/
Author: Лукич Р.
Tags: менеджмент бизнес маркетинг управление проектами продажи аудит
ISBN: 5-98124-028-8
Year: 2004
Text
Радмило Лукич
ПРОДАЖ
инструменты
эффективного
менеджера
Радмило Лукич
ОТДЕЛОМ
ПРОДАЖ
инструменты
эффективного менеджера
ДОБРАЯ КНИГА
2004
Лукич Р
Управление отделом продаж. Инструменты
эффективного тлене дежра — М.: ООО “Издательство
“Добрея книга", 2004 — 336 с
ISBN 5-98124-028-8
Эта книга - набор практических инструментов для менеджера по
продажам, желающего развивать и совершенствовать свои навы-
ки управления продажами. В книгу вошли практические методики,
технологии, приемы работы и документы, которые можно немед-
ленно использовать в работе отдела продаж, добиваясь значитель-
ных результатов, ©то виртуальный набор реальных инструментов,
которые можно «извлекать» из книги по мере необходимости и ис-
пользовать в вашем бизнесе для решения различных задач, будь то
заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж ком-
пании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе
отделе продаж, работа с персоналом или с информацией
Отдельные главы книги посвящены таким вопросом, как аудит ра-
боты отдела продаж, построение новой модели продаж, методики
прогнозирования продаж и планирования сбыта, работа с клю-
чевыми клиентами, системы материальная мотивации продавцов
и принципы эффективной организации работы отдела продаж
в компании
Й Издательство “ДОБРАЯ КНИГА”
Телефон для оптовых покупателей' (095) 200-20-78.
Адрес для переписки /е-mail mall@dkniga ru
Адрес нашей страницы http://www.dkn!ga ru
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение
в информационных системах или передача в любой форме и любыми
средствами — электронными, механическими посредством фотокопи-
рования, записи или иными — любой части этой книги запрещено без
письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Радмило Лукич, 2002
® ООО "Издательство "Добрая книга", 2004. — оформление.
Сделано в России.
ISBN 5-93124-028-8
ОГЛАВЛЕНИЕ
От автора 13
Гпава /
Аудит работы отделов маркетинга
и продаж 19
Введение 21
Подход 22
Что включает в себя аудит модели продаж 23
С чего начинать? 26
Начало работы по аудиту компании 26
Аудит модели продаж 27
Отдел продаж, интегрированный в компанию 31
Глава II
Построение новой модели продаж
в компании 39
Процесс построения модели продаж для компании 45
Гпава III
Прогнозирование продаж 49
1. Кому нужен прогноз продаж
(и кому, к сожалению, не нужен) 51
2. Для чего нужен прогноз продаж—смысл и польза 54
3. Изменяемые параметры прогноза продаж 58
4. Варианты прогноза продаж 60
5. Принципы внедрения
системы прогнозирования продаж 62
6. Контроль над прогнозом 67
7. Кейсы и упражнения 69
Заключение 85
Глава IV
Планирование сбыта 91
Анализ статистических данных по продажам 93
Годовой план продаж и квоты 96
Заключение 104
Пример годового плана продаж 106
Гпава V
Работа с ключевыми клиентами 111
Определение ключевых клиентов 113
Организация работы с ключевыми клиентами 115
Сведения о ключевом клиенте 116
Заключение 120
Глава VI
Материальная мотивация продавцов
неиспользованный ресурс 143
1. Вводное слово 145
2. С чего начинать 149
3- Как менеджер по продажам должен относиться
к контракту по материальной мотивации 150
4. Контракт по материальной мотивации (КММ) 152
5. Формальные вопросы 164
6. Материальная мотивация руководителя отдела
продаж и менеджеров высшего звена 165
7. Как КММ меняется из года в год 166
6. Переход с одной системы мотивации на другую 168
Гпава VII
Ю секретов успешных продаж:
в чем разница между лучшими
и средними результатами 171
Секрет Ns 1
Ты должен продать только одну вещь: свой статус 174
Секрет № 2
Ты должен донести до клиента простую правду*
тебе очень выгодно работать честно 177
Секрет № 3
Ты должен продавать тогда, когда надо,
а не все время 180
Секрет № 4
Ты должен заняться сначала внутренними
продажами, а потом продажами товаров
и услуг клиентам 183
Секрет Ns 5
Ты должен сделать так, чтобы клиент
не мог сравнивать тебя с другими 186
Секрет Ns 6
Ты должен понимать, чего клиент боится 189
Секрет Ne 7
Ты должен управлять ожиданиями клиента 193
Секрет № в
Ты должен освоить азы управления проектами 196
Секрет №> 9
Ты должен работать и больше, и по-другому 200
Секрет № 10
Суровое озабоченное лицо не единственный
признак твоего профессионализма: улыбайся! 204
Глава VIII
Управление персоналом отдела продаж 209
Эффективное отборочное собеседование 211
Должностные инструкции 213
Что такое "компетентность”? 215
Типовые критерии компетентности 216
Создание "портрета” кандидата на должность
на основании его компетентности 218
Планирование и подготовка собеседования 220
Структура собеседования 221
Три составные части успешного собеседования 223
Варианты построения собеседования 224
Ведение собеседования: тактика 232
Фактическая методика собеседования 236
Как создать успешную команду 246
Как делать эффективные замечания 269
Гпава IX
Коучинг в работе руководителя
отдела продаж 281
Руководитель как наставник пять ролей тренера 283
Как найти тренера, который вам поможет 301
Глава X
Лучшие книги по продажам и маркетингу 317
Об авторе 331
33 ИНСТРУМЕНТА ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА
Инструмент 1
СТРУКТУРА ПИСЬМА ДИЛЕРУ (КЛЮЧЕВОМУ КЛИЕНТУ) 2В
Инструмент 2
АНКЕТА ДЛЯ АУДИТА МОДЕЛИ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ 29
Инструмент N» 3
ЦИКЛ АДАПТАЦИИ ПРОДУКТА К РЫНКУ 48
Инструмент № 4
ФОРМА ПРОГНОЗА, КОТОРУЮ ИНДИВИДУАЛЬНО
ЗАПОЛНЯЕТ КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР 86
Инструмент Ns 5
РАСШИРЕННЫЙ ПРОГНОЗ ПРОДАЖ ПО ПРОДАВЦАМ
И ДЕПАРТАМЕНТАМ В7
ИНСТРМ.1ЕНГ № 6
КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ ПО ПРОГНОЗУ ПРОДАЖ 88
Инструмент Ns 7
ПРИВЯЗКА ВЕРОЯТНОСТИ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ
К КОНКРЕТНЫМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМ 89
Инструмент Ns В
ЭТАПЫ, НА КОТОРЫХ НАХОДИТСЯ КЛИЕНТ В ЦИКЛЕ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 122
Инструмент № 9
СТРАТЕГИЯ ВХОДА К КЛЮЧЕВОМУ КЛИЕНТУ
ЧЕРЕЗ ЦЕПОЧКУ ЛЮДЕЙ 123
Инструмент № 10
КАК ВЛИЯТЬ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ СДЕЛКИ 124
Инструмент №11
РЕАКЦИЯ КЛИЕНТА НА ПОВЕДЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА
ПО РАБОТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ 12S
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГПР (ГРУППА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ) 126
Инструмент Ns 13
ТИПОВАЯ ФОРМА ОТЧЕТА О ВСТРЕЧЕ 127
Инструмент Ns 14
МИНИ-ДОСЬЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КЛИЕНТА (типовая форма) 128
Инструмент Ns 15
МИНИ-ДОСЬЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КЛИЕНТА (вариант а) 133
Инструмент Ns 16
ПИСЬМО ПОТЕНЦИАЛЬНОМУ КЛИЕНТУ 138
Инструмент № 17
РИСК ПРИ ЗАКУПКЕ И СПОСОБЫ УМЕНЬШИТЬ ЕГО 139
Инструмент Ns 1 в
СХЕМА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ С ПРЕТЕНЗИЯМИ 142
Инструмент № 19
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ.
СХЕМА “АКСЕЛЕРАТОРА” 157
Инструмент № 20
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ- БОНУСЫ 160
Инструмент Ns 21
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ:
КОМАНД НЫЕ П РОЦЕНТЬI 161
Инструмент № 22
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ.- БИЗНЕС-ЦЕЛИ 162
Инструкент Ns 23
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ (типовая форма и структура) 214
Инструмент Ns 24
ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ЛИКЕРТУ
В УПРАВЛЕНИИ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ 240
Инструмент Ns 25
СМЕНА ПАРАДИГМЫ И ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ 244
Инструмент Ns 26
ШКАЛА ФАКТОРОВ МОТИВАЦИИ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА 245
Инструмент Ns 27
АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА КОМАНДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ 262
Инструмент Ns 28
КАК ДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ 26В
Инструмент Ns 29
НАВЫКИ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ХОРОШО СЛУШАТЬ ДРУГИХ 272
Инструмент Ns 30
МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ:
ОБРАЗЕЦ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ 274
Инструмент № 31
ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ 306
Инструмент Ns 32
ШЕСТЬ ЗАКОНОВ УСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА
ПО ДЖЕКУ УЭЛЧУ 308
Инструмент Ns 33
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: МОДЕЛЬ “7С" зов
Посвящается моим сыновьям,
Миркр и Николе
От автора
Эта книга задумывалась как набор практических инс-
трументов для менеджера, работающего в продажах. Она
составлена по материалам многочисленных тренингов,
которые автор проводил в течение многих лет в самых
разных российских компаниях, поэтому это книга-кон-
спект, своеобразное “методическое пособие” для про-
фессионалов, желающих совершенствовать работу своей
компании и собственные навыки управления продажами.
В книгу вошли практические методики, технологии, при-
емы работы и документы, которые можно немедленно ис-
пользовать в работе отдела продаж, добиваясь с помощью
этих инструментов конкретных и ощутимых результатов.
Это виртуальный набор реальных инструментов, которые
можно “извлекать” из книги по мере необходимости и ис-
пользовать в вашем бизнесе для решения встающих перед
вами задач, - поэтому совсем не обязательно читать эту
книгу “от корки до корки”.
Принцип инструментария заложен в саму структуру кни-
ги: кроме отдельных глав, втексте книги в виде отдельных
фрагментов, отмеченных таким значком
‘‘инструменты эффективного менеджера ”
вы найдет различные приемы, методики и законченные
решения, которые можно взять за основу и немедленно
использовать и работе, - и ничего лишнего. И, что на-
иболее важно, эти инструменты, эффективность которых
подтверждена многолетней практикой моей работы, поз-
волят вам немедленно улучшить результаты вашей работы
в различных направлениях, буль то заключение конкрет-
ных сделок, увеличение объемов продаж компании, со-
вершенствование отдельных бизнес-процессов в работе
отдела продаж, работа с персоналом или с информацией.
Десять глав книги посвящены различным прикладным ас-
пектам работы отдела продаж.
Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С фи-
нансовым аудитом знакомы вес, но предложение провести
аудит работы отдела продаж пока еще вы зывают у руково-
дителей недоумение. Однако именно с этого должен на-
чать свою работу любой руководитель отдела продаж, ес-
ли он хочет добиться выдающихся результатов: правильно
поставленный диагноз - единственный путьк исцелению;
если мы не знаем, где находимся, как мы найдем дорогу
туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?
Глава 11: Построение новой модели продаж в компании.
Когда диагноз поставлен, следующим шагом будет пост-
роение идеальной модели работы отдела продаж, а именно
— модели продаж. Может показаться, что это дело скорее
маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе
вырабатывается стратегия работы отдела продаж, а значит,
и отделу продаж придется участвовать в разработке мис-
сии и “философии’’ компании.
Глава III: Прогнозирование продаж. Полагаете, что нет
ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи?
Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают про-
дажи в плановый предсказуемым процесс, инициируя за-
казы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как
этоделать, как составлять точные прогнозы и на их основе
планировать работу отдела продаж, как внедрять систему
прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой
14 в Управление отделом продаж
главе. Вооружитесь калькулятором - здесь будут кейсы,
мною цифр и расчетов. В качестве прилагаемых инстру-
ментов — формы и бланки для составления прогнозов.
Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего —
значит планировать провал. Составил прогноз — отвечай
за него. Так возникает план продаж, или квота, для отдела
продаж в целом и лля каждого продавца в отдельности. В
этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к плани-
рованию, как превратить план в обоснованный и, главное,
исполнимый документ. В качестве примера рассмотрим
план продаж одной компании и проанализируем его.
Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы
проанализируем, кого следует считать ключевыми кли-
ентами (этот вопрос не так прост, как кажется на первый
взгляд), и как правильно организовать работу с ними.
Прилагаются разнообразные инструменты доя повыше-
ния эффективности работы с ключевыми клиентами — от
схем принятия решений и тактики выхода на нужных лю-
дей в компании клиента до типовых форм лосье и отчетов
о контактах и встречах.
Глава VI: Материальная мотивация продавцов: неисполь-
зованный ресурс. Правильно построенная система мате-
риальной мотивации продавцов дает руководителю отде-
ла продаж возможность оптимизировать работу команды
продавцов, согласовав ее с целями работы компании.
Материальная мотивация — мощное оружие, но, по непо-
нятным причинам, используется крайне редко и весьма
неудачно В этой главе мы вместе с вами построим адек-
ватную систему материальной мотивации продавцов с уче-
том специфики вашего бизнеса, используя разнообразные
От автора ф 15
инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и
премирования сотрудников.
Глава VII: 10 секретов успешных продаж: в чем разница меж-
ду лучшими и средними результатами. В этой главе я хочу об-
ратить ваше внимание на некоторые особенные качества и
навыки, которыми должен обладать специалист но прода-
жам, чтобы добиться успеха в своем деле, — не прошо как
продавец, но как организатор системы продаж. За многие
годы работы в продажах я вывел для себя десять таких пра-
вил, десять эмпирических принципов эффективной рабо-
ты. Я хотел бы ненадолю отвлечься от расчетов и цифр и
рассказать вам об этих принципах работы, поскольку на-
хожу их крайне важными и вижу, насколько редко руково-
дители и продавцы обращают на них внимание.
Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один
в поле не воин. Положив в основу своей работы верные
принципы, перейдем к нелегкой задаче построения иде-
ального коллектива, руками которого руководитель отдела
продаж будет добиваться поставленных целей. В этой гла-
ве мы рассмотрим ключевые рабочие моменты и задачи, с
которыми сталкивается руководитель: отбор сотрудников,
оценка деловых качеств (компетентности) кандидатов, ис-
пользование различных систем мотивации для управления
персоналом, создание успешной команды, правильная
постановка задач для сотрудников, диагностика отноше-
ний в команде и совершенствование командной работы,
- вплоть до рекомендаций по составлению должностных
инструкций и налаживанию эффективных коммуникаций
между членами рабочей группы.
16
Управление отделом продаж
Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж.
Итак, н отделе продаж руководителем создана и успешно
работает команда единомышленников. Можно ли на этом
успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, и любой
менеджер, как говорила Алиса в Стране чудес, должен все
время очень быстро бежать, чтобы остаться на одном мес-
те. Это означает, что любой сотрудник компании должен
постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конку-
рентной борьбе компания могла, как минимум, остаться
на рынке, то есть могла бы выжить Постоянный процесс
обучения и развитии сотрудников организации, в былые
времена называвшийся “наставничеством", ныне обозна-
чается модным словом "коучинг” (от английского coach
- тренер) Девятая глава посвящена приемам и техноло-
гиям которыми может воспользоваться руководитель для
организации коучинга внутреннего (то есть силами самой
компании) и внешнего (с использованием уелхт пригла-
шенных тренеров и консультантов)
Завершающая книгу глава X, "Лучшие книги по продажам
и маркетингу", содержит перечень ресурсов, которые я ре-
комендовал бы использовать каждому профессионалу, ра-
ботающему в п роликах Список отобранных мною кни г не
претендует на полноту охвата предмета, но включает рабо-
ты авторов, разработавших в последние годы важные фун-
даментальные концепции н прикладные методики работы
для специалистов по продажам и маркетингу Знание этих
концепций и приемов, безусловно, станет вашим важней-
шим конкурентным преимуществом.
Радмим Лукич
От автора
лава I
АУДИТ РАБОТЫ
ОТДЕЛОВ МАРКЕТИНГА
И ПРОДАЖ
Введение
Каждым из нас знаком с работой консалтинговых компа-
ний, чьей специализацией является финансовый аудит.
Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независи-
мых экспертов, которые в своей работе руководствуются
общепринятыми Международными правилами бухучета
(GAAP) либо другими более или менее понятными и про-
веренными принципами. Попытки заняться тем же самым
в области маркетинга и продаж пока редки. Причины сле-
дующие: в управлении продажами нет таких же общепри-
нятых правил, многое из того, что делается, делается инту-
итивно, — потому что это делают конкуренты, потому что
так делали в прошлом году... Мотивы есть, только логики
и измеряемое™ крайне мало И это не специфика России
либо другого региона, так везде. В США в начале 90-х гг.
на рекламу тратили порядка 150 млрд долл., но измерять
ее эффективность брались немногие, редко кто из марке-
тологов умел обосновать такие затраты перед руководите-
лям и компаний
Все вышесказанное правда, но было бы неправдой ут-
верждать, что я знаю лекарство от любых проблем. Могу
лишь подсказать, как предпринять квалифицированную
попытку провести аудит маркетинга и продаж вашей ком-
пании. Не думаю, что кто-либо может сделать это без ва-
шего полного участия и без четкого разделения прав и от-
ветственности между вами и консультантом.
Подход
Аудит проводится в тес ном сотрудничестве консультантом,
топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга
и продаж. Все начинается с того, что совместно опреде-
ляется объем работ и составляется описание проекта (ау-
дит модели маркетинга и продаж — эго пока еще нс t ило-
вая процедура, а просто проект) с распределением ролей,
прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников п
заингересованных сторон (Stakeholders) и •‘покровителя
проекта” из числа топ-меисджеров (Executive Sponsor).
Отдельно определяется, что должно быть на выходе, т. е.
ч го должно появиться в результате проведенном рабогы
по каждому этапу отдельно (Deliverables). Выяснив эю.
начинается сбор данных и серия интервью, как с сотруд-
никами, таки с клиентами, поставщиками и партнерами.
После этого появляются первые результаты в формате ау-
дита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не
останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомен-
дации на будущее.
Дальнейшие рекомендации не претендуют на то, что-
бы стать исчерпывающим руководством, но смогут по-
мочь вам в выработке стратегии дальнейших действий.
Цель данного материала в том, чтобы заинтересованные
лица, потратив минимум времени, решили, стоит ли этим
заняться или пет
22 ® Управление отделом продаж
Что включает в себя
аудит модели продаж
Ответ на данный вопрос дает первый этап проекта, но об-
мие идеи можно обсудить и предварительно
Для разминки можно и нужно провести некоторые тес-
ты и упражнения. Существуют госты, которые помогают
определить положение дел в компании в области мар-
кетинга. Также рекомендуется сделать SWOT-анализ.
анапи конкурирующих сил (5 сил Портера) и другие
исследования позиционирования компании на рынке
и т. п. Все это поможет вовлечь участников в процесс и
понять, с чего следует начинать.
Проанализируйте факторы, оказавшие самое боль-
шое влияние на бизнес компании в прошлом году.
Сюрпризы рынка, действия конкурентов, изменения,
что ожидал и и что произошло — это перечень крити-
ческих факторов успеха и основных источников угроз
в прошлом.
Проанализируйте поведение покупателей — их ло-
яльность, чем они довольны и недовольны, их ожи-
дания и опасения, желательно все это в сравнении с
конкурентами. Это одна четвертая анализа, который
проводится в рамках Системы сбалансированных по-
казателен (Balanced Scorecard — BSC). Необходимо
рассмотреть и то, как эти факторы отражены в ва-
шей системе управления отношениями с клиентами
(CRM).
Выясните, насколько цели в области маркетинга и
продаж за прошедший период были чет кими, иэмеря-
Аудит работы отделов маркетинга и продаж ф 23
емыми, реалистичными, ограниченными во времени;
содержат ди ваши планы такие ключевые слова, как
целевой объем продаж, привязанность инвестиций
(реклама и т. п.) к результату, возврат на вложенный
капитал, прибыль и т. п. Какое планирование в про-
шлом было доминирующим — сверху вниз или снизу
вверх? Может компания позволить себе инвестици-
онный рост или она решила (или вынуждена) расти
органически? Разделены ли нелепые группы потреби-
телей? Как выглядят факсы по отношению к планам и
прогнозам?
Уточните, кто в компании занимается маркетингом
и продажами, “продали” ли маркетологи и продавцы
свои идеи и себя внутри собственной компании. От
чего и от кого на самом деле зависит успех компании
и включены ли эти люди в проект?
Посмотрите, как выглядит система принятия реше-
ний в облает маркетинга и продаж. Кто участвует, что
принимается в расчет, есть ли возможность протести-
ровать ключевые предположения? Сколько вариантов
рассматривается (и по каким параметрам) при приня-
тии важных решений, таких, как ценообразование?
Оцените предпринятые компанией действия в об-
ласти рекламы. PR. стимулирования продаж (напри-
мер. кампании по предоставлению сезонных скидок),
спонсорство и прочее.
Проанализируйте существующие методики и бизнес-
пронедуры в продажах (должностные инструкции,
планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т.
д.)_ Основные этапы такого анализа — обзор, оценка,
ревизия, план по внедрению нового.
24 ф Управление отделом продаж
С чего начинать?
Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна
для компании, то начинать надо с формулировки задачи,
выявления требований, а потом уже определять команду,
которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нуж-
но, то одна встреча с потенциальным кандидатом или кон-
сультантом и течение часа или двух поможет вам сделать
правильный выбор.
После того как вы определились, для начала работы
с консультантом необходимо выбрать тему, коюрая даст
возможность быстро понять, на правильном ли вы пути.
Это не пилотный проект, это, скорее, первый маленький
проект из программы, который быстрее всего даст резуль-
тат и, таким образом, создаст положительную среду для
дальнейшей работы.
В качестве примера того, как можно начать данную ра-
боту, приведу случай из практики — как я обычно веду по-
добные проекты, как и по какому плану ведется моя работа с
компанией-клиентом и на каких принципах она строится.
Начало работы
по аудиту компании
I. Прежде всего, я прошу подготовить для нашей предсто-
ящей встречи следующие материалы:
[“% Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и
маркетинга на сегодняшний день.
Должностные инструкции продавцов.
Аудит работы отделов маркетинга и продаж
25
Описание схем мотивации продавцов (методики расче-
та и начисления премии гаи комиссионных за сделки).
Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.
План продаждо конца текущего года.
Маркетинговые планы компании
(7^ Модель продаж, принятия в компании н принципы
разделения работы между продавцами (1 ерриюрня.
список клиентов...).
Описание самых крупных сделок, над которыми про-
давцы работают на дл гный момент.
Система планирования времени и работы продавцов.
Система прогнозирования результатов продаж и дру-
гие виды корпоративной отчетности (как часто пре-
доставляются. в какой форме и др.)
Одним словом, я прошу предоставить мне все те бумаги,
которые есть и приготовиться к разговору о том, что не
прописано в документах, а происходит “само собой”.
2. Если перечисленного выше у вас нет в письменном ви-
де, то следует поговорить об этом при встрече. Моя задача
не критиковать, а помочь, так что, если чего-то нет на дан-
ный момент, я предлагаю это сделать
3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания
от аудита: что хотите увидеть на выходе, что намерены де-
лать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь?
4. По результатам аудита проводятся еще несколько рабочих
встреч с руководством компании, чтобы не остаапять заказчи-
ка наедине с бумагой и готовыми рецептами. Мне интересно,
ч гобы компания получила в итоге результат, а не отчет.
26 в Управление отделом продаж
Аудит модели продаж
Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним.
Его цель — выявление сильных и слабых сторон отдела
продаж компании. В идеале он станет постоянным про-
цессом мониторинга состояния отдела продаж, выходя
за рамки разовой акции. Но прежде давайте спросим се-
бя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж ва-
шей компании? Ответ и ib с ходу сложно, но, похоже, что
отвечать надо. Следующие соображения могу! послужить
косвенным доказательством того, что изменения действи-
тельно нужны:
I. Вас не устраивают доходы компании.
2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка,
на которых конкуренты неплохо зарабатывают (например,
вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете
или работать с ними у вас некому).
3, Ваши показатели, такие, как доход на сотрудника (ли-
бо на продавца), меньше, чем у конкурентов, т. е. меньше
“стандарта по отрасли".
4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит расчиты-
вать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого
систематически и регулярно обучают. Здесь “стандарт по
отрасли" (например, при обучении сотрудников отделов
продаж в IT — индустрии) — это 14 дней обучения в год с
шрывом от производства.
5. Продажи, как вид деятельности, находятся в вашей фир-
ме не на приоритетном месте. Если это так. то. похоже,
что ваш клиент тоже не находится у вас на первом .месте.
Вы |лубоко заблуждаетесь, если считаете, что так можно
Аудит работы отделов маркетинга и продаж ф 27
добиться успеха. Можно смело утверждать, что очень ско-
ро вы займете среди своих конкурентов то место, которое
у вас занимает клиент.
Если вы твердо стоите на своих позициях и ничего не
собираетесь менять, ваши конкуренты будут нам чрезвы-
чайно благодарны. Именно ото им и нужно, так как любое
наше (или чужое) существенное сравнительное преиму-
щество основано на том. что мы что-то предпринимаем,
а другие — нет, либо предпринимаем, но не так быстро, не
так решительно.
Инструменты х. Инструмент 1
эффективного СТРУКТУРА ПИСЬМА
МЕНЕДЖЕРА ‘ ДИЛЕРУ (КЛЮЧЕВОМУ КЛИЕНТУ)
Формальная часть: поблагодасить за сотрудничество, при-
вести результаты в цифрах и в динамике, дать комментарий
ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: Формулируем мотивы обращения: мы хотим
расти, мы играем в команде, нам интересно ваше мнение.
Нам крайне важно заранее понимать ваши потребности
и, согласно этому, задействовать соответствуюше оесурсы,
вместо того, чтобы потерять контакт и 'блуждать а потемках"
В каком направлении вам было бы интересно наше разви-
тие, что можно усовершенствовать, как нам лучше понимать и
уроелетверятъ ваши требования?
Дилеру: какая помощь от нас требуется, чтобы вместе с нами
вы увеличили объемы продаж нашей продукции на 40% (или
на 100%)? Какие ресурсы для этого необходимы? (Объясните,
почему именно 40% или 100%}.
28 Ф Уграелегме отделом продаж
Инструмент 2
АНКЕТА ДЛЯ АУДИТА МОДЕЛИ
ПРОДАЖ В КОМПАНИИ
Инструменты
эффективного
МЕНЕДЖЕРА
1 Списана пи ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и
методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы. как
планирование, лрогнсзодоеание, отчетность'?
2 Существуют ли описание компетенций, должностные инструкции, схе-
ма взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются
ли они? Не заложены пи в них гротьесречия?
3 Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы про-
давцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе
своих результатов? Каково соотношение постоя*юй и переменной чес-
тей их доходов?
4 Помимо классических стммуп^утсщих факторов (проценты от выруч-
ку, какие еще схемы мотивации вы применяете?
5 . Квкоаа текучесть кадров в вашем отделе продаж? Может, ваша систе-
ма привлекает середнячнов* мотпугивает "Ярких" продавцов?
6 . Насколько отличаются результаты ваших лучших и худших продавцов?
7 . Вам все равно, нв кого из ваших продавцов попадет потенциальный
крупный клиент, позвонивший в вашу компанию?
8 . Какова ваша оценка одсфессионатъных навыков ваших продавцов по
части ведения крупных клиентов, переговоров, презентаций, организа-
ции эффективных встреч и т. д.?
9 . Насниько "прозрачна" для вас работа ваших продавцов? С кем они
работают? Есть ли пробелы и ошибки?
10 Обучаете ли вы своих грсдаыре? Выделены ли на Это деньги? Вправе
пн вы ожидать от них много, давая мало?
И Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей
фирме? Как это соотносится со средними показателя*! по вашей отрасли?
12 Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам,
клиентам?
13 . Ваши продавцы только "продают” или вынуждены заниматься еще и
логиспкой, и финансами и технически*! вопросами?
14 . Сколько времени еы лично, как руководитесь, посвящаете продажам?
Работаете ли выличнос крупными клиентами?
15 Есть ли у вас прогноз продаж на очеретной квартал? Насколько ему
можно верить? Как часто вы коррекпрувтв прогноз продаж?
16 , Чаще клиенты находят вас или вы находите клиентов?
Аудит работы отделов меркети-га и продаж
• 29
Сказать “нет” переменам — значит
стать одной из ступенек, по кото-
рым ваши конкуренты будут подни-
маться выше и идти дальше. Ваша
незыблемость и отсутствие инно-
ваций помогут вам быть не просто
ступенькой, а ступенькой “что на-
до”: надежной и стабильной, чтобы
никто из конкурентов не посколь-
знулся.
Если вы н принципе готовы меняться (так как остано-
вить время. клиентов, конкурентов, новые технологии и
т. л. нереально), то рекомендую вам для начала оiметить
наследующие вопросы. Ответы могут подсказать вам, в
каком направлении следует действовать. У этих вопро-
сов есть еше одна задача. Если разные сотрудники отве-
тят на одни и те же вопросы самостоятельно — вам бу-
дет итересно на это посмотреть, да и про себя вы узнаете
что-то новое.
Если вы честно отвечали на вопросы, то, наверное, у
вас есть ответ на вопрос, что делать дальше. Поняв, что вам
нужно, вы и сами сделаете все необходимое и эффективно
поработаете с внешними сотрудниками (консультантами,
тренинговыми компаниями). Принцип сотрудничества
простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу
с внедрением и сопровождением. Точно также, как вы ра-
ботаете со своими клиентами.
30 Ш Управление отделом продаж
Отдел продаж,
интегрированный в компанию
Прежде чем начать “дергать” и опрашивать клиентов, ди-
леров, отправлять предложения поставщикам, убедитесь в
том, чго ваша компания вас поддерживает.
До того, как заняться классическими (внешни-
ми) продажами, вы должны отработать так называемые
’’внутренние продажи” (подробнее о концепции внут-
ренних продаж смотри главу ”10 секретов продаж", сек-
рет 4-й; в общих же чертах внутренние продажи — это
умение сотрудников отдела продаж “продать'' собствен-
ной компании свой взгляд на организацию сбыта и свои
подходы к продажам с целью заставить работать на отдел
продаж другие подразделения компании и организовать
эффективный сбыт ее продукции).
Если в списке приоритетов вашей компании клиент
стоит не на первом месте, тогда проблема в вашей компа-
нии, а не в клиенте!
Работаете ли вы в одной команде с отделами марке-
тинга, производства, логистики, с разработчиками и спе-
циалистами по внедрению информационных систем?
Вокруг чего вы собираетесь сплотить команду продав-
цов? Есть ли у вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли вы,
что клиент будет верить в то, во что вы сами не верите?
Говорите ли вы клиенту. что ваши конкуренты постав-
ляю! коробки с товаром, а вы — решения? Что вы имее те в
виду? Вертели в это сами?
Аудит работы отделов маркетинга и продаж Ф 31
Как определить миссию компании
Спросите у клиентов, которые вас выбрали, почему
они это сделали Спросите у постоянных клиентов,
чем вы им нравитесь. Проведите анализ выигранных
тендеров. Если бы ваша компания ушла в другой биз-
нес, как бы это оградилось на ваших клиентах? Чего
бы тогда не хватаю нашим клиентам на рынке?
£> Если бы вы получил и возможность выс । уп и г ь в тече-
ние двух минут перед руководил елями 50 самых круп-
ных, интересных потенциальных компании-клиен-
тов, что бы им сказали?
Спросите у себя и своих сотрудников, за чю вас лю-
бят, н чем ваша ценность?
Q Ответы на все эти вопросы помогут вам ломя гь, в чем
ваша уникальность, ваша миссия, как вас восприни-
мают окружающие.
И наконец, выясните для себя, гачем вообще нужна
миссия. Поищите материалы в Интернете, прочитай-
те пару книжек на ту тему.
Возможные варианты модели продаж:
контрольные вопросы
Что должна обеспечить и отразить модель продаж?
Западная формулировка: как мы завоюем рынок?
Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы
удачно решать интересующие клиента вопросы?
32 9 Управление отделом продаж
Не может существовать некая универсальная идеаль-
ная .модель продаж. Она глубоко связана со специфи-
кой работы компании.
Продажи — архиважная деятельность компании.
Будет большой ошибкой, если продажами станут за-
ниматься только продавцы!
Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля,
но вспомним, что еще влияет на нормальную работу авто-
мобиля в целом.
Что может пойти “не так"
В процессе аудита существующей модели продаж и при
построении новой следующие процедуры и обстоятельс-
тва могут стать источником возниконовения проблем:
Разделение обязанностей и полномочий между продавца-
ми, маркетологами, инженерами, производственниками,
разработчиками, внедренцами, финансистами и т. д.
Разделение работы между продавцами; клиенты, тер-
ритории, прямые и непрямые продажи, продукты...
Расхождения между представлениями и ожиданиями
продавцов и руководства компании
Конфликты головной компании с представительства-
ми, дилерами, а также между представительствами и
дилерами, дилерами и дилерами.
Что первично: знание продукта или работа с клиен-
том? Что сложнее и важнее: продать или отработать?
Аудит работы отделов маркетинга и продаж ф 33
Где начинается и заканчивается ответственность про-
давца? Кому и за что положено получить комиссион-
ные? Клиенты — мои или компании?
Обратите внимание на следующее:
ф Не все методы продаж одинаково аффективны. Не все
они обходятся компании в одну цену Выбирайте спо-
соб организации продаж, наиболее подходящий для
вашем модели бизнеса.
Эффективность работы продавцов
Ф Персональный менеджер,
менеджер по работе
с ключевыми клиентами
(ведет 1-3 клиентов)
™ Менеджер по продажам,
менеджер по работе с клиентами
(ведет 10-20 клиентов)
Продакт менеджер
(produkt memager, PM)
'Технический специалист
Себестоимость продаж
Каковы опыт и предпочтения ваших продавцов? Для
занятия каких позиций они лучше всего подходят—
общие продажи, работа с ключевыми клиентами, про-
дажа определенных продуктов? Вспомните одно из
определений менеджмента: это искусство добиваться
незаурядных результатов с командой заурядных людей.
34 ф Управление отделом продаж
Оцените плюсы и минусы матричной системы орга-
низации отдела продаж. Что поставить во главе: про-
дукт или клиента?
Матричная схема организации
отдела продаж
Кто составляет планы (совместно или отдельно) и кто
за что отвечает: отношения с отделом маркетинга.
Чего хотят “чемпионы”, самые успешные продавцы
компании — кусок обшего “пирога” или свой отде-
Аудит работы отделов маркетинга и продаж ф 35
льный “пирог”, т. е, ориентированы ли они на заво-
евание существующего рынка и расширение своей
доли на рынке или готовы рискнуть и создать свой
рынок для вашего продукта? (Пример’ если ваша
компания разрабатывает и внедряет системы автома-
тизации документооборота, отдел продаж может про-
должать конкурировать на общем рынке, предлагая
универсальные решения для предприятии, либо со-
здать свой рынок, свой “пирог”, предложив специа-
лизированные решения для автоматизации докумен-
тооборота, например дня поликлиник или ЗАГСов,
Успешные компании внедряют новые системы про-
даж, работают слаженно и улучшают их. Компании-
неудачники не начинают внедрение системы продаж,
потому что она несовершенная, и добиваются консен-
суса, пока не добьются провала. Потом все говорят: “А
это потому, чтоменя никто не слушал”. Отличайте “со-
гласие” и согласие. “Согласие” — это когда вам гово-
рят “да”, а согласие — это когда люди готовы к дейс-
твиям, включайте, которые изменят их уклад жизни.
Несовершенство системы продаж, нестыковки и то,
что не описано, компенсируются действиями коман-
ды. И наоборот: нет такой системы, которая гаранти-
ровала бы успех без командного подхода.
Есть ли (и будут ли) у вас виртуальные проектные ко-
манды? По какому принципу их лучше формировать?
По клиентам? По другим заданиям?
36 ф Управление отделом продаж
Как внедрять новую
систему организации продаж
Решительно.
0» Гласно. Дать (в меру!) сотрудникам возможность вы-
сказаться, вносить предложения и делать замечания.
Поэтапно.
Решительно. Донести до всех и каждого, что оконча-
тельное решение руководства не обсуждается и что
оно в любом случае будет внедряться, так как обычно
80% энергии сотрудников уходит на поддержание на-
дежды, что “все обойдется”, и на сопротивление пе-
ременам, а не на само внедрение
Еще несколько тезисов для тех,
кто проводит перемены:
Было ли сначала общее понимание того, что переме-
ны нужны?
В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными
последствия успеха/неудачи.
Подумайте о консультанте, так как это может уско-
рить процесс по той причине, что ему будут доверять,
потому что он знает — это может заработать.
Найдите такого консультанта, в работе с которым сде-
лайте акцент на внедрении (а не на рецепте) и поста-
райтесь четко оговорить, что и как будете оценивать.
Не забудьте главное: разовые акции не помогут, все на-
до перевести в постоянный и необратимый процесс.
Аудит реботы отделов маркетинга и продаж Ш 37
Ключевая роль руководителя отдела продаж — нарисовать
и донести до сотрудииков яркую картину организации от-
дела по верти кали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие
отделы, службы). Ключевой вопрос: почему нее это необ-
ходимо? Картину — пошире, клиент — в центре.
С чего начать
Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкети-
рования сотрудников и клиентов.
Для начала подготовьте вопросы, отнюдь не ответы,
т.е. лучше добиться того, чтобы ключевые люди в
компании вам сказали, что нужно сделать, а не уго-
варивать их, они же при этом могут еще сопротив-
ляться.
Начать надо с того, что перемены — это ВОЗМОЖ-
НОСТЬ, а не угроза. Все зависит от вас.
Обратите внимание сотрудников на следующее: наш
успех — это комбинация того, что мы делаем, и того,
что наши конкуренты не делают.
Идеальное время для начала изменений: ближайший
понедельник.
Глава II
ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ
МОДЕЛИ ПРОДАЖ
В КОМПАНИИ
Модель продаж — это способ обращения компании к рын-
ку Модель во многом определяет работу компании и ее
успех на рынке, но. тем не менее, она не является осно-
вополагающим документом. В основе лежит “видение” и
миссия компании почему компания создавалась, что (ка-
кие продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем на-
мерена отличаться и с какими клиентами хочет работать?
Попытка работать везде и со всеми напоминала бы рыбо-
ловецкий траулер, который ходит по морям и океанам и на
всех широтах к глубинах ловит всю рыбу. Рынок открыт, и
в России либо уже работают, либо начнут работать лучшие
мировые компании. Они и будут формировать стандарты
работы и запросы клиентов
Желание компании работать с лучшими клиентами и
на самых прибыльных направлениях накладывает обяза-
тельства. которые должны влиять на построение модели
продаж. Если компания хочет работать в нескольких ни-
шах рынка, то ей нужна более совершенная модель
Так как компания строит всю “игру” от клиента, то и
при построении модели продаж надо соблюдать это пра-
вило. Обсудим некоторые принципиальные вопросы, ко-
торые создают основы модели.
Вопрос №1.В каких рыночных нишах
(с какими клиентами) компания хочет
работать.
Вариант 1. Со всеми
Достоинства:
• Уменьшается риск.
• Готовность принять любого клиента.
||
'!
Il
• Потенциальный список клиентов очень большой.
• Наверное, такой подход вызвал бы меньше всею
потрясений.
Недостатки:
• Отсутствие спешили заци и, что может не понравиться
требовательным клиентам.
• Люди занимаются “всем”, и трудно сделать из них
профильных специалистов.
• Подход смахивает на отсутствие стратегии, и нам бу-
де'1 оченьтрудно выделяться на фоне конкурентов
• Компании будет тратить время и па прибыльные, и на
не слишком прибыльные дела.
Выводы:
Если работать так, то bi [утренняя структура должна быть со-
ответствующим образом приспособлена, четко разделена, и
все должно напоминать “мин и-холдинг” — несколько ком-
паний в одной. В такой случае надо ясно донести до клиента,
что “ мы умеем работать именно с такими, как вы”.
Возможный вариант модели:
Отдел продаж занимается:
— активными продажами (поиск, обзвон потенциаль-
ных клиентов, работа с корпоративными клиентами,
участие стендерах).
Сотрудники-“операционисты” занимаются:
— пассивными продажами (звонки по рекламе, по ито-
гам выставок, по рекомендациям).
42 • Управление отделом продаж
— от работкой того, что им дали продавцы.
Именно так построены отделы продаж в большинстве
компаний. Если решимся патакой вариант, то для ор|ани-
запии работы необходимо следующее:
-> Схема самой модели, со штатным расписанием отде-
ла продаж
Должностные инструкции.
Описание бизнес-процессов.
Разделение прав и обязанностей.
Схема вознаграждений.
Вариант 2: Компания более четко позициони-
рует себя на рынке и доносит до рынка сооб-
щение: "Мы — такие и работать умеем — вот
с этими".
Достоинства:
• Начинается работа "в нише”. Компания становится
узнаваемой для определенной категории покупателей.
• Легче построить бизнес-процессы внутри компании.
• Легче сплотить команду, так как вы уже не работаете
“как все”.
• Если работаете “узко”,то можно работать и “глубже”.
Недостатки:
• Часть (возможно, что большая) клиентов уйдет. Тем
не менее у некоторых все-таки сработает подход: “Да,
я особенный и хочу особого поставщика”; кроме того.
Построение новой модели продаж в компании ф 43
некоторые закалы можно организованно перенаправ-
лять партнеру и получать за это проценты.
• Такое перепозиционирование потребует значитель-
ных изменений. Это коснется всех.
• Решение и желание не сразу падут эффект и не сразу
дойдут до клиентов. Нужны целенаправленные PR-ак-
нии, новое позиционирование и т. л. Это потребует де-
нег и времени
Выводы:
• Очевидно, компания должна для начала выбрать одну
из двух стратегий:
• Делать то же. что и другие, только более грамотно и
организованно.
• Сосредоточиться на своем сегменте.
Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию.
Понятно, что вариант 1 несет меньше риска, но и обещает
меньше счастья, так что выбор нелегкий. На самом деле,
все можно уместить в двух словах:
ОПТИМИЗАЦИЯ
ИННОВАЦИЯ
Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор —
ПЛОХО. Это значит; что мы просто плывем по течению.
Я думаю, что решительный выбор и последовательная ра-
бота могут принести успех в любом случае, т. е. нельзя один
вариант назвать “правильным”, а другой — нет. В любом
случае необходимо на раннем этапе добиться мнений и от-
кликов КЛИЕНТОВ.
44 9 Управление отделом продаж
Процесс построения модели
продаж для компании
1. Введение в компании
фундаментальных ценностей:
КЛИЕНТ: Наш бизнес и наша компания построены вок-
руг потребностей клиента. Он определяет наше поведение
и направление развития. Мы относимся к нашим клиен-
там так, как хотели бы, чтобы другие относились к нам.
ПЕРСОНАЛ: В нашем бизнесе персонал и есть вся разни-
ца между плохими, средними и лучшими компаниями. Мы
работаем сплоченной командой. Мы хотим обеспечить ак-
тивное участие всех сотрудников в решении главных задач
компании. Мы создаем условия, при которых члены ко-
манды много дают и много получают.
ЧЕСТНОСТЬ: Мы верим в то, что честность определяет
успех бизнеса. Мы строим честные и прозрачные отно-
шения со всеми участниками наших бизнес-процессов: с
владельцами компании, с сотрудниками, с клиентами, с
деловыми партнерами.
ОПТИМИЗМ: Мы работаем с удовольствием и оптимиз-
мом. Наш профессионализм дает нам возможность чаще
употреблять слова "задачи и вопросы”, чем слова “про-
блемы и сложности”. Мы верим в себя, в будущее и актив-
но рабочем для возрождения России. Наш конкретный
вклад — это наш труд, наш энтузиазм и наш профессиона-
лизм. Через процветание наших клиентов мы стремимся к
собственному процветанию.
Построение новой модели продаж в компании ф 45
2. Миссия и “видение” (примеры):
• Мы собрали команду профессионалов, которая может
предложить комплексные интегрированные решения
в сфере нашего бизнеса.
• Наша миссия — это виртуальная интеграция с компани-
ей клиента в активном поиске оптимальных решений в
сфере (...).
• Мы нс хотим заниматься проблемами Мы хотим пре-
вратить проблемы в возможности для наших клиен-
тов.
• Клиент, работающий с нами, получит возможность
лучше обслуживать своих клиентов и выгодно отли-
чаться от своих конкурентов.
3. Тактические цели (примеры):
• Построить высокоэффективную систему обслужива-
ния клиентов и постоянно контролировать и улучшать
эту систему. Мы будет руководствоваться следующи-
ми основными параметрами, не менее 65% клиентов,
заключивших с нами первый контракт, должны про-
должать работу с нами и стать нашими постоянными
клиентами (1). Степень удовлетворенности наших
клиентов должна составлять не менее 7,5 баллов по
10-балльной шкале (2).
• Добиться ежегодного роста не менее чем на 40%.
• Каждый год вводить новые виды продуктов и услуг
для своих клиентов, расширять сеть бизнес-партне-
рови направлений, в которых работаем.
46
Управление отделом продаж
4. Точки сосредоточения усилий
(примеры):
• Наша компетенция — эго поставка товаров и органи-
зация всех видов услуг, связанных с решением комп-
лексных задач в области
• Мы сосредоточены на клиентах, лидирующихд своем
бизнесе, которые ищут надежного партнера в области
Мы лучше всего работаем с клиентами, которые
дорожат своими клиентами и разделяют другие наши
фундаментальные ценности.
• Клиенты, которые стремятся к высоким мировым
стандартам в своей деятельности, должны получать от
нас услуги такого же стандарта в области
Построение новой модели продаж в компании • 47
ЦИКЛ АДАПТАЦИИ НОВОГО
ПРОДУКТА К РЫНКУ КАК ОСНОВА
ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ
Группы потребителей
адаптации Нсеттсры 2,5% Рано вослри- Поздно воспри- нимающие 68» Отстающие 16«
Основание для воспри- ятия продукта Восторг От технологии То, чтовходит в моду, за чем будущее Очевидное ре ше«ие проблем Острая потреб-
Мотивация Внедрение но- вой идеи УПучшитьбиЗ- нос. обогнать конкурентов Давление кон- курентов и об- щества, страх перед отстаю- Высокое да еле ние конкурентов и общества
Уровень доверия Готовый эк- сперименту, оченьсамоуве- ренны, готовы к высокому Готовы пол робовагь новое, будут пробовать при умерен- ном риске не любят риск, не спешат с переменами, необходимы ссылки !1р|1 ‘Нр
Отношение к образованию Доверяют своему тив- иио, незааи- Будут посе- щать вечер- ние школы, чтобы учиться МШ iilitis Оправят кого- нибудь на се- минар, требуют дсгазатетьсте необходимости покупки, легкость в применении
Условия признания Ноаые техно- логии, новые характеристи- ки резутла- тавносп» Новшество, способ делать работу лучше, избирательны Важна мерка платят только дате качества, которые им нужны важны сроки и yen ыя Самая низкая цена, конкурен- тоспособные сроки и условия, очень важна марка
Стратегия продаж После задаже- тмя идеей сами покупают, устная реко- мендация ссылки, устная реко- мендация Лдресоввто проблемы, свя- занные с затратами, Предложить тех поддержку, говорить о пот- ребностях - ня Увеличение трэдукткности.
Глава III
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРОДАЖ
VX. Практикум для владельцев компаний,
\ _ генеральных директоров
I и руководителей отделов продаж
1. Кому нужен прогноз продаж
(и кому, к сожалению, не нужен)
1.1. Активные и пассивные продажи
В своей книге “Relationship Marketing” уважаемый мною
Реджис МакКена (Regis McKenna) сделал такое заявление:
“Состоялись похороны продавцов” Он имел в виду, что
маркетологи настолько грамотно соберут вокруг себя всех
участников процесса продаж (Stakeholders), таких, как по-
купатели, разработчики, финансисты, производственни-
ки и т. д., что впоследствии появится продукт, который бу-
дет продаваться —легко, быстро и в большом количестве.
Идея лежит на поверхности — раз сеть нескончаемый по-
ток клиентов, зачем людей, которые лишь обрабатывают
их заявки, называть продавцами? Они ничего не продают,
это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать —
это разные веши.
Именно втом случае, когда от продавца ничего не за-
висит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его бу-
дем обсуждать) не нужен, не годится, не поможет. Конечно,
везде и всюду нужны элементы планирования, прогнози-
рования и отчетности, но разные инструменты работают
по-разному, что определяется обстоятельствами.
Активные продажи содержат элементы поиска и оцен-
ки клиен тов, определения их потребностей и многое другое,
что не характерно для пассивных продаж. Активные про-
дажи — это больше про то, что мы инициировали, чем про
то, как мы реагируем. В случае активных продаж, участники
могут сказать больше про ключевые составляющие прогно-
за: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент),
насколько это вероятно и когда это должно произойти.
В случае пассивных продаж, можно смотреть на статистику,
сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы
или распродажи, но предсказуемости в этом мало.
1.2. Товар
Под товаром можно понимать и продукты, и услуги, и ком-
бинацию продуктов и услуг, и проект как “товар”. В этом
плане обсуждаемый нами прогноз продаж можно приме-
нять для всех перечисленных категорий.
Другие элементы продаж, проистекающие из специ-
фики товара, делаюг предложенный прогноз более или
менее применимым. Прежде всего, я имею в виду стои-
мость товара (среднюю стоим ость сделки) и цикл продажи
(это секунды, как на рынке, минуты, как в магазине, либо
дни, недели, месяцы, кварталы, годы).
Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее
(и сложнее) цикл продажи, тем лучше подойдет прогноз
продаж, который мы будем обсуждать.
В идеале, в такой системе комфортно будут жить те,
кто продает сложные продукты и услуги (высокие техно-
логии, оборудование) крупным клиентам.
(Замечание: не могу не напомнить, что работа с круп-
ными клиентами является отдельной темой — КАМ, Key
Account Management).
В торговле товарами массового потребления есть пра-
вило 4Р (Price = цена, Product = продукт, Place = место, где
продается товар и Promotion = все, что делается для про-
движения товара).
Именно в таком случае от продавца мало что зависит
и товар четко относится к ширпотребу, здесь сделок мно-
го, они более-менее одинаковые и почти непредсказуемые
(индивидуально), что в итоге нс играет роли. Элементы
52 0 Управление отделом продаж
отчетности и планирования нужны везде, но для ширпот-
реба то, что мы будем обсуждать, не подходит.
В компаниях часто встречаются случаи, ко!да фоно-
вые доходы (мелкие сделки и т. п.) составляют определен-
ную часть дохода, а сверх того компания зарабатывает на
крупных сделках. Прогноз продаж (так как мы его будем
обсуждать) предлагает простой механизм получения це-
лостном картины.
1.3. Количество продавцов
Прогноз продаж, на мой взгляд, полезен, даже если в ком-
пании работает один продавец — ему будет лете работать
(подробнее об этом в разделе о пользе и выгоде, которую
приносит прогноз). Но когда растет количество продав-
цов, отделов, департаментов, региональных представи-
тельств, дилеров и пр., польза от прогноза значительно
больше. Условно, с тремя — четыремя продавцами всегда
можно попить кофе и поговорить о работе, но с десятка-
ми продавцов, находящихся в разных офисах или городах
(или странах), это невозможно.
1.4. Кто в компании получит выгоду
от внедрения прогноза продаж
Скажем пару слов о том, кто в рамках компании получит
максимальную выгоду от внедрения системы прогнозиро-
вания продаж. Это все без исключения, начиная с владель-
цев и кончая продавцами. Система не понравится только
тем, кому не интересна прозрачность и безразлична судьба
компании. Они хотят жить тихо в своем мире, так что им
и прогноз не нужен, и вообще мало, что нужно. Наверное,
им нужен мир, покой и отсутствие перемен.
Прогнозирование продаж ф 53
2. Для чего нужен прогноз
продаж — смысл и польза
2.1. Прозрачность
Человеку, отвечающему за работу отдела продаж (тем бо-
лее генеральным директорам и владельцам), всегда инте-
ресно знать, что происходит. Контролируя paboiy многих
продавцов (и активно помогая им). руководи! ель о тлела
продаж находится перед сложным выбором — кому помо-
гать, т. е. где его участие принесет максимальную пользу
Прогноз продаж дает такую возможность, так как в любой
момент у руководства компании есть понимание, oi чего
зависит результат работы (в тот или иной интервал време-
ни) данного отдела, а в итоге — компании в целом.
2.2. Возможность повлиять и помочь
вовремя, а не только критиковать
по факту
Предположим, сейчас у нас февраль 2002 г. Если в ком-
пании внедрен прогноз продаж, то руководитель отдела
продаж понимает, чего ожидать от каждого из продавцов
и в феврале, и в марте, и в апреле. Если цикл продаж — 2
месяца, бесполезно вспоминать в марте, что март (с точ-
ки зрения результатов продаж) плохой месяц, и крити-
ковать продавца. Например, обсуждать в апреле мартовс-
кий провал — непродуктивно. Лучше подойти к продавцу
(всегда под этим словом имею в виду менеджера по про-
дажам, а не продавца на рынке) в феврале и помочь ему.
Помочь в организации его времени, в совместном поиске
клиентов, в конце концов. Хочу отметить, что для про-
давца это и помощь, и частичное разделение ответствен-
54 Ф Управление отделом продаж
носги. так как о надвигающейся проблеме он сообщил.
Проблема всегда че1ко просматривается, если результаты
не соответствуют прогнозу.
2.3. Инструмент играющего тренера
В частности, прогноз необходим, если руководитель от-
дела продаж намерен активно помогать своим продавцам
добиваться успеха. Он знает, что и где происходит, может
планировать свое время (так как у него есть и продавцы, и
свои клиенты) и взягь ответственность за результаты ра-
боты своей команды. Одно дело — стоять у людей (про-
давцов) за спиной и объяснять им, что и как надо делать, а
другое — практ ически участвовать в их работе. Второе — из
области наставничества (коучинг), и в этом плане выделя-
Ю1 5 ролей руководителя: спонсор, наставник, оценщик,
пример для подражания и учитель (Подробнее об этих ро-
лях см. П1аву IX. “Коучинг в продажах”).
2.4. Инструмент управления временем
Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться
своим временем без помощи более опытного человека, ка-
ким должен являться руководитель отдела продаж. Добрый
и трудолюбивый продавец будет работать со всеми, а факт,
что выручка месяца зависит от конкретной сделки на 80%,
не заставит его посвятить данной сделке хотя бы 30% вре-
мени. Масса продавцов увлеченно работает со всеми (тем
более, если клиент находится в его городе или все можно
сделать по телефону), а ключевые клиенты тем временем
просто уходят из-под их контроля. При наличии прогноза
продаж, мы сначала помогаем людям это осознать, а ло-
том, со временем, у них развивается соответствующий на-
Прогнозирование продаж
55
вык., и они уже сами начинают по-другому распоряжаться
своим временем. Иногда прогноз помогает осей компании
правильно расставить приоритеты и увидеть тс факторы,
которые на самом деле определяют успех.
2.5. Финансовая информация
для топ-менеджмента
Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы либо с
точки зрения обеспечения поступлений, либо с точки зрения
управления затратной частью. Компания, как правило, с до-
статочной определенностью может сказал ь, сколько денег ей
нужно в тот или другой период времени. К примеру, на фев-
раль надо обеспечить XXX денег; чтобы платить за аренду, за-
рплату, комиссионные, командировочные, закупки, платежи
по кредитам и т. д. А вот откуда, когда и сколько денег пос-
тупит, информация менее известная и надежная. Вот почему
прогнозпродажимееттакуюроль. Прогноз продаже интере-
сом ждут; проверяют и перепроверяют не только продавцы
2.6. Изменение поведения продавцов
Представим себе такую ситуацию. Продавец работает в
меру7 понимания собственных задач. Для одного заявле-
ние клиента, что все будет хорошо, является достаточным.
Для другого информация, что “мы оплатим в этом меся-
це” — даже если ему это сказали. 30 числа, — является ни-
чего не говорящим фактом и т. д. А когда (при внедрен-
ной системе прогноза продаж) приходится в прописанном
формате сообщать когда, сколько и откуда ожидают-
ся поступления — все меняется. Количество исходящих
звонков, встреч, командировок, качество проверки, само
ПОВЕДЕНИЕ продавца меняется. Это важно и означа-
56
Управление отделом продаж
er, что прогноз продаж не есть что-то отдаленное и мел-
кое, чем дополнительно озадачили продавца- Это работа.
Самая настоящая, важная, нужная работа, которая влияет
на конечный результат.
2.7. Стандарт и единое
информационное пространство
Без единой системы и договоренности о том, какие сдел-
ки и как будем учитывать, сточки зрения времени реализа-
ции и вероятности успешного окончания, разные продавцы
внесут очень много субъективизма в свои оценки и отчеты.
Кто-то будет молчать, кто-то осторожничать, кто-то, наобо-
рот, проявлять необоснованный оптимизм, а общая карти-
на будет представая i ь сильно искажа i ну1о реальность.
2.8. Прогноз как элемент оперативно-
тактического планирования
Стратегические планы компании делаются на много лет
вперед. “Много” некоторые переводят как 3—5 лет, дру-
гие как 10, третьи как 150 лет (таков период долгосроч-
ного планирования в некоторых японских компаниях).
В пределах года в государстве есть бюджет, а в компа-
нии— годовой финансовый план. Этот план содержит
и такой документ, как планируемый объем продаж (ина-
че — КВОТА). На более коротком отрезке времени — не-
деля, месяц, квартал — основным инструментом являет-
ся прогноз продаж. Оперативное планирование на основе
прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки,
инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делают-
ся на основе прогноза продаж. Так происходит там, где
прогноз заработал и ему нужно верить, в рамках вероят-
Прогнозирование продаж
57
пости, которая устраивает компанию. Эти рамки разные
и зависят от отрасли и самой компании. Ключевым воп-
росом является такой: если я нс знаю точно, что и когда
произойдет, знают ли об этом мои конкурешы либо это
просто некая неопределенность.
2.9. Разделение пассивных
и активных продаж
Компания всегда должна понимать, какие из се продаж ак-
тивные, а какие пассивные. Дня одних нужны одни люди (с
определенными знаниями и навыками), для других — дру-
гие. От пассивных пролах не стоит ожидать роста выше
среднего по отрасли. Отличий много, а правило — одно.
Если ты не можешь сказать, что и когда ожидаешь, похо-
же, что это может произойти и с тобой, и без тебя.
3. Изменяемые параметры
прогноза продаж
3.1. Как часто составлять прогноз
В большинстве отраслей рекомендуется это делать ежене-
дельно. Идеальный день — пятница. Подводим итоги не-
дели, при необходимости проверяем свои предположения
в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с об-
суждения прогноза, сделанного в пятницу.
Если продавцы утверждают, что еженедельный про-
гноз— это слишком часто, надо вспомнить следующее:
а) при грамотной постановке вопроса заполнение прогно-
за продаж занимает 5-20 минут, в зависимости от коли-
чества изменений;
58 9 Управление отделом продаж
б) сам формат прогноза продаж должен быть упрощен-
ным: без чего-либо лишнего, чтобы он был нужен самому
продавцу.
3.2. На какой период
делается прогноз продаж
Период, наверное, определяется циклом сделки, но он нс
должен быть меньше текущего месяца и должен захваты-
вать следующий месяц. Это значит, что каждую пятницу
февраля продавец составляет прогноз на февраль и март.
В первую пятницу марта продавец составляет отчет (фак-
тический) за февраль, прогноз продаж на март и (первый
раз) прогноз на апрель. Вообще же лучше составлять про-
гноз на текущий месяц и па два месяца вперед.
3.3. Какие суммы заносить отдельно
Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии
или четкого финансового контроля. Это инструмент для
контроля и улучшения результатов продаж, с помощью
которого компания принимает решение, какие суммы
сделок должны выделяться отдельно, а какие попадут в
графу “Сумма мелких сделок”. К примеру, если граница —
$ 1000, то каждая сумма свыше $ 1 000 будет сопровождаться
отдельной строкой — “Клиент”, “Краткое описание” и т.
д. (потом будет расписано в таблице), а все суммы ниже
$1000 появляются совместно в одной строке без разбивки
по клиентам и сделкам.
Прогнозирование продаж
59
4. Варианты прогноза продаж
Слово “прогноз" по определению связано с понятием ве-
роятности. Среди существующих систем прогнозирова-
ния продаж выделяются три, которые применяются чаще
других.
4.1. Система с присвоением
определеного процента вероятности
каждой сделке
Данную систему можно считат ь самой точной, но нс самом
удобной доя начала внедрения прогноза продаж. Система
проста: компания должна расписать (обычно но шагам ве-
личиной в5—10$), к каким формальным признакам сдел-
ки надо прикрепить тот или иной процент вероятности
заключения сделки. Пример грамотною применения этой
схемы проиллюстрирован в инструменте № 4 и базируется
на опыте известной транснациональной корпорации, с ее
вполне понятным стремлением получить прозрачность и
контроль над продажами.
Субъективизм присутствует и в этом подходе. Также
очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных
20-60% могут сделать ожидаемый результат (взвешенный
прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз вы-
числяется легко, по формуле:
В.п. = 1С^ВГ.
где С обозначает индивидуальную сумму конкретной сдел-
ки, а £ — вероятность заключения этой сделки.
60 • Управление отделом продаж
4.2. Пессимистический, реалистичный
и оптимистический прогнозы
Данный вариант самый простой, со всеми плюсами и ми-
нусами, вытекающими из этого факта Продавец пишет,
какую сумму поступлений он ожидает от всех сделок в худ-
шем случае (пессимистический вариант). Потом — что,
скорее всего, произойдет (реалистический вариант ). И на-
конец, какую сумму стоит ожидать, если все будет разви-
ваться в пользу компании (оптимистический вариант).
Хорошо, что вроде бы все понятно. Плохо, что мало
ясности по каждой конкретной сделке. Шансов, что ре-
зультат по факту совпадете реалистичным вариантом про-
гноза, мало. Естественно, в данной системе взвешенный
прогноз приравнивается к реалистическому варианту.
4.3. Прогноз с ранжированием сделок
по вероятности их заключения
В этом варианте каждую сделку необходимо отнести к од-
ной из категорий: минимального риска, ожидаемого и ма-
ловероятного. К каждой категории применяется опреде-
ление '‘процент вероятности”. Суммы сделок в категории
минимального риска обычно учитываются с вероятнос-
тью 100%, ожидаемого — 80% (реже — 50%) и маловеро-
ятного — 5% (реже — 10%). В данной системе взвешенный
прогноз высчитывается по формуле:
В. П. = Мим х 1,0 т Ожид х 0,8 + М/В х 0.05
Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц,
которые будут приведены ниже.
Прогнозирование продаж
61
5. Принципы внедрения
системы прогнозирования
продаж
5.1. Внутренняя продажа концепции
прогнозирования продаж
Необходимо объяснить смысл и пользу системы про-
гнозирования продаж всем сотрудникам. Топ-мспеджер
должен понимать возможности и ограничения системы
и, прежде всего, то, что она (система) не может появил-
ся просто так, спонтанно и случайно. Как любая пере-
мена, попытка внедрения системы проз позирования
продаж может быть воспринята как дело нужное либо
ненужное, как возможность либо угроза, как инстру-
мент либо помеха. Если за внедрение взялся не владелец
компании, а сотрудник, то последний должен заручить-
ся его поддержкой и отвести ему роль спонсора проекта.
Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону ис-
полнителей Менеджерам по продажам надо объяснить,
в чем ихпольза и выгода. Если они сопротивляются, им
надо задать следующие вопросы:
а) Сопротивлялся ли бы ты точно так же коммерческому
директору или владельцу компании? То есть считаешь ли
ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в
системе продаж?
б) Ты действительно думаешь, что все будет хорошо, если
ничего нс менять, не прививать, не внедрять?
в) Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализа-
ции, подскажи другой путь.
62 Ф Управление отделом продаж
5.2. Проявите терпение
не начальном этапе внедрения
Начальным периодом и малых и средних компаниях (до
10 сотрудников в отделе продаж) мы называем период в
2-3 недели, а в больших компаниях — 5-6 недель.
В течение этого периода надо терпеливо объяснять,
не нервничать, помогать. Если кто-то не прислал про-
гно1 вообще, выясните почему. Если продавец эго де-
лает. но плохо, помогите ему. Если кто-то жалуется, что
это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в
его присутствии и засеките время. Будьте настойчивы-
ми. Вас проверяют на прочность. Вы должны быть абсо-
лютно спокойны, подайте понять, что возврата к про-
шлому не будет.
5.3. Разработайте форму прогноза,
которая будет удобна каждому
менеджеру
Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по
вопросу формы можете пойти на компромисс. Каждая
строка в форме прогноза продаж должна быть и нуж-
на, и понятна продавцу. Если в компании начнутся по-
пытки решать через прогноз продаж задачи маркетинга,
логистики, CRM и прочего, вы должны защитить про-
давцов от этого. Скальпель — не топор и не комбайн. У
него одна и очень важная функция. Если другие топ-ме-
неджеры донесли до продавцов, зачем ИМ (продавцам)
нужно расширить форму прогноза продаж, это хорошо.
Но навязывать им задачи помощи в подготовке отчет-
ности других отделов не стоит.
Прогнозирование продаж 9 63
5.4. Вовлечение других отделов
компании в процесс прогнозирования
Перефразируя одного уважаемого мною ангора, скажу,
что продажи — это слитком серьезно, чтобы доверить их
прола инам. Если и компании нет общего понимания, что
объемы продаж мвнеят от всех, продавцам «такой компа-
нии жить нелегко. Исходя из того, что внедрение системы
прогноза продаж принесет пользу и гоп-менеджменту, и
маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если ко-
го-то забыл), то всех упомянутых пало вовлечь в процесс.
Работать надо сообща, так как в противном случае полу-
чится смешная картина. Представьте себе одного игрока
(отдел продаж) на футбольном поле, а остальных (отделы
маркетинга, логистики, финансов...) — на трибунах. Их
девиз такой: "Если наш игрок выиграет первый тайм, то
мы обязательно спустимся и поможем”. Неужели коммер-
ческий директор (или начальник отдела продаж) должен
доказывать всем, что это нужно, а они тем временем будут
просто наблюдать за событиями9
5.5. Каки когда начать внедрение
Начало внедрения должно быть отмечено особым событи-
ем. В идеале надо собрать всю компанию и организовать
I— 2 дневный семинар или конференцию, где 80% времени
может пойти на неформальное общение (это мы умеем!), а
в оставшиеся 20% — донести до сотрудников простое со-
общение:
"Прогноз продаж нам нужен
“Прогноз продаж мы обязательно внедрим
"Прогноз продаж — благо для всех’’.
64 • Управление отделом продаж
Дело в гом, что само внедрение — задача несложная, а
преодоление инертности, страха и сопротивления — зада-
ча сложная. Как только до всех дойдет, что это уже не об-
суждается, а делается, нее будет хорошо. В идеале систему
надо начать внедрять либо в начале года, либо в период,
когда продажи находятся на низком уровне не по причине
спада в самой компании, а из-за сезонных факторов.
5.6. Опасности в период внедрения
системы прогноза продаж
1. Декларативное согласие
Опасайтесь ситуации, когда все сразу скажут вам: "Да,
конечно, надо — поможем, внедрим, начнем”. Похоже, у
большей части есть надежда, что:
• с меня не начнут;
• начальник передумает;
• проект благополучно зайдет в тупик и начальство ус-
покоится;
• у нас и не такое начинали, но...
2. Непонимание сути системы
прогнозирования продаж
Может случиться и такое: вы над этим долго работали и
думали, что знаете примеры удачного внедрения. А неко-
торые ваши коллеги с ходу и исходя из “здравого смысла”
уже “знают”, что нет, этого нам не надо. Недостаток зна-
ний и информации и избыток желания “доказать” часто
вдут рука об руку. Уважайте всех, но отстаивайте собствен-
Прогнозирование продаж ф 65
ную правоту. Если еще не до всех дошло, чю управление
продажами — это профессия, это не пеняет фактического
состояния дел.
3. Понятие “своего клиента”
Все продавцы, которые считают клиентов “своими", а не
клиентами компании, не будут рады попытке внести яс-
ность в работу' “Своих" клиентов они воспринимаю!, как
рычаг давления на руководство и приданое, в случае пере-
хода в другую компанию. Очевидно, “разглашать", что и как
они там делают, входите противоречие с их интересами.
4. Продавцы боятся показать, чего они не знают
Когда заключается сделка, продавец хочет присвоить все
лавры себе (и проценты, к слову). Если он за 5 дней до оп-
латы не знает о том, что сделка состоится, очевидно, эта
конкретная сделка произойдет “нс по его вине", и славой
там не пахнет. Если продавец не имеет представления, над
какими сделками будет работать в следующем месяце, за-
чем говорить об этом шефу? Нс дай Бог, еще прикажет ис-
кать новых клиентов.
5. Желание продавцов нормировать свои
результаты “задним числом”
Спросите у продавца, какого результата он добился в про-
шлом месяце, и он ответит. “100%. Я продал все, что мог”.
Разговор меняется, когда вы обсуждаете несоответствие
прогнозам фактического результата. Конечно, продавцам
не нравится ситуация, когда результат X называют плохим
только потому, что в его прогнозе было написано Y (и У >
X). А если бы не было прогноза вообще, X очень даже хо-
66 • Управление отделом продаж
рошо смотрелся бы! В серьезном бизнесе отсутствие пла-
на, прогноза и отчетности — это все равно, что футболь-
ный матч без ворот и мяча
6. Контроль над прогнозом
6.1. Параметры измеряемости
В процессе работы прогноз сравнивается с запланирован-
ными результатами (квота), периодически обсуждается
соотношение прогноз — факт и вообще проводится чет-
кая разница между прогнозом продаж и прогнозом пого-
ды. Вы не наблюдаете — вы участвуете. Спустя два месяца
руководство отдела продаж поймет, кому как помочь. Кто
переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто
реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента,
а чьи расходятся. Нс исключаю такое развитие событий,
при котором прогноз поможет отдельным продавцам, от-
делам и компании в целом попять, чем они занимаются
и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что
они тем и занимаются, что продают. А объяснить это они
не могут. Так ли это в вашей компании, можно гадать, а
можно и проверить. Попросите сотрудников отдела про-
даж описать идеального продавца (конкретно вашей ком-
пании) и ждите сюрпризов.
6.2. “Красные флажки" и ваши действия
Итак, предположим, что каждую неделю (по пятницам) вы
получаете прогноз. Тут же составляется и план действий на
следующую неделю. “Красные флажки” — это следующие
явления:
Прогнозирование продаж
67
I) по прогнозу нее в порядке, а бухгалтерия докладывает,
что поступлений намного меньше;
2) ваш менеджер (продавец) занят мелкими клиентами, а
крупные сделки остались без его присмотра и участия.
3) из пятницы в пятницу прогноз не меняесся (i е. нет ак-
тивных действии и потому нет изменении);
4) до конца месяца остались считание дни. а ваши про-
давцы успокаивают вас:"Все булез нормально, псе деньги
получим”.
Расставьте приоритеты: за какими сделками будете сле-
дить лично; кто из продавцов больше нуждается в вашей
помощи; где вы должны непосредственно вмешаться и т.
д. К примеру, все сделки в категории сделок с минималь-
ным риском, где сумма сделки X и больше (а деньги сше
не поступили на счет вашей компании) — это ваша зада-
ча. Все сделки из числа ожидаемых, где сумма сделки Y и
больше — это ваша задача.
У вас должна появиться четкая картина:
• Кто и что определяет успех или провал вданном месяце.
• Естьли сделки, суммы которых можно увеличить или
которые можно тиражировать
• Что ждет компанию через месяи-два
Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой,
при необходимости вводите коррекцию на оставшийся
месяце целью выполнения годового плана.
68
Управление отделом продаж
7. Кейсы и упражнения
Упражнение № 1
Для рассмотрения берем апрель 2002 года. В апреле 4 пят-
ницы. В первую пятницу (05 апреля) менеджер по прода-
жам составляет следующие документы:
Отчет за март.
Прогноз на апрель.
Прогноз на май.
И в первый раз — прогноз на июнь.
Предположим, что ситуация у конкретного
менеджера № 1 следующая:
В АПРЕЛЕ от клиента А он ожидает сумму в 300 тыс. руб.
с высокой вероятностью (больше чем 80%, но не 100%);
от клиента Б сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб.
с небольшой долей уверенности. Еще у него есть и пос-
тоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600
тыс. руб. И наконец, сумма мелких сделок (если наш “по-
рог” — 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже
этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх
того ожидается еще 200 тыс. руб. “почти наверняка” и еше
100 тыс. руб. с небольшой вероятностыо.
В МАЕ клиент В остается на уровне прежних закупок; поя-
вился клиент Г, который точнозакажеттовара на сумму 2 млн
руб. и клиент Д с вероятным заказом на 500тыс. руб. Сумма
мелких сделок в мае пока выглядит как 100 тыс. руб. мини-
мально и 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.
В ИЮНЕ клиент В также закупает вашу продукцию в пре-
жнем объеме, но возможно (что маловероятно), добавит к
Прогнозирование продаж • 69
этому еще один заказ на I млн руб. Клиент A ничего нс
собирается заказывать в мае. но в июне хочет повюрить
апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее
всего, купит на I млн руб. Сумма мелких сделок в июне
ожидается на уровне мая
Вопросы и упражнения:
а) В роли менеджера I заполните прогноз на апрель, май.
июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам
б) В роли начальника, учитывая, что план менеджера 1 ио
каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте
его прогноз. Чтобы вы посоветовали. чем бы помогли9
На неделе с 8 по 12 апреля произошли
следующие изменения:
Клиент А передумал и решил, чго купит все, как обещал,
только нс в апреле, а в мае.
По сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось
ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб. и даже из
того, что казалось маловероятным, — 50 тыс. руб.
По маю изменилось то, что постоянный клиент В решил
увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца
в этом уверен.
На июнь изменения не планируются.
Вопросы:
а) Составьте прогноз от имени менеджера 1 и пос-
читайте взвешенный прогноз.
б) Какими будут ваши действия как руководи-
теля?
70 ф Управление отделом продаж
На неделе с 15 по 19 апреля никаких
изменений не произошло.
Вопросы:
а) Составьте прогноз от имени менеджера I и под-
считайте вероятный объем выручки (взвешенный
прогноз).
б) Какими будут ваши действия?
На неделе с 22 по 26 апреля произошли
следующие изменения:
В апреле неожиданно объявился клиент Ж и уже пропла-
тил заказ на 700 тыс. руб.
Клиент Б (сделка входит в число маловероятных. сумма
сделки I млн руб.) проплатил 200 тыс. руб., а на остальное
(в рамках этой суммы) твердо обещал купить половину в
мае и половину в июне.
В сумме мелких сделок проплачены все. что были в числе
ожидаемых, и не будет никаких поступлений от маловеро-
ятных сделок.
В мае — без изменений, если не учитывать влияние реше-
ния клиента Б.
В июне появился очень перспективный клиент 3, который
с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. руб.
(и не забудьте про клиента Б).
Вопросы:
а) Составьте прогноз от имени менеджера ! и под-
считайте взвешенный прогноз.
б) Какими будут ваши действия?
Прогнозирование продаж
71
На неделе с 29 апреля по 03 мая новых про-
плат не было, изменении на май и июнь также не было, а
по июлю менеджер I ожидает сумму мелких сделок, как
в июне. Из постоянных заказон ожидаем клиента В (на
уровне июня) и нового клиента И с маловером и ilim зака-
зом на 800 тыс. руб.
Вопросы:
> а) Составьте прогноз от имени менеджера № 1 и
подсчитайте взвешенный прогноз.
б) Какими будут ваши действия’’
Решения:
05 апреля берем, как точку отсчета.
05 АПРЕЛЯ:
прогноз на АПРЕЛЬ
Клиенты [тые. руб.]
мин" ожид м/а
А 300
Б 400 юоо
В 600
X 200 200 100
Итого 1200 500 1100
* Может разделяться на |ожидаем| поступили 11. е. деньги из ми-
нимума, которые м'ы уже получили или ожидаем
В. П. = 1200 X 1,0 + 500 X 0,8 + 1100 * 0,05 = 1200 + 400
+ 55 = 1655
72 Ф Управление отделом продаж
05 АПРЕЛЯ: прогноз на МАЙ
Клиенты £тыс. руб.]
мин ожид м/в
В 600
2000
Д 500
X 100 100 300
Итого 2700 600 300
2700 + 480+ 15 = 3195 05 АПРЕЛЯ: прогноз на ИЮНЬ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид мув
В 600 1.000
А 300
Е 1000
X 100 100 300
Итого 700 1400 1300
700+ 1120 + 65=1885 Действия руководителя: • Можно ли что-либо сделать с клиентом Б, сделка с ко- торым отнесена к числу маловероятных (1 млн руб.)? Прогнозирование продаж ф 73
• Есть jin вероятность появления новых клиентов?
• На каких условиях клиент Г moi бы загонишь всю
сумму или часть суммы в апреле*
• Дальнейшие действия также зависят oi к>го. какими
были результаты менеджера 1 в I квартале (январь, фев-
раль, март) Если он сделал план ня 1 кнарнзл. ю вес хо-
рошо, а если нет и вапреле у него снова проблемы — это
настораживает.
• Отдельно надо лично убедиться в том, что клиент Г
действительно на все 100% уверен в том, что пропла-
тит заказ в мае
1Z АПРЕЛЯ:
АПРЕЛЬ
Клиенты Сумма/Разница* [тыс. руб.]
мин ожид М/В
А 0/-300
Б 400/0 1000/0
В 600/0
Е 330/+130 120/-В0 50/-50
Итого 1330/+130 12О/-380 1050/-50
В. П. = 1330 + 96 +52,5 = 1478,5
А =1478,5-1655 = -176,5
* Здесь вводим, помимо суммы, и развиву Разиина — згото, что написано
в данной колонке в данную пятницу по сравнению с тем, что там стояло в
прошлую пятницу. Таким образом. понятно, что произошло с клиентом А,
что с мелкими сделками и т. д. в промежутке между двумя пятницами.
74 • Управление отделом продаж
12 АПРЕЛЯ:
МАЙ
Клиенты £тыс. руб.}
мин ожид М/В
А 300/1-300
В 600/0 500/1500
3000/0
Д 500/0
100/0 100/0 300/0
Итого 30071300 1100/1500 300/0
В. II. = 3000 + 880+ 15 = 3895
Д = +700
12 АПРЕЛЯ:
ИЮНЬ
Клиенты [twc- руб.]
мин ожид м/в
в 600/0 1000/0
А 300/0
Е 1000/0
Е 100Ю 100/0 300/0
Итого 700/0 1400/0 1300/0
В.П.= 1885
Д = 0
Прсгноз'рсеенме продаж * 7S
Действия и выводы:
• Обшее количество денег не уменьшилось, а наоборот,
увеличилось. Проблема в том, что они “поползли’' н
май, т. е. уменьшились конкретно в апреле. Серьезно
ли это или нет, зависит от других менеджеров. Если у
всех все синхронно “пол зет” — зто плохо.
• Снова: проверить клиента А (насчет 100% закупки в
мае) н интенсивно работать с клиентом Г, добиваясь
либо частичной предоплаты, либо закрепления дого-
воренностей на май.
19 АПРЕЛЯ:
АПРЕЛЬ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид М/В
Г 400/0 1000/0
В 600/0
X 330/0 120/0 50/0
Итого 1330/0 120/0 1050/0
В. П. = 1478,5
Д = 0
76 Ф Управление отделом продаж
19 АПРЕЛЯ:
МАЙ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид м/в
А 300/0
В 600/0 500/0
2000/0
д 500/0
100/0 100/0 300/0
Итого 3000/0 1100/0 300/0
В. IL = 3895
А =0
19АПРЕЛЯ:
(тыс. руб.]
Клиенты __________________________
мин ожид м/в
в 600/0 1000/0
А 300/0
Е 1000/0
Z 100/0 100/0 300/0
Итого 700/0 1400/0 1300/0
В. П. = 1885
д=о
Прогнозирование продаж О 77
Выводы:
Отсутствие перемен в данном случае — ото плохо. Так как
это произошло в первый раз. можно потерпеть. У менед-
жера стоит спросить о состоянии дел по текущим сделкам
и план действий до конца месяца. Возможно, понадобятся
дополнительные визиты к клиентам и коммы вотировки.
26 АПРЕЛЯ:
АПРЕЛЬ
Клиенты [тыс. руб.]
мин □жид м/в
Ж 7D0/+70O
Б 800/+20О 0/-1000
В 600/0
X 45O/+12O 0/-120 0/-50
Итого 255О/+Ю20 07-120 0/-1050
В. IL = 2550
Д =+1071,5
78 ф Управление отделом продаж
26АПРЕЛЯ:
МАЙ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид М/В
Б 400/+400
А 300/0
В 600/0 500/0
2000/0
д 50070
2 100/0 100/0 300/0
Итого 34007+400 1100/0 300/0
В. П. = 4295
Л = 400
26АПРЕЛЯ:
ИЮНЬ
Клиенты [тыс. руб.]
Мин ОЖИД М/В
Б 400/+400
В 600/0 1000/0
А 300/0
Е 1.000/0
3 400/+400
X 100/0 100/0 300/0
Итого 1100/+400 1800/+400 1300/0
В. П. = 2605
А = 720
Прогнозирование продаж ф 79
Выводы и действия:
• Перемены хорошие. Почему мы ничего не лгали про
клиента Ж?
• Точно ли А купит на сумму 400 тыс. руб. в мае и июне?
• По состоянию на 05 апреля (начало месяца) мы ожи-
даем: и апреле — 1655, в мае — 3195 н в июле - 1885. а
на26апреля (коней месяца) ожидаем- напреле — 2550
(+890), в мае — 4295 (+k 100) и в июне — 2605 (+720).
В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже
(в конце апреля) смотрится очень легко выполнимым
(наша сумма прогноза по кварталу — 9250).
• Сопоставление факта и последнею преннша совпа-
ло—ожидали 2550 тыс. руб. и получили столько же.
03 МАЯ:
МАЙ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид М/В
Б 400/0
А 300/0
В 600/0 500/0
2000/0
Д 500/0
X 100/0 100/0 300/0
Итого 3400/0 1100/0 300/0
В. П. =4295
д=о
80
Управление отделом продаж
03 МАЯ:
ИЮНЬ
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид М/В
Б 400/0
В 600/0 1000/0
А 300/0
Б 1000/0
3 400/0
X 100/0 100/0 300/0
Итого 1100/0 1800/0 1300/0
В. П. = 2605
д = о
03 МАЯ:
ИЮЛЬ (появляется в первый раз)
Клиенты [тыс. руб.]
мин ожид М/В
в 600/+600 1000/+1 ООО
и 800/+800
X Ю0/+100 100/+100 300/4-300
Итого 700/+700 100/+100 2ЮО/+2ЮО
В. П. = 885
Д = +885
Прогнозирование продаж ф S1
Выводы и действия: по прежнему сценарию.
Развивать успех в июле, работать нал маловероятным за-
казом от клиента В на i млн руб. в июне и в июле и т. д.
Упражнение № 2
Возьмем одну отдельную пятницу, к примеру, 19 апреля.
В эту пятницу ваши менеджеры 2. 3, 4 предоставили вам
свои прогнозы. Присоедините к этому ваш личный про-
гноз (прогноз по тем еле л кам, которые вы ведете самосто-
ятельно) ис учетом данных Упражнения Ns I (прогноз ме-
неджера I) составьте прогноз продаж отдела в целом.
Если план отдела — 17 млн руб. в месяц, а план каж-
дого из четырех менеджеров составляет по 3—4 млн руб.,
распишите свои выводы и возможные действия.
Менеджер № 2
19 АПРЕЛЯ
Мин Ожид М/В в/п
Апрель (в сумме’) 3200 300 300 3455
Май (а сумме) 1600 1000 800 2440
Июнь (в сумме) 11OO 500 500 1525
О2 (2-ой квартал) 5900 1800 1600 7420
* В таблицузаносим сумму прогнозируемых поступлений отсделок менед-
жера 2, как это мы делали выше на примере менеджера I.
82 • Управление отделом продаж
Менеджер № 3
Мин Ожид М/В в/п
Апрель 1200 1000 1000 2050
Май 1200 600 400 1700
Июнь 800 100 200 890
Qa (2-ой квартал) 3200 1700 1600 4640
Менеджер № 4
Мин Ожид М/В В/П
Апрель 2300 300 100 2545
Май 1600 500 200 2010
Июнь 500 500 0 900
О2 (2-ой квартал) 4400 1300 300 5455
Руководитель отдела продаж:
Мин Ожид М/В В/П
Апрель 6.200 1.200 500 7.185
Май 4.150 2.000 1.000 5.800
Июнь 4.200 3.000 2.000 6.700
Q, (2-ой квартал) 14.550 6.200 3.500 19.685
Сводный прогноз менеджера 1 на 2-й квартал (по состоя-
нию на 19 апреля, отбрасывая 0,5 тыс. руб. в одном месте)
такой.
Мин Ожид М/В В/П
Апрель 1330 120 1050 1478
Май 3000 1100 300 3895
Июнь 700 1400 1300 1885
Qa (2-ой квартал) 5030 2620 2650 7258
Прогнозирование продаж ф 83
Сводный прогноз отдела на второй квартал
Отдел Мин Ожид М/В В/П
Апрель 14 230 2920 2950 16 713
Май 11 550 5200 2700 15 S45
Июнь 7300 5500 4000 11 900
О2 (2-ой квартал) 33 0S0 13 620 96S0 44 458
Выводы и действия:
I. В апреле отдел — пока — на уровне 98% плана, а во 2-м
квартале — на уровне 87%. Это не так уж плохо, потому чго
продавцы не так аккуратно пишут прогноз на следующий
месяц, тем более на два меся ц-а вперед.
2. Суля по итоговым показателям, вы сами лучше работае-
те с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела:
4 млн. руб. х 3 чел (от менеджеров) + 5 млн. руб. (руково-
дитель отдела продаж) = 17 млн руб. в месяц Вы свой план
выполняете, а менеджеры дотягивают не все.
3. С менеджерами 3 и 4 надо работать. Б апреле они выполни-
ли план на уровне 65—70%, а дальше — хуже. Из общей карти-
ны видно, что они сами не знают, как улучшить положение.
4. Вообще при такой благоприятной ситуации надо стре-
миться значительно перевыполнять план, так как цифры
очень хорошие. Если бы еше стимулировала компенсаци-
онная схема (материальное вознаграждение, распределе-
ние постоянной и переменной части дохода), данный ги-
потетический отдел добился бы больших успехов
5. Надо составить список самых больших сделок по менедже-
рам, прописать их план действий, поговорить лично со все-
ми ключевыми клиентами и составить план командировок.
84 Ф Управление отделом продаж
6. По всем крупным сделкам: что сделать, чтобы получать
платежи вовремя? Выгодно ли предложить дополнитель-
ное поощрение за преждевременную оплату?
7. Внимательно изучить все записи из колонок “необходи-
мые ресурсы, помощь, замечания” и на уровне руководства
компании обеспечигь поддержку каждому из продавцов.
Заключение
Если вы захотите ответить на следующие семь вопросов,
буду считать это лучшим заключением:
1. Сможете ли вы использовать предложенные методы в
таком виде или их придется сильно переделать под вашу
специфику?
2. С кем вы намерены обсудить проблему внедрения про-
гноза продаж’
3. Насколько предложенное отличается от того, чем вы
сеччас пользуетесь?
4. Какие препятствия ожидаете при внедрении?
5. Что вы собираетесь сделать конкретно, прочитав эту главу?
6. Если вы решили что-то предпринять, то когда вы соби-
раетесь это сделать?
7. Ваши действия касаются только вас или вашей команды
в целом? Какие действия от них ожидаются?
Прогнозирование продаж
85
Инструмент № 4
ФОРМА ПРОГНОЗА ПРОДАЖ,
КОТОРУЮ ИНДИВИДУАЛЬНО
ЗАПОЛНЯЕТ КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР
МЕНЕДЖЕРА
Инструмент Ns 5
РАСШИРЕННЫЙ ПРОГНОЗ ПРОДАЖ
ПО ПРОДАВЦАМ И ДЕПАРТАМЕНТАМ
Инспутент № 6
КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ
ПО ПРОГНОЗУ ПРОДАЖ
Ксясогмлч>оеанный отчет по прогнозам продаж департаментов на12.10.2001 г
Отчетный месяц Сумма и прибыль по категориям, тыс. $
Минимум Сжираемое Мало- вероятное
& | а 1 | | с
окт 01 1859 372 1392 794 159
Дельта 12 Ю-2001 - 0510.2001 295 59 -28 -6 -691 -138
ноябОТ 1354 271 1239 248 1691 378
Дельта 12 10 2001 - 05.10 2001 164 33 91 18 420 84
дек. 01 147 29 71 14 474 95
Дельта 1210.2001 -05.102001 92 18 -83 -17 -1258 -252
При необходимости можно предоставить полные описания
отдельных проектоо:
Сумма, тьс. $ Департамент Клиент
Инструмент Ns 7
ПРИВЯЗКА ВЕРОЯТНОСТИ
ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ
К КОНКРЕТНЫМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМ
Инструменты
ЭФФЕКТИВНОГО
МЕНЕДЖЕРА
10% Первичный контакт
20% Ведется оценка направления работ, предлагаемого решения (возможностей заключения контракта) — есть понимание, кто является лицом, принимающим решения и происходят регулярные контакты с ним
30% Предлагаемое решение сформугьрсеано (идентифи- цировано) и продемонстрировано (прошла презента- ция) Заказчик понял предлагаемое решение и поло- жительно отреагировал (есть положительная обрат- ная связь).
40% Подтверждения возможности подписания контракта (покупки услуг). ПРИНЯТО РЕШЕНИЕ О ВЫДЕЛЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПРОЕКТА.
50% Мы удачно прошли первичный отбор предложений Конкуренты обозначились, их немного.
60% Есть информация о том, что лица, принимающие об- щения, склоняются в пользу выбора нес в качестве испогпителя. Сотрудничество возможно после реше- ния незна^мтегьмых технических проблем
70% Лица, принимающие решения, склоняются к выбору нашего предложения Основное решение принято, начинаются детальные переговоры.
В0% Мы окончательно выбраны в качестве исполните- ля. Переговоры идут полным ходом (близятся к за- вершению) ВЫДЕЛЕНЫ ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ОПЛАТЫ ПРОЕКТА
90% Переговоры завершены. Ждем заключения контрак-
100% Работы начинаются, контракт подписан, получен аванс
Проп-юзт>оеание продаж
• 69
Глава IV
ПЛАНИРОВАНИЕ СБЫТА
Глава IV
ПЛАНИРОВАНИЕ СБЫТА
Анализ статистических данных
по продажам
Менеджер по продажам (МпП) занимается, конечно,
прикладной статистикой. Его цель — увеличение дохо-
дов компании. Существуют два основных метода анализа
результатов работы отдела продаж. Первый даже не явля-
ется статистическим, так как он исходит из КАЧЕСТВА,
а не из КОЛИЧЕСТВА исходных данных. Этот метод за-
ключается и качественной оценке состояния дел в ком-
пании:
В бизнсс-среде компании выделяются ключевые клиенты,
партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится
подготовка к основательным, многочасовым встречам.
Встречи организуются по-разному:
с ключевыми клиентами под предлогом окончания
или начала большого проекта, годовщины сотруд-
ничества и т. п. — под девизом “подскажите, как еще
лучше удовлетворить ваши потребности”;
[“^ с бизнес-партнерами — под девизом “как нам вместе
лучше работать и зарабатывать больше";
с непрямыми конкурентами — что могло бы быть ин-
тересно и им, и вам;
с прямыми конкурентами — для выяснения, можем
ли мы в чем-то посотрудничать, а если нет, можем ли
хотя бы драться по правилам.
Второй метод анализа скорее количественный, и он
целиком полагается на клиентскую базу данных. Какие
цели преследует этот анализ? Эго прежде вес о получение
ответов наследующие вопросы:
1. Что обшего среди наших лучших клиентов? Какие неох-
ваченные нами клиенты также раздели ют то, что характер-
но для наших лучших? Критерием могут быть владетель-
нести, объемы продаж, география заказчиков ит. п Ваше
пожелание делать тот или иной вид знали га должно дик-
товать определенную структуру клиентской базы данных,
а не наоборот, когда вы решаете проводить только такой
анализ, который обеспечиваег вам эта база.
2. Анализ по прибыльности, по ассортименту.
3. Анализ по незагруженпости собственных ресурсов ком-
пании.
4. Анализ по использованию стратегических преимуществ
ввиду собственного производства или другой специфики
(бренд, хорошая дилерская сеть). Что компания может де-
лать лучше, чем другие? В чем наши сравнительные пре-
имущества?
5. Анализ роста либо спада продаж по ассортименту и ре-
гионам с целью выяснения угроз и возможностей. Это де-
лается через анализ ст руктуры доходов компании. Как они
меняются? Куда смешается акцент9 Что показывает срав-
нение за последние 3-4 года?
6. Анализ средней стоимости сделки: откуда берутся де-
ньги компании? Предсказуемы ли наши доходы? Как со-
относятся фоновые доходы и как — большие сделки?
7. Другие показатели: как растут пассивные продажи? Какое
соотношение активных и пассивных продаж? Сколько де-
нег получим от старых, сколько от новых клиентов? Сколько
94 Ф Управление отделом продаж
сделок свыше 10 тыс. $ (или 30 тыс. $)? Какой процент кли-
ентов ушел от нас за последний год? Сколько клиентов мы
переманили у конкурентов? Сколько у нас ключевых кли-
ентов? Как растет их число? Сколько клиентов числится на
одного МпП или МпО (менеджер по операциям, если такие
имеются) и среднем и на каждого отдельно.
8. Финансовые показатели: выручка (втыс.$) на сотрудни-
ка компании, на МпП, на МпО. В данном месяце- процент
выполнения плана. С начала года: процент выполнения
плана за прошедший период. Сколько необходимо сде-
лать. чтобы выполнить годовой план? Результаты месяца
по сравнению со средн им показателем за все месяцы этого
года, по сравнению с этим же месяцем прошлого года.
Из всего вышесказанного в течение 2—3 месяцев МпП
поймет:
I. С какой периодичностью делать такой анализ.
2. На каком уровне детальности делать его для себя и в ка-
ком виде предоставлять Теиеральному директору.
Раз в месяц МпП должен сделать сводный отчет по анали-
тической работе, который содержит.
1. Основные показатели работы.
2. Тенденции рынка.
3. Угрозы.
4. Возможности.
5. Выводы
Лучшее время составления отчета: первая пятница нового
месяца.
Планирование сбыта
95
Годовой план продаж и квоты
Вводные замечания
Вопрос о том, сколько компания должка продать товаров
(услуг), возникает всегда. Всем хочется составил, “пра-
вильные" планы, только у каждою свое понимание того,
что такое правильный план и как он определяется. Как
правило, владельцы хотят многого и говорят, что рынок
это позволяет, а персонал всячески отбивается и объясня-
ет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок не резино-
вый, конкуренты не спят, а Россия — не Европа.
Наверно, специфика рынка России (в данном вопро-
се) в том, что, как правило, достоверных данных об объеме
рынка, доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В
таком информационном вакууме компания принимает то
или иное решение и старается доказать, что оно логичное
(по-другому трудно будет мотивировать команду, которая
должна этот план осуществить). Еще одна особенность
России в том, что в силу нехватки данных и отсутствия
истории рынка, компании зачастую планируют не на год
вперед, как обычно принято, а на квартал, а то и на месяц.
Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью
занизить план ит. п Не могу не процитировать Эйзенхауэра:
план — ничто, планирование — все. Действительно, про-
цесс планирования — это создание виртуальной модели
того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана
трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нети
самого менеджмента. Мне нравится одна поговорка о пла-
нировании: не планировать ничего — значит планировать
провал (fail to plan = plan to fail).
96 Ф Управление отделом продаж
Компания объявляет сотрудникам о годовом плане
продаж (квотах) на специальном мероприятии, которое
означает начало нового финансового года. На Западе это
мероприятие называется “Kick—off’ и напоминает соб-
рание игроков спортивной команды в раздевалке на ста-
дионе, перед свистком, который означает начало матча.
На нем обсуждаются успехи компании в прошедшем го-
ду и планы на новый год. Само событие не очень офи-
циальное, но цифры воспринимаются серьезно. Цифры
объявляются для компании в целом, для отделов и для
каждого сотрудника отдельно На этом мероприяти и со-
трудникам вручается и схема материальной мотивации
на предстоящий год.
Сами цифры (квоту) надо умело обосновать, предста-
вить и “продать” компании вообще и каждому менеджеру
отдельно. Плохо, если квоту воспринимают, как суровый
вердикт, либо если она занижена до несерьезности. Еще
хуже, когда квоты нет вообще.
Отдельный разговор — обратное воздействие шпана
(квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторон-
ник завышенных планов (они демотивируют), но отсутс-
твие планов либо заниженные планы не менее вредны.
Попробуйте подумать о модели поведения менеджера (и
компании в целом), у которого нет плана, либо он завы-
шенный, либо заниженный. Согласитесь, что план напря-
мую влияет на поведение. Правильно составленный план
напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый
тренер поставил именно для данного атлета. Аналогию
можно продолжить: тренер не болельщик, и должен так
подготовить атлета, чтобы он взял высоту.
Планирование сбыта
97
Подходы
ПЕРВОЕ: при составлении годоного плана можно начать
с того, что есть, и посмотреть, к чему приведет использо-
вание сушествующих ресурсов, продуктов, рынков; су-
ществующий уровень вложений в рекламу; существующее
количество продавцов и других сотрудников. Этот подход
называется “снизу вверх”. Как правило, он больше нравит-
ся исполнителям, чем владельцам, он больше ио душе ме-
неджерам, чем директорам. В рамках этого подхода можно
ожидать (и ю с оптимизмом) роет па уровне роста рынка
(отрасли). Основная его идея — оптимизация. Если аппетит
компании большой, план амбициозный, рост выше роста
отрасли, то данный подход не сработает.
Второй подход называется “сверху вниз” и исходит
он из того, чего мы хотим добиться, а уже затем под такие
плановые цифры определяем, какие нам нужны ресурсы.
Одна из ошибок при обсуждении квоты состоит в том, чго,
спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что
желаемые результаты надо рассматривать в контексте но-
вых ресурсов. Впоследствии развивается непродуктивная
дискуссия о том, что план нереальный. Подход “сверху
вниз”, как правило, содержит элементы инноваций, т. е.
одной оптимизацией не обойтись
ВТОРОЕ, что надо обсудить в начале обсуждения квоты,
это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения
и решительности, то она должна выбрать инвестиционный
рост. Если существуют ограничения, то она должна рас-
ти органически, т. е. опираясь в основном на собственные
ресурсы. Путаница наступает, когда планы требуют инвес-
тиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуж-
дены выбрать) органический рост. Стремясь к увеличению
98 • Управление отделом продаж
доходов, компания рассчитывает на новые рынки (надо
открывать филиалы, представительства, либо искать диле-
ров), на новые продукты (нужны новые поставщики) либо
на увеличение количества продавцов. Все это можно сде-
лать сразу, либо понемножку. Если план предусматривает
продажи и десяти новых регионах, а компания туда заби-
рается темпами по два-три региона в квартал, понятно, что
десять новых регионов у компании появятся в конце года. А
если план сделан с учетом продаж во всех десяти регионах?
Или если к имеющимся семи продавцам добавлять ио од-
ному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним
словом, сели план амбициозный, тогда надо спросить у се-
бя, ч го должно быть на входе, чтобы на выходе появились
запланированные цифры в запланированные сроки?
И ТРЕТЬЕ — что такое реальный план вообще? Не надо
забывать, что компания должна планировать чуть лучше
конкурентов, а не абстрактно. На уровне менеджера, в
сложных продажах я использую эмпирически выведенную
формулу. План менеджера должен быть в два раза больше
того, что он сам называет реальным планом. Откуда взя-
лась формула? В начале года менеджер называет реальным
план, который он уже знает, как выполнить. Он подумал
о клиентах и продуктах, о сезонности и прочем и назвал
цифру, которая полностью расписана — почему и назвал
ее реальной Идеальный план — это такой план на год,
когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно
выполнить (здесь и дальше исходим из того, что календар-
ный и финансовый годы совпадают, квоту даем в январе и
т. д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная фор-
мула находит подтверждение и в науке. Мак-Клелланд и
Эткинсон (авторы, известные своими работами в области
Планирование сбыта
99
мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди
проявляют, когда оценивают вероятность достижения
успеха в 50%.
Сечения
Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно поп-
робовать разбить его по разным сечениям, т. е. от перво-
начальной ‘ глыбы” — одной цифры (которую одни назы-
вают завышенной, а другие заниженной) надо перейти к
многомерному пространству, в рамках которого дискуссия
становится предметной.
Возможные следующие варианты сечения:
1. ПО ВРЕМЕНИ
Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и меся-
цы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и так далее.
Данные во всех разрезах в идеале нужно готовить с двух
сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальники
отделов продаж) и потом согласовывать. В идеале прода-
вец воспринимает квоту как собственноручно разработан-
ный документ и больше думает о том, как его реализовать,
а не как объяснить, почему его нельзя выполнить.
2. По ПРОДУКТАМ
Общая цифра (квота) должна быть распределена и по
продуктам. Это сечение делают менеджеры по продуктам
(продакт-менедаеры, как бы их не называли — бренд-ме-
неджеры. Product Sales Representatives), а если таких нст,
то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сече-
ние учитывает и жизненный цикл продукта — он только
10О в Управление отделом продаж
“раскручивается” либо уже стал “дойной коровой”, либо
доживает свой срок, либо умирает.
3. По КЛИЕНТАМ
Цифры должны анализироваться и по этому ключевому па-
раметру. Очень хотелось бы, чтобы клиенты так или иначе
были соучастниками этой части процесса, т. е. чтобы они
подтвердили цифры, которые компания запланировала.
4. По ДЕПАРТАМЕНТАМ И ОТДЕЛАМ
Здесь надо избежать двойного учета, т. е. убедиться в том,
что департаменты не считают одни и те же деньги каждый
за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разде-
ления в работе департаментов.
5. По ПРОДАВЦАМ
Каждый продавец должен знать свою персональную кво-
ту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный
резерв, т. е. квота отдела должна быть примерно на 10%
меньше простой суммы квот продавцов, и дальше по ие-
рархической лестнице — отделы до департаментов, де-
партаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел,
продавец), за которым закреплена квота, несет ответс-
твенность за ее выполнение и называется "Quota Carrier’'
(дословно в переводе с английского — “носитель квоты”),
что можно перевести, как “ответственный за план”.
6. Фоновые продажи либо крупные сделки
Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания
намерена получить благодаря фоновым доходам (посто-
янным, предсказуемым, небольшим), а какие — через
Планирование сбыта
101
крупные, сложные, проектные продажи. Интересный
вопрос; в какой степени самоокупаемость компании
обеспечивается за счет фоновых продаж? Есть ди у ком-
пании тиражируемые продажи1'? Есть ди долгосрочные
подписанные рамочные контракты9 Естьли решения для
“вертикальных” рынков?
7. По КАНАЛАМ ПРОДАЖ
Надо разбить квоту и по признаку использования кана-
лов продаж: прямые продажи, продажи через дилеров и
так далее в зависимости от специфики компании Также
в рамках этого сечения либо отдельно надо запланиро-
вать, какую часть квоты сделает отдел прямых продаж, ка-
кую — территориальные менеджеры, какую — менеджеры
по ключевым клиентам — снова в зависимости от модели
продаж, принятой в компании.
Сечения надо применять во всех возмож!iwxкомбина-
циях Как пример та кого полезного подхода рассмотрим:
S. По матрице Ансоффа
Предлагаемые в киымше время товары Новые товары
Сушесшмшрк 1. СjpaicniB увеличения рыкотвоидоаи 2. Стратммя риигтвя проекции
Ншые рынки 3. Cipaieran новых товаров 4. Дяверсчфякшшя
Матрица рассматривает четыре поля, в которых находятся
части годового финансового плана продаж. Поля являют-
'Тиражирусмые продажи — продажи продукции, услуг или
решений, созданных исходя из уникальных потребностей отдельного
конкретного клиента, такие продукты или решения могут затем стать
стандартом п отрасли и проделаться (тиражироваться) различным пред-
приятиям или организациям в масштабах всей отрасли или региона.
102 ф Управление отделом продаж
ся комбинацией существующих и новых продуктов (и/или
услуг) с существующими либо новыми клиентами
Первое поле соотносится с объемом продаж, который
компания (отдел, продавец) собирается сделать при прода-
же существующих продуктов (услуг) существующим кли-
ентам. Если компания рассчитывает получить серьезный
доход в этом секторе, она должна помнить следующее. Во-
первых. насколько повторные продажи характерны для
данного бизнеса вообще Если речь идет о производстве и
продаже пластиковых окон, тооченидно. что розница (ин-
дивидуальные закаты) отличается тем, что заказы обычно
не повторяются (отдельная статья — новые клиенты по ре-
комендации старых, но это не входит в данное поле), тогда
как в секторе busness-to-business повторные продажи ожи-
даются (продажи через строительные компании, архитек-
торов и т. д.) Далее, величина дохода в данном поле зави-
сит оттого, насколько компания обеспечила лояльность
клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами
и целенаправленно заниматься улучшением показателей
удовлетворенности и лояльности клиентов. Еще в данном
поле надо подумать о том, можно ли увеличить потреб-
ность клиентов в существующих продуктах.
Второе поле содержит продажи новых продуктов су-
ществующим клиентам. С точки зрения ассортимен-
та компании, это диверсификация. В данном поле мож-
но ожидать значительных доходов в следующих случаях.
Если клиенты компании лояльны (I), сами подсказывают
направления диверсификации (2) либо явно недовольны
нынешними поставщиками тех товаров (услуг), которые
для них значимы, а ваша компания пока этим нс занима-
ется. Естественно, если диверсификация касается новых
поставщиков вашей компании (т. е. новый ассортимент
103
будете покупать, а не производить), то риск значительно
меньше, чем если надо разворачивать производство нового
продукта Короче говоря, если уровень доверия, достигну-
тый в работе с клиентами, высок, если продавцы построи-
ли отношения “на сумму”, намного превышающую объем
поставок, то данное поле может бьпь самым интересным.
Третье поле содержит продажи существующих продук-
тов уже новым клиентам. Это делается, когда продукт на
подъеме, не исчерпал себя, интересен рынку и просто надо
увеличить контактную поверхность между компанией и
рынком. В данном поле находятся и новые территории, к
новые клиенты на существующей территории, и переход на
новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются
активные, либо к прямым продажам добавляются продажи
через каналы продаж—дилеров и так далее. Ключевое для
данного поля слово — “проникновение” (penetration).
Последнее поле, наверно, самое непредсказуемое. Это
продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока
несуществующим клиентам. Хотелось бы, чтобы от чет-
вертого поля больше зависело перевыполнение плана, чем
его выполнение.
Полагаю, другие известные подходы и сечения боль-
ше интересны скорее специалистам по маркетингу, чем по
продажам.
Заключение
Не все сказано, но шаг от дискуссии “реально — нереаль-
но” сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на
одном языке, созидательного подхода. Важно понимать,
какой рост можно ожидать, если ограничиться оптими-
104 • Управление отделом продаж
зацией, а какой уже требует инноваций. Стоит обсудить и
такой вопрос: есть ди у компании стратегическая возмож-
ность для роста, кое-что абсолютно новое? Могут ли про-
давцы перестать “впаривать” и начать продавать? Какие
рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы обес-
печить им возможность сосредоточиться исключительно
на продажах? Какова роль других отделов компании в уве-
личении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать
только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и
повторные заказы) зависят от качества продукта, серви-
са, логистики, одним словом, всей компании? Может ли
компания не думать о дележке существующего рынка, а
создать новый, свой, рынок? 1де фокус компании: это ка-
чество (функциональность, эксклюзивность) продукции,
либо цена, либо ниша?
В создании годового плана участвуют топ-менеджеры
компании, но ни в коем случае не продавцы и не марке-
тологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте
для начала создавать планы на квартал. Не позволяйте себе
не планировать только потому, что все быстро меняется и
очень трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса,
что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем
вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит
нас к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили
либо недооценили, либо вообще не учли. Надо задать се-
бе и такой вопрос: какой уровень точности в планировании
следует считать приемлемым? Я считаю, что быть чуть луч-
ше конкурентов — уже неплохо. Защититься от накладок и
сбоев можно и с помощью предложенного запаса при пере-
ходе от индивидуальных квот продавцов к квоте отдела, от
отдела к департаменту, от департамента к компании.
Планирование сбыта Ф 105
Все вышесказанное больше подходит дня компании,
которая исходи г из емкости рынка, чем для компании, ко-
торая при определении планового объема продаж исходит
из объема возможного производства. Понятно, что более
гибкой является компания, которая продает, чем компа-
ния, которая производит. Если бы счастье было “в про-
изводстве”. производство бы было размешено в Европе
и США. а не в Азии. Планировать продажи собственной
продукции легче, но реализация этого плана гораздо боль-
ше привязана к качеству продукта и работе всех отделов,
чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую
продукцию. Отдельная беда производственных компаний
в том, что там зачастую продажи, как бизнес-процесс,
отодвинуты на последние места в списке приоритетов
компании. Если это так, то работающим в таких компа-
ниях продавцам советую сначала бороться за изменение
собственного статуса, а потом планировать продажи.
Пример годового плана продаж
Компания "Опок Трейдинг” производит модную одежду и
спецодежду. План продаж компании на 2005 г. составляет
160 млн руб. Рассмотрим следующие сечения:
1. По КАНАЛАМ ПРОДАЖ И ОТДЕЛАМ!
Через дилерскую сеть — 80 млн руб.
Через собственную сет ь фирменных магазинов — 50 млн руб.
Отдел по работе с крупными клиентами — 45 млн руб.
Итого; 175 млн руб , т. е. приблизительно на 10% больше
квоты всей компании.
106 Ф Управление отделом продаж
2. По продавцам:
В каждом отделе (дилерском, отделе по работе с крупны-
ми клиентами, собственной сети) продавцы получают свои
цифры. Каждый менеджер но продажам отдела по работе
с крупными клиентами либо директор магазина (собствен-
ная сеть), либо дилер-менеджер становятся ответственным
за план, то есть получае г статус “Quota Carrier”
Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров
дилерскою отдела составляет около 90 млн руб. (прибли-
зительно на 10% больше, чем сумма сидела), общая сумма
индивидуальных планов директоров магазинов составляет
(потому же принципу) 55 млн руб Общая сумма индиви-
дуальных планов менеджеров по работе с крупными кли-
ентами соответственно составляет 50 млн руб.
Итого на уровне продавцов:
Менеджеры дилерских отделов — 90 млн руб.
Директора розничных магазинов — 55 млн руб.
Менеджеры по работе с крупными клиентами — 50 млн руб.
Итого: 195 млн руб.
3. Фоновые доходы и крупные сделки:
Фоновыми доходами будем считать продажи через собс-
твенную розничную сеть и ту часть доходов от продаж
через дилерскую сеть, которая относится к 1 полю по
Ансоффу (продажа существующих продуктов существу-
ющим клиентам).
Планирование сбыта
107
Продажи, млн руб. Фоновые доходы Крупные сделки
Через дилерскую сеть 65 25
Через собственную сеть 55 0
Отдел по работе с крупными клиентами и спецзаказы 0 50
Итого, млн руб. 120 75
Итого: 195млн руб.
4. По продуктам:
Женская одежда — 90 млн руб.
Мужская одежда — 25 млн руб
Детская одежда — 30 млн руб.
Спец, одежда — 50 млн руб.
Итого: 195млн руб.
Данная разбивка должна быть согласована с отделами
производства, логистами закупок и т. д. За выполнение
указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если
таковые есть.
5. По регионам:
Москва — 70 млн руб.
Ценгральный регион — 20 млн руб.
Сибирь и Восточный регион — 20 млн руб.
Ближнее зарубежье — 50 млн руб.
Дальнее зарубежье — 35 млн руб.
Итого: 195млн руб.
108 • Управление отделом продаж
6. По кварталам:
2005 I квартал II квартал III квартал IV квартал
195 млн 30 млн 75 млн 60 млн 30 млн
руб. РУб- РУб- руб РУб-
7. По клиентам:
Компания “Блок Трейдинг" работает в секторе В2В (про-
дажи через дилеров) и В2С (продажи через собственную
розничную есть и крупным клиентам) Изданных продаж
разбивке подлежит часть квоты, которая относится к ди-
лерам (по каждому дилеру отдельно), и часть квоты, кото-
рая относится к крупным клиентам (по каждому клиенту
отдельно). Разбивка должна дать менеджеру по продажам
цифры 90 млн руб. и 50 млн руб. соответственно.
8. Другие варианты сечений:
По нескольким сечениям одновременно.
Матрица Аисоффа (по различным полям (секто-
рам)).
По жизненным циклам продуктов (сколько денег ожида-
ем от новых продуктов, сколько от лидеров продаж и т. д.).
Клиенты по отраслям либо по территории.
С учетом открытия новых каналов продаж (прямые
продажи, продажи по каталогам, продажи через ин-
тернет-магазины) .
Старые и новые регионы (клиенты, отрасли).
Продажи постарей клиентской базе и с помощью но-
вых предложений новым трупам потребителей.
Планирование сбыта Ф 109
Глава V
РАБОТА
С КЛЮЧЕВЫМИ
Определение
ключевых клиентов
В силу того, что модели продаж сильно отличаются друг от
друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рам-
ках одной отрасли, понятие ключевого клиента нуждается
в дополнительном пояснении.
Ключевым клиентом (Key Account) можно считать клиента,
соответствующего одной или одновременного несколь-
ким из следующих характеристик:
1. Клиент, который уже приносит компании значитель-
ный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных
цифрах или как процент от общего дохода. Четких
правил нет, но принято считать клиента ключевым,
если он приносит компании больше 10% общих дохо-
дов. Здесь еще стоит упомянуть, что если клиент при-
носит больше 20% общих доходов, это может вызвать
критическую зависимость компании отданного кли-
ента. Когда клиент делает больше 50% общего дохода,
такого клиента можно назвать моно-клиентом.
Компании, работающие с несколькими ключевы-
ми клиентами, которые вместе приносят компании
львиную долю дохода, должны отдельно разрабаты-
вать программу по обеспечению лояльности таких
клиентов.
2. Ключевым клиентом можно считать и клиента, с
которым компания пока не работает или работа-
ет в небольших объемах, если такой клиент являет-
ся перспективным для дальнейшей работы. К таким
клиентам, в первую очередь, относятся те, у которых
имеются деньги па закупки товаров и услук которы-
ми компания занимается. Лучшим доказательством
их перспективности являются значшсльные дохо-
ды, которые в работе с данными клпешами получают
конкуренты компании. Рассматривая возможности
работы с такими клиентами, компания должна мак-
симально (очно оценить сильные и слабые ciороны
конкурентов, уже работающих с ними. И нона стоит
попробован, войти с конкурентами в союз в рамках
субподряда и т. п
3 Ключевыми клиентами можно считать и клиентов,
которые хорошо известны в своем отрасли или на сво-
ей территории.
Работа с такими клиентами может значюсльно по-
мочь при дальнейшем продвижении продуктов и ус-
луг компании. Это, в частносш, интересно, если ком-
пания фокусируется на работе на "•вертикальных”
рынках, т. е. намерена предлагать т иповые или инди-
видуальные решения для отдельных типов клиентов
(например, телекоммуникационные компании, госу-
дарственные учреждения, нефтегазовая промышлен-
ность и т. д.).
Есть еше одна характеристика, которая иногда делает
клиента ключевым даже при не очень большом доходе,
полученном от него. Если клиент является исключи-
тельно компетентным и требовательным, то он помо-
гает компании соблюдать высокие профессиональные
стандарты и постоянно совершенствоваться. Такой тин
клиента зачастую помогает обнаружить слабые места
компании и иногда становится инициатором улучшения
схемы взаимодействия отделов и департаментов внутри
114 • Управление отделом продаж
компании, более эффективной постановки управления
проектами. внедрении системы управления взаимоот но
тении с клиентами (CRM).
Можно провести такую аналогию- если ключевые кли-
енты первого типа непосредственно и значительно влияют
на финансовые показатели компании, то ключевые кли-
енты четвертого типа значительно влияют на внутренние
процессы и процедуры в компании а также (опосредова-
но) ина профессиональный уровень ее сотрудников.
Организация работы
с ключевыми клиентами
На вопрос отом, сколько ключевых клиентовдолжно быть
закреплено за одним менеджером по продажам, сложно
отвегить однозначно. Скорее всего, надо исходить все-
таки из количества денег, а не количества клиентов. Если
ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспек-
тивные), то стоит подумать, кто должен заниматься этим
клиентом: менеджер по работе с ключевыми клиентами
(КАМ — Key Account Manager) или менеджер по развитию
бизнеса (ВDM — Business Development Manager).
Если клиент "по-настоящему” ключевой, то за одним
менеджером, как правило, закрепляется до 3 таких кли-
ентов Исходя из этого, работа с ключевыми клиентами
содержит больше аналитики, кропотливой работы и под-
готовки. чем работа с другими клиентами. Эти факты дик-
туют и особый подход: нельзя собирать сведении о ключе-
вом клиенте в таком же объеме, как для разовых, мелких и
тому подобных клиентов
115
Сведения о ключевом клиенте
Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам
должен собрать массу необходимой информации, чтобы
быть в состоянии самому инициировать происходящие
в отношениях между компанией и ключевым клиентом
события (а не реагировать на запросы) и чтобы заслу-
жить высокий статус менеджера ио работе с ключевыми
клиентами.
Компания со своей стороны должна стандартизиро-
вать работу с ключевыми клиентами, предложить менед-
жерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться
в том, что доход от ключевого клиента определяется его
потребностями и возможностями компании, а невозмож-
ностями конкретного менеджера по продажам, отвечаю-
щего за работу с этим клиентом.
Ниже приводятся основные разделы, которые должно
содержать досье на ключевого клиента.
Общие сведения о клиенте
Это общее описание компании, история, количество со-
трудников, штатное расписание и организационная струк-
тура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние
структуры и т. д.
В общие сведения входят и дан ные о его окружении: кто
его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки,
аудиторы, консультанты и т. в. Все перечисленное, в опре-
деленном контексте, может способствовать продвижению
компании. В общие сведения о компании полезно внести
ее миссию, позиционирование, тенденции развития отрас-
ли, культурная среда, финансовые показатели и прочее.
116 ф Управление отделом продаж
Взгляд на ключевого клиента
со стороны компании
В этом разделе менеджер документирует историю отноше-
ний (что и когда поставляли, в каких тендерах участвова-
ли, как выигрывали, почему проигрывали). Также в этом
разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей
компании, работающих с данным клиентом. Желательно,
чтобы среди прочих участников команды менеджер мог
рассчитывать на помощь хотя бы одного топ-менеджера
своей компании. Данный топ-менеджер играет роль “по-
ручителя” (Executive Sponsor) и помогает в случае нехват-
ки ресурсов, при необходимости лоббирования интересов
нижестоящего менеджера внутри компании, а также иног-
да может строить параллельные отношения с топ-менед-
жерами компании ключевого клиента.
В данном разделе менеджер определяет отношения
компании с клиентом на данном этапе и в перспективе.
Менеджер подробно описывает, каков бюджет клиента по
отдельным статьям расходов, у кого покупали раньше, как
выглядит система принятия решений и т. п.
Отдельной статьей менеджер отмечает, что стоит “на
кону”, т. е. о каких возможных доходах идет речь, как ми-
нимум, в ближайший год, а желательно, на период 3—5 лет.
По западной терминологии этот показатель называется
“объемом возможностей” (size of opportunity). Все данные,
цифры и другую информацию менеджер использует для
того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компа-
нии, так как в компании, занимающейся активными про-
дажами, как правило, потребности и пожелания менедже-
ров в ресурсах превышают возможности компании.
Работа с ключевыми клиентами • 117
Механизм принятия решений
Менеджердолжен описать схему принятия решений в ком-
пании клиента, а также указать всех сотрудн и ков, причаст-
ных к этому. Вот некоторые типичные роли ватой группе:
человек, принимающий
решение (Decision Maker)
.пню. коюрое может единолично
принять решение. налилшь нею
“привратник” — обычно
>ю секретари, помощники,
ассистенты — липа, обеспечи-
вающие доступ ктем. кто при-
нимает решении
технические специа-
листы — лниа. paccNaipitna-
toiunc качество и функциональ-
ные возможности предлагаемого
продукта
информаторы пользователи
118 в Управление отделом продаж
Сведения о конкурентах
и сравнительный анализ
В л ом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые
наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничест-
ву ключевого клиента Здесь надо оговориться, что речь идет
о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от
основной темы (работа с ключевым клиентом), стоит напом-
нить о том, ч го современный маркетинг различает четыре ти-
па конкурентов. В качестве "конкурентов" мы рассматриваем
здесь все факторы, препятствующие получению доходов:
Прямые конкуренты — компании, предлагающие анало-
гичный товар (услуги).
Претенденты на тот же бюджет— компании, которые пред-
лагают совершенно иные продукты и услуги, но закупки
этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться
из бюджета, который мог бы быть предназначен для за-
купки наших продуктов и. услуг. Пример: расходы на по-
купку подарков; в рамках выделенного на покупку подар-
ка “бюджета” можно приобрести самые разные товары, не
конкурирующие между собой напрямую: книги, спортин-
вентарь, бытовую технику, электронику и т. п.
Инерция клиента — возможность клиента ничего не ме-
нять, не предпринимать и не закупать. Пример: компании
предлагают купить и внедрить систему управления отно-
шениями с клиентами (CRM), но директор приходит к
выводу, что, проработав без CRM десять лет, его компания
сможет обойтись без такой системы еще год-другой.
Желание клиента обойтись собственными силами в реше-
нии тех задач, которые мы хотим решить за него. Пример:
в небольшом городе работает риэлторская компания, но
Работа с ключевыми клиентами
119
жители в основном предпочитают искать варианты арен-
ды, покупки иди продажи квартир самостоятельно.
Короче говоря, слово конкуренция обозначает всех
участников рынка либо поведение клиента, в результа-
те которого продажи могут не состояться. Надо осоз-
навать, что прямые конкуренты — не самые опасные в
этом списке.
Примеры документов и форм, в которых описывает-
ся работа менеджеров по ключевым клиентам, приведе-
ны ниже. Сведения в досье обновляются по мере необ-
ходимости. но повторный обзор делается не реже 1 раз
в 3 месяца.
Заключение
При внедрении системы по работе с ключевым клиентом
меньше проблем и сложностей будут испытывать “играю-
щие тренеры”, т. е. те руководители отдела продаж, кото-
рые и сами работают с ключевыми клиентами.
При работе с ключевыми клиентами обязательно надо
установить, задействовал ли менеджер все ресурсы компа-
нии, выяснил ли все потребности клиента и как он коор-
динирует работу с другими отделами компании.
Зачастую ключевой клиент (в частности, четвертого
типа) просто самый продвинутый в своей отрасли и его за-
просы, пожелания и требования опережают других участ-
ников рынка. Исходя из этого, обязательно надо обратить
внимание на возможность дальнейшего тиражирования
тех решений, которые в первый раз принимались в работе
с таки м клиентом. В идеале то, что компания начинала как
120 • Управление отделом продаж
экспериментальным проект, в дальнейшем может стать
стандартным предложением или операцией.
В заключение хочется указать на некоторые странные
нелогичности, связанные с ведением дел с ключевыми
клиентами. Давайте посмотрим, как компании относят-
ся к своему имуществу. В силу бережного отношения к
материальным ценностям иногда в компании учтено все
имущество, вплоть до последнего гвоздя и канцелярской
скрепки, хотя на самом деле никто даже не спорит о том,
что самой большой ценностью компании является ее кли-
ент. А вот с “учетом" клиентов (в том числе и ключевых)
дела обстоят очень по-разному. Если компания сможет
упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажет-
ся на несколько шагов впереди конкурентов.
Работа с ключевыми клиентами • 121
Инструмент № 8
ЭТАПЫ, НА КОТОРЫХ НАХОДИТСЯ
КЛИЕНТ В ЦИКЛЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Этап Типичные (вопросы) клиента Индикаторы готовности клиента к пе- реходу не сле- дующий этап Типичные ошиб- ки менеджера на текущем
Осознание и идентифи нация пот ревностей Есть пи у нас проблема? Насколько она большая (приори Стоит ли пред- принимать действия по раз- решению этой проблемьР Клиент осознал проблема есть она значитель нея и заслужи вает внимания и действ»») по ее решению Менеджер не ис следует потреб ности клиента и слишком рано пе реходит к презен тации продукта
Раосмотре нив ОПЦИИ (вариантов решений) Какими критери- ями (параметра- ми) мы должны руководствовать сядри принятии решений? Кто из конкури- рующих постав- щиков лучше, согласно нашим критериям"? Клиентопре делил четкую систему приня тия решений Согласно этой систекю. он ол ределил лучших постэвизлков либо сократил количество в а риантов ("шорт- менеджер не зна ет (не понимает) те критерии по кото- рым клиент делает Недостаточные усилия со стороны менеджера, чтобы повлиять на Крите рии либо изменить
разрешение дилемм, принятие решения Если принимаем решение, каким рискам мы под- вергаемся9 Что может пойти "нетак"и чем это чревато*? Можно ли дове- рять нашему пос тавщику? Клиент принял принципиальное решение о за- купке (заказе) Менеджер игно- рирует сомнения и опасения клиента в надежде что все само собой "рас- сосется" Менеджер давит на клиента, желая ускорить процесс принятия решения
Контракт закупка, внедрение Получаем ли мы дополнительную ценность соот- ветственно за- плаченной цене? Как скоро вы увидим реэуль- Возникают но- вые потребности и источники неудовлетворен Менеджер, не закончив сделку, переходит к актив- ным поискам дру- гих клиентов Менеджер нв участвует во внед рении продукта и считает свое дело законченным
Стратегия входа к ключевому клиенту
1. Точка входа: кто в компании клиента готов выслу-
шать вас с пониманием и предоставит вам дополнитель-
ную информацию9
2. Точка неудовлетворенности: кто в ком-
пании клиента испытывает неудовлетворение, ощущает
проблему9 Чем вы можете помочь?
3. Точка власти: кто в компании клиентов принима-
ет решение? Кто может одобрить или запретить конкрет-
ные действия’
Работа с ктючееыми клиентами • 123
ЭФФЕКТИВНОГО
КАК ВЛИЯТЬ НА ПРОЦЕСС
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ СДЕЛКИ
Этап Действия Клиента Цель менеджера на данном этапе
Определение параметров (критериев) для выбора Клиент формируем критерии, по которым будет отличать предложения нескольких поставщиков существующие критерии выбора и предложить дополнительные
Определение удельного веса (т е значения) каждого критерия Клиент определяет ключевые критерии выбора, осознает разницу между своими пожеланиями и реальными потребностями, скрывающимися за ними Повысить удельный вес критериев, ло которым МЫ превосходим конкурентов. Уменьшить удельный вес критериев, где уконкурентов есть преимущества
конкурентных Предложений на основе выбранных критериев Клиент сравнивает предложения нескольких поставщиков, чтобы определить, какое из них самое подходящее Показать связь между потребностями клиента и возможностями своих продукций и услуг. Показать соответствие критериям Показать разницу между своей компанией и конкурентами
124 * Управление отделом продаж
f Инструменты
f ЭФФЕКТИВНОГО
\ МЕНЕДЖЕРА
Инструмент Ns 11
РЕАКЦИЯ КЛИЕНТА НА ПОВЕДЕНИЕ
МЕНЕДЖЕРА ПО РАБОТЕ
С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ
{в ПРОЦЕНТАХ К ЧИСЛУ ОПРОШЕННЫХ*).
ЧТО РАЗДРАЖАЕТ, % ЧТО НРАВИТСЯ, %
Отсутствие сопровождения сделки — 2В Готоеность сопровождать сделку и довести дело до конца — 78
Недостаточная подготовка встречи —15 Готовность бороться за интересы клиента в своей компании—59
“Холодные" звонки — 15 Знание рынке и гсясвность этим поделиться — 40
Давление и плохие манеры — 14 Знание собственного про- дукта — 40
Недостаточное знание своего продукта — 11 Нестандартные подсказки по применению продукта — 29
Плохое понимание потребнос- тей клиента — 7 Знание продукции клиента — 28
Незнание рынка — 5 Подготовка к встрече и звонкам — 20
Опоздания — 5 Дипломатичность (гиб- кость) в отношениях —15
Регулярность встреч и звонков—S
Техническая подготовка — 9
Работе с ключевыми клиентами • 125
Инструменты
ЭФФЕКТИВНОГО
МЕНЕДЖЕРА jZ
Инструмент № 12
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГПР
(ГРУППА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ)
Инструмент № 13
ТИПОВАЯ ФОРМА
ОТЧЕТА О ВСТРЕЧЕ
МЕНЕДЖЕР*
И нструмент № 14
МИНИ-ДОСЬЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
КЛИЕНТА (Типовая форма)
ПРОЦЕДУРА ВЕДЕ1 «ИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КЛИЕНТА КЛИЕНТ;
ПроааииЫ и лругие caipyriniuu Вишен Komb.i- наш. р16ытаюшпс с лонным клкетим. слегав и роли утастникопвир| удлинит ваьымпы
|~ Хи J | I I к)
Существующие и1|формдиионные<.нстемы.про- грамяио-члпиг0П|ые средства >п г
(см. «ие^см«я».л- А) Ваша Конвмиш 1см 'мчЗсказм-.п Б}
Мкссип/слоанюиеям Предполагаемый воаможвчм поход Вашей Компа- ния отлолного клиента на т|ы ближайших года-
Основные тенкниии развития отрасли Основные воказо- теда деятеле»- Обь- «н(П Тснлсниия
2 Э. S. 6 По- Стаб Пониж
Обе пог
П рибиль
Доля рынка
Уровень бюгхгга
Другое
Особенности клиента (стратегичсскме.фи маисо- вые, культурологические. политические кт п.> 5. 6 Глобальные вопросы клиента*. Существует ли решение Вашей Ком- пании
вашими продуктами/услугами
128
Управление отделом продаж
I L»- —
KemypcaiH ST”"
1арТ|<срЫ и Другие
1. Что впи хотят жучит*? Где они будут эго покуааты
Г3ь.-р*.|1с«|цеа* 2. Дулут ли они покупать? МК1НЫМП’ (е» ««калик. II Л
Ппедпочкипе' 3. КАК конкуренты могут нас победить4 Дояжпылл мы учпсгоокт.? eV тамчлч.» СУ
Процесс принята 1 КАК и КОГДА они Сунут <“ п»*»о*и.п)П
Опенка mriwHURmo Ьяи;е:Г Компании и
Ключевые
Г1|И»«упИХПГа
Ольп ргмтмсля
ьпратугла
Прилого а
Тохин иежая/ытк ультплюниал
Соответствие
Партнеры
Качестнг
'L Ж* нал
ВИ|ССГ1МХ1Ь
2. Квагтифкаасня КЛИСНТВ Следующие шаги Тр^тые ресурсы-чаш вы пол нем ня
Поп ттрнхе
Клиент. ирошышиА
1 pefiyera шфородедо
Дтпжеиилт в следующие
"КОХ1|ц)»ииИК>"
Работа с ключевыми клиентами • 129
J Српшипслы1ЫС Гильныестароны СлаНыеиорохы KiOnoanepMB.ei
Hwii-t Комкания
Кпнвурсш 1
Копвик-нтЗ
з i = S « = 1 111 Ы й НЫ i С JUlec 1 BynWHl KJIhclII ’ К Brcllr KOuKypcBia
Alltel Alllel
МЯСНЫ llllc (.pea Пит K«Ua ‘1и“,1""МКИ“"ЬЩ
4, Процесс Припяти I Г«и iMkuniim I<CIII<I1III< I1*" «Лммлй
Потрепаж п.к iuohi i iioiiwp* iu> < Иск leaMeiicinaianiie ' llepeioaoptc ' Ojiinpcitlle mbhuci Каран EepiiiiiixH Minwiia
Продавай челте^, который «моет нмбо-имег влияние в процессе прпт нм ршспин
аолжппсю житная* профессии- Hmwwkc кошлхгпое КЮЮИЯ1 И спаян его Л0С171КЮСТН Преллоч- Crencin llacuncHCTbntl
Рою Каючевые вопросы: Ouenca.
1?р Прпвр<>легк iiieiina Ла — палвлюатсль 3 - ллночии шаивакяши! копамическрю «атесоображхть Т — технический ЛсПфт К — капуптапт сдЮбреипя орет высшего неиемюна 01 г — оппонент Ля - еелоВсн, кмопмгй влияние IIВ — человек, имеющим в Кл — есюелцюг то К пую роль хажлын участник Ьлет пграгъ п фпвхке npiniimin реше- нное ванна лого приема' лам пепареааенте Каково качество «пн ваачмоогнп- еиеиии* Является <н ваша Кампании белее opeZKBWinuibHoH комилинл am Кто помагкт нашим конкурентам"
130 9 Управление отделом продаж
Досье не стратегического клиента —
варианты заполнения
Подсказки
А. Никаких взаляоотношеямй Б. Партнерские отношения
Вялотекущее сотру/ртичество Стратегическое «лруяктчестео
ШНМ ’li | НН Н i 1
Другие отношения
В. Единая корлсрепенвя культура Г. Цели затопки —Решение и Обь-
го департамента? L^Hipernaceatnee или автоном- ное принятие решений? Добавленная ценность или ностей.—Временные рамки. —Соответствие технических решений —Функциональное соответствие.—Техническая
Предпочтения —хорошо варе кюмендоеавимо себя решения или натовавры? поддержка. — Соответствие методологии. — Соответствие цен. — Оредепетые требова- ний (как и кем сгредептхтлся). —Уровень опыта клиента
Высокие технологии или прове- ренные решения? Партнерские отношения или вы- соютерные советы? Ургыиеешетмхлъ или риско- ванность? — Расходы. —Отзывы е реги- оне. —Поддержка и обучение. — Головная организация или филиал — где принимается
пралстеемтепьства конфрентое
нятме решений? о тфофеосисывлизке и лич- ностях — Решение проблемы. — Каалификжатя —Можем ли
ноесотрустьнестаЬ? Мы решить проблему и удовлет-
Люди или цифры?
себя?
1
Работа с кгючееьвии клиентами • 131
д. Есть ли бюджет проекта? — Финансовая стабильность — Важность проблемы. — Срочность — Предстоящее событие. — “Политическое" спонсорство. — Угрозы осуществлению проекта. — Процесс принятия решения — Является пи сделка жизненно важной для кого-либо? — Для пае? — Сравнение с другими нашими/моида возможностями. — Каких ресурсов это потребу- ет? — Далеко ли мы от наших цепей? — Будет ли клиент удов- летворен в результате осущест- вления проекта? Е. Связь с предыдущими проек- тами. — Преимущества и недо- статки конкурентов. — Их влияние на требования клиента — Привычки и уклад. — Можем ли мы определить их слабые стороны? — Кто их поддерживает? — В чем заклю- чается наша контрстратегия? — Подходят ли наши решения? — Кто противодействует де- монстрации наших решений? — Наши сравнительные преиму- щества — Будущая потребность в ресурсах. — Совместимость подходов — Потенциал обо- ротов и доходов в будущем — Рычаги воздействия.
Ж. Существует ли определенная процедура? — Какую роль игра- ет каждый сотрудник компании клиента? — Что может изменить привычную процедуру? — Кто в перспективе может влиять на процесс принятия решения’ — В чем заключается их участие каждого в принятии решения? — Коллегиальное принятие решения или все решает гене- ральный директор?—Процесс принятия решения 3. Голосование; Простое боль- шинство; Предварительное голосование; Голосование по департаментам Авторитарное Борьба лагерей Неопределенное Корпоративное одобрение Одобрение совета директоров
И. Мы выбраны; гнуть свою линию, уходить; не контролируем ситуа- цию; находимся в противостоя- нии с ближайшим конкурентом К. Процесс идет по нарастающей; Сохранение той же ситуации; Процесс идет по нисходящей; Процесс застопорился.
132 Ф Управление отделом продаж
ИНСГЕ\».'ЕНГ Ns 15
МИНИ-ДОСЬЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
КЛИЕНТА. (Варианта)
1 Название компании
2. Должностные лица
2Л. Руководитель
2.2- Менеджер
2.3. Рабочая группа
3. Описание компании
3.I. Отрасль
3.2. Бюджет, выделяемый на пролукты/услуги,
предлагаемые вашей компании
Более I млн долл
Около 1 млн долл.
Более 400 тыс. долл.
Менее 400тыс. долл.
Работа с ключевыми клиентами • 133
3.3. Общая организационная структура
3.4. Структура подразделения, с которым Вы работаете
3.5. Внуцюнние пользователи
3.6. Свойства стратегического клиента
Монополия
Естественная монополия
Крупный игрок на рынке
Импортер
Бюджетообразующей градообразующее предприятие
Инвестиционно привлекательные предприятия
3.7. Характеристики стратегического клиента
Вхождение в ФПГ/холдинг (какой)
Наличие дочерних структур (каких)
Кто является акционером
где является акционером
В каком банке счет
Краткая характеристика бизнес-отношений с другими организациями (поставщик/ потребитель ит. п.)
3.8. Ключевые (контактные) лица в компании клиента
Должность ФИО Телефон E-mail Решаемые вопросы
134 Ф Управление отделом продаж
3.9. Должностные лица компании — крупных постав-
щиков, отвечающих за данного клиента
3 III Перечень компаний конкурентов, работающих с
клиентом
Компания Пр*»«4яе»^ые и предлагаемые Состояние Сумма проекта
3.11 Краткая характеристика стратегического клиента
^ел,зкаазкение(доля)иарынке.прогноз
перспектив развития (скиакртный и кратыгрочньЛ),
» заеисимостьотвкугприпозитичтаафакторов.
» итеераиия в мировую жтомыасхую систему
> наличиереаююлных структур; их развитие;
» перспективы модернизации деизпвующего производства
135
4. Состояние дел
4.1. Сотрудничество вашей компании и компании-клиен-
та
4.2. Объемы закупок по направлениям и департаментам
вашей компании — Пример (тыс. долл.)
Направление/ департамент Периоды
2003 кв. 2 кв. 3 4 2004 3 года
* Департамент 1
’ Департамент 2
* Департамент 3
ИТОГО
4.3. Объемы закупок по представительствам или партне-
рам, дилерам компании
Представительства Периоды
2003 1 2 3 «1 2004 2005
Итого:
4.4. Что хотим достичь в ближайшее время и в перспекти-
ве. Цели, которые перед собой ставим:
• количественные и долевые (объем, доля по отно-
шению к конкурентам и внутренним разработкам);
136 • Управление отделом продаж
Инструменты
shoeктиеного Ин -tpvmeht
менеджера ПИСЬМО ПОТЕНЦИАЛЬНОМУ КЛИ1
Рекомендую обязать всех продавцов и оперативных сотрудников солро
вождать все первые контракты с новым клиентом таким письмом, пере
девает*») по почте, факсу или электронной почте:
Копии таких писем и ответов сотрудники должны хранить. Естество и
содержание ответов будут говорить о многом Подобные письма (с не-
которыми изменениями} можно писать и по итогам года, и по окончании
нового проекта со старым клиентом, и по итогам года работы компании,
и по поводу начала работы с ко-креп-ьи дилером и т. д
138
Управление отделом продаж
Инструмент Ns 17
РИСК ПРИ ЗАКУПКЕ И СПОСОБЫ
УМЕНЬШИТЬ ЕГО
JT Инструменты
Г ЭФОЕКТУВНОГО
' \ МЕНЕДЖЕРА
1. Типы риска, которым подвергается покупатель при при-
нят ин решения о закупке товара либо о заказе услуг, можно
разделить следующим образом.
А) Функциональный риск — сделает ли продукт (услуга)
то. что нужно и «по ожидает покупатель-заказчик.
Б) Физический риск — нс навредит ли покупателю про-
дукт, а также не подвергает ли покупатель свое здоровье
риску в процессе оказания услуг.
В) Финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той
цены, которую покупатель должен заплатить.
Г) Психологический риск — как данная закупка (либо
заказ услуги) отразится на самочувствии покупателя, на
его самооценке и как она вписывается в его концепцию
жизни вообще
Д) Социальный риск — как закупка (заказ) отразится на
имидже покупателя, т. е. что по этому поводу скажут дру-
гие, в частности его родные и близкие.
Е) Риск, связанный с потерей времени и дискомфор-
том, — возможно, что вся затея просто потеря времени и/
или она связана с лишними хлопотами
В общем, при заказе услуг, считает покупатель, риски боль-
ше, чем при закупке товара. Восприятие риска во многом
зависит от уверенности покупателя (его знаний и опыта),
от суммы закупки (заказа), насколько это для него важно,
насколько сама природа продукта (услуги) связана с неоп-
ределенностью.
Работа с кпючееь ми клиентами • 139
2. Способы уменьшить риск при оказании услуг
Если большинство советов по уменьшению риска касают-
ся продуктов, то здесь приведены методы, рекомендуемые
при оказании услуг.
А) Тот, кто оказывает услуги, должен сначала четко оп-
ределить ожидания клиента. Клиент должен представлять,
что будет после оказания услуг, т. е. его надо подготовить
к тому, что на выходе он получит то или другое. Иногда
стоит отдельно подчеркнуть, чего не стои т ожидать, если
клиент что-то ожидает по умолчанию, а это не совпадает
со взглядом компании
Б) С целью избежания нереально высоких ожиданий
со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно
формулировать все обещания, которые доносятся до кли-
ента через рекламу либо другой контакт с клиентами.
В) Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) из-
мерять качество услуг, то им надо помогать в оценке того,
что им нужно и что они вправе ожидать, до оказания услуг,
во время предоставления услуг и после того.
Г) Так как оказание услуг во многом связано с меж-
личностными отношениями, то стоит уделить особое вни-
мание обучению персонала, который вступает в контакте
клиентами.
Д) Когда это возможно, предлагайте пробу, до оконча-
тельного решения клиента о заказе услуг. Есть услуги, где
это невозможно, и тогда, наверное, стоит показать приме-
ры раньше выполненных услуг.
Е) При возможности, необходимо стандартизировать
свои услуги, после чего легче общаться с клиентом на тему,
что он получит. Если возможно, разные этапы оказания
140 Ф Управление отделом продаж
услуг нужно сопровождать своего рода промежуточными
результатами и доказательствами того, что клиент получа-
ет то, о чем. договорились.
Ж) Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае не-
удовлетворенности клиента, также значительно уменьшают
риск при принятий решения. Вопрос сложный, и если такая
возможность не существует в явном виде (как в случае прода-
жи продуктов), надо проявить изобретательность.
Компания, которая оказывает услуги, должна особое вни-
мание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты
воспринимают как риск? Почему они долго не решаются
разместить заказ’ Чего бы вы (как профессионал в своем
деле) боялись, заказывая данную услугу?
Работа с ключевыми клиентами
141
Инструмент Ns 18
СХЕМА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
С ПРЕТЕНЗИЯМИ
1 Поступила жалоба-претензия
2. Компания осознает суть вопроса н сообщает клиенту о
процедуре, но которой будет проходить работа по устране-
нию претензии. Процедура должна существовать.
3. Компания исследует проблему. Если есть решение, то
оно доводится до клиента и процедура продолжается. Если
нет решения, то компания запускает стандартную, предус-
мотренную в таких случаях процедуру (возврат денег, пов-
торное оказание услуг и т д.)
4. Компания решает проблему — предпринимает конкрез-
ные действия.
5. Компания документирует случай — причину претензии,
источник, какие действия предприняты, чем все закончи-
лось, (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь
пользу и изтаких ситуаций.)
6. Анализ причин, вызвавших недовольство клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам про-
цесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM),c целью
понять, предупредить, да и вообще увеличить знания
компании
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на
процедурах компании, возможно, на основе этих данных
надо внести изменения в системы компании.
Глава VI
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
ПРОДАВЦОВ
НЕИСПОЛЬЗОВАННЫЙ РЕСУРС
1. Вводное слово
1.1. Почему материальная мотивация?
Трудно вспомнить более актуальную тему (пусть и для ог-
раниченной аудитории), на которую писали бы меньше
Те немногие труды, в основном в рамках более комплекс
пых тем, говорят о принципах Я не нашел литературы, ко-
торую можно использовать как пособие, если перед нами
стоит задача — составить мотивационный план для менед-
жеров по продажам Сделав запрос на сайте wwwamazon
com на тему мотивации, я получил три книги (на английс-
ком языке), на запрос о мотивации менеджеров вообше —
уже 34. и более 1 000 на тему управления временем. И еше
не факт, что в трех книгах речь идет о материальной мо-
тивации. Многим известны труды Маслоу, Мак-1регора,
Герцберга, Ликерта и прочих классиков. Тем временем по
тематике материальной мотивации не удалось обнаружить
суждений не только "классиков”, но и широко известных
авторов А тема-то актуальная!
1.2- Мой взгляд на материальную
мотивацию
Герцберг, признанный эксперт по проблемам мотивации,
отнес заработок к факторам гигиены, Питер Друкер счи-
тает так же. Другой полюс — это мнение, согласно кото-
рому материальная мотивация решает все. Не претендуя
на роль судьи, хочу высказать мое личное мнение, которое
сложилось на основании опыта работы в мелких, средних
и весьма крупных компаниях (как со стороны мотивиру-
емого, так и со стороны мотивирующего), прочитанных
книг, проведенных тренингов и повседневного общения
со многими директорами и менеджерами, д ля которых
данная тема представляла интерес.
Я исхожу из следующего:
1. На первый взгляд материальная мотивация для ком-
пании является ‘‘затратной частью”, а для менеджеров
по продажам (МпП) — доходной; гак что такое кажуще-
еся противоречие представляет интерес. Я нс считаю, что
компания и Мп Л преследуют противоположные интере-
сы. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласо-
вать их вполне возможно.
2. Материальная мотивация представляет собой лишь
один из ключевых факторов в достижении результатов в
работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, это
уровень подготовленности и условия работы, созданные
компанией. Одним словом, одного желания недостаточ-
но, нужно обладать необходимыми навыками и возмож-
ностями. Если бы мотивация решала все, 32 года назад я
стал бы чемпионом Уимблдонского турнира по теннису.
3. Каждый МпП — это мини-компания. Цель работы лю-
бой компании — получение прибыли и повышение рыноч-
ной стоимости (капитализации). Целью работы МпП (ми-
ни-компании) является то же самое. Из этого следует, что
со стороны компании материальная мотивация не должна
быть единственным способом привлечения МпП и опре-
деляющим критерием выбора компании со стороны МпП.
Идеал для МпП — расти и зарабатывать; топтаться на мес-
те и выживать — просто смешно. При неумении отделить
“важное” от “срочного” может помочь только чувство юмо-
ра (у кого оно есть!); однако “смешной” вариант выбирают
многие.
146 • Управление отделом продаж
1.3. Точка зрения
В этой главе я постараюсь осветить тему материальной
мотивации с обеих сторон: как с точки зрения работо-
дателя (либо наемного директора), так и сточки зрения
МпП. Мне приходилось подписывать документы, опре-
деляющие материальныеусловия работы МпП, выступая
и в качестве работодателя, и в качестве наемного работ-
ника. Не хот елось бы, чтобы изложенный материал стал
инструментом в противостоянии тех. кто мотивирует,
и тех, кого мотивируют. Как показали корпоративные
скандалы последних лет, например история с корпора-
цией Enron, абсолютно независимые взгляды и экспер-
ты — это жуткий дефицит. Признаюсь: мои симпатии
всегда на стороне МпП. Причина проста’ не припом-
ню случая, чтобы ‘’сверхдоходы" МпП разорили компа-
нию. А вот примерам отрицательной селекции вследс-
твие "экономии" на мотивации МпП и, как следствие,
неудовлетворительных результатов работы отделов про-
даж и ухода компаний с рынка — несть числа
1.4. Область применения
Схемы материальной мотивации, которые я буду описывать
ниже, с успехом применяются, когда речь идет о продажах,
где индивидуальная роль МпП велика, когда у него значи-
тельная свобода действий и индивидуальная ответствен-
ность. Схема изначально разработана для менеджеров по ра-
боте с ключевыми клиентами (Key Account Manager), атакже
для обычных менеджеров по продажам (Sales Manager). Тем
не менее я уверен, что элементы данной схемы при творчес-
ком подходе можно использовать для материальной мотива-
ции любых сотрудников компании.
Материальная мотивация продавцов • 147
1.5. Смысл и польза материальной
мотивации МпП
В случае неадекватной материальной мотивации русские
обычно говорят' “начал ьстзо делает вид, что платит, а я де-
лаю вид, что работаю”. Вэтих же случаях сербы говорят: “на-
чальство никогда не сможет платить мне настолько мало.
Насколько мало я моту работать". Это типично славянская
формулировка известного принципа “выиграть-выиграть”
наоборот. Материальная мотивация МпП представляет со-
бой важный ресурс и инструмент в достижении бизнес-ре-
зультатов. До того, как вы скажете себе: “за такие деньги я
найду ку iy других ”, прошу подумать о следующем:
I) Если “другие" хорошие и способные, почему они без
работы? Не забудьте; в наше время люди выбирают себе
компании, а не наоборот.
2) Правильная схема материальной мотивации МпП — это
инвестиции, а не затратная часть.
3) Вспомните, что сказал Зиг Зиглар: “Ты можешь полу-
чить все, что хочешь, только дай возможность другим по-
лучить то, что они хотят’”.
4) Прибыль есть доходы минус расходы. Расходы можно
уменьшить, не всегда значительно и не всегда безболез-
ненно. Луше подумайте, как увеличить доходы.
Документ, который в дальнейшем я буду называть “конт-
ракт по материальной мотивации (КММ)”. четко опреде-
ляет условия работы МпП на год. Ему известно, что ожида-
ет от него компания (результаты, цифры) и что он получит
в случае получения тех или иных результатов (вознаграж-
дение). Компания со своей стороны, во-первых, создает
148 • Управление отделом продаж
основу для достижения больших доходов; во-вторых, мо-
жет расписать бюджет и расходы (не хочется писать “за-
траты", так как на самом деле это инвестиции), связанные
с продажами (себестоимость продаж).
Без КММ текучка кадров будет значительно выше,
мотивация ниже, а привлечь на работу хороших МпП бу-
дет тяжело.
2. С чего начинать
Нач hi йть надо с двух шагов. Оба шага должен сделать дирек-
тор по продажам или человек, выполняющий его функции
Во-первых, надо четко определить цели отдела продаж
компании на год. Я имею в виду годовой объем продаж
(квота). Его надо разбить по всем возможным сечениям
(время, pei ионы, клиенты, отрасли, департаменты; в ито-
ге — продавцы, матрица Ансоффа и т. д. — см. материалы
выше). Впоследствии появляются индивидуальные цифры
на каждого продавца. Сумма индивидуальных планов про-
давцов должна (в среднем) быть на 10% выше суммы отдела
(департамента), в который они входят. Со своей стороны,
сумма всех отделов (департаментов) должна быть на 10%
выше, чем годовой план продаж всей компании. Правило
“десяти процентов” условное. В некоторых отраслях пла-
нирование является более четким и предсказуемым, чем в
других. Если вес определяет производство, то и погреш-
ность диктуется производством. Обшее правило простое:
планировать надо не хуже конкурентов, то есть, если не-
предсказуемость характерна для вашего бизнеса вообще,
то стремиться нужно к практически достижимой границе
погрешности.
Материальная мотивация продавцов • 149
Второй шаг до начала составления индивидуаль-
ных КММ — это определение обших затрат компании,
связанных с продажами. Дело в том, что многократ-
ное вознаграждение за одну и ту же сделку — явление
нормальное и распространенное. В больших компа-
ниях проценты (по разным причинам) могут получить
Мп П, начальник отдела продаж, директор но продажам,
бренд-менеджер,его начальник, а через командные про-
центы — административные и псномоппсльные служ-
бы. Задача директора по продажам состоит в том. чтобы
определить обшие затраты на продажи (сюда входят все
выплаты: постоянная часть, переменная часть) и полу-
чить “добро” от руководства компании на эти расходы.
Какую часть прибыли компании должны составить рас-
ходы на продажи, зависит еше от отрасли и географии,
и усреднению не подлежит
3. Как менеджер по продажам
должен относиться к контракту
по материальной мотивации
Существует ряд факторов, по которым МпП должен пре-
жде всего определиться, а уж потом начать разговор с ком-
панией. Это касается жизненной позиции вообще, а в дан-
ном контексте и непосредственно КММ.
1. Ожидать каких либо гарантий не стоит. Питер Друкер
как-то пошутил, сказав, что требовать гарантии занятости
и постоянного дохода от компании равносильно тому, что-
бы требовать гарантии собственного бессмертия. Ищите
возможности, а не гарантии.
150 • Управление отделом продаж
2 Спросите себя, нужны ли вам просто деньги либо боль-
шие деньги1. Если вам нужны просто деньги, то вы их по-
лучите любым не запрещенным законным способом. Если
вам нужны большие деньги, то способы их получения по
книге “Большие деньги*' (Big Bucks} Кена Блончарда и
Шелдона Боулса таковы:
Нельзя заработать большие деньги, если ты не полу-
чаешь удовольствие от работы.
Нельзя заработать большие деньги, если сама цель
зарабатывания денег не стоит выше цели получения
удовольствия.
Прибыль есть доходы минус расходы, так что для
больших денег думать надо больше о том. как больше
заработать, а не как меньше потратить.
Если хочешь, чтобы удача тебе сопутствовала, посто-
янно помогай другим
3. Ожидания МпП на уровне выполнения 1С0% плана не
должны быть завышенными — большие деньги лежат вы-
ше (на 130%. 150%.)
4. Бедность — это состояние духа, а не отсутствие денег.
Смотрите насебя с уважением и проявите терпение. Раньше,
чем выдумаете, ваш КММ будет фактически написан вами.
Станьте профессионалом, и рынок это оценит.
5. Нс бойтесьгсремен. 90% лидай соглашаются на посредс-
твенные условия, потому что больше думают скорее о том,
что бываетхуже, чем о том, что бывает намного лучше.
Материальная мотивация продавцов
151
4. Контракт по материальной
мотивации — КММ
Несмотря на то, что дайны й документ и называется “ конт-
ракт по материальной мотивации", начинается он отнюдь
не с материальных вещей.
Первым делом надо поблагодарить МпП за работу за
прошлый отчетный период (год, то есть финансовый год,
если он отличается от календарного) и сказать, что на сле-
дующий период предлагаются иные условия.
Вторая часть КММ содержит все то, что компания
предлагает МпП для обеспечения адекватных условий ра-
боты. К ним относится:
- 4 медицинская страховка — только для МпП или/идля
всей его семьи;
- 4 оплата проезда либо компенсация затрат за пользова-
ние личным автотранспортом;
предоставление компанией персонального автомо-
биля;
- 4 предоставление мобильного телефона и полная (либо
частичная) оплата счетов по нему;
полная либо частичная оплата затрат на питание в те-
чение рабочего дня.
Также в этой части можно обговорить и другие условия —
оплату жилья, политику расходов на командировки и то-
му подобное. Желательно, чтобы выписка по расходам на
КММ занимала одну, максимум две страницы, так что де-
тали по командировочным и прочим расходам можно вы-
нести в отдельный документ.
152 9 Управление отделом продаж
В этой части также следует подробно описать другие
виды поощрений, такие, как выплату вознаграждений
лучшим МпП, премий, бонусов, компенсацию туристи-
ческих путевок и т. п.
После объявления благодарности и (условное назва-
ние) “соцпакета1’, следует центральная часть КММ — не-
посредственно схема материального вознаграждения.
Использованные примеры, цифры, проценты, соотноше-
ния и остальное прошу воспринимать условно. В каждом
отдельном случае необходимо отталкиваться от истории,
характеристик отрасли (бизнеса), региона и от того, что я
обозначаю введенным мною термином “специфическая
специфика”.
Для наглядности начну с простого, а потом буду до-
бавлять все больше и больше подробностей.
Доход МпП учитывается ежегодно- Отсутствие исто-
рии или наличие затруднений в планировании не долж-
ны склонять вас в сторону помесячного планирования.
Планирование следует осуществлять на уровне года с пос-
ледующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать
план каждый месяц заново, результаты (объем продаж)
могут пострадать, потому что:
I) МпП не будет стараться перевыполнять план, так как
опасается значительного увеличения плана на следующий
месяц;
2) МпП будет находиться в состоянии “паралича” 5-7
дней каждый месяц — он ожидает “решения свыше”, то
есть плана на следующий месяц;
3) МпП будет тормозить сделки после выполнения плана
и отодвигать их на следующий месяц;
Материальная мотивация продавцов Ф 153
4) МпП понимает, что никогда не сможет заработать мно-
го денег, так как каждый месяц происходит ‘’перезагрузка
плана”. В таком случае мотивационная схема акселерато-
ра (объясню ниже) не работает.
Общие доходы МпП состоят из постоянной части (ок-
лад) и переменной части (премиальные. "проценты”).
Переменную часть подробнее обсудим ниже, а пока пред-
положим, что это просто процент л ибо от оборота, либо от
прибыли.
Компания сообщает МпП его условный толовой до-
ход (У ГД), то есть доход при условии выполнения 100%
годового плана. УГД состоит из постоянной и перемен-
ной части. Соотношение постоянной и переменной час-
тей может варьироваться от 100 : 0 (чистый оклад) до
0 : 100 (только премиальные пли проценты). Эти экстре-
мальные случаи не способствуют мотивации. Разумным
можно считать соотношение в рамках от 30 : 70 до
70 : 30. Как определить постоянную часть дохода: это
сумма, которая может обеспечить МпП и его семье до-
стойное существование.
В качестве примера будем обсуждать случай, в котором
соотношение постоянной и переменной частей составляет
50 : 50,
Годовой план продаж (по обороту) для МпП составля-
ет 24 млн руб. Его УГД составляет 480 000 руб., что при
условии 50 - 50 составляет:
УГД= 480000 = 240 000(постоянная часть)
+ 240 000(переменная часть).
Видно, что затраты на данного МпП при выполнении
100% плана составляют 2% оборота.
154 • Управление отделом продаж
Графически это можно отобразить следующим обра-
зом: ось X — годовой план продаж (квота) МпП; ось Y —
переменная часть вознаграждения:
Рис. 1. Переменная часть вознаграждения МпП
ЕЬжеграждепие
tPftSI
£40000
24000.000 Ппан продаж (руб 1
Базовый процент можно менять. Можно предусмотреть
больший процент для активных продаж (соответствен-
но— меньший для пассивных); больший процент для
увеличения дохода от существующего клиента, больший
процент на разницу по отношению к прошлогодним ре-
зультатам и т. д.
Пока что рассмотрим усредненный процент в размере
1% на доход до 100% плана.
МпП ежемесячно будет получать 1/12 постоянной
части У ГД и 1% от сделанного оборота в данном месяце.
Таким образом:
Месячный доход = 20 000 руб. + 1% месячного оборота
Переменную часть желательно выплачивать каждый
месяц, но не реже, чем раз в квартал.
Основанием для выплаты переменной части может
являться (на выбор) факт отгрузки товара, факт выстав-
ления счета-фак!уры либо факт оплаты товара клиентом
Материальная мотивация продавцов • 155
(т. е. факт зачисления денег на счет компании). Моя реко-
мендация — платить по факту получения денег.
Возникает вопрос: стоит ли платить переменную
часть МпП, если он сделал маленький оборот, то есть
результаты его работы неудовлетворительны. За не-
удовлетворительные результаты (желательно на ранее
оговоренных условиях) можно уволить МпП, но за то,
что он сделал, ему надо заплатить. Если компания хочет
уменьшить риск, есть вариант, по которому выплата пе-
ременной части начинается только после выполненного
МпП определенного процента годового плана. Этот по-
рог, как правило, находится в пределах 20—50% годового
плана. Далее возможны два варианта начисления возна-
граждения:
А. Вознаграждение начисляется с того момента, когда ком-
пания начинает выплачивать процент:
156 9 Управление отделом продаж
ь. менеджеру выплачиваются проценты после выполи
им мжималыюго плана по объему продаж (ю не ранее):
Инструмент № 18
СХЕМА “АКСЕЛЕРАТОРА»
С целью мотивации МпП для перевыполнения плана,
практикуется увеличение процента после выполнения
100% годового плана, наример:
О-100% плана: 1%
100-110% плана. 1,5%
11&-120% плана: 2,5%
120% и более плана: 3,5%
Схема акселератора применяется в тех случаях, когда
I) постоянная часть расходов компании, то есть расхошг,
не связанные с объемом продаж (аренда, охрана, фонд за-
рплаты и т. п.), не растет пропорционально увеличению
продаж, то есть прибыль компании объективно увеличи-
вается. когда продажи превышают 100%;
157
2) коша товар доступен в любых количествах (напри-
мер, за спиной мощное собственное производство или
поставщик);
3) когда дополнительные объемы пропаж не создают труд-
ностей в части затрат в сфере закупок, логистики, произ-
водства, монтажа и т. л.
120%=28 800000
Схема акселератора не рекомендуется:
1) если по роду деятельности компании необходимо дол-
госрочное планирование запасов, закупок, производства;
2) если компания обязана в начале года заявить поставщи-
ку о предполагаемом объеме закупок.
Когда компания предлагает МпП схему акселератора, она
должна позаботиться о том, чтобы схема для нее была вы-
годной в любой точке графика. Если это так, то существует
158 в Управление отделом продаж
реальным шанс, что некоторые менеджеры в погоне за вы-
сокими результатами смогут компенсировать результаты
середнячков и помочь всей компании выполнить квоту.
Вариапиг в начале года компания предполагает, что
индивидуальный вклад лучших менеджеров поможет до-
вести объемы продаж до 130% (или 150%) плана.
Дальнейшее перевыполнение может быть связано с:
I) крайне благоприятными условиями на рынке (уход с
рынка ключевых конкурентов, запрет импорта, изменение
курса валют и т п.);
2) неправильным планированием {заниженный план);
3) отсутствием истории по новому региону либо продукту,
и в силу этого недооценкой емкости рынка.
В таких случаях на указанных рубежах (130% или 150%)
можно (т. е. не обязательно) ограничить или приостано-
вить дальнейшие выплаты переменной части МпП В жар-
гоне этот ограничитель называется "шляпа" Повторяю,
есть несколько вариантов этого ограничения:
]) вообще не выплачивать процент за продажи сверх ука-
занного уровня:
2) использовать ставку (процент) предыдущего либо са-
мый базового уровня.
3) увеличить МпП постоянную часть заработка (оклад)
Метериагюнея мотивация продавцов
159
Инструменты',
эффективного.
МЕНЕДЖЕРА
Инструмент №20
БОНУСЫ
Бонусами называют денежные выплаты, привязанные к
достижению определенных, заранее оговоренных целей.
I) бонус за продажу неликвидов;
2) бонус за продажу новых продуктов,
3) бонус за продажу особо прибыльных продуктов,
4) бонус за продажу вне сезона;
5) бонус за достижение определенных показателей, “рубе-
жей” (Milestone Bonus), например:
100% от плана — 15000 руб.;
110% от плана — 25 000 руб.;
120% от плана — 35 000 руб.;
130% от плана — 50000 руб.
Бонусы по пунктам с 1-го по4-й выплачиваются по факту,
а последний — в конце года, и только за максимально до-
стигнутый уровень, но не за все промежуточные
Существуют также бонусы, которые могут в конечном
счете оказаться и штрафами. Пример такого бонуса—это по-
ощрение МпП за ускорение прихода нлагежей (уменьшение
задолженности клиентов перед компанией). Если, например,
средний срок платежей составляет 21 день, то одна из состав-
ляющих переменной части дохода может выглядеть как:
6kj=K’C*(21-T4),
где.
Бк j—бонус по контролю за задолженностью;
160 ф Управление отделом продаж
К — коэффициент, который определяет, насколько
большим будет поощрение (наказание) за каждый день
досрочного либо просроченного платежа.
С — сумма сделки.
21 — среднее время (вднях) оплаты клиентами счетов,
Тф — фактическое время оплаты клиентами данной
суммы (вднях)
Представляется ра (умным ограничить данный бонус та-
ким образом. чтобы он не мог повлиять на вознагражде-
ние МпП поданной слепке больше чем на ±25%-
Инструмент № 21
КОМАНДНЫЕ ПРОЦЕНТЫ
Инструменты
аффективного
\ МЕНЕДЖЕРА
Переменную часть годового дохода менеджера можно це-
ликом привязать к индивидуальным результатам МпП. а
также разбить ее на две части — первую, которая зависит
от его индивидуальных результатов, и вторую, которая за-
висит от результатов работы всего отдела продаж. Если раз-
бивать переменную часть на такие составляющие, то тогда
доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна
значительно (например, 9'1) превышать долю, привязан-
ную к результатам всего отдела.
Бывают случаи, когда командные проценты могут
быть доминирующей составляющей переменной части,
иногда и единственной.
Это целесообразно, например, в следующих случаях:
I) полностью пассивные продажи (работа всалоне или ма-
газине). Имеет смысл сделать командные проценту боль-
ше индивидуальных;
Матермеллая мотивация продавцов
161
2) мотивация вспомогательных отделов — проектного, ло-
гистики, монтажного, сервиса, производства. Эго может
создать более комфортные условия для работы продавцов,
помочь устранить трения между теми, кто “сидит на окла-
де" и продавцами.
Есть удачные примеры схем материальной мошванни,
когда весь коллектив получас! часть дохода компании и
есть понимание, чго это заслуга продавцов.
Полезный совет: если кому-то и коллекзинс кажется,
что продавцы получают много, предложите ему мест о в от-
деле продаж.
Инструмент № 22
БИЗНЕС-ЦЕЛИ
Опыт поде называет, что есть понятие “качества цифр”,
которое также определяет успех (тем более перспективу
компании), как и абсолютная величина цифр.
Если, например, МпП продаеттолько самые продава-
емые продукты, то есть опасность, что в перспективе объ-
ем продаж прочих продуктов компании снизится и боль-
ше не восстановится. Чтобы бороться за “качество цифр”,
компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets,
Business Objectives, Measured Butseness Objectives). Это все
то, что помогает продавать в будущем либо направляет де-
ятельность МпП в русло, которое компания считает полез-
ным. Например, помимо цифр (24 млн руб.), частью КММ
могут являться и такие бизнес-цели;
1) увеличение объема продаж новым клиентам не менее
чем на 25%;
162 Ф Управление отделом продаж
2) увеличение объема продаж аналогичной товарной груп-
пы не менее чем на 20%;
3) увеличение количества новых клиентов в конкретном
реп тоне (либо отрасли) не менее чем на 15%;
4) разработка плана-графика одного типового проекта на
5(10) листах.
Чю касается привязки материальною вознагражде-
ния к выполнению (либо невыполнению) бизнес-целей,
существуют два подхода.
Первый подход: привязать определенный процент У ГД
(условный головой доход) к выполнению бизнес-целей.
Например: УГД = 50% (постоянная часть) + 50% (пере-
менная часть). 50% (переменная часть) = 40% (индивиду-
альные проценты) + 5% (командные проценты) + 5% (для
выполнения бизнес-целей).
Подход второй: наказание в виде отмены других поощрений.
Пример — в случае невыполнения бизнес-целей не вклю-
чается акселератор и процент МпП остается на прежнем
уровне после выполнения плана на 100%. К этому (или
вместо этого) можно добавить отмену бонусов, начислен-
ных ранее.
Примеры расчетов
Составной частью КММ является и пример расчета го-
дового дохода МпП. Это делается с простой целью — ис-
ключить возможность двусмысленного толкования ус-
ловий КММ.
В рассматриваемом ниже примере годовой план МпП
составляет 24 млн руб. Посчитаем, каким будет ФГД (фак-
тический годовой доход) МпП, при условии, что, объемы
Материальная мотивация продавцов • 163
продаж менеджера составили 22 млн руб,. 25 млн руб. или
30 мян руб. Все расчеты делаготск с оговоркой, что отде-
льные краткосрочные бонусы (за продажу неликвидов,
продажу вне сезона ит. п.) здесь не учитываются. Также
надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение)
бизнес-целей свои коррективы. С учетом указанных ого-
ворок. МпП получил бы:
Пример /-22 млн руб. (около 92% плана)
ФГД = 240000 (постоянная часть)
+ 220000 (1% от дохода) = 460 000 (руб )
Пример 2.25 млн руб. (около 104% плана)
ФГД == 240 000 (постоянная часть)
+ 240 000 (переменная часть до Ю0%. по 1%)
+ 15000 (1,5% от I мл н руб., полученного сверх плана)
+15 000 (бонус за выполнение плана) =510 000 руб.
Пример 3.30 млн руб.
ФГД — 240 000 (постоянная часть)
+ 240 000 (переменная частьцо 100%, по 1%)
+ 36 000(за перевыполнение плана на 10%, по 1,5%)
+ 60 000(за перевыполнение плана на 20%, по 2,5%)
+ 49000 (за перевыполнение плана на 25%, по 3,5%)
+ 35 000 (бонус за достижение 120%) = 660 000 руб.
5. Формальные вопросы
КММ составляет директор по продажам и/или генераль-
ный директор; и/илй директор по кадрам. Он (они) и под-
писывает его с одной стороны, а МпП — с другой.
Документ вручается строго конфиденциально.
Разглашение какой-либо информации или ее части не-
164 •
Управление отделом продаж
допустимо и пресекается самым решительным образом,
вплоть до применения жестких санкций (увольнения) за
нарушение этого запрета
Документ вручается и начале года, на специальном ме-
роприятии. Это мероприятие напоминает предматчевый
инструктаж игроков в раздевалке перед важной игрой
6. Материальная мотивация
руководителя отдела продаж
и менеджеров высшего звена
Руководитель отдела продаж отвечают за весь объем про
даж отдела. Вне сомнения, он должен принимать самое
активное участие в работе отдела, т. с помогать всем сво-
им МпП в выполнении своего плана продаж. Должны ли
у руководителя отдела продаж быть и клиенты, за которых
он лично отвечает? Возможно.
КММ руководителя отдела продаж отличается от
КММ МпП в следующем:
I) постоянная часть УГД больше в абсолютном значении
в 2—6 раз.
2) переменная часть УГД состоит из процентов от общего
дохода отдела Поясним на примере, как определить этот
процент
В отделе продаж работает 10 продавцов. Годовые пла-
ны у них разные, а их сумма составляет 300 млн руб.
Руководитель отдела продаж отвечает за цифру 270 млн
руб., то есть на 10% ниже этой суммы. К этой сумме на-
до добавить и сумму тех сделок (если таковые имеются).
Матермагы-вя мотивация продавцов
165
которые руководитель отдела продаж должен заключить,
работая со ’‘своими личными” клиентами (персональная
киота). За выполнение персональном квоты руководитель
отдела продаж получает вознаграждение, как и МпП. За
выполнение плана всего отдела руководи гель отдела про-
даж получает другой процент. Если, например, средний
процент (базовым, до 100% плана) МпП составляет 1%
и в отделе 10 менеджеров МпП. iо руководитель отдела
продаж должен получать от 0.1% до 0.25% с эюй суммы.
Процент должен расти но мерс того, как часто к много
руководитель отдела продаж участвует в продажах МпП.
Сами МпП могут отличаться и по киоте, и по персональ-
ным ставкам процентов, и по УГД.
Менеджеры высшего звена в компании (коммерчес-
кий директор, финансовый директор, директор по марке-
тингу, генеральный директор) также могут получать пос-
тоянную и переменную часть дохода. Не обсуждая другие
варианты (приобретение акций компании и пр.), скажу,
что их переменная часть зарплаты должна составлять не
более 20*? общего дохода.
7. Как КММ меняется
из года в год
Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как
правило, более высокие, чем в предыдущем году Это зна-
чит, что от каждого МпП тоже ожидается увеличение объ-
емов продаж. К вопросу увеличения годового плана ком-
пания и МпП подходите разных сторон. Любимые фразы
начальства таковы: “рынок растет, мы не использовали
все имеющиеся возможности, нам еще расти и расти...”.
166 • Управление отделом продаж
Менеджеры по продажам, с другой стороны, утверждают,
“рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще
жизнь тяжелая.,,”. На самом деле, рост необходим, только
не надо забывать, что следует обеспечить и предпосылки
для роста.
Расти в темпе роста рынка — это программа-мини-
мум. этого даже недостаточно Расти с опережением, то
есть быстрее конкурентов — вот правильная постановка
задачи (Moxi ю поставит ь себе и сверхзадачу: создать свой
рынок, а не бороться за долю общего.)
В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП
должны задать себе три важных вопроса:
I) хочег ли (если есть выбор) компания расти по сценарию
органического или инвестиционного роста;
2) каких результатов .можно ожидать, если изначальные
условия не меняются (территория, ассортимент, распоря-
док рабочего дня, имеющиеся ресурсы), и каких, если из-
менить условия;
3) какой рост может осуществляться за счет оптимизации
работы и после какого рубежа для дальнейшего роста нуж-
ны инновации.
Отдельным умением руководителя отдела продаж явля-
ется "продажа” годового плана (объема, квоты) продаж и
КММ менеджера по продажам. МпП не должен восприни-
мать КММ как наказание. Он не должен чувствовать себя
обреченным. В идеале МпП не должен объяснять, почему
невозможно сделать план, а требовать ресурсы, необходи-
мые для того, чтобы сделать план.
По исследованиям Мак-Клелланда и Эткинсона, мак-
симум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда
Материальная мотивация продавцов • 167
вероятность достижения успеха составляет 50%. Это хоро-
ший ориентир при постановке целей, в том числе и в сфе-
ре продаж.
8. Переход с одной системы
мотивации на другую
Переход с существующей схемы мотивации па новую бы-
вает достаточно болезненным. Только оп ы i пые управлен-
цы могут ирсдстави гь грядущие перемены как возмож-
ность, а не как угрозу Суть перехода па новую схему не в
том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких
же результатах, а в гом. чтобы улучшит ь сами результаты.
Основной принцип перехода такой; если не изменились
результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться
вознаграждение. Например, МпП делает месячный обо-
рот 1 млн руб. и получает оклад (и только оклад) в размере
10 000 руб. По факту он получает 1% от оборота, и при пе-
реходе на новую схему (оклад + %, т. е. постоянная + пе-
ременная части), несмотря на все схемы, если он принесет
снова 1 млн руб. в месяц, его доход в сумме снова должен
составить 10 000 руб.
Неплохим методом для перехода с одной схемы на
другую является переходный период, в течение которого
МпП может выбрать, по какой схеме (старой или новой)
он предпочитает получать деньги. Смысл переходного пе-
риода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема от-
крывает новые возможности и не направлена на то, чтобы
меньше платить за те же результаты. Одним словом, в го-
лове менеджера могут появиться опасения, что все приду-
мано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. На
168 ф Управление отделом продаж
самом деле все продуманно — чтобы он захотел принести
больше денег» получить больше денег. Разумный срок для
переходного периода — один квартал (3 месяца).
Если кто-то недоволен изменениями и невозможно
добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотива-
ции, задача проста: сделать так. чтобы довольными были
ЛУЧШИ Е. a ite худшие На самом деле отсутствие проду-
манной схемы мотивации при ближайшем рассмотрении
есть не что иное, как попытка некомпетентного менедж-
мента купить социальный мир за счет лояльности худших
сотрудников Это сше полбеды Вторая половина в том.
что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще
управляют всем процессом, так как все перемены тормо-
зят они и темпы работы тоже задают именно они (зачем
самому бежать вперед, если всех можно замедлить), а ког-
да компания терпит неудачу, они просто ищут новую ком-
панию. желательно такую же неорганизованную.
Схема мотивации и удачно составленный КММ на-
верняка сработают у кого-то из лучших сотрудников, и
это уже гарантия улучшения результатов Если новая схе-
ма заодно поможет компании избавиться от непродуктив-
ных МпП — тем лучше. Вообще известно, что компания в
целом и начальники отделов продаж в частности больше
времени и усилий тратят на неудач! шков, чем на “чемпио-
нов", что в корне неверно.
169
лава VIГ
1О СЕКРЕТОВ
УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ
В ЧЕМ РАЗНИЦА МЕЖДУ
ЛУЧШИМИ И СРЕДНИМИ
РЕЗУЛЬТАТАМИ
Секретycne.\a в прода^а^состоит в том,
что его нет.
Секретов нет, всем все известно.
(Выучке знаете все секреты в вашей
любительской роли (покупателей),
и считаете, что они не помогут вам
в вашей профессиональной роли (продавцов).
Л зря.
Ты должен продать
только одну вещь:
свой статус
Первое и самое главное, что вам нужно — это статус экс-
перта. специалиста и своей области. И сразу од i ю по Ваша
область не есть то поле, в котором находя гея паши про-
дукты и услуги. Это только часть вашей области Другое,
более важное поле, это бизнес вашего клисн ia.
Если вы "сцеп” только по своим продуктам, вы будете
восторженно перечислять все достоинства и характерис-
тики своего товара. Если вы “спец” в области бизнеса ва-
шего клиента, вы (не менее 80% времени) сможете гово-
рить о его пользе и выгоде. Угадайте, что ему интереснее
слушать: про ваши продукты или про свой бизнес?
Вы часто сталкиваетесь с тем, что клиент ‘"сам нс зна-
ет, чего хочет”? Могу помочь. Он хочет пообщаться с эк-
спертом, который принижет свои возможности и услуги к
его потребностям и пожеланиям. Эта операция называет-
ся Unking (отангл. to link — привязать).
Эксперт обладает опытом в данной отрасли (Industry
Expertise).
174 9 Управление отделом продаж
На мнение эксперта можно полагаться. Он знает, что
нужно клмен гу, он готов поделиться с клиентом своим по-
ложительным и отринател ьным опытом. Он видит картину
в целом и владеет знаниями и навыками, которые нужны
клиенту (Domain Expertise).
С экспертом как-то неудобно поднимать вопрос о цене.
Если большинство ваших встреч начинается и заканчивает-
ся разговором о цене, то, может, вы хороший коммерсант,
может. вы и хороший человек, но вы не продали статус эк-
сперта. Вариантов два: либо продавать нечего (т. е. вы не
эксперт), либо нс смогли продать.
А важно ли это? Для чемпионов это CONDITIO SINE
QUAI NON (необходимое условие). Для середнячков —
это не важно.
Для пассивных продаж, где в основном необходи-
мо обрабатывать заявку, это менее важно, хотя влияет и
на среднюю стоимость сделки, и на процент заключения
сделки, и на лояльность клиента. Для активных продаж
это архиважно.
Коммерсанты продают коммерсантам либо начальникам
департаментов. Эксперты продают без комплексов на нуж-
ном им уровне, а именно: там, где принимается решение.
Пример
Вы хотите продать большую информационную систему бан-
ку, входящему в первую десятку банков России. Что вам помо-
жет купить внимание президента банка?
а) ваше великолепное знание системы как таковой;
б) ваше знание проблемы как таковой, включая опыт ведущих
российских и зарубежных банков, мнение ЦБ по этому поводу,
эффекты от внедрения, факторы успеха и факторы риска.
10 секретов успешных продаж • 175
DH если не получается опить экспертом?
Тогда надоедать скромным. Либо надо активно продавать
в течение 500—600 дет, тоже приличная сумма получится.
г Как объяснить тот факт, что удачно продавать
иногда может и обычный человек ?
На фоне тех. кто не знает ни своею продукт, пи биз-
неса клиента, те, кто знает хоть что-то, смахивают на экс-
пергов. Но первый раз, когда клиензу будет с чем сравнить,
станет последним днем профана.
НЩ/1 если я не являюсь экспертом?
Это можно изменить. Опыт (сворит, что гораздо важ-
нее то, куда вы стремитесь, чем то, с какой скоростью дви-
жетесь. Компании, ориентированные на клиенза, берут
на работу продавцов, которые либо знают бизнес клиента,
либо хотят его изучить. Знание продукта можно приобрес-
ти гораздо легче, проще и быстрее.
176 Ф Управление отделом продаж
секрет
---ЙЕШД Ты должен
донести до клиента
простую правду: тебе очень
выгодно работать честно
Чем обладает менеджер по продажам? Hie его имущест-
во, оборудование и т. п.? У него есть слово, имидж и честь.
Если он потеряет это, он потеряет все.
Статистика говоритотом, чюесли клиент доволен, то
он готов поделиться своими хорошими впечатлениями с
3 другими людьми. А недовольный клиент готов поделить-
ся своими нехорошими впечатлениями с 10—20 людьми.
Разве выгодно работать нечестно?
Постоянные клиенты самые предсказуемые, самые
прибыльные, самые, самые, самые... Они — ваш ресурс:
подскажут, помогут, новых найдут, сомневающихся успоко-
ят. А как нарабатываются постоянные клиенты? Благодаря
нашему честному отношению. Тогда у клиентов не возни-
кает желания искать нам замену. Разве это не выгодно?
Сколькобы вы не "отхватили’’ на одной сделке, на всю
жизнь не хватит. Нужны новые сделки с тем же клиентом,
и снова; честно = выгодно.
ТО секретов успешных продаж Ф 177
“Крутые” продавцы уже не говорят, что они прода-
ли товаров и услуг на такую-то сумму, они говорят, что
они таким-то клиентам помогли решить их проблемы.
Хвастаться можно только довольными клиентами. А что-
бы они были довольны, вам надо работать с ними честно.
Изюминка: работать честно — это “удар ниже пояса”
для конкурентов и ошеломляющая новость для клиентов.
Ведь по существующему стереотипу “коммерсанта" от
нею можно ожидать все, что угодно, но только не это.
Если клиент не поймет, почему вы честный (потому
что это выгодно), он не поверит вам.
Если хотите, чтобы вам верили, говорите правду и тог-
да, когда она вам не нравится. Это разница между тем, что
сделать важно, и тем, что нужно сделать срочно.
Пример
Опрос оком 50 000 покупателей в США на выходе из магазина.
Вопрос: "Почему вы сделали покупку именно здесь?” Ответы
были разными. Первое место занял ответ: “Потому что я им
доверяю ".Далее шли место нахождения магазина и т. д. Цена
оказалась на седьмом месте. Люди любят предсказуемость,
узнаваемость, защищенность, а все зти атрибуты связаны с
честностью.
Вопросы и ответы
мп Как объяснить то, что некоторые очень честные про-
давцы ушли из бизнеса9
Честность является очень важным, но не единствен-
ным фактором успеха менеджера по продажам.
178 W Управление отделом продаж
объяснить то. чтонекоторые не очень честные
придавай добились большого успеха?
Во-первых, они и на этот раз был и не очень честны, расска-
зывал про свой успех. Во-вторых, они работали на фоне по-
добных. И в-третьих, их “успехи” еще сослужат им службу.
Честность напоминает беременность: сна либо есть,
либо ее нет. и понятие “ не совсем честный” само по себе
противоречиво. Ответ простой. Никто не знает, что такое
"сказать правду, но не по конца*', однако вы легко можете
ответить па простой вопрос: "Вы рады повторной встрече
с клиентом или ист?" Если вам неудобно оттого, что он
> де-то узнал ’‘всю правду", — очевидно, вам будет плохо.
Лучше, чтобы клиент узнал это от вас.
Во-первых, успех в бизнесе всегда базируется на том,
что одни делают то, чего не делают другие. Если делать
то, что делают все — успеха не будет. Во-вторых, дейст-
вительно есть такое понятие, как стандарт по отрасли,
т е. нас не сравнивают с Господом Богом, а сравнивают с
конкурентами
179
1
секрет
Ты должен
продавать тогда,
когда надо,
а не все время
J
Как распознать продавца-любителя? Легко, он все время
продает! Он не умеет знакомиться, спрашивать, выяснять
подробности, слушать.. Он просто продает Вернее, пы-
тается продавать со страшной силой, но в этом лабирин-
те продуктов, услуг, клиентов, конкурентов ему не пезет.
Он все делает правильно (если нс верите, сами спросите
у него), но его товар очень “специфический”, и покупа-
тель очень "своеобразный” и т. д.
Продавцы наших дней ничем не напоминают комми-
вояжеров. Другие правила игры, средняя стоимость сдел-
ки, цикл заключения сделки — все другое. Если раньше
подготовка занимала 10% времени и работа с клиентом —
90%, то сегодня, в среднем, это соотношение выглядит,
как 90% подготовки и 10% работы с клиентом.
Не верьте людям, которые пробовали работать в
продажах и сдались, выдвигая аргумент: ”я не агрессив-
180 А Управление отделом продаж
ный”. Если отработать все этапы сделки, то агрессив-
ность не требуется, а само заключение сделки не явля-
ется проблемой
Нет продавцов, которые хорошо “заключают конт-
ракты”, есть только продавцы, которые умело работают на
всех этапах: первичный поиск, квалификация, определе-
ние потребностей, презентация, этап предъявления дока-
зательств и само заключение сделки.
Заключение контракта — это процесс, в котором про-
давец помогает покупателю принять оптимальное реше-
ние. Без этапа определения потребностей сам продавец не
будет знать, что является оптимальным.
Продавец должен заключать только те сделки, ко-
торые устраивают и клиента, и компанию, и его лично.
Очевидно, такое решение надо искать, т. е. нельзя “прода-
вать” сразу и, более тою, надо допускать возможность, что
это не ваш клиент.
Обратите внимание: 90% вашей “головной боли” про-
исходит от 10% ваших клиентов. В работе с этими 10% кли-
ентами вы что-то упустили: не определили потребности,
либо позволили им надеяться на невозможное, либо ушли
от них сразу после подписания контракта. Одним словом,
только (и все время) “продавать” —неправильно.
Пример
Вспомните типичную реакцию продавца-любителя на отказ.
Он хочет вам еще что-то сказать, он все время продает. При
ролевой игре "продай покупателю пачку сигарет” большинс-
тво выступающих в роли продавца даже не спрашивают: “А
вы курите?” Им некогда, так как они активно и все время
продают. Какова ваша реакция на такое поведение?
10 секретов успешных продаж • 181
Наскомко универсально правило: 90% времени для
подготовки и 10% — дня продажи?
Это обобщенный опыг Все мнисит от того, занима-
етесь ли вы пассивными или активными продажами, ра-
ботаете ди непосредственно с покупателями шш с дилера-
ми, с ключевыми клиентами или с десятками одинаковых
клиен iob и 1. д.
J Почему не упомянут этап “борьба (^возражениями "?
Потому что этап “предъявления доказательств” — бо-
лее общий. Дело в том, что для большинства сделок, кото-
рые срываются, характерно, что возражений, как таковых,
и нет. Есть слова клиента “спасибо, я подумаю”, после
которых он уходит навсегда. Так вот, надо понять, чего он
боится, и предъявить соответствующие доказательства,
несмотря на то, что возражение не поступило.
Должен ли менеджер по продажам лично и непосредс-
твенно участвовать во всехмлапах заключения контракта?
На первых двух этапах союзником может (и должен)
быть отдел маркетинга, на третьем — консультанты и тех-
нические специалисты
182 •
Управление отделом продаж
Ты должен заняться
сначала внутренними
продажами, а потом
продажами товаров
и услуг клиентам
Один вполе не воин. Продажи—слишком серьезная вещь,
чтобы доверить ее продавцам. Если от результатов продаж
зависит благосостояние всей компании, логично было бы
если бы вся компания участвовала в этом процессе
Ваш отдел логистики дает вам право подписэтьконтракт
со сроком поставки в 1 месяц И потом щедро предоставляет
возможность объяснить клиенту почему срок составил 3—6
месяцев. И вам говорят,что "'нормальный” продавеилолжен
это отработать Похоже, что сначала вам надо договориться
с отделом логистики, а потом работать с клиентом.
Ваш финансовый директор думает только о том, как
можно уменьшить затратную чисть проекта Он экономит
на скрепках и лампочках. Все, что ему не нравится, и все,
что выходит за рамки привычного, в плане ваших попыток
заключить нестандартный контракт, он блокирует. Но вам
выгоднее сделать из него союзника в вашем деле, чем ис-
кать новых и новых клиентов.
то секретов успешных продаж
183
Если за вами и с вами вся компания, то у пас крепкий
тыл и много возможностей, тогда вы — игрок в команде,
которая побеждает, а нс гонец, который бегав между сво-
ими и чужими.
Если в отделе продаж говорят мы, имея в виду продав-
цов. и они. имея в виду всех остальных, это общая беда.
Признаки отсутствия внутренних продаж: все отделы
укомплектованы и “на фирме все в порядке”. В бухгалте-
рии. естественно, работает 25 человек, все они нужны и
необходимы, у каждого есть должностная инструкция ит.
в. То же самое и в других отделах. И только в отделе про-
даж — три человека, и конечно же, это бездельники. И что
за картина у нас вырисовывается? Вся компания понима-
ет, чем занимаются “нормальные” отделы, а “сбыт” у нас
на особом положении.
Продавец не имеет права не продавать. Продавец, ко-
торый говорит, что moi бы продать намного больше, до ему
мешают производство, сервис, jioi истика, финансы и т. п.,
он вынужден 95ft времени заниматься внутренними про-
дажами, пока не отвоюет условия, которые дадут возмо-
жость успешно работать с клиентами.
Пример
Количество продавцов в России хронически занижено по от-
ношению к общему числу сотрудников компании. К тому же,
как правило, “суровые и матерые" работают в “правильных’’
отделах, таких, как производство, финансы, .логистика... А в
отделе продаж чаще работают молодые. Во многих компани-
ях на продавцов давят словами’
“Если бы у нас был нормальный товар и организация ра-
боты, вы бы вряд ли нам понадобились ”.
184 • Управление отделом продаж
“Да. мы все делаем не так, но задача продавца убедить
клиента в том, что это нормально ”.
“Вообще, ты прав (= это ВАЖНО), но пока поработаем
так(= это СРОЧНО) ”.
Вопросы и ответы
и А если я не смогу донести до своего начальства необ-
ходимость изменений и их характер?
Это очень плохо, так как наверняка лонесш до началь-
ства вашего клиента то, что ваш продукт им нужен, будет
ешесложнее Ваше начальство заинтересовано в прибыли,
за вами задача — объяснить, что, следуя вашим советам,
компания заработает больше.
К! В какой форме спрашивать разрешение на нововведе-
ния и изменения?
В письменной форме, указав преимущества, временные
сроки, цену попытки, ответственных и что и когда будете
оценивать и измерять. Хорошее предложение начальству —
это такое предложение, па которое можно просто сказать
да, не думая долго. Можно считать, что вы сформулировали
то, о чем давно хотел сказать ваш начальник. И теперь он
смело может считать себя автором или хотя бы соавтором
Ж! Что все-таки является ключевым фактором во внут-
ренних продажах?
Ваш статус бизнес-собеседника и партнера. Вы не
должны решать свои проблемы как узкие и частные, но
как важные элементы в контексте бизнеса компании.
Удалось — у вас все получится. Не удалось — продолжай-
те доказывать свою правоту и гениальность коллегам-
курильщикам в коридоре и в туалете.
10 секретов успешных продаж • 185
секрет
Ты должен сделать так,
чтобы клиент не мог
сравнивать тебя с другими
Найди способ выгодно отличаться. Нс допускай ситуации
“все это одно и то же”. Не допускай сравнений. Если пер-
вое предложение клиента про “одно и то же”, то второе
будет про скидку.
Продажа состоится, когда восприятие клиентом цен-
ности превысит стоимость продукта. Если нечего доба-
вить па сторону ценности, придется все время убавлять
стоимость.
Когда предлагаемые вами продукты и услуги чем-то от-
личаются, открывается возможность для обсуждения раз-
ницы в цене. Нет немедленного давления: “Дай скидку”.
Наше позиционирование происходит в голове клиен-
та. Он должен чувствовать и воспринимать отличия. Если
нет восприятия, считайте, что нет отличий. Клиент нс мо-
жет стать экспертом по вашим продуктам и уделить вам
год жизни, чтобы понять разницу между вами и конкурен-
тами. Поишите более узнаваемые и ощутимые различия.
186 ф Управление отделом продаж
Не требуйте наличия разницы и отличий в самом про-
дукте, так как выстроить их — ваша задача,
А если продукты одинаковые? В таком случае песси-
мист скажет, что “мы не лучше”, а оптимист — “мы не
хуже”. Да, с конвейера автозавода поступают одинаковые
машины, но, тем не менее, потом кто-то их продает луч-
ше, а кто-то хуже. Сервис, отношения, финансовые усло-
вия и т. л. являются областями, в которых можно постро-
ит ь отличия. Но не все это находится во власти менеджера
по продажам! Смотри предыдущий секрет.
Акцентируя внимание клиента на преимуществах про-
дукт а компании, помни, что главным отличием должен яв-
ляться сам менеджер по продажам. Если на продукт и ком-
панию можно влиять частично, то мы сами представляем
собой неограниченные возможности для улучшения.
ПрИМггр
Вспомните места, где вы проявляете лояльность как клиент.
Обслуживаете машину в одном месте, ходите к одному па-
рикмахеру, покупаете в одном магазине и tn. д. Как часто это
происходит из-за пюго, что товар (услуга) там превосходные
или самые дешевые, а как часто из-за того, что вам нравит-
ся. как к вам относятся.
Звучит почти невероятно, но исследования показывают,
что до 80% клиентов при выборе больше внимания обращают
на менеджера по продажам, чем на все остальное. Может,
и не стоит удивляться. Ведь покупатели всего-навсего люди.
И он и любят покупать у тех, кто им нравятся, и у тех, кому
они доверяют.
ТО секретов успешных продаж • 187
I J/ если мое предложение ничем не отличается?
Классика маркетинга iокорит, что успех определя-
ют 5Р (Product, Price, Place, Promotion. People = Продукт,
Цена, Мест продажи. Способы продвижения. Люди). Я
согласен с 1ем. «по это похоже на всю правду в зоне шир-
позреба п далеко нс на всю правду в зоне высоких 1ехноло-
n-ш. проектов и крупных контактов вообще. Мой совет;
бросыс бег за клиешамн как основной вид спорта, на вре-
мя. Вместе со всей компанией найдите способ сличаться.
И конечно, работайте над собой.
Е Какое стратегическое направление может выбрать
компания в поисках способов отличиться 2
Разные компании — по-разному. Джек Траут утверж-
дает, что у лидера (и только) может бытьсфатегия защиты
территории.у 2—3 идущих следом — стратегия флашовых
атак, а у всех остальных — партизанские воины. Вы, как
продавец, должны себя позиционировать в рамках вы-
бранной вашей компанией стратегии.
! Как понять, что нравится клиентам и чти они вос-
принимают как гюломсительные отличия ?
Спросите у них. Лучшие (самые подходя шие) для этой
цели клиенты — это ваши постоянные клиенты, а также
те, кто отказался работать с вами. Первые скажут вам, чем
вы выгодно отличаетесь и что стоит повторять, ввести в
регулярную практику. Вторые скажут вам, чего стоит избе-
гать и что вы должны делать по-другому.
188 • Управление отделом продаж
секрет
Ты должен понимать,
чего клиент боится
Да, пора сказать, что все эш секреты не работают по отде-
льности — их нано использовать вместе. Если вы не экс-
перт (секрет № 1), с вами не будут делиться и вы не узнае-
те, чего боится клиент. Если вы все время продаете, то вы
не поймете значимость этапов определения потребностей
и предъявления доказательств (секрет № 3). Если клиент
не поймет, что вам выгодно работать честно (секрет № 2),
то он снова не будет с вами делиться.
Вам нужно научиться правильно задавать вопросы.
Необходимо вовлечь клиента в обсуждение. Клиент бо-
ится. что лишняя информация, предоставленная ему ме-
неджером по продажам, может потом сработать против
него. Донесите до клиента, что это не так. Не понимая
его потребностей, пожеланий и опасений, вы не сможете
сделать конкретного, “адресного” предложения клиенту
в полной мере. Если с вами неохотно разговаривают, не
обижайтесь на клиентов, подумайте лучше, как вам заво-
евать статус эксперта.
10 секретов успешных продаж • 189
Хорошая работа продавца выглядит спонтанно, но па
самом деле она тщательно лолотовлена и спланирована.
Хороший продавец помнит, что у него два уха и один рот. и
поэтому больше слушает.
Продавцы в начале столетия были клоунами (купи
внимание и уболтай), лотом ходячими энциклопедиями
(убывай наповал снедениями о продукте), истом спец-
назом (продан любой не нов. несмотря па нспребности
клиента), а сегодня они — партнеры клиента. Партнеры
уважают друг друга, слушают друт друга и подписывают
тол ько взаимовыгодн ые сдел ки.
Когда от вас уходит клиент с обещанием подумать,
поймите простую вещь. Если “все как нале", то он дол-
жен купить тут же. если “вес не так”, то о чем же он будет
думать9 Ваше know-how состоит в том, чтобы обнаружить,
чего он боится. Если это цена, то у вас один план дейс-
твий, если это качество — то другой, если это нехватка
опыта, неуверенность в возможностях вашей компании и
т. д, — вы знаете, что конкретно предпринять.
Парадокс: все продавцы согласны, что слова клиента
“я подумаю”, как правило и в подавляющем большинстве,
означают прощание, и одновременно огромное большинс-
тво стесняется спросить у клиента, о чем он будет думать.
Это что? Страх потерять уже явно потерянного клиента?
Пример
Расскажу одну грустную историю. Один менеджер но прода-
жам таким образом заключил контракт на несколько сотен
миллионов долларов. Поздоровавшись с генеральным директо-
ром компании заказчика, он сделал следующее заявление: "Я
вчера плохо спал. Я думая о том, какой тяжелый выбор Вы
190 • Управление отделом продаж
dojD/aibi сделать. Сколько всего надо учесть. Столько фак-
торов риска и успеха. И я подумал, о каких десяти вещах я
бы позаботился в первую очередь, будь я на вашем месте.
Посмотрите, пожалуйста, какой список у меня получился*'.
Посмотрев на список менеджера по продажам, генеральный
директор был в восторге: 8 из 10 пунктов полностью совпали.
Очевидно, менеджер по продажам знал, чего боялся генераль-
ный директор. Остальное было формальностью. Контракт
выигран и удачно реализован.
Так почему же эта история грустная? Только потому,
что этим менеджером по продажам был, увы, не я.
Вопросы и ответы
1НЯ А если устранить то, чего клиент боится, через до-
полнительные гарантии, мы подвергаемся риску?
Да, это правда. Иногда для того, чтобы обещать что-то
клиенту, всей компании приходится поработать над качес-
твом и организацией. Разве это плохо?
НЕЗ Могут ли недобросовестные клиенты воспользоваться
нашими усилиями предоставить всем клиентам новые воз-
можности, такими, как возврат денег без выяснения причин
неудовлетворенности и т. д. ?
Могут, но положительный эффект должен многократ-
но возместить эти убытки. Когда Ли Якокка дал покупа-
телям автомобилей “Крайслер" возможность вернуть ма-
шину в течение месяца, дилеры были в шоке. В результате,
продажи подскочили в несколько раз, а возврат машин
составил около 2%.
10 секретов успешных продаж ф 191
НКЗ Стоит ли предлагать условия, которые намного лучше
того, что предлагают конкуренты?
Это вопрос иены. Как правило, нет. Надо понимать,
что является стандартом в вашей отрасли, и потом посчи-
тать. во что вам обходится соблюдение самих стандартов,
либо стандарт плюс 20%. либо с гандарi плюс 100%. Надо
опасаться п того, что спрос превысит предложение, а вам
это уже будет не выгодно.
192 9 Управление отделом продаж
секрет
Ты должен управлять
ожиданиями клиента
Продавец-любитель озабочен ло подписания контракта, а
продавец-профессионал — после Продавеи-любитель го-
тов обещать что угодно, лишь бы выбрали его. Это потом
он будет говорить о том, что реально или нереально, но до
подписания контракта он не будет оспаривать ожидания
клиента, какими бы они ни были.
Продавца-любителя “добрым словом" вспоминают
те, кто должен расхлебывать то, что он подписал в порыве
творчества
У продавца-любителя легкая нехватка постоянных
клиентов. Он мечтаете новых (но совершенно новых) тер-
риториях, желательно таких, где нет конкурентов, где его
не знают, а местные люди доверчивы. При таком подходе
продавцы-любители обнаружили, что Россия не такая уж
к большая
Панический cipax от потери клиента приводит к тому,
что мы иногда шедро обещаем клиенту больше, чем мо-
то секретов успешных продаж
193
жем, или, как минимум, пяло ограничиваем его нереаль-
ные пожелания и ожидания. Мы снова работаем с клиен-
том, руководс пвуясь тем, что срочно, а не тем, что важно
Для продавца-профессионала завышенные ожидания
клиента — не беда, а возможность- Возможность задаться
вопросами о прежнем опыте, опасениях, бюджете, собс-
твенной роли в реализации проекта, определении потреб-
ностей и об обзоре системы принятия решении но полной
программе, А потом эксперт (а продавец-профессионал
таковым является) упорядочит ожидания, скажет, что воз-
можно и невозможно, в какие сроки, за какие деньги и на
каких условиях. И клиент зто поймет,
А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина.
Не надо быть курицей, чтобы отличить тухлые яйца от све-
жих. И ваш клиент, нс будучи тренером продавцов, сможет
отличить профессионала от любителя, И как выдумаете,
кого он выберет?
Пример
В одной софтверной компании клиенты спрашивали у всех
менеджеров по продажам, сколько будет длиться внедрение
данного программного продукта. У всех, кроме одного. Этот
один, всегда с интересом и уважением сам спрашивал у кли-
ентов, сколько будет длиться внедрение. После этого вопроса
клиенты понимали, от чего и от кого зависят сроки внедре-
ния, и их ожидания были разумными.
Вопросы и ответы
п Что делать, если конкуренты предлагают нереально
много, а после нашего ухода творят, что хотят?
194 ф Управление отделом продаж
Предложите клиенту провес! и испытание. Пусть спро-
сит у конкурента, где он раньше сделал то, что обещает в
этот раз. Предложите внести в контракт шграфные санк-
ции, после чего будет невыгодно обещать нереально мно-
го, Если проиграли контракт, поддерживайте отношения
с клиентом и спрашивайте но ходу дела, как конкуренты
выполняют свои обязательства.
в Если я “вдруг” начну обещать то, что действительно
могу, а клиент по привычке будет отбрасывать половину, то
итоговая картина получится не очень привлекательной?
Проведите с клиентом анализ того, что было раньше
обещано и выполнено. Если гам обнаружится постоянная
разница, скажите, что и вы, и он, как взрослые люди, хо-
тите, чтобы слова и дела совпадали. Покажите составля-
ющие плана, укажите, что и как будете делать и контро-
лировать, и объясните, почему вы в состоянии выполнить
обещанное.
KI Как убедиться в том, что другие отделы меня не
подведут ?
До конца — никак. Хорошая попытка сделать это вы-
глядит так. Соберите всех участников проектной коман-
ды до подписания контракта и убедитесь в том, что они на
словах и на деле, готовы выполнить каждый свою часть
работы (производство, закупку, доставку, монтаж, пуск,
обучение, внедрение) Спросите, что может пойти не так,
каким резервом они располагают. Для более сложных опе-
рации убедитесь в том, что разработан детальный план.
Ю секретов успешных продаж • 195
секрет
Ты должен освоить азы
управления проектами
В современном бизнесе мало компаний умирает от голода,
гораздо больше умирает от несварения. Зачастую легче про-
дать, чем отработать (выполнить, внедрить)то, что продано.
Продавец-чемпион не может сидеть спокойно в то
время, как клиенты уходят от него. Он не может сказать,
что то или это не его вина. Если ключевые события проис-
ходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не
беспокоиться) должен быть именно там, где они происхо-
дят, и должен влиять на то, как они происходят.
Секрете том, что мы не можем больше работать успеш-
но, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно игра-
ютсловами Product (продукт) и Service (услуга), придумывая
такие комбинации, как Provice и Scrduct, которые говорят о
том, что не бывает только продуктов без услуг, и не бывает
только услуг без продуктов. Авторы Джеймс Александер и
Майкл Дайоне в книге “Организация основанная на зна-
196 ф Управление отделом продаж
нии” (James A. Alexander, Michael C. Lyons: “The Knowledge
Based Organization”, Richard D. Irwin, Inc., 1995) говорите
том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориен-
тироваться в четырех ключевых областях'
Навыки продаж
Технические знания в предметной области
Управление проектами
Г> Общая эрудиция и находчивость в бизнесе
Не пугая никого (себя и том числе), хочу сказать, что в
больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недораз-
витость) какого-либо из перечисленных компонентов оз-
начает дисквалификацию. На скачках не выигрывают ло-
шади, хромаюшис даже на одну ногу.
Почему я подчеркиваю именно управление проекта-
ми? Потому что по этой части мы страдаем чаще. Не каж-
дый продавец ответит, где у него заканчиваются опера-
ции и начинаются проекты. А формального обучения по
управлению проектами, как правило, у продавцов просто
нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта — все это темы,
которые должны интересовать продавца-чемпиона.
Ситуация в управлении проектами усугубляется тем. что
в организации зачастую не только продавцы не умеют делать
это грамотно, а вообще никто. Налицо попытки производс-
твенников и логистиков объяснить продавцам, что те — лю-
бители. Проектами занимаются настоящие профессионалы,
а продажи — это несерьезно. Непрозрачность становится
правилом. Энтузиазма у этих “профессионалов” не убавля-
ется даже после очередного заваленного проекта. Наоборот,
заваленный проект еще раз подтверждает, что все очень слож-
но. Глядя на таких “профессионалов”, задайте себе вопрос:
кто будет заниматься управлением проектами, если не вы?
10 секретов успешных продаж • 197
Официальные данные по проведенным «середине 90-хгг. про-
ектам реинжиниринга компаний выглядели так: SO—85%
попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что
если вы знаете, как внедрить продаваемый вами продукт
им как руководить любым сложным проектом, у вас появ-
ляется еще одна зпмечатетьная возможность? Вымажете
спросить у клиента: "Уважаемый клиент, что Вам больше
нравится: работать со мной и добиться успеха или не рабо-
тать со мной и не добиться успеха ?"Очевидно, вопрос цены
в данном случае неуместен.
Вопросы и ответы
ьч Что я могу предложит ь (желательно гарантировать)
клиенту по поводу управления проектами?
Предлагая, вспомните секрет’ № 7 и не обещайте лиш-
него. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу
заставляют только слабых. Сильные предлагают свою
компетеность, четкие правила игры и разделение обязан-
ностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги
заставить большую и известную компанию обещать вам
“увеличение объема продаж в 3 раза” или “внедрение
единой информационной системы с настройкой системы
принятия решений за 3 месяца”. Если очень настаиваете,
то они обезопасят себя так, что цена вам не понравится.
Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что
сами контролируете.
ВВЕЗ Как обезопасит «себя на раннем этапе изучения управ-
ления проектами? Что, если продукт новый и роль менедже-
ра проекта для меня в новинку?
198 • Управление отделом продаж
Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым
предлагаете новый продукт (услугу, проект) Нет такого
обучения, планирования и подготовки, которые сделают
всех клиентов вашими партнерами. Да и не надо. Есть та-
кие, которых и врагу не пожелаешь.
им если я не хочу становиться менеджером проекта
Мне нравится продавать, и только.
Тогда убедитесь, что кто-то в вашей фирме зани-
мается профессиональным управлением проектами.
Пропал изнру иге. что происходит с контрактами, когорые
вы подписали. А вдруг ваше производство любит “произ-
водить, и юлько", а логистика любит “осуществлять пос-
тавки, и только”. Есть и другой совет. Меняйте место рабо-
ты каждые полгода, и вы никогда нс будете отвечать перед
своей компанией и перед клиентом за то, что подписали.
10 секретов успешных продаж • 199
секрет
Ты должен работать
и больше, и по-другому
Вспомним, что юворил Арманд Хаммер: “Как только
я начинаю работать 14 часов в сутки, 7 дней в неделю —
мне начинает везти”. Чемпионы работают больше других.
Забудьте про расхожее мнение, что кому-то дано стать про-
давцом, а кому-то нет. Талант нужен дня того, чтобы стать
выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.
То, чточемпионы работают больше, является в первую
очередь следствием их четкого желания и стремления к ус-
пеху. Они хотят стать лучшими, а сколько для этого нужно
работать — не обсуждается. Как говорится, “мы за ценой
не постоим". Чемпионы работают с удовольствием и лег-
ко. и это есть часть формулы успеха. Вы сразу чувствуете,
что этот человек на своем месте не случайно, и не за ‘'не-
имением лучшего", а в результате осознанного выбора.
С другой стороны, практика показывает, что времени
всегда не хватает. Далеко не всегда помогает “одно и то же,
только больше”. Если рассылка 500 писем не принесла вам
200 • Управление отделом продаж
результата, похоже, надо дела гьчто-то по-другому. Например,
увеличить количество личных встреч, а не полагаться только
на звонки и письма. Рано или поздно приходит момент, ко-
да возникнут вопросы "что” и "как”, а не “сколько”.
Только оптимист может годами делать одно и то же, и
ожидать, что впоследствии пропзо11детто, что происходи-
ло сначала. Перемены — это образ жизни. Приведу одну
шпату; "В будущем останется только два вида компании:
быстрые и мертвые”. Это говорит о гом, какими должны
быть продавцы, продавцов можно либо любить либо нет:
можно говорить, что продажи — это искусство либо ре-
месло, либо не пойми что, но никто не спорит, что именно
продавцы "делают погоду” на рынке.
Пример
В замечательной книжке ‘'Monitoring, Measumg and Managing
Customer Service”автор Гэри Гудмен (GaryS. Goodman, издатель-
ство Jossey-Boss Inc., 2000). приведены 10 составляющих отлич-
ного сервиса. На втором месте указан факт, что для тех, кто
умеет работать с клиентами, характерно спокойствие. Видно,
что они не спешат. Видно, что они думают о будущем. Это под-
купает. Постоянный невроз характерен для середнячков. Улыбка
и олимпийское спокойствие чемпиона говорят:
1. Дорогой покупатель, не спеши, подумай, я буду здесь и
завтра, и послезавтра.
2. Если сейчас что-то не тик, я готов работать сколько
надо, и в конце мы найдем то, что устраивает и тебя, и меня.
3. Я помог многим, думаю, что помогу и тебе.
4. Если тебе сегодня кажется, что я — не лучший выбор,
ничего, поговорим потом. Я никуда не спешу. Если ты дума-
ло секретов успешных продаж • 201
ешь, что компетентность— это дорого, я подожду, покаты
отведаешь некомпетентности.
Вопросы и ответы
ш А что делать, когда неудачно заканчивается месяц,
квартет ши другой период финансовой отчетности? Тоже
сохранять спокойс тане ?
Конечно, Дрожь не поможет. Вообще, в критичес-
ких ситуациях хорошо обученные продавцы не недуг
себя спонтанно. Они делают то, что помогает делу, а не
то, что кажется "логичным". И опыт работает на чем-
пионов. Насчет конца месяца или квартала: вспомните,
когда надо готовить сани. Комично вьплядит ситуация,
когда масса клиентов'‘спешит” проплатить контракт в
последние дни месяца. Похоже, что до этого их не так
просили это сделать,
в Как состыковать в одном лице такие качества менед-
жера как. "шустрый ” и "терпеливый"?
Модель продаж — это г таш способ обрати гься к рынку.
Это каналы и конвейеры, по которым компания доносит
товары и услуги до потребителей, В этой модели есть место
для продавцов, которые все время “в поле", дергают, пред-
лагают, уговаривают и т. д. Там нужны шустрые. И пря-
мые продажи, и "general business", и работа с регионами
характерны длинными, но небольшими контрактами. С
другой стороны, при работе с ключевым клиентом, сделки
заключаются реже, суммы большие, цикл продаж длин-
ный и соотношение подготовка/продажа такое, что 95%
времени уходит на первое. Там нужно терпение. Конечно,
всем нужно немного того и другого. Эти качества связаны
с опытом и с возрастом. Многие компании нашли лучших
202 ф Управление отделом продаж
менеджеров по работе с крупными клиентами в рядах сво-
их молодых продавцов, отработавших срок в прямых про-
дажах и работавших с мелкими клиентами.
IS®! Стоит ли работать много, если платят мало ?
Стоит. Если вас наказали тем, что платят мало, по-
чему вы должны наказать себя, превратив в любителя и
середнячка? Всегда работайте по самым высоким стан-
дартам и не беспокойтесь за будущее. Ваше дело просто
спи ь продавцом-чемпионом, а все остальное сделают дру-
гие. Другие — Зю компании, нуждающиеся в чемпионах
(а таких компаний много), которые напрямую или через
агентства найдут вас и “заставят” получать много денег за
то, что вы умеете делать. Совет: когда вас заставляют со-
гласиться на большие деньги, сопротивляйтесь (всс-таки
надо соблюдать приличия), но делайте этовяло.
Ю секретов успешных продаж ф 203
секрет
Суровое
озабоченное лицо
не единственный признак
твоего профессионализма:
улыбайся!
Дакайте cot ласимся в одном — нашим покупателям не ну-
жен только наш товар. Если бы это было так, ни один про-
лапсы не зарабатывал бы больше $300 в месяц. Им нужны
наши знания, опыт, ваши “лавры’1 и "набитые шишки",
ваше знание факторов риска и успеха. Если для вашего
клиента почтя что все — проблема, то для вас почти все
должно быть рабочим вопросом. Так не делайте лицо, го-
ворящее о том, что все вокруг вас плохо (кошмарно и запу-
щено). что сплошь н рядом — проблемы УЛЫБАЙТЕСЬ’
Подарите клиенту немного радости и оптимизма Дайте
ему понять, что он обратился по адресу. У него и без ваше-
го хмурого л и на хватает проблем.
Глаза — зеркало души. Может, у славян не самый тол-
стый кошелек, но с душой у нас все в порядке. Не тушите
свет в глазах. Не ловите искры, которые из вашего сердца
хотят вырваться через ваши глаза
204 Ф Управление отделом продаж
Не поленитесь, прочитайте пиру статей про эмоцио-
нальный интеллект, и вы поймете, что улыбка — часть ус-
пеха. На работе, как и в жизни вообще, нужны и мозги,
и сердце. Вам приходилось встречать людей, которые без-
умно нудны и озабоченны на работе, и безумно веселые
и обаятельны вне работы? Это искусственное раздвоение
личности, корни котороголежат в ошибочном убеждении,
мт о суровое лицо говорит о том, чго вы серьезный человек.
Это ошибка. Это дешевка. Серьезный — значит серьез-
но воспринимающий свою работу и своего клиента, а не
себя. Серьезно — это когда вы много работаете, а не когда
мало улыбаетесь. Серьезное лицо ПУГАЕТ профессиона-
ла. Если вы профессионал и такой озабоченный, то, на-
верное, у вас и в самом деле все плохо. Слава богу, гораздо
чаше эту маску надевают любители.
Ну и. в конце концов, профессия обязывает. Китайцы
советовали: "Если не умеешь улыбаться, не работай про-
давцом”. Правда, опыт социалистических стран в 50-х, 60-
х и 70-х годах чуть было не убедил нас с обратном.
Пример
Улыбка — один из элементов жестикуляции. Мы не должны
забывать, чточеловек начал говорить относительно недавно,
т. е. он существовал и как-то общался довольно долгий пери-
од времени, а говорить начал “только что’’. Поэтому, когда
слова и жесты по значению расходятся, мы верим жестам.
Легче врать словами, чем глазами. Мы должны стараться
передать сообщение всеми средствами. Исследования, прове-
денные в парламенте Великобритании, показали, что неко-
торых ораторов слушали очень внимательно, а некоторых —
почти никак. Ответ нашли там, где не ожидали. Только 8%
10 секретов успешных продаж • 205
внимания публики можно купить с помощью содержания
речи (“'текст") 37% можно купить умелым использовани-
ем голоса — акценты, паузы, говорим то тише, то громче
(“музыка"). Оставшихся 55% внимания публики — жесты,
движение, все, что делаем ("танец").
Пример 2
Одна французская консалтинговая компания запустила
такой рекламный ролик. Консультанты улыбаются, их
показывают в жизни, на отдыхе, на работе. Иногда они
просто донельзя “несерьезные". И в заключение один из них
говорит, что он более серьезно воспринимает своих клиен-
тов, чем себя.
Вопросы и ответы
ш Можно ли улыбаться молодым продавцам? Их и так
воспринимают не очень серьезно...
Не стоит недооценивать клиентов. Они разберутся в
ваших профессиональных качествах. Расскажите им та-
кую шутку. Все компании хотят взять на работу продавцов,
которым 25 лет (т. е. молодость, энтузиазм, энергия), у ко-
торых хотя бы 30 лет стажа (опыт, профессионализм и т.
д.). Вот вы — одно из гибридных решений. Скажите также,
что ваша молодость — это их козырь, ведь вам очень нуж-
но самоутверждаться
ИИНаж в свете рекомендаций оптимизма и улыбки отно-
ситься к неудачам ?
Неудача для чемпионов — это повод для того, чтобы
заняться анализом ее причин и посмеяться над собой.
После этого чемпионы напрочь забывают про неудачу.
206
Управление отделом продаж
У чемпиона память идиота он не помнит- неудачи, он
помнит только успехи. У него олимпийское спокойс-
тине. но не олимпийский девиз. Для чемпиона важно
побеждать, а не участвовать Готовиться к успеху и ждать
его — это часть успеха. Не быть к нему готовым — это
уже часть неудачи.
^ЕЗ Л7л относиться к повторным неудачам?
Копать надо в двух направлениях. Эюсекрет № 9’ если
больше не работает “то же самое, только больше". — пора
люто делать совсем по-новому И второе Возможно, вы
воспринимаете как должное слишком много факторов,
которые мешают вам работать. И потом вы стараетесь из-
менить клиента и вписать его в рамки, установленные эти-
ми факторами Может, стоит поыенятьфакторы, а не кли-
ента’ Возможно, пора заняться внутренними продажами
или поработать “адвокатом клиента”
207
Глава VIII
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Эффективное отборочное
собеседова ние
Цель набора и отбора персонала в отдел продаж мож-
но определить как заполнение вакансий наилучшими из
имеющихся кандидатов на должность при минимальных
затратах. (В данном случае под минимальными затратами
следует понимать стоимость процесса набора, но не пред-
лагаемый должностной оклад и дополнительные бонусы.)
До сих пор никому нс удалось найти безошибочный спо-
соб отбора кандидатов в продавцы Существуют разные спо-
собы, однако н значительной степени отбор сводится к тому,
чтобы уменьшить риск до минимума и добиться максималь-
ной уверенности в правильности принятого решения
Целесообразно рассматривать набор персонала как
процесс или последовательность определенных шагов, но
не как одноразовое мероприятие. Каждый этап процесса
должен выполняться профессионально и тщательно для
выбора наилучшего из имеющихся кандидатов. Все дейс-
твия по набору персонала тем или иным образом отно-
сятся к целям, которые ставит перед собой организация.
Число и типы нанимаемых людей определяются кадровой
политикой, которая, в свою очередь, определяет трудовые
ресурсы, необходимые для достижения целей компании.
Отбор не следует производить, нс имея четкого представ-
ления о предлагаемой вакансии, предпочтительно через
анализ содержания работы и разработанные на его осно-
ве подробные и современные должностные инструкции;
кроме того, необходимо располагать подробной характе-
ристикой лица, претендующего на занятие вакансии.
После определения должностных обязанностей насту-
пает важный этап привлечения подходящих кандидатов.
До собеседования происходи! отпор, сисе» и составление
окончательного списка кандидаток Процесс набора кад-
ров должен постоянно обеспечиши ьсн аффективном ад-
министрагивной поддержкои, ведь процесс тпбора персо-
нала нс заканчивается после проведения собеседования.
Весьма важна работа после нропедения собеседования,
сточки грения опенки достоинств различных кандидатов.
Однако после при ня им решения необходимы жчьиешлие
шаги, такие, как оценка состояния здоровья н нпедение в
должность и в курс дела отобран ною каиднлетта
СХЕМА НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
212
Ф Управление отделом продаж
Должностные инструкции
Назначение должностных инструкций
В общих чертах должностные инструкции имеют три сле-
дующих основных назначения:
личная характеристика и основание для обучения;
основание для оценки квалификации;
оперативное упражнение — самокощроль— инструмент.
Анализ содержания работы
Для анализа содержания работы используются несколько
источников и методик, например:
[^> сбор документации о работе, т. е. руководства по обу-
чению. организационные схемы и т. д_;
собеседование с кандидатами, имеющими опыт ана-
логичной работы,
получение информации о целях работы, стандартная
подотчетность, ответственность, взаимоотношения и
критические аспекты;
Ф> собеседование с лицом, занимающим должность,
или, при необходимости, с выборочными лицами;
получение подробного описания ключевых задач и
взаимоотношений, присущих данной должности, ве-
роятные проблемы и способы их разрешения;
[^> по мере надобности, ведение надзора за выполняемой
работой;
Ф» разработка подробной должностной инструкции.
Управление персоналом отдела продаж А 213
Инструмент № 23
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Название компании.
Организационно-правовая форма:
Адрес компании:
СЛУЖЕБНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
Должность:
Департамент'
Отдел
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
НАЗНАЧЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ
основные зоны Ответственности
ПОДКОНТРОЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ
УСЛОВИЯ РАБОТЫ
Место работы:
Возможность выезда в командировки:
По России:
За рубеж:
Режим работы и рабочее время-
Заработная плата и премии:
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
214 * Управление отделом продаж
ЛИЧНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КАНДИДАТА
КОМПАНИЯ Рвзработап
ДОЛЖНОСТЬ Дета
ОБЯЗАТЕЛЬНО: ЖЕЛАТЕЛЬНО:
ОЕРаЭОВАНИВ
ОПЫТРАБОТЫ
МОТИВАЦИЯ
личные ОСОБЕННОСТИ
СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ
ЛИЧНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Что такое “КОМПЕТЕНТНОСТЬ”?
Компетентность можно определить как набор свойств и ха-
рактеристик работника, позволяющих ему добиться успеха
в конкретной ситуации или при выполнении определенной
задачи. Большинство организаций, которые применяют
метод отбора персонала, основанный на компетентности,
используют множество описаний для определения основ-
ных поведенческих моделей, необходимых в их бизнесе.
Теоретически, вследствие большого количества пове-
денческих моделей, такие описания, известные так же как
“параметры компетентности”, могут быть весьма объем-
ными.
Управление персоналом отдела продаж ф 215
Типовые критерии компетентности
На практике большинство организаций доиольствуется
стандартным набором из одиннадцати параметров компе-
тентности. которые приведены ниже.
Умение слушать собеседника
Способность выделять ключевые
пункты из полученной информации
Способность к сбору дополнительной
информации путем эффективного
опроса. Способность реагировать на
смысл высказываний
Способности к управлению
Способность к налаживанию и веде-
нию систем и порядка отслеживания
ситуации в целях контроля себя и дру-
гих для работы на результат.
Восприятие информации
Способность усваивать и анализиро-
вать полученную информацию
Отношение к рутинной работе
Терпимость и умение справляться с
“бумажной" работой в соответствии с
занимаемой должностью.
Инициативность
Способность предвидеть новые воз-
можности и инициировать работу по
выполнению поставленной задачи.
216 • Управление отделом продаж
Принятие решений
Способность принимать высококачес-
твенные решения путем объективной
оценки всей имеющейся информации
и делать непредвзятые, логические
выводы
Организационные способности
и планирование
Способность к выбору эффективного
и целесообразного образа действий
для себя и окружающих
Навыки устного общения
Способность донести информацию и
сформулировать идею в устной форме
кратко, четко и точно.
Умение работать в команде
Способность распознавать и понимать
цели группы и быть готовым поставить
выполнение общей задачи выше собс-
твенных интересов. Тенденция к учас-
тию в процессе, при должной оценке
вклада других участников.
Стремление к совершенствованию
Способность к пониманию необходи-
мости собственного роста и готовность
к обучению для повышения квалифи-
кации и реализации собственного по-
тенциала.
Навыки письменного общения
Способность донести информацию и
сформулировать идею в письменной
форме кратко, четко и точно.
Управление персоналом отдела продаж ф 217
Создание “портрета”
кандидата на должность
на основании его
компетентности
“Портрет" кандидата, основанный на оценке его компе-
тентности, представляет собой обычное описание канди-
дата, с добавлением ключевых требований к нему, необхо-
димых для должности, на которую он претендует.
Для анализа компетентности кандидата необходимо
падуч ить ответы на следующие вопросы:
Каковы составляющие вашей работы? Что должен
выполнить претендент? (как с точки зрения общих
задач фирмы, гак и с точки зрения конечного резуль-
тата);
Каковы приемлемые стандарты выполнения работ
для каждой составляющей?
Каков уровень знаний и навыков, требуемый для вы-
полнения своих задач на занимаемой должности?
Предпочтительно организовать группу из трех чело-
век и поставить перед ними следующие три вопроса:
Ф Что на ваш взгляд является самым важным в выпол-
няемой вами (или аналогичной) работе?
Ф Как ведут себя люди, точно исполняющие свои обя-
занности?
Ф Каким образом вы определяете точное выполнение
ими своих обязанностей?
218 • Управпение отделом продаж
ВЫБОР ПОДХОДЯЩЕГО МЕТОДА
ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
(в процентах дана сравнительная
эффективность каждого метода
с точки зрения вероятности
отбора подходящего кандидата)
Планирование
и подготовка собеседования
Успешное собеседование в значительной степени зависит от
его заблаговременного планирования и подготовки к нему
Ниже приводится несколько конкретных рекомендаций:
детально изучи гс ре номе кандидата, а также все име-
ющиеся сопутствующие локумензы и выдели гс для
себя гс вопросы, коюрые необходимо будет прояс-
нить и оценит ь в ходе собеседования:
Ф для собеседования поставьте перед собой конкрет-
ные. лост нжимые пели:
растыанnpyii i е структуру и время собеседован ия;
заготовьте ключевые вопросы для собеседования (од-
нако. кандидат не должен видеть ваши предваритель-
ные наброски);
определитесь, как вы будете фиксировать информацию,
полученную в i iponeece собеседования и ваши решения;
для обеспечения собеседования необходимы соот-
ветствующие организационные мероприятия;
позаботьтесь о достойной встрече кандидатов в офисе,
чтобы их приветствовали радушно и профессионально;
для собеседования следует создать конструктивную окру-
жающую обстановку. Помещение должно быть опрятным
и чистым, а ваши коллеги должны быть предупреждены,
чтобы будете заняты и вас отвлекать нельзя. Необходимы
тишина и сосредоточенность— ничто не должно отвле-
кать внимания; кроме того, пришедший на собеседование
человек должен чувствовать себя комфортно.
220 • Управление отделом продаж
Структура собеседования
Этап 1. Начало собеседования
До начала непосредстпенно собеседования следует заил-
ить краткую беседу, чтобы растопить лея. снять излишнее
напряжение н созда1Ъ более непринужденную обстановку.
niM>uime.4iuii:iHia задача — узнатьосоискателях как мож-
но больше. Не в ваших, а уж тем более не в их интересах,
ч гобы они сильно нервничали На данном этале следует
разъяснить объем, цели и примерную продолжительность
собеседования.
Этап 2. Личностные особенности
Собеседование следует начинать именно с этого. Это
делается, во-первых, для проверки ранее представлен-
ных данных, и во-вторых, для перевода беседы на более
нейтральные и не столь болезненные темы. Личные об-
стоятельства могут иметь большое значение, если воп-
рос приема на работу связан с переездом на новое место
жительства, частыми сверхурочными, частыми команди-
ровками и т.л.
Этап 3. Трудовой стаж
Эта часть собеседования требует максимальной детализа-
ции. Хотя вы начинаете оценивать кандидата с того мо-
мента. как он вошел в кабинет, именно в этой части вы
должны получить как можно больше подробностей о его
предыдущем опыте работы и имеющихся навыках.
Управление персоналом отдела продаж
221
Этап 4. Устремления и мотивация
На данном этапе можно переходить к выяснению устрем-
лений и мотивации соискателя Здесь требуется выявить
его достоинства и недостатки, а также как они могут пов-
лиять на его карьерные устремления.
Этап 5 “Час вопросов" или
“Спрашивайте — отвечаем"
На данном этапе собеседования вы должны дать кандида-
ту возможность задать интересующие его вопросы. Здесь
открывается возможность для кандидата преодолеть име-
ющиеся у него сомнения. опасения или затруднения.
Этап 6. Завершение собеседования
Завершать собеседование следует утверждением, что
процесс не завершен, и последуют дальнейшие шаги
Основной причиной разочарования претендента является
отсутствие определенности Поэтому, завершая собеседо-
вание, постарайтесь сделать это на мажорной ноте, чтобы
кандидат почувствовал, что с ним говорил понимающий
его профессионал.
222 * Управление отделом продаж
Три составные части
успешного собеседования
Контакт
До подписания трудового соглашения (контракта), то есть
если вам удалось наладить контакте кандидатом, вам вряд
ли удастся заставить его/ее разговориться; то есть, если
его/ее не разговорить, вы ничего не узнаете.
Содержание
Если вам удалось “разговорить” кандидата, следует вни-
мательно следить за содержанием его/ее сообщений, со-
поставляя это с тем, что вы ожидали узнать в качестве оп-
рашивающего.
Контроль
Для достижения цели в отведенное для собеседования вре-
мя следует держать нити беседы в своих руках. Допустимо
вновь вернуться к какому-либо конкретному вопросу, или
наоборот, не допускать повторов.
Управление персоналом отдела продаж • 223
Варианты построения
собеседован ия
Откровенный и дружелюбный
Доверительный
“Давайте решать вместе”
Агрессивный
“Кисло-сладкий’’
’’Сказал-уговорил”
“Сказал-выслушал”
Существует несколько альтернативных вариантов, кото-
рыми может воспользоваться опрашивающий, в соответс-
твии с собственным темпераментом и в зависимости от
конкрепюй ситуации. У каждого варианта есть свои при-
верженцы. однако имеется несколько вариантов, нашед-
ших более широкое применение.
Откровенный и дружелюбный
Суть данного метода можно выразить словами "Ну расска-
жите же мне все”, сопровождаемые понимающими кивка-
ми и ободряющими дополнениями и прочим очевидным
одобрением. Позиция опрашивающего сое гонг в том, что-
бы показать, что данная ситуация в этой фирме — обще-
принятая норма, а стиль общения — дружественный, как
между коллегами. Он сам будет делать замечания насчет
своей компании как общего, так и частного характера, ко-
торые наверняка будут восприниматься за чистую монету
и будут означать, что опрашивающий — такой же подчи-
ненный, как и кандидат, и заинтересован, чтобы именно
он получил открывшуюся вакансию. Такой подход может
224 • Управление отделом продаж
оказаться эффективным при возникновении напряжен-
ной атмосферы, а также если его индивидуальность по-
давляет собеседника, и он замыкается. В этой ситуации
может помочь разговорить собеседника именно такое дру-
желюбное отношение, однако выказанное тактично и в
разумных пределах.
Доверительный
С одной стороны, дополняет, а с другой — преуменьша-
ет значение откровенного и дружелюбного подхода. Суть
данного метода можно выразить словами “Все, что вы мне
расскажете, дальше меня не пойдет” или “Мы им еше по-
кажем!”, что прочно ставит опрашивающего на сторону
кандидата. По крайней мере, ему так кажется, что “они”
— это некая безымянная или конкретная группа людей,
принадлежащая к данной организации, или посторонняя.
Как и предыдущая, данная методика дает возможность со-
искателю “облегчить душу". Однако, в отличие от преды-
дущей, данная методика может вызвать противодействие
и создать неподдающиеся разрешению в процессе собесе-
дования проблемы. В итоге вы можете получить оскорб-
ленного человека, который был с вами полностью откро-
венным, доверившись обещаниям о том, что, кроме вас,
никто из сказанного им ничего не узнает, а затем поняв-
ший, что все обстоит с точностью “до наоборот’’, а воз-
можно, и причинит ему ущерб. При применении данного
метода нужно иметь в виду, что имеется опасность нару-
шения субординации в будущем. Это отнюдь не означает
полного разделения интересов на разных уровнях управле-
ния, но в компании, где исторически сложился тип управ-
ления по принципу “сильной руки”, такой внезапный пе-
реход на доверительные от ношения между подчиненными
Управление персоналом отдела продаж Ш 225
будет либо неправильно понят, либо будет пониматься как
нечто, не вышедшее за пределы комнаты переговоров.
“Давайте решать вместе"
Данный метод имеет схожие черты с двумя предыдущими.
В него почти наверняка входят элементы дружелюбного и
открытого подхода, а также ряд решений с позиции “мы”.
Этот метол, однако, предполагает предложение к совмес-
тным действиям, нежели чем откровенный и дружелюб-
ный; вто же время он меньше напоминает ситуацию, ког-
да при меняется доверительный метод “мы/они”. В данном
случае противопоставление “мы/они” отсутствует вовсе,
или не упоминается в беседе. Суть данного метода можно
выразить словами “Давайте подумаем вместе, как нам ре-
шить этот вопрос”. Таким образом, опрашивающий, ско-
рее всего, добьется доверия кандидата при условии, если
решение вопроса одинаково интересно для обоих Если
кандидат почувствует собственную заинтересованность в
решении вопроса, он, как правило, перестает чувствовать
себя в невыгодном положении. Таким образом, беседа пе-
реходит из режима “вопрос-ответ” в режим совместных
действий.
Данный метод наиболее часто применяется в ситуа-
циях, когда имеются конкретные проблемы, подлежащие
разрешению, например оценка рабочих характеристик или
разработка плана действий. На самом деле это надежный
способ сосредоточить внимание кандидата на любой теме
собеседования, а также предоставить ему возможность по-
казать (или не показать) себя с наилучшей стороны; кроме
того, это позволяет расстроенному кандидату выйти из ра-
мок конкретной ситуации и найти способ ее возможного
разрешения.
226 Ш Управление отделом продаж
Агрессивнь 1Й
Представляет собой полную противоположность от-
кровенному и дружелюбному методу Предполагает, что
кандидат раскроется наиболее полно, расскажет о при-
чинах его раздраженности, когда на него оказывается
давление, нежели чем когда он расслаблен и чувствует
себя комфортно при разговоре с мягким и сочувствую-
щим ему собеседником. Основными отличительными
особенностями агрессивного стиля являются его жест-
кость и напористость. Кандидату надо дать понять, что
егомнения «жизненная позиция ставятся под сомнение,
а прежние его достижения преуменьшаются. Реакция
кандидата и то, как он справится с таким жестким отно-
шением, позволяют верно оценить его настоящие качес-
тва. Агрессивный стиль собеседования позволяет также
выявить уверенность в себе и/или уровень терпимости
для таких прямо противоположных ролей, как торговый
агент и саботажник. Управление стратегических служб
США сообщало об успешном применении данного ме-
тода. Он может также использоваться в организациях, в
которых принято подавлять банальные обиды и сбивать
спесь с кандидата в процессе дисциплинарного собесе-
дования. Однако такой стиль может привести к прямо
противоположным результатам. Ситуация может серьез-
но обостриться, если говорить кандидату о ничтожнос-
ти его проблем. Таким образом, обличая “негодяя” во
время дисциплинарного собеседования, в дальнейшем
вы можете получить возникновение трудовых споров,
вплоть до увольнения. Кроме того, могут испортиться
отношения в коллективе.
Управление персоналом отдела продаж • 227
“Кисло-сладкий”
Данный подход выстраивается па уверенности в том, что
кандидат наиболее полно раскроется н непринужден-
ном состоянии. Предполагается, что он расслабится, по-
лучив временную передышку от нервного напряжения.
Фактически, это то же самое, что и “злой следователь’’/
“добрый следователь’. Злой давит, добрый относится со-
чувственно, приносит извинения за своего коллегу, ис-
пользует элементы доверительного метода, вследствие чего
кандидат рассказывает о себе все. Преимущество данного
подхода перед способом прямого давления состоит в том,
что в дальнейшем, в результате его использования, не пос-
традают ни пиар-отношения, ни отношения в коллективе.
Если кандидату на должность есть что скрывать о себе, его
предыдущей работе или об его проблемах, то следует при-
бегнуть к тактике Макиавелли и “вытянуть" из него его
секреты, используя данную “военную хитрость". Как бы
ни сложилась ситуация при собеседовании, возможность
достижения его целей с применением, скажем, варианта
“давайте решать вместе”, не подтверждается.
“Сказал-уговорил”
Уже из самого названия становится понятным, что оп-
рашивающий, в силу своей воли убеждения, становится
на одинаковую позицию с кандидатом в целях решения
поставленных задач. Данный метод зачастую применяет-
ся малоопытными интервьюерами, в особенности когда
необходимо срочно нанять нужного работника на имею-
щуюся вакансию, при ограниченном числе соискателей
данной должности. Результат, как правило, катастрофи-
чен. Интервьюер рассказывает о предстоящей работе и
228
Управление отделом продаж
требованиях, предъявляемых для ее выполнения, а затем
сообщает кандидату о том, что он уверен (и это всего лишь
после непродолжительного разговора и собственных ми-
молетных наблюдений!), что кандидат справится с пору-
ченной ему работой. Кандидат, естественно, соглашается
(при условии, что предлагаемая работа ему по душе), од-
нако, с течением времени, обе стороны осознают малове-
ров! кость дальнейшего сотрудничества.
Это, конечно, экстремальный пример. Однако следует
избегать стиля ведения собеседования, когда опрашива-
ющий больше говорит, чем слушает. В противном случае
он может “уболтать” и себя, и незадачливого кандидата.
Метод “С/гйзш-ргоб'ордл” может, однако, применяться при
оценке рабочих характеристик кандидата или при опре-
деленных обстоятельствах, когда кандидат жалуется на
несправедливости судьбы. К этим обстоятельствам могут
относиться прошлые и явно преувеличенные проблемы
“недооцененного” кандидата, который нс приемлет сов-
местного решения проблем. Если данный подход исполь-
зуется недостаточно эффективно, то сложно достигнуть
ожидаемых результатов при большинстве собеседований
в стиле объективной оценки, недовольства судьбой, дис-
циплины и консультации.
“Сказал-выслусиал”
Данный метод представляет собой нечто среднее между
“Давайте решать вместе" и “Сказал-уговорил", когда оп-
ределение проблемы и соответствующие действия для ее
разрешения представляют затруднения для кандидата.
Таким образом, чтобы убедить кандидата в том, что он не
соответствует предлагаемой должности, может возник-
нуть необходимость рассказать ему о предстоящей рабо-
Управление персоналом отдела продаж • 229
те и предъявляемых к данной должности требованиях;
выслушать его комментарии и объяснения о его попытке
претендовать на занятие данной должности; а также сооб-
щить ему, что его способности, как бы велики они пи бы-
ли, не соответствуют предъявляемым требованиям.
Не следует, однако, применять данный метод и самом
начале собеседования, так как это может лить создать
дополнительные препятствии. Если вы сообщите канди-
дату, какие именно качества от него требуются, го опыт-
ный кандидат способен исказить факты о своих прошлых
успехах п нынешних ожиданиях, и результате — принятие
ошибочного решения. Можно возразить, что соискатели
не хотят останавливаться па предлагаемой нм должнос-
ти, для которой они не годятся; поэтому кандидаты не бу-
дут предпринимать попыток ввести в заблуждение опра-
шивающего таким способом. Отсюда возникает спорный
вопрос: сможет ли кандидат справиться с порученной ему
работой па 100%, если сама работа ему не нравится. Даже
если он способен осознать, что эта должность не для него,
у него могут возникнуть соблазны бороться за ее достиже-
ние, вследствие стесненного материального положения,
гордыни или благой уверенности в том, что он сможет
“подработать” данную должность под себя.
Данный метод может считаться целесообразным при
иных ситуациях, например во время собеседований в сти-
ле объективной оценки или недовольства, когда по объ-
ективным и вполне обоснованным причинам кандидат не
способен распознать стоящую перед ним проблему или
собственную цель. Устное собеседование также может
быть использовано для выяснения наличия данных обсто-
ятельств, тогда как слушание подразумевает; что кандидат
осмыслил сказанное вами и готов озвучить свои сообра-
230 • Управление отделом продаж
жения. Однако остается фактом то, что стремление к раз-
решению текущей проблемы и будущих вопросов будет
превалировать, если кандидат четко осознает необходи-
мость их разрешения. Если ему просто сообщить о нали-
чии данной проблемы, то он, скорее всего, воспримет ее
не как свою собственную, с учетом природы и причин, ее
породивших.
В заключение, в общих чертах» можно сказать, что
при всех имеющихся в нашем распоряжении методиках
наиболее часто применяемой является методика “сов-
местного решения вопроса”. Только оказывая поддержку
кандидату, при дружественном, сочувственном и откры-
том отношении к нему и определении поставленных пе-
ред ним проблем или при оценке возникшей ситуации, мы
сможем совместными усилиями достигнуть поставленной
цели и продолжить дальнейшую работу во благо обеих за-
интересованных сторон. Мы также выяснили, что другие
способы могут находить себе применение при возникно-
вении определенных обстоятельств. Они могут оказаться
более приемлемыми для опрашивающего, который не яв-
ляется коммуникабельным, дружелюбным и сочувствую-
щим к людям, которые ему незнакомы; или которому не
хватает времени и терпения дать нерешительному канди-
дату обрисовать его собственные проблемы. В этом слу-
чае личные цели опрашивающего достигаются легче при
использовании агрессивного варианта собеседования или
варианта “сказал-уговормл”. Однако нет уверенности в
том, что цели собеседования будут достигнуты без приме-
нения других методов.
Управление персоналом отдела продаж • 231
Ведение собеседования: тактика
Если сделан выбор метода собеседования, необходимо
уяснить для себя следующее: какие вопросы задавать, как
и каким образом построить собеседование в целом. Все
эти аспекты играют основную роль в установлении уровня
контакта, содержания и ведения собеседования.
Во-первых, задаваемые вопросы полностью зависят от
целей и задач собеседования Во-вторых, необходимо с ле-
дова! ь общим принципам общения. Для установления лич-
ного контакта, чтобы "растопить лсд”, следу» задать ряд
общих вопросов, как можно более откровенно и сочувствен-
но. Эти вопросы должны точно обозначить, встречались ли
вы с кандидатом раньше; как далеко ему пришлось ехать
для данной встречи ич.д. Манера обращения типа “Привет!
Ну и паршивая нынче погодка1” не подходит для расстро-
енного кандидата- Поэтому необходимо приветствовать
пришедшего к вам человека соответственно. Помните, что
ваша любезность на первых минутах дает возможность кан-
дидату освоиться в новых непривычных условиях. На са-
мом деле, ему не интересно, что и как вы говорите, однако
он будет иметь время привыкнуть к вашему голосу и скон-
центрироваться. С другой стороны, если вы давно знакомы
с кандидатом, ему не потребуется адаптационный период,
и будет достаточно одного лишь приветствия “Доброе ут-
ро!”. Между обменом любезностями и непосредственным
собеседованием может помочь четкое и внятное определе-
ние целей данного собеседования: “Мы встретились, чтобы
обсудить твое заявление о приеме на работу, на должность"
или: “Наша встреча посвящена вопросу, которым ты зани-
мался в прошедшие годы, а также тому, что ты намерен де-
лать в будущем году?”
232 • Управление отделом продаж
По окончании формальностей перед опрашивающим
стоит задача: вытянуть из кандидата необходимую инфор-
мацию, а также достичь поставленных перед собой целей,
с учетом весьма ограниченного времени Поэтому, во из-
бежание путаницы и повторов, необходимо следующее:
соблюдать логическую последовательность вопросов
и избегать шараханья из одной крайности в другую;
по мерс возможности, увязывать каждый новый воп-
рос с ответом, данным на предыдущий;
задавать по одному вопросу, то есть избегать задава-
ния дублирующих вопросов, которые могут помешать
обеим сторонам; например: ’‘Каким образом вы бы
подошли к решению данной проблемы9 Учитываете
или предвидите ли вы проблемы с выполнением ка-
лендарного производственного плана? Как в даль-
нейшем вы будете взаимодействовать с вашими кол-
легами?” Кандидат уже успеет забыть первоначально
заданный вопрос и не сможет сориентироваться в за-
данных ему многочисленных вопросах;
Ф избегать задавать двусмысленные вопросы, которые
могут побудить кандидата задать вам встречные воп-
росы для выявления ваших намерений или приведут
его в замешательство;
избегать использования профессионализмов, кото-
рые могут быть неизвестны кандидату;
Ф кратко записывать собеседование, чтобы знать, к
чему вы пришли и какие сведения о кандидате вы
получили.
Управление персоналом отдела продаж • 233
Для извлечения максимальной выгоды из собеседования,
опрашивающий должен:
ставить “открытые вопросы”, например, “Скажите,
как вам нравится график выполнения работ'?”;
дать кандидату время на обдумывание ответа;
задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до
первопричины: “Почему вы это утверждаете?”
|2^> побудить собеседника к постановке вопросов типа:
“А далее “ Ч го да.-1 ьше'*”
234 • Управление отделом продаж
Гсворим на едином языке
Логические, “чисто конкретные” люди
СЛУХОВОЙ I (Интроверты) КИНЕСТЕТИЧЕСКИЙ (Экстраверты)
Исполыуйте язык “аудиюрии" — слушать — yc.lblllltunh — описать — слово в слова — обменить Им нраниге я письменная доку- ментация Они стремятся к конкретности и подробное! ИМ. Внимание: имитация выполнения внутреннего распорядка компания. Используйте “кинестетический” язык — конкретность — чувствительность — умение схватывать мысль — удерживать ее — реализм — деловитость — движение И м нравится прямое устное обще- ние Они стремя гея к достижению результата, лея гея ьности. к спосо- бу осуществления, его скорости и количеств}' прилагаемых усилий. Внимание: ненужная вой- на за полномочия.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ
Используйте “.эмоциональный'’ язык — чувства — любовь — близость — индивидуальность — понимание Им нравится беседа сама по себе — чувствовать себя участником процесса общения. Им важно, как это влияет на окружающих, с кем именно они общаются, а также их личные преимущества. Используйте “визуальный” язык — взгляд — наблюдение —многозначительность — дальновидность — воображение — наглядность — четкость Им нравится беседа и поиск твор- ческих идей. Они ищут новшеств и долгосроч- ных последствий — а почему?
Эмоциональные, чувствующие люди.
Управление переспелом отдела продаж Ф 235
Фактическая методика
проведения собеседования
Собеседование, построенное на фактах, нс представляет
собой особенных сложностей и должно быть выстроено
исходя из предположения, что если кандидат действитель-
но компетентен в той пли иной области знаний, то он мо-
жет четко, ясно и убедительно изложить свое видение си-
туации поданному конкретному вопросу.
Во время собеседования вы можете узнагьо качествах
кандидата в наибольшем объеме, если примените метод,
который называется SOAR.
S — Situation (Ситуация)
О — Objective (Цель)
A — Action (Действия)
R — Results (Результаты)
В процессе собеседования большинство кандидатов
могут “изобрести.” правдоподобные истории. Но, если не
создана реальная обстановка, то очень немногие канди-
даты смогут четко обозначить свои цели, порядок своих
действий для их достижения, оценить сторонние обстоя-
тельства, а также предвидеть конечный результат.
До начала SOAR-собеседования вам необходимо
подготовить соответствующие вопросы. Всем соискате-
лям открытой вакансии вам следует задавать одинаковые
вопросы, используя одну и ту же терминологию. По каж-
дой из компетенций составьте специальный SOAR-on-
росный лист и обратитесь к кандидату со следующими
вопросами:
236 9 Управление отделом продаж
(S) Опишите ситуацию, когда вы поставили перед своей
командой нетрадиционную задачу, а затем сами предло-
жили свежее ес решение.
(О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое ре-
шение? К чему вы стремились?
(А) Какие действия вы предприняли для того, чтобы до-
биться принятия вашего решения? Какова была реакция
ваших подчиненных, и чтобы предприняли в связи с ней?
(R) Каков был конечный результат?
Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в
опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.
Метод SOAR позволяет существенно снизить субъектив-
ность опенок кандидата и сконцентрироваться на его ком-
петентности в избранных нами областях. Анализ много-
численных собеседований показал следующее:
Q Каждый опрашивающий имеет определенные стерео-
типы, и у него имеются собственные представления о
каждом кандидате
ф В начале любого собеседования у опрашивающего,
как правило, на инстинктивной основе складывается
предвзятое мнение о кандидате.
ф Опрашивающие зачастую делают одну и ту же ошибку
о способностях кандидата в первые же десять минут
собеседования, а затем распространяют его на все ос-
тавшееся время.
Каждый опрашивающий имеет собственные понятия
об уровне образованности, интересах и предыдущей
деятельности кандидата.
Управление персоналом отдела продаж Ф 237
Ф Если опрашивающий много говорит, то кандидат не
раскроется достаточно полно.
Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрас-
там, то есть на их оценки влияет рейтинг предшеству-
ющих кандидатов.
ф На опрашивающего сильнее всего действуй неблаго-
приятная информация
ф Структурированное собеседование позволяет достиг-
нуть наиболее полных резулыатов Надежность ре-
зультатов собеседования повышается, если опраши-
вающий умеет настоять на своем
Ведение записей
В процессе собеседования рекомендуется делать за-
писи, чтобы впоследствии легко восстановить все
сказанное кандидатом.
ф Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет
записей, то впоследствии будет сложно принимать
решение
ф Необходимо убедиться в том, что кандидат не имеет
возражений против того, что беседа записывается.
ф Необходимо фиксировать только фактическую ин-
формацию. Кроме того, следует записать краткое из-
ложение высказываний кандидата, стараясь не иска-
зить его смысл.
ф Не следует слишком часто заглядывать в свои запи-
си. Ведение записи беседы не должно смущать кан-
дидата.
238 • Управление отделом продаж
Ведение записей нс должно нарушать взаимопонима-
ния, которого вам удалось добиться.
Фиксируйте получаемую информацию в удобном и
привычном для вас виде.
Помните, что опыт показывает, что люди готовы дать
вам больше информации, чем вы можете записать.
Управление персоналом отдела продаж ф 239
Инструменты >
эффективного
манеджерА J
ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ
ПО ЛИКЕРТУ В УПРАВЛЕНИИ
ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ
J]икерт отличает четыре системы построения отношений
между начальником и группой:
1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.
2. Авторитарная система, основанная на добровольном
сотрудничестве.
3. Консультативная система.
4. Система, основанная на участии группы
По Ликерту существуют следующие отличия между отно-
шениями в удачной и неудачной команде.-
В удачной команде В неудачной команде
1. Участники свободно об- суждают все вопросы с на- чальством 1. Участники избегают об- суждать вопросы
2 Начальник часто получа- ет предложения и идеи по решению проблем от под- чиненных 2 Начальник не получает идей и предложений
3. Участники мотивированы в привязке с осуществле- нием заранее оговоренных целей 3. Участников ’мотивируют'1 с помощью стресса, угроз и наказания
240 в Управление отделом продаж
В удачной команде В неудачной команде
4. Весь персонал несет от- ветственность за достиже- ние командных целей 4. Только начальство несет ответственность за осущест- вление целей организации (младший персонал зачас- тую враждебно настроен)
5. Общение происходит пос- тоянно, и каждому при не- обходимости отдельно объ- ясняются цели и задачи. 5. Мало общения с подчи- ненными и обсуждения це- лей, задач и методов.
6 Информаций свободно распространяется во всех направлениях (вверх, вниз, по горизонтали) 6. Поток информации в ос- новном направлен сверху вниз
7. Информация восприни- мается и зачастую открыто обсуждается 7. Информация доходит до подчиненных, и зачастую они к ней относятся подоз- рительно
В Информация от подчи- ненных наверх свободная, точная и справедливая 8. Информация наверх пос- тупает выборочно (что шеф хочет услышать)
9. Проблемы подчиненных известны и понятны всем 9. Начальство мало знает о настоящих проблемах под- чиненных
10 Команда в основном ра- ботает вместе и все делят- ся проблемами 10. Каждый работает за себя отдельно
11. Решения принимаются совместно 11. Масса решений при- нимаются только начальс- твом
Управление персоналом отдела продаж • 241
В удачной команде В неудачной команде
12. Проблемы исполните- лей всех уровней известны наверху 12 Начальство в основном не знает о настоящих про- блемах ’’низов’’
13 Команда вовлечена в процесс принятия реше- ния и зачастую играет роль консультанта 13 Команда не участвует в принятии решений, касаю- щихся ее работы
14. Цели сначала согласу- ются и после обсуждения оформляются указы (при- казы) и даются на исполне- ние 14. Команда узнает о целях из полученных указов (при- казов)
15. Контроль осуществля- ется на всех уровнях, а не- которые контрольные фун- кции остаются только на низшем уровне 15. Все контрольные фун- кции выполняются только наверху
16. Нет лидеров “нефор- мальных" структур и ''под- польной” деятельности 16. Существует оппозиция официальному менеджмен- ту, и неофициальные лиде- ры ее возглавляют
17. Результаты рассматри- ваются как повод для ана- лиза и коррекции схем ра- боты 17. Результаты служат по- водом для штрафов
242 • Управление отделом продаж
Применение различных систем Ликерта.
для руководства отделом продаж
Если у руководителя отдела продаж четкий план действий,
далеко идущие планы, он профессионально компетентен
и руководит с помощью:
Систем 1 или 2, Системы 4,
т е пользуется доверием, которое ему обеспечива- ет иерархия и при этом ор- ганизует информационные соревнования и остальные принятые методы мотивации персонала т. е. строит отношения на базе взаимной поддержки, включает группу в осущест- вление контрольных функ- ций, старается вовлечь всех в принятие решений
То в его группе будет наблюдаться:
Меньше привязанности меж- ду участниками; Будут ставиться менее высо- кие планы. Больше конфликтов и мень- ше сотрудничества,- Меньше взаимной помощи; Больше ощущения необосно- ванного давления; Меньшее расположение по отношению к начальнику от- дела; Меньше мотивации Больше привязанности и вза- имной поддержки; Будут стааиться более высо- кие планы; Больше сотрудничества; Больше взаимной помощи; Меньше ощущения необосно- ванного давления; Большее расположение по отношению к начальнику от- дела; Более высокая мотивация сотрудников
И его группа может осуществить;
Меньший объем продаж; Больше затрат в процессе продаж; Выполнение работы на более низком качественном уровне Больший объем продаж, Меньше затрат в процессе продаж; Выполнение работы наболев высоком уровне
Управление персоналом отдела продаж Ф 243
Инструменты X \ Инструмент Ns 25
ЭФФЕКТИВНОГО i СМЕНА ПАРАДИГМЫ И ПЕРЕ-
менЕджерл уГ ОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ
Старые представления Новая идея
Зарплату мне платит мой Я могу рассуждать о том. как обслуживать клиента, но главная цель—услужить шефу Зарплату нам плвтят клиен- ты Мы должны делать все, что нужно, и работать с тем. с кем надо, чтобы удовлетво- рить клиента
Я всего лишь винтик е маши- не Наилучшая стратегия— не высеиваться Каждая работа—важна и необходима. Нам платят за те ценности, которые мы создаем, и за те взаимоотно- шения. котовые мы выстоа- ивеем
Если что-то идет не так, я сваливаю проблему на кого- то другого Замам это нуж- но, чтобы ты ассоциировал- ся с проблемами? Я должен признать что про- блема— моя, и решить ее, испстъзуя асе доступные мне ресурсы
Чем больше у меня людей, тем более важным я явля- юсь. Тот, у кого больше под- чиненных, выигрывает Я принадлежу команде, мы выигрываем или проигрыва- ем вместе и если мы проиг- рываем, то ни один коллек- тив не выиграл
Завтра все будет как се- годня Так было всегда, и прошлое компании дает мне все, что мне необходимо Никто не знает, что таит в себе завтра. Постоянное обу- чение — это часть моей ра- боты мой фокус—обслужи- вание клиента, сотрудничес- тво является обязательным
244
Управление отделом продаж
Mhctfvn&tt bh 26
ШКАЛА ФАКТОРОВ МОТИВАЦИИ
ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА
Инструменты
Эаае<тт1сго
Что вызывает
недовольство
Что поднимает мораль
1О%
40% 30% 20%
10% 20% 30% 40%
Управление персоналом отдела продаж
245
Как создать успешную команду
Характерные признаки команды
• Все члены команды аюивно взаимолейстеуют и мак-
симально используют СВОИ возможности.
• Члены команды являются постелями особой коман-
дном культуры, помнят наиболее важные моменты и
события, которые он и пережили вместе.
• Члены команды должны чувствовать, что их совмес-
тная работа, если и не увлекательна, то, по крайней
мере, важна.
• Понятие “должны” включает в себя сильное стремле-
ние достичь чего-либо, а не просто кратковременную
цель.
• Цель самой команды следует ста вить выше более ши-
рокой организационной цели или целей отдельных ее
членов (например, лидера).
• Все члены команды одинаково понимают и коорди-
нируют свою работу.
• Все члены команды чел ко понимают позицию коман-
ды в дискуссиях с другими лицами.
Задачи команды
• Преобразовать цель, поставленную перед компанией
в целом, в более конкретные задачи, выполняемые
командой для достижения таковой, включая допол-
нительные задачи, которые должны быть выполнены
в процессе совместной работы.
246 Ф Управление отделом продаж
Опрсделшь, какие конкретные вопросы, возможнос-
ти или проблемы можно было бы решить с помошыо
команды, и определить результаты работы всего кол-
лектива.
Обеспечивать первоочередное выполнение задач и
целей всей команды, а нс ее отдельных членов.
Гарантировать, что команда может оценить свой про-
гресс в достижении цели, а также контролировать эф-
фекта ui гость процесса своего становления.
Задач и самой команды следует ставить выше более
широкой организационной цели или целей отдельных
ес членов (например, лидера).
Задачи должны быть реалистичными и честолюби-
выми.
Задачи должны позволять совершать маленькие побе-
ды на пути к большой.
Задачи должны предусматривать конкретные значи-
мые результаты.
Важность и приоритеты задач должны быть ясны всем
членам команды.
Все члены команды должны согласиться с постав-
ленными задачами, их важностью и условиями их
выполнения.
Управление персоналом отдела продаж ф 247
Фазы развития команды
Ниже перечислены пять фаз создания команды:
Формирование — члены команды стремятся самоопреде-
литься и произвести впечатление на других участников.
Они выясняют данные других участников, а также пози-
ции и взгляды друг друга
Притирка — выявляются личные цели каждого участника,
что нередко приводит к враждебности и конфликту. Это —
переговорная стадия, в процессе которой участники пыта-
ются определить личные и групповые задачи.
Нормирование — команда разрабатывает методы работы,
чтобы достичь поставленных задач. В этой стадии идет
распределение ролей и выработка норм поведения во вре-
мя рабочего процесса. Создается общая схема, в соответс-
твии с которой члены команды могут взаимодействовать
друг с другом.
Командные результаты — решив все ранее существующие
проблемы и разногласия, команда может приступить к вы-
полнению поставленной задачи и продуктивно работать.
Распад команды — уход одного из членов команды или ее
распад могут оказать настолько сильное влияние на груп-
пу, отражаясь на поведении членов команды и их взаимо-
отношениях, что в результате все достижения будут утра-
чены.
248 ф Управление отделом продаж
МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ
И ФАЗЫ ЕЕ РАЗВИТИЯ
Управление персоналом отдела продаж ф 249
Постановка задачи для команды
Сориентироваться в постановке командных задач вам по-
может концепция "СМАРТ" ("SMART"), которая опреде-
ляет. что для успешного выполнения любая задача должна
отвечать следуюи in м гребоваиия м:
S — Specific (Конкретность).
М — Measurable (Измеряемое! ь),
А — Achievable (Достижимость).
R — Result Orientated (Нацеленность на результат),
Т — Time Bound (Ограниченность во времени).
Конкретность: задача должна быть четко и конкретно
сформулирована- Ее необходимо довести до сведения всех
участников команды. Индивидуальные цели должны быть
направлены на достижение обшей задачи отделения или
отдела компании.
Изменяемость: какова бы ни была ваша задача, вы должны
быть уверены, что она соразмерна реальности, а не явля-
ется неким философским определением Например, вы-
ражение “предоставлять лучшие услуги’* является весьма
подходящим, но его трудно соразмерить с реальным дейс-
твием и, как следствие, это оставляет широкие возмож-
ное? и для интерпретаций.
Достижимость: вам нужно удостовериться, что данная за-
дача выполнима с кадровой, финансовой и других точек
зрения. Постарайтесь не ставить перед собой невыполни-
мых задач, так как результатом этого может стать отсутс-
твие заинтересован кости.
250 • Управление отделом продаж
Нацеленность ил результат: сосредоточьтесь больше на ре-
зультате, который вы хот ите получить, а не на самих дейс-
твиях. Это может быть увеличение процента числа пере-
работанных единиц товара или открытие новых счетов.
Вам следует направить много усилий также на те области
деятельности, где может быть достигнуто увеличение про-
дуктивности, то есть цены будут снижены на некоторое
количество %.
Ограничен кость во времени: чтобы эффективно работать,
вам надо определить сроки, в течение которых надо вы-
полнить задачу. Однажды наметив, старайтесь придержи-
ваться их. Если был определен день, когда надо сдать от-
четы , но их не подготовили в срок, значит, задача не была
выполнена.
Вот несколько примеров правильной постановки задач:
• Разработать и представить методики для обучения
нового состава к 31 октября.
• К 1 января подготовить калькуляцию затрат с реко-
мендациями по их снижению по меньшей мере на
10% в течение последующих 12 месяцев.
• Установить и протестировать информационную базу
данных предприятия к 1 августа.
• Подготовить индивидуальные тренинг-программы
для всех сотрудников к 4 ноября.
Управление персоналом отдела продаж ф 251
Диагностика и распределение ролей
в команде: анкета Белбина
В каждом разделе распределите 10 баллов между данными
утверждениями, в зависимости от того, какие утвержде-
ния, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше
поведение. Сумма баллов по утверждениям одного раздела
должна составлять 10. Баллы можно ставить напротив не-
скольких утверждений или, в крайних случаях, напротив
всех или только одного.
Раздел I — Какой вклад я, по моему мнению, могу внести в
работу команды:
а. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду
от новых возможностей.
Ь. Я могу работать с разными типами людей.
С. Вырабатывать идеи — моя естественная черта.
d. Я могу определять в людях нечто значимое, что может
способствовать достижению общей цели и привлекать их
к совместной работе.
с. Способность до конца осуществлять задуманное во мно-
гом имеет отношение к моей личной результативности.
Г. Я готов испытать негативное отношение к себе, если ре-
зультат будет этого стоить.
g. Обычно я чувствую, что является реальным в исполне-
нии и наверняка сработает.
h. Я могу аргументированно изложить преимущества аль-
тернативных вариантов действия, не будучи при этом
предвзятым.
Раздел II — Моими слабыми сторонами в командной работе
могут быть следующие:
252 • Управление отделом продаж
а. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока соб-
рания проходят без должной организации и контроля.
Ь. Я склонен быть слишком великодушным по отношению
к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не осве-
щает ее должным образом.
с. У меня есть склонность слишком много говорить, сгоит
только команде подойти к воплощению новых идей.
d. Задачи, которые я ставлю перед собой, не всегда соот-
ветствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко
присоединиться к коллегам.
е. Когда нужно сделать какое-либо задание, я иногда могу
казаться слишком напористым и требовательным.
f. Мне сложно быть первым, вероятно, потому, что я слиш-
ком сильно реагирую на мнение других.
g. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увле-
каюсь ими, что теряю связь с реальной дейстаительностью.
Ь. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слиш-
ком переживаю за тот или иной момент в работе без вся-
ких на то оснований.
Раздел III — Когда я работаю над проектом вместе с другими:
а. Я могу влиять на людей без всякого давления на них.
Ь. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок
и оплошностей.
с. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным,
что время на собраниях истратится впустую и что дискус-
сия не уходит в сторону отрешения поставленной задачи.
d. На меня можно рассчитывать как на человека, всегда
имеющего в запасе свежие идеи.
е. Я всегда готов поддержать дельное предложение, кото-
рое принимается в общих интересах.
Управление персоналом отдела продаж • 253
f. Я всегда стремлюсь быть и курсе последних событий, но-
вых идем и разработок.
g. Я полагаю, что моя рассудительность и способность
трезво оценивать ситуацию может помочь в принятии вер-
ных решений.
h. На меня можно положиться, koi да нужно организовать
и проследить за выполнением серьезной работы
Раздел IV — Мой подход к работе в группе:
а. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать
своих коллег.
Ь. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в
мсньшинст ве.
с. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать
несос гоя 1еяыгость той или иной идеи, или необоснован-
ного предложения.
d. Я полагаю, что}' меня есть талант заставить всех и все рабо-
тать, когда надо при вести намеченный план в исполнение.
с. У меня есть склонность избегать очевидные веши и вы-
ступать с неожиданными идеями
f. Любую работу я стараюсь выполнить в совершенстве.
g. В работе я готов использовать связи и контакты за пре-
делами самой команды.
h. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я не ко-
леблюсь в принятии решения, когда это надо сделать.
Раздел V— Я получаю удовлетворение от работы потому, что:
а. Мне нравится анализировать различные ситуации и
просчитывать всевозможные варианты.
Ь. Мне интересно находить практическое решение про-
блем.
254 • Управление отделом продаж
с. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию
хороших рабочих взаимоотношений.
d. Я могу влиять на принятие решений.
е. Я могу встречать людей, у которых имеются свежие
предложения, идеи и разработки.
Г. Я могу склонять людей к принятию необходимого в дан-
ной ситуации плана действий.
g-Я вну(рсннс чувствую тот момент, когда должен бросить
все свои силы на выполнение того или иного задания.
h. Мне нравится находить в работе моменты, когда требу-
ется подстегну io свое воображение, чтобы найти верное
решение.
Раздел VI — Если бы мне неожиданно дали трудное задание,
которое я должен выполнить в ограниченный период времени
и с незнакомыми мне людьми:
а. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я
бы на время ‘'отошел в сторону”, чтобы найти выход из со-
здавшегося положения.
Ь. Я стал бы работать вместе с человеком, у которого на-
иболее конструктивный подход к делу.
с. Я бы нашел способ уменьшить объем работы, с учетом
того, какой вклад в выполнение задания могут внести дру-
гие участники.
d. Не откладывать дело в долгий ящик — моя врожденная
черта, которая в данном случае помогла бы мне нс отстать
от графика.
е. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокров-
ным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно
и правильно мыслить.
f. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже
под давлением других.
Управление персоналом отдела продаж ф 255
g. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы
почувствовал, что группа не продвигается вперед в выпол-
нении задания.
h. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление
новых идей и, таким образом, сдвинуть дело с мертвой точки
Раздел VII — Работая в группе, я испытываю следующие
проблемы:
а. Я склонен выказывать свое нетерпение к тем, кто, по
моему мнению, тормозит продвижение вперед.
Ь. Другие могут критиковать за то, что у меня слишком
аналитический подход к делу и что я не достаточно дове-
ряю свой интуиции.
с. Мое желание каждый раз быть уверенным, что работа
сделана так, как надо, может сдерживать сам процесс ее
выполнения
d. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той
или иной работы, поэтому могу рассчитывать только на
остальных участников, которые могут меня приободрить,
е. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель,
f. Иногда мне трудно донести до других суть моих мыслей
и идей.
g. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сде-
лать сам.
h. Я не решаюсь “скрещивать шпаги”, когда дело походит
до настоящего противостояния.
Подсчет баллов
Перенесите баллы, набранные по каждому разделу, в таб-
лицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить
их в таблице В, буквы в которой расположены в произ-
вольном порядке. Подсчитайте сумму баллов в каждом из
256 • Управление отделом продаж
столбцов таблицы В, которые соответствуют различным
типичным ролям в группе. Столбцы, в которых суммарное
количество баллов оказалось наибольшим, соо тветствуют
наиболее типичным для вас ролям в рабочей группе.
Таблица А:
Раздел а b с d е f 0 h
1
II
III
IV
V
VI
VII
Таблица В:
Раздел Внедренец Председатель i AdAj | Исследователь ресурсов [контролер Командный игрок с ш S 1 S
1 0 d f с а h ь е
11 а b е 0 с d f л
III h а С d f е е ь
IV d ti ь t 0 с а f
V Ь f d h е а с в
VI Г с 0 а h е Ь d
VII е 0 а 1 d b h с
Итого:
Управление персоналом отдела продаж ф 257
ТВОЯ РОЛЬ В КОМАНДЕ
Тип Черты Положи- тельные качества Возможные недостатки
Председатель, координатор 1 » А tv<^ZVr?ra5J‘<1‘ Спокойствие, уверенность в себе, самокон- троль Отношения с людьми строит по принципу — человек познает- ся не на словах, а в делах ярко выраженная спо- собность опре- делять задачи и ставить цели Может иметь заурядный ум и низкий творчес- кий потенциал
Формирователь^ Энергичный, дружелюбный, активный Напористость и готовность бросить вызов бездействию, безрезультатнос- ти, движению на месте, самооб- Склонен к провокациям Нетерпелив
ГУРУ Мндааидуапист, глубоко мьслит, не такой, как все Одаренность, талант, воображение, ум, знания Витает в облаках, не склонен вдаваться в практические детали или пра- вила протокола
Контролер, оценщик 1 йЖ Рассудитегьный, незмоцювль- ный, предусмо- трительный, расчетливый Верность суждений, благоразумие, непвобиеаемость Нехватка вдохновения, неспособность заинтересовать других
258 • Управление отделом продаж
ПО БЕЛБИНУ
Тип Черты Положи- тельные качества Возможные недостатки
Внедренец 1 Ж. W Консервативный, гредсквзуемый. Трудолюбивый, дисциплини- рсе&ный Организаторские способности, практический ум Тяжело воспринимает новью идеи и предложения
Исследователь ресурсов Экстраверт, увлеченный, любопытный, общительный Способность схо- диться С ЛЮДЬМИ, исследователь- ские способнос- ти, умение отве- чать на вызов Быстро гаснет интерес к деятельности, как только теряется ощу- щение новизны
Исполнитель Кропотливый, организован- ный, добросо- вестный, озабо- ченный качест- вом работы Способность блестяще доводить дела до конца Много волнует- ся по пустякам
Командны игрок “ } Общительный, чуткий, спокойный Способность сопереживать лнэдям и культи- вировать команд- ный дух Нерешительный в трудные моменты
Управление персоналом отдела продаж ф 259
Стиль управления в конкретной ситуации
по Херси и Бланчарду
Управление в конкретной ситуации основывается на опен-
ке уровня, которого нужно достичь человеку и необходи-
мой для этого поддержке, поощрении и похвале. Оно опи-
рается на концепцию. “Разный подход к разным людям”.
Веемы разные и все мы одинаковые. Многие полага-
Ю1, что одинаковое отношение ко всем есть самый чест-
ный способ построения отношений во время совместной
деятельности. Относиться же к ризным людям одинаково,
возможно, будет самым несправедливым из всего, что мо-
жет быть. Определение каждого компонента, вовлечен-
ного в процесс управления, а именно, руководства и со-
действия (поддержки), основывается на том, что Херси и
Бланчард описывают как индивидуальную “ступень раз-
вития”. На нее, в свою очередь, влияют два фактора;
квалификация — наличие необходимых знаний
и навыков для качественного выполнения работы,
способность брать на себя обязательства — наличие
заинтересованности и уверенности.
Фундаментальный принцип управления в конкретной си-
туации основывается на концепции “договора” с данным
лицом, а также принятии согласованного решения меж-
ду “лидером" и “подчиненным” о методе и стиле работы.
Это поможет человеку понять, как им будут управлять, и
приведет к более адекватному восприятию данного стиля
руководства. Таким образом, первоначальная концепция
немного изменится; “Различный подход к одним и тем же
людям”. В зависимости от сочетания уровня подержки и
управления различают четыре стиля руководства.
260 • Управление отцепом продаж
УПРАВЛЕНИЕ В КОНКРЕТНОМ СИТУАЦИИ:
СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Управление персоналом отдела продаж ф 261
Инсгрумачты
Инструмент Ns 27
АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА
КОМАНДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Настоящая анкета поможет вам определить необходимые
условия для р л вития команды. Прочитайте утверждения
и поставьте напротив каждого баллы от 1 (полностью нс
согласен) до 5 (полностью согласен).
1. Мы делимся информацией в команде, а не держим ее при себе
2 Члены команды сотрудничают друг с другом, чтобы воплотить новые идеи
3 Команда по-настоящему озабочена тем. чтобы до- стичь высоких командных результатов
4 У нас всегда имеются в запасе творческие идеи
5 Всегда существует готовность помочь в осуществле- нии новых идей
6 Все члены команды контролируют друг друга с тем. чтобы достичь более высокого уровня
7. Люди чувствуют, что их понимают и адекватно вос- принимают
S. Информирование друг друге обо всем, что касается рабочего лдоцесса
9. Члены команды обеспечивают и делятся друг с дру- гом своими ресурсами
10. У команды ясное понимание того, кому из ев чле- нов имеет смысл объединиться в работе, чтобы до- стичь продвижения
11. В нашей команде мы удаляем внимание деталям
12. Команда открыта для перемен
13. Команда критически оценивает свои слабые сторо- ны. чтобы найти приемлемое решение проблемы
262 ® Управление отделом продаж
14 Члены команды обеспечивают практическую под- держку новым идеям
15. В команде мы всегда держим связь друг с другом
16. Члены команды полагаются на идеи и предложе- ния друг друга, чтобы найти приемлемое решение воп- роса
17. Все члены команды имеют четкие представлений о задачах команды
18. В нашей команде мы всегда призываем к дейс- твию
19. Мы всегда стараемся найти новые, свежие подхо- ды к решению той или иной проблемы
20. Члены команды готовь! пересмотреть основы сво- ей деятельности
21. Члены команды влияют друг на друга
22. Члены команды часто встречаются для общения друг с другом
23. Члены команды активно ищут возможности для совместной работы
24. Члены команды привержены поставленными пе- ред ней задачам
25. Мы стараемся не принимать поспешных решений
26. Каждый член команды стремится к самосовер- шенствованию
27. Принятые решения получают полную поддержку команды
28. Выслушивается каждое мнение, даже если оно ис- ходит от меньшинства
29. Решения принимаются на основе адекватной ин- формации
30. Мои коллеги всегда помогают полезными идеями и мыслями, чтобы я мог как можно лучше выполнить задание
Управление персоналом отдела продаж • 263
31 Все члены команды верят, что поставленные зада- чи — своевременны
32. В команде существует гармоничное соединение на- выков и опыта
S3. Развитие каждого отдельного члена получает под- держку команды
34 Решения в команде принимаются на соответству- ющем уровне
35. В команде всегда есть чем поделиться и что пере- нять
Определение командных результатов
Прежде чем анализировать результаты теста, кратко рас-
смотрим основные принципы успешной работы команды.
Дли того чтобы стать успешной, команда в своей работе
должна опираться на семь “столпов”:
264 • Управление отделом продаж
Команде следует уделить особое внимание этим основопо-
лагающим принципам. Это поможет проанализировать ее
проблемы и сосредоточиться на работе по ее совершенс-
твованию.
Проблема нудовлетворительных командных результа-
тов состоит в отрыве желаемых и действительных резуль-
татов:
“Как есть” “Как должно быть”
Многие факторы могут стать причиной плохих результа-
тов команды Поиск решения проблемы может оказаться
весьма сложным и трудоемким процессом. В помощь вам
и дается эта анкета. Ее можно использовать как исходную
точку в попытке проанализировать плохие результаты ва-
шей команды.
Поместите баллы за каждое утверждение в соответс-
твующую клетку в таблице. Затем сложите баллы в каж-
дой колонке и впишите итоговую сумму в клетки напро-
тив букв.
1 2 3 4 5 е 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 32 33 34 35
А в С D Е F G
Каждый столбец соответствует одному из факторов ус-
пеха команды, а сумма баллов в столбце указывает, насколь-
ко сильно этот фактор выражен в вашей рабочей группе.
Управление персоналом отдела продаж ф 265
А ОБЩЕНИЕ
В СОТРУДНИЧЕСТВО
С КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ
D СБАЛАНСИРОВАННЫЕ РОЛИ
Е РАЗВИТИЕ
F ПРОЦЕДУРНЫЕ НОРМЫ
G ПОДДЕРЖКА И ДОВЕРИЕ
Чем меньше итоговая сумма баллов, тем сильнее необхо-
димость сфокусировать свое внимание на развитии имен-
но этого ‘столпа”. Эта анкета нс даст вам конкретный плац
действий, а скорее станет некой отправной точкой для улуч-
шения результатов вашей команды Принимая во внимание
полученные результаты, постарайтесь определить, что. по
вашему мнению, нужно предпринять, чтобы улучшить ко-
мандные результаты?
Концепция GAMES
Другим способом опенки факторов, влияющих на инди-
видуальные и командные результаты, может стать кон-
цепция GAMES, получившая название по первым буквам
входящих в нее принципов:
G — Coals (Цели)
А ~ Ability (Возможности)
М — Motivation (Заинтересованность)
Е— Evaluation (Оценка)
S — Support (Поддержка)
266 • Управление отделом продаж
Возможные факторы, влияющие не командные результаты Возможные решения
Цели Неясные цели и задачи. Уровень общего понимания того, что долж- но быть достигнуто, когда и как. Возможный конфликт задач или приоритетов Цели Пересмотр целей и задач. Удостоверь- тесь, что они конкретны и согласован- ны. Сопоставьте их с планируемыми результатами и описанием работ. Дискуссии и тренинги помогут сфоку- сироваться и конкретизировать выбор цели
Возможность Доступный уровень знаний и на выков для достижения нужного результата Предыдущим опыт и индивидуальные склонности че- ловека Возможность Тренировка навыков, тренинги, обуче- ние Переоценка взятых на себя обя- занностей, возможно, перераспреде- ление заданий
Заинтересованность Стремление человека достигнуть и придерживаться высоких ре- зультатов Уровень одобрения и вознаграждения за правильные действия в стремлении достичь высоких результатов Заинтересованность Усиление и одобрение позитивных действий. Понимание, что движет людьми в команде, и обеспечение со- ответствующего вознаграждения
Оценка Соответствие процессов обрат- ной связи и анализа ситуации. Использование позитивной оцен- ки. а не четко определенных кри- териев Согласованная система измеряемое™ результатов Оценка Формальная и неформальная обрат- ная связь как с отдельными членами команды, так и с командой в целом. Обсуждение, согласование и выраба- тывание четких критериев результа- тивности, которая напрямую должна быть связана с поставленными зада- чами. Позитивная обратная связь для того, чтобы подвести управление под результаты Сфокусируйтесь на конк- ретике с ясным объяснением того, что 'есть" и что "должно быть”
Поддержка Соответствие поддержки коман- де в целом и каждому члену в от- дельности Несоответствие стиля управления и несоответствие выбранного момента. Внутренняя и внешняя поддержка, включая использование дополнительных ресурсов Поддержка Самоидентификация с отдельными членами команды и всей командой в планировании или постановке задач, так же как и то, что требуется для поддержки в целом — тренинги, кон- троль, задействование дополнитель- ных ресурсов и т д По возможности обеспечиваются анализ прогресса и оценка требуемой поддержки
Управление персоналом отдела продаж • 267
Инструменты
Эффективного
МЕНЕДЖЕРА Л
Инструмент N° 28
КАК ДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ
ЗАМЕЧАНИЯ
Типы ЗАМЕЧАНИЙ
Тип Оределвтме Цель Последствия
Молчание Не дается ника- кого ответа Подеръоеатъ "статус кво' • теряется доверие • уменьшается грсизадатеяьность • еозккает паранойя • когда наступает время оценить результаты. возникают сюрпризы
Критика (негативная) Указывает на нежелательное поведение или поступки Прекратить подобное пове- дение • порождаются обвине- ния Лзлравдоыя • теряется доверие • возникают уклонения и замыкания в себе • возможно устранение подобное поведения • наносится вред взаи- моотношениям
Свидетельствует о том, что наблю- далось желае- ыоеловедение, результаты и даются рекомен- дации, как их использовать Уссеершвютво- вать или изме- нить поведение или результаты, чтобы достичь большей произ- водительности • украпются доверие и взаплоотношаяв • улучшаются резуль-
Пострел ие (положи- тельное) Указывает на то, что иаблкэдалось желаемое пове- дение, близкое к вьющему стан- дарту Увеличить жела- емые результаты • повинился доверие • увегтлиеаегся самооценка . улучшаются зеэультаты • возрастает мотивированность
КАК ДЕЛАТЬ
ЭФФЕКТИВНЫЕ
ЗАМЕЧАНИЯ
Осознаете вы это или нет,
но в жизни вы постоянно
делаете замечания и даете
отзывы. То. каким обра-
зом вы это преподноси-
те, зачастую определяет
разницу между успехом и
провалом.
1. Г сворите конкретно
Неправильно: “Петя, ты ленивый и плохо относишься
к работе"
Правильно: “Петя, последние три дня ты ежедневно опаз-
дываешь на I5 минут. Объясни, пожалуйста, в чем при-
чина".
2. Выбирайте правильное время.
До события дайте замечание в форме совета,
сразу после — дайте положительный отзыв
Неправильно (критика): “Даша, так как вы в прошлый
раз сделали эту работу плохо, мне придется перепрове-
рить речь, которую вы запланировали прочесть на сле-
дующей неделе”.
Правильно (совет): “Даша, я бы хотел просмотреть содер-
жание вашей презентации до того, как вы ее проведете на
следующей неделе, чтобы вы продемонстрировали перед
группой действительно хорошую работу”.
Управление персоналом отдела продаж ф 269
Неправильно (положительно, но не конкретно)'. “Даша, на
прошлой неделе вы произнесли хорошую речь, продол-
жайте в том же духе1"
Правильно (положительно)-. “Даша, вы проделали выдаю-
щуюся работу по подготовке вашего выступления на соб-
рании. Речь была хорошо подготовлена и лотчпа”.
3. Учитывайте потребности того, кто получит
замечание, так же, как и свои собственные
Неправильно-. "Дмитрий, вы всегда просите помощи в со-
ставлении информационных листовок. Это нс моя работа.
Не лора ли вам поучиться, как это делается?”
Правильно-. “Дмитрий, я знаю, как важно для вас наилуч-
шим образом составить листовку, и я понимаю, что вы
сейчас работаете под давлением. На сей раз я помогу вам
отредактировать ее, но я хочу, чтобы вы прошли соответс-
твующее обучение, чтобы впоследствии вы могли делать
это самостоятельно”.
4. Фокусируйтесь на тех аспектах поведения,
с которыми сотрудник может поработать
Неправильно- “Вася, почему ты такой замкнутый и не лю-
бишь разговаривать с другими людьми?”
Правильно: ” Вася, мы будем признательны, если ты будешь
информировать нас о том. что происходите проектом”.
5. Обсуждайте поведение и факты, а не личность
Неправильно: “Алексей, вы очень ленивы и не пытаетесь
совершенствовать свои навыки. Похоже, вы не заботитесь
отом. чтобы сделать здесь карьеру”.
270 ф Управление отделом продаж
Правильно: “Алексей, в прошлом годуя пять раздавал вам
возможность принять участие в программах по обучению,
и вы ни на одну не записались. В чем дело?”
6. Поясните, какие последствия для вас, для
отдела, для команды и для компании влекут
неправильные действия сотрудника.
Неправильно: "Света, ты когда-нибудь можешь сделать от-
чет вовремя?”
Правильно: "Света, если ты не сдаешь отчет вовремя, я в
свою очередь не могу вовремя подать отчет своему шефу
Это замедляет принятие решения о том, какие ресурсы
должны быть отведены для нашей команды в следующем
месяце, и с какой скоростью компания сможет обслужи-
вать клиентов”.
7. Используйте слово “Я” вместо “Ты’’ (“Вы”)
для уменьшения оборонительной реакции
Неправильно: “ Юра, это так невнимательно по отношению
к другим людям оставлять радио включенным"
Правильно: “Юра, когда у тебя играет радио, я не могу
сконцентрироваться. Не мог бы ты выключать его во вре-
мя рабочего дня?”
8. Удостоверьтесь, что ваше замечание вос-
принято правильно.
Неправильно: "Маша, я думаю, ты все поняла, да?”
Правильно: "Маша, ты поняла, какая информация мне нуж-
на по поводу телефонных сообщений, которые поступают
в мое отсутствие? Не могла бы ты объяснить мне, что ты
должна сделать, чтобы я был уверен, что ты все поняла?”
Управление персоналом отдела продаж ф 271
9. Высказывайте замечания спокойно,
без эмоций, выраженных в тоне и жестах
Неправильно-. ‘'Женя. опять ты исе завалил! Пора бы ухе
научиться как следуез работать на этом оборудовании!”
Правильно: "Женя, я думаю, должны быть какие-то спо-
собы усовершенствовать производительность работы на
этом оборудовании”.
Инструменты Инструмент № 29
эаада^ио-о НАВЫКИ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ
менеджера Jr СЛУШАТЬ ДРУГИХ
— наиболее эффективный способ отняли*#.
Офитищ — наименее эффективный способ.
(Разница меэк^ду к^итпиг^рй и советом заключается
в том, в какой момент дается огт^лги^.
Кргда замечания даются в спонтанном виде,
то они почти не дают эффекта.
^елове^теряется и не знает, что делать.
'Kjyurnvt^a запоминается больше,
чем все остальные отцли^р.
(Молчание — не всегда "золото".
Оно моя&п быть расценено по-разному.
272 • Управление отделом продаж
1. Слушайте не только ушами
— В роли слушателя все (даже ваше тело — невербально)
должно показывать, что вы внимательно слушаете.
2. Ваше сознание должно быть открытым
— Когда услышите что-то, с чем вы не согласны, не оце-
нивайте, а слушайте дальше. До ответа, вы должны ус-
лышать все аргументы говорящего.
3. Не отвлекайтесь и опережайте собеседника
— Мы думаем быстрее, чем говорим. Хороший слуша-
тель не позволяет себе отвлечься от того, что ему го-
ворят, забегая вперед, вслед за своими мыслями.
4. Проверяйте
— Хороший слушатель проверяет свое понимание услы-
шанного, задавая вопросы, повторяя либо перефра-
зируя слова говорящего.
5. Умение услышать, то что сказано между словами
— Для этого надо обращать внимание не только на сло-
ва, а и на контекст, интонацию, жесты, чувства. Это
вам даст более четкое и глубокое понимание сказан-
ного.
6. Умение подводить итоги
— После каждой отдельной части дискуссии слушатель
должен подытожить главные пункты сказаного, при-
нятые решения и перечень вопросов, которые обсуж-
дались.
Управление персоналом отдела продаж ф 273
Инструменты Инструмент №30
эффективного л МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ:
менеджера Jr ОБРАЗЕЦ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
4.0! ЧЛЮНМКГ'
Нач<ЧЫ1ик аМе и
КОМПАНИИ
___ /ФИО/
_____________2004 г.
УТВЕЮКДАЮ"
Гене/мчыыи Лнремнор
КОМПАНИИ
_____ __/<ЫЛО/
~2004 г
I. На звание подразделения
Отдел продаж (О П)
2. Название должности
Менеджер по продажам (МпП)
3. Общие положсйия.
МпП является сотрудником структурного подразделе-
ния “Отдел продаж" КОМПАНИИ- В своей работе он
руководствуется Положением о подразделении, данной
Должностной инструкцией, а также приказами и распоря-
жениями по отделу и компании.
Целью работы МпП является обеспечение продаж услуг
компании, с ударением на активные продажи.
Задачи МпГГ.
Достижение плановых показателей по выручке ком
пинии.
Выполнение других бизнес-задач, поставленных пе-
ред МпП начальником отдела продаж.
274
ф Управление отделом продаж
Соблюдение принятой технологии и поддержание
уровня качества при работе с другими сотрудниками
компании и с его клиентами.
Контроль за выполнением обязательств по отноше-
нию к клиентам, которые взяла на себя компания.
Контроль осуществляется и в тех случаях, когда вы-
полнение контракта делегировано оперативному от-
делу по согласованным правилам.
4. Должностные обязанности
4. /. Организация и ведение продаж:
поиск потенциальных клиентов, который осущест-
вляется через первичные базы данных (БД), через БД
существующих клиентов компании и по другим ис-
точникам. Эту работу МпП должен документально
сопровождать, указав дату звонка или встречи, цель,
содержание и намеченные следующие шаги;
ведение коммерческих переговоров с клиентами в ин-
тересах КОМПАНИИ с соответствующей докумен-
тальной поддержкой этой работы: клиенты класси-
фицируются и заносятся в соответствующую БД;
согласование условий работы с клиентами, оформле-
ние и заключение договоров при участии и наусловиях,
согласованных с другими отделами КОМПАНИИ;
в случае пассивных продаж задачей МпП является прием
и обработка заказов клиентов и своевременное предостав-
ление сотруднику ОО (Оперативный отдел, бэк-офис—от-
дел, обрабатывающий документы по совершенным продав-
цами сделкам) описания, необходимого д ля реализации
контракта, по установленной форме;
Управление персоналом отдела продаж 9 275
• у отслеживание сроков и сумм оплат клиентов: тех, где
МпП сам реализует контракт, и, при необходимости,
тех, которые реализует ОО;
систематическое посещение клиентов по заранее со-
гласованным планам; регулярный обзвон потенци-
альных и существующих клиентов по заранее согла-
сованным планам;
мотивация клиентов на работу с КОМ ПЛИ И ЕЙ н со-
ответствии с утвержденными программами по пост-
роению отношений с клиентами;
выезд в командировки в интересах КОМ ПАН И И;
< =^ замещение других менеджеров подразделения во вре-
мя их отсутствия
4 .2. Планирование и аналитическая работа
анализ статистических данных продаж компании;
сбор и анализ информации о позиционировании кон-
курентов у клиентов, об изменении рыночной ситуа-
ции на рынке;
предоставление отчетов по итогам финансовых и ор-
ганизационных планов работы в соответствии с рег-
ламентом работы ОП и компании.
4 .3. Обеспечение продаж
МпП обязан делать прогноз продаж и обсуждать его с на-
чальником ОП. Предполагаемые сделки должны быть ар-
гументированы и в максимальной степени подтверждены
клиентами;
276 • Управление отделом продаж
взаимодействие с подразделениями компании с це-
лью выполнения возложенных задач, в частности с
00; вес спорные моменты разрешать в минимально
короткий срок и не допускать их повторения;
участие в совещаниях на производственную тему;
веление рабочей документации:
— база клиентов (с корректировкой 1 раз в неделю)
— договора с клиентами
— отчего дебиторской задолженности
— план продаж на 2 месяца
— сопоставление прогноза и факта 1 раз в неделю
— ориентировочное расписание занятости на месяц
— детальный план работы на неделю.
4 .4. Контроль
выполнения договорных обязательств и условий ра-
боты с клиентами;
роста динамики продаж;
степени удовлетворенности клиентов;
соответствия внутренних процедур в компании, в час-
тности, по работе ОП с ОО.
4 .5. Права
принимать единоличные решения в рамках имею-
щихся полномочий;
требовать в установленном порядке от непосредс-
твенного руководителя обеспечения своей работы не-
обходимыми ресурсами;
Управление персоналом отдела продаж * 277
вносить предложения по совершено шованию форм
и методов работы менеджера, отдела, компании, спо-
собствующие повышению эффективности работы;
выносить вопросы на совещание вОП для коллектив-
ного принятия решения или передавать вопрос на ре-
шение вышестоящему руководству
5. Специальные знания и навыки
1. Знание ПК и программного обеспечения, использую-
щегося вОП компании.
2. Знание в полном объеме ассортиментною портфеля
КОМПАНИИ.
3. Знание техники и методов продаж, основ мерчендай-
зинга.
4. Знание бизнеса клиентов. которые являются приори-
тетными лля КОМ Г] АН И И.
6- Взаимодействие с вышестоящими руководителями
Непосредственным руководителем менеджера ОП является
начальник ОП, контролирующий и направляющий деятель-
ность МпП. Все вопросы, с которыми МпП сталкивается л
своей работе и решение которых находится вне его компе-
тенции, передаются на рассмотрение начальнику О П.
Вышестоящим руководителем является Генеральный
директор компании, к которому менеджер вправе обра-
титься в связи с несогласием с решением или распоряже-
нием непосредственного руководителя.
В случае временного или долгосрочного отсутствия
начальника ОП, МпП подчиняется Генеральному дирек-
тору КОМПАНИИ.
278 • Управление отделом продаж
По анализу результатов, раз в 3 месяца, МпП должен
давать непосредственному руководителю перечень про-
блем, мешающих нормальной работе, и предложений по
нововведен иям.
7, Формы подачи и получения распоряжений
I. Как правило, все распоряжения, касающиеся регули-
рования рабшы менеджера ОП, отдаются непосредствен-
ным руководителем в устной форме.
2. Менеджер имеет право затребовать письменного под-
тверждения распоряжения руководителя
3. Распоряжения, ведущие к существенным изменениям в
системе работы компании или менеджера ОП, отдаются в
письменной форме.
8. Взаимодействие с другими подразделениями
и сторонними организациями
/. Со 00.
МпП непосредственно общается с менеджерами опера-
тивного отдела (МОО). При этом МпП отчитывается МОО
о выполнении работы, а ключевую информацию, такую,
как сроки, сумма и критические факторы, дает также и на-
чальнику ОП, и начальнику ОО.
МпП получает от менеджера ОО информацию о сво-
ей загруженности на данный момент и на неделю (ме-
сяц) вперед, чтобы МпП понимал, какими ресурсами
располагает.
До заключения контракта МпП должен убедиться в
том. что КОМПАНИЯ, в лице МОО. сможет выполнить
то, что клиент ожидает.
Управление персоналом отдела продаж Ф 279
2. С другими отделами КОМПАНИИ — согласно специфики
работы КОМПАНИИ и расписанием бизнес-процессов
3. С другими организациями (поставщики, бизнес-партнеры)
— взаимодействие осуществляется по установленным в
компании правилам. Желательно строить хорошие лич-
ные отношения, так как такие компании являются и хоро-
шими партнерами, и источниками информации
9. Формы поощрения и наказания
Менеджер ОП работает в рамках приня гои п КОМПАН И И
системы мотивации персонала Кроме тою. к менеджеру
ОП принимаются меры поощрения и наказания, предус-
мотренные действующим трудовым законодательством,
контрактом (трудовым соглашением), а также приказами
и распоряжениями по ОП и компании
10. Критерии эффективности и оценка работы
менеджера ОП
Критериями эффективности деятельности менеджера ОП
являются:
I. Выполнение плановых показателей по прибыли
2. Соблюдение технологического процесса продаж
3. Соблюдение требований трудового законодательства,
внутренних приказов и распоряжении, связанных с отде-
лом продаж.
4. Выполнение всех приказов и распоряжений по компа-
нии, касающихся работы менеджера ОП.
5. Качество сотрудничества с 00.
В рамках данных критериев менеджер ОП несет персо-
нальную ответственность за свою работу.
280 • Управление отделом продаж
Глава IX
КОУЧИНГ
В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Руководитель как наставник:
пять ролей тренера
Любой руководитель сталкивается с необходимостью вы-
полнять функции коучера (наставника) по отношению к со-
пим подчиненным. Существует пять различных ролей для
выполнения этой функции. Их можно охарактеризовать ак-
ронимом SMART (СМАРТ):
Поручитель (Sponsor)
Наставник (Mentor)
Оценшик (Appraiser)
Образец для подражания (Role Model)
Учитель(Teacher)
Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий
формальной властью, такой, как менеджер или
кто-то из руководства, или человек, обладающий
неформальной властью в колективе: просто
уважаемый и вызывающий доверие член
команды. Давайте изучим эти роли.
Спонсор
Спонсор открывает способному
работнику доступ к информации,
к руководству, к людям, принима-
ющим решения, к другим людям
в организации и помогаетему получить
всеобщее признание. Спонсор способ-
ствует в определении заданий, которые
помогут вырасти сотрудникам и ко-
торые отвечают их карьерным целям.
Такой помощник необходим в тех случаях, когда сотруд-
ник проявляет недюжинные способности, выкладывается
и ищет новые возможности роста.
Ключевые шаги:
Для того, чтобы понимать роль спонсора, менеджерам
нужна организационная структура, а также структура про-
ведения совещания со спонсором. Они должны знать,
планировать и практиковать следующие iuaiH.
Шаг 1: Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согла-
суйте с ним цель встречи.
Шаг 2: Попросите сотрудника описать свои соображе-
ния по поводу краткосрочных и долгосрочных карьерных
планов, обсудите ич.
Шаг 3". Исследуйте навыки, интересы и достоинства
собеседника, руководствуясь предыдущими вопросами.
Внимательно и с интересом слушайте.
Шаг 4: Проинформируйте сотрудника о том, какие ва-
кансии, удовлетворяющие его/ее карьерные амбиции, су-
ществуют на данный момент в компании или намечаются
в ближайшее время.
Шаг 5: Изучите, какие задания, проекты или тренинги
помогай бы двигаться в направлении достижения карьер-
ных целей
Шаг 6: Согласуйте последующие действия и даты.
284 • Управление отделом продаж
Вопросы, которые должен задать
СПОНСОР:
Для того, ч тобы помощь спонсора была эффективной, он
или она должны получить от сотрудника максимум полез-
ной информации, чтобы иметь возможность планировать
развитие сотрудника. Просмотрите следующие вопросы,
которые должен задать спонсор для получения представ-
ления о подопечном:
Чго в вашей работе вам нравится и что не нравится?
Что для вас наиболее ценно?
Каковы ваши основные достоинства? Которыми из них вы
больше всего гордитесь? Почему?
Какова область ваших интересов? Какие задания вы счи-
таете наиболее стимулирующими?
Есть ли у вас навыки, которые не находят применения в
вашей нынешней работе?
Каковы ваши потребности в развитии? Какие из них вы
хотели бы начать отрабатывать сейчас?
Каковы ваши краткосрочные и долгосрочные карьерные
цели?
Какие тренинги и задания, выполняемые не в ущерб рабо-
те, могли бы вам помочь в данный момент?
Доступ к каким людям вам необходим? Чем я могу вам по-
мочь, чтобы направить вас к этим людям?
Что я могу сделать, чтобы поддержать ваш карьерный рост
и удовлетворение работой?
Коучинг а продажах 0 285
Рекомендуемое поведение:
Поставьте пыочку напротив каждой черты, которая на
данный момент у вас присутствует. После прочтения
этой книги и выполнения практических упражнений вы
сможете уверенно поставить галочки напротив всех этих
пунктов
I. Я ищу п создаю возможное) и для ратин i им своих со-
трудников.
2. Продвигаю сотрудников, распространяя факты об их
достоинствах ла пределами зоны их ответственности.
3. Окалываю сотрудникам ошутимую поддержку и помо-
гаю им рискнуть в карьерном плане.
4. Провожу содержательные дискуссии на тему карьеры,
основываясь на целях, навыках и интересах сотрудника.
5. Охотно использую свою репутацию и популярность,
чтобы содействовать интересам сотрудника.
6. Провожу диагностику потребностей в развитии и со-
ставляю соответствующие планы по развитию.
7. Задействую сотрудника в социальной сети внутри и вне
компании, чтобы расширить спектр его карьерных воз-
можностей и перспектив в отрасли.
8. Информирую сотрудников о вакансиях в организации,
которые согласуются с их целями, и говорю, что надо де-
лать, чтобы продвинуться.
9. Вдохновляю сотрудников на переосмысление их работы
с учетом их возможностей и стремлений.
10. Устанавливаю связь между текущей работой и развити-
ем новых компетенций.
286 • Управление отделом продаж
Подсказки спонсорам
Ориентируйте сотрудников на их следующий карьер-
ный шаг» который бы заключался в достижении боль-
ших результатов и получении большего удовольствия
от работы на нынешней позиции, а нс из уклончивых
обещаний о продвижении по служебной лестнице.
Находите способы предлагать им различные возмож-
ности развития и обучения без отрыва от работы.
Последние исследования показывают ценность обу-
чения без отрыва от работы и го, что делегирование
сложных заданий эффективней традиционного тре-
нинга.
Тщательно изучите программы обучения и убедитесь,
что они дают практическую информацию, которая
увеличит производительность, что они соответству-
ки карьерным целям сотрудника, предоставляют воз-
можность попрактиковаться и получить отзыв во вре-
мя тренинга.
Заранее обсудите с сотрудниками, какие цели они
преследуют, идя на тренинг, и проведите совещание
после тренинга, чтобы помочь им на практике осу-
ществить то, чему научились.
Убедитесь, что дискуссия перейдет в конкретные
действия, которые каждый из вас предпримет, что
план реалистичен и может быть внедрен.
Помогите сотрудникам самим планировать свою ка-
рьеру посредством несения полной ответственности
за свою часть работы в общем деле.
Коучинг в продажах Ф 287
Наставник
Наставник знает, как обра-
щаться с корпоративной по-
литикой и как получить
власть, используя влия-
ние. Наставник можег по-
мочь сотруднику расставить
приоритеты, подсказать, за
какой проект взяться, учи-
тывая текущую ситуацию,
может дат ь ему ряд советов, как ре-
шить имеющуюся проблему. Наставник также может по-
мочь своему подопечному преодолеть барьеры на пути и
достижению результатов и научить его работе в условиях
бюрократии.
Ключевые шаги:
Чтобы дискуссия была содержательной, наставник дол жен
иметь план и структуру встречи. Планируйте совещание,
исходя из следующих вопросов.
Шаг 1: Выражайте интерес, задавая вопросы, аналогич-
ные предложенным ранее.
Шаг 2: Спрашивайте сотрудников о барьерах, возникаю-
щих на пути к достижению результатов или к развитию их
умений, навыков и круга деятельности.
Шаг 3' Слушайте ответы собеседников.
Шаг 4: Изучите варианты действий по устранению барь-
еров, увеличению производительности и/или получению
удовольствия от работы.
Шаг 5: Обсудите реальное положение дел в корпоратив-
ной культуре и политике, личностей и принятые нормы
288
Управление отделом продаж
Шаг 6: Вдохновляйте сотрудников на выбор оптималь-
ного варианта, соответствующего их карьерным планам.
Шаг 7: Спрашивайте, в чем вы можете оказать подде-
ржку, вдохновляйте.
Шаг 8: Назначьте дату продолжения собрания.
Вопросы, которые должен задать
НАСТАВНИК:
Дця проведения содержательных совещаний менеджеру
надо быть готовым задавать правильные вопросы.
Что вы думаете о своем текущем задании?
Какие препятствия на пути к эффективному выполнению
задания вы ожидаете встретить?
Что вы можете сделать, чтобы их преодолеть?
С какой политической ситуацией, вызывающей трудно-
сти, вы столкнулись?
Какие бюрократические системы оказываются на вашем
пути и как вы можете от них избавиться?
Какими взаимоотношениями вы наименее и наиболее
удовлетворены?
Каким образом вы могли бы выстроить хорошие взаимо-
отношения?
Какой вы видите идеальную организацию? Чем вы можете
помочь, чтобы создать такую?
Какие ресурсы помогут вам в улучшении нынешних и бу-
дущих результатов?
Чем я могу помочь?
Коучинг е продажах Ф 289
Рекомендуемое поведение:
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на
данный моменту нас присутствует
1. Защищаю сотрудников от стресса.
2. Помогаю сотрудникам избы ать попадания и проигрыш-
ную политическую ситуацию, что может причинить вред
их карьере.
3. Придерживаюсь политики "о |Крьпых дверей” и досту-
пен для сотрудников.
4. Доволен наличием разнообразных мнений нстилей ра-
боты.
5. Показываю сотрудникам, как избегать бюрократии и
свести к минимуму административные аспекты работы.
6. Информирую сотрудников о кознях, имеющих место в
компании, которые могут повлиять на их работу, а также о
тонкостях принятого стиля одежды, управления и разре-
шения конфликтов.
7. Поддерживаю конфиденциальность.
8. Выражаю сочувствие и оказываю поддержку, когда это
необходимо сотрудникам.
9. Помогаю сотрудникам убрать преграды, мешающие их
развитию.
10. Постоянно довожу до сведения сотрудников информа-
цию об изменениях и решениях и компании, которая мо-
жет повлиять на их карьерный рост.
290 • Управление отделом продаж
Оценщик
Оценщик помогает сотрудникам
оценить свои силы, равно как и их
потребности в развитии, указывает
на "белые пятна”, помогает понять
интересы и карьерные цели.
Оценщик принимает на себя
обя япельство наблюдать с~’_
ja ирон мюдшсльностыо со i рудника, работающего в опреде-
ленных условиях, делать замечания и оказывать поддержку.
Ключевые шаги:
Оценщик должен готовиться к встрече с сотрудниками и
планировать. Рекомендуем следующие шаги для структу-
рирования собрания.
Шаг 1: Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согла-
суйте с ним цель встречи.
Шаг 2: Сделайте обзор причин организации данной дис-
куссии и оговорите сроки подведения итогов и оценки.
Шаг 3: Пусть сотрудник даст собственную оценку сво-
их способностей и поведения, продемонстрированного за
время последнего наблюдения.
Шаг 4: Выскажите свое мнение насчет продемонстриро-
ванных способностей и поведения, фокусируясь на силь-
ных сторонах.
Шаг 5: Выскажите замечания других людей, если заранее
согласовали зто.
Шаг 6: Выслушайте реакцию сотрудника.
Шаг 7: Спросите сотрудников, какими методами они
могли бы воспользоваться, чтобы улучшить поведение и
создать новые поля для деятельности.
Коучинг е продажах
291
Шаг 8: Берите за основу млей сотрудников и добавляй-
те свои.
Шаг 9: Согласуйте следующие этапы и даты.
Вопросы, которые должен задать
ОЦЕНЩИК:
Сначала вы должны заключить договор с сотрудником
Ответы на предложенные вопросы помогут вам составить
такой доювор.
Какие навыки, по вашему мнению, наиболее важны в ва-
шей настоящей работе?
Какими из них вы обладаете7 Над какими надо работать?
Какими способностями надо обладать для получения за-
даний, которые вы хотите получать?
Какими из них вы обладаете? Над какими надо работать?
В каких ситуациях в рамках вашей нынешней работы вы
можете их продемонстрировать?
В каких из этих ситуациях за вами можно будет понаблю-
дать?
Когда и где можно провести такое наблюдение?
Кто будет наблюдать и высказывать замечания?
Будем ли спрашивать мнение внешних источников, на-
пример, клиентов или вендоров?
Когда и в какой форме вы хотите получить обратную реак-
цию и замечания? Вы хотите получить положительную, от-
рицательную или смешанную обратную реакцию. Хотели
бы получить ее во время или после наблюдения?
292 • Управление отделом продаж
Рекомендуемое поведение:
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на
данный момент у вас присутствует.
I Анализирую навыки сотрудников, необходимые для
нынешней и будущей работы.
2. Наблюдаю за множеством ситуаций, в которых сотруд-
ник смог бы продемонстрировать то или иное умение.
3. Часто даю конструктивные, положительные и коррек-
тирующие замечания, сфокусированные на специфичес-
ких, конкретных способностях и поведении.
4. Обсуждаю проблемы, связанные с производительнос-
тью, конструктивно и по соответствующему адресу.
5 Помогаю сотрудникам определить критерии произво-
дительности, по которым они смогут сами оценивать свои
результаты.
6. Во время оценочного периода я сравниваю результаты
сотрудников с их собственными, согласованными заранее
ожиданиями и целями.
7. Помогаю сотрудникам проанализировать причины их
успехов и неудач.
8. Высказываю одобрение и поощряю сотрудников за со-
ответствующие результаты, достигнутые в работе.
9. Слежу, чтобы вознаграждение было соизмеримо с ре-
зультатом и чтобы сотрудник видел связь между тем, чего
он дост иг, и признанием
10. Поощряю сотрудников узнавать реакцию на их ре-
зультаты от тех, кто действительно пожинает плоды их де-
ятельности — от клиентов или коллег
Коучинг в продажах • 293
Пример для подражания
Служить примером дли подражания — принципиальный
момент для л ого, кто проводит обучение, так как для того,
чтобы учить других, вы должны выглядеть как человек,
заслуживающий доверни,
человек компетентный
и надежный- Пример
для подражания
демонстрирует
соо гветстиуюший
корпоративной
культуре стиль
управления.
Рекомендуемое поведение:
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на
данный моменту вас присутствует.
I. Демонстрирую энтузиазм по отношению к ценностям и
виде н ию компании.
2. Постоянно ищу возможности личного и профессио-
нального роста.
3. В курсе всего происходящего в своей области благодаря
чтению, посещению конференции и общению.
4. Информирую о причинах важных изменений, произо-
шедших в компании
5. Даю сотрудникам возможность высказывать опасения
по поводу предстоящих перемен, которые так или иначе
могут на них повлиять.
294 • Управление отделом продаж
6. Осознаю и демонстрирую роль сотрудничества и взаи-
модействия при решении проблем и принятии решений.
7. Показываю прямоту и честность как при работе с со-
трудниками, так и при работе с клиентами.
Е. Демонстрирую умение ладить с людьми и общаться с
коллегами всех уровней.
9. Создаю команды посредством сотрудничества.
10. При знаю ошибки и учусь на них —стараюсь постоянно
сове р ше нс 1 попал ься.
Учитель
Роль учителя заключается
в преподнесении информа-
ции о бизнес-стратегиях,
видении, услугах,
продуктах и клиен-
тах компании с тем.
чтобы работник мог
наиболее эффективно
делать свою работу.
Иногда сотруднику нуж-
но расширить представление
и получить особые навыки.
Учитель снабжает его всем
этим, особенно, когда меняется
бизнес-стратегия, услуги или продукты; или помогает но-
вому со груднику сориентироваться в бизнесе, или пред-
ставляет команде подход и видение нового менеджера.
Также учитель помогает сотруднику приобрести новые на-
выки, такие, как финансовое планирование и проведение
презентаций.
Коучинг в продажах • 295
Вопросы, которые должен задать
УЧИТЕЛЬ:
Менеджер должен много знать о сотрудниках, прежде чем
начать учить их. Необходимую информацию он может по-
лучить, задавая следующие вопросы:
Что сотрудник знаы о видец и и компании, осе миссии и
ценностях?
Что сотрудник знает о продуктах, услугах, клиентах и кон-
курентах компании ’
Что, по мнению сотрудника, представляет из себя его ра-
бота?
Почему их работа важна? Как их работа связана с общим де-
лом —конечным продуктом и конечным пользователем?
Как их работа связана с работой других сотрудников?
Каковы стандарты их работы? Почему именно такие?
При выполнении каких заданий, они чувствуют себя на-
именее и наиболее комфортно?
Благодаря чему они лучше узнают свою работу: чтению учеб-
ников, опыту'других. посещению курсов или практике?
Как быстро они хотят научиться различным составляю-
щим своей работы?
Как вы можете им помочь форсировать процесс обучения?
Как только менеджер получает эту информацию, он или
она мо/ут определить, какой стиль обучения использовать
для работы со своими сотрудниками. Кому-то из сотруд-
ников больше нравятся формальные занятия, другим нра-
вится что-то вроде дружеского общения.
296 ф Управление отделом продаж
Менеджер должен предоставить сотрудникам всю инфор-
мацию, необходимую им для получения знаний и навыков,
но не должен переполнять их таким количеством информа-
ции, которое они не в состоянии будут обработать.
Рекомендуемое поведение:
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на
данный момент у вас присутствует.
I Открываю перед сотрудниками новые горизонты, давая
им возможность обучаться на благо компании и на пользу
себе самим.
2. Демонстрирую хорошие навыки устного и письменного
общения.
3- Показываю осведомленность в различных стилях обу-
чения.
4. Целенаправленно наблюдаю за другими и анализирую
причины, которые вызывают высокую и низкую произво-
дительность.
5. Оказываю поддержку сотрудникам, когда они изучают
новые задания и распределение ролей.
6. Вношу ясность в ожидаемые результаты.
7. Даю понять сотрудникам, как можно сделать их работу
лучше.
8. Разбиваю задания и деятельность на смысловые куски и
управляемые этапы.
9. Предоставляю информацию об общих тенденциях в от-
расли и данные для определения эффективности системы
для использования в сравнениях, даю другие технические
советы по мере необходимости.
Коучинг в продажах
297
Кейсы и тесты
В каждой из описанных ниже ситуации служащий нуждается
в помощи тренера. Выберите одну из пяти ролей (спонсор,
наставник, оценщик, пример для подражания, учитель) на-
иболее подходящую в каждом конкретном случае.
I. Анна, новый бухгалтер в вашей финансовой группе,
медленно привыкает к новому форма!у отченш по кара-
там и требований к бюджету; п у вас не было времени по-
мочь ей сориентироваться в новик процедурах.
| Выберите наиболее подходящую po.ib\
2. Алексей, ваш координатор контроля продукции.должен
скоординировать свои действия с соiрудником из другой
области. Ему тяжело доставать информацию, необходи-
мую для выполнения своей работы. Он приходит к вам за
советом.
I Выберите наиболее подходящую дсм>|
3. Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий
энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать но-
вые заказы. В Сочи планируется провести большую встре-
чу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и
составляться план на следующий год. На этой встрече сло-
во будет прелоставленол ишь нескольким ключевым фигу-
рам, а вы знаете, что Мария хочетлишний раз показаться.
[Выберите наиболее подходящую роль|
4. Вы управляете отделом из пяти ассистентов, один из ва-
ших наиболее перспективных сотрудников, Юрий, только
что получил степень бакалавра в бизнесе в местном вечер-
298 е Управление отделом продаж
нем институте. Грядет новый проект, и его участники смо-
гут хорошо себя проявить. В этом проекте Юрий мог бы
приложить свои новые знания и умения.
[Выберите наиболее подходящую роль]
5 Ваш новый региональный утенеджер по продажам,
Леонид, поедет в Гонконг,чтобы встретиться с потенциаль-
ным новым клиентом. Очень важно, чтобы встреча прошла
хорошо. Леонид — новый человек в Тихоокеанском реги-
оне и не знаком с клиентурой. Вам надо быть в Японии на
следующей неделе, и вы сможете провести несколько дней
в Гонконге.
[ Выберите наиболее подходящую роль]
Ь. Вы — руководитель проекта для команды инженеров,
они в течение 6 месяцев работают над международным
проектом по строительству ГЭС. Вы знаете, что инженеры
очень самостоятельны, на протяжении проекта вы не по-
лучили от них ни одного отчета. Вам предстоит распоря-
диться. кого из членов команды чем занять в следующем
проекте.
[Выберите наиболее подходящую роль]
7. Вы наняли технического писателя, Елену, замечатель-
ного специалиста, но она никогда не сталкивалась с вашей
специфической линией продуктов. Ее работа — доступ-
ным языком описать ваши продукты, чтобы клиент мог
легко ими пользоваться.
[Выберите наиболее подходящую роль]
8. Вы — вице-президент до кадрам. Вы приставили одного
из самых многообещающих представителей вашего отдела
Коучинг в продажах Ф 299
к вице-президенту по финансам — самому важному и тре-
бовательному Задание для представителя HR — трениро-
вать этого вице-президента и помогать ему построит ь ко-
манду в своей области.
| Выберите наиболее подходящую роль]
9. Александр в течение 10 лет был менеджером в
Красноярске, где он доказал свое умение как делать серь-
езный бизнес, так и строить рабочие взаимоотношения с
равными, подчиненными п руководством. Вы предложи-
ли ему переселиться в Москву и замечаете, что у него на-
чинаются проблемы. Его подчиненные жалуются вам на
его жесткий с i ил ь управления и на то, что он не учитывает
разницу между людьми. Он убеждает вас, что культура в
Москве совсем другая и ч го, по его мнению, здесь у людей
нет рабочей эгики. они норовят попросить о гибком гра-
фике или о возможности делать часть работы дома.
[Выберите наиболее подходящую роль]
10. Вы отвечаете за проведение технических тренингов и
работаете со Светланой, техническим тренером, на про-
тяжении 5 лет. Ей очень хорошо удавалось преподносить
сложный материал доступным способом, и вы доверяли ей
создавать и проводить тренинги для самых важных клиен-
тов. Первоначально Светлана проделала хорошую работу
по претворению в жизнь этой программы. Она проводи-
ла одну и ту же программу каждую неделю в течение пос-
ледних б месяцев. С недавнего времени вы стали замечать,
что оценка се тренинга падает, и люди жалуются, что тре-
нинг несфокусирован. Светлана стала позже приходить и
раньше уходить.
300 • Управление отделом продаж
| Выберите наиболее подходящую роль ]
II. Вы повысили в должности и передислоцировали мно-
гообещающую сотрудницу, принадлежащую к националь-
ному меньшинству теперь она менеджер среднего звена на
вашей производственной фирме. Она была исключитель-
ным менеджером первого звена у себя в регионе и могла
создавать команды, последовательно вписываться в на-
пряженный график. Она переехала на ваш завод в Санкт-
Петербурге, и стала единственной сотрудницей этой на-
циональности как среди производственников, так и среди
менеджеров По прошествии двух месяцев вы замечаете,
что ее не приглашают на важные бизнес-ланчи, ее не ин-
формируют о важных встречах и не подключают к обсуж-
дению решений.
[Выберите наиболее подходящую роль]
12. Вы — менеджер, отвечающий за исследования и разви-
тие в производственной компании. Вы заметили, что ваши
инженеры проводят очень неэффективные встречи. Похоже,
они не продумывают заранее повестку или расписание соб-
рания, во время встречи отсутствует контроль и никто не сле-
дует повестке. В итоге, они напрасно теряют время и каждый
раз все более неохотно идут на эти встречи,
[Выберите наиболее подходящую роль]
Как найти тренера,
который вам поможет
Трудно спорить с фактом, что в любой профессии быва-
ют и мастера, и середнячки, и любители. Стоит ли, в этом
Коучинг а продажах £ 301
контексте. обсуждать профессию бизнес-тренера отде-
льно? Наверно, ст оит, потому что:
I. От би знес-тренеров ожидают, если не чуда, то очень
многого.
2. Многие компании, работающие с бизнес-[реперами,
пришли к выводу, что это пустая трата времени иденег
Можно ли определшь некоюрые характерны икп. кото-
рыми должен обладать образцовым бизнес-тренер? Я не
имею в виду такие, как “лобрын, умный, интересный”, а
более конкретные. Я это обсуждал с коллегам и-тренера-
ми. и на основе наших разговоров и моих дополнений, по-
явился такой список. Образцовою тренера украшают:
1. Честность и соблюдение высоких этических норм.
2. Знание предметном области (продаж мт. д.)_
3. Навыки по проведению треншнов.
4. Опыт и смекалка в бизнесе.
5. Навыки но управлению проектами.
6. Индивидуальность и обаяние.
Тренеры, которые далеки от идеала, делятся на две ка-
тегории
Первая категория — это те, которые осознают свой
уровень, стремятся к росту и совершенствованию, с реаль-
ной самооценкой (не заниженной). Это работоспособный
тренер, понимающий свои преимущества и недостатки,
профиль и “дальность боя”. Если он, вдобавок, умеет уп-
равл ять ожиданиями клиента и определять его потребнос-
ти честно, то все вместе просто работает.
302 • Управление отделом продаж
Вторая категория тренеров, к сожалению, пытается (не-
гласно, но навязчиво) представить свои качества как эта-
лон и не считает нужным (иногда даже возможным) расти.
Таких немало, они находят счастье в сравнен им — "посмот-
ри вокруг и ты поймешь, что я еще ничего’’. Они сравнива-
ют себя с себе подобными либо вообще с полными любите-
лями, которые лискрелитнруюг саму профессию.
Ну и как, вопреки всему, вторая категория выживает?
Есть способы, такие, как:
А. Работать все время с новыми клиентами.
Б. Работать только с теми, кому удалось продать идею,
что "это и есть то”
В. Работать с теми, кто преследует другие цели: взят-
ки, доказывают, что он и умные, а тренеры дураки, хо-
тят потратить деньги, выделенные на обучение персо-
нала, НО не хотят ничего изменять и т. д.
Можно ли отличить
тренера от “тренера”?
Кл иенту при выборе стоит обратить внимание на следу-
ющее:
1. Зачастую цена говорит о многом. "Тренер" всег-
да любит держать в запасе такой аргумент: если клиент
недоволен, стоит ему напомнить, что то, что ему нужно,
стоит намного дороже. Здесь есть и нюансы. Некоторые
"тренеры” удачно подменили тему и продали идею — раз
дорого, значит, хорошо. И другой нюанс — когда трене-
ра продает тренинговая компания, то трудно судить о его
цене. Кстати, в лучших компаниях мира из 7 характерис-
тик при выборе программ у трех цена была на 6-м месте,
а у одного на 7-м.
Коучинг в продажах ф 303
2. Надо предложить тренеру пообщаться с будущей ауди-
торией часок. Это поможет тренеру определить потребности,
а клиенту (зачастую это менеджер по персоналу или руково-
дитель отдела) разделить ответственность за выбор.
3. Можно спросить про опыт в бизнесе, а не только в тре-
нинговой деятельности,
4. Следует поинтересоваться постоянными клиентами и
нх откликами.
5. Нужно спроси гь про опыт в тренинговой деягелыюст и.
6. Надо узнать про происхождение тренингов — откуда
они — авторские, лицензионные.
7. Нужно спросить про процедуру — что происходит до
тренинга, на тренинге, после тренинга, что ожидаем, что
будем измеря гь и т. д.
Я. Есть ли сопровождение и поддержка после тренинга
— контакты, вопросы, консультации.,.
9. Нужно спросить про позицию тренера по важным воп-
росам — во что вериг, чего придерживается, что он думает
о манипуляциях, трюках, неэтичных приемах и т. д.
10. Следует поинтересоваться, какой литературой тренер
пользуется, что ему нравится, что хотел бы порекомендо-
вать.
Конечно, есть и решение по выбору тренера, которое сма-
хивает на греческий рецепт Deusex Machina. Просто надо
найти Тренера, так как он точно сможет отличить тренера
от "тренера”.
Возможно все это выглядит туманно и скользко.
Отчасти это так. С другой стороны, если у организации
серьезные проблемы, похоже что ей нужно серьезное ле-
304
Управление отделом продаж
карство. Неэффективность тренинга сегодня — это удач-
ная комбинация преступной халатности при выборе
тренера (со стороны клиента) и отсутствия профессио-
нальных стандартов в нашей профессии. Мировой рынок
обучения оценивается примерно в 100 млрд долларов в
год. Это серьезный бизнес И на российском рынке — это
возможность для профессионалов проявить себя, сыграть
ключевую роль в возрождении страны, помочь многим
российским компаниям.
Коучинг в продажах Ф 305
Пример кодекса корпоративной этики
И ПРИНЦИПОВ РАБОТЫ КОМПАНИИ
1. Честность
• Обращаться с клиентами, поставщиками и сослужив-
цами честно, справедливо, с чувством выполнения
правил иного дела
• Уважат ь других.
• Совершать действия, соответствующие словам.
2. Новаторство
• Пытаться улучшать продукты или услуги.
• Творчески подходить к решению задач и предприни-
мать превентивные меры.
• Постоянно стараться менять к лучшему, избегать пов-
торения ошибок.
3. Высокое качество
• Развивать чувство гордости за хорошо проделанную
работу.
• Поставлять качественные продукты и услуги вовремя.
• Всегда равняться только на лучшее.
• Сдерживать обещания.
• Поддерживать высокий уровень профессионализма
4. Взаимодействие
• Внимательно слушать других и показывать искренние
намерения.
• Открыто и честно делиться идеями.
• Направлять свои действия на достижение командных
целей.
Коучинг в продажах
307
Инструмент^. J-
ЭФФЕКТИВНОГО i
МЕГ£Д И-ГЛ JF
Инструмент № 32
ШЕСТЬ ЗАКОНОВ УСПЕШНОГО
ЛИДЕРСТВА ПО ДЖЕКУ УЭЛЧУ
'Управляй своей судьбой,
иначе ею будет управлять ({то-то другой.
(Воспринимай реальность таг$й, г^аг^аясна есть,
а не таг{рй, некой она была,
и не таг&й, хакрй бы ты хотел ее видеть.
3.
(Будь честным в отношетсяусо всеми.
4.
Убеуправляй —лидируй.
Убачни перемены раньте,
чем ты будешь вынужден ихначатъ.
6.
'Если у тебя нет сравнительного преимущества
в г^ацрм-либо начинании, не участвуй.
308 ® Управление отделом продаж
Инструменты
, ЭФФЕКТИВНОГО
ХХ МЕНЕДЖЕРА
Инсгруквгг Ns 33
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМИ: МОДЕЛЬ «7 С”
Когда вы планируете перемены, слишком просто концен-
трироваться только на очевидных факторах, таких, как
необходимость новой структуры для поддержки перемен.
Однако, как мы знаем, компания — это сложный меха-
низм, и если одна часть компании претерпевает измене-
ния, то это не может не отразиться на остальных.
Модель, разработанная консультантами МакКинзи
вместе с 1арвардским универси тетом, вносит ясность в эту
проблему, включая семь независимых уровней организа-
ции. которые в совокупности определяют ее направление
и успех в достижении своих целей. Планируя перемены,
следует иметь это в виду.
Коучинг е продажах • 309
Нет необходимости менять нее уровни, особенно это
касается развития и переходного периода, по если все
они не будут учтены, то вас могут ждать неприятные сюр-
призы. Трансформация требует, чтобы все уровни органи-
зации были задействованы водном направлении.
Анкета
Модель "7 С" следует считшь основой перемен в управ-
лении. Она даст вам перечень областей, которые требуют
пристального внимания и интеграции для успешного при-
менения стратегии.
Настоящая анкета может бьпь использована для изуче-
ния эффективности любого оронизационно! о элемента.
Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить,
насколько оно верно в отношении нашей организации.
Категори- чески не согласен гласен Ни то, НИ дру- гое Согла- ЛЮТНО
Стратегия
1 Длительная стратегия и пла- ны ясноолреце- 2 3 4 5
2. Длительная стратегия и пла- ны сообщены 2 3 4 5
3 Направлением видение бизнеса ясны 1 2 3 4 5
4. Менеджеры нацелены как на средний и долгий, так и на краткое- ременный бизнес 2 3 4 5
ЗЮ • Управление отделом продаж
Структура
5. Людские ре- сурсы на макси- мальном уровне 1 2 4 5
6 Ресурсы орга- низованы а соот- ветствии с при- оритетами биз- 1 2 3 4 б
7 В организации используется ми- нимальный конт- роль и минималь- ное кол-во уров- ней управления 1 2 3 4 5
В Четкие рамки ответственности и подотчетности 1 2 3 * 5
9 Права и обя- занности хорошо сбалансированы 1 2 3 4 S
10. Структура ор- ганизации гиб- кая в отношении к различным ситуа- циям и изменени- ям нужд клиентов 1 2 3 4 6
11 Структура ор- ганизации скорее интегрирована, чем рвзрознекна по обособленным отделам 2 3 4 5
Стиль управления
12 Распре- деление ответс- твенности и но- вовведения поощ- ряются 2 3 4 5
13. Управление направлено по- могать, а не гово- рить, что делеть 1 2 а 5
Коучинг в продажах • 311
14. Индивидуаль- ные и групповые достижения при- знаются и на- граждаются 1 2 3 4 5
15. Результаты измеряются со- гласно объектив- ным стандартам 1 2 3 4 В
16. Цепи требова- тельные, но дости- жимые 1 2 3 6
Общие вопросы
| 17 Высокий уро- вень преданнос- ти делу 1 2 3 4 5
18 Уверенность в ценности предла- гаемых товаров и 1 2 3 4 5
19. Уверенность во внутреннем со- трудничестве НВ всех уровнях 2 3 4 5
20. Сотрудникире- шительно настро- ены на постоян- ное совершенст- вование т 2 3 4 5
Персонал
21 человека це- нят как личность и относятся с ува- жением 1 2 3 4 5
22 Человеческие способности и по- тенциал распоз- наются и исполь- зуются в положи- тельных целях 1 2 3 S
312 ♦ Управление отделом продаж
23 Набираются е основном высо- коквалифициро- ванные сотруд- 1 2 3 4 5
24. Людей ис- пользуют за их сильные стороны и не наказывают за слабости 1 2 3 4 б
Навыки
25 От навыков зависит достиже- ние цепей 1 2 3 4 6
26. Недостаток навыков опреде- ляется и воспол- няется 1 2 3 4 5
27 Навыки отта- чиваются. совер- шенствуются и развиваются, что- бы удовлетворять меняющиеся тре- бования бизнеса 1 2 3 4 5
2В. Навыками де- лятся, и они рав- номерно распре- деляются в орга- низации 1 2 3 4 5
Системы
29 Эффективные процессы плани- рования и прогно- зирования 1 2 3 4 5
30 Используется жесткий контроль за расходом ка- питала 2 3 4 5
31. Приоритет имеет аффектив- ное управление бюджетом 1 2 3 4 5
Коучинг в продажах ф 313
Анализ результатов
Для получения результата просуммируйте баллы по каж-
дому разделу и внесите их в эту таблицу.
Ваши баллы Макс, возможное кол-во баллов Эффективность %
Стратегия 20
Структура 35
Стиль 25
Общие ценности 20
Персонал 20
Навыки 20
Системы 40
Всего 180
Подобный анализ дает широкий обзор эффективности ва-
шей организации и обращает внимание на сильные и сла-
бые стороны.
314 ® Управление отделом продаж
Составление плана действий
Ниже приведена схема обобщения ключевых вопросов
и предполагаемых действий, исходя из результатов ана-
лиза по методу "7 С”.
Элемент Существующие качества щ г _ s -в Ц I О О X S Ю о 9 °- о> о I С Внедрение
жи- тель- ные отри- ца- тель- ные Предпо- лагаемые действия Возмож- ные барьеры
Стратегия
Структура
Стиль управления
Общие ценности
Персонал
Навыки
Системы
Существующие качество — имеющиеся в настоящий мо-
мент сильные и слабые стороны.
Необходимые перемены — перемены, которые необходимо
интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.
Внедрение — действия, необходимые для реализации пере-
мен и определения барьеров, которые могут возникнуть на
пути перемен.
Коучинг в продажах ф 315
Глава X
ЛУЧШИЕ КНИГИ
ПО ПРОДАЖАМ
И МАРКЕТИНГУ
Нил Рекхэм
Продажи по методу SPIN
Один из самых известных инструментов на опе-
ративном уровне работы менеджера по продажам.
Расшифровывается так- SPIN — Sitauation, Problem,
Implication, Need — Ситуация, Проблема, Последствие,
Выгода. Делает акцент на соотношении цены и ценности,
и на переходе о г неосознанных проблем (с точки зрения
клиента) на осознанные, с указанием на возможные пос-
ледствия. Много примеров и таблиц, опросник, который
менеджер по продажам должен использовать на опреде-
ленном этапе. Все сопровождается примерами реальных
продаж (кейсы).
Malcolm McDonald, Peter Morris
Selling services & products
Несомненно интересная книжка. Всего 87 страниц, при-
чем книга написана в форме КОМИКСОВ (!!!). Такая
"несерьезная" упаковка не должна вас обмануть. Книга
весьма серьезная, так как даже опытный менеджер по
продажам там найдет полезные советы, взгляды и при-
меры. Не сомневаюсь в полезности других книг этих ав-
торов —- Malcolm McDonald, Peter Morris: ‘The Marketing
Plan”; Paul Burns, Peter Morris “Business Finance’’. В част-
ности, no поводу второй книги придерживаюсь мнения,
что важные для всей компании вопросы (финансы, ло-
гистика, управление проектами) не должны подлежать
монопольному обсуждению со стороны узкого круга пос-
вященных.
Том Хопкинс
Как стать мастером продаж
На обложке книги написано, что Том Хопкинс — тренер
номер один по продажам в США. Книга замечательная,
многое объясняет, многое систематизирует Хопкинс в
прошлом успешный менеджер по продажам, и все, о чем он
говорит, базируется и на его реальном опыте. Практично,
полезно, применимо.
Bill Gallagher, Orvel В- Wilson, Jay C. Levinson
Guerrilla Selling
Много неординарного, интересного, новою. Если назва-
ние пугает — пахнет трюками и советами по “впарива-
нию" товара клиенту, то содержание радует. Есть и не-
плохая классификация клиентов по типам, и детальная
разбивка цикла продаж по этапам. Как и предыдущая
литература, она больше годится для "длинных” продаж
проектного типа, чем для розницы или дистрибуции.
Tom Reilly
Value — Added Selling Techniques
Очень полезная книга. Мастерски развернута анатомия
процесса продаж. Много информации о построении сис-
темы скидок, о политике ценообразования. Про то, как
отвечать на недовольство ценами. Подсказки вполне кон-
кретные и практически применимые. После этой книги
вы, возможно, будете совершенно по другому отвечать
вашим партнерам на их возражения. Есть подсказки по
презентациям, переговорам, определению потребностей
клиента и т. д.
320
Управление отделом продаж
Jeffrey H. Gitomer
The Sales Bible
Формально в книге есть все для продавца — как добиться
встречи, как вызвать интерес, как определить потребности
и заключить сделку. Немного мешает то, что все вопросы
нашли ответы. Считаю книгу больше полезной для начи-
нающих, чем для опытных, но прочитать ее стоит в любом
случае. Если ишете советов, подсказок, инструментов—это
книга для вас.
Chuck Laughl/n, Karen Sage
Samurai Selling
Интересная попытка провести параллели между самураями
и менеджерами по продажам. Попытка удалась.
Frank Pacetta
Don’t Fire Them, Fire Them Up
Френк Панета возглавил региональный офис компании
“Ксерокс'' в штате Мичиган, когда его место (рейтинг) сре-
ди других офисов “Ксерокс” в США было третьим снизу,
и довел его до третьего сверху. Книга говорит об организа-
ции работы офиса, о мотивации менеджеров, в частности
уставших (“сгоревших на работе”) ветеранов. Интересная
книга, а если ваш бизнес похож на бизнес “Ксерокс” — вы
обязаны ее прочитать.
John Scevola
Sales Dragon
250 страниц пословиц древней Азии, 8 основном Китая
и Японии. И, как пи странно, все это так жизненно при-
Лучшие книги по продажам и маркетингу Ф 321
вязано к продажам и так актуально, что складывается
впечатление, что все писали вчера и все эго тренинг по
продажам. Читается легко, удовольствия много, а все за-
висит от нас самих. Это не набор ответов, это пища для
размышления. Каждый читатель пропускает книгу через
собственный опыт и проецирует на свой мир. Эта рабо-
та очень требовательная в смысле участия читателя. Она
может быть просто интересным чтением, а может быть и
путеводителе м.
Regis McKenna
Relationship Marketing
Редкие МакКенна — признанный гуру маркетинга, в час-
тности в области информационных технологий. Котла
президенты США хотят узнать, как будет развиваться
рынок в ближайшем будущем, они приглашают в гос-
ти Реджиса. Наберусь смелости сделать два замечания.
Панацеи нет, а маркетинг взаимоотношений в данной
книге представлен именно как панацея. И второе: роль,
которую продажам отводит Реджис МакКенна сильно за-
нижена. Дай нам Бог жить в окружении таких маркетоло-
гов и спокойно собирать заказы, но в жизни все получа-
ется по-другому.
Anthony Parinello
Selling to VITO (Very Important Top
Officers)
Книга полностью посвящена тому, как продавать VlP-кли-
ентам. Как писать письма, как добиться встречи, как про-
рваться через секретаря, либо технического специалиста.
322
Управление отделом продаж
Полезно, практично, упражнения, советы, которые може-
те применить уже на следующий день.
Gary S. Goodman
Monitoring, Measuring & Managing
Customer Service
Если вы думаете о внедрении CRM. если вы хотите уп-
равлять процессами в области взаимоотношений с кли-
ентами, если в вашей компании сервис не пустое слово
— срочно найдите эту' книгу и сделайте ее обязательной
для всей компании. Само название подчеркивает, что ес-
ли что-то не можешь измерять, то ты этим не можешь и
управлять. Представьте себе автомобиль, в котором вы не
можете измерять количество топлива и наблюдать за ско-
ростью, оборотами двигателя, температурой двигателя,
уровнем масла, тосола, зарядкой аккумулятора и т. п. За
рулем такой машины будет много сюрпризов и неприят-
ностей. В книге есть примеры того, как измерять то, что
обычно просто интуитивно чувствуем и о чем нам сложно
говорите коллегами и подчиненными, так как они это мо-
гут понять по-своему.
David Dee
The Extra Mile
Тема схожа с темой предыдущей книги, но данная книга
больше занимается оперативными вопросами, чем страте-
гическими. В книге есть и анкеты для менеджеров, кото-
рые предоставляют сервис клиентам, и хорошие советы, и
подсказки. Полезна для компаний, обслуживающих мно-
го клиентов и в которых общение с клиентами в основном
происходит по телефону.
Лучшие книги по продажам и маркетингу ф 323