/
Author: Уорнер М.
Tags: организация производства управление экономика предприятий экономика экономические науки менеджмент управление персоналом управление проектами
ISBN: 5-318-00126-2
Year: 2001
Text
Классики менеджмента
Серия «Бизнес-класс»
Перевел с английского В. Кузин
Под общей редакцией Ю. Н. Каптуревского
Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией Л. Волкова
Научный редактор С. Белозеров
Выпускающий редактор В. Земских
Художественный редактор Р. Ятп
Верстка В. Зассеева
Корректоры М. Одинакова. И. Смирнова, Л. Чкалова
ББК 65.290-21 УДК 658
К47 Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Кап-
туревского. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.: ил. — (Серия «Бизнес-класс»).
ISBN 5-318-00126-2
Перед вами книга, ставшая результатом продолжительной и кропотливой работы, кото-
рая вот уже более 30 лет ведется учеными Великобритании, США. Франции, Каналы. Японии,
Австралии, Нидерландов, Индии. Авторскому коллективу удалось на основе изложения жиз-
неописаний и важнейших достижений главных теоретиков менеджмента отразить всемирную
историю возникновения и становления этой науки. Многие из тех, чьи биографии представле-
ны в книге, сами или вместе со своими коллегами стояли у истоков науки управления, другие
развивали идеи своих предшественников, по в любом случае без работ этих ученых невозмож-
но представить современный менеджмент. Собранные вместе, эти материалы дают широкую
историческую картину развития идей и реальных практических методов управления, способст-
вовавших формированию наших нынешних представлений о бизнесе.
Эта замечательная книга, написанная легко и доступно, может быть рекомендована не
только предпринимателям, менеджерам любого уровня, преподавателям вузов, студентам,
изучающим менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, но и всем ин-
тересующимся данной темой.
© 1998, Thomson Learning
© Перевод на русский язык, В. Кузин, 2001
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель. А. Дубинский, К. Голубев, 2001
© Издательский дом «Питер», 2001
ISBN 5-318-00526-2
ISBN 1-86152-632-6 (англ.)
ФАЙЛ ПРЕДОСТАВЛЕН ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО
В ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫХ ЦЕЛЯХ.
ПОСЛЕ ОЗНАКОМЛЕНИЯ ВЫ ОБЯЗАНЫ
УДАЛИТЬ ЕГО!
Содержание
Список авторов.............................................................И
Введение...................................................................18
АДЛЕР, НЭНСИ
Adler Nancy J..............................................................34
АКОФФ, РАССЕЛ (1919)
Ackoff, Russel L...........................................................41
АНСОФФ, ИГОРЬ (1918)
Ansoff, Н. Igor............................................................51
АРЖИРИС, КРИС (1923)
Argyris, Chris.............................................................59
АСТОНСКАЯ ГРУППА...........................................................68
БАРБАШ, ДЖЕК (1910-1994)
Barhash, Jack..............................................................79
БАРНАРД, ЧЕСТЕР ИРВИНГ(1886-1961)
Barnard, Chester Irving....................................................86
БАРТЛЕТТ, КРИСТОФЕР (1943), ГОШАЛ, СУМАНТРА (1948)
Bartlett, Christopher A., Ghoshal, Sumantra................................94
БАТЯ, ТОМАШ (1876-1932)
Bata, Tomas...............................................................102
БЕДО, ШАРЛЬ (1886-1944)
Bedaux, Charles Е.........................................................108
БЕННИС, УОРРЕН (1925)
Bennis, Warren.............................................................114
БЕНСОН, ГЕНРИ (1909-1995)
Benson, Henry.............................................................120
БЕРНС, ТОМ (1913)
Bums, Тот.................................................................127
БЕРТАЛАНФИ, ЛЮДВИГ ФОН (1901-1972)
Von Bertalanffy, Ludwig...................................................134
БИР, СТАФФОРД (1926)
Beer, Stafford............................................................142
БЛЕКЕТТ, ПАТРИК МЕЙНАРД СТЮАРТ (1897-1974)
Blackett, Patrick Maynard Stuart..........................................153
БОУЛДИНГ, КЕННЕТ ЭВАРТ (1910-1993)
Boulding, Kenneth Ewart...................................................159
БРАВЕРМАН, ГАРРИ (1922-1976)
Braverman, Напу...........................................................167
ВЕБЕР, МАКС (1864-1920)
Weber, Мах................................................................178
ВЕБЛЕН, ТОРСТЕЙН (1857-1929)
Veblen, Thorstein Bunde...................................................185
ВЕЙК, КАРЛ (1936)
Weick, Karl Е.............................................................193
6
Содержание
ВИКЕРС, ДЖЕФФРИ (1894-1982)
Vickers, Sir Geoffry........................................................201
ВИНЕР, НОРБЕРТ (1894-1964)
Wiener, Norbert.............................................................209
BOMAK, ДЖЕЙМС ПОТТЕР (1948), ДЖОНС, ДЭНИЕЛ ТЕОДОР (1948)
Womack, James Potter, Jones, Daniel Theodore................................216
ВУДВОРД, ДЖОАН (1916-1971)
Woodward, Joan..............................................................226
Ч'ЕРЦБЕРГ, ФРЕДЕРИК (1923)
Herzberg, Frederick.........................................................235
ГИЛБРЕТ, ФРЭНК БАНКЕР (1868-1924),
ГИЛБРЕТ, Л ИЛ И АН ЭВ ЕЛ И Н МОЛЛ Е Р (1878-1972)
Gilbreth, Frank Bunker, Gilbreth, Lillian Evelyn Moller....................245
ГУЛДНЕР, АЛВИН (1920-1980)
Gouldner, Alvin IV..........................................................254
ГУЛИК, ЛЮТЕР (1892-1993)
Gulick, Luther Halsey.......................................................260
ГЭЛБРЕЙТ, ДЖОН КЕННЕТ (1908)
Galbraith, John Kenneth.....................................................268
ДАНЛОП, ДЖОН ТОМАС (1914)
Dunlop, John Thomas........................................................275
ДАУНС, ЭНТОНИ (1930)
Downs, Anthony.............................................................286
ДЕМИНГ, УИЛЬЯМ ЭДВАРДС (1900-1993)
Deming, Wdliam Edwards.....................................................294
ДЖУРАН, ДЖОЗЕФ (1904)
Juran, Joseph M............................................................300
ДИМАДЖО, ПОЛ (1951), ПАУЭЛЛ, УОЛТЕР (1951)
DiMaggio, Paul, Powell, Walter W............................................308
ДРУКЕР, ПИТЕР (1909)
Drucker, Peter F............................................................316
ЖАКЕ, ЭЛЛИОТ (1917)
Jacques, Elliot.............................................................323
ИБУКА, МАСАРУ (1908-1997)
Ibuka, Masaru...............................................................334
ИВАСАКИ, ЯТАРО (1834-1885)
Iwasaki, Yataro.............................................................340
ИСИКАВА, КАОРУ (1915-1989)
Ishikawa, Kaoru.............................................................345
ИЦИОНИ, АМИТАЙ ВЕРНЕР (1929)
Eteioni, Amitai Werner......................................................354
КАНТЕР, РОЗАБЕТ МОСС (1943)
Kanter, Rosabeth Moss.......................................................359
КЕЙНС, ДЖОН МЕЙНАРД (1883-1946)
Keynes, John Maynard........................................................365
КЛЕГГ, ХЬЮ АРМСТРОНГ(1920-1995)
Clegg, Hugh Armstrong.......................................................380
Содержание
7
КОТЛЕР, ФИЛИП (1931)
Kotler, Philip...........................................................................388
КОТТЕР, ДЖОН (1947)
Kotter, John Р...........................................................................394
КОУЗ, РОНАЛЬД (1910)
Coase, Ronald............................................................................400
КОХАН, ТОМАС (1947)
Kochan, Thomas А.........................................................................407
КРОЗЬЕ, МИШЕЛЬ (1922)
Crozier, Michel.........................................................................414_
ЛАУЛЕР, ЭДВАРД (1938)
Lawler, Edward Е. Ill....................................................................420
ЛЕВИН, КУРТ (1890-1947)
Lewin, Kurt..............................................................................427
ЛЕВИТТ, ТЕОДОР (1925)
Levitt, Theodore.........................................................................435
ЛИМПЕРГ, ТЕОДОР (1879-1961)
Limperg, Theodore........................................................................441
ЛИНДБЛОМ, ЧАРЛЬЗ ЭДВАРД (1917)
Lindblom, Charles Edward.................................................................448
ЛОУРЕНС, ПОЛ РОДЖЕР (1922), ЛОРШ, ДЖЕЙ УИЛЬЯМ (1932)
Lawrence, Paul Roger, Lorsh.Jay William..................................................453
ЛЮТЕНС, ФРЕД (1939)
Luthans, Fred............................................................................459
МАЙЛС, РЭЙМОНД (1932), СНОУ, ЧАРЛЗ (1945)
Miles, Raymond E., Snow, Charles C.......................................................465
МАКГРЕГОР, ДУГЛАС (1906-1964)
McGregor, Douglas........................................................................473
МАККЛЕЛАНД, ДЭВИД (1917)
McClelland, David C......................................................................480
МАКЛЮЭН, ГЕРБЕРТ МАРШАЛЛ (1911-1980)
McLuhan, Herbert Marshall................................................................488
МАРЧ, ДЖЕЙМС ГАРДНЕР (1928), САЙЕРТ, РИЧАРД МАЙКЛ (1921)
March, James Gardner, Cyert, Richard Michael.............................................495
МАРШАЛЛ, АЛЬФРЕД (1842-1924)
Marshall, Alfred.........................................................................501
МАСЛОУ, АБРАХАМ (1908-1970)
Maslow, Abraham..........................................................................508
МАЦУСИТА, КОНОСУКЕ (1894-1989)
Matsushita, Konosuke.....................................................................513
МИЛЛЬ, ДЖОН СТЮАРТ (1806-1873)
Mill, John Stuart........................................................................520
МИНС, ГАРДИНЕР КОЙТ (1896-1988)
Means, Gardiner Coit.....................................................................527
МИНЦБЕРГ, ГЕНРИ (1939)
Mintzberg, Henry.........................................................................533
МИШЕЛЬ, РОБЕРТО (1876-1936)
Michels, Roberto ............................................................................................................................................ 539
8
Содержание
МОРГАН, ГАРЕТ (1943)
Morgan, Gareth........................................................546
МОРИТА, АКИО (1921)
Morita, Akio..........................................................555
'мЭЙО, ДЖОРДЖ ЭЛТОН (1880-1949)
Мау о, George Elton...................................................563
НОНАКА, ИКУДЗИРО (1935)
Nonaka, Ikujiro.......................................................570
ОМАЕ, КЕНИЧИ (1943)
Ohmae, Kenichi........................................................579
ОНО.ТАИЧИ (1912-1990)
Ohno, Taiichi.........................................................584
ПАРАСУРАМАН, А. (1948), ЗАЙТАМЛ, ВАЛАРИ (1948),
БЕРРИ, ЛЕОНАРД (1942)
Parasuraman, A., Zeithaml, Valarie, Berry, Leonard L..................590
ПАРКИНСОН, СИРИЛ НОРТКОТ (1909-1993)
Parkinson, Cyril Northcote............................................598
ПАЧОЛИ.ЛУКА (ок, 1445-1517)
Pacioli, Luca.........................................................609
ПЕРЛМАН, СЕЛИГ (1888-1959)
Perlman, Selig........................................................616
ПЕТТИГРЮ, ЭНДРЮ (1944)
Pettigrew, Andrew M...................................................623
ПИТЕРС, ТОМАС (1942)
Peters, Thomas J......................................................630
ПОРТЕР, МАЙКЛ (1947)
Porter, Michael E.....................................................637
ПФЕФФЕР, ДЖЕФФРИ (1946), САЛАНСИК, ДЖЕРАЛЬД (1943-1996)
Pfeffer,Jeffrey, Salancik, Gerald.....................................644
ПЭЙТОН, УИЛЬЯМ ЭНДРЮ (1889-1991)
Paton, William Andrew.................................................653
РЕЙЧ, РОБЕРТ (1946)
Reich, Robert M.......................................................661
РИВЕТТ, ПАТРИК (1924)
Rivett, B.H.P.........................................................669
САЙМОН, ГЕРБЕРТ АЛЕКСАНДР (1916)
Simon, Herbert Alexander..............................................674
САМУЭЛЬСОН ПОЛ ЭНТОНИ (1915)
Samuelson, Paul Anthony...............................................680
СЕНГЕ, ПИТЕР (1947)
Senge, Peter M........................................................688
СИНГО.СИНГЕО (1909-1990)
Shingo, Shingeo.......................................................698
СЛОАН, АЛЬФРЕД ПРИЧАРД МЛ. (1875-1966)
Sloan, Alfred Pritchard, Jr...........................................706
‘СМИТ, АДАМ (1723-1790)
Smith Adam............................................................721
Содержание
9
СТАРБУК, УИЛЬЯМ ХЕЙНС (1934)
Starbuck, William Haynes....................................................729
СТРАУСС, ДЖОРДЖ (1923)
Strauss, George.............................................................739
СУНЬ-ЦЗЫ
Sun Tzu.....................................................................748
TATA, ДЖАХАНГИР РАТАНЖИ ДАДАБХОЙ (1904-1993)
Tata, Jehangir Ratanji Dadabhoy.............................................755
ТЕЙЛОР, ФРЕДЕРИК УИНСЛОУ (1856-1915)
Taylor, Frederick Winslow...................................................762
ТОЙОДА, семья
Toyoda, family..............................................................769
ТОМПСОН, ДЖЕЙМС ДЭВИД (1920-1973)
Thompson, James David.......................................................779
ТОФФЛЕР, ЭЛВИН (1928)
Toffler, Alvin..............................................................786
ТРИСТ, ЭРИК (1909-1993)
Trist, Eric Landsdown.......................................................792
ТУНГ, РОЗАЛИ (1948)
Tung, Rosalie L.............................................................800
УЕНО, ИОЧИ (1883-1957)
Ueno, Ytpchi................................................................804
УИЛЬЯМСОН, ОЛИВЕР (1932)
Williamson, Oliver..........................................................813
УОТСОН, ТОМАС (1874-1956)
Watson, Thomas..............................................................819
УРВИК,ЛИНДАЛ (1891-1983)
Urwick, Lyndal Fownes.......................................................827
ФАЙОЛЬ, АНРИ (1841-1925)
Fayol, Henry................................................................838
ФИДЛЕР, ФРЕД (1925)
Fiedler, Fred...............................................................845
ФЛАНДЕРС, АЛАН ДЭВИД (1910-1973)
Flanders, Allan David.......................................................851
ФОКС, АЛАН (1920)
Fox, Alan...................................................................859
ФОЛЛ ET, МЭРИ ПАРКЕР (1868-1933)
Follett, Maty Parker........................................................866
ФОРД, ГЕНРИ (1863-1947)
Ford, Нету ................................................................873
ФОРРЕСТЕР, ДЖЕЙ РАЙТ (1918)
Forrester.Jay Wright........................................................886
ФРИДМЕН, МИЛТОН (1912)
Friedman, Milton............................................................892
ФУКО, МИШЕЛЬ (1926-1984)
Foucalt, Michel.............................................................896
ФУКУДЗАВА, ЮКИТИ (1835-1901)
Fukuzawa, Yukichi...........................................................903
10
Содержание
ХАЙЕК, ФРИДРИХ АВГУСТ ФОН (1899-1992)
Hayek, Friedrich August von.................................; 1.4 .......909
ХАММЕР, МАЙКЛ (1948)
Hammer, Michael...........................................................917
ХАННАН, МАЙКЛ (1943)
Hannan, Michael...........................................................924
ФРИМЕН, ДЖОН (1945)
Freeman,John..............................................................924
ХОПВУД, ЭНТОНИ (1944)
Hopwood, Anthony..........................................................935
ХОФСТЕДЕ, ГИPT (1928)
Hofstede, Geert...........................................................943
ХЭМЕЛ, ГЭРИ (1954) И ПРАХАЛАД, К. (1941)
Hamel, Gary, Prahalad, С. К...............................................950
ХЭНДИ, ЧАРЛЗ (1932)
Handy, Charles............................................................959
ЧАЙЛД, ДЖОН (1940)
Child, John...............................................................968
Чандлер, альфред дюпон мл. (1918)
Chandler, Alfred Dupont, Jr...............................................978
ЧЕКЛАНД, ПИТЕР БЕРНАРД (1930)
Checkland, Peter Bernard..................................................986
ЧЕРЧМЕН, УЭСТ (1913)
Churchman, С. West........................................................997
ШЕЙН, ЭДГАР (1928)
Schein, Edgar.............................................................1005
ШМАЛЕНБАХ, ОЙГЕН (1873-1955)
Schmalenbach, Eugen......................................................1013
ШОН, ДОНАЛЬД (1930-1997)
Schon, Donald............................................................1026
ШУЛЕР, РЭНДАЛ (1945)
Schuler, Randall..........................................................1031
ШУМАХЕР, ЭРНСТ ФРИДРИХ (1911-1977)
Schumacher, Ernst Friedrich...............................................1039
ШУМПЕТЕР, ЙОЗЕФ (1883-1950)
Schumpeter, Joseph.......................................................1046
ЭМЕРИ, ФРЕДЕРИК ЭДМУНД (1925-1997)
Emery, Frederick Edmund..................................................1051
Литература к статьям.....................................................1065
Именной указатель........................................................1135
Предметный указатель......................................................1144
Указатель фирм и торговых марок..........................................1159
Список авторов
Профессор Ицуо Абе
Meiji University, Токно, Япония
Профессор Рой Адамс
McMaster University, Гамильтон, Канада
Доктор Петер Антониу
Pomegranate International, Калифорния, США
Профессор Грег Бамбер
Griff it University, Квинсленд, Австралия
Профессор Ричард Батлер
University of Bradford, Англия
Доктор Мартин Берн
University of Glasgow Business School, Шотландия
Профессор Филипп Берну
Universite Lumiere Lyon II, Франция
Доктор Пьер Бертон
University of Wales, Уэльс
Профессор Джек Бирнер
University of Maastricht, Нидерланды
Профессор Филипп Бомар
University of Versailles, Париж, Франция
Доктор Ричард Бояцис
Case Western Reserve University, Кливленд, Огайо, США
Профессор Уильям Браун
University of Cambridge, Англия
Доктор Е. Брех
The Open University, Милтон Кейнс, Англия
Профессор Кристоф Бун
University of Maastricht, Нидерланды
12
Список авторов
Доктор Роджер Бэкхауз
University of Birmingham, Англия
Профессор Джон Ваноус
Ohio State University, Колумбус, США
Профессор Арьен ван Виттелоостуун
University of Maastricht, Нидерланды
Доктор Ричард Виттингтон
University of Oxford, Англия
Профессор Джон Каннингхем Вуд
University of Notre Dame, Фримантл, Австралия
Доктор Фрэнк Геллер
The Tavistock Institute, Лондон, Англия
Доктор Ричард Гиллеспи
Museum of Victoria, Мельбурн, Австралия
Доктор Ян Гловер
University of Stirling, Шотландия
Доктор Полина Грэхем
University of Bradford, Англия
Профессор Прабху Гуптара
Advance Management Training Ltd
Union Bank of Switzerland, Эрматингеи, Швейцария
Профессор Сандра Даусоп
University of Cambridge, Англия
Профессор Майк Джексон
University of Lincolnshire and Humberside, Англия
Профессор Пэт Джойнт
Norwegian School of Management, Сандвик, Норвегия
Робин Джон
South Bank University Business School, Лондон, Англия
Доктор Мэтью Джоунс
University of Cambridge, Англия
Список авторов
13
Доктор Марк Диббен
University of Aberdin, Шотландия
Профессор Мохамед Заири
University of Bradford, Англия
Профессор Милан Зелены
Fordham University at Lincoln Center, Нью-Йорк, США
Профессор Стивен Зефф
Rice University, Хьюстон, Техас, США
Кеес Камферман
Vrije Universiteit, Амстердам, Нидерланды
Доктор Иан Кесслер
Templeton College, Оксфорд, Англия
Доктор Морис Кирби
Lancaster University, Англия
Профессор Питер Кларк
University of Birmingham, Англия
Профессор Стюарт Клегг
University of Technology (UTS), Сидней, Австралия
Профессор Брюс Когут
University of Pennsylvania, США
Доктор Роберт Конти
Bryant College, Смитфилд, Род-Айленд, США
Келли Кот
Queensland University of Technology, Брисбен, Австралия
Профессор Джеймс Куррап
Kingston University, Кингстон на Темзе, Англия
Доктор Адриан Кэмпбелл
University of Birmingham, Англия
Профессор Рэй Лаверидж
Aston Business School, Бирмингем, Англия
14 Список авторов
Доктор Р. М. Лала
Sir Dorabji Tata Trust, Бомбей, Индия
Профессор Рассел Лансбери
Sydney University, Новый Южный Уэльс, Австралия
Доктор Фредерик Ли
De Monfort University, Лейчестер, Англия
Профессор Анне Лофт
Copenhagen Business School, Дания
Крейг Лундберг
Cornell University, Итака, Нью-Йорк, США
Доктор Дэвид Лэйн
London School of Economics and Political Science, Англия
Профессор Кеннет Маккензи
University of Kansas, Лоуренс, США
Доктор Кевин Маккормик
University of Sussecs, Брайтон, Англия
Профессор Родерик Мартин
University of Glasgow, Шотландия
Профессор Ноа Мельтц
University of Toronto, Канада
Доктор Джеоф Мэллори
Open University, Милтон Кейнс, Англия
Профессор Роджер Мэнсфилд
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Сунсаку Нисикава
Keio University, Токио, Япония
Л. Оказаки-Уард
Cranfield University, Бедфорд, Англия
Доктор Ник Оливер
University of Cambridge, Англия
Список авторов
15
Доктор Роберт Питкетли
University of Oxford, Англия
Профессор Лейланд Питт
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Майкл Пул
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Профессор Дерек Пью
Open University, Милтон Кейнс, Англия
Дональд Резерфорд
University of Edinburg, Шотландия
Альфонсо Рейес
Universidad De Los Andes, Колумбия
Профессор Мартин Рикетс
University of Buckingham, Англия
Профессор Джордж Ритцер
University of Maryland at College Park, США
Профессор Жак Ришар
University Paris Dauphine, Франция
Шейла Ротвелл
Доктор Крис Роули
University of London, Англия
Текла Рура-Полли
University of Technology (UTS), Сидней, Австралия
Профессор Крис Смит
Royal Holloway University of London, Эгхем, Суррей, Англия
Доктор Джиллиан Стамп
Brunel University, Аксбридж, Англия
Профессор Джон Стори
Open University, Милтон Кейнс, Англия
16
Список авторов
Каролина Стронг
University of Wales, Кардифф, Уэльс
Доктор Розмари Стюарт
University of Oxford, Англия
Доктор Монир Тайеб
Heriot- Watt University, Эдинбург, Англия
Профессор Жан-Клод Тониг
INSEAD, Фонтенбло, Франция
Доктор Луиза Торнтуэйт
Griffith University, Брисбен, Австралия
Доктор Ричард Трахеэр
La Trobe University, Бандура, Виктория, Австралия
Профессор Джон Уитакер
University of Virginia, Шарлоттесвиль, США
Морген Уитцель
Durcham University, Англия
Профессор Барри Уилкинсон,
University of Bath, Англия
Профессор Питер Уолтон
University of Geneva, Швейцария
Профессор Малькольм Уорнер
University of Cambridge, Англия
Профессор Роберт Флуд
University of Hull, Англия
Доктор Фрэнк Фуреди
University of Kent, Кентербери, Англия
Профессор Джеральд Хэйдж
University of Maryland at College Park, США
Чарльз Хемпден-Тернер
University of Cambridge, Англия
Список авторов
Доктор Джеффри Ходгсон
University of Cambridge, Англия
Элейн Холленсби
University of Kansas, Лоуренс, США
Доктор Дайэн Мэри Хоскинг,
Aston University, Бирмингем, Англия
Доктор Яо-Су Ху
University of Sussex, Брайтон, Англия
Профессор Джозеф Ченг
University of Illinois, Урбана-Чемпейн, США
Профессор Барбара Черня века
Gothenberg University, Швеция
Профессор Виктория Чик
University College, Лондон, Англия
Профессор Пол Эдвардс
University of Warwick, Англия
Профессор Джон Элдридж
University of Glasgow, Шотландия
Профессор Рауль Эспехо
University of Lincolnshire and Humberside, Линкольн, Англи
Почетный профессор Бэзил Ямей
London School of Economics and Political Science, Англия
Введение
В предлагаемой вашему вниманию книге представлены основные достижения в
развитии управленческого мышления XX в„ а также некоторые более ранние ре-
зультаты, оказавшие значительное влияние на формирование менеджмента как на-
уки. Собранные вместе, эти материалы дают широкую историческую картину раз-
вития идей и реальных практических методов деятельности, способствовавших
формированию современных представлений о бизнесе и менеджменте. Данная кни-
га является результатом продолжения давно начатой работы, ознаменовавшейся
выпуском в свет в 1969 г. International Encyclopedia of Business and Management,
в которой авторский коллектив предпринял попытку отразить всемирную историю
возникновения данной научной области на основе изложения жизнеописаний и ос-
новных достижений внесших основной вклад в ее развитие деятелей. Опублико-
ванная в шести томах (и вышедшая затем в сокращенном и даже карманном вариан-
тах), IEBM имела своей задачей создание исходного представления не только о
данной области знаний и об уровне ее развития в той или иной стране, но и о жизни
и работе конкретных людей и была посвящена рассмотрению следующих тем:
• Финансы и бухучет
• Бизнес-экономикс
• Сравнительный менеджмент
• Трудовые отношения/управление человеческими ресурсами (УЧР)
• Международный бизнес
• Производственный менеджмент/операции
• Маркетинг
• Исследование операций и системы/управлепческие информационные сис-
темы (УИС)
• Организационное поведение
• Стратегии
Определение понятия менеджмента
Ключевой вопрос о том, «что такое менеджмент», является на данном этапе впол-
не законным. Поэтому нам необходимо проанализировать не только суть менедж-
мента, но и его возможности. Важными являются также и вопросы о том, пред-
ставляет ли он собой связанную область знаний, каковы его основные элементы и
где пролегают его границы. Однако простых и однозначных ответов на все эти
вопросы не существует. Если мы и узнали что-нибудь в последнее время, так это
то, что «одного-единственного наилучшего способа не существует». В один пре-
красный день возникло нечто, получившее название «научного менеджмента»
(«научных методов управления»). При этом часть авторов, подобно Ф. Тейлору,
считали, что они создают «науку» об управлении; другие же, подобно А. Файолю
и Ч. Барнарду, обращались к «принципам» менеджмента. Аудитория, заинтересо-
ванная в появлении таких понятий, возникла по разным причинам: в частности из
Введение
19
потребностей руководителей в «придании смысла» тому, что они делали, и стрем-
лении к пониманию среды, в которой они работали. Если бы они преуспели в ре-
шении данной задачи, то получили бы более благоприятные возможности для
формирования и контроля над управленческими процессами.
Проще говоря, менеджмент представляет собой видимые действия менедже-
ров. Таким образом, в этой области наблюдения возникли раньше теоретических
построений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути
осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмен-
та, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, напри-
мер, Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль, но при этом они написали
множество книг и статей (по крайней мере в период до 1945 г.). Затем на авансце-
ну вышли чистые ученые, и прежде всего, представители школ бизнеса, но их до-
минирование не было абсолютным. Некоторые из рассмотренных нами фигур
были крупными промышленниками, подобно Т. Бате, Г. Форду, М. Ибуке, А. Сло-
ану, Р. Д. Р. Тате и некоторым другим, которые не только создали свои собствен-
ные способы управления предприятиями в Северной Америке или в других стра-
нах мира, но и смогли описать их в более или менее систематичной форме.
Мы попытались представить науку о менеджменте как совокупность теорети-
ческих и практических методов, накопленных стечением времени и нашедших вы-
ражение в научных работах конкретных людей. Таким образом, наше представле-
ние материала строится по биографическому принципу. Многие из людей, чьи
биографии представлены в этой книге, сами или вместе со своими коллегами «сто-
яли на плечах гигантов» или, другими словами, прямо или косвенно занимались
развитием идей своих предшественников. В некоторых случаях конкретный вклад
каждого из них был бы немыслим без усилий тех, кто жил и работал до них. Работы
так называемых «гуру менеджмента» отражают социальный процесс, в ходе кото-
рого выдвигались некоторые новые идеи в сфере управления, и часто, хотя и не все-
гда, они применялись на практике самими же их создателями. Так как не все разде-
ляют представление о существовании подобных «гуру», то будет полезно дать
объяснение того, как возникают и распространяются идеи менеджмента. В мире
всегда существовало взаимодействие между индивидами и внешними условиями
их существования. Многие люди были порождением своего времени, и лишь неко-
торые сами творили историю.
Ответ на вопрос о том, почему такие теории решающее значение зависит от
того, в какой степени они легитимизируют то, что по мнению руководителей яв-
ляется «правильным с точки зрения менеджмента» и подходит их нуждам.
Новые идеи должны вытеснить появившиеся ранее и заменить общепринятые
представления. Разумеется менеджеры ищут своего рода «чашу Грааля»; обычно
для того, чтобы положить конец разделению в бизнесе на «нас» и на «них», под-
держивая «решения» направленные на создание индустриальной гармонии. Но
поскольку ни одна теория не может разрешить все проблемы, поиск решения все-
гда представляет собой основной путь к «спасению». Как отмечал А. Хажинский:*
* См. также Хажинский А. Гуру менеджмента / Пер. с англ, под ред. Ю.Н. Каптуревского. —
СПб: Питер, 2002.
20
Введение
С начала века гуру менеджмента играли главенствующую роль в создании,
распространении и применении управленческих знаний. Чтобы объяснить
их влияние, необходимо понять и природу управленческой деятельности,
и потребности, которые она создает у тех, кто занимает руководящие пози-
ции. Идеи, которые соответствуют их потребностям, с наибольшей вероят-
ностью могут оказаться самыми популярными. Более того, сама природа
менеджмента предполагает склонность людей данной профессии к обраще-
ниям к гуру для получения руководящих указаний, так как эти гуру одно-
временно разрабатывают и представляют подобные идеи, а также способ-
ствуют их практической реализации в организациях (Huczynski, 1997: 234).
Вне зависимости от согласия или несогласия с так называемой «концепцией
гуру» в области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из ко-
торых обладает своими характерными особенностями. А. Хажинский выделяет
шесть таких направлений {Huczynski, 1997: 234):
• бюрократия (Макс Вебер)
• научный менеджмент (Фредерик Тейлор)
• классический менеджмент (Генри Форд)
• человеческие отношения (Элтон Мэйо)
• новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор)
• теория гуру (Том Питерс/Розабет Мосс Кантер)
Популярность обеспечивает укрепление репутации; успех порождает успех.
Итоговые результаты синтеза носят прагматический характер: их вклад покоится
па приобретенной репутации в основной области менеджмента или в тех его обла-
стях, которые оказывают на них непосредственное влияние. Однако остается
спорным, насколько широко при этом определяется понятие менеджмента, так
как для одних опо представляется более общим, чем для других. Мы же использу-
ем скорее «вселенский» взгляд на то, что оно включает в себя. Такой подход мо-
жет объяснить довольно разнообразный набор результатов, которые мы включи-
ли в эту книгу. Например, мы вышли за рамки обычного списка «авторов из
отдельных организаций» (см. Pugh, Hickson, Hinings, 1964 и последующие изда-
ния). Наш перечень оказывается гораздо более длинным. Мы раскидываем свою
сеть гораздо более широко, но при этом не теряем из виду, что сочинения вклю-
ченных в эту книгу авторов должны быть теоретическими, по меньшей мере в
смысле попытки проведения обобщений, применимых к широкому спектру уп-
равленческих и организационных проблем, вне зависимости от того, являются ли
они сами теоретиками, исследователями или практиками, так как «теория и прак-
тика являются неразделимыми» (1964: 8).
Установление границ
Таким образом мышление выходит за рамки менеджмента, поскольку это понятие
определяется более узко. Разумеется, мы включили в наш список таких «класси-
ков» в данной области как Ф. Тейлор, А. Файоль, Ч. Барнард и некоторых др. При-
чины для этого представляются нам вполне очевидными. Многие из этих авторов
Введение
21
обычно представляются в качестве ключевых «теоретиков менеджмента», и мы не
собираемся оспаривать их права на подобный титул.
А. Хажинский {Huczynski, 1997: 234) во многом оказывается прав, когда подчер-
кивает, что идеи менеджмента имеют отношение к индивидам или их группам и
утверждает, что некоторые имена начинают идентифицироваться с определенными
концепциями (например, имя Ф. Тейлора с научными методами управления).
В любой момент времени какая-то из научных школ может занимать господ-
ствующее положение. При этом некоторые говорят о «парадигмах» {Kuhn, 1970);
другие же используют более ограниченное понятие «метафоры» {Morgan, 1997).
При этом последние верят в то, что «все теории менеджмента основываются на
явных образах или метафорах, способствующих тому, что мы начинаем видеть и
понимать организации, а также управлять ими различными, но все же частными
способами» (1997: 4). Идеи менее значительных авторов могут занимать марги-
нальное положение. Кроме того, могут образовываться определенные группиров-
ки ученых с целью ведения борьбы за занятие главенствующего положения.
Обычно подобный перечень включает специалистов в области менеджмента,
работавших с конца XIX в. и до наших дней. Однако экономическая деятельность
осуществлялась и гораздо раньше и при этом «управлялась» в течение длительно-
го периода времени (см. Warner, 1984; Warner and Witzel, 1997). Много веков назад
существовали и транснациональные банки наподобие банка семейства Медичи,
и такие торговые корпорации как Ост-Индская компания. То, что они делали на
самом деле, не было, однако, концептуализировано в современных терминах. По-
этому мы можем говорить о существовании менеджмента до создания «менедж-
мента» в качестве самостоятельно субъекта науки. Однако на том этапе не было
«гуру» менеджмента или сколько-либо известных «имен» в данной области.
Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном анг-
лийском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские,
итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского
«manus*, что означает не только «рука», но также и «власть» и «сфера полномо-
чий». Итальянское слово «manneggiare* возникло в средние века в сфере управле-
ния собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период
вошло в употребление и французское «manegene». Английское слово «manage»
впервые появилось в 1561 г., слово «manager» — в 1588 г. и слово «management* —
в 1589 г„ причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в
сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского язы-
ка (1997: 1197) слово «management* впервые стало использоваться в своем совре-
менном значении в 1670 г. и тех пор оно означает «управление коммерческими де-
лами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение
«владеть» мечом или управлять лошадью.
Однако то, что мы называем «современным менеджментом», представляет со-
бой по сути явление XX в. «Исследования в сфере управления» являются даже
еще более новой научной дисциплиной, однако многое здесь зависит от нацио-
нальных особенностей определения данного понятия и того, что оно в себя вклю-
чает. Так, в США в конце XIX в. был разработан университетский курс «делового
администрирования», в Германии вскоре стали преподавать частично совпадаю-
22
Введение
щий с ним курс «бизнес-экономикс», а в Японии примерно в то же время стали
действовать высшие «коммерческие» курсы (см. Locke, 1996). То, что фактически
рассматривается в качестве «менеджмента», может быть разным в разных культу-
рах и иметь более узкие или широкие границы в зависимости от научных, про-
фессиональных или иных местных особенностей. Например, в некоторых шко-
лах бизнеса США основное внимание уделяется дисциплинам, использующим
«жесткие» количественные методы, а в других предпочтение отдается изучению
«мягких» качественных подходов. Даже курсы для соискателей степени магистра
делового администрирования имеют различную направленность, а в некоторых
странах отсутствуют вовсе. В подобных странах, например в Германии или Япо-
нии, менеджеры, стремящиеся получить степень магистра, изучают машиностро-
ение и прочие технические дисциплины в особом экономическом и производ-
ственном контексте.
Критерии отбора
Какими же тогда были критерии включения в наш список основных фигур из
области менеджмента? Не удивительно, что многие из включенных в него оказа-
лись англичанами и американцами, хотя мы по возможности старались избежать
подобного этноцентризма. Однако следует признать, что большинство «гуру»
происходили из Северной Америки и родились именно в США. В их числе мож-
но назвать Ф. Тейлора, Ч. Барнарда, А. Слоана, М. П. Фоллет и некоторых др.
Многие из них вышли из среднего класса и затем получили университетское об-
разование. Вряд ли кто-то из них посещал впервые появившиеся в ту пору шко-
лы бизнеса в Вартоне, Гарварде или других учебных центрах. Некоторые из этих
людей эмигрировали в США в ранние годы своей жизни из стран Западной или
Восточной Европы, все же на общем фоне их число оказалось на удивление не-
большим. К специалистам в области менеджмента как науки из этой группы от-
носятся К. Аржирис, П. Друкер, Ф. Фидлер и К. Левин. Все они также получили
университетское образование, хотя и не в связанных с бизнесом сферах. Многие
из них успешно занимались проблемами социальных наук.
Британские авторы, занимавшиеся проблемами менеджмента (см. Child,
1969), в сравнении со своими американскими коллегами, далеко не столь много-
численны. Некоторые из них, подобно Л. Урвику и Дж. Викерсу, добились выда-
ющихся успехов и завоевали устойчивую репутацию незаурядных практиков;
родившиеся позднее Т. Бернс, Д. Пью, ведущие специалисты Астонской группы
и Джоан Вудворд также оставили свой заметный след в науке. Более популяр-
ные авторы, в частности, С. Н. Паркинсон, сумели завоевать широкую читатель-
скую аудиторию. В экономической науке, как на микро-, так и на макроуровне,
огромное значение имел вклад таких ученых как А. Маршалл или Р. Коуз в раз-
витие теории фирмы; однако изучением внешних макроусловий осуществления
управления предприятием успешно занимались и многие их коллеги. Один из
основоположников теории системного мышления К. Боулдинг был англичани-
ном, Ф. Шумахер же родился в Германии, но сделал себе имя, работая в Вели-
кобритании.
Введение
23
представлены в
рга, Р. Мишеля,
Наиболее видные представители континентальной Европы
этой книге именами Ш. Бедо, М. Крозье, А. Файоля, Т. Лимпбе
О. Шмаленбаха и М. Вебера. Некоторые из них, подобно А. Файолю или М. Вебе-
ру, получили широкую известность лишь после окончания Второй мировой вой-
ны, когда их работы стали переводиться на другие языки. Однако Л. Паччоли, ко-
торого считают «изобретателем» системы двойной записи в бухгалтерии в
ренессансной Флоренции, был известен уже в течение многих веков.
Хотя многие из статей этой книги посвящены специалистам в области менедж-
мента из Великобритании и Северной Америки (поскольку онй действительно
заслуживают подобного внимания), достаточное число рассмотренных нами вы-
дающихся личностей родились в самых разных уголках мира, в частности в Азии.
Например, мы включили в наш список несколько японских имен, например,
К. Исикавы, Т. Оно, А. Мориты и И. Уепо, которые никогда ранее
в подобных изданиях. Кроме того, в этой книге содержатся описа
в области менеджмента таких женщин как Л. Гилбрет, М. П. Фоллет, Р. М. Кантер
и Дж. Вудворд.
!не упоминались
1ния достижений
ченые добились
1ины. Разумеет-
Изменение представлений о менеджменте
Вклад в развитие представлений о менеджменте может быть проанализирован как с
точки зрения времени, так и пространства (то есть места рождения специалиста или
осуществления его деятельности). Он имеет как историческую, так и географиче-
скую размерность, и в рамках каждого набора параметров может также оцениваться
с учетом глубины разработки конкретной темы. Хронологическая последователь-
ность имен, представленная в табл. 1, отражает развитие управленческих идей во
времени. Однако в точности определить момент, когда тот или иной человек внес
свой вклад в это развитие, оказывается довольно сложным. Отдельные ключевые
фигуры XX в. сохраняют свое влияние и в наши дни. Некоторые
основных успехов на ранних этапах своей деятельности, другие >йе потратили це-
лую жизнь на разработку своих новых методов. Поэтому в табл. 1 мы сгруппирова-
ли специалистов по менеджменту на основании даты их рождения.
Большинство из рассмотренных нами достижений в данной области являют-
ся «современными», если рассматривать это определение как противополож-
ность «постмодернистким» результатам, однако провести точную разграни-
чительную линию между ними оказывается довольно сложно.Мы намеренно
отобрали для этой книги уже «сложившихся» специалистов в сфере менедж-
мента, успевших оказать влияние на развитие данной дисцип;
ся, многие из них получили признание post hoc. В то время, когда они были, в
основном, неизвестны научному сообществу, они успешно работали в качестве
менеджеров.
Однако многие из представителей нашего списка занимаются исследованием
«постмодернистких» феноменов, учитывающих новые технологии, глобализацию
и ее трудовые, управленческие, организационные, маркетинговые и иные послед-
ствия. К числу таких ученых относятся Ч. Хэнди, Дж. Вомак и Дж. Джонс, Г. Мак-
люэн, Г. Морган, К. Омае, И. Нонака и Э. Тоффлер.
24
Введение
| Финансы и бухучет Бизиес-экоиомикс Сравнительный менеджмент Трудовые отиошения/УЧР Производственный менеджмент Исследование операций/системы и УИС Стратегия Маркетинг Организационное поведение
Общий менеджмент
IV в. до п.э.________________
Сунь-Цзы, IV век до н.э._____
XV в.________________________
Пароли, Лука (ок. 1445-1517)
1700-1800___________________
Смит, Адам (1723-1790)_______
1801-1900___________________
Милль, Джон Стюарт
(1806-1873)__________________
Ивасаки, Ятаро (1834-1885)
Фукудзава, 1Окиш (1835-1901)
Файоль, Анри (1841-1925)
Маршалл, Альфред
(1842-1924)__________________
Тейлор, Фредерик Уинслоу (1856-1915) * * *
Веблен, Торнстейн Бунде (1857-1929) *
Форд, Генри (1863-1947)
Вебер, Макс (1864-1920)
Семейство Тойода (1867 +)
Фоллст, Мэри Паркер (1868-1933) *
Гилбрет, Фрэнк (1868-1924) и Гилбрет, Лилиан (1878-1972) п
Левин, Курт (1870-1947)
Шмаленбах, Ойген (1873-1955)
Уотсон, Томас (1874-1956) >1:
Слоан, Альфред (1875-1966) *
Батя, Томаш (1876-1932)
Мишель, Роберто (1876-1936)
Лимнерг, Теодор (1879-1961)
Мэйо, Джордж Элтон (1880-1949) *
Кейнс, Джон Мейнард (1883-1946) *
Уено, Ночи (1883-1957) я * НИМ
Шумпетер, Йозеф (1883-1950)
Мацусита, Копосукс
(1884-1950)________________
Бсдо, Шарль (1886-1944)
Барнард, Честер Ирвинг
(1886-1961)________________
Перлман, Селиг (1888-1959)
Пэйтон, Уильям Эндрю
(1889-1991)________________
Введение
25
Таблица 1
Урвик, Линдал Фауне (1891-1983) * * *
Гулик, Лютер Халси (1892-1993) *
Викерс, Джеффри (1894-1982) * 1
Винер, Норберт (1894-1964) *
Минс, Гардинер Койт (1896-1988) *
Блэкетт , Патрик Мейнард Стюарт (1897-1974) 1
Хайек, Фридрих Август (1898-1992) п
Деминг, Уильям Эдвардс (1990-1993) * * * -
1901-1920
Берталанфи, Людвиг (1901-1972) *
Тата, Джехангир Ратанджи Дадабхой(1904-1993) *
Джуран, Джозеф (1904) * * * —
Макгрегор, Дуглас (1906-1964) *
Маслоу, Абрахам (1908-1970)
Гэлбрейт, Джон Кеннет (1908)
Ибука, Масару (1908-1997)
Бенсон, Гарри (1909-1995)
Сннго, Сигео (1909-1990) и
Друкер, Питер (1909)
Трист, Эрик Лэнсдаун (1909-1993) *
Паркинсон, Сирил Норткот (1909-1993)
Боулдинг, Кеннет (1910-1993)
Барбаш. Джек (1910-1994)
Коуз, Рональд (1910)
Фландерс, Алан Дэвид (1910-1973)
Шумахер, Эрнст Фридрих (1911-1977) и
Маклюэн, Герберт Маршал (1911-1980)
Фридмен, Милтон (1912)
Оно, Таичи (1912)
Черчмен, Уэст (1913)
Берне, Том (1913)
Данлоп, Джон Томас (1914) 1— ,НМ
Самуэльсон, Пол Энтони (1915) ..
Исикава, Каору (1915-1989) 1ШН * *
Саймон, Герберт Александр (1916) * * *
Вудворд, Джоан (1916-1971) 1 ! 1 МН
26
Введение
Финансы и бухучет Бизнес-экоиомикс 1 Сравнительный менеджмент Трудовые отиошеиия/УЧР Производственный менеджмент Исследование олераций/системы и УИС Стратегия L. X X i я S Организационное поведение Общий менеджмент
Жаке Эллиот (1917)
Линдблом, Чарльз Эдвард (1917)
Макклеланд Дэвид (1917)
Форрестер, Джей Райт (1918)
Ансофф, Игорь (1918)
Чандлер, Альфред Дюпон (1918)
Фокс, Алан (1919) ♦ ♦
Акофф, Рассел (1919) 4>
Клегг, Хью (1920-1995)
Гулдиер, Элвин (1920-1980)
Томпсон, Джеймс Дэвид (1920-1973) 1921-1940 Морита, Акио (1921)
Браверман, Гарри(1922-1976)
Крозье, Мишель (1922)
Лоуренс, Пол Роджер (1922) и Лорш, Джей Уильм (1932)
Страусс, Джордж (1923)
Аржприс, Крис (1923)
Фидлер, Фред (1923)
Герцбсрг Фредерик (1923)
Риветт, Патрик (1924)
Левитт, Теодор (1925)
Беннис, Уоррен (1925)
Эмери, Фред (1925-1997)
Бир, Стаффорд (1926)
Фуко, Мишель (1926-1984)
Марч, Джеймс Гардинер (1928) и Сайерт, Ричард Майкл (1921)
Тоффлер, Элвин (1928) 4>
Шайн, Эдгар (1928)
Хофстеде, Гирт (1928)
Ициони, Амнтай Вернер (1929)
Даунс, Энтонн (1930)
Чскпаид, Питер Бернард (1930)
Шоп, Дональд (1930-1997)
Котлер, Филип (1931)
Майлс, Рэймонд (1932) и Сноу Чарльз (1945)
Уильямсон, Оливер (1932)
Введение
27
Продолжение табл. 1
Хэнди, Чарлз (1932)
Старбук, У ильм Хейнс (1934)
Нонака, Икухиро (1935)
Вейк, Карл (1936)
Лаулер, Эдвард (1938)
Люгенс, Фред (1939)
Минцберг, Генри (1939)
Чайлд, Джон (1940) 1941-1960 Питерс, Томас (1942)
Бартлетт, Кристофер (1943) и Гхошал, Сумантра (1948)
Ханнан, Майкл (1943) и Фримен, Джон (1945)
Морган, Гарет (1943)
Кантер, Розабет Мосс (1943)
Омае, Кеничи (1943)
Хопвуд, Энтони (1944)
Петтигрю, Эндрю (1944)
Шулер, Рэндал (1945)
Рейч, Роберт (1946)
Пфеффер, Джеффри (1946) и Саланчнк, Джеральд (1943-1996)
Кохан, Томас (1947)
Портер, Майкл (1947)
Коттер, Джон (1947)
Адлер, Нэнси (1948) ♦
Сенж Питер (1947)
Хаммер Майкл (1948)
Тунг Розали (1948)
Вомак, Джеймс (1948) и Джонс, Дэниел Теодор (1948)
Парасураман А. (1948), Зайтамл, Валари (1948) и Берри, Леонард (1942)
Димаджо, Пол (1951) и Пауэл, Уолтер (1951)
Хэмел, Гэри (1954) и Прахалад К. (1941)
Астоиская группа (1960-е гг.)
28
Введение
Классификация направлений менеджмента
Наша работа потребовала также классификации достижений ученых с учетом их ори-
ентации на те или иные научные и практические направления деятельности. Эти дос-
тижения могут быть сгруппированы с учетом их вклада в развитие отдельных дис-
циплин, хотя некоторые из них могут классифицироваться как междисциплинарные.
финансы и бухучет
Возможно, самый первый вклад в развитие управленческого мышления в данной
области сделал Лука Пачоли, живший во Флоренции в эпоху Ренессанса (хотя
археологи обнаружили свидетельства использования бухучета в Вавилоне и в
других древних городах {Wyatt, 1997)). Однако в XX в. потребовалось создание
более сложных методов ведения отчетности. Например, в США и Германии бух-
учет развивался в качестве самостоятельной, хотя и тесно связанной с экономи-
кой, университетской дисциплины. Здесь следует упомянуть вклад, сделанный
Г. Бенсоном, Т. Лимпбергом, У. Пэйтоном и О. Шмаленбахом, а также работы уче-
ту поведения, выполненные Э. Хопвудом.
Бизнес-экономикс
Бизнес-экономикс рассматривает поведение фирм, рынков и отраслей, однако в
более широком смысле он подразумевает «описание и прогнозирование взаимо-
связанного поведения на макроэкономическом уровне» {Кау, 1997: 44). Первым
влияние на наши представления о подобных связях оказал в XVIII в. Адам Смит.
Впоследствии многие экономисты внесли вклад в развитие нашего понимания
бизнеса, но не все они были «теоретиками менеджмента». Некоторые из них по-
влияли на наши знания о деловой среде, и поэтому были включены в перечень
рассмотренных в этой книге авторов. Поскольку мы уже отмечали основные дос-
тижения в развитие бизнес-экономикс, микроэкономики и теории фирмы (напри-
мер, Дж. С. Милль, А. Маршалл, Р. Коуз, Г. Минс, Дж. Марч и Р. Сайерт, Г. Сай-
мон), решили включить в наш список и некоторых ученых, способствовавших
углублению нашего понимания макроэкономики или внешней среды деятельно-
сти фирм (Дж. М. Кейнс, М. Фридмен, Дж. К. Гэлбрейт, Й. Шумпетер, П. Саму-
эльсон, Т. Веблен и др.). Мы особенно выделяли тех экономистов, чьи работы ча-
стично совпадали с исследованиями представителей нового институционализма,
специалистов по управленческому и организационному поведению.
Сравнительный менеджмент
Мы включили в наш список нескольких авторов, работавших в области сравнитель-
ного менеджмента с учетом культурных особенностей различных стран — Г. Хоф-
стеде, Ф. Лютенса, М. Портера и Р. Тунг. Очевидно, что здесь наблюдается частич-
ное совпадение с исследованиями в области международного менеджмента.
Трудовые отношения и методы управления человеческими отношениями
Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает «изучение отношений за-
нятости» и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук {Poole,
Введение
29
1997:264). Трудовые отношения, управление персоналом и методы управления че-
ловеческими ресурсами (УЧР) в течение многих лет были важными составляющи-
ми менеджмента как науки. В период до начала Второй мировой войны многих спе-
циалистов в этих областях (и прежде всего, таких первопроходцев как Ф. Тейлор,
М. П. Фоллети Э. Мэйо) нередко обвиняли в придании чрезмерного значения про-
блемам управления и исключительном стремлении к достижению гармонии инте-
ресов администрации и работников. Однако после 1945 г. с тех же самых позиций
критиковались и достижения представителей школы человеческих отношений и
приверженцев неочеловеческих отношений. Далеко не всех исследователей ТО и
УЧР следует «стричь под одну гребенку». Мы рассмотрели в этой книге работы та-
ких разных ученых, как С. Перлман, Дж. Барбаш, Дж. Данлоп, Дж. Страус, Т. Ко-
хан, Р. Рейч, Р. Шулер, живших с одной стороны Атлантического океана, и А. Флан-
дерса, X. Клегга и А. Фокса — с другой. На страницах нашей книги рассматриваются
и труды находившегося вне пределов научного консенсуса и писавшего «об одном
единственном процессе» Г. Бравермана. Значительное влияние на развитие Той
УЧР оказали и такие специалисты по организационному поведению, как А. Гулд-
нер, Э. Майо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Исикава, И. Уено и Дж. Вудворд.
Производственный менеджмент
В этой группе мы встретим имена американцев Ф. Тейлора, супругов Ф. и Л. Гил-
брет, Ш. Бедо, Г. Форда, А. Слоана и Т. Уотсона, оказавших значительное как тео-
ретическое, так и практическое влияние на развитие управления производ-
ством и совершенствование производственных операций. В Японии К. Исикава,
Т. Оно, К. Мацусита, А. Морита, С. Синго и представители семейства Тойода со-
здали получившие всемирное признание методы управления производством.
Широкое распространение получило в Японии (при активном участии Э. Демин-
га и Дж. Джурана) управление тотальным качеством (УТК). В дальнейшем боль-
шой вклад в исследования способов «производства с использованием ограничен-
ных ресурсов» внесли Дж. Вомак и Д. Т. Джонс.
Маркетинг
Более двух веков назад еще А. Смит уделял большое внимание анализу рынков и отме-
чал, что «обеспечение потребления является единственной целью и задачей производ-
ства». Но в качестве самостоятельной дисциплины маркетинг возник сравнительно
недавно (см. Baker and O’Brien, 1997). Значение маркетинга во многом определяется
тем, что он представляет собой своего рода «интерфейс между организацией и потре-
бителем» (1997: 428). В этот раздел мы включили таких авторов, как Т. Левитт и
Ф. Котлер, а также Г. Маклюэн, работы которого способствовали улучшению нашего
понимания медиа и, следовательно, рекламы. Некоторое отношение к проблемам мар-
кетинга имеет и введенное Т. Вебленом понятие «показного потребления».
Исследование операций/систем
и управленческие информационные системы (УИС)
Исследование операций связывает друг с другом «поведение действующих сис-
тем, созданных из явлений природы, людей и машин» (Miser, 1997: 507). Осново-
30
Введение
полагающий вклад в развитие этой области науки внесли П. Блекетт, П. Риветт и
другие ученые. Представление о системах, которое может быть названо современ-
ным и учитывающим потребности социальных наук и бизнеса, возникло в 1940-х гг.
{Checkland, 1997:667). Понятие системы, которое до этого момента формулирова-
лось лишь с использованием биологических терминов, получило дальнейшее раз-
витие до представления о некоем целостном явлении любого типа, другими сло-
вами до уровня «системы в общем» (1997: 667). От Л. фон Берталанфи,
К. Боулдинга, Дж. Викерса и Н. Винера и до Р. Акоффа, С. Бира, П. Чекланда,
У. Черчмена и Дж. Форрестера такое мышление вне зависимости от того, было ли
оно «жестким» или «мягким» породило так называемое «системное движение».
Оно прошло путь от описания мира в повседневных языковых терминах до разра-
ботки конкретных процессов моделирования.
Организационное поведение
Одна из самых значительных групп авторов, представленных в этой книге занима-
лась изучением организационного поведения (ОП) — самостоятельной научной
дисциплины и одновременно «попытки исследований на стыке наук» {Sorge, 1997:
523) — в рамках которой было сделано много важных открытий. ОП имеет слож-
ную историю происхождения и основывается на достижениях экономике, теории
трудовых отношений, организации производства, психологии, социологии и дру-
гих наук (см. Warner, 1996). В этот раздел мы включили пионеров исследователей в
этой области Ф. Тейлора и М. Вебера, и далее от М. П. Фоллет и Э. Мэйо до таких
современных ученых как Дж. Чайлд, М. Ханнан и Дж. Фримэн, П. Сенге и К. Вейк.
В ОП можно выделить несколько самостоятельных направлений, например,
исследование бюрократии, в котором прослеживается линия от Р. Мишеля и
М. Вебера к Т. Бернсу и Дж. Сталкеру, М. Крозье, Э. Даунсу, Д. Пью и Астонской
группе (акцент на анализе организационной структуры). Другим направлением
является исследование процесса принятия решений, в развитие которого внесли
заметный вклад Дж. Марч и Р. Сайерт, Ч. Линдблом, Г. Саймон и некоторые дру-
гие ученые. К числу изучавших поведение людей в группах относятся Э. Жаке,
Э. Мэйо и К. Левин, которые «выявили» роль неформальных групп в организаци-
ях. Системы, основанные на знании, представляют собой другую тему, в разработ-
ке которой оставили заметный след И. Нонака, а также У. Старбук со своими кол-
легами. Еще одно направление ОП — лидерство, в исследовании которого следует
отметить работы М. Вебера, Ф. Фидлера и Дж. Коттера. В данном разделе нашло
также отражение понятие мотивации, в концептуальном формировании которого
принимали участие А. Маслоу, Ф. Герцберг и другие ученые. В разделе организа-
ционной экономики рассмотрены работы К. Боулдинга и О. Уильямсона, а в раз-
деле организационного обучения — труды К. Аржириса, У. Бенниса, Д. Шона и
П. Сенге. Ключевое значение для организации имеет понятие власти, поэтому в
данном разделе представлены исследования М. Крозье, а также Дж. Пфеффера и
Дж. Салансика. Вопросам выбора стратегии и структуры посвящены работы
А. Чандлера. Проблемы организации и технологии, а также социотехнических си-
стем в течение многих лет исследовались такими учеными как Ф. Тейлор, Ф. Эме-
ри и Э. Трист, Дж. Томпсон и Дж. Вудворд.
Введение
31
Стратегия
Применение стратегии к решению проблем бизнеса имеет «сравнительно недавнюю
историю» {Mansfield, 1997: 656). Длинный список людей, внесших вклад в разра-
ботку этой темы, простирается от древнекитайского военачальника Сунь-Цзы до
нашего современника А. Чандлера, который первым попытался выявить связь стра-
тегии и структуры. Мы включили сюда также имена Г. Хэмела и М. Портера. В дан-
ном разделе может обсуждаться и имеющая отношение к организационному пове-
дению и ключевая концепция работ Дж. Чайлда «стратегический выбор».
Взаимно перекрывающие друг друга результаты
Некоторые результаты с трудом поддаются точной классификации, так как они од-
новременно могут быть отнесены сразу к нескольким областям менеджмента (эко-
номике и ОП как у О. Уильямсона, или ОП и стратегии как у Э. Петтигрю). Некото-
рые результаты, полученные в сфере ОП, могут применяться для изучения
международного бизнеса (работы Н. Адлер, Г. Хофстеде, Ф. Лютенса или Р. Тунг).
Многие рассмотренные нами достижения имеют отношение к общему (гене-
ральному) менеджменту (см. Warner and Witzel, 1997) в одной из основных тем
данной области, которая, по нашему убеждению, может интегрировать в себе мно-
жество более мелких подтем. В этот раздел мы включили, к примеру, работы
Ч. Барнарда, П. Друкера, А. Файоля, Ю. Фукудзавы, Ч. Хэнди, Л. Гулика, Р. М. Кан-
тер, Дж. Коттера, С.Н. Паркинсона, Т. Питерса и Л. Урвика.
Выводы
Мы можем сделать вывод о том, что одной из характеристик работ представленных
в данной книге авторов является множество перекрывающих друг друга направле-
ний. Внесенный ними в развитие менеджмента как науки вклад был сделан в самой
разной форме, главным образом посредством концептуализации, а также разработ-
ки терминологии, методологии и практических методов.
Концептуализация
Наиболее важный вклад обычно осуществляется на уровне создания теории и
концепции, то есть формирования нового взгляда на проблему и выработки неиз-
вестных ранее понятий. Данному критерию соответствуют работы многих, хотя и
не всех, представленных в данной книге авторов. В частности, работы М. Вебера, в
которых с трудом прослеживается непосредственная связь с менеджментом, по-
могают нам более четко определить понятие «бюрократии» или «лидерства». Та-
кие виднейшие специалисты в области менеджмента как Ф. Тейлор выполнили
концептуализацию для «научных методов управления»; этот результат имел не-
посредственное отношение к введению новой терминологии и новых методик, а
также способствовал совершенствованию практики менеджмента. Внедрение
Л. фон Берталанфи «системного мышления» ознаменовало собой крупнейший
прорыв в области управления. Г. Саймон, лауреат нобелевской премии по эконо-
мике, обогатил наши представления о «запрограммированном и незапрограмми-
32
Введение
рованном» принятии решений. Дж. Марч и Р. Сайерт разработали «бихевиораль-
ную теорию фирмы», и перечень подобных примеров может быть продолжен. Та-
кие открытия обеспечили фундаментальный вклад в развитие управленческого
мышления.
Терминология
Расширение нашего лексикона за счет выработки новых специальных терминов
является важным вкладом в углубление наших знаний в данной области. Оно мо-
жет иметь отношение как к концептуальным инновациям, так и к выработке но-
вых практических методов. Г. Морган (Morgan, 1997) рассматривал некоторые из
таких концепций в качестве «метафор», которые служат переводу новых понятий
на язык консультантов и практиков; в дальнейшем подобные понятия могут быть
легитимизированы научным сообществом (Alvesson and Wilmot, 1996:92). К ним, в
частности, можно отнести, среди прочих, понятия «культур» и «организмов». Но
не все эти термины прочно входят в повседневный профессиональный язык ме-
неджеров. Более широкое применение могут иметь именно «технические» терми-
ны. Так, термины, подобные определению «точно вовремя» (см. ОНО, Т.) исполь-
зуются в данной книге в качестве прочно укоренившихся в управленческом
лексиконе. Другим подобным примером стало слово «реинжиниринг». Там, где
новая терминология прочно входит в язык менеджеров, существует более высо-
кая вероятность того, что она получит международное распространение, а значит
приведет к изменениям на практике.
Методология
Важное значение имеет также разработка новых методов проведения исследований,
то есть поиска путей решения управленческих проблем. Некоторые из таких разра-
боток, подобные методике обследований, использованной на заводе в Хоуторне, и
исследовательским работам Э. Мэйо, привели к усовершенствованию методов изу-
чения поведения в группах. Ученые, занимавшиеся проблемами менеджмента, раз-
работали новые исследовательские инструменты как, например, члены Астонской
группы в ходе изучения структуры организаций. Э. Лаулер создал специальный
метод исследования систем заработной платы, а Ф. Фидлер разработал новый спо-
соб анализа проблем лидерства. Эти методы служили исследовательским целям,
однако в повседневной практике получили распространение и новые способы уп-
равления реальным производством, которые мы рассмотрим далее.
Практические методы
Огромное значение имеют создание новых практических методов управления и раз-
работка новых теоретических подходов к решению проблем менеджмента. Значи-
тельный вклад в развитие практики управления производством внес, в частности,
Генри Форд. Некоторые из рассмотренных нами фигур были чистыми практиками,
но подобно А. Слоану, сумели описать свой путь к созданию более совершенных
управленческих методов (равно как и Т. Батя (Чехословакия), Р. Д. Р. Тата (Ин-
дия) и А. Морита (Япония)). Однако если мы проанализируем отрезок времени с
Введение
33
начала XX в., то обнаружим, что в этот период теоретики-практики постепенно ус-
тупали свои позиции чистым ученым и профессиональным консультантам. При
этом так называемые «гуру» менеджмента, нередко являвшиеся преподавателями
основ бизнеса в создаваемых при университетах бизнес-школах, становились свое-
го рода «знахарями» для многих организаций.
Резюме
Подводя краткий итог, можно сказать, что немногие из рассмотренных в этой кни-
ге фигур внесли вклад во все четыре выделенных нами области менеджмента.
Большинство из них содействовали успешному развитию одного или в крайнем
случае двух направлений. Почти все они осуществили модернизацию «усвоенной
мудрости» в своей конкретной сфере деятельности или даже во всей дисциплине
в целом. Разумеется, их критики могут высказать несогласие с результатами их
усилий по «исправлению» сложившихся способов управления и работы (см.
Alvesson and Wilmott, 1996: 9). Тем не менее, все эти специалисты в области менед-
жмента тем или иным способом вошли в историю развития данной отрасли зна-
ний и содействовали совершенствованию современных методов управления. Од-
нако мы не должны заниматься «материализацией» (используя выражение
Д. Сильвермана (Silverman, 1970)) подобного управленческого мышления в дан-
ном контексте. В любом случае менеджеры предпочитают «теоретическое руко-
водство, которое, прежде всего, является легко понимаемым» (1997:241). Однако
вопрос о том, многие ли из этих руководств имеют под собой «научную» базу, ока-
зывается довольно спорным. Но даже если ответ на этот вопрос будет положи-
тельным, историк, изучающий развитие управленческих идей, может отметить их
различный вклад в развитие данной научной дисциплины; проведение же более
точной оценки окажется в этом случае совсем непростой задачей.
АДЛЕР, Нэнси
Adler Nancy J.
Краткие биографические сведения
• родилась в Калифорнии в 1948 г.;
• закончила Калифорнийский университет города Лос-Анджелеса со степе-
нью доктора наук по специальности «менеджмент»;
• работала в качестве стажера в Белом доме в 1969-1970 гг.;
• в 1980 г. получила должность профессора в Университете Макгилла, Мон-
реаль, Канада;
• получила звание «Женщины года» в 1996 г,;
• лучший университетский профессор Канады 1991 г.
Основные работы
«International Dimensions of Organzational Behaviour» (1986)
«Woman in Management Worldwide» (1988)
«Competitive frontiers: Woman Managers in a Global Economy» (1994)
Резюме
Н. Адлер проводит исследования и осуществляет консультирование по вопросам
стратегического управления международными человеческими ресурсами, поведе-
ния женщин-ведущих менеджеров и женщин-мировых лидеров, ведения между-
народных переговоров, решения проблем культурного синергизма и глобального
развития организаций. Ее книги получили широкое международное признание.
Например, International Dimensions of Organizational Behaviour («Международ-
ные аспекты организационного поведения») используется во многих странах при
проведении управленческих семинаров, а также в процессе обучения студентов
по программам менеджмента в условиях мультикультурной среды.
1. Биографические данные
Профессор Н. Адлер получила три ученые степени в Калифорнийском университе-
те города Лос-Анджелеса: она защитила диплом по политической экономии, затем
стала магистром экономики управления и, наконец, в 1980 г. получила степень док-
тора за свои работы по развитию человеческих систем. Среди ее многочисленных
университетских наград можно назвать, в частности, звание лучшей выпускницы
года университета, Summa Cum Laude и получение диплома с отличием.
Н, Адлер
35
Другие премии и награды, полученные Н. Адлер в период ее научной деятель-
ности, включают в себя: почетное звание «Женщина-индивидуальность» ( Woman
of Distinction, 1996), звание лучшего университетского профессора Канады (1991),
приглашение на работу в качестве стажера в Белый дом в 1969-1970 гг.
В настоящее время Нэнси Адлер занимает должность профессора кафедры ис-
следований организационного поведения и кросскультурного менеджмента в
Университете Макгилла, в котором она начала работать еще в 1980 г. Кроме того
Н. Адлер сотрудничала с Университетом Боккони (Милан, Италия, 1989-1990);
Университетом Гонконга (1988-1989); Школой менеджмента INSEAD (Фонтен-
бло, Франция); с научными организациями Китайской народной республики
(1986); Гавайским университетом (1985-1986); Американской высшей школой
международного менеджмента (1977-1978).
Профессор Н. Адлер проводит исследования и консультации по стратегиче-
скому управлению международными человеческими ресурсами, поведению жен-
щин — ведущих менеджеров и женщин — мировых лидеров, ведению международ-
ных переговоров, решению проблем культурного синергизма и глобального
развития организаций. Она написала свыше 70 научных статей и руководила созда-
нием фильма «А Portable Life». Ее книга «International Dimensions of Organizational
Behaviour» (3-е издание, 1997) вышла в Англии, Франции, Китае и Японии общим
тиражом свыше 100 тыс. экземпляров. Н. Адлер является также автором книг
«Women in Management Worldwide» («Женщины в мире менеджмента», 1988) и
«Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy» («Границы конку-
ренции: женщины-менеджеры в глобальной экономике», 1994), о последней из ко-
торых Джеймс Престон, глава Avon Products, сказал: «Если вы беспокоитесь об успе-
хе своей компании в условиях глобальной конкуренции — ая не знаю руководителя,
который не был бы озабочен этой проблемой, — то вам обязательно надо прочитать
эту книгу». Компания ВВС широко использовала материалы Н. Адлер при созда-
нии документального фильма, посвященного мультинациональным командам.
Н. Адлер консультировала крупные транснациональные компании и прави-
тельственных организаций по поводу проектов в странах Европы, Северной и
Южной Америки, Среднего Востока и Азии. Она обучала руководителей КНР,
читала курс лекций в Университете Гонконга, проводила семинары для топ-ме-
неджеров в INSEAD (Франция) и в Университете Боккони (Италия). В 1990 г. она
стала первым лауреатом премии «За выдающийся вклад в преподавание менедж-
мента», учрежденной Университетом Макгилла.
Н. Адлер входила в состав совета управляющих Американского общества со-
действия обучению и развитию (ASTD); выполняла исследования по заказу
ЮНЕСКО в Канадском консультационном комитете по общественным наукам;
работала в Комитете по присуждению грантов при Совете по общественным на-
укам и гуманитарным исследованиям Канады, в исполнительных комитетах Ази-
атско-Тихоокеанского консорциума по проблемам международного бизнеса, об-
разования и исследований, Ассоциации интенционального персонала и в Научном
обществе международного института по изучению управления человеческими ре-
сурсами. Кроме того, она активно участвовала в деятельности Академии между-
народного бизнеса (AIB), в Научном обществе содействия мультикультурному об-
36
Классики менеджмента
разованию, обучению и проведению исследований (SIETAR), а также Академии
менеджмента). Н. Адлер получила учрежденную ASTD премию «Международно-
го лидерства», премию S1ETAR за выдающийся вклад в изучение кросскультур-
ных отношений, звание Femme de М erite, присвоенное ей Христианским союзом
женской молодежи, премию Sage (мудрости) за научный вклад в теорию менедж-
мента. Она была избрана почетным членом Академии международного бизнеса,
почетным членом Академии менеджмента и была удостоена звания лучшего про-
фессора Канады.
2. Основной научный вклад
Н. Адлер внесла значительный вклад в исследование проблем кросскультурного
менеджмента, стратегического управления международными человеческими ре-
сурсами, поведения женщин, ставших мировыми лидерами.
Кросскультурный менеджмент
Книга «International Dimensions of Organizational Behaviour» вышла уже третьим
изданием (Sought-West Publishing, 1997; Kent 1991, 1986). Она была переведена
на китайский, японский и французский языки, а в настоящее время готовится ее
выпуск в Малайзии и Корее. Одна из основных идей ее автора заключается в не-
обходимости разрушения традиционных концептуальных, теоретических и прак-
тических границ понимания людей и управления ими в разных странах мира.
В первой части книги Н. Адлер уделяет основное внимание воздействию различ-
ных типов культуры на деятельность организаций и на поведение их членов. Во
второй части книги анализируются пути преодоления трудностей, связанных с
культурным многообразием. Способы решения проблем, развитие организации,
мультикультурные команды, вопросы лидерства, мотивации и принятия решений
являются главными темами этого раздела. Наконец, в третьей части рассматрива-
ются возможности использования интернационального подхода для ведения пе-
реговоров и осуществления менеджмента в конфликтных условиях. Этот раздел
посвящен преодолению проблем, связанных со взаимодействием культур.
Н. Адлер начинает свою книгу с рассмотрения международной карьеры в усло-
виях изменения культурно-национальной обстановки. При этом исходное пове-
дение и повторные действия анализируются с точки зрения работника организа-
ции. Шок от встречи с не известной ранее культурой, проблемы взаимодействия с
иностранной культурой и возврата «домой» являются основными анализируемы-
ми темами, которые дополняются также анализом новой ситуации с точки зрения
семейных отношений. В гл. 7 Н. Адлер пишет: «Имеют ли русские в начале пере-
говоров те же ожидания, что и арабы? Нет. Ведут ли арабы переговоры в том же
стиле, что и американцы? Опять нет». Все международные переговоры являются
формой кросскультурных взаимодействий. Далее автор указывает на то, что ру-
ководители могут тратить впустую до 50% общего времени переговоров. Кроме
того, культурное многообразие затрудняет эффективное осуществление комму-
никаций. Всегда следует помнить о том, что иностранцы могут воспринимать, ин-
терпретировать и оценивать мир иначе, чем мы.
Н. Адлер
37
Большой интерес представляет также краткое описание в книге различных
поведенческих приемов в ходе осуществлении вербальных переговоров. Они
включают в себя применение обещаний, угроз, рекомендаций, предостережений,
вознаграждения, наказания, призывов к соблюдению нормативных требований,
обязательств, самостоятельного раскрытия намерений, выражения сомнения,
приказания, начальных уступок. Например, бразильцы часто используют «нет» и
начальные уступки, а японцы — рекомендации и обязательства. Американцы же
отдают предпочтение обещаниям. Значит ли это, что каждый человек, оказавший-
ся в Риме, должен вести себя как все настоящие римляне? Разумеется, нет. «По-
пав в Рим, Пекин или Осаку, ведите себя как эффективно действующий иностра-
нец», — советует Н. Адлер; культура действительно оказывает влияние на
организации как результат того, что люди общаются, сотрудничают и ведут пере-
говоры с другими индивидами.
Стратегическое управление международными человеческими ресурсами
В 1983 г. Н. Адлер провела обзор публикаций на темы менеджмента в 24 ведущих
научных журналах за 1970-е гг. Ее исследование позволило установить, что про-
блемам международного организационного поведения/управления человечески-
ми ресурсами (ОП/УЧР) были посвящены только 4,2% из них. В 1990 г. было про-
ведено повторное, более широкое исследование. Оказалось, что проблемы ОП/
УЧР рассматривались в 25% публикаций, а международная тематика — в 33% ста-
тей. Если провести наложение этих групп, то окажется, что 2,3% из рассмотрен-
ных публикаций классифицировались как международные ОП/УЧР.
Проведенный анализ позволил Н. Адлер сделать выводы о важности кросс-
культурных взаимодействий, устойчивом существовании различий между культу-
рами, необходимости интеграции теоретических и практических подходов. Первая
закономерность указала на переход от исследований одной страны и сравнитель-
ных статей об ее особенностях к публикациям по кросскультурным взаимодей-
ствиям. По сравнению с исследованиями 1970-х гг. число статей, посвященных
проблемам взаимодействий культур, практически удвоилось. Кросскультурные
взаимодействия и технологические инновации являются чрезвычайно важными в
современных условиях и могут рассматриваться в качестве реакций на потребно-
сти обмена научными знаниями. При этом используются рыночные иерархии и
сети. Стратегические частные и бизнес сети во многом определяют инновацион-
ные способности многих высокотехнологичных фирм. Транснациональные ком-
пании активно формируют стратегические союзы и сети. В наши дни речь идет
уже не о доминировании национальной культуры в штаб-квартирах компаний
или конкретной культуры на каждой отдельно взятой территории, а скорее о су-
ществовании сетей союзов равноправных культур.
Вторая выявленная Н. Адлер тенденция состоит в том, что культуры никуда не
исчезают. Одна группа авторов статей утверждала, что во всем мире происходит
конвергенция менеджеров, в результате которой их поведение становится более
однообразным; другие ученые настаивали на существовании обратного процесса,
получившего название дивергенции. Результаты исследований, выполненных
И. Адлер, подтвердили правильность второй точки зрения. Наконец, Н. Адлер ус-
38
Классики менеджмента
тановила, что при объединении научных и практических подходов возникают наи-
более важные и передовые тенденции мышления. Кроме того, она выяснила, что
профессиональные журналы, публикующие результаты научных исследований,
обычно печатают:
• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их доли в общем
количестве ОП/УЧР статей, чем это делают чисто научные или чисто про-
фессиональные журналы;
• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их общей доли в
сегодняшнем количестве ОП/УЧР статей по сравнению с данными, сооб-
щавшимися в 1970-х гг.;
• больше результатов исследований по международному взаимодействию,
чем только научные или только практические журналы;
• больше международных ОП/УЧР статей, посвященных проблемам куль-
туры, чем только научные или только практические журналы;
• больше статей, признающих важность культурных факторов, чем журналы
двух других типов.
Глобальная конкуренция требует, чтобы фирмы и их сотрудники постоянно
взаимодействовали с выходцами из разных стран мира. Традиционное, основан-
ное на достижениях ОП/УЧР мышление менеджеров транснациональных компа-
ний и исследователей транснациональных движущих сил рынка требует коррек-
тировок.
Женщины как глобальные лидеры
Изучение поведения женщин-лидеров в сфере глобального менеджмента стало
предметом последних работ профессора Н. Адлер. В этом разделе мы обратимся к
одной из самых последних ее статей — «Global Leadership: Women Leaders» («Гло-
бальное лидерство: женщины-руководители»). При поиске будущих лидеров
многие из нас продолжают мужчин в качестве моделей поведения руководителей
XXI в. рассматривать исторические примеры успешных действий. И лишь немно-
гие исследователи обращаются к историческим образцам действий женщин-лиде-
ров и их потенциальным возможностям в сфере управления.
Определение понятий глобальных лидеров и глобального лидерства требуют
уточнений, и Н. Адлер берется за решение данной задачи. Анализируя деятель-
ность Аниты Роддик, основательницы успешно действующей глобальной фирмы
The Body Shop, Н. Адлер показывает, что:
Лидеры мира бизнеса должны стремиться к тому, чтобы быть настоящими
гражданами нашей планеты. Они несут глобальную ответственность за
свои действия, которые влияют не только на состояние делового мира, но и
на решение проблем бедности, национальной безопасности и защиты окру-
жающей среды. Следует признать, что многие бизнесмены стремятся укло-
ниться от подобной ответственности, поскольку обычно руководствуются
соображениями материальной выгоды, а не морали.
Экс-президент Ирландии Мери Робинсон писала о том, что:
Н. Адлер
39
Женщины-лидеры нередко имеют собственный подход к роли главного
«сказочника» страны: они олицетворяют собой символ нации и рассказыва-
ют согражданам такие истории, которые помогают им формировать чувство
общей идентичности. Такой тип лидерства основывается на «влиянии и во-
одушевлении», а не на обыкновенном командовании.
Н. Адлер указывает на то, что в 1950-х гг. в мире не было ни одной женщины,
занимавшей должность президента страны или премьер-министра, в 1960-х гг. их
было три, в 1970-х гг. — пять, в 1980-х гг. — восемь, а в 1990-х гг. — уже двадцать
одна. Более половины всех ставших политическими лидерами государств женщин
впервые заняли свои высокие должности в течение последних семи лет. Похожая
картина наблюдается и в мире бизнеса. В настоящее время женщины являются
владелицами одной трети всех американских частных фирм. Н. Адлер указывает
на следующие черты обобщенного процесса появления женщин-мировых лиде-
ров:
1. Многообразие определяет модель продвижения. Основной особенностью
процесса появления женщин — мировых лидеров является многообразие
путей их продвижения, проявляющееся в том, что женщины все больше
выдвигаются на высшие руководящие позиции во всем мире, а не только в
отдельных странах, фирмах или организациях.
2. Желания людей: надежды, перемены, единство. Н. Адлер утверждает, что
женщины-лидеры являются более выразительным и привлекательным сим-
волом необходимых перемен. Помимо этого они олицетворяют единство.
В общем случае, во всем мире образ женщины-лидера все больше ассоции-
руется с необходимыми переменами, не только с надеждой на будущее
единство, но и с реальными возможностями его достижения.
3. Действия определяются собственным видением проблем, а не иерархическим
статусом. Н. Адлер заявляет, что большинство женщин-лидеров руковод-
ствуются своими видением ситуации и ощущением предназначения, а не
требованиями сложившегося порядка. Власть и высокая должность явля-
ются для них не самоцелью, а лишь средством для выполнения своей мис-
сии.
4. Источник власти: более широкая поддержка. Женщины-лидеры, не полага-
ясь лишь на традиционные иерархические или структурные формы обеспе-
чения своих полномочий стремятся получить более широкую общественную
поддержку. Для политических лидеров такая поддержка обеспечивается не-
посредственно населением (Мери Робинсон, Корасон Акино и Беназир Бхут-
то). В бизнесе источником поддержки и власти становятся прямая поддерж-
ка рынка и сложившаяся во многих современных организациях система
отношений.
5. Продвижение к власти: нестандартный путь. Вместо продвижения по всем
ступенькам карьерной лестницы внутри организации женщины-лидеры
нередко приходят на высшие руководящие посты со стороны. Так Гру Хар-
лем Брутланд через шесть лет после получения степени доктора медицин-
ских наук стала премьер-министром Норвегии.
40
Классики менеджмента
6. Мировое лидерство: доступность глобальному обзору. Женщина, работаю-
щая в международном бизнесе, обычно становится более заметной фигурой,
чем ее коллеги-мужчины. Такие «бизнес-леди», как правило, легче устанав-
ливают контакты с новыми клиентами, поставщиками и правительствен-
ными чиновниками, а также лучше запоминаются ими. Подобным образом
и женщины, ставшие политическими лидерами, также становятся более за-
метными на мировой арене, чем мужчины. Например, вопрос, наиболее час-
то задававшийся бывшему премьер-министру Англии Маргарет Тэтчер,
звучал следующим образом: «Что такое быть женщиной — премьер-мини-
стром?»
Оценка и выводы
Н. Адлер является одним из ведущих специалистов в сфере международного ме-
неджмента. Она не только сотрудничала с ведущими транснациональными ком-
паниями в разработке проектов для стран Европы, Северной и Южной Америки,
Среднего Востока и Азии, но и написала свыше 70 научных статей и руководила
созданием фильма «А Portable Life». Деятельность многих современных органи-
заций давно вышла за национальные границы, и Н. Адлер одной из первых обра-
тила на это внимание. До недавнего времени большинство наших представлений
о менеджменте основывалось на американском опыте. Однако сегодня нам нельзя
сводить все мировое разнообразие к нескольким кажущимся достаточно просты-
ми универсальным принципам: мы не можем позволить себе роскошь убедить себя
в том, что существует единственный наилучший способ управления.
Пэт Джойнт,
Henley Management College, Norwegian School of Management
АКОФФ, Рассел (1919)
Ackoff, Russel L.
1. Биографические данные
2. Исследование операций
3. Интерактивное планирование
4. Циркулярная организация
5. «Мифы и рифы»
6. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США;
• ассистент преподавателя (философия) в Пенсильванском университете,
1941-1942 и 1946-1947 гг.;
• служба в армии США, 1942-1946 гг.;
• ассистент профессора в У эйновском университете г. Детройта, 1947-1952гг.;
• адъюнкт-профессор и профессор в Технологическом институте Кейса,
1951-1964 гг.;
• Пенсильванский университет: профессор кафедры системотехники и кафед-
ры научных методов управления; председатель советов факультетов статис-
тики и исследования операций и изучения социальных систем; директор Цен-
тра научных методов управления и Центра Буша, 1964-1986 гг.;
• почетный профессор кафедры научных методов управления Пенсильван-
ского университета, 1986;
• председатель правления Института интерактивного менеджмента
(INTERACT), Филадельфия, 1986.
Основные работы
«Methods of Inquiry» (совместно с С. West Churchman) (1950)
«Introduction to Operations Research» (совместно с C. West Churchman, E. L. Ar-
noff)(1957)
«A Manager’s Guide to Operations Research» (совместно с P. Rivett) (1963)
«Fundamentals of Operations Research» (совместно с M. Sasieni) (1968)
«On Purposeful Systems» (совместно c F. E. Emery) (1972)
«The Art of Problem Solving» (1978)
«Creating of Corporatre Future» (1981)
42
Классики менеджмента
«А Guide to Controlling Your Corporation’s Future» (совместно с E. Vergara,
J. Gharajedaghi) (1984)
«Revitalizing Western Economies» (совместно с P. Broholom, R. Snow) (1984)
«Management in Small Doses» (1986)
«Ackoffs Fables» (1991)
«The Democratic Corporation» (1994)
Резюме
Работы Рассела Акоффа внесли значительный вклад в развитие теории и научных
методов управления. Где бы он ни высказывал свое мнение, ученый бескомпро-
миссно отстаивал необходимость активного участия, креативного подхода, реше-
ния проблем, улучшения будущего и требования «планировать или быть плани-
руемым». Наиболее заметен вклад Р. Акоффа в теории исследования операций,
интерактивного планирования, циркулярных организаций, а также его «мифы и
рифы». В начале 1950-х гг. Р. Акофф совместно с У. Черчменом активно работал в
сфере исследования операций; но в 1970-х гг. он пришел к выводу о том, что пред-
ставители данной научной сферы не смогли адекватно отреагировать на изменив-
шиеся требования времени. Они по-прежнему уделяли основное внимание опера-
ционным и тактическим методам, в то время как корпоративные менеджеры уже
перешли к методам стратегического планирования. Кроме того, в 1980-х гг. пре-
подаватели, читавшие лекции по исследованию операций, не имея достаточного
опыта практической работы, черпали основные знания из учебников. Поэтому
Р. Акофф, который по его словам всегда ориентируется на потребности рынка,
оставил сферу исследования операций. Начался новый этап его научной деятель-
ности, который был посвящен целенаправленным корпоративным системам и ха-
рактеризующим их системам взаимосвязанных проблем (так называемой «меша-
нине»), Разработки ученого в начале 1980-х гг. оформились в новом подходе,
получившем название интерактивного планирования, которое призвано было по-
ощрять стремление людей к выработке идеальных проектов и поиску способов их
реализации. В 1980-х гг., и в особенности в 1990-х гг., Р. Акофф проявляет инте-
рес и к другой проблеме: выработке представления о циркулярной организации.
Циркулярные организации по своей структуре являются демократическими
иерархиями. При создании кратко описанного выше своего собственного будуще-
го у Р. Акоффа возникало множество мыслей, которые с юмором изложены в его
специальных публикациях. Рассказ о Р. Акоффе на будет полным, если мы не
включим в него по крайней мере краткие ссылки на эту особенность его интеллек-
туальной деятельности.
1. Биографические данные
Рассел Акофф родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США. В 1941 г. сразу же после
получения степени бакалавра архитектуры он начал работать ассистентом препо-
давателя философии в Пенсильванском университете. Переориентация его сту-
денческих интересов произошла еще в 1939 г., когда он стал посещать курс «со-
Р. Акофф
43
временной философии» профессора У. Черчмена. Эта встреча положила начало
их профессиональному сотрудничеству и многолетней дружбе, продолжавшимся
вплоть до 1958 г. Более подробные сведения о результатах совместной деятельно-
сти ученых приведены в статье, посвященной У. Черчмену.
В годы Второй мировой войны Р. Акофф был призван в американскую армию
(1942-1946 гг.), но и в это время он поддерживал научные контакты с У. Черчме-
ном, под руководством которого уже в 1947 г. защитил диссертацию на соискание
звания доктора философии. В дальнейшем Р. Акофф занимал должности ассис-
тента профессора философии и математики в Уэйновском университете г. Детрой-
та (1947-1951), методологического консультанта Бюро переписей США (в течение
шести месяцев 1950 г., незадолго перед уходом из Уэйновского университета), ас-
социированного профессора и профессора кафедры исследования операций,
а также руководителя Группы исследования операций в Технологическом инсти-
туте Кейса (1951-1964). В этот же период он принял приглашение Джозефа Лу-
каса и два года читал лекции по исследованию операций в британском Бирмин-
гемском университете.
Р. Акофф продолжил блестящую научную карьеру в Пенсильванском универ-
ситете, в котором он работал в 1964-1986 гг. В течение всего этого периода он
занимал должности профессора кафедр системотехники и научных методов уп-
равления. В это же время он исполнял обязанности председателя советов факуль-
тетов статистики и анализа операций и изучения социальных систем. Одновре-
менно он возглавлял Центр научного менеджмента и Центр Буша и читал курс
лекций в Независимом национальном университете г. Мехико (1975-1976).
В 1986 г. Р. Акофф прервал научную карьеру и принял участие в организации
Института интерактивного менеджмента (INTERACT) в г. Бала Синвид, штат Пен-
сильвания, директором которого он является. INTERACT — самофинансируемое
научное учреждение, получающее средства за счет предоставления консультацион-
ных, справочных и обучающих услуг, построенных на использовании разработан-
ных Р. Акоффом методов интерактивного планирования и анализа циркулярных
организаций.
Выдающаяся научная деятельность Р. Акоффа была отмечена рядом почетных
званий и наград. В частности, он является почетным доктором естественных наук
Ланкастерского университета в Великобритании (1967) и Вашингтонского уни-
верситета г. Сент-Луис (1993), а также почетным доктором правоведения Уни-
верситета Нью Хэвена (1997). Ученый удостоен серебряной медали от Британ-
ского общества операционных исследований (1971) и медали Джорджа Кибалла
Общества операционных исследований (1975). В 1979 г. Р. Акоффу была присуж-
дена ежегодная премия Южно-Калифорнийского объединения ассоциаций спе-
циалистов по планированию за выдающийся вклад в теорию и практику плани-
рования операций. В 1995 г. исследователь был избран иностранным членом
Российской академии естественных наук. Кроме того, с 1965 г. он является чле-
ном Американской статистической ассоциации. Наконец, в 1993 г. Р. Акофф по-
лучил премию Американского общества обучения и развития.
Практик по натуре, Р. Акофф реализовал разработанные им методы более чем
в 300 частных и государственных организациях. К наиболее известным из них от-
44
Классики менеджмента
носятся корпорации ALCOA, American Airlanes, Anheuser-Bush, AT&T, Eastman-
Kodak, Ford, General Electric, General Foods, IBM, Monsanto, Министерство юстиции
США, Налоговое управление США, Фонд национальных научных исследований,
а также американская армия и ВВС.
Далее мы более подробно рассмотрим научный вклад Р. Акоффа в исследова-
ния операций, интерактивное планирование, исследование циркулярных органи-
заций (а также так называемые «мифы и рифы»).
2. Исследование операций
Результаты научных изысканий Р. Акоффа в 1950-1960-е гг. обобщаются в таких
его трудах, как «Introduction in Operations Research» («Введение в исследования
операций») (1957 г.), первый международный учебник по этой теме, «А Manager’s
Guide to Operations Research» («Руководство менеджера по исследованию опера-
ций») (1963) и «Fundamentals of Operations Research» («Основы исследования
операций») (1968) (см. также РИВЕТТ, П.). В этой «трилогии», описывая прин-
ципы исследования операций, ученый подчеркивает важность подхода, основан-
ного на использовании смешанной команды исследователей (каждой организа-
ции свойственно внутреннее многообразие, что определяет такую же степень
многообразия осуществляющих исследования операций команд). Использование
смешанных команд отличает североамериканский стиль проведения исследова-
ния операций от английского и указывает па системный интерес к проблеме уп-
равления в целом.
Р. Акофф считает, что в 1960-е гг. специалисты по исследованию операций ус-
тановили, что предлагаемые ими методы наиболее целесообразно использовать
для решения проблем, связанных с двумя типами поведения: механистическим и
так называемым машиноподобным. По своей природе проблемы исследования
операций чаще оказываются оперативными или тактическими, а не стратегиче-
скими и нормативными, причем методы их анализа во многом определяются ха-
рактером задач. В то же время Р. Акофф указывает на изменение характера корпо-
ративных проблем во времени. По окончании Второй мировой войны произошел
всплеск спроса па товары и услуги, вызвавший соответствующую реакцию произ-
водства. Возникавшие перед обществом проблемы могли успешно решаться с по-
мощью исследования операций. Но уже в начале 1960-х гг. па Западе имел место
избыток производственных мощностей и внимание руководства компаний-по-
ставщиков переключилось на борьбу за спрос и создание новых потребностей.
В результате большинство специалистов по исследованию операций столкнулись
с отсутствием «спроса» на предлагаемые методики и переключились на решение
оперативных и тактических проблем. Разрыв между потребностями корпоратив-
ных менеджеров и предложением обусловил широкое использование методов ис-
следования на более низком уровне управления.
Дальнейшие изменения, с точки зрения Р. Акоффа, привели к еще большему
увеличению этого разрыва. В силу ограничений использования в целях обеспече-
ния роста компаний маркетинговых переменных корпорации все больше обраща-
лись к внутренней разработке новых товаров и услуг. Поэтому, по мнению учено-
Р. Акофф
45
го, на первый план, «затмив» операционные и тактические вопросы, вышли про-
блемы стратегического планирования; корпорации должны были работам с комп-
лексными системами взаимосвязанных проблем («мешаниной», в терминологии
Р. Акоффа). Исследование же операций продемонстрировало неспособность к из-
менениям, что заставило организации использовать его на более низких уровнях
управления или полностью отказаться от его применения. Тем более что, по на-
блюдениям Р. Акоффа, специалисты в исследовании операций были скорее теоре-
тиками и имели мало практического опыта. К примеру, в специализированных
журналах по проблемам исследования операций отсутствовали материалы, посвя-
щенные обсуждению практических проблем, оторванность этого научного на-
правления от потребностей реального мира была очевидной. (В 1980-х гг. в Анг-
лии имели место попытки изменить ориентацию исследования операций.)
Поэтому Р. Акофф, всегда настаивавший на необходимости рыночной ориента-
ции, покинул область исследования операций; его научные интересы сконцентриро-
вались на изучении целенаправленных корпоративных систем и характеризующей
их «мешанине». Полученные ученым результаты послужили фундаментом подхода,
который получил известность как интерактивное планирование.
3. Интерактивное планирование
На каждом этапе своей многообразной деятельности Р. Акофф ставил перед со-
бой задачу «улучшения будущего». Однако он не претендовал на то, чтобы счи-
тать себя великим учителем (хотя его научные достижения опровергают подоб-
ную недооценку). Напротив, Р. Акофф утверждает, что он скорее занимается
совершенствованием собственного образа мыслей, чем мышления других людей.
Разработка метода интерактивного планирования — один из результатов его мно-
гогранной деятельности. Цель интерактивного планирования заключается в том,
чтобы помочь членам организаций разработать основы их собственного будущего
и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о
том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не
просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших
действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности
максимы: «планировать или быть планируемым».
Интерактивное планирование основывается на идее о том, что основные пре-
пятствия проведению изменений «скрываются» не в общем контексте проблемы,
а в сознании членов организации. Но эти препятствия нередко оказываются не
более чем предположениями. Р. Акофф отвергает подходы, приверженцы кото-
рых пытаются выявить предположения, а затем отбросить их лишь потому, что
поставленная задача представляется практически невыполнимой. Существуют,
вероятно, тысячи предположений, поэтому как мы можем узнать, что все допуще-
ния были не только выявлены, но и рассмотрены достаточно критически? Скорее,
Р. Акофф защищает формулировку идеализированного проекта и ищет творче-
ские пути его реализации. Участники процесса полагают, что основные препят-
ствия к изменениям были разрушены «вчера вечером» и рассматривают идеаль-
ное будущее, которое они могут выбрать сегодня. В процессе сокращения разрыва
46
Классики менеджмента /
между идеальным будущим и будущим, в котором они уже оказались, не осуще-
ствляя никаких изменений, члены организации обнаруживают, что препятствия
«растворяются» (т. е. исчезают из их сознания).
Интерактивное планирование представляет собой методологию, которая
способствует внедрению предшествующих идей в реальный мир. Впервые его
основные положения были изложены в «Creating the Corporate Future» («Со-
здание корпоративного будущего») (1981), а практические рекомендации по ре-
ализации — в «А Guide to Controlling Your Corporation’s Future» («Руководство
по управлению будущим вашей корпорации») (1984). Предлагаемый метод
включает в себя пять этапов:
• формулировка «мешанины»;
• планирование целей;
• планирование используемых средств;
• планирование ресурсов;
• разработка способов внедрения и контроля.
Особое значение интерактивного планирования для теории менеджмента оп-
ределяется первыми тремя этапами.
Определение «мешанины»
Введенный Р. Акоффом термин «мешанина» описывает комплексную систему
взаимодействующих проблем и применяется с целью ее фиксации и, таким обра-
зом, оценки того будущего, в котором организация уже оказалась, не прилагая для
этого никаких специальных усилий. Данный процесс подразумевает синтез сле-
дующих, делающих рассматриваемый сценарий жизненно важным для средств
планирования трех типов исследований:
• системный анализ используется для описания текущего состояния органи-
зации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с
внешним миром;
• анализ препятствий призван выявить барьеры на пути развития организа-
ции;
• подготовка рассматриваемых проектов предполагает практическое приме-
нение результатов системного анализа и анализа препятствий для выработ-
ки вероятных вариантов будущего поведения.
Планирование целей
Призвано определить контуры идеального дизайна. Идеальный дизайн поощряет
участников процесса к разработке такой организационной структуры, которую
они имели бы сегодня, если бы могли выбрать любой желаемый вариант ее разви-
тия, при соблюдении следующих условий:
• дизайн должен быть технологически осуществимым, а не заимствованным
из области научной фантастики;
• дизайн должен быть подкрепляемым, т. е. демонстрировать учитываемые в
нем свойства обучающейся организации.
Р. Акофф
47
' Планирование целей включает в себя следующие этапы:
• определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяю-
щего обязательства и направление развития;
• спецификации желаемых качеств проекта — на основе идеального предназна-
чения уточняется картина идеальных качеств организационного дизайна с точ-
ки зрения процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;
• создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется
подробный идеальный проект.
Р. Акофф рекомендует проходить через эти этапы дважды — с учетом и без
учета внешних ограничений. Наличие значительных различий в обоих вариантах
указывает на необходимость решения дополнительной задачи по идентификации
произошедших во внешней среде изменений.
Планирование средств
Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна
и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный про-
цесс требует больших творческих усилий. Его последние стадии могут быть по-
хожими на этапы разработанного Дж. Джураном подхода так называемого базо-
вого дизайна (за исключением цели проекта в некоем идеальном будущем),
используемого для выяснения издержек от невозможности обеспечить необхо-
димое качество (см. ДЖУРАН, Дж.). Стратегии трансформируются в четко оп-
ределенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам,
прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом
смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разра-
ботку способа реализации и контроля.
Использование интерактивного планирования обещает много выгод. В част-
ности, участие порождает мотивацию и причастность, что помогает полнее рас-
крыть творческий потенциал. Кроме того, интерактивное планирование нацелено
на достижение консенсуса среди участников процесса и, таким образом, способ-
ствует повышению вероятности того, что процесс реализации проекта будет отно-
сительно плавным. Его применение напоминает нам о том, что именно «мысленные
путы» (в терминологии С. Викера) самих участников препятствуют достижению
ими идеального будущего.
Критические замечания относительно метода интерактивного планирования
затрагивают, в частности, проблему общественного консенсуса, предполагающего
готовность всех участников процесса к открытой свободной дискуссии. Но что
произойдет, если на ход такого обсуждения будет влиять груз профессиональных
знаний каждого из участников? Ведь люди, что наиболее вероятно, сознательно
или бессознательно будут опираться на них в своих размышлениях. Но метод ин-
терактивного планирования Tie содержит указаний на то, как следует выявлять и
решать проблемы подобного рода.
Р. Акофф отвечал на подобную критику утверждением о том, что любое за-
труднение преодолимо, если участники будут проявлять творческую активность
в поиске путей обхода препятствий, например, вызванных действиями влиятель-
48
Классики менеджмента
ных заинтересованных групп. Однако на это можно возразить, что Р. Акоффу по-
видимому, не приходилось наблюдать «неразрешимых конфликтов» просто пото-
му, что цели его проектов никогда не входили в противоречие с фундаментальными
интересами клиентов. В частности, Р. Акофф ссылается на пример, когда он при-
сутствовал при резком столкновении у себя в кабинете представителей руковод-
ства фирмы и профсоюза. Впоследствии он получил послание от профсоюзных
лидеров, выражающих ему благодарность за помощь в разрешении конфликта.
Однако дискуссии на эту тему продолжаются.
(Более развернутое обсуждение метода интерактивного планирования см.
Flood and Jackson 1991: 144-165.)
4. Циркулярная организация
Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме — в виде
разработки структурного понятия циркулярной организации, которая фактиче-
ски является разновидностью демократической иерархии. Другими словами, она
представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять бо-
лее активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их во-
влечения в работу организации. Такая структура открывает для членов организации
новые возможности использования наряду с другими методами интерактивного пла-
нирования. Первое описание циркулярной организации приводится в «Creating
the Corporate Future» (1981), однако наиболее часто упоминаемой в связи с дан-
ной проблемой книгой является «The Democratic Organization» (1994). Каждая из
этих работ написана Р. Акоффом в присущей ему точной манере, их основные
идеи кратко изложены ниже.
Р. Акофф выделяет три принципа, которые могут служить примером выраже-
ния его представления об участии через особенности циркулярной структуры:
• отсутствие наивысшей власти;
• возможность каждого члена организации непосредственно или через своих
представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся
их решений;
• возможность членов организации индивидуально или коллективно осуще-
ствлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме
них самих.
Основной структурной особенностью циркулярной организации является на-
личие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную
из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями
сотрудник обязательно является членом органа управления. Каждый орган уп-
равления за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем
уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководитель данного
органа, его прямой начальник и его непосредственный подчиненный. Числен-
ность каждого органа управления в случае необходимости может увеличиваться
как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор пока это
способствует повышению представительства основных заинтересованных групп.
Р. Акофф
49
Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого
обеспечивается большинство последних.
Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны
включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для
одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтоном-
ных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отно-
шения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления,
в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы.
Таким образом, каждый орган управления несет ответственность за:
• планирование деятельности подразделения;
• осуществление руководства подразделением;
• координацию планов и действий структурных единиц ближайшего более
низкого уровня;
• интеграцию планов и политики подразделений более высокого и более низ-
кого уровней;
• улучшение условий труда подчиненных;
• повышение и оценку эффективности деятельности руководителя органа
управления.
Циркулярное устройство позволяет преодолеть некоторые проблемы, присущие
традиционной иерархии, в частности веберовской бюрократии. Оно повышает воз-
можности участия сотрудников в деятельности организации и увеличениях, их
вклада. Такое устройство нарушает строгую вертикальность подчинения и таким
образом увеличивает ответственность всей организации, что достигается за счет
распределения участия, в то время как обычная бюрократия распределяет ответ-
ственность только в границах персональных компетенций. Циркулярная организа-
ция способствует повышению степени гибкости, хотя многое в ней по-прежнему
зависит от природы правил, регулирующих ее деятельность, и от того, насколько
всеобъемлющими они являются. Преимущество циркулярной организации заклю-
чается в том, что она дополняет традиционную иерархическую структуру современ-
ных организаций (кардинальная перестройка нести в себе опасность нанесения свое-
го рода «травм»), С другой стороны, они могут рассматриваться как консервативная
реакция на недостатки традиционных иерархий. Кроме того, она оказывается не-
способной прекратить споры по поводу различных управленческих функций и спо-
собов их осуществления (см. БИР, С.). Наконец, образ циркулярной организации
никак не удается отделить от образа четко определенной, несвободной организа-
ции, структура которой так строго критиковалась в современной литературе по про-
блемам организационного анализа (в частности, Гибсоном Барреллом).
(Приведенные выше соображения заимствованы в Flood and Romm, 1996:87-91.)
5. «Мифы и рифы»
Достоинство работ Р. Акоффа по проблемам бизнеса и менеджмента заключается
не только в их теоретическом и практическом значении, но и в том, что они напи-
саны смелым и остроумным языком. Два последних качества особенно ярко во-
50
Классики менеджмента
плотились в книге «Ackoffs Fables» («Мифы Акоффа») (1991). Его мистифика-
ции представляют собой очень короткие рассказы с острыми и во многом правиль-
ными замечаниями по поводу личного опыта людей. По меткому замечанию одно-
го из учителей Р. Акоффа, Тома Кована, истории эти могут быть и выдумкой, но
должны быть правдой. Следующие остроумные сентенции прекрасно передают
особенности «мифов» Р. Акоффа и, разумеется, имеющихся в них «рифов».
(1) Наилучшим дизайнером систем является тот, кто знает, как превзойти любую
предложенную другими систему. (2) Наилучшей реакцией на произвольное тре-
бование будет такая реакция, которая окажется столь же произвольной, как и само
требование. (3) Умственные и творческие способности являются производителя-
ми, а не продуктами образования, но нередко оказываются и его жертвами. С дру-
гими «мифами и рифами» Р. Акоффа вы можете познакомиться в его авторских
колонках первых десяти номеров журнала «Systems Practice».
6. Заключение
Карьера Рассела Акоффа успешно продолжалась в течение шести десятилетий.
Его научный вклад всегда имел ярко выраженную практическую направленность.
Он не претендовал на роль всезнающего учителя и предпочитал заниматься свои-
ми собственными мыслями, а не мыслями других людей. Р. Акофф руководство-
вался потребностями рынка, и поэтому его работы всегда отвечали текущим за-
просам аудитории. Эти движущие силы проявляли себя на каждом этапе его
деятельности. В нашей короткой статье вы лишь «пожали руку» ученому и его
основным работам (мы не затрагивали, например, труды Р. Акоффа, посвящен-
ные проблемам прикладной социологии и управленческих информационных сис-
тем). Но для каждой научной области смысл посланий Р. Акоффа был во многом
одним и тем же: поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться
к решению проблем и улучшению будущего. Вероятно, самым известным обраще-
нием Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления являет-
ся призыв «планировать или быть планируемым».
Роберт Флуд,
University of Hull
АНСОФФ, Игорь (1918)
Ansoff, Н. Igor
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
Основные этапы биографии
• родился 12 декабря 1918 г. в г. Владивостоке (Россия);
• закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джер-
си (дипломы инженера-механика и магистра естественных наук), в 1948 г.
получил докторскую степень в Университете Брауна (Род-Айленд);
• в 1948 г. женился на Дороти Уэбстер; имеет четырех детей и трех внуков;
• занимал руководящие должности в RAND Corporation, Калифорния(1948-
1956) и в Lockheed Aircraft Corporation (1956-1963);
• занимал должность профессора в Университете Меллона Карнеги, штат
Пенсильвания (1963-1968) и в Университете Вандербильта, штат Теннес-
си (1968-1976);
• одновременно занимал должности профессора Европейского института пе-
редовых исследований в области управления в Брюсселе и в Стокгольмской
школе экономики (1976-1983);
• во время работы в Стокгольме и Брюсселе организовал объединение иссле-
дователей проблем стратегического управления;
• почетный профессор кафедры стратегического управления Международно-
го университета Соединенных Штатов в штате Калифорния (1983).
Основные работы
«Corporate Strategy» (1965)
«Strategic Management» (1979)
«Implanting Strategic Management» (with E. J. McDonnell) (1984)
«The New Corporate Strategy»* (1988)
Резюме
И. Ансофф является весьма плодовитым автором, опубликовавшим, начиная с
1965 г., свыше!20 статей. В настоящее время он работает сразу над двумя новыми
* Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. —
СПб: Питер, 1999.
52
Классики менеджмента
книгами: «Probability in the Twenty-First Century, or How to Succeed in Business by
Actually Trying» («Вероятность в XXI в. или как добиться успеха в бизнесе посред-
ством действительно тяжелых усилий») и «Multidisciplinary Managerial Theory of
Strategic Behavior by Environment-Serving Organizations» («Мультидисциплинар-
ная управленческая теория стратегического поведения обслуживающей внешнюю
среду организации»), В 1991 г. компанией Coopers & Lybrand и Технологическим
институтом Твенте (Нидерланды) была учреждена ежегодная премия имени И. Ан-
соффа за вклад в исследование проблем стратегического менеджмента.
1. Введение
Гарри Игорь Ансофф родился в 1918 г. в российском городе Владивостоке. Когда
ему было 17 лет, его семья эмигрировала в США. Хотя к моменту переезда в Амери-
ку И. Ансофф плохо знал английский язык, это не помешало ему закончить выбран-
ное им высшее учебное заведение одним из лучших в своем выпуске. Он с отличием
закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джерси, в то
время один из лучших вузов США, и получил дипломы инженера-механика и маги-
стра естественных наук. Затем И. Ансофф получил степень доктора естественных
наук в Университете Брауна, штат Род-Айленд. В 1948 г. он поступил на службу в
бюро перспективных методов управления в RAND Corporation, а в 1956 г. перешел в
Lockheed Aircraft Corporation. Его первое задание в Lockheed состояло в разработке
плана, позволяющего этой гигантской занимавшейся исполнением исследователь-
ских и производственных заказов корпорации диверсифицировать свой бизнес.
В то время идея диверсификации была достаточно новой и готовых подходов к ее
практической реализации не существовало. В итоге И. Ансофф и члены его научной
группы разработали базовые понятия и алгоритм осуществления стратегического
анализа. По результатам данной работы и была написана первая книга И. Ансоффа
Corporate Strategy («Корпоративная стратегия») (1965), пользовавшаяся большим
успехом и сразу же получившая международное признание.
В 1968 г. И. Ансофф присоединился к научному сообществу Университета
Меллона Карнеги, штат Пенсильвания, а в 1973 перешел в Университет Вандер-
бильта, штат Теннесси, где стал деканом и профессором факультета менеджмента
в Высшей школе менеджмента. В том же 1973 г. он принял предложение занять
должность профессора Европейского института передовых исследований в обла-
сти управления, где И. Ансофф основал объединение исследователей проблем
стратегического управления. Затем он вновь вернулся в Университет Вандербиль-
та, а потом вернулся в Европу, где в течение семи лет был профессором Стокголь-
мской школы экономики и Европейского института передовых исследований в
области управления. С 1983 г. И. Ансофф является профессором Международно-
го университета Соединенных Штатов в городе Сан Диего, Калифорния. И. Ан-
софф оказывал консультационные услуги многим ведущим компаниям, включая
такие, как Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN
Herstal, Sterling Europa и KBB (Нидерланды).
И. Ансоффа часто называли «отцом стратегического менеджмента» в знак
признания его вклада в теорию и практику оптимизации долгосрочной прибыль-
И. Ансофф
53
пости обслуживающих внешнюю среду организаций. К таким организациям уче-
ний относит компании, которые, уделяя главное внимание основным видам своей
бнзнес-деятельности, все же содействуют развитию социально-политического ок-
ружения. Напротив, те фирмы, которые обслуживают только самих себя, быстро
утрачивают перспективы развития и погибают. Первой новаторской печатной ра-
ботой И. Ансоффа была его книга «Corporate Strategy» (1965), в которой он изло-
жил алгоритм процесса определения стратегического поведения фирмы.
Вторая книга И. Ансоффа «Straregic Management» («Стратегический менедж-
мент») (1979) подняла стратегическое планирование до уровня многофакторного
процесса, учитывающего также в качестве ключевых параметров, определяющих
стратегическое поведение и успех фирмы, динамику поведения индивидов и
групп людей, политические изменения и культуру организации. Вклад И. Ансоф-
фа в развитие стратегического менеджмента состоит в следующем.
1. Он создал «всеобъемлющую многофакторную теорию управления страте-
гическим поведением» организаций, обслуживающих внешнюю среду.
2. В рамках этой теории была разработана «теоретическая парадигма возмож-
ного стратегического успеха», в которой выдвигаются различные гипотезы
успешного поведения фирм при разных уровнях внешней турбулентности.
3. Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успе-
ха в структуре различных отраслей в разных странах мира (1983-1990),
в которых подтвердил правильность своих парадигм (Ansoff et al., 1993).
4. Создал понятие «зонтика парадигм», которое уточняет области обоснован-
ности применения формул стратегического успеха, предложенных другими
исследователями.
5. Используя эту парадигму в качестве краеугольного камня теоретических
построений, ученый создал и проверил метод всеобъемлющего стратегиче-
ского управления («стратегический менеджмент в реальном времени»), ко-
торый может использоваться для оптимизации будущего потенциала при-
быльности бизпес-предприятий и других обслуживающих внешнюю среду
организаций (Ansoff and McDonnell, 1984).
2. Основной вклад
Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента на-
учными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней тур-
булентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и раз-
работка метода стратегического управления в реальном времени.
Внешняя турбулентность
И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентно-
сти — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и не-
предсказуемого. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть
разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы (Ansoff,
1979). Упрощенное описание уровней турбулентности приведено на рис. 1.
54
Классики менеджмента
Отсутствие епрерывности Сложность внешней среды Нацио- нальная Региональ- ная Глобальная Социально- политиче- ская
Экономиче- ская + Технологи- ческая +
Непредсказуемость , t _ Новизна изменений Скорость изменений Видимость Отсутствует Нулевая Полная Нарастаю- щая, медленная Более медленная, чем ответ Допускаю- щая экст- раполиро- вание Нарастаю- щая, быстрая Сопостави- мая со скоростью ответа Предсказуе- мая Прерыви- стая, знакомая Выше, чем скорость ответа Частично предсказуе- мая Прерыви- стая, незна- комая ? Непредска- зуемая
Нестабильность Частота изменения уровня турбулент- ности Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая
Шкала турбулентности 1 1 2 1 . 3 1 4 L_ 5 . ।
Рис. 1. Уровни турбулентности
Источник: Ansoff (1979).
Для того чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операци-
онные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю
обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых ре-
зультатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация
внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха.
И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу «уровней турбулентности», которые
описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуе-
мости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым
индикатором стратегической позиции фирмы.
Стратегическая парадигма возможного успеха
Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал мо-
дель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы
возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности
внешнего окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения
фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (т. е. его способности
быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает,
И. Ансофф
55
что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и ре-
активность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды (Ansoff,
1979). Упрощенная схема для проверки соответствия агрессивности и реактивно-
сти фирмы различным уровням внешней турбулентности приведена на рис. 2.
То, что фирма в один период времени может действовать успешно, а в другой
она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стра-
тегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и
пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Ре-
зультатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возмож-
ного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и
организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные
наборы триад.
Используя свою новую гипотезу, И. Ансофф попытался опровергнуть пред-
ставления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятель-
ности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе
по проблемам бизнеса. Его модель вовсе не отрицала справедливость таких реко-
мендаций как, например «Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь
внедрять новые методы самостоятельно» или «Возвращайтесь к основам»; скорее
Уровень 1 2 3 4 5
Турбулент- ность ПОВТОРЯЮ- ЩАЯСЯ УВЕЛИЧИВАЮ- ЩАЯСЯ МЕНЯЮЩАЯ- СЯ ПРЕРЫВИ- СТАЯ ЗНАЧИТЕЛЬ- НАЯ
внешней среды Без изменений Медленные инкременталь- ные измене- ния Быстрые инкремен- тальные изменения Прерывистое предсказуе- мое измене- ние Прерывистое непредсказуе- мое изменение
Стратеги- ческая аг- рессив- ность СТАБИЛЬНАЯ Неизменная, основывается на прецеден- тах РЕАКТИВНАЯ Увеличиваю- щаяся, осно- вывается на опыте УПРЕЖДАЮ- ЩАЯ Увеличиваю- щаяся, осно- вывается на экстраполя- ции ПРЕДПРИНИ- МАТЕЛЬСКАЯ Прерывистая, новые страте- гии, основы- вающиеся на наблюдаемых возможностях КРЕАТИВНАЯ Прерывистая, новые страте- гии, основыва- ющиеся на творческих подходах
Способ- ность к ре- агированию СТРЕМЯЩАЯ- СЯ К СТА- БИЛЬНОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮ- ЩАЯСЯ ТРЕ- БОВАНИЯМИ ЭФФЕКТИВ- НОСТИ ОПРЕДЕЛЯ- ЮЩАЯСЯ ТРЕБОВАНИ- ЯМИ РЫНКА ОПРЕДЕЛЯЮ- ЩАЯСЯ ТРЕ- БОВАНИЯМИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФОРМИРУЮ- ЩАЯ ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ
Отвергает изменения Адаптируется к изменениям Стремится к знакомым изменениям Стремится к взаимосвя- занным изменениям Стремится к новым изменениям
Рис. 2. Гипотетические триады успеха
Источник: Ansoff (1979)
56
Классики менеджмента
она связывала их с таким набором условий, в которых они оказывались действи-
тельно верными. Например, рекомендация «Если что-то оказалось еще не освоен-
ным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно» способна обеспечить
успех фирмам, внешние условия которых соответствуют первому уровню турбу-
лентности; рекомендация «Возвращайтесь к основам» хорошо подходит для вто-
рого уровня и будет опасной для третьего и четвертого. Подобным образом и стра-
тегический менеджмент будет очень полезным на третьем уровне и жизненно
необходимым на четвертом и пятом. Для того чтобы компания достигла макси-
мальной прибыльности, она должны оценить уровень внешней турбулентности и
привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя,
по мнению некоторых специалистов, для достижения успеха существует только
одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия
требуют от фирм различных типов реакции.
Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое под-
тверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных
секторах и в 8 странах разных континентов {Ansoff et al., 1993) и получила раз-
личные варианты практического применения. Руководители фирм могут исполь-
зовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностиче-
ский метод (получивший название «диагноза стратегической готовности»),
применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних
условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирмам иденти-
фицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее
текущей стратегией и будущей реактивностью. Менеджеры могут также исполь-
зовать эту парадигму для выбора оптимизирующих прибыльность фирмы в буду-
щем предложений консультантов. Для ученых парадигма дает шанс определить
как «место под солнцем», где их формулы с наибольшей вероятностью позволят
добиться увеличения прибылей фирмы, так и «место в аду», где эти формулы ус-
пеха вряд ли помогут увеличить показатели рентабельности.
Стратегическое управление в реальном времени
Третий важный полученный И. Апсоффом результат заключается в разработке
практического процесса управления, получившего название «стратегического ме-
неджмента в реальном времени». Данный основанный на использовании страте-
гической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание по-
мощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой
внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в ре-
альном времени являются:
1. Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа
готовности фирмы к успешной работе в будущем.
2. Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адек-
ватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней
среды.
3. Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбеж-
но столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вслед-
ствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, на-
И. Ансофф
57
правленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечиваю-
щие поддержку и одобрение.
4. Признание непредсказуемости будущих событий и стремление оказать ме-
неджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого круп-
ного стратегического решения.
5. Совмещение результатов предпринимательского стратегического планиро-
вания, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов
в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме
предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.
6. Своевременное введение в фирме, действующей в режиме реального време-
ни, системы стратегического контроля.
7. Признание того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим
образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться
абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном вре-
мени позволяет справиться с подобными проблемами посредством исполь-
зования системы стратегического контроля, которая позволяет пересмат-
ривать текущие планы.
Методы стратегического управления в реальном времени
И. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование кото-
рых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратеги-
ческого управления в реальном времени. Они включают в себя: (1) стратегическое
сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные
области, способные предоставить ей определенные возможности в будущем;
(2) решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифициро-
вать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно
реагировать на них; (3) диагностику стратегической готовности к работе в усло-
виях будущего; (4) разработку общего плана управления, идентифицирующего
особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме до-
стижение успеха в будущем; (5) планирование предпринимательской позиции
фирмы, определяющее ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых
внешних условиях (при этом «позиция», которую фирма займет в стратегической
области своего бизнеса, определяется как «стратегия X возможности X стратеги-
ческие инвестиции»); (6) стратегическое преобразование организации, подразу-
мевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также
оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.
3. Оценка
Игорь Ансофф является одним из ведущих специалистов в теории стратегическо-
го менеджмента. Его вклад в развитие этого направления заключается в создании
целостного подхода к изучению стратегического менеджмента и том внимании,
которое он уделял стратегическому управлению комплексными организациями,
58
Классики менеджмента
действующими в нестабильных внешних условиях. К наиболее важным из полу-
ченных ученым теоретических результатов относятся разработка и проверка стра-
тегической парадигмы возможного успеха, объясняющей кажущиеся противоречия
между различными исследовательскими подходами к проблемам стратегического
управления и позволяющей объединить полученные ими результаты в единое це-
лое. Его наиболее важным практическим вкладом стало создание процедуры стра-
тегического управления в реальном времени, помогающей менеджерам оптими-
зировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях турбулентной внешней
среды.
Петер Антониу,
Pomegranate International
АРЖИРИС, Крис (1923)
Argyris, Chris
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
Краткие биографические сведения
• родился 16 июля 1923 г. в г. Ньюарке, штат Нью-Джерси, США;
• закончил Университет Кларка в 1947 г., получил степень магистра есте-
ственных наук в Канзасском университете в 1949 г. и степень доктора есте-
ственных наук в Корнелльском университете в 1951 г.;
• женат на Рене Брокум, имеет двоих детей;
• разработал так называемую «теорию действия»;
• внес вклад в формирование теории организационного поведения, теории
интервенции, организационного обучения и создание направленных на по-
вышение организационных компетенций методов исследований;
• профессор кафедры образования и организационного поведения Гарвард-
ского университета.
Основные работы
«Personality and Organization» (1957)
«Intervention Theory and Method» (1970)
«Organizational Learning» (with Donald Schon) (1978)
«Inner Contradictions of Rigorous Research» (1980)
«Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational» (1982)
«Overcoming Organizational Defenses» (1990)
«Knowledge For Action» (1993)
Резюме
Крис Аржирис — основоположник теории, а также стратегии исследований и ме-
тодологии обучения, получивших общее название науки о действии. Его исполь-
зуемый в применении как к индивидам, так и к организациям подход дает возмож-
ность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем.
Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков
60
Классики менеджмента
сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво)
посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях.
К. Аржирис утверждает, что люди и организации должны устранять противо-
речия между намерениями и реальными действиями, раскрывать смысл ценнос-
тей и предположений, определяющих поведенческие паттерны, и разрабатывать и
проверять альтернативные типы поведения и системы ценностей. Его идеи и ме-
тоды применяются к решению повторяющихся проблем, головоломок и парадок-
сов, возникающих в различных процессах, включая обучение, организационное
развитие, разработку социальных теорий и совершенствование методов управле-
ния. Хотя подход К. Аржириса нередко вызывал резкую критику со стороны при-
держивающихся традиционных взглядов ученых и менеджеров, работы ученого
оказали значительное влияние на гуманизацию менеджмента и совершенствова-
ние теории организационного поведения, теории развития и теории социальных
исследований.
1. Введение
К. Аржирис всегда проявлял интерес к вопросам жизнеспособности и эффективно-
сти индивидов, организаций и общественных институтов. Его ранние исследования
подтолкнули ученого к выводу о том, что финансовые и бухгалтерские процедуры,
персональные действия, программы административного развития, различные сти-
ли управления и традиционные организационные структуры ограничивают дей-
ствия индивидов, их личностный рост и инновационные возможности. К. Аржирис
неоднократно показывал, что в организациях с пирамидальной структурой процесс
труда, состоящий из простейших, не требующих квалификации операций, задержи-
вает созревание личности и мешает удовлетворению человеческих потребностей
более высокого порядка. Он также наглядно продемонстрировал, как подобные эф-
фекты прослеживаются в традиционных методах исследований, которые ставят ис-
пытуемых в ситуации, предусматривающие одностороннее управление. Как менед-
жеры, так и исследователи, предупреждал К. Аржирис, по-видимому, состоят в
негласном «сговоре» по поводу объяснения процессов, которые ослабляют эффек-
тивность организаций и искажают информацию об их деятельности.
По мере совершенствования методов исследований К. Аржирис все больше за-
думывался над вопросом о том, почему многие люди воспринимают некоторые
понятия как само собой разумеющиеся и насколько неосведомленными они, по-
видимому, оказываются, когда начинают их использовать. Это наблюдение побу-
дило его к проведению ряда экспериментов, результаты которых указали на то,
что за всем воспринимающимся как нечто, не требующее доказательств, просле-
живается в высшей степени «мастерское» поведение, за которым стоит усвоение
социальных нравственных понятий, благоприятствующих отсутствию осведом-
ленности. Интерес К. Аджириса к этой теме побудил его использовать метод ис-
следований, подразумевающий осуществление интервенций (вмешательства) на
рабочем месте испытуемого; такие интервенции позволяли непосредственно на-
блюдать реакцию на возникновение различных угроз сложившейся системы от-
ношений.
К. Аржирис
61
Методы так называемых интервенционистских исследований требуют, чтобы
испытуемые рассматривались как «клиенты», совместно участвующие в определе-
нии целей и методов исследований. Более того, эти методы требуют, чтобы исследо-
ватели имели навыки преодоления защитных реакций на разных уровнях анализа
и обладали решимостью изучать то, что нередко рассматривается в качестве табу.
В определенном смысле такие исследования являются нарушением стратегий, под-
разумевающих наличие традиционных для конкретной культуры запретов.
2. Биографические данные
К. Аржирис родился 16 июля 1923 г. Он был третьим сыном в семье типичных
представителей среднего класса, проживавших в городке Ньюарк, штат Нью-
Джерси. Вскоре после его рождения семья на несколько лет переехала в Грецию и
вернулась на родину незадолго до того момента, когда Крис должен был пойти в
школу. Поначалу Крис испытывал в школе определенные трудности, связанные с
несовершенным знанием английского языка и недружелюбием некоторых одно-
классников к представителям национальных меньшинств. Особенности его вос-
питания в детском возрасте и чувство отторжения, испытанное им в школе, ис-
подволь способствовали развитию в нем двух черт характера: склонности к
самоанализу с целью выявления собственных недостатков и готовности упорным
трудом стремиться к самосовершенствованию.
Вторую мировую войну К. Аржирис закончил в чине офицера в войсках связи
США. Он получил награды за отличную работу вверенной ему техники в воин-
ской части, располагавшейся вблизи Чикаго, но в то же время обнаружил, что его
подчиненные выражали сомнение по поводу наличия у него «человеческих навы-
ков». В соответствие со своим воспитанием К. Аржирис отреагировал на это жела-
нием больше узнать о самом себе. После увольнения в запас он продолжил занятия
в университете, где изучал психологию, теорию бизнеса и экономику, рассчитывая
сделать научную карьеру в сфере организационных исследований.
На ранних этапах научной деятельности он находился под сильным влиянием
работ Роджера Баркера, Фрица Хайдера и Курта Левина, каждый из которых внес
революционный вклад в развитие психологии (см. ЛЕВИН, К.). Затем К. Аржи-
рис перешел в Высшую школу промышленных и трудовых отношений (ILR) при
Корнелльском университете, с тем чтобы закончить там работу над докторской
диссертацией. ILR была в то время новым, проблемно ориентированным научным
заведением, поощрявшим студентов смелее переходить границы традиционных
научных дисциплин. В Корнелле под руководством Уильяма Уайта К. Аржирис
начал исследования, определившие направление его работ на протяжении 1990-х гг.:
изучение повседневной жизни как места действия, где необходимо искать пробле-
мы и откуда следует выводить теории; попытки оспорить сложившееся статус-
кво, особенно в отношении способов, которыми оно помогает сохранять суще-
ствующие проблемы; решение проблем с помощью использования тестов из
различных научных дисциплин; выполнение исследований, обусловленных за-
ботой о внешней и внутренней обоснованности, повышении компетентности и
справедливости.
62
Классики менеджмента
3. Основной вклад
Основной вклад К. Аржириса в развитие теории и практики менеджмента состоит
в том, что он сумел найти ответы на многие фундаментальные вопросы. В чем за-
ключается влияние организации на ее членов? Как исследовать организацию, что-
бы получить сведения, необходимые для повышения качества управления? Ка-
ким образом можно вмешиваться в деятельность организаций, для того чтобы они
стали более компетентными и эффективными? Что тормозит процессы обучения
индивидуумов и организаций и как можно справиться с подобными проблемами?
Организации и индивиды
На первых этапах своей научной карьеры К. Аржирис показал, что менеджеры
традиционного типа обычно основывают свои управленческие структуры, систе-
мы и методы на неточных предположениях о природе человека и характере меж-
личностных отношений (Argyris 1957,1964). Он отмечал, что такие менеджеры, по-
видимому, придерживаются следующих представлений: люди действуют наиболее
эффективно, когда их поведение является рациональным; основные человеческие
отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих пе-
ред организациями; на человеческие взаимоотношения наиболее эффективно
можно влиять с помощью одностороннего воздействия, принуждения и контроля.
В соответствии с этими взглядами организации обычно создавались с использова-
нием принципов специализации рабочих заданий, единства направления разви-
тия, полной определенности используемых команд. Помимо этого, руководители
организаций обычно получали исключительное право планировать будущую дея-
тельность, оценивать ее эффективность, определять, какая информация является
важной и подлежит распространению среди подразделений, а также создавать си-
стему поощрений и наказаний для поддержки выбранных ценностей и методов
действий.
К. Аржирис также суммировал все, что было известно о зрелом, жизнеспособ-
ном человеке западной культуры. С раннего детства и до взрослых лет жизни
люди обычно проявляют характерные типы развития, сопровождающиеся пере-
ходами от пассивности к возрастающей активности, от зависимости от других лю-
дей к относительной автономии, от умения вести себя лишь несколькими способа-
ми до получения навыков самого разнообразного поведения, от наличия случайных
и временных увлечений до приобретения разнообразных и устойчивых интересов,
от состояния подчиненности к завоеванию равного или более высокого положения,
от ограниченного знания о самих себе к более полному пониманию своей личности
и осознанному самоконтролю. К. Аржирис пришел к выводу о том, что формальные
организации создают у здорового, зрелого индивида лишь краткосрочное понима-
ние будущих перспектив, порождают ощущения разочарованности, становятся
причиной личных неудач и конфликтов. Поэтому сотрудники нередко выражают
свои чувства к подобным организациям в форме прогулов, частой смены места ра-
боты, обмана (намеренного снижения производительности труда), проявления пси-
хологической отчужденности от производственного процесса, заинтересованности
лишь в получении материального вознаграждения и в некоторых случаях путем со-
К. Аржирис
63
здания профсоюзов. Большинство менеджеров и ученых, занимающихся исследо-
ванием организаций, смотрят на эту ситуацию пессимистически, поскольку призна-
ют, что в организациях, для которых внутренние конфликты становятся типичным
явлением, очень трудно добиться лояльности работников и необходимого взаим-
ного доверия. Такие нежелательные особенности внутренней жизни организаций
обычно воспринимаются как нечто естественное, а не как нежелательный результат
доминирующей идеологии всеобщего контроля.
В основе проведенного К. Аржирисом анализа «водораздела» между индиви-
дом и неэффектной организацией лежит идея об идентификации неисследован-
ных предположений и ценностей, включая и те, которые косвенным путем запре-
щают их прояснение (Argyris, 1971). Сталкиваясь с подобного рода запрещениями,
менеджеры направляют усилия на устранение лишь внешних симптомов «болез-
ни», ищут пути простого и быстрого решения сложных задач.
К. Аржирис доказывает, что когда важные и кажущиеся не подлежащими со-
мнению представления рассматриваются всего лишь как гипотезы и поэтому вы-
носятся на открытое обсуждение, появляется возможность нахождения путей ин-
тегрирования интересов личности и организации. В 1960-е гг. его собственные
предположения об организациях будущего — о росте числа сотрудников, времен-
но привлекаемых для выполнения конкретных работ; о более широком использо-
вании самоуправляемых групп; об ослаблении управленческой вертикали; об ис-
пользовании принципа обратной связи для повышения эффективности обучения
и для корректировки системы управления; о необходимости иметь на руководя-
щих постах лидеров, а не просто ответственных работников — предвосхитили
многие получившие широкое распространение в 1980-1990-х гг. инновации в сфе-
ре менеджмента.
Договорной результат исследований
Помимо высказывания своей точки зрения по рассмотренным выше вопросам
К. Аржирис заявлял о том, что специалисты по общественным наукам обычно раз-
рабатывают и проводят исследования, результаты которых непреднамеренно ока-
зываются зависимыми от убеждений и методов, влияющих на поведение челове-
ка. Строгие методы исследований ставят испытуемых в такие ситуации, которые
соответствуют психосоциальной структуре пирамидальных организаций. При
этом для достижения внутренней обоснованности все функции контроля возлага-
ются на исследователей, принимающих решение. В итоге испытуемые утрачива-
ют свою независимость и демонстрируют конформистское поведение. Цели ис-
следований устанавливаются в явной форме и получают строгое определение, при
этом преобладают критерии объективности и рациональности. Однако, как пока-
зывает К. Аржирис, непреднамеренные последствия такого подхода могут ока-
заться самыми разными: от предельно внимательного сотрудничества до скрытой
враждебности, от физического уклонения от участия до проявления тривиальных
реакций. Получение достоверных и полезных знаний с помощью обычных науч-
ных методов становится, таким образом, весьма проблематичным.
Для преодоления дисфункциональности и присущих строгим методам исследо-
ваний разрешения спорных этических моментов К. Аржирис предлагает рассмат-
64
Классики менеджмента
ривать взаимоотношения в процессе исследований преимущественно как вспомо-
гательные, поощряющие испытуемых к их естественному поведению и повышаю-
щие значение их действий за счет более точной обратной связи. Примером такого
типа исследований является оперантное вмешательство, во время которого испы-
туемые становятся своего рода «клиентами» экспериментаторов и вместе с ними
принимают участие в определении целей и методов исследований, особенностей
участия в них, а также предполагаемой сметы расходов и размера вознаграждений.
Согласно К. Аржирису, такое исследование обеспечивает получение знания, кото-
рое повышает компетентность клиента и обеспечивает его изменение, а также спо-
собствует развитию научной теории. Он первым открыто высказал предпочтение
строгим теориям, которые описывают окружающий нас мир и определяют, каким
он должен быть и как можно перейти от одного способа существования к другому.
К. Аржирису представляется более важным то знание, которое является понятным,
сохраняемым и восстановимым в повседневных условиях.
Препятствия изменению организаций
Результаты предыдущих работ заставили К. Аржириса сосредоточиться на изуче-
нии процессов организационных изменений и обновления. В своих книгах и ста-
тьях по проблемам менеджмента и организационного развития, использования
инноваций и проведения консультаций он обращался к вопросу о том, как орга-
низация может перейти от использования предпочтительных в данной ситуации
традиционных ценностей и методов работы к подходам, которые будут в боль-
шей степени способствовать повышению компетентности организации и инди-
видуальному росту ее членов.
В 1960-х гг. потребности в стратегических изменениях организаций стали осо-
бенно очевидными. В частности, начались резкие и неожиданные изменения во
внешней среде, появились новые знания по теории менеджмента и новые методы
управления, увеличилось многообразие организаций и наметился их рост. При
этом все более широкое распространение получали альтернативные управленче-
ские подходы, основывающиеся на новых и совершенно отличных от прежних
концепциях личности (например, McGregor, 1960) и организаций (например, Li-
kert, 1967). Используемые совместно, они стали известны под общим названием
методов организационного развития. Однако новые методы менеджмента во мно-
гом базировались па прежнем управленческом мышлении, по крайней мере в том,
что касалось планируемых изменений, управления сверху вниз и применения до-
стижений науки о человеческом поведении. В значительной мере все эти пробле-
мы уходили своими корнями в неисследованные теории власти и управления.
В отсутствие общей теории методы организационного развития ограничивалась
разработкой различных диагностических моделей и технологий интервенций,
а также способов повышения количественных и качественных показателей рабо-
ты систем.
Предложенная К. Аржирисом концепция обновления отличается от прочих
теорий организационного развития по крайней мере в двух основных аспектах.
Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применя-
ется на всех уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие за-
К. Аржирис
65
ключается в том, что К. Аржирис подчеркивал важность повышения компетент-
ности, а не изменения заинтересованности в повышении эффективности. С одной
стороны, ученый отстаивал необходимость большего внимания ценностям, фор-
мирующим алгоритмы решения проблем. С другой стороны он утверждал, что для
проведения в организациях реальных изменений требуется больше правдивости,
больше открытости, больше заботы о чувствах и больше ответственности за ре-
зультаты экспериментов с новыми идеями, чем это необходимо в обычных случа-
ях. В значительной мере все перечисленные свойства относятся к межличност-
ным отношениям, а не к отдельным индивидам или системам. Особенно важно,
чтобы высокий уровень компетентности в межличностных отношениях проявля-
ли люди, обладающие реальными властными полномочиями.
Согласно К. Аржирису (1970), эффективность интервенций зависит от трех
процессов: помощь в получении достоверной информации для правильного пони-
мания ситуаций и проблем; создание возможностей для свободного выбора путей
поиска решений; создание условий для осуществления внутреннего выбора и не-
прерывного мониторинга предпринятых действий. Эти процессы требуют, чтобы
индивиды, группы людей или организации уделяли основное внимание не про-
блемам выбора, а проблемам обучения (Argyris, 1992). В таких условиях основное
внимание может перемещаться с обратной связи, которая изменяет действия (пет-
ля обучения), на анализ ценностей, управляющих общепринятыми алгоритмами
решения проблем (двойная петля обучения). Осуществление такого перехода
обычно осложняется наличием у организаций и многих их сотрудников прочно
укоренившихся привычек. Например, они могут иметь склонность приписывать
своей деятельности признаки вины или замаскированной противоречивости. При
этом когда им задают вопрос о причинах такой привычки, они испытывают за-
труднения или ощущают внешнюю угрозу и поэтому обращаются к поведению
защитного типа, препятствующему использованию двойной петли обучения. Как
индивиды, так и организации имеют собственные теории относительно обеспече-
ния эффективности деятельности, которые мешают им увидеть возможности для
осуществления реального обучения.
Если двойная петля обучения способствует росту компетенций, что, в свою
очередь, повышает жизнеспособность, эффективность и обеспечивает обновле-
ние, а защитные процедуры блокируют такое обучение, то объяснение причин со-
хранения последних становится особенно важным для тех, кто хотел бы освоить и
усовершенствовать процессы развития организации, проведения социальных ис-
следований, обучения навыкам управления. К. Аржирис (1980) дает двухуровне-
вое объяснение причин живучести защитных процедур. То, что легко доступно
наблюдению, представляет собой результат сговора людей относительно призна-
ния допустимости различий между тем, как они оправдывают свое поведение
(признаваемые теории), и тем, как они в действительности поступают (использу-
емые теории). Этот сговор, по мнению ученого, одобряется имеющими поддержку
в данной культуре общественными добродетелями или ценностями, такими как
помощь ближним, уважение к окружающим, честность, порядочность и пр. Одна-
ко с точки зрения этих ценностей неясными остаются, к примеру, такие правила,
как: будь рациональным и меньше доверяй чувствам; не старайся во всем быть
66
Классики менеджмента
правдивым с тем человеком, чувства которого могут пострадать от твоей откро-
венности; не осуждай мысли и поступки других людей, даже если ты и не согласен
с ними; всегда следуй своим принципам, чего бы тебе это не стоило; душевная ра-
нимость является признаком слабости; добивайся своей цели любыми доступными
тебе способами. Латентность такого рода ценностей является примером двойной
логики, которая также является широко распространенной и имеет санкциониро-
ванную культурой поддержку, в сущности, утверждая: действуй, как если бы не
было никаких неопределенных или противоречивых обращений, или действуй
так, как если бы они не подлежали никакому обсуждению.
Принимая во внимание существование защитных процедур, нетрудно понять,
что у людей и организаций имеется значительная потребность в различных спосо-
бах повышения своей компетентности. Достижение цели внедрения на рабочем
месте новой организационной культуры, включающей в себя наличие норм, ори-
ентированных на обучение, двустороннюю защиту других людей, минимальное
проявление защитных поведенческих паттернов, одобрение принципа персональ-
ной ответственности за совершенные действия и безусловное доверие к осуществ-
ляемым процессам, обычно сталкивается с большими трудностями. Однако реше-
ние подобной задачи идет более успешно, если оно базируется на ценностях,
способных помогать эффективным интервенциям, т. е. на достоверной информа-
ции, свободном и неформальном выборе, внутренней приверженности сделанно-
му выбору и постоянном мониторинге результатов реализуемых инициатив.
Наука о действии
Рассмотренный выше процесс двойной петли обучения, в основе которого лежит
использование реальных ценностей, составляет суть науки о действии {Argyris,
1982) — программы исследования и интервенций, разработанной для понимания
и изменения процессов убеждения и обучения индивидов и организаций путем
выявления и анализа внутренних противоречий их действий. Наука о действии
предъявляет серьезные требования к исследователю или лицу, осуществляющему
интервенции, так как они должны обладать необходимой решительностью и до-
статочными навыками межличностных коммуникаций, с тем чтобы успешно
справляться с защитными процедурами индивидов и организаций (естественной
реакцией самодостаточных ценностных систем является их стремление отвергать
все, что способно создавать угрозу их существованию). В отличие от других тео-
рий менеджмента и организационного поведения наиболее характерной особен-
ностью науки о действии является ее способность выявлять собственные проти-
воречия и соответствующим образом изменять используемые процессы обучения.
4. Оценка
Значительная часть научной деятельности К. Аржириса была посвящена созда-
нию проблемно ориентированного ценностного подхода к разработке надежной и
практически применимой теории, способной исследовать непреднамеренные по-
следствия поведения, осуществляемого с целью повышения межличностных ком-
петенций. Поэтому наука о действии является «исправительной» теорией поведе-
К. Аржирис 67
ния, когда индивиды и организации поощряются к идентификации и анализу цен-
ностей, управляющих процедурами решения возникающих проблем. В основе по-
нятия об интервенциях, подразумевающих продвижение данного типа обучения,
лежит приверженность таким ценностям, как необходимость получения правди-
вой информации, возможность осуществления экспериментов, право выбора и
право обучения на основе полученного опыта. Согласно К. Аржирису, более высо-
кая компетентность приводит к изменениям, которые, в свою очередь, обеспечи-
вают повышение жизнеспособности индивида или организации.
Наука о действии как основа стратегии проведения социальных исследований
и совершенствования организаций ставит под сомнение обоснованность обще-
принятых подходов к проведению исследований и решению проблем. Труды
К. Аржириса создают угрозу сложившемуся состоянию теории и практики управ-
ления. Поэтому его наука о действии неоднократно подвергалась критике как со
стороны ученых, так и со стороны менеджеров. Однако интересно отметить, что и
методы социальных исследований, и характер управленческого мышления начи-
нают все больше учитывать принципы науки о действии и достигнутые с ее помо-
щью результаты (например, использование различных форм сотрудничества сто-
рон процесса исследования).
Крейг Лундберг,
School of Hotel Administration,
Cornell University
АСТОНСКАЯ ГРУППА
1. Исторический контекст
2. Астонская группа и управление стратегией исследований
3. Главная тема исследований, повторения и основные результаты
4. Последующее развитие полученных результатов
5. Оценки и выводы
Биографические данные
Пью, Дерек (1930)
Pugh, Derek S.
• родился в 1930 г. в Лондоне;
• магистр гуманитарных наук, магистр естественных наук (Эдинбург), док-
тор естественных наук (Астон);
• ассистент-исследователь, ассистент профессора в Эдинбургском универси-
тете (1953-1957);
• преподаватель, старший исследователь, лектор в Бирмингемском техноло-
гическом колледже Астонского университета (1957-1968);
• преподаватель, профессор кафедры организационного поведения Лондон-
ской школы бизнеса (1968-1982);
• профессор кафедры системотехники Открытого университета (1983-1988);
• профессор кафедры международного менеджмента Школы бизнеса Откры-
того университета (1988-1995);
• внештатный профессор-исследователь кафедры международного менедж-
мента Школы бизнеса Открытого университета (1995).
Хиксон Дэвид (1931)
Hickson, David J.
• родился в 1931 г.;
• сотрудник Chartered Institute of Secretaries (1953); магистр технических наук
UMIST, Манчестер (1959); почетный доктор Университета Умеа, Швеция
(1976);
• исследователь и преподаватель в Бирмингемском колледже передовых тех-
нологий, а затем в Астонском университете;
• профессор кафедры организационного поведения Университета Алберты,
Канада (1968-1970);
• член совета Нидерландского института передовых исследований (1982-1983);
Астонская группа
69
• профессор кафедры организационного анализа (затем профессор кафедр
международного менеджмента и исследования международных организа-
ций) в Центре менеджмента Брэдфордского университета (1970).
Основные работы
«Organization Structure in its Context: Aston Programme I» (1976)
«Organizational Structure: extensions and replications: Aston Programme II» (1976)
«Organiational Behaviour in its Context: Aston Programme III» (1977)
«Organization and Nation: Aston Programme IV» (1981)
«Management Worldwide: the Impact of Societal Culture on Organizations around
the Globe» (1995)
«Writers on Organizations» (1996)
«The Aston Programme, 3 vols» (1998)
Краткий обзор
Отличительными особенностями Астонской программы исследований были ее
полнота (она представляла собой попытку идентифицировать все необходимые
для описания организаций и их внешней среды переменные), тщательность оце-
нок (в ней использовались различные шкалы измерений и уделялось внимание
проблемам надежности, благодаря чему она стала почти что образцом примене-
ния психометрических методов) и ее широкая применимость с точки зрения как
типа организаций (бизнес, государственный сектор, корпорации, союзы и пр.), так
и других уровней анализа (роли, группы и состояние общественного мнения).
Основными недостатками программы были общее отсутствие внимания к теоре-
тическим проблемам и чрезмерное доверие к данным о структурных переменных,
полученным не в процессе интервью, а от информантов и из отчетной документа-
ции. Но, возможно, наиболее важный урок, который следует усвоить из опыта Ас-
тонской программы, заключается в необходимости понимания способов разработ-
ки концепций. Результаты исследований, полученные участниками команд по
решению проблем (предшественниц кружков качества), оказались значительно
более полными и более качественными в сравнении не только с полученными со-
временниками данными, но и более поздними исследователями.
1. Исторический контекст
Большинство специализировавшихся на организационных исследованиях уче-
ных, вероятно, согласились бы с тем, что единственной наиболее успешной про-
граммой оказалась серия работ, выполненных в 1960-х гг. в Астонском универси-
тете города Бирмингема (Англия). Однако чтобы по-настоящему оценить
значение результатов этой программы, необходимо проанализировать историче-
ский контекст, в котором она осуществлялась, и особенности интеллектуального
климата Англии, а также общий характер проводимых в то время организацион-
70
Классики менеджмента
пых исследований. В то время в Англии существовала только одна разработанная
Джоан Вудворд (Woodward, 1965) подобная программа, в ходе реализации кото-
рой было выполнено несколько интересных работ по изучению результатов вне-
дрения новых технологий (см. ВУДВОРД, Дж.).
Исследования, выполненные Астонской группой и Джоан Вудворд, несли на
себе печать британских традиций эмпиризма. Другими словами, они полагались в
основном на индуктивные стратегии, исходившие из конкретных, физически вос-
принимаемых и наблюдаемых явлений, характерных еще для Фрэнсиса Бэкона в
эпоху его споров с богословами. Эмпиризм, традиционно получавший в Англии
ббльшую, чем в США, поддержку в лице социальной антропологии, ставит под со-
мнение роль уже разработанных теорий, а в разработке новых теоретических осно-
ваний и в проведении научных исследований избегает дедуктивных подходов.
Большинство книг и статей по организационным проблемам, появившихся в
начале 1960-х гг., представляли собой бессистемные работы, нередко полагавшие-
ся на наблюдения участников исследований. Исключением из них была попытка
Ричарда Холла применить веберовскую модель бюрократии для анализа десяти
организаций, причем при почти полном отсутствии методов, которые впослед-
ствии получили название сравнительных исследований (одновременный анализ
большого числа организаций, в которых проводилась стандартная оценка каких-
либо переменных или концепций).
В то же время в США большинство программ, так или иначе, строились на ос-
новании какой-либо теории, а американские ученые пытались разработать опре-
деленные научные принципы организационной деятельности. В качестве приме-
ров таких программ можно назвать исследования, выполненные Джеймсом
Томсоном, Чарльзом Перроу, Джеральдом Хейджем, Полом Лоуренсом и Джеем
Лоршем. Однако когда эти ученые проводили свои исследования, они полагались
лишь на выборки из небольшого числа организаций или сопоставимых случаев.
Единственная крупная сходная с исследованиями Астонской группы програм-
ма, реализовывавшаяся в 1960-х гг., представляла собой серию исследований, вы-
полненных П. Блау и его студентами (Blau and Schoenherr, 1971). Но этот проект
имел свои отличия как с точки зрения замысла исследования (принять состояние
технологий неизменным и сконцентрировать внимание на конкретных типах
организаций), так и с точки зрения основного теоретического интереса (о влия-
нии размера организации на ее внутреннюю структуру).
Таким образом, опубликование в 1960-х гг. участниками Астонской програм-
мы первых результатов, полученных при обследовании 52 организаций, включав-
ших в себя всеобъемлющий список переменных (шесть структурных и восемь кон-
текстуальных, каждая из которых имела множественные шкалы оценок) (Pugh
and Hickson, 1976), означало значительный шаг вперед в методике организацион-
ных исследований,
2. Астонская группа и управление стратегией исследований
Программа исследований Астонского университета часто и вполне справедливо
называется программой Астонской группы из-за большого числа ученых, которые
Астонская группа
71
в разное время участвовали в ее осуществлении (те из них, кто опубликовал свои
работы в первых трех томах отчетов, перечислены в табл, 1). Однако степень уча-
стия каждого из них оказалась совершенно разной, что отчасти объясняется осо-
бенностями отдельных фаз исследования (Pugh and Hickson, 1976; Pugh and
Hinnings, 1976; Pugh and Payne, 1977). Хотя большинство членов Астонской груп-
пы покинули Отдел промышленных исследований в 1969 г., совместные публика-
ции результатов продолжались, так что фактической датой окончания программы
можно считать 1973 г. Впоследствии Д. Пью и некоторые его коллеги начали но-
вую фазу исследований в научной группе по изучению организационного поведе-
ния Лондонской школы бизнеса. Единственным членом прежней команды, остав-
шимся в Астоне, оказалась Диана Фейси. В табл. 1 не указаны многие сотрудники,
помогавшие собирать данные для различных исследований. Кроме того, в ней от-
сутствуют имена ученых, которые опубликовали труды по развитию и популяри-
зации идей Астонской группы (Pugh and Hinings, 1976), и в особенности тех, кто
печатался в четвертом томе отчетов (Hickson and McMillan, 1981) и никогда не ра-
ботал в Астонском университете. Среди них следует особо упомянуть Чарльза
Макмиллана, Лекса Дональдсона и Малькольма Уорнера, каждый из которых
внес большой вклад в написание книг по данной проблеме.
Ключевой фигурой в Астонской группе был Дерек Пью. Именно он обычно
предлагал стратегии исследований, подбирал специалистов в разных областях
Таблица!. Основные участники астонской группы
Имя Область знаний Период работы в Астоне
Дерек Пью Психология, статистика 1957-1968
Дэвид Хиксон Менеджмент, научные методы исследований 1960-1968
Робин Хайнинге Социология 1961-1964*
Том Луптон Антропология 1960-1962**
Кейт Макдональд Социология 1963-1965
Кристофер Тернер Социология 1963-1965
Джон Чайлд Социология 1967-1968
Рой Пейн Психология 1964-1969
Кен Инксон Психология 1965-1967
Диана Фейси Психология 1965-1969
* перешел в Бирмингемский университет, но продолжал участвовать в программе исследо-
ваний.
’’руководитель отдела, обеспечивший получение средств на проведение исследовательских
работ,
72
Классики менеджмента
знаний и адаптировал психометрические методы к решению задач оценки органи-
зационного поведения. Во многом его роль была обусловлена тем, что Д. Пью имел
диплом психолога и звание магистра по математической статистике. Кроме того,
до появления в Астоне в 1957 г. он проработал около восьми лет в научной группе
вместе со специалистами по самым разным дисциплинам, что и определило его
выбор в пользу тематики, связанной со стратегическими исследованиями.
Первоначальное финансирование было обеспечено усилиями Тома Луптона,
который на протяжении нескольких лет был активным членом Астонской груп-
пы. Полученные средства позволили основать полностью самостоятельный От-
дел промышленного администрирования в Астонском университете и предоста-
вили его сотрудникам возможность в течение целого размышлять над тем, что
следовало бы сделать для проведения организационных исследований. Первона-
чально основное финансирование было обеспечено благодаря гранту Департа-
мента научных и промышленных исследований (1961-1965), азатем — Совета по
социологическим исследованиям (1967-1970) (повторение основных результатов
и финансовая поддержка самого университета). Средства из последнего источника
пошли на оплату исследований трех ученых — Р. Пейна, Д. Фейси и К. Никсона —
занимавшихся анализом ролей, групп и организационного климата.
Если лидером группы в области постановки задач был Дерек Пью, то лидером
в социально-психологической сфере являлся Дэвид Хиксон, обучавшийся адми-
нистративному управлению, имевший степень магистра в области проведения
научных исследований и постоянно обращавшийся за консультациями по теку-
щим вопросам к социологам и психологам. Другой ключевой фигурой группы был
социолог Робин Хайнинге, первоначально приглашенный на должность ассистен-
та-исследователя. Впоследствии, после переезда в Бирмингем в 1964 г., он про-
должал оставаться одним из ведущих сотрудников Астонской группы и принимал
активное участие в исследованиях, проводившихся Д. Хиксоном в 1970-х гг. Эти
трое исследователей внесли основной вклад в выпуск научных публикаций, в осо-
бенности в 1960-х гг. {Pugh and Hickson, 1976).
Так как результаты деятельности Астонской группы оказались чрезвычайно
успешными, то использовавшаяся ею стратегия управления исследованиями за-
служивает более глубокого рассмотрения. Она базировалась на четырех ключе-
вых элементах: (1) стремлении обеспечить долгосрочную программу исследова-
ний; (2) привлечении специалистов по разным отраслям знаний (см. табл. 1),
в особенности по психологии и социологии; (3) хорошее взаимодействие (а следо-
вательно, и консенсус) обеспечивалось благодаря совместной работе, одном на-
правлении; (4) упоминание среди авторов публикаций всех членов группы, за ис-
ключением тех, кто отказывался от этого по личным причинам.
Важной составляющей успеха программы была поддержка со стороны не толь-
ко Совета по социологическим исследованиям, но и Астонского университета,
который предоставил три ставки для исследователей на третьем этапе програм-
мы, после того как в 1965 г. средства первого гранта закончились. В 1968 г. некото-
рые члены группы перешли в другие университеты, и их научное объединение в
его первоначальном виде прекратило свое существование, хотя публикации по ре-
зультатам исследований продолжали выходить до 1973 г.
Астонская группа
73
Сотрудничество социологов и психологов в процессе организационных иссле-
дований, которое само по себе было в то время достаточно редким, объясняет при-
чины успешного применения психометрических и передовых статистических ме-
тодов анализа к проблемам коллективного поведения. Другой особенностью этого
междисциплинарного сотрудничества стала попытка объединения нескольких
уровней анализа: роли, группы, организации, а позднее и всей нации {Hickson and
McMillan, 1981). Однако социологи чаще других специалистов уходили из Астон-
ской группы отчасти из-за того, что они нередко запутывались в дальнейших пу-
тях решения проблем после первых впечатляющих успехов на этапе концептуали-
зации, отчасти из-за того, что не проявляли интереса к применению строгих
количественных методов оценки деятельности организаций.
Наконец, возможно, наиболее важным элементом астонской стратегии было
использование общего помещения, в котором работали все сотрудники группы.
Выпускавшиеся отчеты были результатом реальных групповых усилий, о кото-
рых нельзя было сделать верное представление исходя лишь из имен авторов пуб-
ликаций (Астонская группа не исследовала преимущества, достигаемые за счет
постоянной ротации имен сотрудников, упоминаемых в качестве авторов печатав-
шихся работ; напротив, в качестве авторов обычно упоминались, с некоторыми
вариациями, лишь Д. Пью, Д. Хиксон и Р. Хайнинге).
3. Главная тема исследований,
повторения и основные результаты
Астонская программа исследований началась с изучения произвольной выборки
из сорока организаций, классифицированных в зависимости от размеров и осо-
бенностей выпускаемой продукции, а также с анализа шести дополнительно взя-
тых организаций. Выборка содержала фирмы, имевшие более 250 сотрудников
(крупные предприятия частного и организации государственного секторов). Ин-
формация о деятельности всех организаций обычно получалась от их руководите-
лей или от начальников основных подразделений (в отличие от теоретического
целевого плана П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence and Lorsch, 1986) и от группо-
вого плана Дж. Хейджа и А. Айкена (Hage, 1980), предполагавших интервьюиро-
вание достаточно большого числа сотрудников организаций). В выборке из 52
расположенных в Бирмингеме организаций Астонская группа осуществляла из-
мерение шести параметров организационной структуры (см. табл. 2) — специа-
лизации, стандартизации, формализации, централизации, конфигурации и тра-
диционализма (в общей сложности с шестьюдесятью четырьмя переменными).
Важнейшей особенностью использовавшихся шкал оценки было их тщательное
обоснование в имевшейся в то время специальной литературе. Так, при оценке
уровня специализации использовалась шкала активности Бакке, применявшаяся
к 16 видам деятельности, выявленным среди всех рассматривавшихся организа-
ций. Подобные усилия предпринимались для идентификации основного количе-
ства решений.
Многообразие шкал с помощью метода факторного анализа сводилось к четы-
рем основным параметрам, получившим название «структурирования видов дея-
74
Классики менеджмента
Таблица 2. Основные переменные
Параметры структуры Число основных критериев оценки
1. Специализация 21
2. Стандартизация 3
3. Формализация 4
4. Централизация 11
5. Конфигурация 24
6. Традиционализм 1
Контекстуальные параметры
1. Происхождение и история 3
2. Владение и управление 7
3. Размер 3
4. Соглашения с государством 7
5. Технология 6
6. Место расположения 1
7. Зависимость 10
дельности», «концентрации полномочий», «линейного контроля над рабочими по-
токами» и «сравнительного размера поддерживающего компонента». Из этих че-
тырех параметров в последующих публикациях использовались лишь первые три.
(Предполагалось, что профили организаций могут быть построены в этих трех
измерениях, однако данная идея никогда не рассматривалась в научной литерату-
ре.) Данные три измерения использовались для создания типологии организаций
(Pugh and Hickson, 1976). Основной смысл этого подхода заключался в том, чтобы
показать возможность существования других типов организаций помимо бюро-
кратических. Проблема определения возможного количества типов организаций
и их основных компонентов по-прежнему является одной из основных теорети-
ческих проблем науки об управлении.
Та же самая логика анализа применялась к проблеме описания различных кон-
текстов и их разновидностей. Исследователи Астонской группы выделили семь
основных концепций организационного контекста — происхождения и истории,
владения и управления, размера, соглашений с государством, технологии, места
расположения и степени подчиненности — и оценили их по 37 параметрам. При
решении этой задачи они также использовали самые совершенные методы прове-
дения измерений. Эти описания внешних условий были менее исчерпывающими
и гораздо более разнородными, чем описания шести параметров структуры орга-
низации, поэтому оценка характеристик внешней среды была менее полной. Об-
ширная литература, посвященная обсуждению этих переменных, безусловно за-
служивает пристального изучения, так как многие потенциальные выводы об
Астонская группа
75
организациях и контекстах их поведения еще не получили должной оценки (Pugh
and Hickson, 1976). Разумеется, было бы лучше, если бы в статье, как и в книге,
большее внимание уделялось различным нюансам.
Основные открытия группы состояли в том, что размер организации является
основным фактором структурирования ее деятельности, уровень зависимости и
место расположения служат детерминантами концентрации полномочий, а опе-
рационная вариабельность является основным определяющим параметром ли-
нейного контроля над текущей деятельностью. Астонская группа не пыталась со-
здать многофакторную картину общего контекста, как она это смогла сделать для
организационной структуры. Напротив, ее члены уделяли все большее внимание
как ключевому структурному детерминанту единственному параметру организа-
ции — ее размерам.
В 1960-х и начале 1970-х гг. основные дискуссии разворачивались по вопросу о
том, что является более важным, определяющим структуру организации фактором:
ее размеры или используемые технологии. Астонская группа в отличие от группы
П. Блау выделила то, что, по ее мнению, представляло важнейшую составляющую
технологии, а именно интеграцию различных рабочих операций (Pugh and Hickson,
1976). В своих работах Д. Хиксон, Д. Пыо и Д. Фейси утверждали, что гипотеза
Дж. Вудворд (Woodward, 1965) о важности технологии в качестве определяющего
фактора структуры имеет лишь незначительную поддержку. Другой фактор, дока-
завший с тех пор свое растущее значение, заключается в том, что операционная ва-
риабельность и многообразие, будучи включены в соглашения с государством, де-
монстрировали значительное влияние на контроль над рабочим потоком. В то
время когда члены Астонской группы разрабатывали свои системы оценки, о гиб-
ком производстве как основной производственной технологии не было и речи.
Это первое исследование было затем повторено в нескольких вариантах (Pugh
and Hinings, 1976). Р. Хайнинге и А. Ли исследовали девять производственных фирм
города Ковентри; К. Никсон, Д. Пыо и Д. Хиксон разработали сокращенную схему
интервью и затем повторили исследование в сорока с лишним организациях, выб-
ранных случайным образом в городе Бирмингеме. Наконец, Джон Чайлд создал
общенациональную выборку из 82 британских предприятий бизнеса, классифици-
рованных по своему размеру в шести производственных секторах. Среди этих раз-
личных повторов главным образом следует упомянуть работу Джона Чайлда
«Predicting and understanding organization structure» («Прогнозирование и понима-
ние структуры организации») (см. Pugh and Hinings, 1976), в которой делалась по-
пытка решить различные теоретические проблемы, связанные с размером и его вли-
янием па структурирование различных видов деятельности, в сущности доказывая
ту же позицию, что II. Блау и Р. Шопхер (Blau and Schoenherr, 1971), а именно, что
размер является основным определяющим фактором комплексности организаци-
онной структуры или количества занятых в ней специалистов (см. ЧАЙЛД, Дж.). >
4. Последующее развитие полученных результатов
Разработанные Астонской группой шкалы оценок были (с незначительными из-
менениями) применены и к некоммерческим организациям, включая службы за-
76
Классики менеджмента
нятости, общественные и религиозные организации, образовательные учрежде-
ния (Pugh and Hinings, 1976). Проведенные исследования позволили предполо-
жить, что концепции специализации и централизации могут оказаться более
сложными, чем это показывали исходные шкалы оценок. Кроме того, в получен-
ных результатах стали наблюдаться определенные расхождения.
Столь же важными оказались работы, посвященные изучению связи структу-
ры организации с ролью ее руководителей (Pugh and Payne, 1977). Даже в наше
время ощущается недостаток работ, посвященных изучению всех уровней управ-
ления. К сожалению, при концентрации исследовательских усилий лишь на верх-
них эшелонах управления возможности варьирования многих представляющих
интерес переменных заметно ограничиваются. Согласно ранним работам П. Лоу-
ренса и Дж. Лорша, ролевые конфликты между руководителями становятся более
частыми по мере создания новых специализированных подразделений и внедре-
ния стандартных процедур, а также там, где осуществляется регистрация испол-
нения управленческих функций (см. ЛОУРЕНЕС, П. и ЛОРШ, Дж.).
Структурные переменные оказались важными не только для изучения управ-
ленческих ролей, но и для исследования групп и внутреннего климата в организаци-
ях (Pugh and Payne, 1977). В работах, посвященных этим темам, по мере увеличения
числа респондентов происходило смещение фокуса исследований на рассмотрение
сопоставимых случаев. Происходило также быстрое увеличение количества шкал
оценок, что затрудняло получение падежных выводов. Возможно, самые важные
результаты этой серии исследований заключались в открытии многообразия орга-
низаций и осознании того факта, что их внутренний климат не всегда жестко опре-
делялся их структурой. Наконец, в четвертом томе отчетов описывалось использо-
вание различных шкал для оценки международного контекста деятельности
организаций, главным образом для Японии, государств Среднего Востока и некото-
рых других стран Азии.
5. Оценки и выводы
Необходимо дать следующие оценки: (1) плану и методам исследований; (2) со-
зданию концепции и полученным результатам; (3) основным выводам об управ-
лении исследованиями. Что касается плана и методов исследований, то целью
группы было получение «объективных» оценок с помощью различных отчетных
документов о деятельности организации и сведений непосредственно от руково-
дителей верхнего уровня. Реальная проблема заключалась не в том, давали ли эти
документы более объективную картину, чем результаты письменных или устных
опросов, а в том, какие типы переменных, описывающих деятельность организа-
ции, могут быть точно измерены тем или иным способом. Так как структурные
переменные отражают состояние организации в целом, то основная их часть луч-
ше всего может быть оценена путем анализа данных, полученных из случайной
выборки определенного числа сотрудников, в особенности в тех организациях, где
существует вероятность различий между отдельными уровнями и группами. На-
пример, степень централизации лучше всего можно оценить путем выяснения
того, что говорят о процессах принятия решений не только руководители орга-
Астанская группа
77
низации, но и сотрудники всех остальных уровней управления. Напротив, мно-
гие контекстуальные переменные более просто могут измеряться в тех случаях,
когда необходимая информация поступает от топ-менеджеров, поскольку они
хорошо владеют ею по долгу службы и их оценки внешних условий по отноше-
нию к той или иной проблеме с меньшей вероятностью будут иметь существен-
ные различия.
Некоторые концептуальные описания внешней среды были выполнены на вы-
соком уровне и до сих пор не получили должной оценки. Однако чрезмерный ак-
цент был сделан на линейных измерениях с использованием психометрических
методов. Недавние исследования позволили установить, что нелинейные подхо-
ды обеспечивают лучшую концептуализацию технологии. Возможно, из-за того,
что социологи стремились меньше участвовать в общей программе исследований,
не было обеспечено адекватное понимание того, что структурные переменные яв-
ляются распределенными оценками. В частности, централизация отражает отно-
сительную долю сотрудников, принимающих участие в принятии решений. В то
же время комплексность должна измеряться не в соответствие со списком видов
деятельности, предложенных Бакке, а по относительному количеству сотрудни-
ков разных специальностей на разных уровнях работы организации.
Когда эти относительные оценки структуры используются при повторном ана-
лизе результатов Астонской группы и других исследований, выполненных в об-
щенациональном масштабе, а также исследований П. Блау и других ученых, уда-
ется выявить некоторые образцы, на примере которых видно, что технология
(в особенности показатель изменчивости рабочих операций по сравнению с по-
казателем их интеграции) становится более важным фактором структуры, чем раз-
мер организации {Huge, 1980). Результаты современных исследований указывают
на то, что основное влияние размера организации проявляется в формализации и
стандартизации видов ее деятельности. Более того, увеличение доли разноплано-
вых специалистов приводит к ослаблению централизации. Эти результаты повтор-
ного анализа находятся в резком противоречии с выводами, сделанными на основе
реализации Астонской программы и отражают то, как теоретическая концептуали-
зация может привести к формированию совершенно иной точки зрения.
Однако самый важный урок, который следует извлечь из деятельности Астон-
ской группы, заключается в том, как следует управлять проведением исследова-
ний. Использование единого рабочего помещения, позволявшее всем сотрудни-
кам постоянно взаимодействовать друг с другом и обеспечивавшее поддержание
благоприятного психологического климата (Pugh and Payne, 1977), показало, что
междисциплинарные научные группы могут добиваться более качественных ре-
зультатов.
Наилучшее доказательство этого можно найти в более поздней работе Дэвида
Хиксона, который продолжал использовать подход Астонской группы при изуче-
нии проблемы распределения полномочий. Его первый проект был посвящен ис-
следованию сравнительных полномочий среди подразделений организации
(Hickson et al., 1971), а второй — процессов принятия решений (Hickson et al., 1986).
Оба исследования продемонстрировали высокое качество и синергетический эф-
фект совместного принятия решений членами научной группы, их участия на всех
78
Классики менеджмента
этапах исследования, включая этапы выработки концепции и проведения анализа
результатов. Кроме того, второе исследование показало важность оказания долго-
срочной поддержки процессу сбора достаточного объема данных, необходимого
для принятия большого количества ключевых решений. В заключение можно ска-
зать, что Астонская программа является образцовой моделью процесса управле-
ния исследованиями. Коллективная разработка шкал оценок приводит к более
точным измерениям параметров, а совершенствование состава научных групп по-
зволяет давать многоплановую оценку эффективности их деятельности.
Джеральд Хэйдж,
University of Maryland at College Park
БАРБАШ Джек (1910-1994)
Barbash, Jack
1. Биографические данные
2. Справедливость как необходимое условие эффективности
3. Институты, конкурирующие между собой в вопросах защиты наемных ра-
ботников
4. Профсоюзы
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 1 августа 1910 г. в Нью-Йорке;
• в 1937 г, получил степень магистра по экономике в Нью-Йоркском универ-
ситете;
• в 1945-1948 гг. работал экономистом в Министерстве труда США;
• в 1949-1953 гг. занимал должности экономиста и директора по персоналу
подкомитета Сената США по вопросам труда и трудовых отношений;
• в 1955 г. совместно с Артуром Голдбергом участвовал в переговорах по слия-
нию Американской федерации труда и Конгресса производственных проф-
союзов (АФТ-КПП);
• в 1955-1957 гг. — руководитель служб исследования и образования депар-
тамента отраслевых союзов АФТ-КПП;
• профессор кафедры экономики и трудовых отношений в Университете Вис-
консин- Мэдисон (1981-1994 гг.);
• скончался 21 мая 1994 г. в городе Мэдисон, штат Висконсин.
Основные работы
«The Practice of Unionism» (1956)
«American Unions: Structure Goverment and Politics» (1967)
«Trade Unions and National Economic Policy» (1972)
«The Elements of Industrial Relations» (1984)
«Like nature, industrial relations abhors a vacuum» (1987)
«Equity as function: its rise and attributions» (1989)
Резюме
Джек Барбаш был ведущим ученым в области трудовых отношений, имевшим тес-
ные связи с Министерством труда США и американским рабочим движением. Он
80
Классики менеджмента
сыграл важную роль в произошедшем в 1955 г. слиянии АФТ и КПП. Дж. Барбаш
разработал две далеко идущие концепции трудовых отношений. Согласно первой
справедливость (т. е. справедливое обращение с наемными работниками) являет-
ся необходимым условием эффективности бизнеса. Согласно второй за право
обеспечивать и защищать справедливые трудовые отношения конкурируют три
основные группы: работодатели, профсоюзы и государство. Работодатели могут
быть справедливыми, но краткосрочные стремления к увеличению прибыли за
счет снижения издержек и гибкости производства определяют тот факт, что в от-
сутствие давления со стороны профсоюзов большинство владельцев предприятий
и менеджеров нарушают правила «честной игры».
Профсоюзы заставляют руководителей предприятий гуманно относиться к
работникам, но, добиваясь этого, они вынуждают менеджеров повышать эффек-
тивность производства в большей степени, чем это было бы возможно только за
счет усовершенствования внутренних процессов организации. В свою очередь,
администрация не позволяет профсоюзам выдвигать чрезмерные требования,
способные нанести ущерб деятельности предприятия (произвольное повышение
уровня зарплаты). Государство обеспечивает справедливость трудовых отноше-
ний как за счет введения минимальных стандартов охраны и оплаты труда, так и
поддерживая работодателей или профсоюзов с целью сохранения баланса инте-
ресов предпринимателей и наемных работников. В своем окончательном анали-
зе, признавая возможность сотрудничества между работодателями и наемными
работниками, Дж. Барбаш (1980: 3) высказывает убеждение в существовании у
такого рода взаимоотношений врожденных противоречивых интересов, но при
этом верит в то, что «последние достижения Запада в сфере развития трудовых
отношений в состоянии ослабить силу внутренних противоречий».
1. Биографические данные
Джек Барбаш родился в 1910 г. в Нью-Йорке в семье владельца кинотеатра. Он
учился в бруклинской Высшей школе Томаса Джефферсона, а затем получил
звания бакалавра и магистра гуманитарных наук в Нью-Йоркском университе-
те. Затем Дж. Барбаш работал в Управлении по совершенствованию трудовых
отношений, в департаменте труда нью-йоркского муниципалитета и в Объеди-
ненном профсоюзе работников швейной промышленности, а в 1939 г. он вместе
с женой Кейт переехал в Вашингтон, где в течение десяти бурных лет (послед-
ние годы осуществления экономической политики «Нового курса» и весь пери-
од Второй мировой войны) работал экономистом в Национальном управлении
по трудовым отношениям, в Министерстве образования США, в Комитете по
производству для военных нужд и Министерстве труда. Во время работы в Нью-
Йорке и Вашингтоне он активно участвовал в деятельности социалистической
партии США и возглавлял избирательную кампанию Нормана Томаса. В 1948-
1949 гг. Дж. Барбаш работал руководителем отдела исследований и образования
объединенного профсоюза работников мясной промышленности. В 1949 г. он
вернулся в Вашингтон, чтобы возглавить отдел управления персоналом сенат-
ского подкомитета по труду и трудовым отношениям, во главе которого нахо-
Дж. Барбаш
81
дился сенатор Губерт Хэмфри. Затем в качестве экономиста Дж. Барбаш уча-
ствовал совместно с Артуром Голдбергом (ставшим впоследствии министром
труда США, а позднее — членом Верховного суда США) в переговорах о слия-
нии Американской федерации труда и Конгресса производственных профсою-
зов. После слияния этих организаций он стал работать в промышленном
департаменте АФТ-КПП в качестве руководителя отдела исследований и об-
разования.
Начиная с 1939 Дж. Барбаш читал лекции во время летних каникул в Рабо-
чей школе при Висконсинском университете. В 1957 г. он стал постоянным со-
трудником этого университета и в 1976 г. получил должность профессора ка-
федры экономики и трудовых отношений. На этой кафедре Дж. Барбаш работал
до 1981 г., а затем ушел на пенсию в звании почетного профессора. Дж. Барбаш
участвовал в написании более 50 книг и 120 статей, отчетов и научных брошюр.
В 1968 г. он первым из преподавателей получил премию студенческой ассоциа-
ции штата Висконсин за «Отличное преподавание предмета». После ухода на
пенсию Дж. Барбаш читал лекции в различных университетах и активно рабо-
тал в различных профессиональных организациях. В частности, в 1980 г. он был
избран президентом Ассоциации по исследованию проблем трудовых отноше-
ний и председателем Ассоциации исследования проблем эволюционной эконо-
мики. В 1983 г. Дж. Барбаш возглавил научную группу при Ассоциации по изу-
чению международных трудовых отношений (JIRA), до 1989 г. Его группа была
первой из 17 других созданных под эгидой IIRA групп. Дж. Барбаш читал лек-
ции по вопросам трудовых отношений в разных городах США и во многих стра-
нах мира. Он прожил со своей женой Кэйт около 60 лет, и она всегда была его
надежным помощником, а иногда и соавтором научных работ по теории взаимо-
отношений на производстве {Barbash and Barbash, 1989).
2. Справедливость как условие эффективности
В соответствии с разработанной Дж. Барбашем концепцией справедливость
(т. е. справедливое обращение с наемными работниками) является одним из важ-
нейших условий обеспечения эффективности организации. Потребность в справед-
ливости обусловлена тем, что наемные работники являются такими же людьми,
как и работодатели. Это представление неявно прослеживается уже в самых ран-
них работах Дж. Барбаша, в которых профсоюзы рассматриваются как институ-
ты, защищающие права трудящихся. В общих чертах оно было сформулировано в
его книге «The Elements of Industrial Relations» («Элементы трудовых отноше-
ний») (1984а), а более конкретно — в статьях «Like nature, industrial relations
abhors a vacuum» («Подобно природе трудовые отношения не терпя т вакуума»)
(1987) и «Equity as function: its rise and attribution» («Справедливость как функ-
ция: ее рост и приписываемые ей свойства») (1989).
В «Elements» Дж. Барбаш (1984а: 4-5) разработал схему взаимоотношений
между работниками и работодателями, которая включает в себя следующие ос-
новные составляющие: (1) эффективное управление или соблюдение дисципли-
ны расходов; (2) обеспечение рабочими и профессиональными объединениями
82
Классики менеджмента
защиты от чрезмерной дисциплины расходования средств; (3) ответные меры со
стороны администрации для защиты прав собственников.
В статье «Like nature» Дж. Барбаш (1987: 172) разрабатывает представление о
том, что «справедливость является обязательным условием эффективности бизне-
са. Юнионизм является тем институтом, который исторически считал своей основ-
ной задачей защиту прав наемных работников... справедливость означает право на:
(1) собственное мнение о выполняемой работе, (2) соблюдение установленного по-
рядка рассмотрения жалоб, (3) достойное обращение с работниками на рабочих ме-
стах, (4) получение работы, имеющей реальный смысл, (5) адекватное вознаграж-
дение и обеспечение безопасных условий труда».
Если с работниками обращаются несправедливо, то возможно использование
следующих мер по исправлению ситуации: «(а) неофициальное снижение выпу-
ска продукции, (б) создание профсоюзов, (в) вмешательство государства, (г) ин-
дивидуальные переговоры с администрацией, (д) администрация, находящаяся
под давлением работников, предпринимает действия, направленные на более
справедливое обращение с ними, и т. д.».
Дж. Барбаш старался доказать, что не действия профсоюзов порождают не-
справедливость в сфере трудовых отношений, а что ее врожденный характер
является причиной активности профессиональных объединений наемных ра-
ботников.
3. Институты, обеспечивающие защиту прав
наемных работников
Второй важный концептуальный вклад Дж. Барбаша заключается в идее о том,
что в демократическом обществе защиту прав наемных работников пытаются осу-
ществлять отдельные институты или их объединения. Дж. Барбаш (1987: 174)
рассматривает этот процесс с точки зрения ««закона» равновесия». Упоминая о
вакууме, создаваемом в конце 1980-х и начале 1990-х гг. согласованными усилия-
ми менеджеров по реализации стратегий, исключающих деятельность профсою-
зов, он высказывал уверенность в том, что образовавшаяся пустота обязательно
будет заполнена. В условиях, когда позиции профсоюзов ослабевают, а участие
работников в процессе защиты своих прав сокращается, образовавшийся вакуум,
по мнению Дж. Барбаша, будет заполняться работодателями, а также государ-
ством и его институтами. Он утверждал, что по мере уменьшения роли профсо-
юзов в защите интересов трудящихся гражданские суды будут изменять свой
подход к вопросам занятости и пытаться, как это раньше делали профсоюзы, ог-
раничивать права администрации на увольнение наемных работников.
Исторический пример, на который ссылался Дж. Барабаш, характеризовался
попытками трех важнейших институтов защитить права работающих по найму.
Согласно Дж. Барбашу, американское правительство положило начало этому про-
цессу в 1930-х гг. при осуществлении экономической политики «Нового курса» и
в особенности с помощью Закона Вагнера, принятого в 1935 г. и одобренного Вер-
ховным судом США в 1937 г. Деятельность крупных профсоюзов столкнулась с
Дж. Барбаш
83
ограничениями, налагавшимися Законом Тафта—Хартли (1947 г.) и Законом
Ландрума Гриффина (1959 г.). С середины 1950-х гг. относительная доля членов
профсоюзов в общей массе американских наемных рабочих стала неуклонно со-
кращаться. Этот показатель достиг наивысшей отметки к моменту слияния АФТ-
КПП — процесса, в котором самое активное участие принимали Джек Барбаш и
Артур Голдберг. В тот момент он считал, что слияние поможет созданию условий
для нового подъема американского рабочего движения (Barbash, 1956). В течение
двух десятилетий после этого события действительно наблюдался рост численно-
сти профсоюзов, однако относительная доля их членов в общем числе наемных
работников имела устойчивую тенденцию к снижению.
Важным изменением, произошедшим одновременно со снижением доли чле-
нов профсоюзов, стало растущее открытое противодействие профессиональным
организациям со стороны работодателей. Дж. Барбаш так объяснял причины не-
любви американских бизнесменов к профсоюзам и причины их отличия от евро-
пейских предпринимателей (Barbash, 1984b: 292):
Представление о том, что наемные работники нуждаются в профсоюзе для
защиты от работодателей, всегда воспринималось последними как нечто
антиамериканское... Американская традиция в большей мере строится на
индивидуализме... в американской идеологии государство является чуже-
родным элементом. Такой взгляд не свойствен большинству европейцев,
включая и европейских предпринимателей.
Дж. Барбаш считал, что европейский менеджмент в большей мере готов жерт-
вовать эффективностью производства ради достижения социального мира. В то
же самое время среди рабочих в Европе наблюдается менее активное присутствие
профсоюзов на цеховом уровне, чем в США. В соответствии с этим существует
европейское представление о том, что совместное определение политики предпри-
нимателями и работниками является по своему характеру более «кооператив-
ным» («с положительной суммой»), в то время как в Америке оно рассматривает-
ся как имеющее «нулевую сумму».
Что касается всего того, что рассматривалось в 1980-х и 1990-х гг. в рамках
«Новых трудовых отношений» с их активным управлением человеческими ресур-
сами (УЧР), то Дж. Барбаш ставил вопрос о том, может ли существовать либе-
ральная стратегия УЧР в отсутствие уравновешивающего влияния юнионизма
(1984b: 294).
4. Профсоюзы
Согласно Дж. Барбашу, «профсоюзы делают все, что в их силах», т. е., другими
словами, они являются лучшим средством выражения интересов и защиты рабо-
тающих по найму, причем не только с точки зрения самих работников, но и с точ-
ки зрения работодателей. Для предпринимателей издержки, связанные со спра-
ведливым представлением интересов работников, оказываются крайне высокими.
Основная часть работ Дж. Барбаша была посвящена описанию и объяснению вы-
год от существования профсоюзов для всех сегментов общества (1956,1967,1972).
84
Классики менеджмента
Однако с самого начала он ясно понимал, что, подобно всем общественным инсти-
тутам, профсоюзы могут иметь свои внутренние проблемы. Но, несмотря на воз-
можное их наличие, профсоюзы предлагают самый широкий выбор типов пред-
ставительства. Понимание того, как это происходит, оказывается крайне важным
для предпринимателей. Центральной мыслью Дж. Барбаша является представле-
ние о консервативной природе профсоюзов, которые стремятся поддерживать, а
не разрушать существующую экономическую систему. Как отмечал Дж. Барбаш
(1987: 173): «...эта “диалектическая связь” между эффективностью и справед-
ливостью, возможно, спасла западный капитализм от сценария катастрофы по
К. Марксу, поскольку западные страны и их капиталисты, вопреки предположе-
ниям марксистов, обладали умом и политическим чутьем для понимания этой свя-
зи и принятия своевременных мер для ее сохранения».
Что же означает для работодателей и работников падение популярности аме-
риканских профсоюзов (доля их членов среди работающих по найму снизилась
примерно с 33% в середине 1950-х гг. до менее чем 15% в середине 1990-х гг.)?
Опровергает ли эта тенденция утверждение Дж. Барабаша о том, что «профсоюзы
делают все, что в их силах»? Даже в своих последних работах он всячески подчер-
кивал, что в трудовых отношениях обязательно должна присутствовать в том или
ином виде справедливость. Если же профсоюзы не могут обеспечить ее на долж-
ном уровне, то по крайней мере в краткосрочном периоде эту функцию частично
выполняют за них государство или работодатели. Он предвидел возникновение
некой институциональной потребности вне зависимости от того, будут ли проф-
союзы существовать в привычной для нас форме или нет.
Специалисты по трудовым отношениям давали различные ответы на вопрос о
том, будут ли профсоюзы основными представителями интересов наемных работ-
ников в большинстве стран (за исключением скандинавских, где уровень член-
ства в профсоюзах является очень высоким). Данная проблема возвращает нас к
анализу структуры и роли профсоюзов, выполненному Дж. Барбашем (1956,1967,
1972). Точка зрения, соответствовавшая представлениям середины 1990-х гг., за-
ключается в том, что профсоюзы должны не ограничивать свою роль участием в
переговорах об уровне заработной платы и соблюдении условий труда, а перехо-
дить к решению вопросов профессиональной подготовки, карьерного роста, пере-
селения трудовых ресурсов и их использования в других отраслях, а также про-
блем сотрудничества. Дж. Барбаш всегда выступал за сотрудничество между
работниками и работодателями, но он видел это сотрудничество неразрывно свя-
занным с деятельностью профсоюзов, являвшихся рупором мнений работников —
рупором, способным помочь предпринимателям повысить эффективность и кон-
курентоспособность своего бизнеса.
5. Выводы
Согласно Джеку Барбашу, справедливое обращение с работниками является ус-
ловием эффективной и производительной деятельности организации. Этот вывод
следует из того факта, что работники являются такими же людьми, как и работо-
датели. Данная особенность делает рынок труда непохожим на другие рынки. При
Дж. Барбаш
85
этом оказывается неизбежным, что некоторые институты или группы существую-
щих в обществе институтов начинают осуществлять функцию обеспечения спра-
ведливости трудовых отношений. Профсоюзы являются тем институтом, кото-
рый поддерживает экономическую систему, и, как утверждал Дж. Барбаш, они
приносят выгоду как работникам, так и работодателям (несмотря на врожденное
негативное отношение к ним со стороны американских предпринимателей). Во-
прос о том, как действуют профсоюзы и как осуществляются на практике идеи о
комплиментарное™ понятий справедливости и эффективности, был в центре
внимания не только научных работ Дж. Барбаша, но и прочитанных им лекций.
Дж. Барбаш был представителем третьего поколения институциональных эконо-
мистов в Университете Висконсин-Мэдисоп, вслед за «отцом теории трудовых
отношений» Джоном Коммонсом (Commons, 1934) и Селигом Перлманом (Perl-
man, 1928)). Они были интеллектуалами, совмещавшими занятие теорией с актив-
ным участием в общественных акциях по защите прав наемных работников (данная
традиция получила название традиции «висконсинской школы»). Они были
талантливыми учеными и преподавателями, служившими образцами для подража-
ния для многих студентов. Бывшие ученики Дж. Барбаша и те, кто испытал на себе
влияние его работ, занимаются практическим осуществлением его идей.
Ноа Мельтц,
University of Toronto
БАРНАРД, Честер Ирвинг
(1886-1961)
Barnard, Chester Irving
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 7 ноября 1886 г. в штате Массачусетс в бедной семье; в 1904 г. по-
лучил возможность поступить в Школу Маунт Гермон, а затем в Гарвард-
ский колледж (1906-1909);
• принят на работу в отдел статистики компании American Telephone and
Telegraph (AT&T) в Бостоне;
• женился на Грэйс Ноэра;
• при поддержке А Т&Тстал президентом компании NewJersey Bell Telephone,
которую возглавлял с 1927 по 1947 г.;
• в 1930-е гг. в период Великой депрессии был директором Управления по
выплате пособий штата Ныо-Джерси;
• много читал и часто встречался с учеными из Гарварда, принимал участие в
научных дискуссиях, что помогло ему выработать устойчивый интерес к
проблеме взаимоотношений индивидов и организаций;
• основал компанию United Service Organizations Inc. (US O') и был ее президен-
том в 1942-1945 гг.;
• после выхода на пенсию продолжал активно работать в качестве президен-
та Фонда Рокфеллера (1948-1952) и председателя Национального научно-
го фонда (1952-1954);
• скончался 7 июня 1961 г.
Основные работы
«The Functions of the Executive» (1938)
«Organization and Management» (1948)
Ч, И, Барнард
87
Резюме
Нестер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское из-
ложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного дело-
вого опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук. Он
определил организацию как согласованно функционирующую систему, позволя-
ющую входящим в ее состав индивидам достичь благодаря взаимодействиям тех
результатов, которые они никогда не могли бы получить, работая поодиночке.
Роль руководителя, по мнению Ч. Барнарда, заключается в определении целей и
задач организации; в установлении системы коммуникаций; в создании стимулов
для привлечения, удержания и мотивации работников организации. Вклад Ч. Бар-
нарда в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также его
понимание важности ценностей и культуры организации как единого целого по-
прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.
1. Введение
Основной научный вклад Честера Барнарда заключается в выполненном им ана-
лизе целей организации и роли ее руководителя. Он сознательно выступал против
доминировавшего ранее «рационального» и «научного» подхода к организации,
в котором он видел чрезмерный перекос в сторону экономической мотивации и
анализа формальной структуры. Поэтому Ч. Барнард придавал большое значение
пониманию как формальных, так и неформальных систем, потребностям органи-
зации в удовлетворении широкого круга гуманистических потребностей и тре-
бований внешней среды, а также симбиозу лидеров и их последователей. Его оп-
ределение организации как «кооперативной системы» вытекало из результатов
глубокого анализа, переосмысления выводов различных научных работ и личного
управленческого опыта.
Число опубликованных в то время теоретических работ по данной проблеме
было весьма невелико, и Ч. Барнард отмечал, что в отличие от теории политиче-
ских систем ученым было мало что известно о крупной «формальной организации
как инструменте осуществления конкретного социального процесса, позволяю-
щего осуществить определенные социальные действия». Его работы читаются с
большим трудом — автор признавал, что для их понимания требуется несколько
прочтений (Т. Питерс и Р. Уотерман считают их «практически нечитабельными»
{Peters and Waterman, 1982)). Тем не менее многие из мыслей Ч. Баранарда были
подхвачены другими авторами и самостоятельно разрабатывались ими на протя-
жении последних пятидесяти лет (главным образом представления о лидерстве,
принятии решений и мотивации).
2. Биографические данные
Ч. Барнард родился в бедной фермерской семье в поселке Малден, штат Массачу-
сетс, 7 ноября 1886 г. Он закончил школу в возрасте 15 лет и начал работать на-
стройщиком пианино в бостонской фирме Emerson Piano. Юноша быстро почув-
88
Классики менеджмента
ствовал необходимость дальнейшего образования и вскоре сумел получить сти-
пендию для обучения в Школе Маут Гермон. Через два года он был принят в Гар-
вард (1906), который закончил в 1909 г. без степени, так как его дипломная работа
не соответствовала существовавшим в то время научным требованиям.
Ч. Барнарду было предложено место служащего в отделе статистики компа-
нии AT&T, недавно организованном Уолтером Гиффордом, давним другом его
семьи, который «хотя и был всего на 22 месяца старше Честера, выступал в каче-
стве его наставника... на протяжении 40 лет их совместной работы в системе Bell»
(Scott, 1992: 61). Компания находилась в стадии глубокой реорганизации и ак-
тивного расширения, и Ч. Барнард быстро продвигался по служебной лестнице.
В 1927 г. он стал президентом недавно созданной компании New Jersey Bell
Telephone и занимал эту должность в течение 21 года вплоть до выхода на пен-
сию, успешно руководя компанией в трудные годы эпохи Великой депрессии и
Второй мировой войны. Вопреки своей патерналистской философии и поискам
путей сотрудничества с наемными работниками Ч. Баранард был в конце кон-
цов вынужден согласиться пойти на контакт с представителями профсоюза для
заключения коллективного договора. Ч. Барнард не был противником профсою-
зов как таковых, но солидаризировался с корпоративной политикой, направ-
ленной на сохранение свободы маневра администрации как средства противо-
действия ограничениям, налагавшимся на деятельность фирмы усилиями
профсоюзов и государства. Он активно выступал в защиту интегрированного
совместного подхода к проблеме отношений с наемными работниками, не при-
знавая «основанную надухе взаимной враждебности» систему заключения кол-
лективного договора на том основании, что она является контрпродуктивной и
для работников, и для администрации, так как способствует противопоставле-
нию их интересов.
В течение карьеры менеджера Ч. Барнард читал много книг но различным об-
ластям общественных наук и поддерживал тесные контакты с учеными Бостона.
Благодаря разносторонне образованному биохимику из Гарварда Л. Дж. Гендер-
сону он познакомился с трудами В. Парето и стал интересоваться теоретическими
проблемами социологии, которые оказались непосильными для классической эко-
номики и теории управления организациями. Через декана Гарвардской высшей
школы делового администрирования Уолласа Донхэма он познакомился с Фи-
липпом Кэботом , Элтоном Мэйо и с отчетами Ротлисбергера—Диксона—Уайтхе-
да о хоуторнских экспериментах (см. МЭЙО, Э.). В его теорию организации со-
знательно включены некоторые интуитивные выводы, сделанные на основании
анализа этих исследований.
Главная книга Ч. Барнарда «The Functioning of the Executive» («Функциони-
рование руководителя») представляет собой пересмотренный и расширенный ва-
риант конспекта лекций, прочитанных в ноябре—декабре 1937 г. в бостонском Ин-
ституте Лоуэлла. По словам Ч. Барнарда, приглашение прочитать лекции стало
для него стимулом «для разумного представления гипотез о процессе управления,
которые я постоянно создавал в течение нескольких лет» (Barnard, [1938] 1968:
xxvii). Его книга «Organization and Management» («Организация и менеджмент»),
впервые опубликованная в 1948 г., представляет собой сборник основных теоре-
Ч, И. Барнард
89
тических и практических выводов, сделанных Ч. Барнардом по результатам обще-
ственной и управленческой деятельности за прошедшее десятилетие. В этой рабо-
те затрагиваются темы трудовых отношений, лидерства, подготовки управленцев,
статусных систем и роли государства.
Общественная деятельность Честера Барнарда, неизменно получавшая под-
держку AT&T, началась в 1917 г. с работы в Совете военных отраслей промыш-
ленности и продолжалась в течение всей его жизни. Для презентации в Гарварде
он подробно описал в качестве исследования по «конкретной социологии» ис-
торию «мятежа», в котором он принял участие в качестве директора Управле-
ния по выплате пособий штата Нью-Джерси. Этот случай продемонстрировал
его симпатии и здравомыслие и стал наглядной иллюстрацией убежденности
Ч. Барнарда в том, что сознательная общенациональная координация интересов
работников и работодателей совместно с кооперацией в производственной сфе-
ре, инициированная лидерами предприятий частного сектора, была как с мо-
ральной, так и с материальной точек зрения эффективнее любых государст-
венных мер. Во время Второй мировой войны Ч. Барнард занимал должность
президента United Service Organizations, некоммерческой организации, предос-
тавлявшей бесплатные услуги вооруженным силам США. По его словам, выпол-
нение этой работы потребовало решения «самой сложной организационной и
управленческой задачи в его профессиональной карьере». После окончания вой-
ны Ч. Барнард помогал Государственному департаменту США в подготовке док-
лада об использовании международного контроля над использованием ядерной
энергии. Накопленный опыт позволил Ч. Барнарду стать сначала президентом
Фонда Рокфеллера, а затем только что созданного Национального научного
фонда, где его сильный характер и мощный интеллект вновь помогли ему до-
биться впечатляющих результатов.
Ч. Барнард был человеком, стремившимся сохранить тайну своей личной жиз-
ни, и его религиозные убеждения, музыкальные пристрастия и личные отноше-
ния с другими людьми всегда были отделены от его общественной деятельности,
хотя смерть единственной дочери Фрэнсис, последовавшая в июне 1951 г., оказа-
ла на него воздействие, которое он не в силах был скрыть. Оценки деятельности
Ч. Барнарда меняются в широких пределах: с одной стороны, «его уважали как
великого и гуманного человека», и в корпоративной культуре New Jersey Bell Tele-
phone по сей день ощущается глубокое влияние его личности. С другой стороны,
особенно в последнее время, его рассматривают как «надменного и отпугивающего
людей одиночку» несмотря на уважение, проявляемое к его глубоким знаниям, ин-
теллекту и внушительному облику (Scott, 1992). Хотя в последние годы жизни
Ч. Барнарда никто не подвергал сомнению его блестящие способности организато-
ра и управленца, его нередко рассматривали в качестве чересчур авторитарного и
нетерпимого к мнениям других людей носителя «имперского имиджа».
Ч. Барнард не смог получить поддержку от Рокфеллеровского фонда на разви-
тие новой конкретной и цельной «науки о поведении», которая должна была помо-
гать менеджерам в решении практических вопросов — своего рода «проблемно-ори-
ентированной» социальной науки, однако ему удалось разработать некоторые ее
положения в своих собственных книгах.
90
Классики менеджмента
3. Основной вклад
Посвященные управлению организациями теории Честера Барнарда являются
довольно сложными, однако в них можно выделить некоторые ключевые темы,
которые иллюстрируют его плодотворное влияние на развитие науки об управле-
нии. Целью Ч. Барнарда было создание всеобъемлющей теории о базирующемся
на кооперации'повёдёнии людей в формальных организациях, и теме «коопера-
ции» принадлежит центральная роль в его работах. Он определял организацию
как систему осуществления скоординированных действий, целью которых явля-
ется предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, кото-
рых они никогда бы не смогли добиться поодиночке.
Отсюда вытекали следующие функции мецедасмеща: (1) определение целей
организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды
(включая физические, биологические и социальные факторы) и формирование по-
зволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней
культуры; (2) создание системы коммуникаций, т. е. иерархической и подотчетной
структуры, а также систем для передачи информации — как в вертикальном направ-
лении, так и между всеми индивидами и подразделениями; (3) разработка соответ-
ствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для
обеспечения его приверженности общей цели.
Организация является динамической социальной системой, в которой одно-
временно могут происходить как формальные, так и неформальные процессы.
Организация должна быть эффективной с точки зрения как общих (если это
способствовало достижению ее общей цели), так и частных задач (если этим она
удовлетворяла индивидуальные потребности своих членов). Эти два аспекта яв-
ляются взаимодополняющими {Barnard, [1938] 1968: 60). Ч. Барнард прекрасно
понимал, что при переговорах администрации и работников необходимо доби-
ваться по меньшей мере равновесия в вопросах соотношения трудозатрат и воз-
награждения. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознагражде-
ния, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и
мотивации персонала. Он определял в качестве «администраторов» всех менед-
жеров, но в особенности всех руководителей подразделений, которые и образовы-
вали административную команду. Ч. Барнард не рассматривал все задачи, выпол-
няемые менеджерами как чисто «административные», к ним он относил лишь те,
которые были необходимы для достижения ключевых целей. Ч. Барнард делал
акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обус-
ловленной «положением», и властью, обусловленной «силой личности». Послед-
ний тип власти он определял как способность лидера в процессе выполнения за-
дач организации внушать людям чувство «подчиненности». Таким образом,
основным качеством лидера является его умение добиваться принятия его требо-
ваний ведбмыми им людьми. Более того, «лояльность» к организации оказывает-
ся основным условием совместных действий всех ее членов (Barnard, [1938] 1968:
84, 220).
Хотя теории Ч. Барнарда главным образом имели отношение к работающим в
организациях индивидам, он сознательно развивал более широкую концепцию
Ч. И. Барнард
91
«заинтересованных групп», так как включал в число лиц, заинтересованных в до-
стижении" общей цели, акционеров компании, потребителей, поставщиков и мест-
ных жителей. Его признание значения «неформальной» организации и ее связи с
«формальной» представляет собой не только выпад против «классической» шко-
лы и попытку внедрения результатов хоуторнских экспериментов, но, что еще бо-
лее важно, отражает его собственное ощущение реалий существования организа-
ции и дисфункциональных эффектов придания чрезмерного значения обеим ее
формам. При рассмотрении процессов принятия решений и возникающих при
этом сложностей Ч. Барнард выдвинул много новых идей, которые впоследствии
были взяты на вооружение другими учеными. В число этих идей входят представ-
ление об «инкрементальном» принятии решений, признание важности «негатив-
ных», «не приводящих к решению» и «оппортунистических» процессов, исполь-
зуемых менеджерами в условиях получения ограниченной информации. Его
понимание роли «интуиции» и «рационального» мышления в ходе принятия ре-
шений вновь получает все более широкое признание.
Интерес Ч. Барнарда к вопросам обучения менеджеров был подкреплен его
собственным опытом преподавания, который продемонстрировал, в какой мере
обычное понимание задачи, выявленное у топ-менеджеров из разных областей
управления, «неизменно начинало пропадать», когда конкретные практические
проблемы выражались в терминах абстрактных теорий.
4. Оценка
Появление книги Честера Барнарда «The Foundation of the Executive» стало пря-
мым следствием его неудачного поиска адекватного истолкования собственного
управленческого опыта с помощью классических теорий организаций и экономи-
ки. Тот факт, что «такая сухая и трудная книга» (Andrews, 1968: viii) с момента
своего первого появления перепечатывалась так много раз и постоянно увеличи-
вала свое влияние на все расширяющийся круг читателей, объясняется силой
и интуитивным здравомыслием идей Ч. Барнарда, ставших результатом усилий
его интеллекта по творческой переработке личного практического опыта. Его
имя появляется практически во всех библиографиях по проблемам деятельно-
сти организаций, как чисто научных, так и имеющих практическую управлен-
ческую направленность. При этом Ч. Барнарда рассматривают либо в качестве
«отца-основателя», либо просто каждое новое поколение самостоятельно откры-
вает в его теории такие аспекты, которые наилучшим образом соответствуют зап-
росам времени.
Сила теории Ч. Барнарда заключается к ее комплексности и целостности, что не
позволяет легко классифицировать принадлежность ее автора к той или иной науч-
ной школе. Одни ученые на основании его связей с исследователями из Гарварда и
хоуторнским экспериментом ectric, а также учитывая его приверженность идеям
сотрудничества, причисляют его к научной школе человеческих отношений. Дру-
гие же видят в Ч. Барнарде продолжателя классического подхода, получившего на-
звание POSDCORB (Planning (планирование), Organazing (организация), Staffing
(управление персоналом), Directing (руководство), Coordinating (координация),
92
Классики менеджмента
Reporting (отчетность), Budgeting (бюджетирование)) (Mintzberg, 1973: 10), на том
основании, что он подчеркивал важность координации действий, коммуникаций и
принципов распределения административных усилий.
Так как многие из его идей (включая идею о «сдерживаемой рациональности»)
были успешно развиты сначала Гербертом Саймоном, азатем Д. Марчем, Р. Сайер-
том и другими учеными, Ч. Барнарда часто причисляют к сторонникам научного
направления «принятия решений», получившего также название «направления
Карнеги» (см. МАРЧ, Д.; САЙЕРТ, Р.; САЙМОН, Г.). Это стало также причиной
его включения в состав приверженцев «теории открытых систем». Однако концен-
трация усилий исследователя на изучении неформальных систем и проблемы необ-
ходимости внутренних изменений в ответ на перемены во внешних условиях позво-
ляют рассматривать его в качестве сторонника «ситуативной теории». Ч. Баранард
открыто восхищался работам М. П. Фоллет и разделял многие из ее идей (см. ФОЛ-
ЛЕТ, М. П.).
Как оппоненты так и сторонники Ч. Барнарда часто критиковали его за тяже-
ловесную и абстрактную манеру представления своих идей и за недостаточное
количество приводимых конкретных примеров. С точки зрения содержания его
работ большинство высказывавшихся упреков касалось не выбранной им аргу-
ментации, а уклонения от рассмотрения некоторых важных вопросов, например
формулировки стратегии, роли совета директоров организации, практических ас-
пектов проблем лидерства и участия наемных работников в управлении.
У. Скотт считает, что Ч. Барнард заложил в Америке основы «управленческого
государства», посредством чего политические системы приобрели корпоративную
этику и корпоративный стиль управления, при которых все «управляемое» вне зави-
симости от возможности оценки конечного результата признается эффективным
(Scott, 1992). В то же время У. Скотт признает неспособность Ч. Барнарда осознать,
что его высокие ожидания человеческой порядочности у высших руководителей, «но-
сителей управленческих идей», не всегда соответствуют действительности.
С другой стороны, с некоторых нор все чаще раздаются восторженные оцен-
ки деятельности Честера Барнарда. Например, Т. Питерс и Р. Уотерман отмеча-
ют важнейшее значение акцентов исследователя па целях организации, на «не-
обычной и важной роли руководителей во всем, что происходит в компании», на
«формирование ее общих ценностей и управление ими», а также па том, что
культура организации способствует достижению ее экономических целей (Peters
and Waterman, 1982: 97). Убеждение Ч. Барнарда в том, что «цель может быть
успешно достигнута только тогда, когда стремление к ее достижению разделяет-
ся всеми сотрудниками, вносящими свой вклад в общее усилие», и понимание
важности «целого», а не просто отдельных его частей также рассматриваются
многими учеными как безусловные достоинства его воззрений.
Способность Ч. Барнарда достигать баланса между теоретическими рассужде-
ниями и реминисценциями о практических достижениях, а также умение пока-
зать, что научные исследования и реальная управленческая деятельность не толь-
ко не мешают друг другу, но и способствуют продвижению вперед (Andress, 1968;
Williamson, 1990), являются качествами, но-прежнему вызывающими наше непод-
дельное восхищение.
Ч. И. Барнард
93
5. Выводы
Идеи Честера Барнарда о роли менеджмента в крупных организациях во многом
опередили свое время. Трудно себе представить, как бы развивалась научная ли-
тература по проблемам управления без оригинальных и проницательных выво-
дов, сделанных в книге «The Function of the Executive» и выраженного в ней
целостного представления о задачах организации и о взаимосвязях между фор-
мальными и неформальными системами. Ч. Барнард был первым, кто обратил са-
мое пристальное внимание на роль высшего руководства крупной организации и
поставил вопрос о том, для чего оно существует. Он не только усвоил достижения
современных ему ученых в «классической теории», «научном менеджменте» или
«теории человеческих отношений», но и обеспечил им дальнейшее развитие.
Практический опыт Ч. Барнарда дополнил и подкрепил фактами его теоретиче-
ские исследования и обеспечил признание его идей как учеными, так и действую-
щими менеджерами. Все это отражает способ, которым исследователь достиг ус-
тойчивого равновесия между «жестким» и «мягким» подходами к организациям,
между «наукой» менеджмента и «искусством» организационной деятельности,
и объясняет причины создания его собственной метафоры составляющих процес-
са управления организацией как «определения структуры симфонии, искусства
ее сочинения и мастерства ее исполнения» (Barnard, [1938] 1968: xxxiv).
Шейла Ротвелл
БАРТЛЕТТ, Кристофер (1943)
Bartlett, Christopher А.
ГОШАЛ, Сумантра (1948)
Ghoshal, Sumantra
1, Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы
Кристофер Бартлетт
Краткие биографические сведения
• родился 10 декабря 1943 г. в Брисбене, Австралия;
• учился в Университете Квинсленда, Австралия (ВА 1964) и в Гарвардской
школе бизнеса (MBA 1971, DBA 1979);
• до поступления в Гарвардскую школу бизнеса работал консультантом в
McKinsey & Company и главным управляющим французского филиала Bax-
ter Travenol Laboratories;
• в настоящее время, профессор кафедры управления частными предприяти-
ями Гарвардской школы бизнеса, Бостон, штат Массачусетс.
Сумантра Гошал
Краткие биографические сведения
• родился 26 сентября 1948 г. в Индии;
• работал линейным и старшим менеджером в Indian Oil Corporation;
• учился в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологиче-
ского института (PhD 1985) и в Гарвардской школе бизнеса (DBA 1986);
• адъюнкт-профессор и профессор кафедры деловой политики в Школе биз-
неса INSEAD, Фонтенбло, Франция (1988-1994);
К. Бартлетт, С. Гошал
95
• с 1994 г. профессор кафедры изучения проблем стратегического лидерства
в Лондонской школе бизнеса.
Основные работы
«Managing Across Borders; The Transnational Solution» (1989)
«Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Manage-
ment» (1995)
Резюме
Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал внесли значительный вклад в наши зна-
ния о международных фирмах, их стратегиях, структуре и особенностях управле-
ния. Они утверждали, что в международном бизнесе происходит существенное
изменение парадигмы: от прежней мультинациональной и глобальной предраспо-
ложенности к транснациональному стратегическому состоянию. Это «транснаци-
ональное решение» подразумевает, что фирма стремится достичь глобальной эф-
фективности и чувствительности к различиям стран/рынков и в то же время
обеспечить максимизацию инновационной деятельности и организационное об-
учение. С точки зрения своей структуры транснациональная корпорация являет-
ся интегрированной сетевой организацией, сохраняющей за центром определен-
ные функции выбора стратегии и планирования и децентрализующей остальные
виды деятельности с целью обеспечения необходимой гибкости и реактивности.
Некоторые специалисты ставят под сомнение скорость и масштабы процесса рас-
пространения транснациональных структур с учетом того, что в 1990-х гг. многие
международные компании стремились использовать скорее более простые, чем
более сложные организационные формы.
1. Основной вклад
К. Бартлетт и С. Гошал много сделали для того, чтобы теория международного
менеджмента стала самостоятельной областью знаний — не просто одним из от-
ветвлений международной экономики, а полноценной теорией, в центре внима-
ния которой находятся процессы принятия решений международными фирмами
в условиях глобальной внешней среды. Основанная на идеях Ива Доза, К. Праха-
лада и других ученых, важнейшая работа К. Бартлетта и С. Гошала (1989) дает
наиболее полное представление о транснациональной корпорации как новой фор-
ме интеграции бизнеса, для которой не существует государственных границ. Важ-
ным достоинством их работы является широта и многоплановость, позволяющие
совместно рассматривать проблемы международного менеджмента, международ-
ной стратегии, анализа структуры и психологии организации.
Книга К. Бартлетта и С. Гошала основывалась на результатах проводившегося в
течение пяти лет исследования, включавшего в себя интервьюирование 236 специа-
листов по международным операциям из девяти транснациональных компаний:
96
Классики менеджмента
трех производителей фасованных товаров — Procter and Gamble, Unilevern Kao, трех
производителей бытовой электроники — General Electric, Philips и Matsushita, и трех
производителей телекоммуникационного оборудования — ITT, Ericsson и NEC. Вы-
борка была подобрана специальным образом для проведения сравнительного ис-
следования, направленного на выявление международных стратегий фирм из
США, Японии и стран Европы.
Отправной точкой работы К. Бартлетта и С. Гошала стало определение разли-
чий между глобальными, мультинациональными и международными отраслями
и связанными с ними стратегиями. В глобальных отраслях, таких как потреби-
тельская электроника, основной движущей силой, по мнению авторов, является
стремление к эффективности производства; фирмы наподобие Matsushita способ-
ны выпускать стандартные цветные телевизоры для глобального рынка, значи-
тельно сокращая свои издержки, достигая экономии средств эа счет масштабов
производства. В мультинациональных отраслях, производящих, к примеру, фасо-
ванные моющие средства, основным движущим фактором оказалась национальная
реактивность. В международных же отраслях, таких как выпуск телекоммуникаци-
онного оборудования, основным условием получения конкурентных преиму-
ществ является способность организации к обучению, другими словами, «умение
перенести знания и опыт от одного подразделения организации к другим, распо-
ложенным по всему миру».
Однако К. Бартлетт и С. Гошал также утверждают, что в сложившихся в 1980-х гг.
условиях интенсивной конкуренции такое «одномерное» конкурентное преиму-
щество уже не являлось «гарантией» успеха фирмы; более того, стратегические
требования становились многомерными:
В развивающейся международной внешней среде... появляется все меньше
и меньше примеров отраслей, являющихся либо только глобальными, либо
только мультинациональными или же классически международными. Вме-
сто этого все больше предприятий бизнеса одновременно следуют требова-
ниям глобальной эффективности, национальной реактивности и общеми-
рового обучения. Эти особенности характеризуют то, что мы называем
транснациональной отраслью (Bartlett and Ghoshal, 1987; 12).
Сточки зрения авторов, именно множественная и одновременная природа это-
го императива является основной особенностью транснациональной стратегии.
К. Бартлетт и С. Гошал рассматривают данное явление как сравнительно новый
феномен, с которым и связаны характеризующие международную деловую обста-
новку конца XX в. комплексные воздействия. С точки зрения структуры трансна-
циональная корпорация определяется как интегрированная сетевая организация,
сохраняющая некоторые стратегические и планирующие функции за своим цент-
ром и распределяющая полномочия по осуществлению других видов деятельно-
сти для достижения необходимой общей гибкости и реактивности. Коммуника-
ции и координация часто придают особое значение неформальным процессам и
независимости подчиненных подразделений в противоположность более тради-
ционным, иерархическим отношениям между центром и филиалами.
По крайней мере с 1960-х гг. все специализирующиеся на исследовании различ-
ных аспектов международных стратегий ученые пытались ответить на вопрос о со-
К. Бартлетт, С. Гошал
97
отношении процессов глобализации и локализации. Транснациональная кон-
цепция, и в этом состоит ее важная заслуга, обеспечила решение этой проблемы.
В противоположность взглядам Теодора Левитта (см. ЛЕВИТТ, Т.), подчеркивав-
шего значение сил глобализации, К. Бартлет и С. Гошал утверждают, что дальней-
шее изменение парадигмы обеспечивают новые силы локализации. Многие потре-
бительские ожидания стремятся выйти за рамки стандартизированного «мирового»
товара и достичь более высоких показателей индивидуализации, своеобразия и ка-
чества, но при этом ориентируются на уровень цен, складывающийся в сфере гло-
бального производства. Наряду с этим процессом на протяжении всех 1980-х гг. ре-
цессионные силы увеличивали требования правительств к международным
фирмам, например об учете местных условий, о передаче технологических дости-
жений или о добровольных экспортных ограничениях.
Важным вкладом в развитие международного менеджмента как самостоятель-
ной области знаний стало создание специальной терминологии международного
бизнеса. Понятия «мультинациональный», «глобальный» и «транснациональный»
широко использовались в бизнес-литературе в качестве равнозначных вплоть до
середины 1980-х гг. Например, в США термин «транснациональная корпорация»
применялся в качестве общего определения любых международных фирм. К. Барт-
летт и С. Гошал придали этим понятиям конкретные фиксированные значения. Они
требовали возвращения в деловую терминологию понятия национальный, для того
чтобы обновленные воздействия обладали гибкостью и реактивностью на уровне
операций внутри страны. В то же время для описания непрерывных воздействий на
всемирные интеграцию и экономическую эффективность они советовали употреб-
лять приставку транс-.
Транснациональные корпорации и организационная структура
К. Бартлетт и С. Гошал предложили соответствующую используемым ими страте-
гическим категориям типологию организации и идентифицировали четыре типа
структур.
1. Мультинациональная организационная модель. Примером такой модели яв-
ляется децентрализованное объединение европейских компаний предвоен-
ной эпохи, имевших относительно самостоятельные филиалы, которые бы-
, стро реагировали на изменения ситуации на локальных рынках. Важной
особенностью таких организаций (например, английских компаний, дей-
ствовавших на рынках Британской империи) была та высокая степень, в
которой компания управлялась на основе личных взаимоотношений или
связей, основанных на семейных правах собственности. Обычно такие ком-
пании использовали крайне простые финансовые процедуры и имели невы-
сокую потребность в координационных усилиях.
2. Модель международной организации. К. Бартлетт и С. Гошал утверждают, что
данный тип структуры получил широкое распространение после 1950 г., ког-
да «ключевой задачей для находящихся в процессе интернационализации
компаний была передача технических знаний и опыта работы в ту загранич-
, ную среду, которая была менее развитой с точки зрения технологий и состоя-
ния рынка» (1989:49). Эта форма организации наилучшим образом отража-
98
Классики менеджмента
ла технологические основы теории жизненного цикла международного то-
вара, предложенной А. Верноном. В этой международной модели одни фун-
кции являются централизованными, а другие подлежат децентрализации.
В частности, получение знаний, проведение исследований и определение
направлений развития происходят в центре и затем распространяются на пе-
риферию организации.
3. Глобальная организационная модель. Для данной модели характерен акцент
на эффективность, централизацию и контроль. Она типична для японского
процесса интернационализации 1980-х гг. и является эквивалентом гло-
бальной стратегии, уделяющей основное внимание эффективности и стан-
дартизации.
4. Модель транснациональной организации. В работе К. Бартлетта и С. Гоша-
ла транснациональная корпорация рассматривается как новая организа-
ционная форма, возникшая как ответ на возрастающую изменчивость
международной среды бизнеса. Трапснациональность подразумевает гло-
бально интегрированную сетевую структуру «в которой все более специа-
лизированные единицы бизнеса, расположенные по всему миру... связы-
ваются в интегрированную сеть, которая дает им возможность достигать
многомерных стратегических целей эффективности, реактивности и вне-
дрения инноваций. Достоинства такой структуры проистекают из ее фун-
даментальных особенностей: дисперсности, специализации и независимо-
сти» (1989: 89).
Основными особенностями транснациональной корпорации являются:
а) комплексная форма средств и возможностей, в которых одни функции и ре-
сурсы являются централизованными, а другие — децентрализованными,
что позволяет создать независимую деловую сеть специализированных
организационных единиц;
б) гибкость функций иностранных отделений при одновременном обеспече-
нии дифференцированного вклада национальных структурных единиц в
осуществление операций, выполняемых в разных странах мира;
в) наличие совместно выработанных и распределенных по всем иностранным
подразделениям знаний. В этом состоит отличие от характера развития и рас-
пространения знания в глобальной и международной моделях организации.
Концепция транснациональной корпорации К. Бартлетта и С. Гошала выходит
за рамки создания «глобально интегрированной сетевой организации» и других из-
менений в терминах мультинациональной корпорации (МНК). Она также подразу-
мевает значительные изменения в процессах неформальных организаций и в образе
мыслей международных менеджеров. В опубликованной в «Harvard Business
Review» статье К. Бартлетт и С. Гошал рассмотрели две часто встречавшиеся на
пути развития международных фирм в 1980-х гг. ловушки — одну стратегическую и
одну структурную. Суть стратегической ловушки заключается в принятии стати-
ческих, одномерных стратегий при работе в условиях быстроизменяющейся слож-
ной внешней среды. Структурная же ловушка состоит в том, что в соответствии со
сложной стратегией менеджеры нередко создают еще более сложные матричные
К, Бартлетт, С. Гошал
99
структуры, весьма дорогостоящие и еще более громоздкие. Однако, утверждают
К. Бартлетт и С. Гошал, анализ требований стратегии и внешней среды был в сущ-
ности правильным, и предлагают интересную биологическую метафору процессов
изменения МН К:
Те компании, которые приняли матричную структуру... правильно поняли,
что потребность в многомерной организации есть реакция на постоянно
возрастающую сложность внешней среды. Проблема заключалась в том, что
они определяли свои цели лишь в чисто структурных терминах. Однако
формальная структура описывает только базовую «анатомию» организа-
ции. Компании должны также заботиться о себе и с точки зрения их органи-
зационной «физиологии» — систем и взаимоотношений, или «кровеносной
системы» организации, посредством которой в ней распространяется ин-
формация. Фирмам необходима также здоровая организационная «психо-
логия» — общие нормы, ценности и убеждения, формирующие способы
мышления и определяющие действия отдельных менеджеров (Bartlett and
Ghosha\, 1990: 140).
На основе результатов проводившихся с менеджерами МНК интервью иссле-
дователи обнаружили, что наиболее успешно справлялись с внешними изменени-
ями и совершенствовали свои возможности те компании, которые пытались изме-
нять не просто свою внутреннюю структуру, но организационную психологию,
индивидуальные управленческие отношения и неформальные процессы. Други-
ми словами, процесс адаптации фирмы должен был начинаться с исправления не
«анатомии» организации, а ее «психологии и физиологии». К. Бартлетт и С. Го-
шал приводили слова одного проинтервьюированного ими руководителя, кото-
рый утверждал следующее: «Основная трудность состоит не столько в построе-
нии матричной структуры, сколько в создании необходимой матрицы в умах
наших менеджеров» (1990: 145).
2. Оценка
К. Бартлетт и С. Гошал рассматривали возникающие транснациональные кор-
порации (ТНК) как с точки зрения управленческих процессов и умонастроений
менеджеров, так и с позиции формальной организационной структуры. Однако
используя придуманную ими биологическую метафору, можно сказать, что их
чрезмерное внимание к психологии и физиологии организаций мешало им до
конца попять строение «скелета» как ТЫК, так и международной фирмы.
Работа К. Бартлетта и С. Гошала вызвала большой интерес и породила ожив-
ленные споры, а также стала ориентиром для всех выходивших в 1990-х гг. авто-
ров работ по вопросам стратегии международного бизнеса. Для проверки концеп-
ции транснациональности было проведено множество исследований. Некоторые
критики К. Бартлетта и С. Гошала оспаривали использовавшуюся ими методоло-
гию исследований и справедливость сделанных учеными далеко идущих выводов
о международном бизнесе на основании анализа выборки из столь незначитель-
ного количества фирм. Критики утверждали, что компании, рассматривавшиеся в
качестве транснациональных корпораций (такие, как Electrolux, SKFn Asea Brown
100
Классики менеджмента
Boveri), в последующих дискуссиях не могут быть отнесены к типичным ТНК,
поскольку они возникли в одной маленькой стране — Швеции. Кроме того, они
заявляли, что возникшая при этом децентрализованная сеть была принципиально
отличной от гораздо более типичной картины, когда относительно централизо-
ванные МНК возникали на обширных национальных рынках таких стран, как
США или Япония.
Одним из непосредственных примеров эмпирического исследования «трансна-
ционального решения» является работа С. Леонга и К. Тана (Zeongand Tan, 1993).
В ней делается попытка проверить правильность предложенной К. Бартлеттом и
С. Гошалом типологии организации на основе результатов опроса 151 руководите-
лей МНК. В процессе этого опроса респондентов просили причислить их фирму к
одному из четырех типов по классификации К. Бартлетта и С. Гошала и указать,
насколько она подходит к этому типу по основным организационным характери-
стикам. С. Леонг и К. Тан выяснили, что в выбранной ими группе численно пре-
обладали мультинациональные корпорации, аза ними следовали международ-
ные и глобальные фирмы. При этом с точки зрения организационной структуры
транснациональная форма оказалась наименее очевидной. Одно из объяснений
этого результата, данное самими исследователями, заключается в том, что боль-
шинство МНК в настоящее время работают либо с мультинациональными, либо
с международными, либо с глобальными структурами. Следовательно, трансна-
циональная форма является идеальной формой, «которую большинство компаний
хотели бы принять в будущем». Поэтому для многих руководителей, участвовав-
ших в исследовании фирм, точные характеристики будущей структуры были дале-
ко не очевидными. При более критическом отношении к этим результатам можно
было сделать вывод о том, что они недостаточно поддерживают вывод К. Бартлетта
и С. Гошала о наступлении транснациональной фазы развития бизнеса.
В 1994 г. И. Тернер и И. Генри попытались определить степень «транснациона-
лизма» на примере выборки из десяти американских и европейских МНК. В иссле-
довании была сделана попытка вновь оценить характеристики из числа предложен-
ных К. Бартлеттом и С. Гошалом (показатель рассредоточения активов, степень
специализации и самостоятельности дочерних подразделений). По мнению И. Тер-
нера и И. Генри, они обнаружили весьма ограниченные доказательства существова-
ния исследуемых характеристик даже там, где наблюдалась очевидная географи-
ческая дисперсность активов (компании Unilever, Nestle и AseaBrown Broveri). По
мнению ученых, причина заключалась в происхождении участвовавших в исследо-
вании корпораций и их «административном наследии». И. Тернер и И. Генри при-
шли к выводу о том, что реакция большинства международных фирм на изменение
внешней среды в 1990-х гг. заключалась в упрощении структур расположенных по
всему миру производственных подразделений.
3, Выводы
Транснациональное решение представляет собой многомерную корпоративную
стратегию, подразумевающую одновременное достижение эффективности, реак-
тивности и глобального обучения. Критики транснациональности утверждают,
К. Бартлетт, С. Гошал
101
что ее достижение является трудной, если вообще осуществимой, задачей обеспе-
чения подобного баланса; при этом необходимые для достижения этой цели комп-
ромиссы были исследованы в модели К. Бартлетта и С. Гошала недостаточно глу-
боко. Результаты эмпирических исследований не дают оснований утверждать о
безусловной справедливости их модели и фактически указывают лишь на то, что в
1990-х гг. мультинациональные фирмы были озабочены упрощением своих орга-
низационных структур, а не созданием более сложных сетевых форм. При отсут-
ствии очевидных доказательств изменения парадигмы многие ученые предполо-
жили, что транснациональность является всего лишь желаемой организационной
формой будущего, а отнюдь не реальностью современного бизнеса. Сами К. Барт-
лет и С. Гошал говорили об отсутствии неизбежности в отношении подобного
направления стратегического изменения или, другими словами, о том, что трансна-
циональность является лишь возможной конечной стадией трансформации. Ско-
рее они беспокоились об установлении транснациональности в качестве одной из
возможных форм стратегического менталитета компаний, действующих во многих
странах мира, конечного результата, зависящего от сложного внешнего окружения
и конкурентного влияния, с которыми сталкиваются международные фирмы.
Робин Джон,
South Bank University Business School
БАТЯ, Томаш (1876-1932)
Bata, Tomas
1. Введение
2. Система менеджмента Т. Бати
3. Основные принципы
4. Операционные методы
5. Человеческий капитал на предприятиях Т. Бати
Краткие биографические сведения
• родился в семье сапожника 3 апреля 1876 г. в городе Злин, Моравия (в на-
стоящее время территория республики Чехия);
• в 1904 г. основал в Злине на паях с братом и сестрой собственную компа-
нию;
• в 1904 г. совершил первую из трех поездок в США, во время которой полу-
чил основные представления об индустриальном менеджменте;
• во время Первой мировой войны создал обувной картель, поставлявший са-
поги и ботинки для австрийской армии;
• в 1919 г. вновь посетил США, познакомился с Генри Фордом и неоднократ-
но бывал на его предприятиях; начал разрабатывать собственную систему
менеджмента;
• погиб в авиакатастрофе вблизи города Злин 12 июля 1932 г.
Основные работы
«Me Zacatky» (Автобиография) (1924)
Резюме
Томаш Батя вышел из семьи простого сапожника из небольшого моравского го-
родка Злин и впоследствии стал одним из самых выдающихся предпринимателей
Чехословакии. Находившийся под влиянием американских взглядов на управле-
ние промышленностью, и в частности идей и методов Генри Форда, Т. Батя сумел
объединить его новаторские подходы с культурным своеобразием своей родной
Моравии и создать то, что теперь называется «системой менеджмента Бати». Эта
ориентированная на человека и активно вовлекающая его в деятельность компа-
нии система на много лет обогнала свое время в таких вопросах, как наделение
властью, командный менеджмент, участие рабочих в управлении предприятием и
Т, Батя
103
повышение качества продукции. К сожалению, после гибели ее создателя в 1932 г.
и начавшейся спустя семь лет оккупации Чехословакии войсками нацистской Гер-
мании система Т. Бати не смогла просуществовать сколько-нибудь долго. Однако
созданная Т. Батей компания до сих продолжает свою деятельность в канадском
городе Торонто.
1. Введение
Система менеджмента Т. Бати выросла на идеях Генри Форда, реализованных им
до 1926 г. и изложенных в известной книге «Today and Tomorrow» («Сегодня и
завтра») (Ford, 1926). Ранние взгляды Г. Форда па процессы управления произ-
водством основывались на представлениях об автономности каждого рабочего, о
его знаниях, точном исполнении сроков, минимизации потерь времени, качестве
труда и участии потребителей в создании товара (кастомизации). Но в 1930-х гг. в
связи с переходом к массовому производству взгляды Г. Форда радикально изме-
нились («в пользу» тейлоризма и иерархического менеджмента).
В Моравии Томаш Батя сохранил верность исходным идеям Г. Форда и пред-
принял попытку их практической реализации в конце 1920-х—начале 1930-х гг.
Молодой Томаш, которому довелось обучаться и работать в США, вернулся в
Чехию уверенным в своих силах, усвоившим уроки управления качеством, стра-
тегической гибкости, значения передовых технологий, важности участия в дея-
тельности предприятия всех рабочих и использования знаний в качестве капи-
тала.
2. Система менеджмента Т. Бати
Система менеджмента Т. Бати обладала исключительной эффективностью. Ее
основными особенностями являлись: интеграция труда, а не его разделение; цело-
стная ориентация системы; непрерывное внедрение инноваций и повышение ка-
чества; бригадное и цеховое самоуправление; разделение прибылей и автономия;
участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприя-
тия; ясно очерченная ответственность каждого работника; организационная гибкость;
высокая автоматизация и, что особенно важно — капиталистическое предприни-
мательство, в центре внимания которого находится человек. Каждый наемный
работник в этой системе рассматривается в качестве партнера и компаньона, и
все рабочие являются собственниками и капиталистами.
Но нам известно, что обычно массовое производство основывалось на бесправии и
политической зависимости работников, заключении коллективного договора, команд-
ной иерархии управления, низком качестве, простоте и предельно специализации тру-
да и пренебрежении к индивидуальным запросам потребителей (см. ФОРД, Г., ТЕЙ-
ЛОР, Ф.). Данная система широко применялась в 1930-1970-х гг. Затем на смену
дисфункциональным иерархиям массового производства приходит японский
стиль менеджмента с его массовой кастомизацией, «поджарым» производством,
управлением тотальным качеством, интегрированными процессами и безальтер-
нативным менеджментом.
104
Классики менеджмента
3. Основные принципы
В своей практической деятельности Томаш Батя руководствовался несколь-
кими принципами. Его первый лозунг «Умственный труд для людей, физический —
для машин!» был написан на щите, расположенном у ворот его фабрики.
Т. Батя избегал привлечения посредников: работа широкой сети управлявшихся
его компанией магазинов дополняла и расширяла перечень производственных
операций за счет интеграции потребителей в процесс создания продукции. Он
сделал интересы потребителей и населения не только целью, но и фундаментом
своего предприятия. Лозунги «Наш потребитель — наш хозяин» и «Работать для
населения» были не пустыми словами, а базовыми принципами бизнеса. Произ-
водство товаров и прибыль были не целью, а средством улучшения жизни всех
работников предприятий Т. Бати (они любили называть себя его «компаньона-
ми»), Занятость на его фабриках была высокой и устойчивой: часть доходов
каждого работника реинвестировалась в развитие компании (т. е. шла на увели-
чение ее капитала) — таким образом каждый из них становился капиталистом и
совладельцем предприятия. Т. Батя утверждал, что качество жизни работников
является предметом основной заботы работодателя (а не государства). Он пред-
лагал своим рабочим экономические стимулы для прекращения пьянства и ку-
рения или избавления от излишнего веса. Он строил для своих работников дома
(окруженные садами) и обеспечивал создание социальной инфраструктуры:
больниц, музеев, дорог, церквей, плавательных бассейнов, мест семейного отды-
ха, стадионов — как часть программы обязательств, добровольно взятых на себя
его компанией. Т. Батя основал собственную школу менеджмента и сам органи-
зовал в пей процесс обучения: задачу подготовки кадров он считал слишком
важной, чтобы передоверять ее посторонним преподавателям основ бизнеса. Он
стремился к большей независимости и вертикальной интеграции: железные до-
роги, пути водного сообщения, аэропорты, поместья, леса, даже органы местного
управления — все имело отношение к деятельности его предприятий. Он старался
не делать долгов и не брать кредитов: все государственные налоги выплачивались с
доходящей до фанатизма честностью.
Благодаря реализации этих и других подобных принципов бизнес Т. Бати рос
и процветал даже в период всемирной депрессии 1929-1930 гг. Сам Т. Батя имел
полное представление обо всех свойствах своей системы: он знал, что она явля-
ется единым целым, которое невозможно воспроизвести по частям — и в этом за-
ключался единственный «фирменный» секрет. Частоон уверял своих компаньонов
в том, что никакая честная конкуренция не сможет создать угрозу их предприяти-
ям. Но системе Т. Бати был нанесен значительный урон «нечестной» конкуренци-
ей, обусловленной политикой и идеологией захвативших Чехословакию в 1939 г.
нацистов. В дальнейшем она подвергалась очернению со стороны марксистов и
коммунистов и была полностью уничтожена ими после 1948 г. Семья Т. Бати, мно-
гие его менеджеры и рабочие были вынуждены эмигрировать. Эта история под-
робно рассказывается в книге сына Томаша Бати (Bata, 1990), в которой также
описываются текущие цели международных операций его компании. Удивитель-
но, но после событий 1989 г. и разделения Чехословакии система Бати продолжа-
Т. Батя
105
ет подвергаться гонениям, а все усилия ее энтузиастов и практиков игнорируются
или осмеиваются новыми властями.
4. Операционные методы
Созданный Т. Батей симбиоз автономности и подчиненности рабочих единой тех-
нологии производства был уникальным и даже по сегодняшним меркам считается
«футуристическим». Современные американские и японские компании лишь не-
давно начали экспериментировать с подобными концепциями управления. Давай-
те кратко рассмотрим использовавшиеся на предприятиях Т. Бати основные опе-
рационные методы:
1. Непрерывное внедрение инноваций и усовершенствований; осуществление
общей системы профилактического обслуживания техники: все производ-
ственные цеха должны были работать «как часы».
2. Адаптация к собственным производственным процессам всего приобретае-
мого оборудования; 10% всех инженерно-технических работников непос-
редственно участвовали в процессах разработки и внедрения технологиче-
ских процессов.
3. Обеспечение выпуска высококачественной продукции за счет использова-
ния процессов, направленных на исключение сбоев и простоев механизмов
' и внедрение персональной ответственности каждого работника за качество
выполняемых им операций.
4. Общая производственная гибкость достигалась с помощью следующих мер:
а) разбиение традиционного крупного предприятия на более мелкие, полу-
автономные специализированные производственные единицы;
б) обеспечение автономности работы всего оборудования за счет использо-
вания независимых источников энергии и электроприводов (называв-
шихся также «роботами» Бати).
5. Изменение дизайна и типа выпускаемой продукции осуществлялось очень
быстро (в течение нескольких часов) путем переналадки сборочных линий
и схемы выполнения операций, временного выведения из производствен-
ного процесса некоторых видов оборудования и осуществления всей окон-
чательной индивидуальной доводки товара на финальных стадиях произ-
водственного цикла.
6. Рабочие относились к использовавшемуся оборудованию, как к своей «соб-
ственности»: они не только не допускали небрежного отношения к технике,
но напротив, испытывали гордость за свое оборудование и заботились о
поддержании его работоспособности. >•'.. г > ::л , . . .«< •
7. Каждый работник имел возможность самостоятельно в любой момент ос-
тановить конвейер; потери времени в производственном процессе были
минимальными (все необходимое для последующих операций всегда под-
готавливалось вовремя); все оборудование создавалось для обслуживания
«процесса в целом», а не просто для выполнения отдельных операций.
106
Классики менеджмента
8. Приверженность автоматизации: один из применявшихся у Т. Бати стан-
ков «делал все и не умел только петь и разговаривать» (иностранные специ-
алисты, посещавшие предприятия Бати, так и не смогли самостоятельно его
воспроизвести; этот станок, называвшийся «универсальный пресс», был
способен в мгновение ока одним движением изготовить пару ботинок).
9. Совершенная, полуавтоматизированпая система профилактического об-
служивания оборудования (предусматривавшая также его капитальный ре-
монт и модернизацию) была организована таким образом, что никогда не
требовала остановки выпуска продукции.
5. Человеческий капитал на предприятиях Т. Бати
Другой аспект системы Бати имеет непосредственное отношение к людям. Необ-
ходимость полной информированности топ-менеджеров обо всех стадиях произ-
водственного процесса никогда не подвергалась сомнению. Любой претендент на
высшую должность должен был лично изготовить пару ботинок. Все руководите-
ли сохраняли прямое отношение к выпуску продукции и должны были изучать
все производственные операции (сравните их с топ-менеджерами, которые никог-
да не видели, как производится или используется продукция, изготавливаемая их
фирмой).
Кружки качества спонтанно возникали просто потому, что они неминуемо
должны были появиться — сам характер созданной Т. Батей системы требовал их
возникновения. Еще более примечательным было то, что все высшие руководите-
ли (включая самого Т. Батю) участвовали в непрерывном процессе повышения
качества: диапазон их предложений простирался от проекта дверей для магазина
компании и до готовности обучить всех рабочих основам статистики и методам
расчета прибыли.
За много десятилетий до коллапса управленческих иерархий Т. Батя и его
ближайшие помощники начали обедать в общем зале столовой компании (чтобы
удостовериться в качестве исходных продуктов и приготовленных из них блюд).
Т. Батя настойчиво внедрял мысль о том, что каждый руководитель должен быть
заменяемым и что компетентные лидеры должны постоянно учиться: ответом на
эти требования стало создание собственной школы компании, школы управле-
ния и профессионального обучения Томаша Бати. Сам Т. Батя не бросал денег
на ветер и неустанно повторял, что: «Высокая зарплата должна быть следствием
высокого интеллекта». . ' > *
К тому же Т. Батя был оптимистом («День состоит из 86 400 секунд»): он знал,
чего можно достичь. Для решения оперативных вопросов управления во время
обхода предприятия Т. Батя разместил свой офис прямо в лифте, чтобы быть бли-
же к своим работникам. Он смеялся над представлением о том, что богатым мож-
но стать, только отняв деньги у других людей (заблуждение, основанное на поня-
тии «игры с нулевой суммой»): зарплата его работников превышала среднюю по
стране в восемь раз. Т. Батя хотел, чтобы каждый его работник имел возможность
уволиться с предприятия в сорок лет и в дальнейшем жить на накопленные сред-
Т. Батя
107
ства. Он учил, что лучшей стратегией сбережений является своевременный воз-
врат долгов. Т. Батя предупреждал, что производители, требующие от государ-
ства введения таможенных и импортных ограничений, наносят ущерб обществу и
снижают доходы работников. Просить о субсидиях или об иной форме финансо-
вой помощи было не только недостойно профессионального менеджера, но, по
мнению Т. Бати, регулируемая подобным образом конкуренция была просто не-
допустима.
Он мечтал о новой технике, способной облегчить умственный труд человека,
в частности процессы вычислений и бухгалтерского учета. В голове Т. Бати име-
лись далеко идущие планы относительно применения подобных вычислительных
машин. Реакция Т. Бати на разрушительное действие экономической депрессии
была поистине уникальной: он получил согласие рабочих на снижение их зарпла-
ты на 40% и в то же время предпринял меры для сокращения их расходов на пред-
меты первой необходимости на 50%; наконец, он уменьшил цены на всю продук-
цию своей компании на 50%. Эти меры принесли желаемый результат: компания
Т. Бати и его работники процветали даже в период депрессии. Сам Т. Батя часто
задавал следующий вопрос: «Как делают вещи в Англии?» При этом он сам же с
гордостью отвечал на него следующим образом: «Совсем не так, как у нас. В Анг-
лии нет взаимопонимания между администрацией и работниками. Они не доверя-
ют друг другу. Работники н работодатели имеют собственные соперничающие
организации. Работодателям не разрешается поднимать зарплату рабочим без по-
лучения специального одобрения... в то же время рабочие не могут принимать
выгодные для себя условия». Томашу Бате было не занимать смелости: «Мы яв-
ляется первопроходцами. Трусы даже не попробовали выйти вслед за нами, сла-
бые отстали по дороге. Вперед!»
Милан Зелены,
Fordham University At Lincoln Center
БЕДО, Шарль (1886-1944)
Bedaux, Charles Е.
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 11 августа 1886 г. в Париже, Франция;
• в 1906 г. эмигрировал в США;
• работал в мебельной компании в городе Гранд Рапиде, штат Мичиган;
• в 1918 г. основал собственную консультационную фирму в г. Кливленде;
• в 1927 г. вернулся во Францию;
• стал советником нацистских оккупационных сил и вишистского правитель-
ства после капитуляции Франции в 1940 г.;
• взят в плен действовавшими в Северной Африке союзными войсками;
• покончил жизнь самоубийством 18 февраля 1944 г.
Основные работы
«The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application (1917)
«Code of Standard Policy» (1928, не опубликована)
«Code of Application Principles» (не датирована, приблизительно 1930, не опуб-
ликована)
«Training Course for Field Engineers» (не датирована, приблизительно 1930, не
опубликована)
«Vade Mecum» (1930, не опубликована)
Резюме
Шарль Бедо утверждал, что он нашел научно обоснованную связь между работой
и утомлением. Этот результат являлся важным дополнением системы Ф. Тейло-
ра, который не смог оценить влияние напряжения и усталости на производитель-
ность труда. Подход Ш. Бедо создавал основу для применения универсальной
меры оценки всех видов работ — «один Бедо», или «В». Эта единица использова-
лась в качестве базовой для расчета вознаграждения при сдельной системе опла-
111. Бедо
109
ты труда. В 1930-х гг. эта система быстро получила широкое распространение в
США и в странах Европы. Однако исследования системы Бедо позволили устано-
вить, что она с неодобрением воспринималась средним звеном администрации и ее
контролирующими подразделениями, а также была малопонятна многим рабочим.
1. Введение
Жизнь Шарля Бедо была полна причудливых зигзагов. Он родился в Париже в
1886 г., а в возрасте 20 лет эмигрировал в США. Там он перепробовал множество
работ: от страхового агента до продавца зубной пасты, помогающей также удалять
чернильные пятна. Наконец, ему удалось устроиться на мебельную фабрику в го-
родке Гранд Рапиде, где он разработал систему измерения результатов действий
рабочего с учетом фактора его утомляемости. Эта система принесла ему извест-
ность и богатство. Для практического осуществления своих идей Бедо открыл
сеть консультационных пунктов как в США, так и за рубежом.
По возвращении на родину в 1927 г. он сблизился с политиками фашистского
толка и 13 лет спустя, после поражения Франции, стал экономическим советни-
ком нацистских оккупационных властей и вишистского правительства. Ш. Бедо с
его технократическими взглядами на общество вызывал симпатии у нацистов. Он
имел стойкое представление о своем призвании и верил, что с бедностью можно
будет покончить, если организовать производство в соответствии с его принципа-
ми, и что руководить построением эффективного общества могут лишь инженеры
и технократы. В 1942 г. он был взят в плен войсками союзников в Северной Афри-
ке, где руководил разработкой схемы прокладки трубопровода по пустыне Сахара
для перекачки масла, извлекаемого из земляных орехов. В 1944 г. незадолго перед
тем, как предстать перед судом, он покончил жизнь самоубийством {Littler, 1982).
Необычность судьбы нисколько не умаляет вклада Ш. Бедо в развитие теории
и практики менеджмента. Его система пыталась преодолеть основное ограниче-
ние системы Ф. Тейлора (см. ТЕЙЛОР, Ф.), и как утверждает К. Литтлер:
Очевидно, что Ш. Бедо сыграл исключительно важную роль в распростра-
нении идей научного менеджмента в предвоенные годы и что он внес важ-
ный вклад в укоренение методов тейлоризма в Великобритании (Littler,
1982:108).
2. Основной вклад
Краткий обзор научного и практического вклада Ш. Бедо будет сосредоточен
главным образом на сравнении его системы с другими системами измерения ре-
зультатов труда и определения размеров его оплаты, а также на их взаимном
влиянии.
Как отмечает Э. Лейтон: «Ш. Бедо утверждал, что решил проблему, которая
выпала из поля зрения Ф. Тейлора, а именно, что он нашел точную взаимосвязь
между выполненным рабочим заданием и соответствующей ему степенью устало-
сти работника» (цит. по Littler, 1982 :108). Ф. Тейлор не учитывал должным обра-
110
Классики менеджмента
зом фактор усталости и критиковался за неспособность дать научное обоснование
своего понятия «надлежащих заданий». Объединяя результаты исследования
утомляемости работников и теорию Ф. Тейлора, Ш. Бедо попытался установить
связь между выполнением элементарных рабочих движений и необходимой дли-
тельностью последующего отдыха. Действуя в этом направлении, он построил
«кривую релаксации», которая позволяла определить продолжительность перио-
да отдыха, требуемого для компенсации трудозатрат рабочего в течение произ-
водственного цикла изготовления изделия. Однако, как отмечает Э. Лейтон, нич-
то не позволяет предположить, что для этой цели Ш. Бедо предпринял какие-либо
теоретические и практические исследования, в результате чего последующие до-
пущения являлись просто ad hoc (специально приспособленными для конкретной
цели), «предполагаемыми оценками того, что сможет предоставить местный ры-
нок» (цит. по Littler, 1982: 109).
Время, затраченное на выполнение задачи, корректировалось с учетом периода
релаксации, и полученный результат представлялся в качестве универсальной еди-
ницы, одного «Бедо», или «В», состоящего из 60 соответствующих секунд. Иногда
эта единица называлась «нормальной минутой», «скорректированной минутой»
или «единицей рабочего времени» (Shitnmin, 1959: 17). Именно эта универсальная
единица времени позволяла применять систему Ш. Бедо к оценке самых разных
операций, выполнявшихся на одном предприятии, и создавать единую шкалу оце-
нок, облегчавшую процессы управленческого мониторинга и контроля.
Синхронизация рабочих операций обычно проводилась на основе организаци-
онных и методических процедур, с помощью которых делалась попытка обеспе-
чить наилучшее распределение и структурирование работы. Общий процесс труда
разбивался на отдельные операции, длительность выполнения которых хрономет-
рировалась, при этом одновременно определялось значение скорости действий ра-
бочего и оценивалось усилие, затраченное сверх стандартных 60 рабочих единиц
времени, составлявших один час. Например, рабочий, выполнявший свои опера-
ции на 25% быстрее нормального уровня, оценивался в 75 (60 + 15) единиц. Се-
рия аналогичных исследований позволяла получить среднее значение времени и
оценок для каждой операции, которые затем преобразовывались в значения стан-
дартных периодов времени — времени, определяемого при условии нормальной
скорости, составляющей 60 рабочих единиц в час. Общая сумма давала стандарт-
ное время выполнения рабочего задания в целом, к которому добавлялся фикси-
рованный процент времени на отдых (Shimmin, 1959).
Данная мера первоначально использовалась как основа для выработки систе-
мы поощрений. Уровень зарплаты, соответствующей работе на уровне «60В», рас-
сматривался в качестве минимального: другими словами, он гарантировал фикси-
рованное значение ежедневного заработка и создавал так называемую сетку
безопасности. Любая производительность свыше «60В» обеспечивала получение
бонуса или премии. Обычно расчет бонуса подразумевал, что каждая единица «В»
приносила рабочему одну шестидесятую значения базового уровня оплаты труда,
однако это не обеспечивало пропорционального роста его зарплаты. Подобное
происходило потому, что, по мнению Ш. Бедо, рабочий мог обеспечить произво-
дительность свыше 60В только за счет косвенной помощи других работников. По-
111. Бедо
111
этому рабочие основного производства получали только 75% заработанных пре-
миальных, остальные же 25% бонуса направлялись в резервный фонд оплаты тру-
да вспомогательного персонала.
Чтобы сравнить использование системы Ш. Бедо с применением других схем
материального поощрения, полезно воспользоваться их классификацией, предло-
женной Р. Марриотом (Marriot, 1957). Во-первых, с точки зрения схем базисной
структуры система Ш. Бедо, основанная на подсчете количества продукции, вы-
пускаемой в единицу времени, может противопоставляться сдельным системам
оплаты труда, предусматривающим фиксированное вознаграждение за каждую
единицу произведенной продукции. Во-вторых, что касается основных целей
схем, то Р. Марриот рассматривает систему Бедо в качестве «межцехового плана»,
предоставляющего возможность получить беспристрастное отношение к резуль-
татам частых «межцеховых» перемещений изделий, обусловленных требования-
ми технологического процесса. Это отличает ее от других систем, созданных для
снижения потерь времени, и от «селективных планов», нацеленных на привлече-
ние на предприятие высокопроизводительных рабочих и на отторжение тех, кто
не в состоянии соответствовать высоким требованиям производственного процес-
са. В-третьих, в отношении распределения заработанного бонуса Ш. Бедо высту-
пает за его четкое разделение между работником и работодателем, а также между
основными и вспомогательными рабочими. Здесь в отличие от других систем не-
возможен случай, когда работник и работодатель приобретают или теряют все, а
вспомогательным рабочим не достается ничего. Наконец, в-четвертых, что касает-
ся связи между заработком, затратами на рабочую силу и выпуском продукции, то
темпы повышения доходов рабочих, согласно Ш. Бедо, должны уступать темпам
роста объемов выпуска нродукци и. В других же схемах оплата труда растет прямо
пропорционально увеличению объема выпускаемой продукции или даже более
высокими темпами.
В 1930-е гг. система Ш. Бедо получила относительно широкое распростране-
ние в США и в Европе. Влияние тейлоризма в разных европейских странах было
неодинаковым: довольно значительным в Италии и в Германии и более слабым в
Англии. В то же время поддерживаемые деятельностью открываемых в Велико-
британии специальных консультационных бюро, идеи Ш. Бедо стали приобретать
в этой стране все большую привлекательность. Поскольку определить долю охва-
ченной действием системы Ш. Бедо в той или иной стране рабочих представляет-
ся весьма непросто, в табл. 1 делается попытка косвенно оценить этот показатель
с помощью указания числа крупных национальных компаний, практически реа-
лизовавших идеи Ш. Бедо (табл. 1).
3. Оценка
Вклад Ш. Бедо в теорию и практику менеджмента может рассматриваться с не-
скольких позиций. Во-первых, его следует оценить с нормативной точки зрения.
В этом случае управленческие преимущества системы Ш. Бедо включают в себя
112
Классики менеджмента
Таблица 1. Число фирм, использовавших систему Ш. Бедо
в 1930-1938 гг.
США f. 500
Канада । • , 1 ' ' fjj : ' 1 28 1 . (1.lj ' 1 J ;
Англия 225
Франция 144
' Г 1 1 4 . Л ' ' ' f'. ' А .1}.
Италия 49
Бельгия 22
Германия ' ‘ ' - is । -
Голландия 39
Австрия i । .-j l i
Швейцария <
Испания 2
Скандинавские страны 24
Страны Восточной Европы 25
Австралия '11 . i ft л .«jy •: i r«< i и 1,.1 । r 1J1 '
Другие страны 17
Всего 1126
Источник'. Littler (1982: 113)
ниц, которая приводит к общему знаменателю различные типы операций. Управ-
ленческие недостатки системы связаны с ее сложностью, расходами на ее внедре-
ние и применение (Marriot, 1957). Кроме того, недостаточная прозрачность систе-
мы затрудняет ее понимание рабочими, что снижает ее стимулирующую ценность.
При обследовании шести использовавших систему Ш. Бедо заводов С. Шиммип
установил, что: «Большинство работников мало знали как о формальной структу-
ре этой схемы, так и о принципах определения времени и проведения расчетов,
используемых отделом труда и заработной платы» (Shimmin, 1959: 136). Более
того, Г. Де Май после проведения опросов среди немецких рабочих пришел к вы-
воду о том, что одна из основных причин разочарования в системе Ш. Бедо заклю-
чалась в том, что рабочие не смогли использовать ее для пересчета количества
выпускаемой ими продукции в реальную величину своей заработной платы.
Во-вторых, вклад Ш. Бедо может рассматриваться с точки зрения его теорети-
ческой научной ценности. Например, имеет смысл выяснить, оказало ли влияние
применение его системы на рационализацию труда и упрощение операций в соот-
ветствии с теориями трудового процесса Г. Бравермаиа (см. БРАВЕРМАН, Г.). На
основании результатов исследований работы многих предприятий в период между
мировыми войнами К. Литтлер (Littler, 1982) пришел к выводу о том, что структур-
ные воздействия, оказываемые инженерами, внедрявшими систему Ш. Бедо, при-
вели к разъединению «прямого» и «вспомогательного» труда и упрощению one-
111. Бедо
113
раций, а также к ослаблению инициативы рабочих. Однако система Ш. Бедо ис-
пользовалась не в качестве средства прямого противопоставления процессу упро-
щения операций, требующих высоких профессиональных навыков, а применялась в
отраслях, использующих процессы предварительного или частичного планирова-
ния и имеющих низкую зависимость от квалификации и знаний работников.
Наконец, в-третьих, оценка может быть выполнена исходя из анализа исследо-
ваний, имеющих более выраженную практическую ориентацию на операционные
проблемы, возникающие при использовании системы Ш. Бедо. В частности, ис-
следования, проведенные в 1920-х гг. в фирме W&T Avery в Бирмингеме, позво-
лили выявить серьезное сопротивление использованию системы Ш. Бедо со сто-
роны среднего руководящего персонала, противодействовавшего параллельному
развитию тенденции централизации, подкреплявшейся действиями бюро иссле-
дований затрат времени. Кроме того, внедрение системы Ш. Бедо вызвало волне-
ния среди рабочих производственных цехов, сопровождавшиеся в 1920-1930-х гг.
многочисленными забастовками на предприятиях таких компаний, как ICIMetal,
Josef Lucas и Amalgamated Carburretors (Littler, 1982). Эти забастовки были вызва-
ны опасениями рабочих по поводу возможных увольнений, поскольку целью сис-
темы Ш. Бедо было повышение производительности труда и снижение издержек
производства, а также беспокойством относительно потери квалификации вслед-
ствие упрощения операций и поведения инженеров службы хронометража, посто-
янно наблюдавших за действиями рабочих.
4. Выводы
Ш. Бедо внес значительный вклад в теорию и практику менеджмента, умело пре-
одолев основные ограничения, свойственные работам Ф. Тейлора. Путем учета
факторов внутреннего напряжения и усталости работника он разработал специ-
альную стандартную единицу измерения времени, которая могла использоваться
в качестве исходной величины в методах материального стимулирования. Систе-
ма Ш. Бедо могла применяться к различным группам рабочих одного предприя-
тия и обеспечивала средство мониторинга и управления рабочей силой и затра-
тами на ее использование. Подтверждением практического значения системы
Ш. Бедо стало ее широкое распространение в США и в странах Европы в 1930-х гг.
Однако ученые считают, что стимулирующий эффект системы Ш. Бедо был ос-
лаблен трудностью понимания ее сути рабочими, а также противодействием ме-
неджеров среднего звена.
Иан Кесслер,
Templeton College, Oxford
БЕННИС, Уоррен (1925)
Bennis, Warren
1. Биографические сведения
2. Динамика малых групп и развитие организации
3. Планирование изменения и изменяющееся общество
4. Лидерство
Краткие биографические сведения
• родился в 1925 г.;
• служил в Европе в качестве пехотного офицера армии США;
• в 1951 г. закончил факультеты психологии и бизнеса в Антиохском коллед-
же;
• в 1955 г. получил звание доктора экономики и социальных наук в Массачу-
сетском технологическом институте (МТИ);
• преподавал в МТИ в 1955-1956 гг.;
• преподавал в Бостонском университете в 1956-1959 гг.;
• сотрудник отдела организационных исследований МТИ, а 1959-1967 гг.
его руководитель;
• ректор и исполнительный вице-президент Университета штата Нью-Йорк
в городе Буффало в 1967-1971 гг.;
• в 1971-1978 гг. президент Университета Цинциннати;
• почетный профессор Университета Южной Калифорнии, 1979 г.
Основные работы
«Personal and Organizational Change Through GroupMethods: The Laboratory
Approach» (with E. Schein) (1965)
«Beyond Bureaucracy» (1966)
«The Temporary Society» (1967)
«Leaders» (with Burt Nanus)
«Organazing Genius: The Secrets of Creative Collaboration» (with P.W. Bieder-
man)
Резюме
Уоррен Беннис получил наибольшую известность благодаря своим разработкам
проблем лидерства. Его книги по теме лидерства, написанные хорошим языком на
У. Беннис
115
типичном американском материале, изданы во многих странах мира. Его основ-
ной научный вклад был сделан на первом этапе карьеры (1955-1967 гг.), когда
У. Беннис работал в лаборатории, занимавшейся исследованием малых групп
(и прежде всего Т-групп), а затем заинтересовался вопросами организационного
развития и типами изменений, происходящих в обществе, и тем, как должны адап-
тироваться организации. Следующий этап его карьеры был посвящен практиче-
ской реализации собственных представлений о лидерстве в университетской ад-
министрации. Впоследствии, вновь заняв научную должность, У. Беннис изучал
природу лидерства и его решающую роль в организациях, действующих в услови-
ях изменяющегося мира; его взгляды приобрели мессианский характер и часто
подвергались острой критике.
Биографические сведения
Уоррен Беннис родился 8 марта 1925 г. в еврейской семье. Он считает, что его
детство было «скучным, бедным событиями и очень долгим». У него был отец,
который, стремясь спасти от разорения маленький магазин, работал по 18 часов,
и два старших брата-близнеца, разница с которыми составляла 10 лет, — именно
лидерские качества одного из них пробудили интерес Уоррена к основной теме
его будущих исследований. Он описывал себя как замкнутого, угрюмого, погру-
женного в себя мальчика, не имевшего надежд и желаний и старавшегося избегать
общества сверстников. У него не было близких друзей. Уоррен не очень любил
свою школу и ее преподавателей, за исключением одного учителя. В семье он ощу-
щал себя маргиналом, а поскольку был евреем — то и маргиналом в обществе.
Именно этим У. Беннис объясняет свои способности к чтению и умение отвечать
на вопросы других людей (повышение остроты восприятия сигналов, направляв-
шихся к нему от основной массы людей). Подобный анализ собственного раннего
периода жизни, приведенный в An Invented Life, возможно, стал следствием влия-
ния учения 3. Фрейда, которое он изучал в молодости в течение шести лет. После
окончания школы У. Беннис прослужил четыре года в американской армии. На
втором году службы он получил офицерское звание и был направлен в Европу,
где оказался самым молодым офицером-пехотинцем в американских войсках.
Никто из членов его семьи никогда не учился в университете, но как демобили-
зованный из вооруженных сил У. Беннис решил воспользоваться своим правом
па обучение с получением стипендии в течение восьми лет. Он поступил в передо-
вой в те времена Антиохский колледж, так как много слышал о нем от своих ар-
мейских товарищей. По его словам, армия научила его ценить организацию, а в
колледже он приобрел навыки отстаивания своего собственного мнения. В пери-
од учебы особенно глубокое влияние на У. Бенниса оказал президент колледжа,
Дуглас Макгрегор (см. МАКГРЕГОР Д.), который позднее пригласил его рабо-
тать в свою лабораторию в МТИ.
Дальнейшая карьера У. Бенниса условно может быть разделена на три части:
двенадцать лет исследовательской и преподавательской работы, главным образом
в МТИ, где он добился главных научных результатов; десять лет на администра-
тивных должностях в университете; наконец, после перенесенного в 1979 г. ин-
116
Классики менеджмента
фаркта, работа по научной переоценке сделанного на прошлых этапах; в том же
году он стал почетным профессором Университета Южной Калифорнии, где со-
средоточил основные усилия на исследовании проблем лидерства и на распрост-
ранении своего учения в самом широком смысле этого слова.
2. Динамика малых групп и развитие организации
Ранние работы У. Бенниса были посвящены лабораторным исследованиям малых
групп. Он начал их в 1955 г. с изучения Т-групп в Национальной лаборатории
обучения (National Training Laboratories') в городе Бетел, штат Мэн, и управление
такой группой давало ему, по его собственному описанию, «ощущение необуздан-
ности и веселья». Метод Т-групп назывался также методом тренировки чувстви-
тельности и был нацелен на поощрение свободной, ничем не сдерживаемой дис-
куссии всех участников группы, с тем чтобы каждый ее член смог понять, как он
воспринимается другими. В то время применение метода Т-групп было популяр-
ным способом обучения человеческим отношениям, но позднее стало подвергать-
ся серьезной критике.
Во время работы с Т-группами У. Беннис главным образом интересовался
организацией группы, а не развитием индивидов. Этот интерес к этапам группо-
вого роста привел к выходу в свет в 1956 г. его наиболее часто упоминаемой ста-
тьи «А theory of group development», написанной совместно с Гербертом Шепар-
дом. В этой статье говорится о зависимости и независимости, о влиянии и любви,
о власти и тесных связях как о центральных проблемах групповой жизни. Авторы
отмечали, что в большинстве организаций и сообществ степень близости между
их членами и распределение власти являются предписанными, в то время как в
Т-групиах они во многом оказываются неопределенными и изменчивыми. Их
анализ этапов развития в таких группах и роли ее инструктора во многом нес на
себе отпечаток воздействия учения 3. Фрейда.
Одна из проблем работы с Т-грушюй заключалась в том, что некоторые ее члены
возвращались назад к тем же самым старым организациям, где их только что приоб-
ретенные навыки открытого общения отнюдь не являлись общепринятой нормой.
Осознание данной проблемы породило у У. Бенниса и других ученых интерес к про-
блеме организационного развития (т. е. способам помощи организациям в создании
такой культуры, которая позволяла бы людям быть более открытыми и больше дове-
рять друг другу). Книга «Organizational Development: Its Nature, Origins and Pros-
pects » («Организационное развитие: его природа, происхождение и перспективы»)
(1969) стала вкладом У. Бенниса в серию работ по теории развития организаций из-
дательства Addison- Wesley. Позднее У. Беннис отошел от темы исследования разви-
тия организаций, жалуясь на то, что «опа была бесплодной для интеллекта».
Он вновь вернулся к проблеме малых групп в своей последней книге «Organi-
zing Genius» («Организующий гений»), В ней дается живое описание происхож-
дения и развития шести выдающихся американских групп, включая группу, за-
нимавшуюся разработкой проекта атомной бомбы, колледж Блэк Маунтин —
экспериментальное учебное заведение в Северной Каролине, а также группу со-
здателей диснеевского мультфильма «Белоснежка и семь гномов». Анализируя
У. Бенине
117
работу этих шести групп, У. Бенине сделал несколько важных выводов, включая и
вывод о том, что все они имели своих необычных, склонных к фантазиям лидеров
и в то же время стремились иметь коллегиальный характер.
3. Планирование изменения и изменяющееся общество
В первой половине 1960-х гг. У. Бенине расширил свой интерес к проблеме разви-
тия организации. В его книге «The Planning of Change: Readings in the Applied
Behavioural Sciences» («Планирование изменения и его толкование прикладными
науками о поведении») (написанной совместное К. Беннеи Р. Чин, 1962) рассказы-
вается о том, что мы знаем о способах изменения организаций. Болезни современ-
ного американского общества были описаны им в «The Temporary Society» («Вре-
менное общество») (совместно с П. Слейтером, 1964), в которой рассматривался
новый тип лидерства, которое потребуется для организаций, стремящихся адапти-
роваться к условиям изменяющегося мира. Эта книга предвосхитила многие более
поздние идеи о будущем, как это сделала другая его работа — «Beyond Bureaucracy»
(1966) («По ту сторону бюрократии») в отношении изменяющейся природы орга-
низаций.
4. Лидерство
Интерес У. Бенниса к проблеме лидерства и склонность к написанию работ на эту
тему имели давнюю историю: его первое сочинение, посвященное вопросам руко-
водства, появилось в конце 1950-х гг. (хотя основные работы увидели свет при-
близительно четверть века спустя). В отличие от многих ученых, писавших на эту
тему, он имел практический опыт работы в качестве административного лидера —
директора Университета Цинциннати, а также опыт написания многих книг по
проблемам лидерства.
В некоторых ранних исследованиях У. Бенниса его интерес к теме лидерства
был связан с интересом к вопросам динамики групп: влиянию, которое по-разно-
му структурированные группы оказывают на тех, кто становится их руководите-
лем к тому, какие комплексные организационные и личностные переменные свя-
заны с изменениями, возникающими в результате лабораторных тренировок, —
например, популярной в 1960-х гг. тренировки чувствительности.
Его взгляды на лидерство эволюционировали. В своих ранних работах У. Бен-
ине придавал особое значение поощрению участия и созданию отношений дове-
рия и открытости. Позднее он стал заявлять о необходимости осознания важно-
сти властных отношений для более глубокого понимания феномена лидерства. Он
стал также все больше осознавать комплексность той среды, в которой работает
руководитель.
Уоррен Бенине рассматривает лидерство в качестве фактора, приобретающего в
конце XX в. первостепенное значение. Его самая известная книга по данной пробле-
ме «Leaders» («Лидеры») (1985), написанная совместно с Бертом Нанусом, осно-
вывалась на результатах изучения девятнадцати американских лидеров. Несмотря
на их несхожесть, авторы книги выявили у них четыре основных качества: управле-
118
Классики менеджмента
ние вниманием, управление ассоциируемыми идеями, управление доверием и са-
моуправление. Управление вниманием происходит из умения увидеть то, что гото-
вы признать другие люди. Управление ассоциируемыми идеями требует умения их
успешного распространения. Управление доверием является крайне важным, так
как оно необходимо всем организациям и является основным элементом их надеж-
ности. Самоуправление подразумевает знание собственных способностей и умелое
их применение. У. Беннис верит в то, что феномен лидерства подлежит изучению,
поэтому он посвящает часть своих работ описанию этого процесса.
Уоррен Беннис рассматривает руководство в неразрывном его единстве с ин-
дивидом; по его мнению, наличие обладающих воображением, облеченных полно-
мочиями лидеров — важнейшая особенность изменяющегося мира. Он описывает
осуществление лидерства как трансформирование последователей руководителя
посредством формирования у них видения поставленных целей и озвучивания
методов их достижения, а также путем стимулирования у сотрудников самоува-
жения и потребностей в творчестве. По мнению У. Бенниса, моделью поведения
лидеров будущего станет наставничество, когда руководитель исполняет роль, во
многом напоминающую роль тренера команды. Лидер должен обладать такими
качествами, как умение учиться у других и у внешней среды, а также стремление
больше узнать о самом себе. У. Беннис называет таких руководителей «вечными
учениками». Хороший лидер должен также обладать здоровым эгоизмом, чтобы
иметь возможность воспринимать людей такими, какие они есть. Лидерство ос-
новывается на трех основных факторах: амбициях или внутренних побуждени-
ях, компетенциях или опытности, а также на внутренней целостности или мо-
ральных качествах. У. Бенине предупреждает об опасности выбора в сложные
времена тех лидеров, которые обладают амбициями и компетенцией, но лишены
порядочности.
У. Бенине признавал, что многие характеристики лидеров были впервые опи-
саны еще Мэри Паркер Фоллет (Bennis, 1995; см. ФОЛЛЕТ, М.).
Заключение
За годы своей карьеры Уоррен Бенине написал множество книг и статей. Некото-
рые из них создавались совместно с другими учеными, причем нередко с коллега-
ми по работе. У. Беннис наиболее широко известен как создатель и проповедник
учения о лидерстве, причем по данной проблеме он также проводил консульта-
ции, читал лекции и писал научные работы. Его призвание — дать людям пред-
ставление о качествах, делающих человека хорошим лидером, и о том, что надле-
жащим образом организованное руководство является ключевым фактором
достижения быстрых перемен в обществе. Он считает себя пророком — и в этом
проявляется влияние многотысячелетней истории еврейского народа, — а также
учителем, но не тем, кто имеет или хотел бы иметь учеников. Те, кто пишут о
У. Беннисе, подчеркивают значение не только его работ, но и его неповторимой
личности. Взгляды У. Бенниса на проблему лидерства часто критикуются как воз-
рождающие подход с точки зрения характерных черт, как наделяющие лидеров
почти что чудодейственными возможностями.
У. Беннис
119
Несмотря на многочисленные поездки У. Бенниса за границу и длительные
периоды пребывания там во время чтения курсов лекций в местных университе-
тах, его взгляды и используемые методы остались по сути чисто американскими,
а примеры выдающихся лидеров и групп взяты из истории США. Но когда две его
книги по проблемам лидерства были переведены на многие языки, его взгляды
получили признание не только в Америке, но и во многих странах мира. Несмотря
на высказывания У. Бенниса о стремлении покончить с автократическим, команд-
ным подходом, сам он сохраняет твердую веру в лидера, а значит и в его последо-
вателей.
Его сочинения по проблемам лидерства являются скорее результатом вдохно-
вения, а не научного анализа. Все это, учитывая также его яркий, живой язык, оз-
начает, что его читательская аудитория гораздо шире той, которая ищет лишь на-
учных знаний по проблеме лидерства.
Розмари Стюарт,
Templeton College, University of Oxford
БЕНСОН,Генри (1909-1995)
Benson, Henry
1. Биографические сведения
2. Работа в компании Coopers & Lybrand
3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам (IASC)
4. Правительственный консультант
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1909 г. в Йоханнесбурге, Южная Африка;
• в 1926 г. начал работать служащим в компании Cooper Bros;
• в 1932 г. получил звание дипломированного бухгалтера высшей квалифи-
кации;
• в 1934 г. стал компаньоном Cooper Bros и оставался им до 1940 г.;
• в 1940-1945 гг. служил офицером в гвардии;
• в 1946 г. стал командором ордена Британской империи;
• в 1946-1975 гг. вновь был компаньоном Cooper Bros;
• в 1964 г. получил рыцарское звание;
• в 1971 г. стал рыцарем ордена Большого креста Британской империи;
• в 1973-1975 гг. был председателем Международного комитета по бухгал-
терским стандартам;
• в 1976-1979 гг. председатель Королевской комиссии по правовым услугам;
• в 1981 г. стал пожизненным пэром.
I 1'
Резюме
В течение многих лет после окончания Второй мировой войны Генри Бенсон нахо-
дился во главе Международного бухгалтерского сообщества и в течение четырех де-
сятилетий был одной из самых заметных фигур британского делового истэблишмен-
та. Он стал «интернационалистом» задолго до того, как «глобализация» стала
расхожим клише, и ясно видел, в чем заключался для делового мира смысл интерна-
ционализации. Он играл важную роль в международном счетоводстве как в качестве
одного из основателей компании Cooper & Lybrand — одной из немногих признан-
ных во всем мире аудиторских фирм, так и одного из инициаторов создания Между-
народного комитета по бухгалтерским стандартам {International Accounting Standards
Committee (IASC)). Г. Бенсон был заметной фигурой английского бизнеса, хотя и
предпочитал исполнять «вторые» роли. В то же время к нему часто обращалось за
Г. Бенсон
121
консультациями правительство Великобритании и Банк Англии, в котором он рабо-
тал в качестве советника.
1. Биографические сведения
Бенсон появился на свет 2 августа 1909 г. в городе Йоханнесбурге. Его отец родился
в Англии и затем переехал в Южную Африку, где работал адвокатом. Мать, Флоренс
Мэри Купер, также была англичанкой: ее отцом был Фрэнсис Купер, один из четы-
рех братьев Купер, основавших одноименную бухгалтерскую фирму в 1854 г. Слу-
чайно, как он сам об этом рассказывает (Benson, 1989:8-9), Генри оказался в конторе
Cooper Bros во время поездки в Лондон. Тогда ему было всего 14 лет, и добрый дя-
дюшка пообещал племяннику взять его в свою фирму учеником бухгалтера после
окончания школы. Два года спустя, в 1926 г., Г. Бенсон действительно покинул Юж-
ную Африку и был принят в Cooper’s, семейную фирму с хорошей репутацией. Он
проработал там с учетом времени службы в армии почти пятьдесят лет. В момент его
ухода на пенсию в 1975 г. Cooper Bros была успешно развивающейся международной
компанией, имеющей более 300 отделений и около 20 000 сотрудников.
2. Работа в компании Coopers & Lybrand
Хотя Г. Бенсон как представитель третьего поколения Куперов стал компаньоном
фирмы еще в 1934 г. в возрасте 25 лет, он принял активное участие в управлении ею
только после окончания Второй мировой войны, когда предыдущее поколение ото-
шло от дел и старшим партнером стал Джон Пирс. «Мы испытывали прилив энту-
зиазма, были полны сил и имели общие интересы... мы хотели расширить свою дея-
тельность как у себя в стране, так и за рубежом, увеличить число клиентов и создать
международную организацию, которая бы сохранила свои позиции в конкуренции
с иностранными фирмами... мы совместно работали над этой задачей в течение
25 лет» (Benson, 1989: 43). Они немедленно открыли новые заграничные офисы
(в Австралии, Новой Зеландии, странах Европы, Западной, Восточной и Южной
Африки), а также создали ассоциации с зарубежными компаниями (например, в Ка-
наде). В течение десяти лет их фирма успешно проводила политику экспансии, по-
воротным моментом которой стали начавшиеся в 1956 г. переговоры с американ-
ской компанией Lybrand, Ross Bross and Montgomery. Первоначальное предложение
заключалось в том, чтобы Coopers представляла интересы своего нового партнера в
Англии и Франции. Однако уже в январе 1957 г. было принято решение о слиянии
двух фирм. Тем не менее название Cooper & Lybrand получило международную из-
вестность только после 1973 г.
Успехи Cooper Bros наглядно отражают следующие цифры:
Год Число английских фирм Число международных фирм Число офисов, открытых в других странах
1945 173 239 8
1955 352 991 35
1975 2207 18386 332
122
Классики менеджмента
Открытость международному влиянию является основной особенностью
подхода Г. Бенсона. Если принадлежавшие к его поколению британцы и были
интернационалистами по своему мировоззрению, то они обычно мыслили в гра-
ницах существования англоязычного мира, главным образом Британского со-
дружества. Типичным примером таких людей была семья самого Г. Бенсона, по-
стоянно перемещавшаяся между Англией и Южной Африкой. Если они и
отправлялись куда-либо еще, то обычно это были США. Г. Бенсон сам сформи-
ровался в среде Содружества, но затем во время военной службы ему удалось
побывать в США, Египте и Греции. В период послевоенной экспансии Cooper’s
он много разъезжал по делам фирмы и хотя отдавал предпочтение англоязыч-
ным странам, его маршруты часто пролегали и по Европе. Г. Бенсон был гораздо
ближе к установившемуся в 1990-х гг. действительно интернациональному под-
ходу, чем его современники. В качестве иллюстрации сказанного можно приве-
сти историю о его участии в 1963 г. в работе правительственного комитета, рас-
сматривавшего вопрос о введении в Англии налога на добавленную стоимость.
Чтобы глубже разобраться в этой проблеме, Г. Бенсон отправился во Францию,
чтобы побеседовать с представителями налогового управления о преимуществах
подобной схемы налогообложения.
В наше время подобный шаг выглядит вполне очевидным, но в то время для
британского мышления он представлялся чем-то совершенно необыкновенным:
хотя страны континентальной Европы всегда заимствовали у соседей и адаптиро-
вали к своим условиям законодательство о компаниях и правила ведения бухгал-
терского учета (Walton, 1995), тем не менее британские законы о компаниях со-
храняли свою «индивидуальность» вплоть до вступления Англии в Европейский
союз (Napier, 1995), и даже в 1970-х гг. английские специалисты по бухучету вы-
сказывали тревогу по поводу возможных последствий введения так называемой
немецкой системы ведения отчетности (Walton, 1997). При этом, несмотря на то
что еще в XIX в. европейские бухгалтеры достаточно часто проводили встречи для
сравнения использовавшихся в их странах систем счетоводства, англо-американ-
ские ученые начали проявлять интерес к подобному сравнительному анализу
лишь в 1970-х гг. (Forrester, 1996).
3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам
Возможно, что прежде всего именно его интернациональный подход, соединен-
ный с заботой о создании технических стандартов, а также проблемы междуна-
родных компаний и бухгалтерских фирм привели Г. Бенсона к мысли о необхо-
димости создания Комитета по международным бухгалтерским стандартам,
первым председателем которого он стал в 1973 г. Этому способствовали многие
обстоятельства. В июне 1966 г. Бенсон занял должность президента Общества
дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (ICAEW), и одной из первых
его командировок в этой должности была поездка в США и Канаду. Именно в
канадском городе Реджина (провинция Саскачеван) состоялась встреча Г. Бен-
сона и президентов Канадского общества дипломированных бухгалтеров и Аме-
риканского общества дипломированных бухгалтеров (AICPA). На этой встрече
Г. Бенсон
123
Г. Бенсон предложил создать рабочую группу, наделенную полномочиями рас-
сматривать текущие бухгалтерские проблемы и делать официальные заявления.
Как объяснял сам Г. Бенсон, он думал, что если бы его фирма должна была бы
начать выполнять внутренние и международные операции, «это было бы практи-
чески невозможно без ясных руководящих документов для партнеров и сотрудни-
ков». А после окончания Второй мировой войны «профессиональные бухгалтер-
ские организации в разных частях света начали узаконивать использовавшиеся в
их собственных странах совершенно разные подходы к учету» (Benson, 1981: 27-
31). При этом Г. Бенсон добавляет, что хотя сегодня они могут казаться непроду-
манными, в то время они представляли собой важный шаг в развитии бухгалтер-
ской теории. Однако у них был серьезный недостаток: «Они были подготовлены
без достаточного учета того, что происходило в других частях света, поэтому в
одной стране могли выпускаться официальные требования, противоречившие
бухгалтерским стандартам другой страны — иногда только по форме, но нередко и
по своим фундаментальным принципам».
После встречи в Реджине Г. Бенсон отправился на совещание исполнительно-
го комитета А1СРА, где состоялось обсуждение его предложения о создании трех-
сторонней рабочей группы. В протоколе этого собрания была сделана следующая
запись:
Было предложено, чтобы создание такой группы было простым и эффек-
тивным не только с точки зрения ее формирования, но и с точки зрения раз-
вития международного сотрудничества в сфере бухгалтерского учета, поэто-
му было решено, что подобные группы могут создаваться бухгалтерскими
организациями других стран или что исходная группа может расширять
сферу своей деятельности за счет включения в свой состав представителей
организаций других государств (Benson, 1981: 39).
Международная бухгалтерская рабочая группа (МБРГ) впервые собралась в
феврале 1967 г. и с тех пор начала выпускать свои официальные документы.
Десятилетие, прошедшее после 1965 г., с полным основанием можно рассмат-
ривать как время реформирования и сближения правил счетоводства в индустри-
ально развитых странах. В 1965 г. Германия ввела в действие новый закон для
ряда отобранных по специальным критериям компаний, а Европейская комиссия
распорядилась о создании исследовательской группы для подготовки документов
по Европейской директиве по ведению бухгалтерского учета (известной как Чет-
вертая директива). Франция в 1966 г. существенно пересмотрела свои законы о
компаниях. В Англии и в США практика бухучета и регулировавшие его законы
подверглись суровой критике, в результате чего в Соединенных Штатах были со-
зданы две комиссии, во главе которых были поставлены А. Коэн и Б. Трублад, что,
в свою очередь, привело к образованию в 1973 г. Совета по финансовым и бухгал-
терским стандартам и принятию концептуальных основ его работы. В Великобри-
тании в 1969 г. был создан Комитет по бухгалтерским стандартам. Первый проект
Четвертой директивы, был опубликован в 1971 г. Эта инициатива Г. Бенсона стала
первым примером того, что стало впоследствии характерной чертой времени, когда
вопросам международных взаимодействий уделяется очень большое внимание. За
124
Классики менеджмента
исключением Четвертой директивы все прочие инициативы были направлены не
на достижение международной гармонии, а на укрепление национальных правил
бухгалтерского учета и, таким образом, на усиление их потенциальных различий.
Начиная с 1967 г. члены МБРГ продолжали регулярные плодотворные встречи
и на десятом всемирном конгрессе бухгалтеров, состоявшемся в 1972 г. в Сиднее
(Австралия), рассмотрели возможности преобразования своей группы в междуна-
родную организацию, «которая будет разрабатывать стандарты для их использова-
ния в международной практике». Они отложили вопрос о деталях осуществления
этого проекта до следующей своей встречи, намеченной на декабрь того же года.
Г. Бенсон рассказывал, что после оживленной дискуссии бухгалтерские объедине-
ния Австралии, Франции, Германии, Японии, Нидерландов и Мексики получили
приглашение к совместному сотрудничеству, — «чувствовалось, что число стран-
участниц должно быть ограничено девятью. Дальнейшее его увеличение грозило
созданием неработоспособного органа, а сокращение — опасностью утраты доста-
точной репрезентативности с точки зрения мирового сообщества» (Benson, 1989:
104-107). Церемония официального образования Международного комитета по
бухгалтерским стандартам (IASC) состоялась 29 июня 1973 г., когда шестнадцать
бухгалтерских организаций из девяти стран подписали ее устав. Первым председа-
телем IASC был избран сэр Генри Бенсон.
История развития IASC была непростой, и в разные времена ее обвиняли в утра-
те правильных ориентиров и реальных целей и даже называли «троянским конем»
международных бухгалтерских фирм и приверженцев распространения англо-аме-
риканской системы учета. Однако она смогла выжить и сделать свои стандарты ори-
ентиром, используемым почти повсеместно в любых дискуссиях о принципах сче-
товодства. В момент написания этой статьи IASC готовилась завершить программу,
предназначенную для создания правил бухгалтерского учета применительно к по-
рядку раскрытия финансовой информации. Эти правила должны быть приняты
всеми основными биржами и одобрены Международной организацией комиссий по
ценным бумагам.
Это событие станет важной вехой в истории гармонизации правил учета и су-
щественным шагом в продвижении к достижению сопоставимости финансовых
отчетов основных международных компаний. Вполне вероятно, что это также из-
менит отношения между IASC и национальными разработчиками бухгалтерских
стандартов. К данному процессу уже подключились Франция и Германия, изме-
нившие свои законы таким образом, чтобы их международные компании могли
представлять свои сводные финансовые отчеты в соответствии с требованиями
IASC.
В то же время разработчики стандартов на новых рынках Сингапура, Гонконга,
Южной Америки и Восточной Европы обычно используют нормы IASC в качестве
образца для создания своих собственных национальных правил. После 1973 r.IASC
прошла долгий путь развития, и, по-видимому, ее требования будут играть основ-
ную роль в составлении финансовых отчетов компаний в XXI в. . । .
Вероятно также, что без настойчивости и инициативы Г. Бенсона такая органи-
зация, как IASC была бы создана намного позже и в другой форме, а может быть,
и не возникла бы вовсе. Принимая во внимание многообразие должностей и обязан-
Г. Бенсон
125
ностей Г. Бенсона, трудно предположить, что IASC была главной целью его жизни,
хотя и стала, по-видимому, одним из самых его заметных достижений. Более веро-
ятно, что идея LASC развивалась из его интереса к профессиональным стандартам в
широком смысле этого понятия и была подкреплена возможностями, предоставлен-
ными его работой в качестве президента ICAEW. Еще на ранних этапах своей карье-
ры он начал заниматься разработкой инструкций для разных организаций: во время
войны — для заводов, выпускавших артиллерийские снаряды, а затем — для соб-
ственной компании Cooper’s. Поэтому он строго придерживался представлений о
том, что наличие четко определенных правил является важнейшим условием обес-
печения качества бухгалтерской отчетности. Он находился в уникальном положе-
нии ведущего специалиста по бухучету Англии и лидера международной аудитор-
ской фирмы, что помогло ему понять потребность в мировой гармонизации и
попытаться создать механизм для ее достижения. Глубокая заинтересованность
Г. Бенсона в решение этой проблемы объясняет, почему штаб-квартира IASCвсегда
находилась в Лондоне, а его назначение в качестве первого председателя этой орга-
низации гарантировало ей максимально высокие шансы на достижение успеха.
4. Правительственный консультант
Умение Г. Бенсона управлять ресурсами и обеспечить поддержку, необходимую
для создания IASC, могут быть лучше поняты в контексте его деятельности в каче-
стве консультанта английского правительства и ряда частных фирм. Так, во вре-
мя Второй мировой войны он помимо выполнения многих других обязанностей
работал на Министерство обороны, а после окончания войны сотрудничал с Ми-
нистерством строительства (где впервые встретился с Гарольдом Вильсоном, бу-
дущим премьер-министром). Впоследствии Г. Бенсон часто привлекался к работе
в комитетах, консультационных советах, советах директоров и прочих органах, де-
ятельность которых в той или иной мере была связана с деятельностью прави-
тельства. В 1940-х и 1950-х гг. он сотрудничал с Министерством планирования
города и деревни, Министерством топлива и энергетики, Национальным управле-
нием угольной промышленности и Министерством транспорта. Как уже упоми-
налось, он был членом комитета, созданного в 1963 г. по распоряжению канцлера
казначейства (министра финансов Великобритании) для изучения проблем вве-
дения налога на добавленную стоимость. В 1964 г. Г. Бенсон был назначен инспек-
тором Министерства торговли и получил задание выяснить причины краха Rolls
Razor Ltd., который стал причиной первого из серии крупных финансовых сканда-
лов, повлекших за собой требование совершенствования процедур бухгалтерской
отчетности. В 1967 г. Г. Бенсон возглавил консультационный комитет, занимав-
шийся анализом управления National Trust, а также другой комитет, исследовав-
ший состояние дел в сфере организации бегов и скачек. В 1970 г. он руководил
группой специалистов, изучавших положение компании Rolls Royce, испытывав-
шей в то время серьезные проблемы. 11 • ' ' । г
Г. Бенсон был исключительно занятым человеком, пользовавшимся уважени-
ем у многих министров и премьер-министров. Он вспоминает, что в период кризи-
са в Rolls Royce, пришедшегося на время премьерства Эдварда Хита, был пригла-
126
Классики менеджмента
шен в кабинет министров для краткого отчета о состоянии дел в этой компании
(Benson, 1989: 155). Однако во время своего выступления Г. Бенсон с трудом мог
сконцентрироваться на рассматривавшейся проблеме, поскольку сидевшая рядом
с ним женщина, которую он поначалу принял за секретаршу, все время делала
письменные пометки в тексте его доклада и высказывала sotto voce (вполголоса)
свои замечания и предложения. Именно после этого совещания Бенсон был фор-
мально представлен Маргарет Тэтчер. Ему удалось познакомиться с нею ближе в
то время, когда она стала премьер-министром, и даже сделать выставочную дере-
вянную модель ее кабинета (работа по дереву была любимым хобби Г. Бенсона на
протяжении всей его жизни).
О своих политических взглядах Г. Бенсон высказался в автобиографии следу-
ющим образом: «Я никогда не имел ярко выраженной политической ориентации,
хотя мои врожденные симпатии были скорее правыми, чем левыми. Я предпочи-
таю оставаться независимым, чтобы иметь возможность свободно высказывать
свои мнения... не подверженные политическим влияниям. Одна из основных осо-
бенностей аудитора состоит в том, что он всегда должен быть независимым и вы-
ражать свои взгляды без страха и угодничества» (1989: 189).
5. Заключение
Г. Бенсон безусловно был сильной личностью, и те, кто сталкивался с ним в жизни,
больше никогда не забывали этих встреч. Гарольд Вильсон, будучи уже премьер-
министром Великобритании, однажды встретил его на приеме и сразу вспомнил об
их первом споре, произошедшем более двадцати лет тому назад. Бывшие коллеги
Г. Бенсона по работе по-прежнему рассказывают истории о нем. Так, Крис Лене, пре-
зидент ICAEW в 1997-1998 гг„ вспоминал в одном из своих интервью, что в 1971 г.
он получил от лорда Бенсона, «поистине выдающейся личности», следующее «пред-
ложение»: «Нам надо открыть новое отделение на Южном побережье. Я хотел бы
знать, не могли бы вы туда поехать и решить на месте все необходимые вопросы?»
По словам К. Лене, он «воспринял это как приказ» (Singleton-Green, 1997).
Сам Г. Бенсон всегда с удовольствием вспоминал историю, рассказанную
Брайаном Дженкинсом, его компаньоном из Cooper & Lybrand. Когда Б. Джен-
кинс, тогда еще молодой бухгалтер, пришел к Г. Бенсону, чтобы обсудить с ним
трудную проблему, тот сразу сказал ему: «Послушайте, Дженкинс, если вы не со-
гласитесь со мной, мы с вами мало чего добьемся».
Г. Бенсон был человеком, умевшим довести до конца любое дело. В XXI в. фи-
нансовые отчеты международных компаний будут составляться на основании
правил, выпущенных организацией, которую он создал и опекал в течение первых
лет ее существования. Его фирма также стала крупнейшей среди небольшой груп-
пы всемирно известных аудиторских компаний, чья оценка любого финансового
отчета является эталоном объективности. Трудно сказать, был ли на свете другой
такой специалист по счетоводству, который оказал бы подобное влияние на фор-
мирование финансовых и бухгалтерских отчетов.
Питер Уолтон,
University of Geneva
БЕРНС, Том (1913)
Bums, Тот
1. Биографические данные
2. Работа «The Management of Innovation»
3. Механистические и органические организации
4. Три социальные системы организаций
5. Патологические системы
6. Британская вещательная корпорация (ВВС)
7. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 16 января 1913 г. в Лондоне;
• получил степень бакалавра гуманитарных наук в Бристольском универси-
тете;
• в 1939-1945 гг. служил в Friends Ambulance Unit;
• в 1941-1943 гг. находился в лагере для военнопленных в Германии;
• в 1945-1949 гг. ассистент-исследователь в Группе послевоенной реконст-
рукции и планирования Западного Мидленда;
• в 1949-1965 гг. преподаватель, старший преподаватель Эдинбургского уни-
верситета;
• в 1965-1981 гг. профессор социологии Эдинбургского университета;
• в 1982 г. избран членом Британской академии.
Основные работы
«The Management of Innovation» (Burns and Stalker) (1961)
«The BBC: Public Institution and Private World» (1977)
Резюме
Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги
«The Management of Innovation» («Управление инновациями»), одной из наиболее
значительных посвященных проблемам организационного поведения научных ра-
бот второй половины XX в. В книге идентифицируются два «идеальных типа» орга-
низационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархи-
ческая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная
128
Классики менеджмента
и подверженная мотивации). Механистические организации наиболее эффективны
в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции; орга-
нические — в изменяющихся внешних условиях при производстве инновационных
изделий. Данная проблема привлекала внимание многих исследователей (сравните,
например, ДРУКЕР, П„ ХЭНДИ, Ч„ КАНТЕР, Р„ МИНЦБЕРГ, Г.), которые согла-
шались с Т. Бернсом в том, что современная быстро изменяющаяся внешняя среда
требует более частого использования структур органического типа.
1. Биографические данные
Ранние научные интересы Тома Бернса были связаны с урбанистической социо-
логией: он занимался исследованиями в этом направлении, работая в Группе пос-
левоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда в 1945-1949 гг.
Затем он стал преподавателем социологии в Эдинбургском университете в 1949 г.,
получил должность профессора в 1965 г. и вышел на пенсию в 1981 г. Между 1953
и 1956 гг., когда Т. Бернс работал в многопрофильном Исследовательском центре
социальных наук Эдинбургского университета, он в сотрудничестве с Джорджем
Сталкером, психологом, специализировавшимся на проблемах организационного
развития осуществил исследовательский проект по оценке схем государственной
помощи, призванных облегчить традиционным фирмам выход на новые, высоко-
технологичные рынки.
2. Работа «The Management of Innovation»
(«Управление инновациями»)
Т. Бернс был первым ученым, попытавшимся привлечь внимание к проблемам, с
которыми сталкиваются фирмы, занимающиеся опытными разработками и вы-
пуском инновационных изделий. Эти проблемы ему удалось выявить в результа-
те проведения исследований на предприятиях по производству вискозы — нового
товара, объемы выпуска которого вследствие высокого спроса быстро увеличива-
лись. Однако действия исследователей воспринимались линейными менеджера-
ми и супервайзорами с подозрением и враждебностью и часто оказывались недо-
статочно эффективными.
Благоприятная возможность для изучения этих проблем появилась после вве-
дения в действие Шотландским советом так называемой «электронной програм-
мы». Данная государственная программа была нацелена на оказание помощи ма-
лым выпускавшим традиционные товары шотландским фирмам, рынок которых
заметно сокращался. Смысл намечавшихся шагов заключался в том, чтобы облег-
чить традиционным фирмам адаптацию в новой быстроразвивающейся наукоем-
кой отрасли, а именно в электронике. Программа предусматривала финансовую и
техническую поддержку и начальную помощь в организации сбыта со стороны
крупных электронных компаний тем фирмам, которые оказывались готовыми к
выходу на новый рынок. Т. Бернс и Дж. Сталкер как раз и занимались исследова-
ниями особенностей внедрения этой программы.
Т, Бернс
129
Большинству малых шотландских фирм не удалось воплотить свои ожидания
на практике. Исследовательские группы, создававшиеся для распространения
технических инноваций, никогда не поглощались структурами фирм и не занима-
лись созданием конкретных новых изделий. Напротив, они всегда действовали
самостоятельно, и штатные менеджеры фирм относились к ним весьма неприяз-
ненно. В половине случаев группы распадались или их лидеры оставляли свои
посты. В других же случаях членам группы предлагалась другая работа, например
на основном производстве или в отделе контроля качества продукции. В конце
концов большинство малых фирм оказались неспособными выйти на рынок ин-
новационных изделий.
При проведении дальнейших исследований относительно более крупных и
лучше подготовленных к работе в электронной индустрии английских фирм
Т. Бернс вновь обнаружил значительные проблемы, возникавшие между отдела-
ми организации, которые с заинтересованностью восприняли технологические из-
менения (например, отдел сбыта, отдел ИИР), и теми подразделениями, на кото-
рые пришлась основная тяжесть задачи по их осуществлению (производственные
цеха, бухгалтерия) {Bums and Stalker, 1961, Ch. 9). Новые отделы, внедренческие
группы и прочие подобные структуры обычно размещались отдельно, чтобы не
нарушать сложившуюся работу организации, но при этом испытывали значитель-
ные трудности в своих попытках интегрироваться в нее и внести свой вклад в обес-
печение конечного результата. В то же время Т. Бернсу не удалось идентифици-
ровать фирмы, которые могли бы успешно справляться с внедрением технических
инноваций и одновременно хорошо переносить постоянно проводимые измене-
ния. Этот результат нашел отражение в виде сделанного в книге «The Management
of Innovation» вывода о фундаментальном различии между механистическими и
органическими организациями.
3. Механистические и органические организации
Выявленные Т. Бернсом и Дж. Сталкером сложности, с которыми сталкивались
фирмы при адаптации к ситуации, характеризующейся непрерывными изменения-
ми технологий и рынка, подтолкнули этих ученых к попытке описания двух «иде-
альных типов» управляемых организаций, являющихся крайними точками конти-
нуума, вмещающего в себя основную часть существующих организаций {Bums and
Stalker, 1961, Ch. 6).
Организация механистического типа наиболее приспособлена к сравнительно
стабильным условиям внешней среды (1961:119-120). В такой организации цели и
задачи управления распределяются среди групп специалистов, каждый из которых
занимается решением поставленной перед ним конкретной проблемы. Абстрактная
природа задач каждого индивида означает, что они решаются с помощью более или
менее индивидуальных методов и средств. Каждый сотрудник не отвечает за то, что-
бы его задача согласовывалась с задачами других работников, и не беспокоится о
том, помогает ли она или, напротив, препятствует достижению общих целей орга-
низации. Ответственность перекладывается на непосредственного начальника.
В этом случае наблюдается очевидная иерархия управления, и ответственность за
130
Классики менеджмента
общее знание и координацию общих действий возлагается на людей, занимающих
верхние ступеньки иерархической лестницы. Особое значение придается верти-
кальным (т. е. между начальником и подчиненным) коммуникациям и взаимодейст-
виям, кроме того, важными факторами являются лояльность к организации и го-
товность подчиняться начальству. Такая система во многом близка веберовской
рационально-правовой бюрократии.
Организация органического типа может адаптироваться к нестабильной внеш-
ней обстановке в условиях постоянного возникновения неизвестных ранее проблем
(1961:121-122). Эти проблемы не могут быть расчленены, а затем строго распреде-
лены для решения среди конкретных специалистов. Поэтому в таких организациях
происходят непрерывные корректировки и переопределения индивидуальных за-
дач и полномочий. Взаимодействия и коммуникации (чаще в виде обмена информа-
цией и советами, а не приказов) могут происходить на любых уровнях в зависимо-
сти от требований текущего процесса и с гораздо большей степенью вовлеченности
сотрудников в достижение общих целей организации. Структура организаций орга-
нического типа всегда более подвижна и легче подвергается необходимым измене-
ниям в условиях возникновения новых обстоятельств. Такая организация не уста-
навливает точные функции и границы ответственности каждого индивида, так как
это может затруднять ее эффективную работу. Поэтому для успешной работы орга-
низации данного типа необходимо наличие лидера. Он должен обладать техниче-
ским кругозором, информацией и полномочиями для такого управления органи-
зацией, которое позволило бы ей достичь поставленных целей за счет умелого
использования внутренней «политической системы» (как об этом будет расска-
зано в следующем разделе).
Данное Т. Бернсом и Дж. Сталкером четкое определение двух типов организа-
ционных структур с точки зрения соответствия различным внешним условиям
сделало их работу важным ранним примером того, что впоследствии стало назы-
ваться использованием «ситуативного подхода» к анализу организаций. В их под-
ходе прослеживается отчетливая связь с результатами работ Дж. Вудворд, П. Ло-
уренса и Дж. Лорша, а также Астонской группы (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА;
ЛОУРЕНС, П.; ЛОРШ, Дж.; ВУДВОРД, Дж.).
4. Три социальные системы организаций
Для лучшего понимания функционирования организаций, утверждает Т. Бернс,
необходимо воспринимать их как совокупность одновременно действующих по
крайней мере трех социальных систем (Bums, 1966).
Первой из них является система формальной власти, необходимость возник-
новения которой обусловлена целями организации, используемыми технология-
ми и стремлением справиться с особенностями внешней среды. Эта система яв-
ляется открытой и в ней происходят любые дискуссии по вопросам принятия
решений. Но организации являются также объединениями сотрудничающих друг
с другом людей, имеющих карьерные устремления и конкурирующих между со-
бой за право продвижения по службе. Поэтому организации имеют также струк-
туру карьерного роста. Таким образом, решения, принимаемые в открытой струк-
Т. Бернс
131
туре, неизбежно влияют на карьерные перспективы ее членов, которые по этой
причине будут оценивать их как с точки зрения системы продвижения, так и с
точки зрения формальной системы и будут проявлять соответствующие реакции.
Все это приводит к появлению третьей системы взаимоотношений внутри орга-
низации — политической. Каждая организация является ареной проявления «по-
литической» активности, на которой индивиды и подразделения конкурируют
или сотрудничают друг с другом ради получения полномочий. Вновь следует от-
метить, что все решения в открытой системе оцениваются с учетом их сравнитель-
ного воздействия на структуру власти, так же как и их вклада в достижение целей
орган.,..ации (что подтверждает выводы М. Крозье).
Было бы наивным полагать, что организации, являющиеся унитарными систе-
мами, могут считаться эквивалентными формальным системам и что для успеш-
ного проведения любого изменения его цель должна быть воспринята карьерной
структурой, так же как и политической системой. Это замечание особенно верно
для современных, высокотехнологичных организаций, имеющих в своем составе
квалифицированных экспертов, карьерные и технические возможности которых
выходят далеко за рамки возможностей организации и ее высшего руководства.
Таким образом, попытка перехода от механистического к организмическому уп-
равлению имеет огромный смысл для карьерной структуры (которая намного
меньше зависит от конкретной организации) и системы власти (которая является
более рассредоточенной, что определяется техническими знаниями, а также фор-
мальной позицией).
5. Патологические системы
Почти полное фиаско всех попыток традиционных шотландских фирм интегри-
ровать в свои структуры специалистов по исследованиям и разработкам элект-
ронной техники породило у Т. Бернса и Дж. Сталкера сомнения в способности
компаний механистического типа сознательно трансформироваться в организа-
ции органического типа. На их взгляд, основные причины подобных неудач обус-
лавливаются тем, что в механистических организациях индивиды являются не
только членами организации в целом, но и элементами карьерной и политической
систем. Поэтому они отстаивали групповые интересы в конфликтах с теми или
иными подразделениями. Борьба за власть обычно разворачивалась между суще-
ствующими структурными единицами за достижение контроля над новыми функ-
циями и ресурсами. Все это отвлекало организации от решения задач целевой
адаптации и способствовало сохранению устаревших механистических структур
и развитию «патологических» систем.
Патологические системы представляют собой результат попыток механисти-
ческих организаций справиться с новыми проблемами изменений, инноваций и
неопределенности, возникающими перед формальной бюрократической структу-
рой. Т. Бернс описал три типичные разновидности подобных реакций.
В механистической организации нормальная процедура решения вопроса,
выходящего за пределы компетенции индивида, состоит в передаче его на рас-
смотрение соответствующему специалисту или начальнику. В быстроизменяю-
132
Классики менеджмента
щихся условиях потребность в подобных консультациях возникает довольно
часто, а во многих случаях менеджеру приходится переправлять накопившиеся
у него вопросы на более высокий уровень управления. Основная нагрузка по
принятию значительного числа решений ложится, таким образом, на исполни-
тельного директора, причем скоро всем становится ясно, что со многими пробле-
мами можно будет справиться, только переадресовав их «наверх». В результате в
официальной иерархии возникает система неопределенных фигур и неофициально
признаваемая система «парных» отношений между исполнительным директором
и несколькими десятками людей, занимающих различные позиции в управлен-
ческой структуре. Глава компании оказывается перегруженным работой, г. .....огие
руководители высокого ранга, чей статус зависит от функционирования формаль-
ной системы, испытывают разочарование из-за того, что при решении многих воп-
росов их мнение не учитывается.
Некоторые фирмы пытаются справиться с коммуникативными проблемами
путем создания большего количества ответвлений бюрократической иерархии,
например должностей руководителей отделов контрактов, офицеров связи и пр.
Подобные действия приводят к тому, что система превращается в так называе-
мые механистические джунгли, в которых могут создаваться новые должности
или даже целые подразделения, чье существование, как это ни парадоксально,
зависит от наличия проблем, которые они же и должны помогать преодолевать.
Третий тип патологической реакции заключается в образовании надперсо-
нальной или коллегиальной системы. Создание коллегиального органа являет-
ся традиционным способом, позволяющим справиться без нарушения сложив-
шегося баланса власти с такими временными проблемами, которые не могут
быть решены одним человеком. В качестве постоянно действующего органа они
малоэффективны в том смысле, что должны бороться за обеспечение лояльно-
сти подчиненных и стараться преодолеть привлекательность карьерной струк-
туры, предлагаемой традиционными подразделениями. Такая система исполь-
зуется фирмами лишь спорадически, так как обычно она вызывает неприязнь
своим подобием обычно малоэффективной правительственной администрации.
Попытки развития коллегиального органа в качестве надперсонального для вы-
полнения постоянных функций, которые не способен выполнить ни один чело-
век, не имели успеха.
6. Британская вещательная корпорация (ВВС)
Интерес Т. Бернса к трем социальным системам внутри организации сохранил-
ся и в выполненном им исследовании Британской вещательной корпорации
(ВВС) (Bums, 1977). ВВС является чрезвычайно сегментированной организаци-
ей. Данная сегментация осуществляется и в горизонтальном направлении, где
существует много крупных отделов (например, художественных передач, внеш-
него вещания, финансов) как конкурирующих, так и сотрудничающих между
собой, и в вертикальном, где, поднимаясь на верхние административные уровни,
менеджеры быстро теряют контакты с профессионалами (журналистами, техни-
ческими работниками), которыми они должны руководить. В этой ситуации ка-
Г, Бернс
133
рьерная и политическая системы становятся более важными, чем система фор-
мальных задач.
Т. Бернс отметил также усиление власти центрального руководства ВВС за
счет ослабления полномочий творческого и технического персонала, что было
обусловлено финансовыми проблемами корпорации. Он утверждал, что ВВСсмо-
жет развиваться только как творческая служба, действующая на благо общества,
если она освободится от финансовой зависимости от государства.
7. Выводы
Несмотря на то что книга Т. Бернса и Дж. Сталкера получила название «The Ma-
nagement of Innovation», отмеченное ее авторами разграничение не оказало значи-
тельного влияния на понимание того, как разрабатывались инновационные из-
делия и как они применялись на практике (см. Hage, 1998). Скорее их работа
использовалась в более широком смысле, чтобы показать, что организации важно
быть не механистической, а «органической»: т. е. как руководство организации
должно создавать гибкую структуру и культуру, чтобы всегда оперативно реаги-
ровать на неизбежные изменения внешней среды (см. ХЭНДИ, Ч.; КАНТЕР, Р.;
ПИТЕРС, Т.).
Важным фактором популярности и роста влияния книги стал тот факт, что ра-
бота Т. Бернса и Дж. Сталкера нередко читалась чересчур выборочно, с предвзято-
стью. Например, понятие «органических» организаций часто использовалось дру-
гими авторами в том смысле, как если бы оно подразумевало их значительную
открытость и демократичность (см. КАНТЕР, Р.). Однако такая трактовка игнори-
рует тот факт, что демократия неизбежно подразумевает наличие в организации
различных политических процессов, а значит, и политических интриг. Поэтому в
таких условиях для сохранения целостности организации необходима сильная вла-
стная личность. Т. Бернс и Дж. Сталкер описывают этот феномен в заключитель-
ном разделе своей книги. Однако несмотря на их утверждение о том, что механисти-
ческая структура наиболее адекватна стабильной внешней среде, создание таких
условий в современном мире оказывается практически невозможным (так как в
каждой внешней среде, по крайней мере с точки зрения находящихся в ней менед-
жеров, постоянно происходят изменения). Таким образом, органические структу-
ры, описание которых намеренно было выполнено в розовых тонах, всячески защи-
щаются и принимаются в качестве ориентира развития для всех организаций (см.
ПИТЕРС, Т.). Даже термин «органическая» представляется в более привлекатель-
ном свете, чем термин «механистическая», что способствует его некритическому
восприятию. (В более поздней работе 1963 г. Т. Бернс заменил определение «орга-
ническая» на «организмическая», однако последний не получил широкого распро-
странения). Оригинальное и подробное исследование способа управления органи-
зациями, выполненное Т. Бернсом и Дж. Сталкером, по-прежнему вознаграждает
интересными результатами тех, кто критически подходит к его изучению.
Дерек Пью,
Open University Business School
БЕРТАЛАНФИ Людвиг фон
(1901-1972)
Von Bertalanffy, Ludwig
1. Биографические данные
2. Теория открытых систем
3. Общая теория систем
4. Системный взгляд на людей
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1901 г. в Вене;
• в 1926 г. получил степень доктора философии в Венском университете;
• в 1934-1948 гг. занимал должности доцента и профессора Венского уни-
' верситета;
• в 1948-1969 гг. был профессором в Университете Оттавы (Канада), Уни-
верситете Южной Калифорнии (США), Университете Альберты (Эдмон-
тон, Канада);
• в 1969-1972 г. работал профессором в Университете штата Нью-Йорк
(Буффало, США);
• первым на европейском континенте разработал теорию открытых систем в
биологии в качестве рабочей гипотезы для проведения исследований и пер-
вым приступил к созданию общей теории систем; оба этих достижения оказа-
ли значительное влияние на теорию и практику бизнеса и менеджмента.
Основные работы на английском языке
«Modern Theories of Development» (1933)
«Problems of Life» (1952)
«General Systems» (1956-1972)
«Robots, Men and Minds» (1967)
«Organismic Psychology and Systems Theory» (1968)
«General System Theory» (1968)
Резюме
Людвиг фон Берталанфи был биологом; его известная под названием теории от-
крытых систем организмическая концепция нашла применение во многих сферах,
Л. Берталанфи
135
включая бизнес и менеджмент, оказав на них общее влияние, которое «было на-
много больше суммы отдельных его составляющих». Он был первым представи-
телем европейского континента, разработавшим теорию биологических открытых
систем, которая являлась центральной темой его публикаций начиная с середины
1920-х гг. Теория открытых систем оказала глубокое влияние на восприятие, а
следовательно, и управление различными организациями. Она помогла созданию
в 1950-1960-х гг. теории организации и управления и сохраняет актуальность для
практики менеджмента в 1990-х гг. Л. Берталанфи является создателем представ-
ления об общей теории систем, контуры которой были намечены в его работах в
конце 1930-х гг. В частности, его имеющая непосредственное отношение к этой
теории идея о единстве науки по-прежнему широко обсуждается и в 1990-х гг.
С 1950-х гг. и вплоть до своей смерти Л. Берталанфи занимался применением те-
ории открытых систем и общей теории систем к общественным наукам, в резуль-
тате чего возник так называемый системный взгляд на людей. Л. Берталанфи был
одним из немногих ученых, оказавших значительное влияние на то, как предста-
вители западной цивилизации воспринимают свою связь друг с другом (на работе
и вне ее) и с окружающим их миром.
1. Биографические данные
Людвиг фон Берталанфи родился в 1901 г. недалеко от Вены. В 1926 г. он получил
степень доктора философии в Венском университете, где проработал впослед-
ствии до 1948 г., занимая должности сначала доцента (1934), а затем и профессо-
ра. Впоследствии Л. Берталанфи продолжил свою научную карьеру в Северной
Америке, сначала в качестве профессора и руководителя кафедры биологических
исследований в Университета Оттавы (Канада), затем руководителя центра био-
логических исследований в больнице «Гора Синай», и приглашенного профессо-
ра в Университете Южной Калифорнии в США, далее профессора теоретической
биологии и научного сотрудника Центра передовых исследований в теоретиче-
ской психологии в Университете Алберты (Эдмонтон, Канада) и, наконец, с 1969
г. профессора в Университете штата Нью-Йорк в городе Буффало в США.
Научная карьера Л. Берталанфи была необычайно яркой. Он был членом Фон-
да Рокфеллера (1937-1938), членом научного совета Центра передовых исследо-
ваний в бихевиоральных науках в Стэнфорде, Калифорния (1958-1959), пригла-
шенным профессором при Фонде Меннингера, почетным членом Американской
психиатрической ассоциации, членом Немецкой академии естественных наук,
членом Международной академии цитологии и членом Американской ассоциа-
ции развития науки.
Л. Берталанфи написал множество работ на немецком и английском языках, при
этом его книги были переведены на языки многих народов мира. Полный список его
основных сочинений приводится в «General Systems» (1972), XVII: 221-228.
Научный вклад ученого полезно будет представить условно разбитым на три
взаимосвязанные категории: в области биологии и теории открытых систем
(с середины 1920-х гг.), в области общей теории систем и создания концепции
единства науки (с конца 1930-х гг.) и в области практического применения этих
136
Классики менеджмента
теорий, в частности к теории символов и проблемам психологии и образования
(с середины 1950-х гг.), что отражает изменение направлений его исследований.
Концепции каждой из этих категорий повлияли на теорию и практику бизнеса в
различной степени. Влияние теории открытых систем оказалось глубоким, об-
щей теории систем — революционным, а работы по теории символов и исследо-
вания проблем психологии и образования имеют значение лишь для этих конк-
ретных областей знаний. Каждая категория достижений рассмотрена ниже в том
объеме, который соответствует ее важности для бизнеса и менеджмента.
2. Теория открытых систем
Прорыв в научном мышлении Запада в определенной степени связан и с открыти-
ями Л. Берталанфи в области биологии организмов. До конца XIX в. естественные
науки основывались на концепциях физики, которая, в свою очередь, базирова-
лась на принципах редукционизма, направленного на разделение любой системы
на отдельные части. Анализ системы подразумевал идентификацию ее основных
частей и поведения влияющих на них сил. В духе редукционизма был сформули-
рован и второй закон термодинамики, утверждающий, что любая замкнутая сис-
тема неизбежно переходит из упорядоченного состояния в неупорядоченное, что
сопровождается возрастанием ее энтропии. Таким образом физика анализирова-
ла исключительно замкнутые, изолированные системы, стремящиеся к равновес-
ному состоянию. Все явления, не укладывавшиеся в эту концепцию, рассматрива-
лись как метафизические, выходящие за рамки естественных наук и потому не
стоящие внимания.
Однако в конце XIX в. ученые-физики столкнулись с примерами ограниченно-
сти принципов редукционизма. В середине 1920-х гг. аналогичные доказательства
получили и биологи. Новые взгляды начали получать все большее распростране-
ние. Пауль Вайс, Уолтер Кеннон (создатель концепции гомеостазиса) и в особенно-
сти Людвиг фон Берталанфи были в первых рядах создателей новых теорий. В част-
ности, Л. Берталанфи продемонстрировал, что в оценке динамики поведения
организмов физические концепции оказались бесполезными. Он доказал, что пове-
дение живых существ не может быть представлено просто как суммарное поведение
отдельных их частей. Живой организм представляет собой нечто большее, чем сум-
му отдельных элементов, поскольку использует для организации их взаимодей-
ствия принцип синергизма. Кроме того, многие формы существования организмов
характеризуются увеличением или сохранением внутренней упорядоченности, или,
другими словами, ростом негэнтропии. Поэтому для объяснения феноменов, подоб-
ных синергии и негэнтропии, биология нуждалась в новых концепциях.
Данные обстоятельства подтолкнули Л. Берталанфи к разработке биологи-
ческой теории открытых систем, которая была построена не на редукционист-
ском анализе основных элементов живой системы, а на учете функциональных и
взаимосвязанных критериев ее существования. Организмы существуют в тес-
ной взаимосвязи с внешней средой. Их функции и структура поддерживаются
с помощью непрерывного обмена информацией с внешней средой. Организм
представляет собой комплексную систему, состоящую из множества взаимосвя-
Л. Берталанфи
137
занных, объединенных в единое целое элементов. Ключевыми понятиями в этой
теории стали концепции самоорганизации как способа прогрессивной диффе-
ренциации, эквифиналъности, отражающей независимость финального состоя-
ния от начальных условий, и телеологии, описывающей зависимость поведения
организма от неких, «известных ему заранее» целей в будущем. Теория откры-
тых систем и связанные с ней идеи из биологии оказали, как мы увидим ниже,
самое серьезное влияние на основы других дисциплин, в частности теории биз-
неса и менеджмента.
Мышление в терминах замкнутых систем предполагает, что поведение органи-
заций основывается на тех же фундаментальных принципах и законах, которые
действуют в физике. Замкнутые организации подобны замкнутой механической
модели Вселенной И. Ньютона; они управляются административным и инженер-
но-техническим персоналом. Операции в них носят рутинный и повторяющийся
характер и сводятся к решению заранее определенных задач. В этих системах су-
ществует жесткая иерархия контроля, строгая подчиненность подразделений,
большое внимание уделяется обеспечению эффективности деятельности отдель-
ных структурных единиц.
Мышление в терминах замкнутых систем соответствовало классической тео-
рии менеджмента и всячески поддерживалось ею. Классическая теория управле-
ния основывалась на заимствованном из физики «механистическом вйдении»
организаций (характерном для теории бюрократии М. Вебера, научных методов
управления Ф. Тейлора и теории административного управления А. Файоля).
Теория открытых систем и другие биологические понятия (в частности, гомео-
стазиса) указывают на бесполезность концепций физики в оценке динамики пове-
дения организаций и организмов. В отличие от физики теория открытых систем
рассматривает организации в качестве комплексных систем, состоящих из частей,
которые следует изучать как единое целое. Организация не является изолирован-
ной от внешней среды. Предпринимаемые действия направлены на то, чтобы обес-
печить ей устойчивое состояние. Основной задачей организации является обеспе-
чение выживания за счет трансформирования внешних воздействий и адаптации к
происходящим изменениям. Так как элементами организации являются живые
люди, то администрация должна учитывать особенности проявления человеческой
природы в трудовом процессе. Отдельные элементы системы, так называемые под-
системы, имеют собственные потребности, которые также требуют удовлетворения.
Кроме того, следует учитывать мотивацию поведения индивидов. Например, повы-
шение степени разнообразия рабочих заданий может привести к росту производи-
тельности труда и удовлетворенности работников. Понимание целостности струк-
туры организации может облегчить участие в ее деятельности всех сотрудников.
Руководство может поощрять проявления внутренней демократии и автономии.
Теория открытых систем и другие биологические концепции оказали серьез-
ное позитивное воздействие на возникшие в 1950-1960-х гг. теорию организаци-
онных систем и теорию человеческих отношений, которые являются примером
дальнейшего развития теории открытых систем и их применения к организациям,
а воззрения их сторонников на управление во многом заимствованы из биологи-
ческих концепций Л. Берталанфи. Идеи теории открытых систем присутствуют в
138
Классики менеджмента
теориях систем Каца и Кана, Парсонса, Ф. Селзника и Ч. Барнарда, а также в тео-
риях человеческих отношений Ф. Ротлисбергера и У. Диксона, Ф. Герцберга и
Д. Макгрегора.
В адрес теории открытых систем было сделано немало критических замечаний.
Они касались структуры и функций ограниченных организаций и утверждений
об их подобии организмам. Эти представления побуждали ученых искать и выяв-
лять системы в различных областях нашей жизни. Такие авторы, как У. Черчмен,
Дж. Викерс и П. Чекланд разными способами доказывали, что человеческие систе-
мы имеют свои неповторимые особенности. Они утверждали, что человеческие си-
стемы могут быть лучше поняты в терминах системных значений (идей, концепций,
ценностей и т. п.), с помощью которых люди описывают мир. Следовательно, для
оценки человеческих систем необходимо знание и понимание системных значений
и противоречий между ними. Организационные ограничения, таким образом, теря-
ют свое значение или подлежат переопределению. Следовательно, такие концеп-
ции, как теория открытых систем будут полезны до тех пор, пока они стимулируют
обучение и понимание как одного из способов осуществления анализа. Это в точно-
сти соответствует подходу Гарета Моргана, использовавшего метафору открытой
системы в качестве одного из возможных способов описания организации.
Очевидно, что влияние теории открытых систем Л. Берталанфи на теорию
бизнеса и менеджмента оказалось огромным, поскольку именно она помогла
сформулировать теории управления предприятием в 1950-1960-х гг. Кроме
того, она незримо присутствует в используемых в 1990-х гг. практических мето-
дах менеджмента. Планирование и принятие решений нередко осуществляются
с использованием понятий дифференциации, внешней среды, функций, роста,
взаимной зависимости и телеологии (зависимости поведения организации от не-
которых планируемых заранее событий в будущем). Кроме того, теория откры-
тых систем стала предшественницей общей теории систем.
3. Общая теория систем
В дальнейшем Л. Берталанфи много занимался проблемой обобщения концепции
открытых систем с целью ее применения в других областях знаний. Эта работа по-
родила у него идеи относительно общей теории систем и нового понимания един-
ства науки. Общая теория систем ставит своей задачей формулировку и разработку
принципов, применимых ко всем системам. Ее основные положения впервые были
озвучены на научном семинаре в Чикаго в 1937 г. Л. Берталанфи продолжал зани-
маться разработкой общей теории систем на протяжении 1940-х и 1950-х гг.
В 1954 г. во время совместного пребывания в Центре передовых исследований
в бихевиоральных науках, расположенного в Пало Альто, Калифорния, он провел
обсуждение некоторых аспектов этой теории с тремя другими учеными, придер-
живавшимися близких ему взглядов. В результате Л. Берталанфи, Кеннет Боул-
динг (экономист), Ральф Джерард (физиолог) и Анатоль Раппопорт (математик
и биолог) стали основателями нового системного движения в науке. Зарождение
этого движения, как позднее вспоминал Кеннет Боулдинг, происходило во время
бесед четырех ученых за обеденным столом.
Л. Берталанфи
139
Л. Берталанфи дал первый импульс развитию нового системного направления в
науке. Он играл ключевую роль в организации Общества развития общей теории
систем, которое было образовано по инициативе группы ученых, созданной в 1954 г.
в период проведения в конференции в Беркли Американской ассоциации развития
науки. Начиная с 1956 г. Общество регулярно выпускает отчет о своей деятельно-
сти и проводит ежегодные конференции. Общество имело следующие цели:
• проведение исследований изоморфизма концепций, законов и моделей в
различных областях знаний и содействия переносу полезных закономерно-
стей из одной области в другую;
• поощрение создания адекватных теоретических моделей в тех областях, где
они еще не были созданы;
• минимизация дублирования теоретических исследований в различных об-
ластях;
• распространение взглядов о единстве науки путем развития контактов меж-
ду различными специалистами.
Главной заботой Л. Берталанфи стала растущая специализация науки, приво-
дившая к нарушению ее единства и целостности. Он знал многих ученых, замкну-
тых на решении своих узких проблем, и понимал сложность обмена информацией
между ними. Поэтому Л. Берталанфи стремился к преодолению замкнутого, изо-
лированного характера научных исследований. Ученый предвидел создание сис-
темных законов и обобщающих теорий, способных объединить все науки.
Роберт Розен сумел просто и убедительно изложить выдвинутую фон Берта-
ланфи идею общности систем следующим образом: если данные о двух системах S
и Sr являются физически различными, но, тем не менее, ведущими себя сходным
образом, то в определенном смысле мы можем получить знание об S с помощью
знания об Sr (Rosen, 1979). Обучение, подчеркивал Л. Берталанфи, происходит на
основе изоморфизма и гомологии, а не смутных аналогий.
Следует отметить, что русский мыслитель Александр Богданов (1873-1928)
еще в начале XX в. разработал концепцию «тектологии», которая отчасти напоми-
нала общую теорию систем. Ее описание было неоднократно публиковалось в Рос-
сии в период с 1912 по 1926 гг. Однако «тектология» была подвергнута резкой
критике идеологами большевизма. В 1980-х гг. работы А. Богданова с изложением
основ тектологии были переведены на английский язык.
4. Системный взгляд на людей
Собранные в книге «А System View of Man» («Системное видение человека») (ed. by
La Violette, 1981) размышления Л. Берталанфи о теории символов, психологии и
обучении отражают опыт применения его системных концепций. Помимо акцента
на существовании биологических различий Л. Берталанфи утверждает, что харак-
терной чертой, выделяющей человека на фоне других существ, является его спо-
собность создавать символы. Символы, отражающие определенное содержание,
создаются в разнообразных формах и передаются с помощью традиций. Они яв-
ляются осознанными формами отображения человеческих идей и ценностей. Тео-
140
Классики менеджмента
рия систем Л. Берталанфи анализирует системы символов или символические
совокупности. С помощью этой концепции он предлагает описывать язык, науку,
искусство и другие формы культуры, способные сохраняться во времени и пере-
живать своих создателей.
В сфере психологии Л. Берталанфи отмечал, что люди являются по своей сути
активными психофизическими организмами, способными осуществлять незави-
симое поведение. Он выступал против реактивной механистической модели сти-
мула-реакции и подчеркивал важность для психологии многих организмических
принципов из теории открытых систем.
В области образования Л. Берталанфи высказывал опасения по поводу укоре-
нившейся в Северной Америке практики сдерживания развития творческих спо-
собностей, которая подразумевала преподавание в рамках замкнутых научных
дисциплин. Поэтому он рекомендовал активнее использовать междисциплинар-
ный подход, который получил широкое распространение в 1990-х гг. (прежде все-
го в сфере высшего образования).
5. Заключение
В 1957 г. Общество развития общей теории систем сменило свое название на Об-
щество исследований общих систем. Под патронажем этой организации теория
систем дала различные новые ответвления в виде теории комплексности, кибер-
нетики, теории информации, системного подхода к решению проблем, системо-
техники и системной философии. В дальнейшем эти ответвления дали свои новые
ростки; кроме того, во многих странах появились национальные общества изуче-
ния систем.
В 1980 г. была создана Международная федерация системных исследований,
штаб-квартира которой находилась в Австрии. Ее задачей стали стимулирование
всех видов деятельности, связанных с научным изучением систем, и их координа-
ция на международном уровне. Федерация стала издавать свой собственный жур-
нал «Systems Research» (объединенный в настоящее время с «Behavioral Science»).
Кроме того, с 1974 г. стал издаваться независимый «InternationalJournal of General
Systems». В ответ на наметившийся рост плюрализма и конкуренции Общество
исследования общих систем изменило свое название на Международное общество
системных наук. С 1988 г. стал издаваться международный журнал «Systems
Practice» (переименованный в 1998 г. в «Systemic Practice and Action Research»), на
страницах которого были опубликованы многочисленные статьи о новых перс-
пективах развития системного мышления. Системное мышление приобрело в по-
следние годы самые разнообразные формы, однако все они сохраняют связь друг с
другом.
Людвиг фон Берталанфи стоял у истоков возникновения важного научного
движения. Оно зародилось в 1954 г. в Пало Альто (Калифорния) во время бесед
четырех ученых за обеденным столом. Центральной темой этих бесед стали разра-
ботанные Л. Берталанфи теория открытых систем и общая теория систем. Как
было показано выше, результат этих дискуссий оказался «большим, чем сумма их
отдельных составляющих». Л. Берталанфи был одним из тех немногих людей,
Л. Берталанфи
141
которые сумели в значительной мере повлиять на то, как люди Западной цивили-
зации стали воспринимать свою взаимосвязь друг с другом (на работе и в осталь-
ных сферах жизни) и с окружающим их миром.
Роберт Флуд,
University of Hull
БИР, Стаффорд (1926)
Beer, Stafford
1. Биографические данные
2. Кибернетика, исследование операций и научные методы управления
3. Модель жизнеспособной системы
4. Командная синтегрия
5. Заключение
Краткие биографические сведения
• родился в 1926 г. в Лондоне, Англия;
• служил в британской армии в 1944-1949 гг.;
• контролер качества продукции и основатель Operational Research Group,
Samuel Fox, в компании United Steel, 1949-1956 гг.;
• руководитель отдела исследования операций и кибернетических проблем в
United Steel в 1956-1961 гг.;
• директор-распорядитель SIGMA (Science In General Management) в 1961—
1966 гг.;
• руководитель отдела развития в International Publishing Corporation в 1966—
1970 гг.;
• с 1970 г. независимый международный консультант.
Основные работы
«Cybernetics and Management» (1959)
«Decision and Control» (1966)
«Management Science» (1968)
«Brain of the Firm» (1972)
«Designing Freedom» (1974)
«Platform for Change» (1975)
«The Heart of the Enterprise» (1979)
«Diagnosing the System for Organizations» (1985)
«Beyond Dispute» (1994)
«How Many Grapes Went Into the Wine?» (1994)
Резюме
Стаффорд Бир занимается главным образом кибернетическими исследованиями
в области исследования операций и научных методов управления (ИОНМУ).
С, Бир
143
В числе ступеней его карьеры можно назвать многие ответственные посты в
промышленных и коммерческих фирмах, а также работу в качестве независи-
мого международного консультанта. Он написал ряд блестящих книг и стал
лауреатом премий и обладателем почетных званий многих профессиональных
объединений и научных учреждений. С. Бир утверждает, что методы ИОН МУ
приносят ощутимую пользу только при наличии научного описания всей анали-
зируемой ситуации в целом. Научный результат, согласно С. Биру, должен быть
строгим и рациональным, дающим ясное описание, а также подлежащим про-
верке и воспроизведению. Он также должен стремиться высвободить энергию
посредством точного выбора. Целостное описание ситуации достигается с по-
мощью моделей, основанных на кибернетической логике. Эти модели должны
быть гомоморфными или изоморфными, а не метафорическими или основан-
ными на аналогиях. Они строятся с использованием точных наук: математики,
статистики и логики. Наиболее известный изоморфизм С. Бира, модель жизне-
способной системы (МЖС), устанавливает соответствие между менеджментом
и организацией, с одной стороны, и структурой человеческого мозга и его функ-
циями — с другой. МЖС устанавливает принципы, при соблюдении которых
организация (биологическая или социальная) оказывается «достойной выжива-
ния». Этими принципами являются управляемость, обучаемость, а также спо-
собность к адаптации и развитию. Для дополнения МЖС при ее использовании
в социальном контексте С. Бир предложил понятие командной синтегрии и дал
определение «демократии участия». С. Бир рано осознал, что «аналог» систем-
ного языка имеет неизбежные сопутствующие значения, которые не идут ему на
пользу; например, абсурдность представления о людях как о детерминирован-
ных и предсказуемых думающих машинах. Результаты его работ нередко под-
вергались активной критике. Стаффорда Бира следует рассматривать как по-
стоянно стремящегося творить и изобретать кибернетического гения.
1. Биографические данные
Стаффорд Бир родился в 1926 г. в Лондоне. В 1943-1944 гг. он изучал филосо-
фию и психологию в Лондонском университете. В конце Второй мировой войны
он вступил в британскую армию, откуда уволился в чине капитана. В 1949 г.
С. Бир начал работать в подразделении компании United Steel, занимавшемся под
руководством Сэмюэля Фокса вопросами производства стали и сплавов. Там он
создал и возглавил оперативную исследовательскую группу и одновременно за-
нял должность контролера качества продукции. Работая в United Steel, он первым
в Европе осуществил практическое применение метода линейного программиро-
вания к разработке технологического процесса изготовления проволоки и создал
аналоговое стохастическое моделирующее устройство.
В 1956 г. С. Бир был назначен руководителем отдела исследования операций и
кибернетических проблем компании United Steel. Он основал в городе Шеффилде
научную группу, получившую название Cybor House. Под его руководством она
стала крупнейшей в мире невоенной группой, занимавшейся исследованием опе-
раций. Именно в это время научный интерес С. Бира к нейрокибернетике и мате-
144
Классики менеджмента
магическому моделированию нервной системы привел его к разработке модели
жизнеспособной системы, обеспечившей ему широчайшую известность.
В 1961 г. по просьбе Metro. International (Париж) Бир организовал фирму
SIGMA (Science In General Management) и стал ее директором-распорядителем.
SIGMA была первой в Великобритании консультационной фирмой, занимавшей-
ся исследованием операций и специализировавшейся на применении методов на-
учного управления к решению проблем выработки политики, стратегического
планирования и моделирования организаций. SIGMA выполняла заказы многих
английских компаний и нескольких министерств, а также активно работала в раз-
ных странах мира.
В 1966 г. по личному приглашению исполнительного директора и президента
International Publishing Corporation (IPC) С. Бир занял в этой организации пост ди-
ректора по развитию. Он создал специальный отдел развития и новое оперативное
подразделение, получившее название New Enterprises. В 1970 г. вследствие разно-
гласий с руководством IPC по поводу выбора направлений дальнейшего развития
С. Бир покинул эту организацию. Однако 15 января того же года «New Scientist»
назвал его человеком, который «смог изменить курс International Publishing Corpo-
ration — крупнейшей в мире издательской империи — на 90 градусов, но который
при всех своих талантах не смог изменить его ни на градус больше».
С 1970 г. С. Бир является независимым международным консультантом в обла-
сти научных методов управления (исследование операций и социальные системы)
и повышения эффективности организаций (организационная кибернетика). В цен-
тре внимания всех его работ находится проблема планирования развития. В 1971 г.
С. Бир принял личное приглашение чилийского президента С. Альенде возглавить
разработку нового кибернетического подхода к организации и регулированию эко-
номики Чили. Работа в должности научного руководителя этой программы, зани-
мавшая основную часть его времени, продолжалась вплоть до государственного
переворота 11 сентября 1973 г. Впоследствии С. Бир оказывал сходные консуль-
тационные услуги правительству Канады, нескольким министерствам Индии, а
также президентским советам Мексики, Уругвая и Венесуэлы.
За выдающийся вклад в развитие теории и практики управления С. Бир полу-
чил множество почетных званий и наград. Среди них следует упомянуть серебря-
ную медаль Королевской шведской академии за вклад в развитие инженерных наук
(1958), звание почетного члена Нью-Йоркской академии наук (1960), премию Лан-
кастера Американского общества по исследованию операций (1966), награду Пала-
ты представителей Конгресса США (1970), звание почетного гражданина Лондона
(1970), почетный знак Маккуллоха Американского кибернетического общества
(1970), золотую медаль Норберта Винера Всемирной организации систем и кибер-
нетики, звание почетного доктора права Университета Конкордия в Канаде (1988).
С. Бир является почетным членом Королевского общества искусства и наук,
Всемирной академии искусства и наук, Королевского статистического общества и
Королевского экономического общества. Он избирался президентом многих об-
ществ, занимающихся проблемами системотехники и управления. С. Бир читал
лекции в таких учебных заведениях Англии, как Манчестерский университет, От-
крытый университет, Ливерпульский университет Джона Мура, Университет-
С. Бир
145
скин колледж Свонси, Университет Дархэма, а также Университет Торонто (Ка-
нада) и Университет Пенсильвании (США).
На всех ступенях блестящей карьеры Стаффорд Бир вносил важный вклад в
развитие системотехники и научных методов управления. Основные результаты его
научной деятельности будут рассмотрены ниже. Они сведены к трем основным
группам и представлены под следующими заголовками: кибернетика, исследование
операций и научные методы управления; модель жизнеспособной системы; команд-
ная синтегрия. В заключении приводятся краткие сведения о его артистическом
характере и основных особенностях жизни и научного творчества.
2. Кибернетика, исследование операций
и научные методы управления
Стаффорд Бир занимался главным образом кибернетическими аспектами исследо-
вания операций и научных методов управления (ИОНМУ). В трех своих основных
работах — «Cybernetics and Management» («Кибернетика и управление») (1959),
«Decision and Control» («Принятие решений и контроль») (1966) и «Management
Science» («Наука менеджмента») (1968) — С. Бир излагает оценку этих проблем и
свое понимание их взаимосвязи.
По мнению С. Бира, для обеспечения эффективности ИОНМУ им необходимо
придать системный характер. Методы ИОНМУ способны принести пользу толь-
ко в условиях комплексного научного описания ситуации. Данный подход подра-
зумевает управление системой в целом, а не по частям. Такое целостное управление
требует совместного учета всех потенциальных возможностей развития организа-
ции, обеспеченных, в частности, и методами ИОНМУ, для разработки нового пла-
на более высокого порядка. Этот способ действия подразумевает использование
многопрофильных групп специалистов, так как никогда нельзя сказать заранее, зна-
ния из какой научной области потребуются в первую очередь. Однако ИОНМУ не
является самостоятельно научной дисциплиной, скорее оно выполняет роль на-
уки в сфере управления. Специалист по ИОНМУ не должен в тонкостях знать все
законы, управляющие природными явлениями, но он обязан уметь применять до-
стижения всех научных дисциплин, способных помочь идентификации модели.
Существуют законы, общие для всех наук, и именно кибернетика строится на по-
добных законах и предлагает ту системную схему, с помощью которой осуществ-
ляется ИОНМУ и строятся планы более высокого порядка.
Для С. Бира научное знание является точным и рациональным. Оно конкрети-
зирует форму методов, способных сделать понимание феномена более ясным и
определенным, а также является проверяемым и воспроизводимым. Наука стре-
мится освободить волю за счет точного выбора (точка зрения, высказанная в «De-
cision and Control», а затем получившая развитие в «Designing Freedom»). Этот
взгляд совпадает с идеями просветителей конца XVIII в. В «Decision and Control»
С. Бир утверждает, что обычно убеждение является фиксированным. Он ссылает-
ся на три привычных типа фиксации, приведенных в работе Чарльза Пирса: проч-
ность закрепления реакции, достигнутая с помощью процесса формирования ус-
ловных рефлексов; власть, появляющаяся у людей, верящих, что они являются
146
Классики менеджмента
неотъемлемой частью системы; априорность, с которой выводы возникают из ле-
жащего в основе языка. Научное закрепление идей по меньшей мере освобождает
нас от таких некритичных моделей осуществления «выбора».
С научной точки зрения группа специалистов ИОНМУ начинает работу с оп-
ределения границ проблемы. Иногда проблема находится не там, где проявляют-
ся ее симптомы, поэтому командный подход предполагает исследование проблем-
ной ситуации в целом. Обычно все это требует проведения консультаций, темы
которых выходят за рамки отдельных подразделений. Системное ИОНМУ не по-
ощряет «узковедомственное» мышление. Сначала проблема получает пробное
определение, для нее собираются и сопоставляются необходимые факты, а также
исследуются подходящие типы действий. Данный анализ проводится с использо-
ванием оценок вероятностей различных событий, издержек, рисков и потенциаль-
ных выгод. Таким образом получается более точное определение проблемы. После
этого С. Бир предполагает проведение обсуждений в ИОНМУ-команде, в резуль-
тате чего должны приниматься обоснованные, точные и разумные решения.
Очевидно, что представление С. Бира об ИОНМУ и последующем принятии
решений состоит в том, что оно должно уравновешивать целое, обеспечивать це-
лостность восприятия проблемы. В «Decision and Control» он отмечал, что методы
ИОНМУ стремятся максимизировать переменную в соответствии только с одной
целью. Однако достижение этого результата может противоречить другим целям.
Устранение данной проблемы возможно в случае непреднамеренного ограниче-
ния целей исследования. Старая методология ИОНМУ не может справиться с
комплексной ситуацией. Поэтому С. Бир заявил о необходимости создания новой
имеющей кибернетическую направленность методологии ИОНМУ.
Кибернетика действует вне зависимости от конкретных представлений какой-
либо одной научной дисциплины, предлагая те системные возможности, которые
искал С. Бир. Она получила распространение в конце 1940-х гг. благодаря рабо-
там Уоррена Маккуллоха и Норберта Винера (см. ВИНЕР, Н.), которые назвали
ее кибернетикой, поскольку считали, что многие научные дисциплины с точки
зрения управления, информации, логики и измерения результатов сообщают в
сущности одни и те же вещи. Кибернетика признавала основополагающее внут-
реннее единство между механизмами управления в различных науках. Таким об-
разом, она имела дело с общей теорией управления и часто называлась наукой о
передаче информации и управлении.
В «Cybernetics and Management» С. Бир объясняет основные понятия кибер-
нетики. Он утверждает, что кибернетические системы обладают тремя основны-
ми свойствами. Во-первых, они являются комплексными, вероятностными и
саморегулирующимися. Во-вторых, они являются целенаправленными, т. е. с
индивидуальной точки зрения каждая система рассматривается как созданная
для достижения определенной цели. В-третьих, они характеризуются обратной
связью и управлением, которые и определяют поведение целенаправленной сис-
темы. Многие системы в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить
конкретного определения. Поведение изучается путем выявления логических и
статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информа-
цией — система в этом случае рассматривается в качестве «черного ящика».
С. Бир
147
С. Бир прослеживает связь кибернетики с теорией информации и работами
Клода Шеннона. Эффективная работа системы зависит от ее способности накап-
ливать, передавать и преобразовывать информацию. Информация уничтожает
множественность (комплексность), и сокращение многообразия является одним
из основных методов управления. Этот процесс направлен не на то, чтобы упрос-
тить систему, а на то, чтобы сделать ее поведение более предсказуемым.
Основным инструментом ученого-кибернетика, как считает С. Бир, является
«модель». Модели Бира представляют собой логические кибернетические описа-
ния систем. Изменение состояния системы может быть представлено как измене-
ние логики ее действий. Таким образом, динамические системы описываются мо-
делями совместно с наборами правил для изменения их состояния. Применение
ИОНМУ осуществляется при мысленном учете логики модели. Исходная задача,
замечает С. Бир, появляется вместе с созданием логического кибернетического
описания.
Модели по определению подразумевают необходимость сравнения. Согласно
С. Биру, формальный научный процесс начинается со сравнения концептуальных
моделей. Существуют два типа концептуальных моделей: первая строится на
представлении о том, как «система работает в действительности», а вторая напо-
минает первую с той лишь разницей, что она создается в соответствии с научным
представлением специалиста по ИОНМУ о том, «как в действительности “рабо-
тает” ситуация». Затем специалист оценивает, в какой мере поведение одной сис-
темы проливает свет на поведение другой; каким образом теории, поддерживае-
мые в настоящее время учеными в одной области, могут быть перенесены в
другую область; подходят ли для данной задачи существующие методы исследо-
ваний и расчетов; будут ли выводы, справедливые для одной системы, справедли-
выми и для другой. Наконец, исследователь выясняет, при какой методологии со-
ответствие может рассматриваться в качестве строго подтвержденного.
С. Бир признает разные способы проведения сравнения. Например, метафора
предлагает связь, подразумевающую поэтическую тождественность явлений. Уче-
ный-исследователь, желающий быть более точным, может проверять идеи путем
применения аналогий. Однако это может нарушить отношение тождественности,
которое «поэтически сохраняет метафора». В любом случае, аналогия по определе-
нию всегда может подвергаться обсуждению. У ченый-исследователь, подчеркивает
С. Бир, должен строго описывать свою модель, используя методы точных наук —
математики, статистики и логики. Целью этого описания является создание двух
гомоморфных моделей более глубоких уровней (однако модели могут быть и
изоморфными). В качестве иллюстрации С. Бир приводит пример моделирова-
ния «обучающихся крыс» и перенос его результатов в модель «обучающегося про-
мышленного предприятия». Другим примером является его проект кибернетичес-
кой фабрики. Он создает машину, способную приспосабливаться к внешней среде с
помощью «усилителя интеллекта», созданного по образу гомеостата. Результатом
является промышленное предприятие, рассматриваемое «через кибернетические
глаза» как имитирующие функции живого организма. Задаваемый затем вопрос
заключается в том, какой тип системы органического управления может быть пред-
ложен для достижения адаптации к внешней среде. Самый известный изоморфизм
148
Классики менеджмента
С. Бира, модель жизнеспособной системы, которая будет рассмотрена ниже, уста-
навливает соотношение (аналогию) между менеджментом и организацией, с одной
стороны, и структурой человеческого мозга и его функциями — с другой. Состояние
управления моделируется на основе использования достижений нейрофизиологии
(о которых рассказывается в «Brain of the Firm»). При этом модель представляется
в виде действующего во внешней среде управляемого мозгом живого организма.
Чтобы подтвердить правильность своих предположений о существовании общена-
учных законов, С. Бир также строит модель жизнеспособной системы (в «Heart of
the Enterprise») с использованием основных принципов кибернетики.
Оценка взглядов С. Бира на ИОНМУ и кибернетику, в частности, его отноше-
ние к ней как к науке, обеспечивающей теоретические основы моделирования,
является необходимым предварительным условием понимания сути его наиболее
известного изобретения — модели жизнеспособной системы.
3. Модель жизнеспособной системы
Полное описание модели жизнеспособной системы (МЖС) излагается в трех
книгах С. Бира: «Brain of the Firm» («Мозг фирмы») (1972), «Heart of the Enter-
prise» («Сердце предприятия») (1979) и «Diagnosing the System for Organisations»
(«Системная диагностика организаций») (1985).
МЖС является моделью, которая, с точки зрения С. Бира, отражает поведе-
ние эффективной организации. Это модель любой жизнеспособной системы, как
биологической, так и социальной. МЖС устанавливает принципы, следуя кото-
рым организация оказывается «достойной выживания», к которым относятся
управляемость, обучаемость, а также способность к адаптации и развитию.
МЖС соответствует организации, построенной на пяти основных управленче-
ских функциях: осуществлении операций, координации, контроле, интеллекту-
альном развитии и выработке политики. С. Бир приписывает этим системам со-
ответствующие номера от одного до пяти. Для организаций ключевым является
вопрос о законах взаимосвязи, реализуемых в виде контуров управления и пере-
дачи информации. МЖС также использует: усилители — для увеличения в слу-
чае необходимости влияния тех или иных видов деятельности; аттентюаторы —
виды деятельности, предназначенные для снижения многообразия; преобразо-
ватели — для изменения формы представления информации, передаваемой, к
примеру, от одной системы к другой. В МЖС применяется закон о том, что все
иные организации содержат сами себя, что С. Бир называл рекурсией. Основной
принцип заключается в том, что каждой содержащей себя организации и каждой
из пяти систем, которые она в себя включает, должно быть предоставлено
столько автономии, сколько это возможно без нарушения общей целостности.
Для бизнеса и менеджмента это определяет особенности того, как могли бы ра-
ботать предприятия по сравнению с теми правилами, которые С. Бир отвергает
как просто способы распределения ответственности (кибернетическая логика
против иерархической логики).
Модель (см. рис. 1), говоря в широком смысле, выделяет основные операции
организации, определяет связи между этими операциями и остальными четырьмя
С. Бир
149
. Политика
Разведка
... Контроль
.. . Координация
Рис. 1. Модель жизнеспособной системы
150
Классики менеджмента
функциями управления, которые их обслуживают: координации, контроля, развед-
ки и выработки политики. Операции (система 1) являются основной формой дея-
тельности организации, т. е. они отражают те действия организации, для которых
она была создана. Система 1 состоит из нескольких подразделений со своими ру-
ководителями. Каждое такое подразделение рассматривается в качестве жизне-
способной системы. Понятие жизнеспособности в этом случае подразумевает, что
каждое подразделение имеет гарантию сохранения своей целостности. Каждому
подразделению дается столько автономии, сколько позволяет требование сохране-
ния целостности всей системы. Подразделения имеют непосредственное отноше-
ние к выполнению заданий. Каждое подразделение связано с операционной внеш-
ней обстановкой, усиливающей ее воздействие на внешнюю среду и ослабляющей
исходную внешнюю множественность. Подразделения обслуживаются четырьмя
управляющимися служебными функциями, действующими через преобразователи
и ослабляющими множественность по мере передачи информации наверх.
Координация (система 2) гарантирует эффективное и стабильное использова-
ние ресурсов, достигаемое в гармоничной манере. Ее осуществление предполагает
получение жизненно важной информации о краткосрочных проблемах, возника-
ющих в процессе выполнения операций, и ослабляет неуправляемые колебания.
Кроме того, что, может быть, является самым важным, она способствует улажива-
нию конфликтов. Контроль (система 3) действует как проверяющая и контроли-
рующая функция, поддерживающая относительно стабильное равновесие между
взаимозависимыми подразделениями. Контроль имеет дело с жизненно важной
информацией о проблемах выполнения операций, с которыми не смогла справить-
ся координация. Контроль управляет ведением переговоров об использовании
ресурсов. Контроль требует также регулярного анализа деятельности подразде-
лений (проверка операций, качества и финансовой и бухгалтерской отчетности).
Контролирующие действия предпринимаются тогда, жогда проверки указывают
на наличие оперативных проблем, которые не были решены посредством коорди-
нации. Кроме того, контроль интерпретирует политические решения и обеспечи-
вает их эффективное осуществление.
Функция разведки и развития (система 4) получают общую информацию о
всех аспектах внутренней и внешней среды. Собираются необходимые сведения о
всех достоинствах и недостатках внутренних процессов. Модель внешнего окру-
жения обеспечивается теми данными, которые позволяют идентифицировать бла-
гоприятные возможности и угрозы. Эта информация собирается вместе в «про-
странстве для операций», которое является средой для принятия решений.
Жизненно важная информация распространяется по организации как вверх так и
вниз, чтобы доставить ее тем, кто сможет извлечь выгоду из ее использования.
Разведка быстро передает срочную информацию наверх, предупреждая тех, кто
отвечает за формирование политики организации, о серьезных проблемах, воз-
никших в сферах операций, координации и контроля. Политика (система 5) имеет
дело со стратегическими решениями, вопросами стиля управления и со срочной
информацией. Она получает от разведки все необходимые сведения о плюсах и
минусах, благоприятных возможностях и угрозах и на их основе производит пере-
смотр и корректировку политики. Она разрешает противоречия между взаимоис-
С. Бир
151
ключающими внутренними и внешними требованиями и представляет описанные
ранее основные качества целого.
Рекурсия означает, что целое может быть обнаружено в его частях. То есть целая
жизнеспособная система может быть найдена как части жизнеспособной системы
(части, которые составляют операции или систему 1). Каждая жизнеспособная сис-
тема является частью еще более крупной жизнеспособной системы. Рекурсия
предлагает новый способ проявления предназначения предприятия бизнеса или
организации. Корпоративное предназначение или индивидуальность определяет-
ся политикой, использующей метод участия (см. ниже о командной синтегрии). На
более высоких уровнях решения предназначение интерпретируется в рамках иден-
тичности целого, а затем реализуется.
Рекурсивный план помогает избежать негативных эффектов коэрцитивных
структур. Рекурсия осуществляется посредством управленческой функции, тогда
как традиционная иерархия осуществляется за счет административных полномо-
чий. Рекурсия, к примеру, способствует развитию автономии. Части системы име-
ют столько самостоятельности, сколько это возможно при ограничениях, суще-
ствующих для координации и контроля сохранения целостности. Организация
жизнеспособной системы делает поправку на участие (с точки зрения функций,
которые должны быть выполнены). Например, между контролем и реализацией
существуют каналы для ведения переговоров о ресурсах. При этом поощряется
вертикальная загрузка. Она подразумевает перемещение обязанностей на «самый
нижний уровень, на котором они могут быть выполнены». Поощряется формиро-
вание задачи для реверса механистических редукционистских тенденций для вы-
полнения целостной работы. Таким образом люди несут ответственность за ре-
зультаты своей деятельности. Они могут определять потребности своих клиентов
и определять для себя наилучшие способы их удовлетворения. Объединение опе-
раций поощряется для совмещения усилий, имеющих естественную связь. Напри-
мер, с этой точки зрения целесообразно группировать виды работ по географиче-
скому принципу или на основе единого типа клиентов.
Основной высказывавшийся в научной литературе упрек в отношении МЖС
заключался в том, что она недостаточно учитывает целенаправленную деятель-
ность индивидов. Например, кто в МЖС песет ответственность за определение
цели организации? Действительно ли МЖС придает особое значение контролю
за счет ограничения индивидуальной свободы? Станет ли поиск гармонии и ста-
бильности ассимилировать людей? Будут ли пять управленческих функций нала-
гать дополнительное бремя на людей? Действительно ли они скрывают неявные
тенденции сопротивления, различия и напряжения, проявляющиеся неформаль-
но? Как сможет отвечал на эти вопросы С. Бир?
Еще в «Decision and Control» (1966) С. Бир проявил понимание проблемы яс-
ной и отчетливой идеи о том, чем занимается кибернетика, идеи, свободной от эмо-
циональных и иных вводящих в заблуждение толкований этого слова. Он выска-
зывал серьезное беспокойство по поводу того, что аналог системного языка имеет
неизбежные сопутствующие значения, от которых он предпочел бы избавиться, на-
пример абсурдность представления людей в качестве детерминированных предска-
зуемых думающих машин. Хотя С. Бир обычно реагирует на критику лишь мимо-
152
Классики менеджмента
ходом, внимательное прочтение его аргументации указывает на то, что таким об-
разом он дает серьезный ответ всем своим оппонентам. С. Бир разработал также
понятие командной синтегрии, которое можно рассматривать в качестве его пос-
леднего определения демократии участия.
Более широкое рассмотрение МЖС С. Бира можно найти в работах Р. Флуда и
М. Джексона (Flood and Jackson, 1991: 87—118) и Р. Флуда и Н. Ромма (Flood and
Romm, 1996:97-104), в которых рассматриваются также конкретные примеры ис-
следований.
4. Командная синтегрия
Понятие командной синтегрии, изложенное в «Beyond Dispute», служит дополне-
нию МЖС. Как известно, МЖС предлагает кибернетическое описание организа-
ции. Командная синтегрия дополняет точку зрения С. Бира на участие людей. Это
понятие пытается организовать нормативное, директивное и стратегическое пла-
нирование, а также другие творческие процессы. Лежащая в его основе модель
представляет собой правильный икосаэдр (имеющий 20 сторон). Он имеет 30 ре-
бер, каждое из которых представляет человека. Набор протоколов создает внут-
реннюю сеть. Когда споры распространяются по сети, модель «реверберирует и
гудит». Созданная сфера становится не имеющим иерархии групповым сознани-
ем. С. Бир утверждает, что организованная таким образом команда является пос-
ледним определением понятия демократии участия, так как в этом случае каждая
роль неотличима от других.
5. Заключение
Стаффорд Бир является исключительной личностью. Он сделал блестящую
карьеру в промышленности и коммерции, а также в качестве независимого кон-
сультанта и при этом написал ряд замечательных книг. Он определил и исполь-
зовал кибернетические методы решений и контроля и впоследствии разработал
модель жизнеспособной системы для эффективной организации и понятие ко-
мандной синтегрии, дополняющее представление о демократии участия. Все эти
вопросы были рассмотрены в данной статье. Однако помимо бизнеса и менедж-
мента в его жизни нашлось место и проявлению артистических черт характера
С. Бира, придавших особый оттенок жизни и работе этого незурядного человека.
С. Бир интересовался такими классическими языками, как латынь, древнегре-
ческий и санскрит, изучал и преподавал йогу, им был выпущен сборник стихов и
организовано несколько выставок собственных живописных работ. В частности,
его раздумья о реквиеме, состоящие из девяти объединенных общей идеей живо-
писных полотен, выставлялись в «Metropolitan Cathedral of Christ the King» в
Ливерпуле (в 1992 и 1993 гг.). Он часто выступал по радио и на телевидении.
Стаффорд Бир — настоящий кибернетический гений, творец и изобретатель.
Роберт Флуд,
University of Hull
БЛЕКЕТТ, Патрик Мейнард Стюарт
(1897-1974)
Blackett, Patrick Maynard Stuart
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 18 ноября 1897 г. в Лондоне;
• во время Первой мировой войны служил младшим офицером в военно-мор-
ском флоте;
• изучал математику и физику в Кембриджском университете;
• в 1921 г. начал работать в качестве исследователя в Кавендишской лабора-
тории под руководством лорда Э. Резерфорда;
• в 1924 г. женился на Констанции Бэйон;
• получил широкое научное признание благодаря своим фундаментальным
открытиям в области ядерной физики, космических лучей и земного магне-
тизма;
• одним из первых стал заниматься применением методов исследования опе-
раций к разработки стратегии и тактики военных действий во время Второй
мировой войны; противник стратегических бомбовых ударов и активный
критик ядерной политики Запада после 1945 г.;
• профессор физики в Манчестерском университете, а затем в колледже Им-
периал;
• в 1948 г. получил Нобелевскую премию по физике;
• в 1964-1970 гг. консультант лейбористского правительства Великобрита-
нии по вопросам научной и промышленной политики;
• консультант правительства Индии по вопросам оборонной и научной поли-
тики;
• в 1965 г. назначен президентом Лондонского королевского общества;
• в 1969 г. стал пожизненным пэром;
• скончался 13 июля 1974 г.
154
Классики менеджмента
Основные работы
«Lectures on Rock Magnetism» (1954)
«Atomic Weapons and East-West Relations» (1956)
«Studies of War» (1962)
«Science, Technology and Aid in Developing Countries» (1971)
Резюме
Патрик Блекетт был одним из самых выдающихся английских физиков XX в., внес-
шим важный вклад в изучение ядерной физики, исследования космических лучей
и земного магнетизма. Он был первопроходцем применения методов исследова-
ния операций для принятия решений в вопросах выбора военной стратегии и так-
тики. Хотя он не проявлял интереса к использованию методов количественного
анализа применительно к проблемам гражданских отраслей промышленности, все
же он активно выступал за развитие научного и технического образования как
средства восстановления национальной экономики. Это стало особенно заметно
после 1964 г, когда П. Блекетт стал влиятельным консультантом лейбористского
правительства. Политические воззрения ученого можно считать левоцентрист-
скими: его принципиальное несогласие с тактикой тотальных бомбардировок го-
родов Германии во время Второй мировой войны стало прелюдией к последую-
щим выступлениям против распространения и применения ядерного оружия. Он
также уделял много внимания решению проблем бедности в странах третьего
мира путем совершенствования в них системы научной подготовки кадров. С этой
точки зрения его особое внимание привлекала Индия.
1. Введение
До середины 1930-х гг. П. Блекетт был во многом типичным, хотя и довольно замет-
ным, университетским ученым. Однако в последующие годы и вплоть до окончания
Второй мировой войны он стал активно участвовать в военных программах: в со-
здании радара и использовании методов исследования операций для повышения
эффективности планирования военных действий. С политической точки зрения он
выглядел довольно противоречивой фигурой, поскольку выступал против исполь-
зования обычного и ядерного оружия против мирного населения. Эта позиция
вплоть до начала 1960-х гг. делала П. Блекетта в глазах большей части общества
маргиналом. Именно в это десятилетие его леворадикальные взгляды на окружаю-
щий мир в значительной мере совпали с политикой лейбористской партии, как во-
время ее нахождения в оппозиции, так и в период пребывания у власти. Это особен-
но ярко проявилось в его поддержке программы государственного финансирования
внедрения передовых достижений науки и техники на промышленных предприя-
тиях частного сектора.
2. Биографические данные
Патрик Мейнард Стюарт Блекетт родился в 1897 г. в Кенсингтоне, пригороде Лон-
дона. После службы в чине младшего офицера военно-морских сил в период Пер-
П. М. С. Блекетт
155
вой мировой войны он стал студентом Кембриджского университета, где в 1921 г.
получил диплом с отличием по физике. После избрания членом научного совета
колледжа Магдалины он начал заниматься фундаментальными физическими ис-
следованиями сначала в Кавендишской лаборатории под руководством Э. Резер-
форда, а затем в лондонском Колледже Беркбек и в Манчестерском университете.
В 1933 г. П. Блекетт был избран членом Королевского научного общества а в 1948 г.
получил Нобелевскую премию по физике. Эти награды стали проявлением призна-
ния его выдающегося вклада в исследование проблем ядерной физики и космиче-
ских лучей.
В 1934 г. П. Блекетт был приглашен к сотрудничеству в специальном комитете
при Министерстве авиации, возглавлявшемся сэром Генри Тизардом, в качестве
консультанта по проблеме противовоздушной обороны Великобритании. В то вре-
мя усилия Г. Тизарда были сосредоточены на создании радара, и в связи с этим зна-
чительное внимание уделялось применению количественных методов оценок, ко-
торые в данной конкретной области получили название «исследования операций».
После успешной обороны Англии в 1940 г. П. Блекетт стал наиболее заметным сто-
ронником применения нового подхода для повышения эффективности использова-
ния вооруженных сил. Он много сделал для создания секций исследования опера-
ций войск противовоздушной и береговой защиты Великобритании, а затем,
с января 1942 г. и до окончания войны, занимал пост директора отдела исследова-
ния операций ВМФ {Lovell, 1975).
После 1945 г. помимо научной работы П. Блекетт стал интересоваться полито-
логией как средством повышения экономического и промышленного потенциала
Великобритании. Приглашенный премьер-министром К. Эттли в консультацион-
ный комитет по использованию научных кадров, П. Блекетт активно выступал за
развитие научного и технического образования с ориентацией на гражданский про-
изводственный сектор. К этой проблеме ученый вновь вернулся в 1960-х гг„ когда
он был назначен главным научным консультантом Министерства науки и техники
в лейбористском правительстве. В качестве сторонника государственного вмеша-
тельства в деятельность частного сектора П. Блекетт активно поддерживал работу
Комитета по реорганизации промышленности, созданного в 1966 г. в качестве «бро-
кера по слиянию» с целью повышения эффективности и конкурентоспособности
английских предприятий. В этом контексте предметом особой заботы П. Блекетта
стало производство компьютеров гражданского назначения; с его точки зрения, этот
сектор экономики был обескровлен оттоком квалифицированных специалистов на
предприятия военно-промышленного комплекса. П. Блекетт получил звание пэра в
1969 г. До своей последовавшей в1974 г. смерти он выступал в палате лордов всего
четыре раза, причем темы его выступлений всегда ограничивались вопросами науч-
ной политики и проблемами стран третьего мира.
3. Основной вклад
Профессиональная деятельность П. Блекетта включала в себя четыре направле-
ния. Как физик он достиг национального и международного признания благодаря
выдающимся результатам своих фундаментальных исследований. Как ученый он
156
Классики менеджмента
внес основополагающий вклад в создание метода исследования операций в каче-
стве надежного инструмента анализа, который, однако, он применял лишь для
решения военных проблем. В роли общественного деятеля он приобрел извест-
ность в качестве проводника научной и военной политики Англии в отношении
развивающихся стран третьего мира. Будучи сторонником лейбористской партии,
П. Блекетт рассматривался как «ведущий ученый в военной области, придержи-
вающийся левой ориентации» (Zuckerman, 1992: 29) и в силу этого считался весь-
ма противоречивой фигурой.
При анализе роли П. Блекетта в разработке методов исследования операций ста-
новится очевидным, что в период Второй мировой войны в практическом использо-
вании нового подхода он добился выдающихся результатов. Сыграв важнейшую
роль в применении количественных методов к оценке результатов работы радаров в
период Битвы за Британию, он способствовал внедрению исследования операций в
работу основных командных подразделений английской армии. П. Блекетт добил-
ся благодаря умелому применению методов статистического анализа нескольких
впечатляющих результатов в решении задач береговой обороны, что сыграло реша-
ющую роль снижении эффективности действий немецких подводных лодок в Се-
верной Атлантике (Waddington, 1973). Однако следует отметить, что после войны
П. Блекетт уделял практическому применению исследования операций крайне не-
значительное внимание и сосредоточил свои усилия на научной деятельности.
Именно в это время он стал широко известен и как специалист по оборонной и на-
учной политике.
С учетом последнего замечания неудивительно, что П. Блекетт превратился в
неутомимого противника ядерного оружия. Формированию этой позиции пред-
шествовали ряд высказываний против тотальных бомбардировок Германии во
время Второй мировой войны, представлявшихся П. Блекетту неэффективными с
военной и неприемлемыми с моральной точек зрения (Blackett, 1948, 1962; Jones,
1961; Snow, 1961). Эти взгляды хорошо согласовывались с его представлениями о
научной политике: он постоянно выступал за государственную поддержку науч-
ного и технического образования, видя в этом предпосылки будущего промыш-
ленного подъема Англии, и указывал на то, что реализуемая ядерная программа
привлекает к себе лучших специалистов, нехватка которых остро ощущается в
других отраслях. Рассматриваемый в качестве выразителя радикально левых
взглядов на проблемы национальной обороны как правительством лейбористов,
так и правительством сменивших их консерваторов П. Блекетт вновь обрел поли-
тическое влияние в середине 1960-х гг. с приходом к власти лейбористской партии
во главе с Гарольдом Вильсоном.
В 1964 г. П. Блекетт был назначен главным научным консультантом впервые
созданного Министерства науки и техники. Вскоре после этого последовало но-
вое назначение на пост председателя консультативного совета по вопросам науки
и техники и участие в создании Комитета по реорганизации промышленности, на
который возлагалась задача преобразования гражданского сектора промышлен-
ности в целях повышения эффективности национальной экономики. Решать эту
задачу предполагалось путем стимулирования слияния предприятий и распрост-
ранения передовых методов менеджмента (Zuckerman, 1992). В этом отношении
П. М. С. Блекетт
157
взгляды П. Блекетта на разрушительное воздействие, оказываемое на конкурен-
тоспособность промышленности военным сектором экономики путем поглоще-
ния львиной доли научно-исследовательских ресурсов, были близки политической
риторике Гарольда Вильсона в пользу «белого тепла технологической революции».
Эта идея стала популярным предвыборным лозунгом 1964 г., подчеркивающим
стремление Г. Вильсона сократить расходы на военные исследования с целью бо-
лее активного развития гражданского сектора экономики. Необходимо также от-
метить, что интерес П. Блекетта к проблемам развивающихся стран, входивших в
состав Британского содружества, также находился в русле внешней политики
лейбористского правительства.
4. Оценка
Время не было благосклонным к взглядам П. Блекетта по многим проблемам, за
исключением чисто научных. Даже то, что исследование операций продемонстри-
ровало свою эффективность в военных условиях, давало основания предполагать,
что в мирное время роль этого научного направления может измениться. Так,
в послевоенное время национализированные отрасли промышленности, а также
центральные и местные органы власти стали с успехом использовать в своей прак-
тической деятельности методы линейного программирования и теорию массового
обслуживания. Однако внедрение этих новшеств в частном бизнесе было медлен-
ным и трудным, по крайней мере до 1970-х гг., когда стало возможно говорить о
«профессионализме» английских менеджеров.
Что касается ядерных проблем, то предположения П. Блекетта о будущем ис-
пользовании атомной энергии также выглядят наивными, даже не принимая во
внимание то, что создание водородной бомбы не предвещало никаких фунда-
ментальных перемен в природе военных действий. К тому же его призыв к при-
нятию Великобританией обязательств по ядерному и военному нейтралитету в
свете международных отношений, сложившихся в конце 1940-х и в 1950-х гг.,
выглядел нереалистичным. Несмотря на справедливость мнения П. Блекетта о
том, что конкурентоспособность британской промышленности серьезно страдала
из-за необходимости удовлетворения растущих запросов военно-промышленного
комплекса в человеческих и материальных ресурсах, его поддержка централизо-
ванных корректирующих мер, осуществляемых через деятельность новых мини-
стерств и государственных комитетов, была не всегда оправданной. Этот вывод
можно сделать на основании документов о деятельности лейбористского прави-
тельства 1964-1970-х гг., в которых отмечалась неэффективность принимаемых
мер с точки зрения достижения поставленных целей: Министерству технологий
так и не удалось перевести на новые рельсы работу промышленности, несмотря
на кровную заинтересованности в этом всей британской политической и эконо-
мической системы. При этом крупномасштабные слияния в обрабатывающей
промышленности, осуществленные под контролем Комитета по реорганизации
промышленности до его упразднения в 1970 г., часто оценивались как не до кон-
ца продуманные.
158
Классики менеджмента
5. Выводы
Патрик Блекетт был одним из самых талантливых английских физиков XX в. Его
участие в оборонных программах, выразившееся в разработке и внедрении коли-
чественных методов оценки и исследования операций, содействовало военным
успехам Великобритании. Однако в мирное время он не играл сколько-нибудь за-
метной роли в более широком распространении этих методик, а предпочел зани-
маться чисто научной работой и публично выступать с разъяснениями особенно-
стей оборонной и научной политики правительства. В этом плане он достиг
определенного успеха, что выразилось в его назначении политическим советни-
ком лейбористского кабинета министров в середине 1960-х гг. Однако влияние
выступлений П. Блекетта как выдающегося ученого, обращавшегося к нации по
животрепещущим общественным проблемам, было серьезно ослаблено из-за его
общеизвестной леворадикальной политической ориентации.
Морис Кирби
Lancaster University
БОУЛДИНГ, Кеннет Эварт
(1910-1993)
Boulding, Kenneth Ewart
1. Биографические данные
2. Работа «Economic Analysis» («Экономический анализ»)
3. Работа «А Reconstruction of Economics» («Реконструкция экономике»)
4. Работа «The Image» («Образ»)
5. Работа «Conflict and Defense» («Конфликт и защита»)
6. Экономика окружающей среды
7. Дотационная экономика
8. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 18 января 1910 г. в Ливерпуле, Англия;
• в 1931 г. закончил Оксфордский университет, получив дипломы с отличи-
ем по философии, политологии и экономике;
• стажировался в Университете Чикаго;
• ассистент преподавателя экономики в Университете Эдинбурга (1934-
1937);
• в 1937-1941 гг. работал преподавателем в Университете Колгейт, где им
была написана книга «Economic Analysis»;
• адъюнкт-профессор, а затем профессор в колледже штата Айова в городе
Эймс (1943-1949), где он специализировался на экономике труда;
• в 1948 г. получил американское гражданство;
• в 1948 г. Американская экономическая ассоциация наградила его медалью
Джона Бейтса Кларка;
• в 1949-1968 гг. — профессор экономики в Мичиганском университете;
• в 1953 г. основал Общество содействия распространению общих систем;
• профессор (1968-1977) и почетный профессор (1977-1980) Университета
Колорадо в г. Боудлер;
• скончался 19 марта 1993 г. в городе Боудлер, штат Колорадо.
Основные работы
«Economic Analysis» (1941, 4th ed 1966)
160
Классики менеджмента
«А Reconstruction of Economics» (1950)
«The Image» (1956)
«Conflict and Defence: A General Theory» (1962)
«Beyond Economics: Esayson Society, Religion, and Ethics» (1968)
«Ecodynamics: ANew Theory of Societal Evolution» (1978)
Резюме
К. Боулдииг начал свою карьеру в 1930 г. как экономист основного направления,
разделявший взгляды кейнсианцев и автор работ по микро- и макроэкономике.
В 1950-х гг. он расширил свое понимание экономики, что выразилось в разработ-
ке подхода с использованием общих систем. В сферу его интересов входили изу-
чение вопросов о природе знания, о конфликтах, об окружающей среде и о роли
дотаций в национальной экономике.
1. Биографические данные
Кеннет Боулдииг родился и вырос в Ливерпуле, в семье, придерживавшейся ор-
тодоксальных методистских взглядов. Отец Кеннета имел маленькую фирму, за-
нимавшуюся прокладкой и ремонтом водопроводных сетей, однако к моменту его
смерти эта фирма обанкротилась. Стиль всех работ К. Боулдинга, посвященных
проблемам обороны и экономики, несет на себе отпечаток строго религиозного, а
позднее квакерского мировоззрения. Хорошие знания позволили ему поступить в
оксфордский Новый колледж, где после года занятий химией он решил изучать
философию, политологию и экономику. На первых порах куратором его студен-
ческой группы был Лайонел Роббинс, который по-настоящему познакомил
К. Боулдинга с экономикой (в частности, с «Принципами экономике» («Principles
of Economics») А. Маршалла, «Экономикой благосостояния» («Economics of Wel-
fare») А. Пигу, «Theory of Social Economy» («Теорией социальной экономии)
Г. Касселя и «The Economic Problem» («Экономическими проблемами) Р. Хоутри.
Кроме того, в Оксфорде он проникся экономическими идеями Дж. М. Кейнса и
написал несколько статей по близким этому ученому в 1930-х гг. проблемам инве-
стиций и предпочтения ликвидности. Стипендия Содружества, которую К. Боул-
динг получил в 1932 г., позволила ему впервые посетить США, где ему было сужде-
но пройти основные этапы научной карьеры. Там в качестве научного стипендиата
он познакомился с ведущими американскими экономистами: Н. Винером, Ф. Най-
том, Дж. Шульцем и Й. Шумпетером (см. Шумпетер). Несмотря на усилия, пред-
принятые К. Боулдингом для написания диссертации, он так и не получил док-
торской степени. Период работы в качестве ассистента преподавателя экономики
в Университете Эдинбурга мало способствовал его интеллектуальному развитию,
за исключением приобретения знаний по бухгалтерскому учету, полученных от
Уильяма Бакстера, ставшего впоследствии профессором кафедры счетоводства в
Лондонской школе экономики. Именно У. Бакстер помогал К. Боулдингу приме-
нять в его будущих работах методы составления бухгалтерского баланса. Возмож-
К. Э. Боулдинг
161
но, из-за дефектов речи К. Боулдинга, особенно заметных при проведении лек-
ций, его контракт в Эдинбурге не был продлен.
В 1937 г. К. Боулдинг вернулся в США и получил место в Университете Кол-
гейта в штате Нью-Йорк. Будучи слишком бедным, чтобы ездить в отпуск, он с
пользой проводил каникулярное время за подробным составлением теоретиче-
ских примечаний к «Economic Analysis» («Экономический анализ») (Boulding,
1941), книге, которая пользовалась популярностью и уважением в течение двад-
цати с лишним лет. В 1941 г. он женился на Элизе Бйорн-Хансен. Под руковод-
ством Рагнара Нурске К. Боулдинг работал в финансово-экономической секции
Лиги наций, переведенной позднее в Институт передовых методов исследова-
ний в Принстоне, где он занимался изучением вопросов реорганизации сельско-
го хозяйства Европы в 1913-1928 гг. Это дало ему большой опыт работы с эко-
номической информацией, который К. Боулдинг впоследствии использовал в
деятельности в Комитете ООН по вопросам освобождения от налогов и рекон-
струкции.
Изучение экономики труда в Университете штата Айова города Эймса убе-
дило его в том, что экономика может вносить вклад в изучение реального мира
только при ее совместном изучении с политологией, социологией, антропологи-
ей и психологией. К. Боулдинг стал еще больше интересоваться изучением об-
щих систем после двух лет продуктивной работы в Центре передовых исследо-
ваний бихевиоральных наук, посвященных анализу применения социальных
наук в мирных исследованиях. В Эймсе он начал писать книгу, которую считал
своим лучшим трудом по экономике, — «А Reconstruction of Economics» («Ре-
конструкция экономике») (1950). Двухлетнее пребывание в 1963-1964 гг. в
Международном христианском университете (Япония) и оживленные дебаты со
студентами марксистской ориентации подтолкнули его к попытке объединить
теорию эволюции и социальные науки. Другой период жизни К. Боулдинга, про-
веденный на Ямайке (1959-1960), привел к новому повороту в его мышлении,
нашедшем свое отражение в работе «Conflict and Defense» («Конфликт и защи-
та») (1962).
К. Боулдинг обладал поразительной внешностью: ястребиным профилем,
гривой седых волос и парой горящих глаз. Будучи веселым человеком, он, тем не
менее, признавал в своей автобиографии, что редко испытывал чувство полного
удовлетворения, так как считал себя заслуживающим большего признания за
свои разработки в экономике, особенно в макроэкономической теории распреде-
ления. В конце жизни он выразил свою философию как веру в совершенствова-
ние человека, которого он считал «собором разума».
2. Работа «Economic Analysis» («Экономический анализ»)
В этом впервые напечатанном в 1941 г. учебнике вместо использования традицион-
ного разделения экономике на производство, потребление, распределение и обмен,
или, в более новом толковании, на микроэкономическую и макроэкономическую
таксономию, автор представил экономику как науку, прошедшую путь развития от
анализа спроса и предложения к анализу предельных величин, причем макроэко-
162
Классики менеджмента
номика Дж. М. Кейнса рассматривалась в качестве промежуточного этапа. Иссле-
дование международной торговли и финансов было лишь дополнением к основно-
му анализу. По мере корректировки текста от одного издания к другому анализ
спроса и предложения становился все более глубоким: макроэкономический раздел
учебника расширялся, все большее внимание уделялось вопросам динамики и рос-
та; совершенная (немонополистическая) конкуренция стала всего лишь частным
случаем поведения несовершенного рынка. К. Боулдинг старался анализировать
экономическую систему как единое целое, основываясь на нескольких простых
предположениях о поведении человека, например о том, что цены определяются со-
стояниями ума. Он часто прибегал к геометрическому отображению своих идей
вплоть до использования трехмерных графиков представления производства в ка-
честве функции трех переменных. Отличительной особенностью его взглядов было
рассмотрение процентной ставки в качестве показателя темпа роста.
л • • >
3. Работа «А Reconstruction of Economics»
(«Реконструкция экономике»)
К. Боулдинг гордился своим передовым учебником, цель которого состояла в ин-
теграции экономике в сферу социальных наук для придания ему нового импульса
развития. Экономикс теперь рассматривался как наука, учитывающая участие
всех социальных организмов в производстве, потреблении и обмене активами. Ос-
новной темой, таким образом, становилось изучение ряда составлявших единую
экосистему популяций. Затем автор исследовал степень внутренней конкуренции
и возможный уровень равновесного состояния этой экосистемы. Инструментом
такого анализа служил метод бухгалтерского баланса: понятие «гомеостазиса»,
т. е. состояния организма, в котором он способен обеспечить самосохранение, яв-
лялось ключевым элементом теории К. Боулдинга. В качестве лучшей в этой кни-
ге он рассматривал главу 14, в которой излагалась макроэкономическая теория
распределения. Испытав в разное время влияние Д. Рикардо и К. Маркса, он хо-
тел объяснить образование относительных составляющих труда и капитала с по-
мощью создания модели, связывающей два коэффициента: отношение зарплаты к
валовой прибыли и отношение потребления к инвестициям. С помощью геомет-
рического отображения результатов анализа К. Боулдинг показывает возможное
влияние изменений в распределении доходов на выпуск продукции. Он приходит
к выводу о том, что самой главной проблемой современной экономики является
нестабильность объемов производства и уровня занятости, причем эта проблема
могла бы быть решена за счет увеличения доли национального дохода, поступаю-
щего в распоряжение государства. Однако эта книга по своему стилю во многом
механически воспроизводит стиль Дж. М. Кейнса и не столь уж поражает читате-
ля оригинальностью мыслей автора.
4. Работа «The Image» («Образ»)
В этой амбициозной обобщающей работе К. Боулдинг попытался показать, каким
образом социальные науки основываются на знании, продемонстрировать важ-
К. Э. Боулдииг
163
пость представления или, другими словами, структуры субъективно воспринима-
емого знания. Эти представления определяются событиями и обращениями и,
в свою очередь, воздействуют на поведение. Основные сходные черты людей по-
зволяют знанию и представлениям стать общественным знанием. Посредством
получения и передачи обращений развиваются представления как индивидов, так
и организаций и общества в целом.
К. Боулдииг применяет понятие представления к организации, рассматривая
ее как состоящую из структур, имеющих семь уровней различия. Первым и са-
мым простым является статический уровень объекта (молекулы, заводы и пла-
неты). Второй уровень представляет собой точно работающую динамическую
структуру, механически связанные элементы которой постоянно выполняют по-
вторяющиеся движения. Третьим является уровень механизма гомеостатиче-
ского управления, на котором обращения получаются, к примеру, от термостата,
так что это действие может рассматриваться как поддержание чего-либо в неиз-
менном состоянии. На четвертом, биологическом, уровне организации является
клеточной, самообеспечиваемой структурой, способной к внешнему расшире-
нию. Существует также пятый, ботанический, уровень сообщества клеток, на ко-
тором используется разделение труда различных клеток, поддерживающих су-
ществование друг друга: растения «знают», когда им следует «производить»
листья, цветы и плоды. Шестым является уровень животного мира, обладающий
помимо характеристик ботанического уровня свойствами осведомленности, мо-
бильности, разделения режимов сна и бодрствования, а также самоосознанием
(например, собственного места нахождения). Седьмым, высшим, является уро-
вень человека. Он обладает наивысшей способностью восприятия информации
и преобразования ее в обширные и сложные представления и образы. На этом
уровне становится возможным представление о времени, самосознании и струк-
туре отношений. При переходе на более высокий уровень повышается значение
концепции представления в теоретической модели.
Понятия возникают в сознании индивидов, но после их распространения они ста-
новятся общественными представлениями, разделяемыми массами людей. Обще-
ственные представления могут иметь устойчивый характер и сохраняться на протя-
жении нескольких поколений. Для понимания движущих сил экономики, процессов
экономической жизни важно понять, каким образом экономические представления
преобразуются посредством передачи обращений. Обращения о состоянии нацио-
нальной экономики принимаются экономическими агентами, которые затем влияют
на других людей посредством совершения покупок, расходования и инвестирования
средств, что приводит к изменению активности национальной экономики. Развитие
экономики достигается за счет отказа от устаревших представлений в пользу новых
и более совершенных. Например, представление об использовании земли только для
целей пастбищного скотоводства было заменено представлением о возможности ее
пахотной обработки, посева и сбора урожая. Развитие экономики сопровождается
прохождением через все более сложные представления, каждое из которых образу-
ется после освоения предыдущего.
Плодотворность метода анализа представлений произвела настолько сильное
впечатление на самого К. Боулдинга, что он выдвинул идею о создании новой
164
Классики менеджмента
изучающей образы науки — так называемой «эйкономики». Он признавал, что с
точки зрения экономике эйкономический подход не является слишком эффектив-
ным в силу своей механистичности и недостаточного учета роли информации и
знания. В качестве исключения он называл таких пионеров этой науки, как Фрид-
рих фон Хайек с его анализом системы цен и Джордж Катона, занимавшегося эко-
номической психологией. К. Боулдинг хотел, чтобы эйкономика обрела такой же
научный статус, как и кибернетика.
Выполненный К. Боулдингом анализ представлений отражает всю широту его
интеллектуальных интересов. Ученый стремился выйти за рамки экономики и со-
здать метод анализа, применимый ко всем социальным наукам. Однако эта попытка
носила пробный характер. В дальнейшем необходимо предпринять дальнейшие ис-
следования природы знания и форм его передачи. Любопытно, что, несмотря на
многовековую историю эпистемологии, К. Боулдинг ни разу не воспользовался до-
стижениями, накопленными этим направлением философии.
5. Работа «Conflict and Defence» («Конфликт и защита»)
В этой книге К. Боулдинг попытался создать «новое теоретическое представление
общего феномена конфликта» (1962: viii). Для этого он воспользовался инструмен-
тами анализа, заимствованными из микроэкономики, главным образом из теории
олигополии. Он показал, как экономические различия статического и динамиче-
ского анализа, выводы теории игр и понятие жизнеспособности могут применяться
в самых разных ситуациях, имеющих отношение не только к экономике. Те микро-
экономические графики, которые он использовал в «Economic Analysys», много-
кратно использовались при изучении экономических проблем, а также служили
предметом обсуждения в многочисленных промышленных, международных и иде-
ологических дискуссиях. В своем блестящем анализе К. Боулдинг пытается прояс-
нить тины конфликтов с помощью соответствующих наборов определений. После
выполнения анализа автор дает ряд установок. Конфликты могут разрешаться раз-
личными способами. Возможен уход от столкновения, победа одной из сторон или
процедурное решение проблемы. Процедура спора позволяет примирить оппонен-
тов, предложить им принять компромиссный вариант или решение независимого
арбитра. Особенно важно пытаться справиться с разногласиями на стадии их появ-
ления, а также иметь специальные постоянно действующие институты по наблюде-
нию за потенциальными конфликтами. Привлекательность этой книги заключает-
ся в том, что она демонстрирует достоинства применения экономической теории в
разных контекстах.
Неприятие войны и поддержка мира составляли суть убеждений К. Боулдин-
га; экономике давал ему точные методы исследования мирных проблем. Теория
игр использовалась для рассмотрения условий устойчивого равновесия между
странами. Фазовый анализ применялся для оценки изменений уровней угрозы и
интеграции в международных системах. К. Боулдинг надеялся, что после того,
как ряд простых экономических моделей смогут улучшить управление нацио-
нальными экономиками, будет возможно наступление устойчивого мира.
К. Э. Боулдинг
165
6. Экономика окружающей среды
В своей знаменитой статье «The Economics of the Coining Spaceship Earth» (1966)
К. Боулдинг рассматривал экономику будущего как экологическую систему, по-
добную одиноко летящему во Вселенной космическому кораблю, имеющему ог-
раниченные возможности пополнения запасов и выброса отработанных веществ.
Он противопоставляет этот образ экономике так называемого ковбойского типа —
открытой Экономиксе неограниченными ресурсами, стимулирующей как произ-
водство, так и потребление и пытающейся максимизировать свою производи-
тельность. Так как экономика космического корабля нацелена на решение задач
минимизации, а не максимизации, она главным образом пытается сохранить
свои основные запасы, включая физические и интеллектуальные возможности
человека, и добиться технологических изменений, способных по возможности
снизить объемы выпуска продукции. К. Боулдинг утверждал, что его предсказа-
ние об ограниченности ресурсов экономики уже сбылось, проявившись в загряз-
нении и истощении природных ресурсов. Острота проблемы вредных выбросов
могла бы быть ослаблена, если бы удалось изменить ценовую и налоговую систе-
мы таким образом, чтобы люди платили за неудобства, которые они создают окру-
жающим. Проблема истощения природных ресурсов могла бы быть решена за счет
производства товаров с более длительным сроком пользования, в результате чего
отношение капитала к доходу возрастет, что упростит сохранение запасов нацио-
нальных богатств. К. Боулдинг, часто мысливший бухгалтерскими категориями,
предпочитал использовать понятие потоков, а не запасов. Поэтому он утверждал,
что «благосостояние» важнее достигаемого за его счет потребления. Подобно
Джону Стюарту Миллю (см. МИЛЛЬ, Дж.), он был сторонником статической
экономики с нулевым ростом.
7. Дотационная экономика
К. Боулдинг проводил различия между дотационной экономикой и экономикой
обмена, т. е. между экономическими системами с односторонними и двусторонни-
ми трансферами. В результате обмена в выигрыше оказываются обе стороны, од-
нако при осуществлении дотаций донор теряет свои средства, а реципиент их при-
обретает. К. Боулдинг утверждает, что как национальные, так и международные
экономики становятся все в большей степени подобными дотационным по своей
природе. Суммы средств, выделяемых на филантропические цели и программы
государственной поддержки, а также объемы международной помощи постоянно
увеличиваются. Дотации растут благодаря взаимному признанию членов сообще-
ства. Выделение средств осуществляется совершенно добровольно, как, напри-
мер, в случае благотворительных пожертвований или семейных дарений; подоб-
ные действия стимулируются льготной системой льготного налогообложения.
При проведении анализа К. Боулдинг хотел изменить природу экономической
науки с точки зрения ее концептуализации как экономики обмена. Экономика об-
мена выполняет три функции — размещение ресурсов и факторов производства
между различными отраслями и содействие экономическому развитию. Он утвер-
166
Классики менеджмента
ждал, что дотационная экономика дополняет экономику обмена в осуществлении
всех этих трех функций, так как налогообложение и субсидии влияют на резуль-
таты деятельности всех отраслей хозяйства. Он надеялся, что объяснение возмож-
ностей дотационной экономики будет способствовать ослаблению напряжения
между экономическими системами социализма и капитализма, а также между пра-
выми и левыми политическими силами в странах западной демократии.
Однако выводы автора выглядят достаточно спорными. К. Боулдииг делал раз-
личие лишь между односторонними и двусторонними отношениями и не замечал
многосторонних экономических связей. Похоже, что временами он пытался форси-
ровать применение своей терминологии просто для подкрепления аргументов в
пользу государственного вмешательства в экономику. Однако к чести К. Боулдинга
следует отметить, что он действительно пытался связать теорию национальной эко-
номики с понятием сообщества.
8. Выводы
К. Боулдииг был одним из самых плодовитых и разносторонних авторов книг по
экономике. Он прошел хорошую школу написания статей по многим традицион-
ным направлениям экономической теории, но его особенно интересовало изуче-
ние социальных систем, а применение теории экономике приучило его защищать
знания — отражение его долгой приверженности к пацифизму. Существует также
и более широкая этическая подоплека всех его сочинений. Как прихожанин мето-
дистской церкви, ставший впоследствии квакером, он мог заимствовать теологи-
ческие идеи для построения определенной этической системы. Понятие любви,
составляющее суть христианства, он использовал для того, чтобы подчеркнуть
взаимную дополняемость рынка и таких изначально нерыночных организаций,
как семья, школа и церковь, в которых любовь может обрести свое практическое
воплощение. И мораль, и экономическая наука подразумевают осуществление вы-
бора, поэтому они могут изучаться одна через другую.
В своих лекциях «The Skills of the Economist» («Мастерство экономиста») (1958)
К. Боулдииг признавал, что его самого можно определить как классического эконо-
миста и умеренного кейнсианца и что, подобно другим экономистам, он обладает
«способностью создавать абстрактную систему из окружающего его социального
физического мира» (1958: 9). В фокусе его внимания находится мир товаров,
а не людей, занимающихся их производством и потреблением. Рассматривая
взаимоотношения между экономикой и этикой, он противопоставляет «эконо-
мическую этику» поиска вознаграждения и коммерциализацию неэкономиче-
ского, романтического и героического отношения, «...в долгосрочном периоде эко-
номика выигрывает... неважно, насколько обществу присущ героизм, романтизм,
все равно в долгосрочном плане оно должно быть продуктивным, в противном слу-
чае оно не сможет выжить» (1958: 181). Однако для этого должно существовать
внутреннее ядро, образованное из понятий честности, смысла и цели. (>
Дональд Резерфорд,
' University of Edinburg
БРАВЕРМАН, Гарри (1922-1976)
Braverman, Harry
1. Введение
2. Биографические сведения
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Выводы
Краткие биографические данные
• родился 9 декабря 1922 г. в Бруклине, Нью-Йорк, в польско-еврейской се-
мье;
• в течение 1937 г. посещал Городской колледж в Нью-Йорке, но затем пре-
кратил занятия, не получив диплома;
• 25 декабря 1941 г. женился на Мириам Гутман;
• в 1938 г. стал учеником медника на бруклинской военно-морской верфи; до
1951 г. был рабочим, освоил несколько производственных специальностей;
• после работы в качестве журналиста в изданиях социалистической ориен-
тации и составителя книжных обозрений поступил в издательство Grove
Press, где в период с1960 по 1967 гг. занимал должности редактора, гене-
рального управляющего и вице-президента;
• в 1967-76 гг. директор Monthly Review Press;
• скончался от лимфомы 2 августа 1976 г.
Основные работы
«The Future of Russia» (1963)
«Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Cen-
tury» (1974)
Резюме
Гарри Браверман обычно считается создателем так называемых «тезисов о де-
квалификации», содержащихся в его классическое работе «Labor and Monopo-
ly Capital» («Труд и монополистический капитал»). Основываясь на работах
К. Маркса о «процессе труда», Г. Браверман критически проанализировал влия-
ние технологий и научных методов управления на деградацию природы труда в
XX в. Он предполагал, что стимулирование эффективного производства служит
168
Классики менеджмента
усилению контроля над рабочими со стороны администрации. Управленческий
контроль обеспечивается за счет монополизации суждений, знаний и концепту-
альных аспектов труда, а также путем исключения рабочих из процессов управ-
ления, приобретения и использования ими навыков и знаний. История труда в
XX в. стала историей его деградации, так как из операций, выполняемых непос-
редственными производителями, знания постоянно удаляются, а затем они
концентрируются в руках управленцев и их агентов. Это ведет к обеднению,
обесмыссливанию и ограничению ощущений производственной деятельности,
выполняемой работниками как физического, так и умственного труда, которые
оказываются обреченными на выполнение лишь рутинных и упрощенных задач
в процессе создания капитала.
1. Введение
Имя Г. Бравермана обычно ассоциируется со следующими результатами.
1. Попыткой оживления и углубления марксистского понятия труда.
2. Предложением тезисов о «деградации» и «деквалификации», подразумева-
ющих наличие в капиталистическом обществе тенденции замены квалифи-
цированного труда менее квалифицированным или вовсе неквалифициро-
ванным.
3. Представлением менеджмента как функции «контроля», узаконенной ад-
министрацией и исключающей рабочих из участия в концептуальной раз-
работке производственного процесса.
4. Идеей о том, что достижение более высокой производительности труда ле-
жит в основе идеологии и интересов менеджеров и не является нейтраль-
ной целью.
2. Биографические данные
Гарри Браверман родился в Бруклине (Нью-Йорк) в 1922 г. в польско-еврейской
семье. В 1937 г. он поступил в пыо-йоркский Городской колледж, откуда ушел
через год в силу необходимости найти работу. Позднее, в 1963 г., ои закончил Но-
вую школу социальных исследований в Нью-Йорке, где занимался под руковод-
ством Роберта Хайльбронера.
Трудовая жизнь Г. Бравермана состояла из двух частей: сначала он был квали-
фицированным рабочим (1938-1951), азатем занимался журналистской и изда-
тельской деятельностью (с 1952 г. и до самой смерти в 1976 г.). Большую часть
своей трудовой карьеры Г. Браверман был «белым воротничком», а не обычным
рабочим, как думают многие. В его рассказе о собственной трудовой деятельно-
сти, приведенном во вступлении к «Labor and Monopoly Capital» (1974), основное
внимание уделяется первым годам работы, что, возможно, способствовало под-
держке основной идеи его сочинения, пронизанного чрезмерным беспокойством
по поводу снижения уровня мастерства, необходимого для выполнения квалифи-
цированного ручного труда. ... .
Г. Браверман
169
В 1938-1942 гг. Г. Браверман в течение четырех лет был учеником на бруклин-
ской военно-морской верфи, а затем в течение следующих трех лет проработал
там же в качестве медника, причем в это время в его подчинении находились от 18
до 20 человек. В 1945 г. он был призван на военную службу и отправлен в город
Чейенн, штат Вайоминг, где занимался ремонтом локомотивов Тихоокеанской
железной дороги. После демобилизации Г. Браверман переехал в Янгстаун, штат
Огайо, и начал работать на сталелитейном заводе. Там в течение семи лет он осво-
ил несколько рабочих профессий, в том числе монтажника трубопроводов, резчи-
ка и разметчика металлических листов.
В течение этого периода он стал определять себя скорее как «вечного модер-
низатора» (Braverman, 1974а: 6), а не противника технических перемен, но в то же
время и как свидетеля процессов рационализации и упрощения трудовых опера-
ций рабочих. Он также отмечал, что «на протяжении этих лет» он был «активис-
том социалистического движения» и марксистом (Braverman, 1974а; 6). Факти-
чески же в 1930-х гг. Г. Браверман вступил в троцкистскую социалистическую
рабочую партию, которую он покинул в 1954 г. вместе с несколькими другими ее
членами, когда начал помогать созданию журнала «77ze American Socialist». Г. Бра-
верман стал редактором этого журнала в 1954 г. и пробыл на этом посту вплоть до
его закрытия, произошедшего в 1960 г. В 1950-е гг. помимо работы в социали-
стическом журнале он писал книжные обозрения и рецензии для «Book Find-
Club». По воспоминаниям его сына, Гарри Браверман тратил много времени на
сочинение каждой рецензии, постоянно исправляя ее стиль и шлифуя ее, подоб-
но тому как обрабатывает деталь опытный рабочий. Его рецензии выделялись
на общем фоне своим качеством и в результате привлекли внимание одного нью-
йоркского издателя, который пригласил его на работу в 1960 г. В период с 1960
по 1967 г. Г. Браверман работал редактором в издательстве Grove Press. Не явля-
ясь издательством социалистической ориентации, Grove Press тем не менее вы-
пустило полный вариант книги «Любовник леди Чаттерлей» («Lady Chatterley’s
Lovers») еще в 1959 г., на год раньше, чем Penguin, а в 1964 г., когда обязанности
ответственного редактора выполнял Г. Браверман, — книгу «The Authobiography
of Malcolm X.» По воспоминаниям сына, Г. Браверман был очень добросовест-
ным и знающим редактором, менеджером и издателем и обладал хорошей дело-
вой сметкой. Поэтому не случайно к моменту ухода из Grove он занимал должно-
сти генерального управляющего и вице-президента, что является безусловным
свидетельством наличия у него отличных предпринимательских и управленче-
ских способностей.
Между 1967 и 1976 гг. Г. Браверман работал директором Monthly Review Press
(MRP). Несмотря на то, что при переходе в MRP Браверман существенно потерял
в зарплате, он, по свидетельствам его сына, решился на этот шаг из-за того, что
хотел быть ведомым «музыкой своей юности». Этот переход означал по сути воз-
врат в лоно социалистической печати, и действительно, Браверман очень симпа-
тизировал социалистической ориентации своего нового издательства. Не случай-
но именно в период работы в MRP он выпустил работу «Labor and Monopoly
Capital». Хотя за свою жизнь он написал несколько других книг и множество ста-
тей и рецензий, все же главную известность ему принесла именно эта работа.
170
Классики менеджмента
3. Основной вклад
«Labor and Monopoly Capital»
Г. Браверман начал писать книгу «Laborand Monopoly Capital» в конце 1960-х гг.,
работая над ней по вечерам и не покидая свой кабинет в MRP даже по субботам.
С момента своего появления книга неоднократно переиздавалась; общее количе-
ство ее экземпляров на английском языке, проданных к настоящему моменту, пре-
высило 120 000, причем пик продаж пришелся на период с 1976 по 1980 г. Однако
средний уровень продаж книги па английском языке составляет примерно 2000
экземпляров в год. Книга была переведена также на итальянский, испанский,
японский, португальский, французский, шведский, немецкий, голландский, гре-
ческий, норвежский и сербо-хорватский языки, причем продолжает переиздавать-
ся на них и поныне. Она стала настоящим бестселлером издательства MRP,
Слава пришла к Г. Браверману лишь после его смерти, когда в мире началась
острая полемика по вопросам трудового процесса, инициированная книгой
«Labor and Monopoly Capital». Браверман был не в состоянии отвечать своим
многочисленным критикам (он сделал это лишь однажды в очень короткой ста-
тье (Braverman, 1976), а преждевременная смерть дала его оппонентам полную
свободу интерпретации его идей. По иронии судьбы, несмотря на многочислен-
ную критику со стороны университетских академических кругов, «Labor and
Monopoly Capital» помогла сделать карьеру многим ученым.
Основные темы книги
Объем книги «Labor and Monopoly Capital» — 465 страниц, она написана легким
языком, отличается теоретической целостностью и тщательностью аргументации.
Несмотря на большой объем книги, излагаемая в ней идея о деградации труда в
эпоху капитализма обладает динамикой, способной оживить пространный текст.
Эта идея возникла на основе переосмысления личного трудового опыта Г. Бравер-
мана, топких наблюдений, исследовательской подготовки и политических воззре-
ний, дополненных убеждением в том, что: 1 им;
В идеальной организации, к которой стремится капитализм, рабочий не об-
ладает базовым умением, от которого зависит деятельность предприятия и
не имеет исторического знания о прошлом предприятия, чтобы использо-
вать его в качестве запаса, расходуемого в повседневной работе; в этой орга-
низации все кодифицировано в виде правил работы или занесено в реестры,
из которых может извлекаться информация (например, с помощью специ-
альных машин или компьютеров), так что рабочий в действительности ста-
новится некой стандартной трудовой единицей и может заменяться другим
рабочим без малейшего ущерба для производственного процесса {Braver-
man, 1994: 24-25).
Книга состоит из пяти частей и двадцати глав, посвященных вопросам труда
и управления, науке и механизации, монополистическому капиталу, росту чис-
ла рабочих профессий и рабочему классу как таковому. Важные разделы книги
посвящены рассмотрению роли и природы трудового процесса при капитализме,
Г. Браверман
171
роли науки и механизации, анализу внедрения новых методов научного управле-
ния и их влияния на рабочих и изменение классовой структуры американского
общества.
Большое внимание в книге уделяется задаче разоблачения данных официаль-
ной статистики США и количественной социологической классификации работ,
трудовых навыков, профессий и социальных классов. Г. Браверман остро критику-
ет представления о том, что в XX в. умения «перешли к работникам более высокого
уровня», что более длительное время, отводимое на образование человека, подразу-
мевает его более высокую квалификацию или способность выполнять работу, тре-
бующую больших знаний, и что формальное назначение соответствует фактиче-
скому умению выполнять необходимые функции. Понятие мастерства получает у
Г. Бравермана различные определения, но наилучшее из них соответствует пред-
ставлению о заинтересовывающих рабочего теоретических и практических ме-
тодах и знаниях, наиболее полно ассоциирующихся с навыками и знаниями, по-
лучаемыми в процессе ремесленного ученичества. Утрата же «мастерства», как
правило, сигнализирует о деградации навыков. Г. Браверман следует взглядам
К. Маркса на умение трудиться, как на важнейшую особенность человеческого
существа. Или как заявил он в своем последнем интервью, данном в декабре
1975 г.: «Что такое труд как не главная цель существования человека как биоло-
гического вида, не основное внутреннее побуждение и не мотивация действий
индивида?» (Braverman, 1980: 36).
Менеджмент рассматривается в негативном свете, преимущественно в качестве
средства контроля над рабочими, а усиление роли управления, по мнению Г. Бра-
вермана, сопровождается расширением рабочих мест или «дроблением» труда на
мелкие операции и отделением рабочего от процесса управления, осуществляемого
за счет применения более сложных команд и технических знаний о трудовом про-
цессе. Такие приверженцы роста производительности труда, как, например, Фреде-
рик Тейлор представляются Г. Браверманом в качестве идеологов административ-
ного контроля, который процветает в силу того, что он предоставляет капиталу
решения и идеи для управления нерегулируемым и непредсказуемым элементом,
используемым в производственном процессе, а именно живым трудом (см. ТЕЙ-
ЛОР, Ф.). Появление научных методов управления при их рассмотрении с теорети-
ческой точки зрения рассматривается как результат эволюции капитализма как си-
стемы, а не следствие стремления инженеров решить проблему занятости или
особенностями момента индустриального развития США.
Обсуждение изменений классовой структуры американского общества зани-
мает примерно одну треть «Labor and Monopoly Capital», однако свои мысли по
этой проблеме автор пытается отделить от рассуждений по поводу понятия «мас-
терства», которое критики активно выдвигали в его книге на первый план. Г. Бра-
верман старался показать, что США превратились из общества работающих на
себя людей, в общество оплачиваемых работников и как эти наемные работники
были впоследствии разделены между сферами производства и обслуживания, а
также на синих и белых воротничков, последние из которых выполняют виды де-
ятельности, официально подразумевающие наличие высокой квалификации, но
фактически вовсе ее не требующие. Недавно расшифрованная стенографическая
172
Классики менеджмента
запись лекции, прочитанной Г. Браверманом в 1975 г., говорит о его неугасавшем
интересе к тому, что он называл «созданием американского рабочего класса» (Вга-
verman, 1994). В этой лекции, так же как и в «Labor and Monopoly Capital», слово
«создание» используется в структурном, а не культурном смысле, и рассматрива-
ется как процесс непреднамеренного перехода латиноамериканских и европей-
ских крестьян и ремесленников в ряды наемных работников в эпоху американско-
го капитализма, а также как следствие разрушения хозяйств американских
фермеров и их трансформации в пролетариев. В этом смысле классы образуются и
вновь создаются заново в результате «мощной тенденции капиталистического спо-
соба производства к превращению любой формы независимого труда в наемный
труд» (Braverman, 1994: 19). Г. Браверман также указывал на то, что в сельском хо-
зяйстве, а затем и в производстве наблюдается сокращение занятости, в то время
как масштабы и концентрация собственности приводят к тому, что технические
ресурсы требуют интенсификации труда тех, кто продолжает работать в этих от-
раслях. Высвобождающиеся рабочие переходят в сферу обслуживания, так как в
ней происходит быстрое накопление капитала. Главы, посвященные профессиям,
связанным с канцелярской работой и оказанием услуг, ярко высвечивают разли-
чия в методах научного управления, возникающие в процессе роста масштабов
индустрии сервиса.
Другой волновавшей Г. Бравермана классовой проблемой был вопрос о бур-
ном росте «нового среднего класса» работников «промежуточного уровня», на-
ходящихся между рабочими и собственниками или управленцами высшего зве-
на. Классификация характеристик труда по половому и социальному признаку
в «Labor and Monopoly Capital», а также сама эта книга первоначально получили
одобрение представительниц феминистского движения за пристальное внима-
ние к вопросам женского труда. Однако основной акцент книги на проблемах
наемного труда способствовал недооценке роли «экономики домашнего хозяй-
ства» и домашнего труда в эпоху капитализма — недостаток, признававшийся и
самим Г. Браверманом (1976). Последующие феминистские исследования особен-
ностей рабочих мест также высветили преимущество мужчин в выполнении высо-
коквалифицированного труда, которое искажает представление о том, как такой
труд осуществляется и воспроизводится при капитализме (Cockbum, 1983).
Важное значение имеет методология Г. Бравермана, которая повышает роль
трудового опыта в формировании теории. Сама профессиональная карьера Г. Бра-
вермана, бывшего квалифицированным рабочим, мастером, журналистом, редак-
тором, издателем и управляющим, наглядно показывает своеобразие его подхода
к труду. Поэтому он противопоставляет низкое качество и неточность научных и
официальных описаний трудового процесса достоинствам размышлений, осно-
ванных на личном опыте человека определенной политической ориентации
(Braverman, 1974а). Сделанные на основе многочисленных личных наблюдений
случаев «деквалификации» всех форм труда — от выпечки хлеба до печатания
книг — самоуверенные заявления Г. Бравермана о важности труда, об управле-
нии, об исчезновении навыков квалифицированной работы, об антигуманном низ-
ведении человека до уровня исполнителя операций, не требующих никаких ум-
ственных усилий, позволяют разглядеть полученный им трудовой опыт и понять
Г, Браверман
173
его политические взгляды и примерный уровень его научных знаний. Критиче-
ские замечания Г. Бравермана по поводу игнорирования проблем ручного труда
в работах известного социолога Дэниэла Белла {Braverman, 1974а) наглядно ил-
люстрируют его многолетнее неприязненное отношение к оторванной от жизни
научной схоластике и к лишенным практического опыта научным толкователям
проблем трудовых отношений. На протяжении всей своей жизни Г. Браверман
был социалистом, твердо придерживавшимся марксистских принципов, и его
практический опыт и написанные им книги наглядно отражают его политические
убеждения.
4. Оценка
Идеи книги «Labor and Monopoly Capital» продолжают оказывать влияние на раз-
ворачивавшиеся в последнюю четверть XX в. дискуссии относительно природы
труда. С конца 1970-х гг. дебаты вокруг проблемы «трудового процесса» в капита-
листическом обществе стали проходить по всему миру, но особенно активными
они были в англоязычных странах. Взгляд на трудовой процесс с точки зрения
приказа о выполнении тех или иных работ позволяет предположить, что управ-
ленческие действия главным образом мотивируются отношениями труда и капи-
тала, а также используемыми работодателями и их агентами стратегиями контро-
ля и стабилизации «неуправляемого» элемента или фактора производства, а
именно живого труда. Анализ трудового процесса начинается с исследования не-
равенства, заложенного в рыночных отношениях, и далее распространяется на
отношения труда и капитала, возникающие на рабочем месте; при этом его резуль-
таты указывают на то, как движущие силы этих неравноправных социальных от-
ношений управляют структуризацией труда, а также формируют условия и огра-
ничения этого процесса. Развитие идей управления, в особенности в отношении
производственных договоренностей, считал Г. Браверман, должно следовать за
эволюцией трудовых организаций при одновременном усложнении работы, по-
вышении образовательного уровня трудящихся, их более активном объединении
в профсоюзы, с тем чтобы перед работодателями возникала задача развития более
тонких теоретических и практических методов управления, необходимых для со-
хранения их власти в трудовых отношениях.
Отклики на «Labor and Monopoly Capital» имели самую разную форму: от поли-
тических комментариев авторов марксистской ориентации до серьезных рецензий
как тех ученых, которые симпатизировали марксистской эпистемологии Г. Бравер-
мана, так и тех, кто ее решительно не принимали, но стремились свести полемику к
ограниченному кругу вопросов, например о природе приобретения и передачи тру-
довых навыков. Отношение к книге как к «тексту», на время, после преждевремен-
ной смерти Г. Бравермана, ввиду невозможности получить от него ответы на крити-
ческие замечания, сошедшее было на нет, стало еще более выраженным, когда
результаты исследования трудового процесса, выполненные в некоторых странах
(в особенности, в Англии), попали под влияние анализа сторонников Фуко и при-
вели к появлению в высшей степени абстрактных и утонченных комментариев,
весьма далеких от попыток самого автора связать практический опыт тех, кто рабо-
174
Классики менеджмента
тал на капитализм, с фундаментальной политической теорией о движущих силах
сложившейся системы. «Текст» был деполитизирован, поскольку его автор не мог
участвовать в спорах и отвечать на критику, а книга «Labor and Monopoly Capital»
мгновенно стала «иконой» для одних людей и мишенью для других. Конструктив-
ное развитие в рамках традиции трудового процесса, признающее вклад Г. Бравер-
мана и пытающееся развить методологию или теорию, подверглось атакам тех, кто
ознакомился с книгой лишь поверхностно, превратил некоторые ее основные мыс-
ли в расхожие клише и относился к ее автору как к воображаемому противнику, не
способному ответить ударом на удар.
В научных кругах «Labor and Monopoly Capital» оказала влияние на развитие
многих дисциплин, в частности историю труда, экономику труда, историю эконо-
мики, теорию трудовых отношений, промышленную социологию, промышленную
географию и теорию организации. В США первоначальная оценка этой книги
была сделана историками и специалистами в области экономики труда (Zimbalist,
1979; Edwards, 1979), которые попытались взглянуть на эволюцию теории менед-
жмента через призму конфликта между трудом и капиталом в борьбе за контроль
над трудовым процессом. В Великобритании специалисты по промышленной со-
циологии (Nichols and Веупоп, 1977; Nichols, 1980; Thompson, 1989; Littler, 1982) об-
наружили в этой работе теоретическую согласованность, в то время как специали-
сты по трудовым отношениям в промышленности (Kelly, 1982; Wood, 1982, 1989;
Edwards, 1986) пересмотрели природу конфликта, роль квалифицированного тру-
да и некоторые другие вопросы с учетом своей реакции на «Labor and Monopoly
Capital». Английские экономисты (например, Friedman, 1977) установили связь
между рынком труда, рынком товаров и реорганизацией трудового процесса, в то
время как в других странах (главным образом во Франции) были созданы теории
капиталистического «регулирования» в условиях кризиса и перехода между раз-
личными «режимами» трудового процесса. Позднее специалисты по теории орга-
низации стали активно принимать участие в дебатах ежегодной Астонской кон-
ференции по трудовым процессам, по итогам которой издавались отчеты по
различным аспектам трудового процесса, включая разработку рабочих операций,
стратегии менеджмента, взаимоотношения полов, внедрение новых технологий,
деятельность белых воротничков, квалификацию работников, качество труда и
другие теоретические вопросы.
В Японии « Labor and Monopoly Capital» вызвала много споров о природе труда,
в которых отмечался чисто американский опыт, лежащий в основе предположений
Г. Бравермана. Кроме того, в ходе дискуссий высказывались разнообразные откли-
ки на основные идеи этой книги и мнения относительно попыток выработки науч-
ных методов управления в Японии и местных особенностей конфликтов, возника-
ющих на рабочих местах. Что касается континентальной Европы, то появление
книги в Германии в начале 1980-х гг. также содействовало быстрому распростране-
нию содержавшихся в ней идей об уничтожении рабочего мастерства, что, однако,
имело мало практического смысла в стране, обладающей хорошо развитой систе-
мой профессионального обучения в промышленности (Lane, 1989).
Таким образом, мысль Г. Бравермана о «деградации труда» хорошо подходила
для одних стран и хуже — для других. Но даже в странах, имеющих хорошо нала-
Г. Браверман
175
женную систему профессиональной подготовки и широко использующих высо-
коквалифицированный труд (в частности, в германоязычных государствах), мно-
гие ученые частично поддерживали тезис Г. Бравермана о бифуркации или «поля-
ризации мастерства» и обнаруживали в фирмах специальных менеджеров, чья
задача заключалась в рационализации труда посредством замещения сложных
операций простыми и передачи прав на выполнение ответственных действий на
более высокие уровни (Altmann et all, 1992).
Тем не менее отсутствие общего соответствия между идеей о деградации труда
и ситуацией в отдельных обществах позволяет выявить важное ограничение при-
менимости тезиса о всеобщем дроблении труда как неотъемлемом признаке капи-
тализма, который на самом деле скорее подходит лишь к отдельным системам про-
фессиональной подготовки. В более широком смысле можно сказать, что в книге
«Labor and Monopoly Capital» недооценивается тот способ, посредством которого
трудовой процесс внедряется в социально-культурный контекст, демонстрирую-
щий разные возможности соединения трудовых отношений. В книге имеется
лишь одна сноска, касающаяся Японии, однако поскольку она писалась в период
неоспоримой гегемонии американского капитализма, вряд ли покажется стран-
ным, что Г. Браверман не уделял в ней достаточного внимания различным нацио-
нальным особенностям путей объединения трудового процесса.
Помимо игнорирования многообразия формальных систем приобретения про-
фессиональных навыков и выполнения трудовых обязанностей внутри капитали-
стического общества Г. Браверман также преуменьшал роль так называемых «под-
разумеваемых» навыков, которые могут оказаться необходимыми для большинства
видов деятельности, формально считающихся неквалифицированными, и кото-
рые обеспечивают рабочим определенную основу для сопротивления контроли-
рующим требованиям со стороны администрации. Мастерство рабочих может
также связываться с их полом или личностными особенностями в форме так
называемого «эмоционального труда» — взглядов на капитал, способов ощуще-
ния капитала и его обслуживания такими методами, которые не обязательно яв-
ляются частью формальной учебной структуры. Такие авторы, как А. Хохшильд
(HochschildA983) разработали метод анализа трудового процесса, в котором ос-
новное внимание уделялось негативным последствиям для психического здоро-
вья и самоощущения рабочих использования таких способов обслуживания капи-
тала, которые компрометируют их личностную индивидуальность. Г. Браверман
предвидел многое из подобного развития событий в своих рассуждениях о буду-
щем сдвиге в сторону индустрии массового обслуживания, где различные виды
работ, включая и домашнюю, станут объектами дисциплинирующего и рациона-
лизирующего воздействия со стороны научных методов управления и будут под-
разумевать подчинение индивидуальности рабочего предписанным правилам су-
ществования и трудовой деятельности.
Другое направление критики связано с трактовкой Г. Браверманом научных
методов управления и тейлоризма как последних достижений теории менедж-
мента в производственных организациях. С начала 1980-х гг. дискуссии по по-
воду природы труда были главным образом связаны с феноменом резкого подъ-
ема японской экономики в мировом масштабе (наряду с экономическим ростом
176
Классики менеджмента
в странах континентальной Европы, как, например в Германии) и использова-
нием таких посттейлористских неологизмов, как «гибкая специализация», «ин-
новационно-связующая продукция» или «скудная продукция», в которых на
первый план постепенно выходят старые или новые структуры приобретения
мастерства. С идеологической точки зрения такие высказывания предполагают
отход от представлений о «деквалификации», хотя эмпирические доказатель-
ства подобного явления остаются малоубедительными (Thompson, 1989). Часть
перспективы трудового процесса, непосредственно предлагаемой методологией
Г. Бравермана, связана с его попыткой увидеть «обратную сторону» формаль-
ных классификаций и управленческих парадигм, что по-прежнему дает пищу
спорам о предполагаемом разрыве с тейлоризмом.
Основная критика «Labor and Monopoly Capital» связана с рассматриваемыми
в ней «объективными» характеристикам квалификационных, классовых и про-
фессиональных структур, в которых упускается из виду тема сознания. Г. Бравер-
ман оправдывает сложившуюся ситуацию системой приоритетов: с его точки зре-
ния прежде, чем мы достигнем понимания группового или классового восприятия,
нам необходимо сначала добиться понимания структурных операций рынка тру-
да и трудового процесса. Его «субъективность» идет от классового сознания,
исторического класса, действующего для самого себя. Таким образом просле-
живаются два направления критики: (1) атака на ортодоксальное марксистское
представление о том, что классовая структура предшествует классовому созна-
нию и (2) неприятие представления об ограниченности сознания класса. Что же
тогда можно сказать о поле, расе, профессии или индивидуальности как основах
совершения действий? М. Буравой (Burawoy, 1979) построил свою критику преж-
де всего на демонстрации того, как рабочие используют труд в качестве полигона
для изобретательности, игр, форм сопротивления и, хотя не подвергают сомне-
нию существование капиталистов как класса, предлагают способы посредниче-
ства и модификации управленческого контроля и одновременно воспроизводят
ценность капиталистической продукции. Включение социального действия в тру-
довой процесс приветствовалось бы Г. Браверманом, который пытался не допу-
стить преуменьшения возможности рабочих вести борьбу за свои экономические
интересы и сохранение достойного места в трудовом процессе, но, скорее, проде-
монстрировал ограниченный эффект, который достигается в этой борьбе с точки
зрения воспрепятствования капитализму превращать труд в набор рутинных опе-
раций.
5. Выводы у
Рост влияния перспектив трудового процесса на менеджмент и организацию ра-
бот, в особенности в англоязычных странах, произошел во многом благодаря уси-
лиям Гарри Бравермана. Его преждевременная смерть исказила развитие различ-
ных гипотез о направлении его работы, так как дальнейшее ее изучение не было
направлено на обсуждение и развитие содержащейся в ней аргументации нормаль-
ным путем активных политических и научных рассуждений. Слишком много вре-
мени было потрачено на создание малозначительных предположений, критику
Г. Браверман
177
«Labor’and Monopoly Capital» и выступления в ее поддержку и слишком мало —
на то, чтобы построить на идеях этой книги нечто новое и продвинуться вперед.
Научные споры начались с искажений и упрощенной кодификации «Labor and
Monopoly Capital» и превратились в стандартные клишированные дебаты в ос-
новном по теме деквалификации труда, в результате чего другие важные идеи
книги игнорировались, а также не получили должной оценки тонкость и изяще-
ство аргументации автора.
Крис Смит,
Royal Holloway University of London
ВЕБЕР, Макс (1864-1920)
Weber, Max
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Выводы
Краткие биографические сведения
• родился 21 апреля 1864 г. в Эрфурте в семье, принадлежавшей к среднему
классу;
• получил степень доктора и начал преподавать в Берлинском университете;
• стал профессором экономики Гейдельбергского университета;
• в 1897 г. перенес тяжелое нервное расстройство и в течение нескольких лет
не имел возможности серьезно заниматься никакой работой;
• в 1904 г. в ходе поездки в США постепенно начал возвращаться к нормаль-
ной жизни;
• в 1904-1905 гг. опубликовал свою наиболее известную работу «Про-
тестантская этика и дух капитализма» («The Protestant Ethic and the Spirit
of Capitalism»);
• большинство его последующих работ были опубликованы в течение следу-
ющих пятнадцати лет, а также посмертно;
• скончался 14 июня 1920 г. в период работы над своей самой значительной
книгой — «Economy and Society» («Экономика и общество»).
Основные работы
«The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism» (1904-1905)
«Economy and Society» (1921)
«General Economic History» (1927)
Резюме
Макс Вебер был крупнейшим социальным теоретиком; идеи ученого имели самое
непосредственное отношение к проблемам бизнеса и менеджмента. В ходе исследо-
ваний мировой истории М. Вебер создал общую теорию рационализации общества.
Время оказалось к ней не слишком суровым: сегодняшнее общество является еще
более рациональным, чем в годы ее создания. Теоретические идеи М. Вебера имеют
М,Вебер
179
особое значение для понимания, помимо прочего, современных формальных
организаций, капиталистического рынка, особенностей профессий и экономи-
ки в целом. Они сохраняют актуальность и в наши дни, а появившиеся на их
основе неовеберовские теории применимы к проблемам современного общества в
еще большей мере.
1. Введение
М. Вебер считается наиболее видным после Карла Маркса немецким теоретиком,
занимавшимся проблемами развития общества. Фактически М. Вебер должен был
и бороться с марксизмом, и дистанцироваться от него. Подобно К. Марксу, он знал
многое о капитализме. Однако для М. Вебера проблема капитализма была частью
более широкой проблемы современного рационального общества. Поэтому в то
время, как К. Маркс обращал основное внимание на отчуждение внутри экономи-
ческой системы, М. Вебер рассматривал отчуждение как более широкий процесс,
происходящий но многих других социальных институтах. К. Маркс осуждал ка-
питалистическую эксплуатацию, а М. Вебер анализировал формы усиления гнета
в рациональном обществе- К. Маркйэыл оптимистом, верившим в то, что пробле-
мы отчуждения и эксплуатации могут быть решены за счет разрушения капитали-
стической экономики, а М. Вебер смотрел на МИР, пессимистически, считая что
будущее принесет лишь усиление рационализации, в особенности если произой-
дет уничтожение капитализмо м. Вебер был не революционером, а тщательным и
вдумчивым исследователем современного общества.
2. Биографические данные
Макс Вебер родился в принадлежавшей среднему классу семье, в которой родите-
ли имели совершенно разные взгляды на жизнь. Его ценивший жизненные блага
отец был классическим примером бюрократа, сумевшего в конце концов занять
достаточно высокую должность. В то же время его мать была искренне религиоз-
ным человеком и вела аскетический образ жизни. Позднее жена М. Вебера Мари-
анна (Weber, 1975) отмечала, что родители Макса с детства поставили его перед
трудным выбором, над которым он бился в течение многих лет и который оказал
глубокое влияние на его личную жизнь и научную деятельность (Mitzman, 1969).
М. Вебер получил докторскую степень в Берлинском университете в 1892 г. в
той же области знаний (юриспруденции), с которой был связан его отец, и вскоре
начал преподавать в этом учебном заведении. Однако к тому времени его интерес
уже был направлен на три другие дисциплины — экономику, историю и социоло-
гию, изучению которых он посвятил всю оставшуюся жизнь. Его первые работы в
этих областях обеспечили ученому получение должности профессора экономики
в Гейдельбергском университете в 1896 г.
Вскоре после назначения в Гейдельберг у М. Вебера произошла тяжелая ссора
с отцом, который скончался вскоре после этого конфликта. Сам М. Вебер какое-то
время страдал от тяжелого нервного расстройства, от последствий которого он так
180
Классики менеджмента
и не смог полностью излечиться. Однако в 1904-1905 гг. он уже был здоров на-
столько, что смог опубликовать одну из своих самых известных работ «Протес-
тантская этика и дух капитализма» (Weber, 1904-1905; Lehmann and Roth, 1993).
Главная тема этой книги, как следовало из ее названии, отражала влияние, ока-
занное на М. Вебера религиозностью его матери (исповедовавшей кальвинизм,
который был ведущим течением протестантизма в эпоху становления капитализ-
ма) и любовью к земным благам его отца. Опа демонстрировала также воздей-
ствие идеологии его матери на философию его отца, которое затем было проана-
лизировано М. Вебером в серии работ но вопросам социологии и религии (Weber,
1916, 1916-1917, 1921), главным образом посвященных анализу влияния основ-
ных мировых вероисповеданий на экономическое поведение человека.
В последние пятнадцать лет своей жизни М. Вебер опубликовал большинство
наиболее важных работ. Смерть помешала ему закончить наиболее значительный
научный труд «Economy and Society» (Weber 1921), который, хотя и в незавер-
шенном виде, был опубликован посмертно, также как и работа «General Economic
History» («Всеобщая экономическая история») (Weber, 1927).
При жизни М. Вебер оказал значительное влияние па таких ученых, как Георг
Симмель, Роберт Мишельс и Георг Лукас. Однако влияние его теорий остается
прочным и, возможно, даже усиливающимся и в наши дни благодаря появлению
множества неовеберовских научных концепций (Collins, 1985).
3. Основной вклад
В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность
благодаря своим исследованиям бюрократии. Однако их результаты обеспечили
создание лишь малой части его более общей теории рационализации западного
общества, многие выходящие за рамки парадигмы бюрократии элементы которой
представляют значительную ценность для ученых, занимающихся проблемами
бизнеса и менеджмента^
В самом широком смысле вопрос, который затрагивает в своих работах М. Ве-
бер, заключается в том, почему западное общество эволюционировало к особой
форме рационализации и почему остальной мир не смог создать подобной рацио-
нальной системы. Отличительной чертой западной рациональности является на-
личие бюрократии, однако этот вывод отражает лишь один, хотя и очень важный,
аспект (наряду с капитализмом) широкомасштабного процесса рационализации
общества.
Концепция рационализации в веберовских работах является, как известно,
весьмаПёясноТгГоднако наилушнее определение по крайней мере одного ее кдюче-
воготипа — формальной рационализации — подразумевает процесс, в ходе кото-
рого выбор действующими лицами средств достижения цели становится все бо-
лее ограниченным, если вообще не полностью детерминированным правилами,
предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Бюрократия
как важнейшая область использования этих правил, законов и предписаний явля-
ется одним из основных результатов данного процесса рационализации, однако
наряду с ней существуют и другие, например капиталистический рынок, система
М. Вебер
181
рационально-правовой власти, заводы и сборочные линии. Общим для них явля-
ется наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех вхо-
дящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к до-
стижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов.
Кроме того, М. Вебер наблюдал рост числа секторов общества, попадающих под
власть формальной рационализации. В конечном итоге он предвидел появление
общества, в котором люди будут заключены в «железную клетку рационально-
сти», сделанную из почти что неразрывного сплетения формально рациональных
структур.
Эти структуры, а также процесс формальной рационализации, в целом могут
рассматриваться как определяемые во многих измерениях {Eisen, 1978). Во-пер-
вых, формально рациональные структуры подчеркивают значение возможности
своего измерения или иного количественного определения. Подобный акцент на
количественных оценках приводит к снижению важности качественных оценок.
Во-вторых, важное значение придается эффективности или нахождению наилуч-
ших из имеющихся средств достижения цели. В-третьих, подчеркивается значе-
ние предсказуемости или обеспечения гарантий одинакового функционирования
объекта в различных местах и в разные моменты времени. В-четвертых, значи-
тельное внимание уделяется проблеме контроля и в конечном итоге замене требу-
ющих участия людей технологий на полностью безлюдные. Наконец, в-пятых, что
вполне характерно для расплывчатого веберовского определения процесса рацио-
нализации, у формально рациональных систем отмечается наличие тенденции к
получению иррациональных результатов или, другими словами, к достижению
иррациональной рациональности.
Рациональность обладает многими иррациональными особенностями, однако
наиболее важной из них является дегуманизация. С точки зрения М. Вебера, со-
временные формально рациональные системы стремятся к тому, чтобы стать
структурами, в которых невозможно проявление никаких гуманистических начал,
что приводит к появлению бюрократа, заводского рабочего, рабочего сборочной
линии, а также участника капиталистического рынка. Согласно М. Веберу, между
этими формально рациональными структурами, лишенными ценностей, и отдель-
ными личностями с их понятиями «индивидуальности» (т. е. субъектами, кото-
рые определяют эти ценности и находятся под их влиянием) имеет место базовое
противоречие (Brubaker, 1984: 63).
ТСовременный исследователь проблем бизнеса и менеджмента сталкивается со
многими вытекающими из работ М. Вебера вопросами. На самом общем уровне
для современного делового мира по-прежнему сохраняется актуальность веберов-
ской теории усиления формальной рационализации. Деловой мир, как и все обще-
ство в целом, должен, по-видимому, стать еще более рациональным, чем это было
во времена М. Вебера. Таким образом, процесс рационализации сохраняет свою
релевантность и нам необходимо быть готовыми к распространению его влияния
на мир бизнеса и на все более широкие сферы общества.
Помимо рассмотрения общей теории существуют и более специфические на-
правления работ М. Вебера, наиболее важное из которых для нас связано с про-
цессом бюрократизации и созданием бюрократических структур. Процесс бюро-
182
Классики менеджмента
кратизации в качестве одной из разновидностей более общего процесса рациона-
лизации продолжает развиваться, и бюрократические структуры сохраняют свою
жизнеспособность и даже распространяются как на Западе, так и в других странах
мираЛВ то же время веберовский «идеальный тип» бюрократии сохраняет свое
значение в качестве эвристического инструмента анализа организационных
структур. Задача состоит в том, чтобы понять, насколько хорошо эти структуры
соответствуют элементам бюрократии идеального типа. Понятие идеальной бю-
рократии остается полезным методологическим инструментом даже в нашу эпоху
радикально обновленных дебюрократизированных форм. Идеальный тип может
помочь определить, насколько далеко эти новые бюрократические формы отошли
от того типа, который впервые был описан М. Вебером. J
Хотя бюрократия продолжает сохранять свое значение, у нас может возник-
нуть вопрос о том, является ли она по-прежнему возможной парадигмой процесса
рационализации. Ведь можно утверждать, к примеру, что рестораны быстрого об-
служивания являются сегодня лучшей парадигмой для процесса рационализации,
чем бюрократия (Ritzer, 1996).
Бюрократия является организационной формой, характерной для одного из
трех веберовских типов власти. Если рационально-правовая власть основывается
на законности введенных в действие правил, то традиционная власть — на свято-
сти древних традиций. Наконец, харизматическая власть основывается на убеж-
дениях последователей в том, что их лидер обладает уникальными качествами.
Определения этих типов власти могут использоваться и при анализе деятельнос-
ти руководителей как коммерческих предприятий, так и иных организаций. Так
как все три типа власти носят идеальный характер, то любой руководитель может
получить обусловленные ими полномочия на основе легитимизации любого соче-
тания этих типов.
^По мере возникновения в разных странах коммунистических режимов мира ак-
тулизировались и идеи М. Вебера о капиталистическом рынке. Капиталистический
рынок был основным местом развития и процесса рационализации, и формально
рациональной структуры, определяемой всеми перечисленными выше ключевыми
элементами. Кроме того, он имел важнейшее значение для распространения прин-
ципов формальной рациональности во многие другие сферы общества.
М. Вебер предвидел происходящую в современном мире жестокуюоорьбу меж-
ду формальным рационализмом и вторым типом рациональности, так называемым
субстантивным рационализмом. В то время как формальный рационализм подра-
зумевает выбор средств достижения целей с помощью установленных правил, при
субстантивном рационализме подобный выбор осуществляется на основе учета бо-
лее широких человеческих ценностей. Примером субстантивного рационализма
является протестантская этика, в то время как капиталистическая система, оказав-
шаяся, как мы видели, «непредвиденным последствием» этой этики, является при-
мером формального рационализма. Противоречи