Text
                    Ф, Аналоуи
А. Карами
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
малых и средних предприятий

FARHAD ANALOUI AZHDAR KARAMI STRATEGIC MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES THOMSON —--- ф ----~ Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Kingdom • United States
ФАРХАД АНАЛОУИ АЖДАР КАРАМИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» юн ити UNITY Москва • 2005
УДК 658.01 ББК 65.290-2 А64 Главный редактор издательства кандидат юридических наук, доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили Аналоуи, Фархад. А64 Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 400 с. (Серия «Зарубежный учебник») I. Карами, Аждар. Агентство CIP РГБ ISBN 1-86152-962-7 (англ.) ISBN 5-238-00865-1 (русск.) Деятельностью малых предприятий, как правило, руководят их владельцы, но часто они не имеют профессиональной подготовки в области менеджмента. В учебнике раскрываются концепции стратегического менеджмента малых и средних предприятий, рассматривается сам процесс стратегического менеджмента, его преимущества и ограничения в области малого бизнеса. Исследуются функциональные стратегии: маркетинговая, ценообразования, рекламная, финансовая, стратегия найма персонала. Рассматриваются возможные стратегические проблемы, приводятся стратегические характеристики успешных малых и средних предприятий. Для студентов, аспирантов, преподавателей вузов, а также организаторов бизнеса, руководителей малых и средних предприятий, предпринимателей. ББК 65.290-2 ISBN 1-86152-962-7 (англ.) ISBN 5-238-00865-1 (русск.) Strategic Management in Small and Medium Enterprises by Farhad Analoui and Azhdar Karami published by Thomson Learning in 2003 Copyright <6 Farhad Analoui and Azhdar Karami 2003. All rights reserved b> Thomson Learning 2003. C ИЗДАТТЛЬСI B() IOI 1ИТИ-ДАНА. перевод, оформление. 2005 Воспроизведение всей книги или любой ее части любыми средствами iviii в какой-либо форме, в гом числе в Изпернет-сети. запрещается без письменною разрешения издательства
1 Введение: концепции стратегического менеджмента и малые предприятия Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • объяснить, в чем заключается важность малых и средних предприятий; • проанализировать термины «стратегический» и «стратегический ме- неджмент» и дать им определение; • объяснить, в чем состоит процесс стратегического менеджмента в кон- тексте организации; • описать состояние исследований в области стратегического менеджмен та на малых и средних предприятиях; • разъяснить преимущества и ограничения стратегического менеджмента; • указать, что включают концепции стратегии и предпринимательства; • объяснить, кто такие стратегические менеджеры; • показать роль предпринимателей как стратегов компании и привести ха- рактеристики успешных предпринимателей. Первая цель этои главы состоит в юм, чтобы определить, для чего следует изучать стратегически й менеджмент в условиях малых и средних предприятий (МСП); вторая — в том, чтобы дать определение концепции и рассмотреть процесс стратегического менеджмента. Наша третья цель — привести краткий обзор литературы, рассмотреть все «за» и «против» исследования стратегическо- го менеджмента на МСП. Мы рассмотрим как преимущества, так и ограниче- ния стратегического менеджмента в сфере малого бизнеса. Наконец, послед- ними целями главы будет выявление лиц, играющих роль стратегов в компа- нии, и ознакомление с набором профессиональных и личностных характери- стик предпринимателей, достигших успеха в малом бизнесе. Стратегия и малые предприятия С недавних пор исследователи стратегического менеджмента стали уделять внимание малым и средним предприятиям (Chan и Foster, 2001; Analoui и Karanii, 2002). Признание важности этого сектора как одною из основных источников создания рабочих мест и обеспечения экономического роста, что особенно отчетливо про- явилось в 1990-е годы, способствовало развитию в этот период ака- демических исследований в сфере малого бизнеса и в практике ме- неджмен га. Прогресс в сфере теоретической разработки концепции 5
стратегического менеджмента на малых предприятиях во многом обусловлен важностью вклада этого сектора в поддержание благосос- тояния населения и экономики большинства стран мира. В 1990-е годы малый бизнес превратился в главную опору эко- номики (данные по США можно найти в работах Schwenk и Shrader, 1993; по Великобритании — у Storey, 1994; McKiernan и Morris, 1995; Webb и Pettigrew, 1999). Предположительно одной из причин этого явления могли быть массовые увольнения работников крупных корпораций в конце 1980-х — начале 1990-х годов, кото- рые впоследствии нашли работу на малых предприятиях. Второй причиной могла оказаться нарастающая тенденция к аутсорсингу, характерная для крупных компаний. Эти компании все охотнее пе- репоручают часть своих функций более мелким подрядным органи- зациям — процесс, развитию которого до некоторой степени спо- собствовало распространение интернет-технологий. Третья причина заключается в том, что относительная стабильность экономики США и Великобритании с начала 1990-х годов стимулировала предпри- нимательскую деятельность. Четвертой могло стать то, что возник- новение по всему миру новых экономических субъектов ускорило глобальное развитие, которое в свою очередь способствовало даль- нейшему развитию предпринимательства в Великобритании. Таким образом, малый бизнес на протяжении следующего десятилетия продолжит играть основную роль как в создании новых рабочих мест, так и в поддержании экономического роста, поэтому пробле- мы стратегического роста малого бизнеса стали предметом исследо- вания (Krishnan, 2001). Резюме 1.1 Прогресс в области теории и практики стратегического менеджмента на малых предприятиях в большой степени обусловлен важностью вклада этого сектора в процветание экономики страны в целом. К основным при- чинам этого положения относятся: • вклад малого бизнеса в обеспечение занятости и создание рабочих мест; • вклад в развитие высоких технологий и инноваций; • усиление характерной для крупных компаний тенденции к передаче ряда своих функций по аутсорсингу более мелким специализированным ком- паниям вследствие все более широкого использования возможностей интернета; • активизация предпринимательской деятельности, наметившаяся с нача- ла 1990-х годов; • глобализация и интернационализация малого бизнеса. Большая численность малых и средних предприятий делает их важным компонентом местной, региональной и национальной эко- 6
номики и потенциальным объектом политического вмешательства. По данным официальной статистики британского рынка труда (Labour market Statistics, 1998), малые предприятия составляют 84% всех хозяйственных единиц Великобритании. Если в 1980-х годах государственная политика поддержки биз- неса была направлена на увеличение числа рабочих мест посред- ством создания новых предприятий, то в 1990-х произошла ее пере- ориентация на повышение конкурентоспособности уже сущест- вующих предприятий в целях обеспечения их устойчивого роста и развития. То, что опубликованная в 1998 г. Министерством торгов- ли и промышленности Великобритании Белая книга «Конкуренто- способность» фокусировала внимание на обеспечении ежегодной консалтинговой поддержки не менее чем 10 тыс. новых предпри- ятий, еще раз подтверждает повышение внимания к формированию и применению стратегий малого бизнеса. Следует все же помнить, что важность МСП для экономики страны во многом зависит от их способности эффективно выпол- нять свою роль. Экономические стратегии, призванные осущест- влять поддержку МСП, должны быть направлены на те факторы, которые либо стимулируют, либо подавляют их рост. Стратегии компаний, специально предназначенные для обеспечения роста и эффективности МСП, должны основываться либо на технологиче- ских или коммерческих инновациях, либо на принципах сфокуси- рованной (нишевой) стратегии, в основе которой лежит дифферен- циация продукта или набора услуг. Эти стратегии могут привести к серьезным проблемам любую развивающуюся компанию по мере прохождения ею различных стадий жизненного цикла (Hitt и Ireland, 2000; Venkataraman и Sarasvathy, 2001; Karami, 2002). В целом можно сделать вывод, что малые предприятия выполнили роль главной опоры, «станового хребта» экономики (Schwenk и Shrader, 1993), поскольку в 1990-е годы они обеспечивали более половины всей занятости населения Великобритании, равно как и более 80% ее роста (Wheelen и Hunger, 1998). Кроме того, малые предприятия зачастую склонны к инновациям и стимулируют применение стратегического менеджмента (Вгаскег и Pearson, 1986). Следовательно, весьма важно по достоинству оценить полезность стратегического менеджмента, чтобы повысить эффективность деятельности объектов малого бизнеса. Концепция стратегического менеджмента Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рас- смотреть различные определения стратегического менеджмента. 7
В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма харак- теризуется двумя основными принципами: формированием стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff (1965), Andrews (1971, 1986), Porter (1979, 1980, 1985, 1998). В целом суть стратегического менедж- мента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии (Stacey 1993; Karami, 2002). С другой стороны, формирование страте- гии определяется тем, каким образом компания предпочитает опре- делять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратеги- ческого менеджмента (Bowman, 1998). В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль ме- неджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эф- фективности высшего звена руководства могут в свою очередь ока- зывать влияние на процесс формирования стратегий в организациях (Analoui, 1997). В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как ком- пания определит, каким образом она намерена формировать страте- гию, можно с эффективностью следовать путем стратегического ме- неджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной (Mintzberg, 1994), появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории (Whittington, 2001). Стратегический менеджмент призван управлять процессом раз- работки стратегии и тем, как и где анализируется внешняя среда дея- тельности организации — это предшествует выбору и реализации стра- тегии (Hambrick, 1981; Thompson, 1995; Wheelen и Hunger, 1998). Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегическо- го менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, ко- торой адресован стратегической менеджмент, — это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и ха- рактер деятельности организации» (1996). В это определение вклю- чены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленче- ские решения, временной масштаб, структура организации, ее дея- тельность. Ansoff и McDonnell (1990) разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот про- цесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредст- вом стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами (issue management) и систематический контроль сопро- тивления персонала (systematic management of resistance) в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптив- ный подход к стратегическому менеджменту. 8
По мнению Johnson и Scholes (1993), недостаточно ограничи- ваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стра- тегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Обычному менеджеру наиболее часто вменяется в обязанность заниматься проблемами операционного контроля производственных процессов, осуществлять управление продажами, решать проблемы финансового менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важ- ны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ог- раничивается принятием решений по основным проблемам, с кото- рыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегиче- ский выбор и реализацию стратегии (1993). В противоположность этой точке зрения Stacey (1993) определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатыва- ет ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь постав- ленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы. Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стра- тегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организаци- онного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это — стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой об- ширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов» (1995). Резюме 1.2 Стратегический менеджмент представляет собой систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий: • позиционирование компании посредством планирования ее стратегии и возможностей; • стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами; • систематическое преодоление сопротивления в процессе реализации стратегии. (Ansoff и McDonnell, 1990) 9
Считается, что существо стратегического менеджмента заключа- ется в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David (1995) придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих ор- ганизации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интег- рировании управленческих способностей и таких методов, как мар- кетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения ус- пеха организации (Analoui, 2002). Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые опреде- ляют долгосрочное функционирование корпорации (Wheelen и Hunger, 1998). Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (страте- гическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента дела- ет особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации. Процесс стратегического менеджмента Существуют различные модели процесса стратегического ме- неджмента, и выдвигаются различные модели осуществления страте- гий в рамках организации. В целом эти модели выделяют одни и те же стадии процесса стратегического менеджмента. Все они исходят из того, что начинать следует с анализа среды деятельности, далее нужно перейти к стадии разработки стратегии и ее реализации; как правило, процесс завершается оценкой результатов, которые дала реализация стратегий. Например, Pitts и Lei (1996) заявляют, что процессом стратегического менеджмента называют управленческий процесс, направленный на удовлетворение стратегических императи- вов, которые способствуют осуществлению видения и миссии орга- низации. Как правило, процесс идет в четыре главных шага: анализа, разработки, реализации, корректировки /оценки (рис. 1.1). Таким образом, стратегический менеджмент начинается с тща- тельного анализа внутренних достоинств и недостатков компании, а также внешних возможностей и угроз, — его обычно называют SWOT-анализ (от англ, strengths, weaknesses, opportunities, threats — достоинства, недостатки, возможности, угрозы — прим. пер.). Ин- 10
формация, полученная в ходе SWOT-анализа, используется для по- строения стратегий, направленных на осуществление миссии ком- пании. Аналогично этому модель стратегического менеджмента «за- пускает» процесс путем определения миссии компании на основе ее профиля, внешней среды деятельности и анализа отрасли, в которой она действует. Тогда стратегии должны разрабатываться таким обра- зом, чтобы соразмерить возможности, выявленные во внешней среде деятельности, с внутренними достоинствами компании. Анализ Разработка Реализация Корректировка / оценка Рис. 1.1 Процесс стратегического менеджмента Источник: адаптировано по Pitts и Lei (1996). Этот баланс внутренних достоинств и внешних возможностей для каждой компании будет своим. Pitts и Lei (1996) полагают, что для за- воевания максимального конкурентного преимущества компаниям необходимо выявлять те виды деятельности, которые они выполняют лучше всего, и искать пути максимизации их результата. Разработка эффективной стратегии основывается на выявлении, осознании и ис- пользовании отличительной (уникальной) компетентности и досто- инств компании таким образом, каким это не способны сделать дру- гие компании (Ansoff и McDonnell, 1990; Pitts и Lei, 1996; Bowman, 1998; Mintzberg и Quinn, 1998). В рамках некоторых моделей разработ- ка стратегии рассматривается как первый шаг на пути формирования процесса с ратегического менеджмента. Второй элемент этого процес- са — реализация стратегии. В нее включаются постановка задач компа- нии, привлечение работников, способных эффективно выполнять предписанные им обязанности, и их вознаграждение. Третий и по- следний элемент — среда, в которой действует компания и которая неизбежно претерпевает изменения с течением времени (Bowman и Faulkner, 1997). Кроме изменений во внешней среде могут происхо- дить изменения и в эффективности деятельности компании: она мо- жет опуститься ниже желаемого уровня. В каждом из этих случаев компания должна пересмотреть свой подход и внести в стратегию необ- ходимые коррективы, чтобы вернуться к более высокому уровню эф- фективности. Следует предусмотреть механизмы мониторинга потенци- альных изменений внешней среды и оповещения менеджеров о таких переменах, которые потребуют модификации или корректировки мис- сии, задач, стратегий и практики их применения (Pitts и Lei, 1996). 11
Для выявления и сопоставления характеристик, типичных для стратегического менеджмента, мы провели обзор некоторых его мо- делей. Эта идея оказалась довольно конструктивной для выявления трехстадийной модели стратегического менеджмента Несмотря на различие в деталях и терминах, три рассмотренные модели содер- жали три общих элемента: разработку, реализацию и опенку страте- гии (рис. 1.2). Разработка стратегии Реализация стратегии Оценка стратегии Рис. 1.2. Процесс стратегического менеджмента Во-первых, в рамках разработки стратегии основное внимание уделяется миссии компании, задачам бизнеса и их соотношению с интернациональной по своей сущности внешней деловой средой, в которой таятся угрозы и возможности для компании. Во-вторых, в рамках стадии реализации стратегии главный упор делается на руководство, структуру организации, организационную культуру и их взаимосвязь с функциональной политикой и распре- делением ресурсов. Наконец, на последней стадии проводится оценка стратегии. Здесь на первый план выходят контроль за деятельностью, исполь- зование методов оценки эффективности деятельности, что позволя- ет добиться позитивной обратной связи, мотивации персонала, усо- вершенствования пблитики и операционных процедур в русле ос- новной стратегии Изучение стратегического менеджмента на малых предприятиях: «за» и «против» Представляется полезным провести краткий обзор исследова- тельских работ в этой области. Исследование процессов разработки и реализации стратегии, особенно на малых и средних предприяти- ях, стало одной из главных сфер интереса как в академических, так и в промышленных кругах (Watts и Ormsby, 1990; Boyd, 1991; Berry, 1998; Hitt и Ireland, 2000; Krishnan, 2001). И объясняется это тем, 12
что с ускорением динамики конкуренции МСП стали играть клю- чевую роль в обеспечении занятости, продвижении инноваций, создании конкуренции и генерировании экономического благосос- тояния (Bantel и Jackson, 1998; Bridge и Peel, 1999). Проблемам стратегического менеджмента в крупных организа- циях посвящено много книг. Но исследований, посвященных МСП и, в частности, стратегическому менеджменту в рамках малых пред- приятий, гораздо меньше. Стратегический менеджмент как объект исследований обычно имеет дело с крупными устоявшимися кор- порациями и практически игнорирует МСП. В широком смысле МСП определяются как фирмы, численность работников которых не превышает 250 чел., а годовой оборот не более £50 млн (d’Amboise и Muldowney, 1988; Berry, 1998; Beal, 2000). Некоторые исследователи настаивают на том, что формальные процедуры стратегического менеджмента особенно неуместны для ма- лых и средних предприятий, не имеющих ни управленческих, ни фи- нансовых ресурсов, которые можно было бы посвятить тщательно продуманным методикам стратегического менеджмента (Cragg и King, 1988; Shrader et al., 1989; Watts и Ormsby, 1990). Для компаний, дейст- вующих в турбулентной среде высокотехнологичных отраслей, где внешние условия подвержены постоянным изменениям, сам процесс прогнозирования состояния среды деятельности становится практиче- ски бессмысленным, а долгосрочное планирование имеет весьма со- мнительную ценность (Smith и Reck, 1987; Shrader et al., 1989). В ряде исследовательских работ делается вывод о крайне незна- чительной взаимосвязи стратегического планирования и деятельно- сти малых предприятий или вообще ее отсутствии (Unni, 1981; Robinson et al., 1984; Orpen, 1985; Robinson et al., 1986; Gable и Topol, 1987; Cragg и King, 1988; Shrader et al., 1989; Watts и Ormsby, 1990). Эти исследования отмечают двойственность взаимосвязи планирования и функционирования малых предприятий; большин- ство предполагают, что ценность планирования уменьшается таки- ми факторами, как неопределенность среды деятельности, компе- тентность руководства и стадия развития фирмы. Некоторые исследователи приходят к выводу, что малые пред- приятия обычно не используют стратегический менеджмент (Gable и Topol, 1987), но в ряде работ зафиксирована позитивная связь между стратегическим планированием и эффективностью деятель- ности этих компаний. Например, Robinson (1982) обнаружил, что малые предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в облас- ти стратегического планирования, имеют тенденцию действовать более эффективно, чем те, которые не делали этого. Bracker et al. (1988) установили, что мелкие компании, действующие в сфере электроники, применявшие сложные методы стратегического пла- нирования, действовали успешнее тех, которые подходили к плани- 13
рованию менее серьезно. Некоторые исследования показывают по- зитивную взаимосвязь между применением формального стратеги- ческого планирования и финансовыми результатами малых пред- приятий (Jones, 1982; Ackelsberg и Arlow, 1985; Sexton и Van Auken, 1985; Bracker и Pearson, 1986; Wood et al., 1988; Watts и Ormsby, 1990). Кроме того, позитивная взаимосвязь прослеживается и между различными показателями, отражающими суть стратегии, и уров- нем эффективности деятельности малых предприятий (Miller и Toulouse, 1986; Segev, 1987; Bracker et al., 1988). Сторонники приме- нения стратегического менеджмента на МСП предположили, что выбранный МСП тип планирования обусловливается стадией их развития и что по мере прохождения компанией стадий жизненного цикла бизнеса стратегический менеджмент эволюционирует и при- обретает более упорядоченный и сложный характер (Robinson и Pearse, 1984; Scott и Bruce, 1987). Имеющиеся данные по этому предмету позволяют сделать вывод, что по мере увеличения комплексности деятельности и поддерживаю- щих ее функциональных областей стратегический менеджмент прохо- дит ряд стадий развития, начиная с истоков — составления простых финансовых планов и смет, вплоть до планирования на основе про- гнозов и с учетом факторов внешней среды. Именно на последней стадии менеджеры начинают мыслить стратегически, используя фор- мальные методики стратегического менеджмента для планирования будущего своей фирмы (Goodwin и Hodgett, 1991; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000; Apfelthaler, 2000). Часто утверждают, что менеджеры просто обязаны пройти этот путь развития, чтобы научиться мыслить стратегическими категориями и применять по мере развития бизнеса более сложные методики стратегического менеджмента, обеспечивая тем самым выживание и долгосрочный успех своей компании (Ward, 1988; Stone, 1999; Hili и Ireland, 2000; Wolff, 2000). Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП Как утверждают специалисты (Goldsmith, 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы. • Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы дей- ствуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в бу- дущем. • Уделять неослабевающее внимание внешним факторам — тех- нологическим, экономическим, политическим и социальными. 14
• Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации. • Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент — это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический ме- неджмент предполагает обратную связь и постоянное накоп- ление знаний. Может показаться, что эти основные положения на уровне про- стого здравого смысла, но это не означает, что их легко придержи- ваться. Управление стратегией — не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с допол- нительными сопровождающими мероприятиями и последующей до- водкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех ре- шений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продук- та. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуа- цию и выработать цели и задачи компании. Сначала ставится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос — каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через опреде- ленный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполне- ния намеченных задач и достижения целей организации. Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, ком- пании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не поль- зуются (Wheelen и Hunger, 1998). Стратегический менеджмент по- зволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как под- дающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратеги- ческий менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы ор- ганизации, тем самым обеспечивая их готовность решать организа- ционные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточиться на стра- тегически важных направлениях. Оценивая эффективность реали- зации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. 15
Резюме 1.3 Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию мно- жество преимуществ. Эта система: • помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании; • придает ясный смысл видению и миссии компании; • позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредото- читься на том, что представляет для нее стратегический интерес; • помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании; • подготавливает средства для решения задач и достижения целей орга- низации; • позволяет организации предпринимать более упреждающие и профи- лактические действия; • повышает готовность организации противостоять как поддающимся кон- тролю, так и неподконтрольным проблемам; • создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели; • оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды и помогает понять природу изменения этих условий; • позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и кор- поративную социальную ответственность. Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за: • недостаточного знания методик стратегического менеджмента; • недостатка времени и недостаточного планирования; • возможного непонимания важности стратегического менеджмента; • отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о страте- гическом планировании и его преимуществах; • сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикато- рам, таким, как, например, движение денежных средств; • недостатка необходимых управленческих навыков и опыта; • сильной загруженности повседневными и рутинными операциями; • ощущения неуверенности в будущем компании; • малочисленности штата сотрудников; • недостатка эффективных управленческих информационных систем, осо- бенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных. 16
Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ ис- пользования в МСП стратегического менеджмента, все еще остают- ся руководители, которые по тем или иным причинам избегают его г-рименения. Эти причины заключаются в следующем. Некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них мсгут отсутствовать необходимые знания в этой области и информа- ция о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стра- тегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосроч- ное планирование. Некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания страте- гического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс. Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обя- занности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку пони- мает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. Предпринимательство и стратегия Как мы уже говорили в начале этой главы, в Великобритании малые и средние предприятия — это основные побудители эконо- мического роста и создания новых рабочих мест. Переход к эконо- мике, основанной на знаниях, к глобальной экономике открывает новые возможности и перспективы для малого бизнеса. Две такие области, как стратегический менеджмент и малый бизнес, развива- ются в основном обособленно одна от другой. Но обе они концен- трируют внимание на том, как компании могут приспособиться к изменениям внешней среды, чтобы успешно реализовать возмож- ности в условиях неопределенности и дискретности (отсутствия не- прерывности) процесса создания богатства (Hitt и Ireland, 2000; Venkataraman и Satasvathy, 2001). Предпринимательство — это про- цесс созидания, а стратегический менеджмент — наука о том, как создавать и поддерживать преимущества на основе того, что создано. По существу некоторые ученые призывают к интеграции стратегиче- ского и предпринимательского мышления (McGrath и MacMillan, 2000). Meyer и Heppard (2000) утверждают, что эти два образа мыш- ления действительно неразделимы. McGrath и MacMillan (2000) до- 17
пускают, что бизнес-стратеги просто обязаны использовать пред- принимательское мышление: им не остается ничего другого, кроме как овладеть им, чтобы уметь распознавать возможности, мобили- зовать ресурсы и эксплуатировать эти возможности, особенно в ус- ловиях крайней неопределенности. Venkataraman и Sarasvathy (2001) прибегают к аллюзии с «Ромео и Джульеттой» Шекспира. Они утверждают, что исследования в об- ласти стратегического менеджмента, не вобравшие в себя предпри- нимательскую точку зрения, — это все равно, что знаменитая сцена на балконе без Ромео. И наоборот, исследования в области пред- принимательства без стратегической перспективы — это Ромео без балкона. Важно понимать, что при изучении практики стратегического менеджмента в МСП роль предпринимателя имеет решающее зна- чение. В бизнесе накопление знаний осуществляется через страте- гическое планирование. Многие владельцы и менеджеры МСП ре- гулярно планируют свои повседневные операции, но не подозрева- ют, что и к ним можно применять стратегическое планирование. Однако считается, что никакой бизнес не мал настолько, чтобы не требовать отчетливой стратегии, и слишком мало стратегий на- столько просты, чтобы не требовать разработки в виде стратегиче- ского плана. Кроме того, на развитие бизнеса оказывают сущест- венное влияние такие факторы, как персональные цели предпри- нимателя, его личные качества и его «стратегическая грамотность». Данные проведенных исследований показывают, что эффектив- ность процесса разработки стратегии в большой степени зависит от владельца-менеджера малого предприятия, а способность осмыслить и разумно использовать стратегический менеджмент зависит от пре- дыдущего опыта предпринимателя (Robinson et al., 1986; McKenna, 1996; Berry, 1998; Chan и Foster, 2001). Кто такие стратегические менеджеры? Сейчас подошло время рассмотреть, кто несет ответственность за принятие стратегических решений в организации. Предполагает- ся, что стратегический менеджмент должен быть полезен менедже- ру, он рассматривает организацию сверху донизу — с точки зрения менеджера. Целеустремленный, решительный стратегический ме- неджер всегда старается укрепить преимущества организации, капи- тализировать благоприятно сложившиеся обстоятельства и в то же время минимизировать ее слабые стороны и попытаться преодолеть потенциальные неблагоприятные стечения обстоятельств, которые могут представлять угрозу организации (Goldsmith, 1995; Kakabadse et al., 1996). 18
Таким образом, задача управления стратегией относится к ком- петенции стратегических менеджеров организации. Но кто же они? В нашем контексте термин «стратегический менеджер» относится к председателю правления, исполнительному директору, управляю- щему, т.е. к тем, кто фактически несет ответственность за принятие стратегических решений и перемены в компании. Стратегическим руководителем (менеджером) может быть один человек либо ко- манда исполнительных директоров, которые несут ответственность перед советом директоров и через него — перед всем кругом заин- тересованных в данном бизнесе лиц (Barney, Analoui, 2000). Если стратегический руководитель действует эффективно, он обес- печивает стратегическое видение организации и ее уместную структуру, позволяющую реализовать успешные стратегии. Следовательно, для компании жизненно необходимо, чтобы стратегический руководитель обеспечил создание и поддежрание мощной компетентной и сбаланси- рованной исполнительной команды во главе организации. Кроме того, крайне важно, чтобы стратегический руководитель поддерживал необходимую скоординированность между прочими факторами стратегического руководства, такими, например, как структура, культура и ресурсы организации. В крупных корпорациях стратегическими менеджерами являют- ся члены совета директоров и высшее звено руководства. Что каса- ется МСП, то в них главные стратегические менеджеры — это ис- полнительные директора или владельцы, исполняющие функции руководителей. Главный исполнительный директор корпорации, как правило, выполняет функции высшего руководства совместно с главным операционным директором или президентом, исполни- тельным вице-президентом, а также вице-президентами главных подразделений или функциональных направлений. Как правило, непосредственно ответственность за стратегию в компании несут менеджеры высшего звена: менеджеры, управляющие бизнесом, и стратеги корпорации. Бизнес-менеджеры несут ответственность за стратегические элементы бизнеса (strategic business units). В дивер- сифицированных компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, руководители, ответственные за деятельность стратегиче- ских элементов бизнеса, управляют бизнесом и занимают ряд по- стов, включая должность менеджера бизнеса, руководителя подразде- ления и руководителя стратегического элемента бизнеса. Руководи- телями (менеджерами) предприятия являются также президент ком- пании и руководители отдельных предприятий в составе компании. Корпоративные менеджеры несут ответственность за все на- правления бизнеса компании. Следовательно, они существуют только в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. В таких организациях президент и председатель совета директоров также являются корпоративными менеджерами. Они могут зани- 19
мать ряд должностей, включая посты вице-президента направления и исполнительного вице-президента. В процессе стратегического менеджмента центральные роли отводятся как бизнес-менеджерам, так и корпоративным менеджерам. Это ключевые фигуры компа- нии, которые в процессе конкуренции с другими компаниями объе- диняют и заставляют работать все ее активы. Они также облечены высшей властью в пределах компании или ее подразделения. Таким образом, эти менеджеры высшего звена на высшем организацион- ном уровне выполняют множественные задачи и несут высшую от- ветственность за стратегию своей компании (Pitts и Lei, 1996). Резюме 1.4 Кто такие — стратеги на МСП? На малых предприятиях основными стратегами и лицами, принимающими решения, являются предприниматели, главные исполнительные директо- ра и владельцы компании, действующие как менеджеры. Они действуют на всех трех уровнях принятия стратегических решений в компании — на корпоративном уровне, на уровне бизнеса и на функциональном уровне. Предприниматель как стратег Как мы уже говорили, в крупных организациях роль стратегиче- ских менеджеров отведена членам совета директоров, менеджерам высшего звена и исполнительным директорам. В многопрофильных компаниях менеджеры стратегических элементов бизнеса действуют как стратеги, тогда как в малом бизнесе высшим стратегом является владелец, он же менеджер, или предприниматель, который органи- зует и осуществляет управление бизнесом. Предприниматели и вла- дельцы — бизнес-менеджеры принимают в компании все стратеги- ческие, равно как и оперативные решения. Они участвуют в про- цессе принятия стратегических решений одновременно на всех трех уровнях: на корпоративном, на уровне бизнеса и на функциональ- ном. Именно предприниматели разрабатывают стратегическое ви- дение и миссию своего предприятия и, таким образом, формируют и реализуют стратегию бизнеса своей компании. Характеристики успешных предпринимателей Каковы же ключевые характеристики успешного предпринимателя в роли высшего стратега МСП? Что требуется, чтобы быть успешным предпринимателем? Существует ли оптимальное сочетание признаков, 20
на которые можно опираться, чтобы предсказать успех? Имеются ли различия в характерных качествах успешных предпринимателей? В этой области проведены обширные исследования, и нам уже известно, что существуют ключевые характеристики успешных предпринимателей. В общем смысле успешные предприниматели — это стратеги, которые хорошо мотивированы, умеют проявлять гиб- кость, креативность и не боятся рисковать. Это руководители, стре- мящиеся действовать креативно, активно использующие стратеги- ческое планирование и весь персонал в процессе принятия реше- ний. Успешные предприниматели, как правило, обладают отлич- ными навыками менеджмента и опытны в бизнесе. Это — самомо- тивированные личности, которые, как правило, начинали со своего собственного бизнеса, и успешные предприниматели, часто само- стоятельно финансирующие свой бизнес. Ниже мы более подробно рассмотрим некоторые черты успешных предпринимателей. Мотивация Успешные предприниматели — это крайне самомотивирован- ные личности, наделенные огромным энтузиазмом. Ведь организа- ция бизнеса с нуля и его последующее развитие требуют энергии, а успешные предприниматели обычно проявляют огромное вооду- шевление и энтузиазм в отношении своего дела. Для успеха любого бизнеса жизненно важно твердое намерение преуспеть, продвинуть- ся. Высокомотивированные личности верят в свои силы и в свою способность развивать бизнес — и заражают своим энтузиазмом других. Они стимулируют других работников проявлять активность и энтузиазм при достижении организационных задач и целей. Их мотивированное поведение служит работникам хорошим примером при адаптации к условиям организационной среды. Резюме 1.5 Успешных предпринимателей характеризуют: • высокая мотивированность; • гибкость и склонность к инновациям; • готовность пойти на риск; • умение предвидеть ситуацию; • умение хорошо планировать и организаторские способности; • способность извлекать пользу из предыдущего опыта деятельности; • технические знания; • высокая работоспособность; • тяга к начинаниям; • наличие собственных финансовых ресурсов. 21
Гибкость, склонность к инновациям Успешные предприниматели — творческие личности, умеющие предвидеть и ставить цели. Они умеют прислушиваться к мнению клиентов и вовремя перестраиваться, чтобы удовлетворить их нуж- ды. В своих действиях они никогда не ограничиваются исключи- тельно собственными представлениями о состоянии рынка. При решении организационных проблем они с готовностью прибегают к инновационным подходам. Готовность пойти на разумный риск Успешные предприниматели способны оценить степень риска и обладают достаточным мужеством, чтобы принять риск на себя, но по своей природе они не азартны и не допускают неоправданного риска. Исследования показывают наличие позитивной взаимосвязи риска с полученными результатами — высокая степень риска, как правило, оборачивается значительными результатами. Успешные предпринима- тели хорошо осознают это, отдавая себе отчет в том, что их решения могут дать как положительный, так и негативный результат. Умение предвидеть ситуацию Успешные предприниматели — это руководители, которые спо- собны предвидеть и действовать превентивно. Они всегда готовы ответить на вызов среды, любят сложные проблемы, не страшатся конкуренции; не дожидаются идеальных условий, а активно дейст- вуют, привлекая профессионалов к оценкам и пользуясь консульта- циями специалистов. Они постоянно ищут возможности улучшить, усовершенствовать свой бизнес. Успешные предприниматели умеют заразить своим энтузиазмом работников, добиться их помощи в выполнении поставленных задач. Они весьма коммуникабельны, им легко дается общение с людьми, они обладают умением донести до других свои взгляды, потребности, пожелания. Кроме того, ус- пешные предприниматели умеют контролировать работу своих под- чиненных, наблюдать за их действиями, убеждаясь, что указания выполняются должным образом. Умение планировать, организаторские способности Успешные предприниматели умеют планировать и организовы- вать. Ведь мир бизнеса слишком сложен, он не прощает небрежно- сти и неорганизованности: с такими качествами в нем невозможно долго продержаться. Успешные предприниматели придают огром- 22
ное значение планированию своего времени. Миф о том, что пред- приниматель может действовать по наитию, — не более чем миф. Независимо от того, управляете вы собственным малым предпри- ятием или ведете бизнес крупной корпорации, успеха можно до- биться только тщательно прорабатывая все детали. Успешные пред- приниматели управляют своим временем, чтобы всегда действовать на важнейших направлениях, не размениваясь на мелочи. В силу того что предпринимателям зачастую приходится одновременно решать несколько задач, в том числе проблемы продаж, маркетинга, производства и оплаты счетов, они должны уметь проявлять гиб- кость и терпимо относиться к известному хаосу. Опыт предыдущей деятельности Предыдущий опыт организации бизнеса с нуля — одна из главных характеристик, присущих успешным предпринимателям. Организовать свое дело с нуля — проблема крайне сложная; в ходе ее решения предприниматели сталкиваются с многочисленными не подконтроль- ными им факторами как внешней, так и внутренней среды. Путь этот чреват многочисленными потенциальными опасностями, особенно со стороны законодательства о налогообложении и государственного ре- гулирования, а также непрогнозируемыми экономическими и техноло- гическими переменами. Если предприниматели в прошлом приобрели опыт преодоления всех этих трудностей, они создали важнейшую предпосылку своего успеха в будущем. Успешные и опытные пред- приниматели лучше понимают состояние и потребности рынка. Чем больше у них накоплено опыта, тем лучше они понимают, чего хотят и что ценят потребители, и тем более они способны разработать ус- пешную конкурентную стратегию, чтобы обслужить потребителей. Ус- пешные предприниматели — хорошие бизнесмены. Известно, что лю- бой вид бизнеса должен в конечном итоге приносить прибыль; поэто- му успешные предприниматели всегда следят за тем, каковы итоговые результаты компании. Они знают, что стоит за финансовыми показа- телями, умеют ориентироваться в финансовой отчетности, планиро- вать потоки денежных средств, знают, как добиться финансирования. Помимо этого успешные предприниматели разбираются в проблемах маркетинга, производственных технологиях и умеют чувствовать кли- мат бизнеса в целом. Они обладают отличным деловым чутьем и при- нимают решения, руководствуясь реалистическими оценками как сво- его бизнеса, так и конъюнктуры рынка. Технические знания Успешные предприниматели обладают как управленческими, так и техническими знаниями в области своего бизнеса. Они знают. 23
как управлять бизнесом, и обладают набором навыков, требуемых для его ведения. Непременное, категорическое требование к ус- пешному предпринимателю — глубокие знания общей практики бизнеса, процессов, обеспечивающих снабжение товарами и оказа- ние услуг: чем большим багажом знаний и навыков обладает пред- приниматель, особенно на ранних стадиях развития нового бизнеса, тем больше у него шансов на конечный успех. Предприниматели проходят подготовку и развивают свои управленческие навыки в таких областях, как маркетинг, учет, администрирование и управ- ление людьми. Как показывают исследования, успешные предпри- ниматели наряду с прочными техническими навыками обладают также отличными навыками менеджмента и имеют хорошее базовое образование. В дополнение к этому в их распоряжении всегда име- ются высококвалифицированные консультанты, которые помогают обеспечить успех предпринимательским начинаниям. Высокая работоспособность Успешные предприниматели, как правило, очень энергичные, трудолюбивые люди, они жаждут делать свое дело не покладая рук. Предприниматели, как правило, работают очень подолгу, взвалива- ют на себя ответственность за сотни дел, связанных с управлением бизнесом. Они продолжают упорно трудиться даже если устали, раздражены или удручены чем-то. Успешные предприниматели полностью преданны своей идее, которая заставляет их сконцен- трироваться, даже если дела идут скверно. Невзирая на трудные времена, успешные предприниматели продолжают делать дело и воплощать в жизнь свое стратегическое видение бизнеса. Тяга к начинаниям Предприниматели — как правило, самомотивированные лично- сти, которые самостоятельно начинают собственные проекты. Они не ожидают чьего-либо одобрения, не рассчитывают, что кто-то станет их мотивировать; они приступают к развитию своего бизне- са, поскольку к этому подталкивает их внутреннее видение и пред- принимательский инстинкт. Наличие собственных финансовых ресурсов До сих пор подавляющее большинство новых предприятий за- пускаются на личные финансовые средства предпринимателя- учредителя. Успешные предприниматели получают финансовую поддержку от своей семьи и друзей. Они всегда оценивают степень 24
влияния бизнеса на свою личную жизнь. Они разъясняют своим близким, каких перемен им следует ожидать от него в связи с от- крытием нового бизнеса, например, долгих часов работы и частых длительных деловых поездок, и стараются так спланировать жизнь для семьи и друзей, чтобы они смогли примириться с этими неиз- бежными переменами. Структура книги В этой книге всесторонне рассмотрена концепция стратегии в рамках малого бизнеса. Структурно учебник состоит из десяти взаи- мосвязанных глав. После беглого введения в область стратегического менеджмента и оценки его важности для малого бизнеса в последней части главы будут рассмотрены концепция и процесс стратегического менедж- мента. Это создает основу для изложения материала последующих глав, поскольку уже показаны преимущества и ограничения страте- гического менеджмента в малом бизнесе, приведены основные и самые яркие характеристики, роднящие успешных предпринимате- лей. Авторы хотели бы подчеркнуть решающую роль менеджеров как стратегов. Структура учебника и характер подачи материала на- правлены на то, чтобы это подтвердить. В главе 2 рассмотриваются условия функционирования и роль малого бизнеса в Великобритании. Обсуждение предваряется опре- делением термина «малые и средние предприятия» (МСП) с ис- пользованием теоретических и практических примеров. Далее рас- сматриваются преимущества и слабые стороны малого бизнеса и роль МСП в экономике страны. Все изложенное подводит к выводу о том, что с учетом неопределенности будущего и ужесточения кон- курентной борьбы менеджеры МПС просто обязаны начать мыс- лить стратегическими категориями. В главе 3 детально изучаются процесс стратегического менедж- мента применительно к МСП, эволюция этого понятия, его опре- деление, а также четыре основных подхода к стратегическому ме- неджменту. Эти объяснения служат основой для ознакомления с динамичной моделью стратегического менеджмента МСП с тща- тельным подробным рассмотрением каждой ее стадии, а именно, осведомленности об общей ситуации (т.е. тщательного изучения ситуации и всех возможных направлений развития и деятельности компании), формирования и реализации стратегии. Далее, в главе 4, мы переходим к анализу конкурентной приро- ды внешней среды деятельности МСП. Здесь основное внимание уделяется анализу среды в интересах МСП на основе использова- ния всестороннего обзора основ исследовательской базы в данном 25
секторе. Затем следуют анализ внешней среды по политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим аспек- там (так называемый анализ PEST — от англ, political, economic, social, technological — прим, nep.), с особым вниманием к ресурсам, цепи затрат и, наконец, SWOT-анализ. После разграничения понятий «организации малого бизнеса» и «крупные корпорации» в главе 5 основное внимание сосредоточили на понятии «формирование стратегии», особенно в МСП. Сначала исследуются понятия «стратегическое видение» и «миссия компа- нии», после чего проводится обзор теоретических основ и практи- ческих аспектов задачи формирования стратегии. В связи с тем что проблема стратегии всегда связана с планированием, особое внима- ние уделяется дебатам, всегда предшествующим принятию на кор- поративном уровне родовых (общих) стратегий, или бизнес- стратегий. Далее вскрывается четкая взаимосвязь между стратегиче- ским видением, отражающим свойства и особенности высшего ру- ководства МСП, и природой и типами стратегий, которые оно раз- рабатывает. Независимо от того, насколько совершенен процесс разработки стратегии, в процессе ее реализации может возникнуть множество трудностей. Поэтому глава 6 посвящается рассмотрению задачи стра- тегического планирования и последовательности действий, которые необходимо предпринять для разработки бизнес-плана. После обзор- ного рассмотрения понятия «планирование» и обсуждения его важ- ности для малых предприятий достаточно подробно рассматриваются типы планирования. Авторы сосредоточивают внимание на подго- товке эффективного стратегического плана и практических аспектах этого процесса применительно к МСП. В главе 7 рассматривается реализация стратегии. Здесь основное внимание сосредоточено на основных составляющих успешной стратегии. Далее подчеркивается жизненно важная роль и влияние на реализацию стратегии таких организационных элементов МСП, как структура, руководство, человеческие ресурсы, культура и бюд- жетирование. С позиций этого анализа рассматривается роль чело- веческих ресурсов в успешной реализации бизнес-стратегии. Под- черкивается потребность в эффективном руководстве на различных стадиях реализации стратегии. Управление успешным бизнесом заключается не только в стра- тегической реализации планов, оно должно также обеспечивать стратегический контроль — оценку предпринимаемых действий, что и составляет предмет главы 8. Чтобы контроль был эффективным, требуется систематическая и непрерывная оценка эффективности бизнеса. Эта проблема, а также проблемы оценки эффективности компании рассматриваются в главе для того, чтобы четко выявить наличие взаимосвязи между оценкой и контролем за выполнением 26
стратегии и необходимостью вариаций, корректировок и даже из- менения конкретной стратегии. При отсутствии эффективной сис- темы оценки менеджеры как стратеги никогда не будут знать на- верняка, насколько хорошо или плохо функционирует их компания на рынке в данный момент. Основные темы главы 9 — методические и стратегический под- ходы к таким функциональным стратегиям, как маркетинг, ценооб- разование, реклама, финансирование и человеческие ресурсы. Сна- чала рассматриваются ключевые функции компании, затем каждая из них подвергается всестороннему анализу; это дает возможность сформировать профессиональное представление о предмете и одно- временно получить пользу от усвоения четких и ясных практиче- ских взглядов. Детальное рассмотрение напоминает как теоретикам, так и практикам, что если не уделять внимания методичному сбору и накоплению данных, их анализу и интерпретации, то невозможно будет рассчитывать на завоевание рынка. Конечно, правильная ценовая стратегия — установление цены на продукт или услугу на основе скидок либо на основе психологи- ческих мотивов — не менее важна, чем их продвижение и реклами- рование. Далее в этой главе рассматривается, каким образом МСП и другие субъекты бизнеса должны вырабатывать финансовые ре- шения и, что еше более важно, принимать реалистические страте- гии привлечения, отбора, подготовки, совершенствования и поощ- рения человеческих ресурсов организации, чтобы обеспечить реали- зацию целей бизнеса. Нельзя недооценивать стратегическую приро- ду этих вопросов для успеха бизнеса. Наконец, в главе 10 авторы утверждают, что на глобальных конкурентных рынках МСП играют решающую роль в экономике и могут обеспечить успех своим владельцам, менеджерам и акционе- рам. Однако с учетом стратегической природы сегодняшнего бизне- са, сталкивающегося с постоянными интенсивными изменениями и с глобальными конкурентными организациями, менеджеры как ру- ководители и стратеги неизбежно попадают в положение, когда им приходится либо выживать, либо уходить из бизнеса. Но чтобы удержаться в бизнесе в течение этого и следующего десятилетий, предприниматель-учредитель и/или команда высшего руководства компании обязаны мыслить стратегически. Это вопрос жизни бизнеса. Это единственный путь, позволяющий успешно поддерживать конкурентное преимущество МСП. Выводы • Малые и средние предприятия представляют собой основу, хребет экономики; в Великобритании в последнее десятилетие 27
именно они обеспечивают более половины рабочих мест и бо- лее 80% их роста. Более того, руководители малых предпри- ятий, как правило, склонны к инновациям и осмеливаются управлять ими стратегически. По этой причине для повыше- ния эффективности их деятельности важно по достоинству оценить такие подходы, как стратегический менеджмент. • Стратегия как аспект менеджмента имеет непосредственное отношение к общему направлению движения компании и к ее долгосрочной политике; стратегия служит средством для дос- тижения организационных целей и задач. Стратегический ме- неджмент представляет собой набор управленческих решений и действий, определяющих долгосрочное функционирование компании. Это процесс, при помощи которого стратеги опре- деляют миссию компании и ее цели, формируют и совершен- ствуют стратегии для достижения этих целей и задач, реали- зуют выбранные стратегии и оценивают достигнутые ими ре- зультаты. Стратегический менеджмент включает в себя анализ условий деловой среды, формирование стратегии, ее реализа- цию и контроль. • Системы стратегического менеджмента дают МСП множество преимуществ. Стратегический менеджмент помогает стратегам компании верно оценить и понять текущую ситуацию, в кото- рой находится компания, и сформировать ясное стратегиче- ское видение и миссию компании. Он позволяет менеджерам оценивать преимущества и недостатки компании и сосредото- чивать силы на том, что действительно представляет для нее стратегическую важность. Стратегический менеджмент помо- гает стратегам компании установить правильные цели и наме- тить задачи, а также мобилизовать средства для успешного решения этих задач и достижения целей. Стратегический ме- неджмент обеспечивает возможность действовать превентивно и быть готовым к любым проблемам, как поддающимся кон- тролю, так и неконтролируемым. Оценивая стратегию в инте- ресах реализации плана, стратеги компании извлекают пользу из информации о том, насколько план подходит для условий внешней среды, и начинают лучше понимать суть изменений внешней среды, которые могут оказать влияние на их бизнес. • До сих пор в малом бизнесе сохранились менеджеры, которые избегают стратегического менеджмента. Причина кроется в основном в недостатке у них достаточных знаний о методиках стратегического менеджмента, а также в недостатке времени и/или неспособности к планированию. Менеджеры МПС за- частую могут просто не представлять себе всей важности стра- тегического менеджмента для своего бизнеса. Недостаток зна- ний и сведений о стратегическом планировании и его пре- 28
имуществах приводит к неспособности ввести в компании систему стратегического менеджмента. К числу прочих при- чин неиспользования стратегического менеджмента в МПС относятся недостаточное внимание, уделяемое финансовым показателям (таким, как потоки денежных средств), недоста- ток или отсутствие требуемых управленческих навыков, чрез- мерная загруженность повседневной рутиной, беспокойство по поводу неопределенности будущего, малочисленность пер- сонала, слабые управленческие информационные системы и особенно — неэффективность систем сбора и накопления данных. В организациях ответственность за эффективность управле- ния стратегией должна быть делегирована стратегическим менеджерам — так часто называют председателя совета ди- ректоров, исполнительного директора или директора-распо- рядителя, которые, несомненно, несут ответственность за принятие стратегических решений, за введение и проведение в организации перемен. Стратегическим руководителем (ме- неджером) может быть один человек или команда представи- телей исполнительной власти компании; они подотчетны со- вету директоров и через его посредство — всему кругу заин- тересованных в данном бизнесе лиц. В крупных корпорациях главными стратегическими менеджерами являются совет ди- ректоров и высшее звено управления. Однако в МПС глав- ные стратеги — это исполнительный директор (президент) или владелец-руководитель. В многопрофильных компаниях в качестве стратегов действуют менеджеры (руководители) стратегических элементов бизнеса, тогда как в малом бизнесе высший стратег — владелец-руководитель и предпринима- тель, организовавший дело и управляющий им. Они участ- вуют в процессе выработки стратегических решений в ком- пании на всех трех уровнях — на корпоративном, на уровне бизнеса и на функциональном уровне. Существуют различные характерные особенности успешных предпринимателей малого бизнеса, исполняющих роль страте- гов. Успешные предприниматели — это высокомотивирован- ные стратеги, способные проявлять гибкость и не бояться брать на себя риск. Это руководители, действующие на упре- ждение, способные применять стратегическое планирование в процессе принятия решений. Успешные предприниматели — это умелые менеджеры, имеющие предыдущий опыт в бизне- се, поскольку в свое время сумели открыть собственное дело. Наконец, успешные предприниматели, как правило, сами в состоянии финансировать свои начинания. 29
Вопросы для обсуждения 1. Какими особенностями компаний малого и среднего бизнеса обусловлена важность изучения стратегий на МСП? 2. Какое определение вы могли бы дать стратегическому менедж- менту? 3. Что представляет собой процесс стратегического менеджмен- та? Перечислите и поясните три стадии, из которых, как пра- вило, состоит процесс стратегического менеджмента. 4. Сравните все «за» и «против» изучения стратегического ме- неджмента на малых предприятиях. 5. Какова, по вашему мнению, может быть суть взаимосвязи между стратегией и предпринимательством? 6. Кто в организации являются стратегическими менеджерами? Кто выполняет эту роль в крупных компаниях в отличие от компаний малого и среднего бизнеса? 7. Кто такой предприниматель? Перечислите и поясните хотя бы пять основных характеристик успешного предпринимателя. Кейс-стади Как организовать успешную компанию малого бизнеса В конце декабря Кевину, инженеру по компьютерам, позвонил Тони, его однокурсник по колледжу. По- сле обмена поздравлениями с Ро- ждеством и традиционными поже- ланиями разговор перешел на биз- нес. Тони, выпускник бизнес-шко- лы, пригласил Кевина стать соин- вестором его бизнеса. До прошлого года отец Тони руково- дил компанией Computer Technology Ltd. Но недавно он умер, и Тони унаследовал компанию. Имея ба- зовое образование в сфере бизне- са и будучи слабо знакомым с ком- пьютерной техникой, Тони пришел к выводу, что следует привлечь к делу кого-нибудь, кто имеет знания и навыки в этой области, чтобы обеспечить ведение бизнеса унас- ледованной компании. Базовая информация Кевин — специалист по компью- терной технике, выпускник пре- стижного университета, всегда от- личался прекрасными способно- стями в выбранной области и спо- собностями к руководству; несмот- ря на то что он происходит не из семьи предпринимателей, он все- гда лелеял мечту стать владель- цем и руководителем компании в компьютерной индустрии. Его отец, также инженер по компь- ютерной технике, 30 лет прорабо- тал в компьютерной компании, но вынужден был уйти в связи с ее за- крытием. Мать Кевина домохозяй- ка, а сестра изучает в колледже бухгалтерский учет. Опыт в бизне- се Кевин приобрел за три года ра- боты в интернациональной компь- ютерной компании. Взвесив свой опыт и личные инте- ресы и приняв в расчет опыт Тони в ведении бизнеса, он решил объ- единить их усилия. Тони передал новой компании все активы, наличные средства, запа- сы, оборудование, капитал и обя- зательства, Кевин взял ссуду в банке и вложил эти средства в оборудование по сборке компью- 30
теров. Так друзья вдвоем основали новую компанию — Sunrise Computer Technology Ltd. Баланс новой компа- нии приведен в табл. 1.1. Сейчас компания Кевина и Тони пы- тается закрепиться со своим продук- том на рынке. Их приоритетная зада- ча — конкурировать с другими анало- гичными компаниями, выбросив на рынок продукт не худшего, чем у кон- курентов, качества, но по более низ- кой цене. Они видят множество воз- можностей для будущего расширения дела. На данный момент прибыль для новой компании не является при- оритетной задачей. Кевин утвермода- ет, что он получает удовлетворение и счастлив вести бизнес успешно. Таблица 1.1 Баланс компании Sunrise Computer Technology Ltd 30 января, первый год работы Активы Пассивы и капитал Наличные средства 6284 Кредиторская задолжен- ность 6230 Запасы готовой продукции 4672 Векселя к оплате 5000 Суммарные оборотные активы 10 956 Суммарные краткосроч- ные обязательства 11 230 Офисное оборудование 2395 Акционерный капитал 30 000 Оборудование сборочной линии 18 456 Несобранные детали и блоки 3567 Механизмы и приспособ- ления 5856 Суммарные внеоборот- ные активы 30 274 Общая сумма активов 41 230 Общая сумма обяза- тельств и капитал 41 230 Вопросы к кейс-стади 1. Какими соображениями руководствовался Кевин, рассматри- вая деловое предложение Тони? 2. Почему Кевин принял решение объединить усилия и создать с Тони совместное предприятие? 3. Рисковал ли Тони, переводя все свои активы в новую компанию? 4. Как вы думаете, почему Тони обратился к Кевину? 5. Что говорит баланс о положении компании? 6. Как вы думаете, может ли Кевин в скором времени основать собственное дело? 7. Каковы, по вашему мнению, мотивы, удерживающие Кевина в совместном с Тони бизнесе? 31
Библиографический список Ackelsberg, R. and Arlow, P. (1985) Small businesses do plan and it pays otT, Long Range Planning, 18 (5), 61—67. d'Amboise, G. and Muldowney, M. (1988) Management theory for small business: Attempts and requirements, Academy of Management Review, 13 (2), 226-240. Analoui, F. (1997) Senior Managers and Their Increased Effectiveness, Ave- bury, Aidershot, UK. Analoui, F. (2000) What motivates senior managers? The case of Romania, journal of Managerial Psychology, 15 (4), 324—326. Analoui, F. (ed.) (2002) The Changing Patterns of Human Resource Manage- ment, Ashgatc, Aidershot, UK. Analoui, F. and Karami, A. (2002) CEOs and development of the meaningful mission statement. Corporate Governance The International Journal of Effective Board Performance, 2 (3), 13—21. Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, IL. Andrews, K. (1986) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood. IL. Ansoff, H. 1. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York. Ansoff, H. L and McDonnell, I. (1990) Implementing Strategic Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Apfelthaler, G. (2000) Why small enterprises invest abroad: The case of four Austrian firms with U.S. operations. Journal of Small Business Management, 38 (3), 92-99. Bantel, K. A. and Jackson, S. E. (1989) Top management and innovations in banking: Does the composition of the top management team make a difference?, Strategic Management Journal, 10, 107—124. Barney, J. B. (1986) Organisational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?, Academy of Management Review, 11, 656—665. Beal, R. M. (2000) Competing effectively: Environmental scanning, competi- tive strategy and organisational performance in small manufacturing firms, Journal of Small Business Management, 38(1), 27—47. Berry, M. (1998) Strategic planning in small high-tech companies. Long Range Planning, 31 (3), 455—466. Bowman. C. (1998) Strategy in Practice, Prentice Hall Inc., London. Bowman, C and Faulkner, D. (1997) Competitive Corporate Strategy. Irwin, London. Bowman, C. and Kakabadse, A. (1997) Top management ownership of the strategy problem, Long Range Planning, 30 (2), 197—208. Boyd, В. K. (1991) Strategic planning and financial performance: A meta- analytic review, Journal of Management Studies, 28, 353—374. Bracket, J. S. and Pearson, J, N. (1986) Planning and financial performance of small, mature firms. Strategic Management Journal, 7. 503—522. Bracket, J. S., Keats, B. W. and Pearson, J. N. (1988) Planning and financial performance among small firms in a growth industry. Strategic Management Jour- nal, 9, 591-603. Bridge, J. and Peel, M. J. (1999) A study of computer usage and strategic planning in the SME sector, International Small Business Journal, 17 (4), 82—87. Brown, R. (1995) Family business: Rethinking strategic planning, paper pre- sented at the 40th Annual International Council on Small Business, Sydney, Aus- tralia, June. 32
Bryson, J., Kceble, D. and Wood, P. (1992) Business networks flexibility and regional development in UK business services. Working Paper No. 19, Small Busi- ness Research Centre, University of Cambridge. Chan, S. Y. and Foster, J. M. (2001) Strategy formulation in small business: The Hong Kong experiences. International Small Business Journal, April—June, 56—71. Cragg, P. B. and King, M. (1988) Organisational characteristics and small firms' performance revisited. Entrepreneurship Theory and Practice, 13 (2), 49—64. Daft, R. L.. Sormunen, L. and Parks, D. (1988) Chief Executive scanning, environmental characteristics and company performance: An empirical study, Strategic Management Journal, 9, 123— 139. David, F. R. (1995) Cases in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. DTI (1998) White Paper Competitiveness, http://www.dti.gov.uk/er/inform.htm. Foster, M. J. (1993) Scenario planning for small businesses, Long Range Planning, 26 (1), 123—129. Gable, M. and Topol, M. T. (1987) Planning practices of small-scale retail- ers, American Journal of Small Business, 12 (2), 19—32. Goldsmith, A. (1995) Making managers more effective: Applications of stra- tegic management, Working Paper No. 9, USAID March. Goodwin, D. R. and Hodgett, R. A. (19991) Strategic planning in medium size companies, Australian Accountant, 61 (2), 71—83. Hambrick. D. C. (1981) Environment, strategy and power within top ma- nagement teams, Administrative Science Quarterly, 26, 253—276. Hambrick, D. C. (1983) Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow's strategic types. Academy of Management Journal, 2 (6), 5—25. Hitt, M. A. and Ireland R. D. (2000) The intersection of entrepreneurship and strategic management research. In D. L. Sexton and H. A. Landstrom (eds) Handbook of Entrepreneurship, Blackwell, Oxford, 45—63. Hitt, M. A., Gimeno, J. and Hoskisson, R. E. (1998) Current and future re- search methods in strategic management, Organisational Research Methods, 1, 6—44. Hoskisson, R. E. (2000) Strategy in emerging economics, Academy of Man- agement Journal, 43 (3), 249—268. Johnson, G. and Scholes. K. (1993) Exploring Corporate Strategy: Text arid Cases, 3rd edn, Prentice Hall Publications, London. Jones, W. D. (1982). The characteristics of planning in small firms. Journal of Small Business Management, 20 (3), 15—19. Kakabadse, A., Kakabadse, N. and Myers, A. (1996) Leadership and the pub- lic sector: An internationally comparative bench marking analysis, Public Admini- stration and Development, 16 (4), 377—396. Karami, A. (2002) Corporate strategy: Evidence from British Airways pic, in F. Analoui (ed.) The Changing Patterns of Human Resource Management, Ashgate, Aidershot, 46—65. Krishnan, H. A. (2001) Supplier selection practices among small firms in the United States: Testing three models. Journal of Small Business Management, 39 (3), 259-271. Lowry, J. R., Avila, S. M. and Baird, T. R. (1999) Developing a niche stra- tegy for insurance agents, CPCU Journal, 52 (2), 74—83. McGrath R. G. and MacMillan, 1. (2000) The Entrepreneurial Mindset, Har- vard Business School Press, Boston, MA. McKenna, S. D. (1996) The darker side of the entrepreneur, Leadership and Organisational Development Journal, 17(5), 41. 33
McKiernan, P. and Morris, C. (1995) Strategic planning and financial perform- ance in UK SMEs: Does formality matter?, British Journal of Management, 5, 31—41. Meyer, G. D and Heppard, K. A. (2000) Entrepreneurship as Strategy: Com- peting on the Entrepreneurial Edge, Sage, Thousand Oaks, CA. Miller, D. and Toulouse, J. M. (1986) Strategy, structure, CEO personality and performance in small firms, American Journal of Small Businesses, Winter, 47—62. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York. Mintzberg, H. and Quinn, J. B. (1998) Reading in the Strategy Process, 3rd edn, Prentice Hall Inc., New Jersey. O'Gorman, C. and Doran, R. (1999) Mission statements in small and me- dium sized businesses, Journal of Small Business Management, 37 (4), 59—66. Official UK Labour Market Statistics (1998) Annual Employment Survey, http://www.nomisweb.co.Uk/news/aprilOl.html#ABI Orpen, C. (1985) The effects of long-range planning on small business perform- ance: A further examination. Journal of Small Business Management, 23 (1), 16—23. Pearce, J. and R. Robinson (1994) Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, 5th edn, Irwin, Boston, MS. Phillips, P. A and Moutinho, L. (2000) The strategic planning index: A tool for measuring strategic planning effectiveness, Journal of Travel Research, 38 (4), 369—370. Pitts, R. A. and Lei, D. (1996) Strategic Management Building and Sustaining Competitive Advantage, West Publishing Company, Minneapolis, MN. Porter, M. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March—April. Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York. Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York. Porter, M. (1998) On Competition, Harvard Business School Press, Boston, MA. Robinson, R. B. (1982) The importance of outsiders in small firm strategic planning, Academy of Management Journal, 25 (1), 80—93. Robinson, R. B. and Pearce, J. A. (1984) Research trusts in small firm strate- gic planning, Academy of Management Review, 9 (1), 128—137. Robinson, R. B., Pearce, J. A., Vozikis, G. and Mescon, T. (1984) The rela- tionship between stage of development and small firm planning and performance, Journal of Small Business Management, 22 (2), 45—52. Robinson, R. B., Salem, M. Y, Logan, J. E. and Pearce, J. A. (1986) Plan- ning activities related to independent retail firm performance, American Journal of Small Business, II (1), 19—26. Sandbeig, W. R., Robinson, R. B. and Pearce, J. A. (2001) Why small busi- nesses need a strategic plan, Business and Economic Review, 48 (I), 12—15. Schlegelmikh, B. and Ross, A. G. (1987) The influence of managerial charac- teristics on different measures of export success, Journal of Marketing Manage- ment, 3 (2), 145-158. Schwenk, C. R. and Shrader, C R. (1993) Effects of formal strategic planning on financial performance in small firms: A meta-analysis, Entrepreneurship Theory and Practice, 17 (3), 53—72. Scott, M. and Bruce, R. (1987) Five stages of growth in small business, Long Range Planning, 20 (3), 45—52. Segey, E. (1987) Strategy, strategy making and performance: An empirical in- vestigation, Strategic Management Journal, 8, 565—577. 34
Sexton, D. L. and Van Auken, P. (1985) A longitudinal study of small busi- ness strategic planning, Journal of Small Business Management, 23 (1), 7—15. Shrader, С. B., Mulford, C. L. and Blackbum, V. L. (1989) Strategic and ope- rational planning, uncertainty and performance in small firms, Journal of Small Business Management, 27 (4), 45—60. Smith, J. A. (1998) Strategies for start-ups, Long Range Planning, 31 (6), 857-872. Smith, J. G. and Fleck, V. (1987) Business strategies in small high technology companies, Long Range Planning, 20 (2), 61—68. Stacey, R. D. (1993) Strategic Management and Organisational Dynamic, Pit- man Publishing, London. Stone, B. (1999) Ergonomics and the small to medium sized organisation. The Safety & Health Practitioner, 17 (7), 15—16. Storey, D. J. (1994) Understanding the Small Business Sector, Routledge, London. Thompson, J. L. (1995) Strategy in Action, Chapman & Hall Publications, London. Thompson, J. L. (1996) Strategic Management: Awareness and Change, 2nd edn. Chapman & Hall Publications, London. Unni, V. K. (1981) The role of strategic planning in small business, Long Range Planning, 14 (2), 54—58. Venkataraman, S. and Sarasvathy, S. D. (2001) Strategy and entrepreneur- ship: Outlines of an untold story, in M. A. Hitt, E. Freeman and J. S. Harrison (eds) The Blackwell Handbook of Strategic Management, Blackwell, Oxford. Ward, J. L. (1988) The special role of strategic planning for family business. Family Business Review, 1 (2), 105—117. Watts, L. R. and Ormsby, J. C. (1990) Small business performance as a func- tion of planning formality: A laboratory study, Journal of Business and Entrepre- neurship, 2(1), 1—8. Webb, D. and Pettigrew, A. (1999) The temporal development of strategy: Patterns in the UK insurance industry, Organisation Science, 10 (5), 601—621. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley, Reading, MA. Whittington, R. (2001) What is Strategy and Does It Matter?, Thomson Learning, London. Wolff, J. A. (2000) Internationalisation of small firms: An examination of ex- port competitive patterns, firm size and export performance, Journal of Small Business Management, 38 (2), 34—48. Wood, D. R., Johnston, R. A. and DeGenaro, G. J. (1988) The impact of formal planning on the financial performance of real estate firms, Journal of Busi- ness Strategies, 5(1), 44—51.
Состояние малого бизнеса в Великобритании Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • дать определение термину «малые и средние предприятия»; • описать преимущества малых предприятий; • ук зать недостатки малых предприятий; • оценить важность малых предприятий для экономики Великобритании; • пояснить смысл понятия «провал малого предприятия»; • обсудить будущее малых предприятии и необходимость применения стратегии на них. Самая первая задача данной главы — дать определение понятию «малые и средние предприятия» (МСП), используя теоретические основы и прак- тические примеры. Второй задачей являезся исследование преимуществ и недостатков малых предприятий. Третья задача заключается в проведении общего обзора состояния малых предприятий в Великобритании и выявлс- шш их значения для экономики страны. Наконец, последней, четвертой задачей, которую ставили перед собой авторы в этой главе, будет обсужде- ние будущего малых предприятий и необходимость для менеджеров МСП мыслить стратегически. Определение МСП К категории МСП можно отнести огромное большинство пред- приятий Великобритании: 3,7 млн компаний по всей стране. Для целей нашей книги важно четко определить, что мы понимаем под МСП и каковы их основные характеристики. Конечно, определение «размера» фирмы представляется весьма сложным из-за отсутствия единого общепринятого определения МСП как в интернациональ- ном масштабе, так и в рамках Великобритании. Строго определить МСП всегда было крайне трудно. Термином МСП обозначают разные компании (Hertz, 1982), и большинство исследователей используют этот термин достаточно небрежно (d’Amboise и Muldowney, 1988). Сложилась традиция ис- пользовать для идентификации МСП ряд критериев: добавленную стоимость, стоимость активов, объем ежегодных продаж, числен- ность персонала. Последние два критерия наиболее часто исполь- зуются для выделения МСП из обшей массы предприятии. Все 36
больше исследователей и организаций, занимающихся сбором ста- тистических данных, считают, что в целом штат МСП не превыша- ет 250 чел., а объем продаж менее £50 млн. По мнению Preston et al. (1986), МСП — это компания, принад- лежащая независимому владельцу, управляемая им и не домини- рующая в своей области. Хотя многие авторы воспринимают тер- мин МСП как весьма нестрогую характеристику, допускающую не- сколько толкований и не поддающуюся простому определению, необходимо все же дать ему четкое определение, чтобы избежать неверного толкования этого термина. Резюме 2.1 Общее определение МСП Малая фирма — это фирма, занимающая лишь малую долю рынка и управляемая лично владельцем или совладельцем, но не через посредст- во детально разработанной системы менеджмента. Таким образом, она не достаточно велика, чтобы иметь доступ на рынок капитала, для эмиссии собственных ценных бумаг (акций) и размещения их на рынке. Филиал крупной компании не может считаться малой фирмой, хотя он мо- жет быть совсем небольшим и относительно независимым с точки зрения принятия решений, поскольку он всегда имеет доступ к финансовой и тех- нической поддержке материнской компании (Bannock, 1981). С количественной точки зрения для определения МСП исполь- зуют такие показатели, как доход от продаж или численность заня- тых, хотя ряд авторов применяют набор показателей, иногда даже с учетом некоторых различий между отраслями, в которых действуют МСП (Gupta, 1988). В недавно проведенном исследовании, анализи- рующем возможности МСП получать финансовую поддержку, отме- чалось: если руководствоваться только количественными параметра- ми, чтобы установить, подпадает ли МСП под условия предоставле- ния помощи, то выявляется слишком широкий диапазон МСП, могу- щих претендовать на помощь: например, оборот установлен в пределах от £50 тыс. до £50 млн, а численность персонала — от 50 до 250 чел. (Berry, 1998). Поэтому ряд исследователей предлагают дополнить ко- личественные параметры МСП еще и качественными. Например, Scott и Bruce (1987) выдвинули определение МСП исходя из их качественных параметров. Они определяют МСП как компанию, имеющую следующие три характеристики: 1) независимое руководство, когда менеджеры зачастую и вла- деют компанией; 2) капитал компании обеспечивается одним лицом или ограни- ченной группой лиц — владельцев компании; 3) область деятельности в основном географически ограничена. И владельцы и работники проживают в одной местности, хотя рын- ки сбыта не обязательно располагаются именно в этой местности. 37
Как уже отмечалось, не существует единого определения малой фирмы, что в первую очередь обусловлено широким многообразием бизнеса. Наилучшим остается описание ключевых характеристик малых фирм, данное Комитетом Болтона в Отчете 1971 г. по мало- му бизнесу (Bolton Committee, 1971 Report on Small Firms, Bolton, 1971). Как было определено в отчете, малая фирма — это независи- мое предприятие, управляемое владельцем или лицом, частично владеющим фирмой, и располагающее малой долей рынка. В Bolton Report введен ряд различных статистических характеристик. В нем также отмечается, что размер фирмы обусловлен сектором эконо- мики, в котором она действует. Например, фирма данного размера может считаться малой в секторе с емким рынком, на котором дей- ствуют множество конкурирующих компаний, и крупной в другом секторе, если в данном секторе действует ограниченное число ком- паний. По мнению Bolton Committee, фирма может считаться ма- лой, если: • она располагает относительно небольшой долей конкурентно- го рынка; • она не в состоянии влиять на цены или, если это некоммерче- ская организация, не может оказать сколько-нибудь сущест- венного влияния в своей сфере; • ее руководство непосредственно участвует во всех аспектах принятия решений. В коммерческих организациях руководи- тели компании, как правило, являются ее владельцами или совладельцами; • фирма независима, ее владельцы/руководители полностью контролируют бизнес или деятельность организации, хотя свобода их действий может быть ограничена обязательствами перед финансовыми институтами или перед учредителями. Кроме того, считается, что в одних секторах экономики целесо- образно определять размер компании по численности персонала, тогда как в других это уместнее делать по годовому обороту (Small Businesses Services, 2000). Правительственные учреждения предпочи- тают определять размер компании по численности персонала, заня- того полный рабочий день, или по его эквиваленту. В статье 247 (Квалифицирующие признаки малой или средней компании) Закона о компаниях 1989 г. указано, что компания мо- жет считаться «малой», если она удовлетворяет не менее чем двум из следующих требований: • оборот не превышает £2 млн; • сумма баланса не превышает £975 000; • численность персонала не превышает 50 чел. Компания, считающаяся «средней», должна удовлетворять как минимум двум из указанных ниже требований: • оборот не превышает £8 млн; 38
• сумма баланса не превышает £3,9 млн; • численность персонала не превышает 250 чел. Для целей статистического учета Министерство торговли и про- мышленности обычно использует следующие показатели: • миркофирма — численность персонала 0—9 чел.; • малая фирма — численность персонала 0—49 чел. (включает микрофирмы); • средняя фирма — численность персонала 50—249 чел.; • крупная фирма — численность персонала более 250 чел. Однако на практике различные схемы поддержки, адресованные малым фирмам, используют ряд рабочих определений, зависящих от их конкретных целей. Так, Европейская комиссия (2001) недавно рас- пространила документ, устанавливающий единое определение МСП (табл. 2.1). В него включается также не имеющая принудительного характера рекомендация странам-участницам, Европейскому инвести- ционному банку и Европейскому инвестиционному фонду, призы- вающая их утвердить это определение и для целей своих программ. Таблица 2.1 Определение МСП, предложенное Европейской комиссией Критерий Микро Малое Среднее Максимальная численность работников 9 49 249 Максимальный годовой оборот Незначителен 7 млн евро 40 млн евро Максимальная сумма баланса Незначите- льна 5 млн евро 27 млн евро Независимость Незначите- льна Не более 25% капитала или голосующих акций принадлежат одной или более компаниям, не яв- ляющимся МСП Источник: European Commission (2001). Документ разрешает, если это желательно, использовать более низкие пороговые значения показателей, определяющих статус МСП. Проведя обзор литературы и выявив общие мнения в рамках количественных и качественных подходов к определению МСП, авторы книги на основе этого разработали следующее определение, которое используется в этой книги. МСП должны обладать сле- дующими характеристиками: • численность занятых не более 250 чел.; • ежегодный оборот не выше £50 млн; • в своих решениях руководство компании независимо и сво- бодно от контроля извне. 39
Преимущества МСП Как уже отмечалось, в Великобритании МСП играют ключевую роль в поддержании занятости, продвижении инноваций, обеспече- нии конкуренции и создании экономического богатства (Bannock, 1981). Важность МСП для экономики обусловливается их способ- ностью эффективно выполнять эти задачи. Стратегии МСП, спо- собствующие их росту, должны базироваться либо на технологиче- ских или коммерческих инновациях, либо на сфокусированных (нишевых) стратегиях с дифференциацией предлагаемых продуктов или услуг. В следующей главе будет подробно рассмотрена роль ма- лого бизнеса в экономике. Следующая группа вопросов, которые следует рассмотреть, ка- сается причин, привлекающих людей в малый бизнес, и его пре- имуществ для владельцев МСП. Исследования показывают, что та- ких преимуществ достаточно много. Резюме 2.2 Преимущества малого бизнеса Работа в малом бизнесе имеет много преимуществ. Некоторые из них со- стоят в том, что малый бизнес: • вовлекает в сложные, динамичные рискованные ситуации; • приносит психологическое удовлетворение; • позволяет быть собственным боссом; • гарантирует безопасность рабочего места; • увеличивает возможности трудоустройства членов семьи; • увеличивает финансовые выгоды. Одно из преимуществ прихода в малый бизнес — вызов себе, всегда сопутствующий открытию нового дела. Поэтому наиболее активными кандидатами для малого бизнеса являются люди, заин- тересованные в интересной и сложной работе, не боящиеся трудно- стей. Ведь в малом бизнесе исполнительный (генеральный) дирек- тор или владелец-руководитель, как правило, вовлечены в процесс принятия решений, в планирование, организационную работу, вы- полняя функции высшего звена руководства. Так что подобная во- влеченность в динамичное сложное дело приносит владельцу мало- го предприятия психологическое удовлетворение. Как показали ис- следования, наиболее успешных руководителей малых предприятий приятно волнует ощущение того, что их шансы на успех и на про- вал равны. Они хотят победить или потерпеть поражение, только полагаясь на свои собственные способности и компетентность. Они осознают, что конечный результат во многом определяется их лич- ными знаниями, навыками, способностями и умением использо- 40
вать возможности рынка. Многим владельцам малых предприятий нравится ощущать себя собственным боссом. Безусловно, есть не- что мобилизующее в том, что за право свободно и независимо управлять бизнесом зачастую приходится взваливать на себя огром- ную ответственность. Но истинные предприниматели готовы и хо- тят принять на себя эту ответственность. А кроме того, если вы владеете предприятием, ваша занятость гарантирована, вы можете работать сколько захотите, не опасаясь пенсионного возраста. По- степенно по мере роста этот бизнес создает все больше рабочих мест. Другое преимущество малых предприятий заключается в том, что они решают проблему трудоустройства членов семьи предпри- нимателя. Хотя, конечно, главное преимущество малых предпри- ятий — в расширении финансовых возможностей его владельца. Многие владельцы МСП заработали гораздо больше денег, ведя собственный бизнес, нежели работая на кого-то по найму. Перед владельцами малых предприятий открывается множество возмож- ностей для достижения успеха и приобретения финансовых выгод. Резюме 2.3 Переход к независимости В течение 20 лет Билл Робинсон работал торговым агентом. За это время он не раз замечал, что руководство компании не прислушивается к мнению лучших торговых агентов. Принимая решения, руководители компании ни- когда не советовались с Биллом, не интересовались его мнением. В про- шлом году, полагаясь на свой огромный приобретенный в торговле опыт, Билл открыл собственное дело. Сегодня его фирма имеет оборот £6 млн, на Билла работают четыре торговых агента. Билл прекрасно чувствует се- бя в роли владельца предприятия. Открыв свое дело, он обеспечил рабо- той свою жену и сыновей, он сам себе хозяин, а его занятость гарантиро- вана. «Не понимаю, почему я так долго медлил, преходе чем основать соб- ственную компанию», — недавно заметил Билл. — «Я люблю независи- мость и ценю возможность вести дела так, как считаю нужным». Недостатки МСП Несмотря на многочисленные преимущества малого бизнеса, он имеет также и множество слабых сторон, к числу которых можно отнести колебания объема продаж, конкуренцию, постоянно рас- ширяющийся круг обязанностей руководителя, возможные финан- совые потери, необходимость налаживания взаимоотношений меж- ду работниками, регламентирующие и ограничивающие законы и положения, а также риск провала (Hodgetts и Kuratko, 2001). Малый бизнес сталкивается с проблемой колебаний объема продаж, что негативно сказывается на балансе движения денежных средств. Объем продаж колеблется в зависимости от сезона — иногда объем 41
продаж высок, в другое время он резко падает. Владельцам- руководителям предприятия необходимо сбалансировать приток и отток денежных средств, чтобы обеспечить достаточно финансов для покрытия повседневных надобностей бизнеса. Более сущест- венный недостаток малого предприятия заключается в его неспо- собности быстро реагировать на изменения в потребительской цен- ности и в ожиданиях потребителей. Например, во многих случаях малые предприятия не способны быстро адаптироваться к измене- ниям в области технологии и рыночных условий. Малый бизнес сопряжен с постоянным риском конкуренции. По многим причинам, к числу которых можно отнести уязвимость структуры капитала, слабость маркетинговых каналов, низкую долю рынка и пр., МСП сталкиваются с более жесткой конкуренцией, чем крупные концерны. Например, быстрые изменения в техноло- гической сфере могут оказаться значительным ударом по малому предприятию. Другой недостаток малого бизнеса заключается в том, владелец МСП должен принимать на себя полную ответствен- ность за весь свой бизнес. Он должен быть высоко мотивирован, чтобы взвалить на себя подобную ответственность, он должен уметь осваивать управленческие навыки во многих сферах бизнеса, на- пример, в маркетинге, финансовом и оперативном управлении, управлении человеческими ресурсами и т.д. Неспособность или не- умение развить в себе весь спектр управленческих навыков и ком- петенций неизбежно приведет к провалу бизнеса. Флуктуации рын- ка, технологического уровня, пристрастий и ожиданий потребите- лей могут оказать сильнейшее влияние на малый бизнес. Он более чувствителен к проблеме финансовых потерь, нежели крупные кор- порации. Ошибки при принятии стратегических решений могут обойтись МСП куда дороже: ориентация не на тот рынок, вложе- ние средств в продукт, находящийся на одной из последних стадий своего жизненного цикла, способны привести к огромным финан- совым убыткам. Другой существенный недостаток малого бизне- са — то, что он подпадает под огромное множество законов и по- ложений; например, прежде чем заняться каким-либо видом дея- тельности, владельцы МСП обязаны получить на это разрешение (лицензию). Наконец, в случае даже небольшого провала владелец МСП неизбежно сталкивается с жестокой нехваткой финансов, по- скольку основная часть его средств вложена в бизнес. В целом же, если бизнесмен—владелец и руководитель умеет мыслить стратеги- чески, если он при разработке бизнес-плана в состоянии четко по- нять и учесть все достоинства и слабые стороны своего бизнеса, а также возможности и негативные моменты внешней среды, назван- ные недостатки можно минимизировать или обратить в новые воз- можности. 42
Резюме 2.4 Недостатки малого бизнеса • колебания объема продаж; • конкуренция; • все возрастающее бремя обязанностей и ответственности; • риск финансовых потерь; • взаимоотношения между работниками; • регулирующие и регламентирующие законы и положения; • риск провала (Hodgetts и Kuratko, 2001). Роль МСП в экономике Великобритании В 1980-е годы в Великобритании наблюдался впечатляющий рост оборотов, занятости и капитала в ряде отраслей (Bryson et al., 1992). Эта тенденция распространялась как на крупные, так и на малые предприятия, хотя основной рост, особенно капитала ком- паний, обеспечивался за счет МСП. Малый бизнес играет важную роль в экономике Великобритании. Для большинства компаний страны характерен штат, не превышающий 500 чел., и хотя крупные компании обеспечивают более трети всей занятости в частном секто- ре, в 1980—1990 гг. число МСП быстро увеличивалось с 57 до 67%. Роль МСП в экономике Великобритании гораздо существеннее, чем в других странах, хотя большинство новых предприятий можно отнести к очень малым, и поэтому доля МСП в обеспечении занято- сти и в создании ВВП Великобритании оказывается существенно ни- же, чем в большинстве других стран Организации экономического сотрудничества и развития (OECD, 1996, 1997). И тем не менее МСП вносят знг читальный вклад в инновации, поддержание конкуренции, распространение предпринимательской культуры и придание гибкости экономике. Важность МСП для британской экономики показана в табл. 2.2. Несмотря на в целом высокую степень глобализации экономики Великобритании, трудно найти сколько-нибудь надежные статистиче- ские данные о роли МСП в ее внешнеэкономической деятельности. Есть сведения, что, например, в обрабатывающей промышленности Великобритании степень глобализации МСП значительно ниже, чем в ряде ведущих стран OECD. Однако это не относится к сектору услуг, в котором МСП имеют высокую и, вероятно, увеличивающуюся долю в экспорте, особенно в сфере путешествий, предоставления консульта- ций, развлечений, образования, компьютерного и программного обес- печения и прочих услуг (OECD, 1997). Существует широкий спектр подходов к глобализации и развитию стратегического менеджмента для МСП. Оценка экономического эффекта глобализации показывает, 43
что прибыль на капитал, инвестированный британскими компаниями за рубежом, приносит ее экономике большую пользу. Коротко говоря, преимущества стратегического менеджмента и глобализации анало- гичны по своей природе преимуществам, обеспечиваемым за счет рос- та международной торговли (OECD, 1997). Резюме 2.5 Важность МСП для экономики Великобритании: краткие сведения На 3,7 млн малых и средних предприятий Великобритании приходится около 40% ВВП страны, их ежегодный оборот составляет триллион фунтов стерлингов. МСП дают работу более чем 12 млн человек, на их долю при- ходится 85% из 2,3 млн дополнительных рабочих мест, созданных новым бизнесом в частном секторе, и более 50% из 3,5 млн рабочих мест, обра- зовавшихся в процессе экономического подъема в период 1995—1999 гг. (Small Business Services, 2000). Таблица 2.2 Роль МСП в экономике Великобритании по секторам экономики, % Отрасль Стан- дарт- ная про- мыш- ленная клас- сифи- кация Доля от- рас- ли в ВВП Доля отрас- ли в общей заня- тости Доля МСП в отрас- ли Доля МСП в отрас- левой заня- тости Доля МСП в форми- ровании отрас- лью ВВП 1 2 3 4 5 6 7 Сельское хозяйст- во, лесное хозяйст- во, рыболовство 0 1.8 2.7 100,0 99,7 Энерго- и водо- снабжение 1 8,6 2.1 97,4 9,4 6,1 Обрабатывающая промышленность Металлообработка 21,22 0,9 0,6 98,5 29,4 Производство из- делий из неметал- лического сырья 23,24 1.1 1.1 99,2 44,1 Химические продукты 25 2.6 1.4 98,2 31,0 44
Продолжение табл. 2.2 1 2 3 4 5 6 7 Искусственные волокна 26 0,1 0,0 88,2 15,0 Металлоизделия 31 1.1 2,1 99,7 60,5 Машиностроение 32 2,6 3,7 99,7 55,5 Электротехника и инструментальная промышленность 33, 34, 37 3,7 3,2 99,3 41,8 Автомобилестро- ение и запчасти 35 1.8 0,9 98,3 31,6 Прочее транспорт- ное оборудова- ние, в том числе аэрокосмическое 36 1.4 0,9 98,8 27,2 Продовольствие, напитки, табач- ные изделия 41,42 2.9 2,2 99,4 36,0 Текстильная про- мышленность 43 0,5 1.0 99,4 45,9 Производство одежды, обуви, изделий из кожи 44,45 0,7 1.6 99,8 58,8 Производство бу- маги, полиграфия, издательское дело 47 2,7 2.7 99,8 56,8 Прочие отрасли обрабатывающей промышленности (в том числе лес- ная, мебельная, резиновая) 46, 48, 49 2,1 3.2 99,8 67,0 Строительство 5 6,4 6,9 100,0 86,9 64,9 Сбыт, гостиничное дело, общественное питание, ремонт обо- рудования 6 14,0 25,9 99,9 86,5 29,8 Транспорт и связь 7 7,6 7,4 99,9 43,4 28,4 45
Окончание табл. 2.2 1 2 3 4 5 6 7 Банки, финансы, страхование, биз- нес-услуги и лизинг, жилищная собст- венность 8 24,2 14,8 99,9 56,5 12,2 Прочие виды услуг 9 20,5 15,5 99,9 77,9 48,4 Поправка на фи- нансовые услуги -6,7 Итого: 100,0 100,0 99,9 67,2 30,3 Источник: Globalisation and small and medium-sized enterprises. Vol. I Synthesis Report, Vol. II Country Studies, p. 290. Table: SMEs by sector in the UK (Vol. II) Copyright OECD 1997. Малый бизнес — одна из приоритетных областей государствен- ной политики Великобритании; недавно в Англии была создана национальная сеть бизнес-связей. Бизнес-связи представляют собой партнерство агентств по под- держке местного малого бизнеса. Через них осуществляется государ- ственная поддержка малого бизнеса на местах. Британский сектор малого бизнеса состоит из множества МСП; в некоторых регионах страны на них зачастую приходится около 90% экономической дея- тельности (Quayle, et al., 1999). Многие обозреватели в сфере торгов- ли и промышленности отмечают, что в 1990-е годы наметилась новая тенденция в сфере технологических инноваций: если ранее в этой области были наиболее активны компании-гиганты, то теперь разра- ботка и продвижение технологических инноваций стали осуществ- ляться преимущественно в МСП. Создается впечатление, что веду- щие компании оборонной промышленности и машиностроения ут- ратили способность к перспективному планированию или по край- ней мере к быстрому реагированию на спрос в сфере высоких техно- логий, который они ранее практически полностью удовлетворяли. И теперь вследствие этого они вынуждены обращаться к поддержи- вающим инновации МСП, чтобы обеспечить собственную долго- срочную выживаемость. Эта тенденция подтверждается тем, что крупные признанные компании проводят все больше семинаров по поиску новых решений, на которые приглашают представителей ме- стных МСП. И по мере расширения числа МСП, специализирую- щихся в сфере информационных технологий и других коммерчески востребованных областях, среди крупных устойчивых компаний бу- дет нарастать тенденция к передаче в аутсорсинг малому бизнесу ин- новаций и прогрессивных технологий (Stone, 1999). 46
Доля МСП в промышленном секторе британской экономики Статистические данные о малых и средних компаниях Велико- британии можно найти в таких источниках, как Kompass UK (т. 1 и 2, 1998—1999) и Small Business Services. Small Business Services (прави- тельственная служба, поддерживающая интересы малого бизнеса) опубликовала основные статистические данные, характеризующие бизнес Великобритании по состоянию на 2000 г. По данным Small Business Services, на начало 2000 г. в Великобритании было зареги- стрировано 3,7 млн действующих компаний. Статистические дан- ные приводятся с разбивкой по размеру компаний, от мелких тор- говых фирм, вообще не имеющих работников, до компаний с чис- ленностью персонала 500 и более чел. (табл. 2.3). По данным таб- лицы можно также судить о вкладе компаний разного размера в суммарные обороты и занятость по отраслям промышленности. Таблица 2.3 Число предприятий всех отраслей экономики и доля предприятий разного размера по отраслям экономики, 2000 Отрасль = 100% Размер компании (по численности персонала), % Нет персо- нала Малые (1—49 чел.) Средние (50—249 чел.) Крупные (от 250 чел.) 1 2 3 4 5 6 Все отрасли экономики 3 722 610 69,6 29,5 0,7 0,2 Сельское хозяй- ство, лесное хозяйство и рыболовство 190 390 69,2 30,7 0,1 0,0 Горная про- мышленность, карьерная до- быча сырья, энерго- и водо- снабжение 3720 57,0 36,3 3,9 2,8 Обрабатываю- щая промыш- ленность 332 085 62,2 34,5 2,5 0,7 Строительство 678 515 81,8 18,0 0,2 0,0 Оптовая, роз- ничная торгов- ля, ремонт 536 040 51,3 47,8 0,8 0,2 47
Окончание табл. 2.3 1 2 3 4 5 6 Гостиничное и ресторанное дело 157 310 34,3 64,6 1.0 0,2 Транспорт, складское хо- зяйство, связь • 228 075 80,6 18,6 0.6 0,2 Финансовое посредничество 59 040 70,7 27,7 1.0 0.6 Недвижимость, деловые операции 826 125 69,6 29,8 0.5 0.1 Образование 111 035 89,0 9,7 0,4 0,1 Здравоохранение и социальное обеспечение 207 375 75,3 23,5 1.0 0.3 Прочие виды социальных / индивидуальных услуг 392 900 79,3 20,4 0.3 0,1 Источник: Small Business Services (2000). Из общего числа МСП страны лишь 25 тыс. относятся к ком- паниям среднего размера (с численностью работников от 50 до 249 чел.) и всего 7 000 можно отнести к крупным. Таким образом, на долю малых и средних компаний, в том числе и тех, в которых нет сотрудников, приходится более 99% британского бизнеса; МСП обеспечивают 44% занятости в частном секторе и 37% общего обо- рота. По контрасту с этим 7 000 крупных компаний обеспечивают 45% занятости в негосударственном секторе и дают 49% оборота (рис. 2.1). Из 3,7 млн предприятий, функционировавших в Велико- британии на начало 2000 г., около 2,6 млн находились в единолич- ном владении, представляли собой партнерства владельцев, рабо- тающих менеджерами своей же компании, или были компаниями с единственным работником, являющимся также и ее руководителем. Лишь на 1,1 млн предприятий нанимают рабочую силу. Акцио- нерный капитал компаний сохраняется примерно на одном и том же уровне в течение шести лет, последовавших после спада 1992—1993 гг. Товарные запасы сейчас на 1,3 млн больше, чем в 1980 г., — пер- вом году, по которому имеются достоверные статистические дан- ные. По данным табл. 2.3 видно, что на начало 2000 г. во всех от- раслях британской промышленности, за исключением электро-, газо- и водоснабжения, около 95% предприятий можно отнести к МСП. Доля занятости, обеспечиваемая малым бизнесом (компа- 48
ниями с численностью персонала менее 50 чел.), сильно варьирует- ся по отраслям. Так, в строительстве этот показатель составляет 76'6, тогда как в сфере финансов — всею 14'6. Малые (менее 50) Средние (50—249) Крупные (от 250) Рис. 2.1. Доля частных предприятий, численности занятых и оборота в зависимости от размера предприятия. Великобритания, 2001 Источник Small Business Services (2000) В табл. 2.4 приводятся данные, подтверждающие важность МСП в экономике Великобритании с точки зрения создания рабочих мест, обеспечения оборота, разработки инновации и развитая технологий. Таблица 2.4 Число предприятий, численность работников и оборот в частном секторе по размерам предприятий во всех отраслях экономики, 2000 Число предпри- ятий Числен- ность занятых тыс Оборот, млн £ Число предпри- ятий % Доля заня- тых. % Обо- рот, % 1 2 3 4 5 6 7 Все пред- приятия-ра- ботодатели 1 130 835 19 136 1 882 317 100,0 100,0 100.0 Микро- компании (1—9 чел.) 944 775 3697 313 365 83 5 19,3 16.6 Малые ком- пании (10—49 чел ) 154 230 2956 291 830 13,6 15,4 15,5 49
Окончание табл. 2.4 1 2 3 4 5 6 7 Средние компании (50—249 чел 25 085 2536 282 953 2,2 13,3 15,0 Крупные компании (более 250 чел.) 6745 9946 994 169 0,6 52,0 52,8 Источник: Small Business Services (2000). Провалы МСП Почему МСП в Великобритании терпят крах и сколько МСП еже- годно прекращают свое существование? Ответ на эти вопросы раскры- вает важность стратегического мышления для успеха малого бизнеса. Один из методов определения уровня успешности и неудач МСП за- ключается в использовании статистики регистрации уплаты и прекра- щения уплаты компаниями налога на добавленную стоимость (НДС). Для начала рассмотрим динамику крахов МСП за период 1994—2000 гг. Данные можно найти в Small Business Services, 2000 (SBS), регулярно публикующем официальную статистику по малым и средним предпри- ятиям Великобритании. SBS использует информацию об уплате и пре- кращении уплаты НДС как лучший официальный индикатор открытия и закрытия предприятий малого бизнеса, а также как индикатор уровня активности предпринимательской деятельности и общего здоровья ча- стного сектора. Этот показатель часто используется при экономическом планировании на региональном и местном уровнях. Данные о регистра- ции уплаты и прекращения уплаты НДС компаниями Великобритании за период 1994—2000 гг. приводятся в табл. 2.5. Таблица 2.5 Компании, уплатившие НДС, и компании, прекратившие уплату, 1994—2000 гг. Великобритания, тыс. компаний и число компаний на 10 000 взрослых постоянных жителей Год Компании, уплатившие НДС Компании, прекратив- шие уплату НДС Всего пред- приятий на конец года Число, тыс. На 10 000 взрослых Число, тыс. На 10 000 взрослых 1 2 3 4 5 6 1994 168,2 36 188,1 40 1609,30 50
Окончание табл. 2.5 1 2 3 4 5 6 1995 164,0 35 173,2 37 1600,0 1996 168,2 36 165,1 35 1603,20 1997 182,6 39 164,5 35 1621,30 1998 186,3 40 155,9 33 1651,60 1999 178,5 38 172,0 37 1658,10 2000 183,3 39 177,1 37 1664,40 Источник: Small Business Services (2000) По данным SBS, в 2000 г. была зарегистрирована уплата НДС 183 300 компаниями, 177 100 компаний прекратили уплат}'. На рис. 2.2 показана динамика совокупности МСП на конец года за период 1994—2000 гг. За 2000 г. наблюдалась положительная динамика, число компаний, уплативших НДС, на 6200 превышало число пре- кративших уплату, причем на начало 2001 г. число компаний, упла- тивших НДС, возросло до 1,67 млн. В 2000 г. на каждые 10 тыс. взрослых граждан Великобритании (старше 16 лет) приходилось 39 компаний, плативших НДС, и 37 компаний, зарегистрированных т ак прекратившие уплату. С 1999 г. число компаний, платящих НДС, возросло на 4900 (или па 3%), а число компании, прекративших уп- лату НДС, — на 5100 (что также составило 3%). Чистый росг чис- ленности компаний, активно ведущих бизнес (т.е. платящих НДС), в размере 6200 за 2000 г. показывает, что увеличение общего капитала бизнеса происходит пятый год подряд (Small Business Statistics, 2001). Рис. 2.2. Динамика численности предприятий, уплативших НДС в 1998—2000 гг. Источник Small Business Services (2000) 51
Каждый год множество МСП терпят крах. У малого бизнеса есть множество причин возникновения проблем, которые в конеч- ном итоге могут привести к полному провалу: это и недостаток ин- вестирования, и проблемы с движением денежной наличности, и не оправдавшиеся надежды достичь запланированного объема продаж, а также и менее очевидные причины, как, скажем, слабое планиро- вание или недостаток опыта ведения бизнеса. Большинство провалов в малом бизнесе связаны с управленческими проблемами. Специали- сты Hodgetts и Kuratko (2001), основываясь на данных изучения биз- неса SBA, приводят десяток специфических управленческих причин краха малых предприятий. (SBA — Small Business Administration — администрация по делам малого бизнеса, правительственное агент- ство Великобритании, осуществляющее помощь малому бизнесу, финансовую, консалтинговую и управленческую). К числу назван- ных ими причин относятся: • неадекватная система ведения учета и документации; • расширение деятельности без учета реального объема ресурсов; • недостаток информации о клиентах; • провал попытки диверсифицировать рынки; • недостаточный объем или отсутствие маркетинговых исследо- ваний; • проблемы с законодательством; • семейственность; • единоличное управление; • недостаточная компетентность в вопросах техники управления; • заочное руководство. В целом наиболее распространенная причина, по которой многие МСП терпят крах, — сами руководители (менеджеры): они просто не знают, как следует вести бизнес. Иными словами, у них отсутствует долгосрочный план развития бизнеса и они не способны мыслить стратегическими категориями. Они допускают крупные ошибки при принятии стратегических решений, хотя любой опытный руководи- тель МСП сможет быстро увидеть, оценить и решить проблему. Ключевые факторы успеха любого МСП — компетентность руково- дителя и его личные способности, а причина практически неизбеж- ного провала заключается в недостатке или отсутствии управленче- ского опыта стратегических действий в рамках бизнеса, таких, как долгосрочное планирование. Analoui (1993, 2000) утверждает, что дру- гая основная причина неуспеха малого бизнеса заключается в отсут- ствии сбалансированности управленческих навыков руководителей МСП. Им следует соразмерять свои личные навыки с необходимо- стью уметь управлять людьми и решать задачи бизнеса. Еще более важным оказывается то, что большинство руководителей МСП не имеют достаточного практического опыта в таких основных областях бизнеса, как маркетинг, финансы, оперативное управление, управле- 52
ние производством. Этот недостаток управленческих навыков в основ- ных областях бизнеса в сочетании с ограниченностью набора управ- ленческих умений может привести МСП к постепенному упадку. Будущее МСП В настоящее время процесс глобализации и изменения эконо- мической и коммерческой среды постоянно ускоряется вследствие динамичного изменения технологий и социальных моделей общест- ва. Рынки многих продуктов уже приобрели глобальный масштаб. Например, операционными системами Microsoft пользуются уже около 90% компьютеров всего мира. В то же время по мере умень- шения барьеров, преграждающих доступ на национальные и ло- кальные рынки, они делаются все более рассредоточенными (Bums, 1996). Кроме того, крепнет тенденция к фрагментации рыночных сегментов и сужению рыночных ниш. Резюме 2.6 Стратегический прогноз Small Business Services на 2010 г. • число МСП в Великобритании возрастет до 4,5 млн; • они создадут более 2 млн новых рабочих мест; • претерпит существенные изменения отраслевой спектр малого бизнеса, сократится его доля в обрабатывающей промышленности, в строитель- стве и на транспорте, зато возрастет роль малого бизнеса в сфере услуг, особенно в образовании, здравоохранении, социальном обеспечении, страховании, а также в индустрии развлечений и в творческой сфере; • возрастет число МСП, осуществляющих международную торговлю с ис- пользованием евро, даже если Великобритания и не присоединится к зо- не евро; • многие МСП станут компаниями «новой экономики», почти не поддаю- щимися оценкам традиционными методами; • к 2010 г. практически у всех компаний будет доступ в интернет, практиче- ски все будут пользоваться банковскими электронными услугами (Small Business Services, 2000) Глобализация и тенденция к сужению рыночных ниш открыва- ют для МСП новые рыночные возможности. Так, число МСП в Великобритании возрастает и, по прогнозам, эта тенденция сохра- нится и усилится в ближайшее десятилетие, доведя общую числен- ность МСП до 4,5 млн. Это означает, что МСП будут расширять сферу своего действия по мере «сжатия» бизнеса крупных корпора- ций, вследствие чего более 2 млн рабочих мест переместятся в сфе- ру малого бизнеса. 53
Потребности малых предприятий в стратегии Как мы уже говорили, МСП играют ключевую роль в экономи- ке Великобритании. Поэтому важно изучить влияние различных управленческих аспектов на эффективность деятельности МСП: это поможет МСП достойно сыграть отведенную им в экономике стра- ны роль. Одним из решающих факторов успеха МСП — необходи- мость использования стратегического менеджмента. Следует ли МСП разрабатывать стратегический план? Уже много лет не смол- кают споры вокруг проблемы применимости стратегии в малом бизнесе, но положительное влияние стратегий на деятельность МСП отрицать невозможно. Наиболее подходящие для МСП стра- тегии должны базироваться либо на коммерческих или технологи- ческих инновациях, либо на сфокусированных нишевых стратегиях с дифференциацией продуктов или услуг. И воплощая грамотные, действенные стратегии, любое новое предприятие по мере прохож- дения стадий своего жизненного цикла неизбежно столкнется с ря- дом проблем, но даже при этом стратегии следует рассматривать как мощный инструмент успешного управления компанией на фо- не конкурентного ландшафта. Выводы • Существует немало определений термина «малый бизнес». После тщательного анализа литературы, основываясь на наи- более распространенных и признаваемых большинством ис- следователей количественных и качественных подходах к оп- ределению МСП, авторы книги сформулировали свое опреде- ление. МСП должны обладать следующими характеристиками: I) численность занятых не более 250 чел.; 2) ежегодный обо- рот не выше £50 млн; 3) руководство компании независимо и в своих решениях свободно от контроля извне. • С деятельностью в малом бизнесе связано множество пре- имуществ и затруднений. Для индивидуума преимущества прихода в малый бизнес заключаются в возможности участво- вать в интересных, волнующих ситуациях, психологическом удовлетворении, возможности быть самому себе хозяином и руководителем, гарантии безопасности своей занятости, уве- личении возможностей трудоустройства членов собственной семьи и, наконец, в шансе получить личные финансовые вы- годы. С другой стороны, малый бизнес сопряжен с риском и трудностями. К их числу можно отнести колебания уровня 54
продаж, конкуренцию, возросшую личную ответственность за весь бизнес, угрозу финансовых потерь, сложность взаимоот- ношений с персоналом, многочисленные законодательные требования и ограничения, а также риск провала. • Малые предприятия играют важную роль в создании занятости, продвижении инноваций, поддержании конкуренции и порож- дении экономического богатства Великобритании. Большинство предприятий страны имеют персонал менее 500 чел., хотя на крупные фирмы приходится почти треть занятости в негосудар- ственном секторе. МСП вносят важный вклад в распространение инноваций, поддержание конкуренции, распространение пред- принимательской культуры и способствуют гибкости экономики. На 3,7 млн МСП Великобритании приходится около 40% ВВП, их ежегодный оборот достигает триллиона фунтов стерлингов. • Каждый год множество предприятий сектора МСП Велико- британии терпят крах и прекращают свое существование — преимущественно по причинам, связанным с несовершенст- вом управленческой деятельности. Главные «болезни» руково- дителей МСП — неспособность к долгосрочному планирова- нию, недостаточная управленческая компетентность, несба- лансированность между управленческими навыками и компе- тентностью, неспособность диверсифицировать рынки, еди- ноличность принятия решений, недостаточная информация о клиентах, рынках, ресурсах и технологиях. Вопросы для обсуждения I. Какое определение вы дали бы термину «малые и средние предприятия»? Какие критерии вы бы использовали для ва- шего определения? 2. Каковы преимущества деятельности в сфере малого бизнеса? Перечислите и поясните по крайней мере пять факторов. 3. Существуют ли какие-либо недостатки и трудности ведения малого бизнеса? Приведите доводы в пользу вашего ответа. 4. Укажите роль малого бизнеса в экономике Великобритании. Приведите доказательства. 5. Каково будущее МСП в Великобритании? 6. Каковы основные причины провала компаний малого бизнеса? Библиографический список d'Amboise, G. and Muldowney, М. (1988) Management theory for small busi- ness: Attempts and requirements, Academy of Management Review, 13 (2), 226—240. 55
Analoui, F. (1993) Skills of Management, Longman Scientific and Technical, England. Analoui, F. (2000) What motivates senior managers? The case of Romania, Journal of Managerial Psychology, 15 (4), 324—326. Bannock, G. (1981) The Economics of Small Firms: Return from the Wilder- ness, Blackwell, Oxford. Berry, M. (1998) Strategic planning in small high tech companies, Long Range Planning, 31 (3), 455—466. Bolton, J. E. (1971) Smalt firms. Report of the commission of inquiry on small firms, HMSO, London, Cmnd. 4811. Bryson, T., Keeble, D. and Wood, P. (1992) Business networks flexibility and regional development in UK business services, Working Paper No. 19, Small Business Research Centre, University of Cambridge. Bums, P. (1996) The significance of small firms, in P. Burns and J. Dewhurst, Small Business and Entrepreneurship, Macmillan Education, Basingstoke. Companies Act (1989) http://www.hmso.gov.uk/acts/actsl989/Ukpga_l9890040_ en_2.htm#mdivl3. European Commission (2001) Creating an entrepreneurial Europe; the activities of the European Union for small and medium-sized enterprises (SMEs), Final report from the Commission to the Council, The European Parliament, The Economic and Social Committee and The Committee of the Regions, Brussels. Gupta, A. (1988) A stakeholder analysis approach for inter orga- nisational systems, Industrial Management and Data Systems, 95 (6), 3—7. Hertz, L. (1982) In Search of a Small Business Definition, University Press of America, Washington, DC. Hodgetts, R. M. and Kuratko, D. F. (2001) Effective Small Business Management, 7th edn, Harcourt, Inc., Orlando. Kompass UK (1998—99) Kompass: United Kingdom, Vol. 1, Product and Services, Kompass, East Grinstead. Kompass UK (1998—99) Kompass: United Kingdom, Vol. 2, Kompass, East Grinstead. OECD (1996) Best Practice Policies for Small and Medium-sized Enterprises, OECD, Paris. OECD (1997) Globalisation and Smalt and Medium Enterprises, Country Studies, Vol. 2, OECD, Paris. Preston R. A., Albaum, G. and Kozmetsky, G. (1986) The public's defini- tion of small business, Journal of Small Business Management, 24 (3), 63—69. Quayle, M., Whithead, M. and Arkin, A. (1999) A small concern, Supply Management, 4 (22), 26—30. Scott, M. and Bruce, R. (1987) Five stages of growth in small business, Long Range Planning, 20 (3), 45—52. Small Business Services (2000) UK Small Business Services at www.sbs.gov.uk Small Business Services (2001) UK Small Business Services at www.sbs.gov.uk Stone, B. (1999) Ergonomics and the small to medium sized organisa- tion, The Safety and Health Practitioner, 17 (7), 15—16.
Процесс стратегического менеджмента на малых предприятиях Цели изучения Прочитав главу, вы сможете. • дать краткое описание эволюции стратегического менеджмента; * сравнить различные определения понятия «стратегия» и дать его общее определение; • обсудить четыре подхода к стратегии: классический, эволюционный, процессный и системный; • исследовать процесс стратегического менеджмента малых и средних предприятий; • описать и пояснить динамическую модель стратегического менеджмента на малых предприятиях; • разъяснить стадии стратегического менеджмента на малых предприятиях Основная задача этой главы — ознакомиться с процессом стратегиче- ского менеджмента на МСП. Во-первых, будет вкратце, рассмотрена эволю- ция концепции стратегического менеджмента. Во-вторых, мы изучим опре- деления термина «стратегия» в рамках менеджмента. Далее на основе дан- ных литературы по стратегическому менеджменту мы рассмотрим четыре основных подхода к стратегии в рамках менеджмента. Наша следующая цель — рассмотрение процесса стратегического менеджмента на малых предприятиях. Затем мы последовательно перейдем к изучению динамиче- ской модели стратегического менеджмента на МСП и, наконец, рассмот- рим последовательные стадии стратегического менеджмента в рамках мало- го предприятия, а именно изучение информации об обшей ситуации, фор- мулирование и реализацию стратегии. Эволюция теорий стратегического менеджмента Дая того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть его ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподава- ния и изучения делового администрирования (управления бизне- сом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослежи- ваются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, кото- рый к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завер- 57
шающим программу изучения бизнеса (Goldsmith, 1995). Препода- ватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью системати- ческого осмысления стратегий, применяемых компаниями, что в конце концов привело их к самостоятельному изучению стратегиче- ского менеджмента (Schendel and Cool, 1988). С исследовательских, аналитических позиций можно выделить че- тыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 3.1). С теоретической точки зрения недавно оформившиеся теории стра- тегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов — Boxall, 1996) сместили фокус внимания в сторону внут- ренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основ- ное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента (Hoskisson et al, 1999). Самые первые исследователи стратегии Andrews (1971) и Ansoff (1965) больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма раз- вития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией се внутренних и уникальных конкурентных ресурсов (Hoskisson et al., 1999). Внешние факторы Экономика организации промышленности Фокус на организационных факторах Организационная экономика Внутренние факторы Ранний этап Ресурсный подход Ранние стадии Последнее время Время Рис. 3.1 Эволюция теорий стратегического менеджмента Источник На основе Hoskisson et al, (1999) Theory and research in strategic management Swings of a pendulum Journal of Management 25 (3) 421 В течение следующего периода развития стратегическим ме- неджмент и теоретически и методологически отошел от особенно- стей ранней стадии и переключил внимание на экономику органи- зации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточи- лись на экономике организации отрасли (Porter, 1980, 1985), теоре- 58
тические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson et al., (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения означал переключение внима- ния с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных пози- ций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегиче- ским группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менедж- менте весьма популярные области исследования — стратегические группы и конкурентная динамика. На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегиче- ского менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характери- стикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что ос- новной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с ее окружающей деловой средой (Hill nd Jones, 1995; Heene, 1997; Hoskisson et al., (1999). Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямому конкурентному соперничеству между конкретными компаниями в рамках конкурентной внешней среды (Chen, 1996). Наконец, в по- следнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретиче- ских позиций в центре ресурсного подхода находятся фундамен- тальные вопросы о причинах различий между компаниями и спосо- бах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества (Boxall, 1992, 1996; Grant, 1998; Hoskisson et al., 1999). Стратегический менеджмент и малые предприятия За последние 30 лет наблюдалось существенное теоретическое и практическое развитие стратегического менеджмента как в крупных фирмах, так и на МСП. В эти последние десятилетия были разрабо- таны многие концепции, формирующие современный подход к стра- тегическому менеджменту. Среди базовых понятий, разработанных в 1960-е и 1970-е годы, можно назвать жизненный цикл продукта, кри- вую опыта (experiences curve), стратегическое подразделение бизнеса и матрицу доли роста. Наибольшее влияние на разработку концеп- ций в этой области оказала Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group). В упомянутый период основной упор де- лался на стратегии роста, диверсификации и вертикальной интегра- ции. Однако уже в 1980-е годы формирующее влияние на эту область стал оказывать Michael Porter, разработавший модель пяти сил (1979), концепции родовых стратегий (1985) и цепи затрат (1985). 59
В 1980-е годы, в период замедления темпов развития, основное внимание стратегического менеджмента переместилось в сторону конкурентных стратегий и стратегий обновления (реконструкции), касающихся самой сути, а часто и природы бизнеса. В этот период стали считать, что в XXI веке мир бизнеса увидит новый набор при- оритетов, таких, как возрастающая глобализация конкурентной борь- бы, новые информационные технологии (Leavy, 1996). Эти новые явления меняют природу бизнеса и конкуренции по нескольким на- правлениям. Ученые в области стратегии (Ansoff, 1965; Mintzberg, 1978; Henderson, 1979; Williamson, 1991; Stacey, 1993, Whittington, 1993) разработали ряд определений бизнес-стратегии, отражающих зачастую весьма различающиеся подходы к этому предмету. Страте- гия, вероятно, может считаться основной сутью менеджмента, по- скольку соединяет и переплетает все нити, обеспечивающие управ- ление организацией в ответ на конкуренцию оперативной среды. Несмотря на существенный объем исследований и анализа страте- гий для крупных корпораций, применительно к МСП до недавнего времени почти не разрабатывался стратегический менеджмент. Страте- гический менеджмент д ля малых предприятий возник как существен- но новая концепция в этой области. Традиционные исследователи стратегического менеджмента сталкивались с необходимостью опреде- лить эту концепцию с точки зрения формирования планов, так как основной задачей, стоявшей перед ними, была разработка оптималь- ной стратегии для заданных параметров крупной организации. МСП представляют относительно новую область в рамках иссле- дований стратегического менеджмента (Chell, 2001). По мнению Hanlon и Scott (1995), в развитии стратегий для малых предприятий наиболее перспективна модель рационального планирования. Пла- нирование часто рассматривают как ключ к успеху компании (Leidecker и Bruno, 1986; Monck et al., 1988), поскольку оно снижает степень неопределенности, гарантирует рассмотрение альтернатив- ных вариантов и помогает менеджерам и руководителям взаимодей- ствовать с инвесторами (O’Gorman и Cunningham, 1997). Некоторые исследователи полагают, что качество планирования определяется природой бизнеса (Monck et al, 1988), умениями и навыками вла- дельца-руководителя компании и его предрасположенностью к пла- нированию, а также размером компании и стадией жизненного цик- ла, на которой она находится в рассматриваемый момент (Scott и Bruce, 1987). Проведенное Berry (1998) обследование 257 компаний выявило, что малые фирмы, специализирующиеся на высоких техно- логиях, активно используют стратегическое планирование для обес- печения долгосрочного роста компании. При этом оказалось, что по мере роста компании процесс стратегического планирования стано- вится все более сложным и изощренным. Ряд авторов критически относятся к применимости и ценности стратегического менеджмента 60
на малых предприятиях (Bhide, 1994). В качестве довода выдвигается утверждение, что стратегическое планирование утрачивает свое зна- чение в динамичной среде деятельности, где ключевыми условиями выживания являются внедрение инноваций, гибкость и умение бы- стро реагировать на моментально возникающие и так же быстро ис- чезающие возможности (Mintzberg и Quinn, 1998). Однако Thompson (1999) утверждает, что предпринимателям не- обходима способность мыслить и действовать стратегически. Боль- шинство исследователей рассматривают стратегический менедж- мент как необходимость, признавая при этом, что разработка и реализация бизнес-стратегий в условиях малых фирм отличны от аналогичных процессов в крупных компаниях (Carson et al., 1995). В целом литература, посвященная малым предприятиям, в сво- ей трактовке отстает от основного направления литературы по стра- тегическому менеджменту. Большинство исследований ориентиро- ваны на нормативные аспекты (Covin, 1991; Smallbone et al., 1995). В то же время недавние исследования предполагают, что из-за раз- личий в уровне образования, подготовки, культуры, вариаций лич- ных способностей, опыта и целей основных игроков не существует оптимальной стратегии для всех компаний в конкретных условиях. В этой главе авторы делают попытку исследовать применимость стратегического менеджмента на МСП. Что такое стратегия? Начинать следует с вопроса о том, что представляет собой стра- тегия в контексте менеджмента. Сначала полезно рассмотреть раз- личные определения этого понятия, предлагаемые теоретиками. Слово «стратегия» трактовалось по-разному (Chandler, 1962; Bowman и Kakabadse, 1997; Mintzberg и Quinn, 1998) в соответствии с той наукой, в которой подвизался автор определения (Mintzberg, 1994; Marsh, 1999; Webb и Pettigrew, 1999). В бизнесе и менеджменте по- нятие «стратегия» наполняется тем же смыслом, что и в военном деле (Luttwak, 1987). Открытое признание права на существование многочисленных определений стратегии поможет нам маневриро- вать на этом поле. Ниже приводятся некоторые определения понятия стратегии и анализируется их взаимосвязь. Американский историк бизнеса Alfred Chandler (1962), один из первых авторов определения стратегии, ут- верждал, что «стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направления действий и распределение ресурсов для достижения этих целей» (1962). Chandler разделяет ши- роко бытующее мнение, что стратегия настолько же относится к планированию и постановке целей, насколько и к обеспечению сред- 61
ствами их достижения. Hofer и Schendel (1978) предложили более длинную и интерактивную дефиницию. Они определяют стратегию как «фундаментальную модель наличного и будущего развертывания ресурсов и взаимодействие с внешней средой, показывающие, как организация намерена достичь своих целей» (1978). Резюме 3.1 Что такое стратегия? Стратегия — это цели и средства, причем цели представляют собой наме- рения и задачи организации. Это то, что делает бизнес, путь,которым он следует, и решения, которые принимают, чтобы достичь заданных пунктов и успеха. (Thompson, 2001) В 1980-е годы можно было проследить возникновение иных, иногда нестандартных определений стратегии. Например, Ohmae определял стратегию как «способ, которым корпорация пытается позитивно дифференцировать себя от своих конкурентов, используя свои относительные корпоративные преимущества для наилучшего удовлетворения корпоративных нужд» (1983). Shaffee (1985) пред- ложил три модели: линейную, адаптивную (приспособительную) и интерпретирующую стратегии. Для него трехмерная классификация стратегии направлена на то, чтобы в большей степени сосредото- читься на средствах, при том что цели трактуются как приведение организации в соответствие с окружающей деловой средой. Изме- нения более низкого уровня, в стиле и маркетинге качества, также рассматриваются как стратегически важные. Резюме 3.2 Три модели стратегии Переменная Линейная стратегия Адаптивная стратегия Интерпретирующая стратегия Определе- ние «Определение основных долго- срочных целей предприятия, направление действий и рас- пределение ре- сурсов для дос- тижения этих целей» (Chandler, 1962) «Стратегия — это фундаменталь- ная модель раз- вертывания на- личных и буду- щих ресурсов и взаимодействие с внешней сре- дой, показываю- щие, как органи- зация намерена достичь своих целей» (Hofer и Schendel, 1978) «Ориентиры, создан- ные в целях концеп- туализации и управ- ления индивидуаль- ной позицией участ- ников организации» (Chaffee, 1985) 62
Природа стратегии Решения, дей- ствия, интегри- рованные планы Достижение «со- ответствия», многогранность Интерпретирующие ориентиры Центр вни- мания стра- тегии Средства, цели Средства Участники и потен- циальные участни- ки организации Цель стра- тегии Решение по- ставленных задач Выравнивание положения в соот- ветствии с изме- нениями среды Законность бизнеса, его соответствие нормам и правилам Стратеги- ческое по- ведение Изменение рынков, про- дуктов Изменение сти- ля, маркетинг качества Разработка симво- лов, совершенство- вание взаимосвязей и взаимоотношений Характер- ные терми- ны Стратегическое планирование, формулирова- ние стратегии, реализация стратегии Стратегический менеджмент, стратегический выбор, стратеги- ческая предрас- положенность, стратегические доверие, дизайн стратегии, при- годность страте- гии, ниша Стратегические нормы, ответные (в зависимости от ситуации) вариации стратегического менеджмента, стратегия и гиб- кость Общие меры Формальное планирование, новые продукты, конфигурация продуктов или бизнеса в целом, сегментация рынка, фокуси- рование, доля рынка, слия- ния/поглощения, разнообразие продуктов Цена, политика сбыта, затраты на маркетинг и мощь маркетин- га, дифферен- циация продукта, изменение в со- ставе руково- дства, действие на упреждение, принятие риска, создание слож- ных составных структур, инте- грация, перспек- тивность, адап- тивность, уни- кальность Меры должны раз- рабатываться ис- ходя из ситуации, могут потребовать- ся качественная оценка, ответная реакция на колеба- ния спроса Источник: адаптировано на основе материалов издания Chaffee (1985) «Three models of strategy» Academy of Management Review, 10 (1), 89—98. Несмотря на то что высшее звено руководства компании считается ответственным за направление стратегии, в этот процесс вовлекаются 63
также и другие менеджеры. Среди характерных терминов, взаимосвя- занных с каждой моделью стратегии, рассматриваемых Chaffee в каче- стве значимых переменных, стратегический менеджмент можно найти в каждой из трех выделенных им моделей стратегий. Если стратегия имеет линейный характер, стратегический менеджмент принимает форму долгосрочного планирования; если стратегия адаптивна, страте- гический менеджмент призван поддерживать стратегическое соответ- ствие условиям среды, в которой действует компания. Наконец, когда стратегия имеет интерпретирующий характер, стратегический менедж- мент можно рассматривать как жизненно важную способность к по- стоянному улучшению качества деятельности организации. Kenneth Andrews (1986) в определении стратегии объединяет с постановкой целей и политикой планы, направленные на их реали- зацию. В предложенном им определении стратегии проводится раз- граничение между корпоративной (ведущей) стратегией и бизнес- стратегией. Он полагает: Общая конфигурация (шаблон) характерных решений, которые пред- ставляют собой единство, последовательность и внутреннюю логич- ность стратегических решений компании, позиционирующих ее в среде деятельности, придающих компании индивидуальность, узнаваемость, способность мобилизовать свои силы и определяющих вероятность ее успеха на рынке. В соответствии с этим Glueck и Jauch (1988) определяют страте- гию в менеджменте как унифицированный, всеобъемлющий и ин- тегрированный план: Стратегия представляет собой унифицированный всеобъемлющий и интегрированный план, который соотносит стратегические преимущест- ва компании с вызовами и возможностями ее внешней деловой среды. Он строится таким образом, чтобы его должное исполнение обеспечи- вало достижение целей компании. Johnson и Scholes (1993) описывают стратегию с иных позиций. Они рассматривают, как стратегия соотносится со всем спектром деятельности организации, с процессом приведения деятельности организации в соответствие с ее внешней средой и ресурсными возможностями; с возможностями и последствиями использования имеющихся в наличии основных ресурсов, а также то, как страте- гия соотносится с системой ценностей и позицией тех, кто обладает властью в организации. В своем подкрепленном фактами исследо- вании корпоративной стратегии эти авторы выделяют несколько различающихся подходов. • Естественный отбор, когда организации испытывают настоль- ко сильное влияние условий среды деятельности, что вынуж- дены постоянно приспосабливаться к их изменению. • Планирование — стратегии формируются на основе система- тизированных форм планирования; это рациональный подход к стратегии. 64
• Логическая постепенность: эволюционный подход к страте- гии, шаг за шагом, адаптивный, приспособительный подход, хотя этот подход в большей степени контролируется органи- зацией, нежели при естественном отборе. • Культурный подход к стратегии, базирующийся на опыте, системе меняющихся со временем допущений, посылок и убеждений руководства; в конце концов этот подход может пронизать всю организацию. • Политический подход: стратегия рождается как результат не- скольких раундов внутренней борьбы, в которой менеджеры, отдельные индивидуумы и группировки заключают ряд сде- лок, используя в качестве предмета взаимных торгов и ком- промиссов свои интересы и информацию. • Интуитивный: в процессе разработки стратегии доминирует одна личность, иногда — небольшая группа личностей, имею- щих конкретное видение цели, которой организация может и должна достичь, это преимущественно интуитивный подход. Не так давно Mintzberg и Quinn (1998) выдвинули четыре взаимо- связанных определения стратегии: как плана, перспективы, модели и положения. Во-первых, они полагают, что стратегия — это план, не- кая форма сознательно выбранного курса действий, руководство к тому, как действовать в заданной ситуации. Например, организация поставила перед собой цель захватить рынок. В этом случае стратегия в качестве плана может иметь общий или конкретный характер. Стратегию рассматривают в качестве модели или плана, который объединяет в единое целое главные цели организации, ее политику и последовательность действий (Mintzberg и Quinn, 1998). Во-вторых, эти авторы определяют стратегию как модель (или шаблон). Определение стратегии только как плана недостаточно, считают они: требуется определение, которое отражало бы и соот- ветствующее поведение, заданное стратегией. Поэтому предлагается определить стратегию как модель, «в особенности, модель поведе- ния в ходе предпринимаемых действий». Определения стратегии как плана и как модели могут быть вполне независимы одно от другого: планы могут остаться нереализованными, а модель может не иметь заранее сформулированного плана (намерения). Mintzberg и Quinn (1998) утверждают: Если мы обозначим первое определение как «желаемую» стратегию, а второе — как «реализуемую» стратегию, это позволит нам отделить намеренные стратегии, в рамках которых заранее сформулированные намерения реализованы, от «эмерджентных», внезапно возникающих стратегий, в рамках которых модели, разработанные в отсутствие на- мерений или вопреки им, оставляют намерения «нереализованными». Третье определение гласит, что стратегия — это положение, ме- стонахождение. По логике этого определения стратегия принимает форму силы, приводящей в соответствие организацию с ее внешней 65
и внутренней средой. Стратегия как положение направлена за пре- делы организации, она стремится разместить организацию во внешней среде, позиционировать ее в определенном месте. Четвертое определение стратегии, как перспективы, направлено внутрь организации. С этой точки зрения стратегия для организа- ции — это то же самое, что индивидуальность для человека (Mintzberg et al., 1995). Определение стратегии как перспективы предполагает, что стратегия — это концепция. В этом случае стра- тегия — это взгляд на перспективу, разделяемый всеми членами организации, что выражается через их намерения и/или их дейст- вия. Стратегии как положение и как перспектива могут быть сопос- тавимы с определениями стратегии как плана и/или модели. Хотя в действительности взаимосвязи между теми или иными определе- ниями могут быть переплетены более сложно. Резюме 3.3 Стратегия как план, который направляет малый бизнес В 1999 г. компания Express Inc., дистрибьютор запчастей для бытовой тех- ники, столкнулась с необходимостью жесткой экономии, так как понесла большие финансовые убытки. Ущерб был связан с одним рискованным предприятием, осуществлявшимся в ущерб основному бизнесу компании. Управляющий компанией, Виктор Адамс, с помощью консультанта по ме- неджменту и собственной управленческой команды составил общий план, направленный на претворение стратегии в действие. План был рассчитан на то, чтобы использовать его в качестве инструмента менеджмента по- стоянно в течение года, а не для того, чтобы положить на полку и забыть до лучших времен. Каждому отделу компании раздали краткое изложение плана с указанием конкретных действий с разбивкой по срокам. Управ- ляющий и его команда проводили ежемесячный мониторинг реализации плана, чтобы в конце года его скорректировать и обновить. План как стра- тегия сбыта доказал свою эффективность, поскольку уже в 2000 г., в пер- вый год его реализации, объем продаж удвоился. Segal-Hom (1998) рассматривает стратегию как область менеджмен- та, касающуюся общего направления деятельности и долгосрочной по- литики бизнеса в отличие от краткосрочной тактики и повседневных операций. Отсюда следует, что стратегия бизнеса может быть определе- на как его долгосрочные цели и общий набор средств, при помощи ко- торых предприятие намеревается достичь этих целей (Segal-Hom, 1998). Нах (2001) полагает, что концепцию стратегии следует рассмат- ривать отдельно от процесса стратегии. Он ввел шесть критически важных сторон стратегии, которые следует включать в любое общее определение концепции стратегии: • стратегия как объединяющая и интегрирующая модель решений; • стратегия как средство определения долгосрочных целей орга- низации; 66
• стратегия как определение конкурентной области компании; • ответная реакция на внешние возможности и угрозы и внут- ренние преимущества и недостатки как средство приобрете- ния конкурентного преимущества: • стратегия как логическая система дифференциации управлен- ческих задач на корпоративном уровне, на уровне бизнеса и на функциональном уровне; • стратегия как определение экономических и неэкономических выгод, которые компания намеревается обеспечить кругу за- интересованных лиц (выгодополучателям) (Нах, 2001). Стратегия —это средства достижения целей и задач организации. Таким образом, концепция стратегии включает в себя все намерения и аспекты организации. Для достижения организационных целей организации осуществляют процесс стратегического менеджмента. Подходы к стратегии В области менеджмента существует множество различных при- меров определения и концептуализации стратегии. Подавляющее большинство понятий в области стратегии были разработаны в пер- вой половине прошлого века. Первым важность стратегии для бизне- са раскрыл, вероятно, Newman (1951). Наилучшии аналитический обзор различных подходов к стратегии — недавняя работа Whittington (2001). В целом он исследовал четыре подхода к стратегии: классиче- ский, эволюционный, процессный и системный (рис. 3.2). Итоги Классические'. Porter, Ansoff Максимизирующие прибыль Эволюционные'. Williamson, Peters Намеренные СТРАТЕГИИ Эмерджентные Системные: Pascal, Granovetter Плюралистические Процессные: Mintzberg, Pettigrew Рис. 3.2. Четыре родовых подхода к стратегии, предложенных Whittington
Как видно из рис. 3.2, эти четыре подхода существенно разли- чаются по двум направлениям: по итогам стратегии и по процессам, посредством которых они разрабатываются. По вертикали можно определить степень, в которой стратегия либо способствует максимизации прибыли, либо изменяется, что- бы допустить новые возможности в процесс. По горизонтали вид- но, насколько стратегия является продуктом намерений и расче- тов, либо возникает неожиданно, в ответ на какие-либо события, беспорядок или бездействие и пассивность. Классический и эво- люционный подходы к стратегии рассматривают максимизацию прибыли как естественный итог разработки и осуществления стра- тегии, в то время как системный и процессный подходы носят более плюралистический характер, предвидя наравне с прибылью и другие возможные результаты стратегии. Попытаемся проанали- зировать эти подходы. Резюме 3.4 Четыре подхода к стратегии Классический Процессный Эволюци- онный Системный Характер стратегии Формальная Умелая Результа- тивная Внедрен- ная Основная цель Максимиза- ция прибыли Неопреде- ленная Выживание Локальная Направ- ленность Во внутрен- нюю сферу компании (планы) Во внутрен- нюю сферу компании (политиче- ская/познава- тельная) Во внеш- нюю среду (рынки) Во внешнюю среду (со- общества) Основное влияние на формиро- вание под- хода Экономиче- ская/военная область Психология Экономика/ биология Социология Основные авторы Chandler, Ansoff, Porter Cyert и March, Mintzberg, Pettigrew Hannan и Freeman, Williamson Granovetter, Whitley Г оды дей- ствия 1960-е 1970-е 1980-е 1990-е Источник: Whittington (2001) What is Strategy and Does it Matter? Thomson Learning, London, p. 39. 68
Классический подход Классический подход к стратегии делает основной упор на ра- циональность и анализ. В рамках этого подхода стратегия должна носить формальный, явный характер и ее задачей должны быть не- двусмысленные действия по максимизации прибыли. Классический подход к стратегии в рамках бизнеса сформировался в 1960-е годы, чему способствовали работы американского историка бизнеса Chandler (1962) и теоретика Ansoff (1965). Классический подход ос- нован на признании прибыли как основной цели всякой организа- ции, рациональное планирование используется компаниями для решения своих задач и достижения целей. Whittington (2001) отме- чал, что классический подход придает огромное значение готовно- сти и способности руководителей (менеджеров) при помощи долго- срочного планирования формировать стратегии, направленные на максимизацию прибыли. Из определения стратегии, предложенного Chandler (1962), вытекает идея о том, что стратегия включает ра- циональное планирование. Основной вклад в развитие классиче- ского подхода к стратегическому менеджменту внесли Ansoff (1965, 1984) и Mintzberg (1994). На этой основе Mintzberg разработал сущ- ность стратегического планирования, который называется школой целевого, или стратегического, планирования. Этот подход сосредо- точивает главное внимание на поиске верного пути, пролегающего между внутренними способностями организации и возможностями, открывающимися в конкурентной среде ее деятельности. Как ут- верждает Aaker (1998), основная посылка состоит в том, что «экст- раполяции прошлого здесь не подходят, и отсутствие последова- тельности между прошлыми проектами и новыми тенденциями требует стратегических корректировок». Стратегическое планирова- ние как подход знаменует истоки того, что получило название классический парадигмы в разработке теории стратегии и развития. С этих позиций организация рассматривается как выбирающая свои цели, определяющая курс действий или стратегию, которые в наилучшей степени позволяют ей достичь этих целей, и соответст- вующим образом распределяющая свои ресурсы (Hill и Jones, 1995). После того как понятие «стратегический менеджмент» сложи- лось, последовал период исследований, направленных на обобще- ние практического применения технических приемов школы стра- тегического планирования. В центре внимания оказались научные методы количественных исследований. В этот период для подхода к стратегическому менеджменту были характерны среди прочих такие аналитические инструменты, как анализ жизненного цикла, матри- ца роста/доли (growth/share matrix), предложенная Бостонской кон- салтинговой группой, матрица рыночной привлекательности страте- гического положения (market attractiveness strategic position matrix), разработанная McKinsey и компанией General Electric. Крупный 69
вклад в развитие классического подхода и всей школы конкурент- ного преимущества сделал Ohmae (1983). Он утверждал, что страте- гия — это методы, которыми корпорация пытается поставить себя в более выгодное положение, чем конкуренты, используя для удовле- творения потребностей корпорации относительные преимущества (Ohmae, 1983). Наконец, в 1985 г. Porter распространил теорию стратегии на конкурентное преимущество как на один из принципов классиче- ского подхода. Основная идея этого принципа состояла в допуще- нии возможности предписывать организации универсальные прави- ла и концепции, что позволило бы ей осуществлять общие страте- гии, базирующиеся на взвешенном анализе сил, движущих конку- ренцией в пределах ее отрасли. Эти исследования продолжались в течение 1980-х годов, поскольку ученые и практики осознали, что высочайшую эффективность деятельности организации невозможно объяснить только общими стратегиями или организационными ха- рактеристиками. Поэтому центр внимания исследований сместился в сторону конкурентного преимущества (Smallman, 1997). Эволюционный подход Сторонники эволюционного подхода полагают, что высокая прибыльность и эффективность деятельности имеют существенную важность для выживания предприятий. Они подчеркивают непред- сказуемый характер внешней среды деятельности, который делает неприменимым многое из того, что традиционно рассматривается как стратегический анализ (Теесе et al., 1997). В рамках эволюци- онного подхода центр внимания смещается от руководителей (ме- неджеров) к поведению рынка. Whittington (2001) весьма уместно заметил, что эволюционный подход к стратегии в меньшей степени склонен доверять способности высшего руководства организации рационально планировать и действовать; ожидается, что максими- зацию прибыли будут обеспечивать рынки. Подчеркивая конку- рентные процессы естественного отбора, Whittington утверждал, что теоретики эволюционного подхода к стратегии не склонны предпи- сывать организации использование методов рационального плани- рования: они уверены, что «какие бы методы ни брали на вооруже- ние руководители, все равно в конечном итоге выживет только та компания, которая действует лучше всех». Из такого подхода к стратегии вытекает недвусмысленная аналогия с законами джунг- лей. Именно поэтому он содержит нечто крайне увлекательное и интригующее для управленческий стратегии. Henderson (1979) вывел эволюционные аспекты стратегии из биологического принципа конкурентного исключения, установлен- ного Gause в 1934 г. Как отмечали Porter и Montgomery (1991): 70
в 1934 г. профессор Московского университета Г.Ф. Гаус опубликовал ре- зультаты экспериментов, в которых он помещал два простейших организ- ма, относящихся к одному биологическому роду, в емкость с питательный средой. Если организмы относились к разным видам, оба они могли выжить и существовать параллельно. Если же они относились к одному виду, вы- живание обоих было невозможным. Наблюдения подвели Гауса к выведе- нию принципа конкурентного исключения: никакие две одинаковые особи не могут сосуществовать, если способы их существования идентичны. Montgomery и Porter, (1991) Эволюционный подход к стратегии «подчеркивает непредсказуе- мость среды, что делает практически неприменимыми традиционные методы стратегического анализа. Он аналогичен принципу биологи- ческой выживаемости наиболее приспособленной модели» (Segal- Hom, 1998). В этом смысле эволюционная стратегия может стать опасной иллюзией для многих, за исключением ограниченного числа компаний, обладающих достаточной рыночной мощью. В рамках этого подхода наилучшей стратегией является экономия (Williamson, 1991). Руководители и менеджеры должны сосредоточить внимание на издержках, особенно на операционных издержках организации и координирования. Эволюционный подход советует: самое мудрое в поисках наилучшей стратегии — позволить среде деятельности делать выбор, не доверяя его руководителям компаний (Whittington, 1993). Процессный подход Процессный подход к стратегии был разработан в 1970-е годы Cyert и March (1963), Pettigrew (1973) и Mintzberg (1978). Вместе с эволюционным процессный подход разделяет скептицизм в отно- шении рационального формирования стратегии, однако он гораздо менее уверен в роли рынков в максимизации прибыли. Это прагма- тический подход к стратегии: и мир и наши знания о нем несовер- шенны, и организациям следует учитывать это в процессе создания стратегий (Segal-Horn, 1998). Сторонники подхода признают, что долгосрочное планирование во многом бесполезно, но они менее пессимистичны в отношении судьбы бизнес-организаций, которые тем или иным образом не оптимизируют соответствие внешней среде. По этому поводу Whittington (1993) замечает: По мнению процессуалистов, как организации, так и рынки зачастую яв- ляются весьма проблемными, непослушными и путанными феномена- ми, порождающими стратегии беспорядочно и в малых масштабах. Наилучшая рекомендация, которую может предложить процессный под- ход, состоит в том, чтобы не гнаться за недостижимыми идеями рацио- нальных выверенных действий, а принимать мир таким, каков он, и ра- ботать в нем, исходя из этого. Теоретики процессного подхода тоже отказываются от класси- ческой формальности, рассматривая стратегию как «умелую»; цели 71
ее неопределенны, руководящую ею логику зачастую можно про- следить только в ретроспективе. Системный подход Системный подход базируется на классической философии, придающей большое значение рациональному подходу и ценности анализа. Так, для сторонников классического подхода необходимо, чтобы стратегия носила формальный характер и была бы явной, она должна быть направлена на недвусмысленную максимизацию прибыли. В этой области Mintzberg установил и развил взаимосвязь между школой непредвиденности поведения организации и теорией стратегического менеджмента. Резюме 3.5 Ключевые моменты четырех подходов к стратегии Whittington • Классический подход: Andrew придает наибольшее значение рациональ- ности и анализу. Стратегия должна иметь формальный характер и быть явной, ее задача состоит в обеспечении максимизации прибыли. • Эволюционный подход: его сторонники предполагают, что высокая при- быльность и эффективность суть важнейшие аспекты для выживания компании, однако они подчеркивают непредсказуемость среды деятель- ности, которая делает непригодной большинство из того, что принято на- зывать стратегическим анализом. • Процессный подход: прагматический взгляд на стратегию. Этот подход разделяет скептицизм эволюционистов в отношении рациональности процесса создания стратегии, однако они в меньшей степени уверены в том, что рынок обеспечивает максимизацию прибыли. • Системный подход: считается, что социальная система и цели, лежащие в основе стратегии, специфичны для конкретных социологических кон- текстов. Его позиция была подкреплена работами и других сторонников системного подхода (Granovetter, 1985; Shrivastava, 1986; Checkland и Scholes, 1990; Stacey, 1993). Эта школа рассматривает стратегию «как напрямую обусловленную политическим, экономическим, со- циальным и культурным контекстом» (Smallman, 1997). Таким об- разом, стратегия подчеркивает важность и до некоторой степени уникальность социальной системы, в рамках которой осуществля- ются различные подходы и концептуализация аспектов стратегии. Таким образом, стратегия частично отражает социальную систему, в условиях которой она разрабатывается (Segal-Horn, 1998). В отли- чие от сторонников эволюционного и процессного подхода теоре- тики системного подхода к стратегии сохраняют уверенность в спо- собности организации выработать план и эффективно действовать в рамках своей среды деятельности. Они настаивают на том, что ра- 72
циональность, лежащая в основе стратегии, обусловливается кон- кретным социологическим контекстом. Центральная тенденция стратегической теории заключается в том, что «те, кто принимает решения, — не просто индивидуумы, оторванные от действительно- сти и занятые чисто экономическими расчетами; напротив, >то лю- ди. имеющие глубокие, прочные корни в сложно переплетенной социальной системе» (Whittington, 1993). Системный подход ставит под сомнение универсальность любой единичной модели стратегии Цели стратегии и модели построения стратегии зависят от социальных характеристик стратега, равно как и от социальйого контекста, в котором он действует. Уровни стратегии В организации стратегам приходится иметь дело с тремя уров- нями разработки стратегии. Считается, что на различных иерархи- ческих уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы (Нах, 2001). Стратегия корпораций создает единый, цельный, все- общий и Интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей. Стратегия фирмы призвана максимизирован, ее конкурент- ные преимущества и в то же время минимизировать ее конкурент- ные недостатки. Типичная фирма, как правило, имеет зри взаимо- связанных уровня стратегии, а именно корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную (рис. 3.3). Высшее звено руководства Корпоративная стратегия Руководство среднего звена Стратегия бизнеса Стратегия бизнеса Низший уровень руководства Функциональная стратегия Функциональная стратегия Функциональная стратегия Рис 3.3 Три уровня стратегии 73
Резюме 3.6 Три уровня стратегии • Стратегия корпоративного уровня. Это стратегия для компании, дейст- вующей в нескольких сферах бизнеса; она определяет общие парамет- ры бизнеса с точки зрении рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании. • Уровень бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании. • Стратегия функционального уровня. Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансовые и человеческие ресурсы, исследова- ния и разработки. Первый из упомянутых уровней связан с построением корпора- тивной стратегии. В сущности его смысл сводится к решению, в ка- ких видах бизнеса организации следует принимать участие и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятельности (Analoui, 1990, 1991, Thompson, 1995). Один из пио- неров стратегического менеджмента Kenneth Andrews заметил как-то, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким об- разом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания» (1971). Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управ- лению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассорти- ментом продукции (Wheelen и Hunger, 1998). Стратегия корпоратив- ного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегиче- ских приоритетов распределяет ресурсы (Нах, 2001). Второй уровень стратегии — это уровень бизнеса. Стратегия бизнеса связана с созданием и поддержанием конкурентного пре- имущества в каждом отдельном стратегическом элементе бизнеса. Его можно достичь, используя какую-либо функцию или их комби- нацию. Стратегия бизнеса обычно разрабатывается на уровне стра- тегического элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка, об- служиваемом данным элементом бизнеса (Wheelen и Hunger, 1998). Таким образом, стратегия бизнеса направлена на подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса. Третий, низший в иерархии — функциональный уровень. Функ- циональная стратегия связана с такими функциональными сферами 74
фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, че- ловеческие ресурсы, исследования и разработки. Это подход, ис- пользуемый каждой функциональной сферой для достижения кор- поративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стра- тегически, путем максимизации производительности ресурсов (Wheelen и Hunger, 1998). Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии (Thompson, 1995). Успешные функциональные и конкурентные стратегии способству- ют увеличению ценности, что крайне важно с точки зрения акцио- неров и особенно потребителей компании; это способствует созда- нию индивидуальности компании, позволяющей отличать ее от конкурентов. Внутренние взаимосвязи и взаимодействие функций могут добавлять стоимость. Сеть внешних контактов, создающая синергию за счет тесной связи компании с ее поставщиками, дист- рибьюторами и потребителями, также служит источником добав- ленной ценности, но это уже сфера корпоративной стратегии. Биз- нес-компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес-стратегии, кото- рые в свою очередь служат опорой корпоративной стратегии. Формулирование и реализация стратегии МСП могут увеличить свои шансы на успех, если серьезно попы- таются в управлении использовать методы стратегического менедж- мента. Ключевая задача МСП — сосредоточить внимание на самом важном, а именно на наборе управленческих решений, которые опре- деляют долгосрочное функционирование компании. Речь идет о ре- шениях, пои помощи которых формулируется и реализуется стратегия. Под формулированием бизнес-стратегии мы подразумеваем решения руководителей МСП о том, что следует делать, под реализацией вы- бранной стратегии понимается достижение целей стратегии (рис. 3.4). Формулирование и реализация стратегии рассматриваются как взаимосвязанные элементы корпоративной стратегии. Корпоратив- ная стратегия представляет организационный процесс, во многом неотделимый от структуры, поведения и культуры компании, в рам- ках которой он осуществляется. Процесс применения корпоратив- ной стратегии состоит из двух стадий: формулирования стратегии и ее реализация. Mintzberg и его соавторы (1995) утверждают, что ос- новные действия по формулированию стратегии включают выявле- ние возможностей и угроз внешней среды деятельности компании, определение ресурсной базы компании, выявление системы ценно- стей представителей высшего руководства и признание и осмысле- 75
ние неэкономической! ответственности перед обществом. Естест- венно. что к числу основных субэлементов, влияющих на реализа- цию стратегии, относятся организационная структура, конфигура- ция организационных процессов и высшее руководство (Mintzberg et al., 1995). Формулирование (определение что делать) 1 Выявление возможностей и рисков 2 Определение ресурсно! ( базы компании 1 Организационная структура и взаимоотношения 3 Система ценностей и настрои высшего руководства 4 Признание неэкономической ответственности перед обществом 2 Организационные Корпоративная процессы и стратегия организационное , к поведение « 3 Стиль высшего руководства Реализация стратегии (получение результатов) Рис. 3.4. Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений Источник: Adapted from Mintzberg et al., (1995). Процесс стратегического менеджмента на МСП Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компа- ниях? Что в сущности представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Если вы помните, 76
в гл, I мы уже рассмотрели концепцию стратегического менедж- мента, включающую «сканирование» окружающей деловой среды, формирование, реализацию стратегии и оценку ее результатов. По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и у1роз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные ав- торы предложили модифицированную версию модели стратегиче- ского менеджмента, которая в большей степени соответствует но- вому предпринпмагел1>скому бизнесу. На рис. 3.5 представлена мо- дель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий) (Wheelen и Hunger, 1998). 1 Разработать основную идею бизнеса: продукты/ услуги клиенты/рынки 2(a) Тщательно изучить среду бизнеса: соци- альные тенден- ции, потенциал отрасли 2(6) Выявить потенциальные возможности и вероятные угрозы 3(a) Оценить внутренние факторы: акти- вы компетент- ность, способ- ности, опыт 3(6) Оценить личные цели как преиму- щества и недостатки 4 Провести SWOT-ана- лиз страте- гических факторов текущей ситуации \4 Нет вернуться к стадии 1 Вернуться к стадии 1 8 Сопоста- вить факти- ческую де- ятельность с заплани- рованной 7 Реализа- ция бизнес- плана: планы действий, практические меры 6 Разра- ботать: миссию, задачи, стратегии, политику Да 5 Возмо- жен ли бизнес? Рис. 3.5. Процесс принятия стратегических решении на МСП (новые предприятия) 77
• Разработка основной идеи бизнеса — продукт и/или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подоб- ная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения. • Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы вы- явить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре про- цесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов. • Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить лич- ные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт — все с точки зрения организа- ционных потребностей нового бизнеса. • Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возмож- ностей и угроз внешней среды. • Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы. • Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность. • Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. • Оценка реализованного бизнес-плана — сопоставление фак- тических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, пред- принимателю следует пересмотреть миссию компании, ее за- дачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план. В следующих главах мы более подробно рассмотрим детали ка- ждого шага стратегического менеджмента в малом бизнесе. Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специ- ально разработан для стратегического менеджмента в малом бизне- се (Linneman, 1980; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger, 1986; 78
Aram и Cowan, 1990; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиаль- ной разницы. В качестве основы все они используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся страте- гического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно изменяю- щимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, прохо- дят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический ме- неджмент (Dyson и O’Brien, 1998). По своей сущности стратегиче- ский менеджмент состоит из четырех основных элементов: тща- тельного исследования (сканирования) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля (Wheelen и Hunger, 1998). Сканирование среды — это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса — выявление стратегических факторов, тех элементов внеш- ней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации. Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса — применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управле- ния возможностями и угрозами внешней среды на основе корпора- тивных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку дости- жимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих прин- ципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур (Phillips и Moutinho, 2000). Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации (Рее! и Bridge, 1988). Наконец, оценка и контроль — это процесс, посредством кото- рого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность дея- тельности с желаемой. Несмотря на то что оценка и контроль яв- ляются заключительными элементами стратегического менеджмен- та, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели страте- гического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также ре- зультаты первого эмпирического обследования электронной про- 79
мышленности Великобритании. По мнению авторов книги, это обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по по- следовательным стадиям, начиная с получения полного представле- ния об обшей ситуации (осведомленности), переходя затем к фор- мированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии. По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопросов: чем мы хотели бы заняться? каково наше положение в данный момент? чего бы мы хотели добиться? каким образом мы намереваемся это сделать? ка- кой путь будет наилучшим? и, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться? Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конку- ренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стра- тегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моде- лью стратегического менеджмента, основанной на ценности потре- бителя (рис. 3.6). Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии: 1) осведомленность — понимание стратегической ситуации; 2) формулирование стратегии — разработку подходящих стратегий; 3) реализация стратегии — претворение в действительность вы- бранных стратегий; 4) контроль и совершенствование стратегии — обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, ка- кие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто — в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость про- движения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совер- шенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамич- ную последовательность: • анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных це- лей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей; 60
► Внутренняя среда Разработка заявления о миссии Цели Внешняя среда Анализ среды Выявление стратегических проблем Формулирование стратегии Видение руководителя МСП Определение стратегических альтернатив Реализация стратегии структура, стиль руководства, культура Контроль стратегии и ее совершенствование Рис 3.6 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП • анализ внешней среды — оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей; • анализ внутренней среды — оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; • определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказан, влияние на направление ее будущего движения; • определение стратегических альтернатив целей и главных стра- тегии; • осуществление изменении для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей; 81
• мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса; • анализ результатов примененных стратегий и извлечение уро- ков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно помогают правильно расставить приоритеты в дейст- виях компании, желающей преуспеть за счет разработки и приме- нения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий — это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании. Стадии стратегического менеджмента на МСП Стратегии представляют собой средство для достижения цели, и цели эти имеют непосредственное отношение к намерениям и це- лям организации. Это то, что делает предприятие, те пути, которы- ми оно следует, и те решения, которые принимают для достижения определенного положения и уровней успеха. Стратегический ме- неджмент представляет собой процесс, который необходимо не просто изучить, как дисциплину, а глубоко понять, осмыслить. Это процесс, посредством которого предприятия определяют свои на- мерения, цели и желаемые уровни прогресса, принимают решения о действиях, необходимых для достижения поставленных целей в течение установленного времени, и часто, в условиях переменчиво- сти среды деятельности, осуществляют эти действия, а затем оце- нивают достигнутый прогресс и полученные результаты. Это про- цесс, обеспечивающий возможность перемен, а также модифициро- вания, корректировки, и полного изменения характера и направле- ния действий в тот момент и в то время, когда это требуется. Мас- штаб этих изменений может варьировать от коренных, поистине драматических и даже революционных, до более постепенных, имеющих эволюционный характер (Thompson, 1995). Последовательность действий, охватывающих все четыре вы- бранные модели стратегического менеджмента, можно представить в следующем виде: 1) осмыслить текущую стратегическую ситуацию; 2) сформулировать подходящие стратегии; 3) осуществить выбранные стратегии; 82
4) извлечь уроки (оценить, сделать для себя выводы и тем са- мым усовершенствовать, развить стратегии). Таким образом, можно утверждать, что процесс стратегического менеджмента протекает в четыре стадии: понимания текущей си- туации, формулирования стратегии, внедрения и реализации стра- тегии, контроля. • Осмысление ситуации — это выявление возможностей и уг- роз, которые представляет внешняя деловая среда предпри- ятия, и соотнесение их с его внутренними ресурсами, силь- ными и слабыми сторонами. • Формирование стратегии — это разработка миссии бизнеса, постановка как краткосрочных, так и долгосрочных целей, расстановка приоритетов в применении стратегий. Формиро- вание стратегии предусматривает также распределение ресур- сов, принятие решений о диверсификации, о выходе на меж- дународные рынки, о слиянии с поставщиками или агентст- вами по сбыту, об участии в совместных предприятиях. Дол- госрочная стратегия нацеливает предприятие на конкретные продукты, рынки и технологии. Именно стратегии определяют долгосрочные конкурентные преимущества. Высшие руково- дители предприятия несут ответственность за принятие соот- ветствующих подкрепляющих стратегию решений, поскольку на них лежит ответственность за мобилизацию ресурсов пред- приятия для практической реализации стратегии. • Реализация стратегии — это создание в пределах организации необходимых условий, позволяющих обеспечить исполнение стратегии. Реализация стратегии включает создание организа- ционной культуры, поддерживающей стратегию, создание эф- фективной организационной структуры и мотивации персона- ла к изучению и изысканию новых методов, при помощи ко- торых они смогут внести свой вклад в повышение эффектив- ности деятельности предприятия. Часто считается, что это са- мая сложная для исполнения стадия стратегического менедж- мента, поскольку она требует дисциплинированности, лояль- ности персонала и даже некоторого самопожертвования. Ус- пешная реализация стратегии основана на способности руко- водителей быть лидерами для своего персонала, оказывать помощь в совершенствовании (или изменении) производимо- го продукта, в улучшении организационного процесса и при- способлении к ограничениям, налагаемым на деятельность предприятия условиями внешней среды. • Оценка стратегии и ее дальнейшее развитие — это неотъемле- мая завершающая стадия процесса построения, применения и конечной оценки стратегии. Необходимость оценки стратегии объясняется тем, что достигнутый к текущему моменту успех 83
еще не гарантирует его в будущем: организация, которая по- чила на лаврах успеха, теряет темп (стимул к движению), не- обходимый для выживания в условиях все более конкурентной среды. Для того чтобы реально контролировать деятельность компании, требуется разработать систему показателей эффек- тивности ее деятельности. Эти показатели должны отражать ключевые факторы и признаки совершенствования, оказы- вающие влияние на улучшение элементов человеческих ресур- сов, продукта и процессов, отобранных для обеспечения реа- лизации утвержденной стратегии. Стратегический контроль начинается с отслеживания внешних и внутренних обстоя- тельств и условий деятельности компании, продолжается в оценке эффективности ее деятельности и заканчивается кри- тической оценкой достигнутого по сравнению с поставленны- ми стратегическими задачами. Таким образом, анализ среды, формирование стратегии, ее вне- дрение и реализация, а также оценка результатов в любой крупной организации осуществляются на трех управленческих уровнях: кор- поративном, на уровне отдельного стратегического подразделения бизнеса, а также на функциональном. Способствуя формированию эффективных коммуникаций и взаимодействия менеджеров и со- трудников организации через барьеры иерархических уровней, стра- тегический менеджмент помогает компании функционировать еди- ной командой, соединяющей все уровни организации — корпора- тивный, функциональный и отдельного стратегического подразде- ления. Подавляющее большинство МСП не имеют подразделений или самостоятельных структурных единиц. По этой причине крайне важно еще раз подчеркнуть, что в большинстве малых фирм только руководитель или менеджер-владелец представляют собой весь по- тенциал фирмы в области стратегического менеджмента. Поскольку эффективность деятельности малого предприятия фирмы в боль- шой степени определяется тем, как ее руководитель (менеджер) осознал текущую ситуацию и проанализировал влияющие на нее факторы, необходимо сосредоточить внимание на руководителе МСП как на фигуре, создающей планы, предпринимающей дейст- вия для их исполнения, контролирующей результаты и, что, веро- ятно, наиболее важно, активно участвующей в процессе освоения и изучения на практике стратегического менеджмента и развития собственных способностей как стратега. Выводы • Стратегия представляет собой унифицированный всеобъем- лющий и интегрированный план, который соотносит страте- 84
гические преимущества компании с вызовами и возможно- стями ее внешней деловой среды. Он строится таким образом, чтобы его должное исполнение обеспечивало достижение це- лей компании. Стратегический менеджмент представляет собой систематиче- ский подход к управлению стратегическими переменами: пози- ционированию формы за счет планирования стратегии и воз- можностей, своевременному стратегическому реагированию на перемены посредством управления проблемами, а также систе- матического управления сопротивлением, возникающим в ор- ганизации в ходе внедрения и исполнения стратегии. Наличие стратегического подхода помогает малому бизнесу наращивать свою компетентность в условиях беспрестанно меняющейся турбулентной внешней среды. Типичная бизнес-фирма, как правило, рассматривает все три взаимосвязанных и взаимозави- симых уровня стратегии: корпоративный, уровень отдельного стратегического подразделения и функциональный. Стратегический менеджмент динамичного малого или среднего предприятия как вариация базовой модели стратегического биз- неса вводит основанную на ценности потребителя модель страте- гического менеджмента, состоящую из четырех стадий: осмысле- ния (понимания текущей стратегической ситуации), формулиро- вания стратегии (разработки соответствующих стратегий), вне- дрения и реализации стратегии (практического исполнения вы- бранных стратегий) и, наконец, контроля и совершенствования стратегии, связанных с оценкой достигнутых результатов и из- влечением уроков из практики в целях дальнейшего совершенст- вования возможностей стратегического менеджмента. На первой стадии — осмысления текущей ситуации — выяв- ляют внешние возможности и угрозы и соотносят их с внут- ренними преимуществами и недостатками самого предпри- ятия. Вторая стадия, формулирование стратегии, связана с формулированием миссии предприятия, постановкой долго- срочных и краткосрочных задач и расстановкой приоритетов в реализации стратегий. Реализация стратегии, или третья ста- дия, направлена на создание внутри компании требуемых ус- ловий, которые позволили бы эффективно реализовать сфор- мулированную стратегию. Реализация стратегии достигается за счет разработки и внедрения организационной культуры, под- держивающей выбранную стратегию, создания эффективной организационной структуры и мотивации персонала к поиску и освоению новых способов повышения эффективности дея- тельности предприятия. Наконец, четвертая стадия, оценка и совершенствование стратегии, призвана не только создать системы и показатели для контроля эффективности деятель- 85
ности, но и расширить обязанности руководства предприятия, способствуя тому, чтобы руководители становились обучаю- щимися стратегами, тем самым совершенствуя способности по принятию стратегических решений на уровне всего пред- приятия. Вопросы для обсуждения 1. Что значит «стратегия»? Сопоставьте два любых определения стратегии. •* 2. Каковы различные подходы к стратегии в рамках менеджмен- та? Объясните подходы к стратегии, предложенные Whittington. 3. Каковы различия между классическим, эволюционным, про- цессным и систематическим подходами к стратегии? Какой из перечисленных подходов сосредоточивает внимание на максимизации прибыли? 4. Какова типичная эволюция стратегического менеджмента на малом предприятии? 5. Каковы базовые компоненты процесса стратегического ме- неджмента в рамках малого предприятия? 6. Кратко поясните, что включают в себя осмысление ситуации, формулирование, внедрение и реализация стратегии и ее оценка и дальнейшее развитие в рамках МСП. Кейс-стади Стратегическое планирование на МСП Стратегическое планирование! Да способно ли оно принести пользу в малом бизнесе? Не так давно Дэ- вид оставил работу в высокотех- нологичной производственной ком- пании. Он — квалифицированный инженер по компьютерной технике. Имея за плечами 20 лет работы с компьютерной техникой, он поду- мывал о создании собственного малого бизнеса по сборке и прода- же компьютеров. Но несмотря на горячее желание создать свое де- ло, он не знал, как к этому подсту- питься. Поскольку Дэвид никогда не учился ведению бизнеса, он решил обратиться за консультаци- ей к специалисту. Вот тут-то он и понял: чтобы начать свое дело, нужно иметь точные ответы на не- сколько главных вопросов. Ему по- советовали для начала разрабо- тать бизнес-план. Ему сказали; «Да! Для того чтобы основать свое дело и в дальнейшем успешно управлять им, надо иметь мотива- цию, талант и заняться стратегиче- ским планированием». Сам про- цесс разработки бизнес-плана по- может Дэвиду осмыслить ряд важ- ных проблем, которым он мог до сих пор не уделять достаточного внимания. Так что ему придется мыслить стратегически и, прежде чем он составит бизнес-план, най- ти ответы на следующие вопросы. Каковы основные причины его же- лания посвятить свои силы бизне- су, связанному с компьютерной техникой? Первая и очень важная причина заключается в том, что 86
Дэвид — компьютерщик. Он хочет ис- пользовать свои навыки и 20-летний опыт, приобретенный за время ра- боты по найму. Более того, он счи- тает, что пришло время стать са- мому себе боссом. Таким образом, он хочет возложить на себя новые и весьма сложные, но многообе- щающие обязанности предприни- мателя. Следующий шаг Дэвида заключа- ется в том, чтобы определить, ка- кой именно бизнес больше всего ему подходит. Так что он должен оценить собственный уровень тех- нических познаний, навыков и ком- петентности, а также временные рамки, финансовые возможности и т.д. Например, Дэвид должен от- давать себе отчет в том, что, хо- рошо разбираясь в компьютерном «железе», он не настолько же ком- петентен в области программного обеспечения. Его бюджет ограни- чен приличным капиталом в £1 млн, а его дети уже выросли, так что теперь у него достаточно вре- мени для развития собственного бизнеса. Третий шаг Дэвида — поиск ры- ночной ниши для своего бизнеса. Ему следует определиться, какой продукт или услугу он намерен предложить на продажу. Учитывая, что он намеревается собирать компьютеры и продавать их до- машним пользователям, он должен выявить своих прямых конкурентов и определить, каким образом соз- дать спрос на свой продукт. Каковы преимущества и недостатки по- добного бизнеса? Может ли он по- ставлять более качественный про- дукт, чем его нынешние конкурен- ты? Это те вопросы, которые Дэ- вид должен обдумать и найти на них ответы, прежде чем приступать к следующей стадии создания сво- его бизнеса. Прежде чем формировать свой собственный стратегический биз- нес-план, Дэвиду следует принять во внимание и ряд соображений общего порядка, например форми- рование четкого видения будущего собственного бизнеса, наличие финансовых ресурсов, технологий и оборудования, структуру фирмы, некоторые политические и законо- дательные аспекты, навыки и зна- ния, необходимые для ведения собственного дела, местоположе- ние фирмы, наличие поддержки со стороны семьи. Размышления Дэвида и поиск от- ветов на все эти вопросы помогут ему создать и разработать хорошо структурированный стратегический бизнес-план, который должен со- держать детальное описание того, как будет действовать, финанси- роваться и управляться его малый бизнес. Библиографический список Aaker, D. А. (-1998) Developing Business Strategies, 5th edn, John Wiley & Sons Inc., New York. Analoui, F. (1990) Managerial skills for senior managers, International Jour- nal of Public Sector Management, 3 (2), 26—38. Analoui, F. (1991) Toward achieving the optimum fit between managers and project organisation, Project Appraisal в (4), 217—222. Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, IL. Andrews, K. (1986) The Concept of Corporate Strategy, 2nd edn, Irwin, Homewood, IL. Ansoff, H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York. 87
Ansoff, H. 1. (1984) Implementing Strategic Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Aram, D. J. and Cowan, S. S. (1990) Strategic planning for increased profit in the small businesses, Long Range Planning, 23 (6), 63—70. Bain, J. S. (1968) Industrial Organisations, 2nd edn, John Wiley & Sons Inc., New York. Beal, R. M. (2000) Competing effectively: Environmental scanning, competitive strategy and organisational performance in small manufacturing firms, Journal of Small Business Management, 38 (I), 27—47. Berry, M. (1998) Strategic planning in small high tech companies, Long Range Planning, 31 (3), 455—466. Bhide, A. (1994) How entrepreneurs craft strategy that works, Harvard Busi- ness Review, March/April, 150—161. Bowman, C. and Kakabadse, A. (1997) Top management ownership of the strategy problem, Long Range Planning, 30 (2), 197—208. Boxall, P. (1992) Strategic human resource management: Beginnings of a new theoretical sophistication?. Human Resource Management Journal, 2 (3), 60—79. Boxall, P. (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm, Human Resource Management Journal, 6 (3), 59—75. Carson, D—, Cromie, S., McGowan, P. and Hill, J. (1995) Marketing and Entrepreneurship in SMEs: An Innovative Approach, Prentice Hall, London. Chaffee, E. E, (1985) Three models of strategy, Academy of Management Re- view, 10 (1), 89—98. Chandler, A. (1962) Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge, MA. Checkland, P. B. and Scholes, J. (1990) Soft Systems Methodology in Action, John Wiley & Sons, Chichester. Chell, E. (2001) Entrepreneurship; Globalisation, Innovation and Development, Thomson Learning, London. Chen, M. J. (1996) Competitor analysis and inter—firm rivalry: Toward a theoretical integration, Academy of Management Review, 21, 100—134. Covin, J. (1991) Entrepreneurial versus conservative firms: A comparison of strategies and performance, Journal of Management Studies, 28 (5), 439—462. Cyert, R. M. and March, J. G. (1963) A Behavioural Theory of The Finn, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Dyson, R. G. and O'Brien. F. A. (1998) Strategic Development, John Wiley & Sons, New York. Foster, M. J. (1993) Scenario planning for small businesses, Long Range Planning. 26 (I), 123— 129. Glueck, W. L. and Jauch, L. R. (1988) Business Policy and Strategic Manage- ment, 5th edn, McGraw Hill, New York. Goldsmith, A. (1995) Making managers more effective: Applications of stra- tegic management, Working Paper No, 9, USAID, March. Granovetter, M. (1985) Economic action and social structure: The problem of embeddedness, American Journal of Sociology, 91 (3), 481—510. Grant, R. M. (1998) The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, in H. Costin (ed.) Reading in Strategy and Strategic Planning, The Dryden Press, London. Green, G. J, L. and Jones, E. G. (1982) Strategic management step by step, Long Range Planning, 15 (3), 61—70. 08
Hanlon. D. and Scott, M. (1995) Strategy formulation in entrepreneurial small firms, in S. Birley and I. Macmillan (eds) Internationa! Entrepreneurship, Routledge, London, 17—38. Hax, A. (2001) Defining the concept of strategy, in R. Wit and R. Meyer (eds) Strategy, Content, Context, Thomson Learning, London. 28—32. Heene, A. (1997) The nature of strategic management, Long Range Planning, 30 (6), 933-938. Henderson, B. D. (1979) Henderson on Corporate Strategy, Abt books, Cambridge. Hill, С. H. and Jones, G. R (1995) Strategic Management Theory: An Inte- grated Approach, 3rd edn, Houghton Mifflin Company, Boston. Hofer, C. W. and Schendel, D. (1978) Strategy Formulation: Analytical Con- cept, West Publishing Company, New York. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. and Yiu, D. (1999) Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management, 25 (3), 417-456. Johnson, G. and Scholes, K. (1993) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 3rd edn, Prentice Hall Publications, London. Lang, J. R., Calatone, R. } and Gudmundson, D. (1997) Small firm infor- mation seeking as a response to environmental threats and opportunities, Journal of Small Business Management 35, 11—23. Leavy, B. (1996) Key Process in Strategy, International Thomson Business Press, UK. Leidecker, L, and Bruno, A. (1986) Identifying and using critical success fac- tors, Long Range Planning, 17(1), 23—32. Linneman, R. E. (1980) Shirt-sleeve Approach to Long Range Planning for the Smaller Growing Corporations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Luttwak. E. (1987) Strategy the Logic of War and Peace, Belknap Harvard University Press, Cambridge, MA. Marsh, I. (1999) Program strategy and coalition building as facets of new public management, Australian Journal of Public Administration, 58 (4), 54—68. Mason. E. S. (1939) Price and production policies of large scale enterprises, American Economic Review, 29, 61—74. Mintzberg, H. (1978) Patterns in strategy formations. Management Science, 24 (9), 934-948. Mintzberg, H. (1994) The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review, 72 (1), 107—114. Mintzberg, H. and Quinn, J. B. (1998) Reading in the Strategy Process, 3rd edn, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ. Mintzberg, H., Quinn, J.‘ B. and Ghoshal, S. (1995) The Strategy Process (European edition), Prentice Hall International, UK. Monck, C, Porter, B., Quintas. P., Story, D. and Wynarczyk, P. (1988) Science Parks and the Growth of High Technology Firms, Croom Helm, Beckenham, Kent. Montgomery, C. A. and Porter, M. E. (1991) Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business Review. Newman, W. H. (1951) Administrative Action: The Technique of Organisation and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. O'Gorman, C. and Cunningham, J. (1997) Enterprise in Action: An Introduc- tion to Entrepreneurship in an Irish Context, Oak Tree Press, Dublin. Ohmae, K. (1983) The Mind of the Strategist, Penguin Books. Harmondsworth. 89
Peel, M. J. and Bridge, J. (1998) How planning and capital budgeting im- prove SME performance. Long Range Planning, 31 (6), 848—856. Pettigrew, A. M. (1973) The Politics of Organisational Decision Making, Tavis- tock, London. Phillips, P. A. and Moutinho, L. (2000) The strategic planning index: A tool for measuring strategic planning effectiveness, Journal of Travel Research, 38 (4), 369-370. Porter, M. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, March—April, 137—145. Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York. Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York. Schendel, D. E. and Cool, К. O. (1988) Development of the strategic man- agement field, in J. H. Grant (ed.) Strategic Management Frontiers, JAI Press, Greenwich, CT, 17—31. Scott, M. and Bruce, R. (1987) Five stages of growth in small businesses. Long Range Planning, 20 (3), 45—52. Segal-Hom, S. (1998) The Strategy Reader, Blackwell Publishers Ltd, Oxford. Shrivastava, P. (1986) Is strategic management ideological?, Journal of Man- agement, 12 (3), 363—377. Shuman, J. C. and Seeger, J. A. (1986) The theory and practice of strategic management in smaller rapid growth firms, American Journal of Small Business, 11 (1), 7-18. Smallbone, D., Leig, R. and North, D. (1995) The characteristics of strate- gies of high growth SMEs, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 1 (3), 44—62. Smallman, C. (1997) Risk and strategic management, PhD thesis, University of Bradford. Smith, J. A (1998) Strategies for start-ups, Long Range Planning, 31 (6), 857—872. Stacey, R. D. (1993) Strategic Management and Organisational Dynamic, Pit- man Publishing, London. Teece, D. J.. Pisano, G. and Shuen, A. (1997) Dynamic capabilities and stra- tegic management, Strategic Management journal, 18, 509—533. Thompson, J. L. (1995) Strategy in Action, Chapman & Hall Publications, London. Thompson, J. L. (2001) Strategic Management, 4th edn, Thomson Learning, London. Thompson, J. (1999) A strategic perspective of entrepreneurship, Internationa! Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 5 (6), 279—296. Webb, D. and Pettigrew, A. (1999) The temporal development of strategy: Patterns in the UK insurance industry, Organisation Science, 10 (5), 601—621. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison-Wesley Publications, New York. Whittington, R. (1993) What is Strategy and Does it Matter?, Routledge, London. Whittington, R. (2001) What is Strategy and Does it Matter?, Thomson Learn- ing, London. Williamson, О. E. (1991) Competitive economic organisation: The analysis of discrete structural alternatives, Administrative Science Quarterly, 36, 269—29.
Анализ условий конкуренции в деловой окружающей среде Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • дать определение понятия «анализ деловой окружающей среды» и пояс- нить особенности этого процесса на МСП; • обсудить важность анализа деловой окружающей среды в рамках МСП; • выявить факторы внешней деловой среды, воздействующие на МСП; • исследовать процесс анализа PEST на малых и средних предприятиях; • получить представление об анализе отрасли в интересах малого бизнеса; • объяснить сущность анализа условий конкуренции в деловой окружаю- щей среде и применение к МСП модели пяти сил; • определить природу ресурсов и исследовать подход к анализу стратегии, основанный на ресурсах; • описать стадии анализа цепи затрат в МСП; • и, наконец, разъяснить суть SWOT-анализа и ключевые факторы успеха в малом бизнесе. Общая цель главы состоит в том, чтобы ознакомить читателя с процес- сом анализа деловой окружающей среды в рамках МСП. Сначала дадим определение термина «анализ окружающей среды бизнеса», затем рассмот- рим основы исследовании в области анализа окружающей среды с точки зрения МСП. Проведем анализ внешнем среды (включая аналлз PEST — политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов, влияющих на МСП) и анализ отрасли. Далее перейдем к анализу внутренних условий и рассмотрим его основные компоненты, такие, как анализ ресурсов, анализ цепи затрат. И наконец, рассмотрим SWOT-анапиз и его применение в рамках МПС. Анализ деловой окружающей среды. Постановка диагноза Любое предприятие действует в условиях окружающей среды, причем термин «окружающая среда» понимается разными специа- листами по-разному (Fahr. Hoffman и Hegarty. 1984; Beal, 2000). Под деловой окружающей средой мы подразумеваем факторы, ко- торые следует учитывать при разработке стратегии для малого биз- неса. Поскольку предполагается, чю предприятие представляет со- 91
бои открытую систему, оно неизбежно должно взаимодействовать с деловой окружающей средой. Предприятие оказывает влияние на факторы внешней среды, а они в свою очередь влияют на эффек- тивность его деятельности. В рамках /того двустороннего взаимо- действия роль страз era состоит в том, чтобы выявить и диагности- ровать присутствие стратегических факторов окружающей среды. Для разработки правильной бизнес-стратегии менеджерам следует также анализировать влияние факторов окружающей среды на стра- тегию фирмы (Pitts и Lei, 1996). С этой точки зрения все факторы окружающей среды можно подразделить на две большие группы: внешние и внутренние. Взаимоотношение между внешними и внутренними факторами бизнеса показано на рис. 4.1. Сканирование (отслеживание) факторов деловой окружающей среды Сканирование (отслеживание) факторов внутренней среды Формулирование стратегии Рис 4.1. Анализ внешних и внутренних факторов на МСП Факторы деловой окружающей среды — это те, которые в целом находятся за пределами контроля предприятия, например, конку- ренты, действия правительства, отрасль, технологические переме- ны, а также факторы экономического и социально-культурного ха- рактера. К факторам внутренней среды относятся те, что связаны с внутренними аспектами: организационная культура, организацион- ная структура, стиль руководства и ресурсы, которыми располагает предприятие. Таким образом, те, кто формирует стратегию пред- прнязия, должны определить сущность внешних и внутренних фак- торов и проанализировать их влияние на фирму. Далее исходя из анализа деловой окружающей среды они смогут сформулировать и успешно реализовать бизнес-стратегию. Некоторые специалисты утверждаюг, хотя это и спорно, что в прошлом для управляющих и владельцев—руководителей МСП была характерна тенденция игно- рировать этот аспект стратегического менеджмента. Поэтому ос- новная цель главы состоит в том, чтобы ознакомить читателя с тео- ретическими основами анализа деловой окружающей среды и оце- нить то, насколько менеджеры осознают важность анализа окру- жающей среды в процессе разработки стратегии для своего малого предприятия. 92
Что такое анализ деловой окружающей среды? Что же подразумевается под анализом деловой окружающей сре- ды с позиций стратегического менеджмента? Предположим, что есть малое предприятие текстильной промышленности, действующее в национальном масштабе. Владелец предприятия, являющийся и его руководителем, подумывает об экспорте своей продукции в ряд стран Южной Америки. И первый вопрос, с которым он сталкивается при этом, связан с экономической, культурной и политической ситуаци- ей в странах, выбранных в качестве целевых рынков. Прежде чем выходить на эти рынки, руководитель этого МСП должен исследо- вать и проанализировать все перечисленные факторы внешней сре- ды, а также выявить возможных конкурентов. Каковы возможности и угрозы, поджидающие его фирму на новых рынках? Каковы силь- ные и слабые стороны фирмы с точки зрения, например, маркетин- га, наличных ресурсов или конкурентных преимуществ? Анализ де- ловой окружающей среды, таким образом, представляет собой орга- низованный способ поиска ответов на все подобные вопросы. Резюме 4.1 Что такое анализ деловой окружающей среды? Анализ деловой окружающей среды — это процесс изучения внешней и внутренней среды, в которой осуществляется деятельность МСП. Эффек- тивный анализ выявляет факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия. К ним относятся: • сильные стороны (преимущества); • слабые стороны (недостатки); • возможности внешней деловой среды; • угрозы внешней деловой среды. Таким образом, прежде чем приступить к процессу формирова- ния стратегии, предприятие должно проанализировать свою внеш- нюю деловую среду, чтобы, с одной стороны, выявить существую- щие в ней возможности и угрозы, и с другой стороны — опреде- лить ее внутренние преимущества и недостатки (Hambrick, 1981). С этой точки зрения анализ деловой окружающей среды можно рас- ценивать как процесс, состоящий из мониторинга, оценки и пере- дачи информации, собранной во внешней и внутренней среде ком- пании, специалистам компании, ответственным за разработку стра- тегии. Анализ деловой окружающей среды представляет собой про- цесс, посредством которого стратеги компании изучают окружаю- щую среду ее деятельности и определяют сильные и слабые сторо- ны компании, а также возможности и угрозы, содержащиеся во 93
внешней среде компании (так называемый SWOT-анализ). Скани- рование окружающей среды — это получение и использование ин- формации о событиях, тенденциях и взаимосвязях во внешней сре- де деятельности организации, знание которых помогает руководству планировать курс действий на будущее (Choo, 1999). Анализ деловой окружающей среды, по мнению Gable и Торо! (1997), а также Goldsmith (1995), состоит из внешнего анализа (ко- торый часто именуется сканированием окружающей среды, вклю- чающей общую деловую окружающую среду и среду отрасли) и внутреннего анализа (который иногда называют стратегическим аудитом). Следовательно, внешний анализ связан с более полным и глубоким пониманием функционирования отрасли, тогда как внут- ренний анализ в основном касается исследования самого предпри- ятия. Иными словами, организации сканируют окружающую среду своей деятельности, чтобы более глубоко понять внешние силы, обеспечивающие перемены; это дает возможность разрабатывать эффективные меры реагирования на перемены и позволяет органи- зации обезопасить или улучшить в будущем свое положение на рынке (Gable и Topol, 1987). Поскольку способность организации адаптироваться к условиям внешней среды определяется преимуще- ственно ее знанием и способностью правильно интерпретировать постоянно происходящие изменения внешней среды, можно утвер- ждать, что сканирование деловой окружающей среды представляет собой главную форму обучения организации. Анализ деловой окружающей среды МСП: теоретические основы исследований Прежде чем приступить к обсуждению теоретических основ анали- за окружающей среды в организациях в целом и на малых и средних предприятиях в частности, целесообразно ознакомиться с результата- ми исследований, полученных в ходе реализации ряда недавних про- ектов в данной области. Большинство эмпирических исследований в области сканирования деловой окружающей среды сосредоточивались на выявлении взаимосвязи между характером сканирования (напри- мер, частотой его проведения, масштабами, источниками и целями) и условиями внешней среды, в частности ее неопределенностью, осоз- нанными угрозами и возможностями (Daft et al., 1988; Tyler et al., 1989; Sawyer, 1993; Lang et al., 1997). Прочие исследования изучали взаимо- связи между конкурентными стратегиями и сканированием деловой окружающей среды (к ним, например, относятся исследования Tyler et al., 1989; Jennings и Lumpkin, 1992; Yasai-Ardekani и Nystrom, 1993; 94
Bantel и Osborn, 1995). Так, в ходе проведенных Tyler et al., (1989) ис- следований взаимосвязи между различными типами условий внешней среды и использованием руководителями компаний разных типов ин- формационных источников в процессе формирования конкурентных стратегий было установлено, что (1) в условиях сильной переменчиво- сти и непредсказуемости условий окружающей среды информационно бедные и информационно насыщенные источники использовались реже, чем в условиях стабильной предсказуемой среды, и (2) источни- ки с низким содержанием информации (информационно бедные, та- кие, как отчеты о доходах и расходах, служебные и докладные записки или письма) использовались чаще, чем насыщенные информацией (такие, как прямые открытые обсуждения с работниками, потребите- лями или поставщиками) в условиях предсказуемости и стабильности среды. Было также установлено, что в пределах выборки из 28 фирм прослеживается тенденция к более широкому использованию руково- дителями информационно насыщенных источников в ходе формиро- вания стратегий дифференциации, нежели при формировании страте- гий низких издержек. Результаты исследований показывают, что усло- вия внешней среды влияют на тип используемых руководителями ис- точников информации (с низким содержанием информации или ин- формационно насыщенных) при выборе конкурентной стратегии (а именно, стратегии низких издержек или дифференциации). Jennings и Lumpkin (1992) утверждают, что тип информационных источников, которые стараются использовать управляющие компаниями, различа- ются в зависимости от конкурентной стратегии их компании. Это по- зволяет предположить, что тип стратегии может определять тип скани- рования окружающей среды в той же степени, в какой и влиять на него. Такая точка зрения расходится с общепринятым традиционным мнением сторонников школы целевого планирования, утверждающих, что сканирование и анализ окружающей среды в большей степени яв- ляются детерминантами стратегии, нежели ее продуктами (Mintzbeig, 1994). Jennings и Lumpkin (1982) сумели найти подтверждение выдви- нутой гипотезы в том, что (1) фирмы, следующие курсом стратегии дифференциации, сканировали окружающую среду в поисках возмож- ностей и (2) фирмы, выбравшие для себя стратегию низких издержек, выявляли в ходе сканирования угрозы своему выживанию. Однако поскольку исследования проводились среди компаний только в одной отрасли, из их результатов трудно делать обобщенные выводы. В ходе проведения широкого обследования сканирующих систем 179 малых (с численностью работников не более 50 человек) и крупных (с персо- налом более 200 тыс. чел.) компаний в сфере производства и услуг Yasai-Ardekani и Nystrom (1993) в числе прочих исследовали взаимо- связь между фирмами, руководствующимися стратегиями низких из- держек, и масштабами и частотой проведения ими мероприятий по сканированию деловой окружающей среды. Полученные результаты свидетельствуют о том, что фирмы, проводящие стратегию низких из- 95
держек, и располагающие эффективными системами сканирования окружающей среды, гораздо чаше и шире используют этот инстру- мент, нежели фирмы, руководствующиеся той же конкурентной стра- тегией, но имеющие низкоэффективные системы сканирования. При- мерно в тот же период Sven (1998) разработал теорию, объясняющую природу спонтанности сканирования окружающей среды на основе теорий познавательной психологии, психиатрии, теории организации и эмпирических результатов исследований конкретных ситуаций в че- тырех шведских организациях. Теория Sven составляет познавательную базу для объяснения поведения в отношении сканирования окружаю- щей среды и влияния на него различных организационных факторов. Прочие исследования в этой области показывают, что эффек- тивность системы сканирования не определяется размером органи- зации. Иными словами, малая фирма может в той же степени обла- дать способностью разработать эффективную систему сканирова- ния, как средняя или даже крупная (Yasai-Ardekani and Nystrom, 1993; Beal, 2000). Однако ряд других исследователей доказали нали- чие позитивной корреляционной взаимосвязи между размером фирмы и характером анализа деловой окружающей среды. Beal (2000) дает некоторые пояснения по поводу своих недавно проведенных исследований МСП и результатов сканирования ими окружающей среды. Во-первых, перечень вопросов, составленный для выявления частоты проведения сканирования, может быть не- достаточно содержательным. Beal полагает, что перечень вопросов, разработанных для выявления частоты проведения руководителями фирм сканирования окружающей среды, в достаточной степени охватывает различные секторы окружающей среды, включая конку- рентов, потребителей, поставщиков, производство, технологии раз- работки новых продуктов, экономику (местного, административно- го и общенационального уровня), а также частоту сканирования этих секторов (ежедневное, еженедельное, ежемесячное, поквар- тальное и ежегодное). Во-вторых, большая занятость руководителей МСП в сфере производства текущими вопросами не оставляет вре- мени на частое сканирование внешней деловой среды, поэтому сканирование среды там может проводиться и относительно редко. Далее Beal делает вывод, что сканирование тех секторов внешней среды, которые, как считается, оказывают наиболее сильное влия- ние на функционирование фирмы и реализацию ею конкурентной стратегии, может проводиться не очень часто. В-третьих, частота проведения руководителями МСП сканирования окружающей сре- ды может не иметь решающего значения для соотнесения конку- рентных стратегий их фирм с текущей стадией жизненного цикла отрасли. Ключевое значение могут иметь другие факторы: масшта- бы сканирования, точность оценки возможностей и угроз, эффек- тивность использования информации о конкурентах. Наконец, для эффективности деятельности организации чрезвычайно важно стра- 96
тегическое видение ее руководителя, сложившееся на основе прове- денного анализа деловой окружающей среды. Если старшие менед- жеры или руководители МСП проявляют недостаток стратегическо- го видения, невозможно никакое формирование и применение стратегического планирования (McKenna, 1996). Резюме 4.2 Комментарий к исследованиям : анализ деловой окружающей среды и размер фирмы По результатам проведенного обследования, большинство руководи- телей МСП (94%) указали, что в целом они участвуют в сканировании де- ловой окружающей среды, чтобы сформировать стратегию своего бизнеса. Только 89% утверждали, что используют формальные процедуры анализа окружающей среды. Руководителей просили оценить важность формаль- ного или неформального сканирования окружающей среды для их органи- заций Ответы зависели от размера компании. В таблице показана степень осознания руководителями обследованных компаний важности анализа деловой окружающей среды. Степень важно- Размер организации (по численности персонала) сти анализа де- ловой окружаю- щей среды Микропред- приятие Малое пред- приятие Среднее предпри- ятие Всего Не имеет значения 2.27 0,70 0,00 2,97 Ограниченная важность 1,53 12,12 0,00 13,56 Важное значение 1,53 28,78 2,27 32,58 Очень важное значение 0,70 16,11 9,09 25,81 Существенно важное значение 0,00 3,78 21,12 24,99 Итого 132 (100%) Таким образом, 2,97% фирм не считают анализ окружающей среды важным фактором для формирования стратегии компании. Другие 50,08% респон- дентов указали, что анализ окружающей среды имеет большую или сущест- венно большую важность для стратегического менеджмента их фирм. Ре- зультаты исследований позволяют предположить, что восприятие важности анализа окружающей среды становится более значимым по мере увеличе- ния размера фирмы. Почти все менеджеры средних предприятий (40 из 43) полагают анализ окружающей среды важным и поэтому существенно значи- мым фактором в рамках разработки бизнес-стратегии. В противоположность этому только один руководитель микрофирмы (1 из 8) оценил анализ окру- жающей среды как важный фактор. Чуть меньшая доля руководителей ма- лых предприятий по сравнению с руководителями средних предприятий (26 из 81), указала на то, что при разработке бизнес-стратегий анализ окружаю- щей среды следует расценивать как очень важный фактор. 97
Почему для МСП так важен анализ окружающей среды? С точки зрения как теоретиков, так и практиков понимание особенностей деловой окружающей среды — существенно важная стадия процесса стратегического менеджмента (Hitt и Ireland, 2000). Естественно, существует множество причин осуществления анализа деловой окружающей среды. В целом можно утверждать, что фир- мы, систематически проводящие сканирование деловой окружаю- щей среды, как правило, более успешны, нежели те, что не зани- маются этим на систематической основе. Например, в исследова- ниях Thomas et al., (1993) было установлено наличие положитель- ной корреляционной связи между сканированием окружающей сре- ды и прибылью. Некоторые из причин проведения анализа окру- жающей среды бизнеса приводятся ниже. Понимание руководителями МСП текущей стратегической ситуации Для разработки умелой стратегии важную роль играет то, как стра- теги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят во внешней деловой среде компании? Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специалисты (Berry, 1988; McGrath и MacMillan, 2000) счи- тают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканиро- вания деловой окружающей среды, служат важным детерминантом успеха и выживания МСП в долгосрочной перспективе. Так, Berry в своем недавнем исследовании пришла (1998) к следующему выводу: Технический уровень осведомленности предпринимателя о текущей стратегической ситуации определяет природу стратегического планиро- вания в его МСП. Сама по себе осведомленность о стратегической си- туации усиливается за счет наблюдения использования методик страте- гического менеджмента в другой организации, где предприниматель мог сотрудничать еще до того, как основал собственный бизнес, или за счет общения с индивидуумами, четко представляющими себе преимущест- ва, которые может обеспечить бизнесу стратегическое планирование. Неопределенность и изменение условий деловой окружающей среды Как мы успели заметить, к факторам окружающей среды отно- сятся те, что оказывают влияние на эффективность стратегии. По- 98
скольку эти факторы все время претерпевают изменения, важно анализ внешней среды осуществлять достаточно часто. Для того чтобы иметь возможность приспосабливаться к переменам деловой окружающей среды, необходимо хорошо понимать суть этих пере- мен. Именно анализ окружающей среды позволяет МСП действо- вать в обстановке неопределенности и перемен в среде их бизнеса (Meyer и Heppard, 2000). Например, если малое предприятие соби- рается представить на рынок новый продукт, ему необходимо ис- следовать ожидания потребителей. В ходе недавно проведенного обследования 46 фирм специалисты Niv и др. (1998) опросили ру- ководителей компаний о применяемых ими моделях сканирования деловой окружающей среды. Исследование показало, что уровень сканирования и использования информационных систем фирмами, которые с большим успехом вводили на рынок новый продукт, и теми, кто не был столь успешен, существенно различается. Разли- чия заключаются в частоте проведения сканирования, в применяе- мых компьютерных технологиях и маркетинговых информационных системах (Niv et al., 1998). Выявление многообещающих факторов окружающей среды Тот, кто несет ответственность за выработку стратегий МСП, должен определить, какие возможности могут быть исследованы в ходе анализа окружающей среды (McGrath и MacMillan, 2000). Эти возможности могут исходить от конкурентов, от государственных структур, вследствие изменений в технологиях, от социокультурных и многих других факторов. Поэтому МСП должны определить, с какими угрозами внешней среды они могут столкнуться. Например, такие инновации, как электронная торговля в маркетинге и прода- жах, могут рассматриваться как возможности для МСП. Другим примером могут служить деловые взаимосвязи между малыми фир- мами. Как уже отмечалось (Lynch, 2000), существуют возможности для создания торговых сетей и установления прочих связей, кото- рые приведут к более устойчивому сотрудничеству между фирмами. Подобные деловые связи могут укрепить положение малых фирм в их деловой среде, обеспечивая взаимную поддержку. Определение факторов деловой окружающей среды Для того чтобы добиться лучшего понимания среды, в которой действует фирма, ее менеджеры должны выявить основные ее фак- 99
торы. Они MOiyr быть подразделены на две основные группы: фак- торы внешней среды и факторы внутреннего порядка. Факторы внешней среды можно далее подразделить еще на две группы: одна включает общие факторы окружающей среды, другая — факторы, непосредственно относящиеся к отрасли, в которой действует МСП. На рис. 4.2 схематично показаны все взаимосвязанные фак- торы деловой окружающей среды. Общее окружение Среда отрасли Внутренняя среда фирмы Рис. 4.2. Внешняя и внутренняя среда фирмы К числу общих факторов внешней среды относятся четыре ос- новных фактора: политические и правовые; экономические; социо- культурные и технологические (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000). Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают ачияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды — эго факторы среды отрас- ли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в кото- рой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потреби- тели, а также государство и акционеры фирмы. Используя различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить воз- можности и угрозы для организации, существующие во внешней среде. Внутренние факторы среды фирмы представляют собой фак- торы, существующие и действующие в пределах самой фирмы. Именно они определяют сильные и слабые стороны фирмы. К их числу относятся структура, культура фирмы, ее ресурсы. Анализ внешней окружающей среды Как уже отмечалось, к числу факторов внешней окружающей среды относятся факторы общей среды и отраслевые. Таким обра- зом, анализ факторов внешней среды начинается с анализа полити- 100
ческих, экономических, социально-культурных и технологических факторов; затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и yiрожающие ей опасности (Lynch, 2000). Анализ факторов внешней окружающей среды бизнеса схематично представлен на рис. 4.3. PEST-анализ (политической, экономической, социокультурной и технологической среды) Отраслевой анализ Анализ конкурентной среды Профиль возможностей и угроз Рис. 4.3. Анализ внешней окружающей среды Далее мы подробнее остановимся на анализе внешних факторов среды. Политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы PEST-анализа Все организации действуют в условиях факторов внешней сре- ды, которые оказывают влияние на их деятельность. Первый шаг в анализе внешней деловой среды бизнеса — определение степени влияния общих факторов среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Здесь мы используем следующую классификацию: • политические и законодательные факторы; • экономические факторы; • социально-культурные факторы; • технологические факторы. Понятно, что некоторые из них факторов в разных странах мо- гут быть различными. В го же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторых стратегических факторов окру- жающей среды в разных странах. Например, в таких странах, как Южная Корея. Сингапур, Китай культурные ценности весьма схо- жи, однако наблюдаются очень большие различия во взглядах на 101
роль бизнеса в обществе. Возникает вопрос: какова же природа этих факторов внешней среды? Важно ли понимать эти различия среды при формировании стратегии? Конечно, на. Прежде чем раз- рабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общих факторов внешней среды и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя PEST- анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию. На рис. 4.4 показан процесс, связанный с анализом внешних факторов деловой окружающей среды. Экономические факторы 1ехнологические факторы PEST-анализ Социально- культурные факторы Политико- правовые факторы Рис 4.4 PEST-анализ К политическим факторам деловой окружающей среды от носятся налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, из- менения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны. Помимо перечисленных существует еще множество других политических факто- ров. Например, создание Европейского Союза шло толчок к увеличе- нию числа межнациональных слияний. Это также послужило стимулом для экспорта МСП своих продуктов и услуг на рынки стран Европы. Тенденции и перемены политических аспектов общества оказались важным фактором влияния на бизнес-компании. Например, события в ’ ША II сентября 2001 г. оказали о1ромное влияние на авиатранспорт- 102
ный бизнес независимо от его местонахождения. В отрасли сократилось множество рабочих мест. Кроме того, с этого момента резко сократился спрос на пассажирские авиаперевозки, что создало в отрасли критиче- скую экономическую ситуацию. Любые перемены в экономической составляющей деловой ок- ружающей среды могут оказывать существенное влияние на дея- тельность МСП. Это такие экономические факторы, как общие тенденции динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфля- ции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и энергоносите- лей, уровень занятости, процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат. Так что тем, кто разрабатывает стратегии, важно хорошо разбираться в осо- бенностях экономической составляющей внешней деловой среды, в рамках которой они действуют. Например, рост обменного курса валюты может привести к сокращению экспортной деятельности. МСП, действующие на зарубежных рынках, должны тщательно от- слеживать динамику валютных курсов и оценивать их возможное влияние на свой бизнес. Другим примером могут послужить по- следствия изменения цен на энергоносители и/или рабочую силу, которые, несомненно, окажут влияние на прибыль МСП. Действи- тельно, рост затрат на оплату рабочей силы и энергии повысят производственные затраты. Вследствие этого спрос на продукт МСП сократится. Наконец, сокращение объема продаж и соответ- ственно объема производства приведут к сокращению прибыли ка- ждого МСП, действующего в данной отрасли. Третьим элементом деловой окружающей среды являются социо- культурные факторы. Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографиче- ские изменения, возрастная структура населения и его географиче- ское распределение, уровни рождаемости и смертности, модели рас- пределения доходов, ожидаемая продолжительность жизни, музы- кальные пристрастия населения, уровень образования и здоровье населения. Например, стратег МСП должен хорошо представлять себе, каковы культурные ценности местного сообщества и всей стра- ны, в которой он планирует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценности потребителей одной страны будут отличать- ся от ценностей тех, кто живет в другой стране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой вопрос чрезвычайной важности для разработки успешной бизнес-стратегии. Другой аспект социокультурной составляющей деловой окру- жающей среды — демографические тенденции. Какова возрастная структура населения? Каково географическое распределение насе- ления в пределах целевого рынка? Для создания эффективной мар- кетинговой стратегии еще более важно то, как распределяется насе- ление в рамках целевого рынка. Коротко говоря, социокультурные 103
факторы среды оказывают немаловажное влияние на эффектив- ность деятельности МСП. И наконец, последний, но также немаловажный фактор внеш- ней среды бизнеса — технологии. В настоящее время технологиче- ские перемены, особенно в области электронной коммерции и ин- формационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность МСП. Например, достижения в области производ- ства микропроцессоров не только обусловили массовое использова- ние домашних компьютеров, но также создали возможность рабо- тать и совершать покупки не выходя из дома — что, вероятно, можно расценивать как еще один шаг в сторону улучшения качест- ва жизни. Стратеги малого бизнеса должны всегда быть в курсе практически всех аспектов технологических перемен в отрасли. Прежде чем приступать к разработке стратегии, следует тщательно взвесить и оценить такие факторы, как скорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий (ИТ), развитие электронной торговли, использование интернета и многие-многие прочие фак- торы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобы обеспечить фирме возмож- ность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли. В табл. 4.1 приводятся некоторые факторы внешней окружаю- щей среды. Таблица 4.1 Факторы общей деловой окружающей среды Политические Экономические Социокультурные Налоговое зако- нодательство Политические перемены всех уровней Изменения в тру- довом законода- тельстве Экологическое законодательство Политическая стабильность Критические си- туации Военные действия Общие тенденции динамики ВНП Размер ВНП на душу населения Темпы инфляции Обменный валют- ный курс Наличие и стои- мость энергоноси- телей Инфляция Уровень занятости населения Процентная ставка Банковская поли- тика Инвестиционный климат Культурные пере- мены Жизненные ценно- сти клиентов Демографические перемены Возрастное и гео- графическое распре- деление населения Уровни рождаемо- сти и смертности Модели распреде- ления доходов Ожидаемая про- должительность жизни Образовательный уровень населения Здоровье населения Технологические Инвестиции в исследования и разработки Общие затраты МСП на исследо- вания и разработ- ки Распространение технологических перемен в отрасли Наличие продук- тов-заменителей Информационные технологии Электронная торговля (интер- нет и интранет) 104
Анализ отрасли На втором этапе анализа внешней деловой среды, как правило проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует МСП. Как уже отмечалось, привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыль- ность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии МСП включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа внешней де- ловой среды. Существует несколько различных методов анализа отрасли. Здесь мы предлагаем основную схему анализа отрасли, ку- да включаются анализ основных характеристик и особенностей от- расли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление страте- гических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли (рис. 4.5). Анализ основных характеристик отрасли Анализ конкурентной ситуации в отрасли Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха Рис. 4.5. Процесс отраслевого анализа для МСП Анализ основных характеристик отрасли Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определе- ния того, что понимается под отраслью: в целом отрасль определя- ется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей МСП состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, ка- сающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анали- зировать не только с точки зрения их функций. Например, Digit Software Company специализируется на разработке компьютерных 105
программ для обслуживания системы заказов товарных складов, расположенных в данной местности. Хотя компания принадлежит к индустрии программного обеспечения, сегмент, который следует подвергнуть анализу в интересах разработки стратегии конкретного предприятия, ограничивается только услугами по приему и обра- ботке заказов малых предприятий местными товарными складами. Таким образом, потенциальные клиенты Digit Software Company — это только те товарные склады, которые расположены в данной ме- стности. Однако ее потенциальными конкурентами в разработке компьютерных программ определенного типа могут быть любые компании—разработчики программного обеспечения, любого раз- мера и расположенные где угодно. Таким образом, для анализа ха- рактеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии (Lasher, 1999): • прибыльность отрасли; • размер и структуру рынка отрасли; • жизненный цикл отрасли; • технологические перемены в отрасли. Прибыльность отрасли Прибыльность — это, вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самую первую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Текущий средний уровень при- быльности компаний, действующих в отрасли, представляет собой важный показатель, который следует тщательно изучить. Как пра- вило, в краткосрочном периоде основная задача каждого предпри- ятия малого бизнеса заключается в максимизации прибыли. Таким образом, для специалиста по разработке стратегии четкое видение будущего и перспектив отрасли императивно. Lasher (1999) утвер- ждает, что хронически низкий уровень прибыли в отрасли относит- ся к стратегически важным ее характеристикам и что целесообразно определить причины возникшего положения. Это может указывать на такие явления, как низкий спрос в течение долгого времени, слишком большое число конкурентов в отрасли или ее технологи- ческая отсталость. Для малого бизнеса прибыльность — одно из самых важных соображений при оценке «привлекательности от- расли», здесь подводные камни кроются в том, что высокий уро- вень прибыльности, как правило, привлекает в отрасль все новых конкурентов. Анализ рынка Второй важный критерий, который следует оценивать, анализи- руя основные характеристики отрасли, — отраслевой рынок: его 106
размер и структура. Если руководители малого бизнеса намеревают- ся достичь успеха, они должны очень хорошо понимать рынок, на котором действуют. Это понимание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основном определяется способностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка, нежели это делают конкуренты (Wickham, 2001). Следует предупредить менеджеров ма- лого бизнеса о ряде проблем, связанных с рынком. Wickham преду- преждает о необходимости включения в любой анализ рынка, пре- тендующий на серьезность и основательность, следующие аспекты: • обшие условия рынка; • привлекательность инноваций; • выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке; • реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия. Поскольку многие МСП конкурируют на географически ограни- ченных рынках, в рамках анализа особенностей отрасли существенно важно проводить также и анализ рынка. После определения соответ- ствующего рынка следует определить его размер: это тот объем про- даж, который потенциально возможен для данной фирмы. Второй важный аспект рынка — его структура. Под структурой рынка понимают число соперничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определить, какие компании дейст- вуют на целевом рынке, каков их размер. Иными словами, крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынка, на который мы нацелились или на котором уже действуем. Напри- мер, если отрасль характеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколько крупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной отрасли на рынке действует большое число компаний, причем никто из них не занимает доминирующего положения. Очевидно, что МСП не действуют в условиях рынка, характеризующегося олигополией. Как справедливо заметил Lasher (1999), состав продавцов на рынке — вот ключевой фактор, опреде- ляющий поведение действующих там фирм. Также важно знать, меняется ли структура отрасли и по каким причинам происходят эти изменения. Помимо состава продавцов на рынке, важно также знать и то, кто является покупателями, их численность и разме- ры — этот элемент рынка тоже следует включить в анализ структу- ры рынка. Например, существует большая разница между ситуа- циями, когда фирма продает свой продукт и/или услуги множеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числу покупате- лей, делающих крупные закупки. Жизненный цикл отрасли Каждая отрасль имеет свою прогнозируемую модель развития от истоков до зрелости, которую называют жизненным циклом отрас- 107
ли. Основную концепцию, разработанную для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жиз- ненного цикла продукта (Porter, 1980). Она основывается на пред- ставлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), рост, дос- тижение зрелости и спад (рис. 4.6). Объем продаж Рис. 4.6 Жизненный цикл отрасли На стадии освоения отрасли организация приступает к разра- ботке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку — на этой стадии рост отрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста отражает трудности преодоления инертности покупателей при стимулировании спроса на новый продукт. Вторая стадия жизнен- ного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом. Если продукт оказывается успешным, следует стадия быстрого роста. Быстрый рост означает, что множество покупателей ринулись при- обретать продукт и/или услугу, доказавшие свою привлекательность и полезность. Стадия роста, бурного либо умеренного неизбежно сопровождается наступлением следующей стадии — зрелости Эта стадия характеризуется стабилизацией как спроса, так и предложе- ния. Объем продаж на этой стадии, как правило, сокращается, воз- можно, и до нуля. На этой стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый рост прекращается, уступая место стадии плато (Porter, 1980). Наконец, возникают продукты-заменители, они начинают проникать на рынок, после чего начинается рост их производства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта. Lasher (1999), трактуя эту теорию, выдвигает предположение, что в период перехода отрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастания конкуренции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условиях интенсивной конкурен- ции выживают только сильные фирмы. Поэтому мы полагаем, что 108
для МСП императивом является изучение жизненного цикла отрас- ли, в которой они действуют, чтобы правильно оценить свое поло- жение в ней. Однако решение этой задачи определяется преимуще- ственно тем, насколько руководитель способен оценить отрасль, в которой он действует, в противном случае анализ жизненного цик- ла будет мало полезен для принятия решений. Технологические перемены Рассмотрение технологий и их изменений важно для анализа обшей характеристики отрасли, особенно для малого и среднего бизнеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие МСП, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой результат быстрых технологических перемен, влияние которых на отрасль должно быть тщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение электронной торговли как нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должно увеличи- вать долю рынка малого бизнеса и уровень продаж. Помимо изуче- ния влияния на малый бизнес технологических перемен и нов- шеств, важно знать и степень конкуренции, обусловленной самими технологическими переменами. В некоторых случаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но если компания не может адаптироваться к возникающим технологиче- ским переменам, она неизбежно прекратит свое существование. Рассмотренные факторы представляют собой основные пере- менные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможности дифференциа- ции продукта, вертикальная интеграция — все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль. В целом же анализ основных характеристик отрасли представ- ляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое пред- ставление об отрасли, в которой МСП действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа — анализ конкурент- ной ситуации в отрасли. Анализ конкурентной ситуации в отрасли Выявление потенциальных и фактических конкурентов пред- ставляет собой второй шаг анализа конкурентной среды отрасли (Miller, 1988; Shay и Rothaermel, 1999). Одна из наиболее известных методик этого анализа — предложенная Porter пятифакторная мо- дель (Porter, 1979, 1985). Porter утверждает, что в любой отрасли, национального или мирового масштаба, в производственной сфере 109
или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факто- ров: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существую- щими на рынке предприятиями (Porter, 1985). Равнодействующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестиро- ванный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естест- венно, равнодействующая пяти факторов Портера в разных отрас- лях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для МСП, так и для крупных организаций. Резюме 4.3 Комментарии к исследованию пяти конкурентных факторов стратегии В ходе недавно проведенного нами исследования мы изучали пять конку- рентных факторов в пределах отрасли. Результаты анализа показали, что совокупная сила пяти внешних факторов, а именно, рыночной власти по- требители (среднее значение (СЗ) = 3,71, среднее отклонение (СО) = 0,88), рыночной власти поставщиков (СЗ = 3,09, СО = 0,91), соперничества меж- ду существующими на рынке фирмами (СЗ = 3,73, СО = 0,99), угрозы вы- хода на рынок новичков (СЗ = 3,12, СО = 0,95) и, наконец, угрозы появле- ния продуктов-заменителей (СЗ = 3,32, СО = 1,12) имеет тенденцию ока- зывать влияние на формирование стратегии в электротехнической и элек- тронной отраслях Респондентов просили ранжировать перечисленные факторы по тому, как они оценивают их важность для процесса формиро- вания стратегий. Было установлено, что рыночная власть потребителей (62,8%) представлялась им самым важным фактором. Конкуренция в от- расли (62,1%) была вторым по важности фактором, а угроза появления новых продуктов-заменителей (40,7%) — третьим. Такие факторы, как уг- роза появления на рынке новых предприятий (28,1%) и рыночная власть поставщиков (25%), как оказалось, не очень сильно влияли на процесс формирования стратегий обследованных фирм. В совокупности пять факторов Портера определяют прибыль- ность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в ограсль. Действие каждого из пяти конкурентных факторов определяется структурой отрасли (Porter, 1985). Каркас пяти факторов позволяет фирме увидеть схе- му действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для кон- куренции в отрасли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли. 110
Это поможет менеджерам-руководителям направить свои твор- ческие усилия на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют наиболее важное значение для обеспечения прибыльности их биз- неса в долгосрочной перспективе. Наконец, этот процесс обеспечит преимущество выявления желаемых стратегических инноваций (Wit и Meyer, 1998). Резюме 4.4 Пятифакторная модель Портера Пятифакторная модель Портера представляет собой одну из наиболее из- вестных методик анализа отрасли. Она дает МСП возможность абстраги- роваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать собст- венные конкурентные преимущества. Эти пять стратегических сил (факто- ров) включают: • проникновение на рынок компаний-новичков; • угрозу продуктов-заменителей; • рыночную власть покупателей; • рыночную власть поставщиков; • силу соперничества между существующими на рынке конкурентами. Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно их равно- действующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли. Угроза проникновения на рынок компаний-новичков В целом, не боясь погрешить против истины, можно утверждать, что компании-новички привносят в отрасль новые, возможности про- изводства, желание захватить долю рынка (ужесточая конкуренцию) и существенный объем ресурсов. Естественно, новые фирмы сталкива- ются с многочисленными барьерами и угрозами, которые в основном представляют собой реакцию уже действующих в ней компаний на проникновение в отрасль. Если эти фирмы сумели обеспечить себе доступ к заменяющим ресурсам, они получают возможность контро- лировать цены и снижать производственные затраты. А эти прочные позиции позволяют им выживать новичков, пытающихся проникнуть на рынок. В противном случае компании-новички, вероятно, обла- дающие новыми конкурентными преимуществами, выйдут на отрасле- вой рынок и будут представлять угрозу для тех компаний, которые уже действуют на нем. Иными словами, степень угрозы со стороны нович- ков во многом зависит от наличия эффективных барьеров, препятст- вующих их проникновению в отрасль. Например, если малая фирма разработала новый продукт и своевременно запатентовала его, то дру- гие фирмы, действующие в этой отрасли, лишаются возможности его 111
производить; таким образом, патент служит барьером, препятствую- щим проникновению новичков на рынок отрасли, и защищает компа- нию от потенциальных конкурентов. В целом барьер — это любое препятствие, затрудняющее новой фирме проникновение на рынок. К числу таких барьерных факторов, можно отнести: • низкие производственные затраты; • экономию на масштабе; • государственную регулятивную политику и законодательные ограничения; • доступ к ресурсам как финансовым средствам или квалифи- цированным кадрам; • дифференциацию продукта; • доступ к маркетинговым каналам и каналам распределения. Поэтому в ходе анализа отрасли следует выявлять потенциаль- ные препятствия для проникновения в отрасль. Если норма прибы- ли выше, чем средний показатель по отрасли, у новичков возникает потенциальный интерес к проникновению. Однако рассмотрение только вопросов прибыльности не исчерпывает анализа отрасли: кроме этого необходимо принимать во внимание наличие и/или отсутствие барьеров, препятствующих проникновению на рынок. Оценивая эти критерии, мы сможем прогнозировать возможность достижения успеха новыми предприятиями. Конкуренция между компаниями, действующими в отрасли В рамках анализа внешней среды бизнеса компании-конку- ренты рассматриваются как внешний фактор, однако в большинст- ве отраслей компании зависимы друг от друга. Можно ожидать, что конкурентные усилия одной компании окажут воздействие на ее конкурентов. Например, развитие новой технологии одной из дей- ствующих на рынке компаний может увеличить ее долю рынка. Так, применение в МСП интернет-тсхнологий и корпоративных локальных сетей интернет могут увеличить объем их продаж. По мнению Портера, интенсивная конкуренция связана с влиянием ряда факторов. К их числу относятся: • темпы роста отрасли и ее производительности; • постоянные затраты и добавленная стоимость; • характеристики продукта или услуги; • распознаваемость брендов; • затраты на переход к другому продукту; • сложность получения информации; • многообразие конкурентов; • барьеры, препятствующие выходу из отрасли. 112
Lasher утверждает, что конкуренция между действующими в от- расли компаниями может варьировать от умеренной до настолько жесткой, что ее можно охарактеризовать как «перерезание глотки» (1999). Далее он утверждает, что умеренная форма конкуренции означает, что фирмы стараются предотвратить проникновение в отрасль новичков, но в то же время прилагают весьма умеренные усилия для того, чтобы отвлечь клиентов от уже существующих и действующих компаний. Интенсивная же конкуренция означает, что игроки отрасли предпринимают активные усилия по привлече- нию потребителей, которые пользуются услугами конкурентов, ис- пользуя такие стратегии привлечения, как реклама и паблисити. Угроза появления продуктов-заменителей и альтернативных услуг Третий элемент модели пяти сил Портера — угроза со стороны продуктов и услуг-заменителей. Продукты-заменители — это продук- ты, которые представляются другими, но на самом деле являются такими же, как и уже существующие. Они могут удовлетворить ту же самую потребность, что и настоящий продукт, и по этой причине представляют собой угрозу для производителей продуктов и провай- деров услуг. Например, бутылка минеральной воды одного вида мо- жет служить заменителем другой, известной марки минеральной во- лы; или чай может служить заменителем кофе. Так что если цены на кофе сильно возрастают, клиенты проявляют тенденцию покупать вместо кофе чай. По мнению Портера (1985), детерминантами ре- альной угрозы со стороны заменителей могут служить: • относительно низкие цены на продукты-заменители; • затраты на переход к производству другого продукта; • готовность покупателя заменить используемый продукт другим. Существование продуктов-заменителей дает покупателям воз- можность сопоставлять продукты по цене и качеству и пользоваться общими выгодами от присутствия на рынке продуктов-заменителей. Таким образом, существующие заменители ограничивают рыноч- ную власть компаний. Иными словами, если потребители не удов- летворены каким-либо аспектом существующего продукта или услу- ги, они могут переключиться на использование заменителей, тем самым лишая продавцов уже завоеванной клиентуры. Рыночная власть покупателей Предполагается, что удовлетворение потребностей покупателей — это ключ к успеху любого бизнеса и поэтому критически важный 113
фактор для отрасли и действующих в ней компаний. Как уже отме- чалось, покупатели оказывают на отрасль влияние, сравнивая про- дукты и выбирая те, что имеют наиболее высокое качество и наибо- лее низкие цены. В монопольных условиях покупатели оказываются в неблагоприятном положении, поскольку недостаточная рыночная власть не позволяет им отдавать предпочтение одним компаниям в ущерб другим. В ситуации монополии существует лишь несколько поставщиков продукта, в некоторых случаях это всего лишь одна фирма. Так что конкуренция на рынке практически отсутствует. В противоположность этому на слабо концентрированном рынке, где множество поставщиков предлагают аналогичный продукт или услу- гу, складываются конкурентные цены, поэтому покупатель или груп- па покупателей могут отдавать предпочтение одному из поставщиков и не прибегать к услугам другого, тем самым сбивая цены и получая выгоды от жесткой конкуренции. По мнению Портера, рыночную власть покупателей определяют следующие факторы: • выбор как рычаг; • чувствительность к цене. Портер утверждает, что рычагом могут быть концентрация по- купателей, их численность, затраты покупателя на другой продукт, информация, имеющаяся в распоряжении покупателей, возмож- ность вернуться и наличие продуктов-заменителей. Чувствитель- ность к цене влияет на показатели качества, прибыль покупателя и на желание купить. Анализ рыночной власти покупателя включает оценку его текущих позиций в отрасли. В некоторых случаях быва- ет трудно выявить определенную группу покупателей, в других слу- чаях фирма может активно направлять усилия на конкретную их группу. Предположим, например, что некое малое предприятие производит и продает обувь нескольких размеров для детей в воз- расте до 10 лет. Следовательно, ее покупателями будут семьи, в ко- торых есть дети подходящего возраста. Другим интересным приме- ром может послужить предлагаемый McDonald’s набор еды «хэппи мил» (happy meal), специально предназначенный только для детей. В целом рыночная власть покупателей будет более слабой, если компания точно знает потребности своего покупателя и может пол- ностью их удовлетворить. Рыночная власть поставщиков На общую характеристику отрасли может влиять и рыночная власть поставщиков. Власть поставщика жизненно важна, если они поставляют компании то сырье, которое невозможно получить в каком-либо другом месте. Предположим, например, что малое предприятие специализируется на производстве поливинилхлорида. 114
Один из химических компонентов сырья поставляется всего одной ведущей компанией, имеющей патент на его производство. По- скольку малое предприятие не имеет возможности приобрести это сырье из другого источника, оно вынуждено платить ту цену, кото- рую назначает поставщик-монополист. В подобном случае любой источник какого-либо вида исходного материала для производства может считаться поставщиком. К числу поставщиков можно отне- сти даже профсоюз или рынок труда, служащий источником чело- веческих ресурсов. Фирмы могут сократить рыночную власть поставщиков за счет вертикальной интеграции или долгосрочных договоров о поставках исходных материалов. По мнению Портера, рыночную власть по- ставщиков определяют: • дифференциация исходных материалов; • затраты на переключение на другой источник исходных мате- риалов; • концентрация поставщиков; • важность для поставщика объема поставляемого исходного материала; • затраты в сравнении с общим объемом закупок в отрасли; • влияние исходных материалов на затраты или дифференциа- цию продукта. Не так давно Kleindl (2000) применил модель пяти сил к анали- зу структуры отрасли и новых конкурентных факторов, влияющих на МСП. Он утверждает, что получившие такое широкое распро- странение новые информационные технологии угрожают традици- онным МСП. По его мнению, причиной расширения возможностей вторжения МСП может быть: 1) распространение доступа к информации через экстранет (объединение взаимодействующих через интернет .корпоративных сетей различных компаний), что позволяет покупателям получать информацию для сопоставления и выявления наиболее выгодного поставщика; затоваривание рынков, обеспечивающее максималь- ную широту выбора. В конечном итоге это приводит к общему снижению уровня цен. Так, на виртуальных рынках проявляется действие рыночной власти покупателей; 2) снижение затрат на переключение покупателей на новый продукт и на совершение сделок вследствие снижения затрат на поиск потребителей и упрощения доступа к конкурентной инфор- мации, обеспечиваемых информационными технологиями; в ре- зультате усиливается угроза появления продуктов-заменителей; 3) существенное укорачивание каналов распределения благодаря информационным технологиям, что, в свою очередь, приводит к снижению трансакционных затрат вдоль всей цепочки поставок, усиливает рыночную власть поставщиков и может создавать кон- фликты в каналах распределения; 115
4) снижение затрат на осуществление производственных опера- ций, возможность ведения онлайнового бизнеса; это способно уменьшить барьеры, перекрывающие доступ на рынки, уже освоен- ные МСП, и облегчить новичкам выход на эти рынки, что обостря- ет конкуренцию в пределах рыночных ниш. Традиционные барьеры, ограждающие МСП от конкуренции, были созданы преимущественно их способностью обслуживать конкретные рыночные ниши и развивать тесные взаимоотношения со своими потребителями. Однако в последнее время все более ре- альной угрозой для этих барьеров становится интернет-бизнес. В настоящий момент существует вполне реальная угроза проникнове- ния на традиционные рынки МСП крупных региональных, нацио- нальных и международных компаний (WolfT, 2000). В целом же конкуренты могут с легкостью проникать на рынки, где всегда до- минировали МСП, за счет более низких трансакционных затрат. Иногда эти новые предприятия представляют отрасли, весьма дале- кие от тех, в которых компетентны МСП. Если новые предприятия, проникающие на рынок, занимаются продажей через интернет, по- требители могут воспользоваться этим или просто обратить внима- ние на новую торговую маку. Для поставщиков это также служит побудительным мотивом устранить посредников из цепочки поста- вок, чтобы сэкономить на затратах. Такая модель стала возможна вследствие повышения эффективности информационных и распре- делительных потоков благодаря веб-технологиям. Обеспечиваемая ими простота доступа к конкурентной информации бросает вызов существующим ценам, а это стимулирует потребителей к поискам продуктов-заменителей. С этой проблемой сталкиваются не все от- расли. Быстроту развития онлайнового бизнеса в конечном счете определяют потребности покупателей. Те виды бизнеса, в основе которых лежит персональное взаимодействие с потребителем, могут запаздывать на пути в мир электронной коммерции. Однако онлай- новые коммуникации через электронную почту и веб-сайты , а также развитие связей с поставщиками через экстрасеть и измене- ния внутрифирменных коммуникационных систем оказывают влияние практически на все отрасли бизнеса. Выявление стратегических групп После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует вы- явить основных конкурентов фирмы. Как уже отмечалось, в рамках ма- лого бизнеса отрасль определяется по расположению в конкретном гео- графическом регионе, поэтому требуется выявить стратегические груп- пы в пределах той среды, в которой действует фирма. Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Раз- 116
биение фирм, действующих в каком-либо отрасли, на категории страте- гических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять кон- курентную среду фирмы (Wheelen и Hunger, 1998). Можно выявить стратегические группы, расположив фирмы-конкуренты отрасли в сис- теме координат, по осям которой можно отложить переменные характе- ристики двух основных параметров отрасли. Для практической реализа- ции этой сдачи следует предпринять следующие шаги. I. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы. Например, >го могут быть объем продаж и качество продукта или услуги. 2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества. 3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихся об- ластей определяет размер рыночной доли каждой стратегиче- ском группы в рамках рассматриваемой отрасли. Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют МСП. Например, предполо- жим, что компания малого бизнеса действует в отрасли общественного питания в городе среднего размера. Для того чтобы определить, сущест- вует ли конкуренция между городскими ресторанами, следует категори- зировать их на разные сегменты или стратегические труппы. Можно утверждать, что каждая стратегическая труппа действует в качестве неза- висимой стратегии малого бизнеса. На рис. 4.7 показана карта стратеги- ческих групп, действующих в местном ресторанном бизнесе. Объем продаж McDonald's Фаст-фуд Morris KFC Pizza Hut Burger King (фаст фуд) Edward's (рыбный ресторан) Индийский ресторан Различные типы блюд Рис 4.7. Карта стратегических групп в местном ресторанном бизнесе 117
Карта стратегических групп представляет собой полезную тех- нику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия от- расли распределены по категориям и выявлены главные конкурен- ты фирмы, она может разработать и применить правильную страте- гию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позво- ляющую успешно конкурировать на рынке. Ключевые факторы успеха На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые фак- торы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам малого бизнеса сосредоточить внимание на том, что их фирма мо- жет делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ относятся опреде- ленные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли. Резюме 4.5 Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха включают определенные навыки, опыт, квали- фикацию и свойства, которые обычно относятся к продукту, услуге или технологии и которые можно использовать для создания конкурентного преимущества фирмы в отрасли. Выявление КФУ позволяет руководителю малого предприятия сосредоточить внимание и усилия на том, что он мо- жет делать лучше, чем его конкуренты. Стратегическая группа Стратегическая группа представляет собой совокупность компаний, кото- рые следуют аналогичным стратегиям, имея в наличии аналогичный набор ресурсов. Распределение МСП любой отрасли по категориям позволяет выявить те компании, с которыми непосредственно конкурирует предпри- ятие малого или среднего бизнеса. В любом бизнесе имеется всего несколько вещей, которые необ- ходимо уметь делать, чтобы успешно соперничать с конкурентами. Например, пекарня должна быть способна выпекать хлеб хорошего качества. Пошивочная мастерская должна быть в состоянии произ- водить качественную одежду по приемлемой цене, университет дол- жен демонстрировать высокое качество научно-исследовательских изысканий. Эти примеры показывают, что качество для пекарни, приемлемость цен для пошивочной мастерской и высокое качество научно-исследовательских работ представляют собой ключевые факторы успеха. Иными словами, если университетская научно- исследовательская база не в состоянии обеспечить существенно 118
значимых исследований, а пекарня не может выпекать качествен- ный хлеб, они не смогут выжить. Таким образом, КФУ — это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые орга- низация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает до- биться успеха в бизнесе. В табл. 4.2 приводятся некоторые ключе- вые факторы успеха для ряда отраслей. Для МСП определение КФУ и выявление стратегических групп в отрасли, в которой они действуют, имеют стратегически важное значение. Если МСП выявили КФУ в своей отрасли, они могут сопоставить свои навыки, квалификацию и умения с теми, кто счи- тается эталоном успеха в отрасли или среди стратегической группы. При этом не следует забывать, что в малом бизнесе успех фирмы определяют личные умения и квалификация руководителя. Таблица 4.2 Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях Отрасль КФУ Производитель потребительских товаров Высшие учебные заведения Благотворительная организация Молочная промышленность Страхование Тяжелая индустрия Разработка программного обеспечения Малые высокотехнологичные компании Туризм Управление брендом Высококачественные научно-иссле- довательские работы Привлечение финансовых средств и PR Доступ к каналам распределения Доступ к финансированию Капитал Умение разрабатывать/проекти- ровать компьютерные программы Технология Умение удовлетворить клиентов Анализ внутренней деловой среды В предыдущем параграфе было показано, как анализ внешней деловой среды организации приводит к выявлению возможностей и угроз, с которыми фирма сталкивается на рынке. Однако одного анализа внешней деловой среды недостаточно для обеспечения компании явно выраженного конкурентного преимущества. Поми- мо этого МСП должны оценить слабые и сильные стороны своей внутренней деловой среды. Анализ внутренней среды фирмы непо- средственно связан с определением и развитием ее ресурсов. 119
Концепция ресурсного подхода Ресурсный подход в анализе организации возник как новая важная концепция стратегического менеджмента (Black и Boal, 1994; Zajac, 1995;Теесе е! al., 1997; Hoskisson et al., 1999). Так, Hoskisson и его коллеги утверждают, что «теоретически централь- ные вопросы ресурсного подхода — что является причиной отличия одной фирмы от другой и каким образом компании добиваются и поддерживают конкурентное преимущество» (1999). Эта концепция также сосредоточивает внимание на конкретных типах ресурсов внутри фирмы, скажем, таких, как стратегическое руководство. Истоки ресурсного подхода можно проследить от самых первых ис- следований в области менеджмента (Selznick, 1957; Chandler, 1962; Andrews, 1971). Начиная с 1980-х годов исследователи менеджмента ста- ли развивать ресурсные концепции, стараясь понять, каким образом ресурсы могут способствовать созданию конкурентного преимущества компании (Hoskisson et al., 1999). Другая группа исследователей сосре- доточивала усилия на исследовании конкретных типов ресурсов, кото- рые позволяли создать устойчивое конкурентное преимущество (Barney, 1986; Spender, 1989; Hitt и Ireland, 2000). Ресурсная теория была сущест- венно разработана в течение 1990-х годов. Еще в начале 1990-х Barney представил научной общественности более полную основу для выявле- ния ресурсных характеристик, требуемых фирме для обеспечения устой- чивых конкурентных преимуществ (Barney, 1991). Им были предложены четыре критерия оценки экономических характеристик ресурсов: цен- ность, редкость, неповторимость (невозможность воспроизвести или имитировать) и устойчивость. Поддерживая эту теорию, некоторые ис- следователи стали рассматривать ее динамические аспекты. Так, Grant (1991) выдвинул предположение о необходимости анализа динамичных взаимосвязей между разными видами ресурсов. Не так давно исследования ресурсного подхода привели к даль- нейшим успехам (Leonard-Barton, 1992; Hoskisson et al., 1999). Ос- нованный на ресурсах подход к компании может стать самой серд- цевиной парадигмы исследований в области стратегического ме- неджмента. Ресурсный подход позволяет вести продуктивный диа- лог представителей многих научных дисциплин о проблемах страте- гического менеджмента. Ресурсы и конкурентное преимущество фирмы К ресурсам относят активы, компетентность, процессы, опыт, умения или знания, находящиеся в распоряжении компании и кон- 120
тролируемые ею; ресурсы делают фирму сильней, если обеспечива- ют ей конкурентное преимущество. Это то, что фирма делает или может делать особенно хорошо в сравнении с возможностями су- ществующих или потенциальных конкурентов. Ресурс может пред- ставлять собой слабое место компании, если это нечто, что компа- ния или бизнес, независимо о их размеров, не может делать хорошо или делает плохо по сравнению со своими конкурентами. Резюме 4.6 Что такое ресурс? Ресурсы представляют собой активы, компетентность, процесс, опыт и умения или знания, контролируемые организацией. Ресурсы можно рас- сматривать как сильную сторону МСП, если они обеспечивают конкурент- ное преимущество. Как правило, ресурсы компании подразделяются на три типа: • материальные; • нематериальные; • организационные возможности. Специалисты утверждают, что сканирование и анализ внешней деловой среды на наличие возможностей и угроз для организации недостаточен для обеспечения ей преимущества (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000). Аналитики должны также исследовать внутрен- нюю деловую сферу, чтобы выявить внутренние. стратегические факторы, те критически важные преимущества и недостатки, кото- рые позволяют организации воспользоваться предоставляемыми внешней средой возможностями и уберечься от существующих в ее рамках угроз. Таким образом, ресурсный подход к стратегическому менеджменту акцентирует внимание на взаимосвязи между внут- ренними характеристиками компании и эффективностью ее дея- тельности (Barney, 1991; Grant, 1991). Ресурсный подход использу- ется для анализа многих внутренних особенностей компании, включая стратегическое планирование, информационные системы, положительную репутацию (Barney, 1991), а также стратегические группы в отрасли (Mehra, 1994). Разработка ресурсной теории в области стратегического ме- неджмента несомненно внесла большой вклад во все возрастающее понимание дифференциации организаций по многим типам харак- теристик, и одна из них — конкурентное преимущество (Green, 1997). Другие специалисты рассматривают ресурсный подход с иных позиций. Так, Lynch (2000) утверждает, что ресурсный подход сосредотчен на рассмотрении семи основных элементов: • приоритета в приобретении ресурсов; • инновационной способности; • реальной конкурентоспособности; 121
• заменяемости; • соответствия; • долговечности; • невозможности имитации (воспроизведения). Grant (1998) предлагает пятишаговый ресурсный подход к ана- лизу стратегии. Этот подход исходит из предположения, что устой- чивое конкурентное преимущество компании в основном определя- ется ее ресурсными богатствами. Он следующим образом определя- ет эти пять шагов. 1. Выявление ресурсов — выявление и классификация ресурсов компании с точки зрения их сильных и слабых сторон. 2. Определение и оценка возможностей — компоновка сильных сторон компании в определенный набор ее возможностей. Корпоративные способности — это то, что компания может делать чрезвычайно хорошо. Ресурсная теория считает нема- териальные аспекты бизнеса важным источником его способ- ностей. На11(1992) относит к нематериальным активам права на интеллектуальную собственность, контракты, секреты тор- говли, репутацию и сети связей; он описывает нематериаль- ные навыки и умения как знания и культуру. 3. Оценка устойчивости ресурсов, т.е. оценка потенциала при- были, которым обладают ресурсы, и возможностей с точки зрения их потенциала для обеспечения устойчивого конку- рентного преимущества и получения прибыли от использова- ния этих ресурсов и возможностей. Для формирования устойчи- вого конкурентного преимущества необходимы четыре условия, касающиеся ресурсов компании (Flynn, 1993; Green, 1997): • ресурс должен обладать ценностью, т.е. играть важную роль в обеспечении эффективности и производительности бизнеса; • ресурс должен встречаться среди существующих и потенци- альных конкурентов относительно редко; • ресурс должен быть труден для воспроизводства или имита- ции другими компаниями в силу уникальности условий, в которых он сложился; должно быть невозможно или край- ней трудно выявить взаимосвязь устойчивого конкурентного преимущества компании и комплексной социальной дина- мики этого ресурса, что сделает попытки его воспроизведе- ния другими компаниями практически невозможными; • ресурс не должен иметь каких-либо стратегически эквива- лентных заменителей. 4. Формулирование стратегии, т.е. ее выбор, наилучшим обра- зом использующей ресурсы, и возможности компании с точ- ки зрения открывающихся во внешней деловой среде воз- можностей. Сущность формирования стратегии состоит в том, чтобы принятая стратегия наиболее эффективно исполь- 122
зовала бы имеющиеся у компании ключевые ресурсы и воз- можности. 5. Выявление узких мест в сфере ресурсов и инвестирование средств в их устранение — ресурсный подход к стратегии свя- зан не только с развитием и совершенствованием сущест- вующих ресурсов, но также с разработкой ресурсной базы компании. Решение этой задачи включает инвестирование средств и иногда — замену некоторых видов ресурсов в целях обеспечения целостности и последовательности запасов ресур- сов и их восполнения, что усиливает конкурентное преимуще- ство и расширяет стратегические возможности компании. Ресурсный подход и МСП Как и большинство теорий стратегического менеджмента, ре- сурсная теория применима к МСП в той же степени, что и к круп- ным организациям. Общее мнение состоит в том, что хотя МСП имеют доступ к ресурсам не столь уж обширным по сравнению с крупными компаниями, их ресурсная база имеет тенденцию быть более гибкой и стратегически предпринимательской. Как правило, МСП сосредоточивают усилия на разработке стратегий, которые отличаются от тех, что характерны для крупных компаний. Напри- мер, Lynch (2000) утверждает, что МСП разрабатывают стратегии, в которых может предусматриваться более высокий уровень персо- нальных услуг, профессиональной компетентности, умения и опыта конструирования, лучшее знание региональных условий и гибкие решения, исходящие из особенностей полученных заказов. Как точно подмечает Lynch, все это находит отражение в выделенных им семи элементах ресурсного подхода. Анализ ресурсов фирмы Основная причина анализа ресурсов фирмы, вероятно, заключа- ется в потребности исследовать и выявить те ресурсы, которые по- зволяют ей конкурировать и выживать в конкурентной среде. В со- ответствии с концепцией цепи затрат анализ ресурсов должен про- водиться по двум параллельным направлениям: добавленной цен- ности и устойчивого конкурентного преимущества. В целом к ре- сурсам фирмы относятся те ее активы, которые обеспечивают соз- дание добавленной стоимости. Lynch подразделяет ресурсы фирмы на три основные категории: • материальные ресурсы, к которым он относит такие физиче- ские ресурсы фирмы, как земля, оборудование, строения, ма- шины и прочие видимые активы; 123
• нематериальные ресурсы — нефизические субстанции, нали- чие которых обеспечивает реальные выгоды компании, на- пример, наименования бренда, технологии, патенты; • организационные возможности, т.е. те возможности, которы- ми фирма отличается от остальных компаний, скажем, чело- веческие ресурсы, дисциплина, управленческий стиль. Основная роль ресурсов в любой организации — обеспечивать добавленную стоимость: разность между затратами на исходные ма- териалы и рыночной стоимостью полученного результата. С этой точки зрения организация может добавлять стоимость либо за счет повышения стоимости полученных результатов (рыночной цены продукта или услуги), либо за счет снижения затрат на используе- мые компанией материалы (например, стоимости сырья, уровня заработной платы). Обычно фирмы должны обеспечить производст- во добавленной стоимости в долгосрочной перспективе. Анализ ре- сурсов позволяет определить тот предел, в рамках которого ресурсы фирмы позволяют ей производить добавленную стоимость и созда- вать прибыль. Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество В рамках общего интереса к стратегическому анализу в условиях возрастающей конкуренции человеческие ресурсы стали рассматри- ваться как потенциальный источник конкурентного преимущества (Kakabadse et al., 1996). Некоторые сторонники стратегического ме- неджмента человеческих ресурсов утверждают, что управление че- ловеческими ресурсами должно осуществляться в рамках соответст- вующей стратегии (Mabey et aL, 1998; Boxall и Steeneveld, 1999). Все чаще пытаются выявить взаимосвязь между человеческими ресур- сами и стратегическим процессом (Wright et al., 1998). Новая пара- дигма корпоративной стратегии, которая обозначается как ресурс- ный подход, возникла как помощь компаниям в достижении боль- шей конкурентоспособности в постоянно меняющейся, глобализи- рующейся деловой среде XXI века. Этот подход рассматривает ком- петенцию, возможности, опыт и умения, или стратегические акти- вы, как источник устойчивого конкурентного преимущества компа- нии (Mabey el aL, 1998). Взаимосвязь между человеческими ресур- сами как стратегическим активом компании и самой стратегией может быть выявлена на различных уровнях. На самом деле суще- ствуют четыре уровня связей между человеческими ресурсами и стратегией: административная взаимосвязь, односторонняя, двусто- ронняя и интегрированная связи (Golden и Ramanujam, 1985; Boxall, 1996). Anderson (1997) утверждает, что в распоряжении спе- 124
циалистов по человеческим ресурсам имеется два фундаментальных конкретных метода, которые позволяют менеджменту полностью реализовать потенциал человеческих ресурсов в рамках выполняе- мых ими задач бизнеса. Эти два метода были успешно протестиро- ваны в Amoco Corporation. Первый метод состоит в установлении связи между стратегическим менеджментом человеческих ресурсов и процессом стратегического менеджмента компании. Второй метод разрабатывается как стратегия в области человеческих ресурсов, направленная на поддержание корпоративных стратегий. В специализированной литературе, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, доминирующее положение занимают попытки связать бизнес-планирование с планированием человеческих ресурсов (Salaman, 1992; Analoui, 2002). Те, кто управ- ляет человеческими ресурсами и занимается корпоративным ме- неджментом, должны быть включены в единый реалистичный про- цесс стратегического менеджмента, который должен эффективно связывать и, в конечном итоге, увязывать воедино бизнес-стратегии, организационные возможности и стратегии в отношении человече- ских ресурсов. Грамотно построенная бизнес-стратегия признает потребность в специфических организационных возможностях и способствует усилению их развития, помещая эту задачу в фокус внимания стратегий человеческих ресурсов (Kakabadse et al., 1996; Anderson, 1997). Вовлечение человеческих ресурсов организации в процесс стра- тегического менеджмента считается эффективным по ряду причин. Однако эффективность этого инструмента может быть различной в зависимости от стратегий, применяемых компанией. Стратегиче- ский менеджмент представляет собой более мощный инструмент, когда представители высшего руководства компании рассматривают человеческие ресурсы как стратегический ресурс (Beer, 1997; Wright, et al., 1998). В этой связи Wright (1998) утверждает, что взаимосвязь между вовлеченностью специалистов по управлению человеческим ресурсами и восприятием действующими менеджерами эффектив- ности человеческих ресурсов и мероприятий по ее повышению на разных стадиях бывает различной. Исследователь Brockbank (1997) в одной из своих работ обобща- ет это следующим образом: Перед специалистами по человеческим ресурсам вырисовывается дерзкая трехсторонняя задача: во-первых, исследовать и осмыслить контекст, из которого проистекают реалии бизнеса; во-вторых, выстро- ить критически важные, обеспечивающие высокую добавленную стои- мость цели и, в-третьих, обеспечить, чтобы столь широко описанные виды практики управления человеческими ресурсами были точно вы- строены и унифицированы для обеспечения достижения этих целей. По мере развития этой задачи человеческие ресурсы будут приобретать 125
все более весомое стратегическое значение и обеспечивать возрас- тающий вклад в создание добавленной стоимости в ходе конкуренции в условиях все усложняющейся и переменчивой среды бизнеса. Анализ цепи затрат В общем смысле анализ цепи затрат представляет собой систе- матический подход к учету затрат бизнес-процессов от самого нача- ла до самого конца (Quayle et al., 1999). В рамках процесса приня- тия решений определяющим фактором является себестоимость продуктов и услуг; производство продуктов с низкой себестоимо- стью может обеспечить высокую прибыль. Природа предприятия с точки зрения их размеров различна. Например, неприбыльная группа товаров на большом предприятии не станет причиной не- медленного кризиса, тогда как в условиях малого предприятия си- туация будет совсем другой. В малом бизнесе, если бизнес не при- носит прибыль, он просто не сможет выжить. Резюме 4.7 Анализ цепи затрат • МСП может обеспечить себе высокую прибыль либо снижением производ- ственных затрат, либо увеличением объема продаж. Управление цепью затрат помогает стратегическому менеджеру решить эти задачи. • Управление цепью затрат представляет собой управление сведенной воедино информацией о движении продукта, начиная с поставщиков сы- рья и материалов до конечного потребителя, в целях сокращения себе- стоимости продукта, продвижения продаж и повышения удовлетворенно- сти потребителя. • Цепь затрат — это систематический анализ процессов и затрат в рамках бизнеса. Она показывает, на каких участках продукту добавляется стои- мость и на каких участках компания несет издержки. В секторе товарного производства конкуренция основана пре- имущественно на ценах. Если компания не в состоянии снизить затраты на производство, цена ее продукта будет расти. Следова- тельно, эта компания не сможет конкурировать с другими фирма- ми, имеющими более эффективные системы производства и поль- зующиеся преимуществами более эффективных стратегий. Поэтому понятно, что специалисты по стратегиям должны удостовериться, что расчет полной стоимости, куда включаются затраты на сырье, на производство, продажу, распространение и даже на послепро- дажное обслуживание, не ставит компанию в невыгодное положе- ние. В противном случае следует внести изменения, чтобы слабость 126
превратить в сильную сторону; и в решении этой задачи специали- сту по стратегии поможет управление цепью затрат. Этот подход позволяет эффективно управлять объединением и согласованием несопоставимой информации из разрозненных источников, касаю- щейся движения продукта от поставщика до конечного потребите- ля. в целях сокращения себестоимости продукта, продвижения про- даж и повышения степени удовлетворенности клиентов. Концепция цепи затрат была разработана Портером (Porter, 1985), основные элементы ее анализа представлены на рис. 4.8. Исходные материалы Сырье Ресурсы 11роизводство Продукты Услуги Продажа Маркетинг Ценообразование Обслуживание Установка Запчасти Дистрибьюция Хранение Т ранспортировка Рис 4.8 Анализ цепи затрат (цепи начисления стоимости, цепи издержек) Цепь затрат представляет собой рационализированный и струк- турированный способ рассмотрения процессов и затрат компании (Lasher, 1999). Кроме того, утверждают, что цепь затрат дает пред- ставление об отраслевой цепи. Эта концепция помогает компаниям в принятии стратегических решений, когда они стремятся приобре- сти те сегменты бизнеса, на которые приходятся самые высокие $атраты, или повысить свою конкурентоспособность путем сниже- ния затрат, если обеспечиваемая ими ценность не в достаточной степени воспринимается и ценится клиентами (Morganti, 2002). Каждой компании присущ свой специфический набор видов дея- тельности в рамках цепи затрат. Например, в произволе!венных компаниях основные виды деятельности начинаются с приобрете- ния сырья и материалов, а также подготовки необходимого обору- дования, чтобы начать производственные операции. Гак что вторым видом деятельности в этих компаниях является сам производствен- ный процесс, в ходе которого производится продукт. Следующим звеном цепи затрат являются продажа и маркетинг, в том числе рекламная деятельность, продвижение продаж и ценообразование. Четвертым звеном является дистрибьюция. По мнению Портера, и это показано на рис. 4.8, основная идея, лежащая в основе цепи 127
затрат, состоит в том, что она позволяет определить общий объем затрат на продукт по стадиям (звеньям) производства продукта или услуги, чтобы затем сопоставлять показатели затрат на каждой ста- дии с аналогичными показателями конкурентов. SWOT-анализ Следующий шаг анализа внутренней среды компании состоит в определении ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Эта методика, известная под названием SWOT-анализ, пока- зывает, что компания может делать очень хорошо и чего она так делать не может. Первые два критерия анализа SWOT, сильные и слабые стороны, рассчитываются на основе анализа внутренней среды компании, а два последних — возможности и угрозы — уста- навливаются в ходе анализа ее внешней деловой среды. Эта мето- дика помогает специалистам по стратегии составить перечень силь- ных и слабых сторон компании, а также раскрыть возможности, открывающиеся во внешней среде, и таящиеся в ней угрозы. Резюме 4.8 SWOT-анализ SWOT-анализ представляет собой аналитический инструмент, кото- рый может быть использован в отношении как крупных, так и мелких ком- паний. Он часто используется для быстрого определения стратегического положения компании и предшествует принятию важного решения. В рам- ках использования этого инструмента для анализа МСП учитываются сильные и слабые стороны МСП в соотношении с возможностями и угро- зами внешней среды, с которыми компания может столкнуться в будущем. Сильные и слабые стороны компании выявляются в ходе анализа внут- ренней среды компании, тогда как возможности и угрозы — в ходе анализа внешней деловой окружающей среды. SWOT-анализ показывает, что ком- пания может делать очень хорошо, чего она не в состоянии реально осу- ществить. Эта методика часто используется стратегами для составления перечня внутренних сильных и слабых сторон компании, внешних возмож- ностей и угроз. В то время как сильные стороны компании и возможности внешней среды представляют собой движущие силы развития бизнеса, слабые стороны компании и внешние угрозы напоминают специалистам по стратегии о связанных с движением вперед рисках и узких местах. Сильные стороны Как отмечалось выше, для МСП сильные стороны — это клю- чевые факторы успеха. К числу сильных сторон компании можно отнести умения, опыт и возможности компании, скажем, высоко- 128
квалифицированных и преданных делу сотрудников, эффективные каналы распределения, финансовую стабильность и ноу-хау. Силь- ными сторонами малого предприятия являются также имеющиеся у него патенты, права и завоеванная репутация. Например, рассмотрим Резюме 4.9 Результаты исследования: сильные стороны МСП, действующих в электронной и электротехнической промышленности В ходе недавно проведенного исследования сильные стороны отрасли были изучены на основе семи показателей: потенциала роста, доли рынка, финансовой стабильности, использования ресурсов, производительности, использования мощностей, гибкости и, наконец, адаптивности. Значения этих показателей определялись по обычной шкале от «не имеет важности» до «существенно важно». Результаты исследования показали, что финансовая стабильность (среднее значение (СЗ) = 4,356, среднее отклонение (СО) = 0,782), оказа- лась самым важным фактором, определяющим отраслевые сильные сто- роны в исследованных компаниях. Доля рынка (СЗ = 3,565, СО = 1,029) оказалась самым малозначимым фактором среди отраслевых сильных сторон. Было установлено, что в условиях переменчивой среды отрасли и меняющихся ожиданий потребителей электронной промышленности ком- пании вынуждены быть более адаптивными и гибкими в разработке стра- тегий бизнеса. Важность каждого из факторов в определении отраслевых сильных сторон оценивалась с использованием шкалы Лайкерта (Likert). В отношении финансовой стабильности 106 руководителей (87,9%) полагали, что финансовые индикаторы существенно важны для определе- ния сильных сторон отрасли. И лишь немногие респонденты (трое — 2,3%) рассматривали финансовые показатели как не имеющие значения или имеющие небольшое значение при определении отраслевых сильных сто- рон. Респонденты рассматривали адаптивность (103 респондента, или 78%, сочли ее очень важной или существенно важной) и гибкость страте- гий компании, определяемых ожиданиями клиентов (87 респондентов, 65,9%, посчитали, что это очень или существенно важный фактор) как ре- шающий фактор, определяющий сильные стороны деятельности в отрас- ли. Гибкость компании с точки зрения ее реакции на непредвиденные пе- ремены рыночных условий, управленческий стиль и использование техно- логий рассматривались респондентами как существенно важные факторы деятельности компании. При ранжировании важности прочих факторов, определяющих сильные стороны, респонденты придерживались мнения, что качество продукта и обслуживания (81 респондент, 61%) является очень важным или существенно важным фактором, третьим по значимо- сти; использование ресурсов, таких, как человеческие и финансовые (79 респондентов, или 59%), — тоже очень важным или существенно важным, четвертым по значимости фактором, а потенциал роста (который 75 рес- пондентов, или 56%, оценили как очень важный или существенно важный) получил пятый приоритет. Последним, шестым по значимости фактором, была названа доля рынка (которую 71 респондент, или 53%, оценили как очень или существенно важную составляющую при определении сильных сторон деятельности в отрасли). 129
компанию Gozal Travel. Это малая фирма, действующая в Турции в сфере туристического бизнеса. Благодаря ее отменной репутации и высокому качеству обслуживания численность ее клиентов неуклон- но возрастает. Понятно, что репутация Gozal Travel, обеспечивающая огромную долю ежегодного дохода, является ее сильной стороной. Поэтому следует всегда иметь в виду, что в случае с малым бизнесом уникальная компетентность, как правило, считается сильной сторо- ной. Это возможности, которыми располагает компания, и ее доступ к ним. Очевидно, что компании, особенно если это МСП, должны изучать и выявлять свои сильные стороны, полностью использовать их и приспосабливать к условиям внешней среды. Иными словами, компании должны приспосабливать свои возможности (компетент- ность) к потребностям внешней среды. SWOT-анализ, как правило, показывает, обладает ли компания какими-либо уникальными ком- петенциями (сильными сторонами) или нет. Если компания выявила у себя сильные стороны, их следует развивать и совершенствовать. Тогда стратегии бизнеса основываются на выявленных сильных сто- ронах компании. Если у компании наблюдается недостаток сильных сторон, связанных с профилем отрасли, она должна либо повышать компетентность и развивать имеющиеся сильные стороны, либо пе- реключаться на работу в другой отрасли. Слабые стороны В ходе стратегического анализа компании могут быть выявлены ее слабые стороны. Слабой стороной считается то, чего нет у компа- нии, или то, что она делает хуже, чем ее конкуренты. Предположим, например, что малое предприятие действует в сфере производства и дистрибьюции свежих продуктов питания. По сравнению со своими конкурентами компания производит высококачественные продукты питания, но при их дистрибьюшии она сталкивается с серьезной проблемой. Дело в том, что свежие продукты должны поступать на рынок как можно быстрее, однако у этой компании отсутствует эф- фективная система дистрибьюшии. Кое-кто из ее конкурентов сумел наладить систему доставки свежих продуктов на рынок точно к сро- ку. В рассматриваемой компании отсутствие эффективной системы дистрибьюшии можно считать ее главным слабым местом. МСП должны постоянно анализировать и оценивать свои ре- сурсы, умения и опыт, структуру и управленческий стиль (Daft et al., 1988). Этот анализ может оказать стратегам неоценимую по- мощь в выявлении слабых сторон компании в сравнении с сущест- вующими в отрасли конкурентами. При выявлении слабых сторон следующим шагом должно быть их быстрое исправление и укреп- ление слабых участков. Ниже приводятся некоторые примеры ти- пичных слабых мест малых предприятий: 130
• недостаток финансовых ресурсов; • недостаток управленческого опыта у руководителя-предпри- нимателя; • недостаток технических навыков и умений у руководителя- предпринимателя; • высокие затраты на оплату труда работников; • неэффективные организационные структуры; • низкое качество производства и обслуживания. Как уже отмечалось, слабые места компании выявляются при сопоставлении компании с ее конкурентами. Иными словами, лю- бое слабое место компании можно рассматривать как сильную сто- рону конкурентов. Построение профиля сильных и слабых сторон компании позволяет анализировать сильные и слабые со стратеги- ческой точки зрения стороны малого бизнеса. Пример подобного профиля приводится в табл. 4.3. Таблица 4.3 Профиль сильных и слабых сторон компании Фактор внут- ренней среды компании Влияние фактора Оценка стороны Ресурсы Доступ к мощным финансовым ресурсам Сильная Сильная поддержка со стороны семьи Сильная Высокие затраты на оплату труда персонала Слабая Ограниченный доступ к квалифицированным человеческим ресурсам Слабая Высокий уровень прибыльности Сильная Менеджмент Недостаток образования в области управлен- ческих дисциплин Слабая Примерно восьмилетний опыт ведения малого бизнеса Сильная Высокая мотивация на развитие бизнеса Сильная Создание дружественной атмосферы в компании Сильная Маркетинг Доступ к эффективным рекламным инструментам Сильная Слабое управление маркетингом Слабая Технология Слабая приспособляемость к технологическим изменениям Слабая Структура Гибкая организационная структура Сильная Выявление сильных сторон бизнеса позволяет формулировать эффективные стратегии, основанные на сильных сторонах компа- нии. Следовательно, если мы можем выявить также и ее слабые со 131
стратегической точки зрения стороны, то следующим шагом долж- но стать принятие соответствующих действий, направленных на исправление слабых мест и усиление слабых участков деятельности. Возможности В самом начале главы отмечалось, что в ходе анализа деловой окружающей среды можно поставить «диагноз» возможностей и угроз, поджидающих компанию во внешней среде. Так каковы воз- можности, открывающиеся перед компанией? Возможности — это ситуации, в которых компания может улучшить свое стратегическое положение (Lasher, 1999). Например, возможностями можно счи- тать увеличившуюся долю международного рынка (Wolff, 2000) или наличие доступа к дешевым энергоносителям. Первым шагом про- цесса планирования является выявление возможностей. Для малого бизнеса сканирование внешней среды, посредством которого МСП может эффективно определить свои ключевые сферы компетентно- сти и открывающиеся возможности, действует как решающий фак- тор реализации стратегического менеджмента. Предположим, что гипотетическая компания оперирует в области индустрии высоких технологий. Любые технологические изменения в отрасли, в резуль- тате которых компания может обеспечить себе дополнительный объем продаж или привлечь потенциальных потребителей, следует рассматривать как возможности. Если компания осуществляет дол- госрочное или среднесрочное планирование, у нее должно быть четкое представление о будущем, о доступных для нее потенциаль- ных возможностях. Без учета и рассмотрения возможностей нельзя подготовить сколько-нибудь эффективный бизнес-план. Так что то, преуспевает малое предприятие или терпит крах, зависит от того, насколько точно сумели выявить свои потенциальные возможности и извлечь из них пользу. Вследствие того, что в конкурентной среде потребности клиентов постоянно меняются, компания должна как можно более часто анализировать свою внешнюю деловую среду. Угрозы Угрозами считаются основные препятствия и проблемы, возни- кающие во внешней деловой среде предприятия. Любые перемены во внешней деловой среде МСП, которые потенциально могут на- рушить их благополучие, могут рассматриваться как угрозы. На- пример, не так давно мы были свидетелями быстрых перемен в сфере технологий и в результате — во всей среде бизнеса. Если бы МСП не сумели приспособиться к этим технологическим переме- нам, они вообще не смогли бы выжить. В этом случае перемены в технологиях следует рассматривать как угрозу компании. Для всех 132
МСП внешняя среда деятельности изобилует всевозможными угро- зами их выживанию. По мнению Lasher (1999), к некоторым ти- пичным угрозам, с которыми, как правило, сталкиваются МСП, относятся следующие факторы: • неожиданное вторжение на местный рынок крупного и более мощного конкурента; • технологические инновации, делающие способ производства, используемый МСП, устаревшим, а инвестиции в оборудова- ние — бесцельными; • требование профсоюзов установить работникам МСП зара- ботную плату, значительно выше чем у конкурентов, чьи ра- ботники не являются членами профсоюза; • возрастание затрат, необходимых для того, чтобы удержаться в бизнесе, вследствие введения государственных законов и пра- вил, регламентирующих охрану окружающей среды; • смещение покупательского спроса к продуктам или услугам других компаний. Одна из методик выявления возможностей и угроз внешней среды заключается в составлении профиля возможностей и угроз внешней среды. Профиль относит факторы внешней деловой среды либо к возможностям, либо к угрозам для компании. Пример ти- пичного для МСП профиля приводится в табл. 4.4. Таблица 4.4 Профиль возможностей и угроз внешней деловой среды Фактор дело- вой внешней среды Влияние на компанию Оценка влияния 1 2 3 Экономические факторы Возрастание доли рынка компании с ме- Возможность стной до общенациональной Возможность использования заменяющих Возможность энергоносителей Политико-пра- вовые факторы Увеличение минимального уровня оплаты Угроза труда Новые регламентирующие положения в Угроза области экологического законодательства Развитие связей в рамках малого бизнеса Возможность Технологии Вторжение на рынок новой технологии Возможность Конкуренты Вторжение на национальный рынок новой Угроза крупной компании Разработка компанией новой производст- Возможность венной технологии, защищенной патентом 133
Окончание табл. 4.4 1 2 3 Поставщики Возрастание стоимости сырья и материалов Угроза Слияние компанией основных поставщиков Угроза Покупатели Укрепление репутации компании среди покупателей Возможность Увеличение удовлетворенности покупате- лей продуктами компании Возможность С учетом того, что можно создать профиль угроз и возможно- стей внешней среды отдельно для каждого сектора МСП, можно точно установить, каковы реальные возможности и потенциальные угрозы для компании существуют на рынке. Важно понимать, что каждая компания будет иметь свой специфический профиль воз- можностей и угроз. Иными словами, то, что является возможно- стью в пределах отрасли для одной компании, для другой может представлять угрозу. Как проводить SWOT-анализ для МСП? Искусство SWOT-анализа состоит в уравновешивании (приве- дении в соответствие) внешних и внутренних факторов, которые в совокупности создают стратегическую матрицу, имеющую боль- шой смысл. По большому счету все внутренние факторы компа- нии находятся в сфере ее контроля. К их числу относятся опера- ции, финансы, маркетинг и области, связанные с расстановкой персонала по рабочим местам. В отличие от внутренних внешние факторы выпадают из пределов контроля; например, политиче- ские и экономические факторы, новые технологии, действия кон- курентов (Weihrich, 1982). Как уже отмечалось, прежде чем приступать к формированию стратегии, следует провести анализ сильных и слабых сторон ком- пании, а также возможностей и угроз ее внешней деловой среды. Проведение SWOT-анализа подготавливает специалистов по страте- гии к формулированию бизнес-стратегий. SWOT-анализ можно проводить как в количественных, так и в качественных параметрах, можно также комбинировать оба метода. При этом более пригоден для использования количественный SWOT-анализ, который содер- жит следующие стадии: 1) отбор факторов, обозначающих возможности и угрозы для компании; 2) отбор факторов, обозначающих сильные и слабые стороны компании; 134
3) выбор из списков, составленных на стадиях 1 и 2, конечных стратегических факторов; 4) оценку и подсчет значения каждого стратегического фактора для компании и отобранных ее конкурентов; 5) расчет средневзвешенного показателя для каждой из фирм из списка, подготовленного на стадии 4; 6) сопоставление полученных результатов и их толкование. На каждой стадии можно применять и качественный анализ, подкрепляющий результаты количественного анализа. Здесь мы будем применять SWOT-анализ для МСП, следуя от одной стадии к другой, как показано в кейс-стади в конце главы. Выводы • Анализ деловой окружающей среды представляет собой про- цесс, при помощи которого специалисты по стратегии иссле- дуют среду деятельности компании и выявляют ее сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности (SWOT- анализ). В процессе анализа внешней деловой среды выраба- тывается более полное понимание отрасли, в которой действу- ет компания, тогда как анализ внутренней среды компании позволяет изучить саму компанию. Среди причин, обусловли- вающих важность анализа деловой окружающей среды МСП — собственная компетентность управляющего МСП, неопределенность и переменчивость условий внешней среды, а также выявление важных, требующих повышенного внима- ния факторов среды, как внутренней, так и внешней. • Факторы деловой окружающей среды компании можно под- разделить на внешние и внутренние. Факторы внешней среды компании подразделяются на факторы общего порядка и от- раслевые. К факторам общего порядка относятся четыре ос- новных фактора общественной жизни: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические. К отрас- левым факторам относятся характеристики самой отрасли, в том числе поставщики, конкуренты, потребители, правитель- ственные круги и акционеры. Факторы внутренней среды, та- кие, как организационная структура, ресурсы, управленческий стиль и организационная культура, относятся непосредствен- но к компании. Они, как правило, находятся в пределах кон- троля руководства компании. • Анализ факторов внешней среды, т.е. PEST-анализ, изучает влияние на стратегию компании политико-правовых, экономи- ческих, социокультурных и технологических факторов. К поли- тическим факторам внешней среды относятся налоговое зако- 135
нодательство, изменения трудового законодательства, экологи- ческие аспекты, политическая стабильность и военные дейст- вия. К экономическим факторам относятся общие тенденции динамики ВНП, темпы инфляции, обменные курсы валют, уровень занятости, процентная ставка, кредитно-денежная и фискальная политика, политика банков и инвестиционный климат. Социокультурные факторы включают любые факторы, связанные с культурными аспектами среды, такие, например, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, де- мографические изменения, уровень образования, здоровье на- селения. Наконец, технологическими факторами могут считать- ся те, что присутствуют в среде деятельности компании. • На втором этапе анализа внешней деловой среды компании проводится анализ отрасли. Для МСП цель отраслевого ана- лиза заключается в выявлении возможностей и угроз, с кото- рыми компания может столкнуться в этой отрасли. Коротко говоря, к отраслевому анализу относятся анализ основных ха- рактеристик отрасли, анализ конкурентной среды внутри от- расли, выявление стратегических групп и определение ключе- вых факторов успеха в этой отрасли. • С другой стороны, анализ основных характеристик отрасли по- зволяет получить ясную картину отрасли, в которой действует компания. Задача анализа характеристик соответствующей от- расли в интересах МСП состоит в определении границ и пре- делов отрасли с точки зрения клиентов, конкурентов, постав- щиков, производства и обслуживания, а также других факторов в данном контексте. Этот анализ включает изучение прибыль- ности отрасли, размеров и структуры рынка, жизненного цикла отрасли, а также характерных для нее технологических перемен. • Одна из наиболее широко используемых и известных методик отраслевого анализа модель пяти сил Портера. В соответствии с этой моделью в рамках любой отрасли роль конкуренции олицетворяется пятью конкурентными силами: вторжением в отрасль новых конкурентов, угрозой заменителей, рыночной властью поставщиков, рыночной властью покупателей, а так- же соперничеством между существующими конкурентами. Модель пяти сил позволяет МСП разобраться в сложностях отрасли и выявить те факторы, которые имеют критически важное значение для конкуренции. • На последнем шаге отраслевого анализа выявляются стратеги- ческие группы и определяются ключевые факторы успеха (КФУ). Стратегическая группа — это совокупность компаний, осуществляющих аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Деление компаний в любой отрасли на стратегические группы целесообразно, поскольку способствует 136
более четкому определению тех компаний, с которыми реаль- но конкурирует МСП. Определение КФУ позволяет руководи- телям малого бизнеса сосредоточить усилия на том, что их бизнес способен делать лучше, чем конкуренты. К ключевым факторам успеха относятся уникальные возможности, опыт и умения, как правило, относящиеся к продукту, обслуживанию или технологиям, которые могут использоваться для создания конкурентного преимущества компании в отрасли. Анализ внешней деловой среды компании позволяет выявить при- сутствующие в ней возможности и угрозы для компании. Анализа внешней деловой среды недостаточно для создания конкурентного преимущества, в дополнение к этому компании следует оценить собственную внутреннюю среду, чтобы выявить собственные силь- ные и слабые стороны. Анализ внутренней среды компании связан с определением и совершенствованием ее ресурсов. Ресурсный подход к организационному анализу считается важной новой концепцией в области стратегического менедж- мента. К ресурсам относятся активы, компетентность, процес- сы, опыт и умения или знания, которые находятся под кон- тролем. Ресурс может считаться сильной стороной компании, если он обеспечивает МСП конкурентное преимущество. Ре- сурсный подход к стратегическому менеджменту акцентирует внимание на связи между внутренними характеристиками компании и эффективностью ее деятельности. Предполагает- ся, что пятишаговый ресурсный подход к анализу стратегии должен включать выявление ресурсов, выявление и оценку возможностей, оценку устойчивости ресурсов, формулирова- ние стратегии, позволяющей установить недостатки в сфере ресурсов и инвестировать средства в их устранение. Один из стратегических факторов процесса принятия реше- ний — уровень затрат на продукт и обслуживание. Производ- ство продукта при низких затратах позволяет получить высо- кую прибыль, а управление цепью затрат помогает специали- стам по стратегиям достичь этой цели. Управление цепью за- трат — это управление сведенной воедино информацией о движении продукта от поставщиков до конечных потребите- лей в целях сокращения затрат на продукт, продвижения (стимулирования) продаж и повышения удовлетворенности клиентов. Цепь затрат представляет собой структурированный способ рассмотрения процессов и затрат бизнеса. SWOT-анализ позволяет установить, что компания делает луч- ше всего и чем ей следует заниматься, а также то, чего она хорошо делать не в состоянии и чего ей следует избегать. Первые два критерия, сильные и слабые стороны компании, выявляются в результате анализа ее внутренней среды, а два последних — возможности и угрозы — в ходе проведения ана- 137
лиза внешней окружающей среды. В качестве управленческого инструмента эта методика помогает стратегам (будь то менед- жер компании или ее владелец-управляющий) получить упо- рядоченный перечень преимуществ и недостатков своей ком- пании, а также определить все существующие во внешней среде возможности и угрозы. Для МСП преимущества, или сильные стороны компании, являются ее ключевыми факто- рами успеха. К их числу могут относиться уникальные специ- фические умения и возможности, компетентность и предан- ность сотрудников, эффективная система дистрибьюции или соответствующие каналы, финансовая стабильность, ноу-хау. Недостатком, или слабой стороной, компании может быть то, чего у компании нет, или то, в чем она существенно уступает своим конкурентам, например, недостаток свободных финан- совых средств, отсутствие управленческого опыта и техниче- ских навыков бизнеса у предпринимателя-руковоителя, высо- кие затраты на оплату труда, неэффективность организацион- ной структуры и организационных процессов. Под возможно- стями понимаются складывающиеся во внешней деловой сре- де компании ситуации, в которых она может улучшить свое стратегическое положение. Возрастающая доля рынка компа- нии на международном рынке, доступ к дешевым энергоноси- телям — вот примеры возможностей внешней среды. К угро- зам относятся основные препятствия и проблемы, возникаю- щие во внешней деловой среде, затрудняющие деятельность компании. Для МСП любое изменение условий внешней сре- ды деятельности, потенциально несущее угрозу бесперебойной деятельности компании и ее общему благополучию, может рассматриваться как угроза. Вторжение на местный рынок бо- лее крупных и мощных конкурентов или технологические ин- новации, сразу превращающие способ производства или об- служивания, используемые МСП, в морально устаревшие, — вот примеры внешних угроз для МСП. Следует иметь в виду, что перемены во внешней среде не обязательно имеют мате- риальный характер и количественное выражение. Изменение предпочтений потребителей или новые веяния моды могут стать угрозой для выживаемость малого бизнеса, если их во- время не заметить и не принять корректирующих мер. Вопросы для обсуждения 1. Что представляет собой анализ деловой окружающей среды компании? 2. Почему анализ деловой окружающей среды так важен для МСП? 3. Каковы основные факторы деловой окружающей среды? Укажите две основные категории факторов внешней и внутренней среды. 138
4. Что такое PEST-анализ? 5. Какие критерии следует принимать во внимание при прове- дении анализа основных характеристик отрасли? Приведите и разъясните значение как минимум трех таких критериев. 6. Поясните, что такое теория жизненного цикла отрасли при- менительно к малому бизнесу. 7. Каковы содержания модели пяти сил Портера и особенности ее применения для МСП? 8. Почему человеческие ресурсы можно рассматривать в качест- ве конкурентного преимущества? 9. Каковы значение и смысл анализа цепи затрат для МСП? 10. Что представляет собой SWOT-анализ? Поясните его особен- ности для МСП. Кейс-стади SWOT-анализ для МСП Thomas Computer Limited (ТС Ltd) — предприятие малого бизнеса, дей- ствующее в Мидленде. По разме- рам оно может быть отнесено к не- большим компаниям — в нем заня- то всего 55 человек. Компания бы- ла основана в 1995 г. всего с 12 работниками и начальным капита- лом £2 млн. При высоком рыноч- ном спросе и отсутствии серьезной конкуренции ТС Ltd сумела расши- рить масштабы деятельности, что привело к увеличению ее рыноч- ной доли.За последний год еже- годный оборот компании составил £35 мл 1. Не так давно в Мидленде стали действовать еще две компа- нии аналогичного профиля — North Computers и High-tech. Томас, управляющий ТС Ltd, квалифици- рованный инженер по компьютер- ной технике, отлично знающий компьютеры, столкнулся с пробле- мой: появлением двух новых кон- курентов на рынке. Пытаясь спра- виться с этой угрозой, он созвал совещание управленческой коман- ды и консультантов по менеджмен- ту, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Было решено немед- ленно провести анализ для после- дующего внесения корректировок в бизнес-стратегии компании. Для то- го чтобы проанализировать теку- щую ситуацию, в которой оказалась компания, консультант по менедж- менту предложил SWOT-анализ, состоящий из следующих шагов. Шаг 1. При помощи мозгового штурма составить перечень основ- ных вопросов, позволяющих вы- явить текущую ситуацию на рынке. Перед Томасом поставили задачу обдумать сложившееся положение компании относительно ее факти- ческих и потенциальных конкурен- тов. Он сформулировал ряд вопро- сов, позволяющих высветить пози- тивные и негативные стороны си- туации. Вот они. Каковы внутренние позитивные и негативные аспекты фирмы, на- ходящиеся под контролем ТС Ltd? • Что мы делаем хорошо по срав- нению с двумя компаниями- новичками? • Каковы наши материальные и нематериальные активы? • Каким опытом мы обладаем? • Каков уровень наших производ- ственных затрат? • Требуется ли нам укрепление имеющихся ресурсов? • В каких ресурсах мы нуждаемся? 139
• На чем мы теряем деньги? Какие внешние позитивные и не- гативные аспекты деятельности нашей фирмы находятся вне сфе- ры нашего контроля? Какие потребности наших потре- бителей мы можем удовлетворить? • В чем состоят экономические, политические и технологические тенденции, благоприятные для ТС Ltd? • Какие технологические достиже- ния в используемых нами про- цессах касаются всей деятель- ности компании? • Каких негативных экономических тенденций можно ожидать в ближайшем будущем? • Каковы негативные тенденции в технологической области, кото- рых можно ожидать в ближай- шем будущем? • На каких участках конкуренты могут оказаться сильнее нас? • Как соотносится качество про- дукции ТС Ltd с качеством у кон- курентов? Шаг 2. Подготовка перечня силь- ных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз в виде SWOT-матрицы. Томас и ру- ководящая группа компании соста- вили следующий перечень. Сильные стороны компании: • более чем десятилетний опыт работы в отрасли; • обширные технические познания в области компьютерной индустрии; • высококвалифицированные специа- листы по компьютерной технике; • уровень образования управляю- щего; • налаженная система связей с потребителями. Слабые стороны компании: • недостаток модернизированного производственного оборудования; • отсутствие долгосрочных целей и неясность миссии компании; • некоторые финансовые проблемы; • низкий уровень мотивации пер- сонала; • негативные личностные характери- стики управляющего, например не- достаток дисциплинированности. Возможности внешней деловой среды: • позитивные тенденции в компь- ютерной индустрии; • способность ТС Ltd приспосаб- ливаться к технологическим из- менениям (новшествам); • доступ к местной дистрибьютерной сети и маркетинговым каналам; • высокая репутация; • высокое качество продукта. Угрозы внешней деловой среды • выход на рынок Мидленда двух новых конкурентов; • высокие производственные за- траты; • слабая связь с общенациональ- ным рынком. Обработав эти данные, руководя- щая команда компании выявила стратегические факторы и соста- вила следующую SWOT-матрицу. Сильные стороны компании Опыт работы Технологические знания Высококвалифицированные работ- ники Образовательный уровень Слабые стороны компании Недостаток модернизированных ин- струментов производства Отсутствие целей и ясно сформу- лированной миссии Финансовые проблемы Низкий уровень мотивации персонала Отрицательные личностные харак- теристики управляющего_________ 140
Возможности компании Тенденции в компьютерных тех- нологиях Приспособляемость компании к техническим переменам Доступ к местной сети и марке- тинговым каналам Высокая репутация компании Высокое качество продукции Угрозы для компании Вторжение в отрасль двух компа- ний-новичков на рынке Мидленда Высокие производственные затраты Слабая связь с общенациональным рынком Шаг 3. Разработка конкурентного ранжирования предприятий мест- ного рынка. После выявления сильных и слабых сторон компа- нии, а также существующих во внешней среде возможностей и уг- роз для нее, Томас на основе SWOT-матрицы составил список важных стратегических проблем. Затем он ранжировал свою компа- нию и двух ее новых конкурентов. Получилось вот что. Стратегическая проблема ТС Ltd North Computers High-tech Финансовые средства 6 10 9 Адаптивность к техническим изменениям (новшествам) 10 8 9 Качество продукта 9 8 5 Производственные затраты 6 9 10 Маркетинг 8 9 9 Местные связи 10 2 3 Репутация 10 3 6 Шаг 4. Расчет средневзвешенной для каждого из конкурентов. Здесь Томасу предстоит рассчитать средневзвешенные значения ран- гов своей компании и двух ее но- вых конкурентов. Для этого он вна- чале выписал значения каждой из стратегических проблем, а затем путем деления каждого значения на их общую сумму (в данном слу- чае это 10) получил вес каждого показателя. Стратегическая проблема Абсолютное зна- Взвешенное чение показателя значение Финансовые средства 2 0,2 Адаптивность к техническим измене- ниям (новшествам) 1 0,1 Качество продукта 1 0,1 Производственные затраты 3 0,3 Маркетинг 1 0,1 Местные связи 1 0,1 Репутация 1 0,1 10 1,00 141
После расчета веса каждой стратеги- ческой проблемы, Томас приступил к расчету средневзвешенного ранга каждого из конкурентов. Для этого он умножил каждый ранг конкурентов по каждой стратегической проблеме на ее взвешенное значение. Получилась следующая таблица. Стратегическая проблема Взве- шенное значение ТС Ltd North Computers High-tech Финансовые сред- ства 0,2 6’0,2=1,2 10*0,2=2 9*0,2=1,8 Адаптивность к тех- ническим изменени- ям (новшествам) 0.1 10«0,1=1 8*0,1 =0,8 9*0,1=0,9 Качество продукта 0,1 9*0,1 =0,9 8*0,1 =0,8 5*0,1 =0,5 Производственные затраты 0.3 6*0,3=1,8 9*0,3=2,7 10*0,3=3 Маркетинг 0,1 8*0,1=0,8 9*0,1 =0,9 9*0,1 =0,9 Местные связи 0,1 10*0,1=1 2*0,1=0,2 3*0,1 =0,3 Репутация 0,1 10*0,1=1 3*0,1=0,3 6*0,1 =0,6 1,00 7,7 7,7 8,0 Шаг 5. Сравнив взвешенные ранги своей компании и ее конкурентов, Томас провел и качественный ана- лиз. В результате, как видно из расчетов, средневзвешенный ранг ТС Ltd оказался ниже, чем у High- tech. Томас понял, что для разра- ботки успешных бизнес-стратегий его компании следует усилить свои финансовые ресурсы. Необходимо также снизить производственные затраты, для этого целесообразно было бы модернизировать произ- водственную систему. Как уже от- мечалось, высокие производствен- ные затраты являются основной стратегической проблемой, кото- рую ТС Ltd предстоит решить, что- бы в дальнейшем поддерживать их на приемлемом уровне. Библиографический список Amit, R. and Schoemaker, Р. J. Н. (1993) Strategic assets and organisa- tional rent, Strategic Management Journal, 14, 33—46. Analoui, F. (2002) The Changing Patterns of Human Resource Management, Ashgate, Aidershot, UK. Anderson, W. R. (1997) The future of human resources: forging ahead or fal- ling behind?, Human Resource Management, 36 (1), 17—22. Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood IL. Bantel, K. A. and Osborn, R. N. (1995) The influence of performance, envi- ronment and size on the identifiability of firm strategy, British Journal of Manage- ment, 6, 235—48. 142
Bamey, J. В. (1986) Organisational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?. Academy of Management Review, 11, 656—665. Bamey, J. B. (1991) Firm resources and sustainable competitive advantage, Journal of Management, 17(1), 99—120. Beal, R. M. (2000) Competing effectively: environmental scanning, competi- tive strategy, and organisational performance in small manufacturing firms, Jour- nal of Small Business Management. 38 (I), 27—47. Beer, M. (1997) The transformation of human resource function: resolving the tension between a traditional administrative and a new strategic role. Human Resource Management, 36 (I), 49—56. Berry, M. (1998) Strategic planning in small high tech companies, Long Range Planning, 31 (3), 455—466. Black, J. A. and Boal, К. B. (1994) Strategic resources: traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 15 (Special Issue), 131 — 148. Boxall, P. (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm, Human Resource Management Journal, 6 (3), 59—75. Boxall, P. and Steeneveld, M. (1999) Human resource strategy and com- petitive advantage: a longitudinal study of engineering consultancies, Journal of Management Studies, 36 (4), 443—463. Brockbank, W. (1997) Human resource's future on the way to a presence, Human Resource Management, 36 (1), 65—69. Chandler, A. (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA. Choo, C. W. (1999) The art of scanning the environment, Bulletin of the American Society for Information Science, Washington, 45 (3), 21—24. Daft, R. L., Sormunen, L. and Parks, D. (1988) Chief executive scanning, environmental characteristics, and company performance: an empirical study, Strategic Management Journal, 9, 123—139. Fahr, J. L., Hoffman, R. C. and Hegarty, W. (1984) Assessing environmental scanning at the subunit level: a multitrait-multimethod analysis, Decision Sciences, 15, 197-220. Flynn, D. M. (1993) Sponsorship and survival of new organisations, Journal of Small Business Management, 31 (1), 51—62. Gable, M. and Topol, M. (1987) Planning practices of small-scale retailers, American Journal of Small Business (Fall), 19—32. Golden, K. and Ramanujam, V. (1985) Between a dream and a nightmare: on the integration of the human resource management and strategic business planning processes, Human Resource Management, 24, 429—452. Goldsmith, A. (1995) Making managers more effective: Application of strate- gic management, Working Paper No. 9, USAID, March. Grant, R. M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 33 (3), 114-135. Grant, R. M. (1998) The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, in H. Costin, (ed.) Reading in Strategy and Strategic Planning, The Dryden Press, London. Green, P. G. (1997) A resource-based approach to ethnic business sponsor- ship: a consideration of Ismaili-Pakistani immigrants. Journal of Small Business Management, 35 (4), 58—71. 143
Hall, R. (1992) The strategic analysis of intangible resources. Strategic Man- agement Journal, 13 (2), 135—144. Hambrick, D. C. (1981) Environment, strategy, and power within top man- agement teams, Administrative Science Quarterly, 26, 253—276. Hitt, M. Л. and Ireland, R. D. (2000) The intersection of entrepreneurship and strategic management research, in D. L. Sexton and H. A. Landstrom (eds) Handbook of Entrepreneurship, Blackwell, Oxford, 45—63. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. and Yiu, D. (1999) Theory and research in strategic management: swings of a pendulum, Journal of Management. 25 (3), 417-456. Jennings, D. E. and Lumpkin, J. R. (1992) Insights between environmental scanning activities and Porter's generic strategies: an empirical analysis. Journal of Management, 18, 791—803. Kakabadse, A. K., Kakabadse, N. K. and Myers, A. (1996» Leadership and the public sector: an internationally comparative benchmarking analysis. Public Administration and Development, 16 (4), 377—396. Kleindl, B. (2000) Competitive dynamics and new business models for SMEs in the virtual marketplace, Journal of Development Entrepreneurship, 5 (1), 73—86. Lang, J. R., Calatone, R. and Gudmundson, D. (1997) Small firm informa- tion seeking as a response to environmental threats and opportunities. Journal of Smalt Business Management, 35. 11—23. Lasher, W. (1999) Strategic Thinking for Smaller Businesses and Divisions, Blackwell, Maiden, MA. Leonard-Barton, D. (1992) Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, 13 (Special Issue), 111 — 125. Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, 2nd edn, Prentice Hall, London. Mabey, C, Salaman, G. and Storey, J. (1998) Strategic Human Resource Management, Sage Publications, London. McGrath, R. G. and MacMillan, I. (2000) The Entrepreneurial Mindset, Har- vard Business School Press, Boston, MA. McKenna, S. D. (1996) The darker side of the entrepreneur. Leadership and Organisational Development Journal, November, 17 (5), 41. Mehra, A. (1994) Strategic groups: a resource-based approach, The Journal of Socio-economics, 23 (4), 425—439. Meyer, G. D. and Heppard, K. A. (2000) Entrepreneurship as Strategy: Com- peting on the Entrepreneurial Edge, Sage, Thousand Oaks, CA. Miller, D. (1988) The relationship of Porter's business strategies to environ- ment and structure, Academy of Management Journal, 37, 280—308. Mintzberg, H. (1994) The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review, 72 (I), 107-114. Motganti, R (2002) The value chain in telecommunications. Intermedia, 30 (1), 18. Niv, A., Jehiel, Z. and Isaac, M. (1998) Environmental scanning and infor- mation systems in relation to success in introducing new products, Information and Management, 33 (4), 201—211. Pitts, R. A. and Lei, D. (1996) Strategic Management Budding and Sustaining Competitive Advantage, West Publishing Company, New York. Porter, M. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March—April, 134—145. 144
Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York. Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York. Quayle, M., Whithead, M. and Arkin, A. (1999) A small concern, Supply Management, 4 (22), 26—30. Salaman, G. (1992) Human Resource Strategies, Sage Publications, London. Sawyer, О. O. (1993) Environmental uncertainty and environmental scanning activities of Nigerian manufacturing executives: a comparative analysis, Strategic Management Journal, 14, 287—299. Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Harper & Row, New York. Shay, J. P. and Rothaermel, F. T. (1999) Dynamic competitive strategy: to- ward a multi perspective conceptual framework, Long Range Planning, 32 (6), 559-572. Spender, J. C. (1989) Industry Recipes: An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgment, Blackwell, Oxford. Sven, H. (1998) Spontaneous environmental scanning, part two: empirical findings and implications for the organizing of competitive intelligence, Competi- tive Intelligence Review, Washington, 9 (4), 73—83. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) Dynamic capabilities and stra- tegic management, Strategic Management Journal, 18, 509—533. Thomas, J. B., Clark, S. M. and Gioia, D. A. (1993) Strategic sense making and organizational performance: linkage among scanning, interpretation, action outcomes, Academy of Management Journal, April, 239—270. Tyler, Б. B., Bettenhausen, K. L. and Daft, R. L. (1989) The use of low and high rich information sources and communication channels in developing and implementing competitive business strategy, paper presented at the annual meet- ing of the Academy of Management. Weihrich, H. (1982) The TOWS matrix — a tool for situational analysis, Jour- nal of Long Range Planning, 15 (2), 54—66. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison-Wesley Publications, New York. Wickham, P. A. (2001) Strategic Entrepreneurship: A Decision-making Approach to New Venture Creation and Management, 2nd edn, Prentice Hall, London. Wit, B. D. and Meyer, R. (1998) Strategy: Process, Content, Context, 2nd edn, Thomson Learning, London. Wolff, J. A. (2000) Internationalization of small firms: an examination of ex- port competitive patterns, firm size, and export performance, Journal of Small Business Management, 38 (2), 34— 48. Wright, P. M., McMahan, G. C, McCormick, B. and Sherman, S. C. W. (1998) Strategy, core competence, and human resource involvement as determi- nants of HR effectiveness and refinery performance. Human Resource Manage- ment, 36, 17—29. Yasai-Ardekani, M. and Nystrom, P. C. (1993) Designs for environmental scanning systems: tests of contingency theory, Working Paper, University of Wis- consin- M ilwaukee. Zajac, E. (1995) SMJ 1994 best paper prize to Birger Wemerfelt, Strategic Management Journal, 16, 169—170.
Процесс разработки стратегии на малых и средних предприятиях Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • объяснить процесс разработки стратегии в МСП; • сформулировать миссию и указать ее отличия от формулировки страте- гического видения; • объяснить, в чем заключается роль миссии, и дать характеристики удач- ной формулировки миссии; • разъяснить, что представляет собой процесс разработки целей, и ука- зать типы целей МСП; • разъяснить, что такое конкурентные стратегии; • объяснить сущность родовых стратегий в условиях МСП; • обсудить процесс разработки бизнес-стратегии на корпоративном уровне. Основная цель главы состоит в том, чтобы ознакомить с концепцией формирования стратегии в рамках МСП и рассмотреть основные этапы того процесса. В начале главы будет рассмотрена разработка видения и миссии как первой стадии процесса формирования стратегии (Bart, 2000). Затем ознакомимся с практическими примерами разработки целей и совре- менными теориями. Третья часть главы посвящена процессу стратегическо- го планирования на МСП. Глава завершается обсуждением родовых и биз- нес-стратегий на корпоративном уровне. Разработка стратегий на МСП Сначала ответим на вопрос, что представляет собой сущность задачи формулирования стратегии. В предыдущей главе мы пришли к выводу, что прежде чем приступать к разработке стратегии, ком- пании следует провести SWOT-анализ, чтобы установить, каковы ее сильные и слабые стороны и какие возможности и угрозы препод- несет ей внешняя деловая среда. SWOT-анализ позволяет точно оп- ределить позицию фирмы, ее положение в настоящем и то, каким образом она сможет приспособиться к условиям окружающей среды (Beal, 2000). Он также помогает получить всю необходимую инфор- мацию для формирования бизнес-стратегии МСП. Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров (Hoskisson et al., 1999). Это особенно 146
верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или вла- делец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес- стратегии (Analoui и Karami, 2002): именно они занимаются приня- тием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес- стратегии. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; >та стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий (Вгаскег и Pearson, 1985; Rarick и Vitton, 1995). Ряд исследователей (Rarick и Vitton, 1995; Lasher, 1999; Lynch, 2000) предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратеги- ческого видения и миссии бизнеса, разработку стратегических це- лей организации и разработку бизнес-стратегии (рис. 5.1). Миссия Цели Формули рова н ие стратегии Разработка стратегии Рис 5.1 Формирование стратегии На первом этапе разработки стратегии определяется корпора- тивная миссия (Germain и Cooper, I990; Rarick и Vitton, 1995; Wheelen и Hunger, 1998). Четко сформулированная миссия способ- ствует распространению среди сотрудников чувства общих ожида- ний и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. На втором лапе формиро- вания стратегии определяют достижимые цели (Wheelen и Hunger, 1998). Цели представляют собой конечные результаты любых пла- нируемых компанией видов деятельности Цели бизнеса переводят формулировку миссии в плоскость конкретных целей, которые оп- ределяют направление развития и всю деятельность фирмы (Lowrv et al. , 1999). Наконец, на третьим этапе занимаются собственно разработкой стратегии. Стратеги, как правило, формируют страте- гии, основываясь на результатах анализа внутренней и внешней деловой окружаюше i среды (SWOT-анализа). Важно помнить, что различные подходы к формированию биз- нес-стратсгий для МСП постоянно развивались в течение трех но- 1/17
следних десятков лет. Результаты исследований в этой области ука- зывают, что МСП, активно участвующие в процессе формирования стратегий для своих фирм, как формально, так и неформально, го- раздо более успешны, чем те, что игнорируют его. Например, Hambrick (1983) настаивает на том, что концепцию стратегии мож- но сравнить с набором решений, которые связаны с приведением деятельности МСП в соответствие с изменяющимися внешними и/или внутренними факторами, оказывающими влияние на эффек- тивность деятельности МСП в целом. Большинство эмпирических исследований в области стратегического менеджмента в малом биз- несе разъясняют различные преимущества формирования стратегии и указывают на связанное с этим процессом улучшение организа- ционной деятельности (Kudla, 1980; Bracker и Pearson, 1985; Aram и Cowan, 1990; Helms et al. , 1997; Smith, 1998; Beal, 2000). В отличие от сторонников формальной разработки стратегий ряд авторов исследований подчеркивают необходимость неформального планирования для МСП. В этой главе мы обсудим теоретические и практические аспекты задачи формирования стратегий в МСП. Определение миссии МСП Что такое миссия? Thompson (2001) считает, что стратегическое видение определя- ет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия от- ражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремится привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. (1996) утверждают, что миссия — не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаменталь- ных причин ее присутствия в данном бизнесе. Резюме 5.1 Определение формулировки миссии Формулировка миссии Это формулировка, заключающая в себе первостепенное намерение и цели организации. Миссия призвана донести это намерение до всех групп заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних, а также служить для работников организации руководством, направляя их усилия на дос- тижение этих целей (Oxford Dictionary of Business). Формулировка миссии раскрывает причины существования ор- ганизации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее раз- 148
работкой занимается высшее руководство исходя из общего страте- гического видения, разделяемого всей группой руководителей (AckofT, 1987; Bart, 1998). Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинте- ресованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги (1996) доказывают, что с точки зрения внешней сре- ды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляю- щую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу отно- сятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культу- рой организации — этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощу- щения, что вся их деятельность имеет существенно важное значе- ние для общества (Campbell et al., 1990). Стратегическое видение или миссия? Было бы разумным делать различие между терминами «страте- гическое видение» и «миссия». Некоторые предпочитают считать, что это две разные концепции: миссия описывает нынешнее со- стояние компании, тогда как стратегическое видение показывает, какой компания станет в будущем (Campbell, 1992). Четкое видение определяет правила, по которым компания должна действовать в каждое время. Сегодня, если предприниматель хочет, чтобы его бизнес был успешным, стратегическое видение для него — не рос- кошь, а необходимость, поскольку ни одна организация не может двигаться вперед, не имея четкого представления о том, куда она идет и чего пытается достичь (Kakabadse, 2001). Поэтому высшее руководство организации тщательно разрабатывает стратегическое видение, отражающее желательное состояние организации в буду- щем; идеальное представление руководства о будущем компании, мечту. Видение представляет собой искренние намерения высших руководителей; самые удачные примеры видения обладают способ- ностью пробуждать эмоции и поэтому легко запоминаемы. Страте- гическое видение отражает будущее организации и обозначает пункт назначения для всех тех, кто заинтересован в ней (Scandura et al. , 1996). С этой точки зрения разработка видения представляет собой самый первый шаг разработки стратегического плана органи- зации (рис. 5.2). Профессор Kakabadse (2001), отвечая на вопрос, что такое стратегическое видение, объясняет, что с точки зрения менеджмента это слово используется для обозначения общего со- 149
гласованного мнения руководства по поводу будущего их компа- нии. Для формирования видения требуется доступ ко всей необхо- димо11 информации, скажем, о нынешнем состоянии компании и ее ценностях У всех имеется некая идея о том, каким маршрутом они следуют и чего стремятся добиться, однако их видение зачас- тую основывается на устаревших представлениях, страдает близору- костью или направлено на слишком отдаленную перспективу. А когда у людей разные мнения, возникают споры. Менеджер-руко- водитель, сталкиваясь с непредвиденной ситуацией, может принять какое-либо решение, спросив себя, будут ли данные действия спо- собствовать реализации стратегического видения компании. В стра- тегическом видении компании часто находят отражение ключевые ценности ее основателя, оно также может свидетельствовать о той вдохновившей его идее, которую невозможно увидеть или понять за сухими формулировками бизнес-плана (Bowman и Faulkner, 1997). Авторы определяют видение как достижимую мечту, реализация которой частично определяется способностью «мечтателя» четко выразить ее, сделать убедительном и породить среди заинтересо- ванных лиц преданность этой мечте: тому, во что они верят и что будут поддерживать как в известных, так и в непредвиденных об- стоятельствах. Видение* Миссия Определение бизнеса Причины существования фирмы Ценности Долгосрочные цели * Достижимая мечта Рис. 5.2 Видение, миссия и цели По мнению Sirower (1997), стратегическое видение — это то. с чего начинаются все завоевания и приобретения. Видение руково- дством этих завоеваний разделяют все поставщики, потребители, кредиторы и работники, это основа для планирования, обсуждений. 150
решений и ответных действий на происходящие перемены. Этот автор утверждает, что видение должно быть понятным для больших групп заинтересованных лиц и адаптируемым к широкому набору непредвиденных обстоятельств. В дополнение к этому видение должно служить последовательным постоянным руководством по реализации действующих оперативных планов компании. Если ви- дение не переводить в реальные действия, оно может спровоциро- вать разрушительную для компании реакцию со стороны конкурен- тов (Wit и Meyer, 2001). Резюме 5.2 Пример миссии компании малого бизнеса Миссия McMahon & McDonald, Inc. Мы в McMahon & McDonald Inc. преданны идее максимально честного служения нашим заказчикам и клиентам в сфере розничной торговли про- дуктами фирменного класса. Выступая за открытое общение, предпринимательский дух и командный подход, мы сохраняем преданность идее достижения наших общих целей. Наши люди, умеющие искусно поддерживать тонкий баланс между рабо- той, семьей и местным сообществом, составляют наш величайший актив. Они — основа нашего успеха в постоянно меняющейся среде пищевой промышленности. В McMahon & McDonald все решает отношение! http://www.teleweb.net/mcmahon/mmmiss.HTM Видение — это представление о лучшем будущем, которое четко сформулировано, это то состояние, к которому стремится компания и которого, по логике, она может достичь. Ясно, что необходимо все время обновлять стратегическое видение, если только компания не хочет потонуть в волнах конкуренции, вспоминая в своем виде- нии истории о прошлых победах. (Bowman и Faulkner, 1997: 181). Характеристики эффективной миссии Миссия любой организации отражает ее главное, важнейшее намерение; формулировка миссии определяет, почему фирма дейст- вует в конкретной бизнес-среде. Например, миссия фирмы, дейст- вующей в ресторанном бизнесе, будет отличаться от миссии компа- нии, оперирующей в индустрии высоких технологий. Поскольку миссия раскрывает конечную цель фирмы и фило- софские причины ее присутствия в данной отрасли, крайне важно, чтобы она была ясна и понятна всем заинтересованным лицам, как внутри, так и за пределами фирмы. Здесь важно подчеркнуть, что формулировка только тогда будет понятной, когда все заинтересо- 151
ванные в компании группы понимают ее именно так, как это изна- чально предусмотрено. И только в этом случае эффективная и вы- разительная формулировка миссии способна создать синергию и поднять эффективность деятельности компании. По мнению AckofF (1986), хорошая формулировка миссии должна обладать пятью ос- новными характеристиками: • давать определение бизнесу, в котором фирма желает действовать; • дифференцировать фирму от ее соперников, подчеркивать ее уникальность; • создавать основу для формирования целей; • воодушевлять и мотивировать; • быть приемлемой (подходящей) для всех заинтересованных лиц внутри фирмы и за ее пределами. В соответствии с этой точкой зрения Lynch (2000) полагает, что из-за различия организаций формулировка миссии должна рассмат- риваться как персональная характеристика каждой организации. В сущности, формулировка миссии состоит из пяти элементов. В ней должны находить отражение следующие соображения: • рассуждение о природе бизнеса, которым занимается фирма; • учет реакции на миссию со стороны потребителей, а не самой организации; • базовые ценности и убеждения организации; • элемент устойчивого конкурентного преимущества; • обобщение основных причин выбора данного конкретного подхода к бизнесу и клиентам. Таким образом, эффективная формулировка миссии должна разъ- яснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собираемся заняться. Миссия должна давать убедительные, внушаю- щие доверие ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существу- ет (Analoui и Karami, 2002b). В некоторых случаях фирма неправильно определяет свою принадлежность к бизнесу. Представим, например, что малое предприятие занимается проиводством консервированных фруктовых соков. К какой отрасли ей следует отнести себя: к произ- водству напитков или к отрасли, специализирующейся на упаковках? Так что существенно важно определить ту отрасль, в которой фирма собирается действовать в будущем, хотя это не обязательно та самая отрасль, в которой фирма работает в настоящее время. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персо- нальные особенности, отличающие ее от всех существующих и по- тенциальных конкурентов. Например, формулировка миссии ком- пании KFC, действующей в ресторанном бизнесе, отличается от формулировки миссии McDonald’s, хотя обе компании действуют в одной отрасли. Формулировки миссии должны предоставлять фир- ме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные (Pearce, 1982; Germain и Cooper, 1990). Еще более важно, чтобы мис- 152
сия действовала вдохновляющее, стимулирующе на всех ее сотрудни- ков и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повы- шение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организаци- онной эффективности в целом (Analoui и Karami, 2002). Наконец, формулировка миссии должна быть доступной для по- нимания всех представителей заинтересованных кругов. Высшие руко- водители фирмы должны избегать формулировок, которые могут вве- сти заинтересованных лиц в заблуждение относительно намерений фирмы (Simpson, 1994; Kakabadse et al. , 1996). Как уже отмечалось, если намерения и философия фирмы понятны заинтересованным ли- цам, можно рассчитывать на их поддержку (Want, 1986; Bart, 2000). Бывают случаи, когда миссия содержит длинный список намерений фирмы. Это значит, что представители высшего руководства фирмы пытаются выдвинуть и разъяснить ряд ее долгосрочных целей. Форму- лировки миссии подобного типа могут ввести заинтересованных лиц в заблуждение и отвлечь их внимание от реальной философии и наме- рений фирмы. Бывает и другая крайность — у некоторых компаний формулировка миссии слишком лаконична, — это тоже не подходит, в этой области нужно стремиться к разумному компромиссу! Резюме 5.3 Приоритеты, отдаваемые компонентам формулировки миссии в обследованных МСП Компонент миссии Приоритет Прибыль, выживаемость и рост в долгосрочной пер- 1 спективе Удовлетворение клиентов 2 Ключевые технологии 3 Рынок 4 Философия и ценности компании 5 Качество продуктов и обслуживания 6 Имидж 7 Географический район деятельности 8 Самооценка 9 Забота о поставщиках 10 Источник: адаптировано из работы Analoui и Karami (2002). Определение бизнеса компании Можно смело утверждать, что самый важный этап разработки формулировки эффективной миссии — определение того типа биз- 153
неса, которым компания собирается заняться. Если бизнес опреде- лен неправильно, у компании непременно возникнут серьезные проблемы. Составляя миссию, стратеги должны мыслить с позиций выгод. Так, Larson (1998) полагает, что мудрый маркетолог знает, что клиент покупает не продукт, а выгоды от него. Например, лю- ди покупают не шампунь, а надежду сделать свои волосы блестя- щими, здоровыми, красивыми. Они покупают не автомобильные покрышки, а безопасность, устойчивость на поворотах и долго- вечность. Поэтому Lasher (1999) полагает, что для правильного определения бизнеса фирмы стратеги должны найти ответы на три главных вопроса: 1) какие потребности клиентов намеревается удовлетворить наш бизнес? 2) какие группы потребителей составят целевой рынок? 3) какие технологии используются для удовлетворения потреби- телей? Исследование и поиск ответов на данные вопросы помогают определить философию существующей фирмы. Иными словами, отвечая на эти вопросы, можно преодолеть первый этап на пути разработки миссии фирмы. Как мы знаем, отправным пунктом стратегического планирования является определение того вида биз- неса, в котором действует фирма, хотя это и не так просто, как ка- жется на первый взгляд. Классическим примером могут послужить железные дороги. В течение долгого времени компании, связанные с железнодорожным транспортом, полагали, что они действуют именно в этом бизнесе. Они сосредоточивались на поездах и рель- сах, словом, на всем том, что связано с железными дорогами. И в течение многих десятилетий отрасль страдала от низкой финансо- вой эффективности. В конце концов некоторые компании поняли, что они действуют вовсе не в области железных дорог, а в индуст- рии грузовых перевозок. Железнодорожные компании осознали, что, когда клиенту требуется что-либо куда-либо перевезти, его меньше всего волнует, как именно это будет сделано. Он больше всего заинтересован в том, чтобы его груз был доставлен вовремя, без потерь и при самых низких затратах. Акцент на технических параметрах железнодорожных перевозок вызывал у клиентов мало интереса. Вот когда железнодорожные компании стали определять себя как компании по транспортировке грузов, в отрасли проходи- ли поистине драматические перемены. Во-первых, компании пере- стали полагаться исключительно на железнодорожные перевозки. Они начали рассматривать свой бизнес скорее как путь удовлетво- рения потребностей клиентов, вместо того чтобы, как раньше, со- средоточиваться на используемых технологиях. После этих фунда- ментальных перемен финансовая эффективность всей отрасли рез- ко возросла (Larson, 1998). 154
Роли корпоративной миссии Предполагается, что корпоративная миссия выполняет три важ- ные для бизнеса роли: она задает направление движения, оправдыва- ет деятельность фирмы в данном бизнесе, а также мотивирует (Wit и Meyer, 1998). Кратко остановимся на каждой из указанных ролей. Направление Формулировка миссии определяет направление движения биз- неса. Она указывает, в каком направлении движется бизнес, тем самым определяя конечные цели фирмы. Говорят, что если не зна- ешь, куда идешь, любая дорога хороша (Collis и Montgomery, 1997). Миссия может ориентировать действия фирмы на определенное направление, что стратегически приведет ее к достижению целей и задач. Определяя корпоративную миссию, стратеги обеспечивают себе возможность создавать самые действенные и наиболее умест- ные бизнес-стратегии (т.е. план действий). Оправданность Оправданность деятельности фирмы в данном бизнесе подтвер- ждается кругом заинтересованных лиц, которые вовлечены в ее дея- тельность. Миссия служит для убеждения в оправданности ее биз- неса тех, кто присоединяется к кругу заинтересованных лиц, в том числе новые финансовые институты, новых акционеров. Для обес- печения понимания и поддержки стратегии фирмы крайне важно сделать философию фирмы и ее конечную цель понятной для тех, кто находится как внутри фирмы, так и за ее пределами. Крайне важный фактор, обеспечивающий поддержку стратегии фирмы все- ми кругами заинтересованных лиц, — необходимость убедить их в том, что фирма действует успешно и осуществляет значимые цели. Таким образом, как отмечают Wit и Меуег (1998), при формулиро- вании миссии фирмы предполагается, что заинтересованные лица согласятся с ней и поддержат фирму. Мотивация Миссия играет важную роль в вовлечении всех сотрудников фирмы в атмосферу общих ожиданий. Корпоративная миссия очень полезна как сила, определенным образом вдохновляющая всех ее сотрудников на совместную работу и повышающая их мотивацию решать задачи и добиваться целей фирмы. 155
Исследования в области формулировок миссии Как уже неоднократно отмечалось, на первым этапе формули- рования стратегии определяется корпоративная миссия. Литература, посвященная корпоративной миссии крупных организаций и МСП, имеет преимущественно описательный (Ackoff, 1987; Peters, 1988; Falsey, 1989; Campbell et al. , 1990; Pearce и Robinson, 1994) или предписывающей характер (Pearce, 1982; Want, 1986; Pearce и David, 1987). Вероятно, первой попыткой эмпирического изучения взаи- мосвязи миссии и организационной эффективности следует считать проведенный в 1987 г. анализ 500 МСП (Pearce и David, 1987). Бы- ло установлено, что чем выше эффективность деятельности компа- нии, тем более всеохватывающе, всеобъемлюще сформулирована их миссия. A Ackoff отмечал, что формулировки большинства миссий состоят в основном из «ханжеских банальностей» (1987). Все исследователи согласны с тем, что разработка миссии для бизнеса дает фундамент для выживания и роста любого бизнеса (Peters и Waterman, 1982; Falsey, 1989; Germain и Cooper, 1990). На- пример, Falsey утверждает, что компании, миссии которых недву- смысленно выражают взятую на себя ответственность перед мест- ным сообществом, имеют тенденцию хорошо действовать на про- тяжении долгого времени. Кроме того, он пришел к заключению, что компании, которые озаботились тем, чтобы в письменном виде сформулировать основные принципы своей философии, демонст- рируют более высокую эффективность своей деятельности. В литературе также утверждается, что выгоды, которые органи- зации получают от грамотно сформулированной миссии, позволяют решить многие организационные и управленческие проблемы, ха- рактерные для растущих и развивающихся МСП. Calfree (1993) на- поминает, что «крики» о явном росте и прибыльности лучше вос- принимаются на Уолл-стрит, нежели среди тех людей в организа- ции, от которых реально зависит принятие решений. Simpson (1994) тоже отмечает, что формулировки миссии часто изобилуют заявле- ниями вроде «мы любим наших потребителей, мы любим наших акционеров, мы любим наших работников» и так же часто на деле не имеют ничего общего с реальными возможностями и сильными сторонами этих фирм. Наконец, O’Gorman и Doran (1999) приходят к выводу, что, когда речь идет о малом бизнесе, МСП, характеризую- щиеся высокими темпами роста, имеют ничуть не более объемлющие миссии, чем те, что демонстрируют более низкие темпы роста. Формулировка миссии обеспечивает фирме возможность четко выразить мощное видение организации, чтобы донести его до всех работников и профессиональных управляющих. Формулировка мис- 156
сии насаждает среди работников фирмы дух общих, разделяемых всеми коллективных ожиданий и создает имидж фирмы в сознании важных групп заинтересованных лиц, вовлеченных в среду ее дея- тельности. Часто страх снижения уровня обслуживания клиентов заставляет предпринимателя избегать делегирования полномочий по повседневному управлению операциями. Здесь на помощь ему может придти хорошо сформулированная миссия. Если она сосре- доточена на ценности потребителей, она может способствовать соз- данию разделяемой всеми работниками культуры наилучшего об- служивания потребителей и повысить уровень их удовлетворенно- сти. Так, в ходе недавно проведенных эмпирических исследований изучался вопрос о выгодах и пользе формулировки миссии (Piercy и Morgan, 1994; Simpson, 1994). Те, кто выступает против миссии, утверждают, то это пустые, по сути пиаровские начинания, что формулировка и реализация миссии гораздо труднее на деле, чем утверждают в специальной литературе, и что компании с правильно поставленными задачами могут не вгонять свои цели в жесткие рамки формулировок миссии. Наличие формулировки миссии и ее предназначение Для того чтобы выявить причины наличия и предназначение миссии в МСП, целесообразно сравнить результаты исследований в этой области среди предприятий малого бизнеса и среди крупных компаний. Так, канадские специалисты Baetz и Bart (1996) исследо- вали проблему формулирования миссии в 135 крупных организаци- ях Канады. Результаты исследований показали, что формулировка миссии использовалась более чем двумя третями обследованных организаций (86%). Их представители указали, что основными при- чинами наличия у них формулировки миссии было то, что она обеспечивает: • руководство системой стратегического планирования; • определение границ бизнес-операций; • достижение общей цели (направления), выходящей за пределы индивидуальных амбиций и нужд отдельных подразделений; • распространение чувства общих ожиданий среди персонала всех уровней, что способствует построению сильной органи- зационной культуры; • руководящий стиль (Baetz и Bart, 1996). В случае МСП никак нельзя игнорировать роль предпринимателя — организатора бизнеса в разработке формулировки миссии (Germain и Cooper, 1990; Ireland и Hitt, 1992; Karami и Analoui, 2001). Исследуя эту проблему в МСП, Analoui и Karami (2002) постарались выяснить, 157
имеются ли у МСП миссии, и если да, то каковы основные причи- ны их наличия. Результаты исследований показали, что большинст- во фирм (78%) имеют разработанную формулировку миссии, 19% обследованных фирм такой миссии не имеют. Только в 2% обследо- ванных фирм вообще не ответили, есть ли у них миссия. Таким обра- зом, эти результаты весьма схожи с результатами исследований, про- веденных, например, Byars и Neil (1987), которые обследовали 208 фирм: 68% респондентов указали, что в их фирмах имеется форму- лировка миссии. В обследовании организаций из составляемого Business Week списка 1000 ведущих компаний выяснилось, что 41% из них имеют формулировку миссии. Когда авторы данной книги просили управляющих фирм указать основные причины наличия в их организациях миссии, оказалось, что причины совсем не те, что были указаны в крупных компаниях. Основные причины и предназначение миссии в МСП перечислены ниже, в порядке, соответствующем приоритетам респондентов: • разработка и планирование бизнес-стратегий; • увеличение прибыли и темпов роста; • распространение чувства разделяемых всеми ожиданий среди предпринимателей и работников; • понимание, куда направлено движение фирмы, всеми категория- ми работников, включая самих предпринимателей. Эти данные также соответствуют результатам исследования формулировок миссии в МСП, проведенных O’Gorman и Doran (1999). Авторы данной книги установили, что, как и среди крупных компаний, в МСП официальная формулировка миссии в целом рассматривается и используется как важный инструмент стратеги- ческого планирования. Миссии МСП более связаны с формирова- нием стратегий, нежели с реализацией бизнес-стратегий. МСП также показали тенденцию использовать формулировку миссии в большей степени для увеличения прибыли и темпов роста, нежели для обеспечения своего паблисити. Исходя из результатов уже упо- минавшихся исследований Baetz и Bart в крупных компаниях, вто- рой причиной наличия миссии можно считать определение преде- лов и границ бизнеса и сферы деятельности организации. Следую- щая причина наличия миссии у МСП — распространение среди управляющих—владельцев, предпринимателей и всех работников чувства разделяемых ожиданий. Наконец, последней из четырех причин наличия миссии у МСП является обеспечение понимания, куда направлено движение фирмы. Содержание формулировки миссии МСП Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содер- жит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохнов- 158
ляюшую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей (Rarick и Vitton, 1995; Bart, 1998; Karami, 2001). Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправлен- ному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах своих исследований, Bart предлагает перечень того, что, по его мнению, должна содержать удачная формулировка миссии. Прочие эмпирические исследования, используя разные подходы, также ставили перед собой цель выявить и проанализировать со- держание миссии как в крупных компаниях, так и на МСП. На- пример, исследования Pearce и David (1987) могут, вероятно, счи- таться первой попыткой эмпирическим путем выявить содержание формулировки миссии. Они установили, что по частоте использо- вания на первом месте стоит определение круга целевых потребите- лей и рынка, а на последнем — создание имиджа фирмы. Исследуя формулировки миссий 135 канадский компаний, Baetz и Bart выработали ряд категорий для анализа формулировок, осно- вываясь на практическом подходе. Касаясь содержания миссий, они утверждали, что типичная формулировка миссии содержала один или два из следующих элементов: • финансовые цели, например, повышение прибыльности и ценности в долгосрочном периоде; • нефинансовые цели, например, создание и поддержание сти- мулирующей рабочей обстановки; • заявление о ценностях, убеждениях и философии фирмы, на- пример, о проявлении ответственности; • определение успеха с точки зрения фирмы, например, что фирма представляет свой успех как удовлетворение или пре- вышение ожиданий потребителей; • определение стратегии фирмы, например, ее направленность на конкретные продукты или рынки; • упоминание одной из групп заинтересованных лиц, например, потребителей. Аналогично этому, O’Gorman и Doran (1999) обнаружили, что на МСП формулировки миссий имеют тенденцию в большей сте- пени делать упор на выживание, продукт или услуги, нежели на потребителей. Они также установили, что на МСП наименее важ- ные компоненты миссии — те, что относятся к потребителям, рын- ку, поставщикам и ключевым технологиям. Чтобы сделать еше один шаг в исследованиях и научных диспу- тах, авторы данной книги решили выявить компоненты формули- ровки миссии с точки зрения руководителей МСП и определить их относительные приоритеты в этой области. Они пользовались мето- дами, весьма схожими с теми, что использовали уже упоминавшие- ся на этих страницах исследователи. Респондентов просили пере- числить компоненты формулировки миссии их фирмы, располо- 159
жить их по степени важности. Анализ полученных данных показал, что руководители фирм, опрошенные в ходе исследования, в ос- новном выдвигали в качестве главного приоритета миссии их фирм долгосрочную прибыль, выживание и рост (74% опрошенных). Этот результат весьма схож с тем, что удалось установить другим иссле- дователям. Например, Baetz и Bart в 1996 г. установили, что финан- совые цели считаются приоритетным компонентом миссии у 46% опрошенных компаний, a O’Gorman и Doran тремя годами позже установили, что приоритетной среди компонентов миссии стала забота о выживании (72%). Результаты многих исследований пока- зали, что руководители МСП уделяют весьма мало внимания в сво- их миссиях «заботе о поставщиках» (9%) (табл. 5.1). Таблица 5.1 Компоненты формулировки миссии, выявленные в ходе эмпирических исследований Исследова- тели Соответствую- щая страна Компоненты миссии 1 2 3 Pearce и David, 1987 США • Конкретизация целевых клиентов и рынков • Основные продукты и/или услуги • Географический район деятельности • Используемые ключевые технологии • Рост, выживание и прибыльность • Философия компании • Представление компании о самой себе • Желаемый имидж Klemm et al., 1991 Великобритания • Долгосрочное намерение, отражающее глубоко укоренившиеся корпоративные взгляды • Долгосрочные стратегические цели, об- рисовывающие желательное направле- ние и эффективность деятельности в широком смысле • Запланированные количественные пока- затели на конкретный период времени • Масштабы и пределы деятельности компании с точки зрения отрасли и гео- графического распространения Baetz и Bart, 1996 Канада • Финансовые цели • Нефинансовые цели • Ценности, убеждения и философия • Определение успеха с точки зрения фирмы 160
Окончание табл. 5.1 1 2 3 O’Gorman и Doran, 1999 Ирландия • Определение стратегии Потребители • Забота о выживании • Продукт и/или услуги • Забота о клиентах • Географический район деятельности • Философия компании • Забота о качестве • Мнение компании о самой себе • Имидж • Потребители/рынки • Забота о поставщиках • Ключевые технологии Источник: адаптировано по Analoni и Karami (2002). Исходя из анализа материалов, полученных в ходе исследова- ний, мы можем сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, вы- живание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район действия, представление фир- мы о самой себе, а также забота о поставщиках, — это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководите- ля. Причем такой компонент формулировки миссии, как удовле- творение клиентов, был третьим по частоте использования в мис- сии (64%), что было установлено исследованиями O’Gorman и Doran, тогда как в рамках исследования авторов данной книги этот компонент был уже вторым (67%). Такой компонент, как ключевые технологии, который был четвертым по частоте использования по результатам исследования, проведенного в США, и причислялся к нефинансовым целям в ходе исследований в Ирландии, в исследо- вании авторов оказался третьим по частоте использования в форму- лировках миссий МСП. В последнем случае это может объясняться технологически интенсивной природой электронного бизнеса, в котором, как известно, действует множество МСП. Что касается элементов, наиболее редко встречающихся в миссиях МСП, то ими оказались географический район деятельности, представление фир- мы о себе и забота о поставщиках, что отражает их низкую воспри- нимаемую важность для руководителей МСП. 161
Резюме 5.4 Значение постановки целей для МСП Случайный разговор между двумя руководителями—владельцами малого бизнеса и давними друзьями перешел на обсуждение весьма важных во- просов. «Я работаю в очень конкурентном бизнесе», — объяснял Дэвид своему другу Эндрю, пытаясь оправдать недавние неудачи, связанные с малой эффективностью его фирмы. У Эндрю таких проблем никогда не было. В течение двадцати лет он вел вполне успешный малый бизнес в полиграфии. В отличие от Дэвида Эндрю всегда верил в планирование, четко представляя себе, куда следовать, и что делать, чтобы прийти туда. Далее Дэвид заключил: «Поэтому в последние три года я не смог зарабо- тать много денег, хотя надеюсь, что в этом году дела пойдут лучше. В сущности, я уверен, что прибыль существенно возрастет». Это не убедило Эндрю. Несмотря на то что слабую эффективность фирмы Эндрю оправ- дывает ряд уважительных причин, он тем не менее был убежден, что главная беда друга в его неумении планировать. Эндрю счел, что настало время кое-что разъяснить неудачливому Дэвиду. — Послушай, Дэвид, ведь у тебя даже нет четких целей, не так ли? И именно поэтому твой бизнес не очень успешен. И это не только сейчас, так было всегда. Все дело в том, что ты действуешь на уровне повседнев- ного управления операциями. Я всегда убеждал тебя, что необходимо на- метить целевые показатели прибыли, а затем, действуя в обратном на- правлении, уже определять, сколько и чего тебе следует продать и какую назначить наценку. Это самый логичный путь. Но ты, как всегда, предпо- чел плыть по течению, реагируя на повседневные события и не имея ре- альной стратегии или плана. Честно говоря, я вообще не понимаю, как ты умудрился столько продержаться. Неужели ты не понимаешь, что настало время изменить многое в твоем бизнесе, пока еще не слишком поздно? У тебя есть ресурсы, потенциальный рынок и лишь несколько конкурентов. В таких условиях ты должен быть более успешным, чем я, и все дело в том, когда ты, наконец, поймешь это. На сей раз Дэвида все же удалось убедить. Впервые он осознал необхо- димость установить четкие цели, и не только для себя, но и для своего персонала и потребителей. Он понял, что только с умелым планировани- ем его бизнес может приносить прибыль. Он больше не должен пассивно ожидать, что же случится дальше, он должен действовать по плану. Ведь если Эндрю смог сделать это, то сможет и он, Дэвид! Разработка целей На втором этапе формулирования стратегии в МСП определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец—управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на осно- ве текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, 1986; Hodgetts и Kuratko, 2001). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные ис- следователи утверждают также, что следует сформулировать страте- 162
гии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения постав- ленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельно- сти. Именно цели бизнеса переводят формулировку миссии в плос- кость конкретных задач, определяющих направление и суть дея- тельности фирмы (Lowry et ah, 1999). Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. Lynch (2000) полагает, что это перекидывает мостик между тем, что долж- но быть сделано, и тем, когда, как и кем должны быть достигнуты поставленные цели. В целом же цели бизнеса могут быть достигну- ты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосроч- ной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворен- ность персонала своей работой, производительность труда, органи- зационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие в качестве целей предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей (Lasher 1999). Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей (Smith, 1998). Здесь основной упор скорее должен делаться на последовательном, шаг за шагом, про- цессе, а не на некой формализованной процедуре, связанной с принятием решений. Характеристики целей Существует реальная опасность того, что цели для малого биз- неса будут разрабатываться на основе личных целей и задач руково- дителя-владельца или управляющего фирмой (рис. 5.3). Персо- нальные цели и задачи носят очень субъективный характер и могут быть как полезными для бизнеса МСП, так и нет. Однако реалии бизнеса — это объективная реальность номер один. Заинтересован- ные лица типичного МСП, такие, как клиенты, акционеры, банки, финансовые институты, налоговые органы и конкуренты, безуслов- но будут рассматривать объективную сторону бизнеса и подвергнут его детальному анализу. Чтобы обеспечить достаточную степень объективности, цели бизнеса, в особенности, в случае малого биз- 163
неса, должны разрабатываться на основе взвешенной формулиров- ки миссии, которая составляется по результатам методично прове- денного SWOT-анализа (Wheelen и Hunger, 1998). v Видение у Миссия Достижимые цели Рис 5.3 Разработка целей Иными словами, цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенци- альные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать ответы на четыре основных вопроса: что? кто? когда? и сколько именно? Иначе говоря, цели должны вклю- чать выходы и резульгаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограни- чениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?). Давайте рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ве- дем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт пи- тания и обслуживания в ресторане (что?) всяким раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?). Цели и их характеристики рассматриваются с разных позиции Например, Lufiman и его коллеги (1991) указывают, что многие ор- ганизации часто определяют свои цели в таких показателях, как 164
«определенный процент доли рынка» «хорошее качество продукта», «удовлетворенный и справедливо вознаграждаемый персонал» и прочее в том же духе. Однако первостепенное предназначение цели заключается в установлении целевых показателей или стандартов, по которым можно оценивать эффективность деятельности компа- нии. Таким образом, чтобы цель была подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выра- женной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В соответствии с этим Lowry (1999) дает свое определение целей с маркетинговой точки зрения. По его мнению, цель должна: • быть приемлемой для действующего персонала, т.е. базиро- ваться на реалиях рынка и возможностях организации; • достижимой для организации в течение указанного периода времени и согласованной с ее сильными и слабыми сторонами; • измеримой — результаты должны поддаваться оценке и изме- рению относительно поставленных конкретных рубежей. Для обеспечения вероятности достижения целей, они должны быть реально осуществимыми и полностью разделяемыми всем персоналом организации. Причем масштабные цели должны быть сформулированы в виде нескольких более узких краткосрочных це- лей, так, чтобы осуществление этих промежуточных целей в отве- денное для них время могло бы обеспечить реализацию главной цели. Для того чтобы определить, была ли цель достигнута, следует предусмотреть ряд стандартов эффективности, относительно кото- рых можно оценивать достигнутые результаты. В этом смысле по- добные оценки служат инструментом контроля (Lowry et al. , 1999). Учитывая результаты предыдущих исследований, можно заклю- чить, что в рамках малого и среднего бизнеса владелец—руководи- тель (или его управляющий) должен разрабатывать цели, удовлетво- ряющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: • конкретность (Specific); • измеримость (Measurable); • достижимость (Achievable); • реалистичность (Realistic); • ограниченность временными рамками (Time bound). В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на при- оритетах бизнеса. Они не должны просто отражать перечень рутин- ных задач (которые вы и так выполняете на своем рабочем месте). Цели должны представлять собой то, чего вы можете достичь, но только потратив существенные усилия, чтобы дотянуться до них. Управляющие малым бизнесом должны следить за тем, чтобы раз- рабатываемые ими цели удовлетворяли SMART-требованиям. 165
Чем выгодны цели Четкие цели требуются всегда и везде, если эффективность биз- неса и его результаты играют главную роль в достижении организа- ционного успеха. Очень часто можно заметить, что цели слишком туманны и малопонятны или же слишком мелки, чтобы служить руководством к действию. Нет сомнений, что точно выверенные и правильные цели могут обеспечить высокий уровень эффективно- сти деятельности, тогда как слабые цели ведут к неэффективности. Именно по этой причине малый бизнес просто обязан сделать свои цели правильными. МСП могут получить выгоду от разработки должных уместных целей (рис. 5.4). S Конкретность М Измеримость А Достижимость R Реалистичность Четкие временные границы (сроки) Рис 5.4 Характеристики эффективных целей Некоторые из преимуществ постановки целей состоят в сле- дующем. • Постановка эффективных целей порождает у руководителя- владельца уверенность в своих силах. • Центральным моментом менеджмента МСП считается, конечно, мотивация; постановка целей повышает мотивированность ме- неджеров и обеспечивает ясное направление ведения бизнеса. • Постановка целей увеличивает производительность, что, в свою очередь, приводит к организационной эффективности. • Наличие официальных целей бизнеса дает критерии для оцен- ки деятельности фирмы. • Постановка целей может помогать менеджерам (или владель- цу-управляющему) более эффективно контролировать процесс организационных операций. Классификация целей К классификации целей можно подходить с разных позиций. Типичные организационные цели могут быть стратегическими или 166
оперативными, количественными или качественными. По периоду планирования они могут быть долгосрочными, среднесрочными или краткосрочными. Кроме того, цели могут быть как финансо- выми, так и нефинансовыми. Стратегические цели в сравнении с оперативными С иерархической управленческой точки зрения цели можно классифицировать как стратегические, тактические и оперативные, и именно в таком порядке. Менеджеры старшего звена управления обычно ставят стратегические цели, в то время как менеджеры среднего звена управления определяют тактические цели (Ledford et al. , 1995). Далее супервизоры и менеджеры низшего звена решают, какие цели необходимы для обеспечения операционной деятельно- сти. Некоторые исследователи утверждают (Luffman et al. , 1991), что цели по всей иерархии должны быть идеально подогнаны друг к другу, при этом решения, принятые высшими менеджерами, долж- ны очерчивать то поле, в пределах которого менеджеры среднего звена ставят цели своего уровня. Однако каждый уровень имеет свои специфические особенности, так что роль менеджеров высше- го звена управления жизненно важна и заключается в четком опре- делении типа целей, с которыми согласны все заинтересованные лица. Роль менеджеров среднего звена несколько иная, она часто связана с реализацией бизнес-стратегий и постановкой соответст- вующих функциональных целей. Количественные цели в сравнении с качественными Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном. Поэтому их классификацию, как правило, отражают показатели, при помощи которых формулируются цели. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких, как объем продаж или объем производства, будут количественными. В противоположность этому некоторые цели характеризуются пока- зателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом под- даются точной количественной оценке. Это, например, эффектив- ность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, по- высившаяся преданность делу, обязательность. Эти цели следует отнести к качественным. Как правило, количественные цели легко поддаются определению (математическому) и могут быть легко из- мерены. 167
Резюме 5.5 Цели измеримые и цели, менее поддающиеся количественному измерению Примеры измеримых целей: • за полугодие увеличить объем продаж на 20%; • снизить накладные административные затраты с 20 до 13%; • добиться, чтобы чистая прибыль составляла 70% общего объема продаж; • в течение следующих трех месяцев выпустить 5000 единиц продукции; • за следующий год увеличить общий объем продаж с £20 млн до £25 млн Примеры целей, менее поддающихся количественной оценке: • увеличить уровень удовлетворения клиентов; • укрепить репутацию компании как производителя качественной продукции; • улучшить качество руководства; • развивать инновационную деятельность. Измеримые цели, такие, как объем продаж, определяются в ко- личественных параметрах. Предположим, что мы управляем малым предприятием по производству одежды. Мы ставим цель в течение последующих двух месяцев достичь объема продаж в размере £2 млн или достичь объема производства предметов детской одежды в 10 тыс. ед. в год. Имея цели такого типа, мы с относительной лег- костью сможем оценить реальный объем продаж или объем произ- водства и определить эффективность деятельности нашего бизнеса в целом. Важно отметить, что измеримые цели не обязательно должны касаться финансовой стороны бизнеса (Chell, 2001). На- пример, доля рынка — это количественный показатель, но в то же время и нефинансовый. Качественные цели настолько же трудно определить и, особен- но, точно оценить, насколько легко оценить цели количественные. Степень удовлетворенности потребителей и возросший уровень эф- фективности деятельности организации могут служить яркими примерами менее измеримых целей. Особенность качественных показателей состоит в том, что они либо ничего не говорят о том, в какой степени они достигнуты, либо не указывают на какие-либо конкретные действия, если они не достигнуты (Hodgetts и Kuratko, 2001). Например, руководителю малого бизнеса будет трудно точ- но определить насколько возросла эффективность его предпри- ятия. Еще более важно то, что, если, по его представлению, целе- вая эффективность предприятия не достигнута, то далее совер- шенно непонятно, какие же шаги следует предпринять? Здесь важно отметить, что руководители МСП, насколько возможно, должны формулировать цели так, чтобы они поддались количест- венной оценке. 168
Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными Организационные цели можно подразделить на долгосрочные и краткосрочные. Временной горизонт долгосрочных целей у разных фирм может быть разным. Общее мнение по этому поводу заключа- ется в том, что для МСП долгосрочны те цели, которые могут быть достигнуты в течение трех- или пятилетнего периода. В сущности, это стратегические цели фирмы и их разрабатывает высшее руково- дство (Lasher, 1999). МСП довольно редко ставят перед собой дол- госрочные цели. В противоположность этому краткосрочные цели, как правило, по своей природе более ориентированы на финансо- вою сторону деятельности фирмы; они скорее количественные, не- жели качественные. Малый бизнес зачастую в большей степени связан с краткосрочными целями (Shuman и Seeger, 1986). Стратегические цели могут подразделяться на долгосрочные и краткосрочные. Здесь следует иметь в виду, что между долгосроч- ными и краткосрочными целями непременно должна существовать логическая взаимосвязь. Обычно краткосрочные цели направлены на обеспечение реализации долгосрочных целей; в противном слу- чае фирма не сможет быть успешной в стратегическом плане (Scandura et aL, 1996). Кроме того, руководитель должен поддержи- вать баланс между долгосрочными и краткосрочными целями своей компании. Например, представим себе некий малый бизнес на са- мых первых стадиях его жизненного цикла. Естественно, не ожида- ется, что на этих ранних стадиях фирма будет сильно заботиться об увеличении прибыли, поскольку ее продукты и/или услуги пока еще не достаточно известны рынку и пока еще не были должным образом на нем представлены. Однако получение максимальной прибыли представляет собой финансовую цель, следовательно, для каждой стадии жизненного цикла продукта следует наметить соот- ветствующее сочетание стратегических и финансовых целей, на- правленных на максимизацию прибыли. Практические аспекты постановки целей бизнес-менеджерами В целом на втором этапе формулирования бизнес-стратегий разрабатывают полный набор целей и задач компании. Своим со- держанием они должны поддерживать миссию МСП и отвечать SMART-требованиям. Для того чтобы процесс постановки целей был эффективным, руководитель малого бизнеса должен следовать всем стадиям логически последовательного процесса, поэтому мы представляем соответствующее руководство для этой цели. 169
Резюме 5.6 Руководство по постановке целей • Выявите в компании ключевых лиц, которые будут участвовать в процес- се постановки бизнес-целей. • Определите, что должно быть сделано, когда и кем. • Разработайте систему постановки, пересмотра и управления бизнес- целями в компании. • Обеспечьте соответствие целей SMART-требованиям. • Наметьте бизнес-цели, непосредственно связанные с формулировкой миссии и со стратегическими целями компании. • Удостовертесь, что цели вашего бизнеса логически взаимосвязаны и в своей совокупности обеспечивают эффективное использование средств и персонала в рамках реализации более широких намерений бизнеса. • Обучайте и вовлекайте всех работников вашей компании в постоянный процесс постановки, пересмотра и реализации бизнес-целей. На следующем этапе формулирования бизнес-стратегии разра- батывается собственно стратегия, о чем мы поговорим весьма об- стоятельно. Разработка стратегии Итак, третий этап процесса формулирования стратегии — раз- работка самой стратегии (Porter, 1985). После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловойокру- жающей среды, они могут приступать непосредственно к разработ- ке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде (Chell, 2001). Этот процесс заключается в определении воз- можностей фирмы и одновременно — потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в дело- вую среду. Подходы к формулированию бизнес-стратегий неуклон- но развивались начиная с 1970-х годов, а эмпирические исследова- ния показали, что разработка стратегии создает предпосылки успеха организации, будь то крупная корпорация или малое предприятие. Разработка эффективной стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления дело- вой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приоб- ретением опыта практической деятельности. Как уже отмечалось, для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владе- лец-руководитель или управляющий. 170
В проведенном авторами исследовании (Analoui и Karami, 2002) было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обна- ружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратеги- чески осмыслить деловую среду, его фирма, как правило, действо- вала с низкой эффективностью. Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washbum (1999) утверждают, что процесс разработки стратегии свя- зан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа: 1. Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма? 2. На каких потребителей и на какой рынок рассчитана ваша продукция? 3. Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслу- живании? 4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка? 5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конку- рентов? 6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов? 7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)? 8. В чем заключается сила вашей фирмы? 9. В чем состоит ее слабость? 10. В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов? Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты от- раслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn (1999) добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. Конкурентное преимущество Что такое конкурентное преимущество? Каким образом фирмы приобретают и развивают свои конкурентные преимущества? Кон- курентное преимущество создает основу хорошей стратегии, а она, в свою очередь, должна быть направлена на создание конкурентно- го преимущества. Конкурентные преимущества — это те способно- сти, которыми должна обладать компания, чтобы преуспевать в своем бизнесе. Определение конкурентного преимущества гласит, 171
что это «способность организации обеспечивать своим клиентам больше ценности, чем конкуренты, что позволяет ей занять более выгодное положение на рынке» (Thompson, 2001). Конкурентным преимуществом может быть сильная сторона фирмы или любая ее возможность, которая позволяет побеждать своих конкурентов. На- пример, одни компании располагают высококвалифицированным и мотивированным персоналом, другие имеют доступ к эффективным маркетинговым каналам и финансовым ресурсам. Конкурентными преимуществами компаний могут служить такие факторы, как тех- нология, маркетинговые каналы, квалифицированный персонал, уникальная конкурентная позиция, патенты. Сильные стороны фирмы и ее явные преимущества Стратегия Конкурентное преимущество фирмы Рис 5.5. Стратегия и конкурентное преимущество фирмы Недавно полученны i МСП доступ к технологиям электронной торговли можно рассматривать как конкурентное преимущество (рис. 5.5). Те МСП, что имеют доступ к интернету и корпоратив- ным локальным сетям, смогут разработать более качественные и грамотные маркетинговые стратегии, основанные на преимуществах электронной коммерции. Иными словами, доступ к интернету в качестве сильном стороны малого предприятия будет способство- вать разработке эффективной маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приведет к развитию >лектронной торговли как ус- тойчивому конкурентному преимуществу фирмы. Porter (1996) ут- верждает, что в целом устойчивое конкурентное преимущество складывается из следующих элементов: • уникальных конкурентных позиции; • компромиссов и альтернатив, логически более оправданных, чем у конкурентов; • видов деятельности, специально разработанных в соответствии со стратегией компании; • высокой степени согласованности всех видов деятельности; • высокой степени операционной эффективности. Porter приходит к выводу, что, когда разные виды деятельности компании взаимно дополняю! друг друга конкурентам остается мало выгод до тех пор. пока им не удастся достичь соответствия в рамках всей системы (Porter, 1996). В соответствии с этой точкой зрения Lynch (2000) подтверждает, что, стремясь к обеспечению преимуществ, стратеги должны тщательно анализировать ресурсы и возможности не только своей фирмы и ее конкурентов. Он выявил девять источников преимуществ организации: 172
• дифференциация; • низкие издержки; • нишевый маркетинг (маркетинг в рамках выбранной рыноч- ной ниши); • высокая степень эффективности деятельности или технологии; • качество; • обслуживание (сервис); • вертикальная интеграция; • синергия; • культура, руководство и стиль организации. Далее Lynch приходит к выводу, что не существует единствен- ного способа достижения устойчивого конкурентного преимущест- ва, хотя его достижение можно протестировать при помощи трех критериев. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество должно отвечать следующим условиям: 1) быть достаточно существенным, чтобы обеспечить отличитель- ные особенности компании по сравнению с конкурентами; 2) быть устойчивым в условиях перемен в окружающей среде деятельности и перед лицом атак конкурентов; 3) быть распознаваемым и связанным с выгодами для клиентов. Конкурентные стратегии Конкуренция лежит в самой основе успеха или неудачи бизнеса (Porter, 1985; Wickham, 2001). Как очень к месту утверждал Porter, конкуренция определяет состоятельность деятельности фирмы, ко- торая может способствовать эффективности деятельности, напри- мер, за счет инноваций, сплачивающей культуры или должного ис- полнения. Конкуретная стратегия представляет собой поиск благо- приятного конкурентного положения в отрасли, являющейся ос- новной ареной конкуренции (Porter, 1985). Та сторона каркаса кор- поративной стратегии, которая относится непосредственно к бизне- су, связана с отраслью, в которой действует фирма, равно как и с типом конкурентной стратегии, которую фирма выбирает в каждой конкретной деловой среде. Правильный выбор отрасли имеет кри- тически важное значение для обеспечения долгосрочного успеха корпоративной стратегии. Было неоднократно показано, что луч- шая предпосылка эффективности деятельности фирмы — прибыль- ность тех отраслей, в которых она конкурирует (Rumelt, 1991; Hoskisson , 2000). Набор отраслей, в которых действует фирма, влияет также и на степень совокупного использования ею ресурсов. Понятие' связан- ности может использоваться как синоним способности фирмы соз- давать синергию в рамках всего своего бизнеса. Конкретные конку- 173
рентные стратегии, которые фирма реализует в рамках каждой от- расли, также оказывают влияние на общую эффективность корпо- ративной деятельности. И хотя весьма непривычно встретить кор- порацию, использующую один и тот же источник конкурентного преимущества во всех отраслях, в которых она действует, важно признавать, что ресурсы корпорации только тогда обладают реаль- ной ценностью, когда применяются в рамках аналогичных родовых стратегий (Collis и Montgomery, 1997). Для того чтобы понять, как достичь конкурентного преимуще- ства и определить относительное положение отдельной фирмы в пределах отрасли. Porter (1985) разработал концепцию родовых стратегий — категорий стратегий, которые следуют определенной модели. В начале 1980-х годов родовые стратегии приобрели боль- шую популярность. Существуют два типа конкурентного преимуще- ства, которое может завоевать фирма: низкие издержки и диффе- ренциация (Porter, 1985). Если объединить два базовых типа конку- рентного преимущества и границы деятельности, в рамках которых фирма намеревается достичь конкурентного преимущества, то по- лучаются три родовые формы стратегий, предназначенных для дос- тижения среднего уровня эффективности деятельности в отрасли: лидерство по снижению издержек, дифференциация и сфокусиро- ванная стратегия. Сфокусированная стратегия сама по себе пред- ставляет сочетание первых двух вариантов стратегии — снижения издержек и дифференциации. Porter предположил, что каждая из родовых стратегий связана с фундаментально различающимися путями достижения конкурент- ного преимущества. Он придает большое значение сочетанию вы- бора типа искомого конкурентного преимущества и масштабов стратегической цели, в рамках которых оно должно быть достигну- то (Porter, 1985). Лидерство по снижению издержек и стратегия дифференциации, направленные на завоевание конкурентного пре- имущества, применимы в широком спектре отраслевых сегментов. С другой стороны, сфокусированные стратегии проявляют тенден- цию к широкому варьированию в разных отраслях. Конкурентное преимущество лежит в самой сердцевине любой стратегии; поэтому для его достижения фирма сначала должна точно выбрать тип кон- курентного преимущества, которое она стремится завоевать, и пре- делы, в рамках которых она намеревается сделать это (Wit и Meyer, 1998). Collis и Montgomery (1997) полагают, что идея родовых стра- тегий выделяет последовательность действий фирмы и связывает каждую стратегию с обшей миссией фирмы. Важно также, чтобы фирма не застревала на полпути и в конечном счете не потеряла бы возможности добиться уникальной компетентности, позволяющей создать конкурентное преимущество. 174
Стратегия лидерства по снижению издержек Лидером по низким издержкам становится та фирма, у которой самые низкие затраты на производство, и поэтому конкурентное преимущество на любом рынке благодаря возможности предлагать продукты и услуги по самой низкой цене. Лидерство по снижению издержек1 может стать самой уместной стратегией, если, конечно, фирма сможет достичь такого положения (Lynch, 2000). Организа- ция производства с низкими издержками позволяет компании кон- курировать со своими соперниками на основе предложения продук- та по самым низким ценам. Преимущество в области прибыли, по- лученное благодаря лидерству по издержкам, слагается из разницы между средней рыночной продажной ценой и затратами производст- ва (рис. 5.6). Поскольку производственные затраты компании—лиде- ра по издержкам ниже, чем у конкурентов, эта компания способна получить более высокую прибыль, нежели конкуренты (рис. 5.7). 1 Лидерство по издержкам 2 Дифференциация ЗА Сосредоточение на издержках ЗВ Сосредоточение на дифференциации Рис 5.6. Характеристики трех родовых стратегий 1. Лидерство по издержкам Лидером по издержкам является компания — производитель с самыми низкими производственными затратами на рынке при хорошем качестве продукции. Для такой компании низ- кие производственные затраты составляют конкурентное преимуще- ство, и она имеет широкий конкурентный диапазон. 2. Дифференциация. Дифференциация представляет собой подходящую стратегию, если фирма способна дифференцировать свои продукты и услуги за счет придания им отличительных особенностей, ценных в глазах клиентов, и если затраты, связанные с дифференциацией, ни- же, чем предполагаемая дополнительная выручка. Для этой стратегии конкурентное преимущество заключается в дифференциации, и она имеет широкий конкурентный диапазон. 3. Сфокусированные стратегии. В рамках сфокусированной стратегии фирма концентрирует усилия на одном или ограниченном количест- 1 Далее лидерство по издержкам. 175
ве рыночных сегментов. Сфокусированные стратегии используют различия в динамике издержек или особые потребности клиентов в пределах фокусных сегментов рынка. Конкурентный диапозон обеих разновидностей сфокусированной стратегии узок. Низкие издержки дают конкурентное преимущество для стратегии, сфокусированной на издержках, а дифференциация — для стратегии, сфокусированной на дифференциации. Q1 — количество 1 СИ — совокупные издержки Рис. 5.7. Средняя прибыль в рамках стратегии лидерства по издержкам Поскольку стратегия лидерства по издержкам основывается на экономии за счет масштаба производства, в долгосрочном плане она более устойчива (Channon, 2002). Однако со стратегией лидер- ства по издержкам сопряжен некоторый риск. Porter (I980) полага- ет, что лидерство по издержкам не может быть устойчивым в сле- дующих случаях: 176
1) конкуренты сумели использовать тот же подход; 2) произошли перемены в сфере технологий; 3) постепенно ослабли прочие основы, на которых держалось лидерство по издержкам. Стратегия дифференциации Дифференциация — это второй тип родовых стратегий, предло- женных Porter. Если компания не может избрать стратегию лидерства по издержкам, но способна дифференцировать свой продукт, отличи- тельные черты которого ценят потребители, и связанные с этим затра- ты ниже ожидаемого дополнительного дохода, то для этой компании будет весьма уместна стратегия дифференциации (Channon, 2002). Дифференцированные продукты и услуги удовлетворяют потребности клиентов за счет устойчивого конкурентного преимущества. Это по- зволяет компании сосредоточить усилия на ценности, которая обеспе- чивает относительно более высокую цену продукту (Thompson, 2001). Иными словами, дифференциация уместна, когда продукт или услуга удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем продукт или услуга других компаний. Таким образом, компания, которая дифференцирует свой продукт, имеет возможность назначить на него цену, превы- шающую среднюю цену на рынке. Чтобы реализовать стратегию диф- ференциации, компания должна правильно определить свой целевой рынок и удостовериться в том, что клиенты готовы платить за диффе- ренциацию. Из-за ряда обязательных затрат, скажем, таких, как затра- ты на оплату персонала и административные расходы, цена диффе- ренцированного продукта, как правило, выше средней рыночной. Не- смотря на то что стратегия дифференциации обладает рядом досто- инств, ее реализация связана с некоторыми проблемами. Как утверждает Lynch (2000), первая проблема заключается в труд- ности расчетов, показывающих, покроют ли клиенты дополнительные расходы, связанные с дифференциацией продукта. Вторая проблема — несомненно, та, что успешная дифференциация продукта может при- влечь внимание конкурентов в отрасли, которые предпримут попытку скопировать успешный дифференцированный продукт (или услугу). С этой точки зрения данная стратегия в долгосрочном плане менее ус- тойчива, нежели стратегия лидерства по издержкам. Сфокусированная (нишевая) стратегия По мнению Porter (1985), когда фирме не подходит ни стратегия лидерства по издержкам, ни стратегия дифференциации, уместной 177
может быть сфокусированная стратегия, которую иногда называют нишевой, т.е. рассчитанной на обслуживание определенной рыноч- ной ниши. Принимая на вооружение сфокусированную стратегию, компания, как правило, сосредоточивает усилия на поиске рыноч- ной ниши и начинает развивать конкурентное преимущество, пред- назначенное специально для этой ниши. В этом случае она фокуси- рует усилия на более узком сегменте рынка и разрабатывает страте- гию, направленную на обслуживание именно этой ниши с целью добиться конкурентного преимущества в пределах своего целевого рыночного сегмента. Нишевую стратегию часто используют МСП (Lasher, 1999; Hoskisson , 2000). С нишевой, или сфокусированной, стратегией обычно связаны две проблемы. Первая заключается в том, что в некоторых отрас- лях, где в основе эффективности производства лежит влияние мас- штаба, стратегия, сфокусированная на низких издержках, неосуще- ствима. Вторая проблема связана с тем, что в долгосрочной пер- спективе узкие специфические рыночные ниши могут исчезать так же быстро, как появляются (Wheelen и Hunger, 1998; Lynch, 2000). Опасность застрять на полпути Как уже отмечалось, каждая родовая стратегия требует своих осо- бых условий, например, размера рынка, навыков и квалификации персонала, административной структуры компании. Стратеги должны убедиться в том, что выбрали одну родовую стратегию. Считается, что если компания берется реализовывать одну или несколько родовых стратегий, но не может преуспеть ни в одной из них, она застревает на полпути, не обеспечив себе никакого конкурентного преимущества. Это, безусловно, весьма незавидное положение можно сравнить с по- ложением корабля, оставшегося в шторм без радиолокатора. Родовые стратегии Портера на МСП Разработка эффективной конкурентной стратегии жизненно важ- на для МСП. Поддерживая эту точку зрения, Bums и Harrison (1996) рассмотрели некоторые аспекты родовых стратегий Портера приме- нительно к МСП. На рис. 5.8 показано применение трех родовых стратегий в малом бизнесе. Стратегия лидерства по издержкам непривлекательна для МСП. Она предполагает снижение затрат, например, за счет влияния масштаба. Малый бизнес по определению не может обеспечить себе экономию за счет масштаба, это возможно только для крупных компаний, и стратегия лидерства по издержкам представляет собой непривлекательную альтернативу для МСП, которые редко распо- 178
лагают достаточно крупным капиталом, чтобы постоянно делать инвестиции в новые технологии. Лидерство по издержкам . Непривлекательна Дифференциация Привлекательна Фокусирование на издержках Может быть привлекательной Фокусирование на дифференциации Очень привлекательная стратегия Приоритет важности родовых стратегий для МСП • 1-й: фокусирование на дифференциации • 2-й: дифференциация • 3-й: фокусирование на издержках • 4-й: лидерство по издержкам Рис 5.8 Привлекательность конкурентных родовых стратегий для МСП Burns и Harrison подчеркивают, что если фирма сумела стать уникальной за счет некоторых особенно ценных для потребителей параметров, значит, она смогла разработать уникальный (единст- венного в своем роле) продукт на пролажу. Таким способом фирма превращает себя в единственное предприятие, которое способно предлагать на продажу продукт или услугу, существенно отличаю- щиеся от того, что предлагают конкуренты. Тогда она может назна- чать за него повышенную цену. Риск, связанный с этим подходом, состоит в том, что устойчивость подобной дифференциации долго не продержится, поскольку конкуренты начнут имитировать уни- кальное предложение или со временем оно станет для потребителей менее важным. С другой стороны, если назначенная цена слишком высока, потребители могут вообще воздержаться оз покупки лого продукта или услуги. Несмотря на это уникальное предложение на продажу все равно остается привлекательной стратегией для мелких фирм, особенно когда эза стратегия применяется в сочетании с третьей родовой стратегией, в рамках которой фирма сосредоточи- вает усилия на узком целевом сегменте рынка. Если фирма выбира- ет для себя стратегию сфокусированной дифференциации, говоря! что она применяет нишевую стратегию. Для МСП это очень при- влекательная стратегия. Фокусирование можег также использовать- ся и для лидерства по издержкам, когда сосредоточение на опреде- ленных рыночных сегментах обеспечивает некоторое преимущество по издержкам. 179
Проведя обследование 1500 мелких компаний в странах Евро- пы, Bums и Harrison (1996) установили, что те компании, у которых объем продаж и/или прибыль в 1990-е годы показывали рост, име- ли лучший или дифференцированный продукт или услуги, и это обеспечивало уровень конкуренции от низкого до среднего. Другое исследование, уже 3500 британских компаний, относящихся к «су- перлиге большого бизнеса», позволило сделать вывод, что боль- шинство этих компаний, отличавшихся высокими темпами роста, обслуживали рыночные ниши. Иными словами, успешные фирмы, которые использовали стратегию дифференциации, вероятно, фо- кусировали свои усилия на целевых сегментах рынка. Стратегии на корпоративном уровне Корпоративная стратегия определяет, в какой сфере бизнеса следует действовать компании. Корпоративная стратегия определяет набор сочетаний «дифференцированный продукт — рынок», а также масштабы деятельности. Например, если компания решает выйти на новые рынки, она должна выбрать одну из стратегий проникно- вения на новый рынок, скажем, такую, как экспортная стратегия или стратегия совместного предприятия. В малом бизнесе руково- дитель-владелец МСП играет важную роль в разработке стратегий на корпоративном уровне и в определении направления деятельно- сти фирмы. В МСП корпоративная стратегия может быть подразде- лена на три основных направления: специализация и диверсифика- ция, интернационализация и вертикальная интеграция/субподряд- ная система (Bamberger, 1998). Ниже мы рассмотрим каждую из них. Специализация и диверсификация Специализация и диверсификация представляют собой фунда- ментальные стратегии корпоративного уровня; они отражают все разнообразие деятельности фирмы. Очень часто диверсификация и специализация определяются разнообразием продуктов и отраслей, в которых действует фирма, или ее стратегических подразделений. Важность диверсификации подтверждается ее широким применени- ем многими фирмами, действующими в условиях рыночной эконо- мики (Hitt et al. , 1997). Существуют два типа диверсификации: • на родственных рынках; • на неродственных рынках. Если фирма предпринимает диверсификацию, это означает, что она уходит от своих рынков и продуктов в новые области деятель- ности. Диверсификация может осуществляться двумя путями. Пер- 180
вый — диверсификация на родственных рынках. Выход на новый рынок и переход к новому производству сопряжены с определен- ным риском, однако перемещение на родственный рынок или на- лаживание производства родственных продуктов считается не таким рискованным. На родственных рынках возможны три типа дивер- сификации: • интеграция вперед, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с дальнейшим продвиже- нием продукта к конечному потребителю, например, в сферу распределения; • интеграция назад, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с исходными материалами для ее деятельности, например, в область поставок сырья и материалов; • горизонтальная интеграция, в рамках которой фирма перехо- дит к родственным видам деятельности. Хотя основная причина диверсификации на родственных рынках — достижение синергии, фирма может минимизировать связанный с ней риск, если переместится на родственные рынки (рис. 5.9). о. Новый Родственный Текущий Текущий Родственный Новый Продукт/услуга Возрастание риска Рис 5.9 Матрица рынка продукта Второй путь диверсификации лежит на неродственных рынках. Когда фирма перемешается на неродственные рынки, она подверга- ется операционному риску в областях, где ей не хватает глубокого знания ключевых факторов успеха. Ясно, что это — шаг в неизве- данное, сопряженный с более высокой степенью риска для руково- дителя компании (Lynch, 2000). Специализация и диверсификация 181
традиционно считаются главными направлениями стратегических исследований (Ramanujam и Varadarajan, 1989; Hoskisson и Hitt, 1994). Исследования диверсификации на МСП показывает, что на многих из них стратегическая ситуация характеризуется наличием ряда родственных продуктов или их групп. Многие ученые пытались исследовать взаимосвязь между дивер- сификацией и прочими организационными факторами. Например, теоретические объяснения связи между диверсификацией и эффек- тивностью деятельности имеют в своей основе эффективность, приобретаемую за счет влияния масштаба и разнообразия продук- тов или услуг (Chandler, 1990); или за счет обучения и квалифика- ция (Mintzberg, 1988); или за счет снижения риска (Chandler, 1962); или за счет способностей высшего руководства к стратегическому руководству (Ohmae, 1982). В основной массе литературы, посвя- щенной этим исследованиям, приводятся важнейшие выводы о стимулах к диверсификации и вытекающих из нее последствиях с точки зрения эффективности деятельности МСП (Ramanujam и Varadarajan, 1989; Datta et al. , 1991; Hoskisson и Hitt, 1994). Резуль- таты других исследований в этой области показывают, что дивер- сификация создает базовую предпосылку для роста МСП. Кроме того, установлено, что укрупнение связано с ростом диверсифика- ции через родственные группы продуктов. В ходе недавно прове- денных исследований рассматривалась возможная взаимосвязь ме- жду стратегическим планированием и функциональной диверсифи- кацией (услуг и рынков) в МСП (Bagchi-Sen и Kuechler, 2000). Ус- тановлено, что МСП испытывают определенные трудности в пре- одолении как внутренних, так и внешних барьеров, перекрывающих доступ к потребителям, требующим нетрадиционных видов обслу- живания (например, консалтинга в области менеджмента), а также к потребителям, связанным с международным бизнесом. Авторы исследования сообщили, что активные, функционально диверси- фицированные и/или ориентированные на интернационализацию компании действуют гораздо более успешно, нежели компании, выбравшие для себя тактику ответных действий, функционально сконцентрированные и ограничивающиеся местными рынками. Для первой категории компаний конкурентное преимущество основыва- ется на гибкой специализации, скажем, на индивидуализации услуг для конкретных групп или отдельных клиентов, на оперативности доставки и специализированных навыках и умениях. Другое исследование проблемы диверсификации в банковском секторе стран Европы (Bamberger, 1998) позволило установить взаимосвязь между планируемой диверсификацией и размером бан- ка, восприятием управляющим банком степени жесткости конку- ренции, изменениями в рыночных предпочтениях банков, а также динамикой прибыльности банка в прошлом. Наконец, создание 182
рыночной ниши путем дифференциации своего бизнеса, придания ему особенностей, выделяющих его из среды конкурентов, пред- ставляет собой стратегию, которая дает мелким фирмам лучший шанс устойчивого роста. Наиболее эффективно создание собствен- ной рыночной ниши на узком сегменте рынка. Иногда эта страте- гия связана с восполнением пробелов рыночного предложения, ко- торые «остаются» после крупных компаний. Интернационализация Интернационализация означает, что фирма работает на одном или нескольких зарубежных рынках, то есть в международном мас- штабе. Для МСП интернационализация становится все более важ- ным компонентом их стратегии (Bamberger, 1998; Meyer и Heppard, 2000). Применительно к МСП интернационализацию следует рас- сматривать с точки зрения всех трех упоминаемых выше уровней стратегии. Рассмотрим их в деталях. Для того чтобы понять процесс интернационализации на МСП, был предложен ряд теорий и кон- цепций. Например, были предложены пять стадий интернациона- лизации МСП (Gankema et al. , 2000): 1) внутренний маркетинг (на национальном уровне); 2) экспорт продукта ранее других фирм; 3) участие в экспериментальных экспортных операциях; 4) активные экспортные операции; 5) постоянно планируемые и осуществляемые экспортные операции. Теории интернационализации МСП рассматривают выбор зару- бежных целевых рынков, отобранные для предложения на них про- дукта или услуги, а также стратегии проникновения на рынок. Стратегии проникновения на зарубежный рынок связаны с экс- портными, лицензионными и управленческими контрактами, равно как и с методами организации продаж или создания дочерних про- изводственных предприятий. Формы и стадии интернационализа- ции МСП показаны на рис. 5.10. Наиболее широкое освещение получила такая стратегия интернационализации МСП, как экспорт. Кроме того, стратегии проникновения на зарубежный рынок могут быть связаны с внутренним развитием (развитием ресурсов и по- тенциала фирмы) или с приобретением (покупкой или слиянием), а также с различными стратегиями выбора форм собственности в рамках интернационализации. Что касается стратегий, связанных с использованием разных форм собственности, то здесь особое значение имеют совместные предприятия. Несмотря на то что экспорт — весьма важная страте- гия для МСП, это всего лишь один из элементов интернационали- зации, а зачастую просто первый шаг данного процесса. В допол- нение к прямому или косвенному экспорту процесс интернациона- 183
лизании включает и такие варианты, как создание в зарубежных странах торговых посреднических организаций, собственных произ- водственных предприятии, разработка различных произволе!венных и организационных стратегий, интернационализация менеджмента и капитала. ( грагегии и уровни интернационализации следует так- же рассматривать с учетом личностных характеристик руководителя МСП — его предпринимательской мотивации, взглядов, ценностей и целей. Например, изучение планов интернационализации швед- ских МСП с перспективой на экономическую интеграцию в рамках Западной Европы (Bamberger, 1998) показало, что большинство ком- паний планировали продвигать экспорт в страны ЕС и лишь немно- 1ие намечали создание за рубежом производственных мощностей. Высокий А уровень Дочерняя компания s Зарубежный филиал Совместное предприятие Франчайзинг Лицензирование Низкий уровень Низкий уровень Функционирование капитала и менеджмент за рубежом Экспорт Высокий уровень Рис. 5.10. Формы и стадии интернационализации МСП Стратегия экспорта Экспорт и интернационализация имеют большое значение для выживания многих М( II, поскольку обладают отромным потен- циалом стимулирования роста объема продаж, повышения произво- дительности и улучшения качества (Masurel, 2001). В рамках экс- портной деятельности товары производятся внутри страны и экс- портируются на зарубежные рынки. Для МСП экспорт приобретает 184
все большую важность; например, фрукты, которые выращивают мелкие фермерские хозяйства в Испании, экспортируются на бри- танский рынок. Доступ к информации о потенциальном спросе на зарубежных рынках через корпоративные сети интернет и деловые связи все сильнее вовлекает малый бизнес в процесс интернацио- нализации. Реализация экспортной стратегии имеет ряд преимуществ и не- достатков. Преимущества: • налаживание контактов в области распространения (сбыта) с фирмой страны-импортера; • отсутствие необходимости налаживать операции в этой стране. Недостатки: • высокие транспортные затраты; • изменение тарифов; • меньшие возможности контроля; • плата за услуги использования местной дистрибьюторской сети; • трудность учета в продукте требований конкретных клиентов. Невзирая на то что экспортную стратегию в основном исполь- зуют производственные МСП, результаты недавно проведенных исследований (Gankema et al. , 2000; Masurel, 2001) показали, что все больше МСП сферы услуг намереваются обеспечивать интернацио- нализацию за счет реализации экспортной стратегии. Так, Masurel (2001) выдвигает предположение, что бизнесмены—владельцы МСП в сфере услуг, осуществляющие экспортную деятельность, рассмат- ривают ее как высокоприбыльную и сопряженную с низким рис- ком; этот вывод подтверждает результаты предыдущих исследова- ний, проводившихся в производственном секторе. Стратегия лицензирования Лицензирование представляет собой другую форму стратегии интернационализации МСП, которая позволяет им пользоваться выгодами технического опыта материнской компании, предоста- вившей лицензию. На основании лицензионного соглашения мате- ринская компания предоставляет другой фирме за рубежом право на производство и/или продажу продукта и в рамках этого согла- шения осуществляет техническую поддержку лицензиата — компа- нии-покупателя лицензии. А та в свою очередь платит лицензиару компенсацию за пользование лицензией (Kotler и Armstrong, 1994). В рамках лицензионной деятельности имеются свои преимущества и недостатки для компании, приобретающей лицензию, и для ком- пании, продающей ее. Для компании-лицензиата выгода лицензионного соглашения состоит в возможности освоить или использовать технологию, раз- 185
работанную компанией-лицензиаром. Следовательно, компания- лицензиар не должна предоставлять другим фирмам лицензию на технологии, относящиеся к ее уникальным компетенциям. Резюме 5.7 Преимущества и недостатки стратегии лицензирования Преимущества: • лицензиат платит за право пользования лицензией; • лицензиар получает роялти за каждую единицу продукта, произведенно- го/проданного по его лицензии; • наименее дорогостоящий и рискованный метод освоения технологий и новых рынков. Недостатки: • снижается степень контроля; • более низкий потенциал прибыли; • лицензиат получает возможность освоить технологию (ноу-хау) лицензиара. Франчайзинг Франчайзинг — одна из самых распространенных форм интер- национализации МСП. Франшиза — это система распространения, которая дает возможность поставщику договориться с дистрибью- тором о продаже своего продукта или услуги на заранее оговорен- ных и согласованных условиях. В рамках стратегии франчайзинга компания, предоставляющая франшизу (франчайзер), дает покупа- телю франшизы (франчайзи) право на осуществление предусмот- ренных в соглашении видов деятельности. Как правило, франчай- зер предоставляет свой бренд и услуги по обучению персонала, а компания—держатель франшизы платит процент с оборота за право пользования франшизой. Самый яркий пример франшизы — рес- тораны McDonald’s. Для предприятий малого бизнеса преимущест- ва и недостатки стратегии франчайзинга заключаются в следующем. Преимущества: • франшиза позволяет получать выгоду от известности имени бренда; • франчайзи пользуется услугами франчайзера по обучению сво- его персонала; • франчайзи имеет возможность получить финансовую под- держку франчайзера; • прежде чем заключить договор франшизы, МСП может озна- комиться с достижениями других франчайзи, подтверждаю- щими целесообразность ее приобретения. Недостатки: • плата за пользование франшизой; • контроль со стороны франчайзера; 186
• опасность того, что некоторые франчайзеры могут не выпол- нить своих обещаний. В последнее время франчайзинг подтвердил свой статус одной из самых важных стратегий для МСП. Резюме 5.8 показывает де- сять ведущих франшиз, предоставленных в 2002 г. Резюме 5.8 Ведущие франчайзеры 2002 г. Десять ведущих франчайзеров 2002 г. 1. Subway 2. Jackson Hewitt Tax Service 3. Curves for Woman 4. 7-Eleven Inc. 5. Yogen Fruz Worldwide 6. Quizno’s Franchise Co. 7. McDonald's 8. Management Recruiters/Sales Consult/MRI Worldwide 9. Holiday inn Worldwide 10. Jani-King Десять ведущих глобальных франчайзеров 2002 г. 1. Subway 2. Kumon Math & Reading Centres 3. McDonald’s 4. Yogen Fruz Worldwide 5. Holiday Inn Worldwide 6. Curves for Women 7. Baskin-Robbins USA Co. 8. Mail Boxes Etc. 9. RE/МАХ Int'l. Inc. 10. KFC Corp. Десять ведущих новых франчайзеров 2002 г. 1. Dippin' Dots Franchising Inc. 2. LA Weight Loss Centres Inc. 3. Priceless Rent-A-Car 4. Cruise Planners 5. Roly Roly Franchise Systems LLC 6. Sears Carpet & Upholstery care Inc. 7. Home Helpers 8. Hangers 9. Schooley Mitchell Telecom Consultants 10. Wingstop Restaurant Inc. Источник: Entrepreneur.com (http://www.entrepreneur.com/Franchise_Zone) В основном договоры франшизы можно подразделить на два типа: франшиза на продукт или услугу и франшиза на ведение биз- неса. В рамках первого типа франчайзер предоставляет свои про- дукты, а франчайзи продает их через оптовые или розничные точ- ки. Аналогично этому, когда предметом франшизы является вид 187
обслуживания, франчайзи получает право продавать соответствую- щие услуги под маркой франчайзера. В рамках франчайзинга про- дукта или услуги франчайзер не имеет возможности контролировать бизнес франчайзи. Вторым типом стратегии франчайзинга является предоставление франшизы на ведение бизнеса. В этом случае франчайзи действует под маркой франчайзера, который осуществ- ляет жесткий контроль за деятельностью держателя. Примером франшизы на ведение бизнеса может служить Burger King. Стратегия совместных предприятий и партнерств Создание совместного предприятия представляет собой страте- гию вхождения на зарубежный рынок за счет объединения с зару- бежной компанией в целях производства или продажи товаров или услуг (Kotler и Armstrong, 1994). Считается, что это весьма плодо- творная стратегия для интернационализации МСП. В рамках согла- шения о совместном предприятии и отечественная и зарубежная сто- роны совместно пользуются активами и умениями, хотя на практике совместное предприятие может иметь несколько различных форм. Совместные предприятия также широко используются для получения доступа на зарубежные рынки. Как правило, иностранные компании привносят новые технологии и методы ведения бизнеса, тогда как местные компании располагают уже установившимися деловыми связями в стране и юридически оформленным статусом, кроме того, они уже утвердились в отечественной отрасли. Kotler и Armstrong (1994) выделяют четыре типа совместных предприятий: лицензион- ное, , осуществляющее производство по контракту, управляемое по контракту, в совместном владении обеими сторонами. В настоящее время совместные предприятия стали популярным методом расширения бизнеса МСП. В условиях совместного пред- приятия можно превратить недоиспользованные ресурсы в при- быль. Оно может обеспечить для бизнеса новый центр прибыли и позволяет МСП быстрее и с меньшими затратами (чем если бы они действовали в одиночку) вступать на новые наименее эксплуати- руемые рынки. Channon (2002) полагает, что совместные предпри- ятия обладают рядом преимуществ, особенно для мелких компаний: • за счет проведения стратегии совместного предприятия мелкая компания с ограниченными финансовыми ресурсами и недос- таточными навыками менеджмента может обеспечить себе ре- сурсы, необходимые для проникновения на новый рынок; • совместное предприятие снижает политические трения, свя- занные с деятельностью иностранных компаний на нацио- нальном рынке; 188
• совместное предприятие открывает доступ к местным рынкам и маркетинговым каналам, к местным поставщикам сырья и производственным мощностям; • совместное предприятие снижает риск инвестиций за счет со- вместного участия сторон в проекте. Несмотря на несомненные преимущества совместных предпри- ятий для малого бизнеса, компания, намеревающаяся воспользо- ваться этой стратегией для интернационализации, должна учиты- вать и некоторые недостатки совместных предприятий. Channon (1999) отмечает, что совместные предприятия трудно вписать в гло- бальную стратегию. Еще одна проблема возникает при несочетае- мости менеджмента на глобальном и на местном уровне. Иными словами, совместными предприятиями может быть трудно управ- лять из-за необходимости делиться, предпринимать совместные действия, особенно в случаях, когда компании-родители намерева- ются вмешаться в дела СП (Lynch, 2000). Многие совместные пред- приятия потерпели крах и распались вследствие конфликта налого- вых интересов партнеров. При обдумывании преимуществ и недос- татков совместного предприятия вскоре становится понятным, что не существует единственного метода определения его долгосрочного успеха. Однако, невзирая на недостатки совместных предприятий, эта стратегия становится все более широко применяемой в МСП. Вертикальная интеграция Стратегии вертикальной интеграции и субподрядной деятельно- сти представляют собой третье направление корпоративной страте- гии МСП. Вертикальная интеграция главным образом связана со стратегией приобретения контроля над дополнительными связями в рамках цепочки ценности производства и продажи товаров или ус- луг. Thompson (2001) утверждает, что вертикальная интеграция представляет собой ситуацию внедрения фирмы в те звенья цепоч- ки ценности, которые обслуживаются ее поставщиками или дист- рибьюторами. Для практической реализации потенциальных преиму- ществ вертикальной интеграции фирма должна обладать разнообраз- ными и специализированными навыками и умениями (Channon, 2002). Вертикальная интеграция представляет собой одну из основ- ных стратегий крупных фирм. Однако она также применима в ка- честве корпоративной стратегии для МСП. В упрощенной форме вертикальная интеграция означает, что фирма может осуществлять интеграцию с поставщиками или дистрибьюторами в целях созда- ния большей дополнительной ценности. Предположим, что МСП действует в сфере производства детского питания. Предприятие за- купает у различных поставщиков сырье (молоко, фрукты, витамин- ные добавки), затем производит детское питание, упаковывает его и 189
находит рынки сбыта. Затем оно продает готовый продукт через различные компании розничной торговли в национальном масшта- бе. Для создания дополнительной ценности МСП может объеди- нить усилия с одним из своих поставщиков или дистрибьюторов, но позволит достичь синергии от интеграции двух фирм, каждая из которых специализируется в своей области (Hitt et al., 1997). Вертикальная интеграция может быть достигнута двумя способами. Интеграция «назад» В рамках этой разновидности стратегии МСП объединяется с одним из поставщиков сырья. Объединение направлено на обеспе- чение снабжения сырьем по более низким ценам, чем те, что пла- тят конкуренты. Важно отмстить, что после слияния компания должна сохранить свое конкурентное преимущество как поставщи- ка. Интеграция «назад» показана на рис. 5.11. Поставщик 1 Дистрибьютор 1 МСП - произ водственная компания Дистрибьютор 2 Поставщик 3 Дистрибьютор 3 Поставщик 4 Рис 5.11 Вертикальная интеграция (интеграция «назад») Интеграция «вперед» Если компания испытывает затруднения с реализацией своей продукции, она стремится объединиться с одним из дистрибьюто- ров, двигаясь вперед по отраслевой цени затрат. 1акая интеграция носит название интеграции «вперед». Интеграция «вперед» позволя- ет МСГ1 закрепить за собой клиентов и гарантировать предпочти- тельность своей продукции. Применение стратегии вертикальной интеграции не oiраничиваегся только производственными МСП. 190
Как утверждает Bamberger (1998), вертикальная интеграция касается также и исследований и разработок, учета, рекламы, логистики, ремонта или обслуживания. Изучая вертикальную интеграцию на МСП, следует иметь в виду, что с течением времени ее условия должны меняться в зависимости от условий конкуренции, целей корпоративной стратегии, технологических новшеств и прочих фак- торов внешней среды деятельности; именно на их основе следует выбирать тип вертикальной интеграции, наиболее уместной в каж- дый конкретный период времени (Bamberger, 1998). Субподрядная деятельность Субподрядная деятельность представляет собой одну из важ- нейших стратегий корпоративного уровня для МСП. В этом случае МСП начинает производить продукт и предлагать свои услуги дру- гой фирме, которая оставляет за собой обязанности по ее реализа- ции. Иными словами, мелкая фирма производит продукцию и услу- ги для более крупной фирмы как для клиента, в зависимости от ее потребностей и конкретных требований. В рамках субподрядной стратегии работа, выполняемая по заказу, должна отвечать установ- ленным договорным стандартам и выполняться в заранее установ- ленные сроки. В целом субподрядчик должен обладать достаточным запасом опыта, необходимого для качественного выполнения рабо- ты, знать самые последние передовые методы работы (производства и проч.), а также обладать хорошими коммуникационными и пере- говорными навыками. Основным недостатком субподрядной дея- тельности, вероятнее всего, является более низкая прибыль вслед- ствие изначально слабых переговорных позиций субподрядчика. Выводы • Разработка и формулирование стратегии — одна из важней- ших задач менеджеров (руководителей) МСП. Формулирова- ние стратегии часто называют стратегическим, или долгосроч- ным, планированием; оно связано с разработкой миссии, це- лей и стратегий МСП. Таким образом, разработка стратегии МСП включает три основных элемента: первый — разработка стратегического видения и миссии бизнеса МСП, второй — разработка организационных стратегических целей, и третий — разработка бизнес-стратегий. Результаты недавно проведенных исследований показывают, что те МСП, которые занимаются разработкой стратегии, формально или неформально, в целом показывают тенденцию к более успешной деятельности, не- жели те, что игнорируют эту задачу. 191
• На первом этапе формулирования и разработки стратегии раз- рабатывается стратегическое видение и миссия. Стратегиче- ское видение отражает то, чем компания должна стать в бу- дущем, тогда как миссия отражает главное намерение фирмы, цель ее существования, определяя, для чего она существует, какова природа ее бизнеса и каких именно клиентов она стремится обслуживать и удовлетворять. Удачная формули- ровка миссии обладает пятью характеристиками: она опреде- ляет бизнес, которым фирма намеревается заняться; указывает те черты и особенности фирмы, которые отличают ее от кон- курентов; позволяет ей формулировать свои цели; мотивирует и мобилизует персонал, а также является приемлемой для всех кругов заинтересованных лиц, как внутри фирмы, так и за ее пределами. Корпоративная миссия играет три важные для бизнеса фирмы роли: определяет направление движения, «узаконивает» ее в глазах всех заинтересованных лиц, мотиви- рует персонал. • Вероятно, самое важное в разработке миссии — правильно определить бизнес, в котором действует фирма. Для того что- бы верно определить бизнес фирмы, специалисты, разрабаты- вающие стратегию, во-первых, должны определить, какие по- требности клиентов удовлетворяет данный бизнес, во-вторых, определить, каков целевой рынок фирмы с точки зрения групп клиентов, и в-третьих, определить круг применяемых технологий. Как показывают результаты недавних исследова- ний, основные причины разработки формулировки миссии МСП следующие: 1) разработка и планирование бизнес-стратегий; 2) увеличение прибыли и темпов роста; 3) мотивирование ожиданий, общих для предпринимателя и его персонала; 4) обеспечение ясности направления движения компании для ее персонала и руководителей/предпринимателей. • На втором этапе разработки стратегии для малых и средних предприятий определяют цели. Цели представляют собой ко- нечный результат планируемой деятельности компании; они переводят миссию в плоскость конкретных целей, которые формируют направление движения и виды деятельности в рамках бизнеса. • Цели бизнеса, особенно когда речь идет о малом бизнесе, долж- ны разрабатываться на основе формулировки миссии. Эффек- тивные цели должны отвечать требованиям SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и иметь определенные временные границы. К числу преиму- ществ постановки эффективных целей МСП относятся: 192
1) появление у руководителя-владельца уверенности в своих силах; 2) повышение мотивированности менеджеров и обеспечение ясного направления развития для бизнеса; 3) увеличение производительности, что, в свою очередь, обес- печивает организационную эффективность; 4) обеспечение критериев для оценки деятельности фирмы; 5) повышение эффективности контроля за деятельностью фир- мы со стороны менеджеров (руководителей). Цели фирмы можно классифицировать с различных точек зрения. Цели могут быть стратегическими или операционны- ми, количественными или качественными. По периоду плани- рования цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, финансовыми или нефинансовыми. Третий этап формулирования стратегии — собственно разра- ботка стратегий. Разработка стратегии связана с определением того, каким образом фирма может лучше всего вписаться в деловую окружающую среду. Она связана с определением воз- можностей фирмы, а также потребностей отрасли. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, следует ответить на ряд основных (базовых) вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятной конку- рентной позиции в отрасли на той фундаментальной арене, на которой осуществляется конкуренция. Чтобы понять, каким образом можно достичь конкурентного преимущества и как определить относительное положение фирмы в отрасли, было разработано понятие родовых стратегий. В этой концепции объединяются несколько категорий стратегии: стратегия ли- дерства по издержкам, стратегия дифференциации и сфокуси- рованная стратегия. Стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации более универсальны, они приме- нимы для завоевания конкурентного преимущества в широ- ком спектре отраслей, в то время как сфокусированные стра- тегии сильно различаются в зависимости от отрасли. Различа- ется и набор родовых стратегий, подходящих для конкретной отрасли. Поскольку в малом бизнесе масштаб не оказывает влияния, как в крупных компаниях, стратегии лидерства по издержкам наименее привлекательны для МСП. Дифферен- циация, напротив, считается довольно привлекательным вари- антом стратегии для МСП, особенно в сочетании с третьей категорией родовых стратегий, например, когда фирма изби- рает для себя узкий целевой рыночный сегмент и применяет стратегию дифференциации или стратегию лидерства по из- держкам. Если фирма избирает стратегию сфокусированной дифференциации, то считается, что она придерживается ни- 193
шевой стратегии. Этот вариант стратегии весьма привлекате- лен для МСП. Сфокусированными могут быть и стратегии лидерства по издержкам, когда сосредоточение усилий на оп- ределенном сегменте рынка позволяет получить некоторые преимущества в области издержек. • Корпоративная стратегия для МСП может подразделяться на три основные группы стратегий: специализация и диверсификация, интернационализация, вертикальная интеграция /субподряд. • Специализация и диверсификация представляют собой фун- даментальные корпоративные стратегии, отражающие все раз- нообразие видов деятельности фирмы. Имеется два типа ди- версификации: на родственных рынках и на неродственных рынках. В процессе диверсификации фирма переходит от сво- его текущего рынка и продуктов в новые области. Создание рыночной ниши за счет дифференциации собственного бизнеса от конкурентов — это стратегия, которая может обеспечить ма- лым предприятиям лучший шанс устойчивого роста. • Теории интернационализации МСП рассматривают выбор за- рубежных целевых рынков, отобранные для предложения на зарубежных целевых рынках продукты или услуги, а также стратегии проникновения на рынок. Стратегии проникнове- ния на рынок в международном контексте связаны с экспорт- ными, лицензионными и управленческими контрактами, рав- но как и с методами организации продаж или создания до- черних производственных предприятий. • Экспорт — это вывоз товаров из страны, в которой находится фирма, в другие страны в целях продажи или маркетинга. Ли- цензирование обеспечивает МСП возможность получать выго- ду от использования технического опыта компании-лицензи- ара, которая предоставляет МСП-лицензиату, действующему в данной стране, право на производство и/или продажу продук- та. По условиям лицензионного соглашения лицензиар пре- доставляет компании-лицензиату свой технической опыт, а та платит лицензиару за право его использования. Другой попу- лярной формой интернационализации МСП является фран- чайзинг. В рамках стратегии франчайзинга компания-фран- чайзер предоставляет другой компании франчайзи право на ведение оговоренного в их договоре набора видов деятельно- сти с использованием имени бренда франчайзера. Другой ва- риант стратегии интернационализации — создание совмест- ных предприятий, то есть стратегия проникновения на зару- бежный рынок путем объединения усилий с местной фирмой, действующей на этом рынке, в целях производства или про- дажи товаров или услуг. В целом создание совместных пред- приятий считают довольно успешной стратегией, направлен- 194
ной на интернационализацию МСП. Третий вариант корпора- тивной стратегии, пригодной для МСП, — вертикальная инте- грация и субподрядная деятельность. Вертикальная интегра- ция связана преимущественно с приобретением контроля над дополнительными звеньями цепочки ценности производства и продажи продукта или услуги. Эта стратегия позволяет до- биться синергии за счет объединения двух (или более) фирм, каждая из которых специализируется в своей области в рамках цепочки ценности. Вертикальная интеграция может осуществ- ляться двумя путями — «вперед» и «назад». Вопросы для обсуждения 1. Что представляет собой процесс разработки и формирования стратегии в организации? Расскажите подробно о процессе разработки стратегии на МСП. 2. Как бы вы определили формулировку миссии? Расскажите о различиях между миссией и стратегическим видением фирмы. 3. Каковы характеристики удачной формулировки миссии? 4. Какую роль для малого бизнеса играет разработка эффектив- ной миссии? 5. Какими должны быть характеристики эффективных целей? 6. Проанализируйте родовые стратегии применительно к малому бизнесу. 7. Каковы корпоративные стратегии для МСП? Расскажите, что представляет собой стратегия дифференциации. 8. В чем сущность стратегии интернационализации для малого бизнеса? Перечислите стратегии интернационализации, при- менимые для МСП, и подробно разъясните одну из них. 9. Проанализируйте преимущества и недостатки стратегий экс- порта и лицензирования. 10. Что представляет собой стратегия вертикальной интеграции для МСП? Что такое вертикальная интеграция «вперед» и вертикальная интеграция «назад»? Библиографический список AckofT, R. L. (1986) Management in Small Doses, John Wiley, Chichester. AckofT, R. L. (1987) Mission statements. Planning Review, 15, 30—31. Analoui, F. (2000) What motivates senior managers? The case of Romania, Journal of Management Psychology, 15 (4), 324—6. Analoui, E and Karami, A. (2002a) How Chief Executives' perception of the environment impacts on company performance, Journal of Management Develop- ment, 21 (4), 290-305. 195
Analoui, F. and Karami, A. (2002b) CEOs and development of the meaning- ful mission statement, Corporate Governance International Journal of Board Effec- tiveness, 2 (3), 13—21. Aram, D. J. and Cowan, S. S. (1990) Strategic planning for increased profit in the small businesses, Long Range Planning, 23 (6), 63—70. Baetz, M. C. and Bart, С. K. (1996) Developing mission statements which work, Long Range Planning, 29 (4), 526—533. Bagchi-Sen, S. and Kuechler, L. (2000) Strategic and functional orientation of small and medium sized enterprises in professional services: an analysis of pub- lic accountancy, The Service Industries Journal, 20 (3), 117—146. Bamberger, I. (ed.) (1998) Product Market Strategies of Small and Medium Sized Enterprises, Ashgate Publishing Limited, Aidershot. Bart, С. K. (1998) A comparison of mission statements and their rationales in innovative and non-innovative firms. International Journal of Technology Manage- ment, 16 (1-3), 64-77. Bart, С. K. (2000) Mission statements in Canadian not-for-profit hospitals: Does process matter?, Health Care Management Review, 25 (2), 45—63. Beal, R. M. (2000) Competing effectively: Environmental scanning, com- petitive strategy, and organisational performance in small manufacturing firms, Journal of Small Business Management, 38 (1), 27—47. Bowman, C and Faulkner, D. (1997) Competitive Corporate Strategy, Trwin, London. Bracker, ]. and Pearson, J. (1985) The impact of consultants on small firm strategic planning, Journal of Small Business Management, 23, 23—31. Bums, P. and Harrison, J. (1996) Growth, in Paul Bums and Jim Dewhurst (eds) Small Businesses and Entrepreneurship, Macmillan Business, Basingstoke, 40—72. Byars, L. L. and Neil, T. C (1987) Organisational philosophy and mission statement, Planning Review, 15 (4), 32—35. Calfree, D. (1993) Get your mission statement working!, Management Review, 82, 54-57. Campbell, A. (1992) The power of mission: aligning strategy and culture. Planning Review, 20 (5), 10—14. Campbell, A., Devine, M. and Young, D. (1990) A Sense of Mission, Hut- chinson, London. Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA. Chandler, A. D. (1990) Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capital- ism, Belknap Press, Harvard University Press, Cambridge, MA. Channon, D. F (ed.) (2002) Encyclopedic Dictionary of Strategic Management, Blackwell, Oxford. Chell, E. (2001) Entrepreneurship: Globalization, Innovation and Development, Thomson Learning, London. Collis, D. J. and Montgomery, C. A. (1997) Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm, Chicago, McGraw Hill. Datta, D. K., Rajagopalan, N. and Rasheed, A. M. A. (1991) Diversification and performance: critical review and future directions, Journal of Management Studies, 28 (5), 529-558. David, F. (1989) How companies define their mission, Long Range Planning, 22 (2), 90-97. Falsey T. (1989) Corporate Philosophies and Mission Statements, Quorum Books, New York. Gankema, H. G. J., Snuif, H. R. and Zwart, P. S. (2000) The internationali- sation process of small and medium—sized enterprises: an evaluation of stage the- ory, Journal of Small Business Management, 38 (4), 15—27. 196
Germain, R. and Cooper, M. (1990) How a customer mission state- ment affects company performance, Industrial Marketing Management, 19, 47—50. Hambrick, D. C. (1983) Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow’s strategic types, Academy of Management Journal, 2 (6), 5—25. Helms, M. M., Dibrell, C. and Wright, P. (1997) Competitive strategies and business performance: evidence from the adhesives and sealants industry, Man- agement Decision, 35, 678—92. Hitt, M. A., Hoskisson, R. E. and Kim, H. (1997) International diversifica- tion: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms, Academy of Management Journal, 40 (4), 767—798. Hodgetts, R. M. and Kuratko, D. F. (2001) Effective Small Business Manage- ment, 7th edn, Harcourt College Publishers, New York. Hoskisson, R. E. (2000) Strategy in emerging economics, Academy of Man- agement Journal, 43 (3), 249—268. Hoskisson, R. E. and Hitt, M. A. (1994) Down Scoping: How to Tame the Di- versified Firm, Oxford University Press, New York. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. and Yiu, D. (1999) Theory and research in strategic management: swings of a pendulum, Journal of Management, 25 (3), 417-456. Ireland, R. D. and Hitt, M. A. (1992) Mission statements: importance, chal- lenge and recommendations for development. Business Horizons, 35 (3), 34—42. Kakabadse, A. (2001) What is vision?, Management Today, 4—5. Kakabadse, A. K., Kakabadse, N. K. and Myers, A. (1996) Leadership and the public sector: an internationally comparative benchmarking analysis, Public Administration and Development, 16 (4), 377—396. Karami, A. (2001) Business strategy, environment analysis, and company per- formance: the evidence from the UK electronic industry, International Business and Economics Research Conference, October 8—12, 2001, Colorado, USA. Karami, A. and Analoui, F. (2001) Strategy, mission statement and firm perform- ance in small and medium sized enterprises (SME), Small Business and Enterprise Development Conference, March 29—30, University of Leicester, Leicester, UK. Kotler, P. and Armstrong, G. (1994) Principles of Marketing, 6th edn, Pren- tice Hall Publications, New York. Kudla, R. J. (1980) The effects of strategic planning on common stock re- turns, Academy of Management Journal, 23 (1), 5—20. Larson, P. (1998) Strategic planning and mission statement, Montana Busi- ness Quarterly, 36 (3), 22—24. Lasher, W. (1999) Strategic Thinking for Small Businesses and Divisions, Blackwell, Maiden, MA. Ledford, J., Wendenhof, J. and Strahley, J. (1995) Realizing a corporate phi- losophy, Organisational Dynamics, 23, 5—19. Lowry, j. R., Avila, S. M. and Baird, T. R. (1999) Developing a niching strategy for insurance agents, CPCU Journal, 52 (2), 74—83. Luffman, G., Sanderson, S., Lea, E. and Kenny, B. (1991) Business Policy: An Analytical Introduction, 2nd edn, Blackwell Business Publications, Oxford. Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, 2nd edn, Prentice Hall, London. Masurel, E. (2001) Export behaviour of service sector SMEs, International Small Business Journal, 19 (2), 80—84. Meyer, G. D. and Heppard, K. A. (eds) (2000) Entrepreneurship as Strategy: Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publications, London. Mintzbetg, H. (1988) Generic strategies: toward a comprehensive framework, in R. Lamb and P. Shrivastava (eds) Advances in Strategic Management Research Annual, JIA Press, Greenwich, CT, 1—68. 197
O’Gorman, C. and Doran, R. (1999) Mission statements in small and me- dium sized businesses, Journal of Smalt Business Management, 37 (4), 59—66. Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist: 77ie Art of Japanese Business, McGraw Hill, New York. Pearce, J. (1982) The company mission as strategic tool, Sloan Management Review (Spring), 15—24. Pearce, J. and F. David (1987) Corporate mission statements: the bottom line, Executive, 1, 109—116. Pearce, J. and R. Robinson (1994) Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, 5th edn, Irwin, Boston, MA. Peters, T. (1988) Thriving on Chaos, Pan, London. Peters, T. and Waterman, R. (1982) In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, New York. Piercy, F. and Morgan, N. (1994) Mission analysis: an operational approach, journal of General Management, 19, 1 — 19. Porter, M. (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York. Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York. Porter, M. (1996) What is strategy?, Harvard Business Review, November- December, 61—78. Ramanujam, V. and Varadarajan, P. (1989) Research on corporate diversifi- cation: a synthesis, Strategic Management Journal, 10 (6), 523—551. Rarick, C. and J. Vitton (1995) Mission statements make cents. Journal of Business Strategy, 16,11 — 12. Roth, B. N. and Washbum, S. A. (1999) Developing strategy, Journal of Management Consulting, 10 (3), 50—54. Rumelt, R. P. (1991) How much does industry matter?, Strategic Management Journal, March, 167—185. Scandura, T. A., Gitlow, H., Yau, S. C. and Greengraten-Jackson, J. (1996) Mission statements in service and industrial corporations, International Journal of Quality Science, 1(1), 48—61. Shuman, J. C. and Seeger, J. A. (1986) The theory and practice of strategic management in smaller rapid growth firms, American Journal of Small Business, 11 (1), 7-18. Simpson, D. (1994) Rethinking vision and mission, Planning Review, 22, (5), 9-12. Sirower, M. (1997) The Strategy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game? Free Press, New York. Smith, J. A. (1998) Strategies for start-ups, Long Range Planning, 31 (6), 857-872. Thompson, J. (2001) Strategic Management, 4th edn, Thomson Learning, London. Want, J. (1986) Corporate mission: the intangible contribution to perform- ance, Management Review, August, 40—50. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison-Wesley Publications, New York. Wickham, P, A. (2001) Strategic Entrepreneurship: A Decision-Making Approach to New Venture Creation and Management, 2nd edn, Prentice Hall, London. Wit, B. and Meyer, R. (eds) (1998) Strategy, Process, Content, Context, 2nd edn, Thomson Learning, London.
6 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • дать определение понятию «планирование» и объяснить его значение для малого бизнеса; • объяснить процесс бизнес-планирования на МСП; • раскрыть сущность различных типов планирования и их применение в малом бизнесе; • понять проблемы, связанные с применением стратегического плани- рования на МСП; • проанализировать содержание эффективного бизнес-плана; • разработать бизнес-план для нового предприятия. Основная задача этой главы — дать обзор и рассмотреть понятие «стра- тегическое планирование» применительно к МСП. Мы начнем с определе- ния процесса планирования, затем перейдем к анализу важности планиро- вания для малого бизнеса. После этого подробно рассмотрим процесс пла- нирования в рамках малого бизнеса и обсудим типы планирования, кото- рые могут применяться в бизнесе вообще. Рассмотрим теоретические осно- вы и их практическое применение при стратегическом планировании на МСП. Глава завершается обсуждением рекомендаций по созданию эффек- тивного бизнес-плана для нового предприятия. Что такое планирование? Термины «план», «планирование» и «стратегическое планирование» уже широко употребляются как в литературе, посвященной менеджмен- ту, гак и в нашей повседневной жизни (Zimmerer и Scarborough, 2002). Так каково же значение понятия «планирование» и какое следует ему дать определение в контексте малого бизнеса? Daft (2000) счи- тает, что план — это программа достижения целей, которая конкре- тизирует необходимые действия, скажим, распределение ресурсов и задан.1Й. Термин «планирование» означает определение организа- ционных целей и средств для их достижения. Планирование считается оной из важнейших управленческих функции как в крупных, гак и в мелких организациях (Bagchi-Sen и Kuechler, 2000). Каждой организации и даже каждому индивидууму 199
следует намечать план для своей повседневной работы Однако в контексте организации планирование уже стало важным аспектом деловой жизни. Планирование определяется как провесе постанов- ки целей и определения того, что должно быть сделано Д1я их дос- тижения (Chell, 2001). Эффективное планирование — это хорошее руководство. Для того чтобы обеспечить успех любого начинания, необходимы тщательная подготовка и планирование. Без должного планирования и соответствующе it подготовки провал практически гарантирован. В малого бизнесе руководитель—владелец МСП дол- жен иметь четкий план и, что еще более важно, этот план должен быть известен его работникам и поддержан ими. Их участие помо- жет более эффективно реализовать план на практике. Значение бизнес-плана для малых предприятий В литературе имеется множество подтвержден и ii того, что плани- рование служит ключевым моментом для малого бизнеса (рис. 6.1). Вероятно, слово «планирование» для многих людей имеет некую эмоциональную окраску, но все же всем нам необходимо на регу- лярной основе организовывать и планировать свою деятельность. Это может быть образовательная, социальная или хозяйственная деятельность. Пе будет преувеличением утверждать, что каждый человек в большей или меньшей степени прибегает к планирова- нию, чтобы управлять своей повседневной жизнью; этот процесс может иметь как формальный, так и неформальный характер. Это справедливо и в отношении владельцев и управляющих малым биз- несом: нет сомнений в том. что каждый из них имеет план для сво- его бизнеса. Текущая ситуация Процесс планирования Организационные цели Планирование определяет какова текущая ситуация, какого положения в будущем желает достичь организация (цели) и как этого добиться (процесс) Рис. 6.1. Концепция планирования Большое значение планирования частично объясняется тем, что оно существенно важно для успеха любого делового начинания 200
Первым шагом любого успешного делового предприятия должно быть составление бизнес-плана. Не приходится сомневаться в том, что тщательное планирование сделает бизнес лучше, успешнее. В условиях МСП планирование имеет множество преимуществ. Так, Chell (2001) составил список из пяти преимуществ планирования для предпринимательских фирм. К их числу относятся: • сосредоточенность и гибкость — планирование помогает уз- нать, какова сущность вашего бизнеса, кто ваши потребители и каким образом можно обеспечить им хорошее обслуживание; • повышение эффективности деятельности — планирование связано с наилучшим вариантом распределения и использова- ния ресурсов, а кроме того, план всегда ориентирован на дос- тижение результата; • улучшение координации — планирование способствует со- вершенствованию координации между организационными подразделениями, например, за счет перевода стратегических целей в конкретные тактические мероприятия, предприни- маемые на разных уровнях организационной иерархии; • улучшение контроля — планирование — это мощный инстру- мент организационного контроля, поскольку оно позволяет оценить степень достижения целей; • эффективная организация времени — планирование позволяет владельцу—управляющему МСП выявить самое важное и пра- вильно распределить свое время, чтобы не упустить момента для решения проблем долгосрочного характера. Предполагается, что планирование не только повышает успеш- ность бизнеса, но также оказывает благотворное влияние на эффек- тивность деятельности фирмы (Rue и Ibrahim, 1996). Резюме 6.1 Почему управляющие (менеджеры) малого бизнеса избегают планирования Ниже перечислены причины, по которым некоторые менеджеры малого бизнеса склонны избегать формального планирования в процессе ме- неджмента свих фирм: • страх провала; • постоянная спешка; • постоянная загруженность; • высокие затраты, сопряженные с процессом планирования; • недостаток знаний; • недостаток опыта. Несмотря на то что планирование в малом бизнесе имеет много преимуществ, существует также ряд барьеров, препятствующих его 201
использованию на МСП. Например, постоянная спешка, загружен- ность текучкой или страх перед провалом — лишь немногие из причин, по которым руководители малого бизнеса склонны избе- гать применения формального планирования в ходе своей бизнес- деятельности. Почему МСП нуждаются в стратегическом плане План для менеджера (управляющего) малым бизнесом можно уподобить дорожной карте. Несмотря на то что многие из заплани- рованных мероприятий и действий так никогда и не будут выпол- нены, сам процесс подготовки плана поможет предпринимателям найти ответы на три важных вопроса: каково сейчас наше положе- ние, куда мы намерены идти, каким образом мы хотим попасть ту- да. Поиск ответов на эти вопросы поможет руководителям малого бизнеса наметить цели бизнеса, провести анализ внутренней и внешней деловой среды фирмы, проанализировать потребности клиентов, выявить целевые рынки, разработать маркетинговую стратегию и, наконец, определить финансовые потребности бизне- са. В таком контексте стратегический план представляет собой все- стороннее руководство к действию, отражающее долгосрочные цели бизнеса и направление движения организации (Chell, 2001). Он за- ставляет высших руководителей МСП систематически пересматри- вать свои бизнес-планы и цели. Резюме 6.2 Значение стратегического планирования для МСП Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста и развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, приме- няющих формальные или неформальные процессы стратегического пла- нирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегического плани- рования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении це- левой прибыли и корпоративных целей Таким образом, после того как на систематической основе разра- ботан бизнес-план, его можно периодически пересматривать и обнов- лять. Стратегический менеджмент в целом представляет собой средст- во для выявления сильных и слабых сторон МСП. Как уже отмечалось в гл. 5, без этого невозможно разработать и выстроить бизнес- стратегии. Таким образом, планирование помогает стратегу МСП вы- являть сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме кон- курентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизне- 202
са помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструменты, предназна- ченные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирова- ния можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему про- даж или производства. Другой пример инструмента планирования — прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предна- значенных для различных прогнозируемых ситуаций. Процесс бизнес-планирования Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и ру- ководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес- цели и затем стараются достичь их, следуя логически последова- тельному процессу (Shuman и Seeger, 1986; Hatch и Zweig, 2001). На рис. 6.2 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП. Первый шаг процесса бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца—руководителя или управляющего МСП на- ряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки (Larson, 1998). Затем управляющие малым бизнесом осуще- ствляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятель- ности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов. В свете полученных результатов стратеги МСП могут опреде- лить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяю- щий определить целевые рынки фирмы и целевые группы потреби- телей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою мар- кетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий марке- тинга. (более подробно об этом см. гл. 9). Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компа- нии. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг — разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение опе- рационных потребностей (Gable и Topol, 1987; Foster, 1993). Как утверждает Lasher (1999), бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns ( 2001 )считает, что процесс планирования бизне- са можно уподобить чтению карты: сначала определить свои коор 203
безубыточность, финансирование потребностей Рис. 6.2 Процесс разработки бизнес-плана динаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже присту- пать к прокладыванию маршрута. Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем: • понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково ны- нешнее положение фирмы); • решить, где следует находиться (т.е. какое положение жела- тельно занять фирме в будущем); • спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. соста- вить план мероприятий, направленных на достижение желае- мого положения). 204
Типы бизнес-планирования По мнению Lasher (1999), существуют четыре вида бизнес- планирования. Малые и средние предприятия для достижения сво- их организационных целей могут использовать любой из этих инст- рументов планирования: • с гратеги веское планирование; • оперативное планирование; • составление бюджета (бюджетирование); • прогнозирование. Как сказано в гл. 4 и 5, стратегический план определяет после- довательность действий, при помощи которых фирма рассчитывает достичь стратегических целен (Daft 2000). Со своей стороны Lasher (1999) утверждал, что стратегические планы содержат разъяснение идеи и концепции, их часто называют долгосрочными планами. Ниже в этой главе мы остановимся на рассмотрении применения стратегического планирования в малом бизнесе. На рис. 6.3 сопос- тавляются указанные типы планирования. Качественные цели Количественные цели Стратегическое планирование Оперативное планирование Составление бюджета Финансовое прогнозирование Краткосрочные цели -----►- Долгосрочные цели Рис. 6.3 Четыре типа планирования Оперативные планы разрабатываются на более низких уровнях крупных предприятий или на высшем иерархическим уровне мало- го бизнеса. Эти планы определяют, какие действия необходимо предпринять для достижения оперативных целей. Оперативное пла- нирование, как правило, осуществляется в интересах ведения биз- неса в течение года, в оперативном плане обычно намечают, как будет вестись бизнес повседневно. В подобном плане обычно уточ- 205
няются детали функциональных целей: финансовых, объема про- даж, годового объема производства. Составление бюджета — это третья форма бизнес-планирования. Бюджет представляет собой план распределения ресурсов, с помо- щью бюджета планируют ведение бизнеса на функциональном уровне. В бюджете распределяются ресурсы для осуществления кон- кретных функций и содержатся стандарты, по которым будет оцени- ваться эффективность работы фирмы (Fields, 1999). Имеется не- сколько типов бюджета, в том числе бюджет поступлений (доходов), бюджет капиталовложений, бюджет расходов (Bracker и Pearson, 1986). В рамках малого бизнеса центральное место в стратегическом менеджменте и планировании занимает составление бюджета. Прогнозирование представляет собой четвертую форму бизнес- планирования. Это расчет будущих финансовых результатов для краткосрочного периода. В малом бизнесе наиболее важно прогно- зирование движения денежной наличности (Churchill и Lewis, 1983). А теперь сосредоточим внимание непосредственно на стратеги- ческом планировании на МСП. Применение стратегического планирования на МСП Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планирова- нию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим пла- нированием. Стратегическое планирование — это постоянный про- цесс, посредством которого руководители малого бизнеса разраба- тывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts (2001), стра- тегический менеджмент в предпринимательских фирмах представ- ляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного ис- пользования возможностей внешней среды бизнеса и избежания проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сто- рон фирмы. В принципе использование стратегического планирования в ма- лом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планиро- вания (Berry, 1998; Analoui и Karami, 2002). Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец—руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадле- жит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотруд- ники на разных уровнях фирмы, только владелец — руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет 206
ответственность за постановку целей, обладает полной информаци- ей, поступающей из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы. Резюме 6.3 Стратегическое планирование в высокотехнологичных фирмах Проведенные недавно исследования в области использования стратеги- ческого планирования в высокотехнологичных фирмах позволяют утверд- жать следующее. Независимо от того, какой характер имеет стратегическое планирование, формальный или неформальный, менеджеры должны уделять внимание существенным аналитическим элементам этого процесса, а именно: ис- следовать (сканировать) среду деятельности фирмы, анализировать дей- ствия конкурентов, оценивать сильные и слабые стороны своей фирмы, определять и оценивать альтернативные курсы действий, пересматри- вать и корректировать планы. (Berry, 1998) Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе мо- жет определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts (2001) утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов: • времени, которое стратегический менеджер может уделить дан- ному процессу; • потребности в принятии решений; • направления внутренней политики фирмы; • неопределенности внешней деловой среды деятельности; • видения предпринимателя—руководителя фирмы. Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем несмотря на критику ря- дом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разде- лить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих этих направлений. Теоретические основы стратегического планирования в малом бизнесе В течение последних двух десятилетий во многих исследованиях отмечалась важность стратегического планирования как для круп- 207
ных, так и для мелких компаний. Одни исследователи сосредоточи- вали усилия на изучении теории стратегического планирования и разработке ее концептуальных основ, другие уделяли основное внимание исследованию практики планирования в реально сущест- вующих компаниях и разработке методов наиболее эффективного применения теории стратегического планирования руководителями МСП. Несмотря на возросший интерес к менеджменту малого биз- неса и обилие научной литературы, появившейся в последние 20 лет, теоретическое развитие этого предмета до сих пор не вышло за рамки чисто концептуального подхода. Во всем многообразии лите- ратуры, посвященной стратегическому планированию, можно легко выделить две основные теоретические школы: рациональную и шко- лу интуитивного определения стратегии. Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разра- ботки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках кото- рой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег (Hamel, 1996). Резюме 6.4 Две модели стратегии для МСП Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный (официально установленный) вид деятельно- сти компании. Процесс фокусируется на взаимосвязи между внешней де- ловой окружающей средой и самой организацией. Важная задача рацио- нального стратега — достижение «стратегического соответствия». Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутрен- них параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, по- литика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моде- лью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, ко- гда ключевыми условиями для выживания компании становятся способ- ность к инновативности и гибкости. Некоторые ученые представляют учение о планировании как совершенно сознательный процесс, предполагающий наличие хо- рошо информированного руководителя, который осуществляет вы- бор между несколькими четко сформулированными альтернатива- ми. Так, по мнению Hanlon и Scott (1995), доминирующей точкой зрения на стратегию применительно к малым кампаниям является модель рационального планирования. Планирование часто рассмат- ривают как ключ к успеху компании (Leidecker и Bruno, 1986; Monck er al. , 1998). Предполагается, что планирование определяет- ся сущностью бизнеса (Monck et al., 1988; Berry, 1998), умением и 208
навыками владельца—руководителя бизнеса и его предрасположен- ностью к планированию, размером компании и стадией развития, на которой находится компания, т.е. стадией ее жизненного цикла (Robinson и Pearce, 1984; Scott и Bruce, 1987). Обследование 257 компаний, проведенное в 1998 г. (Berry, 1998), показало, что малые высокотехнологичные компании действительно осуществляют стра- тегическое планирование, направляющее их долгосрочное развитие. В то же время стало очевидным, что процесс планирования по мере роста компании становится все более сложным и изощренным. Иногда целесообразность и применимость стратегического пла- нирования для малого бизнеса вообще подвергают сомнению (Bhide, 1994). Так, недостаток финансовых ресурсов и ограниченность вре- мени руководителей рассматриваются как факторы, препятствую- щие осуществлению стратегического планирования. Утверждают также, что в динамичной внешней деловой среде стратегическое планирование утрачивает смысл (Mintzberg, 1979); в ней ключевыми условиями выживания становятся склонность к инновациям, гиб- кость и способность реагировать на мимолетные, «несохраняемые» возможности. Carson и его коллеги (1995) установили, что большин- ство предпринимателей не используют ни формального процесса планирования, ни стратегии. Большинство исследователей рассмат- ривают формальный процесс планирования как необходимость, хотя и признают, что планирование в малом бизнесе, как правило, сущест- венно отличается от того, что можно наблюдать в крупных компаниях (Carson и Cromie, 1989). В рамках школы рационального планирова- ния предпринимаются попытки выявить типы стратегий, связанных с бурно развивающимися МСП (Covin, 1991; Smallbone et al. , 1995). Существующие эмпирические исследования подвергаются кри- тике из-за отсутствия академической строгости и неспособности раскрыть смысловую логическую взаимосвязь между формальными процессами стратегического менеджмента и деятельностью органи- зации (Shrader et al. , 1989). Вторая модель стратегического планирования — это модель интуи- тивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy (2000), которые сопоставили обе модели (табл. 6.1). Некоторые ученые предлагают выйти за пределы стандартных рациональных моделей планирования, в течение столь длительного времени доминирующих в области стратегического менеджмента. Некоторые признанные авторы (Mintzberg и Waters, 1982; Mintzberg, 1987) предпочитают рассматривать стратегию в основном не как результат единовременного упражнения в планировании, а, скорее, как модель, определяющую форму потока решений, принимаемых в определенный период времени. В литературе, посвященной малому бизнесу, некоторые ученые стали сосредоточивать внимание на внут- ренних характеристиках и параметрах фирм (Hanlon и Scott, 1995; 209
Meyer и Heppard, 2000). Так, Hanlon и Scott (1995) обнаружили, что некоторые предприниматели способны «заразить» коллег (сотруд- ников) своей мечтой или видением, определяющим направление развитие фирмы. Таблица 6.1 Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии Модель рационального планирования Модель интуитивной разработки стратегии Формальна Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для опреде- ленной цели) и/или возникает спонтанно Фокусирует внимание на внешней де- ловой среде Фокусирует внимание на внутренней среде организации Линейная модель разработки стратегии Нелинейная модель разработки стратегии Принятие решений носит иерархиче- ский характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходя- щей (с нижних уровней организации к верхним) Рациональна Рациональна и эмоциональна Адаптивна Изобретательна Характеризуется волюнтаризмом (ос- новная движущая сила — воля руко- водителя) Не может считаться преимуществен- но волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами) Источник: McCarthy и Leavy (2000). Представители другой научной школы, ресурсного подхода, ус- тановили, что в процессе роста фирмы ее ценности и ключевые компетенции имеют тенденцию меняться. Неудивительно поэтому, что литература, посвященная исследованию малого бизнеса, сосре- доточивает внимание на личностных характеристиках основателей МСП; предприниматель рассматривается как лицо, оказывающее решающее влияние на стратегию, культуру и эффективность дея- тельности фирмы (Kets de Vries, 1996). Более того, авторы подобных исследований утверждают, что предприниматели редко бывают ис- тинными стратегами, действующими на основании рациональных принципов. Вместо этого они более склонны действовать под влия- нием инстинкта, импульса, общего плана или своего видения. Од- нако Thompson (1999) утверждает, что предприниматели обладают качествами успешного стратегического руководителя, они система- тически оценивают возможности и угрозы внешней среды бизнеса 210
и определяют стратегические позиции для своей компании. Некото- рые ученые подчеркивают необходимость проведения дальнейших ис- следований, направленных на определение того, как в действительно- сти осуществляется разработка стратегий в компаниях малого бизнеса (Hanlon и Scott, 1995; Hendry et al., 1995; Boussouara и Deakins, 1999). Так, последние утверждают, что в литературе пока не нашли отра- жения исследования формирования маркетинговых стратегий и процессов обучения в контексте высокотехнологичных компаний. В 1990-е годы в литературе по малому бизнесу важной темой стала концепция организационного обучения (Hendry et al. , 1995; Boussouara и Deakins, 1999; Chaston et al. , 1999). Предполагается, что обучение, подпитывающее различные стороны деятельности компании, такие, как разработка нового продукта, производитель- ность, обслуживание клиентов, управленческие стили и пр., само по себе связано с эффективностью деятельности компании. В то же время не во всех исследованиях можно найти сколько-нибудь зна- чимую статистическую взаимосвязь между обучением и эффектив- ностью деятельности (Chaston et al. , 1999). В некоторых исследова- ниях подчеркивается, что организационное обучение часто начина- ет осуществляться под влиянием кризиса, хотя для менеджеров и руководителей компании это утверждение имеет несколько нега- тивный подтекст (Hendry et al., 1995). В заключение можно отметить, что литература, посвященная рассмотрению стратегии в контексте малого бизнеса, значительно отстает от общей массы исследований стратегического менеджмен- та. Большинство исследований имеют стандартную направленность и относятся к школе рационального планирования. Недавние ис- следования показали, что не существует единой оптимальной стра- тегии для всех фирм в этом контексте — в основном из-за различия степени организационного обучения, организационной культуры, личностных характеристик, опыта и целей тех, кто работает в фирме. Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе Большинство эмпирических исследований, предметом которых был стратегический менеджмент на МСП, детально разъясняют преимущества стратегического планирования и подчеркивают его благотворное влияние на организационную эффективность (Aram и Cowan, 1990; Helms et al. , 1997; Smith, 1998; Hoskisson et al., 1999; Beal, 2000). И напротив, авторы лишь немногих исследований склонны делать особый упор на использование на МСП нефор- мального планирования. Эмпирическое изучение в США 500 самых 211
быстрорастущих МСП, принадлежащих частным владельцам, пока- зало, что из всех компаний, не имеющих формального выраженно- го в письменной форме бизнес-плана, успешно и с прибылью рабо- тают 95%. Что же касается компаний, у которых есть формальный бизнес-план, то среди них успеха добились 84% (Shuman et al., 1985). Основные результаты изучения применения стратегического планирования МСП были сформулированы авторами следующим образом. • Хотя у большинства компаний в начале деятельности и отсут- ствовал формальный бизнес-план и действовали они в основ- ном на основе личного опыта и интуиции их основателя, впо- следствии, в процессе развития в них была принята какая- либо форма стратегического планирования. • По мере роста и развития компаний используемый ими про- цесс планирования, направленный на поддержание постоян- ной организационной эффективности, становился все более упорядоченным и структурированным, расширялся круг уча- ствующих в нем сотрудников. • Большинство управляющих МСП предпочитают активное уча- стие в процессе стратегического планирования компаний де- легированию этих полномочий другим представителям управ- ленческой команды. • Почти все управляющие МСП полагают, что за счет планиро- вания можно достичь улучшения продуктивности использова- ния времени, роста компании и понимания рынка. • Стратегическое планирование ориентировано преимуществен- но на краткосрочный период и оперативную деятельность компании, планы регулярно обновляются. • На отношение руководства МСП к планированию в целом, а также к характеру и степени его использования в будущем, негативно влияет отсутствие ощутимых выгод, накапливаю- щихся в результате предпринимаемых попыток планирования. • Стратегическое планирование в более мелких компаниях до сих пор находится в стадии формирования, его развитие будет продолжаться по мере накопления практического опыта. (Shuman et al. , 1985). Кроме того, указанные авторы пришли к выводу, что чем более важным считает планирование ответственный за него управляющий МСП, тем больше его вклад в развитие МСП. В течение 1990-х го- дов появился ряд эмпирических исследований, указывающих на преимущества участия в стратегическом планировании. Так, Jenster и Overstreet (1990) предприняли исследование процессов формаль- ного планирования в 238 кредитных союзах США и на его основе пришли к выводу, что готовность к планированию определяется ключевыми организационными процессами, особенностями органи- 212
зационной структуры, принятыми административными процедура- ми, тем, насколько руководство уверено в прогнозируемости дело- вой окружающей среды, а также различными критериями качества работы. Годом позже Boyd (1991) опубликовал объемный и подроб- ный аналитической обзор, включавший обследование 2496 МСП, в котором отмечалось, что вследствие многочисленных ошибок оцен- ки выгоды от планирования были недооценены. Несмотря на то что в среднем эффект от планирования был не- высок, многие фирмы в ходе проведения обследований просто не могли указать существенных, поддающихся количественному изме- рению выгод от участия в стратегическом планировании. В 1990-х годах исследования, посвященные выявлению преимуществ плани- рования, продолжались (Lyles et al. ,1993; Walters, 1993; Miller и Cardinal, 1994; Berry, 1998; Smith, 1998). В дополнение к тому, что в организациях разного типа роль формального планирования раз- лична, важное значение для повышения эффективности деятельно- сти организации имеет и коммуникативная связь между руково- дством и менеджерами. Изучение 188 смешанных фирм показало, что темпы роста фирм, предпринимающих планирование, вдвое выше темпов роста тех, где планирование игнорируют (Lyles et al. , 1993). Исследование 141 американской экспортирующей фирмы показало, что большинство из них склонны опускать критически важные элементы процедуры формального планирования. И хотя в ходе этого обследования не было выявлено особых статистических различий между теми, кто применял планирование, и теми, кто его не применял, было замечено, что фирмы с наиболее низкими тем- пами роста в наименьшей степени использовали формальное пла- нирование (Walters, 1993). Miller и Cardinal (1994) на основе метаа- нализа пришли к выводу, что стратегическое планирование благо- творно влияет на эффективность деятельности компании и что не- последовательность результатов анализов и обзоров, приводимых в научных публикациях, объясняется в основном некорректностью методов, применяемых для обследования. На основе изучения 150 британских МСП Smith (1998) пришла к выводу, что для поддержания конкурентного преимущества МСП должны предпринимать ряд формальных мер, которые могут быть объединены в процесс стратегического планирования. Она полага- ет, что стратегическое планирование, в том значении, в каком оно определяется в литературе по бизнес-стратегиям, можно эффектив- но применять не только в крупных организациях, но и в недавно возникших микрофирмах. Smith делает вывод, что малые фирмы, эффективно применяющие стратегическое планирование, действу- ют более успешно, причем иногда намного успешнее, чем те, что полагаются на волю случая и решают только возникающие пробле- мы, предпочитая реагирующий, а не превентивный подход (Smith, 1998). 213
Резюме 6.5 Действенное стратегическое планирование в малом бизнесе Исследуя состояние стратегического планирования в малом бизнесе Шот- ландии, Smith (1998) пришла к выводу, что эффективное использование стратегического менеджмента, как правило, улучшает деятельность мало- го бизнеса. Она формулирует этот вывод следующим образом: «Конечно многие компании привыкли действовать «на авось». Некоторые владель- цы малого бизнеса предпочитают именно такой подход к управлению сво- им бизнесом, однако малые фирмы, фактически и должным образом при- меняющие стратегическое планирование, зачастую действуют успешно, причем иногда куда более успешно, нежели те, что плывут по течению и привыкли решать проблемы по мере их поступления, демонстрируя этим реагирующий подход вместо того, чтобы действовать превентивно». (Smith, 1998). В тот же период Berry (1998) изучала значение стратегического планирования для сотрудников 487 мелких высокотехнологичных компаний Великобритании. Она выявила значимую корреляцион- ную зависимость между тремя факторами: восприятием сотрудни- ками важности формирования бизнес-стратегий, установленной процедурой планирования и размером фирмы.Авторы данной книги тоже внесли вклад в эту проблему, изучив процесс формирования стратегий в британских MCI! (Analoui и Karami, 2002). Их исследо- вания были напрямую увязаны с изучением формулировки миссий МСП, их стратегий и целей. Выяснилось, что миссия, цели бизнеса и функциональные стратегии (такие, как маркетинговая стратегия) могут быть объединены в единый бизнес-план. Более того, авторы утверждают, что у 87% обследованных МСП имелся формальный выраженный в письменном виде бизнес-план (рис. 6.4). — не имеют бизнес-плана — имеют официальный бизнес- план в письменной форме Рис 6.4. Наличие бизнес-плана у МСП Только у оставшихся 13% МСП не было официального бизнес- плана. Таким образом, данное исследование подтвердило наличие взаимосвязи между размером компании и тем, в какой степени она использует стратегическое планирование. Иными словами, по мере 214
роста малый бизнес все в большей степени начинает применять стра- тегическое планирование. Далее мы подробнее остановимся на иссле- довании сущности стратегического планирования в малом бизнесе. Сущность стратегического планирования на МСП Стратегия, ее разработка или создание, а также ее реализация рассматриваются как ключевые аспекты деятельности руководства крупных организаций (Ansoff, 1984). Малые и средние компании вы- нуждены осуществлять бизнес-планирование и стратегическое пла- нирование для того, чтобы выжить (Ward, 1988; Bridge и Peel, 1999; Chan и Foster, 2001). Однако большинство исследований состояния бизнес-планирования на МСП чаще всего сосредоточивается не на бизнес-планировании или стратегическом планировании как тако- вых, а, скорее, на последовательности планирования (Handler, 1994; Upton и Heck, 1997). В этой связи возникает вопрос: используют ли управляющие обследованных МСП стратегическое планирование, и если да, то какова сущность этой деятельности на МСП? Некоторые исследователи скептически относятся к возможно- сти существования во многих малых фирмах четко выраженного процесса стратегического планирования (Curran, 1996). На практи- ке некоторые бизнесмены—владельцы МСП просто делают то, что делали всегда, рассчитывая на то, что рыночные условия не сильно изменятся, и надеясь на лучшее. Ученые-скептики, отмечая подоб- ную ситуацию, расценивают ее как отсутствие стратегии (Shuman и Seeger, 1996; Shrader, Mulford и Blackbum, 1989; Rue и Ibrahim, 1996). Несмотря на то что в некоторых исследованиях подчеркивается польза от проведения активных мероприятий по формальному стра- тегическому планированию или разработке стратегий, в них, как правило, отсутствует увязка с реальными ситуациями, в которых могут оказаться и оказываются МСП. По имеющимся данным не- смотря на то что МСП должны осуществлять стратегические и биз- нес-планирование, многие предпочитают его игнорировать (Brown, 1995; Rue и Ibrahim, 1996). Обследование 3033 компаний малого бизнеса показало, что 69% МСП не имеют письменного бизнес- плана (Anderson и Mutal, 1997). Analoui и Karami (2002) обнаружили, что большинство обследован- ных ими МСП предпринимают планирование. Как можно было ожи- дать, сущность используемого ими планирования варьирует от базового финансового планирования до формального стратегического планиро- вания. Эти результаты подтверждаются исследованиями других авторов, которые отмечают, что МСП, как правило, в большей степени приме- няют планирование, чем считалось ранее, поскольку более половины 215
МСП из сделанной ими выборки сообщили о наличии у них письмен- ных долгосрочных планов, а у 97% всех обследованных МСП имелись некие специальные планы, направленные на поддержку их роста (Rue и Ibrahim, 1996). Ward (1998) приходит к выводу, что МСП могут и не заниматься планированием, если их основатели продолжают придержи- ваться стратегий, ранее доказавших свою эффективность. В целом мно- гочисленные исследования позволяют сделать вывод, что успешные МСП действительно осуществляют стратегическое планирование и ве- дут бизнес на основе стратегического подхода. Goodwin и Hodgett (1991) полагают, что стратегическое плани- рование приносит крупные выгоды тем компаниям, которые его применяют. Однако многие компании среднего размера путают его с составлением бюджета на долгосрочную перспективу и тем самым упускают выгоды стратегического планирования. Проведенное ука- занными авторами исследование 300 средних компаний Австралии показало, что 86% из них разрабатывают и используют в качестве руководства стратегический план. Analoui и Karami (2002) предпри- няли попытку выявить типы и особенности процессов планирова- ния, используемых в МСП (табл. 6.2). Они подразделили МСП по используемому стратегическому планированию на четыре категории: • вообще не практикующие планирования; • использующие только финансовое планирование; • сочетающие формальное финансовое и формальное стратеги- ческое планирование; • использующие формальное стратегическое планирование. Таблица 6.2 Состояние и особенности планирования обследованных фирм Состояние планирования Основные характеристики процесса планирования 1 2 Планирование полностью от- сутствует (17% фирм-респон- дентов) Особенности процесса планирования • отсутствие формулировки миссии • отсутствие долгосрочных целей • упор на краткосрочные цели • отсутствие формального или неформального бизнес-плана Размер фирмы • менее 10 сотрудников Высшее руководство • мало опыта, но технически квалифицированны для ве- дения бизнеса Ограничиваются финансовым планированием (21% фирм-рес- пондентов) Особенности процесса планирования • упор на краткосрочные и среднесрочные (на один — два года) финансовые цели • упор на финансовый контроль ?.91РЯСвп^^ому_гю_а^иррвани1О не .придают значения 216
Окончание табл. 6.2 Осуществляют формальное финансовое и неформальное стратегическое планирование (38% фирм- респондентов) Осуществляют формальное стратегическое планирование (32% фирм-рес- пондентов) __________________________2__________________________ • подведение итогов финансовой деятельности осуще- ствляется раз в один-три месяца Размер фирмы • менее 100 сотрудников Высшее руководство • может обладать некоторым опытом, но квалифицирован- но только на техническом уровне, некоторые руководите- ли компаний прошли подготовку в области менеджмента Особенности процесса планирования • упор на долгосрочные (на период от двух до пяти лет) финансовые цели • придают важность стратегическому планированию • имеется неформальная формулировка миссии • неформальные стратегические цели Размер фирм • от 100 до 200 сотрудников Высшее руководство • имеет прошлый опыт общего менеджмента, техническую квалификацию, прошло подготовку в области менеджмента Особенности процесса планирования • упор на долгосрочные цели, касающиеся продуктов или рынков • письменная формулировка миссии • придают большое значение формальному стратегиче- скому планированию • пересматривают стратегические планы каждые полго- да или на ежегодной основе Размер фирм • от 200 до 499 сотрудников Высшее руководство • имеет многообразный прошлый опыт общего менедж- мента, всестороннюю подготовку — в области марке- тинга, стратегий, технологий, в финансовой сфере, од- ним словом, целая управленческая команда К первой категории относятся МСП, вообще не применяющие никакого планирования, ни в формальном, ни в неформальном ви- де. У этих предприятий нет ни четко сформулированной миссии, ни целей (долгосрочных или краткосрочных). Ко второй категории относятся МСП, применяющие только финансовое планирование. В этой группе фирмы-респонденты относят формальное финансо- вое планирование к одной важнейших своих задач. Управляющие этих МСП подчеркивают важность жесткого финансового контро- ля. Обычно эти МСП устанавливают краткосрочные (на один год) или среднесрочные (до двух лет) финансовые цели. 217
Хотя компании, относящиеся ко второй категории, не приме- няют стратегического планирования ни в каком виде, они все же разрабатывают краткосрочные прогнозные планы, а также осущест- вляют ежеквартальное бюджетирование. В третью категорию объе- динены компании, осуществляющие формальное финансовое и не- формальное стратегическое планирование. В этой категории ком- пании-респонденты твердо уверены в важности неформального стратегического планирования. Однако основной упор они делают на мониторинг и жесткий контроль финансовых планов и эффек- тивности деятельности своего бизнеса. Было установлено, что эти компании имеют миссию, а также долгосрочные финансовые цели, на два года — пять лет. В относящихся к этой категории компаниях формулировка миссии, цели и бизнес-стратегии не формализованы в виде бизнес-плана, но все же имеют четкие очертания и известны всем сотрудникам. Наконец, к четвертой категории относятся те малые предпри- ятия, которые в полной мере осуществляют формальное стратегиче- ское планирование. Руководство этих МСП придает большое значе- ние формальному четко выраженному процессу разработки страте- гии, письменной формулировке миссии и постановке долгосрочных целей на период от двух до пяти лет. На этих МСП разрабатываются формально оформленные в письменном виде стратегические планы, пересматриваемые на полугодовой или годовой основе. Стратегиче- ские бизнес-планы этих компаний подтверждают, что руководство убеждено в большой пользе подобной практики. Разработка бизнес-плана Предприниматель или руководитель малого бизнеса, органи- зующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план по- зволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу—управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходи- мость и потребность разработать целый набор необходимых такти- ческих действий, в том числе в области маркетинга, ценообразова- ния, совершенствования технологий, составления бюджета: эти так- тики позволят реализовать на практике стратегический план, пере- вести его в плоскость конкретных практических действий. Все вы- шеперечисленное сводится воедино в документе, получившем на- звание «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. Ниже приведены некоторые полезные интернет-ресурсы, с которыми по- лезно ознакомиться в процессе подготовки бизнес-плана. 218
Резюме 6.6 Источники информации, полезные при составлении бизнес-плана Составляя бизнес-план, можно обратиться к приведенным ниже веб- сайтам государственных и частных организаций: http://www.sbs.qov.uk/ http://www.business-plans.co.uk/ http://www.bbsrc.ac.uk/business/skills/plan/Welcome.html http://www.smallbusiness.co.uk/ http://planmaqic.com/ http://www.smallbusinessadvice.orq.uk/sbas.asp http://www.small-business-finder.co.uk/http://www.uksmallbusinessdirectory.co.uk/ Давайте начнем с рассмотрения характеристик успешного биз- нес-плана, а затем изучим его содержание. Характеристики успешного бизнес-плана Как уже отмечалось, бизнес-план представляет собой письменное описание предполагаемого нового бизнеса, уточняет его маркетинго- вую стратегию, а также оперативные и финансовые характеристики и детали. Zimmerer и Scarborough (2002) утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятель- ность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соот- ветствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамот- но составленный бизнес-план помогает убедить всех сторонних лиц в том, что данная бизнес-идея может принести коммерческий успех. Эффективный бизнес-план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетинго- вого плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все ос- нования предполагать, что успешный бизнес-план может: • обеспечивать первое благоприятное впечатление от бизнеса; • демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию; • четко показывать, кто является клиентами компании; • обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и воз- можностей предприятия; • представлять информацию о деятельности бизнеса в структу- рированной концентрированной форме с использованием на- глядных материалов; • представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса; 219
• обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана; • подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указы- вая на проблемы, которым следует уделить внимание. Компоненты успешного бизнес-плана Так что же должен включать бизнес-план? Как можно создать совершенный бизнес-план и как он должен выглядеть? В целом еди- ного формата для бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании никогда не будет по- хож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленно- сти, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса. Более того, даже бизнес-план, разработанный для страховой компа- нии в одном регионе страны, никогда не будет похож на бизнес-план для страховой компании в другом регионе той же страны. Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны при- сутствовать в любом бизнес-плане. Lasher (1999) утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Bums (2001) полагает, что типичный бизнес-план должен содержать сле- дующие 11 элементов: • подробности бизнеса; • цели и задачи бизнеса; • информацию о рынке; • сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества; • информацию о клиентах; • маркетинговую стратегию; • потребности в помещении и оборудовании; • информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки; • финансовые показатели — оборот, прибыль, точка безубыточ- ности и пр.; • детализированные прогнозы прибыли; • подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности. Типичный бизнес-план можно составить и для мелкомасштабно- го предприятия, однако в случае крупного нового предприятия сле- дует разработать бизнес-план с детальным прогнозом на период не менее трех лет. Не так давно, после того как малый бизнес стал уча- 220
ствовать в электронной коммерции и использовать возможности ин- тернета для рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся с необходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат. В этом разделе мы покажем, как выгля- дит типичный бизнес-план для малого бизнеса, который может быть полезен также и руководителям компаний, занимающихся электрон- ной торговлей. Подробно рассмотрим каждый раздел бизнес-плана. Титульный ЛИСТ Желательно, чтобы бизнес-план имел титульный лист, на кото- ром была бы отражена общая информация о бизнесе, в том числе: • название фирмы; • адрес фирмы; • имя контактного лица или владельца-управляющего; • номер контактного телефона и факса; • адрес веб-сайта и адрес электронной почты; • логотип фирмы; • дата составления бизнес-плана. Содержание В содержании должно быть отражено все то, из чего состоит биз- нес-план. Это поможет тем, кто будет читать бизнес-план, быстро со- риентироваться и найти наиболее интересующие их разделы. Кроме того, содержание показывает структуру, то, как составлен бизнес-план. Краткое изложение сути бизнеса Это чрезвычайно важный раздел бизнес-плана, в нем, как пра- вило, содержатся основные характеристики бизнеса. В этом разделе указываются задачи бизнеса, приводится его описание, причем в простой и понятной форме. Следует учитывать, что именно этот раздел определит, будет заинтересованный инвестор читать осталь- ной документ или откажется от участия в этом предприятии. Этот раздел бизнес-плана следует готовить особенно тщательно, выбирая наиболее интересную форму изложения, подчеркивая самые важ- ные аспекты плана. Типичное изложение сути бизнеса, как прави- ло, содержит следующие основные пункты: • краткое описание компании; • формулировку миссии; • суть хозяйственной деятельности; • деловые характеристики и возможности управленческой ко- манды; • размер рынка и потенциальные рыночные сегменты; • конкурентное преимущество и конкуренты; • технические инновации; • ожидаемые доходы и расходы; 221
• необходимые ресурсы, с особым упором на финансовые по- требности бизнеса. Введение Во введении приводятся разъяснение базовых аспектов бизнеса, краткий обзор бизнес-плана, стратегическое видение фирмы. При не- обходимости сюда также включают краткую историю фирмы и указы- вают специфические особенности, касающиеся природы отрасли, в которой фирма намеревается действовать. Кроме того, во введении следует дать общее описание и назначение продуктов или услуг фир- мы, подчеркнуть их характерные особенности, качество и ценность, а также указать круг клиентов, которым они предназначены. Анализ рынка Анализ рынка, или анализ отрасли, представляет краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических усло- вий в целом, и условий той отрасли, в которой будет осуществляться бизнес, в частности. Словом, в этом разделе приводятся все факторы, которые будут оказывать влияние на фирму. Здесь следует также отра- зить все специфические факторы влияния: целевые рынки и их ем- кость, круг потенциальных клиентов. Следовательно, в данном разделе бизнес-плана должны присутствовать следующие элементы: • тенденции роста и развития отрасли; • стадия жизненного цикла отрасли и уровень прибыльности; • PEST-анализ; • ценность и структура рынка; • размер рынка и местонахождение целевых сегментов; • ключевые клиенты и их ожидания; • ключевые факторы успеха в данной отрасли. Конкурентный анализ и маркетинговый план Цель конкурентного анализа — выявление сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей и угроз внешней среды (SWOT- анализ), а также обоснование того, что фирма может действовать лучше и успешнее, чем ее конкуренты. В этом разделе необходимо также указать, какие будут применяться маркетинговые стратегии, например, предполагаемые стратегии ценообразования и рекламы. Основными элементами данного раздела должны быть: • сильные стороны конкурентов; • слабые стороны конкурентов; • возможности внешней среды; • угрозы внешней среды; • сегментация рынка индивидуальных клиентов (бизнес-клиен- ту, или В—С), корпоративных клиентов (бизнес-бизнесу, или 222
В —В) или рыночных субъектов одного порядка (Р—Р, peer-to- peer); • описание продукта; • конкурентные преимущества фирмы; • стратегии ценообразования; • описание каналов распределения; • стратегии рекламирования. Состав руководства и ключевые фигуры фирмы В этом разделе бизнес-плана должно быть указано, кто будет управлять бизнесом и каковы способности, возможности и уровень квалификации управленческий команды. Для инвесторов особен- ную важность имеет та часть раздела, которая посвящена руково- дству фирмы, поскольку они прежде всего хотели бы знать, способ- на ли управленческая команда обеспечить высокие темпы роста и высокую эффективность деятельности фирмы. Не следует недооце- нивать важности наличия в штате фирмы специалистов высокого класса, известных консультантов, поскольку эти ресурсы несомненно будут рассматриваться инвесторами как важный фактор, способный увеличить вероятность успеха любого бизнеса. Основными пункта- ми этого раздела должны быть: • полная схема организационной структуры; • состав управленческой команды и послужные списки ее членов; • основная информация об управленцах; • компетенция и уровень квалификации руководителей; • ключевые человеческие ресурсы фирмы, в том числе консуль- танты, квалифицированные специалисты; • форма собственности и обоснование ее выбора; • перечень необходимых для деятельности фирмы лицензий, разрешений. Технология, исследования и разработки, инновации Несомненно, этот раздел более важен для бизнеса в обрабатываю- щей промышленности, нежели для бизнеса в сфере обслуживания. Работа магазина розничной торговли сильно отличается от деятельно- сти производственной фирмы. Таким образом, в этой части бизнес- плана должны быть указаны исследования и разработки, обеспечи- вающие проектирование продукта, тип используемых производствен- ных технологий, а также инновации в процессе разработки продукта. Следует уделить внимание основным элементам производства, в том числе оборудованию, поставщикам сырья и материалов, срокам поста- вок, контролю качества, производственным затратам. В этот раздел следует включить ряд следующих основных пунктов: • основные используемые технологии; • тип, модель, конструкция продукта; 223
• меры по защите интеллектуальной собственности; • основные производственные функции; • территориальное размещение производства (бизнеса) и по- требность в инфраструктуре; • управление производством; • оборудование; • сырье и материалы; • затраты на производство и доставку; • контроль качества. Основные риски Цель этого раздела — обозначить пределы ошибок ваших расче- тов. Следует выявить и просчитать критические риски. В бизнес- плане необходимо рассмотреть все потенциальные проблемы и воз- можные препятствия, выявить потенциальные риски и разработать сценарии, направленные на минимизацию их последствий для биз- неса; это позволит инвесторам сделать вывод о том, насколько реа- листичен ваш бизнес-план. Это также поможет лучше оценить сте- пень потенциальных рисков для инвестиций. Здесь наиболее важно продемонстрировать, что потенциальные риски можно предвидеть и эффективно контролировать. Финансовый прогноз и управленческий контроль Финансовое прогнозирование и планирование позволяют оце- нить, будет ли предлагаемый проект бизнеса прибыльным, а также, что еще более важно, имеется ли возможность его достаточного фи- нансирования. Естественно, при подготовке всеобъемлющего финан- сового плана можно обратиться за помощью к сторонним консуль- тантам или финансовым советникам. Информация может быть пред- ставлена в виде проектов финансовых отчетных документов, таких, как счет прибылей и убытков и отчет о движении денежной налич- ности. В этом разделе следует представить следующие данные: • объем продаж; • потоки денежной наличности (ежемесячные и годовые); • анализ безубыточности на первые три года; • отчет о доходах и расходах; • бухгалтерский баланс; • отчет о прибылях и убытках; • потребности в финансовых ресурсах; • условия окупаемости средств инвесторов. Программа (сроки) реализации В этом разделе бизнес-плана перечисляются основные практи- ческие задачи и предполагаемые сроки их реализации. Инвесторы 224
всегда хотят иметь представление о том, как и в какие сроки будет развиваться бизнес. Поэтому то, как разработчики бизнес-плана представляют себе будущее своей фирмы с точки зрения реализа- ции предлагаемого проекта, и то, как они намереваются добиться этого, представляет собой один из важных факторов, способных привлечь или оттолкнуть инвестора. Именно по этой причине крайне важно четко определить основные этапы и сроки. Програм- ма реализации обеспечит руководство простым эффективным инст- рументом отслеживания прогресса в работе на основе выделенных этапов работы и ожидаемых сроков их выполнения. Для разработки программы реализации бизнес-плана можно использовать ряд ин- струментов управления бизнесом, в том числе методы PERT (метод оценки и пересмотра планов), СРМ (метод критического пути) и график Ганта (планово-контрольный график). Таким образом, про- грамма реализации должна включать следующее: • основные этапы работы; • сроки реализации бизнес-плана; • крайний срок реализации каждого этапа бизнес-плана; • основные виды деятельности. Приложения Если бизнес-план очень объемен, он вряд ли будет эффектив- ным. Однако существует важная информация, которой нецелесооб- разно загружать основной текст данного документа. Такая инфор- мация, имеющая вспомогательный характер, например, рисунки, детализованная структура организации, сопутствующие соглашения, расчеты, патенты, резюме руководителей, а также другие необходи- мые данные, должна быть включена в бизнес-план в форме прило- жений. Это позволит заинтересовавшимся инвесторам получить дополнительную информацию, которая сможет убедить их в пра- вильности решения о поддержке предлагаемого начинания. Выводы • Планирование представляет собой одну из важнейших задач руководства как крупных, так и мелких организаций. Термин «планирование» означает определение целей организации и средств для их достижения. Планирование служит критически важной предпосылкой успеха МСП. На первом шаге любого претендующего на успех делового начинания составляется бизнес-план. Планирование не только увеличивает шансы на успех предприятия, оно также благотворно влияет на эффек- тивность деятельности компании. Несмотря на множество преимуществ планирования для малого бизнеса, имеется ряд 225
барьеров, препятствующих ему на МСП. Например, в основе того, что многие руководители малого бизнеса неохотно при- меняют планирование, лежат такие факторы, как недостаток времени, постоянная загруженность руководителя, страх про- вала и некоторые другие причины. • Стратегический план по своей сущности всеобъемлющ. В нем должны быть отражены долгосрочные цели бизнеса и общее направление движения организации. Он призван дать ответы на три основных вопроса: каково нынешнее положение ком- пании? в каком положении компания должна находиться? ка- ким образом добиться этого? Поиск ответов на эти вопросы поможет руководителю малого бизнеса установить цели, оце- нить внутреннюю и внешнюю деловую окружающую среду, проанализировать потребности клиентов и определить целе- вые рынки, а также разработать маркетинговую стратегию и, наконец, определить финансовые потребности своего бизнеса. Таким образом, планирование, как правило, помогает МСП выявить свои сильные стороны и основные компетенции, что, в свою очередь, позволяет создать конкурентное преимущество. • Смысл процесса планирования бизнеса заключается в том, что владелец МСП и/или его руководители могут перевести свои личные цели в плоскость бизнес-целей и приступить к их сис- тематическому достижению. На первом этапе процесса биз- нес-планирования ставятся цели бизнеса с учетом персональ- ных целей владельца-руководителя или управляющих МСП. Второй этап связан с выявлением сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды (SWOT- анализ), что позволяет компании определить свои компетен- ции и конкурентное преимущество. На третьем этапе бизнес- планирования проводится анализ клиентов, позволяющий оп- ределить целевой рынок компании и целевые группы клиен- тов. Затем в соответствии с предыдущим этапом компания должна разработать маркетинговую стратегию и определить комплекс маркетинговых мероприятий. Четвертый и послед- ний этап — составление оперативного маркетингового плана и определение окончательных оперативных потребностей. Су- ществует четыре типа планирования на МСП: стратегическое, оперативное, составление бюджета и прогнозирование. • Стратегическое планирование в предпринимательских компа- ниях связано с разработкой долгосрочных планов для эффек- тивного управления возможностями и угрозами внешней сре- ды на основе преимуществ и недостатков компании. Приме- нение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием таких организационных факторов и факторов окружающей среды, как дефицит управленческого 226
времени, потребности в принятии решений, особенности внутренней политики организации, неопределенность внеш- ней среды и стратегическое видение предпринимателя. Большинство эмпирических исследований, посвященных изу- чению применения на МСП стратегического менеджмента, свидетельствуют о выгодах применения стратегического пла- нирования и указывают на существенное улучшение эффек- тивности деятельности МСП, осуществляющих его. Большин- ство МСП имеют формальный (выраженный в письменной форме) или неформальный бизнес-план. Мелкие фирмы, эф- фективно применяющие стратегическое планирование, дейст- вуют лучше тех фирм, где инструменты стратегического плани- рования не используются. Стратегическое планирование пози- тивно влияет на эффективность деятельности компании — по мере развития малый бизнес все больше вовлекается в сферу стратегического планирования. Исходя из результатов недавно проведенных исследований, по применяемым инструментам планирования и его особенно- стям МСП можно подразделить на четыре категории. К пер- вой категории относятся МСП, не осуществляющие никакого планирования как в формальном, так и в неформальном виде. Вторую категорию образуют МСП, осуществляющие планиро- вание только финансового характера. К третьей категории можно отнести МСП, осуществляющие формальное финансо- вое планирование и неформальное стратегическое планирова- ние. Наконец, к четвертой категории относятся МСП, осуще- ствляющие формальное стратегическое планирование. В этой категории МСП их руководители делают особый упор на не- обходимости и важности процесса формальной и четко выра- женной разработки стратегий, письменной формулировки миссии и долгосрочных целей бизнеса (на основе двух-либо пятилетнего горизонта планирования). Начиная новый бизнес-проект, предприниматели и руководи- тели малого бизнеса должны иметь четко разработанный все- охватывающий бизнес-план, позволяющий им четко сформи- ровать и сформулировать свою идею бизнеса. Грамотно со- ставленный бизнес-план описывает клиентов фирмы, цели и стратегии предприятия, отражает опыт и деловые достоинства руководителей проекта. В нем должно быть 12 разделов: ти- тульный лист; содержание; краткое изложение сути бизнеса; введение; анализ рынка; конкурентный анализ и маркетинго- вый план; состав руководства и ключевые фигуры фирмы; технологии, исследования и разработки и инновации; крити- ческие риски; финансовый прогноз и управленческий кон- троль; программа реализации и, наконец, приложения. 227
Вопросы для обсуждения 1. Что такое план? Какое определение вы можете дать процессу планирования в МСП? 2. По каким причинам некоторые МСП избегают применения планирования? 3. Объясните суть и содержание процесса планирования на МСП. 4. Расскажите, какие четыре типа бизнес-планирования есть у МСП. 5. Почему стратегическое планирование имеет такое важное значение для малого бизнеса? Расскажите о результатах неко- торых эмпирических исследований, посвященных использо- ванию планирования на МСП. 6. Сравните модель рационального планирования с моделью ин- туитивной разработки плана на МСП. Расскажите о возмож- ностях их применения. 7. Дайте характеристику МСП с точки зрения используемых ин- струментов планирования. 8. Каковы основные преимущества бизнес-плана для малого бизнеса? 9. Какую информацию следует поместить в раздел бизнес-плана «Краткое изложение сути бизнеса»? 10. Каковы основные элементы типичного бизнес-плана? Чем бизнес-план мелкой производственной фирмы будет отли- чаться о бизнес-плана мелкой розничной компании? Кейс-стади Компания Electronic Commerce Software (ESC) Ltd. Бизнес-план новой компании Electronic Commerce Soft- ware (ECS) Ltd Октябрь 2003 г. Титульный лист Название и адрес компании: Юридический адрес (адрес регистрации компании) Телефон: Факс: Веб-сайт: 1. Краткая характеристика сути бизнеса В бизнес-плане кратко сформули- рованы и выделены цели и страте- гии компании Electronic Commerce Software по продаже офисного про- граммного обеспечения мелким и средним фирмам. Electronic Com- merce Software будет основным прямым провайдером указанного программного обеспечения в се- верном регионе. Учитывая подго- товленный нами маркетинговый план, нацеленный на ключевые бизнес-компании этого региона, мы ожидаем, что этот бизнес будет иметь высокую прибыльность. Ос- 228
новой нашего успеха должны стать большой опыт руководства компании по работе с лицами, принимающими корпоративные решения, а также ре- путация нашего партнера. Миссия Electronic Commerce Software (ECS) в течение трех последних лет дей- ствует в качестве основного дист- рибьютора офисного программного обеспечения в северном регионе, с учетом персональных потребно- стей клиентов. Признавая тесную взаимосвязь между прибыльностью и качеством продукта, мы понима- ем, что успех компании в конечном итоге определяется благополучием наших сотрудников. Цели бизнеса • Продавать офисное программ- ное обеспечение руководителям малого бизнеса и к концу первого года достичь объема продаж в размере £160 000. • Зарабатывать прибыль в разме- ре £50 000 в год; • Адаптировать программное обес- печение под индивидуальные по- требности каждого клиента, осуще- ствлять послепродажное обслужи- вание и обучение каждого клиента. Ключевые факторы успеха Успех нашей компании определя- ется нашей способностью: • предвидеть потребности клиентов; • адаптировать программы под эти потребности; • находить отрасли и/или компа- нии, нуждающиеся в таком инст- рументе планирования, как наши программы. 2. Введение Electronic Commerce Software (ECS) будет иметь главный офис в рай- оне Манчестера. Это самое иде- альное местоположение для офи- са, поскольку он находится вблизи главных офисов первых потенци- альных клиентов. Мы определим их потребности в программном обеспечении и подработаем наш продукт, приводя его в наибольшее соответствие этим требованиям. Мы гарантируем нашим клиентам, что это будет именно то офисное программное обеспечение, какое им нужно. Продукты и услуги Electronic Commerce Software (ECS) будет обеспечивать МСП программами для офиса. Мы также полностью обучим клиентов поль- зоваться предоставленными нами программными продуктами. 2.1. Описание продукта и услуг Программное обеспечение Программное обеспечение Electronic Commerce Software (ECS) пред- ставляет собой пакет программ для офиса, качество которых при- знано на потребительском рынке. Daily Business назвала его самым лучшим по качеству и самым вос- требованным (продаваемым) на данный момент программным про- дуктом для малого бизнеса. Вер- сия продукта для предприятия, ес- тественно, отличается от потреби- тельской, однако она будет адап- тирована под индивидуальные по- требности разных клиентов. Консалтинг Electronic Commerce Software (ECS) будет также предоставлять консуль- тации всем потенциальным клиентам, независимо от уровня их знаний в об- ласти информационных технологий. Услуги по консультированию нацеле- ны на то, чтобы предоставить каждо- му клиенту решение, наиболее под- 229
ходящее для него с учетом его по- требностей и возможностей. Незави- симо от того, решат ли они приобре- сти наш продукт, они гарантированно получат квалифицированный анализ своих потребностей в сфере инфор- мационных технологий. Обучение Electronic Commerce Software (ECS) намеревается предоставить своим клиентам дополнительную цен- ность и облегчить нашим партне- рам обслуживание потребителей за счет того, что обучим всех поль- зователей правильно применять наши программы. Технология Пакет наших программ можно ис- пользовать под Windows 95, 98, 2000, Windows NT и Macintosh. 3. Анализ рынка Конкурентоспособность нового бизнеса Самое большое наше преимуще- ство и основная конкурентоспособ- ность заключается в нашей репу- тации, а также успешности про- граммного продукта для настольных офисных систем. Наш продукт — лидер рынка по объему продаж и по рейтингам потребителей. Успех компании будет основан на укреп- лении этих преимуществ. Мы также будем полагаться на накопленный опыт работы с представителями руководства компаний-клиентов, ответственных за принятие реше- ний на корпоративном уровне. Рыночные тенденции Наиболее значимая тенденция для нашей компании — распространение электронной торговли между компа- ниями (В2В). Все больше возрастает потребность компаний использовать преимущество обмена информацией через интернет, именно эту возмож- ность предоставляют наши про- граммы. Наиболее динамично раз- вивается сектор электронной тор- говли между компаниями. Гпавные конкуренты В настоящее время имеется не- сколько компаний, предоставляю- щих программное обеспечение для настольных офисных систем. До- полнительную конкуренцию со- ставляют компании, специализи- рующиеся на продаже программ- текстовых редакторов, электронных таблиц и пакета электронных про- грамм совместного планирования. 4. Конкурентный анализ и маркетинговый план Мы решили действовать в таких сегментах электронной торговли, как предприятия и организации (по принципу В2В, т.е. бизнес-бизнесу) и потребители (принцип В2С — бизнес-потребителю). Таким обра- зом, наш целевой рынок разделен на более мелкие сегменты, а именно мелкие и средние пред- приятия, мелкие компании, распо- ложенные в нашем регионе, и по- требители - физические лица. Наш программный продукт поможет клиентам более быстро и качест- венно принимать бизнес-решения, а также скорее получать информа- цию обратной связи от своих ко- нечных потребителей. Маркетинговая стратегия Сначала нашим целевым сегмен- том будут малые предприятия роз- ничной торговли, расположенные в северном регионе, затем в после- дующие шесть месяцев мы расши- рим целевой рынок, включив в него мелкие и средние производствен- ные компании. Мы намереваемся добиться личных встреч с управ- 230
ляющими МСП (или представите- лями руководства МСП, уполномо- ченными принимать решения), что- бы представить им наш продукт, адаптированный под их конкретные потребности. Если будет возможно, мы поместим продукт в сети экст- ранет, чтобы клиенты сами могли бы проверить, как действуют пред- лагаемые нами программы. Стратегия ценообразования В первый год работы мы использу- ем ценовую стратегию проникно- вения на рынок. Однако на второй год работы мы несколько подни- мем цены, чтобы окупить произ- водственные затраты и выйти на целевые показатели прибыли. Стратегия рекламы и продвижения Для обеспечения рекламирования и продвижения нашего продукта мы используем стратегию: • личных контактов с индивиду- альными клиентами и целевыми малыми предприятиями; • рекламы в местной прессе; • разработки собственного веб- сайта, на котором можно будет рекламировать наш продукт и де- монстрировать его возможности; • рекламы на местном телевидении. 5. Состав руководства и ключевые фигуры фирмы Дэвид Янг имеет степень бакалавра в области программирования (уни- верситет Лидса) и степень магистра в области маркетинга и электронной торговли (Брэдфордский универси- тет). Он разработал множество ус- пешных бизнес-планов для компа- ний, действующих в сфере произ- водства, электронной коммерции и развлекательного бизнеса. Опыт работы Дэвида: • пять лет в качестве консультанта в области бизнес-стратегий, мар- кетинга и электронной коммер- ции для государственных и част- ных компаний; • два года в качестве менеджера по развитию бизнеса; • пять лет на посту менеджера по информационным технологиям в производственных компаниях. Он консультирует по вопросам маркетинговых стратегий компании электронной коммерции и произ- водственные компании. Он посетил ряд стран Африки, Азии и Южной Америки, владеет французским и испанским языками. 6. Финансовые прогнозы Представленный бухгалтерский ба- ланс построен на базе основных до- пущений (предположений) и про- гнозных показателей объема продаж и потоков денежной наличности. Предлагаем ознакомиться с основ- ными финансовыми предположе- ниями и прогнозными финансовы- ми показателями в виде отчета о движении денежной наличности (табл. 6.3), счета прибылей и убыт- ков (табл. 6.4) и бухгалтерского баланса (табл. 6.5). 231
Таблица 6.3 Прогнозный отчет о движении денежной наличности компании Electronic Commerce Software (ECS) Ltd Май Июнь Июль Август Сен- тябрь Ок- тябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Конец фин, года Поступления Вложенный капитал 40 000 20 000 60 000 Объем продаж 5000 8000 8000 15 000 20 000 20 000 15 000 16 000 7000 6000 120 000 Прочие поступления Общий объем поступлений Расходы 40 000 5000 8000 8000 15 000 40 000 20 000 15 000 16 000 7000 6000 180 000 Себестоимость проданной продукции 1000 800 1100 1000 1300 2000 1200 950 300 350 10 000 Реклама 1400 1200 1200 1100 1350 1300 1600 1400 1300 1250 900 500 14 500 Заработная плата персонала 5800 5800 5800 5800 5800 5800 6200 5800 5800 5800 5800 5800 70 000 Деловые поездки 200 300 700 500 300 650 400 350 350 250 4000 Арендная плата 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 600 5000 Страховка 200 110 110 110 110 110 110 110 110 110 105 105 1400 Оплата коммунальных услуг (отопление, освеще- ние, эл/эн) 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 120 1000 Прочие расходы 200 50 100 350 75 100 50 75 1000 *Общий объем расходов *8080 *7590 *8840 *8590 *9640 *9190 *10340 *10515 *9290 *9040 *7885 *7900 *106 900 •Баланс (разность между поступлениями и расхода- ми. в скобках - отрицатель- ные значения) 31 920 (7590) (3840) (590) (1640) 5810 29 660 9485 5710 6960 (885) (1900) 73 100
Таблица 6.4 Прогнозный счет прибылей и убытков компании Electronic Commerce Software (ECS) Ltd, апрель 2004 г. Объем продаж 160 000 Себестоимость проданной про- (10 000) дукции Валовая прибыль 150 000 Валовая прибыль, % 93,75 Операционные расходы Реклама 14 500 Расходы на заработную плату 70 000 Деловые поездки 4000 Арендная плата 5000 Страховка 1400 Оплата коммунальных услуг 1000 Прочие расходы 1000 Общая сумма операционных рас- (96 900) ХОДОВ Прибыль до вычета налогов и 53100 процента Налоги (13 275) Чистая прибыль 39 825 Чистая прибыль/объем продаж, % 24,89 Таблица 6.5 Баланс компании Electronic Commerce Software (ECS) Ltd по состоянию на апрель, 2004 г. (прогноз) Активы Краткосрочные активы Денежная наличность Дебиторская задолженность Общая стоимость краткосрочных активов Долгосрочные активы Товарно-материальные запасы Офисное оборудование Общая стоимость долгосрочных активов Итого активов Обязательства и капитал Кредиторская задолженность Текущие займы Долгосрочные обязательства Итого обязательств Капитал Итого обязательства и капитал 73 000 40 000 113 000 27 000 32 900 59 900 172 900 5000 8900 20 000 33 900 139 000 172 900 233
Библиографический список Analoui, F. and Karami, A. (2002) CEOS and development of the meaning- ful mission statement. Corporate Governance The International Journal of Effective Board Performance, 2 (3), 13—21. Anderson, A. and Mutai, A. (1997) American Family Business Survey, Family Business Centre, Houston, TX. Ansoff, H. I. (1984) Implanting Strategic Management, Prentice Hall, Engle- wood Cliffs, NJ. Aram, D. J. and Cowan, S. S. (1990) Strategic planning for increased profit in the small businesses. Long Range Planning, 23 (6), 63—70. Armstong, J. S. (1982) The value of formal planning for strategic decisions. Strategic Management Journal, 1, (3), 100—111. Bagchi-Sen, S. and Kuechler, L. (2000) Strategic and functional orientation of small and medium sized enterprises in professional services: an analysis of pub- lic accountancy. The Service Industries Journal, 20 (3), 117—146. Beal, R. M. (2000) Competing effectively: environmental scanning, competi- tive strategy, and organisational performance in small manufacturing firms, Jour- nal of Small Business Management, 38 (1), 27—47. Berry, M. (1998) Strategic planning in small high tech companies, Long Range Planning, 31 (3), 455—466. Bhide, A. (1994) How entrepreneurs craft strategies that work, Harvard Busi- ness Review, March/April, 150—161. Boussouara, M. and Deakins, D. (1999) Market-based learning, entrepre- neurship, and the high technology firm, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 5 (4), 204—223. Bouwen, R. and Steyaert, C. (1990) Constructing organisational texture in young entrepreneurial firms. Journal of Management Studies, 27 (6), 637—649. Boyd, В. K. (1991) Strategic planning and financial performance: a meta- analytic review. Journal of Management Studies, 28, 353—374. Bracker, J. and Pearson J. (1986) Planning and financial performance of small, mature firms, Strategic Management Journal, 7, 503—22. Bridge, J. and Peel, M. J. (1999) Research note: a study of computer usage and strategic planning in the SME sector, International Small Business Journal, 17 (4), 82-87. Brown, R. (1995) Family business: rethinking strategic planning, paper pre- sented at the 40th Annual International Council on Small Business, June, Sydney. Bums, P. (2001) Entrepreneurship and Small Business, Palgrave, London. Carson, D. and Cromie, S. (1989) Marketing planning in small enterprises: a model and some empirical evidence. Journal of Marketing Management, 5 (1), 33—49. Carson, D., Cromie, S., McGowan, P. and Hill, J. (1995) Marketing and En- trepreneurship in SMEs; An Innovative Approach, Prentice Hall, London. Chan, S. Y. and Foster, J. M. (2001) Strategy formulation in small business: The Hong Kong experiences, International Small Business Journal, April—June, 56—71. Chaston, I., Berger, B. and Sadler-Smith, E. (1999) Organisational learning: research issues and application in SME sector firms, International Journal of En- trepreneurial Behaviour and Research, 5 (4), 191— 203. Cheil, E. (2001) Entrepreneurship: Globalisation, Innovation and Development, Thomson Learning, London. 234
Churchill, N. C. and Lewis, V. L. (1983) The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61 (3), 30—50. Covin, J. (1991) Entrepreneurial versus conservative firms: a comparison of strategies and performance. Journal of Management Studies, 28 (5), 439—462. Curran, J. (1996) Small business strategy in M. Warner (ed.) The Concise In- ternational Encyclopaedia of Business and Management, International Thomson Business Press, London, 4510—4520. Daft, R. L. (2000) Management, 5th edn. Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX. Fields, R. W. (1999) The Entrepreneurial Engineer: Starting Your Own High- Tech Company, Artech House, Boston. Foster, M. J. (1993) Scenario planning for small businesses. Long Range Planning. 26 (1), 123—129. Gable, M. and Topol, M. (1987) Planning practices of small-scale retailers, American Journal of Small Business, Fall, 19—32. Goodwin, D. R. and Hodgett, R. A. (1991) Strategic planning in medium size companies, Australian Accountant, 61 (2), 71—83. Hamel, G. (1996) Strategy as revolution. Harvard Business Review, July- August, 69—82. Handler, W. C. (1994) Succession in family businesses: a review of the re- search, Business Family Review, 7(2), 133—158. Hanlon D. and Scott, M. (1995) Strategy formulation in the entrepreneurial small firms, in S. Birley and I. MacMillan (eds) International Entrepreneurship, Routledge, London, 17—38. Hatch, J. and Zweig, J. (2001) Strategic flexibility: the key to growth, Lvey Business Journal, 65 (4), 44—47. Helms, M. M, Dibrell, C. and Wright, P. (1997) Competitive strategies and business performance: evidence from the adhesives and sealants industry, Man- agement Decision, 35, 678—92. Hendry, C, Arthur, M. and Jones, A. (1995) Strategy Through People: Adapta- tion and Learning in the Small-Medium Enterprises, Routledge, London. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. and Yiu, D. (1999) Theory and research in strategic management: swings of a pendulum, Journal of Management, 25 (3), 417-456. Jenster, P. V. and Overstreet, G. A. (1990) Planning for a non-profit service: a study of US Credit Unions, Long Range Planning, 23 (2), 103—11. Karami, A. (1999) Business strategy in context of managerial work: the case of British Airways Pic. Human Resource Development Practices & Practitioners Beyond the Year 2000: Two Day International Conference, University of Brad- ford, UK, May, 27-28. Kets De Vries, M. F. R. (1996) The anatomy of the entrepreneur: clinical observation, Human Relations, 49 (7), 853—883. Kuratko, D. F. and Hodgetts, R. M. (2001) Entrepreneurship: A Contemporary Approach, 5th edn, Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX. Larson, P. (1998) Strategic planning and mission statement, Montana Busi- ness Quarterly, 36 (3), 22—24. Lasher, W. (1999) Strategic Thinking Small Businesses, Blackwell, Maiden, MA. Leidecker, L. and Bruno, A. (1986) identifying and using critical success fac- tors, Long Range Planning, 17 (1), 23—32. 235
Lyles, M. S., Baird, I. S., Orris, J. B. and Kuratko, D. F. (1993) Formalised planning in small business: increasing strategic choices. Journal of Small Business Management, 38—50. McCarthy, B. and Leavy, B. (2000) Phases in the strategy formulation: an exploratory study of Irish SMEs, IBAR, 21 (2), 55—80. Meyer, G. D. and Heppard, K. A. (eds) (2000) Entrepreneurship as Strategy: Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publications, London. Miller, С. C. and Cardinal, L. B. (1994) Strategic planning and firm per- formance: a synthesis of more than two decades. Academv of Management Journal, 37, 1649-1665. Mintzberg, H. (1979) An emerging strategy of direct research. Administrative Science Quarterly, 24, 582—589. Mintzberg. H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review, July/August, 66—75. Mintzberg, H. and Waters, J. (1982) Tracking strategy in an entrepreneurial firm, Academy of Management Journal, 25, 465—499. Monck. C, Porter, B., Quintas. P.. Storey, D. and Wynarczyk, P. (1988) Science Parks and the Growth of High Technology Firms. Croom Helm. Beckenham, Kent. Robinson, R. and Pearce, J. (1984) The relationship between stage of devel- opment and small firm planning and performance. Journal of Small Business Man- agement, April, 45—52. Rue, L. W. and Ibrahim, N. A. (1996) The status of planning in smaller fam- ily owned businesses. Business Family Review, 9 (1), 29—43. Scott, M. and Brace, R. (1987) Five stages of growth in small business, Long Range Planning, 20 (3), 45—52. Shrader, С. B., Mulford, L. and Blackburn, V. L. (1989) Strategic and opera- tional planning, uncertainty and performance in small firms. Journal of Small Business Management, 27 (4), 45—60. Shuman, J. C and Seeger, J. A. (1986) The theory and practice of strategic management in smaller rapid growth firms, American Journal of Small Business, 11 (1), 7-18. Shuman, J. C. Shaw, J. J. and Sussman, G. (1985) Strategic planning in smaller rapid growth companies, Long Range Planning, 18 (6), 48—53. Smallbone, D.. Leig, R. and North, D. (1995) The characteristics and strate- gies of high growth SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, I (3), 44—62. Smith. J. A. (1998) Strategies for start-ups. Long Range Planning, 31 (6), 857-872. Thompson, J. (1999) A strategic perspective of entrepreneurship, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 5 (6), 279—296. Upton, N. and Heck, R. K. Z. (1997) The family business dimensions of en- trepreneurship, in D. L. Sexton and R. A. Smilor (eds) (2000) Entrepreneurship, Upstart Publishing, Chicago, 243—266. Walters, P. G. P. (1993) Patterns of formal planning and performance in US exporting firms. Management International Review, 33 (I). 43—63. Ward, J. L. (1998) The special role of strategic planning for family business, Family Business Review, 1(2), 105—117. Zimmcrer, T. W. and Scarborough, N. M. (2002) Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, 3rd edn, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
7 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • дать определение процесса реализации стратегии; • объяснить, какую роль в реализации стратегии играет организационная структура; • анализировать стратегические преимущества и недостатки для МСП различных типов организационной структуры; • анализировать роль человеческих ресурсов в реализации эффективной стратегии; • разъяснить, каким образом МСП могут поддержать реализацию страте- гий при помощи процесса бюджетирования. Итак, эта глава призвана служить двоякой цели: рассмотреть бизнес- стратегии, применяемые МСП, и проанализировать элементы реализации успешной стратегии. Сначала мы обсудим, что такое реализация стратегии, рассмотрим соответствующие определения, а также теоретические модели реализации стратегии. Затем перейдем к рассмотрению основных элементов реализации стратегии в МСП, в том числе организационной структуры, стиля руководства, человеческих ресурсов, культуры, процесса составления бюджета. Прежде всего мы изучим различные типы организационной структуры, скажем, матричный или функциональный, с точки зрения их преимуществ и недостатков для МСП. Во второй части главы мы рассмотрим, что пред- ставляет собой м|)фективиос руководство и какова его роль в реализации стратегии. Третья часть посвящена обсуждению значения человеческих ре- сурсов для реализации стратегии. Глава завершается дискуссией, касающей- ся потребности в эффективном управлении культурой организации и про- цессом бюджетирования как мощными инструментами, позволяющими эффективно реализовывать стратегии. Реализация стратегии Третий аспект стратегического менеджмента на М( II проявля- ется в практической реализации бизнес-стратегий (Oladeji, 1998, Voss, 1998; Noble, 1999). Утверждают, что хорошо разработанные страте- гии способны обеспечить наиболее высокую эффективность дея- тельности, только если компания умело реализует их (Noble, 1999). 237
Реализация стратегии — вещь непростая. Чтобы заранее разрабо- танные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой (Lasher, 1999). Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСП при- водит к конфликтам и отнимает много времени (Hale и Cragg, 1996; Lasher, 1999). Это правда. В ходе реализации стратегии могут воз- никать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введе- нием перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной по- литики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией страте- гии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществ- лять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руково- дителей и менеджеров. Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие ор- ганизационные факторы участвуют в процессе реализации страте- гии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но мы выбрали пять из них, считая, что именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в ма- лом бизнесе. К ним относятся: • организационная структура; • руководство; • человеческие ресурсы; • управление организационной структурой; • бюджетирование, поддерживающее стратегию. В этой главе мы детально изучим каждый из перечисленных факторов. А сейчас рассмотрим существующие определения про- цесса реализации стратегии. Что такое реализация стратегии? В последние годы этот вопрос был предметом ряда исследова- ний (Напе и Kovac, 2000). В 1998 г. Kalai и Ledyard сопоставили традиционную и новую парадигмы реализации стратегии в органи- зациях. Они утверждают, что в рамках традиционного, статичного подхода к реализации стратегии невозможно обеспечить оптималь- ный результат этого процесса. И если ограничиваться одной доми- нирующей стратегией, то реализуется выбор лишь одного из участ- ников этого процесса, а именно того, кто осуществил выбор этой 238
стратегии. С недавних пор реализация стратегии как на МСП, так и в крупных организациях рассматривается как динамичный про- цесс. Так, Wheelen и Hunger (1998) рассматривают реализацию стратегии как процесс, который может повлечь за собой сущест- венные перемены в сфере культуры, структуры и/или управленче- ской системы всей организации в целом. Реализацию стратегии ис- следовали и с точки зрения управления проектами (Grundy, 1998). Grundy пришел к выводу, что для существенного обогащения тра- диционных технологий менеджмента проектов в него можно ввести ряд инструментов из области стратегического менеджмента, управ- ления ценностью и организационных перемен. Особенно действен- ны они в контексте сложных многофункциональных проектов, по- скольку позволяют перевести бизнес-стратегию в плоскость реаль- ных действий. Резюме 7.1 Реализация стратегии Процесс реализации стратегии — это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий. Эффективный процесс реализации стратегии включает пять сущест- венно важных элементов: • организационную структуру; • руководство; • человеческие ресурсы; • управление организационной структурой; • бюджетирование, поддерживающее стратегию. В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводят- ся некоторые различные мнения по этому вопросу. • Стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических альтернатив в оперативный план (Aaker, 1998). • Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга — «как это сделать?» реа- лизация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением (Cespedes, 1991). • Реализация стратегии — это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координа- цию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992). • Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходи- мых для выполнения стратегического плана, ... процесса, при 239
помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998:183). Схема семи S, предложенная McKinsey Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влия- ние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важ- ность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства (Goldsmith, 1995; Lorange, 1998; Noble, 1999; Hauc и Kovac, 2000). Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, — предложенная McKinsey схема семи S. Специалисты консалтинговой компании McKinsey & Со., руководствуясь результа- тами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителя- ми бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов (по первым буквам англ, слов — прим, пер.), имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии (Waterman et al. , 1980). Семь S — это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответ- ственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руково- дителям нацелить повседневную деятельность организации на реали- зацию стратегии (Robinson и Pearce, 1984). Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрел- ке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя верши- на), навыки и умения, структура. В центре шестигранника распола- гаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми. Логика схемы предполагает, что после утверждения разработан- ной стратегии руководители и менеджеры организации должны со- средоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинако- вой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потре- бует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации (Waterman et al. , 1980). А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключе- вых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S. Стратегия Стратегия представляет собой общий план действий организа- ции. Это те действия, которые организация намечает предпринять 240
ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов (Mintzberg et al., 1995). Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT- анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание ос- тальным шести факторам схемы, чтобы поддержать процесс реали- зации стратегии и обеспечить ему успех. Структура Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считаются фундаменталь- ной задачей, которую должны решать стратеги организации (Pearce и Robinson, 2000; Thompson, 2001). Структура организации представля- ет собой механизм, переносящий ее в пункт назначения, т.е. к наме- ченным целям. В этом смысле модель семи S вводит современные представления в проблему организационной структуры. Консультанты McKinsey указывают, что в сегодняшней сложной постоянно меняю- щейся среде бизнеса претендующая на успех организация может осу- ществлять временные структурные изменения для решения конкрет- ных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структур- ных подразделениий в масштабе всей организации (Waterman et al., 1980). Таким образом, схема призывает к проявлению гибкости и креативного подхода к руководству для того, чтобы реагировать и/или действовать на упреждение перед лицом перемен. Системы Системы — это вся совокупность установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих работу организации. Следует учитывать, что системы способны препятст- вовать реализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятся организационные подсистемы, например: управленческая информационная система, системы обучения пер- сонала, бюджетирования, учета. Стиль Под стилем руководства принято понимать модели, схемы дей- ствий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руко- водства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению. 241
Персонал Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рас- сматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать (Waterman et al. , 1980; Analoui, 2002). Недавние иссле- дования показали, что такие организации относят человеческие ре- сурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важней- шая задача и обязанность высших руководителей. Они должны по- свящать свое время и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий. Навыки и умения Под этим термином понимаются те виды деятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. ее человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться доба- вить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования (Analoui, 1999). Для того чтобы добиться успеха в реализации страте- гий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий. Резюме 7.2 Модель семи S McKinsey Это — одна из самых ранних и наиболее широко признанных моделей для успешной реализации стратегий и совершенствования организаций. Как предполагает эта модель, после того как организация разработала и утвердила стратегию, ее стратеги должны сосредоточить внимание и уси- лия на семи ключевых элементах, позволяющих обеспечить успех в осу- ществлении стратегии. Модель включает семь следующих элементов: 1) стратегию; 2) структуру; 3) системы; 4) общие ценности; 5) стиль; 6)персонал; 7) навыки и умения. 242
Общие ценности Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов орга- низации на достижение некой общей цели. Примером общих цен- ностей может служить миссия организации, которую должны разде- лять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационной культу- рой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это — важ- ная задача, которую должны решать стратеги организации. По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной (Noble, 1999; Heracleous, 2000). Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Поми- мо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость (Heracleous, 2000). Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации, и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы подробно рассмотрим такие организационные факто- ры, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и про- цесс составления бюджета. Организационная структура и реализация стратегии Организационная структура считается базовым элементом ус- пешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и нала- живать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий (Galbraith и Kazanjian, 1986). Еще на ранних стадиях раз- вития стратегического менеджмента ряд специалистов внесли суще- ственный вклад в исследование роли организационной структуры в реализации стратегии (Selznick, 1957; Penrose, 1959; Chandler, 1962; Cyert и March, 1963, AnsofT, 1965), их работы послужили основой для дальнейшего теоретического развития этого направления. Так, в 1962 г. была опубликована работа Chandler «Стратегия и структура» («Strategy and Structure»), в которой он рассматривал, как компании разрабатывают новые организационные структуры, призванные 243
способствовать их росту, и как стратегические перемены приводят к структурным изменениям (Hoskisson et al. , 1999). Chandler проана- лизировал рост и развитие 70 крупнейших бизнес-компаннй США, в том числе таких, как Du Pont, General Motors, Standard Oil. Он выявил наличие общей для всех модели развития. По мнению этого автора, стратегия — это определение базовых долгосрочных целей и задач предприятия с по- следующим утверждением курса действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения целей, а структура — это конструкция ор- ганизации позволяющая эффективно управлять ею (1962). Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для реше- ния этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения (Stoner et al., 1995). Так, Chandler пришел к выводу, что организа- ционная структура есть следствие и отражение выбранной компа- нией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со струк- туры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после — к разветвленной структуре (с несколькими подразделения- ми). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как прави- ло, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными зна- ниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной струкгуре: предписывающим и произ- водный (возникающий как следствие перемен или событий) (Lynch 2000). Суть этих подходов графически представлена на рис. 7.1. Предписывающий подход: односторонняя связь между страте- гией и организационной структурой Стратегия Организационная структура А Производный подход: п двусторонняя взаимосвязь страте- Стратегия ' анизаци на гии и организационной структуры структура Рис. 7.1 Два подхода к стратегии и организационной структуре 244
Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписы- вающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру (Galbraith и Kazanjian, 1986). С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяет- ся тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую (Lynch, 1997). Lynch делает вы- вод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии (Lynch, 2000). В противо- положность этому производный подход к взаимоотношению страте- гии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее струк- тура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации (Lynch, 1997). Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство страте- гии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Lynch (2000) обобщил пять основных критиче- ских возражений против концепции «сначала стратегия, потом структура»: • организационная структура может быть слишком жесткой, чтобы своевременно реагировать на быстро меняющуюся сре- ду бизнеса; • тип организационной структуры столь же важен для разработ- ки стратегии, как и среда бизнеса; • конфигурация цепочки ценности, способствующей сокраще- нию затрат или реализации возможностей новых альтернатив- ных рынков может потребовать изменения самой организации; • стратегические перемены настолько сложны, что ими следует управлять, а это предполагает учет более широкого комплекса соображений, в том числе организационной структуры; • наконец, может потребоваться пересмотр роли высшего и среднего звена руководства в формировании стратегии орга- низации. Типы организационной структуры Прежде чем приступить к изучению организационной структу- ры, подходящей для МСП, полезно будет рассмотреть различные типы организационной структуры и их преимущества и недостатки со стратегической точки зрения. Существует несколько типов орга- низационной структуры, включая структуру мелких организаций. 245
функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), или. как ее еще называют, структура на основе стратегических подразделен ин бизнеса (SBCl — strategic business unit), а также матричную и инновационную структуры, ка- ждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Малая организационная структура Этот тип структуры относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо ком- пании, имеющие не более десяти работников. Представим себе не- большой продовольственный магазин, который принадлежит не- коему Кевину, а работниками этого семейного предприятия явля- ются члены его семьи. Кевин выполняет роль менеджера (руково- дителя) фирмы, на нем лежит также ответственность за финансо- вый менеджмент бизнеса. Члены семьи выполняют различные функции, в том числе по продаже, по закупке товаров, по кассово- му обслуживанию и доставке. Из этого примера ясно, что руководи- тель организации ответствен за принятие решений, а его родствен- ники-работники выполняют принятые им решения. На рис. 7.2 по- казана организационная структура малой фирмы. Владелец-управляющий Работник Работник Работник Рис. 7.2. Организационная структура микрофирмы Вследствие малых размеров организации коммуникации между руководителем и работниками носят неформальный характер и практически моментальны. Руководитель и его работники видятся ежедневно, могут постоянно обсуждать различные проблемы бизне- са. На каждого работника moivt быть возложены многие обязанно- сти, нет никаких ограничений, препятствующих работнику выпол- нять любую функцию или задачу. Следовательно, основное пре- имущество подобной организационной структуры заключается в возможности немедленно реагировать на перемены рынка и изме- нения ожиданий покупателей. Однако такая организационная струкзура обладает и существенным недостатком. Дело в том, что, поскольку владелец-руководитель единолично принимает стратеги- ческие решения, вклад работников его фирмы в >тот процесс в 246
большой степени зависит от стиля его руководства. Поскольку каж- дый работник выполняет множество функций, могут возникать пу- таница и даже частичное совпадение обязанностей разных работни- ков. Можно также утверждать, что организационные взаимоотно- шения в значительной степени неформальны. Функциональная организационная структура Этот тип организационной структуры подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько спе- циализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдель- ные специфические группы. Этим компаниям следует тщательно разработать набор требований к квалификации работников и их профессиональной специализации, например, в области маркетин- га, управления персоналом, бухгалтерского учета, финансирования, производственных операций. Разделение организационных обязан- ностей на функциональные категории специализации позволяет работнику сосредоточить усилия на одном аспекге работы, соответ- ствующем его специализации, и развивать там свои умения, повы- шать квалификацию, накапливать опыт. Функциональная организа- ционная струкгура в наибольшей степени подходит для компании выпускающей один основной продукт, товар или услугу (рис. 7.3). Управляющий „ m Отдел управления Л Отдел Производ- Отдел учета маркетинга ственный отдел человеческими ресурсами и финансов Рис. 7.3 Функциональная организационная структура В целом в процессе роста компании с точки зрения численно- сти занятых или выполняемых работ функциональная структура может корректироваться. Ниже в обобщенном виде приводятся сильные и слабые стороны /того типа организационной структуры. В компаниях с функциональной структурой управляющие (дирек- тора) осуществляют стратегически и контроль за деятельностью всей организации. Обязанности и зоны ответственности работников чет- ко определены. Таким образом, компания может добиться высокой эффективности за счет совершенствования специализации и накоп- ления опыта в функциональных областях деятельности. В организа- циях с функциональной структурой работники сгруппированы в 247
соответствии с характером их обязанностей и подотчетны менедже- ру, несущему ответственность за этот вид деятельности на уровне организации. Например, в производственном подразделении все работники подотчетны менеджеру по производству, а все те, чья работа касается маркетинга и продаж, подчиняются менеджеру по маркетингу. Lasher (1999) утверждает, что функциональная органи- зационная структура наиболее распространена, поскольку в ее рам- ках все стратегически важные функции определяются по функцио- нальным направлениям. Примерами могут служить низкозатратное производство и креативный талант в области маркетинга. Резюме 7.3 Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры Достоинства: • управляющие осуществляют стратегической контроль всей деятельности организации; • четко определены обязанности и сферы ответственности работников; • эффективность обеспечивается на основе развития функционального опыта и повышения профессиональной квалификации; • в каждом функциональном подразделении возрастают умения и навыки выполнения непосредственных производственных задач; • имеется возможность качественного обучения персонала. Недостатки: • проблемы в области координации действия подразделений; • ограниченные возможности для совершенствования представителей об- щего руководства; • недостаточная гибкость при внедрении необходимых перемен; • потенциальные конфликты между разными функциональными подразде- лениями; узкая специализация каждого подразделения. Наряду с несомненными достоинствами функциональной орга- низационной структуре присущи и некоторые недостатки. Прежде всего, в каждом подразделении слишком узка специализация. А по- тенциально возможные конфликты между функциональными под- разделениями (например, между отделом маркетинга и производст- венным отделом) усложняют задачу координации работы подразде- лений. Кроме того, имеющие функциональную структуру организа- ции в гораздо большей степени привыкли заботиться о повышении квалификации работников специализированных подразделений, уде- ляя слишком мало внимания или просто игнорируя совершенствова- ние руководителей. Но несмотря на недостатки именно этот тип структуры в наибольшей степени подходит для МСП. 248
Организационная структура на основе географического принципа Как уже отмечалось, среди компании, производящих единствен- ный продукт, наибольшее распространение получил функциональ- ный тип организационной структуры. Однако если компания дейст- вует в нескольких районах, ей следует утвердить организационную структуру на основе географического принципа. Она основана на упорядочивании деятельности компании в условиях лог альных рын- ков. В рамках этого типа структуры всеми функциями компании в конкретном регионе руководит менеджер подразделения (региональ- ный директор). Например, компания, действующая на национальном ини международном рынке, может разделить весь свой рынок на гео- графические области и в каждой строить самостоятельные организа- ционные структуры. Так, Xerox Multinational Corporation действует на международном рынке, который разделен на несколько различных регионов (как правило, соответствующих страновому делению). На рынке каждой страны она развивает собственную субфункционал ь- ную организационную структуру. Типичная организационная струк- тура на основе географического принципа показана на рис. 7.4. Управляющие Персонал офиса корпорации 4 Регион 2 Регион 3 к Регион 1 Рис. 7.4. Организационная структура на основе географического принципа Географическая структура имеет множество преимуществ. Раз- деляя свои ресурсы между различными регионами, компания обес- 249
печивает себе большую гибкость и становится более отзывчивой и способной быстро реагировать на перемены локальной среды дея- тельности — за счет небольших размеров каждого отделения и их ориентации на конкретные нужны конкретного рынка. Соответст- венно возрастает степень учета потребностей и ожиданий конкрет- ных местных потребителей. Кроме того, подобный тип структуры позволяет совершенствовать общее руководство и квалификацию руководителей высшего звена. Каждый из управляющих компании может сосредоточить внимание на проблемах деятельности отдель- ных региональных отделений и нести ответственность за их реше- ние. Поскольку каждое региональное отделение представляет собой самостоятельный организационный элемент, ответственность за его неэффективность может быть возложена непосредственно на кон- кретного регионального директора (Daft, 2000). Достоинства и не- достатки рассматриваемого типа организационной структуры обоб- щены в резюме 7.4. Резюме 7.4. Достоинства и недостатки организационной структуры на основе географического принципа Достоинства: • позволяет уделять большое внимание потребностям и ожиданиям клиен- тов конкретного региона; • способствует совершенствованию главных управляющих; • обладает достаточной гибкостью для приспособления к переменам на каждом локальном рынке; • обеспечивает высокую степень координации между функциональными подразделениями в рамках каждого регионального отделения; • предоставляет возможность сопоставлять эффективность деятельности компании в разных регионах. Недостатки: • высокие административные расходы на поддержание функционирования региональных подразделений и дублирование ресурсов; • слабая централизация координации действий отдельных региональных отделений; • возможности главных управляющих контролировать деятельность регио- нальных отделений ограничены; • меньше возможностей для технического обучения персонала и развития специализации в отделениях. Организационная структура, построенная на основе географиче- ского принципа, обладает некоторыми недостатками, связанными именно с ее географическим делением. Вероятно, ее основная про- блема заключается в дублировании ресурсов и высоких администра- 250
тивных затратах, связанных с обеспечением деятельности регио- нальных офисов. Как недостаток не менее существен и сниженный уровень технических навыков и специализации в каждом регио- нальном отделении. Вследствие их небольших размеров введение в их структуру отделов обучения и подготовки персонала экономиче- ски неоправданно. Поскольку региональные менеджеры уполномо- чены принимать решения на местном уровне, управляющий компа- нией может обладать ограниченными возможностями управленче- ского контроля. Последний недостаток подобного типа организаци- онной структуры связан с тем, что региональные отделения ориен- тированы на конкретный локальный рынок и потребности местных клиентов, а это может создать определенные проблемы в координа- ции деятельности региональных отделений. Мультидивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса Для компаний, действующих одновременно в разных отраслях бизнеса или специализирующихся на выпуске нескольких основных продуктов, функциональная организационная структура не подходит. Pearce и Robinson (2000) утверждают, что, если фирма, производящая несколько типов различных основных продуктов, сохраняет структу- ру функционального типа, менеджерам по маркетингу нужно будет одновременно разрабатывать несколько программ продажи принци- пиально различающихся продуктов. В этих условиях менеджерам по производству придется управлять производством слишком различных товаров или услуг, могут возникнуть также чрезмерные потребности в координации, с которыми высшее руководство будет с трудом справляться. Чтобы избежать подобных проблем, потребуется ввести новую организационную структуру, призванную обеспечить эффек- тивное принятие решений, связанных с возросшей диверсификацией и увеличением размера организации. Для подобных диверсифициро- ванных компаний наиболее уместна разветвленная организационная структура, основанная на отдельных стратегических подразделениях бизнеса. Thompson определил их как «намеренное разделение компа- нии на отдельные группы с делегированием каждой из них полномо- чий по стратегическому управлению продуктом или услугой или оп- ределенной группой продуктов или услуг (2001). Проще говоря, ком- пания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических под- разделений бизнеса (strategic business unit — SBU). На рис. 7.5 вос- произведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU. 251
Президент, главный исполнительный директор Вице-президент, административное и операционное обеспечение Главный менеджер SBU-1 Главный менеджер SBU-2 Рис. 7.5. Дивизиональная организационная структура, или структура по принципу SBU Главный менеджер SBU-3 В 1970-х годах американская General Electric Company в сотруд- ничестве с консалтинговой компанией McKinsey and Со. разработа- ла концепцию организационной структуры на основе SBU, которая в 1980-х годах уже широко применялась компаниями всего мира. Дивизиональная организационная структура позволяет управляю- щему делегировать полномочия гго стратегическому управлению руководителю SBU. Организационная структура на основе SBU об- ладает многими достоинствами со стратегической точкгг грения. Так, Channon (1999) утверждает, что организационная структура по принципу SBU позволяет корпорациям с высоко диверсифициро- ванным профилем деятельности оптимизировать стратегическое соответствие между связанными видами бизнеса и способствует ин- теграции процессов формирования стратегий как на корпоративном уровне, так и на уровне отделыгого вида бизнеса. Дивизиональная организационная структура обеспечивает координацию связанных видов деятельности в пределах одного SBU и позволяет осущест- влять сграгегическое планирование на самом уместном для каждого вида бизнеса уровне компании. Принятие стратегических решений 252
передано на уровень руководства SBU, что высвобождает время и силы главного исполнительного директора компании, который мо- жет сосредоточиться на принятии стратегических решений на более широком уровне. Это также обеспечивает отличные возможности для обучения и совершенствования стратегических менеджеров. Этот тип организационной структуры способствует сосредоточению внимания на прибыльности SBU и позволяет осуществлять дальней- шую диверсификацию продуктов и услуг. Преимущества и слабые стороны этого типа организационной структуры обобщены ниже. Резюме 7.5 Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры, основанной на принципе SBU Преимущества: • возможность сосредоточить усилия на конкретной области бизнеса, со- ответствующих продуктах и рынках; • отличные возможности для обучения и совершенствования директоров и стратегических менеджеров; • высвобождение времени и сил главного исполнительного директора для сосредоточения на принятии решений корпоративного уровня; • повышение ответственности и подотчетности каждого SBU в пределах компании; • возможность сосредоточить внимание на прибыльности каждого отдель- ного SBU. Недостатки: • проблема распределения корпоративных накладных расходов между SBU; • необходимость в большем количестве главных управляющих SBU; • возможность конкуренции между SBU в пределах одной корпорации; • ослабление контроля высшего руководства над SBU; • дорогостоящее дублирование функций обеспечения в каждом SBU. К числу недостатков дивизиональной организационной структу- ры можно отнести потребность в большом количестве главных управляющих, по числу имеющихся SBU. Это осложняет поддер- жание единого корпоративного имиджа, а кроме того, SBU могут начать соперничать друг с другом. Наконец, организационная структура, основанная на принципе SBU, может испытывать труд- ности с обеспечением централизованного сервиса своих функцио- нальных зон. Матричная организационная структура Возрастающая диверсификация в крупных компаниях означает, что они производят большой набор товаров и услуг. Реализация 253
стратегии в подобных сильно диверсифицированных крупных ком- паниях требует комбинированной организационной структуры, но- сящей название матричной. Матричная организационная структура объединяет элементы функциональном структуры и структуры на основе SBU (Daft, 2000). Типичная матричная организационная структура представлена на рис. 7.6. Президент, главный исполнительный директор Отдел маркетинга Производ- ственный отдел Финансо- вый отдел Отдел исследо- ваний и разра- боток Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Рис. 7.6 Организационная структура матричного типа Наиболее ярким отличием матричной структуры от традицион- ной можно считать наличие у нее двойственных каналов полномо- чий, ответственности за яеятельность и контроля. Организационная структура, построенная по принципу матрицы, позволяет сосредо- точить умения и ресурсы там и тогда, те и когда это более всего востребовано (Robinson и Pearce, 1984). В рамках матричной струк- туры существует децентрализация принятия стратегических реше- нии, более того, в угот процесс вовлекаются менеджеры среднею звена. Организации с матричной структурой свободны от дублиро- вания затрат и имеют возможность эффективно распределять ре- 254
сурсы. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры отражены в резюме 7.6. Резюме 7.6 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры Преимущества: • эффективное использование функциональных менеджеров; • децентрализация процесса принятия решений; • отличные возможности совершенствования и обучения стратегических менеджеров; • вовлечение менеджеров среднего звена в процесс принятия стратегиче- ских решений; возможность одновременно реализовывать несколько раз- личных проектов; • оптимальное использование организационных ресурсов, которые можно сосредоточить там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Недостатки: • может возникнуть недопонимание своих обязанностей; • необходимость в слишком большом количестве совещаний для принятия решений может существенно замедлять этот процесс; • увеличение общих управленческих расходов; • потенциальная опасность конкуренции между функциональными менед- жерами и менеджерами проектов. Как и прочие типы организационных структур, матричная струк- тура обладает рядом недостатков. Как прокомментировали этот мо- мент Pearce и Robinson (1984), матричную организационную структу- ру легко разработать, но трудно внедрить на практике. По их мне- нию, такие факторы, как общая (разделяемая) ответственность и распределение и использование ресурсов, могут провоцировать ссоры и несогласие между подразделениями и отдельными сотрудниками. Lasher (1999) также указывает на высокие административные расходы по содержанию матричной организационной структуры. Факторы, влияюще на выбор типа организационной структуры Как мы могли видеть, анализируя различные типы организаци- онной структуры, в каждой из них имеются свои сильные и слабые стороны. Отвечая на вопрос о том, какая организационная структу- ра наиболее эффективна, можно утверждать, что единственной са- мой лучшей организационной структуры, подходящей любой ком- пании, просто не существует. Очевидно, что каждый тип организа- 255
ционной структуры может быть уместным в конкретных условиях. Например, разветвленная структура неприменима к МСП, однако большинство компаний малого бизнеса могут извлечь определен- ную пользу из функциональной организационной структуры. Таким образом, на выбор того или иного типа организационной структуры оказывает влияние множество факторов. Размер компании Размер компании оказывает влияние на выбор организационной структуры. Так, крупные компании, оперирующие на различных рынках или производящие более одного главного продукта, не могут использо- вать простенькую функциональную модель организационной структуры. Напротив, подобная структура куда более уместна для МСП. Технология Технология представляет собой область знаний, связанную с прикладной наукой, прикладным инженерным искусством и элек- троникой. Однако в поле организационных и управленческих тео- рий под технологией понимают знания, инструменты, технику и виды деятельности, используемые для преобразования вводимых исходных материалов для получения конечного результата (Daft, 2000). Тип и сложность используемых технологий тоже оказывают влияние на организационную структуру. Например, Woodward (1965) в своем известном исследовании британских производствен- ных компаний установила, что их можно подразделить на три кате- гории по основным типам стратегии производства. 1. Технологии мелкосерийного производства, предназначенные для изготовления небольших партий одного или нескольких товаров, спроектированных по заказу потребителя. 2. Технологии массового производства стандартизированной про- дукции. 3. Технологии непрерывного производства, представляющие со- бой тонкую сложную форму производственной технологии без участия человека. Woodward полагает, что характеристики организационной структуры, связанные с каждым типом технологии, существенно различаются. Например, организационная структура, связанная с мелкосерийным производством, имеет тенденцию быть более гиб- кой, она характеризуется менее формальными процедурами и более низкой степенью централизации в области принятия решений, сла- быми вертикальными коммуникациями и развитыми горизонталь- ными коммуникациями. В противовес этому, организационная структура, связанная с технологиями массового производства, отли- 256
чается высокой степенью формализации и централизации, мощны- ми потоками вертикальных коммуникации в направлении сверху вниз и менее развитыми горизонтальными коммуникациями. Тех- нологии массового производства требуют жесткой организационной структуры. В своем исследовании Woodward отметила, что с точки зрения рассматриваемых организационных факторов технологии непрерывного производства более сходны с технологиями мелкосе- рийною производства, и таким образом, автор пришла к выводу, что структура организации должна соответствовать используемой технологии. Внешняя среда деятельности В процессе деятельности любая компания находится в тесном взаимодействии с внешней средой, влияя на нее и одновременно испытывая ее встречное влияние. Как правите, организации долж- ны приспосабливаться к своей внешней среде и соответствовать ей. Например, централизованная организационная структура гораздо более уместна в стабильной внешней среде. Если же организация действует в неустойчивой, переменчивой среде, децентрализованная структура обеспечивает больше возможностей для приспособления к возникающим переменам. Многие специалисты посвятили себя исследованию взаимодей- ствия организационной структуры и внешней деловой среды пред- приятия. Наиболее достойна упоминания работа Daft (2000), в ко- торой он классифицирует внешнюю среду как определенную и не- определенную, а организационную структуру — как вертикальную и горизонтальную (рис. 7.7). Корректное соответствие — Организационная структура гори- зонтального типа Нестабильная, неопределен- ная внешняя деловая среда Корректное соответствие — 2 Организационная структура верти- кального in па Стабильная внеш- няя деловая среда Рис. 7.7 Две формы корректного соответствия внешней среды организационной структуре 257
Daft (2000) полагает, что в условиях стабильной внешней среды организация должна иметь классическую, или традиционную, структуру. Она может развивать специализацию в пределах выбран- ных функциональных областей и осуществлять централизованное принятие решений. Очевидно, что традиционная организационная структура делает упор на вертикальный контроль. Когда же органи- зация действует в нестабильной, неопределенной среде, для нее более уместна горизонтальная структура, характеризующаяся низ- кой специализацией, децентрализованностью и менее формальны- ми процедурами. Daft утверждает, что неверный выбор стратегами типа организационной структуры может привести к снижению эф- фективности деятельности компании. Стратегия Стратегия неизбежно оказывает влияние на организационную структуру, а структура в свою очередь влияет на стратегию. У каж- дой стратегии свои цели и задачи. Например, стратегия диффе- ренциации направлена на развитие инновационных продуктов и услуг для рынка, тогда как стратегия лидерства по издержкам име- ет цель повысить внутреннюю эффективность компании. Каждый из этих типов стратегии требует соответствующей организацион- ной структуры. На выбор типа организационной структуры оказывает влияние множество факторов. Не существует единой подходящей для всех организаций модели организационной структуры, и это особенно касается МСП. Помимо влияния таких факторов, как стратегия, характер деловой среды, размер организации, используемые ею тех- нологии, на выбор организационной структуры МСП не последнее влияние оказывает философия и взгляды их руководителей. Вла- дельцы—руководителя или управляющие МСП могут сочетать раз- личные факторы, влияющие на структуру организации, и в резуль- тате выработать ту модель, которая в наибольшей степени будет отвечать интересам их компании. Стратегия и структура МСП В научной литературе уже исследовалась взаимосвязь между стратегией и структурой МСП (Camille, 1994; Freel, 2000). Что каса- ется крупных компаний, то специалисты отмечают, что они зачас- тую создают ограничения для проявления предпринимательской инициативы. Например, Morse (1986) сосредоточил внимание на более узком направлении: исследовал последствия создания в круп- ных компаниях громоздких многоступенчатых структур, которые, 258
как он установил, порождают бюрократию, ограничивающую само- стоятельность работников и препятствующую проявлению личного творчества. Hill (1987) отмечает, что установленные на крупных предприятиях системы контроля зачастую тормозят инновационный процесс. Предполагается, что на МСП ситуация должна быть иной: они, как правило, характеризуются более дружелюбной средой, структура и организационные процессы носят более простой, жи- вой и гибкий характер, что позволяет легко адаптировать их к ме- няющимся условиям внешней среды (Camille, 1994). На МСП процесс принятия решений характеризуется сильной централизацией; вследствие того, что МСП имеет немного уровней принятия решений, они более гибки с точки зрения организацион- ной структуры, нежели крупные компании (Robinson и Pearce, 1984). Вообще многие специалисты придерживаются мнения, что крупные компании и МСП с точки зрения механизма принятия решений и организационной структуры — это два принципиально разных мира (Camille, 1994). И действительно, один из этих миров более струк- турно формализован, другой же, наоборот, пользуется преимущест- вами динамичной и приспосабливаемой структуры, поэтому вряд ли удивительно, что МСП обычно считаются более успешными в облас- ти инноваций, чем крупные фирмы. Более того, можно сделать вы- вод, что важное значение МСП в области инноваций основывается на их способности осуществлять инновации более естественно, прак- тически интуитивно и притом весьма и весьма эффективно (Adams и Brock, 1986). С учетом перечисленных отличительных особенной МСП можно без колебаний утверждать, что по предприниматель- ским характеристикам и организационной структуре МСП сущест- венно отличаются от крупных компаний (Camille, 1994). Резюме 7.7 Стратегия и организационная структура в малом бизнесе Гэри — владелец мелкой производственной компании. Начиная бизнес, он построил свою компанию по принципу функциональных подразделений. Однако со временем его бизнес рос, число ассортиментных групп произ- водимых продуктов увеличивалось, и Гэри понял, что функциональная ор- ганизационная структура его компании стала слишком неповоротливой и громоздкой. Поэтому он произвел структурную реорганизацию компании, организовав подразделения по принципу производимых ими продуктов. Оказалось, что новая организационная структура позволяет более эффек- тивно отслеживать прибыльность каждой отдельной группы производимых продуктов. «Знаешь, — сказал своему приятелю Гэри, — когда бизнес рас- тет, в какой-то момент его реорганизация становится просто необходимой. После того как я утвердил новую структуру компании, мы стали работать гораздо эффективнее, чем раньше.» 259
Другая структурная особенность МСП связана с процессом реа- лизации стратегий и реинжиниринговых перемен (Francis и McIntosh, 1997; McAdam, 2000). По сравнению с крупными органи- зациями МСП выделяются относительно более неформальной, яс- ной и высокоцентрализованной организационной структурой (Hale и Cragg, 1996). Поэтому МСП в меньшей степени свойственны проблемы крупных организаций, связанные с сопротивлением реа- лизации стратегий и введению реинжиниринговых перемен со сто- роны менеджеров среднего звена (Francis и McIntosh, 1997). Hale и Cragg (1996) приходят к выводу, что МСП вследствие неформально- го и естественного межфункционального стиля работы (когда каж- дый работник может при необходимости выполнять различные функции) имеют больше шансов быстро сформировать рабочую ко- манду, отвечающую интересам реинжиниринга. Правда, McAdam (2000) утверждает, что эффективной межфункциональной работе МСП может препятствовать недостаток глубоких знаний работников. Исследования показывают, что у большинства МСП организа- ционная структура достаточно проста, поэтому им проще, чем крупным компаниям, выявить ключевые процессы и осуществить реинжиниринг в рамках всей организации. Стиль руководства и реализация стратегии Сущность руководства Руководство не зря считается одним из важнейших факторов успеха в бизнесе. Давайте сначала рассмотрим, что понимается под руководством и каково различие между руководителем и менедже- ром. Представители различных школ предлагают разнообразные определения понятия «руководство», причем практически все они содержат такие понятия, как «люди», «влияние», «цели». Руково- дство осуществляется в социальном контексте, т.е. среди людей. Руководитель работает с людьми на разных уровнях организации, он должен уметь понимать их потребности, стремления и ожида- ния. Руководство — это вид деятельности, объектом которого яв- ляются люди, поэтому руководитель должен уметь оказывать влия- ние на них. Управляя людьми, руководитель в большей степени полагается на свой личный авторитет, нежели на власть, обеспечи- ваемую ему его положением. Наконец, руководитель призван обес- печить достижение организационных целей. В соответствии с этим Daft (2000) определяет руководство как «способность оказывать на людей влияние, направленное на достижение целей» (2000). Можно утверждать, что в современном понимании руководство следует 260
охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применение диктаторских методов. Различия между руководителем и менеджером Об этом различии написано очень много. Основное отличие ру- ководителя от менеджера, вероятнее всего, связано с источником власти и влияния. Для менеджера источником его власти и полно- мочии служит занимаемое им положение в формальной иерархиче- ской структуре организации, в то время как руководитель, помимо власти, данной ему занимаемым им служебным положением, ис- пользует свою личную власть, или авторитет, направляя их на дос- тижение организационных целей. В этом смысле можно утвер- ждать, что эффективный лидер работает с людьми и не ожидает, что люди сами по себе будут работать для достижения этих целей (Analoui, 2002). Различия между руководителем и менеджером по их роли в достижении организационных целей в обобщенном виде приводятся на рис. 7.8. Руководитель Менеджер Личная власть влияние (личный авторитет) I Организационная власть (авторитет должности) I _________I__________ Организационные цели Организационные цели Рис. 7.8 Механизмы достижения организационных целей, используемые руководителем и менеджером Что касается личных качеств, то по сравнению с менеджером руководитель обладает большей креативностью, гибкостью, инно- вационным чутьем, для него более характерно провидение, умение мысленно сконструировать будущее. В отличие от него для менед- жера более характерны такие личные качества, как последователь ность, умение решать проблемы, аналитический склад ума и ра- 261
ционализм. Руководитель начинает организационные перемены, роль менеджера — стабилизировать, упорядочивать текущую ситуа- цию (Daft, 2000). Руководитель делает своих сотрудников более свободными, вовлекая их в процесс принятия организационных решений, он предпочитает использовать командную или восходя- щую модели принятия решений, тогда как менеджер использует преимущественно нисходящую и формальную. Несмотря на суще- ственные различия между руководителем и менеджером, следует иметь в виду, что некоторые демонстрируют сочетание качеств, свойственных как руководителю, так и менеджеру. Неудивительно, что в рамках реализации стратегии компании руководство и его стиль играют не последнюю роль. Можно утверждать, что чем больше руководитель будет вовлекать своих сотрудников в процесс разработки стратегии, тем большей преданности делу и ответствен- ности можно от них ожидать на стадии практической реализации выработанной стратегии. А причина проста: чем больше сотрудники организации вовлечены в процесс формирования стратегии, тем большие усилия они приложат в ходе ее реализации (Analoui, 2002). Резюме 7.8 Руководство и реализация стратегии • Руководство — способность оказывать влияние на людей, направлен- ное на достижение целей. • С точки зрения личных качеств руководителю присущи креативность, гибкость, инновационное чутье и способность к провидению. Он исполь- зует личный авторитет для достижения организационных целей и задач. • Руководитель или управляющий МСП играет несколько ролей в про- цессе реализации стратегии; он и начальник, и создатель стратегии, и координатор, и наставник, и постановщик задач. • Существует шесть препятствий на пути реализации стратегии: нисхо- дящий стиль руководства (направленный сверху вниз), противоречие в приоритетах, неэффективная управленческая команда, слабые верти- кальные коммуникации, плохая координация и недостаточная последо- вательность и уровень квалификации руководства. Составляющие предпринимательского стиля руководства Предприниматели выступают как менеджеры, но обладают осо- бенными личными качествами. Вероятнее всего, одна из самых важных личных характеристик успешного предпринимателя — его мотивация: вследствие того, что предприниматель изначально мо- тивирован, он инстинктивно чувствует, как мотивировать других 262
людей (сотрудников). Поэтому стиль руководства относится к су- щественно важным фактором, обусловливающим успех в реализа- ции стратегии МСП. В последнее время предпринят ряд исследова- ний в области руководства малым бизнесом и предприниматель- скими организациями. Так. в своей недавно опубликованной работе Strategic Entrepreneurship Wickham (2001) перечисляет восемь ключе- вых элементов предпринимательского стиля руководства: собствен- ное видение, контакты с заинтересованными лицами, организаци- онная культура, знания и опыт, умение внушать доверие, »ффек- тивность действия предприятия, руководящая роль и желание руко- водить (рис. 7.9). Руководящая роль Собственное видение руководителя Контакты с кру- гом заинтересо- ванных лиц Эффектив- ность действия предприятия Предпринимательский стиль руководства Организационная культура Способность внушать доверие Желание руководить Знания и опыт в области данного бизнеса Рис 7.9 Составляющие предпринимательского стиля руководства Wickham утверждает, что собственное стратегическое видение предпринимателя является движущей силой руководства. Оно должно быть сформулировано и донесено до всех сотрудников предприятия. Видение руководителя должно быть ясным и понят- ным для всех кругов заинтересованных лиц. Другой элемент пред- принимательского стиля руководства — управление организацион- ной культурой. Организационная культура представляет собой на- бор ключевых ценностей, представлении и норм, которые разделя- ют все участники организации. Формирование культуры организа- ции — это непосредственная задача руководителя, именно он уста- навливает стандарты и нормы поведения, обеспечивает примеры, определяет моральные организационные ценности. Это особенно важно для малого бизнеса, где именно владелец-руководитель фор- мирует организационную культуру, определяет, что следует и что 263
недопустимо делать. Кроме того, считается, что предприниматель обладает знаниями и опытом в области своего бизнеса. Поскольку руководитель (и он же стратег) МСП принимает окончательные решения, предполагается, что он должен быть знаком с техниче- скими аспектами ведения бизнеса. Поэтому Wickham (2001) полага- ет, что способность внушать доверие — критический фактор пред- принимательского руководства. Если руководитель не способен внушить доверие и оказывать влияние на своих работников, он ни- когда не сможет создать мотивацию, необходимую для реализации выработанной стратегии. Можно влиять на сотрудников силой лич- ного примера. Если руководитель эффективен, он всегда действует на основе тех принципов, которые он проповедует и внушает дру- гим (Analoui, 2002). Наконец, успешный руководитель всегда испытывает желание руководить, возглавлять свою организацию. Если человек на самом деле не желает быть руководителем, он никогда не сможет добиться успеха в этой роли. Успешный руководитель всегда сам хочет ис- полнять руководящую роль. Именно такой руководитель способен создать предпосылки (возможности и инструменты) для успешной реализации стратегий. Роль руководителя в реализации стратегии Предполагается, что топ-менеджер организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий (Hambrick, 1994; Noble, 1999).Так, Hambrick (1994) по этому поводу замечает: Высшее звено руководства организации несет ответственность за вы- работку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управ- ление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело. Другие работы в этой области посвящены роли менеджеров сред- него звена в реализации стратегии (Westley, 1990; Wooldridge и Floyd, 1990). Эти авторы утверждают, что проблемы, связанные с внедрением стратегий, часто возникают вследствие недостаточного понимания ме- неджерами среднего звена сути стратегических решений, что оборачи- вается недостаточной заинтересованностью в их реализации, а все по- тому, что их зачастую исключают из процесса разработки стратегии. 264
В самых последних на данный момент исследованиях утвержда- ется, что именно высшее руководство несет ответственность за обеспечение надежной бесперебойной работы всей управленческой структуры и своевременность и эффективность коммуникаций со всеми ее участниками (Наис и Kovac, 2000; Heracleous, 2000). На МСП управляющие и владельцы бизнеса играют основную роль в разработке и реализации бизнес-страгегий. Подход к реализации стратегии со временем эволюционировал от чисто автократического к более демократическому, предполагающему участие в нем работников (Bourgeois и Brodwin, 1998; Analoui, 2002). Изучая практику руководства и управления в ряде компаний, Bourgeois и Brodwin пришли к выводу, что подход управляющих к внедрению стратегии можно подразделить на пять категорий, а именно: • командный; • подход с точки зрения организационных перемен; • подход на основе сотрудничества с работниками; • культурный; • творческий. Первые две категории представляют собой традиционные под- ходы к реализации стратегий, в рамках которых управляющий (ру- ководитель) сначала разрабатывает стратегию, а затем решает, как ее реализовать. Следующие две категории подходов связаны с не- давними попытками укрепить этот процесс за счет расширения ба- зы участия сотрудников в процессе планирования. Последний под- ход основан на преимуществах изначальной склонности руководи- телей использовать всякую открывающуюся возможность. Резюме 7.9 Различные роли управляющего в ходе реализации стратегии Первая роль Вторая роль Третья роль Четвертая роль Пятая роль Руководитель (управляющий) в роли: Начальника Создателя стратегии Координатора действий Наставника Постановщика задач Источник: Heracleous, 2000. Эту проблему исследовали и другие специалисты. Например, было выдвинуто предположение, что управляющий в ходе реализа- ции стратегии играет несколько ролей, в том числе начальника, разработчика стратегии, координатора, наставника и постановщика задач (Heracleous, 2000). Этот автор утверждает, что в рамках каж- дой из выполняемых ролей руководитель использует определенные 265
методы реализации стратегии. В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде руководитель должен в меньшей степени при- менять командные методы и действовать как создатель стратегии, а больше выполнять функции по координации действий, обучению (наставничеству) и постановке задач. В основе этой посылки лежит то, что первые две функции управляющего отъединяют мышление от действия, а именно разработку стратегии от ее реализации. Неверный стиль руководства как препятствие успешной реализации стратегии Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Bums (2001) выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 7.1). Таблица 7.1 Стиль руководства в предпринимательстве Стиль руково- дства Степень измене- ния окруджающей среды Степень слож- ности задачи Организационная структура Патерналистский или автократиче- ский Низкая Низкая Иерархическая Патерналистский Высокая Низкая Горизонтально- иерархическая Патерналистский или консульта- тивный Низкая Высокая Командная с фор- мально-иерархичес- кой матрицей Командное руко- водство Высокая Высокая Инновативная, гиб- кая, децентрализо- ванная, командная с горизонтально- иерархической мат- рицей Источник: адаптировано по Burns (2001). 266
Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятст- вий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, уч- тут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение (Analoui, 2002). В этом смысле реализация стратегии на- чинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руко- водители низшего звена вовлекаются в процесс определения буду- щего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat (2000) пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть глубинных барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу отно- сятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, или основанный на невмешательстве, конфликт приори- тетов, неэффективность высшего звена руководства, слабость вер- тикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалифи- кации руководства. Нисходящий стиль руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутст- вие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленче- ской команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений раз- вития бизнеса. Второй барьер — конфликт приоритетов, приводящий к проти- воречию между личными интересами человека и интересами вы- полняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает органи- зацию на части. Третье препятствие для реализации стратегии заключается в не- эффектив чости команды высшего руководства, действующей за за- крытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управлен- ческая команда в сущности представляет собой сборище не уверен- ных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей кор- поративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями. Четвертый барьер — слабое развитие вертикальных коммуника- ций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотруд- ников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет не- одобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие. 267
Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль мо- жет стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей орга- низации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудни- ков в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рас- сматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обес- печить координацию действий организации. Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются не- достаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продви- гают мысль о необходимости создания условий для обучения и по- вышения профессиональной квалификации. Если статус кво пред- почтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необхо- димости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл (Analoui, 2002; Burns, 2001). Если же руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтере- сованы в успешной разработке и реализации стратегий, они долж- ны учитывать следующие соображения: • не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства; • руководитель предпринимательского типа должен быть масте- ром неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них; • он должен уметь разрешать конфликты. Человеческие ресурсы и реализация стратегий на МСП Как мы уже говорили, в процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпо- ративных ресурсов — самый важный элемент разработки и реализа- ции корпоративной стратегии. Вспомним, что ресурсы определяют- ся как набор активов и возможностей, как материальных, так и не- осязаемых, которые, будучи наилучшими с точки зрения конкурен- тоспособности, редкими, ценными и уместными, обладают потен- циалом создания ценности на основе диверсификации (Collis, 1996). Фактически термин «ресурсы», который часто упоминается как ключевая компетентность, охватывает более широкий набор активов, которые могут обеспечить конкурентное преимущество многих видов бизнеса. Ресурсы — это те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возмож- 268
ностай компании. Это те исходные материалы, которые обеспечи- вают производственные процессы: это капитал, оборудование, на- выки и квалификация работников, патенты, финансовая поддерж- ка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на кото- рых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, отно- сятся активы, умения и способности компании. Наверное, самый важный и самый стратегический ресурс МСП — их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии (Analoui и Karami, 2002). С некоторых пор сотрудников организации стали рассматривать как ее конкурентное преимущест- во. Так, Pfeffer (1994) описывает, как меняющиеся рыночные усло- вия постепенно обесценивают такие традиционные источники кон- курентного преимущества, как патенты, влияние масштаба, доступ к капиталу и рыночное регулирование, важность которых в совре- менной экономической среде стала гораздо меньше, чем в недавнем прошлом. Но многие специалисты продолжают придерживаться мнения, что мотивированные и квалифицированные человеческие ресурсы представляют собой уникальный источник конкурентного преимущества (Lorange и Murphy, 1984; Baird и Meshoulan, 1998; Storey, 1998; Boxall и Steeneveld, 1999; Analoui и Karami, 2002). Человеческие ресурсы представляют собой стратегический актив компании: именно они претворяют в жизнь стратегические планы. В отличие от обычных активов стратегические человеческие ресурсы как интеллектуальный или организационный капитал в значительной степени невидимы и поэтому не находят отражения в бухгалтерском балансе (Tomer, 1987). Они сосредоточены в квалифицированной мотивированной и способной к приспособлению рабочей силе, а также в системе управления человеческими ресурсами, которая со- вершенствует рабочую силу и поддерживает ее. Аналогично тому как интеллектуальный капитал стал составлять все большую долю сово- купных активов организаций, стратегическая роль человеческих ре- сурсов также становится все более важной. Ulrich и Lake (1990) пола- гают, что система управления человеческими ресурсами служит ис- точником организационных возможностей, позволяющих компании обучаться и приобретать дополнительный капитал за счет возможно- стей, открывающихся во внешней среде. В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенство- вать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell (1996), «единственная и самая важная задача предпринимате- ля — собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их». 269
Концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов Полезно освежить в памяти идею стратегического менеджмента человеческих ресурсов, поскольку умение стратегически управлять че- ловеческими ресурсами — это составная часть концепции стратегиче- ского менеджмента МСП. Эта тема привлекает внимание исследовате- лей, хотя очень часто разнообразные роли менеджмента человеческих ресурсов в организациях попросту игнорируются учеными (Analoui, 1999). Для основной концепции стратегического менеджмента человече- ских ресурсов (SHRM, от англ, strategic human resource management — прим, nep.) характерно то, что она придает большое значение, во- первых, критической роли высшего звена руководства организаций, а во-вторых, — роли политики и планирования в области стратегиче- ских человеческих ресурсов (Mabey et al. , 1998; Analoui, 1999). Одно из ключевых различий между традиционными концепциями управления человеческими ресурсами и SHRM заключается в степени интегриро- ванности (связанности) управления человеческими ресурсами в про- цессы принятия стратегических решений, которые, в свою очередь, направлены на достижение соответствия организации ее окружающей среде (Guest, 1990; Analoui, 1997). С позиции бизнеса SHRM опреде- ляется как «совокупность решений и действий, касающихся управле- ния персоналом на всех уровнях бизнеса, направленного на создание и поддержание конкурентного преимущества» (Miller, 1998). Группа специалистов разработала следующее определение стратегического менеджмента человеческих ресурсов: это набор методов, обеспечи- вающих вмешательство в бизнес в целях повышения эффективности его действия (Fombum et al., 1984). Таким образом, SHRM представля- ет собой подход к принятию решений, связанных с вмешательством в деятельность организации, касающихся ее персонала, это существенно важный компонент бизнес-стратегий организации (Armstrong, 1996). В таком контексте SHRM имеет непосредственное отношение к управ- лению человеческими ресурсами и стратегическому менеджменту и касается общего направления движения организации, желающей пре- успеть в достижении поставленных целей через своих людей. Резюме 7.10 Человеческие ресурсы как стратегический актив МСП • Человеческие ресурсы составляют стратегический актив МСП. Именно они переводят стратегический план в плоскость практики. • Одно из ключевых различий между традиционными концепциями ме- неджмента человеческих ресурсов и стратегическим менеджментом че- ловеческих ресурсов — подход к трактовке человеческих ресурсов. • Стратегический менеджмент человеческих ресурсов рассматривает человеческие ресурсы как определяющий элемент реализации стратегии. 270
В рамках SHRM работники организации рассматриваются как ее стратегический ресурс (Bennett el al. , 1998). Считается, что первым концепцию SHRM разработали Fombum и его коллеги (1984); они выделили три ключевых элемента, необходимых для эффективной работы компаний: миссия и стратегия, организационная структура и менеджмент человеческих ресурсов. По мнению Henry и Pettigrew (1986), одно из назначений SHRM — приведение политики и всей деятельности в области управления человеческими ресурсами в соот- ветствие с четко обозначенными бизнес-стратегиями. В результате новая парадигма стратегического менеджмента рассматривает чело- веческие ресурсы как определяющей элемент реализации стратегии. Ресурсный подход к стратегии В последние годы много внимания уделяли ресурсному подходу к фирме и тому, что он может дать МСП (Lahteenmaki et al. , 1998; Rangone, 1999; Analoui, 2000). Академические споры привели к соз- данию ресурсной модели управления человеческими ресурсами (Boxall, 1996), которая рассматривается как залог организационного успеха ( Kakabadse, 1999, 2001) и организационной эффективности (Analoui, 1999). Таким образом, в области стратегического менедж- мента возникла новая парадигма, ранее носившая название «ре- сурсного подхода», которая призвана помогать компаниям более эффективно конкурировать в постоянно меняющейся глобализо- ванной среде бизнеса. Этот подход рассматривает компетенции, возможности, навыки или стратегические активы как источник ус- тойчивого конкурентного преимущества компании (Mabey et al. , 1998). По мнению Prahalad и Hamel (1990), а также Boxall (1992), ресурсный подход к формированию и реализации стратегии сосре- доточен на дорогостоящих для копирования конкурентами особен- ностях компании, рассматриваемых как источник экономической ренты и тем самым как фундаментальная движущая сила эффек- тивной деятельности и конкурентного преимущества. В целом можно указать на ряд преимуществ, связанных с принятием ре- сурсного подхода к стратегии. Так, Boxall (1996) утверждает, что ресурсный подход подразумевает необходимость разработки страте- гического менеджмента. Несомненно, большинство современных исследователей сходятся во мнении, что человеческие ресурсы дей- ствуют как фактор, определяющий эффективность функционирова- ния компании (Prahalad и Hamel, 1990; Hunt, 1995). Например, Bennett и его коллеги (1998) обнаружили, что интеграция человече- ских ресурсов и стратегии сильнее, если высшее руководство ком- пании рассматривает ее работников в качестве стратегического ре- сурса. Boxall (1996) приходит к выводу: 271
Имеются все основания предположить, что ресурсный подход содейст- вовал изменению ранее существовавшего баланса в научной литерату- ре, посвященной стратегии, поскольку он подчеркнул и усилил страте- гическую важность внутренних ресурсов и возможностей организации и их исторического совершенствования. В целом академические споры по поводу стратегического ме- неджмента и управления человеческими ресурсами сосредоточены на том, как они влияют на успех и эффективность деятельности организаций. Что же касается стратегического менеджмента как такового, то в последние годы не утихают споры по поводу вклада ресурсного подхода к фирме в теорию стратегии. Эти споры уже способствовали созданию стратегической модели управления че- ловеческими ресурсами (Boxall, 1996; Kakabadse et al., 1996). Ти- пичный подход к SHRM — это его определение как концепции, соединяющей стратегию бизнеса и управление человеческими ре- сурсами (Lorange и Murphy, 1984; Boxall, 1991; Lundy, 1994; Lahteenmaki et al., 1998; Storey, 1998). Дебатирующие ученые схо- дятся по крайней мере в одном: между стратегией фирмы и ис- пользованием ее человеческих ресурсов должна быть некая взаи- мосвязь (Lahteenmaki et al., 1998). Так что такое стратегия в облас- ти человеческих ресурсов? Как считает Tyson (1995), стратегия в области человеческих ресурсов — это явные и скрытые намерения корпорации в управлении своими сотрудниками, выражающиеся через посредство корпоративной философии, политики и практи- ки. Другие специалисты также придерживаются широкого опреде- ления, охватывающего три уровня деятельности: философию, по- литику, практику (Schuler и Jackson, 1987). По определению Dyer (1984), стратегия в области человеческих ресурсов — это шаблон или модель (порядок действий), складывающийся из потока важ- ных решений, касающихся управления человеческими ресурсами, особенно тех из них, что отражают основные цели руководства компании и средства, используемые (или планируемые к исполь- зованию) для их достижения. По мнению Boxall (1992), можно выделить два основных направ- ления научных споров по поводу управления человеческими ресурса- ми (HRM — human resource management). Первое основано на пред- ставлении, что HRM образует модель управления трудом, обеспечи- вающую преданность и ответственность сотрудников. В этом смысле HRM можно рассматривать как особый подход к управлению наймом и отбором персонала (Guest, 1990, Pfeffer, 1994; Karami, 2001). По мнению Boxall (1996), последователей этого подхода больше всего за- нимают следующие вопросы: что следует делать, чтобы создать модель высокой преданности работников? в каких компаниях она даст луч- шие результаты — там, где есть профсоюзы, или там, где их нет? дей- ствительно ли эта модель обеспечивает хорошие результаты? 272
Второй подход к HRM сосредоточивает внимание на рассмотре- нии взаимосвязи между стратегическим менеджментом и взаимоот- ношениями, сложившимися между работниками компании (Hendry и Pettigrew 1990; Peck, 1994; Tyson, 1995; Boxall, 1996; Kakabadse et al., 1996; Wright et al., 1998 Boxall и Steeneveld, 1999). Последователи это- го подхода раздвигают мысленные границы понятия HRM: в их по- нимании определение HRM достаточно широкое или родовое, чтобы включить любые конкретные типы менеджмента в области труда. Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество <см. с. 124» Участие человеческих ресурсов в реали- зации стратегии Перед специалистами в области человеческих ресурсов стоит троякая задача: во-первых, выявить и понять условия, вызывающие тенденции бизнеса, во-вторых, разработать критически важные, обеспечивающие высокую добавленную ценность программы, и в-третьих, обеспечить точное согласовывание и соответствовие этим программам всей прак- тики управления человеческими ресурсами. Если эти задачи решены успешно, человеческие ресурсы компании будут способны обеспечить более стратегический и добавляющий ценности вклад в рамках конку- ренции компании во все усложняющихся и постоянно меняющихся ус- ловиях бизнеса. Таким образом, стремление получить конкурентное преимуще- ство путем интегрирования человеческих ресурсов и бизнес- стратегий и тем самым повысить эффективность управления чело- веческими ресурсами — основной смысл исследований и научной мысли в области HRM (Lahteenmaki et al. , 1998). Считается, что участие человеческих ресурсов в процессе реализации стратегий может быть эффективным во многих случаях. Как мы уже говорили, одно из важнейших направлений изучения HRM — вовлечение человеческих ресурсов больших и малых компа- ний в процессы разработки и реализации стратегий. Подробно это положение изучали на примере британских производственных МСП (Analoui и Karami, 2002). Анализ накопленного материала показал, что в более успешных и эффективных МСП степень участия человеческих ресурсов в разработке и реализации стратегий существенно выше, не- жели в малоэффективных МСП (табл. 7.2). В частности, в более эф- фективных МСП отмечалось весьма активное участие человеческих ресурсов в разработке стратегии (94%), реализации стратегий (97%), 273
долгосрочном планировании (82%), пересмотре систем человеческих ресурсов (78%) и разработке систем человеческих ресурсов (91%). В целом в обследованных МСП была выявлена положительная и до- вольно высокая корреляция между участием человеческих ресурсов в стратегическом процессе и эффективностью деятельности МСП, что подтверждает проведенные ранее исследования (Wright et al, 1998). Таблица 7.2 Участие человеческих ресурсов в стратегических процессах на высоко- и низкоэффективных МСП МСП с низкой Высоко- эффективностью эффективные Фактор деятельности, * % МСП, ** % Разработка стратегии 42 94 Реализация стратегии 63 97 Долгосрочное планирование 39 82 Пересмотр систем человеческих ресурсов 28 78 Совершенствование систем чело- веческих ресурсов 44 91 * Доля компаний с низкой эффективностью деятельности в каждой категории. * * Доля высокоэффективных МСП в каждой категории. Результаты анализа полученных данных указывают на то, что вклад человеческих ресурсов в процессы разработки и реализации стратегий в большой степени определяется тем, насколько руково- дство осознает ценность человеческих ресурсов как фактора, опре- деляющего эффективность работы фирмы. В целом эти результаты свидетельствуют о том, что в тех фирмах, где руководство считает человеческие ресурсы ключевым источником конкурентного пре- имущества, сотрудники в большей степени вовлечены в стратегиче- скую деятельность (разработку и реализацию стратегий, долгосроч- ное планирование, разработку и совершенствование систем челове- ческих ресурсов). Таким образом, человеческие ресурсы как фак- тор, обеспечивающий создание знаний, играют важную роль в по- вышении эффективности деятельности и конкурентоспособности успешных МСП (Analoui и Karami, 2002). Возможности человеческих ресурсов и реализация стратегий МСП Значение человеческих ресурсов вытекает из представления о том, что управление людьми служит ключевым источником конку- 274
рентного преимущества (Kakabadse et al. , 1996; Mabey et al. , 1998). Механизм »той взаимосвязи определяется четырьмя аспектами: способностями человека и его преданностью делу (Analoui, 1998), стратегическим значением человеческих ресурсов (Kakabadse et al., 1996), тем, чго управление человеческими ресурсами осуществляют специалисты, а также интеграцией менеджмента человеческими ресурсами и бизнес-стратегий (Boxall, 1992). Так, насколько вла- дельцы-руководители МСП осознают важность человеческих ре- сурсов в реализации стратегии? Считается, что, если управляющий или владелец—руководитель бизнеса придает человеческим ресур- сам большое значение, он допускает сотрудников к участию в про- цессе принятия решений, а также к реализации стратегии. Недавно проведенные исследования показали, чго руководители многих МСП считают человеческие ресурсы чрезвычайно важным факто- ром успеха стратегического процесса. В частности, многие руково- дители относят к ключевым ресурсам своих МСП способности сво- их сотрудников (71,2% опрошенных руководителей отнесли про- фессиональные возможности своих работников к категории очень важных или существенно важных факторов — рис. 7.10). Следова- тельно, чем большее значение руководитель придает человеческим ресурсам, тем лучше он будет создавать условия для развития и со- вершенствования их возможностей. особой ченную важны важности важность Рис 7.10 Оценка руководством значимости человеческих ресурсов как ключевого ресурса МСП Далее, было установлено, чго совершенствование и расширение возможностей работников повышает эффективность деятельности 275
компании. Подтверждая это, проведенные исследования показали, что высокоэффективные МСП инвестируют довольно значительные средства в программы развития и совершенствования возможностей и навыков своих работников, в том числе в программы обучения персонала, программы совершенствования управленческих кадров. В ходе обследования управляющих компаний их попросили оце- нить влияние способностей и возможностей работников на эффек- тивность деятельности компании в целом. Согласно полученным результатам большинство руководителей полагают, что на увеличе- ние эффективности деятельности компании большое влияние ока- зывают человеческие ресурсы: квалифицированные рабочие (69%), инновационные человеческие ресурсы (59%), эффективные челове- ческие ресурсы (78%), преданность работников своему делу (62%), обученные компетентные работники (81%). Степень использования человеческих ресурсов определяется тем, насколько большую важ- ность им придает руководство компании. В частности, была выяв- лена сильная положительная корреляционная зависимость между степенью эффективности работы компании и возможностями ее че- ловеческих ресурсов. Следовательно, здесь снова подтверждается по- ложение, что эффективность компании напрямую зависит от набора ее ключевых компетенций (Wright et aL, 1998; Rangone, 1999). Таким образом, все исследования показывают, что человеческие ресурсы представляют собой ключевое конкурентное преимущество компа- нии, поскольку именно они способны обеспечить организационную эффективность. Понятно теперь, что любое инвестирование средств в повышение возможностей человеческих ресурсов следует рассмат- ривать как критически важный фактор, повышающий эффектив- ность деятельности любой компании. Есть все основания полагать, что повышение уровня компетен- ции человеческих ресурсов способствует расширению возможностей компании, что может обеспечить ей успех в условиях конкуренции. А самая главная предпосылка этого успеха кроется в том, насколько глубоко руководитель любой компании, в том числе МСП, осознает важность и значение человеческих ресурсов. Новая стратегическая роль человеческих ресурсов на МСП Специалисты считают, что основными причинами трансформа- ции менеджмента человеческих ресурсов можно считать конкурен- цию, глобализацию, постоянные изменения и новшества на рынках и в сфере технологий (Kakabadse et al., 1996; Beer, 1997). Именно высококонкурентый глобализованный рынок ставит новые страте- гические задачи перед менеджментом человеческих ресурсов (hu- 276
man resource management — HRM). Раньше традиционные состав- ляющие функции управления человеческими ресурсами ограничи- вались учетом физических навыков, уровня квалификации, обуче- нием конкретным специфическим процессам, развитием специали- зации и заботой о повышении индивидуальной производительности труда. Традиционные подходы в этой области практически не уде- ляли внимания человеку как таковому, поскольку в основном со- средоточивались на производственных аспектах его деятельности и не принимали во внимание потребности развивать и совершенство- вать умения и способности работников, напрямую не связанные с их конкретными производственными задачами (Analoui, 1998). Но- вые идеи в области HRM подчеркивают общий вклад человеческих ресурсов в компанию, придают особое значение способности к ин- новациям и креативности работников, общей эффективности всей компании и межфункциональной интеграции. Наконец, вследствие сокращения транспортных и информаци- онных расходов и устранения социальных и политических барьеров глобализация бизнеса увеличивается беспрецедентно высокими тем- пами. Она обусловливает как новые критерии, так и интенсивность конкуренции (Brochbank, 1997). Глобализация послужила одной из основных причин трансформации, которой подвергается HRM. Для обоснования стратегической роли HRM в обеспечении конкурент- ного преимущества Beer (1997) систематизировал основные силы, обусловливающие изменения в HRM. К этим силам Beer относит эффективность затрат, роль руководителей компаний, а также на- копление новых знаний о потенциале организаций и их работников как источнике конкурентного преимущества. Управление организационной культурой МСП Управление организационной культурой — это третий компо- нент эффективности реализации стратегий в рамках малого бизне- са. Организационная культура отражает общие основы, на которых действует компания. Это — ключевой элемент, обеспечивающий любой организации труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Что такое организационная культура? Культура — это система моральных ценностей компании. Это неписаные зако- ны, определяющие, что разрешено и что недопустимо в практике ее деятельности (Schell, 1996). Культура компании складывается из ее истории, из истории деятельности ее главных и значимых лиц, из памятных событий и легенд, из всего того, что делает компанию тем, что она есть (Lasher 1999). Считается, что организационная культура — тонкий нематериальный элемент, связанный с рабо- 277
тающими в компании людьми, доверием, стилем руководства, энту- зиазмом (Rinke, 1998). Это то, что работники делают самостоятель- но, когда никто не указывает им, что делать. Организационная культура складывается из общей разделяемой всеми системы цен- ностей и суждений, она заявлена в целях, к которым стремится ор- ганизация, и проявляется в средствах, используемых ею для дости- жения этих целей (Hofstede, 1994). Как утверждают Bowman и Faulkner (1997), культура формируется под влиянием трех факторов: организационных процессов, познавательных (когнитивных) про- цессов и организационного поведения. Организационные процессы На культуру могут оказывать влияние организационная структура и стиль руководства. Для предпринимательских организаций к важ- ным элементам культуры относятся полномочия принимать решения. Практика делегирования полномочий и совместной ответственности осуществляется посредством вовлечения работников в процессы при- нятия решений и создает культуру, в корне отличную от организаци- онной культуры тех компаний, где права и полномочия работников участвовать в выработке решений и стратегий жестко ограничены. Когнитивные процессы Под познавательными процессами понимается система ценностей, мнений и суждений, которые разделяют все сотрудники компании. Можно с уверенностью предположить, что в предпринимательских предприятиях они формируются под влиянием личности предпринима- теля или руководителя—владельца бизнеса. Его стиль руководства, а также жизненная философия во многом определяют основные характе- ристики когнитивной карты работников и их соответствующих пред- почтений в выборе линии поведения и действий в рамках предприятия. Организационное поведение Организационное поведение — это то, что фактически происхо- дит в организации. Оно испытывает влияние ряда внешних факто- ров, но вместе с тем отражает и усиливает организационную куль- туру. Один из авторов этой книги, Analoui (2000), однако, утвержда- ет, что очень часто организационное поведение рассматривается только с точки зрения самых явных форм его проявления. Система- тические наблюдения показывают, что на организационную культу- ру также оказывают сильное влияние скрытые неявные формы по- ведения работников; они в свою очередь тоже в значительной сте- пени подвержены влиянию организационной культуры и отражают стиль руководства высшего звена. 278
Schell (1996) утверждает, что в малом бизнесе организационная культура срабатывает по принципу «пан или пропал»; иными слова- ми, она или обеспечивает успех, или серьезно препятствует ему, по- скольку является гораздо большим, нежели просто свод правил, рас- поряжений, указаний, политики компании и поведения работников, в том числе и самого предпринимателя-руководителя-владельца. Элементы организационной культуры в малом бизнесе Чем важна организационная культура для малого бизнеса и его успеха? Rinke (1998) отмечает, что конкурент может скопировать все, что делает компания, за исключением ее организационной культуры. Можно скопировать ценовую стратегию, средства и мето- ды маркетинга и рекламы, но невозможно воспроизвести поведение сотрудников компании-конкурента. Культура компании присутст- вует в компании везде. Вся деятельность малого бизнеса, от произ- водства до маркетинга, от администрирования до менеджмента — все находится под влиянием культуры компании. Schell (1996) со- ставил перечень ключевых элементов культуры в условиях малого бизнеса, которые совокупно и отражают личность предпринимате- ля, его основавшего: • система ценностей; • проницательность; • склонность следить за расходами; • настойчивость; • чувство времени; • ответственность; • последовательность; • методы разрешения конфликтов. Schell (1996) полагает, что руководитель может изменить орга- низационную культуру в той мере, в какой он осознает, что изме- нение культуры 1) требует, чтобы руководитель первым начал осу- ществлять перемены; 2) займет очень много времени. Теперь рассмотрим, как организационная культура может спо- собствовать успеху реализации стратегии. Организационная культура и реализация стратегий в предпринимательских компаниях Организационная культура создает и поддерживает среду, в ко- торой возможна эффективная реализация стратегии; и предприни- 279
мателю отводится решающая роль в создании такой плодотворной организационной культуры. Считается, что предпринимательская культура призвана мотивировать людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя (Bums, 2001). Bums утверждает, что в малом бизнесе основы орга- низационной культуры закладываются предпринимателем, что она в первую очередь отражает его личные моральные ценности и убе- ждения. Если предприниматель намерен добиться успеха в созда- нии и реализации стратегий, он должен запланировать создание соответствующей организационной культуры. Rinke (1998) утвер- ждает, что руководитель может прививать необходимую позитивную культуру в организации и предлагает следующие советы: больше доверяйте, больше слушайте, меньше говорите, способствуйте соз- данию у работников желания работать, а не страха, относитесь к каждому работнику как к человеку, действующему по своей доброй воле, а не по принуждению, уделяйте больше внимания обслужива- нию потребителей, а не итоговым показателям, руководите похва- лой, а не порицанием, и наконец, сделайте работу увлекательной. Аналогичных взглядов придерживается и Lasher (1999), утвер- ждающий, что задача того, кто реализует стратегию, — сделать это с минимальными потерями таланта и опыта людей. По его мнению, «реализующий стратегию должен действовать в два этапа: сначала выявить те области, в которых стратегия и организационная куль- тура не соответствуют друг другу; затем разработать программу из- менения одного или обоих этих элементов, чтобы обеспечить их взаимное соответствие» (Lasher 1999). Строго говоря предпринима- тель должен создавать в организации обстановку и культуру, спо- собствующие успешной реализации разрабатываемых стратегий. В подобной атмосфере работники будут мотивированы участвовать в разработке и реализации стратегий. Составление бюджета в интересах реализации стратегии Распределение ресурсов — это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Напри- мер, если компания применяет стратегию совершенствования про- дукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть на- правлены в соответствующие подразделения, в данном случае — в отдел исследований и разработок, в проектный и технический отде- лы. Главное в распределении ресурсов — направить их в те подраз- 280
деления, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно доволно много подходов и методов распреде- ления ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресур- сов в целях обеспечения реализации стратегий. Бюджетирование в предпринимательских компаниях Чтобы обеспечить реализацию бизнес-плана или стратегии, не- обходимо выделить для этого необходимые ресурсы, особенно фи- нансовые. Бюджет в этом смысле представляет собой план и инст- румент контроля, для руководителя он служит источником финан- совой информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. Как мы уже говорили, на первом этапе создания и ис- пользования бюджета составляется прогноз продаж (Kuratko и Hodgetts, 2001). Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования, в том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за оп- ределенный период времени. После того как компания составит про- гноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлять бюджет на производ- ство. Так что бюджет компании должен содержать основную ин- формацию, касающуюся распределения средств между ее подразде- лениями и разными видами ресурсов (Lasher, 1999). Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем про- даж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успеш- ного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании, как правило, охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное бюджетирование — это форма стратегического планирования. Оно может включать проекты, рас- считанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. 281
Выводы • Реализация стратегии определяется как введение ее в дейст- вие. Процесс реализации стратегии включает пять основных элементов: организационную структуру, руководство, челове- ческие ресурсы, управление организационной культурой и со- ставление бюджета, способствующего внедрению стратегии в практику. • Организационная структура рассматривается как базовый эле- мент, определяющий эффективность внедрения стратегии. Она должна способствовать распределению работы и обеспе- чивать действие административных механизмов, необходимых для контроля и интеграции стратегий организации. Сущест- вуют различные типы организационной структуры: структура малых организаций (микрофирм), функциональная дивизио- нальная или структура на основе стратегических подразделе- ний компании, а также структура матричного типа и иннова- ционная. Каждый тип структуры обладает рядом преимуществ и недостатков. • Структура малых организаций используется в миркофирмах. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуни- кации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, от- сутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые произ- водственные обязаности. Вследствие этого миркофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потреби- телей. В целом вклад работников таких фирм в процесс при- нятия стратегических решений зависит от управленческого сти- ля руководителя или владельца. Но если каждый работник мо- жет исполнять несколько различных обязанностей, возможны пу- таница и нечеткость в распределении производственных ролей. • Функциональная организационная структура, как правило, применяется на МСП, где вся совокупность обязанностей систематизирована и разбита на ряд специфических групп. Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для ком- паний, производящих один главный продукт или одну услугу. В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко опреде- лены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопле- ния функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация дейст- 282
вий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это са- мый подходящий тип организационной структуры для МСП. Организационная структура, построенная на основе географи- ческого принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функ- ции отделения компании в конкретном регионе подконтроль- ны региональному директору. Такие компании характеризуют- ся гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных рын- ков, поскольку каждое отделение невелико и ориентировано на потребности конкретного рынка. Это повышает внимание к потребностям и ожиданиям локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенст- вовать работу главных менеджеров и дает возможность выс- шему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффек- тивности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управ- ленческого аппарата каждого отделения. К числу других не- достатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений. Для диверсифицированных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса (SBU). Она по- зволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU. Та- кая структура позволяет высоко диверсифицированным кор- порациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBU и позволяет осуществлять стратегическое плани- рование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руково- дству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широ- кого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершен- ствования стратегических менеджеров. В то же время он тре- бует значительного числа квалифицированных главных ме- неджеров (руководителей SBU) и порождает трудности в об- ласти формирования единого последовательного корпоратив- ного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры харак- терны некоторые проблемы в обеспечении SBU компании на- бором централизованных внутренних услуг. 283
• Организационная структура матричного типа совмещает пре- имущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций харак- терна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менедже- ры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, — крайне трудно. • На выбор типа организационной структуры оказывают влия- ние множество факторов. К их числу относятся размер ком- пании, особенности используемых технологий, характер внешней среды деятельности, стратегия. Так, на МСП про- цесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усилива- ет ограниченное число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую центра- лизованную организационную структуру. Вследствие нефор- мального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам ре- инжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста. • Руководство — это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых суще- ственных отличий руководителя от менеджера — источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обла- дают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последова- тельностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призва- ны решать проблемы. Стиль руководства — один из сущест- венных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эф- фективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызывать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, коорди- наторами действий, наставниками и постановщиками задач. 284
Существует шесть барьеров, препятствующих реализации стратегий: нисходящий (направленный сверху вниз) стиль ру- ководства, противоречивые приоритеты, слабые вертикальные коммуникации, слабая координация и недостаток руководя- щих навыков и квалификации. Реализация стратегии вызыва- ет меньше проблем, если сотрудники ощущают свою причаст- ность к формированию стратегий и если они знают, что их го- товы выслушать и учесть их мнение. Руководитель предпри- нимательской компании не должен использовать автократиче- ский или диктаторский стиль руководства, он должен быть сторонником неформального влияния на людей. Ему следует общаться с людьми и влиять на них. Он должен уметь управ- лять конфликтами и разрешать их. Третий элемент процесса реализации стратегии — человече- ские ресурсы. Сотрудников МСП, вероятно, можно считать самым важным стратегическим ресурсом. Для успешной реа- лизации стратегии следует точно расставить людей на ключе- вые организационные посты. Человеческие ресурсы — это стратегические активы компании, их рассматривают как ис- точник конкурентного преимущества. Наиболее важная обя- занность предпринимателя — точно подобрать команду со- трудников-суперзвезд путем отбора и обучения персонала. Не так давно возникла новая парадигма в области стратегиче- ского менеджмента — ресурсный подход; она помогает ком- паниям более успешно конкурировать в постоянно меняю- щейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчиво- го конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы. Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стра- тегий в большой степени определяется тем, насколько важ- ным фактором эффективности деятельности компании ее ру- ководитель считает этот вклад. Человеческие ресурсы в боль- шей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное плани- рование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключе- вым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают уча- стие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию. Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рам- ках малого бизнеса — управление организационной культу- 285
рой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура — это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодос- тижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это систе- ма моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Ор- ганизационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов, когнитивных процес- сов, поведения работников. • Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот тот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые эле- менты организационной культуры малого бизнеса в целом от- ражают индивидуальность и личностные качества предприни- мателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство вре- мени; ответственность; последовательность; методы разреше- ния конфликтов. • В малом бизнесе организационная культура идет от предпри- нимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач. • Распределение ресурсов — прямая задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует напра- вить тому или иному подразделению. Основной и наиболее важный инструмент распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии — составление бюджета, или бюджетирование. Бюджетирование отражает, каким образом руководитель намерен тратить финансовые средства. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ре- сурсов. Вопросы для обсуждения 1. Как вы определите реализацию стратегии в МСП? 2. Каковы основные элементы модели семи S McKinsey? Укажи- те, как трактуются ее элементы в контексте малого бизнеса. 3. Каковы основные элементы реализации стратегии? 4. Объясните, что такое организационная структура и каково ее значение для реализации стратегии. 286
5. Перечислите основные различия между традиционными ор- ганизационными структурами и матричной структурой? 6. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры для МСП? 7. Разъясните ключевые элементы процесса предпринимательско- го руководства. 8. Укажите основные роли руководства в ходе реализации стратегий? 9. Укажите основные барьеры, препятствующие эффективному руководству малым бизнесом? 10. Разъясните сущность стратегического менеджмента человече- ских ресурсов. 11. Почему человеческие ресурсы можно рассматривать как ис- точник конкурентного преимущества компании? 12. Укажите новые роли человеческих ресурсов в эффективной реализации стратегии? 13. Расскажите, какую роль играет организационная культура в процессе реализации стратегии. 14. Поясните, что такое процесс бюджетирования и какое значе- ние для реализации стратегии он имеет. Библиографический список Aaker, D. А. (1998) Developing Business Strategies, 5th edn, John Wiley & Sons, Inc., New York. Adams, W. and Brock, J. W. (1986) The Business Complex: Industry, Labour and Government in the American Economy, Pantheon Books, New York. Analoui, F. (1997) How effective are senior managers in the Romanian public sector?, The Journal of Management Development, 16 (7), 502—516. Analoui, F. (1998) Behavioural and causal influences on individual manage- rial effectiveness in the Ghanaian public sector, The International Journal of Public Sector Management, 11 (4), 300—313. Analoui, F. (2000) Identification of clusters of managerial skills for increased effectiveness: The case of steel industry in Iran, International Journal of Training and Development, 4 (3), 217—234. Analoui, F. (ed.) (1999) Effective Human Resource Development: A Challenge for Developing Countries, Ashgate, Aidershot. Analoui, F. (ed.) (2002) The Changing Patterns of Human Resource Manage- ment, Ashgate, Aidershot, Analoui, F. and Karami, A. (2002) How chief executives' perception of the environment impacts on company performance, Journal of Management Develop- ment, 21 (4), 290-305. Anderson, W. R. (1997) The future of human resources: forging ahead or fal- ling behind?, Human Resource Management, 36 (I), 17—22. Ansoff, H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York. Armstrong, M. (1996) Personnel Management Practice, 6th edn, Kogan Page Limited, London. 287
Baird, L. and Meshoulan, i. (1998) Managing two fits of strategic human re- source management, Academy of Management Review, 13 (I), 116—128. Beer, M. (1997) The transformation of human resource function: resolving the tension between a traditional administrative and a new strategic role, Human Resource Management, 36 (1), 49—56. Beer, M. and Eisenstat, R. A. (2000) The silent killers of strategy implemen- tation and learning, Sloan Management Review, 41 (4), 29—40. Bennett, N., Ketchen Jr, D. J. and Schultz, E. B. (1998) An examination of factors associated with the integration of human resource management and strate- gic decision making. Human Resource Management, 37 (1), 3—16. Bourgeois, L. J. and Brodwin, D. R. (1998) Linking planning and implemen- tation, in B. D. Wit and R. Meyer (eds) Strategy: Process Content and Context, Thomson Learning, London, 682—691. Bowman, C. and Faulkner, D. (1997) Competitive Corporate Strategy, Irwin, London. Boxall, P. and Steenevcld, M. {1999} Human resource strategy and com- petitive advantage: a longitudinal study of engineering consultancies. Journal of Management Studies, 36 (4), 443—463. Boxall. P. (1992) Strategic human resource management: beginnings of a new theoretical sophistication?, Human Resource Management Journal, 2 (3). 60—79. Boxall, P. (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm. Human Resource Management Journal, 6 (3), 59—75. Brockbank, W. (1997) Human resource’s future on the way to a presence, Human Resource Management, 36 (1), 65—69. Bums, P. (2001) Entrepreneurship and Small Business, Palgrave, London. Camille, C. (1994) Intrapreneurship in large firms and SMEs: a comparative study. Internationa! Small Business Journal, 12 (3), 54—67. Cespedes, F. V. (1991) Organising and Implementing the Marketing Effort, Ad- dison-Wesley Publishing, Reading. Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA. Channon, D. F. (1999) Encyclopedic Dictionary of Strategic Management, Blackwell Business, Oxford. Collis, D. J. (1996) Corporate strategy in multi-business firms, Long Range Planning, 29 (3), 416—18. Cyert, R. M. and March, J. G. (1963) A Behavioural Theory of The Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Daft, R. L. (2000) Management, 5th edn, The Dryden Press, New York. Dyer, L. (1984) Studying human resource strategy, Industrial Relations, 23 (2), 227-247. Floyd, S. W. and Woolridge, B. (1992) Managing strategic consensus: the foun- dation of effective implementation, Academy of Management Executives, 6, 27—39. Fombrun, C. }., Tichy, N. M. and Devanna, M. A. (1984) Strategic Human Rescue Management, John Wiley, New York. Francis, A. and McIntosh. R. (1997} The market, technological and industrial context of business process reengineering in the UK, International Journal of Op- erations and Production Management, 17 (4), 344—364. Freel, M. S. (2000) Strategy and structure in innovative manufacturing SMEs: the case of an English region. Small Business Economics, 15 (I), 27—45. Galbraith, J. R. and Kazanjian, R. K. (1986) Strategy Implementation: Struc- ture, System and Process, 2nd edn, West Publishing, St Paul, MN. 288
Golden, К. and Ramanujam, V. (1985) Between a dream and a nightmare: on the integration of the human resource management and strategic business planning processes. Human Resource Management, 24, 429—452. Goldsmith, A. (1995) Making managers more effective: Application of stra- tegic management, Working Paper No. 9, March, USAID. Grundy, T. (1998) Strategy implementation and project management. Inter- national Journal of Project Management, 16 (I), 43—50. Guest, D. (1990) Human resource management and the American dream, Journal of Management Studies, 27 (4), 377—397. Hale, A. and Cragg, P. (1996) Business process reengineering in the small firms: a case study, Journal of Information, 34 (I), 5—27. Hambrick, D. C. (1994) Top management groups: a conceptual integration and reconsideration of the team iabel, in В. M. Staw and S. Cummings (eds) Research in Organisational Behaviour, JAI Press, Greenwich, CT, 16, 171—213. Hauc, A. and Kovac, J. (2000) Project management in strategy implementation — experiences in Slovenia international, Journal of Project Management, 18 (1), 61—67. Hendry, C and Pettigrew, A. (1986) The practice of strategic human resource management, Personnel Review, 15, 2—8. Hendry, C. and Pettigrew, A. (1990) Human resource management: an agenda for the 1990s, International Journal of Human Resource Management, 1 (1), 17-43. Heracleous, L. (2000) The role of strategy implementation in organisation de- velopment, Organisation Development Journal, 18 (3), 75—86. Hill, I. D. (1987) An intrapreneur-tumed-entrepreneur compares both worlds, Research Management, 30 (3), 82—92. Hofstede, G. (1994) Cultures and Organisations: Software of the Mind, McGraw-Hill, London. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. and Yiu, D. (1999) Theory and research in strategic management: swings of a pendulum. Journal of Management, 25 (3), 417-456. Hunt, S. (1995) The resource-advantage theory of competition, Journal of Management Inquiry, 4 (4), 317—322. Kakabadse, A. (1999) Younger does not mean better, The British Journal of Administrative Management, Jan/Feb, 8— 11. Kakabadse, A. (2001) Dynamics of executive succession, Corporate Govern- ance, 1 (3), 9—15. Kakabadse, A. K., Kakabadse, N. K. and Myers, A. (1996) Leadership and the public sector: an internationally comparative benchmarking analysis, Public Administration and Development, 16 (4), 377—396. Kalai, E. and Ledyard, J. (1998) Repeated implementation. Journal of Eco- nomic Theory, 38 (2), 308—317. Karami, A. (2001) Strategy, HRM, and firm performance: the case of high tech SMEs in UK, 31st European Small Business Seminar, Dublin Institute of Technology, 13—14 September, Dublin, Ireland. Karami, A. (2002) Corporate strategy: evidence from British Airways Pic, in A. Analoui (ed.) The Changing Patterns of Human Resource Management, Ashgate, London. Kuratko, D. F. and Hodgetts, R. M. (2001) Entrepreneurship: a contempo- rary approach, 5th edn, Harcourt, Inc., Florida. 289
Lahteenmaki, S., Storey, J. and Vanhala, S. (1998) HRM and company per- formance: the use of measurement and the influence of economic cycles. Human Resource Management Journal, 8 (2), 51—65. Lasher, W. R. (1999) Strategic Thinking for Smaller Businesses and Divisions, Blackwell Business, Oxford. Lorange, P. (1998) Strategy implementation: the new realities. Long Range Planning, 31 (I), 18—29. Lorange, P. and Murphy, D. (1984) Bringing human resource strategy into strategic planning: systems design considerations, in C. Fombrun et al. (eds) Stra- tegic Human Resource Management, Wiley, New York. Lundy, O. (1994) From personnel management to strategic human resource management, The International Journal of Human Resource Management, 5 (3), 687-717. Lynch, R. (1997) Corporate Strategy, Pitman Publishing, London. Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, 2nd edn, Pearson Education Limited, Essex. Mabey, C, Salaman, G. and Storey, J. (1998) Strategic Human Resource Management, Sage Publications, London. McAdam, R. (2000) The implementation of reengineering in SMEs: a grounded study, International Smalt Business Journal, 18 (4), 29—45. Miller, P. (1989), Strategic human resource management: what it is and what it isn't, Personnel Management, February, 46—51. Mintzberg, H. (1991) The structuring of organisations, in H. Mintzberg and J. B. Quinn, The Strategy Process, Prentice Hall, New York. Mintzberg, H., Quinn, J. B. and Ghoshal, S. (1995) The Strategy Process, (European edition), Prentice Hall International Ltd, London. Morse, W. C (1986) The delusion of intrapreneurship, Long Range Planning, 19 (6), 231-239. Noble, С. H. (1999) Building the strategy implementation network, Business Horizons, 42 (6), 19—28. Oladeji, S 1. (1998) Technology policy and the development of small and me- dium scale enterprises in contemporary Nigeria, Technovation, 18 (2), 125—128. Pearce, J. A. and Robinson Jr, R. B. (2000) Strategic Management: Formula- tion, Implementation and Control, McGraw-Hill International Editions, London. Peck, S. (1994) Exploring the link between organisational strategy and the employment relationship: the role of human resource policies. Journal of Man- agement Studies, 31 (5), 715—736. Penrose, E. T. (1959) The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York. Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through People, Harvard Business School Press, Boston, MA. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68 (3), 79—91. Rangone, A. (1999) A resource based approach to strategy analysis in small- medium sized enterprises, Small Business Economics, 12 (3), 233—246. Rinke, W. J. (1998) How to build a positive organisational culture. Food Management, Cleveland, 33 (11), 17. Robinson, R. and Pearce, J. (1984) The relationship between stage of devel- opment and small firm planning and performance, Journal of Small Business Ma- nagement, April, 45—52. Schell, J. (1996) Small Business Answer Book, John Wiley & Sons Inc., New York. 290
Schuler, R. and Jackson, S. E. (1987), Linking competitive strategies with human resource management practices, Academy of Management Executives, 1, 207-219. Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Harper & Row, New York. Stoner, J. A. E, Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, Prentice Hall International Limited, London. Storey, J. (1998) Do human resources really have a role in strategy?, Finan- cial Times Mastering Management, 9, 14—18. Thompson, J. L. (2001) Strategic Management, 4th edn, Thomson Learning, London. Tomer, J. F. (1987) Organisational Capital, Praeger Publishers, New York. Tyson, S. (1995) Human Resource Strategy, Pitman Publishing, London. Ulrich, D. and Lake, D. (1990) Organisational Capability: Competing from the Inside Out, John Wiley and Sons, New York. Voss, C. (1998) Made in Europe: small companies, Business Strategy Review, 9(4), 1. Waterman, R. H., Peter, H. T. and Philips, J. R. (1980) Structure is not or- ganisation, Business Horizons, 23 (3), 14—28. Westley, F. (1990) Middle managers and strategy: micro dynamics of inclu- sion, Strategic Management Journal, 11, 337—351. Wheelen, X L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison-Wesley, New York. Wickham, P. A. (2001) Strategic Entrepreneurship; A Decision-making Ap- proach to New Venture Creation and Management, 2nd edn, Pearson Education Limited, Essex. Woodward, J. (1965) Industrial Organisations: Theory and Practice, Oxford University Press, London. Wooldridge, B. and Floyd, S. W. (1990) The strategy process, middle man- agement involvement, and organisational performance, Strategic Management Jour- nal, 11, 231-241. Wright, P. M, McMahan, G. C, McCormick, B. and Sherman, S. C W. (1998) Strategy, core competence, and human resource involvement as determi- nants of HR effectiveness and refinery performance, Human Resource Manage- ment, 36, 17—29.
Стратегический контроль на малых предприятиях Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • дать определение поня<ия «стратегический контроль»; • описать действие системы контроля; • объя нить суть стратегического наблюдения и контроля исходных условий; • объяснить, что такое контроль хода реализации стратегии и контроль непредвиденных обстоятельств; • обсудить методы оценки эффективности деятельности компании; • разъяснить суть модели Z-формулы, применяемой для оценки эффек- тивности действий компании; • объяснить суть подхода трех Е; • проанализировать модель сбалансированной оценки; • обсудить последствия моделей оценки эффективности действий компа- нии на МСП. Основная задача главы — рассмотреть концепцию оценки стратегии и контроль ее исполнения на МСП. Будут рассмотрены методы, при помощи которых МСП могут оценивать эффективность своих действий и реализуе- мые стратегии. В начале главы приводится определение понятия «стратеги- ческий контроль» и рассматривается система контроля реализации страте- гии в организации. Далее будут рассмотрены различные типы систем стра- тегического коитро-дя, применяемые на МСП. В заключительном части гла- вы будут проанализированы разные подходы к оценке »ффектш,ностп дея- тельности компании. Введение Как известно, одна из главных обязанностей руководства как мелкой, так и крупной компании заключается в контроле и оценке деятельности. Как уже отмечалось, оценка и контроль представляют собой последний этап процесса стратегического менеджмента. По- становка стратегических целей и мониторинг процесса их достиже- ния — весьма сложная задача для организации любого размера. < Систематический контроль дает возможность следить за тем, на- сколько удовлетворительна деятельность компании по достижению поставленных целей и насколько рационально опа использует свои 292
ресурсы (Stoner et al., 1995). Считается, что стратегический кон- троль — это осведомленность руководства обо всех стратегиях, реа- лизуемых в пределах подразделений (Hagen et al., 1998). Таким об- разом, стратегический контроль сосредоточен на содержании стра- тегических действий, предпринимаемых для обеспечения желаемо- го, заранее намеченного результата. В этой главе будут рассмотрены инструменты и процессы стра- тегического контроля. Но сначала определим понятие «стратегиче- ский контроль». Определение стратегического контроля Как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической дея- тельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Прежде чем перейти непосредственно к определению стратегического контроля, посмотрим, какие определения понятию управленческого контроля дают специалисты. Так, Mockler (1984) полагает, что управленческий контроль — это систематические попытки установить стандарты деятельности в рамках запланированных задач, разработать системы информации обратной связи, сопоставить фактические показатели деятельности с установ- ленными стандартами, выявить возможные отклонения и оценить их значимость, а также выработать меры, гарантирующие наиболее эф- фективное производительное использование корпоративных ресурсов в ходе достижения корпоративных целей. Существует несколько определений стратегического контроля. В сущности стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. По мнению Pearce и Robinson (2000), стратегический контроль — это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий, на которых основаны разработанная стратегия и своевременная их корректировка. В отличие от контро- ля результатов стратегии стратегический контроль — это руково- дство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный ре- зультат еще не получен и ожидается только через несколько лет. Эффективное использование корпоративными руководителями стратегического контроля часто сочетается с определенной само- стоятельностью подразделений, что позволяет руководству получить конкурентное преимущество на рынках (Hagen et aL, 1998). В пре- делах корпорации стратегический контроль позволяет независимым подразделениям бизнеса совместно использовать материальные и нематериальные ресурсы. 293
Резюме 8.1 Типы контроля Традиционный процесс контроля включает четыре взаимосвязанных вида действий: установление стандартов и норм деятельности, оценку деятельности, выявление отклонений и совершенствование контролируе- мой системы. Стратегический контроль представляет собой отслеживание хода реали- зации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий (предпосылок, на которых была построена стратегия), осуществление не- обходимых корректировок стратегии. Стратегические и оперативные планы В независимых оперативных подразделениях крупных компа- ний, равно как и МСП, системы контроля должны соответствовать стратегиям. Эффективная реализация стратегий требует интеграции оперативных планов и контроля (Shirley и Wolf, 1994). Оперативные планы должны согласовываться с реализуемыми бизнес-стратеги- ями; при этом следует иметь в виду, что малый бизнес в основном действует на основе оперативных планов. Поэтому в рамках МСП деятельность по контролю должна быть напрямую связана с опера- тивными планами. Так что повседневная задача управления малым бизнесом имеет непосредственное отношение к стратегическому плану. Процесс контроля Глагол «контролировать» означает проверять, тестировать или сличать, а также применять ограничения. Существительное «кон- троль» значает состояние или меру власти и влияния. Процесс кон- троля предполагает постоянную оценку организационной деятель- ности; этот процесс тесно связан с организационной структурой и стилем руководства. Посредством процесса контроля стратеги уста- навливают, выполняются ли организационные задачи и цели. По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно: • установления стандартов деятельности; • оценки эффективности деятельности; • выявления отклонений; • совершенствования контролируемой системы. Организационный контроль представляет собой сравнение сис- тематической оценки действий организации с установленными ор- ганизационными стандартами, выявление отклонений от стандартов 294
и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совер- шенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельно- сти. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных пока- зателей. В целом гораздо проще установить и использовать для оценки количественные показатели нежели качественные. Приме- рами количественных показателей эффективности деятельности компании могут быть объем продаж, объем производства, прибыль на инвестированный капитал, размер прибыли. На втором этапе контроля проводится оценка фактической дея- тельности организации. На этом этапе подготавливаются докумен- ты, позволяющие определить эффективность деятельности органи- зации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эф- фективность работы. Например, отчет о прибылях и убытках отра- жает объем продаж, операционные затраты, чистую прибыль или убыток за отчетный период. Проблемы, как правило, возникают при попытках оценить качественные аспекты выполненных работ. Однако такие управленческие инструменты, как TQM (всеобщее управление качеством), могут служить полезной альтернативой при оценке качественных аспектов деятельности организации. На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактиче- ских и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются воз- можные несоответствия между стандартами (нормативами) и заре- гистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно дос- тигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится. Предположим, например, что компания малого бизнеса наметила увеличить за первое полугодие объем продаж на 15%. В конце этого периода финансовые отчеты свидетельствуют о повышении объема продаж со £100 000 до £120 000. Таким образом, увеличение этого показателя указывает на то, что целевой объем продаж достигнут. Последний этап процесса оценки и контроля связан с совер- шенствованием системы и осуществлением корректирующих дейст- вий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявле- ны отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может при- вести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности. Как показано на рис. 8.1, если компания не смогла достичь установленных стандартов, руководители могут придти к выводу, что стандарты либо были установлены неверно, либо за- вышены или занижены. Стратегическая оценка и контроль — это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль — 295
это важнейший элемент предпринимательства. Konsynski (1993) по- лагает, что при оценке стратегического соответствия следует учиты- вать механизм осуществления этого критически важного управлен- ческого процесса или, если угодно, обязанности. Те системы, что обеспечивают соответствие стратегическому направлению компа- нии, можно считать ключевыми элементами для стратегического контроля. Рис 8.1 Процесс контроля Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегиче- ского контроля С1ратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффектив- ность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стан- дарты, сгратеги должны определить базовые предпосылки, страте- гические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, что- 296
бы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему. Типы стратегического контроля Если считать, что процесс стратегического менеджмента вклю- чает разработку и реализацию стратегии, мы можем наблюдать че- тыре типа стратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контроль исходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контроль непредвиденных обстоятельств и контроль реализации (Pearce и Robinson, 2000). Первые два типа контроля распространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализации стратегий, тогда как два последних охваты- вают только период их реализации. Рассмотрим каждый тип страте- гического контроля. Резюме 8.2 Типы стратегического контроля Существуют четыре типа стратегического контроля процесса стратегиче- ского менеджмента: • стратегическое наблюдение; • контроль исходных условий; • контроль непредвиденных обстоятельств; • контроль хода реализации стратегии. Первые два типа контроля охватывают как процесс разработки, так и сам ход реализации стратеги, тогда как два последних связаны исключительно с практикой применения стратегии. Стратегическое наблюдение Стратегическое наблюдение представляет собой общий, несфо- кусированный тип контроля, позволяющий отслеживать весь про- цесс реализации стратегии и управлять им. Иными словами, это — мониторинг критических факторов внешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние на стратегический процесс. Как точно определили Schreyogg и Steinmann, «стратегиче- ское наблюдение призвано осуществлять мониторинг широкого спектра фактов и событий внутри фирмы и за ее пределами, кото- рые могут влиять на ход реализации стратегии (1987). Стратегиче- ское наблюдение позволяет руководителю фирмы осуществлять контроль над стратегией в целом. Его инструментом может служить систематическое сканирование среды бизнеса, которое поможет 297
стратегам фирмы вовремя отслеживать крайне важные события и тем самым осуществлять общее наблюдение за деятельностью МСП. Контроль исходных условий Второй тип стратегического контроля носит название контроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии формируются на основе результатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и про- гнозов на будущее. Понятно, что те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Иными словами, стра- теги могут принять решение изменить текущую стратегию компа- нии, если одно или несколько базовых исходных условий претерпе- ли некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий страте- гам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем ис- ходных условий. Такие технологии идентификации исходных усло- вий, как поверхностные стратегические допущения (strategic assumption surfacing), помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых они строят стратегии. «Контроль исходных условий позволяет систематический и постоянно убеждаться в том, что исходные условия, на которых выстроена стратегия, до сих пор действенны» (Pearce и Robinson, 2000). Контроль исходных условий в первую очередь касается факторов внешней среды бизнеса и от- раслевых характеристик; в ходе его проведения стратеги и руково- дители компании оценивают, сохранили ли они свою действен- ность и не претерпели ли изменений (Mark, 1994). Как известно, успех бизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими, социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, на стратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, на разра- ботку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказыва- ют стратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных усло- вий позволяет стратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлять реализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными в постоянно действующий монито- ринг, периодически проверяющий и обновляющий параметры исход- ных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когда тре- буется пересмотр действующей стратегии (Mark, 1994). Контроль хода реализации стратегии Контроль хода реализации стратегии — это третий из рассматри- ваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух 298
типов, которые затрагивают как разработку, так и реализацию стра- тегии, этот тип контроля непосредственно относится к процессу реа- лизации стратегии как в мелких, так и в крупных организациях. Реа- лизация стратегии — это процесс, при помощи которого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этот тип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, которые предпринимаются в течение длительного периода времени, позволяя постадийно (поэтапно) оценивать ход реализации страте- гии. «Контроль хода реализации стратегии призван выявлять необхо- димость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов ее поэтапной реализации» (Pearce и Robinson, 2000). Контроль хода реализации стратегии позволяет установить не- обходимость переоценки текущего стратегического направления движения компании в свете достигнутых ею результатов (Mark, 1994). Он, как правило, принимает форму оценки промежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается в сопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченны- ми вехами. Этот тип стратегического контроля может использовать- ся для текущих корректировок реализуемой стратегии, для установ- ления требуемого уровня обеспечения ресурсами или для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца или стоит пересмотреть саму стратегию. Контроль непредвиденных обстоятельств К этому виду стратегического контроля прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно стал- кивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут ока- зать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фир- мы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредви- денные обстоятельства. Стратегия и эффективность деятельности компании Как мы уже говорили, типичная система стратегического кон- троля руководит, оценивает и обеспечивает мониторинг выполне- ния компанией стратегических целей и задач. Она позволяет на- правлять действия компании в течение длительного периода време- ни, оценивать и измерять эффективность ее деятельности. Тради- ционный подход заключается в оценке эффективности отдельно взятой компании по ее способности достичь и превзойти заранее 299
заданные параметры деятельности (Smith, 1998). Эта модель порож- дает ряд проблем, в особенности касающихся оценки качественных параметров, или нематериального успеха деятельности компании: укрепления корпоративного имиджа, компетентности в сфере при- меняемых технологий, эффективности обучения, поддержания кор- поративной культуры и морального климата. Но особенно трудная задача — оценить организационную эф- фективность компаний, действующих в административной сфере и в сервисе, поскольку результаты их деятельности носят преимуще- ственно нематериальный характер. В литературе, посвященной стратегическому планированию, общепризнанна неразрывная взаи- мосвязь между формулированием стратегических целей и ключевы- ми факторами успеха. Поэтому оценка организационной эффек- тивности в той или иной форме должна быть связана с оценкой эффективности деятельности в сравнении с конкурентами. Однако критические факторы, определяющие организационный успех, мо- гут зависеть от многих переменных, среди которых далеко не все можно оценить или выразить в количественной форме. Если осу- ществить общую оценку эффективности трудно, компании ограни- чиваются оценкой нескольких количественных показателей дея- тельности, просто потому, что альтернативы слишком трудны для практического осуществления. По этой причине компании часто игнорируют такой параметр своей деятельности, как инновации. При оценке параметров финансовой эффективности компании часто используют такой простой показатель, как прибыль на инве- стированный капитал. Сейчас же возникает вопрос: а достаточно ли этого? Дело в том, что проблемы, связанные с цикличностью и применяемыми методами учета, могут существенно затруднить со- поставления даже в рамках одной отрасли. Однако имеются достаточные основания утверждать, что руко- водство компаний не должно прибегать к манипулированию крат- косрочными финансовыми показателями, чтобы обеспечить высо- кую цену акций в долгосрочном периоде, особенно если акции компании составляют часть вознаграждения ее руководителей. Имеются специальные методики, разработанные для более досто- верной оценки эффективности деятельности компании, в частно- сти, такие, как модель формулы Z, подход на основе трех Е и мо- дель сбалансированной оценки результатов деятельности. Модель формулы Z По формуле Z оценивается финансовая эффективность деятель- ности компании. По сравнению с такими финансовыми показате- лями, как цена акций и прибыль на инвестированный капитал, ко- торые слишком узки и не могут полностью отразить общую финан- 300
совую эффективность деятельности компании, рассматриваемая формула представляет собой интегрированную оценку финансовой деятельности. Она позволяет совокупно оценить ряд финансовых показателей, объединяя их в одну формулу, и эта формула может использоваться для прогнозирования финансовых показателей в МСП. Например, модель Taffler (1982) объединяет четыре показате- ля финансового «здоровья» компании, учитывая при этом лучшие и худшие показатели других компаний в отрасли: Z = а + b • Х| + с • Х2 + d • Х3 + е • хд, где Х| — прибыльность, равная прибыли до уплаты налогов, деленной на краткосрочные обязательства; Х2 — оборотный капитал, т.е. текущие оборотные активы, деленные на общий объем обязательств; л'з — соотношение собственных и заемных средств, т.е. отношение краткосрочных обязательств к обшей стоимости активов; х» — ликвидность, измеряемая периодом времени, в течение кото- рого компания может обойтись без заемных средств; а, /?, с, d, е — взвешенные показатели, полученные в результате ли- нейного дискриминантного (классифицирующего) анализа выборки самых успешных и выборки самых неуспешных компаний отрасли. Таким образом, мы видим, что четыре показателя финансовой деятельности компании сочетаются в формуле со взвешенными значе- ниями показателей успешных и терпящих кризис компаний отрасли. Значение Z может быть положительным, если компания имеет устой- чивое финансовое положение, и отрицательным, если она испытывает финансовые трудности. Однако эта модель несовершенна (Morris, 1998), поскольку, как и все аналогичные модели, она несколько пре- увеличивает возможность провала в будущем в связи с тем, что в группу бедствующих часто попадают компании, испытывающие вре- менные трудности, а не находящиеся на грани провала. Но в то же время формула Z дает нам возможность оценить общую финансовую эффективность компании и тем самым ранжировать все компании отрасли или страны. Она призвана определять кредитоспособность компаний и оценивать возможность долгосрочного выживания, хотя и не дает возможности оценить, насколько благополучной будет компа- ния. Поскольку рассматриваемая формула ограничивается только фи- нансовыми показателями, хотя и охватывает широкий спектр показа- телей баланса, счета прибылей и убытков, ее ценность как мерила об- щеорганизационной эффективности остается под вопросом. Подход на основе трех Е Если предыдущий инструмент оценки организационной эффек- тивности основывается исключительно на финансовых показателях. 301
то подход на основе трех Е связан с учетом нефинансовых показате- лей деятельности компании (рис. 8.2). Подход на основе трех Е со- держит: • производительность (от англ. Efficiency, прим, пер.) — опреде- ляемую тем, как используется оборудование и какова произ- водительность труда работников; • экономию (от англ. Economy), связанную с оптимальным ис- пользованием ресурсов; • эффективность (от англ. Effectiveness), связанную с достигну- тыми результатами. Этот подход особо полезен как основа при разработке совокуп- ности взаимосвязанных нефинансовых индикаторов. Экономия Эффективность Рис. 8.2. Модель трех Е Производительность Карта сбалансированной оценки В этой карте объединены как чисто финансовые показатели, свидетельствующие о результатах уже предпринятых действий, так и нефинансовые оперативные показатели организационной эффек- тивности, указывающие на степень удовлетворенности потребите- лей, оценивающие внутренние процессы, корпоративные иннова- ции и важные виды деятельности (рис. 8.3), — словом все факторы, определяющие финансовую эффективность компании в будущем (Wheelen и Hunger, 1998; Kaplan и Norton, 1998). Сбалансированная оценка результатов деятельности указывает альтернативы, которые могут привести к улучшению организационной эффективности. Ав- торы модели, Kaplan и Norton, в серии статей выводят этот много- вариантный подход, который диктует необходимость рассматривать бизнес как с внешней стороны, так и со стороны его внутренних процессов. В рамках требований данной модели руководство ком- пании должно устанавливать цели или определять задачи в каждой из указанных ниже областей. 302
как мы должны выглядеть в гла- зах акционеров, чтобы финан- сово преуспе- вать? Финансовая область: Задачи Пока- затели Цели Иници- ативы L. .. г------— С точки зрения потребителей: какими мы дол- жны представ* ляться потреби- телям, чтобы достигнуть разработанного нами стратеги- ческого видения? Задачи Пока- затели Цели Иници- ативы ............. ..... Внутренние процессы: Стра- теги- ческое виде- ние и тегия в каких бизнес- процессах мы должны пре- восходить кон- курентов, чтобы удовлетворить наших акционе- ров и потребите- лей? Задачи Пока- затели Цели Иници- ативы ............ .......... L......... каким образом мы дол- жны поддерживать нашу способность к изменению и совер- шенствованию. чтобы достигнуть разработан- ного нами стратеги- ческого видения? Обучение и совершенствование. -1 _ Пока- Задачи ! ! затели 1 Г Цели Иници- ативы " 1 1 1 t 1 . ». L.. -------- j............ i 1 1 ...L ... ... j.. ... 1 1 » 1 1 Рис. 8.3. Карта сбалансированной оценки результатов деятельности, объединяющая показатели эффективности деятельности
• Финансовая область: какое мнение о нас складывается у ак- ционеров? • С точки зрения потребителей: как нас воспринимают потребители? • Внутренние процессы: в чем мы можем превосходить конку- рентов? • Инновации и обучение: можем ли мы продолжать совершен- ствоваться и создавать ценность? В рамках каждого направления каждая цель, равно как и задачи и инициативы, могут измеряться одним или несколькими показате- лями. Можно считать, что это ключевые показатели эффективности деятельности компании, существенно важные для достижения же- лаемого стратегического положения. Карта сбалансированной оценки дает руководителю компании возможность рассматривать свой бизнес с этих четырех точек зрения. Kaplan и Norton (1998) утверждают, что информация, получае- мая представителями высшего руководства в рамках сбалансиро- ванной оценки результатов деятельности, удобна тем, что сокраща- ет число критически важных показателей и тем самым предотвра- щает информационную перегрузку руководства. Компании часто страдают от необходимости отслеживать слишком многие показате- ли деятельности. Карта сбалансированной оценки результатов дея- тельности позволяет сосредоточить внимание на небольшом числе показателей, но именно тех, которые играют самую важную роль в достижении компанией успеха. Рассмотрим по отдельности значе- ние этих четырех областей. Цели и показатели Сейчас корпоративные миссии многих компаний сосредоточены на клиентах. «Быть первыми в предоставлении ценности клиентам», — так звучит типичная корпоративная миссия. Поэтому высшее руко- водство сосредоточивает главное внимание на том, насколько эф- фективно действует компания с точки зрения ее клиентов. И здесь на помощь приходит карта сбалансированной оценки результатов деятельности, которая позволяет руководству перевести общие сло- ва корпоративной миссии об обслуживании клиентов в плоскость конкретных показателей, отражающих факторы, на самом деле важные с точки зрения клиентов (Kaplan и Norton, 1998). В целом клиенты больше всего интересуются четырьмя факторами: време- нем, качеством, эффективностью работы и стоимостью обслужива- ния. Поэтому, чтобы карта сбалансированной оценки принесла пользу, компании необходимо точно сформулировать цели, опреде- ляющие время, качество, эффективность и стоимость обслужива- ния, а затем установить для каждой из целей конкретные показате- 304
ли. Показатели, в основу которых положены требования клиентов, имеют важное значение, но они должны быть сформулированы так, чтобы можно было понять, что конкретно следует предпринимать внутри компании для удовлетворения ожиданий клиентов. Резюме 8.3 Чем карта сбалансированной оценки полезна стратегам МСП Она объединяет несколько точек зрения на деятельность организации: финансовую, точку зрения клиентов, взгляд на внутренние процессы, ин- новации, организационное обучение. Она помогает руководителям: • понять многочисленные взаимосвязи и взаимозависимости в пределах организации; • выйти за пределы традиционных представлений о функциональных барьерах; • усовершенствовать процессы принятия решений и решения проблем. Карта сбалансированной оценки позволяет компании двигаться вперед в желаемом направлении, а не сползать назад. Менеджеры компаний должны сосредоточить внимание на тех критически важных внутренних операциях, которые позволяют компании удовлетворить потребности клиентов. Эту возможность им обеспечивает вторая часть карты сбалансированной оценки. Разработанные для нее показатели внутренней стороны деятельно- сти должны иметь в своей основе самые важные процессы, оказы- вающие наибольшее влияние на такие факторы удовлетворенности клиентов, как время, качество, степень квалификации работников, производительность труда. Здесь заодно компания выбирает, в ка- ких процессах и областях компетентности она должна всех превос- ходить и какими показателями это следует измерять. Названные показатели, измеряющие уровень удовлетворенности потребителей и эффективность внутренних процессов, задают па- раметры, которые с точки зрения компании имеют критическое значение в борьбе с конкурентами. В то же время все обостряю- щаяся конкуренция, принимающая глобальный масштаб, ставит перед каждой компанией требование постоянно совершенствовать продукты и уметь быстро представлять рынку абсолютно новые продукты с более широкими возможностями. И в этих условиях способность компании к инновациям и к обучению становится на- прямую связанной с общей ценностью компании. Таким образом, компания может проникнуть на новые рынки и увеличить свои до- ходы и прибыль только за счет способности запускать новые про- дукты, создавать больше ценности для потребителей и всячески улучшать показатели оперативной деятельности. Иными словами, только так компания может расти и наращивать капитал акционеров. 305
Наконец, показатели финансового благополучия показывают, влияют ли избранная компанией стратегия и ее реализация на при- быльность, рост и биржевую стоимость ее акций. Если принять в расчет особенности нынешней среды бизнеса, то следует ли пред- ставителям высшего руководства рассматривать свой бизнес с чисто финансовых позиций? Некоторые заходят еще дальше, критикуя финансовые показатели, утверждая, что изменились условия конку- ренции, а потому традиционные финансовые показатели уже не могут свидетельствовать о степени удовлетворения клиентов, о ка- честве продукта, уровне мотивации работников, о длительности всего производственного цикла. С их точки зрения финансовая эффективность деятельности компании есть прямой результат опе- ративной деятельности компании, финансовый успех должен быть логическим следствием успешного выполнения основных видов деятельности компании (Kaplan и Norton, 1998). Таким образом, показатели эффективности деятельности ком- пании должны высвечивать каждую из четырех областей карты сба- лансированной оценки. Например, Smith выделяет 15 таких показа- телей: финансовые потоки (потоки денежной наличности), рост объема продаж, доля рынка, поступления от продажи новых про- дуктов, своевременность доставки покупателю, партнерство на ос- нове сотрудничества, классификация применяемых технологий, временной цикл, себестоимость единицы продукции, производи- тельность, выход продукции, время на разработку инноваций, вре- мя на маркетинг, время, затрачиваемое на единицу продукции, специализация. Основная часть этой информации отслеживается в ходе работы, многие данные можно получить из внутрифирменных источников. Недостающую информацию можно почерпнуть из об- следования клиентов, бенчмаркинга и сопоставлений с другими компаниями. Методы оценки эффективности деятельности компа- нии, заложенные в карте сбалансированной оценки, могут помочь преодолеть препятствия в краткосрочном плане, но все же не дают четкого представления о сравнительной важности каждой из четы- рех обследуемых областей, что позволило бы вывести удовлетвори- тельный метод надежного обеспечения «организационной эффек- тивности». Неясным остается и вопрос сопоставимости, поскольку разные рыночные ситуации, стратегии продукта и особенности конкурентной среды требуют совершенно различных карт сбалан- сированных оценок. Выводы • По традиции процесс контроля включает в себя четыре взаи- мосвязанных вида деятельности: определение стандартов дея- 306
тельности, оценку эффективности деятельности, выявление отклонений и совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратеги должны опреде- лить, каковы стандарты (нормативы) деятельности. Стандарты могут иметь количественный, качественный характер или представлять собой их сочетание. На втором этапе осуществ- ляется подготовка документов, позволяющих оценить эффек- тивность деятельности компании: формальных финансовых отчетов, оценки эффективности работы, в частности, отчета о прибылях и убытках. На третьем этапе процесса контроля пу- тем сравнения фактических показателей работы с норматив- ными, заранее установленными, выявляются возможные от- клонения. Последний, четвертый этап, связан с совершенст- вованием существующей системы и проведением корректи- рующих мероприятий. Стратегический контроль включает отслеживание хода реали- зации стратегии, выявление проблем или необходимости кор- ректировки тех исходных параметров, на основании которых разработана стратегия, а также внесение в действующую стра- тегию необходимых изменений. Это действия по руководству процессом реализации стратегии, когда ее конечный результат еще не известен, поскольку она может быть рассчитана на не- сколько лет. Существуют четыре типа стратегического контроля процесса стратегического менеджмента: стратегическое наблюдение, контроль исходных данных, контроль непредвиденных обстоя- тельств и контроль хода реализации стратегии. Если первые два типа контроля охватывают как разработку, так и реализа- цию стратегии, то два последних связаны только с практиче- ским осуществлением стратегии. Для того чтобы с большей достоверностью оценить эффек- тивность деятельности компании, разработаны специальные методики, в частности: модель формулы Z, подход на основе трех Е и карта сбалансированной оценки результатов деятель- ности. Формула Z разработана специально для оценки финан- совой эффективности деятельности компании; она дает интег- рированный показатель, по которому можно судить о финан- совой эффективности деятельности. Ее смысл в том, что она объединяет в одной формуле ряд финансовых показателей. Эта формула может быть использована для прогнозирования основных финансовых показателей МСП, равно как и воз- можной финансовой неэффективности компании в будущем. Подход на основе трех Е позволяет судить об эффективности деятельности компании по нефинансовым показателям ее дея- тельности, в том числе производительности, экономии, эффек- 307
тивности. Эта методика чрезвычайно полезна для разработки совокупности взаимосвязанных нефинансовых показателей, специально предназначенных для конкретной цели компании. • Карта сбалансированной оценки результатов деятельности, как система стратегического контроля, объединяет финансо- вые и нефинансовые показатели, позволяющие оценить эф- фективность работы компании. Характерно то, что в центре карты находятся стратегическое видение и стратегия органи- зации, а не контроль как таковой. В ней устанавливаются це- ли, и при этом исходят из того, что люди, работающие в орга- низации, будут придерживаться того подхода и предпринимать те действия, которые необходимы для достижения этих целей. Показатели, отраженные в карте, объединяют усилия всех ра- ботников организации, направляя их в сторону выработанного стратегического видения. Учитывая финансовые показатели деятельности компании, точку зрения клиентов, происходя- щие в компании внутренние процессы, инновационные про- цессы и вопросы организационного обучения, карта сбалан- сированной оценки результатов деятельности помогает руко- водителям лучше понять многие взаимосвязи в рамках орга- низации. Это позволяет преодолевать традиционные представ- ления о функциональных барьерах и в конечном итоге улуч- шает процессы выработки решений и преодоления проблем. Таким образом, карта сбалансированной оценки помогает компании двигаться вперед в выбранном направлении, а не сползать назад. Вопросы для обсуждения 1. Какое определение вы дадите стратегическому контролю? 2. Объясните основные этапы традиционного процесса страте- гического контроля. 3. Расскажите о четырех типах стратегического контроля. Сгруп- пируйте их по охвату деятельности организации и обоснуйте свое мнение. 4. Разъясните сущность и методы стратегического наблюдения и контроля исходных данных. 5. В чем заключаются особенности контроля хода реализации стратегии в МСП? 6. Что представляет собой контроль непредвиденных обстоя- тельств? Приведите примеры. 7. Каким образом можно оценить эффективность деятельности МСП? Перечислите существующие методики и укажите раз- личия между финансовыми и нефинансовыми методиками. 308
8. Объясните, как применять карту сбалансированной оценки результатов деятельности, каковы ее преимущества и особен- ности применения в МСП. Библиографический список Hagen, A. R, Hassan, М. Т. and Amin, S. G. (1998) Critical strategic leader- ship components: an empirical investigation, Advanced Management Journal, 63 (3), 39-44. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1996) Linking the balanced scorecard to strategy, California Management Review, 39 (1), 53—79. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1998) The balanced scorecard: measures that drive performance, in R. G. Dyson and R A. O'Brien (1998) Strategic Devel- opment, John Wiley & Sons Ltd, Chichester. Konsynski, B. R. (1993) Strategic control in the extended enterprise, IBM Systems Journal, 32 (I), 111. Lysons, A. and Hatherly, D. (1996) Predicting a taxonomy of organisational effectiveness in UK higher educational institutions. Higher Education, 32 (I), 23—39. Mark, K. F. (1994) Matching business-level strategic controls to strategy: impact on control system effectiveness. Journal of Applied Business Research, 10 (1), 25. Mockler, R. J. (1984) The Management Control Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Morris, R. D. (1998) Forecasting bankruptcy: how useful are failure predic- tion models?, Management Accounting, May, 17—24. Pearce, J. A. and Robinson Jr, R. B. (2000) Strategic Management: Formula- tion, Implementation, and Control, 7th edn, McGraw Hill, New York. Schreyogg, G. and Steinmann, H. (1987) Strategic control: a new perspec- tive, Academy of Management Review, 12(1), 101. Shirley, D. J. and Wolf, D. R. (1994) Strategic control systems for quality: an empirical comparison of the Japanese and US electronics industry, Journal of International Business Studies, 25 (2), 275. Smith, M. (1998) Measuring organisational effectiveness, Management Ac- counting, 76 (9), 34—36. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, Prentice Hall International Limited, London. Taffler, R. J. (1982) Forecasting company failure in the UK using discrimi- nant analysis and financial ratio data, Journal of the Royal Statistical Society (Se- ries A), 145 (3), 28—34. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison Wesley Longman Inc., New York. 309
Функциональные стратегии на малых и средних предприятиях Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • разъяснить особенности применения маркетинговых стратегий в малом бизнесе; • рассказать о процессе маркетинговых исследований и его роли в разра- ботке эффективной маркетинговой стратегии для МСП; • определить компоненты маркетингового комплекса для малого бизнеса; • обсудить стратегии ценообразования: • объяснить значение рекламных стратегий для МСП; • объяснить значение стратегий финансирования за счет выпуска ценных бумаг; • разъяснить суть применения в малом бизнесе стратегии привлечения средств за счет займов; • понять особенности управления человеческими ресурсами в малом бизнесе; • объяснить, как на МСП разрабатываются стратегии, связанные с челове- ческими ресурсами. Главная цель этой главы — рассмотреть и обсудить функциональные стратегии, применимые к среде МСП. Вначале будет рассмотрена марке- тинговая стратегия как ключевая для компаний малого бизнеса. Затем мы рассмотрим стратегии в области ценообразования и рекламные стратегии, а также и соответствующие каждой из них тактики. После этого займемся анализом современных теорий и попыток выработать детали финансовых стратегий, предназначенных для МСП. Глава завершается обсуждением стратегий, касающихся человеческих ресурсов и их применимости в малом бизнесе. Введение В пределах организации стратегия разрабатывается на трех уровнях. Первый уровень, корпоративная стратегия, формулируется на самом верхнем этаже организации. Бизнес-стратегии, как прави- ло, разрабатываются и осуществляется практически на уровне неза- висимых подразделений бизнеса. И наконец, функциональные стратегии разрабатываются и применяются на функциональном и оперативном уровнях организации. Совершенно необходимо, чтобы 310
все три уровня стратегий в организации были взаимосвязанны и согласованны (рис. 9.1). Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Функциональная стратегия Рис 9.1. Уровни стратегии в организации В малом бизнесе его владелец-руководитель или управляющий должен быть стратегом наивысшего уровня, за которым остается принятие окончательного решения. В этой главе буду! рассмотрены стратегии функционального уровня на МСП. Функциональные стратегии можно определить как «подход, выработанный на функ- циональном уровне для реализации корпоративных целей и страте- гии, равно как и целей и стратегии независимого подразделения бизнеса за счет максимизации производительности ресурсов» (Wheelen и Hunger, 1998). В рамках МСП маркетинговые, финансо- вые стратегии, а также стратегии управления человеческими ресур- сами относятся к функциональным стратегиям. В этой главе все они будут рассмотрены. Функциональные стратегии в области маркетинга на МСП Маркетинг, по всей вероятности, может считаться основным стратегическим звеном МСП (Shuman и Seeger. 1986). Малый биз- нес имеет шанс на выживание, только если способен разработать эффективный маркетинговый план для своих продуктов и услуг. Как мы уже говорили, к крайне важным факторам организационно- го успеха малого бизнеса относятся такие его стратегические ресур- сы, как преданные работники, эффективная стратегия, а также гра- мотно разработанные маркетинговые планы. Однако в наши дни основную важность приобретают именно маркетинговые стратегии. Наблюдения показывают, чго успешность малого бизнеса всегда сопряжена с успешной маркетинговой стратегией и сосредоточени- ем на потребностях клиентов. Отсюда возникает ряд вопросов: что 311
такое маркетинговая стратегия? каким образом руководители мало- го бизнеса могут разработать успешную маркетинговую стратегию? каковы основные элементы успешной маркетинговой стратегии? Попробуем ответить на эти вопросы. Что такое маркетинг? Маркетинг часто путают с продажами. Важно сразу уяснить, что маркетинг связан не только с продажами или продвижением про- дукта или услуги. Продажи и продвижение составляют лишь часть более широкого по охвату маркетингового комплекса, т.е. програм- мы маркетинговых мероприятий, которые осуществляются одно- временно, оказывая влияние на рыночную конъюнктуру (Fields, 1999). Kotler и Armstrong определяют маркетинг как «социальный и управленческий процесс, при помощи которого индивидуумы и группы получают то, что им требуется и чего они хотят, посредст- вом создания и обмена друг с другом продуктами и ценностями» (Kotler и Armstrong, 1994). В отличие от этого продажа — это разви- тая форма искусства, предполагающая определенные виды деятель- ности, прямо влияющие на принятие потребителем решения о при- обретении продукта или услуги. Продажи — это подраздел марке- тинга, который выполняет лишь специфические действия, непо- средственно связанные с конкретным фактическим актом покупки (Fields, 1999). Определение маркетинга, предложенное Kotler и Armstrong, позволяет выделить пять основных элементов: 1) потребности, спрос и желания потребителей; 2) продукты; 3) ценность и удовлетворение; 4) операции и взаимоотношения обмена; 5) рынок. В основе концепции маркетинга лежат потребности человека. Человеческие потребности — это желания человека, обусловленные культурой и его индивидуальными особенностями. Люди удовле- творяют определенные аспекты этих потребностей, приобретая продукты и услуги. В этом контексте термином «продукты» обозна- чается все то, что предлагает рынок и что может способствовать удовлетворению потребностей или желаний потребителей. Корифеи маркетинга, Kotler и Armstrong утверждают, что потребители стал- киваются с разнообразными продуктами, которые могут удовлетво- рить их потребности, причем каждый продукт имеет свои специфи- ческие отличия и ценность. Человек принимает решение о выборе того или иного продукта, руководствуясь собственными предпочте- ниями, которые во многом определяются его восприятием ценно- сти продуктов. 312
Следующее важное понятие в рамках маркетинга — обмен, т.е. акт покупки чего-либо в обмен на что-либо другое, выполняющее функцию денег. Акт обмена совершается на рынке, который опре- деляется как набор фактических и потенциальных покупателей продукта. Kotler и Armstrong ставят знак равенства между концеп- цией маркетинга и циклом, состоящим из пяти названных элемен- тов, связанных между собой в цепочку. Именно поэтому они опре- деляют маркетинг как процесс, в котором человек покупает то, в чем нуждается, создавая продукты и обмениваясь ими с другими людьми. Разделяя маркетинг и продажи, они утверждают, что про- дажи начинаются с фабрики, тогда как маркетинг — с рынка. Функ- ция продажи сосредоточена на уже существующих продуктах, тогда как маркетинговая функция сосредоточена на потребностях и спросе клиентов. Продажи, как правило, заканчиваются получением прибы- ли за счет объема проданного, тогда как маркетинг завершается при- былью, полученной в результате удовлетворения потребителей. Определению роли маркетинга в МСП было посвящено множе- ство исследований. Так, Murdoch и его коллеги (2001) установили, что очень большое значение имеют представления о маркетинге руководителя МСП; в целом же владельцы—руководители или управляющие МСП должны уделять больше внимания маркетингу и сосредоточивать больше усилий в этой области. Исследование показало, что компании малого бизнеса имеют представление об изменениях, происходящих на их рынках, и о том, как это влияет на бизнес компании. Zimmerer и Scarborough (2002) определяют маркетинг в малом бизнесе как «процесс создания и поставки по- требителям желаемых продуктов и услуг, включающий все виды деятельности, направленные на завоевание лояльного отношения потребителей» (2002). Они утверждают, что секрет успешного мар- кетинга состоит в понимании потребностей, желаний и нужд кли- ентов, предложении им продуктов и услуг, которые их удовлетво- ряют, обеспечивая клиентам удобство и ценность. Резюме 9.1 Какое значение для малого бизнеса имеет маркетинг? Маркетинг отличается от продаж. Продажа — это процесс доставки това- ров с производства клиентам, тогда как маркетинг как концепция пред- ставляет собой доставку товара с рынка клиентам. Маркетинг в малом бизнесе определяется как «процесс создания и поставки потребителям желаемых продуктов и услуг, включающий все виды деятельности, направ- ленные на завоевание лояльного отношения потребителей» (Zimmerer и Scarborough, 2002). В МСП маркетинговая функция оказывает влияние на всю дея- тельность компании. Все прочие функциональные области компа- 313
нии, такие, как финансовая и производственная, должны быть ско- ординированы маркетинговым отделом (Bhide, 1994; Analoui и Karami, 2002). Например, проведя анализ рыночного спроса, отдел маркетинга определяет, какой тип продукта следует производить; после этого финансовый отдел выделяет необходимые финансовые ресурсы и составляет смету для поддержки и реализации желаемой маркетинговой стратегии. Отдел управления человеческими ресур- сами обеспечивает производство квалифицированными работника- ми. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматривать- ся как ключевая стратегия, позволяющая компании достичь ее ко- нечных целей. Мы установили, что тип маркетинга, применяемый малым предприятием, в большой степени зависит от стадии жиз- ненного цикла ее продуктов или услуг. Первая стадия жизненного цикла МСП — это начало деятель- ности. На этой стадии бизнес-деятельность сосредоточивается на ориентации на нужный продукт и завоевании признания этого про- дукта клиентами (Churchill и Lewis, 1983), так что маркетинговая функция должна соответствовать этим целям. Carson (1985) прихо- дит к выводу, что на первой стадии жизненного цикла в маркетинге компании преобладает реагирующий подход. Иными словами, ка- чество маркетинга и его влияние на компанию определяются тем, чего хотят потребители и тем, как рынок реагирует на их пожела- ния. По мере развития бизнеса маркетинг в основном характеризу- ется экспериментированием или апробированием разных маркетин- говых техник. Еще через несколько лет, когда бизнес достигает стадии зрелости, предприниматели уже успевают разработать свой собствен- ный маркетинговый стиль и маркетинговую практику (Boussoara и Deakins, 1999). Переживая все стадии жизненного цикла, МСП поочередно пере- ходит от практически неконтролируемого положения на рынке к от- носительно контролируемой маркетинговой ситуации. Считается, что к этой стадии маркетинг компании устанавливается в определенных границах. Предприниматель или владелец-руководитель на этом этапе уже четко представляет себе, какой тип маркетинга наиболее действе- нен, и начинает отдавать предпочтение тем типам маркетинга, кото- рые могут принести наибольший результат, не экспериментируя с но- выми неопробованными подходами (Carson и Gilmore, 2000). Маркетинговая стратегия Сам термин «маркетинговая стратегия» в рамках общей марке- тинговой функции трактуется по-разному. Исследования примене- ния маркетинга на МСП показывают, что на некоторых из них маркетинговую стратегию считают важным фактором, обеспечи- 314
вающим успех компании. Зато во многих других компаниях малого бизнеса маркетинг очень мало воспринимают как инструмент стра- тегического планирования; в этих компаниях сама концепция и практика маркетинга существуют в неявной форме и очень далеки от заранее запланированных усилий, направленных на достижение конкретных целей (Carson и Gilmore, 2000; Murdoch et al., 2001). По мнению большинства респондентов исследования, проведенного среди ирландских МСП, маркетинг представляет собой план дейст- вий или набор мероприятий, направленных на поддержку продаж. Как правило, эти действия не запланированы заранее, они пред- принимаются по оперативным решениям и очень часто страдают непоследовательностью реакции на рыночную ситуацию. Не следует забывать, что в настоящее время рыночные условия, а также потребности и пожелания клиентов подвержены частым и быстрым переменам. Деловая среда МСП становится все более не- устойчивой и турбулентной вследствие процессов глобализации и интернационализации бизнеса; поэтому руководитель малого биз- неса должен лучше понимать важность и влияние стратегического маркетинга на деятельность компании (Analoui и Karami, 2002). Не- смотря на то, что маркетинговая стратегия — не единственная функциональная стратегия компании, она частично перекрывается с общей корпоративной стратегией и маркетинговым подходом. Маркетинговая стратегия позволяет МСП определить свои целевые рынки и с учетом этого выбрать соответствующий подход к форми- рованию программы маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия учитывает спрос, потребности и пожелания клиентов и определяет, каким образом компания может их удовлетворить. Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стра- тегию в МСП, предприниматели и руководители малого бизнеса должны проявлять креативность и использовать инновации. Важ- ность эффективной маркетинговой стратегии ясна, однако возника- ет вопрос, каковы должны быть характеристики эффективной мар- кетинговой стратегии для МСП? Отвечая на этот вопрос, исследо- ватели Zimmerer и Scarborough (2002) выдвинули пять принципов разработки мощной и эффективной маркетинговой стратегии: • найти свою рыночную нишу и занять ее; • не просто продавать, но и привлекать; • стремиться стать уникальными; • придать индивидуальность своему бизнесу; • устанавливать связи с потребителями на эмоциональном уровне. Таким образом, при разработке своей маркетинговой стратегии МСП должны вначале определить свою рыночную нишу и сосредо- точиться на том, чтобы занять ее, избегая прямой конкуренции с крупными компаниями. Нишевая стратегия позволит МСП макси- мизировать преимущества, присущие малому бизнесу. Как уже от- 315
мечалось в гл. 5, сфокусированная стратегия более предпочтительна для малого бизнеса, нежели стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации. Руководителям МСП важно понять необходимость создания уникальной индивидуальности своей фир- мы путем разработки соответствующей стратегии своих маркетин- говых действий. Наконец, разрабатывая маркетинговую стратегию, не следует забывать, что ключевые факторы ее успеха — это уста- новление прочных глубоких связей с клиентами и своевременная реакция на изменения их потребностей и их пожелания. Эффек- тивная маркетинговая стратегия связана с достижением четырех главных целей: выявлением потребностей, пожеланий, спроса; вы- явлением целевого рынка; созданием конкурентного преимущества компании; выбором правильного сочетания маркетинговых средств. Резюме 9.2 Характеристики эффективной маркетинговой стратегии Эффективная маркетинговая стратегия для малых и средних предприятий касается: 1) определения потребностей, пожеланий и спроса со стороны клиентов; 2) выявления целевого рынка; 3) создания конкурентного преимущества компании; 4) выбора правильной программы маркетинговых мероприятий. Рассмотрим подробнее каждую из названных целей. Не будем забывать, что, прежде чем разрабатывать маркетинговый план, сле- дует ответить на два главных вопроса: для кого предназначен про- дукт или услуга (сегментация рынка) и чем должен стать продукт или услуга для тех, кто присутствует на рынке (позиционирование) Маркетинговые исследования в малом бизнесе Чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, снача- ла следует определить потребности, пожелания и спрос клиентов. Это можно сделать только при помощи рыночных (маркетинговых) иссле- дований. Маркетинговые исследования можно определить как инст- румент для получения достоверной информации, которая должна быть положена в основу маркетингового плана. Эти исследования должны включать систематический сбор, анализ и толкование информации, имеющей непосредственное отношение к рынку, потребителям и кон- курентам малого бизнеса (Hart и Tzokas, 1999; Zimmerer и Scarborough, 2002). Маркетинговые исследования дают ценную информацию об ожиданих, интересах, потребностях клиентов, которая нужна руково- 316
дителю МСП для разработки стратегии компании. Крупные компании регулярно проводят маркетинговые исследования, а в малом бизнесе с этим существуют крупные проблемы. Все значение и важность рыночных исследований для малого бизнеса раскрываются только тогда, когда руководитель начинает осознавать, что должен избегать ошибок, поскольку он не может их себе позволить из-за ограниченности ресурсов компании и напря- женности ее бюджета. По мнению Kotler и Armstrong (1994), руко- водители малого бизнеса часто полагают, что маркетинговые иссле- дования могут осуществлять только эксперты крупных компаний, хотя многие методики исследования, например, наблюдение, от- слеживание, экспериментирование, доступны и малым компаниям. Руководитель малого бизнеса может получить много ценной ин- формации о своем продукте и услуге, просто наблюдая за тем, что происходит вокруг. Так, руководитель мелкой типографии может наблюдать, какие методы рекламы используют его конкуренты, просто просматривая местные газеты. Руководители малого бизнеса могут также пойти по пути весьма недорогого, но очень эффектив- ного обследования клиентов. Например, владелец маленького рес- торанчика может получить отзывы посетителей о своем заведении и качестве блюд, просто прилагая к счету небольшой вопросник. Ме- неджеры могут также проводить собственные небольшие экспери- менты; например, помещая рекламу в разные печатные издания, менеджер местного спортивного клуба может легко выявить влия- ние на эффективность рекламы размера объявления, его стиля, час- тоты размещения. В упоминавшемся уже исследовании было установлено, что ни один руководитель обследованных МСП не использовал формальных методов сбора рыночной информации, но многие широко прибегали к неформальным методам. К числу этих методов можно отнести по- стоянное ознакомление с местной прессой, как общего профиля, так и специализированной, со специализированными торговыми и ори- ентированными на потребителя изданиями национального масштаба, поддержание связей с местной общественностью, в том числе член- ством в бизнес-клубах и торговых ассоциациях (Murdoch et aL, 2001). Таким образом, получается, что руководители МСП понимали важ- ность маркетинговых исследований для сбора данных, на основе ко- торых следует разрабатывать маркетинговые стратегии. Маркетинговые исследования и эффективность деятельности компании Маркетинговая информация и маркетинговые исследования во многом определяют успех компании (Handler, 1994; Helms et al., 317
1997). В недавнем времени предпринимались исследования, на- правленные на выявление значения маркетинговых исследований для эффективности деятельности компаний в малом бизнесе. Ряд исследований проводили в международном масштабе. Был сделан вывод, что маркетинговые исследования действительно определяют успех МСП. Одно из исследований британских МСП, участвующих в экспортной деятельности, показало, что чем больше данных на- капливали компании об инфраструктуре и текущей рыночной си- туации на своих экспортных рынках, тем более успешно они рабо- тали (эффективность измерялась в виде доли экспортных продаж и прибыли от экспортных операций относительно всего объема про- даж и обшей прибыли) (Hart и Tzokas, 1999). Авторы этого исследо- вания пришли к следующим выводам. • Чем больше проводилось формальных маркетинговых иссле- дований, тем выше становилась доля экспортных продаж и прибыли от экспорта. • Более высокий объем экспортной прибыли напрямую связан с моделями использования информации. Самое общее наблю- дение показывает, что решения, основанные на учете накоп- ленной информации, явно способствуют эффективности экс- портной деятельности. • Превентивный сбор информации об экспортных рынках и ее серьезное использование при принятии решений, касающихся экспорта, связаны с более высокой эффективностью экспорт- ных операций. • Использование экспортирующими МСП информации об ин- фраструктуре и общей информации о положении в странах- импортерах могут повысить прибыль от экспортных операций и их долю в общем объеме деятельности компаний-экспортеров. Авторы этой книги также проводили исследование взаимосвязи между сбором информации о деловой среде компании и ее эффек- тивностью на примере британских МСП (Analoui и Karami, 2002). Было установлено, что успешные МСП систематически проводят анализ деловой окружающей среды, прежде чем разработать бизнес- стратегии и маркетинговые планы. В успешных МСП придают большое значение анализу внешней деловой среды для выработки корпоративной стратегии. Малые фирмы, действующие менее ус- пешно, уделяют меньше внимания формальным и частым марке- тинговым исследованиям. Авторы выявили много разных выгод от проведения формальных или неформальных маркетинговых иссле- дований и анализа деловой окружающей среды. Было установлено, что для разработки и планирования бизнес-стратегий, повышения прибыли и темпов роста компании, а также для укрепления спо- собности компании реагировать на непредвиденные изменения среды деятельности в условиях турбулентности современных рын- ков совершенно необходима система сканирования. 318
Для повышения эффективности деятельности компании важное значение имеет то, насколько ее руководитель осведомлен о текущей стратегической ситуации. Если руководителю МСП явно не хватает ин- формации, если он не располагает достаточной информацией о деловой среде, его компания действует с малой эффективностью. В результате стратегическая осведомленность руководителя о потенциальных выгодах формального сканирования среды бизнеса становится важным фактором, определяющим успех и выживание МСП в долгосрочной перспективе. Процесс маркетинговых исследований Цель маркетинговых исследований — сбор данных для разра- ботки стратегического маркетингового плана. Маркетинговые ис- следования проводятся посредством последовательного выполнения ряда этапов: определения проблемы, которую следует решить, сбора соответствующей информации, ее анализа и выводов (Handler, 1994). Не будем забывать, что в сфере малого бизнеса все эти этапы могут быть как формальными, так и неформальными. Резюме 9.3 Маркетинговые исследования в МСП Маркетинговые исследования — это процесс, при помощи которого малое предприятие может определить, в чем состоят потребности, пожелания и спрос клиентов. Исследования связаны с формальным или неформаль- ным сбором и анализом информации, непосредственно относящейся к ма- лому предприятию, к его потребителям и конкурентам. Маркетинговые ис- следования проводятся в четыре следующих этапа: • постановки проблемы; • сбора информации; • анализа собранных данных; • выводов и интерпретации смысла полученной информации. Первый этап: постановка проблемы На первом этапе маркетингового исследования определяется проблема, что не всегда просто. Руководители и управляющие ма- лого бизнеса часто путают проблему с симптомом. Как правило, они до тех пор не представляют себе, в чем заключается проблема, пока не становится слишком поздно: пока не упадет объем продаж. Например, потеря потребителей свидетельствует о том, что у ком- пании есть проблема. В этом случае будет уже поздно проводить первое маркетинговое исследование, направленное на выявление 319
причин их потери и определение мер по восстановлению объема продаж. Иными словами, гораздо лучше установить практику регу- лярного проведения маркетинговых исследований, чтобы иметь возможность заранее предвидеть любую потенциальную проблему. Так что первая задача бизнеса — определение проблемы. Второй этап: сбор информации На этом этапе следует определить, каким образом будет осуществ- ляться сбор информации, с применением каких методов ее следует ана- лизировать, чтобы решить выявленную проблему. Будет ли это теле- фонный опрос? следует ли опрашивать клиентов? выявить гы и целевую группу и провести опрос ее членов? В рамках маркетинговых исследо- ваний применяют множество различных методов сбора информации (Malhotra, 1999). Информацию можно подразделить на две категории: первичную и вторичную. Первичную информацию можно собирать раз- личными методами, в том числе наблюдением, проведением опросов, анкетированием или из онлайновых обзоров. Уже замечено, что в усло- виях малого предприятия наиболее эффективно собирать информацию у индивидуальных потребителей путем личных бесед с ними, чтобы за- тем разработать маркетинговый план с учетом их пожеланий, требова- ний, мнений. Этот подход требует от руководителей МСП сбора и ана- лиза подробной информации о своих целевых клиентах (Malhotra, 1999). Первичную информацию можно собирать при помоши: • наблюдения; • анкетирования и опроса потребителей; • интервьюирования; • телефонного опроса; • обследования целевых групп; • отслеживания ежедневных трансакций. У каждого из этих методов имеются свои преимущества и не- достатки. Те, кто на МСП занимается маркетинговыми исследова- ниями, могут заранее выбрать наиболее подходящий метод или ис- пользовать несколько методов, чтобы получить первичную инфор- мацию. Для сбора вторичной информации можно использовать та- кие информационные ресурсы, как справочники бизнес-компаний, списки прямой рассылки, демографические данные, данные пере- писи населения, прогнозы, результаты предыдущих маркетинговых исследований, статьи в местной прессе, прочие местные источники информации, ресурсы интернета (Zimmerer и Scarborough, 2002). Третий этап: анализ собранных данных Собранную информацию в необработанном виде невозможно использовать для принятия решений или разработки бизнес- 320
планов. Сначала ее следует обработать и проанализировать, затем истолковать результаты. Глубина обработки и подробности толко- вания результатов зависят от типа информации и от сложности проблемы, решить которую призваны маркетинговые исследования. Для начала полезно в описательном виде проанализировать собран- ные сведения, затем представить выводы графически в виде диа- грамм, графиков, таблиц и проч. И только после этого можно при- ступать к анализу данных для поиска решения проблемы. Четвертый этап: выводы и интерпретация собранной информации Итак, для завершения маркетинговых исследований требуется сделать выводы и интерпретировать полученную информацию. В ма- лом бизнесе это гораздо более легкая задача, нежели в среде крупных компаний (Chasten et al., 1999). Например, предположим, что менед- жер малого предприятия, торгующего кухонной посудой, заметил, что за последнее время объем продаж начал несколько сокращаться. Руководство компании решило провести маркетинговые исследова- ния, чтобы выявить причины и устранить возникшую проблему. Бы- ла сделана выборка потребителей и с теми, кто попали в выборку, были проведены беседы. Изучив собранные материалы, руководите- ли компании поняли, что падение продаж происходит из-за отсутст- вия послепродажного обслуживания. Это натолкнуло руководство на мысль пересмотреть политику в отношении потребителей и ввести послепродажное обслуживание. Последовавший за этим рост продаж свидетельствовал о том, что бизнес успешно восстанавливается. Определение целевого рынка бизнеса На втором этапе разработки эффективной маркетинговой стра- тегии определяют свой целевой рынок — ту конкретную группу по- требителей, на которых рассчитаны продукты и услуги компании (Carson и Cromie, 1989; Bums, 2001). Предположим, например, что малое предприятие занято пошивом одежды, причем только муж- ской. Следовательно, его целевой рынок — потребители-мужчины, и маркетинговая стратегия должна исходить из их потребностей. Компании важно определить, каковы требования, пожелания и предпочтения мужчин в области одежды. Иными словами, компа- ния должна знать, кто ее клиенты. Определить целевой рынок ком- пании можно при помощи маркетинговых исследований, поскольку стратегический маркетинговый план должен основываться на чет- ком представлении о потребителе. Если компании неизвестно, ка- 321
кую именно группу мужчин она собирается обслуживать, она не сможет разработать и реализовать маркетинговую стратегию, кото- рая принесет ей успех. Таким образом, точно сформулированные представления о целевых группах потребителей — важнейшая пред- посылка для разработки стратегического маркетингового плана (Hanlon и Scott, 1995). Некоторым малым предприятиям не удается выявить свой целевой рынок или они отказываются от него, считая слишком узким; но вся ирония состоит в том, что именно компа- нии малого бизнеса в наибольшей степени приспособлены для ох- вата небольших сегментов рынка, не принимаемых в расчет их бо- лее крупными соперниками, или слишком мелких и поэтому не- прибыльных для конкурентов (Zimmerer и Scarborough, 2002). Малые предприятия не могут позволить себе совершать круп- ные ошибки из-за недостатка финансовых средств и бюджетных ограничений. Поэтому они просто обязаны четко представлять себе своих целевых потребителей. Однако в некоторых случаях выявить целевой рынок весьма трудно. Например, компании, производящие компьютерные игры, всегда ориентировались на детей как на сво- его основного потребителя. Однако в последнее время вследствие быстрого развития компьютерной графики и компьютерных техно- логий стали появляться игры с более реалистичной графикой и со- временным быстродействием, — а это означает, что они могут те- перь предназначаться не только детям, но и взрослым. Следует отметить, что малые предприятия находятся в крайне невыгодном положении с точки зрения конкуренции с более круп- ными компаниями. Мелкой, только развивающейся компании трудно успешно конкурировать с крупными, известными на рынке компаниями и брендами до тех пор, пока она не поймет, как ее более крупным соперникам удается поддерживать устойчивое пре- имущество аналогичных продуктов или услуг. Их доминирование на рынке, идеи, инновации проистекают из одного источника: ква- лификации их работников (Pangarkar и Kirkwood, 2002). МСП, страдающим от недостатка финансовых ресурсов, помо- жет разработка стратегии, сфокусированной на конкретном рыноч- ном сегменте. Иными словами, МСП выгодно сосредоточить уси- лия на конкретном сегменте рынка. Развивающийся бизнес стре- мится сфокусировать усилия скорее на продукте или услуге, нежели на имеющихся в его распоряжении ресурсах знаний. Хорошим примером может послужить рыночная ниша. В целом концепция целевого рынка связана с понятием дифференциации. Малое пред- приятие может завоевать конкурентное преимущество на рынке за счет дифференциации своих продуктов и сосредоточения на опре- деленной рыночной нише. При этом малое предприятие должно непременно научиться у своих крупных соперников формировать 322
динамичную внутреннюю среду обучения, которая может дать толчок инновациям, усилить рыночную позицию предприятия и выработать реальное конкурентное преимущество (Pangarkar и Kirkwood, 2002). Выявление конкурентных преимуществ Маркетинговая стратегия должна исходить из факторов, на ко- торых МСП могут выстроить свою конкурентоспособность на рын- ке (Carson et al., 1995). Конечной целью любого стратегического маркетингового плана является удовлетворение клиентов. Конку- рентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовле- творения клиентов, определяет успех компании. Предприниматели, добившиеся успеха, сумели правильно использовать преимущества малого размера их компаний для создания конкурентоспособности, позволяющей переигрывать более крупных соперников. МСП могут выстраивать конкурентное преимущество на разных основах. Как уже отмечалось, сосредоточение внимания на потреб- ностях и пожеланиях клиентов может помочь малому предприятию развить конкурентоспособность. В одном из недавно проведенных исследований были сопоставлены две категории ресурсов малого предприятия, позволяющие создать конкурентное преимущество (Bagchi-Sen и Kuechler, 2000). Эти специалисты пришли к выводу, что конкурентное преимущество основывается на гибкой специали- зации, например, специализации услуг для конкретных групп кли- ентов, на быстроте поставок, на сотрудничестве с обслуживающими компаниями других производителей, а также на уникальных квали- фикациях. Взаимодействие с потребителем лицом к лицу продолжа- ет считаться самой предпочтительной формой оказания услуг не- смотря на то, что в последнее время широкое развитие получили формы обслуживания через локальные сети и прочие средства ин- формационных технологий, взятые на вооружение активными, функционально диверсифицированными или международными компаниями. Другие исследователи утверждают, что источниками конкурентоспособности малого бизнеса должны стать позициони- рование и четкое понимание потребностей клиентов. Так, Hatch и Zweig (2001) утверждают, что существенными компонентами ус- пешной стратегии могут быть: • уникальная позиция на рынке; • хорошо обороняемая позиция на рынке; • четкое понимание потребностей клиентов на четко опреде- ленном, значимом целевом рынке. Другие исследователи изучали влияние мероприятий, направ- ленных на управление качеством, на создание конкурентного пре- имущества малого предприятия (Kuratko et al., 2001). Они утвер- 323
ждают, что для завоевания малым предприятием конкурентного преимущества важны семь факторов, перечисленных ниже. 1. Стиль руководства: как видно из материалов гл. 7, источни- ком конкурентного преимущества малого бизнеса может быть стиль руководства. Именно он определяет, как руководитель выстраивает и поддерживает в масштабах всей компании сис- тему высоких ожиданий, высокой эффективности работы, личного совершенствования работников, инициативности, организационного обучения и инноваций. 2. Стратегическое планирование, которое влияет на процесс планирования в рамках компаний малого бизнеса (Armstrong, 1982; Chan и Foster, 2001), т.е. на то, как компания разраба- тывает и устанавливает стратегическое направление для дос- тижения своих целей и решения своих задач. Эффективное использование процесса стратегического планирования вклю- чает перевод стратегий самого высокого уровня на более низ- кий, оперативный уровень, чтобы разработать оперативную систему действий для достижения эффективной работы биз- неса и удовлетворить потребителей. 3. Сосредоточение на рынке и на потребителях: в центре страте- гий обеспечения качества всегда находится потребитель. Что- бы знать и понимать потребителей и рынок, следует выслу- шивать мнение потребителей и учиться удовлетворять их по- требности (Zimmerer и Scarborough, 2002). Эти данные можно получить в ходе маркетинговых исследований. 4. Информация и анализ: этот фактор напрямую связан с цен- тральной коммуникационной сетью компаний, отличающихся высоким качеством. Более того, считается, что эффективное использование информации способствует постоянному со- вершенствованию эффективности деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности (Malhotra, 1999). 5. Сосредоточение на человеческих ресурсах: они считаются кон- курентным преимуществом компании. Важными аспектами функции управления человеческими ресурсами считаются соз- дание высокоэффективных рабочих мест и совершенствование работников, включающее готовность к переменам. Малые предприятия, как правило, испытывают серьезные проблемы с управлением человеческими ресурсами, поскольку малый раз- мер зачастую не позволяет им нанимать профессионалов — специалистов исключительно в этой области (Analoui, 2002). 6. Управление процессами: обеспечение высокой производитель- ности и эффективности процессов требует постановки интег- рированных задач, охватывающих весь цикл от разработки продукта или услуги до послепродажного обслуживания потре- бителей. Например, такие оперативные системы, как поставка 324
точно в срок, могут быть уместны для предпринимательских и мелких компаний, поскольку позволяют сосредоточить усилия на совершенствовании процессов и повышении их гибкости. 7. Результаты бизнеса: данные, касающиеся степени удовлетво- рения потребителей, финансов компании, деятельности по- ставщиков и специфических, присущих только данной ком- пании процессов. Мелкие предпринимательские компании обычно не требуют информационной инфраструктуры, которая так необходима более крупным компаниям (Kuratko et al., 2001). Zimmerer и Scarborough (2002) считают, что малые предприятия могут добиться высокого уровня удовлетворения потребителей, ис- пользуя шесть источников совершенствования своей конкуренто- способности: сосредоточение на клиентах, преданность идее каче- ства, внимание к удобству клиентов, сосредоточение на инновациях и скорость обслуживания. Маркетинговые мероприятия Эффективная маркетинговая стратегия позволяет МСП создать действенную программу маркетинговых мероприятий. После того как компания определила свою конкурентную маркетинговую стра- тегию, она может приступать к выбору необходимых маркетинговых средств. Программа маркетинговых мероприятий определяется как «набор контролируемых тактических маркетинговых инструментов, выбираемых компанией для того, чтобы добиться желаемой реак- ции целевого рынка» (Kotler и Armstrong, 1994). Программа марке- тинговых мероприятий включает четыре основных элемента, часто называемых четыре Р: продукт, цена, продвижение, рынок (от англ, product, price, promotion, place — прим. nep.). Как правило, компания сочетает эти четыре элемента, чтобы воздействовать на свой целевой рынок. Н^. рис. 9.2 графически представлена концепция четырех Р. Рынок Продукт (услуга) Цена Продвижение Рис 9.2. Программа маркетинговых мероприятий 325
Четыре Р — это основные элементы эффективной маркетинго- вой стратегии. Малые предприятия должны объединять все четыре элемента, чтобы максимизировать воздействие своих продуктов или услуг на потребителя и повысить степень его удовлетворения. Рас- смотрим каждый из этих элементов. Продукт Продукты — это товары и услуги, которые компания предлагает и продает на рынке. Продукт призван удовлетворять потребности и пожелания клиентов. Продукт — это существенный элемент марке- тинговой стратегии, он проходит несколько стадий жизненного цикла (рис. 9.3). Объем продаж На каждой стадии жизненного цикла продукта компании следу- ет придерживаться определенных маркетинговых стразегий. Жиз- ненный цикл продукта складывается из пяти стадий: 1) разработки продукта; 2) появления продукта на рынке; 3) роста объема продаж; 4) зрелости; 5) упадка. Первая стадия жизненного цикла продукта — это период его разработки, то время, когда только зарождается идея или концеп- ция нового продукта (видение нового продукта). Компания инве- стирует средства в разработку идеи и создание продукта, который должен будет удовлетворить потребности клиентов. На этой стадии жизненного цикла продажи не совершаются. После того как про- дукт разработан, компания представляет его на рынок. Это весьма 326
долгий процесс, иногда на него уходят годы. На этой стадии объем продаж растет крайне медленно, а затраты на распространение и рекламу (продвижение) продукта крайне высоки. Таким образом, на этой стадии компания получает от продукта очень низкую при- быль, а иногда и вообще терпит убытки. Здесь компания может применять одну из нескольких стратегий представления на рынок продукта: с высокой или низкой ценой. Важно отметить, что пра- вильный выбор стратегии представления продукта на рынок на ста- дии его производства позволит компании на следующей стадии су- щественно увеличить объем его продаж. Здесь для более эффектив- ного представления продукта могут быть полезными стратегии рек- ламы и продвижения, обеспечивающие потребителей информацией о самом продукте, его использовании и преимуществах. Третья стадия жизненного цикла продукта — это рост объема продаж. Если продукт грамотно представлен на рынок и реально удовлетворяет потребности потенциальных клиентов, то стадия рос- та объема продаж ему обеспечена. На этой стадии продажи начи- нают быстро расти. Прибыли возрастают, а затраты на рекламу и продвижение распределяются на больший объем продаж. Следует иметь в виду, что на этой стадии потенциальные конкуренты могут предпринимать попытки проникнуть на рынок. На четвертой стадии, стадии зрелости, объем продаж продолжа- ет расти, а прибыль достигает своего пика и начинает снижаться по мере выхода на рынок конкурентов с аналогичными продуктами. Конкуренты начинают снижать цены, наращивают свою рекламу и мероприятия по продвижению, что вызывает снижение прибылей компании. На этой стадии компания может прибегнуть к несколь- ким различным стратегиям, осуществляя видоизменение рынка, продукта, программы маркетинговых мероприятий. Последняя стадия жизненного цикла продукта — это его упа- док, который может быть как быстрым, так и медленным. Падение объема продаж может произойти по многим причинам, в том числе из-за появления технологических новшеств, изменений вкусов по- купателей, возросшей конкуренции (Koller и Armstrong, 1994). Ес- тественно, продолжительность каждой стадии жизненного цикла продукта зависит от его сущности и типа. Например, жизненный цикл таких стабильных продуктов, как легковые автомобили, длит- ся от десяти до 14 лет, тогда как продукты высокой моды могут иметь жизненный цикл от четырех до шести недель (Zimmerer и Scarborough, 2002). В заключение заметим, что стратеги малого бизнеса должны четко представлять себе, на какой стадии жизненного цикла нахо- дятся их продукты и услуги, чтобы не ошибиться в выборе наибо- лее подходящей стратегии (Karami, 2002). 327
Цена Итак, цена — это второй элемент программы маркетинговых мероприятий. Как мы уже неоднократно говорили, стратегия цено- образования может оказать решающее влияние на решение потре- бителя купить продукт или услугу или отказаться от них. Все мы в обыденной жизни в той или иной мере испытали на себе действие стратегий ценообразования, когда выбирали, продукт какой фирмы следует приобрести. При разработке маркетинговой стратегии ма- лые предприятия должны учитывать некоторые базовые моменты, касающиеся создания продукта или услуги. Например, Zimmerer и Scarborough (2002) полагают, что справедливая цена на продукт или услугу зависит от трех факторов: во-первых, от структуры затрат компании; во-вторых, от решения о том, какую цену готов принять рынок; в-третьих, от того, какой имидж в глазах покупателя хочет создать себе компания. Малое предприятие может использовать несколько стратегий ценообразования для обеспечения роста объе- ма продаж. Каждая из них обладает потенциалом создания прибы- ли, большинство связаны с соотношением цены и объема продаж. В следующих параграфах мы подробно рассмотрим стратегии цено- образования, доступные для МСП. Продвижение Третий элемент четырех Р маркетинга — продвижение. Оно связано как с рекламой, так и с личными продажами и охватывает все стадии коммуникаций между продавцом и потенциальным по- купателем. Характер продвижения может изменяться в зависимости от конкретных действий, нацеленных на конкретный сегмент рын- ка. Основной фактор, способствующий продвижению компании, — реклама. Реклама выполняет две основные функции: информаци- онную и убеждающую (Lasher, 1999). Информационный элемент рекламы предоставляет клиентам информацию о компании, ее про- дуктах и услугах. А убеждающий элемент направлен на то, чтобы побудить людей совершить покупку продукта или услуги. Реклама и ценообразование формируют имидж компании и ее продукта в соз- нании потенциальных потребителей. Он может быть как положи- тельным, так и отрицательным, что в большой степени зависит от точности выбора и использования рекламных стратегий и стратегий ценообразования МСП. Поэтому важно, чтобы реклама и прочие действия по продвижению соответствовали заявленной компанией позиции на рынке. Это предполагает определенный подбор не только рекламных тем, но и самих СМИ, в которых предполагается разместить рекламу; выбор должен основываться на построении и усилении желаемой рыночной позиции. 328
В целом важность продвижения в рамках общей маркетинговой стратегии требует, чтобы руководитель уделял существенное внима- ние формальному плану и постоянному контролю его исполнения. Сосредоточтесь на пользе и выгодах продукта, и потребители будут довольны. Рынок Рынок — это «место», где происходит распределение продукта или услуги. МСП должны выбрать наиболее подходящие каналы распределения, через которые будет осуществляться поставка про- дуктов и услуг. Канал распределения — это маршрут движения про- дукта от производителя к конечному потребителю. Для производи- теля самое простое — продавать свою продукцию или услуги непо- средственно потребителям. Например, некоторые производители напрямую продают свой продукт через собственные магазины при фабрике или заводе. Напрямую продают свои услуги и учебные за- ведения, этот подход носит название «из рук в руки». Существуют и другие каналы распределения, когда производи- тель продает свою продукцию компаниям розничной торговли, ко- торые в свою очередь организуют продажу непосредственно конеч- ному потребителю. Для малых предприятий эффективным каналом распределения считается продажа продуктов и услуг напрямую потребителям. В настоящее время с развитием средств электронной торговли через интернет малые предприятия могут воспользоваться их выгодами и выгодами внутренних сетей интернет для продажи своих продуктов в мировом масштабе. В целом план распределения определяется с учетом особенностей продукта и потребителя. Кроме того, для большинства малых предприятий, в особенности специализирую- щихся на розничной торговле, важно уметь найти по минимальной цене наиболее выгодное размещение своих торговых предприятий. Стратегия ценообразования Стратегия ценообразования представляет собой одну из важ- нейших функциональных маркетинговых стратегий. Разработка на МСП стратегий ценообразования наряду с рекламными стратегия- ми с учетом конкретного периода жизненного цикла продукта мо- жет способствовать удовлетворению клиентов и повышению при- были. Цена — это выраженная в денежной форме ценность продук- та и услуги на рынке, которая может повлиять на выбор клиентов. Holden и Nagle (1998) утверждают, что цена — это оружие выбора многих компаний в ходе конкурентной борьбы за продажи и долю 329
рынка. Иными словами, ни один маркетинговый инструмент не может применяться так быстро или с таким эффектом, как ценовые скидки. Руководители малых предприятий при установлении цен на свои продукты и услуги используют разные критерии. Основу це- нообразования составляет себестоимость продукта или услуги. Ру- ководители малых предприятий должны использовать сочетание разных критериев установления цен, не ограничиваясь только про- изводственными затратами на продукт. Рассмотрим подробнее стратегии ценообразования, примени- мые в условиях малого предприятия. Специалисты утверждают, что при определении окончательной цены на товары и услуги руково- дители малых предприятий должны учитывать следующие факторы: • затраты на производство товара/услуги; • факторы рынка — спрос и предложение; • общую стоимость продаж; • цены конкурентов; • конкурентное преимущество компании; • экономические условия; • размещение бизнеса; • сезонные колебания спроса; • психологические факторы; • условия предоставления кредита и скидок; • чувствительность клиентов к цене; • желаемый имидж. В малом бизнесе руководитель (или предприниматель) не дол- жен быть единственным лицом, устанавливающим цены. В частно- сти, в высокотехнологичных МСП технический специалист или тот, кто играет главную роль в разработке идей новых продуктов, дол- жен быть не единственным, кто рекомендует уровень цены. Лучше всего выработать уровень цены на основе обсуждения в команде. В эту команду можно включать специалистов технического, марке- тингового, финансового отделов. Daly (1998) утверждает, что реше- ние о цене на продукт хорошо принимать с учетом: 1) точки зрения владельца или создателя продукта; 2) финансов и итоговых результатов компании; 3) маркетингового обследования и точки зрения потребителей. Разработка стратегии ценообразования: что должны принимать во внимание МСП После того как компания определила, какой продукт или услугу она собирается представить на рынок, ей следует разработать или выбрать стратегию ценообразования. Прежде чем разрабатывать эту 330
стратегию, следует ответить на следующие вопросы: на какие мо- менты следует обратить внимание? что следует сделать руководите- лю малого бизнеса, прежде чем приступать к разработке ценовой стратегии? Эта проблема рассматривается в ряде работ (Daly, 1998; Kruglak, 1998). Цена только на первый взгляд может казаться не- значительной проблемой; на самом деле именно от нее может зави- сеть успех или провал нового продукта на рынке. Первый шаг в разработке стратегии ценообразования — понять, что именно вы предоставляете (Daly, 1998). Считается, что сначала компания долж- на суметь ответить на шесть основных вопросов в отношении рас- сматриваемого продукта или услуги (Daly, 1998). 1. Чего вы ждете от ценовой стратегии, какой цели она должна достигнуть? 2. Каков спрос на рассматриваемый продукт? 3. Какие цены назначают конкуренты и за какие именно свой- ства продукта? 4. Каков уровень ваших затрат? 5. Какова воспринимаемая ценность вашего продукта? 6. Отражает ли ваша стратегия ценообразования воспринимае- мую ценность продукта и позволяет ли она достичь ваших целей в области ценообразования? Стратегия ценообразования рассматривается и с точки зрения потребителей. Kotler и Armstrong (1994) утверждают, что когда со- вершается акт покупки, покупатель получает какую-либо ценность в обмен на другую ценность. Эффективная ориентированная на потребителя стратегия ценообразования учитывает, сколько ценно- сти приписывает потребитель тем выгодам, которые он получает от продукта. При установлении цен малое предприятие может сосре- доточить внимание на качестве продуктов и услуг. В конце концов, качество продукта имеет большое значение для потребителей. Holden и Nagle (1998) предлагают для разработки стратегии ценообразова- ния концепцию пяти С. Эти авторы полагают, что специалисты по маркетингу должны принять на вооружение эти пять С в качестве основы подхода, ориентированного на ценность. Вот эти пять С: • поймите (comprehend), что движет представлениями потреби- телей о ценности; • придайте (create) ценность продукту, услуге, послепродажной поддержке; • передайте (communicate) ценность в рекламе; • убедите (convince) потребителей в ценности продукта при продаже; • отразите capture ценность в стратегии ценообразования. Концепция пяти С требует, чтобы стратеги учитывали ценность с точки зрения потребителей, их потребностей и пожеланий; затем следует приступить к разработке продукта или услуги, удовлетво- ряющих эти потребности и пожелания. После того как продукт (ус- 331
луга) разработан, следует известить потребителей о содержащейся в них ценности. Здесь на помощь приходит реклама, которая широко оповещает целевую аудиторию о продукте или услуге и о том, как ими пользоваться. Завершают рассматриваемую концепцию продажа и отражение ценности в ценовой стратегии. Daly (1998) отмечает, что искусство стратегического ценообразования определяет воспринимаемую цен- ность продукта в сознании и восприятии целевой аудитории. Фундаментальная стратегия ценообразования На разных стадиях жизненного цикла продукта применяются разные стратегии ценообразования (Kotler, 2000). На стадии появ- ления нового продукта на рынке разработка стратегии ценообразо- вания представляет определенные трудности. Помимо стадии жиз- ненного цикла продукта при формировании стратегии ценообразо- вания следует учитывать и общие цели компании, и воспринимае- мую клиентами ценность продукта, и степень конкуренции, и прак- тику ценообразования, принятую в компании. В зависимости от конкретной ситуации МСП могут использовать разные стратегии ценообразования и предпринимать соответствующие им тактиче- ские действия. Резюме 9.4 Стратегии ценообразования на МСП В разных ситуациях МСП могут использовать разные стратегии ценообра- зования. Каждая из них обладает своими преимуществами и недостатками и может быть уместна в своих условиях. Для разработки эффективной стратегии ценообразования малые предприятия могут сочетать разные приемы: • «снятие сливок»; • ценообразование для проникновения на рынок; • установление ценовых скидок; • установление шкалы цен; • ценообразование, направленное на привлечение потребителей; • ценообразование по географическому принципу; • использование фракционных цен. При разработке стратегии ценообразования не следует забы- вать, что она должна соответствовать общей маркетинговой стра- тегии компании. Рассмотрим более подробно ряд маркетинговых стратегий. 332
Стратегия снятия сливок Эта стратегия ценообразования может применяться компанией, представляющей на рынок новый продукт, практически не имею- щий аналогов, так что ему не грозит конкуренция. Иными словами, малое предприятие может использовать стратегию снятия сливок, если она обладает уникальным и довольно ценным с точки зрения потребителей продуктом, за обладание которым они готовы запла- тить высокую цену. Подобная стратегия уместна также в ситуации, когда компания имеет патент на производство продукта, так что его выпуск санкционируется только ею, или если продукт настолько уникален или сложен, что трудно поддается копированию. Эта стратегия приносит высокую прибыль за счет того, что цена на про- дукт намного превосходит затраты на его производство. Основной не- достаток этой стратегии ценообразования заключается в том, что она привлекает к продукту внимание конкурентов, которые могут попы- таться скопировать его или выпустить более дешевый заменитель. Стратегия ценообразования для проникновения на рынок Вместо того чтобы устанавливать высокую цену на продукт, МСП могут назначить за него низкую начальную цену, чтобы бы- стро проникнуть на рынок. Таким образом, эта стратегия ценообра- зования противоположна стратегии снятия сливок, хотя обе приме- няются при введении на рынок нового продукта. Эта стратегия применяется тогда, когда многие компании продают на рынке тот же продукт, т.е. доступ на рынок затруднен сильной конкуренцией. В подобной ситуации копания устанавливает на свой продукт цену более низкую, чем рыночная, чтобы преодолеть конкуренцию (Thompson, 1999). Иными словами, компания врывается на рынок и быстро добивается высокого объема продаж. Это настолько сни- жает чистую прибыль конкурентов, что может заставить их отка- заться от появления на рынке с тем же продуктом. Стратегия ценообразования со скидками В ряде случаев малые предприятия могут снижать цены на про- дукт из-за его повреждения или плохой реализации. Менеджеры малых предприятий используют скидки, чтобы поощрить покупате- лей раскупить продукт, прежде чем закончится сезон (или истечет срок его годности). Существуют различные тактики предоставления скидок: скидки при сделке за наличные, скидки за объем покупки, сезонные скидки и бонус на дополнительную покупку (или на по- дарок). Примерами могут служить рождественские скидки и летние распродажи. 333
Установление шкалы цен Установление шкалы цен — это стратегия ценообразования, ис- пользуемая большинством розничных торговцев, когда они группи- руют аналогичные товары в несколько категорий в пределах опре- деленного диапазона цен. Товары в каждой категории аналогичны по качеству, затратам, внешнему виду или по другим характеристи- кам. Например, в некоторых цветочных магазинах установлена шкала цен на цветы, что облегчает покупателю выбор того, что он хочет, и по той цене, которую готов заплатить. Большинство това- ров в пределах шкалы цен подразделяются на товары хорошего, улучшенного или наивысшего качества. Стратегия основана на том, что потребители покупают товары с разными целями и разного ка- чества (например, скатерть может приобретаться в подарок, или для праздничных случаев, или для каждодневного обихода). Если МСП будут пренебрегать этой стратегией ценообразования, они рискуют упустить тех, кто приобрел бы продукт по желаемой цене, но не смог его найти. Ценообразование для привлечения потребителей Стратегия ценообразования для привлечения потребителей предполагает снижение обычной цены на продукт, пользующийся спро- сом, чтобы привлечь больше покупателей (Zimmerer и Scarborough, 2002). В рамках этой стратегии малые предприятия временно уста- навливают на ряд своих продуктов цену ниже рыночной. Скидки следует делать только на популярные продукты — неизменно поль- зующиеся спросом, цена на которые известна, что позволяет потре- бителю сразу же оценить возможность сэкономить на покупке. На- пример, супермаркеты снижают цены на некоторые свои товары, что- бы привлечь покупателей, надеясь, что они одновременно приобретут и другие продукты, которые продаются уже по обычной цене. Ценообразование по географическому принципу Если МСП продают свои продукты в различные географические регионы, они могут использовать стратегию ценообразования по географическому принципу, т.е. с учетом затрат на доставку (Docters, 1997). Простейший метод ценообразования по географи- ческому принципу — зонирование, когда компания делит свой ры- нок на несколько зон по удаленности от производственного пред- приятия и назначает свою цену для каждой зоны. Предположим, что мелкий производитель электроинструментов, расположенный в г. Лидсе, обслуживает территорию графства Йоркшир. Он продает один и тот же продукт по разной цене в Лидсе и Шеффилде (цена продукта в Шеффилде, конечно выше, поскольку в ней учтены транспортные расходы по доставке товара из Лидса в Шеффилд). 334
Одна из самых распространенных тактик географического ценооб- разования — установить цену с учетом всех транспортных издержек по доставке продукта. Использование фракционных цен При использовании фракционных цен МСП учитывают психоло- гический фактор и соображения экономии, с которыми приходят по- купатели. Фракционная цена — это цена, выраженная некруглым чис- лом и заканчивающаяся на нечетную цифру, например, £9,95; £49,95. Несмотря на совсем несущественную разницу между фактической и фракционной ценой, последняя привлекает покупателя, склоняет его принять решение купить. Например, если фотокамера продается по цене £99,95, а не по цене £100 — фактическая разница всего в 5 пен- сов, а психологическая — намного больше, поскольку первая цена воспринимается как «99 с чем-то», а вторая — как «целых сто!» Цена — не главное В некоторых отраслях качество продукта имеет неизмеримо большее значение, нежели его цена. В этих случаях продавец может устанавливать цену, намного превышающую нормальный уровень цен. Например, известный адвокат или врач могут ценить свои ус- луги намного дороже, нежели их менее знаменитые коллеги. Другой пример — продажа дорогих автомобилей или ювелирных украше- ний из драгоценных камней. Здесь очень высокая цена делает товар только еще более желанным и ценным в глазах покупателя. Рекламная стратегия Для малых предприятий рекламная стратегия — одна из важ- нейших маркетинговых стратегий. Это весьма эффективный метод продвижения, который дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стре- мятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести, две вещи: что представляет собой сам продукт и как им пользоваться. Многие высококачественные продукты и услуги провалились на рынке только потому, что потенциальные покупа- тели не знали, что это такое и как этим пользоваться. Рекламная стратегия помогает малым предприятием представлять широкой публике свои продукты и услуги и стимулирует продажи. В настоя- щее время, когда успешно развивается электронная коммерция и все больше МСП получают доступ к интернет-ресурсам, реклама занимает важное место в общей массе усилий МСП, направленных на поддержание продаж. 335
Рекламу следует тщательно планировать и профессионально вы- полнять. Эффективная рекламная стратегия должна содержать три основных элемента: рекламные цели, выбор подходящих средств массовой информации и рекламный бюджет. Прежде чем рассмот- реть эти элементы рекламной стратегии, уточним, что такое реклама. Что такое реклама ? Термин «реклама» определяется как коммуникация, оплаченная конкретным спонсором для продвижения идей, товаров или услуг. Она предназначена для убеждения и иногда — для информирова- ния (определение из Оксфордского словаря бизнеса — Oxford Dictionary of Business, 2002). Co своей стороны Kotler и Armstrong 1994) определяют рекламу как « любую платную форму неличной презентации и продвижения идей, товаров или услуг конкретным спонсором». Как видно из приведенных определений, реклама со- ставляет часть маркетинговой стратегии. Поскольку реклама служит очень мощным коммуникационным инструментом, она обеспечива- ет компании контакт с потребителями, одновременно привлекая потенциальных потребителей и создавая определенное положение относительно ее конкурентов. Считается, что реклама как часть эффективной маркетинговой стратегии представляет собой инве- стицию в будущее компании, а не дополнительные расходы. Постановка рекламных целей Первый шаг разработки эффективной рекламной стратегии — опре- деление целей и задач рекламы. Их следует определять на основе целей маркетинговой стратегии компании. В целом задачу рекламы определя- ют маркетинговое позиционирование и программа маркетинговых ме- роприятий. Существует три основных элемента постановки рекламных целей: правильно составленное сообщение, правильно выбранные люди и правильно выбранное время. Иными словами, главная цель эффек- тивной рекламной стратегии — передать правильное сообщение пра- вильным людям в правильное время (рис. 9.4). Для начала надо определить, что именно вы хотите сообщить своей целевой аудитории. Какого рода информацию о продуктах и услугах компании следует предоставить потребителям? Во-вторых, следует определить, кто же ваши потребители. Каковы их основные характеристики? Чего ждут ваши потенциальные потребители от продукта или услуги, которые они хотели бы приобрести? Очевид- но, что любая группа потребителей, отличающихся возрастом и по- лом, требует разных рекламных планов. В-третьих, следует пра- вильно определить время рекламы — это чрезвычайно важный эле- мент успеха рекламного плана. 336
Сообщение Люди Рис 9.4 Три элемента постановки рекламных целей Время По мнению Kotler и Armstrong (1994), рекламные планы с точки зрения их целей можно сгруппировать в следующие категории: • информационная реклама; • убеждающая реклама; • реклама на основе сравнений; • напоминающая реклама. В задачи информационной рекламы входит формирование пер- вичного спроса на новый продукт или услугу, которые только- только появляются на рынке. В этом случае целью рекламы может быть повышение информированности клиентов о продукте или ус- луге, предлагаемым по указанной цене. Напоминающая реклама используется применительно к зрелым продуктам и услугам. Стра- тегия убеждающей рекламы нацелена на повышение конкурентоспо- собности продукта и привлечение клиентов. Следует отметить, что не существует единой рекламной стратегии, которая бы наилучшим об- разом обеспечивала достижение всех перечисленных целей. Кто такие — наши целевые потребители? В рекламной стратегии М( П центральное место занимают по- требители (Carson и Cromie, 1989). Как мы уже говорили, руководи- тель малого предприятия юл жен определить основные персональ- ные характеристики тех потребителей, которых следует охватить рекламой (( hell, 2001); Analoui и Karami, 2002). Каждая из состав- ных частей рекламною плана должна соответствовать характери- стикам целевых потребителей. Например, предположим, что малое предприятие действует в регионе, где большинство населения не имеет доступа к интерне гу. Понятно, что для такого рынка не сле- дует применять рекламу через интернет, поскольку она не будет 337
действенной. По большому счету средство, выбранное для разме- щения рекламы, должно быть согласовано с характеристиками це- левой аудитории. Важно также знать причины, побуждающие целе- вого потребителя приобретать конкретный продукт или услугу. Для этого руководитель малого предприятия должен найти ответ на во- прос, почему клиенты предпочитают одного продавца другому. Этот ответ может помочь выявить ожидания клиентов и те выгоды, кото- рые они стремятся получить. Таким образом, рекламный план мало- го предприятия должен основываться на потребностях и пожеланиях целевых клиентов, а не на представлениях владельца бизнеса. Рекламный бюджет На втором шаге разработки в МСП рекламного плана опреде- ляют рекламный бюджет и выделяют необходимые средства. Если цели и задачи рекламы четко определены, следует приступать к со- ставлению рекламного бюджета. Он определяет, какой объем средств МСП должно потратить на рекламу за определенный про- межуток времени, а это, поверьте, непростая задача. На определе- ние рекламного бюджета влияет стадия жизненного цикла, на кото- рой находится рекламируемый продукт, и доля рынка компании (Curran, 1996). Для составления рекламного бюджета руководители МСП применяют несколько методов. Наиболее часто размер рекламного бюджета определяют как процент объема продаж, и это самый простой метод: на рекламу следует потратить установленную часть прогнозируемого объема продаж за данный период. Таким образом, размер рекламного бюд- жета во многом определяется объемом продаж. Второй, более эф- фективный метод — привязка рекламного бюджета к конкретным рекламным целям. В этом случае руководитель малого предприятия тратит столько, сколько требуется, чтобы данная цель была достиг- нута, связывая бюджет напрямую с поставленными целями. В этом случае цели должны быть определены на год вперед, и в бюджет- ном плане должны учитываться затраты на их достижение. Как правило, рекламный бюджет составляется сроком на 12 месяцев. Это помогает смотреть вперед, оценивая будущие перспективы биз- неса. Естественно, малым предприятиям полезно разбивать годовой бюджет по месяцам и неделям. Выбор средств массовой информации Третий шаг разработки эффективной рекламной стратегии — выбор средств информации, позволяющих охватить целевых потре- бителей. В процессе выбора МСП должны учитывать такие ре- шающие факторы, как характеристики целевой аудитории, размер 338
рынка, затраты на размещение рекламы. Существует множество средств информации, в которых можно размещать рекламу, в том числе радио, местная пресса, интернет, телевидение, кино, автомо- бильные стоянки, общественный транспорт, справочники вроде «желтых страниц». Помимо этого малым предприятиям доступно еще множество потенциальных средств для размещения рекламы, обладающих как преимуществами, так и недостатками. Полезнее всего выбрать сочетание нескольких типов средств информации. Рассмотрим некоторые из них, доступные для МСП. Реклама в газетах Для малого предприятия, действующего в каком-либо одном ре- гионе, самым популярным средством рекламы служат местные газеты. Некоторые МСП регулярно размещают свою рекламу в таких газетах. В Великобритании большинство семей подписываются на местные газеты, в некоторых местах газеты доставляют бесплатно. Для боль- шинства взрослого населения страны чтение газет стало сложившейся привычкой. Поскольку газеты рассчитаны на весьма широкую аудито- рию, они представляют собой потенциально эффективное средство рекламы для малых предприятий. В размещении рекламы в газетах существует ряд преимуществ для МСП: это гибкий и удобный метод, рекламодатель может часто менять формат рекламного сообщения, в том числе его размер, может быстро добавлять информацию и при этом укладываться в свой бюджет. Другое преимущество связано с широким разнообразием условий и возможностей для размещения рекламы: можно купить целую страницу, а можно, а зависимости от задачи рекламы, разместить несколько мелких объявлений. Наконец, газеты обычно распространяются во многих географических регионах, а в некоторых случаях предназначаются определенным группам потре- бителей. Так, британские колледжи и университеты, как правило, раз- мешают свою рекламу в Times Higher Education Supplement, которая специально рассчитана на людей, связанных или интересующихся во- просами высшего образования. Конечно, реклама в газетах имеет и свои недостатки, главный из которых состоит в том, что газету читают только один раз, так что продолжительность «жизни» рекламного объ- явления в газете — один день или одна неделя (если речь идет о еже- недельной газете). Кроме того, нет гарантии, что те, кому предназна- чены рекламные объявления, непременно прочтут эту страницу газе- ты, и утверждают, что газеты не могут быть хорошим местом для раз- мещения мелких объявлений, поскольку на газетной странице боль- шого формата такие объявления теряются. Реклама в журналах Журналы — еще одно средство рекламы. Многие принципы подготовки рекламных объявлений для газет применимы и при 339
подготовке рекламы для размещения в журнале. Существуют, одна- ко, и различия. Если газеты в основном выходят ежедневно, то журналы, как правило, издаются еженедельно или ежемесячно. Так что срок жизни объявления дольше. Кроме того, журнал можно пере- читывать, некоторые обмениваются журналами, дают их читать родст- венникам и знакомым. Реклама в журнале более способствует поддер- жанию имиджа компании, да и качество печати намного лучше. Реклама на радио Радио как средство массовой информации предлагает много разной информации разным категориям населения. Например, по радио передают прогноз погоды, новости спорта, музыку и рекламу. Реклама на радио значительно дешевле, чем на телевидении. Радио- реклама гораздо более активно воздействует на человека, чем пе- чатная. Поэтому рекламу на радио можно использовать как под- держку рекламы в газетах. Недостаток ее в том, что клиент не мо- жет увидеть то, о чем ему толкует реклама. При размещении рекла- мы на радио важно правильно выбрать время ее трансляции, чтобы гарантированно донести ее до целевой аудитории. Например, удоб- но размещать рекламу в то время, когда люди едут на работу или с работы, а именно, с 6 до 10 утра и с 4 до 7 вечера. Реклама на телевидении Рекламу на телевидении можно рассматривать как основное ме- сто размещения. Телевизионная реклама использует изображение, звук, какие угодно виды и цветовые гаммы. Размещая рекламу на телевидении, можно охватить любую аудиторию и показать ей что угодно. Это средство охватывает практически все группы населе- ния, от детей до стариков. Многие люди ежедневно проводят перед телевизором по многу часов, так что при помощи телевизионной рекламы можно легко достичь детской аудитории, скажем, во время трансляции мультфильмов. Главный недостаток телевизионной рекламы состоит в том, что это самый дорогой вид рекламы. Интернет С недавних пор реклама в интернете стала весьма популярным средством среди как крупных, так и мелких компаний. В следую- щей главе мы более подробно остановимся на использовании ин- тернет-ресурсов и электронной коммерции. Желтые страницы Справочник Желтые страницы — удобное средство для охвата локальной аудитории малых предприятий. В нем МСП могут раз- 340
мещать свои рекламные объявления или помещать сведения о себе в соответствующем тематическом разделе. Эти справочники, как правило, бесплатно распространяются во многих регионах, поэтому к вам может обратиться потенциальный потребитель, который раньше никогда не слыхал о вашей компании. Финансовые стратегии малых предприятий В обязанности руководителя малого предприятия входит фи- нансирование его деятельности. Ни одно предприятие не выживет без денег. Любое предприятие нуждается в финансировании своей долгосрочной и краткосрочной деятельности. Еще более важно фи- нансировать малые предприятия на ранних стадиях становления. Поэтому руководитель малого предприятия наряду с производст- венными и маркетинговыми стратегическими решениями обязан также принимать решения финансовые, чтобы определить, каким образом компания получает доступ к финансовым ресурсам. Тер- мин «финансирование» означает привлечение средств для закупок или обеспечения функционирования бизнеса. В жизни мы нужда- емся в деньгах, чтобы купить дом или поменять машину. В бизнесе деньги, финансовые ресурсы, необходимы для обеспечения работы. Кроме того, в жизни мы нуждаемся в некотором количестве денег для покрытия своих ежедневных расходов. Бизнес также нуждается в деньгах для обеспечения ежедневных операций и для приобрете- ния таких долгосрочных активов, как здания, оборудование. Lasher (1999) утверждает, что термин «стратегическое финансирование» относится к концепции привлечения средств для того, чтобы начать или расширить бизнес. Понятно, что стратегическое финансирование — решающее усло- вие успеха. Деньги — это то горючее, которое приводит в движение механизм бизнеса и поддерживает его продвижение вперед к успеху. Финансирование бизнеса: начальные соображения Привлечение финансовых средств в малый бизнес связано со множеством соображений как финансового, так и нефинансового характера. Существуют различные ресурсы финансирования малого бизнеса. Надо заметить, что малому бизнесу недоступны многие источники финансов, которыми пользуются крупные организации. Например, рынок капитала для малого предприятия крайне несо- вершенен, плохо организован с точки зрения источников финансо- 341
вых ресурсов. Как малому предприятию получить доступ к финан- совым ресурсам? Чтобы принять решение о выборе подходящих источников финансирования, руководство малого предприятия должно взвесить некоторые основные соображения, касающиеся выбора наиболее подходящих источников финансовых средств с учетом финансового профиля компании: привлечение акционерно- го или заемного капитала либо государственное финансирование. • Что такое финансовый профиль компании? Он показывает поло- жение компании в рамках жизненного цикла бизнеса, объясняя, как это положение влияет на выбор источников финансирования. • Привлечение акционерного капитала. Каким образом форма вашей организации может быть использована для финансиро- вания бизнеса? Здесь следует взвесить все преимущества и не- достатки использования венчурного (рискового) капитала. • Привлечение заемных средств. Следует рассмотреть возмож- ности получения ссуды для своего предприятия. • Государственное финансирование. Следует обдумать возмож- ности использования государственной финансовой поддержки малого предпринимательства, а также другие формы получе- ния государственной финансовой поддержки. Финансирование за счет выпуска акций Первый вариант финансирования — привлечение средств ак- ционеров за счет выпуска акций. Это означает, что вы продаете до- лю участия в компании в обмен на дополнительный капитал. Здесь наиболее трудная задача состоит в поиске инвесторов, готовых вложить собственные средства в ваш бизнес. В этом смысле акцио- нерный инвестор — это тот, кто покупает акции компании. Инве- сторы являются совладельцами компании, наделенными правом контролировать бизнес. Объем привлекаемых средств может в большей степени зависеть от желания инвестора принимать участие в управлении бизнесом, в этом случае малый бизнес частично жертвует своей независимостью и правом на управление. Существу- ет ряд проблем, связанных с финансированием малого бизнеса за счет привлеченного акционерного капитала. Так, Lasher (1999) ут- верждает, что не существует рыночной цены, способной отразить ценность фирмы или части ее капитала. Кроме того, все понимают, что акционеры могут долго не получать дивидендов. Стратегии финансирования малых предприятий за счет выпуска новых акций Малому бизнесу доступны несколько различных источников финансирования за счет выпуска новых акций; каждый из них об- 342
ладает своими привлекательными сторонами и недостатками. Рас- смотрим их подробнее. Собственные источники капитала Первым источником финансирования малого бизнеса являются личные финансовые средства предпринимателя, позволяющие ему начать бизнес. Предприниматель может вложить в бизнес собствен- ные средства, что, конечно, проще и дешевле всего. Однако суще- ствует определенная степень риска, связанная с вложением собст- венных средств в новый бизнес. Если он провалится, предпринима- тель безвозвратно потеряет свои средства. Однако финансирование за счет вложения собственных средств может послужить примером и привлечет сторонних инвесторов. «Ангелы» «Ангел» — это богатый инвестор, пожелавший вложить крупные средства в молодой развивающийся бизнес. Если личных средств предпринимателя недостаточно, можно на стороне найти инвесто- ров, заинтересованных во вложении средств в предприниматель- ский бизнес. Эти богатые люди, частные инвесторы, могут быть заинтересованы в финансировании бизнеса не только по экономи- ческим соображениям, но еще и по личным. «Ангелы» могут стать очень хорошим источником финансирования, но эта возможность доступна далеко не всем видам нового бизнеса. Деловые союзы Третий вариант финансирования нового бизнеса состоит в том, чтобы объединиться с другим бизнесом, в частности, создать совме- стное предприятие, стратегический союз, осуществить слияние или поглощение, что позволит привлечь финансовые средства и моби- лизовать потенциальные финансовые ресурсы малого предприятия. Основное преимущество этого варианта финансирования в том, что он не создает долга. Например, в рамках совместного предприятия малое предприятие может обеспечивать некоторые виды услуг или производственные функции путем совместного использования опы- та работников, активов, разделения затрат и риска, не влезая в дол- ги. Во многих случаях потребность в привлечении акционерного капитала — не единственная причина для партнерства. Подавляю- щая часть малых предприятий могут получить большие выгоды от партнеров, что прибавляет ценности новому предприятию да еще и приносит финансовые средства. Например, франчайзинг с извест- ной уже завоевавшей положение компанией может быть очень по- лезен малому предприятию в размещении рекламы и в маркетинге. 343
С другой стороны, в рамках любого партнерского соглашения предприниматель может утратить часть контроля над своим бизне- сом и должен рассматривать преимущества партнерства, не забывая о связанном с ним риске. Компании, предоставляющие венчурный капитал Компании, предоставляющие венчурный капитал, — наиболее широко используемый источник финансирования малого быстро растущего предприятия. Поскольку собственные источники финан- сирования малого бизнеса отсутствуют, предпринимателям прихо- дится обращаться к внешним источникам капитала за пределами отрасли, однако они не могут воспользоваться рынком капитала для получения средств на расширение и развитие собственного бизнеса. Например, в Великобритании вообще не существует орга- низованного рынка капитала для малых предприятий. И здесь на помощь предпринимателям приходят компании, ссужающие боль- шие объемы финансовых средств под очень высокие проценты. Это, как правило, крупные организации, специализирующиеся на финансировании малых предприятий с целью получить высокую прибыль. Объектами их финансирования, как правило, становятся малые предприятия, имеющие большой потенциал роста и прибы- ли, обычно в высокотехнологичных отраслях: компьютерной, био- технологии, электронной коммерции. Малые предприятия в этих отраслях способны приносить от 300 до 500% в течение пяти-семи лет (Zimmerer и Scarborough, 2002). Эти компании вкладывают ча- стные финансовые средства в выбранные ими МСП, обладающие, по их мнению, высоким потенциалом роста и прибыли, а также нуждающиеся в больших объемах финансовых средств. Главный недостаток такого рода финансирования — его высокая цена. По большому счету, несмотря на высокую стоимость капитала, пре- имущество этой формы финансирования в том, что она открывает доступ сразу к большим объемам капитала, а кроме того, компании венчурного капитала обеспечивают финансируемый малый бизнес квалифицированным бизнес-консалтингом. Выпуск акций на свободный рынок Еще одна стратегия финансирования МСП — выпуск акций на свободный рынок. Малое предприятие может выйти на свободный рынок акций на основе первого выпуска акций (Initial Public Offering), предполагающего продажу акций широкой публике через биржу, выпуск акций с помощью торга, предложение для продажи или размещение в целях обеспечения притока капитала. Эта фи- нансовая стратегия может привлечь капитал для оплаты долгов, для формирования оборотного капитала, для маркетинга. Необходимо 344
заметить, что для применения этой финансовой стратегии компа- ния должна удовлетворять ряду условий. По мнению Zimmerer и Scarborough (2002), чтобы малое предприятие было признано инве- стиционными банками и могло осуществить выпуск акций на сво- бодный рынок, оно должно удовлетворять пяти следующим требо- ваниям: • иметь высокие темпы роста; • получать высокую ежегодную прибыль; • подтверждать финансовую отчетность аудиторами в течение трех—пяти лет; • иметь прочное положение на быстро растущем рынке; • иметь стабильную крепкую управленческую команду. Успешное осуществление процедуры первого выпуска акций спо- собствует информированию общественности о компании и может привести к повышению спроса на акции МСП и их рыночной цены. Стратегии финансирования малого бизнеса за счет заемных средств Эти стратегии предполагают получение займов (кредитов) в банках или финансовых организациях. При погашении займа МСП выплачивает проценты за его использование. Организация-кре- дитор, которая предоставляет заем малому предприятию, не получа- ет права претендовать на владение им. Именно в этом и состоит отличие финансирования за счет привлечения капитала от финан- сирования при помощи банковских займов, — в этом последнем слу- чае МСП получает в свое распоряжение капитал, не жертвуя интере- сами в участии в своем бизнесе. Кроме того, ставка процента, как правило, фиксирована, что облегчает финансовое планирование. Резюме. 9.5 Некоторые сайты для получения информации о возможностях привлечения заемных средств в малый бизнес в Великобритании • www.business-barclays.co.uk • www.lloydstsb.co.uk • www.co-operativebank.co.uk • www.hsbc.co.uk • www.natwest.co.uk • www.dti.gov.uk Таким образом, для малых предприятий финансирование за счет привлечения кредитных средств — более привлекательный ва- риант, нежели финансирование за счет привлечения средств инве- 345
сторов. Руководство МСП может финансировать свой бизнес заем- ными средствами двумя способами: за счет займа или за счет вы- пуска облигаций. Поскольку первый способ считается самым важ- ным инструментом финансирования малых предприятий, рассмот- рим его подробно (Bracker и Pearson, 1986). Сущность займа (ссуды) Независимо от типа займа, каждый имеет две главные характе- ристики: (I) условия и (2) обеспечение. Условия займа. Под условиями займа понимается срок, за кото- рый малое предприятие должно его погасить. По продолжительно- сти банковские ссуды могут быть как долгосрочными, так и кратко- срочными. Долгосрочный заем, как правило, используется для при- обретения основных средств, например, земельного участка или производственного оборудования. Ставка процента по долгосроч- ным займам обычно бывает выше, чем по краткосрочным. Обеспеченные и необеспеченные займы. Финансирование за счет заемных средств может быть обеспеченным или необеспечен- ным. Обеспеченный заем представляет собой обещание уплатить долг, обеспеченное предоставлением кредитору права претендовать на часть имущества должника. По мнению Lasher (1999), этот тип займов представляет определенную опасность для малых предпри- ятий, поскольку, если МСП не сможет вовремя обслужить долг, кредитор имеет возможность добиться его банкротства. Типы займов Основными источниками кредита для малых предприятий слу- жат банки и всевозможные финансовые организации: строительные общества, ссудно-кредитные ассоциации, кредитные союзы и стра- ховые компании. Наиболее распространенные типы займов, пре- доставляемых коммерческими и финансовыми организациями на- чинающим малым предприятиям, можно подразделить на следую- щие категории. • Краткосрочные коммерческие кредиты: для запуска новых ма- лых предприятий предоставляются краткосрочные банковские кредиты — на срок от одного до трех лет для приобретения краткосрочных активов. • Долгосрочные займы: предоставляются для финансирования долгосрочных видов деятельности, в том числе для приобрете- ния основных фондов (земли, зданий, основного производст- венного оборудования). Долгосрочные кредиты, как правило, обеспечиваются теми фондами, которые приобретаются на них. • Кредитные линии: имея договоренность о предоставлении кредитной линии, руководитель малого предприятия может 346
получить кредит не выше оговоренного размера в любое вре- мя в течение года. Кредитная линия устанавливает лимит за- емных средств, которые может получить малое предприятие. • Долгосрочная аренда (лизинг) оборудования: иногда малое предприятие берет в аренду такие активы, как оборудование, транспортные средства или офисные помещения. Лизинг представляет собой форму займа, предоставляемого банками малому предприятию для аренды необходимого оборудования. Условия такого займа ограничены условиями лизинга. Финансовый анализ: точка безубыточности Анализ безубыточности представляет собой один из наиболее важных финансовых инструментов, помогающих менеджерам МСП понять поведение затрат в рамках их предприятия. В малом бизнесе понимание того, как складываются затраты, существенно важно для стратегов, ответственных за разработку стратегий и принятие стра- тегических решений. Есть все основания утверждать, что на МСП любая функциональная и оперативная стратегия, в том числе стра- тегия ценообразования, рекламная стратегия, стратегия управления персоналом напрямую связаны с издержками (Boyd, 1991). Таким образом, руководителям малого предприятия необходимо отслежи- вать и анализировать как и на что тратятся их финансовые средст- ва. Сначала рассмотрим сущность издержек малого предприятия. Постоянные издержки Издержки предприятия подразделяются на постоянные и пере- менные. Постоянными называют те, которые предприятие несет при любом уровне деятельности. Иными словами, постоянные из- держки не меняются при изменении в какую-либо сторону объема производства. Примерами постоянных издержек могут быть аренда и стоимость оборудования. Предположим, некий предприниматель задумал открыть парикмахерскую. Ему понадобится взять в аренду помещение и закупить необходимое оборудование и инструменты. При этом независимо от того, будет парикмахерская приносить до- ход в тысячи фунтов стерлингов или вообще не будет работать, ее владелец все равно обязан платить арендную плату, размер которой установлен заранее. Таким образом, это постоянные затраты, кото- рые не меняются при изменении объема продаж в широком диапа- зоне. На рис. 9.5 представлена графическая зависимость постоян- ных затрат и их поведения от объема производства. 347
Затраты Постоянные затраты Объем производства Рис 9.5 Постоянные затраты Переменные издержки Переменными издержками называются затраты, зависящие от производительности предприятия. Иными словами, это те затраты, которые возрастают или снижаются в прямой зависимости от роста или падения объема производства (Barrow, 2001). В пределах малого производственного предприятия к переменным издержкам относятся затраты на закупку сырья и оплату труда основных производственных рабочих. Если компания намеревается повысить объем производства, она закупает больше сырья, повышает свои переменные издержки. Другим примером переменных издержек на малом предприятии могут быть расходы по доставке товара и комиссионные. На рис. 9.6 пред- ставлена зависимость переменных издержек от объема производства. Затраты 348
Полупеременные издержки Понятно, что все издержки невозможно разделить на строго по- стоянные или строго переменные. Некоторым видам издержек при- сущи как изменчивость, так и постоянство, поэтому они носят на- звание полупеременных. Примерами полупеременных издержек могут быть затраты на оплату освещения, отопления, телефона. Точка безубыточности Общие издержки предприятия можно вычислить путем сложения постоянных и переменных издержек. Разница между совокупными доходами и совокупными затратами представляет собой прибыль или убыток. Понятно, что если совокупные доходы выше общих издер- жек, то предприятие получит прибыль, в противном случае оно по- несет убыток. Точкой безубыточности называется такое состояние, когда совокупные доходы предприятия равны его совокупным затра- там. На рис. 9.7 графически показана точка безубыточности. Цена Совокупный Точка пересечения прямой совокупных издержек с прямой со- вокупного дохода называется точкой безубыточности, причем об- ласть ниже ее отражает убыток, а область выше этой точки — при- быль. Иными словами, только после достижения точки безубыточ- ности бизнес начинает приносить прибыль. Поэтому руководителю малого предприятия в процессе разработки стратегии продаж необ- ходимо установить точку безубыточности. В резюме 9.6 приводится пример расчета точки безубыточности. 349
Резюме 9.6. Расчет точки безубыточности Предположим, что малое предприятие занимается продажей телевизоров и прочих предметов бытовой электронной техники. Постоянные издержки предприятия в течение года составили £60 000. Цена одного телевизора составляет £800, переменные издержки в расчете на один телевизор рав- ны £500. Руководитель предприятия намерен определить, при каком объ- еме продаж будет достигнута точка безубыточности. Уравнение расчета: Точка безубыточности = (Постоянные затраты) / (Продажная цена единицы товара - Переменные издержки на единицу товара). Точка безубыточности = £60 000 / (£800 - £500) = 200. Таким образом, точкой безубыточности для данного предприятия будет продажа 200 телевизоров. При продаже 200 телевизоров компания полу- чит £160 000. Ее общие издержки составят тоже £160 000, следовательно, прибыль будет равна нулю. Ниже приводятся расчеты прибыли. Общая выручка от продажи = Цена единицы товара х Число проданных единиц товара. Общая выручка от продажи = £800 х 200 = £160 000. Совокупные затраты = Постоянные затраты + (Число проданных единиц х х Переменные издержки на единицу товара). Совокупные затраты = £60 000 + (200 х £500) = £160 000. Прибыль = Общая выручка от продажи - Совокупные затраты. Прибыль = £160 000 - £160 000 = £0. Функциональные стратегии управления человеческими ресурсами Стратегии в отношении человеческих ресурсов (HR-стратегии) носят функциональный характер, так же как финансовые и марке- тинговые стратегии (Walker, 1992; Bowman и Kakabadse, 1997). В последние годы широко признана стратегическая важность функ- циональных стратегий в области человеческих ресурсов (Morden, 1993; Karami и Analoui, 1999). Фактически именно человеческие ресурсы, которыми располагает компания, определяют характер и эффективность реализации стратегий. Morden утверждает, что стра- тегии в области человеческих ресурсов строятся на основе аудита и анализа человеческих ресурсов: аттестации персонала, прогнозов потребностей в персонале, а также той степени, в которой компе- тентность работников воспринимается как источник конкурентного преимущества на рынке (Morden, 1993; Hendry et al., 1995). Функциональные стратегии в области человеческих ресурсов должны обеспечивать их эффективное использование, чтобы можно было достичь целей компании и обеспечить удовлетворение работ- 350
ников. HR-стратегии МСП подразделяются на четыре основные функциональные категории: стратегия найма и отбора персонала, стратегия обучения и совершенствования, стратегия удержания со- трудников и, наконец, стратегия оценки и контроля персонала. Резюме 9.7. Ключевые функциональные HR-стратегии Стратегии управления человеческими ресурсами на малом предприятии можно разбить на четыре базовые категории: Стратегия найма и отбора персонала направлена на определение того, какие ключевые сотрудники нужны компании и как их подобрать. Стратегия обучения и совершенствования направлена на определение путей помощи работникам в совершенствовании их возможностей и компетенции. Стратегия удержания персонала должна обеспечивать методы мотива- ции работников через эффективную систему вознаграждения. Стратегия оценки и контроля должна определять, как компании следует улучшать эффективность работы сотрудников через действенную систему оценки и контроля. Рассмотрим каждую из них. Стратегия найма и отбора персонала Цель стратегии найма и отбора персонала состоит в выработке методов привлечения на работу в компанию квалифицированных людей (Analoui, 2000). Стратегия найма и отбора персонала должна дать ответы на следующие вопросы (Pearce и Robinson, 2000): • каких ключевых сотрудников нужно привлечь в компанию для поддержки и реализации бизнес-стратегии? • каким образом компания может привлечь на работу этих людей? • насколько сложным должен быть процесс отбора сотрудников? Armstrong и Spellman (1993) обобщили факторы, которые долж- на учитывать стратегия привлечения персонала. Во-первых, компа- ния должна рассмотреть и учесть те факторы, которые могут при- влечь людей в компанию или оттолкнуть их: возможности развития карьеры, возможность получить высшее образование, обучение, репутация организации с точки зрения инноваций и высокой сте- пени участия в управлении компании. Во-вторых, следует опреде- лить ту основу, на которой компания конкурирует со своими со- перниками: в области высокой квалификации или конкурентоспо- собности ресурсов. В-третьих, компании следует определить аль- тернативные варианты удовлетворения потребностей персонала: гибкость графика работы, обучение, управление карьерой, планиро- вание производительности. Наконец, в-четвертых, стратегия при- влечения персонала должна включать конкретные методы отбора. 351
Стратегии совершенствования человеческих ресурсов Стратегии совершенствования человеческих ресурсов должны обеспечивать удовлетворение потребности бизнеса в новых навыках и умениях и повышении компетентности работников для успешной реализации бизнес-стратегий (Analoui, 2002). Совершенствование навыков и компетентности, а также обучение персонала должны основываться на выявленных потребностях в обучении. Analoui (2000) разработал всестороннюю модель навыков персонала, при- менимую как к крупным, так и к мелким предприятиям. В модель включены навыки самосовершенствования, навыки в области чело- веческих взаимоотношений и производственные навыки. Он утвер- ждает, что при разработке стратегии совершенствования человече- ских ресурсов руководитель малого предприятия должен рассматри- вать и учитывать сочетание всех трех категорий требуемых навыков. Совершенствование человеческих ресурсов включает стратегию обучения персонала и стратегию развития управленческих навыков (Analoui, 1993). Стратегия обучения персонала При разработке стратегии обучения персонала руководители малого предприятия должны ответить на следующие пять вопросов (Analoui, 1990, 1993). • Зачем понадобилось разрабатывать стратегию обучения пер- сонала? • Какие стратегические вопросы следует решить? • Каковы потребности в обучении персонала в краткосрочной и долгосрочной перспективе? • Доступность ресурсов для разработки эффективной стратегии обучения персонала. • И, наконец, как применять стратегию обучения, чтобы она при- несла успех? Стратегия совершенствования управления Analoui (1994) утверждает, что стратегия совершенствования управления зависит от ряда факторов, определяющих стиль управ- ления в компании. К числу этих факторов относятся структура принадлежности компании, качество рабочей силы, среда компа- нии и организационная культура, степень вовлеченности персонала в принятие решений на оперативном уровне (Morden, 1993). 352
Стратегия удержания и вознаграждения Какова должна быть система оплаты труда на малом предпри- ятии? Какими путями МСП могут мотивировать и удерживать от- личных квалифицированных работников? На решение этих про- блем и направлена стратегия удержания и вознаграждения (Analoui, 1998). Удержание высококвалифицированных работников — одна из важнейших задач, стоящих перед руководителем МСП. Еще бо- лее важно то, что при дефиците персонала именно эффективность политики его удержания обеспечивает бесперебойное повседневное функционирование бизнеса (Analoui, 1999). Стратегия, направлен- ная на удержание персонала, должна затрагивать области оплаты труда, вознаграждения, повышения эффективности работы, разви- тия преданности и построения рабочих команд (Armstrong и Spell- man, 1993). • Оплата труда: руководство малого бизнеса должно обеспечить оплату труда работников, особенно ключевых сотрудников, в соответствии с их рыночной ценностью. • Вознаграждение: стратегия в области вознаграждения должна быть направлена на выявление способов вознаграждения, применимых к определенным целевым группам сотрудников в пределах предприятия. Morden (1993) утверждает, что решения об оплате и вознаграждении сотрудников определяют произ- водительность работников, их преданность делу и компании и готовность принимать перемены. • Эффективность работы: как мы уже говорили в гл. 7, в рамках малого предприятия работники исполняют несколько обязан- ностей. Если предприятие не сумеет создать систему управле- ния эффективностью работников, обеспечивающую четкое оп- ределение обязанностей каждого, это может привести к сниже- нию мотивации персонала. • Преданность: определяется как идентификация работника с предприятием, желание остаться работать на нем, а также ощу- щение чувства гордости от работы именно на этом предприятии. Повысить преданность персонала предприятию можно разъясне- нием его миссии, поощрением действовать, согласовываясь с его духом и требованиями (Armstrong и Spellman, 1993). • Построение рабочих команд: это стратегия, обеспечивающая успех малого предприятия (Analoui, 1998). Часто считают, что небольшое число работников МСП само по себе создает основу для организации командной работы. Но это заблуждение. Руко- водители МСП должны прилагать усилия к тому, чтобы отби- рать, обучать, совершенствовать своих сотрудников, управлять ими в пределах относительно самостоятельных команд. 353
Стратегия аттестации и оценки персонала Аттестация представляет собой сопоставление эффективности работы индивидуального сотрудника с нормативами или целями, разработанными специально для его должности (Analoui, 1991). Как отмечалось в гл. 8, для эффективной аттестации и оценки работни- ков проводится систематическое определение стандарта их поведе- ния, фактической эффективности работы (включая руководящий персонал и управляющего МСП), затем полученные данные сверя- ются с установленными в компании нормативами. Если эффектив- ность работы ниже ожидаемой, могут быть приняты корректирую- щие меры, например, дополнительное обучение, а если эффектив- ность работы выше нормативной, то сотрудника можно вознагра- дить (Analoui, 2002). Для этих целей полезно установить в компа- нии формальную систему аттестации. Формальная система аттеста- ции может включать четыре основные стадии (Stoner et al., 1995). 1. Официальное извещение работника о том, какова текущая эф- фективность его работы и как оцениваются его деловые качества. 2. Выявление работников, которые заслужили вознаграждения за свои высокие показатели. 3. Выявление тех сотрудников, которым необходимо дополни- тельное обучение. 4. Выявление кандидатов на дальнейшее продвижение по иерар- хической лестнице. Для оценки эффективности процессов управления человечески- ми ресурсами в пределах организации группа исследователей из Гарвардского университета предложила модель четырех С в кото- рую входят: • компетентность (competence); • преданность (committment); • совместимость (congruence); • экономическая эффективность (cost effectiveness). Разработка стратегий управления человеческими ресурсами, на- правленных на усиление преданности персонала, повышение его компетентности, совместимости и экономической эффективности, повышает способность предприятия адаптироваться к переменам, происходящим в деловой окружающей среде (Milliken et al., 1990; Kakabadse et al., 1996). Повышение преданности означает улучше- ние коммуникаций между работниками и руководителями, а высо- кий уровень компетентности сотрудников предполагает, что они обладают разносторонними навыками и при необходимости могут взять на себя новую обязанность. Экономическая эффективность означает, что затраты на человеческие ресурсы эквивалентны кон- курентным или ниже, чем у них. Наконец, высокая степень совмес- тимости означает, что все сотрудники объединены обшей целью и плодотворно сотрудничают в решении проблем (Stoner et al., 1995). 354
Выводы • Стратегии формируются на трех уровнях предприятия — это корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональ- ные стратегии, причем на всех трех уровнях они должны быть согласованы и взаимосвязаны. В условиях предприятия управ- ляющий или владелец-руководитель — конечная инстанция принятия стратегических решений, он участвует в разработке стратегий всех трех уровней. Примерами основных функцио- нальных стратегий на МСП могут служить маркетинговые, финансовые стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами. • В рамках малого предприятия маркетинговые стратегии ока- зывают влияние на деятельность всего предприятия. Секрет успеха маркетинговых стратегий состоит в том, чтобы распо- знать потребности, пожелания и спрос покупателей, предло- жить им продукты, способные удовлетворить эти потребности и обеспечить обслуживание, удобство и ценность. Все осталь- ные функциональные области компании, например, финансо- вая и производственная, должны координироваться подразде- лением маркетинга. Маркетинговая стратегия — это стратегия, позволяющая определить целевой рынок малого предприятия и подобрать соответствующую программу маркетинговых ме- роприятий. В рамках разработки маркетинговой стратегии МСП рекомендуется выбрать свою рыночную нишу, чтобы избежать конкуренции с более крупными компаниями. Нише- вая стратегия позволяет МСП максимизировать преимущества своего малого размера. • Маркетологи собирают ценную маркетинговую информацию, необходимую руководителю МСП для разработки стратегии предприятия. Маркетинговые исследования позволяют уста- новить, каковы ожидания, интересы и потребности покупате- лей; исследования рынка и маркетинговая информация лежат в основе успеха бизнеса. Успешные МСП осуществляют мар- кетинговые исследования в интересах разработки маркетинго- вых стратегий и маркетинговых планов. Высокоэффективные МСП придают большое значение маркетинговым исследованиям при разработке корпоративной стратегии. Исследование рынка осуществляется на поэтапной основе. Сначала определяют про- блему, затем собирают информацию, проводят ее анализ и на основании его результатов делают окончательные выводы. • Целевой рынок представляет собой специфическую группу потребителей, которым предприятие предназначает свои про- дукты или услуги. Целевой рынок выявляется в ходе марке- тинговых исследований; окончательный стратегический мар- 355
кетинговый план должен содержать четкое определение целе- вого рынка, который предприятию следует обслуживать. Раз- работка стратегии, ориентированной на рынок, может быть полезной тем МСП, которые испытывают дефицит финансо- вых ресурсов; они могут извлечь большую выгоду для себя из сосредоточения усилий на конкретном сегменте рынка. Рас- тущее предприятие стремится сфокусировать усилия на своих продуктах или услугах, вместо того чтобы полагаться на имеющиеся ресурсы знаний. • Эффективная маркетинговая стратегия помогает в разработке действенной программы маркетинговых мероприятий МСП. Эта программа состоит из четырех основных элементов, часто называемых четырьмя Р: продукт, рынок, продвижение, цена. Компания должна действовать во всех этих четырех направле- ниях одновременно, что обеспечит ей возможность охватить целевой рынок. Четыре Р маркетинга — это основные элемен- ты эффективной маркетинговой стратегии. МСП должны ин- тегрировать эти четыре элемента, чтобы максимизировать воз- действие своего продукта и услуг на потребителей и повысить уровень их удовлетворения. • Разработка стратегии ценообразования и рекламной страте- гии, соответствующих стадии жизненного цикла продукта компании, может помочь МСП удовлетворить своих потреби- телей и повысить собственную прибыль. В условиях малого предприятия руководитель (или предприниматель) не должен быть единственной персоной, определяющей уровень цен. В разных ситуациях МСП должны использовать разные страте- гии ценообразования и соответствующие им тактические дей- ствия. Если компания намерена представить на рынок новый продукт вне конкуренции, она может использовать стратегию снятия сливок. Стратегия продвижения на рынок использует- ся в том случае, когда на рынке присутствует множество кон- курентов и условия продвижения очень жесткие. Ценообразо- вание со скидками стимулирует покупателей раскупать про- дукты, прежде чем окончится сезон, а стратегия установления шкалы цен, используемая многими розничными торговцами, представляет собой введение нескольких уровней цены для продуктов повышенного, нормального и низкого качества. Это помогает покупателям выбрать товар, соответствующий их целям и представлениям о необходимом качестве. Стратегия ценообразования для привлечения потребителей заключается в снижении цен на ряд товаров, которые пользуются высоким устойчивым спросом. В рамках ценообразования по географи- ческому принципу в цене учитываются и транспортные расхо- ды по доставке товаров от места производства. Прибегая к уста- 356
новлению фракционных цен, МСП используют их психологиче- ские выгоды, а также стремление потребителей к экономии. Реклама представляет собой очень эффективный метод стиму- лирования продаж, она обеспечивает потенциальных клиентов информацией о продукте или услуге. В настоящее время мно- го внимания уделяется разработке методов использования в рекламе электронной коммерции и ресурсов интернета. Рек- ламная деятельность становится все более важной составной частью усилий МСП по стимулированию продаж. Рекламу не- обходимо планировать и использовать профессионально. Эф- фективная рекламная стратегия должна содержать три главных элемента: рекламные цели, выбор средств массовой информа- ции для размещения рекламы, рекламный бюджет. Термин «финансирование» означает привлечение средств для обеспечения функционирования предприятия. Существуют различные источники финансирования малых предприятий, но основными остаются привлечение средств инвесторов и получение кредита. Финансирование за счет привлечения ак- ционерного капитала требует предоставления в обмен на ка- питал доли в бизнесе. Основные методы привлечения акцио- нерного капитала — вложение собственных средств предпри- нимателя, поиск крупных инвесторов — «ангелов», объедине- ние с другими компаниями в форме совместных предприятий, стратегических союзов, слияний и поглощений, заимствова- ние средств у компаний, предоставляющих венчурный капи- тал, выпуска новых акций на свободный рынок. Финансиро- вание за счет заемных средств — это получение кредитов у банков и других финансовых организаций. Кредит возвраща- ется с фиксированным процентом. МСП могут получить фи- нансовые средства в двух формах: в форме кредита и в форме облигаций. Заем имеет две главные характеристики: условия и обеспечение. Существует четыре типа займов: краткосрочный коммерческий кредит, долгосрочный кредит, кредитная ли- ния, аренда основного оборудования. Анализ безубыточности представляет собой один из наиболее важных для малого биз- неса инструментов финансового анализа, позволяющий руко- водителю понять поведение затрат. Понимание поведения за- трат в условиях малого предприятия имеет критически важное значение для разработки стратегий и принятия стратегических решений. Стратегии управления человеческими ресурсами подразделя- ются на четыре категории. Стратегия найма и отбора персона- ла направлена на определение того, какие ключевые сотруд- ники нужны компании и как их подобрать. Стратегия обуче- ния и совершенствования направлена на определение путей 357
помощи работникам в совершенствовании их возможностей и компетенции. Стратегия удержания персонала должна обеспе- чивать методы мотивации работников через эффективную систему вознаграждения. Стратегия оценки и контроля долж- на определять, как компании следует улучшать эффективность работы сотрудников через действенную систему оценки и контроля. Вопросы для обсуждения 1. Дайте определение маркетинговой стратегии для малого бизнеса. 2. Какие основные характеристики должна иметь эффективная маркетинговая стратегия? Перечислите все и разъясните хотя бы две из них. 3. Почему маркетинговые исследования так важны для малого бизнеса? Объясните механизм их проведения. 4. Объясните, почему определение целевого рынка и конкурент- ного преимущества считаются основными аспектами марке- тинговой стратегии МСП. 5. Дайте определение понятия «программа маркетинговых ме- роприятий». Укажите ее основные компоненты в условиях малого предприятия. 6. Какие соображения должны принимать во внимание руково- дители малого предприятия при разработке стратегии цено- образования? 7. Перечислите стратегии ценообразования и укажите их пре- имущества и недостатки. Расскажите подробнее о примене- нии на малых предприятиях стратегии проникновения на ры- нок и стратегии установления шкалы цен. 8. Расскажите, как в малом бизнесе разрабатывается рекламная стратегия. Каковы основные элементы эффективной реклам- ной стратегии? 9. Опишите две основные финансовые стратегии: стратегию привлечения акционерного капитала и стратегию привлече- ния заемного капитала. 10. Что представляют собой функциональные стратегии в облас- ти человеческих ресурсов? Опишите процесс формирования стратегии совершенствования человеческих ресурсов в МСП. Библиографический список Analoui, F. (1990) Managerial skills for senior managers. International Jour- nal of Public Sector Management, 3 (2), 26—38. 358
Analoui, F. (1991) Toward achieving the optimum fit between managers and project organisations, Project Appraisal, 6 (2), 217—222. Analoui, F. (1993) Training and Transfer of Learning, Avebury, Aidershot. Analoui, F. (1994) The Realities of Management Development Projects, Ave- bury, Aidershot. Analoui F. (1999) Eight parameters of managerial effectiveness: a study of senior managers in Ghana, Journal of Management Development, 18 <4), 36—39. Analoui, F. (2000) identification of clusters of managerial skills for increased effectiveness: the case of steel industry in Iran, International Journal of Training and Development, 4 (3), 217—234. Analoui, F. (ed.) (1998) Human Resource Management Issues in Developing Countries, Ashgate, Aidershot. Analoui, F. (ed.) (2002) The Changing Patterns of Human Resource Manage- ment, Ashgate, Aidershot. Analoui, F. and Karami, A. (2002) How chief executives' perception of the environment impacts on company performance, Journal of Management Develop- ment, 21(4), 290—305. Armstong, J. S. (1982) The value of formal planning for strategic decisions. Strategic Management Journal, 3, 100— III. Armstrong, M. and Spellman, R. (1993,1 Gaining a Competitive Advantage in the Labour Market, Coopers and Lybrand, London. Bagchi-Sen, S. and Kuechler, L. (2000) Strategic and functional orientation of small and medium sized enterprises in professional services: an analysis of pub- lic accountancy, The Service Industries Journal, 20 (3), 117—146. Barrow, C. (2001) Financial Management for Small Businesses, 5th edn, Ko- gan Page Limited, London. Bhide, A. (1994) How entrepreneurs craft strategies that work. Harvard Busi- ness Review, March/April, 150—161. Boussouara, M. and Deakins, D. (1999) Market-based learning, entrepre- neurship, and the high technology firm, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 5 (4), 204—223. Bowman, C. and Kakabadse, A. (1997) Top management ownership of the strategy problem, Long Range Planning, 30 (2), 197—208. Boyd, В. K. (1991) Strategic planning and financial performance: a meta- analytic review, Journal of Management Studies, 28, 353—374. Bracker, J. and Pearson, J. (1986) Planning and financial performance of small, mature firms, Strategic Management Journal, 7, 503—522. Bums, P. (2001) Entrepreneurship and Small Businesses, Palgrave, London. Carson, D. (1985) The evolution of marketing in small firms, European Jour- nal of Marketing, 19 (5), 7—17. Carson, D. and Cromie, S. (1989) Marketing planning in small enterprises: a model and some empirical evidence, Journal of Marketing Management, 5(1), 33—49. Carson, D. and Gilmore, A. (2000) Marketing at the interface: not 'what' but 'how', Journal of Marketing Theory and Practice, 8 (2), 1—8. Carson, D., Cromie, S., McGowan, P. and Hill, J. (1995) Marketing and En- trepreneurship in SMEs: An Innovative Approach, Prentice Hall, London. Chan, S. Y. and Foster, J. M. (2001) Strategy formulation in small business: the Hong Kong experiences, International Small Business Journal, April—June, 56—71. Chaston, L, Berger, Б. and Sadler-Smith, E. (1999) Organisational learning: research issues and application in SME sector firms, International Journal of En- trepreneurial Behaviour and Research, 5 (4), 191—203. 359
Chell, E. (2001) Entrepreneurship: Globalisation, Innovation and Development, Thomson Learning, London. Churchill, N. C and Lewis, V. L. (1983) The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61 (3), 30—50. Curran, J. (1996) Small business strategy, in M. Warner (ed.) The Concise In- ternationa! Encyclopaedia of Business and Management, International Thomson Business Press, London, 4510—4520. Daly, N. R. (1998) Strategic pricing practices, Association Management, 50 (7), 38-43. Docters, R. G. (1997) Price strategy: Time to choose your weapons, The Journal of Business Strategy, 18 (5), 11 — 15. Fields, R. W. (1999) The Entrepreneurial Engineer: Starting Your Own High- Tech Company, Artech House, Boston, MA. Handler, W. C. (1994) Succession in family businesses: a review of the re- search, Business Family Review, 7 (2), 133—158. Hanlon, D. and Scott, M. (1995) Strategy formulation in the entrepreneurial small firms, in S. Birley and 1. MacMillan (eds) International Entrepreneurship, Routledge, London, 17—38. Hart, S. and Tzokas, N. (1999) The impact of marketing research on SME export performance: evidence from the UK, Journal of Small Business Manage- ment, 37 (2), 63—75. Hatch, J. and Zweig, J. (2001) Strategic flexibility: the key to growth, Ivey Business Journal, 65 (4), 44—47. Helms, M. M., Dibrell, C. and Wright, P. (1997) Competitive strategies and business performance: evidence from the adhesives and sealants industry, Man- agement Decision, 35, 678—92. Hendry, C, Arthur, M. and Jones, A. (1995) Strategy Through People: Adapta- tion and Learning in the Small-Medium Enterprises, Routledge, London. Holden, R. K. and Nagle, T. T. (1998) Kamikaze pricing. Marketing Man- agement, 7 (2), 30—39. Kakabadse, A., Kakabadse, N. and Myers, A. (1996) Leadership and the pub- lic sector: an internationally comparative benchmarking analysis, Public Admini- stration and Development, 16 (4), 337—396. Karami, A. (2002) Corporate strategy: evidence from British Airways Pic, in Analoui, F. (ed.) (2002) The Changing Patterns of Human Resource Management, Ashgate, Aidershot, 46—64. Karami, A. and Analoui, P. (1999) New human resource management initia- tives in the enterprise sector: a strategic approach, Human Resource for Devel- opment: People and Performance Conference, University of Manchester, UK, June, 27—30. Kotler, P. (2000) Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall, London. Kotler, P. and Armstrong, G. (1994) Principles of Marketing, 6th edn, Pren- tice Hall International, London. Kruglak, A. (1998) Six steps to pricing service agreements, Security Distribut- ing and Marketing, 28 (4), 71—76. Kuratko, D. E, Goodale, J. C and Hornsby, J. S. (2001) Quality practices for a competitive advantage in smaller firms, Journal of Small Business Management, 39 (4), 293-311. 360
Lasher, W. (1999) Strategic Thinking Small Businesses, Blackwell, Oxford. Malhotra, N. K. (1999) Marketing Research: An Applied Orientation, 3rd edn, Prentice Hall, New York. Milliken, F. J., Dutton, J. E. and Beyer, J. M. (1990) Understanding organ- isational adoption to change: the case of work family issues, Human Resource Planning, 13 (2), 91 — 108. Morden, T. (1993) Business Strategy and Planning: Text and Cases, McGraw Hill, London. Murdoch. H., Blackey, H. and Blythe, J. (2001) Beliefs and attitudes of Welsh SMEs to marketing, Journal of Targeting, Measurement, and Analysis for Marketing, 10 (2), 143-155. Oxford Dictionary of Business (2002) 3rd edn, Oxford University Press, Oxford. Pangarkar, A. M. and Kirkwood, T. (2002) Building a corporate learning cul- ture with limited resources, CMA Management, 76 (2), 30—33. Pearce, J. A. and Robinson, Jr, R. B. (2000) Strategic Management: Formula- tion, Implementation and Control, 7th edn, McGraw Hill, New York. Shuman, J. C. and Seeger, J. A. (1986) The theory and practice of strategic management in smaller rapid growth firms, American Journal of Small Business, 11 (1), 7-18. Stoner, J. A. F, Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, Prentice Hall International Limited, London. Thompson, J. (1999) A strategic perspective of entrepreneurship, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 5 (6), 279—296. Upton, N. and Heck, R. K. Z. (1997) The family business dimensions of en- trepreneurship, in D. L. Sexton and R. A. Smilor (eds) (2000) Entrepreneurship, Upstart Publishing, Chicago, 243—266. Walker, J. W. (1992) Human Resource Strategy, McGraw Hill, New York. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1998) Strategic Management and Business Policy, 6th edn, Addison Wesley Longman Inc., New York. Zimmerer, X W. and Scarborough, N. M. (2002) Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, 3rd edn, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
10 Некоторые стратегические проблемы малых предприятий Цели изучения Прочитав главу, вы сможете: • рассмотреть концепцию стратегии малых предприятий; • дать классификацию стратегических характеристик малого предприятия; • понять, с какими стратегическими проблемами могут столкнуться МСП; • разъяснить необходимость и важность управления стратегическими пе- ременами на малых предприятиях; • проанализировать подходы к стратегическим переменам; • объяснить сущность и значение инноваций для малого бизнеса; • понять значение глобализации для МСП; • получить представление о стадиях интернационализации МСП; • объяснить важность электронной коммерции для малого предприятия; • проанализировать применение электронной коммерции для реализации стратегий МСП. Итак, главная цель последней главы — рассмотреть и проанализировать стратегические проблемы, возникающие в ходе деятельности МСП. В нача- ле главы будет рассмотрена проблема стратегических перемен, недавно происшедших на малых и средних предприятиях. Следующая часть будет посвящена изучению таких проблем, как глобализация и интернационали- зация малого бизнеса. Затем мы рассмотрим концепцию электронной ком- мерции и ее применение в условиях малых предприятий. В завершение гла- вы и всего учебника мы рассмотрим стратегии роста и основные причины успеха МСП. Здесь же будут проанализированы основные характеристики успешных МСП. Введение В этой главе будут рассмотрены стратегические проблемы, с ко- торыми сталкиваются МСП. Мы проанализируем стратегические потребности малого предприятия, обеспечивающие его выживание и успешную работу на рынке. Для того чтобы успешно управлять переменами, МСП должны уметь решать ряд фундаментальных проблем. И одна из важнейшим проблем — постоянные изменения условий внешней деловой среды. Каким образом малое предприятие может приспособиться к этим переменам? Для него необходимы раз- работка и применение концепции стратегического менеджмента. 362
Другой комплекс проблем связан с бурно развивающейся тен- денцией к глобализации и интернационализации бизнеса. И здесь снова перед МСП, а точнее перед руководством малых предприятий, возникает ряд проблем. В какой степени глобализация затрагивает малое предприятие и каковы могут быть ее последствия? Почему МСП выходят на международные рынки? Надо заметить, что одно- значного ответа на эти вопросы пока не существует, хотя многие ак- тивно исследуют влияние глобализации на успех малых предприятий. Наконец, бурное совершенствование информационных технологий и возникновение и развитие электронной коммерции также ставят пе- ред малыми предприятиями стратегические проблемы. Мы рассмотрим их влияние на деятельность МСП и их возможности. В конце главы со- держатся некоторые практические советы, предназначенные как для тех, кто только изучает стратегический менеджмент, гак и для практиков. Стратегия и МСП Стратегический менеджмент — это концепция, не так давно поя- вившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менедж- менте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно пе- реоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менедж- мента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание. Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях ма- лых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны го- сударства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, — по- всеместный недостаток навыков и компетентности в области стра- тегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою оче- редь обусловливает неспособность разрабатывать адекватные систе- мы контроля и управления бизнесом. Почему руководители МСП игнорируют стратегический менеджмент В своей работе руководители МСП избегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вот самые рас- пространенные из них: 363
• недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает; • недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента; • слишком сильная загруженность повседневной работой, необ- ходимостью решать текущие малозначимые проблемы; • недостаток доверия к стратегическому менеджменту. На самом деле подход к управлению малым предприятием с по- зиций стратегического менеджмента сулит множество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение этот подход, он сможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса и сформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскость действий, обеспечивающих достижение по- ставленных целей. Однако на малых предприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятия руководителем стратегических решений, которые он основывает на собственном опыте и собственном мнении о деятельности его компании и ры- ночной конъюнктуре. При этом его решения с равной вероятно- стью могут быть как правильными, так и неверными; это очень рискованный метод принятия решений, который часто завершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с пози- ций стратегического менеджмента обеспечивает руководителю надеж- ное руководство по принятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личных предчувствиях и соображениях. Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит воз- можности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым ру- ководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследова- ния показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или не- формальный стратегический менеджмент. Управление стратегическими переменами Управление стратегическими переменами — это проблема, вре- мя от времени встающая перед каждой компанией, в том числе пе- ред МСП. Рассмотрим ее более детально. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно 364
предприятие, малое или крупное, не может действовать и добивать- ся успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально но- вых технологических или производственных решениях. Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разра- батывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам. Напомним, что перемены происходят как во внешней, так и во внутренней среде компаний. Резюме 10.1 Управление стратегическими переменами Управление стратегическими переменами — это инструмент стратегиче- ского менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на воо- ружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании под- хода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия. Лежащая в основе этих подходов теория стратегических перемен основана на учете пяти взаимосвязанных факторов: • оценки состояния деловой окружающей среды; • руководства процессом перемен; • связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях; • стратегического менеджмента человеческими ресурсами; • последовательности и логики в управлении переменами. Рассмотрим концепцию стратегических перемен и методы стра- тегического управления переменами. Что такое стратегические перемены? Как мы уже говорили в гл. 3, в современной переменчивой де- ловой среде все организации независимо от их размера должны по- стоянно приспосабливаться к новым условиям и ситуациям. Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успеш- ные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эф- фективности деятельности. Стратегические перемены помогают ру- 365
ководству достигать стратегических организационных целей. «Стра- тегические перемены — это активный менеджмент перемен в орга- низации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch, 2000). Таким образом, управление стратегическими переме- нами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эф- фективности деятельности компании и ее более полному соответст- вию внешним условиям. Главный фактор любых стратегических перемен — люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фунда- ментальная взаимосвязь. Для того чтобы в организации осуществи- лись перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают ком- панию — ее работники (Analoui, 1999). Важность стратегических перемен на МСП Как мы уже говорили в гл. 4, предприниматель или владелец- руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегиче- ского планирования, зачастую будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направ- ленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности. Естественно, существует множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работни- ки могут опасаться, что в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах лю- ди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным измене- ниям. По мнению Daft (2000), существует четыре основные причи- ны сопротивления переменам: • собственные эгоистические интересы работника; • недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам; • сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность; • угроза введения других методов оценки, другие цели. 366
Управление стратегическими переменами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их при- способление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование интернета — достаточно новая проблема для малого бизнеса. Мно- гие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информацион- ным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможно- сти в области продаж и обслуживания в международном масштабе. Причины стратегических перемен Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедре- нием организационных перемен. Как уже отмечалось, движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организаций. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии кон- курентов, могут потребовать изменения стратегий и политики ком- пании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом внешней среды становятся глобализация. Она ставит руководителей малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит и какие опасности могут таиться в работе на куда более об- ширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внут- ренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потреб- ности компании. В одной из ранних работ, посвященных управле- нию стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен (Tichy, 1983): • деловая окружающая среда; • люди; • технологии; • деловые взаимоотношения. Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-куль- турной среды, в том числе изменение экономических и политиче- ских факторов, могут вызвать необходимость введения стратегиче- ских перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, дея- тельность профсоюзов. Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еше более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые 367
сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен. Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел но- вый сотрудник — управляющий, выпускник известной бизнес- школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привле- чения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе ко- мандной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедре- ние стратегического планирования, что может быть связано с обу- чением и совершенствованием персонала. Третьей причиной стратегических перемен могут стать техноло- гии. Любые технологические изменения могут повлиять на содер- жание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями. И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключе- ние договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существен- ных изменений в организации, позволяющих более полно исполь- зовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства. В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности. Подходы к управлению стратегическими переменами Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом 368
существуют два подхода к управлению стратегическими перемена- ми. Первый — предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматрива- ется как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спон- танно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стра- тегическими переменами. В области эмерджентной теории не суще- ствует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рас- сматриваются как возможность обучения — это, скорее, интерес- ная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис. В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратеги- ческих перемен. В следующих параграфах мы подробнее рассмот- рим предписывающий и эмерджентный подходы к управлению стратегическими переменами. Предписывающий подход: «размораживание» и «замораживание» В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот подход к осуществлению перемен был раз- работан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации ор- ганизационных перемен: (Lewin, 1952): • «размораживание» существующего отношения (к работе); • переход к другому уровню отношения; • «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне. На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворитель- ны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворительности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов, работающих в органи- зации, или на группы индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их пове- дение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к ра- боте, вызванных переменами. В основе второй ступени предписывающего подхода лежит пред- положение о том, что, раз сотрудники пришли к выводу о неудовле- творительности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Нако- нец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведе- ния, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уров- 369
не. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют по- зитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен. Пять факторов теории стратегических перемен и эмерджентный подход Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считает- ся, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода (Lynch, 2000). Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переме- нами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реак- цию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на рас- ширение рынка. Другие специалисты сосредоточивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных фак- торов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утвер- ждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пяти взаимосвязанных факторов (Pettigrew и Whipp, 1991): • оценки окружающей среды деятельности; • руководства процессом перемен; • связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях; • стратегического управления человеческими ресурсами; • последовательности и логики в управлении переменами. Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов сле- дует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того чтобы процесс управления стратегическими пе- ременами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами. В целом эмерджентные теории стратегических перемен ориен- тированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписываю- щие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также ут- верждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более эко- номен по затратам (Lynch, 2000). Таким образом, применение того или иного подхода к управле- нию стратегическими переменами определяется стратегией, из- бранной компанией. Например, если компания столкнулась с крат- косрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не сможет дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы сре- 370
ды. Таким образом, можно сделать вывод, что единственного пра- вильного способа введения перемен на МСП или в подразделении многонациональной компании не существует (Chell, 2001). В сущно- сти самое главное — создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда надо. С этой точки зре- ния предписывающий подход может показаться более привлекатель- ным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты. МСП и процесс глобализации Глобализация — это недавно возникшая стратегическая проблема для МСП. Что же понимается под термином «глобализация»? К опре- делению этого термина подходят с разных позиций. В настоящее вре- мя малые предприятия все более активно действуют на международ- ных рынках (Haahti, Hall и Donckels, 1998). Как утверждает Graham (1999), термином «глобализация» небрежно называют процесс интер- национализации производства и распределения товаров и услуг, свя- занной с ними торговли и потоков капитала. Он утверждает: Глобализация» — это неточный термин, хотя он широко распространен и принят для определения набора действий, связанных с многонацио- нальными или осуществляющими прямые иностранные инвестиции компаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности через национальные границы в том смысле, что принимают решения по максимизации получаемых прибылей или процентов. С этой точки зрения термин «глобализация» применим для оп- ределения участия МСП в операциях на зарубежных рынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции. Резюме 10.2 Глобализация и МСП Глобализация и вовлеченность в операции на зарубежных рынках — это новая стратегическая проблема, с которой сталкиваются малые предпри- ятия. Когда «глобализацией» называют процесс интернационализации производства и распределения товаров и услуг, а также связанной с ними торговли и потоков капитала, это определение неточно. В рамках малого бизнеса глобализация включает пять стадий: • деятельность только в пределах национального рынка; • рассмотрение возможностей и выгод экспорта; • небольшое участие в экспортных операциях на зарубежном рынке; • активное участие в экспортных операциях; • постоянная приверженность присутствию на многонациональных зару- бежных рынках. 371
Если глобализацию определять как большую открытость нацио- нальных экономик для международного рынка, то она должна вы- зывать некоторые последствия как для крупных, так и для малых предприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых пред- приятий на международные рынки можно рассматривать как важ- ную составную часть глобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства, степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайне важно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их дея- тельность на глобальном рынке (Graham, 1999; Gankema et al., 2000). Стадии глобализации МСП С точки зрения малого бизнеса глобализация считается процес- сом интернационализации. Некоторые специалисты придерживают- ся мнения, что интернационализацию компании можно считать процессом, аналогичным стадиям внедрения продукта (Gankema et al., 2000). Они утверждают, что инновационные модели интерна- ционализации рассматривают каждую последующую стадию как инновацию для компании. В научную дискуссию о глобализации включают и МСП, исходя из стадий процесса интернационализа- ции, изначально предложенных Cavusgil (1980) (рис. 10.1). Доля экспорта в операциях компании Переход на экспортные операции Активное участие в экспортных операциях Экспериментальное участие в экспортных операциях Рассмотрение возможности и осуществимости экспортных операций Деятельность только в пределах наци- онального рынка Национальный рынок ----------► Зарубежные рынки Рис 10.1 Степень участия малого бизнеса в процессе глобализации 372
По мнению Cavusgil, интернационализация малых предприятий происходит в пять стадий. • Маркетинг в национальном масштабе. На первой стадии ком- пания оперирует только в пределах локального рынка и вооб- ще не осуществляет экспорта. Деятельность, ограниченная только рамками национального рынка, может быть характерна или для недавно созданных компаний, находящихся на пер- вой стадии жизненного цикла, или для компаний на микро- уровне. Эти компании испытывают дефицит возможностей и опыта для действий за рубежом. • Рассмотрение экспортных возможностей. На этой стадии компания осуществляет сбор информации, связанной с про- цессом интернационализации, и изучает осуществимость экс- порта. В идеале на этой стадии руководство должно опреде- лить уровень участия компании в интернационализации. Уровни интернационализации МСП более подробно рассмот- рены в гл. 5. На этой стадии экспорт все еще отсутствует или близок к нулю. • Экспериментальное участие. На этой стадии компания начи- нает принимать участие в экспортных операциях в небольших масштабах и преимущественно на рынках с низким уровнем риска. В сущности компания направляет свои усилия только на знакомые и известные ей рынки. На этой стадии компании следует хорошо изучить характеристики и особенности рынка. • Активное участие в экспортных операциях. На этой стадии компания принимает активное участие в экспорте, т.е. в про- цессе глобализации, поскольку действует уже на нескольких зарубежных рынках. По мнению автора этой классификации, на данной стадии активного участия доля экспорта в деятель- ности компании составляет от 10 до 39%. • Переход на международные операции. На этой стадии компа- ния в основном действует на международных рынках и мало — на национальном. Иными словами, она начинает в огромной степени зависеть от международных бизнес-операций. Приме- ром деятельности компании, сильно вовлеченной в процесс интернационализации, можно считать зарубежные инвестиции. Информационные технологии В быстро меняющейся деловой среде на малые предприятия не- сомненное влияние оказывают технологические инновации, ин- формационные технологии (IT) и связанные с ними проблемы. В процессе разработки стратегий малые предприятия неизбежно стал- киваются с проблемами, обусловленными ограниченностью их ре- 373
сурсов и технологической компетентностью. В настоящее время большое влияние на эффективность функционирования бизнеса оказывают возможности интернета. Размер предприятия и то, как оно воспринимает значимость электронной коммерции для выпол- нения его бизнес-функций, определяют намерения компании: уча- ствовать в электронной коммерции или отказаться от нее (Beveren и Thompson, 2002). Сегодня практически ни одно предприятие не откажется от использования инструментов IT и электронной ком- мерции. Например, многие потребители научились использовать веб-ресурсы для поиска конкурентной информации и новых воз- можностей для покупок и делают это регулярно. Покупатель может легко сравнивать цены различных поставщиков и получить доступ к подробной информации о них. В виртуальном пространстве опера- ции покупки можно совершать круглосуточно, в любое удобное время, не принимая в расчет поясную временную разницу (Da Costa, 2001). Электронная коммерция обладает множеством пре- имуществ для покупателей и поставщиков, но все дело в том, что малым предприятиям, намеревающимся включиться в нее, придется кардинальным образом изменить коммерческие модели своей дея- тельности. Поэтому неудивительно, что для МСП высоки затраты, связанные с переходом на онлайновый режим работы. Электронная коммерция Определение электронной коммерции можно дать с разных то- чек зрения. С точки зрения коммуникаций это поставка информа- ции, продуктов и/или услуг или оплата с использованием телефон- ной связи, компьютерных сетей или иных электронных средств. С точки зрения бизнеса это применение технологий автоматизации бизнес-операций и процесса работы. С онлайновой точки зрения электронная коммерция создает возможности для покупки и про- дажи продуктов и информации через интернет и прочие онлайно- вые виды сервиса (Turban et al., 2000). Электронная коммерция очень выгодна для потребителей. Она позволяет им круглосуточно осуществлять покупки и производить другие операции, находясь практически в любом месте. Она обеспечивает большую свободу выбора продавца, большее количество доступных для приобретения продуктов, менее дорогостоящие продукты и услуги; при помощи электронной коммерции можно где угодно осуществлять покупки и при этом быстро сопоставлять цены. Электронная коммерция обес- печивает быструю доставку, потребитель может в считанные секун- ды получить нужную ему детальную информацию, хотя раньше на это могли потребоваться дни, если не недели. Электронная ком- мерция позволяет принимать участие в виртуальных аукционах, 374
общаться в виртуальном пространстве с другими клиентами, обме- ниваясь идеями и мнениями о поставщиках и продавцах, сравнивая качество и ожидания. Наконец, электронная коммерция подстегивает конкуренцию, заставляя продавцов вводить существенные ценовые скидки (Adam и Yesha, 1996). Выгоды электронной коммерции для организаций расширяют рынок до общенационального и международного мас- штаба и способствуют снижению затрат на создание, обработку, распространение, хранение и использование информации, для ко- торой ранее использовались бумажные носители. Электронная коммерция позволяет снижать объемы запасов и затраты на теле- коммуникации, а также промежуток времени между вложением ка- питала и получением новых готовых продуктов и услуг (Komenar, 1997; Turban et al., 2000). Типы электронной коммерции Тип электронной коммерции определяется характером взаимо- отношений между предприятием и потребителями. Основных типов электронной коммерции четыре. • Бизнес—бизнесу (business-to-business, В2В): это самый распро- страненный на сегодняшний день тип. Он представляет собой информационные потоки между двумя или более компаниями. • Бизнес—потребителю (business-to-consumer, В2С): это опера- ции розничной торговли, осуществляемые компаниями с ин- дивидуальными покупателями. Например, предоставление клиентам банковских услуг через интернет — это электронная коммерция типа В2С. • Потребитель—потребителю (consumer-to-consumer, С2С): в рам- ках этой категории электронной коммерции потребитель осу- ществляет продажи непосредственно другому потребителю. Примерами могут служить индивидуальные объявления с пред- ложением купить автомобиль, дачу, воспользоваться профес- сиональными услугами специалиста, скажем, врача или юриста. • Потребитель—бизнесу (consumer-to-business, С2В): в рамках этого типа электронной коммерции индивидуум, занимаю- щийся личными продажами, предлагает организациям купить что-либо; к этому же типу относятся индивидуумы, ищущие продавцов, взаимодействующие с ними и осуществляющие коммерческие операции. На рис. 10.2 представлена матрица электронной коммерции, поясняющая взаимоотношения между бизнесом и потребителями. Есть еще два типа электронной коммерции: неэкономический — электронные операции некоммерческих организаций и внутрисете- вой бизнес. Неэкономические электронные операции осушествля- 375
ются некоммерческими компаниями, которые не ставят своей це- лью получение прибыли. К их числу можно отнести академические исследовательские институты, общественные, религиозные, благо- творительные организации, организации социальной помощи. Внутрисетевой бизнес как тип электронной коммерции осуществ- ляется в пределах организации, он представляет собой всю сово- купность внутренних организационных операций, выполняемых ее работниками; в ходе работы они обмениваются по внутренним сетям информацией, данными, услугами, продуктами (Turban et al., 2000). Потребитель Бизнес Потребитель-бизнесу (С2В) Потребитель-потребителю (С2С) Бизнес-бизнесу (В2В) Бизнес-потребителю (В2С) Бизнес Потребитель Рис. 10.2 Четыре типа электронной коммерции Электронная коммерция и стратегии малого бизнеса Изменения условий внешней деловой среды, например, воз- никновение новых потребностей рынка, технологические новшест- ва, конкуренция, заставляют организации принимать ответные ме- ры по приспособлению к новым реалиям (Turban et al., 2000). В настоящее время традиционные корректирующие мероприятия час- то бывают недостаточными для быстрой адаптации к новым усло- виям; кроме того, изменения внешней среды происходят довольно часто, поэтому организациям приходится часто осуществлять реин- жиниринг своих бизнес-процессов. Во многих случаях способность организации к быстрым изменениям обеспечивается использовани- ем возможностей электронной коммерции. Малые предприятия, как правило, не обладают таким капиталом и человеческими ресур- сами, как крупные корпорации, но они восполняют этот недостаток значительными вложениями в информационные технологии. Так, в 1998 г. компании с численностью персонала не более 500 человек, приобрели технологических продуктов на сумму в $ 200 млрд, что почти в пять раз больше, чем потратили на эти цели крупные ком- пании (Caldwell и Wilde, 1998; Wilde, 1998). Малые предприятия активно разрабатывают свои веб-сайты, ус- танавливают интрасети и используют электронную почту почти в той же мере, что и крупные. Однако они несколько отстают по 376
внедрению новых возможностей электронной коммерции (Wilde, 1999). В основном это связано с большими затратами на установку и поддержание ресурсов электронной коммерции. Здесь для малых предприятий уместен и экономически обоснован аутсорсинг—пере- дача этих обязанностей специализированным компаниям (De Soto, 1998). Недавно проведенные исследования позволили выявить зна- чение и роль онлайновых систем в разработке и реализации страте- гий МСП (Kleindl, 2000). 1. Улучшение обслуживания клиентов: онлайновые системы по- зволяют малому предприятию расширить объем и спектр ус- луг, оказываемых потребителям. Повышается качество обслу- живания, потребителям обеспечивается доступ к информации о товарах и их наличных запасах. 2. Электронная коммерция: онлайновые системы позволяют ма- лым предприятиям установить у себя систему электронных продаж. Это в свою очередь открывает МСП доступ к более обширным рынкам без дополнительных затрат на развитие новых систем дистрибьюции. Это также дает МСП возмож- ности быстро сконцентрировать усилия на узких сегментах рынка, опережая крупные компании. 3. Применение систем управления взаимоотношениями с по- требителями: онлайновая связь между МСП и потребителями значительно повышает скорость общения, делая его практи- чески моментальным. А это в свою очередь — повышение скорости обслуживания, расширение возможностей кастоми- зации, возможность устанавливать с потребителями довери- тельные личные отношения. 4. Расширение коммуникаций бизнес—бизнесу (экстранет) за счет объединения корпоративных сетей различных компаний с последующим взаимодействием через интернет: МСП полу- чают возможность действовать как посредники, обеспечи- вающие связи крупных компаний с очень мелкими постав- щиками (Kleindl, 2000). МСП, пытающиеся выдержать конкуренцию в современной глобализованной бизнес-среде, могут использовать для этого боль- шинство технологических стратегий, разработанных изначально для крупного бизнеса. По сравнению с крупными компаниями МСП, которые эффективно используют возможности интернета, могут даже проявлять большую склонность к инновациям, быстрее адап- тироваться к новым условиям и внедрять у себя новые модели биз- неса, что позволяет им оперативно создавать и использовать конку- рентное преимущество. Так, новой стратегий для МСП может счи- таться использование информационных технологий для повышения уровня обслуживания потребителей при помощи онлайновых сис- тем. Другой новой стратегией для МСП считается укрепление ком- мерции В2В (Engler, 1999). 377
В целом малые предприятия сталкиваются с такими серьезными переменами внешней среды, что вынуждены или быстро адаптиро- ваться к ним, или полностью отказаться от основной массы своих деловых операций. Поэтому МСП должны постоянно отслеживать и по возможности учитывать новые бизнес-модели, позволяющие в полной мере использовать преимущества существующих и разраба- тываемых технологий, основанных на использовании ресурсов ин- тернета. Только таким путем они могут сохранить и приумножить свою конкурентоспособность. Готовность малого бизнеса к приня- тию на вооружение новых электронных технологий может оказать влияние и на их способность привлекать и удерживать у себя та- лантливых новых сотрудников. МСП не должны забывать, что ог- раниченность их возможностей по совершенствованию собственно- го персонала может быть восполнена использованием информаци- онных технологий, а это неплохой шанс для поддержки конкурен- тоспособности. Замечания напоследок: стратегические характеристики МСП Одной из задач этой книги было выявление характеристик ус- пешных МСП, использующих на практике процесс стратегического менеджмента. Мы подробно рассмотрели стратегический менедж- мент как процесс разработки и реализации бизнес-стратегий в ус- ловиях малого предприятия. Этот процесс включает сканирование ок- ружающей среды бизнеса (SWOT-анализ) в целях определения силь- ных и слабых сторон собственного бизнеса, а также внешних возмож- ностей и угроз для компании, разработку стратегического видения, миссии компании, ее стратегических целей, формирование бизнес- стратегий, их реализацию и последующую оценку и корректировку. Как мы говорили в предыдущих главах,МСП сильно различаются по своим стратегическим характеристикам. Для того чтобы выявить характеристики МСП, обеспечивающие им успех, их можно разделить на две категории: эффективные малые предприятия и неэффективные. На основе анализа практических примеров деятельности МСП основ- ные стратегические характеристики или особенности эффективных и малоэффективных МСП были сведены в таблицу (табл. 10.1). В таблице сопоставляются особенности проведения SWOT- анализа, целей, стратегического планирования и реализации страте- гий, а также некоторые общие характеристики эффективных и низ- коэффективных МСП. Анализ таблицы позволяет дать рекоменда- ции (если не сказать предписания), полезные для МСП и способст- вующие повышению их эффективности и конкурентоспособности. 378
Эти рекомендации могут быть полезны не только практикам, дей- ствующим в среде малого бизнеса, но и тем, кто с научных позиций занимается исследованием малого бизнеса и стратегического про- цесса в его рамках. Например, из таблицы видно, что высокоэф- фективные МСП имеют формальные, выраженные в письменной форме, четко сформулированные цели. В противоположность это- му, низкоэффективные МСП, как правило, занимают более нефор- мальные позиции по отношению к стратегическому менеджменту, их цели зачастую существуют только в голове владельца—руководи- теля бизнеса. Более того, у успешных МСП всегда выше уровень мотивации сотрудников, их преданность компании и своему делу, качество, организационная эффективность; у низкоэффективных МСП эти показатели гораздо ниже. Таблица 10.1 Стратегические характеристики эффективных и низкоэффективных МСП Переменная Характеристики Высокоэффек- тивные МСП Низкоэффек- тивные МСП 1 2 3 Анализ внешней среды бизнеса (SWOT- анализ) Стратегическая осведомленность Очень хорошая Слабая Частота проведения отраслевого анализа Высокая Низкая Реакция на пожелания и замечания Быстрая и точная Медленная клиентов Цели Миссия Формальная, в Неформальная Цели бизнеса письменном виде Четко определены Личные цели вла- Период, на который поставлены цели Среднесрочный дельца-руково- дителя Краткосрочный Стратегическое планирование Использование методик стратегиче- или долгосрочный Высокая степень Не используют- ского менеджмента использования ся вообще Бизнес-план Формальный Неформальный Уровень планирования Стратегическое Финансовое планирование планирование 379
Окончание табл. 10.1 1 2 3 Степень участия руководства в про- Междисципли- Только высшее цессе принятия стратегических ре- шений нарная группа руководителей руководство Внимание, уделяемое долгосрочным стратегическим планам Большое Незначительное Внимание к постоянной оценке в хо- де стратегического планирования Большое Незначительное Участие человеческих ресурсов в разработке бизнес-планов Общие внутренние характеристики ком- пании Высокая степень участия Малое участие Преданность компании Высокая Умеренная Коммуникации Быстрые Формальные Мотивация Высокая Умеренная Качество Высокое Переменное: то высокое, то низкое Информационные технологии Используются Широко не при- меняются Организационная эффективность Высокая Умеренная Основываясь на рассмотренных в этой книге теориях стратеги- ческого менеджмента, практических примерах и результатах иссле- дований многих специалистов в области стратегического менедж- мента, мы можем сформулировать рекомендации по разработке стратегий МСП, предложить модели поведения, применение кото- рые поможет предприятию достичь поставленных целей. Первый пункт наших рекомендаций касается знания условий и особенностей деловой окружающей среды. МСП должны посто- янно осуществлять сканирование и мониторинг среды, собирать информацию о конкурентах и всегда быть в курсе отраслевых тен- денций и технологических новшеств. Компания должна хорошо представлять себе, в чем заключаются ее преимущества и недос- татки и быть готовой использовать свои сильные стороны и укре- плять слабые. Важный момент в деятельности МСП, о котором никогда не следует забывать, — своевременная реакция на потребности, ожи- дания и замечания потребителей. В резюме 10.3 приводятся некото- рые рекомендации, касающиеся информированности МСП о про- цессах в деловой окружающей среде, а в резюме 10.4 вы найдете общие рекомендации по разработке и реализации стратегий. 380
Резюме 10.3 Некоторые практические рекомендации для руково- дителей МСП по совершенствованию стратегического сознания и разработке организационных целей Стратегическое сознание • Анализировать и осмысливать положение в отрасли, отраслевые тен- денции, положение и поведение конкурентов. • Осуществлять сканирование внешней деловой среды, регулярно соби- рать информацию о непосредственных конкурентах. • Хорошо представлять себе свои преимущества и слабые стороны, пони- мать, как использовать сильные стороны и устранить или ослабить не- достатки. • Хорошо представлять себе возможности и опасности внешней деловой среды при разработке стратегий. • Иметь информацию о новых продуктах, отслеживать изменения условий рынка. • Проводить регулярный анализ отрасли, изучать бизнес-стратегии конку- рентов. • Своевременно и точно реагировать на замечания, требования, пожела- ния потребителей. Организационные цели • Разработать четкую формулировку миссии и добиться, чтобы ее знали и понимали все сотрудники. • Разработать количественные финансовые цели. • Определить долгосрочные цели и направить работу на их достижение. • Ориентироваться на долгосрочную прибыль и устойчивый рост компании. • Ставить перед компанией не личные, а бизнес-цели. МСП должны четко сформулировать свою миссию и стратеги- ческие цели и удостовериться, что они известны и понятны всем сотрудникам. МСП должны ориентироваться на долгосрочную при- быль и устойчивый рост, ставить перед собой цели в области биз- неса, а не руководствоваться личными целями своего владельца- руководителя. Что касается процессов разработки и реализации стратегий, то здесь очень полезна тщательная подготовка бизнес-плана, рекомен- дуется также привлекать к процессу принятия стратегических реше- ний управленческую команду, состоящую из специалистов в разных областях (так называемую междисциплинарную команду руководите- лей). В процессе реализации стратегий рекомендуется принимать во внимание и учитывать предложения сотрудников, что повышает их мотивацию; крайне важно также широко привлекать их к разработке бизнес-планов. Решающий фактор успеха стратегий, разработанных МСП, — приверженность сотрудников стратегическим планам ком- пании, их готовность с ответственностью следовать им. 381
Резюме 10.4 Некоторые практические рекомендации для руководителей МСП по разработке и реализации стратегии Разработка и реализация стратегии • Разработать формальный бизнес-план. • Привлекать междисциплинарную управленческую команду к процессу принятия стратегических решений. • Проявлять гибкость при разработке бизнес-плана. • Учиться принимать стратегические решения как на собственном, так и на чужом опыте. • Проявлять самокритичность и постоянно осуществлять оценку стратеги- ческих планов. • Принимать во внимание и использовать дельные предложения сотрудни- ков, тем самым повышая уровень их мотивации. • Вовлекать сотрудников в процесс разработки бизнес-плана. • Разумно использовать передовые технологии. • Использовать информационные технологии для планирования и реали- зации бизнес-планов. • Использовать и обновлять информационные технологии в сфере состав- ления бюджетов и финансового менеджмента. • Обеспечивать высокое качество продуктов для долгосрочного удовле- творения потребителей. • Сохранять приверженность своим стратегическим планам. • Поддерживать эффективность и скорость коммуникаций, избегать мед- ленных формальных коммуникаций. • Внедрять и совершенствовать командный стиль работы в целях повы- шения общей организационной эффективности. Наконец, стратегическое значение для малого бизнеса имеет внедрение и постоянное совершенствование технологий, внедрение инноваций, постоянное обучение персонала. Важное значение для повышения эффективности МСП имеет использование информа- ционных технологий в ходе планирования и реализации бизнес- планов, а также передовых информационных систем для составле- ния бюджетов и финансового менеджмента. Для повышения орга- низационной эффективности очень полезно совершенствовать на- выки командной работы. Выводы • Управление стратегическими переменами — недавно возник- шая проблема МСП. Умение грамотно управлять стратегиче- скими переменами поможет стратегу принять на вооружение новые идеи, установить в компании новые модели поведения. 382
Успешно проведенные организационные перемены будут спо- собствовать повышению удовлетворения потребителей, а зна- чит, и повышению прибыльности малого предприятия, обес- печению его роста и развития и общему улучшению организа- ционной эффективности. Стратегические перемены помогут руководителю эффективно управлять достижением организа- ционных стратегических целей в условиях постоянно меняю- щейся внешней деловой среды. По мнению Lynch, стратеги- ческие перемены — это активный превентивный подход к управлению переменами в организации в целях достижения четко сформулированных стратегических целей. Движущие силы перемен действуют как во внешней, так и во внутренней организационной среде. Четыре основные причины стратеги- ческих перемен — деловая среда, люди, технологии и взаимо- отношения в рамках бизнеса. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего или эмерджентного подходов. Предписы- вающий подход связан с теорией «размораживания» — «замо- раживания», предполагающей три этапа в ходе осуществления перемен: «размораживание», т.е. отмену текущего отношения к работе и поведения, поиск нового отношения и моделей по- ведения, а затем, после их нахождения, — «замораживание», т.е. фиксацию их как обязательных для всех сотрудников ор- ганизации. В отличие от этого подхода, который имеет нисхо- дящую направленность, эмерджентный подход к управлению стратегическими переменами основывается на иных теориях. Одна из них — теория пяти факторов стратегических перемен, рассматривающая управление стратегическими переменами как комбинацию пяти взаимосвязанных факторов: оценки па- раметров окружающей среды бизнеса, руководства перемена- ми, взаимосвязанности стратегических и оперативных пере- мен, стратегического управления человеческими ресурсами и последовательности в осуществлении перемен. Недавно возникла новая проблема для МСП — глобализация. Один из наиболее важных для МСП аспектов глобализации — их участие в операциях на зарубежных рынках. Термин «гло- бализация», по мнению ряда специалистов, — небрежное, не совсем точное определение процесса интернационализации производства и распределения товаров и услуг, а также свя- занных с ними торговли и потоков капитала. С точки зрения этого определения термин «глобализация» применим для обо- значения в деятельности МСП на зарубежных рынках в форме экспортных операций или иностранных инвестиций. Таким образом, расширяющееся участие малых предприятий в дея- тельности на международных рынках можно рассматривать 383
как существенно важный компонент глобализации. Процесс интернационализации с точки зрения МСП состоит из пяти стадий: деятельности только в пределах национального рынка; рассмотрения возможностей и выгод экспорта; небольшого участия в экспортных операциях на зарубежном рынке; ак- тивного участия в экспортных операциях; постоянного при- сутствия на многонациональных зарубежных рынках. • В высокотурбулентной среде современного бизнеса иннова- ции в области технологий, новшества информационных тех- нологий оказывают значительное влияние на МСП. Инфор- мационные технологии и возможности электронной коммер- ции могут помочь малым предприятиям быстро реагировать на изменения деловой среды. В современном бизнесе невоз- можно избежать использования информационных технологий и возможностей электронной коммерции, хотя их внедрение может потребовать существенного изменения используемых бизнесом моделей. • Электронная коммерция обеспечивает возможность продажи и покупки продуктов и информации через интернет и прочие виды онлайновых услуг. Для потребителей крупные преиму- щества электронной коммерции заключаются в возможности осуществлять покупки круглосуточно и практически из любо- го места, быстро получать приобретенные товары и услуги, сопоставлять цены широкого круга продавцов и поставщиков, принимать участие в виртуальных аукционах, поддерживать контакты и взаимодействовать с другими покупателями в электронных сообществах и, наконец, в ужесточении конку- ренции, приводящем к снижению цен. С другой стороны, электронная коммерция обладает и многими преимуществами для организаций. Она расширяет рынок компании до нацио- нального или международного масштабов, снижает затраты на продажу товаров и услуг. Основных типов электронной коммер- ции четыре: бизнес—бизнесу (В2В), бизнес—потребителю (В2С), потребитель—потребителю (С2С), потребитель—бизнесу (С2В). • Чтобы своевременно реагировать на изменения условий среды бизнеса и соответствовать новым требованиям рынка, МСП должны использовать инновации и осуществлять ре-инжини- ринг своих операций. Во многих случаях возможности подоб- ных быстрых изменений обеспечиваются применением он- лайновых систем. Онлайновые услуги могут быть полезны для успешной разработки и реализации стратегий МСП, направ- ленных на повышение качества обслуживания, внедрение электронной торговли, управление взаимоотношениями с по- требителями и расширение связей с другими компаниями (экстранет) за счет объединения корпоративных сетей различ- 384
ных компаний, взаимодействующих через интернет. Малые предприятия, эффективно использующие возможности интер- нета, могут быть более инновационными, быстро реагирующими на новые требования внешней деловой среды и в большей сте- пени способными к быстрым изменениям или адаптации новых моделей бизнеса для достижения конкурентного преимущества. На практике для того чтобы успешно разрабатывать и вне- дрять бизнес-стратегии, МСП должно установить у себя эф- фективную систему сканирования внешней деловой среды. Руководители предприятия должны хорошо представлять себе, в чем заключаются его сильные и слабые стороны, и быть го- товыми использовать преимущества и устранять недостатки. Предприятие должно иметь четко сформулированную миссию и знать, что она известна и понятна всем сотрудникам. Ма- лым предприятиям полезно ориентироваться на долгосрочную прибыль и устойчивый рост, они должны ставить перед собой бизнес-задачи, а не руководствоваться личными целями вла- дельцев-руководителей. Рекомендуется готовить формальный бизнес-план, привлекать к участию в разработке стратегиче- ских решений междисциплинарную группу руководителей. Учет и использование предложений сотрудников в ходе подго- товки бизнес-плана может повысить уровень их мотивации, кроме того, сотрудников полезно и важно привлекать к про- цессу реализации бизнес-планов компании, что может обес- печить успех реализации стратегий компании. Наконец, МСП должны использовать и периодически обновлять информаци- онные технологии. Очень важно для МСП внедрять и совер- шенствовать командный стиль работы, грамотно управлять своими сотрудниками, чтобы повышать общую организацион- ную эффективность.
Вопросы для обсуждения 1. В чем заключается важность стратегического менеджмента для малого предприятия? 2. Что такое стратегические перемены? Перечислите причины стратегических перемен. 3. Объясните суть двух подходов к управлению переменами в ор- ганизации. Какой из двух подходов в большей степени полезен для реакции на краткосрочные изменения внешней среды? 4. Почему стратегические перемены важны для МСП? 5. Какое влияние оказывает глобализация на эффективность ма- лого предприятия? 6. Объясните значение применения на МСП информационных технологий и электронной коммерции. 7. Расскажите о возможностях электронной коммерции и страте- гии развития на МСП. 8. Каковы основные стратегические характеристики успешно дей- ствующих малых предприятий? Библиографический список Adam, N. and Yesha, Y. (1996) Electronic Commerce: Current Research Issues and Implications, Springer, New York. Analoui, F. (1999) Effective Human Resource Development: A Challenge for Developing Countries, Ashgate, Aidershot. Beveren, J. V. and Thomson, H. (2002) The use of electronic commerce by SMEs in Victoria, Australia, Journal of Small Business Management, 40 (3), 250—253. Caldwell, B. and Wilde, C. (1998) Emerging enterprises, Information Week, June 29, 53—60. Cavusgil, S. T. (1980) On the internationalisation process of firms, European Research, 8 (G), 273—281. Chell, E. (2001) Entrepreneurship: Globalization, Innozmtion and Development, Thomson Learning, London. Da Costa, E. (2001) Global E-Commerce Strategies for Small Businesses, MIT Press, Cambridge, MA. Daft, R. L. (2000) Management, 5th edn, The Dryden Press, Fort Worth, TX. De Soto, R. (1998) Creating an active internet presence: a new alterna- tive, Telecommunication Magazine, December, 73—75. Engler, N. (1999) Small but nimble, Information Week, January 18, 57—62. Gankema, H. G. J., Snuif, H. R. and Zwart, P. S. (2000) The internationali- sation process of small and medium sized enterprises: an evaluation of stage the- ory, Journal of Small Business Management, 38 (4), 15—27. Graham, P. G. (1999) Small business participation in the global economy, European Journal of Marketing, 33 (1/2), 88—102. Haahti, A., Hall, G. and Donckels, R. (eds) (1998), The Internationalisation of SMEs: The Interstratos Project, Routledge, London. 386
Kleindl, Б. (2000) Competitive dynamics and new business models for SMEs in the virtual marketplace, Journal of Developmental Entrepreneurship, 5 (1), 73—86. Komenar, M. (1997) Electronic Marketing, John Wiley &' Sons, New York. Lewin, K. (1952) Field Theory in Social Science, Tavistock, London. Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, 2nd edn, Pearson Education, London. PettigrevV, A. and Whipp, R. (1991) Managing Change for Competitive Success, Blackwell, Oxford. Tichy, N. (1983) Managing Strategic Change, Wiley, New York. Turban, E., Lee, J., King, D. and Chung, H. M. (2000) Electronic commerce: A Managerial Perspective, Prentice Hall International Limited, London. Wilde, C. (1998) Internet levels the field. Information Week, June 29, 64—66. Wilde, C. (1999) E-business work status, Information Week, January 4, 53—54.
Оглавление Глава 1 Введение: концепции стратегического менеджмента и малые предприятия 5 Стратегия и малые предприятия 5 Концепция стратегического менеджмента 7 Процесс стратегического менеджмента 10 Изучение стратегического менеджмента на малых предпри- ятиях: «за» и «против» 12 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП 14 Предпринимательство и стратегия 17 Кто такие стратегические менеджеры? 18 Предприниматель как стратег 20 Характеристики успешных предпринимателей 20 Мотивация 21 Гибкость, склонность к инновациям 22 Готовность пойти на разумный риск 22 Умение предвидеть ситуацию 22 Умение планировать организаторские способности 22 Опыт предыдущей деятельности 23 Технические знания 23 Высокая работоспособность 24 Тяга к начинаниям 24 Наличие собственных финансовых ресурсов 24 Структура книги 25 Выводы 27 Вопросы для обсуждения 30 Кейс-стади 30 Библиографический список 32 Глава 2 Состояние малого бизнеса в Великобритании 36 Определение МСП 36 Преимущества МСП 40 Недостатки МСП 41 Роль МСП в экономике Великобритании 43 Доля МСП в промышленном секторе британской экономики 47 388
Провалы МСП 50 Будущее МСП 53 Потребности малых предприятий в стратегии 54 Выводы 54 Вопросы для обсуждения 55 Библиографический список 55 Глава 3 Процесс стратегического менеджмента на малых предприятиях 57 Эволюция теорий стратегического менеджмента 57 Стратегический менеджмент и малые предприятия 59 Что такое стратегия? 61 Подходы к стратегии 67 Классический подход 69 Эволюционный подход 70 Процессный подход 71 Системный подход 72 Уровни стратегии 73 Формулирование и реализация стратегии 75 Процесс стратегического менеджмента на МСП 76 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП 78 Стадии стратегического менеджмента на МСП 82 Выводы 84 Вопросы для обсуждения 86 Кейс-стади 86 Библиографический список 87 Глава 4 Анализ условий конкуренции в деловой окружающей среде 91 Анализ деловой окружающей среды. Постановка диагноза 91 Что такое анализ деловой окружающей среды? 93 Анализ деловой окружающей среды МСП: теоретические основы исследований 94 Почему для МСП так важен анализ окружающей среды? 98 Понимание руководителями МСП текущей стратегической ситуации 98 Неопределенность и изменение условий деловой окружающей среды 98 389
Выявление многообещающих факторов окружающей среды 99 Определение факторов деловой окружающей среды 99 Анализ внешней окружающей среды 100 Политические, экономические, социально- культурные и технологические факторы PEST-анализа 101 Анализ отрасли 105 Анализ основных характеристик отрасли 105 Прибыльность отрасли 106 Анализ рынка 106 Жизненный цикл отрасли 107 Технологические перемены 109 Анализ конкурентной ситуации в отрасли 109 Угроза проникновения на рынок компаний-новичков 111 Конкуренция между компаниями, действующими в отрасли 112 Угроза появления продуктов-заменителей и альтернативных услуг 113 Рыночная власть покупателей 113 Рыночная власть поставщиков 114 Выявление стратегических групп 116 Ключевые факторы успеха 118 Анализ внутренней деловой среды 119 Концепция ресурсного подхода 120 Ресурсы и конкурентное преимущество фирмы 120 Ресурсный подход и МСП 123 Анализ ресурсов фирмы 123 Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество 124 Анализ цепи затрат 126 SWOT-анализ 128 Сильные стороны компании 128 Слабые стороны компании 130 Возможности 132 Угрозы 132 Как проводить SWOT-анализ для МСП? 134 Выводы 135 Вопросы для обсуждения 138 Кейс-стади 139 Библиографический список 142 Глава 5 Процесс разработки стратегии на малых и средних предприятиях 146 Разработка стратегий на МСП 146 390
Определение миссии МСП 148 Что такое миссия? 148 Стратегическое видение или миссия? 149 Характеристики эффективной миссии 151 Определение бизнеса компании 153 Роли корпоративной миссии 155 Направление 155 Оправданность 15 5 Мотивация 155 Исследования в области формулировок миссии 156 Наличие формулировки миссии и ее предназначение 157 Содержание формулировки миссии МСП 158 Разработка целей 162 Характеристики целей 163 Чем выгодны цели 166 Классификация целей 166 Стратегические цели в сравнении с оперативными 167 Количественные цели в сравнении с качественными 167 Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными 169 Практические аспекты постановки целей бизнес- менеджерами 169 Разработка стратегии 170 Конкурентное преимущество 171 Конкурентные стратегии 173 Стратегия лидерства по снижению издержек 175 Стратегия дифференциации 177 Сфокусированная (нишевая) стратегия 177 Опасность застрять на полпути 178 Родовые стратегии Портера на МСП 178 Стратегии на корпоративном уровне 180 Специализация и диверсификация 180 Интернационализация 183 Вертикальная интеграция 189 Субподрядная деятельность 191 Выводы 191 Вопросы для обсуждения 195 Библиографический список 195 Глава 6 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана 199 Что такое планирование? 199 391
Значение бизнес-плана для малых предприятий 200 Почему МСП нуждаются в стратегическом плане 202 Процесс бизнес-планирования 203 Типы бизнес-планирования 205 Применение стратегического планирования на МСП 206 Теоретические основы стратегического планирования в малом бизнесе 207 Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе 211 Сущность стратегического планирования на МСП 215 Разработка бизнес-плана 218 Характеристики успешного бизнес-плана 219 Компоненты успешного бизнес-плана 220 Выводы 225 Вопросы для обсуждения 228 Кейс-стади 228 Библиографический список 234 Глава 7 Реализация стратегии на малых и средних предпри- ятиях 237 Реализация стратегии 237 Что такое реализация стратегии? 238 Схема семи S, предложенная McKinsey 240 Стратегия 240 Структура 241 Системы 241 Стиль 241 Персонал 242 Навыки и умения 242 Общие ценности 243 Организационная структура и реализация стратегии 243 Типы организационной структуры 245 Малая организационная структура 246 Функциональная организационная структура 247 Организационная структура на основе географического принципа 249 Мультидивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса 251 392
Матричная организационная структура 253 Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры 255 Размер компании 256 Технологии 256 Внешняя среда деятельности 257 Стратегия 258 Стратегия и структура МСП 258 Стиль руководства и реализация стратегии 260 Сущность руководства 260 Различия между руководителем и менеджером 261 Составляющие предпринимательского стиля руководства 262 Роль руководителя в реализации стратегии 264 Неверный стиль руководства как препятствие успешной реализации стратегии 266 Человеческие ресурсы и реализация стратегий на МСП 268 Концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов 270 Ресурсный подход к стратегии 271 Участие человеческих ресурсов в реализации стратегии 273 Возможности человеческих ресурсов и реализация стратегий МСП 274 Новая стратегическая роль человеческих ресурсов на МСП 276 Управление организационной культурой МСП 277 Организационные процессы 278 Когнитивные процессы 278 Организационное поведение 278 Элементы организационной культуры в малом бизнесе 279 Организационная культура и реализация стратегий в предпринимательских компаниях 279 Составление бюджета в интересах реализации стратегии 280 Бюджетирование в предпринимательских компаниях 281 Выводы 282 Вопросы для обсуждения 286 Библиографический список 287 Глава 8 Стратегический контроль на малых предприятиях 292 Введение 292 Определение стратегического контроля 293 Стратегические и оперативные планы 294 393
Процесс контроля 294 Типы стратегического контроля 297 Стратегическое наблюдение 297 Контроль исходных условий 298 Контроль хода реализации стратегии 298 Контроль непредвиденных обстоятельств 299 Стратегия и эффективность деятельности компании 299 Модель формулы Z 300 Подход на основе трех Е 301 Карта сбалансированной оценки 302 Цели и показатели 304 Выводы 306 Вопросы для обсуждения 308 Библиографический список 309 Глава 9 Функциональные стратегии на малых и средних предприятиях 310 Введение 310 Функциональные стратегии в области маркетинга на МСП 311 Что такое маркетинг? 312 Маркетинговая стратегия 314 Маркетинговые исследования в малом бизнесе 316 Маркетинговые исследования и эффективность деятельности компании 317 Процесс маркетинговых исследований 319 Первый этап: постановка проблемы 319 Второй этап: сбор информации 320 Третий этап: анализ собранных данных 320 Четвертый этап: выводы и интерпретация собранной информации 321 Определение целевого рынка бизнеса 321 Выявление конкурентных преимуществ 323 Маркетинговые мероприятия 325 Продукт 326 Цена 328 Продвижение 328 Рынок 329 Стратегия ценообразования 329 Разработка стратегии ценообразования: что должны принимать во внимание МСП 330 394
Фундаментальная стратегия ценообразования 332 Рекламная стратегия 335 Что такое реклама? 336 Постановка рекламных целей 336 Кто такие — наши целевые потребители? 337 Рекламный бюджет 338 Выбор средств массовой информации 338 Финансовые стратегии малых предприятий 341 Финансирование бизнеса: начальные соображения 341 Финансирование за счет выпуска акций 342 Стратегии финансирования малых предприятий за счет выпуска новых акций 342 Стратегии финансирования малого бизнеса за счет заемных средств 345 Финансовый анализ: точка безубыточности 347 Постоянные издержки 347 Переменные издержки 348 Полупеременные издержки 349 Точка безубыточности 349 Функциональные стратегии управления человеческими ресурсами 350 Стратегия найма и отбора персонала 351 Стратегии совершенствования человеческих ресурсов 352 Стратегия удержания и вознаграждения 353 Стратегия аттестации и оценки персонала 354 Выводы 355 Вопросы для обсуждения 358 Библиографический список 358 Глава 10 Некоторые стратегические проблемы малых пред- приятий 362 Введение 362 Стратегия и МСП 363 Почему руководители МСП игнорируют стратегический менеджмент 363 Управление стратегическими переменами 364 Что такое стратегические перемены? 365 Подходы к управлению стратегическими переменами 368 Предписывающий подход: «размораживание» и «замораживание» 369 395
Пять факторов теории стратегических перемен и эмерджентный подход 370 МСП и процесс глобализации 371 Стадии глобализации МСП 372 Информационные технологии 373 Электронная коммерция 374 Типы электронной коммерции 375 Электронная коммерция и стратегии малого бизнеса 376 Замечания напоследок: стратегические характеристики МСП 378 Выводы 382 Вопросы для обсуждения 386 Библиографический список 386
О книге В этом учебнике представлен материал, которого практически нет в других учебных изданиях, посвященных стратегическому ме- неджменту малых и средних предприятий. Авторы рассматривают, как управляющие — руководители ма- лого бизнеса понимают процессы стратегического менеджмента, какие действия и решения они выбирают для завоевания и поддер- жания конкурентного преимущества, как разрабатывают и реализу- ют бизнес-стратегии на своих предприятиях, в чем заключается стратегическая роль предпринимательства в условиях малого бизне- са. Авторы показывают, каким образом следует действовать МСП, чтобы добиться максимального конкурентного преимущества, и рассматривают причины разрыва между идеальными теориями, применимыми к малому бизнесу, и практикой его повседневной деятельности. Основные особенности этого учебника: • рассматриваются не только традиционные подходы к стратегиче- скому менеджменту, но и современные принципы ресурсного подхода, в том числе, работы в командах, наделения полномочиями и т.д.; • выводы о применении принципов стратегического менеджмен- та в малом бизнесе делаются на основе исследований работы более 500 руководителей и владельцев малых и средних предприятий; • кейс-стади демонстрируют практическое действие стратегиче- ского менеджмента на МСП; • наряду с анализом обширного теоретического материала и об- зором множества научных источников по предмету, пособие содер- жит весьма полезные практические рекомендации в частности, под- робные рекомендации по составлению бизнес-плана, их легко при- менить, кто изучает стратегический менеджмент, а также и практи- кующим предпринимателям. Этот учебник может быть полезен студентам, изучающим стра- тегический менеджмент и предпринимательство, тем, кто занимает- ся научными исследованиями в этой области, а также практикам. Кроме того, оно может принести пользу преподавателям при подго- товке учебных курсов по стратегии, политике бизнеса, стратегиче- скому менеджменту и менеджменту человеческих ресурсов.