/
Author: Бримсон Дж. Антос Дж.
Tags: государственные финансы в целом экономика экономические науки финансы менеджмент бизнес управление предприятием ведение бизнеса
ISBN: 5-9626-0255-2
Year: 2007
Text
DRIUIN6 U ALUE USING
OCTIUITY-BASEO BUDGETING
James A. Brimson
John Antos
with contributions by
Jay Collins
JOHN WILEY & SONS, INC.
New York • Chichester • Weinheim • Brisbane • Singapore • Toronto
Джеймс Бримсон, Джон Антос
при участии Джея Коллинза
nPOUECCHO-OPUEHTUPOBRHHOE
БЮДЖЕТиРОВРНиЕ
.а
Внедрение нового инструмента
управления стоимостью компании
Перевод с английского В. Д. Гэрюновой
Под общей редакцией канд. физ.-мат. наук, директора
«Атомик-Консалт» В. В. Неудачина
ВЕРШИНА
Москва
Санкт-Петербург
2007
УДК 336.14
ББК 65.261.3
Б87
Все права защищены. Никакая, часть данной книги не может
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного
разрешения владельцев авторских прав.
Бримсон, Джеймс.
Б87 Пронесено-ориентированное бюджетирование. Внедрение
нового инструмента управления стоимостью компании /
Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер.
с англ. В. Д. Горюновой; под общ. ред. В. В. Неудачина. — Москва:
Вершина, 2007. — 336 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0255-2.
I . Антос, Джон. II. Коллинз, Джей.
ISBN 0-471-08631-2 (англ.)
Агентство CIP РГБ
В книге подробно и системно изложена методология процессно-ориенти-
ровапного бюджетирования (ПОБ), позволяющая организациям использовать
бюджетирование как управленческий инструмент, направленный на создание
стоимости.
Авторы предлагают использовать вместе с ПОБ метод калькуляции затрат,
учитывающий особенности продукции и услуг. Комбинируя процессно-ориенти-
рованное бюджетное планирование с. предложенным методом калькуляции затрат,
организации смогут составить план, нацеленный на создание стоимости, а также
получить информацию о том, насколько близко возможности организации совпа-
дают с ее стратегическими целями. Подробно рассмотрен процесс внедрения ПОБ
и его взаимодействие с традиционной системой бюджетного учета.
Материал сопровождается большим количеством расчетных примеров, в том
числе примерами применения ПОБ в компаниях различных секторов экономик.
Книга будет полезна экономистам и финансистам предприятий, специали-
стам по совершенствованию бизнсс-процессов, руководителям, внедряющим
стратегический стоимостной подход в управлении, консультантам, аспирантам
экономических специальностей.
УДК 336.14
ББК 65.261.3
ISBN 0-471-08631-2 (англ.) © 1999 by John Wiley & Sons, Inc.
ISBN 5-9626-0255-2 © Перевод на русский язык,
. оформление ООО «Вершина», 2006
11 - Оглавление
Предисловие научного редактора...........................................9
Предисловие ............................................................12
Благодарность...........................................................15
ЧАСТЬ I. КРАТКИЙ ОБЗОР................................................. 17
Глава 1. Управление стоимостью: цель бюджетирования и продукт -
ориентированного учета затрат............................................17
«Цель» - создание стоимости......................................17
Как создается стоимость..........................................18
Почему компании уделяют такое большое внимание созданию стоимости.21
; Традиционное планирование и бюджетирование зачастую ведет
к уменьшению стоимости............................................25
Новые, создающие стоимость подкоды к бюджетированию
и планированию.................................................. 27
Преимущества использования ПОБ с калькулированием затрат
” исходя из особенностей продукции и услуг...........................30
Глава 2. Переход компаний от традиционного бюджетирования к процессно-
Л ориентированному бюджетированию с учетом особенностей
. ; ... продуктов и услуг.............................................. 32
' \ Традиционное бюджетирование: почему большинству организаций
v;., его недостаточно ................................................. 32
Что такое традиционное бюджетирование............................32
Недостатки традиционного бюджетного планирования.................34
; ; Преимущества использования ПОБ и учета по характеристикам
продуктов для создания стоимости ........................................50
, Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным
,< „ возможностям с целью создания стоимости..........................52
Определение организациями практических и избыточных функциональных
возможностей.....................................................54
Зависимость создания стоимости ют синхронизации цепочек поставок..56
'' Для достижения высокого качества необходима обратная связь
• .с потребителем..................................................60
Используйте ошибки для извлечения урока, а не для обвинения......60
'7'- Концентрирование внимания на особенностях........................61
Принципы, которые необходимо применять при ПОБ...................61
Глава 3. Связь стратегии с бюджетным процессом..........................62
Увязывание бюджетов и стратегии организации......................62
Определение целей и стратегии организации........................63
Перевод требований потребителей на язык целевых показателей......64
6
Оглавление
Установите реалистичные цели до определения стратегии организации...66
Определение плановых директив.......................................70
Способы определения целевых показателей для биэнес-лроцессов........73
Резюме..............................................................74
ЧАСТЬ II. ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ...............75
Глава 4. Перевод стратегии в формат бизнес-процессов и видов деятельности.75
Определение видов деятельности.....................................75
Выходные результаты и их измерители................................78
Ресурсы............................................................79
Отслеживаемость затрат.............................................79
Обзор бизнес-процессов.............................................80
Установление связи стратегии с видами деятельности.................86
Оценка текущей эффективности процесса..............................87
Определение критериев оценки эффективности процесса................88
Измерители эффективности должны быть ориентированы в будущее
и привязаны к созданию стоимости....................................89
Определение измерителей для бизнес-процессов и видов деятельности..90
Резюме..............................................................95
Глава 5. Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки...............95
Обсуждение прогнозов ожидаемой выручки и объемов продаж.............96
Демографические данные и запросы потребителей.......................97
Концепции продуктов для потребителей............................... 98
Долгосрочные целевые показатели прибыли и затрат...................100
Исчисление затрат с учетом особенностей продукта: определение целевых
показателей затрат и прибыли.......................................101
Влияние потребностей клиентов на плановые показатели продажной цены
и объемов продаж...................................................102
Определение рабочей нагрузки......................................104
Прогнозирование видов деятельности, напрямую связанных с продуктом
или услугой....................................................... 104
Детализация списка видов деятельности..............................105
j,;.t Определение рабочей нагрузки для вспомогательных видов деятельности 107
X-).,. Определение рабочей нагрузки для специальных проектов..............107
; з ... Прогнозирование рабочей нагрузки (объема выходного результата)....108
Использование непрерывного анализа для прогнозирования рабочей
..... нагрузки.......................................................... 112
УI
Глава 6. Управление функциональными возможностями.........................112
Определение функциональных возможностей............................112
i Управление функциональными возможностями...........................116
Методология управления функциональными возможностями...............118
Оглавление
7
Управление избыточными функциональными возможностями.............124
Резюме...........................................................125
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг:
дополнение к процессно-ориентированному бюджетному
планированию.............................................................125
< ; Принципы исчисления затрат с учетом особенностей продукции и услуг....126
Структура процесса и уровень рабочей нагрузки задают формат
С ; структуры затрат.....................................................128
Вариативность затрат как следствие вариативности процессов.......131
Три источника вариативности процесса.............................134
о ' Модель исчисления затрат с учетом особенностей продукта..........138
Резюме...........................................................142
ЧАСТЬ III. МЕТОДОЛОГИЯ...................................................143
Riaea 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета с учетом
особенностей продуктов и услуг..................................143
Иерархическая организация бизнес-процессов и видов деятельности:
определение единиц измерения работы..............................143
L Почему виды деятельности?.........................................147
Применение бизнес-процессов и видов деятельности с целью выработки
.г-. организационной стратегии.........................................149
=;ч L1 Подготовка процессно-ориентированного бюджета с исчислением затрат
на продукт/услугу................................................187
’ резюме............................................................190
Глава 9. Рассмотрение и завершение работы над бюджетом...................193
Планирование и подготовка бюджета бизнес-процесса................195
I. , Группы специалистов по рассмотрению бюджетов........................195
, Сравнение бюджетных показателей с плановыми.......................200
Завершение работы по планированию затрат и плановых показателей
по видам деятельности и бизнес-процессам.........................204
? Виды деятельности и бизнес-процессы, по которым составлен бюджет
затрат............................................................205
Использование отчетности по бизнес-процессам для завершения работы
над бюджетом.....................................................206
Riaea 10. Использование информации.......................................206
Анализ видов деятельности как основа непрерывного совершенствования.206
Не создающие добавленной стоимости затраты.......................207
, Сокращение потерь и стимулирование проведения в отделе непрерывного
совершенствования при использовании анализа видов деятельности.....208
. Непрерывное совершенствование видов деятельности: пять шагов
процесса.............................................................21^
Непрерывное совершенствование может помочь любому бизнес-лроцессу
или виду деятельности...............................................
9
Оглавление
Шесть способов усовершенствования видов деятельности и выходных
результатов......................................................221
Riaea 11. Анализ расхождений и рекомендации по планированию............222
С чего начать?....................................................223
Ориентация на рынок..............................................228
Выработка рекомендаций по планированию вида деятельности.........230
П1ава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности
и ее анализ..............................................................232
Отчетность о фактических результатах деятельности................232
Отчет о фактических результатах вида деятельности, показывающий
освоенный объем..................................................236
Поиск лучших практик - ключ к составлению отчетности о фактических
результатах......................................................238
Внедрение инструментария контроля над процессами.................241
Компьютерные системы.............................................243
Резюме...........................................................244
Глава 13. Совершенствование работы организации..........................245
Значение реинжиниринга...........................................245
Четыре фазы внедрения реинжиниринга..............................246
Глава 14. Начинаем внедрение............................................256
Внедрение на уровне всего предприятия............................256
Внедрение на уровне отдела или рабочей группы....................260
ПРИЛОЖЕНИЯ..............................................................262
Приложение А. Методы постановки целей............................262
Приложение Б. Компании, использующие процессно-ориентированное
бюджетирование ..................................................294
Приложение В. Отчеты............................................306
Глоссарий...............................................................323
Указатель...............................................................331
Предисловие научного редактора
Бюджетирование или система бюджетного управления (СБУ) яв-
ляется на сегодня, пожалуй, самой популярной и распространенной
управленческой технологией в России. Действительно, СБУ выполня-
ет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:
• определение задач;
• планирование ресурсов;
• оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
• контроль исполнения.
Однако традиционное бюджетирование недостаточно эффектив-
но управляет созданием стоимости в компании, так как при этом:
• стратегия не связана с бюджетами;
• не планируются объемы работ, процессов;
• не бюджетируются бизнес-процессы; , v. ,у
• не определяются носители затрат; . . н
• не идентифицируются бесполезные работы, услуги. ч
Методология процессно-ориентированного бюджетирования (ПОБ)
подробно и системно изложенная авторами в этой книге, позволяет ис-
пользовать бюджетирование в качестве управленческого инструмента,
направленного именно на создание стоимости для клиентов и одно-
временно — на максимизацию добавленной экономической стоимости
для акционеров компании. Все этапы сопровождаются подробными
расчетными примерами.
Суть этого подхода, следуя авторам, состоит в том, что ПОБ кон-
центрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их свя-
зи с достижением стратегических целей. Для использования вместе
с процессно-ориентированным бюджетным планированием авторы
предлагают метод калькуляции затрат, исходящий из особенностей
продукции и услуг. Он основан на выявлении вариаций процессов,
10
Предисловие научного редактора
вызванных специфическими требованиями или условиями (особен-
ностями) отдельных продуктов и услуг.
Комбинируя процессно-ориентированное бюджетное планиро-
вание с предложенным методом калькуляции затрат, организации
смогут составить план, нацеленный на создание стоимости. Та часть
плана, которая основывается на процессно-ориентированном бюд-
жетировании, транслирует стратегию компании в совокупности тех
видов деятельности, которые необходимы для выполнения стра-
тегии, Акцент делается на видах деятельности и рабочей нагрузке
в организации, а не просто на ресурсах. Та часть, которая основана
на калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг,
соотносит имеющиеся возможности с ожидаемой рабочей нагруз-
кой. Анализ особенностей обеспечивает обратную связь и показы-
вает, насколько близко возможности организации совпадают с ее
стратегическими целями.
Таким образом ПОБ с калькулированием затрат, исходящим из
особенностей продукции и услуг:
• возлагает ответственность на работников с тем, чтобы они сами
управляли своими видами деятельности в целях выполнения
плановых показателей и отчитывались об этом;
• предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагруз-
ки, включая влияние уровня обслуживания;
• позволяет разобраться в причинах вариации видов деятельно-
сти и их стоимости, по которым можно принять меры;
• дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вы-
зывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид
деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность
в ресурсах;
• создает возможности контроля на том этапе, когда можно при-
нять меры;
• делает прозрачным управление избыточными и/или недоста-
точными мощностями.
Достоинством книги является подробное рассмотрение внедрения
процессно-ориентированного бюджетирования и его взаимодействия
с традиционной СБУ
Приложения содержат интересные примеры применения ПОБ
в компаниях различных секторов экономик.
11
Предисловие научного редактора
Книга написана в живой и доступной форме, но не является про-
стой по содержанию и предназначена для серьезного и вдумчивого
изучения специалистами, стремящимися к усовершенствованию
и развитию систем традиционного бюджетирования.
Книга будет полезна экономистам и финансистам предприятий,
специалистам по совершенствованию бизнес-процессов, руководи-
телям, стремящимся внедрять стратегический стоимостной подход
в управлении, консультантам, аспирантам экономических специ-
альностей.
Вячеслав Неудачам,
‘ "А: ; консультант, директор «Атомик-консалт»
у?-:;-.. : фч v . . ( (www.at~consult.ru)
Предисловие
Если вам когда-либо приходилось жить от зарплаты до зарпла-
ты, вы знаете, какое влияние бюджетирование может оказывать на
достижение ваших целей. Если вы потратили чуть больше в одном
месте, то вам придется себя урезать в другом. Жизнь состоит из
многих компромиссов, сделок и уступок. Процесс планирования
и бюджетирования просто формализует их и позволяет вам лучше
понять, что и на что вы можете заменить, как использовать свои
возможности и ресурсы. Инструменты и методы, используемые для
планирования и бюджетирования, определяют, насколько хорошо
вы понимаете свои возможности и какое будущее вы обеспечите,
используя свои возможности и ресурсы.
Точно так же у компаний есть много вариантов, из которых они
могут выбрать. Они используют планирование и бюджетирование для
расчета возможных последствий от принятых ими решений. Инст-
рументы, используемые в настоящее время для подобных расчетов,
во многом являются несовершенными. Они отражают абстрактную
финансовую реальность, но часто не могут дать менеджерам необ-
ходимой им определенности. В современном мире с его гибкими,
меняющимися операциями многие менеджеры задаются вопросом
реальной ценности существующих процессов планирования и бюд-
жетирования.
Некоторые разочарованные менеджеры, как финансовые, так
и функциональные, начали предлагать вообще отказаться от про-
цесса бюджетирования. Однако является ли это предложение пра-
вильным? Оно приведет к отказу от будущего планирования. Нам
же будущее представляется в виде процессно-ориентированного
бюджетирования (activity-based budgeting (ПОБ, ABB)), основан-
ного на учете затрат с учетом особенностей продукции и услуг.
Большинство финансовых менеджеров слышали о термине «но-
вые финансы». Он описывает масштабные изменения, происхо-
Предисловие
13
дящие внутри существующих техник финансового менеджмента.
Прогресс в компьютерной технологии позволяет осуществить эти
изменения через снижение количества времени, необходимого для
проведения финансовых операций и подготовки финансовой ин-
формации. Это создает новые потрясающие возможности для про-
фессионалов в финансовой сфере, одн ако также может быть и серь-
езной угрозой.
Увеличившаяся автоматизация может рассматриваться просто как
способ уменьшения размеров финансовых отделов. Однако вместо
этого финансисты могут заняться сложными видами деятельности,
создающими большую добавленную стоимость, такими как ПОБ,
на которые раньше у финансового отдела просто не было времени
и сил.
Начиная с 1986 года, когда Consortium of Advanced Manufacturing-
International (CAM-I) положил начало эпохе учета по видам дея-
тельности (activity-based costing АВС), отмечался стабильный рост
использования информации, базирующейся на виде деятельности,
процессах — от расчета стоимости продукта до стоимости покупа-
теля и даже до стоимости канала продажи. Использование расчета
стоимости на базе вида деятельности расширялось. В 1991 году оно
расширилось до управления по виду деятельности или процессно-
ориентированного менеджмента (activity-based management, ABM),
которое фокусируется на снижении издержек процессов и опера-
тивном использовании информации. Это включает в себя понима-
ние факторов, влияющих на издержки (драйверов затрат, привязку
к другим методам и различным путям управления бизнес-процесса-
ми, используемым компаниями для достижения уменьшения расхо-
дов, связанных с видом деятельности, бизнес-процессом.
Эта книга поможет вам продолжить изучение и продвижение
в данной области через фокусирование информации о видах дея-
тельности, процессах на том, чтобы сделать процесс бюджетиро-
вания более понятным. Традиционные методы бюджетирования,
упускающие из виду причинно-следственные отношения, должны
уступить дорогу подходу, основанному на процессно-ориентирован-
ном бюджетировании.
В дополнение к улучшению процесса бюджетирования данная
книга также поможет усилить ваше существующее внедрение АВС
с помощью учета затрат с учетом особенностей продукции и услуг.
14
Предисловие
С расширением использования АВС и более полным пониманием
операций, процесс АВС часто становился очень громоздким и слож-
ным для постоянного использования.
Концепция учета затрат с учетом особенностей продукции н услуг
является следующим эволюционным этапом развития учета уже
за пределами АВС. Ее использование позволяет видеть сходства
в источниках проблем, приводя к лучшему и детальному понима-
наю комплексности продуктов и услуг. Данная концепция к тому
же приводит к большому снижению стоимости функционирования
существующей работающей системы.
Данный подход может быть использован внутри вашей организа-
ции на уровне предприятия, а также легко может быть применен на
уровне департамента, отдела или индивидуального рабочего места.
Мы советуем вам попробовать его в вашей компании на любом уров-
не, и как можно скорее.
ПОБ и учет затрат с учетом особенностей продукции н услуг явля-
ются новыми процессами и во многих отношениях даже револю-
ционными. Данная книга представляет нашу попытку ускорить их
развитие через ясное формулирование и обсуждение этих процессов
в последующих главах. В тексте приведено большое количество как
простых так и сложных примеров. Мы пытались проиллюстриро-
вать многие аспекты на конкретных примерах, которые, как при
любом процессе изучения, помогают полностью понять, как при-
менять данные концепции в вашей компании.
Мы предлагаем вам поэкспериментировать и поделиться своими
познаниями и опытом с нами, звоните нам с вашими комментария-
ми, вопросами и оценкой нашей работы. Это поможет в развитии
данного направления. Звоните нам по следующим телефонам;
Джон Антос, президент Джим Бримсон, президент Джей Коллинз
(Value Creation Group, Inc.) Innovative Process Management Arthur
Andersen
(972) 980-7404 (817)275-6677 (813)222-4692. ,.
С теми из вас, кто позвонит, мы поделимся нашими накопленными
знаниями и опытом в данной области. Ждем ваших звонков и обрат-
нойсвязи.
Г”-".? .Г -
Благодарность .
Ни одна книга не является плодом усилий только ее авторов. Ав-
торы выражают свою признательность консультантам и слушателям
семинара, которые помогли нам увидеть многие аспекты в новом
свете. Также мы хотим поблагодарить Роуз Кернан, с помощью ко-
торой материалы семинаров легли в основу этой книги. Мы и в даль-
нейшем будем использовать эту информацию на наших семинарах.
Мы приносим нашу благодарность Сэму Кусума за его усилия в раз-
работке программного обеспечения для демонстрации примеров
и Стиву Пикоку, который преподает процессно-ориентированное
бюджетирование вместе с нами в Американской ассоциации ме-
неджмента.
Джеймс Бримсон благодарит своих самых близких людей — жену
Шэрил и детей Джимми, Кэти, Хит, Хизер и Картера, а также своих
родителей Пегги и Уильяма Киернама за их любовь и поддержку,
Джон Антос выражает свою благодарность всем замечательным
людям из Американской ассоциации менеджмента; Джиму Антулу,
главному финансовому директору компании Experion; Кейту Арбаклу,
президенту компании Ноше Саге of Carolinas; Марку Колбурну, кон-
тролеру компании Allmerica; Тому Фриману, директору Системы по
управлению ценами компании САМ-1; Брэду Гиллеспи из компании
Dana Commercial Credit (выигравшему приз Malcolm Baldrige); Биллу
Голомски, бывшему президенту Американского сообщества качест-
ва; Ховарду Катцу, директору АВМ в General Services Administration;
Кейт Мориссон, главному финансовому директору компании March
of Dimes; Джерарду Ниеренбергу, президенту Negotiation Institute; Га-
лену Барнсу (президенту) и Бобу Окли, главному финансовому ди-
ректору компании Nationwide Insurance; Фреду Уильямсу, прямой
маркетинг компании JC Penney; Майку Робертсу, вице-президенту
компании Mevatec; Фиоу Руни, вице-председателю компании Service
Master; Элизабет Рассел, главному финансовому директру компа-
16
Благодарность
нии Delta Dental; Уэйну Симпсону, директору АВМ компании City
of Indianapolis; Джону Торресу, казначею компании Wausau Insurance;
Джону Уаллерстеду, казначею компании Sallie Мае; Черри Уайтинг,
президенту компании Personal Home Саге; Питу Уилки, президенту
компании Hammond Group; Джо Йобу, старшему вице-президен-
ту компании Novus (Discover Card); Рону Зечу, председателю GATX,
и всем членам Value Creation Group по всему миру. Джон благодарит
своих жену Лану и детей Эмили и Остина за поддержку и вдохнов-
ление.
Джей Коллинз выражает благодарность тем, кто помог ему во вре-
мя написания этой книги — свою жену Пэтти и детей Алису и Мит-
чела.
Авторы также благодарят поддержку из Arthur Andersen, в особен-
ности Пэйдж Воусон и Митча Макса, за их работу на семинаре АВВ,
Пэйдж Доусон за помощь в координации процесса публикации,
Рэндольфа Хойста и Рене Киен за помощь в исследованиях, Робин
Баумгартнер за поддержку нашей жизнедеятельности.
ЧАСТЫ
Краткий обзор
УЛ- л
г Р - Л' 'Ч
) р. ,>i ’
.) \ ' ' ‘ ’ 1J
Глава 1. Управление стоимостью:
цель бюджетирования и продукт-
ориентированного учета затрат
• Обзор способов создания стоимости и ее значение для организаций.
• Объяснение причин уменьшения стоимости при использовании традици-
онных методов планирования и бюджетирования.
• Обсуждение использования процессно-ориентированного бюджетирова-
ния (ПОБ) — activity-based budgeting (ABB) и калькулирования затрат
исходя из особенностей продукции или услуг (далее — продукт-ориен-
тированный учет затрат) в качестве эффективных методов создания
стоимости.
«Цель» - создание стоимости
Перед компаниями, которые осознают необходимость создания
стоимости, встает вопрос о том, как ее оценить. Предприятия, ведущие
коммерческую деятельность, традиционно определяют стоимость с по-
мощью финансовых показателей, таких как прибыль, коэффициент
Р/Е (отношение цены за акцию к прибыли), поток денежных средств
и доходность собственного капитала. В последнее время в качестве
меры стоимости, созданной организацией, стали использоваться по-
казатели акционерной стоимости, такие как экономическая добавлен-
ная стоимость и рыночная добавленная стоимость. Цель использова-
ния любых финансовых показателей — дать возможность акционерам
оценить полученные организацией финансовые результаты.
Для некоммерческих предприятий, таких как бюджетные учреж-
дения и некоммерческие организации, подход к созданию стоимости
18
Часть I. Краткий обзор
аналогичен, но они используют как внутренние, так и внешние пока-
затели стоимости. Применительно к этим организациям расчет стои-
мости основан на учете общей суммы затрат на достижение конечных
результатов, например, на строительство скоростного шоссе или на реа-
лизацию социальной программы. Отдача измеряется отношением благ,
полученных обществом, к сумме затраченных средств. Достижение тех
же результатов, но при меньших затратах, также как и производство тех
же благ, но за меньшие деньги, увеличивает стоимость, так же как про-
изводство больших благ, но при тех же затратах, создает стоимость.
Кроме стоимости, которую оценивают при помощи финансо-
вых показателей, и коммерческие, и некоммерческие организации
создают нематериальную стоимость. Часто это находит свое выра-
жение в форме создания интеллектуального капитала, связанного,
например, с достижением более глубокого понимания процессов
и увеличением потенциала инноваций. Создание нематериальной
стоимости может также выразиться в форме более тесных взаимо-
отношений, например, взаимоотношений с потребителями, что
проявляется в лояльности к бренду. Или в удовлетворенности пер-
сонала, проявляющейся в снижении текучести кадров. Несмотря на
то, что при существующих системах бухгалтерского учета измерить
такую стоимость трудно, большинство финансовых и производст-
венных работников согласны с тем, что для оценки стоимости, со-
здаваемой предприятием, они чрезвычайно важны.
В данной книге основное внимание уделяется созданию стоимости,
которую можно выразить при помощи финансовых показателей. Будет
рассмотрено, какими путями можно создать стоимость, а также почему
организации уделяют такое большое внимание созданию стоимости.
Как создается стоимость
Стоимость создается в том случае, когда потребители хотят поку-
пать производимые организацией товары или услуги. Чтобы создать
продукт/услугу, представляющую ценность для потребителя, органи-
зация должна перевести свое видение в стратегию с поддающимися
определению задачами. Стоимость создается в результате выполне-
ния следующих задач.
• Приобретение или рост рыночной доли (А). j , л;
• Увеличение темпов роста продаж (Б). лэ ?1 . :/ Г - !
Глава 1. Управление стоимостью 19,
• Увеличение нормы прибыли (В).
• Сокращение издержек (Г).
• Сокращение налоговых платежей в денежной форме (Д).
• Увеличение оборачиваемости активов (Е).
• Уменьшение стоимости капитала (Ж).
Приобретение или рост рыночной доли
Рост прибыли компании на протяжении определенного времени
создает стоимость. Для обеспечения своего роста компании исполь-
зуют огромное количество способов, начиная с внедрения произ-
водства новых товаров и услуг и заканчивая заключением страте-
гических союзов и покупкой компаний-конкурентов. Это ведет
к стабильности, и, таким образом, уменьшает риски для ключевых
участников в результатах деятельности компании.
Считается, что компания со стабильными доходами имеет более
высокую предполагаемую стоимость по сравнению с компанией,
чьи доходы подвержены колебаниям, несмотря на то что более во-
латильная компания будет иметь более высокую среднюю норму
прибыли. Это происходит потому, что стабильность уменьшает по-
правку на риск при расчете стоимости капитала.
Пример 1.1. Создание стоимости
Продажи (А) и (Б)
- Себестоимость произведенной продукции
= Валовая прибыль (В)
- Издержки (Г)
— Налоговые платежи в денежной форме (Д)
= Операционная прибыль в денежной форме
- Капитальные вложения — [Чистые активы (Е) X
х Стоимость капитала (Ж)]
созданная (добавленная) стоимость *
Время г 'Ц/. 'Дд Д ГД. д Д ‘Д
20
Часть I. Краткий обзор
Увеличение темпов роста продаж
Еще одним способом создания стоимости является увеличение
объема продаж и выручки от реализации. Компании могут увели-
чивать темпы роста объемов продаж, предлагая потребителям но-
вые или усовершенствованные товары и услуги. Способы «выхода
на рынок» являются основной составляющей увеличения выручки
от реализации компании. Некоторые из них могут включать в себя
метод прямых продаж сложных и дорогостоящих продуктов и услуг
или каналы дистрибуции для товаров сырьевого типа. Стратегия
продаж переносится на стратегию организации производства про-
дукта, например, изготовление под заказ, конфигурацию под заказ
или изготовление под отгрузку. Маркетинг и управление продуктом
играют ключевую роль в принятии решений о том, за счет чего мож-
но улучшить итоговые показатели результата деятельности.
Увеличение нормы прибыли
Увеличение нормы прибыли является важным способом увели-
чения стоимости. Существует ложный стереотип, что увеличение
выручки от реализации ведет к увеличению прибыли. Зачастую ком-
пании обнаруживают, что это происходит не всегда. Задача создания
стоимости требует от компаний увеличения прибыли при росте вы-
ручки от реализации. Рост, основанный на увеличении объемов, мо-
жет улучшить норму прибыли за счет сокращения неиспользуемых
мощностей и распределения постоянных затрат на больший объем
произведенной продукции. Однако многие компании обнаруживают,
что увеличение объемов часто приводит к увеличению постоянных за-
трат, если мощности и заторы не контролируются должным образом.
Чтобы исправить такое положение, компании должны разобраться
в требованиях, предъявляемых потребителями, наметить цели по ка-
ждому продукту и организовать работу на уровне мировых стандартов
с использованием минимально необходимых мощностей.
Сокращение издержек
Сокращение издержек — очевидный способ создания стоимо-
сти. Издержки включают в себя себестоимость проданных това-
Глава ! Управление стоимостью 21
ров и услуг (материалы, трудовые затраты и накладные расходы),
коммерческие, общехозяйственные и административные расходы,
расходы на НИОКР. Хотя сокращение расходов в любой из этих ка-
тегорий может дать немедленный положительный эффект, необхо-
димо проявлять большую осторожность, чтобы не нанести ущерба
конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Например, существенное сокращение всех расходов на НИОКР
приведет к уменьшению расходов, но может потенциально повли-
ять на выручку от реализации будущих периодов, если основной
вид деятельности компании - вывод на рынок новых продуктов.
Сокращение налоговых платежей
в денежной форме
Последний фактор создания стоимости, связанный с отчетом
о прибылях и убытках, нацелен на снижение налоговых платежей
в денежной форме. Необходимо обеспечить как можно более низ-
кую, не противоречащую законодательству, эффективную ставку
налогообложения, поскольку средства, перечисляемые в бюджет,
нельзя использовать для развития компании. Менеджеры должны
разбираться в налоговых последствиях своих решений, которые,
в свою очередь, влияют на уровень потока денежной наличности
и прибыли.
Увеличение оборачиваемости активов
Многие компании не уделяют должного внимания использованию
активов в качестве способа увеличения стоимости. Оборачиваемость
оборотного капитала (представляющего собой совокупность сумм
денежных средств, дебиторской задолженности, запасов и авансовых
платежей за вычетом сумм кредиторской задолженности) можно уве-
личить многими способами. Целью является сокращение оборотного
капитала для высвобождения денежных средств для реинвестирова-
ния или возврата акционерам. Компании должны контролировать
виды деятельности, связанные с оборотным капиталом, чтобы иметь
необходимые средства тогда, когда они потребуются. Компании
должны также контролировать интеллектуальные активы (которые
22
Часть I. Краткий обзор
также называют капиталом знаний). Для ряда организаций интел-
лектуальные активы, такие как патенты, торговые марки, отношения
с потребителями и поставщиками, знание отраслевой специфики,
обученный персонал и знание своей компании являются во многих
отношениях намного более ценными, чем их основные средства.
Производительность активов оптимизирует активы, требуемые
компании, сокращая, таким образом, объем капитала, требующего-
ся для достижения более высокой нормы доходности и, таким обра-
зом, для создания стоимости.
Уменьшение стоимости капитала
Последний способ создания стоимости состоит в уменьшении
стоимости капитала, что может быть достигнуто путем изменения
финансового рычага и повышением предсказуемости чистой прибы-
ли . В связи с тем, что акционерное финансирование является долго-
срочным, а значит, более рискованным для инвестора, чем долговое
финансирование, оно характеризуется более высокой стоимостью
капитала. Изменив структуру капитала в пользу более высокого
удельного веса долговых обязательств, компании могут добиться
более низкой стоимости капитала. Однако необходимо соблюдать
осторожность и следить за тем, чтобы краткосрочные заимствова-
ния могли быть погашены в срок. Заимствования под более низкие
процентные ставки также могут уменьшить стоимость капитала.
В дополнение к поиску более низких процентных ставок компании
могут проанализировать общую стоимость долговых обязательств.
Сюда относится капитал, замороженный на счетах в виде компенса-
ционных остатков, холдинговых счетов, и прочие непродуктивные
пути направления использования. , .
Почему компании уделяют такое большое
внимание созданию стоимости
Создание стоимости сегодня считается задачей номер один для
менеджеров. Создание стоимости является универсальной те-
мой различных методов совершенствования, таких как тотальное
управление качеством (TQM), процессно-ориентированное управ-
Глава 1. Управление стоимостью 23
ление затратами, запасы, доставляемые точно в срок (just-in-time
inventory), реинжиниринг бизнес-процессов, управление временем,
и т. д. Менеджеры осознали, что улучшение отдельных показателей
работы необходимо перевести в добавленную стоимость для всей
организации, а не только для определенного отдела. Прогресс на од-
ном участке не обеспечивает долгосрочных успехов. Таким образом,
процесс совершенствования должен быть устойчивым и приводить
к оптимизированию всей компании.
В последние годы акцент на создании стоимости усиливался
благодаря особому вниманию, уделявшемуся более комплексным
показателям стоимости, таким как экономическая добавленная
стоимость. Не являясь чем-то новым, такие рычаги, как процессно-
ориентированная калькуляция затрат, тотальное управление качест-
вом, более мощные базы данных и аналитический инструментарий,
а также более рассредоточенная обработка позволили компаниям
внедрить эти методы в большей степени, чем ранее это предпола-
галось возможным.
Ограничение мер по совершенствованию в долгосрочной пер-
спективе зачастую не позволяло оптимизировать задачу создания
стоимости. Например, мероприятия по реинжинирингу бизнес-
процессов нередко приводят к немедленному снижению затрат, что,
казалось бы, увеличивает стоимость. Однако действие таких методов
редко является длительным. В какой-то момент компании должны
будут нацелиться на рост.
Фондовый рынок уже давно понял, что успех деятельности ком-
паний не может быть достигнут только за счет сокращения издер-
жек. Существует мнение, что фондовый рынок оценивает компа-
нии, которые увеличивают прибыль путем увеличения продаж в три
раза выше по сравнению с теми компаниями, которые увеличивают
прибыль за счет снижения издержек. Несмотря на то что сокраще-
ние издержек приведет к временному увеличению прибыли, такая
экономия средств должна быть нацелена на рост компании. Иначе
говоря, компания не может сжиматься на своем пути к величию.
Она должна найти более эффективный способ обеспечить рост
прибыли.
Организациям следует проанализировать многочисленные спо-
собы роста и взять на вооружение те из них, в которых больше здра-
вого смысла. Во-первых, перспективы для роста следует искать на
24
Часть I. Краткий обзор
развивающихся рынках. Это возможно частично за счет географи-
ческой экспансии, а также благодаря использованию новых каналов
продаж, таких как Интернет и прямая почтовая доставка, или за счет
привлечения новых групп потребителей.
Во-вторых, компании должны стимулировать рост путем эффек-
тивной реконфигурации рынка. Многие компании обнаруживают,
что их потребителям требуются комплексные решения как в отно-
шении продуктов, так и в отношении услуг. Потребители заинтере-
сованы в том, чтобы делать закупки более эффективно у меньшего
числа поставщиков. Организации должны проанализировать, каких
объединение в группы поможет им удовлетворить эти потребности.
Какие виды деятельности дадут им конкурентные преимущества?
Каковы их ключевые компетенции (т. е. такие виды деятельности,
которые являются стратегическими для отрасли), и насколько хо-
рошо компания ими владеет? Структурируя и управляя смежными
видами деятельности, организации смогут лучше понять свое кон-
курентное положение.
В-третьих, компании должны расти за счет вывода на рынок но-
вых продуктов и услуг. Организации должны изучить потребности
своих клиентов, а также пробелы и ориентиры в удовлетворении
этих потребностей. К тому времени, когда их догонят конкуренты,
ведущие компании уже разработают продукты или услуги нового
поколения. В действительности некоторые организации намеренно
делают существующие продукты устаревшими, чтобы стимулиро-
вать ввод новых продуктов.
И, наконец, современные компании создают стоимость за счет
обучения и управления знаниями, а не за счет кирпичей и лопаты.
Одна из школ стратегической мысли придерживается того мнения,
что единственным конкурентным преимуществом является толь-
ко более быстрое обучение и более эффективное распространение
знаний, чем у конкурентов. Возможности для роста будут иметь те,
кто эффективно управляет знаниями. Для того чтобы оставаться
конкурентоспособными, организации должны проводить тщатель-
ный поиск, чтобы быть в курсе всех новшеств в продуктах/услугах,
инструментах и организационных структурах. Однако, идя в ногу
со временем, компании должны обеспечивать рост прибыли и при
этом одновременно совершенствовать качество продукта и обслу-
живания клиентов, а также управлять затратами.
Глава 1. Управление стоимостью
25
Традиционное планирование
и бюджетирование зачастую ведет
к уменьшению стоимости
Традиционное планирование и бюджетирование зачастую не со-
здают стоимость (или, в лучшем случае, создают минимальную). При
использовании традиционных методов ресурсы компании распре-
деляются по отделам для их последующего расходования на основе
плановых задач, определенных исходя из прогнозируемого объема
продаж. Проблема состоит в том, что традиционное планирование
и бюджетирование свое основное внимание уделяют ресурсам, а не
видам деятельности, которые являются центральными для целей со-
здания стоимости. При традиционном подходе возникает ряд проблем,
связанных с попытками привязать бюджетные ресурсы к отделам.
Традиционный подход:
• концентрирует свое внимание на ресурсах, которые являются
входящими параметрами процесса, а не на выходных результа-
тах или потребностях клиентов;
• сосредоточен на функциональных отделах, а не на взаимосвязях
между отделами, поставщиками и потребителями;
• получает суммы, закладываемые в бюджет зачастую на основе
результатов прошедших периодов, путем прогнозирования бу-
дущего периода с помощью какого-либо простого линейного
соотношения;
• «зарывает» факты неиспользования мощностей, брака и неэф-
фективной работы, а не выявляет исходные причины и источ-
ники вариации, что является необходимым для постоянного
совершенствования;
• не регламентирует взаимосвязей рабочей нагрузки;
• зачастую он не учитывает соотношения затрат и полученной
выгоды для различных уровней обслуживания;
• часто рассматривается операционным персоналом как бухгал-
терская задача, что приводит к его слабой вовлеченности в бюд-
жетный процесс;
• рассматривается скорее на агрегированной основе, чем в кон-
кретике, которую можно было бы использовать в качестве пла-
на действий;
26
Часть I. Краткий обзор
• не увязывает четко стратегию бизнеса с конкретными действия-
ми работников компании.
В результате этого традиционные бюджеты составляются толь-
ко в финансовых показателях. Они представляют собой абстракт-
ные взаимосвязи с соответствующими операционными процес-
сами, которые требуется проанализировать в сравнении с такими
бюджетами. Предпосылки, использованные при планировании,
могут быть включены в бюджетный пакет в качестве вспомога-
тельных документов (или, что происходит во многих случаях,
вовсе опускаются) и не являются составной частью бюджетного
процесса.
Традиционные бюджеты нередко становятся не более чем ста-
тичными картинами, основанными на комплексе предпосылок.
С течением месяцев отчетного года фактические события зачастую
радикально отличаются от этих предпосылок. Однако если их не
корректируют, традиционные бюджеты не учитывают таких изме-
нений. Например, при выпуске новых продуктов может увеличить-
ся количество звонков потребителей. Если степень увеличения их
количества превосходит бюджетные предпосылки, бюджет ограни-
чивает возможности руководства по удовлетворению потребностей
клиентов. Аналогичным образом, если рост спроса происходит не
так быстро, как предполагалось бюджетом, происходит обратное.
Вместо ограничения расходов, бюджет стимулирует чрезмерное рас-
ходование средств. В обоих случаях допущения, сделанные в пре-
дыдущие отчетные периоды, оказывают большее влияние, чем те,
которые относятся к текущему периоду.
Как и многие другие существующие финансовые инструмен-
ты, традиционное бюджетное планирование не способно помочь
в создании стоимости. Обслуживая в основном только работников
финансовых служб, традиционное бюджетное планирование пред-
ставляет собой трудоемкий процесс, который по большому счету
игнорируется операционными менеджерами. В худшем случае тра-
диционное бюджетирование приводит к тому, что менеджеры начи-
нают искать не то и не там, где нужно.
С учетом всего этого легко понять, почему многие компании
рассматривают возможность отказа от традиционного бюджетного
планирования. Однако необходимость в создании стоимости по-
Глава 1. Управление стоимостью 27
прежнему существует. Это требует от организаций устанавливать
плановые показатели и определять виды деятельности для дости-
жения этих показателей. После внедрения таких видов деятельно-
сти возникает потребность в отслеживании их результатов, поэтому
в целях создания стоимости компании внедряют процессно-ориен-
тированное бюджетное планирование.
Новые, создающие стоимость подходы
к бюджетированию и планированию
Основная идея заключается в том, что процессно-ориентиро-
ванное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на
изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегиче-
ских целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным
бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из
особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций
процессов, вызванных специфическими требованиями или усло-
виями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких
«особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать
вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми
и управляемыми.
Комбинируя процессно-ориентированное бюджетное планиро-
вание и продукт-ориентированный метод калькуляции затрат (каль-
куляция исходя из характеристик продукции и услуг), организации
смогут составить план, нацеленный на создание стоимости. Та часть
плана, которая состоит из процессно-ориентированного бюджети-
рования, транслирует стратегию компании в совокупность видов
деятельности, осуществление которых необходимо для выполне-
ния стратегии. Акцент делается на виды деятельности и рабочую
нагрузку в организации, а не просто на ресурсы. Та часть, которая
состоит в продукт-ориентированной калькуляции затрат, соотносит
имеющиеся возможности с ожидаемой рабочей нагрузкой. Анализ
особенностей обеспечивает обратную связь и показывает, насколь-
ко возможности организации приближаются к ее стратегическим
целям.
Процессно-ориентированные бюджеты представляют собой бо-
лее широкое поле деятельности и являются более понятными, чем
28
Часть I. Краткий обзор
ресурсно-ориентированные бюджеты. Из сравнения бюджетов,;
приведенных в примере 1.2, видно, что менеджер по бюджету круп-
ной страховой компании пытался разработать для руководства более
полезный и содержательный бюджет. Однако бюджету, состоящему
из ресурсов (т. е. зарплаты, материалов, аренды), сложно дать ру-
ководству адекватную информацию. Каким образом руководство
может, глядя на ресурсы, принять обоснованные решения? Испол-
нять процесс но-ориентированный бюджет легче всем, потому что
он основан на работе, которую выполняют люди.
Пример 1.2. Сравнение процессно-ориентированного
и традиционного бюджетов
Традиционный бюджет Процессно-ориентированный бюджет
Категория расходов Бюджет, в долла- рах Описание деятельности Затраты на опе- рацию Коли- чество опера- ций Затраты на вид деятель- ности
Зарплата 500 000 Обработка почтовой корреспонденции 0,25 20 000 5000
Льготы 150 000 Первоначальный просмотр 17,50 20 000 350 000
Аренда 40 000 Просмотр специалистом 50 1000 50 000
Материалы 60 000 Корректировоч- ный просмотр 30 2000 60 000
Компьютеры 50 000 Выписка ЕОВ 9,00 20 000 180 000
Команди- ровки 30 000 Выписка чека 6,00 12 000 72 000
Консуль- тационные услуги 70 000 Ответы на вопросы 4,20 10 000 42 000
Телефонная связь 30 000 Оспаривание в суде претензий 300 500 150 000
ИТОГО 930 000 Руководство департаментом 21 000
ИТОГО 930 000
Глава 1. Управление стоимостью 29
Тем не менее организация с хорошим управлением будет ис-
кать ответы на вопросы, связанные с рабочей нагрузкой в любом
случае. Однако разработка регламентированного процессно-ори-
ентированного бюджета облегчает этот процесс и стимулирует
возникновение намного большего количества вопросов и альтер-
нативных вариантов. Он не только помогает менеджерам понять,
на что тратятся деньги, но также и помогает им понять, какую
работу нужно будет выполнять. Имея эту информацию, руковод-
ство может принять решение о том, как наилучшим образом ис-
пользовать средства организации и что производить в результате
этих инвестиций.
Планирование, нацеленное на создание
стоимости, с использованием ПОБ и калькуляции
затрат с учетом особенностей продукции и услуг
Планирование, нацеленное на создание стоимости, использующее
процессно-ориентированное бюджетное планирование дает возмож-
ность каждому работнику организации создавать стоимость. Это до-
стигается посредством планирования и управления будущими видами
деятельности и бизнес-процессами в целях достижения показателей
прогнозируемой рабочей нагрузки и стратегических целей. Планирова-
ние, нацеленное на создание стоимости, дает организации возможность
понять причины вариаций, с тем, чтобы можно было такие вариации
контролировать.
Планирование, нацеленное на создание стоимости, концентриру-
ет свое внимание на ожидаемых видах деятельности и бизнес-процес-
сах, как основе для получения необходимых ресурсов. Бизнес-про-
цессы и виды деятельности, а не категории затрат — вот те важные
области, на которых необходимо сосредоточить свои усилия при
создании стоимости.
Ключевым моментом любого успешного плана или бюджета
является закрепление финансовой и операционной ответствен-
ности на пути к реализации видения и стратегии компании. Пла-
нирование, нацеленное на создание стоимости, увязывает опе-
рационную деятельность с финансовым процессом. Поэтому для
достижения финансовых результатов первостепенное значение
30
Часть I. Краткий обзор
имеет контроль и управление результатами операционной дея-
тельности.
Преимущества использования ПОБ
с калькулированием затрат исходя
3 из особенностей продукции и услуг
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с каль-
кулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг,
помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным
бюджетированием. ПОБ с калькулированием затрат исходя из осо-
бенностей продукции и услуг:
• возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы
они сами управляли своими видами деятельности в целях вы-
полнения плановых показателей;
• предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагруз-
ки, включая влияние уровня обслуживания;
• позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно при-
нять меры;
• дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вы-
зывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид
деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность
в ресурсах;
... • создает возможности контроля на том уровне, который позво-
ляет принимать соответствующие меры;
• делает прозрачным управление избыточными и/или недоста-
точными мощностями.
Далее в книге будет рассмотрен процесс внедрения процессно-
ориентированного бюджетного планирования с калькулированием
затрат исходя из особенностей продукции и услуг. Книга состоит из
трех частей: обзорной части, принципов процессно-ориентирован-
ного бюджетирования и методологии, включающей в себя иллюст-
рированный кейс, также приводятся примеры деятельности отдель-
ныхкомпаний. .< rJ . г
Глава 1. Управление стоимостью
31
Кроме настоящей, первой главы, которая посвящена движущим
факторам создания стоимости, обзорная часть включает в себя гла-
ву 2, в которой рассматриваются проблемы, с которыми обычно
сталкиваются при использовании традиционного бюджетирования,
и закладываются основы для перехода к описанию процессно-ори-
ентированного бюджетирования, и главу 3, в которой описывается
связь стратегии с бюджетным процессом.
Во второй части книги даются основы процессно-ориентирован-
ного бюджетирования посредством формулирования его основных
принципов. В главе 4 приводится общая схема перевода положений
стратегии компании в формат процессов и видов деятельности. В гла-
ве 5 описываются методы прогнозирования выручки от реализации
в зависимости от спроса, объемов производства и рабочей нагрузки.
В главе 6 раскрывается влияние степени использования мощностей.
Концепция и применение методики калькулирования затрат, исходя
из особенностей продукции и услуг, изложены в главе 7.
В третьей части представлена методология внедрения процесс-
но-ориентированного бюджетирования. Начинается она с главы 8,
которая посвящена построению бюджета по видам деятельности.
В главе 9 описывается анализ и окончательная доработка бюдже-
тов по видам деятельности. Применение этой информации про-
демонстрировано в главе 10. Затем следует обзор методов анализа
отклонений от стратегии и рекомендации по планированию, со-
держащиеся в главе 11, и составление отчетности по результатам
работы и ее анализ в главе 12. Эта часть книги заканчивается опи-
санием мер по совершенствованию на уровне организации, изло-
женных в главе 13.
Глава 14 является обобщающей и уделяет основное внимание
тому, как начать работу над бюджетом. В Приложении А приводится
методика установки плановых показателей, в том числе учета в бюд-
жетном планировании результатов исследований потребительских
предпочтений, ключевых компетенций, сравнительного анализа
компании с другими компаниями отрасли, комплексного анализа
видов деятельности и обратного инжиниринга процессов. В При-
ложении Б приведены несколько примеров конкретных компаний.
В книгу также включен глоссарий терминов.
32
Часть I. Краткий обзор
Глава 2. Переход компаний
от традиционного бюджетирования
к процессно-ориентированному
бюджетированию с учетом особенностей .
продуктов и услуг
Г , .
• Недостатки традиционного бюджетного планирования. ' ' :
• Преимущества, которые дает использование процессно-ориентирован-
ного бюджетного планирования (ПОБ) с учетом особенностей продуктов
и услуг.
Традиционное бюджетирование: почему
большинству организаций его недостаточно > н
В этой главе показано, каким образом большинство организа-
ций осуществляет свое бюджетное планирование и составляет от-
четность, а также отмечены проблемы, возникающие при исполь-
зовании традиционных методов бюджетного планирования. Имея
эти сведения, вы сможете передать коллегам полученную инфор-
мацию о преимуществах процессно-ориентированного планиро-
вания с учетом особенностей продуктов и услуг, применение кото-
рых будет способствовать повышению стоимости компании.
Что такое традиционное бюджетирование
В традиционном бюджете и отчете о прибылях и убытках про-
сто показаны статьи доходов и расходов, такие как себестоимость
произведенной продукции или услуг, заработная плата, аренда,
материалы, амортизационные отчисления, налоги на прибыль
и т. д. При таком подходе воспроизводится формат отчетов, тра-
диционно подготавливаемых различными отделами. Эти отчеты
представляют собой сводную информацию о ресурсах, которые
должны быть приобретены, и доходах от реализации (табл. 2.1
И 2.2). -"-..Г : .. J'.T : Г
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 33
Таблица 2,1
Отчет о прибылях и убытках производственной компании
Статьи Факт, тыс. долл. Бюджет, тыс. долл. Отклонение, тыс. долл.
Выручка от реализации 26 000 28 000 -2000
Себестоимость продукции 22 500 22 150 -350
Валовая прибыль 3500 5850 -2350
Операционные расходы — — —
Коммерческие расходы 1000 900 -100
Расходы на дистрибуцию продукции 700 600 -100
Расходы на финансирование 700 700 0
Расходы на информацион- ные системы 600 500 -100
Расходы на оплату труда 200 150 -50
ВСЕГО 3200 2850 -350
ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК 300 3000 -2700
Таблица 2.2
Отчет о прибылях и убытках компании, занимающейся оказанием услуг
Статьи Факт, тыс. долл. Бюджет, тыс. долл. Отклонение, тыс. долл.
Выручка от реализации услуг 26 000 28 000 -2000
Прямые затраты (например, ГСМ, расходы по уплате бан- ковских процентов, урегули- рование претензий) 22 500 22 150 -350
Заработная плата/льготы 1000 900 -100
Расходы на командировки 700 600 -100
Материалы 700 700
Амортизационные отчисления 600 500 -100
Расходы на средства телеком- муникации 200 150 -50
ВСЕГО 3200 2850 -350
ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК 300 3000 -2700
34
Часть I. Краткий обзор
При ежемесячном анализе результатов работы компании факти-
ческие данные за отчетный период сравнивают с цифрами бюджета
и выявляют отклонения. Существует несколько причин, из-за ко-
торых большинство менеджеров считает такой подход к планирова-
нию не особенно полезным.
Как правило, эти отчеты носят исключительно финансовый ха-
рактер. Сотрудники, занятые решением производственных задач,
обычно мыслят в других категориях. Поэтому такие отчеты до того,
как они станут руководством к действию, должны быть переведены
в термины, которыми оперируют производственники.
Зачастую основная задача бюджетирования видится в том, каким
образом распределить ресурсы, а совсем не в том, как создать стои-
мость. Основное внимание бюджетирования должно быть сосредо-
точено на создании стоимости путем стимулирования более актив-
ного развертывания стратегии организации. Необходимо ответить
на несколько важных вопросов, в том числе на такие:
• теми ли видами активов и функциональных возможностей
мы располагаем, чтобы достичь наших стратегических целей
и удовлетворить потребности наших потребителей?
• способствуем ли мы накоплению интеллектуального капитала
и распространению знаний внутри организации?
• каким образом должна быть выстроена структура организации?
К сожалению, зачастую организации большую часть своих усилий
тратят на то, чтобы определить, как им перераспределить ресурсы, а не
на то, как использовать эти ресурсы в целях создания стоимости. ;
Недостатки традиционного бюджетного ? ? ъ
планирования
Традиционный процесс бюджетного планирования имеет ряд не-
достатков. Во многих случаях традиционное бюджетное планиро-
вание:
• не способствует созданию стоимости;
• представляет собой упражнение с использованием электрон-
ных таблиц, когда к фактическим данным за предыдущий от-
! четный период применяется произвольно выбранный процент
корректировки;
Гл ава 2, Переход от традиционного бюджетаравант к п^ессно-ориентарованному 35
• основное внимание уделяет затратам, а не выходным резуль-
татам;
,• не выделяет и не изучает те особенности продукции и потреби-
6' телей, наличие которых вызывало отклонения (план-факт);
• не способствует постоянному повышению качества процессов;
• основное внимание уделяет центрам затрат, а не совершенство-
ванию бизнес-процессов;
• не контролирует затраты в период роста масштабов хозяйствен-
ной деятельности;
• потворствует играм с бюджетом;
• не учитьшает рабочую нагрузку по видам деятельности;
• не предоставляет финансовых отчетов по бизнес-процессам;
• не отслеживает уровни обслуживания;
• не отслеживает потери;
• не увязывает бюджетный процесс с экономической стоимостью
и стратегией компании;
• основное внимание уделяет только постоянным и перемен-
ным издержкам, а не неиспользуемым функциональным воз-
можностям.
Применение процессно-ориентированного бюджетного плани-
рования с учетом особенностей продуктов и услуг, которое стиму-
лирует создание стоимости, дает информацию, необходимую для
увеличения производительности и способствует постоянному со-
вершенствованию. Оно также дает инструментарий, необходимый
для достижения высокого качества.
Традиционное бюджетное планирование и
не способствует созданию стоимости °
Традиционное бюджетное планирование не содержит информа-
ции, которая может служить руководством к действию, и не уделяет
внимание удовлетворению потребностей покупателей. Есть лив нем
та информация, которую можно использовать для повышения стои-
мости компании? Вообще-то традиционное бюджетное планирова-
ние мало что дает для этого. Оно концентрирует свое внимание на
входных параметрах (т. е. ресурсах, которые будут использованы),
36
Часть L Краткий обзор
а не на выходных результатах (т. е. оказываемых услугах, удовлетво-
рении потребностей покупателей, произведенной продукции).
Традиционное бюджетное планирование распределяет затраты,
а не закрепляет их за видами деятельности. Организация должна
осознать, какое влияние оказывает ее бюджетный процесс на при-
нятие решений. В этой книге подчеркивается, что ключом к пла-
нированию, ведущему к созданию стоимости с использованием
процессно-ориентированного бюджетного планирования с учетом
особенностей продуктов и услуг, является понимание: k /li,
• факторов, которые движут стоимостью компании; , . Л
• источников отклонений;
• затрат.
Один из руководителей крупной компании, входящей в список
Fortune 100, однажды сказал, что если бы у всех работников была
одна и та же информация, то почти все они приняли бы одно и то
же решение. Цель процессно-ориентированного бюджетного пла-
нирования с учетом особенностей продуктов и услуг — дать руково-
дителям и рядовым работникам достоверную информацию о видах
деятельности, бизнес-процессах, задачах и рабочей нагрузке, и дать
эту информацию в нужное время, для того, чтобы все они были в со-
стоянии принимать правильные решения.
Типичный процесс бюджетного планирования —
упражнение с электронными таблицами
Во многих организациях процесс бюджетного планирования
начинается с того, что руководители старшего звена объявляют об
общих направлениях предстоящего процесса бюджетного планиро-
вания. Отдел маркетинга прогнозирует прирост объема продаж на
уровне 10 %. Затем большинство менеджеров просто увеличивают
свои бюджеты на те же 10 %. Таким образом в общих чертах они
составляют свои новые бюджеты. Вопросы такие: «На каком ин-
формативном фундаменте строится каждое из таких решений? На
маркетинговых прогнозах? На издержках и недочетах прошедших
периодов? Как изменилась рабочая нагрузка в каждом отделе? Что
делается в целях совершенствования видов деятельности и бизнес-
Глава 2, Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 37
процессов? Как можно планировать бюджет предстоящего года на
основе прошлогодней информации?»
Большинство организаций осуществляет бюджетное планирова-
ние неэффективно и использует при этом электронные таблицы.
В колонке «А» менеджеры проставляют прошлогодние цифры. В ко-
лонке «Б» они задают формулу, которая использует прошлогодние
цифры из колонки «А» и перемножает данные прошлогодних затрат
на прогнозируемый прирост объема продаж. Как и следует ожидать,
следующим шагом является копирование формулы для всех после-
дующих статей затрат.
Традиционная практика бюджетного планирования, состоящая
в процентном увеличении прошлогодних затрат на основе прогно-
зируемой выручки, не является ни практичной, ни логичной. Сле-
дует задать ряд вопросов.
• Что такой процесс бюджетного планирования с использовани-
ем электронных таблиц дает руководству?
• Какую информацию для практического использования они по-
лучают из этих цифр?
• Какое влияние эти новые бюджеты оказывают на внутреннюю
организацию труда в этих организациях?
• Правильны ли прогнозы? А если нет?
Что произойдет, если такая практика будет продолжаться изнжа
в год? Бюджеты будут расти, а выручка от реализации и объемылироз
даж падать. Что будет? Убытки! эпи
ни
_ - т игд
Традиционная практика бюджетного планирования
концентрирует свое внимание на входящих ресурсах, *
а не на выходных результатах н
При составлении типичного бюджета используются финансовые
термины, а не операционные. Например, планируя деятельность
своего отдела, руководитель центра обработки телефонных звонков
не рассуждает о терминах стоимости аренды, материалов или персо-
нальных компьютеров. Вместо этого он мыслит в формате рабочей
нагрузки (т. е. количества телефонных звонков), неравномерности
нагрузки (т, е. как количество телефонных звонков меняется в течение
38
Часть I, Краткий обзор
дня, недели, месяца), и распределяет персонал в соответствии с про-
гнозируемой рабочей нагрузкой и степенью ее неравномерности.
С этой же точки зрения подумаем о баскетболисте. Имеет ли ка-
кое-либо значение для баскетбольных болельщиков то, как часто
спортсмен бегает на стадионе, отжимается, взбегает вверх по лест-
ничным пролетам? Нет, для баскетбольных болельщиков важен ко-
нечный результат, или сколько раз он забросил мяч в корзину Точно
так же и менеджерам следует основное внимание уделять выходным
результатам, а это -- подготовленные к оплате платежные ведомо-
сти, согласованные контракты и сформированные отчеты о эффек-
тивности деятельности. Для того чтобы рассчитать, сколько и каких
ресурсов потребуется для выполнения видов деятельности, которые
необходимо осуществить для получения конечного результата, очень
важно знать, каков ожидаемый результат.
; ; j тл
Традиционная практика бюджетного планирования
не выделяет и не объясняет характерных ;
особенностей продукции и потребителей,
которые вызывают вариации издержек
Не имея информации о том, каким образом выпускаемая продук-
ция влияет на возникновение вариаций издержек, организация не
сможет определить, какие действия следует предпринять. В резуль-
тате менеджеры будут сосредоточивать свои усилия, направленные
на совершенствование деятельности, не там, где это необходимо,
или тратить время на решение совсем не тех проблем.
Например, предприятие, производящее джинсы, может обнару-
жить, что при использовании ткани белого цвета необходимо бу-
дет производить чистку оборудования в течение производственного
цикла, для того чтобы на ткани не было пятен машинного масла.
В то время как при работе с тканью синего или черного цветов этого
дополнительного этапа работ не потребуется. Если в течение года
соотношение использования белой и цветной ткани изменится, это
приведет к изменению себестоимости продукции.
Традиционная практика бюджетного планирования не учитывает
особых характеристик потребителей, которые вызывают вариации
издержек. Например, для некоторых потребителей приемлема до-
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 39 '
ставка товара только в определенное время суток. Доставка в другое
время обычно отклоняется, что приводит к необходимости повтор-
ной доставки или штрафным санкциям. Категории потребителей,
которые выставляют штрафные санкции за плохое качество, или
которые заказывают срочную доставку, являются примерами ис-
точников вариаций издержек на обслуживание потребителя. Каждая
из этих особых характеристик потребителей увеличивает издержки.
Если организация не разберется в том, каким образом особенности
потребителей влияют на структуру затрат организации, эти затраты
могут выйти из-под контроля.
Традиционная практика бюджетного планирования
не способствует постоянному совершенствованию
деятельности
Как уже говорилось выше, процесс бюджетного планирования за-
частую осуществляется с помощью электронных таблиц, когда недо-
четы прошлого года встраиваются в бюджет текущего года. Регламент,
позволяющий постепенно вводить в практику бюджетного планиро-
вания необходимые усовершенствования, нередко отсутствует.
Типичным начальным пунктом бюджетного процесса в традици-
онной практике бюджетного планирования является имеющаяся
ресурсная база и существующий уровень выполнения хозяйствен-
ной деятельности. Для того чтобы в системе планирования можно
было предусмотреть возможность ее постоянного совершенствова-
ния, необходимо сначала определиться с тем, а что же следует по-
нимать под существующим уровнем хозяйственной деятельности.
Какие услуги или товары производятся каждой частью предприя-
тия? С каким уровнем качества они производятся? Для того чтобы
предусмотреть в системе возможности ее постоянного совершен-
ствования, необходимо знать, каким образом оценивать качество,
своевременность, потребительскую удовлетворенность, ряд других
характеристик, а также себестоимость.
Существует точка зрения, что постоянное совершенствование за-
ключается только в снижении затрат. Но такой подход может при-
вести к неоправданному сокращению издержек, что принесет орга-
низации вред.
40
Часть |. Краткий обзор
Например, если центр обработки телефонных звонков работает по
стандарту «лучший в своем классе », то сокращение издержек на про-
извольно рассчитанное количество звонков, как процент от сущест-
вующих затрат, будет деструктивным. Если компания существенно
сократит свои затраты в областях, связанных с обслуживанием кли-
ентов, могут появиться недовольные потребители предоставляемой
услуги. По этомуже принципу для достижения своих стратегических
целей компания может обоснованно пойти на увеличение финанси-
рования в таких областях, как научно-исследовательские и опытно-
конструкторские работы или маркетинг.
Необходимость мероприятий по постоянному совершенствованию
системы не ограничивается только компаниями частного сектора.
Бюджетным организациям также необходимо учиться совершен-
ствовать свою деятельность, потому что они также не являются не-
уязвимыми перед лицом требований постоянно меняющегося мира.
Например, продолжает расти конкуренция между Почтовой службой
США (U.S. Postal Service) и компанией FedEx. Многие бюджетные
организации федерального уровня находятся в стадии завершения
проекта А-76 по изучению внутренних процессов и определения того,
целесообразно ли федеральному правительству отдавать на аутсор-
синг сторонним организациям ключевые бизнес-процессы и услуги.
Не так давно в газетной статье говорилось, что девиз военно-морских
сил: «Делать больше при меньших ресурсах». В условиях масштабного
сокращения численности вооруженных сил перед каждым ставится
задача работать лучше. Задача постоянного совершенствования стоит
во всех секторах — как в общественном, так и в частном.
Некоторые организации вынуждают своих работников осущест-
влять постоянное совершенствование, ставя перед собой во время
ежегодного бюджетного планирования задачи, заключающиеся
в сокращении издержек. Если бюджет урезают, члены организации
вынуждены находить еще лучшие, более быстрые и экономичные
способы производства той же продукции или услуги. Пример 2.1 ил-
люстрирует эту точку зрения. .! / Л"
Пример 2.1. Постоянное совершенствование возможно
Билл, типографский наборщик, построил свой бизнес благодаря соб-
ственной репутации, основанной на быстрой доставке, точности, ка-
Глава 2, Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 41
честве и своей способности быть в курсе всех новинок в программном
и аппаратном обеспечении, которые могут быть использованы в верст-
ке страницы. Его клиенты могли заказывать ему выполнение проектов
с использованием разнообразных пакетов программного обеспечения
и платформ оборудования.
Для того чтобы быть в курсе всех возможных изменений в программном
и аппаратном обеспечении, Билл каждый год обновлял имеющиеся у не-
го компьютерные системы и программное обеспечение, а также закупал
новые. Стоимость «того, чтобы быть в курсе» была убийственна для при-
были его компании, не говоря уже о времени, которое уходило на то,
чтобы обучить персонал работе с каждой новой программой. Финансо-
вых ресурсов не хватало на то, чтобы отслеживать все изменения, но без
новых знаний он бы растерял клиентов. Он должен был найти способ
вводить все новшества и при этом не тратить на это больше средств.
Стив, консультант по компьютерам, посоветовал Биллу купить одну про-
грамму, разработанную крупной компанией-производителем компьюте-
ров, с помощью которой можно было читать и конвертировать файлы из
одной платформы в любую программу по своему выбору Переход на эту
программу позволил ему работать с еще большим количеством разнооб-
разных продуктов. Это программное обеспечение помогло Биллу сэко-
номить деньги на оборудовании, программном обеспечении и обучении
персонала, Ему удалось усовершенствовать весь операционный процесс
и при этом сократить расходы на переоборудование и переобучение. Он
нашел способ провести усовершенствования и одновременно сэконо-
мить деньги в долгосрочной перспективе. Постоянное совершенствова-
ние может принести дополнительную прибыль.
В центре внимания традиционного
бюджетного планирования - центры затрат, ;
а не совершенствование бизнес-процессов
Традиционное бюджетное планирование концентрирует свое вни-
мание на отдельных центрах затрат, в число которых входят отделы,
подразделения и дочерние предприятия. Межфункциональные биз-
нес-процессы зачастую игнорируются. Например, большинству ор-
ганизаций сложно было бы определить полную стоимость осуществ-
ления планово-бюджетного процесса, привлечения нового клиента,
разработать новый продукт/услугу или пригласить на работу или обу-
чить одного работающего. Они могли бы назвать вам величину бюд-
жета планово-экономического отдела или бюджета отдела обучения
42
Часть I. Краткий обзор
персонала, но во многих случаях они не смогли бы назвать вам общую
стоимость разработки бюджета, в том числе это не могут сделать и те
сотрудники, которые участвовали в подготовке, консолидации и ана-
лизу бюджета. Точно так же они назвали бы вам величину бюджета
отдела кадров, или отдела охраны или отдела по обучению персонала.
Однако сказать вам, сколько будет стоить нанять и обучить одного
нового работника и получить для него разрешение на доступ к работе
у службы охраны было бы для них затруднительным.
Поскольку большинство организаций не концентрирует свое
внимание на межфункциональных процессах, у них возникают
сложности с постоянным совершенствованием бизнес-процессов.
Вместо этого они время от времени привлекают на помощь методы
реинжиниринга для совершенствования конкретного процесса.
Традиционное бюджетное планирование
не контролирует затраты в период роста бизнеса
Хотя рост бизнеса может замаскировать на время плохой кон-
троль за затратами, в конце концов рост заканчивается или замед-
ляется. Проанализируйте деятельность нескольких крупных компа-
ний за последние 20 лет, и вы увидите, что происходило, когда их
рост заканчивался или замедлялся, а компании не уделяли должного
внимания контролю за затратами. Организации должны контро-
лировать затраты, чтобы иметь возможность реинвестировать
имеющиеся в наличии ресурсы для обеспечения постоянного роста
и создания стоимости, как это показано в примере 2.2.
Пример 2.2. Контроль за затратами в период роста является
обязательным
Как правило, корпорациям не хватает дальновидности, когда они ис-
пытывают период роста бизнеса. Многие из этих корпораций, когда-то
лидировавших в своем сегменте рынка, считались надежными и полу-
чили название «голубых фишек». Такие компании, как General Motors,
IBM и AT&T считали свой рост само собой разумеющимся. Они не за-
думываясь открывали многочисленные филиалы и нанимали на работу
тысячи рабочих. Считалось, что рынок принадлежит им, вопросы не
задавались. Но пришли другие, более проворные компании, и опроки-
нули их. Никто не предсказывал роста этих малых предприятий и того,
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 43
, что они могут сделать с рыночной долей признанных лидеров. Не стоит
q и говорить, что результат ясен. Бывшим лидерам пришлось пойти на
сокращения.
Организации должны начинать контролировать издержки в хоро-
шие времена, а не в период замедления роста прибыли. Они должны
реинвестировать сэкономленные средства для повышения стоимо-
сти компании и стимулирования дополнительного роста. Хороший
пример дает здравоохранение. Ввиду того, что программа бесплат-
ного медицинского обслуживания была полностью реформирова-
на, бюджеты затрат сокращаются на 10 % в год. Без правильного
понимания специфики затрат, организации, работающие в системе
здравоохранения, столкнутся с уменьшением выручки от реализа-
ции услуг и, что еще важней, понесут убытки.
Традиционная практика бюджетного планирования
потворствует играм с бюджетом
Во время планово-бюджетного цикла многие руководители среднего
уровня занимаются разработкой плана и составлением бюджета. У этих
менеджеров есть определенное понимание целей организации, а так-
же общие рекомендации по планированию и составлению бюджета
(такие, как общие направления деятельности организации и средний
размер повышения заработной платы сотрудников). Однако зачастую
у них отсутствует видение картины в целом. Разрабатываемые планы
и бюджеты основываются на том, что им известно, и что они в состоя-
нии предсказать исходя из их очень ограниченного знания того, в чем
заключаются цели организации. По большей части их планы и бюдже-
ты возвращаются после рассмотрения руководителями старшего звена
с пометками о том, что в затратной части бюджета цифры слишком вы-
соки, а в части выручки от реализации слишком низки.
Затем начинается этап переговоров. Те менеджеры, которые луч-
ше владеют навыками ведения переговоров, нередко могут доказать,
что потребности их отдела имеют первостепенную важность. Они
убеждают руководителей старшего звена, что при таком бюджете их
отдел сможет быть полезным в достижении целей организации. Каж-
дый менеджер, в свою очередь, претендует на главную роль в гонке
заполучение бюджетного финансирования. ’’ . i
44
Часть I. Краткий обзор
Иногда победителем оказывается тот менеджер, который больше
всех раздувает свой бюджет, так что когда впоследствии руководство
урежет бюджет, его бюджет будет урезан в наименьшей степени. Во-
обще-то некоторые менеджеры заранее оценивают, насколько пред-
ставляемый ими на рассмотрение бюджет может быть уменьшен,
и завышают его именно на эту сумму. Таким образом, бюджетный про-
цесс фактически становится игрой-угадайкой, заключающейся в том,
в какой степени, по мнению менеджера, его бюджет будет уменьшен
на каждом уровне его рассмотрения, а затем происходит увеличение
бюджета на такую величину, чтобы окончательный результат пред-
ставлял собой цифры, с которыми можно безбедно работать.
Традиционное бюджетное планирование 1
не учитывает интенсивность вида деятельности
При традиционной практике разработки планов, бюджетов и под-
готовки отчетов не принимается во внимание интенсивность кон-
кретных видов деятельности. Они не учитывают, сколько платежных
ведомостей нужно будет составить, или сколько ордеров на закупку
нужно сформировать для того, чтобы выполнить данный конкрет-
ный вид работ. Обычно рабочая нагрузка не является регламентиро-
ванной частью процесса, как не является она и частью ежемесячных
отчетов. Эффективные менеджеры учтут рабочую нагрузку в про-
цессе подготовки бюджета своего отдела или центра затрат. Однако
для большинства организаций она не является регламентированной
процедурой бюджетного процесса. Пример 2.3 иллюстрирует эту
точку зрения на простом использовании бюджета с неправильно
учтенной рабочей нагрузкой.
Пример 2.3. Сверхурочное время значительно увеличиввет
затраты и снижает прибыль
В юридической конторе МакМиллана и Карсона работает 25 человек.
В преддверии праздников старший партнер решил преподнести каждому
сотруднику подарок в виде корзины с подобранными персонально для
каждого конкретного работника деликатесными продуктами. Он заказал
у Робин Литтлфилд, работающей в компании Gift Basket Shoppe, ком-
плектацию корзин и их доставку каждому работнику перед Рождеством
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 45
по цене в 50 долларов каждая. Он подумал, что рождественский сочель-
ник, последний рабочий день перед праздниками, будет подходящим
днем для доставки, но конкретную дату доставки в контракте не указал,
Робин попросила выйти на работу в напряженные праздничные дни
только двоих сотрудников. Она не сомневалась, что в таком составе они
смогут сформировать и доставить к рождественскому сочельнику 25 кор-
зин с продуктами, Робин предусмотрела в декабрьском бюджете затраты
на сумму 2 тыс. долларов (так же, как и во все другие месяцы) для оплаты
труда своих помощников, 15 декабря позвонил старший партнер и по-
просил доставить корзины на следующий день, с тем чтобы его сотруд-
ники смогли забрать их по домам после корпоративной рождественской
вечеринки. Чтобы успеть с доставкой, Робин заплатила своим помощни-
кам в двойном размере, чтобы они согласились работать в ночную смену.
Сразу же норма прибыли на корзины с деликатесами у Робин значитель-
но снизилась из-за увеличения размеров оплаты труда. Ошибка Робин
состояла в том, что при планировании она не учла увеличения рабочей
нагрузки. Если бы при составлении бюджета она правильно учла увели-
чение рабочей нагрузки, она бы предусмотрела рост затрат на доставку
рождественских корзин, предусмотрела бы оплату сверхурочного време-
ни в составе затрат, или, возможно, нашла бы другие способы оказания
услуги с минимальным увеличением затрат.
Традиционное бюджетное планирование
не использует финансовую отчетность
в бизнес-процессов
Лишь очень немногие организации начали изучать финансовую от-
четность бизнес-процессов. Еще меньше организаций уже ведут учет
по бизнес-процессам, представляющим собой взаимосвязь взаимо-
зависимых видов деятельности, связанных друг с другом конечным
результатом, в создании которого они все участвуют. Виды деятельно-
сти связаны между собой, потому что отдельное событие инициирует
первый вид деятельности в составе процесса, которое затем приводит
в действие последующие виды деятельности (примеры 2.4 и 2.5),
Пример 2.4. Бизнес-процессы и виды деятельности продавца
Такой вид деятельности, как подготовка предложения, возможно и отли-
чается от ценообразования на продукт/услугу, но оба они являются ча-
стью деятельности по маркетингу и сбыту. Продавец может выполнять
46
Часть I. Краткий обзор
бесчисленное множество видов деятельности, в том числе привлечение
и покупателей, поездки на объекты покупателей, подготовка предложе-
ний, презентация предложений, а также подготовка/подписание кон-
трактов. Все эти виды деятельности являются частью бизнес-процесса
. «При влечение покупателей»,
Есть и другие виды деятельности, в которых может участвовать прода-
вец, такие, например, как рассмотрение жалоб покупателей. Этот вид
t < деятельности является, возможно, не частью бизнес-процесса «Привле-
чение покупателей», а частью бизнес-процесса «Работа с покупателями».
Также, если продавцы участвуют в работе групп по разработке новых
идей для покупателей, этот вид деятельности будет частью бизнес-про-
цесса «Разработка новых продуктов».
Все затраты, связанные с маркетингом и сбытом, относятся к за-
тратам отдела маркетинга и сбыта. Однако при рассмотрении раз-
личных бизнес-процессов оказывается, что виды деятельности,
относящиеся к определенному бизнес-процессу, зачастую могут осу-
ществляться различными функциональными структурами органи-
зации. Анализ всех видов деятельности помогает избежать проблем,
связанных с перераспределением части работы между различными
функциональными структурами. Таким образом, традиционные
бюджеты не дают правильного понимания взаимозависимостей,
существующих между видами деятельности и отделами.
Пример 2.5. Квк крупные корпорации используют финансовую
отчетность бизнес-процессов
Такие компании, как Levi Straus и Union Pacific, начали изучать воз-
можности использования финансовой отчетности по бизнес-процессам
в целях их совершенствования. В одном из филиалов Union Pacific были
выделены шесть крупных бизнес-процессов. Традиционные обслужи-
вающие функции, такие как бухгалтерский и кадровый учет, были вы-
строены в качестве групп поддержки этих основных бизнес-процессов.
В Levi Straus также было выделено несколько крупных бизнес-процессов.
Для их осуществления работников отзывают из традиционных отделов
и закрепляют за группой, работающей в рамках определенного бизнес-
процесса. Например, специалист по кредиторской задолженности может
подчиняться уже не департаменту контроллинга. Такой вид деятельности,
как оплата счетов, по-прежнему существует, но работник, осуществля-
ющий этот вид деятельности, теперь является участником бизнес-процес-
са «Закупки», а его рабочее место находится рядом с теми, кто осуществля-
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования н процессно-ориентированному 47
ет связанные с этим виды деятельности в рамках процесса закупок. К ним
относятся специалисты по закупкам, приему материалов и контролю за
поступлением материалов, а также по кредиторской задолженности. При
такой организации специалист по кредиторской задолженности только
косвенно подчиняется контролеру. В связи с тем что эти специалисты
теперь напрямую подчиняются менеджеру бизнес-процесса «Закупки»,
у них теперь имеется более сильная мотивация, и они способны лучше
понять, как различные виды деятельности связаны между собой.
Концепция бизнес-процесса применима к бюджетным организа-
циям в той же степени, что и к частному сектору. Федеральная налого-
вая служба определила шесть основных бизнес-процессов. Это позво-
лило организовать работников вокруг этих шести бизнес-процессов,
каждый из которых является ориентированным на потребителя.
Традиционное бюджетное планирование
не учитывает уровень обслуживания
Работники компании оказывают услуги сторонним потребителям,
когда они осуществляют доставку товара, реагируют на просьбу по-
требителя или предоставляют услуги по техническому обслуживанию
проданного товара. Услуга предоставляется внутренним потребите-
лям (т. е. другим отделам, подразделениям), когда организация выпи-
сывает чеки на оплату (например, еженедельные или ежемесячные),
или когда они готовят, анализируют или рассылают управленческую
отчетность организации. Традиционные бюджеты не учитывают уро-
вень (объем) услуг, оказываемый работниками при выполнении ими
своих функций. Традиционные бюджеты также не способны выявить,
каким образом работа персонала повышает стоимость компании.
Уровень обслуживания тесно связан и с рабочей нагрузкой. На-
пример, при рассмотрении регулярности выплаты заработной платы
можно сказать, что количество работающих — это уровень рабочей
нагрузки, а регулярность выплат, точность выплачиваемых сумм
и их своевременность являются составными частями уровня обслу-
живания. Даже при неизменном количестве работников изменение
уровня обслуживания (т. е. частоты, с которой производятся выпла-
ты заработной платы) повлияет на бюджет отдела заработной платы.
Также прием на работу или увольнение работников тоже повлияет
на затраты отдела заработной платы, потому что будет больше рабо-
48
Часть 1. Краткий обзор
ты по оформлению новых работников или по особому оформлению
окончательных расчетных листов. Таким образом, еще одним важ-
ным параметром, который необходимо учитывать в процессе бюд-
жетного планирования, является уровень обслуживания.
Традиционное бюджетное планирование
не учитывает потери
В большинстве организаций традиционное бюджетное планиро-
вание скорее скрывает, чем выявляет потери. В некоторых организа-
циях составляют отчеты о стоимости качества или отчеты о стоимо-
сти несоответствия. Эти отчеты способны выявить лишь частичные
аспекты потерь, но не способны вести учет потерь на постоянной
основе и в полном объеме. В них зачастую отражаются традици-
онные затраты на предотвращение потерь, затраты на работы по
проведению оценки/инспекционного контроля, а также затраты на
внутренний и внешний брак. Такие отчеты составляются на еже-
месячной, ежеквартальной или ежегодной основе, в зависимости
от конкретной организации. Размеры затрат, не способствующих
созданию стоимости, которые удалось выявить и учесть в таких от-
четах, варьируются в зависимости от организации. Процессно-ори-
ентированный бюджет способен выявить потери и не приносящие
добавленной стоимости статьи для их четкого и быстрого анализа
руководством. Это позволит начать работупо уменьшению или устра-
нению потерь, не способствующих созданию стоимости.
Традиционное бюджетное планирование
не увязывает стратегию с бюджетом
Большинство людей полагает, что за стратегию организации от-
вечает старшее руководство. Кроме того, они считают, что те работ-
ники, которые в процессе работы непосредственно контактируют
с потребителями, не отвечают за стратегию. Многие работники
думают, что стратегия — это нечто такое, что старшее руководство
усиленно рекламирует в годовых отчетах или служебных записках,
что стратегия скорее формальность, чем план действий. ...
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 49
Планирование, управляющее стоимостью, основанное на ПОБ
и учете по характеристикам продуктов, делает каждый отдел и каж-
дого работника ответственными за создание стоимости путем:
• четкой формулировки стратегических и финансовых целей ор-
ганизации;
• увязывания бюджета с экономической стоимостью; ’:
• создания атмосферы повышенного доверия к работникам; '
• определения рабочей нагрузки;
• отстаивания необходимости постоянного совершенствования,
• определения бизнес-процессов, необходимых для достижения
этих .целей;
• использования особенностей продуктов для понимания источ-
ника вариаций затрат по продукту;
> • использования специфических характеристик потребителей
для того, чтобы понять, как потребители способствуют возник-
новению вариаций затрат. , t<
Традиционное бюджетное планирование Т
не концентрирует своего внимания на наличии »
неиспользуемых функциональных возможностей °
Традиционное бюджетное планирование концентрирует свое вни-
мание на постоянных и переменных издержках, что приводит к тео-
ретическим спорам о том, какие издержки считать постоянными,
а какие переменными. Некоторые полагают, что только затраты на
сырье и некоторые материалы являются переменными издержками.
Другие считают, что все расходы являются переменными, и это дей-
ствительно так в долгосрочной перспективе. Некоторые менеджеры
полагают, что расходы на оплату труда являются постоянными, в то
время как другие относят их к категории переменных.
Традиционные бюджеты редко бывают увязаны со стратегией ор-
ганизации. Эту точку зрения может подтвердить небольшой пример.
Посмотрите на ваш обычный годовой бюджет. Если вы его проана-
лизируете, скажет ли он вам что-либо о стратегии вашей организа-
ции? Такое случается редко. Финансовый язык, на котором написан
традиционный бюджет, не описывает основные компетенции или
4, 3-744
50
Часть I. Краткий обзор
ключевые действия, которые необходимы для активного разверты-
вания общей стратегии организации. Но большинство организаций
это не беспокоит.
Как только постоянные затраты будут определены, начинает пре-
валировать отношение, заключающееся в том, что работники мало
что могут поделать с постоянными затратами, потому что они по-
стоянны.
Вместо этого бюджетное планирование должно концентрировать
свое внимание на неиспользуемых функциональных возможностях,
что в большей степени будет способствовать принятию необходимых
мер. После того, как менеджеры выявят наличие неиспользуемых
функциональных мощностей, они смогут найти способы их продать,
консолидировать, сдать в аренду и/или сохранить для будущего пе-
риода роста. Осознание того, каким образом можно использовать
не используемые в данное время функциональные возможности,
предоставляет большее поле для деятельности, чем классификация
затрат на постоянные и переменные.
Преимущества использования ПОБ и учета
по характеристикам продуктов для создания
стоимости
Планирование изменения стоимости на основе ПОБ и учете осо-
бенностей продуктов и услуг может точно указать путь к созданию
стоимости. Когда организации пытаются создавать стоимость, они
должны изучить факторы, которые помогут им в достижении этой
цели. Ниже описываются принципы создания стоимости, которые
уделяют основное внимание усовершенствованию организации.
Достижение совершенства путем устранения
потерь
Для стимулирования создания стоимости организация должна
сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельно-
сти, не создающихдобавленной стоимости). Ей нужна такая система
бюджетного планирования и составления отчетности, которая по-
может определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 51
Вопрос о реальности полного недопущения потерь спорный, од-
нако лучше предоставить возможность вести этот спор философам,
так как при такой постановке вопроса не учитывается очень важная
мысль: каждая организация сможет увеличить свою норму прибыли,
если сделает наличие у нее потерь очевидным. Только после этого
можно планировать мероприятия по сокращению таких затрат. Ры-
нок и/или организационная стратегия диктуют, что потери необхо-
димо искоренять.
Общераспространенная тактика сделать потери организации ви-
димыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом
такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству
сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавлен-
ной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-
процесса, отдела или функции. Это позволит группам специалистов
по совершенствованию бизнес-процессов сконцентрировать свое
внимание на вопросах, почему организация несет не создающие до-
бавленной стоимости затраты, и что можно сделать, чтобы от них
избавиться.
Многие компании предпочитают вводить дополнительные уров-
ни, вместо того чтобы просто разделить виды деятельности на со-
здающие и не создающие добавленную стоимость. Для обеспечения
прозрачности можно использовать и другие характеристики, такие
как, например:
• высокая, средняя и низкая добавленная стоимость;
• создающие добавленную стоимость, не создающие добавленной
стоимости и поддерживающие хозяйственную деятельность;
• критичные или некритичные для обеспечения выполнения
миссии организации;
• первичные и вторичные.
Такая маркировка придает больше веса задаче обеспечения про-
зрачности в целях последующего совершенствования, а не в целях
критики работы отдельных работников. Часто бывает так, что нару-
шения имеются в самом процессе, а не у работника.
Каждый работник должен понимать, каким образом можно сни-
зить или устранить потери. Руководство может иметь разумный план
действий по устранению потерь, но если этот план не будет доведен
до работников и в нем не будет подчеркнуто, что такой план служит
52
Часть I. Краткий обзор
интересам всех членов организации, то даже самый лучший план не
будет реализован.
Достижение высокого качества за счет снижения г
рабочей нагрузки
Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения ра-
бочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого
можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или
уменьшения количества выполнения отдельных элементов. Напри-
мер, организация может сократить число расшифровок по каждому
процессу закрытия отчетного периода, или сократить количество от-
четных периодов в году, по результатам которых готовится финансовая
отчетность. Кроме этого, организация может сократить количество
бюджетов, которые она разрабатывает каждый год. Если в организа-
ции разрабатывается 5-летний стратегический бюджет, годовой опе-
рационный бюджет и корректировочный годовой бюджет в середине
года, она вполне может отказаться от корректировочного бюджета
в середине года, и, таким образом, сэкономить и время работников,
и средства, связанные с затратами на подготовку и распространение
еще одного вида бюджета. Или же организация может уменьшить
требования к бюджету или усовершенствовать процесс так, чтобы на
подготовку бюджета тратилось меньше усилий.
Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей на-
грузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых по-
требителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать,
чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также
означает понимание сути самой потребности в конкретном продук-
те и его предполагаемом использовании.
Изменение подхода к используемым
или неиспользуемым функциональным
возможностям с целью создания стоимости
Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать
стоимость, организация должна изменить свой подход к планирова-
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 53
нию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных
и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному
на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и пере-
менными издержками связаны с самим словом «постоянные». Ко-
гда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных
издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже
нельзя сделать. По определению, постоянные расходы — это такие
расходы, которые не подлежат изменению.
Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изме-
нить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на
используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.
Пример 2.6 иллюстрирует данную точку зрения на функциональ-
ные возможности.
Пример 2.6. Учет постоянных издержек стоит компании
MuchoPlastic больших денег
Компания MuchoPlastic, Inc. занимается выпуском кредитных карт
и может изготовить 1000 карт за одну рабочую смену, Таким образом,
затри смены она может изготовить 3000 карт. Представьте, что посто-
янные затраты на изготовление 3000 карт составляют 3000 долл., или
1 долл, на карту за три смены. В настоящее время компания работает
лишь в две смены. Если компания работает только в две смены, она
изготовит только 2000 карт. В соответствии с традиционным бухгал-
терским учетом, руководство должно взять сумму в 3000 долл, и раз-
делить ее на 2000 карт, изготовлен ных за две смены, чтобы определить
величину постоянных затрат из расчета на карту, что составит 1,5 долл,
на карту.
Представим, что в следующем году объем выпуска сократился до 1000 карт.
Бухгалтерия разделит постоянные издержки в размере 3000 долл, на
1000 карт и получит 3 долл, на карту. А теперь представьте себе выражения
лиц производственных менеджеров, когда им сообщат, что себестоимость
продукции выросла с 1,5 до 3 долл, за карту. Бухгалтеры бы объяснили этим
менеджерам такую перемену тем, что им необходимо взять полную сумму
постоянных издержек и поделить ее на планируемый объем, с тем, чтобы
рассчитать затраты на единицу продукции. Для бухгалтера такое объясне-
ние может быть и будет звучать логично. Однако для производственников
такое объяснение лишено смысла. Единственное, что производственник
или маркетолог понимает, это то, что затраты на тиснение карт возросли
с 1,5 до 3 долл, за штуку. -
54
Часть 1. Краткий обзо^
; Определение организациями практических
' и избыточных функциональных возможностей
На пути к высокому качеству организация должна проанализиро-
вать свои практические функциональные возможности. К практиче-
ским функциональным возможностям относятся профилактическое
обслуживание, модернизация, время простоя во время праздников
ит. д. В примере 2.6 практические функциональные возможности
компании MuchoPlastic основаны на трехсменной пятидневной ра-
бочей неделе. В других организациях может быть установлена трех-
сменная семидневная рабочая неделя, если это имеет смысл. Тем не
менее в этом примере предполагается пятидневная рабочая неделя.
Таким образом, практическая функциональная возможность при
пятидневной трехсменной рабочей неделе заключается в изготов-
лении 3000 карт, и в этом случае 3000 долл, будут отнесены и рас-
пределены на изготовление 3000 карт. При таком подходе получим
затраты, равные 1 долл, на карту (3000 долл, делятся на 3000 карт),
как и показано в примере 2.6.
Если компания производит только 2000 карт за 1 долл, за кар-
ту, то в этом случае затраты составят только 2000 долл. Но факти-
чески компания тратит 3000 долл., и что же ей делать с затратами
в 1000 долларов — разницей между 3000 долл., составляющими
сумму фактических постоянных издержек и 2000 долл., которую
мы только что рассчитали? Сумма 1000 долл, должна быть отнесена
на счет «Избыточная мощность». Что произойдет, когда компания
начнет производить 2400 карт с затратами в 1 долл, на карту при
общей сумме затрат в 2400 долл.? Ее избыточные функциональные
возможности будут составлять 600 долл. (3000 долл, фактических
постоянных затрат минус 2400 долл.). Таким образом, компания не
использует для получения выгоды функциональные возможности
на сумму в 600 долл.
Те, кого учили работать с постоянными и переменными издержка-
ми, могут быстро увидеть, что расчет используемых и неиспользуе-
мых функциональных возможностей является более последователь-
ным способом анализа затрат. В большинстве случаев организациям
нет никакой необходимости подразделять затраты на постоянные
и переменные. В данном случае в MuchoPlastic должны осознать,
что они используют только часть своего потенциала (работают
Глава 2. Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 55
только в две смены). Если бы они работали на полную мощность
(т. е. в три смены производили бы 3000 карт), то тогда они могли бы
распределить свои издержки на изготовление 3000 карт.
Когда избыточные функциональные возможности становятся
очевидными, руководство организации может легко увидеть про-
блему и принять более обоснованное решение относительно того,
что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности.
Можно ли:
• продать ее? (! г
• сдать в аренду или лизинг?
• консолидировать производства из других филиалов? *
• использовать это время или площади в других целях?
Некоторые бухгалтеры могут озаботиться тем, как учитывать неис-
пользуемые финансовые функциональные возможности. Более важ-
ным вопросом, однако, является то, как управлять функциональны-
ми возможностями. Как только этот вопрос будет решен, бухгалтеры
смогут определить наилучший способ отнесения затрат, связанных
с неиспользуемыми функциональными возможностями.
Использование практических и избыточных м
функциональных возможностей в целях
плакирования расширения производства
Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпус-
ка продукции на 30—100 % в год. Таким организациям в этом случае
необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются
новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им
тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые
функциональные возможности, что поможет при планировании рас-
ширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как
они будут приобретать дополнительные функциональные возможно-
сти, только часть этих дополнительных функциональных возможно-
стей будет использована немедленно. Таким образом, им необходимо
понять, как будут меняться по мере расширения производства общие
затраты, а также затраты, связанные с избыточными и практически-
ми функциональными возможностями.
56
Часть L Краткий обзор
В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремле-
нием к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение
производства, необходимо задаться следующими вопросами.
• А нужен ли этот вид деятельности?
• Захочет ли потребитель платить за это?
• Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добав-
ленную стоимость для потребителя, или же другие организации
делают это лучше или дешевле?
• Как можно использовать уже имеющиеся функциональные воз-
можности? - *
• Какие аспекты, связанные с функциональными возмЬжйбсТя-
ми, следует подвергнуть анализу? и \
Зависимость создания стоимости <
от синхронизации цепочек поставок X- X
Задача создания стоимости требует от организации синхрониза-
ции и координации деятельности в своей собственной структуре,
как это показано в примере 2.7. Однако в этот процесс в рамках та-
кой координации должны быть также вовлечены потребители орга-
низации и внешние поставщики. Такая синхронизация цепочек по-
ставщик — организация-потребитель является ключом к созданию
стоимости. Процессно-ориентированное бюджетное планирование
позволяет организациям координировать работу своих собственных
отделов, а также работу потребителей и поставщиков.
Пример 2.7. Устранение «стен» между отделами
Xerox и General Electric — те две компании, которые получили призна-
ние на общенациональном уровне за свои инициативы по ликвидации
«стен» между своими отделами/центрами затрат. General Electric говорит
о необходимости «безбарьерности», подчеркивая важность устранения
барьеров между уровнями руководства, а также между компаниями и ее
поставщиками и потребителями. Теоретически любая уборщица, рабо-
тающая в General Electric, может позвонить напрямую председателю со-
вета директоров General Electric, если на то будет причина.
В некоторых ведущих компаниях-автопроизводителях рабочий сборочного
производства может попросить о встрече с вице-президентом по НИОКР.
[лава 2. Переход оттрадиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 57
Целью такой встречи может быть предложение своих соображений по по-
воду того, как можно усовершенствовать продукцию или для уведомления
отдела НИОКР о проблемах с дизайном автомобиля. Раньше отношения
организаций с их поставщиками были «враждебными». Заказ получал тот,
кто предлагал более низкую цену. Теперь организации устанавливают парт-
нерские отношения с поставщиками, консолидируя таким образом базу по-
ставщиков. Например, в статье, опубликованной в газете Wall Street Journal,
сообщалось о том, каким образом таким компаниям, как Xerox, Motorola,
Ford и Texas Instruments, удалось в значительной мере сократить количество
поставщиков. Торговая сеть Wal-Mart тратит огромное количество време-
ни —своего и своих поставщиков —на планирование. Как при заключении
брака, они берут на себя обязательство работать друг с другом.
Частью такого сотрудничества является то, что даже офисы некоторых
продавцов располагаются в тех же зданиях, что и офисы их клиентов.
Продавцы, например, находятся на виду у отделов планирования про-
изводства организации, Некоторые компании даже разрешают своим
продавцам размещать заказы от имени организации. Другие продавцы
оказываются в значительной степени вовлеченными в разработку дизай-
на или продвижение товара. Некоторые компании используют системы
электронного обмена данными, с помощью которого производственный
персонал потребителя клиента напрямую взаимодействует с диспетчер-
ским персоналом поставщика. Эта процедура минует отдел закупок по-
требителя, а также отдел продаж и отдел приема заказов поставщика.
Исторически неприятельские отношения между поставщиком и потре-
бителем трансформировались во взаимовыгодную комбинацию, сущест-
венно сокращая время исполнения заказа и затраты.
Продавец перераспределяет ресурсы из сферы продаж и маркетинга
в пользу видов деятельности, которые больше ценятся потребителем.
Одним из таких примеров является закрепление ресурсов за такими вида-
ми деятельности, как совершенствование концепции продукта и услуги.
Поскольку у продавца имеется гарантированный покупатель, он может
более эффективно планировать свою деятельность, обеспечивая посто-
янный объем работ и постоянный денежный поток,
Достижение высокого качества означает
управление причинами, а не последствиями
Одним из основных компонентов создания стоимости является
необходимость того, чтобы организация контролировала процессы,
а не их результат. Концентрировать внимание на уже свершивших-
ся фактах — слишком поздно. Организация должна определить, как
она может контролировать виды деятельности и бизнес-процессы
58
Часть I. Краткий обзор
во время их осуществления, а не на основе их результатов тогда, ко-
гда они уже завершились. При осуществлении контроля за видами
деятельности необходимые меры могут быть приняты своевремен-
но, что предотвратит необходимость расходов, которые нужно будет
понести в связи с переделками или браком.
Говоря о качестве, результаты можно обсуждать с использовани-
ем причинно-следственных диаграмм, которые еще называют «елоч-
ными» диаграммами или диаграммами И шика вы (по имени человека,
который, как полагают, и изобрел их). При использовании причин-
но-следственных диаграмм используются ключевые слова, чтобы
стимулировать идеи в отношении того, какая причина вызывает
какой-либо результат (например, в ежемесячном отчете получается
неправильный результат) (рис. 2.1).
В правой части диаграммы под словом «Следствие» организация
проставляет «неправильный результат в отчетах». Затем слева от диа-
граммы в крупных клетках указываются причины. В этих клетках
пишут такие слова, как кадры, методы, материалы, оборудование.
Используя этот инструмент анализа, организация может сформули-
ровать для себя следующие вопросы.
1. Кадры:
• не происходит ли это в силу личностных причин конкретного
работника?
• может быть, этот вид работ должен выполняться другим спе-
циалистом?
• является ли нормальной рабочая обстановка?
• адекватен ли уровень образования работника, выполняюще-
го эту работу?
2. Оборудование:
• нормально ли функционирует компьютерное и аппаратное
обеспечение, которое используется при подготовке этих от-
четов?
• нормально ли функционирует компьютерное программное
обеспечение, которое используется при подготовке этих от-
четов?
3. Материалы:
• не является ли используемая дешевая бумага для офисной
техники причиной того, что отчеты рвутся или становятся
; (1 . - мятыми?
Нарисуйте причинно-следственную диаграмму (также называемую «елочной» диаграммой или диаграммой Ишикавы).
• Сформулируйте проблему слева в овале. __ _ ..
• Сформулируйте 4 основные причины и напишите их в клетках с левой стороны со стрелками, ’ J ~ ; X
показывающими на главную линию.
• Сформулируйте вытекающие из них (последующие) причины и разместите их в виде ветвей, ' сЪ
отходящих от основных причин - - г'-
ПРИЧИНЫ
Кадры
Методы
Навыки
Управление
Отсутствие
на работе
Неправильные
поставки
оборудование
Перерасход
средств
Материалы
Оборудование
Рис. 2.1. Причинно-следственная диаграмма
60
Часть I Краткий обзор
4. Методы:
• есть ли необходимость в пересмотре сроков окончания отчет-
ного периода?
• четко ли определены обязанности различных отделов по пре-
доставлению друг другу данных?
• не слишком ли много времени тратится на подготовку отчета
и слишком мало на его анализ?
• не являются ли причиной запаздывания по срокам несуще-
ственные изменения?
- Это один из инструментов, позволяющих организациям выявить
и устранить исходные причины, а не концентрировать свое внима-
ние на следствиях.
Для достижения высокого качества
необходима обратная связь с потребителем
Для достижения высокого качества организация должна вклю-
чить потребителя в свой процесс принятия решений. Исследования
показывают, что все больше организаций вовлекают своих потреби-
телей в процесс выяснения следующих моментов. (
• Какие им требуются продукция и услуги?
• Когда им требуются эта продукция и услуги?
• На каких условиях поставки они хотели бы получить эту про-
дукцию и услуги (качество, время, цена)?
Используйте ошибки для извлечения урока,
а не для обвинения
«Что вы сегодня д ля меня сделали?» — типичный вопрос, который
задают как внутренние, так и внешние потребители. Поэтому орга-
низации приходится давать возможность людям непрерывно удов-
летворять потребности клиентов. Президент торговой сети Wal-Mart
считает, что одной из сильных сторон его компании является то, что
она доверяет своим работникам, Не только сама организация должна
говорить о передаче полномочий своим работникам, но и работники
должны испытывать чувство сопричастности с программой, по ко-
Глава 2, Переход от традиционного бюджетирования к процессно-ориентированному 61
торой они работают. Если они сделают ошибку, пытаясь удовлетво-
рить потребностям и пожеланиям внутренних и внешних клиентов,
не следует критиковать работников. Вместо этого необходимо дать
им почувствовать, что даже если они сделали ошибку, их попросят
извлечь урок из этой ошибки, чтобы избежать ее в будущем. А также
их попросят подумать о том, что могло бы быть сделано, чтобы избе-
жать этой ошибки совсем. Такого рода упражнения должны быть за-
думаны именно как упражнения, а не как дисциплинарные меры.
Концентрирование внимания на особенностях
Под особенностями имеются в виду те специфические задачи или
дополнительные шаги, которые влияют на размеры затрат на осу-
ществление определенного вида деятельности. Приведенный далее
рассказ о компании-производителе джинсовой одежды поможет
прояснить концепцию использования особенностей. Модель джин-
сов XYZ выпускается или с молнией, или с застежкой на пуговицах
посередине. Для пришивания молний и пуговиц используется раз-
ное оборудование. Компания может выстроить пришивание молний
и пуговиц как два разных вида деятельности, что усложнит процесс
бюджетного планирования. Или же организация может просто вы-
делить такой вид деятельности как «Пошив джинсов модели XYZ».
Когда придет время готовить бюджет, компания может сравнить
объемы выпущенной продукции по различию во времени и/или
ресурсах на пошив джинсов с молнией и с пуговицами. Сравнивая
объемы продукции вместо того, чтобы выделять два различных вида
деятельности, организация может упростить бюджетную модель.
(Более подробно эта методика изложена в главе 7.)
5 У .
Принципы, которые необходимо применять
при ПОБ
ПОБ позволяет выявить, какие изменения необходимо произве-
сти в организации. Такой подход позволяет избавиться от страха,
связанного с тем, что все увидят ваши проблемы. Интересно отме-
тить, что в японских компаниях менеджеров поощряют выносить
62 Часть I. Краткий обзор
проблемы на обсуждение во время совещаний, чтобы выслушать
идеи их коллег. В других странах, в том числе в США, в большинст-
ве случаев традиция не одобряет вынесение проблем на совещания,
поскольку могут подумать, что менеджер не способен самостоятель-
но решить свои проблемы. Последний пример отнюдь не свидетель-
ствует о том, что такой подход является наиболее эффективным спо-
собом решения проблем.
Каждый сотрудник должен сконцентрировать свое внимание на том, как
создается стоимость. Однако только лишь объявить работникам о том,
что им следует подумать о создании стоимости, будет недостаточно,
если организация не предоставит им необходимого инструментария
для этого. В этой книге показано, как использование ПОБ помогает
каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы,
в которых они участвуют, и как он может создавать стоимость.
Чтобы сделать любую организацию успешной, и руководство, и ря-
довые работники должны стремиться создавать стоимость. Бюджетное
планирование на основе видов деятельности высвечивает необходи-
мость всем принимать участие в создании стоимости и дает конкрет-
ные методики для овладения навыками сознания стоимости.
Глава 3. Связь стратегии с бюджетным
процессом
• Определение способов интеграции бюджета организации иее стратегии.
• Конкретные рекомендации для достижения этой цели. . t ,v„,t
Увязывание бюджетов и стратегии
организации ? а i
Традиционные бюджеты зачастую не способны увязать страте-
гию организации с ее бюджетным процессом, поэтому большинство
менеджеров затрудняется ответить на вопрос: поддерживают ли их
операционные бюджеты стратегию организации. Более того, многие
работники даже не знают, направлены ли те виды деятельности, ко-
торые они осуществляют, на ее поддержание. Без «ясного видения»
Глава 3, Связь стратегии с бюджетным процессом 63
того, каким образом стратегия и цели организации взаимосвязаны
как с бюджетом, так и с конкретными видами деятельности, меж-
ду ними возникает серьезный разрыв, что, в свою очередь, обычно
приводит к неэффективности и повышению затрат.
Определение целей и стратегии организации
Процесс создания стоимости начинается с того, что руководство
определяет цели организации и стратегию для их достижения. В ре-
зультате ряда шагов стратегия легко трансформируется в бизнес-
процессы, виды деятельности и характеристики продукции и услуг.
Принципам стратегического управления и способам разработки
стратегического плана посвящен ряд книг и статей, поэтому данная
книга не содержит подробного описания этих методов. Она скорее
исходит из того, что стратегический план уже разработан и изложен
в письменном виде. Центральной ее темой является описание того,
каким образом цели организации и ее стратегические планы мож-
но встроить в бюджетный процесс. Например, организация может
иметь следующие цели:
• увеличение потока денежных средств, рыночной доли, эконо-
мической стоимости и рыночной цены;
• обеспечение безопасности в районе;
• снижение налоговых ставок (пример из сферы деятельности
федеральных органов власти);
: • поиск лекарства для лечения определенных болезней (напри-
мер, для Американского общества борьбы с раком).
Для достижения поставленных целей организации могут исполь-
зовать различные способы, например, такие как;
• ускорение темпов обучения;
• более активное распространение знаний внутри организации;
• глобальное присутствие; ,
• осуществление закупок по принципу «все в одном месте»;
;• расширение или сужение линеек продуктов/услуг;
i • более глубокое проникновение в существующую базу потреби-
телей;
• достижение наивысшей степени удовлетворенности покупа-
телей; . , ... . ,i ;
64
Часть I, Краткий обзор
• снижение цены;
• достижение максимально возможного уровня обслуживания
клиентов;
• обеспечение высокого уровня инженерных разработок новых
продуктов/услугдля потребителей;
• более широкий охват дистрибуцией;
• обеспечение более высокого уровня подготовки торгового пер-
сонала;
• увеличение финансирования: научных и исследовательских раз-
работок.
Роль высшего руководства заключается в том, чтобы определить
стратегическое направление и на основе стратегических целей уста-
новить целевые показатели. Эти целевые показатели могут харак-
теризовать объемы продаж, количество новых услуг и/или рынков,
продолжительность цикла, затраты, качество или уровень обслужи-
вания клиентов.
Для того чтобы эти целевые показатели были достигнуты, менед-
жер по развитию работает с различными людьми, осуществляющи-
ми разные виды деятельности. Менеджер по развитию и те, кто не-
посредственно выполняет работу, если они рассчитывают получить
эти общие целевые показатели, должны перевести стратегические
цели и целевые показатели в формат бизнес-процессов и целевых
показателей на уровне вида деятельности. Работая в этом направ-
лении, менеджеры по развитию и менеджеры отделов должны до-
биться того, чтобы требования, предъявляемые к товарам и услугам,
отражали потребности клиентов.
Перевод требований потребителей на язык
целевых показателей
Процесс разработки стратегии начинается с анализа потребностей
клиента, рынка и конкурентного окружения, а также с выдвижения
предложений в планы по созданию стоимости. Затем устанавлива-
ются стратегические цели. Рынок определяет цену продажи. Для
того чтобы создать стоимость и, нужно надеяться, дополнительную
прибыль, организация или должна переопределить рынок в свою
Глава 3, Связь стратегии с бюджетным процессом
65
пользу, или четко представлять себе, по какой цене рынок примет
конкретный продукт или услугу.
После того, как рыночная цена будет определена, организация мо-
жет подсчитать, какие затраты являются допустимыми для достиже-
ния желаемой нормы прибыли. В некоторых отраслях этот процесс
определения плановых затрат носит название планирования прибыли.
В других отраслях это называется допустимыми затратами. Эти це-
левые показатели затем переводятся на язык целевых показателей
по видам деятельности отдельно для каждого вида деятельности
(рис. 3.1).
Требования клиентов Рынки и конкуренция Предложения о стоимости
Определение стратегии
Продукты и услуги
Цена (определяемая рынком)
— Плановые показатели прибыли Х-чр.,; -;|
Плановые затраты или допустимые затраты
Доведите информацию о допустимых затратах до сведения персонала
на уровне бизнес-процессов и видов деятельности.
Установите контрольные показатели в отношении качества,
продолжительности производства работ и затрат
' 1 ' г
Рис. 3.1. Схема процесса формирования целевых издержек
Стратегические цели должны быть переведены в осязаемые и из-
меряемые действия, совершенствующие хозяйственную деятель-
ность организации. Все чаще стратегические цели включают в себя
директивы по совершенствованию нематериальных показателей,
таких как удовлетворенность потребителей и моральный настрой
персонала. Однако некоторые из ведущих компаний в ряде случа-
ев сильно усложняют процесс изучения взаимосвязи между такими
нематериальными активами и финансовыми результатами. Журнал
5. 3-744
66
Часть I. Краткий обзор
Harvard Business Review 1 представил данные по статистически зна-
чимому влиянию степени удовлетворенности персонала на удовле-
творенность покупателей, которая, в свою очередь, приводит к по-
вышению объемов продаж.
Стратегические цели и задачи связаны с бюджетным процессом
посредством методики гипотез по бюджетному планированию. При
использовании процессно-ориентированного бюджетирования эти
методики и гипотезы формируются на уровне понимания организа-
ции с позиций вида деятельности, а не ресурсов.
Методики и гипотезы бюджетного планирования обычно вклю-
чают в себя следующие элементы:
• финансовые элементы:
— предполагаемые изменения в емкости рынка;
— предположения о росте продаж и рыночной доли;
— предположения о рыночном ценообразовании;
— время и влияние внедрения новых продуктов;
— изменения в уровнях оплаты труда;
— изменения в затратах на закупки; -н,
— планы капитальных вложений;
— предположения об уровне инфляции и процентных расходах;
— изменения налоговых ставок;
• операционные элементы: ,; ,
— влияние новых процессов;
— • изменения в видах деятельности;
— предположения, касающиеся производительности работ-
ников;
• стратегические элементы:
— предположения об источниках поставок;
— предположения о комбинировании продуктов/услуг.
Установите реалистичные цели до определения
стратегии организации
Устанавливая плановые показатели, руководство должно реали-
стично оценивать ситуацию. Никакая стратегия не будет иметь успе-
Глава 3. Связь стразегии с бюджетным процессом
67
ха, если цель недостижима. Руководители должны понять требования
рынка, а затем, используя сильные стороны организации, устанавли-
вать достижимые цели. Проиллюстрируем это на примере 3.1 банка
EZ Money Bank.
Пример 3.1. Достижение стратегических целей EZ Money Bank
Кредитный отдел банка EZ Money Bank поставил перед собой амбициоз-
ные задачи в отношении кредитов на приобретение новых автомобилей,
стандартной ипотеки и ипотеки в крупном размере. Организация может
использовать следующие простые шаги для формулировки своих страте-
гических целей (табл, П3.1).
Таблица П3.1
Шаги, предпринятые банном EZ Money Bank для установления
стратегических целей
Шаг Пример байка EZ Money Bank
Формулирование миссии организации Завоевание самой большой рыночной доли в го- роде в сегментах автокредитования, стандартной ипотеки и ипотеки в крупном размере при до- ходности активов в 1 %
Определение стратегии • Достижение высокой степени удовлетворен- ности клиентов, • Создание итоговой акционерной стоимости
Определение критических факторов успеха • Быстрая обработка кредитных заявок. • Низкие процентные ставки. • Управление активами
Установление плановых показателей по продукту/услуге • Увеличение рыночной доли в сегменте обес- печенного автокредитования на 7 %, стан- дартной ипотеки — на 6 %, ипотеки в круп- ном размере — на 5 %. • Прекращение работы с необеспеченными кредитами
Установление плановых операционных показателей . > ‘ 1 ' ' " ' . ,f; . . , р . - г. - • Рассмотрение всех кредитных заявок в тече- ние 24 часов, • Сокращение стоимости кредитования на 8 %. • Уменьшение кредитных ошибок с 4 % до 1 %. • Увеличение доли телефонных звонков по поводу кредитования, в результате которых были поданы кредитные заявки, с 30 до 40 %, • Создание акционерной стоимости в сумме 50 млн долл.
68
Часть I. Краткий обзор
Как следует из табл и цы П 3.1, EZ Money Bank хотел бы иметь самую боль-
шую в городе рыночную долю потребительского кредитования в сегмен-
те кредитов на приобретение автомобилей и ипотеки. Банк хочет, чтобы
показатель доходности активов был равен 1 %, что является хорошим по-
казателем в банковской индустрии. Для достижения этих целей необхо-
димо обеспечить высокую степень потребительской удовлетворенности
и более эффективного управления активами.
Определяются критические факторы успеха; быстрая обработка кре-
дитных заявок, низкие процентные ставки и эффективное управление
активами. Все это может быть заявлено в качестве плановых показате-
лей для линеек услуг/продуктов. Установленные плановые показатели
должны обеспечить увеличение рыночной доли в сегменте кредитования
на приобретение новых автомобилей на 7 %, новой стандартной ипоте-
ки — на 6 % и новой ипотеки в крупном размере — на 5 %. Кроме этого,
EZ Money принял решение о прекращении работы с необеспеченными
потребительскими кредитами.
Для того чтобы получить такую рыночную долю и выполнить плановые
показатели по линейкам своих продуктов/услуг, EZ Money планирует
рассматривать все кредитные заявки в течение 24 часов, что позволит
потенциальным заемщикам получить ответ значительно быстрее. Ответ
будет получен после прохождения стандартной процедуры проверки на-
личия права собственности на автомобиль или недвижимость и полно-
ценного анализа.
Для того, чтобы стать более конкурентоспособными и при этом выпол-
нить плановые показатели по доходности активов, банку EZ Money нуж-
но будет сократить затраты на обработку кредитных заявок на 8 %. В ка-
честве одной из мер по сокращению затрат банк планирует уменьшить
количество кредитных ошибок с 4 до 1 %.
И, наконец, банк EZ Money планирует увеличить с 25 до 3 3 % количество
кредитов, выданных в результате ответов на телефонные звонки потен-
циальных заемщиков, В банке EZ Money с самого начала решили, что
единицей измерения при этом будет количество звонков, переросших
в кредитные заявки. Однако такая практика может привлечь неплатеже-
способных заемщиков. Поэтому плановые показатели могут оказаться
выполненными, но это, в свою очередь, помешает выполнить финансо-
вую цель, заключающуюся в достижении доходности активов в 1 %,
Увязывание корпоративной стратегии с плановыми показателями ра-
боты, такими как уменьшение количества ошибок и 24-часовой срок
обработки кредитных заявок, являлось очень важным для обеспечения
высокого уровня потребительской удовлетворенности. Банк определил
плановые показатели в отношении превращения телефонных звонков
в кредитные заявки и сокращения затрат на 8 % для выполнения этой
Глава 3, Связь стратегии с бюджетным процессом 69
задачи. Сокращение затрат позволит банку держать конкурентные про-
центные ставки, с тем чтобы он мог наращивать рыночную долю, В то же
время сокращение затрат позволит банку увеличить норму прибыли.
На примере банка EZ Money рассмотрим виды деятельности в составе
бизнес-процессов «Обработка заявок на стандартную ипотеку» и «Осу-
ществление выплат» (табл. П3,2),
Таблица П3,2
Список видов деятельности в составе бизнес-процессов
«Обработка заявок на стандартную ипотеку» и «Осуществление выплат»
Описание вида деятельности Затраты на опе- рацию, долл. Количе- ство опе- раций, шт. Стои- мость услуги, долл. Плановое сокра- щение по виду деятельности Плановые затраты на едини- цу продук- ции, долл.
% ДОЛЛ.
Прием заявок 100 1 100 5 5 95
Заказ отчетов 50 3 150 10 15 135
Рассмотрение кредитов 200 1 200 7 14 186
Оформление документов 100 1 100 30 30 70
Осуществле- ние выплат 250 1 250 250
ИТОГО 800 8 64 736
Как следует из табл, П3,2, сокращение затрат на общую сумму 64 долл,
представляет собой 8 %-ное сокращение по сравнению с прошлогодней
общей суммой затрат по этим видам деятельности.
Транспортные расходы могут быть уменьшены на 1 000 долл, за счет более
точного планирования поездок к потенциальным заемщикам, подавшим
кредитные заявки. Вначале руководство приняло решение сократить
количество поездок к заявителям и предлагать им самим прийти в банк.
Однако стратегия в отношении обслуживания клиентов продиктовала
вместо этого необходимость более продуманного со стороны руковод-
ства планирования поездок к заявителям или возможность приема зая-
вок по телефону Банк даже пошел на то, чтобы принимать оплату сбора
за обработку кредитной заявки по кредитной карте,
В результате применения сканера для ввода документов в компьютер
уменьшение объема работы по виду деятельности «ввод документов
в компьютер» приведет к экономии на оплате труда и льготах для вре-
70
Часть I, Краткий обзор
менного персонала в сумме 2000 долл. Устанавливая директивы для пла-
нирования и очень конкретные плановые показатели по каждому виду
деятельности и процессу, EZ Money сможет сократить затраты и повы-
сить эффективность — два плюса на пути к достижению цели завоевания
большей рыночной доли.
Банк следовал процессу, который включает в себя анализ миссии орга-
низации, определение стратегии и критических факторов успеха, пла-
новые показатели по линейкам продуктов и услуг в отношении затрат,
.... продолжительности работ и качества.
Плановые показатели работы могут устанавливаться для бизнес-
процесса в целом, а также для каждого вида деятельности. Как уже
говорилось, цель должна быть достижима в глазах людей, непосред-
ственно осуществляющих эти виды деятельности. Например, банк
EZ Money решил сосредоточить усилия на монополизации рынка
в городе. Плановые показатели компании четко демонстрируют
связь с миссией и стратегией.
Определение плановых директив
После того как будут установлены достижимые показатели, ру-
ководство может дать директивы, необходимые для достижения
этих целей. Например, в целях непрерывного совершенствования
организация может выделить проекты на уровне вида деятельно-
сти/бизнес-процесса. Заложенная в бюджет рабочая нагрузка будет
разделена на три категории по каждому виду деятельности или биз-
нес-процессу: , .
• обязательная; u ; ; -
• необязательная;
• возможная, если клиент согласен за это платить.
Такая классификация поможет EZ Money решить, какие виды
деятельности следует сократить. Например, EZ Money может при-
нять решение, что обязательными являются часы работы банка
с 9.00 до 17.00 с понедельника по пятницу и с 10.00 до 14.00 в суббо-
ту. Руководство считает, что для банка необязательно быть откры-
тым в вечерние часы будних дней и более продолжительное время
по субботам. Оно полагает, что клиенты не захотят платить за эти
часы работы. Поэтому банк принял решение установить часы ра-
Глава 3, Связь стратегии с бюджетным процессом
71
боты только с учетом обязательных требований. В примере 3.2 мы
вновь обратимся к EZ Money Bank для объяснения.
Пример 3.2. Определение директив EZ Money по планированию
В примере 3.1 говорилось, что целью EZ Money является завоевание
самой большой в городе рыночной доли в сегменте автокредитования
и ипотеки при доходности активов в 1 %. Критическими факторами
успеха являются быстрая обработка кредитной заявки и низкие ставки
' процентных ставок. Плановыми показателями в отношении линеек про-
дуктов/услуг является рост объема авто кредитования на 8 %, стандарт-
ной ипотеки на 7 % и ипотеки в крупных размерах — на 6 % при отказе
от необеспеченных кредитов.
На рисунке П3.1 приведены директивы EZ Money по планированию,
которые разделены на текущую работу, запланированные цели и из-
менения в процентном выражении, которые необходимо провести для
достижения этих целей. Под заголовком «Критические факторы успеха»
плановые директивы EZ Money показывают, что руководство стремится
к увеличению рыночной доли на 7 % — с 15 до 22 %.
Сегодня План Изменение
15 % 48 часов 22 % 24 часа +7 % -24 часа
Рис. П3.1. Схема управления плановыми директивами
Для достижения предлагаемого увеличения рыночной доли банку будет
необходимо выдавать разрешения на кредитование быстрее. Таким об-
разом, время на обработку кредитной заявки, на которую сейчас уходит
в среднем 48 часов, будет сокращено до 24 часов. Исходя из этого списка
директив по планированию бюджет может быть разработан для каждого
вида деятельности, входящего в процесс потребительского кредитова-
ния в отделе кредитования банка EZ Money,
Пр оцессно-ориентированный бюджет, подобный приведенному
в табл. 3.1, может быть разработан для каждого бизнес-процесса,
а затем фактические результаты можно сравнивать с бюджетом.
Это лишь пример того, как составлять такой бюджет. Не все виды
деятельности были включены в бизнес-процессы «Обработка кре-
дитных заявок на ипотеку» и «Осуществление выплат».
72
Часть I. Краткий обзор
В примере 3.2 дана упрощенная версия директив по планиро-
ванию для выбранного банковского учреждения. Мы лишь косну-
лись бизнес-процессов «Обработка кредитных заявок на ипотеку»
и «Осуществление выплат». Те же директивы по планированию сле-
дует использовать для каждого вида деятельности любого департа-
мента. Также ключом к успеху является установление реалистичных
и достижимых целей. > ., •. .>•'х . .!
-,!> ‘ ! ; , Г. Таблица3.1
Процессно-ориентированный бюджет банка EZ Money Bank
Наименование показателя Стоимость, тыс. долл. Не соз- дающие стоимость величины (тыс. долл.) Всего тыс. ДОЛЛ.
Прогнозируема и выручка 26 000 — 26 000
Минус плановая прибыль -1000
Плановые затраты/ Допустимые затраты 25 000
Расходы по уплате банковских процентов 15 000 3200 18 200
Привлечение клиентов для потребитель- ского кредитования 800 400 1200
Обработка кредитов 1300 500 1800
Обеспечение обслуживания клиентов 700 300 1000
Процесс инвестирования капитала 400 100 500
Обеспечение капитала 500 400 900
Процесс разработки новых услуг 100 100 200
Обеспечение ресурсами: финансы 300 200 500
Обеспечение ресурсами: информационные технологии 300 300 600
Обеспечение ресурсами: кадры 200 100 300
Инфраструктура: гендиректор, благотворительность, PR 450 50 500
ИТОГО ЗАТРАТ 20 050 5650 25 700
Превышение плановых затрат -700
Глава 3. Связь стратегии с бюджетным процессом‘73
Способы определения целевых показателей
для бизнес-процессов
После разработки директив по планированию руководство может
определить целевые показатели по видам деятельности и процессам.
Руководство должно проанализировать бизнес-процессы в целях их
упорядочивания и устранение дублирующих друг друга видов дея-
тельности. Пример 3.3 лучше проиллюстрирует этот процесс.
Пример 3.3. Реальные затраты EZ Money на закупку
материалов
Проиллюстрируем плановые затраты на закупку конторских материалов
на примере банка EZ Money. В таблице ПЗ.З показаны виды деятельно-
сти и связанные с ними затраты в рамках данного бизнес-процесса.
Таблица ПЗ.З
Распределение затрат по виду деятельности
«Закупка конторских материалов и оборудования»
Вид деятельности Измерители рабочей нагрузки Объем Общая сумма затрат, долл. Затраты из рас- чета на единицу, долл. Целевые затраты по вцду деятель- ности, долл.
Сбор информа- ции по ценам Прейскуран- ты 20 1000 50 45
Подготовка платежного по- ручения Платежные поручения 60 1200 20 19
Получение материалов Квитанции 60 1800 30 27
Оплаты счета- фактуры Квитанции 60 2400 40 36
Управление центром затрат Количество работающих 20 000
ИТОГО 26 400
74
Часть I. Краткий обзор
Банк EZ Money установил плановую сумму затрат на полученный
прейскурант в 45 долл. Это на 5 долл, меньше, чем в прошлом году,
что выражается в экономии на сумму 100 долл. Руководство полагает,
что затраты на закупку конторских материалов могут быть сокращены
еще на 440 долл, за счет большей компьютеризации процесса.
" Резюме
В данной главе было показано, как осуществляется процесс объ-
единения миссии и стратегии организации с факторами, опреде-
ляющими успех, и целевыми показателями линеек продуктов/услуг.
Далее эти плановые показатели были увязаны с теми плановыми по-
казателями бизнес-процессов, на которые следует обратить особое
внимание.
ЧАСТЫ!
Принципы процессно-
ориентированного
бюджетирования *
Г kj
•?-Н
Глава 4. Перевод стратегии в формат
бизнес-процессов и видов деятельности
• Определение вида деятельности (activities). г
• Выходные результаты вида деятельности и их измерители.
• Определение ресурсов.
• Методика встраивания организационной стратегии в бизнес-процессы
и виды деятельности.
• Анализ влияния эффективности (результативности) вида деятельности
на стратегию.
Определение видов деятельности
Вид деятельности — это всего лишь работа по превращению вхо-
дящих ресурсов в выходные результаты. Самый простой способ вы-
деления вида деятельности заключается в определении его выход-
ных результатов и тех ресурсов, которые потребовались для того,
чтобы этот результат получить,
Виды деятельности можно подразделить на несколько категорий,
в том числе первичные, вторичные, проектные виды деятельности
и подвиды деятельности.
76
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Основные (первичные) виды деятельности
Первичные виды деятельности непосредственно направлены на
решение задач, поставленных перед отделом. Например, разработ-
ка продуктов и внесение модификаций в концепцию продукта явля-
ются двумя первичными видами деятельности инженерного отдела.
Именно для осуществления этих и других первичных видов деятель-
ности и существует инженерный отдел, Первичные виды деятельно-
сти характеризуются измеримым результатом, который может быть
представлен количественно.
Обеспечивающие (вторичные) виды деятельности
Обеспечивающие (вторичные) виды деятельности являются вспо-
могательными по отношению к первичным видам деятельности ор-
ганизации. Вторичные виды деятельности — это виды деятельности
общего характера, такие как административная работа, линейный
контроль, обучение и секретарская работа, которые выполняются
в поддержку первичных видов деятельности. Но это не означает,
что вторичные виды деятельности не являются важными для орга-
низации, или что они не приносят добавленной стоимости, поэтому
в процессе планирования их нужно тщательно проанализировать.
Работа в организации должна быть поставлена таким образом, что-
бы вторичные виды деятельности увеличивали эффективность пер-
вичных и не расходовали ресурсы, которые можно было бы более
эффективно использовать где-либо еще. Это положение иллюстри-
руется примером 4.1.
О
Пример 4.1. Анализ видов деятельности компании
Move-lt Transportation
В компании Move-lt Transportation, Inc., которая занимается погрузкой
и разгрузкой контейнеров, вид деятельности «Обучение операторов» яв-
ляется вторичным. Обучение операторов грузоподъемной техники необ-
ходимо, чтобы они могли выполнять погрузочные работы более эффек-
тивно. Однако для отдела кадров компании вид деятельности «Обучение
операторов» является первичным. Одной из задач отдела кадров является
разработка, осуществление и координирование процесса обучения для
Глава 4. Перевод, стратегии в формат бизнес-процессов 77
операторов. Операторы, проходящие обучение, являются клиентами от-
дела кадров.
Проектные виды деятельности д
Проектные или единовременные виды деятельности имеют впол-
не определенные даты своего начала и окончания. В общем случае
эти виды деятельности поглощают значительное количество време-
ни и ресурсов, и при их планировании следует проследить, чтобы
в наличии имелось адекватное количество ресурсов.
Подвиды деятельности
Подвиды деятельности используются в том случае, когда возника-
ет необходимость разбить виды деятельности на подуровни с боль-
шей степенью детализации. Подробные характеристики подвида
деятельности необходимы тогда, когда определение первичного вида
деятельности является слишком обобщенным, и становится сложно
дать осмысленное определение выходного результата деятельности,
а также когда важным является точное планирование потребностей
в ресурсах организации, Вид деятельности «Обслуживание автомо-
биля» является слишком обобщенным, и его трудно использовать
в целях планирования. Вместо этого более информативным будет
разбивка работ по обслуживанию автомобиля на основные виды
работ (т, е. подвиды деятельности), такие как замена масла, замена
резины, замена ремня привода, замена сцепления, регулировка.
Все эти подвиды деятельности имеют один и тот же выходной ре-
зультат (т. е. автомобиль в рабочем состоянии), и по ним можно за-
планировать, рассчитать и задокументировать конкретную рабочую
нагрузку (т. е. количество работ). Однако при определении подвидов
деятельности организация должна выделять только важные работы,
а наименее значимые заносить в категорию «Прочие». Иметь слиш-
ком подробный перечень подвидов деятельности столь же пробле-
матично и неэффективно, как и их неполный перечень.
Совокупность всех видов деятельности представляет собой мо-
дель бизнес-процесса. Проведение анализа видов деятельности по-
зволяет людям увидеть, как они работают. Такой анализ концентри-
78
Часть |1. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
рует внимание на задачах, которые являются составляющими видов
деятельности — «работы».
Выходные результаты и их измерители
Выходные результаты — это результаты вида деятельности, а из-
мерители выходных результатов — это измерители объема вида дея-
тельности и количества выходных результатов. Например, выход-
ным результатом вида деятельности «Оплата поставщикам» будет
оплаченный счет-фактура поставщика, Измерителем выходного ре-
зультата по виду деятельности может быть либо каждая оплаченная
счет-фактура, либо количество оплаченных позиций. Количество
позиций может учитываться в качестве фактора влияния на уровень
рабочей нагрузки. Это имеет место в ситуациях, когда счета-фак-
туры различаются по сложности. Те из них, в которых перечислено
много приобретенных позиций, более трудоемки в обработке, чем
счета-фактуры с единственной позицией.
Характеристики большинства видов деятельности различны. На-
пример, в отделе заработной платы есть вид такой вид деятельности,
как «Выплата заработной платы». Характеристики зависят от того,
каким образом отличаются друг от друга формы оплаты труда для
работников различных категорий. Например, характеристики мо-
гут включать в себя «почасовую оплату труда», «повременную опла-
ту труда» и «оплата труда в форме комиссионного вознаграждения
торговому персоналу».
Для почасовой оплаты труда требуется анализ табелей учета рабо-
чего времени и расчет обычного и сверхурочного рабочего времени.
В случае с повременной оплатой или оплатой в виде комиссионного
вознаграждения данные табеля учета рабочего времени не учитыва-
ются. Для оплаты комиссионного вознаграждения торговому персо-
налу отделу заработной платы нужно будет рассчитать комиссион-
ное вознаграждение на основе данных о продажах с учетом возврата
товаров покупателями. Таким образом, различия в особенностях
оплаты труда для этих трех категорий работников огромны. Если
организация заинтересована в том, чтобы лучше понять характер
работы и рабочую нагрузку в отделе заработной платы, она будет
использовать характеристики вида деятельности,
Глава 4. Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
79
Ресурсы
Чтобы бизнес работал, ему нужны ресурсы. Это могут быть чело-
веческие ресурсы, оборудование, материалы и капитал. Менеджер
должен спланировать работу таким образом, чтобы для ее выполне-
ния потребовалось минимальное количество ресурсов. Бесконечны-
ми являются возможности, а ресурсы конечны.
Использование отдельных ресурсов, которые в краткосрочной
перспективе считаются постоянными, продолжается вне зависимо-
сти от краткосрочных колебаний в объеме производственной дея-
тельности. В качестве примера можно привести амортизацию, опла-
ту аренды, оплату труда руководства, налоги на недвижимость и т. д.
В течение нескольких дней или нескольких месяцев они, как прави-
ло, не зависят от объемов. Однако если речь идет о более длительных
периодах, они могут увеличиваться или уменьшаться в зависимости
от изменения размера компании. И наоборот, переменные затраты
отражают такие ресурсы, которые напрямую потребляются произ-
водственным процессом, примерами таких ресурсов являются сырье
и труд производственного персонала.
Процесс представляет собой структурированный комплекс видов
деятельности, который потребляют ресурсы в целях получения вы-
ходного результата. Типичными потребляемыми ресурсами являют-
ся труд работников, оборудование, помещения, материалы и ком-
плектующие и другие ресурсы.
Отслеживаемость затрат
При ведении бухгалтерского учета по видам деятельности в тех
случаях, когда это является целесообразным и экономически обос-
нованным, важно отслеживать все затраты. Приближенный метод
отслеживания затрат состоит в том, что отслеживают 80—90 % всех
затрат отдела. Если отслеживать менее 80—90 % затрат, то не удаст-
ся обеспечить степень прозрачности, необходимую для управления
затратами. Отслеживание большего объема может оказаться эконо-
мически нецелесообразным. Однако затраты, которые невозможно
отследить, должны быть четко обозначены. Оставшиеся 10—20 %
затрат, которые будут считаться неотслеживаемыми, можно рас-
пределить, если по требованиям бухгалтерского учета все затраты
80 Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
в полном объеме должны быть отнесены на конкретные виды дея-
тельности.
Критическим фактором процесса принятия решений является
принцип релевантности, который в данном контексте синоними-
чен понятию отслеживаемости. При определении альтернативных
вариантов релевантность определяет, какие затраты и виды деятель-
ности следует рассматривать, а какие нет. Отслеживаемые затраты
являются контролируемыми, потому что установлена причинно-
следственная связь.
Отслеживаемость помогает обратить внимание руководства на на-
кладные и общие расходы (т. е. коммерческие, общехозяйственные
и административные затраты, затраты на инженерное обеспечение
и корпоративные затраты), которыми как-то иначе управлять слож-
но. Распределение этих затрат по конкретным продуктам и услугам
или бизнес-единицам ведет к уменьшению прибыли. Менеджеры,
ответственные за конечные финансовые результаты, тщательно
анализируют и подвергают сомнению такие затраты. Когда затраты
выделены в категорию отслеживаемых, они становятся более управ-
ляемыми. ( < . , : ;
Обзор бизнес-процессов
Как уже говорилось, бизнес-процесс представляет собой ком-
плекс взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности,
направленных на выполнение конкретных задач. Виды деятельно-
сти в рамках бизнес-процесса связаны посредством своих выходных
результатов, которыми они обмениваются. Конкретное событие
инициирует первый вид деятельности процесса, который, в свою
очередь, является спусковым крючком для последующих видов дея-
тельности. Обмен потоком выходных результатов или информацией
ограничивает различные виды деятельности процесса и связывает
их сильной причинно-следственной связью.
Более важным является то, что бизнес-процессы выходят за гра-
ницы отделов. Например, для внедрения нового продукта требу-
ется проведение маркетинговой оценки потребностей, разработки
концепции продукта, спецификации производственного процесса
и составление ведомости материалов. Для этого необходимо участие
отдела маркетинга, проведение научных и исследовательских разра-
Глава 4. Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
81
боток, а также усилия инженерного, производственного и финансо-
вого отделов.
В результате анализа бизнес-процесса выявляются границы, по-
требители и поставщики по каждому бизнес-процессу, а также ин-
терфейсы между ними.
Определение границ процессов не является однозначным, так как
обычно бизнес-процессы пересекают границы функциональных от-
делов организации. Например, процесс разработки нового продукта
может начаться или с маркетингового исследования или после того,
как отдел маркетинга направит в инженерный отдел требования
к продукту. Процесс может закончиться или выходом специфика-
ций по продукту или тогда, когда будет произведена продукция по
первому заказу,
Процессы могут подразделяться на подпроцессы. Например, не-
сколько подпроцессов является частью процесса «Закупки». Ключе-
вые подпроцессы могут включать в себя:
• управление взаимоотношениями с поставщиками;
• закупки материалов; ;
• управление запасами сырья;
• управление процессом закупок.
Таким образом, необходимо подумать, насколько широкими или
насколько узкими должны быть определения процессов.
Существует несколько схем классификации бизнес-процессов.
В данной книге приводятся две методики — Arthur Andersen/APQC
и Davenport.
Фирма Arthur Andersen и Международный справочно-аналитиче-
ский центр Американского центра по изучению производительно-
сти и качества (APQC) разработали универсальную схему классифи-
кации процессов (СКП), которая приведена на рис. 4.1.
С КП состоит из двух разделов, в первом рассматриваются опера-
ционные процессы, во втором —- управленческие и вспомогатель-
ные. Схема классификации может быть использована и для того,
чтобы выйти на более низкие по уровню подпроцессы. Организации
применяют этот метод в качестве руководства по разработке своего
собственного видения критических бизнес-процессов, которое фор-
мируется с учетом отраслевых особенностей и конкретных методов
ведения бизнеса. ------
Операционные процессы 5.0 Производство и доставка Производство 6.0 Производство и доставка Услуги 7 - т
1.0 Изучение рынков и потребителей 2.0 Разработка видения и стратегии 3.0 Разработка продуктов и услуг 4.0 Маркетинг . и сбыт 7.0 Выставление счетов-фактур и об- служивание клиентов
-7
8.0 Создание и управление отделом кадров 9.0 -
Управление информацией
Управление и процессы поддержки 10.0 Управление финансовыми и материальными ресурсами In.о Управление экологией и техникой безопасности 12-0
Управление взаимоотношениями с внешним миром
13.0 Управление совершенствованием и изменениями
Рис. 4.1. Схема классификации бизнес-процесса по методике
Arthur Andersen/APQC
Глава 4, Перевод стратегии в формат бизнес-процессов 83
Нисходящее развитие процесса продолжается до каждого вида
деятельности, входящего в состав бизнес-процесса. Эти отдельные
виды деятельности являются ключевыми в работе организации.
Признанный авторитет в области стратегии Майкл Портер сказал:
«Виды деятельности — это атомы, из которых состоит конкурентное
преимущество».
В методике Davenport предполагается, что приемлемое количество
бизнес-процессов лежит в пределах 10—20. В таблице 4.1 показаны
уровни, до которых две многонациональные компании определяют
некоторые свои бизнес-процессы.
Таблица 4.1
Примеры бизнес-процессов в соответствии с методикой Davenport
Компания IBM Компания Xerox
Сбор информации о рынке Привлечение покупателей
Выбор рынков Управление запасами и логистика
Определение потребностей Разработка концепции продукта и инженерные разработки
Разработка аппаратного обеспечения Обслуживание продукта
Разработка услуг Управление технологией
Производство Управление производством и опе- рациями
Удовлетворение потребностей клиентов Управление рынком
Взаимоотношения с клиентами Управление поставщиками
Услуги Управление информацией
Обратная связь с клиентами Управление компанией
Маркетинг Управление кадрами
Интеграция решений Управление арендованными и соб- ственными капитальными активами
Финансовый анализ Юридическое сопровождение
Плановая интеграция Финансовое управление
Бухгалтерский учет —
Кадровая работа
Инфраструктура информационных технологий —
Источник: Davenport (1993).
84
Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Оценка затрат с точки зрения бизнес-процесса является существен-
ным дополнением к традиционной организационной структуре, ко-
торая уравнивает управление и подотчетность с вертикальной струк-
турой ответственности типа менеджер/подчиненный. На рисунке 4.2
представлена схема, иллюстрирующая это утверждение. Традицион-
ная структура зачастую ведет к неэффективным взаимоотношениям
между отделами. Для того, чтобы работать эффективно, руководство
должно понимать, каким образом осуществляется продвижение ра-
боты по горизонтали через вертикальные функции организации. ,
Горизонтальный поток процессов
Вертикальная
организа-
ционная
структура
Рис. 4.2. Горизонтальное движение бизнес-процессов
Можно привести многочисленные примеры производственных
компаний, в которых при разработке нового продукта инженерная,
Глава 4, Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
85
маркетинговая, производственная и финансовая деятельность не
координировались. Например, бизнес-процесс по внедрению но-
вого продукта приведет в движение следующие виды деятельности
(табл. 4.2).
Таблица 4.2
Отделы, отвечающие за виды деятельности при внедрении нового продукта
Вид деятельности Ответственным отдел
Анализ рынка Маркетинг
Проведение НИОКР по продукту НИОКР
Разработка продукта Отдел инженерных разработок
Создание опытного образца Отдел инженерных разработок
Тестирование концепции продукта Отдел инженерных разработок
Планирование качества Отдел качества
Проведение анализа «производить самим или покупать» Отдел организации производства
Планирование закупок крупных ПОЗИЦИЙ Закупки
Планирование производственного процесса Инженерно-производственный отдел
Анализ влияния на финансовый результат Финансовый отдел
При обычном сценарии разработки продукта финансисты удив-
ляются объему необходимых дополнительных запасов, маркетологи
настаивают на выпуске продукта еще до полного завершения инже-
нерных разработок, производственники тратят избыточные суммы
на оплату сверхурочной работы по выпуску продукта и компенсацию
инженерных недоработок в конструкции. Когда внедрение нового
продукта происходит без должного тестирования, страдает произ-
водительность всей организации, и в результате компания получает
плохую реакцию потребителей на выпущенный продукт.
Анализ бизнес-процессов концентрирует внимание руководства
на взаимосвязях между отделами. Он заставляет менеджеров рас-
сматривать нижестоящие по ходу движения работы отделы в роли
86
Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
клиентов. Качество их работы оказывает влияние на последующие
виды деятельности в рамках бизнес-процесса. В целях снижения
затрат или усиления дифференциации организация должна также
расширить определение бизнес-процесса и включить в него связи
между поставщиками и потребителями.
Установление связи стратегии с видами
деятельности
Как уже отмечалось ранее, традиционное бюджетное планирова-
ние не дает четкой взаимосвязи между стратегией организации и ее
бюджетным планированием. Поэтому большинство операционных
менеджеров не знает, как учесть стратегию в своих бюджетах. Также
трудно понять, каким образом осуществление вида деятельности
учитывает аспекты стратегии. Поэтому бюджетное планирование
зачастую рассматривается как некое абстрактное упражнение.
Планирование, имеющее своей целью создание стоимости, на-
чинается с того, что руководство определяет видение компании, ее
миссию, а также выдвигает предложения по созданию стоимости
в отношении конкретных продуктов и услуг. В результате ряда ша-
гов определяются методы сопровождения результатов работы по вы-
полнению предложений по созданию стоимости конкретными про-
дуктами и услугами. Для формулирования того, каким образом эти
методы должны быть отражены в процессах и видах деятельности,
можно использовать каскадный нисходящий процесс. Этот процесс
проиллюстрирован на схеме, представленной на рис. 4.3.
Для реализации своего видения компания разрабатывает раз-
личные методы, нацеленные на решение ключевых вопросов. Что-
бы достигнуть успеха, эти методы должны концентрировать свое
внимание на критических процессах. Выявление же критических
процессов основано на понимании того, какие именно процессы
необходимы для удовлетворения запросов потребителей и в то же
время создают уникальные предложения по созданию стоимости
для компании.
Теме стратегического управления и планирования посвящено
много публикаций, поэтому в этой книге мы не будем пускаться
в подробное обсуждение этих методов, а лишь предположим, что
Глава 4, Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
87
1. Определите видение компании
2, Определите заявление о миссии компании
3. Определите организационные цели
4. Сконцентрируйте внимание на критических процессах организации
5, Соедините стратегию с видами деятельности
Рис. 4.3. Схема нисходящего каскадного процесса — соединение стратегии
с видами деятельности
стратегический план существует Руководство отвечает за перевод
стратегического плана компании в цели конкретного процесса. Эти
цели служат мерилом того, насколько хорошо воплощается страте-
гия на уровне процесса и вида деятельности.
Для внедрения процессно-ориентированного бюджетного плани-
рования организация должна иметь четкое представление о своих
видах деятельности. Во многих отношениях анализ видов деятель-
ности дает более подробное представление о составных частях (ви-
дах деятельности) в рамках схемы классификации процессов.
Оценка текущей эффективности процесса
После того, как будут определены виды деятельности и критиче-
ские процессы, необходимо оценить текущую эффективность про-
цесса. Ее можно оценивать по многим критериям, таким как затраты
на процесс, качество, продолжительность цикла, удовлетворенность
потребителей, удовлетворенность персонала. Выбранные критерии
оценки процесса должны способствовать решению общекорпора-
тивных задач.
88
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Определение критериев оценки
эффективности процесса
Виды деятельности можно оценивать с точки зрения финансовых
и нефинансовых показателей. Некоторые организации разработали
систему оценки эффективности деятельности, основанную на со-
поставлении различных показателей. При одном из таких подхо-
дов — сбалансированной системе показателей — предполагается,
что организация сможет разделить используемую ею систему оцен-
ки результата на следующие четыре категории: финансовую, удовле-
творенность потребителей, операционную и рост и обучение.
Несмотря на то что при таком подходе внимание концентриру-
ется на нескольких аспектах эффективности деятельности, он мо-
жет быть сложным, запутанным и дорогим в применении. По мере
увеличения количества критериев увеличивается и вероятность
того, что некоторые из показателей будут улучшаться, а другие нет.
Процессно-ориентированное бюджетное планирование зачастую
учитывает затраты и плановые показатели по нефинансовым ре-
зультатам бизнес-процессов и видов деятельности. Измерители ре-
зультатов работы дают ответы на вопросы о бизнес-процессах и ви-
дах деятельности, оценивая следующие аспекты.
• Создается ли стоимость для потребителей и/или для органи-
зации?
• Каковы при этом затраты?
• Изменяются ли характеристики потребителей? Если да, то как?
• Изменяются ли характеристики продукта ? Если да, то как?
• Сколько времени на это уходит (время выполнения заказа
и продолжительность цикла)?
• Насколько хорошо выполняется вид деятельности (качество)?
Взаимосвязь между различными показателями очень тесная. Изме-
нение в одном виде деятельности во многих случаях оказывает влияние
на различные аспекты других показателей эффективности. Уменьше-
ние продолжительности, например, может повлиять на затраты, каче-
ством гибкость, потому что при этом изменяется способ осуществления
этого вида деятельности. В результате взаимосвязанности показателей
эффективности оценка эффективности по виду деятельности только
лишь по какому-либо одному показателю введет в заблуждение.
Глава 4, Перевод стратегии в формат бизнес-процессов 89
Ключом к эффективному управлению является проведение таких
изменений, которые приведут к комплексному улучшению показа-
телей различных измерений деятельности1. Это возможно только
тогда, когда система управления видами деятельности включает как
финансовые, так и нефинансовые показатели.
Управление видами деятельности обеспечивает простой способ
работы с любыми выбранными показателями и распространение
информации о них. Например, степень потребительской удовлетво-
ренности можно периодически измерять с помощью исследований
потребителей, проводимых в реальном времени. При измерении
степени потребительской неудовлетворенности можно использо-
вать следующие критерии:
• количество жалоб в отделе обслуживания клиентов;
• заявки на гарантийное обслуживание; с/!
• звонки с просьбами технической поддержки; . ..
• выездные переделки;
• возврат продукции; ...... !
• тренд рыночной доли.
Аналогичным образом степень неудовлетворенности персонала
может быть измерена текучестью кадров, количеством конфликт-
ных ситуаций между отдельными работниками или прогулами.
Управление видами деятельности является могучим инструмен-
том, потому что эти факторы измеряются в рамках системы управ-
ления видами деятельности на регулярной основе. Поэтому отдель-
ного процесса по сбору данных не требуется.
Измерители эффективности должны быть
ориентированы в будущее и привязаны
к созданию стоимости
Данный подход должен быть сосредоточен на событиях, которые
должны произойти в будущем, а не являться лишь очередным ин-
струментом для их констатации пост-факгум. Основное внимание
должно быть уделено тому, каким образом можно выполнить по-
1 Сбалансированная система показателей, работы Нортона и Каплана. —
Примеч. науч. ред.
90 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
ставленные в этих областях плановые задачи, которые привязаны
к цели организации по созданию стоимости. Измеритель эффек-
тивности, который оценивает уровень эффективности, достигнутый
в прошлом, является чем-то вроде контрольной проверки. Система
тотального контроля качества научила нас тому, что никакая кон-
трольная проверка не добавляет стоимости. Добавить более слож-
ную систему измерения результатов работы пост-фактум — это все
равно, что добавить более сложную систему контроля, — подход,
ведущий к неудаче и дополнительным затратам на сбор данных для
контроля.
Определение измерителей
для бизнес-процессов и видов деятельности
Организация должна определить измерители для бизнес-процес-
сов до того, как она выберет измерители для видов деятельности.
Иначе организация может оптимизировать отдельные части процес-
са путем усовершенствования какого-либо вида деятельности. На-
пример, если отдел закупок купит дешевую бумагу для компьюте-
ров, затраты на закупки будут низкими, и результаты работы отдела
закупок будут выглядеть хорошо. Однако поскольку при использо-
вании низкокачественной бумаги для компьютеров она часто рвется
и застревает, общая сумма затрат для организации будет выше, чем
при закупке бумаги более высокого качества. Таким образом, в це-
лях выполнения плановых показателей по процессу важно начать
с измерителей для бизнес-процессов, а затем уже выбирать измери-
тели результатов работы по виду деятельности.
Измерители результатов работы по бизнес-процессу и видам дея-
тельности должны основываться на выходных результатах процес-
сов и видов деятельности.
Рассмотрим бизнес-процесс «Закупка материалов». При выборе
измерителя результатов работы проще собрать информацию о ко-
личестве требований на закупку, чем о количестве позиций в требо-
ваниях на закупку. Точность при расчете затрат на одно требование
на закупку будет меньше, однако руководство должно пойти на ком-
промисс, выбирая между более точными измерениями или более
высокой стоимостью на сбор данных. На рисунке 4.4 показано, как
Глава 4. Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
91
зависят общая сумма затрат на сбор данных и выгода от анализа от
степени детализации анализа количества измерителей.
; Рис, 4,4, Затраты и выгоды анализа видов деятельности в зависимости
от степени детализации анализа
Источник'. Steve Player and Roberto Lacerda, Editors. Activity-Based Management:
Arthur Andersen’s Global Lessons from the ABM Battlefield, 2-nd Ed, (John Wiley &
Sons, 1999).
При разработке системы измерителей результатов работы важно
учитывать поведение, которое будет иметь место в результате ис-
пользования такого измерителя процесса или вида деятельности.
Например, отдел по уходу за территорией может следующим об-
разом определить измерители по своим видам деятельности и вы-
ходным результатам, а также то, каким образом эта информация
может быть использована (табл. 4.3).
Для дальнейшего анализа этих видов деятельности данный от-
дел может использовать понятие особенностей. Например, деревья
обычно подрезают с помощью ножниц, но иногда для подрезки
деревьев может понадобиться цепная пила. Убрать ветки, которые
были отрезаны с помощью ножниц, относительно легко. Чтобы
убрать сучья, отпиленные цепной пилой, обычно предварительно
требуется распилить их на более мелкие части, чтобы можно было
92
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
погрузить их в грузовик. И, наконец, убрать дерево, поврежденное
ураганом, — еще более трудоемкая задача. С учетом этого можно
сделать следующее бюджетное предположение (табл. 4.4).
Таблица 4.3
Результаты и измерители видов деятельности
Вид деятельности Выходной результат Измеритель выходного результата
Уборка снега Убранный снег Время/год, когда убирался снег
Стрижка газонов Постриженные газоны Время/год, когда стриглись газоны
Посадка цветов Высаженные цветы Количество высажен- ных цветов
Подрезка деревьев Подрезанные деревья Количество подрезан- ных деревьев
Подкормка почвы Подкормленная почва Время/год подкормки
Ремонт оборудования Отремонтированное оборудование Количество ремонтов
Таблица 4.4
Характеристики и особенности вида деятельности
Вид деятельности Характеристики Время Процентное изменение
Подрезка деревьев С помощью ножниц 3 часа —
С помощью цепной пилы 5,5 часов 83%
Вывоз деревьев 9 часов 300 %
Аналогично концепция особенностей или характеристик является
релевантной и при анализе вида деятельности «Уборка снега». Одно
и то же оборудование используется для уборки снега и при легком,
и при сильном снегопаде. Однако на то, чтобы расчистить площадки
для стоянки автомобилей и подъездные пути после сильных снего-
падов, уйдет больше времени. В данном случае бюджетные предпо-
ложения отдела будут такие (табл. 4.5).
Глава 4. Перевод стратегии в формат бизнес-процессов
93
Таблица 4.5
Дальнейшая детализация характеристик
и особенностей видов деятельности (пример)
Продолжительность вида деятельности Характеристики Дополнительно
Уборка снега Толщина снега менее 6 дюймов —
Толщина снега7— 12дюймов 40%
Толщина снега более 12 дюймов 80%
Такой уровень детализации является, возможно, более полезным
для планирования и анализа, но он может оказаться чересчур под-
робным при калькулировании затрат по продукту и услуге. Каждой
организации нужно принять решение относительно соотношения
уровня требуемой точности и затрат на сбор и анализ данных.
В примере с отделом по уходу за территорией концепции особен-
ностей и характеристик являются, вероятно, полезными для целей
планирования и бюджетирования, а также для анализа. Суровая
зимняя погода повлияет на частоту снегопадов, количество снега
и количество омертвевших сучьев и деревьев, которые необходимо
будет убрать. Однако для оставшейся части организации нет необхо-
димости знать такие подробности. Им просто нужно знать затраты,
которые выставляют их отделу за пользование помещениями. Отдел
обслуживания помещений может составить бюджет процесса, кото-
рый может выглядеть примерно так (табл. 4.6).
Бюджетные затраты по этим видам деятельности будут суммиро-
ваны для получения бюджетных затрат на бизнес-процесс «Предо-
ставление помещений». Различные операционные и вспомогатель-
ные отделы, которые оплачивают затраты по видам деятельности
отдела ухода за территорией, для целей своих затрат на пользование
помещениями, вероятно, не очень интересуются тем, сколько снега
выпало и насколько он был глубок. Им также все равно, использовал
ли отдел по уходу за территорией цепную пилу для подрезки деревь-
ев, или же им пришлось убирать дерево. Их, вероятно, интересует
лишь общая сумма затрат, которая будет выставлена за пользование
помещениями. Отдел по уходу за территорией должен перевести за-
траты по своим видам деятельности во что-то более понятное тем,
кто пользуется результатами этих видов деятельности, и это будут
затраты отдела по уходу за территорией из расчета на квадратный
фут помещений.
94
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Таблица 4.6
Процессный бюджет «Предоставление услуг»
Отдел *' Вид деятельности
Отдел ухода за территорией Уборка снега
Стрижка травы
Посадка цветов
Подрезка деревьев
Подкормка почвы
Ремонт оборудования
Отдел обслуживания ' ' ' Ремонт лифтов
Устаиовка/ремонт электрооборудо- вания
Установка/ремонт сантехнического оборудования
Ремонт систем отопления/конди- ционирования
Хозяйственный отдел Уборка офисных помещений
Уборка туалетов
Отдел закупок Закупка материалов/инструмента для ухода за территорией
Закупка материалов/инструмента для ремонта и обслуживания
Закупка материалов для уборки хо- зяйственных нужд
Отдел аренды/коммунальных услуг Аренда/амортизация зданий
Газо- и электроснабжение зданий
Водоснабжение
Однако отдел по уходу за территорией не должен определять свой
бюджет в зависимости от площади офисных/производственных по-
мещений в квадратных футах, что является довольно распростра-
ненной практикой. В том, чтобы определять затраты на посадку
цветов или подрезку деревьев из расчета на квадратный фут офис-
ных помещений, будет очень мало смысла для отдела по уходу за
территорией. Для отдела по уходу за территорией калькулирование
затрат на посадку цветов из расчета затрат на один цветок будет со-
держательным.
При составлении бюджета важно использовать подход на основе
видов деятельности, а затем перевести эту информацию в формат
Глава 5. Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки 95
затрат на единицу измерения, которая будет полезна пользователям
информации. Поэтому отдел по уходу за территорией будет рассчи-
тывать затраты из расчета на один высаженный цветок, Затем эта
сумма затрат из расчета на единицу будет умножена на количество
цветов, которые предположительно будут высажены. В результа-
те умножения будет получена полная стоимость работ по высадке
цветов. Тот же подход будет использоваться ими при расчете общей
суммы затрат на уборку снега, стрижку газонов, подрезку деревьев,
подкормку почвы и ремонт оборудования. Для калькулирования
затрат отдела по уходу за территорией из расчета на квадратный
фут эти общие суммы затрат будут суммированы и разделены на
общую площадь офисных/производственных помещений в квад-
ратных футах.
Резюме
Начинать разработку бюджета по виду деятельности следует все-
гда с того, что нужно представить себе этот вид деятельности с точ-
ки зрения работника, непосредственно осуществляющего данный
вид деятельности. Второе, что необходимо сделать, - это перевести
общую сумму затрат в затраты на единицу затрат (драйвер вида дея-
тельности), что может быть более полезным для отделов-пользова-
телей или для понимания сути принципов формирования затрат по
продукту/усл уге,
' , Л
Глава 5. Прогнозирование выручки,
объемов и рабочей нагрузки
• Способы прогнозирования выручки.
• Методы прогнозирования объема выходных результатов или рабочей на-
грузки,
• Анализ способов достижения прогнозных целей при помощи непрерывного
анализа видов деятельности.
После определения стратегических задач необходимо установить
целевые показатели по объему продаж продуктов и услуг, а также
96
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
другие показатели рабочей нагрузки. Установление реалистичной
продажной цены на продукты и услуги и целевых показателей по
объемам является критически важным, потому что они формируют
основу для планирования выручки и операционных затрат. Однако
во многих организациях, прогнозируя объемы продаж, занимаются
упрощенным экстраполированием, а не изучением потребительско-
го спроса. После этого такой прогноз формализуется в «запланиро-
ванные бюджетом объемы продаж», который определяет бюджетную
выручку. И, наконец, прогноз объема продаж становится критерием
результатов работы, с которым сравниваются результаты работы по
сбыту и маркетингу. К сожалению, такой критерий предполагает
нереалистичный уровень точности, который зачастую вводит в за-
блуждение тех, кому нужна точная информация для принятия ре-
шений.
Процессно-ориентированное бюджетное планирование с учетом
особенностей выпускаемой продукции основано на более целост-
ном подходе, учитывающим реакцию рынка. При таком новом под-
ходе для определения прогнозируемой продажной цены и объемов
продаж используются концепции целевых затрат. При исчислении
целевых затрат акцент делается на:
• востребованных особенностях; J ' г -г
• уровнях цен, по которым потребители захотяткупить про-
дукцию;
• конкурентных сильных и слабых сторонах.
Обсуждение прогнозов ожидаемой выручки
и объемов продаж
Существует много способов, используя которые компании про-
гнозируют выручку и объемы продаж. В качестве примеров мож-
но привести метод экспоненциального сглаживания, линейную
регрессию и т. д. Мы не будем вдаваться в обсуждение конкретных
методов, а обратим ваше внимание на факторы, которые необходи-
мо учитывать при разработке прогноза. Независимо от того, какие
методы используются, основополагающей составной частью разра-
ботки реалистичных количественных показателей является умение
услышать и понять голос потребителей. Нередко на данной стадии
Глава 5, Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки
97
процесса планирования используется информация о затратах и нор-
ме прибыли. Информация о затратах зачастую оказывает давление
на маркетинговый анализ, и в результате понимание запросов по-
требителей оказывается неполным. Вместо этого концепции про-
дуктов и услуг должны быть определены в терминах цены, качества
и функциональности, необходимых потребителям вне зависимости
от затрат. Целью является понимание высказанных и невысказан-
ных желаний потребителей.
Информация из внешних источников переводит внимание орга-
низации на то, чтобы понять запросы потребителей и изменения,
происходящие в конкурентном окружении. Заслуживающие дове-
рия целевые показатели, определенные в результате процесса ис-
числения целевых затрат, могут помочь организации понять, почему
и что именно она должна изменить.
Демографические данные и запросы
потребителей
Прогнозирование начинается с изучения демографических дан-
ных о потребителях, при котором анализируется вероятность того,
что потребитель купит продукт или услугу. Изучается релевантная
географическая и статистическая информация о том, что потреби-
тели вынуждены или хотят приобрести. Демографическая информа-
ция о потребителях используется в целях подразделения потребите-
лей на рыночные сегменты.
Компании должны располагать значительным объемом инфор-
мации о потребителях. В данных об объемах продаж за прошлые
периоды содержится информация об имевшей место в прошлом
структуре заказов и продаж. Эта система может быть использована
для изучения того, какая была реакция в прошлом на изменения
в ценах, и как реагировали потребители в ожидании изменения цен.
Происходил ли рост запасов?
К этим внутренним данным может быть добавлена дополнитель-
ная информация количественного и качественного характера о по-
требителях.
• Какие потребительские сегменты будут более чувствительны
к изменению цен/особенностей продуктов?
98 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
• Какое влияние на ожидания потребителей окажут изменения
в ценах/особенностях продуктов?
• Как реагируют покупатели на тенденцию изменения цен, или
они используют только возможность краткосрочного сниже-
ния цен?
• Появятся ли новые рынки сбыта в результате установления но-
вой цены/особенностей продуктов?
• Как потребители используют наш продукт? Насколько важен
наш продукт для успешной доставки продукта потребителя?
• • Каковы затраты на наш продукт по сравнению с другими про-
дуктами, используемыми в качестве входящих ресурсов?
• Как конкуренты осуществляют политику ценообразования
и как потребители реагируют на это?
Подобный анализ должен быть произведен не только для случая
прямых продаж, но для других ка налов дистрибуции, таких как оп-
товые посредники и дистрибьюторы, работающие на условиях до-
бавленной стоимости.
Концепции продуктов для потребителей
Для каждого целевого рыночного сегмента необходимо разрабо-
тать концепцию продукта. Ключевые элементы концепции продукта
включают в себя характеристики, отражающие ожидания потреби-
телей в отношении особенностей продукта, технологии, доставки
и обслуживания.
Особенности продукта и технологии
Процесс разработки концепции продукта включает в себя обрат-
ную связь с существующими и потенциальными потребителями,
которые помогают определить особенности продукта, функции
и относительную ценность, которую представляют для них про-
дукты и услуги (в том числе затраты исходя из запланированного
потребителями цикла использования продукта), С помощью этой
информации можно понять тот разрыв, который существует между
ожиданиями потребителей и концепцией и результатами работы су-
ществующих продуктов или услуг, ,
Глава 5, Прогнозирование выручки, объемов- и рабочей нагрузки 99
Планы по доставке и обслуживанию
Для установления целевых показателей по доставке и обслужива-
нию необходимо понять, как продукт/услуга будут использоваться
потребителем. Продукты и услуги, которые более критичны при их
использовании клиентами, потребуют более тщательного продумы-
вания целей, чем те, которые таковыми не являются.
Экономическое окружение
Для определения экономического окружения необходимо оценить
экономические факторы, действующие в отношении отличных друг
от друга рыночных сегментов, в том числе отраслевые темпы роста,
темпы инфляции и экономические соображения поставщиков.
Отраслевые технологии
При бюджетном планировании следует учитывать все новые тех-
нологии, которые могут быть использованы при разработке и вне-
дрении новь1Х продуктов, процессов или услуг. Направление научных
и исследовательских разработок определяет стратегия и рынок.
j । 'г '/
Сбор и анализ информации о конкурентном
окружении ,
Процессы сбора и анализа информации о конкурентном окруже-
нии играют важную роль при расчете целевых затрат. Менеджерам
по продукту, рассматривающим возможность внесения изменений
в концепцию продукта или ценообразование, информация о конку-
рентном окружении нужна для того, чтобы предсказать, как и когда
конкуренты отреагируют на изменение цены аналогичным манев-
ром, Необходимо рассмотреть следующие вопросы.
• Кто из конкурентов отреагирует скорее всего?
• Имеют ли конкуренты необходимые финансовые возможности
для того, чтобы противостоять значительной угрозе изменения
предлагаемого продукта или услуги?
100 Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
• Какие рыночные сигналы они дали в отношении их стратегии
в области маркетинга и ценообразования?
• Появятся ли стимулы для выхода на рынок у новых конкурен-
тов в результате новой политики ценообразования? Если да, то
как это отразится на динамике отраслевой конкуренции?
• На какие сегменты они, скорее всего, будут нацелены? 1
• Какие сегменты мы хотим защитить и от каких мы можем отка-
заться?
Долгосрочные целевые показатели прибыли
И Затрат я;со-
процесс исчисления целевых затрат включает в себя долгосроч-
ный прогноз выручки от реализации и объемов продаж для групп
продуктов и услуг. Целью является планирование разработки
и внедрения продуктов и услуг на период в 3-5 лет. Эти прогнозы
основаны на учете демографических данных и запросов потреби-
телей, экономическом окружении, отраслевой технологии и кон-
куренции.
На конечную цену на продукт или услугу оказывает влияние мно-
го факторов. Очевидно, что важными факторами являются ранее
упоминавшиеся особенности продуктов и услуг, а также плановые
показатели по доставке и обслуживанию. Еще одним фактором, ко-
торый необходимо учесть, является зрелость продукта или услуги.
Цены на зрелые продукты и услуги обычно являются менее эластич-
ными, чем на те продукты и услуги, которые будут распространяться
на рынке через несколько лет. Некоторые из факторов, которые оце-
ниваются менеджерами при определении продажной цены, включа-
ют в себя:
• концепцию продуктов и услуг; < >
• характеристики целевой группы потребителей; , .. .. .
• срок использования продукта и услуги; j ,
• ожидаемый объем продаж; .., . ,»
• реакцию конкурентов.
Важно, чтобы продажная цена определялась рыночными факто-
рами, а не затратами. Если продажная цена установлена на нереа-
Глава 5, Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки 101
л истинно высоком уровне, чтобы таким образом покрыть затраты,
то неизбежным результатом будет то, что продукты или услуги не
будут покупать или же потребуется вводить скидки, В некоторых
случаях увеличение цены может быть оправдано тем, что введение
новых особенностей продукта будет оценено достаточно большой
частью рынка, (
Исчисление затрат с учетом особенностей
продукта: определение целевых показателей
затрат и прибыли
Задачей исчисления затрат с учетом особенностей продукта яв-
ляется поддержка процессно-ориентированного бюджетного пла-
нирования путем предоставления дополнительной информации
о специфических особенностях или аспектах продуктов или услуг
в целях определения связанных с ними затрат. Эта информация ис-
пользуется затем вместе с целевыми показателями прибыли для опре-
деления путей усовершенствования первичных и вспомогательных
процессов.
Долгосрочный план также очень важен, потому что в настоящее
время потребители ожидают от продуктов и услуг постоянного
снижения цен, улучшения их качества, увеличения функциональ-
ных возможностей и повышения удобства в использовании. Эти
целевые показатели необходимо иметь в виду как в краткосроч-
ной, так и в долгосрочной перспективе, В конечном итоге возмож-
ностей для сокращения затрат будет становиться скорее всего все
меньше, потому что все меньше будет оставаться ненужных трат,
которые можно было бы устранить. Поэтому для того, чтобы быть
в состоянии удовлетворить ожидания потребителей, могут потре-
боваться новые технологии и концепции продуктов и услуг, а это
будет означать, что для того, чтобы оставаться конкурентоспо-
собными, необходимо сдвинуться к новой зависимости прибыли
и затрат. Эти факторы часто упоминаются в качестве уменьшения
затрат (т. е. областей сокращения затрат) или роста затрат (т. е. об-
ластей для создания стоимости, благодаря чему увеличение цены
будет оправданным), . лi,•;;
102
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Влияние потребностей клиентов на плановые
; показатели продажной цены и объемов продаж ,
Для того чтобы лучше понять предпочтения потребителей, не-
обходимо проанализировать структуру потребления за прошлые
периоды. Недостаточно просто рассматривать выручку или объем
продаж в целом. Их необходимо разбить далее на выручку от реали-
зации и объем продаж конкретного продукта, услуги, региона и т. д.
Источником такой информации является база данных по продажам
прошлых периодов.
Используя пример с банком EZ Money Bank из главы 3, проиллю-
стрируем в примере 5.1 важность инициативы подчиненных.
Пример 5.1. Прогнозирование выручки отделами маркетинга
г и продаж банка EZ Money
Руководители отдела маркетинга и отдела продаж банка EZ Money соста-
вили прогнозы по двум видам ипотеки и одному виду кредита на покуп-
ку автомобиля. Ипотека может быть либо стандартной (на сумму менее
j 227 тыс. долл.), либо крупных размеров (на сумму, превышающую 227 тыс.
долл.). Банк установил, что средний размер стандартного кредита составля-
, ет 100 тыс. долл., а средний размер ипотеки в крупном размере — 300 тыс.
долл. Банк заложил в свой прогноз, что потребуется 40 млн долл, для стан-
( дартных кредитов и 30 млн долл, для кредитов в крупных размерах.
Расчет величины потери банка в случае ухода клиента побуждает к действи-
ям. Исходя из опыта банка на четыре телефонных звонка о возможности
получения кредита приходится один оформленный ипотечный кредит.
Это означает, что только для одного из четырех человек, звонивших
в банк, переговоры закончились получением кредита. Очевидно, что
в результате насовершения сделки по предоставлению даже одного ипо-
течного кредита банк несет убытки!
В прошлом году банк EZ Money брал с каждого заявителя по 700 долл.
Банк тратит примерно 400 долл, на обработку кредитной заявки. Таким
образом, каждый стандартный ипотечный кредит приносит примерно
300 долл, прибыли.
В прошлом году 1800 телефонных звонков в EZ Money не заверши-
лись предоставлением кредита. Перемножив 1800 ипотечных кредитов
на 700 долл, выручки за один ипотечный кредит и 300 долл, прибыли
по одному кредиту, можно увидеть, что это обошлось банку EZ Money
в 1260 тыс. долл, в виде упущенной выручки и 540 тыс. долл, в виде упу-
щенной прибыли.
Глава 5. Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки
103
Эта информация говорила о многом. Она заставила всех сотрудников по-
нять, что даже когда все они заняты, каждый клиент, который оформляет
кредит, приносит банку прибыль в размере 300 долл. И лучший способ
для них сохранить свои рабочие места — это рассматривать каждый зво-
нок как возможность выдачи ипотечного кредита. Привлечение кли-
v ентов для кредитования стало рассматриваться уже не как обязанность
; только лишь отдела маркетинга и служащих кредитного отдела, но как
' обязанность каждого, Поэтому если служащие кредитного отдела были
! заняты, специалисты по обработке кредитных заявок понимали, что им
следует помочь в работе с потенциальными клиентами. Им нужно было
!*' либо научиться отвечать на телефонные звонки, либо проинформиро-
1 вать служащих кредитного отдела о звонке, либо точно зафиксировать
~ информацию, чтобы затем клиенту можно было перезвонить.
Конечно, каждому пришлось искать способ уменьшения этих убытков.
Совместными усилиями было решено, что маркетинг входит в обязанно-
сти каждого. Чтобы лучше привлекать клиентов для кредитования, они
' могли работать сообща. Для сокращения затрат по процессу можно пре-
доставлять услуги по авто кредитованию и ипотечному кредитованию,
так как их тарифы были ниже, а сроки обработки заявок и принятие ре-
шений по ним короче.
Было определено, что при текущем среднем тарифе на обработку кре-
дитной заявки, составляющем 700 долл, за ипотечный кредит и текущих
процентных ставках они смогут оформить только 400 ипотечных креди-
тов (320 стандартных и 80 в крупных размерах). Если бы они подняли
тарифы до 800 долл,, количество кредитов уменьшилось бы до 320 ипо-
течных кредитов (270 стандартных и только 50 крупных). Если бы они
. сократили тариф до 600 долл,, они смогли бы, по их оценкам, оформить
примерно 500 кредитов (400 стандартных и 100 крупных). На основе этой
информации в табл, П5.1 приведено сравнение потоков выручки в раз-
личных случаях.
Таблица П5.1
Изучение финансовых альтернатив
Вариант тарифа Заложенный в бюджет тариф из расчета на ипотеч- ный кредит, долл. Прогнозируемый объем, кол-во ипотечных кредитов П рогнозируемая выручка, тыс. долл.
Текущий тариф 700 400 280
Увеличение тарифа 800 320 256
Уменьшение тарифа 600 500 300
104 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Чтобы составить полную картину прибыльности, проанализируем влия-
ние, оказываемое изменениями объема на размер затрат, на примере 5,1,
Банк EZ Money начал работу над процессом планирования, направлен-
ным на создание стоимости, с анализа ценовых альтернатив и их влия-
ния на объемы и выручку, Одной из возможных альтернатив было сниже-
ние тарифов. Можно было оставить тарифы без изменений и смириться
. с уменьшившимся объемом кредитов и выручкой. В результате умень-
шения рабочей нагрузки из-за снижения объемов переменные затраты
и, возможно, часть постоянных затрат будут снижены, но в этом случае
( выручка уменьшится точно,
. Учитывая специфику индустрии, в которой они работают, заключающуюся
J в том, что потенциальные клиенты чутко реагируют на изменение цен,
банком было принято решение, что снижение тарифов до 600 долл, не
скажется на их существовании, Однако такие тарифы поместят их в ниж-
ний ценовой квартиль в городе, Поэтому более привлекательной аль-
тернативой будет снижение тарифов и увеличение количества кредитов.
Увеличение количества кредитов означает увеличение рабочей нагрузки.
Руководство должно определить, справятся ли отделы при своих суще-
ствующих структурах с возросшим объемом работы, или в противном
случае рассчитать, на сколько нужно будет увеличить расходы.
Определение рабочей нагрузки
Рабочая нагрузка определяется как объем выходного результата,
произведенного каким-либо видом деятельности или процессом.
Для определения рабочей нагрузки по виду деятельности или биз-
нес-процессу, необходимо сделать три важных шага. Организации
должны прогнозировать виды деятельности, которые:
• напрямую связаны продуктом или услугой;
• являются вспомогательными для производства продукта или
услуги;
• являются специальными проектами.
' т -- ; '
Прогнозирование видов деятельности,
напрямую связанных с продуктом или услугой
Первый шаг при расчете общей рабочей нагрузки организации за-
ключается в разработке прогноза спроса на объект затрат (продукт,
услуги или каналы сбыта). Затем определяется рабочая нагрузка для
видов деятельности, напрямую связанных с продуктом или услугой,
Глава 5. Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки 105
которые включают в себя все виды деятельности, необходимые для
определения, проектирования, разработки, тестирования, реализа-
ции, производства, дистрибуции, установки и обслуживания про-
дукта или услуги. Рабочая нагрузка прогнозируется путем:
• определения видов деятельности для новых продуктов или услуг;
• определения особенностей продукта, услуги и потребителя;
: • определения плановых изменений в существующих продуктах
. j и услугах;
• составления или уточнения списка видов деятельности по каж-
дой линии продуктов или услуг;
• прогнозирования на основе групп продуктов или услуг, а не по
отдельным продуктам и услугам;
S • детализация ведомости видов деятельности для определения
. количества процессов и видов деятельности для каждой линии
продуктов или услуг.
Детализация списка видов деятельности
Идея тщательного изучения списка видов деятельности является
ключевой при определении рабочей нагрузки. Список видов деятель-
ности - это перечень видов деятельности и объемов работ, необхо-
димых для того, чтобы произвести:
• продукт или услугу;
f • специфические признаки продукта или вид; , ,
.......
. • проект;
• бизнес-процесс.
Список видов деятельности может создаваться для определения
затрат на:
• обслуживание различных потребителей (размер, регион, класс
и т. д.);
• обслуживание различных каналов дистрибуции, таких как оп-
товые посредники и дистрибьюторы, работающие на условиях
добавленной стоимости;
• бизнес-процессы; ' -
- • размещение заказов у стороннихюрганизаций; J
• инвестиционные решения. ..... .......
106 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Для того, чтобы детализировать ведомость видов деятельности,
нужно просто:
• внести в список каждую линию продуктов/услуг;
• внести в список данные по прогнозируемым объемам услуг;
• определить количество единиц каждого вида деятельности, ис-
пользуемого каждой линией услуг;
• перемножить количество единиц услуг на количество единиц
каждого вида деятельности для получения объема вида деятель-
ности по услугам;
• рассчитать итоговые суммы по видам деятельности.
Для иллюстрации детализированной ведомости видов деятель-
ности по бизнес-процессу «Привлечение клиентов для потреби-
тельского кредитования» снова обратимся к примеру с банком EZ
Money. Банк EZ Money исходит из следующих допущений: для при-
влечения клиента на получение одного кредита необходимо обра-
ботать определенное количество заявок на ипотеку и кредиты на
покупку автомобилей. Таблица 5.1 показывает взаимосвязь между
кредитами и заявками. Таблица 5.2 показывает взаимосвязь между
заявками и отчетами. Как видно из таблиц, основным моментом
является выделение каждой категории услуги и следующее затем
перечисление каждой единицы вида деятельности, используемой
этой услугой.
Таблица 5.1
Соотношение ипотечных кредитов и кредитных заявок в EZ Money
Услуга Объем услуг, (кол-во) Применение внутренних правил. Заявки/кредит Количество заявок
Стандартная ипотека 400 1,125 450
Ипотека в круп- ном размере 100 1,100 НО
Кредиты на покупку автомобиля 500 1,080 540
Всего 1000 — 1100
Глава 5. Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки
107
Таблица 5,2
Соотношение кредитных заявок и отчетов в EZ Money
Услуга Количество заявок Вид деятельности Количество отчетов на заявку Рабочая нагрузка по виду деятельности
Стандартная ипотека 450 Формирова- ние отчета 4 1800
Ипотека в крупном размере 110 Формирова- ние отчета 4 440
Кредиты на покупку автомобиля 540 Формирова- ние отчета 2 1080
Всего поо — — 3320
Определение рабочей нагрузки
для вспомогательных видов деятельности
Вторым шагом при прогнозировании является определение ра-
бочей нагрузки по вспомогательным видам деятельности, которые
представляют собой виды деятельности, осуществляемые вспомога-
тельными отделами, такими как отдел кадров, отдел информацион-
ных систем, отдел охраны и бухгалтерия, С другой стороны, рабочая
нагрузка будет определяться для каждого из этих отделов, что может
быть функцией:
• продукта/услуги (например, распечатка платежных поруче-
ний — функция типа и количества частей);
• потребителя (например, оформление особых счетов-фактур);
• не относящейся к предмету (например, количество и виды фи-
нансовых отчетов).
Определение рабочей нагрузки
для специальных проектов
Третьим шагом при прогнозировании рабочей нагрузки явля-
ется определение рабочей нагрузки для всех предстоящих или те-
108 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
кущих специальных проектов. Примерами специальных проектов
являются:
• подготовка к сертификации по стандарту ISO 9000;
• внедрение процессно-ориентированного управления/бюджет-
ного планирования;
• проекты по совершенствованию качества;
• установка новых компьютерных систем, телефонных сетей
итп.;
• расширение офисных площадей.
Хорошей идеей является подготовка по каждому специальному
проекту графика Ганнта (Gannt chart), в котором виды деятельности
и задачи перечисляются в соответствиис периодом времени с целью
определения того, где и в какое время года потребуются дополни-
тельные ресурсы и персонал. Рабочую нагрузку можно располагать
в порядке первоочередности и планировать в бюджете для каждого
проекта.
Прогнозирование рабочей нагрузки
(объема выходного результата)
Теперь, когда мы обсудили три категории рабочей нагрузки
(связанные с продуктом/услугой, вспомогательные, не связан-
ные с продуктом/услугой и связанные с проектом), рассмотрим
усовершенствованные методы прогнозирования. Первым шагом
является прогнозирование всех видов деятельности, по которым
прослеживается связь с продуктом или услугой. Это можно сделать
путем:
• определения новых продуктов и услуг;
• определения запланированных изменений в существующих
продуктах и услугах;
• создания или уточнения ведомости видов деятельности по каж-
дому виду деятельности или услугам;
• прогнозирования объемов продаж продуктов/услуг по отдель-
ным линейкам продуктов или услуг или потребителям;
• детализации ведомости видов деятельности для определения
; точного числа операций по видам деятельности.
Глава 5, Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки 109
Детализация ведомости видов деятельности является ключом
к определению рабочей нагрузки. Пример 5,2 иллюстрирует, на-
сколько важна для процесса ведомость видов деятельности,
< Пример 5.2. Детализация ведомости видов деятельности банке
EZ Money
В примере 5.1 мы рассматривали возможность банка работать с рабочей
... нагрузкой в 1000 кредитов при более низких средних тарифах в 600 долл,
с целью достижения установленной им задачи по оформлению ипотеч-
ных кредитов на сумму в 70 млн долл. Вопрос состоял в том, выдержит ли
персонал банка дополнительную нагрузку, Их рабочая нагрузка в преды-
! дущем году была на уровне 900 кредитов на покупку автомобилей и ипо-
; течных кредитов. В этом году с учетом улучшенного целевого маркетин-
: га и более низкого тарифа на обработку кредитных заявок руководство
( хотело бы увеличить объемы кредитования до 1000 кредитов.
1 В таблице П5.2 представлена детализированная ведомость видов деятель-
ности по бизнес-процессу «Привлечение клиентов для кредитования».
Таблица П5.2
Прогнозирование объема работ (рабочей нагрузки).
Детализация ведомости видев деятельности по категории
«Привлечение клиентов на потребительское кредитование»
Группы продуктов Стандартная ипотека 400 кредитов Ипотека в крупных размерах 100 кредитов Кредиты на покупку автомобиля 500 кредитов Всего 1000 кредитов
Рабочая нагрузка по ведомости видов деятельности
1, Ответы на телефонные звонки 3/кредит 3/кредит 3/кредит
2. Прием кре- дитных заявок 1,125/кредит 1,1/кредит 1,08/кредит
3, Оценка кре- дита 1,125/кредит 1,1/кредит 1,08/кредит
4, Оформление ипотеки 1,100/кредит 1,10/кредит
5. Управление отделением банка ''‘'-Т
Продолжение
110
Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Таблица П5.2 (продолжение)
Группы продуктов Стандартная ипотека 400 кредитов Ипотека в крупных размерах 100 кредитов Кредиты на покупку автомобиля 500 кредитов Всего 1000 кредитов
6, Заказ отчетов 4/заявка 4/заявка 2/заявка —
7. Выплата денег 1/кредит 1/кредит
Количество операций по виду деятельности
1. Ответы на телефонные звонки 1200 300 1500 3000
2. Прием кре- дитных заявок 450 110 540 1100
3. Оценка кре- дита 450 110 540 1100
4, Оформление ипотеки 4 10 14
5, Управление отделением банка —
6, Заказ отчетов 1800 440 1080 3320
7. Выплата денег 100 500 1000
Как видно из таблицы П5.2, имеются три продуктовые линии: 1) стан-
дартная ипотека; 2) ипотека в крупных размерах; 3) кредиты на покупку
автомобилей.
На основе прогноза на следующий год была определена рабочая нагрузка
по каждой линии продуктов (табл, П5,3).
Таблица П5.3
Рабочая нагрузка по линиям продуктов
Линия продуктов Рабочая нагрузка
Стандартная ипотека 400
Ипотека в крупных размерах 100
Кредиты на покупку автомобилей 500
Всего 1000
Под заголовком «Рабочая нагрузка по ведомости видов деятельности»
» в первой колонке табл, П5 2 в ячейках приведены виды деятельности, не-
глава 5, Прогнозирование выручки, объемов и рабочей нагрузки 111
обходимых для осуществления бизнес-процесса «Привлечение клиентов
на потребительское кредитование», Они включают в себя:
• ответы иа телефонные звонки; <
• прием кредитных заявок;
• оценку кредитных заявок: , -, <
X —ипотека;
. — кредиты на покупку автомобиля; (; . . . . , . .
• оформление ипотечных кредитов; f , <у,
— стандартного; - м
— в крупных размерах; '
• управление отделением; ; '14
• операторы по обработке документов; 11 л ! *u ; '
• кредитные офицеры; ’' ......4 '"
X'i i i1;”; I )' v''
• заказ отчетов;
• выплату денег:
• ипотека; ‘
• кредиты на покупку автомобиля;
• прочее.
Рядом с этими видами деятельности можно увидеть цифру, приведенную
здесь из расчета на потребительский или ипотечный кредит. Например,
рядом с «заказом отчетов» по ипотечным кредитам стоит цифра 4, Это
означает, что в среднем будет заказано четыре отчета кем-либо из отдела
обработки заявок на ипотеку Рядом со строкой «заказ отчетов по креди-
там на покупку автомобиля» стоит цифра 2, Это значит, что по заявке на
кредит на покупку автомобиля требуется только два отчета.
Движемся вниз к ячейке «Количество операций по виду деятельности»,
Можно заметить, что мы подвели итог тому, сколько раз этот вид дея-
тельности осуществлялся для каждого продукта. Например, 450 заявок
на стандартную ипотеку, умноженные на четыре отчета из расчета на за-
явку на ипотечный кредит, дадут 1800 заказанных отчетов.
Банк EZ Money теперь может разбить весь бюджет на виды деятельности
и оценить, сколько времени и сколько человек потребуется для обработ-
ки 1000 заявок иа потребительские и ипотечные кредиты. То же самое
может быть сделано в отношении других видов деятельности данного
бизнес-процесса,
Руководство банка теперь должно проанализировать свой план и бюджет
на основе этой информации для того, чтобы определить, действительно
ли их персонал сможет обработать 1000 кредитных заявок. Хорошим спо-
собом для этого является непрерывный анализ видов деятельности,
112
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Использование непрерывного анализа
для прогнозирования рабочей нагрузки
Постоянный мониторинг выполненного вами анализа видов
деятельности будет очень полезен, особенно если вы планируете
вносить изменения в переменные величины (рабочую нагрузку, ко-
личество персонала, желаемый объем выручки и т. д.). Вы должны
постоянно задавать себе несколько простых вопросов:
• изменились ли выходные результаты?
• изменились ли ваши потребители?
• создает ли все еще этот вид деятельности добавленную стои-
мость?
• изменились ли потребности ваших клиентов?
Суть состоит в том, что вы должны периодически переоценивать
свой анализ видов деятельности. Потребности сегодня меняются
так быстро, что многие организации стараются изо всех сил, чтобы
удержаться на прежнем уровне.
Глава 6. Управление функциональными
возможностями ’
• Определение функциональных возможностей. . . ,. ...
• Управление функциональными возможностями. <: , \лС
Определение функциональных возможностей
Функциональные возможности — это наличие ресурсов, изме-
ряемых в сравнении с каким-либо критерием. Например, мак-
симальные функциональные возможности станка — работать
24 часа в сутки. Управление функциональными возможностями —
это процесс создания стоимости путем распределения ресурсов
по видам деятельности в целях обеспечения адекватных функ-
циональных возможностей для выполнения какого-либо вида
деятельности при минимальной величине избыточных функцио-
Глава 6. Управление функциональными возможностями 113
нальных возможностей. Потребность в ресурсе должна происте-
кать из потребности в производстве продукта или услуги. Опти-
мизация функциональных возможностей никогда не должна быть
самоцелью. Полное задействование ресурса без наличия потре-
бительского спроса не создает стоимости. Другими словами, вся-
кого рода «работа ради работы», имеющая своей целью выполне-
ние нормы по созданию стоимости, не ведет ни к чему, кроме как
к напрасной трате ресурсов.
Ресурсы часто классифицируют как постоянные и переменные.
В краткосрочной перспективе переменные затраты или ресурсы изме-
няются пропорционально объему произведенной продукции (в дол-
госрочной перспективе все затраты являются переменными). По-
стоянные затраты в краткосрочной перспективе не меняются вместе
с изменением объемом производства. Постоянные затраты — это те
расходы, которые периодически повторяются в качестве составной
части издержек на ведение хозяйственной деятельности и не свя-
заны напрямую с объемом производимой продукции. Например,
производственная компания может получить в свое распоряжение
помещения и оборудование до начала производства продукции. За-
траты по ним все равно будут понесены, вне зависимости от того,
производится ли продукция. Затраты, относящиеся к этому обору-
дованию (амортизационные отчисления или лизинговые платежи),
считаются постоянными затратами.
Анализ функциональных возможностей более полезен для приня-
тия управленческих решений, чем классификация затрат на посто-
янные и переменные. Если организация относит ресурс к категории
постоянных, то зачастую люди при этом исходят из предположения,
что для изменения степени использования ресурсов ничего сделать
нельзя. Однако если организация анализирует составные части
функциональных возможностей, то она может определить, какие
действия можно предпринять для минимизации избыточных функ-
циональных возможностей мощности там, где они возникают.
Для иллюстрации различий между постоянными и переменными
затратами, рассмотрим производственный процесс установки элек-
тронных компонентов в монтажные платы. При ручном монтаже ос-
новным фактором производственного процесса являются людские
ресурсы. Технология такого процесса не является сложной, исполь-
зуются бункеры компонентов и производственный стенд. В этой си-
s. 3-744
114 Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
туации существует прямая зависимость между количеством рабочих
и объемом производства. На себестоимость продукции будут отне-
сены затраты на оплату труда рабочих, представляющие собой сум-
му, полученную в результате умножения количества отработанных
часов на почасовую ставку. Неиспользованные часы работы будут
учтены по статье отклонений от эффективности.
Затраты на машины и оборудование учитываются по-другому.
Затраты на эксплуатацию машин представляют собой сумму, полу-
ченную в результате сложения сумм амортизационных отчислений,
страховых взносов по недвижимости, налогов на недвижимость
и т. д. Такие затраты обычно включаются в состав накладных рас-
ходов и распределяются по продуктам. Например, при автоматизи-
рованном процессе монтажа в качестве основного фактора произ-
водства будут использоваться станки. Работа операторов станков,
персонала по их обслуживанию, программистов и других рабочих
тоже важна, но этот фактор рассматривается в качестве вторично-
го, поддерживающего автоматизированный процесс. Между затра-
тами на эксплуатацию и обслуживание станков и объемом произ-
водства существует ступенчатая связь. Дополнительный объем
продукции там, где есть неиспользованные функциональные
возможности, может быть произведен без каких-либо дополни-
тельных затрат до момента полного использования функциональ-
ных возможностей. Кроме того, процесс использования станков,
в отличие от людей, зачастую не является гибким, станки бывает
нелегко перестроить для того, чтобы их можно было использовать
в альтернативных целях.
Постоянный ресурс имеет два важных компонента: фактические
используемые функциональные возможности и неиспользуемые
функциональные возможности. В то время как экономическая
эффективность станков зависит от фактического использования,
огромное влияние на затраты оказывает подход, оптимизирующий
неиспользуемые функциональные возможности. Норма машино-
часа, рассчитываемая на основе фактического времени использова-
ния станка, относит всю сумму затрат по станку на текущий период
и прячет в фактической ставке затраты, относящиеся к неисполь-
зуемым функциональным возможностям. Рассмотрим для приме-
ра станок с амортизируемой стоимостью 100 тыс. долл, и временем
фактической работы, равным 7500 часам: ;
Глава 6. Управление функциональными возможн эстями
115
Затраты _ 100 000 долл. _ и-
Фактическое использование 7500
г; . .ох
= 13,33 долл ./машино-час.
Величи на нормы машино-часа, рассчитанная на основе имеющих-
ся в распоряжении функциональных возможностей, включает в се-
бя стоимость общей потенциально возможной продолжительности
производственного времени в часах, независимо от того, является
это время фактически отработанным или нет. Неиспользованный
компонент представляет собой либо резервные, либо избыточные
функциональные возможности. Резервные функциональные воз-
можности — это дополнительные футнкциональные возможности,
которые бывают востребованы производством в пиковые периоды
года. Избыточные функциональные возможности могут рассматри-
ваться в качестве затрат, не создающих стоимости, за исключением
ситуаций, когда существует вероятность использования этих функ-
циональных возможностей, или когда такие функциональные воз-
можности могут рассматриваться как потенциальная возможность
для роста. В любом случае, затраты по неиспользуемым функцио-
нальным возможностям должны быть учтены отдельно и отнесены
на источник избыточных функциональных мощностей. К обычным
источникам относятся решения, принимаемые руководителями
производства, и неадекватные объемы продаж. Продолжая наш
пример, представим, что в наличии имеются избыточные функцио-
нальные возможности, составляющие 10 000 часов: ”
л
________________Затраты__________________ уидта'щц!
. ; < Имеющиеся функциональные возможности .ьЛифтя
_ 100 000 долл. _
10 000
= 10 долл, /машино-час.
ср
Неиспользуемые функциональные возможности = (имеющиеся
в наличии функциональные возможности — время фактического ис-
пользования) х норму машино-часа, рассчитанную на основе име-
ющихся функциональных возможностей:
, (10 000 - 7500) х 10 долл./машино-час = 25 ООО долл. < л
116
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Необходимо прекратить использовать практику классификации
затрат на постоянные и переменные. Вместо этого затраты необ-
ходимо подразделять на те, которые относятся к использованным
ресурсам, и те, которые относятся к неиспользованным ресурсам.
Выделение постоянных затрат и вменение в обязанности менедже-
ров управления переменными затратами игнорирует потенциально
возможную экономию средств в крупных размерах. Руководство за-
частую не придает значение ресурсам, обозначаемым как постоян-
ные. Эти затраты просто повторяются из месяца в месяц. Менеджеры
вообще не видят этих затрат, потому что они спрятаны в накладных
расходах.
Кроме амортизационных отчислений, к категории постоянных не-
редко относят и другие ресурсы. Они, в основном, являются вспомо-
гательными для работы предприятия. Это так называемые накладные
расходы по управлению, ведению бухгалтерского учета, финансовые,
рекламные, торговые расходы, расходы на НИОКР и развитие рынка.
Все они имеют тенденцию к возрастанию и должны контролировать-
ся по мере роста объемов хозяйственной деятельности.
Управление функциональными возможностями
Функциональные возможности являются важным элементом по-
тенциала роста прибыли организации. Когда все ресурсы полностью
задействованы в видах деятельности, которые создают стоимость,
показатели нормы прибыли улучшаются. За неиспользуемый ресурс
все равно нужно платить, но он не используется напрямую в гене-
рировании выручки и поэтому снижает норму прибыли. Ключом
к прибыльности является достижение соответствия между функ-
циональными возможностями и будущими потребностями. Когда
ресурсов слишком много, это приводит к напрасной трате капитала,
который мог бы быть использован для создания стоимости. Когда
ресурсов слишком мало, это ведет к неэффективности производства
и упущенной выручке. Для того чтобы управлять функциональными
возможностями, необходимо понимать, как изменяется спрос на
ресурсы в течение цикла их использования.
Используя информацию о функциональных возможностях в ка-
честве составной части процессно-ориентированного бюджетного
планирования, организация может сосредоточить свое внимание на
Глава 6. Управление функциональными возможностями 117
балансировании потоков. Традиционная практика состоит в том, что
в процессе бюджетного планирования организация берет сумму по-
стоянных затрат и делит ее на некий объем, рассчитывая таким обра-
зом сумму постоянных затрат из расчета на единицу продукции. Мо-
жет произойти несколько событий: организация может уменьшить
масштабы своей хозяйственной деятельности, при этом объемы вы-
пускаемой продукции сократятся, а постоянные затраты — нет; или
же организация может увеличить свои функциональные возможности
в большей степени, чем увеличится объем продукции, выпускаемый
за счет использования этих функциональных возможностей.
Функциональные возможности — это концепция, которая напря-
мую связана с ресурсами. Все ресурсы (люди, оборудование, инфор-
мационные системы, материалы и т. д.) ограничены. Важной частью
работы любого менеджера является управление и распределение
ограниченных ресурсов в целях выполнения работы.
Функциональные возможности лишь косвенно связаны с видами
деятельности. Поскольку виды деятельности потребляют ресурсы,
то ограниченность ресурсов также ограничивает и функциональные
возможности вида деятельности. Для того чтобы определить гра-
ницы функциональных возможностей по виду деятельности, важ-
но иметь правильное представление об ограничивающем ресурсе.
Некоторые организации ошибочно пытались выразить функцио-
нальные возможности в виде рабочей нагрузки при осуществлении
вида деятельности (по количеству выходных показателей). Такая
практика оправдана только тогда, когда ресурсы предназначены
только для конкретного вида деятельности. Если ресурсы потреб-
ляются в процессе осуществления нескольких видов деятельности,
то использовать рабочую нагрузку по виду деятельности в качестве
измерителя функциональных возможностей процесса не является
целесообразным. Самое большее, что они дают — это представление
о максимально возможном объеме производства.
В результате всех процессов производится различная продукция,
и поэтому они имеют разные функциональные возможности. Как
и в случае с видами деятельности, ограничения в функциональных
возможностях относятся скорее к ресурсам, чем к процессам. Ограни-
чения для процессов являются менее строгими, чем по видам деятель-
ности. Причина этого в том, что процесс представляет собой набор
нескольких видов деятельности. Поэтому, в связи с тем, что в рамках
118
Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
процесса происходит консолидация видов деятельности, отрицатель-
ный эффект «узких мест» имеет обыкновение сглаживаться. *.
Методология управления функциональными 6
возможностями
Предлагаем вашему вниманию методологию, состоящую из пяти
шагов, которая поможет в управлении функциональными возмож-
ностями.
Шаг 1. Определение ресурсов, подлежащих
управлению п
Организация должна определить, какие ресурсы необходимы кон-
кретному виду деятельности, который, в свою очередь, определяет
степень использования функциональных возможностей. Ключевы-
ми факторами являются финансовая значимость ресурсов и то, в ка-
кой степени эти ресурсы могут стать ограничивающим фактором.
Шаг 2. Определение базиса функциональных
возможностей
Существует несколько базисов для определения того, что понима-
ется под использованием функциональных возможностей. Ни один
из них не исключает возможность использования других базисов.
Функциональные возможности — это способность организации
производить определенный объем продукции при полном исполь-
зовании всех ограничивающих ресурсов в целях создания макси-
мальной стоимости при минимальных напрасных тратах. Эффек-
тивное использование функциональных возможностей начинается
с выявления и минимизации неиспользуемых функциональных воз-
можностей. Производя точную количественную оценку функцио-
нальных возможностей, компания узнает, какие именно предполо-
жения, методы и процессы необходимо изменить. Неспособность
количественно оценить неиспользуемые функциональные возмож-
ности делает практически невозможным эффективное управление
функциональными возможностями в целях создания долгосрочной
Глава 6. Управление функциональными возможностями
119
стоимости. Определите имеющиеся функциональные возможности
для формирования базиса для расчета неиспользуемых функцио-
нальных возможностей.
Неиспользование функциональных возможностей может быть
вызвано:
• выбором основополагающего определения функциональных
возможностей (например, теоретические/практические вместо
фактических);
• методами управления;
• спецификой бухгалтерского учета; ,i
• изменением в рабочих процессах;
• структурным спадом, вызванным несоответствием между вхо-
дящими и выходящими характеристиками ресурса.
ИЗМЕРИТЕЛИФУНКЦИОНАЛЬНЫХВОЗМОЖНОСТЕЙ. Тео-
ретические функциональные возможности предполагают, что функ-
циональные возможности имеются в распоряжении 365 дней в году
по 24 часа в сутки. Теоретические возможности представляют собой
максимальный объем продукции, который предприятие может про-
извести за конкретный период вре мени (обычно за один год). Они не
предусматривают каких-либо остановок, напрасной траты ресурсов
или простоев. После того, как эти максимальные функциональные
возможности будут задействованы полностью, единственным воз-
можным решением будет расширение существующего производства
или размещение заказов на стороне.
Установка теоретического ограничения дает четкую и недвусмыс-
ленную точку отсчета функциональных возможностей. Теоретиче-
ские функциональные возможности помогают организации выявить
возможности по совершенствованию своей деятельности за счет вы-
деления в отдельную категорию ресурсов, расходующихся впустую,
что происходит вследствие принимаемых управленческих решений.
Практические функциональные возможности делают поправку на
время, потерянное во время нерабочих дней, остановки оборудова-
ния, ремонта и обслуживания. Практические функциональные воз-
можности — это теоретические функциональные возможности, скор-
ректированные на обычный простой и потери. Они делают поправку
на приемлемые по времени выпадающие периоды путем установле-
ния верхней границы времени, в течение которого ресурс может быть
использован для осуществления какого-либо вида деятельности.
120 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Запланированные функциональные возможности являются резуль-
татом процесса планирования. Для разработки производственного
плана на предстоящий год объединяют прогнозы продаж, сущест-
вующие уровни запасов и политику компании.
Нормальные функциональные возможности ~ это фактические
функциональные возможности, которые имелись у организации
в течение относительно длительного периода времени. Они делают
поправку на неэффективность персонала и оборудования и время
простоя, выходящих за рамки предусмотренных ограничений. При
определении нормальных функциональных возможностей анализу
следует подвергать достаточно длительные периоды времени для
обеспечения сглаживания цикличности. Фактическое использова-
ние функциональных возможностей, которые зачастую в управлен-
ческой отчетности определяются, как общая продолжительность
«заработанного» рабочего времени в часах, отражает фактически
выполненную работу.
Нормальные функциональные возможности имеют отношение
к среднему фактическому объему производства организации за от-
носительно длительный период времени и учитывают потери, про-
стои и вариативность процессов, которые на этот момент являются
неотъемлемой частью повседневной хозяйственной деятельности
организации.
ШагЗ. Определение резервных функциональных
возможностей
Резервные функциональные возможности — это избыточные функ-
циональные возможности, необходимые для удовлетворения не-
предвиденного и сезонного/цикличного спроса. Второй тип ре-
зервных функциональных возможностей учитывает спрос на вновь
вводимый продукт. Второй тип резервных функциональных возмож-
ностей является временным по своей природе. Типична ситуация,
когда на ранних стадиях запуска продукта новый продукт является
причиной возникновения неиспользуемых функциональных воз-
можностей, которые сохраняются до тех пор, пока организация не
достигнет стадии полной загрузки производства. Резервные функ-
циональные возможности, появляющиеся в связи с запуском но-
Глава 6. Управление функциональными возможностями 121
вого продукта, дают низкую норму прибыли в первые годы и более
высокую норму прибыли в период полной загрузки производства.
Эффект, производимый избыточными функциональными возмож-
ностями, поразителен: 50 % существующих функциональных воз-
можностей и, возможно, 80—90 % новых функциональных возмож-
ностей могут быть непродуктивными.
Важно иметь количественную оценку резервных функциональ-
ных возможностей, потому что они представляют собой затраты
стратегического характера, которые необходимо выделять в отдель-
ную категорию и отражать в учете и бюджете отдельно.
Шаг 4. Управление функциональными
возможностями
Использование ресурсов определяется как общая сумма количества
часов, в течение которых ресурс потребляется в процессе осуществле-
ния какого-либо вида деятельности. Напрасно потраченные ресурсы
необходимо исключить из общей суммы использования ресурсов.
Количественное определение функциональных возможностей
является побочным продуктом анализа видов деятельности. При
анализе видов деятельности учитывается объем и стоимость ресур-
сов, потребляемых в процессе осуществления вида деятельности.
В управлении функциональными возможностями эти данные про-
сто используются в целях расчета использования ресурсов на всех
уровнях — теоретическом, практическом и нормальном.
Важно не то, как следует учитывать информацию о функциональ-
ных возможностях, а то, как понять и устранить исходные причины,
вызывающие появление избыточных функциональных возможно-
стей. Две распространенные проблемы в управлении функциональ-
ными возможностями — это «узкие места» и потери.
«УЗКИЕ МЕСТА». Общие функциональные возможности про-
цесса не могут быть больше функциональных возможностей самого
ограниченного по мощности вида деятельности, входящего в его со-
став. На участках, не являющихся «узкими местами», всегда имеются
избыточные функциональные возможности, потому что производ-
ственный процесс редко является сбалансированным. Ресурсы (или
виды деятельности), относящиеся к «узким местам», ограничивают
122
Часть 11-~ мципы процессно-ориентированного бюджетирования
объемы, которые могут. :ойти через организацию. Таким образом,
функциональные возмок-ост и не равны общему объему продукции,
который организация моют произвести, а являются скорее макси-
мальным общим объемов: учетом ресурса в «узких местах».
Если это «узкое месте» загружено «на полную мощность», ко-
гда оставшаяся часть предприятия работает со скоростью, равной
примерно половине ее птенциальной возможности, то возмож-
ности всей системы бузу ограничены: больший объем продвинуть
не удастся, вне зависим? и от спроса или объемов, находящихся
в этот момент в начале г; :зБедственного процесса. Умение понять
и управлять «узкими мем.ми» и ограничительными условиями —
это только половина тоге кто должно быть сделано для эффектив-
ного управления организамей.
При анализе «узких мел» основное внимание уделяется участ-
кам, нерационально иепцъзуемые функциональные возможности
на которых не позволяют зсей системе функционировать на более
высоком уровне эффективности.
ПОТЕРИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Устранение потерь при осуцествлении видов деятельности дает воз-
можность управлять функциональными возможностями более эф-
фективно. При качестве рюоты, не соответствующем уровню ми-
рового класса или лучшие традициям, требуются дополнительные
функциональные возможности. Традиционная практика учитывает
уровень брака, простоя и (вязанных с ними проблем при опреде-
лении среднего или станиргного уровня качества, которого может
достичь средний работник.
Когда потери становятся нормой, они становятся невидимыми.
Еще в большей степени село копт тот факт, что потери становятся
приемлемой практикой везения бизнеса. Менеджерам в сущности
платят за то, чтобы они см тли свести потери ресурсов к «правиль-
ной» цифре, заложенной в зх бюджете. Этот уровень «приемлемых»
потерь становится затем вюбъемлемой частью бюджетов всех от-
делов и видов деятельности Влияние на общую величину избы-
точных функциональных возможностей является для организации
огромным. Совершенствокние видов деятельности является осно-
вой для выявления исходах причин нерационального использо-
вания функциональных возможностей. Этот инструмент решения
проблем дает полезную информацию для перенацеливания работы
Глава 6. Управление функциональными возможностями 123
по управлению функциональными возможностями. При использо-
вании этого инструмента внимание сосредоточено на устранении
возможности потерь, — как это отражено в понятии простаивающих
функциональных возможностях компании.
Л s' г
Шаг 5. Создание функциональных возможностей
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВОЗМОЖ-
НОСТЕЙ ПУТЕМ СОКРАЩЕНИЯ ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСОВ.
Успешные программы по совершенствованию ведут к возникнове-
нию неиспользуемых или простаивающих функциональных воз-
можностей. Функциональные возможности создаются путем устра-
нения изменчивости процессов, что приводит к тому, что в отдельно
взятом виде деятельности оказывается задействованным меньшее
количество ресурсов и меньший объем корректирующей работы,
такой как контроль качества, переделки и брак.
Методология непрерывного совершенствования ведет к различ-
ным комплексам предположений о наилучших способах управления
мощностью: в ней находит отражение постоянное стремление к со-
вершенству (теоретическому оптимуму). Она подвергает сомнению
все допущения, концентрирует внимание на создании стоимости, вы-
страивает такую ориентацию процесса, который признает роль «узких
мест» во влиянии на эффективность системы, и характеризуется ну-
левой терпимостью к потерям. Постоянные усилия по искоренению
возможностей для возникновения потерь, где бы они ни возникали,
является основой для выживания в конкурентной среде.
Увеличение гибкости ресурсов
Гибкость ресурсов связана со способностью развертывания ресур-
са для использования в нескольких видах деятельности. Обычно чем
больше гибкость, тем меньше неиспользуемые или простаивающие
функциональные возможности. И наоборот, чем более негибким яв-
ляется ресурс, тем больше вероятность возникновения избыточных
функциональных возможностей.
Еще одним показателем гибкости является легкость приобрете-
ния или выбытия ресурса. «Постоянный» ресурс, возможно, нельзя
124 Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
приобрести в нужное время или именно в таком количестве, кото-
рое требуется для производства. Вместо этого постоянные ресурсы
приходится закупать в довольно больших объемах, независимо от
того, будет ли такой ресурс полностью потреблен до того, как он
потеряет свои продуктивные возможности.
Совершенствование процесса планирования
Поскольку менеджеры не располагают точной информацией о том,
какие функциональные возможности потребуются для удовлетворе-
ния потребностей покупателей, они стараются обеспечить наличие
бо'льших функциональных возможностей, чем требуется. Методы
про цессно-ориентированного бюджетного планирования сводят
к минимуму этот тип избыточных функциональных возможностей.
Управление избыточными функциональными
возможностями
После того, как участки с избыточными функциональными воз-
можностями будут определены, компания может:
• использовать эти функциональные возможности, создавая воз-
можности для дополнительной работы;
• избавиться от избыточных функциональных возможностей пу-
тем сокращения масштабов деятельности, продажи или переда-
чи во временное пользование сторонним организациям;
• консолидировать свои операции в целях более эффективного
использования функциональных возможностей;
• обучить работников осуществлять несколько смежных видов
деятельности, которые носят ограниченный характер;
• использовать функциональные возможности в других целях.
При сокращении функциональные возможности важно тщатель-
но проанализировать получаемую при этом экономию. Многие за-
траты, связанные с инфраструктурой, не будут сокращены. Зачастую
в результате такого сокращения функциональных возможностей
добиваются всего лишь увеличения избыточных функциональных
возможностей вторичных видов деятельности.
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг 125
Резюме
Функциональные возможности оказывают огромное влияние на
выходной результат вида деятельности, затраты и качество результа-
та. Они также кардинальным образом влияют на затраты на продукт
или услугу Поэтому когда предметом обсуждения являются функ-
циональные возможности, необходимо ответить на следующие во-
просы:
• что является источником неиспользуемых функциональных
возможностей?
• в какой степени неиспользуемые функциональные возможно-
сти отражаются в затратах на продукт?
• насколько большой угрозой является наличие скрытых неис-
пользуемых возможностей?
• кто несет ответственность за управление неиспользуемыми
функциональными возможностями?
• как можно получить дополнительные функциональные воз-
можности, не покупая их?
Глава 7. Исчисление затрат
с учетом особенностей продукции
и услуг: дополнение к процессно-
ориентированному бюджетному
планированию
• Принципы исчисления затрат с учетом особенностей продукции и услуг
и их связь с процессно-ориентированным бюджетным планированием.
• Анализ структуры процессов и объема рабочей нагрузки.
• Определение вариации затрат в сравнении с вариацией процессов.
• Описание методики исчисления затрат с учетом особенностей продук-
ции и услуг.
В данной главе обсуждаются принципы исчисления затрат с уче-
том особенностей продукции и услуг, являющиеся важными со-
126 Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
ставляющими процессно-ориентированного бюджетного плани-
рования и систем планирования, имеющих своей целью создание
стоимости. Для планирования и управления затратами необходи-
мо понимать, какое влияние оказывают комбинации планируемых
к выпуску продуктов/услуг на функциональные возможности
и эффективность существующих видов деятельности ина ресур-
сы, необходимые для производства такой комбинации продуктов
и услуг. Варьирующаяся комбинация продуктов/услуг оказывает
давление на осуществляемые в организации сложные процессы,
что в конечном итоге приводит к вариациям в процессах. Орга-
низация, которая понимает, какие условия приводят к вариациям
в процессах, может лучше планировать уровень ресурсов, необ-
ходимых для производства продуктов и услуг, а также изменения,
которые следует провести для выполнения планов организации по
норме прибыли.
Принципы исчисления затрат с учетом
особенностей продукции и услуг
При исчислении затрат с учетом особенностей затраты распределя-
ются по видам деятельности и продуктам/услугам исходя из особен-
ностей продукта или услуги. Исчисление затрат с учетом особенно-
стей -- это прием, который нацелен на изучение вариаций процесса,
вызванных уникальными особенностями отдельных продуктов или
услуг. Понимание особенностей продуктов и услуг позволяет орга-
низациям свести вариации к минимуму, в результате чего затраты
становятся более предсказуемыми и управляемыми. Результатом
является более точный операционный план. Это также способствует
более точному приведению возможностей организации в соответ-
ствие параметрам ожидаемой рабочей нагрузки при производстве
продуктов или услуг.
Особенности (особые характеристики) являются одними из
важнейших детерминант затрат на окончательный продукт/услугу.
Особенность продукта/услуги важна для клиента тем, что она опре-
деляет пригодность, функции, применение или безопасность, свя-
занную с продуктом/услугой. Например, существенной особенно-
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг 127
стью автомобиля является двигатель. Каждую особенность следует
разделить на подкатегории, которые в еще большей степени опреде-
ляют функциональность особенности. В данном примере двигатель
может быть классифицирован как бензиновый или дизельный. Да-
лее бензиновый двигатель может быть отнесен к определенной кате-
гории по количеству цилиндров. Особенность следует разбирать на
составляющие до тех пор, пока шаги процесса перестают изменяться
по мере добавления подкатегорий.
Определение затрат, связанных с вариативностью (изменяемо-
стью), является основополагающим как для планирования, так и для
контроля затрат. При четком выделении размеров затрат, связанных
с вариативностью, существует большая вероятность того, что менед-
жеры будут учитывать при планировании финансовые последствия
вариативности. Более того, понимание, какую экономию приносят
меры по уменьшению вариативности, должно стимулировать со-
вершенствование процессов и достижение запланированной нормы
прибыли. К таким мерам может относиться обучение и переобуче-
ние работников, изменение конфигурации шагов процесса, инве-
стирование в оборудование и даже изменение концепции продуктов
и услуг. Например, если продукт можно произвести с использовани-
ем меньшего количества компонентов и частей, то вполне вероятно,
что процесс будет упрощен, и в результате процесс будет варьиро-
ваться в меньшей степени.
Система планирования, дающая менеджерам информацию,
которая может помочь им усовершенствовать операции путем
выявления специфических источников вариативности, покажет
менеджерам, где они должны сконцентрировать свои усилия по
совершенствованию. Исчисление затрат на основе особенностей
увязывает процесс планирования и бюджетирования со стратеги-
ческими целями путем раскрытия источников вариативности про-
цессов. Количественно определяя затраты по этим видам деятель-
ности и затем устанавливая их связь с источником вариативности,
мы сможем понять, что представляют собой затраты на вариатив-
ность. Уменьшая вариативность процесса, руководство уменьшает
вариативность затрат. Предсказуемость затрат увеличивается при
уменьшении вариативности. Таким образом, ключевым моментом
128
Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
для контроля затрат является уменьшение вариативности на всех
уровнях организации.
Исчисление затрат на основе особенностей базируется на трех
фундаментальных принципах, которые заключаются в следующем.
• Структура процесса и уровень рабочей нагрузки задают формат
структуры затрат.
• Вариативность затрат является прямым следствием вариатив-
ности процесса.
• Вариативность процесса происходит из трех источников: пло-
хого исполнение процесса; особенностей продуктов и услуг;
требований клиентов и каналов дистрибуции.
л
Структура процесса и уровень рабочей
нагрузки задают формат структуры затрат
Исчисление затрат на основе особенностей строится на процесс-
ной модели затрат. В соответствии с процессной моделью, процесс —
это организованная работа, предназначенная для трансформации
входящих ресурсов в заранее определенный выходной результат.
Ресурсы — это факторы производства, необходимые для осущест-
вления процесса и прямое следствие выбранных рабочих процедур.
Схема, приведенная на рис. 7.1, является примером процессной мо-
дели входящих ресурсов/выходных результатов.
Рис. 7.1. Схема процессной модели входящих ресурсов/выходных результатов
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг 129
Имея процессную модель, организация разрабатывает ряд про-
цедур (видов деятельности) для того, чтобы выпускать для потре-
бителей продукты или услуги. Процедуры и степень повторяемости
видов деятельности, в свою очередь, определяют, какие ресурсы не-
обходимы для выполнения данного вида деятельности.
Например, для выполнения такого вида деятельности, как обра-
ботка заявки на закупку, требуется работник, чтобы выполнять этапы
работы, и компьютерная система для осуществления необходимых
расчетов и обработки данных. Также требуются и другие ресурсы,
такие как конторские материалы и помещение. Потребность в об-
работке заявок на закупку проистекает из необходимости закупки
ресурсов для организации. Организация закупает ресурсы и отра-
жает затраты по ним в главной книге. Количество работников, за-
нятых обработкой заявок на закупку, ресурсов на обработку данных
и конторских материалов зависит от количества заявок на закупку,
которые нужно будет обработать.
Общая сумма затрат по виду деятельности представляет собой
сумму затрат на все ресурсы, также называемые факторами произ-
водства, которые привлекаются для выполнения вида деятельности.
К факторам производства относятся люди, машины, командиров-
ки, материалы, компьютерные системы и другие ресурсы, которые
обычно отображаются в виде статей затрат в плане счетов. Каждый
существенный отслеживаемый ресурс включается в состав затрат по
виду деятельности. В примере с заявкой на закупки затраты по виду
деятельности определяются путем прослеживания движения затрат
на рабочую силу, технологию, помещения и конторские материалы
и запасы до уровня вида деятельности, по которому сделана заявка
на закупки.
Применяя процессную модель, организация должна разложить
центры видов деятельности на составляющие их виды деятельности.
Таким образом, виды деятельности производственного центра будут
включать в себя такие виды деятельности, аналогичные представ-
ленным в табл. 7.1 и 7.2.
Процессы на уровне организации называются бизнес-процесса-
ми. Бизнес-процесс состоит из видов деятельности, а виды деятель-
ности — из задач. А отличаются они друг от друга уровнем детали-
зации. . _________
Таблица 7Л
Затраты ресурсов по видам деятельности
Вид деятельности Машинист Супервайзер Распил Токарная работа Сверление Тепловая обработка Обучение Материалы Всего
Нарезка деталей 36 000 8000 — — 1500 — 45 500
Сверление деталей — вручную 24000 — — 5000 —- 1000 2000 2000 32 000
Сверление деталей — ЧПУ* 12 000 — — , 25 000 ; — 8000 6000 — 51000
Токарная обработка деталей 23 000 — 6500 — — 1000 — — 30 500
Тепловая обработка 12 500 — — — 16 500 1000 4000 — 34 000
Монтаж машин 8500 — — — — — 3000 — 11500
Контроль деталей 10 200 — — — — 2500 5000 — 17 700
Перемещение деталей 7600 — — — — — 1000 — 8600
Административные задачи 4200 — — — — — - 4200
Группа супервайзеров — 43 000 — — — 2000 — — 45 000
Всего 138 000 43 000 8000 30 000 16 500 17 000 21 000 21 000 280 000
* Станок с числовым программным управлением.
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг
131
Таблица 7.2
Характеристики результатов вида деятельности
Вид деятельности Единица измерения выходного результата Объем выходного результата Затраты на вы- ходной продукт, в долл. Время из расчета на одни выходной продукт
Нарезка деталей Количество нарезанных деталей 8000
Сверление деталей — вручную Количество просверлен- ных отверстий — ручное сверление
Сверление де- талей — Ч ПУ Количество просверлен- ных отверстий — на станке с ЧПУ
Токарная обра- ботка деталей Количество деталей, обработанных на токар- ном станке
Тепловая обработка Количество деталей, подвергнутых тепловой обработке
Монтаж машин Количество смонтиро- ванных машин
Контроль деталей Количество проверен- ных деталей
Перемещение деталей Число перемещений 1 ‘1
Вариативность затрат как следствие
вариативности процессов
Следует иметь в виду, что для того, чтобы процесс создавал стои-
мость, необходимо, чтобы выходной результат этого процесса пред-
ставлял ценность для конечных потребителей. После завершения
оформления процесс остается относительно неизменным во вре-
мени. Другими словами, оборудование уже закуплено, процедуры
разработаны, люди обучены. После запуска процесса изменить его
132 Часгь II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
становится сложным. Однако уровень спроса, а также виды особен-
ностей продуктов и услуг, нужные потребителям, изменяются не-
прерывно. Развитие технологии и конкуренция вносят изменения
в уровень спроса на продукцию. Неизбежным результатом являет-
ся изменение процесса. Новые особенности продукта и изменения
в потребительском спросе оказывают давление на процессы в сторо-
ну их отклонения от первоначально заданной «оптимальной» кон-
фигурации.
Фундаментальным принципом исчисления затрат с учетом осо-
бенностей продукта/услуг является понимание сути вариативности
процессов и ее минимизация. Изменяются все процессы. Ни один
работник и никакая машина не смогут в точности повторить про-
цесс так, как он ими уже выполнялся, Большие изменения в процес-
сах являются проклятием для руководства, так как такие изменения
выливаются в колебания в объемах требуемых ресурсов и отражают-
ся на уровне качества выходного результата.
С точки зрения бюджетного планирования вариативность про-
цессов вызывает вариативность затрат. Для достижения плановых
показателей прибыльности необходимо разобраться в источниках
и влиянии вариативности процессов. Управление вариациями про-
цесса, являющимися прямым следствием особенностей продукта,
должно осуществляться со стороны процессов, связанных с мар-
кетингом, продуктом или развитием производства. Тем не менее
результат таких изменений процесса отражается на всех процессах
организации, напрямую влияя на уровень прибыльности. Вариа-
тивностью процесса, являющуюся прямым следствием того, как
именно осуществляется процесс, необходимо управлять на уровне
процесса. Вариативность процесса не оказывает прямого влияния
на специфику продукта или услуги, которые выполнялись именно
в тот период, когда вариации процесса происходили.
Допустим, что средние затраты на сверление детали составляют
0,05 долл, за просверленное отверстие. Эти затраты были рассчита-
ны исходя из анализа ресурсов, которые были закреплены за этим
процессом, и объема выходного результата процесса за период вре-
мени. Они отражают среднюю величину, при расчете которой учи-
тывался как высокий, так и низкий уровень производительности,
как это проиллюстрировано на рис. 7.2. ...
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг
133
0,04 долл. 0,05 долл. 0,06 долл.
Нижнее значение Верхнее значение
Рис. 7.2. Вероятность отклонений производительности и цены 1 г-
Чем большую амплитуду имеет вариативность процесса, тем выше
затраты на такую вариативность. Если бы в этом периоде затраты на
единицу выходного результата были ближе к 0,06 долл., то в финан-
совых отчетах группы компаний появились бы существенные небла-
гоприятные отклонения.
Еще одна проблема, связанная с вариативностью процессов,
состоит в том, что она влечет за собой вариативность выходного
результата. Непоследовательность уровня выходного результата
влечет за собой проблемы в последующих процессах и в конеч-
ном итоге проблемы с потребителями. Затраты на вариативность
процесса проявляются в тех видах деятельности, которые имеют
отношение к последствиям такой вариации. Зачастую эти виды
деятельности являются последними этапами в рамках данного
бизнес-процесса. Более отдаленные от начала процесса виды
деятельности, пользующиеся выходными результатами других
видов деятельности, должны скорректировать свои процессы
таким образом, чтобы компенсировать вариативность получен-
ного ими выходного результата. В лучшем случае такие вариации
уменьшаются по мере продвижения по этапам бизнес-процесса,
в результате чего образуются неблагоприятные отклонения в за-
тратах. В худшем случае выходной результат (продукт) необходи-
мо переделать или пустить в отходы, что приведет к напрасной
трате ресурсов. Повторяющиеся вариации вызывают появление
дополнительных видов деятельности, таких как, например, ин-
спекционный контроль, в котором не было бы необходимости,
если бы продукция производилась последовательно. Такие затра-
134 Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
ты называются «затратами, не создающими добавленной стоимо-
сти», и в традиционных системах бюджетного планирования они
обычно «скрыты».
Необходимо понять, в чем выражается финансовый и хозяйст-
венный результат всех изменений в процессах. Важно учитывать,
что корректирующие меры по предотвращению вариативности
процесса путем искоренения исходной причины такой вариативно-
сти является зачастую единовременной тратой. Однако стоимость
внутреннего сбоя (брака, переделок, простоя и т, д.), а также внеш-
них сбоев представляют собой постоянные расходы. Чем дольше
проблема вариации остается неразрешенной, тем значительнее не
создающие добавленной стоимости затраты.
Таким образом, если руководство не пойдет на добровольные
расходы по уменьшению вариативности, то в конечном итоге оно
понесет затраты, в несколько раз их превосходящие, в виде стоимо-
сти гарантийного обслуживания, упущенной выручки из-за потери
лояльности покупателей и т. д. Если в таком виде деятельности, как
сверление, встречаются отклонения в качестве выходного результа-
та, то сборочный процесс понесет дополнительные затраты в связи
с необходимостью переделок, адаптации процесса, уменьшением
пропускной способности и т. д. . t : v
Три источника вариативности процесса
; . -I г-;. л* ;
Тремя источниками вариативности процессов являются: непра-
вильное исполнение процесса, особенности продукта, требования
клиента.
Знание величины вариативности процесса само по себе недостаточ-
но. Важно также понимать, почему процесс изменяется. Для этого
необходимо определить исходные причины таких вариаций и управ-
лять ими. Стабильное выполнение процесса возможно только тогда,
когда устранены исходные причины вариаций. Это требует систе-
матических и непрерывных усилий по обнаружению и устранению
исходных причин. Сам процесс планирования и бюджетирования
важен из-за того, что он формализует идентификацию и процесс
управления такими исходными причинами, : ; г:: i i г.
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг 135
Причины вариативности
ВОЗМОЖНОСТИ ПРОДУКТА/УСЛУГИ И ПРОЦЕССА. Вариа-
ции происходят из-за того, что каждый процесс имеет свои физические
ограничения и возможности. Там, где продукция или услуга соответст-
вуют процессу, вариации минимальны. Однако в тех случаях, когда они
не адекватны друг другу, вероятность возникновения вариации возрас-
тает, Следует учитывать, что процесс представляет собой уникальную
конфигурацию материалов, методов работы, кадрового состава и обо-
рудования, Рационально достижимые пределы процесса основаны на
технологии процесса и применяемых процедурах. Каждый раз, когда
характеристики продукта/услуги выходят за рамки нормальных значе-
ний, под которые был разработан определенный процесс (при предо-
пределенных рабочих условиях), произойдет замедление или остановка
процесса. Таким образом, особенности продукта или услуги, выходя-
щие за рамки процесса, вызывают изменения процесса, в результате
которых возникает необходимость в дополнительной работе, увеличе-
нии продолжительности процесса, и/или появляются проблемы с ка-
чеством. Эти вариации напрямую связаны с конкретными продуктами
или услугами и должны учитываться при планировании или устранять-
ся в процессе бюджетного планирования.
СЛУЧАЙНЫЕ ПРИЧИНЫ, Вариации в процессах могут также
быть вызваны случайными причинами. Случайные причины возни-
кают потому, что некоторые вариации процесса происходят всегда,
когда процесс выполняется одним и тем же работником, с исполь-
зованием одних и тех же рабочих процедур и даже на одном и том же
оборудовании. Это вызвано тем, что на процесс влияют изменения
в окружающей среде, или тем, что процесс невозможно контролиро-
вать, Случайные вариации включают в себя все случайные причины,
влияющие на процесс одновременно. Они отражают присущие про-
цессу внутренние характеристики процесса. На такие характеристи-
ки можно повлиять, только внося изменения в процесс, технологию
или путем введения новых процедур. При исчислении затрат с уче-
том особенности продуктов и услуг, случайные вариации включают-
ся в среднюю величину затрат на вид деятельности/продукт.
НЕСОБЛЮДЕНИЕ ПРОЦЕДУР ВЫПОЛНЕНИЯ ВИДА ДЕЯ-
ТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕССА. Третий вид вариации процесса проис-
136
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
ходит из-за несоблюдения процедур выполнения вида деятельности
и процесса или неадекватности процедур. Эти проблемы приводят
к тому, что выполняются виды деятельности или решаются задачи, не
создающие добавленной стоимости. Например, выходит из строя ма-
шина. Когда это происходит, процесс больше не обеспечивает произ-
водство ожидаемого выходного результата, что, в свою очередь, ведет
к срыву графика выполнения работ. В этом случае отдел по обслужи-
ванию оборудования должен быстро устранить поломку, которая при-
вела к неэффективности обслуживания оборудования, а финансовый
департамент должен решить вопросы, возникающие с появляющи-
мися в результате этого отклонениями в затратах. Последствиями
происшедшего являютсявысокаястоимостьи плохая работа. Руковод-
ство должно принять меры и устранить как можно больше исходных
причин возникновения таких проблем и, таким образом, обеспечить
большую эффективность и безошибочность проведения процесса.
Неправильное исполнение процесса
Затраты, не создающие добавленной стоимости, возникают тогда,
когда процесс выполняется неправильно. Ошибки должны быть вы-
явлены в ходе инспекционного контроля и исправлены. Если после
всех переделок продукт может быть продан без снижения цены, то
тогда такие переменные затраты на доработку продукта являются об-
шей суммой затрат на вариативность процесса. Если же доработанная
единица продукции не может быть продана без снижения ее цены, то
затраты на вариативность также включают в себя торговые скидки.
Если качество продукта снижается вплоть до выхода за рамки спе-
цификации, и его нельзя переделать, то такой продукт будет списан
в отходы производства. Затраты на вариативность в данном случае
включают в себя стоимость материалов, трудовые затраты и другие
издержки, понесенные в процессе производства продукции или услу-
ги. Кроме того, все затраты по выбытию также включаются в состав
затрат на вариативность. Плохое качество продукта или услуги при-
водит к жалобам клиентов, возврату товара, затратам на гарантий-
ное обслуживание и падению объемов продаж.
Необходимо непрерывно отслеживать все процессы для выявле-
ния исходных причин вариативности. ; si ; ДГЛ :
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг
137
Особенности продукта
Первостепенным фактором, оказывающим влияние на затраты на
продукт или услугу, является то, каким образом их характеристики
воздействуют на процесс.
Продукт или услуга, при производстве которых задействованы суще-
ствующие возможности процесса, будут производиться эффективно.
И наоборот, продукт или услуга, сдвигающие границы процесса, могут
вызвать значительные срывы и, как следствие, высокие затраты.
Характеристики, выходящие за рамки процесса, вызывают вариа-
тивность процесса. Вариации приводят к необходимости дополни-
тельных этапов работы, увеличению времени на обработку и/или
к проблемам с качеством. Поэтому важно понять, какое влияние
оказывает каждая характеристика. Если швейная машина по пошиву
джинсов во время работы затягивает тонкую ткань, то швея-оператор
будет вынуждена подавать ткань с меньшей скоростью. Количество
ошибок при шитье возрастает, так как направляющий механизм не
может выдержать требуемые припуски. Потеря эффективности из-
за использования тонкого материала оценивается на основе рассчи-
танного размера вариативности или влияния, которое было оказано
характеристикой процесса (тонкой тканью) на базовый процесс.
Например, компания в процессе анализа калькуляции затрат
с учетом особенностей установила, что при производстве картона без
покрытия объем бракованной продукции намного больше, чем при
производстве картона с покрытием. Выделение отдельно затрат на
продукцию с высокой степенью вариативности помогло компании
проанализировать стратегические последствия производства продук-
та с чрезвычайно высокой степенью вариативности качества.
Особенности потребителей
Еще одним значительным источником вариативности являются
потребители и каналы дистрибуции. Некоторым потребителям тре-
буется продукция или услуги с особыми характеристиками. Типич-
ными требованиями являются особые графики поставки или особая
упаковка. Такие изменения могут сорвать нормальный процесс про-
изводства и дистрибуции и привести к увеличению затрат. л.; i
138 Часть II, Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Особенности каналов дистрибуции также влияют на затраты.
Процесс реализации продукции у компании, которая реализует
свою продукцию через дилеров, методом телемаркетинга или пря-
мых продаж, существенно отличается. Для каждого канала может
потребоваться своя процедура по приему заказов, упаковке и отгруз-
ке. То же относится и к страховой компании, которая работаетчерез
собственных страховых агентов, посредством адресных почтовых
отправлений или телемаркетинга. То, каким образом обрабатыва-
ются и обновляются страховые полисы, и составляется отчетность,
также отличается в зависимости от канала дистрибуции.
Модель исчисления затрат с учетом '? '
особенностей продукта
При исчислении затрат с учетом особенностей продуктов и услуг
затраты распределяют по видам деятельности и процессам для того,
чтобы дифференцировать их по продуктам и услугам. Распределе-
ние затрат и стоимости исходя из того, какое влияние оказывают
характеристики продукта/услуги на процесс, — наиболее эффектив-
ный инструмент точного распределения затрат. Ниже представлена
пошаговая методика расчета затрат с учетом особенностей продукта
или услуги.
Шаг 1. Определение особенностей продукта
В нашем примере из швейной отрасли важные характеристики
продукции включают в себя следующее (табл. 7.3).
Таблица 7.3
Подкатегории характеристик продукции
Характеристика продукции Подкатегория характеристики продукции
Наименование изделия Брюки
Шорты
Карман для часов —
Ширинка Ширинка на молнии
Ширинка на пуговицах
Глава 7. Исчисление затрат с учетом особенностей продукции и услуг
139
Шаг 2. Выстраивание цепочки видов деятельности
по каждой особенности (характеристике) продукта
При выполнении шага 1, когда этапы процесса перестают варьиро-
ваться, следует прекратить разбивать особенности продукта или услу-
ги на составные части. Выделение особенностей продукта предпола-
гает выстраивание уникальной цепочки или пошагового регламента.
На данном этапе важно лишь увидеть этапы видов деятельности, не-
смотря на то что разные продукты и услуги могут иметь разные фи-
зические характеристики, из-за которых может потребоваться разное
время обработки. Например, цвет автомобиля не влияет на тот факт,
что покраске подлежит каждый автомобиль.
В нашем примере из швейной отрасли шаги работы, связанные
особенностями выполнения кармана для часов, будут включать в се-
бя следующие виды деятельности (табл. 7.4).
Таблица 7.4
Построение цепочки видов деятельности
Характеристика продукта Цепочка видов деятельности
Карман для часов Выкраивание кармана
Окаймление кармана
Пришивание кармана
Шаг 3. Определение затрат на каждый вид
деятельности
На этом этапе анализируется вид деятельности для расчета затрат
по виду деятельности на единицу продукции. В нашем примере со
швейным производством определяются затраты, связанные с при-
шиванием кармана (табл. 7.5).
Таблица 7.5
Расчет затрат на единицу продукции
Вид деятельности Ресурсы, используемые вцдом деятельности Затраты, долл.
Пришивание кармана Швея 0,0755
Швейная машина 0,0032
Продолжение
140
Часть II. Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Таблица 7.5 (продолжение)
Вид деятельности Ресурсы, используемые видом деятельности Затраты, долл.
Нитки 0,0100
Помещение 0,0001
Всего затрат по виду деятельности — 0,0888
Необходимо учитывать, что затраты по виду деятельности пред-
ставляют собой среднюю величину затрат на основе фактической
производительности. Эти затраты не являются инженерным техно-
логическим стандартом, и совсем не обязательно отражают высокую
производительность работы. гь ; * л>'
Шаг 4. Определение характеристик продукта,
которые могут привести к изменению процесса
На этом этапе определяются характеристики продукта, влияющие
на швейный процесс. В нашем примере со швейным производством
характеристиками продукта являются следующие данные (табл. 7.6).
Таблица 7.6
Подкатегории характеристик продукции
Характеристика продукции Подкатегория характеристики продукции
Цвет ткани Белый
Синий
Черный
Толщина ткани <0,05 дюймов (тонкая)
0,05—0,07 дюймов
>0,07 дюймов (плотная) жесткая
Размер Детский
Нормальный
Большой
Объем талии 30—40 дюймов
Более 40 дюймов
Цвет ниток Стандартный
Нестандартный
Глава 7. Исчисление затрате учетом особенностей продукции и услуг
141
Шаг 5. Определение степени влияния Л
характеристик продукта на необходимость г
изменения процесса
На этом этапе определяются потери производства, связанные
с каждой из характеристик продукта. В нашем примере со швейным
производством потери производства на процессе, связанные с каж-
дой характеристикой продукта, определяются следующим образом
(табл. 7.7).
Таблица 7.1
Определение потерь производства, связанных с характеристикой продукта
Характеристика продукции Потери процесса Скорректированные затраты на окаймление кармана для часов
<0,05 дюймов (тонкая) 15% 0,0133 (0,0888x 15%)
0,05-0,07 дюймов — —
>0,07 дюймов (плотная) жесткая 10 % 0,0088 (0,0888x 10%)
Шаг 6. Увязывание особенностей и характеристик
продукта с конкретными продуктами
На этом этапе ранее выявленные характеристики и особенности
продуктов увязываются с продуктами. Каждый уникальный продукт
оценивается на предмет выявления у него особых характеристик и осо-
бенностей. Например, представьте, что вы шьете пару джинсов с объе-
мом талии 34 дюйма (34-го размера) с карманом для часов и молнией из
толстой ткани типа «деним» с использованием стандартных ниток. Эти
данные увязываются с продуктом следующим образом (табл. 7.8).
Таблица 7.8
Связь характеристик продукта с его особенностями (изделие: джинсы синего цвета)
Особенности продукта Характеристики продукта
Брюки Цвет ткани: синий
Карман для часов Толщина ткани: 0,08 дюймов
Застежка на молнии (ширинка) Размер: 34
Цвет ниток: стандартный
142 Часть IL Принципы процессно-ориентированного бюджетирования
Шаг 7. Корректировка затрат по виду деятельности
на основе характеристик и особенностей продукта
Последним этапом является расчет затрат на продукт. Все виды
деятельности, необходимые для производства продукта, проистека-
ют из особенностей продукта. На этом этапе создается ведомость
видов деятельности. Затем для каждого вида деятельности берется
средняя величина затрат, которая затем корректируется исходя из
характеристик продукта. Затем все затраты суммируют для получе-
ния затрат на производство продукта (табл. 7.9).
Таблица 7.9
Расчет затрат на производство продукта
Особенность продукта Стандартные затраты Скорректирован- ные затраты Общая сумма скорректирован- ных затрат
Выкраивание кармана для часов — — —
Окаймление кармана 0,0888 0,0089 0,0977
Пришивание кармана — — —
Резюме
После того как организации осознают причины вариативности на
формализованной основе в качестве составной части своих бюдже-
тов они могут:
• устранить или уменьшить количество источников вариаций;
• изучить, каким образом потребители, продукты, услуги и каналы
дистрибуции вызывают вариации и определить, должны ли они:
— устанавливать другую цену, когда вариации вызваны особыми
требованиями потребителей;
— учитывать вариации в процессе бюджетного планирования;
г — объяснить потребителям, каким образом они вызывают ва-
риации, которые увеличивают затраты.
ЧАСТЬ III
Методология
Глава 8. Подготовка процессно-
ориентированного бюджета с учетом
особенностей продуктов и услуг
• Иерархия бизнес-процесса и видов деятельности.
• Бизнес-процессы и виды деятельности — базис управления стоимостью
с использованием процессно-ориентированного бюджетирования с уче-
том особенностей продуктов и услуг.
• Определения бизнес-процессов и способы их организации и усовершенст-
вования с помощью процессно-ориентированного бюджета.
• Пошаговый анализ процессно-ориентированного бюджетного плана.
Иерархическая организация бизнес-процессов
и видов деятельности: определение единиц
измерения работы
Виды деятельности и бизнес-процессы формируют основу любой
организации. Бизнес-процессы и виды деятельности описывают то,
как организация расходует свое время и ресурсы для достижения
организационных целей. Задачей является получение конечного
результата. В качестве конечного результата можно рассматривать,
например, удовлетворенного клиента; поставщика, чьи услуги были
оплачены; безопасность близлежащих кварталов; пациента, которому
был вправлен вывих головки бедра и который теперь может ходить.
144
Часть III. Методология
Для достижения этих конечных результатов организация должна про-
извести определенные выходные результаты (выходы) (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Соответствие выходных результатов организации конечным результатам
Конечный результат Выходной результат (выходы)
Удовлетворенный клиент Продукт/услуга, удовлетворяющий потребностям клиента
Поставщик, чьи услуги были опла- чены Оплата услуг поставщика (чек, элек- тронный платеж)
Пациент с вправленным вывихом Посещение пациента физиотера- певтом
Для получения отдачи необходимы выходные
результаты бизнес-процессов и видов
деятельности, которые потребляют ресурсы
Выходные результаты являются продуктами видов деятельности,
которые потребляют ресурсы (материалы, рабочую силу, техноло-
гии). Основной функцией вида деятельности является превраще-
ние ресурсов в выходной результат (продукты и услуги). Например,
первичные виды деятельности производственно-инженерно го от-
дела могут включать в себя разработку и обновление списков мате-
риалов, проведение исследования функциональных возможностей,
выработку рекомендаций по совершенствованию процессов и раз-
работку конструкции инструментов.
Функции — это комбинации видов деятельности, связанных друг
с другом навыками и общим опытом. Такие виды деятельности будут
связаны общей целью или задачей, такой, например, как закупка мате-
риалов, охрана или качество. Большая часть организаций уже органи-
зована на функциональной основе. Такая функциональная структура
служит помехой связям между всеми переплетенными видами дея-
тельности различных отделов. Например, в прошлом ответственность
за виды деятельности по контролю качества зачастую закреплялась
за отделом по контролю качества. Тем не менее многие другие виды
деятельности, связанные с качеством, осуществлялись до того, как
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
145
продукт попадал в отдел контроля качества (например, планирование
качества на уровне разработки, внутрипроцессная проверка качества,
доводка, деятельность по обслуживанию клиента и т. д.). Нет никакой
гарантии того, что взаимозависимость между видами деятельности,
относящимися к общей цели, будет осознана и упорядочена, если
управление организацией основано исключительно на функциях.
Бизнес-процесс — это ряд взаимосвязанных и взаимозависимых
видов деятельности, связанных посредством обмена своими выход-
ными результатами. Виды деятельности связаны друг с другом в силу
того, что имеется потребность в специфическом результате. Для
достижения этого результата необходимы определенные продукты
и услуги, которые инициируют первый вид деятельности в рамках
процесса, который, в свою очередь, является спусковым механиз-
мом для последующих видов деятельности. Выходной результат
или поток информации возникает при взаимодействии двух видов
деятельности. Обмен выходным результатом или информационным
потоком проводит границу между различными видами деятельности
в рамках одного и того же бизнес-процесса и устанавливает между
ними сильные причинно-следственные отношения.
Задача — это комбинация элементов работы, или операций, ко-
торые составляют вид деятельности. Организации могут осуществ-
лять одни и те же виды деятельности, используя различные задачи
и операции.
Например, в банке есть такой вид деятельности, как оценка кредит-
ных заявок. Это может быть заявка на кредит на покупку автомоби-
ля, стандартную ипотеку (на сумму до 227 тыс. долл.) или на ипотеку
в крупных размерах (на сумму свыше 227 тыс. долл.). В случае стан-
дартной ипотеки и ипотеки в крупных размерах задачи одни и те же.
Изучается кредитная история заявителя, экспертный отчет, докумен-
ты, подтверждающие право собственности, и отчеты об оценке стои-
мости активов. Кредитные ставки по ипотечным кредитам в крупных
размерах выше, чем по стандартной ипотеке, потому что такие креди-
ты сложнее продать, а не потому, что имеются различия в обработке
заявок на стандартную ипотеку и ипотеку в крупных размерах или
потому что для таких клиентов требуются более высокие ставки.
В то же время при рассмотрении кредитной заявки на кредит на
покупку автомобиля есть и другие задачи, которые могут включать
в себя рассмотрение кредитной истории и справки об автотранс-
10. 3-744
146
Часть III. Методология
портном средстве. Эти задачи отличаются от задач при стандартной
ипотеке и ипотеке в крупном размере. Однако оба комплекса задач
составляют вид деятельности по оценке кредитной заявки.
В прошлом некоторые организации фактически создавали под-
виды деятельности: оценку стандартной ипотеки, оценку ипотеки
в крупных размерах и оценку кредитов на покупку автомобилей.
С теоретической точки зрения нет ничего страшного в том, чтобы
создавать подвиды деятельности. Однако использование подвидов
деятельности усложняет исчисление затрат по продукту и услуге.
Мы предлагаем, чтобы организации рассмотрели вариант выделе-
ния одного вида деятельности — «Заказ отчетов» — и использовали
понятие особенностей продуктов и услуг Использование понятия осо-
бенности является еще одним шагом, необходимым виду деятельности.
Например, в таком виде деятельности, как «Заказ отчетов», особенно-
сти заказа отчета по ипотеке включают в себя оценку четырех отчетов:
экспертной оценки, оценки стоимости активов, кредитной истории и
документов, подтверждающих право собственности на активы. Осо-
бенности заказа отчетов по автокредитованию затрагивают два отчета:
кредитную историю и справку об автотранспортном средстве.
Если разница во времени при заказе отчетов по авто кредитова-
нию и ипотеке значительна, то идея учета особенностей оказывается
очень полезной. Для определения разницы во времени, требующем-
ся для заказа отчетов по этим двум разным типам кредитов можно
воспользоваться средневзвешенными величинами исходя из объе-
мов ипотечного и автомобильного кредитования.
Некоторые виды деятельности отличаются своими характеристи-
ками. Понятие характеристики предполагает, что выполнение задач
и/или операций занимает больше или меньше времени. Например,
если банк решит продавать ипотечные кредиты, у него появится вид
деятельности «Продажа ипотечных кредитов». Независимо от того,
будут ли это кредиты на условиях стандартной ипотеки или ипотеки
в крупных размерах, банк все равно может принять решение продать
их. Однако появится разница в затратах времени при продаже этих
двух типов ипотеки. Стандартную ипотеку обычно продают двум
крупным покупателям: Freddie Мас и Fannie Мае. Они представляют
собой квазифедеральные агентства, покупающие ипотеку на жилую
недвижимость. Продажи происходят по большей части автоматиче-
ски и требования являются простыми. ' *
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета 147
Ипотеку в крупных размерах продают частным инвесторам. Так
как для покупки ипотеки в крупных размерах имеется меньшее
число частных инвесторов, банк должен искать дополнительных
инвесторов. Это занимает больше времени, чем поиск покупателей
стандартной ипотеки. У каждого покупателя могут быть свои требо-
вания. Поэтому, несмотря на то что банк должен подготовить доку-
менты для продажи как по стандартной ипотеке, так и по ипотеке
в крупных размерах, на подготовку документов по ипотеке в круп-
ных размерах уходит больше времени, чем на подготовку докумен-
тов по стандартной ипотеке.
И, наконец, рынок ипотеки в крупных размерах может иметь или
не иметь средства и/или желание покупать ипотеку в крупных раз-
мерах в тот момент, когда банк хочет их продать. Продажа ипотеки
в крупных размерах имеет ряд характеристик, требующих большего
количества ресурсов по сравнению со стандартной ипотекой. Задачи
те же, но на их выполнение уходит больше времени.
Таким образом, особенности— это концепция, заключающаяся
в использовании различных задач или операций для выполнения вида
деятельности. Характеристики— это концепция, заключающаяся
в том, что на выполнение одних и тех же видов деятельности тре-
буется разное количество времени. Использование концепций осо-
бенностей и характеристик вместо подвидов деятельности сделает
процесс планирования и бюджетную модель более легкими в пони-
мании и менее громоздкими.
Операция — это самая маленькая единица измерения работы.
Операции — самые детализированные элементы работ. На этом
уровне детализации организации обычно не производят исчисления
затрат, за исключением случаев, когда это является частью процесса
совершенствования. Использование шагов действительно помога-
ет организации понять выполняемые ею процедуры. Они являются
важным инструментом анализа. Однако они являются слишком де-
тализированными для ежемесячного или ежеквартального исчисле-
ния затрат и бюджетного планирования.
1 , и 1 ' 1
Почему виды деятельности?
Виды деятельности и бизнес-процессы формируют базис управ-
ления стоимостью. Они имеют требующуюся для управления стой-
148
Часть III Методология
мостью степень детализации. Они поддерживают непрерывный
процесс процессно-ориентированного бюджетного планирования,
нацеленный на управление созданием стоимости. Примеры видов
деятельности, осуществляемых различными отделами, приведены
в табл. 8.2.
Таблица 8.2
Примеры видов деятельности отделов
Отдел Вид деятельности
Маркетинг Исследование рынка
Инже нерно-техничес кий Разработка концепции
Маркетинг Разработка концепции
Инженерно-технический Создание опытного образца
Производственный Создание опытного образца
Отдел согласований и разрешитель- ной документации Получение необходимых разрешений
Вид деятельности — это то, что организация делает для выпол-
нения работы. Например, продажа продавцом продукта — это вид
деятельности в рамках функции по продаже и маркетингу. Вид дея-
тельности по продаже продукта отличается от вида деятельности по
исследованию рынка для поиска идей по созданию новых продук-
тов. Оба эти вида деятельности являются частью функции по про-
даже и маркетингу. Продавец может выполнять несколько видов
деятельности, в том числе продавать продукт, устанавливать на него
цену и обрабатывать заказ.
Бизнес-процесс по продаже продукта может состоять из таких
видов деятельности, как выезд к клиенту, общая презентация дея-
тельности организации, подготовка специального предложения,
презентация специального предложения и обработка заказов. Весь
этот бизнес-процесс находится в пределах функции по продаже
и маркетингу.
Таким образом, бизнес-процесс «Продажа продукта» (Все е пределах
функции по продаже и маркетингу) включает в себя: выезд к клиенту,
презентация организации, подготовка специального предложения;
презентация специального предложения, обработка заказа.
Многие виды бизнес-процессов пересекают границы функций.
Например, бизнес-процесс по разработке новых продуктов вклю-
Глава 8. Подготовка i процессно-ориентированного бюджета 149
чает в себя исследование рынка (маркетинг), разработку концепции
(инженерные рразработки и маркетинг), создание опытного образца
(инженерные разработки и производство) и получение необходи-
мых разрешенной (согласования) (табл. 8.3).
Таблица 8.3
МИежфуннциональный бизнес-процесс «Создание продукта/услуги»
фуункция Вид деятельности
Маркетинг Исследование рынка
Инженерные ра~зработки/маркетинг Разработка концепции
Инженерные раззработки/маркетинг Создание опытного образца
Согласование Получение необходимых разрешений
Управление бизнес-процессами и видами деятельности являет-
ся мощным и инструментом успешного управления предприятием.
Управленческая о система, построенная на видах деятельности, обес-
печивает перед; .ачу планов на уровень, на котором можно принимать
меры. Традици* юнная практика бюджетного планирования, экстра-
полирующая зэатраты прошлых периодов в будущее, не дает подроб-
ной информаидии, необходимой для проведения необходимых из-
менений. Проицессно-ориентированное бюджетное планирование
определяет бизлнес-процессы и виды деятельности для выполнения
необходимых с стратегических задач. Эта система в большей степени
ориентирована^ в будущее, чем традиционные бюджеты.
Примененние бизнес-процессов и видов
деятельнсости с целью выработки
организашионной стратегии
Виды деятелг ьности и бизнес-процессы — это то, что организации
делают. Стратеггические цели представляют собой то, чего организа-
ция должна дос л и гнуть. Осознание целей определяет то, что должно
быть изменено »по сравнению с тем, что делается на данный момент
и какие виды ^деятельности необходимо осуществить для проведе-
ния таких изменений. Проанализировав свои виды деятельности,
организация м* оже г проводить изменения и двигаться дальше к до-
стижению свои-зх целей.
150
Часть III, Методология
Бизнес-процессы и виды деятельности работают
в направлении постоянного совершенствования
Анализ бизнес-процессов и видов деятельности дает руководству
инструментарий, необходимый для выявления излишних, дубли-
рующих друг друга и нерациональных задач или видов деятельности.
Управление бизнес-процессами и видами деятельности помогает
каждому сократить потери, провести совершенствование, обеспе-
чить качество и упростить задачи.
Бизнес-процессы и виды деятельности помогают
совершенствовать процесс принятия решений
Нацеленные на управление стоимости планы с использованием
процессно-ориентированного бюджетного планирования с уче-
том особенностей дают информацию, которая показывает очень
реалистичную картину того, какое влияние оказывают решения на
текущие процессы. Такой «ясный взгляд» позволяет менеджерам
своевременно получать обратную связь и обеспечить возможность
провести соответствующие изменения до того, как произойдет
событие, а не просто отражать в отчетности информацию об уже
происшедших событиях, создавая, таким образом, более полезную
систему.
Важность бизнес-процессов для нацеленного
на управление стоимостью планирования
с использованием процессно-ориентированного
бюджетного планирования с учетом особенностей
продуктов и услуг
Бизнес-процесс — это то, как организация создает стоимость.
Построение бизнес-процесса определяет то, каким образом создает-
ся стоимость. Ключевым является выстраивание бизнес-процессов
в соответствии со стратегическими целями и конъюнктурой рынка.
Только путем такой ориентации организация сможет эффективно
Достигать своих целей.
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
151
Рассмотрим в качестве примера процесс осуществления закупок.
Один из подходов состоит в том, чтобы закупать необходимые по-
зиции, а затем выбирать нужные позиции из имеющихся запасов
по мере необходимости. Организация покупает сырье и материалы,
складирует их и затем передает в производство.
Последствиями такого подхода является то, что крупные суммы де-
нежных средств оказываются связанными запасами сырья и материа-
лов и высокими затратами на хранение и обработку. Второй подход
заключается в том, что поставщики обеспечивают доставку точно в
срок. Потребность в работах по хранению, отбору и обработке мини-
мальна. Однако если необходимый для работы материал не будет в на-
личии в нужный момент, возникнут серьезные срывы в производстве
и крупные затраты. Эти срывы в работе и затраты могут свести на нет
всю экономию, полученную в результате отказа от хранения запасов.
Ключом к успеху является выстраивание бизнес-процессов орга-
низации в соответствии с условиями хозяйствования, сложившими-
ся для отрасли в целом. Любой из этих двух подходов к осуществле-
нию закупок может оказаться разумным для организации. Однако
важным является то, чтобы организация поняла, какой способ до-
стижения целей имеет больший смысл с точки зрения экономики
предприятия и удовлетворенности потребителей.
Анализ бизнес-процессов помогает определить взаимозависимо-
сти между видами деятельности, их затратами и выходными резуль-
татами. Эти взаимосвязи помогают дать ясный взгляд на события,
которые являются запускающим механизмом (триггером) для раз-
личных бизнес-процессов. Контролируя первоначальный запус-
кающий механизм не создающего стоимости процесса, организация
может помочь сократить или ликвидировать работы, не являющиеся
необходимыми. Одновременно она может усовершенствовать ре-
зультаты необходимых процессов.
Подготовка бюджета отдела по видам
деятельности
Разработку процессно-ориентированного бюджета организации
нужно начинать с определения рабочей нагрузки бизнес-процесса,
происходящей от потребителей какого-либо бизнес-процесса, для ко-
152
Часть III. Методология
торого отдел осуществляет свои виды деятельности. В некоторых слу-
чаях, как, например, в отделе продаж, потребители бизнес-процесса
являются одновременно и потребителями для всей организации. В дру-
гих случаях потребителями бизнес-процесса являются внутренние по-
требители из других отделов. В примере 8.1 показано, каким образом
рабочая нагрузка и виды деятельности влияют на бюджет отдела.
Пример 8.1. Подготовка бюджета отдела кредитных офицеров
банка EZ Money Bank
Отдел кредитных офицеров сделал прогноз: ожидается, что их общее ко-
личество составит 1000 кредитов: 400 стандартных ипотечных кредитов
(размером до 227 тыс. долл, каждый), 100 ипотечных кредитов в крупных
размерах (размером более 227 тыс. долл, каждый) и 500 кредитов на по-
купку автомобилей.
Подготовка бюджета по видам деятельности для отдела кредитных офи-
церов. Для достижения этих результатов (оценка, выдача и продажа
кредитов) отдел кредитных офицеров должен осуществлять пять видов
деятельности:
1) отвечать на телефонные звонки; ’ J ; л . - г
fi 2) принимать кредитные заявки;
3) оценивать кредитные заявки; ; "
4) продавать ипотечные кредиты;
5) управлять работой кредитных офицеров и специалистов по обработке
кредитов.
Отдел кредитных офицеров состоит из трех человек. Ожидаемый размер
их премий, составляющий 25 % от размера зарплаты, и ожидаемые раз-
меры зарплаты приведены в табл. П8.1.
Таблица П8.1
Затраты на заработную плату сотрудников кредитного отдела
Должность Зарплата, долл. Кол-во Общий размер зарплаты, долл. Премии Всего, долл.
% долл.
Кредитный офицер 32 000 2 64 000 25 16 000 80 000
Менеджер отделе- ния банка 40 000 1 40 000 25 10 000 50 000
Всего 3 104 000 26 000 130 000
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета 153
Концентрируя свое внимание на выходных результатах (запланиро-
ванный в бюджете объем кредитов), процессно-ориентированное бюд-
жетное планирование может быть использовано для прогноз ирования
рабочей нагрузки и таким образом обеспечит возможность разработать
осмысленный бюджет более эффективно и точно. Мы покажем, как пре-
дусмотреть в бюджете затраты на зарплату, премии, офисные помеще-
ния, оборудование, материалы и телефонную связь.
Подготовка бюджета по виду деятельности «Ответы на телефонные звон-
ки». Первый вид деятельности, осуществляемый кредитным отделом, это
«Ответы на телефонные звонки». По оценкам специалистов кредитного
отдела, в среднем на три телефонных звонка будет приходи ться один
оформленный кредит. Показатель «три звонка на один кредит» при-
меним и к ипотечным кредитам, и к кредитам на покупку авдомобиля.
В этом примере менеджер отделения банка и специалисты кредитного
отдела, оплата труда которых рассчитывается на повременной основе,
посчитали, что их выработка составит в среднем 2000 часов в год с учетом
отпусков, праздничных дней и отсутствия по причине болезни:
2088 часов (261 рабочий день в году х 8 часов в день) + 96 часов
,, (неоплачиваемое сверхурочное время) - 80 часов (отпуск) — 80 часов
, (праздничные дни) - 24 часа (отсутствие по причинам личного харак-
тера/болезни) = 2000 часов на одного работника, предусмотренные
бюджетом.
Так сколько человек потребуется этому отделу для выполнения вида дея-
тельности «Ответы на телефонные звонки»?
Бюджет по данному виду деятельности составляется следующим: образом.
1. Рассчитывается общая рабочая нагрузка (т. е. общее количество креди-
тов, которые придется обработать): + 400 стандартных ипотечных креди-
тов + 100 ипотечных кредитов в крупных размерах + + 500 кредитов на
, покупку автомобилей = 1000 кредитов.
2. Для расчета общей рабочей нагрузки по виду деятельности « Отве ты на
телефонные звонки» общий объем рабочей нагрузки (т. е. 1000» кредитов)
умножается на среднюю величину, равную 3 телефонным звонк-ам на 1 по-
лученный кредит: 1000 кредитов х 3 звонка на кредит = 3000 звюнков.
В среднем на то, чтобы ответить на телефонный звонок, у специалиста
кредитного отдела уходит 15 минут. Таким образом, на 3000 телефонных
звонков при стандартной продолжительности в 15 минут потребуется
45 000 минут. Затем нужно разделить 45 000 минут на 60 минут в одном
часе. Получим 750 часов, которые будут потрачены специалистами кре-
дитного отдела на ответы на телефонные звонки.
Итак, мы определили, что рабочая нагрузка по виду деятельности «Отве-
ты на телефонные звонки» составляет 750 часов. Мы уже говюрили, что
кредитные офицеры работают в среднем 2000 часов в год. Они получают
154
Часть III, Методология
40 тыс. долл, в год в форме зарплаты и премий. Таким образом, их поча-
совая оплата, включая зарплату и премии, составляет 20 долл, в час.
После того, как мы рассчитали, что кредитный офицер зарабатывает
20 долл, в час в форме зарплаты и премий, мы можем составить бюджет
по виду деятельности «Ответы на телефонные звонки». Для этого мы
должны умножить 750 заложенных в бюджет часов по виду деятельности
«Ответы на телефонные звонки» на 20 долл, зарплаты и премий в час.
Получим общую бюджетную сумму в 15 тыс. долл, заработной платы
и премий, приходящихся на этот вид деятельности.
Таким образом, мы рассчитали, что бюджет по виду деятельности «Отве-
ты на телефонные звонки» составляет 15 тыс. долл.
Подготовка бюджета по виду деятельности «Прием кредитных заявок».
Второй вид деятельности кредитного отдела — «Прием кредитных зая-
< вок». С учетом прогнозируемого объема кредитов в количестве 1000 но-
вых кредитов мы должны рассчитать, сколько заявок должен принять
1 кредитный офицер для оформления 1000 новых кредитов. Анализ ре-
зультатов прошлых периодов показывает, что примерно 0,889 от заявок
на стандартную ипотеку, 0,909 от заявок на ипотеку в крупном разме-
ре и 0,926 от заявок на кредиты на покупку автомобиля превращались
в кредиты. Поэтому для того, чтобы оформить 1000 новых кредитов,
необходимо 1000 новых кредитов разделить на коэффициент пересчета
для каждого вида кредита для того, чтобы определить количество заявок,
которые будет необходимо принять:
400 стандартных ипотечных кредитов / 0,889 = примерно 450 заявок;
100 ипотечных кредитов в крупных размерах / 0,909 =
= примерно 110 заявок;
500 кредитов на покупку автомобилей / 0,926 = примерно 540 заявок.
Всего 1100 заявок.
В банке EZ Money учитывают особенности кредитов. Кредитные офице-
ры считают, что по виду деятельности «Прием кредитных заявок» един-
ственной особенностью, по которой различаются разные виды кредитов,
является необходимость оформлять частное страхование ипотеки. Част-
ное страхование ипотеки необходимо только для стандартных ипотеч-
ных кредитов с маленьким первоначальным платежом.
При необходимости оформления частного ипотечного страхования на
выполнение вида деятельности «Прием кредитной заявки» требуется
дополнительно лишь 30 секунд. Так как это очень небольшое по продол-
жительности время, то кредитные офицеры решают не выделять работу
по маркировке кредита, требующего частного ипотечного страхования,
в отдельный вид деятельности.
Бюджет предусматривает, что в среднем на обработку кредитной заявки
. требуется два часа. Поэтому для того, чтобы определить общую рабо-
чую нагрузку в часах, требующуюся для выполнения вида деятельности
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
155
«Прием кредитных заявок», необходимо умножить 1100 кредитных зая-
вок на два часа на кредитную заявку для получения рабочей нагрузки,
равной 2200 часам, требующихся для приема кредитных заявок.
Ранее мы предусмотрели в бюджете, что зарплата и премии кредитного
офицера составляют 20 долл, в час. Теперь мы можем умножить 2200 за-
ложенных в бюджет часов на прием заявок на заложенную в бюджет став-
ку в 20 долл, и получим сумму зарплаты и премий, равную 44 тыс. долл.
Подготовка бюджета по виду деятельности «Оценка кредитных заявок».
Третьим видом деятельности кредитного отдела является «Оценка кре-
дитных заявок». В бюджете по приему кредитных заявок работники
банка прогнозируют, что для оформления 1000 кредитов потребуется
1100 заявок. Поэтому менеджеру отделения банка и кредитным офице-
рам необходимо будет оценить 1100 кредитных заявок.
Банк EZ Money учитывает особенности, связанные с различными ви-
дами кредитов. В банке установили, что особенности стандартных ипо-
течных кредитов и ипотечных кредитов в крупных размерах одинаковы.
Однако кредиты, связанные с ипотекой, имеют особенности, которые
отсутствуют у кредитов на покупку автомобилей.
j Например, при оценке заявки на кредит на покупку автомобиля необхо-
i димо учесть: кредитную историю, доходы, стоимость авто мобил я/оцен-
ку по «голубой книге» оценочной стоимости автомобилей.
При оценке ипотеки требуется учесть: кредитную историю, доходы, от-
чет об оценке активов, экспертный отчет, политику в отношении прав
собственности.
i Такие особенности оценки ипотеки требуют значительного дополни-
тельного времени. В этом примере предполагается, что на опенку ипоте-
ки у каждого кредитного офицера и менеджера отделения банка уходит
в среднем 0,893 часа, ана опенку кредита на покупку автомобиля — в сред-
: нем 0,462 часа. Если разница во времени для различных типов клиентов
и у кредитных офицеров, имеющих разный опыт работы, невелика, то
имеет смысл использовать среднюю величину продолжительности оцен-
ки. Если разница во времени для различных типов клиентов и у кредитных
' офицеров с разным опытом работы значительна, то имеет смысл проана-
1 лизировать особенности н характеристики этих различающихся типов
клиентов и учесть их в бюджетном процессе.
Имелось 450 стандартных ипотечных кредитов и 110 ипотечных креди-
тов в крупных размерах, что составило в общей сложности 560 ипотеч-
ных кредитов. Имелось 540 заявок на кредит на покупку автомобиля. Оба
кредитных офицера и менеджер отделения банка оценивают заявки. Та-
ким образом, для расчета общей рабочей нагрузки мы должны опреде-
, лить общую продолжительность их рабочего времени в часах.
1. Умножаем 560 ипотечных кредитов на 0,893 часа на ипотечный кредит
на два (количество сотрудников), чтобы получить величину рабочей на-
грузки в часах на оценку ипотечных кредитов: ,:( .
156
Часть IIL Методология
560 ипотечных кредитов X 0,893 часа на ипотечный кредит х 2 кредит-
ных офицера = 1000 часов рабочей нагрузки специалистов кредитного
отдела;
560 ипотечных кредитов х 0,893 часа на ипотечный кредит х 1 менед-
жер отделения = 500 часов рабочей нагрузки менеджера отделения.
2. Умножаем 540 кредитов на покупку автомобиля на 0,463 часа на кре-
дит на два (кредитные офицеры) и на 1 (менеджер отделения) для того,
. чтобы получить величину рабочей нагрузки в часах на оценку кредитов
на покупку автомобиля:
540 кредитов на покупку автомобилей X 0,463 часа на кредит х 2 кре-
дитных офицера = 500 часов рабочей нагрузки специалиста кредитного
отдела для оценки кредитов на покупку автомобиля;
540 кредитов на покупку автомобиля х 0,463 часа на кредит х 1 менед-
жер отделения = 250 часов рабочей нагрузки менеджера отделения.
s 3. Складываем общие величины в часах на оценку двух основных видов
кредитов. В данном случае складываем 1000 часов рабочей нагрузки кре-
- дитного офицера по оценке ипотеки и 500 часов рабочей нагрузки кре-
- днтного офицера по оценке кредита на покупку автомобиля и получаем
1500 часов времени загрузки кредитного офицера (табл. П8.2).
Таблица П8.2
Оценка рабочей нагрузки сотрудников кредитного отдела
Продукт Рабочая нагрузка, час.
Кредитных офицеров Менеджера отделения
Ипотечные кредиты 1000 500
Кредиты на покупку автомобиля 500 250
Всего 1500 750
Далее умножаем предусмотренные в бюджете 1000 часов работы специали-
ста кредитного отдела на оценку ипотеки и 500 часов работы специалиста
кредитного отдела на оценку кредитов на покупку автомобиля на бюджет-
ную почасовую ставку оплаты его труда, равную 20 долл, в час. Получим
бюджетную сумму зарплаты и премий в размере 20 тыс. долл, на оценку
ипотеки и 10 тыс. долл, на оценку кредитов на покупку автомобиля.
Затем умножаем предусмотренные в бюджете 500 часов менеджера отде-
ления на оценку ипотеки на бюджетную почасовую ставку оплаты труда
менеджера отделения, равную 25 долл. (50 тыс. долл, годовой зарплаты
и премий, деленные на 2000 часов). Получим бюджетную сумму зарпла-
ты и премий в размере 12,5 тыс. долл, по виду деятельности «Оценка ипо-
течных кредитов».
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
157
Затем умножаем предусмотренные в бюджете 250 часов менеджера от-
деления на оценку кредитов на покупку автомобиля на заложенную
в бюджет почасовую ставку оплаты труда менеджера отделения в 25 долл.
Получаем бюджетную сумму зарплаты и премий в размере 6250 долл, по
виду деятельности «Оценка кредитов на покупку автомобиля».
Данный пример показывает, что есть два вида кредитов (ипотечные кре-
диты и кредиты на покупку автомобиля), которые необходимо оцени-
; вать. Эти виды кредитов могут рассматриваться в качестве особенностей
л. продукта. В этом примере показано, как можно учитывать в бюджете
. , такие особенности: ипотечные кредиты (стандартные и в крупных раз-
мерах) и кредиты на покупку автомобиля.
Подготовка менеджером отделения банка бюджета по виду деятельности
«Продажа ипотеки». Банк EZ Money не продает свои кредиты на покупку
автомобилей. Он продает только ипотечные кредиты. Для подготовки
бюджета по виду деятельности «Продажа кредитов» необходимо понима-
ние различий в характеристиках продажи стандартных ипотечных кре-
дитов и ипотечных кредитов в крупных размерах. Задачи одинаковы для
обоих видов ипотеки. Задачи по виду деятельности «Продажа ипотечных
: кредитов» включают в себя:
• определение покупателя ипотечных кредитов;
• подготовку документов для продажи ипотечных кредитов.
Однако даже с учетом того, что задачи одинаковы, на продажу ипотечных
кредитов в крупных размерах уходит больше времени, чем на продажу
стандартной ипотеки.
Каждое отделение продает свои кредиты самостоятельно. Есть 400 стан-
дартных ипотечных кредитов и 100 ипотечных кредитов в крупных разме-
рах. Средний размер стандартного ипотечного кредита составляет при-
мерно 100 тыс. долл., что выражается в общей бюджетной сумме в 40 млн
долл. (400 ипотечных кредитов, умноженных на 100 тыс. долл.). Обычно
их группируют в партии для продажи на сумму 10 млн долл, каждая. Та-
ким образом, при делении общей бюджетной суммы кредитов, равной
40 млн долл., на 10 млн долл, в каждой партии, получаем четыре партии
кредитов, которые необходимо будет продать в этом году Для подготов-
ки каждой партии кредитов к продаже требуется примерно 50 часов, или
приблизительно полчаса на стандартный ипотечный кредит:
50 часов на партию кредитов х 4 партии = 200 часов илн */2 часа
на ипотечный кредит х 400 ипотечных кредитов ~ 200 предусмотрен-
ных в бюджете часов работы менеджера отделения.
Банк рассчитывает бюджетные суммы зарплаты и премий, приходящиеся
на продажу ипотечных кредитов. Такой расчет производится путем ум-
ножения заложенной в бюджете рабочей нагрузки в 200 часов, приходя-
щейся на продажу стандартной нпотеки, на бюджетную ставку в 25 долл.
158
Часть IIL Методология
в час. Получаем бюджетную сумму зарплаты и премий менеджера отде-
ления, равную 5 тыс. долл.
Предполагается выдать 100 крупных ипотечных кредитов. Средний раз-
мер такого ипотечного кредита составляет примерно 300 тыс. долл., что
выражается в общем бюджете суммой в 30 млн долл. Обычно их группи-
руют в партии для продажи по 3 млн каждая. Таким образом, при деле-
нии общей бюджетной суммы кредитов, равной 30 млн долл., на 3 млн
' долл, в каждой партии, получим 10 партий кредитов, которые необходи-
мо будет продать в этом году. Для подготовки каждой партии кредитов
к продаже требуется примерно 30 часов, или приблизительно три часа на
каждый ипотечный кредит в крупных размерах:
1 30 млн долл, стандартной ипотеки / 3 млн долл, в партии -
= 10 партий;
30 часов на партию х 10 партий = 300 предусмотренных в бюджете
часов работы менеджера отделения.
Банк рассчитывает бюджетные суммы зарплаты и премий, приходящиеся
на продажу ипотечных кредитов в крупных размерах, путем умножения
заложенной в бюджете рабочей нагрузки в часах, необходимой для про-
дажи ипотечных кредитов в крупных размерах на бюджетную почасовую
ставку менеджера отделения, равную 25 долл, в час. Получаем бюджет-
ную сумму зарплаты и премий менеджера отделения, равную 7500 долл.
Заложенные в бюджет 300 часов работы менеджера отделения, умноженные
1 на 25 долл, в час, дают бюджетную сумму зарплаты и премий в 7500 долл.
Таким образом, для продажи стандартной ипотеки и ипотеки в крупных
размерах, необходимо предусмотреть в бюджете следующие суммы зарпла-
ты и премий (табл. П8.3).
Таблица П8.3
Бюджет зарплаты менеджера отделения, приходящейся на продажу ипотени
Вид ипотеки Эквивалент полной занятости, рабочие дни Рабочая нагрузка, час Почасовая ставка, ДОЛЛ. Зарплата и премии, долл. Количество ипотечных кредитов, шт.
Стандарт- ная ипотека 0,10 200 25 5000 400
Ипотека в крупных размерах 0,15 300 25 7500 100
Всего 0,25 500 25 12 500 500
В результате заложенная в бюджет рабочая нагрузка выглядит следующим
образом (табл. П8.4). , ’ . , <
Глава 8. Под готовка процессно-ориентированного бюджета
159
Таблица П8.4
Рабочая нагрузка на продажу ипотеки, заложенная в бюджет
Вцд деятельности Специалист кредитного отдела Менеджер отделения
"И рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие дни рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие дни
Ответы на телефонные звонки 750 0,375
Прием заявок 2200 1Д —
Оценка: ипотечных кредитов кредитов на покупку автомобиля 1000 500 0,50 0,25 500 250 0,25 0,125
Продажа ипотечных кредитов; стандартных в крупных размерах 200 300 0,10 0,15
Управление специа- листами по обработке кредитов 200 0,10
Управление кредитны- ми офицерами 200 0,10
Всего 4450 2,225 1650 0,825
Имеется в наличии 4000 2,0 2000 1,0
Недостаток/ избыток 450 (И) 350 (H)
Такой предварительный бюджет показывает, что работы будет больше,
чем могут выполнить два кредитных офицера при вышеизложенных
условиях. У менеджера отделения будет больше времени, чем его ра-
бочая нагрузка. Проанализировав различные варианты и способы усо-
вершенствования процесса, кредитные офицеры и менеджер отделения
сошлись во мнении, что часть работы с кредитными заявками возьмет на
себя менеджер отделения.
Менеджер отделения видит, что в предварительном бюджете необходи-
мо учесть 450 часов рабочей нагрузки, так как из бюджета следует, что
для выполнения предусмотренной работы кредитным офицерам потре-
буется 4450 бюджетных часов, в то время как они располагают 4000 ча-
сов, т. е. для оставшихся 450 часов рабочей нагрузки требуется изыскать
функциональные возможности. j - .., -.........
160
Часть IIL Методология
На прием одной ипотечной заявки уходит два часа. Рабочая нагрузка
менеджера отделения составляет в настоящее время 1650 часов. Если он
возьмет на себя всю дополнительную нагрузку в 450 часов, необходи-
мую для того, чтобы помочь кредитным офицерам в приеме кредитных
заявок, продолжительность его рабочего времени в откорректированном
бюджете составит 2100 часов.
Так как весна и лето являются напряженными периодами с точки зрения
ипотечного кредитования, менеджер считает, что кредитные офицеры
и он сам должны уходить в отпуск осенью или зимой. Он полагает, что
таким образом будет учтена сезонность. Он планирует подготовить ме-
сячный бюджет рабочей нагрузки, основанный на данных прошлых лет,
для того, чтобы проверить допущения. Откорректированный бюджетте-
। перь выглядит следующим образом (табл. П8.5).
Таблица П8.5
Откорректированный вариант бюджета
Вид деятельности Кредитный офицер Менеджер отделения Всего, час
рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие Дни рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие дни
Ответы на телефонные звонки 750 0,375 750
Прием заявок 1750 0,875 450 0,225 2200
Оценка: ипотечных кредитов кредитов на покупку автомобиля 1000 500 0,50 0,25 500 250 0,25 0,125 1000 500 500 250
Продажа ипотечных кредитов: стандартных в крупных размерах 200 300 0,10 0,15 200 300
Управление специа- листами по обработке кредитов 200 0,10 200
Управление кредитны- ми офицерами 200 0,10 200
Всего по бюджету 4000 2,0 2100 1,05 6100
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
161
Вид деятельности ' у’ Кредитный офицер Менеджер отделения Всего, час
рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие дни рабочая нагрузка, час эквивалент полной занятости, рабочие дни
Имеется в распоря- жении 4000 2100 с учетом сверх- урочного времени 6100
Теперь, когда бюджетная рабочая нагрузка соответствует имеющимся ре-
сурсам, банк EZ Money может пересчитать бюджет заработной платы и пре-
мий. Бюджетная ставка зарплаты и премий кредитного менеджера остается
20 долл, в час (40 000 долл., деленные на 2000 часов). Бюджетная ставка зар-
платы и премий менеджера отделения теперь составит 23,81 долл.:
50 000 / 2100 (2000 + 100 сверхурочно) бюджетных часов =
= 23,81 долларов в час на зарплату и премии.
Соответствующий бюджет приведен в таблице П8.6.
Бюджетное планирование затрат на офисные помещения, оборудование,
материалы и телефонную связь. При бюджетном планировании расходов
на офисные помещения, оборудование, поездки/питание и ряда других
расходов необходимо иметь в виду, что очень распространены ситуации,
когда некоторые виды деятельности происходят независимо от того, есть
на них у организации ресурсы или нет. Необходимо предусматривать
в бюджете ресурсы только на те виды деятельности, которые напрямую
связаны с данным отделом.
В данном примере банк EZ Money оплачивает аренду помещений из расчета
20 долл, в год за квадратный фут занимаемой им площади. В эту сумму вхо-
дят все расходы по обслуживанию помещений. В банке считают, что затраты
на аренду помещений следует учитывать в бюджете исходя из площади, вы-
раженной в квадратных футах, приходящейся на отдел, а затем распределять
затраты на аренду в пределах отдела исходя из времени в часах, уходящего
на различные виды деятельности в отделе. Площадь офиса менеджера отде-
ления такая же, как и площадь офиса кредитных офицеров и специалистов
по обработке кредитов. Площадь офиса кредитных офицеров составляет
600 квадратных футов, или 200 квадратных футов на человека. Эти 600 квад-
ратных футов распределены между кредитными офицерами и менеджером
отделения равномерно в размере 200 квадратных футов на человека.
Общая сумма бюджета отдела кредитных офицеров составляет 12 тыс. долл.
(600 квадратных футов, умноженные на 20 долл, за квадратный фут). Таким
Таблица П8.6
Бюджет зарплаты по видам деятельности
Вид деятельности Кредитный офицер Менеджер отделения Заработ- ная плата, долл. Всего, долл.
рабочая нагрузка, час почасовая ставка, долл. рабочая нафузка почасовая ставка, долл.
Ответы на телефонные звонки 750 20 15 000 15 000
Прием заявок 1750 20 450 23,81 35 000 10714 45 714
Оценка ипотечных кредитов 1000 20 500 23,81 20 000 11905 31 905
Оценка кредитов на покупку автомобиля 500 20 250 23,81 10 000 5952 15 952
Продажа стандартных ипотечных кредитов 200 23,81 4762 4762
Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах 300 23,81 7143 7143
Управление специалистами по обработке кредитов д' - •_ 200 23,81 4762 4762
Управление кредитными офицерами 200 23,81 4762 4762
Всего по бюджету 4000 2100 130000 130 000
Глава 8, Подготовка процессно-ориентированного бюджета
163
образом, бюджет аренды помещений для каждого человека в этом отделе
составляет 3 тыс. долл. (200 квадратных футов, умноженные на 20 долл,
за квадратный фут). В отделе считают, что имеет смысл рассчитывать все
; бюджетные суммы, исходя из количества часов рабочей нагрузки. Поэто-
му они рассчитывают ставку аренды по каждой должности: для кредитных
офицеров и менеджера отделения. Эта ставка аренды рассчитывается путем
деления общей бюджетной суммы арендной ставки из расчета на человека
(4 тыс, долл.) на бюджетное количество отработанных часов (табл. П8,7).
Таблица П8.7
Расчет бюджетной почасовой ставки аренды
Должность Бюджетная сумма арендных платежей нз расчета на чело- века, долл. Бюджетные часы Бюджетная почасовая ставка, долл.
Кредитный офицер 4000 2000 2,00
Менеджер отделения 4000 2100 1,905
Таким образом, бюджетная ставка арендной платы может быть просле-
жена вплоть до видов деятельности данного отдела следующим образом
(табл. П8.8).
Таблица П8.8
Бюджет арендных платежей за офисные помещения отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Почасовая ставка аренды, долл. Кредит- ный офи- цер Общий бюд- жет менедже- ра отделения банка, долл.
Ответы на телефонные звонки 750 2 1500
Прием кредитных заявок 1750 450 2 1905 3500 857
Оценка:
ипотечных кредитов 1000 2 2000
кредитов на покупку автомобиля 500 2 1000
ипотечных кредитов 500 1,905 953
кредитов на покупку автомобиля 250 1,905 ' ; .. „< 476
Продолжение w
164
Часть II), Методология
Таблица П8.8 (продолжение)
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Почасовая ставка аренды, долл. Кредит- ный офи- цер Общий бюд- жет менедже- ра отделения банка, долл.
Продажа: стандартной ипотеки ипотеки в крупных размерах 200 300 1,905 1,905 - • 381 ' 571 '
Управление кредитными офицерами 200 1,905 381
Управление специали- стами по обработке кре- дитов 200 1,905 381
Общий бюджет аренды офисных помещений отдела кредитных офи- церов 6100 12 000
t Теперь, когда подготовка бюджета арендных платежей за офисные поме-
щения завершена, перейдем к составлению бюджета затрат на оснащение
и оборудование отдела кредитных офицеров банка EZ Money. Бюджет
г оснащения и оборудования включает в себя затраты на столы, кресла,
I перегородки, формирующие рабочее место, и компьютеры. Амортизации
г онные отчисления и затраты на оснащение и оборудование предусмотре-
ны в бюджете на предстоящий год в размере 30 тыс. долл.
В данном отделе используются персональные компьютеры разных мо-
делей и разной степени изношенности. Есть компьютеры, затраты по
которым уже были полностью отнесены на амортизацию, а есть и со-
вершенно новые компьютеры. В банке EZ Money считают, что не стоит
выделять более дорогие компьютеры из общего числа компьютеров.
Общая сумма бюджета отдела кредитных офицеров составляет 30 тыс.
долл. Поэтому бюджет оснащения и оборудования отдела из расчета на
одного работника составляет 10 тыс. долл, Еще раз отметим, что в дан-
ном отделе считают, что имеет смысл закладывать в бюджет все суммы
из расчета на рабочую нагрузку в часах. Поэтому они рассчитывают бюд-
жетную ставку по оснащению и оборудованию по каждой должности:
для кредитных офицеров и для менеджера отделения. Бюджетная ставка
по оборудованию рассчитывается путем деления общей бюджетной став-
ки оснащения и оборудования из расчета на одного работника (10 тыс.
долл.) на количество отработанных часов (табл. П8.9).
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
165
Таблица П8.9
Расчет бюджетной почасовой ставки отдела кредитных офицеров
Должность Бюджетная ставка аренды помещений из расчета на одного работника, долл. Количество часов в бюджете Бюджетная почасовая ставка, долл.
Кредитный офицер 10 000 2000 5,00
Менеджер отделения 10 000 2100 4,76
: Таким образом, бюджетные суммы затрат на аренду могут быть просле-
жены вплоть до видов деятельности данного отдела. На основе этой бюд-
; жетной информации можно рассчитать бюджетную почасовую ставку для
отдела кредитных офицеров следующим образом. На каждого работника
отдела кредитных офицеров в бюджете предусматривается сумма в 10 тыс.
долл, на оснащение и компьютер этого работника. Поэтому делим 10 тыс.
долл, на 2000 часов работы кредитного офицера и получаем бюджетную
почасовую ставку затрат на оснащение и компьютер для кредитных офи-
церов в размере 5 долл, Та же процедура используется для расчета бюджет-
ной почасовой ставки затрат на оснащение и оборудование для менеджера
отделения, Полученный бюджет затрат на оснащение и оборудование от-
дела кредитных офицеров представлен в табл. П8.10.
Таблица П8.10
Бюджет затрат на оснащение и оборудование отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Рабочая Почасовая ставка, долл. Общий
нагрузка, час кредитный офицер менеджер бюджет, долл.
Ответы на телефонные 750 5 3750
звонки
Прием кредитных заявок 1750 5 8750
450 4,76 2143
Оценка:
ипотечных кредитов 1000 5 5000
кредитов на покупку ав- томобиля 500 5 2500
ипотечных кредитов 500 4,76 2381
кредитов на покупку ав- томобиля 250 4,76 1190
Продажа;
стандартной ипотеки 200 4,76 952
;> Продолжение W
166
Часть III, Методология
Таблица П8.10 (продолжение)
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Почасовая ставка, долл. Общий бюджет, долл.
кредитный офицер менеджер
ипотеки в крупных раз- мерах 300 4,76 1428
Управление кредитными офицерами 200 4,76 953
Управление специалистами по обработке кредитов 200 4,76 953
Общий бюджет затрат на оборудование отдела кре- дитных офицеров 6100 30 000
Бюджет материалов и запасов будет составлен лишь для вида деятельно-
сти «Прием кредитных заявок». По оценкам отдела, каждая кредитная
заявка обходится в 1 долл. При этом другие материалы используются
в минимальном количестве, и бюджет по ним рассчитываться не будет.
Поэтому 1 долл, на заявку, умноженный на бюджетное количество зая-
вок, равное 1100, дает 1100 долл, затрат на материалы и запасы для вида
деятельности «Прием кредитных заявок» (табл. П8.11).
Таблица П8.11
Бюджет материалов и запасов отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Объем Затраты на единицу, долл. Общая сумма по бюджету, ДОЛЛ.
Ответы на телефонные звонки
Прием кредитных заявок 1100 1 1100
Оценка кредитов
Продажа ипотеки
Управление кредитными офицерами
Управление специалистами по обработке кредитов
Общая сумма бюджета затрат на материалы 1100
। г Расчет бюджета затрат на телефонную связь. И, наконец, банк EZ Money
должен рассчитать бюджет затрат на телефонную связь. Бюджет затрат на
телефонную связь для данного отдела составляет 600 долл, на человека. Еще
раз отметим, что в этом отделе полагают, что имеет смысл рассчитывать все
бюджетные суммы исходя из количества отработанных часов. Поэтому они
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
167
- рассчитывают ставку затрат на телефонную связь по каждой должности: для
кредитных офицеров и для менеджера отделения. Эта ставка затрат на те-
' , лефонное оборудование рассчитывается путем деления общей бюджетной
суммы затрат на телефонное оборудование из расчета на человека (600 дол-
! ларов) на бюджетное количество отработанных часов (табл. П8.12).
Таблица П8.12
Расчет бюджетной ставки на телефонное оборудование
Должность Бюджетная ставка аренды из расчета на одного работни- ка, долл. Количество часов но бюджету Бюджетная почасовая ставка, долл.
Кредитный офицер 600 2000 0,30
Менеджер отделения 600 2100 0,286
Бюджет затрат на оборудование телефонной связи отдела представлен
в табл. П8.13.
Таблица П8.13
Бюджет затрат на оборудование телефонной связи отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Бюджетная почасовая ставка кре- дитного офи- цера, долл. Бюджетная почасовая ставка ме- неджера, долл. Общин бюджет, долл.
Ответы на телефонные 750 0,30 225
звонки
Прием кредитных заявок 1750 0,30 525
450 0,286 128
Оценка:
ипотечных кредитов 1000 0,30 300
кредитов на покупку автомобиля 500 0,30 150
ипотечных кредитов 500 0,286 143
кредитов на покупку автомобиля 250 0,286 72
Продажа:
стандартной ипотеки 200 0,286 57
ипотеки в крупных размерах 300 0,286 86
Продолжение w
168
Часть III, Методология
Таблица П8.13 (продолжение)
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Бюджетная почасовая ставка кре- дитного офи- цера, долл. Бюджетная почасовая ставка ме- неджера, долл. Общин бюджет, долл.
Управление кредитными офицерами 200 0,286 57
Управление специали- стами по обработке кре- дитов 200 0,286 57
Общий бюджет затрат на оборудование отдела кре- дитных офицеров 6100 1800
Затраты на междугородние разговоры относятся в основном на обще-
корпоративные виды деятельности и вид деятельности по продаже ипо-
теки. Исходя из опыта прошлых периодов следует ожидать ежеднев-
ных звонков, относящихся к общекорпоративным видам деятельности,
j в среднем на сумму 10 долл, в день в течение 240 дней на общую сумму
j в 2400 долл. Будут еженедельные звонки инвесторам, затраты на кото-
> рые оцениваются также в среднем в сумме 10 долл, на звонок на общую
•, сумму в 500 долл. В таблице П8.14 представлены данные по средней
! продолжительности звонков для различных видов деятельности, вы-
полняемых в отделе. .1
Таблица П8.14
Затраты на междугородние телефонные разговоры отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Затраты кредитного офицера, долл. Затраты менеджера отделения, долл. Общая сумма по бюдже- ту, долл.
Ответы на телефонные звонки
Прием кредитных заявок
Оценка кредитов
Продажа ипотеки 50 звон- ков 10 500
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
169
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Затраты кредитного офицера, долл. Затраты менеджера отделения, долл. Общая сумма по бюдже- ту, долл.
Управление кредитными офицерами 240 звон- ков 10 2400
Управление специалиста- ми по обработке кредитов
Общая сумма бюджета затрат на междугородние телефонные разговоры от- дела кредитных офицеров 2900
Теперь, когда составлен бюджет по различным категориям затрат по каж-
дому виду деятельности, отдел может сложить все эти бюджетные суммы
затрат для получения общей бюджетной суммы затрат по каждому виду
деятельности. Он также может рассчитать общую бюджетную сумму за-
трат по всем видам деятельности отдела (табл. П8,15).
Менеджер отделения принимает решение распределить вторичные виды
деятельности исходя из рабочей нагрузки кредитных офицеров и спе-
циалистов по обработке кредитов. Рабочая нагрузка двух специалистов
по обработке кредитов составляет 2000 часов в год на каждого, т. е. все-
го 4000 часов. Поэтому менеджер отделения делит общую сумму затрат
на вторичный вид деятельности «Управление кредитными офицерами»
(6153 долл.) на количество часов работы кредитных офицеров, равное
4000 часов, и получает ставку распределенных затрат в 1,54 долл, из рас-
чета на бюджетную рабочую нагрузку кредитного офицера. Таким об-
разом, распределение затрат по этому вторичному виду деятельности
рассчитывается следующим образом (табл. П8.16).
Теперь отделение банка может использовать показатели рабочей нагрузки
по каждому виду деятельности для расчета удельных бюджетных затрат по
виду деятельности. По некоторым видам деятельности, таким как «Отве-
ты на телефонные звонки» и «Прием кредитных заявок», следует исполь-
зовать одни и те же показатели рабочей нагрузки в часах, независимо
от видов кредитов, По другим видам деятельности, таким как «Оценка
кредитов» и «Продажа ипотеки», время выполнения может быть боль-
ше или меньше, в зависимости от вида кредита. Например, для оценки
ипотечного кредита — стандартного или в крупных размерах — требуется
0,893 часа, а для оценки кредита на покупку автомобиля требуется всего
0,463 часа. Рассчитаем удельные бюджетные затраты на 560 ипотечных
кредитов и 540 кредитов на покупку автомобиля (табл. П8.17).
Таблица П8.15
Бюджет отдела кредитных офицеров по видам деятельности
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Зарплата/ премии, долл. Аренда, долл. Обору- дование, доля. Материа- лы, долл. Телефон- ная связь, долл. Между- городняя телефон- ная связь, долл. Итого, долл. Всего, долл.
Ответы на телефонные звонки 750 15 000 1500 3750 225 20 475 20 475
Прием кредитных заявок 1750 450 35 000 10714 3500 857 8750 2143 1100 52 128 48 875 13 842 62 717
Оценка: ипотечных кредитов кредитов на покупку автомо- биля 1000 500 500 250 20 000 11905 10 000 5952 2000 953 1000 476 5000 2381 2500 1190 300 143 150 72 27 300 15 382 13 650 7690 42 682 21 340
Продажа ипотечных кредитов: стандартных в крупных размерах 200 300 4762 7143 381 571 952 1428 57 86 400 100 6552 9328 15 880
Управление специалистами по обработке кредитов 200 4762 381 953 57 2400 8553 8553
Управление кредитными офи- церами 200 4762 381 953 57 6153 6153
Всего 6100 130 000 12 000 30 000 1100 1800 2900 177 800
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
171
Таблица П8.16
Распределение бюджетных вторичных видов деятельности по бюджетным
первичным видам деятельности отдела кредитных офицеров банка EZ Money
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Первичные виды дея- тельности, всего, долл. Вторичные виды дея- тельности, долл. Итого с учетом вторичных видов деятель- ности, ДОЛЛ.
Ответы на телефон- ные звонки 750 20 475 1154 21629
Прием кредитных заявок 1750 62 717 2692 65 409
Оценка: ипотечных кредитов кредитов на покуп- ку автомобилей 1000 500 42 682 21 340 1538 769 44 220 ' 22 109 <
Продажа ипотечных кредитов: стандартных в крупных размерах 200 300 6552 9328 6552 9328
Управление специа- листами по обработке кредитов 200 8553 8553
Управление Кредит- ными офицерами 200 6153 (6153)
Всего 177 800 177 800
Таблица П8.17
Удельные бюджетные затраты по видам деятельности отдела кредитных офицеров
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Общая сумма, долл. Бюджет- ный объем Изме- ритель выходного результата Удельные затраты, долл.
Ответы на телефон- ные звонки 750 21 629 3000 Звонки с целью наведения справок 7,21
Прием кредитных заявок 2200 65 409 1100 Заявки 59,46
Оценка: ипотечных кредитов кредитов на покупку автомобилей 1500 750 44 220 22 109 560 540 Заявки Заявки 78,96 40,94
тотото г/,.,-; :то. .<• > -- •/ ц,- \ .< .г. то .-то Продолжение **
172
Часть III. Методология
Таблица П8.17 (продолжение)
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Общая сумма, долл. Бюджет- ный объем Изме- ритель выходного результата Удельные затраты, долл.
Продажа ипотечных кредитов: стандартных в крупных размерах 200 300 9328 6552 4 10 Партии Партии 2332 655
Управление специа- листами по обработке кредитов 200 8553
Управление кредит- ными офицерами
Всего 177 800
Бюджет будет представлен для рассмотрения менеджеру процесса, а так-
же старшему руководству. Менеджер отделения банка также должен
проанализировать виды деятельности отдела для того, чтобы проверить,
являются ли виды деятельности, которые они осуществляли в прошлом
году, частью того же бизнес-процесса. В этом отделе все виды деятельно-
сти рассматриваются как часть бизнес-процесса «Привлечение клиентов
на кредитное обслуживание».
Подготовка бюджета отдела обработки кредитных заявок. Отдел обра-
ботки кредитных заявок состоит из двух человек. В отделе выполняются
два вида деятельности: заказ отчетов и выплата денег.
По ипотечным кредитам они заказывают четыре вида отчетов:
1) кредитную историю; : .
2) подтверждение права собственности; г? к
3) экспертный отчет; '
4) оценку стоимости активов.
По кредитам на покупку автомобиля заказывают два вида отчетов: кре-
дитную историю; справку об автотранспортном средстве.
Подготовка бюджета но виду деятельности «Заказ отчетов». Вид деятель-
ности «Заказ отчетов» имеет свои особенности для ипотечных кредитов
и для кредитов на покупку автомобиля. По ипотечным кредитам банк
заказывает четыре отчета. По кредитам на покупку автомобилей банк
заказывает всего два отчета.
Имеется 560 заявок на получение ипотечных кредитов. По каждой заявке
необходимо получить четыре отчета: кредитную историю, подтвержде-
ние права собственности, экспертный отчет и отчет об оценке стоимости
активов. На то, чтобы заказать и ознакомиться с каждым из этих отчетов,
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета 173
уходит примерно 15 минут. Таким образом, рабочая нагрузка по заказу
отчетов по ипотечным кредитам составит: 560 ипотечных заявок, умно-
женные на 15 минут на один отчет и умноженные на четыре отчета на
ипотечный кредит, что в результате дает 560 часов работы специалиста
по обработке кредитов.
Имеется 540 заявок на получение кредитов на покупку автомобиля. По
каждой заявке необходимо иметь дв а отчета: кредитную историю и справ-
ку об автотранспортном средстве. На то, чтобы заказать и ознакомиться
с каждым из этих отчетов, уходит примерно 15 минут. Таким образом,
рабочая нагрузка по заказу отчетов по ипотечным кредитам составит:
540 ипотечных заявок, умноженные на 15 минут на один отчет и умно-
женные на два отчета на кредит на покупку автомобиля, что в результате
дает 270 часов работы специалиста по обработке кредитов.
Таким образом, общая величина рабочей нагрузки на заказ отчетов пред-
ставляет собой сумму 560 часов работы специалиста по обработке ипо-
течных кредитов и 270 часов работы специалиста по обработке кредитов
на покупку автомобиля, составляющую 830 часов работы специалиста по
обработке кредитов.
Специалисты по обработке кредитов зарабатывают 24 тыс. долл, в виде
зарплаты плюс 6 тыс. долл. (25 % от размера зарплаты) в виде премий,
что в общей сложности составляет 30 тыс. долл. В качестве альтернативы
расчету почасовой ставки, этот отдел решает рассчитать бюджет на осно-
ве эквивалента полной занятости в полн ых ра бочих днях. Они рассчиты-
вают эквивалент полной занятости в полных рабочих днях, которое тре-
буется для заказа отчетов, путем деления 830 бюджетных часов, которые
будут потрачены на заказ отчетов, на 2000 часов в год, что в результате
дает 0,415 эквивалента полной занятости, выраженного в полных рабо-
чих днях.
Далее умножают 0,415 эквивалентов полн ых рабочих дней на сумму годовой
зарплаты и премий специалиста по обработке кредитов в 30 тыс. долл., что
в результате дает бюджетную сумму в 12 450 долл, зарплаты и премий спе-
циалиста по обработке кредитов по виду деятельности «Заказ отчетов».
На основе представленного выше расчета составляется следующий бюд-
жет по виду деятельности (табл. П8.18).
Таблица П8.18
Бюджет по виду деятельности «Заказ отчетов»
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Эквивалент полной занятости, полные рабочие дни Зарплата, долл.
Заказ отчетов 830 0,415 12 450
174
Часть III. Методология
Подготовка бюджета по виду деятельности «Заказ отчетов с учетом особенно-
стей». Еще одним способом расчета бюджета по этому виду деятельности
является использование концепции особенностей. В примере делается до-
пущение, что на заказ каждого вида отчетов требуется примерно одинаковое
количество времени. Поэтому если на заказ отчета уходит 15 минут, то на
ипотечный кредит уйдет 1 час (4 отчета умножить на 15 минут на отчет),
а на кредит на покупку автомобиля полчаса (2 отчета умножить на 15 минут
на отчет). Средняя продолжительность времени, требующегося для ипотеч-
ного кредита (1 час) и кредита на покупку автомобиля (полчаса) составляет
45 минут. Следующим шагом является расчет величины отклонения в про-
центах бюджетного времени от его среднего значения. Например, бюджет-
ное время по ипотечному кредиту составляет 1 час, а его среднее значение
по ипотечному кредиту и кредиту на покупку автомобиля составляет 45 ми-
нут. Поэтому бюджетное время по ипотечному кредиту, равное 1 час, на 33 %
больше, чем средняя продолжительность времени по кредиту (60 минут раз-
делить иа 45 минут равно 133 %) (табл. П8.19).
Таблица П8.19
Расчет величины отклонения бюджетного времени от его среднего значения
Вил кредита Кол-во отчетов Среднее время/отчет Бюджетное время Среднее время % отклонения бюджетного времени от среднего
Ипотечные кредиты 4 15 минут 1 час 45 минут 1,3333
Кредиты на покупку автомобиля 2 15 минут 1/2 часа 45 минут 0,6667
Зная, что средняя продолжительность времени составляет 45 минут, а так-
же зная отклонение от него, выраженное в процентах, банк EZ Money
может рассчитать рабочую нагрузку. Специалисты банка умножат коли-
чество кредитных заявок (560) на среднюю продолжительность времени
в 45 минут и на процентную величину отклонения от средней продолжи-
тельности времени в большую или меньшую сторону:
560 ипотечных заявок х 45 минут в среднем х 1,333 = 560 часов +
+ 540 заявок по кредитам на покупку автомобиля х 45 минут
в среднем х 0,6667 = 270 часов.
Всего — 830 часов.
Очевидно, что применение концепции особенностей позволяет орга-
низации использовать только один вид деятельности — «Заказ отчетов».
Это дает организации более глубокое понимание того, какие именно
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
175
особенности приводят к тому, что организация тратит больше времени
и денег на заказ отчетов. Учет особенностей может дать организации раз-
личные идеи о сути процессов. Может возникнуть вопрос о том, почему
на заказ отчетов по одному виду кредитов требуется больше времени,
чем по другому. В данном примере мы знали ответ заранее. Однако если
бы мы не знали ответа, то особенности могли бы дать нам более глубо-
кое понимание особенностей различных продуктов и услуг, влияющих
на наши затраты.
Расчет бюджета ио виду деятельности «Выплата денег». Вторым видом
деятельности отдела по обработке кредитов является выплата денег за-
емщикам по оформленным кредитам. Банк EZ Money заложил в бюджет
в общей сложности 1 000 кредитов, из которых 500 - кредиты на покупку
автомобиля, 400 — стандартные ипотечные кредиты и 100 — ипотечные
кредиты в крупных размерах.
Выплата денег включает в себя выполнение всех задач, связанных с вы-
платой денег заемщикам по ипотечным кредитам. В среднем на закрытие
операций по ипотечному кредиту специалисту по обработке кредитов
требуется 3,2 часа, независимо от того, является лн ипотечный кредит
стандартным или крупным. На закрытие операций по кредиту на покуп-
. ку автомобиля специалисту по обработке кредитов требуется один час.
, Это время необходимо для подготовки документов после закрытия опе-
раций по кредиту. На выплату денет по ипотеке уходит больше времени,
чем по кредиту на покупку автомобиля в связи с большим количеством
документов по ипотечным кредитам. Например, по кредиту на покупку
. автомобиля требуется лишь оформление права залогового удержания. По
ипотечному кредиту необходимо оформить закладную на недвижимость,
право залогового удержания, страховой полис в отношении права соб-
ственности на объект недвижимости, а также подготовить для хранения
отчет об оценке объекта недвижимости, экспертный отчет, закладную
И документ, подтверждающий право залогового удержания.
Таким образом, рабочая нагрузка специалиста по обработке кредитов по
выплате денег по ипотечным кредитам рассчитывается путем умножения
количества ипотечных кредитов, равное 560, иа 3,2 часа из расчета на
один ипотечный кредит, что в результате дает 1600 часов работы специа-
листа по обработке кредитов.
Специалисты по обработке кредитов любят анализировать свою работу
в эквиваленте рабочего времени, выраженном в полных рабочих днях.
Этот подход отличается от подхода отдела кредитных офицеров, которые
рассматривают все затраты с позиций количества проработанных часов.
Специалисты по обработке кредитов пересчитывают рабочую нагрузку
по выплате денег заемщикам, равную 1600 часам работы специалиста по
обработке кредитов, путем деления ее на 2000 предусмотренных бюдже-
176
Часть III. Методология
том часов работы одного специалиста по обработке кредита, что в ре-
зультате дает эквивалент полной занятости специалиста по обработке
кредитов, равный 0,8.
Затем они умножают коэффициент 0,8 на предусмотренную бюджетом
среднюю сумму зарплаты и премий специалистов по обработке кредитов,
равную 30 тыс. долл., и получают бюджетную сумму зарплаты и премий, от-
носящуюся к выплате денег по ипотечным кредитам, равную 24 тыс. долл.
Рабочая нагрузка по выплате денег по кредитам на покупку автомоби-
лей будет 500 кредитов на покупку автомобилей, умиожеииые на 1 час
на кредит, или 500 часов работы специалиста по обработке кредитов.
Специалисты по обработке кредитов пересчитывают рабочую нагрузку, рав-
ную 500 часам работы специалиста по обработке кредитов, путем деления
ее на 2000 заложенных в бюджет часов работы специалиста по обработке
кредита из расчета на одного работника, что в результате дает эквивалент
полной занятости специалиста по обработке кредитов, равный 0,25.
Затем они умножают коэффициент 0,25 на предусмотренную бюджетом
1 среднюю сумму зарплаты и премий специалистов по обработке кредитов,
равную ЗОтыс. долл., и получают бюджетную сумму зарплаты нпремий, от-
носящуюся к выплате денег по ипотечным кредитам, равную 7500 долл.
Рассчитанные таким образом бюджетная нагрузка, эквивалент полной
занятости нагрузки в полных рабочих днях, зарплата и премии представ-
лены в табл. П8.20.
Таблица Пд.20
Бюджет по виду деятельности «Выплата денег»
Вил деятельности Рабочая нагрузка, час Эквивалент полной занятости, рабочие дни Зарплата и премии, долл.
Выплата денег по ипотечным кредитам 1600 0,8 24 000
Выплата денег по кредитам на покупку автомо- биля . 500 0,25 ... 7500 . J ' ' х/
Было принято решение разбить работу по выплате денег на два вида дея-
- тельности, так как время на выплату денег по ипотечным кредитам от-
личается от времени, необходимого на выплату денег по кредитам на по-
купку автомобиля. При использовании средней величины по этим двум
i видам кредитов затраты по ипотечным кредитам н кредитам иа покупку
автомобилей будут искажены. Поэтому в отделении банка разделили
Глава 8, Подготовка процессно-ориентированного бюджета 177
этот вид деятельности на два подвида деятельности: «Выплата денег по
ипотеке» и «Выплата денег по кредитам на покупку автомобилей».
Подготовка бюджета по виду деятельности «Оформление частного ипотеч-
ного страхования». Одной из особенностей стандартных ипотечных кре-
дитов является то, что заемщики, размер первоначального платежа ко-
торых небольшой, должны оформлять частное ипотечное страхование.
На условиях малых первоначальных платежей байк работает только со
стандартными ипотечными кредитами. Малые первоначальные платежи
по ипотечным кредитам в крупных размерах банком не допускаются. По
оценкам кредитных офицеров, оформлять частное ипотечное страхование
придется по половине из 400 стандартных ипотечных кредитов, т. е. по 200.
Специалисты по обработке кредитов планируют, что на оформление ча-
стного ипотечного страхования по одному кредиту потребуется два часа.
Поэтому в результате умножения 200 стандартных ипотечных кредитов, по
которым требуется оформление частного ипотечного страхования, иа два
часа, требующихся для оформления частного ипотечного страхования по
одному кредиту, получим бюджетную рабочую нагрузку в размере 400 часов,
необходимых для оформления частного ипотечного страхования.
Затем они рассчитывают эквивалент полной занятости в полных рабочих
днях, которые будут потрачены специалистами по обработке кредитов
на оформление частного ипотечного кредитования. Они делят 400 часов
работы специалистов по обработке кредитов на 2000 часов на одного ра-
ботника при полной занятости и получают эквивалент полной занятости
в полных рабочих днях, равный 0,2.
Затем они умножают количество полных рабочих дней в эквиваленте на
предусмотренную в бюджете годовую сумму зарплаты и премий специа-
листов по обработке кредитов, равную 30 тыс. долл., и получают бюд-
жетную сумму зарплаты и премий специалистов по обработке кредитов,
равную 6 тыс. долл., приходящуюся на оформление частного ипотечного
страхования.
Таким образом, общая рабочая нагрузка в эквиваленте рабочего времени
в полных рабочих днях отдела обработки кредитов составляет:
0,415 полного рабочего дня на заказ отчетов + 0,80 полного рабочего
дня на выплату денег по ипотечным кредитам + 0,25 полного рабочего
дня на выплату денег по кредитам на покупку автомобилей + 0,2 полно-
го рабочего дня на оформление частного ипотечного страхования =
— 1,665 полного рабочего дня на заказ отчетов.
В бюджете будет учтена рабочая нагрузка, составляющая 1,665 полного
рабочего дня. Специалисты по обработке кредитов считают, что они вы-
полняют различные другие виды деятельности, иа которые у них уходит
оставшаяся часть времени. Менеджер отделения и специалисты по об-
работке кредитов будут учитывать в бюджете эти 0,335 полного рабочего
12. 3-744
178
Часть III. Методология
дня в качестве видов деятельности, относящихся к категории «Разное».
Полученные результаты представлены в табл. П8.21.
Таблица П8.21
Бюджет по видам деятельности «Оформление частного ипотечного страхования»
Вил деятельности Эквивалент полной занято- сти специали- стов по обра- ботке кредита, рабочие дни Годовая зар- плата и пре- мии, долл. Зарплата н премии по виду деятельно- сти, долл.
Заказ отчетов 0,415 30 000 12 450
Выплата денег — ипо- течные кредиты 0,80 30 000 24000
Выплата денег — кре- диты на покупку ав- томобиля 0,25 30 000 7500
Обработка докумен- тов по частному ипо- течному страхованию 0,20 30 000 6000
Итого 1,665 30 000 49 950
Разное 0,335 30 000 10 050
Всего по отделу 2,000 60 000
Сотрудниками было принято решение в течение года изучать, какая
именно работа выполняется в рамках этой категории «Разное», а затем
определить, являются ли такие разнообразные виды деятельности наи-
лучшим вариантом использования времени специалистов по обработке
кредитов.
Подготовка бюджета затрат на офисные помещения, оборудование, ма-
териалы н телефонную связь отдела специалистов по обработке кредитов.
Банк EZ Money оплачивает арендные платежи в сумме 20 долл, за квад-
ратный фут занимаемых им помещений. В эту сумму входят все затра-
ты на обслуживание. В банке EZ Money считают, что затраты на аренду
помещений из расчета на квадратный фут площади следует учитывать в
бюджете в привязке к конкретным отделам, а затем распределять затраты
по аренде в рамках отделов в зависимости от часов рабочей нагрузки от-
. дела. Площадь отдела по обработке кредитов составляет 400 квадратных
футов на двоих специалистов по обработке кредитов, или 200 квадрат-
1 ных футов на специалиста. В результате умножения бюджетной суммы
аренды в 20 долл, за квадратный фут на 200 квадратных футов на одного
работника с полной занятостью, получится 4 тыс. долл, на человека.
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета 179
Таким образом, бюджетная сумма аренды может быть прослежена до
уровня двух специалистов по обработке кредитов следующим образом
(табл. П8.22).
Таблица П8.22
Определение бюджетной суммы отдела обработки
кредитов на аренду (помещений)
Вид деятельности Рабочая на- грузка в экви- валенте пол- ной занятости Ставка аренды/ эквивалент полной занято- сти, долл. Всего по бюджету? долл.
Заказ отчетов 0,415 4000 1660
Выплата денег: ипотека кредиты на покупку автомобилей 0,80 0,25 4000 4000 3200 1000
Обработка докумен- тов по частному ипо- течному страхованию 0,20 4000 800
Разнос 0,335 4000 1340
Общая сумма бюджета затрат на помещения отдела по обработке кредитов 2,00 — 8000
Теперь, когда бюджет затрат на помещения подготовлен, перейдем к рас-
чету бюджета затрат на оборудование и оснащение отдела обработки кре-
дитов банка EZ Money. В бюджете затрат на оборудование и оснащение
учитываются: стол, кресло, перегородки рабочего места и компьютер.
Бюджет на предстоящий год предусматривает 20 тыс. долл, на амортиза-
ционные отчисления и затраты на обслуживание компьютеров.
В этих отделах используются компьютеры разных моделей и возраста.
Есть полностью амортизированные компьютеры, есть совершенно но-
вые. Банк EZ Money не видит необходимости в том, чтобы выделять бо-
лее дорогие компьютеры в отдельную группу.
На основе такой бюджетной информации, рассчитывается бюджетная
ставка затрат отдела обработки кредитов на оборудование из расчета на
эквивалент полной занятости в рабочих днях следующим образом: на
каждого работника отдела обработки кредитов бюджетом предусматри-
вается 10 тыс. долл. (20 тыс. долл, делятся на двух специалистов по об-
работке кредитов). Бюджет затрат на оборудование и оснащение отдела
обработки кредитов приведен в табл. П8.23.
180
Часть 111. Методология
Таблица П8.23
Бюджет затрат на оборудование и оснащение отдела обработки кредитов
Вил деятельности Рабочая нагруз- ка в эквиваленте полной занято- сти Ставка аренды/ эквивалент полной занято- сти, долл. Всего по бюджету, долл.
Заказ отчетов 0,415 10 000 4150
Выплата денег: ипотека кредиты на покупку автомобилей 0,80 0,25 10 000 10 000 8000 '' 2500
Обработка документов по частному ипотечному страхованию 0,20 10 000 2000
Разное 0,335 10 000 3350
Общая сумма бюджета затрат на помещения отдела по обработке кредитов 2,00 20 000
t Бюджет затрат на материалы (табл. П8.24) будет рассчитан только по
виду деятельности «Выплата денег». Использование материалов на дру-
гие нужды минимально и будет учтено в бюджете отдельно. В бюджете
затрат на материалы и поставки по виду деятельности «Выплата денег»
заложена сумма 5 тыс. долл. (5 долл, на кредит, умноженные на 1000 кре-
дитов).
Таблица Пд.24
Бюджет затрат на материалы и поставки отдела обработки кредитов
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Затраты но виду дея- тельности /эквивалент полной занятости Всего но бюдже- ту, долл.
Заказ отчетов
Выплата денег:
ипотека 500 5 долларов/ипотека 2500
кредиты на покупку ав- томобилей 500 5 долларов/ипотека 2500
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
181
Вид деятельности Рабочая нагрузка, час Затраты по виду дея- тельности /эквивалент полной занятости Всего по бюдже- ту, ДОЛЛ.
Разные виды деятельности — — —
Общая сумма бюджета за- трат на материалы — — 5000
И, наконец, банк EZ Money должен подготовить бюджет затрат на теле-
фонную связь. Затраты иа телефонную связь составляют 600 долл, на че-
ловека при наличии телефонных аппаратов на столе у каждого и с учетом
местных звонков (табл. П8.25).
Таблица Пд.25
Бюджет затрат на телефонное оборудование отдела обработки кредитов
Вид деятельности Рабочая на- грузка в экви- валенте полной занятости Ставка аренды/ эквивалент пол- ной занятости, долл. Всего по бюджету, долл.
Заказ отчетов 0,415 600 250
Выплата денег: ипотека кредиты на покупку автомобилей 0,80 0,25 600 600 480 150
Обработка документов по частному ипотечно- му страхованию 0,20 600 120
Разные виды деятель- ности 0,335 600 200
Общая сумма бюджета затрат на телефонную связь 2,00 — 1200
Теперь, когда различные категории затратно каждому виду деятельности
учтены в бюджете, отдел обработки кредитов может сложить все эти сум-
мы затрат и получить общую бюджетную сумму затрат по каждому виду
деятельности. Он может также определить обшую бюджетную сумму за-
трат на ресурсы, необходимые для завершения всех видов деятельности
в отделе (табл. П.8.26).
Теперь отдел обработки кредитов может использовать размеры рабочей
нагрузки по каждому виду деятельности для расчета бюджетных удель-
ных затрат по виду деятельности. По виду деятельности «Заказ отчетов»
Таблица П8.26
Бюджет по всем видам деятельности отдела обработки кредитов
Вид деятельности Эквивалент полной заня- тости, рабо- чие дни Зарплата/ Премии, долл. Аренда, долл. Оборудова- ние, долл. Материалы, долл. Телефонная связь, долл. Всего, долл.
Заказ отчетов 0,415 12 450 1660 4150 — 250 18510
Выдача денег: по ипотечным кредитам по кредитам на покупку автомобиля 0,80 0,25 24 000 7500 3200 1000 8000 2500 2500 2500 480 150 38 180 13 650
Обработка документов по частному ипотечному страхованию 0,20 6000 800 2000 — 120 8920
Разное 0,335 10 050 1340 3350 — 200 14 940
Всего по бюджету 2,00 60 000 8000 20 000 5000 1200 94 200
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
183
специалисты по обработке кредитов пользуются следующим расчетом
для определения объема работ по виду деятельности (табл. П 8.27),
Таблица П8.27
Расчет бюджетных удельных затрат по виду деятельности
Вид кредита Количество кре- дитных заявок Количество отчетов/кредит Бюджетный объем, долл.
Ипотечный кредит 560 4 2240
Кредит на покупку автомобиля 540 2 1080
Всего 3320
Теперь менеджер отделения банка должен распределить бюджетные суммы
полученных издержек, относящихся ко вторичным видам деятельности, по
первичным видам деятельности отдела обработки кредитов, Он делает это
путем распределения вторичных видов деятельности по всем первичным
видам деятельности на основе эквивалента полной занятости в полных ра-
бочих днях, в том числе эквивалента полной занятости в полных рабочих
днях по видам деятельности, относящимся к категории «Разное».
Общая сумма затрат на вторичный вид деятельности «Управление спе-
циалистами по обработке кредитов» составляет 8553 долл. Эта сумма вы-
деляется из бюджета затрат отдела кредитных офицеров и учитывается
в бюджете отдела по обработке кредитов. Она распределяется на двоих
работников с полной занятостью, Менеджер просто делит 8553 долл, на
двух работников с полной занятостью и получает сумму в 4276,5 долл, из
расчета на одного работника при полной занятости (табл, П8.28).
Таблица П8.28
Распределение бюджетных затрат вторичных видов деятельности
Вид деятельности Эквивалент полной заня- тости, рабочие дни Всего, долл. Вторичные виды дея- тельности, долл. Всего с учетом вторичных видов деятель- ности, долл.
Заказ отчетов 0,415 18 510 1775 20 285
Выплата денег: по ипотечным кредитам по кредитам на по- купку автомобиля 0,80 0,25 38 180 13 650 3421 1069 41 601 14 719
Обработка докумен- тов по частному ипо- течному страхованию 0,20 8920 855 9775
Продолжение
184
Часть III. Методология
Таблица П8.28 (продолжение)
Вид деятельности Эквивалент полной заня- тости, рабочие дни Всего, долл. Вторичные виды дея- тельности, долл. Всего с учетом вторичных видов деятель- ности, долл.
Разное 0,335 14 940 1433 16 373
Управление специа- листами по обработ- ке кредитов 8553 (8553) 0
Всего по бюджету 2,00 94 200 0 102 753
В т. ч. 8553
Бюджетные удельные затраты по видам деятельности отдела обработки
кредитов приведены в табл. П8.29.
Таблица П8.29
Бюджетные удельные затраты отдела обработки кредитов по видам деятельности
Вид деятельности Эквивалент нолной занятости, рабочие дни Всего, долл. Бюджетный объем, долл. Удельные затраты
Заказ отчетов 0,415 20 285 3320 6,11
Выплата денег: по ипотечным кре- дитам по кредитам иа по- купку автомобиля 0,80 0,25 41 601 14 719 500 500 83,20 29,44
Обработка докумен- тов по частному ипо- течному страхованию 0,20 9775 200 48,88
Разное 0,335 16 373 1 —
Всего по бюджету 2,00 102 753 — —
Этот бюджет будет представлен иа рассмотрение менеджеру процесса,
а также старшему руководству Менеджер отделения должен также про-
анализировать свои виды деятельности, чтобы определить, являются
ли они все еще частью того же бизнес-процесса, что и в прошлом году.
В этом отделе все виды деятельности рассматриваются в качестве части
бизнес-процесса «Привлечение клиентов иа кредитное обслуживание»
(табл. П8.3О).
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета
185
Таблица П8.30
Проверка соответствия видов деятельности бизнес-процессу
Вид деятельности Бизнес-процесс
Ответ на телефонные звонки Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Прием кредитных заявок Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Оценка кредитов Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Продажа ипотечных кредитов Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Управление специалистами по об- работке кредитов Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Управление кредитными офицерами Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Заказ отчетов Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Выплата денег Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Обработка документов по частному ипотечному страхованию Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Разное Привлечение клиентов на кредит- ное обслуживание
Отдел распределил вторичные виды деятельности «Управление специа-
листами по обработке кредитов» и «Управление кредитными офицера-
ми» по каждому из первичных видов деятельности (табл. П8.31).
Таблица П8.31
Распределение вторичных видов деятельности
Отдел Первичные виды деятельности
Кредитных офицеров 1 г J < 1 ' 1 , ‘ Д\ - х ’ 4 , Ответы на телефонные звонки
Прием кредитных заявок
Оценка ипотечных кредитов
Оценка кредитов на покупку автомобиля
Продажа ипотечных кредитов — стандартных
Продажа ипотечных кредитов — в крупных размерах
Продолжение **
186
Часть III. Методология
Таблица П8.31 (продолжение)
Отдел Первичные виды деятельности
Специалистов по обработке кредитов Заказ отчетов
Выплата денег — по ипотеке
Выплата денег — по кредитам на покупку автомобиля
Обработка документов по частно- му ипотечному страхованию
Все виды деятельности связаны с одним и тем же бизнес-процессом,
одним каналом дистрибуции и только одной группой услуг/продуктов
(т. е. потребительскими кредитами).
Было принято решение считать виды деятельности, относящиеся к кате-
гории «Разное» неотслеживаемыми затратами. Эти затраты не будут сум-
мироваться со стоимостью услуг, которые они оказывают. Вместо этого
они будут учитываться как и прочие неотслеживаемые издержки, отно-
сящиеся к президенту банка, налоговому отделу, связям с общественно-
стью и т. д. Если банк решит, что ему нужен учет всех затрат в полном
объеме, то тогда виды деятельности категории «Разное» будут рассмат-
риваться в качестве вторичных и затраты на них будут распределяться
по первичным видам деятельности так же, как и по виду деятельности
«Управление отделом обработки кредитов», Они могут быть распреде-
лены исходя из эквивалента полной занятости в рабочих днях, размеров
затрат иа первичные виды деятельности, логики,
В данном примере были выявлены виды деятельности, относящиеся
к категории «Разное». В отделе обработки кредитов работают двое спе-
циалистов по обработке кредитов, 1,665 рабочих дней в эквиваленте пол-
ной занятости необходимы для выполнения прогнозируемого объема ра-
бот. Вероятность существования видов деятельности категории «Разное»
имеется во многих отделах/центрах затрат. Для таких отделов организа-
ция должна принять решение, как лучше учитывать виды деятельности,
относящиеся к категории «Разное». В некоторых случаях виды деятель-
ности из категории «Разное» являются фактически замаскированными
избыточными функциональными возможностями. В других случаях
в бюджете будет предусмотрен целый ряд видов деятельности, на вы-
полнение которых требуется небольшое по продолжительности время,
и которые, возможно, не имеет смысла отслеживать по отдельности.
В результате такого бюджетного процесса банк EZ Money может теперь
представить как бюджет с традиционными статьями затрат, так и про-
цессно-ориентированный бюджет по видам деятельности, В бюджете
с традиционными статьями затрат показываются затраты на зарплату,
аренду, оборудование, материалы и поставки, телефонное оборудование
и междугороднюю телефонную связь. Бюджет по видам деятельности по-
казывает различные виды деятельности данного отдела/центра затрат.
Глава 8. Подготовка процессно-ориентированного бюджета 187
Менеджеру процесса и/или старшему руководству будет представлен
только бюджет по видам деятельности. Если у менеджера процесса или
старшего руководства возникнут вопросы по бюджету по видам дея-
тельности, им будет представлена методология составления бюджета по
видам деятельности. Однако бюджет с традиционными статьями затрат
им не предоставляется, за исключением тех случаев, когда они сами об
этом попросят. Важным является то, что мыслить нужно в терминах ви-
дов деятельности и бизнес-процессов, а не в терминах статей затрат.
Подготовка процессно-ориентированного
бюджета с исчислением затрат
на продукт/услугу
После того, как будут рассчитаны удельные затраты по каждому
виду деятельности, осуществляемому для производства продукта или
услуги, организация может составить по таким продуктам/услутам
бюджетную ведомость видов деятельности. Мы подготовили часть
бюджета банка EZ Money по бизнес-процессу «Привлечение кли-
ентов на кредитное обслуживание» в части одного отделения банка.
Бюджетная ведомость видов деятельности, пример которой приведен
в табл. 8.4, показывает следующее:
• все виды деятельности, относящиеся к продукту или услуге;
• удельные затраты по бюджетному виду деятельности;
• бюджетные объемы по каждому виду деятельности;
• общие суммы затрат по каждому виду деятельности;
• итоговую сумму.
Таблица 8.4
Бюджетная ведомость видов деятельности по бизнес-процессу «Привлечение
клиентов на кредитное обслуживание» по 400 стандартным ипотечным кредитам
Вид деятельности Показатели объема, исполь- зуемые в бюджет- ном планировании УДельные затраты бюджетных факторов, долл. Общие бюджетные затраты, долл.
Ответы на телефон- ные звонки 3/ипотечный кредит =1200 7,21 8652
Прием кредитных заявок 1,125/ипотечный кредит = 450 59,46 26 758
Продолжение *-►
188
Часть III. Методология
Таблица 8.4 (продолжение)
Вид деятельности Показатели объема, исполь- зуемые в бюджет- ном планировании Удельные затраты бюджетных факторов, долл. Общие бюджетные затраты, долл.
Оценка кредитов 1,125/ипотечный кредит = 450 78,96 35 533
Продажа стандарт- ной ипотеки 100/партия =4 2332 (партия) 9328
Заказ отчетов 4/заявка — 1800 6,11 10 998
Выплата денег 1/кредит — 400 83,20 33 280
Обработка доку- ментов по частному ипотечному страхо- ванию 50 % х 400 кре- дитов = 200 48,88 9776
Обшая сумма бюджетных затрат по стандартной ипотеке 134 325
Бюджетное количество стандартных ипотечных кредитов 400 креди- тов
Бюджетные удельные затраты по стандартным ипотечным кредитам 336
Соответствующие бюджетные списки видов деятельности по биз-
нес-процессу «Привлечение клиентов на кредитное обслуживание»
приведены в табл. 8.5 и 8.6.
Таблица 8.5
Бюджетный список видов деятельности по бизнес-процессу «Привлечение клиентов
на кредитное обслуживание» по 100 ипотечным кредитам в крупных размерах
Вид деятельности Показатели объема, исполь- зуемые в бюд- жетном планиро- вании Удельные затраты бюджетных факторов, долл. Общие бюджет- ные затра- ты, долл.
Ответы на телефонные звонки 3/ипотечный кредит = 300 7,21 2163
Прием кредитных заявок 1,1/ипотечный кредит =110 59,46 6542
Оценка кредитов 1,1/ипотечный кредит = 110 78,96 8687
Продажа ипотеки 10/партия = 10 655 6550
Заказ отчетов 4/заявка = 440 6,11 2688
Глава 8, Подготовка процессно-ориентированного бюджета
189
Вид деятельности Показатели объема, исполь- зуемые в бюд- жетном планиро- вании Удельные затраты бюджетных факторов, долл. Общие бюджет- ные затра- ты, долл.
Выплата денег 1/кредит = 100 83,20 8320
Обработка документов по частному ипотечному страхованию
Общая сумма бюджетных затрат по ипотеке в крупных размерах 34 950
Общее количество ипотечных кредитов в крупных размерах по бюджету 100 креди- тов
Бюджетные удельные затраты по ипотечным кредитам в круп- ных размерах 349
Таблица 8.6
Бюджетный список видов деятельности по бизнес-процессу «Привлечение клиентов
на кредитное обслуживание» по 500 кредитам на покупку автомобиля
Вид деятельности Показатели объема, исиользуемые в бюджетном планировании Удельные затраты бюджетных факторов, долл. Общие бюджетные затраты, долл.
Ответы на теле- фонные звонки 3/ипотечный кредит =1500 7,21 10815
Прием кредитных заявок 1,08/нпотечный кредит = 540 59,46 32 109
Оценка кредитов 1,08/ипотечный кредит = 540 40,94 22 108
Продажа ипотеки
Заказ отчетов 2/заявка — 1080 6,11 6599
Выплата денег 1/кредит = 500 29,44 14 720
Обработка документов по частному ипотечному страхованию
Общая сумма бюджетных затрат по кредитам иа покупку автомобилей 86 351
Общее количество кредитов на покупку автомобилей 500 кредитов
Бюджетные удельные затраты по кредитам на покупку автомобиля 173
Для проверки расчетов отделение банка складывает общие бюд-
жетные затраты на продукт по всем трем видам кредитов: стандарт-
ной ипотеке, ипотеке в крупных размерах и кредитам на покупку
автомобиля (табл. 8.7). Эта общая сумма совпадает с общей сум-
190
Часть III, Методология
мой затрат на ресурсы в двух отделах: отделе кредитных офицеров
(177 800 долл.) и отделе обработки кредитов (94 200 долл.).
Таблица 8.7
Бюджет затрат с разбивкой по продуктам
Вид кредита Затраты по продукту, долл.
Стандартная ипотека 134 325
Ипотека в крупных размерах 34 950
Кредиты на покупку автомобилей 86 351
Разное* 16 373
Всего 272 000
* Затраты по категории «Разное» рассматриваются в качестве неотслеживаемых
затрат
Целью расчета бюджетных затрат на продукт является сверка
этих сумм с суммой запланированных затрат организации. Рынок
сообщает банку, сколько клиенты готовы заплатить за ипотечные
кредиты и кредиты на покупку автомобиля. Руководство старшего
звена информирует отделение, какую плановую прибыль они хотят
получить. Плановые затраты — это просто рыночная цена минус
установленная руководством старшего звена плановая прибыль.
А рассчитать бюджет, удовлетворяющий требованиям руководства
по величине плановых затрат, — дело самих работников. .
Резюме
В примере 8.1 показана пошаговая процедура составления про-
цессно-ориентированного бюджета ипотечным отделением банка.
Разбивка бюджета данного отдела на виды деятельности и бизнес-
процессы помогает руководству получить четкое представление
о фактических затратах, связанных с этой частью их бизнес-про-
цесса по привлечению клиентов на кредитование, Эти методы при-
менимы к деятельности любого отдела или центра затрат. Нужно
просто следовать описанным здесь процедурам,
Надеемся, что читатель должен закончить читать эту главу с по-
ниманием того, что:
• процессно-ориентированный бюджет является более логичным
м подходом к бюджетному планированию. Он определяется вида-
Глава 8, Подготовка процессно-ориентированного бюджета 191
< ‘ ми деятельности организации, а не просто ресурсами (зарпла-
той, арендой, оборудованием, запасами);
процессно-ориентированный бюджет рассчитывается исходя
; ш из рабочей нагрузки, в противовес традиционному бюджету, ко-
торый зачастую основан на увеличении или уменьшении бюд-
жетов по мере увеличения или уменьшения уровня продаж;
• руководство должно рассматривать рабочую нагрузку в качестве
ключа к успешному плану, нацеленному на создание стоимости.
После того, как руководство получит четкое представление о за-
кладываемом в бюджет бизнес-процессе и затратах по видам дея-
тельности, оно может уделить внимание тому, чтобы обеспечить
интеграцию стратегии организации в бизнес-процессы и виды
деятельности. Успешные организации нашли способы, как сделать
роль каждого работника необходимой и неоценимой частью об-
щей деятельности организации. Успех обеспечивается «каскадными
спусканием стратегии организации до уровня видов деятельности
и бизнес-процессов. Такая философия утверждает, что все работ-
ники, занятые в процессе, выполняют важную работу. Они должны
понимать, как их деятельность влияет на организационные цели.
Введение в концепцию характеристик клиента
В предыдущем примере мы сделали допущение, что для оценки всех
ипотечных кредитов в крупном размере, стандартных ипотечных кре-
дитов и кредитов на покупку автомобиля требуется в среднем одинако-
вое время. Такое предположение, возможно, не совсем правильно, если
для оценки некоторых ипотечных кредитных заявок требуется больше
времени, чем для оценки других. И хотя в общем и целом можно ис-
пользовать среднюю продолжительность времени, требующегося для
оценки ипотеки, могут иметься существенные характеристики клиен-
тов, которые влияют на среднюю продолжительность времени.
Для иллюстрации этого рассмотрим снова пример с банком EZ
Money, используя концепцию характеристик клиента. В банке про-
анализировали выборочные кредиты и определили, что на продол-
жительность времени, которое требуется для оценки ипотечного
кредита, оказывают влияние две важные характеристики клиента:
процентное соотношение размеров ежемесячных платежей по кре-
192
Часть III, Методология
диту и ежемесячного дохода и процентное соотношение стоимости
ликвидных активов и суммы кредита.
Меньше всего времени уходит на те ипотечные заявки, которые по-
дают заемщики, тратящие на ежемесячное погашение кредита менее
25 % своих доходов и те, чьи ликвидные активы превосходят по разме-
рам сумму кредита. И наоборот, кредитные заявки, на которые уходит
больше всего времени и по которым чаще всего бывают отказы — это
заявки, по которым ежемесячные платежи по погашению кредита со-
ставляют более 35 % месячного дохода и заявки, ликвидные активы
по которым составляют менее 25 % от суммы ипотеки. Банк проана-
лизировал эти факты и разработал следующую таблицу (табл. 8.8).
Таблица 8.8
Факторы, влияющие на время оценки кредита
Фактор Увеличение продолжительности времени
Процентное соотношение ежемесячных платежей по кредиту
и ежемесячного дохода
<25% —
26-34 % 15%
>35% 25 %
Процентное отношение ликвидных активов и суммы кредита
> 50 % —
25-50% 10%
<25% 20%
В таблице 8.9 приведен коэффициент потерь для различных соче-
таний вышеуказанных факторов.
Таблица 8.9
Платежи по кредиту в процентном отношении н размеру дохода
Размер активов в процентном отношении к размеру кредита <25% 26-34 % >34%
>50% — 15% >34%
25-50 % 10% 20% 30%
< 25 % 20% 30% 35 %
Таблица 8.10 показывает, сколько кредитов в процентном отно-
шении попадает в эти различные категории.
Глава 9. Рассмотрение и завершение работы над бюджетом
193
Таблица 8.10
Платежи по кредиту в процентном отношении к размеру дохода
Размер активов в процентном отношении к размеру кредита <25% 26-34 % >34%
>50% 5% 8 % 10%
25-50 % 6% И % 23%
<25% 7% 10% 20%
Лучше понимая то, что движет затратами, банк EZ Money может
принимать более обоснованные решения. Например, если состав
подающих заявки на получение кредитов изменится таким образом,
что у большего их числа будут характеристики, требующие больше-
го времени, то это увеличит затраты на привлечение клиентов на
кредитное обслуживание. Такое изменение может также увеличить
количество отказов, что приведет к росту затрат при уменьшении
количества оформленных кредитов. Если эти характеристики будут
существенными, то организация может выделить их в отдельную ка-
тегорию в бюджете. Однако вместо выделения их в бюджете может
оказаться достаточным определить эти характеристики и использо-
вать их для планирования и изучения.
Характеристики помогают организациям лучше понять причины
вариативности процессов. Одной из причин вариаций является то, что
процесс плохо контролируется. К другим источникам вариативности
относятся продукты, услуги, каналы дистрибуции и клиенты. Необхо-
димо понять и эффективно управлять всеми причинами вариаций.
Глава 9. Рассмотрение и завершение
работы над бюджетом
• Действия, необходимые для завершения работы над бюджетом.
• Причины, по которым анализ бизнес-процессов является ключевым для
рассмотрения бюджета руководством старшего звена.
• Сравнительный анализ бюджетных показателей и плановых целей орга-
низации,
13, 3-744
194
Часть III, Методология
• Исчисление затрат но видам деятельности и бизнес-процессам.
• Учет операций в иностранной валюте.
• Общее представление об использовании отчетности по бизнес-процессам.
для завершения работы над бюджетом.
• План внедрения.
Завершающий этап работы над бюджетом состоит из ряда ша-
гов, таких как создание планов и бюджетов по всем бизнес-про-
цессам и каждому виду деятельности в составе бизнес-процесса,
а также по всем видам деятельности, осуществляемым в каждом
отделе.
Менеджер процесса и работники, занятые в процессе, согласо-
вывают план и бюджет бизнес-процесса. Работники, занятые в про-
цессе, координируют свои виды деятельности со всеми другими ви-
дами деятельности, осуществляемыми в их отделе. Таким образом,
осуществляется:
• сравнение бюджетных показателей со стратегическими целями;
• оценка компромисса между плановыми показателями и затра-
тами;
• завершение работы по расчету затрат и определению плановых
показателей по видам деятельности и бизнес-процессам.
На рисунке 9.1 эти шаги представлены наглядно.
Рис. 9.1. Схема завершения работы по подготовке бюджета
по виду деятельности
Глава 9, Рассмотрение и завершение работы над бюджетом 195
Планирование и подготовка бюджета
бизнес-процесса
Когда вы приступаете к разработке бюджетов на основе бизнес-
процессов и видов деятельности впервые, имеет смысл поэкспери-
ментировать с бюджетом одного из отделов. Прежде чем создавать
множество различных групп по рассмотрению и завершению работы
над бюджетом, следует пройти весь цикл разработки бюджета на ос-
нове данного бизнес-процесса и видов деятельности. Используйте
этот бюджет в качестве опытного образца для проверки процедур
рассмотрения и внедрения бюджетов.
Этот опытный вариант бюджета должен быть рассмотрен по-
стоянно действующим комитетом и кем-то из сотрудников, от-
ветственных за бюджет данного бизнес-процесса. Такой постоян-
но действующий комитет должен состоять из трех—пяти человек.
После утверждения бюджета постоянно действующим комитетом
и ответственным за бюджет он направляется руководителю отдела
или менеджеру структурной единицы для пояснения. Для того что-
бы получить четкое представление о полезности и применимости
такого бюджета в организации, опытный вариант бюджета следует
протестировать, привлекая к участию в этом процессе адекватное
количество работников и/или структурных единиц. Пояснения
к процессу разработки такого опытного бюджета представлены на
рис. 9.2.
Группы специалистов по рассмотрению
бюджетов
Рассмотрение бюджетов должно осуществляться на трех уровнях.
1. Анализ на уровне бизнес-процесса всех видов деятельности, из
которых состоит бизнес-процесс.
2. Анализ на уровне отделов всех видов деятельности в пределах
каждого отдела.
3. Рассмотрение руководством старшего звена всех бизнес-про-
цессов.
Все это должно быть увязано с бюджетами соответствующих биз-
нес-процессов и видами деятельности (рис. 9-3). . , / '
196
MactfrHL Методология
Постоянно-
действующий
комитет
Группы по
рассмотрению
бюджетов
Менеджер
структурной
единицы
Группа
' разработки
I ОПЫТНОГО
образца
бюджета
_‘,Ф ’7 'i'J
3-5 человек
5-6 человек
1 менеджер
на плановую еди-
ницу
20-40 плановых
единиц на одного
консультанта
10-20 плановых
единиц на одного
координатора
Рис. 9.2. Планирование вида деятельности и разработка
опытного образца бюджета
Группа специалистов по рассмотрению бюджета
бизнес-процесса
Первой группой, рассматривающей план и бюджет бизнес-про-
цесса, должна быть группа по анализу бизнес-процесса. Эта группа:
* выясняет у группы, ответственной за бизнес-процесс, какие
предпосылки ими использовались;
• предлагает альтернативные варианты и утверждает план и бюд-
жет бизнес-процесса. 11.>
Глава 9. Рассмотрение и завершение работы над бюджетом
197
Рассмотрение бизнес-процессов
Рассмотрение на уровне отделов
Рассмотрение бюджетов руководством старшего звена
Рис. 9.3. Рассмотрение бюджетов Th
В группу по рассмотрению бизнес-процесса могут входить сле-
дующие специалисты:
• спонсор бизнес-процесса (т. е. инициатор выделения данного
бизнес-процесса в качестве самостоятельного или его основной
владелец), директор и/или менеджер, участвующие в бизнес-
процессе;
• релевантные работники, имеющие отношение к бизнес-про-
. । цессу (т. е. любые работники в репрезентативной группе, кото-
рые осуществляют какую-либо деятельность в рамках данного
бизнес- процесса);
. • представители других служб, имеющие отношение к поддерж-
ке данного бизнес-процесса (т. е. представители отдела кадров,
отдела по обучению персонала, информационных систем, бух-
галтерии и т. д.);
198
Часть IIL Методология
• поставщики и потребители результатов данного бизнес-про-
цесса (т. е. внутренние и внешние поставщики и потребители
данного бизнес-процесса).
Целью группы специалистов по рассмотрению бизнес-процесса
является обеспечение:
• синхронизации всех видов деятельности от начала и до конца
бизнес-процесса;
• представления каждого вида деятельности в пределах одного
бизнес-процесса;
• достижения согласия и общего понимания относительно кри-
териев оценки эффективности бизнес-процесса;
• общего понимания и согласия относительно критериев оценки
эффективности всех видов деятельности в пределах бизнес-про-
цесса;
• соответствия критериев оценки эффективности бизнес-процесса
целям и стратегии организации;
• предусмотрения инструментов опережающего контроля за про-
цессом.
Если такое понимание и согласие будут достигнуты в самом на-
чале, то это позволит избежать целого ряда проблем. Должно быть
достигнуто более четкое понимание того, каким образом каждый
вид деятельности вписывается в бизнес-процесс в целом.
Схематическое описание такой группы представлено на рис. 9.4.
Группы рассмотрения бюджета на уровне отдела
Следующим шагом является рассмотрение плана и бюджета на
уровне отдела или функции. В состав группы рассмотрения бюджета
на уровне отдела входят начальник отдела (глава функции), менед-
жеры отдела и работники, занятые в процессе (все работники или
репрезентативная группа работников данного отдела) (рис, 9.5 в ка-
честве иллюстрации).
Целью группы рассмотрения бюджета на уровне отдела является
координация всех видов деятельности в пределах отдела, определе-
ние объема рабочей нагрузки по каждому бизнес-процессу и коор-
динация проектов по совершенствованию бизнес-процессов.
Глава 9, Рассмотрение и завершение работы над бюджетом
199
Руководитель бизнес-процесса
Спонсор бизнес-процесса,
директор и/или менеджер,
участвующие
в бизнес-процессе
Релевантные работники процесса
Любой из работников,
имеющих отношение
к бизнес-процессу
Релевантные бизнес-
процессы поддержки
Релевантные бизнес-
процессы поддержки могут
включать в себя процессы,
связанные с технологией,
кадрами, информационными
системами
П остав щи ки/потреб ител и
бизнес-процесса
Внутренние и внешние
поставщики и потребители
результатов данного ./.ц
бизнес-процесса
Рис. 9.4. Группы специалистов по анализу бизнес-процессов
Руководитель отдела Вице-президент, начальник департамента
Менеджеры центров затрат Менеджеры данного отдела
Работники, занятые
в функциональном процессе
Все работники, занятые в процессе,
или репрезентативная группа
из работников данного отдела •
Рис. 9.5. Группы рассмотрения бюджета на уровне отдела
200
Часть III. Методология
Важно, чтобы рассмотрение бюджета на этом уровне происходило
после того, как бюджет будет рассмотрен группой по рассмотрению
бюджета на уровне бизнес-процессов. Группа по рассмотрению бюд-
жета на уровне бизнес-процесса должна проанализировать рабочие
потоки, осуществляемые между отделами. Группа по рассмотрению
бюджета на уровне отдела должна изучить и обеспечить потребности
в кадрах для различных бизнес-процессов. Отдел должен определить
потребность в проектах по совершенствованию процессов, которые
могут оказать влияние на их отдел, а также принимать участие в реа-
лизации этих проектов.
Группа рассмотрения бюджета, состоящая
из старшего руководства и основных владельцев .
бизнес-процесса
На заключительном этапе бюджет рассмотривается старшим ру-
ководством и основными владельцами бизнес-процесса (рис. 9.6).
В эту группу входят:
• президент;
• основные владельцы или спонсоры крупных бизнес-процессов
организации (например, процессов по привлечению клиентов,
обслуживанию клиентов, выполнению заказов и т. д.);
• спонсоры/основные владельцы вспомогательных бизнес-про-
цессов (т. е. обеспечение кадрами, технологией, информацией,
новыми продуктами и услугами и т. д.).
Сравнение бюджетных показателей
с плановыми
После завершения анализа группами по рассмотрению бюджета
на уровне бизнес-процессов и отделов к рассмотрению бизнес-про-
цессов и видов деятельности может приступать старшее руководство
и основные владельцы бизнес-процессов.
Предварительный бюджет необходимо сравнить со стратегически-
ми целями. При выявлении каких-либо расхождений между бюджет-
ными показателями и стратегическими целями в виды деятельности,
Глава 9. Рассмотрение и завершение работы над бюджетом
201
Президент
Президент
Спонсор бизнес-процесса
(т. е. инициатор выделения
данного бизнес-процесса
в качестве самостоятельного)/
его основной оператор
Спонсор бизнес-процесса
Спонсор вспомогательного
бизнес-процесса
(т. е инициатор выделения
данного бизнес-процесса
в качестве самостоятельного
Спонсоры процессов
обеспечивают кадры,
технологию, информацию
Рис. 9.6. Группы рассмотрения бюджетов, состоящие из руководства
старшего звена и основных владельцев процесса
представленные в бюджете, и в связанные с ними ресурсы необхо-
димо внести изменения. В тех случаях, когда бюджет не укладыва-
ется в плановые показатели по уровню затрат, менеджеры по видам
деятельности и бизнес-процессам должны изыскать дополнительные
возможности для их совершенствования.
Данная фаза будет считаться завершенной, когда менеджеры обес-
печат выполнение как плановых показателей, так и директив в отно-
шении уровня затрат, или обоснуют документально, почему они не
могут обеспечить достиже ние этих целей. л-:
Оценка компромисса между плановыми
показателями и затратами
Если расхождение между показателями видов деятельности и биз-
нес-процессов и плановыми затратами все еще существует, необходи-
мо найти компромиссное решение. Способы их достижения зависят от
корпоративной культуры и размеров организации. Одним из удобных
способов ранжирования бизнес-процессов и видов деятельности яв-
202
Часть III, Методология
ляется применение системы ранжирования, при которой бюджетные
заявки анализируются путем их сравнения с потребностями клиентов.
Другим полезным инструментом является классификация бюд-
жетов, основанная на том, направлены ли они на поддержание теку-
щего уровня услуг, или соответствуют минимальному, среднему или
расширенному уровню обслуживания.
Под текущим уровнем имеется в виду уровень затрат по видам
деятельности в том виде, в котором они в данное время осущест-
вляются. Под минимальным уровнем имеется в виду минимальный
уровень обслуживания по виду деятельности. Средний означает, что
этот уровень не является окончательным решением. Расширенный
уровень подразумевает расширение уровня обслуживания.
Затем организация должна оценить степень влияния проектов в час-
ти изменения рабочей нагрузки. Организация также должна проана-
лизировать проекты на предмет изменений затрат по виду деятелъно-
сти/бизнес-процессам, продолжительности рабочего цикла, качеству
и отдаче.
Пример того, каким образом можно ранжировать бюджеты, пред-
ставлен в табл. 9.1.
В данном примере бюджету по виду деятельности «Оценка кре-
дитных заявок» был присвоен 1-й уровень. Не потому, что бюджет
этого вида деятельности самый крупный. Бюджеты по другим ви-
дам деятельности могут быть крупнее. Этому виду деятельности был
присвоен 1-й уровень потому, что без оценки кредитных заявок не-
возможно рационально определить, кому давать деньги в долг.
Принцип ранжирования в меныпей степени связан с различиями
между двумя соседними категориями, поэтому более важными вида-
ми деятельности оказываются такие виды деятельности, как «Выпла-
та денег» и «Оценка кредитных заявок». Такой подход, по крайней
мере на начальном этапе, не претендует на точность методологии.
Вместо этого он ставит своей задачей разграничение тех видов дея-
тельности, которые организация считает действительно важными, и
тех видов деятельности, которые старшее руководство и основные
владельцы бизнес-процесса считают менее важными, такие как:
• ответы на телефонные звонки;
• прием кредитных заявок; , . >•
• заказ отчетов; . .у.
Таблица 9.1
Ранжирование и выбор видов деятельности в бюджетных целях
Вид деятельности Отдел Обязатель- ные/Необя- загелыпле Рейтинг Затраты, создающие стоимость, долл. Затраты, не создающие стоимости долл. Всего, долл.
Оценка кредитных заявок Кредитный офицер О 1 206 800 233 200 440 000
Выплата денег Специалист по обработке кредитов О 2 463 000 — 463 000
Продажа ипотеч- ных кредитов Кредитный офицер Н 3 133 200 136 800 270 000
Заказ отчетов Специалист по обработке кредитов Н 4 65 023 — 65 023
Прием кредитных заявок Кредитный офицер О 5 30 000 14 000 44 000
Ответы на теле- фонные звонки Специалист кре- дитного отдела Н 25 7100 345 7445
Выставление сче- тов клиентам Операционист О 37 40 000 7332 47 332
112 77 000 77 000
СТРОКА ФИНАНСИРОВАНИЯ 4 058 000 1 947 000 6 000 005
Закрытие месяца Финансовый Н 150 94 668 94 668
Удлиненные часы работы отделения Отделение банка н 166 180 000
ВСЕГО 5 500 000 3 000 000 8 500 000
204 Часть Щ.Мвтодопопф
• оценка кредитных заявок; £ j
• выплата денег; ; 5 15
• продажа кредитов. ;
В примере с банком EZ Money предполагалось, что операции по
закрытию месяца должны относиться к нефинансируемым катего-
риям видов деятельности. Руководство считает, что квартальной фи-
нансовой отчетности будет вполне достаточно. Они полагают, что
в течение оставшихся восьми месяцев (неквартальная финансовая
отчетность) будет более эффективным уделять рабочее время пер-
сонала бухгалтерии совершенствованию процессов, а не подготовке
ежемесячных финансовых отчетов.
Аналогичным образом увеличения финансирования времени рабо-
ты отделения банка также не предусматривалось. В ходе проведения
исследований потребительского спроса была установлено, что пере-
ход на удлиненные часы работы отделения банка оказался не настоль-
ко важным, чтобы оправдать дополнительные затраты. Поэтому фи-
нансирование увеличения времени работы банка не предусмотрено.
Ранжирование бюджетов должно активно применяться на стадии
рассмотрения бюджетов. Следует вернуться к первоначальному пла-
ну внедрения для ранжирования видов деятельности каждого отдела.
Кроме того, следует рассмотреть первоначальные плановые показатели
по бизнес-процессу. Если вы не будете забывать про плановые показа-
тели, то это поможет вам при завершении работы над бюджетами.
Завершение работы по планированию затрат
и плановых показателей по видам
деятельности и бизнес-процессам
Перед организацией стоит задача перейти на бюджетное планирова-
ние по видам деятельности. Организация должна возложить на работ-
ников ответственность за результаты их видов деятельности и увязать
продвижение по служебной лестнице и увеличение зарплаты с резуль-
татами бизнес-процессов и видов деятельности. Однако в краткосроч-
ной перспективе (т. е. на период до одного года) у организации есть два
варианта бюджетного планирования по видам деятельности:
1) составлять бюджет и отчетность по бизнес-процессам и видам
деятельности; >
Глава 9. Рассмотрение и завершение работы над бюджетом 205
2) составлять бюджет по бизнес-процессам и видам деятельности
и переводить бюджет по видам деятельности в бюджет с тради-
ционными статьями затрат в течение того периода, когда система
бюджетного планирования по видам деятельности внедряется.
При использовании второго подхода организация планирует свою
деятельность на основе видов деятельности и бизнес-процессов, но
менеджеры используют удельные затраты по виду деятельности для
определения статей затрат, которые затем суммируются для получе-
ния общих сумм.
Виды деятельности и бизнес-процессы,
по которым составлен бюджет затрат
Существуют три способа учета необходимых данных в составе ста-
тей затрат.
1. В каждом отделе есть ресурсы, предназначенные для конкрет-
ных видов деятельности. Количество таких ресурсов известно.
Отделу нужно всего лишь определить измерители объема рабо-
чей нагрузки на уровне вида деятельности и бизнес-процесса.
; 2. Есть ресурсы, используемые несколькими видами деятельно-
сти. Каждый работник отслеживает, какое количество времени
в процентном отношении он тратит или планирует потратить
на конкретные виды деятельности, и затем рассчитывает объем
ресурсов, израсходованных на разные виды деятельности.
3. Используются суррогаты, в которых фактические выходные ре-
зультаты учитываются по нормативной стоимости видов дея-
тельности. При таком подходе фактические затраты сравнива-
ются с общей суммой закрепленных за отделом затрат.
Учет затрат в иностранной валюте
Если организация работает на зарубежных рынках или ожидает
поступления выручки или оплаты долговых обязательств, выражен-
ных в иностранной валюте, следует иметь в виду несколько момен-
тов при завершении работы над бюджетом. Прежде чем завершить
работу над бюджетом, необходимо учесть в бюджете текущие валют-
ные курсы, а также все таможенные пошлины и сборы, и налоги,
206
Часть IIL Методология
которые, возможно, не были учтены. При подготовке бюджетов на
последующие годы необходимо прогнозировать уровень обменных
курсов будущих периодов и учитывать их при расчете всех услуг, на
которые этот курс может повлиять, а также все известные изменения
в законодательстве о тарифах и налогах.
Важно понять, что в действительности происходит, до того как
проявится эффект колебаний валютных курсов. Становится ли пред-
приятие более эффективным, или происходит всего лишь изменение
курсов в благоприятном направлении? Становится ли организация
менее эффективной, или это всего лишь следствие неблагоприятного
колебания валютного курса? Таким образом, планирование и бюдже-
тирование на уровне видов деятельности должно проводиться сна-
чала в местной валюте, а затем корректироваться в зависимости от
колебаний обменных валютных курсов.
Использование отчетности по бизнес-процессам
для завершения работы над бюджетом
Для достижения наилучших результатов на завершающем этапе
работы над бюджетом и для бюджетного планирования будущих
периодов следует использовать отчетность бизнес-процессов. Пом-
ните, что в отчетности по бизнес-процессу затраты по виду деятель-
ности должны показываться по всем отделам, а также по каждому
бизнес-процессу, производящему услугу или продукт.
Глава 10. Использование информации
• Необходимость непрерывного совершенствования работы отдела.
• Определение создающих добавленную стоимость и не создающих добав-
ленной стоимости видов деятельности.
• Способы внедрения процедур непрерывного совершенствования процессов.
Анализ видов деятельности какоснова
непрерывного совершенствования
В процессе анализа каждого вида деятельности, а также в ходе раз-
работки директив по планированию следует помнить о необходимости
Глава 10. Использование информации
207
непрерывного совершенствования создающих добавленную стоимость
бизнес-процессов и видов деятельности, а также о необходимости ис-
коренения не создающих стоимости видов деятельности и задач.
Виды деятельности — это то, что организация делает. Стратеги-
ческие цели представляют собой то, чего предприятие стремится
достичь. Директивы по планированию и анализ видов деятельности
помогают организации достичь своих целей. Для того чтобы виды
деятельности вносили вклад в достижение стратегических целей
и задач организации, необходимо постоянно проводить оценку ви-
дов деятельности и бизнес-процессов. Плохое структурирование
бизнес-процессов ведет к срыву сроков, появлению незаконченных
проектов, разочарованных клиентов и не создающих добавленной
стоимости затрат.
Не создающие добавленной стоимости затраты
Не создающие добавленной стоимости затраты — это затраты или вады
деятельности, выходящие за рамки минимально необходимого количе-
ства оборудования, материалов и запасов, комплектующих, помеще-
ний и рабочего времени, которые являются абсолютно необходимыми
для создания добавленной стоимости предприятия. Одним словом, не
создающие добавленной стоимости затраты — это потери.
В ежедневной деятельности многие виды деятельности являют-
ся не создающими видами деятельности и вторичными для миссии
организации. На основе прозрачности таких не создающих добав-
ленной стоимости и вторичных видов деятельности, достигаемой
в результате применения системы управления затратами на основе
видов деятельности, достигается непрерывное совершенствование.
Возможность увидеть такие не создающие добавленной стоимо-
сти виды деятельности в процессе бюджетного планирования по-
могает в разработке планов по искоренению или уменьшению не
создающей стоимости составляющей затрат. Для того, чтобы планы
действий действительно использовались в работе, а не создающие
стоимости затраты искоренялись или сокращались, такие планы
действий можно сделать составной частью аттестации персонала.
Ресурсы, используемые ранее на не создающие стоимости вады
деятельности, теперь могут быть направлены на виды деятельности,
создающие стоимость. ’ .. < ..
208
Часть HI, Методология
Сокращение потерь и стимулирование
проведения в отделе непрерывного
совершенствования при использовании :
анализа видов деятельности
Анализ видов деятельности дает информацию, используемую
для выявления излишних, дублирующих и непроизводительных
видов деятельности, а также факторов, влияющих на затраты. Изу-
чение видов деятельности дает основу, позволяющую определить,
стоит ли продолжать выполнять вид деятельности или следует его
реструктурировать. Непрерывное совершенствование имеет не-
сколько целей.
• Искоренение потерь (не создающих добавленной стоимости
видов деятельности).
• Совершенствование выполнения создающих добавленную
стоимость видов деятельности.
• Синхронизация подготовительного времени по межфункцио-
нальным бизнес-процессам.
• Совершенствование качества.
• Устранение вариативности процессов путем корректировки ис-
ходной причины вариативности.
• Упрощение видов деятельности.
Непрерывное совершенствование видов деятельности или биз-
нес-процессов не приходит автоматически с опытом или с течени-
ем времени. Непрерывное совершенствование требует постоянного
внимания руководства. В примере 10.1 показано, как непрерывное
совершенствование работы отдела смогло помочь работе ипотечно-
го отделения банка EZ Money.
Пример 10.1. Как непрерывное совершенствование процесса ;
оценки кредитов может сэкономить время или деньги
Банк EZ Money провел опрос своих клиентов по вопросам, связанным
с процедурами обработки кредитов. До проведения этого опроса целью
• банка была обработка кредитов в течение двух дней после получения
кредитной заявки. В авральных ситуациях для того, чтобы уложиться
в двухдневный срок, приходилось задействовать дополнительный пер-
Глава 10, Использование информации 209
сонал, затраты по которому учитывались по категории общекорпоратив-
ных издержек и затрат на оплату сверхурочных.
В опросе ставился вопрос: «Как вам кажется, сколько времени потребова-
лось на обработку вашей кредитной заявки?» В качестве возможных вари-
антов ответов предлагались следующие: до 1 недели,! неделя, 2—3 недели,
4—6 недель, не знаю.
К удивлению сотрудников банка большинство респондентов ответили,
что они не знают. Вторым по популярности вариантом ответа был «4—6 не-
дель» , потому что это как раз в эти сроки были получены деньги по креди-
ту. Так для чего банк EZ Money тратил дополнительные ресурсы и время
для быстрой обработки кредитов, если люди не знали, сколько времени
фактически ушло на получение разрешения на предоставление кредита?
Банк EZ Money принял решение, что он будет или тратить меньше ресур-
сов и обрабатывать кредиты в течение более длительного периода време-
ни, или разработает рекламную кампанию, в которой подчеркивалось бы,
что они обрабатывают кредитные заявки быстрее всех в городе.
Из таблицы П10.1 вы можете увидеть, что происходит с бюджетом отде-
ления банка, когда эти дополнительные ресурсы изымаются.
Таблица П10.1
Пример оптимизации затрат отделения банка
Вид затрат На зарплату и льготы, долл. На содержа- ние помеще- ния, долл. На обору- дование, долл. Прочее, долл. Всего, долл.
Текущие затраты 160 000 7500 10 000 2500 180 000
Скорректирован- ные затраты 144 000 6700 9000 2300 162 000
Увеличивая количество времени на обработку кредита, кредитный отдел
может совратить общую сумму затрат и, тем не менее, удовлетворить по-
требности клиентов в своевременном обслуживании.
В примере 10.1 время обработки продолжительностью 1—2 дня яв-
ляется фактором влияния иа затраты. Фактор влияния на затраты или
исходная причина представляет собой первопричину уровня вида
деятельности (например, быстрая оборачиваемость, громоздкие
процедуры, большие объемы). Определение факторов влияния на
затраты/исходные причины является лишь одним из шагов непре-
рывного процесса совершенствования работы отдела. Существуют
ещечетыре. , . /.- i
14. 3-744
210
Часть Hl. Ме^Й6Щ|
Непрерывное совершенствование видов
деятельности: пять шагов процесса >
Существует много способов совершенствования видов деятель-
ности и бизнес-процессов. Некоторые методы совершенствования
имеют отраслевую специфику. Однако следующие пять общих ша-
гов могут быть применимы в любой организации.
1. Определение причин и следствий: факторы влияния на затра-
ты/исходные причины.
' 2. Определение потребностей клиентов.
3. Поиск решений с применением творческого мышления.
4. Переконфигурация бизнес-процессов и видов деятельности.
5. Управление новыми, переконфигурированными процессами.
Схема, приведенная на рис. 10.1, иллюстрирует данный процесс.
/ ' J <. i ..,
Определение причин и следствий: факторы
влияния на затраты/исходные причины
Как показано в примере 10.1, не являющиеся необходимыми
процессы или требования могут быть факторами влияния на затра-
ты. В примере со складом, который будет описан далее в этой главе.,
рассмотрена ситуация, когда компания MegaStorage обнаружила,
что она может сэкономить время и деньги, если не станет проверять
мебель, поступающую на склад. Им и не нужно было проверять
ее, так как ее уже проверял производитель мебели. Имелись сер-
тификаты производителя/поставщика, свидетельствующие о том,
что мебель была проверена. Эта предварительная инспекционная
проверка позволяла MegaStorage сэкономить огромное количество
времени и ресурсов. На схеме (рис. 10.2) представлено, что могло
бы произойти, если бы поставщик не предоставлял сертификаты,
подтверждающие проведение инспекционной проверки. Отсутствие
предварительной проверки выливается в дополнительные задачи,
ресурсы и рабочую нагрузку.
Настояв на том, что проверку мебели должен проводить произ-
водитель/поставщик мебели, MegaStorage смогла сократить свои
Глава 10. Использование информации
211
Определение причин
и последствий
Определение потребностей
клиентов
Рис. 10.1. Схема непрерывно совершенствующихся бизнес-процессов
и видов деятельности
затраты. Проверки или их отсутствие являлись факторами влияния
на затраты. Организации должны определить свои бизнес-процессы
и виды деятельности. Они должны попытаться выделить как можно
больше факторов влияния на затраты. Ниже приведены примеры
таких категорий факторов влияния на затраты.
Развитие
поставщика
Большой объем
инспекционных
проверок
Большое
количество
поставщиков
Трудоемкие
процедуры
получения
материалов
Отсутствие
сертификации
поставщика
Фактор
влияния на затраты
Экспеди-
рование
поставляемых
материалов
Закупка
большого
количества
разнообразных
позиций
Перемещение
материалов
Большой объем
контроля
Рис. 10.2. Отсутствие сертификата поставщика о проверке мебели порождает дополнительные затраты
1- ____(проверка является носителем издержек) ;
Глава 10. Использование информации'213
• Источник фактора влияния на затраты: ...л;' ?
— внешний по отношению к отделу; . u, j, ! > i
— внутренний по отношению у отделу; л1?
— технология. J '1
• Контролируемые: 1
— отделом;
— кем-либо за пределами отдела;
— кем-либо за пределами организации.
• Требующие вложений в форме:
— капитальных вложений;
— рабочего времени.
Определение потребностей клиентов
В примере 10.1 было показано, как банк EZ Money смог обеспе-
чить удовлетворение потребностей клиентов, сэкономив при этом
время и ресурсы путем увеличения продолжительности обработки
кредитов. Банк сэкономил деньги, но не пожертвовал при этом по-
требностями своих клиентов.
Организация должна проводить исследования рынка для определе-
ния потребностей своих клиентов (как внутренних, так и внешних).
На основе полученных от клиентов ответов организация сможет усо-
вершенствовать свои бизнес-процессы, удовлетворив потребности,
но сократив при этом затраты. Если возможно, то анкеты опроса нуж-
но направлять ключевым клиентам. Хорошей идеей будет вложение
анкет и писем с просьбой изложить предложения в почтовую коррес-
понденцию, направляемую клиентам. А затем организация должна
прислушаться к тому, что ей говорят клиенты!
Поиск решений с применением творческого
мышления
Многих из нас повседневная жизнь захватывает до такой степени,
что мы редко ищем пути ее усовершенствования. Если бы мы оста-
новились на какое-то время и провели «мозговую атаку» или стали
мыслить действительно творчески о задачах, которые мы выполни-
214
Часть III, Методология
ем ежедневно, то мы бы обязательно придумали другие способы вы-
полнения этих задач. Необходимо всего лишь чуточку творческого
мышления. Что такое творческое мышление и с чего начать?
Первый шаг состоит в том, чтобы посмотреть и подумать о вашей
работе по-другому. Ниже представлен список возможных способов
оценки ваших видов деятельности и процессы со стороны.
• Подвергните сомнению ваши предположения о выполняемых
вами видах деятельности и процессах. Должны ли они действи-
тельно выполняться на существующем уровне? Может ли кто-
либо другой предоставлять эти услуги и продукты? Может ли
измениться место осуществления вида деятельности? Может
ли какая-либо часть услуги оказываться где-либо еще?
• Выйдите за рамки вашей отрасли и посмотрите, как в других
отраслях осуществляются виды деятельности? Может быть, ка-
кие-то из их видов деятельности и не имеют отношения к вашей
отрасли, но, возможно, принципы, стоящие за их бизнес-про-
11 цессами и видами деятельности, могут быть применены и у вас?
• Изучите приемы, использующиеся в других отделениях, офи-
сах, продуктах/услугах и отделах. Некоторые из этих приемов
могли бы быть переведены в прибыль вашего отдела,
• Налаживайте связи с другими подразделениями и отделами.
Они могут пригодиться в будущем.
• Устанавливайте связи между вашими поставщиками, постав-
щиками ваших поставщиков, вами, вашими клиентами и кли-
ентами ваших клиентов,
• Извлекайте пользу из неудач. Не прячьте ваши неудачи — ис-
пользуйте их в качестве инструментария для обучения. Однако
при этом не приносите в жертву чувства или моральный дух
ваших работников.
• Попробуйте выполнить ваши виды деятельности или бизнес-
процессы с конца и/или с середины. Процесс должен быть осу-
ществим, с какого бы момента вы ни начинали.
• Собирайте идеи, играющие роль пускового механизма (т, е, ста-
, ; / тьи, предложения, анкеты клиентов, интернет-форумы с вы-
и сказываниями сотрудников).
• ; Создавайте супергероев (т. е, суперменов и т. д). ; /
Глава 10, Использование информации
215
• Поставьте себя на место продукта, услуги, вида деятельности и/или
бизнес-процесса. Понаблюдайте за собой по мере вашего пошаго-
вого продвижения, 1де и как вы бы хотели изменить процесс?
• Используйте позитивную визуализацию будущего. Представьте
ваши планы на будущее как работникам, так и клиентам. Де-
лайте акцент на результатах, а не на падениях. Используйте та-
кое описание вида деятельности, которое схватывает суть того
выходного результата, которого вы хотите достичь, а не то, как
вы осуществляете данный вид деятельности в настоящее вре-
мя (т. е, вместо описания вида деятельности как «выписка чека
поставщику» скажите «компенсация услуг поставщика»). Если
с вы будете схватывать суть того, какой результат вы хотите
достигнуть (компенсировать услуги поставщика), то сможете
' найти другие возможности для его осуществления,
• Смещайте парадигмы. Разбивайте шаблоны и перемещайте ра-
бочие потоки.
• Подвергайте все сомнению. Быть слишком любознательным
не повредит. Не следует думать, что если процесс выполнялся
определенным образом в течение ряда лет, то это наиболее эф-
фективный способ его выполнения,
• Измените границы вашего бизнес-процесса как внутри, так
и вне вашей организации,
• Столь же важным, как и позитивное закрепление, является упо-
требление позитивных слов и выражений при взаимодействии
с клиентами и работниками (т, е, таких слов, как восхищаться,
удовлетворять, объединять, изменять, доставить удовольствие,
поменять местами, увеличить, минимизировать, заменить, ре-
организовать, чередовать). Позитивные слова усиливают взаи-
моотношения.
• Используйте «непохожесть» — представьте себя другим челове-
ком, услугой, местом или вещью,
• Никогда не обвиняйте. Акцентируйте внимание на обучении
и совершенствовании,
• Прочитайте хотя бы один журнал, не относящийся1 ^ отрасле-
вым изданиям и/или не относящийся к бизнесу вообще,, — для
поиска идей, и • , л
216
Часть (II. Методология
Переконфигурация бизнес-процессов и видов
деятельности
После того, как будут обнаружены проблемные участки в бизнес-
процессахили видах деятельности организации, необходимо в общих
чертах описать возможные решения и «встроить» их в бизнес-про-
цесс, чтобы проверить их соответствие. Некоторые решения подой-
дут, другие — нет. Старайтесь учиться на каждой неудаче. Помните,
что компания Sony известна своими успешными продуктами, и, тем
не менее, у нее один из самых высоких уровней частоты отказов.
Однако большинство из нас помнят ее успехи, а не неудачи.
После того, как будут найдены решения, которые работают, воз-
можно, следует переконфигурировать бизнес-процессы или виды
деятельности для вывода их на более высокий уровень эффективно-
сти, Это означает, что необходимо провести дополнительный анализ
после перестройки бизнес-процесса. Далее в примере 10.2 показано,
каким образом это можно осуществить.
Имейте в виду и то, что решение может сработать в отношении
одного вида деятельности и не сработать в отношении другого. Ис-
пользуйте метод проб и ошибок для обучения, а не для обвинений
и разочарований.
г.
Управление новыми переконфигурированными ‘
процессами
После того, как бизнес-процессы и виды деятельности будут усовер-
шенствованы, возможно, придется изменить управленческие приемы
поддержания таких усовершенствований. Если старые бизнес-процес-
сы не работали, то почему должен работать старый стиль управления
работой? Прогресс усовершенствованного бизнес-процесса можно от-
слеживать путем документального фиксирования и отражения в бух-
галтерском учете экономии времени, ресурсов и рабочей нагрузки.
Непрерывное совершенствование может
помочь любому бизнес-процессу или виду *
деятельности
Проводить непрерывное совершенствование не трудно, если
каждый бизнес-процесс разбит на отдельные виды деятельности.
Глава 10. Использование информации
217
Один из подходов состоит в том, чтобы проанализировать каждый
вид деятельности на предмет обнаружения потерь и затем, с этого
момента, начать проводить усовершенствование. Если потери бу-
дут устранены в каждом виде деятельности, то бизнес-процесс будет
усовершенствован, как это показано в примере 10.2,
Пример 10.2. Совершенствование процесса закупок
в компании MegaStorage
Компания MegaStorage хочет найти способы совершенствования орга-
низации работы отдела закупок. Менеджер отдела закупок разбивает
процесс закупок на следующие шаги,
1. Подготовка платежного поручения,
2. Получение поставленных материалов,
3. Перемещение поставленных материалов, * 1 2 3 4 5 6 : '
4, Экспедирование поставленных материалов, , и;,.
5. Сертификация поставщика, ;
6. Оплата счета-фактуры.
В настоящее время процесс закупок обеспечивает качественную обра-
ботку заявок на закупку, но из-за продолжительности времени, которое
требуется отделу на то, чтобы завершить все шаги, удельные затраты от-
дела довольно высоки (рис, П10.1).
Процесс закупок:
Подготовка платежного поручения
..<<• Получение поставленных материалов
Перемещение поставленных материалов
’•11 -
Экспедирование поставленных материалов
' Сертификация поставщика
1 ’Ч Оплата счетов-фактур
Рис. П1О.1. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов:
процесс закупок в компании MegaStorage
218
Часть 111, Методология
Из данных, представленных в табл, 1110.2, видно, во что в действитель-
ности обходится данный бизнес-процесс,
... .. ,. Таблица П10.2
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов
в бюджетном году: процесс закупок компании MegaStorage
Менеджер процесса: Ив
Члены группы процесса: Лео, Дэвид, Эмили, Остин, Лана
Процесс Затраты, создающие стоимость, долл. Затраты, не создающие добавленной стоимости, долл. Всего, долл. Объем рабочей нагрузки, час Удельные затраты
Подготовка платежного поручения 30 000 14 000 44 000 1100 40,00
Получение материалов 20 000 6000 26 000 520 50,00
Перемещение материалов — 29 700 29 700 165 180,00
Экспедирование материалов — 19 800 19 800 110 180,00
Сертификация поставщика 65 000 15 000 80 000 10 8000,00
Оплата счетов- фактур 80 000 22 000 102 000 8000 12,75
Итого 195 000 106 500 301 500 10 000 30,15
Доля затрат в % 65 % 35% — — —
Каждый вид деятельности, представленный в табл, П10.2, разбит насо-
здающие дабавленную стоимость затраты, не создающие добавленную
стоимость затраты, общие затраты, объем рабочей нагрузки и удельные
затраты. Общая сумма затрат составляет 301 500 долл. Из этой суммы
в 195 000 долл, составляют затраты, создающие добавленную стоимость.
Такой взгляд должен заставить каждого думать о том, почему имеют ме-
сто затраты в сумме 106 500 долл., не создающие добавленной стоимости.
Что можно сделать для сокращения таких затрат? Нужны ли все еще орга-
низации счета-фактуры в таком количестве или его можно сократить?
В качестве составной части бюджетного процесса полезно сравнить бюд-
жетные удельные затраты и объем бюджетной рабочей нагрузки с циф-
рами текущего года (табл, П 10.3),
Глава 10, Использование информации
219
Таблица П10.3
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов: процесс закупок
л,/ компании MegaStorage - сравнение показателей текущего года с бюджетными
Вид деятельности Текущий год Бюджет
рабочая нагрузка, час удельные затраты рабочая нагрузка, час удельные затраты
Подготовка платежного поручения 1600 50 1100 40
Получение материалов 586 58 520 50
Перемещение материалов 150 200 165 180
Экспедирование мате- риалов 100 200 ПО 180
Сертификация постав- щика 10 10 000 10 8000
Оплата счетов-фактур 8000 18,75 8000 12,75
Эта таблица дает каждому, кто ее анализирует, представление о том, что
происходит с динамикой изменения рабочей нагрузки и удельных за-
трат. Не играет ли кто-нибудь в игры, увеличивая объем для снижения
удельных затрат? Правда ли, что если кто-либо решит занести меньшее
количество позиций в платежное поручение и увеличить тем самым ко-
личество платежных поручений, удельные затраты могут уменьшиться
в результате распределения постоянных затрат организации на большее
количество единиц. Однако в связи с тем, что выписывается большее ко-
личество платежных поручений, общая сумма затрат на данный вид дея-
тельности, возможно, увеличится, даже несмотря на снижение удельных
затрат. Таким образом, данный вид анализа дает каждому представление
. о тенденциях изменения бюджетного объема рабочей нагрузки и бюд-
жетных удельных затрат по сравнению с прошлыми периодами и стан-
, дартами, соответствующими лучшим традициям.
Руководство пришло к выводу, что новая система электронного обмена
, : данными позволит усовершенствовать рабочий поток отдела и сокра-
тить затраты, не создающие добавленной стоимости. Она также помо-
. жет устранить излишние шаги. Посмотрите на один из специфических
видов деятельности — «Оплата счетов-фактур» — для иллюстрации того,
I как он может быть усовершенствован. Организация решает проводить
г оплату поставщикам на основе заявок на закупку и накладных о получе-
: нии материалов и не проводить сверку данных счетов-фактур, платеж-
ных поручений и накладных о полученных материалах (табл. П 10.4),
220
Часть III, Методология
Таблица П10.4
Непрерывное совершенствование видов деятельности:
оплата счетов-фактур поставщика до проведения усовершенствований
Задачи Всего Не создающие добавленной стоимости затраты, долл. Создающие добавленную стоимость затраты, долл. Лучшие показатели в отрасли, долл.
Получение заявки на закупку 0,50 0,50
Принятие накладной к учету 0,50 — 0,50 0,50
Получение счета- фактуры поставщика 0,50 0,50 — —
Сверка платежного поручения/наклад- но й/счета- фактуры поставщика 2,00 2,00 — —
Внесение данных в компьютер 6,50 — 6,50 3,00
Обнаружение ошибок 2,50 2,50 — —
Подготовка проведе- ния платежа 0,75 0,75 - —
Оформление элек- тронного платежа 4,00 — 4,00 2,50
Архивирование документации 1,50 — 1,50 —
ВСЕГО 18,75 6,25 12,50 6,00
Единиц х8000 Х8000 х 8000 х8000
150 000 50 000 100 000 48 000
В таблице П 10,4 вид деятельности «Оплата счетов-фактур» разбивается до
введения такого изменения. Вы можете заметить, что общая сумма по виду
деятельности «Оплата счетов-фактур» составляет 150 тыс, долл., из кото-
рых 50 тыс, долл, тратятся на выполнение задач, не создающих добавлен-
ной стоимости. Система оплаты на основе накладных и заявок на закупки
позволит устранить два вида деятельности («Получение счета-фактуры от
поставщика» и «Сверка заявки на закупку, накладной и счета-фактуры по-
ставщика»), Потребности в ком-либо, кто выполнял бы эти задачи, боль-
ше не будет. Новое программное обеспечение позволит выполнять виды
деятельности «Занесение накладной в базу данных», «Сверка платежного
поручения/накладной» и электронный «Ввод данных», сокращая таким
образом объем не создающих добавленной стоимости видов деятельности,
осуществляемый персоналом отдела закупок.
Глава 10, Использование информации 221
Сравните общие суммы затрат на вид деятельности «Оплата счетов-
фактур» до и после внедрения нового процесса, В таблице П10.4 дана
разбивка затрат до этого усовершенствования, автабл, П10,5 показаны
затраты после проведения изменений. Общая сумма затрат компании
MegaStorage уменьшилась с 150 тыс, долл, до 102 тыс. долл., из которых
лишь 22 тыс. долл, составляют затраты на виды деятельности, не созда-
ющие добавленной стоимости. Это значительное улучшение!
Таблица П10.5
Совершенствование деятельности компании MegaStorage:
оплата счетов-фактур поставщика - после проведения усовершенствований
Задачи Всего Не создающие добавленной стоимости затраты, долл. Создающие добавленную стоимость затраты, долл. Лучшие показатели в отрасли, долл.
Получение заявки на закупку 0,50 0,50 — —
Принятие накладной к учету 0,50 — 0,50 0,50
Получение счета- фактуры поставщика — — — —
Сопоставление пла- тежного поручения/ накладной/счета-фак- туры поставщика — — — —
Внесение данных в компьютер 4,50 — 4,50 3,00
Обнаружение ошибок 2,50 1,50 1,00
Подготовка проведе- ния платежа 0,75 0,75
Оформление элек- тронного платежа 4,00 — 4,00 2,50
Архивирование доку- ментации — — — —
ВСЕГО 12,75 2,75 10,00 6,00
Единиц Х8000 х 8000 х8000 х8000
102 000 22 000 80 000 48 000
Шесть способов усовершенствования
видов деятельности и выходных результатов
Как показано в примере 10.2, для улучшения всей деятельности
в целом руководство и работники, занятые в процессах, должны про-
222
Часть III. Методология
вести усовершенствование каждого бизнес-процесса. Необходимо
сконцентрировать внимание на совершенствовании бизнес-процесса,
поскольку акцент на ресурсах или видах деятельности может привести
к недостаточной степени оптимизации. Предлагаем несколько советов
на пути совершенствования бизнес-процессов и видов деятельности.
1. Сокращайте объемы бизнес-процессов и видов деятельности
там, где это возможно.
2. Устраняйте виды деятельности, задачи и шаги, не создающие
добавленной стоимости или не являющиеся вспомогательными
; для создающих добавленную стоимость видов деятельности.
;, 3. Координируйте каждый вид деятельности с клиентами, поставщи-
( ками, другими центрами затрат или другими подразделениями.
г 4. Автоматизируйте виды деятельности, где только это возможно.
{ (Вы видели, что это дало отделу закупок компании MegaStorage.)
5. Совершенствуйте внутренние методы и/или меняйте последо-
вательность выполнения видов деятельности.
6. Начинайте с текущих удельных затрат по бизнес-процессуи ви-
дам деятельности. Затем поменяйте направление движения
и вернитесь к отдельным категориям затрат (таким, например,
| как зарплата, материалы и т. д.), анализируя виды деятельности
и задачи, входящие в каждый вид деятельности.
При условии использования этих шести методов усовершенст-
вования как видов деятельности, так и бизнес-процессов гаранти-
ровано. В результате проведения усовершенствования появляются
деньги для роста, происходит экономия затрат и рабочей нагрузки
и устраняется разочарование. " ’
Глава 11. Анализ расхождений
и рекомендации по планированию
• Определение способов использования анализа расхождений. >:Г'
• Способы выработки рекомендаций по планированию.
• Определение путей ориентации на рынок.
э • Методы разработки плана, обеспечивающие его непрерывное совершен-
ствование. .... ...' .^г.^ . ..1 ..... Л ?
Глава II. Диализ расхождений и рекомендации по планированию 223
В данной главе будет говориться об анализе расхождений и спо-
собах разработки рекомендаций по планированию. Анализ расхож-
дений — это исследование расхождений (разрывов) различий между
целями или стратегией организации и ее текущим уровнем работы.
После того, как это расхождение будет установлено, можно разра-
батывать рекомендации по планированию для приведения рабочего
уровня организации в соответствие с ее целями. На протяжении всей
этой главы приводятся советы и рекомендации по планированию,
выделенные в тексте книги в отдельные врезки. Эти рекомендации
предназначены для того, чтобы помочь читателю при разработке его
собственного плана. ь ,,
.г УУ j
С чего начать?
Определение текущих объемов работы посредством анализа видов
деятельности является основой, на которой строится анализ и плани-
рование более действенных способов достижения целей организации.
После определения работы, выполняемой в отделе, необходимо
оценить ее эффективность. Существуют пять критериев эффектив-
ности выполняемой работы.
1. Вызвана ли работа потребностями клиента?
2. Не является ли работа напрасной тратой ресурсов?
3. Используются ли при выполнении работы лучшие традиции?
4. Насколько велик объем неиспользуемых функциональных воз-
можностей (помещений и рабочей силы)?
5. Сколько времени требуется для выполнения вида деятельности?
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Используйте пять критериев для определения эффективности вы-
полнения работы.
Должна ли выполняться работа
для удовлетворения потребностей клиента?
Нужно выполнять только ту работу, которая служит для удовлетво-
рения каких-либо потребностей клиента и за которую клиент готов
224
Часть III, Методология
заплатить. «Клиентом» в данном смысле может быть либо внешний
потребитель, либо внутренний (другой отдел). О качестве можно су-
дить по цене, которую такой потребитель готов заплатить при условии
выполнения работы и в приемлемые для него сроки. Работа, выпол-
няемая без учета потребностей клиента, приводит к напрасной трате
ресурсов и ухудшению конкурентного положения (пример 11.1).
Пример 11.1. Потребности клиентов компании MegaStorage
Клиентом компании MegaStorage является компания Quality Furnishings,
выдвинувшая две потребности в качестве основных.
1. Доставка мебели в ее магазины должна осуществляться точно в срок.
2. Мебель должна доставляться без каких-либо повреждений в 100 %
случаев.
Посмотрите на список видов деятельности отдела по приемке товара,
представленный в табл. Ш1.1„ Каким образом руководство может удов-
летворить потребности клиентов, используя выходные результаты дея-
тельности отдела по приемке товаров? Потребности клиентов необходи-
мо увязать с видами деятельности отдела по приемке товаров следующим
образом.
Таблица ПИЛ
Потребность клиентов в видах деятельности
Вид деятельности Потребность
Получение товаров Доставка товаров в магазины в нужное время
Проверка товаров 100 %-ная гарантия поставки неповрежденного товара
Перемещение товаров на склад —
Перемещение товаров в магазины Доставка товара в магазины в срок
Экспедирование товаров —
Обучение помощников —
Управление персоналом —
Если рассматривать работу отдела по приемке товаров таким образом, то
становится очевидным, что несколько видов деятельности отдела явля-
ются следствием управленческих решений по организации работы отде-
'I ла, а не прямым следствием потребностей клиентов.
Глава 11. Анализ расхождений и рекомендации по планированию
225
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Руководство должно определить, какие виды деятельности на дан-
ный момент являются наиболее важными для обеспечения потреб-
ностей клиентов и получения организацией прибыли.
Не является ли работа напрасной тратой
ресурсов?
Несколько видов деятельности, выполняемых отделом приемки
товаров компании MegaStorage, напрасно расходуют ресурсы. Это
происходит в том случае, когда вид деятельности мог бы не выпол-
няться или осуществляться в меньшем объеме, но при этом компа-
ния смогла бы по-прежнему удовлетворять потребности клиентов.
Потери происходят из-за ошибок (исправление, обнаружение и пре-
рывание работы), бесполезной бумажной работы, неэффективной
политики и процедур, плохого управления функциональными воз-
можностями и из-за неэффективной физической и организацион-
ной структуры (пример 11.2).
Пример 11.2. MegaStorage определяет, какие виды
деятельности являются напрасной тратой ресурсов
Менеджер отдела приемки товаров компании Mega Storage выделил три вида
деятельности в качестве непроизводительных: (1) инспекционная проверка
товаров; (2) перемещение товаров на склад и (3) экспедирование товаров.
Менеджер считает, что даже с учетом того, что клиент хочет, чтобы товар
доставлялся неповрежденным в 100 % случаев, проверять его на складе
было бы напрасной тратой ресурсов, так как его уже один раз проверяли
перед тем, как отправить от поставщика. Этот вид деятельности дубли-
ровал работу, которая уже была выполнена.
Перемещение товаров на склад было расценено как напрасная трата ре-
сурсов, так как товары не должны находиться на складе в течение более
или менее продолжительного времени. При отлично организованной
работе склада прием н отпуск товаров должны быть синхронизированы,
что устранит потребность в складировании.
И, наконец, необходимость в экспедировании товаров напрямую связа-
на с неспособностью выполнить требования клиента по срокам доставки.
226
Часть III. Методология
Сертификация поставщиков на предмет качества и своевременности по-
ставок является ключевой. При использовании услуг только таких постав-
щиков необходимость в экспедировании по большей части исчезает.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Проанализируйте каждый вид деятельности в его взаимосвязи с по-
требностями клиентов, чтобы определить, не происходит ли напрас-
ной траты ресурсов?
При выполнении работы должны использоваться
лучшие традиции?
При оценке какого-либо вида деятельности очень важно рас-
сматривать его с точки зрения использования лучших традиций.
Нет ли лучшего способа выполнения данного вида деятельности?
Руководство должно быть в состоянии разработать такой план, что-
бы все виды деятельности осуществлялись наиболее эффективным
и экономически целесообразным способом, при котором, тем не
менее, обеспечивается отличное качество продукта или услуги.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Установите необходимость применения стандартов лучших тради-
ций. Выясните, существуют ли более эффективные способы дости-
жения того же выходного результата и более продуктивные способы
выполнения данного вида деятельности, при которых потребности
клиентов по-прежнему будут удовлетворяться, но с большей нормой
прибыли для организации.
Насколько велик объем неиспользуемых
функциональных возможностей?
Хорошие руководители всегда превращают недоиспользуемые
функциональные возможности в используемые активы и перепро-
филируют или продают неиспользуемые функциональные возмож-
Глава И. Анализ расхождений и рекомендации по планированию 227
ности. Норма прибыли больше тогда, когда для выполнения задачи
используется минимально необходимый капитал (пример 11.3).
Пример 11.3. Компания MegaStorage определяет объем
неиспользуемых функциональных возможностей
Оборудование, используемое отделом приемки товаров компании
MegaStorage, простаивало значительную часть времени. Немногие ор-
ганизации позволяют своим работникам быть незанятыми дольше, чем
несколько минут, но эти же организации зачастую почти совсем не дума-
ют о своем оборудовании. Зачем оплачивать лизинг или ежемесячно пла-
тить за оборудование, которое простаивает, скажем, 40 часов из 160 ра-
бочих часов в месяц? Руководство должно разработать такой план, при
котором не только персонал был бы занят в течение 160 часов в месяц, но
и оборудование использовалось бы наилучшим образом.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Все ресурсы, как относящиеся к рабочей силе, так и к оборудова-
нию и оснащению, должны быть постоянно задействованы всегда
для удовлетворения потребностей клиентов, обеспечения качества
и прибыльности.
Сколько времени требуется для выполнения вида
деятельности?
Для получения хороших результатов и нормы прибыли необходи-
мо выполнять работу быстро, без ненужных задержек. Чем больше
то время, в течение которого предмет мебели находится на складе
MegaStorage, тем больше информации нужно отслеживать относи-
тельно статуса операций, что приводит к большей степени занято-
сти персонала и большим затратам для компании. Задержки увели-
чивают вероятность того, что предмет мебели будет потерян. Чем
продолжительнее период времени до момента оплаты клиентом за
товары, тем в течение более длительного времени отдел приемки
товара теряет деньги. Поэтому в интересах отдела приемки товара
обеспечивать как можно более быстрое движение товаров на склад
и из него. !
228
Часть III. Методология
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Сокращение времени, требующегося для выполнения видов дея-
тельности, увеличивает гибкость, снижает затраты и повышает сте-
пень удовлетворенности потребителей.
Ориентация на рынок
Ключевым элементом планирования на основе видов деятельности
является непрерывная оценка потребностей клиентов. Ключом для
удовлетворения этих потребностей является установление операци-
онных плановых показателей. Роль менеджера отдела заключается
в планировании ресурсов, необходимых для достижения стратегиче-
ских целей, удовлетворения потребностей клиентов и установления
контроля для обеспечения последовательного выполнения плана.
Этот процесс известен под названием стратегического использования
ресурсов. Чтобы этот процесс работал, ему требуется мощная система
плановых показателей затрат.
При установлении таких плановых показателей ключевым явля-
ется планирование рабочей нагрузки будущих периодов. Инфор-
мацию о рабочей нагрузке можно получить из многочисленных ис-
точников и в подразделениях услуг (т. е. отчеты зачастую привязаны
к конкретной дате в пределах месяца или года, или проект может
реализовываться только один раз в году, пример 11.4).
Пример 11.4. Использование компанией MegaStorage
ориентации на рынок для определения рабочей нагрузки
Менеджер отдела приемки товаров компании MegaStorage может опреде-
лить предстоящую рабочую нагрузку на основе прогноза продаж на сле-
дующий год. Первоначальный анализ показан, что прогнозируется сни-
жение общего объема продаж на 7 %, ниже, но при этом предполагается
смещение спроса в сторону специализированных товаров (например, ду-
бовых столов), а не в сторону товаров массового спроса (например, ком-
плектов офисной мебели). Специализированные товары обычно имеют
особенности, требующие повышенного уровня рабочей нагрузки при их
изготовлении, что связано с тем, что такие товары обычно доставляются
изготавливаются в меньшем количестве. По оценкам менеджера, общая
Глава И. Анализ расхождений и рекомендации по планированию
229
рабочая нагрузка в следующем году будет эквивалентна рабочей нагруз-
ке этого года. Меньший объем поступления товаров массового спроса
будет уравновешен большим объемом доставки специализированных
товаров.
Менеджер департамента встречается также с персоналом магазинов,
в которые направляется товар для того, чтобы обсудить с ними уровень
их удовлетворенности. Персонал магазинов заявил, что необходимо
сократить продолжительность времени с момента получения товара до
момента их доставки в магазины с трех дней до одного. Вот какой план
рабочей нагрузки, составленный менеджером, приведен в табл. ПН.2.
Таблица П11.2
План рабочей нагрузки
Вид деятельности Измеритель рабочей нагрузки Текущая рабочая нагрузка Рабочая нагрузка будущих периодов
Получение товаров Количество получен- ных товаров 150 000 150 000
Проверка товаров Количество прове- ренных товаров 60 000 60 000
Перемещение товаров на склад Количество переме- щенных товаров 100 000 70 000
Перемещение товаров в магазины Количество достав- ленных товаров 50 000 80 000
Экспедирование товаров Количество экспеди- рованных товаров 15 000 15 000
Обучение помощников Число дней обучения 20 100
Управление персоналом — — -
Для того, чтобы выполнить эти ориентированные на рынок плановые пока-
затели, отдел приемки товара должен усовершенствовать порядок работы.
Он будет добиваться этого путем усовершенствования бизнес-процессов.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Определите уровень рабочей нагрузки для будущих периодов, ис-
пользуя прогноз объема продаж на будущий год и информацию, по-
ступающую от клиентов.
________________________,_______________,____ш_________
230
Часть III. Методология
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Разработайте план непрерывного совершенствования всех видов
деятельности.
Выработка рекомендаций по планированию
вида деятельности
Используя шесть основных шагов планирования видов деятельно-
сти (анализ видов деятельности, ориентация на рынок, совершенст-
вование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование видов
деятельности, контроль процессов и планирование видов деятель-
ности), можно легко выработать рекомендации, необходимые для
разработки конкретного плана. В нашем примере мы использовали
этот процесс, состоящий из шести шагов, применительно к отделу
приемки товаров компании MegaStorage. В результате из этого мы
можем выделить следующие рекомендации по планированию.
• Используйте пять критериев для определения эффективности
выполнения работы:
1) вызвана ли работа потребностями клиента?
2) не является ли работа напрасной тратой ресурсов?
3) используются ли в выполнении работы лучшие традиции?
4) насколько велик объем неиспользуемых функциональных
возможностей (помещений и рабочей силы)?
5) сколько времени требуется для выполнения вида деятель-
ности?
• Руководство должно определить, какие виды деятельности на
данный момент являются наиболее важными для обеспечения
потребностей клиентов и получения организацией прибыли.
• Проанализируйте каждый вид деятельности в его взаимосвязи
с потребностями клиентов, чтобы определить, не происходит
ли напрасной траты ресурсов?
• Установите, каковы лучшие традиции, которые можно исполь-
зовать в работе отдела. Существуют ли более эффективные
способы выполнения данного вида деятельности, при которых
Глава 11. Анализ расхождений и рекомендации по планированию 231
потребности клиентов по-прежнему будут удовлетворяться, но
с большей нормой прибыли для организации.
• Все ресурсы, относящиеся как к рабочей силе, так и к оборудо-
ванию и оснащению, должны быть задействованы всегда для
удовлетворения потребностей клиентов, обеспечения качества
и прибыльности.
• Сокращение времени, требующегося для выполнения видов
деятельности, увеличивает гибкость, снижает затраты и повы-
шает степень удовлетворенности потребителей.
• Определите уровень рабочей нагрузки на основе данных те-
кущего периода, скорректировав их с учетом прогноза объема
продаж на следующий год и информации, поступающей от по-
требителей.
• Планируйте проведение совершенствования бизнес-процессов
и видов деятельности с использованием простого процесса, со-
стоящего из пяти шагов:
1) искоренение непроизводительной работы; /
2) искоренение исходных причин проблем; ; ( J '
3) сокращение рабочей нагрузки; ;
4) совершенствование методов работы за счет упрощения задач,
ориентированности на лучшие традиции и использования
альтернативных ресурсов;
5) минимизация неиспользуемых или недоиспользуемых функ-
циональных возможностей.
• Разрабатывайте и развивайте инструментарий для контроля
всех видов деятельности в отделе для обеспечения эффектив-
ности и прибыльности.
• Разработайте план непрерывного совершенствования всех ви-
дов деятельности.
Попробуйте воспользоваться этими рекомендациями и разрабо-
тать план для вашего отдела или центра затрат. Некоторые из этих
рекомендаций потребуют модификации для того, чтобы удовлетво-
рить вашим специфическим потребностям и требованиям вашей
организации. Используйте для этого творческий подход и разраба-
тывайте больше своих собственных рекомендаций для того, чтобы
удовлетворить специфическим требованиям вашей организации.
232 Часть III. Методология
Глава 12. Подготовка отчетности
о фактических результатах деятельности ,
и ее анализ
• Определение измерителей освоенного объема и отчетности.
• Определение принципов опережающего контроля и их использование на
уровне бизнес-процесса и вида деятельности для отслеживания эффек-
тивности.
• Эффективное перераспределение ресурсов за счет использования лучших
практик.
Отчетность о фактических результатах
деятельности
Отчеты об освоенном объеме (earned value1) отслеживают фактиче-
ские результаты деятельности в сравнении с ее плановыми показате-
лями. Так как бюджет был составлен на уровне видов деятельности,
то и отчетность о фактических результатах также должна состав-
ляться на уровне вида деятельности. Там, где происходит измене-
ние показателей, отражающих уровни отдачи, рабочей нагрузки, за-
трат и объемов, руководство может воспользоваться измерителями
фактических результатов для определения исходной причины воз-
никновения проблемы и определить количественно ее финансовое
влияние,
Принципы опережающего контроля процесса
Для отслеживания выполнения плановых показателей можно ис-
пользовать инструменты контроля процесса. Такие инструменты кон-
троля можно подразделить на две категории.
1. Инструменты опережающего контроля процесса.
2. Инспекционные проверки по результатам работы (отслежива-
ние затрат).
1 Earned value, или Budgeted Cost of Work Performed — плановая стоимость
выполненных работ (термин проектного менеджмента). — Лримеч. науч. ред. ,
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности
233
Инструменты опережающего контроля процесса
Инструменты опережающего контроля процесса — это процедуры,
предназначенные для отслеживания показателей вида деятельности
в процессе осуществления этого вида деятельности. Сильной сторо-
ной инструментов опережающего- контроля процессов является то,
что они могут предотвратить возникновение проблем, так как про-
блема выявляется непосредственно в ходе выполнения работ, в то
время как большинство инструментов бухгалтерского учета ожидает
момента своего использования до конца месяца и только тогда от-
ражает неблагоприятное отклонение. Это уже может быть слишком
поздно для того, чтобы предпринимать меры по корректировке про-
цесса.
Инструменты контроля процесса должны использоваться как на
уровне бизнес-процесса, так и на уровне вида деятельности. Менед-
жер бизнес-процесса и работники, непосредственно занятые в про-
цессе, должны тесно сотрудничать. Работники, занятые в процессе,
должны координировать виды деятельности своего отдела с более
высоким по уровню бизнес-процессом. Они должны выбрать и со-
гласовать применение измерителей видов деятельности, которые
позволяют максимизировать эффективность всего бизнес-процесса,
а не только их вида деятельности. Менеджер процесса и работники
различных отделов, непосредственно занятые в процессе, должны
вместе разработать такие инструменты контроля, которые позво-
лили бы обеспечить необходимое качество, продолжительность
рабочего цикла и выполнение плановых показателей затрат по биз-
нес-процессу. Такие плановые показатели бизнес-процесса должны
удовлетворять потребности клиентов, а также выполнять цели ор-
ганизации. Эти измерители видов деятельности должны способст-
вовать сравнению показателей как бизнес-процессов, так и отдела
в целом со стандартами лучших практик.
Выбор измерителя вида деятельности осуществляется в три этапа.
1. Определяется измеритель вида деятельности.
2. Собираются статистические данные по выходным результатам
и операциям бизнес-процесса и вида деятельности.
3. Подтверждается обоснованность измерителя бизнес-процесса
и видадеятедьности. ; :
234
Часть Щ. Методология
Определение измерителя ввда деятельности.
Организация должна использовать такой измеритель вида дея-
тельности, который бы поддерживал стратегию и имел смысл для
работников, занятых в процессе. Такой измеритель должен быть не-
сложен в расчете.
Сбор статистических данных по выходным результатам и операциям
бизнес-процесса и ввда деятельности.
После того, как будет выбран бизнес-процесс и релевантные ин-
тегрированные измерители вида деятельности, определяется сте-
пень их распространенности. Общераспространенными источни-
ками информации об объемах, связанных с видами деятельности,
являются следующие.
• Статистические данные по операциям (транзакциям) в инфор-
мационных системах.
• Записи отдела (например, при последовательной нумерации
заявок на услуги приблизительное количество заявок на услуги
। определяется путем вычитания номера первого документа из
; номера последнего документа).
• Выборочный контроль.
Подтверждение обоснованности использования измерителя бизнес-
процессов и видов деятельности.
Выбор измерителя видов деятельности должен быть обоснован-
ным, чтобы обеспечить корректность взаимоотношений между
бизнес-процессами и видами деятельности. В тех случаях, когда от-
сутствие единообразия (общности) может сделать такие измерители
бессмысленными, необходимо выбрать альтернативные измерители
бизнес-прцессов и видов деятельности. Ниже приводятся основные
методы подтверждения обоснованности измерителей бизнес-про-
цессов и видов деятельности.
• Подход «высокого—низкого уровня», который изучает поведе-
ние затрат на самом высоком и самом низком уровне бизнес-
процесса и связанных с ним видов деятельности.
• Метод «подгонки зависимости (функции)», который определя-
ет «функциональную зависимость», наилучшим образом описы-
вающую взаимосвязь между изменениями в затратах и уровнями
бизнес-процессов и видов деятельности, используя графическое
изображение таких зависимостей в предыдущие периоды.
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности 235
• Метод множественной регрессии, который является аналогом
метода «подгонки» зависимости, но отличается от него тем, что
используется в случаях, когда изменения в затратах являются
функцией нескольких независимых друг от друга переменных.
• Метод уточнения особенностей и характеристик продукта, ко-
торые могут оказать влияние на затраты, относящиеся к бизнес-
процессу или виду деятельности.
Использование измерителей видов деятельности для разработки ин-
струментов опережающего контроля процессов.
После того, как менеджер процесса и основные работники, осу-
ществляющие процесс, определили измерители бизнес-процесса
и видов деятельности для изучения факторов, вызывающих измен-
чивость процессов, необходимо разработать инструменты опере-
жающего контроля за процессом (рис. 12.1).
Проверки по результатам отчетного периода <0
лишь «накладывают пластырь» на проблему,
но не устраняют ее
Природа традиционных инструментов бухгалтерского контроля
характеризуется своей направленностью в прошлое. Измерение от-
клонения фактических показателей от бюджетных — это проверка
уже полученных результатов.
Процедуры отслеживания затрат постфактум показывают фактиче-
ские затраты на виды деятельности и бизнес-процессы в сравнении с
соответствующими им бюджетными величинами. При таком подходе
менеджер бизнес-процесса и занятые в нем работники оказываются в
ситуации, когда они не имеют возможности внести какие-либо изме-
нения в бизнес-процесс или вид деятельности в случае их необходи-
мости. Это происходит потому, что данные слишком запаздывают или
являются слишком агрегированными, чтобы на их основе можно было
принимать меры. Все, что менеджер делает в такой ситуации, — это
показывает затраты. Используя отчетность о фактических результатах
деятельности с применением инструментов опережающего контроля,
менеджер бизнес-процесса и работники, занятые в процессе, имеют
готовый план, к которому можно прибегнуть при изменениях в уров-
не рабочей нагрузке или бизнес-процессе. 1 < > г. >
236
Часть IIL Методология
Самые эффективные отчеты — это те отчеты,
в которых нет необходимости
Там, где это возможно, внедряйте инструменты опережающего
контроля, а не контроля по результатам отчетного периода;
I
Планирование и бюджетирование по видам деятельности
стимулирует применение опережающего контроля над процессом
Рис. 12.1. Принципы опережающего контроля процесса .
в отчетности о результатах работы
Отчет о фактических результатах вида
деятельности, показывающий
освоенный объем
- Использование измерителей опережающего контроля, предоставля-
ет намного больше возможностей для управления, чем применение из-
мерителей после совершения событий. Руководство по-прежнему бу-
дет стремиться получить в свое распоряжение измерители в глобальном
масштабе. Однако отчеты, составляемые после совершения событий,
нужно предоставлять лишь ежемесячно или ежеквартально.
Отчет о результатах работы по видам деятельности должен пока-
зывать: <
• бюджетные удельные затраты по деятельности;
• бюджетную величину рабочей нагрузки по виду деятельности;
• общую сумму бюджетных затрат по виду деятельности;
• фактические затраты;
• фактический объем вида деятельности;
• нормированные величины затрат (фактический объем, умно-
женный на бюджетные удельные затраты);
• отклонение нормированных величин затрат (освоенный объем
за вычетом фактических затр ат).
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности 237
В таблицах 12.1 и 12.2 в качестве примера представлен бюджетный
отчет по виду деятельности.
Как видно из табл. 12.1 и 12.2, организация заложила в бюджет по
виду деятельности «Подготовка платежных поручений» удельные
бюджетные затраты в размере 50 долл, из расчета на одно платежное
поручение. Бюджет предусматривает 3000 платежных поручений. Это
дало бюджетную сумму затрат по виду деятельности «Подготовка пла-
тежных поручений», равную 150 тыс. долл. По всем остальным видам
деятельности использовался тот же бюджетный подход. В результате
общая сумма бюджета данного отдела составила 200 тыс. долл., кото-
рые затем были классифицированы по категориям затрат. Освоенный
объем рассчитывается по каждому виду деятельности путем умножения
фактического объема работ по каждому виду деятельности на бюджет-
ную учетную ставку по этому виду деятельности. По виду деятельно-
сти «Подготовка платежных поручений» фактическому объему, равно-
му 2700 платежным поручениям, соответствует сумма в 135 тыс. долл.
Аналогичный расчет делается по каждому виду деятельности, а полу-
ченные значения суммируются на уровне каждого отдела. Освоенный
объем в сумме 181 тыс. долл, сравнивается с фактическими затратами,
равными 194 тыс. долл. Получаем, что отклонение освоенного объема
от фактической величины затрат составляет 13 тыс. долл. При таком
подходе вырисовывается несколько иная картина, чем при простом
сравнение фактических и бюджетных данных. Менеджер бизнес-
процесса и работники, занятые в процессе, могут использовать такой
подход в качестве инструмента планирования, а также для того, чтобы
работа была организована более эффективно.
Таблица 12.1
Бюджетный отчет отдела
Расходы Бюджет, долл. Факт, долл.
Зарплата 80 000 80 000
Материалы 40 000 38 000
Помещения 30 000 30 000
Оборудование 18 000 18 000
Поездки 22 000 20 000
Прочее 10 000 8000
Всего 200 000 194 000
238
Часть III. Методология
Таблица 12.2
Отчет об освоенном объеме по виду деятельности
Измеритель выходного результата .( ‘-Л Подготовка платежного поручения Сертификация поставщика Экспеди- рование заказа Прочее
количество платежных поручений число серти- фицированных поставщиков количество экспеди- рованных заказов прочее всего
Бюджетная ставка по виду деятельно- сти, долл. 50 2000 10 9000 —
Количество по бюджету 3000 20 100 1
Бюджет, долл. 150 000 40 000 1000 9000 200 000
Фактическое коли- чество 2700 18 90 1 —
Освоенный объем, долл. 135 000 36 000 900 9100 181 000
Фактические затра- ты, долл. — 194 000
Отклонение освоен- ного объема, долл. — 13 000
Поиск лучших практик — ключ к составлению
отчетности о фактических результатах
На рисунке 12.2 представлены результаты работы банка EZ Money.
Бюджетная рабочая нагрузка отделения составляет 1000 кредитов
в год, т. е., считая, что в году 50 рабочих недель, 20 кредитов в не-
делю. Из рисунка видно, что в течение первых девяти недель года
рабочая нагрузка колебалась между нижним уровнем в 10 креди-
тов в неделю и верхним уровнем в 50 кредитов в неделю. Обработ-
ка 50 кредитов в неделю при наличии персонала, рассчитанного иа
обработку 20 кредитов в неделю, является большой нагрузкой на
отдел. Очевидно, что бизнес-процесс «Привлечение клиентов на
кредитное обслуживание» вышел из-под контроля.
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности
239
Еженедельный
объем кредитов
10ОО кредитов/50 недель в году = 20 кредитов в год
Более 30 или менее 10 кредитов в неделю указывают на то,
что деятельность вышла из-под контроля. Необходимо выяснить
причины существования такого бизнес-процесса
Рис. 12.2. Отчет об эффективности процесса выдача кредитов
Как менеджер процесса может эту ситуацию урегулировать? Если
у менеджера процесса и работников, занятых в процессе, имеются
наготове инструменты опережающего контроля бизнес-процессов,
то с возросшей рабочей нагрузкой уже и так справились. Они могли
нанять временный персонал на этот период. Затраты на такие непред-
виденные ситуации могли быть предусмотрены в бюджете и отражать
уровни нагрузки в периоды пиков и спадов. Например, они могли
установить, что пики рабочей нагрузки приходятся на весну и лето,
и предусмотреть это в бюджете, чтобы отразить привлечение времен-
ного персонала в пиковые весенние и летние месяцы (рис. 12.3).
Большую роль в подготовке отчетности по процессу играет кон-
цепция «лучших практик». Используя измерители бизнес-процес-
сов и видов деятельности и инструменты опережающего контроля,
менеджер процесса и основные работники, занятые в процессе,
могут легко предусмотреть и спланировать ожидаемые изменения
в рабочей нагрузке. Также при уменьшении объема они могут ис-
пользовать инструменты контроля над процессом для учета более
240
Часть III. Методология
Обеспечение возможности перераспределения ресурсов
при изменении уровня рабочей нагрузки
Количество кредитов
Рис. 12.3. Вариации рабочей нагрузки помесячно
низкого объема. Они могут выработать план на случай непредви-
денных ситуаций для генерирования объема, который им необходим
для достижения целей, а не быть захваченными врасплох.
Отчетность о фактических результатах дает менеджеру процесса
и основным работникам, занятым в процессе, ясное представление
о том, что в действительности происходит на уровне их бизнес-про-
цесса. Если отчет о результатах деятельности указывает на то, что биз-
нес-процесс или вид деятельности вышли из- под контроля (за рамки
бюджета), то инструменты опережающего контроля должны:
• предоставить основу для прогнозирования и планирования из-
меняющейся рабочей нагрузки;
• • дать менеджеру альтернативные варианты, которые решат про-
блему;
• сократить затраты; ...
• обеспечить качество. : л , i
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности , .241
Внедрение инструментария контроля
над процессами
Способ осуществления вида деятельности при каждом выполне-
нии процесса будет изменяться, хотя и незначительно. Но для того,
чтобы производить продукт хорошего качества и удовлетворять по-
требности клиентов, необходим единообразный и предсказуемый
процесс. Процессы, приводящие к чрезмерно варьирующимся ре-
зультатам, будут также приводить к дефектам, ошибкам и браку. Не-
последовательность выполнения работы приводит к неприемлемым
выходным результатам и зачастую к необходимости привлечения
дополнительных видов деятельности для исправления проблемы.
Целью вида деятельности «Приемка товаров» компании MegaSto-
rage является получение товара в соответствующей упаковке, его рас-
паковка, своевременная доставка получателю и уведомление системы
о его получении. Представьте себе последствия непостоянства про-
цесса. Во-первых, если предмет мебели будет доставлен не по соот-
ветствующему адресу, его придется искать и обновлять информацию
в системе. Эффективность работы магазина в течение периода ожида-
ния товара также будет снижена. В результате время, которое придется
затратить работнику на то, чтобы отследить товар, приведет к повыше-
нию затрат и не создаст добавленной стоимости для потребителя.
Непостоянство процесса может также привести к повышению затрат
на обнаружение ошибок, в которых не было бы необходимости, если
бы было обеспечено постоянство процесса. Непостоянство процесса
может и не привести к неприемлемому выходному результату, но оно
увеличивает затраты и уменьшает норму прибыли из-за необходимости
держать излишнее количество товара, срывов, неэффективности про-
цессов и потенциальной неудовлетворенности клиентов. Непостоян-
ство процесса может также привести к задержкам в доставке.
Менеджеру отдела приемки товаров необходимо было понять, на-
сколько воспроизводимо и постоя нно выполнение текущих процес-
сов. Постоянство оценивалось тремя разными способами. Во-пер-
вых, путем аппроксимации продолжительности времени, которое
уходило на исправление ошибок, определялись ошибки. Во-вторых,
производилась оценка времени, которое тратилось на обнаружение
ошибок. В-третьих, менеджер рассчитывал продолжительность вре-
мени, необходимого для выполнения работы в отсутствие ошибок.
242
Часть III. Методология
Продолжительность времени безошибочной работы сравнивалась
с продолжительностью фактического времени работы, а затем про-
изводилась примерная оценка влияния изменчивости выходного
результата.
Используя эти методы, менеджер оценил влияние непостоянства
в работе на результаты работы отдела следующим образом (табл. 12.3).
Таблица 12.3
Оценка влияния непостоянства в работе
Вид деятельности Время коррек- тировки (%) Время обнару- жения (%) Напрасно потра- ченное время (%)
Приемка товаров 5 1 25
Инспекционная проверка товаров 5 1 10
Перемещение на склад 8 7
Перемещение в магазины 2 10
Экспедирование товаров 3 15
Обучение помощников 25
Управление персоналом 10 30
Единственным способом обеспечения постоянства выходного ре-
зультата является минимизация факторов, вызывающих его непо-
стоянство, путем внедрения инструментов контроля над процессом.
Инструменты контроля отслеживают процесс с целью обеспечения
его эффективности и постоянства выходного результата. Необходи-
мо изучать процесс для того, чтобы определить, где может произойти
потенциальная ошибка. Изучение вида деятельности «Приемка то-
варов» выявляет следующие возможные слабые места (табл. 12.4).
Таблица 12.4
Возможные слабые места при выполнении
вида деятельности «Приемка товаров»
Вид деятельности Задача Потенциальная ошибка
Приемка товаров Разгрузка товаров Повреждение товаров из-за неправильной разгрузки
Глава 12. Подготовка отчетности о фактических результатах деятельности
243
Как только будет обнаружено потенциально слабое место, менеджер
определяет возможные пути усовершенствования вида деятельности
в целях минимизации степени повторяемости проблемы (табл. 12.5).
Таблица 12.5
Возможное решение проблемы при выполнении
вида деятельности «Приемка товаров»
Вид деятельности Задача Возможное решение проблемы
Приемка товаров Разгрузка товаров Усовершенствование используемого обору- дования
Улучшение рабочей обстановки
Инструменты контроля над процессом также отслеживают и дру-
гие ключевые факторы, которые могут привести к непостоянству
выполнения вида деятельности, такие как отклонения поставок по
весу, проблемы с оборудованием, складскими помещениями и т. д.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Разрабатывайте и развивайте инструментарий для контроля всех
видов деятельности в отделе для обеспечения эффективности и при-
быльности.
Компьютерные системы
В процессе осуществления видов деятельности происходит по-
глощение и создание транзакций. В большинстве организаций мас-
сив данных, создаваемых такими системами обработки операций,
огромен. Большинству менеджеров для принятия решений нужны
сводные данные (часто называемые информацией).
Обычно данные сводятся путем объединения данных по транзак-
циям. Таким образом, затраты на продукт будут определяться путем
сложения всех операций, имеющих отношение к продукту, т. е. за-
трат на оплату труда, материалы, накладные расходы и т. д.
244
Часть III. Методология
Для обеспечения процессно-ориентированного бюджетного пла-
нирования требуется некая система для отслеживания затрат и фак-
тических результатов на уровне вида деятельности. К сожалению,
системы обработки операций не классифицируют информацию по
видам деятельности. Это создает разрыв между системами планиро-
вания и контроля. Фактическая информация по виду деятельности
требуется для завершения цикла планирования и бюджетирования.
Поэтому к системе планирования ресурсов предприятия (ERP) не-
обходимо добавить новый модуль для осуществления такого перево-
да. Этот модуль называется переводчиком процессов (рис. 12.4).
Управленческая информация
Перевод процесса : Хранилища данных
Система планирования ресурсов предприятия (ERP)
(перевод данных)
Рис. 12.4. Схема системы управленческой информации
Системы планирования ресурсов предприятия предоставляют дан-
ные по транзакциям (учету хозяйственной деятельности). Они объ-
ясняют, «что происходит».
Хранилища данных суммируют данные по транзакциям в учетной
системе. Они дают представление о предоставлении данных по вер-
тикали.
Системы перевода процессов конвертируют данные по транзакци-
ям в правила обработки данных по процессам (по горизонтали).
Системы управленческой информации представляют собой системы
поддержки принятия решений, которые используют данные о про-
цессе и сводные вертикальные данные.
Резюме
Организации должны применять измерители и отчетность с ис-
пользованием нормированных величин стоимости. Они должны
привлекать инструменты опережающего контроля за процессом,
а не отслеживать лишь фактические результаты за отчетный период.
Глава 13. Совершенствование работы организации 245
Необходимо перераспределять ресурсы, опираясь на лучшие прак-
тики. Им необходим такой инструмент перевода данных о процессе,
который способен перевести данные об операциях (хозяйственной
деятельности), полученныхс помощью компьютерной системы пла-
нирования ресурсов (ERP), в управленческую информацию.
Глава 13. Совершенствование работы v
организации ;
/ Х'^'^ -
• Важность реинжиниринга для совершенствования организации, '
• Четырехфазный процесс проведения реинжиниринга. ‘ : '
Значение реинжиниринга
Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентирован-
ную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу,
имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эф-
фективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует
не так уж много компаний, имеющих высокий уровень научно-иссле-
довательнких и опытно-конструкторских разработок как в отноше-
нии процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжи-
ниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход
заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей
хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее
работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии,
системы измерителей и организационной структуры таким образом,
чтобы они поддерживали видение и ценности организации.
Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включа-
ют в себя понимание важности безотлагательного реагирования на
внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке
и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей
клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации
в целях эффективного управления проектами и концентрации уси-
лий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленно-
сти и возможностей д ля организационного обучения и перемещения
246
Часть III. Методология
акцента на более значимые возможности с использованием анализа
«затраты/выгоды». <,.
Четыре фазы внедрения реинжиниринга
Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов можно
использовать процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:
1) разработку стратегии реинжиниринга; 2) разработку детального
проекта; 3) внедрение решений; 4) оценку результатов.
Схематично четыре фазы реинжиниринга представлены на ри-
сунке 13.1.
Рис. 13.1. Схема четырехфазного процесса реинжиниринга
Разработка стратегии реинжиниринга
На этом этапе организация должна обеспечить, чтобы группа, со-
стоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее понима-
ние того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую
роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую
ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах
проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это
и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить
проблемы, которые требуют реинжиниринга.
Компания должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний
добиться того, чтобы руководство понимало:
• основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-
процессов; р, .
• методологию реинжиниринга бизнес-процессов; ...... . ,
• важность вовлеченности руководства в процесс;
• необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от авто-
кратического стиля в управлении к стилю участия в коллектив-
ной работе;
Глава 13. Совершенствование работы организации 247
• жизненно важную роль эффективной межфункциональной
коллективной работы для успеха данной инициативы.
Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: по-
строение искренних взаимоотношений внутри компании, в том
числе со спонсором проекта и его ключевыми заинтересованными
сторонами; определение возможных последствий расхождений во
мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего по-
нимания спонсорами сути реальных проблем и определение диа-
пазона желаемых результатов. Творческая стадия проходит следую-
щие шаги (рис. 13.2): а) создание общего видения; б) определение
проблем бизнеса; в) согласование методологии и создание группы;
г) подтверждение масштабов проекта и подхода; д) определение
ключевых заинтересованных сторон; е) стратегическая оценка про-
цесса; ж) проведение сравнительного анализа; з) оценка потребно-
стей/ценностей клиента; и) подготовка обзора текущего состояния
процессов «как есть» в общих чертах; к) разработка оперативного
видения процесса; л) подготовка стратегии реинжиниринга; м) до-
стижение «быстрых побед»; н) презентация руководству для уточ-
нения рабочего плана.
ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ. Компании должны
стремиться к формированию создания общего видения в масштабах
всей организации. Данный процесс включает в себя определение
участников инициативы, определение и уточнение взглядов руко-
водства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгля-
ды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме
того, неформальные встречи с руководством помогают создать нуж-
ный контекст проекта.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ БИЗНЕСА. Далее организация опре-
деляет проблемы своего бизнеса путем анализа текущей ситуации
в организации, что достигается в результате изучения истории орга-
низации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с по-
ставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложне-
ниям последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных
сторон уровней отдачи.
СОГЛАСОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ И СОЗДАНИЕ ГРУППЫ.
Данная стадия устанавливается для выбора соответствующей методо-
логии работы над проблемами и для формирования группы специали-
248
Часть III. Методология
Н. Презента-
ция руковод-
ству для
уточнения
рабочего
плана
Рис. 13.2. Этапы первой фазы реинжиниринга
стов с различными навыками, необходимыми для достижения целей
проекта. Вопросы, связанные с ресурсами, выносятся на обсуждение
постоянно действующим комитетом, а для того, чтобы ускорить ра-
боту проектной группы, проводится обучение ее членов.
ПОДТВЕРЖДЕНИЕ МАСШТАБОВ ПРОЕКТА И ПОДХОДА.
Данный процесс используется для достижения консенсуса по пред-
варительной оценке масштаба и границ проекта для обеспечения
его релевантности и концентрации внимания организации. Про-
ектная группа должна обеспечить, чтобы методология и деталь-
ный подход к требованиям, предъявляемым структурой компании
и протоколом, был основан на обратной связи, получаемой от
членов проектной группы. Затем устанавливаются окончательные
цели проекта. При завершении данной стадии проектная группа
глава 13. Совершенствование работы организации 249
и руководители проекта должны прийти к недвусмысленному со-
глашению в отношении масштаба проекта, желаемых результатов
(отдачи) и подхода.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТО-
РОН. Проектные группы определяют влиятельных должностных
лиц и ищут способы их привлечения к участию в проекте для созда-
ния добавленной стоимости и избежания возникновения барьеров
на более поздних стадиях. На этом этапе группы определяют, как
проект повлияет на ключевых должностных лиц и сегменты орга-
низации. Затем разрабатывается план, в котором учитываются их
потребности на основе их участия в проекте.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЦЕССА. Стратегическая
оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что
производит процесс на данный момент, в том числе его границы,
и его относительную ценность для организации. На этом этапе
проектные группы готовят общий обзор процесса для того, чтобы
обеспечить консенсус группы. Однако необходимо тщательно обсу-
дить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как
слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва
в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких
целей, определения процессов должны быть широкими.
ПРОВЕДЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА (БЕНЧМАР-
КИНГА). Сравнительный анализ проводится с помощью опросов,
в которых внимание концентрируется только на ключевых измери-
телях результатов работы, относящихся к факторам качества, про-
должительности, прибыльности и затрат. Для проведения сравни-
тельного анализа и анализа видов деятельности рассматриваются
альтернативные варианты сбора данных, и разрабатывается мето-
дика проведения опросов.
ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ/ЦЕННОСТЕЙ КЛИЕНТА. Эта
информация позволяет проектной группе приблизиться к понима-
нию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов
процессов для того, чтобы установить приоритетность возможно-
стей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потреби-
телей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора
данных для достижения понимания характеристик клиентов, кри-
тических ценностей покупателей и ключевых индикаторов резуль-
татов работы. ,
250
Часть III. Методология
РАССМОТРЕНИЕ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССАВ ОБ-
ЩИХ ЧЕРТАХ. Целью данного рассмотрения является анализ и доку-
ментирование существующих процессов и используемых технологий.
Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры
организации и природы проекта.
РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНОГО ВИДЕНИЯ ПРОЦЕССА.
В результате выработки понимания того, каким образом должен
выполняться процесс, создается концептуальное и иллюстратив-
ное описание предполагаемого будущего состояния, которое будет
служить ориентиром для детальной концепции процесса. Целью
данного шага является выявление тех возможностей, которые ком-
пания сможет использовать для создания уникальной добавленной
стоимости для клиента. Знание таких ключевых конкурентных ком-
петенций дает преимущества в определении того, как организация
может усилить свое конкурентное положение и сделать своим кли-
ентам уникальные предложения по созданию для них добавленной
стоимости.
ПОДГОТОВКА СТРАТЕГИИ РЕИНЖИНИРИНГА. Этот этап
стимулирует проектную группу к фильтрации потенциальных объ-
ектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения про-
рыва в результатах работы. Для данного этапа важным является
возникновение творческой напряженной обстановки, которая явля-
ется результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим
и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым
состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких рас-
хождений создается естественное напряжение, и возникает энергия.
Творческое напряжение возникает в результате признания слабых
сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпоч-
тительного будущего.
ДОСТИЖЕНИЕ «БЫСТРЫХ ПОБЕД». Данный этап служит
для выявления и внедрения тех инициатив, которые могут быстро
реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые выгоды
обычно получают за счет неэффективных элементов процесса, ко-
торые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для
проведения изменений. По определению, такие инициативы связа-
ны со стратегией организации, и целью является достижение успеха
на ранних стадиях, чтобы другие увидели выгоды, получаемые от
проекта. (д ’“-.д
плава 13. Совершенствование работы организации 251
ПРЕЗЕНТАЦИЯ РУКОВОДСТВУ ДЛЯ УТОЧНЕНИЯ РАБОЧЕ-
ГО ПЛАНА. Данный этап служит для того, чтобы подтвердить фак-
торы успеха проекта и получить подтверждение заинтересованности
руководства проектом в результатах, достигнутых по состоянию на
текущий момент, а также в будущих этапах.
Разработка детального дизайна проекта
Детальный дизайн проекта реинжиниринга бизнес-процессов явля-
ется «черновиком», служащим ориентиром для внедрения системы ре-
инжиниринга. Обычно мероприятия по реинжинирингу свое основное
внимание уделяют сокращению затрат и характеризуются неадекват-
ным пониманием процессов, ведущих к созданию реальной стоимости
для клиентов. При наличии понимания факторов, влияющих на сте-
пень удовлетворенности потребителей, мероприятия по перепроекти-
рованию процесса приобретают осмысленность и концентрируют свое
внимание на устранении видов деятельности с низкой добавленной
стоимостью и на увеличении размеров доходов и нормы прибыли.
Разработка детального дизайна проходит в три этапа (рис. 13.3).
1. Подтверждение обоснованности, разработка (дизайн) и разви-
тие деталей.
2. Уточнение экономических рамок проекта. т
3. Презентация руководству и уточнение рабочего плана.
1. Подтверждение обоснованности, разработка концепции и проработка деталей —► 2.Уточнение бизнес-кейса * 3. Презентация руководству и уточнение рабочего плана
Рис. 13.3. Этапы второй фазы реинжиниринга
Подтверждение обоснованности, разработка (дизайн) и развитие
деталей. Во-первых, организация выстраивает первоначальную сис-
тему представлений и разрабатывает опытный процесс. Работа по
подтверждению обоснованности, разработке содержания и прора-
ботке деталей включает в себя получение регулярной обратной свя-
зи от основных заинтересованных сторон организации, постановку
целей, связанных с желаниями основных заинтересованных сторон,
252
Часть HI. Методология
и определение измерителей результатов работы, увязанных с этими
целями. Кроме того, она включает в себя передачу этой информации
соответствующим специалистам, принятие корректирующих мер,
если результаты работы выходят за рамки плановых показателей,
и переустановку целей в ответ на постоянно изменяющиеся ожида-
ния основных заинтересованных сторон организации.
УТОЧНЕНИЕЭКОНОМИЧЕСКИХ РАМОК ПРОЕКТА. Во-вто-
рых, необходимо завершить экономический анализ и обоснование
проекта реинжиниринга процессов. В состав сметных затрат следу-
ет включить стоимость информационных систем, обучения, пере-
строения и ресурсов. Этот этап важен для принятия компанией ре-
шений, и, таким образом, является основополагающим для полного
понимания необходимости затрат и выгод, связанных с планом.
ПРЕЗЕНТАЦИЯ РУКОВОДСТВУ И УТОЧНЕНИЕ РАБОЧЕГО
ПЛАНА. И, наконец, проект представляется руководству, а рабочий
план уточняется. Тйкой процесс обеспечивает проверку ожиданий,
уточнение форматов документации, подготавливаемой в рамках
проекта, подтверждение обоснованности ключевых элементов но-
вой концепции процесса и получение подтверждения заинтересо-
ванности в осуществлении проекта.
Внедрение решений
Третьим этапом реинжиниринга является внедрение решений. На
этом этапе происходит перестроение компании в переконфигурирован-
ную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования.
Критической целью данного этапа является осуществление системных
изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для
достижения критических целей необходимо следующее.
• Адекватное планирование перехода на новую операционную
модель.
• Комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу.
• Регулярная коммуникация.
• Масштабные программы обучения.
• Приверженность работе в новых условиях. Чтобы осуществить
переход к работе в новых условиях, необходима концентрация
внимания на проектном управлении.
Глава 13. Совершенствование работы организации 253
Процесс внедрения решений проходит несколько этапов, в том
числе следующие (рис. 13.4): а) разработка переходных планов; б) под-
готовка плана коммуникации; в) презентация руководству; г) разра-
ботка и реализация программ обучения; д) работа в условиях нового
формата бизнес-процессов; е) разработка программы непрерывного
совершенствования.
РАЗРАБОТКА ПЕРЕХОДНЫХ ПЛАНОВ. Во время подготовки пе-
реходных планов проектная группа готовится к проведению измене-
ний путем разработки поэтапного плана действий. План действий опи-
сывает все действия, необходимые для новой концепции (например,
обучение, организационные изменения, документация по процессу).
ПОДГОТОВКА ПЛАНА КОММУНИКАЦИЙ. План коммуника-
ции используется для управления изменениями. Переходный про-
цесс поддерживается системой открытой и непрерывной коммуни-
кации. Отсутствие информации может привести к сопротивлению
изменениям и слухам о потенциальных угрозах, особенно когда
новая концепция приводит к сокращению штатов. Таким образом,
план коммуникации включает в себя определение того, на кого он
нацелен, определение способа коммуникации и подключение рабо-
чей группы к определению ключевых сообщений.
ПРЕЗЕНТАЦИЯ РУКОВОДСТВУ. Презентация руководству ис-
пользуется для того, чтобы добиться обязательств со стороны руко-
водства в проявлении настойчивости в процессе внедрения новой
операционной модели. На этом этапе вырабатывается общее пред-
ставление о том, каким образом будет осуществляться нормальная
работа в период внедрения. Кроме того, руководство подтверждает
обязательства и поддержку программе нововведений.
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ. На
этом этапе с помощью разработки и реализации соответствующей
программы обучения проводится подготовка персонала к работе
в условиях новой концепции процесса. Содержание программы
обучения должно быть сосредоточено на переконфигурированном
процессе, а также на конкретных видах деятельности, которые пер-
сонал будет выполнять. Такой подход дает возможность работникам,
занятым в процессе, увидеть, какое влияние их работа оказывает на
систему в целом.
РАБОТА В НОВЫХ ФОРМАТАХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. При ра-
боте в новых форматах бизнес-процесса организация должна обес-
Рис. 13.4. Этапы третьей фазы реинжиниринга
Глава 13. Совершенствование работы организации 255
печить, чтобы среда реинжиниринга была рабочей, и чтобы ожи-
даемые количественные и качественные выгоды были достигнуты.
Этого легко добиться, испол ьзуя инструмент проектного управления
для отслеживания реализации затрат и выгод от внедрения.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕН-
СТВОВАНИЯ. После завершения внедрения процесса важно обес-
печить стимулирование длительного действия изменения путем уста-
новки системной программы, концентрирующей свое внимание на
удовлетворении потребителя. Целями данного этапа являются:
• объяснение положений стратегии для обеспечения непрерыв-
ного совершенствования;
л • определения принципов для использования в управлении из-
менениями для непрерывного совершенствования;
ь; • определение способов обеспечения длительного действия из-
менений.
Необходимо четко проанализировать ответственность за осуще-
ствление непрерывного совершенствования и предусмотреть готов-
ность компании к любому сопротивлению изменениям. Существу-
ют следующие способы решения Этого вопроса:
• использование обратной связи для выявления неудовлетворен-
ности;
• коммуникация четкого образа будущего;
, • построение карты движения в сторону изменений;
< • оценка отдельных этапов перехода;
• переоценка обязательств компании и руководства в отношении
проекта и/или принадлежности процесса изменений.
I'.. '
Оценка результатов
На данном, последнем, этапе организация должна обеспечить
реализацию ожидаемых выгод в соответствии с общим планом.
Первостепенной целью данного этапа является стремление к непре-
рывному улучшению путем отслеживания и внедрения усовершен-
ствований на основе ключевых показателей работы.
После этого необходимо контролировать результаты, сравнивая
полученные результаты с ожидаемыми. Важно разработать офи-
256
Часть III, Методология
циальный регламент отслеживания результатов, информирования
соответствующих должностных лиц и оценки ответственности для
изменения работы по внедрению. ;>. ,>< tь-. ;, <
, ,'5 ;/СТ Д,? Г: Ч
Глава 14. Начинаем внедрение ' ''' 'X'X.j
Эта последняя глава поможет вам начать управлять стоимостью
вашей организации с помощью процессн о-ориентированного бюд-
жетирования и продукт-ориентированного учета затрат. Вы можете
пойти двумя путями: либо начать внедрение на одном участке, либо
сразу на всем предприятии. Если вы выберете вариант с опытным
участком, позднее вы сможете расширить применение процессно-
ориентированного бюджетирования и продукт-ориентированного
учета затрат в масштабах всего предприятия.
Внедрение на уровне всего предприятия . х f
Часть I. Обзор процессно-ориентироваккого
бюджетирования и продукт-ориентированного
учета затрат
В случае внедрения на уровне всего предприятия начните с того,
чтобы убедить топ-менеджмент в выгодности перехода на процесс-
но-ориентированное бюджетирование и продукт-ориентирован-
ный учет затрат. Начинайте с достижения согласия в понимании
того, каким образом руководство пытается управлять стоимостью
организации. В главе 1 подчеркивается необходимость концентра-
ции внимания на том, как именно деятельности создают стоимость.
Руководство старшего звена должно проанализировать, каким об-
разом совокупность их видов деятельности и бизнес-процессов спо-
собствует созданию стоимости и дает им устойчивые конкурентные
преимущества (по Майклу Портеру).
Вторым шагом является определение того, насколько хорошо су-
ществующий бюджетный процесс поддерживает усилия по созданию
стоимости. Глава 2 поможет в проведении такой оценки путем вы-
Глава 14. Начинаем внедрение
257
явления общих проблем, с которыми сталкиваются многие органи-
зации, использующие традиционные методы бюджетирования. Ру-
ководство должно задаться вопросом: «Если традиционные методы
бюджетирования не помогают нам в создании стоимости, то какие
изменения нам необходимо провести?» Данная глава обращает вни-
мание на то, каким образом бюджетный процесс может создавать
стоимость. Сюда относится концентрация внимания руководства
на искоренении потерь, сокращении рабочей нагрузки и неисполь-
зуемых или используемых непроизводительно функциональных
возможностей. Стоимость создается также путем синхронизации
операций как с потребителями, так и с поставщиками, выявления
исходных причин, разработки планов действий, направленных на
сокращение и искоренение затрат, не создающих стоимости и кон-
центрации внимания на отдаче.
В главе 3 подчеркивается важность объединения стратегии с бюд-
жетным процессом. В ней говорится об определении целей организа-
ции, переводе потребностей клиентов в плановые показатели, реко-
мендациях по планированию и установлении плановых показателей
для бизнес-процесса. Ключом является установка эластичных цепей
и обеспечение того, чтобы работники считали их достижимыми. Ре-
комендации по планированию являются ключевым инструментарием
в переводе стратегического направления организации в конкретные
измеримые действия. Каждый должен знать, почему его действия
поддерживают стратегическое направление организации. Все долж-
ны понимать, каким образом они создают стоимость в организации.
Часть II. Принципы процессно-ориентированного
бюджетирования и продукт-ориентированного
учета затрат
При внедрении процессно-ориентированного бюджетирования
в масштабах всего предприятия важно, чтобы у проектной группы
было полное понимание его принципов. Поскольку менеджеры свое
основное внимание будут уделять тому, как именно выполняется ра-
бота (или вид деятельности), бюджетный процесс предоставит инфор-
мацию, способную подтолкнуть к действиям, именно операционным
менеджерам. Овладев четким пониманием бизнес-потребностей ор-
17, 3.744
258
Часть III. Методология
ганизации и основополагающими принципами процесено-ориенти-
рованного бюджетирования, группа готова перейти к внедрению.
В части II книги объясняются принципы процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования, которые предоставляют инструментарий
для реализации этих методов. Принципы процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования являются основой для его внедрения. Эта
часть книги начинается с главы 4Э в которой стратегия переводится
в процессы и виды деятельности. На этой основе стратегические
цели могут быть развернуты до уровня показателей конкретных ви-
дов деятельности и процессов.
В главе 5 дан обзор анализа видов деятельности и процессов. В ней
обсуждается прогнозирование объемов и размера выручки от реа-
лизации в совокупности с прогнозированием рабочей нагрузки по
видам деятельности. Это сердцевина методологии процессно-ори-
ентированного бюджетирования. Оно отличается от традиционного
бюджетирования тем, что концентрирует свое внимание на потреби-
тельском спросе на продукты и услуги и на рабочей нагрузке, необ-
ходимой для обслуживания этих потребителей и производства этих
продуктов и услуг. Эта рабочая нагрузка переводится в рабочую на-
грузку бизнес-процесса и вида деятельности и, наконец, в ресурсы,
необходимые для выполнения этих видов деятельности. Все это дает
операционным менеджерам четкое представление о том, какой вид
деятельности потребуется для обеспечения получения ожидаемого
объема продуктов и услуг.
Глава 6 помогает понять воздействие функциональных возмож-
ностей и то, какое влияние они оказывают на потенциал создания
стоимости. Организации должны рассчитывать показатели, отра-
жающие степень использования функциональных возможностей
в ходе процессно-ориентированного бюджетного процесса и в тече-
ние года. Они должны также сообщать об имеющихся функциональ-
ных возможностях в отделы маркетинга и сбыта, чтобы имеющиеся
в наличии функциональные возможности могли быть (при необхо-
димости) проданы.
Глава 7 дает представление о том, какое влияние оказывают ха-
рактерные особенности на результаты видов деятельности. Она по-
казывает инновационные способы того, как сделать анализ видов
деятельности более надежным и при этом сократить усилия на сбор
информации, концентруя внимание на их подобии. Учет характерных
Глава 14. Начинаем внедрение 259
особенностей помогает стимулировать вашу организацию не просто
к использованию самых высоких стандартов, а к их использованию
с учетом характерных особенностей продукта и потребителей.
Часть III. Методология процессно-
ориентированного бюджетирования
и продукт-ориентированного учета затрат
Глава 8 полностью посвящена изложению методологии внедрения
процессно-ориентированного бюджетирования на примере банка
EZ Money. Стратегический план содействует процессно-ориенти-
рованному бюджетному процессу. На общекорпоративном уровне
он влечет за собой: , . ;
• разработку рекомендаций по планированию; .
:• прогнозирование объемов и выручки;
• прогнозирование уровней рабочей нагрузки по видам деятель-
ности;
' • соображения о возможности осуществления проектов по совер-
шенствованию в масштабах предприятия.
Шаги 3 и 4 выполняются несколько раз до тех пор, пока не будут
согласованы уровни рабочей нагрузки по видам деятельности и про-
екты усовершенствования на уровне всего предприятия. Этот обще-
корпоративный уровень дает материал на уровне отдела. Отделы на-
чинают выполнять шаг 5 путем сверки плановых показателей отдела,
спущенных сверху, с текущими результатами видов деятельности. На-
личие расхождений в результатах приводит к шагу 6 — определению
проектов отделов по совершенствованию. После этих итераций для
завершения работы и консолидации бюджетов выполняется шаг 7.
В главе 9 описано рассмотрение и завершение работы над бюдже-
том. В главе 10 говорится о том, как можно усовершенствовать виды
деятельности и бизнес-процессы. В большинстве случаев совершенст-
вование работы отдела должно происходить непрерывно. Целью этого
является как уменьшение расхождений, так и использование возрос-
шей производительности для укрепления положения на рынке.
В главе 11 представлены способы проведения анализа расхож-
дений. Так как плановые показатели спускаются на уровень отдела
260
Часть III. Методология
высшим руководством, то появляется необходимость в незамедли-
тельной сверке этих плановых показателей с текущими результата-
ми видов деятельности. Эти расхождения представляют собой как
пере-, так и недоиспользуемые функциональные возможности. Для
уменьшения расхождений необходимо найти возможности перерас-
пределения персонала с тех участков, где наблюдается его избыток,
или иные способы реализации стоимости.
Увязка с текущими результатами работы проиллюстрирована
в главе 12. Показаны и отчеты о результатах работы, и отчетность
по освоенному объему. Выполняется шаг 7. Акцент сделан на вне-
дрении инструментов контроля за процессом, а не на отчетности по
результатам отчетного периода. Дан краткий обзор компьютерных
систем будущего.
Глава 13 оказывает помощь в понимании важности реинжини-
ринга бизнес-процессов и других инициатив на уровне всего пред-
приятия. Поскольку всем организациям приходится развиваться для
того, чтобы удовлетворить требованиям меняющегося окружения,
то в рамках процессов по управлению стоимостью в вашей органи-
зации существует потребность в учете влияния проектов по усовер-
шенствованию, проводимых на уровне всего предприятия.
В Приложении А описываются методы установления плановых
показателей, а в Приложении Б приводятся примеры конкретных
компаний. За ними следует глоссарий терминов.
Внедрение на уровне отдела или
рабочей группы
Практически каждый менеджер может применять эти методы не-
посредственно на руководимом им участке работы. Вы можете де-
лать это, концентрируя свое внимание исключительно на участке,
находящемся под вашем контролем.
Самое сложное в таком подходе -- это понять, как ваш отдел под-
держивает выполнение миссии компании и достижение ее страте-
гических целей. Обзор, сделанный в главе 4, должен помочь вам
в этом. Во многих случаях все, что требуется, это всего лишь настой-
чиво повторять вопрос «Какое участие мы принимаем в процессе
достижения целей нашей организацией?»
Глава 14. Начинаем внедрение
261
Анализ видов деятельности отдела или рабочей группы можно
полностью провести за одно-два заседания с использованием мето-
да «раскадровки». Нужно расписать ключевые процессы, поддержи-
ваемые группой. Затем каждая из рабочих групп может добавлять
свои виды деятельности последовательно по ходу процесса. Помочь
в этом может глава 4, а также дополнительные тексты, на которые
даются ссылки.
Методология бюджетирования на уровне отдела такая же, как
и для организации. Однако потребуется больший объем работы по
конвертации входящих ресурсов, поступающих с общекорпоратив-
ного уровня, в формат видов деятельности. Процессно-ориентиро-
ванное бюджетирование даст те же самые входящие данные для тра-
диционного бюджетного процесса, но информация, генерируемая
им, будет намного богаче.
В общем и целом процессно-ориентированное бюджетирование
трансформирует бюджет из финансовой абстракции в инструмент,
дающий операционную ясность. В совокупности с продукт-ориен-
тированным учетом затрат он позволяет получить надежную под-
робную информацию при приемлемых затратах на ее получение.
Вам и вашей организации по-прежнему придется идти на компро-
миссы, но с процессно-ориентированным бюджетированием вы
сможете видеть будущее более четко.
Мы надеемся, что с нашей помощью вы сможете создать стои-
мость ддя своей организации.
Джим Бримсон (Jim Brimson): abm.mstitute@airmail.net
Джон Антос (John Antes): valuecreate@aol.com
Приложения
; . 7 : i V I !. ' '' - ? ' 1 г Л .1 ь
Приложение А. Методы постановки целей
• Пять методов постановки целей, .У'.;'* ,
• Примеры применения методов постановки целей. г..-;
Пять распространенных методов постановки
целей <
Существует много проверенных методов постановки целей для бизнес-
процессов н видов деятельности. Наиболее распространенными являются
следующие пять методов,
• Опросы клиентов для выяснения степени их удовлетворенности и ло-
яльности,
• Анализ ключевых компетенций.
• Сравнительный анализ (бенчмаркинг),
• Развертывание бизнес-процесса и вида деятельности.
• Инженерный анализ продуктов и услуг конкурентов.
Несмотря на то, что читатель знаком с большинством из этих методов,
мы хотим показать, как использовать эти методы в целях создания стоимо-
сти в процессе планирования и бюджетирования. Давайте обсуднм каждый
из этих методов и проиллюстрируем на примерах, как устанавливать цели
для бизнес-процесса и вида деятельности.
Опросы клиентов для выяснения степени
их удовлетворенности и лояльности
В опросе по выяснению степени удовлетворенности клиентам задается во-
прос о том, насколько хорошо организация удовлетворяет их потребности.
Некоторые опросы предназначены для «внешних и внутренних потребите-
лей», другие — для «внутренних и внешних поставщиков». Внешний клиент —
это тот, кто покупает продукты и услуги вашей организации. Продавец будет
считаться вашим внутренним клиентом. Клиент, дилер или брокер будут счи-
Приложения
263
таться внешними клиентами. Внутренний поставщик — это тот, кто производит
материалы непосредственно для вашей организации, в то время как внешним
поставщиком будет отдельная фирма-пронзводитель даже всего лишь одной
составляющей или части необходимого вам продукта или услуги.
Большинство опросов предназначено для оценки общего уровня удовлет-
воренности клиентов. В последнее время организации начали переходить
к использованию опросов, направленных на определение потребительской
лояльности. Опросы по выяснению потребительской лояльности могут ис-
пользоваться вместо или вместе с опросами по выяснению потребительской
удовлетворенности. Не важно, в какой именно степени удовлетворен ваш
клиент, если он никогда больше не купит ваш продукт или услугу. Ключом
к росту являются повторные покупки, так что все большее число организа-
ций работают над увеличением потребительской лояльности.
В компании Toyota быстро поняли важность потребительской лояль-
ности и использовали ее к своей собственной выгоде, Toyota выпустила
роскошную модель автомобиля класса люкс. Этот автомобиль постоянно
занимал самый высокий или близкий к нему рейтинг в опросах потреби-
тельской удовлетворенности, проводимых J. D. Powers, Однако спустя не-
сколько лет продажи упали и бывшие владельцы автомобилей этой модели
стали покупать «Мерседесы» и «БМВ», И хотя было несколько факторов,
которые повлияли на падение продаж этого роскошного автомобиля, один
фактор упоминался многократно — отсутствие лояльности автовладельцев
по отношению к автомобилю и компании. Именно отсутствие лояльности
позволяло покупателям с легкостью переходить на другие марки автомо-
билей. Toyota вскоре после этого разработала корпоративную стратегию,
которая позволила быстро изменить ситуацию, и добилась значительного
увеличения повторных продаж.
Как организация может обеспечить потребительскую лояльность? Может
ли продукт или услуга сами по себе гарантировать повторные покупки? Или
стратегия организации, проявляющаяся как в продукте/услуге, таки в дейст-
виях работников организации, гарантирует потребительскую лояльность?
Опросы, направленные на выяснение степени потребительской удовле-
творенности и лояльности, являются инструментами, позволяющими увя-
зать стратегию с бюджетированием и планированием видов деятельности
и бизнес-процессов. В примере А. 1 показано, как опросы потребительской
удовлетворенности и лояльности помогают в постановке целей в ходе про-
цессно-ориентированного бюджетирования.
Пример А.1. Опросы по выяснению степени потребительской
удовлетворенности помогают в установке плановых
показателей
Банк EZ Money провел опрос своих внешних клиентов в целях оценки факторов
удовлетворенности и потребительской лояльности. Опрос также проводился сре-
ди бывших клиентов и тех, кто пользовался услугами других банков. Их попроси-
264
Приложения
ли перечислит факторы, которые, по их мнению, приводят к потребительской
удовлетворенности и лояльности. Затем их попросили расположить эти факторы
в порядке прэиоритетности для них лично. Опрошенные указали на следующие
пятьфакторг-эв (табл. ПА.1).
Таблица ПА,1
Оценка факторов потребительской удовлетворенности и лояльности
Ф^актор потребительской удовлветвореииости и лояльности Рейтинг Тип фактора
Низкие процентные ставни и сборы 1 Удовлетворенность
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 2 Удовлетворенность
Знающий пересовал 3 Лояльность
Удлиненные массы работы банка, в течение которых можно подать азаявку 4 Удовлетворенность
Удлиненные часоы работы по обслуживанию кли- ентов 5 Лояльность
В результате допроса клиентов банк EZ Money увидел, что самым важным фактором
для клиентов являлись «Низкие процентные ставки и сборы». На рисунке ПА.1
приведена дисаграмма, графически отражающая представления клиентов о работе
банка, подготовленная руководством на основе проведенного опроса клиентов по
выяснению гпотребительской удовлетворенности (показатели рейтинга показаны
в нижней частти диаграммы и начинаются с 0 и доходят до 100 %). Уровень ниже
80 % считается неудовлетворительным для организации. Эта диаграмма показыва-
ет, что самый, важный фактор для клиентов «Низкие процентные ставки и сборы»
находится на уровне ниже 80 %, или является неудовлетворительным.
На основе оптроса клиентов банк EZ Money решил уменьшить размер взимаемых
сборов в целячх выполнения установленных руководством плановых показателей
по выручке. Этот опрос показал, что у банка очень хорошо обстоят дела со скоро-
стью обработтки кредитных заявок клиентов. Ои также показал, что банку следует
поработать нащ повышением уровня знаний своего персонала.
На основе этого опроса банк EZ Money пришел к выводу, что нужно больше ра-
ботать над увеличением числа кредитов, оформляемых в результате телефонных
звонков потенциальных клиентов. Такой подход поможет банку лучше исполь-
зовать свои возможности. Это увеличит рабочую нагрузку по кредитам. Как мы
увидим, перс. онал, работающий с кредитными заявками, тратит много времени
на различные побочные виды деятельности. Такое распределение времени необ-
ходимо проанализировать. Азатем следует разработать план Действий по более
производительному расходованию этого времени.
Возможно, бу'. дет иметь смысл привлекать специалистов, работающих с кредит-
ными заявкам ги, к некоторым видам деятельности, выполняемым на данный мо-
мент кредитншми офицерами. Специалисты, работающие с кредитными заявка-
ми, могли бы отвечать на телефонные звонки, продавать ипотечные кредиты (по
крайней мере., выполнять часть работы по подготовке документов) или прини-
мать участие шли полностью брать на себя работу по кредитной заявке.
Обучение спегдиалистов, работающих с кредитными заявками, совмещению ви-
дов деятельности может помочь в периоды, когда рабочая нагрузка очень высока.
Это может тактже помочь в применении тех функциональных возможностей, ко-
Факторы удовлетворенности Приоритетность для клиентоа Восприятие клиентами качества работы
Низкие процентные ставки и сборы 1 I |
Короткий срок рассмотрения кредитных заявок 2 ZZZZZZZZZZZ3
Знающий персонал , 3 I J .. /; .
Удлиненные часы работы 4 I ]
отделения приема заявок
Удлиненные часы работы отделения обслуживания клиентов 5 I — !
О % 80 % 100 %
Качество работы: Неудовлетворительное Удовлетворительное
Рис. ПА.1. Постановка целей для бизнес-процессов и видов деятельности
266
Приложения
торые на данный момент используются в разных побочных видах деятельности.
Поскольку уровень оплаты труда специалистов, работающих с кредитными заяв-
ками, низке, банк может сэкономить, если этот вид деятельности будет выполнять
кто-либо с более низким уровнем зарплаты. Банку следует рассмотреть возмож-
ность перевода должности на более высокий уровень, за счет дополнительного
обучения и применения ряда других факторов.
Банк EZ Money должен будет сравнить затраты с текущим уровнем занятости кре-
дитных офицеров при выполнении ими работы по ответам на телефонные звонки,
приему кредитных заявок и подготовке и потечных кредитов к переуступке. При та-
ком подходе кредитные офицеры будут высвобождены для выполнения большего
объема работы по маркетингу на близлежащей к отделению банка территории.
Это хороший пример того, как анализ результатов опроса потребителей входе
процессно-ориентированного бюджетирования помог показать руководству не-
которые альтернативные варианты и одновременно учесть вопрос о потребитель-
ской удовлетворенности в отношении низких процентных ставок и сборов. До
тех пор, пока банк продолжает учитывать фактические затраты иа данный вид
деятельности в рамках существующей системы и альтернативные подходы, он не
будет иметь представление о том, насколько эффективнее можно по-другому ис-
пользовать время своих специалистов по работе с кредитными заявками.
При подготовке бюджета по какому-либо бизнес-процессу или виду деятель-
ности проанализируйте финансовые последствия бизнес-процессов или видов
деятельности при различных финансовых альтернативах. В нашем примере вид
деятельности «Ответы на телефонные звонки» может осуществляться специали-
стами по обработке кредитных заявок или кредитными офицерами.
• Ответы на телефонные звонки по поводу кредитования — кредитные офицеры,
• Ответы на телефонные звонки по поводу кредитования — специалисты по обра-
ботке кредитных заявок.
Во-первых, составьте бюджет по первому альтернативному варианту — «Ответы на
телефонные звонки по поводу кредитования — кредитные офицеры». Прогнозиру-
ется выдать 1000 кредитов. Определите среднюю продолжительность телефонного
разговора кредитного офицера и переведите ее в сумму заработной платы по данно-
му виду деятельности. Произведите такой же расчет для специалистов по обработке
кредитных заявок.
Затем взгляните на коэффициент перевода звонков в кредиты для кредитных
офицеров и специалистов по обработке кредитов. Объедините анализ затрат по
кредитным офицерам/специалистам по обработке кредитов, выполняющим дан-
ный вид деятельности, с анализом коэффициента перевода звонков в кредиты
и вы получите план действий.
Текущий коэффициент перевода для кредитного офицера равен одному креди-
ту на три телефонных звонка. По оценкам кредитных офицеров и специалистов
по обработке кредитов, коэффициент перевода для специалистов по обработке
кредитов будет равняться одному кредиту на четыре телефонных звонка. Кре-
дитные офицеры считают, что нм потребуется в среднем 15 минут для ответа на
телефонный звонок. Специалисты по обработке кредитов считают, что им также
потребуется 15 минут для ответа иа телефонный звонок. Они делают следующие
расчеты по виду деятельности.
На телефонные звонки отвечают кредитные офицеры:
1000 кредитов х 3 звонка на кредит = 3000 телефонных звонков;
Приложения
267
3000 звонков х 15 мин иа звонок = 45 000 мин/60 мин =
л ' = рабочая нагрузка в 750 час; ц
750 х 20 долл, = 15 000 долл.
На телефонные звонки отвечают спениалисты по обработке кредитов:
1000 кредитов х 4 звонка на кредит = 4000 телефонных звонков;
- а. 4000 звонков х 15 мин иа звонок = 60 000 мин/60 мин =
1 i.-? = рабочая нагрузка в 1000 часов;
1000 х 1 5 долларов = 1 5 000 долл, (табл- ПА.2).
Опросы клиентов стимулируют организацию к рассмотрению вопроса о том, стоит ли кредитным
офицерам по-прежнему отвечать на телефонные звонки или же будет лучше, если специалисты
по обработке кредитов могут делать это, а кредитные офицеры возьмут на себя больший объем
работы по маркетингу.
Таблица ПА.2
Постановка целей с использованием опроса клиентов
Вид деятельности Зарплата и льготы, долл. Помещения Оборудование Поездки Прочее Всего
Ответы на телефонные звонки:
кредитными офицерами 15 000
специалистами по обра- ботке кредитов 15 000
ДОПУЩЕНИЯ
Кредитный офицер Г fl Л , . Зарплата 1000 кредитов х 3 звонка/кредит для кредитных офицеров = = 3000 телефонных звонка; 3000 звонков у 15 мин на звонок = 45 000 мин/60 мин в часе - = рабочая нагрузка в 750 часов работы кредитного офицера; 750 часов х 20 долл./час (зарплата + льготы) - 15 000 долл.
Помещение 2000 долл, на человека х 750 часов кредитного офицера/2000 пасов в год = 750 долл.
Оборудование 10 000 долл./год на оборудование х 750 часов кредитного офице- ра/2000 часов = 3750 долл.
Специалист по об- работке кредитов Зарплата 1000 кредитов х 4 звоина/кредитдля специалиста по обработке креди- тов = 4000 телефонных звонков; 4000 звонков х 15 мин на звонок - 60 000 мин/60 мин в часе = = рабочая нагрузка в 1000 часов работы специалиста по обработке кредитов; 1000 часов работы специалиста по обработке кредитов х 15 долл./час (зарплата + льготы) = 15 000 долл.
Помещение 2000 долл, на человека х 750 часов кредитного офицера/2000 часов в год - 750 долл.
Оборудование 10 000 долл./год на оборудование х 750 часов кредитного офице- ра/2000 часов = 3750 долл.
268 Прилов н и я
Мы могли бы расширить этот анализ и включить в него данные по помещеь1ИЯм,
аренде, материалам, телефонной связи и т. д. Читатель уже видел, как прово, ,1ИТея
такой анализ на примере банка EZ Money в главе 8, Однако пока что мы види х, ч.( 0
независимо от того, кто в банке EZ Money отвечает на телефонные звонки - ’ е-
дитные офицеры или специалисты по обработке кредитов, — затраты одииак^^.
Есть и другие соображения. Банк теряет потенциальных клиентов, так как cn(i„
циэлмсты по обработке кредитов переводят в кредиты меньше телефонных х.во](-
ков, чем кредитные офицеры. Этот факт нужно учитывать. Еще один Фа\тор;
что происходит, когда кредитные офицеры заняты. Что лучше — попросит^
тенциальиого клиента перезвонить, иди ответить на его вопросы специалис t Г(О
обработке кредитов? Каковы затраты на дополнительное обучение, необходимое
специалистам по обработке кредитов? Очевидно, затраты — это только одн.^
факторов, учитываемых при выборе альтернативного варианта.
Теперь банк может сравнить затраты на работу кредитных офицеров и спецл^ ,
стов по обработке кредитов по ответам на телефонные звонки. Они могут за;цть„
ся вопросом, в каких целях можно использовать время Кредитного офицера,
какую-то часть их рабочего времени можно было бы освободить. У руковод^,тв,(
теперь есть четкое представление о бюджетных затратах по каждому из этих Вф аор
деятельности. Принимать решение на основе бюджета вида деятельности намя
го легче как для менеджера отделения, так и для старшегоруководства. Бюдж^ть(
видов деятельности дают организации возможность увидеть конкретно, что
получает и на что тратит деньги. Старшее руководство должно принять реше^ие,
относительно наилучшего использования времени кредитного офицера. Б>
ли лучше, если они будут отвечать на телефонные звонки? Будет ли лучше, ,ли
специалисты по обработке кредитов будут отвечать на телефонные звонки, и то
время как кредитные офицеры будут делать звонки вежливости строителям, ^в_
томобильным дилерам и другим потенциальным клиентам на получение йпоц-
ных и потребительских кредитов?
Анализ ключевых компетенций
Вторым методом каскадной проекции стратегии организация на бизнес_
процессы и виды деятельности является анализ компетенций. При проц^_
дении анализа компетенций организация должна задать себе вопрос: как^е
бизнес-процессы являются критическими для отрасли. Это дает органнзц_
ции отраслевую ключевую компетенцию. Затем организация должна задать, ,я
вопросом о том, какой бизнес-процесс ей удается выполнять хорошо.
Организация должна сравнить себя с внешними ориентирами оценни
таких бизнес-процессов. Затем необходимо провести анализ расхождение
компетенций для того, чтобы увидеть, насколько велико расхождение
ЖДУ отраслевыми нормами и ее собственными результатами работы. Нс.
обходимо определить, какие бизнес-процессы нужно усовершенствовать
И, наконец, необходимо установить плановые показатели бизнес-процесс^
по затратам, времени н качеству. На рисунке А. I приведены примеры клк>ь
чевых компетенций как по отрасли, так и по организации.
На рисунке А.2 приведена последовательность проведения анализа клю*
чевых компетенций, а пример А.2 иллюстрирует эти шаги.
Приложения
269
Отрасль
Банки
Страхование
Транспорт
Нефть
Организации
Fidelity
Southwest Airline
Delta Dental Plans
FedEx
Nordstrom’s
Ключевые компетенции
Взаимоотношения с клиентами
Продажи, андеррайтинг,
работа с заявлениями
о выплате страхового возмещения
Своевременность, низкая цена,
безопасность
Геологоразведка, маркетинг
Результативность, разнообразие
Низкие цены, короткие
интервалы между прямыми
и обратными рейсами
Сеть стоматологов
Удовлетворенность клиентов,
своевременность
Обслуживание клиентов
Рис. А.1. Постановка целей с использованием ключевых компетенций.
Примеры компетенций
Пример А.2. Бюджетирование по ключевой компетенции банка
EZ Money «хорошо обученный персонал»
В бан ке EZ Money определили, что хорошо обученный персонал является его
ключевой компетенцией. Банк выразил желание потратить средства и допол-
нительное время на поддержание этой компетенции. Это означает проведение
дополнительного обучения персонала, что увеличит рабочую нагрузку отдела
тренингов. Поэтому банку необходимо определить, оправдают ли полученные
выгоды затраты на вид деятельности «Проведение обучения персонала».
Банк EZ Money должен сначала разбить затраты на более мелкие операции. Затем
Необходимо разработать бюджет на проведение такого обучения в целях обосно-
вания своей ключевой компетенции, а именно: квалифицированный персонал.
В банке определили, что для поддержания этой компетенции персоналу банка
необходимо пройти три типа обучения: I) начальное обучение; 2) дополнитель-
ное обучение; 3) обучение совмещению функций.
Банку EZ Money следует сначала проанализировать затраты на эти три типа
обучения, а затем подготовить бюджет по каждому из этих видов деятельности.
Мы разобьем процесс обучения на эти три вида и рассчитаем бюджет для каж-
дого из них.
Рис. А.2. Последовательность проведения анализа ключевых компетенций
1риложения
271
ПРОВЕДЕНИЕ НАЧАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ. Специалист по проведению тре-
нингов зарабатывает 50 000 долл, в год. Учитывая количество отделений в банке,
организация предусматривает в бюджете, что этот специалист потратит 50 недель
на проведение начального, дополнительного обучения и обучения совмещению
функций для специалистов по обработке кредитов. Среднестатистический ра-
ботник отдела кадров работает 50 недель в году, так как большинство работников
уходит в отпуск на 2 недели. Специалист с зарплатой 50 000 долл, в год при работе
в течение 50 недель обходится организации в 1000 долл, за неделю обучения. Если
банк EZ Money предусмотрит в бюджете 4 недели по виду деятельности «Начальное
обучение», то бюджет зарплаты по этому виду деятельности составит 20 000 долл,:
50 000 долл, в год (зарплата) / 50 недель = 1000 долл, в неделю (зарплата
препода вателя);
4 недели обучения х 1000 долл, в неделю = 4000 долл, общих затрат
на зарплату по начальному обучению.
Хотя анализ должен включать в себя другие ресурсы, расходуемые на препода-
вателя, единственный ресурс, который мы будем учитывать, — это конкретные
ресурсы, связанные с процессом обучения (табл. ПА.З).
Организация приходит и выводу, что хорошо обученный персонал является одной из ключевых
компетенций. Дополнительное обучение увеличит рабочую нагрузку отдела обучения.
Таблица ПА.З
Постановка целей с использованием ключевых компетенций
Текущий вид деятельности Зарплата, ДОЛЛ, Помещение Оборудование Материалы Прочее, ДОЛЛ. Всего, долл.
Начальное обучение 20 000 - - - 840 -
Альтернативные варианты
Дополнительное обучение 20 000 — - - - -
Обучение совмещению функций 10 000 - - - - -
ДОПУЩЕНИЯ
Начальное обучение Зарплата 1 преподаватель х 50 000 допл. /год на 20 недель = 20 000 долл.
Помещение -
Прочее Материалы для обучения на 840 долл.
Дополнительное обучение Зарплата 1 преподаватель х 50 000 долл, /год на 20 недель на 20 отделений банка
Помещение -
Прочее -
Обучение совме- щению функций Зар та га 1 преподаватель х 50 000 долл, /год на 10 недель на 20 отделений банка
Помещение -
Прочее —
ПРОВЕДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ. Этот же преподаватель,
зарабатывающий 50 000 долл, в год, будет также проводить и дополнительное обу-
272
Приложения
чение. Исходя из числа отделений банка, для которых потребуется дополнительное
обучение, организация рассчитывает бюджет с учетом того, что этот преподаватель
потратит 1 неделю на проведение дополнительного обучения. Помните, что ра-
ботник отдела кадров зарабатывает 1000 долл, в неделю. Если в бюджете по виду
деятельности «Проведение дополнительного обучения» предусмотрено 20 недель,
то бюджет заработной платы по этому виду деятельности составит 20 000 долл.:
1000 долл, в неделю (зарплата) х 1 неделю = 1000 долл, общих затрат
на зарплату по дополнительному обучению.
Однако организация установила порог существенности. Это означает, что уро-
вень затрат на этот вид деятельности считается слишком малым для отнесения
их на затраты отделений банка. В банке EZ Money полагают, что размер сумм не
оправдывает траты времени и сил, требующихся для их отдельного учета в бюд-
жете и затем поддержания системы для расчета и выставления этих сумм отделе-
ниям. Кроме того, имеются соображения относительно того, что не все отделения
воспользуются услугами по обучению, если им придется платить за них. В целях
анализа, таким образом, в банке рассматривают сумму в целом. Банк все равно
приходит к выводу о целесообразности проведения такого обучения. Однако сче-
та за обучение отделениям не выставляются.
ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ СОВМЕЩЕНИЮ ФУНКЦИЙ. Этот же препо-
даватель, зарабатывающий 50 000 долл, в год, может проводить обучение совме-
щению функций. Организация считает для себя важным, чтобы персонал был
обучен выполнению других видов деятельности в рамках организации. Обладая
пониманием других бизнес-процессов и видов деятельности в рамках органи-
зации, работники банка могут более эффективно сотрудничать, и вероятность
негативного влияния на виды деятельности, осуществляемые другими работни-
ками, будет меньше.
Исходя из имеющегося числа работников, которым необходимо пройти обучение
совмещению функций в рамках отделения банка, а также других отделов, банк
предусматривает в бюджете 10 недель обучения совмещению функций. По оцен-
кам банка, проведение обучению совмещению функций будет стоить 10 000 долл,
(см. табл. ПА.З).
Учитывая, что суммы, связанные с этими тремя видами деятельности, относи-
тельно невелики, многие организации предпочтут не выставлять счетов за эти
виды деятельности отделам, несущим на себе рабочую нагрузку по этим видам
деятельности.
Однако другие организации могут решить, что они могут выставлять счета за эти
виды деятельности при минимальных усилиях с их стороны. Они считают, что
отделам, создающим эти затраты, следует выставлять счета за как можно большее
количество видовдеятельности- Таким образом, организации с такой философи-
ей будут выставлять счета за такие виды деятельности, как обучение, даже в том
случае, когда суммы будут незначительны.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг)
Третьим методом стратегии каскадной проекции на уровень видов дея-
тельности является сравнительный анализ. Большинство бизнесменов
знакомы со сравнительным анализом. Идея сравнительного анализа была
Приложения 273
заимствована из военной области, из способа наведения на цель, которым
пользовались в артиллерии. До начала эры электроники и современных
вооружений солдаты и канониры наводили свои орудия на цели вручную.
Они лишь приблизительно могли оценить такие переменные величины, как
расстояние, скорость, характеристики ветра и т. д. После первого выстрела
они вручную производили корректировку своих прицелов, в зависимости
от того, случился недолет или перелет.
В течение многих лет организации занимались финансовым сравнитель-
ным анализом (бенчмаркингом), целью которого были их финансовые цели
или задачи, и затем по мере необходимости производили корректировку
вручную. Сравнительный анализ видов деятельности и бизнес-процессов
работает аналогичным образом.
Допустим, например, организация определяет, что ее затраты на бух-
галтерию находятся на среднем уровне по сравнению с другими организа-
циями отрасли. Предполагается, что этот отдел функционирует адекватно.
Это может быть серьезным просчетом. Отделы выполняют, конечно, бо-
лее одной задачи или вида деятельности. Этот конкретный отдел бухгал-
терии, возможно, выполняет два вида деятельности с двумя совершенно
разными оценками результатов работы. Один вид деятельности, возмож-
но, осуществляется на уровне мировых стандартов, а другой может быть
чрезвычайно неэффективным. Организация сама себя вводит в заблужде-
ние, считая, что отдел работает адекватно, в то время как на самом деле он
частично соответствует мировым стандартам, а частично является очень
неэффективным.
Второй вопрос в отношении финансового сравнительного анализа воз-
никает, когда организация рассчитывает, что расходы бухгалтерии в про-
центном отношении к доходам выше, чем в других организациях отрасли.
Теперь организация понимает, что у нее есть проблема. Однако где источ-
ник такой проблемы? Это проблема с расчетом заработной платы? С под-
готовкой финансовой отчетности? Финансовый сравнительный анализ
обычно не дает пользователю информацию такого типа, на базе которой
можно было бы принимать меры.
С другой стороны, сравнительный анализ видов деятельности и бизнес-
процессов намного более полезен. Если организация в ходе сравнительного
анализа вида деятельности «Расчет зарплаты» обнаруживает, что она тратит
больше, чем другие организации, работающие на уровне мировых стандар-
тов, она может начать концентрировать свое внимание на том, как усовер-
шенствовать этот вид деятельности. Она может обратиться за помощью
к аутсорсинговым компаниям, таким как ADP (Automated Data Processing).
Она может обратиться за идеями к поставщикам систем расчетов зарплаты.
Она может узнать в других организациях, что они делают для совершен-
ствования своей деятельности. Теперь организация получает возможность
нацелиться на совершенствование своей деятельности. Она может исполь-
зовать конкретные идеи, полученные от других, по стимулированию совер-
шенствования (рис. А. 3). . >. .
274
Приложения
Инструмент: сравнительный анализ видов деятельности
и бизнес-процессов для определение,..
...времени
...качества
....... ...новых продуктов или услуг
...затрат по виду деятельности из расчета на единицу объема вида
деятельности
...затрат по бизнес-процессу из расчета на единицу объема
...показателей отдачи
Примечание. Расходы, выраженные в процентном отношении к выручке, ,
обычно не очень полезны.
Рис. А.З. Постановка целей по бизнес-процессам и видам деятельности
с использованием сравнительного анализа
При сравнительном анализе видов деятельности и бизнес-процессов
могут анализироваться следующие показатели: время; качество; новые
продукты или услуги; затраты по виду деятельности из расчета на единицу
объема вида деятельности; затраты по бизнес-процессу из расчета на еди-
ницу объема; показатели отдачи.
Каждая из этих позиций может быть подвергнута сравнительному ана-
лизу по отдельности. >. •.
Время
Существует несколько способов проведения сравнительного анализа
времени. Организации не нужно проводить сравнительный анализ време-
ни с использованием всех этих методов по каждому виду деятельности или
бизнес-процессу. В конкретных ситуациях отдельные измерители могут
оказаться более значимыми. К ним относятся время в очереди, время кон-
такта, время ожидания и время работы.
ВРЕМЯ В ОЧЕРЕДИ. Под временем в очереди понимается интервал вре-
мени, который начинается с момента получения входящего ресурса вида дея-
тельности и длится до того момента, когда работник, осуществляющий вид
деятельности, фактически приступает к работе. Представьте себе менеджера,
делающего заказ на материалыдля своего отдела. В понедельникмеиеджерпо-
Приложения
275
сылает заявку в отдел закупок. Проходит день, прежде чем отдел закупок полу-
чит заявку Время в очереди между моментом отправки менеджером заявки на
закупку и фактическим началом работы отделом закупок над заявкой состави-
ло один день. Поэтому один день и будет считаться временем в очереди.
ВРЕМЯ КОНТАКТА. Под временем контакта понимается промежуток вре-
мени, в течение которого входящий ресурс вида деятельности фактически на-
ходится в контакте с работником или оборудованием, осуществляющими дан-
ный вид деятельности. Представьте себе агента по закупкам, который может
затрачивать всего 30 минут на просмотр заявки на закупку, получение прейску-
ранта от поставщиков и собственно на размещение заказа на требующиеся по-
зиции. Время контакта в этой ситуации составит всего 30 минут. Люди обычно
удивляются тому как мало времени составляет время контакта (пример А.З).
Пример А.З. Время контакта может составлять минуты
Приведем два примера небольшой продолжительности времени контакта.
Компания-производитель кожаных портфелей провела исследование своих про-
изводственных операций. Выяснилось, что лишь 5 % времени, затрачиваемого
на производство портфеля, приходилось на время контакта (время фактического
контакта продукта или оборудования с продуктом). Оставшаяся часть времени
приходилась на складирование, перемещение и ожидание.
Компания-производитель спецодежды подсчитала, что с момента доставки тка-
ни на фабрику идо момента завершения работы по изготовлению спецодежды,
проходит примерно одна неделя. К удивлению компании было обнаружено, что
лишь три минуты из этих трех недель составляло время контакта. Только в тече-
ние трех минут за эту неделю кто-то из работников или какое-либо оборудование
фактически было задействовано в операциях по раскрою, шитью, складыванию
, или наполнению специальным прокладочным материалом.
В ходе бюджетного процесса важно рассчитать время контакта в процентном от-
ношении к общему времени работы и затем изыскать способы сокращения вре-
мени работы.
ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ. Временем ожидания считается промежуток вре-
мени с того момента, когда входящий ресурс был первоначально введен
в действие и до выполнения следующей задачи/шага или до момента по-
лучения выходного результата потребителем. Например, допустим, кто-то
из отдела закупок звонит нескольким поставщикам по поводу цен. У по-
ставщиков может уйти два дня на то, чтобы подготовить ответ. Таким обра-
зом, время ожидания ответа от поставщиков составляет два дня. В четверг
отдел закупок размещает заказ. Появляется еще один промежуток времени
ожидания. Это время ожидания начинается с того момента, когда агент по
закупке размещает заказ, и заканчивается, когда менеджер, подавший за-
явку, фактически получает заказ. Можно считать, что продолжительность
этого второго отрезка времени составляет два рабочих дня (т. е. с четвер-
га по пятницу и с пятницы по понедельник) или четыре календарных дня
(т. е. с четверга по понедельник).
276
Приложения
В некоторых процессах несколько отделов или групп задействованы
в выполнении видов деятельности или задач. В таких случаях может быть
несколько категорий времени ожидания. Наша цель, будучи составной ча-
стью бюджетного процесса, состоит в том, чтобы определить эти различные
категории и разработать бюджет на основе совершенствования этих раз-
личных категорий времени ожидания.
ВРЕМЯ РАБОТЫ. Под временем работы понимается промежуток вре-
мени с момента получения входящего ресурса и до получения потребите-
лем выходного результата. Представьте себе менеджера, размещающего за-
казы на закупку материалов для организации. В понедельник он отправляет
заказ на закупку. Проходит день, прежде чем отдел закупок получит этот
заказ. Работники отдела закупок звонят поставщикам, чтобы узнать цены.
У поставщиков уходит два дня на ответ. В четверг отдел закупок размещает
заказ. Заказ доставляется в понедельник на следующей неделе. Таким обра-
зом, время работы с момента направления менеджером заявки на закупку
в отдел закупок идо того момента, когда менеджер фактически получил
заказ, составило семь дней (т. е. с понедельника по понедельник).
: <.ч . <. "‘л.ч.г :
Качество
При сравнительном анализе качества могут сопоставляться следующие
показатели: частота ошибок; оценка удовлетворенности клиентов; лояль-
ность клиентов; получение отдачи.
В качестве примеров частоты ошибок можно привести количество оши-
бок, приходящихся на финансовый отчет по результатам отчетного перио-
да, на налоговую декларацию, на рабочий заказ или заказ потребителей.
Потребительская удовлетворенность и потребительская лояльность обсу-
ждались выше в этой главе. Четвертым показатель связан с получением же-
лаемой отдачи. Например, фирма, занимающаяся системной интеграцией,
может выполнять все требования технических условий, представленных
клиентом, но получившаяся в результате этого система будет совсем не той,
которая нужна клиенту. Таким образом, желаемая отдача не была получена,
несмотря на то, что созданный выходной результат удовлетворяет всем тре-
бованиям технических условий клиента. Дополнительными ориентирами
для сравнения качества могут быть измерители надежности, характерных
особенностей и легкости в использовании.
Новые продукты или услуги
При проведении сравнительного анализа продуктов или услуг организа-
ция может быть заинтересована в сравнении частоты и/или количества вы-
вода на рынок новых продуктов. Ей может потребоваться сравнение сред-
ней продолжительности времени с момента начала работы над концепцией
продукта и до момента выхода продукта/услуги на рынок. Организация
Приложения
277
может также проводить сравнительный анализ средней продолжительно-
сти времени с момента начала работы над концепцией продукта и до изго-
товления опытного образца. Она может проводить сравнительный анализ
средней продолжительности времени, требующегося на получение согла-
сований и разрешений в органах власти. Она может сравнивать процент-
ную долю выручки от реализации новых продуктов/услуг в общей сумме
выручки от реализации. Количество различных показателей-ориентиров,
используемых компанией, зачастую зависит от конкретной отрасли.
Затраты по виду деятельности из расчета
на единицу объема вида деятельности
Многие организации стали исчислять удельные затраты по виду деятель-
ности. Некоторые крупные организации начинают проводить сравнительный
анализ удельных затрат своих офисов и подразделений. Ниже приведены не-
сколько примеров такого вида сравнительного анализа, при котором сопо-
ставляют: затраты на оформление выплат по страховым случаям для страховых
компаний; затраты на открытие нового банковского счета по текущим опе-
рациям, депозитам и кредитным операциям; затраты на уборку пола в офисе
для службы уборки помещений; затраты на подготовку чеков на оплату труда;
затраты по найму персонала; затраты на ремонт единицы оборудования.
Это лишь некоторые примеры. Возможности здесь безграничны. Поду-
майте о некоторых бизнес-процессах и видах деятельности, выполняемых
в вашем офисе на ежедневной основе. А теперь подумайте о них в терминах
фактических затрат. Список удлиняется очень быстро, не так ли?
Затраты по бизнес-процессам из расчета
на единицу объема бизнес-процесса
Так как все большее число организаций берет на вооружение стратегию
процессно-ориентированного управления, в свободном доступе будет по-
являться все больше данных об удельных затратах по бизнес-процессам.
Уже сейчас некоторые организации, предоставляющие сравнительные дан-
ные по компаниям, такие как International Benchmark Clearinghouse и Arthur
Andersen, разработали определение некоторых обших бизнес-процессов.
По мере того, как количество организаций, определяющих и управляющих
бизнес-процессами, будет увеличиваться, появится возможность прово-
дить сравнительный анализ этих бизнес-процессов. Некоторые крупные
организации начинают проводить сравнительный анализ удельных затрат
по бизнес-процессам среди своих офисов и подразделений. При таком
сравнительном анализе могут рассматриваться затраты:
• на выполнение процесса приобретения активов из расчета на заказ или
на клиента;
278
Приложения
• на выполнение процесса по исполнению заказа из расчета на заказ;
• на выполнение процесса закупки из расчета на позицию или заказ;
• на бюджетный процесс из расчета на бюджет, стратегический план или
прогноз;
• на процесс обслуживания клиентов из расчета на телефонный звонок
клиента;
• на операционный процесс из расчета на единицу результата;
• на процесс создания нового продукта из расчета на произведенную
новую позицию;
• на процесс обслуживания из расчета на тип оборудования.
Это лишь некоторые из возможных видов затрат по процессам. Опять же
список может расшириться очень быстро.
Отдача
Термин отдача (результат) зачастую используется применительно к фи-
нансовым показателям отдачи (результата). Показателями финансовой от-
дачи могут быть: прибыль, выручка, экономическая стоимость и доходность
инвестиций. Показатели отдачи, связанные с видами деятельности или
бизнес-процессами, могут быть теми же или иными. Например, желатель-
ным показателем отдачи для федеральной налоговой службы США (IRS)
является сбор определенной процентной доли налогов, уплачиваемых на
добровольной основе. Это показатель финансовой отдачи. Муниципальное
правительство хочет иметь безопасные районы, свободные от преступно-
сти. Это пример нефинансовой отдачи (результата). Хотя сравнительный
анализ видов деятельности и бизнес-процессов важен, не менее важным
является также и сравнение показателей отдачи — для того, чтобы увидеть,
насколько хорошо функционирует ваша организация.
Сравнительный анализ уже не является чем-то новым: в этой книге по-
казано, как можно увязать сравнительный анализ с бюджетным процессом.
Именно унификация сравнительного анализа и бюджета делает каждый из
них более эффективным. Существует большая вероятность того, что при-
меняемые вместе, они дадут лучшие результаты, чем выполняемые каждый
в отдельности, как это показано в примере А.4.
Пример А.4. Отдел обработки кредитов банка EZ Money —
сравнительный анализ и бюджетирование
Банк EZ Money проводит сравнительный анализ времени, которое затрачивается
на работу по приему кредитных заявок у себя и у конкурентов. Анализ показы-
вает, что банк открыт всего лишь в течение 44 часов в неделю (5 рабочих дней,
умноженные на 8 часов в неделю, плюс 4 часа в субботу). Банк, являющийся ос-
новным конкурентом, открыт 58 часов в неделю (5 рабочих дней, умноженные
Прилсожения
279
H!fe Ю часов, плюс 8 часов в субботу). Если банк EZ Money примет решение об
Увеличении часов работы до уровня конкурента, то он должен быть открыт еще
14-
часов. В банке считают, что они смогут продлить рабочие часы, если привлекут
одсного работника с частичной занятостью. Такой работник с частичной занято-
сутью обойдется банку в 20 долл, в час. Поэтому дополнительные затраты соста-
вит 14 560 долл. (52 недели, умноженные на 14 часов в неделю и умноженные на
2071 долл, в час).
Бйднк считает, что продуктивность работника с частичной занятостью ниже, чем
У 7 работника с полной занятостью. Следовательно, возможность оформления кре-
дитов, которые могли бы быть предоставлены в других условиях, может быть упу-
ш_;ена, Банк может увеличить масштабы своей деятельности за счет привлечения
тес.х клиентов, которые не обратились бы в банк, так как они не смогли бы прийти
в отделение в дневное время (табл. ПА.4).
Сравнительный анализ показывает, что бани конкурентов работает 58 часов в неделю, в то время
ка»ц отделения банка в настоящее время работают 44 часа в неделю.
Таблица ПА.4
Постановка целей бизнес-процессов и видов деятельности с использованием
сравнительного анализа удлиненных часов работы банка
Часы работы банка Зарплата, долл. Помещение Оборудование Материалы Прочее Всего
ч-<асы работы в настоящее время
У-Сдли ненные часы работы 14 560
ДОПУЩЕНИЯ
l-3 настоящее время Зарплата
Помещение
Оборудование
Материалы
Удлиненные часы работы Зарплата 14 час в неделю х 52 недели в год х 20 долл. = 14 560 долл.
Помещение
Оборудование
Материалы
З^атем рассматриваются результаты исследования потребительской удовлетво-
ренности и лояльности, которые указывают на то, что увеличение часов работы
Нче является вопросом первостепенной важности для клиентов. Клиенты банка
стщенили этот фактор работы банка на уровне выше 80 %, Поэтому банк прини-
мает решение: несмотря на то, что показатель-ориентир указывает, что банк по
~-тому показателю выглядит плохо на фоне конкурентов, этот аспект не является
важным, поэтому банк не будет удлинять часы своей работы. Он использует эту
э экономию средств для сокращения уровня ставок и размеров сборов.
СЭдного метода самого по себе может быть недостаточно для бюджетирования
Из планирования. Возможно, для лучшего понимания ситуации, необходимого
280
Приложения
для принятия решений, потребуется объединить несколько методов, В данном
примере организация объединила сравнительный анализ с результатами опроса
клиентов, с тем чтобы изучить ситуацию и принять обоснованное решение.
Развертывание бизнес-процессов и видов
деятельности
Четвертый метод установки плановых показателей в ходе планирования
и бюджетирования — это развертывание видов деятельности и бизнес -про-
цессов или формирование полного списка видов деятельности. Мы получи-
ли этот метод в результате видоизменения метода, связанного с качеством,
что зачастую применяется при разработке нового продукта или услуги. Этот
метод, относящийся к качеству, называемый развертыванием функции ка-
чества, увязывает различные характерные особенности продукта с потреб-
ностями клиента. Он также дает организации сводку на одной странице
с изложением того, как ее характерные особенности выглядят по сравне-
нию с конкурентами.
Этот метод с незначительными изменениями может быть использован
в целях бюджетного планирования. Он может использоваться для:
• увязывания видов деятельности и/или бизнес-процессов с потребно-
стями клиентов;
• сравнения организации с конкурентами по различным потребностям
клиентов;
• сравнения результатов работы бизнес-процессов организации с ее
конкурентами;
• определения удельного веса важности бюджетирования бизнес-про-
цессов и видов деятельности;
• установления корреляции бизнес-процессов и/или видов деятельно-
сти друг с другом.
Для обсуждения данного метода воспользуемся схемой, представленной
на рис. А.4а. Несмотря на то что метод работы с полным списком видов
деятельности, возможно, представляется сложным, он прост, если работать
с каждой позицией по отдельности. В левой части полного списка видов
деятельности перечислены потребности клиентов. Организация проводит
опросы своих клиентов, с тем Чтобы узнать об их потребностях.
Например, если говорить о компании Sony, то она предвидит возник-
новение потребностей покупателей еще до того, как сами покупатели их
осознают. Действительно, потребитель не знал о своей потребности в ра-
дио- или видеоприемниках типа Walkman. Sony предугадала эти потребно-
сти и желания. Организации мирового уровня думают, как Уэйн Грецки,
знаменитый хоккеист. На вопрос о причинах своего успеха Грецки ответил,
что он «всегда направляется туда, где окажется шайба». A Sony направляет-
ся туда, где окажутся потребности ее покупателей.
Приложения
281
Рис. А.4а. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
После того, как имеющиеся и будущие потребности клиентов определе-
ны, клиента просят оценить эти потребности по шкале важности. Потреб-
ность, которая является для клиента наиболее важной, получает наивыс-
шую оценку (пример А.5).
Пример А.5. Полный список видов деятельности банка
EZ Money
Как видно нз рис. А.4а, банк EZ Money принял решение сконцентрировать свое
внимание на пяти потребностях, являющихся важными для клиентов. Поэтому
исходя из наличия пяти потребностей банк поставил самой важной потребности
клиентов оценку «5», второй по важности потребности — оценку *4», третьей по
важности потребности — оценку «3», четвертой по важности потребности — оцен-
ку «2», и пятой по важности потребности — оценку «1». (Примечание. В данном
примере метод работы с полным списком видов деятельности проиллюстрирован
на примере бизнес-процессов, но могут использоваться и виды деятельности.)
282
Приложения
Банк EZ Money рассматривает следующие бизнес-процессы в качестве ключе-
вых: 1) обучение персонала; 2) развитие программ кредитования; 3) привлече-
ние клиентов иа кредитное обслуживание; 4) привлечение капитала; 5) пре-
доставление обслуживания клиентов; 6) обработка ежемесячных платежей по
кредитам.
Как можно увидеть из рис. А.46, названия этих бизнес-процессов размешены
в вертикальных колонках в верхней части списка видов деятельности.
Рис. А.46. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
Следующим шагом является увязывание этнк ключевых бизиес-процессов с по-
требностями клиентов. Сегодня широко применяются два способа простого взве-
шивания. В Японии принято присваивать сильным взаимосвязям весовую кате-
горию «9», а взаимосвязям средней интенсивности — величину веса, равную 5.
В Соединенных Штатах организации более склонны присваивать сильным взаи-
мосвязям весовую величину *5», средним — «3», а слабым — «1» (табл. ПА.5).
Таблица ПА.5
Примеры шкал весов взаимосвязей
Взаимосвязь Вес
Япония США
Сильная 9 5
Средняя 5 3
Слабая 1 1
Приложения
283
После того, как показатели веса выбраны, организация определяет, являются ливзаи-
мосвязи между бизнес-процессами и потребностями клиентов сильными, средними
или слабыми. Из рисунка А.4в видно, что банк считает взаимосвязь между бизнес-
процессом «Обучение персонала» и потребностью клиентов в «Низких процентных
ставках и сборах» сильной. Вес сильной взаимосвязи равен 5. Этот вес, ранный 5,
умножается на оценку важности для данного вида деятельности, равную 5.
. ^Х Бизнес- ах а"\ процессы \х. \ х$х П отре б н ости x^Vx, клиентов Х\ чъХ (критические факторы успеха) Обучение персонала Разработка новых типов кредитов Привлечение клиентов на кредитование Привлечение капитала Обслуживание клиентов Обработка платежей по кредитам । .
Низкие процентные ставки и сборы 5
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 4
Знающий персонал 3
Удлиненные часы работы — прием заявок 2
Удлиненные часы работы — обслуживание клиентов 1
Взаимосвязи: сильные = 5; средние - 3; слабые = 1
Рис, А.4в. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
В результате получается показатель взвешенной важности данного бизнес-про-
цесса , равный 25, в его взаимосвязи с потребностью клиента в «Низких процент-
ных ставках и сборах» (рис. А.4г).
Банк присваивает следующей потребности клиентов «Короткий срок оценки кре-
дитной заявки», также вес, равный 5. Банк умножает оценку степени важности
для потребителя, равную 4, на вес взаимосвязи, равный 5, и получает показатель
взвешенной важности, равный 20. Этот процесс продолжается до тех пор, пока
организация не рассчитает показатели взвешенной важности по каждой потреб-
ности клиентов по первому бизнес-процессу. Затем отдельные показатели взве-
шенной важности по первому бизнес-процессу складывают и получают общую
оценку важности для этого процесса. В этом примере общая оценка важности по
бизнес-процессу «Обучение персонала» равна 60.
284
Приложения
. Бизнес- ах процессы Ж Потребности \ - клиентов (критические факторы успеха) Обучение персонала Разработка новых типов кредитов Привлечение клиентов на кредитование Привлечение капитала Обслуживание клиентов Обработка платежей по кредитам
Низкие процентные ставки и сборы 5 5 = 25 5 = 25
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 4 5 = 20 5 = 20
Знающий персонал 3 5=15 5 = 15
Удлиненные часы работы — прием заявок 2 3 = 6
Удлиненные часы работы — обслуживание клиентов 1 1 = 1
Оценка степени важности 60 67
Взаимосвязи: сильные - 5: средние - 3: слабые - t
Рис. А.4г. Постановка целей с использованием полного списка ч, -
видов деятельности
В таблице ПА.6 представлены расчеты взвешенных показателей важности по биз-
нес-процессу «Привлечение клиентов на кредитное обслуживание». Они показы-
вают, что общая оценка взвешенной важности равна 67.
Таблица ПА. 6
Расчет взвешенных показателей важности по бизнес-процессу
«Привлечение клиентов на кредитное обслуживание»
Потребности клиентов Рейтинг Взаимо- связь Важность
Низкие процентные ставни и сборы 5 5 25
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 4 5 20
Знающий персонал 3 5 15
Приложения
285
Потребности клиентов Рейтинг Взаимо- связь Важность
Удлиненные часы работы - прием заявок - - 6
Удлиненные часы работы - обслуживание клиентов - 1
Всего 67
: Таблица ПА.7 показывает тот же процесс расчета оценки важности для других
’ ключевых бизнес-процессов.
Таблица ПА. 7
Увязывание важности бизнес-процессов с потребностями клиентов
Бизнес- процесс Обучение персонала Развитие программы кредитова- ния Привлечение клиентов на кредитова- ние Привлечение напитала Обслужива- ние клиентов Обработка платежей
Низкие процентные ставни и сборы 25 25 25 25 25 25
Короткий срок рас- смотрения кредитной заявки 20 20 20 - - -
Знающий персонал 15 3 15 - 9
Удлиненные часы ра- боты - прием заявок - - 6 -
Удлиненные часы ра- боты - обслуживание клиентов - - 1 - - -
Всего 60 48 67 25 40 34
Рассчитав общие величины показателей взвешенной важности по каждому клю-
чевому бизнес-процессу, банк может легко увидеть, на каких бизнес-процессах
в бюджете должен быть сделан акцент, а иа каких — нет (рис.АДд).
В данном примере самая высокая оценка была дана бизнес-процессу «Обучение
персонала» н «Привлечение клиентов на кредитование». И тем не менее поду-
майте только, как много отделов урезают свои затраты на обучение, когда старшее
руководство просит их сократить бюджет на 10 %. В данном примере бизнес-про-
цессы «Разработка новых видов кредитов», «Обработка платежей по кредитам»
и «Обслуживание клиентов» также важны для их клиентов. По-видимому, «При-
влечение капитала» является для данной организации менее важным. Для многих
компаний-производителей, особенно работающих в пищевой отрасли, «Закупка
материалов» является чрезвычайно важной и получит очень высокую оценку.
Степень важности будет меняться в зависимости от отрасли и компании.
Этот пример не претендует на то, чтобы представить общие для всех
организаций правильные оценки. Руководство должно прислушивать-
ся к своим клиентам при определении оценок различных потребностей
клиентов. Затем оно должно принять решение относительно взаимосвя-
зи своих бизнес-процессов с потребностями клиентов. И, наконец, если
«Обучение персонала» имеет высокую оценку, равную 60, а «Привлечение
286
Приложения
. X. Бизнес- ах X процессы Ж хух Потребности ^Х^оХ клиентов (критические факторы успеха) Хч Обучение персонала Разработка новых типов кредитов Привлечение клиентов на кредитование I Привлечение капитала Обслуживание клиентов Обработка платежей по кредитам L
Низкие процентные ставки и сборы 5 5-25 5-25 5-25 5 = 25 5 = 25 5 = 25
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 4 5-20 5 = 20 5 = 20
Знающий персонал 3 5= 15 1=3 5=15 5 = 15 3 = 9
Удлиненные часы работы — прием заявок 2 3 = 6
Удлиненные часы работы — обслуживание клиентов 1 1 = 1
Оценка степени важности 60 48 67 25 40 34
Взаимосвязи: сильные - 5; средние = 3; слабые = 1.
Рис. А.4д. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
капитала» — самую низкую оценку, равную 25, то им предстоит перевести
эту оценки и другую информацию в соответствующие суммы затрат в бюд-
жете. Метод работы с полным списком видов деятельности дал им более
практичный способ принимать решения о распределении затрат в бюдже-
те. Самые разнообразные организации — от Eastman Chemicals до United
Methodist Church — используют этот метод в ходе бюджетного процесса.
Оценка конкурентного окружения
Посмотрите на рис. А.4е. На нем приведена оценка конкурентного окру-
жения. Эта оценка сравнивает организацию с ее конкурентами по различ-
Приложения
287
Оценка конкурентов
(наивысшая оценка — 5)
1 2345
А Х\ Б Л Л
АБХ ••• -7/
А & Б '
Б хА_______
' Х = наша организация : ; ! 'т '.
А = Конкурент А 1
; Б - Конкурент Б '
Рис. А.4е. Постановка целей с использованием полного списка.. ..
... видов деятельности
2$ ~ Приложения
juiiM потребностям клиентов. Например, первая потребность клиентов —
вязкие процентные ставки и сборы — сравнивается с конкурирующими
океанизациями А и Б по шкале от 1 до 5, наивысшей оценкой которой яв-
лиется 5. Эта информация получена путем опроса имеющихся клиентов;
бывших клиентов; потенциальных клиентов; в результате различных ком-
бйнаций вышеперечисленных пунктов.
Из рисунка А.4е следует, что оценка данной организации по первой по-
требности клиентов ниже. Организация должна немедленно принять ре-
ющие относительно того, что ей необходимо сделать в плане бюджета, пе-
рконфигурании бизнес-процессов, обучения и т. д. с тем, чтобы улучшить
слое положение по этой самой важной для клиентов потребности. По трем
другим потребностям клиентов данная организация находится в середине
И/салы. Однако по такой потребности клиентов, как «Короткий срок рас-
смотрения кредитных заявок», организация превзошла всех конкурентов.
ТгЛерь ей необходимо решить, что она должна сделать в отношении бюд-
зйтирования этих пяти ключевых бизнес-процессов.
Техническая оценка
В нижней строке, представленной на рис. А.4ж, приведены данные
0 технической оценке. В этом разделе дана оценка технической способ-
щети организации выполнять бизнес-процесс и/или вид деятельности по
сравнению с другими организациями. Организация получает такую инфор-
мацию из самых разных источников, например, при независимой оценке
соронней фирмой, занимающейся такого рода оценками. Примером это-
ре могут служить «реальные решения», принимаемые в результате оценки
р юизводительности работы центра обработки данных. Техническая оценка
гредставляет собой в действительности сравнительный анализ различных
бизнес-процессов и видов деятельности. Результаты такого сравнительного
а<ализа добавляются затем к полному списку видов деятельности.
Взаимосвязь видов деятельности
и бизнес-процессов
И, наконец, обратите внимание на то, что схема, приведенная на рис. А.4з
имеет «крышу». В «крыше» показана корреляция различных бизнес-про-
цДХ’ОВ друг с другом.
На рисунке А.4и приведена полностью заполненная схема разверты-
вщия бизнес-процессов и видов деятельности. Она демонстрирует высо-
ю к» степень корреляции между бизнес-процессами «Обучение персонала»
и «Привлечение клиентов на кредитное обслуживание». Поэтому когда
руководство принимает решение по бюджетным затратам на эти два тесно
^'Гредирующих процесса, они должны рассматривать их вместе, а не от-
дельно друг от друга. Неспособность перестроить процесс «Привлечение
Приложения
289
Рис. А.4ж. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
клиентов на кредитное обслуживание* и соответствующим образом обу-
чить персонал не даст организации желаемого результата. Мы вовсе не име-
ем в виду, что одно только обучение улучшит состояние дел с привлечением
клиентов. Зачастую расходование средств, предусмотренных в бюджете на
обучение, на плохо организованный процесс приведет к потере денег ор-
ганизации.
Очевидно, что информация такого типа значительно полезнее, чем
всего лишь цифры прошлогоднего бюджета, увеличенные на 5 %. Ее ана-
лиз не требует дополнительного времени и больших мыслительных уси-
290
Приложения
Корреляция
Н — Высокая/положительная; L—Низкая/положительная; - - -
I — Низкая/отрицательная; h — Высокая/отрицательная
Рис. А.4з. Постановка целей с использованием полного списка
видов деятельности
лий по умножению прошлогодних цифр на определенную процентную
величину. Однако эти дополнительные мыслительные усилия окупятся
сторицей при размещении ресурсов бизнес-процессов более продуктив-
ным способом в целях удовлетворения потребностей клиентов. Разме-
щая ресурсы бизнес-процессов с умом в целях удовлетворения потреб-
ностей клиентов, организация должна также выполнить и собственные
цели и задачи,
Инженерный анализ продуктов и услуг ? л
конкурентов
Последний из методов, используемых в постановке целей, прост. Он
называется инженерным анализом (reverse engineering) продуктов и услуг
конкурентов. Инженерный анализ заключается в тщательном изучении
продукта или услуги конкурентов для того, чтобы определить, как они
обслуживают своих клиентов и производят свои продукты. Цель инже-
нерного анализа — получить идеи относительно изменения концепции
собственных продуктов и услуг для того, чтобы стать более конкуренто-
способными. v
н
Бизнес-процессы Потребности клиентов Критические факторы успеха Обучение персонала Разработка новых типов кредитов Обслуживание клиентов Привлечение клиентов на кредитование Обработка платежей по кредитам Привлечение капитала
Низкие процентные ставки и сборы 5 5= 25 5 = 25 5 = 25 5 = 25 5 = 25 [б = 25
Короткий срок рассмотрения кредитной заявки 4 5 = 20 5 = 20 5 = 20
Знающий персонал 3 5=15 1 = 3 5 = 15 5 = 15 3 = 9
Удлиненные часы работы прием заявок 2 3 = 6
Удлиненные часы работы — обслуживание клиентов 1 1 = 1
Оценка степени важности 60 48 67 25 40 34
Целевая рабочая нагрузка 40 часов в год/ эквивалент работника с полной । занятостью I Новых услуг в год = 2 1 11000 кредитов В год |l4 раза год । Звонков в год Платежей в год
4 3 Техническая оценка 2 1 А В X В А х- А В В А _ в В .--X А
Корреляция
Н Высокая/положительная
L Низкая/положительная
L Низкая/отрицательная
h Высокая/отрицательная
Оценка конкурентного положения
(наивысшая оценка 5) 1 2 3 4 5
^'ХА В
АХ\ В
А В^Х
А |'ХВ
ВХА
X = наша организация
А = конкурент А
В = конкурент В
Взаимосвязи
Сильные = 5
Средние = 3
Слабые = 1
Рис. А.4и. Постановка целей с использованием полного списка видов деятельности
292
Приложения
Пример А.6. Инженерный анализ, проведенный банком
EZ Money
Руководство банка EZ Money нанимает несколько человек для того, чтобы они
подали заявки на получение кредитов в нескольких банках-конкурентах. Банк
изучает, как конкуренты отвечают на телефонные звонки, принимают заявки
на получение кредитов и выплачивают деньги. Банк принял решение провести
инженерный анализ процессов, связанных с работой с кредитными заявками,
чтобы усовершенствовать свои собственные процессы.
Затем банкдолжен предусмотреть в бюджете затраты на «Перестраивание процес-
са кредитования». Это означает, что отдел маркетинга, отделения банка, отделы
обучения и обслуживания клиентов — все должны внести свой вклад в измене-
ние конфигурации кредитного процесса. Поэтому банку придется предусмотреть
в бюджете дополнительную рабочую нагрузку на этих участках (табл. ПА.8)
Банн EZ Money нанимает несколько человенддя того, чтобы они подали заявки на получение кре-
дитов в нескольких банках-конкурентах. Банк решает перестроить процесс с учетом полученной
от них информации.
Таблица ПА.8
Постановка целей с использование инженерного
Вид деятельности Зарплата и льготы, долл. Помещение Оборудование Материалы Прочее, долл. Всего
Переконфигурация про- цесса оказания услуги 18 000 30 000
Маркетинг
Продажи
Ойучениа
Обслуживание клиентов
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Зарплата 3 специалиста кредитного отдела по 20 дож/час на 200 час = 12 000 долл. 2 специалиста по обработке кредитов по 15 долл./час на 200 час = 6000 долл.
Помещение 10 % от 5 работников с полной занятостью (в эквиваленте полного рабочего времени) работника с полной занятостью
Оборудование 10 % от оборудования, рассчитанного на 5 работников с полной занятостью (в эквива- ленте полного рабочего времени), х сумма в долл.
Материалы Сумма, долл.
Прочее 30 000 допл. людям, нанятым для подачи заявок в банках-конкурентах
Руководство должно решить, стоит ли вкладывать средства в инженерный анализ
услуг конкурентов.
Приложений
293
Резюме
Теперь, когда мы обсудили пять методов постановки целей, необходимо
подчеркнуть, что эти инструменты должны применяться для исследования
не только затрат иа бизнес-процессы и виды деятельности, но и времени,
которое уходит на завершение этих видов деятельности, а также оконча-
тельного качества продукта или услуги.
В таблице А. 1 показана лишь часть того, что можно сделать при помощи
этих инструментов для анализа нескольких выбранных видов деятельности
в отношении затрат, времени и качества.
Таблица А1
Постановка целей для бизнес-процессов и видов деятельности
Инструмент Вид деятельности Затраты Время Качество
Опрос клиентов Ответы на звон- ки специалиста- ми по обработке кредитов Сейчас, долл, Цель, долл. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ Сейчас: 15 минут Цель: то же Сейчас: перевести в кре- диты 25 % звонков цель: перевести 33 % звонков в кредиты
Ключевые компетенции Начальное обучение Сейчас: долл. Цель: долл. ЧАСЫ: Сейчас.' 20 Цель: 8 ЖАЛОБЫ: Сейчас; Цель;
Дополнительное обучение
Обучение совме- щению функций
Сравнительный анализ Обработка кредитов Сейчас: долл. Цель: долл. МИНУТЫ; Сейчас: цель: ОШИБКИ: Сейчас; 3 % Цель: 1 %
Развертывание видов деятель- ности/бизнес- процессов Дополнительное обучение Сейчас: долл. Цель: долл. Сейчас: цель: ПОВТОРНО; Сейчас; 4 % Цель: 2 %
Инженерный анализ Переконфигу- рация процесса оказания услуги затраты на ИНЖЕНЕРНЫЙ АНАЛИЗ Сейчас: долл. Цель: долл. ИНЖЕНЕРНЫЙ АНАЛИЗ Сейчас: 0 Цель: кредитный офицер. Специалист по обработке кредитов ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ НА КРЕДИТОВАНИЕ; Сейчас; Цель:
Подумайте, каким образом эти инструменты могут быть использованы
в вашей организации. Каким образом вы можете использовать эти инстру-
менты для постановки целей и задач? Подумайте о том, как эти инструмен-
ты помогут вам реализовать ваши стратегические планы. ; .
294 Приложения
Приложение Б. Компании, использующие
процессно-ориентированное
бюджетирование '
Использование процессно-ориентированного
бюджетирования в целях получения
конкурентных преимуществ
Компании сегодня переходят к использованию процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования (ПОБ), понимая ценность взаимосвязи прогно-
зируемого спроса и рабочей нагрузки по видам деятельности, т. е, то, чего
не может дать традиционное бюджетирование. В настоящем приложении
показаны основные направления использования и даны конкретные при-
меры того, как компании продвигаются по этапам процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования.
Несмотря на то, что процессно-ориентированное бюджетирование ис-
пользуется для решения множества вопросов, касающихся деловой актив-
ности организаций, следующие пять ключевых направлений являются ос-
новными для большинства приложений ПОБ.
1. Помощь в принятии стратегических решений, таких как ценообразо-
вание продуктов, ассортимент продуктов, решений типа «производить
самим или покупать», инвестиционных решений.
2. Совершенствование соответствующего инженерного процесса, вклю-
чая осознание вопросов, связанных с затратами, в процессе принятия
решений на уровне разработки продукта.
3. Мотивация непрерывного совершенствования и изучения разрыва
между своей организацией и конкурентами.
4. Развитие умения сравнивать затраты своей организации с показателя-
ми лучших организаций в своем классе.
5. Устранение коммуникационных барьеров путем обеспечения понима-
ния рабочей нагрузки, затрат и требований, связанных с прогнозиру-
емым уровнем спроса.
Традиционный бюджетный процесс является болезненным для всех,
кто в нем участвует, — финансовых и операционных работников. Отсюда
и стимул к быстрому совершенствованию с использованием процессно-
ориентированного бюджетирования. Результаты опроса, проводившегося
журналом CFO, показали, что в то время как подходы к бюджетированию
и прогнозированиюмогутразличаться, большинство респондентов неудов-
летворены текущим состоянием процессов и считают, что поле для совер-
шенствования велико. Что касается методов совершенствования процессов,
Приложения
295
то ключевым подходом для компаний оказалось процессно-ориентирован-
ное бюджетирование.
В то время как только 23 % респондентов широко применяли процесс-
но-ориентированное бюджетирование, 63 % рассматривали его как в зна-
чительной степени ценную или чрезвычайно ценную методологию. Такие
результаты показывают начавшийся процесс перехода от традиционного
бюджетирования к процесс но-ориентированному бюджетированию, а также
интерес, проявляемый к тому, каким образом компании, использующие про-
цессно-ориентированное бюджетирование претворяют теорию в практику.
Нижеследующие кейсы представят примеры компаний, использующих
процессно-ориентированное бюджетирование, на различных этапах — от
стадии переходах использованию этой методологии до полного внедрения.
Компания, разрабатывающая оборудование
для розничной торговли
В данной частной компании усилия по совершенствованию были сосре-
доточены на планировании функциональных возможностей, составлении
графиков и бюджетирования в департаменте оформления и дизайна роз-
ничной торговли. Этот департамент отвечает, в основном, за разработку
дизайна для розничной торговли (вывесок, приспособлений, концепций
и т. д.) и стратегию размещения товара в магазинах. Департамент разделен
на четыре основных участка: 1) стратегия; 2) разработка дизайна; 3) внедре-
ние дизайна; 4) бизнес-услуги.
Вице-президент департамента заявил, что для удовлетворения потреб-
ностей клиентов им необходимо изучить функциональные возможности
различных участков и более эффективно осуществлять работу по бюдже-
тированию и составлению графиков для этих участков. Потребителями
являются внутренние потребители, такие как структурные единицы ком-
пании и розничные каналы сбыта. Кроме того, они хотели проанализиро-
вать затраты по всему циклу разработки дизайна, называемому периодом
творческой активности (запуска), а также затраты на производство различ-
ных продуктов, таких как вывески или приспособления, которые компания
несет в течение этого периода. Использование этой информации о затратах
в совокупности с информацией о продуктовых потоках позволило бы им
составлять бюджет по уровням рабочей нагрузки будущих периодов.
Руководство департамента организации и разработки дизайна розничной
торговли было не в состоянии определить функциональные возможности
потока работ. Поэтому они отдавали эту работу на аутсорсинг и оплачивали
время подготовки заказа поставщикам услуг, работавшим в напряженном
режиме, чтобы уложиться в сроки, предусмотренные графиком. А это при-
водило к увеличению затрат. Этот департамент выполняет работу творче-
ского характера, и он только что прошел через серьезную реорганизацию,
продолжавшуюся в течение двух лет. И теперь новый вице-президент пыта-
296
Приложения
ется привить сотрудникам ответственное отношение к затратам по продук-
ту, управлению рабочей нагрузкой в рамках бюджета и соблюдению сроков,
заложенных в графике, вместо отношения в стиле «единственное, что име-
ет значение, — это качество».
Внутренние системы составления графиков этого департамента исполь-
зовались неэффективно, и еще более ухудшало положение то обстоятельст-
во, что информация о потоках работ не обновлялась годами. Так что даже
если бы они и стали использовать систему, она не отражала бы текущие
функциональные возможности. В компании выходили из положения за
счет использования не входящих в систему компьютерных приложений,
а документы передавали из рук в руки.
Была сформирована межфункциональная группа специалистов для
разработки процессно-ориентирован ной системы управления затратами,
которая определяла бы функциональные возможности рабочей нагрузки
и окончательные затраты по продукту, с тем чтобы руководство могло со-
ставлять бюджет в соответствии с прогнозируемым спросом периода твор-
ческой активности. Подход состоял в том, чтобы объединить имевшуюся
внутреннюю систему составления графиков и компьютерного решения
процессно-ориентирован ной системы управления затратами для обеспече-
ния текущей и просроченной информации по видам деятельности периода
творческой активности, а также для получения представления о потребно-
стях в рабочей нагрузке в последующие периоды разработки. Этот процесс
бюджетирования вида деятельности дал бы менеджерам ценную информа-
цию, такую как информацию о будущих объемах рабочей нагрузки, затра-
тах на новые, частично измененные, или продвигаемые продукты. Это было
важно, так как к этим типам продуктов могли относиться различные типы
вывесок, баннеров и дисплеев, на каждый из которых шли как уникальные,
так и общие для вида деятельности затраты, такие как создание окончатель-
ного варианта художественного оформления, подготовка фотосъемки или
регистрация прав на недвижимость.
Обладая этой информацией, департамент оформления и дизайна роз-
ничной торговли теперь сможет обсуждать со своими внутренними клиен-
тами свои функциональные возможности, что позволит устанавливать прио-
ритеты в отношении того, какие продукты будут включены в план периода
запуска (разработки), и что компания будет делать сама, а что отдавать на
аутсорсинг (рис. Б.1).
Обработка операций центрами услуг общего
пользования
Компания, входящая в список Fortune 1000, открыла три финансовых
центра услуг общего пользования для обработки финансовых операций во
всем мире. При этом компания применила модель процессно-ориентиро-
ванного расчета и выставления счетов своих центров услуг общего поль-
£
Сумма
в долларах
Обеспечение
визуального
мерчендайзинга
Сумма
в долларах
Технико-
художественное
оформление
Количество
часов работы
Количество
часов работы
Создание
окончательного
варианта
художественного
оформления
Документирование
организации
прилавка
Краткий обзор технико-
художественного оформления
Краткий обзор визуального
мерчендайзинга
Документирование
размещения
продукта
Документирование
матрицы
приспособлений
Окончательный Инструкции вариант по установке художественного оформления Фото образца
Количество
часов работы
Краткий обзор вывески
Количество
часов работы
Количество вывесок
Рис. Б.1. Организация работ
Источник: Arthur Andersen
298
Приложения
зования для выставления счетов своим структурным единицам. Проект
группы по внедрению модели процессно-ориентированного расчета и вы-
ставления счетов оказался успешным, и проектная группа изучила исполь-
зование процессно-ориентированного бюджетирования в качестве естест-
венного продолжения развития бюджетного процесса.
Целью проектной группы было определить, можно ди провести усовер-
шенствование бюджетного процесса, используя процессно-ориентирован-
ное управление. Группа считала, что если категории расходов центра затрат
были проведены через процессно-ориентированную модель исчисления за-
трат вплоть до продуктов, потребляемых клиентами, то и проследить связь
в структуре модели в обратном направлении так же возможно.
Другими словами, клиенты каждого центра услуг общего пользования
прогнозируют свой собственный уровень потребления продуктов и услуг
центра на предстоящий период. Менеджеры департамента затем могут пе-
ревести этот объем потребления обратно в бюджеты центра затрат по каж-
дому отделу в центрах услуг общего пользования.
Более того, с учетом прогнозируемого уровня потребления внутренними
клиентами, анализ по видам деятельности каждого отдела позволяет учесть
экономию, получаемую в результате совершенствования процессов, в со-
ставе прогнозируемых затрат по каждому отделу.
Затем группа сделала еще один шаг, используя информацию об управ-
лении затратами для поддержания системы измерения результатов работы
и сравнительного анализа. Поскольку модель процессно-ориентированного
исчисления затрат выдает удельные затраты по каждому продукту, произво-
димому в пределах каждого центра услуг общего пользования, то из этого
следует, что значения каждого показателя удельных затрат можно сравнить
по различным периодам внутри компании, применительно к другим анало-
гичным отделам в других центрах услуг, или за пределами компании — с дру-
гими компаниями. Кроме того, могут быть разработаны меры поощрения
в виде вознаграждений или особых компенсаций при условии достижения
целевых показателей удельных затрат (установленных, возможно, в резуль-
тате сравнения с доступной информацией об ориентирах, соответствующих
мировому уровню) (рис. Б.2).
Страховая компания — провайдер
медицинского страхования
Вместо того, чтобы внедрять всю систему процессно-ориентированного
бюджетирования в течение одного года, некоторые компании используют
подход постепенного продвижения. Данная компания, являющаяся одной
из старейших и крупнейших страховых компаний в области медицинско-
го страхования, начала с интеграции процессно-ориентированной систе-
мы исчисления затрат в существующий бюджетный процесс. Несмотря на
то что компания оставалась организованной на функциональной основе
Рис. Б.2. Процессно-ориентированнное исчисление затрат и расчет процессно-ориентированного бюджета
300
Приложения
и составляла 12-месячный бюджет по категориям затрат, на первом эта-
пе внедрения компания интегрировала концепции процессно-ориенти-
рованного бюджетирования для того, чтобы обеспечить точку опоры для
последующего полномасштабного внедрения. После подготовки каждым
центром затрат бюджета по категориям затрат они составляли прогноз того,
как бюджетные ресурсы прослеживались бы до уровня вида деятельности
в пред стоящем году. Благодаря этому пропесс ежегодного планирования
был ускорен, потому что организация движется в направлении планирова-
ния по видам деятельности и бизнес-процессам.
Компания хотела иметь ориентиры для прогнозируемых затрат по видам
деятельностидля того, чтобы отслеживать свой прогресс в течение года. Кроме
того, составлялась отчетность по фактическим затратам по видам деятельно-
сти, которая сравнивалась с бюджетными затратами по видам деятельности.
Более того, в течение года осуществлялись многочисленные межфункцио-
нальные проекты, и компании было необходимо прогнозировать уровень за-
трат по проектам на год. Было определено, что лучшим способом учесть эту
информацию будет процессно-ориентированное бюджетирование.
Сегодня эта страховая компания находится в процессе перехода на про-
цессно-ориентированное бюджетирование в полном объеме. Этот пропесс
будет включать в себя определение выходных результатов и затем обратный
пересчет того, какие ресурсы потребуются для получения таких выходных
результатов.
Компания, предоставляющая финансовые
услуги
Данная компания, представляющая собой холдинговую компанию со
структурнымиединицами и специализирующаяся на предоставлении услуг
по управлению рисками и продуктами, иуслугами вобласти пенсионного
обеспечения и управления активами, использует процессно-ориентирован-
ное бюджетирование в течение пяти-семи лет в зависимости от конкретной
структурной единицы. Общая информация по процессно-ориентирован-
ному бюджетированию, которая была разработана в 1992 году, объединяет-
ся с фактическими данными. Бюджетные результаты используются в каче-
стве инструмента планирования, основы для таблиц распределения видов
деятельности и величин в процессно-ориентированном исчислении затрат
и Главной книге, а также в качестве ключевых измерителей и поддержки
общего операционного плана.
Предплановый процесс для процессно-ориентированного бюджетиро-
вания начинается с распространения бюджетного пакета среди пользовате-
лей для заполнения ими. Комплексный рабочий сборник включает в себя
график работ, формы учета эксплуатационных расходов, списки центров
затрат, списки объектов затрат, списки имеющих доступ к бюджетным си-
стемам и списки адресатов для рассылки электронных отчетов. Компания
Приложения 301
обеспечивает пользователей он-лайновой дружественной пользователю
системой, предоставляющей возможность видеть бюджетную информа-
цию в ключевых форматах какддя стратегического планирования, так и для
операционных нужд. Меню бюджетной системы предоставляет следующие
опции по каждому центру затрат: ввод бюджетных данных; ввод данных
по зарплате; моментальную картину бюджета по видам деятельности; мо-
ментальную картину бюджета по отдельным счетам; отчеты о бюджетных
данных; изменения бюджетных объемов.
Отчеты доступны в режиме он-лайн вместе со сводной, а также с деталь-
ной информацией ло каждому центру затрат. Отчетные опции включают
в себя бюджет центра затрат по видам деятельности, объемный бюджет
(по драйверам) на затраты, и бюджет по недостающему объему по фактору
влияния на затраты.
Кроме того, данные по ряду центров затрат могут быть сведены в один
сводный отчет. По стратегическим бюджетным отчетам процессно-ориен-
тированного учета затрат они дают сводную информацию о компании по
структурным единицам, а также отчеты по затратам структурных единиц,
отнесенным на внутрифирменные операции, и затратам, отнесенным на
другие организации. Для полной интеграции и использования процессно-
ориентированного бюджетирования в качестве инструмента для планиро-
вания и измерения, компания может представлять в отчетности фактиче-
ские результаты в сравнении с бюджетными по структурным единицам,
подразделениям, услугам, центрам затрат и счетам.
Компания — производитель
телекоммуникационного оборудования
Компания разрабатывает и производит средне- и высокоскоростное
коммуникационное оборудование, предоставляющее интерфейс между те-
лефонной сетью и компьютерами.
Потребители делятся на три группы: корпоративные конечные пользова-
тели, частные конечные пользователи и провайдеры сетевых услуг Органи-
зациипрямых продаж и услуг предоставляют поддержку коммерческим и го-
сударственным корпоративным конечным пользователям, а перепродавцы,
работающие на условиях добавленной стоимости, дистрибьюторы и центр
прямого маркетинга/реагирования используются для обслуживания част-
ных конечных пользователей. Для удовлетворения потребностей провайдеров
сетевых услуг интегрированными решениями компания работает на усло-
виях партнерства с другими внутренними структурными единицами.
Поскольку компания работает в конкурентной среде высоких техноло-
гий на рынке в условиях низкой нормы доходности, руководство осознало,
что если они хотят обеспечить себе сильное и защищенное положение на
рынке сетевого доступа, они должны будут изменить свою систему учета
затрат и бюджетный процесс для того, чтобы учесть следующие факторы.
302
Приложения
• Концепции продукта, которые составляют более 85 % затрат на продукт,
строились с учетом последних технологий, что означало, что продукты
. становились меньше по размерам, в большей степени учитывали по-
требности клиентов, и их производство было значительно дороже.
• В производстве использовалась концепция «фабричного конвейера»,
при которой производство ряда различных продуктовых линий было
> сосредоточено в одном месте. Это дало возможность перейти с трудоза-
тратных операций к высокотехнологичным автоматизированным опе-
1 рациям машинной сборки.
• Сокращалось время до момента выхода продукта на рынок, обеспечивая
'' ' дополнительную возможность для получения прибыли.
• Формирование бизнес-структур, обслуживающих нескольких потреби-
телей для повышения качества обслуживания потребителей, сопровож-
далось изменением способа формирования прибылей н убытков. Рас-
пределение валовых затрат не обеспечивало понимания листа условий
заключенных соглашений в отношении уровня обслуживания.
В старой системе учета затрат на производства компании накладные рас-
ходы, относящиеся к поддержке и производству, относились на продукты
в виде процентной доли стоимости материалов и прямых трудозатрат. Оче-
видно, что при всех проводимых изменениях старая система больше не мог-
ла обеспечивать точность расчета затрат на продукцию. Об этом наглядно
свидетельствовало завышение стоимости более старых продуктов, что при-
водило к более низким по сравнению с ожидаемыми нормам прибыли. На
эти продукты, в связи с тем что на них тратилось большее количество часов
прямого труда по сборке, относились большие суммы накладных расходов
или вспомогательных затрат, даже если они находились на стадии зрелости
или спада своего жизненного цикла. С другой стороны, на более новые про-
дукты, которые были разработаны при меньшем количестве часов прямого
труда, относили намного меньшую сумму вспомогательных затрат. Распре-
деление затрат на основе материальных затрат вызывало столь же много
проблем, только противоположного характера. Чем выше материальные
затраты на продукт, тем больше накладных расходов на него приходилось,
даже несмотря на то, что во многих случаях реальная стоимость не имела
ничего общего с объемом или затратами на материалы.
Осознав ограничения используемой традиционной системы исчисления
затрат и бюджетирования, компания внедрила модель процессно-ориен-
тированного исчисления затрат и применила процессно-ориентированное
бюджетирование. Одним из наибольших преимуществ перехода на про-
цессно-ориентированное исчисление затрат и процессно-ориентирован-
ное бюджетирование считалось обеспечение инженеров компании по раз-
работке дизайна и инженеров по производству необходимой информацией
о затратах, как на некогда важных ранних стадиях разработки продукта.
Критическая важность обеспечения процесса процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования, построенного на модели процессно-орненти-
Приложения
303
рованного исчисления затрат, помогла инженерам получить информацию,
которая была им необходима для дополнения ограничений по качеству
и времени производственными и закупочными соображениями, что по-
зволило им принимать осмысленные решения. Инженеры вместе с произ-
водственно-учетным и производственно-инженерным персоналом могли
составлять бюджет будущих производственных затрат на основе удельных
затрат по драйверам видов деятельности, таких как количество установок,
количество деталей и количество часов испытаний. Вспомогательные за-
траты теперь распределялись на основ-е драйверов, таких как количество за-
казов на внесение изменений, уникальность группы продуктов и вид аудита
качества. И, наконец, вспомогательные затраты на сырье в целях распре-
деления затрат на приобретение материалов подразделялись на различные
группы покупных деталей. Новая модель, состоящая из 4 элементов затрат
(материалы, приобретение материалов, производство и вспомогательные
затраты), 44 групп затрат и 10 факторов влияния на вид деятельности, пред-
ставлена схематично на рис. Б.З. Сопутствующая ей круговая диаграмма
представлена на рис. Б.4.
Система целевого исчисления затрат с использованием информации,
предоставляемой процессно-ориентированным исчислением затрат и про-
цессно-ориентированным бюджетированием, была введена для всех новых
и существующих продуктов в целях совершенствования управления затра-
тами жизненного цикла. Процесс целевого исчисления затрат начинается
с того, что менеджеры отдела маркетинга производят оценку цены, по кото-
рой новый продукт с конкретными характеристиками и функциональными
особенностями может быть продан. С этого момента группы специалистов
по разработке продукта и производству объединяют свои усилия в отноше-
нии целевых затрат на продукт, которые представляют собой накопление
затрат на материалы и производственные виды деятельности. «Использо-
вание процессно-ориентированного бюджетирования в качестве основы
целевого исчисления затрат становится для нас очень мощным инструмен-
том, — говорит один из членов группы специалистов. - Компания приме-
няет затраты по видам деятельности для поддержки не только их прогнозов
относительно того, какими окажутся фактические затраты, но также и того,
что еще важнее, какими они должны быть».
Компания может получить представление о прогнозах объемов продаж
продукта, что, в свою очередь, определяет уровень вида деятельности. При
наличии этой информации можно установить затраты на вид деятельности,
что позволит производству предвидеть размеры расходов. Эту информацию
можно сравнить с данными по двум предыдущим годам и установить, на ка-
кие решения по затратам было оказано влияние. Можно оценить решения,
принимаемые операционными менеджерами в отношении бюджетов своих
отделов, выявив характер корреляции с тем влиянием, которое они оказа-
ли на продукты и валовую норму прибыли, что при традиционном подходе
сделать невозможно.
Затраты
на материалы
Затраты
на приобретение
материалов
Затраты
на производство
Затраты
на поддержку
Прямые
8 групп
затрат
16 групп
затрат
20 групп
затрат
— Поступления
— Новые/старые
детали по группам
товара
— Комплектующие
— Единицы продукции
— Установка/монтаж
— Часы работы
— Количество
проверенных единиц
— Количество
отгруженных единиц
— Количество
произведенных единиц
— Модификации ЕС
виды
2 фактора
влияния на
деятельности
Модем
виды
4 фактора
влияния на
деятельности
4 фактора
влияния на виды
деятельности
Рис. Б.З. Схема модели затрат телекоммуникационного производства
Ручная сборка 25 %
Автоматическая установка/
Технология поверхностного
Фабричная сборка
функциональные испытания
монтажа 22 %
Контроль интегральной
схемы 15 %
Волнопроводные узлы
системы Sauter
Программирование ППЗУ/
Каскадная установка панели
Подсоединение кабеля
Контроль экологической
безопасности
10 %
13 %
5 %
4 %
4 %
2%
25%
Рис. Б.4. Диаграмма, иллюстрирующая модель затрат телекоммуникационного производства
306
Приложения
Все специалисты различных групп — от менеджеров по продукту до ин-
женеров по разработке и производственных менеджеров — теперь имеют
возможность изучить затраты, что привело к более продуманным решениям
на всех участках. Вот какой итог влияния процесса подвел один из менед-
жеров: «Наша работа по процессно-ориентированному исчислению затрат,
процессно-ориентированному бюджетированию и целевому исчислению
затрат дала результат в виде новой модели затрат и бюджетного процесса,
которые были хорошо приняты повсеместно в компании. Она использу-
ется на ежедневной основе для разработки новых продуктов и совершен-
ствования существующих продуктов и процессов. Мы гордимся успехами,
в достижении которых мы приняли участие, но больше всего мы ценим все
те выгоды, которые получаем, поскольку используем информацию для при-
нятия благоразумных дел овых решений».
Процессно-ориентированное бюджетирование дает критически важную
информацию для достижения стратегического и операционного успеха. Эти
примеры-кейсы лишь дают начало исследованию возможностей и выгод, ко-
торые можно получить в результате использования процессно-ориентиро-
ванного бюджетирования. По мере того, как компании перестают использо-
вать традиционное бюджетирование, будет появляться больше информации
об успешном использовании и результатах серьезных исследований. Компа-
нии, о которых было рассказано в настоящей главе, служат маяками, направ-
ляющими других к процессно-ориентированному бюджетированию.
Приложение В. Отчеты
Отчет о сооружениях
Отчет о сооружениях содержит информацию об организации. Сооруже-
ниями являются стоящие отдельно здание, склад или любые другие конст-
рукции, используемые организацией. За каждым сооружением может быть
закреплена своя норма зытрат. Эта норма затрат применяется ко всем уча-
сткам, расположенным в пределах данного сооружения. Все части здания,
нормы затрат по которым резко отличаются, должны быть выделены в ка-
честве отдельных сооружений. Может применяться как стандартная норма
затрат (заранее установленная ставка), так и фактическая (рассчитанная
системой на основе фактических затрат по Главной книге).
В таблице В.1 показаны также пирамидальные взаимосвязи уровней
ответственности ряда функций. Каждая структурная единица ответствен-
ности показана как более низкая по уровню структура. И, наконец, отчет
показывает, какую площадь помещения занимает группа. Сумма плошадей,
занимаемых отдельными группами, должна равняться общей площади за-
нимаемой части здания.
Приложения
307
Таблица В. 1
Отчет об использовании сооружения
Код сооружения Уровень Участки, использующие данный нод сооружения Занимаемые площади Фактическая норма затрат, долл. Стандартная норма затрат, долл.
(0) Неправильный нод сооружения 1 0
(АА000007) Центр города 1 (01) Компания 0 14,46 20,00
2 (100) Кредитный отдел 0 14,46 20,00
3 (LP) Специалисты по обработ- ке кредитов 400 14,46 20,00
3 (L0) Кредитные офицеры 600 14,46 20,00
2 (200) Отдел лизинга 800 14,46 20,00
2 (300) Отдел информацион- ных технологий 750 14,46 20,00
2 (400) Отдел кадров 400 14,46 20,00
2 (500) Финансовый отдел 0 14,46 20,00
3 (501) Группа расчетов с кре- диторами 300 14,46 20,00
Традиционная иерархическая структура является чрезвычайно ценным
инструментом, позволяющим оценить роль каждого сотрудника в орга-
низации, В типичной организации менеджер по информационным техно-
логиям отвечает за обеспечение организации продуктами программного
обеспечения, а менеджер по расчетам с кредиторами отвечает за оплату
покупных материалов и услуг. В хорошо организованной структуре возни-
кает очень мало недоразумений по поводу того, кто отвечает за каждое из
этих решений.
Это также способствует накоплению специализированных знаний. Каж-
дая группа специализируется на выполнении работ на одном из функцио-
нальных участков: отдел продаж — на продаже продукции; отдел кадров —
на обучении персонала, оплате труда и методах проведения собеседований
при приеме на работу; бухгалтерия — на том, как исчислять и отражать за-
траты; отдел маркетинга и продаж — на рекламе и игре в гольф.
План счетов Главной книги
В плане счетов Главной книги (табл. В.2) представлена информация
о плане счетов организации. Первым шагом при занесении данных в Глав-
ную книгу является разработка формата плана счетов. Данный щаг является
критически важным для того, чтобы система процессно-ориентированного
планирования, такая как Planlt, стала постоянно действующей системой
управления. Необходимо определить номер и наименование обычного
308
Приложения
счета. Номер обычного счета означает категорию издержек, но не участок
возникновения затрат.
В качестве альтернативного варианта можно увязать счет с бизнес-про-
цессом. Такой механизм будет полезен, если вам нужно соотнести затраты
непосредственно с бизнес-процессом. Затраты на рекламу, например, могут
быть отнесены напрямую на процесс продаж и маркетинга, без выделения
их в отдельный вид деятельности.
Каждому счету из плана счетов Главной книги должен быть присвоен
тип счета. Тип счета показывает тип затрат и представляет группу затрат.
В данном отчете показаны также все участки, которые используют опреде-
ленный код счета.
Таблица В. 2
Основной план счетов Главной нниги
Наименование счета Главной книги Наименование счета процесса Тил счета Наименование участка
(0) Неправильно ука- зан счет Главной нниги
(1000) Поездки (100000003) Обработка и продажа кредитов (300) Отдел информацион- ных технологий
(PL000024) Поездки и пред- ставительские расходы (501) Группа расчетов с кредиторами
(400) Заработная плата (200) Отдел лизинга
(LO) Кредитный офицер
(400) Отдел кадров
(300) Отдел информацион- ных технологий
(LP) Специалист обработки кредитов
(AB0Q0027) Заработная плата (501) Группа расчетов с кредиторами
(410) Льготы (200) Отдел лизинга
(LP) Специалист обработки кредитов
(10) Кредитный офицер
(400) Отдел кадров
(300) Отдел информацион- ных технологий
(PL000167) Льготы работ- ников (501) Группа расчетов с кредиторами
(500) Информацион- ные системы (200) Отдел лизинга
(300) Отдел информацион- ных технологий
Приложения
309
Наименование счета Главной книги Наименование счета процесса Тип счета Наименование участка
(400) Отдел кадров
(PL000009) Закупки про- граммного обеспечения (501) Группа расчетов с кредиторами
(600)Аренда (200) Отдел лизинга
(IP) Специалист обработки кредитов
(LO) Кредитный офицер
(PL000197) Аренда соору- жений (501) Группа расчетов с кредиторами
(700) Амортизаци- онные отчисления по оборудованию (200) Отдел лизинга
(LP) Специалист обработки кредитов
(LO) Кредитный офицер
(300) Отдел информацион- ных технологий
(400) Отдел надров
(PL000013) Амортизаци- онные отчисления — обору- дование (501) Группа расчетов с кредиторами
(800) Конторские материалы (200) Отдел лизинга
(LP) Специалист обработки кредитов
(L0) Кредитный офицер
(400) Отдел надров
(PL000080) Конторские материалы (501) Группа расчетов с кредиторами
(900) Телефонная связь (200) Отдел лизинга
(LP) Специалист обработки кредитов
(10) Кредитный офицер
(400) Отдел кадров
(PL000210) Отдел телефон- ной/фансимильной связи (501) Группа расчетов с кредиторами
(901) Междугородняя связь (200) Отдел лизинга
(L0) Кредитный офицер
(300) Отдел информацион- ных технологий
310
Приложения
Бухгалтерский план счетов
Бухгалтерский план счетов дает информацию о типах счетов Главной
книги и о том, как затраты собираются в группу затрат (табл, В,3).
Таблица В.З
Основной план счетов
Наименование типа счета Тип ресурса Наименование ресурса Корреспонденция счетов/осиова дая распределения
Бухгалтерский баланс — Текущие активы
(PLS00001) Бухгалтерский баланс
(PLS00003) Денежные средства
(PLS00004) Касса
(PLS00005) Денежные средства на банковских счетах
(PLS00006) дебиторы
(PLS00007) Дебиторская задолженность
(PLS00008) Резервы по сомнительным долгам
(PLS00009) Векселя к получению
(PLS00010) Прочая дебиторская задолженность
(PLS00011) Проценты к получению
(PLS00012) Дивиденды к получению
(PLS00013) Авансы выданные
(PLS00014) Вложения в государственные ценные бумаги
(PLS00015)Заласы
(PLS00020) Неоплаченные обыкновенные акции по подписке
Бухгалтерский баланс - Текущие обязательства
(PLS00031) Текущие обязательства
(PLS00032) Кредиторская задолженность
(PLS00033) Авансы полученные
(PLS00034) Краткосрочные векселя к оплате
(PLS00035) Задолженность по налогам
(PLS00036) Дивиденды к оплате
Бухгалтерский баланс - Денгосрочные активы
(PLS00021) долгосрочные активы
(PLS00022) Оборудование
(PLS00025) Конторское оборудование
(PLS00026) Начисленная амортизация - конторское оборудование
Приложений
311
Наименование типа счета Тип ресурса Наименование ресурса Корреспонденция счетов/основа для распределения
(PLS00027) Здания и сооружения
(PLS00028) Начисленная амортизация - здания и со- оружения
(PLSOOO29) Земельные участии
(PLS00030) Прочие активы
Бухгалтерский баланс - Долгосрочные обязательства
(PLS00037) долгосрочные обязательства
(PLS00038) Облигации к оплате
(PLS00039) Снижение цены облигаций н оплате ниже номинальной стоимости
(PLS00040) Превышение цены облигаций к оплате номинальной стоимости
(PLS00041) Векселя к оплате - долгосрочные
(PLS00042) Отложенный налог на прибыль
Бухгалтерский баланс - Акционерный капитал
(PLS00043) Акционерный капитал
(PLS00044) Уставный напитал
(PLS00045J Обыкновенные акции
(PLS00046) добавочный напитал
(PIS00047) Выпущенный капитал с оплатой денежными средствами
(PLS00048) Нераспределенная прибыль
(PLS00049) Дивиденды в денежной форме
(PLS00050) Субсидии
Отчет о прибылях и убытках - Доходы
(PL000150) доходы
(Р1000072) Выручка от реализации
(PL000073) Скидки
(Р1000074) Возврат товара и резервы
(PLOOOl 17) Прочие доходы
Отчет о затратах отдела . /
Отчет о затратах отдела (табл. В,4) показывает затраты отдела. Затраты
включают в себя фа ктические и бюджетные затраты, а также отклонения от
бюджета, возникающие как в отчетном периоде, так и по результатам года,
В данном примере текущим отчетным периодом является полный год.
312
Приложения
Таблица В. 4
Отчет о затратах отдела банка EZ Money
Начало периода: 1 января 1998 года
Конец периода: 31 декабря 1998 года
Номер и наименование счета Факт, долл. Бюджет текущего периода, долл. Отклонение, ДОЛЛ. Факт, долл. Накопи тельно с начала года, долл. Откло- нение, ДОЛЛ.
400 - Заработная плата 45 000,00 0.00 (45 000,00) 0,00 0,00 0,00
410 - Льготы 15 000,00 0.00 (15 000,00) 0,00 0,00 0,00
500 - Информационные системы 2000,00 0,00 (2000,00) 0,00 0.00 0.00
600 - Аренда помещений 15 000,00 0,00 (15 000,00) 0,00 0.00 0,00
700 - Амортизационные отчисле- ния - оборудование 25 000,00 0,00 (25 000,00) 0.00 0,00 0,00
800 - Конторские материалы 1200,00 0,00 (1200,00) 0,00 0,00 0,00
900 - Телефонная связь 1500,00 0,00 (1500,00) 0,00 0,00 0,00
901 - Междугородние звонки 1500,00 0,00 (1500,00) 0,00 0.00 0.00
Итого по процессу 106 200,00 0,00 (106 200,00) 0,00 0.00 0.00
(100000003) Обработка и продажа кредитов
1000 - Поездки 12 000,00 0.00 (12 000,00) 0,00 0,00 0,00
Итого по процессу 12 000,00 0,00 (12 000,00) 0,00 0,00 0,00
Итого по участку 118 200,00 (118 200,00) 0,00 0,00 0,00
Кредитный офицер
(0) Неправильный код процесса
400 - Заработная плата 104 000,00 0,00 (104 000,00) 0,00 0,00 0,00
410 - Льготы 26 000,00 0,00 (26 000,00) 0,00 0,00 0,00
600 - Аренда помещений 12 000,00 0.00 (12 000,00) 0.00 0,00 0,00
700 - Амортизационные отчисле- ния - оборудование 30 000,00 0.00 (30 000,00) 0.00 0,00 0,00
800 - Конторские материалы 1100,00 0,00 (1100,00) 0,00 0,00 0,00
900 - Телефонная связь 1800,00 0,00 (1800,00) 0,00 0,00 0,00
901 - Междугородние звонки 2900,00 0,00 (2900,00) 0,00 0,00 0.00
Итого по процессу 177 800,00 0,00 (177 800,00) 0,00 0.00 0.00
Приложения
313
Номер и наименование счета Факт, долл. Бюджет текущего периода, долл. Отклонение, долл, Факт, Долл. Накопи- тельно с начала года, долл. Откло- нение, долл.
Итого по участку 177 800,00 (177 800,00) 0.00 0,00 0,00
Кредитный офицер
(0) Неправильный код процесса
400 - Заработная плата 48 000,00 0,00 (48 000,00) 0,00 0,00 0,00
410 - Льготы 12 000,00 0,00 (12 000,00) 0,00 0,00 0,00
600 - Аренда помещений 8000,00 0,00 (8000,00) 0,00 0,00 0,00
700 - Амортизационные отчисле- ния - оборудование 20 000,00 0.00 (20 000,00) 0,00 0,00 0,00
800 - Конторские материалы 5000,00 0,00 (5000,00) 0,00 0,00 0,00
900 - Телефонная связь 1200,00 0,00 (1200,00) 0,00 0,00 0,00
Итого по процессу 94 200,00 0,00 (94 200,00) 0,00 0,00 0,00
Итого по участку 94 200,00 0,00 (94 200,00) 0,00 0,00 0,00
ВСЕГО
841 750,00 0,00 841 750,00 0,00 0,00 0,00
Отчет о видах деятельности
Вид деятельности представляет собой совокупность рабочей силы, тех-
нологии, сырья, методов и сооружений, задействованных в производстве
выходного результата. Он описывает, чем организация занимается, то, ка-
ким образом расходуется время, а также выходные результаты процесса.
В конечном итоге предприятие может управлять только тем, чем оно зани-
мается, — своими видами деятельности.
Отчет о видах деятельности состоит из двух основных частей — «Ресур-
сов» и «Видов деятельности» (табл. В.5). В части, посвященной ресурсам,
сводится информация по всем ресурсам, закрепленным за отделом. Ресурсы
суммируются по типам ресурсов: рабочая сила, оборудование, материалы,
информационные системы, прочие ресурсы и сооружения. Показано коли-
чество ресурсов, закрепленных за отделом, и соответствующие им затраты.
В части, посвященной видам деятельности, показаны виды деятельности
и затраты по видам деятельности. Затраты по виду деятельности разбиты по
ресурсам в привязке к виду деятельности и пропорциональным затратам на
ресурсы. В отчете показаны также выходные результаты вида деятельности,
их объем и затраты из расчета на единицу выходного результата.
Таблица 8.5
Отчет о ресурсах и видах деятельности
Местонахождение: (L0) Кредитный офицер
Ресурсы Количество г- - Долл. Долл.
Классификация работы (АА000006) Зарплата менеджера отделения 1,00 40 000,00
(АА000006) Льготы менеджера отделения 10 000,00
(AAQ00007) Кредитный офицер 2,00 64 000,00
(АА000007) Оплата сверхурочных часов работы кредитного офицера - 16 000,00
(ААООООО1} Льготы кредитного офицера
Оборудование (ПК) ПК 1,00 30 000,00
(Телефонная связь) Телефонная Связь 3.00 1800,00
Материалы (PLQQOOO1J Конторские материалы 1,00 1100,00
Прочие ресурсы (АА000053) Междугородняя связь 1,00 2900,00
Сооружения (ААООООО7) В центре города 600,00 8676,90
139 800,00 ЗА 676,90
174 476,90
В долларах В долларах Количество
Виды деятельности Вид деятельности Управление кредитными офицерами 45
(АА000006) Менеджер отделения 4761.90
(ЛК) ПК 1016,95
(АА000053) Междугородняя связь 2407.00
(АА000007) В центре городе 284,49
—. Распределенные затраты на оборудование участка 59,02
8529,36 188,23
Вид деятельности {Переместить в LP) Управление специалистами по обработке кредитов 45
(АА000006) Менеджер отделения 4761,90
(ААЙОООО7) В центре города 284,49
Распределенные затраты на оборудование участка 59,02
5105,41 112,14
Вид деятельности Ответы на телефонные звонки Количество телефонных звонков 3000
(АА000007) Кредитный офицер 15 000,00
(ПК) ПК 3813,56
(ААОЙООО1] В центре города 1066,83
Распределенные затраты на оборудование участка 221.31
20 101.70 6,63
.. 8676,90
Вид деятельности Прием кредитных заявок Количество кредитных заявок 1100
(АА0СЮ006) Менеджер отделения 10 714,29
Продолжение
Таблица В.5 (продолжение)
(АА000007) Кредитный офицер 35 000.00
(ПК) ПК 11 186,44
(PLOOOOOl) Конторские материалы 1100,00
(АА000007) В центре города 3,129/37
Распределенные затраты на оборудование участка 649,18
61 779,28 55,57
Вид деятельности Оценка заявок на кредиты на покупку автомобиля Количество заявок на кредиты на покупку автомобиля 540
(АА000006) Менеджер отделения 5952,38
(АА000007) Кредитный офицер 10 000,00
(ПК) ПК 3813,56
(PLOOOOOl) Конторские материалы 1066,83
(АА000007) В центре города 221,31
Распределенные затраты на оборудование участка 21 054,08 38,58
Процесс/ Вид деятельности Обработка кредитов
Вид деятельности Оценка ипотечных кредитов Количество обработанных ипотечных заявок 560
(АА000006) Менеджер отделения 11904,76
(АА000007) Кредитный офицер Г 20 000,00
(ПК) ПК 7627,12
(АА000007) В центре города 2133,66
Распределение затраты на оборудование в зависимости от местонахождения 442,62
42 108,17 74,40
Процесс/ Вид деятельности Продажа кредитов
Вид деятельности Продажа стандартной ипотеки Количество партий стандартных ипотечных кредитов 4
(АА000006) Менеджер отделения 4761,90
(ПК) ПК 1016,95
(АА000053) Междугородняя связь 406,00
(АА000007) В центре города 284,49
Распределение затраты на оборудование в зависимости от местонахождения 59,02
6528,36 1617,34
Вид деятельности Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах Количество партий ипотечных кредитов в крупных размерах 10
(АА000006) Менеджер отделения 7142,86
(ПК) ПК 1525,42
(АА000053) Междугородняя связь 87,00
(АА000007) В центре города 426,73
Распределение затраты на оборудование в зависимости от местонахождения 88,52
9270,54 918,20
174 476,90
318
Приложения
Отчет об использовании ресурсов по видам
деятельности
Отчет об использовании ресурсов по видам деятельности (табл, В,6)
представляет собой свод всех ресурсов, закрепленных за отделом, и видов
деятельности, в ходе осуществления которых эти ресурсы потребляются.
Информация включает в себя данные о ресурсной базе, объеме ресурсов
и количестве ресурсов, закрепленных за каждым участком.
В части таблицы, посвященной видам деятельности, показаны все виды
деятельности, потребляющие ресурсы.
Таблица В.6
Отчет о ресурсах по видам деятельности
В долларах, если не указано иначе
Нод структурной единицы/Отдела: L0 - Кредитный офицер
1,00 (АА000006) Менеджер отделения 2088 50 000
Сверхурочные 5,58 196
Надбавка за сменную работу
Итого рабочих часов: 2284 50 000,00
Праздничные дни 2,80 64 1401,05
Отпуск 3,50 80 1751,31
Отсутствие на работе 1,75 40 875,66
Рабочие непо-часы; 2100
(100000042) Прием кредитных заявок 19,70 450 10 714,29 0,4091 - количество кредитных заявок
(100000043) Оценка заявок на покупку автомобиля 10,95 250 5952.38 0,4630 — количество заявок на получение кредитов на покупку автомобиля
(100000044) Продажа стандартных ипотечных кредитов 8,76 200 4761,90 50,0000 - количество стандартных партий кредитов
(100000050) Управление кредитны- ми офицерами 8,76 200 4761,90 4,4444 - неправильный код выходного результата
(100000051) Оценка ипотечных кредигов 21,8-9 500 11 904,76 0,8929 - количество рассмотренных заявок на ипотеку
319
Приложения
(100000053) Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах 13,13 300 7142,86 0000 - количество ЗГ * ^хртии ипотечных креди- п в крупных размерах ТО'*-
(100000061) Управление специали- стами по обработке кредитов 8,76 200 4761,90 /1444 - неправильный выходного результата
Итого использование ресурсов по виду деятельности: 100.00 2100 54 028.02 ’
2,00 (АА000007) Кредитный офицер 4176 80 000,00 —
Сверхурочные 3,69 160
Итого рабочих часов: 4336 80 000.00 ,7—
Праздничные дни 2,95 128 2361,62
Отпуск 3,69 160 2952,03 1 —.—
Отсутствие на работе 1,11 48 885,61
Итого рабочих нетто-часов: 4000
(100000041) Ответы на телефонные ЗВОНКИ 17,30 750 15 000,00 <1,25 - количество теле- Суанных звонков
(100000042) Прием кредитных заявок 40,36 1750 35 000,00 ' ,5909 - количество - кредитных заявок
(100000043) Оценка заявок на получение кредитов на покупку автомобиля 11,53 500 10 000,00 '”.£1,9259 - кредитных /заявок на автомобиль- ные кредиты
(100000051) Оценка ипотечных кредитов 23,06 1000 20 000,00 1,7857 - количество рассмотренных заявок яа ипотеку
Итога использование ресурсов по виду деятельности; 100.00 4000 86 199,26 —
1.00 (ПК) ПК 2088 30 000.00
Праздничные дни 3.16 64
Итого часов работы: 2024
(100000041) Ответы на телефонные звонки 37,06 750 3813,56 0,2500 - количество телефонных звонков
Продолжение
320
Приложения
Таблица В.6 (продолжение)
(100000042) Прием кредитных заявок 108,70 2200 11 186,44 2,0000 - количество кредитных заявок
(100000043) Оценка заявок на кредиты на покупку автомобиля 37,06 750 3813,56 1.3889 - количество заявок на кредиты на покупку автомобилей
(100000044) Продажа стандартных ипотечных кредитов 9,88 200 11016.95 50,0000 - стандартных партий кредитов
(100000050) Управление кредитны- ми офицерами 9,83 200 1016,95 4,4444 - неправильный нод выходного результата
(100000051) Оценка заявок на ипотечные кредиты 74,11 1500 7627,12 2,6786 - количество оцененных заявок на ипотечные кредиты
(100000053) Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах 14,82 300 1525,42 30,0000 — количество партий ипотечных креди- тов в крупных размерах
Игого использование ресурсов по виду деятельности: 291.50 5900 30 000,00
3,00 (Телефонная связь) Телефонная связь 6264 1800.00
Праздничные дни 3,16 192
Рабочие непо-часы; 6072
(100000041) Ответы на телефонные звонки - Кредитный офицер 221.31
(100000042) Прием кредитных заявок - Менеджер отделения 132.79
(100000042) Прием кредитных заявок - Кредитный офицер 516,39
(100000043) Оценка заявок на кредиты на покупку автомобиля - Менеджер отделения 73,77
(100000043) Оценка заявок на кре- диты на покупку автомобиля - Кре- дитный офицер 147,34
(100000044) Продажа стандартных ипотечных кредигов - Менеджер отделения 59,02
(100000050) Управление кре- дитными офицерами - Менеджер отделения 59,02
Приложения
321
(100000051) Оценка кредитных заявок на ипогену - Менеджер отделения 147,54
(100000051) Оценка кредитных заявок на ипотеку - Кредитный офицер 295,08
(100000053) Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах - Ме- неджер отделения 88,52
(10000061) Управление специали- стами по обработке кредитов - Ме- неджер отделения 59,02
1800,00
1.00 (PL000001) Конторские материалы 1 1100,00
Непо-ресурсы в наличии; 1
(100000042) Прием кредитных заявок 0,04 1 1100,00 0,0009 - количество кредитных заявок
Итого использование ресурсов по виду деятельности: 1100,00
1,00 (АА000053) Междугородняя связь 1 2900,00
Непо-ресурсы в наличии; 1
(100000044) Продажа стандартных ипотечных кредитов 0,01 0 406,00 0,0340 - количество стандартных партий кредитов
(100000050) Управление кредитны- ми офицерами 0,04 1 2407.00 0,0184 - неправильный код выходного результата
(100000053) Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах 0,00 0 87,00 0,0030 - количество партий ипотечных креди- тов в крупных размерах
Итого использование ресурсов по виду деятельности: 1 2900,00
600,00 (АА000007) Центр города 600 8676,90
Продолжение
21,3-744
322
Приложения
Таблица В. 6 (продолжение)
(100000041) Ответы на телефонные звонки - Кредитный офицер 1066,83
(100000042) Прием кредитных заявок - Менеджер отделения 640,10
(100000042) Прием кредитных заявок - Кредитный офицер 2489,27
(100000043) Оценка заявок на кредиты на покупку автомобиля - Менеджер отделения 355,61
(100000043) Оценка заявок на кре- диты на покупку автомобиля - Кре- дитный офицер 711,22
(100000044) Продажа стандартных ипотечных кредитов - Менеджер отделения 284,49
(100000050) Управление кре- дитными офицерами - Менеджер отделения 284,49
(100000051) Оценка кредитных заявок на ипотеку - Менеджер отделения 711,22
(100000051) Оценка кредитных заявок на ипотеку - Кредитный офицер 1422,44
(100000053) Продажа ипотечных кредитов в крупных размерах - Ме- неджер отделения 426,73
(10000061) Управление специали- стами па обработке кредитов - Ме- неджер отделения 284,49
8676,90
Глоссарий 1
'У.. -цф
Анализ видов деятельности (Activity analysis)
Анализ, предоставляющий возможность количественно оценить работу
организации; показывает работу, которая выполняется в настоящее время,
Базисная линия затрат и ресурсов (Baseline for cost and resources)
Определение процессов, ресурсов (в том числе классификация работ)
и плана счетов организации и соотнесение затрат с ресурсами организации,
Бизнес-процесс (Business process)
Существенный выходной результат деятельности, требующий выполне-
ния работы несколькими различными группами в виде последовательно-
сти связанных друг с другом и независимых видов деятельности или вы-
полнения работы на различных участках (например, предоставление услуг,
обеспечение ресурсами, маркетинг и продажа услуг, закупка материалов,
создание услуги, дистрибуция продуктов/услуг, обеспечение обслуживания
клиентов, обслуживание инфраструктуры).
Блок видов деятельности (Activity unit)
Группа связанных друг с другом видов деятельности. Также известна как
центр затрат, департамент или рабочая секция.
Вид деятельности жизненного цикла (Life-cycle activity)
Вид деятельности, затраты по которому должны быть амортизированы
в течение жизненного цикла услуги (например, разработка новой услуги).
Вид деятельности, не создающий добавленной стоимости (Non-value added
activity)
Виды деятельности, которые не вносят вклад в удовлетворение потреб-
ностей клиентов и могут быть устранены без снижения уровня услуги или
нарушения стабильности организации (например, последствия того, что не
было сделано правильно с первого раза, несинхронизированные рабочие
потоки — «узкие места», время ожидания, хранение, перемещение). Даже
если вид деятельности создает добавленную стоимость, некоторые задачи
могут не создавать добавленную стоимость.
Вид деятельности (Activity)
Структурированный комплекс последовательных работ, потребляющих
ресурсы и информацию для превращения входящих ресурсов в выходной
результат. Обычно вид деятельности осуществляется в рамках одной группы.
Виды деятельности й задачи могут быть классифицированы по следующим
324
Глоссарий
категориям: контроль, процесс, перемещение, решение, хранение/архиви-
рование, входящие ресурсы, отчетность и получение информации,
Виды деятельности, создающие добавленную стоимость (Value-added acti-
vities)
Виды деятельности, которые вносят вклад в удовлетворение требований
клиентов и которые не могут быть устранены без снижения качества услуги,
или виды деятельности, необходимые для обеспечения стабильной работы
организации.
Внедрение процессно-ориентированного управления (ASM implementation)
I. Достижение понимания сути процессно-ориентированного управ-
ления,
2. Осознание необходимости использования процессно-ориентирован-
ного управления путем выбора/количественного определения суще-
ственных проблем, постановки задач процессно-ориентированного
управления.
3. Подготовка опытного (пилотного) объекта путем анализа данных,
опытного планирования, выбора группы специалистов для внедре-
ния, выбора опытного объекта для внедрения.
4. Внедрение процессно-ориентированного управления в масштабах
всей организации путем введения целевого учета затрат, сравнитель-
ного анализа, бюджетирования, составления отчетности.
5, Интеграция процессно-ориентированного управления в повседнев-
ные операции организации.
Вопросы совершенствования качества работы (Performance improvement
questions)
Такие вопросы: Не являющиеся необходимыми проверки и сверки? Кон-
троль или утверждение результатов чьей-либо работы? Большое количество
подписей или копий? Складирование без причины? Копии работникам,
которым они не нужны? Работники или должности, мешающие эффектив-
ности? Не являющаяся необходимой письменная корреспонденция? Пло-
хое обучение?
Вторичные (вспомогательные) виды деятельности (Secondary activities)
Делают первичные (основные) виды деятельности более эффективными
или являются административными по своей природе (например, управле-
ние персоналом, обучение персонала).
Входящий ресурс (Input)
Событие (такое как возникновение обычного или электронного доку-
мента), которое является запускающим механизмом для вида деятельности.
Вид деятельности может иметь более одного входящего ресурса, но только
один выходной результат.
Выделенные затраты (Appropriated cost)
Бюджетные затраты, не входящие в состав понесенных (фактических)
затрат или затрат, в отношении которых были даны обязательства. . ,
Глоссарий
325
Выходной результат (Output)
То, что ваш клиент получает от вас. Типы выходного результата включают
в себя: повторяющиеся результаты — стандартная работа; повторяющиеся
результаты - нестандартная работа; познавательная работа; временная ра-
бота; проектная работа; разнообразная работа.
Задача (Task)
Конкретные шаги (этапы), описывающие то, как осуществляется вид дея-
тельности. Задачи представляют собой детализированные шаги производства
выходного результата. Онн должны достаточно подробно описывать, каким
образом производится выходной результат Включают в себя только задачи,
характеризующиеся значительной продолжительностью/важностью.
Затраты на внеоборотные активы (Noncash cost)
Обычно это амортизационные затраты.
Затраты иа услугу (Service costs)
Затраты на виды деятельности и бизнес-процессы, которые прямо или
косвенно относятся на производство услуг для внутренних или внешних
клиентов.
Затраты периода (Period cost)
Затраты, которые всегда относятся на расходы того периода, в котором
они понесены. Они не могут быть отложены или амортизированы.
Затраты, в отношении которых были даны обязательства (Committed cost)
Суммы, по которым приняты обязательства в заключенных контрактах
в пределах выделенных затрат, в отличие от понесенных (фактических) или
выделенных затрат.
Затраты, не приводящие к созданию добавленной стоимости (Non-value-
added cost)
Затраты на вид деятельности, превышающие минимальные уровни обору-
дования, материалов, площадей и рабочего времени, являющиеся абсолютно
необходимыми для удовлетворения потребностей клиентов или стабильно-
сти организации.
Затраты, создающие добавленную стоимость (Value-added cost)
Затраты на такие виды деятельности, которые вносят вклад в удовлетво-
рение требований клиентов, и которые не могут быть устранены без сниже-
ния качества услуги, или затраты, необходимые для обеспечения стабиль-
ной работы организации.
Измерители результатов работы (Performance measure)
Измерители и цели для затрат, продолжительности и качества видов дея-
тельности, бизнес-процессов и объектов затрат.
Измеритель выходного результата (Output measure)
Количественно определяет рабочую нагрузку или завершенный объем
работы. Он дает полезный индикатор и измеритель общего качества работы
по виду деятельности.
326
Глоссарий
Инструменты контроля процесса (Process controls)
Отслеживание процесса по мере его осуществления для выявления из-
менчивости процесса.
I. Детализация шагов процесса.
2. Оценка того, какие шаги вероятнее всего подвержены изменчивости.
3. Определение факторов, вызывающих изменчивость процесса.
4, Определение того, каким образом необходимо отслеживать шаги
с высокой изменчивостью. Необходимо пересматривать инструменты
Л’; контроля процесса при: изменении процесса; внесении существенных
'' изменений во входящие ресурсы; постоянном присутствии в процессе
значительной изменчивости. Необходимо стабилизировать ситуацию,
а уже затем отслеживать процесс.
Инструменты совершенствования процесса (Process improvement tools)
1. Устранение бюрократических проволочек.
2. Устранение дублирования.
3. Анализ добавленной стоимости.
4. Анализ фактора влияния (драйвера) на затраты/исходные причины.
5. Упрощение.
Исчисление затрат иа жизненный цикл (Life-cycle costing)
Аккумулирование затрат на виды деятельности, осуществляемые в тече-
ние всего жизненного цикла услуги, с начала разработки до полного отказа
от ее предоставления.
Карты процесса (Process maps)
Представление видов деятельности в виде графика или рисунка, состав-
ляющих бизнес-процесс.
Качество (Quality) 'L •
1. Соблюдение технических условий. ' '*' '’‘'У''
2. Удовлетворение потребностей клиентов, > '-
Мобилизация ресурсов (Setup) 'Г: <
Процесс подготовки людей, оборудования или рабочего центра для про-
изводства услуги. .о .
Накладные расходы (Overhead cost) , г; г
Все затраты, не являющиеся прямыми. •' у. ,
Незавершенное производство (Work in progress)
Услуга, выполнение которой не завершено. , :
Неотслеживаемые виды деятельности (Non-traceable activities)
Виды деятельности, бизнес-процессы и прямые затраты, по которым
установление причинно-следственных связей по позиции, по которой про-
исходит исчисление затрат, не может быть экономически эффективным.
Непрямые затраты (Indirect cost)
I. Затраты, являющиеся общими для множества объектов затрат, кото-
рые не могут быть напрямую отнесены на такие объекты затрат в кон-
’ 1 кретный период времени. Такие затраты традиционно распределяют
.. по услугам, процессам и периодам, используя систематические и по-
следовательные методы.
Глоссарий
327
2. Затраты, которые не могут быть отнесены напрямую или соотнесены
с услугой или процессом, но могут быть соотнесены с видом деятель-
ности.
3. Расходы, которые не имеют тесной причинной связи с производимы-
ми позициями (например, бухгалтерия, отдел кадров и департаменты
старшего руководства).
Объект затрат (Cost object)
Причина накопления затрат. К типичным объектам затрат относятся
услуги: текущие и новые; потребители; каналы сбыта и проекты.
Организационная структура (Organizational structure)
Организация уровней ответственности.
Отдача (Outcome)
Фундаментальные цели группы. Они должны быть измеримы количест-
венно и очевидны.
Отслеживание (затрат) (Tracing)
Затраты, основанные на причинно-следственных взаимосвязях.
Отчетность о результатах работы (Performance reporting)
Система отчетности и планирования на основе данных, собранных по
факторам влияния на результаты работы и измерителей результатов работы.
Первичные (основные) виды деятельности (Primary activities)
Производят выходной результат, потребляемый за пределами группы,
которая выполняет работы (например, оплата поставщикам, получение
лицензий).
Переменные затраты (Variable cost)
1. В обычной трактовке — затраты, которые увеличиваются при увели-
чении объема вида деятельности и уменьшаются при уменьшении
объема вида деятельности.
2. Затраты, зависящие от уровня рабочей нагрузки в конкретном периоде.
Планирование (Planning)
Определение целей, прогнозирование потенциальных результатов раз-
личных способов достижения целей и решение о том, как получить жела-
емые результаты.
Плановые затраты (Planned cost)
Рассчитываются исходя из объема рабочей нагрузки, видов деятельности
и бизнес-процессов.
Подготовительный период услуги (Sendee lead time)
Период времени с первого этапа операций до завершения услуги, вида
деятельности или бизнес-процесса (т. е. время в очереди).
Поиесеииые затраты (Expenditure/Spent cost)
Фактически понесенные затраты в форме денежных средств, в отличие
от выделенных (бюджетных) затрат или затрат, в отношении которых были
даны обязательства.
Постоянные затраты (Fixed cost)
I. Операционные затраты, не изменяющиеся при изменении уровня
вида деятельности в рамках релевантного диапазона такого вида дея-
” тельности.
328
Глоссарий
2. Затраты, на которые не влияют изменения в уровне вида деятельности
в заданный период.
Пропускная сиособиость (Throughput)
Общая продолжительность работ по оказанию услуги, осуществляемых
в пределах сооружения (например, рабочего центра, департамента, офиса).
Процесс (Process)
I. Развитие или движение вперед; поступательное движение; тенденция;
прогресс; технологическая операция.
2. Непрерывное развитие, включающее в себя многочисленные измене-
ния.
3. Особенный метод создания чего-либо, обычно включающий в себя
несколько шагов или операций.
Процессно-ориентированное исчисление (учет) затрат (Activity-based costing)
Определение затрат, относимых на объекты затрат, с помощью информа-
ции о затратах на виды деятельности и бизнес-процессы. Затраты относятся
на виды деятельности, а затраты на виды деятельности и бизнес-процессы
относятся на объекты затрат.
Процессно-ориентированное управление (Activity-based management)
Структурирование видов деятельности и бизнес-процессов организации
для удовлетворения потребностей клиентов и внешних потребителей при
минимальном расходовании ресурсов, используемых для производства по-
стоянного по качеству выходного результата. Процессно-ориентированное
управление — это планирование и контроль деятельности организации че-
рез (на основании) ее видов деятельности и бизнес-процессов.
Рабочая нагрузка (Workload)
Объем входящих ресурсов, который конкретный вид деятельности или
бизнес-процесс должны превратить в выходной результат.
Рабочий центр (Work center)
Особый участок организации, состоящий из одного или более работников
или единицы оборудования, выполняющих, в основном, одну и ту же функ-
цию. Рабочий центр может состоять из рабочих секций или рабочих мест.
Разработка услуги (Service development)
Все виды деятельности, необходимые для определения характера услуги,
разработки концепции, развития, тестирования и поддержания услуги.
Распределение (затрат,) (Allocating)
Затраты, распределяемые по взаимной договоренности, по причине отсут-
ствия причинно-следственной связи или в случае, если ценность усилий по
установлению причинно-следственной связи является незначительной.
Ресурсы (Resources)
Факторы создания и производства услуги, потребляемые видом деятельно-
сти (например, люди, сооружения, технологии, командировки и материалы).
Словарь видов деятельности (Activity dictionary)
Список видов деятельности организации и их характеристик (входящие
ресурсы, выходной результат, измеритель выходного результата, потреби-
тели, поставщики, измерители качества и результатов работы, факторы
Глоссарий
329
влияния на затраты, функции, бизнес-процессы, отдача, создающие/не
создающие добавленную стоимость, первичные (основные)/вторичные
(вспомогательные), стратегические, необязательные, обязательные и про-
должительность рабочего цикла),
Список видов деятельности (Bill of activities)
Список видов деятельности, бизнес-процессов и прямых затрат, отно-
сящихся к услуге, потребителю или другому объекту затрат, по которому
установление причинно-следственной связи может быть экономически
оправдано.
Сравнительный аналпз/Лучшие стандарты (практика) (Benchmarking/Best
practices)
Сравнение видов деятельности и бизнес-процессов внутри структурной
единицы или с другими участками в рамках организации или с другими
аналогичными организациями или с лучшими мировыми стандартами.
Стандартные (нормативные) затраты (Standard cost)
Обычно это — предполагаемые затраты на вид деятельности, бизнес-
процесс или конкретную услугу при заданном уровне объема и при ожи-
даемом комплексе условий,
Стратегический вид деятельности (Strategic activity)
Критически важен для успеха; является ключевым в цепочке видов дея-
тельности; центр инноваций и творчества; источникдифференциации кли-
ентами; патентованный процесс,
Стратегическое планирование (Strategicplanning)
Планирование, которое является долгосрочным по своей природе и кон-
центрирует свое внимание на клиентах и рынках, которые будут обслужи-
ваться,
Технологические затраты (Technology} cost)
Покупная цена, затраты на начальный этап деятельности, банковские
проценты, корректировка текущей рыночной стоимости, операционные
затраты, и премия за риск в отношении приобретения технологии.
Тотальное управление качеством (Total quality management (TQM))
Управленческая стратегия, при которой функциональные группы совме-
стно работают над созданием качественного продукта или услуги в соответ-
ствии с требованиями клиента.
Управление процессом (Process management)
Непрерывное совершенствование (изменение) процессов и видов деятель-
ности организации для того, чтобы эффективно и квалифицированно удов-
летворять потребности клиентов или превосходить их ожидания. Достигается
путем прогрессивного внедрения многих изменений для обеспечения того,
чтобы процесс выполнялся лучше, чем это раньше. Для видов деятельности
и процессов предусматриваются инструменты контроля для отслеживания
хода осуществления процесса. Инструменты контроля процесса обеспечи-
вают то, что процесс находится под контролем и производит стабильно хо-
роший выходной результат. Затраты необходимо рассматривать с точки эре-
330
Глоссарий
ния используемых и неиспользуемых функциональных возможностей, а не
с точки зрения традиционной классификации на постоянные и переменные
затраты. Классификация на используемые и неиспользуемые компоненты
позволяет руководству понять исходную причину проблемы, вместо того,
чтобы «зарывать» информацию об изменчивости в массиве данных.
Управленческий учет (Management accounting)
Выявление, измерение, аккумулирование, анализ, подготовка, интер-
претация и коммуникация информации, помогающей в достижении целей
организации. Также называется внутренним учетом в противоположность
финансовому учету.
Услуга (Service)
Результат видов деятельности, передаваемый внутренним или внешним
потребителям.
Фактор влияния (драйвер) на затраты (Cost driver)
Любое условие или фактор, приводящий к увеличению рабочей нагрузки
и затрат по виду деятельности. Исходная причина возникновения затрат
в отношении видов деятельности, не создающих добавленной стоимости.
Фактор влияния иа качество работы (Performance driver)
Основной фактор влияния на качество работы по виду деятельности.
Функция (Function)
Группа видов деятельности, имеющих общую цель и использующих об-
щие процессы и требующие аналогичных навыков и опыта.
Характеристики (Attributes)
Характеристики видов деятельности, в том числе первичные (основ-
ные)/вторичные (вспомогательные); стратегические, необязательные, обя-
зательные (не создающие добавленной стоимости), время цикла, качество
и функциональные возможности.
Целевые затраты (Target cost)
Затраты, основанные на рыночной конъюнктуре и цене, которую потре-
бители готовы заплатить.
Центр затрат (Cost center)
Центр, отвечающий за затраты (например, департамент, центр ответст-
венности).
Указатель ' XX
.. v' ' '.у. '’f-'t'-r
Анализ вадов деятельности 7, 74,
204, 206, 259, 321, 85, 109, 110, 205, '
228,256, 271,276
анализ расхождений 8, 220, 266
Бизнес-процесс 7, 9-10, 13, 21, 27,
33,34, 38, 39,40,43-45,47, 49
бюджет 92, 101, 109, 150,151
бюджет процессно-
ориентированный 26, 46, 69, 70,
92, 184, 188,189
бюджет по виду деятельности 152,
171, 174, 235
бюджет процесса 91
бюджетирование 9,12, 23, 204, 259,
261,276
бюджетирование традиционное 9,
24, 30, 292, 304
бюджетирование процессно-
ориентированное 25, 27, 28, 254,
292-293
Виды деятельности 19, 22, 25, 27,
43-45, 49, 55, 60, 61, 67, 69, 71, 73-
75, 78, 83, 85, 102, 106, 109, 127, 129,
131, 134, 140-143, 145, 147, 148, 150,
160,166,170,175, 176, 184
виды деятельности первичные 74,
169,183,184
виды деятельности вторичные 74,
169, 181-183
возможности функциональные 48,
51-54, НО
входящий ресурс 273, 322
выходные результаты 73,76,110,
142,203,222,315
Затраты бюджетные 92, 167, 169,
186,187
затраты на процесс 46, 47, 66, 67, 71,
72,78, 85,88, 92,283
затраты на единицу продукции 51,67
затраты переменные 77, 102, 111,
134, 328, 325
затраты постоянные 48,51, 111, 115,
325
затраты, создающие добавленную
стоимость 216, 323
затраты фактические 203, 233, 234,
236,264,301
затраты (отслеживание) 230
затраты (калькулирование) 5, 10,
15,28, 29,91-93
Измерители эффективности 87
информация управленческая 242
Клиент 24,62
контроль качества 121
Нагрузка рабочая 34,42,68, 102,
ЮЗ, 105, 107, 108, 150, 151, 157-159,
171, 173, 175, 217, 227, 236, 256, 262,
265,326
Объем продаж 98, 100
отчет о прибылях и убытках 31,311
отчет о фактических результатах 8,
234
отчетность бизнес-процессов 204
отчетность о фактических
результатах 8, 230, 233, 238
332
Указатель
отчетность управленческая 45
отчетность финансовая 43, 44
Планирование бюджетное
процессно-ориентированное 9,
25, 54,86,94, 147, 151
подвиды деятельности 73,75, 144
покупки 145,261
потерн 33,46,49, 100, 117, 118, 119,
120, 132,139, 148,205, 215,223,
потери производства 139
потери процесса 139
потребности клиентов 58, 62, 207,
222-224, 229, 231, 239, 278, 279, 281,-
282, 286, 300, 327 <
принципы ПОБ 255, 256
продажи 13, 62, 122, 144, 145, 155, -
156,261,290
Расходы накладные 19, 114,241,
300,324
расчетзатрат 138, 140
ресурсы 122, 124, 127, 141,142,160,
179, 188, 199,203,207, 208,211,223-
229,243,256, 269, 288, 298, 315-318,
321-322,324
решения управленческие 111,117, 222
Совершенствование качества 206
сокращение потерь 7, 206
стоимость 12, 15
стоимость добавленная 9, 15, 21,49
стоимости создание 9, 15, 17,20,
25, 27, 33,47,51,84, 102, 124, 189
стратегия 9, 49, 61, 64, 85, 97, 256,
261,293
стратегия управленческая 327
стратегия продаж 18
Управление качеством 21,327 >ь
управление процессом 79, 327
управление стоимостью 15, 148
Фактор создания стоимости 19, 29
факторы успеха критические 65, 66,
68, 69
факторы влияния на затраты 208
Цепочки видов деятельности 137
Эффективность 68, 74, 85, 86, 112,л;?
118, 121, 124,221,231,239
Джеймс Бримсон, Джон Антос
при участии Джея Коллинза
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Внедрение нового инструмента управления
стоимостью компании
Перевод с английского В. Д. Горюновой
Научный редактор В. В. Неудачин
Главный редактор И. В, Андреева
Зам. главного редактора М. В. Трушкова
Руководитель редакционного отдела Ю. П. Леонова
Проект-менеджер А. А. Высочкина
Редактор И. В. Степанцова
Технический редактор Е. Д. Колесникова
Художественный редактор Н. М. Биржаков
Верстка А. Д. Деева
Корректоры Л. Н. Макарова, Е. В. Чудинова
Подписано в печать 25.08,2006
Формат 60*90/16. Бум, офсетная. Печ. л. 21
Заказ № 3-744.
Уч редитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127994, Москва, ул. Сутцевская, д, 21-23, стр. 1, АБВ
Тел./факс: (495) 783-59-82, 967-86-25
www.glavbukh.ru,www.vershinabooks.ru
Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного
электронного оригинал-макета в типографии ОАО ПИК «Идел-Пресс» .
420066, г. Казань, ул. Декабристов, 2.
Цена свободная