, Tabulating and Recording 820
Consolidated Natural Gas Company 435
Cooper & Lybrand 120, 121, 126
Cooper Bros 120, 121
Detroit Automobile Company 875
Du Pont 390, 710, 712, 979, 980, 981
Du Pont Chemicals 707, 719
East India Company 520, 521, 522
Eastern Airlines 284, 758
Eastman-Kodak 44
Edison Illuminating Company 875
Electrolux 99
Emerson Piano 87
Ericsson 96
Esso 854
Exxon 552
Facit 736
Ford 44, 390, 706, 709, 711, 717
Ford Motor Company 226,712, 873, 876
Fuji Electric Company 571
General Electric 44, 52, 96, 284, 390, 717,
887
General Foods 44, 52
General Motors 183, 425, 706-713,
720, 769, 772, 879, 979, 980
Glacier Metal Company 325
Gulf Oil 52
Hammer and Company 917
Hawtorne Works 564
Henry Ford Company 876
Honda City 574
IBM 44, 52, 286, 390, 731,822
ICI Fibres 986, 987
IC1 Metal 113
Imperial Chemical Industries 717
Index Consulting Group 917
Indian Oil Corporation 94
International Business Machines 819
International Publishing Corporation (IPC)
144
ITT 96
J.C. Penney 286
Josef Lucas 113
Juran Institute Inc 300, 302
JVC 516, 560
Kalmar Vcrkstad 736
Kao 96
Kcidanren 556, 561
Kyodo Unyu Kaisha 342, 343
LaSalle 712
Landmark Graphics Corporation 435
Lever Brothers 250
Lincoln 878
Lockheed Aircraft Corporation 51, 52
Lybrand, Ross Brossand Montgomery 121
Macy Foundation 211
Marua Company 906
Maruzen Company 906
1160
Указатель фирм и торговых марок
Matsushita 96, 573
Matsushita Denki Sangyo 513
Matsushita Electrical Industrial Company
513
McBer & Company 480, 485, 487
McGraw Hill, 460
McKinsey 435, 436, 533, 579, 580, 952
McKinsey & Co 94, 630-631
Meiji Life Insurance 906
Metra International 144 '''
Microsoft 826 - ।
Mitsubishi 340-344
Mitsubishi Shokai 340, 342 '
Mitsubishi zaibatsu 340
Mitsubisi Company 907 । - ’
Mitsui 342, 343 b
Mitsukavva Shokai 342
Monitor 954
Monsanto 44
Morimura Company 906
Motorola 390
NCR 736 1
NEC 96, 954 '
New Jersey Bell Telephone 86, 88, 89
New United Motor Manufacturing
Incorporated 772 1 1
Nihon Ko-on Kogyo 335 (
Nihon Sokutei Ki 335 1
Nihon Yusen 343 '.L
Oakland 709 ' T
Oldsmobile 709, 712
Opel 712
Osaka Electic Light Company 513-514
Pacific Mail Steamship Company 342 .
Pan-Am 758
Philips 96, 446, 513, 515
Pittsburg Plate Glass Company 284 1 J ।
Pontiac 709, 712 , 'i,
Porshe 224
Procter and Gamble 96
RAND Corporarion 51-52,286
Real Estate Research Corporation 286-287
Rolls Razor Ltd. 125
Rolls Royce 968, 970 1
Rowntree & Company 827, 829, 831
Royal Dutch/Shell 689
Saatchi & Saatchi Company PLC 435
Scott Bader Cooperative 1043
Sears Roebuck 980 s
Shell International 959, 960
Shell Oil Corporation 286
SIGMA 142, 144
SKF 99
Slaughter & May 201, 203
Sony 334, 336-338, 516, 518, 555-562 $
Sony Corporation 555-556 561
Standard and Poors Corporation 979
Standard Oil 980
Standard Oil of Indiana 286
Strategos 950, 952, 956
Taipei Railway 699
Tata Airlines 757 t
Tata Group 755 - .
Tata Sons 759
TELCO 759 '
The Body Shop 38
Tietz 1015, 1021
Tokyo Telecommunication Engineering
334, 336
Tokyo Tsushin Kcnkyuio 335
Tokyo Tsushin Kogyo 557
Tom Peters Group 630
Toyoda Gosei 584 , ..
Toyota Group 771
Toyota Motor Co. Ltd. 584, 699,700, 769
Toyota Production System 584, 699, 700,
703
Treuhand A.G. 1015
Tsuknino Shokai 342
Unilever 96, 100
United Service Organizations Inc. (USO)
86, 89
United Steel 142, 143
Urwick, Orr & Partners Limited 831
Vauxhall 712 > ।,(I •• >
Volkswagen 702
Volvo 241
Western Electric 301, 336, 557, 564,
567, 569
Yokohama Specie Bank 906
Yubinjokisen Kaisha 342