Author: Пол Р. Нивен
Tags: организация производства управление экономика предприятий экономика отдельных стран экономика мирового океана переводная литература управление экономикой
ISBN: 966-8644-29-8
Year: 2005
Text
frWiSI
lance
Scorecar
<7 '
СБАЛАНМШ
_ Jj
ИСТЁМА1
показателей
для государственных
и неприбыльных организаций Л2 1-P5SS6
МАГ КОНСАЛТИНГ I
технологии сбалансированного управления
Balance Business
'2/7079
BEST FOR BUSINESS
Paul R. Niven
nee
Scorecar
STEP-BY-STEP
For Government and Nonprofit Agencies
Пол Р. Нивен
СБАЛАНСИРОВА
ИСТЕМА
ОКАЗАТЕЛЕИ
для государственных и неприбыльных организаций
Перевод с английского
Business
Books
УДК 658
ББК 65.9(0)-2
H 60
/ с
Права на перевод и печать получены по соглашению с "John Wiley & Sons International Rights, Inc." (111 River Street, Hoboken, NJ 07030, USA). Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
This translation of "Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies" by Paul R. Niven is published by arrangement with "John Wiley & Sons International Rights, Inc.".
All rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Inc.
Книга издана при содействии МАГ КОНСАЛТИНГ.
Нивен Пол Р.
Н 60 Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций/Пер с англ., Под ред. О.Б. Максимовой — Днепропетровск- Баланс Бизнес Букс, 2005 — 336 с
ISBN 0 471-42328-9 (англ )
ISBN 966-8644-29-8
За последние десять лет своего существования в мире бизнеса сбалансированная система показателей стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов Автор книги рассказывает, как государственные и неприбыльные организации могут использовать данную систему для преобразования организационных стратегий в конкретные действия, влекущие за собой повышение производственных показателей и улучшение продуктивности труда
УДК 658 ББК 65 9(0)-2
ISBN 0-471-42328-9 (англ )
ISBN 966-8644-29-8
© 2003 by John Wiley & Sons. All rights reserved © Баланс Бизнес Букс, 2005
Посвящается моей жене Луизе, с огромной любовью и величайшей благодарностью
Содержание
Предисловие . vin
Благодарность автора xiii
Часть I. Введение в оценку результатов деятельности и сбалансированную систему показателей................................1
Глава 1 Введение в сбалансированную систему показателей .. .... 3
Глава 2 Адаптация сбалансированной системы показателей для государственного и неприбыльного секторов... ... .... 27
Часть II. Создание фундамента для успешного внедрения сбалансированной системы показателей...............................47
Глава 3. Подготовка к работе . . .49
Глава 4 Обучение и план передачи информации для успешного внедрения ССП 79
Глава 5. Миссия, ценности и видение . . ... ... 105
Глава 6. Стратегия - основа любой сбалансированной системы показателей ... . 131
Глава 7 Сбалансированная система показателей в структуре управления деятельностью .. 151
Часть III. Разработка сбалансированной системы показателей..........161
Глава 8 Разработка целей деятельности на стратегической карте 163
Глава 9. Показатели эффективности, ориентиры и инициативы 195
Часть IV. Максимальное повышение эффективности сбалансированной системы показателей................................235
Глава 10 Создание в организации единой направленности путем каскадирования сбалансированной системы показателей . 237
Глава 11. Связь распределения ресурсов со сбалансированной системой показателей 251
Глава 12. Отчетность по результатам применения сбалансированной системы показателей .. . 263
Глава 13 Город Шарлотт рассказ об успехе сбалансированной системы показателей . .. ......................................... .285
Глава 14 Закрепление успеха сбалансированной системы показателей . 301
Глоссарий 307
Предметный указатель................................................313
Предисловие
эбирая материалы для данной книги, я с удовольствием беседовал со многими эдьми, которые работали в некоммерческом либо государственном секторе или •> роду своей деятельности были связаны с этими секторами. Намереваясь обога-1ть собственный запас знаний об этих организациях, я просил всех, кто был доста->чно великодушен, уделить мне время и ответить на десятки вопросов обо всем, о имело хотя бы отдаленное отношение к сбалансированной системе показатели. Но одному человеку удалось поменяться со мной ролями Деннис Фейт из занспортного департамента штата Миннесота начал беседу, задав мне такой воп-эс: «Вы пишете книгу в надежде что-то изменить. Что именно?». А затем он спро-ил: «Почему это настолько важно?» Во многих отношениях эта книга является отве-эм на его непростые и чрезвычайно важные вопросы. На нескольких страницах астоящего предисловия я постараюсь дать сжатый ответ, а вы сможете получить екоторое представление о том, что ждет вас впереди.
В начале 1990-х годов Роберт Каплан и Дейвид Нортон стремились решить роблему оценки результатов деятельности, над которой бились компании во всем 1ире. Динамика бизнеса стремительно менялась; глобализация, растущая осве-омленность клиентов и увеличение значимости нематериальных активов - все это пособствовало тому, чтобы навсегда изменить способы ведения бизнеса. Страте-ия считалась мощным инструментом защиты, помогающим выжить в условиях 'Ыстроменяющейся окружающей среды. Однако факты свидетельствуют о том, что коло 90 процентов организаций так и не добились реализации своих стратегий.
Каплан и Нортон сделали потрясающее открытие; системы оценки результатов юятельности, использовавшиеся большинством фирм, не позволяли получить ин-эормацию, необходимую для успешной конкуренции в условиях новой экономики, юнованной на знаниях. Большинство этих систем в основном ничем не отличались >ттех, которые были разработаны первыми промышленными гигантами еще в на-|але XX века. Характерной особенностью этих оценочных систем была их исключи-ельная зависимость от финансовых показателей деятельности. Вряд ли такие сис-емы могут помочь современным организациям выстоять перед лицом серьезных троблем. Каплан и Нортон были уверены, что организациям следует попытаться внести равновесие в свои системы измерений. В частности, историческая точность и целостность финансовых данных должны быть уравновешены с помощью факторов, оказывающих влияние на будущие финансовые результаты, что даст возможность рассматривать итоги деятельности в более широком спектре и успешно реа-низовывать стратегию. Такой радикальный, но в то же время совершенно элемен-гарный подход получил название сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard). Ее важнейшей характеристикой стала оценка результатов деятельности по четырем четко определенным, но связанным между собой составляю-цим: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.
Предисловие
С момента создания в 1990 году сбалансированная система показателей была оинята множеством корпораций во всем мире По последним оценкам, ССП пользуются не менее 50 процентов организаций, вошедших в список 1000 крупнейших компаний, составленный журналом Fortune {Fortune 1000). Коммерческие компании применяют эту систему с целью получения высоких финансовых результатов, объединения сотрудников для реализации стратегии компании, принятия решений о распределении ресурсов на основе стоящих перед компанией целей, а также для расширения сотрудничества с другими компаниями.
Государственные и некоммерческие организации менее охотно принимали сбалансированную систему показателей как инструмент для измерения эффективности своей деятельности. Тому есть множество достаточно веских причин, среди которых и нежелание экспериментировать с моделями, разработанными с учетом потребностей коммерческих структур, и особая точка зрения, согласно которой стремление к оценке результатов может привести к отклонению от истинного курса организации, ориентированной в первую очередь на выполнение своей миссии. Своей книгой я пытаюсь изменить эти и подобные им взгляды. Работая в качестве специалиста-практика и консультанта по ССП, я убедился в том, что этот легко приспосабливаемый инструмент может одинаково успешно применяться в различных организациях - больших и малых, государственных и частных, неприбыльных и про
чих. Теперь поговорим о том, почему это настолько важно.
Так ли отличаются некоммерческие и государственные организации от своих собратьев из частного сектора? Неужели метод оценки результатов деятельности с помощью сбалансированной системы показателей является совершенно неприемлемым для них? Раздумывая над ответом, проанализируйте такую цитату: «Существует великое множество сложных проблем, но, вместе взятые, они сводятся к решению двух крайне важных и взаимосвязанных задач - устойчивости и умению адаптироваться в стремительно меняющейся среде существования. Организации должны выживать в условиях все более интенсивной конкуренции, большого разнообразия составляющих, растущих ожиданий со стороны общественности, увеличения затрат, ослабления поддержки, быстро обновляющихся технологий и в значительной степени новых способов ведения бизнеса. Выживание (устойчивость) в такой среде зависит от умения приспосабливаться» . Если вы думаете, что данное высказывание относится к современным корпорациям, то ошибаетесь. Приведенная цитата была адресована именно некоммерческим организациям. Ваши проблемы, четко сформулированные, по сути, аналогичны проблемам фирм частного сектора. Современные корпорации, сталкиваясь с высоким уровнем конкуренции, ростом затрат и разнообразием составляющих, выбрали ССП в качестве маяка, освещающего путь в вихре перемен, который обрушился на нас со всех сторон. Нет причин считать, что некоммерческие организации, решающие практически те же задачи, не смогут извлечь такую же, если не большую, пользу из применения сбалансированной системы показателей.
Границы, разделяющие организации государственного и частного сектора, нельзя назвать четкими. В эпоху, когда требования инвесторов о раскрытии информации и Усилении управления звучат в залах заседаний советов директоров по всему миру, компании государственного сектора сталкиваются с не менее животрепещущими
Thomas Wolf, Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century (New York:
гредисловив -----------------------------------------------
роблемами. Все громче и громче звучат требования к подробной отчетности и розрачности результатов деятельности в государственном секторе. Последовательная груктура предоставления информации и отчетов о деятельности повсеместно счи-ается средством, препятствующим возможности сокрытия оценочных данных. Даль-овидные организации государственного сектора, на всех уровнях, начинают при-навать преимущества, которыми в данном случае обеспечивает их ССП. В городе Зарлотт, штат Северная Каролина, о котором говорится в главе 13, эта система рименяется уже в течение нескольких лет. Местные власти считают, что именно лагодаря ей им удалось сосредоточить внимание на стратегии и улучшить резуль-аты деятельности по городу в целом.
На пути, ведущем в мир новой оценочной системы, нас подстерегают потенци-льные опасности. Цель этой книги — помочь вам в плавании по морям перемен и □влечь пользу из многообразия преимуществ сбалансированной системы показа-елей, одновременно избегая дорогостоящих ошибок, связанных с ее внедрением. 1иже приводится краткий обзор глав настоящей книги.
СТРУКТУРА КНИГИ
1аш обзор сбалансированной системы показателей в целом состоит из 14 глав, >азделенных на четыре отдельные, но связанные между собой части. Часть I служит .ведением в оценку результатов деятельности (оценку эффективности), в частности 1 ССП. В первой главе ССП описана как инструмент. Мы совершим краткий экскурс 1 историю и рассмотрим множество граней данной системы. Тема второй главы — щаптация сбалансированной системы показателей к особенностям государствен-юго и некоммерческого секторов. Вы узнаете, что лишь незначительные «географические» модификации позволят вам идеально приспособить ССП к решению 1роблем, связанных с измерением эффективности вашей деятельности
Приступив к внедрению сбалансированной системы показателей, вы быстро збнаружите, что она представляет собой нечто большее, чем просто решение проб-1емы «оценки». Фактически, система показателей затрагивает множество нерав-юзначных аспектов деятельности вашей организации. Во второй части книги, оза-лавленной «Создание фундамента для успешного внедрения сбалансированной системы показателей», кратко описаны многочисленные и разнообразные элемен-ы, которые необходимы для обеспечения успешного применения сбалансированной системы показателей. В главе 3 «Подготовка к работе» рассмотрен ряд факторов, которые вам предстоит изучить до создания ССП, а именно: обоснова-ine разработки системы показателей, обеспечение поддержки данной инициативы со стороны руководства и создание эффективно работающей команды. Мно-ие организации необдуманно принимаются за разработку ССП, не будучи доста-очно подготовленными к реализации этого процесса. Результатом такого решетя зачастую становятся неудачно разработанные ССП и слабость единой направ-1енности либо полное отсутствие таковой в организации Глава 4 представляет :обой учебный план для подготовки к внедрению инициативы сбалансированной :истемы показателей. Здесь же описано значение плана передачи информации о <ей. С главы 5 начинается переход к основным элементам ССП. В ней рассматри->аются миссия, ценности и видение Сбалансированная система показателей яв-
Предисловие
VCnex организации В этой главе мы изучим их характер и я предложу вам Сериальные инструменты для разработки или совершенствования ваших суще-вующих деклараций о миссии, ценностях и видении. Стратегия лежит в основе любой ССП, и в главе б будет подробно освещена эта, столь широко обсуждаемая но обычно не совсем понятная, тема Вашему вниманию предлагается конк-етный подход к разработке стратегии Часть II завершает рассмотрение вопроса, какое же место занимает ССП в более широком контексте управления деятельностью. Система показателей не существует в вакууме, поэтому вы должны определить, каким образом она будет дополнять систему управления, существующую в
вашей организации.
В третьей части книги под названием «Разработка сбалансированной системы показателей» вас ожидает знакомство с процессом составления карты стратегии и ССП. В главе 8 описана концепция стратегической карты, состоящая в графическом отображении ключевых целей, которые выражают суть вашей стратегии. Также мы изучим важнейшую концепцию причинно-следственной связи. Глава 9 поможет восполнить пробелы в объединении остальных элементов вашей системы показателей с помощью показателей, ориентиров и инициатив Вы научитесь разрабатывать
показатели по каждой из четырех составляющих, узнаете, в чем состоит критическое значение ориентиров и каким образом инициативы могут определять успех или поражение вашей деятельности.
Четвертая, заключительная, часть книги озаглавлена «Максимальное повышение эффективности сбалансированной системы показателей». Она написана для того, чтобы помочь вам получить максимальную выгоду от созданной вами сбалансированной системы показателей. Мы начнем с главы 10, где вкратце описана концепция каскадирования ССП. Термин «каскадирование» означает процесс достижения единой целевой направленности всей организации путем разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. В эпоху урезания бюджетов нам постоянно напоминают о том, насколько важно приво
дить расходы в соответствие с результатами. В главе 11 описан метод связи ССП с бюджетным процессом, что позволит направить затраты на выполнение стратегических целей В главе 12 освещены различные варианты отчетности, доступные организациям, взявшим на вооружение сбалансированную систему показателей Независимо оттого, решите ли вы приобрести автоматизированный пакет программного обеспечения или разработать собственную систему отчетности, в этой главе вы найдете всю информацию, необходимую для принятия обоснованного решения. Глава 13 даст нам приятную возможность узнать мнение человека, непосредственно принимавшего участие в исключительно успешном внедрении ССП в городе Шарлотт, штат Северная Каролина. Первопроходцы в сфере применения сбалансированной системы показателей в государственном секторе нв только поделятся с нами секретами своего успеха, но и расскажут о том, какие трудности им пришлось преодолеть. В последней 14 главе книги приводится краткий обзор факторов, которые важны для закрепления успеха ССП. Мы изучим динамичную природу сбалансированной системы показателей и рассмотрим ключевые роли, необходимые для поддержания темпа вашего развития. В книгу также включен глоссарий ключевых терминов по ССП и управлению эффективностью
^_Мне доставляет огромную радость выступать вашим наставником в такой мно-
Предисловие
отелей. Моя цель - снабдить вас руководством к действию в данной сфере, пред-тожив вашему вниманию текст, который дает исчерпывающее представление о ней, но при этом не является ни слишком сложным, ни чрезмерно упрощенным Итак, йы начинаем'
Пол Р. Нивен
Сан-Диего, Калифорния, январь 2003 г
Благодарность автора
ИсааК Ньютон однажды заметил. «Видеть дальше других можно, лишь взобравшись на плечи великанов». То же самое я могу сказать и в связи с созданием этой книги Люди, перечисленные ниже, а также многие другие оказали мне значительную поддержку в том, чтобы я мог поделиться с вами идеями, изложенными в настоящем издании. Во многих отношениях я стал лишь промежуточным звеном, посредством которого мысли этих людей, их вдохновение и мудрость переходят от меня к вам и, будем надеяться, ко множеству других читателей.
Я хотел бы выразить глубочайшую благодарность всем тем, кто был настолько великодушен, что уделял мне время и делился со мной информацией. Особая признательность Бобби Билноски из Concitti Network, Коллин Тобин, ранее работавшую в организации Women's World Finance, Ронде Фериго из Центра некоммерческого управления, Брюсу Харберу из Vancouver Coastal Health Authority, д-ру Говарду Борг-строму из департамента энергетики, Нэнси Фолтц из штата Мичиган, Рику Пэгсиби-гану из Красного Креста Юго-Восточной Пенсильвании, Эбби Стоуну и Кэти Риз из студенческого городка Сан-Маркос Университета штата Калифорния, консультанту Дональду Голобу, писателю и консультанту Уильяму П. Райану, Джейку Баркдоллу и группе поддержки интересов сбалансированной системы показателей, Бетти Кабрера из Dallas Family Access Network, Дайане Уильямс из фонда Safer Foundation, Деннису Фейт из департамента транспорта Миннесоты, Филиппу Пуансо из Программы развития ООН, а также Джеффу Челентано из города Норт-Бей, штат Онтарио.
Я также извлек огромную пользу из знаний, полученных благодаря проведению консультаций по вопросам разработки ССП В частности, на образ моих мыслей большое влияние оказали перечисленные ниже лица Из округа Сан-Диего, штат Калифорния, Николь Алежандр, Джеки Бейкер Уэрт, Том Филлип, Крис Хей-зерман, Джон Реймонт и Рэндалл Крогман; Боб Уип из Horizon Fitness, Арт Ротберг из Fusura, Джей Форбс, Аллан МакДональд и Деннис Барнхарт из Ahant, Эд ВанЭну, Шерил Фруктер и Дейв Роулэнде из города Чула-Виста, штат Калифорния, и Исаак Хэшем из Southwest Properties.
На создание этой книги оказало влияние бесчисленное множество других людей Позвольте мне назвать имена хотя бы некоторых из них: Лайза Шумахер, Тиффани Кэйперс и Мэтт Бронсон из города Шарлотт, штат Северная Каролина Откровенные и вдумчивые беседы с ними стали наиболее яркими событиями в ходе реализации этого проекта Джо и Кэтрин Стензел на протяжении многих лет остаются моими замечательными друзьями и искренними сторонниками Огромное спасибо вам обоим!
Спасибо Стиву Манну, который, несмотря на недавний уход на пенсию, оказал неоценимую помощь на этапе проведения первых собеседований и сбора материалов для данной книги. Бретт Ноулз давал мне мудрые рекомендации и организо-
Благодарност ь -----------------------------------------------
вал встречи с людьми, о которых здесь рассказывается. Андра Гамбас из Универси тета Sacred Heart поделилась со мной своими глубокими знаниями и предоставила помощь, за что я премного ей благодарен. Что касается Balanced Scorecard Collaborative, мне хотелось бы выразить признательность Бобу Каплану и Майклу Контрада. Они оба направляли мои усилия в нужное русло и поддерживали меня, так как все мы стремимся к дальнейшему развитию в области сбалансированной системы показателей. Тиму Лехто из QPR Software является прекрасным партнером по бизнесу, и я благодарен ему за множество ценных идей. Джаннин Оуэнс из РВ Views стала моим учителем, наставником и неиссякаемым источником вдохновения. И наконец, мне хотелось бы поблагодарить Тери Андерсона. Несколько лет назад Тери подвигнул меня начать работу в области оценки результатов деятельности, с тех пор всячески поддерживает и остается моим большим другом.
часть I
ВВЕДЕНИЕ
R ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТОВ
Е
и СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1
Введение в сбалансированную систему показателей
Обзор главы 1
Прежде чем приступить к разработке сбалансированной системы показателей для своей организации, вы должны создать прочный фундамент в виде знаний о ССП и понять ее суть. Цель настоящей главы - построение такой базы.
Мы начнем с рассмотрения того, почему вопрос оценки эффективности столь важен для современной государственной и неприбыльной организации. Затем остановимся на трех факторах, которые способствовали росту популярности сбалансированной системы показателей с момента ее появления более десяти лет назад. Вы узнаете, что скандалы, связанные с бухгалтерским учетом и ведением бизнеса в коммерческом мире, привели к требованиям более подробной отчетности и раскрытия информации со стороны всех организаций. Затем мы изучим финансовые показатели с присущими им значительными ограничениями. Последним фактором, повлиявшим на ускоренное развитие сбалансированной системы показателей, является неспособность большинства организаций эффективно претворять свои стратегии в жизнь, поэтому мы также рассмотрим ряд препятствий на пути к реализации стратегий.
Сбалансированная система показателей появилась в качестве надежного инструмента, позволяющего решить множество проблем, с которыми сталкиваются современные организации. В первой главе вы ближе познакомитесь с этим динамичным инструментом. В частности, мы вспомним об истоках ССП, дадим ей определение, рассмотрим ее с трех различных точек зрения, а также подумаем о том, почему слово «сбалансированность» имеет такое большое значение для этой системы
ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНКИ
Недавно я прочитал об одном историческом факте, и мне хотелось бы, чтобы вы тоже узнали о нем. Однажды темной ночью, в октябре 1707 года, в густом тумане, Великобритания потеряла почти весь свой военно-морской флот. Это, однако, произошло не в ожесточенном морском сражении. Адмирал Клаудисли Шовелл всего лишь ошибся в расчетах местонахождения флота в Атлантическом океане, и его флагманский корабль разбился о скалы у островов билли, протянувшихся вдоль юго-западного побережья Англии. Остальная часть флотилии, слепо следуя за флагманом, также была выброшена на мель: корабли налетели на скалы один за другим Потери составили четыре военных корабля и 2000 человеческих жизней.
Для нации, так гордившейся своими мореплавателями, это трагическое крушение было действительно постыдным. Но будем справедливы к памяти Клаудисли Шовелла: его ошибка не могла быть полной неожиданностью. Хотя понятиями широты и долготы люди пользовались еще с I века до н. э., в 1700-е годы все еще не существовал точный способ измерения долготы, то есть никто не мог с уверенностью сказать, насколько далеко на запад или восток он зашел. Профессиональным мореплавателям, каковым и являлся Клаудисли Шовелл, приходилось измерять дальность своего продвижения, либо рассчитывая путь по средней скорости, либо опуская лаг с борта лодки и засекая время, за которое он доплывет от носа до кормы. Адмиралу, который был вынужден полагаться на такие грубые измерения, можно простить столь серьезный просчет. Ведь причиной трагедии было не невежество адмирала, а его неспособность измерить то, что, как ему уже было известно, представляло собой критически важный фактор, - в данном случае долготу'.
Много лет прошло с тех пор, как Клаудисли Шовелл бороздил моря ради славы родной Великобритании. Если вы увлекаетесь парусным спортом в открытом море, то можете не сомневаться, что вина за любую ошибку в навигации, при наличии современных приборов, будет возложена исключительно на вас. А что скажут те, кто в наше время руководит государственными и некоммерческими организациями, а не плавает по морям и океанам? Насколько далеко вы зашли в решении проблемы измерений? Можете ли вы оценить все те факторы, которые считаете критически важными? Сегодня заинтересованные лица и спонсоры информированы лучше, чем когда бы то ни было раньше. Такая осведомленность свидетельствует о потребности в предоставлении с вашей стороны отчетности, демонстрирующей результаты работы с финансовыми и человеческими ресурсами, вверенными в ваше распоряжение. Для этого вы должны предоставить реальные результаты, которые лучше всего могут быть отражены в показателях деятельности.
Более 150 лет тому назад ирландский математик и физик лорд Кельвин предостерег нас: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете; но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны...» Цель данной книги - помочь вам в оценке всех тех факторов, которые, как известно, являются важными в сферах, действительно определяющих успех вашей деятельности и позволяющих вам четко продемонстрировать, что вы меняете в жизни людей, с которыми соприкасаетесь. Добро пожаловать в страну сбалансированной системы показателей!
— -
ЗАЧЕМ НУЖНА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПОЧЕМУ 1 ИМЕННО СЕЙЧАС?
Поежде чем подробно изучить сбалансированную систему показателей, давайте ассмотрим некоторые факторы, обусловившие рост популярности этой новой системы для оценки эффективности организаций. Говоря простым языком, оценка и поавление деятельностью никогда еще не были столь злободневными вопросами. Потребность в совершенствовании отчетности о деятельности обострилась под воздействием трех факторов: резкое увеличение количества скандалов, связанных с корпоративным бухгалтерским учетом, давнишняя зависимость от финансовых показателей деятельности в качестве единственно верного способа оценки, а также неспособность многих организаций к успешному воплощению своих стратегий. Мы проанализируем каждый из этих факторов и узнаем, как они повлияли на потребность в применении сбалансированной системы показателей. Затем мы вернемся к рассмотрению ССП и увидим, что этот, кажущийся простым, инструмент революционным образом изменяет структуру управления деятельностью (см. рис 1.1).
Ведение бизнеса в эпоху «после скандала с корпорацией Enron»
Я пишу эти строки в конце 2002 года. Сейчас стоит только развернуть газету, включить радио или телевизор либо полистать журнал, как вы тут же столкнетесь с упоминанием о новом корпоративном скандале. Куда бы вы ни повернулись, везде вас ждут новости о конфликте очередной организации с законом из-за ее чуть ли не маниакального стремления ублажить своих акционеров. Возглавляет эту массу печально известных организаций, конечно же, корпорация Enron. Некогда занимавшая седьмое место среди крупнейших компаний США, корпорация превратилась в мишень для бесконечных насмешек. Но, что еще более важно, она выступала ответчиком в ходе многочисленных судебных разбирательств, инициированных теми, кому падение корпорации обошлось в миллиарды долларов. Конечно, банкротство корпорации Enron стоимостью 63,4 млрд долларов впоследствии показалось сущим пустяком по сравнению с крахом ее товарища по несчастью - компании WorldCom. Разорившись на сумму 107 млрд долларов, WorldCom искала защиты согласно статье 11 закона. Список можно продолжать до бесконечности: Tyco, Xerox, Global Crossing, Adelphiaw десятки других компаний. Даже те организации, которые когда-то считались образцами корпоративной добродетели, запятнали свою репутацию, оказавшись вовлеченными в скандал. Так, например, компания Johnson & Johnson, известная своей этичной практикой ведения бизнеса, была привлечена к суду за нарушения на одном из своих заводов в Пуэрто-Рико2. Неудивительно, что такая деятельность не осталась незамеченной ни для меня, ни для вас. Доверие к организациям никогда еще не падало до столь низкого уровня. Согласно результатам одного из опросов, проводившихся в последнее время, 57 процентов респондентов выражают недоверие руководителям корпораций по вопросу правдивости предоставляемой ими информации3. Очевидно, тут нужно что-то менять
В ответ на ставшие известными широкой общественности махинации, предпринимаемые в залах заседаний советов директоров по всей стране, народ требует °лее полного раскрытия информации. Обоснованием тому служит мнение- чем льше нам известно о финансовом положении компании, тем больше у нас возможностей доведаться об истинном состоянии ее операций. 30 июля 2002 года
6
Сбалансированная система показателей
f ЛГЧ 1 - 'IЛЛ '
Рис. 1.1. Решение проблем предприятия с помощью сбалансированной системы показателей
президент Джордж Буш сделал серьезный шаг в этом направлении, подписав законодательный Акт Сарбейнса-Оксли Под его действие подпадают все компании, которые обязаны сдавать периодические отчеты в Комиссию по ценным бумагам Сторонники этого акта считают, что он представляет собой наиболее перспективный из всех законодательных документов по ценным бумагам, принятых в США за многие годы.
Упомянутый акт содержит множество положений, два из которых имеют не посредственное отношение к этой главе Во-первых, это раздел 906, вступивший в силу в момент подписания акта и требующий подтверждений со стороны главного исполнительного директора корпорации и финансового директора о том, что отчеты полностью соответствуют требованиям законодательства по ценным бумагам, а информация, представленная в них, правдиво отражает, во всех существенных ас пектах, финансовое положение и результаты деятельности компании Фактически руководство компании ручается, что все их финансовые отчеты точны и соответствуют действительности. Закон также требует, в прямом смысле этого слова, раскрытия на «быстрой и текущей основе» информации в отношении существенных изменений в финансовом положении или в операциях открытой акционерной ком пании, если Комиссия по ценным бумагам заявит о необходимости или пользе такого раскрытия для инвесторов, а также в интересах общественности
Реформы, подобные принятию Акта Сарбейнса-Оксли, отражают стремительный прогресс на пути ко все более полному раскрытию информации, но такие реформы упускают из виду одну фундаментальную особенность чтобы судить ° благополучии предприятия, требуется нечто большее, чем просто финансовая информация Для принятия обоснованного решения об истинном состоянии дел в любой организации нужна информация, освещающая гораздо более обширну0 перспективу. И это именно так, независимо от того, идет ли речь о компаний» РО|||РП|||РЙ R СПИСОК Fortune 1ООО О МАСТНОЙ НРКОММРПЧРСКОЙ опглнмэа! |Ш зппарп
Введение в сбалансированную систему показателей
7
или о правительстве штата Нам нужно выявить реальные механизмы охранен^ уНИЧТОЖения стоимости (ценности), в конечном итоге выраженные в создания ы* ультатах Даже на Уолл-стрит начинают выступать с призывами к ФинаНСподробной отчетности Аудиторская фирма Рг/сеи/aterhoc/seCoopers задала более м.инвесторам и биржевым аналитикам вопрос о том, какие показатели орга тся для них наиболее важными Как вы могли догадаться, доходы и расходы явлЯ инались постоянно Но наряду с ними говорилось и о таких нефинансовых УП°икаторах, как доля рынка, разработка новых продуктов и декларации о страте гических целях4. В этом, наверное, есть особый смысл Фирма Hewitt Associates нашла доказательства тому, что компании, строго придерживающиеся традиционных (финансовых) метрик, обычно оказываются в отстающих, когда речь идет о выплатах акционерам5
Все только что описанное подтолкнуло руководителей и людей, работающих в организациях или причастных к ним, к принятию концепций, в которых особо важное место отводится сбалансированному взгляду на деятельность компании. При зывы к применению ССП раздаются из уст экспертов по всему миру. Например, в Канаде Обществом сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету разработана новая инструкция по учету, озаглавленная «Сбалансированная система показателей для совета директоров». Этот документ направлен на решение проб
лем корпоративного руководства и управления, возникших в результате краха корпорации Enron5. Во Франции сейчас провозглашают так называемую «отчетность о выживании» для всех компаний, ценные бумаги которых обращаются на открытом рынке Правительство предложило индикаторы (в отношении рабочих мест, общества и окружающей среды), о которых компании в соответствии с требованиями закона обязаны сообщать в ежегодных отчетах7 В Соединенных Штатах Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA) заявил о том, что поддерживает использование сбалансированной системы показателей в ежегодных отчетах ради удовлетворения требований о совершенствовании отчетности. Профессор Гарвардского университета Джей В Лорш очень метко подытожил ценность ССП в этом отношении. «Если бы директора пользовались сбалансированной системой показателей, они бы, скорее всего, были лучше информированы о ситуации в своих компаниях на постоянной основе. Акцент сбалансированной системы показателей на стратегии (ее связь со всеми видами деятельности, повседневными и долго срочными) мог бы помочь директорам сохранять сосредоточенность на главном»8.
Ограничения финансовой оценки
Из всего сказанного выше явно следует, что нам нужна сбалансированная информация о деятельности для того, чтобы в полной мере оценить успех организации есмотря на такое понимание, согласно последним оценкам, 60 процентов метрик, используемых для принятия решений, распределения ресурсов и управления дея тельностью, по своей природе пока остаются финансовыми показателями9 Даже но ЭВ ВСе ЭТ0' МЬ1 по’пРежнемУ увязаем в трясине финансовых измерений Возмож-' мы руководствуемся традицией, никак не поддающейся влиянию современной ми ЬНОСТИ Вы видите, что традиционно все организации пользуются финансовы-43 Методами оценки. Учетные записи финансовых операций появились тысячи лет ^^ад. в начале XX века нововведения в сфере финансовой оценки были важными
Успеха таких пеовых поомышленных гигантов, как General Motors. Финансовые
8 Сбалансированная система показателей
параметры, созданные тогда, идеально подходили для механизированного харак тера корпораций и управленческой философии того времени В конкуренции господствовал эффект и экономия на масштабах, а финансовые показатели представляли собой мерило успеха.
За последние сто лет способы измерения финансового успеха сильно изменились, и к работе, связанной с проведением финансовой оценки, рекомендуется привлекать профессионалов. Такие нововведения, как калькулирование по видам деятельности (Activity-Based Costing - АВС) и добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added - EVA), помогли многим организациям принять более обоснованные решения Однако, вступая в XXI век, многие ставят под сомнение правильность того, что мы почти полностью полагаемся на финансовые показатели Рассмотрим некоторые доводы критиков, выступающих против чрезмерного увлечения этими показателями. Согласно их доводам'
• Не учитываются сегодняшние реалии бизнеса. Материальные активы больше не являются первоочередным фактором, отражающим стоимость предприятия. В настоящее время именно знания людей (активы, перемещающиеся в лифтах с одного этажа здания корпорации на другой), отношения с клиентами, а также культура новаторства и перемен создают стоимость в любой организации. Другими словами, на первый план выходят нематериальные активы Если вы купите акции компании Microsoft, значит ли это, что вы приобрели часть ее зданий и оборудования? Нет, вы приобретаете обещание ценности, которую создадут изобретательные люди, постоянно стремящиеся к поиску новых направлений в компьютерных технологиях Традиционные финансовые показатели разрабатывались для сравнения результатов предыдущих периодов на основе внутренних стандартов деятельности Эти параметры не могут стать хорошими индикаторами возникающих проблем или благоприятных возможностей в области отношений с клиентами, качества или проблем либо возможностей сотрудников. Более подробную информацию о росте значимости человеческого капитала вы найдете в таблице 1.1
• Движение вперед, глядя в зеркало заднего вида. Это, наверное, классический вид критики в адрес финансовых показателей. Вы можете добиться высокой эффективности операций по результатам одного месяца, квартала или даже года Но говорит ли это о постоянной финансовой эффективности? Как вам известно, все может случиться - и случается. Финансовые результаты сами по себе не дают никакого представления о будущей эффективности
• Тенденция к укреплению вертикальной структуры компании. Работая в организациях, ориентированных на выполнение миссии, вы знаете, насколько важно сотрудничество ради достижения общих целей Будь то повышение грамотности, снижение уровня заболеваемости ВИЧ или забота об общественной безопасно сти, вы зависите от нескольких групп, слаженно работающих над выполнением задач Финансовая отчетность не отражает такой межфункциональной зависимости Как правило, финансовые отчеты составляются по подразделениям Затем они «сводятся» с учетом всех мельчайших деталей и в конечном счете отражаются в финансовом отчете организации в целом Вряд ли такой подход поможет вам достичь ваших благородных целей
• Принесение в жертву долгосрочной перспективы Столкнувшись с урезанием финансирования, что вы сделаете в первую очередь, чтобы спасти ситуацию? Многие Организации В ПеОИОП КОИЗИСа ЖАПТВ\/ЮТ тог/ пт ucm oTimTTL.rr, гг.пшп
Таблица 1.1. Рост значимости человеческого капитала
В своей статье для издания Economist Питер Друкер отметил «Они (высококвалифицированные специалисты, владеющие знаниями) в настоящее время составляют третью часть всей рабочей силы в Америке, численно превосходя обычных работников предприятий в соотношении два к одному Лет через двадцать количество таких специалистов приблизится к двум пятым всего объема рабочей силы в развитых странах» [1] В мире наших организаций, бесспорно, наступило время перемен, ведь мы осуществляем переход от экономики, основанной на материальных активах, к экономике, которая практически полностью полагается на активы интеллектуальные
В то время как такой переход очевиден для любого, кто работает в современном деловом мире, о нем также свидетельствуют результаты исследований, проведенных Институтом Брукингса Обратите внимание на расположенную справа от текста диаграмму, которая иллюстрирует трансформацию в стоимости материальных и нематериальных активов С момента проведения этого исследования темпы изменений неуклонно растут Выступая в утренней программе на Национальном общественном радио, г жа Маргарет Блэр из Института Брукингса утверждает, что стоимость материальных активов продолжает падать «Рассматривая физические активы компаний, вы поймете, что активы, которые можно оценить с помощью обычных методов учета, в настоящее время состав -ляют менее четверти стоимости корпоративного сектора Другими словами, около 75% источников стоимости внутри корпорации не оцениваются и не отражаются в бухгалтерских книгах» [2]
Хотя в приведенной выше цитате г-жа Блэр и употребила термин «корпорации», организации государственного и некоммерческого секторов, конечно, не могут оставаться в стороне от влияния упомянутых перемен О трудностях, вызванных этим переходом, хорошо известно и в Вашингтоне Дейвид М Уолкер, начальник Главного контрольно финансового управления США, в своем заявлении сенату в феврале 2001 года сказал, что «управление человеческим капиталом - это задача всего федерального правительства Во многих государственных органах недостатки в человеческом капита ле приводили к серьезным проблемам и рискам» [3]
Переход в создании стоимости от материальных активов к нематериальным имеет серьезные последствия для систем измерения Финансовые оценки идеально подходили для мира, в котором господствовали материальные активы Но все же новая экономика, в условиях которой особое внимание уделяется нематериальным активам, требует большего от наших систем оценки результа тов деятельности Современные системы должны уметь выявлять, описывать, отслеживать и обеспечивать обратную связь по нематериальным активам, определяющим успех организации Сбалансированная система показателей направлена на идентификацию и перевод всех механизмов создания стоимости в организации, включая и нематериальные активы, в цели, показатели, ориентиры и инициативы Таким образом, все больше организаций обращается к ССП как к действенному инструменту для оценки нематериальных активов и управления ими
[1] Peter F Drucker, The New Society, "The Economist”, September 15, 2001
[2] Interview on National Public Radio’s Morning Edition, October 27, 2000
[3] Testimony by David M Walker, Comptroller General of the United States before the Subcommittee on Oversight of Government, Management, Restructuring, and the District of Columbia Committee on Governmental Affairs, U S Senate
1982
-38%
Сегодня
75%
Введение в сбалансированную систему показателей
10
Сбалансированная система показателей
всего, — это обучение и рост сотрудников или даже сами сотрудники! Краткосрочные результаты оказываются позитивными, но как насчет долгосрочного влияния? В итоге организации, следующие такой тактике, приносят в жертву свои наиболее ценные источники долгосрочных преимуществ.
• финансовые показатели не подходят для многих уровней организации Финансовые отчеты по своему характеру абстрактны. Абстракцией в этом контексте называется переход на другой уровень, с отсечением некоторых характеристик. Когда мы сводим финансовую отчетность всей организации, мы именно так и поступаем: консолидируем информацию на все более высоком уровне, пока она не становится почти неузнаваемой и бесполезной для большинства руководителей и сотрудников, участвующих в процессе принятия решений. Для того чтобы действовать, работникам всех уровней организации нужны данные о результатах деятельности. Эта информация должна содержать сведения о повседневной работе конкретных сотрудников.
До сих пор в этой главе я достаточно жестко отзывался о финансовых показателях деятельности. Мы только что рассмотрели их ограничения, а еще в самом начале я высказал предположение о том, что односторонняя сосредоточенность на финансовом успехе, возможно, является одной из причин эпидемии скандалов, вспыхнувшей в корпоративном мире. С учетом всего этого вопрос формулируется так. заслуживают ли финансовые показатели места в сбалансированной системе показателей? Конечно. Несмотря на множество своих недостатков, финансовые параметры остаются абсолютно необходимым злом. Особенно это касается государственного и некоммерческого секторов. В эпоху ограниченного, часто урезаемого финансирования вы должны последовательно стремиться к постоянно ускользающему равновесию между эффективностью и производительностью. Достигайте результатов, не забывая о финансовой ответственности за них.
Заинтересованные стороны ждут выполнения вашей миссии, поэтому нефинансовые показатели деятельности становятся важными для вас. Тем не менее стремление к достижению целей без учета финансовых последствий ваших решений в конечном итоге навредит всем: вы станете жертвой урезанного финансирования, как только ваша неспособность мудро распоряжаться своими ресурсами станет очевидной. Те, кто финансирует вас, будут дискредитированы и, вероятно, уже не захотят поддерживать вас в дальнейшем. Но еще более важно то, что целевые аудитории ваших потребителей не получат нужного им обслуживания в результате вашего неумения охватить их эффективным и рациональным образом.
Стратегия: главное - реализация!
Собирая материалы для своей книги о разработке сбалансированной системы показателей для частного сектора (Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002)*, я знал, что мне попадется множество ссылок на стратегию В конце концов, тема стратегии является одним из самых обсуждаемых и спорных вопросов, с которыми мы сталкиваемся в
*Эта книга была опубликована в переводе на русский язык в 2004 году издательством «Баланс Бизнес Букс»: «Сбалансированная Система Показателей. Шаг за шагом' максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов».
пганизаций. Но, конечно, не одни толико организации бьются над формули-МИР6ой стратегии. Эта концепция стала неотъемлемым элементом жизни всего на-РовКО^щества у любой команды профессиональных спортсменов есть своя стра-ШеГя борьбы против соперников (а у владельцев команд есть своя стратегия выко-теГИ пенег из нас, болельщиков!). У меня выработана стратегия написания пачивания
- книги, а вы, я уверен, применяете собственные стратегии при выполнении ЭТ°седневных задач и на работе, и дома. У стратегии, в коммерческом смысле этого термина, есть одна интересная особенность - нам всем никак не удается ийти ко всеобщему согласию и точно определить, что же именно она собой едставляет. Определений стратегии столько же, сколько и академиков, писателей консультантов, когда-либо уделявших внимание этой теме. На самом деле есть даже книга под названием Strategy Safari™. Мне очень по душе такое представление о стратегии: я воображаю себя продирающимся сквозь дебри исследований в стремлении настичь свою жертву и найти священный Грааль - Стратегию.
Все светила науки, занимавшиеся данным вопросом, очевидно, единодушны в
одном: реализация стратегии гораздо важнее и ценнее, чем ее формулировка. Сесть и составить то, что покажется вам выигрышной стратегией, — это одно, и совсем другое — успешно воплотить желаемое в жизнь. Те, кто сумеет реализовать свою стратегию, будут щедро вознаграждены. В коммерческом мире, ориентированном на прибыль, улучшение качества реализации стратегии на 35 процентов ведет в среднем к повышению акционерной стоимости на 30 процентов1’. Хотя акционерная стоимость и не является конечной целью ваших организаций, вы сможете получить
немалые преимущества благодаря своей способности реализовать стратегии. К сожалению, попытки большинства организаций выполнить стратегический план окан-
чиваются постыдными неудачами. В 1999 году журнал fortune писал, что 70 процентов неудач исполнительных директоров были результатом не плохой стратегии, а плохой ее реализации12. Почему даже лучшим организациям так трудно эффективно воплощать стратегию в жизнь? Исследования и опыт в этой области позволяют выявить несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии; они показаны на рис. 1.2. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.
Барьер видения
Полномочия сотрудников, двусторонние коммуникации и обмен информацией -исполнительные директора и менеджеры нередко в один голос твердят о своей приверженности данным концепциям и об их преимуществах. Говорить легко. В Действительности подавляющему большинству организаций еще предстоит серьезно потрудиться, когда речь пойдет о донесении наиболее важных сообщений, содержащих в себе информацию о видении и стратегии, до самых главных заинтересованных лиц, каковыми являются сотрудники этих организаций.
_ Ранее в этой главе говорилось о том, что большинство финансовых показателей ыло разработано в начале XX века. Мысленно перенеситесь в то время ц едставьте себя внутри одной из тех промышленных крепостей, окруженных высо но стенами и дымовыми трубами, из которых в атмосферу извергается неизвест-жнь|Т° ВаМ' Как Работнику такого предприятия, наверное, сказали бы, что вы дол-хоть Делать, когда, где и как Имели бы знания о видении и стратегии организациг полненК°е Т° отношение к вашей работе? Могли бы эти знания помочь вам в вы
и ваших задач? Вероятно, нет Но сегодняшний мир резко отличается о'
12
Сбалансированная система показателей
Барьер видения
Только 5% работников понимают стратегию
Барьер человеческого фактора
Лишь 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией
Барьер руководства
В 85% организаций на обсуждение стратегии затрачивается менее од ного часа в месяц
Барьер ресурсов
В 60% организаций । отсутствует связь между бюджетами I и стратегией
«««мжлгжт х *
Адаптировано на основе материалов, подготовленных Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном
Рис. 1.2. Барьеры на пути реализации стратегии
мира той эпохи Стоимость создается благодаря использованию таких нематериальных активов, как знания сотрудников и сети распространения информации Сейчас, чтобы внести значимый вклад в деятельность организации, вы должны знать, куда она направляется и какой стратегией при этом руководствуется. Только при этих условиях вы сможете объединить свои способности со способностями других членов организации ради создания ценности для заинтересованных лиц и в конечном итоге выполнить миссию организации.
Барьер человеческого фактора
В течение многих десятилетий ведутся горячие споры о том, действительно ли схемы стимулирующего вознаграждения ведут к улучшению результатов деятельности. Вероятно, мы никогда не узнаем правильного ответа, но, наверное, безопаснее будет предположить, что стимул любого рода способствует большей концентрации на достижении цели, по крайней мере на некоторое время. Опасность, связанная со схемами стимулирующего вознаграждения, заключается в допущении возможности, что менеджеры будут жертвовать долговременными инициативами и видами деятельности, способствующими созданию стоимости, ради достижения кратковременных финансовых целей и получения денежной премии Реализация стратегии невозможна в условиях постоянной ориентации на краткосрочный результат По самой своей природе стратегия требует большей дальновидности при обзоре пер спектив организации. Финансовые стимулы могут исказить или полностью блокировать стратегическое поле зрения организации.
Барьер ресурсов
центов организаций не привязывают свои бюджеты к стратегии. Но с чем же 60 про осят свои бюджеты в таком случае? Для многих организаций все очень °НИ они берут прошлогодний бюджет и в зависимости от ситуации прибавляют ПР°Сеющимся цифрам или отнимают от них определенные доли процента И это К Ибенно неприятный удар по надеждам на реализацию стратегии Ведь что такое бюджет не отражающий точно приоритеты предприятия на следующий финансо-ый год7 Если отсутствует связь между бюджетом и определенной формой стратегического плана и целями, что можно сказать о приоритетах организации? Есть ли нее приоритеты вообще или же она просто катится по инерции, в процессе движения расходуя драгоценные ресурсы? К важной теме составления бюджетов мы еще раз обратимся в главе 11
Барьер руководства
Приходилось ли вам слышать выражение «руководство путем обхода»? Это метод управления, означающий, что руководитель находится поблизости от своих сотрудников, часто беседует с ними в неофициальной обстановке, обеспечивая двустороннее общение и взаимовыгодный обмен информацией. Напротив, я уверен, что многие из нас живут в условиях «руководства путем пожаротушения». Мы боремся то с одним кризисом, то с другим и никак не можем позволить себе остановиться для того, чтобы подумать о более масштабных целях, стратегиях и миссии. Один из моих клиентов называет это «улаживать бизнес», то есть «тушить пожары», а не «заниматься бизнесом», делая нужные паузы, чтобы рассмотреть его в более широкой перспективе.
Многие скажут, что у них буквально нет времени на то, чтобы хотя бы на минуту снизить темп Несомненно, мы живем в век высоких скоростей, но ведь всем нам приходится присутствовать на регулярных заседаниях руководства. Чтобы увеличить вероятность реализации стратегии, структуру этих заседаний необходимо изменить. Не стоит больше сидеть, рассматривая «изъяны», которые возникают, когда фактические результаты не соответствуют цифрам, заложенным в бюджет. Вместо этого на таких заседаниях следует обсуждать стратегию, изучать и обсуждать ее.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Читая предыдущие страницы, вы, возможно, почувствовали себя словно прижатым стенке, поскольку речь шла об эффективной оценке вашей деятельности. Вспомним все те серьезные препятствия, которые были описаны нами. Во-первых, нас как^ЖаЮТ Постоянные скандалы, что вынуждает многие организации обеспечивать были°ЖН° б°лее п°лное раскрытие информации. Во-вторых, большинство из нас мости°ГРаНИЧеНЬ1 В Своем вь|боре методов оценки из-за почти абсолютной зависи-аДИкГ Ti финансовь|х показателей, которые не позволяют полностью отразить ситу-ствен наконеЦ. не менее важную роль, чем стратегия, играют несколько суще-ных барьеров, действительно затрудняющих реализацию стратегии
низации НУ*На система' котоРая обеспечит глубокое понимание деятельности орга-' УРавновесит историческую точность финансовых показателей факторами,
ьиилипсириоиппил luliui-mu показателей
определяющими будущую эффективность, и поможет в реализации стратегии. Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим решить все эти проблемы. Далее в этой главе мы рассмотрим ССП, ее истоки, концептуаль
ную модель, а также определим, чем она отличается от других систем.
Примечание. В данном случае внимание сосредоточено на модели сбалансированной системы показателей для прибыльных организаций, поскольку этот инструмент был первоначально задуман с учетом потребностей именно этой аудитории пользователей В главе 2 будет подробно рассказано о том, как архитектуру ССП можно успешно адаптировать к потребностям государственного и неприбыльного секторов.
Истоки сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей была разработана профессором Гарвардского университета Робертом Капланом и консультантом из Бостона Дейвидом Нортоном. В 1990 году Каплан и Нортон провели исследование десятка компаний с целью поиска новых методов оценки результатов деятельности. Заняться этой темой их побудило крепнущее убеждение в том, что финансовые показатели утратили свою эффективность для современного коммерческого предприятия. Представители компаний, принимавшие участие в исследовании вместе с Капланом и Нортоном, были убеждены, что зависимость от финансовых показателей негативно отражается на способности организации создавать стоимость. Группа обсудила ряд альтернатив и остановилась на идее системы показателей, с помощью которой можно отслеживать самые разные виды деятельности всей организации — клиентские вопросы, внутренние бизнес-процессы, деятельность работников и, конечно, те моменты, которые беспокоили акционеров. Каплан и Нортон назвали новый инструмент «Сбалансированной системой показателей», а позже кратко описали эту концепцию в первой из трех статей в Harvard Business Review: The Balanced Scorecard -Measures That Drive Performance'1.
В течение следующих четырех лет несколько организаций внедрили сбалансированную систему показателей и добились немедленных результатов. Каплан и Нортон обнаружили, что эти организации не только использовали ССП, чтобы дополнить финансовые показатели факторами будущих результатов деятельности, но и раскрывали стратегию через отбор показателей для своей сбалансированной системы. Поскольку все больше организаций во всем мире выбирали ССП в качестве ключевого инструмента внедрения стратегии, в 1996 году Каплан и Нортон обобщили концепцию и информацию о ее применении в своей книге The Balanced Scorecard ’4. С тех пор сбалансированная система показателей была внедрена почти в половине компаний из списка Fortune 1000, и число организаций, применяющих ее, продолжает неуклонно расти. Система показателей оказалась настолько широко признанной и эффективной, что недавно Harvard Business Review назвал ее одной из 75 самых влиятельных идей XX века.
Считавшуюся ранее инструментом, предназначенным исключительно для делового мира, сбалансированную систему показателей модифицируют и эффективно внедряют организации как неприбыльного, так и государственного секторов. Появляется все больше историй ее успешного применения, и, согласно результатам исследований, ССП приносит немалую пользу организациям, принадлежащим к этим секторам. По итогам одного из исследований государственного сектора, кото-
нсировал Фонд Sloan Foundation, 70 процентов респондентов утверждает, рое $ина ние их государственного учреждения улучшилось после внедрения показателей деятельности’5.
ЧТО ТАКОЕ СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
нсированную систему показателей можно определить как тщательно подо-с нный набор показателей, поддающихся количественному измерению и основанных на стратегии организации. Отобранные для сбалансированной системы показатели являются инструментом руководителей для ознакомления работников и внешних заинтересованных лиц с результатами и факторами эффективности, благодаря которым организация выполнит свою миссию и стратегические задачи.
Но в простом определении нельзя дать полное описание сбалансированной системы показателей. В своей работе со многими организациями и при изучении примеров лучшей практики применения ССП я рассматриваю этот инструмент в трех аспектах: оценочная система, система стратегического управления и инструмент распространения информации (см. рис. 1.3).
Сбалансированная система показателей как оценочная система
В начале главы я уже говорил об ограниченности финансовых показателей деятельности. Вспомним: прекрасно описывая то, что было в прошлом, они не подходят для определения реальных механизмов создания стоимости в современной организации - таких нематериальных активов, как знания и система отношений. Мы могли бы назвать финансовые показатели запаздывающими индикаторами. Они представляют собой результаты уже выполненных действий. Сбалансированная система показателей дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущей экономической эффективности, или опережающими индикаторами. Но как выбрать необходимые показатели деятельности (запаздывающие и опережающие)? Ответ: на основе вашей стратегии. Все показатели сбалансированной системы переводят стратегию организации в действия. Посмотрите на рис. 1.4. Отличительной особенностью данной схемы является то, что в центре ССП находятся не финансовые данные, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия.
Вдохновенное видение будущего и убедительную стратегию имеют немало организаций, но часто им не удается с помощью этих красивых слов направить все Действия работников на достижение стратегических целей фирмы. В своей книге пе Fifth Discipline Питер Сенге описывает эту дилемму: «Личное видение многих Руководителей так никогда и не становится общим видением всего коллектива, спо-о ным вдохновить организацию»'6. Сбалансированная система показателей дает организации возможность превратить свое видение будущего и стратегию в дей-ия, предоставляя новую концептуальную структуру, поясняющую стратегию орга-х ации посредством выбранных целей и показателей. Вместо ориентации на ме-
Мы финансового контроля, которыми нельзя руководствоваться при принятии опи ОВРеменных решений, ССП использует оценку в качестве нового языка для ния ключевых элементов достижения стратегии. Использование оценки необ-пин ° Дли Достижения стратегии. В своей книге Making Strategy И/ог/(Тимоти Галь-°тмечает, что одними из ключевых факторов успеха являются «цели и задачи,
lb
лоалинсирошгигил сисгнгми Г1ок<ыагг}г^^и
Рис. 1.3. Что такое сбалансированная система показателей?
которые можно оценить» 17. В системе показателей сохраняются финансовые параметры, но она дополняет их тремя другими составляющими: клиентская, внутренних процессов, обучения и роста'9.
Клиентская перспектива
При выборе показателей для клиентской перспективы сбалансированной системы организации должны ответить на два основных вопроса' «Кто наши целевые клиенты?» и «В чем состоит покупательная ценность нашего предложения по их обслуживанию?». Звучит достаточно просто, однако оба эти вопроса ставят перед организациями множество сложных задач. Большинство организаций будут утверждать, что у них фактически есть целевая аудитория, а их действия будут свидетельствовать о стратегии «все для всех клиентов» Светило в области стратегической науки Майкл Портер утверждает, что отсутствие четкой ориентации не позволяет организации дифференцировать себя от конкурентов19 Выбор соответствующей потребительской ценности предложения представляет собой непростую задачу для большинства фирм Многие выберут одну из трех «дисциплин», выделенных Майклом Триси и Фредом Уирсемой в книге The Discipline of Market Leaders20, а именно:
• Операционное совершенство. Организации, стремящиеся к операционному совершенству, будут ориентироваться на достижение низких цен, удобства, часто «без излишеств». Ярким примером идеальной в операционном плане компании является Wal-Mart.
• Лидерство по продукту. Лидеры по продукту основное внимание уделяют развитию продуктов, предлагаемых их фирмой. Постоянно модернизируя свое предложение, они стремятся к тому, чтобы их продукт стал на рынке лучшим. Например, лидером по продукту в области производства спортивной обуви является компания Nike
• Тесная связь с клиентами. Компанию, ориентирующуюся на тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все для того, чтобы обеспечить удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. Такие компании направляют свои усилия не на поиск разовых операций, а на установление долговременных отношений на основе глубокого знания требований клиентов. Образцом такой компании в сфере розничной торговли является Nordstrom.
’Как мы Клиенты
должны выглядеть в глазах наших клиентов, чтобы достичь своего видения будущего?" Цели Показатели Ориентиры Инициативы
I I I I t I ( ( -J - - 1 -1 1 1 1
"Какие бизнес процессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?'
Внутренние бизнес-процессы
Цели Показатели Ориентиры Инициативы
должны поддерживать способность к переменам и совершенствованию чтобы реализовать свое видение будущего?’
Обучение и рост
Цели Показатели Ориентиры Инициативы
—л»1 st-wwg*. ль* мммпимт»:»
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Exhibit from "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" by Robert S Kaplan and David P Norton, January-February 1996, p76. Copyright © 1996 by the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved Рис. 1.4. Сбалансированная система показателей
(^Оалсп-ссировсп-и-ю-л систрми показатпслсТь
Поскольку организации разрабатывают различные предложения потребительско' ценности, а также постоянно экспериментируют с ними, очень трудно, если вообще возможно, сосредоточить внимание только на одной из перечисленных дисциплин Практичнее будет выбрать ту, в рамках которой организация располагает наиболее сильными качествами, и соблюдать хотя бы пороговые стандарты эффективности по другим дисциплинам. Например, компания McDonald's представляет собой пре восходную в операционном плане организацию, но это не мешает ей постоянно вводить в меню новые блюда. В главах 8 и 9 мы более подробно рассмотри^ клиентскую перспективу и определим, какие конкретные шаги должна предпринять ваша организация для разработки клиентских показателей. Также будут описаны идеи, которые вы сможете применить к концепции создания предложения потребительской ценности в своей организации.
Перспектива внутренних процессов
В перспективе внутренних процессов, входящей в сбалансированную систему показателей, мы определяем, в каких ключевых процессах организация должна достичь совершенства, чтобы продолжать добавлять стоимость (ценность) для клиентов. Каждая из описанных выше клиентских дисциплин повлечет за собой рациональное функционирование конкретных внутренних процессов, что необходимо для обслуживания клиентов и соответствия предложению потребительской ценности. Ваша задача состоит в том, чтобы определить эти процессы и разработать наиболее эффективные показатели для отслеживания результатов работы.
Для того чтобы оправдать ожидания клиентов, вы, скорее всего, должны будете выявить совершенно новые внутренние процессы, а не направлять свои усилия на дополнительное улучшение существующих видов деятельности. В этой составляющей могут быть представлены такие показатели, как разработка и оказание услуг, сотрудничество с общественностью и предоставление отчетов о результатах. Разработка показателей деятельности для составляющей внутренних процессов будет более подробно рассмотрена в главах 8 и 9
Перспектива обучения и роста
Что может послужить источником высоких результатов в области внутренних процессов, клиентов и финансово заинтересованных лиц? Показатели перспективы обучения и роста в рамках сбалансированной системы — вот реальные движущие силы эффективности трех других перспектив. По сути, они являются фундаментом, на котором построен все здание ССП. Как только вы определили показатели и связанные с ними инициативы в клиентской перспективе и в перспективе внутренних процессов, можете быть уверены, что обнаружите несоответствие между существующей организационной инфраструктурой, состоящей из уровня квалификации работников, информационных систем и климата в организации (то есть корпоративной культуры), и уровнем, необходимым для достижения желаемых результатов. Показатели, которые вы выберете для этой перспективы, помогут вам ликвидировать данное несоответствие и обеспечить устойчивые результаты деятельности в будущем.
Как и в других перспективах системы показателей, в перспективе обучения И роста можно ожидать сочетания основных итоговых показателей (запаздывающий
-) и факторов деятельности (опережающих показателей). В эту перспек-показателе включить квалификацию и удовлетворенность работников, доступность тИву моЖ и направленность на достижение общих целей. Многим организаци-информа приходилось работать, было очень трудно разрабатывать по-
йМ' С К и обучения и роста. Возможной причиной является то, что этой перспекти-казател^ вило, занимаются в последнюю очередь, и люди уже испытывают уста-ВОИ’ KQT большого умственного напряжения при разработке предыдущих стратеги-лоСТЬ показателей. Или же они считают эту составляющую «второстепенной» и Че<" считают перепоручить ее отделу кадров. Независимо оттого, насколько обоснованными являются подобные соображения, в ходе создания системы этой перспективе следует уделять внимания не меньше, чем остальным. Помните о том, что подготовленные вами показатели в рамках перспективы обучения и роста - основа успеха всех остальных показателей сбалансированной системы. К рассмотрению этой важной темы мы вернемся в главах 8 и 9.
финансовая перспектива
финансовые показатели представляют собой важный компонент сбалансированной системы в деловом мире, а также в государственном и неприбыльном секторах В бизнес-сфере, ориентированной на получение прибыли, показатели этой перспективы демонстрируют нам, приводит ли реализация стратегии, отраженной в выбранных показателях для других перспектив, к более высоким конечным результатам. В неприбыльном и государственном секторах финансовые показатели свидетельствуют о том, удается ли нам достичь поставленных целей рациональным образом, способствующим минимизации затрат. В финансовую перспективу обычно включены классические запаздывающие индикаторы. Среди типичных примеров можно выделить прибыльность, рост дохода и отклонения от бюджета. Как и в случае с тремя другими перспективами, мы вернемся к финансовым показателям в главах 8 и 9.
Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
Для многих организаций сбалансированная система показателей превратилась из оценочного (измерительного) инструмента в то, что Каплан и Нортон назвали «системой стратегического управления»21. Хотя первоначальной целью этой системы ыло достижение равновесия между историческими финансовыми данными и факторами будущей стоимости (ценности) для фирмы, по мере того как все больше и ьше организаций экспериментировали с этой концепцией, они обнаружили, что в является важнейшим инструментом для приведения кратковременных действий зат°°ТЕ-еТСГВИе С° стРатегией компании. Применяемая с такой целью, система покатов ЛеИ Решает мн°гие проблемы эффективной реализации стратегии, о которых сбалаИЛ°СЬ ВЬ1ше' Давайте вернемся к возможным барьерам и рассмотрим, как нсированная система показателей поможет их преодолеть.
2 5-220
20 Сбалансированная система показателей
Преодоление барьера видения с помощью перевода стратегии
В идеальном варианте сбалансированная система показателей создается на основе общего понимания и преобразования стратегии организации в цели, показатели ориентиры и инициативы по каждой из четырех перспектив. Перевод видения и стратегии вынуждает руководство четко определить, что означают расплывчатые и туманные понятия в формулировках видения будущего и стратегии, например, «Пре. восходное обслуживание» или «целевые клиенты». С помощью процесса разработки ССП руководство может определить, что «превосходное обслуживание» означает предоставление ответов на запросы в течение 24 часов. Следовательно, все ра-ботники теперь могут направить свою энергию и повседневные действия на достижение абсолютно четкой цели, а не гадать и спорить о том, что понимается под «превосходным обслуживанием». Используя ССП как концептуальную базу для перевода стратегии, эти организации создают новый язык оценки, направляющий действия работников на достижение поставленной цели
Преодоление барьера человеческого фактора с помощью каскадирования ССП
Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях фирмы. Каскадирование системы показателей означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии Все организационные уровни определяют свои механизмы создания стоимости путем разработки ССП, связанных с организационными целями более высокого уровня.
Посредством каскадирования вы создаете «видимую связь» между рабочим у станка и советом директоров. Некоторые организации провели полное каскадирование вплоть до индивидуальных показателей, причем работники создавали свои личные сбалансированные системы показателей, определяющие их вклад в работу своего отдела, направленную на достижение общих целей. В главе 10 мы более подробно остановимся на каскадировании и обсудим, как можно разработать сбалансированные системы единой направленности во всей организации.
Вместо того чтобы связывать стимулы и вознаграждения с достижением кратковременных финансовых целей, менеджерам, использующим ССП, теперь предоставляется возможность связать вознаграждение своей группы, отдела или хозяйственной единицы непосредственно с теми областями, на которые их работа оказывает влияние. Все работники теперь могут сосредоточить свое внимание на факторах будущей экономической стоимости и на том, какие решения и действия необходимы для достижения этих результатов.
Преодоление барьера ресурсов с помощью стратегического распределения ресурсов
Разработка сбалансированной системы показателей дает прекрасную возможность соединить распределение ресурсов со стратегией. Создавая ССП, вы должны не только думать с точки зрения целей, показателей и ориентиров по каждой из четырех перспектив, но также критически рассматривать инициативы или планы мероприятий, которые нужно подготовить для выполнения ориентиров системы. Если вЫ гпптог,ог(с.ммк|р рлппяурртр плановые залания на основе вЫ'
х показателей, то сможете определить и промежуточные этапы на пути к их достижению^- ^юджет необходимо составлять, исходя из людских и финансовых ЕЖе необходимых для выполнения ориентиров системы показателей Отделы ресурсов,^ ПОдавать бюджетные заявки, в которых прошлогодняя сумма про-больше о личена/ скажем, на 5 процентов. Вместо этого в подаваемых докумен-иЗВоль четко указаны необходимые суммы затрат (и прибыли), связанные с платах У Узаданиями сбалансированной системы показателей. Это способствует страте-новыми обучению руководства, поскольку теперь оно вынуждено (если только ГИЧ асполагает неограниченными ресурсами) делать трудный выбор и искать ком-Не мисс решая, какие инициативы следует финансировать, а какие - отложить. Р Кроме того, работа над созданием сбалансированной системы показателей аст вам прекрасную возможность критически изучить огромное количество инициатив существующих в вашей организации. Когда я как консультант начинаю работать с новым клиентом, то часто слышу от работников нижнего звена одну и ту же жалобу: «О нет, еще одна инициатива!». У многих руководителей есть любимые проекты и планы, которые они надеются претворить в жизнь, часто не задумываясь о стратегическом значении своих стремлений. Инициативы на каждом уровне организации и в любом подразделении должны иметь одну общую черту: они должны быть связаны со стратегическими задачами организации в целом. Сбалансированная система показателей обеспечивает вас средством установления такой связи. После разработки ССП вы должны проанализировать все текущие инициативы в своей организации и определить, какие из них действительно важны для реализации вашей стратегии, а какие — лишь напрасно расходуют ценные и ограниченные ресурсы. Очевидно, экономия ресурсов выгодна, но еще важнее то, что вы информируете всех работников организации о важных факторах успеха и о мероприятиях, которые вы осуществляете для их достижения. В главе 11 более подробно изучается эта тема и содержатся рекомендации по обеспечению связи бюджетов со стратегией.
Преодоление барьера руководства с помощью стратегического обучения
В условиях быстроменяющейся окружающей среды для принятия стратегических решении всем нам нужно нечто большее, чем простой анализ расхождений между фактическими данными и бюджетом. К сожалению, руководство многих компаний тратит драгоценное время на обсуждение расхождений и поиск путей исправления недостатков. Сбалансированная система показателей дает нам необходимые элементы для того, чтобы перейти от этой схемы к новой модели, в которой результаты системы показателей становятся исходной точкой анализа, обсуждения и изучения стратегии.
телей^П тРансФ°РМиРУет ваше видение и стратегию в целостный комплекс показа-ф В четыРех сбалансированных перспективах. Вы сразу получаете не просто Показат°ВЬ|е ДаННЫе' а Г0Раз,п'0 больше информации для рассмотрения. Результаты позвол ЁЛеИ ССП' Рассматриваемые как единое целое, отражают вашу стратегию и ют опРеделить, приближают ли они вас к реализации этой стратегии
ете в ж ВЫ УЗНаете из следующего раздела, любая стратегия, которую вы претворя-Жение НЬ’ пРедставляет собой гипотезу или наше самое обоснованное предполо-том- как достичь успеха. Чтобы быть содержательными и рассказать о
22
Сбалансированная система показателей
стратегии или описать ее, показатели вашей сбалансированной системы должцЬ| быть взаимосвязанными. Если, например, вы считаете, что инвестиция в обученце персонала приведет к улучшению качества, эту гипотезу следует проверить с помо щью показателей системы. Если, допустим, уровень обучения персонала повышает ся до установленной вами нормы, но качество при этом ухудшается, значит, Batud предположение неверно. Вместо этого вам, возможно, следует направить усилия ца обеспечение более легкого доступа работников к информации. На сбор достаточ ного количества данных для таких корреляций может уйти довольно много време ни, но даже то, что менеджеры начинают проверять предположения, лежащие в основе стратегии, уже большой шаг вперед по сравнению с принятием решений исключительно на основе финансовых показателей.
Сбалансированная система показателей как инструмент распространения информации
В предыдущих подразделах было описано использование ССП в качестве исключительно оценочной системы, а также ее преобразование в систему стратегического управления В частности, мы подробно рассмотрели силу ССП для перевода стратегии в действия и для ознакомления всех работников со стратегией организации ~ процесс, который можно назвать распространением информации (коммуникациями). Итак, почему же я посвящаю целый подраздел (пусть совсем короткий) описанию причин того, почему сбалансированная система показателей является инструментом передачи информации? Я делаю это просто потому, что считаю эту особенность системы наиболее важной и самой полезной. Хорошо разработанная ССП красноречиво описывает вашу стратегию и оживляет туманный и неопределенный мир видения будущего и стратегий благодаря показателям эффективности, выбранным для использования в системе.
В последние годы было написано немало работ о стратегиях управления знаниями внутри организаций, и в связи с данной темой существует несколько школ стратегической мысли. Одной общей чертой, объединяющей все эти системы, очевидно, является желание добиться того, чтобы подсознательное знание, имеющееся у ваших работников, стало более определенным и открытым, то есть допускающим обсуждение и обучение. Мы живем в эпоху квалифицированных работников, обладающих знаниями, - это сотрудники организации, которые, в отличие от сво их предшественников, зависевших от материальных активов компании, теперь имею’ в своем распоряжении главное средство производства — знания. Среди серьезны* проблем, с которыми сталкивается ваша организация, не может быть более важно* задачи, чем систематизация этих знаний и действие в соответствии с ними. самом деле даже Питер Друкер, повсеместно признанный отцом современного ме неджмента, назвал управление продуктивностью рабочих, владеющих знаниям” одной из основных проблем управления в XXI веке22. Обмен информацией о Рр зультатах сбалансированной системы показателей во всей организации дает & трудникам возможность обсудить предположения, лежащие в основе стратеги” извлечь уроки из каких-либо неожиданных результатов и вместе подумать о буД! щих модификациях, если это необходимо. Простое понимание стратегии фир** способствует высвобождению множества скрытых возможностей организации, скольку работники, возможно, впервые, узнают, куда направляется их организзЫ” о^пдп пни МОГУт внести, чтобы успешно пройти этот путь. Одна из оргзН”
оторой я работал, проводила опрос сотрудников до и после разработки здций, с д„ения системы менее 50 процентов персонала ответили, что они осве-ССП Д° во стратегии и понимают ее Спустя год, после полного внедрения сбалан-домлены системь| показателей, эта цифра возросла до 87 процентов! Если вы сированн с ОТКрытых коммуникаций среди своих сотрудников и на практике верите называемое «управление по открытым книгам», тогда, как мне ка-
применя не может быть инструмента лучше, чем сбалансированная система показателей в качестве вашей «открытой книги».
баланс в сбалансированной системе
В ходе разработки в вашей организации ССП вы можете столкнуться с неприятием самого термина «сбалансированная система показателей». Одни могут решить, что данная система представляет собой последнюю управленческую фантазию, захватившую руководство компаний по всей стране, и одно упоминание об этом понятии может настроить работников против признания данного инструмента, несмотря на его эффективность Степень серьезности такого опасения зависит от судьбы прошлых инициатив в вашей организации. Возможно, кому-то больше по душе другие названия - «система управления деятельностью», «оценочная карта» или какие-то иные, но я уверен в необходимости последовательного употребления термина «сбалансированная система показателей» в целях описания данного инструмента. Концепция «баланса» (равновесия) является центральной для этой системы, особенно по отношению к трем областям:
Баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. Сбалансированная система показателей была изначально задумана как средство для преодоления недостатков, связанных с зависимостью от финансовых показателей эффективности, путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности. Это остается главной заповедью системы.
Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Финансово заинтересованные лица (финансирующие организации, представители законодательных органов) и клиенты представляют собой внешние компоненты, отраженные в рамках ССП, а работники организации и внутренние процессы являются внутренними компонентами Сбалансированная система показателей признает важность уравновешивания потребностей всех этих групп, иногда противоречащих друг другу, ради эффективной реализации стратегии.
ланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности. Типичными при-телиЭМ6 МОГУТ СЛУЖИТЬ удовлетворенность клиентов или доход Хотя эти показа-о ычно являются довольно объективными и доступными, они не обладают с Циалом для прогнозирования. Напротив, опережающие индикаторы пред-Па Яют с°бой факторы деятельности, которые приводят к возникновению задов л аюи^их инДикаторов. Они часто подразумевают оценку процессов и ви-длн ельности. Время ответа на запрос является опережающим индикатором ли обь аЗДЫВаюЩего показателя удовлетворенности клиента. Хотя эти показате-ними считаются прогнозируемыми по своему характеру, корреляции между могУт оказаться субъективными, а данные — трудно поддающимися сбору.
24 Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей должна включать в себя сочетание one. режающих и запаздывающих индикаторов. Запаздывающие индикаторы без опе-режающих не дают нам представления о том, как выполняются намеченные ори. ентиры. И наоборот, опережающие индикаторы без запаздывающих могут про-демонстрировать кратковременные улучшения, но не показывают, привели ли
эти улучшения к повышению результатов для клиентов, что в конечном итоге означает выполнение вами вашей миссии.
ВЫВОДЫ
Многие руководители считают, что им известно, какие факторы являются критическими для достижения организацией успеха. Но только с помощью оценки этих жизненно важных индикаторов они смогут точно и на постоянной основе отразить сбой прогресс на пути к реализации поставленных целей. Сбалансированная система показателей — мощный инструмент, который дает любой организации возможность выделять и отслеживать те жизненно важные переменные, которые определяют успех или поражение организации.
В этой главе были кратко описаны факторы, обусловившие возрастающую значимость и потребность в применении ССП. Во-первых, это стабильный рост количества скандалов на почве бухгалтерского учета и способов ведения бизнеса. Эти скандалы стали настоящим бедствием в мире современных организаций. Хотя такие неприятности по большей части негативно сказываются на коммерческом секторе, государственный и неприбыльный секторы тоже не застрахованы от них. Обеспокоенные граждане, законодательные органы и регулятивные учреждения требуют все более полного раскрытия информации о материальных результатах деятельности организации. Вторым элементом, способствовавшим росту популярности ССП, стала наша почти исключительная зависимость от финансовых параметров деятельности. По традиции, оценка деятельности организаций была финансовой. И все же наша зависимость от финансовых показателей .в последнее время подверглась жестокой критике. Противники данного подхода утверждают, что эти показатели не позволяют учитывать современные условия деловой среды, не обладают потенциалом для прогнозирования, способствуют разобщенности подразделений, могут заставить нас жертвовать долгосрочной перспективой и не подходят для многих уровней организации. Третьей, и последней, из ключевых задач, стоящих перед предприятием, является успешная реализация стратегии. В большинстве организаций существует четыре барьера на пути к реализации стратегии: барьер видения, барьер человеческого фактора, барьер ресурсов и барьер руководства.
В этой главе речь шла также о том, каким образом сбалансированная система показателей позволяет уравновесить историческую точность и целостность финансовых данных при помощи реальных факторов будущего успеха. Данная концептуальная основа способствует укреплению дисциплины реализации стратегии, заставляя руководство переводить свои стратегии в конкретные цели, показатели, ориентиры и инициативы по четырем сбалансированным перспективам: клиентской, внутренних процессов, обучения и роста, финансовой. Изначально разработанная в 1990 году как оценочная система, ССП постепенно превратилась в систему стратегического упоавления и мощный инструмент распространения информации для тех «
Введение в сбалансированную систему показателей
25
>ий которые пользуются всем многообразием возможностей этой систе-организа что сначала ссп была задумана с учетом потребностей коммер-мЫ- Нес приятиЯг сейчас она с огромным успехом применяется в неприбыль-ЧеСКОГгосударственных организациях по всему миру.
нЬ1Х м наконец, в этой главе мы подчеркнули значимость слова «сбалансирован-ь» для сбалансированной системы показателей. «Сбалансированность» означает равновесие между:
Финансовыми и нефинансовыми индикаторами;
* внутренними и внешними компонентами организации;
’ запа3дывающими и опережающими индикаторами.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All the Rules (New York: Simon & Schuster, 1999).
2. Dow Jones News Service, «Johnson & Johnson Statement on Puerto Rico Lawsuit,» Dow Jones Newswire, August 26, 2002.
3. John Harwood, «Americans Distrust Institutions in Poll,» The Wall Street Journal, June 13, 2002, p. A4.
4. Robert G. Eccles, Robert H. Herz, E. Mary Keegan, and David M.H. Phillips, The Value Reporting Revolution (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001), p. 123.
5. Mark Frigo, «Strategy-Focused Performance Measures,» Strategic Finance, September, 2002.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
R.W. Dye, «Who's Minding the Store,» CMA Management Journal, tune 2002.
«Eye on Europe,» Business Ethics, May/June/July, 2002.
Jay W. Lorsch, «Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Scorecard,» Balanced Scorecard Report, September—October, 2002, p. 9.
Institute of Management and Administration Controllers' Report, «20 Best Practice Insights. How Controllers Promote Faster, Better Decisions,» Institute of Management and Administration, 2001.
Henry Mintzberg, Bruce Ahistrand, and Joseph Lampel, Strategy Safari (New York; The Free Press, 1998).
Brian E. Becker, Mark A. Huselid, and Dave Ulrich, The HR Scorecard!Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. 213.
R- Charan and G. Colvin, «Why CEOs Fail,» Fortune, June 21, 1999.
Robert S. Kaplan and David P. Norton, «The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance,» Harvard Business Review, January-February 1992: pp. 71-79.
obert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
Governmental Accounting Standards Board, «Performance Measurement at the State ar|d Local Levels,» 2001.
^ter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization У evv York: Currency Doubleday, 1990).
Im°thy J. Galpm, Making Strategy Work (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1997).
20
26 Сбалансированная система показателей
18 Robert S Kaplan and David P Norton, «The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance,» Harvard Business Review, January-February 1992 pp. 71 79
19 Michael E Porter, «Strategy and the Internet,» Harvard Business Review, March 2001 pp 62 78
Michael Treacy and Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, Мд Perseus Books, 1995)
Robert S. Kaplan and David P Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,» Harvard Business Review, January-February, 1996, pp 75-85 Peter F Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York HarperCollins, 1999).
21
22
Г лава 2
Адаптация сбалансированной системы показателей для государственного и неприбыльного секторов
Обзор главы 2
В главе 1 наше внимание было сосредоточено на сбалансированной си стеме показателей в том виде, как она была изначально задумана с учетом потребностей коммерческих организаций Когда фирмы частного сектора по всему миру начали в полной мере использовать преимущества данной системы, некоторые государственные и неприбыльные организации, стремящиеся к улучшению результатов своей деятельности, стали заинтересованно присматриваться к ССП Их заинтересованность вскоре превратилась в практическое применение, поскольку первопроходцы обнаружили, что с некоторыми изменениями сбалансированная система показателей вполне пригодна для использования в условиях государственного и неприбыльного секторов. В этой главе мы рассмотрим характер и историю оценки эффективности в государственном и неприбыльном сек торах, а также узнаем, каким образом ССП поможет заполнить некоторые пробелы в оценочной деятельности этих организаций
Глава начинается с обзора мероприятий, направленных на оценку результатов деятельности в государственном и неприбыльном секторах Вы узнаете, что каждый из этих секторов характеризуется длительной ис торией измерения эффективности с помощью разнообразных методов Мы также рассмотрим некоторые проблемы, с которыми сталкивалис! организации в своем стремлении к значимой оценке результатов дея тельности
Затем мы перейдем к вопросу об изменении архитектуры сбаланси, рованной системы показателей в соответствии с потребностями предпри ятий государственного и неприбыльного секторов Я представлю вашем вниманию данную модель в разрезе и подробно опишу все более ил| менее значительные изменения в использовании системы При этом мо цель — продемонстрировать вам, что именно понятие причинно-след
28 Сбалансированная система показателей
ственных связей действительно отличает ССП от других систем оценки результатов деятельности - каким образом показатели переплетаются между собой, формируя рассказ о стратегии. Я воспользуюсь примеров для того, чтобы проиллюстрировать эту немаловажную особенность. Главу завершает обзор отдельных преимуществ, которые вы можете извлечь используя сбалансированную систему показателей.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И НЕПРИБЫЛЬНОМ СЕКТОРАХ
Обзор состояния оценки результатов деятельности в государственном секторе
Попытки мониторинга результатов деятельности правительства не являются беспрецедентными. В 1960 году только что избранный президент Джон Ф. Кеннеди назначил Роберта МакНамару министром обороны США. Одной из первых мер, предпринятых МакНамарой, была централизация контроля за принятием решений в Министерстве обороны. С этой целью была введена система планирования, программирования и бюджетирования (PPBS) — система составления бюджетов, разработанная корпорацией RAND1.
В 1970-е годы эта система была заменена более современными программами: составление бюджета на нулевой основе и целевое управление. В 1980-е годы пришло время повышения производительности и управления качеством. В 1988 году была учреждена Президентская премия за качество. Новая программа была тесно связана с Национальной премией за качество Малкольма Болдриджа и, кроме прочих многочисленных критериев, присуждалась за качество, ориентированное на клиентов, постоянное совершенствование и обучение, а также за привлечение работников к управлению и их развитие. Ситуация снова изменилась в начале 1990-х, и об этом речь пойдет ниже.
Акт о деятельности правительства и ее результатах (GPRA)
Время летит неумолимо. Прошло почти десять лет с того момента, как 3 августа 1993 года бывший президент США Билл Клинтон подписал Акт о деятельности правительства и ее результатах (the Government Performance and Results Act - GPRA) Вспомним о благородном предназначении этого документа' он предусматривал фундаментальное преобразование методов управления правительством, причем большее внимание уделялось не тому, сколько было потрачено, а чего удалось достичь. Акт обязывал организации, финансируемые из федерального бюджета, разработать и внедрить систему отчетности, основанную на оценке результатов Де' ятельности, а также установить цели и задачи и оценивать свой успех в их достижб' НИИ.
Как только президент Клинтон стал в 1993 году хозяином Овального кабинета, он начал добиваться переноса основного внимания на качество с помощью этик^ улучшения результатов деятельности, которую он поддерживал, еще будучи губер' натором штата Арканзас в 1980-е годы В марте 1993 года он поручил вице-презИ' денту Элу Гору в течение полугода изучить, что можно сделать, чтобы обеспечить -xrArAnizTMDunrTi/ ina^rvrLi пг»эqмтопг.гтРА РрТ\/ПШТАТОМ ИССЛ^
Адаптация сбалансированной системы показателей
29
стал отчет «Создание правительства, которое работает лучше и стоит мень-дования отчет в итоге привел к учреждению Национального партнерства по ^е>> Дению правительства
°бн°вл нятые усилия закончились подписанием GPRA в августе 1993 года о акту все федеральные органы обязаны разработать декларацию о миссии, Согла ^ToroBble цели, цели и задачи по внутренней эффективности и показатели, льзуемые для оценки успеха в решении этих задач и достижении целей2.
ИСП Из законодательных документов, принятых в начале и середине 1990-х годов, гррА был не единственным актом, связанным с оценкой деятельности. Были еще и д т о правительственной реформе (Government Reform Act) 1994 года, и Акт о КД>орме технологического управления (Information Technology Management Reform Act) 1996 года. В соответствии с требованиями этих документов федеральные агентства обязаны осуществлять стратегическое планирование способов предоставления высококачественных продуктов и услуг своим клиентам и особенно оценивать результаты своих программ с точки зрения выполнения обязательств, предусмотренных этими актами.
С момента вступления в законную силу GPRA отзывы о нем были неоднознач-
ными Очень трудно оценить, имеет ли место последовательное достижение целей, первоначально провозглашенных данным актом. И все же некоторые выводы, сделанные на основе проведенных исследований, свидетельствуют о весьма положительных результатах применения GPRA, каковыми, в частности, являются, разработка последовательных деклараций о миссии, передача информации о стабильной приверженности сотрудников различных отделов, четко сформулированные цели деятельности и отчетность о результатах, а также придание большого значения обслуживанию клиентов3
Внимание правительств штатов и местных органов власти к оценке результатов деятельности
Управление на основе результатов определенно не ограничивается одним только федеральным сектором. Оно все чаще внедряется и в местных органах власти. Как показывают недавно проведенные исследования, 34 процента округов с населением более 50 000 человек и 38 процентов городов с населением более 25 000 применяют один из видов системы оценки результатов деятельности4. Органы власти штатов и органы власти на местах, добровольно приступившие к внедрению Данных систем, возможно, несколько опережают развитие событий. Многие эксперты считают, что Совет по стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе скоро потребует, чтобы эти органы власти отчитывались об «усилиях и ижениях в области обслуживания», что тождественно показателям деятельнос-
си аверное, самым знаменитым примером использования сбалансированной цкй МЫ показателей в государственном секторе является опыт одной из организа-КапоМеСТНОГО сам°управления. Администрация города Шарлотт, штат Северная этим ИНа' ВОшла в Число первопроходцев, внедривших у себя ССП, и пользуется систеИНСТРУМеНТ0М уже много лет. Об успешном применении сбалансированной ы показателей в городе Шарлотт рассказывается в главе 13.
30 Сбалансированная система показателей
Оценка результатов деятельности в неприбыльных организациях
Внутренней налоговой службой США зарегистрировано более 1,5 млн неприбыльных организаций. В целом на их долю приходится около 8 процентов валового внутреннего продукта и 7 процентов существующих в стране рабочих мест На оплату труда 9,6 млн человек, занятых в неприбыльном секторе, ежегодно расходует^ более 480 млрд долларов5 Впервые познакомившись с этими статистическими данными, вы, как и я, будете несколько удивлены Но, потратив хотя бы секунду На размышления об этом секторе, вы поймете, какой он огромный и разносторонний Неприбыльные организации затрагивают все аспекты современного общества, хотя как правило, в первую очередь мы вспоминаем о «благотворительных» учреждениях На самом деле так называемые благотворительные организации относятся лишь к одному из множества различных типов предприятий, существующих в неприбыльном пространстве Данный сектор включает в себя религиозные организации, социальные службы, некоторые учреждения здравоохранения, общества, основанные на принципе членства, а также образовательные учреждения, предприятия сферы искусств и культуры и многие другие Хотя каждая из этих организаций служит интересам разных лиц, их общей особенностью является четкая ориентация на выполнение своей миссии6
Подытожить жизненно необходимую деятельность организаций данного сектора невозможно в нескольких предложениях. К счагтью, в своей книге High-Performance Nonprofit Organizations Кристин Леттс, Уильям Райан и Аллен Гроссман смогли описать этот многогранный синтез «Неприбы ный сектор состоит из великих идей и вдумчивых, участливых людей. Во многих ~ч/ зшениях он отражает лучшие побуждения, присущие всем нам, вместе взятым, это -, едрость, великодушие и непоколебимый оптимизм. Объединяя людей, предлагая и. альтернативные решения, пропагандируя перемены, предпринимая попытки к исправлению ситуации, неприбыльный сектор стремится ликвидировать многие пробелы, существующие в нашем обществе Будучи одной из основ, на которых строится американское общество, неприбыльный сектор создает вечное наследие, состоящее из ценностей общества и служения ему»7.
Неприбыльные организации на протяжении многих лет оценивают результаты своей деятельности Ниже приводится краткий перечень сфер, охваченных такой оценкой8
• Финансовая отчетность Изначальной целью оценки неприбыльных организации был документальный учет израсходованных средств Одной из первых инструкций были «Стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности для добро вольных организаций здравоохранения и благотворительных учреждений»
• Результаты выполнения программ, или выходные показатели Данная категория отражает классические усилия, направленные на оценку деятельности большинства неприбыльных и правительственных организаций' подсчет количества выпущенных продуктов или предоставленных услуг и число людей, которым предоставили услуги.
• Соблюдение стандартов качества при обслуживании клиентов Обеспокоенность практикой предоставления услуг привела к созданию региональных и общегосУ' дарственных органов по проведению аттестации и аккредитации Эти органы обеспечивают последовательное и качественное предоставление продуктов и услуг
- — -----------„ „ г-щеРе
была заложена еще в 1980-е годы, когда финансирующие организации °ЦеН тоебовать подтверждений тому, что обслуживание получают именно те, НЭЧ больше всего в нем нуждается Неприбыльные организации ответили на эти Кребования, оценивая демографический состав клиентов и их статус до предос тявления услуг
К ючевые индикаторы деятельности Нередко употребляется аббревиатура KPI (и v performance Indicators) Эту категорию можно назвать хранилищем инстру-тальных средств для всех сфер оценки Изначально ключевые индикаторы деятельности состояли из коэффициентов соотношения между различными категориями эффективности
Удовлетворенность клиентов Оценка удовлетворенности клиентов стала приоб-етать все большую значимость в конце 1980-х годов В число оцениваемых факторов, определяющих удовлетворенность, входят своевременное обслуживание, доступность, удовлетворенность в целом.
Все только что упомянутые оценочные мероприятия преследуют благородные цели и отражают искреннее стремление к улучшению результатов деятельности И все же большинство неприбыльных организаций согласны с тем, что оценка не входит в реальную сферу их компетенции и, честно говоря, проводится недостаточно часто для того, чтобы воспроизвести реальные результаты деятельности В следующем разделе нам предстоит задуматься над тем, почему это происходит.
Неприбыльные организации стремятся к инвестициям в организационные мощности
В ежегодных отчетах многих неприбыльных организаций можно встретить круговые диаграммы, отражающие распределение средств, полученных за год Как вы думаете, какой сектор этой диаграммы приносит максимальное удовлетворение большинству руководителей неприбыльных организаций? Обычно это самый узкий сектор, соответствующий доле средств, потраченных на «административные цели» или «накладные расходы» Эти категории - настоящее проклятие для любого уважающего себя руководителя неприбыльной организации. По крайней мере, так принято считать Неудивительно, что они чувствуют себя просто ужасно, испытывая на себе сильнейшее давление со стороны влиятельных финансирующих лиц, заявляющих о том, что не потерпят расходования своих щедрых даров на компенсацию накладных затрат. Ронда Фериго — директор Консультационной службы Центра неприбыльного менеджмента в Далласе, штат Техас. Ее задача состоит в совершенствовании эффективности управления в неприбыльном секторе, предназначение которого — улучшить качество жизни общества Она так поясняет стремление к созданию организационны* ^Щностей «Среди частных фондов существует тенденция к выделению средств в от vkd Н<Э АУшеЩипательные рассказы Мы - не тот случай Мы помогаем организациям емТЬ ВОЗМОЖНОсти- позволяющие им творить добро»9
ДВИЖ ТеРесно' что в коммерческом мире организационные мощности являютс; °npeii СИЛ0Й КОНкУрентного успеха В конечном счете достижения корпораций Ззции ЯЮтся Не продуктами и услугами, которые они продают, а умением органи политиПОСТОЯНН° МОдеРнизировать свои предложения, вести разумную рыночнук заны вкУ' ОСУЩествлять нововведения. Другими словами, корпорации просто обя 3аЦии адывать средства в соответствующие мощности. А неприбыльные органи казывается, называют такой вариант инвестиций игрой с нулевой суммой
32 Сбалансированная система показателей
когда все средства, вложенные в мощности, считаются потерянными для обслужи вания клиентов10. Как ни странно, такое отношение может привести к сокращеНИ(0 объемов предоставляемого обслуживания и, следовательно, к урезанию финанси рования Джеффри Брадач, консультант по проблемам неприбыльных организа ций, удачно подытожил такую ситуацию «£? целом, они (неприбыльные организа ции) жестоко страдают от недостаточной капитализации, нехватки сотрудников и не удовлетворительного управления Большинство неприбыльных организаций расхо дуют свои ограниченные ресурсы на то, чтобы из года в год привлекать к себе внима ние одних и тех же финансирующих организаций и фондов Инвестиции в организа ционную структуру и развитие персонала остаются скудными, если вообще имеют место По сравнению с коммерческим сектором, по уровню своего развития непрц. быльный мир существует в условиях конца 1970 х- начала 1980-х годов, когда Япония начала свое наступление на американские предприятия Здесь только начинают понимать, что если вы хотите добиться хороших результатов, то должны вкладывать средства в строительство сильной организации»"
АДАПТАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Итак, в этой главе мы рассмотрели вопрос об оценке результатов деятельности как в государственном, так и в неприбыльном секторе Очевидно, организации обоих секторов на собственном опыте могли убедиться в преимуществах оценки и, затратив больше или меньше усилий, достичь того или иного уровня успеха в сфере внедрения инициатив, связанных с оценкой результатов деятельности И все же так и не был найден ответ на вопрос, кажущийся столь простым «Помогает ли наша деятельность (в государственном и неприбыльном секторах) каким бы то ни было образом изменить ситуацию — улучшается ли чье-то конкретное положение благодаря нашим усилиям?». Чтобы ответить на этот вопрос, исполнительные руководители, менеджеры и наравне с ними сотрудники должны рассматривать результаты деятельности в более широкой перспективе. Необходима система, которая даст возможность не только подсчитать затраты и конечные результаты работы, но и оценить успех выполнения организацией своей реальной миссии
Сбалансированная система показателей позволила решить проблему измере ния эффективности в частном секторе, и она является инструментом, вполне пригодным к использованию неприбыльными и государственными организациями на драматическом пути их стремительного перехода в XXI век Модель ССП, применя емая к предприятиям государственного и неприбыльного секторов, изображена на рис 2 1 С помощью этой схемы мы увидим различия между использованием данной системы в частном и государственном и неприбыльном секторах
Размещение миссии на вершине системы
Согласно модели ССП для коммерческого сектора, все показатели, включенные в систему, должны вести к улучшению конечных результатов деятельности ПовыШе' ние акционерной стоимости - цель предприятий, ориентированных на получение прибыли, и в этом они подотчетны лицам, заинтересованным в финансовом успехе компании Что касается государственной или неприбыльной организации, все обстоит иначе
Миссия
Рис. 2.1. Сбалансированная система показателей для государственного и неприбыльного секторов
Хотя вы и отчитываетесь в рациональном распределении средств (тема, которую мы подробнее изучим при рассмотрении финансовой составляющей), финансовые показатели не являются целью, которую преследует ваша организация Она служит более высокой цели, например, «снижению уровня заболеваемости ВИЧ», «росту популярности классической музыки в обществе» или «повышению общественной безопасности» Возможно, вы не решитесь включить такие высокие цели в свою сбалансированную систему показателей, утверждая, что «не располагаете полным контролем за реализацией своей миссии» или «не можете повлиять на результаты»
все же только благодаря оценке вы сможете заявить о реальных изменениях, которые произошли с вашей помощью в жизни тех людей, улучшить положение рых стремится ваша организация Конечно, вы не сможете реализовать свою ния 33 °ДИН день и фактически будете наблюдать лишь периодические измене Мон МеНно поэтому столь важная роль отводится другим составляющим ССП Со итоРИнг результатов деятельности и выводы на основе показателей по всем вой - Яюц^им: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития, финансо сновеДаеТ ВаМ инФ°Рмадию, помогающую определить на кратко и долгосрочной
приблизилась ли^ваша организация к достижению своей миссии12.
I Акт ГУ:
ач ^оалаисиросаиним система показателей
Стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы показателей
Стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы показа^ лей, независимо оттого, идет ли речь о местном театре, городской администрацци компании из списка Fortune 500 или о небольшом семейном магазинчике. Непри' быльные и государственные организации нередко сталкиваются с трудностями при разработке четкой и краткой стратегии. Пытаясь сформулировать декларацию 0 стратегии, многие включают в нее подробные списки программ и инициатив, необ ходимых, чтобы получить от финансирующих органов определенные денежные сум. мы. Объем многих так называемых стратегических документов достигает 50 стра-ниц.
Тему стратегии и стратегического планирования мы рассмотрим детальнее в главе 6. На данный момент достаточно сказать, что стратегия касается тех общих приоритетов, которые вы планируете соблюдать ради выполнения своей миссии Эти приоритеты должны соответствовать уникальному положению вашей организации и быть взаимосвязанными, что обеспечит эффективное решение ваших проблем и использование существующих возможностей. После того как вы разработаете свою стратегию, сбалансированная система показателей станет механизмом ее эффективного преобразования и реализации.
Клиентская перспектива располагается в верхней части сбалансированной системы показателей
Четкое разграничение между моделями ССП для частного и государственного секторов возникло в результате размещения миссии на вершине системы. Миссия обеспечивает ориентацию на клиентов организации, а не на лиц, заинтересованных в ее финансовом успехе. Выполнение миссии не приравнивается к финансовой ответственности и управлению. Вместо этого организация должна определить, кого она стремится обслуживать и как лучше всего удовлетворять требования клиентов. Рик Пэгсибиган — главное должностное лицо по вопросам стратегии в организации Красного Креста Филадельфии. При разработке сбалансированной системы показателей логично будет разместить клиентскую перспективу в верхней части модели, и Пэгсибиган объясняет это так: «Мы помещаем клиентскую перспективу сверху. Суть в том, что все, что бы мы ни делали, связано ли это с финансами, доходами и так далее, направлено только на поддержку наших клиентов»'3
В мире, ориентированном на получение прибыли, с точки зрения результатов компании подотчетны своим поставщикам капитала (акционерам) и следят за выполнением своих обязательств по результатам финансовой составляющей системы показателей. Повторяю: в государственном и неприбыльном секторах все обстоит иначе. Здесь, чтобы обеспечить выполнение миссии, основное внимание уделяется клиентам и удовлетворению их потребностей. Но вопрос: «Кто наш клиент?» является одним из самых трудных, с которыми сталкиваются разработчики систем показателей в неприбыльном и государственном секторах. В них, в отличие от делового мира, одна группа разрабатывает услугу, платит за нее другая, а получает выгоДь1 от обслуживания третья. Такая сеть отношений превращает определение клиента в задачу невероятной сложности. Установление реального клиента во многом завИ' сит от вашей точки зрения. В государственном секторе законодательный орган-
Адаптация соалансированнои системы показателей
35
ющий финансирование, по логике является вашим клиентом, как и группа рредоставля обсЛуЖИВаете. Однако подумайте о группе, которой вы предостав-лиЦ. к0Т0|Эги Будут ли правоохранительные органы считать своими клиентами пре-ляете услу которЫХ они арестовывают? Вероятно, вы могли бы привести доказа-стулников, поддерЖКу такОго предположения. Но многие будут утверждать, что на-тельства клиентаМИ ЯВЛЯются те, кто получает пользу от работы полиции. ст0Я1^и^часТЬЮ( сбалансированная система показателей не заставляет вас делать трудный выбор. Структура ССП для государственного сектора допускает вклю-столь РУ^ кдиентов это не только возможно, но и желательно, поскольку выпол-ЧеНИе миссии, скорее всего, предполагает удовлетворение разных групп клиентов, НеН лая из которых влияет на ваш успех Каждая выявленная группа клиентов, веро-^тно приведет к введению различных показателей в другие три составляющие сбалансированной системы. Как только руководители и менеджеры неприбыльных и государственных организаций найдут выход из этого запутанного лабиринта, задача выбора показателей во всех трех составляющих станет намного проще
Сбалансированную систему показателей нельзя считать полной без финансовой перспективы
Ни одна организация, независимо от ее статуса, не может успешно работать и удовлетворять требования клиентов без финансовых ресурсов. В модели ССП для государственного и неприбыльного секторов финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как движущие силы успешного обслуживания клиентов, либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация. Многие будут утверждать, и не без оснований, что трудно назначить цену за выполняемую ими работу. Подумайте о неприбыльном учреждении, оказывающем услуги будущим матерям из неблагополучных слоев общества. Желанным результатом работы такого заведения является рождение здорового ребенка, что никак не сравнишь с какими бы то ни было финансовыми интересами. И все же упомянутому учреждению в данном случае приходится убеждать несговорчивых менеджеров в том, что финансовые показатели необязательно противоречат качественному предоставлению услуг и выполнению миссии Фактически, если услуги оказываются при минимальных затратах или более рационально, программа, очевидно, привлекает к себе больше внимания, что обеспечивает поступление более крупных инвестиционных сумм от финансирующих организаций. А это выгодно всем.
Выявление внутренних процессов, способствующих созданию стоимости Для клиентов
себя3?аТЫВаЯ показатели и Цели для этой перспективы, необходимо спросить ства «В каких ключевых внутренних процессах мы должны достичь совершен-низацЧиТя°бЬ' °6есг|ечить создание стоимости для своих клиентов?». Любая орга-федеп ' °Т СаМ°Й маленькой местной конторы до крупнейших департаментов ми п ьного правительства, должна располагать документально закрепленны-цеСсов ссами' определяющими ее цели. В небольших организациях таких про-сотнм Может быть десяток, в то время как более крупные могут насчитывать
Ни ключевых процессов.
36 Сбалансированная система показателей
Секрет успеха сбалансированной системы показателей заключается в отборе и оценке именно тех процессов, которые ведут к улучшению результатов для клиец. тов, а в итоге позволяют работать над выполнением миссии. Виды процессов, кото-рые вы выберете для того, чтобы сосредоточить на них свое внимание, как правило, основаны непосредственно на целях и показателях, включенных в клиентскую перспективу. Среди всех перспектив ССП в перспективу внутренних процессов нередко входит самое большое количество целей и показателей.
Перспектива обучения и развития персонала как основа удачно составленной сбалансированной системы показателей
Работающие как организации, ориентированные на выполнение миссии, предприятия неприбыльного и государственного секторов во многом зависят от умений и навыков, приверженности и согласованности действий персонала на достижение важных в социальном отношении целей. Работники и инфраструктура организации представляют собой именно ту нить, которая связывает воедино остальные перспективы ССП. Успешное управление совершенствованием процессов, финансовая ответственность в работе организации, а также удовлетворение потребностей всех групп клиентов — все это в значительной степени зависит от навыков и квалификации работников и инструментов, используемых ими в поддержку миссии организации.
Несмотря на значимость целей и показателей перспективы обучения и развития, ими нередко пренебрегают. Считая показатели этой перспективы «второстепенными» или относящимися «исключительно к накладным расходам», многие организации уделяют недостаточно внимания этим основным ингредиентам, на базе которых строится удачно разработанная сбалансированная система показателей. Такое отношение опасно в первую очередь для самих организаций. Служащие, имеющие мотивацию, нужное сочетание умений и навыков, а также работающие в атмосфере постоянного совершенствования, являются основными составляющими, обеспечивающими улучшение процессов, работу в рамках финансовых ограничений и в конечном счете успех при обслуживании клиентов и выполнении миссии.
В рамках этой перспективы особенно важно охватить три сферы, имеющие к ней непосредственное отношение. Во-первых, это навыки и компетентность сотрудников: располагает ли ваша организация нужным сочетанием умений и навыков для того, чтобы справляться с проблемами (и использовать благоприятные возможности) на постоянной основе? Во-вторых, это поток информации, иногда называемый «информационным капиталом»: есть ли в распоряжении сотрудников инструменты и данные, необходимые им для принятия эффективных решений, оказывающих влияние на результаты работы с клиентами? И наконец, следует обратить внимание на атмосферу в организации, которая обычно состоит из таких элементов, как единая направленность (согласованность) и мотивация. Все эти факторы будут более подробно освещены в главах 8 и 9.
ЗНАЧЕНИЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ
Теперь, ознакомившись со сбалансированной системой показателей и узнав, какиЫ образом ее можно адаптировать к потребностям вашей организации, вы, несоЫ ненно, думаете о факторах, которые оцениваете в настоящее время. Возможно, Bfcl
37
Адаптация сбалансированной системы показателей
«Мы оцениваем результаты работы с клиентами, следим за качеством считаете так^нт ЛИрОвать обучение персонала; полагаю, мы уже приближаемся к и пытаемся ^алансИрОванной системы показателей». Вероятно, вы уже идете по внедРеНИ1° но вам предстоит еще многое сделать, прежде чем можно будет с этому ю заявить о реальном существовании ССП в вашей организации. УвеРеНН огих организациях действительно сочетаются финансовые и нефинансо-В° Тагоры, подлежащие обязательному ежемесячному или ежеквартальному ВЬ'е И ю Но такой произвольный набор показателей вряд ли дает представление контр ~ ° путях ее реализации. Допустим, вы оцениваете свои инвестиции в ^Ррние персонала и обнаруживаете, что в среднем работники тратят на обучение ° восемь часов в месяц, что превышает установленную вами норму, равную пяти часам Наряду с этим вы измеряете качество обслуживания и узнаете, что оно снижается Какие действия вы предпримете, исходя из данных результатов? По сравнению с текущей ситуацией вы увеличите или сократите время обучения персонала? Ответ зависит от вашей точки зрения на зависимость качества от обучения. Истин-ная ценность показателей деятельности состоит в изучении результатов в свете ваших предположений о том, какая связь существует между различными индикаторами Если ранее вы считали, что инвестиции в обучение должны были положительно повлиять на качество, а полученные результаты свидетельствовали об обратном, то теперь у вас есть информация, на основе которой вы сможете действовать и принимать решения.
Помните о том, что сбалансированная система показателей является, прежде всего, инструментом для преобразования вашей стратегии и оказания помощи в работе над выполнением миссии. Лучшая из когда-либо разработанных стратегий является гипотезой, которой придерживаются ее авторы. Она представляет собой их наиболее обоснованное предположение о том, как должны развиваться события, исходя из имеющейся у них информации об окружающих условиях, компетентности и так далее. Для большинства организаций разработка стратегии — это новое направление, в котором они никогда раньше не двигались. Им нужен метод, позволяющий документально оформить и проверить предположения, лежащие в основе стратегии. Именно это и позволяет сделать ССП.
Хорошо построенная сбалансированная система показателей описывает вашу стратегию посредством выбранных вами целей и показателей. Эти показатели должны быть связаны между собой цепочкой причинно-следственных отношений, начиная от факторов, обеспечивающих эффективность, в составляющей обучения и развития, вплоть до улучшения результатов работы с клиентами, отраженных в клиентской составляющей. Мы попытаемся зафиксировать свою стратегию документально с щью оценки, выявляя связи между показателями, что позволит нам отслеживать жем ЬТаты деятельности' управлять ими и обосновывать их. И только тогда мы смо-взяться за изучение и успешное воплощение своей стратегии.
но в РИС пРеДставлен пример причинно-следственных связей, которым мож-тельны'°ЛЬЗ°ВаТЬСЯ ДЛЯ иллюсгРаиии ЭТО1^ концепции. Допустим, вы — исполни-к°тором ДИРектоР местного центра театрального искусства. Вы считаете общество, в Вь;бирае СУЩеСТВУет ваша организация, группой своих клиентов Следовательно, Щества»16 Цель' согласно которой стремитесь «Создать поддержку со стороны об-на самом КЛИентск°й перспективе сбалансированной системы показателей. Но как Должны Деле вы Добиваетесь поддержки общественности? В каких процессах вы Достичь совершенства? Вы предполагаете, что поддержка общества зави-
38
Сбалансированная система показателей
сит от количества новых и оригинальных театральных постановок. В результате Вь, добавляете в систему показателей цель «Создавать новые и оригинальные поста новки», которая относится уже к составляющей внутренних процессов.
Рис. 2.2. Создание рассказа о вашей стратегии посредством причинно-следственных связей
Далее вы переходите к перспективе обучения и развития персонала. Что, в рамках
этой перспективы, позволит вам создавать уникальные постановки? По вашему мнению, дав сотрудникам возможность узнавать о последних достижениях в области искусства театральных постановок, вы добьетесь увеличения количества новых
оригинальных спектаклей. Следовательно, уместной будет цель: «Повысить урО' вень обучения искусству постановок» И наконец, вы понимаете, что, живя в мире бюджетных ограничений, вы не сможете достичь поставленных целей, если не добьетесь устойчивого финансового положения. В этом вам могло бы серьезно помочь увеличение сумм пожертвований, поэтому вы вносите соответствующую цель в финансовую составляющую своей системы. Итак, вы создали ряд взаимосвязан-
ных целей, которые объединены ССП, описывающей вашу стратегию.
Связь между показателями в рамках всей сбалансированной системы показателей создается при помощи ряда утверждений типа «если - то». Если мы добьемся увели чения сумм пожертвований, то у нас появятся средства для повышения уровня обуче ния Если мы повысим уровень обучения, то, по нашему мнению, возрастет количеств0 новых оригинальных постановок. Если возрастет количество новых оригинальных п° становок, то поддержка со стороны общественности станет более эффективной
39
Адаптация сбалансированной системы показателей
6 тка прочных причинно-следственных связей - сложная задача для любой разрабо г астика дЛя ума», которая необходима для безупречной интег-организадии.
и показателей, - напряженная, изнуряющая работа. В государствен-рации целеИбыЛЬНом секторах эта проблема усугубляется еще больше Бесчисленном и непртвО факторов, оказывающих влияние на вашу работу, в немалой степе-ное множ даннуЮ задачу Тем не менее я настоятельно рекомендую вам попыли , сложи ее во время разработки вашей сбалансированной системы показате-таться Ре ировав первоначальную совокупность гипотез в отношении своей де-лей. сф Р результатов, вы достаточно подготовитесь, чтобы начать изучение ятельн действительно являющихся движущими силами вашего успеха. Возмож-факторне'найдете сразу всех ответов, но зато, я уверен, научитесь лучше формули-Н°’ ВЬь свои вопросы Ведь, как учит нас величайший теоретик в области менедж-Р°Вта Питер Друкер, «самой распространенной причиной ошибок при принятии уп-Ме ленческих решений является стремление найти правильный ответ вместо того, что-бы попытаться задать правильный вопрос»™. Работая над картами стратегии (глава 8) мы вернемся к теме причинно-следственных связей.
ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Многие организации упорно работают над проблемами измерения эффективности и управления ею. Согласно результатам одного из недавно проведенных исследований, 80 процентов респондентов сообщили о внесении изменений в свои системы управления деятельностью на протяжении последних трех лет. По данным того же исследования, для 33 процентов организаций изменениями называется «полное преобразование»15. Сбалансированная система показателей возникла как надежный инструмент в борьбе за получение важной информации о результатах деятельности. Организации во всем мире обращают на это внимание и внедряют у себя ССП В США около 50 процентов компаний, вошедших в список Fortune 1000, применяют сбалансированную систему показателей16.
Конечно, ССП предназначена не только для крупных корпораций. Небольшие и средних размеров предприятия также приняли эту концепцию. Среди ключевых преимуществ данного инструмента все называют элегантную простоту сбалансированной системы показателей, ее сфокусированность на стратегии, а также то, что способствует созданию единой направленности на достижение общих целей организации. Как насчет неприбыльных и государственных организаций? На какие Ниже У^еСТВа они МОГУТ рассчитывать, вложив средства и усилия в создание ССП? ченны><еРеЧИСЛеНЬ1 некотоРЬ|е из наиболее часто упоминаемых преимуществ, полупользователями в данных секторах деятельности.
ление отчетности и обобщение результатов
лтть о^еНТ Дж°РД* Буш сказал: «Правительство любит начинать мероприятия, объяв-криТеРие диозных программах и великих целях Но добрые начинания не являются ты. Нужно УСпеха' Выполнение - вот что имеет значение в итоге. Действия. Результа-Резупьтать^е толькоДавать обещания, но и успешно их выполнять»'1 Никогда раньше За4ий. 1 Не были столь важны для правительственных и неприбыльных органи-
40
Сбалансированная система показателей
В главе 1 рассказывалось о некоторых сенсационных корпоративных сканда ' лах, которые в последнее время, словно вирусная инфекция, распространяются среп прибыльных организаций. Отчетность стала практически универсальным требОц нием-лозунгом. Организации неприбыльного и государственного секторов не мог ' остаться в стороне от призывов к переменам. Обратим свои взгляды на благотвор^ тельные учреждения. За последние 11 лет общая сумма благотворительных пожертвований от частных лиц увеличилась на 50 процентов: от 110 млрд долларов в 199g году до 164 млрд долларов в 2001-м. Но этот новый всплеск благотворительност влечет за собой требования результатов. «Новые филантропы ставят множествоус ловий. Получатели пожертвований нередко обязаны достигать конкретных поставлен ных целей, приглашать представителей фондов стать членами советов директоров 3 также сообщать о результатах, поддающихся оценке, иначе они рискуют остаться без финансирования»'8.
Решение задачи мониторинга результатов само по себе превратилось в виртуальную индустрию: было создано немало организаций и вебсайтов для контроля за результатами деятельности местных правительственных органов или некоторых неприбыльных организаций’9. Рик Пэгсибиган из организации Красного Креста Филадельфии точно описывает сложившуюся ситуацию: «Раньше люди вносили пожертвования, потому что это доставляло им удовольствие. Сейчас они вносят пожертвования, чтобы почувствовать себя добродетельными, и следят за окупаемостью своих инвестиций. Чтобы продемонстрировать им результаты, мы в первую очередь должны заняться оценкой»20.
Вот для этого и нужна сбалансированная система показателей. Чтобы предоставлять отчетность и демонстрировать результаты, вам нужно точно оценить истинные результаты деятельности своей организации. В нынешних условиях уже недостаточно просто подсчитать, какое количество людей обслужили или сколько долларов потратили. Лица, заинтересованные в успехе вашей организации, требуют, чтобы вы продемонстрировали им свои успехи в деле достижения высоких целей, основанных на вашей миссии. Вы сможете сделать это благодаря ССП, позволяющей сосредоточить внимание и усилия на миссии и стратегии, а также на результатах деятельности в целом. Легендарный мэр Нью-Йорка Руди Джулиани делится своим пониманием связи между оценкой и отчетностью: «Объективные, измеряемые индикаторы успеха позволяют правительству отчитываться о своей деятельности, и я непреклонен в верности данной идее»2'.
Привлечение дефицитных ресурсов (финансы и рабочая сила)
Губернатор штата Калифорния Г рей Дэвис недавно столкнулся с совершенно неза-видной задачей: он вынужден был сообщить о дефиците в бюджете штата на преД' I стоящий финансовый год. Сумма, которой ему недоставало в итоге, была прост0 колоссальной - 34,8 млрд долларов!22 Такую цифру трудно даже представить себе. Л но тысячи организаций, рассчитывающие на денежные поступления из Сакраменто-ощутят на себе реальную тяжесть ситуации. Конкурентная борьба за финансирова I ние и таланты никогда еще не была столь жестокой. В неприбыльном секторе гонка I за долларами, получаемыми от финансирующих организаций, постоянно набирае1 темп, причем конкуренция возникает в любых, самых неожиданных местах. В сЛе I дующий раз, когда будете работать в сети в режиме он-лайн, попробуйте набра^И //o-nanhanrliinn» (6vkb. «электронное попрошайничество») в строке поиска в
A ’an' i цч
। Вы обнаружите, что это - уже целая отдельная категория сайтов и на сайте ^а^°°' я этих СТрОк в нее вошло более 50 вебсайтов, посвященных ис-момент HarlQ оСЬбам о личных подаяниях. Мой любимый заголовок здесь - «Сде-к.тк>чИтелЬНбо[_аче1 Билл Гейтс1)) даже собирая по доллару за визит на сайт, им ЛЭите^НЯ долго Ждать своего богатства!
придете сбалансИрОванная система показателей и не поможет вашей организации
^гаче чем Билл Гейтс, зато она окажется полезной в деле привлечения де--ать б° с'ств. Разрабатывая ССП, сообщая об успехах в достижении стратеги-фицитнь е~ доказывая собственное умение работать рационально и эффектив-чрских (_можете обеспечить приток дефицитных ресурсов в свою организацию, де-Н°' ВЫ ент или учреждение. Фонд Broad Foundation, г. Лос-Анджелес, Калифорния, ПарТа но выдал грант на сумму 195 тыс. долларов Детройтскому округу бесплатных НеДЭних школ. Одним из оснований для такого распоряжения стал тот факт, что в п оойтском округе бесплатных средних школ будет использоваться сбалансированная система показателей. «Детройтский округ бесплатных средних школ вошел в чи'-ло первых округов К-12, внедривших у себя процессы разработки ССП, - сказал начальник Управления постоянного совершенствования Джери Маркли. - Система показателей обеспечивает сбалансированный взгляд на результаты деятельности округа по четырем перспективам: студенты, финансирующие организации, внутренние системы и сотрудники»23.
Сосредоточенность на стратегии
Истинной целью сбалансированной системы показателей является превращение вашей стратегии в действия. Многие организации проводят оценку, но нередко упускают из виду тот факт, что она должна быть связана с реализацией стратегии, а не с «поштучным счетом». В связи с этим «оценочным пробелом» Билл Райан, консультант по проблемам неприбыльных организаций и соавтор книги High Performance Nonprof it Organizations, пишет: «Люди оценивают результаты деятельности, финансовые результаты, итоги реализации программ, некоторые узкие индикаторы организационной деятельности, возможно даже разнородность совета директоров или его состав, - оценке подвергается масса разных аспектов деятельности в соответствии с требованиями множества заинтересованных лиц - как правило, многочисленных финансирующих организаций. И все же ни одна из этих систем измерения эффективности на самом деле не связана с собственными ценностями организации, ее целями, ее Действительно основополагающими задачами и социальными миссиями... Поэтому этих° ВР°Ае сбалансированной системы показателей может помочь в интеграции всех РазР°зненных систем оценки деятельности в логически последовательную схе-ций^ИВе^еНН^Ю В соответствие с реальными фундаментальными целями организа-Важней01110 ГОВОРЯ' ССГ1 позволяет вам сосредоточиться на том, что действительно "ой г> ' На нескольких критических факторах успеха, которые служат движущей си-бог/лс/а^0ИЗа^ИИ ВаШеЙ стРатегии и ведут к выполнению вашей миссии Фонд Safer Вреступ °Рганизация с центральным офисом в Чикаго, помогающая бывшим тельный аМ СТать полезными, законопослушными членами общества. Исполни-"истемы ДИРект°Р Дайан Уильямс утверждает, что применение сбалансированной явных /10казателей «позволяет сосредоточиться на стратегии»25. Чтобы достичь тостоянно Льтатов- привлечь ресурсы и доказать правдивость отчетности, нужно неотступно следить за реализацией своей стратегии.
42
Сбалансированная система показателей
Получение информации, а не данных
Замечали ли вы когда-нибудь, что все так называемые инновации влекут за собо-непредвиденные последствия? Подумаем о таком великом благе, как технологии в 1950-е годы ученые мужи предсказывали, что повсеместное распространение шин, экономящих живой труд, приведет к сокращению рабочей недели и увеличе нию количества свободного времени. Что ж, технологии действительно способ ствовали росту производительности, а прогнозы о сокращении рабочей недели пока не оправдались. На самом деле сейчас мы работаем больше и напряженнее, чец раньше.
Технологии повлекли за собой и образование гигантского разрыва между дан_ ными и информацией. В настоящее время мы просто тонем в изобилии данных в какой бы офис я ни зашел, везде натыкаюсь на стеллажи во всю стену, до отказа заполненные папками. Эти стеллажи, кажется, с каждым днем занимают все больше пространства и скоро вытеснят самих обитателей офисов Папки битком набиты данными, но из них, как правило, невозможно извлечь реальную информацию Консультант по вопросам здравоохранения Джеймс Лифтон на личном опыте убедился в существовании этой проблемы: «То, о чем мы действительно говорим, -это информация... Добровольные попечители могут получить массу данных, но не поймут их значения или не успеют рассмотреть их все. Я был свидетелем того, как советам директоров вручали толстенные папки или объемные пакеты с документами, и директора иногда не знали, что с этим делать, или просто не хотели или не могли тратить время на то, чтобы разобраться во всех бумагах»26. Сбалансированная система показателей относится исключительно к информационному пространству, поскольку основана на оценке лишь небольшого количества важных факторов успеха организации. ССП, содержащая 50-60 показателей, вероятно, характеризуется избытком данных, и я бы предпочел сбалансированную систему, которая состоит из 10-12 показателей и обеспечивает реальную информационную ценность.
Самосохранение
Известно ли вам, что почти половина из всех работников федеральных служб выполняет задачи, существующие и на коммерческом рынке?27 Это соответствует действительности: такие виды деятельности, как сбор данных, административная поддержка и выплата заработной платы по платежным ведомостям. В наши дни выгодным является решение о том, чтобы перепоручить выполнение своей функции третьей стороне (поставщику из частного сектора), поскольку налогоплательщики и финансирующие организации продолжают пристально следить за тем, как расхоДУ' ются их доллары и каковы результаты этих инвестиций. Над теми из вас, кто занят в государственном секторе, пристальное наблюдение ведется даже изнутри Недав но, впервые в истории, Административное и бюджетное управление США объяви ло тендер на печать федерального бюджета. С 1860-х годов, по распоряженИ|0 конгресса, все органы исполнительной власти обязаны были размещать свои зака зы на печать документов в государственной типографии. Начальник Администр3! тивного и бюджетного управления Митч Дэниелс решил, что монополию, просу^6 ствовавшую 140 лет, пора отменить. В конце концов, государственная типограф выиграла тендер, но сумма оплаты ее услуг была снижена с 505 тыс. до 387 Tfcl долларов28. Вот уж действительно, конкуренция творит чудеса.
Адаптация сбалансированной системы показателей 43
иоованная система показателей дает вам возможность продемонстри-Сбалан ° резуЛЬтатов при рациональных затратах, конечно, если вы не бои-ровать качес на процессы, существующие в вашей организации. В этом
Тесь П|э0Л^омОЖет ССП, позволяющая выделить несколько жизненно важных провал тоже саМОМ деЛе определяющих результаты вашей работы на благо клиентов цессов.
пвижуда»™"а перемен
Дарвин когда-то заметил: «Выжившие особи любого вида не обязательно Чарльз самь|мИ сильными. И они не обязательно являются самыми высокоразви-являю Выживают те особи, которые лучше всего приспосабливаются к переменам», ^ащитата вполне применима к любой современной организации. Выживают толь-^те кто готов к переменам1 Оценка с помощью сбалансированной системы показателей способствует реализации перемен, необходимых для получения желательных для вас результатов. Шелли Метценбаум, возглавляющий Проект управления деятельностью Школы управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, рассказывает историю о реке Чарльз в штате Массачусетс. Цель инициативы «Чистая река Чарльз-2005» состояла в том, чтобы за десять лет сделать реку пригодной для купания. Уже через пять лет в реке можно было купаться, причем период пригодности воды для купания увеличился с 19 процентов до 65 Метценбаум отмечает, что именно система ежемесячной оценки, согласно которой качество воды определялось через каждые несколько миль вдоль по реке, позволила получить информацию, необходимую для осуществления перемен.
Укрепление доверия
Я уже говорил о том, как сбалансированная система показателей поможет вам предоставить отчетность и привлечь в организацию дефицитные ресурсы. Фактором, определяющим достижение этих результатов, является укрепление доверия’ со стороны общества, финансирующих организаций, а также сотрудников. Преимущества, получаемые благодаря более высокому уровню доверия, ни в коем случае ье ограничиваются нематериальными благами. Согласно результатам исследовании, «те, кого отличает высокая степень доверия к благотворительным организациям, также те, кто верит в их честность и нравственность, в среднем жертвуют около 1800 Долларов в год. Это примерно на 50 процентов больше суммы, жертвуемой теми, кто ст^3Аеляет такого мнения и в среднем выделяет не больше 1200 долларов в каче-межСеМеИНОГ° вклада в благотворительность, опять же недооценивая прочную связь
Д^ОвеРием общественности и суммой пожертвований»29.
г°Даря пОЗНаКомились лишь с выборочным списком преимуществ, получаемых бла--°^Дание)ИМеНеНИЮ с^алансиРоваиной системы показателей. Вы также узнаете, что как сост СВЯЗеЙ междУ ССП и такими ключевыми управленческими процессами, еаШей о еНИе бюджета и планирование, способствует еще большему укреплению к Работе3наНИЗаЦИИ ^аК °^Ь1ЧНО бывает в жизни, чем больше усилий вы прилагаете ей Уделяете"1 С^алансиРованн°й системой показателей и чем больше внимания вы ' : гДа вы ' ТеМ большую отдачу получаете Я со всей открытостью говорю вам’ ’ какиеНаЧНеТе пРименять ССП, обязательно свяжитесь со мной и сообщите о Дном из ПрёимУЩества вы извлекли из своего начинания. Как знать, возможно, в последующих изданий своей книги я напишу именно о вас.
44
Сбалансированная система показателей
ВЫВОДЫ
«Приспособиться или погибнуть, сейчас, как и во все времена, - неумолимое треб ванне природы». Эти слова были сказаны английским писателем и историком Г.уЭл° сом уже много лет назад. Применительно к ССП это убедительное суждение означа ет, что если вы надеетесь добиться успеха с помощью этого инструмента, то долл ны приспособить его к потребностям своей организации. Краткому описанию этоГо процесса и была посвящена данная глава.
Мы начали с изучения прошлой и настоящей практики оценки в государств^ ном и неприбыльном секторах. В госсекторе оценка результатов деятельности пр0 водилась в течение многих лет, с использованием разнообразных инструментов для решения этой задачи. В 1960-е годы действовала система планирования, пр0. граммирования и бюджетирования. На смену ей пришло составление бюджета на нулевой основе, целевое управление и инициативы, связанные с тотальным управ-лением качеством (TQM). Затем, в 1993 году, в законодательную силу вступил Дкт0 деятельности правительства и ее результатах, согласно требованиям которого организации, финансируемые из федерального бюджета, обязаны разрабатывать и внед-
рять систему отчетности на основе оценки результатов деятельности, включая постановку целей и оценку успеха в их достижении. На уровне правительств штатов и местных органов власти. Совет по стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе выступает в поддержку отчетности об «усилиях и достижениях в сфере
услуг»
В неприбыльном секторе также проводились эксперименты с измерением эффективности, с введением, среди других сфер оценки, индикаторов финансовой отчетности и параметров, относящихся к численности участников. Многим неприбыльным организациям непросто далось понятие управления деятельностью, возможно, из-за общего нежелания вкладывать средства в организационные мощности. Немало организаций опасаются того, что каждый доллар, потраченный на инициативы, подобные оценке результатов деятельности, уменьшает сумму вложений
в выполнение миссии. Многие эксперты в настоящее время утверждают, что силь
ная и развитая инфраструктура - необходимое условие для того, чтобы непри
быльная организация добилась успеха в своем стремлении к выполнению миссии
Сбалансированная система показателей получила широкое признание в коммерческом мире. Более половины компаний, вошедших в список Fortune 1000, применяют эту систему. В данной главе были проанализированы различия между ССи для прибыльной организации и ее моделью, используемой в государственном 1 неприбыльном секторах. Мы обратили внимание на то, что, хотя стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы, цели, основанные на миссии, перемещаются в верхнюю часть данной концептуальной структуры Цели, °т носящиеся к клиентской перспективе, также приобретают более высокую знаии мость в соответствии с системами показателей, разрабатываемыми для госуДаР ственных и неприбыльных организаций. Финансовые цели и показатели ифа^ решающую роль в деятельности любой организации и нередко оказываются движущими силами, либо ограничивающими факторами. Перспективы внутренн Ч
процессов и обучения и развития персонала неизменно входят в ССП
Далее в этой главе был рассмотрен тот факт, что во многих организаи I имеется набор финансовых и нефинансовых индикаторов, подлежащих обязатеТЧ homv монитооингу на ежемесячной или ежеквартальной основе И все же та
LLJL CUU.'Zuniup'iirKiniion ui<L inrjr?oi fiwniTJUJ/H'ri K-
совокупность индикаторов вряд ли может дать представление о стра-пропзвольная^ реализаЦИИ. Внимание к причинно-следственным связям - вот что т?гии и от других систем оценки. Цели и показатели, выбранные для вашей отличает С °.. сиСтемы показателей, должны переплетаться между собой в рам-сбалансиров составляющих, описывая вашу стратегию.
ках всех ч е главЫ мы изучили отдельные преимущества, которые вы можете В ЗЭблагодаря ССП. В эту выборку вошли: предоставление отчетности и полу-получить атов, привлечение дефицитных ресурсов, сосредоточенность на стра-чение резУ ^ирова'ние инфОрмаЦии (а не данных), самосохранение и укрепление
доверия.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Andrea Gabor, The Capitalist Philosophers {New York: Times Business, 2000), p. 143.
2 Carl G. Thor, «The Evolution of Performance Measurement in Government,» Journal of Cost Management, May/June 2000.
3 Ron Carlson, «А Look at GPRA Practices: How Far Have We Traveled?» The Public Manager. Fall 2000, pp. 25-29.
4. Evan Berman and Xiao Hu Wang, «Performance Measurement in U.S. Counties: Capacity for Reform,» Public Administration Review, September/October, 2000.
5. Independent Sector, «The New Nonprofit Almanac in Brief,» 2001.
6. Adapted from an e-mail to the author from Donald Golob, September 4, 2002.
7. Christine W. Letts, William P. Ryan, and Allen Grossman, High-Performance Nonprofit Organizations (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999), p. 1.
8. Margaret C. Plantz, Martha Taylor Greenway, and Michael Hendricks, «Outcome Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector,» New Directions for Evaluation, Fall 1997.
9. Из интервью с Рондой Фериго, 23 июля 2002 г.
10. Christine W Letts, William Р. Ryan, and Allen Grossman, High-Performance Nonprofit Organizations (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999), p. 32.
11. John A Byrne, «The New Face of Philanthropy,» BusinessWeek, December 2, 2002, pp. 82-94.
12.
13
14.
15.
16.
17
19.
21
Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Balanced ScorecardReport, November-December, 2002, pp. 1-4.
Из интервью с Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г.
ob Frost, Crafting Strategy (Dallas, TX: Measurement International, 2000), p. 12.
ark L. Frigo, «The State of Strategic Performance Measurement: The IMA 2001 ^urvey,» Balanced Scorecard Report, November—December, 2001, pp. 13-14.
p°74^ $ Caplan and David P. Norton, «On Balance,» CFO Magazine, February 2001,
Bush, «The President's Management Agenda,» from www whitehouse.gov/
Mhn/ ?e,/,y2OO2/m9mt Pdf-
о-,' °УГпе- «The New Face of Philanthropy,» BusinessWeek, December 2, 2002, PP- 82-94
Из цТРИТе' напРимер, www.guidestar.org или www.charitynavigator.com.
Rbdokjh^h10 С Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г.
W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002).
46
22
23
24
25
26
27
28
29
Сбалансированная система показателей
«California's Gray Hole,» The Wall Street Journal online, December 20, 2002 U S Newswire, «Detroit Public Schools Awarded Grant by The Broad Found, December 10, 2002
Из интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г
Из интервью с Дайан Уильямс, 3 октября 2002 г
Michelle Bitoun, «Show Them the Data,» Trustee, September, 2002, p. 18
From the President's Management Agenda at www whitehouse gov/omb/budo fy2002/mgmt pdf, p. 17. e
George Will, «Why Privatization Will Work,» Washington Post, December 22, 200^ Independent Sector, «Keeping the Faith Confidence in Charitable Organizations ' an Age of Security,» 2002.
I
часть II
СОЗДАНИЕ ФУНДАМЕНТА ДЛЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
ИСТЕМ
КАЗАТЕЛЕИ
Глава 3
Подготовка к работе
Обзор главы 3
Кристиан Боуви заметил' «-Методика предпринимательства заключается в смелом планировании и рьяном выполнении» Эта глава посвящается первой половине этого мудрого и вдохновляющего высказывания Планирование играет важнейшую роль практически в любом нашем начинании, будь то строительство дома, составление отчета или разработка сбалансированной системы показателей Количество элементов проекта следует продумать задолго до того, как вы начнете вбивать гвозди, возьмете в руку ручку или начнете обсуждать и выбирать необходимые параметры В этой главе мы внимательно рассмотрим все те кирпичики, из которых строится успешный проект ССП
Глава начинается с вопроса. «Зачем нам нужна сбалансированная система показателей7». Ответ на этот вопрос поставит вас перед необходимостью разработки конкретных целей для применения ССП в вашей организации Ни один проект такого масштаба невозможно осуществить, не выделив на него человеческие и финансовые ресурсы, и мы рассмотрим каждый из этих элементов После постановки целей и выделения ресурсов вы должны решить, где создавать свою первую систему показателей Я ознакомлю вас с рядом критериев, которые помогут принять это важное решение Далее мы перейдем к человеческому фактору в сбалансированной системе показателей и начнем с анализа жизненно важной проблемы - поддержки со стороны руководства После этого подробно изучим вопрос о команде, работающей над ССП, и рассмотрим размеры группы, необходимые навыки, роли и сферы ответственности всех ее членов В конце главы будет представлен план подготовительных работ по внедрению сбалансированной системы показателей.
50 Сбалансированная система показателей
РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕ
Философ Платон однажды сказал: «Начало - это самая важная часть рабОт Много лет спустя другой часто цитируемый мудрец отметил: «Будьте осторо^Д
если не знаете, куда идете, потому что вы можете и не дойти туда». Это, коне^' же, слова неподражаемого Йоги Берра. Я склонен согласиться и с тем, и с nDV Н°1 высказыванием и считаю их совершенно уместными в нашем разговоре об опп лении целей для сбалансированной системы показателей.
За последнее десятилетие ССП проявила себя в качестве инструмента, дейгт 1 тельно способствующего трансформации бизнеса. Однако даже с помощью наибо лее четко продуманной и искусно составленной ССП невозможно мгновенно изме' нить вашу организацию. Чтобы в полной мере использовать значительные преим щества данной концептуальной структуры, вы в первую очередь должны точно on ределить, почему ваша организация нуждается в переменах и каким образом ССП поможет вам в вашей деятельности. Джефф Челентано из города Норт-Бей, щтат Онтарио, сказал мне: «Ядумаю, именно понимание со стороны руководства является необходимым условием успеха при внедрении сбалансированной системы показателей. Я имею в виду не только вашу способность находить точки соприкосновения, а говорю о понимании того, почему мы это делаем. Если речь не идет о животрепещущей проблеме, зачем же приниматься за ее решение? В чем заключается ценность этого начинания для нас?»1 Другими словами, есть ли у вас «горящая платформа» для
внедрения перемен?
Термин «горящая платформа» уже давно и прочно закрепился в деловом лексиконе Если вы еще не знакомы с происхождением этого выражения, история примерно такова. Как-то ночью рабочий одной из нефтепромысловых платформ в Северном море был разбужен внезапно прогремевшим взрывом. Невзирая на хаос, ему удалось добраться до края платформы. Поскольку лавина огня настигала его, он решил спрыгнуть, хотя во время обучения его предупреждали, что о таком варианте спасения не стоит даже помышлять: во-первых, расстояние от края платформы
до воды составляло 150 футов, к тому же на поверхности воды могли плавать разные обломки, не говоря уже о горящей нефти; во-вторых, если человек не убьется, спрыгнув в воду, то при ее температуре в 40 градусов Цельсия он погибнет от переохлаждения в течение 15 минут. К счастью, этот рабочий выжил после прыжка, а вскоре его подобрала спасательная лодка. На вопрос о том, почему он гак поступил, рабочий ответил: «Вероятная смерть лучше, чем верная погибель»2. Суть в том, что горящая в буквальном смысле платформа заставила этого человека радикально изменить свое поведение. Возможно, вам пока не приходится бороться за свою жизнь, но вы, без сомнения, ежедневно сталкиваетесь с переменами, которые ста вят под угрозу успех вашей организации. Эти проблемы, а также то, что систем3 показателей позволяет их решить, служат обоснованием вашего желания использ0
ССП
Если история о прыжке с нефтяной вышки кажется вам несколько драмат^ «страстноежелание выжить оказывается сильнее, чем страх перед обучений , основе сопротивления переменам и представ °КЗ И3' t5t)ll J 1ИДС1 Ь IJjyriU, IlblldHCb OCBOHJb НиЬ5й1П’'/' представляет собой мучительное осознание, J
вать
ной, подумайте о том, что большинство людей соглашается на перемены, тоЛьК( если
Страх перед обучением лежит в
собой опасения, мешающие попробовать нечто новое. Мы боимся, что это ся слишком трудно, или не хотим выглядеть глупо, пытаясь освоить новинку-против страстное желание выжить (
а перемены неизбежны4. Рабочий-нефтяник, предпринявший свой отча-/да» Vcriexa в воды Северного моря, очевидно, очень хотел выжить, а не испы-Яг1ный ПРЫ пе„ед неизвестным опытом. Ваша задача состоит в том, чтобы вырабо-щ-эл страх желание выжить и в то же время уменьшить чувство страха перед тзгь страст образом, вы создадите благоприятную атмосферу, в которой
обучением. ное обуЧеНие. Разрабатывая цели для сбалансированной системы 1..,?3до'кно р передадИте свое страстное желание выжить всем сотрудникам. Эти показател ‘ ют причины, по которым вы должны измениться ради успеха. К тому цели опи зован[/|е (-(-р позволяет создать благоприятную атмосферу для обучения иСГ1°л^ уМеньшить страх перед ним - ситуация, в которой выигрывают все.
’ ПРИ э 3j изображен ряд возможных причин внедрения программы по разра-сбалансированной системы показателей. Все они являются обоснованными, ^несмотря на это, вы не должны считать данную процедуру произвольным выбо-Н0' целей которые кажутся вам подходящими. Чтобы реализовать истинные пре-Р°Мщества'ССП, вам нужно сформулировать собственное обоснование до начала ^введения. Нэнси Фолтц из транспортного департамента штата Мичиган так описывает цели применения данной системы: «Сбалансированная система показателей была выбрана в качестве инструмента, выявляющего общие черты стратегии, способствующего единой направленности и пониманию потребностей клиентов, а также приведению систем и структур в соответствие с потребностями клиентов»5. Это - прекрасные цели для такого начинания, как внедрение ССП. В городе Норт-Бей, Онтарио, также сочли, что сбалансированная система показателей поможет им в решении множества сложных проблем, стоявших перед организацией. Джефф Челентано так описывает свою ключевую цель: «Возникло непреодолимое желание, как в политическом, так и в административном плане, усовершенствовать отчетность»6. Именно этой целью чаще всего руководствуются многие государственные и неприбыльные организации.
Позвольте привести вам пример проблемы, которая может возникнуть, если у вас нет четкой цели. Один из моих клиентов был абсолютно предан концепции сбалансированной системы показателей и страстно хотел заняться ее разработкой и быстрым внедрением. В результате нам не удалось поставить четкие цели для системы в самом начале работы над ней. Команда, ответственная за внедрение, создала огромную сбалансированную систему показателей, описывающую стратегию Фирмы при помощи примерно 30 целей. Увидев это, глава компании был явно Разочарован. На него произвел впечатление объем работы, проделанной ради со-в ания СбП, но, как оказалось, его основной целью было использование системы, чтс%^Ю ОЧеРеДь- как инструмента передачи информации, поэтому он хотел бы, Во °На состояла максимум из 10-12 показателей. Команда вынуждена была цоНное СЯ к Работе и сократить количество целей в угоду желаниям шефа. Драго-тУю вРемя и часть позитивно направленной энергии были израсходованы впус-and .ПеРв°й книге Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance в"9Дрению ^eSu^s Wiley & Sons, Inc., 2002) я описал деятельность по - •я состоит В Аудиторском управлении штата Техас. Коллектив этого управле-* Н“гет отвТ И3 человек- Оно подчиняется законодательному органу штата Техас средства Ственность за аудит органов исполнительной власти, которым довере-: ':‘нимают Штата на оказание услуг его 20 миллионам жителей. В управлении 3^ ' наск°лько силен соблазн проводить простую оценку результатов. Пред-
—вии»»»ммотвwm .Д1М- -MW - — -_ i_ _ »jiii_i—— W^T.L.iTiW у-ЦВ1Шл11Г>—w “" — hi ~1I ~ ЗЖ»""’1 • iiIHiii ii «Чя» iwiim iiiiim»’»«ti^e^ei
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scoiecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York. \n'nn\N\\e'j &i Sons. \nc 2002').
ЗЛ <ТСогно?аг1нир сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей
пшиипихнш к puvome
53
авления Дебора Керр поясняет «.Очень легко запутаться в создании обитель упр потерять из виду свою цель Хотя показатели очень важны, нуж-показателеи>
причинах оценки деятельности, чтобы сохранять направленность надо-Н°Г'^ниерезультатов»7
гтИ.*ен^ ^ формулированное, всем понятное и беспрестанно пропагандируемое
ЧеТК°ие ССП обязательно станет основным вкладом в реализацию ваших уси-об^снова тОЛЬКО деятельность по разработке целей заставит добиться единодушия лш' Однаса) Среди всех членов команды Процесс достижения такого консенсуса в (консенсу поможет вашим коммуникациям и деятельности по обучению,
3 а KV все участники команды действительно будут разделять одни и те же Пс<ко । также играют решающую роль в те неизбежные моменты, когда ваш ва»ЛЯДЬЛескоЛЬ|<о затормозит свое развитие Сосредоточенность на ведущих целях проект жиТь ВдОхновляющей идеей, которая наполнит вас энергией и объединит Милия вашей команды, напоминая каждому о том, почему было принято решение '' зоаботке ССП. В качестве заключения приведу меткое высказывание Билла Райана писателя и консультанта по вопросам некоммерческих организаций «Организации должны действительно осознавать мотивы, движущие ими при осуществлении этой работы [над сбалансированной системой показателей] С приходом этих систем возникнут отдельные трудности, преодоление которых будет вызывать страх Поэтому наступит момент, когда люди поинтересуются тем, почему они это делают И тогда именно понимание связи между этими инструментами и социальным видением будущего поможет организациям покорить новые вершины Уделять больше внимания обоснованию'своих действий на самом деле и полезно, и важно»8
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Даже если вам повезет и вы сможете заручиться абсолютной поддержкой со стороны высшего руководства, не сомневайтесь в том, что в один прекрасный момент вас обязательно спросят: «А сколько это будет стоить'?» Вы должны быть готовы ответить на этот вопрос, и в данном разделе мы рассмотрим человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для разработки и использования сбалансированной 'истемы показателей Мы изучим решающую роль поддержки исполнительного руководства в успешной реализации такой инициативы, как ССП
ДРУгомСаМ°ГО Начала пРеДУпРежДаю читателей ни в этом разделе, ни в каком-либо СИ>-темь|МеСТе ДаНной книги вы не найдете готового бюджета сбалансированной реКламЫ УЖе Не раз ГОВОРИЛ ° возможности повсеместного применения ССП, Учитывая ЭТУ осо^енность как °ДНУ из самых сильных сторон данной системы ствами ССПТ° ПРактичес1<1/| любая организация может воспользоваться преимуще-Выделяя ’ СФ°РмУЛировать конкретные требования к ресурсам очень трудно с‘или Человеческие и финансовые ресурсы, каждая организация окажется в бо-•Ощие факт ее комфортной ситуации, к тому же везде существуют свои ограничива-ЛнсСИтель°РЬ1 Следовательно, цель настоящего раздела — дать вам рекомендации ци одна классификации необходимых ресурсов
Системы ото Не может быть создана в изоляции Лучшие сбалансированные ^’спертоц ают коллективное вдохновение и знания, которыми обладает коман
3* организации. Это значит, что вам нужно будет организовать группу
54
Сбалансированная система показателей
людей, преданных инициативе ССП. Работая в качестве консультанта, я виде/] 1 манды по внедрению сбалансированной системы показателей численностью от з ' 30 человек. Далее в этой главе я расскажу о том, кто должен входить в состав та команды и опишу конкретные роли и сферы ответственности каждого ее члена
Разработка и внедрение ССП обойдется организации в определенную сум Могу вас обрадовать: чтобы разработать исключительно успешную и стабильн I программу сбалансированной системы показателей, вам не придется грабить бац Ниже перечислен ряд факторов, которые вы можете принять во внимание при ] ставлении бюджета ССП:
• Затраты времени сотрудников. С затратами времени на разработку и внедреци сбалансированной системы показателей связаны затраты средств на оплату тру да сотрудников. Сумма этих затрат будет значительной и окажется на первом плане при рассмотрении проекта в тот период, когда ваша команда начнет совместно работать над созданием ССП. После внедрения и начала работы системы потребность в ресурсах по данной категории сократится.
• Консультирование. От высококвалифицированного и опытного консультанта может зависеть, будет ли хорошо разработанная ССП принята всеми сотрудниками организации или останется пылиться в одной из папок на полке вашего офисного архива.
• Программное обеспечение. Когда много лет тому назад я начинал работу со сбалансированной системой, таблицы, составленные в Microsoft Excel, считались верхом совершенства в сфере отчетности о показателях. С тех пор информационные системы отчетности по ССП получили бурное развитие, и их количество постоянно растет. Сегодня существуют буквально десятки различных видов систем на выбор, в ценовых категориях от нескольких сотен до нескольких сотен тысяч долларов. В главе 12 мы более подробно изучим варианты выбора информационных систем отчетности по сбалансированной системе показателей.
• Образовательные материалы. Я считаю обучение и образование ключевыми дифференцирующими факторами при введении ССП. Обучение ничем невозможно заменить. Ваши инвестиции в обучение могут приобретать различные масштабы ~ от покупки нескольких экземпляров книги для распространения среди всех сотрудников коллектива до проведения одной из множества конференций по вопросам сбалансированной системы показателей, которые проводятся по всему миру Мы вернемся к теме обучения и образования в главе 4.
• Расходы, связанные с логистикой. Многие организации проводят большую часть первоначальной работы над ССП за пределами своего предприятия. Я настой тельно рекомендую применять именно этот метод. Концентрация внимания задаче, непосредственно подлежащей решению, значительно возрастает, участников группы не отвлекают телефонные звонки, срочные записки от J мощников и множество требующих внимания электронных сообщений, коТО^( появляются на экране компьютера. В сумму затрат, связанных с логистиком, гут войти расходы на аренду помещений, канцтовары, питание сотрудников- 1
Подготовка, к работе
55
ДТЬ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
ГДЕ с°3"
налась с обзора целей программы по внедрению сбалансированной глава нам лей я подчеркнул значимость разработки надежного обоснова-си -емы л°ка ия системы до начала деятельности по выбору показателей и целей, для ввеД очеНЬ важно хорошо стартовать и дать первый толчок к внедрению
-роте г0В° ступенькой на данном этапе создания импульса является определи Следу^ где будет сформирована первая сбалансированная система показатели е' °РгаНИ^акоТорой вы создадите первую ССП, в значительной степени опреде-
С азмерами вашего предприятия. Те из вас, кто работает в более крупных 1Т(”изациях столкнутся с широчайшими возможностями выбора. Вы можете при-°рГЭ шение о создании организационной сбалансированной системы показатель самого высокого уровня или выбрать «экспериментальную» область реализа-ле1' своих первых усилий по разработке системы. Отделы внутри организации или даяе группы поддержки, состоящие из представителей финансового или отдела кадров, могут начать внедрение ССП.
Многим предприятиям, как правило, лучше всего начать сверху и взяться за создание сбалансированной системы показателей высокого уровня, охватывающей все предприятие в целом. В пользу этого выбора говорит ряд причин. Во-первых, информация о целях и показателях такой системы может быть широко распространена среди всех сотрудников, обеспечивая осведомленность каждого о важных факторах, определяющих успех вашей организации. Во-вторых, данная совокупность показателей обеспечит единую направленность всех групп и будет способствовать сотрудничеству между отделами, направленному на реализацию стратегии и работу над выполнением миссии. И наконец, начав сверху, вы в значительной степени упростите процесс каскадирования. Каскадирование ССП — это процесс создания систем показателей на более низких уровнях организации, дающий возможность всем сотрудникам продемонстрировать, каким образом их повседневная деятельность вносит вклад в достижение долгосрочных целей организации. Цели и показатели сбалансированной системы показателей высшего уровня являются исходной точкой для создания каскадированных систем.
г Итак, мы подробно остановились на преимуществах применения ССП, начиная дляеР"ИХ УР°ВНей- Но, очевидно, подобный подход не может быть приемлемым гбала Многие организации предпочтут провести экспериментальное внедрение ной рНСИР°ВаНН°й системы показателей на уровне одного отдела или хозяйствен-Му и На Ицы в надежде добиться успеха, чтобы позднее ввести аналогичную систе-,,Мр дРУгих уровнях. Именно такое решение недавно было принято группой ' Г1'олькихНЬ1Х СЛУЖб окРУга Сан-Диего, Калифорния. Эта организация состоит из преД°ставляюЩИх услуги населению округа: библиотечное об-
Ргтист ' Строительство жилья и общественных зданий, контроль за животны-Тать прокт ЦИЯ избирателей и общее обслуживание. Было бы непросто разрабо-1з’ТеРдля СИСТемы показателей высшего уровня, имеющей достаточно общий ха-~ °рганиза °' ЧТ°^Ь| оразу отразить интересы всех разнообразных служб в соста-?" ССП дляИИ' СлеД°вательно- в организации решили создать эксперименталь-'И'г^нам Во Л^Ж°Ь| контроля за животными. Такой выбор был сделан по двум * °на сост ПеРВЬ1Х' Дачная служба отличалась сравнительно несложной структура из главного офиса и двух филиалов. Во-вторых, как указал ее
56
Сбалансированная система показателей
начальник Джон Реимонт, «обязанности Службы контроля за животными в незамысловатые всем известно чем она занимается»" Стратегическая карта тамента, включающая цели его деятельности представлена в таблице 3 1
Депар
Таблица 3.1. Стратегическая карта Службы контроля за животными Сан-Диего
ОкРУга
Е
Ь S X ь *
Критерии выбора соответствующей организационной единицы
Для принятия такого важного решения, как выбор соответствующей организация ной единицы для создания первой сбалансированной системы, мы должны Учес ряд критериев Они изображены на рис 3 2. Давайте рассмотрим их и определи как каждый из этих критериев может повлиять на решение о разработке ССП
Миссия и стратегия
В главе 2 была рассмотрена новая структура сбалансированной системы показа! лей для некоммерческого и государственного секторов Вы узнали, что миссий реместилась в верхнюю часть системы показателей, поскольку ваша организаи руководствуется принципами получения прибыли или создания акционерной j ности Ваши организации обязаны обслуживать клиентов и удовлетворять их 1 альные, профессиональные или общественные потребности Следовательно, J бы группу вы ни выбрали для своей первой сбалансированной системы п01<
/.гг1Ппсгсп. рр существование
Подготовка к работе
также отводится важнейшая роль поскольку по своей сути ССП яв С'РатегИ центом, предназначенным для преобразования стратегии в действия ^е'ся инстрУ останется лишь произвольная совокупность финансовых и не с^^^оказателей, не взаимосвязанных между собой и потому не способных финансовых стратеГИЮ Без этой связи причинно следственных отношений, отра писать ваШУ стратегИЮ, будет очень трудно определить, производят ли улучшения „ люших ва У ти ССП желаемый эффект на другие ключевые индикаторы. В дей-в одной о если ВЬ1 осуществляете ряд противоречащих друг другу инициатив, ствительно - - стратегией, эффект может быть отрицательным
□е связанных с чс
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York John Wiley & Sons, Inc , 2002)
c- 3.2. Семь критериев выбора начальной организационной единицы для с Лансированной системы показателей
ней’ ИМЭЯ ВСе ЭТ° В° внимзние, следует отметить, что отсутствие четко определен в этп»Г.':,аТеГИИ не помешает вам создать сбалансированную систему показателей Но клю*"11'*436 ВЫ РазРа^отаете другой тип ССП, вероятнее всего, ориентирующийся
Глава 6 Ые ИнДикаторы деятельности или на основных заинтересованных лиц лосвящена исключительно теме стратегии и стратегического планирования
ка со стороны заинтересованных лиц
воц гвязеиНЫе И непРи^ыльные организации характеризуются большим количе *Цами с0 С ^многочисленными внутренними и внешними заинтересованными Пирующие ДНики' клиенты, советы директоров, законодательные органы, фи Рые из Мно °РганизаЦии и учреждения регулятивного надзора — это лишь некоих заинтересованных лиц, которым как правило подотчетна ваша
58
Сбалансированная система показателей
организация. Конечно, есть еще и высшее руководство, которому принадлежит ] шающая роль в успехе любой новой инициативы, включая и сбалансирован^1' систему показателей. Хотя добиться полной поддержки со стороны всех заинт сованных групп бессмысленно или невозможно, вы должны выделить наибо^ влиятельных лиц в сфере деятельности вашей организации. В следующем раз J мы рассмотрим важное значение поддержки со стороны руководства. 5
Необходимость в сбалансированной системе показателей
Какую бы организационную единицу вы ни выбрали, в ней должна существов явная и непреодолимая потребность во внедрении ССП - собственная «горящ] платформа», обоснование перемен. В таблице 3.2 приводится оценочный тест Ко' торый вы можете применить к потенциальным группам, чтобы определить необхо димость мер по внедрению сбалансированной системы показателей. Для этого про чтите каждое утверждение и подумайте, насколько вы с ним согласны Чем чаще ваше мнение совпадает с прочитанным утверждением, тем выше должна быть оценка. То есть при полном согласии с определенным утверждением вы присваиваете ему 5 баллов.
Поддержка со стороны участников
Несомненно, поддержка со стороны заинтересованных лиц и руководства играет решающую роль в успехе введения сбалансированной системы показателей В та время как руководители могут использовать информацию ССП для принятия стра тегических решений, мы также во многом зависим от того, применяют ли данный инструмент в своей работе менеджеры и инспекторы, обладающие приоритетными правами. Когда благодаря каскадированию сбалансированная система показателей достигает всех уровней организации, возникающая единая направленность и ориентация могут привести к реальным прорывам в результатах деятельности.
Чтобы это произошло, менеджеры и инспекторы должны понимать, принимать, поддерживать и использовать ССП. Тем не менее не все из них проявят такую готовность к участию. Хотя открытая критика новых инициатив высшего руководства - явление достаточно редкое, менеджеры и инспекторы часто будут хранить молчание или проявлять лишь сдержанный энтузиазм, что быстро будет расцене-другими сотрудниками как сомнительная поддержка программы’1. При выборе орг* низационной единицы для внедрения сбалансированной системы показателей объем тивно оцените управленческую группу, на участие и поддержку которой вы дол*нч будете полагаться12 Далее в этой главе мы более тщательно изучим вопрос о па. держке руководителей среднего звена.
Приверженность оценке
Сбалансированная система показателей представляет собой новый метод °ДеН эффективности деятельности, предусматривающий подробную отчетность о Резу f тэтах. Переход к новой системе оценки — это не только изменение способов ве'3 ния бизнеса, но и культурно-философская трансформация организации. Сле'Дд тельно, вы должны позаботиться о том, чтобы выбранная вами группа отли4 Я приверженностью к использованию новой системы, что позволит четко проДе1 стрировать реальные результаты ее применения.
Подготовка к работе
59
Оценка
необходимости внедрения сбалансированной системы
•аблииа 3.2-оказателеи
1 Наша организация вложила средства в тотальное управление качеством (TQM) и в другие инициативы, способствующие усовершенствованиям, но не добилась соответствующего улучшения
•2 3 4 5 12345
1/345
12 3 4 5
12 3 4 5
в работе с клиентами
2 Никто не заметит, что мы не представили текущий отчет о результатах деятельности за месяц.
3. Мы создаем значительную стоимость на основе таких нематериальных активов, как знания и новаторство сотрудников, отношения с клиентами, сильная культура.
4. У нас есть (или раньше была) стратегия, но мы столкнулись с трудностями в процессе ее успешной реализации.
5. Мы редко пересматриваем показатели деятельности и вводим новые и оригинальные индикаторы.
6. На заседаниях нашего высшего руководства большая часть времени тратится на обсуждение отклонений от плана и других про-
изводственных проблем.
123 4 5
7. Составление бюджета в нашей организации - это вопрос политики, и в основе бюджета обычно лежат исторические тенденции.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
8. У наших сотрудников нет четкого понимания миссии, видения и стратегии нашей организации.
9. Наши сотрудники не знают, каким образом их повседневная деятельность вносит вклад в успех всей организации.
10. В нашей организации никто не отвечает за процесс оценки
результатов деятельности.
1 2 3 4 5 11. В нашей организации существует множество инициатив и, на-
верное, не все из них действительно являются инициативами стратегического характера.
1 5 12. В нашей организации недостаточно развита отчетность за дей-
__ ствия, предпринимаемые нами как коллективом.
z J 4 3 13. Люди склонны работать в пределах вертикальной структуры
организации, в результате сотрудничество между отделами недо-
2 3 статочно развито
14. Доступ наших сотрудников к важной информации, необходи-
1 2 3 4 5 М°Й ИМ Для обслуживания клиентов, затруднен.
15. Приоритеты в нашей организации нередко определяются теку-
' 2 з 4 Щей потребностью или необходимостью «тушения пожара».
16. Условия, в которых мы работаем, меняются, и мы должны
1 2 3 4 5 вносить изменения, чтобы добиться успеха.
17- Мы испытываем усиливающееся давление со стороны заинтересованных участников, выраженное в их требованиях кдемонст-
' 2 / 4 5 Рации результатов
18- У нас нет четко определенных целей деятельности ни по фи-—иансовым, ни по нефинансовым индикаторам.
~~ ~— -------------------------—-------------------------------->!
Сбалансированная система показателей
60
►--------
12 3 4 5
1 2 3 4 5
19 Мы не можем четко сформулировать свою стратегию в в документа, состоящего из одной страницы, или «карты».
20 Мы иногда принимаем решения, которые приносят выгол J настоящий момент, но могут повредить созданию долговрец/ В ной стоимости (ценности)
Ключ к тесту.
20-30 баллов - Если вы набрали от 20 до 30 баллов, в вашей организации I скорее всего, существует сильная дисциплина оценки резуль! татов деятельности. Программа была каскадирована на всеурОв I ни вашей организации, благодаря чему все сотрудники вносят! вклад в ее успешное выполнение, к тому же она связана с клю I чевыми управленческими процессами.
31-60 баллов - Возможно, у вас существует система оценки результатов дея- [ тельности, но вы не получаете тех преимуществ, на которые рассчитывали или которые вам необходимы для достижения1 успеха. Применение сбалансированной системы показателей как ! инструмента стратегического управления принесет вам пользу j
61-100 баллов - Такой результат свидетельствует о трудностях в успешной реа-1 лизации стратегии и удовлетворении потребностей ваших кли- ентов и других заинтересованных лиц Вам настоятельно рекомендуется внедрение ССП, это поможет сосредоточить усилия на реализации стратегии и согласовать действия всего коллектива с общими целями.
Данные
Этот критерий включает в себя два элемента. Во-первых, поддерживает ли данная организационная единица культуру оценки (то есть согласятся ли работники пользоваться сбалансированным набором показателей деятельности)? Хотя каждая группа в современной организации должна полагаться на показатели эффективност* начинать следует с того подразделения, которое ориентировалось на эти показав ли в прошлом. Во-вторых, сможет ли эта организационная единица пре достав^ данные по выбранным показателям деятельности'? Это будет нелегко оценить ч начальном этапе, поскольку некоторые показатели в вашей сбалансированном г* теме будут новыми и источники данных для них еще не определены. Однако выбранная организационная единица с трудом собирает сведения для текуШиХ казателей эффективности, то ее работники могут проявлять нежелание или не собность передавать данные, которые вам понадобятся для ССП13.
Ресурсы
Ранее в этой главе мы говорили о человеческих и финансовых ресурсах, необх^ мых для создания сбалансированной системы показателей. Группа, которУ^^ выберете, должна иметь желание и способность к мобилизации соответствУ
Подготовка к работе
7П
оиводится образец ведомости, которую можно использовать для д габП1’це 33 входящей организационной единицы, где вы начнете внедрение определения в качестве такой единицы рассматривается финансовый от-
’ □ этом пример
левом столбце перечислены семь только что описанных критериев.
в Б ..райнем столбце каждому критерию присвоена оценка по десятибалльной , следУюЩем
шкале. м столбце, на основе моего профессионального мнения и опыта, опре-• В греТЬ елЬНЫй вес каждого из семи критериев. Возможно, вам будет удобнее
Делен У элементам равный удельный вес, но все же, очевидно, такие
г’сИС|ти как миссия и стратегия и поддержка со стороны заинтересованных лиц, Играют решающую роль в достижении успеха и их удельный вес должен быть п-,ответственным.
^’четвертом столбце указан общий балл организационной единицы по каждому * критерию. Критерий «Миссия и стратегия» был оценен в 10 очков, затем это число было умножено на удельный вес категории, и в результате общий балл составил 3.
• В последнем столбце приводится обоснование количества очков, исходя из анализа организационной единицы в контексте определенного критерия. (Очень важно документально оформить ваш процесс принятия решения, чтобы аргументировать его перед своими коллегами, ответственными за выбор организационной единицы для внедрения сбалансированной системы показателей.)
• Наконец, рассчитывается общий балл и дается общая оценка
Общая оценка позволяет участникам процесса анализа обсудить потенциальные достоинства и недостатки данной организационной единицы, уменьшить существен-ные риски и высказать мнение о ее готовности к реализации проекта по внедрению ССП"
ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА - ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ударный президент компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Что-ннициативы были действенными, необходима страстная, всеобъемлющая приверед ^ТЬ РУков°Дства. начиная с высшего уровня, все действия руководства должны йгсми явлением абсолютной преданности данной инициативе»'5. Я согласен не со и мнениям<аЗЬ1ВаНИЯМИ данного лиДеРа, борющегося с традиционными взглядами
соотв ' Н° Э™ еГ° слова ° поддержке со стороны руководства на 100 процен-к,ниЦиативаСТВбЮТ истине- Представляя собой нечто большее, чем просто оценочная
меняете* С алансиР°ванная система показателей изменяет программу действий.
Юности цеТ<-ДЬ1 оценки' способы управления, а также средства предоставления <?сГ‘'одима Т°^Ь1 осУЩествить столь серьезные преобразования, вам абсолютно
'енеджП0'С1'С1еРЖ1<а со СТОРОНЬ| руководства и заинтересованных лиц.
а*°т Тон в л ?Ь|_ВЬ1СШего звена и представители исполнительного руководства за-ЭТо б °И °Рганизации. Если они поддерживают ССП частично, от случая к
УДет немедленно истолковано работниками как признак того, что про-
блица 3.3. Образец ведомости для выбора организационной единицы
<35 со
Проект по внедрению сбалансированной системы показателей Оценка организационной единицы Финансовый отдел
Критерий Очки (до Ю) Удельный вес, % Общий балл Обоснование
Миссия и стратегия 10 30 3 Финансовый отдел недавно завершил разработку новой миссии и стратегии
Подд&ржка со стороны заинтересованных лиц 9 30 2.7 Начальник финансового отдела провел опрос всех основных заинтересованных лиц и уверен в поддержке ими данного проекта.
Необходимость 10 15 1 5 Финансовый отдел страдает от множества допускаемых ошибок результатом чего является крайне низкая удовлетворенность клиентов
Поддержка со стороны участников 7 10 07 Молодое энергичное руководство готово к экспериментам с новыми методами
Приверженность 8 5 0,4 Коллектив осознает необходимость перемен ради совершенствования и готов взять на себя ответственность связанную с ССП
Данные 10 5 0 5 Финансовый отдел имеет непосредственный доступ к данным предположительно необходимым для сбалансированной системы показателей
Ресурсы 4 5 0 2 Персонала не хватает, и изыскивать ресурсы для реализации этого проекта будет трудно
Всего 100 9
Общая оценка
Финансовый отдел организационная единица идеально подходящая для внедрения сбалансированной системы показателей Из 10 возможных финансовый отдел набрал 9 баллов Проблемы с недостатком персонала, хотя и не рассматриваются как несущественные смягчаются сильной мотивацией коллектива, готового к применению ССП и явно испытывающего потребность в новой системе оценки результатов деятельности
а основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York ahn Wiley & Sons, Inc , 2002)
Сбалансированная система показателей
lltju^urri-uorvu rv JL'W.V’V’• rt-c
не стоит их времени и усилий Сотрудники «смотрят туда же, куда и рроятно^, знаЮТ, какие проекты могут заслуживать их внимания17 Единствен-№ство» ХуХе отсутствия поддержки, - поддержка «на словах», выра
TereMf который не подкрепляет своих заверений реальными дей-ач руков коммерческих организаций такая «поведенческая целостность» гтвия*'*’ в Мгтвенное влияние на прибыльность, тем самым подтвердив свою зна-
жззэла СУЩ дЯ опрос б 500 служащих гостиниц, исследователи выяснили, что чимс-ть Р показателя поведенческой целостности руководства гостиницы на уве"ичениев (сраженное в выполнении обещаний и в соблюдении проповедуе-12 ПРценносгей) привело к росту прибыли на 250 000 долларов в год18
полдеожки сбалансированной системы показателей Обеспечение г-
ТОЛЫМ организациям очень повезло их руководители поддержали ССП с са-^Г°Тначала Они сразу обратили внимание на огромные преимущества, предлагаемые данной системой Одна из таких организаций - больница Бриджпорта и служба павоохранения Бриджпорта, Коннектикут. «Хотя сбалансированная система показателей постоянно совершенствуется и изменяется, единственное, что не изменилось за три года, - это приверженность высшего руководства С самого начала руководители высшего звена одобрили данную инициативу, а также заручились поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц и участием совета директоров Энтузиазм, направленный на внедрение сбалансированной системы показателей, охватил и дочернюю организацию В Йельской службе здравоохранения Нью-Хейвена теперь тоже пользуются ССП для оценки параметров деятельности» ’9.
Я уверен, что за свою карьеру вы не раз замечали влияние и важное значение поддержки со стороны руководства при реализации инициатив по осуществлению перемен Я также убежден, что многим из вас знакомо чувство глубокого разочарования, возникающее, когда вероятные преобразования, которые могли бы стать благотворными, исчезают почти мгновенно из-за того, что ваше руководство не уверено в их целесообразности, уместности или ценности Предположим, вы не хотите, чтобы сбалансированную систему показателей постигла столь же бесславная гибель Тогда давайте рассмотрим ряд приемов, которыми вы могли бы воспользоваться, чтобы убедить даже самого скептически настроенного руководителя в Ценности такой инициативы, как внедрение ССП.
Представьте отчетность о результатах Бывьиий мэр Нью-Йорка Руди Джулиани можеЛ ПРавительстве - искушение скрыть дефицит за счет увеличения налогов
гел пРевРатить политических лидеров в лентяев Хуже того, "клиенты" прави-„ ва ~ гРаждане страны - могут и будут делать все, что делает любой неудов-аатов»еННЬ'й клиент' ~ они уйдут, а затем и отдадут свои голоса за других канди-Должн государственном секторе высшее руководство подотчетно выборным -тремятс НЫМ лицам кого выбрали на государственный пост, как правило, •г„ чтобы СОХранить его за собой и потому должны демонстрировать результатом что Житься голосов избирателей Расскажите своим руководителям о предс элансированная система показателей может оказаться полезной для * Привлеки~НИЯ отчетн°сти и демонстрации реальных результатов
висят от ^ейесУрсы Некоммерческие организации в значительной степени за-ср нансирующих организаций, которые обеспечивают их ресурсами,
64
Сбалансированная система показателей
необходимыми для обслуживания целевой аудитории клиентов Если оргаи 1 ции не будут эффективно оценивать результаты своей деятельности, финд^’’! рующие организации получат бессмысленные данные или вынуждены будут Нс|,-| знать, что осуществляют финансовую поддержку неэффективных прогр^^Н Использование ССП позволит некоммерческой организации продемонст вать финансирующим органам свою готовность к предоставлению важной формации, которая может стать основой для принятия дальнейших решени' | выделении ресурсов.
• Выступайте в защиту своей деятельности. Допустим, вы проводите онлайно nJ исследование, чтобы выяснить, как часто слово «жадность» употребляется^! отношению к главному исполнительному руководителю или главе компании гЯ вы думаете, какими будут результаты поиска? Один исследователь предпрцн такую попытку, и в 2000 году обнаружил всего 23 совпадения в ответ на сво' запрос. В 2001 году это число уменьшилось до 20. Но в терзаемом многочислен ными скандалами 2002 году он нашел целых 102 совпадения за первые восемь месяцев22. Ставки заработной платы руководителей организаций государственного и некоммерческого секторов находятся в другой «весовой категории» не сравнению с вознаграждениями руководителей коммерческих компаний, новее же они постоянно растут. Томас Лофтон, глава Lilly Endowment, в 2001 году получил 775 000 долларов. Джозеф Воулп, генеральный управляющий Ассоциацие Metropolitan Opera, г Нью-Йорк, своим честным трудом заработал немалую сум му — 725 000 долларов23. При таких суммах вознаграждений рядовые граждане и заинтересованные лица требуют отчетности о результатах. Как уже отмечалось выше, сбалансированная система показателей предназначена для того, чтоб! помочь вам продемонстрировать реальные результаты.
• Докажите успех. Составы администраций и советов директоров меняются, но эта не значит, что вам обязательно придется менять свои приоритеты после каждой кадровой перестановки Нэнси Фолтц, представитель транспортного департамента штата Мичиган, рассказывает о планах использования сбалансированной системы показателей в качестве средства, облегчающего переход к новому административному составу. «Наш губернатор избран на ограниченный срок, и в конИ-этого года он покинет свой пост... В январе ему на смену придет новый губернатор и очень велика вероятность, что он назначит новое лицо на должность начальник нашего департамента. Новые руководители, которые приходят сюда, обычно 6Л вают очень довольны тем, что у нас существует отлаженная и функциональная о2 стема показателей Поэтому, когда новый начальник займет свое кресло, мы жем сказать ему "У нас уже есть инструмент, которым мы руководствуемся и рый применяем для оценки своей деятельности Давайте возьмем его за основу
• Отыщите подходящие кандидатуры. Найдите руководителей, которые верЯ^И ценность и необходимость сбалансированной оценки и управления деятеЛЫ-^J тью. Высшие руководители, принявшие участие в процессе стратегического нирования, который разработан для того, чтобы помочь им сосредоточить у лия и определить цели, также будут больше настроены признать метод оба сированной системы показателей. Найдите кого-либо из высшего руковоД подходящего под это описание, и заручитесь его поддержкой на первых э 1 реализации программы.
• Не забудьте о влиянии со стороны равных. Расскажите о значительных Д°сТ р . ниях других организаций, применяющих метод ССП. В деловой литератур6 1
по всему миру приводится очень много историй успешного вне-ксиференДия^ирОВанНой системы показателей Чрезвычайно убедительны решения сбалаВОдИтелей высшего звена, к примеру, мэра города Шарлотт, кОмендаДиИ РуКарОЛИНа, г-на Пэта МакКроури: «Сбалансированная система по-,^,-гэт СеверуНомогла мне передать информацию о стратегическом видении будуще-иаззтелеИ всем заинтересованным лицам, всем гражданам, а также потен-г,э нашего гв^адельцам предприятий, которые будут созданы в городе. Система сальным помогаетруКОВодству города сосредоточиться на тех факторах, кото-ПГ <а3кажут наиболее сильное влияние на город»*
Рь1еО у-те о чем свидетельствует опрос». Мы все хотим почувствовать себя яПроч мо>кете заставить руководителей четко осознать, насколько не-
мы их усилия в процессе внедрения сбалансированной системы показа-оохоД ПриВедете некоторые из основных статистических данных по реалиями подобных проектов в других организациях. Согласно опросу Best Practices цС половина давших интервью исполнительных директоров лично участвовали в процессе внедрения26. Как показал опрос, проведенный в рамках Отчета о введении ССП, директора чаще, чем кто-либо другой, выступали в поддержку данной системы. Представители 31 процента организаций отметили, что основную поддержку они получили именно со стороны исполнительного директора27 Просвещайте. Чтобы работники поддержали какую-либо идею, вы, в первую очередь, должны организовать их обучение по данной теме. Но, прежде чем обучать рядовых сотрудников, нужно позаботиться о том, чтобы высшее руководство вашей организации понимало суть данного механизма и осознавало ценность, которую он собой представляет. В таблице 3.4 приводится примерный план такого учебного занятия, а в главе 4 речь пойдет о значении обучения ССП и о составлении плана распространения информации о ней.
Приведем пример поддержки руководства в действии. Помните, во время обсуждения вопроса о целях для сбалансированной системы показателей я рассказывал вам о главе компании, который был разочарован огромным количеством целей, включенных в ССП организации командой разработчиков. Руководитель хотел, что-ы сбалансированная система показателей была, прежде всего, средством распро--транения информации, поэтому его интересовали лишь несколько основных це-
. включенных в систему. Вместо того чтобы критиковать команду разработчи-
' "Г КОМпании собрал их всех вместе и поблагодарил за прекрасно проделан-столь 0ТУ' -Н был Действительно поражен тем, как много им удалось сделать за пи |Иу^аТКИИ пеРи°Д времени. После этого руководитель вновь подтвердил свою ВЧп ПРИвеРженность принципам ССП и пояснил, что огромный объем работы, ведения с"’' К°Мандой' вставил его еще раз внимательно пересмотреть причины специали Четко описав свое видение данной программы, он попросил группу ' и-ую о ВЬ|Делить те немногие факторы, которые действительно играют важ-^ДДержки Ь В жизни организации. Это — пример реальной приверженности и
Будучи Деле: сопеРеживание, преданность, видение и призыв к действию Г°**У ;читьсяК°НСУЛЬТаНТОМ И писателем, я обладаю уникальной возможностью мно-г 'Льтировал На °ПЬ1те организаций всего мира. За последние несколько лет я кон-*’иМал участиееСЯТКИ °РганизаЦий, выступал на конференциях по всему миру и при-
сасакэш В Них Как слушатель, а также изучил множество практических приме-я вопроса об организационных изменениях. Проблема поддержки
'аблица 3.4. План учебного занятия
Ci
Ci
Пол Нивен проводит учебное занятие по освоению методов сбалансированной системы показателей
До занятия вам следует раздать руководству литературу о сбалансированной системе показателей Такие книги, как эта, или копии хороших статей на эту тему помогут настроить аудиторию к предстоящему докладу Что касается самого заседания, я бы рекомендовал провести его за пределами организации, если это возможно. Чем меньше будут отвлекать, тем лучше для всех присутствующих. Если в решающий момент доклада секретарь постучит и попросит выйти кого-либо из руководителей, все ваши усилия могут оказаться напрасными.
Рассмотрите вариант привлечения внешнего консультанта, который мог бы сам выступить с докладом или хотя бы поучаствовать в мероприятии. Это следует сделать по ряду причин. Во-первых, хорошо подготовленный консультант уже выступал с подобным докладом много раз и имеет проверенные на практике данные Во-вторых, к сожалению, слова постороннего человека имеют больший вес и вызывают больше доверия со стороны руководства, чем доводы внутреннего специалиста. Это печальная, но объективная реальность жизни современной организации Наконец, что важнее всего, вы проводите это мероприятие, чтобы завоевать поддержку руководства. Опытный консультант неоднократно выступал перед такой аудиторией и готов ответить на любые вопросы или возражения. Поверьте, убедительные и четкие доводы могут превратиться в реальную поддержку при внедрении системы
Что касается плана занятия, оно может быть рассчитано на два-три часа, распределяемых следующим образом: 30 минут посвятите вашей организации и обоснованию необходимости перемен (дайте описание «горящей платформы») и 90 минут уделите вопросам управления деятельностью и сбалансированной системе показателей Следует осветить такие темы, как истоки данной разработки, подробное описание методологии, практические ситуации и истории успешного внедрения ССП. Оставшиеся 30-60 минут отвечайте на вопросы и убеждайте слушателей в необходимости поддержать данный проект И последнее: не забудьте накормить своих гостей В этих словах лишь доля шутки Если культурные нормы вашей организации предусматривают перерывы на обед во время любых заседаний, не оставляйте участников мероприятия без бутербродов и печенья!
Сбалансированная сист ема показателей
поагото&ка краооте
7Г7
одства является одним из объединяющих элементов, общих для t,, । оны РУК мною случаев из практики Позвольте привести статистические РэСсМ°ТреНно иллюстрирующие значение поддержки Авторы исследования |М)<ые, нагляД? Cu!ture for Business Success обнаружили, что подавляющее боль-процента респондентов - утверждают личный пример со стороны дщнсгво I водства, демонстрирующего новые модели поведения и внедрение 9ы’-ШеГ0 ^ключевой фактор, определяющий возможность осуществления пере-* "'еН' оЛЬ впечатляющим, но не менее аргументированным является высказы-ме»? длежандр из округа Сан-Диего, Калифорния, о поддержке со сторо-?йние Ник лей. <<Бе3 помощи руководства вы находитесь словно в подвешенном ни руково ваШу команду не устраивает работа в условиях неопределенности
-, будет трудно продвигаться вперед»™
КОМАНДА ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В мире современных организаций концепция создания команд стала очень популярной Представители предприятий всего мира признают, что в условиях экономика где ведущая роль принадлежит в основном нематериальным активам, именно сотрудничество между работниками всей организации, является фактором, определяющим высокие результаты деятельности Программа внедрения сбалансированно/ системы показателей прекрасно подходит для применения метода командной работы Ни один член вашего коллектива не владеет всеми необходимыми знаниями для создания ССП, описывающей вашу стратегию Лучшие ССП отражают коллективное знание и опыт людей, работающих на всех уровнях организации. Итак, в последующих разделах настоящей главы мы рассмотрим основные аспекты созда ния команды по внедрению сбалансированной системы показателей, а также роли ' обязанности всех ее участников
Сколько человек необходимо включить в состав команды по внедрению сбалансированной системы показателей?
б3т^ерЭТУре ° команДах часто говорится о том, что их численность может коле-ПОКззал Пределах от тРех Д° 30 человек Исследования проектов по внедрению ССП и, что большинство организаций привлекают к процессу создания системы ч состав01106^ И б°лее30 Мне кажется, это даже много Как следует из моего опыта, ’ наиЬолее эффективных команд должно входить не более десяти участии
Д^ЙТИИСИМО от Размеров организации Если в одной комнате собирается боль-’9чИ'ацИе^ЛОВе1<' Это Уже сеРьезная проблема, связанная, в первую очередь, с на обе^ ^суждения Как вы думаете, быстро ли они договорятся о том, что зрганизац К?К НаСчет согласования ключевых показателей эффективности ва-Редстав^ггел'й Вь|б°Р численности вашей команды заключается в необходимое ‘‘’•/г буде ьства в ней всех отделов вашей организации, в которых, по вашему *мер, вы со 1/1СПользоваться сбалансированная система показателей Если, на-ЬС| чтобы Даете общую корпоративную систему показателей, тогда нужно стре-команде были представители всех отделов или групп Если у вас
68
Сбалансированная система показателей
больше десяти отделов, возможно, вам придется создать более многочислен команду, чем я обычно рекомендую. Если ваша деятельность по внедрению си мы начинается на уровне одного отдела, то в команду должны войти основ ’ представители данной хозяйственной единицы. Помните о приведенном мною RHb* предостережении: ни один человек не обладает всеми необходимыми знаниям J стратегии и потребностях заинтересованных лиц, а также уровнем компетентн^И достаточным для создания эффективной сбалансированной системы показате Л Знаниями, которые вам нужны для этого, владеют ваши коллеги, работающ^^! разных отделах организации.
Вовлечение в процесс многих сотрудников способствует тому, что в своих делах они будут действовать как пропагандисты сбалансированной системы ра’" ширяя знания об этом инструменте и призывая к широкому его применению Боль ница Бриджпорта служит превосходным примером активного участия всех членов организации в процессе разработки системы. ((Руководство больницы, советдир» торов, медицинский персонал и руководители клиник собрались вместе для того, чдЯ определить курс на достижение поставленных целей. Представители старшего мед. персонала трудились рука об руку с администрацией, определяя приоритетные направления в работе клиник, а младшие терапевты помогали им уточнять и формулу ровать основные приоритеты»3'. Из этого описания следует, что в Бриджпорте к раз-работке сбалансированной системы показателей были привлечены представите^ руководства, высшего и среднего звена, а также сотрудники нижнего уровня. Старшие менеджеры обеспечивают общее глубокое понимание стратегических наврав пений. Участие руководителей среднего звена необходимо, поскольку зачастуи именно на эту группу возлагается обязанность перевода стратегий и политики | действия. И наконец, работники нижних уровней — это группа, которая, вероятие, всего, окажется под непосредственным влиянием перемен, поэтому ее представители непременно должны участвовать в реализации любой инициативы, связаннойс преобразованиями. К тому же они лучше всех знакомы с повседневной деятельностью организации, а значит, в ходе обсуждения ССП могут предложить внимание команды ценную информацию и практический подход к пониманию процессов
Какими навыками должны обладать члены команды?
«Наиболее разнообразное сочетание» - именно так можно было бы ответить * этот вопрос. Любая команда только выиграет от сочетания взаимодополняюи* умений и навыков ее участников. В качестве необходимого условия они дол* быть экспертами в своей сфере деятельности и в то же время хорошо понима особенности организации в целом Помимо приобретения функциональных нав ков, следует стремиться к тому, чтобы команда состояла из провидцев (те' Я видят, какой может стать организация, и способны объединить людей благод своему видению) и реалистов (те, кто следят, чтобы поставленные цели и заДП| были реальными и выполнимыми)32. В этом случае неизбежны жаркие crioP’W столкновения мнений, поскольку провидцы, с присущей им страстью, склоннЬ^Д совать смелые картины будущего, в то время как реалисты стараются учесть щую ситуацию. Я
В зависимости от размеров вашей организации существует вероятность тоГ<^|(Д некоторые члены команды ранее даже не были знакомы друг с другом. Именно r-MTWAunq сложилась в одной команде организации-клиента, с которой я недавно Р а
Подготовка к работе
bi?
это показалось недостатком, поскольку я опасался, что команде по-г, ^начала мН^ительНОе время, чтобы «сработаться». Но, несмотря на возникшее в Дуется ДоПО жение, отсутствие личных отношений привело, в конце концов, к ^--ективе наПрСТВенного уровня споров о ССП. Участники команды были свободны ка илЖдый мог без стеснения отстаивать собственную позицию.
‘ ..п Сеждении, и
и обязанности членов команды
Р°ЛИ етики и консультанты считают, что создание сбалансированной систе-«.'сгпе те°Рлей дОЛЖно быть исключительной прерогативой руководства. Другими .,и пэказачТто0Ы быть успешной, ССП должна быть разработана только руководите-. т-вами, урОВНЯ Но опыт подсказывает мне, что это не так. Без сомнения, г,ям.1 БЬ^влеченНость руководства была бы крайне полезной, однако на практике полная ПрИХОДИТСЯ на это рассчитывать. В ходе множества процессов по введе-П';С ССП в которых я принимал участие, один влиятельный представитель высшего ^""оводсгва обычно работал с командой сотрудников, относящихся к различным Р-овням организационной иерархии. Давайте рассмотрим типичные роли и обя-энности членов команды по внедрению сбалансированной системы показателей.
Рх ьоводитель-пропагандист
В своей книге «Суть перемен» Дэн Коэн и Джон Коттер отмечают: «Многие инициативы, связанные с переменами, идут ко дну, потому что их возглавляют люди, которым недостает времени или влияния для того, чтобы предпринять необходимые меры»33. Сбалансированную систему показателей вполне может постичь та же участь, если влиятельный представитель руководства не возьмется за квалифицированное управление всем процессом. Благодаря накопленным знаниям руководитель-пропагандист помогает глубокому пониманию миссии и стратегии. На него также возлагается ответственность за поддержание постоянной связи с основными группами заинтересованных лиц, например, с советами директоров и выборными должностными лицами. Возглавляя команду по внедрению ССП, руководитель-пропагандист также должен взять на себя задачу по предоставлению людских и финансовых ре-cjPcob, необходимых для реализации проекта.
И, возможно, самое важное: руководителю-пропагандисту следует продемон-безоговоР°чную И всестороннюю поддержку сбалансированной системно '^'ззателев1- Как уже говорилось, сотрудники смотрят туда же, куда и началь-MrxrfL °Ни будут внимательно следить за словами и действиями руководителя, свои "ответствовать всем этим требованиям и в то же время успевать выполнять ^граничньНеВНЬ1е °бязанности- руководитель-пропагандист должен пользоваться пр М довеРием в организации. «Доверие основано на достижениях орга-‘’’о бь/ ег И ВИДим°й поддержке со стороны других руководителей высшего зве-; 'зндист° НИ Просили сделать, он всегда выполнял задание»34. Руководитель-^^чсироБ1 Не ?бязан посвящать все свое время поддержке процесса внедрения "^'"'гики от И системь| показателей. Тем не менее он должен придерживаться 10 -СГ], чтобы'ТЬ1Х двеРев1>> и регулярно посещать заседания команды по внедре-ДДерЖКу ее Участники могли рассчитывать на его помощь и неизменную
70
Сбалансированная система показателей
Ведущий специалист по сбалансированной системе показателей (или лидер команды)
Один из создателей ССП Дейвид Нортон считает, что многие истории ее успет ! внедрения имеют одну общую особенность Практически у каждого руководи а пропагандиста должен быть партнер, «сторонник перемен, который играет гла^Л роль в процессе внедрения сбалансированной системы показателей»3"1 Я бы н Ч этого «сторонника перемен» ведущим специалистом по ССП По моему мнению Д роль является жизненно важной составляющей успеха данной системы В то в' 5 как руководитель-пропагандист прокладывает путь к успеху, именно ведущи^ j циалист обеспечивает бесперебойное движение команды по пути введения си^ мы показателей Он руководит процессом (обеспечивая идейное руководств 1 знакомя команду с лучшими практическими методами работы), а также в пла * материально-технического обеспечения (составляя график заседаний, гарантии! выполнение задач и т д )
Роль лидера нельзя назвать простой Он должен обладать хорошими навыка ми общения и быть искусным посредником между членами команды и руков<> ством Лидер посвящает все свое время разработке ССП Кроме того, ему часто приходится решать сложнейшие вопросы, касающиеся формирования команды» урегулирования конфликтов Как и руководитель-пропагандист, ведущий специа лист по ССП должен пользоваться огромным доверием в организации Но такс? доверие не обязательно должно основываться на продолжительности работы в кол лективе Иногда организации нанимают на работу высококвалифицированных сп циалистов со стороны, обладающих знаниями и опытом работы со сбалансирован ной системой показателей В этом случае возникает доверие иного рода доверие11 эксперту, которого часто не хватает на начальном этапе внедрения ССП Ведущей специалист должен отдавать все свое время реализации проекта и, как отмечаете в главе 14 «Закрепление успеха сбалансированной системы показателей», поддер живать разработку ССП и ее непрерывную связь с управленческими процессам Хотя роль лидера считается постоянной, с течением времени могут произойти onpt деленные изменения в сфере его основных задач В различные моменты ведуш* специалист по ССП будет выступать в качестве миссионера, консультанта, W преодолевающего сопротивление, начальника штаба или генерального управляв щего36
Члены команды по внедрению сбалансированной системы показателей Руководитель-пропагандист и ведущий специалист по ССП закладывают фунДЗм для внедрения сбалансированной системы показателей, создают соответству < атмосферу и условия, делятся опытом и знаниями по данному предмету т команды по внедрению - превратить имеющийся материал в работаюШУ10^ которая эффективно отражает стратегию вашей организации На команду в° Ж ется ответственность за предоставление узкопрофессиональных знании в ,, функциональной области и тесное сотрудничество с руководителями отделов ; низовать поддержку и движение вперед — это задача, непрерывно решав процессе реализации любой ССП. Члены команды должны постоянно обШ311^ своими руководителями, оказывать помощь, выявлять любое возможное ление, обеспечивать обратную связь с основным составом команды по ввел 1
Подготовка к работе
71
ой системы Также они определяют ресурсы организации, которые ^вмеиР063^ ценными в ходе процесса разработки ССП, например, отмечают, °кЭЗавс>рганизации контролирует основные данные о результатах деятельно
внедрения участники вашей команды должны посвящать проекту На стади ПрОЦеНтов своего рабочего времени К любому потенциальному минимум коТОрЫй может уделять проекту только 10-20 процентов своего член/ко"1 ’ следует отнестись настороженно Даже если он обладает ценны-г в своей области, это преимущество несравнимо с негативными ре ми знаНИ^М^условленными недостаточным участием в работе над проектом Не-''^команды торжественно начинают процесс внедрения, выпуская свою «хар )рЬ1 поеделяющую основной порядок деятельности команды В нее могут быть *чены главные этапы работы, ценности группы, описание важнейших ресурсов В («ля руками за подобные хартии, но с одним условием не превращайте этот, необходимый, процесс в общую головную боль! Одна неприбыльная орга-। ация с которой я работал, потратила почти две недели на бурные дебаты по поводу названия команды' Такое использование времени нельзя назвать рацио эльным
Эксперт по организационным изменениям
Мы уже говорили о том, что сбалансированная система показателей — не просто проект по введению параметров оценки По своей сути, это процесс изменений, изменений в методах проведения оценки, который оказывает влияние на методы управления и в итоге на отчетность сотрудников о достигнутых результатах Внедрение системы показателей в любом ее виде повлечет за собой определенные проб г°мы, связанные с изменениями В государственном и некоммерческом секторах эти проблемы приобретают еще большую значимость Деннис Фейт, представитель Щанспэртного департамента штата Миннесота, рассказал мне о работе над введением сбалансированной системы показателей’ «Представьте себе коллектив талант ивых и преданных своему делу людей, которым вы вдруг объявляете о своем наме-^нии оценить их деятельность. Вначале это вызывает шок, травмирует и причиняет - Как? Вы мне не доверяете? Я отдаю все силы своей работе " Поэтому требуется ^^искУсство, которое я и пытаюсь постичь как подойти к человеку, посвятивше
ЛЮбимомУ ДелУ- прекрасно его выполняющему, и сказать "Я собираюсь оце-ng «За Результаты твоей работы"? Как преодолеть шок, возникающий в самом нача-Р93У>ьгатаВаМЭТ° Н^жно' я и такзанят, к тому же эта оценка отрицательно скажется на сооб^аж Моеи работы, потому что у меня просто нет на нее времени»37 Все эти дщцим в Я ВПолне обоснованны Эксперт по организационным изменениям, вхо-7|одо£НЬ|хСОстав вашей команды, поможет выявить и найти решения множества »я "вньпстьР-блеМ’ не Д°лжен посвящать работе в команде все свое время, его
Р0Ли и л КонсУльтиР°вать команду по мере необходимости
1Ьийг,п„Тгг1 язанности членов команды по внедрению ССП в обобщенном виде ся в таблице 3.5
72 Сбалансированная система показателей
Таблица 3.5. Роли и обязанности членов команды по внедрению сбалансир0 ванной системы показателей
Роль Обязанности
Руководитель-пропагандист • Берет на себя ответственность за проект по внедрению ССП • Предоставляет команде справочную информацию по миссии стратегии и методологии. • Поддерживает связь с внешними и внутренними заинтересованными лицами. • Предоставляет команде ресурсы (как людские так и финансовые) • Обеспечивает поддержку и энтузиазм по отношению к ССП во всей организации.
Ведущий специалист по сбалансированной системе показателей • Осуществляет координацию заседаний планирует, отслеживает и сообщает о результатах работы команды всем заинтересованным аудиториям. • Обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП • Снабжает команду всей необходимой справочной литературой • Обеспечивает обратную связь с руководителем-пропагандистом и высшим руководством. • Содействует формированию эффективной команды благодаря наставничеству и поддержке
Члены команды • Предоставляют специальные знания функциональных областей • Информируют и влияют на своих непосредственных руководителей • Действуют в качестве сторонников сбалансированной системы показателей в своем подразделении или отделе • Действуют в интересах организации в целом.
Эксперт по организационным изменениям • Повышает уровень осведомленности по вопросам организационных изменений • Расследует связанные с изменениями проблемы, которые влияют на проект по внедрению ССП. • Совместно с командой занимается выработкой решений уменьшающих связанные с изменениями риски
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York: John Wiley & Sons, Inc , 2002)
ПЛАН РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Во многих отношениях эту книгу в целом можно назвать планом разработки ССП В каждой главе подробно описаны действия по созданию мощной системы показате лей. Данная глава представляет собой краткий обзор предстоящих этапов деятель ности. К тому же вы узнаете о том, что сможете сделать прямо сейчас для разрабоТ’
ки собственного плана по внедрению ССП
В этой главе содержится вся информация, необходимая для создания прочН° го фундамента ССП на подготовительном этапе Глава 4 будет строиться именно этом фундаменте и познакомит вас еще с двумя существенно важными элемента^*4 обучение и распространение информации В общем и целом, «стадия планирова ния» сбалансированной системы показателей включает в себя выполнение слеДУ10
щих задач.
< обоснования использования сбалансированной системы показате-разраоо!^
леИ еление потребностей в ресурсах и их наличия
°пРе организационной единицы для создания первой ССП
спечение поддержки и приверженности со стороны высшего руководства
г дание команды по разработке и внедрению ССП
Обучение команды и других заинтересованных лиц
разработка плана распространения информации о введении ССП.
гтую непреодолимым кажется соблазн с головой окунуться в воды сбалансиро-За ной системы и начать разработку показателей без описанного выше фундамен-В Поверьте поддавшись этому соблазну, вы рискуете погибнуть в ледяной воде Не разработав цели сбалансированной системы показателей, вы столкнетесь с труд ностями, решая, сколько вам потребуется показателей - 10, 20 или 50? Из-за отсутствия поддержки ваша ССП может просто исчезнуть при первых признаках кризиса или появлении противоречивых требований Без обучения принципам сбалансированной системы показателей вы, скорее всего, разработаете произвольный набор финансовых и нефинансовых показателей, которые вряд ли будут более ценными, чем существующая в вашей организации система оценки Не пожалейте времени на то, чтобы выполнить все перечисленные выше задачи Столкнувшись с проблемами на пути внедрения ССП, — а это произойдет неизбежно, — вы обретете надежный компас, который поможет вам определить дальнейшее направление развития системы, в виде этого перечня задач
Этапы разработки сбалансированной системы показателей
Ниже перечислены основные этапы разработки ССП В скобках указаны номера глав настоящей книги, в которых содержится более подробная информация по соответствующей теме
1 Разработка или подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии (5 и 6) 2 Подтверждение роли ССП в структуре управления деятельностью (7)
3 Выбор перспектив вашей ССП (8)
Обзор соответствующих справочных материалов (8).
Проведение собеседований с руководством (8)
6- Создание стратегической карты (8)
8 Изучение ответной реакции (8).
Разработка показателей эффективности (9).
Ю pa3Pa6°TKa целей и инициатив (9)
заработка постоянно действующего плана внедрения (описанного в остальны> главах настоящей книги)
которое потребуется вам на осуществление перечисленных мероприятий иИи От Ряда факторов, а именно ощущение неотложной потребности в созда-вНел алансированной системы показателей, объем ресурсов, необходимых длг водСтеНИЯ' ЗНания ведущих сотрудников и, конечно, поддержка со стороны руко Д'Нь а В оДних организациях стратегические карты создаются буквально за одиь
Других над ними работают по нескольку недель ССП - это не тот проект
Время, Завцсит
аблица 3.6. Контрольный список вопросов по подготовке к введению сбалансированной системы показателей
Город Кейп-Сидней Внедрение сбалансированной системы показателей Анализ планирования
Вопрос Да/нет Комментарии
Установлены ли цели внедрения ССП? Да Третий год подряд город получает урезанное финансирование. Мы разработали новый стратегический план, позволяющий смягчить отрицательное влияния дальнейшего сокращения финансирования Сбалансированная система показателей будет применяться для перевода стратегии в реальные действия и выработке единой направленности всех отделов на достижение общегородских целей.
Выделены ли конкретные ресурсы на реализацию проекта? Да Людские Финансовые
Получены разрешения от менеджеров и руководителей на отбор лиц для работы в составе команды по внедрению ССП. Разработан проект бюджета на сумму XXX долларов на первый год В нее включены гонорары консультантов, расходы на программное обеспечение, проведение семинаров и справочные материалы
Выбрана ли организационная единица для создания первой ССП, на каком основании? Да Как отмечалось выше, недавно была завершена общегородская программа по стратегическому планированию В результате нами будет разработана сбалансированная система показателей для города Мы проведем ее каскадирование, охватывающее все отделы и группы поддержки, существующие в городе.
Имеется ли поддержка со стороны руководства? Да Посовещавшись со всеми основными группами заинтересованных лиц. мы заручились стабильной поддержкой ССП. Мэр города и городской совет единодушно приветствуют создание ССП Глава городской администрации и все начальники отделов были вкратце ознакомлены с принципами системы и полностью поддерживают данную инициативу.
Окончательно ли сформирована команда по внедрению ССП, состоящая из руководителя-пропагандиста, ведущего специалиста по ССП. членов команды и эксперта по организационным изменениям? Да Руководитель-пропагандист. К.Чиассон, глава городской администрации, является нашим руководителем-пропагандистом Г-н Чиассон - активный сторонник создания сбалансированной системы и видел ее в действии в других городах. Ведущий специалист по ССП. Г.Гарфинкель назначен ведущим специалистом по системе показателей. Он работает в городе уже десять лет, пользуется доверием и уважением со стороны всех членов городской администрации. К тому же в прошлом он уже способствовал успешной деятельности по осуществлению перемен Члены команды. В состав команды по внедрению ССП включены: М.Сиддал (пожарная охрана), С.Тру (полиция), X.Крукс (планирование и строительство), А МакДональд (финансовый отдел), Б.Поттл (транспорт). Р.Николлс (отдел организации досуга), С Мунро (библиотеки). Эксперт по организационным изменениям. Д.Барнхарт, менеджер отдела по совершенствованию организационной структуры будет по мере необходимости оказывать помощь команде 1по вопросам организационных изменений. Более подробную информацию о команде см. в прилагаемой / |хартии. /
\ Окончательно ли утвержден \ Да 1Наша цепь - создать общегородскую сбалансированную систему показателей за две недели Разработан /
ппан разработки'7 \ \план с указанием конкретных этапов и планируемых результатов.
р
•§ о GJ р X
р 5а
2
5 £ Р 3 О к р
р
2
Таблица 3.7. План разработки сбалансированной системы показателей
1 Неделе 1 Г2 3 4 5 6 7 8 ИЯ 12Т 13 1 14 | 15 i 16 17 1В1 19 20'
/Этап планирования -
11 Разработка обоснования введения ССП. III
12. Определение потребностей в ресурсах и их наличия. I 1
3. Выбор организационной единицы для создания первой ССП I4 Обеспечение поддержки и приверженности со стороны I
5 Создание команды по разработке ССП
6 Обучение.
7. Разработка плана распространения информации.
Этап разработки
1 Разработка или подтверждение миссии, ценностей, видения 11
2 Подтверждение роли ССП в структуре управления эффективностью.
3 Выбор перспектив вашей ССП.
4 Анализ соответствующих справочных материалов.
5 Проведение собеседований с руководством
6. Создание стратегической карты к
7 Изучение ответной реакции
8 Разработка показателей эффективности
9 Разработка ориентиров и инициатив
10 Разработка постоянно действующего плана внедрения _J_J
3 о 0J
р к ъ р
76
Сбалансированная система показателей
над которым можно работать урывками, когда позволяет время. Подобно п 1 проекту, связанному с переменами, решающую роль здесь играет сохраненц воначального импульса. На таблице 3.7 изображен примерный график ра3)э рГ1|1^ продолжительностью 16 недель. Сосредоточив усилия и получив поддерЖк давляющее большинство организаций способно создать ССП в рамках указ Г|а 1 периода времени. Таблица 3.6 представляет анализ планирования, который лит вам определять степень готовности на начальном этапе введения процесса03^ лансированной системы. “ '
ВЫВОДЫ
Кардинал Ричард Кушинг советует нам «планировать заранее, ведь когда Ной a ил свой ковчег, дождя еще не было». Я хочу, чтобы вы были в «тепле и уюте» кОг начнете разрабатывать свою сбалансированную систему показателей, поэтому in лью настоящей главы было помочь вам в создании надежного фундамента д2 последующей работы над ССП. Мы начали с описания «горящей платформы, под талкивающей к переменам». Я рекомендовал вам четко определить, какие пробл! мы волнуют вашу организацию и каким образом сбалансированная система пок.
зателей поможет уменьшить негативное влияние этих проблем и поддержать ваш/ организацию на пути к выполнению миссии. Вы узнали, что четко поставленные
цели порождают согласие среди участников команды, обеспечивают единую направленность деятельности по разработке ССП, а также сохраняют импульс к ь.
внедрению.
Очень трудно с точностью оценить финансовые ресурсы, необходимые дл» создания сбалансированной системы показателей. Существует ряд переменных, 8 числе которых — размеры организации, имеющиеся ресурсы и текущие обязательства. В этой главе мы рассмотрели многие типичные затраты, которые следует учесть принимаясь за реализацию такой инициативы, как ССП. Мы также изучили, какие трудовые ресурсы потребуются для создания эффективной ССП
Исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов, организация долм принять решение о том, где именно вводить первую сбалансированную систеь показателей. Многие считают, что лучше всего начинать «сверху», создавая систеь высокого уровня, охватывающую всю организацию. Так нередко и происходит, каждая организация по своему уникальна, поэтому некоторым выгоднее внеДРй1 «экспериментальную» ССП на более низком уровне — для функционального noff разделения или одного отдела. Мы сформулировали семь критериев принятия Р‘ шения о выборе начального уровня для внедрения сбалансированной системы Д казателей: наличие миссии и стратегии, поддержка со стороны заинтересованна лиц, необходимость ССП, поддержка со стороны всех участников, привержен
оценке, наличие данных и ресурсов.
Мой опыт свидетельствует: единственным неоспоримым фактом в связи бой организационной инициативой является то, что ни один проект не будет Р ваться и не выживет без поддержки высшего руководства! Руководители заД9^^ в организации, а работники обычно делают свои выводы на основе ежеДн JI деятельности администрации, которая служит примером для всех. Если ва1Ди^И водители поддерживают ССП лишь от случая к случаю, то их равнодушие отр на оезультатах работы: будет создан инструмент, неохотно принимаемый и Р
- В организации. Чтобы заручиться поддержкой со стороны руковод-ИВЬэУеМЬ1И е воспользоваться рядом приемов, перечисленных в этой главе. К , еы МО*6 тносятся: предоставление отчетности, демонстрация успехов, а также ' дачной соответствия. _
о определению, команда - это «небольшая группа людей, обладающих Согласно-ениями и действующих в соответствии с общими целью, задает -'п^те ми за выполнение которых они несут взаимную ответственность»^ Я ' чваю это определение по частям, в контексте сбалансированной системы 'Т'ей Продуктивная команда по внедрению ССП должна состоять из руково-> Ззз эле нд1/1ста, ведущего специалиста по сбалансированной системе (лиде-’ 'А л ипенов команды и, возможно, эксперта по организационным измене-пманды/.
' Все роли чрезвычайно важны и связаны с определенными видами ответ-2ичности Процесс создания сбалансированной системы показателей включает в ' - два этапа: планирование и разработка. Поддерживая данную инициативу и ?геляя необходимые ресурсы, большинство организаций способно разработать
СП за 16 недель
ПРИМЕЧАНИЯ
Из интервью с Джеффом Челентано, июнь 2002 г.
From www.qualitydigest.com.
3 Diane L. Coutu, «The HBR Interview: The Anxiety of Learning,» Harvard Business Review, March 2002, pp. 100-106.
Там же.
5
6
7
8
9
11
12
13
14
15
16
18
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Из интервью с Джеффом Челентано, июнь 2002 г.
Deborah L Kerr, «The Balanced Scorecard in the Public Sector,» Perform Magazine,
Vol I, No. 8, pp. 4-9.
Из интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г.
Из интервью с Джоном Реймонтом, 6 декабря 2002 г.
Paul р Niven, Balanced Scorecard Step- by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 43.
anice A. Klein, «Why Supervisors Resist Employee Involvement,» Harvard Business
PaV.eVV, September—October 1984, pp. 87-96.
au R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step' Maximizing Performance and aintammg Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 44.
щм же, c. 45.
'-Ke, c. 46.
’ loks^on1 ar,d вУгпе- Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business
Нагуабо™005 and Ant°riio Davila, «How High Is Your Return on Management?»
1 R ^S/ness ^ev'cw, January-February 1998, p. 70.
Maintain КеП’ ^a^ance<^ Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Sirn^ Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 48.
- '-32 n ?oS' Cost of Lost Trust,» Harvard Business Review, September
' m Io.
78
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Сбалансированная система показателей
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E. Bellhouse, «How Bridgeport H Is Using the Balanced Scorecard to Map Its Course,» Strategic Finance, AugUs+ p. 46. 1
Rudolph W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002)
Margaret C. Plantz, Martha Taylor Greenway, and Michael Hendricks, «out I Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector,» New Directions for Eval C°r* Fall 1997. Uaf/4
Geoffrey Nunberg, «Straight Talk,» Harvard Business Review, December 2002 J Kimberly Weisul, «Up Front,» BusinessWeek, December 2, 2002, p. 6.
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Pamela A. Syfert and Lisa В. Schumacher, «Putting Strategy First in Perforrnarj Management,» Journal of Cost Management, November-December 2000 r>n 38.
Best Practices Benchmarking Report, Developing the Balanced Scorecard (Chapel h a NC: Best Practices, LLC, 1999).
Laura Downing, «Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users Survey* Balanced Scorecard Report, November—December 2000, pp. 7-9.
Business Intelligence, «Driving Corporate Culture for Business Success,» 1999.
Из интервью с Николь Алежандр, 25 сентября 2002 г.
Best Practices Benchmarking Report, Developing the Balanced Scorecard (Chapel Hit NC: Best Practices, LLC, 1999).
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E. Bellhouse, «How Bridgeport Hosprj Is Using the Balanced Scorecard to Map Its Course,» Strategic Finance, August 2002, p. 46.
Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations (Neu York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 35.
Dan S. Cohen and John P. Kotter, The Heart of Change (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
Nick Wreden, «Executive Champions: Vital Links between Strategy an1 Implementation,» Harvard Management Update, September 2002, pp. 3-5 David P. Norton, «Change Agents: The Silent Heroes of the Balanced Scorecard Movement,» Balanced Scorecard Report, May-June 2002, pp. 1-4.
Там же.
Из интервью с Деннисом Фейтом, 4 октября 2002 г.
John R. Katzenbach and Douglas К. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harv Business School Press, 1993).
Глава 4
Обучение и план передачи информации для успешного внедрения ССП
Обзор главы 4
Создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон иногда называли данную концепцию «простой», но не «упрощенной». К сожалению, многие организации, которые принимают решение о разработке ССП, обращают внимание на слово «простая», но почему-то не замечают слов «не упрощенная». Если сбалансированная система показателей проста, рассуждают они, то, вероятно, можно обойтись без значительных инвестиций в обучение. Увы, это не так. Хотя концепция ССП относительно незамысловата, сам инструмент характеризуется множеством различных тонкостей и скрытых сложностей. Именно использование таких непростых элементов, как причинно-следственные связи, опережающие и запаздывающие индикаторы и прочее, приводит к достижению сенсационных результатов, благодаря которым и прославилась сбалансированная сис- ема показателей. Обучение позволяет высвободить скрытые резервы системы, давая возможность всем участникам разработки ССП достичь единого базового уровня подготовки. В этой главе вы узнаете обо всем, что необходимо для разработки и реализации полной программы обучения ССП.
Без надлежащей базовой подготовки ваши работники вряд ли смогут понять, как воспользоваться всеми преимуществами данной концепции, оль же негативным фактором является и недостаточное информирование персонала. Упущенные возможности, неоправданные ожидания, не-ериха — все это возникает, если вам не удается активно и эффективно р Дать инФ°Рмацию об инициативе, направленной на внедрение сба-ированной системы показателей. Многие инициативы, связанные с т„ Менами, не приводят к ожидаемым результатам. Это — печальная, с Множе Принимаемая реальность жизни современной организации. Среди ствие СТВа Причин- по которым подобные инициативы терпят крах, отсут-бой ИНФ°РмаЦии повсеместно считается верным способом провала лю-пР°гРаммы по осуществлению перемен. Вторая половина этой главы
80
Сбалансированная система показателей
будет посвящена значению плана передачи информации для уСп внедрения ССП. Мы точно определим, почему этот аспект играет^1 важную роль, изучим значение целей планирования распространен 1 формации, опишем элементы продуктивного плана коммуникаций J смотрим способы оценки вашего успеха в этом процессе.
РЕШАЮЩАЯ РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ В УСПЕШНОМ ВНЕДРЕНИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Позвольте мне рассказать вам о ситуации, с которой я время от времени стали юсь, работая в организациях, желающих взяться за разработку ССП. Кто-то пр<у° тав статью или услышав об этой системе от коллег, самостоятельно проводит верхностное исследование и узнает, что сбалансированная система показате является относительно незамысловатым и разумным решением Основываясь этом открытии и потребности в совершенствовании своей организации, даншл индивидуум вносит предложение о разработке ССП.
После принятия решения о создании сбалансированной системы показател₽ образуется специальная команда. Ее участники читают ту же статью или даже книг) и у них сохраняется убежденность в простоте данной концепции. Проводятся засе.
Дания, которые направлены на формирование осведомленности и на которых ССП во всеуслышание объявляют оценочной системой, состоящей из финансовых и но финансовых показателей, но почти ничего не говорят о множестве тонкостей | сложностей, присущих данной модели. Затем команда начинает сложную работу по переводу стратегии в действия, по разработке целей и показателей и формулированию гипотез относительно причинно-следственных связей. Вот тут-то все и понимают, что на самом деле все не так просто! Но в это время команда уже находится« этапе внедрения системы и не хочет замедлять темп работы, занимаясь обученней Такое решение нередко обходится организации очень дорого, проявляясь в не удовлетворительно разработанных системах показателей, неполноценном их И? пользовании, а также в недостаточной единой направленности организации на Д-1 стижение общих целей. В итоге готовые ССП представляют собой произвольна набор финансовых и нефинансовых показателей, не имеющих ничего общего
рассказом о стратегии организации.
Зачастую именно обманчивая простота ССП заставляет людей поверить в л ное утверждение о том, что в углубленном обучении нет необходимости. СчгЯ что данную систему можно освоить без особого труда, организации проводят РД вое обучение на высшем уровне, а затем доверяются деловым инстинктам сотЯ ников, которые непосредственно занимаются разработкой новых эффективных 1 казателей деятельности. f
В этой главе вы найдете материалы, которые понадобятся вам для того, J вашу организацию не постигли несчастья, нередко являющиеся результатом W ствия обучения
Обучение приносит материальные выгоды
стиЧ
Известный теоретик в области менеджмента Том Питерс знаменит своим «без обиняков» и простыми практическими советами. Приведу одно из его не 1
u передачи информации для успешного внедрения ССП Я/
ипла
ысказываний о компаниях, которые не вкладывают средства в , дёП1”-атнь|Х ие сВ0ИХ сотрудников’ «Только глупые компании не поощряютвсе-^лйрное обуче персонала!»' Как видите. Том Питерс не стесняется в выраже-,.<щоеобуч __ этО субъективная оценка, многие исследователи объективно хотя <<ГЛУ обуЧение ведет не только к формированию более образованной ,-ер^аюТ-ной рабочей силы, но и приводит к существенным улучшениям ко--,|вирова боты организации. По результатам одного из исследований, не-ыХ иТОГОВ нного Советом по стандартам бухгалтерского учета в государствен-лр°веДбольШИнство респондентов назвало «обучение руководства и сотруд-. eKTOf3^'caM разработки оценки деятельности и выбора показателей» одним из факторов успеха системы управления деятельностью2.
щ*4-1 из вас кто достаточно смел, чтобы играть на фондовой бирже (как я \еМ ваши 'ряды поредели после катастрофических показателей работы рынка 02 году) возможно, интересно будет узнать, что инвестиции в обучение со-’ ков положительно сказываются на финансовых результатах Инвестиционная a Knowledge Asset Management (КАМ), г. Бетесда, штат Мэриленд, выявляет ганизации, которые вкладывают крупные суммы в обучение и образование По - м результатам своей деятельности компании, включенные в исследовательский портфель фирмы КАМ, постоянно превосходят показатели Standard and Poor's 500 index (фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor)3.
Среди различных историй организаций есть множество рассказов о преимуществах обучения. В одном из моих любимых речь идет об учредителе компании Dow Chemicals, докторе Герберте Доу Однажды Доу ехал на работу на велосипеде и по пути встретил супервизора из своей компании, у которого, по классическому денарию, «было две новости — хорошая и плохая». Плохая новость заключалась в гом что на производстве произошла утечка, которая обошлась компании в 50 000 i;.’ларов А хорошей новостью, по мнению супервизора, было то, что он уволил ч-чдника, виновного в этой аварии Услышав такое, Доу сказал «Вам лучше бы восстановить его в должности, ведь я только что потратил 50 000 долларов на его бучение»4
ХАзБа°тТеКлейПРОГРАММЫ обучения сбалансированной системе
пР°Фессионалов в области обучения и, что еще важнее, немало уча-нсе наР°р'ЭаММ Г'° обУчению согласятся со мной в том, что мероприятие, направив п Учение, можно считать успешным, если выполняются три условия обу-с,-‘’нэчаеАИТСЯ эФФективно' рационально и увлекательно5. Эффективное обуче-I Рацио ДОстижение соответствующих целей, что обеспечивает успех участии-и 'Пеп ЬНое обучение характеризуется оптимальным использованием вре-ичэрь 3 Участников И наконец, увлекательные обучающие мероприятия и ‘дРсный ВЛЯЮТ Участников с головой окунуться в обучение и приобрести ^ивныхОПЫТ- В носледующих разделах описаны ключевые этапы разработки ' Рациональных и увлекательных занятий по обучению ССП
82
Сбалансированная система показателей
Работа со взрослыми учениками
Уникальные характеристики взрослых учеников нельзя недооценивать, ра вая план учебного занятия. Материалы, ход занятия и виды работы Должн ветствовать различным стилям обучения и широкому спектру индивидуального”1 которыми обладает каждый ученик. Милане и Уллиус сформулировали ц, И новных принципов, относящихся к обучению взрослых6. Эти принципы пг> СТ1Я ниже' *'”0
• Опыт ~ это богатейший ресурс, способствующий обучению взрослых, следова Л но, суть методологии обучения взрослых заключается в анализе их опыта лые приходят учиться, имея за плечами богатый жизненный опыт, и они всего учатся тогда, когда у них есть возможность сделать выводы из соб^Я пережитых в прошлом. Программой обучения должны быть предусмотрены * роприятия, которые позволят взрослому ученику проанализировать новый м** риал в контексте уже имеющегося у него индивидуального опыта. Для многю это означает изучение оценочной деятельности, проводившейся ими в прошлЯ и обсуждение ее в свете ССП и стратегической оценки.
• Взрослые мотивированы к обучению, если испытывают потребности и заинтер&а ванность, которые можно удовлетворить с помощью обучения. Большинство взрег. лых учеников считает обучение надежным средством достижения цели, котог состоит в удовлетворении текущей потребности. Чем более настоятельной явл ется такая потребность, тем выше мотивация к обучению. В результате цел» учебных занятий и действия, выполняемые в ходе обучения, должны быть непосредственно связаны с потребностями участников. Начиная какое-нибудь дело, всегда думайте о его завершении. Какую потребность необходимо удовлетю рить, и каким образом данное мероприятие способствует этому? Чему дол хи» научиться команда, чтобы суметь воспользоваться всеми преимуществами СС"
• Взрослым присуща глубокая потребность в самоуправлении, следовательно, рсл ведущего заключается в том, чтобы вступить в процесс взаимного обмена мнен» ми с участниками, а не просто передавать им свои знания и затем оценивать уж ение полученной информации. Взрослые ученики способны ценить мнение нт ставника, но в итоге они сами определяют ценность обсуждаемого предмет* Программа обучения должна признавать необходимость такого анализа и ИД ощрять его при помощи включения видов деятельности, способствующих отв тому обсуждению и оценке участниками изученного материала. Вместо тогов бы подавлять потенциальный конфликт, который может возникнуть, должен поощрять открытые дискуссии, нередко приводящие к настоящим рывам. Например, участники могут считать, что есть более эффективные! более прочно укоренившиеся способы оценки результатов деятельности, сбалансированная система показателей. Ведущий должен направить р именно в это русло и быть готовым к обсуждению различий между ССП и ми методами, а также к описанию преимуществ, связанных с применены лансированной системы показателей.
• Если ученик не чувствует себя комфортно в данном окружении, его внутри в гия будет направлена на самозащиту, а не на исследования, анализ и о У _я Задача состоит в том, чтобы создать условия, способствующие честному и в то же время оберегающие самолюбие взрослого ученика. Занятия
план передачи информации для успешного внедрения ССП 83 ийу'н'НШ и
ы с учетом этой особенности. Например, следует позаботиться о п- Разра программе для аудитории, предусмотреть задания, побуждаю-^огеетствУ10 мненИЯми, а также пояснения примеров, в которых уместным к одиН «правильный ответ».
является то четкИе ожидания, связанные с обучением (основанные на про-уе.рс^ые J™ 0ЖИдания во многом определяют их поведение Поэтому про-^-'опы д0ЛЖНа быть разработана с учетом ожиданий участников ме-граМг/а ° у ведущие должны попытаться определить эти ожидания заранее, .,-,приятИ|’пуТем привлечения некоторых из них к разработке программы. Цели gpj^oxHO, ебнЬ|Х заНЯТий должны быть сформулированы на основе мнений и *’ 3аДбЧостей участников, а не исходя из точки зрения ведущего. И наконец, бности участников необходимо признавать, делая их неотъемлемой час-noTD бичающего мероприятия. При составлении программ новых занятий груп-Tt° азоаботчиков должна проанализировать конкретные потребности участни-ПЭ и любые проблемы, с которыми они, возможно, сталкиваются. Все эти потребности и проблемы и должны послужить основой для проведения мероприятия.
Взрослые учатся по-разному и имеют свои предпочтения относительно методов обучения. У любого взрослого человека есть свой предпочтительный способ получения новой информации, что обусловлено его прошлым опытом, унаследованным характером и нынешней обстановкой. Учебные занятия должны быть разработаны таким образом, чтобы уравновесить множество предпочтительных •етодов обучения, высказанных различными участниками мероприятия. Во-первых, программой надо предусмотреть сочетание ответов на вопросы «как» и «почему», а материалы должны быть интересными для всех учеников, представляя собой соответствующую совокупность текстов и рисунков. Разработчики должны осознавать собственные предпочтения, связанные с обучением, и позаботиться о том, чтобы все процессы были направлены не только на отражение личных устремлений и желаний.
Оценка потребности в обучении
ы добиться улучшений в какой бы то ни было области, вы в первую очередь
*ны определить расхождения, существующие между нынешним и желаемым нем эффективности. Чтобы оценить потребность в обучении, нужно ответить шм*.Просы' помогающие выявить пробелы в знаниях и умениях, которые необхо-ьУСТранигь в ходе занятий.
Делением приводится список вопросов, подлежащих рассмотрению в связи с опре-УРовня знаний и навыков участников мероприятия по обучению ССП:
* 1 Им
Ногти Знаниями и навыками обладают участники в отношении ССП и, в част-* ' -гие Н0авЗРаб0Т- показателей эффективности?
Работкой ЗНаНИЯ и навыки необходимы участникам чтобы справиться с раз-* ретИрр показателей эффективности для ССП, способствующих реализации стра-
>анцй ВиДОизменить или укрепить какие-либо из имеющихся у участников h <ти для ССГР°В' Что^Ь| они справились с разработкой показателей эффектив-
♦^0
84
Сбалансированная система показателей
Кроме того, вы должны провести более обобщенный анализ групп, прИг 1 щих на обучающих мероприятиях Ниже приводится список факторов, трр^ЧИ вашего рассмотрения7
• Количество участников, присутствующих на каждом мероприятии Это вам разработать виды деятельности, соответствующие размерам аудИто ЗВг-'л*
• Уровень опыта и знаний. Этот вопрос уже обсуждался выше р
• Должности/звания/подчинение. Проведению открытых дискуссий иногда J ет то, что в мероприятиях одновременно участвуют начальники и их пол^6'1*’ ные. н
• Разнородность аудитории (возраст, пол, культура ит.д).Во многих организа состав персонала разнороден, и это следует учесть при разработке nnnm обучения
• Политика. Здесь существует две проблемы: во-первых, возможны ли потен альные перепалки или конфликты между лицами, присутствующими на меру приятии? Во-вторых, есть ли политические «горячие клавиши», на которые н следует нажимать во время занятия?
• Предполагаемая реакция участников. Благожелательно ли отнесутся участники! учебному занятию или же будут оказывать сопротивление предлагаемому v-обучению?
Оценка потребностей позволяет вам составить коллективный портрет участнике; вашего обучающего мероприятия Определив их потребности и выявив расхождения, которые следует устранить, вы сможете разрабатывать цели, задачи и основ ные темы программы обучения.
Разработка целей программы обучения сбалансированной системе показателей
В главе 3 речь шла о значении разработки общих целей проекта, направленного ы внедрение ССП Важнейшая роль при разработке учебных занятий также припади жит целям, поскольку они являются фундаментом, на котором строятся все оста.-'» ные элементы обучающего мероприятия. Все, что будет разработано в дальнейше включая материалы, проспекты с тезисами и оценочные инструменты, должно приведено в соответствие с целями обучающего мероприятия.
Формулировка цели вашего занятия отвечает на вопрос. «Зачем мы провоДЧ обучение?» Очевидным может быть следующий ответ: «Чтобы способствовать р витию знаний о сбалансированной системе показателей» Конечно, это так, ноДЧ ная формулировка довольно общая и неопределенная. Проанализировав Ре3^дД ты оценки потребностей, вы должны попытаться разработать декларацию ° более точно отражающую характер конкретного мероприятия. Например, ление цели может звучать так. «Предоставить нашей основной команде з J умения, необходимые для разработки общеорганизационной ССП в течение дель».
- / план передачи информации иля успешного внедрения ССП 85
t ^учеНие
обучающего мероприятия
П°ееСТК к4Ы готовы обдумать ход обучающего мероприятия, включая выбор и
v... этапе вопросов повестки дня, соответствующих вашим целям. Темы, 'Х'Г' " ;ВаТеЛЬшите представить аудитории, должны быть увлекательными, побуж-
йвТОР6* вь1 Р<ников к активному участию в мероприятии Ученики должны общать-У том с ведущими, а также усваивать материал Ниже перечислены выбора эффективных и увлекательных пунктов повестки дня8.
целей. Выбранные для мероприятия виды деятельности должны быть
• • непоСредственно с общими целями мероприятия.
£73а ацдзие. Избегайте повторов аналогичных видов деятельности
* длительное отношение к различным методам обучения взрослых Виды дея-* рльности направленные на обучение, должны соответствовать различным методам обучения Например, добивайтесь равномерного сочетания текстового и графического материала.
• Перенос обучения в реальность. Обучение должно как можно точнее отражать * реальный мир, в котором живут участники. Даже если на занятии будет представлен новый материал, ученики будут сравнивать его со своим прошлым аналогичным опытом, которым можно воспользоваться для поддержки обучения Всегда старайтесь основываться на уже имеющемся жизненном опыте участников Обязательно приводите примеры и случаи из практики, с которыми большинству слушателей будет легко и удобно соотнести свой опыт.
• Соответствие количеству участников. Размер группы определяет не только тип выбранной деятельности, но и длительность выделяемого на нее промежутка времени
пптер повестки дня мероприятия по обучению сбалансированной системе Указателей
* * /же было отмечено, повестка дня и виды деятельности, которые будут разрабо-1ы вами с целью обучения ССП, должны отражать ваши индивидуальные потреб-лня И ЦеЛИ' 8° многих государственных и некоммерческих организациях повестка " ТИПИЧНОГО мероприятия по обучению ССП, скорее всего, будет включать в себя
₽Дуощие пункты:
п.-'р^ИГе с вступления Всем известна старая поговорка о том, что «второго шанса Тми звести первое впечатление не бывает» То же можно сказать о мероприя-сгавьтеПРаВЛеНН°М На обучение ССП Очень важно взять хороший старт. Со-Де«Мюще|ТУПЛеНИе' СВЯЗанное с Данной темой, поддерживающее цели и завла-начИНс)Я вниманием участников. Вступлением может служить все, что угодно, *Тгг>рии я °Рсуждения строительства карточного домика до увлекательнейшей заставляю ЧасТо начинаю такие занятия, загадывая слушателям умную загадку, чт0 6bi Ю ИХ задУМаться о своих взглядах на оценку результатов деятельно-
"Т'-!,, в Вь| ни выбрали, короткое вступление поможет подтвердить потреб-"г-’’снТ в ении- оценить знание системы показателей, которым на данный
* ним cj У4астники' и заставить их подумать о том, какое отношение
4*
86
Сбалансированная система показателей
• Опишите свою «горящую платформу» Какие конкретные проблемы стоят вами (или какие у вас есть возможности), побуждающие вас к перемена чем именно сейчас7 В этой части занятия вы должны сформулировать п ' мы, присущие сегодняшним условиям существования вашей организаций судить, обязательно ли должны произойти изменения для того, чтобы грИ° ваша общая надежда на выполнение миссии организации Возможно вы захотите затронуть более «масштабные» вопросы, например, поговорить о ТйКле даемой скандалами деловой среде и о том, как это сказывается на организа3^ вспомнить о демографических колебаниях и о меняющихся экономических*! спективах. Пе
• Предоставьте базовые справочные материалы о сбалансированной системе зателей Ознакомьте участников с историей ССП и расскажите о ее эволюц^И ном развитии в течение последних 12 лет, в результате которого Данная систе стала повсеместно признанным инструментом ведения бизнеса
• Определите фундаментальные основы сбалансированной системы показателей Е этой части занятия вам следует рассмотреть специфику методологии ССП Нам ните с данной модели как инструмента, изначально предназначенного для ком мерческих структур, и опишите, каким образом систему можно видоизменить приспособив к потребностям неприбыльного или государственного секторов Ках дую из четырех перспектив следует описать подробно, уделяя особое внимани тому, что обычно подлежит оценке в каждой области. Не забудьте внести в ваше выступление долю юмора. Делайте все возможное, чтобы оно было увлекатель ным и соответствовало интересам всей аудитории В студенческом городке Сал Маркос Университета штата Калифорния работают со сбалансированной систе мой показателей с 2001 года, и простота обучения ССП стала важнейшей состав ляющей ее успеха Эбби Стоун и Кэти Риз рассказали мне, что они «изучим массу теоретических материалов и вначале сказали. "Ода, в нашем университету в нашем отделении, существуют именно такие проблемы, а это - инструмент, кото рый, на наш взгляд, поможет нам привести действия всей организации в соотве ствие со стратегией” Затем воспользовались шуточными примерами для того, чтобы донести свою идею до остальных»9. На рис 4.1 изображено их остроум® представление того, что может случиться, если вам не удается удовлетвори» потребности своих клиентов'
• Ответьте на вопрос. «Какие преимущества даст нам сбалансированная системе показателей?». После того как участники получили информацию о ССП, вернуться к проблемам, терзающим вашу организацию. Устройте открытое д суждение того, насколько полезной может оказаться ССП для решения сто перед вами задач.
• Расскажите истории об успешном применении системы О ценности сбала ванной системы показателей я могу говорить до посинения (поверьте, эт0^» ствительно так!) Но для большинства людей все сводится к одному (<^т° нашем секторе экономики успешно применяет ССП?» Посвятите опред время обсуждению использования сбалансированной системы показа других государственных и некоммерческих организациях. Чтобы запасти мерами, используйте рассказы об организациях, упоминаемых в этой поговорите с коллегами или проведите собственное исследование ВЫ Н । ка найдете больше примеров, чем ожидаете1
87
Не спрашивать членов семьи о том, что они любят, а сразу, приниматься за приготовление дорогого угощения
л ••.'csusm edu/bsc/10
Рис. 4.1. Значимость выявления потребностей клиентов
• Используйте практический пример. Нет ничего лучше, чем учиться на практике Ничто так не ускоряет процесс обучения, как работа над практическим приме Лм* заявляющая слушателей взяться за освоение концепции ССП и начать рименение ее основных принципов Очень важно разработать такой пример, чторыи покажется вашей аудитории красноречивым, но он необязательно дол
' азироваться на ситуации в вашей организации (Я часто привожу примеры знакомые всем темы, например, из банковской сферы ) Чтобы организовать *OMa^ НЭД "Романным вами примером, разбейте аудиторию на несколько каж И пРедложите определить цели сбалансированной системы показателей ^-pr.HHV И пеРспективе Затем дайте командам возможность представить соб
Уо ССП остальной части аудитории
*Въ Занятия ПОТРатить п°лдня на проведение обучающего мероприятия Длитель -''’'ящую В таком случае составит три часа, и как минимум один из них я !-ЬабОТанно^ОСВЯтить работе над практическим примером Обсуждение удачно ни ° ПРимеРа и полученные знания по своей эффективности не могут
Работа °ДНИМ из виД°в деятельности, предусмотренных повесткой дня К ь Р^зчичнь НЭД пРак™ческим примером — это великолепный способ объеди методы обучения, которым отдают предпочтение взрослые Пример
88
Сбалансированная система показате чей
Материалы, выбранные для проведения занятия по ССП. могут представлять собой любое сочетание перечисленных ниже предметов
• Задания для предварительной работы
• Печатные материалы книги, статьи и т д
• Учебные пособия для участников
• Листы с упражнениями на практическое применение навыков
• Описания учебных примеров
• Инструкции к выполняемым заданиям
• Бланки для заметок.
• Рабочие пособия и приспособления
• Списки литературы.
Разрабатывая материалы, следует принять во внимание следующее
• Подумайте о культуре организации Например, в некоторых фирмах предпочитают только черно-белый текст, по-
плакаты
• Приглашен^ докладчики
• Презентации
• Лекционные плакаты
• Видео-
материалы
• Аудиозаписи
• Музыка
• Картинки
шашШШ
чти без рисунков Всегда следует соблюдать нормы, при-
нятые в организации
• Взрослые ученики Помните о необходимости сочетания текста и графических материалов, ответов на вопросы «как» и «почему» и так далее, чтобы учесть все предпочитаемые методы обучения
• Позаботьтесь о том, чтобы объем печатных материалов соответствовал тому, что будет представлено аудитории. Не заваливайте участников устрашающим количеством печатных материалов, которые им не понадобятся
На основе материалов из книги Майкла Милане и Дайан Уллиус Designing PowerfulTraiW (San-Francisco Jossey-Bass, 1998)
Рис. 4.2. Выбор материалов для мероприятий по обучению сбалансированной системе показателей
должен включать в себя рассказ о вымышленной организации. Это понравится Ч участникам, которые выбирают обучение с помощью текстового материала I РУ j обязательно нарисует свою сбалансированную систему показателей на плакате,W обязательно привлечет внимание тех, кто лучше воспринимает наглядные п0С°^ И наконец, слушатели поделятся сделанными выводами, что придется по
кто охотнее учится в ходе устного общения. На рис 4 2 изображены Ра3 J варианты обучающих материалов, которыми вы можете воспользоваться на тиях
Если в настоящее время у вас нет своего специалиста по сбалансировав системе показателей, я настоятельно рекомендую пригласить независимого Л та или консультанта в качестве ведущего, по крайней мере, для первого обу го мероприятия Хороший консультант сможет заинтересовать ваших cfl^LU/ienJ-l применяя проверенные концепции, которые обеспечат достижение постав I
89
a'
— план передачи информации для успешного внедрения ССП
(^учение ч
ависимый консультант также обладает качеством, самым необхо-епейтом важнейшем этапе внедрения проекта ССП, - он вызывает к себе
о проведенного обучающего мероприятия
,.енка Успе
иЯ обычно проводится по окончании мероприятия Уже на выходе оо/ ют дЛЯ заполнения простые оценочные бланки Более стратегичес-р оценке обучения приводит к глубокому осознанию действительной И по/1х0^|анИ|?1 и практического применения полученных навыков Можно на X; четыре уровня оценки’0
> акция На этом уровне ваша цель - определить отношение участников, их * ли и восприятие обучающего мероприятия как такового Существует ряд спе
V'^ических факторов, реакцию на которые вы можете выявить воспринимаема ценность полученных знаний, физическое окружение, материалы для участ-нмков учебные пособия, выполненные действия, наставник, время, содержание
• Обучение В данном случае вы стремитесь оценить, что именно участники узнали на занятии. Сравнивая модели поведения, демонстрируемые в ходе мероприятия с целями обучения, вы сможете оценить, успешно ли прошло занятие Тес-ты, предложенные участникам «под занавес», помогут выяснить, приобрели ли они новые навыки. К тому же для оценки обучения по окончании мероприятия можно поработать с фокус-группами или провести собеседования
• Поведение На этом уровне ваша цель - оценить применение новых знаний и умений на рабочем месте или в коллективе Сложность задачи заключается в том, чтобы выявить связь между обучением на занятии и результатами деятельности на рабочем месте Большую роль играет и выбор времени, поскольку такая оценка обязательно должна проводиться после обучающего мероприятия
• 1-езультаты. Вы определяете влияние обучения на достижение целей организации По сути, вы оцениваете «окупаемость инвестиций» в проведение занятий
* ак правило, оценочные бланки позволяют определить качество обучения только 1 простейшем уровне - выявить реакцию К сожалению, большинство из нас пред-СОНеч РТ интеРесоваться реакцией по окончании обучающего мероприятия Это, дает превосходную обратную связь, необходимую для проведения даль-занятий, но вряд ли позволяет решить проблемы, существующие в настоя-^npwtje"19 В КОллективе Подумайте о контроле за реакцией в ходе мероприятия оцемить'Р' В° вРемя перерыва проведите выборочный опрос участников, чтобы альиые к Реакцию Или попросите участников написать свои замечания на специ-Вь» сможете°,ЧК1/1 И Сдать эти карточки перед уходом на перерыв Таким образом, внести коррективы в намеченный курс» и проявить свое умение и приспосабливаться к потребностям учеников Это прекрасный способ Доверие и поддержку
^РУгие
Рианты обучения
знани^ЧеНИе В классе — это превосходный, но не единственный способ и 0 методах сбалансированной системы показателей и обсуждения
90
Сбалансированная система показателей
данного инструмента. Есть и другие варианты. Эта область знаний является ' точно развитой, поэтому мы не испытываем недостатка в разнообразной лиу^Я ре о ССП Для начала я рекомендую вашей группе ознакомиться с тремя осн лагающими статьями Каплана и Нортона, опубликованными в журнале " Business Reviews период с 1992 по 1996 годы В дополнение к ним выбери несколько из сотен других статей и научных работ. Вы сможете сузить сферу ®WI поиска, ограничившись лишь теми документами, в которых есть непосредст Т упоминания о государственном и некоммерческом секторах На эту тему немало хороших книг, и вам следует позаботиться о том, чтобы хотя бы одна попала в руки каждому члену команды Также вашей команде будет полезно тить одну из множества отличных конференций по управлению деятельностей сбалансированной системе показателей Таким образом, у вас снова появля * возможность проводить обучение с учетом специфики внедрения, выбирая коыЗ ренцию, посвященную вашему сектору или плану по внедрению На таких мерой р ятиях происходит очень ценный обмен идеями, проблемами и путями их решения
Есть еще один прекрасный метод, позволяющий пробудить коллективное Mui" ление о концепциях ССП. Поручите своей команде разработать сбалансированную систему показателей специально для проекта ее применения в вашей организации Создание ССП для конкретного проекта дает команде возможность задуматься име< но над теми вопросами, которые очень скоро будут рассматриваться в рамках opcj. низации в целом. Например, команда должна ответить на такие вопросы «Кто паи клиенты7 Как лучше всего удовлетворить их потребности7 Какие процессы мы дол» ны в связи с этим довести до совершенства7 Какие виды компетентности и навын нам необходимы? Какие финансовые ограничения существуют и требуют контроля7"
Не забывайте и о том, что ССП - мощный инструмент для оценки, управлени и передачи информации Параметры, разработанные вашей командой, помогут^ сосредоточиться на конкретной задаче и оценивать свои успехи на этапе внедрен» системы В таблице 4 1 приводится пример сбалансированной системы показателе для вашей группы по внедрению проекта
Заключительные мысли об обучении сбалансированной системе показателей
Очень важно помнить о том, что для большинства работников вашей организацИ сформированная команда станет воплощением сбалансированной системы покаи телей. Если члены команды не производят впечатления знающих и авторите источников информации, можете быть уверены, что скептическое отношение к W ной инициативе будет усиливаться. Одни участники команды могут приступит^ работе над проектом, уже имея за плечами определенный опыт управления д тельностью и внедрения концепций ССП Другие, возможно, впервые столк У этими понятиями В любом случае, чтобы обеспечить единый базовый уровень_ готовки всей команды, вам следует серьезно заняться обучением ее участ самом начале работы над проектом Администрация округа Фэрфакс, шт джиния, представляет собой одну из организаций, в которых очень отве относятся к вопросу обучения. Рассказ о деятельности этой организации пр ] лен в таблице 4.2.
Таблица 4 1 Пример сбалансированной системы показателей для вашей группы по внедрению проекта
Разработайте ССП, оправдывающую ожидания всех заинтересованных лиц
1з книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002)
план передачи информации для успешного внедрения ССП
92
Сбалансированная система показателей
Таблица 4.2. Округ Фэрфакс: обучение для успешной оценки деятеЛьи ’
ОКРУГ ФЭРФАКС, ВИРДЖИНИЯ
В округе Фэрфакс, расположенном в северной части штата Вирджиния, проживает более одного миллиона человек В администрации округа работает свыше 11 000 человек. По данным журнала
в конкретных департаментах 0Kpv кое практическое применение стал Та' красным дополнением к новым MpGripf оценки, которые начали осваивать Т°'Ча!'1 команды. член|
Governing Magazine и по итогам проекта по изучению деятельности правительства, округ был признан «одной из самых эффективно управляемых административных единиц в Америке». Основой для столь значительного достижения стали результаты деятельности в различных сферах, одна из которых называется «управление, нацеленное на результаты». Округ получил оценку «А-», одну из трех присуждаемых в данной категории стратегического планирования и измерения эффективности работы.
Инициатива оценки результатов деятельности в округе берет свое начало от исследования данной проблемы в других территориальных единицах В администрации быстро поняли, что те, кто пользуется системами оценки деятельности, вложили средства только в поверхностное обучение и в итоге достигли не более чем ограниченных результатов применения систем В округе Фэрфакс торжественно решили инвестировать немалую сумму в обучение основной команды, а затем и всех работников.
Обучение членов команды было сосредоточено как на базовых методах и концепциях измерения эффективности, так и на том влиянии, которое эти концепции могут оказать на деятельность округа В программу было включено обучение основам оценки, сбору данных, опросу клиентов с целью определения степени их удовлетворенности, а также уп равлению, нацеленному на результаты Чтобы гарантировать связь обучения с реальной жизнью, ведущие просили членов команды выполнять упражнения, настраивающие на размышления о том, как они фактически измеряют эффективность
После того как основная к0Ман хорошо изучила инструменты оценки Л зультатов деятельности, она «понес6' искусство в народ» Команда выступиЛа с предложением помочь всем админис? ративным органам округа в разработке собственных стратегических показателе-деятельности. Как выяснилось позже те организации, которые сразу же обрати-лись за помощью, смогли разработать лучшие критерии по сравнению с теми
представители которых решили «справиться с задачей самостоятельно-1
Инициатива округа Фэрфакс, свя занная с обучением, развивалась парал-
лельно с изменениями в системе оцен ки результатов деятельности Например выяснив, что не все работники могу включить в свой график участие в официальных обучающих мероприятиях, команда по измерению эффективност» приступила к разработке онлайновые курсов, доступ к которым участники могут получить в удобное для себя врем Единственное, что за много лет не и менилось в округе Фэрфакс, - приверженность обучению Координатор ПИ граммы оценки результатов деятель^ сти Барбара Эмерсон поясняет значе^е, обучения для успешной работы лучше сотрудники организации по I ют концепции и инструменты оцен зультатов деятельности, тем Bbiuje* црН ятность разработки ими показател торые приведут к повышению ка предоставляемых услуг»2
1 Barbara Emerson, “Training for Measurement Success”, Government Review, April, 2002 pp 22-25
2 Там же
e ue u план передачи информации для успешного внедрения ССП 93
более важных аспектов обучения являются вопросы, возникающие по 13 н9И когда я работаю с клиентом и провожу семинары, участники думают ,у занятии ванн0Й системе показателей не только с точки зрения теории, но и о ‘'балансир менеНии данной системы в их организации Именно эта логичес-лГа«-'1ИчеС1<ОМг.ассуждений приводит слушателей к размышлениям о том, как они цепочка Р' ать ссп, какие определения дадут терминам и почему они заинте
:Л4,Т ‘аСКаДиспользовании ССП Все это - важные вопросы, на которые нужно ,г0В.тны в будет возможным успешное внедрение системы
,з1Ретить, Р программа обучения должна видоизменяться в соответствии
развитием вашей сбалансированной системы показателей Этапы, опи этой главе, помогут вам уверенно стартовать, но постоянное обучение важнейшим фактором, необходимым для внедрения ССП, и этим факто-|СТаеТСЯв коеМ случае нельзя пренебрегать Обязательно включайте в программу |,0М ->ния новые «модули», соответствующие более поздним этапам внедрения сис-? Курсы по каскадированию ССП, установлению связей с бюджетом и управ Ь-'КОЙ отчетностью и, конечно, по технологиям (если вы решите использовать «анальное программное обеспечение для отчетности о результатах) - все это .купится сторицей, способствуя углубленному пониманию и более широкому при-
, , -знию системы
РАЗРАБОТКА ПЛАНА КОММУНИКАЦИЙ В ПОДДЕРЖКУ ИНИЦИАТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ ССП
Коммуникации: жизненно важный элемент успеха
Яго вы думаете о процессе передачи информации, существующем сейчас в вашей I1 анизации? Каково ваше мнение о деятельности, направленной на развитие ком мунлкаций? Стали ли они лучше? Сотрудники большинства организаций считают, 1 1 они достаточно много трудятся над этим процессом, прилагая усилия к переда-•е информации, но все равно остаются недовольны результатами в целом Нет
*^ы говорить 0 маСштабаХ данной проблемы, поскольку информация - это ис-Ое ^ИК ЖИЗНеНН0Й СИЛЬ| современной организации Информация является непос-- ^твеннь|м продуктом эффективной коммуникации На самом деле, как сказал jp Друкер, самое важное, что может сделать некоммерческая организация, -
ЗИТЬ свою структуру не на иерархической основе, а на основе информации и ее 1 т'странения»'2
У коммуникации играют решающую роль в успехе ССП
- о «Сбалансированная система показателей - это ?» Я уверен, что, М*Ита- оцен РаЩаясь к главе 1, вы вспомните: ССП представляет собой три инстру-
' 1'|г!3орм^НУЮ системУ' систему стратегического управления и инструмент пере-ь.т.р -Вр^ЦИи Все это отражает серьезные изменения в способах оценки орга
*/> очепр успехов Следовательно, сбалансированная система показателей, в В что пп ' является инициативой, связанной с изменениями А всем нам из
’ 1 Илий Т ВНеДРения изменений непрост и действительно требует боль Пг>Тенциа °енно если вы пытаетесь положить начало чему-то, несущему в
НуЮ УГООЗ\/ Л ля тру ктп n k л w ртг я пр л лпмяр-ц/рм прпомрц пни мп-
ными р 1
СЛеДУет фЗ
с°пРот(ш Вь,стУПа₽ задав
94 Сбалансированная система показателей
гут быть тревожными, пугающими, обескураживающими и болезнен ми словами, перемены могут представлять собой то, чего вообще-то гать любой ценой.
Деятельность, направленная на осуществление перемен, вызывает ление по многим причинам. Подавляющее большинство организаций против изменений из-за своей неспособности ответить на пять вопросов мых теми, кто испытывает на себе влияние перемен:
1. Что вы хотите, чтобы я делал?
2. Какая мне от этого польза?
3. Как эти изменения отразятся на мне?
4. Что вы сделаете для того, чтобы помочь мне при осуществлении перемен?
5. Насколько успешны мои действия?
План коммуникаций позволяет найти некоторые ответы на эти вопросы. Хоро продуманная, разработанная и реализованная стратегия передачи информации план дадут вам возможность упреждающим образом формулировать свое сообще ние, что в итоге сделает перемены если не приятными, то, по крайней мере, прием-лемыми. Это — шанс донести свое сообщение об изменениях, улучшениях и успех» до всех заинтересованных лиц. Джеку Уэлчу, бывшему главе компании General Electric кое-что известно о том, чего стоит осуществление перемен в организации. Он у» верждает, нет, во всеуслышание заявляет: «Я понял, что ради любой большой ид и нужно убеждать, убеждать и убеждать, чтобы продвинуться хотя бы на йоту»'3. I
Цели вашего плана коммуникаций
На данный момент, у вас, возможно, уже сложилось впечатление о том, что'л довольно серьезно отношусь к вопросу определения целей:-целей проекта по внедрению сбалансированной системы показателей, целей обучающих мероприятий,-’ сейчас - целей плана коммуникаций Что бы вы ни делали, начальным этапом всегда должно быть внимательное и критическое выявление причин вашего участия в данной деятельности. Какова ваша цель и в чем состоят ваши задачи? Пр» разработке плана по передаче информации ответы на этот вопрос особенно вахи, поскольку в этом процессе основное внимание уделяется донесению ключевых с общений и сведений, которые в буквальном смысле определяют успех или пора* ние вашего проекта по внедрению системы показателей.
Выбранные вами цели плана коммуникаций, конечно, должны отражать уд кальную ситуацию в вашей организации. Однако большинство организации ”1 чает, как минимум, следующие цели’4:
• Ознакомить с концепцией ССП работников на всех уровнях организации- • Организовать обучение всех заинтересованных лиц основным вопросам ко
Ции ССП. _
• Обеспечить участие в проекте и приверженность работе над системой к । заинтересованных лиц.
• Поощрять участие в процессе.
• Вызвать живой интерес к ССП.
• Обеспечить быстрое и эффективное распространение информации о Р I
план передачи информации иля уепешниги &н*ирения (.л,п ОбУчение и
епартаменте штата Мичиган были рассмотрены следующие цели ,р-,нгпортном д . (<цель И основная направленность стратегии распространения f эммуника ге ?азъяснении концепции ССП и ее ценности для транспортного рор*,зЦИИ С° тата Мичиган, ее связи с нашим бизнес-планом и текущими задача-мртамент3 дующих методов оценки, а также ее применения и будущей цен-хвата ею сУ^е внимание на слова о «ценности для транспортного департамента асй*** Ot,p » Явное упоминание такого характера гарантирует то, что команда ^тдта МичиГ тиТ из виДу ОдИн из тех ключевых вопросов, которые были постав-^.•«.сгда не У УамоМ начале этого раздела: «Какая мне от этого польза?». Команда qt0Mj чтобы в процессе передачи информации были четко сформули-п -;,з'тзтится । осуществляемых перемен и их ценность для работников, достой-Р°зЭН^ 3 времени и внимания последних.
ИаЯ Зп Р ановка целей для плана коммуникаций нередко приводит к созданию темы сЬооы которой вы можете пользоваться для того, чтобы присвоить своему W* kTV по внедрению ССП оригинальную «торговую марку». Одним нравятся ло- и и призывы, другие считают их фальшиво звучащими и не имеющими никако-начения Какого бы мнения вы ни придерживались, не стоит сомневаться в том, /такие темы являются яркими и, как правило, запоминающимися. А легкость запоминания - мощное оружие в арсенале средств распространения информации. В больнице Бриджпорта такой темой для коммуникаций стало выражение «Пункт назначения путешествия в 2005 год», использующее аналогию поездки в будущее. Пять основных стратегических целей больницы были изображены в виде дорог, дорожные указатели представляли собой цели, а мильные столбы служили показателями деятельности16. Какую бы тему вы ни выбрали, она должна отражать особенности вашей организации, ее культуру и устремления.
Ключевые элементы плана коммуникаций
Одним из простых и эффективных методов, которым вы можете воспользоваться при разработке плана коммуникаций, является подход «пяти вопросов» (W5): кто, по, когда, где и почему. Каждый из них обсуждается в контексте планирования передачи информации.
целевые аудитории
вашей ЦеЛевых аУДиторий для передачи информации будет зависеть от размера организации и сферы охвата вашего проекта по внедрению. В целом необхо-Под Ючить такие группы: высшее руководство, менеджеры (непосредственно Щ-.ги вы е™Ь1е ’ все работники, проектная команда, координационный комитет его создали), совет директоров и выборные должностные лица
пР°странитель информации
ВЫ А
&аьителей С? Делевых аудиторий вы можете найти для них подходящих распрост-’<тЧ1и и т„ Формации. Каждая группа характеризуется специфическими потреб-ИмеРУ, Скоп ует особого подхода при передаче сообщений. Совет директоров, к
Из презе 6 Всег0, будет получать более официальную информацию, состоя-итационного материала и устных корректировок, предоставляемых
96
Сбал а нсированная система показателей
руководством высшего звена. Напротив, информационный бюллетень дЛя представляющего интересы сотрудников, может носить более неформал °PrW рактер и потому может быть составлен членом проектной команды
с°общен аДРесоВаг коммунИк
-
ЗОМщ CTPdtf.
Что и почему определение основных сообщений
В любом плане по передаче информации содержится ряд ключевых которые должны отражать цели вашего плана и, конечно, должны быть вашим целевым аудиториям Давайте еще раз рассмотрим цели плана ций транспортного департамента штата Мичиган и подумаем, каким образ можно отразить в ключевых сообщениях «Цель и основная направленность ' гии распространения информации заключается в разъяснении концепции СС/Т** * ценности для транспортного департамента штата Мичиган, ее связи с нашим бизц?~ планом и текущими задачами, охвата ею существующих методов оценки, а также^' применения и будущей ценности» Исходя из этих целей, можно ожидать confa! ний о том, каким образом сбалансированная система показателей поможет в реци^ нии текущих проблем, стоящих перед транспортным департаментом штата Мичи ган, каким образом она будет основана на текущих показателях деятельности отде лов, какую пользу она принесет сейчас и в будущем, когда условия изменятся
Когда, периодичность коммуникаций
Эффективному распространению информации присуща одна неотъемлемая черте направленность на конкретные потребности. Выбор периодичности коммуникаций будет зависеть от потребностей ваших целевых аудиторий. Например, вы реши» держать высшее руководство в курсе и будете часто сообщать им о состоянии дет Ваша проектная группа также должна получать свежую информацию В то же вреи потребность в информации совета директоров вы сможете удовлетворить с помо щью не столь часто выпускаемых официальных сообщений. Отметив это, напоив вам слова о коммуникациях одного из ведущих экспертов в области перемен «Ей надежных коммуникаций и при их избытке вы никогда не завоюете сердца своих работников»'7 Автор этого высказывания - великий теоретик перемен Джон Копд. Прислушайтесь к его совету и в любом случае отдавайте предпочтение избыточн му, а не недостаточному распространению информации.
Где и как: средства и способы коммуникаций
Вот мы и подошли к самому интересному, это средства и способы коммуника^ Случалось ли вам когда-нибудь открыть поздравительную открытку и Усль nf песню или иное музыкальное поздравление с днем рождения? Один из м0ИХтдЯ зей как-то рассказал мне о том, что компьютерные возможности, скрытые 6 крошечной карточке, соответствуют мощности лучших в мире компьютеров,^’^ ствовавших всего 50 лет тому назад1 Возможно, это очередной миф7 Как бы , было, суть в том, что за последние несколько десятилетий мы добились нев го технологического прогресса. Сегодня даже при наличии самого скромного него пакета программного обеспечения, в вашем распоряжении находится множество разнообразных графических и коммуникационных средств. Д° гоТС,в» ним еще немного старого доброго воображения и творческий подход, и вЫ 1 состязаться в скорости и эффективности распространения информации
I цла^ ‘5A<c< ./.'(./i (;cur (ЛОМ'C O О H tA /^/t-П UAI VA I / €7 t
(,^rieHUel‘
все технологические достижения, которые я только что реклами-н?г.|отря общение остается самой надежной формой обмена информацией , ,цчное вь|йти и ВЬ|СТупить непосредственно перед своей целевой аудито-0 - "цьми. воЗМОЖНОсть действительно повлиять на отношение и заручить-
-ло ЛУЯ пОльзу перемен Но, если вы собираетесь с трибуны пропаганди-данную систему показателей, приготовьтесь отвечать на каверз-сбала которЫе обязательно будут задавать представители аудитории, -е - 'lpoCbl' и настроенные и, как правило, испытывающие тревогу Разумеет->W-,e Является лучшей политикой Вам следует отвечать на все вопросы, °Г"Н°свои возможности на данный момент Так же полезно развивать ваши сООбщения, тем самым гарантируя, что предоставляемые вами ответы ilW-i-iHrA.|e ^ледовательность независимо от времени и аудитории
^мя средствами распространения информации, приобретающими все более ю популярность, являются сеть Интернет и локальная организационная сеть нет) Они надежны, относительно дешевы и просты в пользовании (для тех, ’ --еет доступ в сеть) Отдел финансово-административного обслуживания сту-
—ого городка Сан-Маркос Университета штата Калифорния пользуется сетью - рнет для того, чтобы предоставить всем заинтересованным сторонам новей-.) информацию о деятельности, направленной на внедрение ССП Домашняя -траничка этого отдела изображена на рис. 4.3.
Медицинский департамент армии США (AMEDD) выбрал локальную сеть в качестве лучшего средства для передачи информации о ССП В департаменте проверятся медицинские исследования и обучение Он обслуживает более 3 милли-знов военнослужащих и отставников, а также их семьи. На страничке локальной сети, посвященной сбалансированной системе показателей, представлены18.
• Видеоклип с выступлением начальника медицинской службы.
• Ппан внедрения ССП.
• раздел под заголовком «Начало работы».
• Стратегическая карта AMEDD с указанием целей деятельности в рамках ССП.
• график развертывания ССП.
• План коммуникаций.
• Система отчетности.
, Основные контактные лица и список людей, обученных разработке ССП.
, гаст° задаваемые вопросы (FAQs)
• -Ылки на информационные ресурсы третьих сторон
- влеченные уроки.
Е^°вГанизации имеют в своем распоряжении технические или финансовые вт м’Чп хоДимые для создания сложной локальной сети, но, к счастью, суще-- ,,3 н ство альтернативных средств коммуникации. Стоит просто выяснить, . ,л ЯВЛяется наиболее действенным для ваших целевых аудиторий, исхо-Все Ь1х предпочтений, демографического состава и т. д. Рассмотрите лю-
1 АоектовЗМОЖНЫе ваРиантЬ|- предложенные ниже групповые презентации, ‘ г -цИи 'Информационные бюллетени, семинары, деловые обеды, видео-•'‘’-'Гереи'и °РЬ1 со°бщений, электронные сообщения, информационные изда-
Совв°РевнованиЯ' Демонстрации, выездные акции и собрания в здании
Уд'
( балансированная система покипите к и
ШтатКа„иф
Сан-мав,£
Отдел финансово-административного обслужив J Сбалансированная система показате^?
НАША КАРТА ДОРоГп
Это интересно
Руководящие принципы Стратегическая карта и глоссарий
Руководящая группа и основная команда
Основы ССП
Презентации
Ссылки
Бланк обратной связи Новости
Отдел финансово-административного обслуживания отправился в путь за ССП, чтобы...
• Повысить эффективность работы отдела.
• Сосредоточить усилия всего отдела на реализации е j ной стратегии.
• Улучшать культуру и атмосферу в отделе.
• Определить приоритеты в повседневной деятель
• Способствовать выбору, в то же время продолжая Ч доставлять услуги городскому сообществу.
• Оценить прогресс в достижении успеха в данных 1
тях.
Вебсайт www csusm edu/bsc
Рис. 4.3. Домашняя страничка по ССП студенческого городка Сан-Мар верситета штата Калифорния
_ ,к передачи ищ/иряиции и ш успешного внедрения СЧ7/ УУ Wngv^t,u,t U П 1
" главе говорилось о том, что взрослые обычно имеют различные ?Эиее в эТ°И аННые с обучением Не забывайте об этом во время разработки ^^И^ти' СВ чи информации и попытайтесь создать равномерное сочетание <чч\-в перед3 добиться контакта с каждым представителем целевой
|ЗГ(.мных сРрэГоибиган из организации Красного Креста Филадельфии осозна иСПОЛЬЗОвания разнообразных каналов коммуникаций Он объяс
_. „ позицию так
люди учатся по разному Одним нравится читать, другим - слушать, ,PoiHblB почитаюТ ЧуВСТВовать и осязать, четвертые непременно хотели бы ^ть практическое применение, а пятые любят изучать концептуальные или вьдеть структуры По сути, я пытался наити то что покажется привлека
мьным как можно большему числу различных аудиторий Мы добились этого № применения разнообразных каналов распространения информации Один методов представлен нашей группой по управлению переменами Задача - группы состояла в том, чтобы изучить стратегический план и сбалансиро занную систему показателей и передать информацию о них так чтобы это гг.'ло понятно всем Группа провела ряд заседаний раздавала листовки, высту
пала с презентациями и т д
Второй способ коммуникации — распространение электронных сообщений, информирующих персонал о состоянии стратегического планирования и про чесса внедрения ССП Я обращаюсь к услугам главы организации, который сообщает персоналу о наших новейших достижениях Еще один канал представлен советом директоров. Мы попросили его членов представить стратеги ческий план и ССП Им нужно было разобраться в деталях и плана, и системы чтобы эффективно передать информацию о них своим коллегам»19
Оценка эффективности действий по распространению информации
!е в этой главе мы рассматривали процесс оценки эффективности обучения Я *<инал о том, что данная оценка «обычно дается по окончании мероприятия» Да речь идет об оценке результативности планов коммуникаций, такой процесс снчании мероприятия», очевидно, не пойдет дальше заявления о благород морениях То, что происходит на самом деле, может быть точнее отражено в ,ывании «Даже и не думайте об этом1» Но хорошо то, что даже отдельные
Ич жизни организации могут помочь вам в оценке эффективности своих m П° Распространению информации Например «Своевременно ли выпол
Руппы <—
-. ^ТпТСЯ ли к вам
ьхп‘ 'СП?>> Все это
Р‘’;|МчивоЙ
свои задачи, связанные со сбалансированной системой показателей?
1 с вопросами о ССП? Есть ли запросы на проведение презен-указывает на то, что ваши сообщения, вероятно, уже услышаны аудиторией
бальный1"0 еСТЬ необх°ДИМь1е средства и желание, рекомендуется провести чщ, свои °ПРОС 4елевых аудиторий По результатам такого опроса вы сможете Действия согласно следующим критериям21-
^ТдКТд I |
'сэ^до^лр е слышал о проекте по внедрению ССП.
ость. Слышал о проекте, но не знаю, что это такое
Таблица 4.3. Упрощенный план коммуникаций для проекта по внедрению ССП
Аудитория Цели Периодичность Способ передачи информации Распространитель
Высшее руководство • Добиться приверженности • Устранить препятствия • Сообщать о ходе работы • Не допускать сюрпризов Раз в две недели Личный контакт Руководитель-пропагандист
Выборные должностные лица • Добиться приверженности • Устранить препятствия • Сообщать о ходе работы Раз в месяц Личный контакт Руководитель-пропагандист
Менеджеры • Сообщить цель • Объяснить концепции • Сообщать о ходе работы • Добиться приверженности Раз в две недели • Электронная почта • Заседания руководства • Статьи • Локальная сеть Лидер/члены команды
Все работники • Сообщить цель • Ознакомить с концепциями • Изменить неправильные представления • Сообщать о ходе работы Раз в месяц • Электронная почта • Информационные листы • Административные собрания • Локальная сеть Члены проектной команды
Проектная команда • Отслеживать ход работы • Распределять задания • Пересматривать ожидания Раз в неделю • Заседание команды • Доклады о ходе работы • Локальная сеть Лидер команды
По материалам книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York John Wney & Sons, Inc , 2002)
и п чан передачи информации для успешного внедрения ССП 101
„понимание Понимает сбалансированную систему показателей и
:'^гГные последствия ее введения
1ВиДУал нимаНие Понимает последствия применения ССП как для органи
• '^ак иПличн° Для себя
эаили. Tdl4 поддерживать сбалансированную систему показателей и пере-* некоторым она приведет
Нный план коммуникаций приводится в таблице 4 3
итеЛЬНые мысли о планировании коммуникаций
' ница и авиатор Энн Морроу-Линдберг однажды заметила «Удачная пере-возбуждает не хуже чашечки кофе, и после этого также трудно ус г В современном неспокойном мире нас буквально захлестывают потоки ин-г-' 1ацИи Но какая доля всех тех процессов, которые мы называем «коммуника
, гоответствует данному Линдберг определению «удачные»? Ваша задача -
-г яься сквозь хаос, который, возможно, окружает такую новую инициативу, как балансированная система показателей, и сосредоточиться на донесении верного общения до целевой аудитории в нужное время и соответствующим образом
Позвольте мне закончить данный раздел цитатой, подытоживающей значение йасг.ространения информации для успеха действий, направленных на оценку ре-- лэтов деятельности: «Коммуникации - это важнейшая составляющая любой дея дельности, связанной с оценкой результатов Без умения передавать информацию от одного лица другому достижение единой направленности является маловероятным, если вообще возможным»2’
выводы
тая сбалансированную систему показателей инструментом, который можно бы
1 и легко освоить, многие организации непосредственно приступают к ее разра mhhvb этап обучения. Результатом такого решения часто становятся неудов-
Рительно разработанные ССП. К тому же организации, внедряющие сбаланси-нную систему показателей, нередко пренебрегают эффективным и постоянным
>-транением информации о процессе разработки данной системы В этой гла-У'Лубленно изучили каждый из этих вопросов и предложили практические я проблем, связанных с разработкой обучающих программ и планов комму еспечивающих достижение реальных результатов
•ьщ КГаЛИ ™Ву с УтвеРжДения о том, что всем программам обучения должны Й^^Нальн^м ТРИ ОСНОВНЬ1е особенности Обучение должно быть эффективным, И ув?скательиь1м Эффективное обучение означает достижение со
,, , Целей, что обеспечивает успех участников Рациональное обучение °птимальным использованием времени и способностей участии-
‘ов-.р - г ' УВлекдтельные учебные занятия и семинары заставляют участников Данног уТЬся в °бучение и дают им возможность получить уникальный опыт
1Поско ° пР°Цесса
|,н--Ивит/°^ЧеНИе ССП адресовано взрослым, в главе были также рассмот-альные характеристики взрослых учеников и выявлены шесть ос-
102
Сбалансированная система показателей
новных применяемых принципов' опыт является богатейшим ресурсом щим обучению взрослых, взрослые мотивированы к обучению, если оно ПОь,с* им удовлетворить их потребности, взрослым присуща потребность в самП°ЗВ011’^' нии, для создания благоприятных условий для обучения взрослых нужно б ное окружение, поведение взрослых учеников определяется их ожиданиям е3с,п* дого есть свои предпочтительные методы обучения И,У^Я
Оценка потребностей в обучении означает выявление расхождений нынешним уровнем знаний и навыков и необходимым стандартом с этой ***4 вашему вниманию был представлен ряд вопросов, позволяющих вам провести потребностей в обучении Цели обучения разработаны для того, чтобы пом°1!^И транить расхождения, выявленные в результате оценки потребностей.
Повестка дня учебных занятий по сбалансированной системе показателей дет зависеть от ваших индивидуальных потребностей и целей В то же время^ шинство обучающих мероприятий обычно включают в себя следующие видь, I тельности' вступление; описание «горящей платформы», требующей перемен^ зовое описание концепции ССП, основные положения данного инструмента, обсух дение пользы ССП для вашей организации; рассказы об успешном применен^ системы, работа над практическим примером. По окончании занятия необходим дать ему оценку
Хотя обучение в классе является прекрасной возможностью для проведения открытого диалога и обсуждения проекта внедрения ССП, существуют и другие ц рианты обучения. Это чтение статей в журналах и книг, посещение конференций участие в семинарах
Сбалансированная система показателей — мощный инструмент распростра ния информации, который указывает каждому члену организации на основные веч* стоящие на вашем пути к успеху. Но прежде чем вы сможете воспользоваться СО для передачи информации о результатах вашей деятельности, следует разработав план для того, чтобы донести до целевых аудиторий причины принятия вами ей лансированной системы, а также передать информацию о том, каким образом дг* ный процесс позволит вам достичь поставленных целей.
Цели вашего плана коммуникаций могут быть самыми разными. И все # большинство организаций включают следующие формирование осведомленное о ССП работников на всех уровнях организации, обучение всех заинтересованна лиц основным вопросам концепции сбалансированной системы, обеспечение У тия в проекте и приверженности работе над системой ключевых заинтересов^^. лиц, поощрение участия в процессе; создание живого интереса к ССП, а обеспечение быстрого и эффективного распространения информации о ре У тах деятельности команды.
Планы коммуникаций можно составлять, применяя подход «пяти (W5): кто, что, когда, где и почему Ответ на вопрос «кто?» означает распр^^И теля информации и целевую аудиторию «Что7» и «почему7» - основные ния в рамках плана «Когда7» означает периодичность распространения ции Ответы на вопросы «где7» и «как?» - это описание множества спосо ^£.х муникаций, которыми вы можете воспользоваться для передачи своих с°° ч
пн „ересачи информации для успешного внедрения ССП 103
изучение и пли
ця^чАНИЯ
А? 1ПП1 vvayS to Energize Employees (New York, NY Workman Publishing),
Nelson, 'uu
। AcCounting Standards Board, «Performance Measurement at the State 3,?v.rnmen a Surnrnary of Survey Results,» 2001
W' coca oussaye Kristine Ellis, and Matt Bolch, «Measuring Corporate Smarts,» ^rXust 2002
I *6| Milano and Diane Ullius, Designing Powerful Training (San Francisco Jossey
Bass 1998) r же, p 24
Ta» • же p 67q
[^интервью с Эбби Стоун и Кэти Риз, 18 сентября 2002 г
Donald Kirkpatrick, Evaluating Training Programs (San Francisco Berrett Koehler, 1994) Paul R Niven, Balanced Scorecard Step by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc , 2001)
p3ter F Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York HarperCollins, 1990)
Jack Welch and John Byrne, Jack' Straight from the Gut (New York Warner Business Books, 2001)
Paul R Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 65
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E Bellhouse, «Journey to Destination 2005,» Strategic Finance, August 2002
John P Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996) Patricia Bush and Diane Koziel, «How and Why to Build an Internal Marketing Campaign,» Balanced Scorecard Report, May-June 2002, pp. 7-10
Из интервью с Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г
aul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and
Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 67
iam Fonvielle and Lawrence P Carr, «Gaining Strategic Alignment Making «Xecards Work,» Management Accounting, Fall 2001.
Глава 5
Миссия, ценности и видение
Обзор главы 5
Тысячи организаций по всему миру применяют сбалансированную систе му показателей для того, чтобы успешно реализовывать свою стратегию Но, прежде чем взяться за реализацию стратегии и сформулировать суть, организация должна продумать свою миссию, ценности и видение Эти концепции лежат в основе эффективной работы любой компании, вдох новляя всех заинтересованных лиц, определяя решения и способствуя единой направленности действий всех сотрудников В итоге ССП перево дит миссию, ценности, видение и стратегию в параметры деятельности, которыми можно воспользоваться для оценки успеха в достижении об щих целей организации.
В этой главе мы подробно изучим каждый из упомянутых «кирпичиков», рассмотрим их сущность и способы определения их эффективное ти, советы по их разработке, а также их жизненно важную связь с системой показателей Как специалисту практику по ССП, вам следует выяс нить согласуется ли разработанная вами система с вашей миссией, ценностями, видением и стратегией. Данная глава предоставляет вам инет рументарий для определения этих наиболее существенных факторов
части настоящей главы были взяты непосредственно из моей первой о ~ Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Рис ^'evj York John Wiley & Sons, Inc 2002)
5 1 ^балансированная система показателей преобразует мис- Ценности, видение и стратегию в цели и показатели
106
Сбалансированная система пока Пателей
МИССИЯ
Что такое декларация о миссии и почему так велика ее значим
Любой, кто сталкивается с вашей организацией, будь то клиент, финан М орган, потенциальный работник или партнер, несомненно, задает себе ;*г, вопросов Что представляет собой ваша организация и ее работники? Ког°>*' служиваете7 Почему вы существуете7 Именно миссия вашей организации ° ВЬ| ты на все эти важнейшие вопросы1. Дае с
Декларация о миссии определяет основную цель организации -существует Миссия раскрывает raison d'etre (причину существования) орга я и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие тельности компании В мире коммерческих организаций, где доминирующую играют в основном интересы акционеров, миссия дает обоснование существов^ компании помимо простого создания богатства для акционеров Интересно*’ грамоты о присвоении статуса корпорации в XIX веке считались привилегией d вместе с этой привилегией возникла обязанность корпорации служить интереЗ общественности Даже в условиях современных рынков, ориентированных на ак1Д0, онеров, декларация о миссии должна содержать в себе описание того, каким обрз зом организация действительно служит интересам общества — в этом заключает; основная ответственность любой организации, частной, государственной или нь прибыльной по своей структуре
Неприбыльные и государственные организации, конечно, не преследуют лей, связанных с обязательным получением прибыли Во все времена существовала сфера деятельности, в которой преобладало стремление к предоставлению yoijr Декларация о миссии описывает истинное предназначение этих организаций и чет ко формулирует его для всех заинтересованных лиц. Миссия — это не изыскания украшение. В действительности, сам успех государственных и неприбыльных ор низаций зачастую зависит, по крайней мере частично, от разработки выкристалг» зованной миссии Исследователи из Independent Sector обнаружили, что «чеМЙ согласованная декларация о миссии является одной из четырех основных характер стик успешных неприбыльных организаций»2 Очевидно, что предприятия государственного сектора также получают преимущества благодаря четкой формулируя миссии Об этом в издании Reinventing Government сообщают Дейвид Осборн и Гэблер « Огромную силу может нести в себе опыт, связанный с выяснением основ го предназначения организации, обсуждением всех разнообразных предполо* . и мнений, которых придерживаются ее сотрудники, и выработкой единой миссии Если все это выполняется надлежащим образом, декларация о миссии вится движущей силой всей организации - сверху донизу»3 £,
В каком бы направлении мы ни прилагали свои усилия, ясно одно стремимся внести свой вклад Чувство предназначения и удовлетворения я возникает не благодаря коллекции платежных чеков, а, скорее, является р том вклада в нечто, что значит больше собственного «я», итогом создания Д ценного Миссия организации - совокупное воплощение этого основопол человеческого желания Соучредитель компании Hewlett-Packard Дэвид Пакк Р д до придерживался данного убеждения и сделал его краеугольным кам ственной управленческой философии В I960 году в своей речи перед Pat)0 се^И компании он выразил суть миссии, которая сохраняет свою актуальность и I
Миссия, ценности и виоение
lUi
43 лет' «Группа людей собирается вместе и существует как организа называем компанией, чтобы сделать вместе то, чего они не могут фОрУ10 ^Ь1 _ онИ вносят вклад в общество создают то, что имеет ценность»
ИУ^^гтвуюЩИХ организаций дают нам возможность выполнить свое ис-Se **3 ^азначение и добиться самореализации благодаря работе в такой орга-
от стратегий и целей, которые могут быть достигнуты с течением ргпичие о.|ПОлнить миссию нельзя Она служит маяком для вашей рабо-ggUV** м вы постоянно следуете, но никогда не достигаете Рассматривайте Et компас по которому вы ведете свою организацию И точно так же, как Сможет вам добраться до безопасного убежища, когда вы заблудитесь в 10' ксаях, мощная миссия послужит вам путеводной звездой во времена Гльности В компании Рассмотрим ситуацию в Bon Secours Health System В 1980-х годов эта организация, специализирующаяся на предоставлении услуг “ е здравоохранения и существующая с 1824 года, рассматривала возможность бХтения нескольких домов престарелых На бумаге сделка выглядела привле-- вой но в результате проведенного дополнительного расследования был вы-- j скрытый источник неприятностей, препятствующий потенциальному успеху эмом деле высокая прибыль компании, которой принадлежали дома престаре-’ ';ыла обусловлена низкой оплатой труда и неадекватным уровнем привиле-
-,П1 предоставляемых работникам Организация Bon Secours пересмотрела вопрос заключении данной сделки в свете своей декларации о миссии Кроме создания заботливой и благоприятной атмосферы для пациентов, миссия акцентировала вни-мание на аналогичном отношении к сотрудникам организации Инвестиции в при эбретение описанных домов престарелых, очевидно, были бы нарушением этого пения миссии Bon Secours, поэтому сделка была отклонена5
Эффективные декларации о миссии
। тогда мы знаем, что такое миссия, давайте рассмотрим некоторые характе-жи эффективных и долговечных деклараций о миссии
Роста и ясна Питер Друкер сказал, что одной из величайших ошибок, соверша-Ь'Х организациями, является то, что они превращают свои миссии в «огром-
У^^роды с начинкой из разнообразных благих намерений»6 Это действи очень удачная метафора, благодаря которой в воображении возникают г„3.к ДпяТ^6 И3 множества Добрых дел, которые организация должна еде вщества Но эти добрые дела настолько же нереальны, насколько они '-Пеп,-,Точ3амечательнь1ми Вы не можете угодить всем и при этом сохранять со-ЧВДей м Ность на главном, необходимую для того, чтобы достичь конкретных
Пг, я Должна отражать определенное поле деятельности, выбранное • рганизацией
O<Uyio о шком проста Не стоит составлять декларацию о миссии, провозглаша-’иЬать Се^я желании сделать все для всех, но не следует и слишком ограни-рассмотрим часть декларации о миссии одной неболь
°6ья 'Пре о Н°И °ргавд^, занимающейся проблемами психического здо
* 'ЧействитСТаВЛЯТЬ консУльтации молодым людям в возрасте от 13 до 18 Дьно, это очень четкая формулировка, но отражает ли она истин-
108
Сбалансированная система показателей
ное предназначение организации? В свете такой миссии каким будет ортанизации сотрудников, финансирующих органов и доброволь е',г ненно, они сочтут масштабы ее деятельности очень ограниченными декларацию о миссии упоминанием об «укреплении психического зл Ра° лодежи во всей стране», вы сохраните ясность и простоту формулиоо Р°В!1,3 этом существенно приумножите количество возможных направлений КИ,в сти организации' Деятс
• Вдохновляет на осуществление перемен Хотя ваша миссия не меняется жна вдохновлять на осуществление перемен внутри организации Поско" °Ндв миссию нельзя выполнить до конца, она должна двигать организацию стимулируя изменения и позитивный рост Рассмотрим, например, миссикТпЯ нерства за Америку без наркотиков» (Partners for a Drug-Free America) «гЯ детей и подростков отказываться от злоупотребления алкоголем или наркогТЗ оказывая влияние на их отношение с помощью убедительной информации * время как привычки и предпочтения, связанные с употреблением наркот * меняются, такая миссия остается актуальной и мотивирует организацию к т, чтобы направлять все свои ресурсы на изменение отношения подростков / котикам
• Рассчитана на долговременную перспективу Декларации о миссии должны Sue рассчитаны на 100 лет и более. В то время как стратегии и планы за этот cw несомненно, изменятся, миссия должна оставаться фундаментом вашей орган, зации и служить ориентиром для всех будущих решений Миссия Внутренц» налоговой службы США — предоставлять американским налогоплательщиц» высококачественные услуги, помогать им осознавать и выполнять свои обяз» ности по уплате налогов, а также честно и справедливо применять налога» законодательство ко всем членам общества. Такая миссия и через сто летел нется столь же уместной, как и сейчас
• Понятна и доходчива. Никто не будет спорить, что современный мир орган»-ции захлестнул жаргон В кабинетах всего мира в изобилии употребляются ШИ ные слова, а мы придумываем все новые слова и выражения, чтобы опис» окружающий нас мир Хотя многие люди негативно относятся к модным еле®* некоторые говорят, что они только отражают «слова в действии и культуру времена перемен»е Независимо от вашего мнения о роли модных слов в ( ! менной жизни, им нет места в декларации о миссии Ваша миссия должна Дд сформулирована простым языком, понятным всем читателям Привлекаете мание и запоминается та миссия, которая обращена к людям, затратив чувства и мотивирует их к выполнению целей организации Фактически, жете считать свою миссию ценным средством для привлечения в орган своих единомышленников
Разработка декларации о миссии
«Первый вопрос всегда состоит в том, что такое миссия7 Спросите сеоя, it ли бы достичь, но не именно сегодня, определите свою всеобъемлющую jji
кой совет дает нам Руди Джулиани Но как ответить на этот вопрос, как Рэ миссию? В последующих разделах я дам вам ряд рекомендаций по созДэ собственной декларации о миссии.
<ПИС
1UV
ведитесь, большинство действий, направленных на формули-рь1 сами У основано на постановке ряда ключевых вопросов При твор ,у,иСС годеожательные ответы на эти вопросы превратятся в силь-„-*оде ваши м м
зРаиию о миссии
Пять почему»
элективный метод разработки миссии основан на концепции под очень эфф
почему», созданной Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом J '' исательного утверждения, например «Мы производим товары X или С °П wrm/rv Y» А затем пять раз задайте вопрос «Почему это важно?» „-говпяем уеду। у
юг-гл1- J несколько таких «почему», вы начнете понимать свою истинную мис-0ЯеП,-Нметод подходит практически для любой организации, производящей то-
*°Т vcnvrn Всего через несколько вопросов компания по сбору и вывозу " может легко перейти от утверждения «Мы вывозим мусор» к заявлению < носим вклад в защиту окружающей среды, творчески решая вопросы сбора и
* I отходов» Организация, проводящая исследования рынка, может перейти -—доставления лучших данных о рынке» к «стремлению способствовать успеху , .. ,,ТОБ/ помогая им понять свои рынки сбыта»
’ обратите внимание, что с каждым следующим вопросом «почему» вы все бли-. и ближе подходите к истинной причине существования вашей организации, к гому, какую ценность (стоимость) вы стремитесь создать или какую пользу привне-
Этот процесс обладает такой силой, потому что основывается на понятии абст-.- ^ии - перехода к другому уровню при отвлечении от свойств предметов Мы, юди постоянно абстрагируемся Попросите любого человека рассказать о себе, и чым, что вы услышите, скорее всего, будет «Я бухгалтер» или «Я работаю в гасли высоких технологий» Мы рассчитываем на то, что эти описания или абст акции нас достаточно характеризуют, и воспринимаем окружающий мир через эту - призму. Почему бы не спуститься по лестнице абстракции еще ниже и не по
реть на себя как на мужа или жену, соседа, прихожанина церкви, любителя
' " тла и т д Это открывает перед нами целый мир возможностей
iJho так же большинство организаций слишком много внимания уделяют '“Деталям своей деятельности, не замечая более серьезных проблем, лежа-
|Г Н0Ве их цели «Пять почему» заставляют нас абстрагироваться до разных 1 отвлекаясь от бесчисленных характеристик организационного бытия и от-наше истинное предназначение
’оьоаботки миссии с помощью шести вопросов
•Них п ^Я™ ПочемУ>> перейдем к шести вопросам, перечисленным ниже Отве-Г?Т ВЭМ сФ°РмиРовать основу для разработки собственной миссии
'• °ТВет на этот- кажущийся простым, вопрос должен содержать в
Hhtx и п заинтеРесованных лиц о том, что отличает данную организацию от г очень^ °На бУдет существовать достаточно долго Отвечая на данный т-':’аточно ВаЖно помнить о моем предостережении, касающемся создания о РасшиРенной миссии Не ограничивайте себя тем, о чем говорится
I осч0о анизаци°нной документации Вместо этого сосредоточьте внима 1х темах, определяющих суть вашей организации
по
СОалаНСирОвПННИЯ CLiC rri-t'jnu- fiu/u
2.
3
4
5
Для удовлетворения каких общественных либо политических потребное - ' решения каких проблем существует наша организация? Ответ на этот в еИИл>* жен обосновывать существование вашей организации Паà 2
Как мы распознаем или предвидим эти проблемы или потребности Как руем на них? Ответ на этот вопрос должен заставить организацию взгл руг и оценить общие условия среды, частью которой она тоже является Т?14'’*-жание связи с другими организациями, проведение исследований л формацией о лучшем практическом опыте - все эти действия ориенти ** внешнюю среду и позволяют организации оставаться в курсе новейших ток в сфере своей деятельности. 3
Как мы должны реагировать на требования основных заинтересованных ли т Л летворение потребностей заинтересованных лиц — это основа успеха г ственных и неприбыльных организаций Обдумывая свой ответ на этот я вспомните обо всех лицах, заинтересованных в успехе вашей организации1 их разнообразных потребностях и подумайте о том, как вы планируете реаги вать на эти потребности
В чем заключаются наши руководящие философские принципы и культура? Работав миссию, ценности и видение будущего, вы перейдете к формулиоов» стратегии. Для успешной реализации стратегии необходимо ее соответствие шим руководящим принципам и культуре. Следовательно, очень важно par смотреть эти вопросы именно сейчас и четко отразить их в декларации основ®
го предназначения - миссии организации
Что делает нашу организацию уникальной и не похожей на других? Глобалыг/ч экономику формирует конкуренция, и она оказывает огромное влияние не талые на частный сектор, но и на сферу деятельности государственных и неприбылы ных организаций. Любая неприбыльная организация, которая не способна пр: явить уникальные виды компетентности или преимущества, вскоре лишил» общественного внимания как бесполезная Конечно, в государственном сен? ре горячие призывы к «приватизации» услуг звучат подобно старой, всемизв? стной песне Чтобы действительно подчеркнуть собственную уникальность» глазах заинтересованных лиц, организациям следует точно определить, ч» отличает их от других компаний, готовых и способных предоставлять аная
гичные услуги.
Законы Гаста
Покойный профессор бизнеса Уолтер Гаст в 1940-1950-е годы сформулирова принципов, согласно которым успех организации зависит не только от полУЧ прибыли, но и, в действительности, от некоторых более глубоко скрытых Ф Эти принципы были адаптированы и применяются для того, чтобы помочь организациям в разработке деклараций о миссии Ниже приводятся шесть сов, основанных на законах Гаста'2:
1
2
3.
Какую «удовлетворяющую потребности» услугу мы предоставляем
и по^
стремимся усовершенствовать? лИа
Как мы повышаем качество жизни своих клиентов и заинтересованнь j Каким образом мы предоставляем возможности для продуктивного ройства?
образом мы ,выполняем
(
дР . я». МЫ
ь МЫ --
SnrtHX ресурсов.
выполняем
создаем опыт работы высокого качества для своих сотрудни-свои обязательства, связанные со справедливой оплатой тру-свои обязательства, касающиеся окупаемости финансовых и израсходованных нами7
простой метод
описанных выше методов имеет свои существенные преимущества и, Э’-Дыи приведет к созданию вдохновляющей миссии В соответствии со старым сомпенно, (go процентов ценности при 20 процентах усилий) в таблице 5 1 ^ся простой шаблон, который поможет вам сдвинуть с места процесс раз-. 'Х'”миссии в вашей организации.
Таблица 5.1. Упрощенный
шаблон для разработки декларации о миссии
Мы существуем ради (первоочередная цель, удовлетворяемая потребность или решаемая проблема):
Для (основные клиенты):
т°бы выполнять (основные предлагаемые услуги):
е Добиться (долговременные результаты, определяющие успех):
Кто составляет декларацию о миссии?
Важный вопрос, на который вы должны ответить, разрабатывая свою ми должен участвовать в этом процессе По этому поводу существуют разныИ|°'" Одни считают, что миссия должна быть сформулирована генеральным л ? или другим руководителем высшего звена, а затем направлена остальнь^Л руководства для получения комментариев и предложений и окончательно1 тана без всяких заседании или создания специального комитета Другие что декларация о миссии, с присущей ей ориентацией на завоевание сердП°ЛаЧ всего персонала, не может быть сформулирована без участия всех работни низации. Как и подобает занимающему нейтральную позицию консульта J W мнение в этом споре находится где-то посередине
Декларации о миссии требуют от первого руководителя широкого круг Я развитого мышления, чтобы учесть многие возможности, открывающиеся организацией Лидеры, покоряющие сердца масс, нередко обладают завидной™ собностью четко определять место организации и будущие цели и выражать убедительно, в словах, понятных всем работникам. Не лишайте себя возможная использовать мудрость и дальновидность своих руководителей В то же времяЗ должны привлечь как можно больше людей к редактированию проекта деклар^™ о миссии. Пусть работники на всех уровнях организации выскажут свое мнение^ этом важнейшем документе Миссия должна вести каждого в увлекательное щее, и без участия всех сотрудников в этом процессе будет трудно, если вогЛ возможно, обеспечить их приверженность общему делу
Если у вас уже есть декларация о миссии
Во многих организациях, ориентированных на выполнение миссии, уже есть го добные декларации Возможно, в одних организациях они гордо украшают стае кабинетов, в то время как в других аналогичные документы пылятся на полках и-и убраны «с глаз долой» в дальний ящик какого нибудь стола Если вашу деклЛ цию о миссии постигла именно такая судьба (то есть вы достаточно давно ни“ет не слышали о миссии своей организации и не видели декларации), значит, наста время пересмотреть ее
Начните с оценки своей миссии в контексте характеристик, перечисленн ч начале главы Присущи ли вашей декларации все упомянутые свойства7 Ниже водится несколько дополнительных вопросов, на которые вы должны ответить, не уверены в эффективности существующей миссии1
Актуальна ди данная миссия? Отражает ли она фактическую деятельность щую направленность организации? /ДОиЯ
Соответствует ли миссия интересам ваших клиентов и заинтересованных ражена ли в миссии убедительная причина существования вашей орга Кого вы обслуживаете? Не следует ли переработать вашу миссию с тем. точнее описать существующую клиентскую базу?
В таблице 5 2 представлены образцы деклараций о миссии различных ор
Миссия, ценности и видение
113
5 2 образны деклараций о миссии
ТаблиЦа
Миссия администрации города Шарлотт состоит в гарантии предостав оД Ц1аРлоТТ х услуг обществу, которые обеспечивают безопасность способствуют 1 ГОР|»» • ’чесТВеННеплению здоровья и повышению качества жизни граждан Мы обязуемся мнению и УКР сообщества и реагировать на них, концентрируя внимание на кли-' ,с,ь потребноши помощи
И поддержки эффективно работающих партнерств
* ения и удержания квалифицированных мотивированных сотрудников
* зования стратегического планирования деятельности
* Canine Companions for Independence. Неприбыльная организация Canine
Организация^ ^epen(jence способствует повышению качества жизни людей с физичес-Coir'i>^nl0r1^1атКами_ предоставляя им хорошо обученных собак-помощников и постоянную ' ддержку с целью создания качественного партнерства
я налоговая служба США Миссия Внутренней налоговой службы США - обвесить американских налогоплательщиков высококачественным обслуживанием помочь осознавать и выполнять свои обязанности по уплате налогов а также честно и спра-.... либо применять налоговое законодательство ко всем членам общества
Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA) Обеспечивать представителей института ресурсами, информацией и руководством, которые позволят им оказывать ценные услуги высочайшего профессионального уровня на благо общества, работников и клиентов
Отделение полиции Портленда, штат Орегон Миссия отделения полиции Портленда, штат Орегон, - поддерживать и укреплять жизнеспособность общества работая совместно со всеми гражданами над проблемами безопасности жизни соблюдения прав челове-а защиты собственности а также укрепления личной ответственности и выполнения обя ынностей перед обществом
Организация Goodwill Industries, Южная Калифорния Миссия организации Goodwill ^-U^rieS закЛ1°чается в повышении качества жизни людей с физическими недостатками и Ч'адсиональными увечьями, включая предоставление им помощи в получении образо-н»19. обучении и организации трудоустройства с целью превратить их в полноценных и ‘Висимых членов общества
| ’>’ииВа<1'0 *nternational Миссия Public Radio International - обслуживание аудиторий । ,.,Р| !г ЛЯЦИи спеииальных программ предоставляющих информацию, анализ разных 1 '*₽ хап И Рассказ 0 культурных традициях народов, помогающих понять окружающий I Зм теризующийся многообразием и взаимными связями ть нерешенные проблемы по-новому
ямериКанское
г с00б е OutecTBO борьбы с раком Это - общегосударственная, существующая Рака как ВЭ’ до®ровольная организация здравоохранения, цель которой уничто-спасениСН°ВН°й про^лемы’ связанной со здоровьем, путем профилактики забо-обучению Я ЖИЗНеЙ И уменьшения страданий больных раком благодаря исследова t ' ПР°ПаГанде и качественному уходу
’ ’'"'" г богРаТу0^Тавлять обычным людям возможность покупать такие же вещи какие Wa|t
lsney Др
, ать ЛюДей счастливыми
I Cl
Сбалансированная система показателей
Почему миссия имеет важнейшее значение для решения задач Ccq Сбалансированная система показателей не была задумана как изолиров струмент управления, наоборот, она является частью комплексного подх.34^1’* чению вашей организации и предоставлению средства для оценки вашего^ целом Прежде всего, ССП - это инструмент, предназначенный для точно, J разования Что же она преобразует? Нашу миссию, ценности, видение и ° Преяв в цели и показатели деятельности по каждой из четырех перспектив Пе СТраТв*Я ДНК вашей организации с помощью сбалансированной системы показател печивает единую направленность действий всех работников в соответствииИ сией организации Это - одна из величайших ценностей системы показатр реход начинается с миссии Хорошо разработанная ССП обеспечивает rnm И *4 ность отслеживаемых показателей с нашими чаяниями и направляет сердца работников, чтобы они могли сделать правильный выбор
Разрабатывая цели и показатели, вы должны критически оценить их в контек миссии, сформулированной вами для организации, чтобы убедиться в том чтс-соответствуют этому предназначению. Позвольте мне привести один пример я рен, что многие из вас, как и я, делают покупки в магазинах сети Wal-Mart ПосЗ и убедительная миссия этой компании гласит «Предоставлять обычным людям ва. можность покупать такие же вещи, какие покупают богатые» Будет ли показатель «дол, рынка 1 процент среди богатейших американцев» иметь смысл в свете миссии Mart? Вряд ли; фактически он будет означать фундаментальное отклонение от цене организации. Хотя в Wal-Mart рады всем покупателям (и, я уверен, сюда приходят» покупками многие экономные богатые люди), эта компания полагается на то, чц стратегия низких цен привлечет тех, кто не относится к «богатым».
Сбалансированная система показателей является описательной, но не лредли сывающей. Другими словами, здесь нет строгих и обязательных правил Поэтом» вы можете создать и внедрить ССП и без декларации о миссии своей организации В этом случае она все равно будет содержать в себе набор финансовых и нефинаг совых показателей, между которыми существуют причинно-следственные связи г? подумайте о том, какую огромную ценность и единую направленность вы создаем разрабатывая систему показателей, которая точно преобразует вашу миссию I 1 перь вы владеете инструментом, который действительно может стать вашим ком. сом и направлять в единое русло ваши действия и действия всех сотрудников^ шей организации. Если у вас есть миссия, удостоверьтесь, что формируемая » сбалансированная система показателей точно отражает ее суть. Если у вас ларации о миссии, я вам настоятельно рекомендую ее разработать и сЗМИМ диться в том, какую концентрацию и согласованность усилий вы создаете, п Р 1 миссию в концептуальную базу ССП
ЦЕННОСТИ
Что такое ценности?
В распоряжении современных организаций имеется множество способов, ющих достичь поставленных целей. Чтобы выделиться на фоне остальнь жете внедрить новаторские методы обслуживания Или соблюдать таК^°мууЯ служивания клиентов в своем магазине, которая приведет вас к настоят 1
Миссия, ценности и видение
115
оганизаций источник силы заключается в поведении их работни
.^?РЬ|Х. зывались в подобных ситуациях, когда, например, работник гости : 1 Me' все °Ка вОЗВращал забытую нами важную вещь или когда служащий парка • нахэДиЛ И11 приходил на помощь как раз тогда, когда родители, уставшие ^^ционам нноГО и в то же время жаждущего впечатлений ребенка, готовы ^₽иваТЬ ” со всем этим Скорее всего, такие действия не были результатом
покончить ей книги выдаЮщегося теоретика в области управления и не были [yF пО желанием продвинуться по службе Нет, они просто отражают то, как rpcK1,,‘1cBaH^T в этой организации, - другими словами, ее ценности
J _ ЭТо вечные принципы, которыми руководствуется организация ^НН° ют глубокие убеждения, которые разделяют сотрудники организации и ^ЖГоявляются в их повседневном поведении Ценности организации откры-Ймонстрируют, какого поведения ожидают от персонала Такие неподдельные ия могут сыграть роль удивительно мощной движущей силы как во време
5 ветания организации, так и в период кризиса В качестве примера, рассмот мпанию United Parcel Service (UPS) Возможно, вы помните массовую забас которая практически парализовала компанию в 1997 году «Коричневые» (про-••де которая получила компания из-за своей вездесущей рекламы) смогли перечь такое бедствие, причем, по мнению исполнительного директора Майка Эс-0 во многом благодаря своим ценностям «Эго было невероятно трудное время, подобное периоду семейной вражды У всех были близкие друзья по обе стороны бар-рикад, и нам было трудно добиться согласия Спасением стало не что иное, как наша благородная цель На чьей бы стороне ни стоял человек, все мы разделяли общие ценности В этих ценностях - наша сущность»™. Обратите внимание на то, что г-н Эскью употребил слова о «нашей сущности» В следующем разделе мы рассмотрим вопрос о важной роли присущих вам ценностей и о том, почему они являются отражением сути вашей организации
Ценности должны быть отражением уникальности вашей организации
- бы вы сказали об организации, упоминающей в качестве корпоративных цен-лей следующие понятия: общение, уважение, честность? Звучит довольно при-тельно, не так ли? Это простые, но обладающие огромной силой слова Ка--я, они характеризуют организацию, которая знает, что ей необходимо для до-. НИя успеха. Возможно, в этих возвышенных понятиях вы увидели и отражение ®енной организации Если так, то будьте осторожны1 Ведь это - ценности, о с гоРДостью заявляла корпорация Enron* Хотя, конечно, она не одинока в «2₽чтении таких ценностей, как уважение и честность На самом деле 55 про-f^6Srr</neaHMI/1' ВоШедших в список 100 крупнейших фирм, составленный журна-вь ' ПРовозглашают честность своей основополагающей ценностью15 Ка-ИЙцд- КИм Ни ВЬ||-лядел этот показатель, он, без сомнения, будет еще выше, -ь^;,гг,а Рнвать государственные и неприбыльные организации, для которых
Нетабсо'е ВЫШе понятия нередко являются отражением образа жизни Других*0™0 Ничего плохого в том, что уважение, общение, честность и мно-«величайших хитов из коллекции ценностей» станут неотъемлемой г'Ф*0сти, Иа кУДьтуры Опасность состоит в том, что, публично декларируя все эти
Be еят Рактике организация следует совершенно иным правилам, определя-5^ ность. Исследования показали, что работники не преминут немед-
116
Сбалансированная система показателей
ленно окрестить «лицемером» любого руководителя, действия которого 6 вразрез с публично провозглашенными ценностями. Возможно, еще более^^ ным современному руководителю покажется тот факт, что важное Значен не только его реальные поступки, но и его воспринимаемые действия Ие деле определяющие отношение к нему персонала'6. В результате решаю Са,'-’< играет кампания, которую должны проводить все руководители для того обеспечить полное понимание организационных ценностей на всех ур0 ' Ч1ЧИ членов совета директоров до рабочих у станков. Если вы позволите персона* I работать собственный, воспринимаемый смысл ценностей, это приведете ®а случае к путанице, а в худшем — к всеобщему бунту. '
Консультант по вопросам менеджмента Патрик Ленчиони утверждает
п ТО Нс
ности организации должны быть «агрессивно аутентичными»17. «Аутентичный данном контексте означает разработку ценностей, соответствующих целям * организации, а не составление текста, пригодного разве что для поздравитель^ открытки. В качестве примера Патрик Ленчиони приводит одну из компаний Си " коновой долины, SiebelSystems, специализирующуюся на разработке программу обеспечения для управления отношениями с клиентами (CRM). Компания S&a отличается от множества своих собратьев из Северной Калифорнии тем, что называет профессионализм своей главной ценностью. Это резко контрастирует с прин ципами многих технологических компаний, где бейсбольные корты, футболки ц суматоха в коридорах являются нормой жизни. Работникам компании запрещай принимать пищу на рабочем месте и украшать стены более чем одной-двумя фотокарточками. Тем самым все партнеры Siebelполучают четкое сообщение о том,что требуется (и чего от них ожидают) для достижения успеха.
В книге Built to Last Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказывают мнение : том, что прогрессивные организации сами определяют свои ценности, независи! от существующих условий, требований конкуренции или модных управленчески» идей Они цитируют исполнительного директора компании Johnson & Johnson Ран-фа Ларсена, сказавшего о ценностях следующее: «Основные ценности, воплоще ные в нашем кредо, могут быть нашим конкурентным преимуществом, но не в этим причина их существования. Они существуют, потому что определяют наши убехДМ ния, и мы будем их придерживаться даже тогда, когда в некоторых ситуациях становятся нашим конкурентным недостатком»™. «Наши убеждения» - это важ** часть приводимой выше цитаты. Как уже говорилось выше, нет универсальном вокупности правильных или неправильных ценностей Каждая организация ДО-выявить или определить основные ценности, выражающие ее сущность и являю | еся важными для ее работников. Как правило, истинную сущность орган точно отражают несколько ценностей. Если их много, это может свидетель о путанице между ценностями и деятельностью Так как практическая деятел процессы и стратегии со временем должны меняться, чтобы можно было У решать возникающие новые проблемы, мы ожидаем, что ценности останут , менными, представляя собой постоянный источник силы и мудрости.
Во многих организациях основные ценности отражают глубокие личн j дения основателя или главы компании, например, веру Уолта Диснея в во ние и здравый смысл Точно так же как родители оказывают огромное в развитие ценностей своих детей, так и лидеры организации задают тон ровании ценностей для всех работников. Следовательно, лидеры должны не только развивать нужные ценности, но и, что еще важнее, постоянно Де
енность этим ценностям на словах и на деле. Как однажды сказал ”РиВ?Р^илософ Анри-Фредерик Амиэль: «Поведение каждого человека -^щаоскии я проповедь, которая всегда наставляет других»'9. Одним из лидеров, ^,.ю!'1аЛИВа^ем примере постоянно демонстрирует соблюдение ценностей орга-ЕдрЫЙ на св херб Келлехер, исполнительный директор компании Southwest *в13аииИ' ЯВЛЯ я была названа журналом Fortune одной из лучших компаний-рабо-К,°Т° дмерИке. Такие ценности, как чувство юмора и получение удоволь--1дзт^'1еИ ®е- работы, считаются директором важнейшими, и путем тщательного °'<Я °Т кадров он заботится о том, чтобы эти ценности разделяли все работники чпании.
Соэдание ценностей
" паздел можно было бы озаглавить и в форме вопроса: «Можем ли мы ценности?». В конце концов, каждая организация имеет комплекс ценнос-’^которые она демонстрирует каждый день, но отражают ли они истинную сущ-организации или это просто образ мышления существующего руководства? Л отмечалось выше, основные ценности организации не должны меняться, они влжны служить руководящими принципами ее реакции на окружающий мир. Учи-Т1_,вая это, мы также должны признавать, что, как и многое другое, ценности организации могут не меняться даже тогда, когда они перестают приносить какую-либо пользу и, фактически, начинают мешать успешному развитию компании Некоторые ценности могут даже оказаться небезупречными или неприемлемыми в более широком общественном контексте. Это не предполагает полную смену ценностей каждые несколько лет в соответствии с изменениями конкурентного пространства, а лишь указывает на необходимость честной оценки вашей организации и признания иенностей, точно отражающих ее сущность и являющихся ключом к вашему прочному успеху.
Ключом к изменению ценностей и основной культуры организации является лтрытое и честное определение системы ценностей, которые существуют и вознаг-аждаются в компании. В этом вам может помочь инструмент, разработанный Ри-Барреттом и известный как «инструмент аудита корпоративных ценностей»20. в 'Тники организации выбирают один из трех шаблонов ценностей/моделей по-Ния. десять ценностей, лучше всего отражающих их самих (личные ценности), гРуппа ?eHHOCTe^' лУчше всего описывающих, как функционирует их организация/ '^^\1^ГаНИЗаи'ИОННыеЦенности)' и десять ценностей, которые они считают важ-ДЛЯ ДОСТижения их организацией/группой высоких результатов (идеаль-Чк Диагн Зационные Ценности). Это очень поучительное упражнение используется ИЧ-Ский инструмент для оценки преимуществ и недостатков существу-u еи и кУльтуры. Организации могут оценить степень соответствия между ^'г, а такжеНОСГЯМИ И сУЩествУюи4ими и идеальными организационными ценнос-f Юойчипгс определить, какие изменения необходимы для разработки успешной Е-г.,, Ва^СИСТемь| Ценностей.
’ 0ТЕ<-т.1ть наНУ*На Дополнительная помощь в определении ценностей, попробуй-ЛЛин'0мг' РЯД ВОПРОСОВ, разработанных писателем и консультантом Джимом
118
Сбалансированная система показателей
• Каких основных ценностей вы придерживаетесь - ценностей, которце ] настолько фундаментальными, что не откажетесь от них, независим вознаграждаются они или нет? 0 от -
• Как бы вы описали своим родным и близким основные ценности, за к выступаете на работе и которые, как вы надеетесь, отстаивают на cr^q- °Рь1 они? еи
• Если бы, проснувшись завтра утром, вы получили столько денег, что ух I бы не работать до конца жизни, продолжали бы вы соблюдать эти о ***’! ценности? СНовн
• Возможно, самое важное вы можете представить, что через сто лет эти будут так же актуальны, как и сегодня? Нс
• Хотели бы вы, чтобы организация продолжала соблюдать эти ценности Л если бы на определенном этапе или этапах они стали бы конкурентным' статком?
• Если бы завтра вы создали новую организацию в другой отрасли, какие оснл ные ценности вы выбрали бы, независимо от сферы ее деятельности?
И последнее предупреждение, касающееся ценностей. Хотя данная тема и вызывав» ощущение чего-то «теплого и пушистого», не следует думать, что вы обязаны п>. влечь к разработке ценностей всех без исключения сотрудников своей организм ции Помните о том, что ценности должны служить опорой вашей миссии и псщ-гать вам в достижении поставленных целей Этот процесс не имеет ничего общего проведением опроса среди всего персонала и выбором пяти ценностей, набравши максимальное количество голосов Напротив, это очень кропотливая работа, соею ящая в критической оценке вашей организации и выявлении моделей поведение, демонстрацию которых вы бы хотели наблюдать в повседневной деятельности, исправленной на достижение желаемых результатов
Ценности и сбалансированная система показателей
В предыдущем разделе обсуждалась возможность изменения ценностей организации и механизмов достижения этой цели Сбалансированная система показа лей представляет собой лучший способ распространения ваших ценностей, пер смотра их через определенный период времени и создание единой направле сти вашей организации с самого верхнего до самого нижнего уровня. Knj решению этой проблемы - единая направленность' необходимо добиться^ J чтобы каждый работник понимал, как его повседневная деятельность со ствует ценностям компании и как соблюдение этих ценностей способствует "я жению общего успеха.
Концепция каскадирования ССП - спуск ее вниз, на нижние уровни ор ТВ ции с постоянным обеспечением единой направленности — будет рассм главе 10 Каскадирование позволяет работникам на всех уровнях разра цели и показатели, отражающие их влияние на цели всей организации о до»**’ показатели должны отвечать ценностям организации, чтобы все работн лись в одном направлении Пересмотр, или «аудит», показателей систе^ "в уровней дает отличную возможность определить, имеют ли работники разнь J
в организационной иерархии такие же ценности, как и вы Например-цените сотрудничество, а ваши отделы не используют ни одного показате
ишсим, и вииение
I 9
Й бы отслеживал сотрудничество, значит, они не считают его руко-r-ni. «)Т°РЬ м своей деятельности И наоборот, если все системы показатели*' прИН%г,овнях содержат критерии, относящиеся к обслуживанию клиен-нэ н,|>кНИХ дсть не зафиксирована в общеорганизационной ССП, значит, вы, , Зга Цени основную ценность, важную для всех ваших работников *гч°' ической точки зрения, ССП можно использовать для определения . прагм соблюдения вашей организацией своих ценностей Параметры, тюлени РеаЛ иверЖенность, могут быть очень полезны организациям, меняю-лзыеРя*?,,дие ности или переживающим кризис Однако разработка содержатель
|И отпов основанных на ценностях, может оказаться трудной даже для са-арак-К х создателей сбалансированной системы Чтобы определить, соблю-в0Р ботники ваши ценности, можно использовать «анонимного покупателя» йычные приемы наблюдения. Также можно вычислить процент работников, Э° ваши основные ценности наизусть, однако это сложно осуществить прак-Bg* можно вызвать недовольство со стороны тех, кого неожиданно попросят и-лить ценности компании Существует еще один способ определить, какое пение соответствует вашим ценностям, и проводить ежегодную аттестацию ра пиков хотя бы частично на основе таких критериев
Последняя цитата о ценностях в организации принадлежит Тому Моррису В пдй книге If Aristotle Ran General Motors он пишет о значении ценностей на работе ледующее: «Людям, которые судят о своей жизни в свете самых важных своих цен-^остей, будет нелегко работать, если компания не уважает и не поощряет такие цен-игл: Они не смогут добиваться успеха, работать с полной отдачей в условиях, не ,чгл:зающих то, что ими движет и имеет для них самое большое значение»22
ВИДЕНИЕ
Роль видения в истории
Ис.ория человечества отмечена важнейшими событиями, навсегда изменившими оэз наших мыслей, действий или жизни Например, допустим, что путешествие регл-нк возможно и вы можете занять место в первом ряду среди участников из поворотных событий в истории Какое из них вы выберете7 Выступление ьна в Геттисберге? Или, может, падение Берлинской стены7 В этот список 5 включить буквально сотни событий Если бы у меня была такая возмож ^ВртйнаХ'г|ТеЛ ЛИчно Услышать два легендарных выступления Первое - это речь у>пГ|с ЮТеРа Кинга под названием «У меня есть мечта», с которой он выступил IGrot/51 ПамяТника Линкольну 28 августа 1963 года Ниже приводится неболь 'вок из этой волнующей речи
₽Ов,ТнияЯ Я Г°Ворю вам- ДРУзья мои, что, несмотря на все трудности и разоча-э'тС К0Т0Рыми мы сталкиваемся в настоящий момент, у меня все же есть hqctk мечта, которая уходит своими корнями в самую глубокую сущ-Я американской мечты
1 ЗЮ о ТОм
Иый смысл М' ЧТ° однаждЬ| наш народ воспрянет и на деле докажет истин-Мци с своего кредо «Мы считаем самоочевидной истину о том, что все 3Даны равными»
120
Сбалансированная система показателей
Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бь рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за один'61^ как братья. Ст°л.
Я мечтаю о том, что четверо моих детей когда-нибудь будут жить в стране о человеке судят не по цвету его кожи, а по чертам его характера 'ГДе
Сегодня у меня есть мечта»
По-моему, просто невозможно читать эти слова, столь четко сформулиоп столь страстно и красноречиво произнесенные, и не почувствовать no6v* действию. Ден "
Второе «окно в историю», в которое я хотел бы заглянуть, - это речь по та Джона Ф.Кеннеди перед конгрессом США 25 мая 1961 года, заключающая ИЧ| страстный призыв к тому, чтобы Соединенные Штаты Америки прониклись р целью послать человека на Луну. Ниже приводится небольшая часть этот о. *** ления
«Пришла пора делать более решительные шаги, пора осуществить новую, великую и смелую инициативу Америки, пришла пора нашему народу взять на себя действительно ведущую роль в деле освоения космоса, что во многих отношениях, может быть, станет ключом к нашему будущему на Земле.
Я верю, что наш народ должен посвятить себя достижению этой цели и достичь ее еще до конца этого десятилетия — осуществить высадку человека на Луну и его успешное возвращение на Землю»
Этими словами президенту Кеннеди удалось воодушевить целое поколение амер* канцев и добиться их приверженности выполнению задачи, кажущейся невозмо» ной. На вас, наверное, не лежит бремя ответственности за воодушевление мил/М' онов людей, но ваша обязанность как лидера заключается в том, чтобы помсм» себе и своим сотрудникам найти смысл в своей работе и двигаться в направлен* достижения великих целей.
Что такое декларация о видении?
Декларация о видении представляет собой словесную картину того, какой °РГ зация хочет стать в будущем — через пять, десять или пятнадцать лет. ОбраЧ внимание на то, какое живописное полотно рисует доктор Кинг в своей РеЧИ переносит слушателей в новое и прекрасное будущее. В то время как деклар^^ миссии нередко являются абстрактными, декларация о видении должна конкретнее описывать картину желаемого состояния организации, а также основой для формулирования стратегий и целей. Президент Кеннеди опр придерживался этих критериев в своем очень характерном заявлении о человека на Луну и его безопасном возвращении на Землю. Кеннеди говор стым языком, не оставляя места сомнениям. Из такой уверенности в виДе щего цели и задачи вытекают как нечто само собой разумеющееся. nV*10*?
Видение, которое создадите вы, возможно, не изменит отношения ме ми и не будет связано с полетами человека в космос, но оно может навс нить способы ведения бизнеса в вашей организации. Мощное видение ПР ляет каждому работнику организации общую концептуальную базу, п0^°
миссия, ценности и видение
121
зачастую абстрактному будущему, которое нас ожидает. Видение 1^ форму ь всех работников и заинтересованных лиц на испытание ими вДоХ13 возможностей, в страстном стремлении достичь большего ради депо6 СВ°бЩей миссии. Эксперт по вопросам организационного обучения Пи-1Л0Г,яениЯ ° тил- «видение переводит миссию в ожидаемые результаты, действи-с Сенге °™ ие зНачение, и обусловливает распределение времени, энергии и ре-' ,v,e/0 моему опыту, только благодаря всепоглощающему видению возни-
• Согла тв0ц^нустремленности»-11 Давайте подробно рассмотрим отдель-декларации о видении, способной воодушевить всех ваших заинте-
*\t^Hbiv лиЦ'
Элементы эффективной декларации о видении
о обсуждалось в этой главе, имеет огромное значение для вашей организа-проекта по внедрению сбалансированной системы показателей. Но самым , компонентом может быть видение, так как оно играет роль связующего 1 з между причиной существования, отраженной в миссии, ценностями, пред-п-"-тающими вашу культуру, и стратегией, которую вы будете претворять в жизнь, добиться желаемого состояния организации. Без четкого и убедительного видения, которое может направлять действия всех работников, у вашего персонала будет ориентира, и вам не поможет ни одна стратегия, как бы хорошо она ни была продумана. Давайте рассмотрим некоторые характеристики эффективных декораций о видении:
• Краткость Самые лучшие декларации о видении завладевают вниманием и сра-увлекают вас, не утомляя многими страницами светской риторики. Президент Кеннеди говорил прямо, без обиняков. Он просто заявил о своем видении, согласно которому человек должен был высадиться на Луну в течение ближайшего десятилетия. Если каждый работник вашей организации должен действовать и нринимать решения на основе видения, то, в первую очередь, вам следует придумать нечто простое и запоминающееся. Считайте это лозунгом своей органи-зждии на будущее.
Равновесие между внешними и внутренними составляющими26. Внешние элемен-“ видения сосредоточены на том, как ваша государственная или неприбыльная изаЦня собирается изменить или улучшить окружающий мир (или хотя бы
®* **ть В случае выполнения своего предназначения. Вместо того, чтобы заяв-Зд ^Увеличении существующих мощностей вдвое», с помощью внешних
I Uuimx °В СВОего видения вы должны четко указать на то, почему в результате ОвенныеИЛИИ МИР станет лУчше- Например, так' «Все дети смогут получать каче-
I Ивъ ви УСЛУГИ 3дРавоохРанения>>- И наоборот, внутренние составляющие ва-fiaiLa 0 дения должны представлять собой описание того, как будет выглядеть аащег0 изаЦия при наличии всех элементов, необходимых для реализации
**аАратнь^ШНеГ° Видения- Например: «У нас будет галерея площадью в 100 000 ьэгг. иски МетРов, где будут выставлены все величайшие произведения неоно-^Амц[ен^ТВа XX века» (Музей неонового искусства).
1°йаанная Ь К° всем заинтересованным лицам Декларация о видении, ориен И в, ех На ОднУ группу в ущерб другим, не сможет надолго завоевать сердца заинтересованных лиц Видение должно быть обращено к каждому,
122
Сбалансированная система показателей
кто вносит вклад в успех предприятия к работникам, финансирующие выборным должностным лицам, клиентам, местным сообществам и мн °^Га гим °ГиМ ,
• Соответствие миссии и ценностям Ваше видение является продолжени разования миссии (почему вы существуете) и основополагающих ен шей организации Если ваша миссия предполагает решение проблем а одна из ваших ценностей - постоянное новаторство в предоставлен то в декларации о видении должно присутствовать упоминание о нова обслуживании Помните о том, что в своем видении вы рисуете картинх/ п го желаемого состояния организации, которое приведет к выполнении^ ?! миссии, поэтому убедитесь в том, что видение соответствует миссии В зв
• Возможность проверки Употребление в декларации о видении самого
U СОоГш менного делового жаргона и модных слов может сделать ее очень tvm даже для подготовленного читателя Кто в вашей организации сможет т *' определить, когда вы достигли «мирового уровня, передовой технологии и высшего качества»? Составляйте декларацию о видении так, чтобы вы М'--осознать момент, когда достигнете желаемого результата Хотя миссия и ценил сти останутся неизменными, видение будет меняться, потому что оно рассчитащ на определенный период времени
• Осуществимость Видение должно быть не коллективной мечтой высшего рук0 водства, а перспективой, твердо основанной на реальности Для обеспечения этого вы должны хорошо знать внешние условия существования своей органу ции, основных представителей этого окружения и возникающие тенденции
• Способность вдохновлять Ваше видение содержит словесную картину желаемо го будущего состояния организации, поэтому не упустите возможность эмоции нально вдохновить свою команду на достижение намеченной цели Декларация о видении должна не только вести, но и воздействовать на чувства работников Чтобы вдохновлять, видение должно быть, прежде всего, понятным для люб» аудитории, от совета директоров до бригады рабочих При разработке понятной всем и содержательной декларации о видении отложите в сторону энциклопе дню и сосредоточьтесь на своем глубоком знании деятельности организации Еще раз вспомните, какими простыми, но обладающими огромной силой вда жениями пользовались в своих выступлениях и президент Кеннеди, и р№ Кинг
Разработка декларации о видении
Теме разработки эффективной декларации о видении посвящено большое к0 ство литературы. В условиях такого изобилия материалов, как вы пони вашем распоряжении имеется множество возможных способов подготоВК^нап* I важного документа В этом разделе я познакомлю вас с несколькими аль ными методами Вы можете воспользоваться одним из них или создать у । для вас сочетание их различных элементов
Десять ключевых вопросов
Этот метод состоит в том, что небольшую группу людей просят ответить важных вопросов, каждый из которых связан с определенной сферой Р I
Миссия, ценности и видение
123
атривая, сочетая и сопоставляя ответы на эти вопросы, вы сможете Ирр Перес мить собственное видение25 Эти десять вопросов приводятся
И7мечтально н
_ или улучшится мир, если мы добьемся успеха в достижении сво изменится ил^| у у
^ГИ?аиболее важные услуги, которые нам следует по-прежнему предостав
, /дьэвы н или ввести в предлагаемый ассортимент на протяжении ближай-трех
JJ' изменения в подборе персонала и вознаграждении необходимо осуще
j ЧТобы достичь поставленной цели?
, |ТЬ Д? и '
выборные должностные лица или совет директоров помогают нам в дости »<=н' |и наших целей?
* какие изменения в развитии ресурсов (финансировании) мы должны повли-,Э чтобы достичь поставленной цели?
^зкие условия нам нужно создать и какие изменения в технологиях обеспечить, чтобы достичь поставленной цели?
- г экие изменения в инфраструктуре, системах и процессах распространения информации необходимо осуществить для того, чтобы достичь поставленной цели?
а так мы можем эффективнее или рациональнее предоставлять услуги? Если бы можно было внести только три изменения, которые значительно повлияли бы на чашу способность к предоставлению качественных услуг клиентам/заказчикам, *акие это были бы изменения?
9 Что делает нашу организацию уникальной?
10 Что наши клиенты/заказчики больше всего ценят в предоставляемых нами услу-гах? Что нужно клиентам/заказчикам от нашей организации?
собеседования
ы могли догадаться, собеседования с представителями высшего руководства ются ключевым моментом этого приема разработки вашего видения С каждым - арц>и< менеджеров вашей организации беседуют отдельно и узнают его мне-о направлении, в котором будет двигаться организация Для проведения таких
сью я рекомендую пригласить внешнего консультанта или посредника Опыт-ол нсУЛЬТант проводил много собеседований подобного характера и умеет рас
ь к себе руководителя, обеспечивая свободный поток информации в об-Доверия и объективности Собеседование должно продолжаться не более
^Усматривать как общие, так и специальные вопросы, а также вопросы, иные на прошлое, настоящее и будущее Ниже перечислены типичные
* где час ^ему мы добивались успеха в прошлом?
* Д^ЧВиу СИГали неУДачи в прошлом?
* тенд' Я,ОЛЖнь| гордиться своей организацией?
g рИИ' инновации и движущие силы в настоящее время способствуют
4fcr-' W °КружаюЩего нас мира?
^'Пьные ппг Нас наши клиенты? Финансирующие нас организации и законода-°Рганы? Наш персонал?
124
Сбалансированная система показателей
• Каковы самые важные преимущества и сферы компетентности наш -ции? еи °РгаЫ(
• Какой вы видите нашу организацию через три года, пять лет, десять
• Как изменится наша организация за этот период времени? iie ?
• Как мы будем закреплять свой успех7
Результаты собеседований обобщаются консультантом и передаются вью водству. На этом этапе глава организации получает возможность составить Радения на основе коллективных знаний всей управленческой команды. Как тл ект декларации составлен, собирается вся команда и обсуждает видение главы зации, проверяя, зафиксированы ли в декларации важнейшие элементы о ° J руководители говорили на собеседованиях. Не следует надеяться, что первый°Т^ декларации будет принят всеми, но в этом и заключается идея — привлечь куча^^ творческом процессе всю команду. Однако, поручая главе компании подготовить'1^ воначальную формулировку видения, вы обеспечиваете его приверженность -видению и получаете рабочий вариант, который можно совершенствовать. СостаЗ декларацию о видении, ваша команда распространяет этот документ, чтобы на разд/ ных уровнях сотрудники организации ознакомились с ним и приняли его. При саЯ няшней технологии этот документ должен дойти до каждого1
Назад в будущее
Мне нравится работать с клиентами по этому методу. Используется он при работе^ одним человеком или группой Лично я предпочитаю применять его при работ группой в качестве первой попытки создать проект декларации о видении, но» дает хорошие результаты и при индивидуальной работе. Описывая этот метод сейчас, я имею в виду занятие с группой.
В начале занятия попросите каждого участника представить себе, что он про сыпается утром через пять, десять, пятнадцать лет (период времени вы выбирав’* сами). Чтобы запечатлеть то, что участники увидят в будущем, им выдали разок* фотоаппараты, с помощью которых можно сделать фотографии важных образ® перемен, которые, как они надеются, произойдут в организации. В конце св путешествия во времени участники должны надписать сделанные за этот день Для этого раздайте каждому по нескольку карточек размером 7,5x12,5 см Л группе 15 минут на то, чтобы совершить это путешествие в будущее, и попроси^ представить себе как можно больше деталей. Задайте следующие вопр°сь*Я произошло с вашей организацией — вы добились успеха7 Каких клиентов служиваете7 Что делает вашу организацию уникальной? Каких целей ли?». К концу «путешествия» участники должны видеть свое будущее во 1 робностях еМЯ 1*
Через 15 минут объявите: «К сожалению, при возвращении в наше н изошел сбой и фотографии исчезли, но вам повезло надписи сохранил щие с чувством юмора и воображением могут значительно приукрасить зод). Перепишите надписи с карточек на лекционный плакат или внесите пьютер, а потом используйте при подготовке проекта декларации о ви‘ПзаСта®1^ нравится этот подход к разработке декларации о видении, потому что он участников включить все свое воображение, а не только когнитивные с К тому же это очень весело!
Миссия, ценности и видение
125
геР°И 26 с .того раздела мы
коротко проанализировали две страстные речи - докто-ЬеЭт0Г5) кинга и бывшего президента Джона Ф.Кеннеди. Конечно, эти J ных и выдающихся человека - не единственные, кому удалось снис-р пирова своему ораторскому искусству и видению, обладающему ог-. :’в' - у каждого из вас, наверное, есть собственные кумиры - политики, сИЛ°ИсменЬ|, представители духовенства или артисты. С помощью описан-Е Се°Рпра>кнения вы сможете провести диалог на тему видения, заимствуя 4И*екто вас вдохновляет.
е*’ делается? Сначала предложите группе прослушать или прочитать вол-* ^вдохновляющую речь вашего «заимствованного героя». Это может быть Иие доктора Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», или речь прези-
',пл она ф.Кеннеди о высадке человека на Луну, или любая другая, по вашему fL, Затем обсудите с группой тот факт, что вы прослушали речь данного лиде-в определенный момент времени. Обратите внимание на то, что выступающий .,-ывал текущее состояние дел, а вместо этого добился всеобщего воодушев-рисуя живую картину будущих событий. Что же в его речи было столь вдох-,Г)Чпя,эщим и почему?
Используйте эту дискуссию для разработки видения своей организации. Пред-гавьте себе, что такое издание, как Governing Magazine или The Nonprofit Times, публикует рассказ о вашей организации через пять, десять или пятнадцать лет. Вы достигли своего видения, и репортер просит вас рассказать о том, как вам удалось совершить этот славный подвиг. Обсудите и запишите, чего вы достигли, почему мир стал лучше благодаря вашим достижениям, кого вы обслуживаете и как вы это бегаете. Такая открытая и творческая дискуссия поможет вам создать элементы ч-щного видения вашей организации.
Сила видения
ыше описано несколько методов, которые я считаю эффективными для разработ-1екларации о видении. К счастью для всех нас, существует очень много литера-
^1^’ метоДических указаний по данной теме, поэтому в вашем распоряжении
пой оноДа^ВЫ сФ°РмУлиРУете свое видение, то будете удивлены, узнав, какой си-Ващцнпон ЛЭДаеТ Майкл Кайзер, президент Центра искусств имени Кеннеди в Шо, что ' Так описывает силу видения своей знаменитой организации: «Я ду-
Если Де^ы должны разработать видение будущего. Меня поразила... сила виде-
«О по можете Донести (это видение) до людей, либо внутри организации до “Р; s - л Различным причинам пострадал, или вне организации до тех, кто утратил MMie, об °Жносги, сила видения поражает»27. Не стоит сомневаться в том, что ИЙН^ств в Ю1Цее огР°мн°й силой, принесет вашей организации множество гцьств ' таблице 5.3 приводится краткое описание этих потенциальных пре-
126
Сбалансированная система показателей
Декларация о видении и сбалансированная система показателей
Декларации о видении обычно содержат описание желаемой сферы де ] будущего мнения заинтересованных лиц (клиентов/заказчиков, работ Teflbbl>rJ нансирующих и регулятивных органов) об организации, области лидНИК°В' ЧЛ отличительные сферы компетентности, а также глубокие убеждения ф ^СТВа % видение для организации, вы пытаетесь уйти от формулы «или/или» и ^Г/^Гиоу® силе «и» Здесь нельзя, используя определенные сферы компетентности ворять запросы одной группы за счет другой. Видение должно сбалансип тересы всех групп и описать будущее, в котором выиграет каждый участи >1 лансированная система показателей — механизм, который мы используем ИК * чтобы следить за достижением этой высокой цели. Основным принципом ггп ляется сбалансированность, а точнее, использование оценки для фиксир, ' соответствующего баланса между умениями, процессами и потребностями' тов, что приведет к желаемому будущему, отраженному в видении.
1 НЕ >ова., s KPUi;.
Таблица 5.3. Преимущества декларации о видении
Служит руководством. Ясная и лаконичная декларация о видении дает всем заинтере-сованным лицам возможность определить, насколько они соответствуют «общей картине-организации. Видение служит четким и убедительным руководством, описывающим буду-щее и то, что необходимо для достижения успеха.
Создает позитивное напряжение. Оставаясь реалистичным и осуществимым, видение в то же время должно стимулировать людей к достижению новых высоких результатов коллективной деятельности. Это создает конструктивную напряженность между «тем, что есть» и «тем, что может быть» при условии работы над реализацией видения.
Дополняет лидерство. Четкое и вдохновляющее видение воодушевляет людей к принятию решений в соответствии с лучшими намерениями организации В то время как руководители физически не могут встретиться с каждым заинтересованным лицом для обсу* , дения целей организации, видение отражает конечные цели организации и обеспечиваг согласованность действий.
Стимулирует обсуждение компромиссов. Даже самое четкое видение может быть! разному истолковано в зависимости от того, как и на каком уровне вы входите в структуру организации. Видение должно быть достаточно конкретным для того, -определять принятие решений на высшем уровне, и в то же время достаточно гибки того, чтобы способствовать активному диалогу и поощрять личные инициативы Д06
О ПО " ние видения должно предусматривать объединение усилий и сотрудничество.
рять изолированность сценариев типа «победил-проиграл».
Затрагивает различные чувства. Хорошо сформулированное видение касается человеческого опыта Вы буквально можете увидеть, почувствовать и услышать искусно изображенное для вас. Вот почему столь важная роль отводится языку и видения. Насколько эффективной была бы речь доктора Кинга «У меня есть бы он начал ее словами: «У меня есть стратегия бизнеса»9 Лучшие декларации находят отклик в наших душах и затрагивают все человеческие чувства
^Vl-U-CCM-л» цсп.ггис/л,и u. оииепие
система показателей обеспечит новую, более точную, «лазер-Ханность на результатах деятельности вашей организации, поэто-I{фокУСИР |е прОбЛемы, вызванные неправильным видением, могут оказать-гкТ’-’ь'циаЛЬН|^|ы все слышали выражения «что оценивается, то и делается», «оце-ерг^!НЬГ/И' имеет значение» и многие другие. Система показателей, по сути, г ’’ ЧТ^СТвом, переводящим видение в реальность посредством выделения ИрО’УСТРОоатегии). Можно ожидать, что хорошо разработанная ССП будет иг-,И мула поведенческих изменений в вашей организации. Вопрос состоит гь роль сти * ли изменений вы добиваетесь? Убедитесь в том, что созданное д^щем^ действительно отражает вашу миссию и ценности, потому что сба-8И-энная система показателей предоставит вам средство, позволяющее по-М^в°задуманное будущее первым классом!
ВЫВОДЫ
» еч книге The Dilbert Principle часто цитируемый и, как правило, циничный тео-бизнеса Скотт Адамс отпускает резкое замечание на тему миссии и видения глс°ое, что нужно сделать для разработки декларации о видении, - это запереть хеджеров в кабинете, и пусть они там поспорят о том, что такое декларация о виде-«ин и чем же она отличается от декларации о миссии. Это существенные вопросы -jiHQ неверное движение - и ваши работники начнут выполнять действия «согласно доению» там, где они должны были бы действовать «согласно миссии», и вскоре дет вообще невозможно во всем этом разобраться»28. Трудно представить себе даа других столь важных слова, вызывающих такую путаницу. Цель данной главы состояла в том, чтобы хоть немного разобраться в хаосе, окружающем эти терми-ча и добавить к ним еще одно понятие: ценности.
Каждому человеку и каждой организации присуще желание внести значитель-вклад в общее дело. Миссия определяет основное предназначение организа-' Ц°ль ее существования. В миссии зафиксирован вклад, который желает вне-рганизация в жизнь всего человечества, и ее ценность для общества Миссия
я путеводной звездой для организации в нашем бурном мире Эффективная • должна вдохновлять на позитивные перемены, быть понятной и доходчи-। ^гакже долговременной Сбалансированная система показателей позволяет _"аЦИи перевести ее миссию в конкретные цели, обеспечивающие единую CCq°CTb действий всех работников Чтобы эффективно определять направ-Цени ДОЛЖНа отражать стремления, выраженные в декларации о миссии
Жти отражают глубокие убеждения сотрудников организации и вечные 'КОТоРЬ1Ми они Руководствуются в ходе принятия решений Часто ценно-9бъявляютИЧНЫе Убеждения сильного лидера организации. Хотя все организа-0 ТОМ' ЧТо придерживаются определенных ценностей, очень важно, р> ,к ' ва>|<ные лично для вас, действительно отражали суть вашей орга-
СВо Дители, которые «говорят, но не делают», то есть на деле не под-ИКЛИЦем пРивеРженность провозглашенным ценностям, немедленно будут
-адач РЭМИ' ^зменение системы ценностей организации представляет собой ' Кот°РУю можно выполнить, если открыто и честно определить су-г°Ду к бОл р °Ративные ценности и установить механизмы, способствующие приемлемым ценностям. ССП предоставляет организациям сред-
128
Сбалансированная система показателей
ство для оценки единства ценностей во всей организации. Сбалансиров тему показателей также можно использовать для определения степени34^*0 соблюдения вашей организацией заявленных ею ценностей. ^еаль,*ог^
Все время нами движут динамичные видения увлеченных лидеров п емые ими декларации о видении, которые никогда не бывают абстрактным'^1'’’* ставляют собой яркие словесные картины того, какой организация хочетИ' Пр('; конечном итоге. Эффективные декларации о видении обращены ко всем сованным лицам и характеризуются равновесием между внутренними и 3аИнтЕЪе-элементами. Они приведены в соответствие с миссией и ценностями и я краткими, проверяемыми, осуществимыми и вдохновляющими. Декларации Я1°Тг’ дении можно разрабатывать путем проведения собеседований с высшим Д ством или упражнений на «видение» с группой, рассчитанных на привлечен6^ участию в этом процессе всей вашей команды. Декларация о видении позв ’ сбалансировать интересы многих заинтересованных лиц в описании того, как / низация будет создавать будущую ценность (стоимость). Роль ССП состоит в'то8' чтобы зафиксировать правильное сочетание сфер компетентности, процессов и пп требительской ценности предложений, которые приведут нас в желаемое будущ^.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 56.
2. E.B. Knauft, Renee Berger, and Sandra Gray, Profiles of Excellence (San Francisc: Jossey-Bass, 1991).
3. David Osborne and Ted Gaebler, Reinventing Government (Reading, MA: Addisor Wesley, 1992).
4. James C. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision,» Harvard Business Review, September-October 1996.
5. Tom Krattenmaker, «Write a Mission Statement that Your Company is Willing tc
Live,» Harvard Management Update, March 2002.
6. Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York: HarperBusinel 1990), p. 5.
7. Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations( York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 57. Л
8. Julia Kirby and Diane L. Coutu, «The Beauty of Buzzwords,» Harvard Business
May 2001.
9. Rudolph W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002). ?
10. James C. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision,» 1
11.
Business Review, September-October 1996. . (jjfl
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organization Francisco: Jossey-Bass, 1995), pp. 76-78. WllinG^I
12. Tom Krattenmaker, «Write a Mission Statement That Your Company Is
Live,» Harvard Management Update, March 2002. ,(
13. Thomas Wolf, Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Cen I
York: Fireside, 1999), p. 347.
14. Diane L. Coutu, «How Resilience Works,» Harvard Business Review, May 2
•5
16
20 • '
23
24
25
26.
27.
28
рГ ПЗП,ч;Мвк" V°“ Ve'UeS M“n S0'"^‘
( COnW V*K ВаЛПГе'’
Ek M. Lencioni, «Make Your Values Mean Something » Harvard ,2002,PP^-tt7. 9' HarvardBusiness Review,
les C Collins and Jerry I Porras, Built to Last (New York' H^norD ^„-Frederic Amiel, Amiel's Journal: The Journal Intime of Henn FreH Bu,4ess- 1997)-M Humphry Ward (trans.) (Macmillan & Co, Ltd., 1889) ederickArniel('l852'), ц hard Barrett, Liberating the Corporate Soul (Boston” Butterworth u i,н Collins, Leader to Leader (San Francisco: Jossey-Bass 1999) H mann 1"8h
Morris, If Aristotle Ran General Motors: The New SoiJnf p
Нету Holt and Company, 1997). 5°U/ °f Bu5'^ss (New York
Peter Senge, «The Practice of Innovation,» Leader to Leader от, Michael Allison and Jude Kaye, Strategic P/annina fem ’ 9(Surnmer 1998)- 16-22. /ork: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 69 °nprofit Organizations (New
Там же, с. 73.
Этот метод взят из материала, разработанного Робепто^ и vrAon Matters,» Leader to Leader, 18 Fall 2000 on ТЯд? Ноулингом в «Why Interview on National Public Radio's eld
Adams.
Глава 6
Стратегия - основа любой сбалансированной системы показателей
Обзор главы 6
Создавая эту книгу, я надеюсь, что она будет сохранять свою актуальность для читателей на протяжении многих лет — скольких именно, решать вам. Конечно, я могу лишь мечтать о вечной славе китайского генерала Сунь-Цзы, написавшего собрание очерков на тему военной стратегии. Эти очерки, известные западным читателям под названием «Искусст во войны», были адаптированы в соответствии с потребностями бизнесменов, спортсменов и политиков Книга, написанная более 2300 лет назад, в течение многих лет остается бестселлером, а Сунь-Цзы, несомненно, является наиболее часто цитируемой исторической личностью китайского происхождения В этом - сила стратегии. Независимо от того, написали ли вы нечто ценное вчера или 2000 лет назад, вы обязательно найдете соответствующую аудиторию
Как следует из названия этой главы, стратегия действительно лежит в основе любой сбалансированной системы показателей. По сути, ССП -инструмент для перевода стратегии в действие путем разработки показателей и целей деятельности Цель настоящей главы состоит в том, чтобы разгадать секретный код стратегии, избавиться от таинственности, окружающей данную концепцию, и снабдить вас средствами для анализа вашей нынешней стратегии или дать вам возможность создать новое и волнующее будущее путем разработки оригинальной стратегии
Для этого мы изучим краткую, но удивительную историю данного предмета и узнаем, что такое стратегия, а также, что не менее важно, чем не является Затем, если вы еще недостаточно убеждены в ценности тегиТеГИИ' РассмотРим отдельные преимущества, которые дает нам стра-ия После этого обратим внимание на некоторые из множества школ Дом еГИЧеСК°Й мысли' и я познакомлю вас с простым и надежным мето-п Разработки стратегии В конце главы будет рассмотрен вопрос о том, ва ' теК1а стратегии имеет первостепенное значение для сбалансиро-нн°и системы показателей
132
Сбалансированная система показателей
СТРАТЕГИЯ ПОВСЮДУ
Когда я писал раздел своей первой книги о стратегии (Balanced Scoreca н Step Maximizing Performance and Maintaining Results) и о том, как она свя мы с женой готовились к переезду в новый дом. Поэтому в процессе книги я одновременно пытался составить каталог своего делового архива аПИСйчи» собирал всю жизнь. Сделать это было необходимо для того, чтобы облег K°TOf-’-* ковку и распаковку вещей при переезде, но для такого книжного Черв^111 задача составления архива была далеко не простой1 Я обнаружил, что по' ’ ним подсчетам, примерно 90 процентов всех принадлежащих мне печатны^^З ментов имеет хотя бы отдаленное отношение к концепции стратегии и д| удобно устроившись в нашем новом доме, я не перестаю без устали собирать^*^ риалы на тему бизнеса Пользуясь собственным «счетчиком стратегии» мп j сказать, что данная тема по-прежнему, хотя бы вскользь, упоминается ппактн.цД в девяти из десяти документов, попадающихся мне под руку.
Стратегия поистине вездесуща. Но, что интересно, официальная отрасль зна ний, именуемая «стратегическим планированием», имеет относительно короткую историю. Данный предмет в том виде, в котором мы привыкли его видеть, возни в 1950-е годы и активно развивался на протяжении 1960-1970-х годов С прих-дом 1980-х глобальная конкуренция превратилась в растущую угрозу, особенна для очень уязвимых в этом отношении Соединенных Штатов Америки1 Чтобы вернуть себе былые преимущества, американские предприятия ушли от официального планирования как такового и вместо этого сконцентрировали все внима ние на создании более рациональных процессов, устранении видов деятельности, «не способствующих добавлению стоимости», и просто на признании новых ко курентных условий. Последовало множество операционных усовершенствований но руководители осознавали, что одно только развитие более рациональных операций не могло привести к долговременному успеху Лидеры организаций начат» понимать, что пока неизведанная тропа, ведущая к постоянному конкурентном? преимуществу, должна быть проложена с помощью отличающейся и надех* обоснованной стратегии.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?
Формулировка универсального определения стратегии действительно преДста^ , собой сложнейшую задачу. Поэтому в качестве разминки для ума давайте н чего-нибудь менее противоречивого: определим, чем стратегия не являетсЯ-^Я суждая о текущем состоянии разработки стратегии во многих неприбыльных^^ низациях, писатель и консультант Билл Райан говорит: «Некоторые непр организации разрабатывают множество программ, идей и направлении, ФЖ ных благих намерений, и пытаются реагировать на любую возникающую п° и возможность, которые, вероятно, лишь отдаленно соответствуют миссиям (Ч--
низаций. Всегда есть основания выполнить то, что больше никто не хочет fl это соответствует вашей миссии. Гораздо труднее, - и об этом нередко уп ^^Я дискуссиях на тему стратегии, - создать достаточно сильную стратегию для бы знать, когда следует сказать «нет», когда отказаться от чего-либо, отве^ь/ГЬ^ никшую возможность. Нужно понять, что на самом деле потребность моЖ?г
- основа любой сбалансированной системы показателей 133 СтРа,пег
возможно, кто-то другой лучше вас сможет ее удовлетворить»2. Итак, ^тьной, H°'aqaeTj что нужно угождать всем и всегда. Критически важным ком-ге,-ия не ° является возможность решать, когда нужно сказать «нет», и CTqro вам не следует делать.
<1ред^г1яТЬ' иИ государственного сектора также подвержены соблазну обслужи-С)рганиза^ого ра3работчик сбалансированной системы показателей Роберт k,-r всеХ и ждает: «Концепция стратегии может быть чуждой организациям госу-пяан Угвер сектора. Эти организации вряд ли заинтересованы в том, чтобы рас-п5енног°вою ьв долговременной перспективе. О)НИ, возможно, пытаются сде-^-с/зать им удается добиться не многого»3.
гия означает, что ваша организация не должна быть такой же, как все иТрЭТ Тогда что же такое стратегия? Часто цитируемый эксперт в вопросах ^и^енри Минцберг предлагает замечательный вывод, сделанный им поданной ГСХ?ои исследования, как и труды многих других, показывают, что создание стра-’ -это очень сложный процесс, требующий работы самых совершенных, тонких и ^'-'зенами подсознательных элементов человеческого мышления»4. Может быть, так * и есть но вряд ли это поможет нам сформулировать определение стратегии' -гость определения стратегии заключается в том, что разные люди и организа-. по-разному трактуют это понятие. Одни считают, что стратегия представлена в \ их планах, разрабатываемых руководством для того, чтобы вести организацию ищущее. Другие доказывают, что стратегия основывается на конкретных действи-которые вы совершаете, чтобы достигнуть желаемого в будущем. Для третьих ггратегия равносильна лучшей практической деятельности. Прежде чем я предложу з?.м собственное определение стратегии, давайте остановимся на некоторых ее ключе-ьых принципах.
Разные действия. Как уже говорилось выше, стратегия предполагает выбор оригинальной совокупности действий, выполнение которых приведет к достижению уникального и ценного положения в среде существования вашей организации5 Егпи бы все компании выполняли одни и те же действия, тогда различие между ними основывалось бы исключительно на операционной эффективности и себе-СТСИ 1ССТИ.
^мпромиссы. Эффективные стратегии в условиях конкуренции требуют компро--осов. Стратегия больше сосредоточена на выборе того, что не нужно делать, МтьТ0ГО' ЧТо П'еГ|ать необходимо. Организации не могут эффективно конкуриро-' если будут стараться делать все для всех Организация должна быть наце-ЛОстц ВЬ1Полнение выбранных вами действий и создание стоимости благодаря СоотвеНУТОК1у стРатегическому положению6.
ВегсТВ0о ВИе-Для закрепления успеха выбранные вами действия должны соот-*=с,рИ(о дрУг ДРУГУ. Много лет назад Питер Друкер сформулировал свою т0Гдд неса>>- Он высказал мнение о том, что обоснованная теория возни-
Вое действ K°r,D'd наши предположения о бизнесе соответствуют друг другу Каж-
' '°янствИе ДОЛжно быть частью единого комплекса7.
°' Стратегию не следует постоянно изменять. Стратегия выражает суть ?ЙЛагаТьХ°Да к таким базовым вопросам: какую потребительскую ценность ^Иним (pag Каким клиентам. Это направление должно быть понятно как внут-°тники), так и внешним (клиенты, финансирующие организации.
134
Сбалансированная система показателей
другие заинтересованные лица) сторонам8 Перемены открывают 1 новые возможности, которые можно включить в существующую ст ПеРеД пример, новые технологии ратегИц
• Различные процессы мышления Для разработки стратегии необходи | цептуальное, и аналитическое мышление9 Как говорится в приведен И ле этого раздела цитате Минцберга, стратегия предусматривает не робный анализ данных, но и глубокие концептуальные знания органцЛЬКЗ "'•* ружающих ее условий и т. д ЦицЯ
На основе всего сказанного, я предлагаю вам следующее определение * (надо сказать, достаточно сжатое) Стратегия представляет собой общие пСТраТеги* ты, принятые организацией с учетом внешних условий ее существования и ст^4'1*' ния к выполнению своей миссии При всей своей краткости, данное опред^**^ позволяет делать далеко идущие выводы
«Общие приоритеты» - это общие направления, которых будет придерЖИЕ-ся организация в стремлении выполнить свою миссию Многим трудно боротьс • своим огромным желанием превратить свой документ о стратегии в бесконечный список программ или инициатив Роберт Каплан наблюдал это на практике шинства неприбыльных организаций нет четкой лаконичной стратегии Их «стратегические документы» нередко состоят из 50 страниц и более, а так называемая «crpajJ гия» заключается в перечнях программ и инициатив, а не в результатах, которых орц низация пытается достичь»'0 Давайте рассмотрим небольшую местную организг^ по борьбе со СПИДом Ее стратегия может состоять из подробного перечислено инициатив, которые организация планирует реализовать в предстоящем году J',-ше было бы информировать заинтересованных лиц и работников об общих дах, которыми будет пользоваться организация ради служения обществу Возмда но, она решит сосредоточить внимание на обучении, профилактике или же нас: здании поддержки со стороны общественности Это и есть стратегии Они опре.: ляют направление и обеспечивают контекст для разработки целей и показателе которые в дальнейшем потребуются для создания ССП
Я критически отношусь к тому, в каком порядке излагают свои планы мняИ неприбыльные и государственные организации, составляющие стратегические,<-кументы Они нередко определяют свою миссию, затем приводят перечень коНфв ных инициатив и, наконец, формулируют основные цели и задачи По моему нию, порядок должен быть иным Процесс определения стратегии всегда наЧИ | ся с миссии, тут возражений не возникает Но затем необходимо описать И и видение, а далее — стратегию, которая представляет собой общие, более кие приоритеты организации Преобразование этой стратегии осуществл | тем разработки целей, показателей и ориентиров сбалансированной си "тИ наконец, в документе о стратегии необходимо описать конкретные инИ^ которые помогут организации в достижении целей, определенных ССП~ мы подробнее рассмотрим роль сбалансированной системы показателей ( процессе управления деятельностью организации
&
VSS№T"~ *" -основа любой сбалансированной системы показателей 135 Г^С'ПраГпег
Г ли НАМ СТРАТЕГИЯ?
очень поучительную беседу с консультантом по проблемам не--о я про ганизаций Он постоянно сталкивается в своей практике с организа-^в>пь|’,ь|Х дИреКТоров которых отказываются признавать необходимость в раз-> сэветы это кажется ему странным, поскольку, согласно модели непри-|у^РаТ а именно на совет директоров возлагается ответственность за оп-g?ce .-давления организации Удивление еще больше возрастает, если при-Н,'-Н.1ание тот факт, что большинство руководителей обычно выражает же-дпемени посвящать стратегическим вопросам и меньше - произвол
...и*
g-.»- проблемам
-ие слова, содержащиеся в декларациях о миссии, ценностях и видении, Ккрепленные стратегией, представляют собой не более чем попытку выдать оеза действительное Стратегия позволяет вдохнуть жизнь в высокопарные ^заявленные в этих документах В то время как миссия, ценности и видение в ю очередь отвечают на вопросы «почему» и «кто», стратегия углубляется в вопроса «как» Хорошо продуманная и искусно реализованная стратегия по
определить конкретные приоритеты, на которые вы будете выделять ресур <t. и направлять усилия.
Ниже описаны некоторые из множества преимуществ, возникающих благодаря разработке стратегии и приверженности делу ее реализации'
• Развитие стратегического мышления и действия Стратегия способствует тому, что-6»i не концентрировать усилия на механических текущих деталях, а направить действия всех работников на достижение того, что действительно имеет большое значение для вашей организации
• Совершенствование процесса принятия решений. Важные решения, принимаемое в вашей организации, можно рассматривать сквозь призму стратегии, а не ь ярком свете повседневных видов деятельности
• повышение эффективности работы Стратегическая сфокусированность обеспе-'ает концентрацию усилий всей организации на достижении общих целей Иоаьоте г этому еще и единую направленность процессов принятия решений, определения ресурсов и управления деятельностью, и эффективность работы -Стельно возрастет
извлек СТ^атегия лежит в основе сбалансированной системы показателей. Чтобы максимум преимуществ, предлагаемых нам этой системой, необходимо ее в качестве механизма для перевода стратегии в действия В послед-настоящей главы будет подробно рассмотрена жизненно важная связь » с ратегией и ССП
формулирования стратегии
~ П&ано QHkle стратегии определенно является делом непростым, и это еще мяг-. кл»-,.овки Н РУков°Дитель корпорации сказал исследователям, что «процесс «л стРатегии напоминает примитивный ритуал первобытного племени
Уг перьями, бьют в барабаны, причем никто точно не знает, почему
136
Сбалансированная система показателей
он этим занимается Все просто питают почти мистическую надежду Hd То зультате из всего этого выйдет что-нибудь хорошее»'2 Такое отношение п ' ЧТ° 8 М принять во внимание всю значимость надежной стратегии, увеличиваю -ei *3 ность достижения организацией успеха щ и
Отчасти путаница, окружающая тему стратегии, связана с тем фактом ная отрасль знаний переполнена, словно токийский метрополитен, - Но' Чт° Да»» ми, а разнообразными методами и подходами Кроме военной науки нет другой области знаний, в которой, при относительно короткой истории НИ°ЯМ было бы предложено такое множество технических приемов В выборочный3611'*11' методов разработки стратегии можно включить анализ сильных и слабых СПР<а* подходы сточки зрения структуры портфелей, анализ акционерной стоимослЯ номической добавленной стоимости (EVA), анализ основных сфер компетрн^ , 4 стратегические намерения, зоны прибыли и разрушительные технологии К tq30^ постоянно появляются новые методы Один из новейших приемов, известный^,” названием «инновация ценности», разработан профессором Чан Кимом и р( Моборном Данный метод направлен на то, чтобы «совершить толчок к рсз^ повышению потребительской ценности при одновременном сокращении структур себестоимости в отрасли»'3 У вас еще не закружилась голова? Тогда, чтобы нав< няка вызвать у вас чувство головокружения, я вновь упомяну о работе под назвав' ем Strategy Safari, на которую впервые ссылался в главе 1 В этой книге подроЬг описаны десять различных школ стратегической мысли, которыми заинтересуют те, кто не испытывает страха перед подобным путешествием В таблице 61 пред ставлено краткое описание этих школ
К сожалению, единственно верного метода не существует То, что оказывает действенным для одной организации в определенный момент времени не бузе* работать для другой, находящейся в иных условиях Но, возможно, об отсутстим единственно верного подхода надо не сожалеть, а, наоборот, радоваться, что скромное значение данной отрасли знаний способствовало проведению несконч^ мых исследований, и, несмотря на некоторую путаницу и трудности с лексиконом связанным со стратегией, все эти усилия пошли на пользу всем нам В следующее разделе я познакомлю вас с общепринятыми элементами процесса стратегической планирования
ратегическЛО
ПРОСТОЙ И НАДЕЖНЫЙ МЕТОД РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Этой теме посвящаются книги, семинары и курсы MBA Формат настоящего издЯ не предусматривает формального и подробного описания приемов страте | планирования Но стратегия и сбалансированная система показателей нер связаны между собой, поэтому нельзя не поделиться, по крайней мере, о положениями стратегического планирования с теми из вас, кто обладает ченным опытом в данной сфере Таким образом, считайте все, что излоЖ вводным курсом по данному предмету Это поможет вам оценить теКУшИ^нОву сы, сравнив их с общепринятой практикой деятельности и обеспечив 0 разработки уникальной стратегии вашей организации лЯет -J
Метод стратегического планирования, описываемый здесь, преДс вь|Стуое|' бой сочетание нескольких различных приемов, за применение которых и3гЧ многие специалисты практики, консультанты и теоретики Процесс сост
____ основа любой сбалансированной системы показателей 137
прапгег^я
________L десять школ стратегической мысли
ТаблиДа 6'1’ —-------------—г ~ ~ “
едлагает модель разработки стратегии, в которой делается попытка обес-ладизайна‘ г внутренними способностями и внешними возможностями Вероятно, са-связь меХДУ ая школа, В рамках которой был основан метод SWOT-анализа (силь-!*^'ТыеЬстороны, возможности и угрозы)
я эту школу отличают строго установленные процедуры обучение, ана-оЛа плаНИрОВличество цифр Обычная деятельность представителей школы дизайна пре-Ш , хрс,мное ельно продуманную последовательность мероприятий Изготовьте каждую -иийвт6” 6 ТЩагОгласно установленным характеристикам, осуществите сборку по чертежу, —owvto часть с
- 1В„пу4ите стратегию.
ионирования. Считает, что желательно иметь только несколько ключевых стра-Школа позиЦ пынке) К этой школе можно отнести работы Майкла Портера (положение на р
ппринимательства. Стратегия формируется на основе взглядов одного лидера и Школа преД уициЮ1 профессиональную оценку, мудрость, опыт и проникновение в суть ве-зтра*р^ководящие принципы стратегии определяются видением лидера
иная школа. Формирование стратегии - это когнитивный процесс в мышлении стра-К0ГН1Стратегия разрабатывается в результате отбора стратегом связей, концепций и схем, ые ее формируют
Школа обучения. Стратегии разрабатываются по мере того, как люди (индивидуально или -пппективно) изучают ситуацию и способность организации с ней справиться.
Школа власти. Эта школа рассматривает формирование стратегии как открытый процесс влияния, подчеркивая использование власти и политики при обсуждении стратегий, разраба-тызаемых в интересах конкретных групп
Школа культуры. Стратегия разрабатывается на основе общих убеждений и понимания плетя организации
Школа внешней среды. Являясь для организации совокупностью общих сил, окружающая рада, в которой она находится, выступает как основной участник процесса разработки стра-^гии Организация должна адекватно реагировать на действующие факторы, иначе она не лройдет отбор.
Школа конфигурации. Стратегии возникают тогда, когда организация разрабатывает струк-приспособленную к конкретному контексту и вызывающую определенные модели пове-
iiiiiiiiiiiiiiniiiii-—। . шочшкаг завжа ,
с^ове материалов книги Генри Минцберга, Брюса Ахльсгренда и Джозефа Лампеля ?.« Safari (New York. The Free Press, 1998)
Ц^начало, анализ заинтересованных лиц, анализ сильных и слабых сторон, и УГР03 (SWOT), выявление стратегических проблем и разработка KLk ак советуют многие ученые, при разработке стратегии вначале необхо с°-дан УЛИровать свою миссию, ценности и видение - это послужит основой стратегического плана Вопросы определения миссии, ценностей и ВК**ходит-СВеТИЛИ В главе 5. поэтому, раскрывая тему в настоящем разделе, б, j ЭТи ь из предположения о том, что к моменту начала работы над страте-декларации уже есть в вашем распоряжении
/Л
Сбалансированная система показателей
ВЫги
Этап 1. Начало
Как и при внедрении сбалансированной системы показателей, вы долх ся в том, что ваша организация готова приступить к процессу стратегии -нирования На начальном этапе вам следует оценить эффективность сущСК°Г®т| го процесса планирования. В таблице 6.2 приводится ряд вопросов для^16^-^ ния в ходе оценки существующих процессов Пункты, отмеченные количеством баллов, определяют сферы, настоятельно требующие усовеИМа;'“м‘ вания Улучшениями в этих сферах можно будет заняться в процессе РШе1 текущей стратегии. Разраг
Стратегическое планирование требует времени и внимания со стороны Л го руководства организации, а также их готовности к выделению значи ресурсов на разработку стратегии. Если ваше начальство погрязло в повсел проблемах или ожидает серьезных изменений в законодательстве, то врпВ это не лучшее время для того, чтобы браться за разработку новой стратегии щД принять верное решение, необходимо взвесить значимость данного мероприят шансы на успех при ограниченной вовлеченности руководства.
Приготовившись к планированию, следует подумать о целях разработки нсэди стратегии. Любые пробелы, выявленные вами в ходе ответов на вопросы теста Си табл 6.2), служат стимулом к разработке новой стратегии. Возможно, пепел стоит целый ряд проблем, обусловливающих необходимость данного процесса и все же следует отличать вопросы, действительно имеющие стратегическое значение, от сугубо производственных дилемм В последнюю категорию попадают вд кризисные ситуации или вопросы, которые требуют решения в рамках временют промежутка, не превышающего одного года. Фундаментальные вопросы долговременного характера, связанные с вашим основным направлением деятельности, от
т°. верой
носятся к категории стратегических
Возможно, это звучит слишком упрощенно, но известны ли вам формальные н неформальные обязанности вашей организации? Формальные обязанности организации означают, что именно она должна, а чего не должна делать Законы, прел писания, акты о регистрации компании и уставы — все это потенциальные источим ки информации о формальных обязанностях Не менее важными являются и а формальные обязанности или ожидания, которые с вашей организацией связь'\. основные заинтересованные лица Вспомним определение стратегии, в кот™^" говорится об общих приоритетах, принятых организацией с учетом внешних» вий ее существования и стремления к выполнению своей миссии. Исходя из позаботьтесь о том, чтобы разрабатываемая вами стратегия соответствовала ч
занностям, которые вы должны выполнять
Вашим последним действием на начальном этапе стратегического пл ния, фактически, является шаг назад С целью разработки контекста, в ко предпринимаете свои усилия, поучительно будет взглянуть на свою °РгаенН0^И исторической перспективе. Проследите хронику развития своей государств^ 2 неприбыльной организации с момента ее первых достижений до сегодн альности, с которой вы сталкиваетесь. При этом можете документально вать то, какие программы и услуги вы предлагали, каких результатов Д . отметить происходившие в приоритетах изменения, а также внешние с ^вет'* пример, демографические или законодательные изменения. Всем нам „ что лучше всего учиться на опыте, потому вы можете воспользоваться собственной организации, чтобы поучиться на ошибках и достижениях :
основа люоои сии линсириоиннии cueемы пока ателеи ('п1Р11Гпе^аЯ
чиа текущего процесса стратегического планирования g 2. OUeHK _ ______
ость по стратегическому планированию в результате приводит к созда-, зч|Э деЯТ-еЛЬ птины будущих организационных приоритетов.
«0 четкой кар, слуЖИТ силой, объединяющей всю организацию.
„ул стРа;еоГвИодство нашей организации считает процесс разработки стратегии цен-иН.г и актуа™атегии все сотрудники осведомлены о наших основных приоритетах и о ь,5ДгодаРя с g 30М Мы намерены обслуживать своих клиентов.
.гм, каким стала основой для развития новых инициатив, цель которых - вос-сТРа благоприятными возможностями или обезопасить текущую деятельность.
пользовать, сущестВуЮщей стратегии приведет к повышению операционной зффек-
'1ВНтность индивидуальная или групповая, четко определена по каждому аспекту стра-щаского плана
3|эаботали показатели эффективности, позволяющие оценивать успех в выполнении стратегического плана.
п «ните каждый вопрос по следующей шкале:
I - Неудовлетворительная оценка данной цели.
- балла Наличие некоторой поддержки данной цели.
бл-ша - Достаточно поддержки данной цели.
’ силла - Данной цели придается исключительно большое значение
Щвегив на вопросы, просуммируйте баллы. Сумма менее 16 баллов означает, что ваш процесс стратегического планирования требует серьезного усовершенствования Сумма баллов от 18 до 24 указывает на то, что ваш текущий процесс стратегического планирования является достаточно действенным, но все же требует некоторых улучшений. Если сумма баллов превышает 24, вы, скорее всего, можете наслаждаться преимуществами хорошо скоординированного процесса стратегического управления.
«тециалам книги Боба Фроста Crafting Strategy {Dallas, ТХ, Measurement International,
гники данного процесса часто склонны преувеличивать прошлые проступки и ?нгрироваться в основном на неудачах, постигших организацию Если такая
И сложится и в вашем случае, попробуйте воспользоваться методом «оце-го исследования», чтобы добиться равновесия. Он был разработан в начале Кд цГВ ^е^видом Куперрайдером из университета Case Western Reserve, Клив-метода - сосредоточить внимание на достижениях организации, а не на ~‘'Мах4 Участникам предлагают поделиться личными впечатлениями о сво-
ации, «работающей на пике эффективности» В рассказах должна быть ^Е^ГаНизация В своем наиболее энергичном и продуктивном состоянии. За-ЙОСТь» ( стРемятся понять, благодаря чему стала возможной «пиковая эффек--•сдя Из ности, отношения, технологии, дающие новые возможности, и т. д ) из Учвнных сведений, разрабатывают стратегию, которая основывается ^Шрудц ТОГО' что организация может предложить своим клиентам, заказчи-икам и прочим заинтересованным лицам.
14V
ьоалансированния cucimmu uuttujurwt' t&u
Этап 2. Проведение анализа заинтересованных лиц
Вы можете разработать самую проницательную стратегию из когда-ди₽; вавших, но если она не будет соответствовать потребностям ваших заи них лиц, то такой документ не стоит и той папки скоросшивателя на с,Те(3е;п<Д хранение в которой он в итоге будет обречен Все организации, частиые^0 ~ ственные или неприбыльные, существуют, прежде всего, для того, чтобь потребностям основных заинтересованных лиц и удовлетворять их Толь удовлетворения потребностей заинтересованных лиц и улучшения в неко К° ~уГа“ пени качества их жизни организация сможет работать над выполнением
Первым шагом при проведении этого анализа является четкое on J тех, кто выступает в роли основных заинтересованных лиц Эта задача мохф^З®! заться сложной для любой организации, а с учетом того, какой сетью взаим ** шений окружено большинство государственных и неприбыльных организаций в выявления основных заинтересованных лиц может превратиться в действите серьезную проблему На рис б 1 представлены некоторые из множества групп за^ тересованных лиц, имеющих отношение, возможно, и к вашей организации ( ставляя список заинтересованных лиц, лучше всего «расставлять свои сети» « можно шире. Не стоит ограничиваться очевидными вариантами Вместо этого по пытайтесь идентифицировать всех, кого касается деятельность вашей организации
После выявления групп заинтересованных лиц вы можете переходить кол» делению их требований. Для сбора такой информации воспользуйтесь такими ж пытанными методами, как проведение собеседований и опросов Разумеется, они, полученный благодаря непосредственной работе с группами заинтересованных?/., также позволит вам добиться превосходного понимания их особенностей При stow обязательно проверьте свои предположения, потому что ваше мнение о потреб*-? стях заинтересованных лиц может совершенно не совпадать с тем, что они на са мом деле хотели бы получить от вас. Неплохим примером здесь служит леем* хозяйство США. Вы, должно быть, считаете, что обычного посетителя националов го лесного заповедника интересуют понятные карты и возможности для отды^ развлечений, не так ли? Отчасти, наверное, да, но благодаря собранным за мной»? годы жалобам было сделано открытие, проливающее свет на этот вопрос Оказн ется, посетителям на самом деле требуются всего лишь туалеты, не источаю^ зловония1 В ответ на эту самую насущную из потребностей заинтересованны лесное хозяйство США объявило 1990 год «Годом приятно пахнущего туал _ взяло на вооружение новейшие научно-исследовательские достижения с целью^ц ительства современных «удобств», исключающих появление в воздухе какого < ни было неприятного запаха15.
В главах 8 и 9 приводится описание целей и показателей для клиент спективы сбалансированной системы показателей В качестве одного из эгш нашего диалога я буду рекомендовать вам попытаться достичь Равнове м тем, что ваши клиенты или заказчики хотят получить от вас, и тем, что получить от них Работники государственного и неприбыльного секторе^™ ливо гордятся своим альтруистическим наследием Однако клиенты (и в шении все заинтересованные лица) должны быть задействованы такиМ^^ чтобы результаты деятельности были полезными для них и в то же время J организации «держаться на плаву». Теперь, сосредоточив внимание
Ю материалам книги Джона Брайсона Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations San Francisco Jossey-Bass, 1995).
Рис. 6.1. Неполный перечень заинтересованных лиц в государственном и неприбыльном секторах
тощем управлении людскими и финансовыми ресурсами, вы сможете с уверен-10 утверждать, что ваша организация существует ради удовлетворения потреб-w будущих поколений заинтересованных лиц.
Эта" 3. SWOT-анализ
НвгиГ Ф0РМ1/|РУются благодаря глубокому пониманию места вашей организа-ествующих и предполагаемых условиях внешней среды Прекрасным ин-Оценки этого положения служит анализ сильных и слабых сторон, воз
V и позво УГР°3 (SWOT) Этот повсеместно признанный метод прост в примене-в немедленно получить достоверные результаты SWOT-анализ за-поиске ответов на четыре основополагающих вопроса
*а,г-Ьн н^еимУЩества нашей организации?
Достатки нашей организации?
• Какими возможностями может воспользоваться наша организация 1 ти к выполнению своей миссии? ' ЧТ°^Ь|
• С какими угрозами, подвергающими опасности выполнение нашей сталкиваемся?
Обсуждая вопрос о преимуществах, вам следует спросить себя о том ствительно делаете хорошо, или о том, какими обладаете достоинствами° Bbl ;’Е,‘ не могут легко скопировать другие. Недостатками считаются сферы, требую' шений для того, чтобы ваша организация имела возможность успешно^ над достижением своей миссии. Изменения в среде, окружающей вашу o'* ' цию (демографические, законодательные или связанные с общественным^?.1^^ ем), могут представлять собой возможности, открывающиеся перед вами рщЗ нец, угрозы - это понятие, противоположное понятию «возможности» уг могут считаться изменения, потенциально способные стать препятствием на пинЯ удовлетворению вами потребностей заинтересованных лиц.
Как правило, сильные и слабые стороны относятся к факторам, существую внутри организации. Среди вопросов, часто встречающихся при их обсужден* можно выделить следующие: сферы компетентности работников, обслуживан клиентов, репутация организации, управление, мощности и оборудование, фИНан совое положение, технологии, процессы распространения информации, культураи ценности. Возможности и угрозы, как правило, являются внешними факторам оказывающими влияние на организацию. Обсуждение этих тем обычно приводим комментариям по следующим вопросам: меняющиеся потребности клиентов, д-мографические изменения, экономическая стабильность или нестабильность, мои* куренция, изменения в законодательстве, а также технологии.
В то время как SWOT-анализ хорошо известен и широко применяется, многж организации забывают о слове «анализ», отражающем важнейшую характерной») данного процесса. Возможно, перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз оказывается настолько всепоглощающей целью, что уже не остается на выполнение такой важной задачи, как фактический анализ сделанных выводя И все же озарение может наступить в результате критического изучения взаимен зи между элементами. Особый интерес представляют собой две линии Пересе* ния: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. При разработке стра имеет смысл провести сопоставление определенных сильных сторон с внеШ^ возможностями. Именно благодаря такому сопоставлению можно добиться сеР ных прорывов в результатах деятельности. Давайте рассмотрим это на nPJ\, одной клиники по предродовому уходу Среди множества своих преиму * ходе SWOT-анализа данная клиника выделила «высокопрофессиональным нал». К счастью, среди составленного перечня возможностей фигурировала «новые методы предродового ухода, которые могут быть крайне полезНЬ1МИвНД клиентам». До этого момента в своем развитии клиника уделяла основное tft* ние предоставлению услуг. Но, изучая результаты SWOT-анализа, РУковС’ф|аГ1рая1* ники увидело потенциал, позволяющий развивать новое стратегическое ()|1/ ние' почему бы не объединить такое важное преимущество, как знаюЩ Bbtx ":' ный персонал, с возможностью, открывающейся благодаря появлению дов предродового ухода, и сосредоточиться на предоставлении услуг по н1^Г Руководство признало, что клиника находится в особом, завидном пол рождения, в котором работают блестящие специалисты в данной отрас
6b<
исггии ----------т —---------—-----— - .
ь новейшие исследовательские достижения и эффективно при-УсваИченИИ своих пациентов. Согласно высказанному предположению, прИ слуг по обучению и повышение осведомленности о новейших су-з£1дение У могло gb, помочь клиентам вооружиться знаниями, необхо-ме того, чюбы решать вопросы, связанные со здоровьем. В итоге ЫВ****4 иМ ^ники пришло к убеждению, что такая деятельность будет способ-хв°Д£ТВ° К шению количества проблем, связанных с необходимостью предро-С°К|Эца поздних сроках беременности. Так родилась новая стратегия.
У*°да ие SWOT-анализа представляет собой действия, выполняемые при Кости в определенный момент времени. Принимая во внимание возмож-^ВЕбленного понимания, возникающие благодаря этому упражнению, поду-чтобы сделать его частью своего текущего процесса управления дея-' 1 'бы естественно, не согласитесь заниматься SWOT-анализом каждый с учетом беспрецедентного темпа изменений, происходящих в совре- "мире нет оснований отказываться от проведения такого анализа, по край-ое ежегодно или даже два раза в год.
ЭТап 4. Выявление стратегических проблем
оде данного процесса мы до сих пор определяли цели разработки стратегии, дапи обязанности организации и ее миссию, выявляли основных заинтересован-
-иди рассматривали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Неко-горым из вас эти действия могут показаться чисто теоретическими по своему характеру, а потому «не реальными», то есть не отражающими влияния на действия. Вы измените свое мнение на четвертом этапе, когда тщательно проанализируете весь собранный вами на данный момент материал и опишете ключевые стратегические яробгемы, стоящие перед вашей организацией.
Определение стратегических проблем звучит так: «Фундаментальные вопросы пики или чрезвычайно важные проблемы, оказывающие влияние на обязанности 'внизации, ее миссию и ценности; на уровень обслуживания или производства и ссортимент; на клиентов, пользователей или плательщиков; на себестоимость, бисирование, организационную структуру или управление»'6. Таким образом, егической проблемой может быть все что угодно, от «недостаточного удовлет-- »я потребности в офисных площадях для долговременного пользования» до - Циального урезания финансирования» и «изменений в демографическом ключевых клиентов». Документально фиксируя эти вопросы, очень важно , . ^ировать их в качестве проблем, стоящих перед организацией, а затем опи-ЬЮ Следствия, которые могут вытекать, если пренебречь данной ЩНх ' РИнимая во внимание количество имеющихся в вашем распоряжении
••Иных л/!ИуСИЯ' °^язанности организации, SWOT-анализ, потребности заинтересо-*9Ми©гИе ' КотоРЬ1е помогут вам формулировать проблемы, не стоит удивляться, организации тотчас перечислят десятки стратегических проблем. Удер-®СГ8ителЬн ' ЭТ0Г0 списка в разумных пределах вам поможет умение отличить Ими як стРате™ческие проблемы от сугубо операционных вопросов. Страте-пяются проблемы, которые:
• Стоят на повестке дня заседаний совета директоров или выборных п лиц и руководителей.
• Являются долгосрочными по своей природе.
• Оказывают влияние на организацию в целом.
• Имеют значительные финансовые последствия.
• Могут требовать введения новых программ или услуг.
• Являются животрепещущими для основных заинтересованных лиц
• Могут потребовать привлечения дополнительных сотрудников.
Выявлять ключевые проблемы, стоящие перед вашей организацией, можно ными способами. Одним из вариантов является коллективный мозговой Используя этот прием, ведущий предлагает команде, занимающейся стпат^ J ким планированием, назвать как можно больше вероятных проблем в течени^ раниченного промежутка времени. Все упомянутые проблемы фиксируют на пл °* тах или вносят в память компьютера, а затем проецируют на экран для всеоб обозрения. После выявления всех проблем группа приступает к выполнению по трудной задачи, заключающейся в уточнении и классификации проблем, добиваяг полного взаимопонимания всех участников по каждому вопросу: в чем он сосгсеп почему представляет собой первоочередную проблему, какими могут быть последствия в случае пренебрежения ее решением.
Еще один возможный метод выявления проблем является производным и-
метода «оценочного исследования», описанного выше в связи с изучением исторн организации. Как вы помните, данный метод позволяет сосредоточить внимание па достижениях организации, а не на ее проблемах. Это упражнение можно выполнять в ходе обсуждения стратегических вопросов. Участникам предлагают представить себе организацию, работающую на пике эффективности, а затем рассмотреть все препятствия, мешающие достижению такого уровня. Препятствиями и буду стратегические проблемы, влияние которых необходимо смягчить, чтобы организм ция достигла желаемого состояния в будущем.
Этап 5. Разработка стратегий
После того как четко перечислены все проблемы, стоящие перед организацией, пор-разрабатывать стратегии, непосредственно направленные на их решение и позв ющие вам работать над выполнением своей миссии. Один из эффективных меть формулировки стратегии основывается на ответах на пять важнейших вопр каждой из выявленных вами стратегических проблем17. Эти вопросы приводятся
яХ Р*
1. Каковы практические альтернативы, которые можно рассматривать в ц шения данной проблемы? аЛЬт<
2. Какие потенциальные препятствия существуют на пути к реализации этих
натив? аЛьтеРиЭ
3. Какие действия можно предпринять для того, чтобы воспользоваться тивами или преодолеть препятствия на пути к их реализации? деду10*14'
4. Какие важнейшие мероприятия необходимо осуществить в течение 1 года (или двух), чтобы выполнить упомянутые действия? сяцев
5. Какие действия нужно предпринять в течение ближайших шести ме . несет за это ответственность?
Р_ основа люоои сбалансированной системы показателей 145
^с^Ратег1и1
И вам когда-нибудь слышать термин «мозговой штурм на зеленом и0И»аДиЛС’СЬ ет деятельность, в ходе которой участники организуют мозговой °зна4виде- без всяких предположений, просто перечисляют любые ас-рМ ? чистом сИТуации или вопроса. Формулировка стратегий с помощью ’ть, оп(?е,аеЛоЗВОляет получить множество вариантов, но, как вам уже известно, мегоДа п щества возникают лишь благодаря реализации стратегии. Следо-преИцель должна состоять в том, чтобы создать стратегии с достаточно jgtfnb"0' ваХостью успешного выполнения. Использование пяти предложенных rtxc-.c-’ вер облегчит вашу задачу. Первый вопрос является прямым и отражает Jllg^otip0 тольКО чт0 описанного метода мозгового штурма. Но уже начиная со Н<К оса уровень прагматизма быстро возрастает. Описание препятствий на ярого во Р иведет к ОТКрытым и искренним дискуссиям о реальной вероятности этапе лизации предлагаемой стратегии. Дело не в том, что препятствиями ?ШоИ°считать непреодолимые каменные стены. Фактически, третий вопрос спо--д’е ет привлечению творческого мышления к решению проблемы, связанной с СГ-юлением препятствий на пути к успеху. Последние два вопроса подталкивают «иду к рассмотрению конкретных действий, необходимых для реализации стра-и что не менее важно, определения того, кому принадлежит ответственность
- результаты.
Списывая метод SWOT-анализа, я подчеркнул значение слова «анализ», пред-г,-«ив вам изучить взаимозависимость различных элементов. Точно так же следует т-дходить и к разработке стратегии. Одни стратегии являются независимыми, а другие, как вы узнаете, обычно формируются в группы, которые затем объединяются в целые темы. Государственные и неприбыльные организации нередко обнаруживают, что их стратегии содержат в себе всеобъемлющие стратегические темы, которые можно разбить на отдельные стратегии. Как правило, такие темы образуйся вокруг обширных сфер обслуживания, существующих в организации. Хорошим примером может служить округ Принс-Уильям, штат Вирджиния. Чтобы спо-эоствовать претворению видения будущего в реальность, совет членов правления 4>уга в 1991 году принял решение о проведении первого мероприятия по стратеги-ому планированию. Текущий стратегический план включает в себя пять фокус-ых^фер, иди тем: экономическое развитие, образование, обслуживание людей, гственная безопасность и транспорт. В рамках каждой из этих общих сфер ствуют отдельные стратегии. Например, тема обслуживания людей состоит из ж*1Т5п-ТДеЛЬНЬ1Х стРатеп/|Ф среди которых - профилактика жестокого обращения с
Пым1 °КРУГа ВСех возРастов' пренебрежения ими и эксплуатации; помощь пре-.ГЗбьИ мал°обеспеченным жителям, людям с физическими недостатками в они оставались максимально независимыми членами общества и были ВЙЬ<ной^ В гоРоде Шарлотт, штат Северная Каролина, при разработке сбалан-4>0barr „ системы показателей также использовались стратегические темы. Этот п9д°^сан в главе 13.
^а'Л|>ваниЬ1М °бРазом филиал американского Красного Креста в Юго-Восточной ’’''Рованы ИдентиФиЦировал четыре стратегических приоритета. Они были сфор-' а^змо ПОсле проведения внутренней и внешней оценки стратегических проб-t иостей. к этим четырем приоритетам относятся:
стать организацией, более четко ориентированной на клиентов, и прозрачности всей деятельности.
1 'll)
^иилипси/лтиппил сисшоми, iiutiujuiH.cJi.t'U
Рост финансовых ресурсов для реализации программ
Постоянное совершенствование систем с целью достижения операм восходства. и°Нног^
Максимизация людских ресурсов
Каждый из этих стратегических приоритетов содержит в себе ряд дополн J более конкретно описываемых стратегий, которые должны быть успешноИТеЛЕ,,*Ч ваны для того, чтобы филиал Красного Креста выполнил свою миссию ствовать облегчению страданий жертв катастроф и помогать людям в ппР нии экстремальных ситуаций, в подготовке к ним и в реагировании на них»3
На какую особенность стратегических приоритетов Красного Креста тили внимание? Да, все эти направления исключительно благородны и л восхищения Но лично мне бросается в глаза то, насколько безупречно они С<Н ваются в рамки сбалансированной системы показателей Фактически, именное было сделано упомянутым отделением Красного Креста каждый из приориЭ был положен в основу четырех перспектив ССП, как показано в таблице 6 3
Хотя ситуация, предложенная в таблице б.З, достаточно удобна, не думайте что вы обязательно должны «втиснуть» свои стратегии в рамки перспектив ССП При этом совсем не бесполезно помнить о том, что успех — это результат реализа ции стратегии, а движущей силой этой реализации является сбалансированная си стема показателей В завершение этой главы мы рассмотрим, почему же стратегии отводится столь важная роль в разработке ССП
СТРАТЕГИЯ И СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ -ВАЖНЕЙШАЯ СВЯЗЬ
Пока я писал эту книгу, 2002 год сменился 2003-м Во время праздничных каникуя я как-то прочитал в одной из газет статью, где рассказывалось о некоторых'хно» годних решениях», — корреспондент узнал о них из бесед с постоянными клиент» ми одного ночного клуба (Удачное место для проведения подобного рода опроса.
Таблица 6.3. Пример приоритетов ССП
Клиентская перспектива Финансовая перспектива
Стремление стать организацией, более четко ориентированной на клиентов,и обеспечение прозрачности всей деятельности Накопление финансовых ресурсов для реализации программ
Перспектива внутренних процессов Перспектива обучения и роста персонала
Постоянное совершенствование систем с целью достижения операционного превосходства. Максимизация людских ресурсов
— ocnutm- системы показателей 147
, ,rll,arti<:^
Е жно лишь представить себе, какими все более грандиозными стано-НрИ?) ие намерения с каждым часом (и с каждой порцией спиртного) новогод поПуЛЯрНЬ1МИ заявлениями бросить курить, похудеть, привести в со«. пеСтрИЛСОВЬ1е дела и так далее Но заявление одного джентльмена резко (ряде* фина^ остальных он решил привести себя в хорошую спортивную гпягось ^ого наМеревался приобрести книги по фитнесу, вступить в спортклуб иДЛЯ ться сбалансированной диеты Я был впечатлен тем, насколько конк-перечисление действий, которые он собирался предпринять, и решил, ^Ь1Л рТ новогодние намерения более правдоподобными и обоснованными деЛоНЯЛ что решить - не значит сделать Можно купить тысячу книг по jaieW ' ночи СМОТреть канал о здоровом питании Food Network, но при
У и не улучшить свою форму Главное - это реализация, выполнение реше-Ечно так же дело обстоит с организациями Хотя формулировка стратегии ""поначалу произвести впечатление на ваших заинтересованных лиц, только 16 тэты вытекающие из воплощения стратегии, действительно привлекут их м ние Сбалансированная система показателей поможет вам превратить хоро-- идеи и потенциал, заложенный в стратегии, в фактические результаты гбалансированная система показателей предоставляет организации концепту-1ьнуюбазу перехода от принятия решения о стратегии к действию Хорошо разра-г,-тзиная ССП рассказывает о стратегии, разбивая ее на составляющие с помощью ,-гг-й и показателей, выбранных по каждой из четырех перспектив В реальной ,-,-,.;тике этот процесс требует от вашей организации точного определения типична стратегических терминов, например, «превосходное обслуживание клиентов», постоянное совершенствование» или «повышение компетентности персонала» Идтользуя ССП в качестве увеличительного стекла, под которым вы будете рассмат-С1вать эти термины, вы сможете определить, что «превосходное обслуживание клиентов» означает выполнение запросов клиентов в течение 24 часов. Таким обра- м. вы создаете единую ориентацию действий во всей организации И хотя о поня-
1 "Превосходное обслуживание клиентов» можно спорить бесконечно долго, в 1исимости от вашей личной точки зрения, выполнение запросов в течение 24 ' ^ представляет собой объективную и измеряемую цель, которая может служить •кси клнпентоации энергии всех работников организации
Ложно ли разработать сбалансированную систему показателей без стратегии7 _<но, некоторые организации так и поступают Но подумайте о том, из чего ’ остоять такая ССП Она будет представлять собой набор финансовых и не-_совых индикаторов, охватывающих все четыре перспективы При этом, одна _ Рудет общей связи или темы, превращающей систему показателей в единое -'1 и г-5 3 стРатегия является связующей нитью между отдельными элементами *рс<0Б Диняет перспективы клиентов, процессов, персонала и финансово заин-Чм ь азще^1Х ЛИЦ в °ДНО гармоничное целое Без объединяющей темы, отражен-•СЙЩнных^316™1"' В вашем распоряжении имеется совокупность удачных идей, • СигТема МежДУ собой и не имеющих четкой направленности Сбалансирован-йь корощ Л0Казателей и стратегия всегда идут рука об руку Каплан и Нортон
ГВОДЯТ итог обсуждению этой темы «Формулирование стратегии -
ЛищИпл д,нако описание стратегии не должно быть искусством Если мы будем *^°лизац^ИНИР°Ванны в описании стратегии, то повысим вероятность ееуспеш-|П°С/7УХиг И ^балансированная система показателей, рассказывающая о страте-„ Нам надежным фундаментом»'9.
Г-7*
ооалансированная система показателей
ВЫВОДЫ
Хотя официальное изучение стратегии в деловом мире просуществовало ло четырех десятилетий, по данной отрасли знаний были написаны тысячВСеГ<;10*й-сформулированы сотни теорий. В то время как тема разработки стратегИ дается трудно, для государственных и неприбыльных организаций это м особенно сложной задачей. Принимая во внимание специфику своей пея ориентированной на выполнение миссии, они нередко обращаются к своим ЬН°л1 ресованным лицам с предложением стратегии «делать все для всех», Что Заи1л<1 деле означает полное отсутствие какой бы то ни было стратегии. Са
Согласно определению, стратегия представляет собой общие приоритет а нятые организацией с учетом внешних условий ее существования и стремя П выполнению своей миссии «Общие приоритеты» — это общие направления «3 рых будет придерживаться организация, стремясь выполнить свою миссию ’ *
Некоторые организации оспаривают необходимость стратегии. С учетом т изменений, происходящих в окружающей их среде, эти организации считают время, необходимое на разработку стратегии, лучше потратить на то, чтобы а'дск ватно реагировать на текущие условия существования. Но это не так, особенно-случае с организациями государственного и неприбыльного секторов, ориентире, ванными на реализацию своей миссии. Без четкой стратегической направленност,' возвышенные цели, заявленные в декларациях о миссии и видении, останутся поверхностными и пустыми. Благодаря разработке и реализации стратегии организации могут получить некоторые преимущества: это развитие стратегического мышления и действия, совершенствование процесса принятия решений и повышение эффективности работы.
На практике применяется множество методов стратегического планирования.Е этой главе был рассмотрен один простой и надежный метод — сочетание нескольких эффективных приемов. Модель состоит из пяти этапов:
1.
2.
3.
4.
5.
Начало. Оценка вашей готовности к планированию, разработка целей процесса планирования, обзор обязанностей организации и оценка организации в ист рической перспективе.
Анализ заинтересованных лиц. Выявление всех основных заинтересованных и их потребностей, связанных с вашей организацией. Также необходимо^за^ маться над тем, что вы хотите получить от своих заинтересованных лиц, достичь успеха.
Проведение анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWO • ные и слабые стороны, как правило, являются внутренними факторами, су ющими в организации. В то же время возможности и угрозы пРеДставЛЯле^ей|| внешние явления. Очень важно рассмотреть взаимозависимость между ми SWOT-анализа, чтобы добиться более глубокого стратегического пон^^Я Выявление стратегических проблем. Это фундаментальные вопросы пол важные проблемы, оказывающие влияние на обязанности организации^^| сию и ценности; на уровень обслуживания или производства и на ас на клиентов, пользователей или плательщиков; на себестоимость, Ф вание, организационную структуру или управление.
Разработка стратегий. Определение общих приоритетов, которых суд живаться организация.
пдП-иогт •'trwv-'K' u vu-«tu-/tc.ct-^zc/cn^/x/xOtA С'Л/'СГ Г ТС МЫTlOf’CClTfClTlTCJlCll1 4H ^*('трагг‘рг
ет вдохнуть жизнь в миссию, ценности и видение. Но сама по себе ^егия пом изМенить организацию. Настоящих прорывов в результатах дея-д сГ1°С°жно достичь только путем реализации стратегии. Сбалансированная Ер<КтИ мо лей предоставляет организации концептуальную основу для пре-.(<j=r.*a показ тегии в действие и результаты путем разработки целей и показа-5разсваНИкТивноСТи по каждой из четырех перспектив.
прИМЕЧАНИЯ
Frost crafting Strategy (Dallas, TX’ Measurement International, 2000), p. 7.
I^интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г.
’a --bert S Kaplan, BSC Report, vol. 2, no. 6, pp. 1-4.
"и rv Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning,» Harvard Business Review, 1 January-February 1994, pp. 107-114.
Michael E. Porter, «What Is Strategy?» Harvard Business Review, November-December ’996, pp- 61-78.
6 Там же.
I Гам же.
й Keith Н. Hammonds, «Michael Porter's Big Ideas,» Fast Company, March 2001, pp 150-154.
9 E.E Chaffee, «Three Models of Strategy,» Academy of Management Review, October
1985.
IQ. Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Balanced Scorecard Report, November-December 2002, pp. 1-4.
I’ John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 7.
12 Eric D Beinhocker and Sarah Kaplan, «Tired of Strategic Planning?» McKinsey Quarterly, 2002, No. 2.
13
14
IS
16
17
16
19
Из презентации Фрэнсиса Дж. Гуйарта на встрече, посвященной ССП. Сан-Фран-циско, Калифорния, 2002 г.
Основано на докладе, представленном Джервасом Р. Бушем на 18-м ежегодном р°дГРессе по вопросам организационного развития, Дублин, Ирландия, июль
hn м. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San J-'ncisco: Jossey-Bass, 1995), p. 74.
,flM же, c 30.
*ам же, c. 139.
т3"но^агТИЧеСК0Г° Плана Филиала американского Красного Креста в Юго-Вос-
^tervArr|SD^ap'an ar|d David Р. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Business School Press, 2001).
Глава 7
Сбалансированная система показателей в структуре управления деятельностью
Обзор главы 7
Сбалансированная система показателей возникла в качестве надежного инструмента, помогающего организациям всего мира в их стремлении к выполнению стратегий Но это не первый и не последний инструмент, изобретенный в помощь организациям, решающим многочисленные проблемы. Хотя все эти инструменты называются по-разному, в любой организации применяется определенный процесс управления деятельностью В этой главе мы постараемся точно определить место ССП в вашей структуре управления деятельностью (эффективностью)
Как уже говорилось, управление деятельностью может принимать любые формы и называться по-разному, а все термины по-разному трактуются разными людьми Потому мы начнем главу с рассуждения о силе слов, кажущихся безобидными, но однажды названных Жан Полем Сарт ром «заряженными пистолетами» Мы изучим потенциальную опасность, связанную с отсутствием взаимопонимания в отношении терминов, и рассмотрим упражнение, с помощью которого вы сможете обойти эту ловушку
Определившись с терминами, мы обратим внимание на то, как они переплетаются между собой, формируя процесс управления деятельнос-ТЬю- благодаря методу составления карты вы узнаете, каким образом ССП вписывается в структуру управления деятельностью в целом
152
Сбалансированная система показателей
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СЛОВАХ
В 1833 году в своей книге On И/аг(«О войне») Карл фон Клаузевиц пи очередной задачей любой теории является выяснение терминов и кони я/,< которых существует путаница Только по достижении согласия относите/^'' нов и концепций мы можем надеяться на простое и четкое рассмотрение ЬН° также на то, что другие будут разделять ту же точку зрения .» В целом яВ°Пра себя ярым сторонником применения военных метафор к бизнесу, поскол^ ш личие от итогов войн, я уверен, что организации должны стремиться к зультатам, при которых выигрывают все И все же я был поражен силой^^ *' 061 мецкого генерала Достижение «согласия относительно терминов и кони СП^ задача не такая простая, как кажется, особенно если принять во внимание что 500 наиболее часто употребляемым словам в английском языке соотв более 14 000 различных значений Удивительно, как при этом мы вообще общаться между собой1
Язык способен оказывать на организацию огромное влияние В связи с да темой приведу высказывание эксперта по организационному обучению Питера ге « Слова действительно имеют значение Язык беспорядочен по своей природе, иип» но поэтому мы должны внимательно относиться к употреблению слов В конце коы<ъ над чем еще работать нам, руководителям? В своей реальной работе мы обычно пользуемся ни молотком, ни пилой, ни даже компьютером Суть руководства (то, на<ла уходит 98 процентов времени руководителя) заключается в распространении инфш мации Чтобы овладеть практикой управления, начинать следует с борьбы за дищт лину в той сфере деятельности, которой мы посвящаем большую часть своего врем&н. и эта сфера состоит из слов»' Особенно уместна эта цитата по отношению к мир, господствующее положение в котором занимают высококвалифицированные рабм ники, обладающие знаниями В этом мире успех, в первую очередь, является результатом преобразования нематериальных активов Никогда еще процессу передач) информации не принадлежала столь важная роль в определении перспектив орган* зации. Разумеется, слова лежат в основе любой коммуникации Если вы считаете,‘ все это относится лишь к области теории, постарайтесь изменить свое мнение Шаффер, старший консультант Touchstone Consulting Group, сказал «Вопрос о(м& понимания терминологии может стать одной из первых проблем, которые прцда преодолеть на ранних стадиях внедрения сбалансированной системы показателе
Последствия несогласованности определений
Путаясь в словах, мы передаем работникам сигналы, сбивающие их с 4(ljj приводит к получению совсем нежелательных результатов деятельности ТИ ции Двумя терминами, наиболее подверженными разночтениям, в ор считаются слова миссия и видение Работая недавно с новым клиентом ственного сектора, я поручил команде по разработке ССП обсудить ми ' ние их организации Я познакомил членов команды с моими определе терминов (теми, которые приводились в главе 5), и, как оказалось, с н 1;Пц лись все, кроме одной женщины С ее точки зрения, видение пРеДСТаелаем*Л основное предназначение организации, а миссия была отражением ж дущего Мы несколько раз, с разных сторон, обсуждали этот вопрос, кЭто/11<у упражнялся в красноречии, отстаивая свою точку зрения, — и все без
1*ZI в структуре управления оеятпелъностпъю
153
оЖдение является не просто философским Давайте рассмотрим дции когда мой клиент начинает знакомить с этими терминами д£тб'’я сИТ\диториЮ Подавляющее большинство считает миссию основным ujaP'-^10 мУорГаНИЗаЦии Но небольшая группа людей, во главе которой сто наживающийся противоположного мнения, считает отражением Ьй*- Назначения видение Несомненно, работники будут беседовать между SkXQ ^конечно, хотим, чтобы они обсуждали предложенные им термины Но ’ "Ь1 чае они будут употреблять разные слова для передачи значений двух
^'"лагающих принципов Диалог может звучать примерно так
ппивет Майк я слышала, в нашей организации сформулирована но-Ванда 'Л
»ая декларация о миссии»
(слегка прищелкивая языком) «Нет, что ты, Ванда, это декларация о ении, по крайней мере, так говорит мой начальник»
Ванда «Ладно, я думаю, что бы там ни было и как бы ни называлось, они все "эвно еще год будут выяснять, что к чему, поэтому нас это не касается»
к видно из диалога, путаница восторжествует Не менее грустно и то, что лидеры шиативы по внедрению сбалансированной системы показателей, несомненно, лряют доверие в глазах остальных сотрудников, то есть именно той группы, ддержку которой им нужно завоевать, чтобы достичь успеха в воплощении дан-и инициативы.
Вы не удивитесь, узнав, что я рекомендую вам использовать определения и цшсговки, предложенные в настоящей книге Однако, в конце концов, действи-ИПЬко не имеет значения, как вы будете именовать концепции (помните цитату из Шекспира «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет»
5 Пастернака — Примеч. пер ), если примените их с неизменной последова-ноыъю во всей организации Если, обсудив концепции миссии и видения, ко-^да сошлась во мнении о том, что raison d'etre — это оптимальное определение Ния, да будет так. Просто убедитесь в наличии истинного единства мнений по юму вопросу и в том, что значение термина будет четко передано всем заинте ?- .е jhhhm лицам
Рзжнение по терминологии
Ф°н Клаузевица хотелось бы предложить вам упражнение по тер-^Н° допжно помочь вам в согласовании основных терминов, связан '"г': УпРавления Деятельностью, с тем, чтобы, согласно дельному сове-
з н Клаузевица, мы могли надеяться на простое и четкое рассмотрение Выдача ТЭКЖе На То' что Другие разделят ту же точку зрения
из ДВУХ этапов, выполняемых в течение одной или двух недель, Первый °Т Ваших проблем и испытываемого вами на данный момент давле-К^НвеТсяЭТаП ~ ЭТ° инДивиДуальное упражнение, а на втором этапе команда 1сПьреДЛЯ совместной работы Вначале раздайте членам команды простые ! ^о’РебляСЛеннЬ|ми на них терминами, которые вы употребляете или плани-Другого ТЬ В Своел| организации Сообщите им, что в течение недели (или ^РНуть цх Промежутка времени, на ваш выбор) они должны заполнить блан-лйдеру команды по внедрению сбалансированной системы показа-
154
иоалансированная система показателей
Таблица 7.1. Бланк для определений терминов, связанных с управ ятельностью енИем „
. . . . . ___.... . . _ 4 Де,
Сбалансированная система показателей Терминология
Прежде чем мы разработаем сбалансированную систему показателей и нач вать информацию о ней всем сотрудникам, очень важно убедиться во всеобщ4^ ПереДи относительно употребления множества терминов, связанных с управлением С0ГГ1асЧ тью поскольку вскоре все мы будем пользоваться ими в нашей организации Д6ЯТел1>нЧ
Просим вас заполнить настоящий бланк, предоставив рабочее определение каж мина, упомянутого в списке Определение должно отражать ваше нынешнее п°Г°ТеР-данного термина, а не быть выписано из словаря. Просьба подтвердить свое мнрНИМаНи* мером или составить предложение с данным термином В контексте М1И<"
На следующем заседании команды по внедрению ССП мы обсудим вопрос о топ». Спасибо за сотрудничество
Миссия:
Видение
Ценности:
Стратегия
ВС*? 6^-’
телей (таблица 7 1 представляет образец такого бланка) После того ка будут заполнены и возвращены, лидер команды по внедрению ССП сос тер^»Н кумент, который содержит все определения предложенные для кажДоГ°
в структуре управления деятельностью 155
е к терминам, указанным в таблице 7 1, я рекомендую вам поду g допоен ^ением в бланк таких терминов, как управление деятельностью, сба № илД вкЛЮ сисТема показателей, бюджет, заинтересованное лицо, обществен г/Р'’ранИа атегиЧеское планирование, оценка результатов деятельности, про в*(1аЛ' с-план Конечно, можно внести в этот список любые другие опреде-отношение к текущей ситуации в вашей организации Но, и это Ejtf. иМе р «но», не перегружайте бланк десятками терминов Его заполнение енг. ва*н тьСН непосильной задачей для участников, а затем уйдут многие часы, В^СКа на то, чтобы прийти к единому мнению относительно определений цЛН ке ДнИ'те внимание на основных терминах, которые вы будете употреблять, и У^Уагрсь чтобы число пунктов списка не превышало 15
^бы упростить процесс обсуждения терминов на будущем заседании коман-внедрению сбалансированной системы показателей, рекомендуется восполь
сочетанием высокотехнологичных и более простых устройств Например, ^те определения каждого термина в документ Word или PowerPoint, а затем хите этот документ с компьютера на экране, чтобы все могли увидеть резуль--бщего обсуждения Кроме того, следует раздать участникам копии определе-й И иметь в своем распоряжении лекционные плакаты и маркеры
Ведущий начинает заседание с выражения благодарности в адрес всех участников, внесших свой вклад в обсуждение, и повторно рассказывает о значимости кктнжения взаимопонимания относительно терминов, связанных с управлением йгйтепьностью Затем показывает на экране первый термин, читает вслух некоторые определения и примеры и, наконец, приглашает команду высказать свои мнения Зы можете внести любые изменения немедленно, с помощью компьютера или лек-ционлах плакатов, установленных в комнате Масштабы дискуссии, на которые вы можете рассчитывать, почти полностью зависят от единства мнений, отраженного в "ределениях, которые были предложены участниками Если все, в принципе, со-асны друг с другом, вопрос будет состоять лишь в оттачивании выражений с хепью создания официального определения, с которым все согласятся Могу представить, какими удивленными будут ваши глаза, когда вы прочитаете последнее сложение Да, оттачивание выражений может оказаться трудной задачей Что
'олько облегчить ее, попробуйте установить лимит времени на обсуждение Э| 0 теРмина Если вам не удается сформулировать адекватное определение, ь'Тствующее требованиям каждого, в течение десяти минут, поручите одному
ИЛИ неб^ьшой группе поработать над этим определением «в авто режиме» и переходите к обсуждению следующего термина
1*'=даНИя СТВе консУльтанта мне неоднократно приходилось проводить подобные hhatxnn” Посвяц1еннь|е вопросам терминологии, и меня всегда приятно удивляло
0 инФормативными и поучительными они были Обучение принимает рэдг/ °РМЬ| Прежде всего, команда достигает согласия в том, что именно ее стЬо Они УМеВЭЮТ под теРминами, вошедшими в лексикон управления деятель-сбаТаКЖе создают надежный фундамент как для начала деятельности по ^Умением ансиРованной системы показателей, так и для инициатив, связанных t Твкое УпВСеХ Работников организации Наконец, и это, возможно, самое глав-МИч индиВи нение позволяет членам команды добиться более глубокого пони-Мчвний Дуальных точек зрения, которых придерживаются их коллеги Изуче-’ия - есе ЭтУ их< свободный обмен идеями и открытое принятие новых точек ведет к созданию более сильной команды
156
Сбалансированная система показателей
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПОКАЗАТЕЛЕ
В двух предыдущих главах настоящей книги мы изучили ряд элементов ло, присутствующих в системе управления деятельностью это миссия^ ценности и стратегия Но управление деятельностью - обширная тема ' дущем разделе я рекомендовал дать определения множеству терминов В Пр<^ могут вам потребоваться при создании общей системы Вопрос состоит в ‘ К°Т°Ч место занимает в этом сочетании ССП. Т°
Сбалансированная система показателей отнюдь не представляет собо" ный компонент процесса управления деятельностью Она может выступать стве объединяющего механизма, способствующего укреплению связей ме В личными аспектами системы ССП делает целое значительно прочнее чем элементов, его составляющих С этой целью сбалансированная система показа-Я должна занять определенное место в общей структуре управления деятельное такое место, которое позволит максимально увеличить значительную ценность торую, как известно, представляет данная система Создание схемы существуют^ системы управления поможет вам найти идеальное место для ССП.
Схема системы управления
Создание схемы существующей системы управления заключается в определена всех элементов структуры управления деятельностью и размещении их в системам ческом и хронологическом порядке Сделать это можно, рассматривая данную за дачу как продолжение только что описанного упражнения по отработке терминоле гии Ниже приводится порядок действий при составлении схемы
1 После окончательного утверждения определений всех терминов, связанны* управлением деятельностью, необходимо созвать новое заседание с целью раз мещения этих терминов на схеме системы управления
2 Заседание проводится в помещении, где есть хотя бы одна длинная свободна стена, к которой можно прикрепить бумагу
3 Раздайте участникам листки с терминами У каждого участника на руках дол быть пакет, содержащий все термины Размеры листка с указанием одного мина - 21x28 см
4 Вначале задайте группе вопрос о том, какой из терминов представляет од исходную точку процесса управления деятельностью В большинстве ор ций таким термином будет выбрана миссия _ , еТЯ
5 Возьмите листок с термином «миссия» (или любым другим, который )' . ,
вержден в качестве исходного) и прикрепите его к стене Теперь |ieprfl группы, какой термин должен быть следующим за миссией ТаковЫМ^^_^ является видение Прикрепите листок с выбранным термином справа от^че-<д' помните о том, что вы движетесь и в хронологическом, и в систем порядке омРВсетеР^*
6 Продолжайте этот процесс до тех пор, пока не закрепите на схеме имеющие отношение к процессу управления деятельностью тс**
7 Оцените составленную схему в целом, чтобы определить, достато она отражает идеальный процесс управления деятельностью
ССП в структуре управления деятельностью
157
Вклад аингересов>.нных пиц vu> .. »м1>до
Миссия зачем мы существуем?
| I - - ' г
Каскадированные сбалансированные системы показателей
____________
7 1
Схема управления деятельностью
вац'<1м Tr Д°бР°в™ьца, который внесет схему в компьютерную программу по Лы дг]Я °РУ и раздаст распечатанные экземпляры схемы всем членам коман-^’'гло Тог°Нчательного утверждения
*-пьмО у как будут внесены все поправки и документ будет признан оконча-
>*и>,т'-ОегГл РЖ^ииым, распространите его среди всех членов команды и других кованных лиц
158 Сбалансированная система показателей
Если предположить, что «сбалансированная система показателей» Во. терминов, выбранных вами для размещения на схеме, теперь этой но Л- В Ч(*Л оценки результатов отводится вполне определенное место в структуре °И Си<-'те2 деятельностью. (Образец схемы управления деятельностью приводится ynpaBr<i4it Обратите внимание на то, что задачи, связанные с ССП, были разработ*^ РИс 7 жены на схеме в той последовательности, в которой они возникают ЭИЬ| и CTt2|
Одно предостережение: выполняя это упражнение, не думайте чтг, г, — '-'Bbl qAc .
подчиняться традиции и отразить на карте тривиальный процесс, кото -ствует в вашей организации с незапамятных времен. Некоторым процесса СУ'4*’ ственна дурная привычка — они остаются неизменными в течение длительн и мени уже по окончании срока своего полезного существования. Оспаоив бые предпосылки и, если это необходимо, создавайте радикально новый п ? который позволит вам лучше удовлетворять потребности своих клиентов
В городе Чула-Виста, штат Калифорния, недавно была введена инициатив внедрению сбалансированной системы показателей и в качестве первого шага ставлена схема идеальной структуры управления деятельностью Директор по bi росам развития и стратегического планирования Родерик Рейнхарт так описыва" непосредственные преимущества данного процесса' «Структура, или схема, разр'а ботанная нами, позволяет аккуратно разбить на категории и формализовать разработку миссии/видения/ценностей, стратегическое планирование, общее планирова ние, общественный вклад и оценку результатов деятельности, объединив их в целост-
ный и логичный процесс»3. Представитель администрации города Чула-Виста Дейв Роуленде признает важность включения сбалансированной системы показателей» качестве неотъемлемой части структуры управления деятельностью. Он поясняет
«Мне нравится считать стратегию направлением, в котором мы хотим двигаться, з работников и бюджет - средствами, помогающими нам добраться до желаемогогун-кта назначения. Согласно этой аналогии, сбалансированная система показателейСЯ) жит нам компасом, предоставляя информацию, необходимую для того, чтобы сосредоточить свои ресурсы и усилия на том, что важно: на достижении результатов рё& наших граждан»4.
ВЫВОДЫ
Французский писатель Эмиль де Жирарден однажды заметил: «Сила слов ез г на. Одного удачно подобранного слова может быть достаточно, чтобы остано^^ лую армию, превратить поражение в победу и спасти империю». Из этого, ~л
можно сделать вывод о том, что неудачно подобранное слово может при, внезапному превращению победы в поражение и к падению империи.
путаем слово с тем, что оно означает. Это явление иногда описывают, енИЯ олс* выражение «карта - это не то же самое, что территория». Конечно, знап0Нц;,е'** скрыты в наших умах, а не в самих словах. Таким образом, обеспечение^^.^ значений основных терминов играет решающую роль в успехе любой Д включая и внедрение сбалансированной системы показателей. Неспосо к единому мнению относительно терминов и распространение этой пута остальных сотрудников организации, зачастую настроенных скептически, 0 стро свести к нулю доверие к деятельности, направленной на внедреН вместная работа над определениями важнейших терминов, связанных У
_ этО эффективный путь к устранению любых потенциальны
I Цельностью,
роаЭ схемы существующей системы управления заключается в опреде
гс,-гав е енТ0В структуры управления деятельностью и размещении их i
э и хронологическом порядке. Это упражнение позволяет вам кри
‘ ..рзатичес теку1цие, процессы и определить, какое место в данной структур изуч с^арансирОванной системе показателей. Занимая соответствующе! , Здгсжиг^ способствует объединению множества разрозненных элементе! ’еНие'раврениЯ1 существенно укрепляя целое по сравнению с суммой состав 'х его частей.
ПРИМЕЧАНИЯ
peter М. Senge. "The Practice of Innovation", Leader to Leader, 9, Summer 1998 pp 16-22.
интервью с Уэсом Шаффером, 27 сентября 2002 г.
Из интервью с Родериком Рейнхартом, 10 января 2003 г.
4 Из интервью с Дейвидом Роулендсом-младшим, 10 января 2003 г.
часть III
РАЗРАБОТКА
СБАЛАНСИРОВАННОЙ
ИСТЕМЫ
" * а
ОКАЗАТЕЛЕИ
Глава 8
Разработка целей деятельности на стратегической карте
Обзор главы 8
Мы подошли к тому месту в данной книге, где пора остановиться и подумать о том, где мы находились и куда направляемся В первых главах были представлены базовые справочные материалы о сбалансированной систе ме показателей и о том, как можно видоизменить данную модель в соответствии с потребностями вашей государственной или неприбыльной организации Затем мы изучили элементы, необходимые для создания надежного фундамента для дальнейшей работы над ССП определение «горящей платформы», формирование команды по внедрению, получение поддержки со стороны руководства и многие другие действия Потом перешли к рассмотрению «кирпичиков» для создания сбалансированной системы показателей: миссии, ценностей, видения и стратегии. На рис. 8.1 изображен путь развития ССП, начиная именно с этого пункта. В главе 7 мы обратили внимание на важную роль терминологии и рассмотрели решение задачи, связанной с поиском соответствующего места ССП в более обширной структуре процесса управления деятельностью. Теперь я прошу вас приступить к фактическому строительству сбалансированной системы показателей. В главах 8 и 9 внимание будет сосредоточено на действиях, необходимых для создания стратегической карты, состоящей из целей, преобразования этих целей в показатели, а также разработки соответствующих ориентиров и инициатив Как указывают стрелки на рис. 8 1, результаты деятельности согласно вашей ССП позволяют вам больше узнать о своей стратегии и в итоге приблизиться к выполнению миссии Итак, давайте остановимся на стратегических картах более подробно.
Описывая свои приключения в Северной Африке, Марк Дженкинс в своей книге То Timbuktu сказал о картах так: «Карты пробуждают смелость. Благодаря картам все кажется возможным». А вы думали, что карта -всего лишь вспомогательное средство, показывающее, как добраться из пункта А в пункт Б? Многим организациям реализация стратегии может показаться невыполнимой задачей, для решения которой им крайне необходима смелость, которой зачастую не хватает.
104
^оалансироеанная система ниммителеи
В этой главе будет рассмотрен вопрос о применении стрд карт Мы узнаем, почему они представляют собой действенный е/~ИЧе< графического описания стратегии, претворения в жизнь целей ности и смелого провозглашения ваших намерений, связанных зацией стратегии Но, прежде чем вы сможете создать стратегия ту, отражающую ваш рассказ о стратегии, следует определить J пективы сбалансированной системы показателей вам подходят ЭкГ- ч товая точка i------"-----• "----
пения стратегических карт и узнаем, что необходимо для начала Л над ними, как создавать карты и, наконец, как максимально эффективность стратегической карты " с ’
ДеятеГк с Реаг, 1ескУо кап Это!ПегУ настоящей главы Затем мы тщательно исследуем мип егических каст и узнаем, что необхолимо лпа СОсгаы
Рис. 8.1. Где мы сейчас находимся и куда направляемся
165
разработка Челеи оеятельности на стратегической карте
„./л К СОСТАВЛЕНИЮ КАРТЫ поДг°т°
рспектив и их названии, приемлемых для вашей организации Вь'б°р _ вопрОС/ на который необходимо ответить, прежде чем создавать сба-сиСтеМу показателей для вашей организации, звучит так «Какими 1зил/’Р°ва и мы воспользуемся для описания своей стратегии7». Как вам извест-^рспекти концепции ССП Капланом и Нортоном первоначально были задуманы £да»°Р ектиВЫ финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и •М*6 п Ронала. И все же они имели в виду частный сектор По мере того как 'СТ'1 Пение сбалансированной системы показателей эволюционировало и расши-на протяжении многих лет, ее отцы-создатели поняли, что изначально пред-5П°сЬ ,е ими перспективы, возможно, окажутся подходящими не для всех орга-- Поэтому они предложили рассматривать четыре перспективы «какобра-'”3 не жесткую схему»2. Давайте посмотрим, как многие государственные и не-^6 1льные организации творчески отнеслись к этой задаче и модифицировали хмтектуру и терминологию ССП для того, чтобы она точнее отражала их потреб-
Миссия может находиться в верхней части ССП в качестве ее пятой перспективы
В отличие от своих собратьев из частного сектора, государственные и неприбыльнее организации существуют не ради создания богатства акционеров Финансовые показатели, конечно, занимают определенное место в сбалансированной системе, но че олицетворяют собой окончательную цель, к достижению которой стремится ваша организация. Вы существуете ради служения более высокой цели, например, чтобы «улучшить перспективы молодежи из малообеспеченных семей» или чтобы о роться против дискриминации» Следовательно, вы можете подумать о воз-" <ном размещении цели, выраженной в миссии, в верхней части своей сбаланси-энной системы показателей, чтобы отразить социально значимые задачи, над ^-“нием которых работает ваша организация
Некоторые государственные и неприбыльные организации, возможно, будут ’неваться в необходимости включения столь возвышенных целей в свою ССП и
Ут «Мы не можем всецело контролировать выполнение своей миссии» или не можем повлиять на конечный результат» Оба высказывания являются обо-анными, но это не должно помешать вам попытаться измерить то влияние, ваша организация оказывает на основных заинтересованных лиц И только •вКии °М Оценки вы сможете измерить реальные изменения в жизни или поло-•бСЧкХ' К0МУ намерены служить В то же время, как я уже отмечал в главе 2, ЙОИь п Невозможнс> выполнить за одну ночь, и фактически мы можем наблюдать I др/Х °Дическое движение в данном направлении Вот почему настолько важ-'•%.,?.ТЬ(оПерспе|<тивы сбалансированной системы показателей Контроль за дея-в*.тренних и изунение результатов по всем четырем перспективам - клиентской, И^ть м 2роцесс°в, обучения и роста персонала и финансовой - позволит вам •"оп,. н формацию, необходимую для того, чтобы постепенно приближаться к
Миссии3
166
Сбалансированная система показателей
Клиентскую перспективу можно разделить
Выбирая цели и показатели для клиентской перспективы, государствен быльные организации часто сталкиваются с дилеммой. Данный процес^'6 И Н,‘ ся еще и тем фактом, что одни группы оплачивают предоставление v оказывают услуги, а третьи в итоге их получают Любая из этих групп иЛуг' участвующие в создании обширного клиентского опыта, могут и допжньГр^ °4* смотрены в качестве претендентов на включение в сбалансированную Ь1Ть Dar-' казателей. К счастью, модель ССП не обязывает вас выбирать одну сов0^* клиентов в ущерб другим. Любой индивидуум или группа, соответствуют КУПНо°» I риям «клиента», могут быть включены в соответствующую перспективу ва лИ лансированной системы. еи сГ
Клиентскую перспективу обычно разрабатывают путем изучения «заин ванных лиц» - любых лиц или групп, которые заинтересованы в успехе организации Хотя в данную перспективу можно включить и всех заинтересов^И лиц, некоторые организации предпочитают создавать совершенно иную перспе '! ву, основанную на выдающихся характеристиках, определяющих различные га пы. Военный центр подводного флота (The Naval Undersea Warfare Center NIJWG подразделение Ньюпорта, является одной из таких организаций. Разрабатывая сват сбалансированную систему показателей, организаторы вначале объединили всы заинтересованных лиц в рамках клиентской перспективы. Но вскоре они обнаружили, что одни группы имели двойственные характеристики, присущие и заинтересс ванным лицам, и клиентам, а между другими группами существовало четкое отли чие, требующее введения в систему новой перспективы К клиентам, например можно было отнести флот, моряков, конгресс США и американских налогоплатеяь щиков Хотя все эти группы могли считаться клиентскими, NUWC предпочел отнес? к категории клиентов только те организации и руководителей программ, которые на самом деле непосредственно оплачивали предлагаемые продукты и услуги. Дан ному описанию соответствовали офицеры-руководители программ и командование Военно-Морских систем, потому эти группы были названы клиентами Другие группы стали основой новой перспективы заинтересованных лиц4. Военный цекл» подводного флота, подразделение Ньюпорта, модифицировал структуру сбаланс. рованной системы показателей, как показано на рис. 8.2
Интересно, что, согласно результатам одного из исследований применения в государственном секторе, было обнаружено, что примерно две трети респон тов пользовались теми же четырьмя перспективами, обычно представленнь1^^'| сбалансированных системах показателей корпораций5. И все же, как уже I лось, многие организации считают необходимым вносить изменения в пер ССП, чтобы добиться более точного соответствия своей культуре или уник положению организации. Например, финансовую перспективу часто пере вают в «бюджетную» или «перспективу ресурсов» Внутренние процесс^ называют «операциями» или «движущими процессами». И наконец, п н обучения и роста персонала может быть заменена перспективами «людск р . -
щих факторов», «создания основы для будущего» или «внутренней инФР ры» аНия г1е₽С
Dallas Family Access Network согласилась co значимостью наименов (1(уэ пектив таким образом, который позволил бы отразить предназначение да^^итг-низации Эта неприбыльная организация, центральный офис которой
^Разработка целей деятельности на стратегической карте
167
да.»™» °
.заинтересованных лиц>
[как МЫ должны выглядеть в гла в“ заинтересо-
• Е;,нных лиц, что-г,ь1 выполнить
• рою МИССИЮ?
Цель Услуги Качество
Финансовая / бюджетная перспектива
Клиентская перспектива
Как мы должны выглядеть в глазах финансирующих органов, чтобы выполнить свою миссию?
Сбалансированный бюджет Источники дохода Ценность (стоимость)
Как мы должны выглядеть в глазах своих клиентов, чтобы выполнить миссию9
Цель Услуги Качество
Перспектива внутренних процессов
Какие бизнес-про-цессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших клиентов?
Сокращение задержек во времени Производительность Себестоимость
Перспектива обучения и роста персонала
Какие работники и системы распространения информации нужны нам для того, чтобы выполнить свою миссию?
Инновации Постоянное обучение Интеллектуальные активы
ISmm ВоеЛцаНСИРОВаНН°й системь| показателей, видоизмененная в соответствии с особен 4ВЙмип Н0Г° центРа подводного флота, подразделение Ньюпорта. Перепечатано с раз ₽Ис. 8 2 журнала Perform.
г° Флота ансиРованная система показателей Военного центра подводно- подразделение Ньюпорта
168
Сбалансированная система показателей
'ОГк
Перспектива здравоохранения
Пять сбалансированных перспектив «Цели»
Поддержка здоровья и благополучия ВИЧ инфицированных клиентов
Перспектива социального обслуживания
Предоставление поддержки и социальных женщинам, детям, молодежи и семьям.
услуг
Операционная перспектива
Определение эффективности работы системы в предоставлении услуг ВИЧ-инфицированному населению
Потребительская перспектива
Расширение роли потребителей в планировании внедрении и оценке работы системы
Финансовая перспектива
Обеспечение адекватного финансирования для работы Dallas FAN
Далласе, начала свое существование в 1989 году в качестве проекта по охране здоровья детей. С тех пор организация выросла, превратившись в интегрирован ную систему здравоохранения, предоставляющую уникальные и специальные усл; ги отдельным лицам и семьям, пострадавшим от ВИЧ-эпидемии. Разработчики стремились создать ССП, которая бы точно отражала важную работу, выполняемую данной организацией. С этой целью они не только переименовали четыре перспективы и добавили к ним пятую, но и изменили название самой системы показателей, назвав ее «сбалансированным планом работы». Пять перспектив этой системы со саны в таблице 8.1.
Выбор перспектив для вашей сбалансированной системы показателей
о д/1 °
В целом, выбор перспектив должен быть основан на том, что необходимо^ описания вашей стратегии Когда вы изучаете свою стратегию и пытаетесь пр ее в жизнь, кто или что, какие ключевые компоненты вам нужны, чтобы оп Четыре перспективы достаточно широки для того, чтобы охватить большинс понентов Однако, как уже говорилось, по своему выбору вы можете вк () систему перспективы миссии и заинтересованных лиц Партнеры, пос blf I выборные должностные лица - все они представляют собой группы, к° зависимости от их значения для вашего успеха, могут быть отнесены к перспективам сбалансированной системы показателей Э1
Опасайтесь ошибки - не создавайте «ССП по заинтересованным лИхваТь1Ь не менее важно, чем выявление заинтересованных лиц. Такая модель
16t
разработка целей деятельности на стратегической карте хотя бы отдаленное отношение к вашей организации и игнорирует |сТ° ^пективы сбалансированной системы Опасность, связанная с этим, кро-^ИТРчто вы забываете о «средствах» достижения успеха Вы можете перечне 1е цели, затрагивающие каждую группу, но помните о том, что ИВ^Г°рСтруированная ССП определяет, как вы достигнете успеха благодаря КЙ* ск сиМ0Сти процессов в перспективах внутренних процессов, ресурсов е »згэ»-’ч,оза _ перСПективе и инфраструктуре, обеспечивающей функционирование рапсовой £ ^учения и р0СТа персонала В совокупности все эти цели и показате ^*РСЛются движущей силой успеха, которого вы желаете определенным заинте 11 Еным лицам Настоящая проверка состоит в том, можете ли вы без труде ’’,Lcth все перспективы с тем, чтобы они сложились в гармоничное описание з€^Ьные перспективы, описывающие одну группу, но не связанные с другими Активами, не имеют отношения к сбалансированной системе показателей.
ИЗУЧЕНИЕ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ О МАТЕРИАЛАХ
ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ССП
Сбор и изучение исходной информации
Очень скоро вы с вашей командой по внедрению сбалансированной системы пока-згтепей, охваченные энтузиазмом, соберетесь за круглым столом в конференц-зале, и кто-нибудь скажет «Итак, каковы же наши основные цели?» Первые несколько формулировок целей придут на ум сразу же — ведь, в конце концов, все вы являетесь экспертами в сфере деятельности своей организации и, несомненно, обладаете многолетним опытом И все же после первой эйфории, возникшей в результате выявления этих «очевидных» целей, в зале воцарится молчание. Поиск истинных факторов, определяющих ваш успех, - задача не такая простая, как может покаяться на первый взгляд По этой причине очень важно предоставить команде как ожно больше исходной информации об организации — столько, сколько пред-является возможным в условиях ограниченного времени и людских ресурсов аждыи из описанных ниже источников информации содержит в себе сведения, рыми можно воспользоваться при разработке сбалансированной системы по-' Отелей.
екларация о миссии В главе 5 говорилось о значении миссии для сбалансиро-аннОи системы показателей. Ваши цели и показатели должны представлять со-щ Точный ПеРев°Д возвышенных устремлений, отраженных в миссии 8рп °СТИ Остановила ли ваша организация свои руководящие принципы?
-та^е‘ Видение представляет собой словесную картину того, чем намеревает гг,г-0 организация в будущем Воспользуйтесь этой картиной будущего для Г-Тратр 0ЬЫ заполнить свою сбалансированную систему целями и показателями “•еского ЧескИ1^ плзн- Глава 6 была посвящена описанию стратегии и стратеги-Ньду1и Планирования. Воспользуйтесь общими приоритетами, сформулирован-^Довые ЛЭсн° стратегии, чтобы определить направление разработки ССП Нъ‘х °РгаПЛаНЫ Многие неприбыльные организации и все больше государствен РУ*эщИх ЗЭЦИЙ С03Дают ежегодные планы или отчеты для основных финанси-
°Рганов. Эти документы описывают главных заинтересованных лиц, фи
сисггк'лш rlUKUdUJrie'M'U
к°Нтек-а историе; пРограи.
1 при
нансовые ресурсы и текущие параметры, используемые для оценки это можно считать исходными материалами для создания сбаланс^^3 системы показателей. иР°Ванцзд
• Исследования консультантов. Как известно, консультанты любят состав ные отчеты. К счастью, в большинстве из них содержится ценная инД|ЯТЬДЛИи-которая окажется очень полезным исходным материалом в ходе Bail °РМа^'-ния г° *3^
• Приказы/инструкции, регламенты. Каковы параметры, определяющие ность вашей организации? Ваша сбалансированная система показателе прочно уходить своими корнями в реальность, что отражается в приказах*1011*4® ственность за выполнение которых несет ваша организация. ,0Тв
• История организации. В главе 6 была рассмотрена важность создания для деятельности по стратегическому планированию - знакомство с вашей организации. Из истории своей организации вы узнаете, какие мы и услуги предлагались, какие вехи были достигнуты, как изменялись' оритеты, какие события в мире, например демографические или законодатель ные изменения, происходили.
• Опросы клиентов. Изучение мнений ключевых клиентов - это популярный и испытанный метод в частном, государственном и неприбыльном секторах. Инфор. мация, полученная благодаря таким опросам, может применяться непосредственно к разработке целей и показателей сбалансированной системы.
• Опубликованные исследования. И неприбыльный, и государственный секторь подвержены постоянному пристальному изучению со стороны ревностно следя щих за ними групп, которые так и ждут момента, чтобы ухватиться за ваш мель чайший промах. Несмотря на то что по своей природе материал, предоставляв мый этими группами, зачастую является критическим, он, несомненно, будет полезен для разработки надежной сбалансированной системы показателей.
• Отчеты по бенчмаркингу. Одной из лучших характеристик государственного к неприбыльного секторов является их готовность к открытому обмену информацией со своими коллегами по отрасли и к обучению на опыте этих коллег Это приятно контрастирует с секретностью и преувеличенной конкуренцией, царящей в среде, окружающей большинство коммерческих предприятий. Существу много бенчмаркинговых исследований по широкому диапазону отраслей и сек торов. Хотя эта документация содержит полезную справочную информацию может стимулировать дискуссию о потенциальных показателях, не следует гаться только на нее. Ваша сбалансированная система показателей должна^_ сывать вашу стратегию. Показатели, выбранные вами для отражения этой тегии, могут в некоторых случаях совпадать с показателями прочих орган но именно определение ключевых движущих сил для вашей организации Д провести различие между вашей и другими организациями.
Не каждый документ содержит в себе цели и показатели, которые дословно включить в вашу ССП. И все же перспективное упражнение, о выше, обязательно поможет вам в поиске ряда потенциальных элементов ^еТ,_|Се показателей. Классифицируйте все результаты своего изучения, использу перспективы ССП в качестве категорий Вы вернетесь к этому списку, к° д работу над созданием системы показателей.
17i
- разработка целей деятельности на стратегической карте
собеседований для получег ия информации от
ПР°веДенчИеской команды
упРаЬ"“ пОМяНутые в предыдущем разделе, помогут вам выявить ряд потенци-
К. И показателей для своей сбалансированной системы показателей Нс целеи^ иСТ0ЧНИК информации, возможно, более эффективный, чем любой сГЬ е—е оД опыт, творческие способности и желание, которыми обладают чле-
’,?1’пей управленческой команды.
дования с представителями высшего руководства несут в себе целый '-dD viLiecTB. Во-первых, как говорилось только что, вы получите от своих г‘^е информацию об основных факторах, являющихся движущими силами ус-е- организации. Во-вторых, это прекрасная возможность непосредственно evJ °ь руководство в процесс работы над ССП. Чтобы заручиться поддержкой >ВЛ цдства вы Должны вначале познакомить его с тем, каковы особенности этогс ? ?мента', какие результаты даст его применение и какую пользу он принесет ей организации. Вы получаете возможность ответить на все эти вопросы, даже ’ .^исимо оттого, будут ли они заданы! И наконец, собеседования представляют бой прекрасный способ выявления потенциальных «проблемных точек», которые встретятся вам в дальнейшем. Через непродолжительный промежуток времени вы сможете определить, действительно ли руководитель привержен идее оценки дея-тпрьности и внедрения сбалансированной системы показателей или он просто на левах поддерживает это начинание. Если таких, кто оказывает поддержку лишь на гадах, наберется достаточно много, это обусловит необходимость действий, предпринимаемых вами и направленных на демонстрацию ценности сбалансированной системы показателей.
Чтобы извлечь максимум пользы из собеседований с руководством, очень важ-10, чтобы те, с кем проводятся собеседования, чувствовали себя удобно и были В'Кположены к обмену информацией. Поэтому для проведения собеседований ча-то предпочитают приглашать независимого консультанта или ведущего специали-с В то время как вопросы обычно не вызывают возражений, ответы могут проли-Ть свет на некоторые деликатные темы, из-за чего руководитель займет сдержан-° позицию, если психологически не будет чувствовать себя в безопасности, де-ь такой информацией с одним из членов команды по внедрению ССП. Привле-“ консультанта не является жестким требованием. Часто плодотворные интер-- Руководителями проводятся членами команды по внедрению сбалансирован-истемы показателей. Опять же секрет успеха кроется в том, чтобы обеспечить °дител,о ощущение психологической безопасности в ходе обмена информа-Другим человеком Член команды по внедрению ССП, который пользуется В° °РганизаЧии и имеет обширный опыт сотрудничества с руково-
Я п ВЬ1СШего звена, как правило, встречает открытый прием.
р слагаю вам план проведения интервью, описанный в следующих подраз-
° Цели
n ИРИТ6 слУчаев Управленческая команда организации в числе первых обу-*ИДетСя Ипам сбалансированной системы показателей. Следовательно, вам не Зывать руководителю, и без того испытывающему дефицит времени,
20 слайдов по теории ССП. И все же чрезвычайно важно хотя бы описат сбалансированной системы, которую вы собираетесь внедрить, и no6v седника задавать вопросы о ней. Возможно, этот руководитель был н flaTb уверен в значении данной цели или не совсем понял, что такое стпдД°СТа1 >| карта. Настало время заручиться его поддержкой, предоставляя точные еГичРс*а9 ные ответы на любые возникшие вопросы. Воспользуйтесь возможностью ЛаКс'киМ-цели собеседования (получение информации от руководителя), кратко °^С^'Ить какие вопросы должны быть освещены, и определите предполагаемую °Пи1инте ность собеседования. м,! тр"
Миссия, ценности, видение и стратегия
Это - кирпичики для строительства сбалансированной системы показателей му очень важно узнать, что думают руководители о каждом из них. Если вас спрашивают, не рассказывайте о том, что вы узнали в ходе своего исследования пытаетесь выяснить точку зрения руководства и узнать, существует ли единство управленческой команде. Можно задать следующие вопросы:
• Определена ли миссия организации? Если да, то какая?
• Какие основные ценности являются жизненно необходимыми для выполнения этой миссии?
• Разработала ли организация декларацию о видении? Если да, то какую?
• Какие ключевые стратегии помогут нам реализовать наше видение будущего’
Возможно, вам придется точно определить значение каждого из этих терминов для получения обратной связи. Миссию, видение и стратегию часто путают даже в выс ших эшелонах организационной иерархии Если, как вам кажется, путаница всех-’ существует, подумайте о том, чтобы напрямую задать такие вопросы:
• Как вы думаете, зачем мы существуем как организация (миссия)?
• Каковы наши основные ценности?
• Какой вы видите нашу организацию через пять, десять или пятнадцать лет (ви дение)?
• Что мы должны сделать, чтобы достичь желаемого будущего (стратегия)?
Цель данной части собеседования состоит в том, чтобы определить уровень кон^Я суса, существующего в организации относительно миссии, ценностей, видения иJм тегии. Если вы заметите, что каждый руководитель говорит нечто новое, эт° тельно затруднит создание сбалансированной системы показателей, удовле Д щей всем индивидуальным предпочтениям и восприятиям. В таком случае, чем продолжать процесс внедрения, вам потребуется снова вернуться к оосу I миссии, ценностей, видения и стратегии на уровне высшего руководства
Перспективы сбалансированной системы показателей
На этом этапе внедрения вы, должно быть, уже определили перспективы, войдут в вашу ССП. Поинтересуйтесь мнением руководителя о каждой и вгкИ* (если вы решили использовать четыре) перспектив. На этом этапе собе I
шр^яраоотки целей иемшелвписти пи стратегической карте 1 /я
гь возможностью узнать, какие цели и показатели, по мнению данно-.-рль’-уите яВЛЯЮТСЯ критически важными для достижения успеха организа-
•рТ,,-|доДита '
I Кто наши клиенты (или заказчики) и что мы должны делать хорошо , дренты- чтобь| удовлетворить их потребности?
Я 70Г°'иепроцессы. В каких процессах мы должны достичь совершенства, что-Р^^влетворить потребности клиентов и заказчиков?
Что для нас является главным в финансовом отношении?
» аяение и рост персонала. Какие навыки или сферы компетентности необходи-* 'нам для достижения успеха?
ил -/ение и рост персонала. Существует ли в нашей организации соответствую-• я*атмосфера (культура, единая направленность и т. д.), необходимая для постижения успеха?
пб чение и рост персонала. Есть ли у наших работников инструменты, необходи-* । ie для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов?
, атие параметры мы применяем в настоящее время для оценки успеха?
(передний вопрос не связан с определенной перспективой сбалансированной сис-1О4.'н показателей, а направлен на выяснение того, каким образом данный руково--стель в настоящее время оценивает успех Цели или показатели, которые постоянно будут упоминаться в ответах на этот вопрос, должны стать частью вашей ССП
Внедрение и использование
На атом этапе собеседования постарайтесь уйти от сбалансированной системы по-каэателей в качестве теоретической концепции и узнайте, что она в действительно-
’ будет значить для вашей организации. Необходимо поднять вопрос о разграничении идеи ССП как теоретического понятия и концепции ССП как практического н-с,ния в сфере управления. Эта тема подлежит постоянному обсуждению в орга-изациях, занимающихся внедрением сбалансированной системы показателей За-мте руководителям такие вопросы:
й*им образом, согласно вашим пожеланиям, следует использовать ССП в на-ц*и организации?
'“КИе карьеры могут стоять на пути внедрения сбалансированной системы и как преодолеть?
..:П1“:ННЬ1Й Руководитель не участвовал в кампании, посвященной ССП, эти воп-Р*м?нЯ>|3м°ЖН0' ВпеРвые заставят его задуматься над тем, как бы ему хотелось в|угЬСя даннь|й инструмент и с какими препятствиями он может при этом стол-|| Ответ Нескольким причинам эти сведения являются очень ценными. Во-пер-JTbна вопрос «Каким образом, согласно вашим пожеланиям, следует ис-Ьключен ' В °РганизаЧии?>> будет содержать в себе определенные параметры ^•°МанпИ“Я ИХ В РеальнУю сбалансированную систему показателей, создавае-Ьексный"' ^СЛИ' напРимер, пять из пяти руководителей скажут, что им нужен ’ ^Орее ИнстРУмент управленческой отчетности, то ваша команда разработчи-Всего, будет создавать сбалансированную систему, состоящую из мно-
жества целей и показателей И наоборот, если самым распространенны I вет об «инструменте коммуникаций», значит, руководство, скорее все М ^fleroi ворит сбалансированная система, содержащая в себе меньше показател>'-^0ь^ о барьерах на пути внедрения ССП не только заставит руководителя В°г'00е потенциальные проблемы, но и создаст психологическое давление тпТеЧИсГиЧ него непосредственного участия в их решении. ' У°Ще
Согласно графику собеседования должны длиться один час. Число ограничено десятью. (В разделах, посвященных проведению собеседовацВ°ПРС<'г-'в звал всего 13 вопросов. Со всей честностью стоит признать, что справиться И’ Я в течение часа будет трудно.) Выберите те вопросы, которые наиболее ВаС° Все** вашего проекта по внедрению ССП. Вы же сами создаете взаимопонима НЫ хотите утратить контакт, оборвав руководителя на полуслове фразой- «пИе И ** сожалению, нам пора переходить к следующему вопросу». Конечно вы л H°'j| следить за тем, чтобы собеседование оставалось сфокусированным, а это оказаться непростой задачей, связанной с сохранением постоянно ускользаю W равновесия. Например, мне нравится начинать разговор в непринужденном тоне -нейтральной темы, например, о погоде, новостях из мира бизнеса или спорта Эт'< метод позволяет растопить лед, но были и такие случаи, когда проходило 15 минуг а я все еще слушал рассказ собеседника о последней игре в гольф! Будьте осторож ны, не затрагивайте «горячих» вопросов. Один руководитель, с которым я прово дил собеседование, был помешан на политике свободного стиля в одежде. Доста точно лишь сказать, что к концу нашей беседы я очень много узнал о стиле одежды, принятом в организации, и слишком мало о ее основных целях!
После проведения всех собеседований, консультант или лидер команды гл внедрению сбалансированной системы показателей должен классифицировать, подытожить и сопоставить все ответы Имена, конечно, следует удалить, как и любые цитаты, позволяющие без труда узнать их автора. Затем раздайте команде лс внедрению ССП сжатые тезисы, которыми в качестве справочной информации, они смогут пользоваться во время заседаний по разработке ССП.
СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ
Значение причинно-следственных связей
Что вам легче запомнить: отрывок из романа, который вы читаете в настоя время, или абзац из этой книги? Я уверен, что смогу точно угадать ответ боль «я ства из вас на этот вопрос. Не бойтесь, вы не задели моих чувств. К счастыо^^ моего самолюбия, я знаю, почему отрывок из романа выучить легче. Вы, на тоже знаете: потому что это рассказ Ничто не может сравниться с хорошим Р ( зом, будь то последний роман-бестселлер или нашумевший голливудским Рассказ увлекает нас, полностью завладевая нашим вниманием. Итак, е вопрос: «Может ли то же самое сделать модель организации?» Я убежденi что ответ на этот вопрос положительный Удачная модель представляет с gfj-сказ о том, как работает эта организация. Наиболее эффективные рассказы jj ют каждому работнику увидеть, чего стремится достичь организация и ка11теГиИИ работник занимает в данном контексте7. А как вы расскажете о своей с р помощью целей и показателей сбалансированной системы.
1
па,работка це чей аешпельности на стратегической карте
- ассказ состоит из множества элементов интригующий сюжет, инте-уд,эчнь|И Р лекатеЛЬные диалоги и т. д. Если в нем отсутствует любой из этих геРоИ' результате ухудшается качество всего рассказа Теперь подумайте о ^"£"lT0Ba Т° адии и о том, каким образом вы оцениваете успех. Например, вы оргаНИ иТЬ удовлетворенность клиентов, выполнение бюджета и качество.
:13 оСТает в этом перечне? Что в итоге является движущей силой успеха де неДппИятия? Работники. Если вы не включите в систему оценки показате-F0 П|Э ые с деятельностью персонала, в вашем рассказе появится зияющая • £®вЗЭН связано не только с сотрудниками. Вы можете оценить навыки, уровень ’’ ЭТ° десятки других характеристик, имеющих отношение к персоналу, но, МИЯ поигнорируете влияние этих факторов на результаты, получаемые ваши-W Унтами, вам снова-таки не удастся создать гармоничный рассказ. Чтобы сфор-Еался увлекательный рассказ, завладевающий вниманием всех ваших заинте-анных лиц, в оценочной системе должны присутствовать все компоненты ва-□ай организации.
Удачно разработанная сбалансированная система показателей должна описы-как работает ваша организация и какие факторы являются важными для ее ’а Это описание создается с помощью ряда взаимосвязанных целей и показате-iv>ri объединенных в четыре перспективы Вместо того чтобы концентрировать внимание только на одном элементе, способствующем успеху, вы создаете целую карти-на которой изображено все необходимое для достижения цели. В вашем расска-эе должны быть описаны результаты, получаемые клиентами, процессы, в которых зм должны превзойти всех, чтобы добиться этих результатов, необходимая инфра-пруктура для обеспечения деятельности, а также финансовые ресурсы, которые нужны для поддержания процесса оказания услуг. Каждый элемент представляет собой жизненно важное звено в прочной цепочке причинно-следственных связей, которыми пронизана вся сбалансированная система показателей.
Для многих организаций, внедряющих ССП, величайшим преимуществом стало в получение ответов на все волнующие их вопросы, а напротив, самое благоприят-влияние они ощутили благодаря провокационным вопросам, появившимся в ас-анализа результатов ССП. Вопросы ведут к дискуссиям, дискуссии могут закон-ься спором, в споре рождается глубокое понимание сути, что, в свою очередь, ьодит к творческим прорывам. Вопросы возникают по мере того, как вы анализи-ъ резУльтаты по показателям сбалансированной системы и начинаете размыш-над своими гипотезами, изначально положенными в основу разработки причин-□жетеСТВе-ННЫХ связей- Только связывая все показатели в гармоничное целое, вы Действительно проанализировать и изучить собственную стратегию
_ Эгсибиган из Красного Креста Юго-Восточной Пенсильвании описал зна-£-7еаатьИНН0 СЛеДСТВенных связе^ следующим образом: «Первое, что мы долж-~ П03аб°ТИТЬСЯ о своих внутренних клиентах: сотрудниках. Как создать Юв*1^лантовНУ'° атмосФеРУ?Далее' наличие соответствующей совокупности навы-в отзывает влияние на нашу способность к осуществлению важнейших !этЬ(р.1Н осов. Это, в свою очередь, сказывается на нашей способности накапли-ВдИ ^cnj/rt;b;e РесУРСЬ!< а также продавать, поскольку у нас на самом деле есть про-Й чакон ‘ КОт°Рые мы продаем и таким образом получаем дополнительный до-W °Xu3ano^‘ ЧеМ больше денет мы сможем собрать, тем более сильное влияние на качество и количество результатов, получаемых нашими клиента-
176
Сбалансированная система показателей
Каковы цели деятельности?
Прежде чем приступить к разработке стратегической карты, хотелось 6 значение термина «цель» Считайте цели связующим звеном между ван Ы-ПрОяс>ЧИ ей, состоящей из общих приоритетов, и показателями, представляю СТр5г^г количественные критерии, с помощью которых вы будете определять^^11 с°в Цели деятельности описывают конкретные действия, которые вы должСВ°Й выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию Они являются 6^' ретными, чем содержание вашей стратегии, но все же не такими т °ЛееКащ показатели деятельности Формулировки целей, как правило, начинаютс Ь'МИ‘ ** лов действия я с л
Цели преобразуют стратегические приоритеты, нередко расплывчать манные, в утверждения, определяющие направление и ориентированные 'еИт'' ствие что необходимо сделать для реализации стратегии Затем цели по^^ дальнейшему преобразованию в еще более четкие показатели деятельности я работка значимых показателей деятельности вне контекста, определенного лями, может оказаться достаточно трудной задачей Например, довольно лярной среди организаций является стратегия «максимального развития лг'-ских ресурсов». Учитывая то, что около 75 процентов стоимости в современной организации создается благодаря нематериальным активам, развитие людски» ресурсов имеет для нее большое значение. Подумайте, какая дилемма встанет перед разработчиками сбалансированной системы показателей, если от них по требуют перейти непосредственно от общей стратегии к конкретным показателям деятельности Количество возможных вариантов практически неограничен но, и выбранные в итоге показатели, вероятно, не будут отражать истинную сущность стратегии И наоборот, дискуссия, сосредоточенная на том, что нужно делать хорошо для реализации сущности стратегии (другими словами, обсуаде ние целей деятельности), приведет к формулировке более конкретных, уточнен ных показателей После такого размышления организация, возможно, опреде лит, что максимальное развитие людских ресурсов означает «совершенства