Text
                    Джон Шелдрейк
Теория менеджмента:
от тейлоризма до японизации
Серия «Теория и практика менеджмента»
Перевел с английского А. Чех
Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака
Главный редактор	В. Усманов
Заведующий редакцией	Л. Волкова
Выпускающий редактор	В. Земских
Редакторы	Д. Григорьев, А. Дубянский
Верстка	В. Зассеева
Корректоры	Ж. Захарова, Н. Нестерова, М. Одинакова
ББК 65.02я7+655.290-2я7 УДК 658.012.4(075)
Шелдрейк Дж.
Ш39 Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ, под ред.
В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — 352 с.: ил. — (Серия «Теория и
практика менеджмента»),
ISBN 5-318-00028-2
Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ тру-
дов двадцати «столпов» современного менеджмента, внесших существенный
вклад в становление и развитие этой науки. Несмотря на то что повествование
построено по хронологическому принципу, каждая глава представлена в каче-
стве вполне самостоятельного эссе. Поэтому читатель может знакомиться с
работами классиков менеджмента в наиболее удобной последовательности.
Написанная легко и доступно, книга может быть рекомендована не
только студентам вузов, изучающим менеджмент, управление персоналом,
организационное поведение, предпринимателям, менеджерам любого уров-
ня, но и всем интересующимся данной темой.
© 1996 John Sheldrake
© Перевод на русский язык, А. Чех, 2001
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель,
А. Дубянский, 2001
© Издательский дом «Питер», 2001
Права на издание получены по соглашению с International Thomson Business Press
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-318-00028-2
ISBN 1-86152-199-5 (англ.)
Данный файл предоставлен исключительно
в ознакомительных целях, после ознакомления
вы должны удалить его!

Содержание Предисловие научного редактора...................7 Предисловие......................................13 Глава 1 Введение.........................................17 Глава 2 Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент..........37 Глава 3 Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений....58 Глава 4 Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент...71 Глава 5 Анри Файоль и концепция администрирования .......85 Глава шестая Макс Вебер н бюрократия........................ 107 Глава 7 Картер Гудрич н пределы контроля .............. 118 Глава 8 Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент...... 129 Глава 9 Генри Форд и массовое производство............. 141 Глава 10 Линделл Ф. Урвик и рационализация.............. 160 Глава 11 Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты........... 173 Глава 12 Честер Барнард и функции руководителя.......... 199 Глава 13 Альфред Слоун и General Motors..................216
6 Содержание Глава 14 Абрахам Маслоу и иерархия потребностей ........ 225 Глава 15 Фредерик Херцберг и трудовая мотивация .........238 Глава 16 Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия .................................. 258 Глава 17 Фриц Шумахер и красота малого.................. 270 Глава 18 Гарри Браверман и деградация труда............. 282 Глава 19 Уильям Оучи и теория Z..........................303 Глава 20 Чарльз Хэнди и будущее труда....................325 Глава 21 Заключение......................................341 Именной указатель...............................344 Предметный указатель ...........................346 Указатель фирм и торговых марок.................351
Предисловие научного редактора Если вы изучаете менеджмент как научную дисциплину в вузе, готовитесь стать бакалавром, магистром, ученым, если вы — руководитель-практик, интересующийся проблемами эффективного влияния на трудовое поведение ваших сотруд- ников, то эта книга предназначена именно для вас. Во-первых, она знакомит с первоисточниками в области те- орий менеджмента. Фамилии большинства из указанных в заголовках статей «столпов» современного менеджмента вам, скорее всего, известны. Об этих людях и их взглядах можно прочитать сейчас в любом учебнике по менеджменту, органи- зационному поведению или управлению персоналом. Но то, что написано в этих пособиях, по сути, является мнением ав- торов пособий, их трактовкой, интерпретацией работ осново- положников. Читая же эту книгу, можно узнать и о самих уче- ных, об их жизненном и трудовом пути, и даже «услышать их голос» без искажений, в том виде, как это написано ими сами- ми. Этому способствуют многочисленные и обширные цита- ты из оригинальных трудов людей, внесших существенный вклад в современное понимание проблем менеджмента. На- личие многочисленных и пространных выдержек из первоис- точников может оказаться полезным для правильного пони- мания мыслей авторов, формирования собственного, а не навязанного мнения об их идеях. Если же вы сами проводите научные исследования в области менеджмента, то осущест-
8 Предисловие научного редактора вленный Д. Шелдрейком обзор трудов предшественников по- может правильно сформулировать исследуемую вами про- блему, уточнить область ее локализации, обосновать новизну и оригинальность подхода. И, в конце концов, ведь это просто интересно: получить, что называется, информацию «иэ пер- вых рук», узнать, что же на самом деле происходило на так называемом «дворе» Bethlehem Steel, когда там «развернулся» талант Ф. Тейлора, или как на самом деле проходили леген- дарные «хоторнские эксперименты». Второе достоинство этой книги — возможность узнать о вкладе в современную науку и практику управления не только широко известных в России исследователей, таких, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, но и относительно малоизве- стных большинству наших менеджеров авторов, влияние идей которых на Западе очень велико: Л. Урвика, Ч. Барнарда, Ф. Шумахера, Г. Бравермана, Ч. Хэнди. Третье достоинство заключается в собственной позиции автора: она глубоко гуманна, четко ориентирована на челове- ка. Диалектика развития управленческой мысли, длительная история этого процесса с неизбежностью привела передовые круги менеджмента к пониманию, что люди, работники, пер- сонал предприятия должны восприниматься как главная цен- ность, как достояние организации. Оказывается, все «отцы» менеджмента, включая Тейлора, сторонников и идеологов «революции менеджеров» й других, работали в этом направ- лении, думали и заботились именно об этом, т. е. о благополу- чии людей в жизни и на производстве, о формировании их позитивного отношения к труду как основы высокой произ- водительности и удовлетворенности трудом. Работа не долж- на восприниматься как наказание — это понимали, оказыва- ется, абсолютно все «отцы менеджмента». Четвертое достоинство работы Д. Шелдрейка — то, что «человеческий фактор» не просто рассматривается как равно- правный, но зачастую выделяется как решающий', оказывает- ся, теоретиков и практиков менеджмента всегда волновали поведенческие аспекты, особенности восприятия людьми раз- личных факторов производства. Поэтому они скрупулезно исследовали проявления группового эгоизма, борьбу работни-
Предисловие научного редактора 9 ков за возможность самоконтроля, влияние очень существен- ной для жизни организации и ее результатов неформальной структуры, проявляющейся в характере оценочно — эмоцио- нальных и психических коммуникаций. Следует отметить, что относительно понимания сущности термина «менеджмент» имеются разные мнения. «Менедж- мент — это умение добиваться поставленных целей, исполь- зуя труд, интеллект, мотивы поведения других людей» — та- кое определение дает профессор Л. И. Евенко в предисловии к известному у нас учебнику.1. «Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необхо- димый для того, чтобы сформулировать и достичь целей орга- низации» — такое определение содержится в основном тексте этого же учебника, т. е. принадлежит его авторам.2 «Управле- ние зэто особый вид деятельности, превращающий неоргани- зованную толпу в эффективную целенаправленную и произ- водительную группу» — это определение П. Друкера.3 «Менеджмент — это эффективное и производительное дости- жение целей организации посредством планирования, орга- низации, лидерства (руководства) и контроля над организа- ционными ресурсами» — еще одно определение из другого учебника по менеджменту.4 Правомерен вывод, что наряду с пониманием менеджмента как управленческой деятельности в интересах организации, совершаемой по отношению к раз- личного вида ресурсам, включая человеческие, существуют и другие точки зрения, отдающие приоритет именно человечес- кому фактору, людям. Согласно идеологии работы Д. Шелдрейка, менеджмент начала нового XXI в. вынужден учитывать следующее: — человек — наибольшая ценность для самого себя; защита его интересов — основная функция государства, а заботу 1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 1992, с. 5. 2 Там же, с. 38. 3 Там же, с. 39 4 Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб: Изд-во «Питер», 2000, с. 18.
10 Предисловие научного редактора о благополучии — не только материальном, но и духов- ном, — должен проявлять и бизнес; — деятельность хозяйственных организаций осуществля- ется в интересах людей, при этом на современном уровне техники и технологии — зачастую в интересах не груп- пы, не нации, не народа, а отдельной личности-, — достижение целей организации осуществляется посред- ством людей, и от их отношения к тому, что они делают, напрямую зависит результат. При этом как позитивные, так и негативные результаты s всегда плод деятельности, бездействия или умысла конкретного работника или группы работников. Именно решение во многом противоречивой проблемы — как добиться высоких результатов деятельности организа- ции, чтобы при этом работники были удовлетворены процес- сом труда, — является ключевым вопросом, над которым, как убедительно доказывают материалы данной книги, ломали и ломают голову теоретики и практики менеджмента. Не менее интересны и материалы, отражающие позиции сторонников и критиков тех или иных теоретических концеп- ций, фрагменты научных дискуссий, которые разворачива- лись в связи с появлением практически каждой новой концеп- ции и способствовали повышению объективности ее оценки и установлению роли и места в теории и практике. Это позволя- ет отчасти по-новому, отчасти более широко, системно, диа- лектически рассмотреть вклад каждого ученого. Например, такой факт: известная «Теория X» Д. Макгрегора самим ее автором рассматривается не столько как один из стилей руко- водства, а с критических позиций, как объект для критики, как пережиток тейлоризма, укоренившийся в современном ему менеджменте. Отнюдь не все гладко и безоблачно складывалось в судьбе практически каждой научной теории. Да это и естественно: любая теория — это попытка объяснить сложное явление с по- мощью модели, связывающей причины и следствия. Но по- скольку речь идет о самых сложных живых системах — людях и организациях, — постольку любая модель оказывается.на-
Предисловие научного редактора 11 много нроще самой системы, не может обеспечивать надеж- ные прогнозы, не будет иметь всеобъемлющий характер, не может быть пригодна для всех организаций и ситуаций. По- этому справедливы критические замечания в адрес Э. Мэйо, Г. Бравермана и многих других ученых с позиций необосно- ванности распространения локальных выводов (хоторнские эксперименты, исследования «Янки-сити» и т. и.) на всю ге- неральную совокупность мира бизнеса, на все организации и всех работников. Еще одним достоинством книги, подчеркивающим совре- менную гуманистическую позицию ее автора, является то, что в число теоретиков менеджмента введены психологи Г. Минц- берг, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, социолог М. Ве- бер. В книге в определенной степени переосмыслено с совре- менных позиций теоретическое наследие менеджмента: акцент перенесен на исследование роли человека и отношение к нему на предприятии, на восприятие работника руководством орга- низации, менеджерами всех уровней. А насколько показателен факт, отражающий историческую глубину психологического подхода в менеджменте: первая научная работа под названием «Психология менеджмента», принадлежащая перу Лилиан Джилбрет, появилась еще в 1914 г.! Тем, кто безоглядно «бросился в объятия капитализма», очень полезно, на наш взгляд, познакомиться с исследования- ми Ч. Хэнди и особенно Г. Бравермана. Его обоснование дегра- дации труда представляется достаточно убедительным и пока- зывает, что восприятие современного западного общества как вполне благополучного не свойственно лучшим мыслящим представителям самого этого общества. Попутно возникают мыслц: надежды отцов российской перестройки на всеобщее процветание в случае перехода страны к капитализму строи- лись на неглубоком, некритическом представлении о том, что же происходит в современном мире труда в развитых странах. Ведь даже Япония начинает терять лучшие свои достижения в сфере труда, такие, как пожизненный найм, а японские прин- ципы управления, оказывается, вовсе не идеальны и могут быть подвергнуты обоснованной критике (см. гл. 19). Более того, существует точка зрения того же Г. Бравермана, что все
12 Предисловие научного редактора теоретические концепции и практические рекомендации науч- ных школ и течений направлены единственно на получение более эффективных, тонко действующих и изощренных спосо- бов эксплуатации наемных работников капиталистами, а идеи К. Маркса еще не исчерпали себя. Полузнайство руководите- лей привело Россию «из огня» дефицита материальных благ и свобод при социализме «в полымя» незащищенности и попран- ного чувства справедливости при капитализме. Полезно также лишний раз убедиться, что нет и не может быть универсальных рецептов, как достигать и поддерживать высокую продуктивность и при этом не превратить работу в наказание. Отсюда вывод: методы, приемы, системы и даже принципы управления людьми следует постоянно обновлять, приспосабливаясь к изменяющейся социально-экономичес- кой и политической среде и к развитию живых систем (лю- дей, групп, организаций). Процесс познания в этой области не имеет предела. Эта книгЪ — весомый вклад в повышение уров- ня эрудиции российских теоретиков и практиков управления. Данный труд не претендует на звание «энциклопедии тео- рий менеджмента», в нем нет материалов, отражающих вклад в теорию менеджмента Друкера, Питерса и Уотермена, Акоф- фа и многих других, но в нем чувствуется биение научной мысли, отражена жизнь популярных научных идей, диалек- тика их восприятия, а сами авторы идей предстают живыми людьми. В. А. Спивак, д. э. н профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
Предисловие В настоящей книге представлено развитие теории менеджмен- та в XX столетии. Это не энциклопедическое описание идей всех мыслителей способствовавших развитию данной дисцип- лины, и не обзор всех существующих концепций и тенденций. Настоящий очерк обрисовывает основные контуры этой тео- рии. Он представляет собой анализ биографий и трудов двадца- ти мыслителей (в случае с Джилбретами речь идет о супружес- кой чете), внесших существенный вклад в развитие теории менеджмента в этом столетии. Попутно в нем уделяется внима- ние взглядам множества других исследователей. Несмотря на то что повествование построено по хронологическому принци- пу и рассматривает взаимодействие и взаимовлияние различ- ных мыслителей, каждая глава может быть представлена в ка- честве вполне самостоятельного эссе. Таким образом, читатель может читать только интересующие его или нужные ему главы, пропуская все остальное. В каждой главе описывается вклад того или иного мыслителя в теорию менеджмента, причем это описание сопровождается критическим комментарием, вопро- сами для обсуждения и списком работ, рекомендуемых для луч- шего знакомства с предметом. Разумеется, воззрения многих те- оретиков могут расходиться друг с другом, и расхождения эти в некоторых случаях могут быть столь радикальными, что их сле- дует признать неустранимыми. Отсюда следует важный вы- вод, заключающийся в том, что периодически возникающее
14 Предисловие согласие в области управленческой практики никоим обра- зом не означает согласия их теоретических основ. Соответ- ственно теории менеджмента скорее спорны, чем окончатель- но определены, и хотя их поступательное развитие не вызывает сомнений, никто не сможет уверить нас в том, что теория, появившаяся на свет последней, обязательно являет- ся лучшей. Разумеется, в начале столетия теория менеджмен- та еще не была сформулирована сколько-нибудь полно, тем не менее она имеет достаточно давнюю историю. В главе 1 представлено развитие теории менеджмента с конца X по ко- нец XIX столетия, или, иными словами, со времени появле- ния в Англии фабричной системы до момента возникновения в США научного менеджмента. Главы 2, 3 и 4 посвящены развитию, совершенствованию и последовавшему вслед за этим распространению технических приемов и философии научного менеджмента. В этих главах идет речь о таких понятиях, как управленческий контроль, фи- нансовые и иные стимулы и растущее значение экономической эффективности промышленного производства. В главе 3 рас- сматривается увеличение влияния промышленной психологии и исследуется понятие утомления в рабочей среде. Главы 5 и 6 посвящены описанию таких классических организационных структур, как бюрократия и иерархия. Ограничение бюрокра- тии как организационной формы рассматривается в контексте краткого изложения взглядов Генри Минцберга. В главе 7, по- священной трудам Картера Гудрича, говорится о сопротивле- нии рабочих попыткам администрации осуществлять полный контроль над процессом производства. Представленный в восьмой главе рассказ о Мэри Паркер Фоллетт является свое- образным связующим звеном, соединяющим техническую/ классическую эпоху Тейлора, Вебера и Файоля и эпоху «чело- веческого фактора» Элтона Мэйо. Девятая глава рассказывает о Генри Форде. Речь здесь идет не только о технических элемен- тах массового производства автомобилей, но и о социальных новациях и управленческих ошибках Форда. Глава 10 посвяще- на трудам Линделла Урвика, в частности его попыткам распро- странить «проповедь» научного менеджмента в Великобрита- нии. В главе 11 рассказывается об Элтоне Мэйо, особый акцент
Предисловие 15 делается на его роли в разработке и интерпретации эксперимен- тов в Хоторне1. Двенадцатая глава посвящена описанию теории «менеджера-философа» Честера Барнарда. Барнард, так же как и Мэйо, был связан с влиятельной гарвардской группой после- дователей Парето2. Рассказ об этой группе иллюстрирует важ- ность идеологии в разработке теории менеджмента. В тринад- цатой главе описана работа Альфреда Слоуна в General Motors и разработанная им децентрализованная организационная струк- тура с централизованной координацией контрольных функций. В главах 14,15 и 16 анализируется влияние на развитие теории менеджмента таких философов-бихевиористов, как Маслоу, Херцберг и Мак-Грегор. В этих главах много говорится о лич- ности, персональной мотивации, индивидуальных заданиях, управленческих позициях и стилях. Описание работы Шумахе- ра и Бравермана в главах 17 и 18 сопровождается критикой со- временного индустриального общества и соответствующих ему управленческих структур и методов. Браверман был марксис- том, соответственно здесь же кратко представлена марксистс- кая экономическая теория. Глава 19 описывает то, как японское «экономическое чудо» повлияло на развитие теории менедж- мента; особое внимание здесь уделяется работам Уильяма Оучи. В 20 главе на материале последних работ Чарльза Хэнди рассматривается изменчивая природа трудовых и организаци- онных структур в постиндустриальном обществе. Глава 21 представляет собой краткое заключение. Данная работа носит характер обобщающего труда. Материа- лы, которыми я пользовался при ее написании, приведены в биб- лиографии. Большую помощь в отыскании многих книг и статей 1 Hawthorn — город в штате Иллинойс, США, где расположен завод чикагской компании Western Electric, можно встретить переводы: Хоуторн, Хотторп, Хотон, Хауторн. Ближе всего по транскрипции Хотон, однако более традиционной формой является Хоторн; та- кой перевод более соответствует американской традиции произно- шения (прим. науч. ред.). 2 Парето Вильфредо (1848-1923) — итальянский экономист и социо- лог, один из основателей функционализма, автор закона распределе- ния доходов и концепции «смены элит» как основы общественных процессов (прим. науч. ред.).
16 Предисловие мне оказали мои коллеги, работающие в Calcutta House Library of London Guildhall University, особенно Ричард Делахей. Также я хочу поблагодарить своих друзей и коллег, взявших на себя труд прочесть и прокомментировать различные части данного труда, особенно Сару Викерстаф, вычитывавшую окончательную вер- сию книги. И наконец, я хочу поблагодарить свою жену Сьюзен, работавшую с этим непростым текстом на компьютере. Книга посвящается ей и нашим детям Софи и Льюису.
Глава 1 Введение
Менеджмент как самостоятельный вид деятельности являет- ся детищем XIX столетия. Однако попытки систематизиро- ванного рассмотрения элементов, составляющих его, можно датировать концомХУП в. Например, Адам Смит в своем ка- питальном труде «Богатство наций» (1776) приводит ряд усо- вершенствований, направленных на повышение производи- тельности, которое обеспечивается благодаря разделению труда. Вот что он пишет: Рассмотрим, к примеру (...) производство булавок; рабо- чий не обученный этому делу (...) может в лучшем слу- чае, изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производ- ство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых также может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три опе- рации; отдельными операциями являются также надева- ние головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготов- ление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций... Я видел небольшую мануфактуру (...) в кото- рой работало всего десять человек, способных произвес- ти за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи бу- лавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок??. Если же они стали бы ра-
Глава 1. Введение 19 ботать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки, т. е, вместе, одной двести соро- ковой или даже одной четыре тысячи восьмисотой доли того, что они производят благодаря надлежащему разде- лению труда и сочетанию отдельных операций. В любом другом ремесле и производстве разделение труда приво- дит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиаль- ном примере... Разделение труда... ежели оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональ- ный рост производительности труда. (Smith, 1776/1986, рр. 109-110) Всячески превознося чрезвычайный рост производительно- сти, обеспечиваемый разделением труда, Смит осознавал и то, что при подобной системе организации труда рабочие утомля- ются куда сильнее, чем прежде. Тем не менее он полагал, что социальные преимущества этой системы специализации, выра- жающиеся в общем росте совокупного богатства, перевешива- ют тот ущерб, который наносится этой системой индивидуаль- ным работникам. Специализация, растущая механизация труда и расширение товарного рынка позволили фабричной системе оставить позади предшествовавшую ей традиционную систему кустарного производства. Особенно сильно это про- явилось в текстильном производстве, ставшем наиболее ярким образчиком фабричного способа в начале XIX столетия. Фаб- ричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производ- ственных требований, определяемых стремлением предприни- мателей максимизировать уровень производительности с тем, чтобы оправдать свои капитальные вложения. В начале XIX столетия некоторые искусные работники, доведенные до край- ней нужды новой технологией и организацией фабричного производства, пытались сопротивляться этим переменам, орга- низуя кампании запугивания и ломая станки.1 Один из воз- 1 Движение луддитов, Англия, конец XVIII—начало XIX в. (прим, науч. ред.).
20 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) можных ответов на возникшие производственные неурядицы и требования новой фабричной системы был предложен Робер- том Оуэном, самостоятельно вставшим на ноги текстильным промышленником и социальным мыслителем. В зрелые и в поздние годы жизни Оуэна стали занимать программы радикального социального переустройства; он от- вергал индустриализацию, урбанизацию и рынок, противопо- ставляя им программы рационально организованных коммун и кооперативов. Тем не менее в пору своей молодости сам он был энергичным управленцем и предпринимателем. Вот что пишет его биограф: В возрасте семнадцати лет Оуэн прибыл в Манчестер, который в ту пору стал ведущим центром текстильной промышленности Великобритании. Прядильные и ткацкие операции все еще производились надомника- ми. Однако формы производства стремительно изме- нялись благодаря техническим усовершенствованиям, особенно сделанному Сэмюэлем Кромптоном изобре- тению прядильной «мюль-машины» для производства тонкой пряжи и применению паровых двигателей вме- сто водной энергии, широко использовавшейся в XVIII столетии. Оуэн быстро понял, к каким послед- ствиям могут привести эти перемены, причисляя к ним не только стремительное развитие промышленно- сти, но и рост перенаселенности в городах, а также связанный с этим рост заболеваемости, снижение про- должительности жизни, интенсификацию труда и ужесточение дисциплины на новых производствах. Оуэн, прибывший в Манчестер в 1788 г., провел там около двадцати лет. Его карьера была головокружи- тельной. Заняв предложенный ему пост управляюще- го крупнейшей ткацкой фабрикой, на которой труди- лось около 500 работников, он справлялся со своими обязанностями столь успешно, что качество пряжи су- щественно возросло, он же сам стал партнером ее вла- дельца. (Claeysin Owen, 1991, р. viii)
Глава 1. Введение 21 В 1800 г. Оуэн приобрел ткацкие фабрики в Нью-Ленарке на берегах Клайда к югу от Глазго, насчитывающие около 2000 человек, в том числе 500 нищих детей в возрасте от пяти лет из местных работных домов. Приход «чужака» Оуэна был встречен тамошними недисциплинированными и низкоква- лифицированными работниками с негодованием. Тем не ме- нее благодаря своему недюжинному обаянию и терпению Оуэн смог начать свои эксперименты в области просвещенно- го патерналистского управления. Его вдохновляла вера в то, что сознание человека определяется его бытием и потому мо- жет изменяться в лучшую сторону. Среди тех благ, которыми обеспечивались его рабочие, были жилье, бесплатное образо- вание для детей и сельский магазин, где продукты отпуска- лись по их себестоимости. Также он запретил труд детей, не достигших десяти лет, и сократил продолжительность рабо- чего дня с четырнадцати до двенадцати часов. Это наглядно демонстрировало рабочим преимущества работы в Нью-Ле- нарке. Подход Оуэна включал и ряд дисциплинарных элемен- тов, таких как «молчаливый контролер»; закрепленное на каждом рабочем месте устройство, показывающее уровень производительности рабочего. Поселок стал чистым, пьян- ство было практически искоренено, поскольку оно каралось специальными штрафами, зимой в ночное время в поселке объявлялся комендантский час. Все это говорило о том, что при надлежащем «просвещенном» управлении условия жиз- ни и труда рабочих могут быть существенно улучшены. Оуэн также показал, что избранный им подход позитивно влияет и на производство, ибо качество производимых на его фабри- ках в Нью-Ленарке нитей постоянно улучшалось, а доходы самого Оуэна и его партнеров росли год от года. Уровнем этих доходов отчасти объясняется и возможность легко доказать эффективность его подходов к управлению. В 30-е гг. XIX столетия размах и значение новых промыш- ленных методов получили оценку в работах двух выдающихся деятелей — Чарльза Бэббиджа и Эндрю Юра. Основным вкла- дом Бэббиджа в развитие теории управления стала его книга «Оп the Economy of Machinery and Manufactures» («Об эконо- мии оборудования и комплектующих») (1832), разошедшаяся
22 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) тиражом свыше 10 000 экземпляров и названная «первым бест- селлером в серии литературы но менеджменту» ( Clutterbuck and Crainer, 1990,р. 13). Помимо прочего, автор показал преимуще- ства машинного производства над ручным трудом. Вернувшись к приведенному Адамом Смитом примеру с разделением труда при производстве булавок, он подверг анализу работу только что изобретенной американской машины для производства бу- лавок, заметив при этом, что «она задумана чрезвычайно изоб- ретательно и в экономическом отношении являет собой замеча- тельную противоположность ручному производству булавок» {Babbage, 1832/1971, р. 187-190). Он нашел, что ручной труд в данном случае оказывается более эффективным, однако согла- сился с тем, что машина имеет явные преимущества в случае нехватки рабочей силы, «ибо все операции выполняются маши- ной, управляемой одним-единственным человеком». Разумеет- ся, подобная ситуация была характерна именно для Америки и, как мы увидим, отчасти объясняется широким применением в этой стране оборудования, сокращающего затраты живого тру- да, в то время как в Великобритании по-прежнему отдавалось предпочтение трудоемким методам производства. Анализ про- изводства, проведенный Бэббиджем, сильно напоминает анало- гичные исследования, производившиеся рядом специалистов в области научного менеджмента, и в первую очередь анализ Фрэнка Джилбрета (см. главу 3). При рассмотрении человечес- кой мотивации, использования поощрений и способов избежания или разрешения производственных конфликтов Бэббидж опять-таки использует методы, характерные для сто- ронников научной теории управления. В ту пору когда Бэббидж писал свои труды, всем еще было памятно время разрушителей машин, или луддитов, названных так по имени мифического во- жака рабочих, носившего имя Нед Лудд. Враждебное отно- шение некоторых мастеровых к внедрению новых машин при- водило к вспышкам негодования, к нападениям на фабрики и даже к убийствам. Например, в суде Йорка за январь 1813 г. 64 человека обвинялись в луддизме, и при этом семнадцать из них были повешены: трое за убийство владельца фабрики, пятеро за захват фабрики и девятеро за кражу оружия и денег, необходи- мых для поддержки кампании насилия {Stevenson, 1992,р. 196).
Глава 1. Введение 23 В 30-х гг. в сельских районах юга Англии проходили так назы- ваемые Swing Riots (периодические бунты), сопровождавшиеся демонстрациями, поджогами, кражами и разбоем, а также унич- тожением молотилок. Отношение Бэббиджа к взаимной враж- де нанимателей и наемных рабочих (особенно в производствен- ном секторе экономики) было весьма близко к отстаиваемой Ф. У. Тейлором концепции «ментальной революции», вырабо- танной только через семьдесят лет (см. главу 2). Бэббидж счи- тал, что взаимные интересы владельцев и рабочих при должном к ним отношении позволяют преодолеть все существующие разногласия между этими сторонами. Он писал: Наиболее ошибочное и вредоносное мнение, присущее многим рабочим (...), состоит в том, что их интересы и интересы их нанимателей в корне не совпадают. Вслед- ствие этого представляющие несомненную ценность машины порой остаются в небрежении, а иногда даже сознательно ломаются; нововведения хозяев встреча- ются в штыки, таланты же и наблюдения рабочих не на- правляются на улучшение производственных процес- сов, в которых они принимают участие... Убедившись на собственном опыте в том, что процветание и успех хозяина производства являются существенным усло- вием благосостояния его работников, я, тем не менее, готов признать, что эта связь во многих случаях не все- гда столь уж очевидна для последних. И хотя рабочим как классу выгодно процветание их хозяев, я вовсе не уверен в том, что индивидуальная выгода в данном слу- чае пропорциональна степени индивидуального учас- тия в обеспечении этого процветания; результирующее процветание также существенно отличается от того, которое могло бы быть обеспечено иной системой. (Babbage, 1832/1971, р. 257-258) Средство, предложенное Бэббиджем для снятия антагониз- ма между владельцами фабрики и рабочими, было развитие схем участия в прибыли, уже существовавших на оловянных рудниках в Корнише, свинцовых рудниках во Флинтшире и Йоркшире и некоторых медных рудниках Камберленда. Он
24 Теория менеджмента (о-т тейлоризма до японизании) утверждал, что введение принципа участия в прибыли пред- приятия позволяет создать условия, при которых «каждый участник предприятия будет заинтересован в его процвета- нии, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании». Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними «комбинации» (т. е. профсоюзы), «поскольку единственной существующей ком- бинацией будет могучий союз двух партий или сторон, при- званный способствовать преодолению общих трудностей» (Babbage, 1832/1971, рр. 257-258). Эндрю Юр был профессором химии и физики в Anderson’s College, Глазго, в течение двадцати пяти лет с 1804 по 1839 г. Основная задача колледжа состояла в техническом образова- нии рабочих, многие из которых впоследствии становились управляющими местных предприятий. Свое отношение к про- блемам управления Юр высказал в работе «The Philosophy of Manufactures» («Философия производства») (1835). Она яв- лялась как обзором развивающейся фабричной системы, так и практическим справочником по организации производства. Особый акцент в этой книге делался на технические аспекты машинного производства хлопчатобумажных, шерстяных, льняных и шелковых тканей. Юр был рьяным сторонником фабричной системы производства, всячески превозносившим ее высокую производительность и заявлявшим, что она обес- печивает лучшие производственные условия, чем небольшой цех или домашняя мастерская. Он являлся активным сторон- ником найма детей на текстильные фабрики, против чего в те- чение длительного времени боролись филантропические кру- ги и чему был посвящен специальный закон, принятый в 1833 г. Изучавший бедственное положение фабричных детей Бриггс заметил, что «условия эти зачастую были просто пла- чевными, на одной модельной фабрике дети работали по 74 часа в неделю» (Briggs, 1979,р. 61). Даже у такого «просвещен- ного» хозяина фабрики, как Роберт Оуэн, десятилетние дети работали по двенадцать часов в день. И, тем не менее, Юр за- щищал эту практику, оправдывая ее как соображениями про- изводственной необходимости, так и необходимостью обеспе- чения должных условий жизни для самих этих детей:
Глава 1. Введение 25 Я не сталкивался ни с одним случаем уродства, которое было бы как-то связано с фабричным трудом. Разуме- ется, дети, работающие в фабричных стенах, не столь розовощеки, как их сверстники, работающие на откры- том воздухе, однако, на мой взгляд, они в меньшей сте- пени страдают от острых заболеваний и в среднем ме- нее болезненны, чем дети, живущие, как считается, в более здоровых условиях. (Ure, 1835/1967,р. 379) Аналогичным образом Юр объясняет плохое здоровье фаб- ричных рабочих Манчестера: они едят слишком много несвеже- го бекона и потребляют слишком большое количество табака и джина, а также имеют склонность к болезненной ипохондрии и излишней покорности «желаниям плоти». Отношение Юра к проблеме трудовых ресурсов достаточно примитивно, однако в своей работе он делает ряд ценных на- блюдений, относящихся к организации фабричного производ- ства, а также обосновывает необходимость замены энергии воды, ветра и животных энергией пара, т. е. ратует за более ши- рокое использование паровых двигателей. Вот что он пишет: Паровые двигатели обеспечивают средства не только для функционирования существующих, но и для про- изводства новых двигателей. Они- созидают потреб- ность в горючем и, жадно опустошая котлованы и угольные шахты, обеспечивают работой множество шахтеров, инженеров, кораблестроителей и моряков, и.., поскольку они позволяют осуществлять серьезную разработку этих богатых промышленных полей, тыся- чи полей, использовавшихся прежде только для обес- печения кормом лошадей, могут быть распаханы и ис- пользованы для производства сельскохозяйственной продукции. Дешевизна и надежность паровых двигате- лей приведут к снижению стоимости товаров, а также к появлению новых возможностей по обмену их на то- вары первой необходимости и разного рода удобства, производимые в других странах. (Ure, 1835/1967, р. 29)
26 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Подобно Адаму Смиту, Юр, всегда остававшийся его востор- женным поклонником, считал, что неудобства, которые могут возникнуть у отдельных людей в связи с разделением труда, несравнимы с теми благами, которые оно приносит обществу в целом. Человек получает двойные дивиденды за свои труды, ибо получает более высокую зарплату и пользуется благами, связанными с общим экономическим ростом и развитием обще- ства. Юр адаптирует высказанные Смитом'в 70-е гг. XVIII в. взгляды к изменившимся обстоятельствам 30-х гг. в XIX столе- тия, отмечая при этом возможность замены труда ремесленни- ков работой машины при одновременном снижении утомляе- мости работников, обусловленной специализацией труда. Как он пишет, «великая цель... современного промышленника, до- стигаемая благодаря союзу капитала и науки, состоит в устра- нении операций, требующих от рабочих особого внимания или ловкости» (Ure, 1835/1967, р. 20-21). Это утверждение сбли- жает Юра со сторонниками американской системы производ- ства и научного управления, которая будет рассматриваться нами далее как в этой, так и в следующей главах. И Бэббидж, и Юр прекрасно осознавали незащищенность новых промышленных процессов от производственных бес- порядков. Хотя насильственные действия луддитов были ре- акционными по самой своей природе и производились людь- ми, находящимися за рамками новой фабричной системы, определенное сопротивление вводимой на фабриках дисцип- лине оказывалось и самими фабричными рабочими. Вот что пишет об этом Бэлчем: Превратившиеся в пролетариев, на долю которых доста- валась только заработная плата и которые уже не имели прав на материалы и продукты своего труда, работники... пытались сохранить за собой хоть какую-то степень кон- троля за «трудовым процессом», т. е. за скоростью, ин- тенсивностью и ритмом работы. Посредством целого ряда стратегий — не только организационных и экономи- ческих, но также культурных и лингвистических — они пытались... оборонять автономность своих рабочих мест от посягательств, обусловленных новой трудовой дис-
Глава 1. Введение 27 циплиной, которую насаждали специалисты по полити- ческой экономии, проповедники и владельцы заводов. (Belchem, 1991, р. 43) Одна из стратегий, принятых руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового раз- деления труда, которая до известной степени воссоздавала ста- тус умелого работника. Следствием этого стала организация ра- бочей силы по иерархическому принципу, при этом верхние ступени занимались «искусными» мужчинами, а нижние — не- квалифицированными женщинами. В то время как мужчины могли защитить свою вновь обретенную «квалификацию» по- средством учреждения профессиональных союзов, женщины оставались сравнительно беззащитными. Многие наниматели нисколько не возражали против этого, следствием чего стала определенная культура фабричной жизни (Joyce, 1982). Вновь обратимся к Бэлчему: Потеря идеологического и технологического аппарата, по- зволявшего отстаивать властные позиции управленцев, обусловила то одобрение, с которым нанимателями были встречены сформулированные вновь понятия искусности, или квалификации и пола, на которых строились иерархи- ческие конструкции, позволявшие решать проблему тру- довой дисциплины. Насильственный характер, низкая эф- фективность и проблематичность управления фабричной системой на раннем этапе ее становления сменились бла- гожелательным патернализмом, основанном на почти- тельном отношении к работникам. (Belchem, 1991, р. 43) Возникшее в этой связи сотрудничество производственной элиты и нанимателей оставалось весьма хрупким и порой омрачалось неблагоприятными экономическими условиями или необходимостью технологических перемен как в Вели- кобритании (см. главу 7), так и в других промышленно разви- тых странах, в том числе и в США. Если мы обратимся к рассмотрению соответствующих тех- нологических достижений, то увидим, что надежность стацио- нарных паровых машин продолжала расти, они стали исполь-
28 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) зоваться как средства перемещения, вызвав настоящую транс- портную революцию, начавшуюся в Великобритании и вскоре охватившую весь мир. С 1822 г. по конец столетия только в Великобритании было сооружено 22 000 миль железных дорог, что позволило занять миллионы рабочих (землекопов), работавших по подрядам и субподрядам. Коулман пишет: Строительство железных дорог было организовано сле- дующим образом: компания London, Birmingham или Great Western назначала инженера, скажем Роберта Стефенсона или Брюнеля, который должен был опре- делить места прохождения пути, оценив и расгГисав тре- бующиеся для его прокладки работы. Также в обязан- ности инженера, отвечавшего за успех предприятия, входило курирование всех проводимых работ. Затем компания предлагала заявку на подряд по выполнению всей работы или некой ее части и назначала главного подрядчика или подрядчиков. Этот главный подрядчик являлся... основным предпринимателем. Подрядчик назначал агентов для каждого участка линии. Агенты были обязаны доводить конкретные задания до субпод- рядчиков. В свою очередь, эти субподрядчики назнача- ли бригадиров, а бригадиры набирали землекопов. (Coleman, 1965, р. 51) Эта система столкнулась с целым рядом проблем, среди ко- торых была и проблема контроля над большим количеством землекопов. Эти люди, живущие в ужасающих условиях и привыкшие потреблять большое количество спиртного, на- полнили всю страну; они срывали холмы, пробивали тунне- ли, извлекали грунт. Естественно, условия их труда и жизни существенно отличались от условий Нью-Ленарка, где нахо- дились фабрики Роберта Оуэна. Несмотря на огромное количество несчастных случаев и смертей среди железнодорожных рабочих, дороги все-таки были построены. В основе определения ожидаемой дневной выработки лежало довольно примитивное понятие о норми- ровании труда. Томае Брасси, главный подрядчик, оценивал дневной объем земельных работ в четырнадцать «составов»
Глава 1. Введение 29 (каждый из этих составов представлял собой вереницу ваго- неток, приводимых в движение упряжкой лошадей). Запол- нение грунтом каждой вагонетки производилось двумя рабо- чими, вооруженными лопатами. Если состав заполнялся землей и отгонялся к отвалу четырнадцать раз в день, то каждая пара наполняла по четырнадцать, а каждый землекоп — по семь вагонеток в день. В вагонетку входило по 2^/4 кубического ярда породы (земли или щебня), соответственно, каждый че- ловек перебрасывал за день порядка двадцати тонн грунта. Этот показатель соответствовал норме в четыр- надцать составов. Некоторые землекопы доводили эту норму до шестнадцати составов. (Coleman, 1965, р. 39) Эта работа, очень слабо обеспеченная в Британии с техни- ческой стороны, сама по себе способствовала установлению определенной дисциплины и вызывала уважительное отно- шение у сторонних наблюдателей. Один из хронометристов Брасси писал (позднее Ф. У. Тэйлор примерно теми же слова- ми описывал труд лучших складских рабочих с Bethlehem Steel)-. «Это зрелище можно сравнить с увлекательным спек- таклем: рабочие извлекают грунт и наполняют им вагонетки. Каждый работает на своем месте, работа регулируется брига- дирами, все происходит точно и размеренно — словно работа часов» (приведено по Coleman, 1965, р. 44). Хотя строительство железных дорог в Великобритании ве- лось примитивными методами, важность цели (создание разви- той сети железных дорог по всей стране) обусловливала потреб- ность в надлежащей компетенции руководства. Потребность в составлении точных графиков и в обеспечении определенного уровня безопасности труда и жесткой организационной струк- туры, объединяющей большое количество работников, состав- лявшее в 70-х гг. XIX в. 250 000 и достигшее к 1914 г. 600 000, вкупе с широтой охваченной работами территории поставили руководство перед проблемами, с которыми не сталкивалось обычное фабричное производство (Mingay, 1976, р. 11). По- добная же ситуация сложилась и в США, где быстрое разви-
30 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) тие железных дорог и изобретение телеграфа Сэмюэлом Мор- зе привели к радикальному изменению транспорта и связи. За период с 1844 по 1860 г. на востоке страны была создана раз- витая телеграфная сеть протяженностью около 50 000 миль (Wren, 1994, р. 75). Необходимость строительства железных дорог и прокладки телеграфных линий обусловила активное развитие американской промышленности, следствием чего стало появление новых рынков и доставка дешевых, произво- дившихся фабричным способом товаров в те регионы страны, где до какого-то времени превалировали кустарные методы производства. После окончания Гражданской войны в 1865 г. США стали оказывать серьезную конкуренцию Великобри- тании как самой развитой в промышленном отношении стра- не (не следует забывать и о Германии, победившей во франко- прусской войне (1870) и пришедшей к объединению своих земель). Решая эту непростую задачу, американцы использо- вали ряд принципов организации производства и управления, которые отличались от аналогичных принципов, принятых британцами. Различие этих принципов и идей отчасти объяс- нялось различием естественных ресурсов и стоимости рабо- чей силы. Другая причина состояла в том, что первая про- мышленная революция произошла в США существенно позднее, чем в Великобритании (Habakkuk, 1962). Также су- ществовало и менее осязаемое отличие: национальный гений в области предпринимательства, выражавшийся в таком сильном стремлении к экономическому успеху и обновлению, которое никогда не было характерно для Великобритании и вообще для Европы (Levine, 1967). Зарождению и развитию процесса индустриализации в Соединенных Штатах и посвя- щен следующий параграф. Становление американской промышленности В своем исследовании, посвященном становлению современ- ного промышленного предприятия, Чендлер замечает: Появление железных дорог и телеграфа, а также нали- чие больших количеств угля привели к моментальному
Глава 1. Введение 31 возникновению современного предпринимательства в Соединенных Штатах: сначала в сфере транспорта и связи, затем в области распределения и, наконец, в сфере производства. Новые технологии сделали возможными куда большие темпы и объемы производства и передви- жения товаров и вызвали необходимость создания управленческих иерархий для надзора, контроля и коор- динации новых процессов производства и распределе- ния. В транспорте и связи руководство железных дорог, телеграфа и пароходных компаний стало координиро- вать движение товаров из одного коммерческого центра в другой. В области распределения новые предприятия, занимающиеся массовым производством товаров, кото- рые использовали новые средства транспорта и связи, определяли поток товаров от производителей или пере- работчиков к розничным торговцам и конечным потре- бителям. В сфере производства новые массовые произ- водители стали координировать движение сырья на стадии от производства до распределения к розничным торговцам и конечным потребителям. В тех секторах, где преобладали новые крупные предприятия, руководите- ли высшего уровня нескольких современных компаний, имевших ряд отделений, принимали решения такого уровня, которые раньше принимались владельцами ты- сяч мелких фирм. (Chandler, 1980, р. 15) В 1880 г. в американской промышленности было занято около 2 700 000 человек. К1900 г. это количество возросло до 4 500 000, а к 1920 г. — до 8 400 000 человек (Nelson, 1975, р. 4). Хотя некото- рые из этих рабочих трудились в небольших цехах или в мастерс- ких, большинство из них работали на крупных предприятиях. К 1900 г. в США было около 1000 предприятий с численнос- тью рабочих от 500 до 1000 человек и около 450 предприятий с количеством рабочих свыше 1000. Самые крупные заводы были сконцентрированы главным образом в текстильной про- мышленности, металлургической (особенно сталелитейной) промышленности и в машиностроении. В 1900 г. самыми круп-
32 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ными производствами были (число работников находилось в интервале от 8 до 10 тысяч человек) Cambria Steel, Carnegie Steel и Jones and Loughlin Steel. Единственным неметаллургическим предприятием сравнимых размеров был завод Baldwin Locomotive. Все эти предприятия находились в Пенсильвании. В компании Midvale Steel, где Ф. У. Тейлор разработал основы своей системы, численность рабочих в 1900 г. колебалась меж- ду 2 и 3 тысячами, в компании же Bethlehem Steel, где впервые нашли воплощение многие из его идей, работали 3-4 тысячи человек (Nelson, 1975,р. 7-8). Сталелитейные предприятия ос- тавались самыми крупными производствами до той поры, пока в начале столетия не появилась автомобилестроительная про- мышленность. Например, на заводе Генри Форда Highland Park в 1914 г. работало почти 13 000 человек, в 1915 — 19 000 и в 1916 — 33 000. К 1924 г. численность рабочих на Highland Park достигла 42 000, в то время как на другом заводе Форда River Rouge их было почти 70 000. Впоследствии Rouge стал «круп- нейшим промышленным предприятием в США и, возможно, в мире... символом и прототипом всех крупных производств» (Nelson, 1975, р. 9). Размах работ понуждал руководство использовать новые методы контроля и организации труда. Новые методики были призваны заменить собой вероятностную систему, основан- ную на суждениях и оценках работников и контролеров, более надежной системой, получившей название научного менедж- мента. Следствием этих изменений стал рост профессионализ- ма руководителей, особенно в машиностроительных отраслях. Американское общество инженеров-механиков (ASME) было образовано в 1880 г. Организационное собрание общества про- ходило в Stevens Institute of Technology (Хобокен, Нью-Джер- си). Цель ASME состояла в «обмене опытом в сфере фабрич- ного производства и управления, чем пренебрегают иные инженерные союзы», такие как Американское общество инже- неров-строителей и Американский институт горных инжене- ров (Wren, 1994, р. 88-89). На собрании ASME, состоявшемся в Чикаго в 1886 г., Генри Таун (один из основателей общества и президент компании Yale and Towne Lock Company) предста- вил свой доклад, имевший название «Инженер в роли эконо-
Глава 1. Введение 33 миста». Он являлся сторонником организованного обмена управленческим опытом между руководителями различных предприятий и призывал ASME создать экономическую сек- цию, которая стала бы заниматься соответствующими пробле- мами. Вот что он писал по этому поводу: Уже накоплен весьма значительный опыт управления производством, однако этот опыт до сих пор не изло- жен сколько-нибудь полно в письменной форме, и каж- дое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что ря- дом с ним существуют точно такие же предприятия, и не передавая им собственного опыта; в то время как каждое новое предприятие, начиная de novo и с боль- шим трудом, тратит на обретение этого опыта немалые средства, постепенно развивая собственную более или менее совершенную систему, зависящую от талантов его руководителей, и опять-таки практически не полу- чая пользы от аналогичного опыта других предприя- тий. Разумеется, подобное состояние дел не может быть признано нормальным и должно быть исправле- но. Однако средство для этого исправления не может быть обретено трудами одних только «бизнесменов», клерков или бухгалтеров; оно может быть найдено только теми специалистами, которые владеют обоими аспектами (т. е. техническим и организационным) всех кардинальных вопросов. Тем самым оно может быть обретено специалистами, имеющими инженер- ное образование или опыт инженерной работы, в осо- бенности инженерами-механиками. Если же это так, то почему оно не может быть найдено Американским обществом инженеров-механиков? (Towne in Merrill, 1960, р. 60-61) Хотя идея Тауна не была оценена ASME должным образом, она, вие всяких сомнений, имела тот же смысл, что и принципы, которые впоследствии были приняты Тейлором и его сторон- никами. На том же чикагском собрании ASME капитан Генри Меткалф (руководивший армейскими арсеналами) рассказал 2 Зак. № 120
34 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) об изобретенной им системе отчета и контроля, основным эле- ментом которой являлись специальные учетные карточки. Кар- точки эти сопровождали каждую партию производимых изде- лий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Меткалф считал, что «наука управления» долж- на развиваться на достаточно универсальных принципах, что позволило бы расширить область ее применения. Его работа «The Shop Order System of Accounts» («Система ведения цехо- вого учета») в значительной степени являлась кратким изложе- нием первой в своем роде книги, посвященной проблемам каль- куляции стоимости и опубликованной впервые в 1885 г. В этом труде «The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private» («Стоимость производства и уп- равления в общественных и частных мастерских») было произ- ведено детальное рассмотрение методов учета издержек и мате- риалов, которыми впоследствии занимались Тейлор, Гантт и, в ином национальном контексте, Файоль (см. главы 2,4 и 5). Рост масштабов промышленного производства в Соеди- ненных Штатах был связан с самой системой производства. Уже в 1812 г. Эли Уитни считал целью американской систе- мы производства «замену точными и эффективными машин- ными операциями тех операций, которые требуют от рабочих навыков и умений, нарабатываемых многолетней практикой и опытом». Соответствённо квалифицированный ручной труд заменялся по возможности трудом машинным. Хотя этот процесс в неявном виде содержался уже в идеях Адама Смита, касавшихся разделения труда, сам Уитни был вдох- новляем примером Оливера Эванса, экспериментировавшего с техникой на своих ткацких фабриках в Филадельфии. Вмес- те со своим партнером Симеоном Нортом, часовщиком из Коннектикута, Уитни стал широко использовать технику для производства винтовок и разработал идею использования взаимозаменяемых частей, что позволяло его работникам со- бирать оружие куда быстрее, чем прежде {Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 4-5). Как заметил Хэскет, «в девятнадцатом веке прогресс американской системы был так или иначе свя- зан с анализом предметов труда и механизмов, призванным обеспечить взаимозаменяемость сборочных узлов и деталей,
Глава 1. Введение 35 изготавливаемых машинным способом» (Heskett, 1987, р. 65). Улучшения в конструировании заводов, повышение спроса на электроэнергию и расширение ее использования обусло- вили переход от американской системы производства к слож- ным процессам массового производства, пионером которого был Генри Форд (см. главу 9). Эти изменения обеспечили ус- ловия для развития системы управления в начале XX столе- тия, к которому мы теперь и обратимся. Вопросы для обсуждения 1. В чем Адам Смит видел преимущества и недостатки раз- деления труда? 2. Каким образом Роберт Оуэн стимулировал своих работ- ников? 3. Насколько серьезной была идея Бэббиджа об участии рабочих в прибыли как о средстве решения производ- ственных конфликтов? 4. Назовите преимущества и недостатки фабричной систе- мы производства. 5. Каким образом развитие железных дорог стимулирова- ло развитие управленческих методик? 6. Какие специфические элементы свойственны американ- ской системе производства? Дополнительное чтение BelchemJ. (1991) Industrialization and the Working Class: The English Experience, 1750-1900, Scholar Press, Aidershot. Dintenfass,M. (1992) The Decline of Industrial Britain 1870- 1980, Routledge, London. Drucker, P.F. (1942/1945) The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, New Brunswick. Harris, J. (1994) Private Lives, Public Spirit: Britain 1870- 1914, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Landes, D. (1969) The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe
5 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) from 1750 to the Present, Cambridge University Press, Cambridge. Pollard, S. (1965) The Genesis of Modern Management: A Study of the Industrial Revolution in Great Britain, Edward Arnold, London. Wiener, M. (1981/1985) English Culture and the Decline of the Industrial Spirit 1850-1980, Penguin Books, Harmondsworth. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, chs'.3-5.
Глава 2 Фредерик Y. Тейлор и научный менеджмент
Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерс- ко-пуританской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как и его отец, стал юристом. Закончив учебу в Phillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а за- тем сдал вступительные экзамены в Harvard Law School. Уче- ба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста.1 Вместо этого он совершенно неожиданно занялся физическим тру- дом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 г. он работал в Enterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он ос- воил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все «прелести» дурного управления, узнал значение слова «притворство»2 (т. е. уклонение от надлежа- щего исполнения обязанностей) и понял всю сложность отно- шений между рабочими и руководителями. В 1878 г. он по- ступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Company и 1 Существует мнение, что причиной, побудившей его оставить карь- еру юриста, было не ухудшение зрения, а несогласие с мнением ро- дителей. Как бы то ни было, в 1881 г. зрение его, похоже, было впол- не удовлетворительным, ибо его пресловутая слабость не помешала ему выиграть любительский чемпионат Америки по теннису в пар- ном разряде. 2 «Soldiering»—делать вид, что работаешь, манкировать своими обя- занностями, «халтурить», «филонить». Soldier—служить в армии, увиливать от работы {прим. науч. ред.).
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 39 проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая в Midvale, он возоб- новил учебу, поступив на сей раз на инженерный факуль- тет, и в 1883 г. закончил Stevens Institute, получив магистер- скую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также проект крупнейшего в истории Америки парового молота. В стенах Stevens Institute Тейлор познакомился с Робертом Г. Ферстоном, основателем Американского общества инже- неров-механиков (ASME) и пионером использования науч- ных знаний в работе механических цехов, оказавшим серь- езное влияние на последующие теоретические изыскания Тейлора. В 1885 г. Тейлор также вступил в ASME и стал посе- щать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый доклад Генри Тауна «The Engineer as an Economist» (Инженер в качестве экономиста) и представил свои собствен- ные доклады «А Piece Rate System» (Пример системы расце- нок) (1895) и Shop Management (Управление цехом) (1903). Именно во время работы в Midvale Тейлор приступил к разра- ботке методов управления, о которых и шла речь в этих рабо- тах; эти методы, именованные им как «система задач», впослед- ствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом (см. главу 3). В 1890-1893 гг. Тейлор занимал пост генерального управляющего Manufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии, од- нако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн и Висконсин. Оставив эту компанию, Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуще- ствлять «системный базовый производственный менеджмент» (именно это было указано на его визитке). В 1893 г. услугами Тейлора активно пользовалась компания Bethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая на Bethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с Дж. М. Уайтом, результа- том чего стал известный процесс Тейлора-Уайта термообра- ботки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% уве-
40 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) личению производительности; к 30-м гг. инструменты, изго- тавливаемые из таких сталей, использовались на машиностро- ительных предприятиях всех индустриально развитых стран. После увольнения из Bethlehem Steel в 1901 г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной.работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентом ASME и уже в этом качестве издал доклад «On the Art of Cutting Metals» («Искусство резания металла»), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстра- ций, и названный Генри Тауном шедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний. В 1910 г. было образовано Общество пропаганды научного ме- неджмента (которое стало называться после 1915 г. — года смерти Тейлора — Тейлоровским обществом), объединяющее инженеров и промышленников всего мира и ставящее своей целью развитие идей Тейлора. Тейлоровская система управления заданиями Как уже было сказано, тейлоровская система управления за- даниями получила существенное развитие в годы его работы в Midvale Steel и в Bethlehem Steel в роли консультанта. Он был достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в быт- ность самого Тейлора рабочим, супервайзером, т. е. началь- ником первого уровня, непосредственным начальником ра- бочих и управляющим), хотя это и не делало его их врагом. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отли- чаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего челове- ка. Человек первого класса, по мнению Тейлора, обладает выраженной мотивацией и стремится к скорейшему выпол- нению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале такие люди должны отбираться для решения особых задач; помимо про- чего, руководство должно оказывать им поддержку посред- ством материального стимулирования их работы. Согласно опыту Тейлора, ограниченная (минимальная) производи-
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 41 тельность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевы- полнять); подобный подход был назван им «притворством». В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и системное, т. е. многостороннее, явление. Вот что было написано им в этой связи: Нет сомнения в том, что тенденция среднего челове- ка (во всех сферах жизни) выражается в его склонно- сти брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюде- ний или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств... Данная тен- денция к расслаблению явно усиливается при заня- тии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При по- добной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инер- тной массой. (Taylor, 1903/1972, р. 30-31) Таким образом, даже человек первого класса в подобных условиях постепенно опустится до среднего уровня отчасти по причине отсутствия необходимых стимулов, отчасти, как мы теперь знаем, по причине давления однородной по своему составу группы. Тенденция рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималась Тейлором как явно негатив- ная. Однако еще более негативным представлялось ему сис- темное притворство, вследствие которого рабочие снижали свою производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных интересов («они пытаются скрыть от своих нанимателей действитель- ные темпы, с которыми может быть выполнена работа» Taylor, 1903/1972, р. 33). Тейлору подобные тенденции пред- ставлялись крайне огорчительными, поскольку они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вынуждая их во всех случаях рабо- тать с ограниченной производительностью. Он считал их
42 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) препятствием, основанным частично на ложной предпосыл- ке, в соответствии с которой повышение производительнос- ти неизбежно приводит к сокращению количества потребных рабочих мест, и частично на том, что руководители готовы принять в качестве нормального уровень производительнос- ти, существенно меньший оптимального. Вот что пишет Тей- лор: Существенный дефект... присущий всем обычным систе- мам управления, состоит в том, что их исходный пункт, их основание базируется на неведении и лжи; элемент, представляющийся наиважнейшим на всех уровнях, как для нанимателей, так и для рабочих, а именно темпы ра- боты, остается плавающим и весьма неопределенным, в то время как им следовало бы разумно управлять и его следовало бы контролировать. (Taylor, 1903/1972, р. 45) Тейлор полагал, что данная проблема может быть разре- шена путем приложения принципа, названного им «система- тическим и научным хронометрированием». Каждая работа разбивалась на ряд элементарных операций, которые хроно- метрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы за- писывались в специальное дело, в котором с учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нор- мы для осуществления тех или иных работ. Вопрос о том, на- сколько научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производ- ственном контексте, в котором был выработан данный под- ход, он позволял получить куда более точную информацию о времени, потребном для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору «прикидки». Помимо прочего, уп- равление заданиями обеспечивало новые возможности кон- троля над всеми аспектами производства, связанными с ос- насткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального труда набором стандартных операций.
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 43 Система Тейлора, или тейлоризм Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника дол- жен оплачиваться по результату. Его подход находился в яв- ном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедую- щих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материаль- ного благополучия и к продвижению по службе, рснованному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непре- одолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом ус- пеха работы предприятия и его экономического роста, кото- рый выгоден всем. Представляя в 1911 г. свою теорию науч- ного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации: Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с макси- мальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в ши- роком смысле; они означают не только серьезные диви- денды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, кото- рое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каж- дого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до макси- мально возможного для него уровня производственного совершенства. То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представля- ется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких со- мнений и то, что в индустриальном мире большая часть
44 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют, скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно ан- тагонистическими. Что касается научного менеджмен- та, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не моз^ет быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и глее versa, т. е. наоборот. (Taylor, 1911/1972, р. 9-10) Это положение делает безосновательными обвинения Тей- лора в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, пол- ностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вмес- то этого мы имеем дело с требованием обеспечения возмож- ности роста рабочих в зависимости от их квалификации и с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максималь- ных прибылей. Мы уже говорили, что Тейлор в 1893 г. поступил консуль- тантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и ос- новной владелец акций Bethlehem Steel. Оперативное руко- водство компанйей было слабым, и идеи Тейлора встреча- лись менеджментом в штыки. К моменту поступления в Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велоси- педов. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников зани- малось 120 женщин. Женщины эти работали по 101/2 часов в день в течение 51/2 дней в неделю, причец работа эта, по словам Тейлора «требовала напряженного внимания и кон- центрации, что вызывало у контролеров нервное перенапря-
Глава 2. Фредерик У. Тейлоци научный менеджмент 45 жение, пусть их рабочие места и были оборудованы надле- жащим образом» (Taylor, 1903/1972, р. 87). Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного пе- ренапряжения, обусловленного чрезмерной продолжитель- ностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься рабо- той, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов от- дыха, которые позволили бы рабочим «работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их вое- дино». Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работ- ников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжи- тельность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что «'она является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за по- мощью и за советом к администрации» (Taylor 1903/1972, р. 95-96). Столь существенное сокращение количества ра- бочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к пере- мещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную трево- гу. Определенные аспекты программы Тейлора, разработан- ной для Simonds, вспоминаются при рассмотрении экспери- ментов в Хоторне (см. главу И), хотя, разумеется, Тейлор опередил последние более чем на тридцать лет. Во время работы Тейлора на Bethlehem Steel ему помогал Генри Гантт (см. гладу 4), работавший в Midvale Steel и осу- ществлявший известный; контроль над работой компа- нии Simonds. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, матема- тик, придумавший логарифмическую линейку, позволяв- шую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и ме-
46 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) таллообработки и одновременно совершенствовал свою сис- тему управления заданиями. Наделе в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки ме- таллов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рацио- нализации и стандартизации процесса производства, позво- ляющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механичес- кой обработки и разработанных им методов управления мо- жет привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблю- дается, скорее, нечто обратное, — подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими ме- тодам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет: Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный прогресс в той или в иной отрасли ме- ханического производства связан не с рабочими, заня- тыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо вступают на путь разработки научных методов производства, призванных заменить собой су- ществовавшие прежде традиционные методы и эмпи- рические знания. (Taylor, 1903/1972, р. 103) Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производ- ства роль. Разумеется, «менеджеры» Тейлора нисколько не походили на былых управляющих и мастеров, ибо являлись представителями технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую ак-
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 47 тивность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отно- шении к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые будут удовлетворять требованиям, опре- деляемым конкретными аспектами данного производственно- го процесса. Он выразил свою позицию, назвав три ее осново- полагающих принципа: (1) замещение решений, принимаемых рабочим, осу- ществляющим данную функцию, научно обоснован- ными решениями; (2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обу- чения; и (3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каж- дой отдельной проблемы отдельным работником. ( Taylor, 1911/1972, р. 114-115) Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил «научные законы», представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог по- казать, что знание технических аспектов производства вку- пе с хронометражем и использованием материальных стиму- лов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение уровня технической сложности производства требует повы- шения уровня управленческого контроля. Естественно, сте- пень автономии индивидуального работника в подобной си- туации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанных Тейлором методов произ- водства, достаточно посетить любой автомобилестроитель- ный завод. Тем не менее наибольшую известность получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодей- ствием сложных технологий и труда индивидуального ра- ботника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые
48 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) качества рабочего ограничены его физической силой и вы- носливостью. В 1899 г. Тейлор предпринял системное ис- следование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе» Bethlehem Steel. Количество таких рабочих состав- ляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на от- дельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обя- занности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к до- менным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокат- ных станов на железнодорожные платформы, предназначен- ные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие полу- чали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, «работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло зас- тавить их работать быстрее». Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может вы- полнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав вы- полнение каждого из них. После определения продолжи- тельности отдельных элементов работы и учета времени, не- обходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно по 45- 48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, прихо- дившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $1,85) дневной зарабо- ток рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу.1 Нолле справил - 1 В своей работе The Principles of Scientific Management (pp. 44-46) Тейлор называет Нолле «Шмидтом» и приводит здесь же свою бе-
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 49 ся с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих ра- бочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи: Когда автор оставил металлургический завод, сдель- ные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практичес- ки все они являлись людьми первого класса, посколь- ку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выб- раны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каж- дый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отли- чие этих работников от других сдельных рабочих со- стояло в существенно ином их отношении к нанимате- лю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода. (Taylor, 1911/1972,р. 55-56) Нет ничего удивительного в том, что хулителям Тейлора утверждение зто представилось неопровержимым доказа- тельством его стремления к достижению максимальной эф- фективности производства любой ценой, при полном забве- нии человеческого фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко говоря, не соответствовал действи- тельности; однако возникшее достаточно рано неприятие «ус- корения производства» привело к тому, что тейлоризм и по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию аме- риканских профсоюзов, что он даже предстал перед специаль- ным комитетом Конгресса, созданным специально для того, седу с ним. Хотя многие критики Тейлора считают данный разговор свидетельством крайней черствости Тейлора, разговор этот, скорее всего, вообще не имел места в действительности.
50 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) чтобы разобраться с такого рода системами управления про- изводством. Показания Тейлора В августе 1911 г. на армейских складах в Уотертауне, штат Массачусетс, произошло первое выступление против науч- ного менеджмента, получившего к этому времени данное на- звание (глава 3). Генерал Уилльям Круазье, глава департа- мента артиллерийско-технического снабжения, изучив опыт Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менедж- мента могут быть использованы и на армейских складах. Круазье избрал в качестве испытательных полигонов для отработки этих методов Уотертаун и Рок-Айленд, штат Ил- линойс, и пригласил в качестве консультанта Дуайта В. Меррика (работавшего в Bethlehem Steel под началом Тейло- ра). Хотя предварительный этап работ в Уотертауне прошел вполне успешно, Международная ассоциация машиностро- ителей начала среди рабочих Род-Айленда агитацию, на- правленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совмест- ной компании против внедрения и распространения научно- го менеджмента. Тейлор советовал Круазье быть крайне ос- мотрительным и внедрять научный менеджмент постепенно, осуществляя каждый шаг лишь после серьезных консульта- ций с рабочими. Впоследствии он счел основной причиной проблем, возникших в Уотертауне, не столько сопротивле- ние профсоюза, сколько отсутствие должной коммуника- ций. Впрочем, какими бы ни были глубинные причины уотертаунской забастовки, непосредственным поводом к ней послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь Меррику, занимавшемуся хронометрированием операций. Хотя беспорядки в Уотертауне продолжались недолго, они стали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации вне- дрить методы тейлоризма.
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 51 В специальный комитет (Special House Committee), учреж- денный палатой Конгресса для расследования причин беспо- рядков, входили Уилльям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и ставший затем председателем House Labour Committee и секретарем президента Вильсона по во- просам труда, Уилльям С. Редфилд, предприниматель, став- ший при президенте Вильсоне секретарем по вопросам тор- говли, и Джон К. Тилсон, единственный представитель республиканской партии в комиссии. Слушания начались в октябре 1911 г. и закончились в феврале 1912 г. В течение четырех дней Тейлор давал показания, на что у него ушло в общей сложности двенадцать часов. Атмосфера была доста- точно тяжелой и враждебной; как пишет Рен, «затравленный и оскорбленный Тейлор закончил давать свои показания и, пошатываясь, спустился с кафедры, чувствуя, что комитет Конгресса втоптал в грязь дело всей его жизни» (Wren, 1994, р. 125). Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к опреде- ленному решению. Ей не удалось доказать того, что научный менеджмент нарушает права рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных решений, ог- раничивающих его использование. Тем не менее в законопро- ект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование се- кундомера. Эти пункты были введены в законопроект с тем, чтобы исключить использование принципов тейлоризма в го- сударственных структурах, однако этот запрет оказался не- эффективным. Джудит Меркл, последовательный критик тейлоризма, признала, что «вмешательство Конгресса не ос- тановило распространения идей Тейлора даже в самом арсе- нале в Уотертауне. Скорее, оно загнало эти идеи вглубь. Можно было запретить "Использование секундомеров, но ни- как не идей Тейлора» (Merkle, 1980, р. 29). Это утверждение можно было бы считать своеобразной эпитафией тейлориз- му, вызывавшему естественный протест со стороны рабочих организаций и Не имевшему сколько-нибудь серьезной ака- демической поддержки, но в то же самое время серьезно по- влиявшему на весь современный мир.
52 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Показания Тейлора, данные комиссии Special House Committee, занимают 280 страниц; основная их часть — это его ответы на вопросы Уилсона. Вообще говоря, Уилсон счи- тал, что сочетание научного менеджмента, совершенствова- ния методов производства и новых технологий приводит к исчезновению остатков контроля рабочих над процессом производства и к безработице. Естественно, его Позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства профсоюзов, негативно относившихся к научному менедж- менту. Как свежий взгляд, марксистский анализ этого явле- ния был представлен в работах Гарри Бравермана, появив- шихся в 70-е гг. (см. главу 18). Тейлор же исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление экономики в конечном итоге ведет не к сниже- нию, а к росту занятости населения. Работники'лишившие- ся своих рабочих мест вследствие инноваций, могут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и /или к смене места жительства. Уилсон оставался сторонником заключения коллективного договора, Тейлор же отстаивал принцип индивидуального материального стимулирования, Эйткен комментирует это так: Присущее Тейлору видение общей логики промышлен- , кого труда... сочеталось с определенными психологиче- скими допущениями и с особым отношением к проблеме стимулирования труда. Тейлор, как и большинство его современников, принимал, в общем и целом, концепцию человека, выработанную в рамках утилитаризма Бента- ма. Именно этим и определялся его подход к проблеме поощрения в условиях производства... Цели работника следовало привести в соответствие с целями предприя- тия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда. (Aitken, 1960, р. 34-35) Следует заметить, что согласование целей работника и предприятия требует не только хронометрирования и исполь- зования прогрессивной системы оплаты труда. Как выразил- ся во время дачи показаний сам Тейлор, для этого необходим
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 53 тотальный: пересмотр существующих установок и радикаль- ное изменение отношений между руководством и работника- ми. Тейлор полагал, что надлежащее использование научного менеджмента не только не приведет к конфликтам, но, напро- тив, будет способствовать созданию атмосферы доверия, гар- монии и всеобщего процветания. Именно в этом он видел суть научного менеджмента. Вот что он пишет: Научный менеджмент — это не способ повышения эф- фективности производства... его внедрение предполага- ет совершение подлинной ментальной революции в со- знании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и к нанимателям. Равным образом, такая же революция, затрагивающая отношение к кол- легам по работе, к работникам и ко всему кругу насущ- ных проблем, должна произойти и в сознании управлен- цев мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директоров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование научного менеджмента не- возможно. \ ( Taylor, 1911/1972, р. 26-27) В этих словах кратко изложена его программная цель, состо- ящая отнюдь не в хронометрировании, но в куда более амбици- озном проекте внедрения научного менеджмента, который ис- ключал бы возникновение производственных конфликтов. Как заметил Линделл Урвик, «он подарил миру не только быстро- режущую сталь, систему планирования (или) мнемоническую классификацию, но прежде всего идею “ментальной револю- ции”, которую он считал необходимым условием для практи- ческого воплощения его методов» (Urwick, 1929,р. 57). Резюме Цо словам Эйткена, Ф. У. Тейлор «первым синтезировал и систематизировал' лучшее из того, что было известно об управлении людьми, и предложил методы, благодаря кото- рым это искусство могло получить свое дальнейшее разви- тие» (Aitken, 1960, р. 35). Основой его теории являлся инже-
54 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) нерный подход, обеспечивавший поле для ее развития, ее глобальный характер и, наконец, оправдывавший ее много- численные приложения. Цель научного менеджмента состо- яла в анализе и в контроле человеческой деятельности, в дан- ном случае деятельность рассматривалась как чисто механическая. Успех инженеров, достигнутый при соедине- нии производственных возможностей, обеспечиваемых раз- личными физическими материалами, предполагалось рас- пространить не только на машиностроение, но и на все сферы живого труда. Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать ме- тоды производства в интересах экономики, эффективности производства и всеобщего процветания. Прежде всего его ин- тересовал конкретный рабочий, преследующий определен- ные цели и мотивированный поощрительными платежами. Несомненно, Тейлор рассматривал мотивацию чересчур уп- рощенно и неправильно оценивал роль групп и объединений. Тем не менее его представления об обоюдной ответственнос- ти менеджеров и рабочих и его идея «ментальной револю- ции» свидетельствуют о том, что он относился к индивидуа- лизму достаточно трезво. Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. В Великобритании первой реакцией на научный менеджмент была некая комби- нация безразличия со стороны значительной части менедже- ров, полагавших, что они могут обойтись без этих методов, и явного неприятия их тред-юнионами. Британских менедже- ров интересовала скорее не тейлоровская теория управления, а его работы по металловедению, посвященные быстрорежу- щей стали. Вообще говоря, сопротивление внедрению науч- ного менеджмента со стороны британских тред-юнионов, считавших методы Тейлора изощренным средством эксплуа- тации рабочих, было еще большим, чем со стороны американ- ских профсоюзов ( Urwick and Brech, 1945, р. 89). Неприятие научных методов управления американскими профсоюзами было отражено на страницах отчета Хокси («Hoxie Report»), опубликованного в 1915 г. Здесь содержа- лись практически все обвинения, которые обычно выдвига- лись против системы Тейлора. Роберт Франклин Хокси,
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 55 адъюнкт-профессор политической экономии Чикагского университета, предпринял (от лица американской Комиссии по трудовым взаимоотношениям) исследование 35 цехов, в которых был использован научный менеджмент. Его отчет, получивший название «Научный менеджмент и рабочая сила» («Scientific Management and Labor»), как уже говори- лось, отражал позицию профсоюзов. При этом он не делал различия между теорией и практикой научного менеджмен- та. Он отрицал его цели и скептически относился к его при- тязаниям, особенно в части производственной демократии. Хокси считал, что научный менеджмент неизбежно приве- дет к дисквалификации работников и нанесет существенный урон тред-юнионам, особенно цеховым профсоюзам. Для него весьма характерен следующий пассаж: Полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, к постепенному снижению потребности в ква- лифицированном труде... Если формулируемый ныне идеал научного менеджмента будет воплощен в жизнь, любой прохожий сможет смело претендовать на любую рабочую вакансию. Это неизбежно приведет к краху ос- нов главенствующих форм современного юнионизма и сделает невозможным ведение переговоров о заключе- нии коллективного договора по ряду жизненно важных пунктов... Если мы попутно вспомним о дополнитель- ных выгодах, которые дает работодателям прогрессив- ный сбор данных и их систематизация, об упразднении института ученичества, а вместе с тем и об обессмысли- вании понятия мастерства, и о прочих деструктивных тенденциях, присущих научному менеджменту, то по- добное заключение представится несомненным'. (Hoxie, 1915, р. 129-131) Интересно то, что выступление Хокси против научных ме- тодов управления и отстаивание им прав профессиональных рабочих и сложившегося на производстве status quo не только не ослабили, но даже усилили интерес к научному менедж- менту. Клод С. Джордж замечает в этой связи: «О Хокси в
56 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) любом случае не следует забывать, ибо он вынудил специали- стов лишний раз осмыслить свое отношение к новой науке уп- равления, убедиться в действенности ее методов и оценить ее значение для общества. Кто знает, укрепили бы позиции но- вого движения его похвалы, но убийственная ирония Хокси привела именно к такому результату» {George, 1968, р. 118). Так, несмотря на явное противодействие и критику, влияние идей Тейлора постепенно росло. Благодаря стараниям Анри Ле Шателье (см. главу 5) с ними познакомился и франко- язычный мир. В Великобритании популяризатором его работ был Линделл Урвик (см. главу 10). В 1918 г. советская газета «Правда» цитировала слова Ленина: «Мы должны испробо- вать все научные и прогрессивные предложения системы Тей- лора» (Wrege and Greenwood, 1991, р. 254)) С принципами и методами Тейлора достаточно рано познакомилась и Япония, переводы его трудов появились там уже в 1912 г. (смотри гла- ву 19). Крайстел Лейн пишет: «Тейлоризм распространился из США ... на все промышленно развитые и развивающиеся страны мира» (Lane 1989, р. 144-145). Вопросы для обсуждения 1. Что Тейлор понимал под естественным и системным притворством? 1 В СССР методы научного менеджмента исследовались и внедря- лись в рамках научной организация труда (НОТ) и нормирования труда. НОТ—организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить техни- ку и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффектив- ное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерыв- ное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость. Нормирование труда — вид деятельности по управлению производ- ством, направленный на установление необходимых затрат и ре- зультатов труда, а также необходимых соотношений между числен- ностью 'работников различных групп и количеством единиц оборудования (прим. науч. ред.).
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент 57 2. Насколько состоятельным было утверждение Тейлора о том, что «систематическое научное хронометрирование» может позитивно повлиять на производительность тру- да? 3. Если тейлоризм защищал интересы руководства, то по- чему многие руководители противодействовали внедре- нию и распространению его принципов? 4. Назовите три основных принципа системы Тейлора. 5. В чем причина негативного отношения профсоюзов к идеям Тейлора? 6. Насколько убедительными представляются вам аргу- менты Тейлора в пользу внедрения системы поощри- тельных доплат? 7. Почему Тейлор призывал руководителей и рабочих к «ментальной революции»? Дополнительное чтение Copley, F. (1923) Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Harper & Row, New York. Daunten, P. (ed) (1962) Current Issues and Emerging Concepts in Management, Houghton, Boston, chs. 1 and 2. Pugh, D. and. Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3. Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3 and 4. Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. IF. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. IF. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 7. Wrege, C. and Greenwood, R. (1991) Frederick W. Taylor, Father of Scientific Management: Myth and Reality, Business One Irwin, Homewood, Illinois.
Глава 3 Супруги Джилбрег и изучение трудовых движении
Фрэнк Банкер Джилбрет1 родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г.2 Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и береж- ливость, характерные для пуритан Новой Англии. Отец умер, когда Джилбрету было всего три года; рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Джилбрет стал посещать сначала Rice Grammar School, затем English High School, где подготовился к поступлению в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology). Несмотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены в MIT, он при- нял неожиданное решение оставить учебу и поступил на ра- боту учеником каменщика. В течение десяти лет с 1885 по 1895 г. Джилбрет работал в Whidden Construction Company, проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя (chief superintendent), которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изу- чению трудовых движений и к разработке усовершенствован- ного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича. 1 Gilbreth - фамилию этих ученых в отечественной литературе можно встретить переведенной на русский язык как Гилбрет, Гилб- рейт (прим, науч.ред.). 2 Основная часть биографической информации в данной главе ба- зируется на сведениях, приведенных в книге Л. М. Джилбрет The Quest for the One Best Way: A Sketch of the Life of Frank Bunker Gilbreth, Hive, Easton 1973.
60 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиин) В апреле 1895 г. Джилбрет, ставший к этому времени членом Американского общества инженеров-механиков, ушел из Whidden и основал собственную компанию, которая специали- зировалась на создании тогда еще непривычных железобетон- ных конструкций. Подобно Тейлору (и, как мы увидим впо- следствии, Гантту), Джилбрет обладал явным талантом изобретателя и уже в 90-е гг. стал патентовать свои многочис- ленные изобретения, среди которых были бетономешалки, кон- вейеры и арматурные стержни. Его компания процветала, и вскоре она расширила сферу своей деятельности на всю Амери- ку от Монреаля до Луизианы и от штата Мэн до Калифорнии. Он стал заключать контракты и с европейцами и через какое-то время открыл представительство своей компании в Лондоне, ко- торое находилось на Victoria Street. Изменился и характер работ: если прежде компания занималась главным образом стро- ительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возво- дила не только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы. В Вудленде, штат Мэн, Джил- брет занимался строительством целого городка. Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи уп- равления рядом проектов в другие руки подтолкнули его к стан- дартизации отчетных и рабочих процедур, чему и были посвя- щены первые две его книги «Field System» («Система наблюдения») и «Concrete System» («Практическая система»), увидевшие свет в 1908 г. За ними последовала книга «Bricklaying System» («Система кладки кирпича») (1909), с которой Джилб- рет приступил к системному изучению трудовых движений. Он определил предмет своей книги следующим образом: Изучение трудовых движений, предпринятое в настоя- щей работе, является лишь началом эры их изучения, которое в любом случае серьезно повлияет на все приня- тые ныне методы обучения специальности. Оно позво- лит снизить производственные издержки и повысить эффективность работы и соответственно заработную плату работника... Для того чтобы гарантировать успех работы: (а) ремесленник должен владеть своей специ- альностью; (б) он должен быть достаточно проворным и
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений 61 (в) для достижения требуемого результата он должен использовать минимальное число трудовых движений. (Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953, p. 55) Тщательно рассмотрев свою собственную работу каменщи- ком, Джилбрет сумел показать, что количество требующихся движений может быть сокращено с 18 до 4,5 и такое сокраще- ние приводит к заметному росту производительности и зара- ботка. Он представил свой метод кладки кирпича при помощи диаграмм, иллюстрирующих «худший» и «лучший» методы работы. Он хотел, чтобы будущие каменщики осваивали свою специальность не чисто эмпирическим образом, а путем изуче- ния «лучших» методов работы, что позволило бы сократить период их обучения и сделало бы их труд более квалифициро- ванным. Хотя Джилбрет работал совершенно независимо от Тейло- ра, многие аспекты их изысканий практически совпадали. Джилбрет работал в строительстве, а не в машиностроении, и потому его больше интересовало изучение трудовых движе- ний, а не хронометраж, однако он, так же как и Тейлор, стре- мился к стандартизации, системному анализу рабочего про- цесса и ко всемерному повышению эффективности труда. Джилбрет не мог не знать о работах Тейлора, поскольку оба они состояли членами ASME; во всяком случае к моменту их встречи, которая состоялась в 1907 г., он уже был знаком с ра- ботой Тейлора Shop Management. Джилбрет тут же стал актив- ным сторонником системы Тейлора. В июле 1910 г. Джилбрет и Гантт сопровождали Тейлора во время его поездки в Бир- мингем на совместное собрание Iron and Steel Institute и ASME. В 1911 г. Джилбрет стал основным инициатором создания Об- щества содействия внедрению научного менеджмента (Society for the Promotion of Scientific Management), переименованного впоследствии в Общество Тейлора. К этому времени Тейлор выработал на основе своей теории общую идеологию эффек- тивности. Когда компания Eastern Railways запросила у Меж- региональной коммерческой комиссии (Interstate Commerce Commission) разрешение на увеличение ставок фрахта, Л.Брандес, «защитник прав простого народа», принял точку
62 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) зрения Тейлора. Брандес встал на сторону грузоотправителей: он счел повышение ставок неправомерным и предложил же- лезнодорожникам повысить эффективность своей работы, ис- пользуя принципы, выработанные Тейлором. Сам Брандес по- лагал, что «система Тейлора» нуждается во всемерной рекламе. Он провел в нью-йоркской квартире Генри Гантта специальное собрание, посвященное этой проблеме. Среди присутствовавших на нем были Джеймс Мэйпс Додж (прези- дент Link Belt Company и ASME) и Фрэнк Джилбрет. Именно здесь Брандес предложил термин «научный менеджмент», ко- торый тут же был одобрен всеми инженерами, участвовавши- ми во встрече, но весьма неохотно принят самим Тейлором. Явное влияние Тейлора чувствуется и в первой значитель- ной книге Джилбрета «Motion Study» («Изучение движений») (1911), где он рассматривает уже не кладку степ и строитель- ство, а работу вообще. Джилбрет начинает со ссылки на утрату естественных ресурсов, и прежде всего земли, в результате про- цесса эрозии и затем говорит о том, что эта ужасная убыль — ничто по сравнению с потерями человеческой производитель- ности, обусловленными избыточными трудовыми движения- ми. Он описывает эту ситуацию так: Возможна чрезвычайная экономия любого труда — не только для одного какого-то класса работ, не только в торговле и промышленности, но и в конторах, школах, колледжах, магазинах, домашних хозяйствах и фермах. Возможные выгоды изучения трудовых движений в про- мышленности особенно впечатляют, поскольку ошибки в работе свойственны всем ее отраслям... Ныне мы при- ступаем к первому этапу изучения трудовых движений, т. е. к стадии поиска и классификации лучшего, что есть в практике. Это стадия анализа. Ниже представлены ее этапы: 1. Письменное обобщение существующей практики. 2. Исчисление количества применяемых трудовых движений. 3. Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений.
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений 63 4. Письменное обобщение наилучншх достижений прак- тики. 5. Исчисление количества применяемых трудовых дви- жении. 6. Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений. (Gilbreth. in Spriegel and Myers, 1953) Джилбрет определил пятнадцать «параметров работни- ка», к которым относились его анатомические особенности, убеждения, опыт, образ жизни, квалификация, темперамент и подготовка. Им были определены также 14 «параметров окружающей среды, оборудования и инструментов», среди которых были освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т. д. И наконец, он ввел 13 «параметров движения», к кото- рым относились ускорение, автоматизм, инерция и момент ее преодоления, направление и эффективность. В своих ис- следованиях Джилбрет обращал особое внимание на фактор усталости, в чем ему всячески помогала его жена Лилиан Моллер Джилбрет, известный специалист в области теории управления. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом «therblig» (терблидж) (производное от Gilbreth, получаемое от прочте- ния их фамилии наоборот). При помощи «терблидж-диаг- раммы», т. е. поэлементной диаграммы, Джилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Партнерство Джилбретов Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, зани- мавшимся производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла пре- одолеть господствовавшие в обществе предубеждения и полу- чить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском универ- ситете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации. Однако во время своей
64 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) поездки по восточным штатам она познакомилась с Фрэнком Джилбретом и в 1904 г. вышла за него замуж. После замуже- ства она решила изменить сферу своих исследований и занять- ся психологией (до этого она занималась английским языком и литературой), справедливо полагая, что эта дисциплина будет больше соответствовать профессиональным интересам ее суп- руга. С начала 90-х и по 1924 г., ставший последним годом жиз- ни Фрэнка Джилбрета, они составляли не только семейную (у них было 12 детей), но и профессиональную пару. В 1912 г. Лилиан Моллер Джилбрет закончила написание докторской диссертации и передала ее для рассмотрения в Калифорнийс- кий университет. К сожалению, хотя диссертация была приня- та, одним из условий ее защиты было годичное проживание Лилиан в университетском городке, кампусе, до момента ут- верждения степени. Она наотрез отказалась от этого и включи- ла тезисы своей диссертации в книгу «The Psychology of Management» («Психология менеджмента») (1914), которая, по словам Рена, «стала одной из первых серьезных попыток изучения роли человеческого фактора в промышленности» (Wren, 1994, р. 143). Администрация Калифорнийского уни- верситета пересмотрела выдвинутые прежде условия и реши- ла, что Лилиан Джилбрет может провести этот год в любом университете, поддерживающем изыскания в сфере теории уп- равления или промышленной психологии. Именно в это время в Brown University, находящемся в Провиденсе, штат Род-Ай- ленд, открылась докторантура по прикладному менеджменту, и Лилиан Джилбрет, проучившись там нужное время, получи- ла в 1915 г. степень доктора. В 1912 г. Фрэнк Джилбрет становится консультантом по менеджменту и поступает на работу в компанию New England Butt Company, тесно связанную с Brown University. Вся семья перебирается в Провиденс. Лилиан получает возможность по- сещать лекции и попутно помогать Фрэнку совершенствовать методы изучения трудовых движений. В том же 1912 г. они публикуют книгу «Primer of Scientific Management» («На- чальный учебник научного менеджмента»), в которой, к изве- стному неудовольствию Тейлора и его ближайших соратни- ков, представляют широкой публике философию научных
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений 65 методов управления. Следует заметить, что названные науч- ные методы понимаются ими по-своему: они придают не слишком-то большое значение хронометрированию операций и, что не удивительно, всячески подчеркивают важность изу- чения трудовых движений. Именно там, в компании New England Butt, занимавшейся производством кабельных обмо- ток, они впервые использовали технику, названную ими «изу- чением микродвижений». Вот что пишет об этом Надворный: Они использовали для изучения труда рабочего кино- камеру и секундомер. Это позволяло им фиксировать движения, время и сопутствующие факторы. Основная задача состояла в фиксации и предельном упрощении движений рабочего. Данный метод позволял хрономет- рировать как отдельные приемы рабочего, так и всю вы- полняемую им работу, а также обеспечивал возмож- ность многократного воспроизведения этих действий. (Nadvomy, 1957, р. 27) Тейлора не слишком впечатлило «исследование микродви- жений», и, как и в случае с Ганттом, он критически отнесся к Фрэнку Джилбрету и его трудам. В действительности идеи Фрэнка Джилбрета и сопутствовавшие им положения про- мышленной психологии, представленные Лилиан, выходили за пределы традиционного «научного менеджмента» и соот- ветствовали идеям, которые исповедывались впоследствии Элтоном Мэйо и его сторонниками (см. главу 11). В 1920 г. Джилбреты в своей работе «Ап Indictment of Stop- Watch Time Study» («Обвинительный акт исследованию ра- бочего времени с помощью секундомера»), представленной Тейлоровскому обществу, предприняли завуалированную атаку на Тейлора. Они охарактеризовали хронометрирование операций, как «неэтичную, расточительную и неточную про- цедуру, использующую сомнительную статистическую мето- дологию при определении стандартных времен, которая при- водит к неточным и бессмысленным результатам» (Nadvomy, 1957,р.31). Джилбреты старательно избегали всяческого упо- минания имени Тейлора, хотя, разумеется, он был основным адептом хронометрирования операций. Мало того, они пред- 3 Зак. № 120
66 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ставляли его пророком и провидцем и раз за разом пытались уверить читателя в том, что они сами являются не более чем продолжателями его дела, использующими новые техники и методы. Среди этих новых методик была и «chronocylegraph» («хроноокулография»), или использование прикрепляемой к кисти, пальцу или руке работника маленькой помигивающей лампочки, последовательные положения которой на кино- пленке представлялись точечными траекториями. Эта техни- ка облегчала задачу установления наиболее эффективных об- разцов, моделей движений и соответственно способствовала дальнейшему совершенствованию методов их исследования. Мы уже говорили о том, что Джилбреты интересовались проблемой производственной утомляемости, поскольку она имела определенное отношение к предмету занятий Фрэнка Джилбрета, т. е. к исследованию трудовых движений. В 1916 г. ими была опубликована работа «Fatigue Study» («Исследова- ние утомления»), являвшая собою некий синтез классического научного менеджмента и идей, почерпнутых из производствен- ной психологии. Они определяли ее тему следующим образом: Последние двадцать пять лет ознаменовались отчетли- вым всеобщим осознанием того, что одним из важней- ших факторов при производстве той или иной работы является человеческий фактор, или человеческий эле- мент. Любого рода улучшения рабочей аппаратуры или инст- румента имеют особое значение для человека, который будет ими пользоваться. При рассмотрении работника, являющегося в данном случае источником активности, мы ясно различаем два элемента, каждый из которых нуждается в оценке. Первый элемент — это сама трудо- вая активность работника. К этой категории относятся его наблюдаемые и ненаблюдаемые трудовые движения, их смысл и способ их исполнения. Второй элемент — утомление, или усталость. Под ним понимается про- должительность и характер интервала, или периода, от- дыха, потребного для восстановления работником его исходных производственных возможностей. Любой
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений 67 специалист, занимающийся серьезным изучением тру- довых движений или анализом соответствующих дан- • ных, не может не видеть связи двух этих проблем: про- блемы трудовых движений и проблемы утомляемости. (Gilbreth and Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953, pp. 305-306) Джилбреты рассматривали отдельно так называемую «из- быточную» (являющуюся следствием совершения действий, не являющихся необходимыми) и «необходимую» (т. е. возни- кающую при выполнении действий, необходимых для дости- жения поставленной цели) усталость. По их мнению, ключом к минимизации усталости является изучение трудовых движе- ний и внедрение оптимальных методов работы. Так, «избыточ- ная» усталость (вызванная подъемом и переноской тяжестей) может быть практически сведена на нет путем рациональной организации рабочего места, «необходимая» же усталость мо- жет быть минимизирована благодаря внедрению передовых методов производства и обеспечению потребных для отдыха перерывов в работе. Другими предлагавшимися Джилбретами средствами снижения усталости были сокращение продолжи- тельности рабочего дня и введение оплачиваемых отпусков. Как мы уже видели в главе 2, Тейлор также осознавал на- личие подобных проблем, обусловленных фактором усталос- ти, и был сторонником введения необходимых для отдыха пе- рерывов. Тем не менее, он считал, что при надлежащем материальном стимулировании рабочий может преодолевать усталость и работать с большим напряжением сил. Джилбре- ты избрали противоположный подход, отказавшись от рас- смотрения идеи «человека первого класса» и сделав особый упор на производственной среде, условиях труда, призванных обеспечить поддержание высокого уровня производительно- сти труда. Следующая цитата, при всей ее видимой экстрава- гантности, позволяет составить ясное представление о разли- чии подходов Тейлора и Джилбретов. Оценить успешность решения проблемы усталости мо- жет оценка того, насколько больше стало у человека «счастливых минут». Каждый человек стремится к сча-
68 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) стью, пусть при этом каждый понимает его по-своему. Избавление от усталости, связанное с желанием беречь жизнь человека и не доводить его до изнурения, долж- но способствовать увеличению продолжительности этих «счастливых минут», в противном случае мы не достигнем своей главной цели. Есть ли у вас основания считать, что ваши работники стали счастливее от того, что вы занялись исследованием проблемы усталости? Стали ли они выглядеть счастливее и говорить, что они стали счастливее? Если это так, значит, ваши труды не пропали даром, какими бы ни были при этом финансо- вые издержки. {Gilbreth and Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953, p. 55) Этот подход, столь отличный от суровых реалий «сорти- ровки» Bethlehem Steel, основан на учете человеческой моти- вации и в этом смысле мало чем отличается от экспериментов Хоторна (см. главу 11). Резюме Работа Фрэнка Банкера Джилбрета шла параллельно с рабо- той Ф. У. Тейлора и по ряду моментов дополняла ее. Хотя последний делал особый акцент на хронометрировании, а ранние работы Джилбрета были посвящены исключительно изучению трудовых движений, по сути, оба интересовались одними и теми же проблемами, а именно стандартизацией, системным изучением рабочего процесса и повышением эф- фективности производства. Со временем задачи «хрономет- рирования» и «изучения трудовых движений» слились в за- дачу изучения «темпов работы и трудовых движений». Подобно Тейлору, Джилбрет живо интересовался совершен- ствованием методов производства и приведением методов работы в соответствие с изменившимися технологическими требованиями. Тейлор полагал, что «ускорение» производ- ства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием, Джилб- рет же всегда возражал против этой идеи. Он считал, что эф-
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений 69 фективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучше- ния всех факторов производственной среды. В своих поздних работах Джилбрет испытывал сильное влияние Лилиан Моллер Джилбрет, занимавшейся проблемами промышлен- ной психологии. Это сочетание подходов позволило Джилб- ретам отказаться от концепции «человека первого класса» и заложить основы современной эргономики. Вопросы для обсуждения 1. Почему Джилбреты считали более важным изучение трудовых движений, а не темпов работы? 2. Можно ли считать Джилбретов последователями Ф. У. Тейлора? 3. Как появился термин «научный менеджмент»? 4. В чем состояла новизна подхода Джилбретов по сравне- нию с традиционным подходом, характерным для кон- цепции «научного менеджмента»? 5. Какой смысл вкладывали Джилбреты в понятия необхо- димой и избыточной усталости? Дополнительное чтение Gilbreth, F. (1911) Motion Study, Van Nostrand Rheinhold, New York. Gilbreth, F. (1912) Primer of Scientific Management, Van Nostrand Rheinhold, New York. Gilbreth, L. (1914)Yhe Psychology of Management, Sturgis & Walton, New York. Gilbreth, F. and L. (1917) Applied Motion Study, Sturgis & Walton, New York. Merrill, H. (ed) (1960) Classics in Management, American Management Association, New York, ch. 11. Nadwomy, M. (1953) The Society for the Promotion of the Science of Management. Exploration in Entrepreneurial History 5 244-247.
70 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 8.
Глава 4 Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент
Генри Лоренс Гантт родился в преуспевающей семье в 1861 г., в Мэрилэнде, во время Гражданской войны в Америке.1 Хотя Мэриленд принял сторону северян, многие его жители симпа- тизировали Конфедерации, включая родителей Генри, Верд- жила и Мери. Отец Гантта владел плантацией, однако после выхода в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна об освобожде- нии рабов все 69 его рабов покинули плантацию. Это привело Верджила Гантта к финансовому краху и вынудило семейство Ганттов покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков. Глуховатый Верджил Гантт уже не мог содержать семью, и главными ее кормильца- ми стали мать, открывшая пансион, и старшая дочь Маргарет, устроившаяся на работу учителем. Одним из следствий столь драматичного изменения жизненных обстоятельств стало то, что Генри Гантт был вынужден покинуть семью в двенадцати- летнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины. Биограф Гантта пишет об атмосфере интерната следующее: 1 Биографические данные, приведенные в этой главе, взяты из рабо- ты L. Aldorf «Henry Laurence Gantt: Leader in Industry», сокращен- ный вариант которой приведен в книге Rathe. A. (ed) (1960) Gantt on Management: Guidelines for Today’s Executive, American Management Association and The American Society of Mechanical Engineers, New York.
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 73 Школа находилась примерно в двенадцати милях к се- веро-востоку от Балтимора. Пятеро или шестеро рабо- чих ухаживали за животными, исполняя труднейшие работы. Все прочие работы выполнялись учащимися. Они поднимались летом в 4:30, зимой — в 5:30 утра. Они сажали, пололи, убирали и шелушили кукурузу, скирдовали убранную пшеницу, а впоследствии и ре- монтировали молотилку. Убрав урожай, они заботи- лись о его сохранении — загружали зерном повозки и затем пересыпали его в амбары. Они также занимались садом и огородом, выращивали для собственных нужд овощи, землянику и малину. (Alford in Rathe, I960, р. 24) Дисциплинированность и выработанная в McDonagh School привычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми ка- чествами Гантта. Он проявил в McDonagh School замечатель- ные способности и стал стипендиатом в John Hopkins University, куда ездил каждый день, продолжая жить в интер- нате. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изу- чал в McDonagh естественные науки и физику и лишь после этого продолжил учебу, на сей раз в Stevens Institute of Technology. Гантт поступил в Stevens Institute в 1883 г. (в том же году Ф. У. Тейлор получил там степень магистра), избрав основными темами своих занятий физику и электротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальность инженера-ме- ханика. После этого он вернулся в Балтимор и проработал два года конструктором в фирме Poole &Hunt, занимающейся ли- тьем чугуна и механической обработкой металла. В 1886 г. он вновь вернулся в McDonagh, на сей раз как преподаватель тру- да, а в 1887 г. устроился на работу в Midvale Steel. К тому времени, когда Гантт поступил в Midvale Steel на должность ассистента технического отдела, Ф. У. Тейлор был уже главным инженером предприятия. В 1888 г. Гантт стал членом Американского общества инженеров-механи- ков и помощником Тейлора. Урвик и Бреч пишут, что «с этой поры он занимался не столько технической работой, сколько определением наиболее экономичных методов рабо-
74 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) ты станочного оборудования механического цеха» (Urwick and Brech, 1945, р. 73). Хотя Гантт и Тейлор имели несхожие характеры, они тесно сотрудничали в течение ряда лет, за- нимаясь не только разработкой научных методов управле- ния, но и проблемами металлургии. Рен пишет об этом пери- оде деятельности Гантта: В ранних работах Гантта заметно сильное влияние Тейлора. Напряженность в обеспечении взаимных ин- тересов работников и менеджмента, научный подбор работников, материальное поощрение как средство повышения производительности труда, детальные ра- бочие инструкции и прочие знакомые концепции на- ходят отражение в трудах Гантта этого периода. (Wren, 1994, р. 135-36) При этом Гантт смягчал позицию Тейлора повышенным вни- манием к проблемам человеческой психологии и большим упо- ром на метод, а не на нормирование. Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 г. они запатенто- вали шесть совместных изобретений, так или иначе связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инст- рументов. Гантт вместе с Тейлором и Карлом Бартом участво- вал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г. Важнейшим же из его патентов была форма для сталь- ных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. Как заметил Олфорд, «к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом» {Alford in Rathe, 1960, р. 161). В 1890 г. Тейлор ушел из Midvale Steel, став главным управ- ляющим Manufacturing Investment Company. Гантт же стал ру- ководителем литейного производства и проработал в этой дол- жности три года. Затем он уволился из Midvale Steel, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводами American Steel Castings Company в Ce- лоу (Thurlow), Пенсильвания. Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 75 его характер. В 1897 г. он вновь начинает работать в паре с Тей- лором, на сей раз в Simonds Rolling Machine Company. В марте 1899 г. они переходят в Bethlehem Steel. Гантт принимает актив- ное участие в изучении процессов резания металлов и занима- ется составлением собственной аккордно-премиальной систе- мы оплаты труда. Он считает подход Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учиты- вающим реальные нужды работников. В свою очередь, пози- ция Гантта представляется Тейлору излишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений. Олфорд пишет об этой ситуации: Причиной, послужившей этому, было вовсе не разли- чие темпераментов. Скорее, здесь следовало бы гово- рить о различии их фундаментальных подходов к про- блемам промышленной психологии. Позиция Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо ас- пекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только техно- логические, но и управленческие проблемы общего ха- рактера и пытался учитывать их на практике. Тейлор по большей части относился к подобной практике нео- добрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной. (Alford in Rathe, 1960, р. 259) В Д901 г. и Тейлор, и Гантт покинули Bethlehem Steel. Как об этом уже говорилось в главе 2, Тейлор посвятил остаток своей жизни пропаганде разрабатывавшегося им научного менедж- мента, в то время как Гантт, говоря словами его биографа, «при- ступил к главному делу своей жизни, став консультантом по проблемам управления современным промышленным произ- водством». В1901 г. он читает в ASME свой доклад «А Bonus System of Rewarding Labour» («Премиальная система оплаты труда»), ставший основой для написания книги «Work, Wages and Profits» («Труд, заработная плата и доходы»), увидевшей свет в 1913 г. Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображе- нию производственных потоков и носил название «А Graphical
76 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Daily Balance in Manufacturing» («Графическое ежедневное со- поставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности») (впоследствии предложенные им графики стали именоваться графиками Гантта). В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company ^Brighton Mills, Williams Brothers, Portland Company и Tabor Manufacturing, занимаясь внедрением тейло- ровской системы управления, освоенной им в Midvale, Simonds и Bethlehem и дополненной его аккордно-премиальной систе- мой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становится первым «специалистом по эффективности производства» на текстильном предприятии, поступив по ре- комендации Тейлора на работу в фирму Sayles Bleacheries, Сэй- лесвилл, штат Род-Айленд. Деятельность Гантта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter Система Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опа- савшихся частичной потери своего былого влияния, обуслов- ленной внедрением научных методов управления. С подоб- ным отношением Гантт столкнулся и в Sayles Bleacheries-. Ситуация на фабрике была типичной для этого време- ни. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось мастером, обла- давшим некими профессиональными секретами ц ви- девшим в этом залог нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отлича- лись сверхконсервативностью, упрямством и некомму- никабельностью. Состояние дел на производстве зави- село прежде всего от них, а не от руководства фабрики. (Alford in Rathe, 1960,р. 257) Гантт провел в Sayles четыре трудных года,— его критико- вали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала Нее аспекты управления предприятием, включая введение его по-
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 77 I ощрительной системы оплаты труда («задание-премия») и системы нормативов времени, создание планового отдела, ус- тановление контроля затрат и запасов и внедрение ряда тех- нических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт от- реагировал на эти события крайней мерой, на которую ре- шиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных масте- ров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание на- стоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производ- ственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе «Training Workmen in Habits of Industry» («Обуче- ние рабочих в специфических условиях промышленности»), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверен- ным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейло- ра был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производствен- ного обучения в докладе «Modern Methods of Training» («Со- временные методы обучения»), представленном им в 1915 г. Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки «Ремингтон») началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечени- ем непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превра- щения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разно- образие технологических процессов, необходимых для произ- водства различных деталей, большой разброс их размеров и
78 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного про- цесса, у Гантта ушло два года. Успех же его трудов стал очевид- ным только через семь лет. Олфорд пишет: Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжи- тельность рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд зара- ботной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера. (Alford in Rathe, 1960, рр. 261-262) Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавленном «The Relation Between Production and Costs» («Связь между производительностью и ценами») и представленном им ASME в июне 1915 г. Инициативы военного времени В апреле 1917 г. Соединенные Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем коор- динации оборонной продукции. Сначала он трудился в Ар- тиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно- морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборон- ных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. герман- ские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6 618 623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2 703 245 т, из них на долю США и Великобри- тании приходилось до 2 100 000 т. Таким образом, тоннаж су- дов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 79 корпорации была принята масштабная программа строитель- ства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна об- щим водоизмещением 3 030 406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала «одним из самых ярких проявлений творчес- кой энергии, известных миру», она наглядно продемонстри- ровала огромные производственные возможности Соединен- ных Штатов {Alford in Rathe, I960, р. 266). К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350 000 чело- век. За восемнадцать месяцев войны там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судо- строителей Гантт использовал простое средство оценки про- изводительности по «числу поставленных заклепок». Соот- ветствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт пол- ностью завершил разработку «графика Гантта». Обусловлен- ная серьезностью ситуации необходимость координации ра- боты различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм-для целей календарного пла- нирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что по- зволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения за- данного графика работы. Он писал: Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания. Первое: Любая работа может быть оценена по вре- мени, необходимому для ее выполнения. Второе: Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть про- изведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графи- ческое представление любого рода работ, общим мери- лом которых является время. (Приведено у Rathe, 1960, рр. 223-224)
80 Теория менеджмента (от тейлоризма ао японизании) Диаграммный подход не был запатентован. После смерти Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), из- давший в 1922 г. книгу «The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управле- ния»), Эта книга определенно способствовала международно- му признанию практических аспектов концепции Гантта. Рен пишет: [Эта книга] была переведена на восемь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советские «пятилетние планы»; она дала миру графическое сред- ство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели. (Wren, 1994, р. 139) Опыт, полученный Ганттом в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает орга- низацию, названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увя- зывает цели и задачи новой организации с условиями военно- го времени: При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерийско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производи- телей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных кон- сультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропа- гандистов. Во время войны федеральные власти ши- роко использовали сторонников тейлоризма и в каче-
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 81 стве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, дос- тигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового об- щественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую роль. Движение New Machine, про- существовавшее весьма недолгое время, предсказыва- ло грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу («субститут служения» — любимый термин Генри Форда). Руко- водить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления. (Rose, 1988, рр. 54-55) Многие идеи движения New Machine были представлены Ганттом в докладе ASME, сделанном в 1918 г. и озаглавленном «Efficiency and Democracy» («Эффективность и демократия»), и в его книге «Organizing for Work» («Организация труда») (1919). Он защищал «аристократию способных», которая при- звана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работ- никами должны быть отношениями взаимной выгоды, а не кон- фликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Вот что пишет Гант: Доктрина служения — это не просто исправно работаю- щая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Поскольку доктрина эта способствует возраста- нию производства товаров, она может безопасно вывести нас из бездны хаоса, в которую мы, судя по всему, скаты- ваемся. Единственным возможным условием промыш- ленного мира является промышленная демократия... Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только сле- дованием за теми, кто практически умеет выполнять фун- кции контроля и при этом сполна осознает свою соци-
82 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) альную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится; по- пытки же управлять ею с позиций неких классовых инте- ресов, скорее всего, со временем станут невозможными. Например, в нынешней ситуации попытка заставить ра- ботника делать непонятную ему работу приведет к неуда- че, пусть даже он будет стремиться к ее выполнению, что весьма маловероятно. Он привык к тому, что подлинная демократия - это нечто большее, чем право высказывать свое мнение. Нравится нам это или нет, но мы должны со- гласиться с тем, что эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современ- ной цивилизации, должны определяться только подлин- ными лидерами — людьми, понимающими механизм дей- ствия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу. (см. Rathe, 1960, рр. 223-224) Гантт считал, что это эффективное управление будет зави- сеть от согласия и сознательной поддержки его со стороны уп- равляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того фак- та, что право на руководство основывается на сочетании ком- петентности и человеческих достоинств. Таким образом, осо- бые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из на- званных выше тем, особенно тема «служения», впоследствии были рассмотрены Мери Паркер Фоллетт (см. главу 8). Резюме Многие направления деятельности Гантта могут считаться развитием научного менеджмента, разработанного Ф. У. Тей-
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент 83 лором. Гантт был одним из ближайших сотрудников Тейло- ра и занимался разработкой собственных оригинальных идей только в течение последних десяти лет своей жизни. Он сместил акцент с эффективности индивидуального труда, представив более общую схему, в которой не меньшей зна- чимостью обладали систематическое производственное обу- чение и методы работы. Опыт военных лет придал его рабо- там известный идеализм, выражавшийся в стремлении заменить старомодный «боссизм» и напряженный труд не- кой производственной гармонией. Идеи Гантта и воплотив- шая их New Machine не превратились в адвокатов социализ- ма, однако были достаточно близки к этому, призывая к развитию взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников как к средству достижения экономического процветания. Трудно не согласиться с выводом Рена, счи- тавшего, что Гантт — это «наименее ортодоксальный из пос- ледователей Тейлора, пришедший к заключению, что мен- тальной революцией должны руководить инженеры, а реализация принципа взаимности интересов может быть обеспечена в картелях и корпорациях общественного служе- ния» (Wren, 1979, р. 169). Вопросы для обсуждения 1. Почему Гантт отдавал предпочтение изучению методов организации труда, а не изучению нормативов времени или трудовых движений? 2. Чем вы объясните интерес Гантта к производственному обучению? 3. Что такое график Гантта и как его появление отразилось на планировании производства? 4. Что такое New Machine и как она пыталась привести об- щество к «промышленной гармонии»? 5. Насколько убедительным представляется вам утверж- дение Гантта о том, что в будущем успешное управле- ние будет основываться на согласии сторон?
84 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Дополнительное чтение Clark, W. (1922) The Gantt Chart: A Working Tool of Management, Ronald Press, New York. Gantt, H. (1910) Work, Wages and Profit, Engineering Magazine Co., New York. Gantt, H. (1916) Industrial Leadership, Yale University Press, New Haven, Conn. Gantt, H. (1919) Organizing for Work, Harcourt Brace Jovanovich, New York. Merrill, H. (ed) (1960) Classics in Management, American Management Association, New York, ch. 6. Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 4. Urwick, L. and Brech E. (1945) The Making of Scientific Management Volume 1: Thirteen Pioneers, Management Publications Trust, London. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 8.
Глава 5 Анри Файоль и Концепция администрирования
Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль1 отдал ру- ководству горнодобывающими и металлургическими пред- приятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биогра- фии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной гор- ной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentry, которой владел горно-металлурги- 1 В числе групп операций, встречающихся на предприятиях (тех- нические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, админи- стративные операции), А. Файоль выделяет административную фун- кцию, определяя ее как управленческую, обеспечивающую предвидение, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Это одна из шести специфических функций, реализуемых на пред- приятии, при этом, если правление зэто ведение предприятия к цели с использованием всех ресурсов и обеспечением действия всех шести функций, то управление, или администрирование зодна из шести функций, действие которой должно быть обеспечено правлением. Эта функция разделена между головой и членами социального тела, как и другие функции. Но в составе ролей крупных директоров она занимает такое значительное место, что может казаться, будто роль эта исключительно административная. См.: Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Рес- публика, 1992. С. 11-12 (перевод на русский язык Б. В. Бабина -Ко- реня, 1923). Правомерно считать, что «администрирование» являет- ся синонимом слова «управление», или «менеджмент», а «правление» — «руководство». Если Ф. Тейлор рассматривал, в ос- новном, цеховой уровень организации производства, то А. Файоль — высший административный (прим. науч. ред.).
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 87 ческий комбинат, известный как Comambault1. Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директо- ром предприятия до самой своей смерти (1925). Как заметил Урвик, карьера Файоля может быть разделена на четыре пери- ода. С 1860 по 1872 г. он работал на рядовых должностях. Его исследования и труды этого периода связаны с проблемами горного дела, особенно с проблемами пожароопасности уголь- ных шахт. В 1872 г. он был назначен на пост директора группы шахт, и его стали интересовать проблемы геологии, например, изучение факторов, определяющих срок эксплуатации уголь- ных шахт. В 1888 г., когда комбинат Comambault оказался на грани финансового краха, он стал его директором-распоряди- телем. Владельцы акций не получали дивидендов с 1885 г., металлургические заводы Fourchambault и Montlugon несли тя- желые убытки, угольные шахты Commentry и Montvicq были близки к истощению. Урвик считает, что успех Файоля, сумев- шего спасти комбинат, были «одной из самых ярких страниц промышленной истории Франции». Он пишет: С момента его вступления в должность ситуация стала меняться на противоположную. Закрылось •Только предприятие Fourchambault. Montlugon остался един- ственной доменной печью центральной Франции. Imphy стал стремительно завоевывать позиции веду- щего производителя специальных сталей. Истощение ресурсов Commentry было упреждено покупкой шахт Bressac в 1891 г. и шахт Decazeville в 1892 г. Разработка последнего месторождения была сопряжена с немалы- ми трудностями, что не могло не отразиться на судьбе этой компании. Для того чтобы найти выход из этой непростой ситуации, потребовалось все искусство ин- женеров, обученных Файолем в Commentry, а также его личный научный гений и практический опыт... Comambault стал разрастаться и уже в 1900 г. вторгся в пределы восточного угольного бассейна, купив 1 Коммептри - Фуршамболь -Дезаквиль (Комамболь) (прим. науч, ред.).
88 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Joudreville... Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непо- колебимы. (Urwick in Fayol, 1916/1949,р. vii) Последние годы своей жизни Файоль — так же, как в свое время Тейлор, — посвятил популяризации своих управлен- ческих теорий. Он основал Centre d’Etudes Administratives (Центр административных исследований) й председатель- ствовал на еженедельных собраниях видных промышленни- ков, писателей, государственных деятелей, философов и во- енных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в кото- рой делалась попытка применить принципы Файоля к армей- скому руководству. Файоль прочел курс лекций в Ecole Superieure de la Guerre, с его идеями знакомили воспитанни- ков Школы снабжения военно-морского флота Франции. В последний год жизни, когда его теорию во Франции уже на- чинали называть файолизмом, он заметил, что его учение и тейлоризм никоим образом не соперничают друг с другом. Урвик пишет: Разумеется, работы Тейлора и Файоля были взаимодо- полняющими. Они поняли, что решение проблемы пер- сонала и управления им на всех уровнях является зало- гом успеха. И тот и другой прибегли к использованию научных методов. То, что Тейлор работал преимуще- ственно над оперативным уровнем, проходя производ- ственную иерархию снизу вверх, а Файоль уделял осо- бое внимание деятельности директора-распорядителя и рассматривал иерархию сверху вниз, является отра- жением различия их карьер. (Urwick in Fayol, 1916/1949,рр. 9-10) Тем не менее известное соперничество между файолизмом и тейлоризмом существовало. Анри Ле Шателье, ставший близ- ким другом Тейлора, перевел его труд «The Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента»)
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 89 и представил его франкоязычной Европе. Вместе с Шарлем де Фременвилем он основал организацию Conference de I’Organization Frangaise, опубликовавшую труд Тейлора, кото- рый, по мысли издателей, помимо прочего, должен был осла- бить позиции Файоля.1 Тем не менее, в 1926 г. Conference de Г Organization Fran^aise слилась с Centre d’Etudes Administratives, образовав Coimtii Nationale de I’Organization Franeaise, который стал ведущей французской организацией, занимающейся про- блемами управления. Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление»2 ) был опуб- ликован, когда автору исполнилось уже 75 лет. Он намеревал- ся издать труд, состоящий из четырех частей, который вклю- чал бы разделы, посвященные обучению методам управления, принципам и элементам управления, его собственному опыту в этой сфере и урокам, вынесенным им из Первой мировой войны. Увидели свет только две первые части этой работы, имевшие объем немногим более ста страниц. Влияние Файоля в англоязычном мире было ослаблено длительным отсутстви- ем перевода этой книги. В 1927 г. американский торговец и филантроп Эдвард Алберт Файлин (ЕПепе)стал инициатором создания Международного института менеджмента (Interna- tional Management Institute — IMF) в Женеве, отчастифинанси- ровавшегося Международной организацией труда (Interna- tional Labour Organization), который играл роль центра сбора и обмена информацией о передовых методах управления.3 Лин- делл Урвик стал директором IMI в 1928 г. (см. гл. 10) и в 1 Анри Ле Шателье (1850-1936) — химик и металлург, профессор Сорбоннского университета. Шарль де Фреминвиль (1856-1936) — видный инженер, специалист по железнодорожной технике и меха- ническим приводам. 2 Представляется правомерным и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее» (прим. науч. ред.). 3 Эдвард Алберт Файлин (1860-1937) — пионер использования на- учных методов управления в розничной торговле, поддерживавший деятельность исследовательского института Twentieth Century Fund. Работа его универмага стала предметом особого рассмотрения Мери Паркер Фоллетт (см. главу 8).
90 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) 1930 г. издал перевод труда Файоля, выполненный Дж. А. Коб- ро. Тем не менее, данное издание книги оставалось труднодос- тупным, первое же популярное англоязычное издание ее поя-илось только в 1949 г. Перевод Констанции Сторр, назы- вавшийся «General and Industrial Management» («Общее и про- мышленное управление»), был издан компанией Pitman, при- чем предисловие к нему было написано все тем же Урвиком, популяризировавшим взгляды Файоля еще в 30-е гг. С некото- рыми оговорками (такими, как смешение понятий «менедж- мент» и «администрирование») это издание было принято в ка- честве стандартного как в США, так и в Великобритании. Обшее и промышленное управление Согласно Файолю, деятельность промышленных предприя- тий может быть разделена на шесть групп: 1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка). 2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, об- мен). 3. Финансовая активность (поиск и оптимальное ис- пользование капитала). 4. Деятельность, направленная на обеспечение без- опасности (защита собственности и персонала). 5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика). 6. Управленческая деятельность (планирование, орга- низация, распорядительство, координация, конт- роль). (Fayol, 1916/1949,р.З) Он утверждал, что «вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций». Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов дея- тельности и в дополнение к ним управленческая деятель-
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 91 ность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руко- водства». Он писал: Управление — деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпо- рации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руковод- ством. Руководить1 — значит вести предприятие к на- меченной цели, пытаясь оптимальным образом исполь- зовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же — одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством. {Fayol, 1916/1949, р. 6) Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что се- годня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит назва- ние «руководства». В этой части книги Файоль ограничивается перечислением пяти элементов управления и вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к из- ложению основных принципов управления. Он не утвержда- ет ни того, что принципы эти или их воплощение непрелож- ны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно, ...изменение ситуации может по- влечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуа- ции» {Fayol, 1916/1949, р. 19). Затем он переходит к рассмот- рению четырнадцати принципов управления, которые сыгра- ли особую роль в его карьере: 1. Разделение труда. 2. Власть. 3. Дисциплина. 1 В переводе на русский язык 1923 г. — «править» {прим, науч.ред.).
92 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) 4. Единство распорядительства. 5. Единство руководства. 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. 7. Вознаграждение. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь (властная вертикаль). 10. Порядок. И. Справедливость. 12. Стабильность состава персонала. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух (единение персонала). 1. Разделение труда — принцип, цель которого «произво- дить больше и лучше при тех же усилиях». Специализа- ция, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться техни- ческой активностью, но должно относиться ко всем ас- пектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного ме- неджмента, подразделявшие задачи на базовые элемен- ты. Он считал, что «разделение труда имеет свои грани- цы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры». 2. Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (свя- занный с занимаемой должностью, получаемый «по ус- таву») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти офици- альной. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, нала- гать определенные санкции. Все это возможно только
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 93 при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: Способность принимать решения... определяется разви- той моралью, беспристрастностью и твердостью... От- ветственное решение всегда предполагает известное му- жество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и пере- давать эту решимость окружающим... Для руководите- ля высокого уровня залогом отсутствия как злоупотреб- ления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.1 (Fayol, 1916/1949, рр. 21-22) 3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, приле- жанию, энергичности, определенному поведению и вне- шним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглаше- нием». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работни- ком уходит в прошлое. Вместо этого заключаются согла- шения между ассоциациями работодателей и профсою- зами, в которых — в условиях Первой мировой войны — деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, 1 Считаем целесообразным обратить внимание и на следующую мысль А. Файоля, изложенную в этой же его работе: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества» (Управление — это наука и искус- ство. С. 23) {прим. науч. ред.).
94 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) переход от индивидуальных соглашений к коллектив- ным способствовал выработке определенных дисципли- нарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение. 4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Со- гласно Файолю, двойные приказы в любом случае явля- ются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между раз- личными отделами. Вследствие этих процессов возника- ет чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Фай- оль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руко- водителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормаль- ного хода работ» {Fayol, 1916/1949,р.24). 5. Единство руководства — «один руководитель и од’ий план для совокупности операций, направленных на дос- тижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчинен- ный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и пла- на. Говоря словами Файоля, «это — условие единства действий, координации сил. и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает» {Fayol, 1916/1949, р. 25). 6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «застав- ляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного под-
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 95 чиненного или группы подчиненных не должен противо- речить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления яв- ляется согласование общих и личных, или групповых ин- тересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициоз- ность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, усту- пая место интересам личным, и это обстоятельство по- рождает вечную борьбу» (Fayol, 1916/1949, р. 26). 7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть воз- награждены». Файоль рассматривает факторы, определя- ющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимате- ля, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономиче- ское положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующе- му заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаг- раждение за труд получает работник — деньги или же та- кие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работ- ника» (Fayol, 1916/1949, р. 32). Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный па- тернализм во взгляде на производственные отношения. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться... о здоровье, силе, обра- зовании, морали и стабильности своего персонала... Со- ответственно, наниматель должен заботиться о подчи- ненных и вне работы... за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стре- мясь к общему повышению уровня их образования и раз- вития и, при этом, уважая их личную свободу. (Fayol, 1916/1949, р. 32)
96 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) 8. Централизация — «подобно разделению труда... прису- ща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децен- трализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. «У любого организ- ма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все час- ти организма идут команды, приводя его в движение» {Fayol, 1916/1949, р. 33). Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а исполь- зоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахож- дения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, яв- ляется децентрализацией, централизации же сопутству- ет ослабление этой роли» {Fayol, 1916/1949, р. 33). 9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших сту- пеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потреб- ность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не все- гда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим {Fayol, 1916/1949, р. 34). Для того что- бы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчи- ненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». По- добный способ коммуникации между индивидами одно- го ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выхо- дя за пределы данной иерархической ступени.
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 97 10. Порядок —наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по ана- логии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Фай- олю, должно распространяться и на складские помеще- ния, и на условия производства, и на составление планов- графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого ра- ботника... было свое место, и каждый работник находил- ся бы на своем месте» (Fayol, 1916/1949, Р-37). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не про- стой задачей.1 * * 4 Файоль пишет следующее: Этот баланс крайне трудно установить и поддержи- вать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амби- ции, семейственность, фаворитизм или обычное неве- жество, вследствие чего она наполняется некомпетен- тными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли. (Fayol, 1916/1949, рр. 37-38) Как и в случае, материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позво- ляют дать представление о персонале в целом и обо всех отде- лах организации и работающих в них людях». 11. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброже- лательности. Хотя руководству в любом случае приста- 1 «Совершенный порядок сверх того требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. The right man in the right place» (Управление — это наука и искусство. С. 37) (прим, науч.ред.). 4 Зак. N? 120
98 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ло выглядеть в глазах подчиненных справедливым и бла- городным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между спра- ведливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия» {Fayol, 1916/1949, р. 38). 12. Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специ- альный период для ознакомления с работой и привыка- ния к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно на- столько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Неста- бильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия» {Fayol, 1916/ 1949, р. 39). 13. Инициатива — способность составлять план и обеспечи- вать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечи- вает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря, Файоль утверждает, что возможность максималь- ного проявления инициативы должна быть предоставле- на всем работникам за счет делегирования соответствую- щих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предо- ставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий ис- пользовать таким образом инициативу подчиненных, сто- ит куда выше руководителя, неспособного на это» {Fayol, 1916/1949, р. 40). 14. Корпоративный дух — созидание и поддержание опреде- ленной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 99 Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, не- понимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными— занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий и в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производ- ственных отношений. (Fayol, 1916/1949, р. 40) Элементы управления Как вы помните, Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Фаиолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это новое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: Это своеобразный образ будущего, где ближайшие со- бытия рисуются определеннее, чем отдаленные, позво- ляющий предопределять действия, совершаемые в те- чение определенного периода времени. (Fayol, 1916/1949, р. 43) Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руковод- ством, в решении которой должна принимать активное учас-
100 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) тие вся организация.1 Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться ча- стными планами отдельных организационных структур), не- прерывность (планируемые действия должны рассматри- ваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, нако- нец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки одно- дневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилет- них прогнозов, которые должны были корректироваться с уче- том реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для свое- го времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне. Вторым элементом управления, по Файолю, является орга- низация, посредством которой предприятие получает «все не- обходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал» {Fayol, 1916/1949, р. 53). Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, при- нимаемая организацией, зависит, главным образом, от количе- ства ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества ра- ботников вызывает потребность в увеличении числа конт- рольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организацион- 1 «Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; опа приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную. И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, ка- кой держаться линии поведения — это, в сущности, и есть функция администратора» (Управление — это наука и искусство. С. 42-43) (прим. науч. ред.).
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 101 ной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет: Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потреб- ность в особом управляющем; для двух или трех управ- ляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстан- ции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персо- нал любого предприятия также подпадает под дей- ствие закономерностей, характерных для производ- ства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу. (Fayol, 1916/1949, р. 22) Третий элемент Файоля — распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в инте- ресах всего концерна» (Fayol, 1916/1949, р. 97). Успех управле- ния зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах: 1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных. 2. Боритесь с некомпетентностью. 3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками. 4. Подавайте хороший пример. 5. Проводите периодические проверки организации и ис- пользуйте итоговые диаграммы для их продолжения. 6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками сове- щания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании. 7. Не увлекайтесь деталями. 8. Стремитесь к установлению в коллективе такой ат- мосферы, которая стимулировала бы единение, энер- гию, инициативу и лояльность работников. (Fayol, 1916/1949, рр. 98-99)
102 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторя- ют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор на централизацию и единство рас- порядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название «мотива- ции», и на контролируемом делегировании полномочий под- чиненным. Файоль считает, что руководитель способен развить инициативу подчиненных, предоста- вив им возможность полностью реализовать свое поло- жение и способности, ценой отдельных ошибок, серьез- ность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а дей- ствуя методом подсказки. Правда, для этого руководи- телю порой придется смирять свою гордыню. (Fayol, 1916/1949, рр. 102-103) Координация — четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов де- ятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее фун- кционирование более успешным». Этот элемент призван сба- лансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расхо- дов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные сове- щаний руководителей отделов. Оно [это совещание] должно информировать руковод- ство о работе концерна, обсуждать проблемы коопера- ции различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких со- вещаний занимаются не составлением планов, но воп- росами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти толь-
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 103 ко о достаточно кратком, обычно не превышающем не- дели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов. (Payot, 1916/1949, рр. 104-105) Последний элемент Файоля — контроль, призванный обес- печить соответствие всего происходящего в организации при- нятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотв- ращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все — продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулиру- ет процесс обратной связи, благодаря наличию которого орга- низация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связан- ные отношениями подчинения с контролируемыми работни- ками. Контроль такого рода является «драгоценным дополне- нием к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном конт- роле» {Fayol, 1916/1949,рр. 109). Резюме Точка зрения, в соответствии с которой руководители высо- кого уровня (и как следствие все прочие руководители) долж- ны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вы- зывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуа- ция была существенно иной. ФайоЛь пишет об этом так: В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования техниче- ского знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных шко-
104 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) лах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно. (Fayol, 1916/1949 р. 14) Книга «Общее и промышленное управление» была попыт- кой Файоля исправить это положение и способствовать вве- дению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опы- та. Структура книги делает ее похожей на старомодный трак- тат по искусству управления государством, в котором Фай- оль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуаций. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно стро- ить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждаю- щимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль ис- ходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она явля- лась «концептуальной схемой», которую можно было исполь- зовать при обучении организации производства и при анали- зе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и за- датками лидера, которые развиваются по мере приобретения им опыта. Таким образом, Файоль был сторонником сочета- ния школы, практического обучения, а также природных та- лантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удач- ливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального реля- тивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования 105 претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль гово- рит здесь о моральном основании деловой активности, необ- ходимость которого становится в последнее время все более очевидной. Возможно, лучше всех вклад Файоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: Уникальный характер работы Файоля трудно переоце- нить. Впервые удачливый и очень опытный предприни- матель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответ- ственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда нача- лось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопостави- мую с Ф. У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершен- ствование управления не сводится к повышению произ- водительности труда или к планированию деятельнос- ти подчиненных организационных единиц, — оно должно стать предметом более пристального рассмотре- ния и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зре- ния одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели ни- когда не выделяли этого момента особо. (Urwick in Gulick and Urwick, 1937, p. 129) Вопросы для обсуждения 1. Насколько обоснованным представляется вам вводимое Файолем разделение предпринимательской деятельнос- ти на шесть групп? 2. В чем состоят 14 принципов управления Файоля? 3. Согласно Файолю, управление распадается на пять раз- личных элементов. Что это за элементы?
106 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) 4. Чем именно Файоль предвосхитил современные дебаты по проблемам предпринимательской этики? 5. До какой степени Файоль разделял точку зрения, в соот- ветствии с которой руководителями рождаются, а не ста- новятся? Дополнительная чтение Fayol, Н. (1937) The Administrative Theory in the State in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. Fayol, H. (1916/1949) General and Administrative Mana- gement, Pitman, London. Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organi- zations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 10. Urwick, L. (1937) The Function of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol в Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.
Глава 6 Макс Вебер и бюрократия
Вебер родился в 1864 г. в Эрфурте, в Тюрингии (впослед- ствии эта земля стала составной частью объединенной Герма- нии, однако в то время она входила в прусский доминион), в состоятельной протестантской семье. Его отец был членом Прусского Совета и депутатом Рейхстага. В 1869 г. полити- ческая карьера привела отца, а вместе с ним и всю семью в бер- линский район Шарлоттенбург. Именно здесь Вебер и начал свое образование. В 1882 г. он поступает на юридический фа- культет Гейдельбергского университета, но в 1884 г. прерыва- ет учебу и год служит в Страсбурге в чине младшего офицера. Студенческие годы Вебера отмечены дуэлями и пьянством. Как пишет Макрей, когда мать Вебера, отличавшаяся край- ним пуританизмом, увидела своего сына, вернувшегося из университета, она, не сумев сдержать отвращения, отвесила ему пощечину (MacRae, 1974, р. 27). Вебер закончил учебу в Гейдельберге в 1886 г. и следующие три года провел в Берли- не, подрабатывая юристом и работая над докторской диссер- тацией «К истории средневековых торговых компаний». Он получил докторскую степень в 1889 г., став преподавателем в университете, и приступил к работе над новой темой «Значе- ние аграрной истории Рима для публичного и частного пра- ва». В 1894 г. Вебер получает звание профессора политэконо- мии в университете Фрайбург-им-Брайсгау, а в 1897 г. становится профессором экономики в Гейдельберге. В этом же году умирает отец, и это событие вызывает у Вебера кри- зис, серьезно подорвавший его психическое и физическое здо- ровье. Он слагает с себя профессорские обязанности и, влеко- мый неудержимым желанием путешествовать, начинает странствовать по Европе и США, оставив на 20 лет препода-
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия 109 вательскую деятельность. Его академические интересы посте- пенно смещаются из сферы права и экономики в сферу социо- логии. Относительная материальная обеспеченность позво- ляет ему, едва ли не инвалиду, заниматься независимыми научными изысканиями в течение всех этих долгих лет. Во время Первой мировой войны Вебер работает в администра- ции госпиталя и до известной степени восстанавливает свое здоровье; статьи этого периода, которые писались для «Фран- кфуртер Цайтунг», выражают его явную оппозицию режиму Вильгельма II. Его неприятие кайзера и, в германском кон- тексте, разного рода либеральных заверений обусловили его вхождение в комиссию, работавшую над меморандумом, по- священным германским военным преступлениям, который готовился для Мирной Конференции, а также в комиссию, го- товившую проект Веймарской конституции. В 1918 г. Вебер возвращается к преподавательской деятельности, работая сначала в Вене, а затем в Мюнхене. В 1920 г. он становится одной из жертв пандемии инфлюэнции1, буквально выкаши- вавшей европейцев (существует мнение, что количество умерших от нее превысило количество жертв войны 1914- 1918 гг.). Инфлюэнция перешла в пневмонию, от которой Ве- бер и скончался, оставив после себя множество незавершен- ных трудов. Академические интересы Вебера затрагивали экономику, историю, религию, политику и социологию. К моменту смер- ти Вебера бумаги его находились в хаотическом состоянии, ни одна из его работ не была переведена на английский язык. Вебер так и не написал ни одной сколько-нибудь закончен- ной работы, — даже его труд «Economy and Society» («Эконо- мика и общество»), являвшийся, по мнению большинства специалистов, его главной работой, является лишенной како- го-либо плана компиляцией ряда фрагментарных статей. В англоязычном мире самым известным трудом Вебера, разу- меется, стало его эссе «The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism» («Протестантская этика и дух капитализма»), пе- реведенное на английский американским социологом Тол- 1 Грипп, называемый в период этой пандемии «испанкой».
110 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) коттом Парсонсом и изданное с предисловием Тоуни в 1930 г. Именно Парсонс представил труды Вебера международной общественности и привлек внимание к трудам этого немецко- го социолога своими переводами и авторскими работами (Kasler, 1988,р. 209). Концепция Вебера стала ассоциировать- ся в англоязычном мире с достаточно противоречивыми взглядами самого Парсонса, что вызвало необходимость «де- парсонизации» теории Вебера. Размышления Вебера о бю- рократии содержатся в двух различных частях чернового ва- рианта «Экономики и общества». Первая часть, состоящая из 12 страниц текста, была переведена Парсонсом и Э. М. Хен- дерсоном в 1947 г. и вошла в третий раздел «The Theory of Social and Economic Organization» («Теории социальных и экономических организаций»). Вторая часть увидела свет в 1946 г. в подготовленном Гансом Гертом и С. Миллсом сбор- нике «From Max Weber, Essays in Sociology» («Социологичес- кие эссе Макса Вебера»). Власть и законность Один из старейших вопросов политической теории может быть сформулирован следующим образом: «Почему я прини- маю власть правителя?» Разумеется, на этот вопрос имеется много прямых ответов, включая привычку, страх, лояльность и т. д. Для развитых демократий сюда следует добавить и оп- ределенную, выражаемую явно или неявно веру в справедли- вость выборного процесса и законность его результатов. Ожи- дающая послушания власть должна руководствоваться законом. Тот же вопрос может быть перенесен с политическо- го макроуровня на микроуровень организации. При этом пе- реходе действующими лицами становятся уже не монархи и подданные, не президенты и граждане, а капитал и труд, руко- водители и работники. Именно в этом контексте могут быть лучше всего поняты мысли Вебера о власти и законности и его идея «императивной координации». Вебер определял «императивную координацию» как «вероятность того, что определенные команды (или все команды), исходящие от за- данного источника, будут выполняться данной группой инди-
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия 111 видов» ( Weber, 1947, р. 324). Он считал, что в любой органи- зации: Исполнителей может привязывать к руководству при- вычка, привязанность, чисто материальный комплекс интересов или же идеальные мотивы... Однако эти фак- торы, даже в их совокупности, не могут создать доста- точно надежного базиса для системы императивного контроля. Помимо прочего, обычно существует и такой дополнительный элемент, как вера в законность [руко- водства]. (Weber, 1947, р. 325) Здесь Вебер вводит понятие, названное им «тремя чисты- ми типами законной власти»: 1. Рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть). 2. Традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть). 3. Харизматические основания — в основе лежит по- чтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и рас- поряжениям, исходящим от этой личности (харизма- тическая власть). (Weber, 1947, р. 325) В случае законной власти Вебер считает послушание след- ствием безличного порядка, определяемого требованиями зако- на. Таким образом, власть, которой обладает каждый индивид, определяется не его личными качествами, а занимаемым им по- стом или должностью. В противоположность этому при тради- ционалистской системе послушание определяется личностью лидера, который, согласно Веберу, «занимает освященную тра- дицией властную позицию и руководствуется (в пределах дан- ной сферы) этой традицией». И наконец, при власти харизмы
112 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) послушание, по мысли Вебера, определяется личными каче- ствами лидера, которые, в идеале, «даруются ему судьбой».1 По мнению Вебера, одной из характернейших черт современной! организации является именно наличие «законной власти», ко- торая так или иначе связана с понятием бюрократии. Законная власть и концепция бюрократии Вебер считал, что Вера в законность власти является цент- ральным элементом почти всех административных систем. Свой анализ «законной власти, имеющей бюрократический административный аппарат» он начинает с изложения пяти концепций, определяющих законность полномочий. Олброу сводит их к следующей краткой схеме: 1. Может быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания. 2. Закон — это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого за- кона администрация отстаивает интересы организа- ции. 3. Человек, осуществляющий властные функции, так- же подчиняется этому безличному порядку. 4. Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации. 5. Подчинение определяется не личностью, осуществ- ляющей властные полномочия, а безличным поряд- ком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста. (Albrow, 1970, р. 43) Основываясь на этих концепциях, Вебер формулирует на- бор из восьми принципов структурирования законных власт- 1 Современный менеджмент рассматривает еще и такие виды влас- ти, как основанная на принуждении, основанная на вознагражде- нии, на личном примере (эталонная власть), экспертная власть, ре- ферентная власть (см., например, Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб: Питер, 2000 и др.) (прим. науч. ред.).
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия 113 ных систем (опять-таки, мы приводим их в том виде, в кото- ром их формулирует Олброу): 1. Служебные обязанности организуются на постоян- ной регулируемой основе. 2. Эти обязанности относятся к различным функцио- нальным сферам, в каждой из которых должны обес- печиваться потребная полнота власти и полномочий. 3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля и подачи исков. 4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников. 5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресур- сами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц. 6. Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность. 7. Управленческая работа основывается на письмен- ных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном современной организации. 8. Системы законной власти могут принимать множе- ство форм, идеальным (чистым) видом которых яв- ляется бюрократический административный штат. (Alb row, 1970, рр. 44-45) Согласно Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) соответствует пяти концепциям законности и восьми принципам власти, приве- денным выше. Помимо прочего, подобная бюрократическая система и участвующие в ней служащие должны удовлетво- рять следующим критериям: 1. Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных служебных обязанностей. 2. Они образуют ясно выраженную иерархию должно- стей.
114 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) 3. Каждая должность имеет четко выраженную в юри- дическом смысле сферу компетенции. 4. Занятие должностей происходит на свободной кон- трактной основе. Соответственно, в данном случае можно говорить о свободном отборе. 5. Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Самым рациональ- ным здесь был бы экзамен или наличие диплома, гарантирующего уровень технической компетен- ции, или и то, и другое. Они назначаются, а не вы- бираются. 6. Они получают фиксированное материальное воз- награждение, сохраняя, по большей части, право на получение каких-то субсидий. Лишь при опреде- ленных обстоятельствах руководитель, нанимаю- щий работника (особенно если речь идет о частных организациях), имеет право вмешиваться в решение вопроса о назначении на должность, но служащий всегда сохраняет за собой право на увольнение. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом мо- гут приниматься во внимание мера ответственнос- ти и социальный статус должностного лица. 7. Исполнение должностных обязанностей рассматри- вается как единственное или, по крайней мере, ос- новное занятие должностного лица. 8. Возможность карьеры. Система «продвижения», оп- ределяемого старшинством или уровнем достиже- ний, или тем и другим. Вопросы о продвижении дол- жностных лиц решаются начальством. 9. Служащий работает в организации, не являясь вла- дельцем средств управления, и должность, которую он занимает, не является его собственностью. 10. Его поведение должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля. (Weber, 1947, рр. 333-334)
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия 115 Резюме Вебер осознал растущую роль экспертного, технического зна- ния в современных индустриальных обществах и особую зна- чимость рациональных административных систем в комплек- сных организациях. Его замечание о рациональной (или чистой) бюрократии, «без сомнения, является самым важным заявлением такого рода в сфере социальных наук» {Albrow, 1970, р. 45). Тем не менее по причине отсутствия доступного перевода, работы Вебера не оказывали никакого влияния па теорию управления в англоязычном мире до сороковых или даже до пятидесятых годов. Рен комментирует это так: «ему пришлось ждать того момента, когда культурные условия обусловили потребность в теоретическом осмыслении явле- ний. В условиях роста и усложнения организаций поиск адек- ватной теории организации привел исследователей к Максу Веберу и к его бюрократической модели» (Wren, 1994,р. 198). Однако к этому времени в Соединенных Штатах уже суще- ствовала собственная версия организационной теории в виде работы Честера Барнарда «The Functions of Executive» («Функции администратора»), изданной в 1938 г. (см. гла- ву 12). В то время как Вебер старался подчеркивать значение формальной организации с присущими ей правилами, роля- ми и иерархиями, Барнард делал акцепт на спонтанных эле- ментах кооперации, характерных для неформальной органи- зации. В известном смысле работы Барнарда и Вебера дополняют друг друга — в одной описывается глобальный ха- рактер современной бюрократии, в другой определяются ее практические ограничения. Современные критики, призна- вая важность пионерских изысканий Вебера, склонны под- черкивать не позитивные, а именно негативные аспекты бю- рократии. Скажем, Генри Минцберг в своей книге «Structure in Fives: Designing Effective Organizations» видит в качестве определяющей такую характеристику бюрократической орга- низационной структуры, как стандартизация. Благодаря стандартизации производства методы, отстаиваемые сторон- никами научного менеджмента, становятся составной частью веберовской концепции бюрократии. Наличие крупных орга-
116 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) низационных единиц, развитое разделение труда и, главное, потребность в установлении управленческого контроля ведут к появлению того, что именуется Минцбергом «машинной бюрократией». Она характеризуется: Высокой специализацией рутинных задач, формализа- цией процедур... возрастанием количества правил, предписаний и формализованных внутриотраслевых контактов; укрупнением единиц на оперативном уров- не; использованием функционального принципа при группировке задач; относительной централизацией власти для принятия решений и развитой администра- тивной структурой с четким разграничением линейных и функциональных подразделений организации. (Mintzberg, 1983, р. 164) Минцберг не рассматривает «машинную бюрократию» в ка- честве универсальной организационной конфигурации индус- триального общества. Напротив, он указывает на ее ограничен- ность, в силу которой она может использоваться лишь в таких организациях, где «делается рутинная работа, по преимуще- ству простая и однообразная, и где, как следствие, все процеду- ры отличаются высоким уровнем стандартизации» (Mintzberg, 1983, р. 163). «Машинная бюрократия» — это организацион- ная конфигурация, более всего напоминающая идеальный тип бюрократии по Веберу, однако, не следует забывать о том, что это всего лишь одна из возможных конфигураций такого рода, приложимая далеко не ко всем ситуациям. Тем не менее Минц- берг утверждает, что в тех случаях, «когда необходимо выпол- нить с большой точностью большой объем простых однообраз- ных операций, машинная бюрократия оказывается не просто наиболее эффективной, но единственно возможной структу- рой» (Mintzberg, 1983, р. 176). Таким образом, хотя бюрократи- ческие организационные структуры могут быть оптимальной формой организации в ряде ситуаций (к их числу Минцберг относит почтовые ведомства, агентства безопасности, сталели- тейные компании, тюрьмы, автомобильные и авиационные компании), в других случаях они неприемлемы. Для современ- ного читателя подобный вывод кажется самоочевидным, одна-
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия 117 ко он позволяет лишний раз привлечь внимание к тому факту, что неправильное использование бюрократической структуры контрпродуктивно, в том числе и для лиц, работающих в ней. Вопросы для обсуждения 1. Назовите три чистых типа «законной власти» (по Вебе- РУ)- 2. Вебер вводит пять концепций, определяющих закон- ность полномочий. Что это за концепции? 3. Назовите восемь принципов структурирования закон- ных властных систем. 4. Назовите сильные и слабые стороны бюрократии. 5. Что такое «машинная бюрократия»? Дополнительное чтение Albrow, М. (1970) Bureaucracy, Pall Mall Press, London. Aron, R. (1967/1990) Max Weber, Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmondsworth. Mintzberg, H. (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs, NJ. Perrow, C. (1986) Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, chs. 1 and 2. Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organiza- tions, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 1. Pugh, D. (ed) (1990) Organization Theory: Selected Writings, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 1. Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Orga- nization, The Free Press, Illinois.
Глава 7 Картер Гудрич и пределы контроля
Картер Лаймэн Гудрич родился в Плейнфилде, штат Нью- Джерси, в 1897 г. Он поступил в Амхерст-Колледж, штат Мас- сачусетс, избрав своей специальностью экономику.1 Получен- ная им по окончании колледжа стипендия позволила ему отправиться в 1918 г. в Великобританию, где он занялся изу- чением проблем трудовых отношений. В этот период его ис- следованиями руководил экономист Генри Клей, член совета New College (Оксфорд), игравший в последние годы войны за- метную роль в министерстве труда. Его консультировал также Р. Г. Тоуни, который в те годы был тесно связан с организацией социалистов и тред-юнионами. Благодаря тесной связи Клея и Тоуни с кругами радикалов Гудрич смог установить ряд весьма ценных контактов, в том числе и с Дж. Д. Г. Коулом. С подачи Клея, Гудрич занялся изучением феномена рабочего контроля над производством. Результаты этих исследований стали ос- новной темой его докторской диссертации, которую он защи- тил в Чикагском университете по возвращении в США. В 1921 г. его труд (с предисловием Р. Г. Тоуни), получивший название «The Frontier of Control: A Study of British Workshop Politics» («Пределы контроля: исследование британской производствен- ной политики»), был опубликован издательством Harcourt Brace. Интересы Гудрича не претерпели сколько-нибудь замет- ных изменений и впоследствии,— его так же интересовали про- 1 Биографическая информация, представленная в этой статье, ос- нована главным образом на данных, приведенных Р. Хайманом в предисловии к изданию труда Гудрича «The Frontier of Control» («Пределы контроля»), увидевшему свет в 1975 г.
120 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) блемы производственных отношений и, в частности, вопросы контроля. В 1925 г. он издает книгу «The Miner’s Freedom: A Study of the Working Life in a Changing Industry» («Горняцкая свобода: исследование трудовой жизни в изменяющейся отрас- ли»), в которой он рассматривает воздействие изменяющихся технологий и методов производства на жизнь угольщиков. В 1931 г. Гудрич становится профессором экономики в Колум- бийском университете, где работает до 1963 г., после чего зани- мает учрежденную фондом Меллона кафедру профессора исто- рии и экономики Питтсбургского университета. Его по-прежнему продолжают интересовать проблемы трудовых отношений (в этот период он тесно сотрудничает с Междуна- родной организацией труда, — см. главу 10), однако, основными темами его работы в эту пору становятся история экономики и, в особенности, роль государства в развитии транспорта. Он пи- шет такие работы, как «Government Promotion of American Canals and Railroads» («Правительственная поддержка разви- тия системы каналов и железных дорог в США») (1960) и «Canals and American Development» («Каналы и развитие Аме- рики») (1961). Картер Гудрич умер в 1971 г. Британские трудовые отношения в эру индустриализации Претензии сторонников научных методов управления (та- кие, как заявление о наличии взаимных интересов у труда и капитала, т. е. у работников и руководителей) задели за жи- вое тех представителей рабочего движения, которые считали своим долгом защиту как профессиональных привилегий, так и самих рабочих от того, что воспринималось ими как злонамеренные попытки эксплуататоров установить полный контроль над трудовым процессом. Скажем, в Великобрита- нии создание тред-юнионов с их оплачиваемыми должностя- ми и общенациональной структурой началось уже в 50-е гг. XIX века. Такие профсоюзы, как Amalgamated Society of Engineers (Объединенное общество машиностроителей) пы- тались ограничить прием новых рабочих в цеха (и, соответ- ственно, на фабрики), настаивая на том, что новички до свое-
Глава 7. Картер Гудрич и пределы контроля 121 го принятия в союз должны пройти период продолжительно- го обучения. Старые квалифицированные работники, объе- диненные в союзы так называемой «новой модели», пред- ставляющие профессиональную элиту рабочего класса, старались сохранить свои привилегии и отрицательно отно- сились к любого рода технологическим новациям. Для этих мастеров их профессиональное умение было своеобразным капиталом, который, по их мысли, надлежало всячески защи- щать и питать, но никоим образом не разбавлять неквалифи- цированными рабочими или нанимателями, придерживаю- щимися новых подходов. К девяностым годам XIX в. в Великобритании стали появляться и тред-юнионы рабочих, занятых неквалифицированным трудом: докеров, кочегаров и транспортных рабочих. Этот «новый тред-юнионизм» от- личался особой боевитостью и был связан с социалистичес- кими организациями через таких активистов, как Том Манн, Джон Бернс, Бен Тиллет и Уилл Торн. Хотя неквалифициро- ванные рабочие уступали своим квалифицированным колле- гам из старых профессиональных союзов и в финансовом, и в техническом отношении, они, тем не менее, оказывали нани- мателям серьезное сопротивление. Некоторые наниматели развернули активную кампанию против новых тред-юнио- нов, стараясь ослабить их путем использования «свободной» (т. е. не объединенной в профсоюзы) рабочей силы и легаль- ной обструкции. Нанимательская контратака на новых тред-юнионов пере- росла в кампанию девяностых годов, направленную и против старых цеховых союзов. Вот что пишет Фокс: Соревнование усилилось и дома, и за границей; амери- канские и немецкие соперники уже лишили британцев ведущих позиций... новые методы производства в неко- торых фирмах привели к упразднению цеховых поряд- ков и привилегий, и этому примеру должны были пос- ледовать другие фирмы. Новые специальные машины могли обслуживаться неквалифицированными рабочи- ми, вследствие чего мастера оказывались во все более невыгодном положении... Низовое сопротивление этим
122 Теория менеджмента (or тейлоризма до японизаиии) тенденциям со временем привело к возникновению в 1896 г. Федерации нанимателей машиностроительных ассоциаций. (Fox, 1985, р .187) Федерация была призвана, главным образом, оказывать со- противление ограничительной практике профсоюзов, будь это забастовки или какие-то иные формы давления. Когда в 1897 г. профсоюзы машиностроителей потребовали введения восьмичасового рабочего дня, Федерация ответила на это ло- каутом 35 тыс. рабочих, что серьезно усугубило противостоя- ние. Хотя тред-юнионы смогли сохранить за собой право зак- лючать коллективные договоры, они были вынуждены отказаться от цеховых притязаний на управленческие преро- гативы в сферах организации труда, индивидуального произ- водства, сверхурочной работы, ученичества, трудоустройства лиц, не состоящих в профессиональных союзах, и внедрения новой техники. Разумеется, это не означало того, что цеховые привилегии были тут же упразднены (см. главу 1). Они отми- рали постепенно, по мере внедрения новых технологий, при- чем сила тред-юнионов колебалась в зависимости от капризов экономического цикла. Напряжение в отношениях британских нанимателей и тред-юнионов сохранялось и на рубеже веков, и в начале Пер- вой мировой войны. Количество членов профсоюзов посте- пенно выросло с 1 млн в 1888 г. до более чем 2 млн в 1906 г. и к 1913 г. превысило 4 млн. Хотя формальные процессы при- мирения между работодателями и тред-юнионами в этот пе- риод усилились, а правительство укрепило свои цозиции бла- годаря деятельности департамента труда министерства торговли, производственные беспорядки не только не ослаб- ли, но приобрели большую остроту и серьезно политизирова- лись. В этом смысле следует особо отметить волнения 1910— 1914 гг., подогревавшиеся импортированными идеями синдикализма и промышленного юнионизма. Синдикализм возник в промышленных районах Франции и Бельгии в 90-х гг. прошлого столетия. Его идейную основу составляли труды Прудона и Маркса. Практически, это учение сводилось
Глава 7. Картер Гудрич и пределы контроля 123 к утверждению о необходимости установления рабочего кон- троля над производством. Существующая централизованная политическая система должна была уступить место федера- лизованной структуре, основой которой являлись бы местные организации рабочих. Это изменение могло произойти либо постепенно, либо в результате революционного кризиса, кульминацией которого стала бы всеобщая забастовка. Вслед за свержением существующего порядка промышленность в каждом месте должна была перейти под власть профсоюзов, а в каждом отдельном районе — под власть федерации профсо- юзов. Производственный юнионизм, американское ответвле- ние европейского синдикализма, поддерживался IWW («Промышленные рабочие мира») и социалистической рабо- чей партией Даниеля де Леона. Британский филиал движе- ния был основан в 1903 г. ирландским рабочим деятелем Джеймсом Конноли; с 1910 г. французские и американские материалы, посвященные рабочему контролю, стали появ- ляться на страницах журнала Industrial Syndicalist, издававше- гося Томом Манном. После 1912 г. более умеренная форма синдикализма была принята организацией социалистов, ут- верждавшей, что в управлении производством должны при- нимать участие все участники производственного процесса, в том числе руководители и инженеры, а не только работники физического труда. Дальнейшее смягчение теории синдика- лизма было произведено Дж. Д. Г. Коулом, автором книги «The World of Labour» («Мир труда»), во многом основанной на положениях, почерпнутых им у таких противников рабо- чего движения, как Джон Рескин и Уильям Моррис. Производственные волнения продолжались вплоть до на- чала войны, т. е. до 4 августа 1914 г. Начало военных дей- ствий подействовало отрезвляюще как на нанимателей, так и на юнионистов. Пытаясь сохранить промышленность и избе- жать роста безработицы, тред-юнионы объявили своеобраз- ное перемирие, что тут же привело к резкому спаду забасто- вочного движения. Вместе с тем призыв мужчин в действующую армию и растущая потребность в материалах и продукции военного назначения обусловили в ряде отраслей крайнюю потребность в рабочей силе, которая не могла быть
124 Теория менеджмента (от тейлоризма ао японизаиии) восполнена наймом женщин. Нехватка рабочей силы серьез- но укрепила позиции рабочих; по мере стремительного роста доходов промышленников росли и их требования о повыше- нии заработной платы, подкреплявшиеся неофициальными забастовками. Если в январе 1915 г. Департамент труда ми- нистерства торговли зафиксировал только десять конфликт- ных ситуаций, то в феврале эта цифра достигла 47, а в марте 74. Забастовки привели к потере почти 3 млн рабочих дней в 191^*г. и 2,5 млн рабочих дней в 1916 г. Обусловленная воен- ным временем повышенная воинственность тред-юнионов и появление неформальных лидеров рабочего движения при- вели к росту влияния цеховых профсоюзных уполномочен- ных (особенно в машиностроительных отраслях). В течение 1917 г. волна забастовок привела к потере 6 млн рабочих дней и вынудила правительство Дэвида Ллойда Джорджа создать комиссию по расследованию производственных беспоряд- ков. Причинами забастовок, помимо прочих, были названы: общая усталость, вызванная войной, неблагополучная ситуа- ция с жильем и с продуктами питания, вера в революцион- ные преобразования по типу тех, которые только что про- изошли в России. В каждом случае стачечное движение поддерживалось верой в силу организованного рабочего дви- жения: в 1918 г. в нем участвовало уже свыше 6,5 млн чело- век, а во время краткого послевоенного бума, закончившего- ся в 1920 г., 8,3 млн человек. Нет ничего удивительного в том, что в это время голоса рабочих и их представителей, требую- щих большего участия рабочих в управлении производством, стали звучать особенно громко. Именно на этом фоне Картер Гудрич и проводил свои исследования, ставшие основой для написания книги «Пределы контроля». Рабочий контроль над производством В работе «Пределы контроля» оценивается возможность и степень обоснованного участия рабочих в контроле производ- ства, а также рассматриваются различные формы подобного контроля. Гудрич не дает ответа на вопрос, кто же должен управлять производством, считая, что приведенные им факты
Глава 7. Картер Гудрич и пределы контроля 125 должны говорить сами за себя. В то время, когда он занимался своими исследованиями, проблема рабочего контроля приоб- рела особое политическое значение (подобная же вспышка интереса к этой проблеме, отчасти вызванная работами Гарри Бравермана (см. главу 18), произошла в семидесятые годы). Горький опыт производственных конфликтов в предвоенные годы и желание обеспечить производственную гармонию во время войны вынудили в 1915 г. британское правительство занять еще более активную позицию как в сфере производ- ства, так и в вопросах трудовых отношений. Хотя сколько- нибудь продолжительное производственное перемирие так и не было достигнуто, уровень забастовочной активности в годы войны стал существенно ниже довоенного, что позволя- ло правительству смотреть в будущее с известным оптимиз- мом. В последние годы войны правительство исповедывало «уитлиизм» сначала как средство достижения производ- ственной гармонии, а в дальнейшем, на последних этапах вой- ны и в период возврата к гражданскому устроению общества, как руководство к действию. Уитлиизм, основанный на реко- мендациях Комитета Уитли, защищал систему трудовых от- ношений, в основе которых лежало создание и работа добро- вольных совместных комитетов, в которые входили как члены тред-юнионов,*так и представители нанимателей каж- дой отдельной отрасли. На собраниях этих комитетов, прово- дившихся на регулярной основе, обсуждались основные воп- росы трудовых отношений, такие, как уровень заработной платы и условия труда {Sheldrake, 1988, ch. 2,3 и 4). Для ради- калов и воинствующих активистов, приверженных к разного рода схемам рабочего контроля за отраслью, уитлиизм пред- ставлялся чем-то вроде подачки, при помощи которой капи- талисты пытаются разве что выиграть время. Гудрич считал, что претензии синдикалистов, отраслевых социалистов, сто- ронников национализации, прото-коммунистов, инициаторов создания производственных парламентов, «просвещенных» нанимателей и умеренных сторонников уитлиизма не столь уж беспочвенны. Однако он также считал, что радикальные призывы не требуют столь же радикальных ответов, а лишь способствуют нахождению приемлемых решений. Как он пи-
126 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) шет, «в длинной цепи, связывающей синдикализм с уитлииз- мом, нет ни одного пропущенного звена, широкое же распрос- транение идей последнего среди представителей среднего класса является намеком на движущую силу других, более радикальных доктрин» (Goodrich, 1920/1975, р. 7). Разумеет- ся, начавшаяся после 1920 г. депрессия серьезно ограничила силу тред-юнионов,— теперь рабочие, перед которыми нависла угроза увольнения, оказались в положении защищающейся стороны. Прежние завоевания рабочих в сфере контроля над производством были сведены практически на нет усилиями нанимателей, боровшихся с враждебным экономическим окру- жением. Тем не менее вопрос о рабочем контроле над производ- ством так пли иначе поднимался и оставался в радикальных и рабочих кругах одним из самых животрепещущих, — эти круги по-прежнему отказывали руководству в праве выступать в роли единственной властной структуры. Значение работы Гудрича состоит в том, что ему удалось собрать вместе раз- личные точки зрения на проблему рабочего контроля над про- изводством во времена кризиса и, тем самым, сохранить их для истории. Вот что писал об этом Р. Г. Тоуни: Мы должны выяснить, насколько серьезным должен быть этот контроль, что должно контролироваться и кто будет осуществлять контрольные функции. Нам надлежит попять, является ли это требование* преходя- щим следствием ненормальных экономических усло- вий, обусловленных войной, но избранных теоретика- ми основой для поспешных обобщений, или же оно представляет собой нечто настолько фундаментальное и незыблемое, что любая будущая схема производ- ственных отношений, не учитывающая этого момента, окажется построенной па песке. Для того чтобы отве- тить па вопросы такого рода, необходимо прежде всего, объективно представить наличные факты. Именно в этом и состоит значение труда Картера Гудрича. (Tawney in Goodrich, 1920/75) Мы знаем, что радикальные требования внедрения элемен- тов рабочего контроля над производством не увенчались ус-
Глава 7. Картер Гудрич й пределы контроля 127 цехом ни в Великобритании, ни в других странах, несмотря на то (или, возможно, в силу того), что избранные в эту пору пра- вительства с симпатией относились к требованиям организо- ванных сообществ трудящихся, а промышленность до недав- него времени относилась к государственному сектору. Тем не менее, достаточно объективная картина, нарисованная Гудри- чем, сохраняет исторический интерес как беспристрастное описание подхода, возникшего одновременно с концепцией научного менеджмента, но совершенно отличного от нее. Резюме Картер Гудрич представил отчет о различных вариантах ра- бочего контроля над производством, реализации которого требовали рабочие организации Великобритании в пору бес- прецедентного роста своего влияния. Хотя книга «Пределы контроля» написана с явным сочувствием к требованиям ра- бочих, автор придерживается описательного аналитического, а не полемического или нормативного подхода. Написанная в то время, когда методы научного менеджмента стали оказы- вать определяющее влияние на промышленное производство, книга стала полезным напоминанием о том, что рабочие дале- ко не всегда готовы принять как данность прерогативы руко- водства или существующие формы собственности. Вопросы для обсуждения 1. Насколько жизненной представляется вам концепция рабочего контроля над производством? 2. Почему Первая мировая война привела к укреплению позиций британских тред-юнионов? 3. До какой степени уитлиизм способен примирить инте- ресы руководителей и работников? Дополнительное чтение Cole, G.D.H. (1917/1972) Self-Government in Industry, Hutchinson, London.
28 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Cole, G. D. Н. (1923/1973) Workshop Organization, Hutchin- son, London. Fox, A. (1983) History and Heritage: The Social Origins of the British Industrial Relations System, Allen & Unwin, London. Goodrich, C. (1920/1975) The Frontier of Control: A Study in British Workshop Politics, Pluto Press, London. Sheldrake,]. (1991) Industrial Relations and Politics in Britain 1880-1989, Pinter, London.
Глава 8 Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 5 Зак. № 120
Мэри Паркер Фоллетт родилась в Квинси, Бостон, в 1868 г. Закончив Thayer Academy, она поступила в гарвардский Annexe College (позднее переименованный в Radcliffe College). Всего в Radcliffe Фоллетт провела шесть лет, с пере- рывом с 1890 по 1891 г., когда она находилась в Newnham College (Кембридж), где изучала политику, историю и юрисп- руденцию. Год, проведенный в Кембридже, стимулировал ее интерес к Великобритании, куда она регулярно возвраща- лась, где у нее появилось множество друзей, среди которых были Линделл Ф. Урвик (см. главу 10) и Сибом Раунтри1, и где она провела последние годы жизни (Челси). Фоллетт нельзя отнести ни к «деловым женщинам», ни к ученым. Она была мыслителем, интересовавшимся политикой, социологи- ей и вопросами управления, на что ее отчасти вдохновил опыт 1 Бенджамин Сибом Раунтри (1871-1954) — социальный исследо- ватель и промышленник, занимавший с 1916 по 1918 г. пост дирек- тора департамента условий производства министерства военно-тех- нического снабжения. В 1923 г. сменил отца на посту руководителя кондитерской фабрики семейства Раунтри и занялся переустрой- ством Rowantree Works в Йорке в соответствии с принципами науч- ного менеджмента. Он сотрудничал с Линделлом Ф. Урвиком, пио- нером британской теории менеджмента, и определял программу работы патерналистской компании, занимавшейся социальными выплатами. Когда Мэри Паркер Фоллетт понадобился конкретный материал для исследований в сфере социальной философии бизне- са, она выбрала в качестве примера Rowantree Works и бостонский универмаг Filen’s.
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 131 социальной работы в родном Бостоне, полученный ею в моло- дые годы. Урвик и Бреч пишут: В юности на нее оказало очень сильное впечатление обилие социальных зол, порожденных ширящейся ин- дустриализацией города. Она чувствовала потребность как в активном противодействии наиболее негативным последствиям этих новаций, так и в изыскании ради- кального средства, которое позволило бы избавиться от зол такого рода. Первая цель побуждала ее активно уча- ствовать в социальных изысканиях, вторая предопреде- ляла ее интерес к организации и управлению производ- ством. ( Urwick and Brech, 1945, р. 49) В 1900 г. Фоллетт основала дискуссионный клуб в бостон- ском Roxbury Neighbourhood House. Цель этого центра, нахо- дившегося в бедном районе города, состояла в предоставле- нии социальной, рекреационной и образовательной помощи молодежи и, в первую очередь, тем ее представителям, кото- рые рано оставили школу и стали работать на предприятиях и заводах. Следствием этого опыта стала начатая Фоллетт кам- пания по созданию социальных и образовательных центров. В результате проведенной ею работы в Бостоне была создана первая в городе и в стране организация, занимавшаяся созда- нием школьных центров и именовавшаяся Комитетом по до- полнительному использованию школьных зданий. В 1902 г. Фоллетт посетила Эдинбург, где ее весьма впечатлила со- зданная там система профессиональной ориентации. По воз- вращении в США она стала работать над созданием подобной же системы, которая была бы связана с вечерними школами. Когда в 1912 г. руководство Бостонской системы школ реши- ло открыть бюро трудоустройства, Фоллетт была приглаше- на в специальный Комитет по трудоустройству. Этой темой она, так или иначе, занималась всю жизнь. По словам Меткал- фа и Урвика, опыт профессиональной ориентации позволил ей наладить необходимый контакт с произ- водством. Под ее руководством происходил сбор ин-
132 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) формации об условиях труда в различных отраслях. Именно в этот период проблемы производственных от- ношений стали интересовать ее сильнее, чем вопросы политики и социологии. {Metcalf and Urwick, 1941, р. 13) Первая публикация Фоллетт увидела свет в 1909 г.; это была брошюра, которая основывалась на работе, выполнен- ной ею в бытность студенткой в Newnham, и была озаглавлена «The Speaker of the House of Representatives» («Спикер Пала- ты представителей»). Главный же ее труд «The New State» («Новое государство») увидел свет только в 1918 г., а в 1924 г. появилась еще одна ее работа «Creative Experience» («Твор- ческий опыт»), В двух последних работах она выражала уве- ренность в преимуществе групповых интересов перед инди- видуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма. Она придерживалась точки зрения, в соответствии с которой «истинное «я» — это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу» {Follett, 1918, р. 7). К 20-м гг., когда кол- лективизм смог зримо выразить себя в различных формах со- циализма, подобная позиция для европейских политиков ста- ла едва ли не самоочевидной. Тем не менее теоретические положения Фоллетт затрагивали феномены, которые не рас- сматривались в литературе по менеджменту, и Урвик обраща- ет на это внимание читателя: До Мэри Фоллетт производственные группы практичес- ки не привлекали внимания специалистов, занимавших- ся политическими и общественными дисциплинами. Ее заслугой является то, что акцент в этих исследованиях постепенно переместился с традиционных объектов — государства или сообщества как целого — на индуст- рию... Ее подход состоял в анализе характера согласия, на котором основывается любая демократическая груп- па, путем рассмотрения влияющих на него психологи- ческих факторов. Это согласие представлялось ей не чем-то статичным, а постоянно происходящим процес- сом, где в результате взаимопроникновения идей инди-
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 133 видуальных рождаются новые жизнеспособные группо- вые идеи. (Urwick, 1956, рр. 132-133) Разумеется, многие социальные мыслители, начиная с Платона, отдавали предпочтение не индивидуальному, а именно социальному аспекту. Укрепление позиций либераль- ного индивидуализма, начавшееся на Западе в семнадцатом веке, которое, вероятно, сильнее всего проявилось в Соеди- ненных Штатах, вызвало критику со стороны таких мыслите- лей, как Руссо, к которой впоследствии присоединились не- мецкие философы-идеалисты Гегель и наиболее уважаемый Фоллетт Фихте. Йоханн Готтлиб Фихте отстаивал такую форму национализма, при которой свобода личности должна подчиняться интересам сообщества. По его мнению, несмот- ря на то, что индивиды обладают свободной волей, они опута- ны социальной сетью, с которой изначально связан каждый из них. «Соответственно, эго индивида принадлежит более обширному миру многих эго, что приводит к появлению эго социального и «Большого Эго», являющегося неотъемлемым аспектов общественного существования всех людей» ( Wren, 1994, р. 257). Очевидно, подобная теория плохо согласуется с обычными либеральными взглядами и представляется достаточно опас- ной, ибо может способствовать таким крайним проявлениям национализма, как фашизм или сталинизм со всеми их крова- выми последствиями. Вопрос о том, осознавала ли Фоллетт ту опасность, которую эта теория представляла для открытого об- щества, в ее работах не проясняется. Разумеется, Меткалф и Урвик утверждают, что на сей счет она испытывала серьезные сомнения. Они пишут: «Ее цель была достаточно простой: она стремилась к созданию общества, которое имело бы лучшую организацию и, соответственно, позволяло бы индивидам вести более достойную жизнь» (Metcalf and Urwick, 1941,р. 14)№мне менее хотя ее пытаются представить сторонницей такого спосо- ба разрешения конфликта, которому присуще не столько укреп- ление власти, сколько развитие интеграции, ее работы зачастую являются выражением опасной смеси мистицизма с авторита-
134 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) ризмом. Эта тенденция усиливалась по мере ухудшения миро- вой экономической ситуации, когда депрессия, охватившая США, стала представляться многими как последний кризис ка- питализма. В своей последней работе «Individualism in a Planned Society» («Индивидуализм в плановом обществе», 1932) Фол- летт (умершая в 1933 г.) пишет следующее: Мы говорили о наших правах. Мы старались защитить нашу свободу. Нашими основными добродетелями были служение и самопожертвование. Изменилось ли наше отношение к ним сейчас? Дух новой эпохи стремительно захватывает людей. Сегодня нас влечет более всего сози- дательная деятельность на благо общества. Она способ- на захватить всю меня. Самопожертвование порой ка- жется слишком негативным, оно предполагает отказ от чего-то. Понятие же служения порой преувеличивает сам факт оного в ущерб его смыслу. Тем не менее служе- ние и самопожертвование суть благородные идеи. Мы не можем обойтись без них. Но пусть они лучше будут слу- гами нашей великой жизненной цели, пусть они станут нашим вкладом в построение нового мира, который вы- растет из этого хаоса, мира, который, благодаря коллек- тивному контролю даст нам личную свободу. (Follett in Metcalf and Urwick, 1941, p. 314) Конечно же, эти слова могли ужаснуть капитанов амери- канского бизнеса и в не меньшей степени могли бы обрадо- вать Иосифа Сталина. Теория управления Фоллетт Хотя коллективистские императивы Фоллетт, если их рас- сматривать в самом общем политическом, экономическом и социальном смысле представляются достаточно зловещими, в ограниченных пределах предприятия или государственной корпорации они таковыми уже не кажутся. Рен пишет: Если рассматривать менеджмент в качестве универсаль- ного феномена, принципы политического администри-
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 1 35 рования будут иметь отношение и к деловой активности. Здесь возникают те же проблемы достижения единства действий, определения властных полномочий и ответ- ственности, а также развития системы эффективного руководства. Мэри Паркер Фоллетт обращает внимание на эту параллель не случайно... Она убеждена, что в про- шлом между управляющими и теми, кем управляют, су- ществовала искусственно созданная граница. На деле же никакой границы не существовало, ибо все ответствен- ные члены организации вне зависимости от занимаемо- го ими уровня участвовали в одном общем деле. (Wren, 1979, р. 325) Это заявление имеет много общего с тейлоровской идеей «ментальной революции» и отражает давние амбиции теорети- ков менеджмента, стремившихся к преодолению групповщи- ны, ради достижения гармонии, повышения эффективности производства и коммерческого успеха. Фоллетт небезразлично отношение рабочих к выполняемой ими работе, она хочет, что- бы они сохраняли свою самобытность и духовно росли, остава- ясь в рамках рабочей группы, что ставит ее теорию в один ряд с несколько упрощенной психологией Тейлора и с учением, учи- тывающим человеческий фактор, основы которого были зало- жены Джилбретами и развиты Мейо (см. главу 11). Тем не менее основной целью Фоллетт считала интегра- тивное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении про- изводством, подобную той роли, которую играют в обществе активные граждане. Вот что она пишет в этой связи: Активное участие в управлении производством или вклад со стороны различных работников имеют сейчас куда большее значение, чем прежде, ибо соединять те- перь приходится куда больше познаний и опыта разно- го рода... По этой причине я считаю, что участие в соци- альном процессе должно быть не самопожертвованием, а сотрудничеством. (Follett in Metcalf and Urwick, 1941, pp. 214-215)
136 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Благодаря столкновению идей, члены группы, предприятия или, по аналогии, всего общества должны будут понять, что их собственные интересы совпадают с общими интересами, а не ограничиваются узкими границами их самости. Разумеется, здесь нет ничего нового, именно с этой идеей был связан ос- новной пафос работы Руссо «Социальный контракт» (1762). Хотя Фоллетт приводит множество практических примеров преодоления самостного интереса логикой коллективного действия, тем не менее она не дает сколько-нибудь общего спо- соба примирения интересов различных групп, если последние не воспринимают приводимых в пользу него аргументов. Ра- зумеется, всегда можно вернуться к практике принуждения. Конечно же, в сфере политических действий, где для обеспе- чения легитимности власти требуется достижение максималь- ного уровня согласия, использование принуждения в интере- сах большинства или, напротив, для защиты меньшинства, оправдано. Фоллетт не хочет прибегать к принуждению. Для того, чтобы перейти от атомистического индивидуализма к холистическому взаимопониманию, она предлагает восполь- зоваться некоторыми положениями, почерпнутыми ею из геш- тальт-психологии. Гештальт-психология как особая школа была создана в 1912 г. тремя немецкими психологами (Кёлер, Коффка и Вер- тгеймер). По сути, она являлась реакцией на аналитический подход, сторонником которого был Вильгельм Вундт. Вундт считал, что основная задача психологии состоит в анализе че- ловеческого сознания, при этом он исходил из того, что созна- ние может быть представлено рядом простых фундаменталь- ных элементов. Гештальт-психологи, напротив, считали, что организованное целое превышает или, во всяком случае, от- личается от суммы своих составляющих. Фоллетт выражает эту идею следующим образом: Любая индивидуальная психология, не признающая объединяющей природы опыта, любая социальная пси- хология, не видящая ее, имеет дело не с жизнью, а с аб- стракциями... Опыт наших чувств, наши личные пере- живания, наш социальный опыт — это комплексная
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 1 37 структура, нечто цельное... Многие биологи занимают- ся организмом как целым, другие принимают за целое нечто, составными элементами которого являются как организм, так и среда... Если методом традиционной психологии было расчленение, то наиболее характер- ным моментом современной психологии является изу- чение интегративных процессов. {Follett, 1924, рр. 113-116) Итак, в то время, как для Тейлора основным объектом ана- лиза являлся индивид, и именно на этой основе он выстраи- вал свою теорию организации, Фоллетт начинала анализ с организации (т. е. целостного социального сообщества) и за- капчивала рассмотрение индивидом. Подобным же образом, в то время как многие мыслители относились к социальным феноменам как к статичным образованиям, Фоллетт рассмат- ривает их в динамике и в этом смысле опережает едва ли не всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих ра- боты и их анализе, за которым следовала попытка ее искусст- венной реконструкции. Она же начинала с оценки сложности ситуации и сосредоточивалась на рабочей группе и необходи- мости интеграции ее действий как единого производственно- го целого. Используя некоторые положения гештальт-психо- логии, а также некоторые элементы идеалистического и коллективистского подходов, Фоллетт исходила из спорной посылки, в соответствии с которой организации обладают об- щностью цели. Роль управления сводится к обеспечению ее достижения путем координации усилий и распространения корпоративных идей. Возможность достижения долговре- менной общности цели представляется весьма проблематич- ной в силу технологической, конкурентной и экономической турбулентности. Тем не менее в Японии и в странах, ориенти- ровавшихся на японские методы управления (глава 19), эта модель себя полностью оправдала. Клаттербак и Крейнер от- мечают: «Фоллетт остается практически неизвестной запад- ному бизнесу и менеджменту. Но в Японии даже существует
138 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) занимающееся пропагандой ее идей «Общество Фоллетт», представители которого считают, что эти идеи как нельзя луч- ше отвечают условиям конца двадцатого столетия» {Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 38). Резюме Розенфельд и Смит считают, что Мэри Паркер Фоллетт «со- единила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейло- ром и его учениками, с новой социальной психологией двад- цатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным пред- метом заботы современного менеджмента» {Rosenfeld and Smith, 1966, р. 33). Несомненно, она внесла свежую струю в изучение теории управления, сделав акцент на роли группы, значении организации как целого и динамической природе социального взаимодействия. Занятие политической наукой вместе с практической социальной работой является основой ее теории управления. Эта теория включает элементы идеа- листической философии и гештальт-психологии. Хотя ее работы содержат практические (тщательно подобранные) примеры преимуществ и обоснованности кооперативного разрешения конфликтов и преимуществ интеграции над кон- куренцией, они все-таки представляются бездоказательными. Мало того, хотя она сообщает много ценного о значении груп- пы и роли работы в процессе самоосознания группой самое себя, она не учитывает феномена конкуренции между группа- ми или негативных проявлений современной технологии. Ее утверждения о примате коллективного над индивидуальным чреваты очевидными опасностями, хотя на уровне организа- ции, а не государетва, они, возможно, и правомерны. Мэри Паркер Фоллетт обитала в совершенно ином интеллектуаль- ном пространстве, нежели Ф. У. Тейлор и его последователи, что наглядно иллюстрирует следующий пассаж о творческом опыте (т. е. о работе). Теория творческого опыта, преподанная нам самой со- вершенной философией всех времен, а ныне столь па-
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 1 39 глядпо засвидетельствованная недавними исследова- ниями в различных областях, говорит о том, что инди- вид не может творить, не «трансцендируя». Он выра- жает, манифестирует силы, которые являются силами вселенной, и потому эти силы, в созидании которых принимает участие и он, существуют в нем, посред- ством него и через него отзываются в нем самом, рас- ширяя и углубляя самое Жизнь, реализуя себя и, в то же время, создавая возможность для более совершен- ной реализации. {Follett, 1924, р. 116) Вопросы для обсуждения 1. Что важнее — рабочая группа или индивидуальный ра- ботник? 2. Насколько убедительно положение Фоллетт о том, что конструктивный конфликт ведет к интегративному единству? 3. Что такое гештальт-психология? Какие из ее положений используются Фоллетт? 4. До какой степени организации может быть присуще единство целей? 5. Почему Фоллетт придавала такое значение роли рабо- чих в процессе управления предприятием? Дополнительное чтение Follett, М. Р. (1918) The New State, Longmans, Green, London. Follett, M.P. (1924) Creative Experience, Longmans, Green, London. Follett M. P. (1937) The Process of Control in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. Graham, P. (1987) Dynamic Managing: The Follett Way, British Institute of Management, London.
140 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Graham, Р. (1995) Mary Parker Follett — Prophet of Management, Harvard Business School Press, Boston, Mass. Merril, H. (ed) (1960) Classics in Management, American Management Association, New York. Metcalf, H. and Urwick, L. (eds) (1941) Dynamic Administration: the Collected Papers of Mary Parker Follett, Management Publications Trust, Bath. Rosenfeld, J. and Smith, M. (1966), Mary Parker Follett: The Transition to Modern Management Thought. Advanced Management Journal 31 (4) 33-37.
Глава 9 Генри Форд и массовое производство
Генри Форд родился в 1863 г. в Дирборне, штат Мичиган, в семье фермера. С раннего возраста его стали привлекать раз- ного рода машины и механизмы. Он вспоминает: Когда мы переехали в город, я стал набивать карманы всяческими безделушками: гайками, шайбами и про- чей мелочью. Порой я пытался самостоятельно испра- вить сломанные часы. В тринадцать лет мне это отчас- ти удалось, — во всяком случае, часы стали ходить. - К пятнадцати годам я мог исправить практически лю- бую поломку часового механизма, хотя мои инстру- менты оставляли желать лучшего... Машины для ме- ханика — все равно, что книги для писателя. Он черпает из них идеи и если он хоть что-нибудь сообра- жает, использует их на практике. {Ford, 1923, рр. 24-25) В семнадцать лет он оставил школу и, вопреки желанию отца, хотевшего, чтобы Генри был фермером, стал подмасте- рьем — сначала в механических мастерских James Flower and Brothers, занимавшихся производством вентилей, затем на моторном производстве Detroit Dry Dock Company {Nevins, 1954, pp. 83-85). Через три года по завершении своего учени- чества он поступил на работу к местному представителю ком- пании Westinghouse Company, занимавшейся производством и обслуживанием паровых двигателей. Они использовались для многих целей: не только в транспортных средствах, но также в приводах молотилок и лесопильных рам. Максималь- ная скорость машин с такими двигателями составляла всего 12 миль в час, при этом сами двигатели были чрезвычайно
Глава 9. Генри форд и массовое производство 143 громоздкими и весили около двух тонн. Помимо прочего, как двигатели, так и их эксплуатация были весьма дороги, что де- лало их недоступными для мелких фермеров. Эти недостатки двигателей фирмы Westinghouse и прочих существовавших в ту пору паровых двигателей натолкнули Форда на мысль о создании легкого парового трактора и парового автомобиля. Однако в скором времени он понял, что паровой привод не- возможно сделать достаточно легким, и полностью переклю- чил внимание на двигатели внутреннего сгорания. В годы своего ученичества Форд прочел заметку о «бесшумном бен- зиновом двигателе» в английском журнале, носившем назва- ние «Мир науки». Скорее всего, в заметке шла речь о двига- теле Отто. В 1885 г. Генри представилась возможность познакомиться с этим изобретением — Форду (а в ту пору он работал на детройтском заводе Eagle Iron Works) поручили от- ремонтировать такой двигатель. В 1887 г. Форд сконструиро- вал собственный четырехтактный двигатель, в основе которо- го лежала конструкция Отто. Отец Генри все еще надеялся на то, что его сын займется фермерским хозяйством, и предложил ему участок лесистой земли площадью 40 акров, если он оставит свое ремесло меха- ника. Форд согласился на это предложение, не испытывая, впрочем, в связи с этим особого энтузиазма. Участок позво- лил ему несколько разбогатеть,— он женился и построил дом, занимаясь главным образом заготовкой леса. Рядом с домом Форд построил мастерские, в которых в свободное от работы время продолжал эксперименты с двигателем внутреннего сгорания. В 1890 г. он сконструировал двухцилиндровый дви- гатель. Распродав весь лес, Форд стал испытывать определен- ные материальные затруднения и поступил инженером в ком- панию Detroit Electric Company, решительно отказавшись от занятий сельским хозяйством. Поступив на завод по произ- водству электрических приборов, Форд в течение нескольких месяцев работал в ночную смену, что практически не оставля- ет ему времени на проведение экспериментов в области меха- ники. Его перевели в дневную смену, и с этого момента все вечера и все выходные уходили у него на доработку нового двигателя. Он уволился из Detroit Electric и поступает в Edison
144 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Illuminating Company, где быстро дослуживается до должнос- ти главного инженера. Между 1893 и 1895 г. он собирает свой первый автомобиль, который, несмотря на всю примитив- ность его системы зажигания и трансмиссии, имел две скоро- сти: 10 и 20 миль в час {Ford, 1923, рр. 31-34; Nevins, 1954, р. 147). Разумеется, Форд осознавал, что его работа неориги- нальна, однако работа в одиночку предоставляла ему возмож- ность учиться на собственных ошибках. Движимый природ- ной пытливостью и обладая практической сметкой, он, по мере совершенствования конструкции автомобиля, продол- жал также совершенствовать и технологию его изготовления и сборки. Генри Форд был не единственным американским конст- руктором, работавшим в девяностые годы над созданием ав- томобиля. Армитидж пишет: Созданный Чарльзом Дьюрья в 1892 г. моторный кабри- олет вызвал немалый интерес. Рэнсом Олдс из Лэнсинга, штат Мичиган, создал до этого несколько паровых авто- мобилей. Успех его «Oldsmobile», созданного в 1897 г., вдохновил его на строительство завода в Детройте... за ним последовали другие. Наибольшую известность полу- чили «Haynes», «Winton», «Stanley», «White», «Locomo- bile», «Packard» и «Cadillac». К 1904 г. существовал уже 121 производитель, занимающийся сборкой автомоби- лей; они были объединены в ассоциацию Лицензирован- ных производителей автомобилей. {Armytage, 1976, р. 267) «Лицензия» в данном случае означала выплату ройялти1 William С. Whitney’s Electric Vehicle Company of Hartford. Эта компания была держателем преимущественного патента (за- явка на него была подана в 1897 г.) на самодвижущийся эки- паж с двигателем внутреннего сгорания. Тем не менее когда Генри Форд стал производить автомобили на коммерческой основе, он отказался от выплаты ройялти, следствием чего 1 Регулярные (ежемесячные) выплаты патентодержателю за право использования новинки {прим. науч. ред.).
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 145 стал весьма продолжительный судебный процесс (выигран- ный Фордом). В 1899 г. Форд оставляет компанию Edison и начинает заниматься автомобильным делом в качестве глав- ного инженера (и одного из акционеров) заводов Detroit Automobile Company. Предприятие это не имело особого успе- ха (хотя впоследствии оно и превратилось в компанию Cadillac), и Форд покинул его, решив (вынужденно) заняться производством гоночных автомобилей. В начальный период развития автомобилестроения автомо- бильные гонки являлись рекламным мероприятием, имевшим немалый призовой фонд. Форд, который был прекрасным гон- щиком, успешно выступал в паре с бывшим велогонщиком Томом Купером. Их совместными трудами были созданы мо- дели «The Arrow» и «999» (так же назывался поезд, поставив- ший рекорд скорости на маршруте Нью-Йорк—Чикаго и впос- ледствии выставленный на всемирной выставке в Чикаго в 1893 г.). «999» участвовала в гонках на 5 миль на трассе Гросс- Пуант возле Детройта в октябре 1902 г. Ею управлял Барри Олдфилд, впервые севший за руль, но зато обладавший креп- кими нервами и желанием подзаработать,— он говорил: «Ос- таться без денег, s все равно, что умереть» (Nevins, 1954, р. 217). Олдфилд выиграл гонки, показав рекордное время. С этого началась его карьера гонщика. Хотя «999» с Олдфилдом за рулем с 1902 по 1903 г. раз за разом ставила рекорды Америки, Форд потерял интерес к этому предприятию и продал свою долю акций Куперу. Для Форда гонки были не самоцелью, а лишь средством для продвижения вперед. Он пишет в своих мемуарах: Тогда я полагал, что первоклассный автомобиль дол- жен быть гоночным. На самом деле, сами гонки меня никогда особенно не интересовали, но... производители считали, что выигрыш в гонках свидетельствует о дос- тоинствах их автомобилей. Сам я считал этот критерий крайне неудачным, но коль скоро так считали все, мне пришлось заняться тем же... Хотите скорость — будет вам скорость. (Ford, 1923, р. 50)
146 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Форд никогда не стремился к созданию гоночных или рос- кошных автомобилей. Его целью было создание модели, удов- летворяющей требованиям крупносерийного производства. И «модель Т» подходила для этой цели как нельзя лучше. «Модель Т» и методы массового производства Задумать дешевую машину было куда легче, чем сде- лать ее. Легкость конструкции и использование низко- качественных материалов могли привести к тому, что машина через некоторое время просто-напросто разва- лилась бы на части. Предполагалось создать достаточ- но легкую машину, недорогую в изготовлении, но дос- таточно прочную для того, чтобы она могла нормально эксплуатироваться в обычных условиях с учетом тог- дашнего скверного состояния дорог. Помимо прочего, она должна была быть простой в управлении и недоро- гой в эксплуатации и обслуживании. Над разрешением этой сложной проблемы Форд бился в течение не- скольких лет и смог опередить всех, создав «народ- ный» автомобиль, стоимость которого не превышала 500 долларов. (Rae, 1959, р. 105) В промежуток времени между основанием Ford Motor Company в 1903 г. и появлением в 1908 г. «модели Т», Форд занимался производством различных автомобилей, начиная с двухцилиндровой модели стоимостью 800 долларов и вклю- чая шестицилиндровые автомобили, стоимость которых коле- балась от двух до трех тысяч долларов. Когда в 1906 г. появи- лась четырехцилиндровая «модель N», Форд решил временно прекратить производство дорогих моделей и сосредоточиться на производстве единого шасси. Популярность «модели N», имевшей продажную цену 600 долларов, позволила Форду рационализировать производство и профинансировать разра- ботку новой модели. Использование ванадиевой стали в кон- струкции нового автомобиля позволило решить задачу совме-
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 147 щения легкости и долговечности, чем и объяснялся феноме- нальный успех модели, названной Реем «незабвенной моде- лью Т» (Rae, 1959, р. 105). Модель Т воплощала в себе все основные характеристики многоцелевого, пригодного для крупносерийного производ- ства автомобиля, о котором мечтал Форд. Она имела простую конструкцию, что делало ее простой в обслуживании, могла эксплуатироваться на плохих дорогах (и, соответственно, в ус- ловиях бездорожья), что являлось характерной приметой мно- гих штатов тогдашней Америки. Как говорит Рей, «с ее появле- нием производство всех остальных моделей прекратилось; в течение двух последующих десятилетий понятия “Форд” и “модель Т” были синонимами» (Rae, 1959, рр. 105-106). Со- здав автомобиль, Форд занялся процессом оптимизации тех- нологии производства с тем, чтобы производить большее коли- чество машин при меньшей их себестоимости. Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производ- ственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Дру- гой характерной его особенностью был наем талантливых ра- ботников и использование их талантов для решения проблемы удовлетворения растущего спроса на «модель Т». Среди при- глашенных Фордом специалистов были Чарльз Соренсен (дат- чанин, некогда работавший у Форда копировальщиком) и Кларенс Эйвери (выпускник Мичиганского университета, обу- чавший сына Форда Эдселя в школе при Детройтском универ- ситете). С 1909 г. они сотрудничали с Фордом при решении проблемы обеспечения бесперебойного потока материалов на автомобильном заводе Форда в Детройте, на Пикветт -авеню. Именно здесь были проведены первые эксперименты с движу- щимся сборочным конвейером, на котором сначала изготавли- вали магнето, а впоследствии и некоторые другие узлы «моде- ли Т». В 1910 г. Ford Motor Company переехала на свое новое предприятие Highland Park, построенное по проекту выдающе- гося промышленного архитектора Альберта Капа. В 1913 г. в Highland Park началась полномасштабная сборка «модели Т» на конвейере, результаты которой превзошли все ожидания.
148 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Выпуск вырос с 8000 в 1907 г. до четверти миллиона ав- томобилей в 1914 г. при этом доходы выросли с 1 млн долларов (при производстве «модели N») до 27 млн (показатель первого года массового производства «мо- дели Т»), а стоимость единицы продукции упала на- столько, что в 1916 г. автомобили «Форд» можно было купить менее чем за 400 долларов. Это достижение было одним из самых серьезных рывков вперед в исто- рии техники, и оно тут же было признано в качестве та- кового: техника и организация массового производства получила в Германии название «фордизм», а Олдос Хаксли в своем «Смелом новом мире» изображает Форда в роли божества. (Rae, 1959, рр. 107-108) Ни один из элементов системы массового производства на заводе Highland Park компании Ford Motor Company, разумеет- ся, не был оригинальным. Тремя основными ее принципами были «тщательность (включавшая стандартизацию и взаимо- заменяемость частей), непрерывность (движущаяся производ- ственная или сборочная линия, с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательно выверенное время про- изводства, перемещения и сборки)» (Nevins, 1954, р. 467). Как было показано в первой главе, Адам Смит видел в разделении труда и росте специализации основные факторы развития про- мышленного производства в восемнадцатом столетии. Его ин- тересовала и возникавшая в ту пору фабричная система. Про- должателями его дела в начале девятнадцатого столетия стали Чарльз Бэббидж и Эндрю Юр. Эл Уитни работал над пробле- мой стандартизации и взаимозаменяемости деталей, а также рассматривал возможность замены ручного труда машинным, которая стала характерной особенностью машинного произ- водства. Оливер Эванс, вдохновивший Уитни на ряд работ, в период между 1784 и 1785 г. создал полностью механизирован- ную мельницу на реке Ред-Клей. Зерно поднималось в верх- нюю часть мельницы и проходило весь производственный про- цесс без участия людей, вниз же ссыпалась уже готовая мука. В середине девятнадцатого столетия фасовщики мяса в Цин-
Глава 9. Генри форд и массовое производство 149 циннати разработали поточную линию для убоя, разделки и фасовки свиней, которая впоследствии была оснащена хитро- умной конвейерной системой. Проблемы хронометрирования поднимались уже Бэббиджем, однако, основные достижения в этой области принадлежали Ф. У. Тейлору, работавшему на Midvale Steel в 80-е гг. девятнадцатого века. Невинз пишет, что в 1909 и 1910 г. Тейлор читал для инженеров лекции в Детрой- те, причем в последний раз «он обращался к более чем 600 уп- равляющим, мастерам и другим активным участникам произ- водства со всего города» (Nevins, 1954, р. 468). Так уж совпало, что Тейлор опубликовал свой труд «Принципы научных мето- дов управления» в 1911 г., когда началось производство «моде- ли Т» на заводе Trafford Park в Манчестере и когда вышло на полную мощность предприятие Highland Park. Таким образом, к первой декаде двадцатого столетия был накоплен достаточ- ный теоретический и практический опыт, так или иначе пред- ставленный в трех базовых элементах («тщательность, непре- рывность и скорость»), делавший технически осуществимой (при наличии соответственных воли, продукта и капитала) си- стему массового производства, подобную внедренной на Highland Park. Генри Форду и его помощникам воли было не занимать, а «модель Т» и являлась тем продуктом, который порождал требуемый капитал. Система массового производства, возникшая на предприя- тии Highland Park, развивалась поэтапно. В 1912 г. для обеспе- чения цеха материалами были смонтированы простые лен- точные конвейеры и гравитационные спуски. Вскоре в цехе был установлен подвесной электрический монорельс. Тем временем, в литейном цехе была собрана линия непрерывной разливки металла в формы. Через некоторое время непрерыв- ные конвейеры стали использоваться и для транспортировки различных компонентов на сборочные линии. Наибольший прогресс был достигнут именно на этапе сборки. Фордовские технологи-аналитики, используя методы, разработанные Тейлором и Джилбретами, провели тщательный анализ рабо- ты сборочной линии «модели Т». Они пришли к выводу, что в августе (1913) для сборки 6182 шасси потребовалось 250 сборщиков и 80 поднос-
150 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) чиков деталей, отработавших 26 смен продолжитель- ностью 9 часов. На каждое шасси приходилось, таким образом, по 12,5 человеко-часов. Для автомобилестро- ительных предприятий этот показатель считался дос- таточно низким. Руководство... установило двигатель с барабаном и мощным тросом и запустило движущу- юся линию непрерывной сборки шасси. Вслед за каж- дым шасси двигались шесть сборщиков. Из груд дета- лей, доставлявшихся транспортерами, они выбирали детали, нужные на данном этапе сборки. Для установ- ки двигателя использовалась тяжелая таль с крюками; с ее помощью двигатель подводился к раме и опускал- ся сборщиком на место... Теперь среднее количество человеко-часов, потребных для сборки одного шасси, составляло всего 5 часов 50 минут! {Nevins, 1954, р. 473) Так появился знаменитый (другие сказали бы — бесслав- ный) движущийся сборочный конвейер. К концу 1913 г. ко- личество человеко-часов, потребных для сборки одного шас- си, было снижено до 2 часов 38 минут, а в начале 1914 г. до 1 часа 33 минут. Одновременно с этим количество сборочных линий в Highland Park было увеличено с 1 до 4. Феноменальный успех «модели Т» обеспечил Ford Motor Company немыслимый приток средств, а также технологичес- кое и коммерческое первенство, казавшееся прежде недости- жимым. Несмотря на постоянное снижение стоимости «моде- ли Т», компания объявила о том, что, если ей удастся продать 300 тыс. автомобилей с августа 1914 по август 1915 г., каждый из покупателей получит свою долю от прибыли. Количество продаж за этот период превысило 308 тыс., и каждый покупа- тель получил скидку в размере 50 долларов {Rae, 1959,р. 109). К 1923 г. Ford Motor Company уже владела более чем полови- ной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. автомобилей (соответствующий показатель для General Motors составлял 800 тыс, а для Chevrolet — 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г. и General Motors, и Chevrolet догна- ли компанию Форда, которая начала терпеть убытки, посколь-
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 151 ку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул пос- ледний из 15 млн автомобилей «модели Т» — так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Компа- ния Форда вернулась на рынок только в 1928 г. с «моделью А», позволившей отчасти поправить ее положение. Тем не менее Ford уступил роль лидера General Motors, руководимой прези- дентом компании Альфредом Слоуном (см. главу 13). Отчас- ти упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей «модели Т». Впрочем, более значимой причиной упадка, судя по всему, оказалась недальновидность самого великого Генри Форда. Рей пишет: В утрате компанией своего лидирующего положения повинен прежде всего сам Генри Форд. Он так й не при- знал того, что управленческая техника по принципу «как придется», которая была возможна на раннем эта- пе существования Ford Motor Company, непригодна для управления промышленным гигантом; если General Motors превратилась в интегрированный, работающий четко, как часы, административный механизм, то рабо- та компании Ford зависела от капризов стареющего че- ловека. {Rae, 1959, р. 160) Организационное бездействие, характерное для Ford Motor Company в 20-30-е гг., прекратилось лишь в годы Второй ми- ровой войны, когда Генри Форд стал немощным восьмидеся- тилетним затворником. Пятидолларовый день К 1910 г. быстрый рост компании и сопутствующий этому рост численности работников привели к тому, что одной только личной харизмы Генри Форда для мотивации рабочих стало явно недостаточно. Они попали во власть мастеров, охотно из- гонявших всех тех, чья работа казалась им неэффективной. В те времена подобная система была достаточно распростра-
152 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ценной, но она не способствовала ни формированию чувства преданности компании, ни высокой морали. Общий рост эко- номической активности в Детройте привел к возникновению рынка труда с высоким спросом па рабочую силу. Позиции профсоюзов были слабы, однако рабочие и без них выражали недовольство своим положением. Одной из причин этого недо- вольства была высокая текучесть рабочей силы и борьба нани- мателей за работников высокой квалификации. В 1912 г. нани- матели решили исправить ситуацию, договорившись о запрете конкурентной рекламы о найме и об улучшении производ- ственного обучения, которое позволило бы обеспечить их по- требность в квалифицированных работниках. Плохие условия жизни, характерные для Детройта, также затрудняли решение задачи обеспечения предприятий надежной и дисциплиниро- ванной рабочей силой. Как пишет Невипз, «Детройт был горо- дом контрастов» (Nevins, 1954, р. 518). Влияние плохих усло- вий жизни на эффективность труда рабочих привлекло внимание Джона Р. Ли, занимавшегося в компании Ford Motor Company проблемой кадров. Его чрезвычайно поразил следую- щий случай: Опытный рабочий, обслуживавший молот, внезапно выказал полную неспособность выполнить средние стандарты производства, т. е. нормы. Он не жаловался на здоровье и не имел каких-то жалоб на компанию. Специальное рассмотрение этого вопроса показало, что его жена заболела, вследствие чего дети остались без присмотра, а долги стали расти. Как только компа- ния помогла ему разрешить эти проблемы, его произ- водительность тут же вернулась к норме. Ли... вне- запно осознал наличие тесной связи между эффектив- ностью труда работника и его домашней жизнью, от- дыхом и чувством защищенности или незащищен- ности. (Nevins, 1954, р. 526) Очевидно, перед лицом новых проблем и в свете новых от- крытий требовался альтернативный подход к системе трудо- вых отношений, состоящий в отказе от самовластия мастеров
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 153 и в переходе к иной системе трудовых отношений, к чему и призвал Генри Форда Ли. Поразительный успех,«модели Т» обеспечивал финансо- вую свободу компании, позволявшую улучшить условия жиз- ни многих работников. Этот успех сделал Форда баснословно богатым, существен- ное финансовое вознаграждение получили работники, акционе- ры, а также клиенты компании. К 1913 г. компания имела на банковском счете свыше 28 миллионов долларов, и потому Форд и его заместители были настроены по отношению к ра- ботникам достаточно великодушно. В январе 1914 г. компания заявила, что продолжительность рабочего дня будет снижена до 8 часов, а количество смен сократится с трех до двух. Мало того, было заявлено, что ставки заработной платы для большинства работников удвоятся и составят уже не два с половиной, а пять долларов в день. Эффект этого заявления превзошел все ожи- дания, Форд в одночасье превратился из удачливого промыш- ленника в эдакого социального гуру. Невинз пишет: Общественность отреагировала на это всеобщим лику- ющим одобрением... Многие комментаторы тут же свя- зали высокий уровень заработной платы и потребления с высоким уровнем производительности, заметив, что новая экономическая эра может иметь в качестве от- правной точки день, когда Фордом было сделано это заявление. Достоинства «модели Т», стремительное превращение Форда в миллионера, его демократичная экспансивность и общительность... уже и без того пре- вратили его в популярную фигуру... То, что его таланты механика и организатора производства были восприня- ты как проявления гениальности его натуры, не вызы- вало особенного удивления, но теперь он превратился и в великого филантропа, экономиста и социолога. {Nevins, 1954, рр. 534-35) Нет ничего удивительного в том, что удвоение дневной ставки заработной платы вызвало у работников Форда нема- лый энтузиазм, поскольку увеличение доходов и повышение жизненного уровня превратило их в своеобразную произвол-
154 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) ственную элиту. Впрочем не обошлось и без проблем. Изме- нение количества смен потребовало дополнительного при- влечения 5 тыс. работников. Объявление о пятидолларовой ставке было сделано в то время, когда экономическая депрес- сия стала негативно влиять на доходы производителей и выз- вала рост безработицы. На следующий день после обнародо- вания заявления возле отдела по трудоустройству Highland Park собралось около 10 тыс. человек, ищущих работу. Для контроля этой беспокойной толпы пришлось вызвать круп- ные силы полиции. Несмотря на вывешенные руководством объявления, извещавшие собравшихся о временном прекра- щении приема на работу, тысячи исполненных надежд рабо- чих продолжали осаждать завод. Многие из них прибыли из других городов, истратив на дорогу последние деньги. В обез- доленной, страдавшей от зимней непогоды толпе безработ- ных росло недовольство и возмущение Фордом и его работ- никами. В понедельник 10 января 1914 г. в 7 ч. 30 мин. утра возле завода Highland Park собралось 10 тыс. человек: Когда работники со значками Форда попытались про- браться сквозь толпу, вид этих привилегированных счастливчиков, обладающих ключом к теплу, пище и защищенности, вызвал у замерзшей толпы вполне оп- ределенную реакцию. Терпение лопнуло. Отдельные крики и вопли слились в неумолчный рев. Толпа хлы- нула к фабричным воротам и смела беспомощных ох- ранников, сотни безработных проникли на территорию предприятия. Прибывшая по тревоге полиция не смог- ла восстановить порядка. Толпа прижала полицейских к стенам и отрезала работникам путь на предприятие, угрожая взломать двери. Пожарный шланг вызвал у нее лишь смех. Но тут раздался приказ, и струи воды ока- тили первые ряды протестующих. Термометр в этот день показывал всего плюс девять, и демонстрация тут же прекратилась. Безработные бросились врассыпную, при этом они били стекла предприятия и крушили бу- фетные стойки. {Nevins, 1954, р. 544)
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 155 Непосредственным следствием этих беспорядков стал от- каз администрации принимать на работу иногородних лиц, которые прожили в Детройте менее нолугода. Введение пятидолларовой ставки оплаты труда вызвало критику, смысл которой сводился к тому, что рабочие скорее растратят дополнительные доходы впустую, чем используют их в конструктивных целях. Для ответа на эту критику в ком- пании был создан особый социологический отдел, которым ру- ководил Джон Р. Ли. Вначале в него входило только 30 работ- ников, но очень скоро их численность достигла 150. Их основная задача состояла в проведении исследований, кон- сультаций и инструкций. Отдел считал своей целью «совер- шенствование» персонала. А основой процесса «совершенство- вания» считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, а также обучение английскому языку. Ми- нимально необходимый уровень знания английского языка рассматривался компанией в качестве одного из основных средств американизации. В ситуации тяжелых условий жизни и специфики населения Детройта работа социологического от- дела была далеко не бессмысленной. На заре столетия, когда началась бурная индустриализация, население промышлен- ных городов стало стремительно расти. Перспектива постоян- ной, хорошо оплачиваемой работы обусловила высокий уро- вень притока иммигрантов из Европы и миграции в самих Соединенных Штатах. За период с 1910 по 1920 г. население Детройта практически удвоилось и достигло миллиона жите- лей, причем многие из вновь прибывших селились «колония- ми», исходя из этнических или лингвистических признаков. Неграмотные в своей основной массе и практически бездомные иммигранты нещадно эксплуатировались и обкрадывались беспринципными землевладельцами и собственниками мно- жества городских салунов и игорных домов. Задача социологи- ческого отдела состояла в проникновении в сообщества иммиг- рантов, в посещении квартир работников предприятия, составлении отчетов об уровне их благосостояния и, при необ- ходимости, в выработке предложений по его повышению. Каждому исследователю, которому поручалось занимать- ся определенным районом города, давались машина с води-
1 56 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) телем и переводчик. Исследователи проводили опросы ра- бочих, интересуясь их семейным положением, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация вместе с наблюдениями исследователя, ка- сающимися личных особенностей рабочего, его жилищных условий и социальной среды, заносилась в специальную кар- точку. На основе отчетов исследователей каждый служащий компании причислялся к определенной категории. Лица, не соблюдающие правила личной гигиены, склонные к неуме- ренному потреблению алкоголя, к азартным играм и нездо- ровому образу жизни, занимающие грязные, лишенные эле- ментарных удобств комнаты, снимающие излишек жилья или тратящие слишком большие средства на содержание своих родственников за границей, могли быть дисквалифи- цированы. Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им определенный испытательный срок, в те- чение которого они должны были исправиться или изменить условия своей жизни. Если требования компании не выпол- нялись в течение шести месяцев, рабочего увольняли. Впро- чем, большому количеству рабочих, как успешно выполняв- шим требования социологического отдела, так и тем, которые даже терпели неудачу в этом, зачастую предостав- лялся повторный шанс. Одним из основных средств американизации рабочих было проведение уроков английского языка. В мае 1914 г. компа- ния создала специальную школу английского языка, где в обязательном порядке должны были обучаться все неанглоя- зычные рабочие. Занятия проводились до начала смен и пос- ле них, курс обучения длился обычно от 6 до 8 месяцев. К концу 1916 г. в школе числилось около 2700 учащихся, численность же добровольных преподавателей достигла 163 человек... Программа служила ряду целей, в дости- жении которых была заинтересована компания. Работ- ники компании в обязательном порядке должны были воспринимать все распоряжения руководства именно на английском языке... Помимо прочего, политика повыше-
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 157 ния благосостояния рабочих предполагала их скорей- шую натурализацию, которая была немыслима без вла- дения языком. Федеральные власти принимали бумаги выпускников английской школы без дополнительной проверки их знаний. И наконец, в ходе обучения англий- скому языку рабочим внушали идеи социологического отдела; лица, научившиеся читать англоязычные газеты и журналы (в том числе, и содержащуюся в них рекла- му), делали серьезный шаг навстречу нормальным аме- риканским стандартам жизни. {Nevins, 1954, рр. 557-58) Резюме Генри Форд был великим пионером современного массового производства. Беспримерный успех при сочетании тщатель- ности, непрерывности и скорости обеспечил необходимую эффективность производства и позволил ему снизить сто- имость своей продукции, одновременно повысив доходы. Массовое производство предполагает массовое потребление и наличие продукта, удовлетворяющего потребностям массо- вого рынка. Фордовская «модель Т» удовлетворяла в момент своего появления всем требованиям рынка, и это обеспечило ей феноменальный успех. В 1913-1914 гг. Форд становится активным сторонником внедрения одного из наиболее пере- довых подходов в области трудовых отношений за всю исто- рию американского крупномасштабного производства. Не- винз вполне обоснованно сравнивает эту деятельность Форда с попытками Роберта Оуэна улучшить жизнь своих работни- ков в Нью-Ленарке столетием ранее, хотя с современных по- зиций деятельность социологического отдела представляет- ся страдающей излишним патернализмом. Тем не менее, даже Мейер, строгий критик Генри Форда и его попыток введения социального контроля на предприятии, вынужден был отме- тить следующее: Ford. Motor Company возникла в момент становления со- временного менеджмента. Она представляет собой пе-
158 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) реходную стадию от традиционных грубых форм орга- низации труда к ее современным развитым формам. В ней объединены традиции научного менеджмента, меры, направленные на повышение благосостояния ра- ботников и управление персоналом... она предваряет собой социологический подход, свойственный экспери- ментам Хоторна 20-х гг. {Meyer, 1981, р. 5) Хотя Ford Motor Company сохраняла свое лидирующее по- ложение менее десяти лет, методы производства, разрабо- танные Фордом, имели большое значение не только для ав- томобилестроения, но и для множества других отраслей. Неадекватными оказались не методы производства, а, ско- рее, стиль руководства, присущий Генри Форду. Если при- нимавшиеся им решения предопределили успех фирмы на первых этапах ее существования, то для управления огром- ным международным предприятием подобный подход был уже решительно неприемлем. Как замечает Невинз, «наи- большую опасность для Ford Motor Company представляло то обстоятельство, что ей руководил один-единственный человек» {Nevins, 1954, р. 586). Несмотря на то что Ford про- играл своим конкурентам (и прежде всего General Motors — см. главу 13), достижения Генри Форда не могут не впечат- лять. Вопросы для обсуждения 1. В чем состоят преимущества и недостатки движущегося конвейера? 2. Назовите три исходных элемента массового производ- ства. 3. До какой степени неудачи Ford Motor Company в 20- 30-х гг. являлись следствием плохого руководства компанией? 4. Как введение пятидолларовой оплаты продемонстриро- вало то, что основным аспектом мотивации рабочих яв- ляются деньги?
Глава 9. Генри Форд и массовое производство 1 59 Дополнительное чтение Ford, Н. (1923) Му Life and Work, Heinemann, London. Meyer, S. (1981) The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company 1908-1921, State University of New York Press, Albany. Nevins, A. (1954) Ford: the Times, the Man, the Company, Charles Scribner’s, New York. Rae, J. (1959) American Automobile Manufacturers: The First Forty Years, Chilton, Philadelphia, chs. 7 and 10.
Глава 10 Линделл Ф. Урвик и рационализация
Линделл Урвик родился в Малверне (Англия) в 1891 г. и за- кончил сначала Repton School, затем — New College (Окс- форд). Получив в 1913 г. специальность историка, он устро- ился в семейную фирму, занимавшуюся производством перчаток, где и получил первый опыт управленческой рабо- ты. Начавшаяся в 1914 г. Первая мировая война вынудила его оставить работу и поступить на службу в армию (впослед- ствии он был даже награжден крестом за отвагу). Клаттербак и Крейнер отмечают: На его теорию оказал существенное влияние опыт, кото- рый он получил в армии. Во-первых, в окопах Бельгии он познакомился с трудом Фредерика Тейлора «Научный менеджмент». В результате Урвик стал сторонником ме- тодов Тейлора и продолжал сохранять эту привержен- ность до конца жизни, хотя и считал, что принципы Тей- лора неприменимы в той ситуации, которая была характерна для сферы производственных отношений в Великобритании. Во-вторых, он познакомился с принци- пами организации армии. Будучи офицером службы тыла, он имел возможность познакомиться с армейской идеей «штаб и линия»,’ использованной им впослед- ствии в бизнесе. {Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 46) По окончании войны Урвик на некоторое время вернулся в семейную фирму, после чего поступил на работу в кондитерс- 1 Имеется в виду линейно-штабная структура управления предпри- ятием {прим. науч. ред.). 6 Зак. № 120
162 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) кую фирму Rowntree, находившуюся в Йорке. Он работал вме- сте с социальным исследователем и филантропом Сибомом Раунтри — активным сторонником передовых методов управ- ления, сочетавших в себе улучшение условий труда и исполь- зование самых прогрессивных методов производства. Подоб- ный подход можно было бы назвать ранним образчиком «капиталистической системы благосостояния» (см. главу И). С 1916 по 1918 г. Раунтри занимал пост директора Департа- мента условий производства министерства военно-техничес- кого снабжения и первым использовал методы научного менед- жмента в британской военной промышленности. Как отмечалось в главе 8, в 1923 г. он сменил своего отца на посту руководителя кондитерской компании и в целях повышения производительности существенно перестроил работу ее пред- приятия York Works, использовав при этом методы научного менеджмента (Urwick, 1956,р. 86). Хотя Урвик чувствовал себя у Раунтри достаточно уверенно, в 1928 г. он пришел к выводу, что «шансов занять директорское кресло в Йорке у него прак- тически нет и покинул фирму» (Briggs, 1961, р. 227). Он начал работать в Международном институте менеджмента (IMI), находящемся в Женеве, и в 1929 г. стал его директором (этот пост он занимал в течение пяти последующих лет). Как уже го- ворилось в главе 5, IMI был учрежден американским торгов- цем и филантропом Эдвардом Албертом Файлином и отчасти финансировался Международной организацией труда.1 Этот институт играл роль международной клиринговой палаты для обмена информацией о передовых методах управления. У рвик, занимавший пост его директора, «много путешествовал, обме- ниваясь мнениями с такими ведущими специалистами по ме- неджменту, как Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо» (Clutterback and Cramer, 1990, р. 47). 1 Международная организация труда (МОТ) была создана в рам- ках Версальского договора и имела целью обеспечение продол- жительного мира. МОТ, которая была во многом обязана своим появлением Великобритании и изначально находилась в Лондо- не, стремилась к улучшению стандартов и условий работы, а так- же способствовала производительному применению труда во всем мире.
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация 163 В годы руководства IMI Урвик опубликовал свою работу «The Meaning of Rationalization» («Значение рационализа- ции»), которая надолго закрепила за ним репутацию ведуще- го британского сторонника и популяризатора научного ме- неджмента. Однако долларовый кризис 1933-1934 гг. лишил институт средств, вследствие чего он закрылся. Урвик вер- нулся в Великобританию в 1934 г. и предпринял решитель- ный шаг, решив стать консультантом по менеджменту. Клат- тербак и Крейнер комментируют это следующим образом: Он основал фирму Urwick, Orrand Partners с акционер- ным капиталом менее 1 тыс. фунтов стерлингов. К 1939 г. в фирме работало уже свыше тридцати кон- сультантов. Орр, шотландский инженер, работал в фирме до 1945 г., Урвик был ее совладельцем с 1945 по 1951 г. и председателем по 1961 г. включительно. Его пророческий дар позволил ему создать одну из самых известных консультационных фирм, занимающихся проблемами управления. «Подобно тому как Шелли был поэтом для поэтов, он был консультантом для кон- сультантов»,— говорила Лиллиан Джилбрет. {Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 47) В годы Второй мировой войны с 1940 по 1942 г. Урвик был консультантом Казначейства, после чего перешел в Департа- мент нефтепродуктов оборонного ведомства, где ему было при- своено звание подполковника. Первые послевоенные годы он возглавлял Комитет Урвика, созданный министром образова- ния с целью изучения вопроса о необходимых для воспитания британского управленческого персонала образовательных заве- дениях. Отчет Комитета по проблемам управленческого обра- зования стал первой попыткой анализа ситуации в области под- готовки менеджеров. И нет ничего удивительного в том, что комиссия пришла к выводу о «нехватке квалифицированных менеджеров в Великобритании».' В 40-50-е гг. Урвик получил международное признание как авторитет в области совершен- ствования методов управления и в 1956 г. стал советником ин- 1 The Times 10 December 1983.
164 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) дийского правительства по вопросам подготовки руководящих кадров. В своей деятельности Урвик не ограничивался консуль- тативной и лекторской деятельностью, он написал также много работ по проблемам управления. В 1941 г. он принимал участие в подготовке к изданию трудов Мэри Паркер Фоллетт, в 1949 г. написал предисловие к сделанному Констанцией Сторр пере- воду книги Файоля «Проблемы общего и промышленного уп- равления». Он являлся также одним из соавторов трехтомного труда «Внедрение научного менеджмента», дающего крайне широкое толкование понятию «научный менеджмент», возво- дящего его историю к концу восемнадцатого столетия и игно- рирующего множество противоречий, существующих между взглядами различных представителей этого направления. Ур- вик неизменно сохранял оптимистический тон в отношении на- учного менеджмента, считая его залогом эффективности произ- водства и процветания, вне зависимости от того, о каком предприятии — государственном или частном — идет речь. В 60-е гг. Урвик переехал в Австралию, где и провел пос- ледние двадцать лет своей жизни. В 60-70-х гг. тема научно- го менеджмента потеряла свою былую популярность, а Ур- вика и его работы забыли. Тем не менее, вклад Урвпка в развитие управленческой мысли был признан в США (он стал первым британцем, получившим медаль Гантта, учреж- денную Американским обществом по изучению методов уп- равления и Американским обществом инженеров-механи- ков), однако у себя на родине он был едва ли не забыт. Хотя Урвик продолжал писать на темы управления и в этот пери- од (в 1970 г. он разработал теорию человеческого поведения, названную им «теория Z», — см. главу 19), считается, что ос- новную роль в развитии научных методов управления он сыграл в промежутке между двумя мировыми войнами. Он умер в 1983 г. в возрасте 92 лет. Как замечает автор его не- кролога, «Урвик внес существенный вклад в развитие тео- рии методов управления, его взгляды пользовались извест- ностью во многих странах, и прежде всего в США. По иронии судьбы, этот пророк современных методов менедж- мента в течение ряда лет не был признан у себя на родине».1 1 The Times op cit.
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация 165 Урвик и рационализаторское движение В конце Первой мировой войны британское правительство стало испытывать определенное беспокойство по поводу дальнейшего развития национальной экономики. Переход от аномальных условий войны к ситуации мира, свертывание военных производств, демобилизация и ожидаемый рост уровня безработицы — вот только некоторые из проблем, ха- рактерных для этого переходного периода. Вначале страхи экономического хаоса, массовой неустроенности и снижения уровня заработной платы казались безосновательными. Эко- номический бум 1919 г. позволил обеспечить работой боль- шую часть лиц, демобилизованных из вооруженных сил. Пра- вительство прибегло к ряду мер, призванных защитить наиболее уязвимые группы рабочих, исключить появление тенденций, следствием которых могло быть снижение уровня зарплаты и возрождение «потогонной системы». Тем не ме- нее, экономический бум сменился спадом 1920 г., когда ряд процветавших в условиях военного времени отраслей, таких как машиностроение, судостроение, производство чугуна и стали, резко ограничили объемы производства, вслед за чем последовало такое же падение спроса на продукцию хлопча- тобумажной и угольной промышленности (большая часть этого явления определялась коллапсом экспортной торгов- ли). На фоне повсеместных производственных беспорядков организованные в профсоюзы рабочие были вынуждены от- казываться от долгосрочной политики, в частности от усиле- ния рабочего контроля над производством (см. главу 7), и концентрироваться на таких сиюминутных задачах, как про- тиводействие снижению уровня заработной платы. После не- долгого подъема в 1924 г. британская экономика находилась в состоянии упадка все 20-е гг. Количество безработных в этот период превышало миллион человек. Безработица, экономи- ческая стагнация и ощущение общего национального кризиса способствовали радикальному пересмотру экономических и политических теорий в Великобритании и обеспечивали ус- ловия для возникновения рационализаторского движения. Ханна пишет об этом так:
166 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Уровень безработицы превысил 10% и оставался та- ким почти что до начала Второй мировой войны. Ос- новным фактом межвоенного времени была эконо- мическая депрессия; для рабочих она означала полу- чение пособии по безработице, для нанимателей — из- лишки производственных мощностей; она понуждала и тех, и других пересмотреть свои политические, соци- альные и экономические позиции и отношение к соот- ветствующим экономическим институтам... Все боль- шее число бизнесменов стало задаваться вопросом о желательности реорганизации фирм и рынков, унас- ледованных ими с довоенных времен. Рационализа- торское движение, которое привлекло в межвоенный период внимание банкиров, политиков и профсоюз- ных лидеров, являлось важным проявлением неудов- летворенности существующими рыночными механиз- мами и возросшего доверия к экономической организации, характерной для крупных фирм. Хотя кейнсианская революция наглядно продемонстриро- вала, что неполадки в (заботе сложившейся экономи- ческой системы, свидетелями которых они стали, мо- гут быть устранены на макроуровне, это не прибавило доверия к рыночной системе как таковой, вследствие чего единственным выходом из создавшегося положе- ния оставалась рационализация, или разрешение про- блем на микроуровне. (Hannah, 1976, рр. 31-32) Хотя понятие «рационализация» могло истолковываться по-разному, оно имело отношение к тому, что политик Роберт Будби назвал «сознательным контролем над производством и развитием промышленности» (Urwick, 1929, р. 155). Это по- нимали все. Планирование на микро- и макроуровнях должно было заместить собой методы управления производством, ос- нованные на «волевых решениях» и капризах рынка, обеспе- чивая, тем самым, более точное соответствие предложения и спроса и снижение непродуктивных затрат. Как замечает Чайльд, «рационализация воспринималась как совершенно
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация 167 естественное распространение принципа тщательного управ- ленческого регулирования уже не в ограниченных масштабах частных фирм, но иа уровне целых отраслей и сферы распре- деления в целом» {Child, 1969, р. 86). В 1927 г. Лига наций провела в Женеве Всемирную экономическую конференцию наемных работников, нанимателей и экономистов. Специаль- но созданный Производственный комитет издал, помимо про- чего, серию резолюций под заглавием «Рационализация», ко- торые были приняты и конференцией. В этих резолюциях рационализация определялась следующим образом: [Рационализация — это] совокупность организацион- ных и технических методов, призванных снизить до ми- нимума пустое расходование сил и материалов. К их числу относятся научная организация труда, стандар- тизация материалов и изделий, упрощение производ- ственных процессов и оптимизация систем транспорта и маркетинга. Желательно, чтобы правительства, обще- ственные институты и широкие слои населения влияли на производителей таким образом, чтобы те направля- ли свою деятельность в нужную сторону и ясно осозна- вали преимущества и особенности рационализации и научного менеджмента, а также возможности, обеспе- чиваемые их постепенным внедрением. (Vnt nek, 1929, р. 154 and v) После Всемирной экономической конференции была про- ведена встреча заинтересованных сторон, обсуждавших опрос о том, какую роль рационализация может сыграть в британс- кой экономике. В результате этой встречи группа промыш- ленников, инженеров и ученых решила провести соответству- ющее исследование и составить по нему отчет. В этот рабочий комитет вошел и Урвик, являвшийся в ту пору почетным сек- ретарем Группы исследования проблем управления. Он же представлял и итоговый отчет о работе комитета, опублико- ванный в 1929 г. под заголовком «The Meaning of Rationali- zation» («Значение рационализации»). Центральное место в этой работе занимает пространная глава, посвященная научному менеджменту и истории его
168 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) развития в Соединенных Штатах и в других странах. Урвик описывает научный менеджмент как «один из аспектов раци- онализации, представляющий для частного предпринимате- ля, занимающегося решением проблем организации бизнеса, наибольший интерес» (Urwick, 1929, р. 54). Он начинает свое повествование с краткого изложения работ Ф. У. Тейлора (см. главу 2) и с рассказа о неприятии его идей в Великобри- тании. Однако далее он пишет о том, что последующее при- нятие научного менеджмента было вызвано производствен- ной необходимостью, обусловленной участием страны в Первой мировой войне и признанием значимости работ Тей- лора Министерством военной промышленности. Разумеется, Урвика прежде всего занимают преимущества, возникающие при должном применении техники анализа использования рабочего времени. Как он пишет, «концепции, лежащие в ос- нове научного менеджмента, могут быть использованы в лю- бой сфере, где целенаправленная деятельность человека нуждается в управлении и контроле. При этом они проник- нут во все аспекты деловой активности, что полностью соот- ветствует интеллектуальным тенденциям современности и общему ходу развития событий» (Urwick, 1929,р. 77). Основ- ной акцент Урвик делает на тех преимуществах, которые по- лучит индустриальное общество, решившееся воспользо- ваться плодами «ментальной революции» Тейлора. По мнению Урвика, эти плоды состоят в переходе от «волевых решений» к планированию, в победе науки и разума над при- вычками и предрассудками. Рационализация и безработица Британская экономика понесла тяжелые потери вследствие краха на Уолл-стрит в октябре 1929 г. Объем экспорта упал с £839 млн в 1929-м до £461 млн в 1931 г. С 1931 по 1935 г. коли- чество безработных перевалило за отметку в 2 млн человек, а в самый тяжелый период спада (зимой 1932-1933 г.) достигло 3 млн (четверть от общего количества застрахованных рабо- чих). Хотя с 1933 г. и начался экономический рост, он был до- статочно медленным, — так, даже в 1939 г. количество безра-
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация 169 ботных превышало 10% (Vickerstaff and Sheldrake, 1989, рр. 27-28). Уровень безработицы достаточно сильно колебался по регионам. Как установил Пимлотт, «развивающиеся промыш- ленные зоны почти не пострадали; там же, где были сконцент- рированы старые кризисные отрасли — угольная, сталелитей- ная, машиностроительная, судостроительная,текстильная, — и без того скверная ситуация резко ухудшилась; безработица и пособие по безработице стали будничными реалиями» (Pimlott, 1986, р. 10). Память об этой общей неустроенности столь сильна, что в национальном сознании до сих пор жив миф о бедственном положении страны в период между война- ми. В такой ситуации призывы к рационализации, предпола- гавшей замену устаревшего оборудования и персонала в инте- ресах повышения эффективности производства, не могли не ассоциироваться с повышением уровня безработицы. Вот что пишут Буд и Пэк; Участники движения тред-юнионов обычно считали, что рационализация в форме промышленной реоргани- зации предприятий путем их объединения или внедре- ния новых технологий и оборудования приводит как к увеличению объемов производства, так и к сокращению потребности в рабочей силе. Вследствие этого Конгресс тред-юнионов потребовал, чтобы новые средства повы- шения эффективности производства использовались бы не для создания новых рабочих мест, а для улучшения условий труда в действующих отраслях производства. {Booth and Pack, 1985, р. 106) Урвик и его единомышленники, продолжавшие отстаивать принципы рационализации, были вынуждены защищаться. В 1938 г. в статье, помещенной в British Management Review, он оспаривает положение, в соответствии с которым рационали- зация может стать причиной длительной безработицы, утвер- ждая, что «существует множество свидетельств того, что в долговременной перспективе она (рационализация) приводит к увеличению количества рабочих мест» (Urwick, 1938, р. 29). Защищая рационализацию, Урвик использует аргументы, подобные, тем, которыми пользовался Тейлор, давая тридца-
170 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) тью пятью годами ранее показания специальному комитету (см. главу 2). Хотя меньшинство уволенных рабочих в крат- ковременной перспективе могло испытывать определенные лишения, повышение эффективности производства должно было стимулировать экономическую активность и рост, кото- рые отвечали интересам большинства. Урвик заявлял, что ру- ководители в любом случае не должны уклоняться от исполь- зования подобных средств, полагаясь на то, что проблемы разрешатся сами собой. Он пишет: Руководство должно осознавать свою ответственность не только перед держателями акций или потребителями, ио также перед рабочими и всем обществом, которая со- стоит в обеспечении максимальной эффективности про- изводства. Система может вызывать любого рода наре- кания, но следует помнить о том, что мы живем в мире конкуренции. Сколь бы болезненной и трудной ни была подобная перестройка, наш долг состоит в ее осуществ- лении, ибо она необходима для усиления позиций нашей промышленности. Если этого не сделаем мы, это сдела- ют другие, — в этом можно не сомневаться. Последствия же ослабления наших конкурентных позиций для тех, чье положение так или иначе зависит от экономических успехов компании, будут куда более серьезными, чем возможные следствия такого рода перестройки. (Urwick, 1938,р. 23) Урвик не был сторонником прямолинейного решения воп- росов сокращения персонала. Напротив, он призывал к такту, сочувствию и, по возможности, к переобучению увольняемых работников. Руководство, по его мнению, должно было про- водить рационализацию, невзирая на сиюминутные трудно- сти и осложнения. Он говорил, что «мы должны осознавать ответственность руководства... и иметь мужество смотреть в лицо фактам. Одна из основных наших обязанностей — уве- ренно руководить зависящими от нас людьми в этом постоян- но меняющемся мире» {Urwick, 193.8, р. 30).
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация 171 Резюме Возможно, Линделл Урвик был самым выдающимся британ- ским мыслителем, посвятившим себя изучению проблем уп- равления. В его многочисленных трудах рассматриваются прежде всего вопросы руководства и рационализации. Тем не менее, он все же скорее был не столько самостоятельным мыс- лителем, сколько интерпретатором чужих работ. Помимо прочего, он немало способствовал распространению идей Тейлора, Файоля и Фоллетт за океаном. Вопросы для обсуждения 1. Как вы объясните появление планирования во всех его формах в период между войнами? 2. Как рационализация связана с научным менеджментом? 3. Насколько убедительным было утверждение Урвика о том, что рационализация приведет скорее не к сокраще- нию, а к увеличению количества рабочих мест? 4. Почему Урвик считал, что менеджеры прежде всего дол- жны быть руководителями? Дополнительное чтение Booth, A. andPack, М. (1985) Employment, Capital and Economic Policy: Great Britain 1918-1939, Basil Blackwell, Oxford. Child, J. (1969) British Management Thought: A Critical Analysis, Allen & Unwin, London. Gulick, L. and Urwick, L. (eds) (1937) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. Hannah, L. (1976) The Rise of the Corporate Economy, Methuen, London, ch. 3. Urwick, L. (1929) The Meaning of Rationalization, Nisbet, London. Urwick, L. (1938) Rationalization. British Management Review, 3, 13-30.
71 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Urwick, L. (ed) (1956) The Golden Book of Management, Newman Neane, London. Vickerstaff, S. and Sheldrake, J. (1989) The Limits of Corporatism: The British Experience in the Twentieth Century, Avebury, Aidershot, ch. 3.
Глава 11 Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименте»
Джордж Элтон Мэйо родился в Аделаиде, столице Южной Ав- стралии, в 1880 г. Его дед по отцовской линии был лучшим хи- рургом Южной Австралии, членом совета Королевского хи- рургического института, подполковником аделаидского полка и столпом местного общества. Отец Мэйо не добился подобно- го общественного или профессионального признания, однако, вполне успешно занимался торговлей недвижимостью, что по- зволяло его семье жить безбедно. Обучением Мэйо сначала за- нималась гувернантка, а в двенадцатилетнем возрасте он был послан в Queen’s School в Северной Аделаиде, где проучился три года. Затем в 1896-1898 гг. он занимается в основанном его дедом St. Peter’s College, частном заведении для юных джен- тльменов христианского вероисповедания,которое некогдаза- кончил и его отец. Родители Мэйо старались дать своим детям приличное образование и посоветовали Элтону заняться изу- чением медицины. В 1899 г. он поступает на медицинский фа- культет университета Аделаиды. Срок обучения на нем состав- лял пять лет. На первом курсе Мэйо входит в тройку лучших студентов факультета, однако он проваливает экзамены за вто- рой курс и покидает Аделаиду. Родители посылают его в Шот- ландию, он продолжает изучать медицину в Эдинбургском университете. В 1901 г. он уезжает из Шотландии и поступает в небольшую медицинскую школу при госпитале святого Геор- гия в Лондоне. Он сдает экзамены и‘на лечебном, и на хирурги- ческом отделении. Несмотря на это, к 1903 г. его интерес к ме- дицине практически угасает и он продолжает учебу разве что из боязни расстроить родителей и прослыть бездельником сре-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 175 ди своих австралийских сверстников. Тем не менее, его нелю- бовь к этому предмету стала столь большой, что в декабре 1903 г. он порывает с медициной и уговаривает отца обеспе- чить ему возможность поиска альтернативной специальности. Он поступает на службу в горнорудную компанию Ashanti Mining Company, занимавшуюся добычей золота в Обуасси в Западной Африке. И дед, и отец Мэйо начинали свою жизнь с приключений, и он в известном смысле продолжил семейную традицию. К глубокому сожалению самого Мэйо, он был вы- нужден по состоянию здоровья вернуться в Англию уже в мар- те 1904 г. В 1905 г. он приезжает в Южную Австралию и, благодаря стараниям родителей, становится совладельцем небольшой издательской фирмы. В1907 г. он возобновляет свои уни- верситетские занятия, на сей раз избрав их предметом фило- софию и психологию, и в 1911 г. получает университетский диплом. Он решает посвятить себя академической карьере и устраивается преподавателем логики, психологии и этики в только что открывшемся Квинслендском университете в Брисбейне. Его преподавательская деятельность получает весьма высокую оценку. Он переходит на отделение филосо- фии и женится па особе из знатной семьи. В 1919 г. он пуб- ликует монографию «Democracy and Freedom» («Демокра- тия и свобода»), посвященную политическим проблемам индустриального общества, в которой подвергает критике современную систему представительной демократии, осно- ванной на партийном принципе. Исходя из некоторых поло- жений психологов Зигмунда Фрейда и Карла Юнга, он ут- верждает, что политики «стимулируют подсознательные страхи... увязывают их с социальными и индустриальными проблемами и, затем, предлагают некое средство для их ре- шения» (Trahair, 1984, р. 97). Так же как и в других своих работах, он пытается найти элементы, которые связывали бы общество воедино, а не разделяли его. Согласно Мэйо, партийная политика с присущим ей искусственным стиму- лированием конфликтов неизбежно приводит к усилению социального расслоения и не может способствовать ни уста- новлению социальной гармонии, ни достижению индивиду-
176 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) альной автономии {Мауо, 1919, р. 20). Для того чтобы демок- ратия была конструктивной, а не деструктивной, требуется определенное политическое воспитание и просвещенное ру- ководство, благодаря которым иррационализм и предрас- судки уступят место рациональной мысли и осознанию ре- ального положения вещей. Неприятие любого рода явлений, так или иначе связанных с возникновением конфликтных политических ситуаций, и стремление к достижению соци- альной гармонии становятся постоянными темами трудов Мэйо. Скажем, в своем эссе «Modernization of a Primitive Community» («Модернизация примитивного общества»), уви- девшем свет в 1947 г., он пишет, что «общество — кооператив- ная система; общество цивилизованное — это общество, в котором кооперация является основой взаимопонимания и желания работать сообща» (Мауо, 1949, р. 115). В период между этими двумя работами рабочее место представлялось Мэйо фокусом проявления индивидуальной самоидентифи- кации и ключом к достижению социального единства. Несмотря на свой профессиональный и личный успех в Брисбейне, Мэйо был явно неудовлетворен достигнутым. Гиллеспи пишет: Мэйо находил атмосферу субтропического Брисбейна удушающей как физически, так и духовно; в течение всех одиннадцати лет, проведенных им здесь, он не ос- тавлял попыток или сбежать в Англию, или устроиться на работу в Мельбурне или Сиднее. В конце 1921 г., от- чаявшись найти хоть какую-то альтернативу, он берет годичный отпуск (хотя и не собирается возвращаться в Брисбейн). Проведя несколько месяцев в Мельбурне, он покупает билет на пароход, отправляющийся в Со- единенные Штаты, и в августе 1922 г. в возрасте 42 лет прибывает в Сан-Франциско. (Gillespie, 1991, р. 97) Мэйо прибывает в Штаты с парой рекомендательных писем и 50 фунтами в кармане. Испытывая понятные финансовые затруднения, он переходит с места на место, занимаясь то уни- верситетскими исследованиями, то работой на Standard Oil.
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 177 Удача улыбнулась ему, когда он встретился с Верноном Кел- логом, секретарем Национального исследовательского совета (National Research Council — NRC). Взгляды Мэйо на природу индустриальных отношений заинтересовали Келлога на- столько, что он пригласил его к себе в Вашингтон для дальней- шего обсуждения этой темы. В Вашингтоне Мэйо делает все возможное, чтобы произвести впечатление на членов Совета и участников работавшего под его эгидой Фонда по изучению кадровых вопросов (Personnel Research Foundation). Ему уда- лось предстать перед ними в качестве человека, не скованного дисциплинарными границами и потому способного выходить за пределы привычных категорий психологии, психиатрии и социологии. Затем Мэйо отправился в Нью-Йорк и встретил- ся там с Бердсли Рамлом, директором Рокфеллеровского ме- мориального фонда Лауры Спелмэн. Сам Рамл, занявший этот пост сравнительно недавно, всячески поддерживал соци- альные исследования. Он тут же решил оказать финансовую помощь Мэйо, разрабатывавшему идеи достижения социаль- ной гармонии. Рамлу удалось выбить для него временную ставку исследователя в сфере социальных наук на факультете промышленных исследований филадельфийского Пенсиль- ванского университета, где Мэйо и начал работать с зимы 1923 г. В Филадельфии Мэйо стал говорить о том, что он восприни- мает проблемы индустриальной психологии как проблемы «психопатологии», тем самым подчеркивая связь своего уче- ния с работами Фрейда и Юнга, а также с тогдашним увлече- нием психогигиеной. Он объяснял производственные конф- ликты не столько экономическими, сколько психологическими причинами. Любой индивид страдает от иррациональных проявле- ний и фантазий, которые могут не оказывать серьезно- го влияния на цельную личность, но могут взаимодей- ствовать с фантазиями других людей, приводя к конфликтам в промышленности и в обществе. Таким образом, стачки и политические волнения массовой де- мократии не являются рациональными попытками до-
178 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) биться увеличения заработной платы или принятия оп- ределенной политической программы. Они представ- ляют собой выражение подспудных мечтаний, и гово- рить, в данном случае, следует именно о них, а не о политических требованиях или «симптомах». (Gillespie, 1991, рр. 104-5) Если бы это объяснение производственного конфликта соответствовало реальности, улучшение производственных отношений являлось бы прерогативой психопатолога, кото- рый назначал бы определенную терапию в зависимости от поставленного диагноза. На суконной фабрике Continental Mills Мэйо имел возможность применить свою теорию на практике, когда его пригласили туда с тем, чтобы он помог руководству разрешить проблему большой текучести рабочей силы в прядильном производстве. Мэйо пришел к выводу, что условия работы здесь при всей их тяжести были ничуть не хуже, чем в других цехах, и, стало быть, высокая текучесть кадров объяснялась не ими. Мэйо решил, что ее причиной яв- лялись неудобные позы, которые приходилось принимать при работе прядильщицам. Физическое утомление не могло не повлиять на их ментальное, т. е. психическое состояние,— их сознание исполнялось пессимизма, что естественным обра- зом, приводило к снижению производительности труда и вы- сокой текучести кадров. Мэйо полагал, что данную проблему можно решить крайне просто: для этого достаточно былр уве- личить продолжительность и количество межоперационных перерывов для отдыха, что, по его мнению, позволило бы ра- бочим избавиться от мрачных мыслей и расслабиться. Разу- меется, введение дополнительных перерывов для отдыха не было чем-то новым. Ф. У. Тейлор, к примеру, вводил их во время работы в Simonds Rolling Machine Company (см. гла- ву 2). Проблема утомления подробно исследовалась Джилб- ретами, теме производственного утомления «было посвяще- но достаточно большое количество книг, написанных физиологами и психологами США, Великобритании и Герма- нии... Особое место здесь занимали отчеты специальной бри- танской комиссии, занимавшейся изучением проблем произ-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 179 водственного утомления» (Gillespie, 1991, р. 108). Следует за- метить, что пытаясь выявить определенную связь между утомлением и пессимистическими мыслями, Мэйо выходил за область опытных данных, вследствие чего его рассуждения порой оборачивались чистой спекуляцией. Его интересовала скорее сама теория, чем результаты исследований, и потому следует всегда помнить о предупреждении Трахейра, писав- шего, что «Мэйо нисколько не интересуют исследования, про- цедуры сбора данных и их последующий анализ» (Trahair, 1984, р. 352). Тем не менее в случае с Continental Mills Мэйо сумел существенно снизить текучесть кадров и повысить про- изводительность труда, вследствие чего Фонд Рокфеллера, возглавляемый Рамлом, вызвался финансировать его иссле- дования в течение трех следующих лет. В сентябре 1926 г. Мэйо становится адъюнкт-профессором и руководителем от- деления производственных исследований Harvard Business School. Эта должность была учреждена Фондом Рокфеллера и финансировалась им в течение пяти лет, однако Мэйо оста- вался в Гарварде до выхода па пенсию. Это случилось в 1947 г. Хотя Элтон Мэйо прожил много лет в Соединенных Штатах, а родился и вырос в Австралии, своей родиной он всегда счи- тал Англию. После 1947 г. он и его жена поселяются в частном владении на территории усадьбы Полсден-Лейси в окрестно- стях Гилдфорда (Сюррей), находящейся под защитой Обще- ства охраны памятников. Здесь в 1949 г. оп н скончался. Вне всяких сомнений, высокую репутацию или даже славу Мэйо заслужил благодаря участию в Хоторнских экспериментах, к рассмотрению которых мы теперь и приступим. Хоторнские эксперименты Ричард Гиллеспи пишет в своей работе «Manufacturing Knowledge» («Производственное знание»), посвященной Хоторнским экспериментам: Хотя со времени их проведения прошло уже больше полстолетия, они и поныне относятся к числу наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в исто-
180 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) рии социальных наук. С их результатами знакомились многие поколения студентов. Они стали настолько зна- чимой вехой в истории социологии и психологии, что стали восприниматься мифическим началом таких спе- циальных дисциплин, как производственная социоло- гия, социальная психология труда, производственная психиатрия и антропология производственной дея- тельности. Обзоры ключевых достижений в теории организации и управления свидетельствуют о плодо- творном влиянии экспериментов и на эту сферу. {Gillespie, 1991,р. 1) Очевидно, признанная повсеместно значимость этих экспе- риментов во многом обусловлена тем обстоятельством, что Эл- тон Мэйо, обладавший несомненным даром публициста, использовал их в пропагандистских целях, считая их подтвер- ждением собственного видения индустриального общества. Как пишет Роуз, Мэйо был «прирожденным коммуникатором с выраженными пропагандистскими наклонностями» (Rose, 1988, р. 122). О Хоторнских экспериментах речь идет и в двух основных его работах: «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной циви- лизации») (1933) и «The Social Problems of an Industrial Civi- lization» («Социальные проблемы индустриальной цивилиза- ции») (1949). Надо заметить, что целью Мэйо в данном случае было не столько описание, сколько достаточно предвзятая ин- терпретация этих экспериментов. Опять-таки, говоря словами Роуза, «чем Мэйо никогда не обладал, так это терпимостью или скептицизмом, а они необходимы для проведения большинства социальных исследований... Он относился к Хоторнским мате- риалам, мягко говоря, некритично...» (Rose, 1988, р. 122). Клас- сическое описание экспериментов следует искать не у Мэйо, а в работах Уайтхеда «The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers» («Индустри- альный рабочий: статистическое исследование человеческих взаимоотношений в группе работников физического труда») (1938) и Ф. Дж. Ротлисбергера и Уильяма Дж. Диксона «Management and the Worker: An Account of a Research Program
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 181 Conducted by the Western Electric Company», Hawthorne Works, Chicago 1939 («Управление и работник: отчет о программе ис- следований, проведенных компанией Western Electric»). Хоторнские эксперименты проводились в 1927-1932 гг. на чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших Western Electric Company. Western Electric являлась производственным филиалом компании American Telephone and Telegraph Com- pany, предприятие же Hawthorne Works было одним из самых передовых американских предприятий. Организация произ- водственного процесса основывалась на принципах научного менеджмента и методах массового производства, пионерами которых были Ф. У. Тейлор и Генри Форд. При этом органи- заторы производства придерживались просвещенного подхо- да к решению проблемы управления персоналом, который именовался «капиталистической системой благосостояния». По сути, этот подход являлся попыткой снизить уровень недо- вольства рабочих и уменьшить влияние профсоюзов путем осуществления патерналистского комплекса социальных и рекреационных мероприятий, достаточных для поддержания лояльности работников на должном уровне. Комплекс приви- легий, которыми пользовались работники Hawthorne Works, по принятым в ту пору международным стандартам выглядел весьма впечатляющим: в него входили программа пенсионно- го обеспечения, пособия по болезни и нетрудоспособности, возможность покупки акций, система рабочего представитель- ства, наличие своей амбулатории и госпиталя. Эта система по- лучила дальнейшее развитие. В 1921 г. был сооружен спортивный комплекс, состояв- ший из шести бейсбольных полей, тринадцати теннис- ных кортов и беговой дорожки; в 1927 г. была построе- на Albright Gymnasium, названная в честь первого управляющего заводом. Hawthorne Club являлся орга- низатором отдыха работников, отпусков, спортивных состязаний (по бейсболу, стрельбе, гольфу, плаванию, была даже создана женская баскетбольная команда «Ruthless Babes»1 ), занятий в вечерней школе, клубно- 1 «Безжалостные красотки».
182 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) го магазина, ссудосберегателыюй ассоциации и даже конкурсов красоты... Вся деятельность такого рода ко- ординировалась выходившим дважды в месяц журна- лом Hawthorne Microphone («Хоторнский микрофон»), сообщавшим, помимо прочего, обо всех новостях ком- пании и завода, а также публиковавшим патерналистс- кие статьи руководства компании. (Gillespie, 1991, рр. 19 20) В момент начала Хоторнских экспериментов на предприя- тии работало около 30 тыс. человек, среди которых было мно- го иммигрантов: чехов, поляков, итальянцев и немцев. Хоторнские эксперименты начались с проведения серии ис- пытаний по определению оптимального уровня промышленно- го освещения. Конец девятнадцатого столетия ознаменовался соперничеством газового и электрического освещения, которое разрешилось, в конце концов, в пользу последнего. Благода- ря появлению вольфрамовых ламп накаливания производ- ственные пользователи смогли отказаться от использования менее эффективных угольных ламп и, тем самым, обеспечить необходимый уровень освещенности при существенно мень- ших затратах электроэнергии. Электроэнергетические ком- пании, обеспокоенные тем, что тенденции энергосбережения в промышленности будут угрожать их доходам, начали ак- тивную кампанию, направленную на увеличение уровня про- изводственного освещения. В 1918 г., по словам Реджа,' «такая активность сменилась финансировавшимися электро- энергетическими компаниями испытаниями влияния уровня освещенности на производительность труда, показывавшими прямую ее зависимость от этого уровня» (Wrege, 1976, р. 12). Нет ничего удивительного в том, что скептики усомнились в достоверности этих результатов. В 1923 г. компания General Electric предложила провести обширную программу исследова- ний по этой проблеме под наблюдением Национального иссле- довательского совета (NRC). Это привело к созданию Комите- та по проблемам промышленного освещения, председателем которого был избран профессор Д. С. Джексон, занимавшийся проблемами электротехники в Массачусетском технологичес-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 183 ком институте. Томас Эдисон, основоположник всего этого направления, занимал в Комитете символический пост почет- ного председателя. Хотя производители электротехнического оборудования занимались финансированием программы ис- следований, они не принимали непосредственного участия в их проведении и не могли повлиять на их результаты. Как за- мечает Гиллеспи, «предоставив проведение исследований об- щественной организации NRC и заручившись авторитетом Эдисона, производители электротехнической продукции хо- тели убедить общественность в объективном характере иссле- дований» (Gillespie, 1991, р. 39). Впрочем, несмотря на стремление к объективности, Western Electric сохраняла тесные связи с NRC через его вице-президен- та Фрэнка Б. Джуэтта, возглавлявшего специальную комиссию по проведению инженерных и промышленных исследований. Джуэтт сблизился с Кларенсом Дж. Столлом, управляющим заводами Hawthorne Works компании Western Electric, и догово- рился с ним о проведении на предприятии серии эксперимен- тов. Столл согласился и с тем, что компания возьмет на себя рас- ходы, связанные с установкой необходимого осветительного оборудования и ведением производственного учета. Комитет по проблемам промышленного освещения с энтузиазмом принял предложение Столла, и с ноября 1924 по апрель 1927 г. на заво- де периодически проводились соответствующие эксперименты. Их проведением руководил Чарльз Сноу, недавний выпускник Массачусетского технологического института и протеже про- фессора Д. С. Джексона. Сноу помогал Хоумер Хайберджер (Homer Hibarger) (аналитик, работавший на Hawthorne Works), поддерживаемый управляющим заводом Столлом и техничес- ким директором предприятия Джорджем Пенноком. Говоря о группе, занимавшейся проведением Хоторнских тестов осве- щенности, Гиллеспи отмечает, что этих людей никоим образом нельзя было считать наивными. [Столл и Пеннок] являлись членами директивного со- вета Комитета по проблемам промышленного освеще- ния... В МТИ (Массачусетском Технологическом Ин- ституте) Джексону помогали Джозеф У. Баркер,
184 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) инженер-электрик, главный технический ассистент всей программы испытаний, и Ванневар Буш, профес- сор кафедры электротехники, ставший одним из самых (именитых) ученых Соединенных Штатов и руководи- телем научных исследований в годы Второй мировой войны. Таким образом, хоторнские эксперименты про- водились представителями академической и инженер- ной элиты. (Gillespie, 1991, р. 42) Первая серия испытаний, проводившихся с ноября 1924 по апрель 1925 г., не позволила выявить определенной зависимо- сти между яркостью освещения и производительностью. Хотя уровень производства в тестируемых группах действительно возрос, у исследователей возникла мысль о том, что это может быть связано с побочными факторами, такими, например, как неизбежное усиление контроля. При повторном проведении опытов в феврале 1926 г. экспериментаторы решили принять в расчет влияние неэкспериментальных переменных (так на- зываемый «Хоторнский эффект») путем устранения некото- рых второстепенных факторов, влияющих на производитель- ность труда. Результаты, полученные о этой серии опытов, подтвердили подозрения экспериментаторов в том, что усиле- ние контроля и психологические факторы, сопутствующие проведению эксперимента, влияли на производительность труда куда сильнее, нежели уровень освещенности. Как заме- чает Гиллеспи, «вопреки ожиданиям представителей светотех- нической отрасли, исследователи пришли к выводу, что рост производительности труда решительно невозможно объяс- нить одним лишь увеличением уровня освещенности. Сред- ний уровень освещенности оказывался вполне приемлемым для решения обычных задач, расходы же, связанные с его по- вышением, вряд ли можно было считать оправданными» (Gillespie, 1991, р. 43). Убедившись в том, что увеличение производительности связано не только с повышением освещенности, эксперимен- таторы решили проверить, как влияет на производитель- ность понижение освещенности. С сентября 1926-го по ап-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 185 рель 1927 г. был проведен ряд соответствующих опытов в ус- ловиях искусственного освещения. Естественное освещение в испытательных помещениях отсутствовало. Были выбраны две группы рабочих, одна из которых (контрольная) работа- ла в условиях стабильного уровня освещенности, составляв- шего около 11 свечей (кандел) на квадратный фут. Экспери- ментальная же группа работала в условиях постепенно снижавшейся освещенности, которая была снижена с 11 до 1,4 свечи на квадратный фут, после чего рабочие стали актив- но жаловаться на недостаток света. Как и ожидали экспери- ментаторы, производительность повысилась и в том, и в дру- гом случае, причем в экспериментальной группе, несмотря на недостаток света, она была выше, чем в контрольной. Пред- ставители электротехнической отрасли были крайне огорче- ны тем, что исследователям так и не удалось выявить поло- жительной корреляции между ростом уровня освещенности и ростом производительности. Сведения же означении конт- роля, полученные в ходе экспериментов, не представляли для Комитета ио проблемам промышленного освещения никако- го интереса. Но благодаря этим опытам ученым и инженерам, непосредственно занимавшимся экспериментами, стала ясна возможная программа дальнейших исследований. Ридж пи- шет: Между И и 15 апреля Хайберджер проанализировал результаты экспериментов 1926-1927 гг. и пришел к следующим выводам: 1. Уровень освещенности не ока- зывает решающего влияния на производительность труда работника. 2. Контроль (наблюдение) влияет на производительность, однако влияние это не изучено. [Также] он задался тремя вопросами: 1. Если произво- дительность труда рабочего возрастает при низком уровне освещенности в условиях эксперимента, то по- чему она не растет в условиях цеха? 2. Если исследова- тели займутся изучением проблемы производственно- го утомления и станут систематически внедрять получаемые результаты в исследуемую группу, то не повысится ли при этом производительность труда?
186 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) 3. Можно ли установить подлинные причины повыше- ния или снижения производительности труда, если ра- бочие будут трудиться в небольшом помещении, где можно следить за всеми их действиями? Хайберджер доложил свои наблюдения Пенноку, заметив попутно, что за достаточно скромную плату он берется выяснить, что же влияет на производительность труда работни- ков... Пеннок одобрил предложенный ему план и 10 мая 1927 г.... инициировал проведение в опытном помеще- нии участка сборки реле первой стадии экспериментов, в основе которых лежали процедуры, предложенные Сноу. (Wrege, 1976, р. 15) Опыты с освещением на этом были закончены, и начались новые эксперименты, получившие название Хоторнских. Исследователи остановили свой выбор на сборке реле, по- скольку эта работа предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают особое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня и всей рабочей недели, состоявшей из пяти с половиной смен. Гиллеспи от- мечает: Сборка реле требовала работы обеими руками и своди- лась к установке в надлежащее положение шпилек, вту- лок, пружин, контактов и изоляторов между пластина- ми, к вставке катушки с сердечником и к закручиванию винтов. Изучение трудовых движений, необходимых для сборки реле R-1498, состоявшего из 32 деталей, по- казало, что каждая рука производит по 32 отдельные операции. (Gillespie, 1991, р. 51) Для участия в экспериментах, проводившихся в опытном помещении участка сборки реле (RATR), было отобрано шесть молодых женщин в возрасте от 15 до 28 лет. Все они были пред- ставительницами этнических сообществ Чикаго: четверо са-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 187 мых юных были польками, одна четкой, а старшая — приехала в Соединенные Штаты из Норвегии за три года до начала опы- тов. Все эти молодые женщины работали для того, чтобы по- мочь своим семьям и обеспечить до замужества собственную финансовую независимость. Прежде чем их перевели в опыт- ное помещение, был замерен уровень их индивидуальной про- изводительности, который должен был стать отправной точкой при оценке их труда в условиях эксперимента. Затем участниц опыта пригласили в кабинет технического директора Пеннока, где «до них были доведены цели исследования, а также выслу- шаны и в некоторой степени учтены в плане проведения экспе- римента их пожелания» (Landsberger, 1958, р. 9). Эксперимент начался в мае 1927 и продолжался до июня 1932 г. С июня 1927 г. этим женщинам была предоставлена возможность по- лучения специального группового премиального вознагражде- ния, обеспечивающего существенно больший заработок по сравнению с теми, кто работал в цехе. На опытном участке пять сборщиц реле сидели рядом друг с другом, шестая же работни- ца (комплектовщица) сидела сбоку от них и подбирала комп- лекты деталей для последующей сборки. Каждое собранное реле опускалось в лоток и съезжало по нему, включая устрой- ство, фиксировавшее это событие прокалыванием движущей- ся бумажной ленты. Хоумер Хайберджер, находившийся в том же помещении, исполнял роль непосредственного руководите- ля и научного наблюдателя, отвечающего как за обеспечение подачи требующихся деталей и материалов, так и за регистра- цию уровня производительности труда. Помимо прочего, в обязанности Хайберджера входило «создание и поддержание в опытном помещении атмосферы доброжелательности» (Roethlisberger and Dickson, 1939/1964, р. 22). В августе 1927 г. стали вводиться дополнительные перерывы, с которых нача- лась реализация запланированных изменений, включавших в себя обеспечение работниц бесплатным питанием, сокращение продолжительности рабочего дня и рабочей недели. Несмотря на то, что участницы эксперимента оставались для экспериментаторов «девочками», они никоим образом не являлись пассивными объектами. Перед началом каждой оче- редной стадии в кабинете Пеннока проводилось ее предвари-
188 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) тельное рассмотрение, в котором участвовали и все шесть ра- ботниц. Последние осознавали свой уникальный статус, чему способствовало и регулярное проведение медицинских ос- мотров с целью выяснения их психического и физического состояния. Ни на Hawthorne Works, ни где-либо еще молодые, малоопытные работницы производственной сферы обычно не были окружены такой заботой и не привлекали к себе такого внимания. Немаловажным обстоятельством являлось и то, что женщины в ходе эксперимента были связаны с высшим руководством, что позволяло им до известной степени игно- рировать обычные дисциплинарные требования, налагаемые непосредственными руководителями. Гиллеспи комментиру- ет это так: Привилегированный статус и минимальный контроль стали ассоциироваться у сборщиц с опытным участком. По их инициативе были сделаны снимки помещения участка и его работниц. Со временем они перешли на «ты» с дружелюбным и общительным Хоумером Хай- берджером... Во время утреннего перерыва работницам стали подавать прохладительные напитки, и это вновь повысило их статус. (Gillespie, 1991, р. 59) Тем не менее, не все шло гладко, и вскоре две испытуемые, Аделина Богатович и Ирена Рыбацки, вступили в конфликт с руководителями эксперимента. Он был связан с попытками экспериментаторов решить проблему разговоров. В основном помещении цеха разговоры во время работы были запреще- ны, однако, в спокойной атмосфере опытного участка предот- вратить их было практически невозможно. Когда эксперимен- таторы попытались воспрепятствовать им и стали вести запись этих разговоров, Богатович и Рыбацки заявили, что они устроят забастовку. Отношения между двумя этими жен- щинами и Хайберджером с Пенноком начали ухудшаться. Рыбацки стала чрезвычайно болезненно относиться к крити- ке в свой адрес. Дерзость самой юной участницы бригады явно не понравилась Пенноку. Экспериментаторам пришлось предупредить членов бригады о том, что неуступчивость хотя
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 189 бы одной из них может грозить бригаде наложением опреде- ленных санкций. В конце концов, в январе 1928 г. «Хайберд- жер уверился в том, что Богатович стала снижать производи- тельность труда» (Gillespie, 1991, р. 61). Богатович и ее подруга Рыбацки были уволены из бригады, и их место заня- ли Мэри Воланго, восемнадцатилетняя полька, и двадцати- летняя итальянка Дженни Сирчио. Замена двух работниц оказала неожиданно сильное влияние на производительность опытной бригады. Гиллеспи пишет: Выработка в период со второго по седьмой этап, соста- вивший 37 недель, выросла на 12,3% по сравнению с первоначальным уровнем; теперь же за семь недель восьмого периода она подскочила еще на 12%. Похоже, этот необычайный рост объясняется двумя причинами. Во-первых, новые работницы оказались куда провор- нее уволенных... Во-вторых, прочие работницы почув- ствовали, что увольнение может угрожать и им, вслед- ствие чего они лишатся своих привилегий... Сирчио же очень быстро взяла на себя роль лидера бригады. (Gillespie, 1991,р. 63) К июню 1929 г. уровень производительности опытной бри- гады увеличился на 30 процентов по сравнению с исходным периодом, начавшимся в мае 1927 г. (Rose, 1988, р. 108). При- мерно в это же время началась серия экспериментов и со второй бригадой сборщиц реле (она проводилась с августа 1928-го по март 1929 г.), состоявшей из пяти человек, которым выплачи- валось групповое вознаграждение, но не предоставлялись до- полнительные перерывы для отдыха, и с бригадой, занимав- шейся расслаиванием слюды (с октября 1928-го по сентябрь 1930 г.), которая работала примерно в таких же условиях, что и первая бригада сборщиц, но получала деньги на основе ин- дивидуальной сдельной системы оплаты труда, и также с груп- пой машинисток (февраль 1929 г.), получавших еженедельное жалование, размер которого зависел от производительности их труда, которая определялась по показаниям специального записывающего устройства, фиксирующего и рассчитываю- щего среднюю частоту ударов по клавишам. В сентябре 1928 г.
190 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) были начаты общезаводские опросы, которые продолжались до 1930 г. Вначале опросы носили формальный структуриро- ванный характер, «однако со временем был выработан более свободный подход. Респондентам разрешалось говорить на темы, которые занимали их более всего; для проведения глу- бинного анализа «социальных вопросов» была разработана специальная техника опросов, близкая к технике, использо- вавшейся психотерапевтами» (Rose, 1988,р. 111). И наконец, в ноябре 1931 г. У. Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии, приступил к изу- чению социальных взаимоотношений в группе, которая на сей раз состояла только из мужчин. Четырнадцать мужчин зани- мались намоткой катушек, пайкой и проверкой контактов те- лефонного коммутатора. Как пишут Болтон и Гринвуд, «эти работы стали социологическим исследованием активности групп, формируемых в условиях производства» (Greenwood, Bolton and Greenwood, 1983, p. 230). Мэйо и Хоторнские эксперименты В марте 1928 г. Т. К. Стивенсон, директор по персоналу Western Electric, послал Элтону Мэйо предварительный отчет о результатах экспериментов на опытном сборочном участке. Стивенсона весьма впечатлила речь Мэйо «Что психология может дать промышленности в течение десяти ближайших лет», прочитанная за пять месяцев до этого на обеде руково- дителей отделов кадров крупных корпораций (Gillespie, 1991, р. 70). Мэйо с интересом прочел этот отчет и решил посетить предприятие Hawthorne в апреле 1928 г. вместе со своей асси- стенткой Эмили Осборн. Ему хотелось на месте ознакомить- ся с работой опытного участка и провести серию замеров кро- вяного давления у работников в рамках программы изучения проблемы производственного утомления. Интерес Мэйо к кровяному давлению был стимулирован его гарвардским кол- легой Лоуренсом Хендерсоном, профессором химии и Лоуэл- ловским стипендиатом, занимавшимся исследованием крови и написавшим соответствующую работу. Хендерсон в это вре- мя был также увлечен социологическими теориями Вильфре-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 191 до Парето. В начале тридцатых годов он стал вести в Гарварде семинар, известный как «кружок Парето», в котором участво- вал Мэйо и который оказал очень серьезное влияние на раз- витие теории управления (см. главу 12). Во время своего ви- зита на Hawthorne Works Мэйо и его ассистентка замеряли кровяное давление и частоту пульса у пяти сборщиц реле, ра- ботавших на опытном участке, а также у трех женщин, рабо- тавших на участке намотки катушек. Хотя полученные ре- зультаты указывали на наличие определенной корреляции между введением дополнительных перерывов для отдыха и повышением производительности труда на опытном участке, их никоим образом нельзя было считать достаточно надежны- ми. Тем не менее по одной из проблем Мэйо мог высказаться с полной определенностью. Изучая медицинскую карту Ирены Рыбацки, он обратил внимание на ее анемичность (малокро- вие) и тут же решил, что именно этим обстоятельством и объяснялось ее «параноидальное» и «большевистское» пове- дение. Мэйо предпочел проигнорировать то обстоятельство, что кровяное давление Аделины Богатович находилось в нор- ме. Как замечает Гиллеспи, «отчет Мэйо об увольнении Ры- бацки с опытного участка наглядно демонстрирует присущую ему тенденцию представлять любые нарушения дисциплины, определяемой требованиями управленческого контроля, пси- хотическими проявлениями». (Gillespie, 1991,р. 73). Лето 1928 г. Мэйо провел в Великобритании, где он смог познакомиться с последней работой Комитета по изучению проблем производственного утомления. Когда в октябре 1928 г. он вновь вернулся на Hawthorne Works для измерения кровяного давления, с ним встретился технический директор Джордж Пеннок, который попросил Мэйо представить ре- зультаты экспериментов на собрании директоров по персо- налу крупных корпораций, которое должно было состояться в Нью-Йорке. Эта презентация прошла успешно, и в начале 1929 г. Пеннок предложил Мэйо роль руководителя хоторн- ской программы опросов. Мэйо отказался, однако выразил согласие участвовать в экспериментах, посещая время от вре- мени Hawthorne Works и при необходимости обеспечивая экс- пертные заключения. С 1929 по 1933 г. Мэйо получал от
192 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Western Electric ежегодный гонорар в размере $2500 и испол- нял роль официального интерпретатора Хоторнских экспе- риментов, представлявшего их ученому миру. Гиллеспи пи- шет: Мэйо умел правильно расставлять акценты в офици- альных отчетах и популяризировать эксперименты, привлекая институциональные и академические ресур- сы Гарварда и финансовые ресурсы Рокфеллеровского гранта. В то время как проведение самих эксперимен- тов всегда находилось под контролем исследователей компании, изредка пользовавшихся консультациями ученых, публикацией материалов их исследований за- ведовали Мэйо и его гарвардские коллеги, что не могло не сказаться па результатах. (Gillespie, 1991, р. 75) В декабре 1931 г. Мэйо получил согласие Кларенса Столла (ставшего к этому времени вице-президентом компании Western Electric) на написание официального отчета о Хоторн- ских экспериментах. Результатом этой работы стал труд «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации»), опубликованный в 1933 г. Книга, состоявшая из восьми глав, представленных первоначально как лоуэлловские гарвардские лекции1, и 180 страниц текста, не сводилась к последовательному изложе- нию Хоторнских экспериментов. Здесь рассматривался куда более общий вопрос о достижении и поддержании социально- го равновесия в индустриальном обществе. Первые две главы книги посвящены рассмотрению проблемы утомления и мо- нотонности, при этом подчеркивается, что оба названных фе- номена связаны не столько с самой работой, сколько с «отсут- ствием равновесия в самом индивиде и между ним и его работой». Явно утомительная однообразная работа может представляться вполне удовлетворительной при такой орга- низации труда, которая устранит дисбаланс в психологичес- 1 Э. Лоуэлл — юрист, педагог, писатель; с 1909 по 1933 г. занимал должность ректора Гарвардского университета (прим, перев.).
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 193 кой установке работника. Следующие три главы книги посвя- щены интерпретации Хоторнских экспериментов. Здесь ос- новной акцент делается на корреляции между ростом уровня производства на опытном участке и развитием сплоченной рабочей группы, управляемой просвещенными и заботливы- ми руководителями. В своей интерпретации Мэйо предпочи- тает не придавать особого значения материальным стимулам, что представляется достаточно серьезным недосмотром. Сборщицы опытного участка в каком-то смысле были так же «голодны», как и рабочие Bethlehem Steel или иммигранты у ворот фордовского предприятия Highland Park. Нет ничего удивительного в том, что участницы Хоторнского экспери- мента, с которыми в восьмидесятые годы беседовали ученые, уверенно заявили, что главным источником их мотивации были именно деньги (Greenwood, Bolton and Greenwood, 1983, рр. 217-221). В шестой главе своей книги Мэйо существенно расширя- ет масштаб объекта исследования, переходя от узких преде- лов Hawthorne Works к индустриальному обществу в целом. В особенности его интересует вызванное стремительной ур- банизацией и индустриализацией крушение общности, со- циальных связей, следствием чего стал рост правонаруше- ний и преступности. Пытаясь объяснить взаимосвязь этих явлений, Мэйо обращается к работам французского социо- лога Эмиля Дюркгейма и к его концепции аномии (падения нравов). Мэйо пишет: Основное утверждение [Дюркгейма] состоит в том, что жизнь небольшого сообщества организована так, что интересы его членов подчинены интересам группы... Индивид рождается членом сообщества и может в дет- стве и юности предвидеть ту функцию, которую он бу- дет выполнять в интересах группы, когда станет взрос- лым. Это ожидание влияет на его мысли и поступки в пору взросления; выполнение же самой этой функции вызывает у него чувство удовлетворения и ощущение собственной общественной значимости. Всю свою жизнь он солидарен с группой. Современное развитие 7 Зак. № ПО
194 Теория менеджмента (от тейлоризма др японизании) ...положило конец этой функции и связанной с ним удовлетворенности как для индивида, так и для груп- пы. Мы являемся свидетелями аномии и беспорядочно- сти жизни, которые ныне характерны и для отдельных людей, и для целых сообществ... Индивиды во все боль- шей степени склоняются к лихорадочной активности и к беспорядочному саморазвитию; однако подобная жизнь обречена на неудачу, ибо любого рода достиже- ния уже не могут получить должной оценки сообще- ства, а ощущение счастья связывается уже не с самими достижениями, но с некими грядущими свершениями. Все это приводит к полнейшему разочарованию и к от- вращению, вызванному «тщетой погони за счастьем». (Мауо, 1933/1960, рр. 124-125) Мэйо обращается не только к трудам Дюркгейма, но и к не- которым положениям Зигмунда Фрейда, полагая, что «неприс- пособленность невротика — это социальная неприспособлен- ность; невротическая недееспособность — это не личная, а социальная проблема... Любая социальная ситуация, которая характеризуется неупорядоченностью, приводит человека к одержимости куда скорее, нежели существование его в органи- зованном сообществе» (Мауо, 1933/1960,р. 127-128). В двух последних главах своей книги Мэйо возвращается к проблемам поддержания социального равновесия, которые прежде рассматривались им в работе «Democracy and Freedom» («Демократия и свобода»). Основываясь на сведе- ниях, почерпнутых из различных политических теорий, ант- ропологии, социологии и детской психологии, он утверждает, что развитие современного индустриального общества «при- вело к известной отмене культурных традиций труда и мас- терства, (в то время, как) рост мобильности рабочей силы и столкновение культур серьезно повредило традиционному укладу индивидуальной и семейной жизни. Все это лишь уси- лило степень социальной дезорганизации» (Мауо, 1933/1960, р. 159). По его мнению, одни лишь политические действия не позволят восстановить былую социальную гармонию. Как он пишет, «политические действия в данном сообществе предпо-
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 195 лагают желание и способность индивидов работать вместе; политическая функция в обществе, лишенном таковой осо- бенности, утрачивает свою действенность» (Мауо, 1933/1960, р. 160). Но каким же образом может быть восстановлена со- циальная гармония и решена проблема аномии, характерная для современной жизни? Этот вопрос до известной степени может решаться на рабочем месте, и результаты Хоторнских экспериментов могут подсказать нужный ответ. Явный рост уровня производства на опытном участке продемонстрировал благоприятное воздействие сплоченности группы при просве- щенном руководстве ею. Отвергая элитарную теорию Паре- то, Мэйо утверждает, что существующая управленческая эли- та занята решением технических и экономических проблем. Вопреки заявлениям сторонников научного менеджмента, «промышленный рабочий... не желает принимать школьной логики, которой определялись бы его образ жизни и работа. То, чего он хочет, скорее, может быть охарактеризовано как образ жизни, существенным моментом которого, во-первых, является взаимодействие с другими людьми, во-вторых, ис- полнение экономической функции, важной для группы. «Триумфальный» промышленный прогресс привел к полно- му забвению этого наиважпейшего аспекта человеческого ес- тества» (Мауо, 1933/1960, р. 173). Помимо прочего, согласно Мэйо, Хоторнские эксперименты продемонстрировали то, что руководители будущего будут играть значительную роль в восстановлении социального равновесия и потому должны получать соответствующее образование. Реп замечает по по- воду книги Мэйо «The Human Problems of an Industrial Civilization». [Он] выдвигал идею, что член социума, стремящийся занять позицию «лидера нового типа», должен опи- раться на особый социальный и личностный опыт, ко- торый мог бы позволить обществу преодолеть аномию и социальную дезорганизацию. По сути, теория Мэйо преследует ту же цель, что и учение Тейлора, стремив- шегося к достижению сотрудничества и кооперации в индустрии. Средства для достижения этой цели разли-
196 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) чались, однако, сама эта цель состояла в обоих случаях в установлении взаимовыгодного сотрудничества рабо- чего и руководителя. (Wren, 1994,р. 250) Резюме Существенной особенностью работ Мэйо являлась его антипа- тия к социальным конфликтам и к возможным социальным неурядицам. Его вера в то, что промышленные беспорядки обусловлены личными проблемами как физиологического, так и психического свойства, сильно влияла на его подход к анали- зу индустриального общества. Так, к примеру, он считал, что источником производственных беспорядков является не столько стремление рабочих к соблюдению своих законных экономических или групповых интересов, сколько их пессими- стическая внутренняя установка. Соответственно, отказ инди- вида подчиняться тем или иным требованиям руководителя рассматривался Мэйо не как один из неизбежных моментов работы производства, а как проявление его, индивида, психи- ческой неустойчивости. Оценивая результаты экспериментов, проводившихся на опытном сборочном участке, Мэйо созна- тельно пренебрегает влиянием материального поощрения па поведение сборщиц и акцентирует внимание на групповой сплоченности и ненавязчивом руководстве. Хотя Мэйо вынуж- ден оценивать Хоторнские эксперименты на микроуровне, он стремится к рассмотрению социального макро-уровня и, так называемых, следствий аномии. Соответственно он, так или иначе, пытается экстраполировать очевидный «успех» Хотор- нских экспериментов па общество в целом и потому приписы- вает промышленным руководителям значительную роль в вос- становлении и поддержании социального равновесия. Подобно тому как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с трудами и репутацией Ф. У. Тейлора, изучение взаимоотноше- ний членов производственного коллектива и социальных ас- пектов личности, ставшее предверием новой эры в теории уп- равления, стали связывать с фигурой Элтона Мэйо. По иронии
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 197 судьбы, академические комментаторы зачастую противопос- тавляют идеи Мэйо идеям Тейлора, хотя оба эти человека стре- мились к достижению одних и тех же целей, т. е. к достижению промышленной гармонии и к прекращению антагонизма меж- ду руководством и рабочими. Вопросы для обсуждения 1. Опишите начало Хоторнских экспериментов. 2. Чем вы объясните повышение производительности тру- да на опытном участке сборки реле? 3. «Основная роль, которую Мэйо сыграл в хоторнских эк- спериментах, это роль публициста». Справедливо ли это утверждение? 4. Почему Мэйо считал, что производственные руководи- тели будущего будут играть заметную роль в обеспече- нии социального равновесия? Дополнительное чтение Aron, R. (1967/1990) Emile Durkheim. Main Currents in Sociological Thought,Volume 2, Penguin Books, Harmonds- worth. Gillespie, R. (1991) Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments, Cambridge University Press, Cambridge. Henderson, L.J., Whitehead, T.N. and Mayo, E. (1937) The Effects of Social Environment in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. Mayo, E. (1919) Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic, Macmillan, Melbourne. Mayo, E. (1933) The Human Problems of an Industrial Civilization, Viking Press, New York. Mayo, E. (1949) The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge & Kegan Paul, London.
1 98 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Roethlisberger, F. and Dickson, IV. (1939/1964) Management and the Worker: An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Wiley & Sons, New York. Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 11, 12 and 13. Trahair, R. (1984) The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo, Transaction Books, New Brunswick, New Jersey. Whitehead, T. N. (1938) The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers, Howard University Press, Cambridge, Mass. Whyte, IV. F. (1987) From Human Relations to Organizational Behavior: Reflections on the Changing Scene. Industrial and Labor Relations Review, 40(4) 487-499. Wrege, C. (1976) Solving Mayo’s Mystery: The First Complete Account of the Origin of the Hawthorne Studies — The Forgotten Contributions of С. E. Snow and H. Hibarger. Academy of Management Proceedings 12-16.
Глава 12 Честер Барнард и функции руководителя
Честер Барнард родился в Молдене, штат Массачусетс, в 1886 г. Его мать умерла, когда Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные мате- риальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Барнард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого он, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим он сумел подготовиться к поступлению в университет, посещая престижную школу Mount Hermon School. В 1906 г. он поступил на экономический факультет Гар- вардского университета. Лекции по основам государственного управления читались в ту пору Э. Лоуренсом Лоуэллом. В те- чение трех лет учебы он обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Хотя Барнард успешно за- кончил учебу в Гарварде, он по ряду причин так и не смог полу- чить ученой степени. Тем не менее благодаря семейным свя- зям, он смог устроиться в том же 1909 г. на должность статистика в компании American Telephone and Telegraph (AT&T). Во время учебы в Гарварде Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. В AT&T он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 г. он занимает пост инженера по вопро-
Глава 1 2. Честер Барнард и функции руководителя 201 сам коммерции, а в 1922 г. становится помощником заместите- ля президента компании и главным управляющим пенсильван- ского отделения компании Bell Telephone Company. В этот пери- од он пишет небольшую журнальную статью, где впервые касается некоторых вопросов, которые впоследствии были ос- вещены им в работе «The Functions of Executive» («Функции руководителя»). Основная тема его работы — улучшение функ- ционирования организации. Вулф замечает в этой связи: Он считал, что это улучшение должно идти в трех на- правлениях. Во-первых, должна быть обеспечена готов- ность различных функциональных единиц к коопера- ции; во-вторых, необходима разработка адекватной межведомственной инструкции; в-третьих, для обеспе- чения необходимого притока руководителей должно обеспечиваться всеобъемлющее обучение персонала. (Wolf, 1974, р. 11) В 1925 г. Барнард представил в Пенсильванском государ- ственном университете работу «Development of Executive Ability» («Развитие способностей руководителя»). Эта рабо- та уже содержала многое из того, к чему он обращался в сво- их более поздних работах, в том числе и о шести универсаль- ных качествах руководителя, к которым он относит «способность добиваться требуемых результатов в любом бизнесе и виде деятельности; организаторские способности; способность корректно ставить цели организации; способ- ность поддерживать коллективный энтузиазм при коопера- тивной деятельности; уравновешенность и гибкость» (Wolf, 1974,р. 11). Здесь он сближается с Файолем, особенно в воп- росах развития управления и потребности сочетать врожден- ные таланты с формальным обучением (см. главу 5). Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Тогда же он поступает и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрез- вычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних пре- ступников. В годы Второй мировой войны он становится пре- зидентом United Service Organization. В 1948 г., проработав
202 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) почти 40 лет в рядах компании AT&T, Барнард оставляет ее и становится президентом Фонда Рокфеллера. Честер Барнард умер в 1961 г. Барнард и гарвардский кружок Парето Концепции социальной системы и социальногоравнове- сия являлись ключевыми идеями социологической тео- рии, которые обсуждались со времен «до Конта» и об- суждаются доныне. Однако эти концепции обрели особую важность для узкой группы гарвардских специа- листов в 30-40-е гг. Все эти люди интересовались идея- ми Вильфредо Парето, социологические труды которого основывались ... на модели общества как системы взаи- модействующих частиц, которые переходят из одного равновесного состояния в другое. (Heyl, 1968, р. 316) Среди участников этой группы, известной как гарвардский кружок Парето, были Элтон Мэйо (см. главу И), социологи Джордж Хоумане и Толкотт Парсонс, историк Крейн Брин- тон, экономист Джозеф Шумпетер и физиолог Лоуренс Хен- дерсон. Идеи Парето привлекали этих людей уже и потому, что они могли стать возможной альтернативой марксизму. Много лет спустя Хоумане признал: Я заинтересовался Парето постольку, поскольку он су- мел объяснить мне то, во что я уже и так готов^ыл по- верить. Перечислить все причины этого не в моих си- лах, однако, я могу назвать одну из них. Кто-то сказал, что многое в современной социологии является попыт- кой ответить на доводы революционеров. Будучи бос- тонским республиканцем, который никогда и не думал отрекаться от своей достаточно состоятельной семьи, я почувствовал, что они — прежде всего марксисты — на- пали на меня лично. Я был готов поверить Парето хотя бы потому, что он предоставлял мне защиту. {Homans, 1962, р. 4)
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 203 Акцент на социальной системе и социальном равновесии в трудах Парето представляет собой консервативную защитную реакцию на марксистские положения о социальной револю- ции. Эта потребность стала особенно острой в годы экономи- ческой депрессии, последовавшей за крахом на нью-йоркской бирже 1929 г., когда коммунистические идеи получили широ- кое хождение, и Советский Союз вышел из международной изоляции. Центральной фигурой в этой группе был Лоуренс Хендерсон, лоуэлловский профессор химии в Гарвардском университете и председатель общины Общества Друзей (ква- керов). В период времени между 1926 и 1932 г. Хендерсон про- чел весь свод трудов Парето и решил, что труды эти крайне важны. В начале академического 1932 г. он решил устроить семинар, посвященный Парето, и стал набирать участников. Лица, участвовавшие в семинаре, относились к идеям Парето по-разному. Скажем, на Хоуманса этот семинар повлиял так сильно, что он оставил занятия английской литературой и ре- шил посвятить себя социологии. Одним из следствий работы кружка Парето стало появление значительного количества публикаций, вдохновленных идеями Парето или так или иначе связанных с его работами. В 1934 г. Хоумане и Чарльз Кертис (бостонский юрист, член совета Гарвардского университета и близкий друг Хендерсона) опубликовали работу «Ап Introduction to Pareto: His Sociology» («Введение в Парето: со- циология»), а в 1935 г. уже сам Хендерсон издал труд «Pareto’s General Sociology» («Общая социология Парето»), В 1937 г. Толкотт Парсонс публикует «Structure of Social Action» («Структура социального действия»), где дается детальный анализ теорий Парето, в 1938 г. Бринтон использует концепту- альную основу Парето для исследования четырех революций в своей книге «Anatomy of Revolution» («Анатомия револю- ции»). Вероятно, нет ничего удивительного в том, что во всех этих работах рассматриваются прежде всего социальные сис- темы, а также равновесие и контрреволюционная природа со- циальных систем, стремящихся к сохранению исходного рав- новесия при любых внешних воздействиях. Одним из импульсов к написанию Честером Барнардом тру- да «Функции руководителя» стало его знакомство с Лоурен-
204 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) сом Хендерсоном. Их познакомил Уоллес Брет Донхэм, декан Гарвардской школы бизнеса. Тут же выяснилось, что и тот, и другой испытывают интерес к учению Парето. Барнард позна- комился с французскими переводами его трудов прежде, чем их открыл для себя Хендерсон. Несмотря на чрезвычайную за- нятость, Барнард участвовал в конференциях, проводившихся в Уортоновской школе финансов и коммерции при Пенсиль- ванском университете, и входил в состав нескольких гарвардс- ких временных комитетов. Он сумел найти время и для совме- стной работы с Хендерсоном по созданию курса социологии для Harvard Business School. На Хендерсона большое впечат- ление произвели интеллектуальные способности и практичес- кий опыт Барнарда, умевшего конструктивно сочетать два этих начала. Он обратился к ректору Гарвардского университета Э. Лоуренсу Лоуэллу, с которым находился в дружеских отно- шениях, и посоветовал ему пригласить Барнарда для чтения лекций. Лоуэлл с готовностью принял это предложение, и в ре- зультате в ноябре-декабре 1937 г. Барнард прочел в бостонс- ком Институте Лоуэлла восемь лекций о функциях руководи- теля. Хотя лекции эти собирали достаточно скромное количество слушателей, Барнард обратился в издательство Harvard University Press с предложением издать лекции отдель- ной книгой. Книга увидела свет в 1938 г„ и первоначальная ее популярность была связана с Хендерсоном и с другими гарвар- дскими участниками кружка Парето. В феврале 1939 г. Бар- нард был приглашен для обсуждения «Функций руководите- ля» на конференцию, проводившуюся Комитетом по промышленной работе Национального исследовательского со- вета, председателем которого был Хендерсон, а секретарем — Хоумане (в его работе участвовал и Элтон Мэйо). Хендерсон умер в 1945 г., и Барнард взялся за тяжкий труд подготовки к печати его архивов. Он справился с этой задачей и даже напи- сал предисловие к работам Хендерсона, однако, этому изданию так и не суждено было увидеть свет. Вулф, лично спрашивав- ший Барнарда о причинах этого, пишет: В ответ на вопрос о том, почему он так и не издал эти материалы, Барнард сказал, что для этого был «ряд
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 205 причин». Он обратил особое внимание на то обстоя- тельство, что (Хендерсон) полемизировал со всеми, кто не соглашался с его восторженной оценкой Парето,... и при этом зачастую терял чувство меры. (Wolf, 1974, р. 23) Очевидно, Барнард (во всяком случае, задним числом) не разделял некритичного увлечения Парето. Тем не менее то, что эти два человека были близкими друзьями, и то, что Бар- нард регулярно встречался с участниками гарвардского круж- ка Парето, является важной особенностью того контекста, в котором создавались «Функции руководителя». Такие фигу- ры, как Хендерсон, Хоумане и Мэйо восхищались работой Барнарда, и это явно свидетельствует о близости позиций гар- вардских ученых и «практикующего философа» из А Т&Т. Функции руководителя Как уже было сказано, Барнард кратко изложил свои взгляды па эту проблему еще в двадцатые годы. В самой же работе «Функции руководителя» эти положения были существенно развиты, в результате чего объем этой достаточно сложной книги вырос до 330 страниц. Нет ничего удивительного в том, что книга с самого начала подверглась критике, как за свой объем, так и за свою сложность. Первые ее двести страниц были посвящены тому, что автор называл «кооперативными системами», и такой форме кооперативной системы, которую мы определяем как «формальную организацию». Лишь около пятидесяти последних страниц посвящены теме, обозначен- ной в заглавии книги. Автор начинает с утверждения о том, что в современном обществе формальная организация явля- ется главенствующим началом. Формальная организация — это осознанный, созна- тельный, целенаправленный вариант человеческой ко- операции... Многое из того, что представляется нам до- стоверным, предсказуемым и стабильным, имеет столь очевидную связь с формально организованными по- пытками, что организованная попытка обычно воспри-
206 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) нимается как своеобразный залог успеха, а неудачи организации считаются своеобразным исключением из правила. {Barnard, 1938, р. 5) Тем не менее, далее Барнард пишет о том, что в действитель- ности большинство формальных организаций терпит неудачи. Мы имеем возможность наблюдать лишь те организации, ко- торым посчастливилось выжить. Как он пишет, «нежелание кооперироваться, неудачная кооперация, плохая организация, беспорядок, дезинтеграция, распад организаций и их реорга- низация — характерные черты человеческой истории» {Barnard, 1938, р. 5). Хотя Барнард и соглашается с тем, что некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, он утверждает, что основной причиной неудач являются так называемые «внешние силы». «Выживание организаций зависит от поддержания равнове- сия сложного характера в постоянно флуктуирующей среде... что требует постоянной внутренней корректировки организа- ции». Далее он пишет следующее: «Нас не может не интересо- вать природа внешних условий, с которыми нужно считаться, более всего нас должны интересовать процессы, позволяющие решить эту задачу» {Barnard, 1938, р. 6). Таким образом, формальная организация, в понимании Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным об- разованием, постоянно взаимодействующим с внешней сре- дой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формаль- ная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Новизна взгляда Барнарда состоя- ла также и в том, что он не ограничивал границы организации «определенной группой людей, поведение которых координи- ровано по отношению к некоей определенной цели илй це- лям» {Barnard, 1948, р. 112). Вместо этого он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы на- звать «поддержкой» организации. К ней относятся вкладчи- ки, поставщики, потребители и клиенты. Функции руководи- теля в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрирова-
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 207 нием (т. е. были весьма близки функциям руководителя в мо- дели Файоля (см. главу 5)) и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: «Коммуникативная функция руководителей, по- мимо прочего, предполагает поддержание неформальной ру- ководящей организации, как существенного средства комму- никации» (Barnard, 1938, р. 224). Начальным пунктом для анализа организации, согласно Барнарду, является личность. Личности принимают решение о совместных (кооперативных) действиях в том случае, когда они не могут достигнуть поставленной цели в одиночку. При- нимая решение о кооперативной деятельности, они вынужден- но принимают и цели группы, которые, разумеется, могут су- щественно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограниче- ния, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоот- ветствие Барнард определяет как несовместимость. Он заявля- ет, что успех кооперации определяется двумя факторами: Ее эффективностью и ее действенностью. Эффектив- ность относится к реализации цели кооперативной дея- тельности, которая носит не личный, а социальный ха- рактер. Действенность относится к удовлетворению индивидуальных стремлений и носит выраженный лич- ный характер. Критерий эффективности — достижение общей цели или целей; эффективность может быть изме- рена. Критерий действенности — желание индивида продолжать участие в кооперативной деятельности. (Barnard, 1938, р. 60) Таким образом, Барнард определяет наличие четкой дихо- томии между организационными и личными мотивами. Если организация достигает поставленной ею цели, значит, она эф- фективна. Степень же удовлетворения личных желаний лю- дей, работающих в организации, определяется не организаци- онной эффективностью, а организационной действенностью. Вот что пишет Барнард:
208 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Кооперативная действенность — это равнодействую- щая действенностей индивидуальных, поскольку сама кооперация порождается стремлением к достижению личных целей... Действенность кооперативной актив- ности — степень удовлетворения личных мотивов. Единственный детерминант этой функции — сама лич- ность, поскольку ее мотивы индивидуальны. {Barnard, 1938, р. 44) Производя это разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их жела- ния, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из органи- зации. Таким образом, организационная действенность — это способность организации отвечать целям людей, которые вхо- дят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разу- меется, организация может занимать активную позицию, пы- таясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недоволь- ных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить «возможность обеспечения достаточно сильных побудитель- ных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализа- ции групповых целей» (Wren, 1994,р. 267). Возможные проблемы, которые могут порождаться разно- образием индивидуальных мотиваций и потребностью в под- держании единства организационных целей, побудили Бар- нарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Он определяет ее так: Власть — это свойство сообщения (приказа) в формаль- ной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или «членом» организации в качестве руководства к выполнению тех или иных дей- ствий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта: во-первых, субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям; во-вторых, объек-
Глава 1 2. Честер Барнард и функции руководителя 209 тивный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются. {Barnard, 1938, р. 163) Согласно этой модели, организационная власть определя- ется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто либо принимает, либо отвергает их. Это неожиданное заявление привело к тому, что специалисты стали испытывать сомнения касатель- но правильности классической модели организационной иерархии. Дэйут пишет: Суть теории состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ... Начальствую- щее лицо должно осознавать реальный характер власти и исходить из него. Почему выполняются приказы? Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа, (2) чувствует, что приказ этот не проти- воречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и (4) обладает физи- ческими и умственными способностями, достаточными для его выполнения. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного реше- ния, предпочитая «делегировать эту ответственность начальству». Хотя многие подчиненные могут выпол- нять приказы самого разного рода, при выполнении вышеозначенных четырех условий суть приказов оста- ется для них относительно безразличной. Для подчи- ненных существует определенная зона безразличия. Возможны такие ситуации, когда выполнение опреде- ленных приказов подчиненным будет служить интере- сам неких третьих лиц;1 в этом случае на исполнителя, который может и не связывать с исполнением приказа личных выгод, может оказываться с их стороны опре- деленное социальное давление. Разумный руководи- 1 По-видимому, речь идет о так называемых «неформальных лиде- рах», интересы которых могут совпадать, а могут не совпадать с ин- тересами организации (прим. науч. ред.).
210 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) тель не станет отдавать таких приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями. (Daiute, 1964, рр. 46-47) В своих работах Барнард проводит ревизию принятых до него взглядов на проблему власти и управления, рассматри- вая, в частности, и теорию Файоля. Понятие объективного ас- пекта власти, по Барнарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции «спускаются» в форме приказов, подкрепленных угрозой применения опреде- ленных санкций. Субъективный аспект дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации и неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, уг- рожающая применением неких санкций, служит усилению ле- гитимности власти, зачастую выполнение приказов связыва- ется не с нею, а с организацией неформальной. Дэйут прямо пишет: «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» (Daiute, 1964, р. 47). В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображени- ем системы разнообразных отношений, неформальная органи- зация динамична и включает в себя все сети коммуникации. Согласно Барнарду, хорошей коммуникации способствуют личности, обладающие общностью целей, что является след- ствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не менее попятно и то, что успех неформальной организа- ции во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников. Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард приступает к изучению специфи- ческих функций руководителя. Он пишет: Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та дол- жна затрагивать центральные позиции. Поскольку це- лью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существен-
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 211 ным для обеспечения ее нормальной работы и суще- ствования настолько, насколько это позволяет фор- мальная координация. {Barnard, 1938, р. 215) Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняе- мая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. «Руководящая работа не сводится к орга- низации, но является особой работой, заключающейся в обес- печении ее функционирования» {Barnard, 1938, р. 215). При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как налицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой. Функции, о которых идет речь, подобны функциям не- рвной системы и мозга по отношению к остальным час- тям тела. Они служат скорее целям поддержания теле- сной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций кото- рого независимы от них или лежат в их основе. {Barnard, 1938, рр. 216-217) В итоге, функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны: Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повы- шение эффективности, такие как повышение, пониже- ние и увольнение, и, наконец, постепенное создание не- формальной организации. Обеспечение того, что ныне принято называть челове- ческими ресурсами, включая привлечение в организа- цию нужных работников и их эффективную мотива- цию в ходе последующей карьеры. Формулировка и определение целей и задач организа- ции, включая, говоря словами Барнарда, «ознакомле-
212 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ние представителей низших уровней с общими задача- ми и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординиро- ванных решений» (Barnard, 1938, р. 233). Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой органи- зации и, разумеется, управлением. Барнард считал, что глав- нейшие качества, которыми руководитель может облаго- детельствовать организацию, это верность и вера. Если руко- водители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответ- ственно, обеспечить согласованность организационных дей- ствий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим. В 1940 г. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе «The Nature of Leadership» («Природа руководства»). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель «порой должен быть центром коммуникации» (Barnard, 1948,р. 86). Помимо прочего, руководитель должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих сторонников. По мнению Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он по- лагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личнос- ти, подчиненных и внешних условий. Что касается подготов- ки руководителей, то они, по его мнению, «являются обладателями не только неких врожденных качеств или дос- тоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организа- ций» (Barnard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее «продуктом» организации, в которой он слу- жит, а не «продуктом» врожденных способностей, обучения и опыта, как о том писал Файоль.
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 213 Резюме Барнард в основном рассматривал те же проблемы, что и Файоль. В этом нет ничего особенно удивительного. Даже их карьеры были крайне схожи: и тот, и другой прошли путь от простого рабочего до директорских «высот». Тем не менее, Барнард, судя по всему, не был знаком с трудами Файоля, хотя мог бы без особых проблем прочесть «Administration, Industrielle et Generale» и в оригинале. Далее, хотя оба эти ав- тора занимались рассмотрением формальной организации, Барнард придавал особое значение коммуникативным сетям, которые он назвал «неформальной организацией». В отличие от Файоля, Вебера, Тейлора и сторонников научного менедж- мента, он включил в понятие организации не только работни- ков и руководителей, но и инвесторов, поставщиков, потреби- телей и клиентов. Барпардовская концепция руководства также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только должность или личность руководителя, но также н тех, кто был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничива- ется тем, до какой степени лица, получающие от него прика- зы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно ис- толкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осовнает пределы своей власти. Барнард утверждал, что орга- низация играет двоякую роль, стремясь к достижению постав- ленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна. Говоря словами Рена, «попытка связать требования формальной организации с потребностями соци- ально-личностной системы стала заметной вехой в истории теории управления, которая не утратила своего значения и поныне» (Wren, 1994, р. 267). Хотя Барнард понимал, что организация может формировать и поддерживать определен- ные позиции и мотивации своих членов, его, в отличие от Файоля, никогда не привлекал коллективизм. Скорее он де- лал акцент на индивидуальной/автономности и праве инди- вида уйти из организации. Впрочем Барнард говорил и о не- обходимости создания в организации общей системы
214 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и проводника, посредством которого ценности эти могут быть сообщены другим членам организации. В теорети- ческом обосновании работы, особенно в разделах, посвящен- ных рассмотрению социальных систем и поддержанию соци- ального равновесия, чувствуется влияние Парето. Нет ничего удивительного в том, что Барнард относился к профсоюзам с явной враждебностью; подобно Мэйо, он видел в них угрозу верности и традиционным ценностям и потому угрозу соци- альному равновесию. Особое внимание Барнард уделял хоро- шей коммуникации (контактности), в которой он видел ос- новную функцию руководителя. Коль скоро речь зашла о коммуникации, нельзя не отметить того забавного обстоя- тельства, что собственные труды Барнарда крайне сложны для восприятия (а, стало быть, и для коммуникации) и читать их можно разве что небольшими порциями. Вопросы для обсуждения 1. Какими шестью универсальными качествами должны обладать, по мысли Барнарда, руководители? 2. Какую роль сыграл гарвардский кружок Парето в разви- тии теории управления? 3. Насколько справедливым представляется вам мнение Барнарда о том, что формальная организация скорее ди- намична, чем статична. 4. Что имеет в виду Барнард, когда он говорит о нефор- мальной организации? 5. Насколько справедливо утверждение Барнарда о том, что почти все руководители суть «продукты организа- ции», в которой они служат? Дополнительное чтение Aron, R. (1967/1990) Vilfredo Pareto. Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmodsworth.
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя 215 Barnard, С. (1938) The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass. Barnard, C. (1948) Organization and Management: Selected Papers, Harvard University Press, Cambridge, Mass. Daiute, R. (1964) Scientific Management: Ideas, Topics and Readings, Holt Reinhart & Winston, New York. Heyl, B. (1968) The Harvard «Pareto Circle». Journal for the History of the Behavioural Sciences 4,316-333. Wolf, W. (1974) The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management, Cornell University, Ithaca, New York. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 14.
Глава 13 Альфред Слоун и General Motors
Альфред П. Слоун родился в Нью-Хейвене (штат Коннекти- кут) в 1875 г. В 1895 г. по окончании Массачусетского техно- логического института, он получил диплом инженера-элект- рика и устроился конструктором в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси). Эта компания, появившаяся за несколько лет до прихода в нее Слоуна, была создана Уэсли Хайатом и производила подшипники его кон- струкции. Слоун вскоре покинул компанию и в течение сле- дующих двух лет работал в фирме, занимавшейся производ- ством холодильников. У Хайата тем временем возникли значительные финансовые трудности, и он уже был готов к тому, чтобы оставить бизнес. Отец Альфреда Слоуна и группа компаньонов смогли собрать средства, достаточные для под- держания работы компании, Альфред же, вернувшийся к это- му времени в фирму, и молодой бухгалтер Пнтер Стинстрап попытались изменить положение дел в компании к лучшему. Рей пишет: Им это удалось, и в процессе этого Слоун получил до- статочно серьезный опыт в области управления ком- мерческими предприятиями. В 1909 г. Стинстрап, в ведении которого находились финансы компании, уволился, и Слоуну пришлось заниматься решитель- но всем: конструированием, разработкой, изготовле- нием и продажей. Одновременно он изучал основные аспекты массового производства. Он стал руководите- лем Hyatt Roller Bearing Company именно в тот момент, когда основным потребителем ее изделий стала авто- мобильная промышленность, отслеживание развития
218 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) и роста которой позволило ему обрести бесценный опыт. (Rae, 1959, р. 113) Весной 1916 г. Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM), предложил Слоуну продать Hyatt холдинговой компании United Motors Corporation. United Motors была создана Дьюрантом с целью выкупа ряда произ- водителей основных комплектующих, таких как: Hyatt Roller Bearing Company и New Departure Manu- facturing Co., ведущих производителей шарикоподшип- ников, Remy Electrical Company и Dayton Engineering Laboratories Company (Delco), изготавливавших старте- ры, системы зажигания, освещения и прочие электричес- кие системы, и Perlman Rim Corporation. Покупка этих компаний не только обеспечила стабильность поставок, но и позволила вовлечь в орбиту General Motors множе- ство способных людей. (Chandler, 1962/1993, р. 123) К этим «способным людям», вне всяких сомнений, отно- сился и Альфред Слоун. Его первая реакция на предложе- ние Дьюранта была скептической. Среди клиентов ком- пании Hyatt были такие фирмы, как Ford и GM; под руковод- ством Слоуна компании удалось успешно сочетать крупно- масштабное производство и точность, отвечавшую требо- ваниям стремительно развивавшейся американской автомо- бильной промышленности. Тем не менее после размышле- ний он осознал, что «Hyatt странным образом стала слиш- ком большой для того, чтобы оставаться независимой» (Rae, 1959, р. 113). Компания приспособилась к работе в условиях массового производства и могла успешно работать лишь на стабильном рынке, имеющем масштабы, сравнимые с потреб- ностями компаний Ford или GM. Если бы эти компании при- няли решение об открытии собственного подшипникового производства, Hyatt оказалась бы в сложном положении. Предложение Дьюранта было принято, вследствие чего Сло- ун стал президентом United Motors и главным акционером
Глава 1 3. Альфред Слоун и General Motors 219 компании. После того, как в 1918 г. United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM. General Motors была создана Дьюрантом из того, что было названо Реном «сплавом производителя автомобилей и про- изводителя отдельных деталей» (Wren, 1994,р. 212). Дьюрант явно не смог должным образом организовать созданное им предприятие, и эта слабость стала очевидной во время кризи- са 1920 г. В конце Первой мировой войны американская эко- номика, подобно экономике британской (см. главу 10), пере- жила краткий бум, вызвавший рост оптимистических настроений у производителей автомобилей. Как пишет Ченд- лер, «росли как потребности, так и цены, ощущалась явная нехватка новых автомобилей» (Chandler, 1962/1993, р. 128). Однако весной 1920 г. спрос на автомобили стал падать. Это падение, которое продолжалось и летом, вынудило произво- дителей, начиная с Ford, пойти на снижение цен. Депрессия оказалась кратковременной. Рей пишет: «Она была краткой, болезненной и тут же забылась». Тем не менее, «этот кризис 1920 г. оказал очень серьезное влияние на автомобильную промышленность. Он поставил производителей перед необ- ходимостью серьезной реорганизации, обусловившей долго- срочные изменения в структуре отрасли» (Rae, 1959, р. 136). Здесь уместно вспомнить о том, что падение спроса на авто- мобили GM вскоре привело компанию к серьезным пробле- мам в движении наличности. Несмотря на то что Слоун ре- комендовал Дьюранту снизить цены на продукцию, тот отказался, и уже к октябрю 1920 г. менеджеры компании оказались в ситуации, когда не осталось средств даже на вы- писку счетов и ведомостей. Стоимость акций компании ста- ла падать, и, чтобы исправить ситуацию, Дьюрант предпри- нял последний отчаянный шаг, попытавшись скупить их в кредит. Попытка эта провалилась, и 20 ноября 1920 г. Дью- рант был вынужден уйти с поста президента основанной им компании. Ее смог спасти только огромный кредит, предос- тавленный Du P&nt Company, ставшей держателем основной доли акций GM. Престарелый Пьер Дюпон занял кресло пре- зидента компании, тут же назвав Слоуна своим преемником.
220 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Слоун стал главным администратором и президентом GM в 1923 г., а в 1937 г. был избран председателем совета директо- ров. В 1956 г. он стал почетным председателем компании и оставался в этом качестве до конца жизни. Альфред П. Слоун умер в 1966 г. Структура организации по Слоуну Ситуацию, сложившуюся в GMпосле ухода Дьюранта, Слоун впоследствии описывал так: В конце 1920 г. перед General Motors встала задача ре- организации. Корпорация разом оказалась перед ли- цом экономического спада и управленческого кризиса. Автомобильный рынок, а вместе с ним и наши доходы, находился на грани исчезновения. Большинство пред- приятий отрасли закрылось или перешло на сборку не- больших партий автомобилей из заводских полуфаб- рикатов. Мы были обременены дорогостоящими материальными запасами и обязательствами, выпол- нявшимися по старым вздутым ценам. Нам не хватало наличных. Наш сборочный конвейер был далек от иде- ала. Контроль был несовершенным, ощущался явный недостаток средств оперативного и финансового конт- роля, не хватало также адекватной информации. Коро- че говоря, большие масштабы кризиса представить было едва ли возможно. {Sloan, 1963, р. 42) С самого начала пребывания Слоуна в United Motors он на- чинает работать над совершенствованием организационной структуры. Поскольку каждая из входивших в нее компаний находилась в надежных руках, Слоун имел возможность сконцентрироваться на создании главного офиса, способного осуществлять необходимую координацию их работы. Среди введенных Слоуном новаций были единая методика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организа- ция. Он стремился и к тому, чтобы дилеры GM получали над- лежащее количество запасных частей и принадлежностей.
Глава 1 3. Альфред Слоун и General Motors 221 Как комментирует Чендлер, «этот момент был крайне важен, поскольку возможность обеспечения быстрого обслуживания и ремонта являлась перспективным и очень действенным ору- жием в конкурентной борьбе» (Chandler, 1962/1993, р. 131). Хотя Слоуну удалось осуществить структурную реорганиза- цию United Motors, его весьма заботило отсутствие у GM чет- кой структуры и системы. Скажем, он не совсем представлял, каким образом возможно встроить United Motors в структуру GM. Он не представлял и того, как должна координироваться работа различных производственных подразделений GM. В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое воплощало «концепцию децентра- лизации и эффективного делегирования властных полномо- чий. Впоследствии эти представления легли в основу его фи- лософии индустриального менеджмента» (Rae, 1959, р. 139). В начале 1920 г. он представляет план реорганизации GM Дыорапту, который в общем и целом одобряет этот план, по не выражает желания воплотить его в жизнь. С появлением Пьера Дюпона ситуация изменилась, был принят совершенно иной подход, и «Организационное исследование» Слоуна бы- стро стало «основой управленческой политики современной GM> (Sloan, 1963, р. 45). Основным принципом структурной политики Слоуна в GM являлся принцип децентрализации. Воплотить его в жизнь оказалось несложно, поскольку в ту пору, когда компанией ру- ководил Дьюрант, подразделения компании и так были доста- точно разобщены. Слоун считал, что правильная организация предполагает такое развитие координации, при котором сохра- няются все преимущества децентрализации. Рей пишет: По сути, Слоун задал General Motors линейно-функцио- нальную модель армейского образца. Отдельные компа- нии трансформировались в рабочие подразделения, каждое из которых возглавлял руководитель, имевший фактически полный набор ответственности для руко- водства данным подразделением. Штабные функции, такие, как исследования, финансовая политика и стра- тегия сбыта, были приданы самостоятельным организа-
222 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ционным единицам, обслуживавшим все семейство под- разделений GM, не имея над ними непосредственной власти... Альфред Слоун сделал возможным превраще- ние GM из свободного конгломерата автомобильных и прочих предприятий в связанную и скоординирован- ную производственную структуру, на удивление полно сочетающую преимущества концентрации с гибкостью децентрализации. (Rae, 1959, р. 140) Новая структура формировалась в течение 1921-1925 гг. Одной из первых целей Слоуна и его заместителей стало опре- деление сферы деятельности каждого подразделения. В компа- нии при Дьюранте не существовало как внутренне скоордини- рованной организационной структуры, так и продуманного ассортимента. Подразделения компании конкурировали ско- рее не с другими производителями, а друг с другом. Однако в 1923 г. при Слоуне ассортимент стал достаточно определен- ным. Чендлер пишет: «Самым дорогим был «кадиллак», за ним следовали «бьюик», «Окленд» и «олдсмобил»; последним был «шевроле», предназначавшийся для самого массового и деше- вого рынка» (Chandler, 1962/1993, р. 143). В 1925 г. GM при- ступил к производству шестицилиндрового «Понтиака», при- званного заполнить промежуток между «олдсмобилом» и «шевроле». В том же 1925 г. компания купила чикагскую Yellow Cab Manufacturing Company и, объединив с собственным трак- торным производством, образовала Yellow Truck and Coach Manufacturing Company. В дальнейшем GM начала приобретать зарубежные филиалы, включая британскую Vauxhall Motors (1925) и немецкую Adam Opel Company (1929). Перестроив структуру и изменив ассортимент выпускае- мой продукции, Слоун стал подумывать о захвате жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. Слоун пишет об этом рынке: В ту пору он был практически монополизирован ком- панией Ford («модель Т»), и мы пытались проникнуть на него... General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая стоила бы так же де-
Глава 1 3. Альфред Слоун и General Motors 223 шево, как Ford... Мы должны были предложить потре- бителю лучшую машину. Мы не хотели вступать в ло- бовое соперничество с Ford, а решили создать машину, существенно более высокого качества, стоимость кото- рой была соизмерима со стоимостью «форда», что от- влекло бы потребителей от этой, считавшейся тогда универсальной, модели. (Sloan, 1963, р. 68) Как мы уже видели в главе 9, GM удалось потеснить Ford. Пока Генри Форд продолжал штамповать свою «модель Т», более стильный (и технически более совершенный) «шевро- ле» приобретал все большую и большую популярность. К 1927 г. «шевроле» стал самым популярным автомобилем, «модель Т» стала достоянием истории, a GM превратилась в ведущего мирового производителя автомобилей. Резюме Децентрализованная организационная структура, предложен- ная Альфредом Стоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индуст- риальному миру. Децентрализованное производство с центра- лизованной координацией контроля позволило отдельным элементам GM эффективно работать над решением общих за- дач. Как пишет Кеннеди, «Файоль сумел найти организацион- ное решение для однопродуктовых производств. Слоуну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства» (Kennedy, 1991, р. 156). Вопросы для обсуждения 1. «Децентрализация и эффективное делегирование власт- ных полномочий». Подходит ли такое определение к сло- уновской философии индустриального менеджмента? 2. Почему децентрализованное производство с централи- зованным координированным контролем как нельзя лучше отвечало условиям General Motors?
224 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Дополнительное чтение Chandler, А. (1962/1993) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass, ch. 3. Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus, Century, London, ch. 3T. Rae, J. (1959) American Automobile Manufacturers: The First Forty Years, Chilton, Philadelphia. Sloan, A. (1963) My Years with General Motors, Sidgwick & Jackson, London.
Глава 14 Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 8 Зак. № 120
Абрахам Маслоу1 родился в Бруклине (штат Нью-Йорк) в 1908 г. Он учился на психологическом факультете Вискон- синского университета и стал сначала стипендиатом Карнеги в колледже, готовившем преподавателей колледжей, затем адьюнкт-профессором психологии в Бруклинском колледже. В середине тридцатых годов он приступил к работе над тем, что стало основным трудом его жизни, книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованной в 1954 г. Как пишет сам Маслоу, «мне хотелось синтезировать холистический, динамический и культурный подходы, кото- рые были столь популярны у молодых психологов того вре- мени. Я чувствовал глубинную взаимосвязь между этими подходами и воспринимал их как отдельные аспекты единого всеохватывающего целого» (Maslow, 1954, ix). Маслоу при- ступил к серьезной подготовке этого синтеза: он изучал геш- тальт-психологию у Карла Вертхаймера и Курта Коффки в Новой Школе Социальных Исследований и обучался психо- анализу, в том числе и у Эриха Фромма. Ознакомившись с психоанализом, он продолжил изучение психологии под ру- ководством Альфреда Адлера. Он изучал антропологию вме- сте с Рут Бенедикт и Маргарет Мид и участвовал в экспеди- ции, занимавшейся изучением индейского племени «Северных черноногих», одного из алгонкинских племен. В 1943 г. он опубликовал две работы: «А Preface to Motivation Theory» («Введение в теорию мотивации») и «А Theory of 1 В психологии А. Маслоу считается одним из родоначальников на- правления «гуманистическая психология» (прим. науч. ред.).
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 227 Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяе- мую им, как «обобщенно-динамическую». Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организо- вал Maslow Cooperage Corporation, решив запяться собствен- ным бизнесом. Тем не менее, он сохранил свои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной периодике и в этот период. Вернувшись к академической деятельности, он стал сначалаадьюнкт-профессором, затем полным профес- сором и руководителем кафедры в Массачусетском универ- ситете Brandeis. Поздние работы Маслоу приобретают все бо- лее утопический и даже мистический характер. Подобно Линделлу Урвику (см. главу 10), он сформулировал «теорию Z» в ответ на «теории X и У» Мак-Грегора (см. главу 16). Рен, занимаясь рассмотрением работы Оучи (см. главу 19) п, соот- ветственно, анализируя различные формулировки «теории Z», пишет: «Там, где Урвик ссылается на Тейлора, Маслоу апеллирует к даосизму; там, где Урвик прагматичен, Маслоу исполнен романтики; там, где Урвик пишет об индивидах в организации, Маслоу ведет речь о трансцендентных суще- ствах» (Wren, 1994, р. 375). Абрахам Маслоу умер в 1970 г. Иерархия потребностей Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потреб- ности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытываю- щее те или иные желания» (Maslow, 1943, р. 370). Маслоу оп- ределяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потреб- ность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доми- нантная цель монополизирует сознание и определенным об- разом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные
228 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) потребности минимизируются, или даже забываются, или от- рицаются» (Maslow, 1943, рр. 394-395). Основанием этой иерархии Маслоу считает физиологические потребности и, прежде всего, потребность в пище. Вот что он пишет: Вне всяких сомнений, физиологические потребности являются самыми насущными изо всех нужд. Прежде всего, это означает, что для человеческого существа, не имеющего вообще ничего, основой мотивации будут именно физиологические нужды, а не что-то иное. Че- ловек, лишенный пищи, безопасности, любви и уваже- ния, естественным образом, прежде всего, будет стре- миться к получению пищи. Тяга к писанию стихов, желание приобрести автомобиль, интерес к американс- кой истории, желание купить новые туфли в экстрен- ных случаях совершенно забываются или становятся второстепенными. Для человека, испытывающего сильное чувство голода, не существует иного интереса, кроме пищи. Он мечтает и думает о ней, он вспоминает ее и стремится к ее обретению... Свобода, любовь, чув- ство общности, уважительное отношение, — все они от- метаются как мишура, ибо ими нельзя наполнить желу- док. Воистину такой человек живет только хлебом единым. (Maslow, 1943, рр. 373-374) Маслоу пишет, что в Соединенных Штатах и в других раз- витых сообществах подобный хронический острый голод яв- ляется редким явлением. При этом он отмечает, что люди час- то принимают за голод наличие здорового аппетита. И действительно, в развитых обществах столь тяжелые усло- вия жизни и голодная смерть могут быть, скорее всего, лишь следствием некоей чрезвычайной ситуации. Естественно, при этом должны удовлетворяться и другие физиологические по- требности, такие, например, как потребность в воздухе или в воде. Маслоу пишет: Когда нет хлеба, человек действительно живет хлебом единым. Но что происходит с человеческими желания-
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 229 ми в том случае, когда он не испытывает недостатка в хлебе? Тут же возникают другие (более «возвышен- ные») потребности, которые замещают собой физиоло- гические нужды и становятся доминирующими. Когда и они находят удовлетворение, возникают новые (и вновь «более возвышенные») потребности, и так далее. Вот что мы имеем в виду, когда говорим о том, что основные че- ловеческие нужды образуют иерархию относительного доминирования... Доминантными для организма и его поведения являются только неудовлетворенные нужды. Если голод утолен, чувство голода теряет свое значение в системе факторов активности личности. (Maslow, 1943, р. 375) Если физиологические нужды будут удовлетворены, то, по мысли Маслоу, возникнут новые потребности, в данном слу- чае, потребности безопасности. Он полагает, что «все, сказан- ное о физиологических нуждах, может быть — пусть и в не- сколько меньшей степени — отнесено и к желаниям такого рода. Организм может быть охвачен только ими. Они могут выступать в качестве едва ли не единственных определяющих поведение начал, подчиняющих себе все способности орга- низма, что позволяет нам в данном случае представить орга- низм как механизм, стремящийся к обретению безопасности» {Maslow, 1943, р. 376). Маслоу иллюстрирует свою мысль о потребности в безопасности, рассматривая желание защи- щенности у ребенка и поведение взрослых невротиков или почти невротиков, которые во многих случаях ведут себя так же, как и ребенок, не ощущающий себя в безопасности. Так же, как и в случае физиологических нужд, он полагает, что «потребности здорового, нормального, удачливого взрослого человека в безопасности в рамках пашей культуры находят достаточное удовлетворение... вследствие чего подобные по- требности не играют активной мотивационной роли. Подоб- но тому, как сытый человек не чувствует голода, человек, на- ходящийся в безопасности, не испытывает в этом смысле особого беспокойства» (Maslow, 1943, рр. 378-379). Если и физиологические нужды, и потребность в безопасности удов-
230 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) летворяются в достаточной мере, то, по Маслоу, возникает потребность в любви, привязанности и в ощущении собствен- ной принадлежности к некоей общности людей, и весь цикл, описанный применительно к физиологическим потребностям и потребности в безопасности, повторяется. Так, «человек на- чинает особенно остро чувствовать отсутствие друзей, воз- любленной, жены или детей. Он жаждет чувственных отно- шений с другими людьми, он пытается занять определенное место в некой группе и активно стремится к достижению этой цели. Он хочет этого более всего на свете и обычно совершен- но Забывает о том, что в ту пору, когда он был голоден, любовь вызывала у него усмешку» {Maslow, 1943,рр. 380-381). В от- личие от потребности в безопасности и физиологических по- требностей, потребность в любви, привязанности и принад- лежности к определенной группе людей удовлетворить в современном обществе гораздо труднее. Как указывает Мас- лоу, «невозможность удовлетворения этих потребностей обычно является причиной всевозможных расстройств и бо- лее серьезных психических патологий» {Maslow, 1943,р. 381). И вновь при достаточном удовлетворении этих потребностей возникают нужды иного рода. Маслоу пишет: Все люди в нашем обществе (за исключением патологи- ческих случаев) имеют потребность в стабильной, осно- вательной (и обычно высокой) самооценке, в самоуваже- нии или в чувстве собственного достоинства, которое должно подкрепляться уважительным отношением со стороны других людей. Под основательностью самоува- жения мы понимаем чувство, которое вызывают некие реальные достижения и соответственное уважительное отношение окружающих..: Удовлетворение потребности в самоуважении приводит к появлению чувства уверен- ности в себе, достоинства, ощущения собственной силы, дееспособности, полезности и необходимости в этом мире. Невозможность же удовлетворения этих потреб- ностей имеет следствием появление чувства собствен- ной неполноценности, слабости и беспомощности. {Maslow, 1943, рр. 382-383)
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 231 Последней и высшей стадией в иерархии потребностей Маслоу считал самореализацию, самоактуализацию. Если фи- зиологические нужды и потребности в безопасности, любви и уважении будут удовлетворены в достаточной степени, «мы вправе ожидать, что у человека возникнет (это происходит не всегда) новая потребность, если только он уже не делает того, к чему, как ему кажется, он призван. Музыкант должен тво- рить музыку, художник — писать картины, поэт — писать сти- хи, в противном случае они не будут чувствовать себя счастли- выми людьми. Человек должен стать тем, кем он может стать. Эту потребность мы называем самоактуализацией... она состо- ит в желании все более и более становиться тем, кто вы есть, становиться всем тем, что определяется вашей способностью к становлению» (Maslow, 1943, р. 382). Маслоу с готовностью соглашается с тем, что эта потребность может сильно менять- ся от человека к человеку. Он вновь подчеркивает, что предпо- сылкой возникновения потребности в самоактуализации яв- ляется удовлетворение потребностей физиологических, в безопасности, любви и уважении. Он пишет: «Людей, удовлет- воривших указанные потребности [первых четырех уровней], мы вправе назвать, «в основном, удовлетворенными людьми»; и отсюда следует, что мы можем ожидать от них наиболее пол- ного (и здорового) творчества. Поскольку «в основном удов- летворенные люди» в нашем обществе являются исключени- ем, мы плохо знакомы — и экспериментально, и клинически — с явлением самоактуализации. Его исследование -- дело буду- щего» (Maslow, 1943, р. 385). Управленческие приложения иерархии потребностей Маслоу не настаивал на том, что его теория является безус- ловно правильной. Он готов был, например, согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потреб- ность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать. Как пишет Маслоу, «у некото- рых людей уровень духовных потребностей может постелен-
232 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) но снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпоч- тительные цели могут быть просто утеряны... Индивида, при- выкшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение доста- точного количества пищи» (Maslow, 1943, р. 386). Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ. Так, «мотивационное содержание индивидуаль- ного сознания в рамках любой конкретной культуры, как пра- вило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру» (Maslow, 1943, р. 389). Тем не менее, несмотря на все сказанное, Мас- лоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потреб- ностей позволяет лучше понять мотивацию человека. Как уже было замечено, человек представлялся ему «жи- вотным, постоянно испытывавшим те или иные желания». Согласно Маслоу, «средний член нашего общества отчасти удовлетворен, отчасти нет. Чем выше иерархическая ступень, тем точнее соблюдается принцип иерархии... Было замечено также и то, что при определенных условиях индивид может утратить высшие потребности... Любое препятствие или воз- можность препятствия достижению этих базовых целей... рас- сматривается как серьезнейшая психологическая угроза... Че- ловек, лишенный возможности удовлетворить свои основные потребности, может быть смело назван «нездоровым» челове- ком» (Maslow; 1943, р. 393). В продолжении почти всей своей истории основная масса людей была озабочена удовлетворе- нием физиологических и других низших потребностей, слова «натуральное хозяйство» как нельзя лучше подходят к этой ситуации. Современная технология, а также политические, экономические и образовательные перемены привели в раз- витых обществах к освобождению больших масс работников от необходимости заботиться исключительно об обеспечении жизненно необходимых нужд и соответственно подняли уро- вень их желаний. Если бы эти работники не были научены горьким опытом (таким, как продолжительная безработица или социальные катаклизмы) и не «утратили бы потребнос- тей высших порядков», они тут же испытали бы фрустрацию,
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 233 вызванную невозможностью удовлетворить свою потреб- ность в самоуважении и в самоактуализации в рамках суще- ствующих организационных структур. Вот что замечает Роуз по поводу работы последователя Маслоу Криса Арджириса (Argyris): Организация обычно принимает форму пирамиды. Од- нако эти структуры находятся в противоречии с инди- видуальными потребностями их членов. Личности и организации жестко противостоят друг другу... По мере того как мы растем, мы со все большей настойчивостью пытаемся перейти от зависимого состояния к независи- мому... Короче говоря, мы переходим от безответствен- ного детства к ответственному взрослому состоянию; при этом начинаем ассоциировать недостаток ответ- ственности с ребячеством, а ее полноту — со зрелостью. Однако личностные качества, требующиеся в большин- стве рабочих ситуаций, определяются условиями зави- симости и принуждения... с которыми ассоциируется директивное руководство и такие меры управленческо- го контроля, как бюджет, контроль качества, хрономет- раж и исследование трудовых движений, а также опре- деление норм. Чем ниже мы будем спускаться по ступеням организационной иерархии, тем более жест- кими будут названные ограничения. (Rose, 1988, рр. 203-204) Не вызывает никаких сомнений то, что организационные формы, возникающие при широком внедрении методов науч- ного менеджмента и массового производства типа движущего- ся сборочного конвейера, практически пе оставляют места для удовлетворения потребностей более высокого порядка, таких, как потребности в самоуважении и самоактуализации. Требо- вания эффективности и контроля понуждают работников вы- полнять л ишь то, что от них требует начальство. Спонтанность, творческая инициатива и новаторство запрещены не только для «синих воротничков», стоящих у конвейера, по и для «бе- лых воротничков», занятых рутинной бюрократической рабо- той. Разумеется, Ф. У. Тейлор отдавал себе отчет в том, что ра-
234 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) бочие нуждаются в самоуважении, и вводил в свои схемы эле- менты соревнования и различия статусов. Он являлся сторон- ником тщательного отбора персонала и считал, что у работни- ков должна существовать возможность известного карьерного роста, что позволило бы повысить эффективность производства за счет «мешавших ранее» амбиций (см. главу 2). Однако с той поры, как работа Маслоу получила широкую известность, — а произошло это уже в 50-60 гг., — стала крепнуть убежденность в том, что исполнение рабочими пустячных работ вредит как им самим, так и работе в целом. Как пишет Аргайл, «громкие жалобы на скучную работу, в основном, звучали в США, осо- бенно, в 50-60 гг. С 1964 по 1976 г. был реализован ряд схем, призванных как-то исправить эту ситуацию. Это был период сравнительно полной занятости, когда, возможно, многие аме- риканские рабочие смогли удовлетворить свои материальные нужды, названные Маслоу «низшими потребностями» {Argyle, 1972/1989, рр. 33-34). В 60-е гг. в управленческой науке был выработан новый подход, состоявший в расширении работ и развитии альтер- нативных вариантов организации труда, призванных обеспе- чить повышение интереса к работе. Такие мыслители, как Ренсис Лайкерт и Дуглас Мак-Грегор, занялись изучением установок непосредственных руководителей и управляющих, а также тем влиянием, которое избранный ими стиль руковод- ства оказывал на подчиненных. И Лайкерт, и Мак-Грегор дают определенные рекомендации, выполнение которых мог- ло бы улучшить ситуацию. Лайкерт, например, утверждает: Непосредственные руководители, умеющие отслежи- вать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем под- чиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высо- кие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства; они пытаются видеть в этих лю- дях личностей. Свое назначение они видят в том, чтобы
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 235 помогать работникам эффективно справляться с пору- ченной им работой. Они осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не ме- тодами, а целями. Они позволяют работникам в макси- мальной степени участвовать в принятии решений. Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентиро- ванную на подчиненного» позицию, но и ставить высо- кие, но достижимые цели и принимать участие в выра- ботке решений, способствующих их достижению. (Pugh and Hickson, 1989, рр. 156-157) Иными словами, при той форме руководства, которую предлагает Лайкерт, работники смогут реализовать свои спо- собности в большей мере, чем в жесткой «старомодной» бри- гадной системе, при которой каждый из них должен занимать- ся решением каких-то узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в са- моуважении и даже, возможно, достичь самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы. Хотя организованные структуры не могут позволить каждому из своих музыкантов играть на службе свою музыку, а художни- кам — рисовать свои картины, они все-таки предпринимают определенные шаги, направленные на преодоление фрустра- ции, обусловленной низким статусом и скучной работой. В то же время, подталкивая работников к интернализации (внут- реннему приятию) целей организации, они могут рассчиты- вать на то, что их действия будут определяться уже не при- нуждением, а собственной инициативой. Резюме Теория иерархии потребностей Маслоу вызывает ряд вопро- сов. Говоря словами Роуза, «статус концепции иерархии по- требностей неясен. Если мы будем исходить из реальности этих нужд, каким образом мы сможем убедиться в их суще- ствовании? Как и всякая психологическая система, они не до- ступны методам непосредственного наблюдения. Соответ-
236 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ственно, мы должны прибегать к косвенным методам. Напри- мер, если мы видим, что человек стремится к достижению оп- ределенного статуса, значит, он испытывает потребность в са- моутверждении. Но на деле все подобные построения неудовлетворительны... Мы можем также предположить, что стремление к достижению некоего статуса не является конеч- ной целью, что конечной целью является намерение получить большее влияние и власть. Можем ли мы ответить на вопрос, какие потребности реальны, а какие нет?» (Rose, 1988, р. 205). Маслоу допускал, что, помимо пяти названных основных по- требностей, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, Какабадзе, Людлов и Виннпкомб, занимавшиеся динамикой групп, утверждают, что индивид испытывает по- требность во власти, и удовлетворение этой потребности об- легчается посредством членства в группе. Они пишут следу- ющее: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти... может быть удов- летворена только в условиях группы: либо благодаря обрете- нию непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию силового потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация ко- торых была бы невозможна для самого индивида» (Kakabadse, Ludlow and Vinnicombe, 1988,p. 161). Неясность с определением количества потребностей не позволяет гово- рить об иерархии Маслоу, как о некоем универсальном прин- ципе. Хотя он допускает наличие определенных вариаций по- требностей у разных индивидов и в контексте различных культур, он ни па минуту не сомневается в том, что его иерар- хия обладает истинностью для большинства людей, большин- ства мест, большинства эпох. Как бы то пи было, эта претен- зия па универсализм представляется более чем спорной. Маслоу пишет прежде всего о поведенческих паттернах, шаб- лонах, которые были присущи представителям американско- го среднего класса в середине двадцатого столетия. И все- таки несмотря на это, работа его оказала огромное влияние на развитие теории управления, свидетельством чего являются труды таких мыслителей, как Лрджирис, Лайкерт, Херцберг (см. главу 15) и Макгрегор (см. главу 16). Как пишет Рен,
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 237 «Маслоу проложил путь для психологов-гуманистов, решав- ших проблему улучшения ментального здоровья работников путем совершенствования организационной практики» (Wren, 1994, р. 371). Вопросы для обсуждения 1. Насколько оправданным представляется вам взгляд Маслоу на человека, как на животное, постоянно испы- тывающее какие-то желания? 2. Что Маслоу понимает под иерархией человеческих по- требностей? 3. Каким образом ограничения, присущие современным организациям, мешают удовлетворению высших потреб- ностей? Дополнительное чтение Argyle, М. (1972/1989) The Social Psychology of Work, Penguin Books, Harmondsworth. Maslow, A. (1943) A Theory of Human Motivation Psycho- logical Review 50,370-96. Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, Harper and Row, New York. Maslow, A. (1965) Eupsychian Management, Richard Irwin, Homewood, Illinois. Maslow, A. (1971) The Father Reaches of Human Nature, Viking Press, New York. Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 19. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley and Sons, Chichester, ch. 15.
Глава 15 Фредерик Хернберг и трудовая мотивация
Фредерик Херцберг1 родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Он посещал City College в Нью-Йорке, где изучал исто- рию и психологию. Когда он уже учился на последнем курсе, у него возникли серьезные материальные затруднения, и он ре- шил вступить в ряды американской армии. Во время службы он был назначен в только что освобожденный концентрацион- ный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. Вот что он пишет: Опыт, вынесенный из Второй мировой войны (особен- но сильно потряс меня концентрационный лагерь Да- хау), убедил меня в том, что безумие овладевает обще- ством вовсе не потому, что оцо состоит из безумцев. В каждом обществе существует порядка 15% психичес- ки ущербных по тем или иным причинам людей. Одна- ко они представляют лишь малую толику тех патоло- гий, которые могут завладеть любым обществом. В бытность свою американским солдатом в 1945 г. в Дахау и тем более сейчас я считаю, что безумие овладе- вает обществом тогда, когда это безумие овладевает здоровыми людьми. На деле, с людьми, официально признанными безумцами или преступниками, никогда не бывает связано столько проблем, как со здоровыми людьми, нарушившими законы этики и здравого смыс- ла. Своим студентам я прежде всего говорю о том вкла- 1 Часто встречается русский перевод фамилии «Herzberg» как «Герцберг» (прим. науч. ред).
240 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) де, который они могут внести в наши организации, со- храняя психическое здоровье здоровых людей. (Herzberg, 1993, p.xi) В конце войны Херцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень. Частью его докторанту- ры стало совместное с Джоном Фланаганом изучение количе- ственных методов. Фланаган разработал в годы войны метод (названный им «метод критических ситуаций», или «метод ин- цидента») для отбора лиц с требуемыми характеристиками в летный состав ВВС в качестве пилотов, стрелков и управля- ющих бомбометанием. На Херцберга чрезвычайное впечатле- ние произвело то, что Фланаган сосредоточил внимание на «реальных происшествиях, случавшихся с испытуемыми», а не на неких абстрактных данных статистического анализа. Как пишет Херцберг, подход Фланагана заключал в себе «нечто крайне важное» (Herzberg, 1993,р. xiii). Позднее он провел год в Питтсбургском центре здравоохранения, где проходили обуче- ние аспиранты, и написал там работу под заголовком «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness» («Психическое здо- ровье не является противоположностью психической болез- ни»), В середине 50-х гг. он стал руководителем исследователь- ских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической консультативной компании. Здесь он провел ряд опросов, призванных выявить трудовые установки работ- ников, их отношение к труду, чтобы выработать впоследствии некие принципы трудовой морали. Его крайне заинтересовала та противоречивая информация, которую он получил в ходе этих опросов. При финансовой поддержке Buhl Foundation и ме- стных промышленников Херцберг попытался «создатьединую классификацию проблемных зон в вопросе отношения работ- ников к труду на материале двух тысяч статей, т. е. практичес- ки всего, что было опубликЬвано по данному вопросу в период с 1900 по 1955 г.» (Herzberg, 1993, р. xiii). Впоследствии он пи- сал: Цель работы состояла в попытке дать ответ на вопрос: «Чего хотят работники от своей работы?» С 1920 по
Глава 15. Фредерик Хериберг и трудовая мотивация 241 1954 г. были опубликованы в общей сложности, матери- алы 155 исследований) содержащих как раз те данные, которые способствуют получению ответа на этот вопрос. Как это ни печально, но оказалось, что собранный мате- риал не позволяет дать исчерпывающий ответ. Резуль- таты исследований оказались крайне противоречивыми. Первое очевидное объяснение этого обстоятельства со- стояло в различии как методов, использовавшихся ис- следователями, так и их профессионализма. Даже не- большие изменения при формулировке вопросов могут оказывать существенное влияние на получаемую ин- формацию. У меня возникло предположение о ложности предпосылки, в соответствии с которой чувство удовлет- воренности или неудовлетворенности возможно оцени- вать в одной системе координат. Возможно, она-то и сби- вала исследователей с толку? (Herzberg, 1993, р. xiii) Продолжив изучение литературы, Херцберг пришел к выво- ду о том, что некоторые факторы трудовых установок лично- сти могут быть отнесены к «удовлетворяющим», в то время как другие, не обязательно противоположные им факторы, могут быть названы «вызывающими неудовлетворенность». Это не противоречило подходу, принятому им при написании работы «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness». Гипотеза, положенная в основу исследований, опубликованных в 1959 г. под заглавием «The Motivation to Work» («Трудовая мотива- ция»), была взята именно оттуда. Это исследование будет рас- смотрено в следующем разделе, сейчас же достаточно сказать о том, что оно привело к созданию теории, которую Харцберг назвал «мотивационно-гигиенической» и которая стала осно- вой для дальнейших публикаций.1 В 1966 г. он опубликовал 1 Напомним, что в отечественной научной традиции термин «мо- тив» обозначает внутреннее побуждение к активности, а внешнее побуждение обозначается понятием «стимул». Отсюда термины «мотивация», «мотивирование» логичнее связывать с процессами, происходящими в сознании человека, а воздействия, осуществляе- мые извне, связывать с понятием «стимулирование». Тем не менее
242 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) книгу «Work and the Nature of Man» («Работа и природа чело- века»), в которой рассматривались первые десять этапов ори- гинального исследования. В 1968 г. его статья «One More Time: How Do You Motivate Your Employees?» («Как вы стимулируе- те своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала «самой популярной его публи- кацией, разошедшейся в количестве свыше миллиона экземп- ляров» {Kennedy, 1991, р. 62). Мотиваццонно-гигиеническг1я теория вместе с идеями обогащения труда создали Херцбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения ме- неджмента в университете штата Юта) и позволили ему стать консультантом таких крупных корпораций, как AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum и Shell. Привычка Херцберга к путешествиям по миру и использование им фильмов превра- тили его, вероятно, в первого интернационального «гуру» в об- ласти менеджмента. Как он писал впоследствии, «в целом, я провел консультации и семинары в более чем тридцати стра- нах, в 275 различных промышленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональных обществах ив 100 университетах.« The Motivation to Work» и последовав- шие за ней книги и статьи позволяли мне постоянно держаться на плаву» {Herzberg, 1993, р. xiv). Чего хотят люди от своей работы? В книге «The Motivation to Work» (1959) представлены ре- зультаты исследования трудовой мотивации, предпринятого Херцбергом и двумя его коллегами по работе в компании существует точка зрения, особенно распространенная в западном менеджменте, что «мотивация» и «мотивирование» могут обозна- чать и внешнее, и внутреннее воздействие на поведение человека. Можно встретить и такое понимание: «мотивация» — внутреннее побуждение к активности, а «мотивирование» — внешнее воздей- ствие с целью сформировать внутреннее побуждение. Для правиль- ного понимания точки зрения автора и значения, которое он прида- ет этим понятиям, необходимо внимательно относиться к контексту, принимать во внимание весь набор аргументов и обстоя- тельств, рассматриваемых в тексте {прим. науч. ред.).
Глава 1 5. Фредерик Хериберг и трудовая мотивация 243 Psychological Service of Pittsburgh Бернардом Моснером и Бар- барой Снайдерман. Данные, использовавшиеся в исследова- нии, были получены в ряде компаний, работавших в Питтс- бурге и его окрестностях. Эти компании были отобраны авторами для получения репрезентативной выборки из сово- купности местной промышленности. После двух предвари- тельных (пилотажных) исследований Херцберг и его коллеги решили, что основное исследование должно состоять пример- но из двухсот опросов, в которых должны участвовать две группы работников. Херцберг объясняет это так: Мы решили сконцентрироваться на инженерах и бухгал- терах... Результаты второго пилотажного исследования продемонстрировали то, что инженеры могут исключи- тельно ярко объяснить свой производственный опыт... Выборка, ограниченная представителями одной профес- сии, могла дать результаты, которые в силу своей специ- фичности нельзя было считать достаточно представи- тельными. Для исключения искажений, связанных с особенностями условий труда инженеров, решено было подвергнуть исследованию еще одну группу. Выбор пал на бухгалтеров постольку, поскольку их работа, подобно работе инженеров, изобилует техническими приемами... Таким образом, мы смогли изучить отношение к работе двух наиболее важных в современной промышленности профессиональных групп. (Herzberg et al, 1959/1993, р. 32) В процессе интервью респондентов просили припомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания отно- сительно имеющейся или другой работы сбывались. Задава- лись вопросы типа «повлиял ли этот случай па вашу карьеру в то время?» и «повлияло ли происшедшее на ваше отноше- ние к профессии?» Помимо прочего респондентов просили оценить, «насколько серьезно этот случай повлиял на ваши чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе?», и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале. Когда Херцберг и его кол- леги занялись анализом результатов, они обратили внимание
244 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) на то, что опыты, вызывавшие у респондентов негативные или позитивные чувства, не были полярными вариантами одного и того же феномена. Они являлись проявлением двух совер- шенно различных групп феноменов. Много позже Херцберг писал: «Плохие условия, или внешние аспекты работы, могут вызывать у людей неудовлетворенность. Но люди крайне ред- ко ощущают удовлетворенность от того, что я называю гигие- ническими факторами. Чувство удовлетворенности вызывают факторы, названные мной «мотиваторами», или внутренние аспекты работы» {Herzberg, 1993,pp.xiii -xiv). В главе 12 «The Motivation to Work» Херцберг и его колле- ги дают ответ на вопрос «чего люди хотят от работы?» в свете своей мотивационно-гигиенической теории. Они считают, что наблюдаемый недостаток мотивации связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована и потому является психологически нездоровой. Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы на- зываем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. Гигиена не лечит, скорее, она проявляет себя в обеспечении тех или иных превентивных мер... Наличие вредоносных факторов в контексте определенной рабо- ты приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гиги- ены может изменить данное отношение на позитивную, трудовую установку. {Herzberg et al, 1959/1993, р. 113) К «гигиеническим факторам», выявленным Херцбергом и его коллегами, могут быть отнесены непосредственное руко- водство, межличностные отношения, физические условия труда, заработная плата и премии, политика компании, мето- ды управления и безопасность условий труда. Когда хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, представляюще- гося работнику неприемлемым, можно ожидать того, что он
Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 245 начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. При этом Херцберг и его коллеги утверждают, что «обратное не всегда верно. Если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный, разочарования в работе не произойдет, од- нако говорить о позитивном настрое также не придется» (Herzberg et al,1959/1993, рр. 113-114). Итак, несмотря на то что для обеспечения удовлетворенности работника трудом необходимо наличие требуемых гигиенических факторов, они не могут являться гарантией его мотивации. Пытаясь разделить факторы, обеспечивающие мотивацию, и факторы, приводящие к возникновению неудовлетворенно- сти трудом, Херцберг и его коллеги обратились к трудам Мас- лоу (см. главу 14). Как они пишут, «факторы, ведущие к воз- никновению позитивного отношения к работе, оказывают такое действие постольку, поскольку они способствуют удов- летворению личностной потребности в самоактуализации на работе» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 114). Контекст же, в ко- тором находится работник, не обладает потенциалом, кото- рый обеспечивал бы его самоактуализацию. Только от сути выполняемой задачи зависит, сможет ли личность получить такое удовлетворение, которое будет усиливать ее желание... Факторы, обусловлен- ные рабочим контекстом, отвечают желаниям индиви- да избежать неприятной ситуации. По контрасту с мо- тивацией, определяемой потребностью в избежании неприятностей, факторы собственно сути работы удовлетворяют потребность индивида в исполнении желаемого. Это влияние может быть названо уже не «избегающим поведением», а «актуализирующим подходом». Поскольку при этом принято использо- вать термин «мотивация», мы определяем факторы са- мого труда как «мотиваторы» и противопоставляем их внешним по отношению к самой работе («экстра-тру- довым») факторам, именуемым нами гигиеническими. Необходимо помнить о том, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение,
246 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) может быть обусловлена только дейст вием «мотивато- ров». (Herzberg et al, 1959/1993, р. 114) Несмотря иа ограниченность (количественную, географи- ческую н социальную) выборки, Херцберг и его коллеги были настолько убеждены в универсальном характере своей моти- вационно-гигиенической теории, что сделали ряд выводов обобщающего характера, относительно работы и мотивации в индустриальном обществе в целом. Они критиковали, прежде всего, то влияние, которое оказывает иа личность работника бюрократическая машина (см. главу 6). По их мнению, «ос- новная трудовая мотивация возникает из осознания личных достижений и ощущения роста личной ответственности. Бю- рократическая ситуация обычно не способствует ни тому, ни другому» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 125). И основная при- чина этого состоит в том, что бюрократические системы руко- водствуются заданным сводом правил, и это резко ограничи- вает возможность проявления личной инициативы и делает малозначимыми личные позиции и суждения. Росту жестко- сти и сложности бюрократий сопутствует «снижение уровня мотивации». Херцберг и его коллеги отрицательно относи- лись к попыткам мотивировать работников материальными стимулами, такими как сдельная оплата и выплата премий, которые обычно ассоциируются с научным менеджментом. Они утверждали, что одни только экономические стимулы не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Даже там, где материальные стиму- лы и системы надбавок к зарплате, казалось бы, видимым об- разом влияют на мотивацию работников, улучшения зачас- тую связаны, скорее, с улучшением содержания труда и повышением ответственности, чем с ростом оплаты. Херцбер- га и его коллег не впечатлили и попытки применить опыт школы человеческих отношений, полученный в ходе хоторн- ских экспериментов (см. главу 11). Например, критикуя со- временную программу обучения непосредственных руково- дителей работе в сфере социальных взаимоотношений, они отмечают:
Глава 1 5. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 247 Обучение управленческого персонала регулированию социальных взаимоотношении имеет особую важность для поддержания трудовой гигиены на должном уров- не. Это относится, прежде всего, ко многим работам, в рамках которых в условиях современной продукции практически невозможно использование мотиваторов. Это атомизированиые, рутинные, монотонные работы. В их рамках понятия ответственности и достижений теряют смысл, и маловероятно, что они могут стать по- лем для самоактуализации индивида. Здесь особую значимость приобретает гигиена. Чем менее возмож- ным становится появление «мотиватора», тем более высоким должен быть уровень гигиены, обеспечиваю- щий приемлемость работы. (Herzberg et al 1959/1993,р. 115) Так же, как и деньги, доброжелательное руководство не может полностью компенсировать отсутствие интереса к са- мой работе. Вас не выручат «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды ... ни организация пита- ния на производстве, ни роскошные условия работы, ассоци- ирующиеся с «капиталистической системой благоденствия». Просвещенное управление и привлекательные дополнитель- ные выплаты способны удовлетворить разве что гигиениче- ские нужды работников, ио не более того. Обозначив таким образом свое видение обычного подхода к проблеме мотивации работников, Херцберг и его коллеги предложили собственное ее решение. Прежде всего, «рабо- ты должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 132). Защищая потреб- ность в том, что впоследствии было названо «обогащением (т. е. повышением разнообразия) труда», Херцберг и его кол- леги пытались изменить на противоположную тенденцию к «деградации» работы, наблюдавшуюся в течение целого сто- летия. Для американской системы производства было харак- терно стремление к замещению квалифицированного ручно-
248 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) го труда трудом машинным (см. главу 1). Подобным же об- разом для системы научного менеджмента было характерно четкое разграничение между планированием и исполнением работы (см. главы 2 и 3). Наконец, система массового произ- водства объединила разделение труда, доведенное до край- ней степени, и механизацию производства, самым ярким воплощением которой являлись движущиеся сборочные конвейеры автомобильных заводов (см. главу 9). По мнению Херцберга и его коллег, «индивид должен до некоторой сте- пени контролировать то, каким образом он выполняет свою работу, что позволяет ему реализовывать некие достижения и расти профессионально. Очевидно, что работники сбороч- ного конвейера практически лишены возможности такого контроля» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 132). Авторы отно- сятся к перепроектированию работ с целью повышения их разнообразия (которая могла бы обернуться усилением мо- тивации) с известной осторожностью. Они предпочитают говорить о куда более тонких вещах. «Работа должна быть организована так, чтобы вне зависимости от того интересна она или нет, индивид, занятый ею, мог прийти к выводу, что ее выполнение ведет к усилению мотивации» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 134). Тем не менее они соглашаются с необхо- димостью тщательного подбора кадров. Так, «если вы пра- вильно структурируете работы, вы должны надлежащим об- разом отнестись и к проблеме подбора кадров... Это требует дальнейшего анализа реальных способностей, потребных для выполнения каждой работы, и не менее серьезного ана- лиза потенциальных способностей претендентов на занятие соответствующих рабочих мест» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 134). Считая, что выявленные трудовые установки лиц умственно- го труда и руководящих работников могут быть применены для понимания предполагаемых установок конторских служащих и рабочих, Херцберг и его коллеги совершили.переход, правомер- ность которого далеко не очевидна. Работники умственного тру- да и управленцы были избраны для исследования постольку, поскольку предварительные исследования показали, что они «более словоохотливы, скорее схватывают суть техники и дают
Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 249 более подробное и точное описание событий, нежели конторские служащие и производственные рабочие» {Herzberg et al, 1959/ 1993, р. 32). Из этого становится очевидным, что люди, входя- щие в эти две группы, существенно отличаются друг от друга и имеют, соответственно, различные источники мотивации и уж во всяком случае различные позиции и представления о дости- жениях. Херцберг и его коллеги до известной степени признава- ли это обстоятельство (при обсуждении выборки): «Следует по- мнить о том, что многим работам соответствует множество комбинаций ... способностей и темпераментов, способных при- вести к успеху по тем или иным причинам» {Herzberget al, 1959/ 1993,р. 134). Среди критиков мотивационно-гигиенической те- ории, помимо сомнений в обоснованности подобного перехода от одного класса работников к другому, имел место и вполне обо- снованный скептицизм в отношении самой теории. Например, Виктор Врум, поздравляя Херцберга и его коллеге тем, что «они смогли привлечь внимание к психологическим аспектам содер- жания труда», заявляет: Даже если (последующие) исследования подтвердят ре- зультаты, полученные Херцбергом, Моснером и Снай- дерман, для различных групп работников, их положение о качественном отличии факторов, ведущих к удовлетво- ренности или к неудовлетворенности, не может быть принято безоговорочно. Возможно, что отличие это вы- зывается защитными реакциями респондента. Люди склоны считать факторами, являющимися причиной удовлетворенности работой, собственные достижения и достоинства самой работы. С другой стороны, они скло- ны приписывать неудовлетворенность не собственной неадекватности или недостаткам, но неким факторам ра- бочей среды, т. е„ препятствиям, обусловленным полити- кой компаний или несовершенством управления.’ {Vroom, 1964, р. 129) 1 Сторонник когнитивного подхода в психологии Роттер (1966 г., США) различает людей, ориентируемых изнутри и ориентируемых извне. Первые имеют внутренний локус контроля (интерпалы), они убеждены, что в любой момент они способны повлиять па свое окру-
250 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) Врум указывает, что в 1960 г. к тому же выводу пришли Гии, Веров и Фельд, авторы работы «Americans View their Mental Health» («Американцы оценивают свое психическое здоровье»), Херцберг решил попросту не обращать внимания на критику в адрес его мотиваци- онно-гигиенической теории. В своей работе «Work and the Nature of Man» («Работа и природа человека»), из- данной в 1966 г., он пытается доказать, что повторение наблюдений, проведенных в Питтсбурге, подтверждает его выводы. Херцберг пытается, прежде всего, снять об- винения, выдвинутые Врумом (он не называет их авто- ра). Как он пишет, «предположение, что люди станут объяснять недовольство работой не отсутствием моти- ваторов, а гигиеническими факторами, выглядит наи- вным. Даже поверхностное знакомство с данными оп- росов свидетельствует о справедливости обратного». (Herzberg, 1966/1974, р. 130). Адам и Авраам В книге «Work and the Nature of Man» Херцберг пытается представить, что мотивационно-гигиеническая теор, ч соот- ветствует самой природе человека. Хотя, как уже было отме- жсние, и в конечном счете они всегда сами берут па себя ответствен- ность за то, что с ними случается. В случае неудачи они, не колеблясь, упрекают себя в том, что приложили недостаточно усилий или были недостаточно настойчивы. Интервалы чаще всего считают свои успе- хи и неудачи неслучайными, зависящими от собственной компетент- ности, целеустремленности, уровня способностей, являющимися за- кономерным результатом целенаправленной деятельности и самодеятельности. Напротив, люди, верящие в существование внеш- него контроля, имеющие внешний локус контроля, низкий уровень субъективного контроля (экетерпалы), убеждены, что в различных обстоятельствах их жизни и в том, как они па них реагировали, всеце- ло повинны другие люди, везенье или случай. Экстерпал убежден, что его неудачи являются результатом невезения, случайностей, отрица- тельного влияния других людей. В случае же успеха экстерпал счита- ет его закономерным отражением своих способностей. Объяснение В. Врума можно связать с поведением экстериалов (прим, науч ред.).
Глава 1 5. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 251 чепо, основной темой книги является отчет о десяти этапах питтсбургских наблюдений, он рассматривает специфический эмпирический материал в контексте общего рассуждения об историческом развитии работы и производственных отноше- ний. Он прибегает к двум ветхозаветным образам — Адама и Авраама — и утверждает, что они представляют собой два раз- личных типа желаний. Фигура Адама соответствует живот- ной природе человека. Как пишет Херцберг, «его основная цель, как и у животного, состоит в избежании боли при взаи- модействии с внешним миром. Эту сторону своей природы человек наследует биологически» (Herzberg, 1966/1974, р. 168). Таким образом, Адам представляет гигиенические факторы мотивационно-гигиенической теории. В противопо- ложность ему Авраам соответствует человеческому желанию «определять, открывать, достигать, реализовывать, разви- ваться и обогащать свое существование» (Herzberg, 1966/ 1974, р. 168). Стало быть, Авраам ассоциируется с мотиваци- онным аспектом мотивационно-гигиенической теории. Со- гласно Херцбергу, Адам и Авраам (гигиена и мотиваторы) яв- ляются двумя основными независимыми составляющими человеческого естества. Более того: Каждый аспект включает систему потребностей, дей- ствующих в противоположных направлениях. Удов- летворение потребностей одного аспекта практически не влияет па потребности другого аспекта... Теория мо- тивации позволяет иначе интерпретировать феномен производственных отношений ... Отношение к работе должно рассматриваться дважды: Чего хочет работ- ник? Что может сделать его счастливым? Затем должен ставиться другой вопрос, который невозможно вывес- ти из первого. Чего он хочет при этом избегнуть? Что может опечалить его? Производственные отношения, modus operand!) которых может быть назван оздоровле- нием от стресса, служат единственно целям предотвра- щения недовольства и вытекающих из него кадровых 1 Способ действия, методы кого-либо или механизм действия чего- либо (лат.)
252 Теория ^менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) проблем. Разумеется, внимание к гигиене чрезвычайно важно, ибо без нее любая организация сполна пожнет плоды этого недовольства. Ошибка состоит в том, что к превентивным мероприятиям начинают относиться как к средству воссоздания позитивных чувств, повы- шения творческих потенций и продуктивности, сниже- ния уровня прогулов и текучести кадров и усиления всех прочих проявлений трудовой активности. {Herzberg, 1966/1974,р. 169) Будучи уверенным в универсальности своей мотивационно- гигиенической теории, Херцберг утверждал, что дихотомия Адам/Авраам присутствует в каждом. При этом он несколько смягчает эту излишне прямолинейную позицию, допуская, что индивиды могут иметь предрасположенность или склонность «нацеленного на гигиену» или «нацеленного на мотивацию». Так, например, если индивид, тяготеющий к гигиене, «будет мотивирован условиями труда», то нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания». Подобным же обра- зом искатель гигиены «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», в то время как для искателя мотива- ции она будет «основным источником удовлетворения». Наце- ленным на гигиену, согласно Херцбергу, владеет присущее жи- вотным стремление к безопасности, ассоциируемое с Адамом и имеющее достаточно негативную суть. Такие люди будут отно- ситься к категории работников, названной Ф. У. Тейлором «притворщиками» (см. главу 2). Хотя нацеленные на гигиену могут справляться со своими обязанностями, по мнению Херц- берга, на них никоим образом нельзя полагаться в сложных си- туациях. Он пишет: «Я считаю, что нацеленные на гигиену под- ведут компанию в тот самый момент, когда опа более всего будет нуждаться в их дарованиях. Они могут быть мотивиро- ваны лишь на время при условии получения ими некого внеш- него вознаграждения. В экстренных ситуациях, когда органи- зации становится, что называется, не до гигиены, они могут не справиться со своей работой» {Herzberg, 1966/1974, р. 89). На- целенный на гигиену, занимающий руководящий пост, может нанести страшный.удар будущему организации.
Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 253 Если мы будем исходить из того, что одна из главней- ших функций менеджера состоит в воспитании буду- щих руководителей, станет достаточно очевидным, что гигиенисты, взявшие на себя роль воспитателей, могут нанести серьезный вред своей организации. Это, я уве- рен, одно из важнейших следствий, которое имеет мо- тивационно-гигиеническая теория в сфере современ- ной работы с кадрами. Результаты предыдущих исследований явно указывали на то, что эффектив- ность развития управленческой сферы во многом опре- деляется ее соответствием атмосфере компании, вопло- щаемой в позиции и в поведении руководителя. Руководитель-гигиенист в любом случае оказывает не- гативное воздействие на развитие управленческих структур, связанное с личным ростом и самоактуализа- цией его подчиненных. (Herzberg, 1966/1974, р. 91) Очевидно, слишком тесная связь с Адамом может приту- пить стремление Авраама к достижению определенных ре- зультатов, вследствие чего он будет удовлетворяться простым наличием потребных гигиенических факторов. По мнению Херцберга, обычно практика современных про- изводственных отношений обращена лишь к адамовым/гиги- еническим факторам человеческой мотивации. Однако посте- пенное улучшение гигиенических факторов может и не привести к сколько-нибудь продолжительной мотивации пер- сонала. После непродолжительного «хорошего» периода ра- бочие вновь начинают испытывать чувство неудовлетворе- ния, «поскольку гигиенические требования не имеют предела». Если рабочие не смогут обрести мотивацию в самой работе, руководству придется постоянно бороться за поддер- жание производительности труда на надлежащем уровне. Для предотвращения подобной ситуации Херцберг предлагает со- здавать в рамках любой организации отдельную структурную единицу, работающую с авраамовыми/мотивационпыми фак- торами, главная задача которой состояла бы в обеспечении психологического развития персонала. Перед этим «мотива-
254 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) ционным подразделением» ставились бы три основные зада- чи: воспитание у работников мотивационной ориентации, организация процесса обогащения труда и принятие необхо- димых «терапевтических или исправительных мер». В части первой задачи Херцберг считал, что негативное отношение к труду зачастую является следствием социализации, и пола- гал, что его можно исправить мерами воспитательного харак- тера. Вторая задача являлась следствием его убежденности в том, что работа может быть перепроектирована таким обра- зом, что сможет обеспечить более обширное поле для саморе- ализации. Третья задача являлась выражением его мнения о необходимости переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в силу технологических изменений, и его спор- ной позиции, в соответствии с которой к категории гигиенис- тов относятся люди с отклонениями в психике. Он пишет сле- дующее: Нацеленный на гигиену — это не просто жертва неких обстоятельств; его мотивация направлена лишь на вре- менное удовлетворение. И не то чтобы работа не пред- ставляла ему возможностей для самореализации, — ско- рее, его потребности заключаются в чем-то совершенно ином, — у него потребность не достичь, а избежать. Он ищет положительные ощущения на пути поведения, на- правленного на избежание неприятностей, и потому его хроническая неудовлетворенность является следствием дефекта мотивации. Хроническая депрессия, неэффек- тивный мотивационный паттерн (шаблон), который обеспечивает продолжение неудовлетворенности, и не- умение или нежелание расти — все это характеризует, в конечном счете, невротическую личность. (Herzberg, 1966/1974, р. 81) Подобно Элтону Мэйо, настаивавшему на том, что произ- водственные конфликты являются следствием не столько эко- номических, сколько психологических причин (см. главу 11), Херцберг не мог согласиться с тем, что рабочие могут быть мотивированы единственно «потребностями низшего уров- ня». Грубо говоря, он полагал, что работники должны стре-
Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 255 миться к «росту достижений», отсутствие же такого стремле- ния свидетельствует об их болезни. Резюме Работа Херцберга появилась в то время, когда экономический бум привел к появлению рынка труда с высоким спросом на рабочую силу как в Соединенных Штатах, так и в других ин- дустриально развитых странах Запада. И ученые, и практики пришли к консенсусу в том, что несоответствие личных при- тязаний и конкретного содержания работы ведет к фрустра- ции работника и как следствие к снижению его произ- водительности и морали. Херцберг говорил о растущей деградации работы в индустриальном обществе и, подобно Браверману (см. главу 18), разделял взгляды Карла Маркса о влиянии капитализма на трудовой процесс. Однако, в отли- чие от Бравермана, он отвергал экономические и политиче- ские положения марксизма, сосредоточиваясь исключитель- но на психологическом влиянии капитализма и проявлениях «отчуждения». Херцберг был близок и к Маслоу, поскольку считал, что человеческие существа обладают естественным стремлением к росту, достижениям и самоактуализации. Счи- тая производственную корпорацию «доминирующим инсти- тутом современности», Херцберг убедительно доказывал, что основная масса людей должна искать достижений в своей ра- боте, за которую они получают деньги. Он развертывает свою мотивационно-гигиеническую теорию для того, чтобы объяс- нить, почему иной раз высокий уровень зарплаты и особые условия работы неспособны должным образом мотивировать работников. Мотивация связана с самой сутью работы, и, если последняя не может дать человеку ощущение достижения са- мовыражения, то, согласно Херцбергу, улучшение условий и оплаты труда не создадут мотивации. Несмотря на естественные сомнения в обоснованности ис- следовательской основы мотивационно-гигиенической теории и немалую вероятность того, что она исходит из ложной дихо- томии, она пользовалась немалым влиянием. Растущее призна- ние того, что чрезмерное разделение труда, связанное с внедре-
256 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) нием научного менеджмента и методов массового производ- ства, было саморазрушающим, создало ситуацию, в которой положения теории Херцберга были встречены благожелатель- но. Неудовлетворенность работой былаживотрешцущей темой многих исследований современников, и труды Херцберга ста- ли своеобразным выражением этого интереса. Идеи Херцберга были вдвойне привлекательны благодаря своей удобочитаемо- сти и тем возможностям, которые сулило их использование. Херцберг заявлял, что мотивационно-гигиеническая теория является, вероятно, «самой эвристической теорией индустри- альной психологии» (Herzberg, 1993, р. xviii). В любом случае невозможно отрицать того, что эта теория позволяет объяснить поведение некоторых категорий людей в производственных ситуациях. Помимо прочего, Херцберг наглядно продемонст- рировал методы, позволяющие обеспечить успех теории управ- ления: для этого она должна быть простой, о ней то и дело сле- дует напоминать, на критику же можно не обращать вообще никакого внимания. Вопросы для обсуждения 1. Что понимает Херцберг под термином «мотивационно- гигиеническая теория»? 2. Почему Херцберг остается сторонником тщательного подбора кадров? 3. Почему Херцберг считает необходимым обогащение ра- бот? 4. Насколько убедительной представляется вам точка зре- ния Херцберга, состоящая в том, что деньги не являются основным фактором мотивации рабочих? Дополнительное чтение Herzberg, F., Mausner, В. and Snyderman, В. (1959/1993) The Motivation to Work, Transaction Publishers, New Brunswick, NewJersey. Herzberg, F. (1966/1974) Work and the NatureofMan, Crosby Lockwood Staples, London.
Глава 15. Фредерик Хериберг и трудовая мотивация 257 Kakabadse,A., Ludlow, R. and Vinniecombe, S. (1988) Working in Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Pugh, D. (ed) (1990) Organization Theory: Selected Readings, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 21. Vroom, V. (1964) Work and Motivation, Wiley & Sons, New York. 9 Зак. № 120
Глава 16 Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень док- тора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения про- изводственных отношений и работал до 1948 г., когда стал рек- тором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора- стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).1 В предисловии к этой книге он писал: Несколько лет назад во время заседания консультативно- го комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть кото- рых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обо- стрило мой интерес к проводившемуся мною прежде рас- смотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы. (McGregor, 1960/1987, vii) 1 Перед смертью Мак-Грегор работал над повой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»).
260 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сво- дятся к определению того, «каковы его предположения (скры- тые и явные) относительно наиболее эффективного пути уп- равления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации эко- номических целей предприятия» {McGregor, 1960/1987, vUi). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак-Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой! приро- ды и человеческого поведения, являющиеся ключевым момен- том, определяющим индивидуальный стиль руководства конк- ретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения па две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией У». Более детально они будут рассмотрены ниже. Теория X: традиционное видение управления и контроля Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в лите- ратуре об организациях являются наиболее широко представ- ленными, при этом они неявным образом присутствуют в су- ществующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» (McGregor, 1960/1987, р. 33). Мак-Грегор прослеживает исто- рию этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который уп- равленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного огра- ничения объемов производства. Особая роль системы инди- видуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склон- ностью уклоняться от работы». Второе предположение, со-
Глава 16. Д. Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 261 гласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходи- мо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации» {McGregor, 1960/ '1987, р. 34). Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предполо- жение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «сред- ний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшит- ся ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» {McGregor, 1960/1987, р. 34). Хотя лицемерно провозглашаемые американские политиче- ские и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак- Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми облада- ет средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим обра- зом не означает того, что он исчез как управленческая фило- софия» {McGregor, 1960/1987, р. 34). Определив три основ- ных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленчес- кой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пу- гало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние иа управленческую стратегию в широком секторе современной американской ин- дустрии. Более того, организационные принципы, предлагае- мые литературой по проблемам менеджмента, обычно выво- дятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совер- шенно иные организационные принципы» {McGregor, 1960/ 1987, р. 35). Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекват-
262 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) ной, особенно в свете последних достижений в изучении про- блемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя сло- ва Абрахама Маслоу (см. главу 14), он утверждает: Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, — как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая по- требность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рож- дения и до смерти. Человек постоянно пытается — рабо- тает, если хотите, — удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, сле- довательно, обычно не принимается в учет при управле- нии людьми. (McGregor, 1960/1987,р. 36) Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство пони- мания основ человеческого поведения. Например, многочис- ленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях мо- жет быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организа- ционные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями орга- низации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной» (McGregor, 1960/1987, рр. 37-38). Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспо- минать о том, что «сплоченная, слаженно работающая груп- па» йброй не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его
Глава 16. Д. Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 263 поведение может войти в противоречие с целями организа- ции. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной» (McGregor, 1960/1987, р. 38). По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетво- рения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих ас- пектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является сим- птомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эго- истических потребностей» (McGregor, 1960/1987,рр. 38-39). В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не дол- жно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут использовать до- полнительное материальное вознаграждение для удовлетво- рения своих высших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Гре- гора, «нет ничего удивительного в том, что... многие работаю- щие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворе- ния ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при та- ком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо» (McGregor, 1960/1987, р. 40). Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «доста- точно полно удовлетворяют физиологические нужды работ- ников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверх», к их неудов-
264 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) летворенным потребностям более высокого порядка. Фруст- рация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и нака- заний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак- Грегор: Если работа не сможет удовлетворить потребностей вы- сокого порядка, люди почувствуют себя обделенными, и их поведение станет реакцией на эту депривацию.1 В этом случае обычное обеспечение вознаграждения по- теряет свою эффективность, что сделает неизбежным ис- пользование угрозы наказания... В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Стано- вится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсиро- вать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограни- ченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством... Теория мотивации «кнута и пряника»... в не- которых ситуациях представляется вполне оправдан- ной... Но она... теряет свое значение при достижении че- ловеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности... Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и опреде- лили, — они становятся вялыми, пассивными, не прояв- 1 «Я бы сказал, что человек испытывает депривацию, если он безна- дежно лишен чего-то такого, что обычно считается привлекатель- ным или желанным; но только тогда он может считаться фрустри- рованным, когда он уже предвкушал удовольствие от обладания объектом своего желания, по его ожидания не сбылись» (Л. Берко- виц, 1972) (Цит. по: Майерс Д. Социальная психология. — СПб: Пи- тер, 1996. С. 493) (прим, науч.ред.).
Глава 16. Д. Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 265 ляют готовности к принятию ответственности, сопро- тивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагогами, безосновательно требуют экономических вознаграждений. (McGregor, 1960/1987, рр. 40-42) «Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся спо- собностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совер- шенно отказывает работнику в способности развития на ра- боте. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьше- му знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий»... Пока Теория X продолжает оказывать определяю- щее влияние на стратегию управления, мы не можем ни по- знать, ни использовать потенциал среднего человека» (McGregor, 1960/1987, р. 43). Теория У: интеграция индивидуальных и организационных целей Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположени- ям’ «Теории Y». Он утверждает, что «расходование физичес- ких и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых» (McGregor, 1960/1987, р. 47). Средний чело- век не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, пос- ледняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему усло- 1 Напомним, что речь идет о тех предположениях относительно природы человека и основ его поведения, которыми руководствует- ся менеджер в случае выбора способа воздействия с целью получе- ния необходимого результата, поведения (прим, науч.ред.).
266 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизании) вий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач» (McGregor, 1960/1987, р. 47). По мнению Мак-Грегора, очевидно, что ра- ботники, разделяющие организационные цели, будут прояв- лять самоуправление и самоконтроль. Подобная привержен- ность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связан- ное с удовлетворением потребности в самоутверждении и са- мореализации) может являться «непосредственным следстви- ем стремления к достижению целей организации» (McGregor, 1960/1987, р. 48). В противоположность предположениям «Те- ории X» «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности» (McGregor, 1960/1987, р. 48). Наблюдаемое нежелание некото- рых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством» (McGregor, I960/ 1987, р. 48). На деле способностью «проявлять достаточно раз- витое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает неузкий, но весь- ма и весьма широкий круг лиц» (McGregor, 1960/1987, р. 48). С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного менед- жмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способно- стей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет Мак-Грегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» (McGregor, 1960/1987, р. 48). Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приво- дят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, не- жели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и раз- витие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обла- дающим существенным потенциалом» (McGregor, 1960/1987,
Глава 16. Д. Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 267 р. 48). Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Гре- гор считал, что ограниченность человеческого участия в орга- низационной деятельности сопряжена не со свойствами чело- веческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой па врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность па руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответ- ственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (со- гласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля» (McGregor, 1960/1987, р. 48) В то вре- мя как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в ко- торой члены организации успешнее всего могли бы достичь соб- ственных целей, направляя своп усилия на достижение успеха предприятия» (McGregor, 1960/1987,р. 49). При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интер- нализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоува- жении и самореализации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяю- щую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении» (McGregor, 1960/1987, р. 53). Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне тради- ционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению». Резюме «Теория Y» Мак-Грегора логически вытекала из иерархии потребностей Маслоу. Из теории Маслоу следовало, что ос-
268 Теория менеджмента" (от тейлоризма до японизаиии) новные современные модели организации производства не могут удовлетворить потребности человека в самоуважении и самоактуализации. Предположения «Теории X» вели, ско- рее, к директивности, чем к интеграции, скорее, к контролю, чем к вовлечению. Рен пишет следующее: Менеджеры, придерживавшиеся присущего «Теории Y» взгляда на человеческую природу, не занимались структурированием, контролем или надзором за усло- виями труда. Вместо этого они пытались содейство- вать мотивации подчиненных, предоставляя им боль- шую свободу в работе, поощряя творческий подход, упраздняя внешний контроль и поощряя самоконт- роль и мотивацию, основой которой являлось удов- летворение, которое приходило от самой выполняе- мой работы. Использование руководством средств внешнего контроля надлежало заменить привлечени- ем к достижению целей организации работников, ви- дящих в нем наилучший путь к достижению собствен- ных целей. Полная интеграция была невозможна, однако Мак-Грегор надеялся на то, что принятие ме- неджерами постулатов «Теории Y» позволит в опре- деленной степени улучшить существующую произ- водственную практику. (Wren, 1994, р. 374) Конечно, менеджер может являться убежденным сторон- ником «Теории Y», однако этого явно недостаточно для того, чтобы соответствующим образом изменились и установки работников. Необходимо прежде всего перепроектировать саму эту работу в направлении, чтобы она больше благопри- ятствовала творчеству (см. главу 15). Внедрению принципов Теории Y может мешать и характер данного конкретного производственного процесса. Основная заслуга Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руковод- ством и рабочими.
Глава 16. Д. Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 269 Вопросы для обсуждения 1. Назовите основные предположения «Теории X». 2. Назовите основные предположения «Теории Y». 3. Почему Мак-Грегор считал, что прямое управление дол- жно быть вытеснено интеграцией? Дополнительное чтение McGregor, D. (1960/1987) The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth. Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 19. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 20.
Глава 17 Фриц Шумахер и красота малого
Фриц Шумахер родился в 1911 г. в Бонне, Германия. Его отец был профессором экономики в здешнем университете. Сна- чала Шумахер учился в берлинской Arndt Gymnasium, затем в университетах Берлина и Бонна. В 1930 г. он прибыл в Ве- ликобританию как стипендиат Роудса и в течение двух лет изучал в New College (Оксфорд) философию, политику и эко- номику. Третий год обучения он провел в банковской школе при Колумбийском университете в США. К моменту возвра- щения Шумахера в Германию к власти в ней пришли нацис- ты. Не желая сотрудничать с гитлеровским режимом, он по- кинул Германию и вернулся в Великобританию. В 1939 г., когда началась Вторая мировая война, академические способ- ности Шумахера спасли его от интернирования как «враже- ского союзника». Все эти пять лет он провел в Оксфордшире как сельскохозяйственный рабочий, изучая труды Маркса и периодически встречаясь в Уайтхолле с экспертами в области экономики и финансов. С 1946 по 1950 г. Шумахер являлся участником Британской секции Контрольной комиссии по Западной Германии, что позволило ему отказаться от герман- ского гражданства и стать британским подданным. Работая в Контрольной комиссии, он обратил на себя внимание таких авторитетов, как сэр Стаффорд Криппс и лорд Кейнс, что привело к назначению Шумахера на пост экономического со- ветника Национального управления угольной промышленно- сти (NCB). Он занимал эту должность двадцать лет, начиная с 1950 г. В 1961 г. председателем NCB стал лорд Роубенс, с которым Шумахер установил тесное сотрудничество. В 1960 г. супруга Шумахера Анна-Мария, на которой он женился в 1936 г., внезапно умерла от рака. Это событие зас-
272 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации) тавило Шумахера серьезно пересмотреть свои экономические и философские взгляды. Всегда испытывавший интерес к ми- стицизму и, прежде всего, к восточным культам, он начинает тяготеть к буддизму. Он принимает предложение стать эко- номическим советником бирманского правительства, что дает ему возможность побывать в буддистской стране и изучить влияние буддистских воззрений на труд. Впоследствии он ис- пользует опыт, полученный в Бирме, для критики современ- ного западного подхода к проблемам производства. Он пишет: Буддисты считают функцию труда, по меньшей мере, троякой: он дает человеку шанс использовать и разви- вать свои способности; позволяет ему преодолеть эго- центризм, участвуя вместе с другими людьми в реше- нии общей задачи; позволяет производить товары и услуги, необходимые для жизни... Подобный подход имеет бесчисленное множество следствий. Если работа будет организована так, что она будет представляться бессмысленной, утомительной, смехотворной и дей- ствующей на нервы, тогда у работника будет краткий путь к преступлению; значит, продукцию здесь предпо- читают людям, а зловредное отсутствие сострадания и разрушение души замещает тяга к самому примитивно- му аспекту земного существования {Schumacher, 1973/1993, рр. 40-41) Но в конце концов Шумахер отверг буддизм как систему взглядов, чуждую западному человеку. Вместе со своей вто- рой женой и дочерью он принял католическую веру. В свой- ственной ему эклектической манере он начал использовать в своих рассуждениях отдельные положения католической доктрины (в особенности о взаимопомощи), считая, что они могут способствовать мирному совершенствованию индуст- риально развитых и развивающихся обществ. В 60-70-е гг. Шумахер стал ведущим пропагандистом идей «промежуточной» , или «приемлемой» технологии, которые были впервые представлены им в 1963 г. в докладе Индийско- му комитету по планированию. По мнению Шумахера, про- межуточная технология является более продуктивной для
Глава 17. Фрии Шумахер и красота малого 273 представителей развивающихся стран, нежели местные тех- нологии; в то же самое время она куда дешевле и экологичес- ки чище развитых технологий. Промежуточная технология позволяет использовать подходы и средства контроля, уро- вень которых соответствует уровню развития деревни, и по- тому не только не разрушает, но даже поддерживает традици- онные сообщества. В Г966 г. Шумахер стал президентом, основателем Группы разработки промежуточных технологий и начал путешествовать по миру, читая лекции о маломасш- табных экологически чистых технологиях. В то же время он занял ноет президента Soil Association (крупнейшей фермерс- кой организации Великобритании) и пост директора Scott- Bader Company (первая химическая компания с общей соб- ственностью). В 1970 г. Шумахер покинул NCB, а в 1974 г. стал кавалером ордена Британской империи второй степени. Подобно многим теоретикам, упомянутым в этой книге, он отдал остаток жизни пропаганде своих идей. Он был готов встречаться с кем угодно и когда угодно, лишь бы его слуша- ли. Напряженное расписание и постоянные поездки, вероят- но, ускорили смерть Шумахера. В сентябре 1977 г. Шумахер на пике своей известности внезапно заболел и умер на пути в Швейцарию, где должен был принять участие в конферен- ции.’ Красота малого Шумахер опубликовал свою основную работу «Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered» («Красо- та малого: исследование экономики и ее значения для челове- ка») в 1973 г. Книга, состоящая из девятнадцати глав и эпило- га, является сборником статей, эссе и лекций, написанных автором с середины шестидесятых по начало семидесятых го- дов. Материал, содержащийся в книге, демонстрирует широ- ту интересов Шумахера, которого занимали самые разные 1 Большая часть биографической информации, содержащейся в этой главе, взята из биографического словаря Dictionary of National Biography 1971-1980 Oxford University Press, Oxford, 1986.
274 Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии) вопросы: от образо