Hagen Seele

Die Wirkung von
enttäuschten
Mitarbeitererwartungen
an Personalführung
Attributionstheoretische Effekte
und Handlungskonsequenzen

Die Wirkung von enttäuschten
Mitarbeitererwartungen an
Personalführung

Hagen Seele

Die Wirkung von
enttäuschten
Mitarbeitererwartungen
an Personalführung
Attributionstheoretische Effekte
und Handlungskonsequenzen
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Peter Eberl

Hagen Seele
Kassel, Deutschland
Dissertation Universität Kassel, 2016

ISBN 978-3-658-14617-7
ISBN 978-3-658-14618-4 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-14618-4
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Geleitwort
Was erwarten Mitarbeiter von Ihren Führungskräften und wie reagieren sie im
Enttäuschungsfall? Eine wissenschaftliche Antwort auf diese Frage ist keineswegs trivial. Mitarbeiter haben unterschiedliche Vorstellungen, die sich zudem
situativ in ihrer Priorität verändern und wiederum zu anderen Handlungskonsequenzen führen. Gleichwohl ist die Beantwortung der obigen Frage von hoher
praktischer Relevanz. Als Beispiele seien hier die Einflüsse auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter oder auch die Schulung von Führungskräften angeführt. Angesichts der schwer zu beantwortenden Fragestellung liegt die Versuchung nahe, allzu einfache und stereotype Annahmen über die Erwartungen von
Mitarbeitern an die Personalführung zu bedienen. Die Arbeit setzt hierzu einen
erfrischenden Kontrapunkt und liefert eine äußerst lesenswerte Studie aus einer
geführten zentrierten Perspektive. Mit einer solchen Fokussierung knüpft die
Arbeit nicht nur an aktuelle Diskussionsstränge in der Führungsforschung an,
sondern gelangt auch zu anders gelagerten Implikationen. So geht es weniger
um normative Empfehlungen für das Führungsverhalten, sondern erst einmal
um „Verstehen“. Letzteres wiederum beinhaltet Reflexionsvorteile für Führungskräfte. Dies bedeutet konkret, dass gängige Vorstellungen auf Seiten der
Führungskräfte über die Erwartungen ihrer Mitarbeiter in Frage gestellt und
entsprechende Verhaltensweisen der Geführten sich besser erklären lassen.
Vor diesem Hintergrund entwickelt die Arbeit von Herrn Seele ein differenziertes Modell, das kognitive Reaktionen der Geführten auf die Form der Personalführung mit handlungsbezogenen Aspekten verknüpft. Dabei wird der Enttäuschungsfall und damit die Nicht-Erfüllung der Geführtenerwartungen in den
Mittelpunkt gerückt. Durch die qualitativ angelegte methodische Vorgehensweise gelingt es eindrücklich, die Ursachen nicht nur der führungsbezogenen Attributionen, sondern auch der Handlungsintentionen und -konsequenzen auf Seiten
der Geführten genauer zu erfassen. Das zugrunde gelegte Forschungsdesign,
welches zwei Studien umfasst, ist für die Betriebswirtschaftslehre ausgespro-

VI

Geleitwort

chen gut begründet und innovativ. Insofern sei auch dem qualitativ-methodisch
interessierten Leser die Lektüre der Arbeit empfohlen.
Im Ergebnis zeigt die Untersuchung von Herrn Seele unter anderem, dass Mitarbeiter im Enttäuschungsfall sich erst einmal um eine Verbesserung der Führungsbeziehung bemühen. Erst wenn diese Bemühungen bei der Führungskraft
auf keine Resonanz stoßen, folgt der Rückzug und im schlimmsten Fall die
Kündigung. Entscheidend ist aber auch, in welchem Bereich die Erwartungsenttäuschung auftritt. Enttäuschungen können grundsätzlich die persönliche Beziehungsebene, die Gestaltung der Rahmenbedingungen oder das direkte Führungsverhalten betreffen und werden je nach dem unterschiedlich kognitiv bewertet.
Der vorgelegte Modellentwurf regt in sehr positiver Weise die Diskussion über
die Akzeptanz von Führung an und enthält wegweisende Bausteine, die für die
zukünftige Betrachtung von Personalführung in der Betriebswirtschaftslehre
von erheblicher Bedeutung sein dürften. Ich wünsche der Arbeit die Resonanz
und Verbreitung, die ihr aufgrund der beachtlichen wissenschaftlichen Leistung
gebührt.

Kassel, Februar 2016

Peter Eberl

Vorwort
Die Generationen X,Y und Z (und welche sonst noch kommen mögen), individuelle Karriereziele und unterschiedlichste Ansprüche an eine Work-LifeBalance sind deutliche Beispiele für eine Vielzahl an Herausforderungen für
eine zeitgemäße Führung. Umso mehr wird es wichtig, als Führungskraft ein
Bewusstsein darüber zu erhalten, welchen Erwartungen man auf Seiten der
Geführten gegenübersteht und was eine mögliche Enttäuschung einzelner Erwartungen verursachen könnte. Bisher konnte die Führungsforschung nur sehr
grobe Antworten über die (Nicht-)Anerkennung von Führung als dichotomes
Ergebnis leisten („0 oder 1“, volle Ablehnung oder Anerkennung) und dabei
keine unterschiedlichen Erwartungshaltungen voneinander trennen. Dem hohen
Grad an Individualität in realen Führungsbeziehungen wird diese undifferenzierte Betrachtung nicht gerecht. Diese Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, die Theorie
rund um die geführtenzentrierte Attribution von Führung weiterzuentwickeln, in
dem sie durch ein differenziertes Verständnis von Führungserwartungen Unterscheidungen bereitstellt, auf dessen Basis Handlungskonsequenzen und abstufende attributionstheoretische Effekte diskutiert werden. Dadurch entsteht ein
Vorschlag, der vielfältigen Realität einen weiteren Schritt näher zu kommen:
Durch das qualitative empirische Design und die unmittelbare Begleitung von
neu entstandenen Führungsbeziehungen wurden reale Wahrnehmungen von
Geführten als Ausgangsbasis einer Klassifikation von Führungserwartungen
genutzt. Weiterhin wurden im Falle enttäuschter Erwartungen verschiedene
Reaktionen mit den Erwartungsinhalten verknüpft, um so zu einem erweiterten
Verständnis einer Führungsattribution zwischen 0 und 1 zu gelangen.
Die Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Lehrstuhl für Personalwirtschafts- und Organisationslehre des Fachbereiches
Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel. Sie stellt eine leicht überarbeitete Version meiner Dissertationsschrift dar, die im Wintersemester
2015/2016 vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel

VIII

Vorwort

angenommen wurde. Im Rahmen der Entstehung dieser Arbeit gebührt vielen
Personen großer Dank. Jeder Beitrag – egal in welcher Art und Größe – hat
seinen Anteil zum Gelingen geleistet.
Mein erster und besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Peter
Eberl, der mich als Mitarbeiter an seinem Lehrstuhl aufgenommen und mir
somit die Möglichkeit zum Promovieren geschaffen hat. Im Sinne dieser Arbeit
sind meine Führungserwartungen umfassend erfüllt worden und seine Erfahrung
und konstruktive Kritik stellten unersetzliche Hilfen dar. Genauso danke ich
Herrn Jun.-Prof. Dr. Stefan Klaußner für viele wertvolle Hinweise und die
Übernahme des Zweitgutachtens. Ulrich Grannemann möchte ich vor allem
sowohl für die vielen interessanten Gedanken und Diskussionen als auch für die
wichtige Unterstützung in der Empirie danken. Letzteres gilt auch für die vielen
Unternehmen mit den entsprechenden Kontaktpersonen, sowie insbesondere für
die Teilnehmer in den Interviews und Fallstudien, ohne die diese Arbeit nicht
möglich gewesen wäre. Bei allen Kollegen am Lehrstuhl und im Fachbereich
bedanke ich mich für die tolle Arbeitsatmosphäre. Insbesondere gilt dies für
Malte Möller, der denselben Weg gegangen ist und von daher „am Tisch gegenüber“ als guter Freund oft der erste Ansprechpartner bei Problemen, Gedanken
oder Ideen war. Ich bedanke mich für den großen Rückhalt bei all den Freunden
und der Familie während der gesamten Zeit. In erster Linie gilt dies vor allem
für meine Eltern als immer präsente Stütze. Für einfach alles und mehr als einzelne Worte sagen können, möchte ich Katharina Böhm danken.

Kassel, Februar 2016

Hagen Seele

Die ursprüngliche Version dieses Buches wurde überarbeitet. Ein Erratum
finden Sie unter DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_6

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .................................................................................. XIII
Tabellenverzeichnis......................................................................................... XV

1. Einleitung ........................................................................................................ 1
1.1 Problemstellung ......................................................................................... 2
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit............................................................ 8

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die
Führungsforschung .................................................................................... 11
2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs.......................... 12
2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite
Führungstheorien .................................................................................... 25
2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen ............... 39
2.4 Die Entstehung und die Konsequenzen von enttäuschten
Führungserwartungen als Problem der Führungsattribution .................. 46
2.4.1 Attributionstheoretische Grundlagen ................................................ 47
2.4.2 Die geführtenzentrierte Attributionstheorie und die Enttäuschung
von Führungserwartungen ................................................................ 55
2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit .......................... 63

Inhaltsverzeichnis

X

3. Empirische Untersuchung ........................................................................... 71
3.1 Forschungsdesign ................................................................................... 72
3.1.1 Basisdesign ....................................................................................... 73
3.1.2 Grundlegende Untersuchungsstrategie ............................................. 78
3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer ..................... 91
3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung ............................. 98
3.4 Ergebnisse ............................................................................................. 110
3.4.1 Ergebnisse der Prototypenstudie ..................................................... 111
3.4.2 Ergebnisse der Führungsbeziehungsstudie ..................................... 119
3.4.2.1 Erwartungsenttäuschungen: Strukturelle Führung, direktes
Führungsverhalten und die persönliche Beziehung................ 127
3.4.2.2 Handlungskonsequenzen: Investition in die Beziehung,
Konfrontation und Rückzug / Desinvestition aus
der Beziehung ......................................................................... 150
3.4.2.3 Kontextbezogene Analyse von Erwartungsenttäuschungen
und Handlungskonsequenzen ................................................. 169

4. Diskussion ................................................................................................... 181
4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der
Führungsattribution .............................................................................. 181
4.2 Implikationen für die organisationale Praxis ........................................ 213

Inhaltsverzeichnis

XI

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung ........................ 216
4.3.1 Diskussion von Gütekriterien ......................................................... 216
4.3.2 Limitationen der Daten und Ergebnisse .......................................... 222

5. Schlussbetrachtung .................................................................................... 227
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit........................................ 227
5.2 Ausblick und Anknüpfungspunkte für die weitere Forschung ............. 231

Erra tum

.......................................................................................................... E 1

Literaturverzeichnis ...................................................................................... 233

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Beispielhafte Kategorisierung von Führungskräften (in Anlehnung an
Lord, Foti & de Vader, 1984, S. 347). ......................................................... 33

Abbildung 2:
Die Elemente der grundlegenden Attributionstheorie nach Kelley (1973) .. 50

Abbildung 3:
Flussdiagramm des Attributionsmodells nach Calder (in Anlehnung an
Calder, 1977, S. 196) .................................................................................... 59

Abbildung 4:
Begriffshierarchie im Forschungsdesign ...................................................... 73

Abbildung 5:
Zwei Studien in der empirischen Untersuchung .......................................... 82

Abbildung 6:
Ablaufplan Studie F ................................................................................... 104

Abbildung 7:
Datenstruktur der Erwartungsenttäuschungen an Personalführung aus
der empirischen Erhebung .......................................................................... 128

Abbildung 8:
Datenstruktur der Handlungskonsequenzen aus der empirischen
Erhebung .................................................................................................... 151

Abbildungsverzeichnis

XIV

Abbildung 9:
Verbindungen zwischen den Erwartungsenttäuschungen und den
Reaktionen und Handlungskonsequenzen der Geführten aus den
empirischen Daten ...................................................................................... 172

Abbildung 10:
Modell einer nach Erwartungen und Handlungskonsequenzen
differenzierenden Führungsattribution ....................................................... 183


Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Formen von Rollenerwartungen und Sanktionen (in Anlehnung an
Dahrendorf & Abels, 2010, S.41) ................................................................ 20

Tabelle 2:
Beispielhafte Einflussfaktoren auf die geführtenzentrierte
Attribution von Führung .............................................................................. 57

Tabelle 3:
Charakterisierung der Teilnehmer Studie P auf Seiten
der Führungskräfte ....................................................................................... 97

Tabelle 4:
Deskriptive Kennzahlen der Datenbasis .................................................... 111

Tabelle 5:
Beispielhafte Aussagen zum Bereich "Nähe vs. Distanz in der
personlichen Beziehung" ............................................................................ 113

Tabelle 6:
Beispielhafte Aussagen zum Bereich "Vertrauen durch
Handlungsspielraum und Delegation"........................................................ 115

Tabelle 7:
Beispielhafte Aussagen zum Bereich „Aktives Eingreifen/Erkennen
der Führungskräfte bei Problemen“ ........................................................... 116

Tabelle 8:
Beispielhafte Aussagen zum Bereich „Feedbackrahmen
und -häufigkeit" .......................................................................................... 118


Tabellenverzeichnis

XVI

Tabelle 9:
Kurzzusammenfassungen der Fälle in Studie F ......................................... 123

Tabelle 10:
Kodierregeln und Ankerbeispiele für die Kategorien der
Erwartungsenttäuschungen ........................................................................ 136

Tabelle 11:
Kodierregeln und Ankerbeispiele für die Kategorien der
Handlungskonsequenzen ............................................................................ 159

Tabelle 12:
Handlungskonsequenzen im Kontext der Erwartungsenttäuschungen ...... 171

Tabelle 13:
Erwartungsenttäuschungen im Kontext der Handlungskonsequenzen ...... 171


1. Einleitung
„Mein Chef führt nicht!“
Die obige Aussage zu treffen ist in dieser oder ähnlicher Form in der betrieblichen Praxis aufgetaucht und sicherlich für die eine oder andere Person bekannt.
Sie reiht sich ein in Aussagen wie „Er/Sie ist keine Führungskraft, wie ich mir
das vorstelle“ oder „also Führung ist das nicht, was er/sie macht!“. Derartige
Äußerungen mögen in einem langen Gespräch und neben anderen Themen und
Gesprächsinhalten nicht besonders auffallen, doch sie bieten bei näherer Betrachtung einige Brisanz: Offenbar ist ein Mitarbeiter nicht einverstanden mit
der Führungsqualität eines Vorgesetzten. Schnell wird klar, dass sich hieraus
viele Probleme entwickeln können, die von Enttäuschung, Ärger und Frustration
geprägt sein können. Für ein Unternehmen sind diese Aspekte kritisch, da sie
möglicherweise die Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen verringern
oder seine Leistungsbereitschaft senken.
Aus einer wissenschaftlichen Perspektive entwickelt sich ein spannendes Problem: Die Führungsforschung hat sich in der jüngeren Vergangenheit in einigen
theoretischen Strömungen auf die Führungsbeziehung, vor allem aber auch auf
die Geführtenperspektive konzentriert. Damit hat sie sich von einer reinen Zentrierung auf die Führungskraft gelöst. Innerhalb dieser theoretischen Linsen wird
Führung als soziale Interaktion und Beeinflussung von Personen verstanden. Im
Rahmen einer Führungsbeziehung vollzieht der Geführte im Idealfall eine Zuschreibung von Führung auf die ihm formal durch die Organisation „vorgesetzte“ Instanz. Die Führungsforschung spricht hierbei im weiteren Sinne von der
Führungsattribution, beziehungsweise der geführtenzentrierten Attributionstheorie im engeren Sinne (Calder, 1977). In den obigen Beispielen ist dieses offensichtlich nicht, oder nur teilweise, gelungen. Offenbar wurden einige Erwartungen der Mitarbeiter an die Personalführung ihrer Vorgesetzten nicht erfüllt.
Damit stehen sie für eine nicht gelungene Attribution von Führung, die direkt
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_1

2

1. Einleitung

mit enttäuschten Erwartungen verbunden werden kann. Diese Arbeit widmet
sich einer Fragestellung, die nach den Auswirkungen von enttäuschten Mitarbeitererwartungen an die Personalführung fragt. Dabei handelt es sich um den
Versuch, eine Theorie über Wirkungszusammenhänge zu beschreiben, die sowohl Handlungskonsequenzen einer Erwartungsenttäuschung als auch damit
einhergehende Attributionen umfasst. In den nächsten zwei Abschnitten dieses
Kapitels folgen eine gezielte Erläuterung der Problemstellung im Rahmen des
aktuellen Forschungsstandes zu Personalführung sowie eine Definition der Zielsetzung und dem sich hieraus ergebenden Aufbau der Arbeit.

1.1 Problemstellung
Die Entwicklung einer relevanten Forschungsfrage in dem obigen Rahmen
bedarf des Bezugs auf einen theoretischen Hintergrund. Theoriegeleitet bewegt
sich diese Dissertationsschrift mit dem Fokus auf die geführtenzentrierte Attribution hauptsächlich innerhalb der kognitiven und geführtenzentrierten Führungsforschung. Aber auch rollen- und austauschtheoretische Aspekte der Führungsbeziehung, sowie Grundlagen zur Interaktion, Wahrnehmung und Kognition sind für die Erfassung der Problemstellung wichtig, wie im Folgendem kurz
erläutert wird.
Im Sinne der Kognitionspsychologie werden die Vorgänge untersucht, welche
die Informationsverarbeitung („erkennen“) von Menschen thematisieren. Stark
vereinfacht formuliert kann auch „das Denken“ als Forschungsinhalt beschrieben werden. Kognition wird im Rahmen dieser Arbeit als ein Konstrukt verstanden, welches über die reine Wahrnehmung von Reizen aus der Umwelt
hinausgeht. Es zielt auf die bewusste und unterbewusste Verarbeitung von Informationen ab, die durch die Wahrnehmung aufgenommen worden sind. Einen
möglichen Wahrnehmungsinhalt beschreiben Ansorge und Leder als „Ursachenzuschreibung oder Attribution“ (2011, S. 12). Das Wahrgenommene wird
kognitiv verarbeitet, teils intensiver, teils unbemerkt und sekundenschnell ver-

1.1 Problemstellung

3

arbeitet. Nach Ulich (2005, S. 131) kann Ergebnis dieser kognitiven Verarbeitung unter anderem ein Urteil sein. Führungszuschreibung, oder eben Führungsattribution, ist ein positives Urteil. „Mein Chef führt nicht“ ist das gegenteilige
negative Urteil, eine Verweigerung der Attribution. Schon durch diese erste
Verbindung lässt sich die Fokussierung auf die geführtenzentrierte Attributionstheorie begründen, da dieses Urteil durch einen Geführten vollzogen wurde.
Die abstrahierte Grundlage der Fragestellung dieser Promotionsarbeit fundiert
sich somit in einem der Grundmuster von Kognition: (1) Wahrnehmung, (2)
Informationsverarbeitung, (3) Ergebnis (bzw. Urteil). Lord und Emrich (2000,
S. 551ff.) verweisen auf eine seit der Arbeit von Eden und Leviatan (1975)
entstandene „kognitive Revolution“ in der Führungsforschung. Das wesentliche
Kennzeichen dieser „Revolution“ ist dabei die Erkenntnis gewesen, dass sich
Führung auch in den Köpfen der Geführten (bzw. der Führenden) vollzieht und
man deshalb auch zwingend die Kognitionen von Geführten in den Fokus der
Forschung rücken muss (Lord & Emrich, 2000, S. 551). Dieser Aufforderung
wird im Rahmen dieser Arbeit gefolgt. Vor allem die empirische Untersuchung
bezieht sich direkt auf die Gedanken der Geführten.
Für diese Dissertationsschrift von zentraler Bedeutung ist die Attribution durch
Geführte auf die Führungskraft. Die bisherigen Erkenntnisse hierzu subsumieren sich in der Forschung hauptsächlich unter die eng verwandten theoretischen
Gebilde der geführtenzentrierten Attributionstheorie (Calder, 1977; Green &
Mitchell, 1979; Martinko & Gardner, 1987; McElroy, 1982; Pfeffer, 1977)
sowie der impliziten Führungstheorie (Eden & Leviatan, 1975; Epitropaki &
Martin, 2004; Gioia & Sims, 1985; Lord & Maher, 1993; Lord, Foti, & De
Vader, 1984; Shondrick, Dinh, & Lord, 2010). Beide Gebilde werden in Kapitel
2 intensiv behandelt. Kurz skizziert beschreiben sie den „Weg“ von der Bildung
einer Erwartungshaltung hin zu dem Moment, in dem sie eine solche Wirkung
wie auf der Seite 1 beschrieben („Mein Chef führt nicht“) entfachen können.
Erwartungen über Führung müssen sich in den Personen zuerst einmal entwickeln. Eine Entwicklung von Führungserwartungen ist Gegenstand der oben

1. Einleitung

4

erwähnten impliziten Führungstheorien, welche von mentalen Kategorisierungen von Führung und Nicht-Führung ausgehen. Hierbei entstehen innerhalb
dieser mentalen Kategorien Prototypen, welche wiederum die Erwartungen über
die Inhalte der Kategorie „Führung(skraft)“ formen. Sie werden zum ersten Mal
mit der Realität konfrontiert, wenn die erste Führungsbeziehung entsteht und
eine Person zum Geführten wird.
Die Führungsdyade zwischen Führungskraft und Geführtem ist von Interaktion
maßgeblich geprägt, nahezu dadurch erst manifestiert. Der Austausch durch
kommunikatives

Handeln

(sowohl

verbal/nonverbal

als

auch

be-

wusst/unbewusst) ist Merkmal der Interaktion (Lührmann, 2006, S. 79ff.). Innerhalb einer (Führungs-)Beziehung wird sich im Rahmen der Interaktion in die
Lage des Gegenübers versetzt und Verhalten interpretiert oder eben auch erwartet. Dabei wird die Rolle des Gegenübers durchdacht und mit Rollenerwartungen verknüpft. Diese Verbindung zum Rollenbegriff ist ein weiterer wichtiger
Bezugspunkt dieser Arbeit: Wird eine Person zur Führungskraft, übernimmt sie
mit ihrer Führungsfunktion einige weitere Elemente in ihr individuelles Rollenset. Für diese Arbeit interessiert der Bestandteil am gesamten Rollenset eines
Vorgesetzten, der für „Personalführung“ steht, isoliert von anderen organisatorischen Rollen (zum Beispiel die der Fachkraft). Geführte setzen sich in der Interaktion mit dem Vorgesetzten zwangsläufig in die Rolle der Führungskraft hinein. Sie vollziehen dabei eine Rollenübernahme. Lührmann beschreibt diesen
Prozess unter anderem wie folgt:
„Rollenübernahme ist lediglich die kognitive Verarbeitung einer
fremden Perspektive [...]. Dabei werden zum einen kategoriale
Charakterisierungen vorgenommen: Der Interaktionspartner wird
auf Basis der beobachteten Verhaltensweisen vordefinierten Kategorien zugeordnet.“
(2006, S. 108)

1.1 Problemstellung

5

Kognitive Verarbeitung und kategoriale Charakterisierungen sind zwei Begriffe,
die in dieser Arbeit eine hohe Bedeutung einnehmen. Die kognitive Verarbeitung von kategorialen Charakterisierungen ist das Funktionsprinzip einer impliziten Führungstheorie. Implizite Führungstheorien und implizite Geführtentheorien1, beziehungsweise die jeweilige prototypische Vorstellung eines gewissen
Idealtypus an die Rolle des Gegenübers, können nur innerhalb der Führungsbeziehung miteinander konfrontiert werden (Thomas, Martin, Epitropaki,
Guillaume, & Lee, 2013, S. 69f.). Die dabei erwarteten und kommunizierten
Rollen sind im Rahmen der Führungsforschung im Bereich der LMX (leadermember-exchange) Theorien verortet, die auch als Austausch- oder Rollentheorien bezeichnet werden. Neben der geführtenzentrierten kognitiven Schwerpunktlegung stellen sie einen weiteren wichtigen Theoriebaustein der Problemstellung und Rahmensetzung der Arbeit dar.
Die Fragestellung dieser Arbeit fügt sich nun in das Spannungsfeld von einer
gebildeten Erwartungshaltung an die Personalführung als Teil einer Rollenerwartung und der tatsächlichen Wahrnehmung der eigenen Führungskraft und
deren Verhalten innerhalb der Führungsbeziehung ein. Im Sinne der geführtenzentrierten Attributionstheorie fände eventuell bei einem Problem der Erwartungserfüllung in Konsequenz keine Attribution von Führung durch den Mitarbeiter auf den Vorgesetzten statt. Die Bedeutung dieses Problems wurde bisher
in der Führungsforschung unterschätzt und soll in dieser Arbeit Gehör finden.
Wenn die Rolle der Personalführung durch den Vorgesetzten in den Augen der
Geführten nicht ausgefüllt wird (oder: nicht den Erwartungen entspricht), kann
es in der Praxis zu den auf der ersten Seite dieser Einleitung formulierten Problemen kommen. Warum es zu diesem Punkt kommt, an dem Unzufriedenheit
und weitere negative Effekte auf beiden Seiten der Führungsbeziehung aufkommen und die Führungskraft eventuell sogar vollkommenen ineffektiv führt,
1

Die analoge Vorstellung/Repräsentation von Geführten in der Kognition einer Führungskraft.
Parallel zu impliziten Führungstheorie existiert der Ansatz, dass auch Führungskräfte eine bestimmte Kategorisierung mit prototypischen Mitarbeitern unterbewusst nutzen (Gilbert, Myrtle, &
Sohi, 2015, S. 150; Mahsud, Yukl, & Prussia, 2010, S. 562f.; Yukl, 2012, S. 66ff.). Dieses Konzept ist aber im Rahmen dieser Arbeit nicht von näherer Relevanz.

6

1. Einleitung

ist auf der inhaltlichen Ebene bisher nicht wissenschaftlich differenziert und
fallunterscheidend untersucht, geschweige denn beantwortet worden. Insgesamt
gehen die geführtenzentrierte Attributionstheorie und die impliziten Führungstheorien dieses Problem zwar an, jedoch, wie Kapitel 2 darstellen wird, nicht
ausreichend genug, um diese zentralen Fragen beantworten zu können: Wie
lassen sich Erwartungen an die Personalführung differenzieren? Was passiert,
wenn eine bestimmte Mitarbeitererwartung enttäuscht wird? Gibt es im Enttäuschungsfall unterschiedliche Folgen für die Attribution von Führung und gibt es
unterschiedliche Reaktionen in Form von Handlungskonsequenzen auf Seiten
der Geführten?
Insbesondere betrifft dies alle Maßnahmen, die nicht zu routinemäßigen Führungsinstrumenten gezählt werden müssen, wie zum Beispiel ein verpflichtendes halbjährliches Mitarbeitergespräch, sondern um die individuellen Momente
und Handlungen in der Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten.
Missverständnisse oder fehlende Führungsinhalte in diesem Bereich können
dazu führen, dass dem Vorgesetzten keine oder nur wenig Führungszuschreibung durch die Mitarbeiter (unabhängig von der hierarchischen Legitimation)
widerfährt und er oder sie sich dadurch selbst in den Führungsmöglichkeiten
limitiert (Lührmann, 2006). Weiterhin lässt sich mit der Fragestellung dieser
Arbeit nicht nur eine bisherige Lücke in der Führungsforschung identifizieren,
sondern sie kann auch als eine kritische Hinterfragung von Grundannahmen der
Attributionstheorie verstanden werden. Im Sinne einer Rechtfertigung von Forschungsansätzen durch eine begründete Anzweiflung von theoretischen Grundannahmen (Alvesson & Sandberg, 2011, S. 247ff.) werden im Laufe des zweiten Kapitels solche Annahmen problematisiert. Prinzipiell handelt es sich dabei
um die Kritik an der pauschalen Annahme der undifferenzierten und kompletten
Führungszuschreibung oder Attributionsverweigerung durch die Mitarbeiter.
Diese Annahme schließt eine Differenzierung nach verschiedenen Erwartungsinhalten mit unterschiedlichen Reaktionen aus. Dieser Aspekt wird in der Arbeit
als problematisch hervorgehoben und soll durch empirisch fundierte Erkenntnisse mit einer konkreten Weiterentwicklung der Theorie präzisiert werden.

1.1 Problemstellung

7

Lührmann verweist auf das schon sehr früh von Blau (1964) postulierte „leadership dilemma“. Hiernach ist eine Einflussnahme (zentraler Bestandteil der
Führungsfunktion) nur dadurch möglich, dass man den Erwartungen der zu
Führenden entspricht. Gleichzeitig verbietet sich aber auch eine komplette Orientierung an fremden Erwartungen (Lührmann, 2006, S. 240). Zur Einflussnahme wiederum schreibt Lührmann analog zum „leadership dilemma“ nach
Blau (1964):
„Die Geltung eines Einflussversuchs muss von den Geführten anerkannt werden (...) indem Vorgesetzte und Geführte gemeinsam
definieren, was als Einflusspotenzial wirken soll und was nicht,
was als Weisung aufgefasst werden soll und was nicht, was Führung ist und was nicht.“
(2006, S. 54)
„Was Führung ist und was nicht“ ist aus einer Geführtenperspektive betrachtet
Gegenstand dieser Arbeit. Gemäß dem Fall, dass ein Mitarbeiter über seine
Führungskraft behauptet, sie führe nicht, scheint der Einflussversuch nicht anerkannt worden zu sein. Eine Entsprechung des eigenen Verständnisses von Personalführung hat vermutlich nicht stattgefunden oder ist im Versuch gescheitert.
Unklar ist aber, inwiefern hierbei verschiedene Arten von Erwartungen auf
unterschiedliche Weise erfüllt oder enttäuscht worden sind.
Wie bereits oben angemerkt, existiert das Problem einer rein bipolaren Gegenüberstellung von vollständiger Attribution oder Nicht-Attribution, ohne „Zwischenzustände“. Diese Arbeit soll eine differenzierte Betrachtung leisten und
zusätzlich die zentralen Tendenzen von Handlungskonsequenzen in einem erweiterten Modell zusammenfassen. Die Forschungsfrage beinhaltet sowohl die
differenzierte Beschreibung der Mitarbeitererwartungen, als auch vor allem die
Herleitung einer Attributionswirkung und die Reaktionen der Mitarbeiter in
Form von Handlungskonsequenzen. Daraus ergibt sich folgende zentrale Forschungsfrage der Arbeit:

8

1. Einleitung

„Wie wirken enttäuschte Führungserwartungen der Mitarbeiter auf die Führungsattribution und welche Handlungskonsequenzen entstehen daraus?“
Die Beantwortung dieser Frage ist unter anderem deswegen von hoher wissenschaftlicher Relevanz, da von enttäuschten Erwartungen potenziell zahlreiche
negative Konsequenzen abgeleitet werden können. So beschreibt beispielsweise
Klaussner (2014, S. 314ff.) in seinem Prozessmodell zur Entstehung abusiver
Supervision (eine vom Mitarbeiter als ihm gegenüber wahrgenommene feindliche, missbrauchende Führung), wie enttäuschte Erwartungen einen der Ausgangspunkte für die Entwicklung einer derart negativ wahrgenommenen Führungsbeziehung bilden. Weiterhin wird die Beziehung zum Vorgesetzten, oder
das Vorgesetztenverhalten (beides Kernelemente der Personalführung), immer
auch als Determinanten der Arbeitszufriedenheit (A. Martin, 2003, S. 28;
Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 429ff.) eines Individuums definiert,
sodass eine Erwartungsenttäuschung in der Personalführung ein für die gesamte
Organisation bedeutsames Phänomen darstellt.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die Zielsetzung dieser Arbeit knüpft an die oben beschriebene Problemstellung
direkt an. Vereinfacht formuliert ist es das Ziel, das Verständnis und die Perzeption von Erwartungen an Personalführung auf beiden Seiten der Führungsbeziehung, sowie die mögliche Divergenz (Erwartungsenttäuschung) dieser zwei
Auffassungen zu analysieren. Dabei soll die Frage beantwortet werden, was
Geführte in diesem Bereich von ihren Vorgesetzten an konkret differenzierten
Führungsinhalten erwarten, um eine Verbindung von Handlungskonsequenzen
im Enttäuschungsfall leisten zu können. Eine Betrachtung erfüllter Erwartungen
(der Erwartungskorrespondenz), wird in diesem Zusammenhang nicht thematisiert. Insgesamt ist dieser Fall kein direktes Problem, da es keine negativen
Konsequenzen zur Folge haben dürfte.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

9

Grundlage der Vorgehensweise ist die Eruierung auf der qualitativ-inhaltlichen
Ebene im empirischen Teil der Arbeit. Hierzu soll die kognitive Führungsforschung um einen geschärften Erwartungsbegriff in erster Linie deskriptiv erweitert werden. Anders als bei Lord und Co-Autoren (Lord et al., 1984; Phillips &
Lord, 1981) geht es dabei nicht um eine Klassifizierung von Prototypen, sondern um die Identifizierung von Erwartungen an die Personalführung und deren
Effekten.
In Konsequenz stellt sich die Vorgehensweise dieser Arbeit im Wesentlichen in
zwei Schritten dar. Bevor die empirische Untersuchung der Fragestellung konzipiert, durchgeführt und ausgewertet werden kann (induktiver Teil, Kapitel 3
und 4), bedarf es einer konzeptionellen Aufarbeitung der relevanten theoretischen Grundlagen aus der kognitiven Führungsforschung, sowie anderen theoretischen Konzepten (deduktiver Teil, Kapitel 2). Einige der Annahmen und Behauptungen, welche in dieser Einleitung über die Führungsforschung im Zusammenhang mit Erwartungen an Personalführung getroffen und formuliert
wurden, müssen zuerst vor der entsprechenden Literatur gerechtfertigt werden.
Wie bereits in der Problemstellung erwähnt, bildet die kognitive und geführtenzentrierte Führungsforschung den Kern des Analyserahmens. Jedoch werden
auch durch andere Theorien der Führungsforschung wichtige Implikationen
dargeboten. Somit ist es für die Zielsetzung substanziell, einen tiefgreifenden
Überblick über die zentralen theoretischen Konzepte zu zeichnen, um die Wahl
des theoretischen Rahmens zu begründen und auch erste Schlussfolgerungen
und konkrete Untersuchungsfragen aus der Analyse der Theorie für den empirischen Teil zu erarbeiten. Insgesamt stellen sich daher im Grunde genommen
vier einfach formulierte Fragen: Was sind Erwartungen (im Allgemeinen)? Wie
entstehen Erwartungen an Personalführung? Wie kommt es zu enttäuschten
Erwartungen der Geführten? Wie wirken enttäuschte Erwartungen im Rahmen
einer Führungsbeziehung?

10

1. Einleitung

Kapitel 2 stellt zu diesen Fragen Schritt für Schritt die nötigen Theoriebausteine
vor. Zuallererst bedarf es einer Klärung der Bedeutung des Begriffes „Erwartungen“, um eine definitorische Grundlage zu schaffen und einige mögliche
Differenzierungen von Erwartungstypen zu diskutieren. Dazu werden Erkenntnisse aus soziologischen Ansätzen, wie beispielsweise der Systemtheorie genutzt. Im Anschluss an diese Ausgangsbasis folgt der Übergang in die Führungsforschung, sodass im Laufe des zweiten Kapitels über die kognitive und
geführtenzentrierte Perspektive, aber auch mit Anlehnung an die Austausch/Rollentheorie die Fragestellung theoretisch aufgearbeitet werden kann. Am
Ende des Kapitels wird der entsprechende aktuelle Forschungsstand noch einmal zusammengefasst und hinterfragt, um die Notwendigkeit einer empirischen
Untersuchung zu belegen.
Kapitel 3 verkörpert die empirische Untersuchung in dieser Arbeit. Eingangs
erfolgt eine Erläuterung über die Entscheidungen zum Forschungsdesign mit der
Wahl eines qualitativen Fallstudiendesigns und den damit verbundenen Detailfragen. Das Kapitel schließt mit einer ausführlichen und deskriptiven Darstellung der empirischen Ergebnisse, in dem jeweils separat die Datenstrukturen
hinsichtlich der Erwartungsenttäuschungen und der Handlungskonsequenzen
vorgestellt und anschließend die Verbindungen aufgezeigt werden.
Als Beitrag zur wissenschaftlichen Erkenntnis und der beabsichtigten Theorieelaboration werden auf der Grundlage der empirisch erhobenen Daten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung aus Kapitel 3 in einem vierten Kapitel
diskutiert und auf den aktuellen Forschungsstand reflektiert. Insbesondere wird
als Ergebnis die Entwicklung eines Modellansatzes und einiger Forschungspropositionen vorgestellt. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel
5, um ein Fazit zu ziehen und einen Ausblick auf mögliche weitere Folgeforschung zu leisten.

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen
in die Führungsforschung
Die vorherig beschriebene Problemstellung und Zielsetzung haben die Idee der
Erwartungen an Personalführung als das zentrale Konzept dieser Arbeit verdeutlicht. Bevor sich der Entwicklung der konkret zu bestimmenden Untersuchungsfragen gewidmet werden kann, gilt es, die nähere Definition und Schärfung des
Begriffsverständnisses von Erwartungen im Führungskontext zu diskutieren.
Dies dient einer Problematisierung bisheriger Ansätze im konzeptionelltheoretischen Schwerpunkt, um die Notwendigkeit der empirischen Untersuchung in dieser Arbeit aufzuzeigen. Dazu wird im folgenden ersten Abschnitt
dieses Kapitels eine Herleitung der Verständnisse über Erwartungen im Allgemeinen, sowie den spezifischeren Subkonzepten der Verhaltenserwartung und
der Rollenerwartung anhand von soziologischen Grundlagen durchgeführt (Abschnitt 2.1). Dieser Überblick dient der Fundierung einer Ausgangsbasis, um
den darunter zu subsumierenden Fall der konkreten Erwartungen an die Personalführung zu bearbeiten.
In Abschnitt 2.2 folgt die Vorstellung des ersten Theorieblocks der geführtenzentrierten Forschung in Form der impliziten Führungstheorien, welche einen
wichtigen Beitrag zu dem theoretischen Bezugsrahmen leisten, indem sie diskutieren, wie sich die Erwartungen an Führung aufgrund einer mentalen Kategorisierung von Führung und daraus abgeleiteten Prototypen bilden. Der Abschnitt
widmet sich somit der Frage, wie sich die Inhalte von Erwartungen im Führungskontext entwickeln.
Nach einem Überblick über die Entstehung von Erwartungen wird in Abschnitt
2.3 kurz aufgezeigt, wie man generell die Rolle von Erwartungen innerhalb
einer Führungsbeziehung charakterisieren kann, indem man sie als eine Art
Austauschgut in der Entwicklung der Beziehung versteht. Hierzu werden einige
Implikationen der LMX-Theorie diskutiert. Der Abschnitt skizziert dadurch die
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_2

12

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

allgemeine Funktion von Erwartungen im Führungskontext. In diesem Zusammenhang wird auch die Perspektive des Followerships als eine handlungsbezogene Perspektive der Geführten zusammenfassend eingeordnet. Diese Weiterentwicklung der Rollentheorien bezieht erstmals eine rein auf die Geführten
fokussierte Position.
Den Kern der konzeptionellen Analyse bildet die Entstehung und Wirkung von
Erwartungsenttäuschungen. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, ist damit ein
attributionstheoretisches Problem aufgezeigt. Die geführtenzentrierte Forschung
bildet mit der geführtenzentrierten Attributionstheorie den wichtigsten Bestandteil der theoretischen Diskussion rund um die Fragestellung der Arbeit. Darum
werden in Abschnitt 2.4 zuerst die grundlegenden Ansätze einer allgemeinen
Attributionstheorie eingeführt, bevor der Spezialfall der geführtenzentrierten
Attributionstheorie nach Calder (1977) vorgestellt werden soll. Dieser Abschnitt
dokumentiert, wie die „Austauschgut-Funktion“ von Erwartungen aus der Sicht
der Geführten noch präziser gefasst werden kann. Insbesondere wird aufgezeigt,
wie dadurch Erwartungsenttäuschungen entstehen können. Wenn auch sehr
undifferenziert, wird in dem Ansatz auch eine Wirkung auf die Führungszuschreibung behandelt.
Abschnitt 2.5 fasst die Erkenntnisse der gesamten konzeptionellen Aufarbeitung
zusammen. Dabei wird insbesondere der aktuelle Forschungsstand der einzelnen
Strömungen miteinander verknüpfend gewürdigt und kritisch reflektiert, um auf
die Probleme und Lücken vor dem Hintergrund der Fragestellung hinzuweisen.
Als Ergebnis werden fünf Untersuchungsfragen aufgestellt, die zur Grundlage
der empirischen Untersuchung dienen.

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs
Aus soziologischer Perspektive betrachtet sind Erwartungen im allgemeinen
Bestandteil sozialen Verhaltens und somit des Zusammenlebens von Menschen.

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

13

Dass ein Unternehmen oder eine vergleichbare Organisation ein Ort ist, an dem
das Zusammenleben (im Sinne eines Zusammenarbeitens) von Menschen stattfindet, ist selbsterklärend. Somit ist die Schlussfolgerung Luhmanns, dass Organisationen als soziale Systeme zu verstehen sind die logische Konsequenz
(1987, S. 30 ff.). In seinem systemtheoretischen Werk beschreibt Luhmann
unter anderem Organisationen als selbstreferentielle, autopoietische Systeme.
Stark vereinfacht bedeutet dies, dass soziale Systeme der Komplexitätsreduktion
dienen und sich in diesem Zusammenhang zur Sicherstellung der Wahrung einer
Umwelt-System Differenz, als Manifestierung ihrer Existenz, ständig selbst
reproduzieren müssen. Das Verständnis eines autopoietischen Systems ist im
Rahmen dieser Arbeit nicht der Anknüpfungspunkt zur Zielsetzung. Wohl aber
Luhmanns Charakterisierung von Erwartungen in sozialen Systemen. Da Organisationen als solche gelten und da Personalführung in Organisationen vollzogen wird, sind diese Charakterisierungen für eine Untersuchung von Erwartungen an eine Personalführung wichtig und hilfreich für das Verstehen der Fragestellung dieser Arbeit. Dem oben angemerkten Zweck sozialer Systeme, eine
Komplexitätsreduktion zu leisten, dienen Erwartungen als direktes Mittel. Nach
Luhmann existieren Erwartungen, um eine Verdichtung und Zwischenselektion
von Möglichkeiten zu leisten, sodass man sich besser und schneller orientieren
kann. Dabei wird die Komplexität nicht vernichtet, sondern nur als eine Selektion aus der Gesamtheit reproduziert.
Weiterhin überbrücken Erwartungen Diskontinuitäten, wodurch sie auch in
veränderten Situationen noch brauchbar sind (Luhmann, 1987, S. 140). In anderen Worten bedeutet dies abstrahiert die grobe Semantik von umgangssprachlichen Aussagen wie „ich rechne damit, dass“ oder „ich gehe davon aus, dass“.
Beide Aussagen stehen für die Äußerungen von Erwartungen, die auch unausgesprochen als unterbewusste Verbindungen schon vorher so bestehen. Eine
Person schließt damit keine Alternative komplett aus, sondern sie fokussiert sich
auf bestimmte Optionen (Komplexitätsreduktion durch Selektion, keine Vernichtung), um bestimmte weitere Handlungen oder Entscheidungen schon jetzt
zu treffen, oder zumindest aber vorbereiten zu können (Überbrückung von Dis-

14

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

kontinuitäten, schnellere Orientierung). Der nicht endgültige Charakter ist vor
dem Hintergrund dieser Arbeit und der Fragestellung bezüglich einer Erwartungsenttäuschung in dieser Definition enthalten. Die wichtige Grundbedingung
hierfür ist die Verbindung zu einem Folgeereignis:
„Bezogen auf psychische Systeme [wie das menschliche Gehirn,
Anmerkung des Verfassers] verstehen wir unter Erwartungen eine
Orientierungsform [...]. Sie sind als Mitvollzug des Auftauchenlassens neuer Elemente Moment des autopoietischen Prozesses und zugleich so in ihm eingelagert, daß das Überspringen auf
ganz andere Leitstrukturen stets möglich bleibt. Bei aller Befassung mit konkreten Sinnstrukturen bleibt das Bewußtsein alarmierbar [...]. Eine Erwartung sondiert ungewisses Terrain mit einer an ihr selbst erfahrbaren Differenz: Sie kann erfüllt oder enttäuscht werden, und dies hängt nicht allein von ihr selber ab. [...]
Unerläßlich [sic] ist nur, daß die Erwartung autopoietisch verwendbar ist, das heißt den Zugang zu Anschlußvorstellungen hinreichend vorstrukturiert. Sie gibt das Folgeerlebnis dann als Erwartungserfüllung oder als Erwartungsenttäuschung mit einem
dadurch wiederum vorstrukturierten Repertoire weiterer Verhaltensmöglichkeiten.“
(Luhmann, 1987, S. 362f.)
Reflektiert man diese abstrakte Analyse, so fällt zuerst der Begriff der Orientierungsform auf. Dieser fügt sich an die obige Definition an, dass Erwartungen
nicht ausschließen, sondern nur eine Zwischenselektion darstellen. Sie geben
dadurch eine Orientierung, indem sie an die Erwartung anschließende Handlungsoptionen in der Unterscheidung zwischen einer Erwartungserfüllung und
einer -enttäuschung vorsortieren, ohne sich endgültig festzulegen. Die Entscheidung für die Verhaltensmöglichkeit fällt nach der Wahrnehmung der Enttäuschung oder Erfüllung, welche dann leichter fällt, da die Komplexität bereits
vorher durch die Verbindung von Erwartung und Handlungsmöglichkeit redu-

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

15

ziert worden ist. Vor allem der Enttäuschungsfall ist ein wichtiges Mittel der
Komplexitätsreduktion. Nach Luhmann dient der Enttäuschungsfall in erster
Linie dazu, eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Geschehnisse reduziert unter
einer Erwartungsenttäuschung zusammenzufassen. Die theoretische Vielzahl
möglicher anschließender Reaktionen, wird dadurch stark vereinfacht in eine
einheitliche Bündelung für alle nicht die Erwartung erfüllenden Fälle gleich
(Luhmann, 1987, S. 397).
Übertragen auf den Kontext Führung lassen sich diese grundlegenden Definitionselemente des Erwartungsbegriffes nun unmittelbar anwenden. Führungskraft
und Geführte verfügen über eine Vielzahl an Handlungsoptionen. Dabei ist
insbesondere die Seite der Geführten auf viele Verhaltensweisen einer Führungskraft angewiesen, wie zum Beispiel durch das Informieren oder Treffen
von Entscheidungen. Dabei wissen die Geführten bei der Entstehung der Führungsbeziehung nicht von vorneherein, wie sich die Führungskraft verhalten
wird. Um nun dem eigenem Verhalten eine Orientierung zu geben (Komplexitätsreduktion) erwarten die Mitarbeiter bestimmte Verhaltensweisen von ihrer
Führungskraft. Nur so können sie in das Chaos der Optionen eine einfache Vorstrukturierung bringen, die für die Zukunft schon gleich auch die Folgeereignisse in Erfüllung und Enttäuschung differenziert. Dabei wird von der Erfüllung
ausgegangen und in „diese Richtung“ das eigene Verhalten orientiert. Es ist aber
jederzeit möglich, das Verhalten in die Kategorie der enttäuschten Erwartungen
zu richten. Damit ist eine erste theoretische Verbindung identifiziert, die in
dieser Arbeit von zentraler Bedeutung ist: Die Verknüpfung des Erwartungsbegriffs zu einer Handlungsebene. Verhaltensweisen oder Handlungen sind mögliche Konsequenzen aus erfüllten oder unerfüllten Erwartungen. In diesen Sinn
spezifiziert Luhmann Erwartungen in sozialen Systemen weiter:
„Im Bereich der Theorie sozialer Systeme werden wir es hauptsächlich mit Verhaltenserwartungen zu tun haben.“
(Luhmann, 1987, S. 139)

16

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Wenn Erwartungen an Personalführung untersucht werden, handelt es sich um
Handlungen und Tätigkeiten, die ein Geführter von einem Vorgesetzten erwartet. Dies entspricht präzise dem Begriff der Verhaltenserwartung. Im Laufe
dieses Abschnittes wird der Begriff der Verhaltenserwartungen noch genauer
differenziert werden. Das Zitat an dieser Stelle soll vorerst nur der Verdeutlichung der Sinnhaftigkeit dienen, sich eines soziologisch geprägten Begriffes in
einer betriebswirtschaftlichen Arbeit zu bedienen. Aufgrund der Erfüllung oder
Enttäuschung der Verhaltenserwartungen an die Führungskraft, wählt der Geführte nun wiederum eigene Handlungsoptionen, die bereits durch diese Unterscheidung vorselektiert wurden.
Neben der vorselektierten Folgehandlung verbindet Luhmann mit dem Enttäuschungsfall noch eine weitere Frage. Ziel ist die Ermöglichung einer weiteren
Differenzierung des Erwartungsbegriffs, nämlich die der zukünftigen Erwartungshaltung nach Erleben eines Enttäuschungsfalls: Soll die Erwartung angepasst oder beibehalten werden (Luhmann, 1987, S. 397)? Die Frage des Verhaltens in dem Falle, in dem die Erwartungen enttäuscht oder nicht erfüllt werden,
ist für ihn die Ausgangsbasis für eine tiefere Analyse von Erwartungen insgesamt. Auf der einen Seite gibt es alltägliche Erwartungen, die im Bezug auf
Enttäuschungen so sicher sind, nicht enttäuscht zu werden, dass man sich um
solche keine Gedanken machen muss (Luhmann, 1987, S. 436). Falls man aber
andererseits damit rechnen kann, dass die eigene Erwartung nicht erfüllt wird,
so geschieht eine „kognitive Modalisierung“. Diese entscheidet vorweg über
den möglichen Enttäuschungsfall:
„In die Erwartungen wird eine Vorwegdisposition für den Enttäuschungsfall eingebaut. Es wird damit miterwartbar gemacht, wie
man sich im Enttäuschungsfall verhalten kann.“
(Luhmann, 1987, S. 436)
Damit entspricht Luhmann erst einmal prinzipiell der bereits oben angesprochenen Logik, jederzeit „alarmierbar“ zu sein und auf andere Möglichkeiten zu

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

17

wechseln. Die Modalisierung bezieht sich nun jedoch auf eine verstärkte Orientierung an einer Differenz. Diese Differenz manifestiert sich wiederum in einer
Unterscheidung beziehungsweise Klassifizierung von Erwartungen, die sich auf
die zukünftige Haltung zu dieser Erwartung beziehen: Normative gegenüber
kognitiven Erwartungen. Das Unterscheidungsmerkmal besteht in der Bereitschaft, aus der Enttäuschung zu lernen und die Erwartung anzupassen, oder
nicht. An normativen Erwartungen wird auch im Enttäuschungsfall festgehalten.
Ein Lernen und Anpassen der Erwartungshaltung findet nicht statt. Die Erwartung bekommt den Charakter einer Norm und besitzt für das Individuum eine
Art Gesetzhaftigkeit. Im Gegensatz dazu stehen die kognitiven Erwartungen. In
diesem Fall wird die Enttäuschung kognitiv verarbeitet und die Erwartung gegebenenfalls angepasst. Diese Unterscheidung von Erwartungen darf man jedoch nicht als zwei klar begrenzte gegenüberstehende Pole betrachten. Häufig
wird sehr kurzfristig über die Einteilung in kognitiv oder normativ entschieden
und es kann Fälle geben, in denen beide Klassen sehr nahe beieinanderliegen
und sich situationsabhängig wandeln können (Luhmann, 1987, S. 437ff.). Diese
Wandelbarkeit beruht insbesondere auf einem retrospektiven Charakter der
Unterteilung zwischen normativen und kognitiven Erwartungen. Erst im Enttäuschungsfall wird rückwirkend die nicht erfüllte Erwartung disponiert. Entweder
wird sie vom Individuum kognitiv verarbeitet und angepasst, oder sie wird auf
ein normatives Level gesetzt und es wird an ihr unveränderlich festgehalten.
Aber genau diese Retroperspektive stellt das eigentliche Unterscheidungsmerkmal dar – der nachträgliche Umgang im Enttäuschungsfall dient zur Differenzierung zwischen verschiedenen Erwartungen (bzw. Erwartungsinhalten).
Luhmann zeichnet ein Bild von Erwartungen, dass prima facie sehr einfach
erscheint. Jedoch verfügt diese grundlegende Unterscheidung von Erwartungen,
orientiert an dem Verhalten bei Enttäuschungen, bei tieferer Betrachtung über
viel Potenzial und Erklärungsgehalt. Übertragen auf die Erwartungen an Personalführung bedeutet es vor allem, sich zwangsläufig die Frage zu stellen, wie
mit einer enttäuschten Erwartungshaltung umgegangen wird. Sind die vorrangig
(bewusst oder unbewusst) einkalkulierten Sanktionen nun im Enttäuschungsfall

18

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

als Folge relevant, oder wird die Erwartung reflektiert und eine mögliche Konsequenz verworfen, oder gibt es Kombinationen aus Erwartungsanpassung und
Reaktion? Inwiefern gibt es normative, somit unveränderliche, Erwartungen an
eine Personalführung und inwiefern gibt es kognitive, anpassungs- und lernfähige Erwartungen an eine Personalführung? Wie wirken diese beiden Formen auf
die Führungsbeziehung und die Anerkennung von Führung? Wie wird damit
umgegangen? Auf diesen Fragen wird im Laufe der Arbeit immer wieder eingegangen werden. Oben wurde auf die von Luhmann angesprochene Häufigkeit
von Verhaltenserwartungen in sozialen Systemen verwiesen. Führungserwartungen sind Verhaltenserwartungen.
Es fällt bei der Verwendung dieser Pluralformen auf, dass Erwartungen bisher
in dieser Analyse nur als einzelnes Element betrachtet worden sind und noch
keine Möglichkeit zur Aggregation von Erwartungen diskutiert wurde. Luhmann spricht von einer „Identifikation von Erwartungszusammenhängen“, sinngemäß also einer Mehrzahl, bei der Verwendung des Begriffs der Rolle. Er
versteht die Rolle als etwas, was die einzelne Person übersteigt und dabei eine
wichtige Leistung vollbringt: es können Erwartungssicherheiten geschaffen
werden, ohne die Person näher zu kennen, die diese Rolle einnimmt (Luhmann,
1987, S. 430f.). Ein neuer Mitarbeiter kennt wahrscheinlich den Namen seiner
vorgesetzten Führungskraft, hat aber kein oder nur sehr geringes Wissen über
die Person – trotzdem existieren nach dieser Definition mit der Verknüpfung zu
der Rolle „Führungskraft“ bereits einige Verhaltenserwartungen.
Verhaltenserwartungen sind somit Rollenerwartungen und dadurch zwei wichtige soziologisch geprägte Begriffe für den Zugang zu der Fragestellung in dieser
Untersuchung. Folgt man Dahrendorfs (2010, S. 31ff.) Sichtweise auf diese
Thematik, so gehört zu jeder sozialen Position eine soziale Rolle. In dem sozialen System Unternehmen kann man im logischen Schluss die Position einer
Führungskraft als soziale Rolle auffassen. Mit der Übertragung der Vorgesetztenfunktion setzt man eine Person in die Rolle einer Führungskraft. Im Bezug auf eine soziale Rolle definiert Dahrendorf:

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

19

„Obwohl die soziale Rolle, die zu einer Position gehört, uns nicht
verraten kann, wie ein Träger dieser Rolle sich tatsächlich verhält, wissen wir doch, wenn wir mit der Gesellschaft, die diese
Rolle definiert, vertraut sind, was von ihrem Spieler erwartet
wird. Soziale Rollen sind Bündel von Erwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen.“
(2010, S. 35)
Soziale Rollen als Bündel von Erwartungen zu begreifen, hebt die Bedeutung
von Erwartungen an eine Rolle auf eine höhere Stufe. Man kann dadurch behaupten, dass bei der Betrachtung einer Rolle zwangsläufig Erwartungen miteinbezogen sind. Somit weckt die Rolle einer Führungskraft Erwartungen. Spezifiziert spricht Dahrendorf bei jeder einzelnen Rolle von einer „Gruppe von
Verhaltenserwartungen“ (2010, S. 35). Auch in einem organisationspsychologischen Kontext wird eine Rolle vergleichbar definiert:
„roles are sets of behaviors that persons expect of occupants of a
position.“
(Graen, 1976, S. 1201)
Begegnet man also dem Inhaber einer bestimmten Rolle, so kalkuliert man mit
bestimmten Verhaltensweisen. Im Verständnis von Dahrendorf sind an dieser
Stelle Verhaltenserwartungen ein Bestandteil der Rollenerwartung, welche wiederum auch als eine Art Anspruch an die soziale Rolle durch die Gesellschaft
formuliert werden kann. Durch die Bildung eines Anspruchs entsteht ein
zwangsähnlicher Zustand, diesem auch gerecht zu werden. Wird man einem
Anspruch gerecht, so entsteht die Möglichkeit, belohnt zu werden. Im gegenteiligen Fall könnten Strafen folgen. Dahrendorf fasst dieses mit positiven und

20

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

negativen Sanktionen2 zusammen, die durch eine Erfüllung oder Enttäuschung
einer Rollenerwartung an die soziale Position entstehen (2010, S. 38f.). An
dieser Stelle wird die Erwartungserfüllung durch die eine Rolle ausfüllende
Person zum Unterscheidungsmerkmal für positive oder negative Folgen (Reaktionen und Sanktionen). Um die Form einer Reaktion/Sanktion zu unterscheiden, sowie um die Arten der Erwartungen grundsätzlichen zu klassifizieren,
unterteilt Dahrendorf die Erwartungen an eine soziale Rolle in drei unterschiedliche Kategorien:
Art der Sanktion / Reaktion

Art der Erwartung
positiv

negativ

Muss-Erwartung

-

gerichtliche Bestrafung

Soll-Erwartung

(Sympathie)

Sozialer Ausschluss

Kann-Erwartung

Schätzung

(Antipathie)

Tabelle 1: Formen von Rollenerwartungen und Sanktionen (in Anlehnung an Dahrendorf &
Abels, 2010, S.41)

Die in Tabelle 1 dargestellte Klassifizierung von Erwartungen und den damit
verbundenen Sanktionen3 sind von grundlegender Art. Die sogenannten MussErwartungen sind von gesetzlicher Natur. Hiermit sind Erwartungen seitens der
Gesellschaft umfasst, die sich auf die Einhaltung der juristisch bestehenden
Gesetzte beziehen. Beispielsweise wird in dieser Kategorie von der sozialen
Rolle „Lehrer“ erwartet werden, Schüler nicht zu schlagen oder sie zu bestehlen. Für die Erfüllung dieser Erwartungen gibt es selbstverständlich keine Art
von positiven Reaktionen wie auch nur des Lobes oder Ähnlichem. Bei Enttäuschung einer solchen Erwartung ist hingegen eine gerichtliche Strafe zu erwar2

Der Begriff der Sanktion ist heutzutage hauptsächlich negativ geprägt und dadurch eventuell
verwirrend in einem positiven Zusammenhang. Jedoch liegt der Ursprung des Wortes im Latein:
sanctio kann man sowohl mit Bestätigung oder Anerkennung als auch Strafandrohung übersetzen.
3
Im Folgendem wird für positive Sanktionen nun der Begriff „Reaktion“ verwendet, um eine
deutlichere Abgrenzung zu schaffen.

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

21

ten (Dahrendorf & Abels, 2010, S. 39). Diese Kategorie von Erwartungen ist
klar für alle nicht-kriminellen Rollen in einer Gesellschaft logisch nachvollziehbar als Grundanforderung zu begreifen.
Für den betriebswirtschaftlichen Kontext interessanter ist die Kategorie der SollErwartungen. Sie sind nicht gesetzlich verankert, jedoch sozial „quasigesetzlich“. Damit sind Erwartungen von hoher Verbindlichkeit gemeint, bei
denen auch die negativen Sanktionen im Enttäuschungsfall dominieren.
Dahrendorf wählt selbst das Beispiel eines Unternehmens. Ein Unternehmen als
soziale Gruppe hat mitunter eine Stellung vergleichbar mit einer quasirechtlichen Institution. So wird ein Nicht-Erfüllen der Erwartungen, die aus dem
Unterzeichnen eines Arbeitsvertrages bei einem Unternehmen gegenüber einer
Person in Form des Arbeitsauftrages entstehen, mit einer Entlassung sanktioniert. Diese Form der starken Sanktion steht neben milderen Formen wie beispielsweise Verwarnungen, Versetzungen oder Beförderungsverzögerungen.
Positive Reaktionen sind in diesem Zusammenhang etwa die Attestierung von
Vorbildlichkeit und Verlässlichkeit (Dahrendorf & Abels, 2010, S. 40).
Darüber hinaus stellen die Kann-Erwartungen den geringsten Grad an Verbindlichkeit dar. Sie sind jedoch auch am meisten mit der Wahrscheinlichkeit verbunden, positive Reaktionen hervorzurufen. Besonderes Engagement und freiwillige oder zusätzliche Leistung über den Soll-Erwartungen sind mit dieser
Kategorie eingefasst. Eine Enttäuschung einer solchen Erwartungen führt daher
nicht zwangsläufig zu einer negativen Sanktion – im Gegensatz zu den Mussoder Soll-Erwartungen (Dahrendorf & Abels, 2010, S. 39f.).
Für die Präzision dieses Konzeptes von Rollenerwartungen ist es jedoch nicht
immer angebracht, von der Gesellschaft als Urheber der Erwartungen an die
soziale Rolle zu sprechen. Während bei sehr vielen Rollen die MussErwartungen im Allgemeinen von gesellschaftlichem Interesse sind (bspw. im
Rahmen der Kriminalität), so sind die anderen Kategorien von Erwartungen
nicht automatisch für die gesamte Gesellschaft relevant. Hier ist es nicht ange-

22

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

messen, von der Gesellschaft als Ursprung der Erwartungsform zu sprechen. Für
eine Präzisierung wird der Begriff der Bezugsgruppe eingeführt (Dahrendorf &
Abels, 2010, S. 46ff.; Schimank, 2000, S. 48f.). Bezugsgruppen stellen Personen dar, an denen sich das Verhalten einer Person oder Rolle orientiert, insbesondere durch Zustimmung und/oder Ablehnung. Somit sind mit jeder sozialen
Rolle eine oder mehrere direkte Bezugsgruppen einhergehend. Die eingenommene soziale Rolle, stellt dann die Verbindung zwischen der Person und den
Bezugsgruppen her. Dadurch setzt sie den Rolleninhaber den Erwartungen und
den anschließenden Sanktionen durch die Bezugsgruppen aus.
Durch die vorangegangene Erläuterung von Muss-, Soll- und KannErwartungen stellt sich ein erster Zugang zum Erwartungsbegriff, der es erlaubt
eine Klassifizierung ex ante der Enttäuschung einer Erwartung auf einer konkreten Handlungsebene zu vollziehen. Eine Klassifizierung dieser Art stellt ein
interessantes Beispiel dar. Für den spezifischen Kontext der Erwartungen an
Personalführung ist eine solche Unterscheidung eventuell ebenfalls möglich.
Anhand der Art und Weise der Reaktionen auf die Erfüllung oder Enttäuschung
einer Erwartung werden von Dahrendorf Erwartungen klassifiziert – wodurch
dem Ansatz der Forschungsfrage grundsätzlich entsprochen wird.
Reflektiert man an dieser Stelle das hier beispielhaft zusammengefasste soziogische Verständnis von (Rollen-/Verhaltens-)Erwartungen insgesamt, so wird die
Bedeutung für die Untersuchung von Erwartungen an die Personalführung deutlich. Die bisher vorgestellten Konzepte liefern den grundlegenden Verständniszugang, warum die in der Problemstellung aufgegriffene Aussage („mein Chef
führt nicht!“) mit dem Erwartungsbegriff ein geeignetes Analyseinstrument
bekommt und warum Erwartungen an Personalführung die in der Einleitung
bereits erwähnte Betrachtung von Geführten in Form der geführtenzentrierten
Forschung erfordert: Der Vorgesetzte in einem Unternehmen füllt eine soziale
Rolle aus und ist in erster Linie (neben natürlich seinen Kollegen auf gleicher
Hierarchieebene oder seinen eigenen Vorgesetzten) mit der Bezugsgruppe der
eigenen Mitarbeiter verbunden. Im Rahmen des gesamten Rollensets einer Füh-

2.1 Bedeutung und Klassifizierung des Erwartungsbegriffs

23

rungskraft sind bei der Fokussierung auf die Personalführung die Mitarbeiter
sogar die einzig relevante Gruppe. In diesem Verhältnis stellen die Mitarbeiter
als Bezugsgruppe nun den Ursprung von Erwartungen dar und reagieren gegebenenfalls auf unterschiedliche Kategorien von Erwartungen unterschiedlich
stark positiv oder eben auch negativ. Dieses Konzept Dahrendorfs liefert somit
eine erste Verbindung der Führungsbeziehung zum Erwartungsbegriff, da dieser
durch ein Bündel von Verhaltenserwartungen an die soziale Rolle der Führungskraft gegeben ist und sich aus einer Perspektive der Geführten herausstellt.
Hinzu kommt die retrospektive Einteilung in normative oder kognitive Erwartungen nach Luhmann. Sie lässt sich mit dem Verständnis Dahrendorfs verbinden. Eine zusätzliche Erkenntnis wird dadurch gewonnen, dass enttäuschte
Erwartungen nicht nur je nach Erwartungskategorie potenziell unterschiedliche
Effekte haben können, sondern dass Erwartungen im Enttäuschungsfall noch auf
eine andere Weise differenziert werden können. Entweder können sie dauerhaft
durch die rückwirkende Einordnung als eine normative Erwartung negative
Sanktionen auslösen, oder aber sie werden als kognitive Erwartung beurteilt und
somit verändert. Letzteres könnte als Verbindung von Luhmann und Dahrendorf
beispielsweise eine „Degradierung“ von einer Soll- zu einer Kann-Erwartung
darstellen. An dieser Stelle wird bewusst der Konjunktiv verwendet, da eben
diese Fragen zu beantworten zum Teil Aufgabe der empirischen Untersuchung
sein wird (Kapitel 3). Zum jetzigen Zeitpunkt ist es ausreichend, an dieser Stelle
Folgendes festzuhalten: Die Verwendung der Konzepte normativer und kognitiver Erwartungen sowie von Muss-/Soll- und Kann-Erwartungen als Ausgangsbasis für positive Reaktionen und negative Sanktionen durch die Bezugsgruppen
dienen als theoretische Grundlage für die Analyse der Erwartungen an Personalführung. Sie zeigen potenzielle Konzepte des Erwartungsbegriffes auf, die auch
in der Personalführung eine Rolle spielen könnten. Da die Bezugsgruppen Ursprung von Erwartungen sind, wird die Behauptung aus der Einleitung untermauert (Seite 7), dass es auch den Blick auf die Mitarbeiter (als Bezugsgruppe)
braucht, um Erwartungen im Bereich von Personalführung zu untersuchen.

24

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Neben diesen elementaren Erkenntnissen liefert die soziologische Theorie zu
Erwartungen an eine soziale Rolle noch einige weitere erkenntnisreiche Punkte.
Es können einige Aspekte als Voraussetzungen definiert werden, die die Erfüllung der Rollenerwartungen erst ermöglichen, beziehungsweise die Probleme
darstellen, wenn sie nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind. Von ihrem
grundsätzlichen Charakter her können einige davon auf den Rahmen der hier zu
behandelnden Fragestellung übertragen und hier deshalb kurz vorgestellt werden. Für die Personalführung offensichtlich relevant ist die Problematik der
Intra-Rollenkonflikte, bei denen eine Person die an sich gerichteten Erwartungen durch entweder verschiedene Bezugsgruppen oder auch innerhalb einer
Bezugsgruppe (z.B.: Mitarbeiter haben gegensätzliche Erwartungen) aufgrund
von konfliktären Erwartungen nicht ausgleichen und erfüllen kann. In diesem
Fall drohen automatisch negative Sanktionen (Schimank, 2000, S. 56).
Besonders relevant und in gewisser Weise sogar Teil der Untersuchung dieser
Dissertationsschrift ist defizitäres Rollenwissen. Damit ist das Wissen des Rolleninhabers darüber gemeint, was die Bezugsgruppe von ihm erwartet. Ist dies
unklar, muss der Rolleninhaber die Erwartungen selber entwerfen und unterliegt
dabei aber dem Risiko „mangels besseren Wissen das Falsche zu tun“
(Schimank, 2000, S. 60). In der Zielsetzung dieser Arbeit (Abschnitt 1.2) ist
unter anderem angesprochen worden, die Auffassungen der Führungskräfte über
die Erwartungen der Mitarbeiter an Personalführung aufdecken zu wollen. Indirekt stellt dieser Schritt auch die Erfassung defizitären Rollenwissens dar. Hypothetisch liegt es auf den ersten Blick nahe, dass defizitäres Rollenwissen der
Führungskraft problematisch für die Führungsattribution und -beziehung sein
könnte4.
Ein weiterer Problemfaktor ist ein in der Personalführungspraxis sehr bekanntes
Phänomen: Die Verfügbarkeit von ausreichenden Ressourcen zur Erfüllung der
Erwartungen kann bei entsprechendem Ressourcenmangel die Erwartungserfül4

Für die konkrete Argumentation hierzu siehe Abschnitt 3.1, 3.3 und 3.4

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

25

lung stark behindern. Beim Thema Personalführung ist dieser Ressourcenmangel häufig gleichzusetzen mit dem Faktor Zeit. Ein zerstückelter Arbeitstag mit
hohem Kommunikationsaufwand sowie einer Vielzahl äußerer Handlungszwänge (Carlson, 1951, S. 1ff.; Stewart, 1982, S. 1ff.) machen die verfügbare Arbeitszeit einer Führungskraft zum Engpass und kann die Rolle der Personalführung darunter leiden lassen. Grundsätzlich denkbar sind aber auch andere Gründe zum Ressourcenmangel außer der verfügbaren Zeit, wie beispielsweise mangelnde Kommunikationsfähigkeit oder Empathie.
Insgesamt lässt sich weiter konstatieren, dass sich auch einige der grundsätzlichen Voraussetzungen/potenziellen Problemfaktoren im soziologischen Verständnis von Rollenerwartungen und deren Erfüllungen sehr gut auf die Fragestellung zu den Erwartungen an Personalführung übertragen lassen. Somit dient
der soziologisch geprägte Erwartungsbegriff als Grundlage und Zugang zur
Analyse von Erwartungen an die Personalführung. Allerdings lässt er sich nicht
direkt in die Führungsforschung übertragen. Zwar sind nun mögliche Formen
der abstrakten Differenzierung von Erwartungen vorgestellt worden, doch es
fehlt an einer inhaltlichen Füllung mit führungstheoretischen Elementen, sowie
einer unmittelbaren und konkreten Verbindung zu der Handlungsebene der
Geführten. Insbesondere die Lokalisierung und Skizzierung der Rolle von Erwartungen bei der Führungszuschreibung steht noch aus. Hierzu soll im folgenden Abschnitt die inhaltlich-kognitive Entstehung von Führungserwartungen
anhand der impliziten Führungstheorien diskutiert werden.

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien
Implizite Führungstheorien behandeln die Auffassungen der Geführten über
Führungskräfte. Charakterzüge und Verhaltensweisen sind dabei „nur“ ein inhaltlicher Bestandteil solcher Auffassungen. Den Kern bilden die mentalen
Repräsentationen von Führung, die sich auf die Wahrnehmung von Verhaltens-

26

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

weisen stützen. Die Theorien zu „Implicit leadership“, vor allem bei Lord und
Co-Autoren, knüpfen darum direkt an die kognitionspsychologischen Erkenntnisse von Rosch (1978) an. Eine Diskussion von impliziten Führungstheorien
benötigt daher zuerst einen Rückblick auf die kognitionspsychologischen Wurzeln dieser Theorie.
Die Kognitionspsychologie untersucht unter anderem mentale Repräsentationen.
Dabei stellt sich die Frage, wie Wissen und Information sortiert und strukturiert
abgebildet und abgespeichert werden, wobei Muster und Schemata verwendet
werden (Banyard & Hayes, 1995, S. 135f.). Zur Erklärung von mentalen Repräsentationen in der Kognition existieren verschiedene Beispiele. Ein einfaches
Beispiel für die Repräsentation von Wissen wäre das Erkennen von verschiedenen Vögeln. Ein typisches Muster mentaler Repräsentation wäre in diesem Zusammenhang die Vorstellung von einem befiederten Tier mit zwei Flügeln und
einem Schnabel. Gleich ob wir einen Adler oder eine Blaumeise sehen, beide
Tiere entsprechen der mentalen Repräsentation von Vögeln und würden dieser
Kategorie zugeordnet. An dieser Stelle werden mehrere Aspekte deutlich: Zwei
prinzipiell sehr unterschiedliche Objekte (bzw. Tiere) wie der Adler (großer
Raubvogel) und die Blaumeise (kleiner Singvogel) sind zwar mit unterschiedlichen Merkmalen gekennzeichnet, besitzen aber trotzdem genügend ähnliche
Merkmale um eine gleiche Assoziation anzuregen, eine gleiche Einordnung in
dieselbe Kategorie. Durch einen Kognitionsprozess wird anhand der Wahrnehmung der Reize (Federn, Flügel, Schnabel etc.) das Wissen über Vögel aktiviert
und sie (der Adler und die Blaumeise) werden erkannt. Dabei ist es möglich,
dass unterschiedliche Personen in ihrer Kognition nach unterschiedlichen
Schemata vorgehen. Dass bedeutet in diesem Fall, dass die Einordnung als Vogel schwerpunktmäßig von Person zu Person anhand anderer Merkmale erfolgen kann. Je nach Wissensstand ist zum Beispiel die Kategorie der Vögel noch
weiter in Unterkategorien aufgeteilt und deswegen nach komplexeren Schemata
verarbeitet.

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

27

Während die Mehrheit der Menschen höchstwahrscheinlich das Schema anwendet, in dem der Adler in der Oberkategorie der Tiere als solches erkannt wird
und nach dem Schema der Erkennung von Flügeln, Federn und Schnabel diesen
in die Unterkategorie der Vögel einordnet, so wird es Personen mit stärker ausgeprägten Schemata (mit vertiefterem Wissen) geben. Eine solche Person würde
anhand weiterer Muster und Repräsentationen weiter Einteilungen in Unterkategorien durchführen (Schnabel- und Krallenform für die Kategorie der Raubvögel, Form der Flügel für die Art des Jagens und der potenziellen Beute usw.).
Dieses einfache Beispiel, in dem die Kognition in Folge der Wahrnehmung im
Sekunden- oder Millisekunden-Bereich diese Prozesse abhandelt, zeigt die potenziellen komplexen Verbindungen und Funktionen der Kognition.
Eine besondere theoretische Strömung der Kognitionspsychologie über die
Bildung von Repräsentationen ist eine Sonderform von mentalen Mustern: Prototypen. Sie sind Idealbilder, die als absolut typisch für einen bestimmten Begriff oder eine Kategorie sind und die wir benutzen, um Wahrnehmungen mit
diesen zu vergleichen und anschließend zu verbinden oder nicht (Banyard &
Hayes, 1995, S. 134). Prototypen in der Kognition sind für die Zielsetzung dieser Arbeit sehr wichtig, da das Bilden eines Prototyps oder eines Idealbildes
gleichzeitig und zwangsläufig bedeutet und erfordert, dass Erwartungen gebildet
werden. Um im obigen Beispiel zu bleiben: Der Prototyp eines Vogels in der
mentalen Repräsentation der Kognition führt dazu, dass man erwartet, Flügel,
Federn und einen Schnabel wahrzunehmen.
Ein zentrales Werk für die Modellierung der Bildung von Prototypen ist bei
Rosch (1978) zu finden. Rosch führt zwei grundlegende Prinzipien an, um den
Nutzen einer Kategorienbildung, die später durch Prototypen repräsentativ vertreten sind und somit mit dem Begriff der Kategorienbildung eng verbunden
sind, zu erklären. Einerseits ist es Zweck einer Kategorie, die (1) maximale
Menge an Informationen bei geringstem kognitiven Aufwand bereit zu stellen.
Andererseits wird dieses Prinzip nur unter der Bedingung erreicht, wenn sich
die (2) mentalen Kategorien (Prototypen) und die wahrgenommene Umwelt als

28

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

strukturierte Informationen in eben dieser Struktur möglichst gleichmäßig überlappen (Rosch, 1978, S. 28). Das zweite Prinzip ist daher, entweder die Kategorien an die Attribute von den kategorienspezifischen Informationen anzupassen,
oder die entsprechenden Attribute einer Kategorie neu zu definieren und
dadurch die Kategorie in ihrer Konkretisierung und Beschreibung anzupassen
(Rosch, 1978, S. 28). Rosch argumentiert mit einem ökonomischen Ansatz,
warum in der Kognition Kategorien gebildet werden. Vor allem das erste Prinzip beschreibt eine ressourceneffiziente Nutzung von Kognition. Wichtig ist
dabei die Balance zwischen der Bildung von möglichst vielen Kategorien auf
der einen und der Zweckmäßigkeit der Bildung einer Kategorie auf der anderen
Seite. Viele Kategorien haben eine starke Differenzierung zwischen den einzelnen Kategorien zur Folge, sodass anhand weniger Informationen schnell eine
Einteilung sowie eine Unterscheidung eines wahrgenommenen Reizes (Beispiel
der Sichtung eines Vogels) in eine Kategorie in Abgrenzung zu anderen erfolgen kann. Gleichzeitig ist es aber ineffektiv und auch irrelevant mehrere sich
stark voneinander abgrenzende Kategorien zu bilden, wenn dies nicht dem
grundsätzlichen Zweck eines Individuums dient (Rosch, 1978, S. 29). Um das
Beispiel der Unterscheidung eines Adlers von einem Singvogel aufzugreifen, ist
es grundsätzlich in der Kognition effektiv, sich anhand der Ornithologie und
sonstigem Fachwissens ein großes System von Kategorien und Repräsentationen mit sehr unterschiedlichen Attributen von Informationen aufzubauen, sodass schnell und mit geringem Aufwand einer Wahrnehmung unmittelbar die
maximale Menge an Informationen folgen können. Jedoch macht es für eine
Person wenig Sinn, sich solch eine komplexe kognitive Repräsentanz aufzubauen, wenn es ihr zu keinem Zweck dienlich ist. Wer weder berufliche noch private Berührungspunkte zur Ornithologie aufweist, für den wäre es (im Beispiel
gesprochen) irrelevant und ohne Nutzen, zwischen Adler und Singvogel unterscheiden zu können.
Weiterhin sind Individuen durch unterschiedliche (kulturelle) Hintergründe,
Bedürfnisse und Interessen geprägt, sodass sich die Kategorienbildung sowie
die dafür genutzten Informationen stark unterscheiden können. Teilweise sind

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

29

Verbindungen und gedankliche Verknüpfungen durch logische Zusammenhänge
allgemein bekannt und erkannt (beispielsweise darf man annehmen, dass die
Wahrnehmung von einem Gefährt auf vier Rädern allgemein zu einer Kognition
mit dem Begriff „Automobil“ führt und damit verbundene Informationen hervorruft), jedoch bestimmt die individuelle Interaktion mit physischer und sozialer Umwelt, vor dem beschriebenen eigenen Hintergrund, die bestimmende
Rolle bei der Bildung von kognitiven Kategorien und den damit verbundenen
Prototypen. Letztere haben folgende konkrete Rolle: Kategorien lassen sich
sowohl horizontal als vertikal voneinander unterscheiden. Vertikale Differenzierung ist die Bildung von Subkategorien wie zum Beispiel: Lebewesen, Tier,
Wirbeltier, Vogel, Raubvogel. Gleichzeitig bestehen aber auch parallel horizontal auf einer hierarchischen Stufe mehrere Kategorien (Banyard & Hayes, 1998;
Cantor & Mischel, 1979; Neisser, 1979; Rosch, 1978). Somit sind Singvögel
parallel zu den Raubvögeln hierarchisch der Kategorie der Vögel, der Wirbeltiere usw. untergeordnet. Prototypen kommen hierbei die entscheidende Rolle zu,
horizontal zwischen Kategorien auf einer Stufe zu unterscheiden. Mitunter ist es
schwierig, klare Grenzen zwischen zwei Kategorien auf der horizontalen Ebene
zu ziehen, stattdessen ist es einfacher, anhand von Prototypen für jede Kategorie
klare Beispiele mit bestimmten Attributen oder Eigenschaften zu definieren
(Rosch, 1978; Wittgenstein, 1953). Folglich sind Prototypen beispielhafte Mitglieder einer mentalen Kategorie, die besonders viele Attribute und Eigenschaften mit allen anderen Mitgliedern dieser Kategorie und möglichst wenige mit
Mitgliedern anderer Kategorien gemeinsam haben:
„The more prototypical a category member, the more attributes it
has in common with other members of that category and the less
attributes in common with contrasting categories. Thus, prototypes appear to be just those members of the category witch most
reflect the redundancy structure of the category as a whole.“
(Rosch & Mervis, 1975, S. 602)

30

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Die Bedeutung von den bisher dargestellten theoretischen Grundlagen zur Kognition, mit dem Schwerpunkt auf Schemata in der Kognition, mentalen Repräsentanzen sowie Kategorien und deren Prototypen haben direkte Implikationen
für die Analyse von Führung und Führungsbeziehungen. Der Transfer dieser
theoretischen Konzepte in die Analyse von Führung liegt auf der Hand: Wenn
Geführte aufgrund einer Kongruenz des beobachteten Verhaltens der Führungskraft mit ihren Idealvorstellungen der Führungskraft Führung zuschreiben, dann
ist dieses Idealbild im Sinne der Kognitionsforschung als ein Prototyp einer
Führungskraft zu verstehen. Dieser Prototyp erleichtert als eine Art Stellvertreter der Kategorie „Führungskräfte“ 5 und eine mentale Repräsentation in den
Gedanken des Geführten die Informationsverarbeitung. In dieser Arbeit wird
von einem derartigen Prozess in den Köpfen der Geführten ausgegangen, um
eine Erklärung für die Bildung von Erwartungen an Personalführung herzuleiten. Aus diesen kognitionspsychologischen Theorien heraus wird die Annahme
getroffen, dass sich Geführte auf ein prototypisches Idealbild einer Führungskraft beziehen, welches bestimmte Attribute und Verhaltensweisen mit Assoziationen zur Personalführung aufweist, sodass sie konkrete Erwartungen zum
Thema Personalführung bilden. Für die Bildung eines Urteils über die Personalführung des eigenen Vorgesetzten können nur kognitive Prozesse als Erklärung
fungieren. Die Grundlage eines solchen Urteils ist das Vorhandensein einer
eigenen Vorstellung über Personalführung. Eine eigene Vorstellung wiederum
ist in anderen Worten das Idealbild, der Prototyp, stellvertretend für eine mentale Kategorie:
„Übertragen auf die Führungsthematik impliziert diese allgemeine kognitionstheoretische Überlegung, dass Geführte sogenannte
prototypische Vorstellungen darüber besitzen, welche Merkmale
und Verhaltensweisen vorhanden sein sollten bzw. auftreten müss5

Im Rahmen der Vorstellung der impliziten Führungstheorien im direkten Anschluss werden unter
anderem die Arbeiten von Lord und Co-Autoren vorgestellt, die sich teilweise konkret auf Bildung von „Leadership Categories“, allerdings in einem horizontalen Verständnis verschiedener
Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen (z.B. Führungskraft in der Politik vs. Führungskraft im Unternehmen vs. Führungskraft im Militär) beziehen.

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

31

ten (bzw. erfahrungsgemäß vorliegen), um eine Person als Führer
bzw. Führerin zu identifizieren.“
(Weibler, 2012, S. 25)
An dieser Stelle nun treten die impliziten Führungstheorien in den Vordergrund
und stellen die Verbindung zur Führungsforschung direkt her. Die unmittelbaren
Ursprünge der impliziten Führungstheorien allerdings liegen nicht in kognitionspsychologischen Überlegungen und sind daher eher zufällig mit diesen verknüpft. Bei einer Auseinandersetzung über die Validität von Fragebögen in der
Führungsforschung, führten Eden and Leviatan (1975) die Struktur einer Faktorenanalyse als ein Problem für die Validität der mittels eines solchen Fragebogens erhobenen Daten an. Die Struktur konnte äußerst stabil über einen mehrjährigen Zeitraum bei der Erhebung von Daten mittels Fragebögen zum Verhalten von Vorgesetzten ermittelt werden. Dabei argumentieren sie, dass wenn eine
Faktorenstruktur im Antwortverhalten der Befragten selbst unter künstlich erzeugten Bedingungen (wie z.B. absurde Instruktionen durch die Autoren) stabil
und invariant ist, dann ist dies ein Ausdruck von tieferliegenden Überzeugung,
von eigenen und fest verankerten Vorstellungen der Befragten – und nicht von
einer Beurteilung über die wahrgenommen Realität, welche zu erforschen die
eigentliche Intention der Fragebögen gewesen ist (Eden & Leviatan, 1975, S.
738). Eden und Leviatan sprechen von dem Phänomen, dass sich ein Abbild von
Führung bereits in den Köpfen befunden haben müsste (1975, S. 740). Wenn
Individuen „etwas in ihren Köpfen haben“, dann liegt dieser Gedanke sehr nahe
an dem, womit sich die Kognitionspsychologie beschäftigt. Die offensichtliche
Verbindung wird von den Autoren aber verständlicherweise nicht aufgedeckt.
Da sie sich mit der Validität von Messinstrumenten zur Führung beschäftigten,
lag der Rückschluss auf Kognition nicht im Fokus ihrer Zielsetzung (Epitropaki
& Martin, 2004, S. 293). Allerdings kann in der Erkenntnis von Eden und Leviatan eine Art unbewusste Initiierung der Forschung zu impliziten Führungstheorien gesehen werden, die auch später noch im Zusammenhang mit der direkten
Forschung zu impliziten Führungstheorien aufgegriffen wurde (Phillips, 1984,
S. 125ff.).

32

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Implizite Führungstheorien sind deshalb in der Mehrzahl zu nennen, weil sie
zwar alle die Idee einer mentalen Repräsentation oder Kategorie von Führung in
den Köpfen der Geführten betiteln, die teilweise durch Prototypen wiedergespiegelt werden, diese jedoch individuell unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die grundlegendsten Arbeiten sprechen davon, dass implizite Führungstheorien die Reflektion von Inhalt und Struktur einer mentalen Kategorisierung
zwischen Führungskraft und Nicht-Führungskraft sind, wobei es sich im Allgemeinen um die führungsspezifische Anwendung einer Theorie zur Informationsverarbeitung handelt (Foti, Fraser, & Lord, 1982; Lord, Foti, & Phillips,
1982):
„The central premise [...] is that perceiving someone as a leader

involves

a

relatively

simple

categorization

(lea-

der/nonleader or leader/follower) of the stimulus person into already existing categories.“
(Lord et al., 1982, S. 104)
Lord, Foti und de Vader (1984, S. 343ff.) akkreditieren der impliziten Führungstheorie vor allem drei Effekte: (1) Die Gestaltung der internen Struktur
einer solchen Kategorie und der Entstehung von Prototypen, (2) die Beeinflussung von Urteilen über Führung durch eine implizite Führungstheorie auf der
Ebene der Entstehung, sowie (3) den Erklärungsbeitrag von einer impliziten
Führungstheorie für Führungsverständnis, Verhaltenserwartungen und Führungsattributionen einer Person. Verhaltenserwartungen stehen im Zentrum der hier
zu bearbeitenden Forschungsfrage und machen implizite Führungstheorien für
den theoretischen Kontext unverzichtbar. Shondrick, Dinh und Lord sprechen
analog dazu bei den Effekten von kognitiven Schemata, wie eben jenen der
impliziten Führungstheorie, eines Individuums von einem Set generischer Annahmen und einem Glauben darüber, was zu erwarten ist (2010, S. 961). Durch
die Bildung von „Annahmen darüber, was zu erwarten ist“, baut sich eine Verbindung zur Führungsattribution als dem Kern des theoretischen Kontextes auf.
Sie benutzten nämlich solche Annahmen, um beobachtetes Verhalten von Vor-

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

33

gesetzten zu beurteilen (siehe Abschnitt 3.3.2). Schon an dieser Stelle wird
deutlich, dass implizite Führungstheorien und geführtenzentrierte Attributionstheorie zwei verwandte Ansätze der Führungsforschung beschreiben.
Der Verweis auf das Grundkonzept von Rosch (1978) ist in den Arbeiten zu
impliziten Führungstheorien häufig zu finden. Das Prinzip der effizienten und
vereinfachten Informationsverarbeitung durch Kategorien und Prototypen ist
nicht nur für das Verarbeiten von Informationen nützlich, sondern auch für das
Fällen von Urteilen im sozialen Kontext (Lord, 1985, S. 87ff.). Führung ist
sozialer Kontext. Ein Urteil über die Führungskraft zu fällen, ist Bestandteil der
geführtenzentrierten Attributionstheorie. Durch diese Verbindung wird deutlich,
dass eine exakte Analyse der geführtenzentrierten Attributionstheorie Vorkenntnisse über die impliziten Führungstheorien benötigt. Ein Beispiel für eine
Kategorisierung in der kognitiven Führungsforschung stellt Abbildung 1 dar.
Übergeordnete Ebene

Basisebene

Untergeordnete Ebene

Führungskraft

Business

Bildung

Militär

Liberal

Politik

Keine Führungskraft

Religion

Sport

NGO

Konservativ

Abbildung 1: Beispielhafte Kategorisierung von Führungskräften (in Anlehnung an Lord, Foti
& de Vader, 1984, S. 347).

In der Kategorie der übergeordneten Ebene finden sich die Eigenschaften und
Attribute wieder, die allen verschiedenen Führungskräften zuzuschreiben sind.
Insgesamt sind dies nur einige wenige Attribute, die sich vor allem dadurch
kennzeichnen, dass sie möglichst wenig bis gar nichts mit den Attributen der
horizontal gleichwertigen Kategorie der Nicht-Führungskräfte gemeinsam haben (Lord et al., 1984, S. 347). Die übergeordnete Kategorie hat somit in erster
Linie den Zweck, generell Nicht-Führungskräfte auszuschließen.

34

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

In der Arbeit von Lord, Foti und de Vader liegt die Basisebene im Zentrum der
Untersuchung. In der obigen Abbildung 1 sind auf horizontaler Ebene verschiedene Kategorien von Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen dargestellt. Da diese Ebene tiefer und detaillierter mit Attributen versehen ist, sind auf
dieser Ebene die Kategorien anhand von Prototypen repräsentiert. Die jeweiligen Attribute einer Kategorie sind durch den Prototyp dargestellt (Lord et al.,
1984, S. 348). Das hier aufgezeigte Modell von Prototypen der Führung als
Unterscheidung von z.B. einer politischen Führungskraft zu einer aus einem
Unternehmen wird von Lord und Co-Autoren häufig verwendet (Lord et al.,
1982, S. 104ff.; Lord & Maher, 1993, S. 25ff.; Lord et al., 1984, S. 347ff.).
Die wichtigste Erkenntnis im Zusammenhang mit dieser Arbeit liegt in der
Funktion der Prototypen. In mehreren Studien konnte nachgewiesen werden,
dass Prototypen der Kategorie Führung einen entscheidenden Einfluss auf das
Verständnis und das persönliche Bild von Führung sowie die damit verbundenen Verhaltenserwartungen eines Individuums haben. Im Speziellen wird dieser
Einfluss auf „prototypische Stimuli“ zurückgeführt (Lord et al., 1984, S. 372).
Ein wahrgenommener Reiz muss somit einem dem Prototyp zugeordneten Attribut entsprechen und als solches erkannt werden. In anderen Worten schärfen
die Kategorien und Prototypen die implizite Führungstheorie eines Geführten,
sodass diese einen großen Einfluss auf die Erwartungen an Personalführung
haben, welche wiederum entscheidend für die Zuschreibung von Führung sein
können. Die Besonderheit der Kategorisierung im Rahmen der Führung ist die
Führung selbst. Führung als soziales Konstrukt ist schwer in klaren Abgrenzungen zwischen Führung und Nicht-Führung einzuteilen. Hierbei verweisen Lord,
Foti und Phillips (1982, S. 108 ff.) auf den Gedanken von Rosch (1978), die in
den Fällen von unklaren Grenzen die Bedeutung von Prototypen nochmals verstärkt. Analog dazu ist Führung als soziales Konstrukt durch subjektive Erfahrungen geprägt. Daher variieren, unter anderem durch unterschiedliche kulturelle Sozialisation, die Grenzen zwischen Kategorien über verschiedene Individuen
hinweg unterschiedlich deutlich. Trotzdem kann man anhand von Prototypen,
als Repräsentanz möglichst vieler gemeinsamer Attribute einer Kategorie, zwi-

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

35

schen verschiedenen führungsbezogenen Kategorien unterscheiden. Hinzu
kommt eine Art natürliche Neigung von Personen, unterbewusst und automatisch in einem organisationalen Kontext zwischen „leader“ und „follower“ zu
klassifizieren (Epitropaki, Sy, Martin, Tram-Quon, & Topakas, 2013, S. 1). Die
Besonderheit dieses Punktes besteht in dem Gewicht welches den Prototypen
zugestanden wird. Prinzipiell kann hier abgeleitet werden, dass eine Entscheidung über die Anerkennung als Führungskraft nur über die Betrachtung des
Prototyps der jeweiligen Kategorie geschehen kann – nicht über einzelne Attribute, Verhaltensweisen, Stile oder Ähnliches in isolierter Betrachtung. So argumentieren auch Lord und Co-Autoren, wenn sie erklären wie eine Person
einen Vorgesetzten in eine „Führungskategorie“ einteilt:
„Clarity in judgements of category membership accrues from
comparison to this prototype. [...] Applied to leadership, the
prototypic model implies that categorization involves the comparison of a stimulus person to a leadership prototype.“
(Lord et al., 1982, S. 112)
Prototypen von mentalen Kategorisierungen im Rahmen der impliziten Führungstheorien sind somit als eine Art Heuristik für das Erkennen und Zuschreiben von Führung zu verstehen. Auch wenn die mentalen Repräsentanzen der
verschiedenen Ebenen von Führungskategorien (siehe Abbildung 1) nicht immer exakt anhand ihrer Grenzen beschrieben und verstanden werden können, so
können sie doch mit Hilfe ihrer „Mitte“, dem Prototypen, verdeutlicht und zur
Einteilung und Beurteilung von Stimuli genutzt werden (Medvedeff & Lord,
2007, S. 19ff.).
Vor allem vor dem Hintergrund der (Weiter-)Entwicklung der Kategorisierung
von Führung in den Gedanken der Geführten ist es wichtig, den Begriff des
Prototyps noch einmal zu schärfen. Lord und Maher (1993, S. 43 ff.) verweisen
wiederum auf Rosch (1978) und beschreiben die Entwicklung von Kategorien
und Prototypen als auf Erfahrungen mit Beispielen basierend. So würde jemand

36

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

mit überhaupt keiner Erfahrung mit militärischen Führungskräften seine Kategorie aufgrund eines ihm oder ihr bekannten Beispiels (wie z.B. General Eisenhower) aufstellen. Sobald konkrete eigene Erfahrungen mit militärischen Führungskräften hinzukämen, bildet sich die Kategorie breiter aus und bewegt sich
von dem personenbasierten Beispiel weg hinzu einer allgemeineren und abstrakteren Repräsentanz in Form eines Prototyps (Lord & Maher, 1993, S. 43). Hieran lässt sich ein sehr wichtiges Charakteristikum eines Prototyps in der impliziten Führungstheorie eines Individuums erkennen: Prototypen sind abstrakte,
allgemeine Ansammlungen der kategorierepräsentativen Attribute – sie sind
keine konkreten Beispiele aus der realen Welt. Daher sind Prototypen in der
impliziten Führungstheorie eher gleichzusetzen mit einem mentalen Ideal und
nicht mit einem konkreten Vorbild:
„ ... inconsistencies may result in the individual being labeled as
a leader, but with an reduced degeree of fit. Thus, the boundaries of schemas can be unclear, with several instances (or specific
examples) of the leader category having an imperfect fit. However the center (i.e., the prototype) is well-defined. [...] For
example, several business leaders may each have some unique
attributes, but they all can be easily recognized as business leaders because they are similar to a business leader prototype.“
(Shondrick et al., 2010, S. 962)
Die implizite Führungstheorie eines Geführten gibt somit durch den Prototyp
der relevanten Führungskräftekategorie den Bezugspunkt vor, dem der oder die
Vorgesetzte bis zu einem gewissen Mindestmaß möglichst nahekommen muss,
um als Führungsperson akzeptiert zu werden (Quaquebeke, Graf, & Eckloff,
2014, S. 191ff.). Hierarchisch lassen sich die Begriffe nun so einordnen, dass es
pro Person eine individuelle implizite Führungstheorie gibt, die verschiedene
Kategorien von Führung entwickeln, die wiederum jeweils von einem Prototyp
repräsentiert werden.

2.2 Die Bildung von Führungserwartungen durch implizite Führungstheorien

37

In diesem Zusammenhang haben Epitropaki und Martin (2004, S. 295ff.; 2005,
S. 659ff.) mehrfach untersucht, ob und inwiefern implizite Führungstheorien mit
ihren Kategorien und Prototypen über die Zeit und verschiedene Gruppen von
Individuen hinweg stabil sind. Einflüsse von Zeit und Kontext auf die impliziten
Führungstheorien sind zuvor bereits diskutiert und vermutet worden
(Offermann, Kennedy Jr, & Wirtz, 1994, S. 45; Rush & Russell, 1988, S. 88ff.).
Festgestellte Unterschiede gab es in der Untersuchung von Epitropaki und Martin (in einzelnen Dimensionen) nicht nur zwischen Männern und Frauen als
klassische Genderunterscheidung, sondern auch zwischen „normalen“ Geführten und solchen, die bereits selbst eine Führungsrolle innehatten. Weiterhin gab
es vereinzelte Unterschiede zwischen Angestellten in der Produktion gegenüber
solchen im Service oder auch zwischen Verkaufspersonal und solchen Mitarbeitern ohne Kundenkontakt. Obwohl im Vorhinein vermutet, ließen sich keine
Unterschiede im Zeitverlauf oder anhand der Länge der Zugehörigkeit zu der
Organisation feststellen. Allerdings beschränkte sich der Untersuchungszeitraum auf ein Jahr, sodass eine Entwicklung über mehrere Jahre nicht komplett
ausgeschlossen werden kann (Epitropaki & Martin, 2004, S. 302 ff.).
In einer Folgestudie konnten die Autoren aufzeigen, dass die alltägliche Interaktion mit der Führungskraft über ein Jahr hinweg zwar keine Veränderung in der
Kategorisierung von Führung hervorgerufen hat, jedoch die Qualität der Führungsbeziehung stark abhängig von dem Ergebnis des Abgleichs zwischen der
erlebten Führungskraft und dem Prototyp der entsprechenden Führungskategorisierung des Geführten war. Nichtsdestotrotz weisen die Ergebnisse auf eine
wenigstens in Teilen vorhandene Kontextsensitivität von impliziten Führungstheorien hin:
„Therefore, not only do followers possess multiple representations of a leader, but these prototypes are contextually sensitive,
becoming more or less salient under different contexts, amd implying different patterns of behaviors or characteristics.“
(Epitropaki & Martin, 2005, S. 673)

38

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Diese Erkenntnis gilt es bei der Analyse von Erwartungen an Personalführung
zu beachten. Auch wenn die Kontextvariationen bei den Arbeiten von Lord und
Co-Autoren in erster Linie abstrakter definiert werden (zum Beispiel zwischen
religiösem und politischem Kontext), ist dennoch oben auf feinere Unterschiede
zwischen Gruppen innerhalb eines Unternehmens hingewiesen worden. Im
Zusammenhang mit der festgestellten geringen Veränderung einer impliziten
Führungstheorie über die Zeit und einer gewissen Kontextabhängigkeit erscheint ein Forschungsergebnis besonders interessant: Scheinbar spielen die
Eltern einer Person bei der Bildung eine wichtige Rolle der impliziten Führungstheorie einer Person. Das Vorhandensein und die Ausprägung von bestimmten Eigenschaften der Eltern (wie z.B.: manipulativ oder sensibel) steigerte die Wahrscheinlichkeit des Auftretens der gleichen Eigenschaften im Prototypen der impliziten Führungstheorie signifikant (Shondrick et al., 2010, S.
962). An dieser Stelle lassen sich einige der angeführten Erkenntnisse verbinden: Der Prototyp einer impliziten Führungstheorie ist (generell) kein konkretes
persönliches Vorbild. Es gibt aber prägende Einflüsse durch reale Beispiele auf
den Prototypen, welche die prototypischen Attribute teilweise definieren. Ein
solches Attribut kann im Laufe der Zeit isoliert betrachtet sehr stabil sein, die
Gesamtheit der Attribute des Prototyps jedoch sind scheinbar kontextsensitiv,
sodass die Zentralität des Prototyps innerhalb der Kategorie sichergestellt bleibt.
Die bisher dargestellten Punkte zu den impliziten Führungstheorien bilden die
ursprüngliche Basis dieser Perspektive. Medvedeff und Lord beschreiben diese
Grundlage als tendenziell automatisch und verbunden mit Vorwissen (Keller,
1999, S. 589 ff.). Als mittlerweile ebenso bedeutsamen Aspekt nennen sie den
Prozess der Bildung einer impliziten Führungstheorie durch den Rückschluss
von beobachtetem Verhalten der Führungskraft und der herstellbaren Verknüpfung zu organisationalem Erfolg. In diesem Punkt ist eine implizite Führungstheorie sehr eng mit der geführtenzentrierten Attributionstheorie verwandt und
in gewisser Form ein Teil dieser Theorie (mehr hierzu siehe Abschnitt 2.3.1).
Weiterhin konnten Zusammenhänge zwischen der Selbstidentität von Geführten
und ihrer individuellen impliziten Führungstheorie aufgezeigt werden (2007, S.

2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen

39

25). Lord, Foti und de Vader sprechen direkt davon, dass es eine Folge von
Prototypen in der impliziten Führungstheorie ist, dass ein Vorgesetzter nicht als
Führungskraft wahrgenommen werden kann (MacDonald, Sulsky, & Brown,
2008, S. 334ff.; B. Schyns & Felfe, 2006). In diesem Zusammenhang postulierten sie die Notwendigkeit vertiefter Untersuchungen:
„Leadership perceptions also need to be more thoroughly investigated. [...]Behavioral ratings and expectations for actual leadership behavior should be further investigated [Hervorhebungen durch den Verfasser], but we should also explore the impact
of prototypicality on the acceptance of leader behavior by
others.“
(1984, S. 375)
In diesem Zitat hervorgehoben ist die Aufforderung, dass Erwartungen an Führungsverhalten weiter untersucht werden müssen. Prinzipiell greift diese Promotionsarbeit diese Aufforderung auf. Der Beitrag der impliziten Führungstheorien
für die theoretische Fundierung dieser Arbeit ist in diesem Abschnitt aufgezeigt
worden. Dennoch muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass Erwartungen
auch in diesem kognitiv orientierten Ansatz nicht differenziert nach ihrer Art
oder Wirkung betrachtet werden. Der Wert der impliziten Führungstheorien
liegt aber in der Beschreibung wie sich Erwartungen anhand der Prototypen von
Führung entwickeln. Als nächstes muss nun die Verwendung dieser Erwartungen diskutiert werden. Einen ersten grundlegenden Beitrag liefert hierzu im
folgenden Abschnitt die rollen-/austauschtheoretische Perspektive des leadermember exchange (LMX).

2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen
Die dyadische „leader-member exchange theory“ (LMX) als Oberbegriff und
Ausgangsbasis steht für die grundsätzliche theoretische Strömung der Rollen-

40

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

/Austauschtheorien6. LMX steht deswegen repräsentativ für sowohl eine Austausch- als auch eine Rollentheorie, da es sich um ein Austauschmodell der
beiden Rollen der Führungskraft und des Geführten in der Führungsbeziehung
handelt. Außerdem sind die Ursprünge der aktuellen LMX-Forschung mit dem
Schwerpunkt auf austauschtheoretischen Aspekten in rollentheoretischen Überlegungen zu finden. Da Rollen automatisch Rollenerwartungen aktivieren (Abschnitt 2.1), ist die rollentheoretische Perspektive dieses Theoriegebildes für
diese Arbeit besonders interessant.
Der dyadische Charakter der Führungsbeziehung steht im Zentrum der Untersuchung. Die Ursprünge von LMX gehen auf Graen und Uhl-Bien zurück (Graen
& Uhl-Bien, 1995, S. 219ff.). Es werden nun nicht bestimmte Eigenschaften
oder Verhaltensweisen (bzw. Stile) in einem Modell führerzentriert verglichen
oder empfohlen, sondern es stehen die interpersonellen und sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz im Vordergrund. Für jeden einzelnen Geführten kann eine
eigene Austauschbeziehung mit der Führungskraft in ihrer Entwicklung über die
Zeit betrachtet werden (Yukl, 2013, S. 222). In diesem Zusammenhang bauen
Führungskräfte zwangsläufig qualitativ unterschiedliche Beziehungen zu den
verschiedenen Geführten auf. Damit ist ein unterschiedlich hoher zeitlicher
Aufwand verbunden, sowie mehr oder weniger Ressourceneinsatz und Unterstützung. In Konsequenz dieser Unterteilung führt diese Entwicklung zu „highexchange“ und „low-exchange“ Beziehungen (Graen & Uhl-Bien, 1995, S.
219ff.; Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009, S. 257). Erstere Beziehungen sind
in der Unterzahl und beziehen sich auf eng vertraute Mitarbeiter, die eine mit
Assistenten vergleichbare Rolle einnehmen. Dieser Austausch ist gekennzeichnet durch
„[...] such things as assignment to interesting and desirable tasks,
delegation of higher responsibility and authority, more sharing of
information, participation in making some of the leader’s decisi6

Von nun an wird der Begriff der Austauschtheorien synonym für Austausch-/Rollentheorien
verwendet.

2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen

41

ons, tangible rewards such as a pay increase [...], personal support and approval, and facilitation of the subordinate’s career.”
(Yukl, 2013, S. 222)
Da es sich um eine Austauschbeziehung handelt, suggeriert die LMX-Theorie
für eine privilegierte Behandlung des Geführten im Rahmen der „highexchange“ Beziehungen aber auch entsprechende Gegenleistungen. Somit wird
in diesem Zusammenhang von dem Geführten ein höheres Engagement und
härteres Arbeiten erwartet sowie eine konkrete Unterstützung der Führungskraft
bei gleichzeitig hoher Loyalität (Yukl, 2013, S. 222).
Die mehrheitlichen Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Geführten sind nun durch die weniger intensiven Eigenschaften („low-exchange“)
gekennzeichnet. Diese sind durch das einfache Erfüllen der Rollenerwartungen
geprägt, sodass die Mitarbeiter ihre Aufgaben und Pflichten erwartungsgerecht
und angemessen erfüllen. Gleichzeitig beschränkt sich die Führungskraft auf
ihre richtungsweisende Funktion und die Sicherstellung der adäquaten Belohnung und Entlohnung. Dabei befinden sich beide Seiten zu Beginn der Beziehungen in einer anfänglichen Testphase auf einem gleichen Niveau und nur
wenige heben sich im Laufe der Zeit durch gegenseitige Anerkennung und
Schätzung auf eine weitere zweite oder dritte Stufe („high-exchange“). Die
Häufigkeit des Austausches zwischen beiden Seiten erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, mit der eine höhere Qualität der Beziehung erreicht werden kann
(Walumbwa et al., 2011, S. 205). Innerhalb dieser Differenzierung zwischen
„high-exchange“ und „low-exchange“ Beziehungen (auch In-Group und OutGroup genannt) hat sich in den letzten Jahren der Schwerpunkt von LMXtheoretischen Forschungen auf die Möglichkeiten konzentriert die Dyaden zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf das Level einer In-Group zu heben.
Damit wurde ein Wechsel von einer deskriptiven Forschung hin zu einer normativen Perspektive vollzogen (Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 225; Birgit Schyns &
Day, 2010, S. 3ff.; Weibler, 2012, S. 167). Dieser Aspekt leitet über zu der
Beurteilung der Eignung von LMX-Theorien als Analysewerkzeug von Erwar-

42

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

tungen in der Führungsbeziehung. Die jüngeren Entwicklungen in Richtung
eines präskiptiv/normativen Theorieansatzes sind nicht mit dem deskriptiven
Forschungszweck dieser Arbeit vereinbar. Trotzdem ist die generelle Einbindung des Erwartungsbegriffes positiv zu würdigen.
Die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führung des Vorgesetzten und die Führungsbeziehung selbst, spielen in der LMX-Forschung (und damit in der Austausch-/Rollentheorie insgesamt) eine weitaus größere Rolle als es bei der führerzentrierten Forschung der Fall ist (Klaußner, 2011, S. 140). Vor der Entscheidung über die Zugehörigkeit einer Führungsdyade zu der In- oder OutGroup erfolgt ein (teilweise unbewusster) Austausch von Erwartungen, um eine
Orientierung für die Zugehörigkeit zu bekommen (Graen & Uhl-Bien, 1995, S.
219). An dieser Stelle werden in den theoretischen Überlegungen Erwartungen
an Führung erfasst. Sie stellen eine Art Verhandlungsgut dar, mittels dessen die
an der Führungsdyade beteiligten Personen die mögliche Qualität ihrer gerade
beginnenden Beziehung ausloten. Grundsätzlich ist dieser Gedanke kompatibel
mit dem in Abschnitt 2.1 vordefinierten Erwartungsbegriff als Erwartungen an
eine soziale Rolle. Damit wäre auf den ersten Blick eine Eignung für die Untersuchung von Erwartungen an Personalführung gegeben. Jedoch kann die LMXForschung das Phänomen der Erwartungen – insbesondere das Wirken von
erfüllten oder enttäuschten Erwartungen – nicht tiefer analysieren. Sie bleibt an
dem Punkt stehen, dass die Erwartungen benutzt werden, um die zukünftige
Führungsbeziehung abzuschätzen. Für die LMX-Theorien bildet der Abgleich
von Erwartungen nur eine Art Ausgangspunkt, an dem die eigentliche austauschtheoretische Untersuchung erst beginnt. Im Anschluss an den Austausch
von Erwartungen bilden sich In- und Out-Groups heraus, welche dann von der
LMX-Forschung untersucht werden. Insbesondere würde im LMX-Verständnis
eine Führungsbeziehung immer funktionieren. Sie wird als funktionierend vorausgesetzt, der Führungskraft wird grundsätzlich immer Führung zugeschrieben. Ein Scheitern der Beziehung ist nicht möglich, es handelt sich nur um eine
Differenzierung des Qualitätsniveaus der Beziehung (Klaußner, 2011, S. 141).
Diese Annahme ist mit der Zielsetzung der Arbeit nicht vereinbar. Eine präzise

2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen

43

und umfassende Analyse von (enttäuschten) Erwartungen und deren Wirkungen
benötigt aber ein theoretisches Werkzeug, welches den Begriff „Erwartungen“
und das damit verbundene Phänomen möglichst weit in das Zentrum der Theorie rückt und vor allem unvoreingenommen kein mögliches Ergebnis einer Erwartungsenttäuschung als Annahme ex ante ausschließt. Eine nicht funktionierende Führungsbeziehung als mögliches Ergebnis verweigerter Führungszuschreibung aufgrund möglicherweise enttäuschter Erwartungen ist in der LMXTheorie nicht nur nicht erfasst, sondern im gedanklichen Modell gänzlich ausgeschlossen. Werden die Effekte von In-Group Beziehungen oder der Aufbau
von In-Group Beziehungen untersucht, dann bietet diese Perspektive keine
Grundlage für einen direkten logischen Erklärungsrückschluss auf die Funktion
von Erwartungen selbst. Es bedarf jedoch in dieser Arbeit eines Zugangs, der
die Grundlage für eine Entstehung von Erwartungen bietet und darauf aufbauend den Punkt des Auftretens von Erwartungen konzentriert und zentral lokalisieren kann.
Wirft man den Blick noch weiter zurück auf die Anfänge und Ursprünge der
LMX-Forschung, nämlich auf die reinen Rollenmodelle der Führung, die sich
erst im Laufe der Zeit hin zu Austauschmodellen wie die LMX-Theorie entwickelt haben, so stellt sich ein ähnliches Bild dar. Untersuchungsobjekt einer
Rollentheorie der Führung ist die Ausbildung der Rolle der Führungskraft und
des Geführten innerhalb der Führungsbeziehung. So beschreiben unter anderem
Graen und Cashman ihre Rollentheorie unter einem „developmental approach“
(1975, S. 143f.). Der Begriff der Entwicklung bezieht sich dabei auf die Einund Annahme von Rollen in Organisation überhaupt als allgemeine Grundlage,
um dann nachgelagert den Spezialfall der Führungsdyade zu analysieren. Bei
dieser Rollenentwicklung wurden auch Erwartungen an eine Rolle als fester
Bestandteil eines „role-making models“ (Katz, 1966, S. 1ff.) formuliert – allerdings im Bezug auf Führung nur im Sinne von Erwartungen einer Führungskraft
an Mitarbeiter. Im Grunde stellt dieser Aspekt einen der Grundpfeiler der frühen
rollentheoretischen Forschung dar, den die Austauschtheorien als Weiterentwicklung behalten haben. Denn auch innerhalb der LMX-Theorie dominieren

44

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

die Erwartungen der Führungskräfte. Die Hauptinitiative und Entscheidung des
Aufbauens einer In-Group („high-exchange“ Beziehung) liegt auf der Seite der
Führungskraft, sodass prinzipiell in erster Linie ihre Erwartungen entscheidend
sind. In gewisser Weise liegt hier im Zusammenhang mit Erwartungen wieder
eine Art Führerzentrierung vor, sodass auch ein rollentheoretischer Zugang zu
der Fragestellung in diesem Rahmen alleine als nicht geeignet beurteilt werden
muss. Nichtsdestotrotz kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass rollenbasierte Theorien einen ersten Bezugs- oder Ankerpunkt zu dem theoretischen
Rahmen dieser Arbeit darstellen: Der „role-making“-Prozess als Bestandteil des
Zustandekommens der dyadischen Führungsbeziehung basiert auf einem Austausch von Erwartungen an die gegenseitige Rolle (Uhl-Bien, Graen, &
Scandura, 2000, S. 146ff.), aus dem die Bildung der interpersonalen Beziehung
zwischen Führungskraft und Geführtem hervorgeht. Dieser Ansatz ist auch
insofern konsistent mit dem bereits in Abschnitt 2.1 gewählten Erwartungsbegriff als unter anderem Verhaltenserwartungen an eine Rolle definiert wurden.
Diese Verhaltenserwartungen werden im Sinne der Austauschtheorien wortwörtlich „ausgetauscht“, sodass sich eine „high-“ oder „low-exchange“ Beziehung entwickeln kann. Innerhalb dieser Perspektive ist es aber nicht möglich,
die Erwartungsenttäuschung von Geführten zu erklären und ihnen eine Position
in einem Wirkungszusammenhang zuzuweisen.
Mit der Entwicklung des Followership ist eine noch relativ junge Tendenz zu
erkennen, die mit den rollentheoretischen Aspekten des LMX eng verwandt ist.
Sie kann als alternative Weiterentwicklung mit starker Geführtenzentrierung
verstanden werden (Baker, 2007, S. 50ff.; Carsten, Uhl-Bien, West, Patera, &
McGregor, 2010, S. 543ff.). Unter diesem Begriff verbirgt sich die Konzentration der Forschung auf die Einnahme von verschiedenen Rollenvariationen von
Geführten innerhalb der Führungsbeziehung mit unterschiedlichen Verhaltensmustern. Untersucht worden sind in diesem Zusammenhang beispielsweise die
Effekte von einem passiven versus eines proaktiven „Geführtenstils“, welche
wiederum bestimmte Wechselwirkungen mit Führungsstilen oder Kontextvariablen innerhalb der Gruppe (z.B. Abteilung) hervorrufen konnten (Carsten et al.,

2.3 Die rollentheoretische Perspektive auf Führungserwartungen

45

2010, S. 556ff.). In einem umfassenden Review der Publikationen zum Thema
„Followership“ haben Uhl-Bien und Co-Autoren (Uhl-Bien wiederum als Pionierin der LMX-Forschung) die bis dato geringe Aufmerksamkeit der Forschung zu diesem Thema betont (Uhl-Bien, Riggio, Lowe, & Carsten, 2014, S.
83ff.). Grundsätzlich suggerieren die Autoren zwei unterschiedliche Auffassungen der Perspektive des Followerships:
„Whereas role-based views investigate followership as a role and
a set of behaviours or behavioral styles of individual groups,
constructionist views study followership as a social process necessarily intertwined with leadership.“
(Uhl-Bien et al., 2014, S. 89)
Die zuerst angesprochenen rollenbasierten Sichtweisen sind dabei als direkte
Spiegelung der führerzentrierten Forschung zu verstehen. Diesem Ansatz folgend werden unter dem Followership Theorien und Konzepte subsumiert, die
isoliert Verhaltensweisen und Eigenschaften von Geführten thematisieren. Insbesondere sind dabei die Einflüsse von Verhaltensweisen und Eigenschaften der
Geführten als Einflussfaktoren auf das Verhalten von Führungskräften Gegenstand einiger Untersuchungen. Dabei konzentrieren sich die Ansätze aber hauptsächlich auf die Verhaltensebene, während von Erwartungen oder dem Abgleich
von Erwartungen keine Rede ist (Uhl-Bien et al., 2014, S. 89). Followership
leistet somit den Mehrwert, den Fokus innerhalb von Führung auf aktive und
eigenständige Entscheidungen, Handlungen, Eigenschaften und Einflussfaktoren von Geführten zu legen (Oc & Bashshur, 2013, S. 920).
Der zweite angesprochene Ansatz der konstruktivistischen Sichtweisen behandelt Followership als das notwendige Gegenstück von Führung, im Sinne von
gleichwertig bedeutsamen Bestandteilen einer sozialen Interaktionskonstruktion.
Diesem Ansatz folgend kann Führung nicht ohne Followership bestehen und
umgekehrt. Der wichtige Beitrag dieser Sichtweise liegt in der Abhängigkeit
von Führung gegenüber den Geführten, da Führung eben auch gewisse „Geführ-

46

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

ten-Verhaltensweisen“ benötigt (Uhl-Bien et al., 2014, S. 89). In diesem Zusammenhang wird auch der unterschiedlich starke Einfluss auf Führung durch
verschiedene Geführtentypen diskutiert (Oc & Bashshur, 2013, S. 921). Mit der
rollentheoretischen Perspektiverweiterung des Followerships steht ein Ansatz
zur Verfügung, der einzig aus der Perspektive der Geführten argumentiert beziehungsweise Zusammenhänge postuliert. In gewisser Weise wurde durch
diese Weiterentwicklung der Kritik an der Führerzentrierung am LMX entsprochen. Weiterhin befasst sich das Followerships dadurch auch mit der Verhaltensebene auf Seiten der Mitarbeiter. Die oben angeführten konkreten Strömungsrichtungen sind in ihrer schwerpunktmäßigen Ausrichtung direkt nicht
weiter für die Forschungsfrage der Arbeit relevant. Wenn aber oben die Rede
von Handlungen und Eigenschaften von Geführten ist, welche bestimmte Einflüsse auf die Führungskraft haben, dann ist das unmittelbar kompatibel mit den
in dieser Arbeit gesuchten Handlungskonsequenzen von enttäuschten Mitarbeitererwartungen. Allerdings fällt bei dieser Schlussfolgerung unmittelbar auf,
dass eben die Erwartungen der Mitarbeiter selbst im Followership bisher keine
Verortung gefunden und daher weder in ihrer Entstehung noch Verwendung in
den Erklärungszusammenhängen des Followerships eine Berücksichtigung
erfahren haben. Die Frage nach den Handlungskonsequenzen von Erwartungsenttäuschungen können die Perspektiven des Followerships nicht aufgreifen.

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in
der Führungsattribution
Ausgehend von der Wahrnehmung der Geführten und vor dem Hintergrund
ihrer eigenen impliziten Führungstheorie stellt die geführtenzentrierte Attributionstheorie den kognitiven Prozess der Führungszuschreibung und damit auch
der Urteilsfällung über das „Führungskraft sein oder nicht“ dar. Dabei ist es
wichtig, zwischen der funktionalen Stelle eines Vorgesetzten und der persönlichen Anerkennung als Führungspersönlichkeit zu unterscheiden (Lord et al.,
1984, S. 375). Die formale Verfügungsmacht, die mit einer Instanz verbunden

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 47

ist (beispielsweise ein Abteilungsleiter), bedarf per se keiner Attribution durch
die in dieser Organisation definierten und unterstellten Stellen mit den jeweiligen Inhabern. Die Weisungsbefugnis ist generell durch die Organisationsstruktur geregelt und steht in der tagtäglichen Führungsbeziehung nicht zur Disposition. Jedoch regelt diese offizielle Rollenzuweisung nur die Zuständigkeit, aber
nicht die konkrete Ausführung. Die Personalführung hingegen ist zwar auch
eine Aufgabe von Vorgesetzten, jedoch ist sie nur indirekt mit der Aufgabenerfüllung verbunden. In ihr kommt das Element der sozialen Einflussnahme der
Führung besonders zum Tragen. Aus diesem Grund benötigt eine Führungskraft
die Anerkennung und Attribution von Führung durch die Geführten. Wie bereits
oben diskutiert, bildet der Ansatz der kognitiven, geführtenzentrierten Führungsforschung den zentralen Fokus dieser Arbeit. In der Forschungsfrage ist
der Bezug zur Attribution direkt enthalten. Die Wirkungen von enttäuschten
Erwartungen und deren Handlungskonsequenzen stehen unmittelbar vor dem
Hintergrund der Attribution von Führung. Aus diesem Grund werden in diesem
Abschnitt zuerst die grundsätzlichen Gedanken der Attributionstheorie skizziert
und im Rahmen von Führung diskutiert. Daran anschließend wird die geführtenzentrierte Attribtutionstheorie nach Calder vorgestellt und auch problematisiert, da sie den Erwartungen an Personalführung eine zentrale Rolle im Rahmen der Führungszuschreibung durch die Geführten zuteilt. Nur durch diesen
Ansatz kann die Konstellation einer Erwartungsenttäuschung präzise herausgearbeitet und erklärt werden.
2.4.1 Attributionstheoretische Grundlagen
Attribution als Begriff steht vereinfacht für Ursachenzuschreibung und wird
beispielsweise von Weibler (2012, S. 119) als eine kognitive sozialpsychologische Theorie charakterisiert. Damit passt sie grundsätzlich zu den in dieser Arbeit fokussierten kognitiven Prozessen. Eine Person verortet dabei für bestimmte beobachtete Geschehnisse eine hervorrufende Ursache, da sie nach Hinweisen
für Erklärungen sucht. Sie vollzieht sozusagen einen Rückschluss auf einen
spezifischen Ursachenhintergrund. Dieser subjektive Mechanismus basiert auf

48

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Heiders Idee der naiven Psychologie (1958, S. 79ff.). Damit ist die Situation
gemeint, in der eine nicht psychologisch geschulte Person aus beispielsweise
beobachteten Ereignissen oder Verhaltensweisen einen Rückschluss auf die
Eigenschaften der handelnden oder reagierenden Person macht. Eine substantielle Weiterentwicklung widerfuhr der Attributionstheorie durch die Arbeiten
von Kelley (1967, 1973, 1979). Auf Basis eines Kovariationsprinzips argumentiert Kelley, dass Personen Ursache und Wirkung nach einer Beobachtung über
die Zeit hinweg dann miteinander in Verbindung setzen, wenn diese parallel
auftreten (1973, S. 108). So könnte beispielsweise ein organisationales Ereignis
immer dann auftreten, wenn ein Mitarbeiter auch bestimmtes Verhalten der
Führungskraft regelmäßig in diesem Zusammenhang wahrgenommen hat.
Dadurch würde der Mitarbeiter unter bestimmten Umständen die Ursachenzuschreibung auf die Führungskraft leisten und eventuell darüber hinaus noch
bestimmte Eigenschaften bei dieser vermuten. Die Beobachtungen können sich
auch auf sich selbst beziehen, um bei sich selbst Attributionen durchzuführen.
Im Rahmen dieser Arbeit steht aber die Beobachtung einer anderen Person (der
Führungskraft) im Vordergrund, sodass von nun an mit der fokalen oder der
beobachteten Person die Führungskraft gemeint ist. Nach Kelley existieren
dabei drei verschiedene Arten von Informationen, die in Kombination zu drei
unterschiedlichen Klassen von Attributionen führen können, welche auch in
aktuellen Publikationen häufig Verwendung finden (Eberly, Holley, Johnson, &
Mitchell, 2011, S. 733ff.; Harvey, Madison, Martinko, Crook, & Crook, 2014,
S. 129).
Die drei Kategorien oder Klassen, die für eine Attribution entscheidend sind,
nennt Kelley „person“, „entity“ und „situation“. „Person“ steht für die fokussierte Person, dessen Verhalten oder Reaktionen beobachtet werden und für jene
die Ursache gesucht wird. Im Beispiel dieser Arbeit wäre dies stets die Führungskraft. Der Begriff der „entity“ (oder Entität) sind Objekte, auf die sich das
Verhalten oder die Reaktion der beobachteten Person beziehen. Dies sind in
erster Linie Personen, aber auch Unternehmen oder Aufgaben. Für die Fragestellung dieser Arbeit ist die Entität der Geführte. Die dritte Klasse „situation“

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 49

steht für bestimmte Situationsbedingungen, wie zum Beispiel eine Krise im
Unternehmen oder Ähnliches. Somit kann ein Geführter als Beobachter die
Ursachen für das Verhalten der fokalen Person Führungskraft entweder auf (1)
sich selbst (Attribution auf die Entität), auf (2) die Führungskraft (Attribution
auf die Person), oder auf (3) besondere Umstände (Attribution auf die Situation)
zuschreiben. Entscheidend hierfür ist die Einschätzung der Informationsarten.
Die drei Arten von Informationen werden „consensus“, „consistency“ und „distinctiveness“ bezeichnet (Martinko & Thomson, 1998, S. 273; Weibler, 2012, S.
120). „Consensus“ bezieht sich nun als Informationsinhalt auf die Frage nach
dem Konsens im Bezug auf die beobachtete Person. Im Fokus steht, ob vergleichbare Personen in der Situation sich nach einem ähnlichen Muster oder Art
und Weise verhalten hätten. Wenn sich alle vergleichbaren Personen immer
einheitlich verhalten, dann ist der „consensus“ hoch. Verhält sich nur die beobachtete Person so, ist der „consensus“ niedrig. Im Beispiel dieser Arbeit ist
dieser Art der Information wohl die bedeutendste Rolle zuzugestehen: Ein Mitarbeiter beobachtet seine Führungskraft und untersucht, ob sich grundsätzlich
alle vergleichbaren Führungskräfte so verhalten (beziehungsweise vermutlich
eher ob sich der Prototyp der eigenen impliziten Führungstheorie so verhalten
würde7). Trifft dies zu, wäre der „consensus“ als hoch gewertet.
Zusätzlich wird „consistency“ als Information genutzt, welche sich auf den
Aspekt der Zeit bezieht. Ist das beobachtete Verhalten oder die Reaktion für die
Person typisch und häufig im Bezug auf die Entität und über die Zeit hinweg
stabil, so ist die „consistency“ hoch. Handelt es sich um ein einmaliges und
ungewöhnliches Verhalten, ist die „consistency“ niedrig. Beobachtet der Geführte nun das Verhalten der Führungskraft in Bezug auf sich selbst (die Entität)
unterschiedlich an verschiedenen Tagen, so wäre die „consistency“ niedrig.

7

Dieser wichtige Aspekt wird an dieser Stelle nur als Beispiel angeführt. Die Rolle der impliziten
Führungstheorie im Zusammenhang mit der Informationsart des Konsensus wird sowohl in Abschnitt 2.4.2 (geführtenzentrierte Attributionstheorie) als auch in der Diskussion der Ergebnisse
(Abschnitt 4.1) noch näher behandelt werden.

50

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Die dritte Informationsart der „distinctiveness“ beschreibt, ob es sich um eine
Besonderheit im Bezug auf unterschiedliche Entitäten handelt. Ist die Reaktion
oder das Verhalten nur im Bezug auf eine Entität zu verzeichnen, so ist die
„distinctiveness“ hoch. Tritt die Wahrnehmung bei allen möglichen Entitäten
auf, so ist „distinctiveness“ niedrig. Würde somit ein Geführter das Verhalten
einer Führungskraft nur bei sich selbst in dieser Art wahrnehmen, aber bei anderen Geführten der selben Führungskraft andere Reaktionen und Verhaltensweisen beobachten, dann wäre die „distinctiveness“ hoch. Abbildung 2 fasst die
jeweils drei Attributionsklassen und Informationsarten noch einmal zusammen.
Klassen



„person“





„entity“







„situation“




Fokale Person, deren Verhalten
oder Reaktionen beobachtet
werden
Bezug zu „entity“
Bezugsobjekt der Handlung
oder Reaktion
z.B. andere Personen,
Unternehmen, Aufgaben
Rahmengebende
Umweltzustände und Einflüsse
Beeinflussen „person“ und
„entity“

Informationsarten



„consensus“





„consistency“



Verhalten sich vergleichbare
Personen der Entität gegenüber
genauso oder anders?
Ja = hoch; Nein = niedrig
Ist das Verhalten gegenüber
ein und derselben Entität über
Zeit und Situation hinweg
konstant?
Ja = hoch; Nein = niedrig




Verhält sich die Person bei
anderen Entitäten anders?




Ja = hoch; Nein = niedrig

„distinctiveness“

Abbildung 2: Die Elemente der grundlegenden Attributionstheorie nach Kelley (1973)

Je nach der Ausprägung zwischen den dichotomen Optionen „hoch“ oder „niedrig“, sind Konstellation zu beschreiben, nach denen eine Attribution entweder
auf „person“, „entity“ oder „situation“ gewählt wird. Je nach Informationslage
(„consensus“, „consistency“ und „distinctiveness“) wird somit entweder die
beobachtete Person selbst, die Entität auf die die Person ihr Verhalten bezieht,
oder aber ein bestimmter Umweltzustand für die Ursache des wahrgenommenen
Verhaltens der fokalen Person verantwortlich gemacht. Bevor die Analysen von
Kelley konkreter vor dem Hintergrund dieser Arbeit diskutiert werden sollen,
muss noch ein weiterer grundlegender Ansatz der Attributionsforschung vorgestellt werden, da es Ansätze gibt, die beide integrieren und es somit sinnvoller
ist ganzheitlich auf dieser kombinierten Ebene zu diskutieren.

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 51

Der weitere elementare Bestandteil der Grundätze der Attributionstheorie geht
auf Weiner (1985, 1986; Weiner et al., 1971) zurück. Seine Betrachtungsweise
bezieht sich auf die Frage, welche verhaltens- und motivationstheoretischen
Konsequenzen eine Attribution nach sich ziehen kann. Dazu unterscheidet auch
er verschiedene Dimensionen der Attribution. Die erste bezieht sich auf den
„locus of causality“, repräsentativ für die Verortung der Ursache. Hierzu unterscheidet er zwischen internen Ursachen, also innerhalb der beobachteten Person
selbst, oder externen Ursachen wie der Umwelt oder anderen äußeren Einflüssen auf die Person. Außerdem unterscheidet er (ähnlich wie bei Kelleys „consistency“) in der „stability dimension“ zwischen einmaligen oder dauerhaften
Ursachen. Im Gegensatz zu Kelley bedeutet dieser Begriff kein konsistentes
Verhalten gegenüber der einen Entität, sondern ob die Ursache generell eine
Ausnahme darstellt oder permanent vorliegt. Eine dritte Dimension ist durch die
„globality dimension“ gegeben. Diese unterscheidet zwischen einer Generalisierbarkeit der Ursache und einer Art Einzigartigkeit, die sich darauf bezieht ob
die Ursache für eine Vielzahl von Handlungen und Reaktionen verantwortlich
sein kann oder nicht (Martinko & Thomson, 1998, S. 274).
Martinko und Thompson haben sich einem Ansatz gewidmet, der die Perspektiven von Kelley und Weiner vereint, da sie in Anlehnung an weitere Autoren die
Meinung teilen, dass es sich bei beiden Modellen im Grunde nur um unterschiedliche Blickwinkel auf dasselbe Phänomen handelt (Martinko & Thomson,
1998, S. 276ff.). Auch ohne die argumentative Herleitung des vereinten Modells
an dieser Stelle vertieft zu beschreiben, sind die Ergebnisse aus den folgenden
Gründen für diese Arbeit sehr interessant: Sie verbinden „consensus“ mit „locus
of causality“, sodass ein hoher „consenus“ im Rahmen einer der Person externen Ursache für das Verhalten stattfinden muss, da bei auffällig abweichendem
Verhalten von vergleichbaren Personen (geringe „consensus“) die individuellen
Aspekte der beobachteten Person (interner „locus of causality“) die Ursache für
das Verhalten sein müssen. Die Verbindung zwischen „consistency“ und der
„stability dimension“ liegt ebenfalls nahe, da eine hohe „consistency“ sich auch
in zeitlicher Stabilität ausdrückt. Ebenso verbinden sie „distinctiveness“ mit der

52

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

„globality dimension“: eine hohe „distinctiveness“ bedeutet, dass das Verhalten
nur bei einer bestimmten Entität auftritt. Damit stellt es eine Art Ausnahme dar
und ist somit eher einzigartig und nicht generalisierbar.
Durch die vielen möglichen Kombinationen leiten Martinko und Thompson nun
eine Zusammenfassung diverser attributionstheoretischer Ursachenzuschreibungen ab (Martinko & Thomson, 1998, S. 277f.). Um nun die für diese Arbeit
relevanten Ursachenzuschreibungen zu benennen, muss die aufgeworfene Problemstellung innerhalb des Attributionsmodells angewendet werden. Das oben
angesprochene Problem „Mein Chef führt nicht“ ist die Wahrnehmung von
Fehl- oder fehlendem Verhalten bei der beobachteten Person in Form des eigenen Vorgesetzten. Sucht man nun nach der Ursache, so gilt es zuerst, die Informationsarten nach Kelley zu betrachten, wobei es natürlich auch einiger Interpretationen bedarf, da die volle Wahrnehmung und Situation nicht bekannt ist.
Der beobachtete Vorgesetzte muss von anderen Führungskräften abweichen. Ob
man ihn nun mit dem eigenen Idealbild, der impliziten Führungstheorie, oder
anderen Führungskräften, „die führen“, vergleicht, ist erst einmal an dieser
Stelle unerheblich – sein Verhalten gegenüber der Entität des Geführten weicht
von anderen vergleichbaren Personen in dieser Situation gegenüber der Entität
aus Sicht des Beobachters (der Geführte selbst) ab. Somit wäre ein niedriger
„consensus“ wahrgenommen. Man darf auch davon ausgehen, dass die Entität in
Form des Geführten (der ja gleichzeitig auch Beobachter ist und die Attribution
durchführt) diese Wahrnehmung ihm gegenüber aufgrund mehrerer Situationen
in zeitlicher Hinsicht manifestiert hat und es sich dabei nicht um eine einmalige
Situation handelt und der Vorgesetzte „sonst immer führt“. Daher würde die
„consistency“ als Information mit hoch bewertet werden. Die Frage nach der
„distinctiveness“ ist mit den vorliegenden Informationen nur schwer zu beantworten. Wir wissen nicht, ob der Geführte auch das Gefühl oder die Wahrnehmung hat, dass der Vorgesetzte auch anderen Geführten (anderen Entitäten)
gegenüber die selben Verhaltensweisen aufzeigt oder nicht. Es ist aber implizit
zu vermuten, da die Aussage „er führt nicht“ einen sehr generellen Charakter
besitzt, sodass von einer niedrigen „distinctiveness“ ausgegangen werden kann.

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 53

Bei Kelley selbst würde diese Informationslage bedeuten, dass die Attribution
auf die beobachtete Person selbst durchgeführt werden würde – die Ursache des
Verhaltens würde der Beobachter somit in der Führungskraft selbst verorten
(Eberly et al., 2011, S. 734; Weibler, 2012, S. 121). Bezogen auf die Dimensionen von Weiner wäre es eine Informationslage, die auf eine interne, stabile und
generalisierbare Attribution deuten würde, sprich innerhalb der beobachteten
Person läge eine dauerhafte und für viele verschiedene Beobachtungen verantwortliche Ursache. In der Synthese von Martinko und Thompson wäre die Ursache in einer generellen (niedrige „distinctiveness“) oder spezifischen (hohe
„distinctiveness“) Fähigkeit innerhalb der Person zu verorten. Egal wie nun die
Informationslage im Bereich der „distinctiveness“ zu bewerten ist – in beiden
Fällen deuten die anderen beiden Informationsarten auf eine Attribution auf die
inneren Fähigkeiten der beobachteten Person hin und eben nicht auf die Umwelt, die Situation oder andere Entitäten.
Natürlich kann man diese stark vereinfachenden dichotomen Unterscheidungen
deutlich kritisieren, da sie beispielsweise viele Faktoren auslassen, stark reduzieren oder eventuelle Verzerrungen nicht berücksichtigen (Harvey et al., 2014,
S. 128ff.; Martinko, Harvey, & Douglas, 2007, S. 564ff.), aber dennoch bleibt
Folgendes festzuhalten: Die Grundlagen der Attributionstheorie deuten im
Rahmen der Fragestellung dieser Arbeit relativ deutlich auf ein Problem hin,
dass die Ursache innerhalb der Führungskraft, bei ihren eigenen Fähigkeiten
sieht. In diesem Fall eben dem Mangel an einer Fähigkeit, die man als Führung
interpretieren kann. „Mein Chef führt nicht“, enttäuschte Erwartungen an Personalführung, bekommen eine Ursachenzuschreibung auf die Person Führungskraft und deren Fähigkeiten. Eine erfolgreiche Attribution von Führung lässt
sich im Gegensatz dazu auf diesem Wege gar nicht so einfach erklären. Hier
müsste ein hoher anstatt eines geringen „consenus“ vorliegen. In diesem Fall
würde Kelley eher von einer Entitätenattribution sprechen (Eberly et al., 2011,
S. 734; Weibler, 2012, S. 121). Da Entitäten aber auch Aufgaben sein können,
macht diese Verbindung jedoch Sinn: Die Ursache der Beobachtungen, welche
ja in diesem Fall vorhandenes Führungsverhaltens sind, liegen für den beobach-

54

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

tenden Geführten in der Aufgabe des Vorgesetzten. Im dem Fall „Mein Chef
führt“ wäre die Ursache, dass es durch seine Vorgesetztenfunktion eine klare
Aufgabe gibt. Trotzdem lässt sich in diesem Fall nicht gänzlich ausschließen,
dass auch eine Attribution auf die Fähigkeiten der Person stattfinden können,
weil diese Person eventuell besonders geeignet für Führung ist. Dieser Aspekt
ist einer der Hauptgründe von Cronshaw und Lord, die Attributionstheorie zu
kritisieren und stärker reflexhafte und automatische Kategorisierungsprozesse
(wie die implizite Führungstheorie, die maßgeblich von Lord entwickelt wurde,
siehe Abschnitt 2.2) im Rahmen von Führungsanerkennung zu betonen
(Cronshaw & Lord, 1987, S. 97ff.). Auch Weiner erkennt an, dass negative
Ereignisse besser geeignet sind als positive, um attributionale Prozesse auszulösen (1990, S. 465ff.). Eine Erwartungsenttäuschung ist mehrheitlich ein negatives Erlebnis, sodass die Anwendung der Attributionstheorie auch vor der Kritik
von Cronshaw und Lord gerechtfertigt ist8.
Ob und wie man nun aber Erwartungsenttäuschungen aufgrund dieses Mangels
an Führung unterscheiden kann, bleibt offen. Insgesamt ist deutlich geworden,
dass es ein klares attributionstheoretisches Problem gibt, in dem der Geführte
die Ursachen innerhalb der Führungskraft und deren Fähigkeiten sieht. Dieses
Ergebnis führt zu der geführtenzentrierten Attributionstheorie nach Calder
(1977), der genau diese Problematik zum Gegenstand einer Theorie macht und
die daher im folgenden Abschnitt vorgestellt werden soll. Erst durch diese Spezifizierung der attributionstheoretischen Perspektive ist es möglich, Erwartungsenttäuschungen über Personalführung endgültig in diese Teildisziplin der Führungsforschung sachlich korrekt einzuordnen, da sie argumentativ schlüssig in
ihr verortet und ihre Entstehungsprozesse erklärt werden können.

8

Zusätzlich nimmt die geführtenzentrierte Attribtuionstheorie nach Calder auch den Ansatz der
impliziten Führungstheorie mit auf (siehe Abschnitt 2.4.2).

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 55

2.4.2 Die geführtenzentrierte Attributionstheorie und die Enttäuschung von
Führungserwartungen
Bereits durch die Anwendung allgemeiner attributionstheoretischer Ansätze
lassen sich Erklärungsansätze für diese Arbeit finden. Jedoch existiert ein konkret auf die Frage der Zuschreibung von Führung durch Geführten auf den Vorgesetzten zugeschnittenes Modell in der geführtenzentrierten Attributionstheorie
nach Calder (1977). Für eine genaue Analyse und der Implementierung von
Erwartungsenttäuschungen bedarf es einer vertieften Betrachtung der kognitiven
und persönlichen Mechanismen. Die Rückschlüsse von Ereignissen über beobachtetem Verhalten auf die Führungseigenschaften einer Person sind auf den
ersten Blick logische und simple Zusammenhänge. Allerdings täuscht dieser
Eindruck, wie tiefere Analysen zeigen (Calder, 1977, S. 190). Ein in diesem
Zusammenhang besonders wichtiges Konzept ist das der „naiven Psychologie“
bei der Attribution von Führung (Calder, 1977; Konst, Vonk, & Van Der Vlist,
1999; Pfeffer, 1977), welches bereits als Ursprung der Attributionstheorie oben
angesprochen wurde. Führungszuschreibung funktioniert somit wie eine Art
Etikett, welches wir bestimmten Verhalten anhaften würden:
„Leadership is a label which can be applied to behavior. It locates the reason for that behavior squarely in the personal dispositional nature of the actor.“
(Calder, 1977, S. 187f.)
Generell hat man bei der Vergabe dieses „Etiketts“ aber kein wirkliches Wissen
über den Charakter und die persönlichen Eigenschaften der Zielperson. Selten
kennen die Geführten ihre Vorgesetzten gut genug, um wirklich über ihre persönlichen Eigenschaften urteilen zu können – vor allem zu Beginn einer Führungsbeziehung, deren Anfangsphase entscheidend für die Führungszuschreibung sein kann. An dieser Stelle fällt die starke Übereinstimmung mit dem
Rollenbegriff von Luhmann auf, der die Rolle personenunabhängig definiert,
wodurch sie Erwartungen vorab auslöst, ohne die eigentliche Person zu kennen.
Calder zeigt nun konkreter auf, wie diese Erwartungshaltung an das Teilelement

56

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Personalführung des Rollensets einer Führungskraft als „Schablone“ (basierend
auf dem Prototyp der impliziten Führungstheorie) an das wahrgenommene Verhalten des Vorgesetzten angelegt wird und dieser so auf seine Führungsfähigkeit
hin „überprüft“ wird. Die Begriffe Erwartungen, Rolle und Attribution hängen
somit sehr eng zusammen und sind in ihrer elementaren Bedeutung für diese
Arbeit betont.
Für eine erfolgreiche Führungsattribution kommt nach Calder noch die Unschärfe des Führungsbegriffes selbst hinzu (Calder, 1977, S. 187). Die impliziten Führungstheorien von verschiedenen Personen können sehr unterschiedlich
ausgeprägt sein. Abbildung 1 kann hierfür stellvertretend betrachtet werden. Die
untergeordnete Ebene in der Kategorie „Business Leader“ kann variantenreiche
Typen enthalten (Beispiel: Autokratische Führungskraft vs. demokratische Führungskraft), die mitunter ganz unterschiedliche Eigenschaften erfordern und
daher andere zu beobachtende Verhalten zur Zuschreibung dieser Eigenschaft
wiederum benötigen9. Weiterhin ist die Schärfung des Bildes von Führung in
der Auffassung eines Geführten häufig auch stark situationsabhängig, wodurch
weitere Faktoren in der Attributionstheorie als nur die Beobachtung von Verhalten und Effekt berücksichtigt werden müssen. Insofern ist es treffend, in diesem
Zusammenhang von naiver Psychologie zu sprechen. Der Rückschluss auf eine
persönliche Eigenschaft als psychologischer Analyseschluss ist von vielen Faktoren beeinflusst, über deren Einflüsse sich eine Person in dem Moment kaum
bewusst sein kann.
Nichtsdestotrotz wird diese Art der Psychologie mehr oder weniger automatisch
und vor allem ohne Zweifel unbewusst angewendet, sodass die Attribution
maßgeblich durch sie beeinflusst wird. Bevor die detaillierten Schritte nach
Calder nachvollzogen werden, gibt Tabelle zwei einen beispielhaften Überblick
9

Dieser Aspekt ist sinnbildlich für das in Einleitung (S. 5) angesprochene „leadership dilemma“
nach Blau (1964), wonach sich die Führungskraft an den Erwartungen der Mitarbeiter muss, sich
aber auch nicht komplett nur an fremden Erwartungen orientieren darf. Sie sind diese Fremderwartungen auch noch sehr heterogen, vergrößert sich das Dilemma noch zusätzlich und eine Führungsattribution durch möglichste alle Mitarbeiter erscheint im übertragenen Sinne beinah unmöglich.

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 57

über einzelne, empirisch aufgedeckte Einflussfaktoren, die vor allem im Hinblick auf die Interpretation des Modells nicht außer Acht gelassen werden sollten:
Einflussfaktor

Effekt

Sprache

Förderlich:
angemessenes Tempo, angemessene Wortwahl

Quelle

Nachteilig im gegenteiligen Fall

Auftreten

Performance des gesamten
Unternehmens

Selbstaufopferung der Führungskraft
Performance der Branche/Industrie

Selbstbild der Geführten

Förderlich:
Adäquate Körpersprache
(Passung zur Sprache und
Situation)

(Calder, 1977, S. 187)

Nachteilig im gegenteiligen Fall
Förderlich:
gute wirtschaftliche Situation des Unternehmens
Nachteilig bei schlechter Situation
Fördert die Wahrscheinlichkeit
der Zuschreibung von positiven,
charismatischen Eigenschaften
Förderlich:
gute wirtschaftliche Situation des Unternehmens
und/oder der gesamten
Branche
Nachteilig bei schlechter Situation
Individuell variierender Einfluss

Awamleh and
Gardner (1999)
Yeon and Mai-Dalton
(1)

Meindl, Ehrlich, and
Dukerich (1985)

Tabelle 2: Beispielhafte Einflussfaktoren auf die geführtenzentrierte Attribution von Führung

Die in Tabelle 2 aufgezeigten Einflüsse verstärken die Ungenauigkeit der naiven
Psychologie. Ungenauigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Führung
hier subjektiv aufgrund von Verhaltensbeobachtungen auf Eigenschaften reflektiert wird. Das Problem lässt sich vor allem dadurch beschreiben, dass ein Ge-

58

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

führter zu keinem Zeitpunkt tatsächlich weiß, ob wirklich Führungsqualitäten
vorhanden sind (van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer, & Hogg,
2004, S. 825ff.). Die Attribution erfolgt „nur“ aufgrund eines Rückschlusses
mittels naiver Psychologie, welcher mitunter verzerrenden Einflussfaktoren 10
unterliegen kann. Das Besondere an dieser Kritik ist die Kopplung an die wissenschaftliche Perspektive. In der Praxis kann sich eine Führungskraft schlecht
gegen die Mängel des Modells wehren, wenn ihr trotzdem von ihren Mitarbeitern keine (Personal-)Führung attestiert wird.
Die erste Phase einer Attribution von Führung nach Calder ist (analog zu den
Grundlagen der Attribution in Abschnitt 2.4.1) die Beobachtung von Verhalten
und dessen Konsequenzen (Calder, 1977, S. 195). Abbildung 3 auf der nächsten
Seite stellt den Ablauf nach Calder schematisch dar.

10

Eine vertiefte Darstellung der Effekte von Wechselwirkungen bei Attributionen im Allgemeinen finden sich bei Krappmann (Epitropaki & Martin, 2005, S. 660) und (2000, S. 34ff.).

Führungsattribution

Persönliches

Zielinkompatibilität

Phase 4
Bias /
Verzerrungen

Analyse der
wählbaren
Verhaltensalternativen

Phase 3
Informationseinschätzung

Konsistenz

Soziale
Attraktivität

Grad der
Extreme

Aus
Prototyp- UnterscheidungsBeobachtung
kraft /
konforabgeleitetes
Besonderheit
mität
Verhalten

Phase 2
Akzeptanz als nachweisliches
Verhalten

Effekte

Aktionen
und
Verhalten

Phase 1
Beobachtung

Mögliche
Führungsqualitäten

Nicht
direkt zu
erkennen

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 59

Abbildung 3: Flussdiagramm des Attributionsmodells nach Calder (in Anlehnung an Calder,
1977, S. 196)

60

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Die Abbildung ist deshalb von rechts nach links zu lesen, da auch das Individuum durch ableitende Rückschlüsse „rückwärts“ arbeitet. Man kommt am Ende
der Attribution zu dem Entschluss, dass Führungseigenschaften vorhanden sind,
die dieses Verhalten ausgelöst haben müssen (analog zur Attribution auf die
Person, Abschnitt 2.4.1). In Bezug auf die Beobachtung ist es nicht zwingend
notwendig, dass eine Person diese selbst und direkt persönlich erfahren hat. Es
reicht auch eine Beschreibung durch andere Personen als zweitrangige Beobachtung aus. Auch bei gänzlich fehlender Beobachtung kann das Wissen über
eine einfache Verbindung zwischen der Führungskraft und dem aufgetretenen
Effekt schon die Attribution beeinflussen oder auslösen. Weiterhin ist es auch
möglich, dass sich Individuen auf mehrere zusätzliche Informationen beziehen,
als rein auf diejenigen, die sie direkt oder indirekt beobachten konnten (Calder,
1977, S. 197).
In der zweiten Phase des Flussdiagramms des Attributionsmodells nach Calder
(Abbildung 3) wird deutlich, warum die bis hierhin vorgestellten Grundlagen
der Attribution für diese Arbeit nicht ausreichen. In dieser Phase werden die
beobachteten Verhaltensweisen und Aktionen der Führungskräfte nach Beweisen für Führungsverhalten gefiltert, da sich nicht jede Handlung automatisch als
Nachweis für Führung oder für den Beweis des gegenteiligen Falls qualifiziert.
Es würden solche Beobachtungen ausgesucht, die besondere Deutlichkeit und
Unterscheidungskraft aufweisen:
„The actions and effects associated with a focal person are compared with other actors in the group. To be acceptable as evidence, the focal person’s behavior must be distinguishable. By definition, leadership cannot describe everyone in the group; its
very meaning calls for distinctive behavior.“
(Calder, 1977, S. 197)
Führungsverhalten wird hier als besonderes Verhalten charakterisiert, das sich
von „normalem“ und in der Gruppe allgemein vorhandenem Verhalten abhebt.
Nach dieser Besonderheit und Auffälligkeit, die sich durch eine starke Unter-

2.4 Entstehung und Konsequenzen enttäuschter Führungserwartungen in der Führungsattribution 61

scheidungskraft ausdrückt, wird unterbewusst für die Attribution von Führung
gesucht. Im nächsten Schritt liegt ein zentraler Punkt für den Gang dieser Arbeit: Wenn Verhalten durch den beschriebenen Filter gelangt und als ein für die
Attribution von Führung relevantes Verhalten mit Unterscheidungskraft identifiziert worden ist, dann wird es gegen die eigene implizite Führungstheorie
verglichen. Analog zu Abschnitt 2.3 ist die implizite Führungstheorie verantwortlich für die eigenen Vorstellungen über eine Führungskraft und deren Qualitäten, sodass sich darauf basierend Erwartungen bilden, die es zu erfüllen gilt,
um als Vorgesetzter Führung attributiert zu bekommen. Jetzt wird deutlich, an
welcher Stelle Erwartungen eine Rolle für die Führungszuschreibung spielen
und warum man eine implizite Führungstheorie auch als einen Bestandteil der
geführtenzentrierten Attribution bezeichnen kann. Ergänzend zu den Grundlagen der Attribution kann nun festgehalten werden, dass die „vergleichbare Person“ durch den Prototyp der impliziten Führungstheorie gestellt wird. Damit ist
klar, dass nicht das Verhalten anderer realer Person unmittelbar maßgeblich ist,
sondern die Erwartungen aufgrund der impliziten Theorie.
Eine Passung zwischen der eigenen impliziten Führungstheorie und beobachtetem Verhalten und Effekten, mit anderen Worten der Erfüllung von Erwartungen an (Personal-)Führung, gelten für die Mitarbeiter als Beweis des Vorhandenseins von Führungsqualitäten und -fähigkeiten:
„The individual has what amounts to an implicit theory of leadership. [...] The individual uses his implicit leadership theory to
interpret potential evidential behaviors and effects. [...] expectations are formed by assuming that the behaviors and effects believed to be caused by leadership qualities themselves provide
causal evidence for the existence of these qualities. That is, the
belief that a certain leadership quality produces a certain behavior ist transformed into the expectation that an instance of the behavior implies the existence of the quality.“
(Calder, 1977, S. 197)

62

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

An dieser Stelle wird deutlich, dass Erwartungen an Führung das Bindeglied
zwischen der Theorie zur impliziten Führungstheorie und der geführtenzentrierten Attributionstheorie darstellt. Diese Erwartungen inhaltlich konkretisiert und
isoliert zu untersuchen, könnte das Verständnis der beiden Theorien verbessern.
Da Calder „leadership“ im Rahmen der Attribution von „headship“ abgrenzt
(Farquhar, 1989, S. 149ff.), können die Erwartungen auch im Hinblick auf die
Fragestellung dieser Arbeit als Erwartungen an die Personalführung – in Abgrenzung von fachlicher Führung – ähnlich reformuliert werden.
Nach dem Abgleich der Beobachtungen mit den eigenen Erwartungen an Führung folgt die dritte Phase der Interpretation des potentiellen Nachweises für
Führungseigenschaften. Insbesondere wird in dieser Phase untersucht, ob die
Person selbst eine Wahl hatte, dieses Verhalten an den Tag zu legen und
dadurch der entsprechende Effekt eventuell nicht hätte eintreten können, und
wie sehr der Effekt eben gerade von genau diesem, den Führungserwartungen
entsprechenden Verhalten abgehangen hat. Die vorherige Phase hat im Unterschied hierzu mehr der Frage der Berechtigung des Verhaltens als Indikator für
Führungsverhalten gegolten, während nun die Frage im Zentrum steht, ob sich
die Person bewusst für dieses Verhalten entschieden hat. Die vierte Phase
spricht nochmals direkt die potenziellen Verzerrungen durch Einflussfaktoren
an. Der besondere Fokus liegt auf der Störung der Attribution durch entweder
persönliche Vorbehalte gegenüber im Fokus stehende Personen oder auf den
Fall, dass die fokale Person selbst völlig gegensätzliche Ziele zu den eigenen
verfolgt. Beides sind Formen eines Bias, die eine sonst funktionierende und vor
dem Abschluss stehende Attribution trotzdem noch verhindern könnten (Calder,
1977, S. 198).
Zusammengefasst lässt sich jetzt abschließend begründen, warum der kognitive,
geführtenzentrierte Ansatz als Kern der theoretischen Verankerung der Forschungsfrage gerechtfertigt ist. Nur durch das Zusammenspiel von impliziter
Führungstheorie und der geführtenzentrierten Attributionstheorie lässt sich
aufzeigen, wie es zu Erwartungsenttäuschungen bei der Personalführung kom-

2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit

63

men kann. Es lässt sich eindeutig identifizieren, dass die auf den Prototypen der
impliziten Theorien basierenden Führungserwartungen im Rahmen der Attribution von Führung mit der wahrgenommenen Realität verglichen werden und
eventuell nicht bestätigt werden, sodass sie als enttäuscht gewertet werden müssen. Dadurch wird nach Calder die Attribution von Führung verhindert –da
Erwartungsenttäuschungen entstanden sind. Im Rahmen der Fragestellung wird
aber noch einen Schritt weitergegangen, da der Bezug zu den Handlungskonsequenzen auf Seiten der Geführten nach einer Erwartungsenttäuschung ebenfalls
Teil der Untersuchung ist.

2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit
Insgesamt ist der Forschungsstand insbesondere in Bezug auf die geführtenzentrierte Forschung als unzureichend zu bewerten, um die Forschungsfrage
adressieren zu können. Im Einzelnen betrachtet, geht er an vielen Stellen nicht
über Grundlagen hinaus oder aktuellere Entwicklungen greifen an der konkreten
Problematik dieser Arbeit vorbei. Zuerst galt es zu klären, was Erwartungen
grundsätzlich sind. Dazu wurden die Ansätze aus soziologischen Grundlagen
abgeleitet.
Der nächste Schritt galt der Entstehung von Erwartungen im Führungskontext,
ohne sich dabei schon der Frage von Erfüllung oder Enttäuschung zu widmen.
Der Ansatz der impliziten Führungstheorien (Abschnitt 2.2) nach Lord und CoAutoren behandelt die Entstehung von Führungserwartungen (Lord et al., 1982,
S. 104ff.; Lord & Maher, 1993, S. 25ff.; Lord et al., 1984, S. 347ff.). Sie bilden
sich aufgrund einer mentalen Kategorisierung von Führung und anhand des
jeweiligen Prototyps einer Kategorie. Aktuell beschäftigt sich dieser Forschungszweig unter anderem mit der Frage, ob der tatsächlich durch die Personen genutzte Prototyp von Führung eher einem „Durchschnittstypen“ der zentralen Tendenz der Kategorie, oder einem Idealbild der Kategorie entspricht
(Junker & van Dick, 2014, S. 1157). Erste empirische Ergebnisse deuten klar

64

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

auf die Verwendung eines „Idealtyps“ von Führung hin (Quaquebeke et al.,
2014, S. 208). Diese Erkenntnis erscheint wichtig, da sie sich sicherlich auch im
Rückschluss so auf die Erwartungen an Personalführung auswirken müssten,
dass diese im Vergleich zu einer Basis eines durchschnittlichen Prototyps relativ
hoch sind. Damit ist zwar unmittelbar kein Erklärungsbeitrag zur Fragestellung
geschaffen, jedoch muss und soll dieser Aspekt in der Empirie und der Diskussion der Ergebnisse berücksichtigt werden. Des Weiteren beschäftigt sich die
Forschung zu impliziten Führungstheorien aktuell vor allem mit den Wechselwirkungen zwischen impliziten Führer- und Geführtentheorien auf Seiten der
Mitarbeiter und Geführten, sowie deren Stabilität und Entwicklung über die Zeit
mit verschiedenen Einflussfaktoren, zusammengefasst in einem Literaturreview
von Junker und van Dick (2014, S. 1154ff.). Jedoch ist keine dieser Untersuchungen auch nur annähernd auf eine differenzierte Betrachtung von verschiedenen Erwartungsinhalten, deren Enttäuschungen und einer Verbindung zu
Handlungskonsequenzen gerichtet, sodass einzig die Entstehung von Erwartungen als Erkenntnisgewinn für diese Arbeit festgehalten werden kann. Erwartungen an Personalführung werden demnach von der impliziten Führungstheorie
eines Geführten unterbewusst automatisch generiert. Sie orientieren sich im
Wesentlichen an dem Prototyp der mentalen Kategorie „Führungskraft“.
Viele der oben erwähnten Entwicklungen der impliziten Führungstheorien ziehen immer mehr auch die Perspektive der Führungsdyade mit ein. Diese Verbindung ist auch in dieser Arbeit hergestellt worden. Nach der Frage der Entstehung der Erwartungen folgt unmittelbar die Frage der Verwendung, nach dem
grundsätzlichen Zweck im Rahmen der Führungsbeziehung. Dazu wurde in
Abschnitt 2.3 die in dieser Arbeit insgesamt größte Strömung der ausgewählten
Führungstheorien zusammengefasst vorgestellt: die LMX-Forschung als Fokus
auf die Rollen- und Austauschprozesse in der Führungsbeziehung. In Verbindung zu dem Rollenbegriff als ein möglicher Sammelbegriff für Verhaltenserwartungen, versteht die LMX-Forschung die Erwartungen von Geführten und
Führungskräften als Austauschgut. Die Abläufe im Prozess des „role-makings“
eröffnen dabei ein erstes Verständnis der Bedeutung von Erwartungen als eine

2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit

65

Art Austauschgut zwischen Führungskraft und Geführtem. Dieser Austausch
dient zur Überprüfung der Trag- und Reichweite eines mehr oder weniger breiten Konsens über Handlungsnormen und Verhaltensweisen, der wiederum als
Ausgangsbasis für die spätere Qualität der eigentlichen Beziehung dient. Diese
Zusammenhänge sind jedoch nur bis zu dem Punkt der LMX-Grundlagen für
diese Arbeit geeignet, an dem der Austausch in seine eigentliche Verhandlungsphase einsteigt. Ab diesem Punkt wird „Führung“ im LMX-Prozess von der
Führungskraft dominiert und definiert. Die aktuellen Entwicklungen des LMX
beziehen sich im Schwerpunkt ihrer Grundannahmen auf die Führungskraft,
auch wenn Sie sich einer dyadischen Denkweise bedienen. Selbst die etablierten
Forscher Graen und Uhl-Bien, beschreiben das Verhältnis als eines, welches die
Führungskraft als Treiber der Beziehung privilegiert betrachtet (Uhl-Bien et al.,
2014, S. 88). Eine Arbeit, die sich der Frage widmet, wie sich die enttäuschten
Erwartungen von Geführten auf deren Handeln auswirken, kann sich nicht rein
in einem theoretischen Gebilde definieren, welches die Führungskraft als zentralen Punkt wählt. Dieses Urteil wird durch die obige Erkenntnis unterstrichen,
dass die Austauschtheorien am Beispiel von LMX ein Scheitern oder ein Nichtzustandekommen einer Beziehung ausschließen und sich zu einer Theorie hin
entwickelt haben, die unterschiedliche Qualitätsniveaus von Beziehungen zum
Gegenstand hat. Die vielen aktuellen Publikationen im Bereich LMX nutzen
häufig die „in- vs. out-group“ Unterscheidung als eine unabhängige oder moderierende Variable zur Erklärung unterschiedlicher Phänomene (Harris, Li, &
Kirkman, 2014; Park, Sturman, Vanderpool, & Chan, 2015), womit sie keinen
Erklärungsbeitrag für die hier vorliegende Fragestellung bieten können.
Den Kern der theoretischen Aufarbeitung bildete die Frage nach der Entstehung
von Erwartungsenttäuschungen und deren Konsequenzen. Die Attributionstheorie im Allgemeinen ist unter anderem dazu in der Lage zu erläutern, inwiefern eine Beobachtung zu der Attribution auf eine Person führen kann, so dass
die Ursache für den Beobachter innerhalb der Fähigkeit der beobachteten Person
verortet wird. Somit kann dargestellt werden, dass eine Führungskraft selbst die
Ursache für enttäuschte Erwartungen an Führung ist. Um diesen Zusammen-

66

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

hang konkret herzustellen, zeigt die geführtenzentrierte Attributionstheorie nach
Calder, wie die Erwartungsenttäuschung aufgrund eines Abgleichs zwischen
den aus den Prototypen der impliziten Führungstheorie abgeleiteten Erwartungen und der tatsächlich beobachteten Handlungen der Führungskraft entsteht
und dann zu einer scheiternden Attribution von Führung führt. Aktuelle Publikationen zum Bereich der geführtenzentrierten Attributionstheorie existieren
nicht. In der jüngeren Vergangenheit bündelten sich die Publikation hauptsächlich im Bereich der grundlegenden Diskussion um Attribution. Zum Beispiel
existieren Erweiterungen der Ursachenkategorien (Eberly et al., 2011, S.
731ff.)11 oder Wechselwirkungen mit anderen Variablen sowie möglichen Moderatoren (Harvey et al., 2014, S. 128ff.). Es fällt insgesamt jedoch deutlich auf,
dass der Forschungsstand zum theoretisch wichtigsten Ansatz in der geführtenzentrierten Attributionstheorie stark veraltet ist und schon aus diesem Grund
nicht nur in seiner Reduzierung auf eine undifferenzierte Erwartungsbetrachtung
hinterfragt werden muss. Die grundlegenden Mechanismen sollen aber auch in
dieser Arbeit als Ausgangsbasis so verstanden werden.
Ein Bezug zu einer Handlungsebene der Geführten konnte zwar in der Weiterentwicklung der rollentheoretischen Ansätze durch den Followership hergestellt
werden, jedoch ergab sich keine Möglichkeit der Verbindung zu einem differenzierten Verständnis von Erwartungen. Zusammenfassend fügt sich nun ein
klares Bild zum theoretischen Rahmen zusammen. Damit kann die Notwendigkeit einer empirischen Untersuchung aufgezeigt und konkrete Untersuchungsfragen hergeleitet werden. Das Fundament des Theoriegebäudes stellt die kognitive geführtenzentrierte Führungsforschung in der obig dargestellten Form. Aus
dieser Perspektive lässt sich die Rolle von Erwartungen in dem Prozess der
Führungszuschreibung als Gradmesser für die Prototypkonformität einer erlebten wahrgenommenen Führungskraft beschreiben. Die Erwartungen sind der
Output einer impliziten Führungstheorie, maßgeblich geprägt durch den Prototyp der Kategorie. In dieser Form nehmen sie die oben beschriebene Rolle ein,
11

Unter anderem relevant für die Diskussion in Abschnitt 4.1

2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit

67

in der sie einen Gegenpart zu dem beobachteten Verhalten der Führungskraft
bilden, vergleichbar mit einer Art „Prüfstein“ oder „Maßstab“. Durch diesen
Abgleich können Erwartungsenttäuschungen an Personalführung entstehen.
Dieser Aspekt wird gestützt durch die Erwartungen als Austauschgut im „rolemaking“ des LMX und dient zur Unterstreichung der Bedeutung für das Zustandekommen einer Führungsbeziehung. In Ansätzen prinzipiell relevant ist
der Fokus auf Geführtenverhalten im Followership. Diese Verbindungen sind
sogar nicht nur als situativ-singuläre Zusammenhänge in dieser Arbeit zu verstehen, sondern treten auch an anderen Stellen hervor. Beispielsweise formulieren Uhl-Bien und Co-Autoren die impliziten Führungstheorien als eine Ursprungstheorie des Followerships, da hier bereits sehr früh eine Geführtenperspektive in der Führungsforschung eingenommen wurde, sowie sie auch ebenfalls die impliziten Führungstheorien in Verbindung zum LMX als mögliche
Initiationsquelle für den Rollenaustauschprozess formulieren (bspw. Harris et
al., 2014; Park et al., 2015). Unter anderem deswegen wurde der theoretische
Schwerpunkt dieser Arbeit in die kognitive und geführtenzentrierte Forschung
gelegt. Die Verwandtschaft dieser einzelnen theoretischen Bausteine stellt den
Schlüssel zur Bildung des theoretischen Rahmens dar und ist wichtiger Bestandteil dieser Arbeit. Zusammenfassend ruht die theoretisch-konzeptionelle Rahmung dieser Arbeit somit auf der kognitiven Führungsforschung, ergänzt durch
einzelne Implikationen der Rollentheorie LMX.
Allerdings muss, wie oben in der Spiegelung des Standes der empirischen Forschung, die Beschreibung der Rolle von Erwartungen als noch unbefriedigend
bewertet werden, beziehungsweise der Transfer von Wirkungen hinüber auf die
Verhaltenseben der Geführten fehlt bisher vollständig. Wie genau sie in der
Attribution wirken, beispielsweise mit unterschiedlichen Erwartungsformen
(Muss-/Soll-/Kann-Erwartungen) oder in welchen Verhältnissen Erwartungserfüllung und -enttäuschung bei einer Führungsattribution zu einander stehen,
wird damit nicht beantwortet

68

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

Die in der Einleitung angesprochene Aussage „mein Chef führt nicht“ könnte
nach dem momentanen Kenntnisstand aufgrund enttäuschter Soll- oder KannErwartungen eine starke negative Sanktion darstellen. Weiterhin könnte dies
eine enttäuschte Erwartung sein, die rückwirkend als normativ eingeteilt worden
ist, sodass sich die Erwartungshaltung nicht änderte und die Führungskraft möglicherweise dauerhaft in dieser Form sanktioniert wird oder sich die Sanktionierung dadurch eventuell noch verstärkt. Alle diese Rückschlüsse für die hier
untersuchten Erwartungen an Personalführung sind keine hypothetischen Vermutungen, sondern nur theoretische Ableitungen zur Begriffsschärfung.
Dadurch wird aufgezeigt, dass es innerhalb der Erwartungen an Personalführung
eine Differenzierung von verschiedenen Erwartungsformen noch nicht gibt und
sich dadurch eine Problematisierung des bisherig undifferenzierten Erwartungsbegriffes dahingehend eröffnet, ob – und wenn ja wie – sich Erwartungen an
Personalführung unterscheiden lassen. Mit dem Verständnis von Verhaltenserwartungen an eine soziale Rolle wurde die Ausgangsbasis dafür geschaffen,
einen möglichen differenzierten Erwartungsbegriff in der Führungsforschung zu
implementieren, um zum Beispiel die geführtenzentrierte Attributionstheorie
nach Calder zu erweitern.
Insgesamt lassen sich an dieser Stelle somit erstmals die Zielsetzungen dieser
Arbeit in erste präzisere Untersuchungsfragen konkretisieren, die es gilt, im
weiteren Laufe der Arbeit zu beantworten:
(1)
 Wo zeichnen sich Unterschiede zwischen den Erwartungen von Geführten und dem Rollenwissen der Führungskräfte über ihre Rolle ab?
(2)
 Wie können Erwartungen der Geführten an die Personalführung differenziert werden (beispielsweise als Soll-/Kann-Erwartungen oder normativ/kognitive Erwartungen)?
(3)
 Wie können Handlungskonsequenzen von Erwartungsenttäuschungen an
die Personalführung beschrieben und differenziert werden?

2.5 Würdigung des Forschungsstandes und Zwischenfazit

69

(4)
 Wie wirken differenzierte Erwartungsenttäuschungen auf die Führungsattribution?
In diesem Moment begründet sich die Notwendigkeit der empirischen Untersuchung in diesem Dissertationsvorhaben. Ähnliche Fragen wurden in jüngster
Vergangenheit als Ausblick der Führungsforschung im Zusammenhang mit
impliziten Führungstheorien aufgeworfen, beispielsweise inwiefern implizite
Führungstheorien einen regulatorischen Einfluss auf die Qualität und die Veränderung der Führungsbeziehung ausüben (Uhl-Bien et al., 2014, S. 83ff.). Aus
der Sicht der Erwartungen an Personalführung als theoretischer Ankerpunkt zu
der bisherigen Führungsforschung wird mit den Fragen (1) bis (4) eine Forschungslücke aufgedeckt, die in ähnlicher Form einen Einflussfaktor auf das
Funktionieren von Führung untersucht. Wie bereits aufgezeigt, kann der aktuelle Forschungsstand lediglich den Punkt lokalisieren, an dem Erwartungen in der
Führung eine Rolle spielen und grob skizzieren, wozu die Erwartungen der
Geführten im Prozess der Führungszuschreibung genutzt werden. Im Allgemeinen bewirken Erwartungsenttäuschungen an Personalführung bis dato eine
Nicht-Attribution von Führung. Die Führungsforschung kann aber keine Erwartungen differenzieren und geht von entweder einer vollen Attribution oder
Nicht-Attribution aus, ohne Abstufungen dazwischen. Momentan lässt sich
nicht skizzieren, welche konkreten Wirkungen bestimmte Erwartungsenttäuschungen in Form von Handlungskonsequenzen der Geführten bewirken
und was diese für die Führungsattribution bedeuten. Die Erkenntnisse aus dem
soziologischen Erwartungsbegriff können nicht reibungslos übertragen werden,
da Luhmann nicht auf einer Handlungsebene argumentiert und die Unterscheidung von Dahrendorf für den Rahmen der Führung völlig unklar ist. Es mangelt
daher an einer wissenschaftlichen Spezifizierung in Form eines fallunterscheidenden Ansatzes, der es erlaubt, Erwartungsformen mit unterschiedlichen Effekten, Arten der persönlichen Umgangsweise sowie Einflusspotenzialen zu
differenzieren.

70

2. Grundlagen zur Einbettung von Erwartungsenttäuschungen in die Führungsforschung

In diesem Zusammenhang ist auch die Grundannahme der geführtenzentrierten
Attributionstheorie zu problematisieren, dass der Abgleich von Erwartungen
und wahrgenommenem Verhalten der Führungskraft entweder zu einer kompletten Führungszuschreibung oder zu einer Führungsablehnung führt. Diese Annahme vereinfacht das Problem, da sie undifferenziert verneint, dass bestimmte
Erwartungen eine Attribution unterschiedlich beeinflussen. Inwiefern dieser
Effekt auf die Attribution im Zusammenhang mit Verhaltensänderungen bei den
Mitarbeitern stehen kann und welche Einflüsse dies auf das generelle Funktionieren der Führungsbeziehung haben kann, konnte unter der vorherigen Annahme nicht beantwortet werden. Diese Lücke soll mit dieser Dissertationsschrift adressiert werden. Mittels qualitativer Forschung und einer Theorieelaboration, angelehnt an den Grundsätzen der Grounded Theory, wird ein Versuch
unternommen, die fehlende Spezifizierung der Rolle von Erwartungen an Personalführung durch Theorieelaboration zu schließen und die zu stark vereinfachende Annahme der pauschalen Führungszuschreibung oder -ablehnung durch
empirisch fundierte Theorieansätze zu ersetzen. Kapitel 3 im Anschluss stellt
die empirische Vorgehensweise und Durchführung dazu vor.

3. Empirische Untersuchung
Anfangs dieser Arbeit ist die Frage formuliert worden, wie enttäuschte Erwartungen an Personalführung auf Seiten der Geführten wirken. Repräsentiert durch
die Fragen (1) bis (4) (Seite 56) konnte die Forschungsfrage durch die deduktivkonzeptionelle Analyse bisher nur zum Teil beantwortet und lediglich nur präzisiert und weiter differenziert werden. Da die deduktiv-konzeptionelle Bearbeitung an diesem Punkt an ihre Grenzen stößt, bedarf es einer anderen Herangehensweise. Anstatt aus allgemeineren und abstrakteren Theorien Erkenntnisse
für den hier vorliegenden Fall abzuleiten, gilt es nun, konkrete Erfahrungen an
„sozialen Tatbeständen“ systematisch zu sammeln. Diese Anforderung trifft auf
gängige Definitionen der empirischen Sozialforschung zu (Atteslander, 2008, S.
3f.; Diekmann, 2008, S. 18ff.; Lamnek, 2005, S. 275). Das Sammeln von empirischen Daten verlangt eine Offenlegung der methodischen Vorgehensweise.
Damit ist konkret verlangt, die Erkenntnis aufgrund von Erfahrungen (Bedeutung des Begriffes „empirisch“) zu dokumentieren und die einzelnen Schritte
nachvollziehbar zu gestalten. Im folgenden Abschnitt wird daher eine empirische Untersuchung zuerst konzipiert und in ihrer Struktur erläutert, sodass die
daran anschließende Durchführung und Auswertung nachvollzogen werden
kann. Die Konzeption und Erläuterung der Struktur der empirischen Untersuchung wird in Abschnitt 3.1, dem Forschungsdesign, zusammengefasst und der
Zusammenhang zwischen den zwei durchgeführten Studien erläutert. In den
Abschnitten 3.2 und 3.3 folgen die Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer sowie die Beschreibung zur Methodik der gewählten Datenerhebung und -auswertung. In Abschnitt 3.4 werden schließlich die Ergebnisse der
Studien ausführlich vorgestellt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_3

3. Empirische Untersuchung

72

3.1 Forschungsdesign
Wie bereits dargestellt dient empirische Sozialforschung der Erkenntnisgewinnung durch Erfahrung an sozialen Tatbeständen. Auf der einen Seite steht
somit die in dem theoretischen Rahmen der Arbeit eingebettete Forschungsfrage. Auf der anderen Seite befinden sich die Erfahrungen und Beobachtungen der
realen Welt in Form von empirischen Daten. Dem Forschungsdesign obliegt es
nun, die Brücke zwischen beiden Punkten zu bilden und die Daten so mit der
Forschungsfrage zu verbinden, dass Zweckmäßigkeit und Eignung der Datenerhebung zur Beantwortung der Frage belegt werden:
„In the most elementary sense, the design is the logical sequence
that connects the empirical data to a study’s initial research questions and, ultimately, to its conclusions. Colloquially, a research
design is a logical plan for getting from here to there, where here may be defined as the initial set of questions to be answered,
and there is some set of conclusions (answers) about these questions.“ 12
(Yin, 2009, S. 26)
Dieser Logik folgend wird im Laufe dieses Kapitels der „logische Plan“ gezeichnet, der die Verbindung zwischen der Forschungsfrage und den empirischen Daten herstellt, um zu den Antworten und Schlussfolgerungen am Ende
der Arbeit zu gelangen. Der Begriff „Forschungsdesign“ umfasst dabei alle
folgenden Unterkapitel (3.1.1 bis 3.1.3). In Anlehnung an Flick wird an dieser
Stelle der generellen Auslegung dieses Begriffs gefolgt, nach der der Begriff die
allgemeine Planung einer Untersuchung sowie die Konzeption von Datenerhebung, Fallauswahl und Analyse (2009, S. 252) umfasst. Die Planung einer Untersuchung im engeren Sinne bedeutet eine Festlegung der grundsätzlichen
Ausrichtung und der Formulierung der Untersuchungsstrategie. Für diese
grundsätzliche Ausrichtung der empirischen Untersuchung wird in dieser Arbeit
12

Hervorhebungen im Original.

3.1 Forschungsdesign

73

der Begriff des Basisdesigns verwendet, welcher im Anschluss (Abschnitt 3.1.1)
vorgestellt wird. Abbildung 4 verdeutlicht die Zusammenhänge der Begrifflichkeiten im Rahmen der empirischen Untersuchung:

Forschungsdesign
Fallauswahl
(bzw. „Sampling“)

Methodik der
Datenerhebung

Methodik der
Datenauswertung

Basisdesign und grundlegende Untersuchungsstrategie
Abbildung 4: Begriffshierarchie im Forschungsdesign

Das Forschungsdesign stellt den Oberbegriff dar, unter dem die im Folgenden
zu erläuternden Begriffe in der Abbildung zu subsumieren sind. In Bezug auf
das Basisdesign ist anzumerken, dass dieses eine Vorsteuerungsfunktion auf die
Fallauswahl (bzw. Sampling) und die noch zu wählenden Methoden der Datenerhebung und -auswertung ausübt, sodass ein Basisdesign bestimmte Methoden
ausschließt.
3.1.1 Basisdesign
Während sich das Forschungsdesign in dieser Arbeit als eine Art Oberbegriff
auf alle Elemente der empirischen Untersuchung bezieht, ist das Basisdesign an
dieser Stelle als ein Bestandteil des Forschungsdesigns zu verstehen. In Anlehnung an Creswell wird das Basisdesign als die grundsätzliche Ausrichtung der
Untersuchung in dem Spannungsfeld zwischen rein qualitativer, rein quantitativer und der Mixed-Methods Designs verstanden:
„The overall decision involves which design should be used to
study a topic. [...]. In this book, three types of designs are advanced: qualitative, quantitative, and mixed methods.“
(2009, S. 3)

3. Empirische Untersuchung

74

Dieser Aussage folgend wird unter dem Basisdesign der hier zu planenden empirischen Untersuchung die Festlegung auf ein qualitatives, quantitatives oder
Mixed-Methods Design vorgenommen. Mit dem Verweis auf weitere Autoren
deutet Creswell an, dass diese drei Unterscheidungen nur eine Orientierung
darstellen können, da es unterschiedlich starke Ausprägungen und Kombinationen geben kann (2009, S. 3). In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der
Untersuchungsstrategie einzuführen. In direkter Verbindung mit der Festlegung
des Basisdesigns als grundsätzliche Ausrichtung spezifiziert die Untersuchungsstrategie die genaue Systematik und Forschungslogik, wodurch sie die Vorsteuerung im Hinblick auf die Methoden der Datenerhebung und Auswertung verstärkt.
Zur Entscheidung für ein Basisdesign liegen mit den drei genannten Optionen
als Eckpunkte des Spannungsfeldes folgende kurz skizzierte Optionen vor:
•


Die quantitative Forschung stellt den historisch am längsten etablierten Ansatz dar. Sie zielt darauf ab Kausalitätsannahmen, in Form von
Hypothesen und mittels statistischer Methoden, auf Basis einer möglichst großen Menge quantifizierter Daten (Variablen) zu testen. Entscheidende Faktoren dabei sind vor allem die Messbarkeit der Variablen, die Möglichkeit der ex ante Formulierung von Hypothesen sowie
der Definition einer Grundgesamtheit mit der Auswahl einer Stichprobe („sampling“) (vgl. A. Bryman & Bell, 2007, S. 154ff.). Insgesamt
besteht in der Forschungsfrage häufig eine konkrete Vermutung über
Zusammenhänge durch vorhandenes Vorwissen oder deduktive Ableitung, die es zu überprüfen gilt.

•


Die qualitative Forschung legt im Gegensatz zur quantitativen ihren
Schwerpunkt nicht auf die Messung operationalisierter Variablen anhand von statistischen Methoden. Sie versucht, soziale Phänomene von
Grund auf zu verstehen, indem Sie Meinungen und Verhalten von beteiligten Individuen in den Vordergrund stellt (Creswell, 2009, S. 4).

3.1 Forschungsdesign

75

Insbesondere soziale Beziehungen werden durch qualitative Methoden
untersucht, um diese zu beschreiben, erklären und interpretieren zu
können (Klenke, 2008, S. 6ff.; Kühl, Strodtholz, & Taffertshofer, 2009,
S. 14ff.). Dabei verlangt die Forschungsfrage in erster Linie, dass ein
Verständnis über soziale Zusammenhänge zuerst einmal aufgebaut
wird (Bluhm, Harman, Lee, & Mitchell, 2011, S. 1869f.; Flick, 2014,
S. 12). Hypothesen können noch gar nicht formuliert werden, da es
noch kein Vorabverständnis oder keine Vermutungen über Wirkungszusammenhänge gibt. Qualitative Forschungsdesigns begegnen vor allem den folgenden Anforderungen in Bezug auf soziale Phänomene
und Individuen:
„[...] we need to understand their personal experiences
[...], the meanings they link to such experiences, and the
discourses and practices concerning these issues in their
contexts.“
(Flick, 2014, S. 13)
„qualitative data originates from the participant’s perceptions of his or her experiences. That is, qualitative research gives ‘voice’ to the participant, which may be from
individual workers experiencing a phenomenon or from
key informants.“
(Bluhm et al., 2011, S. 1871)
Im Zusammenhang mit diesen Zitaten steht die Eigenschaft von qualitativer Forschung (je nach Untersuchungsstrategie), sich insbesondere
für die Theoriengenerierung in einem Kontext von mangelnden Verständnis über Effektzusammenhänge zu eignen (Eisenhardt, 1989, S.
533ff.). Erst am Ende eines solchen Prozesses kann es beispielsweise
möglich sein, Hypothesen zu formulieren.

3. Empirische Untersuchung

76

•


Ein Basisdesign der Mixed-Methods umfasst verschiedene Modelle
der Kombination quantitativer und qualitativer Elemente in einem Design. Dabei sind sowohl parallellaufende Methoden denkbar, als auch
die volle Integration beider Ausrichtungen (Kelle & Erzberger, 2009,
S. 300ff.). Mixed-Methods Designs sind an vielen Punkten noch nicht
einheitlich definiert und daher hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen sowie der Potenziale nicht immer eindeutig zu beurteilen (HesseBiber, 2010, S. 417).

Diese drei Optionen im Hinblick auf das Basisdesign stehen der Forschungsfrage dieser Arbeit und den damit verbundenen Anforderungen gegenüber. Durch
eine Gegenüberstellung wird deutlich, dass im Rahmen dieser empirischen Untersuchung ein qualitatives Basisdesign den zweckmäßigen Zugang zur Verknüpfung von Empirie und Forschungsfrage bildet. Im Einzelnen sind die
Gründe für diese Entscheidung wie folgt zusammenzufassen:
1.
 Die Forschungsfrage zielt darauf ab, die Wirkung von und den Umgang mit enttäuschten Erwartungen an Personalführung auf Seiten der
Geführten zu untersuchen. Dabei wird eine Frage nach dem „wie“ gestellt, die nach dem grundsätzlichen Verständnis sucht13. Die Fragestellung ist somit von explorativer Natur und weniger gut mit Häufigkeiten
oder ähnlichen Zahlenmaßen zu beantworten, sondern prinzipiell eher
der qualitativen Forschung zuzuschreiben (Yin, 2009, S. 9). In Kapitel
2 wurden Erwartungen als ein Aspekt der Beziehung zwischen Individuen im Bezug auf eine soziale Rolle charakterisiert. Damit sucht die
13

Natürlich ist der exklusive semantische Zusammenhang zwischen dem Fragewort „wie“ und der
qualitativen Forschung nicht gegeben. Auch in der quantitativen Forschung können Hypothesen
mit einer „wie“-Frage formuliert werden. Dabei handelt es sich aber in der Regel um Fragen,
die die Existenz eines vorab formulierten Zusammenhangs oder die Stärke eines Effektes untersuchen. Damit unterscheiden sie sich substantiell von dem eher zur qualitativen Forschung zählenden exploratorischen Verständnis. Die quantitativen „wie“-Fragen sind mehrheitlich konfirmatorischer Natur und setzen damit vorab postulierte Hypothesen voraus. Dies ist bei einer qualitativen „wie“-Fragen im explorativen Verständnis nicht der Fall, da noch keine konkreten Zusammenhänge bekannt sind. Im Folgenden wird unter „wie“-Fragen in dieser Arbeit immer die
explorative Variante verstanden.

3.1 Forschungsdesign

77

Forschungsfrage nach dem Verständnis eines sozialen Phänomens,
welches es zu beschreiben und erklären gilt. Es wird dabei nicht die
Frage nach einer Effektstärke, einem Ausmaß oder einer positiven oder
negativen Korrelation formuliert, sondern nach Zusammenhängen und
Verhalten von Individuen. Im Gegensatz zu einem standardisierten
Fragebogen erscheint die Forschung durch Kommunikation im Dialog
mit den Untersuchten und geprägt durch eine Offenheit für deren Perspektiven wesentlich zielführender, da die Wahrnehmungen der Geführten nur durch deren eigene Worten erfasst werden können. Kommunikation und Offenheit sind zentrale Charakteristika qualitativer
Forschung (Lamnek, 2005, S. 21f.).
2.
 Des Weiteren können weder durch bestehende Studien und dadurch bereits generiertes Wissen noch durch eine deduktive Bearbeitung der
Fragestellung in Kapitel 2 Hypothesen als Voraussetzung einer quantitativen Untersuchung über vermutete Zusammenhänge aufgestellt werden. Zwar deutet die geführtenzentrierte Attribution an, dass ein negativer Abgleich des wahrgenommenen Führungsverhaltens mit den eigenen Vorstellungen (Erwartungen) an Führung zu einer NichtAttribution von Führung führt. Jedoch stellt diese Erkenntnis nur den
Rahmen für den grundlegenden Mechanismus dar, welcher nicht beschreiben kann, wie im Konkreten die Beurteilung und der Umgang
mit unterschiedlichen enttäuschten Erwartungen zu verstehen sind. Die
geführtenzentrierte Attributionstheorie stellt nur den theoretischen
Rahmen der Forschungsfrage und kann für die Beantwortung keine näheren Implikationen leisten. Es gilt, diesen Ansatz weiterzuentwickeln, ihn durch neue Erkenntnisse zu präzisieren und zu differenzieren. Die Forschungsfrage besitzt daher einen hohen Novitätscharakter. Ziel ist es, eine Theorie auszubauen und zu ergänzen, „Neues in
den Daten zu entdecken“, welches ebenfalls ein Ziel der qualitativen
Forschung darstellt (Flick, von Kardorff, & Steinke, 2009a, S. 25).

3. Empirische Untersuchung

78

3.
 Die empirische Untersuchung bezieht sich mit dem Erwartungsbegriff
und dem Umgang mit Enttäuschungen im Rahmen der Personalführung
auf abstrakte soziale und kontextabhängige Phänomene. Eine Operationalisierung von Variablen ist daher nur schwer zu gestalten und vor
allem nicht sinnvoll. Die Komplexität des Sachverhaltes im Rahmen
der Personalführung ist groß und benötigt daher die offenen Methoden
der qualitativen Forschung, da deren Stärken unter anderem darin liegen, die Gegenstände in ihrer Komplexität nicht zu reduzieren. Im Zuge dieser Feststellung können auch die zu untersuchenden Aspekte
nicht quantifiziert werden, da sie keine statistisch erfassbaren Größen
darstellen. Vielmehr handelt es sich dabei um das Kennzeichen qualitativer Forschung, das alltägliche Geschehen der Untersuchten in ihrem
individuellen Kontext zu erleben und zu verstehen (Flick, von
Kardorff, & Steinke, 2009b, S. 20ff.).

3.1.2 Grundlegende Untersuchungsstrategie
Mit der Festlegung auf ein qualitatives Basisdesign steht eine Vielzahl von
grundsätzlichen Ausrichtungen zur Verfügung. Ein qualitatives Basisdesign als
eigener Begriff ist noch wenig aussagekräftig. Die Wahl eines Basisdesigns
leitet noch nicht den Forschungsprozess ein, denn vorher sind noch weitere
Entscheidungen zu treffen (Bryman & Bell, 2007, S. 39). Es bedarf einer Spezifizierung der im Prozess der Untersuchung verfolgten Strategie. Wie bereits
oben erwähnt wird in diesem Zusammenhang der Begriff der Untersuchungsstrategie eingeführt, der sich in seiner Bedeutung an die „strategies of inquiry“
nach Creswell anlehnt:
„The researcher not only selects a qualitative, quantitative, or
mixed methods study to conduct, the inquirer also decides on a
type of study within these three choices. Strategies of inquiry are

3.1 Forschungsdesign

79

types of qualitative, quantitative, and mixed methods designs or
models that provide specific direction for procedures in a resarch
design.“
(2009, S. 11)
Damit begegnet die Wahl einer Untersuchungsstrategie einem Grundsatz der
Anforderungen an eine wissenschaftliche Arbeit. Durch die Spezifikation des
Basisdesigns in Form einer Untersuchungsstrategie wird die Technik des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns offengelegt. Wissenschaft bedeutet unter
anderem den Erkenntnisgewinn nach anerkannten Methoden transparent zu
gestalten. Die Untersuchungsstrategie stellt diese Transparenz zu einem großen
Teil her, da sie beschreibt, nach welchen Prinzipien im gesamten Prozess der
empirischen Untersuchung gearbeitet wird (Flick, 2014, S. 121)14. Anschließend
wird mit der Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer (Abschnitt 3.2) und
der Methodenwahl für die Datenerhebung und -auswertung (Abschnitt 3.3) eine
weitgehende Transparenz hergestellt.
Die Wahl der Untersuchungsstrategie hängt erneut unmittelbar mit dem Charakter der Fragestellung zusammen. Im Prozess der empirischen Untersuchung zur
Beantwortung der aus der Forschungsfrage generierten Untersuchungsfragen ist
in dieser Arbeit die Entscheidung getroffen worden, ein zweistufiges Untersuchungsdesign zu implementieren. Betrachtet man die Untersuchungsfrage (1),
die sich auf einen generellen Vergleich der Erwartungen an Personalführung
seitens der Mitarbeiter mit dem Rollenwissen der Führungskräfte bezieht, so
wird deutlich, dass sich diese in einem Punkt leicht von den restlichen noch
folgenden Fragen (2-4) unterscheidet: Sie beschränkt sich auf eine übergeordnete Skizzierung der beiden genannten Konzepte und stellt die Gedanken der Mitarbeiter denen der Führungskräfte gegenüber. In den restlichen Untersuchungs14

Es gilt zu beachten, dass Flick hier den Begriff „basic design“ verwendet. Bei genauerer Betrachtung fällt aber auf, dass dieser nicht mit der in dieser Arbeit definierten Bedeutung von Basisdesign gleichbedeutend ist. „Basic design“ ist begriffshierarchisch eine Ebene unter dem Basisdesign anzusiedeln und damit synonym für die oben definierte Bedeutung der Untersuchungsstrategie (bzw. „strategy of inquiry“ nach Creswell (2009, S.11)) zu verstehen.

80

3. Empirische Untersuchung

fragen ist implizit die Annahme enthalten, dass es so etwas wie eine Erwartungsenttäuschung auf Seiten der Mitarbeiter grundsätzlich gibt. Der Zweck der
ersten Untersuchungsfrage kann auch im Rahmen der theoretischen Analyse
konkreter formuliert werden: Sie stellt die Führungsprototypen der Geführten
(vgl. Abschnitt 2.2) dem (möglicherweise defizitären) Rollenwissen der Führungskräfte (vgl. Abschnitt 2.1) gegenüber. Die erste Studie („Prototypenstudie“, im Folgenden auch „Studie P“) widmet sich daher der Erfassung und dem
Vergleich der Prototypen mit den Gedanken der Führungskräfte über ihre Rolle,
um mögliche „kritische Bereiche“ einer Erwartungsenttäuschung zu identifizieren. Dies wäre der Fall, wenn Meinungen und Gedanken von voneinander unabhängigen zukünftigen Geführten 15 und bereits erfahrenen Führungskräften
differieren. Dabei werden keine existierenden Führungsbeziehungen untersucht,
sondern „nur“ eine unabhängige Gegenüberstellung dieser zwei Aspekte.
Die Begründung einer zweistufigen Untersuchungsstrategie liegt in den theoretischen Voraussetzungen zu einer Erwartungsenttäuschung: Um eine Erwartung
enttäuschen zu können, muss die „Gegenseite“ (die Führungskräfte) entweder
trotz Wissens über die Erwartungshaltung mutwillig dagegen verstoßen wollen,
oder sie hat eine andere, eine „falsche“ Auffassung darüber, was von ihr erwartet wird und handelt deshalb der Erwartung zuwider. Die mutwillige Erwartungsenttäuschung lässt sich abstrakt nur schwer voraussagen. Der zweite Fall
der theoretischen Divergenz zwischen den Verständnissen über Personalführung
auf beiden Seiten der Führungsdyade jedoch schon. Die zweite Studie („Führungsbeziehungsstudie“, im Folgenden auch „Studie F“) wird sich der Untersuchung der Wahrnehmungen von Geführten in deren tatsächlichen Führungsbeziehungen widmen, um die restlichen Untersuchungsfragen (2-4) zu beantworten. Auf der Basis dieser Studie wird eine Theorielaboration eingeleitet. Hier
treffen die auf Prototypen basierenden Erwartungen der Geführten nun auf die
„Realität“ in einer Führungsbeziehung. Die finale Beantwortung der Forschungsfrage vollzieht sich jedoch vor dem Hintergrund der Ergebnisse beider
15

Warum an dieser Stelle von „zukünftigen Geführten“ die Rede ist, folgt in Abschnitt 3.2.

3.1 Forschungsdesign

81

Studien. Vor allem aus Gründen der Validierung ist dieses Verhältnis an dieser
Stelle so gewählt worden: Tauchen ähnliche Phänomene sowohl bei einem unabhängigen Vergleich von Führungsprototypen mit dem Rollenwissen von Führungskräften und auch den tatsächlichen Erfahrungen von Geführten innerhalb
realer Führungsbeziehungen auf, dann sind diese Rückschlüsse insgesamt als
robuster zu bewerten. Teile der aus Studie F zu entwickelnden Theorie werden
somit durch den andersartigen Kontext in Studie P validiert. Den Zusammenhang der beiden Studien im Hinblick auf das Ergebnis der Arbeit verdeutlicht
Abbildung 5 auf der nächsten Seite.

Führungsbeziehung

Abbildung 5: Zwei Studien in der empirischen Untersuchung
keine
Führungsbeziehung

Führungskräfte
Rollenbild von
Führung

Validierung

Ergebnis der Arbeit

Theorieelaboration

Führungskräfte
(nicht relevant)

Studie P
(„Prototypenstudie“)

Untersuchungsgegenstand:
Unabhängige Prototypen und Rollenbilder im Vergleich

Geführte:
Führungsprototypen

Untersuchungsgegenstand:
Wahrnehmungen der Geführten in der Führungsbeziehung

Geführte:
Wahrnehmungen,
Gedanken,
Reaktionen

Differenzierung von Erwartungsinhalten
Identifizierung von defizitärem Rollenwissen als
„kritischer Bereich“ der potenziellen
Erwartungs-enttäuschung
(Tendenz: Rollenbild ≠ Führungsprototyp)

•
•

Ziele:

Herleitung der Wirkungen auf die Führungsattribution

Verbindung von Erwartungsenttäuschungen und
Handlungskonsequenzen

•

•

Differenzierung von Erwartungsinhalten

•

Ziele:

Studie F
(„Führungsbeziehungsstudie“)

Empirische Untersuchung

82
3. Empirische Untersuchung

3.1 Forschungsdesign

83

Wie in der Abbildung zu sehen, stehen die Ergebnisse der Arbeit im Zentrum.
Beide Studien tragen auf unterschiedliche Art und Weise zu dem Ergebnis bei.
Die durch Studie F zu entwickelnden theoretischen Ansätze sollen nur dann in
die Ergebnisse der Arbeit einfließen, wenn sie sich auch durch Argumente aus
der Studie P validieren lassen. Ausnahmen können dann gemacht werden, wenn
sich in der noch zusätzlich folgenden Literaturspiegelung der Ergebnisse Gründe für die Unterschiede zwischen Studie F und Studie P finden lassen, sodass
diese erklärt und deshalb trotzdem in die Ergebnisse der Arbeit aufgenommen
werden können.
Die Datenerhebung der beiden Studien erfolgt sequentiell: Zuerst wird Studie P
durchgeführt, dann Studie F. Der Grund liegt in der Objektivität der Durchführung. Wenn die kritischen Bereiche aus dem Vergleich der Prototypen mit den
Rollenbildern von Führung die Ergebnisse aus den Führungsbeziehungen der
Studie F validieren sollen, dann muss Studie P zuerst erhoben werden, um möglichst unvoreingenommen in die Auswertung gehen zu können. Wären schon
konkrete Erlebnisse von Geführten in Form von Erwartungsenttäuschungen aus
Studie F bekannt, so könnte dies die Auswertung der kritischen Bereiche stark
beeinflussen. Zumindest unbewusst könnten die Erfahrungen aus Studie F die
Interpretation aus dem Vergleich in Studie P beeinflussen. In der gewählten
Reihenfolge ist der Einfluss des Vorwissens durch Studie P auf Studie F als eher
gering zu beurteilen.
Wie in der Vorstellung der Datenerhebungsmethoden in Abschnitt 3.3 noch zu
erläutern, werden durch die gewählte Erhebungsmethode in Studie F die kritischen Bereiche aus Studie P keinen Einfluss auf die Identifikation von Erwartungsenttäuschungen haben, da die Teilnehmer der Studie diese Momente selber
definieren werden und die kritischen Bereiche aus Studie P nicht kennen. Damit
werden sie nicht durch einen Verglich des Forschers von unabhängigen Aussagen hergeleitet. So wird sichergestellt, dass am Ende zwei unabhängige Studien
ohne gegenseitige Beeinflussung in die Ergebnisse der Arbeit einfließen. Die
jeweiligen Untersuchungsstrategien und weiteren Aspekte in den folgenden

3. Empirische Untersuchung

84

Abschnittenn werden aber jeweils zuerst für Studie F diskutiert, da diese insgesamt umfangreicher und tiefer sind. Studie P lehnt sich im Kern an die Grundlagen zur Studie F an, jedoch in reduzierter Form. Daher werden die Punkte zur
Studie P jeweils im Anschluss an Studie F skizziert.
Untersuchungsstrategie Studie F
Die Arbeit ist durch einen hohen Novitätsgrad gekennzeichnet, der sich durch
das Ziel der Theorieentwicklung vom Umgang mit enttäuschten Erwartungen
ergibt. Diese Eigenschaft der empirischen Untersuchung im Rahmen der Führungsbeziehungsstudie F führt unmittelbar zur Untersuchungsstrategie des Fallstudiendesigns („case study research“) (Eisenhardt, 1989, S. 532ff. ; Eisenhardt
& Graebner, 2007, S. 25ff.; Yin, 2009, S. 3ff.). Vor allem folgender Zusammenhang gilt für diese Arbeit:
„The term theory development is typically reserved for case studies which add new variables, hypotheses, or causal mechanism
to a theory.“
(Klenke, 2008, S. 61)
Theorieentwicklung, genauer Theorieelaboration, im Rahmen der kognitiven
Führungsforschung ist das Ziel der Arbeit. Dort, wo die impliziten Führungstheorien und die geführtenzentrierte Attributionstheorie nicht genügend oder gar
keinen Erklärungsgehalt für die Wirkung von Erwartungsenttäuschung bieten,
sollen durch die empirische Untersuchung ein möglicher Kausalmechanismus,
Propositionen oder neue Variablen postuliert werden. Die Wahl eines induktiven theoriebildenden Verfahrens setzt eine solche Lücke, bzw. eine bisher nicht
ausreichende Beantwortung durch die bestehende Theorie, voraus (Eisenhardt &
Graebner, 2007, S. 26; Siggelkow, 2007, S. 21). Dieser Zusammenhang ist ein
weiteres Argument für die Wahl der Untersuchungsstrategie als ein Fallstudiendesign. Bisher ist das Phänomen nur oberflächlich untersucht worden, nun
soll es vertieft und differenziert aufgearbeitet werden. Die beiden wichtigsten
Kriterien zur Wahl einer Fallstudienstrategie liegen nach Yin in den „wie“-

3.1 Forschungsdesign

85

Fragen, sowie in der Notwendigkeit, möglichst tief in die realen Phänomene
einzutauchen (2009, S. 4). Beide Kriterien werden hier erfüllt: Das untersuchte
Phänomen soll tiefer als zuvor untersucht werden und die Fragestellung ist in
der „wie“-Form formuliert. Strenggenommen erfüllen aber auch andere Untersuchungsstrategien die beiden oben erwähnten Kriterien. Theoretisch könnte
auch ein experimentelles Design oder eine historische Analyse „wie“-Fragen
vertieft untersuchen. Yin führt zur Unterscheidung dieser drei Strategien zwei
weitere Merkmale ein, nämlich die Kontrolle über das Verhalten und den Fokus
auf gegenwärtige Phänomene (Yin, 2009, S. 11f.). Eine historische Analyse
bezieht sich zwangsläufig auf Phänomene in der Vergangenheit, zu denen kein
aktueller Zugang besteht. Im Rahmen dieser Arbeit sind die Attribution von
Führung und Führungsbeziehungen im Allgemeinen zugänglich. Vermutlich
täglich entstehen neue Führungsbeziehungen, die untersucht werden könnten.
Historische Analysen sind daher auszuschließen.
Die Entscheidung zwischen einer experimentellen Ausrichtung oder dem Fallstudiendesign liegt letztendlich in der Kontrollmöglichkeit des Forschers über
das Verhalten im Phänomen. Werden isolierbare Variablen untersucht, die gezielt manipuliert werden können, so ist ein experimentelles Design zu bevorzugen. Die Variable der Erwartungen an Führung ist aber in einer differenzierten
Form gar nicht bekannt. Auch hat eine nicht an der Führungsbeziehung beteiligte Person keine Kontrolle über diese. Ein Forscher hat weder Einfluss auf den
Prototypen von Führung eines Geführten, noch auf das reale Verhalten der Führungskraft (Klenke, 2008, S. 64). Nur durch „echte“ Führungsbeziehungen kann
das Phänomen realitätsnah untersucht werden. Somit erscheint die Wahl eines
Fallstudiendesigns angemessen: Erwartungen an die Personalführung innerhalb
der Führungsbeziehung sind ein eindeutig gegenwärtiges Phänomen, welches
kontextabhängig in der jeweiligen Situation der individuellen Führungsbeziehung untersucht werden muss und somit auch nicht unter der Kontrolle oder
dem Einfluss des Forschers steht. Designs, welche auf Umfragen mittels geschlossener Items oder die Analyse von Archiven oder Dokumenten zielen, sind
grundsätzlich auszuschließen, da sie sich vollkommen anderen Fragestellungen

3. Empirische Untersuchung

86

widmen (Yin, 2009, S. 8). Analog zum Kriterium der „wie“-Fragen argumentiert Gerring für eine Fallstudie, wenn sich die Suche im Rahmen einer Kausalität auf den Mechanismus bezieht und nicht auf den Effekt (2007, S. 43ff.). Der
Mechanismus steht für die Aufdeckung eines vorher nicht bekannten Zusammenhangs. Die Suche nach dem Effekt beschäftigt sich primär mit Stärken und
Ausmaßen von bereits bekannten Zusammenhängen. Fallstudien erlauben somit
„one to peer into the box of causality to locate the intermediate
factors lying between some structural cause and its purported
effect. Ideally, they allow one to ‚see’ X and Y interact.“
(Gerring, 2007, S. 45)
Im Prinzip entspricht diese Charakterisierung der Zielsetzung dieser Arbeit. Die
Formulierung der Forschungsfrage zielt auf einen vertieften Blick in die kausalen Zusammenhänge zwischen differenzierten Erwartungsenttäuschungen,
Handlungskonsequenzen und Wirkungen auf die Führungsattribution ab. Wie in
dem Zitat erwähnt, lässt sich beispielweise erst am Ende dieser Arbeit eine
Interaktion von Erwartungsenttäuschung X und Handlungskonsequenz Y formulieren. Ein weiteres wichtiges Argument für ein Fallstudiendesign besteht in
der

Möglichkeit

der

Kombination

verschiedener

Erhebungsmethoden

(Eisenhardt, 1989, S. 537). Im Rahmen dieser Arbeit spielen sowohl die hypothetischen Prototypen, die Auffassungen der Führungskräfte hierüber, sowie
tatsächliche Wahrnehmungen eine Rolle. Wie in Abschnitt 3.1.2 noch zu diskutieren, werden all diese Aspekte mehr oder weniger direkt und teilweise parallel
erhoben, wozu es mehrerer verschiedener Methoden bedarf (siehe Abschnitt
3.3). Aus diesem Grund reicht es auch nicht aus, die Fallzahlen einfach zu erhöhen. Der einzelne Fall in Studie F besteht nicht aus der isolierten Person des
Geführten, sondern der gesamten Führungsbeziehung. Innerhalb dieser sind die
Erwartungsenttäuschungen aus Sicht des Geführten, beziehungsweise dessen
Wahrnehmungen (mehr dazu in Abschnitt 3.2) der Untersuchungsgegenstand.
Aus diesem Grund muss der Fall mit zusätzlichen methodischen Mitteln untersucht werden, was nur im Rahmen einer Fallstudie möglich erscheint. Abschnitt

3.1 Forschungsdesign

87

2.5 hat aufgezeigt, wie die Forschungsfrage bisher nur in Ansätzen beantwortet
werden konnte und wie durch die konzeptionelle Literaturaufarbeitung die Forschungsfrage in präzisere Untersuchungsfragen aufgeteilt werden konnte. Auch
die präzisierten Untersuchungsfragen sind durch ihren „wie“-Charakter für eine
Fallstudie prädestiniert. Im Rahmen der Untersuchungsstrategie eines Fallstudiendesigns gilt es zu klären, ob es sich um eine Einzelfallstudie oder mehrere
Fälle handeln soll. Wiederum orientiert an Yin fällt in dieser Arbeit die Entscheidung für eine holistische Mehrfachfallstudie („holistic multiple-case design“) (Yin, 2009, S. 46ff.). Dies bedeutet, dass mehr als ein Fall (eine Führungsbeziehung) untersucht werden soll. Insbesondere durch die starke Kontextsensitivität von Führung und den unterschiedlichen impliziten Führungstheorien
(Abschnitt 2.2) ist es notwendig, die für die Theorieentwicklung notwendigen
Muster in mehr als einem Fall zu suchen, da keine besonders charakteristischen
Einzelfälle definiert werden können. Jede Führungsbeziehung unterscheidet sich
alleine schon durch die unterschiedlichen beteiligten Charaktere von anderen
Führungsbeziehungen, jedoch sind die Rahmenbedingungen relativ einheitlich
und dadurch gut vergleichbar (siehe Abschnitt 3.2).
Wenn sich nun zentrale Tendenzen zwischen zum Beispiel Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen in mehreren Fällen nachweisen lassen,
so gelten diese als robust. Diese sogenannte Replikationslogik (Yin, 2009, S.
54) ist ein weiteres Argument für die hier geplante Mehrfachfallstudie und dem
Fallstudiendesign im Allgemeinen. Andererseits gilt das Gebot, die Anzahl der
Fälle eher klein zu halten, da ansonsten die Intensität, mit der der einzelne Fall
selbst untersucht wird, zu gering werden würde, um den exploratoriven Charakter zu erhalten (Gerring, 2007, S. 20). Der Begriff holistisch beschreibt den
Aspekt, dass es innerhalb des Falls nur eine Analyseebene gibt (die enttäuschten
Erwartungen der Mitarbeiter an Personalführung) und nicht noch andere Aspekte untersucht werden. Insgesamt bieten Mehrfachfallstudien unter anderem die
folgenden Vorteile, die dem Ziel dieser Arbeit entgegenkommen:

3. Empirische Untersuchung

88

„[...] the theory is better grounded, more accurate, and more generalizable [...] propositions are more deeply grounded in varied
empirical evidence. Constructs and relationships are more precisely delineated [...]. Multiple cases also enable broader exploration of research questions and theoretical elaboration.“
(Eisenhardt & Graebner, 2007, S. 27)
Der zuletzt erwähnte Begriff der Theorieelaboration ist für diese Arbeit besonders wichtig. Es handelt sich dabei nicht um eine Neuentwicklung von Theorie,
sondern um eine Fortentwicklung. Die geführtenzentrierte Forschung soll in
dieser Arbeit durch eine differenzierte Betrachtung von Erwartungensenttäuschungen und Handlungskonsequenzen spezifiziert weiterentwickelt werden.
Nach Eisenhardt und Graebner gilt:
„a researcher has to frame the research within the context of this
theory [die zu erweitern ist, Anmerkung des Verfassers] and then
show how inductive theory building is necessary. Typically, the
research question is tightly scoped within the context of an existing theory“
(2007, S. 26)
In Kapitel 2 ist der enge Kontext der existierenden Theorie (Attributionstheorie)
erläutert worden und die Notwendigkeit für eine induktive Theorieentwicklung
konnte hergeleitet werden. Mit der Entscheidung für ein Fallstudiendesign als
Mittel zur Theorieelaboration wird in dieser Arbeit im Wesentlichen den Empfehlungen Eisenhardts für den grundsätzlichen Ablauf eines Fallstudiendesigns
(1989; Eisenhardt & Graebner, 2007) gefolgt, um das Vorgehen in der Untersuchungsstrategie „Fallstudien“ zu spezifizieren. Wenn Eisenhardt davon spricht,
dass es der Zweck von Fallstudien ist, die Dynamiken von Zusammenhängen
einzelnen und bestimmten Kontexten zu untersuchen (1989, S. 534), dann stellt
die Untersuchung von enttäuschten Erwartungen im speziellen Kontext der
Personalführung eine passgenaue Situation für die Anwendung einer Untersu-

3.1 Forschungsdesign

89

chungsstrategie nach dem von ihr entwickelten Ansatz dar. Der erste Schritt ist
mit der Entwicklung der Forschungsfrage und der Identifikation der relevanten
theoretischen Ansätze (Eisenhardt, 1989, S. 536) bereits in den vorherigen Kapiteln erfolgt. Die daran anzuschließende Fallauswahl ist Gegenstand des Abschnitts 3.2 und wird dort näher erläutert. Genauso sind die Entscheidungen zur
Methodenauswahl durch Abschnitt 3.3 repräsentiert und an dieser Stelle ausgeblendet. Der nächste Aspekt in Eisenhardts exemplarischen Ablauf eines Fallstudiendesigns ist wiederum ein wichtiges Kennzeichen dieser Untersuchungsstrategie zur Theorieelaboration: Das parallele Erheben und Auswerten von
Daten (Eisenhardt, 1989, S. 539). An dieser Stelle beginnt der Forschungsprozess im engeren Sinne 16 . Für die Theorieentwicklung ist es dabei besonders
wichtig, die Flexibilität der Fallstudienuntersuchung dadurch hoch zu halten,
dass parallel zur weiteren Datenerhebung die ersten Daten auch schon ausgewertet werden. Dieses Verfahren erlaubt es dem Forscher, Anpassungen der
Studie jeder Art noch im Prozess zu vollziehen, um auf neue Erkenntnisse gegebenenfalls reagieren zu können (Eisenhardt, 1989, S. 539).
Die Datenauswertung unterscheidet Eisenhardt nochmals in eine fallindividuelle
und eine fallübergreifende Auswertung. Diese beiden Schritte sind wiederum in
einer Art Abfolge zu verstehen. Zuerst wird mit der individuellen Auswertung
jeder Fall intensiv untersucht, um mögliche Zusammenhänge aufzudecken.
Anschließend soll in der übergreifenden Auswertung untersucht werden, ob sich
Zusammenhänge in Muster oder zentralen Tendenzen über die Fälle wiederholen und ob Oberkategorien gebildet werden können (Eisenhardt, 1989, S.
539ff.). Beide Perspektiven der Auswertung werden in den Ergebnisdarstellungen in Abschnitt 3.4 vorgestellt. Der letzte Schritt bezieht sich auf eine literaturbasierte Interpretation und Diskussion der Ergebnisse, welches im gesamten
16

Von Eisenhardt als Feldzugang („entering the field“) bezeichnet (Jones, Davis, & Gergen,
1961). Damit ist der Moment gemeint, in dem der Forscher beginnt die Daten im realen Kontext
(„im Feld“) zu sammeln (Yin, 2009, S. 40ff.). Die Besonderheit liegt an dieser Stelle in der Parallelität, dem ständigen Wechsel zwischen Erhebung und Auswertung der Daten. Im klassischen Verständnis von Forschungsprozessen wären dies zwei klar voneinander abgegrenzte
Phasen.

90

3. Empirische Untersuchung

Kapitel 4 vorgesehen ist. Das von Eisenhardt (1989) postulierte Vorgehen bei
der Theorieentwicklung mittels Fallstudienuntersuchung zeichnet im Grundsatz
die Untersuchungsstrategie meiner empirischen Arbeit vor. Im Rahmen der
Entwicklung der Fragestellung und den Vorerkenntnissen aus einer konzeptionellen Analyse folge ich den Hinweisen mehr oder weniger deckungsgleich.
Inwiefern die Besonderheiten dieses Dissertationsprojektes die Fallauswahl und
die Wahl der Erhebungs- und Auswertungsmethoden in der Untersuchungsstrategie in Anlehnung an Eisenhardt beeinflusst haben, wird in den anschließenden
Abschnitten 3.2 und 3.3 dargestellt.
Untersuchungsstrategie Studie P
Gemäß der Zielsetzung dieser „Prototypenstudie“, die für sich allein genommen
keine Theorieelaboration anvisiert, wird kein klassisches Fallstudiendesign
gewählt. Die Untersuchungsstrategie definiert sich durch einzelne und unabhängige Interviews, die wiederum in Abschnitt 3.3 zur Methodik der Datenerhebung genauer beschrieben werden. Es gibt keinen direkt zu isolierenden Fall in
Studie P, der alle notwendigen Informationen liefert. Da hier zwei unabhängige
Konstrukte skizziert und einander gegenübergestellt werden sollen, existieren
zwei „Zielgruppen“: Auf der einen Seite die Führungsprototypen von Individuen und auf der anderen Seite das Rollenwissen, beziehungsweise die Rollenauffassung von Führungskräften. Beide Teile der Studie werden zuerst unabhängig
voneinander erhoben und untersucht. Erst in der schlussendlichen Auswertung
wird nach vergleichbaren Mustern orientiert ausgewertet und anschließend analysiert, ob sich die einzelnen Inhalte bei Geführten und Führungskräften in den
Mustern unterscheiden. Ein wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang die
„Unverfälschtheit“ oder „Unberührtheit“ der Führungsprototypen: Die teilnehmenden Geführten sollten ihre Führungsprototypen noch nicht durch reale Führungsbeziehungen möglicherweise angepasst haben, um den Moment der potenziellen Erwartungsenttäuschung zeichnen zu können. Abschnitt 3.2 zur Fallauswahl wird diesen Aspekt noch näher diskutieren, es sei jedoch an dieser Stelle
als ein zentrales Merkmal der Untersuchungsstrategie erwähnt, dass auf der
Seite der Führungsprototypen von zukünftigen Geführten zu sprechen ist. Damit

3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer

91

sind Personen gemeint, die noch nicht an einer Führungsbeziehung teilgenommen haben, aber in näherer Zukunft voraussichtlich an einer beteiligt sein werden.

3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer
Im Vergleich zur quantitativen Forschung ist das „sampling“ im Rahmen einer
qualitativen Fallstudie von anderen Grundsätzen geprägt. Anstatt nach statistischen Methoden (Atteslander, 2008, S. 256ff.; Diekmann, 2008, S. 373ff.) empfiehlt Eisenhardt sich bei der Fallauswahl an dem „theoretischen Sampling“
nach Glaser und Strauss zu orientieren (1989, S. 537). Nach diesen Prinzipien
werden die Fälle nicht nach wahrscheinlichkeitstheoretischen Aspekten ausgewählt, sondern nach der theoretischen Relevanz (Glaser & Strauss, 2008, S. 57).
Ziel ist die Maximierung, Neues zu Lernen (Stake, 1995, S. 4). Grundsätzlich
stellt das theoretische Sampling ein Verfahren dar, welches durch die noch zu
generierende Theorie begleitet wird und sich daher zu Beginn nur auf die theoretischen Vorüberlegungen stützen kann:
„Die anfängliche Entscheidung für die theoriegeleitete Datenerhebung hängt nur von der allgemeinen soziologischen Perspektive
und dem allgemeinen Thema oder Problembereich ab. [...] Die
Ausgangsentscheidung hängt von apriorischen theoretischen Annahmen ab.“
(Glaser & Strauss, 2008, S. 53)
Dabei bewegt sich der gesamte Forschungsprozess in einem iterativen Zirkel, da
parallel Daten erhoben und ausgewertet werden (Eisenhardt, 1989, S. 538;
Glaser & Strauss, 2008, S. 53). Somit richtet sich die Fallauswahl in Zusammenhang mit der Frage nach der Art der Fälle auf die Passung zu den vorherigen theoretischen Überlegungen und den bis zu einem jeweiligen Punkt gewonnenen Daten. Fortwährend erfolgt dann ein Vergleich zwischen diesen beiden

92

3. Empirische Untersuchung

Aspekten, der die Fallauswahl verfeinern und verändern kann (Strübing, 2008,
S. 30). Währenddessen lässt sich die Menge der auszuwählenden Fälle wiederum auch nicht anhand statistischer Überlegungen vorab klären, sondern wird
im Laufe des Verfahrens durch das Eintreten der sogenannten theoretischen
Sättigung erreicht. Damit beziehen sich Glaser und Strauss auf die Situation, in
der die Aufnahme eines weiteren Falls keine zusätzlichen neuen Erkenntnisse
liefern kann (2008, S. 69). Gleichzeitig stellt die theoretische Sättigung dadurch
auch das Ende der gesamten Fallstudienuntersuchung dar, da durch das parallele
Erheben und Auswerten von Daten keine weiteren Schritte mehr notwendig sind
(Eisenhardt, 1989, S. 545). Vom Grundsatz her wird in der Strategie der empirischen Untersuchung dieses Dissertationsprojektes der oben angeführten Empfehlung gefolgt. Das dargelegte Verfahren der theoretischen Samplings zur
Fallauswahl stellt jedoch das idealtypische Vorgehen bei der Theorieentwicklung mittels Fallstudienuntersuchungen dar, welches häufig aufgrund von zeitlichen, monetären und anderen Limitation leicht modifiziert, bzw. reduziert werden muss (Breuer & Dieris, 2009, S. 58; Eisenhardt, 1989, S. 545). Im Zusammenhang mit der Fragestellung dieser Arbeit wird deutlich, dass es sich bei
Erwartungsenttäuschungen und dem Umgang mit diesen um ein Phänomen
handeln muss, welches grundsätzlich nicht wenig von der Persönlichkeit eines
Menschen und von subjektiv wahrgenommenen Eindrücken in teilweise individuell unterschiedlichen Situationen beeinflusst wird. Von daher gilt es bei der
Fallauswahl in beiden Studien auf die Charakteristika der Teilnehmer zu achten.
Zuerst wird die Fallauswahl in Studie F diskutiert, bevor anschließend kurz die
Charakteristika Teilnehmer der Studie P skizziert werden.
Studie F
Im Hinblick auf Wahl der holistischen Mehrfach-Fallstudie (z.B. wegen der
Kontextsensitivität von Führung) sind die gerade genannten Gründe auch maßgebliche Einflussfaktoren für die Fallauswahl. Stellt man sich nun im Sinne
eines theoretischen Samplings die Frage, aus welchem Fall am besten zu lernen
ist (siehe Abschnitt 3.1.2), so gibt die Forschungsfrage, bzw. die Untersuchungsfragen, konkrete Hinweise. Im Kontext dieser Arbeit muss es sich somit

3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer

93

um Fälle handeln, bei denen noch möglichst „unberührte“ Erwartungen an Personalführung in eine reale Führungsbeziehung einfließen. Wären schon konkrete Erfahrungen mit Führung gemacht worden, so hätten sich mitunter bereits
Erwartungsenttäuschungen ergeben können und deren Effekte lägen bereits weit
zurück. Möglicherweise wären somit bereits Änderungen von Erwartungen
hinsichtlich ihres normativen oder kognitiven Charakters vollzogen worden,
oder bestimmte Handlungskonsequenzen hätten nicht mehr exakt in Verbindung
gesetzt werden können. In der Praxis bedeutet dies die Wahl von Fällen in Form
von Berufseinsteigern. Die Anforderungen an die Teilnehmer der Studie setzen
sich daher wie folgt zusammen:
1.
 Berufseinsteiger mit maximal 6 Monaten Unternehmenszugehörigkeit
Möchte man Daten über die Wirkung von Erwartungsenttäuschungen
an Personalführung unmittelbar dort erfassen wo sie geschehen, dann
ist die Sammlung der Führungswahrnehmung von Berufseinsteigern
ein sinnvoller Zugang. Ohne vorherige „vollwertige“ Erfahrungen als
Geführte treffen bei Berufseinsteigern zum ersten Mal Erwartungen an
Führungskräfte auf ihre tatsächlichen Vorgesetzten. Natürlich muss
dieser Aspekt durch vergleichbare Erfahrungen wie Praktika oder Nebenjobs ein wenig relativiert und als Limitation aufgefasst werden, jedoch ist durch den Berufseinstieg die Führungsbeziehung etwas relativ
Neues. Um das Feld potenzieller Studienteilnehmer nicht zu sehr einzugrenzen, erscheint eine Zeitspanne von retroperspektivischen 6 Monaten seit Start der Beschäftigung, somit auch der Führungsbeziehung,
im Sinne der Empirie vertretbar. Es ist Allgemein davon auszugehen,
dass es einer Person noch ausreichend gut möglich sein muss, auf für
Sie bedeutende Ereignisse in der Zusammenarbeit mit der Führungskraft innerhalb von bis zu 6 Monaten rückwärtig zu reflektieren.

3. Empirische Untersuchung

94

2.
 Hochschulabsolventen
Ein weiteres Kriterium zur Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer
ist der berufsqualifizierende Abschluss eines Hochschulabsolventen.
Die Ursache für diese Entscheidung bezieht sich hauptsächlich auf die
bereits angesprochene starke Kontextsensitivität von Führung, sowie
der persönlichen Reife und Reflexionsfähigkeit der Teilnehmer. Im
Vergleich zu den grundsätzlichen Tätigkeiten und Gegebenheiten eines
Hochschulabsolventen jeglicher Fachrichtung wäre beispielsweise ein
ausgebildeter Handwerker kein gut vergleichbarer Fall. Erst recht
nicht, wenn es um den grundsätzlichen Charakter der Führungsbeziehung selbst geht, wodurch sich die Führungssituationen und -inhalte
bei einer Dyade aus bspw. eines Studenten der Wirtschaftswissenschaften als Berufseinsteiger im Controlling mit seinem Teamleiter stark
von denen eines Handwerkergesellen mit seinem Meister unterscheiden
dürfte. Die Anforderungen an den Umgang miteinander, an die individuelle Förderung, an das Verständnis von Führung generell unterscheidet sich bei diesen Beispielen offensichtlich in vielen Facetten. Von
daher stellt die Eingrenzung auf Hochschulabsolventen einen Versuch
der Minimierung einer Vielfalt von Kontextfaktoren dar. Insbesondere
ist bei Hochschulabsolventen eine bewusstere und reifere Reflexionsfähigkeit zum Thema Führung zu erwarten, da Sie a) durchschnittlich
mindestens 21 Jahre alt sein sollten und daher schon über ein gewisses
Maß an Lebenserfahrung verfügen (im Vergleich zu ausgelernten Lehrlingen unter 20 Jahren). Aufgrund der Wahl des hohen Abschlusses
muss ein b) Mindestgrad an Karriereorientierung vorliegen, welcher
unterbewusst die Ansprüche an eine Führungskraft beeinflussen müsste. Die Wahl eines Hochschulstudiums sollte ein c) grundsätzliches Interesse an Personalführung zumindest implizit suggerieren, da ein
Hochschulstudium in der großen Mehrheit der Fachrichtungen noch
immer Voraussetzung für eine Führungsposition darstellt, wodurch eine bessere Reflexionsfähigkeit über Personalführung nochmals ver-

3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer

95

stärkt unterstellt werden kann. Weiterhin ist aus der Sozialisationsforschung bekannt, dass mit einem gesteigerten Qualifikationsniveau auch
die Anforderungen an die aufgenommene Tätigkeit steigen, sodass mit
einer höheren Wahrscheinlichkeit von Erwartungsenttäuschungen ausgegangen wird (Kieser, 1985, S. 71). In Konsequenz dieser Erkenntnis
erscheinen auch Enttäuschungen hinsichtlich der Personalführung bei
dieser Gruppe von Mitarbeiter als wahrscheinlicher gegenüber geringer
qualifizierten Mitarbeitern.
3.
 Keine eigene Personalverantwortung
Die potenziellen Fallstudienteilnehmer sollten sich selbst rein in der
Rolle eines Geführten befinden und keine eigene Vorgesetztenfunktion
ausfüllen. Eine eigene Führungsverantwortung würde so zu einem
komplett anderen Kontext führen, da die eigentliche Geführtensicht
durch die zweite Rolle als Führungskraft in einer anderen Beziehung
zwangsläufig verzerrt werden würde. In so einem Fall müsste man davon ausgehen, dass viele Wahrnehmungen anders interpretiert und bewertet werden würden als bei Personen, welche einzig die Rolle eines
Geführten ausfüllen. Zusätzlich handelt es sich dabei auch in der Praxis
um einen tendenziell seltenen Fall, wenn ein Berufseinsteiger sofort
Personalverantwortung übernehmen sollte.
Insgesamt ist der typische Fall für Studie F ist somit eine, aus der Sicht des
Geführten betrachtete, Führungsbeziehung eines Hochschulabsolventen als
Berufseinsteiger mit maximal 6-monatiger Unternehmenszugehörigkeit und
ohne eigener Personalverantwortung.
Unter diesen Voraussetzungen wurden ca. 1 Jahr vor dem Beginn der empirischen Erhebung Stellenanzeigen von Unternehmen in Deutschland für Hochschulabsolventen recherchiert, um Unternehmen zu identifizieren, welche potenzielle Teilnehmer eingestellt haben könnten. Diese Unternehmen wurden
kontaktiert und die Bereitschaft zur Teilnahme angefragt. In die Studie haben

96

3. Empirische Untersuchung

dadurch 9 Teilnehmer von 4 Unternehmen Eingang gefunden. Die Unternehmen
setzen sich sowohl aus kleinen bis mittelständischen Unternehmen als auch
Großkonzernen zusammen. Die Teilnehmer sind Absolventen verschiedener
wirtschafts-, ingenieurs-, informations- und naturwissenschaftlicher Studiengänge und zwischen circa 23 und circa 34 Jahren alt.
Studie P
Im Rahmen der Prototypenstudie ist grundsätzlich zwischen zwei Typen von
Teilnehmern zu unterscheiden: Die Teilnehmer, welche für die Prototypen von
Führung analysiert werden sollen und andererseits diejenigen Teilnehmer, welche für das Rollenwissen von Führungskräften stehen. Zu diesem Zweck konnte
für die letztere Gruppe als erstes ein Praxispartner in Form einer großen deutschen Führungskräfteberatung gewonnen werden, die seit mittlerweile 20 Jahren
verschiedene Formen von Führungskräftetrainings und -coachings bei mehreren
deutschsprachigen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen durchführt. Im Rahmen von Studie P wurde
der Kontakt zu diesem Praxispartner genutzt, um an zwei- bis dreitägigen Seminaren mit Führungskräften teilzunehmen und so die Möglichkeit zu erlangen, in
direktem Kontakt die für die Studie benötigten Interviews durchzuführen. Die
Auswahl dieses Datenzuganges lässt sich vor allem auch damit begründen, als
dass Führungskräfte, die an einem solchen Fortbildungsmaßnahme zum Thema
Führung teilnehmen, sich zu diesem Zeitpunkt intensiv mit dem Begriff Personalführung auseinandersetzen. Daher sind sie stark für das Thema sensibilisiert
und durch die Veranstaltung schon per se mit der Reflexion ihrer eigenen Personalführung konfrontiert, wodurch sich eine gute Grundlage für die Interviews
bot. Somit konnten in dem Zeitraum von Juni bis November 2013 insgesamt 6
Interviews mit Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen durchgeführt
werden. Vorrangig wurde versucht Führungskräfte mit mindestens zwei verschiedenen Führungspositionen in ihrer Vergangenheit zu befragen, um einen
größeren Hintergrund für die Reflexion über Personalführung zu ermöglichen.
Leider war es aufgrund der individuellen Bereitschaft der Seminarteilnehmer für
ein Interview, sowie aus zeitlich-organisatorischer Sicht nicht immer möglich,

3.2 Auswahl und Charakterisierung der Fallstudienteilnehmer

97

diesem Ideal bei der Auswahl von Interviewpartnern zu entsprechen. Einen
kurzen Überblick über die Charakterisierung der Teilnehmer ist Tabelle 3 zu
entnehmen:

Teilnehmer
(Führungskraft)

Geschlecht

Führungserfahrung in
Jahren

A

m

10

Anzahl der
unterstellten
Mitarbeiter
zum Zeitpunkt des
Interviews
8

B

w

12

5

3

C

m

2

6

1

D

w

36

290

>3

E

m

6

10

2

F

m

10

10

3

Anzahl bisheriger Stationen in
der Karriere als
Führungskraft
1

Tabelle 3: Charakterisierung der Teilnehmer Studie P auf Seiten der Führungskräfte

Die zweite Phase von Studie P bezieht sich auf die Erfassung des Bildes von
Personalführung auf der Seite von Studenten, da sie die zukünftigen Geführten
in den Unternehmen darstellen. Eine wichtige Prämisse bei der Auswahl dieser
Studenten stellte deren Vergangenheit in Bezug auf Führung dar. Die Teilnehmer sollten möglichst keine Erfahrungen in einem Vorgesetztenverhältnis haben, wie es dem in der späteren beruflichen Situation nahekommt. Damit sollte
vermieden werden, dass es bereits aufgrund möglicher Erwartungsenttäuschungen schon Arten von Konsequenzen bei der jeweiligen Person gab, welche beispielsweise zu einer retrograden Einteilung in normative oder kognitive Erwartung geführt hat (vgl. Abschnitt 2.1). Die Studenten sollen nur ihr eigenes prototypisches Bild von Personalführung (im Sinne einer impliziten Führungstheorie
und Kategorisierung von Führung, vgl. Abschnitt 2.2) frei von direkt und selbst
erlebten Erfahrungen aus der Praxis präsent haben, wenn sie an dem Interview
teilnehmen. Innerhalb dieser Vorgaben konnten zwischen Februar und Mai 2014
ebenfalls 6 studentische Teilnehmer gewonnen werden. Dazu wurden Studenten

98

3. Empirische Untersuchung

des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel ausgewählt, welche sich zu dem jeweiligen Zeitpunkt gerade in der Abschlussphase
ihres Studiums befanden und die danach den direkten Einstieg ins Berufsleben
anstrebten.

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung
Studie F
Im Rahmen des qualitativen Forschungsprozesses und der gewählten Untersuchungsstrategie des Fallstudiendesigns sind grundsätzlich eine Vielzahl von
Datenerhebungsmethoden denkbar. Die qualitativen Methoden zentrieren sich
jedoch in der Regel auf verschiedene Formen von Interviews, Beobachtungen
und Dokumentenanalysen (Flick et al., 2009a, S. 332ff.). Wichtigstes Kriterium
der Entscheidung für eine Methode ist grundsätzlich das Untersuchungsziel
(Stake, 1995, S. 4). Aufgrund der eingangs dieser Arbeit dargelegten Zielsetzung fällt die Wahl der Datenerhebungsmethode auf einen besonderen Ansatz,
der sich grundsätzlich an der „diary-interview method“ von Zimmerman und
Weider (1977) orientiert. Dabei handelt es sich um zwei miteinander kombinierte Techniken der Datengewinnung, nämlich einer Tagebuchstudie mit hierauf
aufbauenden Interviews. Dabei ist der Begriff des Tagebuches nicht als eine
private romanhafte und seitenfüllende Reflexion des Erlebten zu verstehen, so
wie sie häufig Kinder oder auch einige Erwachsene zu führen pflegen, sondern
als ein chronologisches Festhalten kurzer Kommentare zu bestimmten Situationen und Wahrnehmungen. Die Teilnehmer werden dabei gebeten innerhalb
einer bestimmten Periode und unter der Beachtung einiger Instruktionen, kurze
Notizen zur Beantwortung von offenen oder geschlossenen Fragen anzufertigen,
vergleichbar mit einem Logbuch (Schnell, Hill, & Esser, 2008, S. 313;
Zimmerman & Weider, 1977, S. 479ff.). In einem zweiten Schritt werden die
Tagebücher ausgewertet und als Grundlage für das jeweilige Interview genutzt,
um die „selbstbeobachteten“ Aspekte im Gespräch zu vertiefen.

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

99

Zimmerman und Weider haben diesen Ansatz entwickelt, um Situationen zu
untersuchen die idealerweise mit einer (teilnehmenden) Beobachtung zu erheben wären, bei denen jedoch eine Beobachtung in der Praxis kaum oder gar
nicht möglich ist (1977, S. 481). In ihrem eigenen Fall haben die Autoren das
Verhalten und die Aktivitäten einer damalig bestimmten Jugendkultur untersuchen wollen. In den ersten Versuchen des methodischen Zugangs per Beobachtung wurde schnell klar, dass sich die Jugendlichen in Gegenwart von älteren
Erwachsenen grundsätzlich nicht, aber auch bei kaum älteren und zur Beobachtung geschulten Informanten selten authentisch verhielten. Die reine Anwesenheit von gruppenfremden Personen führte mitunter zu starken Verhaltensänderungen.
Zusätzlich führte das klassische Problemen von Beobachtungen nur Verhalten,
aber niemals wirklich präzise die Gedanken, Gefühle oder Motive messen zu
können, ebenso zu Zweifeln an der Methode. Aus diesen Problemen erwuchs
der Ansatz der „diary-interview method“. Die Studie allein auf Interviews zu
basieren, wurde ausgeschlossen, da die Autoren keine Sicherheit darüber hatten,
auch die im Sinne der Untersuchungsziele korrekten Fragen zu stellen
(Zimmerman & Weider, 1977, S. 483). Der Vorteil der „diary-interview method“ ist es nun, das Individuum gleichzeitig zum Beobachter und Informanten
machen zu können:
„By requesting that subjects keep a chronologically organized diary or log of daily activities, we in effect asked for a record of
their own performances [...]. Diarists thus served as adjunct ethnographers of their own circumstances. The next step in our procedure is perhaps the most crucial. The diarist, having furnished
an initial record of activities of potential interest to the investigator, was then cast in the role of informant. The diarist was subjected to a lengthy, detailed and probing interview based on the diary in which he or she was asked not only to expand the reportage,

3. Empirische Untersuchung

100

but also was questioned on the less directly observable features of
the events recorded, of their meanings, their propriety, typicality,
connection with other events, and so on.“
(Zimmerman & Weider, 1977, S. 484)
Bis zu diesem Punkt werden schon einige Verbindungen zu den Umständen der
in dieser Arbeit durchzuführenden Empirie deutlich. Zuerst handelt es sich bei
der Untersuchung der Wirkung von enttäuschten Erwartungen an Personalführung in ähnlicher Weise auch um ein Phänomen, welches theoretisch auch auf
den ersten Blick per teilnehmender Beobachtung im Unternehmen mit Blick auf
die Führungsbeziehung, empirisch gut erfassbar wäre. Allerdings müsste man in
diesem Fall auch sehr stark davon ausgehen, dass die Anwesenheit eines Beobachters womöglich zu deutlichen Verzerrungen des Verhaltens der an der
Führungsbeziehung beteiligten Personen führen würde. Weiterhin ist eine Interpretation der hinter dem Verhalten stehenden Gefühle und Gedanken, also der
bereits zu Beginn der Arbeit eingeführten kognitionstheoretischen Elemente,
nicht fehlerfrei und methodisch einwandfrei gesichert. Ebenso ist es im Rahmen
der Untersuchung dieses Dissertationsprojektes in einem isoliert durchzuführenden Interview nicht möglich, die Fragen für einen Interviewleitfaden konkret
genug zu formulieren, wenn keine Kenntnisse über die Erlebnisse der Person
mit der jeweiligen Führungskraft vorliegen. Es ist also auch hier nötig, ein vorgeschaltetes Element in Form des Tagebuches zu nutzen, um konkrete Fragen
für die Interviews zu generieren. Die Fragen beziehen sich nämlich vor allem
auf kognitive Vorgänge, wie Emotionen und interaktionsbezogene Reaktionen.
Insofern wird das Tagebuch benötigt, um zielführende Fragen generieren zu
können:
„The diary interview converts the diary – a source of data in its
own right – into a question-generating and, hence, datagenerating device.“
(Zimmerman & Weider, 1977, S. 489)

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

101

Betrachtet man die methodischen Elemente nochmals isoliert, existieren weitere
Argumente für die Eignung dieser Kombination. Tagebücher in der empirischen
Forschung sind typischerweise eingesetzt bei unter anderem bei der Suche nach
Kognitionen, Emotionen sowie Befindlichkeiten in bestimmten Situationen
(Ohly, Sonnentag, Niessen, & Zapf, 2010, S. 80; Seemann, 1997, S. 18). In
selber Art und Weise kann das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit verstanden
werden: Die Erwartungsenttäuschung im Rahmen der Führungsbeziehung auf
Seiten der Mitarbeiter und die Konsequenzen dieser sind bestimmte Situationen,
in denen es um die Befindlichkeiten der Mitarbeiter geht. Präziser formuliert
sind Prozesse rund um Erwartungen und das Reflektieren dieser kognitiven
Vorgänge, die auch direkten Einfluss auf Emotionen haben bzw. Emotionen zur
Folge haben, im Fokus (Seemann, 1997, S. 38). Insbesondere treten diese Momente innerhalb der Interaktion mit der Führungskraft auf (vgl. Abschnitt 3.1).
Tagebücher sind häufig in der Verwendung, um „soziale Interkationen im Zusammenhang mit Befindlichkeitsmaßnahmen und Aspekten des subjektiven
Erlebens“ zu erfassen (Seemann, 1997, S. 41).
Weiterhin kann man bei der Methode „Tagebücher“ auch von einer Methode
sprechen, die es zum Ziel hat, alltägliche Erlebnisse aufzudecken und diese
vertieft zu analysieren und zu verstehen. In diesem Zusammenhang ist häufig
die Rede von einer Art „event-basiertem sampling“, wobei das Auftreten des
relevanten Ereignisses die Initiierung der Datenerhebungstätigkeit darstellt. Ein
Vorteil dessen ist es, die direkten und spontanen Urteile von Individuen im
Alltag erfassen zu können (Poppleton, Briner, & Kiefer, 2008, S. 483). Solche
Studien eignen sich nach Reis und Gable vor allem dazu, als eine „discovery
technique“ zu dienen (2000, S. 190ff.). Dies entspricht sehr gut dem explorativen Charakter der Fragestellung dieser Arbeit. Sicherlich kann man bei der
Erwartungsenttäuschung von Personalführung nur begrenzt von einem alltäglichen Phänomen sprechen, jedoch lässt sich dieses Phänomen in der Interaktion
mit der Führungskraft verorten, welche wiederum im organisationalen Kontext
voll und ganz als ein alltägliches Erlebnis bezeichnet werden kann.

3. Empirische Untersuchung

102

Insofern könnte man an dieser Stelle die Frage stellen, warum bei einer derartig
guten Eignung der Tagebuchmethode überhaupt noch Interviews in Kombination notwendig sind. Die Antwort zu dieser Notwendigkeit liegt in der Tiefe der
Daten. Die durch die Tagebücher generierten Daten bedürfen (besonders in so
einem explorativen Zuammenhang wie in dieser Arbeit) tieferer Erläuterungen
durch den Teilnehmer, da es sich lediglich um kurze Stichpunkte handelt. So
beschreiben auch Zimmerman und Weider den Zweck des anschließenden Interviews als einen Prozess der Ausweitung und Vertiefung, bei dem es gilt,
Details aufzudecken und auszufüllen, sowie über die notierte Tatsache hinaus
tiefere Gefühle, Gedanken und Verständnisse durch das Gespräch aufzudecken
(1977, S. 491). Grundsätzlich können die anschließenden Interviews im Rahmen
der gängigen methodischen Differenzierung verschiedener Interviewformen in
die Nähe des „fokussierten Interviews“ als Unterform des teilstrukturierten
Interviews verstanden werden. Zum einem der Ziele dieser Interviewform zählt
in diesem Zusammenhang unter anderem, wenn:
„Aufzeichnungen zum Tagesablauf oder persönliche Dokumente
zum Gesprächsgegenstand gemacht werden.“
(Hopf, 2009, S. 354)
Die Aufzeichnungen zum Tagesablauf sind durch die Tagebucheinträge gegeben. Dadurch wird die notwendige Kenntnis der Situation erlangt, um einen
groben Leitfaden zu erstellen. Je nach Situation kann der Leitfaden natürlich
aber auch verlassen werden, um spezifischere Aussagen zu untersuchen (Hopf,
2009, S. 353ff.; Lamnek, 2005, S. 368ff.). Der Charakter der Teilstrukturierung
ist ein wichtiges Element, um trotz einer Fokussierung noch die notwendige
Offenheit und Flexibilität für eine explorative Studie in solchen Fällen gewährleisten zu können, in denen der Teilnehmer andere Aspekte als erwartet in das
Gespräch einbringt.

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

103

Konkret zusammengefasst stellte sich die Datenerhebung in der Hauptstudie
dieser Arbeit nun wie folgt dar:
(1)
 Die Teilnehmer führten in einem bestimmten Zeitraum (2, bzw. 3 Wochen, siehe Abbildung 6) ein Tagebuch im Tabellenformat mit kurzen
Fragen zu Ihrer Interaktion mit der Führungskraft. Dort wurde festgehalten der a) Grund der Interaktion oder Art der Situation mit der Führungskraft, b) wie sich die Teilnehmer dabei gefühlt haben, c) ob es überraschende oder verwirrende Elemente gab, ober Gründe, konkret über Führung nachzudenken, d) welche Konsequenzen oder Entscheidungen es
gab sowie eine Spalte für e) sonstige Besonderheiten oder erwähnenswerte Aspekte.
(2)
 Die Tagebucheinträge bilden die Ankerpunkte, an denen sich der Leitfaden für das Interview orientiert. Mit den Teilnehmern wurden in den Interviews diese Einträge besprochen und reflektiert, sowie auf mögliche
Veränderungen oder Entwicklungen hinsichtlich der Urteile oder Empfindungen eingegangen. Anschließend wurden die Teilnehmer gebeten,
das Tagebuch weiter zu führen, um ein weiteres Interview vorbereiten zu
können.
Zwar stellt die Interaktion eines Mitarbeiters mit der Führungskraft ein häufiges
und normalerweise regelmäßiges Element im betrieblichen Alltag dar, jedoch ist
nicht davon auszugehen, dass die für die Untersuchung der Wirkung von enttäuschten Erwartungen relevanten Situationen mehrmals täglich auftreten. Folglich musste das „self-monitoring“ der Teilnehmer über einen längeren Zeitraum
stattfinden. Andererseits sollten die Ereignisse, auf die sich die Interviews beziehen, nicht schon bereits mehrere Wochen in der Vergangenheit liegen. Ansonsten könnte ein Erinnern der Teilnehmer unnötig erschwert und eine möglichst umfassende Reflektion eventuell verhindert werden. Aus diesen Gründen
wurde die Methode in Anlehnung an der „diary-interview method“ zu einem
iterativen Prozess weiterentwickelt, wie in Abbildung 6 dargestellt:

3. Empirische Untersuchung

104

TE TE TE

TE TE TE TE TE

TE TE TE TE TE

TE TE TE

Interview

TE TE TE

TE TE TE TE TE

Interview

TE TE TE TE TE

2 Wochen

3 Wochen

TE TE TE TE TE

Interview

TE TE TE TE TE

3 Wochen

TE = Tagebucheintrag

Abbildung 6: Ablaufplan Studie F

Die obige Abbildung verdeutlicht die iterationsähnliche Vorgehensweise der
Studie. In drei Blöcke unterteilt, sollten einmal zwei Wochen lang Daten per
Tagebuch mit anschließendem Interview erhoben werden und zweimal drei
Wochen lang. Die erste Phase über zwei Wochen ist aus zwei Gründen kürzer
als die restlichen. Einerseits sind gerade die ersten Tage im Beruf stark von
Orientierung und „sich abtastendem“ Austausch geprägt, sodass hier ein starkes
Augenmerk auf diese Phase gelegt werden sollte. Andererseits muss anfangs
eventuell jeder Teilnehmer erst in gewisser Weise „üben“, um mit den Tagebüchern zurecht zu kommen, sodass bereits nach kürzerer Zeit in einem ersten
Interview auch noch technische Aspekte zur Diskussion kommen konnten. Je
nach Datenlage wurde die Anzahl der Intervallblöcke variiert. Die Pfeile in der
Abbildung verdeutlichen, dass sich spätere Interviews nicht ausschließlich auf
die unmittelbar vorgeschalteten Tagebucheinträge aus dem zugehörigen Block
beziehen mussten, sondern bei Bedarf auch Ereignisse aus früheren Tagebüchern thematisiert werden konnten. Je nach Bedeutsamkeit dieses Ereignisses
für die Person, oder auch bei wiederkehrenden Themen mit episodischem Charakter, kann es wertvoll sein, ältere Eindrücke zu reflektieren und auch nach
möglichen Änderungen der Sichtweisen der Person zu fragen.

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

105

Die Tagebücher wurden von den Teilnehmern per Excel-Tabelle geführt. Die
Interviews wurden per digitaler Audioaufnahme mitgeschnitten und anschließend in der standardorthographischen Form transkribiert (Kowal & O'Connell,
2009, S. 441). Bei der Transkribtion der Interviews wurden sämtliche persönliche Daten oder Namen von Unternehmen anonymisiert.
Im Laufe des Forschungsprozesses trat die Notwendigkeit einer Anpassung des
Erhebungsverfahrens auf, weniger aufgrund eines überraschenden Ereignisses,
als aufgrund der Erfahrungen der Teilnehmer selbst und der Datenauswertung.
Es stellte sich schnell heraus, dass das Führen der Tagebücher zwar sehr effektiv und gewinnbringend war, jedoch bei nahezu allen Teilnehmern nach dem
ersten Interview kaum völlig neuen Wahrnehmungen entstanden. Vielmehr
handelte es sich um Wiederholungen der selben Erlebnisse nach erfolglosen
Handlungskonsequenzen zur Verbesserung, oder aber der positiven Veränderung im Sinne einer Auflösung der Enttäuschungswahrnehmung. Als Konsequenz hieraus wurde der Schwerpunkt des zweiten Interviews stark auf den
Bereich der Handlungskonsequenzen gelegt, indem auch Erfahrungen anderer
Teilnehmer präsentiert wurden und die Befragten sich in die Lage derer zu versetzten gebeten wurden, sodass Handlungskonsequenzen aus ihrer Sicht diskutiert werden konnten. Diese Abwandlung war im Sinne der Datenerhebung
erfolgreich, sodass auf eine dritte Tagebuch-Interview-Iteration in allen Fällen
verzichtet wurde. Folglich wurden allen Teilnehmern maximal zwei Interviews
geführt, die sich beide hauptsächlich auf die Tagebucheinträge aus der ersten
Iteration bezogen17. Im zweiten Interview wurden diese dann teilweise mit Enttäuschungswahrnehmungen anderer Teilnehmer ergänzt, um die Teilnehmer mit
Beispielen konfrontieren zu können. Eine dritte Iteration mit Tagebuch und
Interview wurde unter diesen Umständen verworfen, da sie nur sehr geringes
Potenzial für weitere signifikante Erkenntnisse versprachen.
17

In den wenigen Fällen, in denen neue Enttäuschungswahrnehmungen durch die Teilnehmer
festgehalten oder angemerkt worden sind, wurden diese natürlich im zweiten Interview zuerst
besprochen. Allerdings gaben 6 der 9 Teilnehmer bei der Organisation des zweiten Interviews
die Rückmeldung ab, keine Tagebucheinträge verfasst haben zu können und auch vorerst nicht
mit der Möglichkeit weiterer Einträge zu rechnen.

3. Empirische Untersuchung

106

Das typische Analyseverfahren zur Entwicklung gegenstandsbezogener Theorien ist unter dem Oberbegriff des theoretischen Kodierens zusammengefasst
(Flick, 2007, S. 258). Ursprünglich gehen die Grundlagen hierzu auf die Arbeit
von Glaser und Strauss zur Grounded Theory zurück (1967), in der das Kodieren von bspw. Interviewdaten den ersten Schritt darstellt, um von Daten zu einer
Theorie zu gelangen. Es stellt dabei den Bestandteil des Kreislaufes zwischen
Datenerhebung und Datenauswertung dar, der die theoretischen Strukturen aus
den qualitativen Daten extrahiert (Breuer & Dieris, 2009, S. 69), sie aufbricht,
konzeptualisiert und auf eine neue Art zusammensetzt (Strauss & Corbin, 1996,
S. 39). Mit dem Ziel der Theorieelaboration wird in dieser Arbeit keine „reine“
Grounded Theory durchgeführt. In vielen Punkten dienen die Prinzipien aber als
Vorbild und Orientierung. Deswegen stellt für diese Arbeit der Ansatz des offenen Kodierens die Grundlage dar (Böhm, 2009, S. 477ff.). Dabei handelt es sich
im Bezug auf die Arbeit mit dem Datenmaterial (in diesem Fall die transkribierten Interviews) um das Anstellen von Vergleichen zwischen einzelnen Passagen
und dem Stellen von Fragen „an den Text“ (Strauss & Corbin, 1996, S. 44).
Insbesondere letzteres bezieht sich dabei tatsächlich auf konkrete Fragen an das,
was die jeweilige Textpassage genau meint, im Sinne von bspw.: „Worum geht
es hier? Welches Phänomen wird angesprochen?“ oder „Welche Begründungen
werden gegeben oder lassen sich erschließen?“ (Böhm, 2009, S. 477). Dabei
sollen die Aussagen und die dahinterliegenden Phänomene in Begriffe gefasst
werden. Je nach Datenlage kann dadurch eine Vielzahl von Kodierungen erstehen (Flick, 2007, S. 259ff.). Ziel dieses ersten Schrittes der Datenanalyse ist die
Erstellung von „first-order codes“, die den sinngemäßen Inhalt der Aussagen
der Interviewpartner wiedergeben:
„A code in qualitative inquiry is most often a word or a short
phrase that symbolically assigns a summative, salient, essencecapturing, and/or evocative attribute for a portion of languagebased or visual data. The data can consist of interview transcripts
[...].“
(Saldana, 2012, S. 3)

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

107

Während der Kodierung der Interviewdaten wurden die bereits erstellten Codes
fortwährend auf ihre Gültigkeit geprüft und sowohl den Ergebnissen aus Studie
P, als auch der grundlegenden Literatur gegenübergestellt. Insbesondere bei
jeder Auswertung eines weiteren Interviews wurden die Codes hinsichtlich ihrer
Konsistenz und Zweckmäßigkeit überprüft, bis hin zu dem Punkt der theoretischen Sättigung (siehe Abschnitt 3.2) (Gioia, Corley, & Hamilton, 2013, S.
20ff.; Sonenshein, 2014, S. 820ff.).
Im nächsten Schritt wurden thematisch bzw. inhaltlich zueinander passende
„first-order codes“ unter „second-order codes“ zusammengefasst. Diese wurden,
sofern möglich und ebenso wie die „first-order codes“, mit Begriffen bezeichnet
die aus dem Datenmaterial stammen („in-vivo-Codes“) (Flick, 2007, S. 263;
Strauss & Corbin, 1996, S. 50). Über das gesamte Datenmaterial hinweg entstand somit ein einheitliches System von Kodierungen. Für die Auswertung
besonders wichtig war der nächste Schritt, der mit dem axialen Kodieren einen
Abstraktionsgrad hinzufügt. Das Prinzip dieses Schrittes ist gekennzeichnet
durch das Ermitteln von Beziehungen rund um ein Phänomen. Es gilt, Obergriffe für die „second-order codes“ zu finden und sie in einer theoretischen Kategorie für das Phänomen zusammenzufassen (Böhm, 2009, S. 478ff.). Die theoretischen Kategorien sind dabei bereits von ihrer Formulierung her deutlich auf
einem abstrakteren Niveau zu verstehen als die „second-order codes“, da sie
bereits in Richtung einer theoretischen Phänomenologie im Bezug auf die Fragestellung zu platzieren waren (Gioia et al., 2013, S. 20). Auch in diesem Stadium wurden die Kategorisierungen im Sinne eines iterativen Prozesses parallel
zur Datenerhebung regelmäßig mit dem Datenmaterial verglichen und eventuelle Anpassungen vorgenommen. Der letzte Schritt der Arbeit am Datenmaterial
zur Auswertung bestand in einer weiteren Abstrahierung der Kategorien zu
aggregierten theoretischen Dimension, die in eine Theorie zu integrieren waren.
An dieser Stelle wurde begonnen, nicht mehr „methodisch“ über die vorhandenen Daten nachzudenken und diese immer weiter abstrakter zu aggregieren,
sondern auch „theoretisch“ die Benennung von Phänomenen als Theorieentwicklung zu betreiben. Dieser letzte Schritt der „reinen Datenanalyse“ bildet

3. Empirische Untersuchung

108

jedoch gleichzeitig den fließenden Übergang in den Diskussionsteil der Arbeit
(Kapitel 5), welcher die empirischen Ergebnisse in der Form von Theoriebausteinen im Sinne der Grounded Theory nochmals vor der relevanten Literatur
und hinsichtlich möglicher weiterer Interpretationen diskutiert und die neu entstandene Theorie in die Forschungslandschaft einordnend positioniert. Während
der gesamten hier beschriebenen Phase der Datenauswertung wurde das Softwarepaket MAXQDA zur Datenaufbereitung genutzt.
Studie P
Für die Studenten und Führungskräfte wurde als Datenerhebungsmethode eine
Interviewform gewählt, die dem des teilstandardisierten Interviews ähnelt
(Hopf, 2009, S. 351). Dabei wird ein grober Leitfaden vorgegeben, der aber
flexibel gehandhabt werden kann. Als Grundlage der Interviews mit den Führungskräften diente ein Leitfaden mit grundsätzlich sechs flexibel abfragbaren
Kernbereichen. Ziel war es dabei, die Führungskräfte durch mehr oder weniger
offene Fragen dazu anzuregen, über ihre persönlichen Erfahrungen in der Personalführung zu reflektieren. Im Einzelnen sind die Themenbereiche des Leitfadens wie folgt in Fragegruppen kurz zusammenzufassen:
a)
 Rückblick auf die eigene Vergangenheit als Führungskraft
b)
 Fokussierter Rückblick auf einen Wechsel der Führungsposition
c)
 Beispiele für gute und/oder schlechte Personalführung angeben
d)
 Bewertung von „formeller“ und „informeller“ Führung
e)
 Konkrete Erwartungen an die Mitarbeiter und Reflexion über die Mitarbeitererwartungen an eine Führungskraft
f)
 Analyse der Aussage „Mein Chef führt nicht.“
Diese sechs Themenbereiche stellen das Grundgerüst des semistrukturierten
Leitfadens dar, welcher nicht als ein streng chronologischer Ablaufplan zu ver-

3.3 Methodik der Datenerhebung und Datenauswertung

109

stehen ist. Je nach Situation und Reaktion der Interviewteilnehmer wurde der
Leitfaden individuell angepasst und es wurde beliebig zwischen Themenblöcken
gewechselt.
Um die Vergleichbarkeit mit den Antworten aus den Interviews mit den Führungskräften sicher zu stellen, wurde der Leitfaden für die Studenteninterviews
nur so wenig wie möglich und nur an den dafür notwendigen Stellen angepasst.
Die Teilstandardisierung sollte dabei möglichst einheitlich sowohl im Hinblick
auf den Aufbau als auch den Inhalt erhalten bleiben. Während die Blöcke c), d)
und f) identisch gehalten werden konnten, mussten in den anderen drei Bereichen Anpassungen vorgenommen werden:
a)
 Rückblick auf die eigenen Erfahrungen mit Führungskräften
e)
 Akzeptanz von Führungskräften
f)
 Auffassung über die Erwartungen der zukünftigen Führungskräfte an
Sie als Mitarbeiter
Im Gegensatz zur Studie F waren nicht primär unmittelbare Erlebnisse aus der
eigenen Realität der Teilnehmer von Interesse. Es gab keinen Fokus auf bestimmte Interaktionsmomente und die damit verbundenen Wahrnehmungen.
Konkret waren keine erlebten Erwartungsenttäuschungen Ziel der Erhebung.
Die Fokussierung auf implizite Phänomene, den Führungsprototypen und dem
Rollenwissen von Führung, mit dem Ziel der Vergleichbarkeit, bedarf keines
derart starken individuellen Bezugs wie noch die Erhebungsmethode in Studie
F. Vielmehr war eine Ermöglichung von einem Mindestmaß an Vergleichbarkeit der Schlüssel für eine effektive Datenerhebung. Diesem Ziel konnte nur
durch den Einsatz eines zumindest teilweise einheitlich strukturierten Leitfadeninterviews gerecht werden.

110

3. Empirische Untersuchung

Die Datenauswertung der Prototypenstudie erfolgte auf Basis der gleichen Kodiertechnik wie in der Führungsbeziehungsstudie. Allerdings wurde die Auswertung auf der Ebene der theoretischen Kategorien beendet. Eine weitere Abstraktion und Aggregation der Daten war nicht notwendig, da keine Schaffung
von Theoriebausteinen notwendig war. Auf der Ebene der theoretischen Kategorien war ein ausreichender Grad an Aggregation und Zusammenfassung erreicht, um dem Zweck der Studie gerecht zu werden. Somit werden in der Ergebnisdarstellung die potenziellen kritischen Bereiche einer Erwartungsenttäuschung anhand unterschiedlicher Tendenzen zwischen den Aussagen der zukünftigen Geführten und der erfahrenen Führungskräfte innerhalb der theoretischen Kategorien diskutiert.

3.4 Ergebnisse
Im Folgenden werden die Ergebnisse der empirischen Arbeit dieses Dissertationsprojektes in zwei Schritten dargestellt. Den ersten Schritt bildete Studie P,
die es zum Ziel hatte, potenzielle „erwartungskritische“ Bereiche zu identifizieren, in denen es aufgrund divergierender Auffassungen von Führungskräften
und Studenten mit einer erhöhten Wahrscheinlichkeit zu Enttäuschungen kommen könnte. Die Reihenfolge der Unterkapitel in dieser Form der Veröffentlichung ist dabei nicht repräsentativ für die Abfolge des Forschungsprozesses.
Vor allem im Rahmen der Studie F fand ein permanenter Wechsel zwischen
Datenerhebung, Datenauswertung und Überlegungen zum Forschungsdesign
statt. Die Logik hinter diesem Ansatz entstammt dem bereits oben erläuterten
Prinzipien der Grounded Theory. Zur besseren Übersicht wird aber in der
schriftlichen Darstellung auf diese klare Trennung zurückgegriffen, um eine
klare Lesestruktur zu schaffen.
Um vor den eigentlichen Ergebnissen einen ersten Überblick über die Beschaffenheit der gesamten Datenbasis zu schaffen, fasst Tabelle 4 die gesammelten
Interviewminuten, Transkriptionsseiten und Tagebucheinträge aus Studie P und

3.4 Ergebnisse

111

Studie F zusammen. Dabei handelt es sich um eine einfache Addition der Interviewminuten der jeweiligen Teilnehmer sowie den Seiten aus den Transkriptionen, welche einen Eindruck des Umfangs und der Größenordnung der durchgeführten Studie vermitteln.

Quelle

Interviewminuten18

Transkription19

Tagebucheinträge20

Studie P

ca. 364 Minuten (6h 04’)

ca. 140 Seiten

-

Studie F

ca. 832 Minuten (13h 52’)

ca. 339 Seiten

66 Einträge auf ca. 7,5
Seiten

∑

1196 Minuten (19h 56’)

ca. 479 Seiten

66 Einträge auf ca. 7,5
Seiten

Tabelle 4: Deskriptive Kennzahlen der Datenbasis

3.4.1 Ergebnisse der Prototypenstudie
Die Interviews mit Führungskräften und Studenten wurden nach den Prinzipien
eines Kategoriensystems („theoretische Kategorien“, vgl. Abschnitt 3.3) ausgewertet. Bei beiden Interviewtypen konnte dasselbe Codesystem angewendet
werden. Im ersten Teil dieses Abschnittes werden daher sofort die gebildeten
theoretischen Kategorien übergreifend für beide Teilnehmergruppen im inhaltlichen Vergleich dargestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der ausführlichen
Darstellung der „erwartungskritischen“ Bereiche, während die weiteren theoretischen Kategorien für den späteren Verlauf der empirischen Arbeit keine gesonderte Rolle mehr spielen und daher nicht näher betrachtet werden. Die folgenden kritischen Bereiche greifen dabei teilweise auf mehr als nur eine theoretische Kategorie zurück, da konträre Auffassungen der Studenten und Führungskräfte nicht nur innerhalb einer Kategorie, sondern auch zwischen Kategorien entstanden sind. Insbesondere ist bedeutsam, dass die Auswertung nicht in
18

Auf volle Minuten gerundet (bis 29 Sekunden abgerundet, ab 30 Sekunden aufgerundet)
Auf volle Seiten gerundet (angebrochene Seite zählt als volle Seite)
20
Nur in Studie F erhoben. Ein Eintrag entspricht einer Zeile in einer Exceltabelle (Querformat)
19

3. Empirische Untersuchung

112

dem „theoriebildenden Stil“ (vgl. 4.3) und der Detailtiefe der Studie F zu verstehen ist. Die abstrahierten theoretischen Kategorien dienen lediglich der Zusammenfassung im Sinne einer Übersichtlichkeit und Strukturierung der Daten,
und nicht der weiteren Theoriebildung über die Auffassungen von Personalführung. Es ging lediglich darum, für die Identifikation der „erwartungskritischen“
Bereiche eine grundsätzliche Beschreibung der Unterschiede in den Verständnissen von Personalführung zwischen Führungskräften und angehenden Mitarbeitern herauszuarbeiten. Diese Beschreibung bedient sich der Auswertungstechnik der theoretischen Kategorien, da diese für ein Phänomen steht, welches
mehrere „second-order codes“ miteinander verbindet und zusammenfasst.
Ein Vergleich der Aussagen der Studenten mit den Aussagen der Vorgesetzten
in den Daten konnte einige Auffälligkeiten hinsichtlich abweichender Verständnisse und somit potenziellen Erwartungsenttäuschungen liefern:
1. Distanz vs. Nähe in der Beziehung
Sehr auffällig traten divergierende Verständnisse darüber auf, wie die persönliche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft hinsichtlich des Verhältnisses zwischen Nähe und Distanz zu gestalten ist. Aus den Kodierungen der
Kategorien „Beziehung“ und „Führungsfehler“ konnten die Aussagen teilweise
einander direkt gegenübergestellt werden (Tabelle 5):
Nähe vs. Distanz in der Beziehung
Führungskräfte

Studenten

„eher sogar freundschaftliches Verhältnis hat,
nicht nur Vorgesetzter und Untergebener
zwischen uns beiden.“
Führungskraft A

„Also, ich denke, es muss irgendwo ein Verhältnis bestehen, aber schon noch so ein distanziertes Verhältnis. Also, ich denke mal, zu freundschaftlich ist, glaube ich, auch nicht so gut
immer.“
Student C

„Dann versuche ich auch eingangs erst einmal
über private Dinge zu reden.“
Führungskraft B

„Weil so man halt immer merkt, wenn sich
Freundschaft und Arbeit so vermischen, dann ist
es unglaublich schwer, das auch mal zu trennen
oder bewusst zu trennen, [...]man wahrt trotzdem so viel Distanz, dass man sagt, das ist

3.4 Ergebnisse

113
Arbeit und das ist Privates. Und privat habe ich
meine eigenen Freunde und mit dem Chef bin
ich nicht befreundet.“
Student E

„wenn man dann einfach einen intensiven
Kontakt hat zu so einem Mitarbeiter, wo ich
sage, Achtung, da tauscht man sich aus, da
redet man miteinander und ja, gut, da „weiß
man gegenseitig natürlich sehr, sehr viel von
dem her. Also, das sind Sachen, wo ich sage,
gut, das bringt einfach ein bisschen, ja, Leben
in die Bude“
Führungskraft A

„Also, könnte ich mir, also es ist schwer vorstellbar mit der Führungskraft dann mal am
Wochenende vielleicht kegeln zu gehen oder so
oder was auch immer“
Student D

„dann kommt das Problem auf, wenn die Beziehung vielleicht zu nah ist, dass dann die Führungskraft nicht in der Lage ist, [...] diesen
Mitarbeiter eben zu sanktionieren oder zu
‚bestrafen’“
Student D
„Und er macht dann halt lieber Spaß und ist so
der in der Firma der Kumpeltyp von allen und
klopft auch jedem auf die Schulter und kann mit
jedem gut Bier trinken, aber das untergräbt total
seine Rolle als Führungskraft. Also man nimmt
ihn nicht als Chef wahr, sondern eben als lustigen Typen in der Firma.“
Student E
Tabelle 5: Beispielhafte Aussagen zum Bereich "Nähe vs. Distanz in der personlichen Beziehung"

In dem beispielhaften Vergleich der Aussagen wird deutlich, wie auf Seiten der
Führungskräfte eher erkennbar ist, dass scheinbar ein verstärktes Streben nach
einer intensiveren persönlichen Beziehung vorhanden sein kann, welches teilweise den Wunsch nach einer freundschaftsähnlichen Beziehung in sich tragen
kann. Genau dieser Aspekt wird jedoch von den Studenten als negativ empfunden und als ein zu vermeidender Zustand zu beschreiben. In diesem Punkt liegt
die Gefahr, dass eine Führungskraft eine starke persönliche Beziehung mit dem
Mitarbeiter als einen positiven und erstrebenswerten Zustand versteht und auf
diesen hinarbeitet, während die Erwartungshaltung des Berufseinsteigers dieses
hohe Ausmaß der Nähe innerhalb der Beziehung zur Führungskraft gerade ex-

3. Empirische Untersuchung

114

plizit nicht als typisch ansieht und dadurch eine konfliktäre Position einnimmt.
Insgesamt überwiegen die Aussagen der Studenten die der Führungskräfte.
Scheinbar ist es vor allem aus Sicht der zukünftigen Geführten ein wichtigeres
Anliegen, als aus der Sicht der Führungskräfte.
2. Vertrauen durch Handlungsspielraum und Delegation
Unter diesem Punkt zusammengefasst sind die unterschiedlichen Auffassungen
darüber, wie eine Führungskraft die Mitarbeiter Vertrauen spüren lässt. Vor
allem durch den Vergleich von Aussagen aus der Kategorie „Delegation und
Verantwortung“ ließen sich in diesem Bereich Unterschiede erkennen:
Vertrauen durch Handlungsspielraum und Delegation
Führungskräfte

Studenten

Keine Aussagen bezüglich einer Verbindung
von Vertrauen und Handlungsspielraum,
Entscheidungsbefugnis oder Verantwortung.

„Natürlich sollte er gewissermaßen Verantwortung übertragen auch [...] Also, nicht zu eng, also
nicht zu kontrolliert, sondern natürlich sollte das
Vertrauen halt da sein“
Student A
„Was ich schon gesagt habe, dass man vielleicht
auch so ein bisschen klar, wenn der Chef denkt,
dass man halt diese Verantwortung hat, also dass
man dem Mitarbeiter so ein bisschen Vertrauen
entgegenbringt, ihm irgendwie auch mal eine
Entscheidung überlasst“
Student C
„Also ich würde mich motiviert fühlen durch eine
Führungskraft, wenn die, also wenn derjenige mir
zum Beispiel sagen würde, ja, ich habe hier ein
wichtiges Projekt und ich denke, Sie sind jetzt so
weit, dass Sie das weitgehend alleine bearbeiten
können oder mit einer Gruppe von Leuten zusammen. Und ich vertraue darauf, dass das gut
klappt.“
Student F
„Man hat wirklich eine Problemstellung gegeben
und gesagt, das brauchen wir bis zu dem und dem
Zeitpunkt. Wir vertrauen dir, du kriegst das schon
hin.“
Student D

3.4 Ergebnisse

115
„Also ich wünsche mir grundsätzlich immer
relativ viele Freiheiten und wünsche mir deshalb
nur einen Chef, der mich in diesen Freiheiten
bestärkt.“
Student E
„Also, ich denke, es muss irgendwo ein Verhältnis bestehen, aber schon noch so ein distanziertes
Verhältnis. Also, ich denke mal, zu freundschaftlich ist, glaube ich, auch nicht so gut immer.
Also, es soll schon ein bisschen locker sein, aber
irgendwo noch, dass man halt diese Respektperson, also diesen Chef schon vor sich sitzen hat.“
Student C

Tabelle 6: Beispielhafte Aussagen zum Bereich "Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation"

Tabelle 6 macht deutlich, wie stark die Begriffe Vertrauen, Delegation und
Entscheidungsspielraum von den Studenten miteinander verbunden werden. Auf
studentischer Seite sehr wurde häufig davon gesprochen, dass sich eine Delegation mit viel Entscheidungsspielraum gewünscht wird. Offenbar spielt dieser
Bereich eine große Rolle, um das Vertrauen des Vorgesetzten wahrzunehmen.
Eine Delegation von Entscheidungsspielraum wird scheinbar als wichtiger Vertrauensbeweis angesehen. Währenddessen nennen Führungskräfte den Begriff
des Vertrauens nicht im Zusammenhang mit Delegation oder Entscheidungsspielraum. Zwar wird vereinzelt erwähnt, dass es ein wichtiges Ziel sei, Vertrauen herzustellen, jedoch werden die Maßnahmen dazu nicht konkretisiert. So
könnte es zu Missverständnissen hinsichtlich der Signalisierung von Vertrauen
durch die Führungskräfte auf der einen Seite und dem Wahrnehmen von Vertrauen durch die Geführten auf der anderen Seite kommen. Wenn letztere dies
eher mit Delegation und Handlungsspielraum verbinden und solche Signale
ausbleiben oder in einer zu geringen, nicht zufriedenstellenden Weise und Häufigkeit vorkommen, kann es passieren, dass die Geführten Vertrauen in der
Führungsbeziehung vermissen. Ein zusätzlicher Effekt könnte darin liegen, dass
der scheinbar starke Wunsch der Studenten nach früher Delegation von Ent-

3. Empirische Untersuchung

116

scheidungsspielraum zu generellen Enttäuschungen als Berufsanfänger führen
kann, wenn dieses in dem gewünschten Maße ausbleibt.
3. Aktives Eingreifen/Erkennen der Führungskräfte bei Problemen
Durch den Vergleich von Aussagen aus der Kategorie „Fürsorge/Kümmern“
lässt sich ein weiteres Feld skizzieren, das einen kritischen Bereich darstellen
könnte. In den beispielhaften Aussagen in Tabelle 7 wird die Diskrepanz zwischen aktivem Verhalten in Form von Interaktion und dem passiven „bloßen
Anbieten“ der Führungskräfte hinsichtlich der Problembehandlung auf Mitarbeiterseite deutlich:
Aktives Eingreifen/Erkennen der Führungskräfte bei Problemen
Führungskräfte

Studenten

„hör zu, was die wollen und mach es!“
Führungskraft E

„Ja, es gibt ja vielleicht auch Leute, die deutlich
unterfordert sind. Also, die irgendwo da Anzeichen
irgendwie geben, dass sie unterfordert sind, dass sie
vielleicht mehr wollen. Und ich denke schon, dass
du das als Führungskraft irgendwo sehen solltest“
Student C

„jederzeit ein offenes Ohr für Probleme
haben“
Führungskraft C

„Also er muss ein Gespür dafür haben, ob es dir gut
geht oder schlecht geht“
Student E

„ich muss ansprechbar sein, ich muss
offen sein“
Führungskraft B

„Also dieses, ich will nicht das Wort kümmern
verwenden, aber vielleicht ist es in dem Zusammenhang gar nicht so falsch. Also derjenige, der
guckt, ob alles in Ordnung ist“
Student E

„eben dieses offene Ohr, das ich vorher
sagte, dass man wirklich, dass sie wissen,
sie können eigentlich immer de facto zu
mir kommen, wenn irgendwas ist“
Führungskraft A

„Wenn ich erkenne, dass mein Mitarbeiter irgendwie vielleicht gerade zuhause bisschen Stress hat
[...] sondern auch ihn vielleicht ein bisschen Puffer
gestattet“
Student A

„Wobei ich bei beiden glaube, dass ganz, „Aber wie gesagt, dass man da so ein bisschen
ganz wichtig ist, dass der Vorgesetzte ein sensibel ist, das ist mir halt auch wichtig, dass die
offenes Ohr für den Mitarbeiter hat.“ Führungskraft das halt begreift einfach“
Führungskraft C
Student A
Tabelle 7: Beispielhafte Aussagen zum Bereich „Aktives Eingreifen/Erkennen der Führungskräfte bei Problemen“

3.4 Ergebnisse

117

Studenten als künftige Berufseinsteiger scheinen mitunter die Erwartungshaltung zu haben, dass es an den Führungskräften sei bestimmte Probleme aktiv
von alleine zu erkennen und entsprechend zu agieren, ohne dass der Mitarbeiter
vorher die Führungskraft darauf hingewiesen hat. Im Gegensatz dazu ist in den
Aussagen der Führungskräfte kein derartig aktives Element zu erkennen. Im
Hinblick auf Probleme der Mitarbeiter ist hier immer wieder „nur“ die Rede von
dem passiven Angebot, ein „offenes Ohr“ zu haben oder immer ansprechbar zu
sein. Zwar ist der Wunsch nach einem Angebot dieser Art auch in den Aussagen
der Studenten wiederzufinden, jedoch scheint es Arten von Problemen zu geben,
bei denen eine aktive Rolle der Führungskräfte erwartet wird. So könnte es zum
Fall kommen, dass ein Mitarbeiter mit einem Problem (siehe Tabelle 7, bspw.
„Unterforderung“) das aktive Eingreifen seiner Führungskraft als eine Selbstverständlichkeit versteht und auf ein Handeln des Vorgesetzten wartet, während
dieser sich in seinem Verhalten sicher wähnt, doch jederzeit ansprechbar und für
jedes Problem zugänglich zu sein. So könnte wiederum durch diese unterschiedlichen Auffassungen eine Erwartungsenttäuschung mit noch zu untersuchenden
Folgen auftreten.
4. Feedbackrahmen und -häufigkeit




Abschließend konnte ein vierter Bereich mit tendenziell divergierenden Auffassungen skizziert werden, der sich auf die Kategorie „Feedback“ bezieht. In
Bezug auf den Begriff Feedback konnten sowohl hinsichtlich der Inhalte als
auch der Häufigkeiten von Feedback Abweichungen erkannt werden. Die Studenten scheinen häufiges Feedback auf informeller Basis, sprich in einem spontanen Gespräch ohne offiziellen Rahmen mit sowohl problembezogenen Inhalten als auch Zwecken zum Aufzeigen von Verbesserungen und einem grundsätzlichen Lob, generell den offiziellen Gesprächen (Jour fixe, Mitarbeitergespräch etc.) vorzuziehen. In den offiziellen Gesprächen scheinen die Studenten
viel mehr grundsätzliche Zielabsprachen oder andere fundamentale Aspekte der
Aufgabenbewältigung zu verorten. Andererseits scheinen einige Führungskräfte
nicht nur die Häufigkeit des Bedarfes von informellen Gesprächen zu unter-

3. Empirische Untersuchung

118

schätzen, sondern auch in dieser Gesprächsform viele Themen wie zum Beispiel
die Behandlung von Problemen nicht verortet zu sehen (Tabelle 8):
Feedbackrahmen und -häufigkeit
Führungskräfte

Studenten

„Genau, die ist deshalb davon nicht so berührt, weil die Mitarbeiter wissen, dass der
Rahmen für Konflikte, für Stress mit Arbeitsinhalten usw. in den formellen Gesprächen
liegt. Da gibt es Jour fixe, da gibt es Jahresgespräche, Qualifizierungsgespräche und die
Mitarbeiter wissen, dass sie da ihre Probleme
und Nöte anbringen können. Und deshalb
glaube ich, ist es auch so, dass in den informellen Gesprächen dann eher die Sachthemen eine Rolle spielen“
Führungskraft C

„während die vorgegebenen Termine, die ja in
der Regel auch schon, wenn es ein Jour fixe ist,
eben seit einem halben Jahr festgezogen werden
oder drei Monate, bevor der Termin ansteht, da
lassen sich halt nicht diese Alltagsprobleme
lösen“
Student E

„Also, diese Adhoc-Gespräche sind natürlich
wichtig und es kommt häufig vor, dass der
Mitarbeiter vor meinem Schreibtisch steht
und sagt: Hier, ich habe ein Problem, hast du
kurz Zeit? Dann nehme ich mir die Zeit. Das
sind dann aber eher Probleme, die sich auf
eine Sache beziehen und nicht in irgendeiner
Form in der Zusammenarbeit“
Führungskraft C

„das ist ja auch wichtig, dass man zwischendurch mal ein Feedback kriegt oder, ja, dass
jemand mal einem sagt, ja, das hast du jetzt gut
oder schlecht gemacht. Und, ja, weil sonst sind
diese Zeitspannen zu lange, wenn man immer
nur darauf wartet, okay, jetzt habe ich wieder ein
Gespräch, mache Ziele aus, gut, in einem halben
Jahr besprechen wir dann, wie es so läuft, also
das ist zu wenig“
Student F
„Also, bei mir ist es dann so, wenn ich selbst
überzeugt von meiner Arbeit, dann brauche ich
ja gar kein Feedback. Aber das merke ich ja
selber, wenn ich weiß, das ist gut und so, kann er
mir gerne Feedback geben, ja, aber dann ist es
dann so, dass ich dann eher nicht annehmen
würde. Also, das ist dann, weil ich selber genau
weiß, dass es eigentlich okay ist so“
Student A

Tabelle 8: Beispielhafte Aussagen zum Bereich „Feedbackrahmen und -häufigkeit"

3.4 Ergebnisse

119

Die Konsequenz dieses Bereiches könnte darin liegen, dass einige Berufsanfänger ein viel häufigeres Feedback in einem inoffiziellen Rahmen erwarten und
auch viel öfter Themen innerhalb dieser Gespräche ansprechen möchten, die
Führungskräfte möglicherweise eher in einen nicht so häufigen und dafür aber
offiziellen Rahmen verlegen würden.
Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass Bereiche identifiziert werden konnten, in denen eine Erwartungsenttäuschung besonders wahrscheinlich erscheint. Scheinbar unterscheiden sich die Führungsprototypen von
dem Rollenwissen von Führungskräften tendenziell in den oben genannten Bereichen. Innerhalb dieser kritischen Bereiche besteht somit theoretisch die Möglichkeit von defizitärem Rollenwissen oder einem Ressourcenmangel auf Seiten
die Führungskräfte (vgl. Abschnitt 2.1). Warum das Rollenwissen von den Erwartungen auf Grundlage der Führungsprototypen voneinander abweicht, ist
nicht eindeutig zu identifizieren. Entscheidend für diese Arbeit ist die Möglichkeit einer ersten Unterscheidung von Erwartungen an die Personalführung auf
einer inhaltlichen Ebene mit der potenziellen Möglichkeit der Erwartungsenttäuschung. Natürlich ist diese Erkenntnis nur ein erstes Indiz auf eine mögliche
Differenzierung. Weiterhin können auch noch keine Aussagen über die unterschiedlichen Wirkungen oder Handlungskonsequenzen getroffen werden. Erst
nach einer Vorstellung der Ergebnisse der Studie F kann ein entsprechendes
Gesamtergebnis der empirischen Analyse vor dem Hintergrund der beiden Studien in Kapitel 4 diskutiert werden.
3.4.2 Ergebnisse der Führungsbeziehungsstudie
Die Begleitung von Berufseinsteigern in Studie F mittels des in den vorherigen
Kapiteln erläuterten empirischen Designs und den dazugehörigen Methoden soll
die Beantwortung der noch offenen Untersuchungsfragen 2-4 ermöglichen. Erst
dann kann eine umfassende Antwort auf die Forschungsfrage dieser Dissertation
gegeben werden. Da es hierzu neben der Analyse der empirischen Daten aber
auch einer Interpretation bedarf, ist es umso bedeutsamer, die Ergebnisse der

3. Empirische Untersuchung

120

empirischen Studie zur Theorieelaboration so transparent und umfassend wie
möglich darzustellen. Aus diesem Grund folgt in den nächsten Abschnitten
zuerst eine kurze Zusammenfassung der fallindividuellen Ergebnisse (insbesondere Tabelle 9). Anschließend wird eine fallübergreifende Darstellung der Ergebnisse als Kern der Analyse dargestellt. Dabei bildet die erste Darstellung den
Einstieg in das tiefe Datenmaterial, um ein erstes Bild über die Erfahrungen und
Wahrnehmungen der Teilnehmer zu zeichnen. Auf diesen individuellen Eindrücken aufbauend folgt die eigentliche Erstellung einer abstrahierten Datenstruktur auf Basis der kodierten Interviewpassagen zur datenbasierten Theorieelaboration.
Im Folgenden sind daher die Wahrnehmungen und Eindrücke aller Teilnehmer
jeweils isoliert betrachtet und kurz tabellarisch dargestellt. Dies dient dem besseren Überblick über die einzelnen „Geschichten“, die zu jedem Teilnehmer
gehören. Dieser Schritt stellt einen wichtigen Einblick in die Daten dar, der zu
einem

besseren

Verständnis

der

Zusammenhänge

führt.

Die

Kurz-

zusammenfassungen stellen nur einen Einblick dar und die anschließenden
exemplarischen Zitate beziehen sich auf besonders zentrale Aspekte, die den
einzelnen Teilnehmern von besonderer Bedeutung waren. Damit ist insgesamt
keine detaillierte Darstellung jeder einzelnen Erwartungsenttäuschung verbunden. Jedoch kann ein jeweiliges mögliches Ursache-Wirkungsverhältnis von
wahrgenommenem Führungsverhalten als eine eventuelle Erwartungsenttäuschung mit den anschließenden Handlungen der Teilnehmer erstmals angedeutet
werden. Eine Vertiefung dieser Zusammenhänge ist jedoch erst in der fallübergreifenden Analyse möglich.

3.4 Ergebnisse

121

TN21

Kurzzusammenfassung des Falls22

A

•
 Hilfe und Anleitung der Führungskraft nur durch
starke Eigeninitiative von A
•
 Führungskraft nicht als Vertrauensperson wahrgenommen
•
 Starke persönliche Distanz, fühlte sich trotz viel
eigener Initiative „nicht integriert“
•
 Hoher Arbeitsdruck mit sehr geringem Handlungsspielraum
•
 Keine Wertschätzung
•
 Zusammenwirken von Distanz in der Beziehung zum
Vorgesetzten und der geringe Handlungsspielraum
bei hohem Druck wurde als äußerst negativ empfunden
•
 Kündigung nach 2 Monaten

B

•
 Grundsätzlich positives Bild der Führungsbeziehung
•
 Starker Wunsch nach mehr Verantwortung („Jammern auf hohem Niveau“)
•
 Nach eigenem Ermessen „alles getan“, um mehr
Verantwortung zu bekommen – Situation jedoch
nicht verbessert
•
 Fühlte sich „ausgebremst“
•
 Langfristig vorstellbar, deswegen zu kündigen
•
 Positive Entwicklung der Eigenverantwortung gegen
Ende der Studienteilnahme

C

•
 Führungskraft befand sich nicht am selben Standort
•
 Empfand einen Mangel an Organisationsfähigkeit
beim Vorgesetzten
•
 Unzufriedenheit mit den Feedbackmöglichkeiten
•
 Unpräzise Delegation führte zu hoher Eigeninitiative, ohne aber bei Fehlern „den Kopf hinhalten zu
wollen“

21
22

Bezug zur Studie P

Nähe vs. Distanz in
der Beziehung
Vertrauen durch
Handlungsspielraum
und Delegation
Aktives Eingreifen/Erkennen der
Führungskraft bei
Problemen

Vertrauen durch
Handlungsspielraum
und Delegation
(jedoch ohne direkten
Bezug zu Vertrauen)

Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation
(jedoch ohne direkten
Bezug zu Vertrauen)
Feedbackrahmen und
-häufigkeit

Teilnehmer
Um eine maximale Anonymität zu wahren werden alle Teilnehmer geschlechterunabhängig in
der männlichen Person beschrieben.

3. Empirische Untersuchung

122

D

E

•
 Insgesamt positive Wahrnehmung der Führungskraft
und der Beziehung
•
 Hohe Zufriedenheit mit Inhalt und Häufigkeit des
Feedbacks
•
 Überrascht über den deutlichen Hinweis, seine
Überstunden stark reduzieren zu müssen
•
 Der Teilnehmer fand es generell äußerst wichtig,
dass eine Führungskraft schnell Entscheidungen
trifft

•
 Insgesamt positive Wahrnehmung der Führungskraft
und der Beziehung, jedoch teilweise etwas zu distanziert (was aber nicht als bedeutend empfunden wurde)
•
 Häufiges und schnelles Feedback fiel positiv auf
•
 Gefühl der Unterforderung nach einigen Wochen
wurde durch seinen Vorgesetzten nicht bemerkt und
verärgerte den Teilnehmer
•
 Hohe Eigeninitiative zur Einforderung von mehr
Verantwortung
•
 Handlungsspielraum wurde als einzige Möglichkeit
des Vertrauensbeweises gewertet

Nähe vs. Distanz in
der Beziehung

Feedbackrahmen und
-häufigkeit

Nähe vs. Distanz in der
Beziehung
Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation
Aktives Eingreifen/Erkennen der Führungskraft bei Problemen
Feedbackrahmen und
-häufigkeit

F

•
 Kaum direkter Kontakt oder sonstige Kommunikation mit der Führungskraft, was zu sehr großer Unzufriedenheit führte
•
 Massive Unterforderung und Langeweile aufgrund
von sehr wenig Eigenverantwortung und Handlungsspielraum
•
 Vermisste dadurch auch Vertrauen
•
 Unklarer Aufgabenbereich
•
 Führungskraft bemerkte den Zustand in den Augen
des Teilnehmers nicht
•
 Teilnehmer nahm sich vor, trotzdem „noch hartnäckig“ zu bleiben, konnte aber erste Kündigungsgedanken feststellen
•
 Ein zweites Interview konnte nicht stattfinden, da
der Teilnehmer nicht mehr zu erreichen war

Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation
Aktives Eingreifen/Erkennen der Führungskraft bei Problemen
Feedbackrahmen und
-häufigkeit

3.4 Ergebnisse

G

•
 Grundsätzliche Zufriedenheit mit der Führungskraft
•
 Anfangs nahm der Teilnehmer die Feedbackmöglichkeiten als zu gering war, woran er sich aber später gewöhnte
•
 Nach einem kurzen Negativbeispiel am Anfang,
bestand Zufriedenheit mit dem eigenen Handlungsspielraum, welcher als äußerst wichtig eingeschätzt
wurde

123

Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation
Feedbackrahmen und
-häufigkeit
Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation

H

•
 Deutlich positive Grundwahrnehmung der Führungsbeziehung
•
 Positiv überrascht über das hohe Maß an Eigenverantwortung
•
 Zufriedenheit mit Feedbackmöglichkeiten und inhalten, sowie dem „sozialen Gespür“ des Vorgesetzten
•
 Eine teilweise intransparente Informationspolitik
verärgerte den Teilnehmer

Nähe vs. Distanz in der
Beziehung

I

•
 Positive Wahrnehmung eines „lockeren Umgangs“
•
 Viele Feedbackmöglichkeiten in beide Richtungen
der Führungsbeziehung
•
 Teilweise fehlten klare Ansagen und steuernde
Entscheidungen
•
 Trotzdem gefiel das hohe Maß an Eigenverantwortung, wobei ein gewisses Mindestmaß auch als elementar wichtig angesehen wurde

Feedbackrahmen und
-häufigkeit

Vertrauen durch Handlungsspielraum und
Delegation
Feedbackrahmen und
-häufigkeit

Tabelle 9: Kurzzusammenfassungen der Fälle in Studie F

Auffällig bei Teilnehmer A ist die Kündigung nach nur zwei Monaten im Unternehmen. Insbesondere die Unzufriedenheit mit der Beziehung zur Führungskraft und die geringe Wertschätzung und Kommunikation wurden direkt auf die
Führungskraft bezogen:
„Ich hatte auch schon mal so Situationen, wo man einfach, ja,
nicht unterstützt gefühlt hat, weil eben, ja, etwas nicht rechtzeitig
fertig wurde [A nennt weitere Beispiele, Anmerkung des Verfassers], da würde man sich dann schon wünschen, dass vielleicht
auch mein Vorgesetzter mal sagt: ‚Jetzt mach dir nicht so einen
Stress, ist doch alles im grünen Bereich. Du bist noch nicht lange
da, das erwartet auch noch keiner von dir.’ Solche Tipps, die hel-

3. Empirische Untersuchung

124

fen ungemein. Also, da fühlt man sich nicht ganz so im Regen stehend. Aber so was kam halt eben nicht. Und das hätte ich mir gewünscht und hätte ich auch gebraucht. Und dahingehend ist jetzt
meine Einstellung so, ich versuche mein Ding durchzuziehen und
weniger zu erwarten, mehr Initiative für mich zu ergreifen. Und
wenn ich, ich bin halt eben einfach auch für mich verantwortlich
und spüre schon starke Signale. Weil für mich dieser Gedanke zu
sagen, okay, ich gucke jetzt trotzdem mal, ob ich mich nicht doch
woanders bewerben kann, schon sehr aussagekräftig ist, das auf
jeden Fall.“
(A-Interview 1)
Das Zitat verdeutlicht den inneren Konflikt von A, auf die vielen Enttäuschungen eigentlich zuerst einmal mit mehr Einsatz zu reagieren, gleichzeitig aber
schon gegen Drang ankämpfen zu müssen, an eine Kündigung zu denken –
welche A vor weiteren negativen Erfahrungen vorerst bewahren würde.
Bei Teilnehmer B überwogen die positiven Wahrnehmungen. Jedoch hatte die
Situation rund um den geringen Handlungsspielraum und die wenige Verantwortung für ihn großes Gewicht. Durch eine Umstrukturierung wechselte der
direkte Vorgesetzte für B kurz vor dem zweiten Interview. In dieser Führungsbeziehung verbesserte sich die Situation rund das Verantwortungsbefugnis,
sodass er zusammenfassend feststellte:
B: „vor allem auch diese Geschichte mit, wenn man einmal als
Teamleiter oder Projektverantwortlicher viel Verantwortung
hat, dann auch wieder Verantwortung abzugeben. Das ist ein
ganz großes Ding, was ich zum Beispiel bei meinem ersten
Vorgesetzten nach wie vor sehe, also, den ich zuerst hatte.
Das ist jemand, der kann extrem schwer Verantwortung abgeben. [...]“
(B-Interview 2)

3.4 Ergebnisse

125

Bei den Teilnehmern C und D gab es im Hinblick auf Erwartungsenttäuschungen im Rahmen der Personalführung nicht so zentrale Punkte wie bei den Teilnehmer A und B, sodass es verschiedene kleinere Aspekte zu bemerken gab.
Teilnehmer E wiederum machte deutlich, dass ein genügend großer Handlungsspielraum für ihn äußerst wichtig ist und als einzig möglicher Vertrauensbeweis durch den Vorgesetzten gewertet wird. Wenn diese Signale ausbleiben,
wäre das für ihn schnell ein Grund die Führungsbeziehung zu beenden:
„Außerdem brauche ich auch, also, ich bin, ich brauche halt in
irgendwas Bestätigung und, also, möchte ich auch mich irgendwo
drin verwirklichen [...] auch irgendwelche Herausforderungen
haben. [...] das mal anzusprechen. Und wenn das dann zwei, drei
Mal nicht fruchtet, bin ich hier auch in einem Unternehmen, wo
man einen Job auch mal [...] wechseln kann.“
(E-Interview 2)
Bei Teilnehmer F waren die kaum vorhandene Verfügbarkeit der Führungskraft und die deutliche Unterforderung zwei zentrale Wahrnehmungen, die
schnell zu Frustration führten:
„Okay, unter meinem eigentlichen Chef, also in der Linie Vorgesetzter habe ich, glaube ich, in der Zeit, wo ich hier arbeite, fünfmal gesehen, also in vier Monaten. [...] Aber, wie gesagt, also
wenn ich einen Termin mit meinem eigentlichen Chef habe, wird
das halt auch zu 75% auf jeden Fall erst mal verschoben.“
(F-Interview 1)
„Naja, Vertrauen in dem Sinne, dass man vielleicht auch verantwortungsvollere Aufgaben auch übernehmen könnte. [...] Ich
komme mir so ein bisschen vor wie ein Praktikant.“
(F-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

126

Die Wahrnehmungen führten bei F insgesamt zu Gedanken an eine mögliche
Kündigung, sollte sich die Situation nicht in absehbarer Zeit verändern.
Besonders hervorstechende Aspekte konnten bei den Teilnehmern G und H
nicht erkannt werden. Teilnehmer I machte jedoch deutlich, sich auch gegen
die Führungskraft zu stellen, wenn keine Entscheidungen getroffen oder die
Steuerungsverantwortung nicht wahrgenommen wird:
„Aber wenn es so ein Wischiwaschi ist, nicht? Der eine macht
hier was, der andere da und dann läuft so ineinander über, es
wird so ein bisschen schwammig. Am Ende klappt irgendwas
nicht und ich soll dann dafür gerade stehen, das sehe ich eigentlich nicht ein.“
(I-Interview 1)
Bevor die Daten nun diskutiert und Zusammenhänge postuliert werden können,
gilt es, einen fallübergreifenden Überblick über die in den Daten erkennbaren
Tendenzen oder Muster zu schaffen. Dazu dient die in diesem Abschnitt zu
vollziehende fallübergreifende Auswertung als Ergebnis der Datenauswertung
im engeren Sinne und Hauptbezugspunkt der Analyse. Sie bildet die Basis einer
Theorieelaboration. Aufgrund der Fragestellung stehen zwei theoretische Konzepte im Fokus. Es gilt, die (1) Erwartungsenttäuschungen den potenziellen (2)
Handlungskonsequenzen gegenüberzustellen. Zuerst werden beide Konzepte
isoliert in jeweils drei Schritten vorgestellt (Abschnitt 3.4.2.1 und 3.4.2.2). Begonnen wird jeweils mit einer separaten Datenstrukturabbildung, die sich an der
Empfehlung einer „data structure“ (als schematische Abbildung der Hierarchie
von „second-order codes“, theoretischen Kategorien und aggregierten theoretischen Dimension) von Gioia und Co-Autoren (Gioia et al., 2013, S. 20; Glaser
& Strauss, 2008, S. 116ff.) anlehnt. Die jeweiligen theoretischen Dimensionen
werden bei ihrer Vorstellung ebenfalls kurz auf verwandte Literatur zur theoriegestützten Begründung reflektiert. Für jede Datenstruktur folgt anschießend eine
Übersicht über die jeweiligen Ankerbeispiele der Kodierungen, bevor die ein-

3.4 Ergebnisse

127

zelnen Dimensionen der beiden Konzepte vertieft mit konkreten und beispielhaften Zitaten aus den Interviews inhaltlich abschließend verdeutlicht werden.
Nachdem für beide Konzepte diese drei Analyseschritte durchgeführt wurden,
werden die Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen auf der
Ebene der aggregierten theoretischen Dimensionen final miteinander verknüpft
(Abschnitt 3.4.2.3).
3.4.2.1 Erwartungsenttäuschungen: Strukturelle Führung, direktes Führungsverhalten und die persönliche Beziehung
Für die Erwartungsenttäuschungen tritt in den empirischen Daten eine Unterscheidung zwischen indirekter Führung, der persönlichen Beziehung sowie der
direkten Führung deutlich hervor, dargestellt in Abbildung 7 auf der nächsten
Seite:

3. Empirische Untersuchung

128

„second-order codes“

Theoretische Kategorien








Als Mitarbeiter Erfolge nachweisen
Schnelleres Arbeiten fordern
Hohe Aufgabenumfang insgesamt






Stimmung
Grundvoraussetzungen zur
Aufgabenerledigung








Teamgeist bilden
Gemeinsame Pausen
In die Gruppe einbinden








Inhalt
Häufigkeit
Mitarbeiter-Feedback einholen










Zum Mitarbeiter passend
Anweisungsverhalten
Aufgabencharakter
Verantwortung und Freiraum






Sozial-empathisch
Fachlich

Proaktivität








Personenbezogen
Transparenz
Fachlich

Kommunikation










Anzahl der Gespräche
Mangelnde Präsenz
Keine Zeit für den Mitarbeiter
Nicht verfügbar wenn Hilfe nötig












Chef vertreten
Wahrnehmung Handlungsspielraum
Vertrauliche Gespräche
Herstellen von Vertrauen
Kein Vertrauen spüren










Umgang miteinander
Nähe vs. Distanz
Interesse an der Person
In Pausen nicht als „Chef auftreten“

Aggregierte theoretische Dimensionen

Druck
Arbeitsbedingungen

Strukturelle
Führung

Integration

Feedback

Delegation

Direktes
Führungsverhalten

Erreichbarkeit

Vertrauen

Persönliche
Beziehung

Beziehungsverhalten

Abbildung 7: Datenstruktur der Erwartungsenttäuschungen an Personalführung aus der
empirischen Erhebung

Grundsätzlich handelt es sich bei diesen Daten um Wahrnehmungen der Teilnehmer, die sie sowohl positiv oder negativ überrascht, enttäuscht, verwundert
oder verärgert haben. Vergleichbar mit Studie P ähneln sich die theoretischen
Kategorien teilweise, wenn auch im Endeffekt eine abstraktere Analyse hin zu
aggregierten Dimensionen vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Zielset-

3.4 Ergebnisse

129

zung notwendig war (vgl. Abschnitt 3.1.2). Die verschiedenen aggregierten
theoretischen Dimensionen stehen in ihrer inhaltlichen Ausrichtung für abstrakte Begriffe, die sich jeweils wie folgt charakterisieren und begründen lassen:
Strukturelle Führung: Die drei Kategorien Druck, Arbeitsbedingungen und
Integration bilden die Dimension der strukturellen Führung. Insgesamt
fallen unter diese drei Oberbegriffe Aussagen der Fallstudienteilnehmer
hinsichtlich genereller und weniger situativer Wahrnehmungen. Diese resultieren nicht aus einem konkret isolierbaren Interaktionsmoment. Sie
sind eher Teile eines Gesamtbildes rund um den eigenen Arbeitsplatz oder
die eigenen Tätigkeiten, auf die eine Führungskraft in den Augen der Befragten einen Einfluss hat. Viele Äußerungen beziehen sich dabei auf mehr
oder weniger klimatische Aspekte unter der Einwirkung des Vorgesetzten,
wie der generelle Druck in Form der grundsätzlich verlangten Arbeitsgeschwindigkeit oder Erfolgsorientierung, dem Umfang von Aufgaben, der
Stimmung im Team und der Integration in die Gruppe. Weiterhin nannten
die Befragten auch Aspekte der Ausstattung mit Ressourcen, welche notwendig für die Aufgabenerledigung waren. Vor allem aber wurde die Organisations-, Strukturierungs- und Entscheidungsfähigkeit der Führungskraft angesprochen.
Die Auswahl des Begriffes der strukturellen Führung als Kategorienbezeichnung löst unmittelbare Assoziationen zu bestehenden Ansätzen der
Führungsforschung aus. Strukturelle oder strukturierende Führung wird in
der Literatur als ein Gegenpol zu der unmittelbaren Interaktion zwischen
Führungskraft und Geführten diskutiert (Wunderer, 2011, S. 77ff.). An
viele Aspekte dieser Diskussion lehnt sich die Begründung der hier getroffenen Begriffsauswahl an, übernimmt sie jedoch nicht per se. Für eine
genaue Betrachtung und Erläuterung dieses Zusammenhangs ist der Blick
auf den Ursprung dieser Diskussion wichtig: die Theorie der Führungssubstitution nach Kerr und Jermier (1978). Die Autoren definieren verschiedene Führungssubstitute, die in gewissen Zusammenhängen und unabhän-

130

3. Empirische Untersuchung

gig vom Verhalten der Führungskraft die Mitarbeiter beeinflussen (Kerr &
Jermier, 1978, S. 377). Bei der Betrachtung der dort aufgeführten Substitute fallen die Begriffe der Aufgabengestaltung und der Arbeitsgruppe auf.
Die Aufgabengestaltung diskutiert unter anderem, wie grundsätzliche Regelungen bezüglich Entscheidungen und Verantwortlichkeiten, aber auch
die generellen Charakteristika und Inhalte einer Aufgabe eine direkt eingreifende Interaktion der Führungskraft erübrigen können. Dieser Aspekt
findet sich in den theoretischen Kategorien Arbeitsbedingungen und Druck
wieder. Das Substitut der Arbeitsgruppe bezieht sich auf ein hoch kohäsives und stark integriertes Team, welches sich durch Normen und Standards
steuernd auf die Personen auswirkt (Kerr & Jermier, 1978, S. 377ff.;
Weibler, 2012, S. 386ff.). Begriffe dieser Art wurden von den Teilnehmern
in der Kategorie Integration angesprochen. An dieser Stelle fällt auf, dass
eine Theorie, die versucht Führung durch andere Phänomene zu ersetzen,
im Konflikt mit dem Begriff der Personalführung steht. Durch die Substitute wären keine Handlungen der Führungskraft mehr notwendig. Aus der
Perspektive dieser Arbeit erscheint dies unproblematisch. Viel mehr handelt es sich um eine logische Konsequenz. Diese Arbeit ist von ihrer theoretischen Ausrichtung her nicht führerzentriert. Es wird an dieser Stelle
keine theoretische Dimension einer Führungsdefinition bezeichnet, sondern eine der Erwartungsenttäuschung an die Personalführung aus Sicht
der Geführten. Scheinbar erwarten die Geführten von ihrer Führungskraft
die Schaffung bestimmter struktureller Elemente, welche die direkte Interaktion mit der Führungskraft ersetzen. Werden diese Elemente nicht in der
erwarteten Form geschaffen, so werden Erwartungen enttäuscht und aus
den Daten heraus muss eine solche Dimension gezeichnet werden. Einerseits ist nachvollziehbar, dass eine Führungskraft nicht ununterbrochen mit
jedem einzelnen Geführten interagieren kann, sodass es generelle Regelungen und Strukturen bedarf. Andererseits lassen sich auch in der Literatur belege hierfür finden. Podsakoff et al. (1993) haben in einer experimentellen Studie untersucht, inwiefern die von Kerr und Jermier postulierten

3.4 Ergebnisse

131

Substitute tatsächlich Führung ersetzen, oder aber anders verstanden werden müssen. Ihre Ergebnisse deuten auf einen Moderationseffekt hin, der
in bestimmten Situationen anderen Variablen einen bedeutsameren Einfluss auf die Messung von Führungserfolgsgrößen ermöglicht, als dem interaktionsbasierten Führungsverhalten selbst. Sie definieren die Substitutionsvariablen als wichtige Moderatoren für das Verhalten und der Rollenwahrnehmung von Geführten (Podsakoff et al., 1993, S. 39).
Somit ist die Bezeichnung „strukturelle Führung“ nicht als deckungsgleich
mit dem Begriff zu verstehen, der eine theoretische führerzentrierte Definition von Führungssubstituten darstellt.23 Es handelt sich in dieser Arbeit
um eine Begriffsbezeichnung, die sich zwar an das führerzentrierte Verständnis anlehnt, aber für eine Dimension der Wahrnehmung von Enttäuschungen von Geführten in der Führungsbeziehung steht. Diese grenzt sich
durch ihren Inhalt vor allem von eher situativen Wahrnehmungen ab, welche sich nicht auf Strukturen und „Grundregeln“ beziehen.
Direktes Führungsverhalten: Die Dimension des direkten Führungsverhaltens
war eine besonders deutlich zu erkennende Dimension in den empirischen
Daten. Sie besteht aus den Kategorien Feedback, Delegation, Proaktivität
und Kommunikation. Hierbei handelt es sich im Vergleich zu der Dimension der strukturellen Führung um die sehr situativ geprägte Wahrnehmung
von Handlungen und Aussagen der Führungskräfte in unmittelbarer Interaktion. Insbesondere Erfahrungen zur Delegation waren den Teilnehmern
sehr präsent, die sich neben der Art und Weise der Delegation und der
Aufgaben vor allem auf einen Grad an eigenem Handlungsspielraum oder
eigenverantwortlichen Entscheidungen konzentrierten. Weiterhin wurden
in dieser Dimension Aussagen der Teilnehmer zusammengefasst, die sich

23

Weiterhin können auch im Ansatz des „indirect leadership“ Aspekte gefunden werden, die
ebenfalls über eine Beeinflussung ohne direkte Interaktion und in Form von Strukturen und Regelungen als Führung bezeichnet werden. Allerdings bezieht sich diese Diskussion auf die strategische Führung der jeweils höchsten Hierarchieebene (Yukl, 2013, S. 21).

132

3. Empirische Untersuchung

auf Inhalt und Häufigkeit von Feedback, vornehmlich für die Teilnehmer
als Rolle der Feedbackempfänger vom Vorgesetzten, aber auch als Feedbackgeber für den Vorgesetzten als Empfänger beziehen. Unter dem Aspekt der Proaktivität ist das selbstständige Erkennen des Vorgesetzten von
bestimmten fachlichen oder sozialen Problemen (o.Ä.) zusammengefasst.
Des Weiteren trafen viele Teilnehmer Aussagen zu dem Kommunikationsverhalten der Führungskraft, sowohl auf einer persönlichen Ebene als auch
mit fachlichem Bezug und einem generellen Anspruch an Transparenz in
Form von Glaubwürdigkeit und Nachvollziehbarkeit.
Die Begründung der Begriffswahl „direktes Führungsverhalten“ für diese
Dimension liegt unter anderem in der entgegengesetzten Perspektive zur
strukturellen Führung. Insofern kann die Wahl des Begriffes durch dieselben Literaturquellen begründet werden, jedoch als kontrastierende Abgrenzung. Anstatt grundlegender Regeln oder Strukturen, die keine direkte
Interaktion benötigen, handelt es sich hierbei um das Verhalten und Handeln der Führungskraft in der direkten Interaktion. In klassischen Ansätzen
zur Interaktion in der Führung wird im Kern von der Wahrnehmung von
aufeinander bezogenem Verhalten und Handeln gesprochen (Weibler,
2012, S. 38), beziehungsweise der gezielten persönlichen Beeinflussung
eines Individuums per Interaktion (von Rosenstiel & Kaschube, 2014, S.
678). Führung kann auch als interaktionale Steuerungsleistung verstanden
werden, von der „entpersonalisierte Führung durch Strukturen“ abgegrenzt
werden muss (Lührmann, 2006, S. 54) (Analog zur Abgrenzung zur
strukturellen Führung). Diese interaktionale Steuerungsleistung drückt
sich in dieser Arbeit durch die Kategorien Feedback, Delegation, Proaktivität, und Kommunikation aus. In allen diesen Phänomenen kommt mehr
oder weniger unmittelbar eine direkt interaktionale Steuerungsleistung vor.
Grundlegende Diskussionen um Klassifizierungen von Führungsverhalten
befassen sich häufig mit vergleichbaren Begriffen, wie die hier gewählten
Kategorien, sodass die Bezeichnungen als gerechtfertigt erscheinen (von
Rosenstiel & Kaschube, 2014, S. 695ff.; Yukl, 2013, S. 63f.).

3.4 Ergebnisse

133

Persönliche Beziehung: In den Daten zeigte sich eine Tendenz in Bezug auf
die Ausgestaltung der individuellen Beziehung zwischen den Fallstudienteilnehmer und ihren Vorgesetzten. Die Aussagen hierzu wurden in
den Kategorien Erreichbarkeit, Vertrauen und Beziehungsverhalten gefasst. Damit repräsentieren sie Aspekte, die sich auf die Möglichkeiten zur
Interaktion mit dem Chef und die Abrufbarkeit von Hilfe, auf die Signale,
Qualität und Entwicklung von Vertrauen, sowie auf die Qualität und Intensität der individuellen Beziehung beziehen.
Im Hinblick auf die theoretischen Kategorien lässt sich die Auswahl der
Bezeichnung persönliche Beziehung dieser Dimension wie folgt begründen. Es liegt auf der Hand, dass es sich hierbei um prägende Merkmale einer Beziehung zwischen zwei Personen handelt. In der relevanten sozialpsychologischen Literatur ist die Rede von einer kontinuierlichen Interaktion und einem bestimmten Ausmaß des „sich einander nahe stehens“
(Nestmann & Lenz, 2009, S. 11). Damit ist vor allem den Kategorien der
Erreichbarkeit und des Beziehungsverhaltens entsprochen. Ebenso ist der
Begriff Vertrauen ein zentraler Bestandteil von persönlichen Beziehungen
und eben auch Führungbeziehungen (Bierhoff, 2006, S. 439; Eberl, 2003,
S. 28ff.). Insgesamt handelt es sich hierbei um einen allgemeineren Begriff, als bei den beiden anderen Dimensionen der Erwartungsenttäuschungen.
Für eine bessere Transparenz soll der folgende Überblick über die Kodierregeln
und Ankerbeispiele aus den Interviewtranskripten für die jeweiligen Kategorien
eine bessere Nachvollziehbarkeit der Inhalte ermöglichen. Als Ankerbeispiele
wurden exemplarisch typische Passagen aus den Rohdaten der Transkripte gewählt (Tabelle 10 auf der nächsten Seite).

3. Empirische Untersuchung

134
Theoretische
Kategorie

Kodierregel

Ankerbeispiel

Druck

Kodiert wurden Aussagen, die
sich auf Anforderungen an die
Leistungserstellung sowohl in
qualitativer als auch quantitativer Natur beziehen.

„Also, ich sage jetzt mal, die Aufgaben
sind schon sehr umfangreich. Also das
ist schon sehr viel auf einen Haufen.“
(A-Interview 1)

Arbeits-

Aussagen, welche die Grundvoraussetzungen am Arbeitsplatz
hinsichtlich der organisatorischen Steuerung und Strukturierung durch den Vorgesetzten
(hinsichtlich klarer Verantwortlichkeiten, Prioritäten, Abläufe
etc.), sowie der Ressourcenausstattung und dem Klima im
Team betreffen, insofern dies in
den Augen der Teilnehmer von
einer Führungskraft beeinflusst
werden kann.

„Was ja aber wahrscheinlich auch, weil
im letzten Dreivierteljahr sind halt viele
dazugekommen. Und es ist irgendwie
so ein bisschen, gerade in diesem Team,
so ein Umbruch. Und dadurch ist es so
ein bisschen, müsste man das vielleicht
alles noch mal neu strukturieren oder
mal strukturieren.“ (F-Interview 1)

Integration

Es handelt sich hierbei um
Kodierungen, die sich auf die
Herstellung oder Förderung von
Zusammengehörigkeit, Teamgeist und Einbindung neuer
Mitarbeiter in jenes beziehen.

„Da wäre schon manchmal schön
gewesen, noch so ein bisschen an die
Hand genommen zu werden. In einigen
Bereichen vielleicht neue Kollegen
vorgestellt werden, die einem in dem
Zusammenhang helfen können.“ (GInterview 1)

Feedback

In dieser Kategorie wurden
Aussagen kodiert, welche sich
rund um den Aspekt der Leistungsbewertung hinsichtlich
Kritik und Lob, Häufigkeit und
Anlässe sowie weitere Parameter hierzu, bewegen.

„Da war ich halt überrascht, da hätte ich
mir vielleicht zwischendurch noch ein
bisschen mehr so ein Schwarz-Weiß
gewünscht, so nach dem Motto, wenn
ein Punkt wirklich schlecht war, dann
auch sagen, okay, das war jetzt Mist
wirklich. Und bei einem wirklich guten
Punkt auch mal wirklich sagen, okay,
das war jetzt richtig gut. Und ich hatte
immer so den Eindruck, er hat alles so
relativ emotionslos kommentiert, da
hätte ich mir vielleicht ein bisschen
mehr Emotion gewünscht.“ (EInterview 2)

bedingungen

3.4 Ergebnisse

135

Delegation

Alle Codes in dieser Kategorie
wurde vergeben, wenn es um
die Handlung einer Aufgabenübertragung und das Verhalten
der Führungskraft in diesem
Moment ging, wie beispielsweise die Charakteristika der
Aufgaben, der Zeitpunkt und
die Art und Weise der Übertragung.

„Und da habe ich dann wirklich gedacht, das ist nicht das, wofür du angestellt wurdest, das möchtest du hier
auch nicht machen. Es war aber von
Anfang an klar, dass es nur ein gewisser
Zeitraum ist, bis das Gerät dann fertig
geprüft ist. Aber da habe ich dann auch
gedacht, jetzt bist du froh, dass du
endlich auch mal Verantwortung übertragen bekommst, weil dieses stupide,
dann vor mich hinarbeiten und jeden
Tag das Gleiche machen, fand ich dann
sehr langweilig. Also ich brauche dann
schon eine gewisse Eigenverantwortung, Aufgaben selber gestalten zu
können.“ (G-Interview 2)

Proaktivität

Es handelt sich hierbei um
Aussagen, die ein eigeninitiiertes Erkennen, Ansprechen,
Gegensteuern oder sonstige
Verhaltensweisen einer Führungskraft betreffen, die sich
sowohl auf Aufgaben als auch
auf Personen beziehen können.

„Ich finde, man sieht Leuten grundsätzlich an, mit einer gewissen Menschenkenntnis, die ich von jeder Führungskraft auch erwarte, dass, wenn es
jemandem schlecht geht und das arbeitsbedingt ist, das sieht man Leuten
an, finde ich.“ (H-Interview 1)

Kommunikation

In dieser Kategorie wurden alle
Aussagen zusammengefasst, die
sich auf das Kommunikationsverhalten von Führungskräften
bezieht. Dabei ist der Begriff
weit gefasst, indem sich Aspekte wiederfinden wie die transparente Kommunikation, widersprüchliche Aussagen sowie
auch das Anhören von Mitarbeitermeinungen.

„Aber dann auch wirklich deutlich
sagen und dann nicht so Wischiwaschi
und dann muss ich aus irgendwelchen,
zwischen den Zeilen lesen, ob er gerade
Lust dazu hat oder Zeit und den Kopf
dafür, mit mir über ein Thema zu reden
oder halt nicht. Gut, ist aber, ja, fehlt
mir vielleicht auch noch ein Stück die
Menschenkenntnis ihm gegenüber.“ (EInterview 2)

Erreichbarkeit

Kodiert wurden innerhalb
dieser Kategorie Aussagen, die
die Verfügbarkeit der Führungskraft für Termine, Gespräche und sonstige Interaktionen
sowohl zeitlich als auch im
Sinne von Anwesenheit.

„Bisher, ich habe halt einen Termin
jetzt ausgemacht mit meinem Chef.
Aber der ist jetzt auch schon zweimal
verschoben worden. Und deswegen,
also bezüglich der Aufgaben und wollte
er sich aber auch noch mal mit zusammensetzen, wie wir das in Zukunft
gestalten. Aber, wie gesagt, also wenn

3. Empirische Untersuchung

136

ich einen Termin mit meinem eigentlichen Chef habe, wird da halt auch zu
75 Prozent auf jeden Fall erst mal
verschoben.“ (F-Interview 1)
Vertrauen

Es handelt sich hierbei um
Aussagen rund um das wahrnehmen, aufbauen, verletzten
oder reparieren von Vertrauen
zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft.

„Ich kann nicht so handeln wie ich
möchte und ich habe auch einen Vorgesetzten, der irgendwie mir zu fern ist,
den ich irgendwie, wo ich kein Vertrauen aufbauen kann.“ (A-Interview 1)

Beziehungsver-

In dieser Kategorie sind Aussagen enthalten, welche sich auf
die Ausgestaltung der Beziehung hinsichtlich eines persönlichen Niveaus, unabhängig von
der hierarchischen Differenzierung.

„Und mir ist gerade mit meinem Chef
das Fachliche und die Kompetenz als
Führungskraft wichtiger, als dass ich
mit ihm der beste Kumpel bin.“ (EInterview 1)

halten

Tabelle 10: Kodierregeln und Ankerbeispiele für die Kategorien der Erwartungsenttäuschungen

Nachdem nun die aggregierten theoretischen Dimensionen vorgestellt, deren
Bezeichnungen begründet und Kodierregeln dargelegt wurden, gilt es abschließend, die theoretischen Kategorien innerhalb der Dimensionen detailliert inhaltlich vorzustellen. Hierbei werden alle analysierten Aspekte mit konkreten Textstellen belegt, um die Daten transparent in die Ergebnisdarstellung einzubinden.

Strukturelle Führung
Wie bereits oben erwähnt handelt es sich bei dieser aggregierten theoretischen
Dimension um Wahrnehmungen der Fallstudienteilnehmer, welche sich auf
generelle Elemente beziehen, die um die eigentliche Führungsbeziehung und
konkrete Führungssituationen herum die Umstände und Zustände in dem von
der Führungskraft beeinflusstem Bereich darstellen. Besonders hervorgehoben
wurde von den Teilnehmern die theoretische Kategorie der Arbeitsbedingungen,
in deren Zusammenhang sich die Wahrnehmungen stark darauf konzentrierten,

3.4 Ergebnisse

137

inwiefern die Führungskraft in der Lage war, die Grundvoraussetzungen zur
Aufgabenerledigung bereit zu stellen. Sie sollte vor allem durch Strukturierungs-, Steuerungs- und Entscheidungsvermögen Klarheit schaffen:
„Koordination der Mitarbeiter ist deswegen wichtig, weil das ist
hier die Hauptaufgabe einer Führungskraft. Also, eine Führungskraft hat ja von den Themen im Detail meistens nicht so sehr die
Ahnung. Gerade, wenn der Chef von mir so ein Projektkoordinator ist, weil jetzt die Koordinatoren stecken ja nicht in so im Detail jetzt in meinem Fall. Dafür gibt es ja dann immer noch die
Experten, die koordiniert werden. Und je weiter sich das nach
oben zusammenrafft, desto wichtiger sind eigentlich die Koordination und die Entscheidungsfähigkeit aufgrund von gewissen
Eckdaten.“
(E-Interview 2)
„Oder auch mal eine Liste einfach, den Kollegen aufgelistet, wofür die zuständig sind, weil es halt doch viele Leute sind, die hier
arbeiten. Und da mal an den Richtigen zu geraten, ist manchmal
ein bisschen schwierig.“
(G-Interview 1)

Mitunter entstanden dabei Situationen, in denen die Erwartungsenttäuschung so
stark war, dass Teilnehmer direkt selbst versucht haben, den Mangel an Steuerung durch die Führungskraft zu kompensieren, obwohl sie sich dabei nicht
wohlfühlten, sodass sich die Enttäuschung noch verstärkte:
„But, and when we meet it's important to set an agenda. And
that's something I started to do, so, this was a bit strange for me,
because, okay, but this is maybe also something cultural, I'm used
in Italy, where I come from, the boss is the boss. So you don't try

3. Empirische Untersuchung

138

to go over the boss, so you don't set agendas or you are fired, not
fired, but your quite in a bad situation. And here sometimes I
wonder, because, okay, there is no agenda, then I set one agenda
and then everybody is okay. But that feels strange, because I'm
not the project manager, it's not my role.“
(C-Interview 1)

Aussagen dieser Art, mit einem Hintergrund einer mangelnden Ausfüllung der
Steuerungsverantwortung, stellten den Hauptteil der Kategorie dar. Ein weiterer
Bestandteil der Arbeitsbedingungen ist in der Verantwortlichkeit des Vorgesetzten für die Stimmung und des generellen Klimas im Team zu sehen:
„Aber prinzipiell natürlich, wenn man einfach eine offene Kultur in
der, eine offene Kommunikation in der Arbeitsgruppe fördert, dann
sorgt man ja natürlich auch damit, dass Leute proaktiv agieren
können. Wenn Sie halt einmal dann proaktiv werden und dann ermutigt werden, dass es gut ist, was Sie da tun, wenn man über irgendwelche Informationen gestolpert ist, die jetzt vielleicht einen
nicht selber betreffen, aber die vielleicht einen anderen betreffen,
die dann weiterleitet und dann mitgeteilt bekommt: Ja, gut, vielen
Dank, das passt. Dann fördert das natürlich Proaktivität. Wohingegen, wenn es dann heißt: Ja, warum schickst du mir denn das jetzt?
Das dann natürlich genau das, das genaue Gegenteil bewirkt.“
(D-Interview 1)
Weitaus weniger angesprochen, aber trotzdem noch eine klare Tendenz in den
Daten, wurden Erwartungsenttäuschungen hinsichtlich der Integrationsarbeit der
Führungskraft, welche in der theoretischen Kategorie Integration zusammengefasst wurden. Die Befragten äußerten sich hinsichtlich der Forderung durch
Unterstützung durch die Führungskraft bei der Eingliederung in das Team und
des Herstellens eines Teamgefühls:

3.4 Ergebnisse

139

„Und umso wichtiger ist es mir eben zu sagen, ich muss mich, ja,
in dem Team wohlfühlen, ich muss mich im Team wiedererkennen
können und ich muss auch irgendwie gewollt werden von den
Teammitgliedern. Ich finde, dahingehend nimmt eine Führungskraft auch immer eine ganz große Rolle ein, diese neuen Teammitglieder irgendwie auch zu involvieren. Und das habe ich bisher halt noch gar nicht erfahren.“
(A-Interview 1)
„I think a good leader also plans for some time to make the relationship between group members better.“
(C-Interview 2)

Als dritte extrahierte theoretische Kategorie konnte Druck identifiziert werden.
Dabei handelt es sich um Wahrnehmungen, welche für eine hohe Arbeitsbelastung und dem Gefühl stehen, ständig Erfolge nachweisen zu müssen:
„Das, ja, kriegt man auch in meiner Position schon sehr stark mit,
da wird hier jede Zahl, jeder Verkauf wird da an der Tafel festgehalten und hingeschrieben. Und das prägt natürlich auch irgendwie
so ein Verhalten. Und, ja, die Situation spricht ja für sich, dass man
das einfach nicht lange aushält. Also, wie gesagt, dieser Druck jeden Tag ist einfach, ja, schwierig, also.“
(A-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

140

Direktes Führungsverhalten
Der Gesamteindruck der Daten bezüglich der Erwartungsenttäuschungen wird
deutlich von denen des direkten Führungsverhaltens dominiert. Insgesamt
konnten in den Kategorien dieser Dimension die deutlichsten Muster im Vergleich zu den anderen beiden Dimensionen der Erwartungsenttäuschungen an
Personalführung ermittelt werden. Somit sind von den Teilnehmern sehr viele
Wahrnehmungen dokumentiert, welche sich auf situativ bezogene, entweder
fehlende oder deplatzierte konkrete Handlungen oder Aussagen der Führungskraft aus der direkten Interaktion in der Führungsbeziehung ergeben haben. Eine
deutlichste Tendenz ist zu der Kategorie Delegation zu erkennen. Hierbei stellte
sich als zentraler Punkt die Wahrnehmung der Teilnehmer in den Vordergrund,
zu geringe Verantwortung und einen zu kleinen Handlungsspielraum von der
Führungskraft zugesprochen zu bekommen:
„Nein, nein, ich würde tatsächlich schon sagen, einiges liegt tatsächlich auch an der Führungskraft. Also, kann ich auch konkrete
Beispiele da nennen und, ja, doch, also, ich habe meiner Meinung
nach schon zumindest in diesen ersten vier Monaten also ziemlich
alles getan, um auch zu zeigen, dass ich auch bereit bin, mehr Verantwortung zu übernehmen, dass ich mehr Verantwortung übernehmen will. Ich frage sozusagen explizit danach. Ja, und das hat
aber nicht so gut geklappt, mir wurde sozusagen noch nicht viel
mehr Verantwortung übertragen, wenn man so möchte.“
(B-Interview 1)

„Und da habe ich dann wirklich gedacht, das ist nicht das, wofür
du angestellt wurdest, das möchtest du hier auch nicht machen. Es
war aber von Anfang an klar, dass es nur ein gewisser Zeitraum ist,
bis das Gerät dann fertig geprüft ist. Aber da habe ich dann auch
gedacht, jetzt bist du froh, dass du endlich auch mal Verantwortung
übertragen bekommst, weil dieses stupide, dann vor mich hinarbei-

3.4 Ergebnisse

141

ten und jeden Tag das Gleiche machen, fand ich dann sehr langweilig. Also ich brauche dann schon eine gewisse Eigenverantwortung,
Aufgaben selber gestalten zu können.“
(G-Interview 1)
„Und ich habe aber auch die Verantwortung, Entscheidungen zu
treffen, die ich natürlich im Nachhinein noch mal absichere meistens, einfach, weil mir Erfahrung fehlt. Also, von daher bin ich da
zufrieden. Aber wenn das nicht so wäre und ich irgendwann denke,
ja, ich habe nicht studiert, um diesen Job zu machen, so nach dem
Motto.“
(E-Interview 2)
Weiterhin konnten viele Teilnehmer feststellen, dass es Erfahrungen hinsichtlich einer nicht zufriedenstellenden Art und Weise bei dem Anweisungsverhalten von Führungskräften in einigen Situationen gegeben hat. In der Konsequenz
waren den Befragten Aufgaben, Prioritäten oder Ziele bei konkreten Arbeitsaufträgen unklar, sodass sie nicht wussten wie sie sich verhalten sollten:
„Und in dem Fall war es so, dass ich noch in einem Telefonat war
und meine Mentorin, es war sechs Uhr, sie hatte schon ihre Sachen gepackt und wollte gehen und hat mir dann nur noch irgendwie im Vorbeilaufen gesagt: "Ja, mach das dann einfach
noch fertig." Und dieses Fertigmachen war für mich aber nicht
klar definiert. Und als ich dann, ja, was heißt fertigmachen? Also
das ist halt so umfangreich, ja, dass man da wirklich auch einiges
vergisst, gerade, wenn man diese Abläufe noch nicht so kennt. Ich
habe dann die Aufgabe so weit fertiggemacht, wie ich der Meinung war, dass es richtig ist, bin dann zur entsprechenden Account Managerin gegangen, habe gesagt: Du, ich habe dir die
Sachen dann geschickt, passte das so? Und dann sagt sie: Ja, wie,
ja, ich warte schon die ganze Zeit auf deine E-Mail. Ich sage: Ja,

3. Empirische Untersuchung

142

ich habe die dir doch gerade schon geschickt mit dem CVs. – Ja,
aber da musst du ja noch die Anschreiben-E-Mail zu schreiben.
Das muss jetzt noch fertiggemacht werden. Und da war ich so
perplex, weil meine Mentorin mir das so in keinem Fall richtig
gut gesagt hat.“
(A-Interview 1)
In enger Verwandtschaft zu den Problemen bezüglich des mangelnden Handlungsspielraumes äußerten einige Teilnehmer auch Erwartungsenttäuschungen
über die Gesamtqualität und -quantität von Aufgaben, wodurch sie eine Unterforderung störend belasten würde:
„Ja, generell erst mal wäre das für mich ziemlich schlimm, glaube ich, weil ich bin ein Typ, ich muss mich jetzt nicht totarbeiten,
sage ich jetzt mal ganz ehrlich. Ich habe jetzt drei Jahre dual studiert und genieße es auch mal, eine normale Auslastung zu haben,
also, und dann auch nach Feierabend nichts mehr zu machen.
Aber es gibt eigentlich für mich nichts Schlimmeres, als nach Feierabend nach Hause zu kommen und zu sagen, boah, heute hast
du ja nichts gemacht. Und dann musst du erst mal noch drei
Stunden Sport machen oder so, bevor du dich dann irgendwie mal
halbwegs zufrieden fühlst mit dem Tag. Weil ich habe halt gerne
was geschafft, bevor ich mich irgendwie auf das Sofa lege.“
(E-Interview 1)

Eine weitere Tendenz dieser Kategorie ist durch den Aufgabencharakter gegeben. Unabhängig von der Auslastung und dem Anspruch ging es hierbei hauptsächlich um das Bedürfnis des Lernens durch Aufgaben und der Abwechslung:
„Die Aufgaben sollen auch schon bestimmten Charakter haben,
die Aufgaben sollen auch immer mal komplett neue Themen auf-

3.4 Ergebnisse

143

greifen, weil ich mich ja, weil ich ja mein Wissen erweitern will
und weil ich auch meine Kompetenz erweitern will.“
(H-Interview 1)

Die theoretische Kategorie Kommunikation ist in ihrer Bedeutung deutlich von
der Delegation abzugrenzen, aber trotzdem noch als auffälliges Muster in den
Daten hervorzuheben. Einen Schwerpunkt in der personenbezogenen Kommunikation bildete hierbei die Wahrnehmung von Enttäuschungen hinsichtlich
einer Gleichberechtigung, ausgedrückt dadurch, dass die Kommunikation in der
Führungsbeziehung nicht einseitig sein sollte, sondern dass auch die Führungskraft die Meinung der Geführten aufnehmen sollte. Diese Meinung kann dabei
unterschiedlich gestaltet sein, beispielsweise als Entscheidungsunterstützung
oder auch als Kritik:
„So if he or she takes unilateral decision without at least listening
to other people, that’s bad.“
(C-Interview 2)
„Also dass das gar nicht so gewünscht ist, dass diese Kritik, eine
offene Kritik äußern zu dürfen, ohne, dass man da irgendwie das
Gefühl hat, es zieht Konsequenzen nach sich, das ist für mich ein
ganz wichtiges Gefühl. Wo ich zukünftig sehr viel Wert drauflegen
werde, dass man da, dass das, ja, irgendein Faktor ist, der da gegeben sein muss.“
(A-Interview 2)
„Also, was mir immer ganz wichtig ist, ist, dass einem zugehört
wird, ja?“
(B-Interview 2)

3. Empirische Untersuchung

144

Ein weiterer für die Teilnehmer bedeutsamer Teilaspekt der Kommunikation
liegt in der Transparenz. Die Wahrnehmungen hierzu verteilen sich auf die
Aspekte von Unglaubwürdigkeit, mangelnden Erläuterung von Entscheidungen
oder widersprüchlichen Aussagen:
„At other times if you recall what happened was, that I wrote some documents and they were even trashed. I mean, even my backup copy was deleted because it was stored in a shared folder on
a server. And I spent some days working on it. ‚Okay, we don’t like this, it’s not like we want it, then we trash it.’ And they didn’t
even tell me.“
(C-Interview 2)
„Elementar finde ich Abstimmung, das tun, was vereinbart wird
und die vereinbarten Konsequenzen dann auch ziehen. Also, es
gibt eigentlich nichts Schlimmeres, als wenn man, ja, das eine
halt sagt und das andere dann tut. [...] Das wäre für mich schon
sehr wichtig. Das ist eine Art von in den Rücken fallen irgendwo
auch. Ja.“
(I-Interview 1)
Bezüglich der fachlichen Kommunikation war in den Daten die Wahrnehmung
zu erkennen, zu wenig in bestimmte fachliche Themen oder den Austausch
darüber involviert zu werden:
„Also wenn ich jetzt Ende dieses Jahres, wenn ich dann eineinhalb Jahre hier im Unternehmen bin, immer noch das Gefühl habe, dass es genauso ist, dass ich irgendwie was bestimmte Themen
angeht, irgendwie außen vor bin, dass ich irgendwie nur so, ja,
so, ja, nur so halb dazugehöre – in Anführungszeichen – würde
ich das vielleicht mal ansprechen.“
(D-Interview 1)

3.4 Ergebnisse

145

Vergleichbar deutlich zu verzeichnen gewesen ist die Antworttendenz zur Kategorie Feedback. In diesem Zusammenhang traten vor allem Enttäuschungen
über den Inhalt und die Qualität von Feedback bei den Teilnehmern auf, mit
Schwerpunkt auf einen (potenziellen) Mangel an Lob oder Wertschätzung, sowie der Klarheit von Feedback im Sinne einer transparenten Differenzierung
zwischen positiven und negativen Aspekten:
„Also das, wenn man keine Wertschätzung erfährt oder auch irgendwie das Gefühl hat, irgendwie es könnte sich, wird sich schon
noch was ändern oder es wird vielleicht besser werden, dann resigniert man dann irgendwann auch.“
(A-Interview 2)
„Also, ich finde, ein Chef muss sehr gute Leistung registrieren
und widerspiegeln. Und ich glaube, wenn man einen großen Fehler macht, dann muss man auch drauf hingewiesen werden mit, ja,
vielleicht so einer Möglichkeit, dass man es besser macht.“
(I-Interview 1)
In engem Zusammenhang dazu stand die mitunter angeführte Wahrnehmung,
bei der Häufigkeit und der Unmittelbarkeit des Feedbacks enttäuscht werden zu
können:
„Dass die Führungskraft sowohl mit Lob und Anerkennung, also
auch mit berechtigter Kritik sehr offen umgeht. Und dass diese
Themen nicht dann irgendwie so ein halbes Jahr sich erst aufbauen und dann auf einmal bekommt man alles mit der groben Kelle
dann auf den Tisch geknallt, sondern dass halt Dinge kurzfristig,
also kurzzeitig, mit kurzzeitigem Abstand halt angesprochen werden.“
(D-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

146

Die theoretische Kategorie der Proaktivität stellte eine her gering Anworttendenz in den Daten dar. In erster Linie handelte sich um Aussagen der Teilnehmer, inwiefern die Führungskraft von sich aus Missstände, Probleme oder ähnliche Aspekte auf Seiten der Mitarbeiter wahrnehmen und entsprechend handeln
würde, ohne dass die Mitarbeiter darauf hingewiesen haben. Im Bereich der
sozial-empathischen Proaktivität wurde beispielsweise die Wahrnehmung von
Konflikten zwischen Mitarbeitern genannt:
Ich finde, das gehört mit zu einem Teil der Führungspersönlichkeit, dass er eben solche Konflikte auch erkennt, selbst, wenn sie
gar nicht direkt an ihn herangetragen werden. Das heißt also,
Konflikte in seinem, in dem eigenen Team muss man, finde ich,
erkennen können.
(B-Interview 2)

Persönliche Beziehung
Die aggregierte theoretische Dimension der persönlichen Beziehung spiegelt die
Wahrnehmungen bezüglich der Beziehung mit der Führungskraft selbst wieder,
hinsichtlich Intensität und Qualität des Umgangs miteinander, sowie hinsichtlich des Aspekts Vertrauen. Weit verbreitet waren die Wahrnehmungen innerhalb der Kategorie Beziehungsverhalten, welche stellvertretend vor allem für
das Ausmaß von Nähe oder Distanz zwischen Mitarbeiter und Geführten steht:
Ich denke schon, dass, also ja, also ich denke schon, dass da noch
eine gewisse Distanz, also schon noch herrschen sollte. Also was
heißt jetzt Distanz? Ist jetzt auch ein weiter Begriff, also so mein
bester Kumpel sollte es jetzt vielleicht nicht werden, denke ich
schon. Also ich finde, wenn man so ein gutes Verhältnis hat und
sich auch mal über das Private austauschen kann, das ist schon
ganz nett. Aber so ganz, dass man sich jetzt auch so neben der
Arbeit her. Gut, jetzt, wenn sich die ganze Abteilung oder so trifft,

3.4 Ergebnisse

147

das ist ganz nett, aber so ganz persönlich, das wäre jetzt auch
nichts für mich. Ich glaube, da leidet dann auch immer so ein
bisschen die Loyalität, auch den anderen gegenüber. Also so, das
ist so ein bisschen schwierig, das bräuchte ich jetzt nicht unbedingt. [...] Ich würde es auch nicht wollen, sagen wir mal so.“
(F- Interview 1)
„Wir haben ein gutes Verhältnis. Aber manchmal würde ich mir
einfach wünschen, dass es so ein bisschen freundschaftlicher halt
ist und so.“
(E-Interview 1)
„Usually and for instance, when I sit with, because we have this
Mitarbeiterbesprechung two times per year and the last time I
heard the fame or infame words, sentence, ah, but we are like a
big family. Wow, wait a moment, no, no, never say that to me.
[...]So, I, for me it's nice, when my project manager asks me how
is it going home, if everything is alright, but if it stops at that, then
I'm happy, because he shouldn't become invasive. So, from this
point of view I don't see my project manager as my friend, but it's
okay, he's not my friend.“
(C-Interview 1)

Ein weiteres Merkmal dieser Kategorie, jedoch deutlich geringer als die Frage
der Nähe oder Distanz, sind die Äußerungen zu der Prägung des Umganges in
der Beziehung formuliert durch einen Bezug zu unter anderem Respekt und
Regeln:
„was ich von mir preisgebe, das wird aufgegriffen, da wird dann
auch nachgefragt, da wird dann auch gerne diskutiert. Und da ist

3. Empirische Untersuchung

148

man zu späteren Zeitpunkten gerne auch zurückgekommen, aber
es wird nicht gebohrt. Also da wird dann auch schon entsprechend Wert auf die Privatsphäre gelegt.“
(D-Interview 1)
„Und mir fehlt so ein bisschen dieses Schwarz-Weiß bei meinem
Chef, sage ich mal. Das ist alles so, aber das, weiß ich nicht, es
ist halt auch schwierig bei, dann irgendwie rüberzubringen. Also,
das meine ich jetzt nicht negativ oder ich will Ihnen damit nicht
irgendwie sagen, das ist ein doofer Chef, er ist ein sehr guter
Chef. Aber das ist halt so das, was ich halt persönlich schöner
finde, dass halt ein Chef zwar ein Kumpel ist, aber man halt, der
Chef muss es dann schaffen, trotzdem den nötigen Respekt dann
noch zu behalten. Und das ist jetzt noch nicht ganz so, wie ich es
mir vorstelle, sage ich.“
(E-Interview 1)
Als weitere theoretische Kategorie haben sich Aussagen zum Aspekt Vertrauen
aus den Daten extrahieren lassen. In enger Beziehung zu der Kategorie der Delegation, in der insbesondere Enttäuschungen über mangelnde Verantwortung
und Entscheidungsspielraum eine große Rolle spielten, hat sich zum Thema
Vertrauen besonders herausgestellt, dass die Wahrnehmung von Vertrauen
durch den Vorgesetzten für viele Teilnehmer nur über das Zugestehen von Verantwortung durch die Führungskraft signalisiert werden könne:
„Auch Vertrauen. Ich denke, dass das bei mir oder ich das schon
auch mit Verantwortung, also wenn man schon eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen kriegt, dass man dafür schon auch
oder dass das schon einem auch suggeriert, dass einem vertraut
wird.“
(F-Interview 1)

3.4 Ergebnisse

149

„Aber gerade durch, ich finde das immer eine stille Bestätigung,
wenn man wirklich einfach Aufgaben zugewiesen bekommt, ohne
dass einem das von der Basis, von null auf erklärt wird, wie es
funktioniert, sondern man mir wirklich einfach zutraut, dass ich
das erledigen kann. Also, da spüre ich dann schon ein großes
Vertrauen immer.“
(H-Interview 1)

Vergleichbar deutlich wurden von den Teilnehmern Aussagen über wahrgenommeine Enttäuschungsmomente formuliert, welche die Verfügbarkeit der
Führungskraft betreffen. Diese wurden in der Kategorie Erreichbarkeit zusammengefasst. Damit ist einerseits die Zeit, die ein Vorgesetzter für die Mitarbeiter
einräumt, als auch die wahrgenommene und interpretierte Priorität des einzelnen
Mitarbeiters durch die Interaktionsbereitschaft eines Vorgesetzten gemeint:
„Also, it can happen, he comes here, he works the whole day in
his room and we never talk basically.“
(C-Interview 1)
„Und dann wird es halt immer weiter so aufgeschoben. Und da
sieht man halt auch, wo man ungefähr in der Rangliste steht.“
(F-Interview 1)
„Und das ist für mich dann schon eine unheimliche Drucksituation, die man zweimal täglich erlebt. Und wenn dann die Mentorin
nicht zur Verfügung steht, ist es schwierig, da, ja, zurechtzukommen, sage ich mal.“
(A-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

150

Der Gesamteindruck zu den Erwartungsenttäuschungen lässt sich nun wie folgt
zusammenfassen: Die stärkste Tendenz liegt in der Dimension des direkten
Führungsverhaltens. In dieser lagen die Wahrnehmungen schwerpunktmäßig im
Bereich der Erwartungsenttäuschungen hinsichtlich der Delegation von genügend Handlungsspielraum und Verantwortung. Die Dimension der persönlichen
Beziehung trat vornehmlich durch Aussagen in der Kategorie des Beziehungsverhaltens hervor, hierbei insbesondere durch die Frage der Nähe vs. Distanz. In
der Dimension der strukturellen Führung lag der Schwerpunkt auf der Kategorie der Arbeitsbedingungen, in der hauptsächlich Enttäuschungswahrnehmungen
hinsichtlich der Steuerungsfähigkeit der Führungskraft auftraten.
3.4.2.2 Handlungskonsequenzen: Investition in die Beziehung, Konfrontation
und Rückzug/Desinvestition aus der Beziehung
In ähnlicher Weise zu den Erwartungsenttäuschungen konnten für die Handlungskonsequenzen als Reaktionen auf die Erwartungsenttäuschungen ebenfalls
eine Datenstruktur am Ende des Auswertungsprozesses geformt werden (Abbildung 8). Die einzelnen Dimensionen sind weniger „typisch“ für die Führungsforschung wie bei der Analyse von Enttäuschungen der Personalführung, welche sich hauptsächlich auf die Reproduktion klassischer Elemente der Führungsforschung aus einer besonderen Perspektive beschränkten. Die aus Erwartungsenttäuschungen entstandenen Handlungskonsequenzen sind daher weniger
eng mit anderen Konzepten aus der wissenschaftstheoretischen Diskussion verbunden.

3.4 Ergebnisse

Kategorien erster Ordnung

151

Theoretische Kategorien








Verständnis für Vorgesetzten
Ärger hinnehmen und akzeptieren
Ironie








Chef helfen und unterstützen
Mehr Eigeninitiative einbringen
Probleme ansprechen/aufdecken








Führungsfähigkeit in Frage stellen
Widersprüche aufzeigen
Eskalation in Hierarchie/Betriebsrat

Widersetzung






Probleme für sich behalten/laufen
lassen
Nicht den Kopf für Chef hinhalten

Unterstützung
versagen








„Sein eigenes Ding machen“
Soziale Abgrenzung
Barrieren aufbauen

Distanzierung








Im Unternehmen wechseln
Sich krank schreiben lassen
Kündigung

Ausstieg






Nicht mehr alles geben
Zweifel an der eigenen
Arbeitsqualität
Nicht mehr voll leistungsfähig




Aggregierte theoretische Dimensionen

Akzeptanz

Einsatz
erhöhen

Leistungseffekte

Investition in die
Beziehung

Konfrontation

Rückzug/Desinvestition aus
der Beziehung

Abbildung 8: Datenstruktur der Handlungskonsequenzen aus der empirischen Erhebung

Auch in dieser Datenstruktur aggregieren sich die Aussagen der Teilnehmer
abstrahiert hin zu drei Dimensionen, die sich wie folgt zusammenfassen und
theoretisch begründen lassen:
Investition in die Beziehung: Die stärkste Tendenz in den Daten bezüglich der
Handlungskonsequenzen manifestierte sich in den Kategorien Akzeptanz
und Einsatz erhöhen, welche sich als eine theoretische Dimension der Investition in die Beziehung formulieren lassen. Die Teilnehmer antworteten
in diesen Zusammenhang beispielsweise, dass sie Verständnis für das
Handeln des Vorgesetzten zeigten und somit die Erwartungsenttäuschung
für sie kein Problem darstellte. Weiterhin kann es aber auch sein, dass sie
eine Wahrnehmung verärgert hat, diese aber zu einem späteren Zeitpunkt

152

3. Empirische Untersuchung

akzeptiert und das Ärgernis verarbeitet werden konnte. Alternative wurde
auch die Reaktion mit Ironie genannt, um eine Art gemilderter Kritik zu
äußern, ohne sich aber der Situation wirklich zu stellen. Weiterhin konnten
auch Aussagen gefunden werden, welche eine direkt beziehungsfördernde
Maßnahme seitens der Teilnehmer repräsentierten, wie beispielsweise das
Angebot von Unterstützung an die Führungskraft, das Hinweisen auf
Missstände sowie die generelle Steigerung des Engagements und der Eigeninitiative.
Für eine Spiegelung auf relevante Literatur eignet sich der Blick auf die
Forschung zu Reaktionen von Mitarbeitern in Unternehmen, die sich persönlich angegriffen fühlen („personal offense“) (Aquino, Tripo, & Bies,
2001; Aquino, Tripp, & Bies, 2006; Palanski, 2012; Tae-Yeol, Shapiro,
Aquino, Lim, & Bennett, 2008). Limitationen einer Vergleichbarkeit müssen jedoch angemerkt werden: Einerseits beziehen sich die Argumentationen auf Ereignisse von hohem Ausmaß, wie beispielsweise „harm or
wrongdoing“ (Aquino et al., 2001, S. 53) oder „where they have been hurt,
offended, or unjustly treated“ (Tae-Yeol et al., 2008, S. 415). Damit sind
Wahrnehmungen gemeint, bei denen einer Person deutlicher Schaden oder
Leid zugefügt wurde, welches deutlich über die Ausmaße der Erwartungsenttäuschungen in dieser Arbeit hinausgeht. Sicherlich sind Fälle denkbar,
in denen eine Erwartungsenttäuschung an Personalführung einhergeht mit
einer schweren Ungerechtigkeit, doch sind diese Fälle als Ausnahmen anzusehen und auch nicht in den Aussagen der Teilnehmer enthalten. Andererseits sind die Forschungsansätze wesentlich weiter gefasst, da sie sich
auf sämtliche Beziehungen am Arbeitsplatz beziehen und somit nicht spezifisch auf die Führungsbeziehung zugeschnitten sind. Da sich aber Führungsbeziehungen deutlich von regulären Mitarbeiterbeziehungen unterscheiden, beispielsweise durch die Machtverhältnisse oder durch den Grad
der Abhängigkeit, ist auch die Wahrnehmung von Gerechtigkeit und vor
allem die Wahl der Handlungskonsequenzen nicht identisch.

3.4 Ergebnisse

153

Nichtsdestotrotz lassen sich die diskutierten Reaktionen auf diese intensiven Wahrnehmungen in einer ähnlichen Weise beschreiben, wie sie auch
in dieser Arbeit den aggregierten theoretischen Dimensionen entsprechen.
In den oben angeführten Publikationen zur Reaktion von Mitarbeitern auf
persönliche Angriffe wird die Wahl zwischen revenge (Rache) und forgiveness (Vergebung) beziehungsweise reconciliation (Aussöhnung) angeführt. Betrachtet man zuerst die beiden Konzepte der Vergebung und Aussöhnung, so kann man diese in eine passive und eine aktive Variante funktionaler Reaktionen unterscheiden (Klaussner, 2014, S. 317). Damit haben
diese beiden Formen von Reaktionen gemeinsam, positiv zu wirken und zu
versuchen, die Beziehung wiederherzustellen oder Schaden zu reparieren:
„forgiveness as the internal act of relinquishing anger, resentment, and the desire to seek revenge against the offender [...].
To capture the interpersonal aspect of forgiveness, which we defined as an effort by the victim to extend acts of goodwill toward
the offender in the hope of restoring the relationship.“
(Aquino et al., 2006, S. 654)
Insgesamt werden dadurch sowohl intrapersonelle als auch passive Konsequenzen ohne Aktionen nach außen von interpersonellen Konsequenzen
mit an den Verursacher gerichteten Aktionen unterschieden (Okimoto &
Wenzel, 2014, S. 443ff.; Palanski, 2012, S. 275ff.). Damit weist diese Unterscheidung prinzipiell auf die beiden theoretischen Kategorien Akzeptanz
als intrapersonelle Komponente und an Einsatz erhöhen als interpersonelle
Komponenten einer aggregierten theoretischen Dimension Investition in
die Beziehung hin. Beide stehen für eine funktionale Handlungskonsequenz im Sinne einer konstruktiven und beziehungsförderlichen Haltung.
Wie im Laufe dieses Abschnitts bei der näheren Vorstellung einzelner
Textpassagen zu entnehmen sein wird, spiegeln sich hier die in der Literatur angesprochenen Aspekte wie beispielsweise dem Erhöhen von Einsatz

154

3. Empirische Untersuchung

(Grover, Hasel, Manville, & Serrano-Archimi, 2014, S. 694) wieder und
können daher – wenn auch indirekt – als konsistent mit ähnlichen Ansätzen beurteilt werden.
Konfrontation: Die Kategorien Widersetzung, Unterstützung versagen und
Distanzierung stellen allesamt eine Art von Handlungskonsequenz dar,
welche direkt oder indirekt gegen die Führungskraft gerichtet waren, ohne
dabei gedanklich auch eine Form der Beendigung der Beziehung oder einer Minderung des eigenen Engagements zu beabsichtigen. Vielmehr beziehen sich die Kategorien auf eine Art kurz- oder längerfristige Konfrontationsabsicht. Damit sind Aussagen zusammengefasst, in denen die Teilnehmer beispielsweise die Führungsfähigkeit des Vorgesetzten anzweifeln
und entsprechend handeln, eine mögliche Widersprüchlichkeit im Verhalten der Führungskraft als Kritik vortragen oder sich direkt bei möglichen
weiteren Vorgesetzten der nächsthöheren Hierarchieebene oder bei anderen Anlaufstellen wie der Personalabteilung oder dem Betriebsrat beschweren. Weiterhin deuteten Teilnehmer an, bewusst nicht auf Fehlentwicklungen in der Verantwortlichkeit der Führungskraft hinzuweisen und
warnend zu unterstützen, sondern jede Art von Verantwortung von sich
weisen zu wollen. Ebenfalls vorhanden waren Aussagen, welche auf eine
Aufgabenerledigung entgegen der Anweisungen von Vorgesetzten hinweisen, oder sich vorsorglich so im Team und im Unternehmen zu positionieren, sodass möglichst wenige Verbindungen zur Führungskraft bestehen
und Verantwortung immer von sich gewiesen werden kann oder „Abwehrbarrieren“ parat gehalten werden können.
In ähnlicher Art und Weise wie der Dimension der Investition kann bei den
Handlungen unter der aggregierten theoretischen Dimension der Konfrontation ein Bezug zur Forschung zu Ärgernissen am Arbeitsplatz hergestellt
werden. Im Gegensatz zu funktionalen werden auch dysfunktionale Reaktionen in der angesprochenen Literatur diskutiert (Aquino et al., 2001;
Aquino et al., 2006; Palanski, 2012; Tae-Yeol et al., 2008). Allerdings

3.4 Ergebnisse

155

muss bei diesen Reaktionen der nicht vergleichbare Kontext noch stärker
berücksichtigt werden. In der Debatte um „personal offense“ oder „aggression“ werden in logischer Konsequenz viel stärkere Reaktionen diskutiert
als im Kontext von Erwartungsenttäuschungen. Sie stellen eine Art Extremfall der Erwartungsenttäuschung dar und ziehen somit vehementere
Reaktionen nach sich. Trotzdem sind die Grundmuster vergleichbar. Im
Grundsatz entspricht die Zusammenfassung von Rachehandlungen
(Aquino et al., 2006, S. 654; Douglas et al., 2008, S. 425ff.) einer konfrontativen Haltung, wie sie auch in der Dimension Konfrontation, in geringerem Ausmaß, verkörpert wird. Aquino et. al. sprechen hierbei von der Absicht, Schaden zuzufügen, sich zu beschweren oder eine Bestrafung herbei
zu führen (2006, S. 654). Somit können die theoretischen Kategorien dieser Dimension, wie beispielsweise Widersetzung oder Unterstützung versagen, als vom Grundprinzip her ähnliche Muster verstanden werden, entsprechend des weniger gravierenden Kontextes natürlich von geringerer
Intensität, weil sie sich ebenfalls explizit gegen den Auslöser (die Führungskraft) richten.
In vergleichbarer Weise bezeichnet auch die Forschung zu den Ursprüngen
einer abusiven Führung ein Bündel von Verhaltensweisen in Form von einer „Vergeltung“ oder eines „Gegenschlags“ auf Seiten von Geführten.
Auch hier kommt ein konfrontierender und herausfordernder Charakter
zum Vorschein, der zwar wiederum in einem größeren Ausmaß zustande
kommt, im grundsätzlichen Muster aber vergleichbar ist (Mitchell &
Ambrose, 2007, S. 1160f.; Tepper, Henle, Lambert, Giacalone, & Duffy,
2008, S. 721f.).
Rückzug / Desinvestition aus der Beziehung: Die beiden Kategorien der Leistungseffekte und des Ausstiegs bilden die Dimension, die Handlungskonsequenzen in der Form eines Rückzuges bzw. einer Desinvestition in der Beziehung repräsentieren. Im Unterschied zur obigen Dimension (Konfrontation) sind die hierunter fallenden Aussagen nicht mit der Konfrontation

156

3. Empirische Untersuchung

oder mit gegen die Führungskraft gerichteten Handlungen intentioniert,
sondern stehen für Gedanken über die Verringerung von Engagement oder
Einsatz für oder im Zusammenhang mit der Führungsbeziehung, sowie
auch eine mögliche Beendigung der Beziehung. So kam es Sinne einer
Desinvestition vor allem zu Aussagen bezüglich einer verminderten Leistungsfähigkeit bzw. dem bewussten Drosseln von Arbeitsleistung, sowie
Zweifeln an der eigenen Fähigkeit, in dieser Form weiterarbeiten zu können. Gleichzeitig wurden von den Teilnehmern auch Aussagen getätigt,
welche sich auf einen Stellenwechsel entweder innerhalb des Unternehmens oder sogar in Form eines Arbeitgeberwechsels bezogen, teilweise
auch auf die Absicht, sich unter den gegebenen Umständen erst einmal
krank schreiben zu lassen, um die Zusammenarbeit zu vermeiden.
Analog zu den beiden Kategorien Investition in die Beziehung und Konfrontation, können wiederum Quellen zur „workplace aggression“ herangezogen werden. Dort sind als finale Konsequenz oder Reaktion ebenfalls
vergleichbare Muster wie in der aggregierten theoretischen Dimension
Rückzug/Desinvestition aus der Beziehung bekannt. So wird beispielsweise
als Reaktion auf irreparable Vertrauensverletzungen aus Sicht der Geführten durch die Führungskraft, oder als finale Reaktion auf gescheiterte „last
chance behaviors“ bei reparablen Vertrauensverletzungen, ein Konstrukt
von „withdrawal behaviors“ diskutiert:
„Withdrawal refers to followers breaking the relationship with
the leader, transferring to another part of in their organization,
quitting the organization outright, or withdrawing effort.“
(Grover et al., 2014, S. 698)
Übersetzt man die einzelnen Bestandteile dieses Zitates, so gelangt man direkt zu den Bezeichnungen und Kategorien erster Ordnung der theoretischen Kategorien Ausstieg und Leistungseffekte, welche die Dimension des
Rückzug/Desinvestition aus der Beziehung bilden. Somit sind vergleichba-

3.4 Ergebnisse

157

re Reaktionen in einer Studie extrahiert worden, die – zwar im Vergleich
zur Zielsetzung dieser Arbeit stark auf den Aspekt von Vertrauen isoliert
reduziert – eine ähnliche Perspektive auf die Führungsbeziehung einnimmt.
Der mehrfache Bezug zu den selben Quellen bei der literaturgestützten Begründung der Bezeichnungen der drei Dimension der Handlungskonsequenzen mag
auf den ersten Blick verwirren, jedoch kann es als Ausdruck einer Konsistenz
gewertet werden: Damit bestätigt sich ein klassisches Grundmuster in den
Handlungskonsequenzen. Einerseits wird durch die Geführten bestrebt, die
Führungsbeziehung nicht abzubrechen und sie entweder konstruktiv (Investition
in die Beziehung) oder konfrontativ (Konfrontation) im eigenen Interesse zu
beeinflussen. Andererseits wird die Beendigung der Führungsbeziehung (Desinvestition/Rückzug aus der Beziehung) als Konsequenz betrachtet. In der Sozialpsychologie wird eine Unterscheidung zwischen annäherndem und vermeidendem Verhalten als elementar für das menschliche Verhalten in Beziehungen
diskutiert (Carver, 2006, S. 105ff.; Elliot & Thrash, 2002, S. 804ff.; 2010, S.
865ff.). In ähnlicher Weise kommen somit in dieser Arbeit auf der einen Seite
annähernde, auf der anderen Seite vermeidende Verhaltensweisen als Handlungskonsequenzen in Betracht. Im Sinne einer gesteigerten Transparenz der
Daten folgen auch an dieser Stelle wiederum die Kodierregeln und Ankerbeispiele für die extrahierte Datenstruktur der Handlungskonsequenzen (Tabelle
11).
Theoretische
Kategorie

Kodierregel

Ankerbeispiel

Akzeptanz

Kodiert wurden in dieser Kategorie all
jene Aussagen, welche auf Erwartungsenttäuschungen keine Sanktionen zur Folge hatten, sondern wenn
Verständnis für die Enttäuschung
gezeigt, sie akzeptiert oder sie sogar
als harmlos angesehen wurde.

„Und das habe ich jetzt so abgetan,
was mich aber auch nicht viel weiter
stört. Es wäre schön gewesen,
vielleicht mehr Feedback am Anfang zu bekommen. Aber ich glaube, das ist jetzt nicht mehr so wichtig für mich.“ (G-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

158
Hierbei handelt es sich um Textpassagen aus den Interviews, in denen ein
Handeln in Richtung eines verstärkten
Engagements, höherer Eigeninitiative
oder ähnlichen stärkeren Impulsen
seitens der Geführten zu verzeichnen
ist.

„Ja, also, ich würde natürlich dann
erst mal mit der Führungskraft
selbst sprechen, ja? Also, ich würde
sie fragen und würde dann direkt
auf sie zugehen und dann gerade
versuchen, gemeinsam eine Lösung
zu finden.“ (B-Interview 2)

Widersetzung

Diese Kategorie bezieht sich auf
Aussagen, welche für eine direkte
oder indirekte Konfrontation stehen.
Damit sind passive Sanktionen wie
Zweifel an der Führungsfähigkeit oder
auch aktive Sanktionen wie eine
Eskalation eines Problems an andere
Instanzen gemeint.

„Und das wäre halt Versagen der
Führungskraft meiner Meinung
nach.“ (E-Interview 2)

Unterstützung
versagen

Bei dieser Kategorie handelt es sich
um Handlungen, die im Gegensatz zur
Widersetzung keine konfrontative
Natur besitzen indem eine Art Angriff
vollzogen wird, sondern um Aktionen
die im Sinne eines bewussten nicht
Handelns zur Schadenszufügung
intentioniert sind.

„Apart from that there is also some
responsibility that needs to fall
under, because else I do the project
manager job and not, it's so, it's a
matter of roles. So up to certain
points there is a balance in act: so
you forget, I remember you. Ja, up
to a certain point. After that he is, if
some heads are gonna roll, it should
not be mine. This is brutal, but, ja.“
(C-Interview 1)

Distanzierung

In dieser Kategorie enthalten sind
Aussagen, in der sich bewusst von der
Führungskraft abgewendet wird.
Davon betroffen sind Aussagen wie
die Arbeitserledigung nach eigenen
Vorstellen, der Minimierung des
Austausches oder der vorsorglichen
unabhängigen Positionierung.

„Trotz war, glaube ich, vielleicht so
eines meiner ersten Gefühle, die ich
auch so innerlich hatte, wo ich
dachte, na ja, gut, dann eben nicht,
dann lasse ich es halt. Mittlerweile
habe ich dann eben schon so das
Gefühl, ach, na ja, dann haben sie
halt nichts gesagt, ich arbeite jetzt
so weiter und halte an meinem
Erfolg fest quasi.“ (A-Interview 1)

Einsatz erhöhen

3.4 Ergebnisse

159

Ausstieg

Die Codes dieser Kategorie wurden
vergeben, wenn Gedanken an eine
vorrübergehende Aussetzung der
Teilnahme an der Beziehung oder eine
komplette Beendigung dieser zu
erkennen waren.

„Und dann ist halt die Frage, welche
Alternativen habe ich? Wenn es
mich extrem stört, dann muss ich
vielleicht gucken, dass ich woanders
hingehe.“ (I-Interview 1)

Leistungs-

Hierbei handelt es sich um die bewusste Verringerung des Inputs in die
Beziehung, der sich auf die Arbeitsleistung der Geführten bezieht.

„Und da kann ich wirklich sagen,
war meine Leistung dann zum
Schluss auch nicht mehr die, die es
hätte sein können. Auch in dem
Feld, obwohl ich es nicht gerne
mache, man gibt ja trotzdem sein
Bestes. Aber das wollte ich dann
irgendwann auch gar nicht mehr,
weil mir das tatsächlich egal war
dann irgendwann.“ (A-Interview 1)

effekte

Tabelle 11: Kodierregeln und Ankerbeispiele für die Kategorien der Handlungskonsequenzen

Analog zum Vorgehen bei den Daten zur Erwartungsenttäuschung folgt auch an
dieser Stelle eine detaillierte inhaltliche Darstellung der einzelnen Kategorien
mit Zitaten aus den Interviews, um Schwerpunkte aufzeigen zu können.
Investition in die Beziehung
Unter der aggregierten theoretischen Dimension der Investition in die Beziehung
sind die funktionalen Handlungskonsequenzen zusammengefasst, bei denen der
Mitarbeiter eine Erwartungsenttäuschung nicht sanktioniert. Stattdessen wird
versucht, sie zu akzeptieren oder (und viel häufiger) konstruktiv auf die Kompensation oder Nacherfüllung der Erwartungen hinzuarbeiten, ohne dabei negativ auf die Beziehung zu wirken. Die Intention deutet in Richtung einer Verbesserung der Beziehung hin. In der Konsequenz daraus ist die theoretische Kategorie Einsatz erhöhen dominant gegenüber der Kategorie der Akzeptanz. Unter
dem Aspekt des Steigerns eines Einsatzes sind vor allem solche Aussagen zentral, die sich auf den Versuch konzentrieren, sich mit mehr Eigeninitiative einzubringen:

3. Empirische Untersuchung

160

„Später, als ich dann mit dem Projektleiter noch mal darüber gesprochen hatte und wir das alles so eruiert hatten, bin ich dann zu
dem Schluss gekommen, weil mir das auch explizit so gesagt wurde, nein, bleibe da dran. Also, wenn das noch mal so vorkommen
sollte, auch wenn es jetzt ein anderes Thema ist, dass du gerne
quasi was wissen möchtest, wie irgendwas geht und du wirst wieder so abgewimmelt, so nach dem Motto, ja, nein, so, dann bleib
da dran. Sag halt, nein, ich hätte ganz gerne, dass du mir das jetzt
zeigst, weil ich will das in Zukunft selber machen und, ja, insofern
würde ich das dann auch machen in Zukunft, versuchen zumindest.“
(B-Interview 1)
„Und da habe ich halt versucht, ihm das klarzumachen, das hat
beim ersten Gespräch nicht so geklappt, weil ich wollte jetzt auch
nicht mit der Tür ins Haus fallen, das kommt ja auch nicht gut.
Und beim zweiten Gespräch war das dann schon besser. Und da
war ich dann auch positiv überrascht, weil er halt am nächsten
Tag gleich noch mal kam, ich habe da noch ein Thema und dann
können wir das nicht noch machen. Und, aber auch nicht so viel,
dass man jetzt sagt, ja, jetzt kommt er mit zehn Themen um die
Ecke und dann denkt man sich, boah, hättest du es mal lieber
nicht gesagt.“
(E-Interview 1)
„Da würde ich aber auch das Gespräch suchen.“
(H-Interview 1)

3.4 Ergebnisse

161

In ähnlicher Weise sind Aussagen von Teilnehmern in dieser Kategorie zu nennen, die ebenfalls den Charakter eines Ansprechens des Vorgesetzten beinhalten. Der einzige Unterschied liegt in dem Rahmen, der sich in diesem Fall ganz
konkret auf die übertragenen Aufgaben bezieht (vor allem im Bezug auf Verantwortungsbereiche) und nicht auf weitere Aspekte:
„Ich glaube, das würde mich stören und ich würde einfordern,
dass es klar abgegrenzt wird.“
(I-Interview 1)
Eine insgesamt eher geringe Rolle hat die Aussage gespielt, sogar direkte Unterstützung für die Führungskraft als Handlung zu wählen, weil es einen persönlich
eher weniger betrifft, aber für die Führungskraft selbst nachteilig sein könnte:
„I will continue to tell him, to inform him. But I, normally I have
to say, that this kind of things, they tend to happen, but usually,
when I tell him, please, he listens. So it's not like, it can happen,
he is very busy and has also other stuff. It's not the end of the
world, but of course, if it continues to happen, maybe it doesn't affect me personally, but I think also, that the Geschäftsführung
would question, so it's more for him, from my perspective. [...] So
I, by telling him, look, you didn't inform me, I'm doing him a favour in my, from my perspective.“
(C-Interview 1)

Im Gegensatz zu der gesteigerten Eigeninitiative oder anderer aktiver Komponenten, war ebenfalls die Kategorie der Akzeptanz als passives Element in den
Aussagen der Teilnehmer vertreten. Hierbei handelte es sich unter anderem um
das Hinnehmen und Akzeptieren von Enttäuschung oder Verärgerung, ohne
aber das Verhalten zu verändern:

3. Empirische Untersuchung

162

„Ich weiß einfach, dass Dinge sich sehr kurzfristig ändern können
und dementsprechend, ja, nehme ich das einfach jetzt so hin, weil,
ja, es liegt eh nicht in meiner Macht, da irgendwas dagegen zu
tun, mich darüber aufzuregen bringt auch nichts, weil das macht
nur die Stimmung mies. Also nehme ich es entsprechend hin, ärgere mich vielleicht, weil ich mit meiner Planung dann, wie ich
mir jetzt den Arbeitstag eingeteilt habe, mich jetzt ein bisschen
umorientieren muss. Aber im Endeffekt ist es ja auch egal. Und
darum passt das ja auch.“
(D-Interview 1)
„Und zu einer direkten Situation jetzt im Team, dass ich gesagt
habe, so, Leute, das war jetzt irgendwie unfair oder so, ist es nicht
gekommen, weil ich das halt einfach hingenommen habe und habe
gesagt, gut, im nächsten Jahr mache ich es halt anders, nicht?“
(I-Interview 1)
Weiterhin in den Daten zu verzeichnen waren Aussagen, die eine Reaktion
stärker in Richtung eines Aufzeigens von Verständnis suggerieren, sodass kein
Ärgernis verarbeitet werden musste, sondern die Enttäuschungsursache selbst
nachvollziehbar war:
„Und dann muss man da halt mal einen Abstrich machen, das ist
dann halt einfach so. Weil das werde ich auch nicht ändern können, glaube ich. Das ist halt einfach so ein Mensch und er kann,
muss sich ja auch nicht unbedingt dann ändern, sage ich mal.“
(E-Interview 1)
Eine weitere, wiederum aber geringe Rolle, spielte die Reaktion, einer Enttäuschung mit Ironie zu begegnen:
„Und ansonsten vielleicht auch ein Stück weit, was ich finde, immer ganz gut hilft, ist Ironie eigentlich. Also, dann halt, weiß ich

3.4 Ergebnisse

163

nicht, also wirklich dann quasi, wenn ich selber irgendwas lächerlich oder absurd finde, halt mit Ironie zu kontern. Weil das
bricht so ein bisschen das Eis und nimmt irgendwas, die Schärfe,
aber zeigt trotzdem Handlungsfelder auf.“
(E-Interview 2)

Konfrontation
Als dysfunktionale Handlungskonsequenzen, welche sich gegen die Führungskraft innerhalb des Fortbestandes Führungsbeziehung richten, wurde die theoretische aggregierte Dimension Konfrontation vorgestellt. Die hierunter vereinigten Aussagen bezogen sich auf aktive oder passive konfrontative Reaktionen.
Besonders die theoretische Kategorie der Widersetzung war deutlich in den
Daten zu erkennen. In erster Linie konnten hierbei Aussagen verzeichnet werden, die die Führungsfähigkeit des Vorgesetzten in Frage stellen:
„weil das ist meiner Meinung nach dann auch mangelnde Führungskraft, nicht mehr zu seinem Wort zu stehen.“
(E-Interview 2)
„Dann wäre ich, glaube ich, schon enttäuscht und würde ihn
auch, glaube ich, in Frage stellen. [...] Also, ich würde seine Führungsqualität schon in Frage stellen.“
(I-Interview 1)
„I don’t want to go on record saying, he’s a bad project manager,
(laughing).“
(C-Interview 2)
Ebenso stark vertreten waren Aussagen hinsichtlich einer Eskalation des Problems, indem höhere Instanzen oder die Arbeitnehmervertretung in den Augen
der Teilnehmer mit hinzugezogen werden sollten:

3. Empirische Untersuchung

164

„Und im Zweifelsfall muss man halt die Hierarchieebenen durchgehen. Das würde ich vielleicht in gewissen Situationen genauso
machen.“
(E-Interview 2)
„klar, da gibt es verschiedene Eskalationsstufen, die man da so
gehen kann, weil mein Teamleiter hat natürlich jetzt auch wieder
einen Vorgesetzten und so weiter und so fort.“
(B-Interview 2)
In einzelnen Fällen wurde auch die Handlung gewählt, offensiv widersprüchliches Verhalten des Vorgesetzten zu kritisieren:
„Und ich glaube, dann würde ich auch patzig reagieren. Also, ich
glaube, dann würde ich auch sagen: Ja, aber Sie haben aber von
mir das andere eingefordert und ich wusste nicht, dass ich den
anderen Auftrag erst erledigen sollte. Das müssen Sie mir dann
auch so sagen.“
(I-Interview 1)
Als weitere theoretische Kategorie war die Distanzierung ähnlich stark repräsentiert. Unter dieser Kategorie sammeln sich Aussagen, die eine Abwendung
von der Führungskraft bedeuten und die Beziehung bewusst verschlechtern.
Dabei spielte es vor allem eine Rolle, unabhängiger von der Führungskraft zu
werden, bzw. sich weniger nach ihr zu richten oder sich weniger bzw. gar nicht
abzustimmen:
„Und in dem Fall hätte ich, egal, wie sie es gesagt hätte, trotzdem
für mich, ja, gesagt, ja, okay, das sagst du mir zwar jetzt, aber das
sehe ich trotzdem anders. Also das wäre egal gewesen. Da bin ich
einfach auch in einem Alter, dass man sich das so vielleicht nicht
mehr sagen lassen kann, weiß ich nicht, aber ja.“
(A-Interview 1)

3.4 Ergebnisse

165

„Aber ich habe einfach auch für mich gelernt, dass das halt nicht
richtig ist, wie das dann abläuft. Und da möchte ich das Ganze
auch nicht unterstützen. Also, weil ich mich dann auch nicht
wohlfühle, wenn ich weiß, ich mache irgendwas, was eigentlich
gar nicht richtig ist, nur, weil der Chef das sagt. Und da will ich
mich auch dann nicht unterordnen.“
(G-Interview 1)
Weiterhin formulierten Teilnehmer Aussagen, die sich dahingehend von der
Führungskraft distanzierten, indem sie sich dem Vorgesetzten gegenüber verschließen und weniger Informationen miteinander teilen:
„Also, man äußert sich im Prinzip einfach nicht, sondern man
lässt es so stehen.“
(A-Interview 1)
Eine Verstärkung derartiger Verhaltensweisen wechselte vereinzelt zu einer
konkreten sozialen Abgrenzung:
„This is getting worse actually. I'm starting really to eat alone.“
(C-Interview 2)
Seltener kam es dazu, dass sich sogar eine Hemmschwelle aufbaute, die selbst
von positiven Wahrnehmungen nur schwer hätte gemildert werden können und
somit dauerhaft eine Distanz etabliert hätte:
I: Sie haben ja gleich am Anfang von einer sich aufbauenden Barriere gesprochen. Wie würden Sie die ganz kurz und knapp beschreiben? Was ist diese Barriere?
B: Dass man eben das negative, also wenn sich schon ein negatives Gefühl entwickelt eben entsprechend, wie willkommen ist
man eigentlich, wie integriert wird man eigentlich, dass, wenn
einem einmal so ein Gefühl auch widerfährt, dass das schwer zu

3. Empirische Untersuchung

166

kompensieren ist. Also, dass da im Prinzip umso mehr noch positive Dinge passieren müssten, damit die da diese Barriere
wieder verschwindet.
(A-Interview 1)

Nur an wenigen Stellen trafen Teilnehmer Aussagen, die in der theoretischen
Kategorie Unterstützung versagen als direkte Abwehr verstanden werden können, indem beispielsweise die Verantwortung für Probleme oder Fehler bewusst
von sich auf die Führungskraft verwiesen wird:
„Der eine macht hier was, der andere da und dann läuft so ineinander über, es wird so ein bisschen schwammig. Am Ende klappt
irgendwas nicht und ich soll dann dafür gerade stehen, das sehe
ich eigentlich nicht ein.“
(I-Interview 1)

Rückzug / Desinvestition aus der Beziehung
Die aggregierte theoretische Dimension Rückzug / Desinvestition aus der Beziehung stellte eine auffällige Tendenz in den Aussagen der Teilnehmer dar, obwohl sie die theoretisch stärkste Form der Handlungskonsequenzen darstellt. Im
Wesentlichen durch die zwei theoretischen Kategorien Ausstieg und Leistungseffekte gekennzeichnet, handelt es sich hierbei um ein Auflösen der Führungsbeziehung oder zumindest einer starken Minderung von Leistung bzw. Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, sodass dieser seine Pflichten nicht mehr im
vollen Umfang erfüllt. Das zentrale Muster deutete aber auf die Kategoire des
Ausstiegs. Dabei stand die Kündigung des Arbeitsverhältnisses bei dem Unternehmen im Vordergrund:

3.4 Ergebnisse

167

„Und wenn das nicht der Fall ist, dann ist für mich ganz klar die
Konsequenz, mich woanders zu bewerben.“
(A-Interview 1)
„Genau, egal was kommt, also, da sage ich dann eher, dann hänge ich den Job bei der momentanen Position an den Nagel.“
(B-Interview 2)
„Ja, ich muss kurz nachdenken, also, wenn ich jetzt, ja, also,
wenn ich, also, ganz ehrlich, ich glaube, ich würde einfach irgendwann den Job wechseln, ehrlich gesagt.“
(E-Interview 2)
„Ich glaube, dann hätte ich zur Probe, zum Ende der Probezeit
gesagt, ich bin wieder weg.“
(G-Interview 1)
Als Alternative zur Kündigung kam für einige Teilnehmer auch ein Wechsel
innerhalb des Unternehmens als Konsequenz in Frage, um den Ausstieg aus der
Führungsbeziehung zu realisieren:
„Und wenn das dann zwei, drei Mal nicht fruchtet, bin ich hier
auch in einem Unternehmen, wo man einen Job auch mal innerhalb, also innerhalb des Standortes, aber in verschiedene Abteilungen wechseln kann.“
(E-Interview 2)
Ebenfalls eine kleinere Rolle spielten die Gedanken, aus der Führungsbeziehung
zumindest temporär durch Krankschreibung auszusteigen:
„ich hatte auch schon Tage, da habe ich überlegt, fahre ich da
jetzt wirklich hin oder lasse ich mich krankschreiben.“
(A-Interview 1)

3. Empirische Untersuchung

168

Die zweite Kategorie Leistungseffekte kennzeichnet sich vor allem dadurch,
dass die Teilnehmer in diesem Zusammenhang davon sprachen, ihren Einsatz
deutlich zu verringern und weniger in die Leistungserbringung zu investieren:
„Und, ja, vielleicht würde ich in so einem Fall auch wirklich zu
Dienst nach Vorschrift zukünftig übergehen.“
(E-Interview 2)
„Dass, wenn da einfach das Zusammenspiel nicht passt, dann
würde ich einfach wahrscheinlich eher doch nur das machen, was
ich machen muss. Ich würde vielleicht nicht unbedingt noch mehr
Energie reinstecken.“
(G-Interview 1)
Eng damit verwandt waren Aussagen bezüglich der eigenen Leistung. Manche
Teilnehmer fühlten sich nicht mehr in der Lage, ihre maximale Leistung zu
erbringen:
„Und da kann ich wirklich sagen, war meine Leistung dann zum
Schluss auch nicht mehr die, die es hätte sein können. Auch in
dem Feld, obwohl ich es nicht gerne mache, man gibt ja trotzdem
sein Bestes. Aber das wollte ich dann irgendwann auch gar nicht
mehr, weil mir das tatsächlich egal war dann irgendwann.“
(A-Interview 2)
Vereinzelt kam es auch dazu, die eigene Leistung anzuzweifeln und sich somit
als nicht mehr in die Führungsbeziehung passend zu empfinden:
„und dementsprechend einfach nicht genau weiß, ob das alles,
was ich da hier so tue, wirklich passt.“
(D-Interview 1)

3.4 Ergebnisse

169

Zusammengefasst war die Dimension der Desinvestition die stärkste Tendenz in
den Daten, wenn auch nur leicht vor den Anderen. Innerhalb dieser Dimension
lag der deutliche Schwerpunkt auf der Kategorie des Ausstiegs, verbunden mit
der Absicht die Beziehung zu beenden. Die Dimension der Konfrontation kennzeichnete sich deutlich durch die Kategorie der Widersetzung, sodass die Führungsfähigkeit in Frage gestellt und/oder eine Eskalation an höhere Instanzen als
Konsequenz genannt wurde. In der Dimension der Investition lag die Betonung
deutlich auf der Kategorie Einsatz erhöhen. Dadurch sind vor allem Aussagen im
Fokus, welche sich auf die gesteigerte Initiative der Geführten zu Herbeiführung
einer Verbesserung beziehen.

3.4.2.3 Kontextbezogene Analyse von Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen
Die bis hierhin vorgestellten Datenstrukturen reichen noch nicht aus, um eine
Grundlage für die Diskussion der Ergebnisse vor dem Hintergrund der Fragestellung zu ermöglichen. Die Forschungsfrage zielt direkt auf eine Verknüpfung
von Erwartungsenttäuschungen an Personalführung und den Handlungskonsequenzen der Geführten ab. Der Novitätsgrad dieser Arbeit definiert sich vorrangig über die Verknüpfung von Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen, sodass hierzu die Daten mindestens genauso transparent dargestellt
werden müssen, wie bei den beiden isolierten Phänomenen.
Die Verbindung von Enttäuschungen und Konsequenzen muss direkt und unmittelbar aus den empirischen Daten selbst aufgezeigt werden. In den Interviews wurde von Teilnehmern häufig über Handlungskonsequenzen aufgrund
von Erwartungsenttäuschungen gesprochen, sodass die Fallstudienteilnehmer
selbst und eigenständig die Verknüpfungen hergestellt haben, ohne dabei über
Attributionen zu sprechen. Sind diese Verbindungen transparent aus den Daten
herausgearbeitet, können Sie aber die Grundlage einer Ableitung der Attributionswirkungen bilden. In dem Toolset der für die Auswertung von qualitativen

170

3. Empirische Untersuchung

Daten entwickelten und hier verwendeten Software MAXQDA ist eine direkte
Analysemöglichkeit zur Visualisierung der Verbindungen von kodierten Textpassagen gegeben. Mit dem sogenannten Code-Relationsbrowser können Kontexteffekte offengelegt werden. Genau diese Kontexteffekte sind für diese Arbeit von Interesse: In welchem Enttäuschungskontext wurden von den Teilnehmern welche Handlungskonsequenzen genannt? Der Code-Relations-browser
zeigt hierfür die Nähe24 von kodierten Textstellen auf und kann deren Frequentierung vergleichen. Im Zuge der Auswertung mit Fokus auf die Datenstrukturen wurden die Kontexteffekte unter den jeweiligen Kategorien und theoretischen Dimensionen aggregiert, sodass bei wiederkehrenden Mustern ein Zusammenhang vermutet werden kann.25 Bevor die hergeleiteten Verbindungen in
den Daten dargestellt werden, folgt eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse der Nähefunktion von MAXQDA. Die Kontexteffekte wurden zusammengefasst und auf Basis von standardisierten Bezugsgrößen26 ausgewertet. Die erste
24

Die Nähe beschreibt hierbei das Vorkommen einer Kodierung in dem selbigen oder den folgenden Absätzen eines Transkriptes. Für die Auswertung dieser Arbeit wurde dieser Abstand so
gewählt, dass jeweils noch die nächste Aussage des Teilnehmers miteinbezogen wurde. Beispielsweise stellte immer eine komplette Aussage der Teilnehmer als Antwort auf eine Frage
des Interviewers einen Absatz dar, während die Nachfrage oder Folgefrage des Interviewers den
nächsten Absatz, die erneute Antwort des Teilnehmers wiederum den nächsten Absatz bildete.
Somit konnte die häufige Situation als „Nähe“ registriert werden, wenn die Befragten eine Enttäuschungswahrnehmung schilderten und auf die Nachfrage des Umgangs oder der Reaktion auf
diese Enttäuschung mit einer Handlungskonsequenz respondierten.
25
Sicherlich erscheint das Auszählen und Summieren der Nähe von Textpassagen vor dem Hintergrund des qualitativen Forschungsparadigmas auf den ersten Blick etwas ungewöhnlich. Es
bedeutet aber nicht einen Wechsel hin zu einem quantitativen Verständnis von Daten, indem eine Validierung über signifikante Häufigkeiten angestrebt wird, sondern eben genau dem Gerecht werden eines Anspruches der qualitativen Forschung und insbesondere der Fallstudienarbeit: Die Phänomene in ihrem realen Kontext zu erfassen. In der Erläuterung des Forschungsdesigns (vgl. Abschnitt 3.1) wurden unter anderem Flick („we need to understand their personal
experiences [...], the meanings they link to such experiences“ (2014, S. 13)) und Klenke („case
studies which add new variables, hypotheses, or causal mechanism to a theory“ (2008, S. 61))
zitiert. Dem Aufruf nach dem Verstehen von persönlichen Erfahrungen und der Verlinkung von
empfundenen Bedeutungen sowie dem Hinzufügen von kausalen Mechanismen, wird durch das
genannte Verfahren der Aggregation von Kontexteffekten entsprochen. Nur so kann der kausale
Zusammenhang identifiziert, unterstellt und durch eine Replikationslogik validiert werden.
26
Dargestellt werden die jeweiligen relativen Anteile, welches aber eine Standardisierung erfordert. Betrachtet man beispielsweise, in welchen Kontexten die jeweiligen Handlungskonsequenzen auftauchen, so führt das stark ungleiche Verhältnis der Erwartungsenttäuschungen untereinander zu Verzerrungen: Zur Dimension des direkten Führungsverhaltens wurden 217

3.4 Ergebnisse

171

folgende Betrachtung stellt die Handlungskonsequenzen pro Erwartungsenttäuschung dar. So wird beispielsweise aufgezeigt, wie jede Handlungskonsequenz
im Verhältnis pro jede Erwartungsenttäuschung in den Daten zu verzeichnen
war (Tabelle 13) und umgekehrt (Tabelle 12).
Investition in die
Beziehung

Konfrontation

Rückzug / Desinvestition aus der
Beziehung

Kontext
Strukturelle Führung

42 %

53 %

19 %

Persönliche Beziehung

20 %

14 %

35 %

Direktes Führungsverhalten

38 %

33 %

Handlungskonsequenzen

45 %

Tabelle 12: Handlungskonsequenzen im Kontext der Erwartungsenttäuschungen

27

Im umgekehrten Verständnis wurde aus den Daten ebenso die Verteilung der
Erwartungsenttäuschungen im Kontext der Handlungskonsequenzen ausgewertet. Hierbei handelt es sich um die Frage, wie Anteile der drei Erwartungsenttäuschungen auf die jeweilige Handlungskonsequenz ausfallen:
Strukturelle
Führung

Persönliche
Beziehung

Direktes Führungsverhalten

Kontext
Investition in die Beziehung

42 %

36 %

37 %

Konfrontation

42 %

16 %

26 %

Rückzug / Desinvestition
aus der Beziehung

16 %

48 %

37 %

Erwartungsenttäuschungen

Tabelle 13: Erwartungsenttäuschungen im Kontext der Handlungskonsequenzen28

Textstellen kodiert, zur persönlichen Beziehung 95 und zur strukturellen Führung 50. Damit traten Enttäuschungen zum direkten Führungsverhalten mehr als vier Mal so häufig vor wie die
der strukturellen Führung. Eine Auswertung zu den relativen Anteilen würde sich nun deutlich
verzerrt darstellen, sodass die Verhältnisse jeweils auf die „kleinste“ Dimension standardisiert
wurden (z.B. Anzahl der Nähereignisse im Kontext direktes Führungsverhalten dividiert durch
217/50, Anzahl der Nähereignisse der persönlichen Beziehung dividiert durch 95/50). Analog
wurde bei der Betrachtung der Erwartungsenttäuschungen im Kontext der Handlungskonsequenzen verfahren (Verhältnis: Desinvestition 50 Textstellen, Investition 39, Konfrontation 33).
27
Gerundete Werte.

3. Empirische Untersuchung

172

Mit den Tabellen 12 und 13 lässt sich nun Abbildung 929 erläutern. Natürlich
sind mit diesen Erläuterungen auch unmittelbar Interpretationen verbunden, die
aber erst im Kapitel 5 im Rahmen der Diskussion behandelt werden.
Erwartungsenttäuschung

Reaktionen und Handlungskonsequenzen der Geführten
1. Reaktion

Direktes
Führungsverhalten

Investition in
die Beziehung

Persönliche
Beziehung

Investition in
die Beziehung

Strukturelle
Führung

Investition in
die Beziehung

2. bzw. 3. Reaktion bei ausbleibender Verbesserung

Konfrontation

Rückzug/Desinvestition aus
der Beziehung

Rückzug/Desinvestition aus
der Beziehung

Konfrontation

Abbildung 9: Verbindungen zwischen den Erwartungsenttäuschungen und den Reaktionen
und Handlungskonsequenzen der Geführten aus den empirischen Daten

Auf der linken Seite der Abbildung sind die Dimensionen der Erwartungsenttäuschungen aus der Datenstruktur in Abbildung 7 dargestellt. Diese sind durch
eine Linie, welche symbolhaft für den Übergang von Wahrnehmung und Kognition hin zu Aktionen eingezeichnet ist, von den Dimensionen der Handlungskonsequenzen aus der Datenstruktur in Abbildung 8 getrennt. Die Abbildung ist
von links nach rechts zu lesen. Zu jeder Enttäuschungsdimension sind die Handlungskonsequenzen in einem episodischen Verständnis abgetragen, sodass eine
erste Handlungskonsequenz auf eine Enttäuschung in einem Pfeil in rötlicher
28
29

ebd.
Grundsätzlich wurden jeweils nur die Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen und
Handlungskonsequenzen in Abbildung 9 aufgenommen, welche sich zum einem in den relativen Anteilen der Nähefunktion über einem Fünftel (> 20 %) in den Daten vorkommend als
deutliche Tendenz identifizieren ließen, sowie sie auch in den fallindividuellen Erlebnissen der
Teilnehmer geschildert wurden.

3.4 Ergebnisse

173

Farbe symbolisiert ist und weitere Handlungskonsequenzen in dem Fall einer
ausbleibenden Verbesserung durch die erste Reaktion in blau dargestellt ist.
Auffällig ist die bei allen Erwartungsenttäuschungen als erste potenzielle Handlungskonsequenz aufkommende Investition in die Beziehung (42 % der Enttäuschungen zu struktureller Führung stehen in diesem Kontext, sowie 36 % der
persönlichen Beziehung und 37 % des direkten Führungsverhalten [Tabelle
13]). Diese Verbindung als erste Reaktion erscheint intuitiv nachvollziehbar, da
für gewöhnlich eine erste konstruktive Reaktion auf eine Enttäuschung innerhalb einer Beziehung naheliegend erscheint. Bei allen Teilnehmern ließ sich
auch in der individuellen Auswertung dieses Muster eines ersten Ansprechens
oder indirekten Signalisierens überwiegend feststellen. Grundsätzlich denkbar
ist aber auch ein sofortiges Überspringen des Invest-Versuches hin zu einer der
anderen Handlungskonsequenzen, die von den Teilnehmern mitunter für besondere Extremfälle hypothetisch formuliert wurden.
Betrachtet man jedoch die anschließenden Reaktionen bei einer ausbleibenden
Verbesserung, so unterscheiden sich die Erwartungsenttäuschungen. Im Rahmen der aggregierten theoretischen Dimension des direkten Führungsverhaltens
sind alle drei Handlungskonsequenzen vertreten. Jedoch ist die Reaktion der
Konfrontation nur als schwache Tendenz zu nennen (26 % der Enttäuschungen
im Kontext Konfrontation [Tabelle 13]; nur 33 % aller Konsequenzen der Konfrontation im Kontext des direkten Führungsverhaltens [Tabelle 12]). Insbesondere eine intransparente Kommunikation scheint im Zusammenhang mit Konfrontation als Distanzierung zu stehen, wie ein Teilnehmer verdeutlicht:
B: „[...] If you lie to me and you said, ‚Okay we will meet every fifteen days,’ and you cannot even hold to your word to this small
thing, and then in one year you say, ‚Ah okay, we have thought
that maybe we raise your salary of 1.000 Euros per year,’ then I
say, ‚Oh okay, yeah I know it’s true when I see it.’ Because you
know what I mean?

3. Empirische Untersuchung

174

I:

Yeah I understand it’s/ You made a point.

B: So yeah, it’s not the end of the war because at the moment I'm
just saying, okay at the very/ Maybe this can be dangerous, on
the other, on the flip side of the coin because sometimes I say,
‚Okay fuck it I do it my own way’.“
(C-Interview 2)
Die Handlungskonsequenz der Desinvestition muss insgesamt in jeder Situation
als eine finale Reaktion verstanden werden, da sie den Abbruch der Beziehung
bezweckt. Diese Option wurde von den Teilnehmern mit Enttäuschungen zum
direktem Führungsverhalten in Verbindung gebracht (45 % der Kodierungen
zur Desinvestition befanden sich im Kontext von direktem Führungsverhalten
[Tabelle 12]; 37 % der Konsequenzen von direktem Führungsverhalten standen
in der Verbindung zur Desinvestition [Tabelle 13]). Diese Verbindung lässt sich
auch in den Erlebnissen der Teilnehmer A, B, C, E, F, G und H direkt nachvollziehen. Besonders im Rahmen von Enttäuschungen hinsichtlich des Delegationsverhaltens wurde häufig nach einer anfänglich konstruktiven Reaktion einer
Investition schnell von Gedanken einer Kündigung als Desinvestition gesprochen. Insofern überraschen auch die ähnlichen Anteile von Investition und Desinvestition an den Konsequenzen im Kontext von direktem Führungsverhalten
(38 % und 45 % [Tabelle 12]) vor dem Hintergrund der Erlebnisse der Teilnehmer nicht. Beispielhaft hierzu Aussagen im Kontext der Delegation und der
Proaktivität der Führungskraft, indem im ersten Fall schnell an eine Kündigung
gedacht wird, während im zweiten Fall alle drei Formen von Handlungskonsequenzen episodisch angesprochen werden:

B:

„Dass man so ein bisschen mehr Verantwortung auch bekommt. Also verantwortungsvollere Aufgaben, also jetzt
nicht nur so, wie soll ich sagen, abgelegte Arbeiten von je-

3.4 Ergebnisse

175

mand anders. Das will ich jetzt gerade nicht machen, dann
mach du das mal schnell. Und vielleicht ist das am Anfang
so, ich weiß es nicht.
I:

Okay. Und was löst es in Ihnen aus oder hat das irgendeinen
Effekt für, auf generell Ihr Arbeiten oder Ihr Gefühl? Oder
was, wie reagieren Sie darauf?

B:

So direkt hat es jetzt, glaube ich, keinen Effekt darauf. Es ist
jetzt halt nicht sehr motivierend, also wenn man, ja, wenn
man so jetzt nicht so anregende Aufgaben hat, sage ich mal
oder fördernde, fordernde.

I:

Und was passiert, wenn das immer so weitergehen würde?

B:

Dann würde ich mir schon, glaube ich, was anderes suchen.“

(F-Interview 1)

„Ja, also, ich würde natürlich dann erst mal mit der Führungskraft selbst sprechen, ja? Also, ich würde sie fragen und würde
dann direkt auf sie zugehen und dann gerade versuchen, gemeinsam eine Lösung zu finden und, ja, also, klar, da gibt es verschiedene Eskalationsstufen, die man da so gehen kann, weil mein
Teamleiter hat natürlich jetzt auch wieder einen Vorgesetzten und
so weiter und so fort. Und, ja, also, wenn es dann wirklich mal
ganz hart auf hart kommt, geht jetzt auch jemand, der sagt dann
halt, ja, gut, ich meine, es gibt noch x-tausend andere Firmen, wo
natürlich unter Umständen auch die gleichen Leute, gleicher Typ
Leute arbeiten kann. Das ist mir dann schon durchaus bewusst,

3. Empirische Untersuchung

176

dass es nicht überall eitel Sonnenschein ist, aber, ja, ich muss
dann halt für mich schauen, was ich dann halt für mich da rausschlagen kann.“
(B-Interview 2)

In Abbildung 9 wird als weitere Reaktion auf die Erwartungsenttäuschung innerhalb der persönlichen Beziehung nach einer erfolglosen Investition direkt die
Desinvestition positioniert. Die Reaktionsmöglichkeit im Rahmen einer der
Dimension der Konfrontation konnte sich nicht als regelmäßiges Muster in den
Daten etablieren (über alle Konsequenzen der Dimension Konfrontation hinweg
konnten nur 14 % im Kontext der Dimension persönliche Beziehung identifiziert werden [Tabelle 12]; nur 16 % der Erwartungsenttäuschungen der persönlichen Beziehung standen im Kontext von Konfrontation [Tabelle 13]). Fast die
Hälfte der Kodierungen zur persönlichen Beziehung (48 % [Tabelle 13]) standen im Kontext von Handlungskonsequenzen der Desinvestition. Damit ist diese
Dimension der Erwartungsenttäuschungen die einzige, in der nicht der Kontext
der Investition den größten Anteil stellt. Vor allem durch die Erfahrungen der
Teilnehmer A und F konnte dieser Zusammenhang herausgearbeitet werden,
beispielsweise durch einen Mangel an Vertrauen in der Beziehung oder einfach
direkt durch ein zu distanziertes (oder alternativ zu persönliches) Verhältnis:
„Ich kann nicht so handeln wie ich möchte und ich habe auch einen Vorgesetzten, der irgendwie mir zu fern ist, den ich irgendwie, wo ich kein Vertrauen aufbauen kann, dann ist das für mich
ganz klar eine Entscheidung, dass ich da dann nicht richtig bin,
also.“
(A-Interview 1)
„Ja, wie stelle ich mir das vor? Ich hoffe natürlich schon, dass ich
da zumindest eine angenehmere Beziehung aufbauen kann. Also
ich bin nicht der Typ, der da natürlich, ja, jeden Tag mit ihr Kaf-

3.4 Ergebnisse

177

fee trinken möchte oder in der Form mich da, ja, aufdränge. Das
mache ich natürlich nicht, weil man guckt ja schon, dass da auch
irgendwie was zurückkommt. Aber ich hoffe schon oder, na ja,
vielleicht zeigt dieser Monat dann irgendwie auch, ob es, ob sich
die Beziehung noch mal verändert, dadurch dass ich eben jeden
Tag da bin, oder eben nicht. Und wenn das nicht der Fall ist,
dann ist für mich ganz klar die Konsequenz, mich woanders zu
bewerben.“
(A-Interview 1)

Mit Blick auf die Erwartungsenttäuschungen der strukturellen Führung unterstellt Abbildung 9 wiederum eine Folgereaktion auf eine fehlgeschlagene Investition als Handlungskonsequenz der Dimension Konfrontation. Diese Verbindung ist in den Daten deutlich als Muster zu erkennen, da über die Hälfte aller
Kodierungen unter der Dimension Konfrontation im Kontext von struktureller
Führung (53 % [Tabelle 12]) erfasst werden konnten (sowie 42 % der Enttäuschungen zu struktureller Führung im Kontext von Konfrontation standen [Tabelle 13]). Dieses Muster lässt sich direkt in den Erlebnissen von I wiederfinden
und ist aber auch bei vielen anderen Teilnehmern eine der ersten Vorstellungen
abseits ihrer eigenen Erlebnisse. Dabei wird diese Verbindung insbesondere
durch ein mangelndes Steuerungsvermögen als Erwartungsenttäuschung mit
dem Infragestellen der Führungsfähigkeit verbunden:
„Genau, Koordination der Mitarbeiter ist deswegen wichtig, weil
das ist hier die Hauptaufgabe einer Führungskraft. Also, eine
Führungskraft hat ja von den Themen im Detail meistens nicht so
sehr die Ahnung. Gerade, wenn der Chef von mir so ein Projektkoordinator ist, weil jetzt die Koordinatoren stecken ja nicht in so
im Detail jetzt in meinem Fall. Dafür gibt es ja dann immer noch
die Experten, die koordiniert werden. Und je weiter sich das nach

3. Empirische Untersuchung

178

oben zusammenrafft, desto wichtiger sind eigentlich die Koordination und die Entscheidungsfähigkeit aufgrund von gewissen
Eckdaten. Und das wäre halt Versagen der Führungskraft meiner
Meinung nach.“
(E-Interview 2)
Die Verbindung zwischen Erwartungsenttäuschungen der strukturellen Führung
und den Handlungskonsequenzen der Desinvestition waren kein eindeutiges
Muster in den Daten (nur 16 % der Kodierungen der strukturellen Führung
standen im Kontext der Desinvestition [Tabelle 13]; nur 19 % der Kodierungen
zur Desinvestition standen im Kontext von struktureller Führung [Tabelle 12]).
Insgesamt deutet auch keine direkte Wahrnehmung der Teilnehmer in den fallindividuellen Auswertungen auf diesen Zusmmenhang hin.
Rückblickend betrachtet lassen sich die Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen nun kompakt zusammenfassen: Bei
allen Erwartungsenttäuschungen ist die Handlungskonsequenz der Investition in
der Regel die erste und naheliegende Wahl. Im Anschluss daran unterscheiden
sich die Erwartungsdimensionen. Im Rahmen der strukturellen Führung sind
alle Handlungskonsequenzen aus den Daten heraus vorstellbar. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf einer Episode von (1) Investition über einen bestimmten
Zeitraum hinweg, die bei weiteren Enttäuschungen final in einer (2) Desinvestition enden. Eine unmittelbare Wahl der Desinvestition konnte zwar aufgrund
der Nähefunktion nicht ausgeschlossen werden, erscheint aber aufgrund der
fallindividuellen Auswertung weniger bedeutsam im Vergleich zu den anderen
Dimensionen. Denn im Rahmen der persönlichen Beziehung bildet zwar auch
das episodische Muster von Investition und Desinvestition den Schwerpunkt,
jedoch wurde in der fallindividuellen Auswertung deutlich, dass hier schneller
eine Desinvestition in Betracht gezogen wird und unter Umständen auch sofort
möglich ist. Die Handlungskonsequenz der Konfrontation hat sich nicht als
zentrale Tendenz erwiesen. In ähnlicher Weise wurde auch bei den Erwartungsenttäuschungen der strukturellen Führung eine Dimension der Handlungskon-

3.4 Ergebnisse

179

sequenzen ausgelassen. Hierbei wurde die Desinvestition nicht als zentrale Tendenz aufgenommen, dafür aber die Konfrontation als deutlicher Schwerpunkt
der Konsequenzen insgesamt. Somit ist im Rahmen der strukturellen Führung
keine klare Überlegenheit für die episodische Tendenz (1) Investition (2) Konfrontation auszumachen, sondern auch die unmittelbare Wahl einer Konfrontation war in den Daten deutlich zu erkennen.

4. Diskussion
Die Ergebnisse der Empirie sind bisher nur in möglichst transparenter Art und
Weise vorgestellt worden. Zur Beantwortung der teilweise problematisierenden,
teilweise eine Lücke aufzeichnenden Untersuchungsfragen müssen die Ergebnisse nun zuerst auf ihre Aussagekraft hin diskutiert und gewürdigt werden. In
einem ersten Schritt werden die in Abschnitt 3.4.2.3 aufgestellten Verbindungen
zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen diskutiert
und auf aktuelle Literatur gespiegelt, um zu einem modelltheoretischen Ansatz
zu gelangen. Dieser Ansatz stellt im Zusammenhang mit einigen Forschungspropositionen das zentrale Ergebnis dieser Arbeit in Form einer Theorieelaboration dar. Anschließend werden weitere mögliche Erkenntnisbeiträge im allgemeinem Rahmen der Führungsforschung vorgestellt und diskutiert. Hierauf
folgt ein Abschnitt über die Würdigung der Bedeutung für die unternehmerische
Praxis sowie die Ableitung einiger konkreter Implikationen. Das Kapitel endet
mit der Diskussion von Gütekriterien der empirischen Untersuchung, sowie
möglicher Limitationen der Daten und Ergebnisse.

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution
Bevor die einzelnen Wirkungszusammenhänge und Mechanismen behandelt
werden, soll vorab nochmals auf den Charakter der Ergebnisse verwiesen werden. Es handelt sich bei allen aus den Daten extrahierten Mustern („nur“) um
(zentrale) Tendenzen. In Konsequenz bedeutet dies, dass eine in Abbildung 9
nicht enthaltene Verbindung auch nicht für die Realität komplett ausgeschlossen
werden kann. Es lassen sich aber theoretische Ansätze für die prinzipiell und
individual-charakterlich unabhängigen, erkennbaren Grundtendenzen aufzeigen.
Die Forschungsfrage sucht nach dem Wirken von enttäuschten Erwartungen an
Personalführung auf die Führungsattribution und den damit verbundenen Hand© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_4

182

4. Diskussion

lungskonsequenzen auf Seiten der Geführten, um eine differenziertere Betrachtung des Attributionsprozesses von Führung leisten zu können. Die in Abbildung 9 aus den Daten extrahierten Muster legen die typischen Zusammenhänge
zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen offen. An
dieser Stelle fehlt jedoch noch die Wirkung auf die Führungsattribution, welche
nun interpretativ hergeleitet und diskutiert wird. Außerdem sollen die Gesamtzusammenhänge im Rahmen der Theorieentwicklung argumentativ fundiert und
reflektiert werden. Zusammengefasst lassen sich die zentralen Erkenntnisse in
einem prozesshaften Modell auf der nächsten Seite abbilden.

Erfüllung

retrograd

Erfüllung

retrograd

Konfrontation

Desinvestition /
Rückzug

= Attributionstheoretische Wirkung

Führungsablehnung

erneute
Enttäuschung

Investition

Enttäuschung

Strukturelle
Führung

Keine
Grundlage

erneute
Enttäuschung

Investition

Enttäuschung

Persönliche
Beziehung

= Erwartungsdimension

Führungsbeziehung
entsteht formal

Unmittelbare, notwendige Bedingungen

Erfüllung

retrograd

Desinvestition /
Rückzug

Führungsduldung

Führungsattribution

= Handlungskonsequenzen

erneute
Enttäuschung

Investition

Enttäuschung

Direktes
Führungsverhalten

Langfristige, hinreichende Bedingung

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution
183

Abbildung 10: Modell einer nach Erwartungen und Handlungskonsequenzen differenzierenden Führungsattribution

4. Diskussion

184

Wie in Abbildung 10 dargestellt wird die Führungsattribution durch das formale
Zustandekommen der Führungsbeziehung (in der Praxis durch Unterzeichnung
des Arbeitsvertrages) initiiert. Nachfolgend sind die einzelnen aus den Daten
ermittelten aggregierten theoretischen Dimensionen der Erwartungsenttäuschungen mit ihren möglichen Handlungskonsequenzen abgebildet, sodass final
– nach (gradueller)30 Erfüllung der Erwartungen – die Attribution von Führung
auf den Vorgesetzten durch den Mitarbeiter entsteht. Die attributionstheoretischen Wirkungen sind in Abbildung 10 gesondert hervorgehoben, da sie nicht
unmittelbar aus den Daten stammen, sondern interpretativ hergeleitet wurden.
Das Modell ist dabei nicht als strikt prozessual zu verstehen, als dass die abgebildeten Erwartungsenttäuschungen in dieser Reihenfolge von links nach rechts
abgeprüft werden. Die Darstellung dient allein der optischen Differenzierung.
Der tatsächliche Ablauf hängt von den Wahrnehmungsmöglichkeiten des Mitarbeiters ab und kann auch alle drei Dimensionen zeitgleich betreffen. Vor allem
ient die Darstellung der Unterscheidung zwischen denen als notwendige und der
als hinreichende Bedingung charakterisierten Dimensionen, sowie der Darstellung einer abstrakt betrachtet „sich verbessernden“ attributionstheoretischen
Wirkung von links nach rechts. Beide Aspekte, sowie natürlich die Abbildung
10 insgesamt, werden im Laufe dieses Abschnitts erläutert und reflektiert. Bei
allen drei Dimensionen der Erwartungsenttäuschungen ist nach einer ersten
Enttäuschungswahrnehmung die Handlungskonsequenz der Investition abgetragen. Diese Erkenntnis ergibt sich unmittelbar aus den Kontextanalysen in Abschnitt 3.4.2.3 und deckt sich auch mit den Erfahrungen aller Teilnehmer der
Studie F. Man könnte sie somit prima facie als erste „Standardreaktion“ auf
Erwartungsenttäuschungen bezeichnen. Vor allem vor dem Hintergrund der
aktuellen Diskussion zu „newcomer behavior“, dem Verhalten von Neueinsteigern in eine Organisation, kann ein Bezug hergestellt werden (Jokisaari &
Nurmi, 2009; Kammeyer-Mueller, Wanberg, Rubenstein, & Zhaoli, 2013;
Nifadkar, Tsui, & Ashforth, 2012; Schaubroeck, Chunyan Peng, & Hannah,
2013).
30

Die Einschränkung „graduell“ wird im Laufe des Kapitels erläutert und diskutiert.

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

185

Aus der Perspektive der Forschung zu Neueinsteigern wird beispielsweise diskutiert, inwiefern eine positiv oder negativ affektierte Wahrnehmung des Verhaltens der Führungskraft bei neuen Geführten zu bestimmten Verhaltensweisen
führt (Nifadkar et al., 2012, S. 1148f.). Unter anderem stellt – unabhängig vom
Affekt – das Suchen von Feedback ein typisches Verhalten von Neueinsteigern
dar, um ihre Rolle, ihre Aufgaben, ihre Fähigkeiten usw. zu klären (Nifadkar et
al., 2012, S. 1150). Ein anderer Begriff ist in diesem Zusammenhang durch
proaktive Bemühungen neuer Mitarbeiter gegeben, die vergleichbaren Zwecken
dienen (Kammeyer-Mueller et al., 2013, S. 1108f.). In beiden genannten Fällen
handelt es sich um Eigeninitiative der Geführten. Ein typisches Verhalten bei
Unklarheiten und auch Unzufriedenheit bezüglich verschiedener Aspekte auf
Seiten der Geführten ist somit ein auf die Führungskraft gerichtetes, gesteigertes
konstruktives Handeln. Dabei ist es auch möglich, dass bei negativem Affekt
(naheliegend bei einer Erwartungsenttäuschung) ebenfalls positiv und eigeninitiativ durch die Person gehandelt werden kann, um die Zustand zu überwinden
und ihre Situation zu verbessern (Kammeyer-Mueller et al., 2013, S. 1118). In
diesem Punkt gleicht sich das Muster von „newcomer behavior“ mit der Handlungskonsequenz Investition. Scheinbar reagieren die Geführten auf die Erwartungsenttäuschung, die eine Führungskraft mit in einer negativen Wahrnehmung
verbindet, in der Regel mit konstruktivem Verhalten, um diesen Spannungszustand aufzulösen oder eine Anpassung herbeizuführen. Sie versuchen, trotz der
möglichen Enttäuschung eine positive Beziehung zum Vorgesetzten zu schaffen
(Lapointe, Vandenberghe, & Boudrias, 2014, S. 615).
In der Sozialisationsforschung wird ebenfalls ein proaktives Verhalten der Neueinsteiger unter anderem als positives „framing“ verstanden, sodass die Wahrnehmungen möglichst optimistisch bewertet werden (Ashforth, Sluss, & Saks,
2007, S. 451; Ashforth & Saks, 1996, S. 149ff.). Die Akzeptanz einer Enttäuschung kann auch als eine optimistische Herangehensweise des Geführten interpretiert werden. Die Enttäuschung wird für den frühen Zeitpunkt in der Entwicklung der Führungsbeziehung zuerst einmal hingenommen und akzeptiert.
Bei den Teilnehmern A, B, E, F und G konnten Aussagen verzeichnet werden,

186

4. Diskussion

die bei Erwartungsenttäuschungen darauf hindeuteten, dass sie zu dem frühen
Zeitpunkt der Führungsbeziehung „noch darüber hinwegsehen“ und eine Entwicklung abwarten können. Diese Aussagen können als bewusst optimistische
Bewertung einer tendenziell negativen Wahrnehmung interpretiert werden.
Wiederholen sich die Erwartungsenttäuschungen, so wechseln möglicherweise
wiederum die Wahrnehmungen oder Bewertungen. Abbildung 10 schließt an die
Investition unterschiedliche weitere Handlungskonsequenzen je nach Art der
Erwartungsenttäuschung an. In der Literatur zu organisationalen Neueinsteigern
wird im Laufe der Zeit, wenn selbst anfangs positive Wahrnehmungen sich
negativ entwickeln, von einer gesteigerten Wahrscheinlichkeit des Rückzugsverhaltens gesprochen (Kammeyer-Mueller et al., 2013, S. 1118). Damit ist eine
Veränderung der Beurteilung der Situation durch den Geführten über die Zeit
hinweg gemeint, welche auch in der Forschung zu Neueinsteigern unter anderem mit Erwartungsenttäuschungen verbunden wird (de Vos, 2005, S. 371.).
Wie in Abbildung 10 enthalten, ist eine derartige Entwicklung für die Erwartungsenttäuschungen der persönlichen Beziehung und des direkten Führungsverhaltens in den Daten zu beobachten, jedoch nicht bei denen der strukturellen
Führung. Die Unterschiede zwischen den Dimensionen der Erwartungsenttäuschung werden nun im Folgenden diskutiert.
Im Vergleich zu den anderen beiden Dimensionen kann man die der persönlichen Beziehung von ihrem Wesen her als nicht exklusiv für Führungsbeziehungen beschreiben. Die strukturelle Führung und das direkte Führungsverhalten
betreffen Bereiche, die einzig für Führungsbeziehungen gelten. Die theoretischen Kategorien der persönlichen Beziehung (Erreichbarkeit, Vertrauen, Beziehungsverhalten) könnten in ähnlicher Form auch für andere Beziehungen am
und außerhalb des Arbeitsplatzes eine Rolle spielen. Sie hegen aber für Führung, als eine besondere Form der Beziehung mit besonderen Rollenbildern,
spezifische Ausprägungen der Inhalte. Daher soll die Dimension der persönlichen Beziehung zuerst diskutiert werden, da sie aufgrund ihres Bezugs zu „klassischen“ Beziehungen als eine Art Ausgangsbasis verstanden werden kann. In

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

187

allen sich etablierenden Beziehungen am Arbeitsplatz, nicht nur in Führungsbeziehungen, spielt die Wahrnehmung der Qualität der Beziehung (Verstanden als
eine möglichst maximale Abwesenheit von Enttäuschungen) eine bedeutende
Rolle (Anand, Vidyarthi, Liden, & Rousseau, 2010, S. 970ff.; Dumas, Phillips,
& Rothbard, 2013, S. 1377ff.; Lam & Lau, 2012, S. 4265ff.). Auch wenn sich
diese erst über die Zeit hinweg umfassend beurteilen lässt, so wird in der Literatur die hohe Bedeutung der Wahrnehmungen innerhalb der ersten Wochen betont (Bradt, Check, & Pedraza, 2009, S. 119ff.; Watkins, 2003, S. 1ff.). In der
Auswertung der empirischen Daten wurden vor allem die Aspekte der Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen Nähe und Distanz und dem Konstrukt des
Vertrauens im Rahmen der persönlichen Beziehung durch die Teilnehmer erwähnt. In Studien zur Bedeutung von Distanz oder Nähe in Führungsbeziehungen konnte die soziale Distanz, ein Maß vergleichbar mit den Kategorien Vertrauen und Beziehungsverhalten, als bedeutsam für die Effektivität von Führung, auf die Wahrnehmung des Führungsstils und die Möglichkeiten der Einflussnahme durch die Führungskraft identifiziert werden (Antonakis & Atwater,
2002, S. 690ff.). Sluss und Thompson verweisen auf die mediierende Rolle von
Führung, in Form von einer LMX-basierten Unterscheidung, für den Erfolg
eines Sozialisationsprozesses (2012, S. 114ff.).
In diesem Zusammenhang ist ein hoher Grad an LMX für die Bindung an das
Unternehmen förderlich, ein niedriger Grad an LMX hindernd. In den Abschnitten 2.3 und 2.5 wurde die Rolle von Erwartungen an Führung im Bezug auf die
LMX-Theorien diskutiert, welche insbesondere in der Entstehung der Beziehung als „Austauschware“ verstanden werden. Insofern könnte ein hohes LMX
mit besonders wenigen enttäuschten Erwartungen, ein niedriges mit besonders
vielen enttäuschten Erwartungen in Verbindung gebracht werden. Die Ergebnisse dieser Arbeit im Rahmen der persönlichen Beziehung deuten darüber hinaus
auf die Möglichkeit einer scheiternden Beziehung an, die von vorneherein aufgrund von sich nicht entwickelndem Vertrauen oder einem Missverhältnis hinsichtlich dem Verhältnis von Nähe und Distanz erst gar nicht richtig entsteht.
Eine deutliche Interpretation der Ergebnisse liegt in der Schlussfolgerung, dass

188

4. Diskussion

aufgrund von gravierenden Erwartungsenttäuschungen hinsichtlich der persönlichen Beziehung die Grundlage für eine Attribution von Führung generell fehlen kann, da die Beziehung selbst nicht ausreichend positiv bewertet wurde.
Konsistent mit den obig erwähnten Ergebnissen würde somit eine Einflussnahme sogar erschwert oder gar verhindert werden können.
Eine mögliche Erklärung dieses Zusammenhanges bietet eine alternative Perspektive der Attributionstheorie, in der die Möglichkeit der Attribution auf eine
Beziehung diskutiert wird. Eberly et al. formulieren hierzu die zusätzliche Möglichkeit der Attribution auf eine Dyade, mit dem Schwerpunkt auf negative
Wahrnehmungen (2011, S. 731ff.). In diesem Zusammenhäng würde ein Geführter nicht sich selbst oder die Führungskraft, sondern der Beziehung insgesamt die Ursache einer Wahrnehmung zuschreiben. Im Bezug auf die Elemente
einer Attribution (Abschnitt 2.4.1) ist eine Attribution auf die Beziehung dann
relevant, wenn die Konstellation eines niedrig wahrgenommenen „consensus“,
einer hohen „consistency“ und einer hohen „distinctiveness“ erfüllt ist (Eberly
et al., 2011, S. 734). Sie unterscheidet sich damit nur durch die „distinctiveness“
von einer Attribution auf die Person, welche die Führungskraft betrifft. Eberly
et al. fügen somit den Perspektiven von Kelley (1973) und Weiner (1986) eine
weitere Attribution hinzu. Erwartungsenttäuschungen in der Dimension persönliche Beziehung könnten somit zu einer Attribution auf die Führungsbeziehung
selbst führen. Dies entspräche dann einer fehlenden Grundlage für eine Führungsattribution, wie in Abbildung 10 dargestellt. Auch im Rahmen der Konsequenzen einer solchen Attribution diskutieren Eberly et al. ein zu den Ergebnissen dieser Arbeit vergleichbares Muster: Eine Attribution auf die Beziehung
führt zu „relational work“, sodass ein Geführter sich bemüht, die Beziehung zu
reparieren und die der Attribution zugrunde liegenden Wahrnehmungen und
damit verbundene Sorgen anzusprechen oder sein eigenes Verhalten grundsätzlich zu ändern (Eberly et al., 2011, S. 741ff.) – analog zur Handlungskonsequenz der Investition. In weiterer Konsequenz halten die Autoren auch andere
Reaktionen für möglich:

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

189

„Relational attributions may not only lead to the types of positive
and sincere relationship improvement efforts described here but
may also trigger more negative behaviors, such as withdrawal
and counterproductive behaviors, for example, when the attributer believes nothing can be done the remedy the relationship.“
(Eberly et al., 2011, S. 743)
Damit sprechen auch Eberly et al. Reaktionen an, die auf eine Desinvestition
hindeuten. Nach einer gescheiterten Investition könnte die Wahrnehmung entstehen, dass die Beziehung nicht zu reparieren ist, sodass der Rückzug als verbleibende Reaktion gewählt wird. In dieser Form handelte Teilnehmer A, während Teilnehmer F dies stark andeutete.
Allerdings müssen Erwartungsenttäuschungen in dieser Dimension als insofern
stark von den individuellen Bedürfnissen der Teilnehmer abhängig verstanden
werden, als dass die Reaktionen der Desinvestition nur in Fällen von besonders
hohem Ausmaß relevant sind. Bis auf Teilnehmer A und F hatte kein weiterer
Teilnehmer eine so starke Erwartungsenttäuschung direkt selbst erlebt. Vielmehr wurden aber sehr schnell Vorstellungen geäußert, dass es „ab einer gewissen Grenzen“ zu schnellen und massiven Reaktionen führen würde. Insofern
werden als Ergebnis dieser Arbeit die Erwartungen der persönlichen Beziehung
als eine Art notwendige Bedingung für die Führungsattribution verstanden. In
starken Enttäuschungsfällen kann schnell die Grundlage einer Zusammenarbeit
gefährden werden, sodass durch eine Attribution auf die Beziehung eine Führungsattribution verhindert wird. Im Regelfall jedoch führen sie – in einem
akzeptablen Rahmen – zu keinen negativen Handlungskonsequenzen. Dies
könnte an einem – bis zu einer Grenze – grundsätzlichen Charakter eher kognitiver Erwartungen (als Rückschluss auf die im theoretischen Rahmen aufgeworfene Möglichkeit zur Differenzierung von Erwartungen, vgl. Abschnitt 2.1)
liegen, welche wiederum außerhalb der Grenzen stark den Charakter von normativen Erwartungen tragen und nicht verhandelbar sind. Die Teilnehmer E, G
und I äußerten allesamt Wahrnehmungen in der persönlichen Beziehung, die

190

4. Diskussion

zwar als nicht negativ (und das Verhältnis zur Führungskraft insgesamt als gut
bewertet) empfunden, aber „anders waren als man es sich vorgestellt hätte“
(näher oder distanzierter als erwartet) und mit denen man aber leben könne.
Dies spricht für einen gewissen Spielraum, der durch einen kognitiven Erwartungscharakter gekennzeichnet ist. Anschließend daran wurde häufig der extreme Fall als nicht ertragbar eingeschätzt (sehr viel Nähe oder sehr viel Distanz),
welches den Bereich der normativen Erwartung kennzeichnet. Die Teilnehmer
mit einer insgesamt negativen Bewertung der Beziehung und direkten deutlichen Enttäuschungen in einer oder mehrerer der theoretischen Kategorien der
persönlichen Beziehung waren A und F. Bei A folgte sehr bald die Kündigung,
bei F herrschte große Unzufriedenheit, verbunden mit der häufigen Äußerung
von Kündigungsgedanken. Dadurch wird der Charakter der notwendigen Bedingung unterstrichen, sowie die normative Erwartungsbewertung in Anschluss
der „Grenzüberschreitung“, sodass der Führungsattribution sämtliche Grundlage
fehlt. In Abschnitt 2.1 wurden normative Erwartungen nach Luhmann (1987) als
gesetzeshaft beschrieben. Für diese Arbeit sind diese gesetzeshaften Grenzen
des normativen Charakters gegenüber dem „kognitiven Korridor“ besonders
interessant. Im letzteren Fall wird vermutlich eher die Kategorie der Akzeptanz
als Investition relevant sein, sodass keine weiteren Konsequenzen oder attributionsbezogene Wirkungen in Frage kommen. In dem normativen Fall aber lassen
sich im Bezug auf die Attribution von Führung die Erwartungen der persönlichen Beziehung als eine Notwendigkeit zum Gelingen interpretieren. Von daher
werden die Erwartungen der persönlichen Beziehung von nun als normative
Erwartungen verstanden. Unter dieser Prämisse lassen sie sich auch in der Unterscheidung nach Dahrendorf (vgl. Abschnitt 2.1) als Soll-Erwartungen verstehen.
Aus den empirischen Daten heraus lässt sich der Charakter einer notwendigen
Bedingung durch diese Argumentation begründen. Auch in einer anderen Perspektive aktueller Publikationen der Führungsforschung lässt sich diese Argumentation identifizieren und auch mit einer vergleichbaren Verbindung zwischen Enttäuschungswahrnehmung und Handlungskonsequenz versehen. In

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

191

einer qualitativen Studie zur Reaktion von Geführten auf Vertrauensbrüche
durch die Führungskraft haben Grover et al., mit Vertrauensbrüchen in einem
extremeren Rahmen, ein Modell aufgestellt, in dem Geführte auf als reparabel
eingeschätzte Vertrauensbrüche zuerst mit einem „last chance behavior“ und
dann bei ausbleibender Verbesserung mit einem „withdrawal behavior“, oder
bei irreparablen Vertrauensbrüchen direkt mit „withdrawal behavior“ reagieren
(2014, S. 692ff.). So reagierten auch die Teilnehmer E, G und I auf die in Ihren
Augen „kleineren“ Enttäuschungen mit Akzeptanz als Teil der Investition und
änderten ihre Haltung innerhalb der normativen Grenzen der Erwartung. A und
F aber fanden auf die schweren Enttäuschungen nach einer Investition schnell
zum Rückzugsgedanken des Desinvest, da diese Art der Grenzüberschreitung
eine klare normative Erwartung darstellen könnte. Dieses Muster ist ähnlich zu
den Mechanismen von Grover et al. oben.
Eine mangelnde Qualität in der Beziehung zur Führungskraft wird auch in der
Sozialisationsforschung als Quelle von Frustration oder Unzufriedenheit verstanden (Korte, Brunhaver, & Sheppard, 2015, S. 200), sowie auch in psychologischen Studien über den Einfluss von beruflichen Interaktionen auf negative
Affekte im Privatbereich, wo sie zum „withdraw from work“ oder „even quit
the job“ führen könnten (Volmer, 2015, S. 9). Somit können die Ergebnisse an
dieser Stelle als konsistent in einem interdisziplinären Kontext verstanden werden.
Auch die in den Daten nicht erkennbare Verbindung zur Dimension Konfrontation der Handlungskonsequenzen unterstützt diese Interpretation. Im Gegensatz
zur anschließend zu diskutierenden Situation rund um die Erwartungsdimension
strukturelle Führung, handelt es sich bei der persönlichen Beziehung um eine
auf die individuelle Person fokussierte Erwartungsenttäuschung, die nur schwer
vor Dritten objektiv belegbar ist. Die Wahrnehmung von zu stark gelebter Nähe
oder von zu wenig Vertrauen ist von einem anderen Charakter als ein hoher
Druck oder mangelndes Strukturierungsvermögen. Vermutlich schätzen die
Betroffenen in einem Enttäuschungsfall zur persönlichen Beziehung die Legiti-

192

4. Diskussion

mation für Konfrontation als zu gering oder vor allem zu riskant ein, da sich die
Basis der Wahrnehmung auf subjektiv-interpersonelle Phänomene bezieht, die
gegenüber Dritten eventuell schwierig nachzuweisen sind.
Zieht man in einer erweiterten Betrachtung die in Studie P für eine Erwartungsenttäuschung als kritische Bereiche identifizierten Aspekte hinzu, so lässt sich
die Frage nach dem Verhältnis zwischen Nähe und Distanz in der Beziehung (S.
91) in ihrer vermuteten Relevanz bestätigen. Sowohl der Vergleich von Prototypen und Rollenbilder, als auch die Überprüfung des Prototyps mit der Realität in
der Führungsbeziehung deuten auf den kritischen Charakter hin. Eine Erwartungsenttäuschung in diesem Bereich, oder in anderen der persönlichen Beziehung zuordnungsbaren Kategorien, sind deswegen kritisch für die Führungsattribution, weil sie ab einer (individuell unterschiedlich definierten) Grenzüberschreitung der Attribution sämtliche Grundlage entziehen und eine Führungsattribution ausschließen. Möglicherweise geschieht dies durch eine Attribution
auf die Beziehung. Tritt diese Situation ein, ist schnell mit starken Handlungskonsequenzen der Desinvestition zu rechnen. Eine Führungszuschreibung wird
damit insofern verhindert, als dass eine der Grundvoraussetzungen in Form
einer positiv wahrgenommenen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft generell aus Sicht des Mitarbeiters entzogen wird. In dem empirischen
Design dieser Arbeit war es nur schwer möglich, diese persönlichen Grenzen
der persönlichen Beziehung zu identifizieren. Vermutlich liegt die Ursache in
stark unterschiedlichen persönlichen Präferenzen, welche die Wahrnehmungen
in dieser Dimension prägen und den normativen Charakter spezifizieren. Vor
allem in Bezug auf das Verhältnis zwischen Nähe und Distanz konnten viele
Kodierungen in beiden Richtungen (zu viel Nähe vs. zu viel Distanz) festgestellt
werden, sodass zwar Einigkeit insofern Bestand, als dass dieser Bereich eine
hohe Relevanz trägt, aber keine klare Ausprägung vorrangig behandelt werden
kann. Damit wird zum Teil der Tendenz der Studie P widersprochen, in denen
die Studenten sich mehr in die Richtung der Bevorzugung von ausreichend
Distanz positionierten. Trotzdem ist der Bereich insgesamt in seiner Bedeutung
durch beide Studien bestätigt.

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

193

Proposition 1a: Erwartungen der persönlichen Beziehung besitzen einen individuell unterschiedlich abzugrenzenden normativen Charakter und sind als SollErwartungen zu verstehen.
Proposition 1b: Enttäuschte Erwartungen der persönlichen Beziehung verhindern eine Attribution von Führung und führen zu einer negativen Attribution auf
die Führungsbeziehung.
Proposition 1c: Negative Attributionen aufgrund von wiederholten Erwartungsenttäuschungen der persönlichen Beziehung führen bei Geführten nach gescheiterten Handlungen der Investitionen zur Desinvestition.

Die Dimension der strukturellen Führung weist einige Ähnlichkeiten in der Art
und Weise der Interpretation zur persönlichen Beziehung auf. Ein wichtiger
Unterschied besteht aber in dem Grundcharakter der Erwartungsinhalte dieser
Dimension. Es handelt sich hierbei nicht um die Übertragung genereller Beziehungskriterien auf den Spezialfall der Führungsbeziehung, sondern um Kriterien, die unmittelbar nur mit Führung in Verbindung gebracht werden. Einige
Aspekte der theoretischen Kategorien Arbeitsbedingungen und Druck könnten
direkt in der Aufgabenbeschreibung einer Führungskraft enthalten sein, wie
beispielsweise die Strukturierung oder Organisation von Zuständigkeiten in der
Abteilung oder das Monitoring einer Zielerreichung. Die in dieser Dimension
angesprochenen Aspekte betreffen allesamt Bereiche, bei denen die volle Verantwortlichkeit in den Augen der Mitarbeiter bei der Führungskraft liegt. Das
Gestalten eines gewissen Arbeitsdrucks, von Arbeitsbedingungen sowie die
Förderung von Integration in die Gruppe sind durch eine Führungskraft maßgeblich beeinflusste Merkmale. Sie bestimmen den Alltag und entsprechen einer
eher grundsätzlichen Wahrnehmung, anstatt sich situationsbedingt unterschiedlich darzustellen. Wie bereits oben erwähnt können diese Wahrnehmungen vor

194

4. Diskussion

allem auf von der Führungskraft gestaltete Führungssubstitute wie zum Beispiel
grundsätzliche Aufgabenregelungen oder einem hoch kohäsiven Team basieren
(Kerr & Jermier, 1978, S. 377).
Man kann die Erwartungen innerhalb dieser Dimension als gewisse Grundregeln, welche die Teilnehmer an Führung stellen, interpretieren. Die Begründung
dieser Interpretation liegt in den Schwerpunkten der Aussagen der Teilnehmer
auf die Kategorie der Arbeitsbedingungen, wie beispielsweise der Definition
von Koordination als „Hauptaufgabe einer Führungskraft“ oder bei der Wahrnehmung aufgrund mangelnder Führung selbst Steuerungsaufgaben zu übernehmen, um dann damit verbunden negative Gefühlen aufgrund der fehlenden
Legitimation zu entwickeln (vgl. S. 111f.). Die Teilnehmer nehmen diese Art
von Erwartungsenttäuschungen schnell als Regelverstöße gegen die Führungsaufgabe war. Sie verhindern durch falsches oder fehlendes Handeln die Aufgabenerledigung der Geführten (bspw., weil nicht genug Führungssubstitute aufgebaut wurden, die in den Situationen eingreifen, in denen keine direkte Interaktion möglich ist). Begreift man die Verhinderung der Aufgabenerledigung als
einen Stressor oder die Wahrnehmung von organisationaler Ungerechtigkeit,
dann wird das Führungsverhalten als ein zentraler Einflussfaktor auf einen solchen Stressor diskutiert (Yiwen, Lepine, Buckman, & Feng, 2014, S. 678).
Führungskräfte können durch ihr Verhalten die Wahrnehmung der Aufgaben
der Geführten stark beeinflussen, sodass viele positive Effekte von Führung auf
die Aufgabenwahrnehmung diskutiert werden (Bono & Judge, 2003, S. 554ff.;
Piccolo & Colquitt, 2006, S. 329). Diese Zusammenhänge zielen alle auf eine
Verbesserung der Aufgabenwahrnehmung ab. Im Umkehrschluss könnte es aber
auch bedeuten, dass eine Führungskraft die Aufgabenwahrnehmung der Mitarbeiter negativ beeinflussen könnte. Prinzipiell ist dieser Vorgang eine denkbare
Grundlage für die Erwartungsenttäuschungen in der Dimension der strukturellen
Führung: Aufgrund nicht erfüllter Führungserwartungen nehmen die Mitarbeiter die Aufgaben teilweise als zu schwierig oder nicht lösbar war (Kategorie
Druck). Die Führungskraft fällt keine Entscheidungen und schafft keine Struktur
(Kategorie Arbeitsbedingungen). Zusätzlich kann sie auch das Führungssubstitut

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

195

einer starken Gruppe nicht aufbauen (Kategorie Integration). Somit nehmen die
Geführten das (fehlende) Verhalten der Führungskraft möglicherweise als Verhinderung der Aufgabenerledigung war.
In einer ähnlichen Weise argumentiert die Forschung zur „workplace revenge“.
Diese Perspektive betrachtet das Verhalten von Personen in Organisationen,
welche auf eine Erwartungsenttäuschung in Form von Vergehen anderer Personen mit destruktiven Handlungskonsequenzen reagieren: Bies und Tripp formulieren für dieses Phänomen drei grundlegende Typen von Kategorien des Fehlverhaltens am Arbeitsplatz, nämlich (1) „goal obstruction“ als eine Verhinderung der Zielerreichung durch jemand anderem, (2) „violation of rules, norms
and promises“ als ein Bruch von Regeln, Normen oder Versprechen, sowie (3)
„status and power derogation“ als eine Beeinträchtigung von Status oder Macht
(Bies & Tripp, 2005, S. 65ff.). Grundsätzlich kann man die Erwartungsenttäuschungen der Dimension der strukturellen Führung als vergleichbar mit (2)
einem Bruch von Regeln oder Versprechen beschreiben31: Die Mitarbeiter sehen
Verfehlungen in der Koordination oder Steuerung (oder anderen Punkten dieser
Dimension) als Verletzungen der Verhaltensregeln als Führungskraft, beziehungsweise dem unausgesprochenem Versprechen als Führungskraft diese Aufgaben zu übernehmen. In einer quantitativen Studie konnten Aquino et al. anschließend aufdecken, dass ein Racheverhalten besonders für (2) und (3) wahrscheinlich sei und weitaus weniger für (1) (2006, S. 666). Bereits in Abschnitt
3.4.2.2 wurde ein Vergleich der Dimension der Handlungskonsequenzen unter
Konfrontation mit den Grundzügen von Racheverhalten kurz diskutiert. Racheverhalten erscheint als ein weitaus stärkeres Maß als die unter Konfrontation
zusammengefassten Verhaltensweisen, jedoch sind sie in ihrem Grundcharakter
als destruktive Verhaltensweisen contra die Führungskraft gleich. Insgesamt
konnte somit ansatzweise ein vergleichbarer Wirkungszusammenhang in dieser
Studie herausgearbeitet werden, wie es auch in den Studien zu „workplace re31

Die unter (1) angesprochenen Vergehen der Verhinderung einer Zielerreichung werden noch
einmal später unter der aggregierten theoretischen Dimension des direkten Führungsverhaltens
diskutiert.

196

4. Diskussion

venge“ entstanden ist, wenn auch auf einem weniger intensiven Niveau: Die
Erwartungsenttäuschungen der strukturellen Führung sind vergleichbar mit
Brüchen von Regeln der Führung, während die Handlungskonsequenzen der
Konfrontation in ihrer Grundausrichtung vergleichbar mit den stärkeren Rachehandlungen sind.
Natürlich sind, wie in Abbildung 10 dargestellt, auch zu einem hohen Maße
Verhaltensweisen der Handlungskonsequenz Investition feststellbar. Analog zu
der Dimension der persönlichen Beziehung lässt sich dieser Aspekt wiederum
mit der Frage der Intensität der Erwartungsenttäuschung erklären und der Frage
danach, wie weit bestimmte Enttäuschungswahrnehmungen gehen. Unter Umständen wird nicht sofort, sondern erst nach einer erneuten Enttäuschung in
Folge der Investition, mit Konfrontation reagiert. In den Aussagen der Teilnehmer konnten nur bei A und I eine direkte Entwicklung einer Erwartungsenttäuschung der strukturellen Führung beobachtet werden. Beide reagierten zuerst
mit Investition, A im Anschluss aber deutlich mit Konfrontation in Form von
Distanzierung. I konnte sich zumindest weitere langfristige Maßnahmen beim
Ausbleiben einer Verbesserung oder der Intensivierung der Enttäuschungswahrnehmung im Sinne der Versagung von Unterstützung als Teil der Konfrontation
vorstellen. Die Verbindung zur Dimension der Handlungskonsequenzen Konfrontation ist ein deutliches Muster in der Empirie (vgl. Tabelle 12: 53% der
Kodierungen von Konfrontation im Kontext der strukturellen Führung). Dies
beruht auf vielen Teilnehmern, die sich im Bezug auf Enttäuschungen zu den
Arbeitsbedingungen hypothetisch die Möglichkeit einer Widersetzung vorstellen konnten, beispielsweise durch Eskalation des Problems bei Teilnehmer E
und G. Dieser Faktor ist insofern interessant, als er sich auch mit den Studien
von Aquino und Co-Autoren (siehe oben) verbinden lässt. Die oben beschriebenen Ergebnisse zu den Verbindungen von Regelverletzungen und Racheverhalten wurden in den Studien der Autoren durch die allgemeine Wahrnehmung

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

197

organisationaler Gerechtigkeit moderiert (Aquino et al., 2006, S. 666) 32 . Bei
hoher Wahrnehmung von organisationaler Gerechtigkeit galt die Verbindung
nicht, wohl aber bei geringer Wahrnehmung von organisationaler Gerechtigkeit.
Diese Erkenntnis ist zu den hier vorliegenden Ergebnissen als konsistent zu
beurteilen, da die weitaus schwächere Reaktionsform der Konfrontation, beispielsweise insbesondere durch die Widersetzung mittels Eskalation oder dem
Aufzeigen von Widersprüchen, eben genau an diese organisationale Gerechtigkeit appelliert. Es wird in gewisser Weise eine Anklage der Führungskraft aufgrund einer gravierende Erwartungsenttäuschung an Führung (oder eben dem
Bruch einer Regel bzw. eines unterschwelligen Versprechens) vollzogen.
Hierin lässt sich auch der Unterschied zu den Handlungskonsequenzen in Verbindung mit der persönlichen Beziehung verstehen: Im Gegensatz zu vorher
handelt es sich nun um Erwartungsenttäuschungen, die in den Augen der Teilnehmer vermutlich ein stärkeres Mandat bilden. Einerseits sind diese möglicherweise objektiver nachzuvollziehen (bspw. ausbleibende Steuerung als Beispiel
der strukturellen Führung gegenüber einer zu wenig „freundschaftlichen“ Beziehung als Beispiel für die persönliche Beziehung), andererseits stellen diese
ein direktes Fehlverhalten in der Rolle „Führungskraft“ dar. Durch diese Einschätzung wird vermutlich insgesamt die Position der Mitarbeiter als „Ankläger“ viel stärker eingeschätzt, sodass sie sich eine konfrontierende Position
(Konfrontation) zutrauen. In der Wahrnehmung von organisationaler Gerechtigkeit werden mehrere Effekte auf das Verhalten von Mitarbeitern diskutiert, die
bei wahrgenommener Ungerechtigkeit zu bspw. vergeltenden, aggressiven oder
anderen konfrontativen Reaktionen führen (Ambrose, 2002, S. 808f.; Colquitt,
Wesson, Porter, Conlon, & Ng, 2001, S. 430; Hollensbe, Khazanchi, &
Masterson, 2008, S. 1099). Dies unterstreichen die Schwerpunkte in den Daten
ebenfalls: Besonders die Eskalation des Problems oder die Infragestellung der
32

In einer gleichen Logik der Bedeutung der Wahrnehmung organisationaler Gerechtigkeit vergleichbar, jedoch auch im Bezug auf Ursache und Wirkung wesentlich extremer durch die Betrachtung von abusiver Führung und aggressivem Verhalten der Mitarbeiter (vgl. Burton &
Hoobler, 2011, S.389ff).

198

4. Diskussion

Führungsfähigkeit als Elemente der Kategorie Widersetzung und „sein eigenes
Ding machen“ im Sinne der Kategorie Distanzierung bildeten den Hauptteil der
Reaktionen unter der Dimension Konfrontation (vgl. Abschnitt 3.4.2.2, S.
159ff.). Für derartige konfrontativ-destruktive Konsequenzen wurden vermutlich von den Teilnehmern die Enttäuschungen unter der persönlichen Beziehung
als ein zu geringes Mandat eingeschätzt, sodass sich beispielsweise Frustration
eher entwickelt als Widerstand, welches zu Desinvest in letzter Konsequenz
führt, weil die Chancen des „Gewinnens“ einer Konfrontation vermutlich zu
niedrig eingeschätzt werden.
Bei der strukturellen Führung werden vermutlich die Chancen für einen positiven Ausgang einer Konfrontation tendenziell besser eingeschätzt. Sie fühlen
sich vermutlich sogar vor dem Hintergrund des Unternehmens „im Recht“ so zu
handeln (Bies & Tripp, 2002, S. 215). Die Geführten nehmen die Verletzung der
„Grundregeln“ (siehe oben) durch die Führungskraft anscheinend als eine Ungerechtigkeit wahr, gegen die sie sich wehren wollen. Es muss aber ebenso erwähnt werden, das vereinzelt Teilnehmer auf die offen formulierte Frage, ob sie
sich denn eine konfrontative Haltung vorstellen könnten, mit dem Hinweis antworteten, dass so eine destruktive Haltung eher Schaden würde. Andererseits
brachten sie aber im späteren Verlauf des Interviews (oder vorher) teilweise
eigene Beispiele dafür, eine ähnliche Handlung für denkbar zu halten. Erst die
Erwähnung des Begriffes „Konfrontation“ durch den Interviewer brachte Zweifel hervor. Das spiegelt die bereits angesprochene Limitation wieder, dass einige
Aussagen hypothetischer Natur waren und im tatsächlich einzutretendem Fall
sich erst noch „beweisen“ müssen. Nichtsdestotrotz stellen die Muster in den
Daten eine deutliche Tendenz dar.
Mit Hinblick auf die attributionstheoretische Wirkung unterscheidet sich deshalb die Dimension der strukturellen Führung aufgrund des anderen Zusammenhangs mit Handlungskonsequenzen wiederum von der persönlichen Beziehung. Während letztere noch die Grundlage für die Attribution verhinderte in
dem die interpersonelle Beziehung angezweifelt wurde, kann man die Wirkung

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

199

der enttäuschten Erwartungen unter der strukturellen Führung mehr als eine Art
der Führungsablehnung verstehen. Prinzipiell kann es auch als eine gescheiterte
Führungsattribution bezeichnet werden, da durch die Führungskraft grundlegende Regeln „des Führens“ in den Augen des Mitarbeiters gebrochen worden sind.
Damit können die Erwartungen der strukturellen Führung als normative Erwartungen aufgefasst. Sie umfassen Grundregeln, die gesetzeshaft von den Geführten an die Führungskraft als Anforderung gestellt werden. Die deutlichen Sanktionen im Enttäuschungsfall deuten auf einen Charakter von Soll-Erwartungen
hin. Die Erfüllung dieser Erwartungen ist eine Grundvoraussetzung der Führungsattribution und wird nicht bewusst positiv belohnt. Insbesondere die Erwartungen von Steuerung, Koordination und Entscheidungsfähigkeit des Vorgesetzten weisen klare Grenzen der Akzeptanz in Richtung einer zu geringen Ausprägung aus.
Proposition 2a: Erwartungen der strukturellen Führung besitzen einen individuell unterschiedlich abzugrenzenden normativen Charakter und sind als SollErwartungen zu verstehen.
Proposition 2b: Enttäuschte Erwartungen der strukturellen Führung verhindern
eine Attribution von Führung und führen zu einer Ablehnung der Führungszuschreibung aufgrund der Verletzung von Grundregeln durch die Führungskraft.
Proposition 2c: Negative Attributionen aufgrund von wiederholten Erwartungsenttäuschungen der strukturellen Führung führen bei Geführten nach gescheiterten Handlungen der Investitionen zur Konfrontation.

In Abbildung 10 werden die Erwartungsenttäuschungen der persönlichen Beziehung und der strukturellen Führung beide als „unmittelbare, notwendige Bedingungen“ beschrieben. Teilweise ist der Zusammenhang unter dieser Charakterisierung oben schon erläutert worden. Zusammengefasst bedeutet er aber vor
allem, dass beide Klassifikationen von Erwartungsenttäuschungen eine Füh-

200

4. Diskussion

rungsattribution durch den Mitarbeiter grundsätzlich verhindern können. Ohne
ein gewisses, individuell verschiedenes Mindestmaß an Erwartungserfüllungen
in diesen beiden Dimensionen ist eine Führungsattribution nicht möglich. Dabei
stellen umfassend erfüllte Erwartungen hierzu noch keine automatische Attribution sicher. Lediglich eine unmittelbare Führungsablehnung ist sehr unwahrscheinlich. Mit unmittelbar ist an dieser Stelle die geringe Frist von Wahrnehmung und Kognition gemeint, sodass Erwartungsenttäuschungen in diesen Dimensionen nach relativ kurzer Zeit zu mehr oder weniger gefestigten Urteilen
führen können. Wie noch anschließend zu diskutieren sein wird, sind Enttäuschungswahrnehmungen der Dimension direktes Führungsverhalten tendenziell
eher unter einer längerfristigen Wahrnehmung in ihrer Wirkung zu verstehen.
Die grundsätzliche Logik hinter dem Prinzip der notwendigen Bedingung kann
auch mit einem klassischen, wenn auch berechtigterweise kritisierbaren Ansatz
der Motivationsforschung verglichen werden. Wenn Herzberg (1968, S. 53ff.)
für die Motivation von Mitarbeitern Hygienefaktoren ausweist, bei deren Erfüllung nur ein neutraler Zustand im Sinne einer Abwesenheit von Demotivation
und bei deren Nicht-Erfüllung Demotivation herrscht, so entspricht das weitgehend der Interpretation der beiden notwendigen Bedingungen zur Führungsattribution durch die persönliche Beziehung und der strukturellen Führung: Erfüllte
Erwartungen führen noch nicht zu einer gelungenen Führungsattribution. Sie
stellen aber eine entscheidende Grundlage dar, da sie im Enttäuschungsfall die
Attribution verhindern. Besonders interessant ist in diesem Vergleich, dass sich
ausschließlich unter den Hygienefaktoren von Herzberg einige Begriffe finden
lassen, die zu den beiden bisher diskutierten Dimensionen der Erwartungsenttäuschung unter den notwendigen Bedingungen zur Attribution passen (Beziehung zum Vorgesetzten = Persönliche Beziehung, Arbeitsbedingungen = Arbeitsbedingungen als theoretische Kategorie der strukturellen Führung, Beziehungen zu den Kollegen = Teile der Integration als theoretische Kategorie der
strukturellen Führung) (1968, S. 57)33.

33

Eine zufällige Verbindung ist zwar nicht auszuschließen, aber trotzdem unterstreicht sie den

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

201

Mit dieser Erkenntnis kann ein weiterer Rückschluss auf den anfänglich formulierten theoretischen Rahmen vollzogen werden. Die in Abschnitt 2.1 diskutierte
Einteilung von Erwartungen in Muss-, Soll- oder Kann-Erwartungen bietet
einen weiteren Erklärungsansatz. Die Erwartungen innerhalb der persönlichen
Beziehung und der strukturellen Führung als insgesamt notwendige Bedingungen der Führungsattribution könnten somit auch in weiterer Konsequenz beide
als Soll-Erwartungen der Führungsattribution verstanden werden, denn wiederum ist das Prinzip gleich: Eine Erfüllung führt nicht zu klaren, auffällig positiven Reaktionen – sie wird vielmehr als selbstverständlich erachtet. Eine NichtErfüllung jedoch zieht starke negative Konsequenzen nach sich. Die bis hierhin
diskutierten Ergebnisse, als Bestandteile eines nach Erwartungsenttäuschungen
und Handlungskonsequenzen differenzierendem Modells der Führungsattribution, stellen zwar interessante Einblicke in die Etablierung einer Führungsbeziehung dar – doch müssen sie vor dem Hintergrund der Daten und hinsichtlich
ihres Enttäuschungsfalls und den anschließenden Konsequenzen tendenziell
eher als „Ausnahmefälle“ verstanden werden. Wie bereits in Abschnitt 3.4.2.1
dargestellt, sind die Kodierungen der beiden als notwendige Bedingungen interpretierten Erwartungensdimensionen gegenüber der Dimension des direkten
Führungsverhaltens deutlich in der Minderheit. Das typische Muster in den
Daten ist somit eine Erwartungsenttäuschung zum direkten Führungsverhalten.
Diese Schlussfolgerung ist auch vor den einzelnen Erlebnissen der Teilnehmer
eindeutig zu unterstützen. Bis auf A und F sprachen alle Teilnehmer von einer
„guten Beziehung“ sowie „Kleinigkeiten, die stören“, oder einem „Jammern auf
hohem Niveau“. Dies deutet darauf hin, dass die große Mehrheit der Teilnehmer
die notwendigen Bedingungen zur Führungsattribution als erfüllt ansahen und
somit maximal negativ im Rahmen der Attribution von einer Führungsduldung,
durch Enttäuschungen der Erwartungen in der Dimension direktes Führungsverhalten, sprachen (Abbildung 10).
gemeinsamen Charakter von gewissen Grundregeln oder -voraussetzungen, die mehr oder weniger selbstverständlich erwartet werden und dadurch nur negative Konsequenzen im Enttäuschungs- oder Abwesenheitsfall nach sich ziehen, aber keine weiteren positiven Wirkungen im
Erfüllungsfall hegen.

202

4. Diskussion

Proposition 3: Erwartungsenttäuschungen der persönlichen Beziehung und der
strukturellen sind notwendige (normative) Bedingungen einer Führungsattribution. Die Erfüllung dieser Erwartungen ist nicht hinreichend für eine Führungsattribution.

Die Erwartungen innerhalb der Dimension des direkten Führungsverhaltens
sind zwar wie die der strukturellen Führung als ein exklusiv für eine Führungsbeziehung zu bezeichnendes Konstrukt zu verstehen, doch unterscheiden sie
sich hinsichtlich ihrer Bewertung. Wie bereits oben erwähnt, wurden diese meist
eher als „Kleinigkeiten“ bezeichnet und trotzdem drehte sich die große Mehrheit
der Gesprächsminuten in den Interviews um Themen aus diesem Bereich. Beinahe alle Teilnehmer äußerten sich in einer langfristigen Betrachtung im Hinblick auf das direkte Führungsverhalten. Dabei waren viele der Aussage von
skeptischer Natur, ob man „denn alle seine Ziele hier in Zukunft erreichen
kann“ (Teilnehmer B).
Die Art und Weise wie nun eine Erwartungsenttäuschung in diesem Bereich
durch die Teilnehmer beurteilt wird, ist für das Verstehen der Verbindung zu
den Handlungskonsequenzen sehr wichtig. Bereits in der Diskussion um die
strukturelle Führung wurde die Unterscheidung von Vergehen am Arbeitsplatz
durch Bies und Tripp (2005) eingeführt. Die dort enthaltene Kategorie des (1)
„goal obstruction“ als eine Verhinderung von Zielen oder einer Zielerreichung
wird bei den Erwartungsenttäuschungen des direkten Führungsverhaltens relevant. Im Gegensatz zu der strukturellen Führung als zweite führungsexklusive
Dimension handelt es bei den Enttäuschungen scheinbar nicht um (2) Regelverletzungen („violation of rules, norms and promises“), sondern um eine Verhinderung der persönlichen Zielerreichung. Diese Interpretation lässt sich direkt
aus den Daten herleiten. Insbesondere dann, wenn man die zentralen Tendenzen
innerhalb der Dimension des direkten Führungsverhalten hervorruft: Offenbar
waren für die Teilnehmer Wahrnehmungen innerhalb der theoretischen Katego-

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

203

rie der Delegation von ganz besonders hoher Bedeutung, aber auch die Kategorien Feedback und Kommunikation waren klar zu identifizieren. Von allen Teilnehmern wurden Aspekte von entweder allen drei Bereichen, mindestens aber
immer von einem Bereich, entweder als Enttäuschung oder aber als besonders
positive Überraschung angesprochen. Im Sinne einer „goal obstruction“ lassen
sich bei einer Betrachtung der fallindividuellen Auswertung der sehr große
Bereich der Delegation, aber auch der große Bereich des Feedbacks unmittelbar
im Enttäuschungsfall als eine Verhinderung einer Zielerreichung begreifen. Die
dominante Wahrnehmung (Teilnehmer A, B, E, F, G) im Bereich der Delegation war ein Mangel an Entscheidungs- oder Handlungsspielraum (bzw. bei H als
besonders positives Erlebnis aufgrund einer Erwartungsübererfüllung).
Der Wille nach Handlungsspielraum lag bei vielen Teilnehmern in der Verbindung zu persönlichen Zielen verortet, wie beispielsweise Teilnehmer B, der sich
auf dem Weg zur Führungskraft gerne mit mehr Verantwortung beweisen wollte
und sich dann aber „ausgebremst“ fühlte (vgl. Abschnitt 3.4.2.1). Der Wille zur
persönlichen Weiterentwicklung drückte sich bei B, E, F, G und H immer auch
durch die Erwartung nach möglichst viel Handlungsspielraum und aber auch
Feedback zum Aufzeigen von Verbesserungen oder zum Lernen aus. So wird
schnell klar, dass hinter den Erwartungsenttäuschungen zum direkten Führungsverhalten häufig eine Hinderung der Zielerreichung auf persönlicher (bzw.
karrieretheoretischer) Ebene steht. Analog zu den Ergebnissen in dieser Studie
konnte beispielweise Polach im Rahmen der Sozialisationsforschung bei einer
Studie über die Erfahrungen von amerikanischen Collegeabsolventen im Beruf
unter anderem ein „lack of feedback“, oder aber teilweise eine große Begeisterung über die Häufigkeit von Feedback, feststellen (2004, S. 17f.). Schon 1985
konnte Kieser in einer quantitativen Studie zur Sozialisation Handlungsspielraum und Eigenverantwortung als eine der häufigsten Erwartungsenttäuschungen von Berufsanfängern identifizieren (Kieser, 1985, S. 71ff.). Die Begriffe
des Handlungsspielraums und des Feedbacks sind feste Bestandteile der Lehre
von motivierenden und zufriedenstellenden Arbeitsinhalten, wie sie von Hackman und Oldham bereits in 1970er Jahren formuliert worden sind (Hackman &

204

4. Diskussion

Oldham, 1975, S. 161). Die Delegation von Handlungs- oder Entscheidungsspielraum wird als großer Einflussfaktor auf die Entwicklung von jüngeren
Mitarbeitern und potenziellen Führungskräften positioniert (Klein, Ziegert,
Knight, & Yan, 2006, S. 613). In vielen prominenten Führungsstildebatten, bei
denen jeweils positive Effekte auf die Leistung und Motivation der Mitarbeiter
diskutiert werden, sind Delegation, Feedback und Kommunikation zentrale
Elemente. Beispiele hierfür sind insbesondere „empowering leadership“
(Martin, Liao, & Campbell, 2013; Zhang & Bartol, 2010) und „shared leadership“ (Carson, Tesluk, & Marrone, 2007; Pearce, Wassenaar, & Manz,
2014). Nimmt ein Mitarbeiter, der sich dementsprechend weiterentwickeln
möchte, keine Delegation von Handlungs- oder Entscheidungsspielraum wahr,
dann ist es verständlich, dass er seine persönliche Zielerreichung in Gefahr
sieht. Für die Teilnehmer in der Studie war dies ein Grund, sich langfristig eine
andere Entwicklungsmöglichkeit außerhalb der aktuellen Führungsbeziehung zu
suchen.
Insofern konnten Aquino und Co-Autoren auch die Verbindung von „goal obstruction“ zu Racheverhalten nicht feststellen, da ihrer Meinung nach nicht
direkt ein Problem einer Gerechtigkeitsverletzung vorliege. Allerdings ist das
Bild der Forschung nicht eindeutig, so dass es auch Hinweise auf Gerechtigkeitsverletzungen gäbe (2006, S. 662, 666). Wiederum können die in dieser
Arbeit aufgedeckten Verbindungen zu den Handlungskonsequenzen als in einer
vergleichbaren Logik funktionierend verstanden werden. Nach ersten Reaktionen der Investition traten im weiteren Enttäuschungsfall beide möglichen weiteren Handlungskonsequenzen auf, sowohl Konfrontation als auch Desinvestition.
Allerdings trat die Verbindung zur Desinvestition viel stärker hervor. Dieser
Punkt wäre unter dem Aspekt der Hinderung einer Zielerreichung zu interpretieren. Ähnlich wie im Bereich der persönlichen Beziehung empfinden die Geführten scheinbar ihr Mandat als zu schwach, um beispielsweise bei einer Enttäuschung der Delegation oder der Proaktivität der Führungskraft an die organisationalen Gerechtigkeitsmechanismen zu appellieren und die Führungskraft „anzuklagen“. Anders als bei der persönlichen Beziehung mit dem gleichen Me-

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

205

chanismus handelt es sich aber nun nicht um eine notwendige Bedingung, sodass die Handlungskonsequenz der Desinvestition mehr als ein Ergebnis langfristiger Frustration durch mangelnde eigene Zielerreichung zu verstehen ist. So
ließen sich die Äußerungen der Teilnehmer erklären, wenn sie von „Kleinigkeiten“ gesprochen haben, welche aber auf lange Sicht „schon schlimm“ wären
(gleichzeitig aber insgesamt die Führungskraft als „gut“ bewerteten). Besonders
an dieser Stelle muss aber auch wieder die Limitation der Absichtsäußerung
bedacht werden: fast durchgängig sprachen die Teilnehmer von hypothetischen
Reaktionen in der Zukunft, bei einer langfristig ausbleibenden Verbesserung.
Die vereinzelt vorkommenden Verbindungen zu Handlungskonsequenzen der
Konfrontation lassen sich in dem bisherigen Verständnis ebenso gut erklären.
Eine nähere Betrachtung dieser Verbindungen deckt auf, dass sie hauptsächlich
innerhalb der theoretischen Kategorie Kommunikation verursacht worden sind.
Einerseits kann man sicherlich auch die Auffassung vertreten, dass Kommunikation von vorneherein in die Dimension der strukturellen Führung mit ihrer starken Verbindung zu den Konsequenzen der Konfrontation gehören müsste. Allerdings sind die Kodierungen vornehmlich auf der Basis situativer Wahrnehmungen entstanden, die eben nicht einer grundsätzlichen Ausrichtung allgemein
oder einem Führungssubstitut entsprechen. Die näherliegende Begründung eröffnet sich nach einer noch tieferen Betrachtung, da auch nicht alle Kategorien
erster Ordnung der theoretischen Kategorie der Kommunikation von dieser
Verbindung betroffen sind, sondern vornehmlich die der Transparenz. Aus den
individuellen Einflüssen des Charakters von unterschiedlichen Mitarbeitern
heraus ist es durchaus vorstellbar, dass es unterschiedliche Ansprüche an die
Transparenz der Kommunikation einer Führungskraft gibt, die sie eher mit Konfrontation reagieren lassen als mit einer Desinvestition. Auch insgesamt vorstellbar kann die Persönlichkeit eines Mitarbeiters generell mit einer stärkeren
Neigung zu destruktiv-konfrontativen Reaktionen eine Konsequenz der Konfrontation auch bei einer Zielverhinderung ermöglichen. Diese Möglichkeit ist
dann auch analog zu dem obigen Verweis auf Aquino und Co-Autoren zu verstehen, die von nicht durchgängig abzulehnenden Verbindungen zwischen „goal

206

4. Diskussion

obstruction“ und Racheverhalten sprachen. Die in Abbildung 10 formulierte
Abgrenzung zu der persönlichen Beziehung und der strukturellen Führung in
Form einer Unterscheidung, zwischen diesen beiden als notwendige und dem
direktem Führungsverhalten als eine hinreichende Bedingung, lässt sich aus
einer weiteren Perspektive wie folgt begründen. In keiner anderen Dimension
der Erwartungen traten neben den Enttäuschungen auch teilweise so klare positive Überraschungen in den Wahrnehmungen hervor. So waren die Teilnehmer
D, E, H und I über die Ausgestaltung des Feedbacks positiv überrascht, H sogar
auch über seinen delegierten Handlungsspielraum. Scheinbar kann nur durch die
Dimension des direkten Führungsverhaltens auch eine Art Begeisterung für die
Führungskraft geschaffen werden, sodass erst hierdurch eine komplette Führungszuschreibung entstehen kann. Insofern kann es für manche Personen wichtig sein, erst über diese hinreichende Bedingung final Führung zu attributieren.
Dieser Aspekt ist nicht als generell zu verstehen. Je nach Charakter, vor allem
aber nach den individuellen Ambitionen der Berufseinsteiger ist es auch denkbar, dass beispielsweise eine weitreichende Delegation von Handlungsspielraum
oder eine besondere Proaktivität gar nicht sonderlich gewünscht ist. In diesen
Fällen würden den Mitarbeitern die Erfüllungen der notwendigen Bedingungen
schon ausreichen, um Führung zu attributieren, sie zumindest aber zu dulden34.
Ambitioniertere Mitarbeiters hingegen streben möglicherweise nach einer intensiveren Förderung und Berücksichtigung (vgl. Teilnehmer B, E und I), welche
daher auch höhere Ansprüche an das direkte Führungsverhalten stellen könnten
und durch eine reine Führungsduldung, aufgrund der nur erfüllten notwendigen
Bedingungen, langfristig zu Frustration neigen und sich daher mit Konsequenzen eines Desinvest beschäftigen.
Mit Blick auf die Studie P und die dort identifizierten kritischen Bereiche fällt
auf, dass sich mit dem Bereich der Delegation von Handlungsspielraum, dem
Feedback und der Proaktivität von Führungskräften drei der vier kritischen
34

Darum der Begriff „graduell“ aus S. 145: Es kann somit Mitarbeiter geben, die bereits nach der
Erfüllung der notwendigen Bedingungen vollständig Führung attributieren.

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

207

Bereiche als theoretische Kategorien des direkten Führungsverhaltens wiederfinden lassen. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass sich im Interview mit
den Studenten diese bei der Beschreibung ihres Bildes vornehmlich auf das
Idealbild im Sinne einer impliziten Führungstheorie bezogen haben und dabei
unterbewusste Selbstverständlichkeiten im Sinne der strukturellen Führung
nicht direkt vor Augen hatten. Dies würde eine Erklärung dafür bieten, dass im
Sinne einer hinreichenden Bedingung und auf dem Weg zur Erfüllung eines
Ideals diese drei Bestandteile des direkten Führungsverhaltens in Studie P eine
so deutliche Betonung widerfuhren. Diese Argumentation lässt sich auch empirisch stützen. In einer umfassenden quantitativen Analyse haben van Quaquebeke et al. untersucht, ob für den Vergleich von wahrgenommenem direktem Führungsverhalten mit der eigenen impliziten Führungstheorie eher die zentrale
Tendenz der Ausprägungen der mentalen Kategorisierung von Führung das
Muster prägt, oder aber ein idealisierter Prototyp. Letzteres idealtypisches Bild
von Führung konnte dabei klar als der bessere Maßstab für die Reaktionen der
Geführten identifiziert werden (Quaquebeke et al., 2014, S. 208). Eine Person
prüft somit die Informationsart „consensus“ einer Führungsattribution (vgl.
Abschnitt 2.4.1) über den Vergleich mit dem prototypischem Ideal. In Konsequenz dieses Ergebnisses erscheint es schlüssig, dass auch für die Interviews der
Vorstudie der Idealtyp eines Prototyps von Führung hauptsächlich hinter den
Antworten der Studenten stand. Die Erfüllung eines Idealtyps in der Realität
käme dem Erfüllen der Erwartungen einer hinreichenden Bedingung über die
notwendigen Bedingungen (als eher durchschnittlicher Prototyp von Führung)
hinaus gleich. Trifft die implizite Führungstheorie einer Person, wie in Studie F,
nun aber in der Realität der Führungsbeziehung auf wahrgenommenes Verhalten der Führungskraft, werden durch die persönliche Beziehung und die strukturelle Führung Erwartungsenttäuschungen erlebt, die nicht in der Nähe eines
Idealtypes diskutiert werden. Wie oben bereits diskutiert, stellen sie unterbewusste Grundlagen dar, auf die sich der Idealtyp stützt. Darum konnte Studie P
vermutlich auch keine Aspekte der strukturellen Führung als kritische Bereiche
aufdecken.

208

4. Diskussion

Die weiter oben aufgeworfene Argumentation hinsichtlich des Prinzips notwendiger und hinreichender Bedingungen, verknüpft mit der Logik von Herzbergs
Hygienefaktoren und Motivatoren, lässt sich auch für die hinreichende Bedingung des direkten Führungsverhaltens weiter fortführen. Prinzipiell würde die
Dimension des direkten Führungsverhaltens den Motivatoren entsprechen, da
deren Abwesenheit keine negativen Folgen nach sich zieht, deren Vorhandensein für viele Mitarbeiter aber erst die volle Attribution von Führung ermöglicht.
Auch im direkten Vergleich der Bestandteile fällt auf, dass sich theoretische
Kategorien des direkten Führungsverhaltens begrifflich nur unter den von
Herzberg als Motivatoren bezeichneten Ergebnissen wiederfinden (Anerkennung = „second-order code“ Inhalt der theoretischen Kategorie Feedback, Verantwortung = Verantwortung und Freiraum unter Delegation, Arbeit selbst =
Aufgabencharakter unter Delegation) (Herzberg, 1968, S. 57).
Für eine typenbezogene Diskussion des Erwartungsbegriffes könnten die Erwartungen zum direkten Führungsverhalten daher als Kann-Erwartungen mit der
Möglichkeit zu besonderer Belohnung durch hohe Führungsattribution (Begeisterung) und geringem Sanktionspotenzial verstanden werden. Allerdings sind
sie aber auch teilweise, je nach individuellem Anspruch der Mitarbeiter möglicherweise wiederum als Soll-Erwartungen zu verstehen. Vor allem kann der
Eindruck aus den Aussagen der Teilnehmer gewonnen werden, dass die Erwartungen des direkten Führungsverhaltens kurzfristig eine geringere Rolle spielen
und sich erst langfristig in ihrer Wirkung vollständig entfalten. Kurzfristig dominieren im Enttäuschungsfall die notwendigen Bedingungen und führen
schnell zu den diskutierten Konsequenzen. Im Regelfall erleben die Teilnehmer
aber keine Enttäuschungen in diesen Dimensionen, sodass die hinreichende
Bedingung der Führungsattribution durch das direkte Führungsverhalten mehr
in den Fokus rückt. Eine Ursache hierfür könnte das in Abschnitt 3.4.2.2 angesprochene „optimistische Framing“ sein, welches bei Neueinsteigern in den
ersten Wochen für eine Maxime sorgt, alles möglichst positiv zu nehmen. Analog dazu sprachen viele Teilnehmer bei den Enttäuschungen des direkten Führungsverhaltens von „Kleinigkeiten, die momentan noch nicht schlimm sind“ –

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

209

aber langfristig negativer beurteilt werden. Vermutlich geben viele Geführte
ihren Führungskräften in diesem Bereich mehr Chancen oder „Kredit“, da es
keine unmittelbare Regelverletzung darstellt. Der situative Charakter der Wahrnehmungen wird durch Investition lange versucht, positiv zu beeinflussen und
zukünftige Situationen anders zu gestalten. Daher lässt sich schlussfolgern, dass
die Erwartungen des direkten Führungsverhaltens kurzfristig kognitiver Natur
sind und reine Kann-Erwartungen darstellen. Abhängig von den individuellen
Zielen der Mitarbeiter können sie sich langfristig, aufgrund der Gefährdung
persönlicher Ziele, in normative Erwartungen mit einem Soll-Charakter verwandeln. Dies entspricht im Prinzip der grundlegenden Eigenschaft dieser Unterscheidungsform von normativen und kognitiven Erwartungen, sich situationsabhängig anpassen zu können (Luhmann, 1987, S. 437ff.).
Proposition 4a: Erwartungen des direkten Führungsverhaltens besitzen kurzfristig einen kognitiven Charakter und sind als Kann-Erwartungen zu verstehen.
In Abhängigkeit von der Verhinderung persönlicher Ziele des Geführten können
sie sich langfristig in normative Soll-Erwartungen wandeln.
Proposition 4b: Enttäuschte Erwartungen des direkten Führungsverhaltens
führen nur zu einer Führungsduldung aufgrund langfristig verhinderter persönlicher Zielerreichung. Nur die langfristige Erfüllung dieser Erwartungen führt zu
einer kompletten Führungsattribution.
Proposition 4c: Eine Attribution in Fom der Führungsduldung aufgrund langfristiger Enttäuschungen des direkten Führungsverhaltens führt bei Geführten
nach gescheiterten Handlungen der Investition zur Desinvestition.

Zusammenfassend lassen sich nun mehrere Beiträge dieser Arbeit zur Führungsforschung festhalten. Zuallererst muss im Rahmen einer Würdigung eines Erkenntnisbeitrags die direkt in der Problemstellung dieser Arbeit problematisierte
geführtenzentrierte Führungsattribution angesprochen werden. Dort wurde kriti-

210

4. Diskussion

siert, dass in dem bisherigen Ansatz, vor allem repräsentiert durch Calder (1977,
S. 195ff.), keine differenzierte Betrachtung verschiedener Erwartungsformen
oder -typen geleistet werden kann. Das in Abbildung 10 vorgestellte und anschließend diskutierte Modell einer nach Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen differenzierenden Attributionstheorie der Führung stellt
einen wertvollen Beitrag dar. Die Ergebnisse dieser Arbeit helfen, Situationen
zu erklären, in denen nicht von einer vollständigen Führungsattribution oder
einer kompletten Führungsablehnung gesprochen werden kann. So sind nun
durch die Unterscheidung von notwendigen und hinreichenden Bedingungen
Situationen durch eine Theorie umfasst, in denen eine Führungskraft beispielsweise „nur geduldet“, aber langfristig nicht umfassend anerkannt wird – mit
möglichen Konsequenzen auf das Geführtenverhalten. Zusammenfassend könnte parallel zu dem von Calder postulierten Flussmodell als Basis einer chronologisch-deskriptiven Erläuterung der geführtenzentrierten Attributionstheorie, das
in dieser Arbeit postulierte Modell die Basis für eine Katalogisierung der einzelnen verschiedenen Erwartungstypen und -formen bereitstellen, um unterschiedliche Ergebnisse des Flussmodells und die entsprechenden Reaktionen der
Geführten zu erläutern. Die bereits in Abschnitt 2.5 aus der konzeptionellen
Analyse abgeleitete Rolle von Erwartungen als Prüfstein oder Maßstab einer
Führungsattribution, kann nun durch eine präziseres Prüfschema oder einen
Kriterienkatalog ergänzt werden.
Betrachtet man die allgemeine Attributionsforschung im organisationalen Kontext, abstrahiert von der Begrenzung auf die Attribution von Führung durch
Geführte, so bestätigen die differenzierenden Ergebnisse dieser Arbeit eine
Studie, die den generell unscharfen Charakter von Attributionen betont. Sie sind
eben nicht 0 oder 1 im Ergebnis, sondern irgendwo zwischen 0 und 1 in vielen
Fällen (Martinez, Martinko, & Ferris, 2012, S. 17ff.). Diese allgemeine attributionstheoretische Erkenntnis bestätigt die differenzierenden Ergebnisse, die
zwischen einer Führungsablehnung (0) und vollständigen Attribution (1) mehrere Optionen aufzeigen. In dieser differenzierenden Betrachtung von Führungsattribution ist der größte Beitrag dieser Arbeit zu verstehen. Die Wirkungen von

4.1 Beitrag zur Führungsforschung: Ein differenziertes Modell der Führungsattribution

211

enttäuschten Erwartungen können nun besser verstanden und hinsichtlich ihrer
Effekte unterschieden werden, als vor der empirischen Analyse dieses Dissertationsprojektes.
Darüber hinaus sind noch weitere Erkenntnisbeiträge in anderen Zweigen der
Führungsforschung erkennbar. In der Forschung zu abusiver Führung werden
die Verhaltensweisen von Geführten als ein möglicher Ursprung diskutiert.
Hierbei werden insbesondere Widersetzungen der Geführten auf der Grundlage
bestimmter negativer Wahrnehmungen diskutiert (Martinko, Harvey, Brees, &
Mackey, 2013, S. 129f.). Im Grunde kann die Erwartungsenttäuschung als negative Wahrnehmung verstanden werden, während eine Widersetzung im generellen Sinne (in dieser Arbeit ohne die häufig im Rahmen der abusiven Führung
diskutierten Aggressivität und Schärfe) Bestandteil der Dimension der Konfrontation ist. Somit könnte ein Erkenntnisbeitrag dieser Arbeit darin liegen, dass
ein Ursprung von Widersetzung auf Seiten der Geführten aufgrund von vor
allem wahrgenommenen Enttäuschung zu der Dimension der strukturellen Führung zu definieren ist, welches sich anschließend im Sinne einer eskalierenden
Spirale zwischen Reaktion und Gegenreaktionen von Führungskraft und Mitarbeiter (Klaussner, 2014, S. 314ff.) zu der Wahrnehmung von abusiver Führung
führen könnte.
Die LMX-Forschung widmet sich seit langem der Untersuchung, wie und unter
welchen Umständen sich high-exchange Beziehungen entwickeln und welche
Faktoren hierzu förderlich sind (vgl. Abschnitt 2.3). Die Rolle der Zeit im Sinne
einer langfristigen Entwicklung spielt dabei zunehmend in der Forschung eine
Rolle (Park et al., 2015, S. 670ff.; Shamir, 2011, S. 310f.). Die Ergebnisse speziell zu der hinreichenden Bedingung des direkten Führungsverhaltens tragen in
gewisser Weise den Faktor Zeit mit sich, da von vielen Teilnehmern hier auf
eine lange Frist des weiteren Beobachtens hingewiesen wurde. Wenn man im
Rahmen des LMX die hinreichende Bedingung als eine Voraussetzung für die
Entstehung einer in-group auffasst, dann stellt sich für die LMX-Forschung ein
weiteres Argument für die Einbeziehung einer längerfristigen Perspektive. An-

212

4. Diskussion

dererseits können die Ergebnisse zu den Erwartungen des direkten Führungsverhaltens die für eine in-group besonders relevanten Erwartungen präzisieren.
Gleichzeitig zeigen die Ergebnisse aber auch Situationen auf, in denen weder
ein in- noch eine out-group entstehen kann: Immer dann, wenn für den Mitarbeiter weitgehende Enttäuschungen hinsichtlich der notwendigen Bedingungen
wahrgenommen werden, entzieht sich entweder die Grundlage einer Anerkennung von Führung, oder die Führungskraft, wird eventuell sogar abgelehnt. In
beiden Fällen entstehen schon vor der Entwicklung einer LMX-Unterscheidung
wichtige Effekte in Form von Handlungskonsequenzen.
In einem Review über die Rolle von impliziten Führungs- oder Geführtentheorien im organisationalen Kontext, sprechen Junker und van Dick die Bedeutung
von impliziten Führungstheorien für das Verhalten von Geführten nach der
Überprüfung des beobachteten Verhaltens der Führungskraft mit den eigenen
Vorstellungen von Führung an (2014, S. 1170). Die in dieser Arbeit aufgezeigten Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen können an dieser Stelle die Effekte von impliziten Führungstheorien
auf das Geführtenverhalten nun präzisieren, indem sie jeweils unterschiedliche
oder tendenziell typische Handlungskonsequenzen nach Erwartungsdimensionen aufzeigen können.
Insgesamt tragen die Ergebnisse dazu bei, ein interdisziplinäres Feld zwischen
der Führungsforschung der Betriebswirtschaftslehre, der Kognitionspsychologie
und der Soziologie zu erweitern. Die Arbeit hat gezeigt, wie die Begriffsverständnisse soziologischer Differenzierungen von Erwartungen auf die Führungsforschung angewendet werden können, um einen deutlichen Erklärungsbeitrag
für das Verständnis der Führungsattribution zu leisten. Die Arbeit konnte ebenso zeigen, wie groß der Einfluss von kognitionspsychologischen Mechanismen
aus einem Zusammenwirken von Wahrnehmung und Informationsverarbeitung
mit subjektiven Urteilen für das Gelingen von Führung sein kann. Insofern wird
die Bedeutung betont, sich im Rahmen der Führungsforschung nicht auf führerzentrierte Ansätze zu reduzieren, sondern geführtenzentrierte Perspektiven mit

4.2 Implikationen für die organisationale Praxis

213

beziehungstheoretischen Ansätzen der Austauschtheorie zu verbinden, diese
insgesamt durch psychologische und soziologische Aspekte zu ergänzen, um so
neue Einblicke und vertiefende Theorieansätze für das komplexe Phänomen
Führung zu schaffen.

4.2 Implikationen für die organisationale Praxis
Aus Sicht der Führungskräfteauswahl (und größtenteils auch einhergehend für
die Führungskräfteentwicklung) unterstreichen die Ergebnisse dieser Arbeit
einige Notwendigkeiten. Vor dem Hintergrund der notwendigen Bedingungen
wird deutlich, wie wichtig die Auswahl von Führungskräften ist, die über die
hierfür konkret notwendigen Fähigkeiten verfügen. Aus Sicht der Erwartungen
zur persönlichen Beziehung ist ein gewisses soziales Gespür oder Einfühlungsvermögen wichtig, um zu erkennen, welche Art der Beziehungsgestaltung bei
den Mitarbeitern eventuell droht Grenzen der Akzeptanz zu überschreiten. In
der Regel sollte aber dieser Aspekt ein geringes Problem darstellen. Vermutlich
dringlicher sind die Erkenntnisse vor dem Hintergrund der Erwartungen zur
strukturellen Führung. Vor allem Entscheidungsfreude, Steuerungs- und Koordinationsfähigkeit sowie wiederum soziale Fähigkeiten eine Gruppenintegration
zu fördern stellen deutliche Anforderungen dar, die von Mitarbeiterseite eingefordert werden. Damit werden mehr oder weniger die Mindestanforderungen an
eine Führungskraft gestellt. Im Umkehrschluss formuliert könnte man auch
behaupten, dass diese Eigenschaften absolute Ausschlusskriterien in der Auswahl von Führungskräften darstellen könnten, oder zumindest Kernkriterien zur
Bewertung sein sollten.
Wie die Ergebnisse dieser Arbeit gezeigt haben, reichen die notwendigen Bedingungen aber noch nicht sicher aus, um „gute Führungskräfte“ in den Augen
der Geführten auszuwählen. Solche Führungskräfte zu haben, sollte aber Ziel
eines jeden Unternehmens sein, beziehungsweise wird von vielen Unternehmen
auch so proklamiert. Ein besonderer Fokus liegt auf den Erwartungen unter der

214

4. Diskussion

Dimension des direkten Führungsverhalten. Erst durch Erfüllungen von Erwartungen hinsichtlich der Kommunikation, Delegation, Feedback und Proaktivität
kann eine vollständige Führungsattribution und somit eine Überzeugung der
Mitarbeiter von ihrem Chef mehr oder weniger sichergestellt werden.
Wie bereits aufgezeigt, nehmen insbesondere die Fähigkeiten zur Delegation
und dem Feedback hierbei den größten Raum ein. Hierzu in einer Führungskräfte Auswahl die richtigen Methoden und Instrumente zu gestalten, die diese Fähigkeiten sicher identifizieren, stellt eine große Herausforderung dar. Zur Delegationsfähigkeit gehört beispielsweise auch die Einstellung der potenziellen
Führungskräfte dazu, wie sie sich selbst bestätigen oder woraus sie selbst Motivation und Zufriedenheit entwickeln. Entsteht dies hauptsächlich über das Bewältigen schwieriger Aufgaben und dem Lösen von besonderen Problemen, so
kann es durchaus sein, dass es diesen späteren Vorgesetzten schwerfällt, genügend Verantwortung und Handlungsspielraum zu delegieren. Sie „verbrauchen“
diese Aufgaben eventuell selbst für ihre eigene Bestätigung. Häufig sind potenzielle Führungskräfte aus Sicht des Unternehmens solche Mitarbeiter, welche
durch besondere Leistung hervorstechen. Um auf diese Art und Weise bemerkt
zu werden, ist häufig das alleinige Bewältigen von großen Herausforderungen
ein wichtiger Weg. Als Führungskraft kann es dann schwerfallen, diese Herausforderungen an die eigenen Geführten in der angemessenen Dosis weiterzureichen und gleichzeitig auch noch „coachend“ zu agieren (Peterson & Hicks,
1996, S. 10ff.; Schreyögg, 2010, S. 17ff.; von Sassen & Vogelauer, 2005, S.
1ff.).
Von daher sind vor allem auch in einer begleitenden Führungskräfteentwicklung
Konzepte gefragt, die jungen Führungskräften während ihrer Führungsarbeit
unterstützend zur Seite stehen. Dabei sollten sie in den Bereichen der Delegation, des Feedbacks, der Proaktivität und der Kommunikation unterstützen. Konkret könnte dies eine Argumentation für ein begleitendes Mentoring durch erfahrene Führungskräfte darstellen (Bell, 2002, S. 5ff.), wobei man sicherstellen
müsste, dass diese auch über die Fähigkeiten zur Erfüllung von Erwartungen des

4.2 Implikationen für die organisationale Praxis

215

direkten Führungsverhaltens selbst verfügen und diese auch vermitteln können
(Schreyögg, 2010, S. 31ff.). Eine theoretische bessere Alternative wären daher
eine professionelle Entwicklung dieser Führungsfähigkeiten per Maßnahmen
„on the job“ und individuell auf die jeweiligen Situationen fokussiert.
Auf den ersten Blick könnte man nun aber trotzdem die notwendigen Bedingungen als die für Unternehmen besonders kritischen Variablen verstehen. Dies
ist aber auf einen zweiten Blick deutlich zu hinterfragen. Klammert man die
Erwartungen der persönlichen Beziehung als eine Art Ausnahmefall aus, in der
eine Führungskraft mit keinem einzigen Mitarbeiter eine entsprechende Basis
eines vernünftigen Miteinanders finden kann, dann stellt sich in erster Linie die
Frage nach der strukturellen Führung. Aus der Perspektive der Unternehmensleitung heraus sind diese aber mitunter als gar nicht so sehr negativ zu sehen.
Durch den wahrgenommenen Regelbruch neigen die Mitarbeiter zu Handlungskonsequenzen der Konfrontation. Damit wäre häufig ein Appell an die organisationale Gerechtigkeit in Form von hierarchisch höheren Instanzen oder einem
Betriebsrat verbunden. Dadurch würden die Mitarbeiterreaktionen eine Art
Kontrollmechanismus für schlechte Führung darstellen, sodass auf jeden Fall
das Problem bekannt sein würde. Natürlich sind auch andere dysfunktionale
Reaktionen in der Dimension der Konfrontation enthalten und entstehende Konflikte können belasten. Andererseits bergen Konflikte auch immer das Potenzial
einer anschließend besseren Lösung. Im Gegensatz dazu stellt sich bei den
Handlungskonsequenzen des direkten Führungsverhaltens langfristig ein viel
größeres Problem, da die Reaktionen der Desinvestition vermutlich wahrscheinlicher sind. In solchen Fällen würde ein unzufriedener Mitarbeiter weniger deutlich auf sich aufmerksam machen, da kein Widerstand geleistet wird. Das Problem würde möglicherweise unentdeckt bleiben, sodass nach einer gewissen Zeit
ein Mitarbeiter plötzlich nahe der Kündigung steht. Besonders sehr ambitionierte oder leistungsstarke Mitarbeiter könnten so durch Mangel in der Führung
„schleichend“ verloren gehen. Dadurch könnte man zu dem Schluss kommen,
die hinreichenden Bedingungen als langfristig gefährlicher für das gesamte
Unternehmen zu beurteilen.

216

4. Diskussion

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung
Im Rahmen einer empirischen Untersuchung werden Schlussfolgerungen aufgrund der Analyse von Daten gezogen. Als Prinzip einer induktiven Wissenschaftslogik gilt es hierbei insbesondere darauf zu achten, anhand von anerkannten Methoden systematisch, transparent und nachvollziehbar zu Ergebnissen zu
kommen, die dem Blick und der Prüfung durch andere Personen standhalten
können. Grundsätzlich ist es für die Würdigung der Qualität einer empirischen
Untersuchung wichtig, die Gründlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Arbeitsweise zu belegen. Zur Schaffung einer Transparenz der Daten und der Interpretationsschlüsse gilt es allgemein verständliche, objektive und möglichst breit
anerkannte Qualitätskriterien zu erfüllen. Der erste Teil dieses Abschnitts stellt
sich daher der Diskussion um die Güte von qualitativer Forschung und der in
diesem Lichte zu beurteilenden Robustheit der hier vorgenommenen Studie.
Dazu wird anhand ausgewählter Qualitätskriterien die Vorgehensweise in dieser
empirischen Untersuchung gewürdigt.
Weiterhin obliegt jede empirische Studie, unabhängig von ihrer technischen
Güte im Sinne einer Durchführung vor dem Hintergrund wissenschaftlicher
Standards, einigen Limitationen, welche für eine Diskussion des Erklärungsgehaltes und des Wertbeitrages der Ergebnisse für die Forschung berücksichtigt
werden müssen. Auch im Rahmen dieser empirischen Studie sind vereinzelte
Limitationen zu nennen, welche auf die Ergebnisse einen Einfluss haben können
und daher im zweiten Teil dieses Abschnittes vorgestellt werden sollen.
4.3.1 Diskussion von Gütekriterien
Während im Rahmen eines quantitativen Forschungsparadigmas ein sehr breiter
Konsens über anerkannte Gütekriterien existiert, die je nach Methodenwahl in
leichten Variationen anhand von Messwerten ausgerechnet werden können und
somit einfach zu interpretierende Kennzahlen für die Konzepte der Objektivität,
Reabilität und Validität und liefern, ist schon allein schon die Wahl von Kon-

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung

217

zepten dieser Art im Rahmen der qualitativen Forschung als verhältnismäßig
jüngere Methodendisziplin umstritten, wie das folgende Zitat beispielhaft verdeutlicht:
„As noted, the rise of qualitative research over the last 25–30
years represents one of the reasons for the growing interest in research quality criteria because it is widely assumed that whereas
quality criteria for quantitative research are well known and widely agreed, that is not the case for qualitative research.“
(Alan Bryman, Becker, & Sempik, 2008, S. 262)
Auf Probleme dieser Art wird in vielen Publikationen zum Thema der Güte oder
Qualität von qualitativer Forschung hingewiesen (Amis & Silk, 2008, S. 456;
Easterby-Smith, Golden-Biddle, & Locke, 2008, S. 419). Ein Weg zur konkreten Bewertung im Rahmen dieser Arbeit führt über eine Diskussion der Güte im
Bezug auf die Grounded Theory als prägende Methodenlehre für die in dieser
Arbeit vorgenommene Theorieentwicklung. Auch wenn in dieser Arbeit keine
Grounded Theory in Reinform betrieben wurde, so lehnt sich doch die hier
vollzogene Theorieelaboration an viele Prinzipien an. Fendt und Sachs (2008)
diskutieren in ihrem methodischen Aufsatz einen solchen Bezug der Güte von
qualitativer Forschung genau vor dem Hintergrund der Grounded theory. Allerdings entwickeln sie hierbei ebenfalls keine konkreten Maßstäbe, sondern erläutern Güte über die Nähe zum Forschungsobjekt, als eine Betonung auf die Daten
und den Fall selbst, ohne sich dabei in einen gesteigerten Anspruch und eine Art
falsch verstandenen Stolz zu verfallen, die eine allumfassende Theorie entwickeln zu müssen und sich ständig gegen positivistische Paradigmen wehren zu
müssen:
„Still, at many moments, while engaged in ‚just doing’, we
(candidate and adviser) could not help but wonder if some of the
insistence on the rigidity of fractioning and coding does not result
from a kind of false pride or inferiority complex of GTM propo-

4. Diskussion

218

nents, an attempt to justify an essentially interpretivist method visá-vis a research world still prejudiced in favor of positivism
[...] What we claim is we „just did it“ [...] we propose to tone
down its promise of theory generation. Perhaps grounded inquiry
may have been a more appropriate label for the method than
grounded theory is.“
(Fendt & Sachs, 2008, S. 447f.)
In anderen Worten verstehen die Autoren die Qualität von einer Studie unter
den Prinzipien der Grounded Theory nicht als eine Rechtfertigung der möglichst
allgemeingültigen Theorie mittels verschiedener Nachweise der Korrektheit des
Kodierens und Interpretierens, sondern als eine Besinnung auf die Daten und die
Fragen an diese, innerhalb ihres realen Kontextes.35 Dabei gilt es, die in den
Daten fundierten Aspekte aufzugreifen („grounded“) und versuchen, sie in Mustern oder Propositionen zu formulieren, um zu innovativen Perspektiven gelangen – aus diesen Gründen könne es in weiterer Konsequenz keine Messung von
Güte in Form eines positivistisch geprägten Verständnisses von Nachweisbarkeit geben. In diesem Sinne empfehlen Easterby-Smith und Co-Autoren (2008,
S. 423f.), sich mehr an der Nähe zum Forschungsobjekt messen zu lassen, anstatt der möglichst maximalen Objektivität oder einer möglichst hohen Quantität
an Daten. Man soll die Güte einer qualitativen Untersuchung anhand einer möglichst engen Involvierung des Forschers in die realen Zusammenhänge und der
dadurch entstandenen Möglichkeit messen, die Perspektiven der Beteiligten
möglichst gut nachzuvollziehen und zu beschreiben. Einem solchem Verständnis von Qualität wird in dieser Studie sehr gut entsprochen:

35

Diese Meinung deckt sich mit einer Studie von Bryman und Co-Autoren (Alan Bryman et al.,
2008): Mittels eines internetbasierten Fragebogens wurden über 800 Forscher, sowie mittels
vertiefender Telefoninterviews weitere 28, hinsichtlich ihrer Meinung zu der Bedeutung von
Qualitätskriterien in qualitativer und quantitativer Forschung befragt. Eine Generalisierbarkeit
wurde dabei von nur rund 31% der Teilnehmer für qualitative Forschung gefordert, gegenüber
71% bei quantitativen Designs. Auch die Validität und Reabilität wurden von deutlich weniger
Teilnehmern für die qualitative Forschung eingefordert, als für die quantitative. Stattdessen
wurden vor allem Glaubhaftigkeit und Nachvollziehbarkeit als Gütekriterien genannt.

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung

219

Wie bereits in Abschnitt 3.3 erwähnt ermöglicht der gewählte Ansatz zur Datenerhebung mittels der Kombination aus Tagebüchern und Interviews eine
maximal mögliche Nähe zu der Perspektive der Fallstudienteilnehmer. Da eine
direkte Teilnahme an der Führungsbeziehung in Form einer Beobachtung die
Wahrscheinlichkeit einer Verzerrung durch die Anwesenheit des Forschers zu
stark erhöhen würde und auch schlichtweg in den meisten Unternehmen nicht
realisierbar wäre, bieten die Tagebücher eine annähernd gleichwertige Nähe
zum Phänomen und zur Involvierung des Forschers. Durch die Tagebücher
wurde das Datenerhebungsinstrument des Interviews quasi durch den Teilnehmer selbst konfiguriert. In den Interviews konnten gezielt die wahrhaftigen
Erfahrungen der Geführten verarbeitet werden. Die im theoretischen Rahmen
der Arbeit angesprochenen Kognitionen, sprich die Gedanken der Mitarbeiter
hinter den Wahrnehmungen, Erlebnissen und Handlungen, fließen durch die
Tagebucheinträge direkt und mit ihren eigenen Worten in die Studie ein. Anders
als durch die Verbalisierung der Teilnehmer selbst, können Kognitionen gar
nicht aufgedeckt werden.
Maximal wurden in den zweiten Interviews (auch als Konsequenz aus dem
Forschungsprozess insgesamt) Erfahrungen anderer Teilnehmer mit ihrem jeweiligen Kontext präsentiert, jedoch frei von Interpretationen durch den Forscher. Hinsichtlich einer Nähe zum „reale Welt“-Kontext wurde dem Qualitätsanspruch einer qualitativen Erhebung, speziell einer Fallstudie unter den Richtlinien einer Grounded Theory, in dieser Arbeit entsprochen. Wie noch in der
Diskussion im anschließenden Kapitel 5 zu verarbeiten, wird sich rein auf die
transparent vorliegenden Daten aus den Fällen bezogen. Selbst die Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen (Abschnitt 3.4.2.3) sind anhand der Nähefunktion von MAXQDA keine Interpretationen, sondern direkt aus den Daten ermittelte Zusammenhänge. Selbst die das
Problemfeld strukturierende Vorstudie basiert auf den Aussagen aus dem realen
Kontext und sind somit direkt übertragbar.

4. Diskussion

220

Von daher wird auch im Sinne der Studie von Bryman (2008) (siehe Fußnote
35) nicht eine Generalisierbarkeit der Ergebnisse als Güte versucht zu belegen,
sondern die Glaubhaftigkeit und Nachvollziehbarkeit der Daten als Gradmesser
der Qualität aus den oben genannten Gründen an dieser Stelle betont.
Das zentrale Argument der Güte dieser Arbeit bildet die oben diskutierte Nähe
zum Forschungsobjekt. Trotzdem können und müssen noch weitere Kriterien in
Betracht gezogen werden. Yin (2009, S. 40), stellt verschiedene Formen der
Validität vor, um die Qualität von qualitativer Forschung und insbesondere
Fallstudien zu bewerten: (1) Die Konstruktvalidität, (2) die interne Validität, (3)
die externe Validität. Unter der (1) Konstruktvalidität wird verstanden, korrekte
Operationalisierungen für die untersuchten Phänomene zu finden. Dies ist vor
allem für Fallstudien eine große Herausforderung (Yin, 2009, S. 41). Yin empfiehlt dazu, mehrere Quellen zu (Yin, 2009, S. 116) nutzen und eine Kette von
Nachweisen („chain of evidence“)36 innerhalb der Fallstudie aufzustellen. Letzteres bezieht sich dabei auf die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse, sodass jeder
Schritt von der Forschungsfrage bis hin zur Interpretation transparent nachzuvollziehen ist (Yin, 2009, S. 122). Der Empfehlung, mehrere Daten zu nutzen,
wurde durch die Unterschiede in den Studien P und F entsprochen. Beide Studien wurden separat erhoben und erst im Endergebnis der Arbeit zusammengeführt. Sie beziehen sich dabei auf unterschiedliche Quellen (Vergleich Prototypen vs. Rollenwissen auf der einen Seite und reale Wahrnehmungen in der Führungsbeziehung auf der anderen Seite). Damit wurde dem Prinzip einer Datentriangulation entsprochen (Denzin, 1978, S. 295). Insbesondere wird hierbei
empfohlen, die Daten anhand von verschiedenen Personen und zu verschiedenen Zeitpunkten zu erheben (Denzin, 1978, S. 295; Flick, 2011, S. 13). Studie F
berücksichtigt durch die Tagebücher den Faktor Zeit, während mit Studie P eine
andere Personengruppe als weitere Datenquelle hinzukommt. Die Operationali36

An dieser Stelle wurde bewusst nicht der Begriff der Kausalkette zur Übersetzung von „chain of
evidence“ genutzt, da dieser im Rahmen von empirischen Methoden bereits mit einer anderen
Bedeutung belegt ist und sich mehr auf den Einfluss von einer Variablen auf eine andere fokussiert.

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung

221

sierung der Messung des Phänomens der Erwartungsenttäuschung führte somit
auf zwei unterschiedlichen Wegen zu konsistenten Ergebnissen, sodass eine
solche Konstruktvalidität geschaffen werden konnte. Die Datentriangulation in
dieser Arbeit stellt nach der Nähe zum Forschungsgegenstand den zweiten
„starken“ Nachweis der Güte der Untersuchungen. Weiterhin wird die Konstruktvalidität durch die transparente Dokumentation des Verfahrens gestützt
(Mayring, 2002, S. 144f), in dem die Daten für alle Leser lückenlos offengelegt
wurden: In den Abschnitten 3.1 bis 3.3 wurde die Vorgehensweise erläutert.
Dort wurden die geplanten Schritte, sowie die sich aus dem Prozess heraus
entwickelten Veränderungen beschrieben, sodass ein transparentes Gesamtbild
über den Ablauf des Forschungsprozesses entstand. Abschnitt 3.4 hat anhand
von Datenstrukturen, Ankerbeispielen, Kodierregeln, Ergebnissen der Nähefunktion sowie einer Vielzahl von direkten Zitaten aus den Interviews die Daten
dokumentiert, sodass eine „chain of evidence“ an jedem Punkt zu erkennen ist
und eine Glaubwürdigkeit und Authentizität (Guba & Lincoln, 2005, S. 198) der
Ergebnisse belegt werden kann.
Das Kriterium der (2) internen Validität ist nach Yin vor allem dann anzuwenden, wenn ein Zusammenhang zweier Variablen erklärt werden soll. Insbesondere gilt es, von den Ergebnissen abweichende alternative Erklärungen der Zusammenhänge auch wirklich ausschließen zu können (Yin, 2009, S. 42). Im
Rahmen dieser Arbeit handelt es sich aber nicht um eine Erklärung eines Zusammenhangs, sondern um eine erstmalige mögliche Herstellung eines solchen
(Erwartungsenttäuschungen, attributionstheoretische Wirkung und Handlungskonsequenzen). Vorherig bekannte Muster oder Erklärungen existierten nicht.
Insofern ist das Kriterium in dem Verständnis von Yin zu vernachlässigen. Andere Autoren füllen den Begriff der internen Validität in Bezug auf qualitative
Forschung inhaltlich vergleichbar mit der Konstruktvalidität (Glaubwürdigkeit,
Authentizität) (Steinke, 2009, S. 320), der bereits entsprochen wurde. Die Ursache hierfür liegt in der Diskussion über die Übertragbarkeit und Anpassung von
ursprünglich quantitativen Kriterien für die qualitative Forschung (Steinke,
2009, S. 323).

222

4. Diskussion

Das Kriterium der (3) externen Validität bezieht nach dem Verständnis von Yin
auf eine Generalisierbarkeit der Ergebnisse. Dabei ist es wichtig zu verstehen,
die Generalisierbarkeit qualitativer Forschung als analytisch zu begreifen, da sie
sich auf eine Theoriebildung (oder eine Elaboration) bezieht und nicht auf eine
statistische Generalisierbarkeit mit Bezug zu einer Grundgesamtheit (Yin, 2009,
S. 43). Ziel dieser Arbeit ist es in diesem Sinne nicht, Zusammenhänge einer
Grundgesamtheit zu erklären, sondern die Weiterentwicklung einer Theorie zu
leisten. Durch den Aspekt der Replikationslogik wird im Rahmen der Mehrfachfallstudie dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 3.1.2, S.71) dem Empfehlungen Yins
gefolgt, um eine externe Validität abzusichern. Die Interpretation und Schlussfolgerungen dieser Arbeit basieren allesamt auf wiederkehrenden Mustern in
den Daten, die sich über alle Fälle hinweg erkennen ließen.
4.3.2 Limitationen der Daten und Ergebnisse
Aus einigen Rahmenbedingungen und Entwicklungen im Laufe der empirischen
Untersuchung ergeben sich einige Limitationen. Diese sind teilweise in dem
Verhalten der Teilnehmer begründet, teilweise methodisch indiziert oder grundsätzlich diskutable Aspekte. Vor allem um den Effekt auf die Ergebnisse besser
beurteilen zu können, werden im Folgen die zu verzeichnenden Limitationen
zusammengefasst.
Die Teilnehmer der Hauptstudie wurden gebeten, über ihre Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen seit Anbeginn der Führungsbeziehung
zu reflektieren. Dabei waren viele der genannten Punkte noch keine abgeschlossenen Episoden, sodass sich vor allem in Bezug auf die Handlungskonsequenzen viele Aussagen auch als Handlungsabsichten verstehen lassen. Beispielsweise wurde eine Konsequenz von den Teilnehmern im Zusammenhang mit
Aussagen wie „wenn das so weitergeht, werde ich wahrscheinlich...“ formuliert.
Von daher muss festgehalten werden, dass mit den Ergebnissen der Hauptstudie
keine definitiven Handlungen postuliert werden, da es keine Garantie geben,
dass sich die Personen in dem konkreten noch einzutretenden Fall tatsächlich

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung

223

gemäß ihrer formulierten Absicht verhalten. Insbesondere gravierende Handlungskonsequenzen wie die Absicht zu kündigen sind „leichter gesagt als getan“. Selbst wenn die Teilnehmer häufig sehr entschlossen wirkten und im Fall
A tatsächlich eine Kündigung eingereicht wurde, ist nicht immer automatisch
von einer Konvergenz zwischen früh formulierter Absicht und tatsächlichem
Handeln auszugehen.
Auch wenn die Muster der Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen
und Handlungskonsequenzen in Abbildung 10 teilweise sehr deutlich sind, so
können vor allem die nicht erkennbaren Muster nicht völlig ausgeschlossen
werden. Es werden lediglich besonders typische Verbindungen unterstellt. Nicht
nur für Berufseinsteiger ist die Führungsbeziehung ein sensibles Thema. Aber
gerade für diese Gruppe ist ein besonderes Ereignis, da sie zum ersten Mal in
einem „vollwertigen“ Beschäftigungsverhältnis stehen. Von daher ist er nur
allzu verständlich, dass die Möglichkeit besteht, eine gewisse Scheue vor der
absoluten Offenheit und Ehrlichkeit dabei zu haben, über die Zusammenarbeit
mit ihren Vorgesetzten mit einer völlig fremden Person zu sprechen und diese
Gespräche auch noch aufzeichnen und transkribieren zu lassen. Sicherlich ist
bei der freiwilligen Teilnahme eine Reflektion über die generelle Bereitschaft
mit einem positiven Ergebnis anzunehmen, jedoch ist auch ein gewisses Verpflichtungsgefühl nicht auszuschließen. Die Teilnehmer wurden von den Unternehmen ausgewählt und zuerst angesprochen, sodass die Teilnahme eher aus der
Motivation entstanden sein könnte, vor dem Arbeitgeber einen guten Eindruck
zu machen – obwohl man möglicherweise nicht so gerne über ein solches Thema sprechen würde. Aus diesen beiden Gründen kann nicht von einer absoluten
Offenheit und Ehrlichkeit ausgegangen werden, sodass manche Wahrnehmungen eventuell verschwiegen oder verändert wiedergegeben wurden.
Die Erwartungsenttäuschungen, die Handlungskonsequenzen und die Verbindungen zwischen diesen beiden Phänomenen entstammen direkt aus den Daten
und können konkret mittels einer transparenten Auswertungstechnik belegt
werden, da es Aspekte sind die von Teilnehmern bewusst formuliert worden

224

4. Diskussion

sind. Im Gegensatz dazu sind die Effekte auf die Attribution von Führung nicht
direkt beobachtbar, bzw. direkt von den Befragten formuliert worden. Da es sich
um mehr unterbewusste Prozesse handelt, müssen diese im Vergleich zu den
anderen Ergebnissen besonders stark interpretiert werden. Auch wenn die Interpretationen hierzu in Kapitel 5 fortlaufend durch transparente Argumente aus
den Daten zu gestützt wurden, so stellen sie doch den am wenigsten deutlichen
und objektiven Teil der Ergebnisse dar, sodass an dieser Stelle auch potenzielle
Fehlinterpretationen nicht ausgeschlossen werden können.
Bereits mehrfach wurde auf die Kontextsensitivität von Führung hingewiesen.
In diesem Fall handelt es sich um den spezifischen Kontext von Akademikern
als Berufseinsteigern. Teilweise völlig andere Kontexte würden beispielsweise
durch erfahrene Mitarbeiter oder durch Mitarbeiter mit anderen Bildungsniveaus
oder mit einem völlig anderen Tätigkeitsprofil gegeben sein. Somit lassen sich
die hier vorzustellenden Ergebnisse immer nur mit Vorsicht und besonderer
Beachtung der kontextuellen Unterschiede auf andere Führungsbeziehungen
übertragen.
Bei den Vorstellungen, Wahrnehmungen, Urteile und Handlungskonsequenzen
von Erwartungsenttäuschungen ist davon auszugehen, dass sie stark von den
individuellen Persönlichkeiten und Charaktereigenschaften der jeweils betroffenen Personen abhängen. Teilweise spielen auch die Wahrnehmungen von Kollegen und die Situation in der Gruppe eine Rolle. All diese charakterlichen Aspekte und sozialen Umstände wurden in der Studie ausgeblendet, sodass die
Ergebnisse immer relativ vor der jeweiligen Persönlichkeit eines zukünftigen
Geführten beurteilt werden müssen, da sich aufgrund diverser Charaktereigenschaften unterschiedliche Wahrnehmungs- und Reaktionstendenzen vermuten
lassen.
Das geplante Erhebungsdesign mit je zwei Interviews konnte bei Teilnehmer F
nicht eingehalten werden. Nach dem ersten Interview war beim Befragten aus
nicht weiter erläuterten Gründen keine Bereitschaft für ein zweites Interview

4.3 Güte und Limitationen der empirischen Untersuchung

225

vorhanden. Nichtsdestotrotz waren einige sehr brauchbare Informationen im
ersten Interview nutzbar.
Die in der Vorstudie ausgewählten Studenten sollten noch keine Berufserfahrung haben, um möglichst „unverfälschte“ Erwartungen an Personalführung
vorfinden zu können, da sie noch nicht durch eventuelle Enttäuschungen verzerrt worden sind. Bei einigen Teilnehmern lagen jedoch bereits einer Festanstellung in Ansätzen vergleichbare Erfahrungen in einer Führungsbeziehung
vor, da sie vor allem durch Praktika bereits befristet in Unternehmen beschäftigt
waren.

5. Schlussbetrachtung
Am Ende dieser Dissertationsschrift gilt es die neben den Ergebnissen insgesamt auch den Gang der Arbeit und die einzelnen Schritte final zusammenzufassen, um ein abschließenden Gesamtbild zu zeichnen. Damit ist die Arbeit selbst
aber noch nicht abgeschlossen. Auf der Basis des Fazits erfolgt ein kurzer Ausblick auf mögliche direkte Folgeuntersuchungen und Anschlusspunkte oder
Implikationen und Anregungen für auf die Ergebnisse dieser Arbeit aufbauende
weitere Forschungsansätze und -vorhaben.

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit
Führung ist ein alltägliches Phänomen in jedem Unternehmen. In der Einleitung
wurde die aus der Praxis motivierte Frage formuliert, wie ein Mitarbeiter behaupten könne seine Führungskraft sei „kein Chef wie ich es mir eigentlich
vorstelle“ und aber trotzdem noch mehr oder weniger zufrieden in dem Unternehmen arbeitet. Aus theoretischer Perspektive ließ sich herleiten, dass es sich
hierbei um eine Frage der Führungsattribution, sprich der Zuschreibung oder
Anerkennung von Führung durch einen Mitarbeiter handeln könnte. Es mussten
also gewisse Erwartungen an Führung oder ein Bild von Führung in den Gedanken der Mitarbeiter vorhanden sein, welches nicht der wahrgenommenen Realität in Form des Verhaltens des Vorgesetzten entsprach. So konnte am Ende des
ersten Kapitels die konkrete Forschungsfrage im Kontext einer kognitiven und
geführtenzentrierten Führungsforschung formuliert werden, die nach der Wirkung von enttäuschten Erwartungen an Personalführung auf die Führungsattribution und den damit verbundenen Handlungskonsequenzen fragt.
Auf dieser Basis wurde zuerst in Kapitel 2 eine Diskussion des Erwartungsbegriffs vollzogen. In diesem Rahmen konnten Einflüsse aus der Soziologie genutzt werden, um ein präziseres Bild von verschiedenen Erwartungsformen und
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_5

228

5. Schlussbetrachtung

ersten Verbindungen zu Reaktionen zu zeichnen. Als Eckpfeiler eines Verständnisses des Erwartungsbegriffs wurde die Unterscheidung nach Muss-, Solloder Kann-Erwartungen mit unterschiedlichen Reaktionen, sowie die ex post
einer Enttäuschung vollzogene Kategorisierung in kognitive (veränderte) oder
normative (unveränderte) Erwartungen identifiziert. Den Kern des Erwartungsbegriffs stellt die Auffassung von Erwartungen als ein Bündel von Verhaltenserwartungen an die soziale Rolle der Führung. Anschließend wurde versucht,
den Erwartungsbegriff in die Führungsforschung zu implementieren. Ziel war
es, Verbindung zu einer konkreteren Teildisziplin der Führungsforschung aufzudecken, damit der Forschungsfrage eine konkrete Grundlage zur Beantwortung zur Verfügung gestellt werden konnte. Es wurde festgestellt, dass sich
einzelne Aspekte der Rollen-/Austauschtheorien in Form der LMX-Theorie
eignen, um erste orientierende Erkenntnisse zu gewinnen. Diese lagen einerseits
in der Bestimmung von Erwartungen als ein Austauschgut zu Beginn der Führungsbeziehung (rollentheoretische Ursprünge LMX) und der Einbeziehung
eines Fokus’ auch auf die Verhaltensebene von Geführten (Weiterentwicklung
des Followership). Schließlich konnten die impliziten Führungstheorien und die
geführtenzentrierte Attributionstheorie als die Basis eines theoretischen Rahmens und Grundlage der Forschungsfrage identifiziert werden.
Erwartungen an Personalführung basieren auf den impliziten Führungstheorien
einer Person, die für die mentale Kategorisierung von Führung verantwortlich
sind und hieraus Prototypen von Führungskräften im Unterbewusstsein der
Mitarbeiter bilden. Innerhalb dieser Prototypen manifestieren sich die Erwartungen an Personalführung, die einen Prüfstein für das wahrgenommene Verhalten von Führungskräften bilden. Dieser Prozess wird in der geführtenzentrierten
Attributionstheorie verkörpert. Somit konnten die ersten beiden Untersuchungsfragen nach der Verankerung und der Rolle von Erwartungen in der Führungsforschung beantwortet werden. Den finalen theoretischen Bezugsrahmen einer
empirischen Untersuchung bildeten somit hauptsächlich diese beiden Ansätze
der kognitiven Führungsforschung, anlehnend an Elemente des LMX. Da aber
nach Abschluss der konzeptionellen Untersuchung noch immer vier Untersu-

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit

229

chungsfragen offen und somit auch die Forschungsfrage insgesamt nicht ausreichend beantwortet blieb, konnte die Notwendigkeit einer explorativen empirischen Untersuchung abgeleitet werden.
Die empirische Untersuchung wurde anschließend in Kapitel 3 der Arbeit vorgestellt. Nach einer Diskussion der grundsätzlichen Möglichkeiten eines empirischen Vorgehens, wurde ein qualitatives Basisdesign mittels der Untersuchungsstrategie einer Fallstudienarbeit als das zum Ziel der Arbeit passende
Forschungsdesign vorgestellt. Im Rahmen dieser Entscheidungen für das Vorgehen bezüglich der Datenerhebung und -auswertung wurden einige Prinzipien
einer Grounded Theory als übergreifendes Paradigma erläutert, an die sich die
Theorieelaboration dieser Arbeit weitgehend angelehnt hat. Weiterhin wurde
das Zusammenwirken der Prototypen- und der Führungsbeziehungsstudie diskutiert. In Studie P wurden mittels teilstrukturierter Leitfadeninterviews erfahrene
Führungskräfte und Studenten, nahe des universitären Abschlusses als potenzielle Berufseinsteiger, nach ihren Bildern über Personalführung befragt. Dieser
Schritt war notwendig, um einerseits die Möglichkeit einer Erwartungsenttäuschung zu belegen, sowie andererseits die hierzu kritischen Bereiche als für eine
Erwartungsenttäuschung besonders viel Potenzial hegende Aspekte zu identifizieren. Diese bezogen sich auf das (1) Verhältnis zwischen Nähe und Distanz
auf persönlicher Ebene der Führungsbeziehung, der (2) Delegation von Handlungsspielraum und der damit verbundenen Wahrnehmung von Vertrauen, dem
(3) Inhalt und der Ausgestaltung von Feedback sowie (4) des proaktiven Verhaltens der Führungskraft. Auf Basis der Datenerhebung anhand von neun Berufseinsteigern, konnten in Studie F, mittels Tagebüchern über die Interaktion mit
dem Vorgesetzten und hierauf basierenden Interviews, wertvolle und aussagekräftige Daten gesammelt werden. Diese enthalten einige deutliche Tendenzen
und wiederkehrende Muster, die in gesonderten Datenstrukturen zu den Erwartungsenttäuschungen einerseits und den Handlungskonsequenzen andererseits
aufgezeigt werden konnten. Den Abschluss der Datenauswertung bildete eine
Darstellung der in den Daten erkennbaren Verbindungen zwischen Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen.

230

5. Schlussbetrachtung

Die in Daten erkennbaren Muster und Verbindungen bedurften zur Beantwortung teilweise Interpretationsleistungen vor dem Hintergrund des theoretischen
Rahmens und aktueller Ergebnisse anderer Forschungsvorhaben. Dieser finale
Schritt wurde in der Diskussion durch Kapitel 4 vollzogen. Als zentrales Ergebnis dieser Arbeit konnte ein nach Erwartungsenttäuschungen und Handlungskonsequenzen differenzierendes Modell der Führungsattribution mit konkreten
Propositionen für die weitere Forschung formuliert werden. Das postulierte
Modell stellt einen großen Erkenntnisgewinn vor allem als Ergänzung der Attributionstheorie dar, liefert aber auch viele weitere Beiträge zu weiteren Richtungen der Führungsforschung. Die offenen Untersuchungsfragen zusammenfassend beantwortend, ist es durch diese Arbeit möglich, Erwartungen an Führung
und ihre Wirkung auf die Attribution differenziert zu betrachten. Auf der einen
Seite existieren durch die persönliche Beziehung und die strukturelle Führung
zwei notwendige Bedingungen im Sinne von normativen Soll-Erwartungen der
Führungsattribution, welche trotzdem hinsichtlich ihrer Handlungskonsequenzen noch unterschieden werden können. Ebenso existiert durch das direkte Führungsverhalten eine hinreichende Bedingung, welche wiederum mit Handlungskonsequenzen verbunden werden konnten. Je nach den Zielen der Geführten
besitzen diese hinreichenden Bedingungen kurz- und langfristig mehr einen
kognitiven Charakter und stellen Kann-Erwartungen dar – oder sind langfristig
als wiederum tendenziell normative Soll-Erwartungen zu beschreiben. Auf der
Ebene der Handlungskonsequenzen unterscheiden sich funktionale Reaktionen
der Investition von dysfunktional-konfrontativen Reaktionen der Konfrontation,
sowie den beziehungsterminierenden Reaktionen der Desinvestition als Umgangsformen mit Erwartungsenttäuschungen auf Seiten der Geführten. Durch
den alternativen Ansatz der Prototypenstudie, Führungsprototypen mit den Rollenbildern erfahrener Führungskräfte zu vergleichen, konnten die Ergebnisse der
Führungsbeziehungsstudie durch den zusätzlichen Kontext validiert werden.

5.2 Ausblick und Anknüpfungspunkte für die weitere Forschung

231

5.2 Ausblick und Anknüpfungspunkte für die weitere Forschung
Im Rahmen der hier vorgenommenen Theorieelaboration auf Basis von qualitativer Forschung bietet es sich an, die formulierte Theorie zu bestätigen. Hierzu
bietet das diskutierte Modell und die formulierten Propositionen eine Grundlage
für die Entwicklung spezifischer Hypothesen, welche im Rahmen einer quantitativen Studie überprüft werden könnten. Allerdings sind auch einige Herausforderungen mit diesem Schritt verbunden. Neben der Frage der Operationalisierung der einzelnen Variablen auf Basis der Erwartungsdimensionen und
Handlungskonsequenzen spielt vor allem vor dem Hintergrund der hinreichenden Bedingungen der Faktor Zeit eine große Rolle. Vermutlich müsste eine
Untersuchung über mehrere Monate, wenn nicht sogar Jahre, konzipiert werden
um der Herausforderung einer validen Überprüfung gerecht zu werden. Viele
Verbindungen zwischen Enttäuschung und Handlungskonsequenz können erst
über längere Zeit sicher erhoben werden. Vielversprechend erscheint dabei die
weitere Verwendung von tagebuchbasierten Ansätzen, da sie eine sehr gute
Gelegenheit bieten, durch die Teilnehmer eigeninitiiert die für sie selbst relevanten Momente und Wahrnehmungen zu definieren. Dadurch könnten einige
potenzielle Verzerrungen und Fehler vorab ausgeschlossen werden. Vorausgesetzt die Messinstrumente werden dem Anspruch einer validen Erhebung gerecht, könnten vermutlich mittels regressionsanalytischer Methoden die Verbindungen innerhalb des vorgeschlagenen Modells überprüft werden.
Eine Vielzahl weiterer Anknüpfungspunkte bietet sich durch die bewusst ausgeblendeten potenziellen Einflussfaktoren. Beispielhaft zu nennen wäre hier vor
allem die Persönlichkeit eines Mitarbeiters, die vorstellbar für die eher stärkere
oder schwächere Neigung zu bestimmten Reaktionsformen, aber auch für eine
Priorisierung von Erwartungen an Führung verantwortlich sein könnten. In
ähnlicher Weise könnten auch kulturelle Hintergründe als mögliche Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Zukünftige Forschungsansätze könnten sich auch auf
die Übertragung in andere, mehr oder weniger spezielle Führungskontexte, wie
beispielsweise in der Produktion und anhand von Auszubildenden oder Gesel-

232

5. Schlussbetrachtung

len, beziehen. Grundsätzlich sind eine Menge Einflusspotenziale auf die Wahrnehmung von Erwartungsenttäuschungen und auf die Handlungskonsequenzen
isoliert, aber auch auf die Verbindungen von diesen beiden Elementen denkbar.
Ein weiterer möglicher Schritt stellt sich durch die Einbeziehung der Führungskraft in die Analyse. Dabei sind vor allem Fragen interessant, welche die Möglichkeiten einer Gegenreaktion oder einer präventiven Agitation behandeln. Die
klassische Führungsstilforschung könnte eine große Rolle insbesondere bei der
Wahrnehmung von Erwartungserfüllung oder -enttäuschung im Rahmen der
hinreichenden Bedingung des direkten Führungsverhaltens spielen, sodass
eventuelle bestimmte Führungsstile zum Beispiel wahrscheinlicher zu einer
positiven Wahrnehmung von Handlungsspielraum innerhalb der Delegation zu
führen, als es durch andere der Fall wäre.

Erratum

Erratum zu:
Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen an Personalführung
Hagen Seele
© Springer F achmedien Wiesbaden 2 016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4
Erratum zu:
Titelseite, Hagen Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, Untertitel: Attributionstheoretische Effekte und
Handlungskonsequenzen
Der Haupttitel wurde entsprechend geändert:
Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen an Personalführung

Die aktualisierte Originalversion des Buches kann hier abgerufen werden
DOI 10.1007/978-3-658-14618-4

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
H. Seele, Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen
an Personalführung, DOI 10.1007/978-3-658-14618-4_6

E1

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