ДЭЙВ УЛЬРИХ
ЭФФЕКТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS
HUMAN
RESOURCE
CHAMPIONS
THE NEXT AGENDA FOR
ADDING VALUE AND
DELIVERING RESULTS
Dave Ulrich
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS
BOSTON, MASSACHUSETTS
ЭФФЕКТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
НОВАЯ РОЛЬ
HR-МЕНЕДЖЕРА
В ОРГАНИЗАЦИИ
Дэйв Ульрих
вмлыммс
Москва • Санкт-Петербург • Киев
2007
ББК (У)65.050.2
У51
УДК 331.108.2
Издательский дом “Вильямс”
Зав. редакцией Н.М. Макарова
Перевод с английского и редакция Е.Э. Залуцкой
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом “Вильямс” по адресам:
inro@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com
115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152
Ульрих, Дэйв.
У51 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в орга-
низации: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс”, 2007. —304с.: ил. — Парал.
тит. англ.
ISBN 5-8459-1045-5 (рус.)
Книга Дэйва Ульриха Эффективное управление персоналом: новая роль HR-ме-
неджера в организации кардинально изменит сложившиеся представления о роли
менеджеров трудовых ресурсов в современной организации. Перед менеджерами
персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они соз-
дают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систе-
му оценки своей эффективности. Если менеджеры персонала не справятся с этой
задачей, им придется передать функцию управления трудовыми ресурсами другим
подразделениям компании или даже за пределы компании. Чем вызвана такая по-
становка вопроса? Как его решать? Как сегодня выглядит деятельность професси-
оналов-кадровиков? Какие компании успешно решили задачу изменения кадро-
вой политики? Ответы на все эти вопросы вы найдете в книге Дэйва Ульриха.
Книга рассчитана на менеджеров персонала и руководителей отделов кадров
всех уровней, а также на руководящих работников всех компаний, заинтересован-
ных в эффективной кадровой политике.
ББК (У)65.050.2
Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть вос-
произведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь го электрон-
ные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это
нет письменного разрешения издательства Harvard Business School Press.
All rights reserved.
Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with
R&l Enterprises International, Copyright © 2006.
Authorized translation from English language edition published by Harvard Business School Press,
Copyright © 1997.
ISBN 5-8459-1045-5 (pyc.)
ISBN 0-8758-4719-6 (англ.)
© Издательский лом “Вильямс”, 2007
© President and Fellows of Harvard College, 1997
Оглавление
Предисловие	11
Об авторе	17
Глава 1. Еще одна возможность повышения
конкурентоспособности: трудовые ресурсы 19
Глава 2. Изменение функций HR-менеджмента:
комплексная роль	41
Глава 3. Перевоплощение в стратегического
партнера компании	71
Глава 4. Менеджер по управлению персоналом
в роли административного эксперта	101
Глава 5. Лидерство	143
Глава 6. Менеджер по персоналу в роли агента
перемен	173
Глава 7. Менеджмент персонала для менеджера
по персоналу	213
Глава 8. Что дальше?	255
Примечания	281
Предметный указатель
302
Содержание
Предисловие	11
Об авторе	17
Глава 1. Еще одна возможность повышения
конкурентоспособности: трудовые ресурсы	19
Основные задачи повышения конкурентоспособности фирмы	20
Задача первая: глобализация	20
Задача вторая: место трудовых ресурсов во внешней
конкурентной среде	23
Задача третья: получение дохода от стоимости и рост фирмы	25
Задача четвертая: изучение возможностей фирмы	28
Задача пятая: изменения, изменения и еще немного изменений	29
Задача шестая: технология	30
Задача седьмая: привлечение, удержание и оценка
компетентности персонала и интеллектуальный потенциал фирмы	31
Задача восьмая: преобразование — это не реверсия	33
В чем польза перечисленных задач бизнеса	34
Влияние задач бизнеса на природу конкуренции	34
Влияние поставленных задач на руководителей компаний	34
Значение задач бизнеса для специалистов в области управления
персоналом	35
Цели и структура книги	37
Резюме	39
Глава 2. Изменение функций HR-менеджмента:
комплексная роль	41
Комплексная модель управления персоналом	42
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов	43
Содержание
7
Менеджмент организационной структуры	45
Управление вкладом каждого работника в общее дело	47
Управление преобразованиями и изменениями	48
Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели
управления трудовыми ресурсами в компании Hewlett-Packard	49
Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели
управления трудовыми ресурсами в компании Clorox	54
Комлексная роль бизнес-партнеров	55
Привлечение менеджеров по персоналу к исполнению
комплексной роли	57
Оценка текущего качества функций кадрового менеджмента	57
Развитие системы управления кадрами	58
Сравнение представлений менеджера по персоналу и линейного
менеджера о функциях системы трудовых ресурсов	58
Функции системы управления персоналом и личность менеджера 60
Определение должностных обязанностей для каждой роли
менеджера по персоналу	60
Проблемы при реализации комплексной роли системы
управления персоналом	63
Стратегический партнер или лидер персонала	63
Агент перемен или административный эксперт	65
Резюме	66
Приложения	67
Оценка деятельности менеджмента трудовых ресурсов	67
Подсчет баллов	69
Глава 3. Перевоплощение в стратегического партнера
компании	71
Ситуация дня анализа 1	71
Ситуация для анализа 2	72
Ситуация для анализа 3	73
Изменения психологии менеджера по персоналу	74
Задача 1. Убрать стратегические планы с верхних полок шкафов	74
Задача 2. Учитывать результаты деятельности	75
Задача 3. Согласовывать планы управления трудовыми
ресурсами со стратегическими планами фирмы	77
Задача 4. Избегать временных решений проблем	78
Задача 5. Искать новые возможности фирмы	82
8
Содержание
Проведение преобразований	84
Схема аудита организации	85
Шаг 1. Определить существующую организационную структуру	86
Шаг 2. Разработать критерии и методику оценки организационной
структуры	91
Шаг 3. Возглавить проведение аудита и деятельности по
трансформации компании	94
Шаг 4. Определить приоритеты	96
Резюме: как стать стратегическим партнером	98
Глава 4. Менеджер по управлению персоналом
в роли административного эксперта	101
Ситуация для анализа: компания Lotus	102
Что должен уметь административный эксперт:
два этапа реинжиниринга	106
Этап 1. Усовершенствование процессов	107
Этап 2. Переосмысление значимости управления персоналом	113
Ситуация для анализа: создание и распространение
дополнительных услуг в компании Amoco	124
Ключевые факторы успешного введения внутренних услуг	130
Потребности клиентов	130
Потребительские связи	131
Процесс	132
Комплексные услуги	133
Источники возможных проблем	138
Переориентация	138
Обезличивание	138
Изменения в подотчетности	139
Нарушение согласованности	139
Теневой персонал	139
Резюме: роль административного эксперта	140
Глава 5. Лидерство	143
Изменение в сторону сотрудничества с персоналом	145
Основы заинтересованности и вовлеченности персонала	147
Подростковые депрессии	147
Депрессии, которым подвержены сотрудники компаний	149
Решение задачи “требования/ресурсы”	151
Содержание
9
Снижение требований	151
Увеличение ресурсов	155
Преобразование требований в ресурсы	166
Резюме: как стать лидером в управлении персоналом	170
Глава 6. Менеджер по персоналу в роли агента
перемен	173
Ситуация для анализа: General Electric	175
Ситуация для анализа: Sears	176
Требования, предъявляемые к трансформационным процессам	179
Инициатива: создание условий для изменений	180
Резюме: инициатива/процесс: создание потенциала для
преобразования компании	189
Изменение традиций компании: обновление имиджа	191
Шаг 1. Определение концепции изменений	192
Шаг 2. Аргументировано объяснить необходимость изменения
культуры и традиций компании	197
Шаг 3. Определить текущий и желаемый уровень культуры
ведения бизнеса и их различия	201
Шаг 4. Разработать варианты достижения поставленных целей 201
Шаг 5. Разработать детальный план преобразования компании 205
Резюме: выводы об изменении культуры корпорации	206
Менеджеры по персоналу в роли агентов перемен	207
Резюме: как стать агентом перемен	210
Глава 7. Менеджмент персонала для менеджера
по персоналу	21 з
Стратегические ресурсы: реализация бизнес-стратегий через
менеджмент персонала	216
Формулировка стратегии при отсутствии реализации:
невыполненные обещания	216
Стратегический менеджмент персонала и выполнение
обещаний: определение возможностей	217
Ситуация для анализа: корпорация Eastman Kodak	218
Стратегия управления персоналом: определение функций
кадрового отдела	220
Организация системы управления персоналом: от диагностики
организации к построению инфраструктуры системы менеджмента 228
10
Содержание
Этап I. Определение организационной структуры	229
Этап 2. Методика оценки	229
Этап 3. Руководство изменениями	241
Этап 4. Устанавливать приоритеты	245
Ситуация для анализа: стратегическое управление, стратегия
менеджмента персонала и организация менеджмента персонала
в компании Amoco	245
Резюме: кадровый менеджмент для кадровых менеджеров	254
Глава 8. Что дальше?	255
Ну и что же?..	255
И что дальше?	258
Становление сообщества трудовых ресурсов	258
Превращение “зав. кадрами” в лидеров персонала	259
Превращение линейных менеджеров в лидеров персонала	259
Сотрудничество линейных менеджеров и менеджеров
по персоналу	260
И что теперь?	261
Задача 1. Теория менеджмента персонала	261
Задача 2. Инструменты менеджмента персонала	264
Задача 3. Возможности менеджмента персонала	270
Задача 4. Изменение роли менеджмента персонала	271
Задача 5. Политика менеджмента персонала	273
Задача 6. Карьера менеджеров по персоналу	275
Задача 7. Компетентность менеджера по персоналу	276
Заключение	280
Примечания	281
Предметный указатель
302
Предисловие
Последние несколько лет вопрос о необходимости менеджмента персо-
нала поднимается на страницах популярных журналов и книг, посвящен-
ных управлению кадрами предприятия. Бессмысленные и безрезультатные
споры: конечно, необходимо отказаться от кадровой политики, если это
ведет к уменьшению прибыли и затрудняет деятельность фирмы; конеч-
но, необходимо заниматься кадрами, поскольку это позволяет улучшать
результаты коммерческой деятельности. Правильнее было бы сформули-
ровать вопрос так: “Как кадровая политика фирмы может влиять на увели-
чение прибыли и повышение результатов?” Необходимо фундаментальное
изменение отношения к менеджменту персонала для того, чтобы ответить
на заданный вопрос.
Современные представления о менеджменте персонала описаны во
множестве книг и учебников. Названия и содержание этих книг несколь-
ко отличаются друг от друга, но в большинстве своем авторы фокусируют
внимание на деятельности персонала: кадровое обеспечение, его развитие
и расширение, компенсации и поощрения, коммуникации, организаци-
онная структура, “командный дух” и т.п. Все перечисленные направления
отражают представления о персонале в последние сорок лет: убежденность
руководства, что персонал подобран рационально, а организационная
структура работоспособна и элегантна.
Автор книги пытается изменить это представление. Книга, которую вы
держите в руках, посвящена не столько деятельности персонала, сколько
производительности, которая проявляется в доходах, гарантиях и резуль-
татах деятельности персонала. Автор описывает четыре элемента кадровой
политики фирмы: текущая стратегия, эффективность управления, найм
персонала и гибкость организационной структуры. Другие современные
книги, посвященные персоналу, описывают такие элементы, как глобали-
12
Предисловие
зация, тесные отношения с потребителем, оперативность, изучение куль-
турных и демографических особенностей и т.п. и демонстрируют, как наша
деятельность воплощает их в жизнь. Автор надеется, что его книга положит
начало новой эре в управлении персоналом, и последующие учебники бу-
дут посвящены результатам эффективной деятельности персонала.
Переход от исполнения обязанностей к результативной работе изменя-
ет традиционные представления о менеджерах по персоналу и отделах ка-
дров. Кадровики должны стать партнерами, игроками и новаторами. Это не
случайные люди, а менеджеры, которые специально подобраны; это люди
со специальной теоретической и практической подготовкой, которые спо-
собны свои знания применить для выполнения конкретных задач. Кадровая
политика должна быть направлена на повышение эффективности деятель-
ности фирмы. Кадровая политика — это организационный процесс, при-
званный объединить индивидуальные характеристики каждого сотрудника
и потенциальные возможности фирмы (в работах Боба Эйчингера, Майкла
Ломбардо и автора этой книги можно встретить разные термины, объ-
единяющие понятия организационного развития и характеристик фирмы).
Успешная деятельность фирмы в некоторой степени зависит от согласован-
ности кадровой политики и нужд потребителей. Отделы кадров также долж-
ны изменить отношение к своим функциям. Сотрудники отдела кадров из
“церберов” и “полицейских” должны превратиться в членов команды, кото-
рая вместе со всеми стремится к улучшению деятельности фирмы.
Автор полагает, что изменение отношения к роли отдела кадров по-
зволит фирмам оптимистичнее смотреть в будущее. Некоторые пророки
обещают менеджерам по персоналу горение в аду за их некомпетентность
и бесполезность. Автор же полагает, что необходимо найти пути совершен-
ствования и “попадания” в рай. Его оптимистическое отношение к менед-
жменту персонала объясняется не только богатым опытом работы в этой
области, но и убежденностью, что подбор кадров лежит в основе эффек-
тивно работающей компании. В свое время С.К. Прахалад дал определение
понятию “точка зрения” — это, по его мнению, “ясные и четко сформу-
лированные убеждения”. У автора есть своя точка зрения на управление
трудовыми ресурсами.
Д. Ульрих предсказывает развитие области управления персоналом в бли-
жайшие десять лет. Изменения технологий, глобализация, необходимость
роста объемов прибыли и зависимость от нужд потребителей ставят профес-
сионализм и организационную структуру фирмы во главу угла. В последние
годы множество новаторских идей по улучшению деятельности фирмы были
раскритикованы предпринимателями — это и повышение качества товаров,
и реорганизация фирм, и изменение системы продвижения товаров, и обу-
Предисловие
13
чение персонала, и подчиненность рыночным условиям и жесткое управле-
ние предприятием и т.д. и т.п. В основе всех этих идей организации деятель-
ности лежит цепочка “рабочее место — возможности фирмы — обращение
с сотрудниками — компетентность персонала”. Автор полагает, что понима-
ние потребностей предприятия, стимулирование, обширные возможности
и компетентность, т.е. основные положения менеджмента персонала, помо-
гут создать эффективную организационную структуру и улучшить руковод-
ство компанией.
Модели деятельности представляют собой приемлемые, простые и стан-
дартные пути решения проблем. Тем не менее, большинство менеджеров по
персоналу не умеют разрабатывать эффективные модели. Они нанимают-
ся на работу с некоторым багажом теоретических знаний. Существующие
модели создают ощущение, что деятельность менеджера по персоналу сво-
дится к административным, трансакционным и контрольным функциям.
Такие модели очень бюрократизированы.
Автор стремится изменить существующие модели. Новые модели осно-
ваны на создании новых структур, новых путей достижения целей и новых
ожиданий от сотрудничества как менеджера по персоналу, так и его клиентов.
На одном из семинаров, проводимых Д. Ульрихом, сорок директоров фирм
и сорок их руководителей отделов кадров обсуждали возможности измене-
ния существующих моделей. Совместными усилиями было установлено,
что есть немало новых идей, систем и подходов к работе; бюрократические
модели могут быть заменены новыми, основанными на достижении постав-
ленных целей. Эта книга позволит менеджерам по персоналу и их клиентам
(линейным менеджерам и служащим) изменить существующие модели.
Автор уверен, что значимость управления персоналом следует оценивать
по будущим результатам, а не по деятельности в этом направлении в про-
шлом. Будущее управления персоналом лежит в новых идеях, программах
и разработках. Кадровик из 40-х годов XX века не поймет кадровика нача-
ла XXI века. Новые модели основаны на глобальном менеджменте, орга-
низационных способностях, изменениях в культурном и образовательном
аспектах жизни. Тем не менее, стоит извлекать уроки из прошлого. Так,
основные понятия управления персоналом в прошлом (отличный внеш-
ний вид служащих, корпоративный дух персонала, увеличение значимости
фирмы) будут актуальны всегда.
Автор поднимает множество вопросов об управлении персоналом. Как
управление персоналом способствует увеличению значимости фирмы?
Кто занимается управлением персоналом (руководители отделов фирмы,
штатные сотрудники, менеджеры по персоналу или приглашенные специ-
алисты)? Как обучить менеджеров более эффективным приемам работы
14
Предисловие
с персоналом (модели, игры, лидеры и т.д.)? Кому нужны изменения (слу-
жащим, потребителям, инвесторам)? В каких ситуациях управление персо-
налом должно быть предупредительным, реагирующим или предупрежда-
ющим? Какими критериями оценки должен руководствоваться менеджер
по персоналу (финансовые рычаги, боевой дух служащих, рыночные усло-
вия)? Какими могут быть новые инструменты управления персоналом? Чем
больше вопросов будет поставлено, тем легче дойти до сути проблемы.
Существует мнение, что выучить что-то проще, чем забыть. Для специ-
алиста в управлении персоналом важно как изучение новых тенденций ме-
неджмента, так и “вычеркивание” прошлых знаний и навыков. Изучение
в данном случае означает поиск альтернативных методов управления,
а “вычеркивание” предполагает прощание с бюрократическими представ-
лениями об управлении персоналом.
Таким образом заданные направления и благоприятные условия позво-
лят менеджерам по персоналу действовать более активно. Вооруженные
теоретическими знаниями, они могут устанавливать высокие стандарты,
способствовать увеличению прибыльности предприятия и нести ответ-
ственность за качественное руководство.
Благодарности
Материалом для этой книги послужили многочисленные работы, разработ-
ки и исследования специалистов в области управления персоналом. Основная
масса заимствований прокомментирована автором и размещена в конце кни-
ги. Кроме того, в тексте используются ссылки на работы коллег. Автор при-
носит благодарность всем, кто так или иначе упомянут в этой книге.
Отдельное спасибо следует сказать Дж. Б. Ричи, научившему критиче-
ски подходить к возникающим проблемам, Стиву Керру, научившему чет-
кости и упорядоченности мышления, и Франку Дойлу, научившему про-
фессионализму.
Своими способностями и пониманием проблемы автор обязан бес-
численным коллегам, с которыми пришлось сотрудничать на протяжении
жизни. В частности, отдельное спасибо Рону Бендерски, Гордону Хьюэту,
Тому Киннеру, С.К. Прахаладу, Рэю Рейли, Деннису Северансу, Джорджу
Сайделу и Джо Уайт.
Работая над несколькими проектами, автор столкнулся с такими про-
фессионалами, как Рон Ашкенас, Боб Эйчингер, Джак Фитцэнз, Дэйл
Лэйк, Майкл Лузи, Поль Мак-Киннон, Норм Смоллвуд, Кол Уик, Уоррен
Вилхелм, Артур Йенг и Джон Янгер.
Предисловие
15
Кроме того, во время практических семинаров для менеджеров по персо-
налу, которые проводились на предприятиях, автор познакомился с практи-
ками, которые поделились своим опытом. В частности, это Вайен Андерсон,
Джанет Бреди, Ральф Кристенсен, Билл Конати, Джим Донахью, Крис
Эльрих, Брюс Эллиг, Элен Глянц, Педро Гранадилло, Хоуп Гринфилд, Ирв
Хокади, Говард Книсли, Франк ЛаФасто, Джо Мираглия, Майк Морли, Чак
Окоски, Пит Петерсон, Джуди Розенблам, Тони Рачи, Джанет Сансон, Рик
Тирлинк, Джак Вирлинг и Майк Уолтерс.
Как уже отмечалось, при написании книги использовано множество
материалов разных авторов. Отдельная признательность таким новаторам
в данной области, как Крис Аргурис, Дик Битти, Майк Бирр, Джон Бодро,
Дэйв Боуэн, Уорнер Берк, Джилл Коннер, Ли Дайер, Джей Галбрейт,
Гари Хамел, Марк Хуселид, Бил Джойс, Эд Лоулер, Джеф Пфеффер, С.К.
Прахалад, Лен Шлезингер, Крег Шнейер, Мэри-Анн Ван Глиноу и Джим
Уолкер.
Благодарности заслуживают также сотрудники издательства Гарвардской
школы бизнеса, которые терпеливо относились к капризам автора. Благодаря
редакторам Марджори Вильямс, Сьюзан Боулангер и Барбаре Рос эта книга
вышла в свет.
Персональная благодарность Джинджер Биттер, которая отлично спра-
вилась с планированием моей деятельности, хаотичной и иногда бестолко-
вой. Я признателен исполнительному редактору этой книги, а также учеб-
ника Human Resource Management Джери Лейку.
Огромное спасибо ближайшему другу и соратнику Уэйну Брокбанку.
Этот человек внес немалый вклад в развитие теории менеджмента персо-
нала. Он задает правильные вопросы, четко формулирует задачи, и, кроме
того, очень хороший собеседник.
Больше всех я благодарен семье. Родители всегда выслушивают и дают
действенные советы; дети Карри, Моника и Майкл всегда терпеливы и по-
слушны; а жена, Венди, не дает мне забыть, в чем смысл жизни.
Дэйв Ульрих
Анн Арбор, Мичиган
Август 1996
16
Предисловие
Ждем ваших отзывов!
Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы
ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что
можно было сделать лучше и что еше вы хотели бы увидеть изданным нами.
Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось
бы высказать в наш адрес.
Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать
нам бумажное или электронное письмо либо просто посетить наш
сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для
вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также вы-
скажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными
для вас.
Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги
и ее авторов, а также ваш оратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с
вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изда-
нию последующих книг. Наши координаты:
E-mail:	info@williamspubli shing. com
WWW;	http: //www. williamspublishing. com
Информация для писем:
из России:	115419, Москва, а/я 783
из Украины: 03150, Киев, а/я 152
Об авторе
Дэйв Ульрих занимает должность профессора управления бизнесом
в Школе бизнеса Мичиганского университета, а также является соди-
ректором образовательных программ Human Resource Executive, которые
с 1990 г. неоднократно занимали первые места в рейтингах журналов Business
Week, Wall Street Journal и Fortune. Дэйв Ульрих неоднократно выступал
в роли консультанта и проводил исследования систем управления различ-
ных фирм. И в преподавательской деятельности, и в исследовательской
Дэйв Ульрих акцентирует внимание на преобразовании компаний, поиске
новых возможностей, обучении персонала, расширении границ деятельно-
сти и ответственности, то есть на использовании персонала для увеличения
прибыльности компании.
Имя Дэйва Ульриха неоднократно появлялось в рейтингах профессио-
налов, публикуемых журналом Business Week, как одного из ведущих спе-
циалистов в менеджменте компании и управлении персоналом; кроме
того, он номинировался на получение премии Pericles Pro Meritus Award
за развитие теоретической базы менеджмента персонала. Как консультант,
Дэйв Ульрих удостоен множества национальных и региональных наград,
которые вручаются корпорациям за достижения в области развития техно-
логий управления персоналом, стратегического планирования, разработки
конкурентных стратегий и т.п.
Профессор Дэйв Ульрих состоит в Национальной академии трудовых
ресурсов США (National Academy of Human Resources), ежемесячно публи-
куется в журнале Human Resource Executive, а также состоит в редакции cine
пяти специализированных журналов. Он написал в соавторстве три книги
по менеджменту персонала и опубликовал более восьмидесяти статей и от-
дельных глав книги учебников по управлению персоналом.

------------------о
Еще одна возможность
повышения
конкуренто-
способности:
трудовые ресурсы
БОЛЬШИНСТВО ПРАКТИЧЕСКИХ СЕМИНАРОВ, которые проводились
автором, начинались с вопроса: “Каким пяти элементам деятельности фирмы
необходимо уделить внимание для того, чтобы быть конкурентоспособным
на рынке?” Независимо от занимаемых позиций в организационной иерар-
хии фирмы или от отрасли, в которой работали фирмы, ответ был один и тот
же: конкурентная среда изменчива и для улучшения конкурентоспособности
фирмы необходимы новые, видоизмененные модели работы. Такие ответы
отражают реальности современной конкурентной среды, требующей расши-
рения возможностей предприятия для более качественного обслуживания по-
требителей и дифференциации себя от конкурентов.
Эта книга посвящена вопросам построения структур, способных увели-
чить значимость инвесторов, потребителей и служащих фирмы 11 ]. В част-
ности, в ней рассказывается, как менеджеры низшего звена и менеджеры
по персоналу могут бороться за конкурентоспособность фирмы в будущем.
Если потенциал фирмы становится источником конкурентоспособности
[2] и если менеджеры низшего звена вместе с управляющими персона-
лом будут стремиться к развитию этого потенциала, то для отделов кадров
возникнут новые направления деятельности [3]. Книга поможет наладить
активное сотрудничество между менеджерами производственных отделов
и менеджерами по персоналу для достижения поставленных целей.
20
ГЛАВА 1
В этой главе описана будущая программа конкурентной борьбы, осно-
ванная на предположении, что персонал фирмы является ключом к успеху
[4], к преодолению восьми проблем, с которыми сталкиваются исполни-
тели. Каждая из этих проблем объясняет, почему так важна роль трудо-
вых ресурсов, взаимодействие оперативных менеджеров с менеджерами
по персоналу, а также поднимает вопросы о программе и роли практики
управления персоналом и специалистов в этой области и показывает необ-
ходимость создания новых подходов к управлению персоналом. Все пере-
численные ниже проблемы требуют от системы управления персоналом
повышения производительности, от отделов управления персоналом —
достижения конкретных результатов, а от специалистов в области управле-
ния персоналом — создания новых дисциплинарных и профессиональных
систем, определения новых ролей и подтверждения своей компетентности.
Современная конкурентная среда требует новых подходов к представле-
нию о трудовых ресурсах как о системе организации фирмы, отделе кадров
и специалистах этого отдела.
Основные задачи повышения
конкурентоспособности ФИРМЫ
Задача первая: глобализация
Глобализация — главный фактор в современном конкурентном мире.
Идея не новая, но степень влияния глобальных процессов на деятельность
фирмы заставляет записать ее в проблемы. Глобализация влечет за собой
создание новых рынков, новых товаров, новые отношения, появление но-
вых конкурентов и новые представления о ведении бизнеса. В недалеком
будущем понадобится создание новых моделей управления персоналом
для повышения эффективности и конкурентоспособности фирмы. Джо
Мираглия, президент компании Motorola, заметил как-то, что более 75%
прибыли компания получает за пределами США и там же работает 60 тысяч
сотрудников компании (5|.
Мир становится меньше благодаря возможностям телекоммуникаций,
путешествиям, информационным потокам и партнерству. Это значит толь-
ко одно: мир — это большая деревня. Яркой иллюстрацией глобализации
являются изменения циклов развития различных отраслей. Число авиа-
компаний, занимавшихся перевозками пассажиров, сократилось с сотни
до восьми, как только прекратилось регулирование деятельности в этой
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
21
отрасли. Несмотря на драматизм такой консолидации, следующим шагом
может стать объединение некоторых американских авиакомпаний с евро-
пейскими, например, British Airways, КЕМ, SAS и т.д. Можно с увереннос-
тью утверждать, что в ближайшее десятилетие восемь мировых перевозчи-
ков будут обеспечивать 80% перелетов. Аналогичные ситуации если еще не
наблюдаются, то скоро проявятся практически во всех отраслях — автомо-
билестроение, строительство, банковские системы, безопасность, обору-
дование, образование и т.д.
Эффективная глобальная конкуренция требует не просто продвижения
товара на новые рынки. Необходим целый комплекс глобальных преиму-
ществ, которые преобразуют локальные технологии в технологии мирового
уровня; для удовлетворения возникших потребностей необходимо стреми-
тельное передвижение товаров, людей, информации и идей по всему миру.
Это требует глобальных отношений и локальных обязательств: думать гло-
бально. но действовать локально.
Еще одной особенностью глобальных процессов является нерегулиру-
емость мировых рынков. Фирмы, работающие на западных рынках, при-
выкли к демократичным отношениям в обществе (как социальным, так
и политическим) и воспринимают это как норму. Эти законы далеко не
всегда работают на рынках стран, в которых политические и экономиче-
ские процессы могут проходить под влиянием религиозных представлений,
революций, отдельных семейных кланов, доминирующей партии и т.д.
Европейские и американские фирмы, вышедшие на новые рынки, стол-
кнулись с массой проблем, которые вызваны реалиями восточного мира.
Мировая политическая ситуация трансформируется изо дня в день.
В начале 1990-х практически все американские фирмы стремились выйти
на мексиканский рынок, который развивался быстрыми темпами. Когда
в середине тех же 1990-х в Мексике поменялась политическая ситуация
и приостановилось экономическое развитие, те же фирмы сворачивали
свои представительства в этой стране. И таких примеров множество.
Страны с развитыми технологиями производства становятся сильными,
но непредсказуемыми игроками на мировых рынках. Инвестиции в разви-
вающиеся экономические системы порождают сильнейший разрыв между
различными социальными слоями населения. В ближайшем будущем та-
кой разрыв можно будет наблюдать не только внутри стран, но и между
целыми странами. В результате все описанные процессы могут вызвать
восстания и даже революции в развивающихся странах.
Тем не менее американские компании не перестают искать новые рын-
ки за пределами страны. Для этих фирм основной проблемой является
конкурентоспособность товаров на мировых рынках. На семинаре American
22
ГЛАВА I
Electronics Association было установлено, что производство дисководов —
одна из самых конкурентных отраслей. Появление нового товара на рынке
через месяц после лидера может принести всего лишь около 7% ожидаемой
прибыли; за три месяца может быть разработан принципиально новый то-
вар в этой отрасли. Для улучшения своих конкурентных позиций в столь
быстро меняющейся среде компания Quantum открыла исследовательские
лаборатории в Азии и Европе. Идея заключается в том, что работа ведется
постоянно: когда азиатские исследователи заканчивают рабочий день, они
посредством электронной связи передают результаты дневных разработок
своим коллегам в Европу. Европейцы же по окончании рабочего дня снова
передают информацию в Азию. Таким образом, исследования ведутся не-
прерывно. По некоторым прогнозам, все мировое сообщество в недалеком
будущем перейдет на такой режим работы.
В рамках интересующей нас темы следует отметить, что компании
Quantum пришлось реорганизовать структуру для достижения поставлен-
ных целей. То есть руководству компании пришлось создать “мировую”
команду, которая была бы в состоянии быстрее и эффективнее конкурентов
разрабатывать новинки для рынка дисководов. В новой системе информа-
ция свободно передается из одной лаборатории в другую, независимо от их
географического положения. Кроме того, необходимо было создать систе-
му найма, стажировки и поощрения персонала, работающего над пробле-
мами мирового, а не регионального (национального) масштаба.
Глобализация, кроме того, отражается на экономике каждой отдельной
страны. Фирмы, выходящие на мировые рынки, сталкиваются с различными
системами менеджмента и ведения бизнеса. Обучающие программы для ки-
тайских менеджеров среднего звена, например, содержат обширный матери-
ал о принципах действия капиталистической системы и объяснения, каким
образом рынок ценных бумаг может перераспределять инвестиции. То, что
для американцев является аксиомой и совершенно понятной информацией,
может показаться непостижимым для представителей других культур.
В новой мировой системе изменяется значение руководства и соци-
ального обеспечения. Ни у кого, например, не возникает сомнений в пра-
вильности изменения условий контрактов: неразглашение корпоративной
информации вытесняется неразглашением информации, которой владеет
каждый отдельный служащий. В будущем безопасность будет иметь значе-
ние не столько для правительств и отраслей, сколько для конкретных слу-
жащих. Определить же границы этой личной безопасности в современном
мире становится все сложнее.
Дети сегодняшних менеджеров будут более приспособлены и образо-
ванны в вопросах международного сотрудничества, чем их родители. Если
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
23
пару лет назад для достижения успеха достаточно было быть ознакомленным
с основами экономики, то в современных условиях необходима информа-
ция о глобализации мировой экономики. В будущем необходимо научиться
переносить технологии через границы государств, а не только разбираться
в биржевых котировках; необходимо научиться разбираться в политических
процессах, проходящих в разных странах; и необходимо понять принципы
международной торговли и психологию потребителей во всем мире.
Компаниям, которые стремятся выйти на международный уровень,
необходимо провести оценку рыночной ситуации. Какими должны быть
отличительные особенности товара и возможности фирмы для успешной
работы на мировом рынке? Какая часть имеющегося персонала соответ-
ствует новым требованиям? Какая часть персонала сможет представлять
интересы фирмы на мировом рынке? Сколько служащих сможет понять
разницу между деятельностью на мировом и локальном рынках? Сколько
служащих знакомо с принципами деятельности на международном рын-
ке? Сколько служащих сумеет общаться с потребителями из других стран?
Сколько служащих сможет определить культурные, религиозные и прочие
отличительные характеристики нового рынка и описать их влияние на дея-
тельность фирмы в новых условиях? Каким образом будет распространять-
ся информация? Какие стимулы смогут повлиять на персонал, которому
предстоит работать в новых условиях? Каким образом служащие могут по-
лучить информацию о международных принципах ведения бизнеса? Как
компания может работать в местных условиях, но на мировом уровне?
Как менеджерам по персоналу, так и руководителям среднего звена
необходимо создать новую организационную систему. Глобальная орга-
низационная структура не будет постоянной с точки зрения географии
(ежедневное посещение одного и того же офиса); в данном случае приоб-
ретают значение виртуальность и привлечение глобальных ресурсов.
Задача вторая: место трудовых ресурсов во внешней
конкурентной среде
Основным вопросом деятельности в конкурентной среде является соз-
дание организационных структур, которые отталкиваются от интересов
потребителей [6]. Гибкость по отношению к потребителям, в данном слу-
чае, означает инновационную деятельность, реактивность принятия ре-
шений, достижение лидирующих позиций в отрасли по показателям цены
или рыночной доли, наличие эффективной системы продвижения товара.
Значимость оценки взаимодействия подтверждается результатами иссле-
дований о корреляции отношений к товару рабочих и служащих [7].
24
ГЛАВА 1
Стремление сосредоточить внимание на элементах внешней среды (по-
ставщиках, клиентах и т.п.), а не на внутренних ресурсах фирмы имеет
смысл. В течение многих лет специалисты в области персонала занимались
оптимизацией внутренних ресурсов фирмы. Поворот в сторону интересов
потребителя заставил производителей обратить внимание на элементы
внешней среды, частью которой является сама фирма. В функции трудо-
вых резервов должны быть включены коммуникации с представителями
этой внешней среды. Со временем взаимодействие поставщиков, произ-
водителей и потребителей должно стать единым целым. Программы, осно-
ванные на таком сотрудничестве, используют поставщиков и потребите-
лей в качестве экспертов экономической ценности товара. Переключаясь
с внутренних резервов на внешнюю среду, фирма может направить потен-
циал трудовых ресурсов на интересы потребителей.
Компания Motorola открыла шестнадцать университетов во всех уголках
мира. На долю поставщиков и потребителей приходится около 50% обу-
чающихся. Свой успех на китайском рынке менеджеры Motorola частично
объясняют возможностью обучить китайских служащих компании в своем
тренировочном центре. Аналогично построено обучение на курсах компа-
нии General Electric. Устраняя преграды между сотрудниками компании и ее
поставщиками и потребителями, руководство General Electric создает но-
вые взаимоотношения, которые позволяют находить пути снижения цены
товара и повышать его качество.
Взаимоотношения с внешней средой из простой цепочки развивают-
ся в глобальную сеть, в которую входят все контакты фирмы. В компа-
нии Motorola отметили, что сотрудничество с фирмой Intel в одном случае
можно было охарактеризовать как “поставщик — производитель”, в дру-
гом — компании оказались прямыми конкурентами, а в третьем — потре-
бителями. Как же вовлечены в эту сеть трудовые ресурсы? Когда речь идет
о конкуренции, а когда — о сотрудничестве? Какой должна быть система
отчетности в таких условиях? Какими методами организации, стимулиро-
вания, найма и карьерного продвижения персонала необходимо пользо-
ваться руководству?
Так, сотрудники одной крупной компании, не разобравшись в особен-
ностях своей внешней среды и сети взаимоотношений, решили уменьшить
затраты на закупку материалов и отправили всем поставщикам стандарт-
ную, формальную просьбу о снижении закупочных цен. Оказалось, что ряд
поставщиков был одновременно и потребителем товаров данной компа-
нии, т.е. они приобретали свой же товар несколько раз. Эти поставщики
восторженно отнеслись к идее сокращения затрат и, в свою очередь, об-
ратились с таким же “требованием” (ксерокопией полученного письма)
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
25
к сотрудникам компании. Этот пример еще раз подтверждает необходи-
мость изучения особенностей внешней среды компании.
Управление трудовыми ресурсами должно быть ориентировано как на
элементарную цепочку поставщик-производитель—потребитель, так и на
всю сеть внешних взаимоотношений фирмы.
Задача третья: получение дохода от стоимости и рост фирмы
Фирмы, которые не получают доход и не занимают монопольного поло-
жения на рынке, со временем разорятся. Это закон. Прибыльность фирмы
всегда будет основным вопросом деятельности, но источники ее увеличе-
ния могут меняться со временем. В настоящее время фирмы сосредотачи-
вают внимание на увеличении объема сбыта товаров и снижении затрат на
производство.
В последнее десятилетие сокращения, консолидация, наращивание
производительности, реинжиниринг и повышение качества производства
заставили производителей задуматься над увеличением объемов сбыта и
снижении затрат на производство. Одна из компаний обнародовала пере-
чень мероприятий, которые были проведены фирмой в последние годы с
целью увеличения прибыльности. Туда вошли:
реинжиниринг бизнес-процессов;
реструктуризация организационной структуры;
непрерывное улучшение деятельности;
консолидация;
создание корпоративных центров обучения;
анализ затрат;
изучение цикличности деятельности;
децентрализация производства;
сокращение;
повышение экономических показателей;
перераспределение полномочий;
совершенствование;
переопределение целей;
внедрение менеджмента по примеру японских компаний;
развитие системы руководства;
определение миссии и ценностей фирмы;
26
ГЛАВА 1
качество производства;
реструктуризация;
система вознаграждений;
переменная оплата;
проведение тренингов и стажировок.
Большинство из проведенных мероприятий относится к анализу затрат
фирмы; руководство стремилось снизить затраты за счет персонала, измене-
ния технологий и различных бизнес-процессов. Несмотря на правильность
проводимой политики, это только часть методик повышения прибыльности.
В настоящее время все больше внимания уделяется еще одной составля-
ющей — приросту дохода. Основной задачей становится поиск путей уве-
личения этого прироста. В своих работах Хамел и Прахалад аргументируют
эту точку зрения [8] тем, что менеджеры, не задумываясь о приросте до-
хода, не развивают собственное предприятие. Кроме того, необходимость
прироста подтвердилась результатами опроса 180-ти директоров американ-
ских компаний. 94% опрошенных подтвердили, что их фирмами ежегодно
планируется прирост прибыли [9].
Каждый из перечисленных способов повышения прибыльности так или
иначе связан с привлечением трудовых ресурсов. Во-первых, прирост за
счет потребителей возможен в том случае, если фирма убедит покупате-
лей в необходимости увеличивать объемы закупок. Практически все бан-
ки, например, предлагают множество услуг для одного и того же клиен-
та: чековые книжки, накопительные счета, ценные бумаги, пенсионные
фонды, различные страховки, ипотека, взаимные расчеты и т.д. Каждый
банк стремится получать прибыль от всех трансакций и тем самым посто-
янно повышать прирост. В компании General Electric создали Boundaryless
Customer Productivity Teams — группы из сотрудников различных предпри-
ятий компании для осуществления взаимных продаж товаров компании
General Electric.
Если фирма стремится приращивать доход за счет потребителей, ей не-
обходимо научить своих сотрудников оперативно реагировать на потреб-
ности покупателей. Все сотрудники фирмы должны быть ознакомлены
с основами учета затрат и получения прибыли.
Вторым методом получения прироста прибыли можно считать повыше-
ние конкурентоспособности товара, которое заключается в создании новых
продуктов, усовершенствовании технологий производства и применении
результатов научных исследований в разработке товаров. Эта методика
основана на формировании имиджа продукции и требует создания про-
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
27
грамм продвижения. Менеджеры определяют наиболее сильные характе-
ристики товара и переносят их в новые модели. Выпуск обновленных това-
ров означает получение дополнительной прибыли.
Третий путь к получению прироста прибыли — поглощение, приобрете-
ние фирм или создание совместных предприятий. Практически все, когда-
либо участвовавшие в процессе поглощения (приобретения) фирм, отме-
чают необходимость значительных структурных, технологических и фи-
нансовых перестроек, связанных с изменением статуса фирмы. При этом
достичь финансовой и стратегической совместимости гораздо легче, чем
преодолеть культурные различия. Известно множество примеров, когда
слияние оказалось в лучшем случае безрезультатным из-за несовместимо-
сти стиля деятельности компании-“поглотителя” и поглощаемой фирмы;
новое предприятие может достичь требуемых финансовых показателей и
провести структурную реорганизацию, но культурные и социальные раз-
личия зачастую оказываются непреодолимыми.
Неважно, какой путь изберет компания для получения прироста при-
были. Однако, чтобы достичь желаемого результата, необходимо провести
значительную реорганизацию компании вообще и трудовых ресурсов в част-
ности. Повышение доходности бизнеса ставит перед менеджерами по персо-
налу новые вопросы, которые, в общих словах, можно сформулировать так.
•	Каким образом можно достичь быстрого роста прибыли при одно-
временном контроле затрат?
•	Как менеджерам по персоналу убедиться, что нанятые сотрудники спра-
вятся с поставленными задачами повышения прибыльности бизнеса?
•	Как должна быть изменена структура фирмы, чтобы удовлетворять
одновременно двум условиям: необходимости получения прироста
прибыли при жестком контроле затрат?
•	Какова роль трудовых ресурсов при вхождении фирмы в новую сфе-
ру деятельности, при использовании технологий (существующих на
поглощаемых предприятиях), при формировании взаимоотношений
с новыми потребителями?
Попытки одновременного повышения прибыльности предприятия и сни-
жения затрат на производство приводят управление кадрами к определенным
парадоксам. В случае удачного решения этих головоломок фирмы получают
значительные преимущества перед конкурентами.
Дебора Энгл, вице-президент по персоналу компании ЗСот, застави-
ла компанию преобразоваться даже в тот период, когда показатели роста
прибыльности были достаточно высокими. Большинство компаний заду-
28
ГЛАВА 1
мывается о дальнейших преобразованиях только тогда, когда достигнуты
намеченные цели. Деборе Энгл удалось убедить коллег начать реструктури-
зацию еще в процессе достижения запланированных показателей. Изучив
традиции фирмы, систему выполнения работ, каналы коммуникаций, осо-
бенности найма, обучения и мотивации персонала, компании ЗСот уда-
лось добиться высоких показателей прироста прибыли и снизить затраты
на производство.
Руководство компании, стремящееся изменить прибыльность фирмы,
должно уделить внимание системе трудовых ресурсов и найти новые орга-
низационные и структурные возможности для улучшения дееспособности
фирмы.
Задача четвертая: изучение возможностей фирмы
Так же, как из стратегии вырабатываются четкие действия фирмы, воз-
можности организации должны быть преобразованы в функции конкрет-
ных исполнителей. Возможности компании являются фундаментом в соз-
дании конкурентоспособной фирмы. Благодаря им компания может вы-
игрывать рыночные позиции у конкурентов. Можно говорить о “жестких”
возможностях — создании новой технологии производства или финансо-
вой гибкости и агрессивном поведении на фондовом рынке; или о “лег-
ких” возможностях — быстром развитии, завоевании рынка, привлечении
классных специалистов и т.п. Последние сложнее обнаружить и воплотить
в жизнь; их можно выявить с помощью реинжиниринга компании. Подан-
ным исследований, примерно 75% предприятий, реализовавших “легкие”
возможности фирмы, не улучшили ее деятельности [10|. Те, кто смог реа-
лизовать свои возможности, в настоящее время являются лидерами рын-
ков и постоянно уделяют внимание усовершенствованию продукции и ее
приспосабливаемости к требованиям международных рынков 111 ].
Проведенные исследования в этой области показывают, что компании
используют четыре направления поиска возможностей: создание довери-
тельной атмосферы (уверенность всех клиентов и сотрудников, что обе-
щанное будет выполнено качественно и в срок) 112]; растворение струк-
турных границ (информация и идеи могут свободно перемещаться как
в горизонтальном, так и в вертикальном направлении организационной
структуры) 113|; приобретение структурой гибкости и постоянное внедре-
ние инноваций 114|; постоянное обучение 115]. Менеджеры старшего звена
должны постоянно выискивать эти и другие возможности фирмы и пре-
творять их в жизнь для улучшения конкурентных позиций.
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
29
Менеджеры по персоналу должны направить свою деятельность в сто-
рону поиска новых возможностей компании. Условия приема, обучения
и увольнения персонала больше не представляют интереса, так как прак-
тически все возможности в этой области уже имеются в мировой практике
управления персоналом. Опыт футбольной команды “San Francisco 49er”
показывает, как личные качества отдельных членов команды могут пере-
воплотиться в возможности всего коллектива. Каждый спортсмен является
превосходным атлетом и занимает свою позицию, поэтому на первое место
выходят вопросы стиля игры и командного сплочения. Когда суперзвез-
да защиты Стив Янг был заменен малоизвестным и неопытным Элвисом
Грбеком, болельщики команды прогнозировали поражение команды в тур-
нире. Однако в данном случае сплоченность команды была важнее харак-
теристик отдельного игрока. Большинство успешных фирм сумело преоб-
разовать личные качества сотрудников в возможности фирмы.
Фирме необходимо постоянно искать новые возможности, которые по-
могут успешному продвижению на рынке. Менеджеры должны ежедневно
задаваться такими вопросами.
•	Какими возможностями располагает фирма в данный момент?
•	Что нужно для успешной деятельности в будущем?
•	Как можно использовать существующие возможности для реализа-
ции стратегических планов фирмы?
•	Как можно изменить управление трудовыми ресурсами для получе-
ния необходимых возможностей?
•	Как можно оценить достижение необходимых возможностей?
Возможно, четкие ответы на поставленные вопросы и не появятся, но
менеджеры по персоналу должны постоянно искать пути совершенствова-
ния деятельности.
Задача пятая: изменения, изменения и еще немного изменений
Постоянно говоря об узких задачах фирмы, — трансформации, реинжи-
ниринге, изменении традиций и культуры, адаптации, гибкости, быстрой
переквалификации и быстрой реакции, — следует помнить, что условием
конкурентоспособности фирмы остается приспосабливаемость к постоян-
но изменяющимся рыночным условиям. Менеджеры по персоналу должны
принимать самое активное участие в этих изменениях. В их задачу входит
определение направлений изменения организационной модели фирмы,
проведение мероприятий, связанных с этим, и контроль. Поскольку про-
30
ГЛАВА 1
изводственные циклы сокращаются, а темпы изменений все увеличивают-
ся, менеджерам по персоналу постоянно приходится решать целый ряд во-
просов, а именно:
•	Как забыть выученное ранее?
•	Как успехи прошлого адаптировать к современным условиям?
•	Как уменьшить возможные риски от преобразований?
•	Как определить, какие именно элементы управления персоналом необ-
ходимо менять, а какие оставить в текущем состоянии?
•	Как достучаться до сознания сотрудников компании и убедить их
в необходимости изменений?
•	Как преобразовать фирму в кратчайшие сроки?
Повторим еще раз, что ответов на эти вопросы нет ни в одном справоч-
нике, но менеджеры по персоналу должны постоянно их искать.
Еше одним вопросом, который следует обсудить, является личностный
парадокс. Большинство сотрудников любят произносить затяжные речи о
необходимости проводить реформы и изменяться. Но зачастую сами го-
ворящие не готовы к переменам. Поскольку служащие фирмы больше на-
блюдают за действиями руководства, чем слушают произносимые речи,
множество реформ терпят крах, еше не начавшись, так как авторы нова-
торских идей сами не реализуют их. Руководство должно вести за собой
персонал, чтобы все поставленные задачи успешно решались. Менеджерам
необходимо научиться настаивать, но без дерзости, требовать, но с уваже-
нием к сотруднику, упорствовать, но не давить.
Специалисты, которые сумеют создать гибкую и быстро реагирующую
организационную структуру, будут ближе к успешному развитию фирмы
в рыночных условиях.
Задача шестая: технология
Развитие технологий происходит быстрее, чем мы успеваем это осо-
знать. Появление абсолютно новых технологий — Интернет, видеоконфе-
ренций, информационных сетей, быстрого анализа новостей и событий —
создает такие же абсолютно новые аспекты деятельности предприятий.
Технологии сделали мир меньше и быстрее, а страны ближе друг к другу.
Посредством компьютерных сетей литературные произведения, новости,
идеи и т.д. распространяются достаточно быстро по всему миру. Технологии
стирают не только географические границы, но и культурные, и языковые
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
31
препятствия. Передачи британского телевидения транслируются в США,
а американские программы — во всем мире. Европейские дизайнеры и ку-
тюрье завоевали американский рынок, а американская культура просочи-
лась даже в такие консервативные страны, как Япония и Франция.
Служащие фирм должны успевать за происходящими изменениями
и пользоваться получаемой информацией. Новейшие идеи и разработки
в современном мире распространяются моментально. Пребывание на греб-
не развития производства требует постоянного инвестирования в такие
Интернет-технологии, как CompuServe, Prodigy, America Online, Microsoft и т.д.
Современные технологии позволяют контролировать качество и своевре-
менность выполнения работ посредством телеконференций, телекоммуни-
каций, баз данных и т.п. Еще десять лет назад расстояния были существенной
проблемой, если филиалы предприятия располагались в различных регио-
нах. Современные технологии позволяют выполнять задания дома, в офисах
клиентов, на значительном расстоянии от центрального офиса фирмы и все
равно быть в курсе всех событий, происходящих в компании. Большая часть
этой книги была написана на ноутбуке во время перелетов и затем передана
через Интернет редакторам. Новые технологии внесли изменение в понятие
рабочего времени.
Руководство компаний должно определить, каким образом новые тех-
нологии могут быть внедрены в деятельность фирмы так, чтобы повысить
ее производительность и прибыльность. Менеджерам необходимо обраба-
тывать информацию о развитии технологий и преобразовывать ее в поло-
жительные результаты деятельности компании.
Задача седьмая: привлечение, удержание и оценка
компетентности персонала и интеллектуальный потенциал
фирмы
В современном меняющемся, технологическом, глобальном мире по-
иск и привлечение настоящих специалистов становится основной так-
тикой в конкурентной борьбе. Так же как современные спортивные ко-
манды агрессивно борются за привлечение лучших спортсменов, через
несколько лет компании будут бороться за лучших специалистов. Умение
быстро адаптироваться в новых условиях и мыслить глобально становится
все более жестким требованием при найме персонала. Для этого подходит
небольшое число претендентов. Успеха достигают те компании, которые
выработали жесткую схему поиска, найма, обучения и удержания талант-
ливых сотрудников, способных справляться с поставленными задачами.
32
ГЛАВА 1
Кроме того, менеджеры но персоналу должны заботиться о создании и за-
щите интеллектуальной собственности.
Обеспечение “интеллекта” означает постоянное повышение планки для
руководства. В ближайшем будущем руководство будет переориентировано
в сторону совместного (несколько человек), а не тоталитарного стиля управ-
ления. Руководство компанией станет постоянным процессом выдвиже-
ния идей и принятия риска, а не периодическим решением возникающих
проблем. Для того, чтобы соответствовать этим требованиям, руководителю
следует перестроить себя, стать GloPats, который ориентируется во многих
отраслях, способен преодолевать препятствия социального характера и по-
нимает изменения глобальной экономики. Все эти функциональные изме-
нения повлекут за собой перестройку существующих моделей управления.
Кроме того, обеспечение интеллектуального потенциала означает уско-
рение распространения идей и информации внутри фирмы. Некоторые
крупные компании, работающие в сфере услуг, стали использовать ком-
пьютерные сети и Интернет для ускорения передачи информации своим
консультантам, работающим вдали от офиса. В ходе исследований было
установлено, что обучение происходит в компании, в которой идеи были не
только разработаны, но и распространены среди всех сотрудников. Другими
словами, идеи должны быть выработаны и реализованы. Руководству не-
обходимо выработать политику и практику “накопления” интеллекта.
Обеспечение интеллектуального потенциала находится между обуче-
нием и моментальным обучением. Организация, способная моментально
обрабатывать новости, быстро распространяет идеи среди своих сотруд-
ников, несмотря на наличие географических границ. Исследование, про-
веденное автором и Cal Wick, показало, что быстрого обучения можно до-
биться в том случае, когда менеджеры преобразуют возможности фирмы
в стратегию, стратегию — в тактику, которую и используют при общении
с клиентами |16|. Эффективное управление этими процессами позволяет
вдвое сократить период накопления идей. (В науке термин полжизни озна-
чает временной период, по истечении которого 50% информации стано-
вится неактуальной.) Создание организационной структуры, при которой
будет постоянно обновляться интеллектуальный потенциал фирмы, в бли-
жайшие годы станет первоочередной задачей руководителей всех уровней.
Задачи обеспечения интеллектуальным капиталом требуют преобразо-
вания самого управления компаниями. Традиционные оценки деятельно-
сти фирмы, основанные на экономических показателях (прибыльность или
финансовое состояние, например) должны быть совмещены с оценками
интеллектуального потенциала фирмы. Поиск, обнаружение и примене-
ние таких оценок становится важной функцией менеджеров по персоналу.
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
33
Задача восьмая: преобразование — это не реверсия
Последние пятнадцать лет многие компании инициируют реверсион-
ные процессы. Посредством сокращений, консолидации и реструктури-
зации фирмам удается снизить затраты и получать постоянную прибыль,
а качество продукции страдает от неэффективных реинжиниринговых
процессов. Эти мероприятия позволяют оживить бизнес и, на некоторое
время, ускорить и сгладить деятельность фирмы.
Реверсирование, тем не менее, нельзя считать преобразованием фирмы.
Под преобразованием принято понимать фундаментальные изменения фило-
софии бизнеса, как со стороны производителя, так и с точки зрения потреби-
теля. Трансформации касаются внутрифирменных, а не внешних рыночных
показателей. Преобразования вытекают из стремления потребителя и произ-
водителя работать слаженно и в одном направлении. Когда в 1982 году фирма
Harley-Davidson оказалась под контролем AMF, это грозило не только эконо-
мическим, но и “моральным” банкротством фирмы. Потребители продолжа-
ли воспринимать Harley как высокотехнологичного производителя в области
звука и восприятия, и их представления о качестве товара были неверными.
Агрессивные меры позволили изменить имидж компании. Товары
Harley стали символом качества, свободы и стиля жизни для старых и но-
вых потребителей. Частично представление о фирме Harley-Davidson изме-
нили с помощью рекламных кампаний, но основные изменения коснулись
корпоративного настроя служащих фирмы. Когда внимание сотрудников
фирмы переключилось от показателей объемов продаж и прибыльности,
они стали заботиться о повышении качества своих мотоциклов. Это вы-
звало ответную положительную реакцию потребителей.
Преобразования переживают многие отрасли. Компанию Continental
Airlines на протяжении 1980-х— начала 1990-х годов пытались реоргани-
зовать, так как на тот момент это было предприятие, предлагающее услуги
низкого качества по низким ценам. В начале 1990-х руководство компа-
нии разработало программу изменения имиджа фирмы. В авиакомпании
прислушались к пожеланиям потребителей: пассажирам было предложено
около 800 рейсов во все концы страны, изменено расписание вылетов рей-
сов и согласовано прибытие —вылет смежных рейсов и т.п. Со временем
Continental Airlines стала лидером на внутреннем рынке. Реализация таких
трансформаций — нелегкая задача. Однако, если фирме удается успешно
достичь поставленных целей, это оказывается гораздо важнее показателей
объемов продаж или рыночной доли.
34
ГЛАВА 1
Если руководство фирмы обратит внимание на трансформацию компа-
нии, у него возникнет множество возможностей для фундаментального из-
менения деятельности фирмы.
В ЧЕМ ПОЛЬЗА ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ЗАДАЧ БИЗНЕСА
Влияние задач бизнеса на природу конкуренции
Перечисленные задачи и проблемы, стоящие перед фирмами, значи-
тельно изменяют суть конкурентной борьбы. Если конкуренция определя-
ется как стремление удовлетворить все возникающие потребности покупа-
телей, то компании должны находить новые и уникальные методы повы-
шения потребительской ценности товара. Существует мнение, что совре-
менные конкурирующие компании отлично научились копировать друг
у друга цены, технологии, методы продвижения и сбыта, производствен-
ные линии и сами товары. Компании теряют уникальность. Традиционные
методы конкурентной борьбы становятся шаблонами [17]. Фирмы могут
потерять свои рыночные позиции, если не будут в обязательном порядке
применять традиционные методики конкурентной борьбы. Это как ставка
в покере — заявка на участие в игре, а не гарантия выигрыша.
Новые модели конкурентной борьбы должны базироваться не на общепри-
нятых цене, технологии, продвижении и свойствах товара, а на поиске путей
повышения потребительской значимости продукции. Ответом на поставлен-
ные восемь задач становится концентрация внимания на таких характеристи-
ках компании, как скорость, ответственность, взаимоотношения внутри фир-
мы и с потребителями, быстрота производства, обучаемость персонала и его
компетентность. Другими словами, в новых конкурентных рыночных услови-
ях сначала необходима разработка нового товара и его цены, а затем подтверж-
дение возможности производить этот товар лучше конкурентов.
Влияние поставленных задач на руководителей компаний
Менеджер любого уровня должен стремиться к победе. Но одного же-
лания недостаточно: руководитель должен делать шаги, которые приведут
к желаемым результатам. Эти шаги касаются одновременно финансовых
показателей, производственных процессов и потребительского восприя-
тия продукта. Необходимо создать организацию, которая будет изменять-
ся, обучаться, прогрессировать и действовать активнее конкурентов. Для
более эффективного внедрения таких изменений руководителям компа-
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
35
ний необходимо рассматривать управление персоналом как элемент повы-
шения конкурентоспособности фирмы.
Успешное руководство в будущем будет заключаться в умении находить
новые возможности фирмы [18]. Менеджеры должны критически оцени-
вать возможности компании и трансформировать систему управления тру-
довыми ресурсами для достижения поставленных целей. Для того чтобы
получать реальные результаты, руководителям будущих поколений необ-
ходимо бороться за трудовые ресурсы предприятия.
Значение задач бизнеса для специалистов в области
управления персоналом
Какое значение имеет постановка новых задач деятельности на рынке
для развития управления трудовыми ресурсами? С одной стороны, тру-
довые ресурсы являются частью организационной структуры процессов,
происходящих внутри фирмы (штат сотрудников, система найма персона-
ла, коммуникации, система поощрения и т.д.). Эти процессы необходимо
менять так, чтобы фирма становилась более конкурентоспособной.
С другой стороны, управлением персоналом занимаются целые отде-
лы компаний и специалисты в этой области. Новые рыночные условия,
о которых говорится в этой главе, требуют новых подходов к управлению,
которые позволили бы фирме выигрывать у конкурентов. Менеджеры по
персоналу должны сосредоточить внимание на отказе от части своих обя-
занностей, а не на улучшении методов работы. Им необходимо пересмо-
треть свою роль в новых условиях. Им необходимо разработать новые меха-
низмы управления, позволяющие резко улучшать результаты деятельности
фирмы. Им необходимо научиться оценивать результаты деятельности от-
носительно конкурентоспособности производства, а не комфортабельно-
сти персонала; необходимо трансформировать фирму, а не консолидиро-
вать ее, сокращать штат сотрудников или проводить реинжиниринг [19].
Для достижения всех поставленных целей менеджерам по персоналу
придется забыть свои традиционные функции. Традиционные функции
управления кадрами становятся мифом, который необходимо преобразо-
вать, учитывая требования новых реалий (см. табл. 1.1). Эти мифы уходят
в историю, независимо от того, были они созданы менеджерами по пер-
соналу или исполнительными менеджерами. Пришло время действовать,
а не провозглашать лозунги; время повышать прибыль, а не получать по-
стоянный доход; время создавать конкурентоспособную, а не удобную ор-
ганизацию; время прогнозировать события, а не реагировать на них. Время
выполнять, а не проповедовать.
36
ГЛАВА 1
Таблица 1.1. Мифы, сдерживающие развитие
профессионального управления персоналом
Старое утверждение	Современная позиция
Люди занимаются этой работой, так как любят общение	Система управления персоналом не предназначена для проведения психологических тренингов и улучшения внутреннего климата в коллективе. Менеджеры по персоналу должны создавать методы и модели деятельности, которые повышали бы конкурентоспособность фирмы
Любой человек может справиться с работой менеджера по персоналу	Система управления трудовыми ресурсами базируется на теоретических знаниях и результатах исследований. Менеджер по персоналу должен профессионально владеть теорией и практикой вопроса
Управление персоналом является "мягкой*, внутренней частью ведения бизнеса. Поэтому эта работа является неважной	Влияние управления трудовыми ресурсами может и должно быть оценено. Менеджеры по персоналу должны научиться оценивать результаты своей деятельности
Трудовые ресурсы являются значительной частью затрат, которые необходимо контролировать	Посредством управления трудовыми ресурсами можно обеспечивать прирост прибыли фирмы — например, за счет повышения интеллектуальной базы
Работа менеджера по персоналу связана с контролем сотрудников и регулировкой атмосферы в коллективе	Работа менеджера по персоналу — не только миротворческая миссия. Задача менеджера — повышать компетентность сотрудников, а не осчастливливать их. Кадровики должны помогать руководству проводить здоровую политику управления трудовыми ресурсами
Управление персоналом наполнено поверьями и мифами	Система управления трудовыми ресурсами постоянно развивается. Менеджеры по персоналу должны относиться к своей работе как к эвену в цепи эволюции менеджмента и объясняться с сотрудниками авторитетно, а не на жаргоне
Менеджеры по персоналу — "милые* люди	Иногда менеджеру приходится инициировать энергичные дебаты. Менеджер по персоналу должен быть как настойчивым, противостоящим и вызывающим, так и мягким и компромиссным
Трудовые ресурсы — забота только отдела кадров	Для руководства управление ресурсами такая же важная функция, как и финансирование, и стратегия, и др. элементы деятельности фирмы. Кадровики должны работать вместе с руководством компании для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
37
Длительное время должность менеджера по персоналу ассоциировалась
с бездельем и номенклатурностью. Если изменится система управления
кадрами, придется меняться и менеджерам. Специалисты в других видах
деятельности — врачи, адвокаты, инженеры, психологи и т.д. — опираются
на мощный фундамент.
•	Возможность сосредоточить внимание на определенных данных
(врачи, например, дают клятву Гиппократа).
•	Наличие значительной теоретической и практической базы (юристы
изучают азы правоведения и законодательства).
•	Компетентность и специализация (инженеры могут заниматься кон-
структорской деятельностью, проектированием зданий и сооруже-
ний и т.д.).
•	Этические стандарты, поддерживаемые профессиональными объ-
единениями (у психологов, например, кроме лицензии, существуют
этические кодексы и стандарты).
•	Наличие четких правил выполнения работы (у контроллеров есть
обязательные условия производства работ).
Определенные данные, теоретическая база, компетентность, стандарты
и правила работы позволяют найти подходящих сотрудников на вакантные
места. Все задачи, о которых говорилось в этой главе, и только что пере-
численные условия дают возможность менеджерам по персоналу переори-
ентировать свою значимость и стать настоящими профессионалами в об-
ласти управления трудовыми ресурсами.
Цели и структура книги
В книге описаны алгоритмы и методы создания конкурентоспособной
фирмы путем преобразования и улучшения системы управления трудовы-
ми ресурсами. Она написана для того, чтобы руководство фирмы могло
создать сильную конкурентную структуру и, в частности, для того, чтобы
менеджеры по персоналу пересмотрели и переработали свои роли в обе-
спечении конкурентоспособности фирмы.
Большинство книг, посвященных управлению трудовыми ресурсами,
описывают непосредственно менеджмент персонала. Об этом говорят на-
звания глав: “Наем сотрудников”, “Стажировка”, “Система поощрений
и вознаграждений”, “Организационная структура”, “Коммуникации”
и т.д. Другими словами, традиционно книги о персонале сконцентри-
38
ГЛАВА 1
рованы на способах управления служащими. Эта книга посвящена по-
казателям эффективности фирмы и возможностям их улучшения с по-
мощью системы управления персоналом.
Вторая глава посвящена описанию четырех элементов системы управ-
ления персоналом: стратегии фирмы, эффективности использования ад-
министративных ресурсов, вклада сотрудников в развитие фирмы и воз-
можностей фирмы по преобразованию деятельности. Благодаря успешно-
му применению перечисленных элементов, компания может выигрывать
в конкурентной борьбе. Поэтому руководству и линейным менеджерам
следует уделять первоочередное внимание системе управления трудовыми
ресурсами. Кроме того, названные четыре показателя определяют роль ме-
неджера по персоналу в деятельности фирмы и ее развитии. Детально но-
вые функции менеджера по персоналу, вытекающие из названных характе-
ристик, описаны в главах 3—6.
Третья глава посвящена реализации стратегии фирмы с помощью пер-
сонала компании. В ней рассматривается роль трудовых ресурсов в менед-
жменте фирмы и воплощении в жизнь стратегических планов компании.
Кроме того, в третьей главе описан процесс создания и диагностики ор-
ганизационной структуры фирмы, позволяющей добиваться реальных ре-
зультатов.
В четвертой главе показаны возможности повышения эффектив-
ности использования административных ресурсов. Глава посвящена
описанию методов сокращения затрат при сохранении качества произ-
водства. В ней содержатся рекомендации по реинжинирингу системы
трудовых ресурсов.
Влиянию служащих на развитие фирмы посвящена пятая глава книги.
В ней подчеркивается значимость интеллектуального потенциала компа-
нии. Немалое внимание уделяется способам повышения компетентности
служащих и обязанностям персонала, а также поддержанию сплоченности
коллектива в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Шестая глава посвящена преобразованию компании с помощью персо-
нала. В ней описана роль трудовых ресурсов как инструмента перестройки
фирмы. Кроме того, в шестой главе идет речь о фундаментальном измене-
нии деятельности фирмы с помощью сотрудников.
Объединить все перечисленные элементы может система управления
персоналом. Переосмыслению роли управления персоналом посвящена
седьмая глава. С помощью практических методов диагностики можно
проанализировать функции системы управления трудовыми ресурсами.
Далее в седьмой главе показаны методы создания стратегии управления
персоналом и их внедрения в деятельность фирмы. Глава содержит мно-
Еще одна возможность повышения конкурентоспособности: трудовые ресурсы
39
жество примеров успешных преобразований систем управления трудовы-
ми ресурсами известными фирмами.
В восьмой главе поднимается вопрос: “Какое будущее у управления
персоналом, каковы его функции и какими должны быть менеджеры по
персоналу?”. В ней не дается абстрактный прогноз на будущее, а опи-
сывается необходимость дальнейшего углубленного изучения теории,
практики, методов и возможностей системы управления трудовыми ре-
сурсами.
Каждая глава заканчивается небольшим резюме, в котором сконцен-
трирована основная информация и концепция изложенного материала.
В резюме выделяются методы и способы выведения фирмы на достойный
уровень. Кроме того, каждое резюме содержит четкие предписания для
менеджеров по персоналу и для линейных менеджеров.
Резюме
В этой главе описаны восемь задач, которые необходимо решить ком-
паниям в современных условиях. Для того, чтобы найти ответы, фирмы
должны пересмотреть и переоценить значение и возможности системы
управления трудовыми ресурсами, то есть функции, методики и професси-
онализм в этой области. Для этого менеджерам по персоналу необходимо
тесно сотрудничать с руководством компании и линейными менеджерами.
Последним необходимо научиться:
•	воспринимать возможности организации как важный элемент кон-
курентоспособности фирмы;
•	участвовать в процессе создания конкурентоспособной фирмы;
•	видеть влияние организационной структуры на конкурентоспособ-
ность фирмы;
•	уделять внимание и выделять время для поиска новых возможностей
фирмы.
Менеджерам по персоналу следует:
•	рассматривать персонал как средство повышения конкурентоспо-
собности фирмы;
•	объяснять руководству значение управления трудовыми ресурсами;
•	свободно дискутировать об изменениях, которые должна пережить
система управления ресурсами в условиях конкуренции.
40	ГЛАВА 1
Совместные усилия по изменению роли персонала сотрут различия
в организационных функциях менеджеров по персоналу и менеджеров
производственных отделов. Инструменты, описанные в этой книге, могут
применить и руководители бизнес-структур, и директора производствен-
ных предприятий, и специалисты в области управления персоналом.
----------------о
Изменение функций
HR-менеджмента:
комплексная роль
ЕСЛИ ЭТА КНИГА ПРЕДНАЗНАЧЕНА для увеличения прибыли за счет
трансформации системы прудовых ресурсов, то менеджерам по персона-
лу следует определить свои новые роли. Последнее десятилетие функции
управления персоналом рассматривались в рамках преобразования [1]:
•	оперативной деятельности в стратегию;
•	качества в количество;
•	контроля в партнерство;
•	краткосрочного планирования в долгосрочное;
•	административного руководства в консультативное;
•	функциональной ориентации в предпринимательскую;
•	внутренней ориентации во внешнюю и ориентированную на потре-
бителя;
•	реактивности в прогнозирование;
•	активности в принятие решений.
Эти преобразования из...в... кажутся довольно простыми и примитивны-
ми. В реальности функции менеджера по персоналу гораздо шире. Кадровики
должны заниматься как оперативной деятельностью, так и стратегическим
планированием; они должны быть как контролерами, так и партнерами; им
необходимо ответственно относиться к достижению качественных и коли-
42
ГЛАВА 2
чественных целей в кратко- и долгосрочном планировании деятельности
фирмы. Для повышения эффективности менеджеры по персоналу должны
кардинально изменить свои функции и роли.
Комплексная модель управления персоналом
Для достижения поставленных целей менеджеру по персоналу необхо-
димо сконцентрироваться на возможных изменениях системы, а не на те-
кущей деятельности фирмы. Когда определены необходимые изменения,
можно говорить о разработке новых ролей и организационной структуры
предприятия.
На рис. 2.1 показаны четыре ключевые роли менеджмента трудовых
ресурсов. Их решение позволит перенаправить функции менеджеров по
персоналу в сторону партнерства. Эта схема была разработана в ходе ис-
следований деятельности множества фирм и опросов сотни менеджеров
по персоналу; большинство фирм затем использовало данную схему для
переопределения роли трудовых ресурсов в зависимости от поставленных
целей [2]. Две вершины определяют деятельность и цели работы кадровика.
Цели ранжируются от долгосрочных (стратегических) до краткосрочных
(оперативных). Менеджер по персоналу должен беспокоиться одновремен-
но об оперативной работе и о стратегиях фирмы, как в долгосрочном, так
и в краткосрочном периодах планирования деятельности, которая вклю-
чает в себя несколько этапов: от процессов (система и инструменты ) до
управления персоналом (людьми) |3]. Эти две оси формулируют основ-
ные роли системы трудовых ресурсов на предприятии: (1) стратегический
менеджмент трудовых ресурсов; (2) менеджмент организационной струк-
туры; (3) оперативное управление персоналом; (4) управление преобра-
зованиями и изменениями компании. Для того чтобы более четко понять
значение каждой роли, необходимо запомнить три определения: исходные
данные, которые определяют роль трудовых ресурсов; характерные особен-
ности каждой роли; деятельность менеджера по персоналу, направленная
на реализацию этой роли. В табл. 2.2 собраны описания всех четырех ролей
менеджмента персонала.
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
43
ДОЛГОСРОЧНЫЙ/
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
Стратегический
менеджмент
трудовых ресурсов
РАЗВИТИЕ ------------------
Менеджмент
организационной
структуры
Управление
преобразованиями
компании
______________________ ПЕРСОНАЛ/
СОТРУДНИКИ
Оперативное
управление
персоналом
КРАТКОСРОЧНЫЕ/
ОПЕРАТИВНЫЕ
ЦЕЛИ
Рис. 2.1. Роли менеджмента персонала в создании конкурентоспособной
организации
Таблица 2.2. Описание ролей персонала
Роль	Исходные данные	Метафора	Необходимые мероприятия
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов	Текущая стратегия	Стратегический партнер	Сравнение системы трудо- вых ресурсов с текущей стратегией: "орга- низационная диагностика"
Менеджмент организацион- ной структуры	Построение эффек- тивной организаци- онной структуры	Административный эксперт	Реинжиниринг организа- ционных процессов: "кол- лективное обслуживание*
Управление персоналом	Расширение обязан- ностей и возмож- ностей служащих	Лидер персонала	Внимательное отношение к сотрудникам: "обе- спечение сотрудникам"
Управление пре- образованиями и изменениями	Создание обновлен- ной организации	Агент перемен	Управление трансфор- мацией фирмы: "обе- спечение изменений"
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов сводится к приведению
стратегии и практики в соответствие с задачами бизнеса. В этой роли ме-
неджеру по персоналу необходимо быть стратегическим партнером, кото-
рый обеспечивает успешную реализацию планов. Специалисты должны
44
ГЛАВА 2
находить новые возможности для того, чтобы достичь поставленных задач.
Исходя из намеченных целей, управление персоналом может способство-
вать развитию фирмы. Во-первых, бизнес может адаптироваться к проис-
ходящим изменениям, так как сокращается период между текущими и стра-
тегическими целями. Во-вторых, фирма может быстрее приспособиться
к потребностям клиента, так как в ходе преобразований потребитель ста-
вится во главу угла деятельности предприятия. В-третьих, быстрая реали-
зация планов позволяет повысить финансовые результаты деятельности.
Когда в компании Marriott приняли стратегическое решение о выходе на
рынок Гонконга, руководство понимало, что успех зависит от правильного
менеджмента трудовых ресурсов. Поскольку отели Marriott известны каче-
ством услуг, которое зависит исключительно от профессионализма персо-
нала, менеджеры осознавали, что для реализации задуманного необходимо
привлечь наиболее квалифицированных сотрудников. В поисках необхо-
димых ресурсов в компании провели оценку системы управления персо-
налом. Кроме того, велись поиски высококвалифицированных служащих,
которые в данный момент работали на конкурентов, но могли бы перей-
ти на службу в Marriott. Потенциальным сотрудникам гонконгского отеля
Marriott предложили пятидневную рабочую неделю вместо традиционной
шестидневной. Решение кажется очень простым, но этот факт оказался
существенным для будущих служащих отеля. Пятидневная рабочая неделя
стала козырем компании в борьбе с конкурентами за привлечение профес-
сионалов, которым предстояло открывать и завоевывать рынок Гонконга
для компании Marriott.
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов позволяет реализовы-
вать долгосрочные планы фирмы. Система управления персоналом при-
ближает фирму к достижению поставленных целей. Этому есть множество
подтверждений. Для снижения затрат в компании Sears менеджеры по
персоналу провели ротацию персонала, уменьшили число продавцов-кон-
сультантов и ввели систему компенсаций и вознаграждений, что в резуль-
тате привело к уменьшению затрат в одном магазине. В компании Whirlpool
приняли решение расширить границы международного рынка. Для этого
видоизменили систему найма персонала и возможности карьерного ро-
ста, чтобы гарантировать успех в конкурентной борьбе. Когда в компании
Colgate-Palmolive решили увеличить объем сбыта продукции, система возна-
граждений персонала была поставлена в прямую зависимость от увеличе-
ния прибыли компании. Выходя на российский рынок, компания Motorola
предоставила будущим сотрудникам возможность бесплатного обучения
и льготы для развития бизнеса на территории бывшего СССР. Каждый из
приведенных примеров позволил компании достичь поставленных целей
Изменение функции HR-менеджмента: комплексная роль
45
в кратчайший срок. Все менеджеры по персоналу, которые находили воз-
можности для реализации планов, выступали в роли стратегических пар-
тнеров: они проводили диагностику существующей системы управления
ресурсами и находили решения задач.
Другими словами, менеджера по персоналу в данном случае можно назвать
"стратегическим партнером”. Менеджеры становятся партнерами, если
принимают участие в разработке стратегий фирмы, поднимают вопросы,
позволяющие реализовывать стратегию, и заставляют систему управления
персоналом работать на достижение поставленных целей.
HR-менеджер должен сделать достижение целей фирмы приоритетом сис-
темы управления персоналом. Во всех других элементах деятельности фир-
мы — корпоративность, финансы, производство и т.д. — стратегия присут-
ствует если не явно (в виде документов), то косвенно (приоритетные на-
правления развития). HR-менеджер, мысля стратегически, должен найти
методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов
фирмы. Процесс поиска этих возможностей можно назвать организацион-
ной диагностикой: аудит организационной системы, который обнаружива-
ет сильные и слабые стороны фирмы.
Последние десятилетия стратегическая роль управления персоналом ста-
новится все более актуальной. Но фразы “больше стратегии” и “большая
вовлеченность в производственный процесс” часто воспринимаются менед-
жерами по персоналу только в рамках трудовых ресурсов, а не всей системы
в целом [4]. Подробнее об этом будет идти речь в разделе “Парадоксы, ко-
торые встречаются при реализации комплексной роли системы управления
персоналом”.
Менеджмент организационной структуры
Система управления персоналом традиционно сводилась к созданию
организационной структуры фирмы. Другими словами, менеджер по пер-
соналу решал вопросы подбора кадров, их обучения, оценки, продвижения
по службе, увольнения и т.д. Кадровик выступал в роли чистильщика ин-
фраструктуры корпорации, который отвечал за эффективность разработки
и реализации системы управления персоналом. Несмотря на то, что пере-
численные функции далеки от стратегического планирования, их выпол-
нение позволяло поддерживать объемы реализации продукции.
На практике кадровик должен проверить функционирование системы
управления трудовыми ресурсами, прежде чем вносить какие-то измене-
ния. Кадровики компании Marriott, например, тщательно работали для
того, чтобы усовершенствовать системы управления персоналом, его раз-
46
ГЛАВА 2
вития и оценки. Когда находились новые ресурсы, весь персонал какое-то
время работал на их развитие и использование. Отдел управления персо-
налом постоянно находил новые ресурсы и внедрял их в разных департа-
ментах компании Marriott. Руководство благосклонно относится к иници-
ативам со стороны отдела кадров, способствует продвижению новых идей
и регулирует деятельность системы управления персоналом: создается сер-
висный центр для сотрудников компании или специализированная группа
для продвижения проекта.
Развитие организационной структуры позволяет создать эффективную
административную систему. Менеджеры могут добиться этого двумя пу-
тями. Во-первых, можно оптимизировать сам процесс управления трудо-
выми ресурсами. Например, после реинжиниринга системы менеджмента
персонала компания обнаружила двадцать четыре различные регистраци-
онные системы; после преобразований и автоматизации процессов была
повышена эффективность производства и снижены затраты. В другой ком-
пании обычные шесть месяцев подготовки персонала сократили до одного
месяца. Вторым методом повышения прибыльности бизнеса можно счи-
тать практику найма и подготовки профессионалов, которые самостоя-
тельно повышают объем сбыта продукции и эффективность деятельности
фирмы.
Повышая эффективность административных ресурсов фирмы, ме-
неджеры по персоналу позиционируют себя как экспертов в управлении
и преобразовании компании с целью увеличения доходности бизнеса. На
элементарном (исполнительном) уровне от большинства менеджеров тре-
буется большая отдача при малых затратах. Этого можно добиться только
с помощью административных методов.
Менеджера по персоналу при преобразовании организационной структуры
можно смело назвать “экспертом административных ресурсов”. Как уже го-
ворилось, кадровик находит возможности сокращения затрат, повышения
эффективности деятельности и постоянно разрабатывает методы улучше-
ния производственных процессов.
Менеджеру по персоналу необходимо постоянно находить пути реинжини-
ринга производственных процессов для того, чтобы успешно справляться с ро-
лью администратора. В некоторых фирмах такие преобразования приводят
к созданию нового представления об управлении персоналом, которое ча-
сто называют коллективное обслуживание (shared service). Преобразования
системы управления персоналом распространяются по всем отделам фир-
мы, повышая качество сотрудничества всех заинтересованных сторон (ли-
нейных менеджеров, служащих и рядовых сотрудников).
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль	47
Управление вкладом каждого работника в общее дело
В рамках этой роли (акцент на проблемах персонала [5]) кадровик зани-
мается рутинными ежедневными вопросами, беспокоящими сотрудников,
и их потребностями. В высокотехнологичных компаниях менеджеру по
персоналу необходимо постоянно разрабатывать программы повышения
квалификации служащих для развития нематериальных активов компании.
Менеджер, таким образом, оказывается лидером всего штата сотрудников,
направляющим личные качества отдельных работников на благо фирмы.
Такая активная позиция лидера повышает заинтересованность рядовых со-
трудников в развитии фирмы и ее успешной деятельности на рынке.
Внимание к частным проблемам сотрудников повышает заинтересован-
ность персонала в улучшении работы компании. Система управления персо-
налом должна “заставлять” сотрудников постоянно повышать свой про-
фессионализм и внимательно относиться к вопросам развития компании.
Менеджеру по персоналу приходится становиться не просто лидером,
а партнером каждого сотрудника, восстанавливая разрушенную в пред-
ыдущие десятилетия психологическую связь “руководитель-сотрудник”.
Можно привести множество примеров успешного использования такой
политики кадровика. В компании Microsoft постоянно проводятся собра-
ния всех сотрудников, на которых может выступить и быть услышанным
любой желающий. Справочная служба компании Apple (бесплатная теле-
фонная линия) доступна всем сотрудникам, у которых возникают вопросы
о политике, деятельности и лояльности руководства. Служащие компании
Marriott объединяются в команды, которые обеспечивают благоприят-
ный психологический климат в отдельных магазинах или отделах офисов.
Департамент трудовых ресурсов компании Hewlett-Packard проводит мо-
ниторинг заинтересованности сотрудников и разрабатывает различные
программы стимулирования персонала. Во всех перечисленных фирмах
менеджеры по персоналу выступают в роли лидеров, понимающих нужды
сотрудников и решающих их проблемы.
Менеджер по персоналу в данном случае выступает в роли “лидера со-
трудников фирмы”. Это лидерство требует персонального участия кадро-
вика во всевозможных тренингах, собраниях персонала и т.п. Кроме того,
кадровик должен привлекать к подобной деятельности и руководителей
всех отделов компании. Когда рядовой сотрудник видит неформальное
отношение к себе и своим проблемам, его ответственность и вовлечен-
ность автоматически повышаются. Ответственность и заинтересован-
ность персонала важна в любом деле и для фирмы в целом, а не только
ради повышения социальной значимости и уверенности в себе отдельных
48
ГЛАВА 2
сотрудников. Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем
быстрее достигаются цели повышения прибыльности фирмы, ее способ-
ности удовлетворять потребности клиентов и выигрывать конкурентную
борьбу на рынке. Квалифицированный и заинтересованный штат сотруд-
ников позволяет повышать нематериальный капитал фирмы, что, в свою
очередь, приводит к высоким финансовым результатам.
Выступая в этой роли, менеджер по персоналу должен постоянно выслу-
шивать, продумывать и находить способы удовлетворения потребностей
сотрудников. Поскольку потребности сотрудников становятся все выше,
кадровикам и линейным менеджерам, которые также выступают в роли
лидеров, необходимо искать и реализовывать программы, позволяющие
одновременно удовлетворять запросы служащих и оптимизировать работу
компании; им необходимо поддерживать тесный психологический кон-
такт “фирма-сотрудник”; и, кроме того, им необходимо создавать новые
инструменты, позволяющие сотрудникам удовлетворять свои амбиции.
Самым ценным качеством менеджера по персоналу компании Marriott,
по мнению руководства, должно быть внимание к нуждам сотрудников.
Отличный кадровик знает всех работников по именам и постоянно “про-
гуливается” по отделам, изучая потребности служащих. Он помогает ря-
довым сотрудникам реализовываться и чувствовать себя частью команды.
Менеджер прислушивается как к мнению сотрудников, высказанному на
общих собраниях, так и к частным предложениям персонала.
Управление преобразованиями и изменениями
Четвертая роль менеджера по персоналу, которая способствует повы-
шению эффективности деятельности фирмы, — это управление преобра-
зованиями и изменениями компании. Преобразования, в данном случае,
представляют собой фундаментальные изменения внутри фирмы; менед-
жеры по персоналу становятся как хранителями традиций компании, так
и катализатором начала изменений. Изменения — это возможности улуч-
шить организационную структуру и сократить время производственных
циклов во всех подразделениях фирмы; менеджер по персоналу помогает
найти элементы, которые можно изменить.
Эта функция менеджмента трудовых ресурсов позволяет выявлять воз-
можности фирмы. Если компания решает начать преобразования, менеджер
по персоналу выступает как бизнес-партнер, который объясняет сотрудни-
кам новые функции и задачи; в условиях изменений фирмы кадровик на-
ходит процессы, которые могут быть изменены или оптимизированы.
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
49
Как уже отмечалось, эту роль менеджера по персоналу можно назвать
“агент перемен”. Выступая в этой роли, кадровик сталкивается с парадокса-
ми, присущими всем компаниям, которые стремятся модифицировать свою
деятельность. Чаше всего изменения должны базироваться на деятельности
компании в прошлом [6]. HR-менеджер должен знать и чтить традиции ком-
пании для того, чтобы она эффективнее работала в будущем. Этот же менед-
жер должен начать разговор с руководством и сотрудниками о необходимо-
сти изменяться в конкурентной среде. Можно сказать, что эта роль кадрови-
ка пересекается с ролью бизнес-партнера, о которой говорилось раньше.
Для реализации поставленной задачи менеджеру по персоналу необходимо вы-
являть и очерчивать проблемы, создавать новые доверительные взаимоотношения
внутри организационной сети и строить новые планы компании. Исследования
профессионализма менеджеров по персоналу, проведенные автором, пока-
зывают, что способности трансформировать компанию являются одними
из важнейших для специалистов по управлению трудовыми ресурсами [7].
Кадровики, инициирующие изменения, позволяют фирме быстрее приспо-
собиться к требованиям рынка; они видят необходимость изменений, оцени-
вают производственные процессы и контролируют результаты.
Ситуация для анализа: опыт внедрения
комплексной модели управления трудовыми
ресурсами в компании Hewlett-Packard
В компании Hewlett-Packard (HP) к вопросам управления трудовыми ре-
сурсами до 1990 года относились традиционно. В этот знаменательный год
Пит Питерсон, менеджер по персоналу HP, стал вице-президентом компа-
нии по вопросам управления персоналом. Пит Питерсон сразу провел ряд
значительных изменений. Соотношение работников отдела управления ка-
драми к рядовым сотрудникам изменилось с 1:53 до 1:80. При этом функ-
ции менеджеров по персоналу остались прежними. Качество работы отдела
управления трудовыми ресурсами удалось сохранить за счет реорганизации
его работы, переопределения ролей менеджеров отдела и делегирования ча-
сти функций менеджеров по персоналу линейным руководителям.
В 1990 году Пит Питерсон изменил деятельность своей команды для
того, чтобы создать “окружение” компании, в котором она сможет рабо-
тать более эффективно. Сотрудники отдела управления кадрами с вооду-
шевлением отнеслись к идее бизнес-партнерства и созданию конкурен-
тоспособной организации. Реализация этой цели зависела от выполнения
четырех задач.
50
ГЛАВА 2
Во-первых, перед отделом управления кадрами была поставлена за-
дача оценки, облегчения и внедрения инноваций в систему управления.
Во-вторых, необходимо было изучить стратегию компании HP и опреде-
лить, каким образом персонал может ускорить ее реализацию. В-третьих,
необходимо было повышать квалификацию персонала HP, индивидуально
и целыми группами. И, в-четвертых, необходимо было реорганизовать ра-
боту самого отдела управления персоналом.
Менеджеры по персоналу весьма оперативно решили все поставлен-
ные задачи. Решения были настолько успешными, что компания Hewlett-
Packard получила награду Personnel Journal Optimas for General Excellence.
Редакция журнала оценивала систему управления персоналом компании
Hewlett-Packard по семи показателям [8].
Конкурентные преимущества. Сотрудники всех филиалов компании
Hewlett-Packard тесно связаны со своими региональными руководителя-
ми и руководством компании.
Финансовое влияние. Изменив соотношение количества менеджеров по
персоналу и рядовых сотрудников, компания Hewlett-Packard ежегодно
экономит тридцать пять миллионов долларов.
Глобализация. Система Practices Hotline позволила объединить сотрудни-
ков отделов управления персоналом всех филиалов компании Hewlett-
Packard.
Инновации. Конференция по технологиям производства, проведенная
женщинами — сотрудницами компании, позволила повысить квали-
фикацию женщин — инженеров и научных сотрудников, и создать воз-
можности для их карьерного роста.
Изменения в управлении. В компании Hewlett-Packard провели много-
численные преобразования в системе управления.
Качество жизни. Работать на компанию Hewlett-Packard считается пре-
стижным во всем мире, так как общеизвестно лояльное и внимательное
отношение к сотрудникам фирмы.
Сервис. Во время преобразований было разработано несколько систем
обслуживания персонала, которые постоянно развиваются и совершен-
ствуются.
Трансформация системы управления персоналом позволила со-
трудникам отдела менеджмента персонала разработать учебный курс
“Персонал как конкурентное преимущество” (Personnel as a Competitive
Advantage), в котором основное внимание уделяется необходимости из-
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
51
менить функции системы управления трудовыми ресурсами. Команда
менеджеров по персоналу проводила изменения в соответствие со
схемой, показанной на рис. 2.1. Тем не менее опыт компании Hewlett-
Packard несколько отличается от предложенной модели. Результаты
приведены на рис. 2.2 — цели и распределение ролей и ответственности
в системе управления; и на рис. 2.3 — описание деятельности в рамках
каждой роли.
Исходной точкой в компании Hewlett-Packard сочли нужды потреби-
телей. Причем в роли потребителя могут выступать целые организации,
их работники и/или менеджеры. На рис. 2.2 показаны ответственность
и функции менеджеров в новой модели управления. В компании возложи-
ли ответственность за стратегический менеджмент персонала (верхняя ле-
вая ячейка) на линейных менеджеров; они же должны увеличивать степень
участия персонала в деятельности компании и его заинтересованность
(нижняя правая ячейка). Преобразованиями компании должны заниматься
как линейные менеджеры, так и менеджеры по персоналу (правая верхняя
ячейка). А вот реорганизация инфраструктуры стала полноценной задачей
отдела управления персоналом (левая нижняя ячейка). На рис. 2.2 также
указаны задачи и необходимые профессиональные качества менеджеров.
Другими словами, на рис. 2.2 представлено видение руководством компа-
нии Hewlett-Packard системы управления персоналом, которая ориенти-
рована на нужды потребителя, определяет ответственных и необходимые
менеджерам по персоналу навыки для реализации стратегии фирмы. Далее
для каждой роли определены ежедневные функции (рис. 2.3).
Распределение ролей (рис. 2.2) и описание функций (рис. 2.3) позво-
ляют менеджерам по персоналу компании Hewlett-Packard четко ориенти-
роваться в ситуации и находить возможности повышения прибыльности
бизнеса. Занимаясь всеми четырьмя элементами управления персоналом,
отдел кадров привлек всех сотрудников к деятельности компании вообще,
а не только к созданию стратегий. Кроме того, такая структура позволила
привлечь линейных менеджеров к созданию благоприятных условий рабо-
ты сотрудникам.
Таким образом, описанная концепция деятельности системы менед-
жмента персонала в компании Hewlett-Packard задала для менеджеров
исходные данные, обязанности и ответственность. В итоге в компании
Hewlett-Packard была полностью пересмотрена роль системы управления
персоналом в целом и отдельных менеджеров отдела кадров в частности.
52
ГЛАВА 2
РАЗВИТИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ДОЛГОСРОЧНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Потребность клиента: эффективный бизнес и стратегии управления персоналом Ответственность: 85% - линейный менеджер, 15%-кадровик Функции системы управления персоналом: согласование Роль менеджера по персоналу: стратегический менеджмент Навыки менеджера по персоналу: •знание деятельности предприятия •разработка стратегии управления персоналом •влияние	Потребность клиента: Организационная эффективность Ответственность: 51% - линейный менеджер, 49% - кадровик Функции системы управления персоналом: управление изменениями Роль менеджера по персоналу: агент перемен Навыки менеджера по персоналу: •управление изменениями •консультирование/помощь/настав- ничество •системный анализ
Потребность клиента: эффективность администрирования Ответственность: 5% - линейный менеджер, 95% - кадровик Функции системы управления персоналом: предоставление обслуживания Роль менеджера по персоналу: функциональный менеджер Навыки менеджера по персоналу: •базовые знания •усовершенствование процесса управления •информационные технологии •отношения с клиентами •оценка системы обслуживания	Потребность клиента: преданность персонала Ответственность: 98% - линейный менеджер, 2% • кадровик Функции системы управления персоналом: поддержка менеджмента Роль менеджера по персоналу: лидер персонала Навыки менеджера по персоналу: •оценка рабочей обстановки на предприятии • сове рш енствование взаимоотношений менеджеров и персонала •управление производительностью
ПЕРСОНАЛ/
СОТРУДНИКИ
ОПЕРАТИВНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Источник. Hewlett-Packard. Публикуется с разрешения.
Рис. 2.2. Пример распределения ролей в менеджменте персонала
в компании Hewlett-Packard
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
53
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ДОЛГОСРОЧНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РАЗВИТИЕ	Стратегический менеджмент трудовых ресурсов Кадровик принимает активное участие в реализации стратегии предприятия • Разработка стратегии управления персоналом в соответствии с бизнес - целями •Участие в разработке целей организации, миссии, бизнес-планировании •Член совета управляющих, принимающих решения относительно деятельности предприятия •Участие в специализированных комиссиях (например, по стандартам ISO 9000) •Разработка программ по управлению персоналом, оценка компетентности персонала, планирование деятельности, развитие, переподготовка персонала •Поощрение системного мышления/ориентации на качество	Управление преобразованиями компании Кадровики сотрудничают с линейными менеджерами, инициируя изменения компании •Помощь в преобразовании компании •Консультирование по улучшению организационной эффективности компании (оценка/диагностика компании, сокращение, планирование деятельности, определение стоимости компании, помощь в реализации) •Организационная структура •Редизайн систем/процессов • Реструктуризация/реинжинирин г •Анализ компетенции компании •Создание постоянных команд и системы менеджмента	ПЕРСОНАЛ/ СОТРУДНИКИ
			
	Оказание услуг Система управления персоналом предлагает больше услуг, более высокое качество и общедоступность, обеспечивая снижение затрат и повышение удовлетворенности потребителей •Пересмотр системы заработной платы •Мониторинг спроса •Интервью с соискателями •Система вознаграждений • Аттестация/про движение • Поддержка базы данных и обработка транзакций •Презентация новых программ •Сбор и анализ данных •Организация семинаров и тренингов «Анализ системы логистики компании	Обязательства перед работниками компании Система управления кадрами продвигает, оценивает и развивает качество управления и корпоративной работы •Лидерство системы управления кадрами •Пропаганда Стиля HP •Помощь в исследовании персонала •Помощь в создании корпоративной культуры •Продвижение идеи баланса между работой и личной жизнью •Обучение менеджеров •Общение с персоналом •Изучение проблем “открытых дверей" •Анализ производительности •Корректировка деятельности между сотрудниками и менеджерами	
ОПЕРАТИВНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Источник. Hewlett-Packard. Публикуется с разрешения.
Рис. 2.3. Пример должностных обязанностей менеджера по персоналу
в компании Hewlett-Packard
54
ГЛАВА 2
Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели
управления трудовыми ресурсами в компании Clorox
В компании Clorox менеджеры по персоналу проводили политику
управления кадрами в соответствии со стратегией развития фирмы. Все
три корпоративные стратегии — приближение к потребителю, упрощение
производственных процессов и развитие персонала — разнонаправлен-
ные элементы, затрагивающие одновременно потребителей, инвесторов
и персонал фирмы. Пост вице-президента по персоналу в компании Clorox
занимала Джанет Бради, в задачи которой входила оценка возможностей
трудовых ресурсов компании. Используя комплексную модель управления
персоналом, представленную на рис. 2.1, она разработала программу дея-
тельности менеджеров по персоналу.
Сотрудники отдела кадров компании Clorox смогут отлично справляться с
ролью стратегического партнера, если будут отвечать таким требованиям:
•	действовать как неотъемлемая часть бизнес-команды;
•	обсуждать потребности фирмы, когда разрабатывается или контро-
лируется выполнение стратегического плана;
•	систематически проводить аудит организационной структуры и чет-
ко определять приоритеты;
•	активно использовать методики управления персоналом;
•	разбираться в условиях конкурентной борьбы и находить возможно-
сти использования трудовых ресурсов.
Для того, чтобы быть административным экспертом, менеджеру по пер-
соналу компании Clorox необходимо:
•	разрабатывать и реализовывать политику и планы управления
персоналом;
•	работать консультантом по вопросам оценки системы управления
персоналом;
•	нести ответственность за реализацию новых программ управления
персоналом.
Менеджеру по персоналу, взявшему на себя роль лидера, необходимо
выполнять такие функции:
•	узнавать потребности сотрудников и поддерживать хорошие взаимо-
отношения в коллективе;
•	знать своих сотрудников и их проблемы, запросы и амбиции;
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
55
•	быть доступным и полезным сотрудникам;
•	применять различные способы и технологии управления персоналом;
•	снабжать сотрудников всеми необходимыми средствами и ресурса-
ми, которые облегчат достижение поставленных целей.
И, наконец, в роли агента перемен менеджеру по персоналу компании
Clorox необходимо действовать следующим образом:
•	инициировать и проводить преобразования для скорейшей реализа-
ции стратегических планов компании;
•	разрабатывать “контрольную таблицу”, позволяющую отслеживать
правильность проводимых изменений;
•	постоянно контролировать как внутренние, так и внешние элементы
организационной структуры;
•	разрабатывать методики и находить инструменты для проведения
эффективных изменений, которые бы соответствовали потребно-
стям компании;
•	знакомить сотрудников компании Clorox с планами отдела кадров,
которые способствуют повышению прибыльности предприятия.
Четко описав все четыре функции менеджера по персоналу, Джа-
нет Бради сумела создать организационную структуру высшего класса.
Она определила необходимые функции и описала поведение менеджера
в каждом отдельном случае.
Обе компании, Hewlett-Packard и Clorox, сумели приспособить модель
комплексной роли менеджмента персонала под свои нужды и особенно-
сти деятельности. Используя особенности технологического процесса, со-
ответствующую терминологию и т.д. вице-президенты компаний сумели
определить комплексные, а не частные задачи менеджмента, описать каж-
додневные функции менеджеров и найти пути повышения прибыльности
бизнеса за счет персонала.
КОМЛЕКСНАЯ РОЛЬ БИЗНЕС-ПАРТНЕРОВ
Примеры компаний Hewlett-Packard, Clorox и других известных фирм
показывают, что пришло время пересмотреть функции системы управ-
ления трудовыми ресурсами и взглянуть на них более профессионально.
В компаниях всех форм собственности и размеров постепенно переосмыс-
ливается роль менеджера по персоналу.
56
ГЛАВА 2
Сегодняшних менеджеров по персоналу часто называют деловыми, или
бизнес-партнерами. Однако очень часто под деловым партнерством пони-
маются взаимоотношения кадровика с менеджерами высшего звена, его
участие в разработке стратегии фирмы и т.п. Другими словами, менеджер
по персоналу работает как стратегический партнер. Даже в первоначаль-
ной концепции расширения полномочий менеджмента по трудовым ре-
сурсам, проиллюстрированной на рис. 2.1, роль руководства долгосрочны-
ми проектами толкуется как бизнес-партнерство, а не как стратегическое
партнерство, как будто это взаимозаменяемые термины [91. Основываясь
на беседах с менеджерами по персоналу, в частности с Питом Питерсоном
из компании Hewlett-Packard, можно утверждать, что прежняя концепция
“делового партнерства” претерпела существенные изменения [10]. Сегодня
простенькая концепция “делового партнера” заменена на более динамич-
ную и общую формулу.
Бизнес-партнер = Стратегический партнер + Административный
эксперт + Лидер персонала + Агент перемен
Таким образом, бизнес-партнер играет все четыре роли, показанные на
рис. 2.1, а не только роль стратегического партнера.
Стратегический партнер (левая верхняя ячейка) выполняет функции биз-
нес-партнера, так как с его помощью система трудовых ресурсов настраива-
ется на выполнение стратегических планов компании. Административный
эксперт (левая нижняя ячейка) выполняет функции делового партнера,
сохраняя средства компании, сэкономленные при оптимизации системы
управления трудовыми ресурсами. Лидер персонала (правая нижняя ячей-
ка) выполняет функции делового партнера, так как с его помощью амбиции
сотрудников реализуются в интересах компании. Лидер перемен (правая
верхняя ячейка) выполняет функции делового партнера, так как помогает
фирме трансформироваться в стремительно меняющихся рыночных услови-
ях. Таким образом требования, предъявляемые деловому партнеру, касаются
анализа структуры и деятельности предприятия, реинжиниринга, взаимо-
отношений с рядовыми сотрудниками и управления преобразованиями ком-
пании. Менеджер по персоналу может повысить эффективность деятельно-
сти компании с помощью четкой реализации стратегии сотрудниками, рабо-
тоспособной и оптимальной организационной структуры, удовлетворения
желаний и возможностей сотрудников и преобразования компании.
Если менеджер по персоналу работает только в одном направлении, его
деятельность не будет успешной, а сам менеджер не будет пользоваться ав-
торитетом у сотрудников. Только выполнение всех функций позволит ме-
неджеру добиться успехов и высоких результатов. В театральном представ-
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
57
лении огромное значение имеет игра всех актеров. Если какой-то актер или
актриса станет “тянуть одеяло на себя” или будет плохо играть свою роль,
весь продукт (спектакль) будет испорчен и потерпит провал. Аналогичная
ситуация и с системой трудовых ресурсов на предприятии. Каждая из че-
тырех ролей важна и значима для достижения результатов всей фирмой.
Очень часто в современном бизнесе выделяются роли стратегического пар-
тнера и агента перемен, а административные и лидерские функции менед-
жера по персоналу остаются в тени или считаются второстепенными в ра-
боте кадровика. Такие представления мешают HR-менеджерам повышать
эффективность компании.
Привлечение менеджеров по персоналу
к исполнению комплексной роли
Как уже неоднократно говорилось и было показано на рис. 2.1, кадровик
может повысить эффективность деятельности фирмы с помощью четырех
направлений: реализации стратегии, построения инфраструктуры фирмы,
повышения эффективности сотрудников и управления преобразованиями
компании.
Оценка текущего качества функций кадрового менеджмента
Модель комплексной роли менеджмента трудовых ресурсов помогает оце-
нить общее качество служб кадрового менеджмента. “Оценка деятельности
менеджмента трудовых ресурсов” (в приложении к этой главе) предлагает эф-
фективную и гибкую методику, с помощью которой можно оценить состояние
системы менеджмента трудовых ресурсов с помощью таких категорий, как кон-
цепция, деятельность, практическая реализация всех четырех ролей, и рассчи-
тать численные показатели, характеризующие качество выполнения этих функ-
ций. Такая оценка, проведенная на уровне отдела или целого филиала компа-
нии, выявит текущие функции системы управления кадрами.
Шкала оценки дает два вида информации. Во-первых, суммарная оценка
выполнения всех четырех функций (от 50 до 200) дает представление о качестве
деятельности менеджмента трудовых ресурсов предприятия. Общий балл свы-
ше 160 может рассматриваться как отличный показатель работы менеджмен-
та по управлению персоналом. Соответственно общий балл ниже 90 говорит
о наличии проблем в работе отдела кадров компании.
Во-вторых, распределение баллов по четырем функциям позволяет
определить текущее состояние каждой. Полученная картина выявит слабые
58
ГЛАВА 2
и сильные стороны системы управления кадрами. Компании, проводив-
шие аудит управления персоналом, получали “традиционные” результаты:
высокие баллы в операционных квадрантах и низкие— в стратегических.
Наибольшие баллы набраны системой взаимоотношений с персоналом, к ко-
торой сводилась вся деятельность управления кадрами. Наименьшие оценки
получили управление трансформациями и преобразованиями на фирме.
Развитие системы управления кадрами
Оценка функций управления кадрами, приведенная в приложении
к этой главе, иллюстрирует не только текущее состояние системы управ-
ления персоналом, но и эволюцию ее развития. Это можно проделать,
перефразировав поставленные вопросы на: “было в прошлом — есть в на-
стоящем или предполагается в будущем”. Вторым вариантом может стать
систематический анализ состояния системы управления кадрами.
У предприятия с двадцатилетней базой данных об управлении кадрами,
скорее всего, выявится развитие управления персоналом от узких опера-
тивных вопросов до стратегических. Кроме того, за последние двадцать лет
возросло внимание фирм к частным интересам сотрудников. Несколько
лет назад ряд крупных фирм провели реинжиниринг, сокращение штатов
и т.п. реорганизацию, что выдвинуло на первое место кадровика-админис-
тратора. В этот же период изменились технологии производства и дизайна
товаров, что заставило кадровиков заняться стратегическим планировани-
ем и занять место стратегического партнера. И, наконец, происходящие из-
менения в социально-культурной жизни общества требуют от менеджеров
по персоналу инициации преобразований фирм. Поданным приложения,
позиция менеджера по персоналу как лидера отходит на второй план.
Пользуясь данными анализа, фирма может выявлять сферы, в которых роль
управления кадрами значительно изменилась или требует вмешательства.
Сравнение представлений менеджера по персоналу
и линейного менеджера о функциях системы трудовых ресурсов
Еще одной причиной для предложенного в приложении анализа ролей
системы трудовых ресурсов является необходимость разделить функции
линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Если проводить одно-
временный опрос линейных менеджеров и кадровиков, можно получить
четкую картину состояния системы трудовых ресурсов на предприятии.
Анализируя результаты, фирма получит не только представление о текущих
функциях персонала, но и множество путей улучшения работы системы.
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
59
Совпадение ожиданий
Совпадение ожиданий означает, что линейный менеджер и кадровик
одинаково представляют себе деятельность системы трудовых ресурсов.
Такая согласованность является отличным показателем, так как характе-
ризует совместную деятельность производственной системы и системы
управления персоналом. Однако известны случаи, когда такое согласие не-
гативно для деятельности фирмы. Так, аудит одной из компаний показал,
что по всем пунктам и кадровики, и линейные менеджеры оценили дея-
тельность системы трудовых ресурсов одинаково — 15-20 баллов (что уже
само по себе значительно ниже 50 возможных). Такая оценка показывает,
что и ожидания у линейных менеджеров очень занижены. Заниженные
ожидания означают, что ни менеджеры, ни кадровики не ощущают важно-
сти управления трудовыми ресурсами. Комплексная модель трудовых ре-
сурсов позволяет обозначить рамки ожидания и определить приоритетные
направления развития управления персоналом. Таким образом не только
повысятся ожидания линейных менеджеров, но и изменится стратегиче-
ское значение персонала.
Несовпадение ожиданий
О несовпадении ожиданий можно говорить, когда представления ли-
нейных менеджеров и кадровиков о системе трудовых ресурсов различ-
ны. Чаще всего несовпадения возникают из-за завышенной оценки своей
деятельности кадровиками. В этом случае кадровики воспринимают себя
лучше и значительнее, чем линейные менеджеры. Такая позитивная само-
оценка может оказать “медвежью услугу” кадровикам: с их точки зрения
все функционирует слаженно и эффективно, а на самом деле клиенты -
линейные менеджеры — этого не ощущают.
В некоторых компаниях аудит системы трудовых ресурсов включает в себя
опрос рядовых сотрудников. Однажды оказалось, что управлению кадрами в
компании сотрудники поставили самые низкие оценки. Кадровики считали,
что создали практически безупречную и эффективную систему, а на самом
деле она оказалось бесполезной для сотрудников и непродуктивной для орга-
низации производства. Менеджеры по персоналу оценивали себя по внутрен-
ним показателям, а “клиенты” — по результативности и полезности.
Аудит системы управления кадрами позволяет определить ожидания
линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Сопоставление данных
о деятельности системы трудовых ресурсов менеджеров по персоналу, ли-
нейных менеджеров и других заинтересованных лиц открывает широкие
возможности для развития системы управления кадрами на предприятии.
60
ГЛАВА 2
Функции системы управления персоналом
и личность менеджера
В ходе аудита системы трудовых ресурсов может выявиться несоответ-
ствие менеджера по персоналу всем четырем функциям и ролям. С другой
стороны, отдел кадров, как совокупность людей, вполне может отвечать
ожиданиям линейных менеджеров и руководства. В одной компании, на-
пример, оказалось, что все сотрудники отдела кадров достаточно компе-
тентны и соответствуют занимаемым должностям: руководители департа-
мента отлично справлялись со стратегическим планированием; функци-
ональные лидеры работали с административными задачами; эксперты по
вопросам кадров занимались потребностями рядовых сотрудников; менед-
жеры по повышению эффективности работы активно внедряли измене-
ния в деятельность системы управления трудовыми ресурсами. Однако эта
группа профессионалов совершенно не была командой и не отвечала тре-
бованиям руководства. В личных интервью все сотрудники отдела кадров
признались, что не уважают или хотя бы нравятся друг другу.
Команда, работающая в системе управления персоналом, должна уметь
объединить все личные характеристики сотрудников для эффективной де-
ятельности компании в целом. В упомянутой выше фирме в отделе кадров
стали открыто обсуждать не только текущие вопросы, но и личные пробле-
мы сотрудников, и постепенно разрозненные специалисты превратились
в сплоченную команду. Со временем обстановка в отделе стала доброжела-
тельной и положительной, а напряжение и отвлеченность от общих идей
канули в Лету; компания получила серьезный урок. Все сотрудники заго-
ворили в один голос, и значимость отдела кадров выросла в несколько раз.
Таким образом возникла сплоченная команда.
Аудит системы управления персоналом позволяет не только выявить
слабые и сильные стороны менеджмента в целом, но и определить компе-
тентность и способности каждого сотрудника отдела кадров и реализовать
его способности с наибольшей отдачей.
Определение должностных обязанностей
для каждой роли менеджера по персоналу
Этот вопрос возникает каждый раз, когда проводится анализ деятельно-
сти системы управления персоналом. Какие же обязанности должен выпол-
нять менеджер? Этот сомнительный вопрос имеет как минимум два ответа.
Во-первых, менеджеры по персоналу ответственны за выполнение
всех функций, возложенных на систему трудовых ресурсов. Исходя из
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
61
10-ти балльной системы оценки, только кадровики должны полностью
отвечать выдвинутым требованиям (то есть должны получить макси-
мальные 10 баллов).
Во-вторых, определение целей и разработка путей достижения этих це-
лей — совершенно разные вещи. Несмотря на то, что менеджер по персона-
лу устанавливает цели и намечает мероприятия, он вовсе не обязательно
должен выполнять всю работу сам. То есть кадровик должен гарантировать
получение 10 баллов по каждому направлению деятельности, а не “зараба-
тывать” их. В зависимости от путей достижения намеченных целей реали-
зация планов может быть возложена на линейных менеджеров, внешних
консультантов, рядовых сотрудников фирмы и т.д.
Чаще всего ответственность за достижение результатов делится про-
порционально между несколькими отделами или сотрудниками фирмы.
На рис. 2.4 показан вариант такого разделения обязанностей. Конечно,
пропорциональность разделения ответственности может варьироваться.
Необходимая разница между намеченными результатами и достигнутыми
показателями (10/10 в идеале) должна устанавливаться в каждом отдель-
ном случае. Менеджеры по персоналу должны гарантировать достижение
высоких результатов и поэтому в их задачи входит правильное распреде-
ление ответственности. Так же как и сами составляющие комплексной
модели деятельности системы управления персоналом, методы их дости-
жения и варианты распределения обязанностей подлежат тщательному
изучению и оценке.
Управление персоналом: вклад в общее дело
В последние годы эта функция менеджмента персонала пережила значи-
тельные изменения. Традиционно компании оценивали свою деятельность
в этом направлении в 8 баллов (напомним, из 10 возможных). Современная
практика показывает, что компании стали разделять ответственность та-
ким образом: 2 балла обеспечивает менеджер по персоналу, 6 — линейный
менеджер и еще 2 — сами сотрудники. Другими словами, на данном этапе,
если сотрудники выказывают недовольство или неудовлетворенность, ка-
дровик не только констатирует этот факт, но и должен гарантировать, что
линейный менеджер может справиться с проблемой, а сотрудники благо-
склонно отнесутся к возможным изменениям. В большинстве компаний
верят, что командные взаимоотношения сотрудников повысят результа-
тивность деятельности фирм.
62
ГЛАВА 2
ОРИЕНТАЦИЯ НА
СТРАТЕГИЧЕСКУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Линейные менеджеры
5
Независимые консультанты
3
Линейные менеджеры
4
РАЗВИТИЕ
Менеджеры
по персоналу
5
Отдел
управления
персоналом
3
Отдел
управле-
ния персе
налом
2
ПЕРСОНАЛ/
СОТРУДНИКИ
Корпоративное
руководство
5
Линейные менеджеры
6
Внешние источники
3
Информационные
технологии
Рядовые сотрудники
2
2
ОРИЕНТАЦИЯ НА
ОПЕРАТИВНУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Рис. 2.4. Роль системы управления персоналом в повышении
конкурентоспособности компании: распределение ответственности
Менеджмент организационной структуры фирмы
Для более эффективной деятельности большинство фирм половину
преобразований организационной структуры возлагает на руководство
компании. В таком делении есть своя логика. В традиционноым представ-
лении корпоративное руководство занимается стратегическим планирова-
нием. Современные представления о ведении бизнеса говорят о том, что
руководство компании должно быть ближе к исполнителям и выполнять
часть административной работы. Оставшиеся 5 баллов разделились таким
образом: 3 — внешние административные транзакции, и 2 балла — ин-
формационные технологии. Привлечение внешних ресурсов стало своего
рода экспериментом последних лет, когда большинство фирм параллельно
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
63
с сокращением затрат на управление трудовыми ресурсами стремится по-
высить качество менеджмента персонала. Информационные технологии
предполагают использование компьютеров для выполнения стандартных
операций (можно предположить, что со временем значимость информаци-
онных ресурсов компании повысится).
Стратегический менеджмент персонала
Ответственность за реализацию стратегии практически во всех фирмах
разделена между кадровиками и линейными менеджерами (по 5 баллов).
В роли партнеров каждый привносит нечто уникальное в развитие компа-
нии, а совместными усилиями менеджеры добиваются достижения постав-
ленных целей.
Менеджмент преобразований, изменений и трансформации
На менеджеров по персоналу возложена треть (3 балла) работ по плани-
рованию и внедрению изменений; линейные менеджеры должны обеспечить
4 балла, а оставшиеся 3 — внешние консультанты. Низкое участие кадрови-
ков в процессе преобразований объясняется тем, что большинство из них за-
костенелые либо некомпетентные в этом вопросе сотрудники. Традиционно
менеджеры по персоналу не участвовали в трансформациях компаний [11].
Считалось, что отделы кадров тормозят процессы преобразований и лишь соз-
дают помехи. Поэтому большинство компаний прибегают к помоши внешних
консультантов, которые предлагают четкие, целевые подходы и методы транс-
формации компаний в конфиденциальных условиях.
Проблемы при реализации комплексной
РОЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Стратегический партнер или лидер персонала
Успешная реализация идеи комплексной роли менеджера по персоналу
требует сбалансированности во всех четырех направлениях. При этом воз-
никает необходимость одновременно выполнять функции стратегическо-
го партнера и лидера персонала. Как элемент структуры стратегического
планирования, кадровик является частью системы менеджмента, то есть
принадлежит к высшему звену управленцев. В худшем случае, это отры-
вает рядовых сотрудников фирмы от кадровика и от системы менеджмен-
та. В одной из компаний после изменения акцентов деятельности систе-
мы управления персоналом сотрудники видели в менеджере по персоналу
64
ГЛАВА 2
лишь канал передачи всевозможных требований и претензий руководству
компании. Со временем система управления персоналом стала синонимом
менеджмента фирмы и потеряла доверие рядовых сотрудников, которые
буквально ошушали себя брошенными и незащищенными.
В роли лидера и партнера сотрудников компании менеджер по пер-
соналу гарантирует, что все требования, просьбы и потребности рядовых
сотрудников будут услышаны корпоративным руководством и удовлетво-
рены. И снова существует вероятность, что менеджер по персоналу станет
адвокатом сотрудников перед руководством компании и “оторвется” от ре-
алий управления компанией.
Решением конфликта должно стать понимание всеми заинтересован-
ными сторонами — кадровиком, руководством и сотрудниками — того, что
менеджер по персоналу может как представлять интересы сотрудников, так
и принадлежать к системе менеджмента фирмы; быть голосом рядовых со-
трудников и голосом руководства компании; выступать партнером как со-
трудников, так и руководства фирмы. Классическим примером решения
этой задачи является практика Дуга Фрайзера, который в конце 1970-х го-
дов вошел в совет директоров компании Chrysler. На первой же встрече
с сотрудниками фирмы Фрайзер определил свое присутствие в совете дирек-
торов приблизительно так: “Как я могу представлять ваши интересы в руко-
водстве, не просиживая штанов?” Успешное партнерство возможно только
в том случае, когда обе стороны доверяют менеджеру по персоналу, верят
в его способности сбалансировать интересы всех сторон.
Если менеджер по персоналу не представляет интересы рядовых со-
трудников, невозможно добиться понимания с их стороны целей фирмы.
Решения, которые принимаются руководством, оказываются неправиль-
ными и недееспособными. Большинство решений о слиянии либо по-
глощении фирм принимается на основании анализа производственной
и финансовой деятельности компаний. Только после окончательного при-
нятия решения сотрудники объединяемых компаний ставятся в извест-
ность. Масса таких мероприятий обернулась неудачей из-за человеческого
фактора (различия в культуре ведения бизнеса, традициях и т.п.), а не по
вине производственных различий. В тех же фирмах, в которых прислуша-
лись к голосу сотрудников компаний, слияния произошли эффективно
и грамотно, и выиграли не только технологии и финансы компаний, но
и сами сотрудники.
Изменение функций HR-менеджмента: комплексная роль
65
Агент перемен или административный эксперт
Вторым парадоксом деятельности менеджера по персоналу считается не-
обходимость балансировать между преобразованиями организации и уравно-
вешенностью и стабильностью работающей системы. Такое “перетягивание
каната” от Административного эксперта к Агенту перемен порождает массу
казусов и разногласий в работе кадровика. Бизнес должен уравновешивать
стремление к переменам со стабильностью. Стабильность необходима для по-
стоянного выпуска продукции или предоставления услуг. Фирма, которая по-
стоянно преобразуется, теряет ориентиры в рыночных условиях и стремится
достичь каких-то мифических целей. С другой стороны, постоянство влечет за
собой отставание от мировых тенденций, а так же разорение фирмы.
Предприятие должно балансировать между прошлым и будущим. Пер-
соналу необходимо не только помнить о своих достижениях в прошлом,
но и смотреть вперед. Успехи, достигнутые в предыдущие периоды,
обеспечили стабильность и прибыльность предприятия в настоящем.
Новые направления деятельности должны базироваться на привычных
и традиционных, а не быть “оторванным куском”.
Руководству необходимо найти компромиссное решение, чтобы сочетать
свободу деятельности и контроль. Отделам нужна свобода для принятия реше-
ний по текущим вопросам, для получения информации и креатива. С другой
стороны, на фирме нужна дисциплина для того, чтобы все сотрудники работа-
ли в одной команде и максимально способствовали достижению целей.
Фирма должна балансировать между эффективностью деятельности
и инновациями. Внедрение новшеств требует не только затрат, как мате-
риальных, так и трудовых, но и принятия определенного риска. Задачей
кадровика становится снижение риска инноваций при сохранении эф-
фективности деятельности. Поэтому риски должны быть просчитаны,
а не становиться случайностью. Для решения этих проблем менеджеру по
персоналу, который занимается преобразованием компании, необходимо
быть не только хранителем традиций, но и архитектором новых взаимоот-
ношений. На практике это заключается в том, что кадровику приходится
буквально подталкивать руководство, которое не стремится к преобразо-
ваниям; с другой стороны, менеджер по персоналу должен сдерживать тех
руководителей, которые одним решением ломают выстроенную структуру
и вводят изменения. Таким образом, менеджеру по персоналу приходится
просчитывать влияние новшеств на оперативную деятельность фирмы (на-
пример, разработка технологий найма, обучения или увольнения персона-
ла в новых условиях). Кроме того, не стоит забывать, что традиции фирмы
66
ГЛАВА 2
объединяют отдельных сотрудников в команду и создают корпоративный
дух на предприятии.
Поиск компромиссов приводит к разработке новых административных
методик, которые, в свою очередь, требуют трансформаций. Иногда иници-
аторы преобразований не понимают, что для внедрения инноваций фирме
необходимо изменение как минимум инфраструктуры или организацион-
ной структуры, которые являются затратными статьями бюджета фирмы.
Частично кадровику приходится брать на себя решение оптимизационных
задач фирмы. Преобразования должны в последнюю очередь коснуться ор-
ганизационной структуры фирмы и административных функций системы
управления трудовыми ресурсами.
Резюме
Эффективная работа менеджера по персоналу вовсе не означает пере-
ориентацию с оперативной работы на стратегическую. На практике это
означает умение соединять разные направления деятельности. Успеху
способствует понимание таких категорий, как исходные данные, метафоры
и действия, в рамках каждой роли кадровика.
Исходные данные— это постоянные показатели деятельности систе-
мы управления трудовыми ресурсами. Они характеризуют вклад системы
управления персоналом в повышение эффективности деятельности фир-
мы. Основными исходными данными системы управления персоналом
можно считать разработку стратегии фирмы, эффективность администра-
тивных ресурсов, представление интересов рядовых сотрудников и пре-
образования предприятия. Кадровики должны обеспечить работу по всем
названным направлениям для успешной деятельности фирмы. Метафоры
являются ассоциативными названиями каждой роли кадровика. Условно
эти роли можно назвать Стратегический партнер, Административный экс-
перт, Лидер персонала и Агент перемен (инициатор изменений). При этом
кадровик всегда остается так называемым бизнес-партнером. Действия
описывают оперативную деятельность по каждому направлению не только
кадровика, но и линейного менеджера.
Так, линейный менеджер должен отвечать таким требованиям:
•	определять необходимые и реальные исходные данные для системы
управления персоналом;
Изменение функций И R-менеджмента: комплексная роль
67
•	воплощать в жизнь и оценивать деятельность, предложенную менед-
жером по персоналу;
•	определять конкретных исполнителей и систему отчетности в отделе.
Менеджеру по персоналу, в свою очередь, также необходимо опреде-
лить новые требования, предъявляемые современными условиями ведения
бизнеса. Кадровик должен решить такие задачи:
•	перестать говорить о партнерстве, а действительно добиться его;
•	определить сущность партнерства в терминах эффективной деятель-
ности фирмы;
•	проанализировать текущие и ожидаемые показатели качества работы
системы управления трудовыми ресурсами.
Для того, чтобы быть полезными своим фирмам, кадровикам необхо-
димо научиться играть комплексные, а не однозначные роли. Им следует
определить необходимые фирме функции, описать их и разработать меро-
приятия по каждому направлению деятельности. Кроме того, менеджер по
персоналу должен решить несколько парадоксальных задач, которые воз-
никают в современных условиях, проанализировать и оптимизировать за-
траты. связанные с внедрением новшеств, и т.д.
Приложения
Оценка деятельности менеджмента трудовых ресурсов
Дэйв Ульрихи Джилл Коннер
Предложенная оценка позволяет изучить роли, которые выполняет ме-
неджер по персоналу на фирме. Учитывая уровень системы управления
персоналом (корпоративный, если оценивается корпоративное управле-
ние, управление отделом, если анализируется более низкий уровень систе-
мы управления персоналом, и т.д.), оцените по пятибалльной системе ка-
чество выполнения перечисленных функций (1 — неудовлетворительное.
5 — отличное).
68
ГЛАВА 2
Текущая оценка
(от 1 до 5)
Система управления персоналом помогает организации...
1,	Достигать поставленных целей
2.	Повышать эффективность деятельности
3.	Заботиться о нуждах сотрудников
4.	Трансформироваться
Система управления персоналом принимает участие в...
5.	Разработке стратегии предприятия
6.	Разработке процессов управления кадрами
7.	Увеличении вовлеченности сотрудников
в производственные процессы 
8.	Изучении изменений в культуре и традициях ведения бизнеса
и проведении трансформаций 
Менеджеры по персоналу убеждены, что...
9.	Стратегии системы управления кадрами
согласованы со стратегией фирмы 
10.	Процессы системы управления кадрами
работают в организации эффективно 
1 1. Политика и программы управления персоналом
соответствуют потребностям сотрудников фирмы 
12.	Политика и программы управления персоналом ведут фирму
к последовательным изменениям и трансформации 
Эффективность деятельности отдела управления
персоналом можно оценить по ... 
13.	Реализации стратегии фирмы
14.	Эффективности работы организационной структуры фирмы
15.	Отношению к проблемам сотрудников фирмы
16.	Изменениям, происходящим в и на фирме
Менеджера по персоналу можно назвать...
17.	Стратегическим партнером
18.	Административным экспертом
19.	Лидером персонала
20.	Агентом перемен
Кадровик основное время уделяет...
21.	Разработке стратегии
22.	Оперативной деятельности
23.	Общению с рядовыми сотрудниками
24.	Изменению стиля поведения фирмы в рыночных условиях
Изменение функций НR-менеджмента: комплексная роль
69
Текущая оценка
(от 1 до 5)
Менеджер по персоналу принимает активное участие в...
25.	Бизнес-планировании
26.	Разработке и внедрении методик управления персоналом
27.	Отстаивании интересов сотрудников фирмы
28.	Преобразованиях предприятия
Менеджер по персоналу занимается..•
29. Согласованием стратегий управления
персоналом и корпоративных стратегий 
30. Мониторингом административных процессов
31. Проблемами сотрудников
32. Преобразованием "культуры компании"
Менеджер по персоналу разрабатывает программы...
33. Взаимосвязи системы управления кадрами и бизнес-процессов
34. Эффективности документооборота на фирме
35. Обеспечения и удовлетворения запросов сотрудников
36. Трансформации фирмы
Полезность системы управления персоналом
проявляется в... 
37. Реализации стратегии фирмы
38. Повышении производительности
39. Повышении удовлетворенности персонала
40. Проведении трансформаций на предприятии
Подсчет баллов
Заполните таблицу, проставив в ячейках, соответствующих номерам во-
просов, количество баллов. После этого просуммируйте баллы в столбцах
и определите суммы по каждой роли кадровика. Полученные данные про-
анализируйте, используя материал главы 2.
70
ГЛАВА 2
Стратегический партнер		Административный эксперт		Лидер персонала		Агент перемен	
Вопрос	Баллы	Вопрос	Баллы	Вопрос	Баллы	Вопрос	Баллы
1		2		3		4	
5		6		7		8	
9		10		11		12	
13		14		15		16	
17		18		19		20	
21		22		23		24	
25		26		27		28	
29		30		31		32	
33		34		35		36	
37		38		39		40	
Итого		Итого		Итого		Итого	
Перевоплощение
в стратегического
партнера компании
е
ПАРТНЕРОМ СТАНОВИТСЯ МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, который
принимает активное участие в разработке и достижении целей предприятия.
Как уже отмечалось во второй главе, менеджер по персоналу играет множе-
ство ролей, одна из которых — стратегический партнер — способствует ре-
ализации стратегии деятельности фирмы. В приведенных ниже ситуациях
кадровики столкнулись с необходимостью разработать систему управления
персоналом, способную решить некоторые стратегические задачи.
Ситуация для анализа 1
В середине 1980-х в компании Encgon*, занимавшейся проектированием
строительных объектов, отметили устрашающую тенденцию: в течение
двух лет прибыль более чем в 250 млн. долларов превратилась в потери
в 500 млн. долларов. Для выхода из сложившейся ситуации было принято
решение сменить команду исполнительных директоров. Новое руковод-
ство с энтузиазмом взялось за реорганизацию фирмы, изменение целей
компании и получение прибыли. К началу 1990-х компания снова стала
приносить доход. Корпоративное руководство предложило пересмотреть
цели фирмы, в частности, направленность деятельности, комплекс това-
ров, услуг и состав клиентов компании. Через год, после тщательно про-
веденного аудита, стратегии и цели фирмы были скорректированы. Далее
* Описанная ситуация реальна, но название фирмы вымышленное.
72
ГЛАВА 3
возникла необходимость оценки существующей технологии производ-
ства. Спустя какое-то время производственный процесс был изменен
и полностью отвечал новым требованиям. Далее исполнительное руко-
водство должно было определить соответствие трудовых ресурсов ком-
пании ее обновленным целям и технологии. Для решения этой задачи
директору отдела управления персоналом необходимо было выявить все
сильные и слабые элементы организационной структуры и трансформи-
ровать ее. Специально созданная команда консультантов изучила все эле-
менты внутренней микросреды компании и составила отчет с предложе-
ниями об оптимизации организационной системы компании, который
и был представлен корпоративному руководству.
Ситуация для анализа 2
Компания Frontier communications, ранее известная как Rochester Telephone
Corporation, обнаружила на своем локальном телекоммуникационном
рынке большое количество прямых конкурентов (таких, как AT&T, MCI
и Sprint). Для того, чтобы выжить на быстро изменяющемся рынке, ком-
пании необходимо было изменить систему управления, ассортимент
предлагаемых товаров и услуг. Рональд Битнер (учредитель, президент
и исполнительный директор компании) предложил целый ряд преоб-
разований, целью которых было “лидерство на мировом телекоммуни-
кационном рынке за счет высокого качества продукции и особого вни-
мания к потребителю”. В одном из выступлений Рональд Битнер отме-
тил, что “...ни одна цель не может быть достигнута без трудоспособного
и преданного персонала... Необходимо провести переоценку профес-
сионализма и компетентности каждого сотрудника. Если компания не
сможет трансформироваться своими силами, мы привлечем экспер-
тов из других фирм” |1]. В результате для решения поставленных задач
компания наняла исполнительным директором по управлению персо-
налом Джанет Сэнсон. В обязанности Сэнсон, помимо всего прочего,
входила экспертиза правильности принятых решений о трансформации
культуры ведения бизнеса, оценка преобразованной модели поведения
и контроль за проведением преобразований на низшем исполнитель-
ном уровне. То есть Джанет Сэнсон должна была организовать процесс,
с помощью которого компания могла бы с минимальными затратами
провести преобразования и выйти на соответствующий рыночным тре-
бованиям уровень. На некоторых локальных рынках компания должна
была выигрывать ценовую конкурентную борьбу (на удаленных рынках
для решения стратегических задач фирмой Frontier было приобретено
Перевоплощение в стратегического партнера компании
73
несколько телекоммуникационных компаний; результатом этих меро-
приятий стало пятое место на американском рынке телекоммуникаций).
Джанет Сэнсон разработала для локальных рынков конкурентоспособ-
ную по цене систему, которая, кроме того, учитывала интересы фирмы
на общенациональном рынке. Как член совета директоров, Джанет
Сэнсон предложила строгую организационную структуру и технологию
управления, которые обеспечивали реализацию намеченной стратегии.
Ситуация для анализа 3
В компании Coopers & Lybrand (C&L), одной из шести ведущих фирм на
мировом рынке услуг, приняли решение акцентировать внимание на
нуждах клиентов. Основными конкурентными преимуществами руко-
водство компании называло свою внимательность и предупредитель-
ность по отношению к клиентам, а также эффективность решения задач.
Кроме того, в компании считали, что основным ресурсом для обеспе-
чения деятельности фирмы является интеллектуальный потенциал со-
трудников. Под руководством директора отдела управления персоналом
Джудит Розенблюм* была разработана практическая программа Nexus,
которая призвана оптимизировать усилия сотрудников, направленные
на решение задач клиентов. Программа базируется на двух принципах:
1. Наши сотрудники — это самое ценное для наших потребителей.
2. Компании необходимо нанимать тех сотрудников, с которыми кли-
ент захочет сотрудничать.
Джудит Розенблюм аргументировала эти постулаты тем, что профессио-
нальное предоставление консультационных услуг аналогично управлению
портфелем ценных бумаг; но комплексность обслуживания переплета-
ет взаимоотношения команд заказчика и исполнителя в большей степе-
ни, чем при работе с ценными бумагами. Компанией C&L был проведен
ряд практических семинаров, на которых сотрудники фирмы и заказчики
определили особенности ответственности и поведения каждой стороны;
разработали новую концепцию сотрудничества, которая предусматрива-
ла для каждого заказчика создание отдельной исполнительной группы.
Благодаря проведенным семинарам, компания C&L смогла раскрыть свой
потенциал, заинтересовать сотрудников и предоставить клиентам возмож-
ность более полно использовать таланты персонала компании C&L.
* Джудит Розенблюм уволилась из компании C&L и перешла на должность директора по
персоналу компании Coca-Cola.
74
ГЛАВА 3
В каждой из описанных ситуаций директор по персоналу действовал
как стратегический партнер. Перед каждым встал вопрос: “Что можно сде-
лать, чтобы ускорить достижение целей предприятия?” Бизнес-цели могут
быть сформулированы по-разному: финансовые показатели, сбалансиро-
ванность ресурсов, видение будущего компании, желания, миссия, стрем-
ления и т.д. Независимо от формы, в которую облечены цели, они должны
быть доступны. Когда менеджер по персоналу является стратегическим
партнером, он работает с линейными менеджерами в направлении усовер-
шенствования организации деятельности компании.
Изменения психологии менеджера по персоналу
Роль стратегического партнера требует как настойчивости, так и дис-
циплины. Некоторые руководители отделов кадров включают постулат
о стратегическом партнерстве в миссию отдела, надеясь, что этого до-
статочно. К сожалению, одной надежды мало; без понимания сущности
стратегического партнерства изменения не произойдут. Перевоплощение
в стратегического партнера требует решения пяти задач.
1.	Убрать стратегические планы с верхних полок шкафов.
2.	Строго учитывать результаты деятельности.
3.	Согласовывать планы управления трудовыми ресурсами со стратеги-
ческими планами фирмы.
4.	Избегать временных решений проблем.
5.	Постоянно искать новые возможности фирмы.
Задача 1. Убрать стратегические планы
с верхних полок шкафов
Большинство стратегий разработано, но не реализовано. Большинство мис-
сий предприятий провозглашено, но не воплощается в жизнь. Большинство
целей установлено, но не достигнуто. Без создания четкого, ясного и кон-
тролируемого механизма перевода намерений в свершившиеся факты все
стратегии превращаются в Стратегические Планы, которые пылятся на
верхних полках шкафов |2|. Книжные полки, заставленные стратегиями раз-
вития фирм, встречаются практически везде: огромное количество мыслей,
изложенных в стратегических разработках, лежат забытыми на этих полках.
Стратегии теряют свой смысл.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
75
Приведем типичный пример разработки стратегии фирмы. Команда
топ-менеджеров в течение недели разрабатывает стратегию. Тщательно
описываются потребительские ожидания, направления развития бизнеса,
технологические возможности и конкурентные преимущества компании;
руководство яростно обсуждает возможные источники инвестиций; кор-
ректируются миссия, видение бизнеса и цели компании. В это же время все
менеджеры принимают активное участие в дебатах и спорах о конкуренто-
способности фирмы и ее стратегическом развитии. В конечном итоге воз-
никают весьма провокационные и смелые прогнозы выживания на рынке.
К сожалению, эти планы, как бы их ни называли — миссия, видение роли
фирмы, стратегия, цели и т.п., — носят иллюзорный характер и требуют
привлечения всех имеющихся ресурсов компании для реализации.
Роль стратегического партнера заключается в реализации планов и до-
стижении целей предприятия посредством организационных изменений.
Для того, чтобы избежать попадания стратегий на полки, менеджер по пер-
соналу должен заранее оценить организационные ресурсы и понять, как
с их помощью можно реализовать стратегии фирмы. Менеджер по управ-
лению персоналом компании Engcon сумел преобразовать “видение” руко-
водства в эффективную организационную структуру. Проведенная диагно-
стика выявила “североамериканский” стиль ведения бизнеса и такие же
традиции компании: линейные менеджеры были выходцами из Северной
Америки, пути продвижения по карьерной лестнице, которые использо-
вались в компании, традиционны для Северной Америки, и даже корпо-
ративные коммуникации строились на североамериканский манер (ис-
пользовались популярные в Северной Америке спортивные игры и т.п.).
Результаты аудита предприятия позволили найти пути преобразования ор-
ганизационной структуры для реализации намеченных планов.
Задача 2. Учитывать результаты деятельности
Идея строгой отчетности в управлении кадрами не нова [3], но в послед-
ние несколько лет она становится все популярнее среди менеджеров 14].
Продуманные формы учета и отчетности по всем параметрам организации
(инвесторы, потребители, сотрудники и т.д.) могут дать богатую информа-
цию руководству о состоянии фирмы. Менеджеры по персоналу компании
АТ& Тоценивают несколько сфер деятельности организационной системы.
Эти категории может использовать любая фирма.
• Экономический потенциал описывает все финансовые потоки орга-
низации, которые можно оптимизировать.
76
ГЛАВА 3
•	Потребительский потенциал описывает степень удовлетворенности
потребителей и возможные усовершенствования в области обслужи-
вания клиентов.
•	Внутренний потенциал фирмы описывает ожидания, требования и воз-
можности сотрудников компании.
Таким образом, руководство компании АТ& Тможет объективно оцени-
вать ресурсы фирмы и деятельность сотрудников благодаря тщательно раз-
работанным формам отчетности.
Если менеджер по персоналу стремится стать стратегом, ему можно по-
советовать использовать концепцию учета деятельности персонала. Во-
первых, в карточках должны учитываться все заинтересованные лица,
а не только сотрудники фирмы. Очень часто кадровики считают, что их де-
ятельность оценивается только степенью удовлетворенности сотрудников
компании. Как показывает практика, удовлетворенность персонала только
один из показателей качества работы отдела кадров; руководство должно
оценивать менеджера по персоналу по тем же показателям, что и линейных
менеджеров. Директор по персоналу компании Coopers & Lybrand Джудит
Розенблюм определила связь персонала с реализацией стратегии компа-
нии, провозгласив, что сотрудники компании должны быть “персоналом,
который выбирают потребители”. Используя опыт фирмы Nexus, Джудит
Розенблюм ввела систему учета управления компанией, которая помогала
выявить взаимосвязь между сотрудниками фирмы и потребителями. Вице-
президент компании АТ&ТХэл Берлингейм расширил эту систему и предло-
жил оценивать не только потребительский и внутренний потенциал фирмы,
но и экономические результаты ее деятельности. Такой подход помогает ме-
неджерам по персоналу выявлять пути достижения поставленных целей.
Во-вторых, менеджер по персоналу должен оценивать деятельность не
только количественными показателями, но и качественными. Самым про-
стым способом оценки можно считать индекс квалифицированности со-
трудников и их удовлетворенности. Самые успешные управленцы исполь-
зуют такую оценку не только по отношению к деятельности персонала, но
и ко всему организационному процессу. На работу персонала влияют такие
элементы системы управления кадрами, как лидерство кадровиков, кор-
поративность, коммуникационные процессы, система продвижения по ка-
рьерной лестнице, механизм стимулирования сотрудников и т.д. Оценивая
всю систему управления персоналом, а не только деятельность отдельных
сотрудников, кадровик сможет быстрее вжиться в роль стратегического
партнера и создавать более эффективные организационные процессы.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
77
Задача 3. Согласовывать планы управления трудовыми
ресурсами со стратегическими планами фирмы
Практически все отделы управления персоналом занимаются планиро-
ванием. Существует масса подходов к планированию: от “запоздалых” или
“расширенных” по отношению к стратегическим планам через интегри-
рованные в бизнес до совершенно изолированных стратегий [5] (табл. 3.1).
“Расширенное” планирование подразумевает нечто большее, чем просто “за-
поздалое” или “последовательное” стратегическое. Этот подход предполагает,
что компания сначала должна описать товар, рынок, технологии и т.д., и уже
постфактум скоординировать деятельность трудовых ресурсов с намеченны-
ми планами. Другими словами, под намеченные планы подгоняются структу-
ра, компетентность трудовых ресурсов, контроль, организационные процес-
сы в компании и т.д. В данном случае планы системы управления персоналом
оказываются дополнительными к общим стратегическим планам компании;
им уделяется не так уж много внимания и к ним относятся как к обязательно-
му атрибуту бизнес-планирования. В такой ситуации линейные менеджеры не
воспринимают всерьез вопросы кадрового обеспечения и воспринимают их
как приложения к “реальной” деятельности компании на рынке.
Таблица 3.1. Подходы к объединению стратегий
фирмы и планов по управлению персоналом
Запоздалое/расширенное планирование	Интеграция	Изолированные планы
Основное внимание уделяется стратегическому планированию; планирование трудовых ресурсов осуществляется "вдогонку"	Руководство занимается одновременным планированием бизнеса и системы управления персоналом	Основное внимание уделяется планированию системы управления персоналом и усовершенствованию бизнеса с помощью управления кадрами
Линейные менеджеры самостоятельно планируют управление кадрами и иногда привлекают менеджеров по персоналу	Линейные менеджеры сотрудничают с кадровиками и создают интегрированные и эффективные планы	Менеджер по персоналу самостоятельно разрабатывает планы управления персоналом и представляет их линейным менеджерам
В итоге деятельность системы управления персоналом корректируется в соответствии с переопределенными планами компании	Итогом является согласованный план развития компании и достижения поставленных целей	В результате создается самостоятельный план управления персоналом, исключающий стратегические планы компании
78
ГЛАВА 3
Изолированное планирование подразумевает самостоятельное, незави-
симое составление планов системы управления. Департамент управления
персоналом не только инициирует разработку планов, но и координирует
и контролирует их выполнение. В такой ситуации планирование становит-
ся “изящным” процессом, а не приоритетным направлением деятельности.
Только в крайнем случае к планированию системы управления персоналом
привлекаются линейные менеджеры. В конечном итоге создается довольно
элегантный документ, который совершенно не учитывает стратегии фир-
мы и не способствует достижению корпоративных целей.
Настоящее изменение произойдет тогда, когда компания сможет до-
биться сотрудничества менеджеров по персоналу с линейными менедже-
рами в планировании деятельности компании. В этом случае планирова-
ние управления персоналом становится составной частью бизнес-план и-
рования. Менеджеры выявляют потенциал персонала и организационной
структуры, который может способствовать достижению целей компании.
Результатом такого планирования оказываются четко определенные гра-
ницы деятельности всех отделов компании, которые помогут более эф-
фективно достичь поставленных целей. Исполнительный директор по
персоналу компании Frontier Communications Джанет Сэнсон принимала
активное участие в разработке стратегии компании и сумела вывести ряд
вопросов управления персоналом и определить их как первоочередные
при постановке целей компании. Ее участие в разработке планов помог-
ло руководству осознать, что любой производственный вопрос проходит
через систему управления персоналом. Несколько слияний компаний, на-
пример, сначала оценивалось системой трудовых ресурсов. Руководство
задавалось такими вопросами, как: “будет ли приобретение новой компа-
нии эффективным для фирмы Frontier^', “Будет ли согласовываться стиль
управления персоналом новой компании с общим стилем Frontier и какими
будут затраты на интеграцию системы управления персоналом?”, “Будут
ли система управления новой компанией и ее традиции восприняты в ком-
пании Frontier?" Задавая такие вопросы, Джанет Сэнсон стала стратеги-
ческим партнером компании и принимала активное участие в разработке
и реализации стратегии компании.
Задача 4. Избегать временных решений проблем
Каждому человеку хочется найти универсальное средство, с помощью
которого можно решить все вопросы. В компанию Amgen поступили ты-
сячи телефонных звонков после того, как были опубликованы обнадежи-
вающие результаты апробации на мышах новых таблеток для похудения.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
79
Брачные агентства, книги о диетическом питании, многообещающие учеб-
ники (например, изучение иностранных языков по “новейшим” техноло-
гиям) пользуются спросом, так как предлагают быстрое и простое решение
проблем потребителей. На самом деле, достижение серьезных результатов
в любой из перечисленных сфер деятельности требует серьезных затрат
времени и нервов потребителей. Эффективное похудение, удачный брак
и полноценное изучение иностранного языка требуют напряженной рабо-
ты. Точно также происходит и в управлении персоналом: для получения
эффекта необходимы существенные затраты времени и ресурсов. Автор
предлагает использовать два приема для того, чтобы не поддаться искуше-
нию принимать скоропалительные решения: тестирование и вычурность
механизма управления персоналом.
Тестирование
Тестирование деятельности, или поиск и применение самых успешных
методик, стало чуть ли не каноном в некоторых фирмах. Менеджеры по
персоналу с энтузиазмом знакомятся с деятельностью фирм, признанных
лидерами в области управления трудовыми ресурсами. Эта практика по-
зволяет повышать профессионализм кадровиков и усовершенствовать сис-
тему управления персоналом.
Традиционно такое тестирование использовалось для других сфер
управления: технологии, финансирование, качество производства и т.п.
В последнее время возрастает популярность изучения мирового опыта
менеджмента. В компании General Electric создан отдел, который занима-
ется изучением деятельности и системы управления лидирующих фирм
и выявляет ключевые элементы успешного ведения бизнеса. Эта коман-
да адаптирует полученную информацию к потребностям General Electric.
Более тысячи менеджеров General Electric прослушали курс под названием
“Эффективность деятельности/передовой опыт”.
Компания Digital Equipment Corporation [6] протестировала двенадцать ком-
паний и определила, что нет “правильных единых” методик управления кад-
рами. Тем не менее, сотрудниками компании выделено пять общих принци-
пов, которыми руководствуются лидирующие на разных рынках компании.
•	Фирмы имеют отличительные характеристики (“чем известна ком-
пания”).
•	Система управления кадрами основана на двух-трех принципах, ко-
торые согласуются с отличительными чертами.
•	Компании используют “дисциплинарные” методики, которые оправ-
дывают ожидания сотрудников.
80
ГЛАВА 3
•	Линейные менеджеры являются ключевыми элементами системы
управления компанией.
•	Функции менеджера по персоналу ясны и понятны как руководству
компании, так и линейным менеджерам.
Приведенные примеры систем тестирования менеджмента в компани-
ях General Electric и Digital Equipment Corporation подтверждают, что, хотя
и нет единого решения вопроса, фирмам необходимо изучать деятельность
лидеров рынка. Это поможет расширить границы мышления, выявить на-
правления, в которых можно изменять менеджмент фирмы, и определить
направляющие деятельности системы управления кадрами. Тестирование
опыта известных компаний — обязательное условие для создания конку-
рентоспособной фирмы.
Ловушки тестирования
Ловушки подстерегают менеджеров, которые пытаются применить удач-
ные методики управления без их адаптации к условиям своей компании.
Они досконально изучают эти принципы и приемы, посещают компании
и пытаются использовать технологии менеджмента в своей фирме. Такое
глубокое изучение опыта одной компании является однообразным и поверх-
ностным с точки зрения менеджмента. Кроме того, ситуация усугубляется,
если кадровики изучают только систему управления персоналом (в отрыве
от остальных сфер деятельности фирмы). Другими словами, если менед-
жер решил изучить технологии стажировки сотрудников фирмы, он может
посетить несколько центров, ознакомиться с методиками стажирования,
но при этом не понять взаимосвязи этой сферы менеджмента персонала с
остальными ее элементами и философией компании.
Другой ловушкой может стать поиск “легких путей”. Некоторые ком-
пании как показатель эффективности рассматривают, например, доход на
одного сотрудника, так как это есть в каждом публикуемом годовом отчете
компаний. С одной стороны, такие технологии и показатели легко скопи-
ровать; с другой — они могут оказаться неэффективны в иных условиях,
непоследовательны и вызваны другими причинами. Фирма может харак-
теризоваться высокими показателями производительности, вызванными
привлечением значительных внешних ресурсов. Таким образом, высокая
производительность не будет зависеть от менеджмента или организацион-
ной структуры.
Менеджер по персоналу, который стремится стать стратегическим парт-
нером, должен избегать подобных ловушек. Ему следует научиться раз-
личать причинно-следственные связи и всесторонне изучать опыт лиди-
Перевоплощение в стратегического партнера компании
81
рующих организаций. Кроме того, не следует слепо перенимать удачные
методики; их необходимо модифицировать в зависимости от нужд своей
фирмы. Несмотря на то, что многими менеджерами практикуется копиро-
вание деятельности других фирм, не стоит забывать, что это всего лишь
один из множества вариантов успешного менеджмента. Наиболее успеш-
ные компании используют тестирование не для бездумного заимствования
эффективных методик, а для их усовершенствования и достижения еще бо-
лее внушительных результатов.
Ловушки вычурности
В цикле публикаций для журнала Human Resource Planning Journal 17 ] Боб
Эйчингер и автор используют термин претенциозность (вычурность) для
описания популярных и оригинальных приемов менеджмента персонала,
которые, тем не менее, не приносят результатов в долгосрочных периодах
деятельности. После публикации всей серии статей авторы выделили це-
лый ряд принципов управления кадрами, которые можно так классифи-
цировать.
1.	Это просто и легкоприменимо; предназначено для решения несколь-
ких проблем сразу.
2.	Это применимо ко всем и к каждому.
3.	Ни одна из известных теорий управления персоналом не упоминает
об этом.
4.	Авторы таких методик не рискуют публиковать их в профессиональ-
ных изданиях или озвучивать на профессиональных конференциях.
5.	Авторы таких методик не могут четко объяснить принципы работы
их технологии.
6.	Это “основная” тема 75% конференций, которые посвящены управ-
лению кадрами.
7.	Авторы таких методик заявляют, что они сумели изменить “свою
жизнь” и обязательно изменят всех заинтересовавшихся.
8.	Самые ярые авторы таких методик оказываются самыми малоопыт-
ными в данной области.
9.	Авторы таких методик утверждают, что единственно возможный
путь — это опробовать методику “на себе”; ее нельзя прокомменти-
ровать или продемонстрировать.
10.	Это слишком хорошо, чтобы быть правдой.
82
ГЛАВА 3
Менеджер по персоналу, стремящийся к партнерству, должен избегать
технологий, которые можно классифицировать как претенциозные. Хотя
бы потому, что популизм еще никому не принес долгосрочных результа-
тов. Менеджер по персоналу должен понимать взаимодействие теории
и практики, видеть причинно-следственные связи и уметь адаптировать
известные технологии к особенностям своего предприятия.
Задача 5. Искать новые возможности фирмы
Большинство авторов книг, посвященных менеджменту персонала, ак-
центируют внимание на необходимости создания конкурентоспособных
стратегий фирм и ее поиске новых возможностей [8). Под возможностями
понимается деятельность фирмы, направленная на реализацию стратегии.
Компания Eli Lilly and Company, например, использует трехуровневые стра-
тегии. Первый уровень касается товарных групп, то есть диагностики кате-
горий товаров, в которые необходимо инвестировать средства, а затем на-
чать их производство. Второй уровень изучает географию мирового рынка
и выделяет регионы, в которые будет сбываться продукция. Третий — про-
водит аудит внутренних ресурсов компании, в частности, наличия научно-
технической базы, системы менеджмента, затрат, экспертизы биотехноло-
гий, информационных технологий и общей эффективности деятельности
предприятия. Все выявленные возможностями становятся своего рода мос-
тиком между стратегией и производственной деятельностью фирмы.
Огромное количество компаний налаживает производственный процесс,
исходя из имеющихся возможностей. “Процесс” представляет собой поток
информации, принятие различных решений, поставку материалов и сырья,
направленных, в конечном итоге, на удовлетворение потребителя. В каждой
организации протекает множество процессов, которые способствуют пре-
вращению внутренних ресурсов фирмы в конечные товары. Определение
необходимых процессов начинается с изучения потребителя: “Что способ-
но добавить товару потребительской ценности?” Специалисты компании
General Electric выделили шесть со-процессов, которые могут использовать
практически все фирмы.
1.	Структурирование потребностей: ранжирование потребностей клиен-
тов и поиск методов их удовлетворения.
2.	Продвижение новых товаров: создание и распространение новых
товаров.
3.	Разведка рынка: внушение покупателям потребности в фирме и ее то-
варах.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
83
4.	Глобализация: проникновение на мировые рынки.
5.	Управление поставками: управление взаимоотношениями с постав-
щиками; уменьшение себестоимости продукции.
6.	Производительность: повышение производительности за счет опти-
мального использования ресурсов компании.
Сотрудники отдела развития General Electric разработали инструмента-
рий внедрения всех шести процессов в каждое из двенадцати направлений
деятельности компании. Это позволило упростить поиск новых возмож-
ностей фирмы.
Поиск возможностей позволяет быстрее преобразовывать стратегию
в практическую деятельность. Для реализации стратегии компании необ-
ходим целый ряд ресурсов [9]. (Приблизительный перечень возможностей
фирмы приведен в табл. 3.2.). По мере того, как компания создает воз-
можности, происходит переоценка деятельности. Во-первых, стратегии
(оперативность деятельности, усовершенствование технологий, взаимо-
отношения с потребителем) трансформируются в возможности (ресурсы),
необходимые для достижения поставленных задач; формируется потреб-
ность в специфическом управлении трудовыми ресурсами 110]. Во-вторых,
открытые возможности позволяют расширять сферу деятельности фирмы.
Как только компания Honda собрала собственный двигатель, его стали
применять для комплектации основных товаров — машин, газонокосилок,
снегоходов, мотоциклов и т.д. [ 111.
Возможности компании — это организационные процессы и практиче-
ская деятельность, которые позволяют фирме более полно удовлетворять
запросы потребителей.
Таблица 3.2. Возможности компании
Приводить в соответствие результаты аудита фирмы и стратегии	Создавать исключительные каналы сбыта
Оценивать возможности конкурентов Привлекать и удерживать лучших специалистов Производить товар с минимальной себестоимостью Быть технологическим лидером отрасли Быть эталоном качества в отрасли Быть лидером в сфере обслуживания потребителей	Нанимать высококвалифицированный персонал Иметь широкий "кругозор" Определять и обучать новое поколение руководящего звена Ежегодно увеличивать производительность Ежегодно увеличивать доход Ускорять производство
84
ГЛАВА 3
Приводить в соответствие результаты
аудита фирмы и стратегии______________
Творчески подходить
к созданию новых товаров
Быстро изменять производственные процессы
Централизовать принятие решений
Сотрудничать с правительством
Учитывать экономические циклы страны
Разрабатывать стратегии
развития предприятия
Создавать систему
корпоративного мышления
Создавать условия для
трансформации фирмы
Проявлять гибкость в культуре
ведения бизнеса
Проявлять партнерские взаимоотношения
Создавать простые причинно-
следственные связи
Проявлять гибкость
Заниматься преобразованиями фирмы
Создавать доверительные отношения
между руководством и исполнителями
Конфиденциальность
Создавать альянсы с другими предприятиями
Поддерживать высокую производительность
Подбирать сотрудников с разными
культурными представлениями и традициями
Создавать высококвалифицированный
отдел инженерной поддержки
Окончание табл. 3,2
Создавать исключительные
каналы сбыта
Увеличивать денежные потоки
Инновации
Обучаться быстрее, чем конкуренты
"Заглядывать в будущее"
Находить перспективных инвесторов
Финансовый менеджмент предприятия
Проникать на новые рынки
Создавать дополнительные
потребительские ценности
Создавать традиции фирмы
Практиковать гибкие системы менеджмента
Постоянно обучать персонал
Уменьшать период выведения товара на рынок
Сокращать период выполнения заказа клиента
Уменьшать число организационных уровней
Преобразовывать рабочие системы
Собирать информацию
Рисковать
Действовать и думать в глобальных масштабах
Работать в команде
Работать в безграничном пространстве
Менеджер по персоналу становится стратегом, если постоянно ищет
(и находит) новые возможности фирмы.
Проведение преобразований
Изменившись во всех перечисленных направлениях, менеджер по персона-
лу становится стратегическим партнером своей фирмы. В компании Hewlett-
Packard, например, в задачи кадровика входит согласование бизнес-целей
Перевоплощение в стратегического партнера компании
85
с процессами менеджмента персонала. Для того, чтобы успешно решать эти
задачи, менеджеры акцентируют внимание на таких основных требованиях:
•	участие в бизнес-планировании;
•	понимание стратегических целей фирмы;
•	участие в разработке задач для различных департаментов фирмы;
•	развитие корпоративного мышления;
•	разработка программы управления кадрами: планирование, опреде-
ление должностных обязанностей, стажировка и повышение квали-
фикации сотрудников и т.д.;
•	поддержка личных или групповых инициатив сотрудников;
•	вывод компании на лидирующие позиции.
Менеджер по персоналу обязательно станет партнером, если будет вы-
полнять все перечисленные функции.
Схема аудита организации
Реализация стратегии предприятия требует определенной дисциплины
и контроля. Концепция преобразования стратегии в деятельность называ-
ется организационной диагностикой, иными словами, это систематическая
оценка и корректировка организационных процессов и поставленных за-
дач. Менеджеры по персоналу компаний Engcon, Frontier и Coopers & Lybrand,
о которых говорилось в начале главы, должны были создать организацион-
ные структуры, соответствующие целям фирмы. Для этого каждому при-
шлось создать систему аудита собственной фирмы, выявить все сильные
и слабые ее стороны и разработать методики совершенствования компании.
Идея диагностики производственных процессов, может быть, и нова,
однако, внутрифирменный аудит уже давно известен и применяется всеми
компаниями. Когда финансисты изучают результаты финансовой деятель-
ности предприятия, они проводят финансовый аудит. Аналогично можно
проводить аудит организационной структуры и системы управления кадра-
ми. При проведении финансового аудита оцениваются различные показа-
тели финансовой деятельности компании (платежеспособность, оборот
капитала, материально-производственная база и т.д.); в ходе проведения
аудита возникают рекомендации по улучшению тех или иных показателей.
При организационном аудите изучаются структура предприятия и органи-
зационные процессы на фирме и ищутся пути их усовершенствования.
86
ГЛАВА 3
Полный аудит организационной структуры состоит из четырех этапов.
Менеджеры по персоналу, будучи стратегическими партнерами, должны
быть уверены, что цели и задачи аудита понятны линейным менеджерам.
1.	Определить существующую организационную структуру.
2.	Разработать критерии и методику оценки организационной структуры.
3.	Возглавить проведение аудита и деятельности по трансформации
компании.
4.	Определить приоритеты.
Шаг 1. Определить существующую
организационную структуру
Один из известнейших специалистов в области управления организацией
Дэвид Надлер использует строительные и архитектурныетерминыдля описа-
ния систем создания эффективных организационных структур [12]. Фирмы,
как и здания, насчитывают огромное количество разнообразных элементов.
Организационная архитектура описывает систему построения фирмы и вза-
имосвязи отдельных департаментов. Эффективность деятельности фирмы
зависит от конструкций, взаимосвязей элементов и их совместной работы.
В теории управления описано бесчисленное множество организационных
структур и конструкций, которые могут быть использованы при создании
фирмы. Джей Гэлбрайт определяет пять основных элементов организацион-
ной системы: стратегия, структура, система вознаграждения, производствен-
ные процессы и системы 113]. Мак-Кинси использует семь элементов для
описания фирмы: стратегия, структура, системы, персонал, стиль, квалифи-
кация и целеустремленность (корпоративные цели) [14]. Департамент ком-
мерции правительства США, определяя номинантов на премию Малкольма
Болдриджа, также использует понятие организационной структуры.
Приступая к анализу фирмы, менеджер по персоналу должен нарисо-
вать простую структуру, описывающую основные элементы и взаимосвязи.
В большинстве случаев, особое внимание следует уделять связям между
основными элементами структуры. Понимание организационной кон-
струкции позволяет менеджерам по персоналу избегать ошибочного пред-
ставления о деятельности и взаимосвязях систем фирмы. Без создания
организационной конструкции, определяющей все мультисистемы пред-
приятия, управлению, например, пришлось бы разрабатывать отдельные
организационные структуры для каждого элемента фирмы; структура ком-
пании позволяет соединить все функциональные отделы в единое целое.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
87
Во время проведения финансового аудита создается структура, определя-
ющая основные финансовые процессы в организации. Аналогично и орга-
низационный аудит должен выявлять структуру фирмы.
В табл. 3.3 показана конструкция фирмы, разработанная в соответствии
с представлениями Надлера, Гэлбрайта и Мак-Кинси. С помощью этой мо-
дели можно создать организацию, которая быстро и эффективно достиг-
нет поставленных целей. Первая строка (стратегические намерения и воз-
можности фирмы) описывает направление деятельности компании. Далее
следует описание шести факторов, которые определяют эффективность
деятельности компании и необходимые трансформации для скорейшего
достижения поставленных целей. Автор выделяет и характеризует такие
шесть элементов.
•	Корпоративное мышление представляет собой единый настрой со-
трудников фирмы и соблюдение ее традиций.
•	Компетентность подразумевает совокупность знаний, умений и опы-
та у отдельных сотрудников и всего коллектива.
•	Последовательность определяет систему управления, включающую
внутрифирменные стандарты, систему оценки, вознаграждения и т.п.
•	Управление означает систему взаимоотношений в организации, про-
цессы принятия решений, взаимоотношения с социумом и т.д.
•	Производственные процессы/трансформации: их описание позволя-
ет определить степень готовности к преобразованиям, обучаемость
персонала и т.п.
•	Лидерство позволяет понять, как сформирована компания, как про-
исходят коммуникативные процессы и как производится как проис-
ходит управление компанией.
Предложенная в табл. 3.3 конструкция предполагает, что корпоративное
мышление и лидерство создают организацию. Крометого, корпоративность
является своего рода “клеем”, с помощью которого все элементы фирмы
соединяются в единое целое. Лидерство — это своеобразный “фундамент”,
на котором строятся все процессы компании. Колоннами, поддержива-
ющими эту конструкцию, служат инструменты управления персоналом.
Основой для колонн являются оставшиеся четыре элемента управления,
которые необходимы для успешной работы менеджера по персоналу.
Каждая колонна представляет собой организационное ограничение
(требование), необходимое для продвижения фирмы к цели. Колонна ком-
петентности подразумевает постоянное обучение, усовершенствование
и повышение квалификации персонала; последовательность гарантирует
88
ГЛАВА 3
развитие организационных процессов, способствующих достижению по-
ставленных целей; управление подразумевает наличие системы комму-
никации руководства и персонала и формирование целеустремленности
организации; и, наконец, колонна производственных процессов/транс-
формации предполагает наличие легко трансформирующихся и адапти-
рующихся к нуждам фирмы процессов. Если компания сможет внедрить
все четыре элемента — компетентность, последовательность, управление
и производственные процессы/трансформацию — можно будет говорить
о высокой вероятности превращения стратегии в корпоративное мышле-
ние и практическую деятельность фирмы. Эта конструкция позволяет за-
давать компании необходимое направление.
Перечисленные четыре элемента создают своего рода каркас, обеспечи-
вающий стремление эффективно преобразовывать стратегию в практику.
Иногда компании необходимо все усилия и ресурсы бросить на создание
(поддержание) одной из колонн для того, чтобы заложить отличный фун-
дамент для деятельности фирмы. Например, компания решила выйти на
мировой рынок, и исполнители усердно работают над созданием эффек-
тивной организационной структуры, которая отвечала бы требованиям
бизнеса. После презентации общей организационной структуры оказы-
вается, что необходимо было не просто создать структуру компании, на-
правленную на глобализацию, но и разработать план перехода на новый
уровень деятельности для скорейшего достижения поставленных целей.
В результате структура становится недейственной, и компания терпит по-
ражение. Отдельно от всех остальных элементов компании структура не
сможет удовлетворить запросы фирмы. В данном случае необходимо было
разработать требования к компетентности персонала для достижения за-
данного; необходимо было разработать систему управления, которая выве-
ла бы фирму на мировой рынок; и, кроме того, необходимо было продумать
процесс перехода компании с локального рынка на мировой (определить
необходимые преобразования). Работая только в одном направлении, ком-
пания оказалась в тупике. В конечном итоге, сотрудники фирмы осозна-
ли, что следовало уделить внимание всем четырем элементам управления,
а не только создать красивую конструкцию. Всем исполнителям нужно уяс-
нить, что реконструкция одной из колонн повлечет за собой изменения и в
других. Должно быть достигнуто равновесие во всех четырех элементах.
Когда менеджер по персоналу использует организационную структу-
ру, становятся очевидными элементы компании и их взаимосвязь. А это,
в свою очередь, облегчает дальнейший аудит фирмы.
Таблица 3.3. Направления организационного аудита
Стратегическое направление: что необходимо выполнить?
Потребители: сегментация, наращивание.
Финансы: оценка, оборот, привлечение.
Окружающая среда: система налогообложения, экономика.
Основные требования: технология.
Возможности организации: определить
необходимые возможности фирмы.
Корпоративное мышление: создать необходимое восприятие компании потребителем.			
Компетентность	Последовательность	Управление	Производственные
Какой должна быть			процессы/трансформация
компетентность персонала			
для достижения	Какими должны быть стандарты	Какой должна быть структура для	Есть ли у фирмы
поставленной цели? Персонал Кого нанимает компания?	и последовательность для достижения поставленной цели?	достижения поставленной цели?	возможность преобразовать производственные процессы в направлении новых целей?
Кто продвигается по служебной лестнице? Кого увольняет организация?	Оценка Какие стандарты используются для отдельных сотрудников, групп и отделов?	Организационная структура Какова общая структура организации (количество уровней подчинения, роли,	Преобразование организационной структуры Какими должны быть
	Каковы механизмы обратной связи?	система подотчетности,	направления изменений
	Какие используются методы оценки	производственные отделы и т.д.)?	производственных процессов
	для того, чтобы гарантировать качество	Как достичь необходимого	(например, качество,
	и объективность исследований?	результата?	инженерная подготовка)?
Перевоплощение в стратегического партнера компании
Окончание табл. 3.3
Стратегическое направление: что необходимо выполнить?
Потребители: сегментация, наращивание.	Основные требования: технология.
Финансы: оценка, оборот, привлечение.	Возможности организации: определить
Окружающая среда: система налогообложения, экономика.	необходимые возможности фирмы.
Корпоративное мышление: создать необходимое восприятие компании потребителем.
Развитие	Вознаграждение	Полисы	Преобразования
Как необходимо	Какие используются	Какие гарантии предоставляет	Как осуществить
повышать квалификацию	финансовые и психологические	фирма (например, безопасность,	преобразование?
персонала в условиях окружающей среды и имеющейся технологии? Учитывая особенности деятельности компании и поставленные цели, какие альтернативы может реализовать компания?	методы вознаграждения за соответствие стандартам? Как система вознаграждений способствует инициативности и эффективности работы персонала?	здоровье, профсоюз)? Коммуникации Как должна распространяться информации внутри организации? Кто должен получать и отправлять информацию? Какие механизмы могут использоваться для распространения информации?	Рычаги Как распространить идеи изменения среди персонала и стимулировать обучение?
Лидерство: какой стиль руководителя соответствует поставленным целям?
>
00
Перевоплощение в стратегического партнера компании
91
Шаг 2. Разработать критерии и методику
оценки организационной структуры
Диагностика фирмы превращает организационную структуру в инстру-
мент оценки фирмы. Элементы, которые были определены в организаци-
онной структуре, при выявлении сильных и слабых сторон компании ста-
новятся пунктами, подлежащими изучению. С помощью табл. 3.4 организа-
ционная структура (см. табл. 3.3) преобразуется в инструмент аудита. Слева
расположены шесть основополагающих элементов организации; во второй
колонке эти элементы преобразованы в вопросы, отвечая на которые, ком-
пания сможет понять стратегическую направленность своей деятельности.
Фирма, в данном случае, означает некий объект, который подлежит оценке
(это может быть вся фирма, какое-то одно направление, отдел ит.д.). Колонка
Рейтинг предполагает элементарную оценку (1 — очень плохо, 10 — отлич-
но); во время диагностики предпочтительно не использовать метрическую
оценку, а выявлять причинно-следственные связи. В столбце Лучший резуль-
тат отмечаются самые сильные стороны деятельности компании.
Таблица 3.4. Оценка фирмы: организационная
структура и возможности компании
	Вопрос	Рейтинг (1-Ю)	Лучший результат
Корпоративное мышление	Насколько в компании поддерживается идея корпоративности?		
Компетентность	Насколько компетентность сотрудников (знания, опыт, возможности) соответствует поставленным целям?		
Последовательность	Насколько система управления компанией отвечает поставленным целям (оценка, вознаграждения, стимуляция)?		
Управление	Насколько правильно организована система управления компанией, распространения информации и т.п.?		
Производственные процессы/преобразования	Насколько существующие технологии соответствуют поставленным целям, каковы возможности развития технологий и обучения персонала?		
Лидерство	Насколько руководство компании отвечает поставленным целям?		
92
ГЛАВА 3
Этап оценки может быть использован как формально, так и неформаль-
но. Как бы компания не подходила к этому процессу, менеджер по персо-
налу действует в данном случае как стратег, который помогает преобразо-
вать стратегию в практику.
Если менеджер по персоналу будет использовать предложенную в табл. 3.4
оценку как неформальный инструмент аудита, он сможет вести эффектив-
ные дискуссии с руководством о возможностях организационной структу-
ры. Когда на одном из заводов электроники было провозглашено движение
в сторону сокращения себестоимости, менеджер по персоналу организовал
руководство компании для обсуждения вопроса организационных послед-
ствий сокращения затрат. Он предложил всему руководящему составу опре-
делить, в соответствии с табл. 3.4, возможные изменения для сокращения
затрат. В результате дискуссии возникла не только стратегия их сокращения,
но и приблизительный план деятельности компании в этом направлении.
Более формальное использование данных табл. 3.4 позволяет получить
четкие результаты аудита компании. Некоторые компании практикуют
организационную оценку фирмы параллельно с финансовой. В компании
General Electric вице-президент по управлению персоналом Билл Конати
ввел в практику привлечение сотрудников отдела кадров для проведения
финансового аудита фирмы. Менеджеры компании General Electric исполь-
зуют все перечисленные вопросы при проверке деятельности компании.
В торговых организациях также практикуется параллельный аудит финан-
совых результатов и организационной структуры фирмы. Каждый четвер-
тый сотрудник магазина заполняют небольшой опросник, похожий на
предложенный в табл. 3.4. Полученные таким образом “случайные" ре-
зультаты являются довольно объективной оценкой.
Менеджер по персоналу может развивать процесс и выявлять законо-
мерности деятельности фирмы в направлении использования ресурсов,
природы компании и других стратегических вопросов.
Кто собирает информацию для аудита организации?
К сбору информации можно привлечь три различные группы исполни-
телей. Во-первых, это линейные менеджеры, которые выполняют задание
отдела управления персоналом. Во-вторых, сами сотрудники отдела управ-
ления кадрами могут заняться сбором информации. В-третьих, можно при-
влечь независимых экспертов, которые соберут объективную информацию
о компании. Компания Engcon, о которой шла речь в начале главы, прибег-
ла к услугам всех трех групп исполнителей. Вице-президент по персоналу
инициировал проведение исследования организационной структуры; ли-
нейные менеджеры участвовали в опросе; а консультанты были приглаше-
ны для объективной оценки организации и решения поставленных задач.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
93
Кто предоставляет информацию?
Для проведения качественного аудита организации требуется огромное
количество информации, так как для оценки деятельности необходимы
все детали и нюансы производственного процесса. Можно говорить о трех
независимых источниках информации. Во-первых, сотрудники компа-
нии могут оценивать микросреду компании и выделять основные факто-
ры ее деятельности. Проведение аудита линейными менеджерами может
оказаться недостаточным, так как каждый исполнитель владеет достаточ-
но небольшим объемом информации и его видение производства может
отличаться от видения топ-менеджеров. Во-вторых, к сбору информа-
ции можно привлечь поставщиков и клиентов и выяснить у них качество
и эффективность деятельности компании. Кроме того, вовлечение постав-
щиков и потребителей в аудит компании позволяет улучшить взаимоотно-
шения и установить более доверительные отношения между компанией
и ее контактными группами. В-третьих, фирма может провести сравнитель-
ный анализ своей деятельности с деятельностью лидеров отрасли. Синтез
информации, полученной из всех возможных источников, позволяет более
детально провести анализ деятельности компании.
Какую нужно собирать информацию?
Для полноценного аудита компании необходимо собирать всевозмож-
ную информацию, как субъективную, так и объективную. Субъективная
информация представляет собой совокупность впечатлений, ощущений,
восприятия и т.п. сотрудников компании. Эти данные представляют огром-
ный интерес, так как эмоции играют не последнюю роль в деятельности
людей и очень часто отражают реальную картину. Объективная информация
строится на многочисленных рейтингах, индексах и показателях, которые
характеризуют деятельность компании (например, доля бюджета, расходуе-
мая на обучение персонала, процент дохода на одного служащего, соот-
ношение зарплат сотрудников разного уровня, соотношение численности
руководящего и исполнительного персонала и т.д.) ) 15].
Во время проведения финансового аудита компании собирается множе-
ство разнообразной информации, которая после обработки преобразуется
в индексы финансового состояния фирмы. По мере того, как аудит орга-
низационной структуры становится традиционным видом деятельности
компании, также появляется целый ряд показателей, определяющих ор-
ганизационные возможности и производственные мощности, способные
привести компанию к поставленным целям.
94
ГЛАВА 3
Как преобразовать информацию в деятельность?
Многие компании при проведении аудита ограничиваются лишь сбо-
ром информации. Информация собрана, отчеты написаны, статистические
данные представлены руководству; только некоторые менеджеры анализи-
руют данные и предпринимают меры, способствующие развитию компа-
нии. Информационные массивы должны быть проанализированы, и ис-
полнителям необходимо разрабатывать программы оптимизации деятель-
ности компании, основываясь на отчетах о проведенном аудите. Только та-
ким образом менеджер по персоналу сможет сотрудничать с руководством
и обеспечивать деятельность компании в заданном направлении.
Шаг 3. Возглавить проведение аудита
и деятельности по трансформации компании
Аудит организации должен проводиться от оценки до оптимизации дея-
тельности компании. Оптимизация подразумевает разработку нескольких
альтернативных путей преобразования компании, построенных не только
на результатах анализа собственной фирмы, но и на результатах исследова-
ния деятельности лидеров отрасли. О том, как эффективнее провести такое
преобразование, написано множество книг [16]. В табл. 3.5 показаны клю-
чевые моменты анализа шести факторов деятельности фирмы и наиболее
популярные концепции, которыми пользуются менеджеры по персоналу
ведущих фирм.
Менеджер по управлению трудовыми ресурсами должен быть инициа-
тором разработки и обсуждения эффективной деятельности компании во
всех ключевых направлениях: преобразование компании, компетентность
(персонал, повышение профессионализма), последовательность (оценка
и вознаграждение работы сотрудников), управление (организационная
структура, политика компании и коммуникативность), производственные
процессы (обучение и преобразования) и лидерство. Менеджеру по персо-
налу необходимо разработать программы по всем шести направлениям.
Возглавляя преобразования компании, менеджер по персоналу создает
систему мероприятий по оптимизации деятельности фирмы и благодаря
этому становится стратегом. В одной из компаний был составлен пере-
чень из пятнадцати пунктов, которым менеджер по управлению персона-
лом должен был следовать в течение года. Несмотря на то, что некоторые
инициативы уводили в сторону от реализации стратегии, в долгосрочном
периоде все они дали положительные результаты.
Таблица 3.5. Поиск возможностей фирмы: практика лидеров рынка
Стратегическое направление: каких результатов компании необходимо достичь? Возможности организации: определить необходимые возможности фирмы.			
Корпоративное мышление: создать необходимое восприятие компании потребителем.			
Компетентность	Последовательность	Управление	Производственные процессы/трансформацмя
Какой должна быть компетентность персонала для достижения поставленной цели? Анализ компетентности персонала Расширение •	Персонал •	До: Во время: После: •	Развитие и обучение •	Работа на результат •	От персоналий к командной работе •	Ограничения и свобода •	Гибкость •	От стратегического управления к оперативному	Какими должны быть стандарты и последовательность для достижения поставленной цели? Построение взаимосвязей Система управления Каковы цели компании? Как их можно оценить? •	Поведение + результаты •	Индивидуальности и командная работа Как можно связать систему вознаграждения с оценкой деятельности? •	Финансовые рычаги •	Психологические	Какой должна быть структура для достижения поставленной цели? Организационная структура • Акцент на процессах, а не на иерархии •	Смещение границ Вертикальное Горизонтальное Внешние границы Коммуникации •	Передача информации через посредников •	Создание коммуникационной системы Привлечение сотрудников Корпоративность Политика управления (безопасность, здоровье)	Есть ли у фирмы возможность преобразовать производственные процессы в направлении новых целей? Реинжиниринг производственных процессов •	Определение процессов •	Выявление основных процессов •	Ускорение процессов Изменение управления Поиск возможностей изменения Повышение возможностей образования •	Разработка новых идей Реализация идей
Перевоплощение в стратегического партнера компании
Лидерство:
•	Честолюбие
•	Организационные способности
•	Трансформатор
Выдвижение менеджеров среднего звена
О
(Л
96
ГЛАВА 3
Шаг 4. Определить приоритеты
Четвертый шаг диагностики заключается в определении приоритетов,
то есть наиболее важных направлений деятельности системы управления
персоналом. На рис. 3.1 показано, как можно определить наиболее эффек-
тивное направление, основываясь на двух показателях. Первый — влия-
ние — представляет собой совокупность таких характеристик:
•	выравнивание: временной период, за который компания решит по-
ставленную задачу.
•	интеграция: период, за который используемые методики “заработа-
ют” совместно.
•	удовлетворение потребителя: период, за который используемые мето-
дики отразятся на взаимоотношениях фирмы с клиентами.
Совокупность этих трех показателей позволяет определить степень вли-
яния используемых методик управления персоналом.
Второй критерий — реализация — состоит из таких показателей:
•	ресурсы: показатель соответствия имеющихся и необходимых для ре-
ализации целей ресурсов фирмы (например, деньги и профессиона-
лизм сотрудников).
•	время: период времени, в течение которого вся система менеджмента
фирмы должна акцентировать внимание на управлении персоналом.
И ресурсы, и время позволяют определить, насколько легко фирма смо-
жет реализовать поставленные цели.
Если фирма использует эти два показателя, менеджеру по персоналу
необходимо придерживаться определенной стратегии. Менеджер по пер-
соналу разрабатывает несколько методик достижения целей. Поскольку
известно, что невозможно использование нескольких методик одновре-
менно, весь отдел управления кадрами обсуждает степень влияния и сроки
реализации каждой методики. Для более полного представления о плюсах
и минусах всех предложений заполняется матрица, приведенная ниже.
Менеджеры по персоналу совместно с линейными менеджерами запол-
няют матрицу по каждой предложенной стратегии (проставляют рейтинг
от “низкого” до “высокого”). Такое сотрудничество позволяет выявить не
только наиболее удачные методики, но и отдельные элементы предложен-
ных стратегий.
Перевоплощение в стратегического партнера компании
97
ВЫСОКИЙ
УРОВЕНЬ
ВЛИЯНИЕ
Добавится ли
потребительская
ценность?
Соответствует ли
стратегии?
Координируется ли
с другими
мероприятиями?
НИЗКИЙ УРОВЕНЬ	СЛОЖНО	ПРОСТО РЕАЛИЗАЦИЯ Можно ли выполнить задуманное в установленный период? Достаточно ли собственных ресурсов компании?
Рис. 3.1. Определение приоритетов управления персоналом
Методика	Влияние	Реализация
Наем профессионалов		
Планирование		
Возможности карьерного роста		
Использование тренингов по узким вопросам		
Упрочнение лидирующих позиций менеджеров		
Внедрение командной работы		
Увеличение оплаты за риск		
Гибкая система поощрений		
Для большей наглядности можно преобразовать заполненную матрицу по
примеру рис. 3.1. Применение графиков (например, рис. 3.1) позволит ме-
неджеру по персоналу выявить наиболее эффективные методики, которые
возникли в результате проведения диагностики фирмы. Реализация наме-
ченных методик также может быть представлена наглядно (рис. 3.2). Гори-
зонтальная ось отмеряет временные интервалы (максимум один-два года);
98
ГЛАВА 3
каждый шаг той или иной стратегии представляется во временном проме-
жутке его реализации. Чем выше уровень, тем больше ресурсов нужно фир-
ме для реализации стратегии. Необходимо заметить, что в течение двух лет
компания может предпринять не более пяти шагов по усовершенствованию
своей деятельности.
ПРИОРИТЕТЫ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
НАМЕРЕНИЯ
ВРЕМЯ
(в месяцах)
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
ЗАПЛАНИРОВАННЫХ
МЕРОПРИЯТИЙ
24
Рис. 3.2. План реализации организационной стратегии фирмы: приоритеты и ресурсы
Резюме: как стать стратегическим партнером
Менеджер по управлению трудовыми ресурсами становится стратегичес-
ким партнером своей компании, если ему удается преобразовывать стра-
тегии компании в ее деятельность. Эта деятельность начинается с опреде-
ления необходимых фирме изменений и выражается в построении эффек-
тивной организационной структуры. Для этого менеджеру по персоналу
необходимо провести аудит компании. Этот процесс состоит из четырех
этапов: архитектура компании, оценка деятельности, усовершенствования
и приоритетные направления.
Диагностику компании можно проводить на любом уровне. На корпо-
ративном уровне менеджер по управлению персоналом может возглавить
исполнительную группу, которая будет изучать организационную структу-
ру компании и определять ее возможности в вопросах достижения постав-
Перевоплощение в стратегического партнера компании
99
ленных целей. Аналогичную оценку можно проводить на уровне отдель-
ных департаментов, бизнес-единиц или функций фирмы [17].
Поскольку кадровики привлекают к оценке компании, о которой гово-
рится в этой главе, линейных менеджеров, они становятся стратегически-
ми партнерами. В роли партнера менеджеры по персоналу могут повышать
вовлеченность и ответственность менеджеров среднего звена при исследо-
вании компании. Когда последние работают в направлении преобразова-
ния стратегии в деятельность фирмы, перед ними возникают такие задачи:
•	убедиться, что каждый бизнес-план содержит организационные эле-
менты преобразования компании.
•	гарантировать, что данные потребителям, сотрудникам и инвесторам
обязательства будут выполнены.
•	определить приоритеты и акценты для системы управления трудовы-
ми ресурсами.
Выступая в роли стратега, менеджер по персоналу может не соглашаться
с решениями исполнительной команды, но он обязан инициировать дис-
куссии о преобразовании компании. Ему не следует прислуживать испол-
нительной команде; менеджер по персоналу должен выступить балансиром
между решениями о преобразовании и достижении поставленных целей.
Как партнеры, кадровики зарабатывают уважение сотрудников и получа-
ют правдоподобную оценку своей деятельности посредством проведения
организационного аудита. В этой роли им необходимо изменить основной
элемент своей деятельности —доверие персонала. Для успешного выпол-
нения этой задачи менеджеру по управлению трудовыми ресурсами следует
решить такие вопросы:
•	определить архитектуру компании и суметь трансформировать ее для
эффективного решения поставленных задач;
•	повысить свои знания в области управления персоналом для того,
чтобы правильно и четко формулировать вопросы и разрабатывать
альтернативные стратегии;
•	научиться определять приоритеты и расставлять акценты деятельно-
сти системы управления персоналом.
Совместная работа по оценке деятельности фирмы помогает менедже-
рам среднего звена и специалистам по управлению персоналом работать
более сплоченно и эффективно.

Менеджер
по управлению
персоналом в роли
административного
эксперта
о
ЗА ПОСЛЕДНИЕ ДЕСЯТИЛЕТИЯ линейные менеджеры и кадровики об-
наружили множество методик эффективного сотрудничества. Этот процесс
был назван реинжинирингом и включал в себя в основном реинжиниринг
системы управления кадрами [1 ]. Поскольку менеджеры по персоналу заня-
лись реинжинирингом, им пришлось выполнять некоторые административ-
ные функции, создавать эффективно работающие организационные струк-
туры как для управления персоналом, так и для организации в целом.
Примеры компаний Johnson & Johnson и Lotus Company иллюстрируют
типы и возможности реинжиниринга системы управления персоналом.
Руководители отделов кадров этих компаний, возглавившие преобразова-
ния, выполняли административные функции и сумели создать более гиб-
кие и динамичные структуры.
Ситуация для анализа: Johnson & Johnson, Inc.
Johnson & Johnson (J&J) [21, работая более чем в ста пятидесяти странах,
является лидером по производству товаров для здоровья. Корпорация
работает в ста восемнадцати направлениях, разделенных на три секто-
ра: фармацевтическая продукция и товары для диагностики здоровья,
профессиональные и безрецептурные фармацевтические препараты
102
ГЛАВА 4
и товары для личной гигиены. Каждое направление развивается по своей
спирали, со своей историей, традициями и целевыми потребителями.
Тем не менее руководители обнаружили, что информация об объемах
продаж, основных и административных затратах и т.п. дублируется,
создается множество лишних взаимосвязей и организационных про-
цессов. Это заставило руководителей J& J искать пути снижения затрат
и устранения большинства бюрократических преград для того, чтобы
повысить эффективность работы системы кадров, качество управления
и улучшить организационную структуру.
Для решения этой проблемы руководство J&J пригласило экспертов из
компании Amherst Consulting [3]. Совместными усилиями были созда-
ны экспертные центры, в которых были объединены ресурсы системы
управления персоналом и отдельных бизнес-единиц компании.
•	Компенсаиии/преимушества.
•	Положительная деятельность/развитие.
•	“Жизнь ради жизни” — социальные программы поддержки персонала,
включающие здравоохранение, безопасность, качество жизни и т.п.
•	Взаимоотношения в коллективе.
•	Эффективность организационной структуры.
Кроме того, были пересмотрены затраты времени менеджерами по пер-
соналу в корпорации J&J. Табл. 4.1 иллюстрирует распределение време-
ни кадровиков. В новой системе управление персоналом переключило
свое внимание на сервисные центры и сопутствующую деятельность.
Реинжиниринг системы управления персоналом позволил решить все
поставленные задачи: снижение затрат, повышение эффективности ра-
боты компании и усовершенствование системы обслуживания.
Ситуация для анализа: компания Lotus
Компания Lotus [4], занимавшаяся разработками программного обе-
спечения, была основана в 1982 году в Кембридже, штат Массачусетс.
Руководители компании посчитали, что открытость и коммуникабельность
(например, любой сотрудник может встретиться с президентом компании
в любой момент), а также мощные трудовые резервы (отличное образова-
ние, научные разработки и трудоспособность) являются основными кон-
курентными преимуществами фирмы. К сотрудникам компании относят-
ся не как к “белым” или “голубым воротничкам”, а как к “золотым ворот-
ничкам”, то есть к очень высококвалифицированным сотрудникам.
Таблица 4.1. Оценка затрат времени менеджерами по персоналу компании J&J
	Система управления персоналом/ выделенный ресурс	Сервисные центры	Центр оценки и экспертизы	Сервис, оговоренный в договоре	Общие затраты времени
В прошлом: централизованная система управления персоналом	20		70	10	100
В прошлом; децентрализованная система управления персоналом	80		10	10	100
В настоящем: текущее положение	40	30	10	20	100
В будущем: к чему стремиться	20	40	10	30	100
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
104
ГЛАВА 4
В ноябре 1991 года менеджеры компании обнаружили целую серию
проблем. В частности, у компании возникли такие потребности.
•	Необходимость увеличивать производительность: бизнес-планы раз-
рабатывались комплексно и достаточно жестко, что заставило руко-
водителей искать новые стимулы для сотрудников, которые позво-
лят “придерживаться установленных правил компании”. (“Правила
компании” — это термин, разработанный в компании Lotus, опреде-
ляющий психологическую взаимосвязь персонала и компании.)
•	Необходимость укреплять взаимоотношения руководителей и рядо-
вых сотрудников.
•	Необходимость децентрализовать информацию.
•	Необходимость облегчить административные процессы, в частно-
сти систему согласований (обязательное наличие трех подписей на
одном документе средней важности).
•	Необходимость разработать организационные мероприятия, направ-
ленные на большее удовлетворение сотрудников компании.
•	Необходимость переопределить роли руководителей системы управ-
ления кадрами: от социального работника к профессионалу, занято-
му эффективностью деятельности компании.
Все эти потребности заставили и компанию в целом, и систему управле-
ния персоналом в частности искать новые идеи и видения деятельности
корпорации. Новое видение было сформулировано так: “Мы видим себя
организацией, которая должна способствовать получению потребите-
лями максимальной выгоды от использования наших товаров и услуг”.
Ключевыми словами в новом видении выступают понятия бизнеса,
в котором система управления персоналом рассматривается как произ-
водственная единица; потребителей, включая внутренних потребителей
(менеджеров и рядовых сотрудников); потребительской ценности, кото-
рая означает блага, получаемые не только от использования товаров, но
и от работы системы управления персоналом; товаров и услуг, которые
определяют систему управления персоналом как часть товара и услуги,
а не просто политики фирмы.
Для достижения поставленных задач система управления кадрами ком-
пании Lotus была вовлечена в реинжиниринг корпорации, который
проводился для укрепления взаимоотношений между менеджерами
и рядовыми сотрудниками; для изменения системы накопления и пода-
чи информации; для автоматизации бюрократического процесса (уско-
рения документооборота); для обеспечения выполнения новых требо-
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
105
ваний без увеличения нагрузки на управление персоналом; для согласо-
вания программ управления персоналом с нуждами клиентов.
В измененной компании Lotus функции системы управления персона-
лом были переориентированы с разработки политики управления пер-
соналом (создание системы поощрений, тренингов, подбора штата со-
трудников и т.п.) на консультирование. С помощью современных техно-
логий удалось облегчить процесс доступа и обмена информацией, что,
в свою очередь, ускорило принятие решений менеджерами и рядовыми
сотрудниками. Теперь сотрудник может обратиться с вопросом об управ-
лении персоналом к своему непосредственному начальнику, у которого
есть компакт-диск с ответами на самые распространенные вопросы, или
получить ответ через корпоративную on-line систему Direct Connect, свя-
завшись с Со// Center компании. Сами менеджеры при возникновении
административных вопросов могут обращаться в Call Center. По каждо-
му бизнес-направлению создана команда управления, в которую вошли
и сотрудники отдела кадров. Таким образом, менеджеры по персоналу
могут принимать непосредственное участие в управлении компанией
и решении текущих проблем сотрудников.
Опыт реорганизации компании Lotus является уроком для всех менедже-
ров по персоналу, которые стремятся стать административными экспер-
тами. В частности, можно взять на вооружение следующие мероприятия.
•	Изменение системы обмена информацией в компании: создание
корпоративной on-line системы — сложная телефонная система пре-
образована в систему Direct Connect, которая позволила сократить
время обратной связи.
•	Операторов системы Р/гес/Соллес/уполномочили отчитываться перед
своим руководством для контроля качества обслуживания клиентов.
Каждый оператор системы ежедневно сталкивается с восьмью-де-
сятью сотрудниками; и каждый контакт должен фиксироваться для
последующего анализа.
•	Записывание всех поступающих обращений. Все входящие звонки
в систему Direct Connect накапливаются в базе данных, структуриру-
ются и анализируются с целью выявления корпоративных вопросов
и проблем.
•	Постоянная поддержка системы врабочем состоянии. “Реагирующий
элемент” системы может ответить на 79% вопросов; только 21 % проб-
лем, поставленных сотрудниками фирмы, требует вмешательства ме-
неджеров по персоналу.
106
ГЛАВА 4
•	Распространение информации, полученной с помощью системы
Direct Connect среди линейных менеджеров; данные о наиболее ти-
пичных вопросах позволяют менеджерам корректировать систему
управления и выполнения производственных задач.
•	Проводить агрессивную маркетинговую компанию. Преимущества
обращения в Direct Connect перед телефонным разговором должны
демонстрироваться и объясняться всем сотрудникам.
Как только все изменения были введены в деятельность компании, кор-
порация Lotus значительно улучшила показатели эффективности и про-
изводится ьности.
Что ДОЛЖЕН УМЕТЬ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ
эксперт: два этапа реинжиниринга
Менеджеры по персоналу проявляют себя как административные экс-
перты двояко. С одной стороны, они способствуют проведению реинжи-
ниринга бизнес-процессов компании. Пока определяются и реорганизу-
ются текущие производственные процессы, кадровику необходимо создать
команду, которая сможет работать быстро, эффективно и профессиональ-
но. Компании зачастую под реинжинирингом понимают преобразова-
ния только технологического характера (механизация предприятия, ра-
циональность процессов и т.д.) и совершенно не задумываются о системе
управления персоналом, которая также должна реагировать на изменения.
Возможно, именно из-за низкой вовлеченности системы управления кад-
рами в трансформацию компании, около 25% всех изменений не приносят
ожидаемых результатов [5].
С другой стороны, менеджеры по персоналу должны самостоятельно
проводить оценку управленческих и организационных процессов. Даже
если управление персоналом не вовлечено в общие трансформационные
процессы, кадровики должны инициировать изменения в управлении пер-
соналом для того, чтобы персонал соответствовал новым требованиям.
Такая деятельность не только поможет фирме легче пережить преобразова-
ния, но и создаст благоприятные предпосылки для участия менеджеров по
персоналу в руководстве компанией.
Независимо от уровня проводимых перемен в фирме (бизнес-процессы
или организационные), менеджеры по персоналу могут повысить эффек-
тивность компании, определив и указав руководству на две фазы реинжи-
ниринга, присущие практически всем компаниям. Первая фаза, усовер-
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
107
шенствование, выявляет неэффективные звенья и процессы и разрабаты-
вает альтернативные решения проблемы. Это самые типичные меропри-
ятия по реинжинирингу компании, использующие простые и известные
оценочные методики (построение карты процессов, планирование потоков
и т.п.). Вторая фаза, переосмысление процессов, представляет собой упро-
щение и продвижение процессов, позволяющее создать новую структуру,
способную справиться с поставленными задачами. Следующие разделы
книги поясняют, что может сделать менеджер по персоналу на каждой фазе
трансформации. Автор уделяет больше внимания созданию потребитель-
ской ценности, так как это направление еще не получило своего развития
в системе управления кадрами.
Этап 1. Усовершенствование процессов
Применяя стандартные методики реинжиниринга производственных
процессов, менеджер по персоналу может усовершенствовать деятель-
ность системы управления кадрами. Профессор Мичиганского универси-
тета Артур Йенг выделил такие этапы реинжиниринга системы управления
персоналом [6].
1.	Определить цели.
2.	Разработать модели “как”.
3.	Изменить выделенные элементы.
4.	Разработать модели “должно быть”.
5.	Вывести нововведения на рынок.
6.	Оценить значение нововведений.
В табл. 4.2 подробно описаны мероприятия, инструменты и ответствен-
ность, характерные для каждого из названных этапов. Усовершенствование
процессов преследует простую цель: убрать лишние и неэффективные
и ввести в практику новые организационные процессы.
Результаты реинжиниринга, проведенного по методике профессора
Йенга различными компаниями, собраны в табл. 4.3. Таблица ранжирует
мероприятия по реорганизации управления персоналом, определяет на-
правления трансформации и возможные изменения. Таким образом, ме-
неджер по персоналу сможет провести трансформацию не только системы
управления персоналом, но и всей компании. Инструменты, перечислен-
ные в табл. 4.3, должны стать основными навыками для кадровиков, про-
водящих реорганизацию фирмы.
Таблица 4.2. Карта реинжиниринга системы управления персоналом
Этап	Деятельность	Инструменты	Ответственность	Результат
1. Определить цели	Определить ключевые моменты деятельности системы управления кадрами Ранжировать ключевые процессы Разбить процессы на простые составляющие Определить возможные альтернативы ключевых процессов Проконсультироваться с линейными менеджерами, вовлеченными в процесс трансформации	"Мозговая атака", фокус- группы	Менеджер по персоналу, проводящий трансформацию, и комитет управляющих	Выделение приоритетных направлений для трансформации
2. Разработать модели "как*	Проанализировать потоки ( кто, когда, как и зачем выполняет операции) и выделить неэффективные элементы Проанализировать существующие ограничения (например, интегрированность, совместимость процессов) Определить основные показатели процессов (затраты, качество, время, доработка и т.д.)	Операционный анализ, аудит работы системы, фокус-группы, интервью	Группа аудиторов	Подробное описание текущих операций с расчетом затрат и оценкой качества выполнения
3. Изменить выделенные элементы	Изменить каждую операцию производственного процесса (зачем нужна операция, когда ее необходимо выполнять, почему данную операцию выполняет этот сотрудник и т.д.) Изменить текущую политику, практику и философию Разработать альтернативные методы выполнения работы Сократить лишние операции и функции Внедрить новые технологии	Планирование, "мозговая атака"	Рабочие группы + консультационные группы + технологические группы	Выявление возможностей для проведения радикальных изменений
108	ГЛАВА
Окончание табл. 4.2
Этап	Деятельность	Инструменты	Ответственность	Результат
4. Разработать	Собрать всю информацию об	Выявление	Рабочие группы +	Разработка
модели * должно	альтернативных технологиях	конфликтных	технологические	новых процессов,
быть*	Оценить деятельность других компаний (конкурентов) Максимально объединить процессы Определить окончательные характеристики новой информационной системы Разработать модель новой технологии Оценить потенциал нововведений (затраты / прибыль, риск и т.п.)	ситуаций, моделирование, определение контрольных точек	группы	выбор наиболее подходящей информационной технологии, определение эффективности новой технологии
5. Вывести	Определение влияния нового подхода	Рыночные	Технологические	Начать постепенное
нововведения	Проведение пилотного тестирования	исследования,	группы +	внедрение новых
на рынок	Внедрение новых технологий Апробация программного обеспечения, выявление ошибок Организация тренингов для персонала Выявление этических проблем	коммуникации, тренинги, эксперименты	группы наладки информационных систем	систем и подготовку персонала к работе с ними
6. Оценить	Оценить работу системы управления персоналом	Операционный	Постоянные	Мониторинг
значение нововведений	до и после внедрения новых технологий Оценить эффективность деятельности корпорации (не только с точки зрения затрат) Разделить долгосрочные и краткосрочные результаты внедрения новых технологий	анализ, стоимостный анализ, фокус- группы	сотрудники	результатов внедрения новых технологий
Источник. Учебные материалы Артура Йенга, основанные на моделях реинжиниринга, предложенных несколькими консалтинговыми
фирмами, в том числе Wyatt, TPF&C, Index и Hewitt. Воспроизводится с разрешения.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта	109
Таблица 4.3. Примеры реинжиниринга системы управления персоналом
Компания	Изменения	Результаты
Soars	Введено обновление баз данных ПК в магазинах; это дало возможность	В течение трех лет число автоматически обновлять налоги, которые взимаются с товаров.	менеджеров по персоналу Сотрудники получили возможность звонить по многоканальному номеру (800-) по сократилось с 573 до 125. вопросам изменения использования своих льгот и выплаты медицинской страховки. Число сервисных центров При найме нового персонала отказались от заполнения анкет,	уменьшилось до двух, в которых указывалась основная информация о претенденте;	Затраты на управление новая технология позволила получать необходимую информацию	кадрами снизились на 75% о сотрудниках или обновлять ее в режиме on-line. До преобразований все двадцать четыре сервисных центра работали обособленно. Для организации деятельности сервисных центров были разработаны правила и нормативы
CalFed Inc. (Лос- Анджелес)	Автоматизация двенадцати из двадцати пяти производственных процессов.	Сокращение штата Введение новшеств в течение семи месяцев.	кадровиков на 50%. Традиционно любой запрос мог пролежать на столе менеджера несколько	Сокращение времени дней; введение электронной формы обращения в сервисный центр	обратной связи на 90%. позволило сократить время обратной связи до десяти-пятнадцати минут.	Новые технологии Система автоматического контроля рабочего времени позволила	окупились за один год ускорить процесс начисления заработной платы четырем тысячам сотрудников (включая надбавки и штрафы).
110	ГЛАВА
Продолжение табл. 4.3
Компания	Изменения	Результаты
National	Традиционно использовалась бумажная анкета для соискателей рабочего	Сокращение времени найма со сто
Semiconductor	места в компании. Ежегодный оборот резюме составлял пятьдесят тысяч единиц. После введения электронной базы данных возможен быстрый поиск необходимой информации по ключевым словам. Система самостоятельно принимает электронные письма и факсы. Как только документ возникает на экране компьютера менеджера по персоналу, он принимает решение о сохранении его в базе данных или о переадресации его заинтересованным линейным менеджерам. Применение электронной почты для внедрения программ поощрения и карьерного роста, которые постоянно оповещают о возникших вакансиях и т.п. Удобный интерфейс позволяет распределить вакансии по двадцати категориям, дать полное описание обязанностей и определить время выполнения работы. Система самостоятельно обновляется каждую ночь	десяти дней до шестидесяти двух. Поиск более квалифицированных сотрудников. Освобождение от бюрократической бумажной работы
Florida Power	Информация о сотрудниках и соискателях сканируется, распределяется по	Департамент управления
and Light	различным категориям и сохраняется на компакт-дисках, а не на бумаге. Менеджеры по персоналу могут пользоваться информацией на локальных компьютерах	персоналом сократил "бумажную" работу на 65%, а численность сотрудников на 50% за четыре года
J.M. Huber	Преобразования начались с тщательного изучения работы системы и	Изменения сократили ручную
Corporation	разработки стратегии повышения эффективности компании. К обсуждению	работу менеджеров по
(Эдисон, Нью-	привлекались все сотрудники компании: от топ-менеджеров до рядовых	персоналу на 42%, а сам
Джерси)	исполнителей. Самым серьезным изменением стало создание сервисного центра и отказ от традиционной организационной структуры. Автоматическая система позволила сотрудникам изменять свои льготы и возможности с помощью интерактивных автоответчиков. В традиционной системе менеджеру по персоналу приходилось изучать статистику о каждом сотруднике для того, чтобы определить его уровень квалификации или возможность повышения зарплаты. Новая система позволила быстро анализировать ситуацию	процесс сократился на 26%
Менеджер по управлению персоналом в роли
Окончание табл. 4.3
Компания	Изменения	Результаты
Hewlett- Packard	Обращение к внешнему консультанту (Edify Corporation) для	Работа системы управления автоматизации данных о тринадцати тысячах сотрудников компании.	кадрами возложена на Новая система позволила предоставлять информацию о сотрудниках	двадцать человек всем тысяче двумстам менеджерам по продаже товаров. С помощью электронной почты каждый менеджер может отправить в сервисный центр информацию с изменениями. В сервисном центре информация добавляется в систему и автоматически обновляются файлы. Кроме того, агенты отсылают менеджерам предложения об изменении зарплаты сотрудников. Менеджер либо принимает информацию, либо по интерактивной телефонной системе вносит изменения и обновляет данные
IBM	Пересмотрены элементы управления национальной компанией и все тридцать	Сокращение на 40% деятельности, шесть сервисных центров размещены в штате Северная Каролина. Фирма	состоявшей из решения снабдила менеджеров по персоналу мощными компьютерами, способными	административных проблем и быстро обрабатывать большие базы данных. Созданы две рабочие	ответов на телефонные обращения, группы. Первая группа занимается наиболее общими вопросами, которые	В период с 1987 по 1994 год составляли основную массу обращений. Более узкие и специфические	компания сократила штат с трех вопросы переадресовываются сотрудникам второй группы.	тысяч трехсот до девятисот человек Новая система начисления заработной платы существенно ускорила и упростила этот процесс. Менеджеру достаточно отправить электронный запрос. Круглосуточная интерактивная телефонная система отвечает более чем на сто семьдесят тысяч вопросов в год. Сотрудник компании в любой момент может получить информацию о состоянии своего пенсионного счета
ГЛАВА 4
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
113
Этап 2. Переосмысление значимости управления персоналом
В середине 1990-х годов практически каждая американская фирма про-
вела реинжиниринг компании, направленный на развитие системы управ-
ления кадрами. Несмотря нато, что мероприятия по развитию менеджмента
персонала принесли существенные результаты, их оказалось недостаточно.
Смещение акцентов в сторону административной роли менеджера по пер-
соналу означает не только снижение затрат и упрощение работы: второй
этап — переосмысление значимости — не менее важен. Потребительская
ценность создается после изменения границ влияния и переосмысления
концептуальных подходов к управлению персоналом. Для создания потре-
бительской ценности административный эксперт может ориентироваться
натри модели.
Модель 1. Отказ от централизации/
децентрализации в принятии решений
Организация работы системы управления персоналом (так же, как
и других отделов компании) традиционно основывалась на централи-
зации принятия решений. То есть руководство осуществлялось на кор-
поративном уровне. Рис. 4.1 отображает споры о степени интеграции
(централизации) и дифференциации (децентрализации) организацион-
ных процессов. В основном специалисты спорят по вопросам разделе-
ния власти и авторитетности менеджера по персоналу: Кто может раз-
рабатывать организационную структуру? Кто ее внедряет на предпри-
ятии? Кто оценивает качество выполненной работы? Почти всегда эти
функции выполняет корпоративное управление.
Из-за некорректности постановки вопрос о централизации/децентра-
лизации управления не найдет правильного решения. Чаше всего проблема
централизации принятия решения относится к какой-то одной функции,
а не ко внутреннему потребителю услуги. В конечном итоге децентрали-
зация сводится к элементарной передаче полномочий и циничному отно-
шению рядовых исполнителей к системе управления персоналом. Другими
словами, дебаты о децентрализации сводятся к авторитарности и властно-
сти, а не к предоставлению услуг внутреннему потребителю.
114
ГЛАВА 4
ВЫСОКИЙ
УРОВЕНЬ
ИНТЕГРАЦИИ
(общность,
концентрация на
аналогах)
НИЗКИЙ
Централизованная
деятельность системы
отделы управления
кадрами)
ВЫСОКИЙ
НИЗКИЙ
УРОВЕНЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
(несколько акцентов)
Рис. 4.1. Сравнение централизации и децентрализации организационных процессов
Менеджерам по персоналу на этапе административного становления необ-
ходимо избегать пустой болтовни о централизации/децентрализации власти
и стремиться удовлетворять потребности рядовых сотрудников компании.
Модель 2. Определение основных потребительских ценностей
Все дебаты о власти, влиянии и контроле должны сводиться к вопросам
создания потребительской ценности. Этот процесс должен начинаться с вы-
явления выгод и потребностей сотрудников компании (группы), а не с анали-
за ситуации внутри отдельной группы работников. Ценность какого-то дей-
ствия может быть определена только “получателем” услуги, а не тем, кто ее
предоставляет. Когда муж, например, заказывает жене букет в качестве подар-
ка на день рождения, он полагает, что это ценный подарок, так как на услугу
доставки цветов потрачено 50 долларов. Она же воспринимает это как отсут-
ствие внимания со стороны мужа (ведь на заказ букета он потратил не больше
трех минут). Другими словами, супруги по-разному понимают вопросы цен-
ности. Для того, чтобы преподнести действительно ценный подарок, необхо-
димо подарить что-то важное для получателя, а не дарителя. Если менеджер
по персоналу стремится стать административным экспертом, ему необходимо
научиться создавать потребительские ценности, рассматривая их под углом
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
115
зрения менеджеров и рядовых сотрудников фирмы. Первым делом нужно за-
даться вопросом: какую ценность фирме приносит моя работа? Отвечая на
этот вопрос, можно перейти от “что сделано” к “какая польза от сделанного”.
Если основными критериями работы системы управления персоналом
выступают власть и авторитарность, то преобладают два механизма реали-
зации: корпоративный и полевой. Если же во главу угла ставится создание
потребительской ценности, у менеджера по персоналу возникает уже четыре
механизма решения задачи: сервисное обслуживание, сервисный центр, экс-
пертный центр и интегрированное решение проблем. На рис. 4.2 и в табл. 4.4
представлены иллюстрации и комментарии к каждому из шести названных
механизмов реализации задачи создания потребительской ценности.
Рис. 4.2. Механизм повышения эффективности посредством системы управления
кадрами
Таблица 4.4. Альтернативные возможности организации менеджмента персонала
	Корпоративные сотрудники	Сотрудники бизнес-единиц	Поставщики услуг	Сервисные центры	Экспертные центры	Комплексные консультации
Имидж	Сильные корпора- тивные сотрудники	Самостоятельные бизнес-единицы	Контракты на услуги	Негласные опе- ративные группы	Технологические эксперты миро- вого масштаба	Сборная команда специалистов
Положительные показатели	Стандартизация политики фирмы Эффективность деятельности	Регулирование Власть	Четкие кратко- и долгосрочные контракты	Технология Информационная система Стандартизация	Глубокое техно- логическое из- учение проблемы Тесная взаимос- вязь с бизнесом	Интегрированные проекты бизнес-групп Взаимосвязь с внутренними клиентами
Основной акцент	Корпоративная политика Долгосрочное планирование	Построение ор- ганизационной системы, соответ- ствующей потреб- ностям фирмы	Предоставление услуг	Эффективное предоставление внутренних услуг	Проведение технологической экспертизы по каждому на- правлению деятельности	Предложение комплексных, про- фессиональных внутренних услуг
Сильные стороны	Последовательность Эффективность	Специализиро- ванные ресурсы Программы адаптации	Четкие расценки за предостав- ление услуг	Эффективность	Отличная тех- ническая под- держка каждого направления деятельности	Предложение комплексных, про- фессиональных внутренних услуг
ГЛАВА
Окончание табл. 4.4
	Корпоративные сотрудники	Сотрудники бизнес-единиц	Поставщики услуг	Сервисные центры	Экспертные центры	Комплексные консультации
Слабые	Жесткость системы	Повторяемость	Небольшое чис-	Работу невоз-	Сохраняются	Требуется высокая
стороны	Разделение власти	процессов Низкое качество экспертной оценки Изолированность	ло договоров Неполноценное предоставление информации	можно проделать самостоятел ьно; не все операции трансакционные	границы между сотрудниками команды Требует высокой степени заинте- ресованности	степень заинте- ресованности
Нормы	Профессиональные	Локальный	Внешние по-	Использование	Технические экс-	Команда исполни-
	эксперты средне- го звена	персонал	ставщики услуг	технологий; ад- министративная и трансакцион- ная работа.	перты каждой группы выявляют потребности компании	телей вовлечена во все происходя- щие процессы
Оценка	Эффективности логика	Местное ру- ководство	Затраты	Время обрат- ной связи	Техническая поддержка	Комплексная поддержка
118
ГЛАВА 4
Сервисное обслуживание. Одно из направлений развития системы управ-
ления персоналом заключается в сервисном обслуживании внутреннего
клиента. Множество фирм применяют практику предоставления услуг
своим сотрудникам посторонними агентствами, и основные споры по это-
му вопросу касаются глубины предоставления этих услуг [7]. Аргументом
в защиту предоставления сервисных услуг посторонними агентствами явля-
ются скорость и качество решений задач по удовлетворению потребителя.
Определяющим при обращении к постороннему консультанту становится
такой вопрос: насколько предоставляемые усредненные затраты и качество
соответствуют потребностям фирмы? Для некоторых фирм вполне доста-
точно средних, стандартных решений. В таких фирмах на плечи менеджера
по персоналу ложится управление сервисным обслуживанием: заключение
контрактов, установление расценок, поиск компромиссов и мониторинг
выполнения условий договора.
Консультационный центр отдела управления персоналом компании
IBM, открытый в 1991 году, является ярким примером предоставления услуг
по вопросам управления персоналом. В ходе реорганизации компании IBM
практически все менеджеры по персоналу были объединены для работы
в сервисных центрах, названных Workforce Solution. По данным Джорджа
Кравица, главного менеджера Workforce Solution, общие затраты корпорации
снизились более чем на 40%: с 2200 в 1991 году до 1200 в 1993 году. Кроме
того, затраты отдела кадров также снизились на 30%. Понятие сервисного
обслуживания в Workforce Solution включает в себя такие элементы:
•	исследования системы управления кадрами и консалтинг
•	развитие лидерства
•	административные вопросы поощрений и прибылей
•	наличие врачебного кабинета
•	разнообразные программы развития персонала
•	разработка нескольких вариантов удовлетворения потребностей
•	система найма и увольнения
•	планы использования трудовых ресурсов
•	информационные технологии
•	текущие программы развития системы управления персоналом
О внедрении этих элементов было объявлено не только внутри кор-
порации IBM, но и за ее пределами, во внешней среде. Несмотря на эф-
фективность работы, в середине 1990-х годов программу Workforce Solution
пришлось закрыть в связи с агрессивной политикой, которую проводило
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
119
руководство IBM. Компания обнаружила, что часть предоставляемых услуг
вполне может проводиться силами IBM, а часть можно представить как
основные конкурентные преимущества товара.
Сервисный центр. Вторая возможность улучшить работу системы управ-
ления персоналом — это создание сервисных центров. В этих центрах стан-
дартизируются рутинные функции управления персоналом, упрощается
решение проблем и повышается эффективность работы всей системы. Так,
например, методика поощрения одинакова для всех производственных от-
делов компании; с помощью стандартов, разработанных в сервисном цент-
ре, во-первых, повысится эффективность работы фирмы и, во-вторых, лю-
бой служащий сможет узнать ее нюансы, позвонив в сервисный центр.
Трансакционная деятельность сервисного центра связана со стандарти-
зацией рутинных административных процессов, вопросов и мероприятий,
направленных на удовлетворение нужд сотрудников компании. Трансакции
могут состоять из таких блоков.
•	Система поощрения: изменения льготной системы, ее гибкость, ме-
дицинское страхование, вопросы сотрудников о политике поощре-
ний и компенсаций.
•	Компенсационная деятельность: информация об акциях компании, во-
просы, связанные с налогообложением, пенсионным накоплением,
системой предоставления отпусков, данные о внешней среде и статис-
тика компании.
•	Повышение профессионализма и обучение персонала: стажирование
молодых специалистов, проведение тренингов и т.д.
•	Корпоративная деятельность: участие в различных благотворительных
кампаниях.
•	Информационная служба: справочные данные, адресная информа-
ция, информация о возмещении затрат в командировках и т.п.
•	Подбор персонала: информация о вакансиях, о компании, система
найма сотрудников, проведение собеседований и т.п.
Открытый в компании National Semiconductor сервисный центр работал
по таким направлениям, как корректировка условий получения пенсий,
справочное отделение (данные об изменениях адресов, форм анкет и заяв-
лений и т.п.), оплата персонала (вт.ч. вакансии), основные данные о поли-
тике компании, информация о тренингах и т.д. То есть миссией сервисного
центра компании National Semiconductor можно считать “открытое предо-
ставление информации всем заинтересованным о системе управления пер-
соналом компании National Semiconductor ”.
120
ГЛАВА 4
Деятельность сервисного центра компании Northern Telecom в основном
касается пропаганды преимуществ компании и справочно-информацион-
ной службы. Силами тридцати консультантов по вопросам работы с потре-
бителями и восьми специалистов обслуживается около 20000 сотрудников
компании в США. Оценки работы системы управления персоналом пока-
зали, что наличие семидесяти сотрудников отдела кадров, работающих во
всех филиалах, менее эффективно по сравнению с сорока, работающими
в одном центре. Руководство компании Northern Telecom оценило экономию
затрат в миллион долларов в год при инвестициях в создание центра в семь-
сот пятьдесят тысяч долларов. Кроме того, оказалось, что около 50% за-
просов не требует личного контакта сторон. Многоканальные телефонные
линии (800-) отлично справляются с вопросами о проверке сотрудников,
возможности получения кредита у фирмы и др. обычными стандартны-
ми вопросами сотрудников. Улучшив технологию управления персоналом
(компенсации, тренинги, подбор персонала и т.д.), руководству компании
удалось повысить качество работы фирмы, в частности, техническую сто-
рону предоставления услуг. Вместо распределения техники по нескольким
отделам компании появилась возможность сосредоточить ее в одном ме-
сте, что повысило результаты деятельности фирмы. Еще одна фирма обна-
ружила у себя двадцать четыре “места” регистрации сотрудников на раз-
личные тренинги; в настоящее время в названной фирме организован один
центр, занимающийся повышением квалификации персонала.
Экспертный центр. В экспертных центрах собираются специалисты по
всем направлениям управления персоналом; сообща они могут быстро и эф-
фективно решить любую возникшую задачу. В компании Johnson & Johnson
в каждом из восемнадцати отделов работали специалисты по повышению ква-
лификации сотрудников. После реинжиниринга руководство создало центр
повышения квалификации, в котором работали двенадцать консультантов.
Экспертные центры создаются для таких направлений управления пер-
соналом, как реорганизация структуры, проведение тренингов, разработка
и внедрение стратегий, культуры компании и достижение поставленных
целей. Преобразования несколько отличаются от трансакционной дея-
тельности, поэтому их объединяют в экспертные центы, а не в сервисные.
Экспертные центры объединяют отдельных специалистов и группы менед-
жеров, которые владеют глубокими специальными знаниями в разных об-
ластях управления персоналом:
• Персонал: подбор кандидатов, планирование, планирование карьер-
ного роста, оценка талантливости персонала, оценка кандидатов
и сокращение персонала.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
121
•	Развитие: развитие исполнительной системы, изучение отдельных
ситуаций, планы личного роста сотрудников, моделирование, лич-
ное управление, разработка системы повышения по службе, обуче-
ние менеджменту и т.п.
•	Компенсации: оплата презентаций, анализа выполнения работ, оцен-
ка презентаций, программы вознаграждений и поощрений и т.п.
•	Эффективность деятельности: организационные изменения, менед-
жмент, диагностика, изменения в культуре и традициях фирмы, пре-
образования компании.
•	Коммуникации: медиа-менеджмент, PR-менеджмент, разработка ин-
формационной системы управления персоналом и т.д.
•	Организационная структура: работа персонала в командах, эффектив-
ность организационной структуры.
•	Отношения с сотрудниками: мораль, фокус-группы сотрудников, психо-
логический климат, программы лояльности на работе (в семье) и т.д.
•	Отношения между бизнес-единицами: контракты, решения проб-
лем и т.д.
•	Безопасность: безопасность сотрудников, исполнителей и технологий.
Решение каждой задачи требует объединения усилий и знаний всех
сотрудников экспертного центра; кроме того, иногда члены экспертного
центра могут пригласить сотрудников тех отделов, в которых возникли
проблемы. Менеджеры по персоналу, разрозненно работавшие в бизнес-
единицах фирмы, теперь объединены в экспертные центры.
Компания PPG, работающая на рынке химикатов, создала десять сер-
висных центров. Задачей каждого является обслуживание одного из стра-
тегических направлений менеджмента персонала фирмы. Эксперты оказы-
ваются связующим звеном между линейными менеджерами бизнес-единиц
фирмы. Основная задача экспертов состоит в выявлении и прогнозирова-
нии нужд внутренних клиентов и привлечении одного из десяти центров к
решению возникающей проблемы. Руководство компании PPG разделило
менеджмент персонала на такие составляющие:
•	вознаграждения;
•	удовлетворенность сотрудников (производства);
•	система оценки;
•	внешние факторы окружающей среды;
•	лидерство;
•	производственный процесс/оперативная работа;
•	безопасность и окружающая среда;
122
ГЛАВА 4
•	профессионализм трудовых ресурсов;
•	организационная структура;
•	бизнес-стратегии.
Менеджеры по персоналу, работающие в центрах, обязательно консуль-
тируются с линейными менеджерами. Им необходимо изучить опыт кол-
лег в заданной области управления персоналом и технологию производ-
ства, адаптировать полученные данные под конкретную задачу своей фир-
мы и обучить линейных менеджеров. Такие крупные мировые компании,
как Motorola, например, могут создавать множество экспертных центров,
базируясь не только на элементах управления, но и на географических
или производственных (производство полупроводников, например, или
средств мобильной связи) принципах. Кроме того, такие компании могут
привлекать независимых специалистов в области управления персоналом.
Независимые консультанты чаще всего приглашаются для оценки деятель-
ности фирмы или отдела. Работая на корпоративном уровне, сотрудники
экспертных центров владеют огромным массивом информации о стратеги-
ях фирмы, ее традициях и культуре. Кроме того, на этом уровне менедже-
рам по персоналу легче определить, проанализировать и разработать реко-
мендации для решения проблемы.
Разделение функций присуще как сервисному центру, так и экспертно-
му. В табл. 4.5 представлены аналогии и различия задач, функций и мето-
дов работы центров управления персоналом. Смешение сервисного и экс-
пертного центров оказывается убыточным для фирмы, так как не только
функции, но и цели, для которых создаются такие центры, различны.
Таблица 4.5. Сравнительная характеристика
сервисных и экспертных центров
	Сервисный центр	Экспертный центр
Основное внимание	Проблемы отдельных служащих	Практика управления персоналом, позволяющая изменить компанию
Деятельность	Реинжиниринг и экономия средств от стандартизации	Централизованная функциональная экспертиза, результаты которой могут повлиять на развитие бизнеса
Благоприятные	1. Фирма проводит	Система управления персоналом
условия	сокращение затрат	может способствовать достижению
использования	2. Необходимо быстрое и квалифицированное обслуживание сотрудников компании	целей фирмы с помощью инноваций
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
123
Окончание табл. 4.5
	Сервисный центр	Экспертный центр
Роль	•	Сервисное обслуживание потребителей •	Специалисты в области политики компании	•	Консультанты •	Техническая поддержка •	Диагностика фирмы •	Инструктаж
Сотрудничество...	Со всеми служащими фирмы	В основном с сотрудниками отдела управления персоналом
Сотрудничество посредством...	•	Бесплатных телефонных линий (800*) •	Голосового оповещения •	Киосков •	Представителей сервисной службы •	Информационных технологий •	Личных контактов	•	Специализированных команд •	Консультационных услуг
Интегрированное решение проблем. Комплексный подход к решению
проблем позволяет объединить усилия всех специалистов в области управ-
ления персоналом. На практике комплексный метод существенно отлича-
ется от работы экспертных центров компании. Во-первых, для совместно-
го решения вопросов создаются специализированные команды, которые
тесно сотрудничают с представителями всех отделов фирмы; экспертные
центры работают только с отдельно взятыми отделами, в которых возника-
ют проблемы управления. Для создания Европейского филиала компании
Sun Microsystems были созданы команды из сотрудников отделов предо-
ставления услуг, персонала и информационных систем для определения
оптимальной по европейским стандартам структуры филиала. Руководство
компании создало временную группу экспертов из различных отделов для
решения задачи, вместо того чтобы привлекать отдельных сотрудников,
работающих в своем (узком) направлении.
Второй отличительной характеристикой интегрированного решения
задач является внутренняя экспертиза и консультирование компании по
текущим вопросам. Руководством Chase Manhattan Bank периодически
приобретаются различные активы (в том числе и фирмы). Для оценки но-
вых приобретений создается временная группа из сотрудников отделов
информационных технологий, управления персоналом, предоставления
услуг и юридического обеспечения. В обычное время все сотрудники этой
команды работают в своих функциональных отделах, но, когда возникает
необходимость аудита очередной компании, они собираются во временную
124
ГЛАВА 4
рабочую группу. Такая стратегия позволяет компании аккумулировать необ-
ходимые ресурсы в кратчайшие сроки. Кроме того, сотрудники временной
команды приобретают опыт и определенные коммуникативные навыки вну-
три команды, что еще больше повышает эффективность работы группы.
Ситуация для анализа: создание и распространение
дополнительных услуг в компании Amoco
Одним из наиболее ярких примеров создания системы предоставления
услуг персоналу и решения других текущих задач управления персоналом
является опыт компании Amoco. Корпорация Amoco, как и другие круп-
ные нефтегазовые компании, работает на трех смежных рынках: добыча
и производство нефти и газа; распространение и сбыт нефтегазопродукции;
разработка товаров из побочных продуктов добычи и переработки нефти
и газа (химические лаборатории), их распространение и сбыт. Традиционно
для компаний каждой из отраслей создавался свой департамент управле-
ния персоналом.
В конце 1994 года Комитет стратегического планирования корпорации
Amoco принял решение о создании Amoco Shared Services Corporation — чет-
вертого направления деятельности. Этому подразделению следовало объ-
единить разрозненные ресурсы менеджмента персонала корпорации в че-
тырнадцать функциональных групп, каждой из которых необходимо было
оценить и определить структуру и задачи своей деятельности. Функции от-
дела оперативного управления персоналом, например, после переоценки
были разделены на такие секторы.
Корпоративное управление: разработка политики компании относитель-
но менеджмента персонала, направленная на эффективность компании
в долгосрочном периоде.
Посредничество: вопросы менеджмента персонала корпорации в усло-
виях создания конкурентных преимуществ и занятия определенных пози-
ций на рынке, которые будут решаться третьими лицами (посредниками,
внешними консультантами).
Сервисный центр: рутинные, стандартные, административные функции
менеджмента персонала, сходные во всех трех направлениях деятельности
корпорации.
Экспертный центр: вопросы управления персоналом, требующие более
глубокого понимания и технической поддержки, которые можно решить
посредством создания специализированных центров.
Бизнес-единицы: специализированное управление персоналом, связан-
ное с одним из направлений деятельности корпорации.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
125
Интегрированное решение проблем: решение нетрадиционных задач ме-
неджмента персонала с помощью временных экспертных групп.
Разработанная концепция предполагала, что в Amoco Shared Services
Corporation будут работать около семи тысяч сотрудников, а годовой бюджет
компании составит миллиард долларов. Первый вице-президент компа-
нии Amoco Shared Services Corporation Ричард Флурри из руководителей всех
четырнадцати отделов создал рабочую группу, которая занималась разра-
боткой видения компании. Помимо этого, экспертам удалось разработать
критерии эффективности работы компании внутри корпорации Amoco.
Затраты на управление: снижение затрат корпорации на оперативное
управление.
Удовлетворение потребителей: повышение удовлетворенности сотрудни-
ков компании.
Совершенствование: улучшение системы обслуживания внутреннего
клиента.
Когда все названные критерии были реализованы, растворились тради-
ционные представления об управлении персоналом и повысилась значи-
мость самой системы менеджмента трудовых ресурсов.
Как показывает опыт корпорации Amoco, эффективность деятельности
системы управления персоналом значительно увеличивается, когда ис-
пользуются все шесть механизмов: посредники, сервисные и экспертные
центры, интегрированные решения, корпоративная политика деятельно-
сти и использование бизнес-единиц. В роли административного эксперта
менеджеру по персоналу необходимо научиться правильно распределять
задачи между отдельными механизмами системы управления кадрами.
Модель 3. Определение дополнительных процессов
При выявлении дополнительных процессов основное внимание уделя-
ется горизонтальным, а не вертикальным процессам (то есть не отдельным
функциям), которые протекают в группе (а не выполняются отдельными со-
трудниками компании). Горизонтальная ориентация управления предпола-
гает отказ от длительных процессов принятия решений при централизован-
ной (вертикальной) иерархической структуре компании. Это несуществен-
но для управления фирмой, но приобретает особое значение, когда заходит
речь о предоставлении дополнительных услуг внутреннему потребителю (со-
трудникам). В данном случае на первое место выходит процесс управления,
а не отдельные функции. Другими словами, компания уделяет внимание
процессу удовлетворения запросов сотрудников, а не отдельным операциям
управления персоналом или личности лидера. Эти принципы требуют рабо-
ты всей команды, занятой вопросами управления персоналом. Сотрудники
126
ГЛАВА 4
сервисного и экспертного центров должны уметь кооперироваться и объеди-
няться в группы, чтобы эффективнее удовлетворять нужды своих клиентов.
Горизонтальную, командно-ориентированную систему управления пер-
соналом можно представить как четыре последовательных шага (рис. 4.3).
Эта схема иллюстрирует отношение ко внутреннему потребителю и пока-
зывает необходимые для каждого этапа ресурсы.
Этап 1. Нужды потребителей. Коллективные услуги начинаются с вы-
явления нужд потребителя, где потребитель — сотрудник компании, нахо-
дящийся на уровень ниже в структуре организации. Формально, все вну-
тренние потребители должны оплачивать фирме предоставляемые услуги,
но на практике внутренние потребители — рядовые сотрудники и менед-
жеры среднего звена — единственные пользователи услуг системы управ-
ления персоналом компании. Нужды потребителей представляют собой
ожидания клиентов, зависящие от качества работы системы управления
персоналом. Чаще всего возникает вопрос о гарантиях, которые может
предоставить компания [8]. Что может гарантировать система управления
персоналом фирмы?
Этот вопрос можно адресовать менеджерам по персоналу, выступающим
в роли партнеров фирмы. Обсуждение гарантий представляет собой про-
цесс заключения договора между сотрудником фирмы (клиентом) и систе-
мой управления кадрами. Ответом является добавочная стоимость практи-
ки управления персоналом. Во второй главе перечислены основные задачи
управления кадрами: реализация стратегии, эффективность административ-
ной деятельности, отдача персонала и трансформация компании. Решение
этих задач позволяет гарантировать успешную деятельность системы управ-
ления персоналом фирмы. Каждая задача может стать первоочередной.
Этап 2. Потребительские связи. Для реализации целей фирмы менедже-
ры по персоналу должны быть стратегами, определяющими направления
развития бизнеса. В таком контексте менеджеры по персоналу отвечают
за согласованность программ управления персоналом с целями фирмы,
за внедрение инноваций управления в деятельность фирмы, за оценку ор-
ганизационного потенциала, за определение конкурентных преимуществ
фирмы. Такой уровень менеджмента персонала чаше всего подчинен со-
вету директоров компании, “обслуживает” высшее руководство и тесно
связан со всеми функциональными отделами компании.
4
Внутренние услуги
3
Процесс
Сервисные центры Экспертные
центры
Эксперты по
вопросам политики	Технические
компании и	эксперты
административным
вопросам
Как система управления персоналом создает
внутренние услуги для усовершенствования
работы?
Каналы доставки
•Менеджеры по
персоналу
•Внешние источники
•Линейные менеджеры
• Информационные
технологии
Как система управления
персоналом справляется со
своими задачами?
Рис. 4.3. Взаимосвязь процессов предоставления внутренних услуг
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
128
ГЛАВА 4
Зачастую в этой роли менеджеры по персоналу выполняют функции
учета и аудита. То есть вся деятельность внутри фирмы, связанная с управ-
лением людьми и процессами, ложится на плечи менеджеров по персона-
лу (стратегов). Являясь посредниками, менеджеры по кадрам преобразу-
ют свои инициативы в реальные цифры успешной деятельности фирмы
и определяют взаимосвязь между предоставляемыми услугами и потребно-
стями внутреннего клиента.
Такие менеджеры по персоналу являются скорее глобалистами, способ-
ными организовать качественную, а не количественную составляющую
работы компании. В их задачи не входит организация производства, но ме-
неджеры обязаны гарантировать качество деятельности фирмы.
Этап 3. Процессы. Менеджеры по персоналу должны уметь не только
определить потребности фирмы и внутренних клиентов, но и разраба-
тывать механизмы удовлетворения этих потребностей. На предприятиях
с традиционной организационной структурой управления персоналом ме-
неджерам необходимо лишь согласовывать управление кадрами с целями
фирмы. Кадровики фирм, использующих новый, комплексный подход
к управлению персоналом, должны создать мультиканальную систему, спо-
собную удовлетворять нужды клиентов. Типичный механизм включает, как
минимум, пять каналов.
•	Менеджеры по персоналу, вовлеченные в бизнес. В традиционных
организациях система управления персоналом подчинена бизнесу.
Крупным, многоплановым организациям также можно использовать
некоторые общие принципы и ресурсы (система подбора персона-
ла, система вознаграждения или повышение квалификации сотруд-
ников). Однако чаще всего фирмы отказываются от использования
этого канала.
•	Менеджеры по персоналу, работающие в системе предоставления вну-
тренних услуг. Как уже говорилось, специалисты сервисных и экс-
пертных центров могут объединяться для решения конкретных задач
фирмы. В этом случае сначала руководители центров определяют по-
требности фирмы, а затем создаются рабочие группы.
•	Линейные менеджеры. Руководители системы управления персона-
лом фирмы стремятся привлекать как можно больше линейных ме-
неджеров к работе с персоналом. Так, менеджеры компании Baxter
Healthcare занимаются определением размеров премий сотрудни-
ков; компании AlliedSignal — организуют всевозможные тренинги,
a Sears — возглавляют структурные преобразования фирмы.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
129
•	Информационные технологии. Некоторые компании предпочита-
ют создавать информационные системы управления персоналом.
С помощью программного обеспечения, автоматики и технологий
можно просто и быстро предоставлять услуги внутренним клиентам.
Информационные технологии компании Hewlett-Packard, например,
являются ключевым фактором успешной работы рядовых менедже-
ров по персоналу и сервисных центров.
•	Аутсорсинг. Пятым каналом можно считать передачу функций управ-
ления персоналом внешним ресурсам: поставщикам, консультан-
там или посредническим организациям. Сотрудники компании IBM
Workforce Solutions очень часто прибегают к аутсорсингу. Компания
бизнес-услуг Norrell создала организации, предлагающие целые
функциональные элементы для внедрения в систему предприятия.
Консалтинговые фирмы разрабатывают крупные долгосрочные
трансформационные проекты, которые применяются различными
производственными фирмами. Наиболее крупные корпорации соз-
дают внутренние консалтинговые компании. Так, в компании AT&T
создана постоянная консалтинговая группа, которая по мере необхо-
димости предоставляет услуги по всем направлениям деятельности
корпорации.
Все названные каналы могут улучшать деятельность системы управле-
ния трудовыми ресурсами компании. Большинство компаний обязывает
менеджеров по персоналу постоянно находить наиболее эффективные ка-
налы удовлетворения нужд внутренних клиентов.
Этап 4. Внутренние услуги. Сервисные и экспертные центры, о которых
говорилось раньше, есть четвертым шагом в построении системы управ-
ления персоналом. Эти ресурсы не только позволяют сокращать затраты
фирмы, но и тесно связаны с деятельностью фирмы и спросом внутренних
клиентов.
Схема предоставления внутренних услуг, показанная на рис. 4.3, начи-
нается с выявления потребностей внутренних клиентов руководителями
системы управления персонала, которые затем выбирают наиболее эффек-
тивный канал удовлетворения этих нужд. В большинстве случаев необхо-
димо привлечение специалистов как из сервисного, так и из экспертного
центров.
130
ГЛАВА 4
Ключевые факторы успешного
ВВЕДЕНИЯ ВНУТРЕННИХ УСЛУГ
Поскольку некоторые фирмы уже в течение определенного времени
успешно используют сервисные и экспертные центры, можно выделить
несколько ключевых факторов.
Потребности клиентов
Привлеките потребителя к определению его нужд
В компании PPG для системы управления персоналом сформулирована
миссия и несколько принципов ее реализации. Принимая во внимание от-
даленность от кадровиков потребителей услуг (линейных менеджеров), ру-
ководители отдела управления персоналом устраивали как открытые, так
и закрытые диспуты о возможностях системы управления кадрами и ее
вкладе в деятельность фирмы. Такие диалоги велись не абстрактно, в ре-
зультате чего появились четко сформулированные ожидания линейных ме-
неджеров от функционирования системы управления персоналом.
Для привлечения внутренних клиентов менеджерам по персоналу
необходимо определить “портрет” этих клиентов, их цели и возможности
методов управления персоналом. Одна из фирм назвала такую деятельность
“выведением своих сотрудников в победители” и обязала всех менеджеров
по персоналу работать в этом направлении.
Покажите потребителю значение стратегического
менеджмента персонала и его роль в деятельности фирмы
Одним из ключевых вопросов понимания функционирования системы
управления персоналом является умение различать стратегический ме-
неджмент и стратегии управления кадрами. Стратегический менеджмент
представляет собой процесс определения приоритетов в управлении кад-
рами, основанный на планах компании. Основным инструментом страте-
гического менеджмента можно считать диагностику компании, о которой
говорилось в главе 3. Стратегия управления кадрами подразумевает форму-
лирование миссии, видения и организацию деятельности системы управ-
ления персоналом (см. главу 7). Линейных менеджеров необходимо при-
влекать именно к стратегическому менеджменту, так как от его результатов
зависит эффективность работы всей компании.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
131
Потребительские связи
Выберите подходящую кандидатуру
на должность менеджера по персоналу
Работа руководителя отдела управления персоналом, наверное, самая
неспокойная, требующая значительной гибкости. Как менеджер по пер-
соналу, так и представитель совета директоров должны быть образованы
не только в вопросах технологии, но и иметь большой опыт менеджмента
персонала для того, чтобы наиболее эффективно реализовать идею предо-
ставления внутренних услуг. На личном уровне такому руководителю не-
обходимо заручиться поддержкой как представителей производственных
отделов, так и сотрудников отдела управления персоналом.
Таким образом, менеджер по персоналу в системе предоставления вну-
тренних услуг является специалистом по управлению трудовыми ресурса-
ми, посвященным в особенности деятельности компании. Это не создание
новой вакансии на фирме, а необходимость для всех сотрудников отдела
управления персоналом. Кроме того, это не краткосрочная задача — изуче-
ние и выявление особенностей бизнеса может занять не один год.
Умейте оценивать состояние компании
Первоочередной задачей кадровика — стратегического партнера — яв-
ляется диагностика состояния компании. Организационная диагностика
ведет к формулированию задач стратегического менеджмента; это процесс
преобразования бизнес-планов компании в приоритеты системы управле-
ния кадрами. Ресурсы и возможности, которые предлагает система управ-
ления персоналом, должны базироваться именно на результатах внутрен-
ней диагностики компании.
Диагностика основывается на построении модели успешной деятель-
ности компании и применении этой схемы на предприятии. В компании
Dial Corporation, например, в отделе потребительских товаров работает не-
сколько менеджеров по персоналу, которые разработали модель успешной
деятельности отдела, состоящую из таких элементов: корпоративное мыш-
ление, компетентность, последовательность, управление, возможности
преобразования и лидерство. Каждый из менеджеров по персоналу провел
аудит отдела потребительских товаров по названным шести направлениям.
Результаты диагностики стали основой для рекомендаций по усовершен-
ствованию деятельности отдела. Как видно, без организационной диагно-
стики ни один менеджер по персоналу не может определить приоритеты
управления персоналом и улучшить деятельность корпорации.
132
ГЛАВА 4
Процесс
Определяйте и используйте мультиканалы
предоставления внутренних услуг
Традиционные каналы предоставления внутренних услуг могут ока-
заться ключевым элементом успешного использования систем управления
персоналом с помощью сервисного или экспертного центров. В большин-
стве фирм с традиционной системой управления кадрами таким каналом
являются менеджеры по персоналу. В компаниях с комплексным управле-
нием персоналом этого мало; необходимо использование всех возможных
каналов предоставления внутренних услуг (табл. 4.6).
Таблица 4.6. Клиенты и механизмы удовлетворения
их потребностей при использовании систем
комплексного управления персоналом
Клиенты системы управления персоналом
Элементы системы управления персоналом	Топ- менеджеры	Линейные менеджеры	Исполнители	Внешние потребители
Сервисный центр	высокая	средняя	средняя	низкая
Экспертный	низкая	низкая	высокая	средняя
центр Менеджер по персоналу	низкая	высокая	низкая	высокая
Наладьте обратную связь между системой
управления персоналом и клиентами
В традиционных системах управления персоналом используется прин-
цип “знать только то, что необходимо”. Системы с комплексным обслу-
живанием клиентов также используют этот принцип, однако с поправкой
на то, что менеджеры по персоналу должны знать отрицательные факторы
системы. Все должны знать ожидания потребителя (услуги, которые обя-
зана предоставлять система управления персоналом), показатели оценки
успешной деятельности (качественные показатели удовлетворенности по-
требителей) и наиболее эффективные и рациональные каналы предостав-
ления услуг (затраты на предоставление услуг различными каналами).
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
133
Кроме того, сервисные и экспертные центры должны предоставлять ин-
формациюдругим функциональным подразделениям фирмы. Специалисты
экспертных центров, изучая деятельность одного филиала, должны уметь
переносить механизмы и технологии изменений на другие подразделения
компании. Кроме того, информация распространяется непосредственно
через сотрудников экспертных центров, которые, по сути, являются со-
трудниками разных отделов фирмы. В компании АТ& Т, например, введена
ежегодная премия за бизнес-партнерство, способствовавшее эффективно-
му решению задач.
Распространение информации внутри организации создает ощущение
единства и корпоративности организации и объединяет сотрудников раз-
личных подсистем управления персоналом.
Комплексные услуги
Измените границы функций системы управления кадрами
Самым сложным барьером при использовании комплексных услуг яв-
ляется медлительность мышления (восприятия), которая ограничивает
функции управления персоналом [9]. Эти рамки создают различия и про-
тиводействие между сотрудниками организации — стратегами и узкими
специалистами, менеджерами по развитию и рядовыми сотрудниками,
корпоративными служащими и полевыми менеджерами — что, в свою оче-
редь, существенно усложняет распространение информации, работу ком-
пании, процессы принятия решений и т.д.
Система предоставления внутренних услуг не сможет функциониро-
вать, если в мышлении сотрудников фирмы будут присутствовать какие-то
рамки. Убрать эти рамки можно только в индивидуальном порядке; только
в том случае, если сотрудники сервисных и экспертных центров будут стре-
миться к достижению поставленных целей совместными усилиями. Этого
можно добиться постановкой общих целей и задач, которые будут пере-
крывать (поглощать) личные цели менеджеров по персоналу. Кроме того,
возможности карьерного роста также способствуют размыванию границ
мышления и созданию корпоративного духа в компании.
Разъясните множественные роли сотрудников
сервисных и экспертных центров
Компании, практикующие комплексное предоставление услуг, суще-
ственно отличаются от фирм с традиционным управлением персоналом.
В большинстве новых организаций менеджеры ищут преимущества и удоб-
134
ГЛАВА 4
ство традиционной системы, а не стараются удовлетворить возникшие по-
требности. Успешное внедрение новых технологий управления трудовыми
ресурсами можно реализовать, только осознав и разъяснив исполнителям
множественность ролей современного менеджера по персоналу.
•	Менеджер по персоналу должен отказаться от традиционных обоб-
щающих функций. Несмотря на то, что кадровику приходиться от-
читываться перед вышестоящим руководством, ему, в отличие от тра-
диционного менеджера по персоналу, необходимо быть посредником
в предоставлении внутренних услуг, консультантом руководства
и помощником в преобразовании компании.
•	Корпоративный менеджер по персоналу не просто и не только стратег.
Часть функций современного менеджера носит стратегический харак-
тер (например, работа сотрудников экспертного центра); в основном
же предоставление комплексных внутренних услуг — это ежедневная,
рутинная работа, связанная с операционным менеджментом.
•	Сотрудники экспертного центра не занимаются разработкой и реа-
лизацией стратегии компании; в их задачи входит экспертная оцен-
ка. Традиционные функции менеджмента персонала (система воз-
награждения, эффективность организационной структуры и т.п.)
не предполагали главенствующей роли компании, а, наоборот, ста-
вили деятельность фирмы в зависимости от технологий управления
персоналом. Работа менеджера по персоналу состоит в том, чтобы
выявлять проблемы, участвовать в решении возникших проблем
и способствовать предоставлению максимального числа внутренних
услуг своим клиентам. Эффект от деятельности системы управления
персоналом проявится только в том случае, если кадровик будет раз-
бираться в тонкостях и нюансах деятельности компании.
При этом возникают новые требования к менеджеру по персоналу: он
должен иметь навыки консультирования, диагностирования, командной
работы и знания принципов процессного менеджмента.
Совмещайте должности при предоставлении внутренних услуг
Сотрудники сервисных центров работают гораздо эффективнее в усло-
виях преданности корпорации. В противном случае возникает как мини-
мум две проблемы. Первая проявляется в компаниях, которая для свя-
зи сотрудников экспертного центра использует телекоммуникации, а не
“одно пространство”. Когда все менеджеры экспертного центра работают
как единое целое в одном офисе, они воспринимают себя полноценной
функциональной бизнес-единицей, которая способствует повышению
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
135
эффективности деятельности корпорации. Разрозненное размещение со-
трудников экспертного центра воспринимается их клиентами как безот-
ветственность и недоступность. Объединяя всех менеджеров экспертного
центра, руководство дает понять своим сотрудникам, что это единое целое
и профессиональное подразделение компании. Вторая проблема эксперт-
ных центров кроется в самих менеджерах. Они должны стать консультан-
тами бизнес-единиц компании, что означает постоянные командировки из
филиала в филиал, постоянную диагностику деятельности подразделений
и постоянную разработку предложений по улучшению этой деятельности.
Без постоянного рабочего места сотрудники экспертных центров ощуща-
ют себя не только оторванными друг от друга, но и оставленными наедине
своими частными проблемами.
В крупных корпорациях может возникать множество экспертных цент-
ров. Компания Digital Corporation открыла отдельные центры подготовки
специалистов в Азии и Океании, Европе и Северной Америке. Эти центры
связаны технологиями, сотрудниками и общей деятельностью компании,
но привязаны к отдельным географическим регионам, что позволяет учи-
тывать специфику развития данного региона.
Поощряйте командную работу, обучайте командной работе
Предоставление комплексных услуг предполагает командную работу.
Элементы стратегического партнерства должны присутствовать как в ко-
манде руководителей, так и в отделе управления трудовыми ресурсами.
Состав команд должен изменяться в соответствии с требованиями бизне-
са, а следовательно, компании необходимо разработать гибкую систему
создания и эффективной деятельности экспертных центров. Опыт пока-
зывает, что наибольшую потребность в экспертных центрах испытывают
филиалы компаний, расположенные в Восточной Европе, Индии, Китае,
Индонезии и на других стремительно развивающихся рынках.
Как уже отмечалось, качество предоставляемых сервисным центром
услуг значительно повышается, когда его сотрудники объединяются
в одну команду. Подтверждением эффективности создания сервисных цент-
ров служит практика введения многоканальных телефонных служб (800-)
страховыми агентствами USAA, Nationwide и т.п. Эти агентства существен-
но усилили рыночные позиции, открыв сервисные центры и отказавшись
от услуг локальных агентов. Инициаторы опасались, что клиенты не вос-
примут “безличного общения” сервисных центров. Однако вскоре выяс-
нилось, что если представители сервисных центров будут представляться
и работать с одним и тем же клиентом (получать запрос и отвечать на него
через некоторое время), то доверие со стороны клиентов только возрастет.
136
ГЛАВА 4
Например, звонит клиент с вопросом о страховании автомобиля. На его
запрос отвечает агент X из группы Y. Каждый раз, когда этот клиент об-
ращается за информацией или разъяснением, его звонок переадресуют
агенту X. Если по какой-то причине агента X нет на рабочем месте, звонок
клиента переадресуют любому сотруднику группы Y, у которого есть до-
ступ к “истории” переговоров с этим клиентом. В конечном итоге клиент
воспринимает такое общение, как личное внимание сотрудников сервис-
ных центров. Руководство компаний USAA и Nationwide отметило, что ис-
пользование сервисных центров (командной организационной структуры)
позволяет существенно повысить степень удовлетворенности клиентов
и занять ведущие позиции на рынке.
Аналогично должны строить свою работу сервисные центры системы
управления персоналом компании (например, группы, занимающиеся во-
просами материального поощрения, начисления пенсии и т.п.). Отсутствие
личного общения сотрудника с менеджером по персоналу должно возме-
щаться персонифицированными контактами с агентами сервисных цен-
тров или с членами одной команды сервисного центра. Это позволит со-
труднику почувствовать внимание к своей проблеме даже в том случае,
если нет личного общения с менеджерами по персоналу.
Добейтесь консолидации — чем скорее, тем лучше
Чем быстрее компания откликнется на нововведение или новую идею,
тем больше у нее шансов выиграть в конкурентной борьбе. Время от воз-
никновения идеи до ее реализации должно стремиться к минимуму, даже
если идея еще сырая и не продумана до мелочей.
Создание сервисных и экспертных центров означает укрепление систе-
мы управления персоналом узкими специалистами. Введение комплекс-
ного предоставления услуг требует меньшего числа исполнителей. Все при-
нимаемые решения должны обеспечивать будущее компании, даже если
эти решения касаются уменьшения ресурсов фирмы [10]. Другими слова-
ми, решение о создании сервисного или экспертного центра должно быть
быстро реализовано; чем быстрее сотрудники узнают свои новые функции
и свое место в обновленной организации, тем раньше начнет работать сер-
висный центр.
Определите критерии эффективности сервисных центров
Для оценки эффективности деятельности сервисного центра использу-
ется три показателя. Первый, потребительская ценность, может быть опре-
делен степенью удовлетворенности внутреннего потребителя. В большин-
стве случаев это сводится к сбору информации о качестве обслуживания
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
137
сервисным центром от менеджеров и рядовых исполнителей. Эта инфор-
мация может собираться посредством опроса всех сотрудников, выделения
выборки, проведения фокус-групп и т.д.
Второй, стоимость предоставления комплексных услуг, может быть опре-
делен ростом производительности компании. В ходе оценки необходимо
выявить величину уменьшения общих затрат и рост производительности
предприятия. Внутренние потребители, получая больше информации
о своих правах и возможностях, в конечном итоге увеличивают произво-
дительность и сокращают затраты на производство продукции. Сервисные
центры становятся своего рода внутренним рынком, на котором затраты на
управление персоналом проявляются и детализируются.
Третий показатель, время обслуживания, может быть определен посред-
ством измерения временного цикла обратной связи. Сотрудники сервисно-
го центра должны совмещать консультации клиентам с административной
работой в системе управления кадрами. Сотрудники экспертных центров
должны уметь применять предыдущий опыт по решению проблем; это в зна-
чительной мере способствует сокращению времени предоставления услуг.
Работа по оценке деятельности сервисных и экспертных центров долж-
на стать оперативной, то есть компании следует постоянно определять эф-
фективность работы системы управления кадрами. Постоянная оценка по-
зволяет выявить успехи и поражения в менеджменте персонала. Компания
Hewlett-Packard в период с 1990 по 1993 год сократила численность со-
трудников отдела кадров на треть, увеличив соотношение “менеджер
по персоналу—рядовой исполнитель” с 1 к 53 до 1 к 75. По утверждению
Пита Питерсона, директора по управлению трудовыми ресурсами Hewlett-
Packard, это позволило сэкономить около пятидесяти миллионов долларов
без существенных потерь в качестве обслуживания персонала.
Второй пример касается компании Intel. В начале 1990-х годов руковод-
ство разработало четырехлетний план по сокращению соотношения “ме-
неджер по персоналу—рядовой сотрудник”. В 1990-м году это соотношение
составило 1:53; в 1991 — 1:50; в 1992 — 1:48; и в 1993 — 1:45. Необходимость
сокращения затрат заставила руководство разработать новый план, также
на четыре года. К концу 1996 году соотношение “менеджер по персоналу-
рядовой сотрудник” составило 1:100. Эта методика иллюстрирует скорость
приспособления к новым рыночным требованиям. Традиционно компа-
ния Intel отправляла около двухсот менеджеров в колледжи для того, чтобы
те агитировали выпускников работать в корпорации. Новые условия найма
потребовали наличия всего лишь шести профессиональных менеджеров по
персоналу и ста полевых сотрудников, которые устраивали презентации,
работали на выставках и т.п. Менеджеры по персоналу занимались только
138
ГЛАВА 4
отбором претендентов на работу в компании. В 1992-1993 годах компания
Intel предоставила молодым специалистам около семисот мест для стажи-
ровки в разных направлениях деятельности.
Источники ВОЗМОЖНЫХ ПРОБЛЕМ
Переориентация
При внедрении системы предоставления внутренних услуг руководство
производится уже не из центрального офиса компании, а из регионального
представительства, что сказывается на работе всей системы управления кад-
рами. В организационной структуре центральный отдел управления персо-
налом становится своего рода каналом, через который проходит информа-
ция о практических технологиях и методиках менеджмента персонала.
Если сервисные центры сотрудничают с центральным офисом, то систе-
ма управления кадрами быстро и гибко реагирует на потребности фирмы.
Создание команды единомышленников — непростая задача, требующая
определенных навыков и опыта.
Обезличивание
Некоторым потребителям нравится использовать автоответчики, ин-
формационные справочники, банкоматы и т.п. технику. Другим такое
техническое оснащение кажется обезличиванием; они предпочитают об-
щение с людьми. Такое же ощущение обезличивания может возникнуть
у внутренних клиентов, которые пользуются услугами сервисных центров.
Вместо консультации живого человека, который может отреагировать на
проблему, им приходится общаться с информационными и телефонными
технологиями. Для того, чтобы удовлетворить ожидания сотрудников ком-
пании, сервисным центрам необходимо доказать эффективность, скорость
и качество своей работы.
С другой стороны, менеджеры по персоналу также могут чувствовать
себя оторванными от фирмы; особенно те, кто пришел в систему управле-
ния персоналом, руководствуясь “любовью к людям и общению”. Тем не
менее, концепция сервисных центров не предполагает личного общения
с сотрудниками компании; в ее основу положен процесс предоставления
услуг клиентам. Менеджерам по персоналу, которым не хватает личного
общения, необходимо перестроиться и понять, что такая система может
качественнее работать.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
139
Изменения в подотчетности
Система сервисных и экспертных центров имеет большую, чем тра-
диционная система, подотчетность. Это объясняется комплексностью
предоставления услуг внутренним клиентам (например, стратегическое
развитие, административная эффективность, удовлетворенность сотруд-
ников, готовность к изменениям и т.д.). Полноценное выполнение всех
этих функций требует большего, чем просто провозглашение программ
и политики управления кадрами; менеджеры по персоналу должны быть
заинтересованы в успешной деятельности фирмы.
Менеджеры по персоналу, работающие в сервисных центрах, должны
разбираться как в технологии производства, так и в организационных во-
просах. Им необходим не только опыт консультирования по узким, специ-
ализированным вопросам, но и умение делиться этим опытом с коллегами.
Работа менеджеров по персоналу в сервисных центрах оценивается умени-
ем вовремя решить возникшую проблему.
Менеджеры по персоналу должны решать задачи не только в кратчай-
шие сроки, но и оптимально с точки зрения стоимости и эффективности.
Кроме того, менеджеры сервисных центров должны решать не только про-
изводственные вопросы рядовых сотрудников компании, но и их личные
вопросы (медицинская страховка, возможности материального поощре-
ния и Т.Д.).
Нарушение согласованности
В компании, создающей сервисные центры, очень сложно добиться
единого мнения сотрудников. Прийти к согласию можно только посред-
ством диалогов между членами разных рабочих групп, которые вовлечены
в решение одной задачи. Общее мнение можно найти, отвечая на вопрос:
какие три основные мероприятия должна провести система? Если 75%
опрошенных менеджеров, независимо от группы, в которой они работают,
называют одинаковые действия, можно считать, что консенсус достигнут.
Это соотношение характеризует единство сотрудников сервисного центра,
их коммуникативность и преданность корпорации.
Теневой персонал
Предоставление внутренних услуг означает, что за спиной линейного ме-
неджера больше нет менеджера по персоналу; очень часто линейные менед-
жеры воспринимают это как отсутствие управления трудовыми ресурсами.
140
ГЛАВА 4
В ситуациях, когдалинейный менеджер самостоятельно выполняет работу кад-
ровика или обращается за помощью к внешним ресурсам, а не в собственный
сервисный центр, возникает вероятность появления теневого персонала.
Эти “тени” существенно усложняют и снижают эффективность работы
сервисных центров. Они повышают затраты фирмы, вносят хаос в орга-
низационную структуру корпорации и усложняют контроль деятельности.
Кроме того, возникает элемент бюрократии, которого можно избежать, об-
ратившись в сервисный центр. Вероятность появления такого персонала
повышается, если менеджеры по управлению кадрами неправильно разъ-
ясняют значение и смысл введения сервисных центров.
Резюме: роль административного эксперта
Административный эксперт повышает эффективность деятельности
компании. В этой главе рассказывалось о функциях и возможностях ад-
министративного эксперта. Следует отметить, что описанные технологии
могут применяться не только в системе управления персоналом.
Для того, чтобы стать административным экспертом, менеджеру по
персоналу необходимо пройти как минимум две стадии. На первой — ста-
дии внедрения — менеджер по персоналу изучает возможности ускорения,
автоматизации и повышения эффективности работы системы управления
трудовыми ресурсами. Необходимо научиться применять принципы ре-
инжиниринга компании при преобразовании системы управления пер-
соналом. На второй стадии — повышения ценности менеджмента пер-
сонала — кадровик переходит от преобразования системы к повышению
эффективности и ценности деятельности системы управления персона-
лом. Некоторые технологии (предоставление внутренних услуг, например)
позволяют не только снизить затраты фирмы, но и изменить взгляды на
структуру организации. Новое мышление позволяет оценивать объемы
выполненной работы, упущения работы системы управления персоналом,
место выполнения и конкретного исполнителя.
Линейный менеджер может помочь кадровикам в преобразовании ком-
пании, если будет:
•	понимать важность и необходимость преобразований всех производ-
ственных процессов;
•	относиться к преобразованиям как к основному способу усовершен-
ствования и повышения эффективности деятельности компании;
•	способствовать созданию сервисных центров и механизмов их работы.
Менеджер по управлению персоналом в роли административного эксперта
141
Менеджеру по персоналу для того, чтобы стать административным экс-
пертом, необходимо научиться следующему.
•	Изменять работу системы управления кадрами с помощью новых
технологий, создания специализированных команд и т.д.
•	Определять значимость системы управления кадрами в повышении
эффективности деятельности компании.
•	Создавать механизмы предоставления внутренних услуг.
•	Оценивать результаты своей деятельности как с экономической (за-
траты), так и с качественной (удовлетворенность клиентов) сторон.

Лидерство
0
ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ, менеджеру по персоналу необхо-
димо пережить множество преобразований, и тут уместно привести одну
историю, рассказанную автору случайным собеседником.
Дистанционное управление
Во время одного из авиаперелетов к автору, просматривавшему рабочие
материалы, обратился сосед, который перед этим заглядывал в эти ма-
териалы. После того, как автор представился специалистом в области
управления персоналом, сосед заинтересовался особенностями этой де-
ятельности. Он рассказал, что его жена работает инженером в филиале
одной из компаний, на которую в свое время работал и автор этой книги.
Эта компания публично заявляла о значительных результатах деятельно-
сти и претендовала на первенство в своей области. Сосед отметил, что эти
заявления далеки от рутины, с которой постоянно сталкивается его жена.
Сотрудники конструкторского отдела, в котором она работала, были не
удовлетворены условиями работы, деморализованы и чувствовали себя
оторванными от всей фирмы. Они отмечали, что фирма стремительно
развивается и нацелена на получение прибыли в ущерб интересам сотруд-
ников. На вопрос автора о работе менеджеров по персоналу, сосед рас-
смеялся и сказал, что, по словам жены, кадровики постоянно находятся
на совещаниях, решают стратегические задачи и скорее являются опеку-
нами системы управления, чем адвокатами персонала.
Люди и их проблемы
В течение двух дней автор и его группа консультировали сотрудников
крупной фармацевтической фирмы по вопросам партнерства менедже-
ра по персоналу и системы управления: понимание стратегии, сотруд-
144
ГЛАВА 5
ничество с линейными менеджерами, преобразование системы управ-
ления кадрами и т.д. При подведении итогов одна из участниц семи-
нара, работавшая в филиале компании на Лонг-Айленде, сказала, что
если она вернется на свое рабочее место и будет заниматься только во-
просами стратегического планирования, то она окажется неспособной
справляться со всеми остальными своими функциями. Она пояснила,
что сотрудники ее завода в основном иммигранты, что на заводе очень
высокие показатели текучести кадров, что основная масса сотрудни-
ков не имеет надлежащего образования, и, следовательно, что ее работа
в основном состоит в решении личных проблем персонала, так как ина-
че завод придется закрыть.
Основная работа менеджера по персоналу, по ее словам, заключается
в решении ежедневных проблем сотрудников фирмы.
Устройство для корпоративного давления
Обсуждение на семинаре для менеджеров по персоналу проблем глоба-
лизации и стратегических проблем фирм свелось к вопросам карьерно-
го роста. Половина присутствовавших на семинаре (в основном тридца-
ти-сорокалетние сотрудники) считали, что необходимо увольняться из
этой фирмы. Основной причиной оказалось не отсутствие возможно-
стей роста и реализации себя, а постоянно возрастающие требования со
стороны компании. Девяносто процентов этой группы знали сотрудни-
ков фирмы, которые вынужденно уволились в предыдущие полгода из-
за возросших требований к выполнению работы. Когда на следующий
день эту информацию передали одному из руководителей фирмы, тот
ответил, что данная корпорация — это отличные возможности для каж-
дого сотрудника, что компания не держит тех, кто не согласен напря-
женно работать, и что сбалансированность личных вопросов и работы
не относится ни к целям, ни к результатам деятельности фирмы.
Эти зарисовки отражают реалии менеджмента персонала. В условиях
тотального сокращения штатов, глобальной конкуренции, возрастающих
требований потребителей, уменьшения уровней управления фирмами,
увеличения полномочий сотрудников компании и давления со стороны
руководства условия труда существенно изменяются. И не всегда в лучшую
сторону.
Лидерство
145
Изменение в сторону сотрудничества с персоналом
В современном мире выполнению работы предъявляется больше тре-
бований, чем когда-либо. От исполнителей требуется выполнение боль-
ших объемов работ с меньшими ресурсами. Чем больше фирма отдаляется
от потребностей рядовых сотрудников (возможности роста, безопасность
и т.п.), тем меньше сотрудники заинтересованы в успешной деятельности
компании [1]. Если фирма подписывает со своими сотрудниками долго-
срочные контракты, основанные на безопасности и содействии сотрудни-
кам, а затем не оправдывает надежд, то она теряет доверие сотрудников,
в результате чего снижается эффективность ее деятельности. Отношения
с фирмой приобретают исключительно деловой вид: сотрудники отдают ей
свое время, но не затрачивают дополнительных усилий или не проявляют
инициативы и т.п. Наемный персонал не стремится выигрывать конку-
рентные войны и отдавать все силы фирме [2].
Результаты такого сотрудничества можно наблюдать во всех отраслях.
Менеджер, который только что провел сокращение штата, будет опасать-
ся, что оставшиеся сотрудники не станут переживать за эффективность
деятельности компании, и будут формально относиться к своим обязан-
ностям. Он полагает, что нездоровая обстановка, вызванная реструктури-
зацией, вызовет протест со стороны рядовых сотрудников, и те не будут
выкладываться на работе. Другие менеджеры сталкиваются с тем, что пос-
ле тридцатипятилетнего сотрудничества, выходя на пенсию, сотрудник
говорит: “Последние пятнадцать лет я отдавал вам свое тело, а не душу”.
Оказывается, у него была масса идей относительно усовершенствования
деятельности и повышения эффективности, но поскольку никто его не
спрашивал или не интересовался его мнением, он молчал и не проявлял
инициативы. На одном из семинаров автор спросил, есть ли у слушателей
идеи по усовершенствованию их деятельности; все присутствовавшие от-
ветили положительно. Но в то же время все единогласно отметили, что по-
скольку никто не интересуется их мнением или не принимает во внимание
предложения, они предпочитают приходить на работу и “играть по уста-
новленным правилам”.
Вовлеченность сотрудников и заинтересованность их в результатах де-
ятельности становится необходимостью в современных условиях, так как,
сокращая ресурсы, руководство стремится повышать производительность
компании. А это, в свою очередь, требует не просто механического выпол-
нения функций, а какой-то заинтересованности, вовлеченности и отдачи
от всех сотрудников. Эти показатели существенно повышаются, если ря-
довые сотрудники ощущают свободу “слова” и инициативы; если они зна-
146
ГЛАВА 5
ют, что руководство заботится об интересах каждого сотрудника компании;
если на фирме создаются тесные взаимоотношения между руководством и
исполнителями.
Выступая в роли бизнес-партнера, менеджер по персоналу является
основным разработчиком взаимоотношений “фирма-сотрудник”. Если
никто не станет прислушиваться к мнению рядовых исполнителей, не бу-
дет отстаивать их интересы, большинство сотрудников воспользуется пред-
ложениями конкурентов и уволится из компании. Если никто не будет за-
ниматься ежедневными потребностями персонала, уровень вовлеченности
и заинтересованности сотрудников будет таять буквально на глазах. Если
никто не услышит голоса персонала, звук превратится в тишину и фирма
не сможет вести конкурентную борьбу.
Менеджер по персоналу только в том случае партнер, если он уверен в
тесных взаимоотношениях фирмы и персонала. В практике прошлых лет
очень удачно и эффективно использовались всевозможные социальные
мероприятия — пикники, вечеринки и т.п. Тем не менее, эффективность
такого рода мероприятий снижается, потребности персонала изменяются,
а менеджерам по кадрам необходимо искать новые способы взаимодей-
ствия с персоналом.
Однако поиск путей взаимодействия, разработка методик стимулиро-
вания персонала — задача не только менеджера по персоналу. По словам
вице-президента компании Hewlett-Packard Пита Питерсона, “за согласо-
ванность и заинтересованность исполнителей ответственны линейные ме-
неджеры, а кадровики могут только помогать им в достижении целей” [3].
Это означает, что основная ответственность за внимание к персоналу воз-
ложена на линейных менеджеров и что у них есть масса методов и способов
влиять на своих подчиненных. Большинство линейных менеджеров пред-
почитают работать “по старинке”, то есть предоставлять кадровику право
решать все личные проблемы сотрудников, а самим заниматься только
производственными вопросами. Система управления персоналом затра-
чивает немалые усилия на обучение и убеждение линейных менеджеров
в том, что необходимо акцентировать внимание на нуждах исполнителей,
“заботиться” о них и т.д. Одним из методов оценки деятельности всех ме-
неджеров по персоналу является динамика изменения заинтересованности
и вовлеченности персонала; эти оценки и планы деятельности кадровиков
учитываются затем при аудите деятельности всей фирмы.
Большинство менеджеров по персоналу (как и кадровик в истории об
авиаперелете) ошибочно считает, что партнерство предполагает углублен-
ное участие в стратегическом планировании, и совершенно забывает о ру-
тинных потребностях персонала.
Лидерство
147
ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ
И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Для того, чтобы стать лидером, менеджеру по персоналу необходимо
ввести ряд изменений в свою работу, ознакомиться с инструментами, ко-
торые позволяют заинтересовать персонал. Опыт автора позволяет утверж-
дать, что в этой области менеджмента персонала наилучшим образом рабо-
тают неформальные методы и теории.
Подростковые депрессии
Согласно утверждениям психологов, занимающихся изучением дина-
мики семейной жизни, в последнее время существенно увеличилось число
так называемых подростковых депрессий [4]. Около 37% современной мо-
лодежи страдает депрессией; самоубийства являются второй после несчаст-
ных случаев причиной смертности молодежи; и, кроме того, и депрессия,
и самоубийства затронули все социальные и экономические слои населе-
ния. Современные теории утверждают, что основной причиной подростко-
вой депрессии является несогласованность потребностей и возможностей
современной молодежи.
Дети, подрастая, сталкиваются со множеством требований, которые
выдвигает жизнь. Необходимо приобрести социальные навыки — умение
контактировать не только со всеми членами семьи, но и со всем внешним
миром; на физическом уровне необходимо пережить гормональные стрес-
сы и другие процессы, связанные со взрослением; кроме того, подрост-
кам необходимо задуматься о профессиональном образовании и карьере.
У всех названных требований множество схожих характеристик. Во-пер-
вых, все они “неизбежны”: с ними сталкиваются все взрослеющие люди,
независимо от социальной группы, национальности и вероисповедания.
Невозможно остаться в стороне от этих проблем. Во-вторых, названные
требования весьма реальны: от них нельзя отказаться или временно отло-
жить. В-третьих, во всех требованиях есть элемент “познания”: подросток
осознает себя частью чего-то целого и задумывается о своем будущем.
На первый взгляд, такие проблемы могут вызвать депрессию, но ре-
зультаты исследований не подтверждают этого. Депрессию вызывают
не сами требования, а уровень ресурсов и возможностей, который значи-
тельно ниже требований, выдвигаемых обществом (рис. 5.1). Под ресур-
сами в данном случае понимаются жизненный тонус и энергия, позволя-
ющие решать проблемы. На самом элементарном уровне подростки лишь
148
ГЛАВА 5
ощущают, что “больше не могут справляться со всем”; то есть депрессию
вызывает возникшее ощущение “бессилия”, а не осознание требований,
которые выдвигаются перед взрослеющим человеком. Тем не менее, суще-
ствует множество решений возникающих проблем. Это и разностороннее
общение: со сверстниками, со взрослыми, с членами семьи и т.д. Это и раз-
витие физической силы: правильное питание, занятия спортом, продол-
жительный сон и т.д. Это и обучение в школе, которое позволяет более под-
робно узнать о различных сферах жизни и определиться со своей карьерой.
Это и приобретение навыков самоконтроля и самосовершенствования:
умение распоряжаться своим временем и пространством вокруг себя. Это
и взросление, то есть умение принимать решения и ставить перед собой
цели. В конечном итоге это и выработка собственных принципов, морали
и этики и согласование их с общественной моралью.
Все перечисленные решения позволяют подросткам согласовывать тре-
бования общества с возможностями молодого человека. На рис. 5.1 модель
согласованности требования/возможности позволяет понять сущность под-
ростковой депрессии; очень часто описанную проблему можно перенести на
управление персоналом и управление заинтересованностью персонала.
Депрессия возникает при D > R или R > D
ВЫСОКИЕ
Воспринимаемые
потребности
(D)
НИЗКИЕ	Имеющиеся
ресурсы
(R)
Рис. 5.1. Причины возникновения депрессии у подростков
ВЫСОКИЕ
Лидерство
149
Депрессии, которым подвержены сотрудники компаний
Модель согласованности требований и возможностей, о которой гово-
рилось раньше, можно успешно использовать для определения роли си-
стемы управления кадрами в заинтересованности персонала. Поскольку
требования к сотрудникам постоянно увеличиваются — глобальный под-
ход к деятельности, большее внимание потребителям, большая гибкость,
большая образованность, умение работать в команде, большая производи-
тельность и т.д. — руководству необходимо понять всю реальность и не-
избежность происходящего. Для увеличения конкурентоспособности фир-
мам необходимо постоянно повышать требования, но не стоит и закрывать
глаза на результаты такого давления на персонал.
Чем быстрее будут увеличиваться темпы требований, тем больше ве-
роятность возникновения депрессии у сотрудников компании. Причин
возникновения депрессии может быть множество, но основные элементы
показаны в табл. 5.1. Все симптомы могут быть показателем основной при-
чины возникновения депрессии: сотрудники ощущают, что требования,
которые выдвигаются перед ними, значительно превышают их возможно-
сти. Как и в случае с подростками, депрессия вызывается не уровнем тре-
бований (в конце концов, фирма должна быть конкурентоспособной для
того, чтобы выживать на рынке), а недостаточными возможностями со-
трудников компании.
Таблица 5.1. Оценка уровня депрессии сотрудников компании
Симптомы депрессии
1.	Сотрудники не получают удовольствия от работы
2.	Сотрудники ощущают несбалансированность своей жизни —
работе отдается больше сил и времени, чем личной жизни
3.	Сотрудники любят поговорить о том, как
раньше выполнялась работа
4.	Сотрудникам кажется, что, независимо от их
производительности, руководство всегда недовольно
5.	Сотрудники не в состоянии контролировать
количество и качество работы
6.	Наиболее энергичные сотрудники не только постоянно
получают предложения о новой работе, но и принимают их
7.	Затраты на оплату счетов психологов увеличиваются быстрее,
чем затраты на остальное медицинское обслуживание
Уровень
(1 — низкий,
4 — высокий)
150
ГЛАВА 5
Симптомы депрессии
8.	Сотрудникам кажется, что руководство компании
неадекватно оценивает (или вообще на принимает
во внимание) условия окружающей среды
9.	Сотрудники компании не могут обсуждать на работе
личные вопросы (увлечения, личную жизнь и т.д.)
10.	Сотрудники нетерпеливы и спорят даже
относительно выполнения легких заданий
1	1. Моральное состояние персонала компании
находится на очень низком уровне
12.	Сотрудники больше времени уделяют защите своих
прав, чем обслуживанию потребителей
13.	Сотрудники не проявляют инициативы,
выполняют только то, что им предписано
14.	Недовольство и неудовлетворенность сотрудников
распространяется только по неформальным каналам
15.	Сотрудники не получают удовольствия от работы и обсуждают
только сложность выполнения поставленных задач
1 6. Сотрудникам сложно находить ресурсы для
выполнения заданий руководства
17.	Сотрудники не видят возможностей
продвижения по служебной лестнице
18.	Постоянно увеличивается объем работы, но у
персонала нет ресурсов для его выполнения
19.	Сотрудникам кажется, что они погрязли в рутине
20.	Сотрудникам кажется, что единственное, на что
они способны — это "держаться на плаву"
21.	Сотрудники постоянно говорят о стрессовой
обстановке и давлении со стороны руководства
22.	Сотрудники цинично относятся к нововведениям
и рассматривают их только как еще один способ
усложнить производственный процесс
23.	Сотрудники не ощущают никакого вознаграждения
за перевыполнение объема работ
24.	Сотрудники не имеют ни малейшего представления
о том, как отметить свои успехи
25.	Сотрудники уходят с работы в четко установленное время,
несмотря на то, что могут выполнить больше и быстрее
Итого:
Уровень
(1 — низкий,
4 — высокий)
Лидерство
151
Менеджеры по персоналу должны вовремя обнаруживать симптомы по-
явления депрессии у сотрудников фирмы. Они могут проявиться во время
бесед с отдельными людьми, во время периодически проводимых опросов,
во время всевозможных мероприятий, которые инициирует система управ-
ления кадрами.
Лидерство менеджера по персоналу означает, что кадровик должен не
только уметь распознавать кризисные ситуации, но и решать, и предотвра-
щать их. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд: с одной
стороны, необходимо добиваться баланса между требованиями и возможно-
стями, а с другой — должен оставаться некоторый дисбаланс для того, что-
бы фирма могла развиваться. Стремления сотрудников должны несколько
опережать возможности [5]. Если человек находится в условиях низких тре-
бований и возможностей, он ощущает безысходность своего существования
и не видит стимулов для обучения и повышения качества жизни.
В том случае, когда требования и возможности почти сбалансированы,
у работников фирмы есть возможность развиваться и стремиться к чему-то
большему; у людей появляются стимулы, и они могут каким-то образом
проявить себя, свои способности и умения. Менеджеры по персоналу, ко-
торые понимают необходимость заинтересованности сотрудников в рабо-
те, должны быть наблюдателями, лидерами и некими гарантами своевре-
менной и правильной оценки усилий отдельных исполнителей. В этом слу-
чае будет достигнут баланс между потребностями клиентов, исполнителей
и руководителей компании.
Решение задачи “требования/ресурсы”
Проблема согласования требований/возможностей и заинтересованно-
сти персонала имеет как минимум три решения. Во-первых, можно снизить
требования: помочь персоналу найти методы выполнения работы, которые
сбалансируют требования с имеющимися ресурсами. Во-вторых, можно
увеличить ресурсы: помочь персоналу открыть новые возможности для вы-
полнения работы. В-третьих, можно превратить требования в возможности:
помочь персоналу найти пути преобразования требований в ресурсы.
Снижение требований
В большинстве случаев требования, предъявляемые к подросткам, впол-
не реальны и законны (например, хорошая учеба в школе); некоторые по-
требности могут быть и не так важны (свидания каждые выходные дни, на-
152
ГЛАВА 5
пример). Если взрослые помогают подростку отсортировать по важности
свои потребности, то уменьшается вероятность стрессовых ситуаций.
Аналогично, сотрудники испытывают большое давление: часть требо-
ваний, конечно, не играет значительной роли в деятельности компании.
Менеджер по персоналу может помочь сотрудникам выделить законные
требования и отделить их от безосновательных. Со временем менеджер по
персоналу сможет оградить сотрудников от безосновательных требований
руководства — благодаря этому и восстановится баланс. Менеджеру по пер-
соналу можно дать несколько советов по снижению уровня требований.
Определить приоритеты
Определение приоритетов позволяет установить законность требова-
ний и выявить безосновательные. Большинство людей работает согласно
известной пословице: “Все, что нужно сделать, нужно сделать хорошо”.
Однако в этой фразе кроется опасность. Ее определил менеджер по персо-
налу компании General Electric Стив Керр, перефразировав пословицу: “Во
всем, что можно сделать, можно переусердствовать” [6]. Если Решение А
может быть принято только высококвалифицированной командой, то и все
решения должны принимать высококвалифицированные команды; если
группе сотрудников помог какой-то тренинг, то и все сотрудники долж-
ны пройти этот тренинг. Такой подход подавляет работников компании.
Устанавливая очередность, окажется, что часть требований действительно
должна быть выполнена, а от некоторых можно отказаться.
Когда руководство компании General Electric занялось преобразовани-
ями внутренней культуры фирмы, одна из программ предназначалась для
определения непродуктивных требований, предъявляемых рабочим [7].
В компании к этой процедуре подошли как к наведению порядка в шкафу
или на чердаке: попытка разобраться в том, что хаотично нагромождалось
какое-то время. Чистка шкафов подразумевает отказ от вешей, которы-
ми уже никто не пользуется. Чистка производственных процессов под-
разумевает поиск тех операций, которые больше не повышают произво-
дительность, и отказ от них. В компании General Electric чистку начали со
всех бюрократических процессов. Отчеты, разрешения, подтверждения,
оценки, встречи и т.д. были подвергнуты аудиторской проверке, которая
и выявила нецелесообразные операции. При оценке эксперты задавались
только одним вопросом: “Получает ли кто-то пользу от этой процедуры?”;
отрицательный ответ приводил к автоматическому отказу отданной опера-
ции. Тем не менее практика компании General Electric индивидуальна. Всем
желающим “навести порядок” в компании необходимо рассмотреть целый
ряд вопросов.
Лидерство
153
Отчеты. Кто пользуется информацией отчета? Как эта информация спо-
собствует принятию управленческих решений? Насколько актуальна и
своевременна информация отчетов? Сколько времени затрачивается на
написание отчета?
Одобрения и подтверждения. Как часто ответственное лицо отвечает от-
казом? Если запрос всегда подтверждается (например, командировка,
стажирование), то есть ли необходимость в получении визы руководи-
теля? Кто отвечает за согласование? Имеет ли этот исполнитель отно-
шение к данному производственному процессу?
Оценки и прогнозы. Кто отслеживает динамику оценок? Дает ли оцен-
ка желательные результаты? Какие применяются методики оценки:
простые или эффективные? Каковы затраты на проведение оценки?
Насколько своевременны результаты оценки? Насколько актуальны
данные, на основе которых делается прогноз?
Встречи. Есть ли необходимость в проведении встречи? Что произойдет,
если встреча не будет проведена? Как участники восполняют время, по-
траченное на встречу? Какова реальная цель встречи: принятие управ-
ленческого решения или коммуникации?
Операции. Сколько операций насчитывается в сложных процессах?
Можно ли ускорить выполнение операций?
С помощью этих вопросов существенно упрощается определение бес-
смысленных операций. Если руководство откажется от “ненужных” про-
цессов, у исполнителей появится больше времени для выполнения дей-
ствительно “полезной” работы.
Акценты
Требования к сотрудникам компании могут быть завышены из-за нечет-
ко сформулированных целей фирмы. Если множество инициатив сократить
до нескольких действительно важных операций, можно сузить круг задач и
облегчить давление на исполнителей. К сожалению, современная конку-
рентная борьба требует от корпораций применения всего стратегического
арсенала: качества, инноваций, самостоятельности исполнителей, внима-
ния к потребителям, корпоративности, производительности и т.д. Никто
не может позволить себе отказаться от внедрения инноваций. Компании
с завышенными требованиями выигрывают в современном мире за счет
применения всех известных инструментов конкурентной борьбы.
Когда известно основное направление (конкурентное преимущество),
компания может подчинить этой цели большинство инициатив и нововве-
дений. Руководитель отдела управления кадрами компании Eastman Kodak
154
ГЛАВА 5
Джордж Фишер, например, определил качество приоритетным направле-
нием деятельности компании; Артур Мартинес из компании Sears выделил
производственные процессы, расширение сети магазинов и инвестицион-
ную деятельность компании; а Ирв Хокадэй, управляющий персоналом
компании Hallmark, поставил товар во главу угла.
Независимо от выбранного направления, все операции и инициативы
должны быть подчинены этой единой цели. Стив Керр в одном из выступ-
лений сравнил этот интеграционный процесс с локомотивом, который
перевозит множество автомобилей. Перевозимые машины (отдельные
инициативы и операции) могут сменяться, но локомотив (приоритетное
направление) будет двигаться в заданную точку. В задачи менеджера по
персоналу входит как постановка целей исполнителям, так и определение
приоритетов.
Реинжиниринг
Множество книг посвящено определению основных принципов
реинжиниринга [8). Инструменты реинжиниринга, позволяющие снизить
давление на исполнителей, включают в себя гибкость исполнителя, внедре-
ние автоматизации и упрощение производственных процессов. Упрощение
комплексных задач и процессов позволяет снизить уровень требований
компании. Это подтверждается множеством практических примеров.
При разработке нового тренинга Дейл Карнеги определил, что для
полноценного изучения материала слушателям понадобится полгода.
Приложив определенные усилия (потенциальные слушатели оценивали
предложенные темы, время и очередность изучения материалов и т.д.),
Карнеги удалось сократить длительность курса до двадцати дней.
В Сатсо, канадском филиале компании General Electric, сумели так из-
менить дистрибьюторскую сеть, что заказ клиента доставлялся буквально
моментально. Вместо изменения оборудования и процессов менеджеры за-
менили систему осуществления заказа, что позволило сократить затраты
на оборудование и увеличило производительность сотрудников.
Менеджер по персоналу может существенно снизить давление на ис-
полнителей с помощью реинжиниринговых процессов. Даже после уста-
новления приоритетов и реинжиниринга производственных процессов
требования к сотрудникам могут и не уменьшиться (известны случаи, ког-
да требования только повысились). Аудит деятельности фирмы позволит
отказаться от множества лишних, загромождающих работу операций, но
реалии современной конкурентной окружающей среды все равно предъ-
являют массу требований к рядовым исполнителям во всех компаниях.
Лидерство
155
Увеличение ресурсов
Как уже отмечалось, компания не может отказаться от всех требований
окружающей среды, особенно в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В большинстве случаев перепозиционирование (уход с конкурентного рын-
ка) означает банкротство компании. Фирмы со значительными конкурент-
ными преимуществами вынуждены предъявлять очень высокие требова-
ния к персоналу. Поэтому менеджерам по персоналу необходимо находить
опытных, производительных и энергичных сотрудников. В соответствии
с выдвинутыми требованиями, менеджер по персоналу может придержи-
ваться одной из описанных ниже стратегий (в табл. 5.2 дано краткое описа-
ние всех десяти стратегий).
Таблица 5.2. Диагностика соответствия
ресурсов и требований рынка
Ресурсы Каковы границы обязанностей в:	Баллы: редко — 1 часто — 10
Контроль: контроль принятия ключевых решений о ходе выполнения работы	
Мотивация: отслеживание внутренней мотивации персонала к высокой производительности	
Изменение работы: сотрудники могут изменять некоторые процессы и тем самым осваивать новые навыки	
Корпоративный дух/работа в команде: создание рабочих групп для достижения поставленных целей	
Культура: обстановка в коллективе должна способствовать совместному времяпрепровождению, отдыху и открытости	
Вознаграждения: наличие стимулов для скорейшего выполнения работы	
Коммуникации: наличие открытых, беспристрастных и частых контактов с руководством	
Отношение к правовому статусу служащих: ко всем сотрудникам в компании относятся с уважением, принимая во внимание отличительные особенности каждого	
Компьютеры и технологии: у сотрудников компании есть доступ к технологиям, которые позволяют упростить рутинную работу	
Компетентность: все сотрудники отвечают выдвинутым требованиям	
Итого	
156
ГЛАВА 5
Контроль
В одном из классических примеров научного менеджмента рабочим
сборочного конвейера завода предложили контролировать скорость пе-
ремещения конвейерной линии (Готорнский эксперимент Ф. Тейлора).
Первоначальные опасения руководства о том, что в таких условиях сни-
зится производительность, развеялись практически сразу же. Кроме того,
увеличился темп выполнения работы, так как исполнителям были предо-
ставлены определенная свобода и самоконтроль.
Этот опыт переняло большинство современных компаний. Разделение
ответственности с рядовыми сотрудниками повышает их самооценку и по-
зволяет легче справляться с возрастающими требованиями окружающей
среды. В одной из гостиничных сетей руководство решило повысить нормы
для горничных: им предлагалось убирать девятнадцать (вместо восемнад-
цати) номеров в день. Для достижения этой цели в нескольких гостиницах
были созданы команды из пяти горничных, которым предлагалось убирать
девяносто пять номеров в день. Каждой группе была предоставлена пол-
ная свобода в организации процесса и распределении рабочего времени.
В одной из групп горничные решили, что четверо будут выполнять всю ра-
боту, а пятая в это время будет присматривать за детьми горничных своей
команды. Руководство добилось желаемого: повышения производитель-
ности при неизменности стандартов. В тоже время и горничные получили
желаемое: автономность и гибкость рабочего графика.
Контроль имеет множество форм. Это может быть контроль плана вы-
полнения работ. Гибкость рабочего графика помогает фирмам добиться по-
вышения производительности и заинтересованности персонала. На этапе
создания корпорации Microsoft программисты испытывали жесточайшее
давление со стороны руководства, которое требовало скорейшего создания
кода для новой операционной системы. Программистам разрешили самим
определять график рабочего времени: не было нормированного рабочего
дня и никто не контролировал их работу. Такая автономность позволила
сотрудникам решить проблему существенных требований, а компании по-
могла достичь определенных конкурентных преимуществ.
Место выполнения работы также может стать элементом контроля.
Руководство консалтинговой компании Arthur Andersen Consulting позволи-
ло своим агентам жить в любом месте при условии, что они будут выезжать
к клиентам. Вместо того, чтобы четыре рабочих дня ездить к клиентам,
а пятый проводить в офисе, консультанты могли в пятый день остаться
дома и поработать там или в любом удобном для них месте. Удаленная ра-
бота вовсе не означает снижение стандартов — это вариант самоконтроля
сотрудников фирмы.
Лидерство
157
Разделяя ответственность и контроль с исполнителями, менеджеры ак-
центируют внимание на доверии сотрудникам и создают мотивы для более
качественного выполнения работ. Разделение контроля создает довери-
тельные отношения и повышает заинтересованность сотрудников компа-
нии. Если менеджер по персоналу решил отдать часть контроля исполни-
телям, ему необходимо начать с таких вопросов.
Где выполняется работа?
Как выполняется работа?
Какая выполняется работа?
Когда выполняется работа?
Кто исполнитель (кто что делает)?
Когда сотрудникам станут очевидны и понятны цели фирмы, руковод-
ству будет проще добиться достижения этих целей и разделения ответ-
ственности.
Не удивительно, что большинство людей, начавших свой бизнес после
работы в крупных корпорациях, перестают следить за соблюдением рабо-
чего графика и получают удовольствие от работы. Несмотря на большой
объем работ, владельцы малого бизнеса (рестораны, консалтинговые ком-
пании и т.п.) получают больше удовлетворения от работы, так как они са-
мостоятельно устанавливают график работы и контролируют его. Никто,
кроме них, не следит за местом и временем выполнения работы.
Мотивация
Когда сотрудники компании ощущают личную заинтересованность
и ответственность за проект, они эффективнее работают. Сотрудникам
одной компании предложили звонить и высказываться в тех случаях, когда
они ощущают наибольшее давление (напряженный график, сложный кли-
ент и т.п.); в анонимных разговорах большинство указало на недостаточ-
ность мотивации и ответственности за выполнение работы. Вовлеченность
сотрудников исходит от лидера, который четко и ясно устанавливает цели
и задачи, согласованные с возможностями персонала. Менеджеры, кото-
рые понимают необходимость такой разъяснительной работы, могут четко
сформулировать задачи и распределить ресурсы, чем снимают напряжение,
вызванное жестким давлением на сотрудников фирмы.
Заинтересованность менеджеров также расширяет возможности и же-
лания персонала. Один из сотрудников компании Kodak сказал, что, не-
смотря на постоянное внедрение новых технологий, только новый испол-
нительный директор Джордж Фишер серьезно и с энтузиазмом занимался
158
ГЛАВА 5
своей работой. Его энергия и желание передавались подчиненным, что по-
ложительно сказалось на результатах деятельности всей компании.
Более интересная работа
Однообразная работа “выжимает все соки”; масса однообразной рабо-
ты убивает. Если менеджер увеличивает количество рутинной работы, он
утрачивает влияние на своих подчиненных. Существует множество воз-
можностей изменить производственный процесс.
В компании Baxter Healthcare, например, убрали посредников между
исполнителями и потребителями. Производительность и эффективность
выполнения работ значительно увеличились, так как сотрудники фирмы
могли непосредственно отследить результаты своего труда и выслушать от-
зывы потребителей. Вице-президент компании Франк ЛаФасто потратил
немало усилий, чтобы определить перечень госпиталей, которые сотрудни-
чают с Baxter Healthcare. Его усилия окупились сполна: компания получила
прямую обратную связь с потребителями.
Один из лидеров рынка биотехнологий, компания Amgen, в поисках но-
вых технологий предложила своим сотрудникам расширить деятельность
во всех направлениях: исследования, экспериментальная часть и создание
нового продукта. Для достижения максимального эффекта было выделено
новейшее оборудование, созданы современные исследовательские лабора-
тории и многообещающие условия труда. Ученые знали, что работают не
только на развитие своей компании, но и на благо науки.
Работа в команде
Работа в команде может существенно усилить и изменить возможности
одного человека. Теоретические исследования работы в команде [9] под-
тверждают, что индивидуальные способности существенно раскрываются,
если человек работает в группе единомышленников. В условиях возрастаю-
щих требований и нагрузок командная работа позволяет более равномерно
распределять усилия и ответственность, чем индивидуальная.
Одним из классических примеров применения командной работы стал
опыт компании Boeing. Основное транспортное средство авиакомпании в кон-
це XX века — самолет “Боинг 777” — был разработан в условиях сильнейшего
давления на персонал фирмы. Во-первых, на его разработку (от идеи до соз-
дания опытного образца) было выделено меньше времени, чем на предыду-
щие модели; во-вторых, на это планировались меньшие затраты средств, хотя
параллельно велись научные разработки более экономичного и безопасного
топлива; в-третьих, самолет должен был отвечать высоким потребительским
требованиям; и, наконец, в-четвертых, необходимо было подготовить пило-
Лидерство
159
тов для управления новой моделью самолета. Большинство из выдвинутых
требований не имели хотя бы приблизительного решения. К разработке само-
лета привлекли более двухсот групп служащих, усилиями которых, в конечном
итоге, был сконструирован не только новый самолет, но и разработан новый
подход к созданию авиалайнеров.
Руководство компаний очень часто полагает, что работа в команде не по-
зволяет проявлять инициативу и задерживает производственный процесс.
В действительности, командная работа оказывается высокоэффективной.
В условиях жесткого нажима на сотрудников и массы требований, предъяв-
ляемых сотрудникам, команда может быстрее мобилизовать ресурсы и най-
ти приемлемое решение, чем один человек. Одно время компания Hallmark
занимала лидирующее положение на рынке поздравительных открыток:
по мере развития American Standard и других брендов руководство компа-
нии Hallmark приняло решение о реорганизации. Под руководством Ирва
Хокадэя компания разработала маркетинговую стратегию, которая должна
была обеспечить фирме лидирующее положение на рынке. Для этого были
проведены исследования рынка и товара и выявлены конкурентные преиму-
щества, которые компания могла предложить потребителям. Помимо того,
что разработка стратегии заняла массу времени и отняла массу энергии, ее
реализация вынуждала к преобразованиям как производственного процес-
са, так и всей компании. Из двенадцати управляющих была создана North
American Management Team (NAMT). В задачи этой команды входила разра-
ботка стратегических решений о работе всей компании. Распределяя ответ-
ственность между собой, менеджеры смогли вырабатывать четкие, понятные
и действенные решения, необходимые для того, чтобы занять лидирующее
положение на рынке. Созданная команда сумела объединить стратегические
решения руководства, возможности персонала и ресурсы компании.
Компании могут создавать команды как обшей направленности (поиск
корпоративных решений для Hallmark), так и узкоспециализированные
(решение небольших задач в рамках создания нового самолета Boeing). Для
того, чтобы сотрудники фирмы чувствовали себя спокойнее и увереннее,
в таких командах должно быть меньше формальных взаимоотношений,
чем при обычной работе. В компании Coopers & Lybrand пришли к выво-
ду, что неформальные команды помогают сотрудникам находить резервы,
способствуют креативному мышлению и разрядке напряженной атмосфе-
ры в офисе. С такими целями создаются всевозможные группы поддерж-
ки, клубы оказания социальной помощи, профессиональные ассоциации
и другие неформальные организации, которые помогают сотрудникам
компаний поддерживать и увеличивать свои внутренние ресурсы.
160
ГЛАВА 5
Кроме того, сотрудничество может развиваться не только в рамках боль-
ших, специально созданных групп, но и на межличностном, неформальном
уровне. Во время войны во Вьетнаме большинство вновь прибывших млад-
ших офицеров из-за нежелания опытных коллег “делиться опытом” были
разочарованы не только сложившейся ситуацией, но и всей армейской си-
стемой США. Молодежь создала неформальное объединение, одной из задач
которого была организация практических семинаров и тренингов в реальных
условиях для молодых военных. Несмотря на то, что уставные обязанности
не требуют от офицеров, увольняющихся в запас, проведения каких-либо
бесед с молодым пополнением, инициатива молодежи была оценена по до-
стоинству и дала существенные результаты. В конечном итоге, эта идея на-
столько прижилась, что руководство обязало опытных офицеров проводить
семинары, тренинги и беседы с молодыми военными [10].
Традиции и культура компании
Представьте себя участником соревнований, которые требуют длитель-
ной, напряженной подготовки (спортивные соревнования, судебное засе-
дание, важные переговоры, музыкальный конкурс и т.п.). Представьте свои
ощущения, если вы заняли призовое место, но у вас нет времени на празд-
нование победы, так как совсем скоро вам предстоят новые соревнования,
к которым снова нужно готовиться. Такой ход событий не радует и не вдох-
новляет на дальнейшую работу.
Слишком большая нагрузка не только не придает сил, но и не прино-
сит удовлетворения. Стремления, достижения и полученные результаты
должны заряжать энергией, вдохновлять и обязательно отмечаться (празд-
новаться).
Некоторые компании акцентируют внимание на удовлетворенности как
потребителей, так и исполнителей. В компании Southwest Airlines от сотруд-
ников требуют не только жесткого соблюдения дисциплинарных правил,
но и создания приятной, дружеской атмосферы в полете [11]. Стюардессам
разрешено петь, танцевать и проделывать всяческие трюки, которые раз-
влекут и пассажиров, и экипаж во время полета. Сэм Уолтон крутил хула-
хуп на Уолл-стрит, когда его компания добилась долгожданного результата.
Этим представлением он дал выход накопившейся усталости, развеселил
сотрудников и завоевал у них еше больший авторитет. Уолтон показал, что
умеет радоваться успехам своих подчиненных.
Компании могут по-разному создавать теплую атмосферу в коллекти-
ве. Так, сотрудникам Harley-Davidson не обязательно приходить на работу
в костюме; большинство сотрудников предпочитает носить фирменную
футболку с джинсами. Кроме того, постоянно устраиваются различные
Лидерство
161
ралли, соревнования сотрудников с клиентами и т.п. мероприятия. Для
повышения творческого потенциала и получения удовольствия от работы
сотрудники отдела разработки товаров компании Hallmark постоянно со-
ревнуются в оформлении рабочего места, устраивают встречи с потребите-
лями и т.д.
Создание теплой, уютной и дружеской обстановки в офисе помогает со-
трудникам фирмы справляться с постоянно растущими нагрузками.
Система компенсации: участие в прибылях
Идея компенсационных выплат как дополнительного источника дохо-
дов знакома и близка семьям, в которых работают оба супруга. В таких се-
мьях выше уровень требований друг к другу. Дополнительный доход помо-
гает решить многие бытовые проблемы: наладить питание вне дома вместо
того, чтобы самостоятельно готовить; нанимать приходящую прислугу для
уборки; чаще брать отпуск или отдыхать на более дорогих курортах; орга-
низовать более интересно досуг и т.п. Это позволяет решать многие быто-
вые проблемы и справляться с нагрузками, которые ложатся на семью.
То же самое можно сказать и о распределении прибылей среди сотруд-
ников компаний. На одном из семинаров автор этой книги рассказывал
о необходимости постоянного развития компании. Менеджеры завороже-
но слушали об открывающихся возможностях: производство новых, необ-
ходимых потребителю товаров, сокращение периода выведения товаров на
рынок, создание центра обслуживания потребителей и т.д. В конце концов,
один из участников, внимательно все прослушавший, сказал: “Все, что вы
говорили, безусловно, правильно, но что я получу в результате всех пре-
образований и нововведений?” Отличный вопрос! Не всегда цель оправ-
дывает средства. Напряженная работа должна приносить удовольствие
и вознаграждение исполнителю. В мире нет альтруистов: всем необходимо
видеть и ощущать плоды своей деятельности. Для большинства людей та-
ким показателем является материальное вознаграждение.
В основном руководители компаний понимают, что материальное
вознаграждение было и остается основным стимулом для рядовых сотруд-
ников. В компании PepsiCo существует социальная программа, названная
Sharepower, которая предоставляет всем сотрудникам, проработавшим пол-
торы тысячи часов или больше года, право приобрести акции компании.
Для Pepsi это означает ежегодное увеличение акционеров в ста девяноста
пяти странах мира. Это не альтруизм, а сознательное повышение лояль-
ности сотрудников. Неслучайно в Pepsi так любят рассказывать о том, как
сотрудники фирмы делают все возможное для улучшения обслуживания
потребителей 112].
162
ГЛАВА 5
Если менеджер по персоналу разъяснит сотрудникам компании, что
дополнительная работа вознаградится, большинство из них согласится на
более сложные условия роботы. Когда работник видит четкую взаимосвязь
между выполнением дополнительной работы и вознаграждением, он со-
гласен больше трудиться.
Общение: много не бывает
В результате аудита возможностей организации или анализа лояльно-
сти персонала практически всегда оказывается, что в компании не развита
внутренняя система коммуникаций. В некоторых компаниях спустя неде-
ли и месяцы после принятия стратегических решений оказывается, что со-
трудники не знают или не понимают новых целей компании. Сложность
установления коммуникаций ни в коей мере не уменьшают их значимости
для успешной работы фирмы.
Если исполнители понимают смысл происходящего, им легче выпол-
нять задания и справляться с дополнительными нагрузками. Зачастую ме-
неджеры только устанавливают цели подчиненным, не объясняя, зачем
и почему должно быть выполнено то или иное задание. Они лишь описы-
вают направления развития компании: реорганизация, сокращение вре-
менных затрат, повышение качества и т.д. Когда исполнители вынуждены
работать “вслепую”, не понимая смысла происходящего, нельзя рассчи-
тывать на высокие результаты. И наоборот, осведомленность и знание це-
лей позволяют персоналу более эффективно сотрудничать с контактными
группами внешней среды (потребителями, инвесторами, поставщиками,
потенциальными сотрудниками и т.д.), использовать имеющуюся инфор-
мацию для оптимального использования ресурсов, лояльнее относиться к
переменам.
Когда в компании Hallmark разрабатывали новую организационную си-
стему, требующую максимальной отдачи от всех сотрудников фирмы, ме-
неджеры проводили семинары и диспуты, на которых разъясняли смысл
и необходимость перемен. На этих собраниях менеджеры отвечали на все
вопросы сотрудников о целях, требованиях и компенсациях. Кроме того,
основные тезисы публиковались в специальном бюллетене. Те, у кого все
равно оставались вопросы, могли в любой момент обратиться к своему не-
посредственному руководству. Такая усиленная разъяснительная работа
стала основным элементом создания новой организационной структуры.
Сотрудники знали не только, что происходит, но и зачем нужны перемены;
они знали перспективы своей карьеры и т.д.
Общение — это не только слова. Очень часто компании применяют сим-
волику для того, чтобы облегчить понимание происходящего. Барбара Леман,
Лидерство
163
директор по коммуникациям компании Sears, нарисовала треугольник, сим-
волизировавший три направления нового видения фирмы — лучшее место
для покупок, работы и инвестиций. Кроме того, на заседании совета учре-
дителей была представлена статуэтка — новый символ Sears — папье-маше,
на котором установлена пирамида. Папье-маше — это основные убеждения
фирмы: ярко выраженное лидерство, максимально эффективная деятель-
ность сотрудников и чуткое отношение к потребителям. Каждая из сторон
пирамиды — это основные участники: потребители, персонал и инвесторы.
Эти простые сувениры были задуманы как элемент коммуникаций, который
наглядно демонстрирует новое видение руководства и постоянно напоминает
о новой стратегии.
Если менеджер по персоналу будет четко, кратко и постоянно инфор-
мировать сотрудников компании, коммуникации станут основным сред-
ством борьбы с нарастающими требованиями.
Забота о персонале
Занятость и загруженность— это постоянное состояние сотрудников
любой фирмы. Наши предки оставляли насиженные места и отправлялись
в путь для того, чтобы изменить свою жизнь. Современные пионеры ищут
перемен не в пространственных координатах, а в ограниченном времени;
им необходимо изобретать технологии выполнения массы процессов в крат-
чайшие сроки, справляться одновременно с несколькими задачами и т.д.
Другими словами, современному человеку приходится становится пионе-
ром в оптимальном использовании времени.
Большинство компаний стремится оптимально распределять ресурсы,
помогая таким образом своим сотрудникам вовремя справляться с по-
ставленными задачами. Так, в офисе корпорации ЗСот, например, раз-
мещаются не только рабочие места, но и тренажерный зал, филиал банка
и фитнес-центр, а также небольшой центр предоставления услуг (видеопро-
кат, химчистка, проявка и печать фотопленок, продажа и доставка цветов,
поздравительных открыток и сувениров и т.д.). Кроме того, в этом же по-
мещении располагаются туристическое агентство и минимаркет, услугами
которых сотрудники ЗСот постоянно пользуются. Руководство компании
вполне справедливо полагает, что если сотрудникам не придется тратить
время на элементарные бытовые потребности, они смогут эффективнее
справляться с задачами, поставленными на работе, и уделять время личной
жизни. Необходимо отметить, что такая забота о сотрудниках создает ощу-
щение уюта, защищенности и опеки.
На тренинги, посвященные изменениям корпорации, введению нов-
шеств и т.п., которые проводятся компанией Cargill, зачастую приглашают
164
ГЛАВА 5
членов семей сотрудников фирмы. Это позволяет не только познакомить
семьи с компанией и вовлечь их в ежедневные заботы, но и показать пер-
спективы развития фирмы. В компании Federal Express разработали сис-
тему коммуникаций, позволяющую рядовым исполнителям обращаться
к менеджерам высшего звена в случае возникновения конфликтов с непо-
средственными руководителями. В компании Motorola ни один сотрудник,
проработавший более десяти лет, не может быть уволен без личной аудиен-
ции с одним из членов совета директоров.
Подобные акции снимают напряжение в компании, разряжают обста-
новку и создают уверенность в завтрашнем дне. Сотрудники компаний,
которые заботятся о персонале, работают с большей отдачей.
Новые технологии
Использование новых технологий может не только усложнить жизнь со-
трудников компании (необходимо, например, освоить принципы действия
и получить основные навыки работы с новым оборудованием), но и по-
требовать новых затрат (привлечение каких-то ранее не использовавшихся
ресурсов). С другой стороны, новые технологии могут облегчить исполне-
ние основных обязанностей, коммуникации и получение информации. На
компьютеры, например, можно переложить выполнение стандартных ру-
тинных задач, не требующих постоянного вмешательства человека.
Внедрение новых технологий реструктуризирует и зачастую облегчает
процесс выполнения работ. На одном из внутренних семинаров в компа-
нии AT&T обнаружилось, что большая часть работ может выполняться
с удаленным доступом (с помощью телефонов, факсов, модемов и т.п. тех-
ники). Вместо того, чтобы тратить время сотрудников на дорогу, арендовать
парковочные площади и большие офисные помещения, руководство ком-
пании снабдило весь персонал средствами телекоммуникаций и позволило
самостоятельно планировать график рабочего времени. Подобные вирту-
альные офисы, которые представляют собой не географическое, а инфор-
мационное пространство, стали очень популярны в последние годы.
Руководство компании National Semiconductor провело аудит новых тех-
нологий, которые можно было бы использовать для облегчения условий
труда своих сотрудников (13]. Собственный продукт Groupware обеспечи-
вает коммуникационные процессы внутри фирмы. С помощью инноваци-
онных технологических решений была разработана система, учитывающая
четыре возможных способа работы компании.
1.	Единство места и времени. Весь персонал работает в одно и то же вре-
мя и использует одинаковые методы сбора информации (встречи,
фокус-группы, классы и форумы).
Лидерство
165
2.	Одно время, разные места. Весь персонал работает в одном времен-
ном режиме, но в разных местах (разные здания, складские или про-
изводственные помещения). Увеличиваются затраты времени на
коммуникации. В таких ситуациях используются телефоны, видео-
конференции и электронная почта.
3.	Разное время, одно место. Сотрудники компании, которые работают
в одном помещении, но в разное время (разный график, различные
смены и т.п.), общаются с помощью всевозможных учетных журна-
лов либо с помощью пересекающихся графиков работы.
4.	Разное время и место. Сотрудники, которые работают в разных вре-
менных режимах и в разных местах, могут общаться с помощью голо-
совой почты, местной или глобальной информационной сети и т.п.
Независимо от положения сотрудников во времени и пространстве, раз-
работанная технология предоставляет им эффективные способы общения
друг с другом и позволяет ощущать единство всей фирмы.
Менеджеру по персоналу необходимо использовать технологические
средства связи (видеоконференции, например) как для экономии рабочего
времени сотрудников, так и как эффективное средство распространения
информации внутри компании (предоставление возможности работать
дома, например).
Личный рост: стажировка и персональное развитие
По мере повышения нагрузок на сотрудников фирмы, компаниям при-
ходится находить средства и возможности повышать профессионализм
своих сотрудников. Это делается как за счет самообразования персона-
ла, так и с помощью специально организованных тренингов 114]. В боль-
шинстве случаев компании пользуются четырьмя методиками повышения
квалификации персонала. Во-первых, фирмы инвестируют средства в сис-
тематические программы повышения квалификации сотрудников всех
уровней управления. Компания General Electric поддерживает постоянные
отношения с обучающим центром Crotonville Development Center, в котором
специально для сотрудников General Electric разработаны образовательные
программы — как для стажеров, так и для менеджеров высшего звена. Эти
семинары соответствуют требованиям сотрудников и гарантируют приоб-
ретение необходимых для развития навыков.
Во-вторых, некоторые компании разрабатывают такие организацион-
ные структуры, которые способствуют профессиональному развитию пер-
сонала. Предполагается, что человек, решая новые, более сложные задачи,
166
ГЛАВА 5
получает больше профессионального опыта, а следовательно, развивается
и может продвигаться по карьерной лестнице.
В-третьих, компания может повышать профессионализм сотрудников
с помощью проведения всевозможных деловых игр. Такие семинары пред-
ставляют собой “агрессивную” методику образования, когда рабочие группы
(или отделы) фирмы обсуждают реальные кейсы. В результате проведения
бизнес-игры у персонала не появляются какие-то новые навыки, но разви-
вается умение применять свои знания и опыт в сложившихся условиях.
И наконец, в-четвертых, когда необходимо повысить корпоративный
дух компании, руководство может использовать специализированные се-
минары, которые представляют собой не бизнес-игру, развивающую про-
фессиональные навыки, а некие тренинги, развивающие коллективную
деятельность и повышающие сплоченность группы. Менеджеры по персо-
налу могут использовать все четыре способа повышения квалификации со-
трудников компании. Это поможет последним не только профессионально
развиваться, но и легче справляться с требованиями, которые предъявля-
ются окружающей средой.
Преобразование требований в ресурсы
Иногда требования окружающей среды необходимо превращать в ресур-
сы компании. Деятельность, связанная с такими преобразованиями, являет-
ся мощнейшим рычагом для применения любой из описанных в этой главе
методик.
Собеседования при увольнении
Наибольшую информацию о ситуации на фирме (в отделе) можно полу-
чить от сотрудников, которые увольняются из компании. У менеджера по
персоналу появляется возможность получить информацию о том, как по-
литика компании сказывается на нагрузке и требованиях, которые предъ-
являются сотрудникам. Накапливая информацию, кадровик может найти
способы уменьшения нагрузки на персонал. Однако не следует забывать,
что такие собеседования проводятся постфактум и иногда реакция отдела
управления персоналом может оказаться запоздалой.
Новый руководитель
Чаще всего с приходом нового менеджера нагрузки на исполнителей
увеличиваются. Подчиненные отчитываются перед руководством за про-
деланную работу, но, к сожалению, очень неуверенно говорят о своих ам-
бициях, стиле работы, поведении, опыте и т.п.
Лидерство
167
В компании Genera! Electric специально для новых менеджеров разра-
ботали программу адаптации. Она включает в себя не только ознакомле-
ние менеджеров с их обязанностями, но и различные мероприятия, смяг-
чающие появление нового человека в коллективе. С помощью описанных
ниже упражнений программа, рассчитанная на полдня, устраняет все ба-
рьеры недоверия между менеджером и исполнителем.
1.	Группа собирается вместе и записывает все вопросы, адресованные
новому менеджеру (образование, стиль работы, ожидания и т.п.).
2.	Менеджер встречается с группой и откровенно и полноценно отвеча-
ет на поставленные вопросы.
3.	Менеджер, в свою очередь, задает вопросы группе и рассказывает
о задачах и стиле работы группе.
4.	Группа обсуждает с менеджером все непроясненные моменты относи-
тельно производственного процесса (например, ответственность при
принятии решения, разрешение конфликтных ситуаций, формули-
ровка целей и персональные обязанности каждого исполнителя).
Компания затрачивает время на такую ознакомительную встречу для
того, чтобы процесс “вживления” нового сотрудника прошел в кратчай-
шие сроки и с наименьшими потерями для обеих сторон. Кроме того,
ознакомительная встреча существенно снижает моральные нагрузки, воз-
никающие при появлении нового руководителя. Менеджеру по персоналу
необходимо взять на вооружение такую методику представления нового
менеджера сотрудникам компании.
Влияние корпоративной политики на личную жизнь сотрудников
Нагрузки на работе чаще всего превращаются в нагрузки на семьи со-
трудников компании. Менеджеру по персоналу необходимо разработать
мероприятия, снижающие стрессовые ситуации в семьях своих сотрудни-
ков. Так, в компаниях Marriott Corporation и Cargill супругов (партнеров) со-
трудников приглашают на некоторые общие собрания, посвященные раз-
витию компаний. Конечно, членов семей не пускают в недра компании,
но они могут послушать и понять стратегии корпорации и определить, на-
сколько изменения в компании повлияют на их личную жизнь.
Компании, которые внимательно относятся к личной жизни персонала,
постоянно вкладывают средства в программы, привлекающие членов семей
сотрудников. Эти программы принимают всевозможные формы. Некоторые
компании проводят собеседования с семьями сотрудников для того, чтобы
они адаптировались в кратчайшие сроки. Традиционная политика помощи
семьям — при рождении ребенка, при заболевании, опека над престарелыми
168
ГЛАВА 5
родителями и т.д. — помогает снимать стресс и дает возможность сотрудни-
кам сконцентрировать внимание на работе. Программы опеки детей позво-
ляют сотрудникам сбалансировать нагрузки в семье и на работе. Корпорации
стремятся организовывать всевозможные мероприятия совместного время-
препровождения (небольшие поездки, отпуска и т.п.); создавать различные
клубы (спортивные лиги); отмечать всем коллективом общие праздники
(родительский день, национальные праздники и т.п.). Эти мероприятия
помогают объединять работу с личной жизнью и снимать часть стрессовых
ситуаций, возникающих как на работе, так и в семье. В корпорациях миро-
вого масштаба разрабатываются специальные программы адаптации сотруд-
ников и их семей не только к новым условиям работы, но и к новому месту
жительства (при переезде в другую страну, например).
Несмотря на то, что подобную политику фирмы нельзя применить ко
всем сотрудникам подряд, большинство из них все же может найти ком-
промисс между работой и семьей с помощью предлагаемых социальных
программ.
Участие сотрудников в принятии стратегических решений
Напряжение и нагрузки можно частично уменьшить за счет привлечения
сотрудников к принятию решений, которые отражаются на их работе. Под
привлечением в данном случае понимается обсуждение сути и рациональ-
ности принимаемого решения. Чем больше сотрудники компании вовле-
чены в разработку стратегии — ограничения, сбор и анализ информации,
разработка альтернатив, написание рекомендаций, описание механизма
внедрения и т.д. — тем большую заинтересованность и ответственность за
принятое решение они ощущают, и тем более эффективно будут работать.
Кроме того, привлечение персонала к планированию деятельности сни-
жает у исполнителей ощущение контроля со стороны менеджеров и повы-
шает собственную значимость. Если исполнительная группа привлекалась
к “выбору” менеджера (определение уровня профессионализма, собеседо-
вания, голосование), то отношения с новым руководством будут склады-
ваться проще и адаптация займет гораздо меньше времени, чем в условиях
командного назначения нового менеджера. Если сотрудники могут выска-
зываться относительно новой разработки товара, они с большей отдачей
будут заниматься его выведением на рынок. Если персонал был вовлечен
в выбор места расположения нового завода (фабрики), все заинтересован-
ные лица легче перенесут переезд на новое место. Если исполнители при-
нимают участие в обсуждении стратегии корпорации, они чувствуют ответ-
ственность за ее реализацию и работают с большей отдачей.
Лидерство
169
Руководство может привлекать сотрудников как к сбору и анализу ин-
формации, к разработке предложений и альтернатив, так и к непосред-
ственному принятию ответственных решений о деятельности компании.
Чем выше степень вовлеченности сотрудников, тем большую они ощуща-
ют ответственность за результаты деятельности корпорации, и из нагрузки
и требований это превращается во внутренние ресурсы компании.
Опытные менеджеры по персоналу стремятся в той или иной степени
привлечь всех сотрудников к принятию ответственных решений. Им необ-
ходимо понять, кому из сотрудников для эффективной работы нужна ин-
формация, участие в разработке стратегий, написании рекомендаций и т.д.
Привлечение сотрудников к планированию деятельности компании позво-
ляет напряжение и нагрузку от “спущенного сверху” решения превратить во
внутренний ресурс, который не только снизит стрессовое состояние испол-
нителей, но и повысит их заинтересованность и эффективность работы.
Управление текучестью кадров
Практически для всех компаний наиболее стрессовая ситуация — это
сокращение персонала. Сокращения и перемещения отрицательно влияют
как на тех, кто уходит, так и на тех, кто продолжает работать. Если можно
изменить процедуру увольнения, это нужно сделать в кратчайшие сроки,
чтобы не травмировать персонал компании.
Долгое время в компании Intel использовали систему увольнений как
стимул повышения квалификации персонала. Руководство практиковало
увольнения “непродуктивных” сотрудников, а оставшимся предлагалось
увеличить производительность и отдачу (в компании это называлось “ре-
шение проблемы на 125%”).
Менеджеры по персоналу компании Intel разработали специальную про-
грамму для изменения сложившейся традиции. Они создали фонд размером
в десять миллионов долларов, который использовался для переподготов-
ки или поиска нового рабочего места сотрудникам, которые увольнялись.
Менеджеры по персоналу находили увольняющимся вакансии в других от-
делах компании, следили за карьерным ростом сотрудников и т.п., то есть
прилагали усилия для того, чтобы текучесть кадров снизилась. Кадровики
ввели практику личных собеседований с сотрудниками, во время которых
разъясняли необходимость саморазвития, повышения квалификации и со-
ответствия стандартам компании. Они разработали инфраструктуру движе-
ния персонала внутри компании, автоматизировали ее и сделали доступной
сотрудникам для того, чтобы в любой момент можно было ознакомиться со
списком вакансий и возможных кандидатов. Кроме того, менеджеры по пер-
соналу занялись планированием потребности в кадрах и составлением спис-
170
ГЛАВА 5
ков возможных вакансий и требований к кандидатам. Таким образом, они
помогали сотрудникам компании полноценно использовать свои знания
и навыки. В результате через некоторое время 92% сотрудников компании
сказали, что они “ощутили свою трудоспособность”.
В компании Intel сумели напряжение, вызванное постоянными уволь-
нениями, превратить во внутренний ресурс. Сотрудники увидели, что ме-
неджеры подошли к вопросу неформально, нашли выход из положения
и сумели сократить текучесть кадров. Такая политика руководства не могла
не сказаться на эффективности деятельности компании в целом.
Резюме: как стать лидером
В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Менеджерам по персоналу необходимо выработать модели поведения,
позволяющие сбалансировать внутренние ресурсы персонала и требова-
ния, которые предъявляются сотрудникам. С одной стороны, с помощью
менеджеров устанавливаются требования, предъявляемые к персоналу;
с другой — менеджеры должны помочь сотрудникам справляться с по-
стоянно возрастающими нагрузками, научить их определять приоритеты
и выделять наиболее важные аспекты деятельности. Кроме того, менедже-
ры по персоналу ищут возможности изменить нагрузки так, чтобы сотруд-
ники фирмы не ощущали давления и работали с полной отдачей.
Для того, чтобы стать лидером, менеджер по персоналу должен вызывать
у сотрудников уважение и доверие, как к министру, проявлять чувствитель-
ность и открытость психолога, эмоциональность и творчество артиста и в
то же время — четкость и дисциплинированность пилота. Создавая условия
для сотрудничества, кадровик должен убедиться, что менеджеры и их под-
чиненные находят общий язык и плодотворно работают и что исполнители
удовлетворяют свои амбиции и ожидания. Они устанавливают доверитель-
ные отношения с сотрудниками фирмы посредством общения и уважения
ожиданий и стремлений сотрудников.
Линейные менеджеры должны уделять внимание удовлетворению нужд
и потребностей подчиненных, создавать доверительную обстановку с по-
мощью таких мероприятий.
•	Четко сформулировать условия контракта для всех сотрудников отдела.
•	Устанавливать цели и находить ресурсы, с помощью которых можно
реализовать задуманное.
•	Создавать условия для сотрудничества с подчиненными.
Лидерство
171
Менеджеры по персоналу могут дополнить работу управляющих сред-
него звена такими мероприятиями.
•	Выступать от имени сотрудников на собраниях руководства.
•	Убеждать персонал, что их сомнения и беспокойство будут развеяны.
•	Определять и находить средства снижения нагрузок на сотрудников
компании.
Подобная деятельность способствует развитию доверительных отноше-
ний, повышает уровень заинтересованности сотрудников и позволяет им
продуктивно заниматься работой.

Менеджер
по персоналу в роли
агента перемен
МЕНЕДЖЕРУ ПО ПЕРСОНАЛУ НЕОБХОДИМО ВСЕГДА ПОМНИТЬ,
что жизнь постоянно меняется. Для того, чтобы понять, о чем пойдет речь
в этой главе, вспомните такие словосочетания, как “ветер перемен”, “вре-
мя перемен” и т.п. Благодаря процессам глобализации, повышению тре-
бований потребителей, развитию технологий и расширению доступа к ин-
формации, современные темпы перемен стремительные и ошеломляющие.
Стив Керр из компании General Electric определил свое отношение к про-
блеме трансформации компании одной фразой: “Не удивляйтесь тому, что
удивляетесь”. Он считает, что любая компания, независимо от своего по-
ложения на рынке, столкнется с необходимостью постоянных преобразо-
ваний. Проблему трансформации невозможно ни предсказать, ни предчув-
ствовать, ни проконтролировать. Единственным отличием лидеров рынка
от прочих фирм являются не темпы перемен, а соответствие этим темпам.
Лидеры не станут терять время на удивление и размышления об инноваци-
ях; они найдут ресурсы для того, чтобы приспособиться, научиться и соот-
ветствовать новым стандартам. Остальные компании тратят время на то,
чтобы контролировать и управлять переменами, а не приспосабливаться
к требованиям рынка.
Границы преобразований компаний должны соответствовать измене-
ниям во внешней окружающей среде. Можно выделить три основные на-
правления трансформации: инициативность, технологические процессы
и адаптация к культурным (социальным) изменениям. Инициативность
174
ГЛАВА 6
предполагает самостоятельное внедрение новых программ, проектов или от-
дельных операций. Это постоянно практикуют почти все фирмы: изменения
организационной структуры, улучшение обслуживания потребителей, по-
вышение качества продукции или снижение себестоимости готовой продук-
ции. Некоторые из названных инициатив фирмы считают обязательными
элементами стратегического планирования и рассматривают их как усовер-
шенствование процесса управления компанией. Изменения технологиче-
ских процессов относятся как к производству товаров, так и к делопроизвод-
ству на фирме. Фирмы выделяют основные процессы и пытаются упростить
или реорганизовать весь производственный цикл. Изменения культурного
характера необходимы при пересмотре фундаментальных основ компании,
ее концепции и т.п. При этом необходимо помнить, что преобразования
должны удовлетворять как клиентов, так и сотрудников фирмы.
Все три типа преобразований важны и существенны. Инициативы (усо-
вершенствование менеджмента) можно сравнить с ежедневной поддержкой
организма; они наполняют компанию новыми идеями, стремлениями и под-
ходами к управлению. Изменения производственных процессов — это работа
отдельных систем организма (дыхательная, нервная и т.п.), которые поддер-
живают его в активном состоянии. Усовершенствование операций позволя-
ет изменять инфраструктуру компании. Культурные изменения затрагивают
душу и разум организации. Они определяют самовосприятие фирмы.
Если менеджер по персоналу выступает в роли агента перемен, ему не-
обходимо искать ресурсы для того, чтобы компания легко и быстро пережи-
вала изменения. Он должен удостовериться, что инициативы четко опреде-
лены, разработаны и спланированы во времени; что процессы перегружены
и должны быть упрошены; что фундаментальные изменения обсуждаются со-
трудниками, адаптируются к требованиям рынка и потребителей. Несмотря
на то, что понять, разработать и настроить сотрудников на необходимость
перемен достаточно просто, внедрить эти перемены в постоянную практику
компании представляется сложной задачей. Опытные менеджеры по пер-
соналу решительно преодолевают сопротивление сотрудников переменам,
основываются на результаты деятельности компании при планировании
и с энтузиазмом относятся к необходимости что-то менять. При чутком от-
ношении к переменам кадровиков множество компаний спокойно и успеш-
но применяют преобразования всех трех типов. Это подтверждают примеры
деятельности менеджеров по персоналу компаний General Electric и Sears.
Кадровикам этих компаний удается контролировать все типы преобразова-
ний: генерировать новые идеи, корректировать производственные процессы
и обозначать границы изменений культуры ведения бизнеса.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
175
Ситуация для анализа: General Electric
В начале 1980-х годов о преобразованиях, проведенных компанией
General Electric (GE), было опубликовано множество материалов []].
Перемены начались с инициатив по изменению коммерческой деятель-
ности фирмы, включая покупку и продажу компаний и сокращение
персонала. К концу 1980-х годов корпорация состояла из тринадцати
отдельных компаний, каждая из которых была четко позиционирована
и занимала лидирующее положение на своем рынке.
К концу 1980-х годов менеджмент GE был ориентирован на более глубо-
кие изменения стиля ведения бизнеса. Многочисленные преобразования
коснулись работы персонала фирмы. В частности, были определены пути
уменьшения бюрократии, возможности ускорения принятия решений,
методики более внимательного обслуживания клиентов и т.д. С помощью
общих собраний менеджерам удалось определить лишние операции, най-
ти ресурсы для ускорения производственных процессов, их упрощения
и заинтересовать всех сотрудников трансформацией корпорации.
После этого руководство столкнулось с необходимостью изменить ряд
производственных процессов. Группа, занятая развитием корпорации,
выявила шесть существенных производственных процессов: оформле-
ние заказа, презентация нового товара, изучение рынка, производи-
тельность, уровень глобализации и текущий менеджмент. Все основные
направления GE подверглись аудиту по этим шести пунктам с целью
найти пути усовершенствования деятельности корпорации. Реформы
коснулись движения денежных потоков, обслуживания клиентов и кор-
поративного духа сотрудников.
Система управления персоналом стала исполнительным органом всех
намеченных преобразований. При продаже или покупке компании ме-
неджеры по персоналу, которые входили в группу оценки, помогали
оценить капитал и уровень менеджмента компании и разработать инте-
грационные процессы для новой фирмы.
После смены вице-президента по персоналу корпорации в 1994 году
новый руководитель отдела кадров — Вильям Конейти — поддержал
политику своего предшественника. Первым делом он занялся преоб-
разованием своего отдела и изменением его значимости. Новый девиз
отдела управления персоналом формулировался так: “Быть очевидным,
надежным и эффективным бизнес-партнером”. Конейти описал четыре
функции менеджмента персонала корпорации (7Е(табл. 6.1).
176
ГЛАВА 6
Таким образом, место управления персоналом — система выявления и удо-
влетворения нужд корпорации, способных повысить эффективность ее де-
ятельности. Когда все данные сведены в таблицу, у менеджера не возникает
проблем с выявлением наиболее эффективных преобразований [2].
Таблица 6.1. Образ и роль менеджмента
персонала корпорации General Electric
Гипотезы: доверительные отношения с другими отделами корпорации;
надежная, прогнозируемая система обслуживания, которой будут
придерживаться все сотрудники отдела управления персоналом, независимо
от уровня занимаемой должности, функций и сферы деятельности.
Роль	Видимость (то, что делает	Повышение система управления кадрами) эффективности (то, что совершенствуется системой)
Менеджмент стратегических ресурсов (стратегический партнер) Менеджмент инфраструктуры	•	Дизайн организации	Воплощение в жизнь •	Диагностика организации •	Установление приоритетов •	Реинжиниринг процессов	Повышение качества •	Обеспечение эффективности	Снижение затрат •	Создание системы поддержки
Менеджмент персонала (сотрудничество)	•	Удовлетворять потребности	Удовлетворять персонал персонала •	Быть голосом персонала •	Предоставлять персоналу необходимые ресурсы
Менеджмент преобразований и изменений	•	Трансформация	Воплощать инициативы •	Управление процессом	в жизнь •	Деятельность
Ситуация для анализа: Sears
За последние пятнадцать лет рынок розничной торговли существенно из-
менился. Маленькие магазины вытиснуты с рынка супермаркетами; прак-
тически все торговые ряды прекратили свое существование; изменилась
технология продаж; кроме того, возросли требования потребителей ко вре-
мени, затраченному на покупку, кснижению затрат, к усовершенствованию
качества обслуживания. Типичным представителем нового розничного
торговца стала сеть магазинов WalMart— большая площадь, современный
сервис, низкие цены. Магазинам иного типа (даже несмотря на традиции)
необходимо было приспосабливаться или уходить с рынка.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
177
В 1990-х руководство компании Sears столкнулось с необходимостью
фундаментальных трансформаций бизнеса. В 1993 году Business Week
опубликовала статью о “динозаврах бизнеса”, которые придержива-
ются старых традиций и постепенно вымирают. В частности, речь шла
о корпорациях Sears, IBM и General Motors. Несмотря на то, что статья
не произвела впечатления на руководство Sears, она, несомненно, при-
влекла внимание. Президент Sears Merchandising Артур Мартинес начал
процесс преобразований компании [3]. Были закрыты все неприбыль-
ные направления бизнеса, даже розничная торговля по каталогам, ко-
торая была ведущим направлением Sears в течение восьмидесяти лет.
Технология сбыта товаров изменилась; бренды компаний Sony, General
Electric, Levi’s и Nike давно опередили товары с маркой Sears. Для того,
чтобы сконцентрироваться на продаже товаров, руководство Sears вы-
делило в отдельную компанию страховой бизнес — Allstate. По всей
Северной Америке стали открываться магазины Sears. В рекламной
кампании основное внимание уделялось продаже одежды и аксессуаров.
Кроме того, корпорация обновила систему обслуживания клиентов.
Благодаря всем изменениям компания начала новую эпоху существова-
ния. Во-первых, моментально увеличились прибыли магазинов; компания
стремительно завоевывала рынок и уверенно повышала конкурентоспо-
собность. Руководство компании осознало, что полное преобразование
и трансформация компании не одно и тоже. Разница состоит в том, что
преобразование нацелено на результаты, а трансформация — на изменение
мышления персонала. Преобразования касаются производственных опе-
раций, которые имеют значение в краткосрочном периоде; трансформация
рассчитана на изменение имиджа компании, образа мышления как персо-
нала, так и клиентов. Преобразования делают акцент на завоевании рынка,
а трансформация выявляет причины побед и поражений. Преобразования
могут касаться разового изменения процесса, а трансформация — это по-
стоянный процесс усовершенствования фирмы.
Вице-президент компании Энтони Руччи, в чьи обязанности входило
и управление персоналом, создал исполнительную группу из менеджеров
разных уровней и специализации. Эта команда возглавила трансформа-
цию фирмы и сконцентрировала внимание на трех элементах: подходя-
щее место для покупок, исключительный стиль работы, отличная ком-
пания для инвестирования. Менеджеры собирали и анализировали все
возможные предложения. Так, для позиционирования себя как удобно-
го места для покупок были разработаны стратегии усовершенствования
интерьера магазинов (удобство размещения и поиска товаров), стратегии
178
ГЛАВА 6
усовершенствования сервисного обслуживания (тренинги для продав-
цов), стратегии пропаганды бренда Sears, стратегии установления конку-
рентоспособных цен и т.д. Для второго направления были усовершенство-
ваны условия работы в компании — система коммуникаций, обучения,
повышения квалификации, заинтересованности сотрудников и т.д. Для
привлечения инвесторов компания упростила систему административ-
ных затрат, занялась поиском стратегических ресурсов, изменила систему
начисления процентов и т.д.
Для того, чтобы все инициативы стали реальностью, члены исполни-
тельной группы проводили общие собрания с линейными менеджера-
ми, на которых не только разъясняли смысл преобразований, но и ис-
кали возможности быстрой реализации задуманного. На этих встречах
анализировались все производственные операции и выявлялись те, от
которых можно отказаться или упростить для достижения поставлен-
ных целей. Исполнительный комитет разработал методику расчета
индекса, который позволял оценить уровень значимости названных
преобразований. Этот коэффициент отображает эффективность систе-
мы управления и предназначен для оценки деятельности менеджеров
в долгосрочной перспективе. Кроме того, исполнительная группа заня-
лась преобразованием коммуникационного процесса (в частности, кор-
респонденцией) и событий (ежегодные собрания акционеров) для того,
чтобы держать всех сотрудников фирмы в курсе дел.
Преобразования Sears стали очевидны буквально сразу после их внед-
рения; трансформационные процессы были рассчитаны на изменение
имиджа фирмы как в глазах сотрудников, так и в глазах потребителей.
Приведенный ниже пример характеризует суть трансформационного
процесса.
Субботний вечер перед Рождеством. Покупатель просыпается утром
в надежде “покончить” с приобретением подарков именно сегодня. Он по-
нимает, что Sears больше всего подходит для приобретения всевозможных
подарков. Это вполне логично, так как его опыт показывает, что Sears
предоставляет широкий выбор товаров, качественное обслуживание и ряд
дополнительных услуг.
Этот пример показывает, что трансформация Sears не одноразовое ме-
роприятие, а целенаправленное изменение представления потребите-
лей об имидже компании.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
179
Требования, предъявляемые
к трансформационным процессам
Большинство публикаций, посвященных преобразованию компаний,
акцентирует внимание на том, что результаты зачастую не оправдывают
ожиданий [4]. Ответы на следующие вопросы наглядно демонстрируют, во
что выливаются какие-то перемены [5].
1.	Сколько участников программы снижения веса добились намечен-
ных результатов?
2.	Сколько людей худеют и больше никогда не набирают вес?
3.	Сколько людей может бросить курить и никогда не начать снова?
4.	Сколько людей бросают курить и не начинают после проявления
различных заболеваний?
5.	Сколько реорганизационных мероприятий оказывается успешными?
Чаше всего цифры в ответах на эти вопросы значительно ниже ожидае-
мых. Только пять процентов участников программы снижения веса добива-
ются цели; только полпроцента людей теряют вес навсегда. Семнадцать про-
центов людей могут навсегда бросить курить; сорок три процента людей на-
всегда бросают курить после появления определенных заболеваний. Сложно
понять индивидуальные возможности людей. Большинство загадываемых
желаний на Новый год повторяется из года в год; индивидуальные привыч-
ки сложно менять. Эти примеры только подтверждают сложность транс-
формационных процессов (если отдельному человеку сложно измениться,
что можно говорить о целой организации). Только двадцать пять процентов
реорганизационных усилий оказываются успешными. Поэтому менеджеру
необходимо знать причины провала преобразований компании (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Почему не происходят перемены
1.	Преобразования не согласованы со стратегией
2.	Выглядят чьей-то прихотью или скоропалительным решением
3.	Являются решением на краткосрочный период
4.	Руководство компании не видит необходимости в переменах
5.	Ожидания превышают реальные результаты
6.	Жесткая система преобразований
7.	Отсутствие инициатора преобразования
8.	Отсутствие системы оценки перемен
9.	Боязнь неизвестного
10.	Невозможность убедить персонал в необходимости перемен 
180
ГЛАВА 6
В то время как большинство людей и фирм понимают необходимость
перемен, только самые настойчивые и целеустремленные могут добиться
намеченных целей. Все хотят измениться, но не все умеют воплощать же-
лаемое в жизнь. Менеджерам по персоналу необходимо научиться превра-
щать желаемое в действительное.
Менеджеры по персоналу могут стать инициаторами трансформации
компании. Для того, чтобы начать преобразования компании, кадровик
должен разработать модель, которая позволит снизить затраты времени
и повысить качество изменений. Для изменения традиций компании (куль-
туры ведения бизнеса) менеджеру нужно четко представить организацион-
ную структуру и деятельность по изменению образа фирмы.
Инициатива: создание условий для изменений
Как уже отмечалось, только 25% начинаний (улучшение качества, сис-
тема обслуживания клиентов и т.п.) заканчиваются положительными ре-
зультатами. Менеджер по персоналу, который инициирует перемены в
компании, должен не только разъяснять необходимость перемен, но и де-
лать это достаточно быстро. Для этого можно предложить такую последо-
вательность действий: (1) определить ключевые факторы; (2) определить
величину этих факторов; (3) наметить деятельность сотрудников по изме-
нению фирмы; (4) рассматривать ключевые элементы как процесс, а не как
одноразовое действие.
Шаг 1. Определение ключевых факторов,
необходимых для изменения фирмы
Во многих публикациях перечислены ключевые элементы, которые
способствуют успешному трансформационному процессу [6]. Эти фак-
торы можно классифицировать в зависимости от целей, которые должны
быть достигнуты с помощью преобразований: индивидуальные (изменение
личных привычек) |7], изменение работы команды [8], изменение органи-
зационной структуры и социальные изменения. В 1992 году Menegement
Development Center корпорации General Electric занялся изучением теории
и результатов аудита компании с целью выявления ключевых факторов,
способствующих успешной трансформации компании |9]. Исполнительная
группа изучила сотни публикаций и книг, посвященных преобразованию
компании, и выделила семь основных факторов.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
181
•	Изменение руководства: найти менеджера, который не только начнет,
но и успешно проведет весь процесс.
•	Создание внутренней потребности: удостовериться, что все сотруд-
ники понимают необходимость преобразований, и что этот процесс
важнее стабильности.
•	Разработка видения бизнеса: четкая формулировка ожидаемых ре-
зультатов.
•	Поддержка со стороны персонала: определение, вовлечение и обе-
щание вознаграждения основным заинтересованным лицам (от со-
трудников до акционеров), от которых зависит успешное проведение
реорганизации.
•	Изменение производственных систем и организационной структуры: ис-
пользуя инструменты менеджмента (наем персонала, развитие, воз-
награждения, организационная структура, коммуникационные про-
цессы, системы и т.д.), убедиться, что намеченные перемены вписы-
ваются в инфраструктуру компании.
•	Мониторинг результатов: определить производительность, времен-
ные рамки и эксперименты, которые позволят отслеживать результа-
ты трансформаций.
•	Преобразования: убедиться, что трансформации проводятся в соот-
ветствии с разработанными планами, выполняются в заданной по-
следовательности и в заданные сроки.
Как видим, перечисленные факторы весьма обширны; далеко не всегда
компаниям необходимы все семь элементов. Фактически для оценки имею-
щихся элементов опытному менеджеру потребуется не больше десяти минут.
Процесс преобразования компании порождает своего рода парадокс:
если все факторы легко определяются, то почему фирмы так безуспешно
проводят преобразования? Найти решение этой проблемы и есть основной
задачей менеджера по персоналу. Им необходимо преобразовать теорети-
ческие данные об изменении компаний в практически.
Первым шагом на пути решения поставленной задачи является подроб-
ная разработка модели проведения преобразований. Эффективная модель
позволяет определить ключевые элементы и правильно поставить вопро-
сы, ответы на которые помогут реализовать модель. В табл. 6.3 сведены все
семь факторов и обозначены вопросы, с помощью которых можно провес-
ти их диагностику.
182
ГЛАВА 6
Таблица 6.3. Семь ключевых факторов
успешного преобразования компании
Факторы	Вопросы для диагностики
Инициатор преобразований (кто ответственный)	Есть ли у фирмы лидер... который инициирует и возглавит преобразования? у которого есть способности реализовать задуманное? способный найти ресурсы для трансформации компании? который не пожалеет личного времени и усилий?
Создание общей внутренней потребности (зачем)	Сотрудники... видят необходимость в преобразованиях? понимают важность преобразований? видят краткосрочные и долгосрочные перспективы трансформации?
Видение нового бизнеса (что должно получиться после преобразований)	Сотрудники... видят выгоды для своей работы от преобразований? Заинтересованы в достижении новых результатов? понимают, как преобразования отразятся на клиентах и акционерах?
Поддержка со стороны персонала (кто должен быть задействован в преобразованиях)	Инициатор преобразований... знает, кого надо подключить к процессу преобразований? знает, как создать исполнительную группу? знает, как заручиться поддержкой наиболее важных персон? может создать эффективную и ответственную структуру, которая будет занята преобразованиями?
Модификация систем и структуры (как будут проводиться преобразования)	Инициатор... понимает, как можно связать преобразования с производственными процессами фирмы (наем персонала, развитие, вознаграждения, организационная структура, коммуникационные процессы)? может определить влияние отдельных производственных систем на предполагаемые изменения?
Мониторинг процесса (система оценки)	Инициатор... представляет себе методику оценки результатов? планирует промежуточные измерения результатов и эффективности преобразований?
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
183
Окончание табл. б.З
Факторы	Вопросы для диагностики
Воплощение в жизнь (методика проведения преобразований)	Инициатор... определяет первые шаги для начала проведения преобразований? разрабатывает как краткосрочный, так и долгосрочный план проведения преобразований? разрабатывает план адаптации фирмы и контактных аудиторий к нововведениям?
Примечание. Эти процессы были разработаны для компании General Electric командой, состо-
явшей из консультантов Стива Керра, Дэйва Ульриха, Крейга Шнейера, Джона Биели и Мари
Энн Деванна и сотрудников компании Джеки Верлинг, Кейси Фриазон и Эни Ховард.
Шаг 2: определение возможностей управления ключевыми факторами
Решение проблемы преобразования компании представляет воплощение
академических истин в реальную деятельность персонала фирмы. Президент
Human Systems Development Дэйл Лейк превратил личные интересы сотруд-
ников в концепцию семи факторов успешного преобразования компании.
Лейк — пилот, и в начале своей карьеры четко усвоил необходимость соблю-
дения графиков полетов и контроля результатов учебных занятий. Даже на-
летав сотни часов, когда уже все инструкции и графики полетов были доско-
нально изучены, Лейк постоянно изучал и контролировал процессы, так как
знал, что от каждой операции, от каждой секунды зависит успех полета.
График полетов вполне можно сравнить с использованием названных
факторов, которые необходимы для преобразования компании. Их можно
назвать “графиком полета” при трансформации компании. Если менеджер
компании будет контролировать каждое действие каждую минуту, успеш-
ное проведение преобразований компании гарантировано.
Таким образом, систематическое использование семи факторов (придер-
живаясь сравнения с графиком полетов) позволяет находить возможности
для изменения организации (см. рис. 6.1). Для того, чтобы правильно по-
строить график ресурсов компании, необходимых для ее преобразования,
менеджер может воспользоваться перечнем вопросов (табл. 6.4). Ответы на
них позволят менеджерам более четко понять потенциальные возможности
фирмы, которая стремиться соответствовать требованиям рынка.
184
ГЛАВА 6
Таблица 6.4. Основные вопросы
относительно возможностей фирмы
Фактор	Основной вопрос
Инициатор преобразований	Есть ли в компании ярко выраженный организатор или инициатор преобразований, способный довести начатое до конца?
Создание потребности	Насколько исполнители понимают необходимость преобразования компании?
Видение бизнеса	Как мы представляем компанию после трансформации?
Поддержка со стороны персонала	Насколько контактные группы понимают необходимость перемен?
Изменение систем и структуры	Каким образом внедрять преобразования в существующие процессы и структуру?
Мониторинг процесса •	Насколько правильно выбраны показатели для оценки результатов?
Проведение преобразований	Насколько четко разработан план проведения преобразований?
График, представленный на рис. 6.1, неоднократно использовался фир-
мами, которые принимали решения о трансформации [10]. В этом случае
и график, и вопросы представляют собой методику диагностики потенциа-
ла фирмы. Кроме того, отвечая на вопросы, менеджеры определяют, какой
из факторов требует особого внимания (например, необходимо скоррек-
тировать инфраструктуру компании); предлагаемая методика позволяет
менеджеру оптимально распределять свою энергию.
Менеджеру по персоналу не обязательно инициировать преобразования
компании, но у него должно хватить знаний и опыта для того, чтобы поддер-
жать и реализовать процесс трансформации. Обозначая и определяя ключе-
вые элементы, кадровики могут провести компанию сквозь трансформаци-
онные процессы с наименьшими затратами для нее. Например, одна из ко-
манд провозгласила основной задачей текущего года “оценку возможности
расширения фирмы”; однако в публикациях на эту тему постоянно отмеча-
ется, что проблема поиска новых направлений скорее риторика, чем разви-
тие компании. Тем не менее менеджеры по персоналу попросили сотрудни-
ков потратить два часа своего времени на то, чтобы определить, где именно
(какой фактор) можно выявить потенциал для развития. Как и положено,
в споре родилась истина, которая четко определила направления трансфор-
мации компании. Результаты этих дебатов представлены на рис. 6.2.
Очень 100
высокое
КАЧЕСТВО
ПРОЦЕССА
Очень
низкое
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
Руководство Создание Разработка Мобилизация Изменение Мониторинг Закрепление
изменениями потребностей видения приверженцев систем и структур результатов результатов
Рис. 6.1. Оценка ключевых факторов, необходимых для преобразования фирмы
186
ГЛАВА 6
После нескольких дискуссий менеджеры пришли к выводу, что без на-
пряженной работы компания не сможет достичь поставленной цели.
Характеристики всех семи факторов оказались настолько низкими, что ни-
кого не удивило общепринятое мнение о тщетности поставленной задачи.
Однако, кроме критики, график показал элементы, на которые требовалось
обратить внимание в первую очередь. Исполнительная группа имела хорошие
шансы для того, чтобы возглавить преобразования и затем оценить результа-
ты. Члены команды четко определили инициатора и ответственных за про-
ведение преобразований и сумели разработать эффективную систему оценки
результатов. Однако остальные пять элементов не набрали хотя бы необходи-
мого минимума баллов. Таким образом, компания определила основные на-
правления работы и вопросы, требовавшие немедленного ответа.
•	Создать потребность — зачем необходимо искать возможности для
расширения? Что получит фирма и ее клиенты в результате расши-
рения компании?
•	Сформировать представление о компании после расширения — что
будет представлять собой фирма? Какая форма расширения больше
всего подходит компании?
•	Найти партнеров — кого необходимо привлечь к реализации идеи?
•	Изменить системы и инфраструктуры компании — каким образом
можно вписать нововведения в существующую структуру компании?
•	Провести преобразования — как правильно составить план для эф-
фективной реализации задуманной идеи?
После двухчасовой беседы с исполнительной группой менеджер по пер-
соналу сумел определить наиболее уязвимые места, определить основные
действия, а также задать направления движения для достижения цели.
Вероятность реализации любой идеи существенно возрастает после
оценки семи ключевых элементов; важны не количественные показате-
ли параметров, а процесс обсуждения, который дает решения возникшей
задачи. Менеджер по персоналу должен уметь правильно формулировать
вопросы, которые выявляют причинно-следственные связи и формируют
предложения для решения задачи. Почему вы оценили данный параметр
таким образом? Какие у вас есть основания для такой оценки? На чем
основываются ваши выводы? И так далее.
Очень 100
высокое
КАЧЕСТВО
ПРОЦЕССА
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
Очень
низкое
Руководство Создание Разработка Мобилизация Изменение Мониторинг Закрепление
изменениями потребностей видения приверженцев систем и структур результатов результатов
Рис. 6.2. Оценка ключевых факторов для определения направлений расширения компании
00
188
ГЛАВА 6
Шаг 3: наметить деятельность исполнительной команды для создания
оптимального комплекса факторов успеха
После того, как определена вероятность успеха проведения транс-
формации компании и намечены основные направления деятельности,
менеджер по персоналу может помочь членам исполнительной группы
понять основные операции, которые, в свою очередь, помогут быстрее
реализовать задуманное. Еще раз отметим, что обсуждение семи фак-
торов гораздо важнее “правильного” ответа на поставленные вопросы.
С помощью вопросов, перечисленных в табл. 6.4, можно разработать
план деятельности по созданию благоприятных условий для проведения
преобразовательных процессов.
В приведенном выше примере менеджер по персоналу вынес на об-
суждение только четыре фактора, которые требовали наибольшего вни-
мания.
•	, Создать потребности в расширении. Как реорганизовать бизнес и най-
ти ресурсы, которые можно инвестировать в расширение компании?
Какими данными должны обладать менеджеры для того, чтобы опре-
делить сильные и уязвимые стороны? Какую информацию необходи-
мо донести до ключевых исполнителей?
•	Разработать новое видение компании. Какие цели преследует фирма, за-
нимаясь расширением? Что изменится, когда цель будет достигнута?
Когда можно будет утверждать, что поставленная цель достигнута?
•	Организовать сотрудничество. Кого необходимо подключить к реше-
нию задачи? Как можно стимулировать исполнителей? Какую под-
держку необходимо обеспечить для реализации программы расши-
рения компании?
•	Изменить системы и инфраструктуру для проведения преобразований.
Как впишется новая программа в существующие производственные
процессы? Какими должны быть коммуникации при расширении
производства?
Проведя несколько доверительных бесед с членами исполнительной
группы, менеджер по персоналу помог разработать четкий, детальный план
преобразования компании. Традиционно кадровики, которые занимаются
трансформацией компании, полагают, что должны возглавить все преоб-
разовательные процессы. Это ошибочное мнение. Менеджер по персона-
лу должен быть проводником, который облегчает поиск правильного пути
и помогает принять правильные решения. Используя терминологию авиа-
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
189
торов, кадровик должен наметить границы и проконтролировать резуль-
таты проведения преобразований компании. Менеджер по персоналу дол-
жен заниматься поиском ответов, которые помогут компании без потерь
пройти сквозь преобразования.
Шаг 4. Относиться к семи факторам как
к постоянному, а не периодическому процессу
Во всех начинаниях изучение семи факторов не должно останавливать-
ся на начальном этапе. Как уже отмечалось, в самом начале преобразова-
ния компании Sears менеджеры определили порядок действий, который
позволит добиться успеха. По мере того, как программа трансформации
реализовывалась, пришло понимание, что аудит и мониторинг всех семи
факторов должен быть постоянным процессом. Из табл. 6.5 видно, что
первоначально компания искала лидера, способного возглавить преоб-
разования. Со временем преобразовательные процессы потребовали рас-
ширения, что означало поиск новых ответственных исполнителей, кото-
рые смогли бы возглавить отдельные направления. Аналогично, создание
внутренней потребности и разработка нового образа компании постоянно
преобразовываются, исходя из новых (постоянно возрастающих) требова-
ний окружающей среды.
Опытные менеджеры по персоналу знают, что периодическая ревизия
состояния всех семи факторов позволяет компании легче и быстрее при-
спосабливаться к требованиям окружающей среды.
Резюме: инициатива/процесс: создание
потенциала для преобразования компании
Если организация планирует провести преобразования, руководство
должно позаботиться о накоплении некоторого внутреннего потенциала.
Если менеджер по персоналу выступает в роли “агента перемен”, ему не-
обходимо постоянно и тщательно подготавливать почву для преобразова-
ний фирмы. Следуя предложенному алгоритму, кадровик поможет ком-
пании быстро и безболезненно пережить трансформационные процессы.
ч>
о
Таблица 6.5. Трансформации компании Sears: новое поколение
	Поиск лидера	Создание вну- тренней по- требности	Разработка ви- дения бизнеса	Организация со- трудничества	Изменение систем и структуры	Мониторинг	Воплощение в жизнь
Первый этап	Найти спонсо-	Понимание необхо-	Определить бу-	Привлечение к преоб-	Изменить систему	Разработать систе-	Разработать стра-
	ра и лидера	димости перемен	дущее компании	разованиям необхо- димых специалистов	управления	му мониторинга	тегический план
Второй этап	Наделить всех	Донесение этой	Объяснить всему	Продолжение пре-	Перепроверить	Усовершенствовать	Учиться на сво-
(преоб- разования)	сотрудников особыми полномочиями	потребности до каждого сотрудника	персоналу ожида- емые результаты	обра зовательн ых процессов и разъ- яснительной работы	систему во всех звеньях	систему оценки	их ошибках
ГЛАВА 6
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
191
Изменение традиций компании: обновление имиджа
Преобразовательные процессы оченьбыстропроходятпутьотвыявления
и попытки внедрить новые программы, технологии или процессы до фунда-
ментальных изменений производственного процесса или организационной
структуры компании. Преобразования отличаются от нововведений более
фундаментальными изменениями — производительность, имидж фирмы
и т.д. В практике бизнеса эти процессы больше известны как обновление,
реинвестирование или реинжиниринг, то есть все те мероприятия, которые
Роберт Квинн назвал “глубокими преобразованиями” — изменениями тра-
диции, эффективности и миссии компании (11]. Примеры General Electric
и Sears, приведенные в начале этой главы, демонстрируют как раз такие,
глубокие преобразования корпораций. Несмотря на то что менеджеры из-
меняли производственные процессы, общий эффект привел к изменению
их видения миссии и имиджа корпораций в глазах потребителей [ 12].
Менеджеры по персоналу, которые хотят изменить имидж фирмы, стал-
киваются со сложнейшей задачей: только нескольким, если не единицам,
крупных компаний удалось пережить глобальные преобразования. Так, для
успешной реализации программы Workout GE были приглашены теоретики
и консультанты, которые тесно сотрудничали со всеми отделами корпора-
ции [13]. Применяя известный опыт преобразования компаний, эта группа
консультантов занималась планированием и аудитом всех направлений дея-
тельности корпорации в течение одного квартала в 1989 году. На первых встре-
чах с сотрудниками компании дискуссии велись вокруг глобальных долго-
срочных планов изменения стиля корпорации. В ежедневных личных встречах
с консультантами сотрудники фирмы просили привести примеры успешного
бескризисного проведения преобразований компаний. В роли консультан-
тов выступали известные теоретики, авторы множества книг и публикаций,
которые, несмотря на свой опыт, смогли найти только несколько успешных
примеров. В списке удачных примеров оказались такие компании, как Nike,
Apple, Intel и Microsoft, хотя, по утверждению консультантов, эти корпорации
не проводили преобразование существующей организации, а строили совер-
шенно новую. Другие компании возвращались на свои рынки с новыми кон-
курентными преимуществами (как Harley-Davidson, например), которые были
результатом полного изменения компаний, а не частичного преобразования.
Концепция изменения миссии и видения бизнеса в начале 1980-х годов еще
не имела успешных практических примеров |14|. Несмотря на постоянные
дебаты в прессе и выступления руководителей компаний, никто не решался
приступить к преобразованию традиций корпорации.
192
ГЛАВА 6
После 1989 года количество компаний, которые успешно пережили
трансформационные процессы, существенно возросло. Понятие “уни-
кальные конкурентные преимущества” больше не является академическим
термином, а становится сутью деятельности руководителей корпораций.
Появились руководители, которые могут делиться опытом преобразования
стиля ведения бизнеса: Джон Ф. Уэлч из компании General Electric, Лоренс
Боссиди из AlliedSignal, Артур Мартинес из Sears, Вильям Вейс из Ameritech
и Майкл Уэлш из Теппесо [15]. Большинство консалтинговых компаний
(таких, как Index, Gemini, Andersen, McKinsey) также усовершенствовали тех-
нологию изменения традиций компании и включили эту услугу в перечень
традиционных. Руководство одной из компаний просчитало, что для пол-
ного удовлетворения спроса на преобразование культуры ведения бизнеса
необходимо привлечь двенадцать тысяч консультантов.
Кроме того, в последние годы существенно возросла роль менеджера по
персоналу при изменении культуры компании. Упрощенно можно свести
задачи кадровика к пяти пунктам: (1) наметить концепцию преобразований
фирмы; (2) найти аргументы в пользу преобразования культуры компании;
(3) определить методологию оценки существующей системы, желаемого
результата и “расстояние” между ними; (4) найти альтернативные возмож-
ности изменения культуры компании; (5) разработать детальный план пре-
образования компании, учитывая возможности применения альтернатив-
ных решений.
Шаг 1. Определение концепции изменений
Определений термина “культура” приблизительно столько же, сколько
и авторов книг, посвященных стратегии бизнеса. Часть дефиниций сводится
к тому, что культура — это стабильность, которая проявляется в постоянстве
внутреннего устройства компании — то есть история компании [16]. Другие
авторы описывают культуру как тотальную гибкость, которая есть не что
иное, как поведение и практический опыт персонала компании [17].
Все дискуссии о культуре бизнеса начинаются с простой предпосылки:
организации не работают— работают люди. Понимание организацион-
ной культуры требует разделения представлений о компании и ожиданий
результатов ее деятельности от каждого сотрудника [18]. Представления
о компании — это непроизвольное единомыслие всех сотрудников |19].
Непроизвольное мышление означает, что все сотрудники компании не нуж-
даются в специальных стимулах. Эта деятельность и мысли являются непро-
извольными; они часть процесса.
Менеджер но персоналу в роли агента перемен
193
Непроизвольное мышление может присутствовать в четырех организаци-
онных процессах: производственном, коммуникационном/информацион-
ном, процессе принятия решения и процессе подбора персонала (см. табл. 6.6
для более полного представления того, о чем идет речь). Производственный
процесс представляет собой процесс организации и выполнения работы
в компании. Коммуникационный/информационный процесс состоит из
создания и распространения информации в компании. Процесс приня-
тия решения определяет не только сам механизм принятия решения, но
и распределение ответственности за принятые решения. Процесс подбора
персонала определяет процедуру найма новых сотрудников.
Наличие единомыслия во всех основных (и не только) процессах за-
висит лишь от распространения информации и поведения персонала.
Информация “снабжает” сотрудников данными, которые “вырабаты-
вают” у них непроизвольное мышление. Чем больше у исполнителя ин-
формации, тем больше вероятность его лояльного расположения к фирме
и руководству. Информация может распространяться через массу источни-
ков: от формальных коммуникаций до неформальных разговоров во время
перекуров. Чем надежнее источник информации, тем выше уровень лояль-
ности сотрудников к компании. Когда Ричард Тирлинк, исполнительный
директор корпорации Harley-Davidson, объяснял важность программ по-
вышения образования, он представлял собой надежный источник — ис-
полнительный директор и, в тоже время, вполне заслуживающий доверия
профессионалов — он не только постоянно говорил о необходимости обу-
чения, но и разрабатывал целую серию тренингов для персонала. В резуль-
тате сотрудники компании прониклись этой идеей и корпорация Harley-
Davidson стала одной из первых, кто создал и успешно реализовывал про-
грамму повышения уровня профессионализма сотрудников.
Поведение подсказывает сотрудникам компании, какой деятельности
ожидает от них руководство. Такое последовательное поведение может
появиться только благодаря единомыслию всех сотрудников компании.
Изменение поведения персонала можно проводить как формальными
мероприятиями, которые инициирует менеджер по персоналу, так и с по-
мощью неформальных дискуссий и обсуждений. Ричард Тирлинк, испол-
нительный директор корпорации Harley-Davidson, основал университет
компании (Harley University), в котором менеджеры могли повышать свой
профессионализм; открыл программу Performance Effectivenes Program, по-
зволившую использовать знания менеджеров не только па благо компа-
нии, но и в личных целях сотрудников; кроме того, он сформировал новую
организацию, в которой повышение образования стало “цементом”, спло-
тившим всех сотрудников.
Таблица 6.6. Внутренние организационные процессы,
определяющие культуру организации
Внутренние процессы	Ключевые вопросы для определения процесса
Производственный процесс	•	Рассматривает ли организация производственный процесс как индивидуальное задание или как работу команды? Некоторые компании прививают автоматическое представление о том, что работа должна быть индивидуальной, в то время как передовые фирмы строят командные отношения не только в отделе, но и во всей компании. •	Сколько у компании ресурсов для трансформации? Некоторые компании создают гибкие структуры, чтобы проще пережить преобразования; иные компании, наоборот, воздвигают преграды, чтобы не изменять традиций компании. Сотрудники компаний всегда вовлечены в * автоматическое представление* об изменениях компании. Фирмы могут менять организационные структуры, систему отчетности, методику разработки нового товара или технологию производства. Основным вопросом всегда оказывается способность компании адаптироваться к переменам. •	Как фирма управляет производительностью и затратами? Некоторые компании создают у своих сотрудников автоматическое представление о стандартах производительности и затратах компании; другие, наоборот, стремятся снизить затраты и постоянно повышать производительность. •	Каким образом устанавливаются приоритеты? Некоторые компании стараются создать все условия для всех сотрудников из страха упустить что-то важное. Другие организации стремятся расставлять акценты и фокусировать внимание на отдельных проектах.
Коммуникационные/ информационные процессы	•	Каков информационный поток в организации? Некоторые организации открыто заявляют о своих планах, направлениях развития и процессах. В других компаниях планы держат за семью замками. Необходимо помнить, что истина, как обычно посередине. •	Как налажена система каналов распространения информации? Некоторые компании распространяют информацию с помощью одного канала — директивно — сверху вниз; другие — создают широкую сеть информационных каналов, так что новости распространяются во всех направлениях: по горизонтали, сверху вниз и снизу вверх. Чем разветвленнее информационная сеть фирмы, тем проще сотрудники адаптируются к изменениям. •	Какие используются методы передачи информации? Некоторые компании пользуются личным общением; другие — электронной почтой, записками или вторичными методиками. Процесс распространения информации очень тесно связан с производственным процессом компании.
194	ГЛАВА 6
	Продолжение табл. 6.6
Внутренние процессы	Ключевые вопросы для определения процесса
Процесс принятия решения (ответственность)	•	На каком уровне принимаются наиболее важные решения — руководством или исполнителями? Уровень принятия решений о ресурсах компании, стратегии развития, найме персонала, планирование бюджета фирмы и т.д. характеризует степень единства сотрудников фирмы. В некоторых компаниях автоматически подразумевается, что все ответственные решения принимаются руководством, а менеджеры среднего звена и исполнители должны слепо подчиняться. Другие организации расширяют сферу ответственности, вовлекая таким образом исполнителей в стратегию деятельности компании. Участие персонала в принятии решения должно стать 'автоматическим процессом'. •	Как быстро принимаются решения? Некоторые компании проповедуют быстроту и срочность исполнения принятого решения; в других месяцами тянутся дебаты и споры. Именно по этому показателю (скорость реализации принятого решения) компании классифицируют как открытые или бюрократичные. •	Насколько сбалансированы и согласованы кратко* и долгосрочные планы компании? Часть компаний характеризуется экстремальностью — они живут только сегодняшним днем; другие же — ориентируются на будущее. Все же, большинству компаний удается найти некий баланс между кратко* и долгосрочными планами деятельности фирмы. •	Как компания оценивает результаты? Каждая организация должна позаботиться о системе оценки исполнителями качества принятых решений. Некоторые компании не обращают внимания на оценку, другие — акцентируют на ней внимание. Сотрудники компании должны понимать не только то, что они могут принимать решения, но и то, что должны нести за них ответственность.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
«о
и>
	Окончание табл. 6.6	О
Внутренние процессы	Ключевые вопросы для определения процесса 
Система найма персонала	•	Как построена система управления персоналом? Могут ли исполнители рисковать, или компания строго ограничивает инициативность сотрудников? Один из менеджеров среднего звена сказал, что обращение руководства с исполнителями, которые потерпели неудачи, является лакмусовой бумагой состояния компании фирмы. Он аргументировал это тем, что некоторые компании снисходительны к таким сотрудникам, не предъявляют им никаких претензий; или, наоборот, "убивают гонца". По его словам, любой из экстремальных подходов ярко характеризует необходимость перемен в компании. Второй вариант — положительный результат реализации решения. Как организация реагирует на успехи исполнителей? Получает ли сотрудник или вся компания вознаграждение? Доводит ли руководство компании до ведома всех сотрудников успехи коллег или просто принимает их как должное? •	Как руководство компании обеспечивает компетентность персонала? Часть компаний решает эту проблему, переманивая лучших специалистов у конкурентов; другие — обеспечивают компетентность за счет различных тренингов и семинаров. Характерным показателем состояния этого процесса является текучесть кадров компании. •	Насколько эффективно руководство справляется с индивидуальными характеристиками сотрудников? Большинство теоретиков постоянно спорят о сути термина "индивидуальные характеристики". Автор придерживается мнения, что это не только расовая и половая принадлежность, но и глобальные, и культурные, и психологические различия. Часть компаний пытается выявить различия и устранить их; другая часть — не обращает внимания. •	Как руководство относится к сотрудникам? Это скорее вспомогательный процесс, но некоторые компании предпочитают вырабатывать автоматическое представление у сотрудников относительно "обращения с персоналом". Часто руководители относятся к сотрудникам, как к имуществу, которое можно передвигать, переставлять, покупать или продавать. Встречаются и такие руководители, которые рассматривают персонал как долгосрочное вложение капитала, к которому необходимо внимательно относиться. Как построены отношения сотрудников с компанией и компании с сотрудниками? Чаще всего сотрудники сами выбирают, в какой фирме работать. Отношение сотрудников может строиться на некоторых экономических (выше уровень зарплаты), психологических (приятно работать, теплая атмосфера и т.п.) или имиджевых (престижно работать на эту компанию) мотивах. Отношение сотрудников к своей фирме сказывается на производственном процессе и производительности.
ГЛАВА 6
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
197
Единомыслие может (и должно) присутствовать на всех уровнях управ-
ления, во всей организации в целом и в отдельных ее департаментах.
Единомыслие может быть как внутренним (организация, сотрудники), так
и внешним — между сотрудниками и потребителями или поставщиками.
Полное единомыслие присутствует только в тех случаях, когда персонал
внутри фирмы, а потребители или поставщики снаружи одинаково непри-
нужденно представляют себе деятельность фирмы.
Несмотря на все трудности, стиль мышления можно изменить так же,
как его создавали — с помощью информации и поведения. Эффект от та-
кой деятельности проявляется в сплоченности коллектива и всех контакт-
ных групп, стремлении работать в соответствии с целями и потребностями
организации. Для того, чтобы изменить мышление персонала, менеджеру
необходимо либо распространять новую информацию, либо изменять по-
ведение.
Шаг 2. Аргументировано объяснить необходимость
изменения культуры и традиций компании
Необходимость проведения культурных изменений можно пояснить с
помощью двух утверждений: во-первых, культура ведения бизнеса отра-
жается на имидже компании [20] и, во-вторых, старые методики — неэф-
фективные методики. Единомышленники больше поглощены проблемами
компании, и это не может не отразиться на производительности фирмы.
Это помогает компании сконцентрировать внимание на ресурсах, прони-
кать на новые рынки и укрепляться на своих рынках, полноценнее удовлет-
ворять потребности клиентов, и, в конце концов, достигать поставленных
целей. Обобщая, можно сказать, что чем больше у фирмы традиций и чем
больше сотрудников разделяют мнение руководства о фирме, тем успеш-
нее будет продвигаться компания на рынке; согласованность сотрудников
и производительность компании, чтобы ни говорили по этому поводу тео-
ретики, более тесно связаны, чем простой линейной функцией.
На рис. 6.3 показана взаимосвязь между культурой фирмы и ее эф-
фективностью. Как видно на рисунке, компания с сильными (объединен-
ными) культурными традициями может не отличаться высокими показа-
телями производительности (линия Б), в то время как другие компании,
умеющие воспользоваться преимуществами, существенно повышают про-
изводительность (линия А). Эти кривые подтверждают, что одной только
культуры ведения бизнеса недостаточно: должна быть правильная культура
ведения бизнеса. Фирмы на линии Б — высокий уровень согласованности
действий, низкая производительность — акцентируют внимание на тради-
198
ГЛАВА 6
циях компании, а не на изменениях в сторону совершенствования; в та-
ких компаниях масса внимания уделяется внутренней организации фирмы
и производственных процессов и используется один-единственный под-
ход ко всем потребителям. Фирмы, расположенные на линии А — высокий
уровень согласованности действий, высокая производительность — акцен-
тируют внимание на ответственности, адаптируются к изменением потреб-
ностей клиентов, увеличивают производительность, инвестируют средства
в развитие компании и постоянно корректируют культуру ведения бизнеса.
Компании, относящиеся к категории Б, очень легко опередить на рынке;
цепляясь за свое прошлое, они не могут преобразовать фирму и адаптиро-
вать ее к новым условиям. И, наоборот, менеджеры в компаниях категори-
и А постоянно озабочены обновлением, изменениями и созданием новой
культуры компании. Ричард Тирлинк, исполнительный директор корпора-
ции Harley-Davidson, говоря о создании самообучающейся компании, счи-
тал основной задачей соединение существующих традиций корпорации с
новыми требованиями и технологиями, которые помогут компании вы-
жить в будущем.
Рис. 6.3. Единство культуры и уровень эффективности
Изменения традиций существенно влияют на интенсивность работы пер-
сонала, так как “задают” сотрудникам компании правильное направление де-
ятельности. Гармоничное развитие корпорации при низкой эффективности
похоже на то, что вы покинули приятную вечеринку и поехали в неизвестном
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
199
направлении. Когда культура компании согласована с требованиями потре-
бителей, персонал нацелен в правильном направлении, что существенно по-
вышает производительность. В корпорации Digital Equipment Corporation , на-
пример, “идеей фикс” было создание “новых конкурентных преимуществ”.
Исходя из этого постулата, строилась вся система управления. Вместо того,
чтобы совершенствовать производственный процесс и процесс управления
компанией, менеджеры постоянно спорили, дискутировали и искали “аль-
тернативные конкурентные преимущества”. Такая стратегия срабатывала
для Digital Equipment Corporation потому, что это требовалось рынку. Однако
д ля авиакомпании Federal Aviation Administration (FAA) такая стратегия оказа-
лась бы неудачной, так как потребителю нужны стабильность, постоянство
и четкость. Корпоративная четкость и соблюдение правил соответствует тре-
бованиям рынка FAA так же, как постоянные усовершенствования укрепля-
ют позиции Digital Equipment Corporation на ее рынке.
Поскольку сплоченность коллектива усиливает имидж компании, это
становится “отпечатком” компании. Такие отличительные черты превра-
щаются в знаки, посредством которых потребители, поставщики и инве-
сторы идентифицируют компанию. На рынке компьютерной техники, на-
пример, различия в традициях корпораций были названы “справедливыми
брендами” и их характеристики можно сформулировать так.
Apple Bull Fujitsu Hewlett-Packard IBM Microsoft Sun Microsystems	Простота, доступность, дружелюбие Вызов Япония, надежность, мультиактивность Качество, эффективность Безопасность, надежность, постоянство Креативность, простота использования, успех Инновационность, мощность
Джон Скалли, бывший управляющий корпорацией Apple, в одной из своих
речей утверждал, что миссия компаний Apple и PepsiCo заключается в завоева-
нии “доли разума”, а не только “доли рынка”; Поэтому обе корпорации по-
стоянно изменялись и адаптировались к новым требованиям рынка. Кроме
того, отпечатки компании оставляют след и на сотрудниках, у которых повы-
шается самооценка и удовлетворенность от работы на свою компанию.
Культура каждой компании уникальна, как и отпечатки пальцев каждо-
го человека. Фирмы, которые пытаются мимикрировать и перенимать тра-
диции компаний-конкурентов, в конечном счете проигрывают и, в лучшем
случае, оказываются всего лишь последователями. На конкурентных рын-
ках компании постоянно ищут новые возможности для дифференциации
200
ГЛАВА 6
своего товара. Когда компании достигают одного технологического уровня
и могут копировать производство друг у друга; когда компании достигают
одного уровня качества товара и могут копировать свойства продукции;
когда компании достигают одинакового финансового уровня и имеют рав-
ные возможности привлечения капитала — культура и традиции корпора-
ции становятся ключевым элементом дифференциации.
Второе допущение о том, что старые методики — это неэффективные
методики, тоже сказывается как на внутренней организации фирмы, так и
на внешней среде компании. Если корпорация работает в статичных усло-
виях, она может четко сформулировать и зафиксировать традиции. В ре-
альности все компании работают в сложном, динамичном мире. В резуль-
тате, традиции, которые полностью удовлетворяют “старые” компании,
не соответствуют требованиям “нового” мира и должны корректироваться
руководством фирмы. Грандиозные изменения традиций компании могут
не отразиться на производительности, но облегчить адаптацию к новым
условиям. Стратегия развития Digital Equipment Corporation, которая заклю-
чалась в изменении традиций, вылилась в достаточно длительный пери-
од динамичного роста. В начале 1990-х годов, когда рынки компьютерных
технологий переживали спад, традиции компаний накладывали опреде-
ленную ответственность на фирму, и Роберт Палмер, исполнительный ди-
ректор корпорации, призвал всех сотрудников с пониманием и вниманием
относиться к потребителям, коллегам и акционерам. Не отрицая значимо-
сти увеличения конкурентоспособности и существующей политики компа-
нии, Роберт Палмер призвал привести традиции компании в соответствие
с требованиями рынка.
Ключом к изменению традиций фирмы является понимание, что куль-
тура фирмы должна соответствовать рыночным условиям. Новую культуру
непросто внедрить в корпорацию. Сотрудникам гораздо уютнее находить-
ся в тех условиях, к которым они привыкли. Старая обувь уже разношена и
носить ее удобнее, чем новую пару; старые условия работы комфортабель-
нее новых. Рациональным решением в данном случае (необходимость вы-
бросить старую, удобную обувь, которая еще может послужить, но уже не
соответствует времени) является замена привычных методик новыми, кон-
курентоспособными. Так же как кабинеты и чердаки домов забиты предме-
тами, связывающими нас с прошлым, также и компании придерживаются
старых, уютных традиций, несмотря на то, что они уже не соответствуют
действительности. Кабинеты нуждаются в уборке; чердаки необходимо
очистить от остатков прошлого; и организации должны научиться отказы-
ваться от старых традиций в пользу изменений.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
201
Шаг 3. Определить текущий и желаемый уровень
культуры ведения бизнеса и их различия
Степень единогласия в компании можно оценить в четыре шага. Во-
первых, для того, чтобы выявить сущность, необходимо попросить сотруд-
ников (топ-менеджеров или сотрудников отдельных департаментов) отве-
тить на такой вопрос: “О каких трех характеристиках компании должны
знать потребители?” Ответ позволяет выявить наиболее важные элементы
единства компании — что должно быть известно клиентам. Во-вторых, не-
обходимо классифицировать полученные ответы; суммарное число одина-
ковых ответов определит степень “общности” элемента. Общее правило
говорит, что три наиболее важных элемента должны набрать минимум 75%
от общей суммы всех ответов. Это правило выведено из многочисленных
примеров работы с компаниями разного направления. В-третьих, необхо-
димо задать тот же вопрос клиентам компании: “Как вам кажется, на чем
компания акцентирует внимание потребителя?” В-четвертых, конечно,
необходимо сравнить ответы, полученные внутри и вне компании.
Описанная методика позволяет в общих чертах оценить “общность”
представления о компании. Она не только выявляет наличие единомыслия
внутри компании, но и сравнивает отношение к фирме персонала и клиен-
тов. Очень часто оказывается, что сотрудники фирмы объединены одной
идеей, но до потребителей эта идея не донесена. Кроме того, методика вы-
являет различия между существующей культурой компании и желаемой.
Желаемая (искомая) культура определяется мнением клиентов компании.
Если создавать культуру компании, опираясь на мнение потребителей,
и добиваться от персонала ее восприятия, то результат не заставит себя
долго ждать. Различия могут быть как среди сотрудников (отсутствует еди-
ное представление о компании), так и между сотрудниками и клиентами.
Шаг 4. Разработать варианты достижения
поставленных целей
Поскольку уже определен уровень единомыслия и различия в представле-
ниях персонала и клиентов фирмы, руководство может приступить к изме-
нению традиций фирмы. В последнее время у компаний появился богатый
опыт проведения преобразований. Обобщая весь накопленный материал,
автор утверждает, что изменения можно проводить по трем направлениям
(см. рис. 6.4). Менеджеру по персоналу, который хочет помочь компании
легче пережить “эпоху перемен”, необходимо не только ознакомиться со
всеми тремя направлениями, но и знать, как и где их лучше применять.
202
ГЛАВА 6
Сверху вниз —
директивное изменение
Горизонтальное —
реинжиниринг
Рис. 6.4. Виды преобразований культуры компании
Направление: сверху вниз
Одно из направлений преобразований компании — директивное — рас-
пространяется сверху вниз: от руководства к исполнителям. Такие пере-
мены обычно инициируются топ-менеджерами и спускаются с помощью
различных приемов управления персоналом (например, тренинги, система
вознаграждений и компенсаций, изменение коммуникационной полити-
ки) на более низкие уровни управления.
Большинство компаний используеттакую схему для внедрения программ
повышения качества. В компании Xerox решили скорректировать политику
фирмы в сторону усовершенствования продукции [21]. Исполнительный
директор, Дэвид Керн, ввел программу Leadership Through Quality. Эта про-
грамма каскадом распространялась по организации по модели LUTI: ме-
неджеры одного уровня изучали (Learn) инструменты, которые могли по-
высить качество продукции; использовали (Use) их в своей работе; обучали
(Teach) им менеджеров более низкого (следующего) звена; и, в конце кон-
цов, проверяли использование (Inspect) этих инструментов всеми сотруд-
никами компании. Теоретически никто не мог присоединиться к програм-
ме раньше своего начальника, так как он был учителем и носителем идеи.
Таких примеров изменения стиля ведения бизнеса компанией бесчислен-
ное множество. Так, в корпорации Boeing разработали программу Word-Class
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
203
Competitiveness, обеспечивавшую повышение конкуренции на рынке авиа-
услуг, через которую прошли более тысячи менеджеров. Программа Six Sigma
корпорации Motorola была предназначена для повышения стандартов качества
производимой продукции. Корпорация AlliedSignal's разработала программу
Total Quality, которая охватывала всех 85 000 сотрудников. Компенсационная
программа Sharepower корпорации Pepsi предусматривала повышение лояль-
ности и преданности сотрудников за счет того, что они все стали акционерами
компании.
Основным достоинством перечисленных программ является их объеди-
няющее начало, распространение корпоративных идей и т.п. Кроме того,
эти программы несут необходимость перемен и проводятся силами систе-
мы управления персоналом, у которой есть вся необходимая информация
как о компании, так и о ее сотрудниках. Минусом подобных мероприятий
принято считать их временное явление (короткий период проведения тре-
нинга), за который персонал должен свыкнуться и адаптироваться к пере-
менам. Несколько подряд проведенных “случайных” мероприятий скорее
породят волну цинизма, чем изменения мышления компании. В одной из
компаний, постоянно вводившей новые программы, исполнители стали
называть их Another Fine Program (Очередная Хорошая Программа), что не
оставляло компании никаких шансов на перемены.
Горизонтальное направление — реинжиниринг
В начале 1990-х годов интенсивно разрабатывались программы изме-
нения культуры компании, основанные на анализе и реинжиниринге про-
изводственных процессов, а не на “указаниях сверху” [22]. Реинжиниринг
предполагает аудит всех производственных процессов, постепенное и сис-
тематическое их усовершенствование, изменение производственных опе-
раций, использование автоматики, сокращение персонала и продвижение
взаимоотношений с потребителями.
Использование реинжиниринга показало потрясающие результаты. В кор-
порации Pepsi выявили шестнадцать повторяющихся процессов (таких, как
оформление заказа, дистрибьюция и т.д.) и разработали программу их усовер-
шенствования. Сокращение затрат ресурсов, увеличение производительности
и скорости выполнения работ вызвали благодарность (в виде оплаты заказов)
потребителей и существенное сокращение себестоимости. Реинжиниринг не-
обходимо применять не только к производственным процессам, нои креструк-
туризации системы управления персоналом. После реинжиниринга системы
управления персоналом в компании Northern Telecom часть административных
функций была передана сервисным центрам, которые занимались личны-
ми проблемами сотрудников. Эти центры “сняли” повторяемость процессов
204
ГЛАВА 6
и использования ресурсов, усовершенствовали организационную структуру и
сэкономили компании массу средств, так как сотрудники (в данном случае,
потребители) были уверены в том, что их проблемы будут решены.
Такой “процессный” подход подразумевает, что вместе с изменения-
ми производственного процесса изменится и культура ведения бизнеса.
Преимуществом “процессного” подхода можно считать то, что изменения
происходят постоянно, новые операции четко вписываются в производ-
ственный процесс и упрощают его, что автоматически меняет информаци-
онные потоки и стиль ведения бизнеса. Однако длительность проведения
изменений существенно снижает эффективность “процессного” подхода.
Для того, чтобы выявить и изменить, казалось бы, элементарную операцию,
менеджерам необходимо приложить существенные усилия. Кроме того, вре-
менной отрезок между введением новшеств и результатом, который ощутят
сотрудники фирмы, также может быть значительным. Реинжиниринг чаще
всего проводится специалистами-технологами, которые смогут проанализи-
ровать и изменить процесс.
Направление: снизу вверх (расширение полномочий)
О третьем направлении можно говорить, когда решения об изменениях
культуры быстро реализуются сотрудниками фирмы. Для описания этого
подхода приведем простой пример. Что вы будете делать, если на прогулке
вам на руку сел комар? Реализацией подхода “сверху вниз” будет разра-
ботка государственных программ, которые предлагают избегать террито-
рий, кишащих комарами; предлагают носить одежду с длинным рукавом;
предлагают различные тренинги и семинары по методикам борьбы с кома-
рами. Процессный подход предполагает разработку новых средств борьбы
с комарами (химикатов, например). А расширение полномочий позволяет
просто убить назойливое насекомое.
Расширение полномочий — не абсолютное новшество в методиках из-
менений культуры ведения бизнеса, но толчком к развитию этого подхода
послужила программа Workout корпорации General Electric, которая направ-
лена на трансформацию мышления сотрудников фирмы. Исполнительный
директор, Джек Уэлч, распорядился, чтобы все сотрудники всех подразде-
лений компании знали о существовании и работоспособности программы
Workout, направленной на ускорение и упрощение производства, а также —
на развитие уверенности в себе у сотрудников. В своих выступлениях Джек
Уэлч неоднократно призывал сотрудников “рвать фрукты, которые низко
висят”. Весь предыдущий опыт изменения культуры компании основывал-
ся на бюрократических отчетах, встречах с персоналом, усовершенство-
ваниях и оценках деятельности фирмы. Посредством встреч с обществен-
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
205
ностью (потребителями) сотрудники корпорации выявили элементарные
решения проблем клиентов (в нашем примере — убить комара), которые
ускорили изменение не только традиций фирмы, но и представления о ней
всех потребителей.
Применение этого подхода более эффективно, чем властные приказы,
так как все сотрудники сплачиваются вокруг одной идеи и находят “не-
эффективные” позиции в работе фирмы. В этом случае система работает
по принципу: нет обвинений — нет жалоб. То есть исполнитель, обнару-
живший неполадку, не может ни на кого переложить решение проблемы,
а должен разобраться самостоятельно. Расширение полномочий — это не
просто система “внесения предложений исполнителями”, а программа
развития специфического мышления, самостоятельности и ответственно-
сти исполнителей. Это не работа нескольких фокус-групп, которые ищуг
решение конкретной задачи; это деятельность, направленная на стимули-
рование самостоятельности рядовых сотрудников корпорации.
Шаг 5. Разработать детальный план
преобразования компании
Ни одна методика изменения культуры фирмы не является совершен-
ной; ни одна фирма не использует только один подход к изменению куль-
туры компании. Тем не менее большинство компаний придерживается ка-
кого-то основного метода и упускает возможности применения остальных.
Исполнители могут начать изменения с одного из трех методов, постелен но
подключая и остальные два; это позволяет более широко и быстро транс-
формировать мышление сотрудников фирмы. Применение параллельно
всех трех методов дает сотрудникам фирмы полноценную информацию об
ожидаемом от них поведении и облегчает весь процесс преобразований.
Для того, чтобы составить эффективный план проведения изменений,
необходимо рассмотреть семь факторов, которые облегчат восприятие со-
трудниками преобразований.
•	Изменение руководства. Определить инициатора проведения из-
менений.
•	Создание внутренней потребности. Убедиться в том, что рациональная
составляющая преобразований связана с результатами деятельности
фирмы; убедиться в необходимости преобразования культуры веде-
ния бизнеса.
206
ГЛАВА 6
•	Формирование видения новой культуры. Определить итоговые показа-
тели изменения культуры компании.
•	Мобилизация приверженцев нововведений. Определить основных за-
интересованных в изменениях сотрудников фирмы.
•	Изменение системы и структуры организации. Пересмотреть методику
управления персоналом компании.
•	Мониторинг результатов. Измерять результаты введения новшеств.
•	Доведение преобразования до конца. Применять специфические методи-
ки и расчеты, устанавливать временные рамки и использовать разносто-
роннюю деятельность для эффективного проведения изменений.
Если менеджеры по персоналу будут постоянно помогать сотрудникам
корпорации “переживать перемены”, они смогут составить эффективный
план преобразований и успешно его реализовать.
Резюме: выводы об изменении культуры корпорации
Если бы собрание сотрудников корпорации General Electric, описанное
несколькими страницами раньше, проводилось в современных услови-
ях, как участники отнеслись бы к возможности преобразования культуры
и природе предложения руководства? За последние несколько лет в миро-
вой практике преобразования культуры компании накопился огромный
опыт, из которого необходимо извлекать множественные уроки.
Во-первых, изменения культуры должны добавить компании веса в гла-
зах потребителей. Проводить изменения только для того, чтобы повысить за-
интересованность сотрудников, недостаточно. Изменение культуры должно
репозиционировать фирму в глазах потребителей (деятельность корпорации
направлена на удовлетворение потребностей клиентов). Изменение культу-
ры корпорации Sears завершится только тогда, когда потребители изменят
свое представление о покупках в магазинах этой торговой сети.
Во-вторых, как и во всех направлениях деятельности, существует кон-
цепция эквифи нал ьности (23]. Эквифинальность означает множествен-
ность подходов к изменению культуры ведения бизнеса. Никто еще не при-
думал волшебного рецепта, но специалистами разработаны всевозможные
методики изменения культуры. Менеджерам по персоналу следует приме-
нять разные подходы (сверху вниз, снизу вверх, горизонтальное управле-
ние) для того, чтобы спланировать эффективную систему преобразования
культуры корпорации.
В-третьих, большинство “истинных предположений” о преобразова-
нии компании являются мифом. По словам вице-президента по управле-
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
207
нию персоналом корпорации Motorola Джо Мираглия, изменение культуры
компании больше миф, чем реальность; достичь изменения культуры мож-
но только благодаря настойчивости и желанию менеджеров [24].
В-четвертых, менеджер по персоналу может сыграть ведущую роль в из-
менении культуры ведения бизнеса. Роль управляющего персоналом требует
новых навыков и заинтересованности, но отдача от проведенных преобра-
зований того стоит. Корпорации, которые не уменьшают значимости ме-
неджеров по персоналу в преобразовательных процессах, работают гораздо
эффективнее и легче переживают “время перемен”.
В-пятых, управление изменениями культуры становится новой задачей
менеджера по персоналу. Традиционная практика управления персоналом
(наем персонала, тренинги, решение личных проблем сотрудников и т.д.)
в современном мире преобразуется в нечто более глобальное, способное
помочь корпорации сыграть ведущую роль на рынке. Менеджеры по пер-
соналу разрабатывают и инициируют преобразования, которые помогают
фирме быстрее пройти через изменения.
И наконец, компания должна признать тот факт, что культура веде-
ния бизнеса является существенным элементом конкурентной борьбы.
Культура имеет значение. Культуру можно описать и определить. Культуру
можно изменить.
Менеджеры по персоналу в роли агентов перемен
Если менеджер по персоналу собирается возглавить преобразование
компании (разработать план, реализовать его и проконтролировать), ему
необходимо ознакомиться с четырьмя основными мероприятиями.
Катализатор/Лидер/Спонсор
В корпорации Frontier Communications пришли к выводу, что преобра-
зования помогут занять более выгодное положение на рынке телекомму-
никаций. Рональд Биттнер (председатель совета директоров, президент
и управляющий персоналом) сформулировал новое видение компании как
“лидер на мировом рынке телекоммуникаций”, акцентируя внимание на
товарах и потребителях. Вот как он выразил свое видение.
“Никакое видение не может стать реальностью без заинтересованного
и преданного персонала... Мы внедряем новые, объективные системы
оценки навыков и компетенции сотрудников, которые должны разви-
ваться и продвигаться вперед. Если самостоятельной оценки будет не-
достаточно, корпорация привлечет специалистов извне” [25].
208
ГЛАВА 6
Для беспрецедентного перехода в новую эру деятельности Р. Биттнер
пригласил менеджером по персоналу Джанет Сенсон, которая должна
была возглавить процесс и гарантировать, что изменения затронули все без
исключения подразделения корпорации, что разработаны и внедряются
модели проведения преобразований, и, конечно, что все сотрудники заин-
тересованы в преобразовании компании. Аналогично, в компаниях General
Electric и Sears от менеджеров по персоналу ожидали инициативы и веду-
щей роли в проведении преобразований.
Фасилитатор
Помимо того, что менеджеру по персоналу необходимо возглавить из-
менение культуры ведения бизнеса, он должен еще и содействовать эффек-
тивному проведению преобразований, т.е. выступать в роли посредника,
фасилитатора. Именно этим занимались менеджеры по персоналу, работая
в программе Workout корпорации General Electric. В этой программе менед-
жерам было отведено три посреднические роли: внешняя поддержка, внут-
реннее посредничество и собственно управление.
Внешняя поддержка подразумевала начальную стадию внедрения про-
граммы Workout. Команда внешней поддержки должна была создать благо-
приятную атмосферу для реализации Workout. Опираясь на политику компа-
нии, эта команда разработала структуру взаимодействия отдельных департа-
ментов и поставила цели каждому направлению деятельности. На начальных
этапах внедрения программы эта деятельность послужила отличным катали-
затором. По мере развития программы необходимость во внешней поддерж-
ке постепенно отпала, и ее место заняло внутреннее посредничество.
Менеджеры по персоналу обеспечивают внутреннее посредничество.
Они занимаются технической поддержкой, которая помогает распростра-
нять информацию среди сотрудников компании. Кроме того, менеджеры
по персоналу помогают понять консультантам особенности корпорации,
ее организационной структуры и взаимосвязи департаментов компании.
И, наконец, менеджеры по персоналу представляют культуру ведения биз-
неса и его историю, могут найти элементы, которые требуют изменений.
Внутреннее посредничество помогает сотрудникам компании понять
необходимость перемен, взять на себя ответственность за проверку, управ-
ление и внедрение новых производственных процессов. Фасилитаторы
определяют и изменяют производственные процессы, помогают умень-
шить временные затраты на производство, внедряют усовершенствования,
снижают время на дизайн новой структуры и т.д. Они принимают участие
в организационных собраниях не только в роли наблюдателей, но и в каче-
стве экспертов производственных процессов.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
209
По мере вытеснения внешних консультантов внутренними команда-
ми возрастает роль сотрудников компании в изменении культуры фирмы.
В данном случае менеджер по персоналу играет две роли. Во-первых, ме-
неджеры по персоналу владеют навыками организации работы и тесно со-
трудничают с командами управляющих, в которые входят высококвалифи-
цированные сотрудники из разных отделов компании, таких как финансо-
вый, технологический, отдел маркетинга и исследований, например. Во-
вторых, менеджеры по персоналу вовлечены в преобразования с момента
возникновения потребности у руководства компании. Так, разработка
и внедрение начались с основных отделов компании Crotonville, а затем
практика постепенно распространилась на все направления деятельности.
В обоих случаях менеджеры по персоналу играли основную роль в разра-
ботке и внедрении программ преобразования культуры компании.
Управление преобразованиями, в котором участвуют все менеджеры,
является последним этапом фасилитаторства. Каждый менеджер может
определить проблему; разработать систему тестирования этой проблемы;
показать свою компетентность в решении производственных вопросов;
создать благоприятную обстановку в рабочей группе менеджеров. Когда
менеджеры по персоналу компании Genera! Electric осознали свою роль
фасилитаторов, внедрение программы Workout прошло быстро и “безбо-
лезненно”; внешние и внутренние посредники сдвинули процесс преоб-
разований с места, а менеджеры организовали систему распространения
информации о новой программе. Сотрудники фирмы получили контроль
над программой и ее реализация прошла безукоризненно.
Менеджеры по персоналу помогли компании повысить уровень про-
фессионализма сотрудников. Они обучали сотрудников (централизованно,
с помощью специализированных фирм, по каждому направлению деятель-
ности). Они помогли менеджерам развить свои способности и повысить
профессионализм; подобрали перспективных сотрудников; наметили на-
правления будущих преобразований.
Дизайнер
В примерах с корпорациями General Electric и Sears менеджеры но пер-
соналу перестроили всю систему управления трудовыми ресурсами, играя
ведущую роль в преобразовании культуры компании. Все элементы систе-
мы (штатное расписание, повышение квалификации, система поощрений
и взысканий, организационная структура и т.д.) претерпели изменения.
Это позволило управляющим понять и возглавить преобразования культу-
ры фирмы. Разработка новых систем требует от менеджеров по персоналу
идти впереди компании и находить ресурсы для ее изменения.
210
ГЛАВА 6
Пример
Наконец, последняя и немаловажная роль менеджера по персоналу, ко-
торый занимается преобразованиями фирмы, — это постоянно показывать
пример сотрудникам компании, усовершенствуя систему управления кадра-
ми. Корпорация Sears подверглась серьезным преобразованиям. Вице-пре-
зидент компании, Тони Раччи, долго и упорно работал над изменениями си-
стемы управления кадрами для того, чтобы поставить ее в пример остальным
департаментам корпорации. Он потратил массу личного времени на убежде-
ние менеджеров среднего звена в необходимости реинжиниринга системы
и изменении основных функций управления кадрами. Перефразируя из-
вестное изречение, менеджеры по персоналу “видят бревно в собственном
глазу”; это вызывает доверие со стороны всех сотрудников компании.
Вместо того, чтобы проповедовать необходимость перемен перед хо-
ром сотрудников компании, менеджерам по персоналу нужно стать частью
хора. Им необходимо стать первопроходцами в процессе изменения куль-
туры ведения бизнеса.
Резюме: как стать агентом перемен
Производство должно развиваться. Для этого необходимы перемены.
Так всегда было, и так будет в дальнейшем. Однако в современных усло-
виях перемены происходят быстрее, чем в прошлом. Для того, чтобы ор-
ганизация легко пережила “время перемен”, линейные менеджеры и ме-
неджеры по персоналу должны освоить теорию и практику этого вопроса.
В частности, линейному менеджеру понадобятся такие умения.
•	Приводить культуру компании в соответствие с требованиями и усло-
виями рынка.
•	Понимать природу корпоративного мышления.
•	Разрабатывать модель преобразований, которая бы вписывалась
в бизнес-процесс.
•	Нести ответственность за преобразования и производство, даже если
руководство будет разрабатывать новые стратегии.
Менеджеру по персоналу, возглавляющему преобразования, понадо-
бятся такие умения.
•	Возглавлять преобразования, начиная с собственной структуры —
системы управления персоналом.
Менеджер по персоналу в роли агента перемен
211
•	Быть катализатором преобразований, посредником в преобразова-
ниях и дизайнером обновленных систем.
•	Контролировать деятельность линейных менеджеров.
Понимая теорию преобразований и используя известные методики, ме-
неджеры по персоналу в сотрудничестве с линейными менеджерами станут
благосклоннее относится к необходимости изменения культуры ведения
бизнеса; будут рассматривать эти изменения как возможности, а не тяже-
лый груз; считать преобразования конкурентными преимуществами, а не
абстрактной деятельностью; источником повышения производительности
и увеличения объема сбыта, а не препятствием бизнесу.

Менеджмент
персонала
для менеджера
по персоналу
о
ЧЕТЫРЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ, описанные в предыду-
щих главах, — стратегическое управление 1) персоналом, 2) инфраструк-
турой компании, 3) участием сотрудников, 4) трансформацией корпора-
тивной культуры, — требуют нового мышления и стиля управления. Очень
часто менеджеров по персоналу можно назвать “сапожниками без сапог”:
они разрабатывают системы, дают советы и помогают другим, но совер-
шенно не в состоянии применить известные технологии в работе своего
отдела. Если кадровик собирается стать партнером для своей компании
и выполнять описанные четыре функции, ему необходимо начать пре-
образования со своего отдела. Другими словами, менеджеру необходимо
разработать внутреннюю стратегию департамента и создать инфраструк-
туру, которая облегчит менеджерам решение текущих проблем. По словам
Вейна Брокбенка, “разрабатывать систему управления ради менеджеров
по управлению” 111. Такая точка зрения требует осознания трех разных, но
взаимосвязанных аспектов: стратегических ресурсов, стратегии управле-
ния и организации системы управления персоналом.
Стратегические трудовые ресурсы предполагают взаимосвязь практики
управления персоналом с бизнес-процессами. Стратегические ресурсы на-
ходят, направляют и используют линейные менеджеры. Это своего рода
214
ГЛАВА 7
вклад линейных менеджеров в развитие системы управления персоналом.
Стратегические ресурсы облегчают реализацию стратегии компании, вы-
являют возможности организации. Планирование зачастую описывает
процессы, с помощью которых стратегия фирмы превращается в реаль-
ную деятельность системы управления персоналом. Стратегические ресур-
сы “обслуживают” всех акционеров компании (не только инвесторов, но
и клиентов, и сотрудников фирмы), заинтересованных в производствен-
ных результатах фирмы.
Стратегия управления предполагает разработку программы деятельно-
сти системы управления персоналом. Стратегия управления формулирует
суть и акцентирует внимание на основных задачах управления персоналом.
Стратегия управления “обслуживает” менеджеров по персоналу и опреде-
ляет миссию, видение фирмы и приоритеты работы системы управления
кадрами.
Организация системы управления персоналом предполагает диагностику
и поиск возможностей для усовершенствования менеджмента. Этот эле-
мент гарантирует реализацию стратегий компании и, как и стратегия
управления, “обслуживает” менеджеров по персоналу. Организация сис-
темы управления — это инвестиции исполнителей в систему управления
кадрами компании.
Все три элемента направлены на облегчение работы менеджеров по пер-
соналу. Различия между тремя концепциями показаны в табл. 7.1. Иногда
возникает путаница: менеджеры по персоналу ищут возможности для реа-
лизации корпоративной стратегии (стратегические ресурсы), забывая, что
система управления кадрами также требует внимания (стратегия управле-
ния). С другой стороны, менеджеры по персоналу могут настолько увлечься
структурой системы управления (организация системы управления персо-
налом), что перестанут заниматься реализацией корпоративных стратегий
(стратегические ресурсы).
В этой главе описаны методики и инструменты всех трех элементов —
стратегических ресурсов, стратегии управления и организации системы
управления. Ознакомившись с этой главой, менеджеры по персоналу пой-
мут, как добиться желаемого результата, как построить работу системы
управления персоналом, чтобы она максимально соответствовала целям
и стратегиям фирмы, — то есть как заставить работать менеджмент на ме-
неджмент персонала.
Таблица 7.1. Отличия стратегических ресурсов от стратегии управления
и организации системы управления персоналом
Показатели	Стратегические ресурсы	Стратегия управления	Организация системы управления персоналом
Суть	Преобразует бизнес-стратегии в возможности корпорации, а затем в практику управления персоналом	Формирует стратегию, организацию и производственный план, направленные на усовершенствование работы как системы управления кадрами, так и отдела управления персоналом	Создание, проектирование и усовершенствование функций менеджмента персонала и предоставления внутренних услуг
Ответственный	Линейные менеджеры	Менеджеры по персоналу	Менеджеры по персоналу
Оценка	Результаты деятельности компании, достигнутые с помощью усовершенствования менеджмента персонала	Эффективность и производительность системы управления кадрами	Эффективность и производительность функций менеджмента персонала
Аудитория	•	Менеджеры, которые используют практику управления кадрами для улучшения работы компании •	Исполнители, на которых направлена деятельность менеджеров по персоналу •	Потребители, которые получают выгоды от эффективно построенной организации •	Инвесторы, которые получают прибыль от правильно используемых ресурсов фирмы	•	Менеджеры по персоналу, которые разрабатывают и внедряют принципы управления кадрами в работу компании •	Линейные менеджеры	• Менеджеры по персоналу, которые разрабатывают систему управления кадрами
Роль	Линейные менеджеры — ответственные Менеджеры по персоналу — посредники	Линейные менеджеры — инвесторы Менеджеры по персоналу — проектировщики	Линейные менеджеры — инвесторы Исполнительные менеджеры по персоналу — лидеры
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
216
ГЛАВА 7
Стратегические ресурсы: реализация бизнес-
СТРАТЕГИЙ ЧЕРЕЗ МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
В главе 3 описывались методики превращения корпоративных стратегий
в приоритеты менеджмента персонала посредством диагностики корпора-
ции. В этой главе рассказывается о возможностях преобразования бизнес-
стратегии в план системы управления кадрами. Многие кадровики утверж-
дают, что именно в этом заключаются основные стратегические изменения.
Вице-президент корпорации Pfizer Брюс Эллиг утверждает, что система
управления персоналом не должна самостоятельно разрабатывать планы ра-
боты; в ее задачи входит реализация бизнес-планов компании [2]. Энтони
Руччи, исполнительный вице-президент торговой сети Sears, утверждает,
что в первый год работы в компании у него не возникало мысли о написа-
нии плана работы системы управления кадрами; по его словам, необходимо
было разработать эффективный бизнес-план, для реализации которого тре-
бовалась практика менеджмента персонала [3]. В обоих примерах кадровики
занимались привлечением стратегических ресурсов менеджмента персонала
для эффективной реализации бизнес-планов компании. Традиционно стра-
тегическое планирование состоит из двух фаз: формулировка стратегии и ее
реализация.
Формулировка стратегии при отсутствии
реализации: невыполненные обещания
Формулирование стратегии преследует три цели. Во-первых, страте-
гия определяет направление развития компании. Это направление можно
назвать видением, значением фирмы, ее предначертанием или миссией.
Отбрасывая все ярлыки, скажем, что стратегия описывает будущее корпо-
рации. Кроме того, стратегия показывает позиции компании в окружаю-
щей среде потребителей, государственных органов, технологического раз-
вития и инвесторов.
Во-вторых, стратегия распределяет ресурсы компании. Ресурсы органи-
зации могут быть направлены на удовлетворение различных потребностей
компании (например, снижение затрат, обслуживание потребителей, улуч-
шение качества товаров и т.д.). Поскольку ресурсы компании ограничены,
их необходимо оптимально распределять. Разработка стратегии практиче-
ски всегда связана с дебатами о приоритетах компании и распределении
ресурсов.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
217
В-третьих, при формулировке стратегии провозглашаются некоторые
обещания и обязательства компании перед сотрудниками. Кроме того,
обязательства возникают и перед акционерами компании. Сотрудникам
компания обещает возможности профессионального роста, эффективное
управление и корпоративное руководство. Потребителям — новые товары
и услуги, эффективность и производительность. Инвесторам — прибыль-
ность, интенсивность и увеличение стоимости акций.
Таким образом, формулируя стратегию, менеджеры определяют буду-
щее компании, оптимально распределяют ресурсы и дают некоторые обе-
щания всем заинтересованным контактным группам.
Реализация стратегии обычно следует за ее разработкой. О реализации
стратегии можно говорить тогда, когда производственный процесс согла-
сован со стратегией (4|. Очень часто стратегии компании остаются фор-
мальностью. Стратегические планы тщательно прописываются, но их
реализация постоянно откладывается. Во всех публичных выступлениях
миссия и видение компании постоянно провозглашаются, но в деятельно-
сти компании и поведении руководства не происходит никаких перемен.
Компания постоянно говорит о своих намерениях и стремлениях, но эти
намерения никогда не реализуются. Обещания, которые возникают при
обсуждении стратегии, никогда не выполняются.
Стратегический менеджмент персонала и выполнение
обещаний: определение возможностей
Основной задачей стратегии управления является реализация стратегии
компании. Стратегическое управление заключается в согласовании биз-
нес-стратегий с производственной деятельностью компании; в написании
четких производственных планов для каждого отдела. Дополнительным
элементом в процессе “формулирование — реализация стратегии” являет-
ся “организационная возможность”. Как уже говорилось в главе 3, органи-
зационная возможность представляет собой процессы и деятельность, на-
правленные на реализацию стратегии. Большинство теоретиков соглаша-
ется с утверждением, что возможности становятся важнейшим связующим
элементом между формулированием и реализацией стратегии |5].
Стратегическое управление связывает производственные стратегии
с деятельностью системы управления кадрами, определяя ресурсы, не-
обходимые компании для успешной деятельности. Пример корпорации
Eastman Kodak иллюстрирует переход от стратегии к работе системы управ-
ления кадрами.
218
ГЛАВА 7
Ситуация для анализа: корпорация Eastman Kodak
Заняв место исполнительного директора корпорации Eastman Kodak
в 1994 году, Джордж Фишер должен был не только разработать страте-
гию изменения культуры компании, но и реализовать ее. Он модифици-
ровал компанию, продав несущественные направления, и адаптировал
корпоративную культуру под пять основных характеристик компании:
уважение личности, безукоризненная честность, доверие, достовер-
ность информации и постоянное развитие корпорации и сотрудников.
Одним из направлений изменения культуры компании было создание
стратегии, которая описывала бы работу всех менеджеров и определя-
ла их ответственность. Совместно с руководителем отдела управления
персоналом, Майклом Морли, была разработана стратегия, которая ба-
зировалась на шести основных принципах.
•	Характеристики производства: Kodak будет компанией со своими
стандартами работы и показателями, которые помогут соответство-
вать этим стандартам; стандарты должны проникать во всю деятель-
ность корпорации, в работу каждого сотрудника.
•	Конкурентоспособность: Kodak будет лидером рынка не только по ха-
рактеристикам товаров и услуг, но и в области менеджмента персона-
ла (привлечение, мотивация, вознаграждения и т.п.).
•	Ценностные отличия: Kodak полагает, что отличительные характери-
стики товара и компании являются обязательным условием работы в
рыночных условиях. С точки зрения менеджмента персонала, отли-
чительные характеристики — это половые отличия, а также расовые,
культурные и прочие отличия сотрудников друг от друга; все сотруд-
ники должны научиться ценить друг друга. Руководство утверждает,
что корпорация будет отражать не только глобальный рынок, на ко-
тором работает, но и мировое сообщество (в Соединенных Штатах
Америки, например, 70% товаров компании покупают женщины).
•	Постоянное обучение и развитие: Kodak обеспечит сотрудникам воз-
можность профессионального роста и развития; на это будет затра-
чиваться как минимум сорок часов в год.
•	Лидерство на мировом рынке: Kodak станет одним из мировых лиде-
ров, которые меняют сообщество и глобальные рынки.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
219
•	Окружающая среда: Kodak будет постоянно заботиться об условиях
труда и безопасности своих сотрудников.
Эти шесть пунктов стали базисом для реализации стратегии корпора-
ции Kodak и работы департамента трудовых ресурсов на всех уровнях
управления. Они были сформулированы всеми топ-менеджерами кор-
порации, начиная с исполнительного директора Джорджа Фишера,
у которого, помимо прочего, были личные цели и планы относительно
реализации каждого пункта стратегии.
Основываясь на общекорпоративной стратегии менеджмента персона-
ла, руководство разработало стратегические планы для каждого направ-
ления деятельности корпорации. Планы позволили ответить на такие
вопросы.
•	Проблемы бизнеса: какие проблемы существуют в данном направле-
нии деятельности компании?
•	Организационные возможности: какими ресурсами должна обладать
компания для достижения поставленных целей?
•	Менеджмент персонала: какие методики управления персоналом ис-
пользовать для достижения поставленных целей?
Поставленные вопросы определили шаги реализации стратегии каждо-
го департамента корпорации Kodak. В табл. 7.2 на примере производства
медицинских товаров показана модель реализации концепции управле-
ния персоналом. Пример корпорации Kodak подтверждает то, что меж-
ду формулированием стратегии и ее реализацией должны быть опреде-
лены возможности и ресурсы компании. Ресурсы фирмы способствуют
воплощению в жизнь стратегии менеджмента персонала. По словам ру-
ководителя отделом управления персоналом, Майкла Морли,
“...в каждом из семи направлений деятельности корпорации рабо-
тал менеджер по персоналу, который был таким же членом команды,
как менеджер по торговле, финансам, маркетингу или производству.
По мере реализации и развития отдела совершенствовалась и модель
управления кадрами. Процесс шел не в вакууме” |6].
220
ГЛАВА 7
Таблица 7.2. Компания Eastman Kodak: стратегия
управления персоналом в отдельном департаменте		
Проблемы бизнеса	Организационные возможности	Менеджмент персонала
Основная концепция		
Какие проблемы существуют в данном направлении деятельности компании?	Какими ресурсами должна обладать компания для достижения поставленных целей?	Какие методики управления персоналом использовать для достижения поставленных целей?
Применительно к производству медицинских товаров
Снижение прибыльности	Способность измениться	Штат корпорации и
Замещение технологии выпуска	и соответствовать	отбор сотрудников
традиционных товаров	новым требованиям	Оценка деятельности
Резкое изменение политики	клиентов быстрее,	Вознаграждения
компании в вопросах охраны труда	чем конкуренты	Профессиональный
Существенный потенциал рынка	Гибкость людей,	рост / развитие
в развивающихся странах	процессов, структуры	Коммуникации
Изменения в потребительских	и системы	Организационная структура
предпочтениях и выборе товаров		
Стратегия управления персоналом:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ КАДРОВОГО ОТДЕЛА
Если стратегическое управление определяет необходимые для достиже-
ния целей ресурсы компании, то стратегия менеджмента персонала — сущ-
ность управления трудовыми ресурсами. Стратегия менеджмента персона-
ла позволяет понять, как работа кадровиков совершенствует компанию.
Стратегия менеджмента персонала описывает функции управления кадра-
ми, определяя задачи и результаты развития тех или иных функций, оцени-
вая необходимые ресурсы и устанавливая приоритеты.
В мировой практике многие компании ведут инновационную деятель-
ность в области менеджмента персонала. В компании Clorox вице-прези-
дент по менеджменту персонала Джанет Бреди занималась разработкой
видения системы управления кадрами. Руководители департамента ме-
неджмента персонала работали с фокус-группами, состоящими из линей-
ных менеджеров и менеджеров по персоналу всех отделов компании; эта
деятельность позволила сформулировать видение работы системы менедж-
мента персонала фирмы.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
221
“Гарантировать развитие компании и создавать конкурентные преиму-
щества, давая возможность менеджерам управлять подчиненными, по-
вышать их профессионализм и создавать сплоченные команды. Мы за-
даем направление участникам этого процесса, так как мы заслуживаем
доверия и ответственны, а услуги, которые мы предоставляем, увеличи-
вают производительность и организационные возможности для достиже-
ния целей”.
В эту формулировку вложены значение функций менеджмента, ответ-
ственность за достижение поставленных целей, намечены дополнитель-
ные функции менеджмента персонала, а также определены необходимые
ресурсы и результаты, которые нужны для функционирования системы
управления кадрами.
Дебби Шафер, директор по менеджменту персонала корпорации Trinova,
совместно с руководителями по менеджменту отдельных департаментов
занималась разработкой стратегии менеджмента персонала в корпорации.
Стратегия предназначена для совершенствования работы корпорации
Trinova, определения новых функций менеджмента персонала, которые
позволят повысить производительность фирмы, уменьшат разрыв между
желаемым и действительным состоянием компании, определят приори-
теты деятельности системы управления кадрами. В табл. 7.3 представлена
стратегия менеджмента персонала корпорации Trinova.
Структура системы управления компании Trinova направлена на реше-
ние нескольких проблем. Более простая модель была написана для каж-
дого производственного отдела корпорации, в том числе и для системы
менеджмента персонала. Это дает уверенность линейным менеджерам
в правильности поступков руководства. Кроме того, менеджеры по персо-
налу понимают, что необходимо сделать, чтобы добиться успехов. Четыре
элемента — возможности управления, лояльность сотрудников, организа-
ционная эффективность и эффективность управления — становятся пере-
менными, за которые борется система управления кадрами; разработан-
ная модель помогает менеджерам по персоналу устанавливать приоритеты
и решать поставленные задачи.
Таблица 7.3. Стратегия менеджмента персонала корпорации Trinova
Видение: сотрудничать с компанией в привлечении, мотивации, развитии и удержании наилучших сотруд-
ников, которые смогут реализовать цели корпорации
Будущая ситуация			
Возможности менеджмента Менеджеры •	Ориентированы на потребителя •	Ориентированы на стратегию и результаты •	Трансформаторы •	Принимают ответственность на себя •	Создают команды персонала •	Постоянно обучаются •	Пользуются авторитетом у подчиненных	Лояльность сотрудников •	У персонала есть доступ к ресурсам, которые им необходимы •	Сотрудники заинтересованы в результатах деятельности фирмы •	Сотрудники не боятся проявлять инициативу •	Вклад сотрудников оценивается руководством •	Каждый сотрудник — личность со своими талантами и возможностями •	Возможности обсуждаются с руководством, налажена обратная связь •	Сотрудники пользуются системой вознаграждений и компенсаций •	Корпорация обеспечивает безопасное окружение	Эффективность организации •	Определены видение, миссия, стратегии и цели компании •	Производственные процессы тесно связаны с целями и производительностью •	Гибкие производственные процессы •	У организации есть возможности быстро меняться •	Ресурсы оптимально распределены между департаментами организации •	Созданные команды эффективно работают •	Гибкая система компенсаций •	Интерактивная система управления кадрами	Эффективность управления •	100%-ная лояльность •	Эффективное и своевременное руководство •	Отсутствует дублирование и неэффективное обслуживание •	Постоянное усовершенствование процессов •	Сотрудничество с государственными системами политики, налогообложения и законодательства
222	ГЛАВА
Продолжение табл. 7,3
Будущая ситуация			
Стратегические направления			
Основные принципы •	Стратегия корпорации увеличивает производительность •	Сотрудничество с производственными отделами •	Управление персоналом должно увеличивать производительность •	Быстрое, гибкое и эффективное обслуживание внутренних клиентов •	Установление приоритетов •	Постоянно предоставлять сотрудникам возможности совершенствования	Люди •	'Правильные* люди, 'правильная* деятельность •	Уравновешенный штат •	Коммуникации •	Командная работа, направленная на получение результатов •	Разнообразные трудовые ресурсы •	Постоянное обучение •	Образование, тренинги, развитие •	Вознаграждения, прибыль •	Привязаны к стратегии и результатам •	Конкурентоспособны	Процессы управления •	Направленность на результаты •	Обоснованность решений •	Инфраструктура •	Полноценная обратная связь •	Инфраструктура •	Система управления персоналом •	Сервисные центры •	Экспертные центры	Внутреннее влияние •	Глобализация •	Скорость изменения технологий •	Увеличивающиеся требования потребителей •	Инновации •	Скорость изменений •	Сотрудничество с поставщиками •	Увеличение конкуренции •	Мировые рынки •	Наличие ресурсов •	Изменение взаимоотношений в компании •	Государственная политика и регулирование
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу	223
Окончание табл. 7,3
Будущая ситуация
Текущая ситуация		
Возможности менеджмента	Лояльность сотрудников Менеджеры	• Увеличивается значение •	Внутренне ориентированы	безопасности сотрудников •	Ориентированы на	• У сотрудников есть возможность текущие проблемы	посещать тренинги •	Ориентированы на решение • Сотрудники концентрируются краткосрочных проблем	на самообучении •	Работают над глобализацией • Лояльность сотрудников •	Растет аналитическая база	не имеет значения •	Создается штат из	* Вознаграждения базируются высококвалифицированного	на принципах компенсации персонала	• Несогласованность производства с видением компании • Руководство неоперативно и негибко	Эффективность организации •	Направленность на понимание производственных процессов •	Переход от иерархической структуры к гибким моделям •	Акцент на деятельности компании, отдела и гд. •	Акцент на интуитивном руководстве, а не на логичном подборе кадров •	Система вознаграждений не привязана к стратегии фирмы •	Информационная система очень узкая	Эффективность управления •	Направленность на снижение затрат на управление персоналом и предоставление услуг •	Согласование процессов и предоставления внутренних услуг •	Попытка оценить и повысить эффективность работы системы, а также снизить затраты времени •	Согласованность с государственной политикой и регулированием •	Система управления кадрами разорвана и недоступна
224	ГЛАВА 7
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
225
В корпорации Hallmark также прибегли к одновременной разработке
стратегии корпоративного управления персоналом (ответственность ле-
жала на совете директоров компании) и стратегии развития департамента
управления кадрами (ответственность была возложена на вице-президента
по управлению персоналом). Корпоративный план развития должен был
определить приоритеты стратегии не только корпорации, но и каждого де-
партамента фирмы. Бизнес-план департамента устанавливал приоритеты
развития отдела, задавал направление развития функций управления персо-
налом, гарантировал повышение эффективности работы всей корпорации.
Вице-президент по менеджменту персонала, Ральф Кристенсен, почувство-
вал, что необходимо разработать оба плана, так как они предназначены для
решения разных проблем. В табл. 7.4 представлен итог проведенной работы.
Таблица иллюстрирует разные цели и аудиторию обоих планов. Линейные
менеджеры должны чувствовать ответственность за стратегию развития кор-
порации, так как они выступают в роли инвесторов плана развития системы
управления кадрами. Работа корпорации основана на постановке правиль-
ных-вопросов, а не на получении правильных ответов.
Таблица 7.4. Корпоративный план менеджмента персонала
и план развития департамента управления кадрами
	Корпоративный план менеджмента персонала	План развития департамента управления кадрами
Назначение	•	Использовать управление персоналом во всех департаментах •	Объединить отдельные департаменты с помощью системы управления кадрами •	Превратить стратегию в деятельность	•	Установить приоритеты для департамента менеджмента персонала •	Сформулировать миссию системы управления кадрами
Аудитория	Линейные менеджеры — ответственные; менеджеры по персоналу — разработчики	Линейные менеджеры — инвесторы; менеджеры по персоналу — ответственные
Результат	Установка приоритетов менеджмента персонала для бизнеса	Усовершенствование отдела менеджмента персонала
1 этап: бизнес-среда	Конкуренты Потребители Нормативы для служащих корпорации Корпоративное соглашение •	об индивидуальном достоинстве •	о выполнении работы •	об обратной связи •	о развитии •	о слаженности	Рынок рабочей силы Внутренний/внешний бизнес-план создания корпоративной культуры
226
ГЛАВА 7
Окончание табл. 7.4
Корпоративный план менеджмента персонала		План развития департамента управления кадрами
2 этап:	Приоритеты деятельности;	Миссия/ видение/ стремления
стратегия	распределение ресурсов	системы управления кадрами
3 этап:	Что нужно сделать для	Что необходимо сделать для
возможности	достижения целей компании? •	Возможности для трансформации •	Инновации/креативность •	Видение •	Ориентация на производство	усовершенствования функций системы управления кадрами?
4 этап: личные	Какими знаниями, способностями	Насколько должны быть
данные	и возможностями должны обладать сотрудники?	компетентны менеджеры по персоналу, чтобы решить поставленные задачи?
5 этап:	• Рабочее место: объем	Использовать рабочие
архитектура	работ, взаимоотношения,	места, трудовые силы,
системы	процессы, организация, эффективность, изменения	производственный процесс в
управления	• Рабочие силы: штат, развитие,	целях развития департамента
кадрами	возможности карьерного роста, разнообразие • Рабочий процесс: производственный менеджмент, информационная система, вознаграждения, выгоды	управления персоналом
6 этап:	На чем необходимо акцентировать	Как разместить департамент в
приоритеты	внимание, чтобы добиться намеченных результатов?	организационной структуре, чтобы получить максимальный эффект?
Все приведенные примеры дают некоторое представление о разно-
образии методик создания стратегии менеджмента персонала. Некоторые
стратегии базируются на разработке миссии и направления деятельности
(корпорация С/огох); другие акцентируют внимание на планах продвиже-
ния вперед (компания Trinova); а часть компаний разрабатывает производ-
ственные процессы (фирма Hallmark). Независимо от подхода к проекти-
рованию стратегии, все стратегии показывают внутреннюю точку зрения
на функции менеджмента персонала. Обычно рассматриваются все восемь
(или несколько) концептуальных элементов (табл. 7.5).
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
227
Таблица 7.5. Элементы построения системы
менеджмента персонала
Концепция	Определение	Ключевые вопросы	Результат
Видение	Краткая формулировка, объясняющая предназначение бизнеса	Что представляет собой менеджмент персонала как функция?	Эпитет (например, менеджмент персонала — решение проблем, менеджмент персонала — активный бизнес-партнер)
Миссия	Формулировка: как менеджмент персонала повышает эффективность работы фирмы	Что может сделать система управления кадрами для повышения производительности и как обеспечить предоставление услуг внутренним потребителям?	Исходные данные (например, конкурентные преимущества, реализация стратегии, эффективность управления, лояльность сотрудников, гибкость фирмы]
Суть	Утверждение: что представляет собой менеджмент персонала как функция	Что представляет собой функция управления персоналом?	Принципы, на которых строится эта функция
Акционеры	Утверждение: для кого работает менеджмент персонала	Для кого предназначена система управления кадрами?	Клиенты и их ожидания (менеджеры, сотрудники, акционеры, потребители)
Инициативы	Формулировка: какие программы и услуги может предложить менеджмент персонала	Какие методики и программы может разработать система менеджмента персонала для повышения производительности?	Диагностика организации
Приоритеты	Определение двух-	Какие методики и системы	Приоритеты для
(цели)	четырех приоритетных направлений работы, которые может возглавить система управления персоналом	должна разработать система управления кадрами для повышения эффективности работы фирмы?	распределения ресурсов
Действия	Разработка бизнес-плана	Какие системы и программы разработает система управления персоналом для повышения эффективности работы компании?	Бизнес-план
Оценка	Формулировка методик оценки эффективности работы	По каким параметрам будет оцениваться успешная работа менеджмента персонала?	Контрольные точки и индикаторы
228
ГЛАВА 7
Большинство менеджеров по персоналу при разработке стратегии не
рассматривают все восемь элементов, а применяют только некоторые из
них. Очень часто менеджеры интересуются наличием универсальной фор-
мулы для написания стратегии. Ведь проект, который не требует большо-
го привлечения ресурсов, выглядит заманчиво. Надо отметить, что такой
подход не позволит разработать эффективную систему управления пер-
соналом. Наиболее значительные результаты можно получить, определив
потенциальные элементы стратегии менеджмента персонала, а затем, ис-
пользуя эти данные, наметить шаги, которые помогут вести конкурентную
борьбу в окружающей среде. Чем больше методики управления персоналом
соответствуют стилю ведения бизнеса, тем больше вероятность эффектив-
ной реализации стратегии корпорации. В корпорации Trinova, например,
был отлично разработан остов стратегии корпорации, который позволил
согласовать стратегию менеджмента персонала с общим бизнес-планом.
В компании Hallmark бизнес-стратегия и стратегия развития департамента
разрабатывались одновременно и с помощью одного алгоритма.
Кроме того, необходимо определить, что компания должна получить
в результате реализации стратегии. В табл. 7.6 собраны стратегии тринад-
цать крупных корпораций, разработанные на основе множества внутрен-
них данных фирм. Большинство фирм усердно трудились над разработ-
кой миссии, стратегии и определением функций менеджмента персонала.
Неудивительно, что некоторые стратегии решают те же краткосрочные
задачи, что и оперативная деятельность системы менеджмента персона-
ла: основное время тратится на прогнозирование будущего, а не на разра-
ботку оперативных планов по достижению этого будущего. Это приводит
к появлению третьего обязательного элемента менеджмента персонала —
необходимости оценк и организационной деятельности компании.
Организация системы управления персоналом:
ОТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ К ПОСТРОЕНИЮ
ИНФРАСТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегия менеджмента персонала задает направления, в которых необхо-
димо возглавить изменения; организация менеджмента разрабатывает пути
(методики), с помощью которых можно этого добиться. Для усиления орга-
низации системы менеджмента можно воспользоваться инструментами диаг-
ностики, описанными в главе 3.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
229
Этап 1. Определение организационной структуры
Структура, представленная в табл. 3.5, описывает шесть факторов, ко-
торые можно использовать при создании сильной системы управления
персоналом.
•	Лояльность: направление, в котором система развивает лояльность
и корпоративность.
•	Компетентность: департамент управления кадрами возглавляется
профессионалами, обладающими знаниями, навыками и умением
руководить и прогнозировать.
•	Влиятельность: используемая структура акцентирует внимание на по-
ведении и результатах деятельности.
•	Управление: определяет работу по управлению персоналом как эф-
фективную систему отчетности, коммуникаций, принятия решений
и политики компании.
•	Производственный процесс/возможности изменений: система изменя-
ется и “обучается”, что позволяет развивать организацию.
•	Руководство: эффективное руководство обеспечивает производи-
тельность работы системы менеджмента персонала.
Эти факторы являются основными элементами при построении эффек-
тивной системы управления персоналом.
Этап 2. Методика оценки
Диагностика позволяет разработать систему оценки. В этом случае мож-
но составить перечень вопросов, которые позволят проанализировать ор-
ганизационную структуру системы менеджмента. Данные табл. 7.7 пока-
зывают, как могут быть использованы эти шесть факторов для диагностики
состояния системы менеджмента персонала. Элементы организационной
структуры представлены в левом столбце; далее перечислены вопросы,
которые возникают при анализе; колонка с баллами представляет собой
простую оценочную шкалу (1 — низкий уровень, 10 — высокий). Оценка,
поставленная в той или иной ячейке, имеет гораздо меньше значения, чем
дискуссии, которые возникают в процессе анализа ситуации. Последняя
колонка предназначена для специальных комментариев относительно сло-
жившейся ситуации.
230
ГЛАВА 7
Таблица 7.6. Примеры стратегий менеджмента персонала
Компания	Видение	Миссия	Эффективность
Anheuser- Busch	"...объяснять сотрудникам всех уровней их значимость для компании и роли, которые они играют в достижении успеха фирмы*	"наши цели..." Получить репутацию производителя самых качественных товаров; вести агрессивную маркетинговую политику на рынке; расширять присутствие компании на мировом рынке за счет поставок высококачественных товаров	
AT&T	"Мы стремимся удовлетворить потребителей и достичь положительных результатов с помощью инноваций, постоянного обучения и расширения... мы признаем необходимость работы на мировом рынке"	"Мы посвящаем себя объединению людей, предоставлению им возможности быстрой связи друг с другом, доступа к информации независимо от времени и места, в котором расположен клиент"	"Типичные обязательства: уважать личность; помогать потребителям; придерживаться высоких стандартов; заниматься инновационной деятельностью"
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
231
компаний
Инициативы	Приоритеты	Деятельность	Оценка
"Наши товары и сотрудники... качественно подготовлены; являются неотъемлемой частью компании; вызывают чувство гордости на всех уровнях управления." Методы работы... необходимость; долгосрочное планирование; инновационность и креативность; обучаемость; открытость для обсуждения. Условия работы... поощрение сотрудников; мотивация; забота о сотрудниках; искренность.			
"руководство, образование, тренинг; рабочее место и рабочие силы будущего; глобализация; воспитание нового поколения трудовых ресурсов*	"преобразование системы управления, условий работы, трудовых ресурсов в сторону глобализации; использование методик менеджмента персонала и рычагов: поощрения; образование; наем персонала; усовершенствование; человеческая сторона качества"		
232
ГЛАВА 7
Компания	Видение	Миссия	Эффективность
Вале Оле	* Лидерство на национальном рынке; ориентация на производство; превосходство; качество услуг, предоставляемых клиентам*	"Менеджмент персонала обеспечивает сотрудников необходимой информацией и помогает решить задачи стратегического планирования*	"Менеджмент персонала обеспечивает... соблюдение законности, уверенности в себе, производственных норм и обязательств, ответственность, снижение административных затрат, согласование деятельности со стратегическими планами, поддержку корпоративной культуры компании*
Delco Chm'n	Стать динамичной организацией, сотрудники которой с энтузиазмом относятся к деятельности компании	Система менеджмента персонала обеспечивает достижение целей корпорации. Обеспечить персонал полноценной информацией для того, чтобы успехи сотрудников преобразовывались в удовлетворенность потребителей и прибыль корпорации	Мы верим в... энтузиазм потребителей; приверженность идеям; поддерживающее окружение; постоянное развитие; заинтересованность сотрудников
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
233
Продолжение тобл. 7.6
Инициативы	Приоритеты	Деятельность	Оценка
Функциональность. Возможные выгоды. Расчет заработной платы. Реинжиниринг производственной структуры. Проекты по развитию персонала. Стандартизация системы вознаграждений		Управление среднего звена ответственно за развитие персонала. Сотрудники создают систему взаимоотношений с банком, которая базируется на доверии, гибкости и динамичности. Менеджеры по персоналу являются проводниками всех идей преобразования компании и разъясняют их персоналу. Информационная система доступна, гибка и интегрирована в деятельность корпорации	
Для лидерства необходимы... Ориентация на потребителя в деятельности корпорации. Обратная связь. Эффективный отбор персонала, обеспечение карьерного роста, глобальное развитие. Эффективная система тренингов и создание культуры заинтересованности в работе. Понимание деятельности руководства. Работа менеджмента персонала на всех производственных уровнях. Производительность. Целеустремленность			Обратная связь с потребителем. Сокращение временных затрат. Система оценки деятельности. Сокращение невыходов на работу. Поддержка персонала. Повышение произво- дительности
234
ГЛАВА 7
Компания	Видение	Миссия	Эффективность
First of America	Разрабатывать, внедрять и управлять политикой менеджмента персонала, методами и программами, отвечающими за стратегическое развитие компании; создавать конкурентные преимущества за счет поддержки работы персонала...		Этого можно добиться за счет разработки и внедрения программ, которые будут привлекать, мотивировать, награждать и повышать профессионализм наиболее перспективных сотрудников
Fortis	Прилагать усилия для повышения эффективности работы персонала, для объединения персонала	Добиться лидирующего положения корпорации на финансовом и страховом рынках	
Frontier Commu- nications	Согласованность с корпоративным видением бизнеса: лидер в телекоммуникационной отрасли	Предлагать товары, услуги и обслуживание, которые бы ослепляли потребителей; быть командой компании, которая разделяет такое видение; обеспечивать исключительные доходы инвесторам	
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
235
Продолжение табл. 7.6
Инициативы	Приоритеты	Деятельность	Оценка
			
Отбирать и привлекать лучших людей. Создавать условия для постоянного развития и самосовершенствования. Подготавливать руководителей. Поддерживать здоровый и благополучный стиль жизни сотрудников. Развивать систему взаимопонимания в компании		Необходимо многой эффективно работать, получая наслаждение от работы	
Создать модель поведения менеджеров; разработать систему стандартов, оценки, вознаграждений, основанную на оценке бизнес — результатов; обеспечивать руководство компанией; унифицировать подходы к подбору персонала; обеспечивать корпоративную информационную систему; обеспечить компанию инструментарием для преобразования; использовать коммуникации как рычаг для преобразований.			Оценка деятельности департаментов. Оценка деятельности сотрудников. Отбор наиболее перспективных сотрудников. Снижение затрат. Интеграция в новые направления деятельности. Производи- тельность
236
ГЛАВА 7
Компания	Видение	Миссия	Эффективность
LaFarge Corporation	Задачи менеджмента персонала: обеспечить корпорацию персоналом, программами и эффективной организационной структурой, которые обеспечат лидирующее положение на рынке		
Public Service Gas & Electric (PSE&G)	Миссия менеджмента персонала заключается в создании единой корпорации, которая дает конкурентные преимущества в системе предоставления энергетических услуг		Основная цель менеджмента заключается в создании партнерских отношений с клиентами
Quantum	Развивать возможности организации и людей для того, чтобы изменять компанию	Выступая эффективным элементом компании, менеджмент персонала... разрабатывает инновационные системы, программы и инструменты; определяет стратегические потребности; помогает менеджерам разрабатывать программы повышения квалификации персонала; эффективно работает.	
Raychem	Направлять умения персонала на создание конкурентных преимуществ	Совместно с руководством компании разработать интегрированную систему менеджмента персонала и программы, которые повысят эффективность деятельности компании	Удовлетворять потребителя; постоянно повышать производительность
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
237
Продолжение табл. 7.6
Инициативы	Приоритеты	Деятельность	Оценка
Система ответственности и отчетности. Компетентность персонала. Четкие программы, обеспечивающие безопасность персонала. Быстрая система распространения информации			
Приспосабливаться и руководить изменениями. Поощрять, организовывать и вознаграждать все инициативы. Реализовывать бизнес-программы. Разрабатывать программы лояльности и ответственности персонала	Поддерживать лояльность. Привлекать квалифицированных специалистов. Строить эффективную систему управления. Исследовать окружающую среду. Разрабатывать новую организационную среду		
Основная деятельность... Коммуникации. Акцентирование внимания на производстве. Подбор персонала. Повышение квалификации персонала. Управление. Организационная структура. Программы компенсации и лояльности			Создание групп развития компа- нии и товара. Анализ причин. Отличная работа. Усовершенство- вание процессов. Руководство. Изменение куль- туры компании. Образование
Стратегии: сотрудничать с менеджерами; возглавлять программы преобразований; развивать систему управления; разрабатывать программы вознаграждений	Развитие: создать компанию, предоставляющую персоналу возможности повышения квалификации. Менеджмент: управление персоналом ответственно за мотивацию и развитие сотрудников	Определять политику в... Развитии персонала. Системе компенсаций. Поиске новых возможностей. Этике. Безопасности. Коммуникациях	
238
ГЛАВА 7
Компания	Видение	Миссия	Эффективность
Sony	Быть лидером в создании, развитии, приобретении и удержании квалифицированных специалистов для создания конкурентных преимуществ компании	Необходимо, чтобы сотрудники компании чувствовали уважение, опеку, вовлеченность и т.п. со стороны компании. Необходимо создать культуру компании, основанную на лояльности сотрудников, которые могут обучаться, повышать квалификацию и т.д.	Система менеджмента персонала обеспечивает... Прочность и дисциплину. Гордость. Возможности как для самостоятельной, так и для командной работы. Доверие и законность
Suncor	Компания должна демонстрировать наилучшие достижения в области снабжения бензином на канадском рынке		Идеальное рабочее место побуждает к действию и предоставляет каждому сотруднику возможности карьерного роста; место, не ограниченное обязательствами, и желание опередить конкурентов руководит всеми сотрудниками.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
239
Окончание табл. 7.6
Инициативы	Приоритеты	Деятельность	Оценка
			
Предоставлять возможности. Накапливать существующие методики. Гарантировать отличную работу во всех департаментах. Разрабатывать программы лояльности по всем направлениям деятельности. Устанавливать и соблюдать стандарты. Поощрять индивидуальные и коллективные инициативы		Промышленные взаимоотношения: сообщество, безопасность Менеджмент персонала подбирает квалифицированный персонал во все уровни организации. Индивидуальные услуги: административные работы; Коммуникации: распространение информации Обязательства: перед сотрудниками корпорации	
240
ГЛАВА 7
Таблица 7.7. Оценка возможностей организационной
структуры системы менеджмента персонала
Стратегия: необходимо при заданной стратегии и возможностях оценить
работу системы управления кадрами, нацеленную на реализацию страте-
гических планов
	Вопрос	Рейтинг (1-Ю)	Примечание
Лояльность	Насколько лояльны сотрудники фирмы к работе департамента менеджмента персонала?		
Компетентность	Насколько компетентны сотрудники (знания, навыки, возможности) для достижения поставленных задач?		
Влиятельность	Насколько организация системы менеджмента персонала может повлиять на решение поставленных задач?		
Управление	Насколько система менеджмента персонала эффективно организована (коммуникации, организационная структура, политика)?		
Производственный процесс	Насколько система менеджмента персонала может развивать производственные процессы, изменяться и обучать менеджеров для достижения поставленных целей?		
Руководство	Насколько руководитель департамента менеджмента персонала может возглавить преобразования и добиться реализации планов?		
Как и при оценке возможностей корпорации, менеджеры могут исполь-
зовать как формальные, так и неформальные источники получения инфор-
мации. Неформальные методики могут использоваться при разработке стра-
тегии. Более формальный подход должен быть использован при сборе ин-
формации о текущем положении дел: опрос сотрудников отдела кадров, ли-
нейных менеджеров, потребителей, исполнителей, акционеров и т.д. Оценка
может проводиться как собственными силами компании (менеджеры депар-
тамента управления персоналом), так и внешними консультантами.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
241
Этап 3. Руководство изменениями
Усовершенствование системы менеджмента персонала заключается
в изменении деятельности в тех направлениях, которые не получили вы-
сокой оценки при аудите. Используя инструменты, описанные ниже, ме-
неджеры по персоналу создают модель эффективной системы управления
кадрами. При реализации задуманного эта деятельность становится осно-
вополагающей в организационной структуре компании.
Лояльность
Лояльность по отношению к системе менеджмента персонала можно
определить, отвечая на вопрос: “О каких функциях департамента знают
внутренние потребители?” При аудите система должна набрать не меньше
75% по показателям осведомленности и лояльности. Лояльность необхо-
димо просчитывать как у сотрудников корпорации, так и у сотрудников
департамента управления кадрами.
По опыту работы со многими компаниями автор утверждает, что суще-
ствует некая модель определения лояльности. Каждый менеджер по персо-
налу просит опрашиваемых дать три ответа на вопрос: “Какую информацию
о вас должен знать потребитель?” После заполнения бланков подсчитыва-
ются относительные показатели и отбираются три варианта, получившие
максимальные оценки. Эти показатели делятся на общее число ответов, и,
таким образом, определяется лояльность и осведомленность потребителей.
Опыт показывает, что даже в сплоченных коллективах, с хорошо известными
миссией и видением бизнеса, менеджеры сходятся в своих оценках только на
35-60%. Менеджеры могут быть гениальными профессионалами (активны-
ми, агрессивными новаторами, не боящимися рисков и т.д.), но подчинен-
ные и потребители их услуг не осведомлены обо всех этих характеристиках.
Таким образом, часть деятельности системы менеджмента персонала
сводится к распространению информации о своей работе. На семинарах,
которые проводит автор, менеджерам предлагается посмотреть на свою ра-
боту глазами потребителей: “От чего вы в восторге? Какой образ возникает
у потребителей? Как можно описать место системы новым сотрудникам?
Как руководитель департамента может представить работу по управлению
кадрами совету директоров?”. В большинстве случаев менеджеры получают
достаточно четкую картину, которую хотят донести до своих потребителей.
Компетентность
Исследования показали, что компетентность менеджеров по персоналу
должна распространяться на такие четыре категории: знание производства,
предоставление внутренних услуг, управление преобразованиями, личные
242
ГЛАВА 7
качества [8]. После того, как определены необходимый уровень компе-
тентности и разница между желаемым и действительным положением дел,
компания может выбрать один из трех методов повышения компетентно-
сти: купить, создать, одолжить у конкурентов.
Покупка означает наем высококвалифицированного персонала.
Некоторые компании прибегают к таким мерам достаточно часто. Вице-
президент по управлению персоналом компании AlliedSignal Corporation уво-
лил практически половину персонала, наняв высококвалифицированных
и инициативных менеджеров. Покупка может осуществляться и не такими
радикальными методами. Методика, предложенная Уорреном Вильхельмом,
предлагает нанимать новых менеджеров только на ключевые позиции, что
позволит изменить направление деятельности системы управления кадрами.
Когда Тони Руччи стал исполнительным директором по управлению персо-
налом компании Sears, он нанял только несколько новых топ-менеджеров,
которые внесли новую струю в деятельность корпорации.
Повышение компетентности означает повышение уровня квалифика-
ции собственных сотрудников за счет тренингов, обучения и других про-
грамм. Развитие способностей и навыков может происходить за счет про-
ведения семинаров, изменения задач, продвижения по карьерной лестнице
и т.д. Большинство компаний инвестируют средства в повышение квали-
фикации собственных сотрудников системы управления кадрами.
Заимствование предполагает создание альянса между системой менедж-
мента персонала компании и консультантами извне. Типичным видом та-
ких взаимоотношений является заключение договора между консалтинго-
вой компанией и фирмой, согласно которому консультанты предоставляют
определенные услуги департаменту управления кадрами. Такое партнер-
ство быстро и существенно увеличивает компетентность менеджмента.
Влиятельность
Влиятельность заключается в системе стандартов и оценок работы ме-
неджеров по персоналу. В данном случае внимание акцентируется на том,
насколько влиятельны и эффективны элементы системы менеджмента
персонала в работе организации в целом.
Зачастую система управления и оценки деятельности не работает.
Менеджмент персонала предполагает некую оценку деятельности, но кад-
ровики забывают об аудите собственной работы. Успешная работа зависит
от наличия стратегии, предполагающей такие шаги.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
243
1.	Установить стандарты работы. Нормы могут быть поведенческими
(что должны делать менеджеры по персоналу) или результирующими
(чего должны добиться менеджеры по персоналу). Стандарты долж-
ны быть понятны, контролируемы, значительны и т.п.
2.	Установить систему вознаграждений за соответствие стандартам
компании. Премии мотивируют менеджеров по персоналу точно так
же, как и других сотрудников фирмы. Усилия кадровиков должны
оплачиваться. Вознаграждения в виде вечеринок, предоставления
определенных возможностей и т.п. должны использоваться в том же
объеме, что и денежные премии.
3.	Сохранять статистическую информацию о результатах работы отде-
ла. Насколько менеджеры по персоналу соответствуют стандартам
фирмы очень просто проконтролировать. Самый простой и эффек-
тивный способ наблюдения — самоконтроль со стороны менедже-
ров. Эти методы помогают менеджерам ставить реальные задачи.
Эффективность работы менеджмента персонала зависит от степе-
ни влияния управленцев на сотрудников и производственные процессы.
Определив наиболее влиятельных менеджеров по персоналу, можно опи-
сать их стандарты работы и поставить аналогичные задачи перед всеми со-
трудниками департамента.
Управление
Управление пересекается с организационной структурой компании
(см. главу 4) и с предоставлением внутренних услуг системой менеджмен-
та. Важнейшей и зачастую единственной составляющей инфраструктуры
является коммуникация. Менеджеры по персоналу могут эффективно ра-
ботать, но в компании никто об этом не узнает. Коммуникации в деятель-
ности системы управления кадрами не означают распространение инфор-
мации о направлениях, целях и методах деятельности. Скорее, информа-
ция должна относиться к нововведениям, улучшениям и преобразованиям,
которые происходят благодаря работе менеджеров по персоналу. В контекс-
те этой главы управление подразумевает, что руководители отдела распро-
страняют информацию о том, как с помощью управления персоналом до-
стигнуты цели фирмы, повышена производительность и т.п.
Кроме того, управление означает четкие и понятные административ-
ные методы работы. В департаменте должна быть четко разработана мо-
дель управления персоналом. Обязательные пункты политики управления
кадрами (отсутствие дискриминации по различным признакам, забота
о детях сотрудников, наказание за прогулы, увольнения и т.п.) должны быть
244
ГЛАВА 7
преобразованы в понятные неформальные мероприятия, связанные с по-
ведением по отношению к сотрудникам фирмы, получением преимуществ
и воспитанием гибкости у персонала.
Усовершенствование управления может быть связано с реструктуриза-
цией производственных процессов, предоставлением информации персо-
налу и простым изложением основных пунктов политики управления пер-
соналом.
Производственный процесс
Менеджмент персонала может рассматриваться как ряд производствен-
ных процессов, направленных на достижение корпоративных целей дру-
гими функциональными отделами компании (см. главу 4). Очень часто
департамент управления кадрами годами не меняет свои методики и про-
цессы, выступая в роли хранителя традиций корпорации.
Для того, чтобы изменить скорость, стремительность и ответственность,
менеджеры по персоналу не должны бояться рисковать, внедрять новые про-
граммы, выдвигать новые идеи и подходы и реализовывать их. Используя
простую методику аудита, менеджеры могут оценить свою работу.
•	Вопрос 1. Какими темпами развивается отрасль, в которой работает
компания?
В основном, используя простую десятибалльную шкалу, можно ска-
зать, что темпы развития отрасли достаточно высоки. Часть менед-
жеров по персоналу с удивлением узнают, что потребители, техноло-
гии, законодательство, процессы глобализации и т.д. стремительно
изменяются.
•	Вопрос 2. Какими темпами изменяется бизнес-стратегия компании?
Опять же, по десятибалльной шкале темпы достаточно высоки.
Компании изменяют стратегии приблизительно с той же скоростью,
что и внешняя окружающая среда.
•	Вопрос 3. Какими темпами изменяется практика работы системы ме-
неджмента персонала компании?
Ответ на этот вопрос чаще всего характеризуется низкими показа-
телями. Деятельность менеджмента персонала существенно отстает
от темпов развития окружающей среды и компании. В то время как
внешняя среда и фирма стремительны, менеджмент персонала — за-
думчив и нетороплив.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
245
Усовершенствование производственных процессов предполагает готов-
ность к риску и понимание процессов, необходимых для быстрой транс-
формации системы.
Руководство
Создать эффективную систему руководства — непростая задача. Некоторые
корпорации месяцами ищут подходящие кандидатуры на место руководите-
ля департамента управления кадрами. Это происходит не из-за отсутствия на
рынке труда кандидатур, а из-за сложности выбора наиболее совершенного
для данной вакансии сотрудника. Заработная плата руководителя департа-
мента управления кадрами может превышать фонд месячной заработной пла-
ты всех сотрудников департамента [10]. Эти руководители подотчетны только
генеральному директору или совету директоров компании; они ответственны
за изменение корпоративной культуры и организационной структуры. Кроме
того, это очень интересная работа. И, тем не менее, компании остаются без
руководителей, так как на рынке мало настоящих профессионалов и гениев
в этой области.
Руководитель департамента менеджмента персонала должен уметь де-
лать семь дел одновременно. Как член совета директоров, топ-менеджер
по персоналу должен понимать бизнес-цели и участвовать в принятии ре-
шений относительно будущего корпорации; в роли руководителя департа-
мента — необходимо оставаться реалистом и практиком.
Этап 4. Устанавливать приоритеты
Четвертый шаг организационной диагностики предполагает установле-
ние приоритетов работы компании, акцентируя внимание на нескольких
функциях менеджмента персонала. Используя критерии, описанные в гла-
ве 3, руководители могут установить приоритеты в деятельности системы
менеджмента. Это облегчает построение инфраструктуры департамента
и повышает эффективность его работы.
Ситуация для анализа: стратегическое управление,
стратегия менеджмента персонала и организация
менеджмента персонала в компании Amoco
Корпорация Amoco — крупное предприятие, работающее на нефтяном
рынке в трех направлениях: основное производство — исследование ме-
сторождений и добыча нефти и газа; вторичное производство — очистка,
246
ГЛАВА 7
дистрибьюция и продажа; а также разработка химикатов — разработка
и продажа товаров, полученных из нефти и газа. Корпорация является
одним из лидеров отрасли на мировом рынке.
Деятельность корпоративной системы управления персоналом тради-
ционно делилась на три части: корпоративное управление персоналом,
оперативное управление персоналом каждой компании и департамент
управления персоналом. На корпоративное управление было возложе-
но определение политики компании в области менеджмента персона-
ла, разработка корпоративной стратегии менеджмента, консультирова-
ние дочерних фирм и предоставление общекорпоративных внутренних
услуг. Оперативный менеджмент персонала был занят вопросами ме-
тодики управления персоналом в отдельных фирмах и реализацией за-
дач, поставленных корпоративной системой. Департамент управления
персоналом вел рутинную работу и занимался управлением кадрами
в отдельных компаниях.
В конце 1980-х годов исполнительные директора компании Лари
Фуллер и Вейн Андерсен инициировали преобразования компании для
создания дополнительных конкурентных преимуществ корпорации.
Они организовали всех сотрудников системы управления персоналом
и возглавили преобразования. Началом процесса можно считать кон-
ференцию 1988 года, на которой в течение четырех дней обсуждались
направления изменений системы менеджмента персонала корпорации.
Участники конференции пришли к выводу, что повышение производи-
тельности является основной задачей стратегического планирования.
Итогом работы конференции стала декларация об изменениях системы
управления персоналом, включающая такие изменения:
•	Преобразование существующей системы в Amoco Performance
Management (АРМ) — системы, которая займется установлением
стандартов, разработкой производственных процессов и системы
вознаграждений в соответствии со стандартами корпорации.
•	Разработка системы определения и вознаграждений отдельных ис-
полнителей и производственных групп, которые проявляют инициа-
тивы и изменяют деятельность компании.
•	Реинжиниринг системы подбора персонала.
•	Разработка системы мониторинга работы персонала.
Еще раз повторимся, что целью изменения системы менеджмента было
создание конкурентоспособной структуры, быстро приспосабливаю-
щейся к условиям внешней среды.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
247
К 1990 году были изменены миссия, видение, стратегии и цели корпора-
ции. Миссия и видение формулировались как одно целое; содержание
касалось не только производства, но и организации управления компа-
нией и персоналом. Цели компании акцентировали внимание на рас-
ширении возможностей корпоративного менеджмента персонала.
Параллельно с формулированием миссии и видения, руководство инвес-
тировало средства в развитие, обучение, расширение возможностей ка-
рьерного роста и т.п. Руководство внесло разнообразные изменения в ра-
боту всех уровней управления. Для того, чтобы не отставать от темпов из-
менения и развития компании, менеджерам была предоставлена возмож-
ность посещать постоянно действующий обучающий центр. Кроме того,
каждый сотрудник корпорации получил возможности карьерного роста
и повышения квалификации. И, наконец, была разработана и введена
корпоративная практика вознаграждений и предоставления различных
льгот сотрудникам, проявляющим рвение в работе. Новая концепция
оплаты труда позволила существенно увеличить заработную плату со-
трудников корпорации по сравнению с ближайшими конкурентами.
В 1993 году на всемирной конференции Worldwide Senior Management
Meeting основное внимание сконцентрировалось на деятельности корпо-
рации Amoco. Выступления касались стремлений руководства фирмы най-
ти пути эффективного оперативного менеджмента персонала. В 1994 году
работа корпоративных обучающих центров привела к тому, что в компании
начались серьезные преобразования. Три рабочие группы были преобразо-
ваны в компанию, состоящую из семнадцати отделов. Внутренние услуги
теперь предоставлялись тремя рабочими группами и четырнадцатью отде-
лами (см. главу 4). Отделы корпоративного управления персоналом пере-
жили сокращение штата и на них были возложены задачи только страте-
гического характера. Три небольшие рабочие группы организационного
управления были посредниками между корпоративным управлением и ис-
полнительными отделами управления персоналом.
Эти структурные изменения сопровождались преобразованиями в куль-
туре и стиле ведения бизнеса. От централизованной и жестко контро-
лируемой системы руководство переходило к децентрализации управле-
ния, передавая полномочия рабочим группам и обеспечивая поддержку
со стороны сервисных центров.
В поддержку преобразований разрабатывалась новая философия, про-
поведовавшая постоянное внедрение новшеств, постоянное обучение
персонала и постоянное распространение информации в корпорации.
Руководители проповедовали спокойный, гибкий, четкий, доверитель-
248
ГЛАВА 7
ный стиль работы. В таких условиях каждый рядовой сотрудник стано-
вился менеджером и ответственным лицом.
Во время работы обучающих центров управляющие персоналом со-
вместно с линейными менеджерами занимались разработкой стратегий
развития персонала. В конце 1993 года Комитет стратегического плани-
рования совместно с Советом директоров записали такие направления
развития персонала корпорации.
•	Преобразовать процесс аудита организационной деятельности в стра-
тегическое планирование развития персонала.
•	Разработать целевые программы развития организации, включаю-
щие повышение квалификации персонала.
•	Внедрить в практику работы корпорации новые стратегии.
•	Провести аудит политики компании с целью повышения гибкости
работы и улучшения соотношения “цена-качество” товара.
•	Разработать идею нового видения бизнеса, оценить необходимые ре-
сурсы компании и довести существующие возможности и ресурсы до
необходимого уровня.
•	Разработать и внедрить философию управления персоналом корпо-
рации.
Далее были четко разработаны программы деятельности и необходи-
мые финансовые стратегии. Традиционно корпоративная политика
относительно персонала базировалась на стандартном, унифицирован-
ном управлении людьми, рассмотрении персонала как затратной ста-
тьи, предположении, что жизнь людей проходит только на работе и т.д.
Компания занимала серединное положение в отрасли по показателям
оплаты труда, вознаграждений и т.п. Новая корпоративная философия
была гибче, ориентирована на людей и требовала от системы управления
персоналом более агрессивного подхода к работе. Одним из важнейших
результатов этих усилий было определение необходимых ресурсов и
возможностей каждого подразделения корпорации. В табл. 7.8 приведе-
на пошаговая методика работы руководства корпорации по разработке
новой стратегии. Группа менеджеров по персоналу, занимавшаяся оцен-
кой и поиском новых возможностей, должна была помочь каждому под-
разделению провести анализ своих возможностей и определить необхо-
димые шаги по направлению реализации поставленных задач. Среднее
звено управления разработало модель, в которой определялись крити-
ческие точки успешной деятельности корпорации (табл. 7.9).
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
249
Таблица 7.8. Процесс стратегического
планирования в корпорации Amoco
Разработка стратегии	Видение	Желаемый результат
	Ситуационный анализ Разработка стратегии	Оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы со стороны внешней среды Определить направление для каждого подразделения (стратегический альянс/участие в общей стратегии, ответственность, ориентация на потребителя, глобализация)
Оценка	Определение необходимых	Определить организационные
возможностей организации	возможностей Анализ несоответствий	возможности (структура, производственный процесс, квалификация персонала и т.п.) Оценить текущее положение с желаемым
Реализация стратегии	Реализация планов	Определить шаги внедрения стратегии и поиска необходимых возможностей Распределить ответственность Разработать систему оценки
Оценка и обратная связь	Определять темпы развития	По достигнутым результатам оценить прогресс в реализации поставленных целей Скорректировать деятельность
Источник. Печатается с разрешения Вейна Андерсена, исполнительного директора по управ-
лению кадрами корпорации Amoco.
Таблица 7.9. Скорректированная стратегия
корпорации Amoco и необходимые возможности
для организации эффективной работы
Внутренняя и внешняя среда Новые конкуренты (иностранные нефтяные компании)
Снижение спроса
Уменьшение контроля на рынке
Уменьшение "положительных возможностей"
Решения необходимо принимать быстрее
Небольшие возможности по привлечению финансов
Ограниченные размеры инвестиционных фондов
Снижение производительности
Деятельность сфокусирована на местном рынке
Централизованная система принятия решений
Жесткие технические требования
250
ГЛАВА 7
	Окончание табл. 7.9
Оперативная стратегия	Построить более тесную систему взаимоотношений с потребителем Увеличить ответственность системы менеджмента Увеличить инвестирование за пределами Северной Америки Использовать акционерные общества для увеличения инвестиционных возможностей Разработать систему оценки для увеличения эффективности компании
Возможности организации	Быстрое реагирование на изменения Эффективное сотрудничество Определение возможностей инвестирования проекта Быстрое перераспределение ресурсов Быстрая разработка и производство необходимых товаров Постоянный расчет затрат Понимание зависимости * цена-качество" Разработка системы взаимоотношений с потребителем Управление культурой ведения бизнеса Понимание потребностей клиента
Стратегии управления персоналом	Стратегия 1: быстро преобразовывать возможности компании в практическую деятельность Стратегия 2: разработать четкие требования к квалификации персонала Стратегия 3: увеличить отдачу инвестиций, вложенных в развитие персонала
Источник. Печатается с разрешения Вейна Андерсена, исполнительного директора по управ-
лению кадрами корпорации Amoco.
Оценка возможностей организации определяет методологию установ-
ления приоритетов для системы менеджмента персонала. Кроме того,
исполнительный директор Лари Фуллер обозначил четыре основные
элемента успешной работы системы менеджмента персонала.
•	Знание особенностей бизнеса корпорации.
•	Знание системы и принципов управления персоналом.
•	Способность возглавить, в случае необходимости, процесс преобра-
зований.
•	Необходимость эффективного управления самой системой менед-
жмента персонала, которое сможет повлиять на работу всей корпо-
рации.
Для того чтобы соответствовать выдвинутым требованиям, были пере-
смотрены миссия и видение работы менеджмента персонала. Новая
миссия предлагала разрабатывать стратегии управления и предлагать
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
251
программы, методики и оперативные мероприятия, позволяющие реа-
лизовывать эти стратегии. Проще говоря, если предложенное решение
не соответствует корпоративному видению, то такой вариант решения
будет отвергнут. Роль менеджмента заключается в разработке, прове-
дении, определении временных затрат на реализацию программ, отве-
чающих корпоративным требованиям. Благодаря такой деятельности,
управление персоналом становится элементом повышения производи-
тельности и эффективности компании.
Для менеджеров по персоналу корпорации были определены четыре
роли: стратегическое планирование системы менеджмента персонала,
повышение квалификации и развитие персонала, разработка организа-
ционной структуры, административное управление компанией. Кроме
того, были разработаны три стратегии, которые позволили перейти от
администрирования к консультированию со стороны системы менед-
жмента персонала (рис. 7.1).
Стратегическое планирование
персонала
•Определение возможностей
компании и угроз внешней среды
•Создание внешнего и
внутреннего благоприятного
климата работы
•Определение и внедрение
стратегий развития персонала
Консалтинговое
обслуживание и
развитие
Администрирование политики,
программ и практики
менеджмента персонала
•Администрирование персонала
•Поддержка сотрудников
Управление системой
вознаграждений и компенсаций
•Предоставление услуг системой
управления кадрами
Стратег
обслу
ское
ание
Привлечение персонала и его
профессиональное развитие
•Определение параметров
компетентности сотрудников и
разработка стратегий
•Стратегическое планирование
штата сотрудников
•Образование и тренинги
• Индивидуальное управление и
наставничество
•Тактическое планирование
ивание
ла
Обсл
перс
Разработка и развитие
организационной структуры
компании
Разработка организационной
структуры и преобразования
Создание благоприятных
условий работы
Разработка и управление
системой оплат, вознаграждений
и ограничений
Источник. Опубликовано с разрешения Вэйна Андерсона, компания Amoco
Рис. 7.1. Концептуальный подход к управлению персоналом
Чтобы реализовать все намеченные программы, система менеджмента
корпорации Amoco “сделала ставку на себя”. Изменилась структура де-
партамента. Часть задач была переложена на плечи сервисных центров.
252
ГЛАВА 7
Стандарты работы были пересмотрены и определены более четко и агрес-
сивно — соответствие новым стандартам легче оценивать. Был изменен
сам процесс предоставления внутренних услуг. От некоторых привыч-
ных операций отказались (терапевтическое управление, управление эко-
номией ресурсов, компенсации, долгосрочная неплатежеспособность,
переезды сотрудников, расчет выходных пособий и пенсий и т.п.). Это
позволило сэкономить 11 млн. долл. Кроме того, благодаря сотрудниче-
ству с некоторыми компаниями в отрасли охраны здоровья и управлению
затратами, расходы на различные программы здравоохранения сократи-
лись на 36 млн. долл, по сравнению со средним уровнем аналогичных за-
трат в отрасли.
Помимо этого, менеджеры по персоналу изменили ряд принципов ра-
боты системы.
•	Помнить, что только одна “жесткая” программа ни к чему не приводит.
•	Акцентировать внимание на соотношении “затраты-эффектив-
ность”.
•	Расширять возможности корпорации.
•	Акцентировать внимание на построении многофункциональных
взаимоотношений с персоналом.
•	Гарантировать соответствие программ управления персоналом биз-
нес-стратегиям.
Рутинная ежедневная работа менеджеров по персоналу должна быть на-
правлена на:
•	определение соответствия работы конкретного департамента целям
корпорации;
•	постановку целей отделов, реализация которых вела бы к реализации
корпоративных целей;
•	привязку всех программ, операций и т.д. к бизнес-стратегии;
•	оценку деятельности системы менеджмента персонала;
•	решение текущих проблем, а не на контроль выполнения задач;
•	обеспечение потребителей большим объемом услуг, чем они “просят”;
• быстрое решение проблем — незачем заставлять потребителя ждать;
• обеспечение обратной связи с потребителем.
Кроме того, для усовершенствования системы менеджмента персонала и
повышения квалификации сотрудников были открыты две программы.
Менеджмент персонала для менеджера по персоналу
25^
Программа Human Resources Development Workshop I акцентировала вни-
мание на разъяснении концепции бизнеса и организационных возмож-
ностей. В период с 1990 по 1993 год было проведено одиннадцать сессий,
в которых, в общей сложности, приняли участие 330 человек. На этих сес-
сиях рассматривалась роль системы управления кадрами в повышении
конкурентоспособности организации. В число основных тем входили:
•	лояльность;
•	управление изменениями;
•	командная работа;
•	обслуживание внутреннего потребителя;
•	расширение возможностей;
•	практика работы системы управления кадрами;
•	руководство.
Программа Human Resources Development Workshop II разъясняла
стратегию развития системы менеджмента персонала. В этой про-
грамме приняли участие более 300 человек в период с 1993 по 1995 год.
Разработчики программы предполагали, что основными темами для об-
суждения станут:
•	вопросы соответствия менеджмента персонала бизнес-стратегиям;
•	вопросы понимания стратегий работы системы менеджмента пер-
сонала;
•	вопросы оценки работы организационной структуры;
•	вопросы понимания финансовой стороны работы системы менед-
жмента персонала;
•	вопросы ознакомления с современными методиками работы;
•	разработка личного плана работы каждого участника программы.
Таким образом система управления кадрами корпорации стала партне-
ром в реализации бизнес-стратегии фирмы. Каждая бизнес-стратегия
сегодня не обходится без оценки организационной структуры и поиска
возможностей компании; для каждого направления деятельности уста-
навливаются свои приоритеты; а работа, организация и квалификация
сотрудников системы управления кадрами соответствует стратегиям раз-
вития бизнеса в целом. То есть благодаря системе управления персоналом
существенно повышается производительность сотрудников корпорации.
254
ГЛАВА 7
Резюме: кадровый менеджмент
ДЛЯ КАДРОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Зачастую менеджеры по персоналу акцентируют внимание на помощи
другим, забывая о себе. Основной принцип системы менеджмента персо-
нала должен заключаться в том, что эффективное управление кадрами по-
вышает показатели работы компании. Ради себя менеджерам по персоналу
следует работать в трех направлениях.
Во-первых, менеджеры должны обеспечивать стратегическое управле-
ние, преобразование бизнес-стратегий в возможности организации, а их,
в свою очередь, — в практическую деятельность компании. Стратегическое
управление дает обещания сотрудникам, а обещания помогают построить
эффективную организационную систему взаимоотношений с потребите-
лями и инвесторами.
Во-вторых, менеджеры по персоналу должны разрабатывать стратегии
работы департаментов управления кадрами. Это можно реализовать, проду-
мав миссию, видение и т.д. Стратегия задает направление работы системы
и помогает как сотрудникам, так и клиентам понять суть работы системы.
В-третьих, менеджеры по персоналу должны разработать эффективную
организацию, используя бизнес-стратегии. Этот процесс начинается с диаг-
ностики системы менеджмента и заканчивается внедрением необходимых
программ по повышению квалификации сотрудников, организации рабо-
ты и т.д.
Если менеджеры по персоналу будут придерживаться такой модели работы,
они улучшат свои позиции в корпорации, помогут повысить эффективность
деятельности фирмы и станут успешными партнерами своих компаний.
Что дальше?
О
НИКТО НЕ МОЖЕТ ПРЕДСКАЗАТЬ, как будет выглядеть организация в
будущем. Никто не может предсказать, как будет развиваться система управ-
ления кадрами. Никто не может предсказать, как система управления пер-
соналом изменит организацию. Однако, если мы задумаемся над этим воп-
росом, мы сможем подготовиться к переменам. Размышления на эту тему
могут натолкнуть нас на некие инновационные идеи. Размышления на эту
тему могут изменить современную практику управления в лучшую сторону.
В последней главе я попытаюсь ответить на извечные вопросы: “Что де-
лать?”, “Что дальше?”, “Как поступить?” (вопросы позаимствованы у Стива
Керра из компании General Electric). Ответы на подобные вопросы позволят
понять, в каком направлении будет развиваться управление кадрами.
Ну и что же?..
В большинстве случаев о менеджменте персонала как об элементе по-
вышения эффективности работы компании забывают. Теоретики предлага-
ют массу вариантов повышения конкурентоспособности фирмы, включая
производство [ 1 ], бизнес-стратегии |2|, маркетинг и услуги [3], финансовое
управление [4], технологию |5], реинжиниринг |6| и качество [7]. Поскольку
все эти элементы изучены (или постоянно изучаются), руководству компа-
ний следует задуматься над поиском новых возможностей повышения кон-
курентоспособности.
В последние годы увеличилось внимание фирм к организационным
компонентам конкурентоспособности. Компанию, как источник конку-
рентоспособности, можно определить в терминах самой организационной
структуры [8|, компетентности сотрудников организации |9|, людей, рабо-
256
ГЛАВА 8
тающих на организацию ] 10], организационной культуры (11], а также как
совокупность накопленных знаний [ 12]. По мнению автора, эти показатели
организации переместились в центр круга поиска конкурентоспособности,
основываясь на описанные в главе 1 причины: глобализация, увеличение
производительности, прирост, ориентация на способности сотрудников,
изменения, технология, интеллектуальный капитал и преобразования.
Эти элементы позволяют сменить акцент и понять, как организации мо-
гут строить конкурентоспособность. Природа преобразований, описанная
в главе 1, предполагает, что повышение производительности больше не
единственный рычаг, приводящий кфинансовому результату. Традиционное
управление и организация сейчас стали сложнее и требовательнее по отно-
шению к менеджерам. Важность организации управления возрастает как в
глазах практикующих менеджеров [13], так и ученых-теоретиков.
Акцент на трудовых ресурсах как на доминирующем рычаге, с помощью
которого повышаются производительность и значение компании, не полу-
чил универсального распространения. Фактически большинство консуль-
тантов по управлению кадрами и теоретиков боятся использования трудо-
вых ресурсов, потому что это изменяет традиционное значение департа-
ментов персонала, связанное только с разработкой направления развития,
охраны и делопроизводством. По мнению автора, такой подход застарел и
неэффективен. Можно спорить о том, что ключевыми элементами в соз-
дании конкурентоспособных организаций являются: управление людьми,
управление организационными процессами и координация работы орга-
низации. Автор убежден, что в современных условиях инструментами для
создания конкурентных организаций являются переопределение и обнов-
ление значимости трудовых ресурсов.
Традиционная практика менеджмента персонала (комплектация штата,
тренинги, развитие, производственное управление, поощрения, коммуни-
кации, организационные проект, изменение культуры и т.д.) может и долж-
на изменяться, чтобы соответствовать бизнес-стратегиям и прогнозиро-
вать их изменения. Департаменты менеджмента персонала могут и должны
найти пути достижения необходимой эффективности, сосредотачиваясь на
агрессивной деятельности по разработке стратегии, по увеличению произ-
водительности сотрудников и преобразованию организации. Менеджеры
по персоналу могут и должны стать компаньонами других топ-менеджеров,
создавая ценность и значимость фирмы в окружающей среде.
Пренебрежение настоящим и будущим трудовых ресурсов при по-
строении конкурентной организации подобно поведению архитектора,
пренебрегающего основными системами, необходимыми в современном
доме. Дом элегантен, удивительно расположен и спроектирован, однако
Что дальше ?	257
функционально не будет ничего представлять без подходящего отопления,
освещения и системы водоснабжения. Новые разработки в области ото-
пления и оборудования (например, новые термостаты, размеры и стандар-
ты), в освещении (компьютерный контроль), и в водоснабжении (эффек-
тивность использования энергии, постоянная подача горячей воды и т.д.)
должны оцениваться там, где это позволяет бюджет проекта, превращаться
из просто альтернативных вариантов в проект — для максимального удо-
вольствия и комфорта будущих жителей. Пренебрежение этими системами
приведет к тому, что привлекательность фасада дома не будет соответство-
вать функциональным требованиям.
Аналогичноте, кто убеждает, что можно пренебречь трудовыми ресурсами
при создании виртуальных, безграничных, глобальных организаций, разра-
ботав элегантную организационную структуру, ощутят недостаток инфра-
структуры и функциональности компании. Системы менеджмента персона-
ла представляют структуры с инструментарием, который позволяет гаранти-
ровать, что сотрудники, процессы и деятельность компании управляются по
направлениям, которые обеспечивают производительность и финансовую
результативность корпорации. Системам менеджмента персонала нужно
постоянно обновлять и изменять: человеку всегда нужно будет наниматься
на работу, и повышать квалификацию; процессам всегда нужно будет соз-
даваться и обновляется; культуре всегда нужно будет создаваться и транс-
формироваться.
Некоторые фирмы отделяют департамент менеджмента персонала от
других групп, в чьи обязанности также входит передача знаний, качествен-
ной, продуктивной организационной эффективности. Это можно понять,
когда специалисты по менеджменту персонала ощущают недостаток ком-
петентности, чтобы усовершенствовать эти сферы деятельности; но эта
практика менеджмента персонала (с таким централизованным подходом
к созданию конкурентных организаций) не может быть приравнена к эф-
фективной деятельности в области развития корпоративных возможностей.
Политика и практика менеджмента персонала должны создать организа-
ции, которые лучше выполняют стратегические задачи (глава 3), эффектив-
но работают (глава 4), привлекают лучших сотрудников (глава 5) и управля-
ют изменениями (глава 6), то есть занимаются разработкой элементов кон-
курентоспособной организации. Этот процесс требует привлечения ведущих
специалистов в области менеджмента персонала, линейных менеджеров или
консультантов по менеджменту персонала, которые могут повысить эффек-
тивность работы компании. Личность лидера департамента менеджмента
персонала фирмы менее важна, чем само наличие руководителя.
258
ГЛАВА 8
Так что же? Ответ прост: менеджмент персонала чрезвычайно важен.
Практики создают организационные способности и находят возможности
для создания конкурентоспособной компании. Руководитель департамен-
та менеджмента персонала управляет, выравнивает и является рычагом для
этих методик таким образом, что сотрудники, клиенты и инвесторы полу-
чают дополнительные выгоды.
И ЧТО ДАЛЬШЕ?
Если менеджмент персонала направлен на создание конкурентоспособ-
ной организации, то и линейные менеджеры, и менеджеры по персоналу
должны стать лидерами в области управления кадрами. Они должны не
только оценивать проблемы менеджмента, но создавать методики их реше-
ния посредством имеющейся практики управления.
Становление сообщества трудовых ресурсов
Трудовые ресурсы больше не являются единственной функцией депар-
тамента менеджмента персонала; с их помощью создается более широкое
сообщество в окружении фирмы. Штат персонала состоит из тех сотруд-
ников организации, которые становятся рычагом внедрения практики ме-
неджмента персонала, которые ищут и создают возможности организации,
которые продуцируют ценности и приносят практические результаты.
Состав и сложность штата фирмы могут варьироваться. Это может быть
определено руководителями отдела менеджмента, которые знают и пони-
мают теорию менеджмента персонала и могут разработать качественные
практики управления. Штат сотрудников может создаваться функцио-
нальными менеджерами, которые отвечают за выполнение производствен-
ных функций. Штат может расшириться за счет других функциональных
групп, которые используют методики менеджмента персонала как в пре-
делах группы (например, методики, применяемые в рамках исследования
рынка, финансов и разработки информационной технологии), так и как
средства для достижения целей группы. Штат персонала может поддержи-
ваться консультантами или другими специалистами, которые обеспечива-
ют свежую информацию и техническую экспертизу. Собранные вместе, эти
многообразные роли составляют жизнеспособный коллектив сотрудников
фирмы, которое может создавать ценности и приносить результаты. Чтобы
создать такой штат фирмы, менеджеры по персоналу и линейные менедже-
ры должны выступать в роли лидеров.
Что дальше?
259
Превращение “зав. кадрами” в лидеров персонала
Современный менеджер по персоналу существенно отличается от кадрови-
ка в прошлом. Выступая в роли деловых компаньонов, менеджеры по персона-
лу думают больше о результатах деятельности, чем о традиционных програм-
мах. Они занимаются разработкой и гарантируют результативность внедрения
новых методик управления персоналом, которые повышают значимость фир-
мы, разрабатывают архитектуру организации и используются для реализации
стратегии. Они проводят диагностику организации с помощью разработанных
методик, чтобы установить приоритеты организации. Менеджеры по персо-
налу перестраивают технологии, исполнительные команды и проводят каче-
ственные улучшения. Они становятся “голосом” сотрудников в обсуждениях
управления, гарантируют персоналу, что их требования будут услышаны. Они
работают катализаторами и конструкторами изменения культуры ведения
бизнеса; создают видение функций системы управления кадрами и т.д.
Современная концепция менеджмента персонала требует от менедже-
ров исполнения различных ролей — в этом будущее профессии. Некоторые
менеджеры работают как обобщающие элементы, создавая системы взаимо-
отношений с клиентами и повышая значимость системы с целью реализации
стратегии. Другие менеджеры по персоналу — это специалисты, которые
осваивают теорию управления кадрами и внедряют нововведения в прак-
тику управления. Поскольку эти менеджеры становятся профессионалами
в рамках своих областей деятельности, они лучше работают вместе и могут
гарантировать, что департаменты менеджмента персонала действительно
способствуют увеличению производительности персонала.
Превращение линейных менеджеров в лидеров персонала
Линейные менеджеры также должны быть лидерами в управлении пер-
соналом. Принимая экзамен по курсу “Персонал фирмы как конкурентное
преимущество”, автор на заключительном экзамене задал слушателям сле-
дующий вопрос.
Кто, прежде всего, отвечает за работу системы менеджмента персонала
в пределах фирмы?
а)	Линейные менеджеры.
Ь)	Менеджеры по персоналу.
с)	Линейные менеджеры вместе с менеджерами по персоналу.
d)	Консультанты.
е)	Никто.
260
ГЛАВА 8
Большинство студентов выбрали ответ “с” — автор пометил его как
неправильный ответ. По мнению автора, в первую очередь за управление
персоналом отвечают линейные менеджеры. У них есть возможность кон-
тролировать как результаты, так и процессы в пределах фирмы. Они ответ-
ственны перед акционерами за получение экономической выгоды, потре-
бителями — за предоставление качественного товара и работниками — за
предоставление выгодных условий труда. Для обеспечения всех этих обя-
зательств линейным менеджерам необходимо в какой-то мере стать менед-
жерами по персоналу.
Как лидеры, линейные менеджеры должны понять возможности ор-
ганизации для увеличения конкурентоспособности фирмы. Они должны
гарантировать, что каждый бизнес-план обеспечен организационным пла-
ном работы. Они гарантируют, что стратегические обещания клиентам,
персоналу и инвесторам будут выполнены. Они должны создать организа-
ционную структуру предоставления внутренних услуг персоналу с различ-
ными механизмами их предоставления. Они разрабатывают новые условия
контракта сотрудников, которые объединяют как цели, так и ресурсы, не-
обходимые для их достижения. Они выравнивают внутреннюю культуру,
чтобы достичь желаемой рыночной идентификации с помощью понима-
ния процессов, которые создают лояльность к компании. В конце концов,
линейные менеджеры должны требовать, чтобы департамент менеджмента
персонала устанавливал стратегические цели (миссия, значения, страте-
гии); функциональные менеджеры пересматривают, контролируют и от-
носятся к департаменту управления кадрами, как к ответственному за до-
стижение поставленных целей.
Сотрудничество линейных менеджеров
и менеджеров по персоналу
В конечном итоге, линейные менеджеры и менеджеры по персоналу,
работающие порознь, не могут быть лидерами: они должны сотрудничать.
Традиционные барьеры разделили функциональный менеджменти менедж-
мент персонала — сотрудничество рушит эти барьеры. Сотрудничество
гарантирует, что пока обе партии используют уникальные возможности
и свою компетентность при исполнении общих заданий, их професси-
онализм увеличивается в несколько раз. Сотрудничество подразумевает
работу менеджеров в направлении реализации общих целей корпорации.
Сотрудничество поощряет споры, которые в конечном счете приводят к
договоренности о тим, как решать возникающие конфликты. Истинное со-
трудничество существует в тех корпорациях, где персонал не может четко
Что дальше?
261
различить задачи менеджера по персоналу и задачи линейных менеджеров,
потому что оба сосредоточиваются на результатах деятельности.
Современная модель работы менеджера по персоналу основывается на
многомерном партнерстве (рис. 8.1). Линейные менеджеры обладают ав-
торитетностью и авторитарностью, но полностью ответственны перед ме-
неджером по персоналу. Менеджер по персоналу — своего рода экспертная
оценка. Рядовые кадровики применяют результаты оценки и рекоменда-
ции руководства в практике управления персоналом. Консультанты, после
независимой оценки, находят какие-то нестандартные решения задач.
УПРАВЛЯЮЩИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
МЕНЕДЖЕРЫ ПО
ПЕРСОНАЛУ
(консультанты, субподрядчики,
“внешние" партнеры)
Рис. 8.1. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом
И ЧТО ТЕПЕРЬ?
В современных условиях существуют команды, состоящие из линей-
ных менеджеров и менеджеров по персоналу. Часть команд определилась
формальным образом; другие — случайны, с неопределенными или непо-
стоянными взаимоотношениями. Несмотря на текущее состояние любых
взаимоотношений, можно выделить семь задач, решение которых позво-
лит развиваться взаимоотношениям линейных менеджеров и менеджеров
по персоналу.
Задача 1. Теория менеджмента персонала
Теория предназначена для реализации двух целей: во-первых, объ-
ясняет, почему происходят события, и, во-вторых, объясняет, когда они
происходят 114|.
262
ГЛАВА 8
Что такое менеджмент персонала?
Профессор С. К. Прахалад часто проводит семинары с группами менед-
жеров по персоналу. Он предлагает этим менеджерам изменяться. Теория
менеджмента объясняет, почему происходят события. Теория обеспечивает
объяснения, основанные на логике того, как события зависят друг от дру-
га. Теория соединяет единичные самостоятельные события в одно целое
и делает обобщения. Прахалад утверждает, что менеджменту персонала не-
достаточно “связующей” теории.
Для того, чтобы практика управления кадрами не была изолированны-
ми действиями, менеджеры по персоналу должны освоить теорию; им нуж-
но уметь объяснить, как практика управления кадрами способствует повы-
шению эффективности деятельности фирмы. Знание теории должно быть
предпосылкой для разработки и повышения уровня образования. Теории
мотивации должны быть основой для работы. Теория изменения организа-
ции должна быть основой для менеджеров по персоналу, работающих в на-
правлении повышения эффективности деятельности организации. Знание
теорий создает вдумчивых практикующих специалистов с твердым базисом
менеджмента персонала.
Объяснения теории менеджмента персонала начинаются с изучения раз-
личных академических предположений [15, 16]. Они предлагают альтерна-
тивные объяснения того, как управление кадрами способствует усовершен-
ствованию работы фирмы. Речь идет о зависимости ресурсов — менеджеры
по персоналу помогают фирме приобрести надежный запас “дефицитных”
ресурсов (интеллектуальный и человеческий капитал), которые помогают
фирме конкурировать на рынке.
•	Затраты (экономика): менеджеры по персоналу уменьшают затраты, свя-
занные с достижением и определением качества выполнения работы.
•	Согласованность (бизнес-стратегии): менеджеры по персоналу вырав-
нивают стратегию работы департамента и бизнес-стратегию компа-
нии с целью повышения производительности фирмы.
•	Институционализация (социология): менеджеры по персоналу пере-
носят знания и идеи в практику работы компании.
•	Познавательная психология (психология): менеджеры по персоналу
помогают создать лояльное отношение и культуру в пределах фирмы,
которые уменьшают затраты управления и увеличивают ответствен-
ность сотрудников.
Что дальше?
263
Несмотря на выбранную теорию, менеджеры должны абстрагироваться
от рассуждений и научиться применять теоретические знания в ежедневной
работе, уметь объяснять, как работа помогает достичь определенных целей.
Когда менеджмент персонала имеет значение
Кроме того, знание теории позволяет находить причинно-следствен-
ные связи в производственном процессе. Мышление, зависящее от об-
стоятельств, основано на серии последовательных предположений если...
то. Это позволяет менеджерам по персоналу избегать опасностей игры
в управление кадрами, которая начинается с ответа и внедрения практики
управления без глубинного поиска причин.
Очень часто, например, менеджеры ищут какие-то примеры из миро-
вой практики, которые характеризуются как лучшие и эффективные. Для
того чтобы определить эти примеры, компании посещают консультанты,
которые изучают программы управления кадрами корпораций. Работая с
компанией General Electric, автор столкнулся с тем, что очень многие ком-
пании или их руководители ищут информацию о практике управления пер-
соналом: успешное планирование, изменение культуры ведения бизнеса,
развитие и вовлеченность персонала. Многие из этих “искателей”, очаро-
ванных программами GE, возвращаясь домой (в собственную компанию)
обнаруживали, что они не могут применить полученные знания в условиях
своей компании.
Все эти визитеры не задумывались о причинно-следственных связях.
Во внимание должны приниматься не только результаты деятельности (то
в предложении если...то), но и условие, которое облегчает практику про-
ведения анализа (если). Успех работы компании General Electric в создании
новой культуры был результатом целого ряда взаимосвязанных причин,
включая поддержку руководства, компетентность руководства, историю
организации и традиции, применение нововведений, организационную
архитектуру и т.д.; посредством этих элементов некоторые идеи были охот-
но приняты, взяты в разработку менеджерами по персоналу и внедрены
в практику менеджмента персонала (например, коммуникации, возна-
граждения, тренинги и планирование).
Лидерам необходимо знать и практиковать поиск причинно-следственных
связей. Им нужно помнить, что это не является практикой управления персо-
налом; что вопросы — это только контекст для поиска эффективной практи-
ки. Необходимо постоянно задаваться вопросом: “Почему это работает?”
264
ГЛАВА 8
Задача 2. Инструменты менеджмента персонала
История управления кадрами
Традиционно, наем и увольнение сотрудников (ядро деятельности ме-
неджмента) производили специальные агенты по закупкам. Логика заклю-
чалась в том, что агенты по закупкам приобретают землю, оборудование,
материалы, и, как естественное продолжение, — людей. Такое грубое пре-
небрежение людьми попытались прекратить различные объединения, ко-
торые представляли интересы работников. Чтобы вести переговоры с объ-
единениями, фирмам были нужны собственные представители, имевшие
представление об особенностях трудовых отношений.
Кроме того, существует еще несколько особенностей. Функция ком-
плектации штата возникла из убеждения, что оценка способностей сотруд-
ника позволит подобрать соответствующих рабочим местам исполнителей;
это, в свою очередь, приведет к увеличению производительности. Тренинги
возникли из убеждения, что соответствующими тренировочными програм-
мами сотрудники могут повысить квалификацию. Компенсация — разра-
ботанные программы вознаграждений за качество и эффективность — по-
зволяют мотивировать работников к повышению производительности.
Системы оценки произошли из необходимости конкретизировать поведе-
ние и результаты деятельности таким образом, чтобы цели компании со-
впадали с целями сотрудника.
В конце 1970-х большинство теоретиков, пишущих о менеджменте пер-
сонала, описывали четыре активных элемента управления кадрами: ком-
плектация штата, разработка, оценка и увольнения 117]. Поскольку менед-
жеры по персоналу освоили эту активность на оперативных и стратегиче-
ских уровнях, они могли продемонстрировать значение системы управле-
ния кадрами.
Стандарты конца 1980-х годов связали эти навыки с организацией про-
екта и коммуникациями. Учитывая число поглощений, консолидаций и
приобретений компаниями друг друга, создание новых организационных
форм командной работы и производственных процессов стало централь-
ной задачей в профессии менеджера по персоналу. Программы коммуни-
кации приобрели невиданную доселе значимость в распространении и ис-
пользовании информации сотрудниками корпораций; решение этого воп-
роса легло на плечи менеджера по персоналу.
Развитие системы и методик управления персоналом, необходимых для
работы корпораций в будущем, должно касаться улучшений во многих из
активных технологий менеджмента, включая административную работу,
Что дальше ?
265
наем и комплектацию штата, тренинги и образование, вознаграждения,
производственное управление, взаимоотношения в коллективе и т.д. Эти
новые задачи и проблемы представлены шестью инструментами менед-
жмента персонала, о которых пойдет речь дальше и которые позволят со-
временным менеджерам соответствовать новым стандартам.
Глобальный менеджмент
Глобальный менеджмент имеет две стороны. Во-первых, менеджерам
по персоналу необходимо управлять в условиях глобального развития биз-
неса. Глобальная бизнес-стратегия ориентирована на понимание того, как
компания проникает на рынок, иными словами, как начать производство
в конкретной стране. Многие компании видят возможности работы в Китае
или Индии, например, и менеджерам необходимо подготовить стратегии
для выхода на эти рынки. Для результативной реализации этих стратегий
менеджерам необходимо разобраться во многих основных вопросах ме-
неджмента персонала. Как мы нанимаем персонал, чтобы укомплектовать
штат? Как мы убеждаемся, что сотрудники, работающие в выбранной стра-
не, придерживаются культуры и традиций фирмы? Как мы создаем стиму-
лы, чтобы “укреплять” нужное поведение персонала в выбранной стране?
Как мы разрабатываем программы коммуникаций в пределах выбранной
страны? Эти и другие вопросы менеджмента персонала являются основны-
ми при разработке действенной глобальной стратегии корпорации; менед-
жеры по персоналу должны понять процедуру выбора и последствия при-
нятия альтернативных решений этих вопросов.
Во-вторых, менеджеры по персоналу должны знать и чувствовать уни-
кальность условий страны, в которой работает компания. Законы, обес-
печивающие процедуру увольнения, например, могут отражаться на том,
сколько человек нанято и как с ними обойдется компания. Менеджеры по
персоналу должны освоить внутреннюю политику страны относительно
найма персонала (например, некоторые французские фирмы базируются
на графологии или анализе почерка); компенсаций (например, налогообло-
жение во многих странах таково, что компенсацию выгоднее предоставлять
не в виде материального (денежного) вознаграждения, а в виде каких-либо
социальных преимуществ; льгот (например, вопросы здравоохранения
и ожидаемые льготы могут варьироваться в зависимости от страны); по-
вышения квалификации (например, в немецких компаниях используются
одинаковые программы для начинающих сотрудников). Представьте себе
большую матрицу, колонки которой — это страны, в которых работает ком-
пания; строки — система управления персоналом. В каждой ячейке распо-
лагаются некоторые уникальные требования каждой страны. Менеджеры
266
ГЛАВА 8
по персоналу должны быть асами в деятельности этого рода, способными
обсуждать и внедрять в практику любые специфические требования.
Глобальные вопросы менеджмента персонала с каждым днем становят-
ся все актуальнее, и их значение в будущем будет только увеличиваться.
Это отражается в бизнес-стратегии, практике ведения бизнеса в стране
и каналах распространения информации.
Глубина руководства
Руководитель в будущем и руководитель современный — это два разных
человека. Определение и “создание” лидера в будущем — главная задача ме-
неджеров по персоналу. Франческа Хессельбейн, Маршалл Голдсмит и Ричард
Бекхард написали и издали отличный сборник публикаций, The Leader of the
Future [18], в котором целый ряд выдающихся теоретиков на примере руко-
водства современных компаний продемонстрировали и прокомментировали
виды лидерства. Эти очерки выявляют целый ряд характеристик, по которым
лидер в будущем будет отличаться от сегодняшнего лидера.
•	Руководство будет распространяться по всем уровням управления
организацией.
•	Харизма лидера будет менее важна, чем процессы, которые они раз-
рабатывают.
•	Индивидуальное руководство будет заменено командным.
•	Новый лидер будет задавать вопросы, а не давать ответы.
•	Лидеры перестанут искать и принимать простые решения, а займутся
определением и решением парадоксов.
•	Акцент переместится с доверия на аналитические инструменты,
в сторону слияния аналитического и эмоционального стилей ве-
дения бизнеса.
•	Глобальное мышление заменит локальное.
•	Заинтересованность в вопросах и изучение проблем заменят процес-
сы принятия решений и предоставления советов.
Современные менеджеры по персоналу должны разработать системы,
которые создадут будущих лидеров. Эти системы могут включать разра-
ботку и модели использования компетентности сотрудников, отслеживая
качество текущего руководства, находя творческие методы для разработки
стиля руководства и вовлечения топ-менеджеров. Менеджеров по персо-
налу можно оценивать по широте мышления, к которой они прибегают
при создании будущих лидеров.
Что дальше?
267
Распространение информации и знаний
Два важных показателя отличают обучающуюся организацию: способ-
ность генерировать идеи и способность их обобщать 119]. Компании-ги-
ганты регулярно генерируют идеи. Почтовые ящики для предложений су-
ществуют везде, где бы ни использовались практики поиска инноваций.
Нововведения в управлении, технологии, товаре, его распространении
и управлении трудовыми ресурсами традиционно распространяются в рам-
ках заводов, стран или отдельных функций.
Самой большой проблемой в данном случае оказывается умение обоб-
щить новые идеи, используя имеющиеся знания, переступая через грани-
цы времени, пространства, географии и т.д. Создание систем передачи зна-
ния на все уровни организации, безусловно, станет основным элементом
в деятельности менеджеров по персоналу. Распространение информации
поможет фирмам уменьшить время производственного цикла с помощью
повышения лояльности сотрудников; увеличения использования нововве-
дений, создания новых методик на базе накопленного опыта; принятия
эффективных решений на основе полученной информации из многочис-
ленных источников. Распространение информации дает те же выгоды,
что и организация с высоким потенциалом для изменений: предоставляет
возможность узнавать об изменениях быстрее, чем конкуренты; позволяет
быстрее отвечать новым рыночным условиям; позволяет быстрее учиться
на собственных и чужих ошибках и успехах; позволяет создать интеллекту-
альный и человеческий капиталы компании.
Создание инфраструктуры для распространения информации требует, что-
бы менеджеры по персоналу работали с информационными системами и их
разработчиками для создания вычислительных сетей. Для создания эффек-
тивных систем необходимо уделить внимание таким основным вопросам.
•	Что нам нужно знать; что мы не знаем?
•	Каким образом мы это выяснили?
•	Как мы делимся знаниями с другими сотрудниками?
Распространение информации означает больше, чем инвестиции в тех-
нологии. Оно предполагает создание системы повышения лояльности всех
сотрудников к новым идеям и нововведениям.
Эффективные процессы распространения информации будут отражать-
ся на тех, кого нанимают (способности и готовность искать и воспринимать
идеи); на разработке программ (с помощью совместного использования
идей); на том, как создаются стимулы (поощрение распространения инфор-
мации); на том, как созданы коммуникационные каналы (легкий доступ и
268
ГЛАВА 8
разделение информации); и на том, как сформированы организационные
структуры (меньше уровней иерархии и большие возможности разделения
информации). В не�