ЛОГИСТИКА
Logistics
An Introduction to Supply
Chain Management
Donald Waters
palgrave
macmillan
Д. УОТЕРС
ЛОГИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ
ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК
Перевод с английского
Рекомендовано Учебно-методическим центром
«Профессиональный учебник» в качестве учебника
для студентов экономических специальностей вузов
Ж
ю н и т и
UNITY
Москва • 2003
УДК 65.011.2(075.8)
ББК 65.40я73
У65
Перевод с английского В.Н. Егорова
Главный редактор издательства
доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили
Уотерс Д.
У65 Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. —
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 503 с. — (Серия «Зарубежный
учебник»).
ISBN 0-333-96369-5 (англ.)
ISBN 5-238-00569-5 (русск.)
Этот учебник — вводный курс логистики, или управления цепью
поставок. В нем анализируются основные современные концепции логи-
стики с учетом возможных условий ведения бизнеса, приводится интерес-
ная практическая информация, разбираются реальные ситуации и реша-
ются типовые задачи. Указаны веб-сайты для самостоятельного ознаком-
ления с деятельностью компаний.
Для студентов экономических специальностей, слушателей факульте-
тов повышения квалификации, преподавателей, руководителей, менед-
жеров, маркетологов и специалистов транспортно-сбытовых служб.
ББК 65.40я73
ISBN 0-333-96369-5 (англ.)
ISBN 5-238-00569-5 (русск.)
© Donald Waters 2003
All rights reserved. No reproduction, copy or
transmission of this publication may be made
without written permission.
LOGISTICS by Donald Waters
First published 2003 by
PALGRAVE MACMILLAN
Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG21 6XS
and 175 Fifth Avenue, New York, N.Y. 10010
© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА,
перевод, оформление, 2003
Оглавление
►
Предисловие	7
Часть I
Введение в логистику	11
1	Что такое логистика	12
Введение	12
Определения	13
Цепь поставок	17
Логистические
виды деятельности	26
Цели логистики	32
Значимость логистики	37
Вопросы для обсуждения	46
2	Интегрирование цепи
поставок	47
Развитие логистики	47
Современные тенденции
в логистике	50
Интегрирование логистики
в организации	60
Интегрирование в масштабах
всей цепи поставок	69
Как добиться интеграции	74
Вопросы для обсуждения	88
Часть II
Планирование деятельности
цепи поставок	89
3	Логистическая стратегия	90
Стратегические решения	90
Логистическая стратегия	95
Стратегический выбор	100
Проектирование
логистической стратегии	113
Вопросы для обсуждения	124
4	Реализация стратегии	126
Связь стратегии с решениями
более низких уровней	126
Области принятия решений
при реализации стратегий	131
Управление изменениями	146
Вопросы для обсуждения	159
5	Размещение элементов
инфраструктуры	160
Важность размещения
элементов инфраструктуры	160
Выбор региона	167
Подход на основе
бесконечного числа вариантов	175
Подход на основе реально
доступных вариантов	182
Сетевые модели	191
Планирование мест
размещения	196
Вопросы для обсуждения	204
6	Планирование ресурсов	205
Типы планирования	205
Планирование
использования мощности	207
Корректировка мощности	213
Тактическое планирование	223
Краткосрочные графики	234
Вопросы для обсуждения 244
7	Контроль материального
потока	245
Планирование потребности
в материалах	245
Возрастание значимости MRP 256
Принципы работы
«точно в срок»	262
Как добиться
выполнения операций
«точно в срок» (ПТ)	269
Распространение ПТ
на всю цепь поставок	278
Вопросы для обсуждения	285
6	•
8 Измерение показателей	11 Складирование
работы и их улучшение	286	и грузопереработка	402
Измерение показателей	286	Назначение складов	402
Сравнение показателей		Складская деятельность	407
деятельности	301	Собственность	413
Анализ цепи поставок	305	Планировка	417
Улучшение показателей	313	Грузопереработка	425
Вопросы для обсуждения	324	Упаковывание	431
Часть III		Вопросы для обсуждения	438
Виды деятельности		12 Перевозка	439
в цепи поставок	325	Введение	439
		Способ перевозки	442
9 Снабжение	326	Интермодальная перевозка	457
Определения	326	Перевозка и вопросы	
Выбор поставщиков	333	собственности	461
Цикл снабжения	340	Маршрутизация	468
Типы закупок	350	Вопросы для обсуждения	476
Вопросы для обсуждения	359		
		13 Глобальная логистика	477
10 Управление запасами	361	Международная торговля	477
Зачем создают запасы	361	Проблемы международной	
Рентабельный объем заказа	372	логистики	487
Неопределенный спрос		Организация международных	
и резервный запас	382	операций	493
Системы периодического		Вопросы для обсуждения	503
анализа	387		
Контроль запасов	392		
Вопросы для обсуждения	401		
Предисловие
Тематика книги
Эта книга — учебник логистики. Здесь описывается, как мате-
риалы поступают в организацию от поставщиков, как в ходе вы-
полняемых операций они перемещаются в этой организации и как
затем они отправляются к заказчикам и потребителям. Как вы
можете видеть уже из этого, мы подходим к понятию «логистика»
предельно широко, считая, что оно применимо к перемещениям
любых материалов в организациях любого рода. Мы говорим здесь
как о производителях, перемещающих материальные товары, так
и о поставщиках услуг, перемещающих материалы для своих не-
материальных услуг.
Каждой организации необходим надежный материальный по-
ток. Логистика — это важная функция, так как менеджерам необ-
ходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эф-
фективно и производительно, насколько это возможно. Лучше всего
этого можно добиться, имея интегрированную логистическую
функцию, т.е. функцию, отвечающую за все аспекты такого пере-
мещения. Получаемые при этом результаты очень значимы, так
как они непосредственно влияют на обслуживание потребителей
и на затраты, а также практически на все другие показатели дея-
тельности организации.
Логистика не ограничивается масштабами организации, а за-
нимает уникальную позицию, связывая эту организацию с вне-
шними поставщиками, с одной стороны, и заказчиками и потре-
бителями ее продукции, с другой. Поэтому организации все луч-
ше понимают, что они работают не изолированно от других струк-
тур бизнеса, а входят в цепь поставок, цель которой — удовлетво-
рение запросов потребителей. Чтобы подчеркнуть эту более ши-
рокую роль, некоторые специалисты предпочитают говорить о та-
ком понятии, как «управление цепью поставок».
Эта область деятельности очень динамично изменяется. Раз-
работки таких операций, как работа «точно в срок», «тощие» опе-
рации, эффективное реагирование на запросы потребителей, пла-
нирование ресурсов предприятия, электронная коммерция, глоба-
лизация и повышение качества обслуживания потребителей, в зна-
чительной степени меняют и спрос на логистику. В этой книге
приводится современный взгляд на логистику, учитывающий но-
вые тенденции и последние разработки. Здесь рассматриваются
такие важные вопросы:
увеличение стратегической важности логистики;
«» глобальные операции и усиление международной конку-
ренции;
«» интеграция организаций и видов деятельности в цепи по-
ставок;
о» изменение требований к логистике при выполнении новых
типов операций;
о» совершенствование коммуникаций, позволяющее обеспе-
чивать более тесную координацию всех участников при пе-
ремещении материалов;
• выдвижение новых требований особенностями электрон-
ной коммерции;
«» повышение внимания к качеству продукции и обслужива-
нию потребителей;
• проблемы экологического характера.
Подход, реализованный в этой книге
Эта книга — вводный курс в логистику. Ею может воспользо-
ваться любой человек, впервые встретивший эту проблему. Воз-
можно, вы студент, изучающий курс логистики, предусмотрен-
ный учебной программой, либо другой учебный предмет, для хо-
рошего понимания которого требуются знания логистики; воз-
можно, вы читаете эту книгу, чтобы узнать больше о центральной
роли управления вообще. Книга дает широкое описание логисти-
ки, учитывающее все ее основные концепции. Основные темы
логистики обсуждаются в книге достаточно глубоко, представлен-
ный материал охватывает весь учебный курс, но при этом нет из-
лишней детализации. Сконцентрировавшись на основных темах,
мы удержали книгу в границах разумного объема.
Книга имеет ряд особенностей:
это вводный текст, при написании которого мы исходили
из того, что у читателя нет никаких знаний в области логи-
стики и опыта управления;
Предисловие
9
«»
• она может использоваться как различными категориями сту-
дентов, так и людьми, занимающимися самообразованием;
«в темы рассматриваются широко, что позволяет охватывать
все типы организаций;
логистика разбирается в стратегическом контексте;
«в хотя здесь представлен большой объем материала, основное
внимание уделяется темам, которые чаще всего встречают-
ся в реальной жизни;
в» содержание книги дается в логической последовательности;
• книга практична, идеи представлены максимально просто,
без абстрактных дискуссий;
«» изучаемые принципы иллюстрируются примерами, взяты-
ми из деятельности различных международных организаций;
«в применяются различные методологические приемы, в том
числе указываются цели главы, разбираются типовые при-
меры использования логистики на практике, исследуются
конкретные ситуации, проекты, приводятся задачи и дается
их решение, содержание глав обобщается в резюме и главы
завершаются вопросами для обсуждения и рекомендация-
ми по дополнительной литературе;
• чтобы представить идеи логистики как можно более инфор-
мативно и четко, книга написана простым языком.
Содержание книги
Книга построена так, чтобы логика изложения в ней соответ-
ствовала последовательности принятия логистических решений.
Очевидная проблема здесь заключается в том, что все темы друг с
другом связаны и в реальной жизни основные решения принима-
ются скорее одновременно, чем последовательно. Но в книге нам,
разумеется, предстоит сплетать сложную паутину материала. Что-
бы облегчить этот процесс, мы разделили книгу на три части.
Первая — это общее введение в логистику. Здесь дается определе-
ние основных терминов, обсуждается роль логистики, разбирают-
ся ее цели, важность и тенденции и рассматривается общая обста-
новка, в которой осуществляется управление цепями поставок.
Здесь также показывается, как логистика сформировалась в еди-
ную, интегрированную функцию.
Во второй части мы рассматриваем планирование деятельно-
сти цепи поставок. Часть начинается с разработки логистичес-
1 о ••
кой стратегии, а затем показывается, как эту стратегию можно
реализовать на практике. К наиболее важным решениям на этом
этапе относятся выбор структуры цепи поставок и размещения
ее основных элементов, а также число и размер элементов инф-
раструктуры. Эти решения приводят нас к планам более низкого
уровня, необходимым для организации деятельности и ресурсов.
Поскольку цепи поставок продолжают изменяться, мы изучим
способы измерения показателей логистики и покажем, как мож-
но добиться их улучшения.
В третьей части книги основное внимание мы уделяем отдель-
ным функциям логистики, в том числе снабжению, управлению
запасами, складированию, перевозкам материалов и международ-
ной логистике.
В целом главы книги охватывают значительную часть наибо-
лее важных решений, принимаемых в любой организации.
Контакты
Если у вас есть какие-то комментарии, вопросы, просьбы или
предложения, связанные с материалом этой книги, автор и изда-
тель с удовольствием с ними ознакомятся. Вы можете обратиться
к автору по электронному адресу donaldwaters@lineone.net.
Введение в логистику
Эта книга состоит из трех частей. В часть I включены две
главы и дано общее введение в логистику; кроме того, эта часть
служит базой для остального материала книги, так как здесь
затрагиваются некоторые важные вопросы, рассмотренные бо-
лее полно в следующих главах.
В главе 1 дано определение ключевых терминов, обсуждает-
ся роль логистики, ее цели, важность и общая обстановка, в ко-
торой осуществляется управление цепью поставок. В главе 2 опи-
саны современные тенденции и показано, как логистика разви-
валась и в конечном счете стала единой, интегрированной функ-
цией. Части II и III посвящены планированию деятельности цепи
поставок и рассмотрению различных логистических видов де-
ятельности.
Что такое логистика
[ Содержание ]			
	Цели главы	К	Значимость логистики
к	Введение	к	Резюме
к	Определения	к	Изучение ситуации:
к	Цепь поставок		Асе Dairies
к	Логистические виды	к	Проект: Веб-сайты
к	деятельности Цели логистики	к	Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
 дать определение «логистики» и соответствующих терминов;
 понимать роль и структуру цепи поставок;
 перечислять различные логистические виды деятельности
и понимать связи между ними;
 обсуждать цели логистики;
 показывать, как логистика вносит свой вклад в удовлетворение
запросов потребителей;
 понимать важность логистики для каждой организации.
Введение
Во всех организациях перемещаются те или иные материалы.
Так, производители строят предприятия, на которые поступает
сырье от поставщиков, и доставляют свою продукцию заказчикам
и потребителям; магазины розничной торговли регулярно получа-
ют товары от оптовиков; в службы телевизионных новостей со
всего мира стекается информация, после чего комментаторы со-
общают ее телезрителям; большинство из нас живут в городах и
поселках и питаются продуктами, которые привозят в эти места
из сельской местности; когда вы заказываете книгу или DVD че-
рез веб-сайт, курьер доставляет вам их прямо домой или на рабо-
ту. Каждый раз, когда вы что-то покупаете, берете в аренду или
напрокат, даете или берете в долг, кто-то должен гарантировать,
что все составляющие этих действий будут согласованы друг с дру-
гом и что товар или услуга будут доставлены к нужному вам месту.
1. Что такое логистика
• 1 3
Логистика (logostics) — это как раз та функция, которая отвечает
за подобное перемещение. Это она несет ответственность за транс-
портировку и хранение материалов во время их перемещения между
поставщиками и потребителями.
В общенациональном масштабе на логистику приходится ог-
ромная доля общих усилий. В США валовой внутренний продукт
(ВВП) составляет 10 трлн долл., а население численностью в 280 млн
человек потребляет и производит в среднем товары и услуги сто-
имостью 36 000 долл, на каждого человека. У семи крупнейших
государств мира (США, Японии, Германии, Великобритании,
Франции, Италии и Канады) общий ВВП составляет 20 трлн долл.
И чтобы забрать у поставщиков все, что стоит за этим, будь то
масло, произведенное в Канаде, потребительская электроника —
в Японии, автомобили — в Великобритании или молочные продук-
ты — во Франции, и доставить потребителям, полагаются на логи-
стику. Другими словами, в эти действия вовлекаются миллионы
людей, а их операции стоят миллиарды долларов в год; без всего
этого никакого движения материалов не происходило бы.
В обычных условиях мы видим только небольшую часть логи-
стики; в первую очередь — грузовики, мчащиеся по шоссе, заез-
жающие в торговые центры, проезжающие через торговые комп-
лексы или доставляющие нам на дом посыпки. Однако все это
лишь немногие сигналы, свидетельствующие о деятельности ог-
ромной отрасли. Ниже мы более подробно рассмотрим эту слож-
ную функцию, обсудим ее проблемы и динамику развития, а так-
же посмотрим, как менеджеры, пользуясь логистикой, могут по-
лучать более высокие результаты.
Определения
Вспомогательные операции
Каждая организация доставляет своим потребителям те или иные
продукты (products). Традиционно мы описываем эти продукты в
виде товаров или услуг. Поэтому часто считается, что такие произ-
водители, как Sony или Guinness, производят материальные про-
дукты (товары), a AOL или Vodafone — нематериальные (услуги).
Однако в реальной жизни такой подход в известной степени ошибо-
чен, поскольку каждый продукт — это комплекс товарных и сервис-
ных составляющих. Например, Ford выпускает автомобили, но од-
новременно оказывает услуги, выполняя гарантийное обслуживание
1 4 <»	I. Введение в логистику
этих машин, осуществляя послепродажные услуги, занимаясь ре-
монтом и предлагая пакеты финансовых услуг. McDonald’s постав-
ляет комбинацию товаров (бургеры, посуду, упаковку и т.д.) и ус-
луг (предоставляемых нам, когда сотрудники компании продают
продукты питания и поддерживают ресторан в должном состоя-
нии). Было бы более точно описывать продукты в границах спектра,
показанного на рис. 1.1. На одном конце этого спектра располагают-
ся продукты, которые представляют собой товары в явном виде, та-
кие как автомобили или домашние бытовые приборы, а на другом
конце — продукты-услуги, например, страхование или образова-
ние. В середине этого спектра располагаются более сбалансирован-
ные продукты, такие как ресторанная еда или лечение в больнице.
Товары	Сочетание	Услуги
в явном виде	товаров и услуг	в явном виде
tit i in
Произво- Строители Портной, Ресторан Меди- Морской Образо-
дители жилых работающий «фаст-фуд» цинские круиз вание
автомобилей домов по индивиду-	услуги
альному заказу
Рис. 1.1. Спектр продуктов
Сердцевину деятельности любой организации составляют опе-
рации (operations), в ходе которых продукты создаются и доставля-
ются потребителям. Для осуществления этих операций требуются
самые разнообразные исходные составляющие, преобразуемые
затем в желательные комбинации, что показано на рис. 1.2. В чис-
ло исходных составляющих входят сырье, компоненты, сотрудни-
ки, информация, деньги и другие ресурсы. К операциям относят-
ся производство, обслуживание, перевозка, продажи, профессио-
нальная подготовка персонала и т.д. Основная продукция — това-
ры и услуги. Например, ресторан The Golden Lion в качестве ис-
ходных составляющих использует продукты питания, поваров,
кухонное оборудование, официантов и непосредственно площадь,
на которой люди едят, к его операциям относится первичная об-
работка и подготовка продуктов питания, приготовление пищи и
1. Что такое логистика
• 1 5
обслуживание посетителей; основная продукция — еда, обслужи-
вание, удовлетворение потребителей и т.д.
Исходные
составляющие
 Сотрудники
 Здания
 Сырье
 Оборудование
 Инвестиции
 Информация
 И т.д.
 Производство
 Обслуживание
 Поставка
 Перевозка
 Продажа
 Подготовка
сотрудников
 И т.д.
Выход
 Товары
 Услуги
 Прибыль
 Отходы
 Заработная
плата
 И т.д.
Рис. 1.2. Результаты на выходе операций
Продукты, создаваемые организацией, поступают к потреби-
телям, проходя цикл, показанный на рис. 1.3. Видно, что в ходе
этого цикла потребители генерируют спрос, а в ходе выполняе-
мых операций используются ресурсы для выпуска продуктов, удов-
летворяющих этот спрос. Перемещением материалов в границах
этого цикла как раз и занимается логистика.
Рис. 1.3. Цикл предложения и спроса
16 <»
I. Введение в логистику
Выполняемые операции обычно разделяются на ряд взаимо-
связанных участков. Например, в больнице имеется операцион-
ная, хирургическое отделение, отдел закупок, отделение сердеч-
но-сосудистых заболеваний, анатомический театр и т.д. Поэтому
логистика занимается также перемещением материальных ресур-
сов и через разные отделы внутри самой организации, забирая их
у внутренних поставщиков и доставляя внутренним заказчикам
(что показано на рис. 1.4). Отсюда следует основное определение.
Логистика — это функция, отвечающая за материальный поток,
идущий от поставщиков в организацию, проходящий через опе-
рации внутри организации и затем уходящий к потребителям.
Операции,
Внешний --------------выполняемые-----------►
Внешний
поставщик
в организации
потребитель
4----------------------Логистика--------------------------►
Рис. 1.4. Роль логистики
Перемещение материалов в организацию от поставщиков назы-
вается входящей логистикой (inbound/inward logistics); перемещение
материалов к заказчикам и потребителям — исходящей логистикой
(outbound/outward logistics), а перемещение материалов в самой орга-
низации — материальным менеджментом (materials management).
Материалы
В приведенных выше определениях мы говорили о перемеще-
нии материалов (materials), но что именно мы понимаем под мате-
риалами? Иногда ответ на этот вопрос очевиден: скажем, электро-
станция транспортирует уголь с шахты, фермер привозит карто-
фель оптовику или производитель компьютеров доставляет пер-
1. Что такое логистика
«» 17
сональные компьютеры на склад. Однако порой ситуация менее
понятна. Например, телевизионная компания доставляет телезри-
телям развлечения, телефонная компания — услуги в области ком-
муникации, научно-исследовательская компания создает новые
знания. Понятно, что материальные товары необходимо переме-
щать, поэтому в их отношении роль логистики вполне очевидна.
Но и организации, предоставляющие главным образом нематери-
альные услуги, перемещают те или иные виды товаров (возможно,
документацию или потребительские товары), поэтому и им необ-
ходима логистика. Однако мы можем взглянуть на ситуацию бо-
лее широко и утверждать, что логистика занимается также пере-
мещением и менее осязаемых вещей, таких, как информация и
сообщения. При таком подходе телевизионная компания исполь-
зует логистику для перемещения материалов по своим производ-
ственным сооружениям, а также доставки своих программ теле-
зрителям. В разных обстоятельствах логистика отвечает за разный
объем перемещаемых материалов: сырья, компонентов, готовой
продукции, сотрудников, информации, документации, сообщений,
знаний, расходуемых материалов, энергии, денег и любых других
ресурсов, требуемых для выполнения операций. Для упрощения
мы описываем все эти элементы в совокупности как материалы.
Материалы — это все, что организация перемещает для произ-
водства своих продуктов. Они могут быть как осязаемыми (сы-
рье), так и неосязаемыми (информация).
Цепь поставок
Определение
До сих пор мы уделяли внимание перемещению материалов
только в границах одной организации. В реальной жизни организа-
ции не действуют изолированно друг от друга. Фактически каждая
из них действует как заказчик, когда покупает материалы у своих
поставщиков, а затем сама становится поставщиком, когда постав-
ляет свою продукцию собственным потребителям. Так, оптовик
действует как заказчик, когда покупает товары у производителей, а
затем как поставщик, когда продает эти товары в розничные мага-
зины. Производитель комплектующих закупает сырье у своих по-
ставщиков, перерабатывает его и производит свою продукцию ко-
18 «»
I. Введение в логистику
торую затем передает другим производителям. Большинство видов
продукции в ходе создания проходят через несколько организа-
ций, перемещаясь от поставщиков начального уровня до конеч-
ных потребителей. Скажем, молоко в ходе этого процесса прохо-
дит через ферму, молоковоз, молокозавод, разливочное предприя-
тие, оптовую фирму и супермаркет, прежде чем окажется на нашем
столе. Путь зубной щетки начинается в нефтедобывающей компа-
нии, а затем проходит через трубопровод, нефтеочистительное пред-
приятие, химический завод, компанию по производству пластмасс,
производителя щеток, импортера, оптовую и розничную торгов-
лю, прежде чем закончится в нашей ванной комнате. То же самое
можно сказать про лист бумаги, проходящий через несколько орга-
низаций, прежде чем он окажется на нашем столе (рис. 1.5).
Саженец
Обра-
ботка
^^ОдОе______^СНИК
*еРев0 ---------* йзрос.
Лое
ДеРе~ \ Срубает
Во J лесоруб
___________  Дере- <______  Бревна
БУ *" обработка	вянная	Расщеп-
мага'	пульпа ление
c«PeU
Большие
рулоны
бумаги
Мелочные
Лр°Цессы Небольшие
> рулоны .
готовой
бумаги
Резка
----------
Листы бумаги
Перевозка
Ритейлер
*	-----------> Конечный
Покупка потребитель
Рис. 1.5. Схема цепи поставок для бумаги
1. Что такое логистика
«и» 1 9
Для всех этих цепочек деятельности и организаций применя-
ются самые разные названия. Когда акцент делается на операци-
ях, говорят процесс (process); когда подчеркивается маркетинг, —
логистический канал (logistics channel); когда на первое место ста-
вят добавленную ценность, появляется термин цепочка ценности
(value chain), когда анализируется удовлетворение потребительс-
кого спроса, говорят о цепи спроса (demand chain). В данном слу-
чае нас в первую очередь интересует перемещение материалов, и
поэтому мы будем пользоваться наиболее общим термином — цепь
поставок (supply chain).
Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности и органи-
заций, через которые материалы проходят во время своего пе-
ремещения от поставщиков начального уровня до конечных
потребителей.
Каждый продукт имеет свою собственную и уникальную цепь
поставок, причем некоторые из них могут быть очень длинными
и очень сложными. Скажем, цепь поставок у компании Cadbury
начинается с зерен какао, выращиваемых на плантациях, а закан-
чивается доставкой плиток шоколада потребителям. Цепь поста-
вок для Levi начинается с выращивания хлопка на полях, а закан-
чивается моментом, когда вы покупаете джинсы в магазине. Дру-
гими словами, цепь поставок описывает весь путь материалов,
которые они проходят с самого начала до самого конца. На этом
пути материалы могут проходить через поставщиков сырья, про-
изводителей, операции по доводке, логистические центры, скла-
ды, операторов-посредников (их также называют «третья сторо-
на»), транспортные компании, оптовиков, ритейлеров и множе-
ство других операций и участников. Иногда цепь поставок не за-
канчивается на конечном потребителе, а дополнительно охваты-
вает этап переработки и повторного использования материалов.
Структура цепи поставок
Самый простой способ представить цепь поставок — показать,
как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из ко-
торых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассмат-
ривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды
деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов
в эту организацию, называются предыдущими (upstream) видами
20 •»
I. Введение в логистику
деятельности, а те, которые осуществляются после выхода мате-
риалов из организации, — последующими (downstream).
Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням
(tiers) поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы
непосредственно в организацию для осуществления с ней даль-
нейших операций, называется поставщиком первого уровня; по-
ставщика, отправляющего материалы поставщику первого уров-
ня, называют поставщиком второго уровня; поставщик для по-
ставщика второго уровня находится на третьем уровне, и так мы
можем идти, пока не придем к первоначальным источникам мате-
риалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи.
Тех из них, кто получает продукт непосредственно после опера-
ций, выполненных в организации, называют потребителями пер-
вого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей перво-
го уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д., пока
мы не дойдем до конечных потребителей (рис. 1.6).
Предыдущие виды
деятельности
Последующие
вццы деятельности
Рис. 1.6. Виды деятельности в цепи поставок
На практике большинство организаций получают материалы
от множества разных поставщиков и передают свою продукцию
самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни
поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные
материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят
через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, пе-
ремещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся.
Так, производитель может рассматривать поставщиков сборочных
единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей
1. Что такое логистика
«» 21
комплектующих — как поставщиков второго уровня, поставщи-
ков материалов — как постайщиков третьего уровня и т.д. С дру-
гой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потре-
бителей первого уровня, ритейлеров — второго, а конечных по-
требителей — как потребителей третьего уровня (рис. 1.7).
Поставщик । Постав- । Поставщик
третьего । щик । первого
уровня । второго । уровня
I уровня |
I	।
Поставщики । Произво-1 Поставщики
исходных । днтелп । сборочных
материалов । компо- । единиц
Потреби-
тели перво-
го уровня
Оптовики
Потреби-
тели
второго
уровня
Ритейлеры
Потребители
третьего
уровня
Конечные
потребители
। нептов
Производи-
тель
Рис, 1.7. Цепь поставок, сформированная вокруг производителя
Хотя особенно легко представить форму цепи поставок для про-
изводителя, большинство других организаций в целом пользуются
тем же подходом, даже если для них он не настолько нагляден.
Авиакомпании перевозят пассажиров в местные аэропорты, откуда
они их забирают и доставляют самолетами в крупные узловые аэро-
порты, затем пассажиры перелетают в другие узловые аэропорты,
откуда, пользуясь местными линиями, их доставляют до мест на-
значения. Банки, прежде чем разошлют чеки по своим филиа-
лам и клиентам, сначала собирают их в центральных клиринговых
домах. Центры переливания крови имеют региональные отделе-
ния, занимающиеся оптовой продажей кровяной плазмы и т.д.
У каждого продукта своя собственная цепь поставок, поэтому
общее число разных конфигураций таких цепей огромно. Неко-
торые из них очень короткие и простые. Вспомним, например,
повара, покупающего картофель прямо у фермера. Другие цепи
22 «»
I. Введение в логистику
поставок могут быть удивительно длинными и сложными. Даже
такой повседневный продукт, как рубашка, должен пройти длин-
ный путь от фермы, где выращивается хлопок, до человека, ко-
торый ее носит. В общем процессе можно выделить несколько
отдельных участков цепи, на которых в ходе общего процесса со-
единяются такие элементы, как пуговицы, краски и другие мате-
риалы. Примерно то же самое происходит, когда вы покупаете
компьютер, и здесь многие ветви цепей поставок объединяются в
отдельных узлах: скажем, Intel поставляет процессор, Matshita — драй-
вер DVD, Agfa — сканер, Hewlett-Packard — принтер, Microsoft —
операционную систему и т.д.
Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удов-
летворить спросы самых разных типов потребителей. Например,
производители автомобильных запчастей продают часть своей про-
дукции сборочным заводам, часть — оптовикам для гаражей и авто-
ремонтных предприятий, часть — розничным магазинам для инди-
видуальных потребителей, а какую-то часть — непосредственно по-
требителям, пользуясь для этого своими веб-сайтами. Мы видим,
что общая цепь поставок разделяется на отдельные ветви, когда один
и тот же продукт следует до разных пользователей разными путями.
Как вы можете видеть, наша картина цепей поставок стано-
вится все более сложной, особенно если организация выпуска-
ет множество, порой тысячи, самых разных продуктов, у каж-
дой из которых своя собственная цепь поставок. К примеру,
французская компания Carrefour — крупнейшая в Европе струк-
тура розничной торговли и поэтому связана с другими компа-
ниями десятками тысяч цепей поставок; Corus выпускает сталь,
используемую во множестве конечных видов продукции; DEL
выпускает компьютеры, применяемые для передачи огромного
объема информации.
Некоторые специалисты утверждают, что термин «цепь поста-
вок» передает слишком упрощенную картину, и поэтому они пред-
почитают говорить о сетях поставок (supply network) или даже о
паутине поставок (supply web). Однако мы будем пользоваться бо-
лее привычным наименованием, понимая при этом, что порой
оно относится к сложному типу структур, по которым перемеща-
ются материальные ресурсы. Чтобы лучше разобраться во влия-
нии размера и сложности цепей поставок, посмотрим на деятель-
ность компании Wal-Mart.
1. Что такое логистика
«» 23
Логистика на практике--------
Wal-Mart
В 1962 г. Сэм Уолтон (Sam
Walton) открыл дисконтный магазин
в г. Роджерсе, шт. Аризона. Его за-
ведение привлекало покупателей
низкими ценами, широким ассорти-
ментом продукции и доброжелатель-
ным отношением к покупателям.
Сэм назвал свой магазин Wal-Mart;
он добился настолько большого ус-
пеха, что решил открыть несколько
других таких же магазинов. В 1983 г.
появился склад SAM’S Club, а в
1988 г. — первый Supercenter, в ко-
тором продавались бакалейные то-
вары. В 1991 г. Wal-Mart стал веду-
щим ритейлером в США и начал
выходить на международную арену.
Магазины этой компании сначала
появились в Мексике, Пуэрто-Рико
и Канаде, а затем и в странах Юж-
ной Америки, Азии и Европы. Боль-
шая часть последующего расширения
сети осуществлялась через приобре-
тение местных компаний, таких, как
скажем, ASDA в Великобритании.
В Wal-Mart по-прежнему сохра-
няется ставка на низкие цены, ши-
рокий ассортимент продукции и
доброжелательное обслуживание.
Конфигурация магазинов однотип-
на, и обслуживание покупателей
начинается у входной двери, где
сотрудник тепло приветствует всех
входящих и сообщает им о специ-
альных предложениях и о текущих
кампаниях продвижения. В 2000 г.
Wal-Mart стал крупнейшим в мире
ритейлером, имеющим 4000 мага-
зинов, обслуживающих 100 млн
покупателей в неделю, и персонал
численностью в 1,2 млн человек.
Годовой оборот этой структуры биз-
неса составляет 175 млрд долл., а
прибыль — 6 млрд долл, в год.
Вы можете себе представить
объем логистики в Wal-Mart по сле-
дующим данным. На территории
США с компанией взаимодейству-
ют 85 000 поставщиков, отправляю-
щих продукцию на 1,5 млрд долл, в
неделю в 62 основных распредели-
тельных центра и в 1800 магазинов
Wal-Mart, 800 Supercenter, 460 SAM’S
Club и 13 Neighbourhood Markets. Из
этого понятно, что значительная
доля операционных расходов Wal-
Mart зависит от эффективности ее
логистики. Когда маржа незначи-
тельна, даже небольшое изменение
в результатах деятельности логисти-
ки и затрат на нее приводят к боль-
шому влиянию на прибыль. Вот
почему в Wal-Mart используется «са-
мая эффективная и современная в
отрасли распределительная систе-
ма». Подтверждением успеха ком-
пании может служить продолжаю-
щееся расширение масштабов ее де-
ятельности, при этом объем ее го-
довых продаж за первый квартал
2000 г. вырос на 20%, а продажи ана-
логичных видов продукции повыси-
лись на 5%.
Источники', отчеты Wal-Mart и веб-сайт
www.walmartstores.com.
2 4 w	I. Введение в логистику
Преимущества цепей поставок
Цепи поставок настолько сложны, что порой у вас, возможно,
возникает вопрос, можно ли как-то обойтись без них. Иногда это
возможно, когда мы перемещаем продукты непосредственно от их
производителей к конечному потребителю. Так происходит, когда
фермеры напрямую продают овощи своим потребителям или когда
авторы публикуют свои труды в Интернете. Однако в общем случае
есть несколько очень обоснованных причин, объясняющих необхо-
димость наличия более длинной цепи поставок. Предположим, на-
селение всего города решает покупать овощи у фермера. В этом слу-
чае цепь поставок будет самой короткой, но каждому человеку, жи-
вущему в городе, придется самостоятельно добираться до фермы.
Вероятно, более рационально, если транспортная компания будет
забирать овощи на ферме и доставлять их в какое-то определенное
место в городе, например, в супермаркет. Но если транспортная
компания доставляет овощи в один город, она с легкостью может
делать то же самое и для других близлежащих городов, возможно,
останавливаясь на пути туда в хранилище, чтобы организовать из
него местную доставку. В хранилище можно положить овощи на
хранение, пока поставок много, и забирать их, когда поставки ста-
нут ограниченными. Если овощи требуют очистки или предвари-
тельной подготовки, транспортная компания может обратиться к
услугам специализированного предприятия, которое этим займет-
ся. В результате цепь поставок становится более длинной, но одно-
временно повышается и объем выгод, получаемых потребителями.
Цепи поставок возникают и для того, чтобы преодолевать раз-
рывы, появляющиеся в тех случаях, когда поставщики располага-
ются на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет осу-
ществлять операции, которые выполняются или могут выполнять-
ся лучше всего в местах, .располагающихся на большом удалении от
потребителей или от источников материалов. Например, кофе вы-
ращивают в Южной Америке, а основные потребители кофе живут
в Европе и Северной Америке. Лучшие места для размещения элек-
тростанций, как правило, располагаются далеко и от основных по-
требителей энергии из городов и от поставщиков горючего.
Помимо перемещения материалов между географически отда-
ленными друг от друга операциями цепи поставок позволяют уст-
ранять несоответствие между спросом и предложением. Скажем,
спрос на сахар более или менее постоянен на протяжении всего
1. Что такое логистика
sa- 2 5
года, но поставки этого продукта варьируются и зависят от време-
ни урожая сахарного тростника или сахарной свеклы. При избыт-
ках продукции в цепи поставок возникают запасы, которые расхо-
дуются после того, как урожай тростника или свеклы собран. Кро-
ме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов
более простым. Представим себе четыре предприятия, непосред-
ственно поставляющих свою продукцию восьми заказчикам (рис.
1.8.). В этом случае логистика должна организовать 32 разных пути
доставки, но если предприятия воспользуются услугами централь-
ного оптовика, общее число маршрутов сократится до 12.
(b) С оптовиком
Предприятия
Оптовик
4 входящих
маршрута
Заказчики
8 исходящих
маршрутов
Рис. 1.8. Использование посредников для упрощения цепей поставок
Ниже перечисляются некоторые другие выгоды от хорошо спла-
нированных цепей поставок (здесь мы пользуемся терминами «оп-
товик» и «ритейлер» в качестве удобных эквивалентов более ши-
рокого и общего термина «посредник»).
•	Производители осуществляют операции в лучших для этого
местах, независимо от места размещения их заказчиков.
«в Концентрируя выполнение операций в крупных сооруже-
ниях, производители могут сэкономить на масштабах.
•	Производители не хранят крупных запасов готовой продук-
ции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок
ближе к заказчикам.
•	Оптовики размещают крупные заказы, а производители при
этом снижают затраты на единицу продукции, что дает воз-
можность предлагать покупателям скидки.
26 «и»
I. Введение в логистику
•	Оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ри-
тейлерам возможность выбирать нужные им товары.
*	Оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более опера-
тивно выполняют их заказы.
4» Если оптовики надежно доставляют продукцию, запасы ри-
тейлеров могут быть небольшими.
Ритейлеры могут осуществлять небольшие'операции, что
позволит им более оперативно реагировать на запросы по-
требителей.
•	Перевозка упрощается и становится более дешевой, посколь-
ку перевозят меньшее число более крупных партий.
•	Организации могут накапливать опыт по выполнению кон-
кретных типов операций.
Логистические виды деятельности
Отдельные виды деятельности
Логистика отвечает за перемещение и хранение материалов по
мере их продвижения по цепи поставок. Какие виды деятельнос-
ти участвуют в этих процессах? Если вы проследите перемещение
материалов по организациям, то встретитесь со следующими ви-
дами деятельности, обычно включаемыми в логистику.
•	Снабжение или закупки. Материальный поток, проходящий
через организацию, обычно начинается с того, что отдел
снабжения (procurement) отправляет поставщику заказ на
закупку. Это означает, что отдел снабжения отыскивает под-
ходящих поставщиков, обговаривает с ними условия вы-
полнения заказа, организует доставку, занимается страхо-
ванием и платежами, а также выполняет все необходимое,
чтобы материалы своевременно поступили в организацию.
В прошлом это -звено в цепи рассматривалось как участок,
на котором при обработке заказов значительную долю со-
ставляли канцелярские работы. Сейчас этот участок счита-
ется важной связью с предыдущими видами деятельности и
поэтому ему уделяется все больше внимания. Подробно мы
описываем закупки в гл. 8.
•	Поступающие транспортные потоки или грузовые перевозки
(inward transport or traffic) — это фактическое перемещение
материалов от поставщиков в зону их приемки в организа-
ции. Для этого необходимо выбрать наиболее приемлемый
1. Что такое логистика
«» 27
вид транспорта (автомобильный, железнодорожный, воздуш-
ный и т.д.), отыскать лучшую транспортную компанию, со-
ставить маршрут, проверить, чтобы были выполнены все
правовые требования и предписания по обеспечению безо-
пасности, обеспечить своевременную и с разумными затра-
тами доставку и выполнить остальные необходимые опера-
ции. Мы подробно описываем перевозки в гл. 11.
«► Приемка (receiving) — это процесс, в ходе которого устанав-
ливается соответствие поступивших материалов заказу, от-
правляется подтверждение об их получении, осуществляют-
ся разгрузка прибывших транспортных средств, проверка ма-
териалов на сохранность и последующая их сортировка.
•	Складирование — это отправка материалов на хранение и уход
за ними до тех пор, пока они не потребуются. Для многих
материалов требуются специальные условия, например, для
замороженных продуктов питания, лекарств, нерастаможен-
ных алкогольных напитков, химических веществ, выделяю-
щих газы, животных или опасных видов продукции. Помимо
того, что складирование должно обеспечить оперативное по-
ступление материалов по мере возникновения в них необхо-
димости, оно также гарантирует, что будут обеспечены усло-
вия хранения, обработки и упаковки, необходимые для под-
держания материалов в требуемом состоянии. Более подроб-
но складирование описано в гл. 10.
•	Контроль запасов определяет основную политику работы с ними.
Эта политика учитывает характер материалов, находящихся на
хранении, общие инвестиции, уровень обслуживания потре-
бителей, объем заказов и запасов, время выполнения заказов
и т.д. Мы подробно описываем управление запасами в гл. 9.
Комплектация заказов (order picking) связана с отбором ма-
териалов, находящихся на хранении, и их объединением в
заказы, готовящиеся для отправки потребителям. Как пра-
вило, последовательность здесь следующая: по заказу по-
требителя материалы отыскивают, идентифицируют, про-
веряют, забирают со стеллажей, объединяют в партию, упа-
ковывают и перемещают в отдел отправки для погрузки на
транспортное средство.
ч» Грузопереработка материалов (materials handling) связана с пере-
мещением этих ресурсов в ходе операций, выполняемых в ор-
ганизации. При этом материалы перемещаются от одной one-
28 ®»
I. Введение в логистику
рации к другой; также это понятие охватывает перемещение
материалов, отобранных на складе, до места, где они необхо-
димы. Цель грузопереработки — обеспечить эффективное
перемещение по коротким маршрутам на складе, используя
наиболее подходящее для этого оборудование с минималь-
ным ущербом для продукции и там, где необходимо, — спе-
циальную упаковку и особые виды грузопереработки. Под-
робно грузопереработка материалов описана в гл. 10.
Внешние перевозки (outward transport) — это получение про-
дукции в зоне отправки и доставка ее до потребителей (здесь
многие аспекты аналогичны поступающим перевозкам).
«* Управление физическим распределением — общий термин для
обозначения видов деятельности, в ходе которых готовая
продукция доставляется до потребителей, в том числе это
перевозка продукции от организации до потребителей. Очень
часто управление стыкуется с маркетингом и обеспечивает
важную связь с последующими видами деятельности.
«» Переработка, возврат продукции и устранение отходов. Даже
после того как продукция доставлена до потребителей, ра-
бота логистики может не заканчиваться. Например, могут
возникнуть проблемы с доставленными материалами: они
могут оказаться поврежденными, их может быть слишком
много, они могут оказаться не того типа, который потреби-
тель заказывал; в этом случае их приходится забирать и до-
ставлять обратно. Иногда приходится заниматься и сопут-
ствующими материалами, такими как паллеты, доставочные
коробки, кабельные катушки и контейнеры (стандартные
металлические емкости длиной в 20 фт., используемые для
перемещения товаров), возвращаемые поставщикам для по-
вторного использования. Некоторые материалы (металлы,
стекло, бумага, пластмасса и нефтепродукты) повторно не
применяются, но возвращаются к поставщику для их пе-
реработки. И наконец, существуют материалы, которые во-
обще нельзя снова использовать, но их надо отправить
назад для безопасной переработки (это, например, отно-
сится к опасным химическим веществам). Виды деятель-
ности, в ходе которых осуществляется возврат материалов
в организацию, обобщенно называются логистикой обрат-
ных потоков (reverse logistics) или обратной дистрибьюцией
(reverse distribution).
1. Что такое логистика
2 9
•	Выбор мест размещения. Некоторые логистические виды де-
ятельности могут выполняться в различных местах. К при-
меру, запасы готовой продукции могут храниться на произ-
водственном предприятии, перемещаться на ближайший
склад, размещаться на хранение поближе к потребителям,
передаваться для управления другим организациям. Сущест-
вуют и другие варианты. Логистика должна отыскать наи-
лучшие места для этих видов деятельности или по крайней
мере принять самое активное участие в решении этой про-
блемы. Также надо определить число таких мест и их разме-
ры. Эти решения важны, поскольку влияют на общую струк-
туру цепи поставок. Более подробно мы рассматриваем эти
вопросы в гл. 5.
•	Коммуникации. Физический поток материалов сопровожда-
ется потоком информации. Он связывает все части цепи
поставок, передавая данные о продуктах, запросах потреби-
телей, материалах, которые надо переместить, времени, объ-
еме запасов, наличии видов продукции, возникших про-
блемах, затратах, уровнях обслуживания и т.д. Координа-
ция потока информации порой очень трудна, и менеджеры
логистических служб часто считают, что они больше зани-
маются обработкой информации, чем перемещением това-
ров. Кристофер (Christopher) придерживается этой же точ-
ки зрения, заявляя, что «конкурентоспособность цепи по-
ставок зависит от обмена информацией, добавляющей цен-
ность». Совет логистического менеджмента (CLM) в своем
определении логистики также указывает на наличие ком-
бинации материальных и информационных потоков.
Логистика — это процесс планирования и реализации пото-
ков и запасов сырья, незавершенного производства, готовой
продукции и потока сопутствующей информации от места
изготовления продукции до места ее потребления с целью
обеспечить соответствие продукции требованиям заказчика.
В зависимости от обстоятельств к логистике может быть отне-
сено и множество других видов деятельности. Иногда организа-
ция может включить сюда прогнозирование продаж, составление
производственных графиков, управление обслуживанием потре-
бителей, связи с внешними партнерами, операции через посред-
ников и т.д. Важно не только провести границы между функция-
ми, что может быть сделано достаточно произвольно, но и учесть,
30 <»
I. Введение в логистику
что они все должны выполняться совместно, чтобы обеспечить
эффективный материальный поток. В примере с компанией Augilla,
возможно, логистика организована не слишком хорошо; поэтому
вам будут более понятны ее проблемы и то, как можно начать
преобразования, при помощи которых можно улучшить положе-
ние в этой организации.
Логистика на практике--------
Augilla Limited
Предприятие компании Augilla
Limited, расположенное в Бомбее,
выпускает широкий ассортимент
простой одежды и нижнего белья.
Процесс производства достаточно
легкий, но председателя совета ди-
ректоров компании Прадхира
Аугиллу (Pradhir Augilla) не устра-
ивает время, которое тратится на
доставку продукции конечному по-
требителю. В настоящий момент
он рассматривает возможность
приобретения других компаний,
входящих в цепь поставок, и ана-
лизирует, поможет ли это улучшить
общие показатели деятельности
компании. Чтобы более обосно-
ванно принять решение по этой
проблеме, он собрал информацию
о том, какое время в среднем зат-
рачивается на выполнение различ-
ных видов деятельности, начиная
от закупки волокна на открытом
рынке товаров и заканчивая по-
ставкой продукции конечному по-
требителю.
Цепь поставок начинается с приобретения волокна на открытом товарном
рынке. 	Хранение волокна на товарных складах 	Покупка волокна и передача его на прядильное оборудование 	На прядильном оборудовании:	(140 дней) (11 дней)
хранение первичного волокна получение пряжи хранение пряжи как готового продукта	(21 день) (13 дней) (11 дней)
 Покупка пряжи и передача ее на вязальное оборудование (8 дней)
 На вязальном оборудовании:
хранение пряжи изготовление ткани хранение незавершенного производства в виде полуфабриката окрашивание полуфабриката в стандартные цвета и получение готовой ткани хранение ткани как готовой продукции  Покупка ткани и ее доставка в Augilla Limited	(6 дней) (9 дней) (12 дней) (7 дней) (8 дней) (7 дней)
1. Что такое логистика	«» 31
 На предприятии Augilla Limited:
хранение ткани	(12	дней)
раскрой ткани	(5	дней)
хранение кроя	(6	дней)
пошив одежды	(14	дней)
хранение одежды как готовой продукции	(18	дней)
 Отправка готовой продукции в региональный
распределительный центр и в магазин	(21	день)
	Доставка готовой продукции местному оптовику
и	в магазин	(17	дней)
	Доставка готовой продукции в розничные	магазины (19	дней)
Цепь поставок заканчивается, когда покупатель покупает одежду в
магазине.
Из приведенных данных видно, что на прохождение материалов по всей
цепи поставок в среднем требуется 365 дней. Основные операции (получе-
ние пряжи, ткани, окраска, раскрой и пошив) занимают только 48 дней, а
все остальное время — это те или иные логистические виды деятельности.
Источник: документация компании Augilla Limited.
Организация логистической деятельности
Возможно, легче всего представить себе логистические виды
деятельности на производственном предприятии, где грузоподъ-
емники разгружают паллеты с грузовиков и перемещают их на
склады, но те же самые принципы применяются и в любой другой
организации. Скажем, когда рок-группа отправляется в турне с
концертами, она везет с собой огромное количество оборудова-
ния. Служба ее снабжения закупает все необходимое для турне,
перевозит это от одного места проведения концерта к другому, а
принимающая сторона гарантирует, что доставленное оборудова-
ние будет надежно храниться, пока не потребуется; при этом обо-
рудование для грузопереработки перемещает прибывшие упаков-
ки от грузовиков к сцене, на которой состоится выступление.
Аналогичные решения принимаются и в большинстве случаев,
когда предоставляются услуги нематериального рода, например,
когда страховые компании решают, какие выбрать сети филиалов,
где разместить офисы, у кого покупать телефонные и другие услу-
ги, как доставлять информацию клиентам и т.д.
Вы можете наблюдать логистику в каждой организации, хотя
она может проявляться в самых различных формах. В каждой орга-
32
I. Введение в логистику
низации эта деятельность может быть организована по-своему, и
лучшего варианта, пригодного для любого случая, не существует.
Скажем, в небольшой организации всеми логистическими видами
деятельности может заниматься один сотрудник. В организации
среднего размера для этого может быть создан отдел с нескольки-
ми секциями, отвечающими за закупки, перевозку, контроль со-
стояния запасов, распределение и т.д. В крупной организации
может быть сформировано логистическое подразделение, насчи-
тывающее тысячи сотрудников и имеющее огромный парк под-
вижного состава. Иногда все виды деятельности выполняются од-
ним подразделением, подчиняющимся директору по логистике;
иногда они входят в состав более крупного подразделения, такого
как маркетинговое или производственное; иногда же они могут
выполняться небольшими группами, разбросанными по всей орга-
низации; в некоторых случаях эти функции передаются по кон-
тракту внешним поставщикам — третьей стороне.
Современная тенденция заключается в стремлении использо-
вать организационные формы, в которых логистика выступает еди-
ной интегрированной функцией, возглавляемой директором по
логистике или равным по должностному положению лицом. Этот
вариант отражает традиционную функциональную структуру, ко-
гда управляющий логистикой взаимодействует с управляющими
производством, финансами, продажами, кадрами и т.д. (как это
показано на рис. 1.9, а). Существует множество вариантов такого
подхода, и особенно часто они встречаются у компаний, чья струк-
тура строится вокруг выпускаемой продукции или реализуемых
проектов. Кроме того, определенные логистические функции мо-
гут выполняться в каждом подразделении, где используется мат-
ричная структура, позволяющая осуществлять координацию всех
функций (см. рис. 1.9, Ь).
Цели логистики
Логистика отвечает за прохождение материального потока че-
рез цепь поставок. Эта функция иногда также называется управ-
лением цепью поставок (supply chain management). Некоторые спе-
циалисты полагают, что логистику следует определять более узко,
ограничиваясь перемещением материалов в пределах одной орга-
низации, в то время как в более широком поле зрения управле-
ния цепью поставок — перемещение материалов через связан-
ные друг с другом организации. Однако это скорее вопрос се-
(а) Традиционная функциональная структура
(b) Структура матричного типа
Рис. 1.9. Примеры организационных структур
34
I. Введение в логистику
мантики, а не реальных различий. Поэтому мы будем исходить из
того, что оба термина относятся к одной и той же функции. Такая
точка зрения поддерживается Институтом логистики и транспор-
та (Institute of Logistics and Transport) — основным профессио-
нальным органом в Великобритании, специалисты которого пред-
ложили следующие определения.
Логистика — это зависящее от времени местоположение ресур-
сов, или стратегическое управление всей цепью поставок.
Цепь поставок — это последовательность событий, предназна-
ченных для удовлетворения потребностей потребителя.
Некоторые специалисты говорят о логистическом менеджмен-
те, бизнес-логистике, управлении дистрибьюцией, материальном
менеджменте, мерчендайзинге. Можно привести еще множество
подобных терминов. Ко всем ним следует подходить достаточно
осторожно, поскольку отдельные такие термины могут относить-
ся только к некоторым частям цепи поставок или в какой-то сте-
пени к другим видам деятельности. Скажем, когда кто-то говорит
об управлении дистрибьюцией, вы должны выяснить, имеет ли он
в виду перевозки, физическое распределение продукции, логис-
тику в целом или какую-то другую функцию.
По нашему мнению, у менеджеров логистических служб две
основные цели. Во-первых, перемещать материалы в свою орга-
низацию, через нее и из нее, добиваясь как можно более высокой
эффективности. Вторая цель — содействовать тому, чтобы эффек-
тивность потока сохранялась на протяжении всей цепи поставок.
Традиционно сложилось, что менеджеры основное внимание уде-
ляют первой из указанных целей, концентрируя свои усилия на тех
частях цепи поставок, которыми они непосредственно управляют.
Правда, если каждая организация будет заниматься собственной
логистикой должным образом, материалы будут перемещаться по
всей цепи эффективно; тем самым будет достигнута и вторая цель.
В некоторой степени это справедливо. Однако нельзя утверждать,
что так происходит на самом деле, и поэтому организациям необ-
ходимо более целенаправленно подходить к координации действий.
Более подробно мы обсудим это в следующей главе. Сейчас же
мы проанализируем самые ближайшие цели логистики, решае-
мые в каждой отдельной организации.
1. Что такое логистика
«и» 3 5
Мы уже сказали, что менеджеры стремятся обеспечить эффек-
тивное перемещение материалов, но что именно мы понимаем в
данном случае под «эффективным»? На этот вопрос существует
несколько ответов, в том числе: более быстрая доставка грузов,
низкие затраты, небольшие отходы, оперативное реагирование на
запросы потребителей, высокая продуктивность, низкий уровень
запасов, отсутствие повреждений, небольшое число ошибок, хо-
рошее отношение персонала к работе и т.д. Хотя все указанные
параметры отслеживать полезно, на самом деле это все-таки ин-
дикаторы, а не реальные цели. Чтобы определить реальную цель
логистики, мы должны связать ее с более широкими показателя-
ми деятельности организации.
В конечном счете успех каждой организации зависит от того,
насколько хорошо она удовлетворяет запросы потребителей. Если
этого нет, то говорить о получении прибыли, высокой доходности
на активы, добавлении акционерной стоимости или достижении
других показателей, характеризующих успех, не приходится. По-
этому организации должны поставлять продукцию, удовлетворя-
ющую потребителей. К сожалению, потребители оценивают про-
дукцию по многим факторам. Скажем, когда вы покупаете DVD,
вы судите о нем по его содержанию, внешнему виду, легкости
совершения покупки, времени ожидания покупки, по тому, во
сколько она вам обошлась, доставили ли вам именно тот диск,
который вы заказывали, нет ли на нем повреждений, насколько
вежлив был продавец и т.д. Несомненно, некоторые из этих фак-
торов напрямую зависят от логистики: возможность получить диск
зависит от наличия его в запасах; время доставки — от транспор-
та; наличие повреждений — от качества грузопереработки; на цену
диска влияют логистические издержки. Поэтому мы можем сфор-
мулировать доминирующую цель логистики в параметрах обслу-
живания потребителей. Чтобы добиться высокой степени обслу-
живания потребителей, логистика должна организовать переме-
щение материалов лучшим способом.
Любая организация может получить хорошие результаты при
обслуживании потребителей, если она выделит для этого доста-
точно средств. Но, разумеется, чем больше ресурсов затрачива-
ется, тем выше и расходы. Здесь также существует ограничение в
виде той цены, которую потребители готовы заплатить за про-
дукт и тем самым за предоставляемое им обслуживание. Поэтому
реалистическая цель логистики — обеспечение баланса услуг, пре-
3 6 •»	I. Введение в логистику
доставляемых потребителю, и необходимых для этого разумных
затрат.
Общая цель логистики — достижение высокого уровня обслужи-
вания потребителей. Она должна обеспечить обслуживание вы-
сокого качества с низкими или с приемлемыми затратами.
Мы можем сформулировать этот баланс в параметрах воспри-
нимаемой потребительской ценности. Логистика добавляет цен-
ность, делая продукцию доступной в нужном месте и в нужное
время. Если продукт доступен в том месте, где он необходим, го-
ворят, что логистика обеспечивает дополнительную полезность
места (place utility); если продукт доставляется в нужное время,
считается, что логистика обеспечивает дополнительную полезность
времени (time utility). Поэтому мы можем сформулировать цель
логистики в параметрах максимально высокой полезности для
потребителя или воспринимаемой ценности. В сущности, мы пы-
таемся обеспечить максимальную разницу между воспринимае-
мой ценностью продукта и фактическими затратами на него.
Специалисты часто обобщают цели логистики, представляя их
как получение «необходимых материалов в необходимом месте в
необходимое время из необходимого источника с необходимым
качеством по необходимой цене». В целом это верно, но зависит
от того, что понимается под необходимым. В разных обстоятель-
ствах о логистике судят по совершенно разным показателям дея-
тельности. Когда вы отправляете письма, вы часто хотите, чтобы
они дошли быстро, иногда вас в первую очередь интересует цена
отправки, иногда вас больше заботит надежность доставки, иног-
да требуется прибытие письма к конкретному сроку и т.д. Менед-
жерам необходимо проектировать логистику так, чтобы она была
достаточно гибкой и позволяла удовлетворять довольно широкие
запросы. В этом отношении можно выделить два аспекта. Первый
из них связан с планированием, когда менеджеры рассматривают
ситуацию стратегически и проектируют лучшую из возможных
цепей поставок с учетом конкретных обстоятельств. Мы рассмот-
рим принятие стратегических решений в гл. 3 и 4. Второй аспект
непосредственно связан с реализацией, когда материалы переме-
щаются через цепь настолько эффективно, насколько это возмож-
но. Харрингтон (Harrington) обобщает эту двойную роль следую-
щим образом: «Логистика — это одновременно и клей, соединяю-
1. Что такое логистика	«» 3 7
щий вместе поток материалов/продуктов, и смазка, позволяющая
этому потоку быстрее перемещаться.
Значимость логистики
Важность и дороговизна
Логистика важна для каждой организации. Кристофер (Christo-
pher) утверждает, что «логистика всегда была центральной и суще-
ственной характеристикой любого экономического вида деятель-
ности». Шапиро и Хескетт (Shapiro and Heskett) соглашаются с этим,
добавляя: «Можно отыскать немного видов человеческой деятель-
ности, которые в конечном счете так или иначе не влияют на
поток товаров, идущий от места производства до места потребле-
ния». Без логистики никакие материалы не перемещаются, ника-
кие операции не выполняются, никакие продукты не доставляют-
ся и никакие потребители не обслуживаются.
Логистика не только существенный элемент, но и в равной
степени дорогостоящий. Организации могут сокращать свои на-
кладные расходы настолько, насколько это возможно, но все рав-
но логистические издержки остаются у них высокими. К сожале-
нию, это утверждение трудно подкрепить данными, к тому же эта
область деятельности всегда сопровождается значительной степе-
нью неопределенности. Обычно в бухгалтерских расчетах не отде-
ляют расходы на логистику от других операционных затрат; к тому
же существуют разногласия по поводу того, какие виды деятель-
ности в нее включать. Из-за этого только очень немногие органи-
зации могут предъявить точные данные по своим логистическим
издержкам, и в большинстве структур бизнеса практически не
представляют объема этих расходов.
Логистические издержки сильно меняются от одной отрасли к
другой. Например, такие строительные материалы, как песок и гра-
вий, требуют очень значительных логистических издержек по срав-
нению со, скажем, ювелирными, фармацевтическими или косме-
тическими товарами. Существует одно практическое наблюдение,
позволяющее предположить, что на логистические издержки при-
ходится 15—20% общего оборота. Если в США ВВП составляет
10 трлн долл., то, возможно, на логистику приходится 1—2 трлн
долл., из которых половина — это затраты на транспорт. Однако к
этим данным следует подходить очень осторожно, поскольку раз-
ные исследования дают разные результаты. Так, правительство Be-
3 8 <»	I. Введение в логистику
ликобритании утверждает, что 12% ВВП поступает из оптовой и
розничной торговли, а 6% — от транспортировки и хранения. Эти
данные позволяют высказать предположение, что общие логисти-
ческие издержки следует считать значительно более высокими, что,
возможно, соответствует высказанным в свое время оценкам Чайл-
дерли (Childerley), утверждающего, что на логистику приходится
32,5% ВВП Великобритании.
Логистика на практике —
Konigshaven Suppliers
Konigshaven Suppliers — это оп-
товое предприятие, специализиру-
ющееся на продуктах питания и
поставляющее их в супермаркеты в
южных регионах Дании. Применя-
емая в этой компании бухгалтер-
ская система на основе стандартных
издержек не позволяет определить
логистические издержки отдельно,
а это, в свою очередь, затрудняет оп-
ределение участков, на которых за-
траты особенно высоки, или тех,
где особенно требуется совершен-
ствование. Чтобы сделать ситуа-
цию более понятной, компания
провела исследования на одном из
основных складов. Хотя в ряде слу-
чаев она воспользовалась оценоч-
ными результатами и прибегла к
упрощениям, в целом ее специа-
листы полагают, что полученные
данные достаточно реалистичны.
Они свидетельствуют, что затраты
на каждые 100 000 евро чистых
продаж таковы.
а.	Себестоимость проданной продук-
ции: 58 000 евро.
Стоимость закупаемых продук-
тов, продаваемых затем потреби-
телям, плюс административные
расходы подразделения закупок.
Ь.	Входящие транспортные потоки:
3 000 евро.
Затраты на доставку товаров от
поставщиков до склада.
с.	Другие затраты на доставку про-
дукции на склад: 4 000 евро.
Общая категория расходов, охва-
тывающих любые другие затра-
ты, связанные с поставщиками.
d.	Складирование и грузопереработ-
ка: 7 000 евро.
Затраты на приемку материалов,
их проверку, сортировку, пере-
мещение на склад и хранение.
е.	Финансирование запасов: 1 000 евро.
Расходы на финансирование за-
пасов, включающие оплату дол-
говых обязательств.
f.	Заработная плата персонала:
12 000 евро.
Заработная плата и другие расхо-
ды, связанные с персоналом, за-
нимающимся продажами.
g.	Специальные кампании продвиже-
ния: 3 000 евро.
Расходы на презентации, посеще-
ния заказчиков и раздачу образцов.
п.	Доставка продукции заказчикам:
5 000 еврд.
Затраты на получение товаров на
складе и доставку их заказчикам.
1. Что такое логистика
«а 39
i.	Финансирование долговых обяза-
тельств: 2 500 евро.
Затраты на финансирование пред-
приятия и оборудования.
j.	Обработка информации: 2 000 евро.
Затраты, учитывающие все аспек-
ты обработки заказов.
к.	Возврат продукции и ее переработ-
ка: 500 евро.
Стоимость паллет и других мате-
риалов, возвращаемых на склад.
Эти данные, конечно, можно ин-
терпретировать по-разному, но они
показывают, что на перевозку при-
ходится 12% объема продаж в де-
нежном исчислении, а на склади-
рование — 8%. Кроме того, в логи-
стику могут быть включены неко-
торые другие статьи расходов, на-
пример, на закупку, продажу, обра-
ботку информации и переработку.
Источник: отчеты компании и публи-
кации в специальной прессе.
Несмотря на разницу в полученных данных, все специалисты
соглашаются, что логистика может быть очень дорогой. Вопрос о
том, не дорожает ли она со временем, трактуется по-разному.
Некоторые специалисты заявляют, что поскольку топливо, земля,
обеспечение безопасности, экологическая защита и заработная
плата сотрудников растут, выполнение логистических видов дея-
тельности становится все дороже. Они уверены, что это долго-
срочная тенденция, которая неизбежно будет сохраняться и в бу-
дущем. Противоположное мнение основано на том, что совер-
шенствование логистики более чем компенсирует рост указанных
цен, в результате чего общие логистические издержки снижаются.
Улучшая применяемые методы и заменяя устаревшие приемы,
специалисты добиваются того, что логистические издержки про-
должают снижаться пропорционально стоимости продукции. Ко-
нечно, истинная ситуация зависит от конкретных обстоятельств,
складывающихся в каждой организации.
Влияние на финансовые показатели
Как дорогостоящая функция, логистика оказывает существен-
ное влияние на общие финансовые показатели организации. Мы
можем привести множество примеров этого, но начнем с влияния
логистики на доходность на активы (return on assets, ROA).
Доходность на активы определяется как прибыль, полученная
организацией до выплаты налога, деленная на стоимость исполь-
зуемых активов.
40 •»
I. Введение в логистику
„	полученная прибыль
Доходность на активы =------------------.
использованные активы
Полученный показатель свидетельствует, насколько хорошо
используются имеющиеся ресурсы, и в целом, чем выше показа-
тель ROA, тем лучше результаты деятельности организации. Ак-
тивы обычно подразделяются на оборотные средства (наличные
деньги, счета к получению, запасы и т.д.) и долговременные (соб-
ственность, здания, оборудование и т.д.). Совершенствование ма-
териального потока приводит к сокращению запасов. Это непо-
средственно снижает оборотные активы, хотя можно утверждать,
что это также снижает долгосрочные активы и повышает при-
быль. В обобщенном виде эта ситуация показана на рис. 1.10.
Рис. 1.10. Влияние логистики на ROA
• Оборотные средства. Более эффективная логистика сокра-
щает оборотные активы снижением уровней запасов. Сни-
жение инвестиций в запасы также может высвободить на-
личные денежные средства, которые в этом случае могут
быть использованы более производительно, и снизить по-
требность в заимствованиях.
1. Что такое логистика
«®» 41
«» Долгосрочные активы. К долгосрочным активам относятся
собственность, здания и оборудование. Логистика широко
использует эти ресурсы, и склады, парки подвижного со-
става, оборудование для грузопереработки материалов, а
также другие сооружения, необходимые для перемещения
материалов через цепь поставок, составляют значительную
долю долгосрочных активов.
в» Продажи. Выпуская более привлекательный продукт или
обеспечивая его наличие и более удобное получение, логи-
стика может повысить объем продаж и обеспечить более
высокую рыночную долю.
«» Маржа прибыли. Более эффективная логистика обеспечива-
ет более низкие операционные издержки, что в свою оче-
редь приводит к более высокой марже прибыли.
в» Ценность. Логистика может повысить воспринимаемую цен-
ность продуктов: возможно, обеспечивая их более удобное
получение, ускоряя доставку заказа или сокращая время его
выполнения. Более привлекательные виды продукции по-
зволяют устанавливать на нее наценку.
Как вы можете видеть, первые два пункта работают на снижение
необходимых активов, а три последних — на увеличение прибыли.
Все это в совокупности приводит к увеличению показателя ROA и
соответственно влияет на другие параметры деятельности, такие, как
цена акций, доходность на инвестиции, заимствования и т.д.
Задача-----------------------------------------------------
Компания J. Mitchell в настоящее время имеет объем продаж 10 млн
ф. ст. в год, а уровень ее запасов составляет 25% объема продаж. Годовые
затраты на хранение продукции в запасах составляют 20% ее стоимости.
Операционные издержки (включая стоимость запасов) — 7,5 млн ф. ст. в
год, а стоимость других активов оценивается в 20 млн ф. ст. Каково теку-
щее значение доходности на активы? Как оно изменится, если уровень
запасов сократится до 20% объема продаж?
Решение
С учетом затрат за год текущая ситуация следующая'.
Стоимость запасов = объем запасов • затраты на содержание =
= 10 • 106 • 0,25 • 0,2 = 0,5 • 106 ф. ст. в год.
Общие затраты = операционные издержки + стоимость запасов =
= (7,5 + 0,5) • 106 = 8 • 106 ф. ст. в год.
42
I. Введение в логистику
Прибыль = объем продаж — общие затраты =
= (10 — 8) • 106 = 2 • 106 ф. ст. в год.
Общие активы = другие активы + запасы =
= 20 • 106 + (10 • 106 • 0,25) = 22,5 • 106ф. ст.
Доходность на активы = прибыль/общие активы =
= 2/22,5 • 106 = 0,089, или 8,9%.
Изменения параметров при сокращении объема запасов до 20% объема
продаж.
Стоимость запасов = 10  106 • 0,2  0,2 = 0,4 • 106 ф. ст. в год.
Общие затраты = (7,5 + 0,4) • 10б = 7,9 • 106 ф. ст. в год.
Прибыль = (10 — 7,9)  10б = 2,1 • 106 ф. ст. в год.
Общие активы = 20  10б + (10 • 106 • 0,20) = 22 • 106ф. ст.
Доходность на активы = 2,1- 106/ 22  106 = 0,095, или 9,5%.
Таким образом, сокращение запасов приводит к более низким опера-
ционным издержкам, более высокой прибыли и существенному увеличе-
нию показателя ROA.
Обобщение важности логистики
Для логистики характерна сложная комбинация высокой зна-
чимости и больших затрат. Она влияет на степень удовлетворения
потребителей, воспринимаемую ценность продукта, операцион-
ные издержки, прибыль, а также на все остальные показатели,
свидетельствующие о деятельности организации. Нович (Novich)
утверждает, что «плохая логистика — это причина приблизитель-
но 50% всех жалоб потребителей». Ни одна организация не может
ожидать процветания, если она игнорирует логистику или не орга-
низует ее должным образом, обеспечивая этим сильное конкурен-
тное преимущество. Таким образом, обобщая значимость логис-
тики, мы может утверждать, что она:
в» важна, поскольку все организации, даже те, которые пред-
лагают нематериальные услуги, в значительной степени за-
висят от перемещения материалов;
•	требует больших затрат, причем расходы на нее часто со-
ставляют удивительно большую долю общего оборота;
4	» непосредственно влияет на прибыль и на другие показатели
организационной деятельности;
•	имеет стратегическую значимость, поскольку решения по
логистике оказывают долгосрочное влияние на основные
характеристики;
1. Что такое логистика
«» 43
w выступает в качестве связующего звена с поставщиками,
развивая с ними взаимовыгодные и долгосрочные взаимо-
отношения;
•	связывает заказчиков с потребителями, внося свой вклад в
степень удовлетворения потребителей и в повышение по-
лучаемой ими ценности;
•	> оказывает значительное влияние на время выполнения за-
казов, надежность и другие параметры обслуживания по-
требителей;
•	определяет оптимальные размеры элементов инфраструкту-
ры и места их размещения;
«в видимо проявляется в размещении рекламы на грузовиках,
участвует в формировании корпоративного облика и т.д.;
<	w> может сопровождаться риском, поскольку связана с вопро-
сами обеспечения безопасности, сохранения здоровья и
экологии;
<	•> запрещает выполнение некоторых операций, таких как пе-
ремещение негабаритных грузов или опасных товаров;
•	может стимулировать развитие бизнеса других организаций —
поставщиков или посредников, предлагающих специализи-
рованные услуги.
Резюме ----------------------------------------
	Каждая организация создает продукты для удовлетворения спроса
потребителей. Для операций, в ходе которых эти продукты изготов-
ляются, требуется эффективный и производительный материаль-
ный поток. В данном случае под «материалами» понимаются все
товары и услуги, необходимые для создания указанных продуктов.
	Логистика — это функциональное направление, отвечающее за ма-
териальный поток, поступающий в организацию, проходящий че-
рез организацию и выходящий из нее.
	Материалы перемещаются в ходе ряда связанных друг с другом ви-
дов деятельности и организаций, начиная от поставщиков началь-
ного уровня до конечных потребителей. В совокупности все это
образует цепи поставок. У каждого продукта имеется собственная
цепь поставок.
	Цепи поставок могут иметь самые разные структуры, но проще
всего рассматривать материалы, преобразуемые в организации, как
проходящие до нее через несколько уровней поставщиков, а после
нее — через несколько уровней потребителей.
44 «»
I. Введение в логистику
	Будучи единой функцией, логистика состоит из ряда взаимосвя-
занных видов деятельности. Они начинаются со снабжения в нача-
ле выполнения операций и заканчиваются физическим распреде-
лением продукции.
	Общая цель логистики — добиться высокой степени удовлетворе-
ния потребителей или воспринимаемой потребителями ценности про-
дукта. Эта цель должна быть достигнута с приемлемыми затратами.
	Деятельность каждой организации во многом зависит от переме-
щения материалов, и то, как это осуществляется, влияет на затра-
ты, прибыль, взаимоотношения с поставщиками и потребителями,
уровень обслуживания потребителей и буквально на все остальные
параметры деятельности организации.
В 1996 г. в ходе обзора, проведенного Deloitte & Touche в Ка-
наде, было установлено, что 98% респондентов описывают логис-
тику либо как критичное, либо как очень важное направление для
своих компаний. В этом же обзоре подчеркивается динамика из-
менений в этой области и указывается, что свыше 90% организа-
ций в настоящее время либо совершенствуют свои цепи поставок,
либо планируют заняться этим в ближайшие два года.
Изучение ситуации----------------------------------------------
Асе Dairies
Компания Асе Dairies специализируется на доставке на дом молока,
молочных продуктов и некоторых других товаров этого ассортимента.
Последние 12 лет за молочные продукты отвечает Роджер Смитерам (Roger
Smitheram). Его продукция — это комбинация товаров (продуктов, кото-
рые он доставляет) и услуг (операций, выполняемых в ходе доставки про-
дукции потребителям).
Все операции обеспечивает информационная система, содержащая все
подробности о 500 потребителях, с которыми взаимодействует Роджер, в
том числе объемы их обычных и специальных заказов, места, куда надо
доставить продукцию, способы оплаты и т.д. Каждый день система вычис-
ляет вероятный объем продаж всех видов продукции на ближайшие два
дня. Роджер добавляет к полученной сумме определенную надбавку «для
надежности», учитывающую возможные колебания, и передает свой заказ
в компанию Unigate Dairy, расположенную в Тотнесе, гр. Девон (примерно
на расстоянии 150 км). Для молочников УэлСа и юго-восточной части Ан-
глии хранилище Unigate служит оптовым предприятием. На следующий
вечер продукция поступает на промежуточное хранилище в Кэмборне, от-
куда партия для Роджера перевозится на холодный склад в Хэйле. В 5.30 утра
1. Что такое логистика
«®» 45
на следующий день Роджер забирает заказ из холодного склада и начинает
развозить его по своим потребителям. Обычно он занимается этим до 13.30,
но по пятницам эта поездка требует у него больше времени, поскольку он
получает деньги, и поэтому часто он заканчивает свой маршрут в 15 часов.
Асе Dairies сталкивается с рядом специфических проблем. Например,
существуют колебания дневного спроса, и поэтому Роджеру приходится
иметь запас. Он не может хранить слишком много, поскольку у молоч-
ных продуктов малый срок годности, и все, что сразу не доставляется,
необходимо выбрасывать. Роджер поставил цель снизить отходы до 2%
продаж. Также у него возникают проблемы с обслуживанием во время
каникул или когда у Unigate возникают трудности с доставкой.
Вероятно, основная проблема, волнующая Роджера, — поддержание
объема продаж в течение длительного времени. Спрос на доставку про-
дукции непосредственно домой снижается, поскольку люди все чаще по-
купают молочные продукты в супермаркетах. В связи с этим число мо-
лочников в Хейле сократилось с десяти в 1987 г. до трех в 2002. Большин-
ство покупателей Роджера приобретают у него молочные продукты в те-
чение многих лет. Однако он старается приобретать и новых клиентов,
вербуя заказчиков, раздавая листовки, организуя специальные предложе-
ния, расширяя ассортимент продуктов и т.д.
Источник: Роджер Смитерам и внутренние отчеты.
Вопросы по ситуации
Опишите цепь поставок для молока.
* На каких участках Асе Dairies входит в эту цепь? Какие конкретно
виды деятельности относятся к логистике в Асе Dairies?
«» Какие основные проблемы, связанные с логистикой, возникают у
Асе Dairies?
Проект -------------------------------------------------------
Веб-сайты
Вы можете отыскать достаточно информации о логистике на различ-
ных веб-сайтах. Многие из этих услуг относятся к сфере рекламы, но
часть из них предоставляют необходимую информацию и предлагают
помощь. Проведите поиск в Сети и составьте список полезных сайтов.
Ниже приводятся некоторые из них, которые могут стать для вас полез-
ной стартовой точкой.
www.iolt.org.uk — Институт логистики и транспорта в Велико-
британии
46
I. Введение в логистику
www.lmi.org www.clm.org	— Институт логистического менеджмента — Совет по логистическому менеджменту в США
www.supply-chain.orgwww.cips.org	— Совет цепей поставок — Институт сертифицированных специалистов по закупкам и поставкам
www.infochain.org	— Канадская ассоциация по логистическому менеджменту
Вопросы для обсуждения
1.	В какой мере справедливо утверждение, что каждая организация,
чтобы выполнять свои операции, должна перемещать материалы?
Что перемещают компании, специализирующиеся на услугах, на-
пример, провайдеры Интернет-услуг? Приведите несколько при-
меров различных типов организаций, деятельность которых под-
тверждает вашу точку зрения.
2.	Насколько важна логистика для экономики государства? Какая доля
занятости и валового внутреннего продукта приходится на логис-
тику? Как меняется эта доля во времени?
3.	Цепь поставок — это, конечно, привлекательная идея, однако на
самом деле организации в первую очередь заинтересованы в произ-
водстве продуктов, которые они могут продать потребителям. При
условии, что у них есть надежные поставщики материалов и стабиль-
но действующий транспорт для доставки готовой продукции, логис-
тика отходит на второй план. Согласны ли вы с этим мнением?
4.	Только очень немногие организации взаимодействуют с конечны-
ми пользователями своего продукта. Большинство операций осу-
ществляется в пределах одного шага вверх или вниз по цепи поста-
вок, и часто полученные материалы затем передаются внутри са-
мой организации — внутренним пользователям. Как тип потреби-
телей влияет на организацию логистики и на показатели степени
удовлетворения потребителей?
5.	Логистические издержки колеблются в широких пределах и зави-
сят от конкретной организации. Какие факторы влияют на эти
издержки? Эти издержки постоянны или ими можно управлять?
6.	Каким образом можно отыскать лучший баланс между уровнем
предоставляемых услуг и затратами?
Интегрирование цепи поставок
Содержание
	Цели главы 	Развитие логистики 	Современные тенденции в логистике 	Интеграция логистики в организации 	Интеграция по цепи		Как добиться интеграции 	Резюме 	Изучение ситуации: Friedland Timbers asa 	Проект: Партнерство по поставкам 	Вопросы для обсуждения
поставок ч	
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
 представить, как логистика развивалась во времени;
 понять, как логистика реагирует на внешние давления, оказываемые
на нее в результате происходящих изменений;
 обсуждать выгоды создания единой интегрированной логистичес-
кой функции;
 описать способы обеспечения внутренней интеграции;
 оценить выгоды дальнейшей интеграции в цепи поставок;
 описать различные подходы к указанной интеграции.
Развитие логистики
Первые взгляды на логистику
Несмотря на ее очевидную важность, логистике не всегда уде-
ляли то внимание, которое она заслуживает. Исторически так сло-
жилось, что организации в первую очередь стремились выпускать
продукты и гораздо меньше задумывались о связанных с этим пе-
ремещениях материалов. Менеджеры, конечно, понимали, что
транспортировка и хранение необходимы, но эти направления
бизнеса рассматривались как технические, не заслуживающие боль-
шого внимания; они воспринимались просто как неизбежные за-
траты на ведение бизнеса. Первые работы, в которых более под-
робно начали анализироваться вопросы перевозки готовой про-
дукции, появились в 1920-х годах. Но еще в 1962 г. Друкер (Drucker)
по-прежнему описывал логистику как «темный континент эконо-
48 «ю
I. Введение в логистику
мики» и утверждал, что она «к сожалению, наиболее пренебрега-
емая, но и наиболее перспективная область... бизнеса». С тех пор
здесь произошли огромные изменения.
Возможно, основной причиной перемен стало понимание того,
что логистика — дорогостоящее направление бизнеса. В 1970-х и
к 1980-м годам по результатам проведенных обзоров были выска-
заны предположения, что на перемещение и хранение материалов
обычно приходится около 15—20% всех поступлений. В предыду-
щей главе мы сказали, что получить точные данные трудно, и еще
в 1994 г. Хилл (Hill) мог по-прежнему утверждать, что «многие
дистрибьюторы не знают затрат на предоставляемые ими распре-
делительные услуги». Однако считается, что логистика — это фун-
кция с высокими затратами, совершенствуя которую организации
могут получить значительную экономию.
Задача ------------------------------------------------------
Компания JL Francisco & Partners занимается оптовым бизнесом с фрук-
тами в регионах, через которые протекает река Рио-дель-Плато. В обычных
обстоятельствах валовая прибыль компании составляет 5% объема продаж.
В недавно подготовленном отчете, выполненном консультантом, высказано
предположение, что на логистику приходится 22% операционных издержек
компании и что более высокая эффективность организации работ позволит
сократить эти издержки на 10%. Какую дополнительную прибыль это по-
зволит получить? Если компания не будет заниматься совершенствованием
логистики, насколько ей потребуется увеличить объем продаж в денежном
исчислении, чтобы добиться такого же повышения прибыли?
Решение
Валовая прибыль составляет 5% объема продаж, и поэтому для объема
продаж в 100 долл, операционные издержки составляют 95 долл. В насто-
ящее время на логистику-приходятся 22% затрат, т.е. 95 • 0,22 = 20,90 долл.
Если компания сократит логистические издержки на 10%, она сэко-
номит 20,90 0,1 = 2,09 долл. Если исходить из предположения, что ни-
каких изменений в продажной цене или других расходах нет, эта вели-
чина станет прямым вкладом в прибыль. Другими словами, сокращение
логистических издержек на 10% повышает прибыль с 5 до 7,09 долл.,
т.е. увеличивает ее на 42%.
Чтобы добиться такого же увеличения прибыли без сокращения
логистических издержек, компании придется повысить объем продаж
на 42%.
2. Интегрирование цепи поставок	«» 4 9
Причины совершенствования логистики
Так же как потенциальная экономия, множество других факто-
ров стимулируют организации совершенствовать управление свои-
ми цепями поставок. Ниже приведены некоторые из этих факторов.
•	Потребители становятся все более знающими и требуют все
более высокого качества, более низких затрат и более каче-
ственного обслуживания.
•	Конкуренция становится все более острой, и организации
должны проверить каждую возможность, позволяющую им
оставаться конкурентоспособными.
•	В настоящее время происходит перераспределение сил в це-
пях поставок. Очень крупные сети розничной торговли, та-
кие как Wal-Mart, Tesco, Toys-R-Us и McDonald’s, требуют,
чтобы их поставщики предоставляли им специализирован-
ные логистические услуги.
•	К другим переменам на рынках розничной торговли отно-
сится увеличение числа магазинов, круглосуточной торговли,
доставка товаров на дом, появление торговых центров, распо-
ложенных за городом, возникновение парков розничной тор-
говли, совершение покупок по телефону и в режиме он-лайн.
•	Международная торговля продолжает расширяться. Этому
способствуют такие зоны свободной торговли, как Европейс-
кий союз и зона Североамериканского соглашения о свобод-
ной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA).
«» Организации берут на вооружение новые типы операций:
«точно в срок», «тощие» операции, сжатые сроки, гибкое
производство, массовый выпуск продукции на заказ, вир-
туальные операции и т.д.
•	Отдельные организации переносят основное внимание с ко-
нечной продукции на процессы, т.е. на способ выпуска про-
дукции. Это стимулирует совершенствование выполняемых
операций, в том числе и логистических.
•	Наблюдается динамичное и масштабное совершенствова-
ние коммуникаций. Сюда включаются электронный обмен
данными (EDI), кодировка товаров, электронный перевод
денежных средств (EFT), электронная коммерция, системы
обмена знаниями и другие новые приемы.
«в» Организации все чаще заключают соглашения на выполне-
ние второстепенных видов деятельности с внешними органи-
зациями, а сами занимаются выполнением ключевых опера-
50 •
I. Введение в логистику
ций. Логистика — одна из областей, которую удобно переда-
вать для выполнения посредникам, т.е. специализированным
компаниям, предлагающим ассортимент требуемых услуг.
•	Организации повышают уровень сотрудничества, создавая
союзы, партнерства и другие формы взаимодействия. Такая
интеграция важна для логистики, поскольку она обычно вы-
полняет роль основного связующего звена между организа-
циями, входящими в цепи поставок.
•	Менеджеры осознают стратегическую значимость цепей по-
ставок.
•	Заметно меняется отношение к перевозкам, поскольку проб-
ки на дорогах растут, общественность обеспокоена качеством
воздуха и вредными выбросами, поднимаются другие эко-
логические вопросы, правительство в своей политике учи-
тывает реальные затраты автодорожного транспорта, осуще-
ствляется приватизация железнодорожных услуг, дерегули-
рование транспорта и проводится много других изменений.
Конечно, это далеко не полный список, и существует множе-
ство других факторов, подталкивающих организации к изменени-
ям. Это и неопределенные рыночные условия, и политические пе-
ремены, и уменьшение государственного вмешательства в бизнес,
и повышающиеся затраты, и нехватка подготовленного персонала,
и колебания обменных курсов, и другие. В следующем параграфе
мы посмотрим, как логистика отвечает на эти требования.
Современные тенденции в логистике
Совершенствование коммуникаций
Логистика постоянно встречается с новыми проблемами и по-
этому в настоящее время меняется быстрее, чем когда-либо в про-
шлом. Возможно, наиболее очевидным изменением становится
применение новых технологий. Некоторые из этих технологий не-
посредственно связаны с перемещением товаров, например, элект-
ронная идентификация упаковок, спутниковое отслеживание мес-
та нахождения грузовиков и автоматизированные системы управ-
ления, но самое большие перемены связаны с коммуникациями.
Когда компания хочет что-нибудь купить, она обычно выдает
описание нужных ей товаров, указывает свои запросы по ценам,
размещает заказ на закупку, подтверждает его, согласовывает ус-
ловия контракта, работает с сопроводительной документацией,
2. Интегрирование цепи поставок
«• 51
заключает финансовые соглашения, уточняет детали доставки то-
варов, обговаривает особые условия, оплачивает счета-фактуры и
т.д. В прошлом документы, необходимые для этих этапов, и горы
другой сопровождающей документации приходилось распечаты-
вать и отправлять по почте в соответствующие организации. Из-за
этого даже простая сделка порой выполнялась с затруднениями и
требовала больших затрат времени. Телефоны здесь помогали не
очень сильно, поскольку, как указывал Сэм Голдвин (Sam
Goldwyn), «устный контракт не стоит даже той бумаги, на кото-
рой напечатан письменный».
За последние несколько лет благодаря революционным изме-
нениям в технологиях коммуникации стали другими. Первым су-
щественным прогрессом здесь стали факс-аппараты, позволяю-
щие отправлять в электронном виде копии документов на боль-
шие расстояния за считанные секунды, хотя в прошлом на это
уходили целые дни. У факс-аппаратов был, правда, существен-
ный недостаток: документы, подготавливаемые на одном компь-
ютере, приходилось затем печатать, вставлять в факс-аппарат,
передавать по телефонным линиям другой стороне, где текст
прочитывался и информация вводилась в другой компьютер.
К 1990-м годам был совершен следующий шаг — появился элек-
тронный обмен данными (electronic data interchange, EDI). Это по-
зволило удаленным друг от друга компьютерам обмениваться дан-
ными, не прибегая к помощи каких-то промежуточных устройств.
Первыми пользователями такой системы были супермаркеты, свя-
завшие свои системы контроля состояния запасов непосредственно
с системами поставщиков, обрабатывающих заказы. В кассах су-
пермаркета учитывались продажи по каждому виду товаров, и ко-
гда запасы достигали определенного уровня, система автомати-
чески посылала сообщение поставщику, запрашивая следующую
поставку данного вида товара. Использование EPOS (electronic
point-of-sale data) — данных, передаваемых в электронном виде от
кассовых терминалов, позволило существенно сократить объем бу-
мажной документации, снизить стоимость сделки, ускорить ком-
муникации, уменьшить число ошибок, сделать системы более ин-
тегрированными, а отношения в бизнесе более тесными.
К 1997 г. около 2000 компаний Великобритании применяли
EDI для совершения сделок со своими поставщиками. За следую-
щие несколько лет электронная торговля стала более совершен-
ной и более широко применяемой. За быстрым распространением
52 «•
I. Введение в логистику
электронной почты последовали самые разные варианты элект-
ронного бизнеса, потом электронной коммерции, а вскоре и
«электронного чего угодно». Эффективная передача информа-
ции особенно полезна при совершении закупок, что позволило
преобразовать это направление деятельности в электронные за-
купки (e-purchasing) или в электронное снабжение (e-procurement).
Эти направления бизнеса могут выполняться в различных фор-
мах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными
между компьютерами поставщика и заказчика. Две основные вер-
сии — В2В (business-to-business, компания — компании), когда
одна компания покупает материалы у другой, и В2С (business-to-
customer, компания — потребителю), когда конечный потреби-
тель покупает продукт у какой-то компании. К 2000 г. примерно
83% британских поставщиков использовали вариант В2В, а в ми-
ровом масштабе стоимость сделок В2В превысила 2 трлн долл.
Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие тех-
нологии. Первая — кодирование товаров (item coding), позволяю-
щее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов иден-
тификационную метку. Эта метка обычно выполняется в виде
штрих-кода или магнитной полоски, информацию с которых мож-
но считывать автоматически, когда упаковка перемещается по за-
данному маршруту. В результате логистическая система знает, где
находится каждая упаковка в любой момент времени, и в соответ-
ствии с этим оборудование для автоматической грузопереработки
может перемещать, сортировать, объединять, упаковывать и дос-
тавлять нужные материалы.
Вторая технология — это электронный перевод денежных средств
(electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о
доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет
заказчика и кредитует поставщика. Это завершает всю петлю, при
этом EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет отсле-
живать их перемещение, a EFT отвечает за платежи.
Совершенствование обслуживания потребителей
В обычных условиях все стороны заинтересованы в том, чтобы
логистические издержки были как можно ниже. Менеджеры ло-
гистических служб хотят, чтобы издержки были низкими, поскольку
это позволяет компании оставаться конкурентоспособной, а пользо-
ватели, разумеется, хотят платить за получаемые услуги и товары
как можно меньше. Многим организациям удалось снизить логи-
2. Интегрирование цепи поставок
«• 53
стические издержки до уровней, влияющих на все их операции.
Например, более низкие затраты на перевозку позволяют прода-
вать продукцию на большей территории. Затраты на перевозку,
скажем, для некоторых японских производителей настолько низ-
ки, что они могут предлагать свою продукцию по ценам, сопоста-
вимым с ценами национальных компаний в других странах. Ана-
логично, эффективная перевозка позволяет быстро перемещать
продукцию на большие расстояния, поэтому нет необходимости
строить традиционные склады рядом с потребителями.
Хотя организации, конечно, стремятся добиться более низких
затрат, очевидно, при этом они должны поддерживать заданный
уровень обслуживания потребителей. Совершенствование логис-
тики означает предоставление услуг, необходимых потребителям,
с самыми низкими возможными затратами. Проблема, конечно,
заключается в отыскании тех свойств, которые потребители дей-
ствительно хотят получить, и того уровня обслуживания, за кото-
рый они готовы платить.
В разных обстоятельствах подобная комбинация может быть
совершенно разной, однако ключевым фактором здесь выступает
время выполнения заказа (lead time). Это общее время между раз-
мещением заказа на продукцию и ее получением и возможностью
пользоваться. Опять же, в обычных условиях все стороны заинте-
ресованы, чтобы это время было как можно короче. Когда потре-
бители принимают решение что-то купить, они хотят, чтобы про-
дукция была доставлена к ним как можно быстрее; поставщики
хотят, чтобы заказчики были довольны быстрым обслуживанием,
а также чтобы продукция быстрее проходила по цепям поставок и
не создавала там заторов. В идеале время выполнения заказов должно
приближаться к нулю; один из подходов к такому варианту исполь-
зует синхронизированное перемещение материалов (synchronised
material movement). В этом случае информация доводится до всех
участников цепи поставок в одно и тоже время, и поэтому орга-
низации могут координировать перемещение материалов, а не
ждать сообщений, после которых происходит перемещение этих
ресурсов по цепи вверх или вниз.
Другой ключевой фактор, работающий на более высокое удов-
летворение потребителей, — персонализированные продукты.
Например, вместо того чтобы покупать стандартный учебник, вы
сообщаете, книгу какого содержания вы хотите иметь, и издатель
поставляет вам книгу в точном соответствии с вашим заказом. Это
5 4	I. Введение в логистику
массовый выпуск продукции на заказ (mass customisation), посколь-
ку он объединяет выгоды массового производства с гибкостью
продуктов, выпускаемых на заказ. Здесь применяется вариант В2С,
обеспечивающий прямые коммуникации между конечным потре-
бителем и производителем; для его реализации требуется, чтобы
цепь поставок была гибкой, чтобы перемещение материалов осу-
ществлялось очень быстро и чтобы применяемые системы позво-
ляли оперативно реагировать на меняющиеся условия.
Одной из первых компаний, предложивших массовый выпуск
продукции на заказ, стала Dell Computers. Здесь не производят
стандартных компьютеров, а ожидают, когда потребитель размес-
тит заказ на требующийся ему компьютер на их веб-сайте. Затем
они выпускают компьютер в точном соответствии с заданными
параметрами. Логистика позволяет гарантировать, что все необхо-
димые материалы всегда доступны для производства, что позволя-
ет оперативно собирать компьютер и доставлять его заказчику.
Dell настолько тесно взаимодействует со своими поставщика-
ми, что фактически создала систему «виртуальной интеграции»,
когда все звенья цепи, как создается впечатление, входят в одну и
ту же компанию. Такой подход в Dell, имеющей 50 основных ком-
плектующих, работает хорошо, но насколько его можно приме-
нить к автомобилепроизводителям, использующим для сборки ма-
шин 3000 комплектующих? В этом отношении гибкое производ-
ство более серьезно влияет на цепи поставок, но программа
«ЗОауСаг» позволяет предположить, что к 2010 г. 80% автомоби-
лей в Великобритании будут производиться на заказ.
Другие важные тенденции
Помимо совершенствования технологии и ставки на удовлетво-
рение потребителей в логистике наблюдаются несколько и других
важных тенденций. Ниже приведем наиболее существенные из них.
«₽ Глобализация. Более совершенные коммуникации и пере-
возка означают, что физические расстояния становятся ме-
нее важными. Теперь организации могут становиться гло-
бальными в общем подходе к своему бизнесу, к соверше-
нию закупок, хранению, производству, перемещению и рас-
пределению материалов на едином, охватывающем весь мир
рынке. В результате международная торговля и конкурен-
ция продолжают расти. В прошлом организации привыкли
сравнивать себя с конкурентами, действующими в том же
2. Интегрирование цепи поставок
«» 55
городе, но сейчас они все чаще сталкиваются с конкурента-
ми, располагающимися везде, в том числе и на других кон-
тинентах. Эффективная логистика делает глобальный ры-
нок возможным. Другие факторы, стимулирующие между-
народную торговлю, — использование финансовых систем,
накладывающих меньше ограничений, спрос потребителей
на импортную продукцию, устранение импортных квот или
торговых барьеров и увеличение числа зон свободной тор-
говли. Вы можете видеть влияние производства, когда про-
изводители стремятся получить экономию на масштабах,
создавая крупные предприятия, располагающиеся в местах с
низкими затратами на производство. В этом случае затраты
на изготовление единицы продукта снижаются, а эффектив-
ная логистика позволяет цене оставаться низкой и с учетом
доставки продукта. Вот почему, скажем, немецкие компа-
нии открывают крупные предприятия в Польше, американ-
ские компании работают в Мексике, а японские — в Китае.
• Сокращение числа поставщиков. В прошлом организации имели
огромное число поставщиков. Это приводило к росту конку-
ренции, гарантировало, что организации заключают более
выгодные для себя сделки, и обеспечивало поставку продук-
ции, если один из поставщиков сталкивался с трудностями.
Однако современная тенденция — сокращение числа постав-
щиков и формирование долгосрочных взаимоотношений толь-
ко с лучшими из них. Как будет показано ниже, тесное взаи-
модействие с меньшим числом поставщиков может обеспе-
чить организации существенные выгоды.
«в Концентрация собственности. Крупные компании могут по-
лучить экономию на масштабах, и во многих цепях поставок
они уже заняли доминирующее положение. Так, например,
обстоит дело во многих магазинах и транспортных компани-
ях. Однако крупные компании продолжают расти, во мно-
гом за счет небольших. В результате продолжается концент-
рация собственности, которую вы можете наблюдать в боль-
шом числе логистических секторов, начиная от оптовиков
продуктов питания до круизных линий.
• Аутсорсинг. Все больше компаний понимают, что они могут
выиграть, если воспользуются специализированными внешни-
ми организациями, которые будут осуществлять для них часть,
а порой и все логистические функции. Использование посред-
56
I. Введение в логистику
ника для перемещения материальных ресурсов позволяет орга-
низации сконцентрироваться на выполнении своих ключевых
видов деятельности. По этому поводу Мак-Киннон (McKinnon)
утверждает, что «аутсорсинг — одна из наиболее заметных
тенденций в бизнесе в 1980-х и 1990-х годах», а проведенные
исследования позволяют предположить, что в Европейском
союзе доля логистических издержек при использовании аут-
сорсинга составляет приблизительно 30%.
<• Отсрочка. Традиционно производители перемещают готовую
продукцию с места производства и хранения до распредели-
тельной системы тогда, когда в этом появляется потребность.
Теперь, когда существует множество разновидностей базовой
продукции, это может привести к огромным запасам анало-
гичных товаров. Отсрочка проявляется в том, что в распреде-
лительную систему передается почти готовая продукция, при
этом конечная ее модификация или учет последних требова-
ний потребителей откладываются до самого последнего воз-
можного момента. Вы можете представить себе такую систе-
му в виде «упаковки на заказ», когда компания хранит про-
дукт на складе, но укладывает его в ящик с инструкциями на
соответствующем языке только тогда, когда уже надо отправ-
лять заказ в конкретную страну. Такие производители элек-
трического оборудования, как Phillips и Hewlett-Packard, уже
давно применяют в своей продукции трансформаторы и вил-
ки, используемые на разных рынках. Поэтому им приходи-
лось отдельно хранить запасы продуктов, предназначенных
для разных стран. Теперь они выпускают трансформаторы и
кабели как отдельные, присоединяемые составляющие. По-
этому сейчас они хранят только запасы базовых стандарти-
зированных продуктов и доводят их до товарного состояния
для различных рынков, добавляя необходимые трансформа-
торы и вилки в последнюю минуту. В результате общий объем
запасов существенно снизился. Другой пример: компания
Benetton раньше занималась окрашиванием пряжи в различ-
ные цвета и вязкой из нее свитеров; чтобы удовлетворять
меняющиеся запросы, приходилось хранить запасы одежды
каждого цвета. В настоящее время компания выпускает вяза-
ные свитеры из неокрашенной шерсти, имеет гораздо мень-
шие запасы этой продукции и осуществляет окраску только
после получения конкретных заказов на определенные цвета.
2. Интегрирование цепи поставок
«ш> 57
• Перевалка. Традиционно склады направляют материалы на
хранение, содержат их до того момента, когда в них появля-
ется потребность, а затем отправляют их по запросам. Пере-
валка грузов координирует поставку и доставку более тесно,
поэтому товары прибывают в зону разгрузки и тут же отправ-
ляются на зону загрузки, где их размещают на транспортные
средства, занимающиеся доставкой продукции потребителям.
Это позволяет существенно снизить объем запасов и связан-
ных с этим административных функций. Существуют две
основные формы перевалки. Первая — упаковки с продук-
цией непосредственно перемещаются из прибывающих транс-
портных средств в отправляющиеся. В этом случае факти-
чески склада как такового не нужно и достаточно иметь про-
стую перегрузочную площадку. Вторая форма требует выпол-
нения некоторых дополнительных работ; например, поскольку
материалы прибывают в крупных упаковках, эти упаковки
вскрываются, продукция делится на партии меньшего разме-
ра, сортируется, объединяется для доставки разным заказчи-
кам и перемещается к транспортным средствам, выделенным
для доставки заказов потребителям. Перевалка может раз-
виться до такой степени, что через склад фактически ника-
ких продуктов проходить не будет. Любые запасы будут на-
ходиться в транспортных средствах, т.е. появляются «запасы
на колесах» (stock on wheels). Родственный вариант — это
прямая отгрузка (drop-shipping), когда оптовики сами не хра-
нят запасов, но координируют перемещение материалов не-
посредственно от поставщиков верхних звеньев цепи по-
ставок до потребителей нижних звеньев. Поскольку скла-
дирование — это дорогой и продолжительный по времени
этап, указанные методы могут обеспечить гораздо более эф-
фективные потоки продукции и позволяют реализовать та-
кие приемы, как быстрое реагирование (quick response) и эф-
фективное реагирование на запросы потребителей (efficient
consumer response, ECR), которое мы обсудим в гл. 7.
• Прямая доставка. Все больше потребителей покупают това-
ры и услуги через Сеть или отыскивают другие способы со-
вершения сделок с начальными участками цепи поставок,
для чего пользуются такими приемами, как заказы по почте
или покупка продукции непосредственно у производителя.
Это позволяет экономить, сокращая время выполнения за-
58
I. Введение в логистику
каза, снижать затраты для потребителей, чаще обеспечивать
непосредственное общение производителей с конечными
пользователями, помогает потребителям получить доступ к
более широкому ассортименту продукции и т.д. Это также
означает, что логистике приходится до конечных пользова-
телей быстро перемещать более мелкие партии. Во многом
именно это стимулировало рост курьерских служб и служб
экспресс-доставки посылок, таких как FedEx, UPS и DHL.
• Другие способы сокращения запасов. Хранение запасов — это
дорогостоящая функция, и поэтому организации все вре-
мя стараются отыскать способы сокращения объема хра-
нимых запасов в цепях поставок. Таких способов много.
Один из них — действие в режиме «точно в срок», чтобы
скоординировать деятельность и минимизировать объем
запасов. Вторая возможность — запасы, управляемые про-
давцом (vendor managed inventory); поставщики управляют
как собственными запасами, так и запасами, хранящимися
в нижних звеньях цепи поставок. Более совершенная ко-
ординация снижает общие затраты и может обеспечить
экономию на масштабах.
•	Совершенствование охраны окружающей среды. Все больше
беспокойства вызывают загрязнение воздуха и воды, по-
требление энергии, расширение градостроительства и пе-
реработка отходов. Когда речь заходит о загрязнении окру-
жающей среды (выхлопами тяжелых грузовиков, исполь-
зованием зеленых площадок для строительства складов, по-
стройкой новых дорог, активным использованием упако-
вочных материалов, незаконным сбросом кораблями отра-
ботанного топлива, утечкой нефти при авариях танкеров и
т.д.), логистика вряд ли воспринимается благожелательно.
Но как положительную черту отметим, что логистика все
активнее пользуется так называемыми «зелеными» приема-
ми. Операторы теперь имеют более эффективные по зат-
ратам энергии транспортные средства, строже контроли-
руют выброс газа в атмосферу, чаще прибегают к повтор-
ному использованию упаковки, активнее переходят на эко-
логически более чистые способы перевозки, повышают цик-
личность процесса использованием логистики обратных по-
токов, усиливают безопасность морских перевозок, исполь-
зуют для построек логистического назначения менее пло-
2. Интегрирование цепи поставок	«£»	5 9
дородные почвы и т.д. Они все больше понимают, что про-
думанный менеджмент может не только обеспечить защи-
ту окружающей среды, но и снизить себестоимость. Если
подойти к ситуации объективно, возможно, следует ска-
зать, что логистика все более масштабно занимается эко-
логическими проблемами, хотя в этой области предстоит
сделать еще многое.
•	Усиление сотрудничества в цепи поставок. Организации, вхо-
дящие в цепь поставок, все лучше понимают, что все они
имеют одну и ту же цель — удовлетворить конечных потре-
бителей. Поэтому им не следует заниматься конкуренцией
друг с другом, а надо стремиться к координации действий,
что позволит решить указанную задачу — обеспечить удовлет-
ворение конечных пользователей. Это очень важная идея,
означающая, что конкуренты — это не организации, входя-
щие в одну и ту же цепь поставок, а организации из других
цепей поставок. Кристофер (Christopher) обобщил этот подход,
заявив, что «конкурируют не компании, а цепи поставок».
Обобщение сказанного
Мы могли бы продолжить приведенный список, описывая и
дальше изменения, происходящие в логистике. Однако в данном
случае наша цель — не показать эти перемены в полном составе, а
проиллюстрировать основные тенденции. К тому же все эти изме-
нения не независимы, а тесно связаны друг с другом. Например,
более совершенная технология может привести к меньшим запа-
сам, более низким затратам, меньшему времени выполнения за-
казов, более высокой степени удовлетворения потребителей и т.д.
Сделав обзор основных тенденций, можно предложить три основ-
ных направления. Первое из них связано с более эффективным
материальным потоком через цепь поставок. Это могло бы, на-
пример, обеспечить более быструю доставку, сократить уровень
запасов, снизить потребности в грузопереработке, получить бо-
лее низкие затраты. Этот подход типичен для так называемой
«тощей» логистики (lean logistics), которая выросла из идей «то-
щих» операций и пытается устранить из цепи поставок все учас-
тки, на которых образуются отходы любого вида. Для этого на-
правления характерен анализ операций, а затем системное уда-
ление всех действий, перемещений, времени, материальных и дру-
гих ресурсов, приводящих к возникновению отходов. Может быть,
60 о»	I. Введение в логистику
внешне это очень простая идея, но она позволяет существенно
повысить показатели деятельности.
Второе направление связано с тем, что логистика становится
все более гибкой и оперативно реагирующей. Она, например, мо-
жет предоставлять услуги на заказ или оперативно реагировать на
изменяющиеся требования потребителей. Этот подход называется
динамичной логистикой (agile logistics), и здесь основное внимание
уделяется удовлетворению потребителей.
Третье направление занимается растущей интеграцией (integration)
цепей поставок. Организации не могут работать изолированно друг
от друга, а должны тесно сотрудничать с другими участниками
цепи поставок, что позволит им достичь более широких целей.
К сожалению, часто исходят из предположения, что между
указанными тремя направлениями возникают конфликты. Не-
которые специалисты, например, полагают, что для «тощего» со-
стояния в первую очередь требуются стандартные операции, что
приводит к снижению гибкости, или что интеграция требует бо-
лее сложных систем, а это ведет к повышению затрат, или что
динамичность нельзя обеспечить без дополнительных ресурсов,
но при этом средняя загрузка мощностей снижается. Хотя в не-
которой степени все это справедливо, но три указанных направ-
ления не исключают друг друга, и мы можем проектировать ло-
гистические системы, которые одновременно будут «тощими»,
динамичными и интегрированными.
Три важных качества логистики — отсутствие «жира», дина-
мизм и интегрированность. В идеале логистика должна стремиться,
чтобы одновременно иметь все три эти характеристики.
Интегрирование логистики в организации
Проблемы фрагментированной логистики
На рис. 2.1 в обобщенном виде показано наше представление
логистики в границах организации как ряда взаимосвязанных ви-
дов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции.
Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и
поэтому в организации могут быть выделены специальные под-
разделения по закупкам, по перевозкам, складированию, распре-
делению и т.д. К сожалению, такое деление логистики порождает
множество проблем.
2. Интегрирование цепи поставок
«» 61
Закупки
Входящие
транспортные
потоки
Складирование
Контроль
Физическое
распределение
Исходящие
транспортные
________________________Коммуникации__________________________
Размещение
Рис. 2.1. Логическая деятельность
Отдел закупок должен искать более надежных поставщиков,
отдел контроля состояния запасов — стремиться к более низким
издержкам на единицу продукции, отдел складирования — отве-
чать за более быструю оборачиваемость запасов, материальный
менеджмент — добиваться более легкой грузопереработки, транс-
портникам более выгодно иметь полную загрузку транспортных
средств и т.д. Разумеется, все эти цели сами по себе важны, поэто-
му у специалистов, отвечающих за их реализацию, появляются все
основания оценивать свою деятельность, исходя в первую очередь
из собственных приоритетов. Однако, к сожалению, из-за этого
скоро возникают проблемы, так как отдельные цели начинают
вступать друг с другом в конфликт. Например, складирование может
экономить деньги, сокращая запасы сырья, однако это приводит
к более частому возникновению случаев дефицита и повышает
затраты на экспедирование продуктов при их закупках и срочной
доставке на предприятие. Аналогично, отдел закупок может со-
кратить свои административные расходы, размещая у поставщи-
ков заказы реже, но в более крупных размерах. В свою очередь это
повышает объем запасов и ведет к увеличению количества денег,
связанных в складировании. Выбор морской перевозки вместо
воздушной существенно снижает затраты на перевозку, но увели-
чивает объем запасов, проходящих по цепи поставки. В реальной
жизни разные логистические виды деятельности тесно связаны
6 2 <»	I. Введение в логистику
друг с другом, и приемы, используемые в одной из них, неизбеж-
но влияют на операции в других.
Логистика на практике —
RP Turner Corp.
RP Turner Corp, выпускает кла-
паны трубопроводов для нефтяной
отрасли в Западной Канаде. Компа-
ния покупает детали и сырье в Япо-
нии, США и Восточной Канаде,
производит клапаны в г. Эдмонто-
не, пров. Альберта, и отправляет го-
товую продукцию на нефтяные ме-
сторождения на севере страны.
Высокое качество продукции,
позволяющее ей надежно работать
в жесточайших погодных условиях
Арктики, позволяет компании про-
цветать. Однако перевозка продук-
ции к удаленным заказчикам сто-
ит дорого, и в 2000 г. RP Turner
Corp, провела анализ, стараясь
отыскать способы сокращения сво-
их логистических издержек. Было
установлено, что отдельные функ-
ции выполняются практически не-
зависимо друг от друга. Иногда та-
кая независимость совершенно оче-
видна. Так, три основных подраз-
деления компании — маркетинга,
производства и финансирования —
располагаются в разных местах.
Производство осуществляется в Эд-
монтоне, поскольку это ближайший
к нефтяным промыслам крупный
город; маркетинг — в Калгари, не-
далеко от штаб-квартир нефтяных
компаний; финансирование (вклю-
чая отдел снабжения) — в Ванкуве-
ре, возле порта и финансового цен-
тра. Чтобы в полной мере оценить
потенциальные проблемы такого
подхода, вам следует вспомнить,
что Канада большая страна, и про-
изводство оказалось за 1 тыс. км от
финансирования, за 500 км от мар-
кетинга и за 2 тыс. км от мест по-
ставки продукции. К тому же, ком-
пания оценивала деятельность раз-
ных подразделений на основании
разных показателей. Неудивительно,
что, когда эти отделы попросили ука-
зать свои приоритеты в работе, все
они высказали разные точки зрения.
Специалисты по маркетингу
хотели'.
	иметь большие запасы гото-
вой продукции, позволяю-
щие оперативно удовлетво-
рять спрос заказчиков;
	всегда иметь в запасе широ-
кий ассортимент готовой
продукции;
	чтобы места производства бы-
ли расположены ближе к за-
казчикам и после размещения
заказа доставка осуществля-
лась за короткое время;
	чтобы производство могло ме-
нять объем выпускаемой про-
дукции, оперативно реагируя
на заказы потребителей;
	чтобы ставка делалась на эф-
фективную систему распре-
деления; 
	чтобы отдел продаж выдавал
оптимистические прогнозы,
так как это в большей степе-
ни помогает приблизить
объем производства к факти-
ческому спросу.
2. Интегрирование цепи поставок
ж 63
Специалисты производства хо-
тели:
	иметь большие запасы сырья
и незавершенного производ-
ства, чтобы производственные
операции шли без сбоев;
	иметь узкий ассортимент го-
товой продукции, что позво-
ляло бы выпускать большие
партии;
	размещаться возле поставщи-
ков, что обеспечивает быст-
рое получение необходимо-
го сырья;
	иметь стабильное производ-
ство, обеспечивающее эффек-
тивное выполнение операций;
	уделять основное внимание
эффективному перемеще-
нию материалов от одной
операции к другой;
	иметь реалистические про-
гнозы объемов продаж, что
помогает эффективному пла-
нированию.
Специалисты по финансам хо-
тели:
	иметь небольшие запасы во
всех звеньях;
	иметь небольшое число эле-
ментов в инфраструктуре, что-
бы получать экономию на
масштабах и минимизировать
общие затраты;
	иметь крупные партии про-
дукции, позволяющие сокра-
щать затраты на единицу
продукции;
	осуществлять выпуск продук-
ции на заказ;
	иметь пессимистические про-
гнозы по объему продаж, по-
зволяющие исходить из низкой
загруженности мощностей.
Несмотря на хорошие комму-
никации, руководство компании
чувствовало, что ее элементы раз-
бросаны слишком сильно. Было
принято решение централизовать
операции и выполнять их рядом с
ее основным предприятием в Эд-
монтоне. Это позволило свести ло-
гистические функции территори-
ально ближе друг к другу, а круп-
ная реорганизация, проведенная в
течение двух следующих лет, помог-
ла выработать единые взгляды на
сущность работы цепи поставок.
Источники-. Ray Turner и внутренние от-
четы компании.
Если логистика у RP Turner разделена на отдельные функции,
проблемы у этой компании практически неизбежны. При таком
подходе каждая составляющая двигается в своем направлении,
появляется дублирование усилий и излишние затраты ресурсов.
Давайте представим себе оптовика, у которого имеется собствен-
ный парк транспортных средств (подчиняющийся отделу матери-
ального менеджмента), на которых доставляются материалы от
поставщиков, и отдельный парк транспортных средств (управляе-
мый отделом распределения), на которых полученные ранее това-
ры доставляются заказчикам. Разумеется, такая схема может рабо-
64
I. Введение в логистику
тать, но вы видите дублирование усилий и лишние действия по
управлению двумя отдельными парками транспортных средств.
В другой организации вполне возможно наличие трех видов запа-
сов: сырья; незавершенного производства и готовой продукции,
каждый из которых управляется своим подразделением и пользу-
ется своими стандартами и своими системами.
Кроме того, фрагментированная цепь поставок также затрудня-
ет координацию потока информации, проходящей через разные
системы. Предположим, производственное подразделение знает, что
у него дефицит какого-то материала и что ему необходима новая
поставка. Эта информация должна без сбоев поступить в отдел за-
купок. Однако, если эта информация должна перейти из одной
системы в другую, появляются большая вероятность совершения
ошибок, неопределенность, задержки и неэффективность, в резуль-
тате чего поставки осуществляются с опозданием, возникает необ-
ходимость в срочных заказах и их экспедировании, и даже в этом
случае время от времени возникает нехватка нужных материалов.
Если изложить подобную ситуацию кратко, фрагментирован-
ная логистика в разных частях организации приводит к следую-
щим недостаткам:
<	• в организации появляются разные, часто конфликтующие
друг с другом цели;
•	происходит дублирование усилий и снижение производи-
тельности;
•	ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки инфор-
мации между отдельными частями организации;
<	• снижается координация между отдельными частями орга-
низации, что приводит к более низкой эффективности, более
высоким затратам и к ухудшению обслуживания потребителей;
•	повышается степень неопределенности в работе цепей по-
ставок и увеличивается продолжительность задержек;
•	планировать работу становится труднее;
•	появляются ненужные запасы буферного, страхового назна-
чения между отдельными частями, такие, как запасы неза-
вершенного производства, приобретаются дополнительные
транспортные средства и вводятся дополнительные адми-
нистративные процедуры;
•	важная информация становится недоступной, например,
объем общелогистических издержек;
•	логистика в целом получает в организации более низкий статус.
2. Интегрирование цепи поставок	6 5
Объединение видов деятельности
Очевидный способ избежать появления указанных проблем —
рассматривать логистику не как серию отдельных видов деятель-
ности, а как единую интегрированную функцию. Тогда все от-
дельные части организации будут совместно работать на получе-
ние максимально возможных общих результатов. Вот почему
Шихай (Sheehy), бывший председатель совета директоров ВАТ,
говорил: «Я уверен, что хорошо спроектированная, интегрирован-
ная логистическая система — жизненно необходимое условие для
достижения коммерческого успеха».
	Интегрированная логистика: в организации все взаимосвязан-
ные логистические виды деятельности выполняются согласо-
ванно — в виде единой функции.
	Она отвечает за все виды хранения и перемещения материа-
лов через организацию.
	Она занимается возникающими проблемами, решая их в ин-
тересах всей организации, и старается добиться максималь-
ной общей выгоды.
На практике в рамках организации интегрировать всю логистику
трудно. В цепи поставок выполняется множество разных видов дея-
тельности, разных типов операций, использующих разные системы
и разбросанных географически широко. Обычный подход здесь —
постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Напри-
мер, один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопро-
сами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой
отдел может постепенно принять на себя все вопросы, связанные с
доставкой готовой продукции заказчикам. Некоторые организации
предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого
уровня, и поэтому они работают, выполняя две функции:
•	материального менеджмента (materials management), участ-
ка, состыкованного с производством, и отвечающего за по-
токи поступающего сырья и перемещение материалов от
одной операции к другой;
•	физического распределения (physical distribution), участка, со-
стыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий
поток готовой продукции.
Однако такой подход оставляет искусственное разделение функ-
ции, по своей сущности единой. Очевидный шаг здесь — объеди-
нить эти две функции в одну, отвечающую за все перемещения
66 «»
I. Введение в логистику
материалов в организацию, по ней и из нее. Это позволит осу-
ществить внутреннюю интеграцию логистики в организации.
Несмотря на очевидные выгоды интегрированной логистики, на
практике при попытке реализовать этот подход можно столкнуться с
трудностями. Возможно, наиболее очевидная из них — отыскание
специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и
авторитет, без чего осуществить все необходимые изменения невоз-
можно. Для этого нужен менеджер высшего уровня, обладающий
достаточными полномочиями, чтобы начать изменения и осущест-
вить их на всех уровнях организации. В результате сотрудники, ра-
ботающие совместно, должны овладеть новыми приемами работы
и установить новые отношения друг с другом, сформировать куль-
туру, в основе которой лежат командный подход и сотрудничество,
а не достижение собственных целей и конфликты друг с другом.
Другой фактор, способствующий внутренней интеграции, —
анализ общих логистических издержек. Мы можем определить их
следующим образом:
Общие логистические издержки = затраты на перевозку +
+ затраты на складирование + затраты на содержание запасов +
+ затраты на упаковывание + затраты на обработку информации +
+ другие накладные расходы логистического характера.
При традиционном подходе каждая из указанных выше затрат
рассматривалась отдельно от других, и поэтому сокращение, ска-
жем, затрат на транспортировку, автоматически приводило (при
формально выполняемых расчетах) к снижению общих издержек.
Но в 1960-х годах организации начали системно подходить к логис-
тике и анализировать взаимозависимости между отдельными ви-
дами деятельности. Стало понятно, что сокращение затрат на
один вид деятельности порой ведет к увеличению затрат на дру-
гой, в результате чего общие логистические издержки могут быть
снижены, хотя в отдельных видах деятельности затраты могут по-
выситься. Льюис и его соавторы (Lewis et al.) привели пример тако-
го подхода. Они установили, что перевозки воздушным транспор-
том гораздо дороже, чем перевозки по железной дороге, но более
быстрая доставка устраняет необходимость в местных запасах и скла-
дах, в результате чего общая экономия становится очень большой.
Еще один важный фактор интеграции — доступность интегри-
рованной информации и общих систем контроля. Для этого ме-
неджерам необходимо иметь систему сбора, хранения, анализа,
распределения и представления информации для самых разных
целей, от стратегических до учета деталей каждой выполненной
2. Интегрирование цепи поставок	6 7
сделки. Для этого во многих организациях применяются местные
сети, или интранеты, однако в последнее время для эффективной
передачи логистической информации все чаще используется Ин-
тернет. Информация может поступать в систему контроля, оцени-
вающую текущие обстоятельства, принимающую необходимое ре-
шение и получающую необходимые результаты. Так, информаци-
онная система может показать, что запасы расходуются медленно,
а система контроля может воспользоваться этой информацией,
чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков.
Логистика на практике —
International Business Systems
International Business Systems —
самый крупный международный
продавец программного обеспече-
ния, применяемого для управления
цепями поставок. Ее акции коти-
руются на Стокгольмской фондо-
вой бирже, но она работает и за пре-
делами своей страны, имея более
5000 заказчиков в 40 государствах.
Компания была учреждена в 1969 г.,
и сейчас в ней занято 2400 сотруд-
ников, работающих в 90 офисах.
IBS предлагает множество видов
программного обеспечения, в том
числе ассортимент полностью интег-
рированных модулей, позволяющих
улучшить показатели работы цепей
поставок. Другими словами, эти
программы обеспечивают получе-
ние нужной информации и ведение
управленческого контроля над «по-
током товаров и информации таким
образом, что это позволяет вам до-
биваться более полного обслужива-
ния потребителей, сокращения вре-
мени выполнения заказов, иметь при
этом меньше связанного капитала и
тем самым высвобождать ресурсы для
более доходных видов деятельности».
Система IBS построена на мо-
дульном типе вокруг таких ключе-
вых видов деятельности, как закуп-
ки, распределение, продажи, фи-
нансирование, производство и т.д.
Эти модули содержат множество
различных компонентов, необхо-
димых для обработки заказов, про-
гнозирования, анализа продаж, совер-
шения сделок через Интернет, штрих-
кодирования, управления складиро-
ванием, управления запасами, реа-
лизации схем запасов, управляемых
продавцами, грузопереработки за-
пасных деталей, управления взаи-
моотношениями с потребителем,
послепродажной поддержки, уп-
равления проектами и т.д.
Цель IBS — предоставлять за-
казчикам современную и легкую в
управлении и использовании сис-
тему. Точная, удобная в использо-
вании и оперативная информация
обо всех аспектах цепей поставок
помогает организациям управлять
своей интегрированной логистикой
и «контролировать цепь поставок».
Источники: информационные матери-
алы IBS и веб-сайт www.ibsuk.com.
I. Введение в логистику
68 «»
Этапы интегрирования
Мы только что показали, как логистика менялась, переходя от
фрагментированной функции с низким приоритетом к стратеги-
ческой и интегрированной. Это крупное изменение обычно реа-
лизуется в несколько этапов.
Этап 1. Отдельным логистическим видам функции не уделя-
ется должного внимания или они не считаются доста-
точно важными.
Этап 2. Понимание, что отдельные логистические виды дея-
тельности важны для достижения успеха организации.
Этап 3. Совершенствование отдельных функций, чтобы каж-
дая из них была максимально эффективной.
Этап 4. Внутренняя интеграция: признание выгод от внутрен-
ней кооперации и объединение отдельных функций
в одну.
Этап 5. Разработка логистической стратегии, формирование
долгосрочной ориентации логистики.
Этап 6. Использование лучших образцов: сопоставление по-
казателей работы логистики с аналогичными резуль-
татами других организаций, изучение их опыта, вы-
явление участков, на которых требуется провести со-
вершенствование, и отыскание способов реализации
этого.
Этап 7. Непрерывное совершенствование: понимание, что даль-
нейшие изменения неизбежны, поэтому необходим по-
стоянный поиск более совершенных способов выпол-
нения логистической функции.
К 4-му этапу организация уже имеет интегрированную логис-
тику, а последующие .три этапа показывают, каким образом эта
функция может совершенствоваться. На 5-м этапе подчеркивает-
ся необходимость стратегического подхода, на 6-м этапе происхо-
дит анализ деятельности других организаций, что позволяет про-
вести сравнение и усвоить чужой опыт, на 7-м этапе признается,
что логистика должна совершенствоваться постоянно. Однако на
этом процесс не завершается. После того как организация создает
эффективную, интегрированную и стратегическую логистику, она
может начать заниматься интегрированием логистической деятель-
ности в границах всей цепи поставок.
2. Интегрирование цепи поставок	«»	6 9
Интегрирование в масштабах
всей цепи поставок
Проблемы фрагментированности
цепей поставок
Мы уже показали, какие выгоды получает организация, имея
интегрированную логистику. Теперь мы можем подойти к этому
аргументу более широко и предложить некоторые выгоды интег-
рированной логистики, не ограничивающейся рамками одной орга-
низации, а реализуемой в пределах всей цепи поставок. Если каж-
дая организация исходит только из собственных операций, то между
организациями возникают ненужные границы, мешающие мате-
риальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция
(external integration) устраняет эти границы и делает всю цепь бо-
лее совершенной. Кристофер (Christopher) рекомендует поступать
именно таким образом, утверждая, что «большая часть возможно-
стей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны
со взаимодействием партнеров по цепи поставок».
В этом подходе можно выделить три уровня интеграции. На
первом из них логистика осуществляется в виде отдельных видов
деятельности в каждой организации; на втором происходит внут-
ренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются
в единую функцию; на третьем происходит внешняя интеграция,
когда организации не ограничиваются только собственными опе-
рациями, а интегрируют деятельность в большей части цепи по-
ставок (рис. 2.2).
	Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, орга-
низации, действующие внутри одной и той же цепи поставок,
должны кооперироваться.
	Они должны конкурировать не друг с другом, а с организаци-
ями, действующими в других цепях поставок.
Форрестер (Forrester) описывает один интересный эффект,
возникающий во фрагментированной цепи поставок. Представим
себе ритейлера, который заметил, что спрос на какой-то предмет
вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения
следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти
и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гаран-
тировать их наличие. Местный оптовик видит, что спрос вырос на
70 *и»
I. Введение в логистику
10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика
15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый
рост. Региональный оптовик отмечает, что рост вырос на 15 еди-
ниц и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того как этот заказ
перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первона-
чальной продукции, относительно небольшое начальное измене-
ние в конечном счете становится огромным.
(а) Отдельные функции, выполняемые внутри организации
Логистические виды деятельности
(Ъ) Интегрирование внутри организации
Логистика с внутренней интеграцией
(с) Интегрирование в масштабах всех цепей поставок
Логистика с внешней интеграцией
Рис. 2.2. Три уровня логистической интеграции
Задача ---------------------------------------------------
В простой комбинации участников цепи поставок каждая организа-
ция имеет в запасах продукцию на одну неделю спроса. Другими слова-
ми, каждое звено покупает столько материалов у своих поставщиков, чтобы
на конец недели иметь запас, равный спросу в течение следующей неде-
ли. Спрос на продукт устойчив и составляет 100 единиц в неделю. Од-
нажды спрос конечных потребителей вырос на 5 единиц. Если доставки
осуществляются очень быстро, как это повлияет на динамику перемеще-
ний в цепи поставок?
Решение
Электронная таблица на рис. 2.3 показывает ситуацию в первую не-
делю, когда через цепь поставок проходит спрос на 100 единиц. Для каж-
дого звена вы можете видеть:
2. Интегрирование цепи поставок	«»	71
	спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего
уровня;
	начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в кон-
це предыдущей недели;
	конечный запас в конце недели, который должен быть равен спро-
су в течение следующей недели;
	число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое из-
менение в запасах:
закупки = удовлетворенный спрос +
+ (конечный запас - начальный запас).
	А |	В	|	с I	D	Ё	F	G	Н
1	Неделя	1	2	3	4	5	6
2 3 4	Заказчик Спрос	100	105	100	100	100	100
5 6 7	Ритейлер Спрос	100	105	100	100	100	100
8	Начальный запас	100	100	105	100	100	100
9	Конечный запас	100	105	100	100	100	100
10	Купить	100	100	95	100	100	100
11 12 13	Местный оптовик Спрос	100	ПО	95	100	100	100
14	Начальный запас	100	100	ПО	95	100	100
15	Конечный запас	100	по	95	100	100	100
16	Купить	100	120	80	105	100	100
17 18 19	Региональный оптовик Спрос	100	120	80	105	100	100
20	Начальный запас	100	100	120	80	105	100
21	Конечный запас	100	120	80	105	100	100
22	Купить	100	140	40	130	95	100
23 24 25	Производитель Спрос	100	140	40	130	95	100
26	Начальный запас	100	100	140	100	130	95
27	Конечный запас	100	140	100	130	95	100
28	Купить	100	180	0	160	60	105
Рис. 2.3. Изменение спроса
В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемеща-
ются 100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает
до 105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер должен купить
105 единиц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой
конечный запас до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптови-
ка 110 единиц. Местный оптовик должен поставить 110 единиц и иметь
дополнительно 10 единиц, чтобы повысить свой конечный запас до
72
I. Введение в логистику
110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц.
Региональный оптовик должен поставить 120 единиц и на 20 единиц по-
высить свой конечный запас, т.е. довести его до 120 единиц. Поэтому он
покупает у производителя 140 единиц.
В 3-ю неделю мы наблюдаем обратный эффект, когда потребитель-
ский спрос возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает
свой конечный запас до 100 единиц, и поэтому ему надо купить у мест-
ного оптовика только 95 единиц. Местный оптовик сокращает свой ко-
нечный запас на 15 единиц, и поэтому ему надо купить у регионального
оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный
запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя толь-
ко 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец
недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он
останавливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса.
Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну
неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции
на 180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение
нескольких последующих недель.
Выгоды интеграции
Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла на пиво-
варенное предприятие в Джонстоне бутылки со своего основного
предприятия в Элизабетвилле, расположенного за 115 миль. На пи-
воваренном предприятии бутылки заполнялись и отправлялись в
распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль
от Элизабетвилла. Для перевозки продукции обе компании исполь-
зовали свои грузовики, которые после доставки груза возвращались
пустыми. В конце концов компании создали единую транспортную
компанию, грузовики которой доставляют и пустые и заполненные
бутылки. Неудивительно, что затраты на перевозку снизились по-
чти наполовину. Этот пример показывает очевидную выгоду от
интеграции, хотя появляется и множество других преимуществ.
Неопределенность в деятельности цепи поставок, возникаю-
щая, например, из-за широкого колебания спроса, которое мы
разобрали в предыдущем примере, поощряет организации иметь
большие запасы как страховые и гарантирующие их бесперебой-
ную работу. Однако наличие таких запасов повышает расходы; кроме
того, цепь медленнее реагирует на изменяющиеся условия (когда
потребители требуют новые товары, все запасы старых продуктов,
находящиеся в цепи поставок, должны быть проданы, и только
тогда в ней могут накапливаться новые продукты). Если вы более
2. Интегрирование цепи поставок	•	7 3
глубоко задумаетесь над всеми этими вопросами, то лучше пойме-
те следующие выгоды внешнего интегрирования:
«в» настоящую кооперацию между всеми частями цепи поста-
вок, позволяющую вести обмен информацией и ресурсами;
•	более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансиро-
ванности проводимых операций, более низким запасам,
меньшему числу экспедирований, экономии на масштабах,
устранению видов деятельности, на которые время трати-
лось зря или которые не добавляли ценности, и т.д.;
ж повышение показателей работы благодаря более точным про-
гнозам, более совершенному планированию, более про-
дуктивному использованию ресурсов, более обоснованному
установлению приоритетов и т.д.;
•	совершенствование материального потока, так как коорди-
нация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;
•	более качественное обслуживание потребителей: более ко-
роткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и
более полный учет запросов отдельных потребителей;
*	более высокая гибкость, позволяющая организациям быст-
рее реагировать на изменяющиеся условия;
•	использование стандартизированных процедур, что стано-
вится обычной и хорошо отработанной практикой, позволя-
ющей устранять дублирование усилий, передаваемой инфор-
мации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.;
ж стабильность показателей качества продукции и меньшее
число его проверок как результат реализации программ ин-
тегрированного управления качеством.
Многие организации перешли на внешнее интегрирование.
Обзор, выполненный Р-Е Consulting в 1997 г., позволил сделать
вывод, что ту или иную форму интеграции своих цепей поставок
имеют 57% компаний. При этом более 90% компаний ожидают
наращивания интеграции, а четверть респондентов стараются иметь
«полностью интегрированные» системы (правда, по поводу того,
что это означает, высказываются совершенно разные мнения).
Хотя выгоды внешней интеграции могут быть очевидными, при
реализации ее на практике организации могут столкнуться с рядом
затруднений. Так, многие из них просто не доверяют другим, вхо-
дящим в цепь поставок, и поэтому с осторожностью обменивают-
ся с ними информацией. Но даже при достаточном уровне дове-
рия могут возникнуть проблемы: из-за разных приоритетов, кон-
74 «»
I. Введение в логистику
куренции, объема обмениваемых данных, использования разных
систем, разного уровня профессиональной подготовки персонала,
разного подхода к вопросам безопасности, сложности применяе-
мых систем и т.д. Все это заставляет задать очевидный вопрос: как
на самом деле можно добиться интеграции?
Как добиться интеграции
Сотрудничество и конфликт
В обычных условиях цепь поставок состоит из отдельных орга-
низаций, каждая из которых в первую очередь стремится добить-
ся преимуществ для себя. Почему же они будут сотрудничать
друг с другом? Почему одна компания будет работать, чтобы вы-
годы получила другая? Ответ заключается в том, что внешняя ин-
теграция приносит преимущества, которые становятся общими для
всех членов цепей поставок, как это видно из примера деятельно-
сти компании Perman Frere.
Логистика на практике —
Perman Frere
Perman Frere — небольшой про-
изводитель, располагающийся в
Брюсселе. Большую часть своей
продукции экспортирует и для это-
го имеет склад готовой продукции
возле порта в Остенде. Один из его
заказчиков, действующих в Брюссе-
ле, — Van Rijn. Эта компания боль-
шую часть своих материалов импор-
тирует и имеет склад сырья возле
порта в Роттердаме.
Обе компании совершают сдел-
ки друг с другом в течение уже мно-
гих лет, и в 2001 г. они начали по-
иск путей развития сотрудничества.
Вскоре руководителям компании
стало очевидно, что они могут осу-
ществить множество небольших усо-
вершенствований и тем самым улуч-
шить свои логистические функции.
Например, некоторые детали изго-
тавливались Регшап Frere в Брюс-
селе, отправлялись на ее склад в Ос-
тенде, оттуда доставлялись на склад
Van Rijn в Роттердаме, а затем воз-
вращались в Брюссель. В этом слу-
чае организовать поставку непосред-
ственно между начальным и конеч-
ным пунктами этого перемещения
оказалось достаточно легко. Общий
маршрут в пределах Брюсселя стал
намного более коротким, что при-
вело к снижению затрат на перевоз-
ку и грузопереработку, позволило
снизить запасы, упростить адми-
нистративные функции и сокра-
тить время выполнения заказа с
пяти дней до трех часов. Компа-
нии также скоординировали до-
ставку продукции в города, распо-
ложенные на севере Франции, и
теперь одно и тоже транспортное
2. Интегрирование цепи поставок
• 75
средство может одновременно до-
ставлять продукцию в эти города
из обеих компаний.
После подобных преобразова-
ний в выигрыше остались обе ком-
пании. Сотрудники обеих компа-
ний говорили, что давно уже знали
об указанных проблемах, но не
могли отыскать механизм, с помо-
щью которого их можно было бы
решить.
Источники: Georges Perman и внутрен-
ние отчеты компании.
Первая проблема, возникающая при внешней интеграции, — как
преодолеть традиционный взгляд на другие организации, как на кон-
курентов. Когда организация платит деньги своим поставщикам, люди
исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой сторо-
ны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку,
это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом
случае что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую
прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много.
Для такого отношения «или-или» характерны большие недостатки.
Скажем, поставщики задают жесткие условия, и если они не полу-
чают гарантии повторных сделок, то не видят никакой надобности
в сотрудничестве и стараются получить как можно большую при-
быль в ходе разовой продажи. В свою очередь организации не ис-
пытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются отыскать
лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая постав-
щикам о наличии у них конкурентов. Другими словами, каждую
сторону интересуют только собственные задачи и интересы, а так-
же удобство выполнения только своих действий. Из-за этого изме-
нение спецификаций и условий порой происходит оперативно и в
одностороннем порядке, при этом другая сторона получает уведом-
ление об этом в самый последний момент. В результате появляется
неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, по-
ставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды про-
дукции и условия работы с ними, время между заказами становится
нестабильным, гарантий повторения заказов нет, затраты на оди-
наковые заказы могут существенно различаться.
Чтобы избежать появления подобных проблем, организациям
приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных
интересах целесообразно заменить конфликтные отношения со-
глашениями. Конечно, для этого часто необходимы масштабные
изменения в деловой культуре. Ниже предлагаются некоторые
необходимые для этого конкретные корректировки.
76
I. Введение в логистику
Фактор	Конфликтный подход	Подход на основе сотрудничества
Прибыль	Получение прибыли организацией в ущерб прибыли другой стороны	Обе получают прибыль
Взаимоотношения	Одна из сторон доми- нирует	Равное партнерство
Доверие	Небольшое	Значительное
Коммуникации	Ограниченные и фор- мальные	Всесторонние и откры- тые
Информация	Ограниченная	Открытость и активный обмен
Контроль	Интенсивный	Делегирование полно- мочий и наделение от- ветственностью
Качество	Высказывание пре- тензий	Совместное решение возникающих проблем
Условия контрактов	Жесткие	Гибкие
Сфокусированность	На собственных опе- рациях	На потребителя
Различные типы сотрудничества
Существуют несколько способов того, как организации могут
сотрудничать друг с другом. Разумеется, они могут просто совме-
стно вести бизнес. Если у организации накоплен хороший опыт
работы с каким-то поставщиком, она будет продолжать пользо-
ваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения,
все более полезные обоим сторонам. Иногда сотрудничество ста-
новится еще более явным, например, когда небольшие компании
осуществляют закупки совместно, чтобы получить такие же дис-
контные скидки за объем закупок, какие предоставляются круп-
ным компаниям; когда они обмениваются информацией через EDI;
когда они объединяют грузы для перевозки, что позволяет сокра-
щать затраты на транспортировку; когда согласовывают размер
упаковок, что облегчает грузопереработку; когда указывают спис-
ки предпочтительных поставщиков и т.д. В подобных неформаль-
ных соглашениях ни одна из сторон не оказывается глубоко во-
2. Интегрирование цепи поставок
* 77
влеченной. Это в какой-то степени похоже на то, как мы часто
совершаем покупки: мы обычно ходим в те магазины, которые
нам особенно нравятся, но вовсе не обязаны это делать. Японские
компании, реализуя подобный подход, идут немного дальше, со-
здавая так называемые кейретсу (keiretsu), т.е. группы организа-
ций, работающих совместно, но без формального партнерства.
Неформальные соглашения предоставляют сторонам опреде-
ленные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обяза-
тельств по совершению каких-то действий. С другой стороны, есть
и очевидный недостаток, так как каждая из сторон может прекра-
тить такое сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то
время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Вот по-
чему большинство организаций предпочитают заключать более
формальные соглашения с письменными контрактами, устанав-
ливающими объем обязательств каждой из сторон. Стало обыч-
ным, что организации видят необходимость поработать совместно
в течение какого-то времени. Например, электрическая компания
может согласиться в течение следующих трех лет поставлять энер-
гию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приоб-
ретет какое-то установленное количество энергии. У более фор-
мальных соглашений есть преимущество: они подробно показы-
вают основные характеристики сотрудничества, и поэтому каждая
сторона точно знает, что она должна делать. С другой стороны,
появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость
осуществлять действия в более жестких условиях. В 2001 г., на-
пример, в Калифорнии были перерывы в подаче электроэнер-
гии, когда поставщики обнаружили, что в долгосрочных кон-
трактах с потребителями указаны слишком низкие цены, не позво-
ляющие им покрывать повысившиеся затраты на ее производство.
Стратегические союзы
Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом,
у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают луч-
шие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиг-
рать, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом
случае они могут стремиться заключить долгосрочные обязатель-
ства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться и
в будущем. Это становится основой для образования стратегическо-
го союза (strategic alliance) или партнерства (partnership) (рис. 2.4).
Поставщик знает, что он будет сотрудничать с другой сторо-
ной в течение длительного времени и поэтому может инвестиро-
Враждебные
На основе Контрактные Формальные Миноритарные Совместное Вертикальная
неформального	союзы инвестиции предприятие интеграция
сотрудничества
Взаимоот-
ношения
На
почти -
расстоя-
нии
Не
устанав-
лива-
ются
Средне-
срочные
кон-
тракты
Долго-
срочные
кон-
тракты
Обмен
информа-
цией
Ограни-
ченный
Более
полный
Полный
Соверше-
ние сделок
с конку-
рентами
Актив-
ное
Ограни-
ченное
Очень
ограни-
ченное
Культура
Различ-
ная
Сближа-
ющаяся
Общая
Рис. 2.4. Спектр взаимоотношений
2. Интегрирование цепи поставок
«» 79
вать в совершенствование своих продуктов и операций. Организа-
ция также знает, что она гарантированно получит поставки, при-
чем их качество будет постоянно повышаться. В настоящее время
такие соглашения становятся все более типичными, и вы часто
можете услышать заявление вроде «компания Abbey National от-
носится к своим поставщикам как к партнерам». Эллрам и Крауз
(Ellram and Krause) для описания подобных отношений предпо-
читают использовать термин партнерство в поставках (supplier
partnering) и дают ему следующее определение.
Партнерство в поставках — это «продолжающиеся взаимоотно-
шения между компаниями, предусматривающие долгосрочные
обязательства каждой из сторон и наличие общей информации,
риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимо-
отношений».
Ниже приводятся основные характеристики подобных союзов:
«в организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех
уровнях;
«в менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники
организаций положительно относятся к союзу;
«» общие культура бизнеса, задачи и цели;
«в открытость и взаимное доверие;
«в долгосрочные обязательства;
«» обмен информацией, опытом, подходами к планированию
и используемыми системами;
•	гибкость и готовность совместно решать возникающие про-
блемы;
«в постоянное совершенствование всех выполняемых операций;
•	совместная разработка продуктов и процессов;
«в гарантированная надежность и высокое качество товаров и
услуг;
•	соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого
и конкурентоспособного ценообразования;
«в наращивание совместного бизнеса.
Партнерство может привести к изменениям в выполняемых опе-
рациях. Например, стабильность партнерства может стимулировать
поставщиков специализироваться на одном типе продукции. Они
оказываются настолько вовлечены в союз, что могут сократить
ассортимент выпускаемой продукции, выпуская оставшиеся виды
с максимально возможной для себя эффективностью, и сконцент-
рироваться на предоставлении небольшому числу заказчиков услуг
с очень высоким качеством. Они обмениваются информацией с за-
80
I. Введение в логистику
казчиками, не опасаясь, что те воспользуются ею для получения ка-
ких-то преимуществ при ведении бизнеса с ними. В то же самое
время заказчики сокращают число поставщиков, поскольку при за-
ключении сделок им больше не приходится искать более выгодные
для себя варианты. Среди структур бизнеса, начавших первыми раз-
вивать стратегические союзы, были японские компании, и в то вре-
мя, когда Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками,
General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.
Создать успешное партнерство может быть непросто. Полез-
ная стартовая точка для этого — анализ текущих операций и буду-
щих планов, помогающий выяснить, в какой мере союзы будут
для организации выгодными. Компания не может ожидать полу-
чения каких-то выгод от союза, если она покупает только ограни-
ченный ассортимент материальных ресурсов или меняет свою про-
изводственную базу, или не хочет делиться с кем-то конфиденци-
альной информацией, или не может отыскать надежных постав-
щиков. Однако большинство организаций могут выявить для себя
потенциальные выгоды, и тогда они начинают искать возможные
варианты заключения полезных для себя соглашений. Как прави-
ло, для этого создаются специальные команды, занимающиеся вы-
явлением возможных партнеров, формулированием целей, состав-
лением временных графиков, перечислением требований по ре-
сурсам, формулированием условий, которые необходимо задать в
ходе переговоров, и т.д. Когда такая команда подготовит свой пер-
вый отчет, можно обратиться к потенциальным партнерам и на-
чать вести с ними переговоры. В приведенном ниже примере по-
казывается, как такой подход может быть реализован на практике.
Логистика на практике--------------------------------------
Petro-Canada
Petro-Canada — это крупнейшая
нефтяная компания Канады, име-
ющая 4500 сотрудников и объем
продаж, превышающий' 6 млрд
долл. Она владеет запасами нефти
в 750 млн баррелей, но ее основ-
ные доходы поступают от работы
1700 розничных заправочных стан-
ций. В свое время правительство
Канады учредило Petro-Canada (PC)
для конкуренции с крупными меж-
дународными компаниями и до сих
пор ему принадлежат 18% ее акций.
В 1990-х годах PC начала со-
здавать стратегические союзы со
своими крупными поставщиками.
Она старалась отыскать способы
сокращения издержек, и партнер-
ство с поставщиками — это очевид-
ный и естественный вариант для
компании, затрачивающей свыше
2 млрд долл, в год на приобрете-
ние материалов, не считая нефти.
Чтобы отыскать лучший вариант
для формирования стратегических
союзов, PC проанализировала подхо-
ды других компаний, создавших в
2. Интегрирование цепи поставок
«» 81
прошлом успешные партнерства, в
том числе Motorola и Dow Chemicals.
На практике растущее давление, за-
ставляющее повышать показатели
работы, означало, что PC требова-
лось получить нужные результаты
быстро, и поэтому она стала разра-
батывать свой собственный подход.
В качестве целевых показателей были
установлены следующие: на первом
этапе добиться сокращения затрат на
15%, а в конечном счете — на 25%.
PC быстро поняла, что без га-
рантированного высокого качества
продукции она не сможет двигать-
ся дальше, и поэтому взяла на воо-
ружение концепцию комплексно-
го управления качеством. Этот под-
ход включал и «14 принципов» Де-
минга (Deming), советовавшего
организациям не приобретать про-
дукты только на основе затрат, а
учитывать ряд других факторов: ка-
чество, надежность, время поступ-
ления, основные характеристики,
степень доверия поставщикам и т.д.
Сделав предварительные шаги,
PC могла начинать переговоры с по-
тенциальными партнерами. Она вы-
бирала их из тех компаний, с кото-
рыми уже вела основной бизнес, и с
теми, чьи продукты были для нее
наиболее важными. Кроме того, с
некоторыми из них уже установи-
лись долгосрочные неформальные
отношения, и PC решила на их ос-
нове создать более формальные со-
юзы. Среди важных факторов, ко-
торые принимались во внимание,
были следующие: насколько постав-
щики стремились выпускать продук-
цию высокого качества, насколько
они делали ставку на удовлетворение
запросов потребителей, а также име-
ли ли они необходимый потенциал,
чтобы стать «лучшими из лучших».
Это позволило PC выбрать
перспективных партнеров, и сле-
дующим этапом стало формирова-
ние команд для совместной рабо-
ты. В составы этих команд вклю-
чались представители из подразде-
лений закупок и отделов-пользова-
телей. Поскольку время поджима-
ло, команда старалась отыскать ва-
рианты, позволяющие добиться
улучшений очень быстро. Ее целью
были динамичные изменения, ко-
торые позволили бы быстро полу-
чить отдачу, вызвать энтузиазм при
работе с новыми идеями и обеспе-
чить переход к партнерству через
какое-то время.
Мы можем обобщить подход
PC к разработке партнерства в виде
следующих этапов.
1.	Подготовка организаций к созда-
нию союза: проведение исследо-
ваний, подготовка персонала, от-
работка систем и приемов.
2.	Оценка риска и выгод от парт-
нерства, формулирование целей
и задач.
3.	Сопоставление своего варианта
с лучшими образцами других ви-
дов партнерств.
4.	Отбор квалифицированных по-
ставщиков.
5.	Формирование совместной ко-
манды для управления проектом
и его реализацией.
6.	Подтверждение принципов парт-
нерства, обязательств, взаимоот-
ношений и обязанностей.
7.	Формулирование в формальном
виде условий партнерства.
8.	Продолжение подготовки персо-
нала и совершенствование парт-
нерства.
Источники: внутренние отчеты компа-
нии и веб-сайт www.petro-canada.com.
82 «»
I. Введение в логистику
Конечно, формирование партнерства — это только первый этап,
и требуется еще много усилий, чтобы в конце концов добиться
успеха. Тому, чтобы партнерство стало успешным, способствуют
высокий уровень обслуживания, существенное сокращение затрат,
расширение бизнеса, сопрягаемость культур и т.д. Роули (Rowley)
приводит более общий список ключевых факторов этого рода:
вовлеченность менеджеров, указание в контракте затрат и ответ-
ственности сторон, согласованные показатели результатов, согла-
сованные цели, общая культура и наличие систем информирова-
ния партнерами друг друга. Ламберт и его коллеги (Lambert et al.)
обобщают сказанное в следующем виде:
«н> основные факторы (drivers) — убедительные причины форми-
рования партнерств, такие как сокращение затрат, повы-
шение качества обслуживания потребителей или более вы-
сокая безопасность бизнеса;
•	способствующие факторы (facilitators) — вспомогательные
процессы и явления, стимулирующие создание партнерств,
такие как сопрягаемость выполняемых операций, наличие
схожих управленческих стилей, общие цели и т.д.;
•	компоненты (components) — совместные виды деятельности
и операции, используемые для формирования и поддержа-
ния взаимоотношений, такие как каналы коммуникации,
совместное планирование, распределение риска и вознаг-
раждений, инвестиции и т.д.
Союзы, разумеется, нельзя считать лучшим вариантом для
любых ситуаций. Скажем, некоторые закупки настолько малы
или материалы настолько дешевы, что усилия, требуемые для
создания союзов, в этом случае себя не оправдывают; иногда
менеджеры не хотят терять даже части контроля или делиться
информацией с другой стороной; порой организация не может
отыскать партнера, готового взять на себя необходимые обяза-
тельства; иногда слишком разными оказываются организацион-
ные структуры или культуры; не всегда оказывается возможным
добиться необходимого уровня доверия; может оказаться и так,
что в организациях нет сотрудников, обладающих необходимой
квалификацией и даже энтузиазмом, и т.д. Так, спустя несколь-
ко лет после начала реализации проекта по созданию партнер-
ства с поставщиками Petro-Canada по-прежнеМу закупала через
канал традиционных отношений между поставщиком и заказчи-
ком 20—40% необходимых ей материалов.
2. Интегрирование цепи поставок	«> 8 3
Однако и с учетом этого союзы становятся все более и более
популярными. Эвер (Ewer) утверждает, что в результате этого про-
цесса мы получаем «мощную комбинацию улучшенных техноло-
гий, позволяющих добиваться более совершенного партнерства,
растущего консенсуса, которого партнерства добиваются с исполь-
зованием электронного варианта ведения сделок компания — ком-
пании (е-В2В), и более положительного отношения общественно-
сти к вопросам партнерства в целом».
Вертикальная интеграция
Если организация не хочет ограничиться уровнем партнерства,
она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Среди
типичных вариантов этого рода в первую очередь укажем приобрете-
ние организацией миноритарного пакета акций другой компании.
Это позволяет ей в определенной степени влиять на проведение
операций, хотя и не обязательно их контролировать. Например,
производитель может приобрести миноритарную долю у оптовика,
чтобы как-то влиять на способ распределения своих продуктов.
Еще один вариант — две организации создают совместное пред-
приятие (joint venture), т.е. обе структуры бизнеса вкладывают день-
ги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совмест-
но. Скажем, производитель и поставщик могут совместно учредить
транспортную компанию для перевозок продукции между ними.
Наиболее частый вариант, когда одна организация просто покупа-
ет другие организации, действующие в ее цепи поставок. Это позволя-
ет ей повысить уровень вертикальной интеграции (vertical integration).
Вертикальная интеграция показывает, в какой степени цепь по-
ставок принадлежит одной организации.
Если организация покупает материалы у внешних поставщи-
ков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не вла-
деет большей частью звеньев цепи поставок, а ее вертикальная
интеграция очень ограниченная (рис. 2.5). Если же организация
владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выпол-
няет большую часть операций, в ходе которых добавляется сто-
имость, и распределяет продукцию до конечных пользователей,
то она владеет большей частью цепи поставок и представляет со-
бой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру.
Если организация владеет значительной частью звеньев поставок
84
I. Введение в логистику
сырья, она осуществляет обратную (backward) или предыдущую
интеграцию (upstream integration); если она владеет большей час-
тью сетей распределения своей продукции, то говорят о прямой
(forward) или последующей интеграции (downstream integration).
Тип вертикальной
интеграции
(а)	слабая
(Ь)	обратная
(с)	прямая
Звенья цепи
поставок, ко-
торыми владеет
организация
(d) сильная
Рис. 2.5. Различные уровни вертикальной интеграции
В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция — луч-
ший способ согласования различных звеньев цепи поставок для
совместной работы. Например, Ford of America в разные времена
владела разными звеньями цепи поставок, начиная от сталели-
тейных заводов до сетей распределения и авторемонтных мастер-
ских. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень
дорого, приводит к созданию огромных организаций, в которых
ресурсы распределяются очень тонким слоем; при этом требуют-
ся специальная квалификация и опыт, которые не всегда имеют-
ся в одной организации, снижается гибкость реагирования на
изменяющиеся условия и возникают другие негативные явления.
Поэтому вертикальная интеграция далеко не всегда необходима
и желательна, а часто и невозможна: даже крупным структурам
бизнеса владеть большей частью своих цепей поставок бывает не
под силу. Например, Heinz не может купить все фермы, перера-
батывающие предприятия, сталелитейные заводы, предприятия
оптовиков и ритейлеров и другие организации, входящие в цепь
поставок их соусов и пищевых приправ.
2. Интегрирование цепи поставок
«» 85
Логистика на практике---------
GZ Rexam
В 1996 г. Rexam Pharmaceutical
Packaging и Grafica Zannini создали
совместное предприятие, которое
назвали GZ Rexam. Его основная
цель — поставлять упаковочные ма-
териалы для предприятий фармацев-
тической отрасли в Европе. Это важ-
ное направление бизнеса, поскольку
свыше 50% отзыва продукции фар-
мацевтических компаний связаны с
ошибками в печатных материалах,
и каждый отзыв стоит несколько
миллионов фунтов стерлингов.
GZ Rexam старается получить
выгоды, заключая партнерства со
своими заказчиками. Джон Стивен-
сон (John Stevenson), директор по
продажам и маркетингу, говорит:
«Времена, когда обычные цепи по-
ставок, в которых каждый действо-
вал как независимый участник...,
безвозвратно ушли». Он приводит
три причины, обусловливающие со-
здание партнерств.
	Более низкие издержки бла-
годаря более высокой коорди-
нации, устранению дублиру-
ющих друг друга усилий, сни-
жению объема канцелярской
работы, получению скидок за
большие закупки и экономии
на масштабах. По оценкам GZ
Rexam, партнерство позволя-
ет ей сэкономить до 60% за-
трат на упаковку.
	Меньшее время выполнения
заказов как результат улучше-
ния координации, совершен-
ствования процедур и ис-
пользования более современ-
ных административных под-
ходов. Так, при взаимодей-
ствии с Eli Lilly они сократи-
ли время выполнения заказов
с шести до двух недель, час-
тично перейдя на систему до-
ставки «точно в срок».
	Более высокое качество в ре-
зультате применения унифи-
цированных стандартов, со-
трудничества при реализации
программ обеспечения каче-
ства, меньшего объема прове-
рок и стремления к долгосроч-
ному совершенствованию.
После того как цели партнерства
были согласованы, двумя ключевы-
ми факторами, обусловившими ус-
пех GZ Rexam, стали стремление к
долгосрочному успеху партнерства и
хорошие коммуникации между все-
ми заинтересованными сторонами.
Источник: Stevenson J. (1999) Partnering —
improving the Supply Chain, Logistics Focus,
1(2) 9-11.
Резюме ----------------------------------------
	В прошлом логистике достаточного внимания не уделяли. Однако
в настоящее время все больше и больше организаций понимают ее
важность. Организуя логистику должны образом, можно сократить
затраты, повысить уровень обслуживания потребителей и добиться
достижения других поставленных целей.
	Логистика испытывает давление со всех сторон. Она должна реа-
гировать на него, внедряя новые приемы и методы. Возможно, наи-
8 6	I. Введение в логистику
более очевидные изменения связаны с внедрением новых техноло-
гий, позволяющих улучшить коммуникации.
	Наблюдаются три важных направления, способствующих появле-
нию «тощей», динамичной и интегрированной логистики. Эти на-
правления не исключают друг друга, и поэтому организация может
добиваться прогресса одновременно по всем трем.
	Традиционно логистика была организована как серии отдельных
видов деятельности. Это неизбежно вело к конфликтам и к появ-
лению неэффективных участков. Более совершенный вариант —
разработка единой интегрированной функции, отвечающей за всю
логистику в целом.
	Интеграция может быть трудным делом, требующим масштабных
изменений. Тем не менее, она приводит к большим выгодам, и по-
этому большинство компаний уже начали активно заниматься внут-
ренней интеграцией.
	Когда интеграция не ограничивается пределами одной организа-
ции и начинает охватывать всю цепь поставок, появляются дополни-
тельные преимущества. Есть несколько способов осуществления та-
кой внешней интеграции, от заключения неформальных соглашений
до реализации вертикальной интеграции. Наиболее популярные ва-
рианты такой интеграции — стратегические союзы или партнерства.
Изучение ситуации------------------------------------------------
Friedland l imbers asa
Йоханн Классен (Johann Klassen) занимает должность управляющего
директора в компании Friedland Timbers asa, выпускающей деревянные
изделия для строительной отрасли. В последнее время его все больше бес-
покоят случаи доставок их продукции важным заказчикам с опозданием.
Отрасль очень конкурентная, и Йоханн знает, что если он не сможет га-
рантировать своевременной доставки, заказчики перейдут к другим постав-
щикам. Особенно эта ситуация беспокоит менеджера по маркетингу, по-
скольку он работает с заказчиками в течение длительного времени и обещал
им своевременные доставки, но иногда его обещания не выполняются.
Йоханн потребовал, чтобы менеджер по производству объяснил, по-
чему так происходит. Менеджер заявил: «Наши поставщики задержали
доставку некоторых пород дерева. Из-за нехватки основного сырья наши
производственные планы оказались сорванными. Однако мы не можем
винить поставщиков. Если к кому-то в компании и надо предъявить пре-
тензии, то к менеджерам склада, не имеющим достаточного запаса сы-
рья, которым можно воспользоваться при задержке поступлений».
После этого Йоханн отправился на склад, чтобы разобраться на мес-
те, что там происходит. Менеджер склада заявил, что у них все нормаль-
но. «За последний год запасы росли, а за самый последний месяц их
размер стал максимальным. Частично принятое решение стало упрежда-
ющим, так как я хочу улучшить уровень обслуживания производства.
Кроме того, в последнее время объем запасов пошел вверх. В настоящее
время у нас крупные запасы по большинству категорий, но в то же время
2. Интегрирование цепи поставок
«» 87
порой возникают случаи дефицита. Запасы велики, и порой возникает
нехватка места для хранения продукции, что отрицательно влияет на наш
бюджет. Я думаю, что вина лежит на отделе закупок, не заказывающем
сырье в тех объемах, которые мы запрашиваем».
Йоханн убедился, что некоторые виды запасов действительно излишне
велики, поскольку отдел закупок приобретает некоторые материальные ре-
сурсы крупными партиями. В то же время закупки других видов сырья за-
держиваются, в результате чего возникает дефицит. Менеджер по закупкам
объяснил ситуацию так: «Позвольте мне напомнить вам, что восемь меся-
цев назад вы распорядились сократить затраты на материалы. Я сделал это,
воспользовавшись скидками, которые поставщики предоставляют на более
крупные заказы. Часто я заказываю больше, чем требуется, допуская, что на
каком-то этапе нам эти материалы все равно потребуются; к тому же мы
получаем скидку, и сырье всегда есть в запасе, когда в нем возникает необ-
ходимость. Правда, порой запасы занимают слишком много места и стоят
слишком дорого, тогда я задерживаю заказ до тех пор, пока не смогу объеди-
нить его с другими, чтобы получить более высокие скидки».
Йоханн решил, что наконец-то он оказался у источника, породивше-
го проблемы, и что, возможно, ему надо потребовать, чтобы политика
закупок была пересмотрена. Однако после этого он переговорил с менед-
жером по транспорту, но тот вовсе не был в этом уверен. «Мы действуем
гораздо более эффективно, когда привозим заказы более крупными парти-
ями, — сказал он. — Если вы сократите средний размер запасов, затраты
на транспортировку повысятся. Наш бюджет и так уже на пределе, а нам
придется дополнительно платить за экспресс-доставку тех материалов,
которые срочно потребуются производству. Если вы снизите объем зака-
за, число случаев дефицита возрастет, больше станет экспресс-доставок и
в конечном счете это приведет к росту затрат».
Йоханн переговорил с некоторыми крупными поставщиками, чтобы
посмотреть, могут ли они каким-то образом улучшить доставку продук-
ции в компанию. К сожалению, когда он говорил с одной компанией, его
представители упомянули о задержках платежей. Это противоречило при-
нятой в Friedland Timbers политике немедленной оплаты счетов-фак-
тур, и поэтому Йоханн потребовал объяснений от бухгалтерского отде-
ла. В результате он получил неутешительные известия, что затраты на
запасы и транспортировку были настолько высокими, что компания стол-
кнулась с нехваткой наличных средств. «Мы задержали наши платежи,
чтобы улучшить поток наличных. Чтобы заплатить поставщикам за пос-
ледний месяц, нам пришлось воспользоваться банковским овердрафтом».
Позже, в тот же день, Йоханн обнаружил, что сведения о запоздании
поставок заказчикам, т.е. информация, заставившая его провести расследо-
вание, на самом деле была вызвана плохими прогнозами по продажам, под-
готовленными отделом маркетинга. Они сильно занизили спрос, и поэтому
плановое производство продукции было слишком низким. Таким образом,
хотя все сотрудники в Friedland Timbers старались делать свою работу как
можно лучше, на самом деле ситуация становилась все хуже и хуже.
8 8	I. Введение в логистику
Вопросы по ситуации
• Почему создается впечатление, что повышаются одновременно все
составляющие логистических издержек?
«» Каковы, по вашему мнению, основные проблемы, с которыми
столкнулась Friedland Timbers?
Что бы вы порекомендовали Йоханну сделать?
Проект ------------------------------------------------------
Партнерство в поставках
Отыщите конкретный продукт, цепь поставок которого легко изу-
чить, например, бензин, телефонные услуги, автомобили, ресторанную
сеть или компьютерную игру. Обсудите степень интеграции в этой цепи
поставок. Какие альтернативы возможны для такой интеграции? Рассмот-
рите, существуют ли другие организации, выпускающие аналогичные
продукты, используя тот же самый подход, и объясните любую разницу,
которую вы обнаружите. Объясните, почему были применены эти моде-
ли логистики и обсудите выгоды такого уровня интеграции.
Вопросы для обсуждения
1.	Каковы, по вашему мнению, основные факторы, стимулирующие
изменения в логистике? Как логистика реагирует на оказываемое
на нее со всех сторон давление? Какие изменения, по вашему мне-
нию, произойдут в логистике в следующем десятилетии?
2.	Когда логистика делится на отдельные функции, у каждой из них,
скорее всего, появляются свои собственные цели. Всегда ли это пло-
хо и можно ли обнаружить какие-то преимущества такого подхода?
3.	Интегрированная цепь поставок — это удобная во всех отношени-
ях идея, хотя она далеко не соответствует операциям, выполняемым
в реальной жизни. Любую организацию в первую очередь заботят ее
собственные заказчики и поставщики, и у нее нет времени анализи-
ровать деятельность организаций, располагающихся на других уча-
стках цепи. Как вы полагаете, справедливо ли это утверждение?
4.	Когда Кристофер утверждает, что «конкурируют не компании, а
цепи поставок», что именно он имеет в виду?
5.	Декер и ван Гоор (Decker and van Goor) утверждают, что интегра-
ция в цепи поставок может осуществляться на уровне:
•	физического перемещения продукции;
•	обмена информацией;
*	интегрированного управления;
•	интегрированной инфраструктуры.
Что они имеют в виду?
Планирование деятельности
цепи поставок

Эта книга состоит из трех частей. В первой мы дали общее
введение в тему управления цепью поставок. Сейчас мы присту-
паем ко второй части, где рассматриваются вопросы планирова-
ния применительно к цепи поставок. В эту часть входят шесть
глав. В гл. 3 обсуждается стратегическая значимость логистики,
альтернативные стратегии и выбор наиболее подходящей орга-
низации. В гл. 4 разбираются проблемы реализации выбранной
стратегии и варианты осуществления изменений. В гл. 5 показы-
вается, как на форму цепи поставок влияет расположение от-
дельных элементов ее инфраструктуры. В гл. 6 и 7 описывают-
ся некоторые подходы к планированию ресурсов. В гл. 8 показа-
но, как измерять и улучшать показатели работы.
В этой части рассматриваются различные типы планирова-
ния. Она начинается с анализа логистической стратегии, по-
скольку именно эта стратегия составляет основу для принятия
всех остальных решений по логистике. Затем описываются раз-
личные аспекты планирования, позволяющие гарантировать, что
цепь поставок может работать эффективно. В последней части
книги основное внимание уделяется различным логистическим
видам деятельности.
Логистическая стратегия
Содержание
	Цели главы 	Стратегические решения 	Логистическая стратегия 	Стратегические варианты 	Проектирование логистической		Резюме 	Изучение ситуации: Hessingen Herb Farm 	Проект: Миссия и стратегия 	Вопросы для обсуждения
стратегии ч	
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
 понять, как логистическая стратегия определяет более конкретные
решения, принимаемые организацией;
 показать стратегическую значимость логистики;
 дать определение логистической стратегии и обсудить ее сущность;
 обсуждать альтернативные логистические стратегии;
 понимать сущность проектирования логистической стратегии.
Стратегические решения
Типы решений
Некоторые решения для организации настолько важны, что
их последствия сказываются еще в течение многих лет после их
принятия. Другие решения значимы меньше, и поэтому их по-
следствия ограничиваются днями, а в некоторых случаях даже ча-
сами. Поэтому мы можем воспользоваться степенью значимости
решений для их классификации.
Стратегические решения — наиболее важные, задающие об-
щее направление деятельности организации решения; они
оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресур-
сов и считаются наиболее рискованными.
•	Тактические решения связаны с реализацией стратегии в сред-
несрочном плане; они прорабатываются на более детальном
3. Логистическая стратегия	«и» 91
уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с опреде-
ленным риском.
•	Операционные решения наиболее проработаны и касаются ви-
дов деятельности на ближайшее время; для их выполнения
требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск не-
большой.
Традиционно считается, что стратегические решения, на осно-
ве которых организации выбирают то или иное направление своей
деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегичес-
кие решения задают общие цели, определяют основные ограниче-
ния и устанавливают общий контекст для принятия тактических
решений менеджерам среднего уровня. Те, в свою очередь, дают
указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распрост-
раненный подход к принятию решений, хотя новые стили менед-
жмента и более совершенные технологии стимулируют измене-
ния и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерар-
хию в явном виде даже среди таких традиционно жестких органи-
заций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений,
вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсужда-
ются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее
лицо для принятия решений — тот, кто теснее всего с ним связан,
а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где реше-
ние будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер,
действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это под-
тверждается появлением такого понятия, как наделение полномо-
чиями (при котором право принимать решение передается на мак-
симально низкий из всех возможных уровней), при этом проис-
ходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента
(в результате чего решения принимаются на максимально возмож-
ном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» органи-
зации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).
Существует несколько типов стратегических решений (рис. 3.1).
Для них применяются самые разные названия, но здесь мы ука-
жем наиболее часто встречающиеся:
•	миссия — заявление, в котором указываются общие цели
организации в целом;
•	корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифи-
цированная корпорация планирует реализовать свою миссию;
•	бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид биз-
неса, реализуемый в рамках диверсифицированной кор-
92
II. Планирование деятельности цепи поставок
порации, будет вносить свой вклад в корпоративную стра-
тегию;
функциональные стратегии, описывающие стратегическую
направленность каждой функции, в том числе и логисти-
ческой.
Для каждой
бизнес-единицы
Для организации
в целом
Для каждой
функции
Рис. 3.1. Типы стратегических решений
Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели
и общую направленность организации, а функциональные стра-
тегии показывают, как их можно реализовать. Другими словами,
бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, и,
скажем, логистическая стратегия показывает, как достижению
этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, напри-
мер, организация принимает бизнес-стратегию — стать провай-
дером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логи-
стическая стратегия показывает, как будут сокращаться до ми-
нимума логистические издержки; если организация ставит перед
собой другую цель — добиться ускорения поставок продукции
своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы,
позволяющие это сделать. Конечно, при этом мы исходим из
предположения, что логистика действительно играет в организа-
ции стратегическую роль. Возможно, для этого придется пере-
смотреть некоторые очевидные вещи.
3. Логистическая стратегия	9 3
Стратегическая роль логистики
В двух предыдущих главах было показано, что логистика важна
для каждой организации, даже для тех, кто предоставляет немате-
риальные услуги. Мы говорили, что логистика связана с крупными
решениями, оказывающими явно стратегическое влияние, как это
происходит при разработке цепей поставок, определении размеров и
мест расположения элементов в инфраструктуре, отношений, уста-
навливаемых с другими организациями, создании партнерств и объе-
динений. Мы показали, что логистика относится к крупным потре-
бителям ресурсов, в том числе транспортного и складского назна-
чения; что она влияет на показатели деятельности организации,
в том числе на прибыль и на такой финансовый показатель, как
доходность на активы; от нее зависит время выполнения заказов,
воспринимаемая ценность продукции, надежность и другие пара-
метры обслуживания потребителей; по ней часто судят о деятель-
ности компании в целом, т.е. она работает на то, как компания
воспринимается общественностью; эта функция тесно связана с воп-
росами безопасности и экологии, стимулирует выполнение ряда
операций и, наоборот, запрещает проведение некоторых других.
Мы можем видеть более явно стратегическую роль логистики
в заявлениях о миссии, в которых часто в той или иной форме
упоминаются цепи поставок. Поэтому, конечно, неудивительно,
что компании, предлагающие специализированные логистические
услуги, формулируя содержание своих миссий, обычно не забыва-
ют указать в них цепи поставок. Например, в миссии Roadway
Express, американской транспортной компании, утверждается:
«Мы будем вносить свой вклад в успехи наших заказчиков и
добиваться удовлетворения их запросов, предоставляя им на-
дежные, оперативные и эффективные услуги. Наш основной про-
дукт — это транспортные услуги с неполной загрузкой на марш-
рутах продолжительностью от двух дней и дольше на террито-
рии Северной Америки, а также на международных маршрутах,
начинающихся или заканчивающихся в Северной Америке».
Приведем другой пример. Mercia Software, крупнейший бази-
рующийся в Европе провайдер программного обеспечения для
управления цепями поставок, заявляет:
«В сфере планировании деятельности цепей спроса и предложе-
ния миссия Mercia — обеспечить заказчиков решениями, опти-
мальными с точки зрения ценности их бизнеса».
94 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Ритейлеры часто формируют связи с конечными потребителя-
ми, и во многом их долгосрочное выживание в бизнесе зависит от
их умения управлять цепями поставок и эффективно перемещать
материальные ресурсы. По этому поводу компания Boots the Chemist
заявляет:
«Наша мечта — стать ведущим ритейлером в мире товаров и ус-
луг, помогающих нашим потребителям выглядеть прекрасно
и чувствовать себя хорошо».
Одну из своих целей компания Sainsbury формулирует следую-
щим образом:
«Предоставлять нашим потребителям непревзойденную цен-
ность, добиваясь для этого высокого качества товаров, которые
мы продаем, при конкурентоспособных ценах и широком диа-
пазоне выбора.
Чтобы добиться эффективности операций, удобства обслужива-
ния потребителей в наших магазинах, необходимо...».
Ни в одном из этих заявлений логистика в прямом виде не
упоминается, но в каждом случае подчеркивается важность поста-
вок продукции потребителям, т.е. демонстрируется, пусть и в не-
явном виде, зависимость от логистики. Разумеется, имеется в виду,
что долгосрочное выживание в бизнесе каждой организации зави-
сит от материального потока через ее цепи поставок. Стратегичес-
кая значимость логистики определяется тем, что без логистики не
может быть операций и, следовательно, не может быть самой орга-
низации. Вы можете видеть эту идею четко сформулированной во
многих заявлениях о миссии. Например, компания GKN включа-
ет в свое заявление то, как она будет действовать:
«Взаимодействовать с нашими поставщиками справедливо, счи-
тая их неотъемлемой частью нашей общей способности обслу-
живать наших потребителей».
Мы могли бы продолжить обсуждение очевидных фактов, сви-
детельствующих о стратегической роли логистики, но все настоль-
ко ясно, что нет смысла заниматься этим дальше. Впрочем, следует
добавить еще одно, относительно новое мнение. Для многих орга-
низаций признание того, что логистика оказывает стратегическое
влияние, стало одной из наиболее важных идей, появившихся в
последние годы и изменивших способ, с помощью которого они
управляют цепью поставок и более полно учитывают логистику при
принятии других стратегических решений. Теперь логистика игра-
3. Логистическая стратегия	«» 9 5
ет новую, более значимую роль и получает такое же внимание со
стороны руководства, как и другие ключевые функции. Менедже-
ры высшего уровня принимают решения, основываясь на макси-
мально широкой информации, отражающей всю ситуацию, в кото-
рой действует бизнес. Признание того, что логистика оказывает
долгосрочное влияние на общие показатели, становится все более
широким, и логистика, ранее обычно располагавшаяся на задвор-
ках бизнеса, теперь стала в центре процесса принятия решений.
Логистическая стратегия
Определение
Логистическую стратегию определяют все долгосрочные ре-
шения, связанные с логистикой.
Лошсппеская стратегия организации состоит из всех стратегичес-
ких решений, приемов, планов и культуры, связанных с управле-
нием цепью поставок.
Логистическая стратегия формирует связь между более абст-
рактными стратегиями высшего уровня и детально проработан-
ными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпо-
ративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, логистичес-
кая стратегия занимается фактическим перемещением материа-
лов, необходимых для достижения этих целей. Скажем, бизнес-
стратегия UPS обещает своим клиентам «максимально полные
услуги», после чего эта цель трансформируется в логистическую
стратегию, позволяющую очень быстро доставлять посылки прак-
тически в любую точку земного шара.
Хотя стратегии высшего уровня задают общий контекст для
логистической стратегии, менеджерам логистических служб не
следует только механически реагировать на этот контекст, по-
скольку они сами активно влияют на его формирование. Более
того, их взгляд на то, какие уровни деятельности реально дости-
жимы с точки зрения логистики, становится исходным при про-
ектировании стратегии более высокого уровня (рис. 3.2). Если вер-
нуться снова к компании UPS, именно знания и уверенность, что
она действительно обладает эффективной логистикой, позволили
ей выбрать бизнес-стратегию, цель которой — предоставление кли-
ентам услуг высочайшего уровня.
96 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Рис. 3.2. Роль менеджеров логистических служб в принятии
стратегических решений
Существует, конечно, множество факторов помимо логисти-
ки, которые надо учесть при разработке бизнес-стратегии. Однако
тот вклад, который логистика вносит в формулирование страте-
гий более высокого уровня, может оказать значительное влияние
на все операции. Конечно, степень этого влияния может быть раз-
ной. На одном конце спектра (рис. 3.3) располагаются организа-
ции, где логистика вносит незначительный вклад-в разработку стра-
тегий высшего уровня. Менеджеры логистических служб в этом
случае фактически только принимают стратегии более высоких
уровней, сформулированные другими менеджерами, и разрабаты-
вают свои операции таким образом, чтобы реализовать заданные
цели. На другом конце спектра располагаются организации, чья
логистика фактически диктует содержание стратегии высшего уров-
ня. Например, компания The Channel Tuhnel предлагает уникаль-
ные логистические услуги, и все стратегии более высокого уровня
строятся на этих логистических операциях.
3. Логистическая стратегия
«» 97
Менеджеры логистических
служб обеспечивают
небольшой вклад,
а занимаются в основном
реализацией стратегий
более высокого уровня
Менеджеры логисти-
ческих служб вносят
определенный вклад
в разработку страте-
гий высшего уровня
и в их обеспечение
Менеджеры логистических
служб вносят значитель-
ный вклад в разработку
стратегий более высокого
уровня и во многом
определяют их содержание
Рис. 3.3. Различный вклад менеджеров логистических служб
Целенаправленность логистической стратегии
Организации могут выжить только в том случае, если будут по-
ставлять продукты, которые, на взгляд потребителей, чем-то пре-
восходят продукцию конкурентов. Логистика влияет на время вы-
полнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость,
на поддержку потребителей, на количество повреждений и т.д.,
а тем самым на то, как потребители в целом воспринимают про-
дукт. В этом смысле логистика фактически вносит заметный вклад
в разработку, характеристики, воспринимаемую ценность продук-
та и степень его успеха. Но какие именно факторы наиболее важны
в этом отношении? На какие из них логистическая стратегия долж-
на обращать особое внимание? Мы можем ответить на эти вопро-
сы, сначала проанализировав традиционный маркетинг, который
исходит из того, что организации конкурируют друг с другом, кон-
центрируясь на «четырех Р»: продукте, месте, продвижении и цене
(product, promotion, place, price). В данном случае логистика играет
сразу несколько ролей: «продукта» (внося свой вклад в общий па-
кет), «места» (доставляя материальные ресурсы) и «цены» (оказы-
вая влияние на операционные издержки). Логистическая страте-
гия может более выгодно подчеркивать все эти характеристики.
Если исходить из более широкого взгляда, следует учитывать,
что потребителей интересует гораздо больше характеристик, а имен-
но: затраты, качество, уровень обслуживания, надежность, нали-
чие, гибкость, скорость доставки, размещение, работа с источни-
ками материалов (сорсинг), отношения с поставщиками, эколо-
гические последствия, переработка отходов и ряд других аспек-
тов. Все они так или иначе зависят от логистики. Поэтому в раз-
98 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
ных обстоятельствах почти любой аспект логистики может ока-
заться важным для удовлетворения потребителей, что в свою оче-
редь становится связанным с реализацией логистической страте-
гии. На практике логистическая стратегия скорее всего может ос-
танавливатья на следующих направлениях.
«» Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких
затрат, хотя только некоторые из них берут на вооружение
стратегию, позволяющую минимизировать логистические
издержки. Ее реализация приводит к более высокой при-
были (в выигрыше оказывается организация) и более низ-
ким ценам (выигрыш для потребителей).
* Обслуживание потребителей. Логистика контролирует объем
запасов, время доставки продукции, скорость реагирования
на запросы потребителей и другие характеристики их об-
служивания. Направляя логистическую стратегию на обслу-
живание потребителей, организации могут добиться устой-
чивого и долгосрочного конкурентного преимущества.
* Временные параметры. Потребители обычно хотят получить за-
казанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логи-
стическая стратегия гарантирует быструю доставку. Своевремен-
ность также означает быструю поставку новых видов продук-
тов или доставку их ко времени, установленному заказчиком.
•	Качество. Потребители требуют более высокого качества
всех видов продукции. Обычно логистическая стратегия гаран-
тирует услуги высокого качества, хотя, возможно, порой труд-
но сформулировать, что именно понимается под «логистикой
высокого качества» (мы вернемся к этому вопросу в гл. 12).
«» Гибкость предлагаемой продукции. Это способность органи-
зации выпускать продукцию с учетом спецификаций, зада-
ваемых отдельными заказчиками. Логистическая стратегия
может строиться на основе предоставления специализиро-
ванных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований
конкретного заказчика.
•	Гибкость объема предлагаемой продукции. Изменяющийся уро-
вень активности в бизнесе может вызвать серьезные про-
блемы для логистических служб, что мы можем наглядно
видеть в любом крупном городе в утренние часы, когда на
многих дорогах возникают транспортные пробки. Гибкость
объема предлагаемого продукта позволяет организации опе-
ративно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.
*	Технология. Логистика пользуется широким ассортиментом
технологий, применяя их для коммуникаций, отслежива-
3. Логистическая стратегия
«и» 99
ния грузов, сортировки упаковок, идентификации продук-
тов, учета динамики запасов и т.д. Некоторые организации
берут на вооружение стратегию разработки самых совре-
менных технологий и их использования.
«• Место расположения. Потребители обычно хотят, чтобы про-
дукты были доставлены к ним как можно ближе. Порой это
означает, например, что книжный клуб доставляет заказан-
ные вами книги непосредственно к дверям вашей кварти-
ры; для магазина удобно располагаться в центре города;
оптовику выгодно иметь региональный логистический центр
возле крупных городов. Одна из логистических стратегий
строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять,
располагаясь в наиболее выгодном месте, например, на ав-
тобусных станциях в центрах городов.
В принципе организации должны все делать как можно лучше
с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, бы-
строй доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д.
Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится
идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на
их предоставление. В конечном счете организации выбирают для
своей логистической стратегии ту или иную направленность (focus),
показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным.
Скажем, одни организации, такие, как Ryanair, делают ставку на
затраты, что позволяет им предоставлять дешевые услуги; другие,
например, FedEx, — на высокую скорость доставки; третьи — на
надежность; четвертые на предоставление индивидуальных услуг
и т.д. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают
менеджеры логистических служб, — выбор фокуса своей стратегии.
Логистика на практике----------------------------------------
The Schenker Group
Группа The Schenker Group была
создана в Германии более чем
125 лет назад и с тех пор работает
на международной арене. Потреби-
телей из 1000 точек обслуживают
28 000 ее сотрудников. В настоящее
время Schenker предоставляет ши-
рокий ассортимент логистических
услуг, включая международные воз-
душные и морские перевозки, уп-
равление логистикой и наземный
транспорт. Компания обеспечивает
бесперебойное перемещение потре-
бительской продукции и передачу
информации по глобальным цепям
поставок, используя для этого пос-
ледние технологии и разрабатывая
самые современные системы для
ведения электронной коммерции.
При этом стратегический фокус ее
100 ж
II. Планирование деятельности цепи поставок
деятельности — обслуживание по-
требителей.
Schenker начала свою деятель-
ность в США в 1947 г. и в настоя-
щее время имеет 46 офисов в круп-
ных городах этой страны. Все они
имеют сертификат безопасности ISO
9002, что отражает стратегию ком-
пании, направленную на обеспече-
ние полного удовлетворения своих
заказчиков. Эту стратегию легко по-
нять, познакомившись с утвержде-
нием компании: «Наше будущее —
наши заказчики. Не будет их, не
будет и нашего будущего.» Чтобы
поддержать такой подход, компа-
ния предоставляет ряд гарантий,
начинающихся так:
«Наши заказчики будут всегда
центром нашего внимания.
Мы хотим каждый день доби-
ваться, чтобы наши заказчики до-
веряли нам, и мы никогда не бу-
дем относиться к их бизнесу, как к
чему-то давно нам известному.
Наши заказчики — это наши
партнеры по бизнесу. Их потреб-
ности — это наши потребности».
Schenker также описывает спо-
собы, позволяющие компании до-
биваться удовлетворения своих за-
казчиков, например:
«Мы будем обслуживать наших
заказчиков, пользуясь для этого ак-
тивными инновационными метода-
ми. Мы всегда будем знать, как наше
обслуживание влияет на их бизнес».
Такая четко выраженная стра-
тегия, направленная на удовлетво-
рение потребителей, задает общую
основу для всех остальных логис-
тических видов деятельности. Ког-
да эта компания работала, скажем,
с корпорацией Copeland Corporation
из Алабамы, ее основной целью
оставалось удовлетворение потре-
бителей, но для достижения этого
потребовалось выполнить цели вто-
рого уровня — сократить циклы
работы с запасами, добиться более
быстрой доставки, меньшего объ-
ема запасов и более низких затрат.
Источник: материалы кампаний продви-
жения и веб-сайты www.schenker.com и
www.schenkerusa.com.
Стратегический выбор
Каждая организация разрабатывает свою собственную логис-
тическую стратегию, но очень часто они действуют примерно оди-
наково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen,
компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле анало-
гичны, как и стратегии авиакомпаний Lufthansa и Air France. Это
позволяет нам описать несколько общих стратегий. Майкл Пор-
тер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом суще-
ствуют две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь:
•	управление затратами (cost leadership), т.е. производство тех
же или сопоставимых продуктов более дешево;
•	дифференциацию продукции (product differentiation), т.е. вы-
пуск продукции, которую потребители не могут получить у
других поставщиков.
3. Логистическая стратегия
«» 101
Lyons Bakeries конкурирует на рынке на основе управления
затратами, продавая обычные пирожные по низким ценам; La
Patisserie Fran<?aise соперничает на основе дифференциации про-
дукции, продавая пирожные, которые нельзя приобрести в дру-
гом месте. То же самое можно сказать о любой другой отрасли.
Например, авиакомпания easyJet конкурирует, управляя затрата-
ми — предлагая самые низкие тарифы на полеты; а авиакомпания
Execujet старается сохранять свое место на рынке, предлагая пас-
сажирам уникальное обслуживание класса люкс.
В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами
«тощая» и динамичная стратегии. Как мы видели в гл. 2, организа-
ции, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой
цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логис-
тику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня
удовлетворения потребителей.
«Тощие» стратегии
Ни одна организация не может полностью избежать логисти-
ческих издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор — сде-
лать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса
вполне обоснованно можно сформулировать следующим обра-
зом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя
при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот
подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.
Цель «тощей» логистики — выполнять каждую операцию, ис-
пользуя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства,
запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется
эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обес-
печить минимальное время выполнения заказов, минимизиро-
вать объем запасов и общие затраты.
Первые попытки осуществления «тощих» операций были пред-
приняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Перво-
начально ставка была сделана на «тощее производство», но ис-
пользованные для этого методы привели к таким высоким резуль-
татам, что их распространили и на другие области и в конечном
счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно
обобщить в виде пяти основных принципов:
•	ценности — проектирования продукта, имеющего ценность
с точки зрения его пользователя;
•	передачи ценности — проектирования лучшего процесса для
производства продукта;
102 •»
II. Планирование деятельности цепи поставок
•	потока ценности — управления материальным потоком че-
рез цепь поставок;
•	«вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, ко-
гда поступает запрос от потребителей;
<	» стремления к совершенству — поиска возможностей для по-
стоянного совершенствования, чтобы как можно ближе по-
дойти к оптимальным операциям.
Первый из этих принципов — ценность — устанавливает цель
организации, понимающей, как следует добавлять ценность для
конечного потребителя продукта. Второй принцип — передача
ценности — определяет способы производства этого продукта и
фактически устанавливает требования к цепям поставок. После-
дние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок.
Третий — поток ценности — направлен на обеспечение эффектив-
ного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе,
ожиданий и отклонений от запланированной последовательности
работ. Четвертый — «вытягивание» — показывает, как следует
управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь
(мы вернемся к этой теме в гл. 7). Пятый — стремление к совер-
шенству — обосновывает необходимость поиска путей улучше-
ния. Это общая направленность любых управленческих проек-
тов, которую можно сформулировать так: необходимо все вре-
мя отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов,
и их устранять.
Роберт Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех
организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, мес-
та, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой
продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях
поставок, где скорее всего могут встречаться отходы.
•	Качество', оно слишком низкое, чтобы удовлетворить за-
просы потребителей (как внешних, так и внутренних).
•	Неправильный уровень производства или мощностей: произ-
водство продукции или наличие мощностей, которые в на-
стоящее время нё нужны.
«в Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слиш-
ком сложных или потребляющих слишком много времени.
«в Ожидание: операциям приходится ожидать начала или за-
вершения, материалам — поступления; оборудованию —
производства ремонтных работ и т.д.
<	» Перемещение: продуктам во время операций приходится со-
вершать ненужные, слишком длинные или неудобные пе-
ремещения.
3. Логистическая стратегия	<» 103
•	Запас, наличие слишком большого запаса, что приводит к из-
лишним сложностям и к повышению затрат.
«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения не-
производительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для это-
го подход — подробный анализ текущих операций, а затем отказ от
операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, уп-
рощение перемещений, снижение сложности, использование бо-
лее совершенной технологии для повышения эффективности, по-
иск возможности получить экономию на масштабах, размещение
мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспор-
тировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.
Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки авто-
матически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается
добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уро-
вень обслуживания потребителей при использовании меньшего объ-
ема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издер-
жек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может
минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от
них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребите-
лей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно
использовать в массовом производстве автомобилей, однако уро-
ки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести
в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не
работать в условиях слишком динамичных или неопределенных ус-
ловий. В качестве альтернативного варианта можно воспользовать-
ся более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.
Динамичная стратегия
Динамичная стратегия делает ставку на другую сторону пары
«эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода ут-
верждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уде-
ляется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющих-
ся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования
потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос
на продукт устойчив и составляет, скажем, 100 единиц в неделю,
«тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощ-
ностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. К сожале-
нию, если спрос неожиданно повысится до НО единиц, «тощие»
операции с ним справиться не смогут. Поскольку в настоящее время
рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального
подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.
1 04 ей»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество об-
служивания потребителей, оперативно реагируя на появление
новых или изменения прежних условий.
Можно выделить два основных аспекта динамичности. Во-пер-
вых, это скорость реагирования на внешние условия; динамичные
организации внимательно и постоянно отслеживают запросы по-
требителей и оперативно реагируют на их изменения. Во-вторых,
это способность корректировать логистические характеристики
с учетом запросов отдельных потребителей. Разумеется, существу-
ют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую оче-
редь следует учитывать степень удовлетворения конечных потреби-
телей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену.
Об организациях, уделяющих большое внимание удовлетво-
рению потребителей, говорят, что они сфокусированы на потреби-
телях (costumer focus). Обоснование такой стратегии очевидно —
это важность наличия удовлетворенных потребителей. Без по-
требителей у организаций не будет продаж, не будет прибыли,
не будет бизнеса, а потом не будет и самой организации. Как
говорит Майкл Перри (Michael Perry) из Unilever, «чтобы под-
держивать конкурентное преимущество, требуется уделять по-
требителям все ваше внимание». Организации со сфокусирован-
ностью на потребителях, как правило:
•	стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих
потребителей;
•	создают удобный доступ потребителей к своей организации;
•	стараются точно выяснить, чего хотят потребители;
•	проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла за-
просы ее потребителей и даже превышала их;
•	бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся
запросы потребителей;
•	имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;
•	совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что
потребители остаются удовлетворенными и после соверше-
ния покупки;
•	не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя
контакты со своими потребителями, потенциальными по-
купателями, соперниками и т.д.
Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, по-
лучают очевидное преимущество — повторные сделки. Помните
3. Логистическая стратегия
«в» 1 05
практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз
дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетво-
ренные потребители часто привлекают других людей и организа-
ции в ваш бизнес, поскольку каждый из них в среднем рекомен-
дует ваши хорошие услуги четырем-пяти другим людям. Сравните
это с другими данными: недовольные потребители обычно сооб-
щают о причинах своего раздражения вами в среднем десятку ва-
ших потенциальных покупателей.
«Тощие» в сравнении с динамичными
На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций ка-
жутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на ми-
нимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается
как ограничение; в другом проявляется стремление к максималь-
но высокому качеству обслуживания потребителей, а ограниче-
нием считаются затраты. Это, как создается впечатление, приво-
дит к важным различиям.
Фактор	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
Цель	Эффективные опе- рации	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод	Удаление всех не- производительных участков	Удовлетворение потреби- телей
Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
Динамика изме-	Долгосрочная	Динамичное реагирование
нений	стабильность	на изменяющиеся обсто- ятельства
Параметры дея-	Производитель-	Время выполнения заказов
тельности	ность, полнота использования	Уровень обслуживания
Работа	Унифицированная, стандартизиро- ванная	Переменная, контроль осу- ществляется более локально
Управление	В рамках формали- зованных циклов планирования	Менее структурирован и осуществляется персона- лом, наделенным необходи- мыми полномочиями
106 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
На практике, конечно, никакой строгой разграничительной
линии между этими двумя стратегиями нет. Если поставщик улуч-
шает связи со своими заказчиками через EDI, он одновременно
сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. ста-
новится и более «тощим» и более динамичным. Аналогично, про-
изводитель, продающий материалы через веб-сайт, и оптовик,
вводящий вариант переотправки продукции, — оба становятся и
более «тощими» и более динамичными. Обе стратегии исходят
из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты —
доминирующие направления, но используют разное описание
процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими слова-
ми, организациям вовсе не нужно выбирать только одну страте-
гию в ущерб другой. Эванс и Пауэлл (Evans, Powell) обсудили
использование этих стратегий и пришли к выводу, что «“то-
щая” и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют
как свои собственные достоинства, так и ограничения, особен-
но если какие-то характеристики берутся изолированно и в пре-
дельном варианте».
Стратегические союзы
Третья стратегия базируется на идеях интеграции, обсуждав-
шихся в гл. 2. Организация может уделять большое внимание тес-
ному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая
для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с
заказчиками. Цель этой стратегии — добиться увеличения эффек-
тивности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и
сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.
Обычно причинами стратегии формирования партнерства
становятся более совершенное обслуживание потребителей, бо-
лее высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать
инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций.
В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится
на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по
контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного парт-
нерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспорт-
ными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний
используют контрактных провайдеров. К другим областям сотруд-
ничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экс-
порта, хранение продукции и обработка информации.
«» 107
3. Логистическая стратегия
Логистика на практике------------
Ellis and Everard
Ellis and Everard — крупный ди-
стрибьютор химических продуктов.
Его оборот составляет свыше 600 млн
ф. ст., на территории США и Европы
у него 70 офисов и 2000 служащих.
Компания развивает долгосроч-
ные партнерства в течение многих
лет и считается в этой области ли-
дером. Она устанавливает партнер-
ства с компаниями, которые рас-
полагаются ближе, чем она, к ко-
нечным потребителям (Merck, ЗМ
и Sterling organics), и дальше (ICI,
Solvay Interox, Junbunzlauer). Около
95% ее поставок и 6% потребитель-
ского спроса реализуются через
парт-нерства. Крис Уинкап (Chris
Whin-cup), директор компании по
продажам, утверждает: «партнер-
ство делает нашу жизнь более лег-
кой и тем самым более продуктив-
ной и эффективной».
Среди выгод, получаемых Ellis
and Everard от партнерства, в пер-
вую очередь отметим следующие:
	более быстрое принятие ре-
шений;
	более высокий объем продаж
и более легкий выход на ры-
нок с новыми видами про-
дукции;
	стабильность, делающая дол-
госрочное планирование бо-
лее легким и более надежным;
	устранение непродуктивных
административных звеньев;
	своевременное получение пла-
тежей от заказчиков;
	более легкое внедрение но-
вых проектов, таких как элек-
тронный обмен данными по
уровням запасов и автомати-
зированная доставка продук-
ции по графику.
Источники', годовые отчеты компании,
веб-сайты Partnership Sourcing Limited
www.pslcbi.com.
Другие стратегии
Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат
«отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие ос-
новные стратегии, при реализации которых организации делают
ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечис-
лим те из них, что встречаются чаще.
«» Стратегии на основе временных параметров
В своем простейшем изложении стратегии на основе времен-
ных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю
доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий,
относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов
в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более со-
1 08 «*
II. Планирование деятельности цепи поставок
вершенные потоки наличных денежных средств (так как компа-
нии не приходится долго ожидать поступления платежей), мень-
шая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов,
устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и
т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лиш-
них запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впро-
чем, основное допущение, из которого исходят компании, выби-
рающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая
доставка продуктов приводит к более качественному обслужива-
нию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете при-
вести множество примеров того, как ускорение логистики при-
водило к снижению качества: компания ускоряет процесс обра-
ботки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпа-
нии могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быст-
рее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя не-
комфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но
при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.
Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные
параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти по-
хожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным обра-
зом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой
стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых
ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утвержда-
ет, что «в типичных британских цепях поставок производственно-
го назначения не менее 95% общего времени приходится на вре-
менные участки, где никакой ценности не добавляется».
Существует множество способов, позволяющих сократить за-
траты времени в цепи поставок и тем самым получить определен-
ные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь
способов, позволяющих это сделать.
1.	Упрощение — выбор более простых операций.
2.	Интегрирование — совершенствование потоков информации
и материалов.
3.	Стандартизация — применение стандартных процедур и ма-
териалов.
4.	Одновременное выполнение операций — отказ от последова-
тельно выполняемых операций и переход к параллельным.
5.	Контроль над отклонениями — гарантирование высокого ка-
чества работ и устранение ненужных затрат.
6.	Автоматизация — повышение эффективности и производи-
тельности.
3. Логистическая стратегия	109
7.	Планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспече-
ние бесперебойного материального потока.
Как вы можете видеть, большинство этих способов не конк-
ретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же
время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельнос-
ти, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходит-
ся добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым раз-
ным критериям.
<» Стратегии на основе защиты окружающей среды
Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стра-
тегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Напри-
мер, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные инг-
редиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же
самые принципы эта компания реализует и в своей логистической
деятельности, используя контейнеры для многократного примене-
ния и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские
причины, по которым и другие организации все активнее берут на
вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.
Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компа-
ний позволил предположить, что большинство из них хорошо
понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается
давление, в основном регулированием со стороны Европейского
союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы
работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды
по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами
считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных
материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные
выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяже-
лым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ре-
сурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19%
компаний-респондентов указали, что они пользуются логистичес-
кой политикой, учитывающей экологические особенности. Не-
смотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных
изменений после проведения этого опроса не произошло.
Большинство организаций считает, что переход к более «зе-
леному» варианту приводит к существенному росту затрат. Ко-
нечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятно-
го отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать
только этим более высокие накладные расходы невозможно. Од-
нако сейчас ситуация такова, что многие программы экологи-
110 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
ческой защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Ска-
жем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании
получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогич-
но, поддержание в технически исправном состоянии автомоби-
лей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых
газов; то же самое позволяют делать программы минимизации
общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд
территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область боль-
ших потенциальных возможностей экономии — упаковывание.
Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья име-
ет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потре-
бительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя про-
мышленной упаковки, защищающей товары по время их пере-
возки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного ис-
пользования могут сохранить значительную часть упаковки для
ее повторного применения и тем самым в значительной степе-
ни снизить расходы на нее.
о» Стратегии повышенной производительности
При использовании подобных стратегий ставка делается на
максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Та-
кие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты,
и использование их с полной мощностью позволяет распределять
эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует,
что более полное использование ресурсов существенно сокращает
затраты на доставку продукции.
Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она
имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работаю-
щее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадейство-
ванная мощность повышает затраты на единицу продукции. «То-
щая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных
мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех
применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производитель-
ности действует по-другому: она скорее согласится сохранить пре-
жнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтерна-
тивного использования излишков: часть офиса или склада может
быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перево-
зить материалы для других организаций.
• Стратегии с добавленной ценностью
Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из
которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому орга-
3. ^огистическая стратегия	«» 1 1 1
низация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется
очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рас-
сматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут
также добавлять ценность повышением полезности времени и места
или выполнением большего числа работ в ходе производства про-
дукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные
машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя
машины к указанному месту и в указанное время или выполняя
дополнительные виды работ — установку и подключение машин,
их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, пред-
ложение заключить контракт на обслуживание и т.д.
<» Стратегии диверсификации или специализации
Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предла-
гаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стра-
тегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент
услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребите-
лей. К такому подходу, например, обращаются универсальные
магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие
организации делают ставку на стратегию специализации, дейст-
вуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их про-
вайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказ-
чиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в
другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по
индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные
компании действуют на основе стратегии диверсификации и пе-
ревозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров не-
стандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализа-
ции и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упа-
ковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую без-
опасность при перевозках.
<» Стратегии роста
Многие аспекты логистики позволяют экономить на масшта-
бах, и более крупные операции позволяют получать не только
более низкие издержки, но и более качественное обслуживание.
Одна из таких общих стратегий — стратегия роста. Существуют
несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение
соперников, расширение обслуживаемых географических зон,
освоение большего числа логистических видов деятельности, пе-
ремещение различных типов материалов или просто увеличение
рыночной доли.
112 «*	II. Планирование деятельности цепи поставок
Логистика на практике------------------------------------—
Tesco pic
Tesco pic — крупнейшая в Вели-
кобритании сеть супермаркетов, име-
ющая 700 магазинов; на нее прихо-
дится 16% всего рынка розничных
продаж продуктов питания. Кроме
того, у нее имеется 1000 магазинов,
где работают около 250 000 сотруд-
ников, в Азии и в Центральной Евро-
пе, что позволяет ей иметь общий
объем продаж в 25 млрд ф. ст. в год.
Стратегия компании строится на до-
стижении низких затрат, но при
этом включает составляющие рос-
та, поддержания высокого качества
обслуживания потребителей и рас-
ширения ассортимента продукции.
Ключевая цель Tesco сформу-
лирована следующим образом: «со-
здание ценности для потребителей,
чтобы добиться их пожизненной
лояльности». Это привело к выбо-
ру стратегии бизнеса, основанной
на четырех основных элементах:
сильных, что характерно для Вели-
кобритании, ключевых видах биз-
неса в розничной продаже продук-
тов питания, продаже других видов
продукции, предоставлении рознич-
ных услуг, таких как персональные
финансовые услуги, и международ-
ных операциях. Логистическая
стратегия работает на поддержку
этой бизнес-стратегии, так как ба-
зируется на огромной логистичес-
кой сети. Эта сеть создавалась и раз-
вивалась в течение длительного вре-
мени, но зато сейчас способна удов-
летворять изменяющиеся запросы
потребителей. «Следуя за потреби-
телем, поскольку покупательские
привычки меняются, мы также ме-
няемся и оперативно реагируем,
поставляя на рынок новые товары
и услуги».
Вы можете видеть, как эта стра-
тегия реально действует в магази-
нах компании. В 1970-х годах боль-
шинство продаж Tesco осуществля-
лось в небольших супермаркетах,
располагавшихся в центре города. За
следующие 20 лет компания закры-
ла большую часть своих небольших
магазинов и открыла крупные, пло-
щадью 100 000 кв. фут., часто рас-
полагающиеся в пригородах. В по-
следнее время Tesco взяла на воо-
ружение гибкий подход, создавая са-
мые разные магазины, что позво-
ляет ей удовлетворять самые раз-
ные запросы. В 2001 г. общая пло-
щадь ее магазинов составляла 18 млн
кв. фут.:
	23 магазина Extras
по 100 000 кв. фут.;
	274 магазина Superstores
по 40 000 кв. фут.;
	96 магазинов Compact
по 20 000 кв. фут.;
	38 магазинов Metro
по 2000 кв. фут.;
	45 магазинов Express
по 2000 кв. фут.;
	216 других магазинов.
Ассортимент продукции, предла-
гаемый в этих магазинах, также из-
менился; сейчас Extras и более круп-
ные магазины предлагают полный
ассортимент товаров, не относящих-
ся к категории продуктов питания,
одновременно растет объем прода-
3. Логистическая стратегия
113
жи услуг, от финансовых до фарма-
цевтических. У компании есть пла-
ны открыть 100 дополнительных ма-
газинов Express на заправочных
станциях Esso и расширить часы ра-
боты, чтобы 300 ее магазинов были
открыты круглосуточно.
В долгосрочной перспективе
логистику Tesco ожидают суще-
ственные изменения, связанные с
ростом электронной коммерции.
Этот бизнес вырос с 13500 потре-
бителей в 1999 до 370000 в 2000 и
до 1 млн в 2001 г. Имея 300 млн
ф. ст. годовых продаж и 70000 до-
ставок продукции в неделю, Tesco
стала самым крупным «онлайно-
вым» торговцем бакалейными то-
варами в мире.
Источники: ежегодные отчеты компа-
нии и веб-сайт www.tesco.co.uk.
Проектирование логистической стратегии
Общий фон
Логистической стратегией нельзя заниматься наугад, и это важ-
но; требуется принимать тщательно взвешенные решения. Можно
задать вопрос: как вообще организации принимают подобные ре-
шения? Почему, скажем, эта компания направляет свою логисти-
ческую стратегию на обеспечение гибкости, а не на сокращение
затрат? Почему та компания выбрала специализацию, в то время
как другая, похожая на нее, предпочла диверсификацию?
При проектировании логистической стратегии исходной точ-
кой становится всесторонний анализ стратегии более высокого
уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может
внести свой вклад в ее реализацию. После этого можно обобщить
полученные результаты в виде логистической миссии. Логисти-
ческая миссия, если сформулировать ее сущность предельно крат-
ко, — это обобщенное заявление о целях управления цепями по-
ставок. Пример такой миссии приводится ниже.
«Наша миссия в логистике — внести свой вклад в достижение
корпоративных целей, доставляя материалы, необходимые для
производства, перемещая незавершенное производство в преде-
лах компании и доставляя готовую продукцию заказчикам. Наша
цель — предоставлять гибкие, надежные и эффективные по зат-
ратам услуги, в полной мере удовлетворяющие наших потреби-
телей, как внешних, так и внутренних».
Логистические миссии полезны, поскольку они задают общий
фон, на котором происходят основные действия, и показывают
1 1 4 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
общее направление логистической деятельности организации и ее
приоритеты. Впрочем, такие миссии встречаются гораздо реже,
чем заявления о миссиях организации в целом, хотя даже тогда,
когда логистические миссии формулируются, они могут страдать
от тех же самых слабостей, что и заявления о миссиях. Организа-
ции часто бывают амбициозными и включают, скажем, такие цели,
как быть «признанным лидером», «лучшими», «мирового класса»
и т.д. Смит (Smith) утверждает, что такие цветастые заявления
неудачны по трем причинам. Во-первых, они излишне амбициоз-
ны и задают цели, которые организации на самом деле не могут
достичь. Во-вторых, они настолько расплывчаты, что потом по-
рой трудно сказать, в какой мере цель достигнута. В-третьих, они
упускают возможность использовать мощный инструмент, кото-
рый действительно может помочь управлять логистикой.
Конечно, начать разработку стратегии с логистической миссии
полезно, но следующие шаги менее очевидны. Разумеется, никакой
единой лучшей стратегии, подходящей для любой конкретной ситу-
ации, нет. И поэтому стандартной процедуры для проектирования
подобной стратегии также нет. Гудерхэм (Gooderham) утверждает:
«Никакого единственного «правильного» способа разрабатывать
и реализовывать стратегию не существует. Ключ к успешному
планированию — максимальное соответствие выбранных инст-
рументов и приемов культурным характеристикам организации,
общей среде, в которой действует бизнес, и желательным для
бизнеса результатам».
Все это приводит к обычному совету — отыскивайте лучший
баланс между внутренними сильными сторонами организации и
внешними ограничениями, т.е. используйте то, в чем организация
сильна, для удовлетворения запросов потребителей. Поэтому при
разработке логистической стратегии менеджеры должны учесть три
фактора: стратегии более высокого уровня, среду, в которой ве-
дется бизнес и особую компетенцию организации (рис. 3 4).
1.	Стратегии более высокого уровня задают цели организации и
контекст, с учетом которого принимаются все логистические реше-
ния. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес-
стратегии показывают, как планируется их достижение. Логистичес-
кая стратегия должна работать на поддержку стратегии более высо-
кого уровня. Если, например, бизнес-стратегия предусматривает бо-
лее высокое качество обслуживания потребителей, логистическая
стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять.
3. Логистическая стратегия
• 115
Факторы,
которые
следует
учитывать
при
разработке
логистичес-
кой
стратегии
Технология
Экономичес-
кий климат
Д₽у!ие
внешние
факторы
Рыночные
условия
Среда,
в которой
ведется
бизнес
Рис. 3.4. Факторы, которые следует учитывать при разработке
логистической стратегии
2.	Среда, в которой ведется бизнес, включает факторы, влияю-
щие на логистику, но которыми логистика управлять не может.
Сюда входят:
в» потребители — их ожидания, отношения, демографические
характеристики;
в» рыночные условия — размер, место расположения, стабильность;
в» технология — доступная в настоящее время, вероятные на-
правления развития, темпы инновации;
я» экономический климат — объем валового внутреннего про-
дукта, темпы роста, темпы инфляции;
в» правовые ограничения — профессиональные ограничения, пра-
вовая ответственность и законы о занятости;
в» конкуренты — число, легкость выхода новых структур на ры-
нок, сильные стороны;
я» акционеры — их целевой доход на инвестиции, цели, требу-
емая прибыль;
в» группы заинтересованных лиц — их цели, сильные стороны,
степень поддержки;
в» социальные условия — разные стили жизни потребителей,
изменяющиеся запросы, явно выраженные тенденции;
1 1 6 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
•» политические условия — стабильность, масштабы контроля
органами власти, отношения с органами власти.
3.	Все конкурирующие организации действуют в одной и той
же среде бизнеса. Каждая из них может добиться успеха, если
имеет явно выраженные компетенции, позволяющие ей выделиться
на фоне соперников. Эти компетенции определяются факторами,
которыми организация может управлять и которые она использу-
ет, чтобы отличиться от других. Особая компетенция строится на
активах организации, к которым относятся:
•	» потребители — их запросы, лояльность, взаимоотношения
с ними;
«► сотрудники — их квалификация, опыт, лояльность;
•	финансы — капитал, долги, потоки наличных денежных
средств;
•	» организация — структура, взаимоотношения, гибкость;
«► продукты — качество, репутация, инновационность;
•	» сооружения — мощность, возраст, надежность функциони-
рования;
«» технология — используемая в настоящее время, планируе-
мая, особые разновидности;
•	процессы — структуры, используемая технология, гибкость;
«я» маркетинг — опыт, репутация;
«• поставщики — услуги, гибкость, партнерство;
«» другие активы — знания, инновации, патенты.
По своей сути среда, в которой ведется бизнес, и особые ком-
петенции показывают, какое положение организация занимает в
настоящее время, а стратегии более высокого уровня — какое она
хочет занимать в будущем. Что касается логистической стратегии,
то она показывает, как организация будет переходить от сегод-
няшнего положения к будущему.
Логистический аудит
Мы можем получить четкое представление о текущих опера-
циях, если проведем логистический аудит (logistics audit). В ходе
него мы получим подробное описание всех текущих логистичес-
ких видов деятельности.
Цель логистического аудита — собрать значимую информацию о
существующих приемах и показателях логистической деятель-
ности. Он дает систематизированный обзор текущих операций,
описание процедур, затрат, ресурсов использования, показате-
лей, продуктов и других значимых параметров.
3. Логистическая стратегия
* 117
В логистическом аудите можно выделить два основных этапа,
связанных с получением информации о среде, в которой ведется
бизнес, и об особых компетенциях. Во-первых, внешний аудит,
который занимается средой действия логистики. На этом этапе
происходит анализ типа потребителей, их запросов, приемлемых
уровней их обслуживания, мест их нахождения, конкурентов и их
операций, изучение лучших образцов и сопоставление с ними,
поиск доступных услуг, анализ тенденций в отрасли, экономичес-
ких условий, географических и политических ограничений, а так-
же другой относящейся к делу информации о внешней среде. В
ходе второго этапа, внутреннего аудита, анализируется способ
выполнения операций в самой организации и выявляются уча-
стки, требующие усовершенствования. Также анализируются
структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость,
объем запасов, методы грузопереработки, уровень обслужива-
ния потребителей, время выполнения заказов, транспортные со-
глашения, порядок обработки заказов, характер повреждений,
показатели производительности и другая информация внутрен-
него характера.
Мы видим, что этот подход во многом аналогичен анализу SWOT,
в ходе которого изучаются следующие характеристики организации:
•	сильные стороны (strengths), т.е. то, что организация делает
особенно хорошо, то, на чем она строит свою деятельность;
•	слабые места (weaknesses), т.е. проблемы, с которыми стал-
кивается организация, области, которые ей следует улуч-
шить;
•	возможности (opportunities), т.е. те участки, которые могут
помочь организации;
•	угрозы (threats), т.е. риск понести потери.
Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями
организации и показывают ее особые компетенции. Возможности
и риск — это явления внешнего характера, проявляющиеся в сре-
де, в которой ведется бизнес. Во время анализа SWOT, выпол-
ненного, например, для Synergistic Logistical Services, среди силь-
ных сторон были названы опыт, инновации и местные контак-
ты; а среди слабых мест — небольшие размеры, осуществление
операций только в местных масштабах и нехватка опыта на от-
дельных участках; к возможностям были отнесены наращивание
информационных технологий, растущий интерес к логистике и
местная экономика, ориентирующаяся на услуги; среди угроз были
1 18 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
указаны крупные конкуренты, высокие накладные расходы и воз-
можность поглощения более крупной структурой бизнеса.
Итак, на этом этапе мы получаем цели логистики, изложен-
ные в логистической миссии. Кроме того, на основе результатов
аудита мы имеем подробное описание текущих показателей ра-
боты. Мы знаем, в каком направлении собираемся двигаться и
где находимся в настоящий момент. Следующий этап — опреде-
лить разрыв между этими двумя точками и показать, как его можно
закрыть.
Разработка стратегии
Обычно наиболее важным фактором для логистической стра-
тегии считается тип спроса. Например, «тощая» стратегия работа-
ет лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или по крайней
мере предсказуем. Эта стратегия позволяет добиваться наиболь-
шего успеха, если изменения в составе потребителей, продукции
или логистики минимальны и когда из-за конкуренции важным
фактором становится цена. Такое положение дел, как правило,
характерно для товаров широкого спроса, в том числе продуктов
питания, где важнейшим условием достижения успеха становятся
самые низкие затраты. С другой стороны, динамичная стратегия
работает лучше всего для организации, предлагающей широкий
ассортимент продукции, а также в условиях, когда спрос резко
меняется и поэтому спрогнозировать его сложно. Такой вариант
стратегии позволяет добиваться наибольшего успеха тем органи-
зациям, которые не могут точно оценить спрос до тех пор, пока
потребители не разместят у них заказы; которые выполняют свои
операции на заказ, а также занимаются массовым выполнением
заказов, как это принято в мире моды.
Организациям было бы полезно иметь какую-то формализо-
ванную процедуру, позволяющую учитывать такие факторы, как
типы спроса, а затем на этой основе предлагать лучшую логисти-
ческую стратегию. К сожалению, как мы уже сказали, никакой
единой «лучшей» стратегии не существует, поэтому нет и никаких
способов, позволяющих иметь единое, удовлетворяющее всех ре-
шение. Самое лучшее, что мы можем сделать в этих условиях, —
дать некоторые рекомендации. Например, Нович (Novich)npn
разработке стратегии рекомендует выполнить четыре шага: прове-
сти анализ потребительских запросов и их оценить, отыскать ела-
3. Логистическая стратегия
119
бые места в используемой в настоящее время логистике, выявить
лучшие образцы, упростить в целом применяемую логистическую
систему. Более системный подход строится на анализе, описан-
ном нами выше, и включает следующие восемь шагов.
1.	Проведите логистический аудит. Внешний аудит дает ана-
лиз бизнес-среды, в которой действует логистика. Он по-
казывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой
среде, и устанавливает значимость каждого из этих фак-
торов.
2.	В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии выс-
шего уровня с точки зрения логистики, что позволяет учесть
контекст и задать общие цели логистики, определить ее стра-
тегическую сфокусированность и, возможно, сформулиро-
вать логистическую миссию.
3.	Разработайте общие характеристики цепи поставок, позво-
ляющие обеспечивать лучшую доставку требуемых услуг.
Этот этап включает разработку сети, расположение ее от-
дельных элементов, выбор мощностей, используемых тех-
нологий и т.д.
4.	Установите конкретные цели, показывающие, как можно
реализовать каждый логистический вид деятельности.
Внутренний аудит демонстрирует, насколько хорошо те-
кущие логистические виды деятельности позволяют до-
биваться этих целей, и выявляет участки, где требуется
внести коррективы.
5.	Создайте наиболее подходящую организационную структу-
ру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обес-
печивающие работу логистической сети.
6.	Сопоставьте вашу логистику с лучшими образцами, изучите
показатели работы организаций-лидеров, выберите парамет-
ры для сравнения фактических показателей с запланирован-
ными, оптимальными, а также с результатами соперников.
7.	Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых
будут приниматься решения логистического характера на бо-
лее низких уровнях.
8.	Отслеживайте фактические показатели, постоянно стреми-
тесь к совершенствованию, реализуйте стратегические цели
к установленным датам, обеспечьте получение обратной
связи.
120 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
При разработке и реализации логистической стратегии ука-
занные шаги служат рекомендацией. Первые два пункта фокуси-
руются на текущих обстоятельствах и выполняются на основе ло-
гистического аудита. Шаги с 3-го по 5-й связаны с проектирова-
нием логистической стратегии и описывают основные характери-
стики цепи поставок, цели и вспомогательные структуры. Помни-
те, что стратегия строится на широких долгосрочных принципах и
в ней не разбираются детали тактического и операционного ха-
рактера. Шаг 6-й связан с операциями, выполняемыми лучшими
организациями-конкурентами, и показывает, можно ли чему-то у
них научиться. Последние два шага связаны с реализацией страте-
гии и ее корректировкой, чтобы успеть реализовать ее к установ-
ленным срокам.
В следующей главе мы обсудим некоторые вопросы реализа-
ции стратегии. Но прежде чем мы перейдем к ней, следует упомя-
нуть о важности правильной презентации логистической страте-
гии. Возможно, это покажется кому-то малозначащим вопросом,
но то, как стратегия демонстрируется, может стать важным фак-
тором ее конечного успеха.
Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур,
структур, элементов, систем и т.д. Все они, как правило, пред-
ставляются в виде логистического плана (logistics plan). Этот план
может содержать много разделов. Ниже мы показываем те, что
встречаются наиболее часто.
•	Общее резюме, в котором демонстрируется суть логисти-
ческой стратегии и показывается ее связь с другими частя-
ми организации.
•	Цель логистики в организации, требуемые показатели дея-
тельности и способы их измерения.
«ж Описание способа, при помощи которого логистика в це-
лом может добиться поставленных целей, изменений, кото-
рые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуще-
ствляться управление ими.
•	Описание того, как отдельные функции логистики (снаб-
жение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработ-
ка материальных ресурсов и т.д.) будут вносить свой вклад в
выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс
интегрирования всех операций.
•	Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выпол-
нения стратегии.
3. Логистическая стратегия	в» 1 2 1
•	Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
<	» Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом,
особенно с точки зрения целевых показателей этого бизне-
са, вклада стратегии в получение ценности для потребите-
лей и удовлетворение их запросов.
Логистика на практике----------
Bjorg’s Pharmaceuticals
Bjorg’s Pharmaceuticals (BP) — это
биотехнологическая компания, раз-
рабатывающая и предлагающая на
рынке специализированные лекар-
ственные препараты для лечения бо-
лезни Альцгеймера. Это одна из не-
больших компаний, конкурирующих
с международными гигантами, и ее
успех обусловлен концентрацией
усилий на узкоспециальном рынке.
В прошлом году ВР была обес-
покоена тем, что ее крупный конку-
рент предложил на рынке лекарство,
во многом похожее на ее самый хо-
довой продукт. Руководители ВР по-
лагали, что лучший способ конкури-
ровать в этих условиях — улучшить
обслуживание потребителей, открыв
региональные склады на своих круп-
ных рынках в Северной Европе. Эти
склады гарантируют доставку продук-
ции в день заказа. Чтобы проверить,
насколько такой подход обоснован,
компания провела опрос 60 своих
крупных заказчиков. Этот опрос под-
твердил, что время доставки для них
очень важно. В приведенной ниже
таблице в обобщенном виде показа-
ны результаты опроса, в ходе кото-
рого заказчиков просили дать свою
оценку важности факторов по пяти-
балльной шкале, где 1 соответствует
не важному для них фактору, а 5 —
очень важному.
Фактор	Оценка респондента
Доставка в тот же день	3,1
Доставка на следующий
день	4,9
Доставка в обещанное
время	2,7
Продукты доставляются
из запаса	3,4
Стоимость продукции	1,3
Отсутствие ошибок
при доставке продукции	2,8
Отсутствие ошибок
в сопроводительной
документации	1,5
Легкость размещения заказа	1,7
Легкость оплаты	1,4
Легкость доступа к службе
связей с потребителями	2,1
Профессиональная подготовка
сотрудников службы связей
с потребителями	2,5
Хотя доставка в тот же день для
заказчиков достаточно важна, со-
здается впечатление, что большин-
ство из них будут вполне доволь-
ны, если она будет осуществлена
и на следующий день. На основе
этого опроса специалисты ВР так-
же установили, что ее конкуренты
гарантируют доставку на следую-
щий день 60% заказов. Среди дру-
гих интересных выводов был такой:
заказчики полагают, что ВР не де-
лится нужной информацией с
ними, не публикует разбивку вре-
1 22 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
мени выполнения заказов по со-
ставляющим, что могут возникать
случаи нехватки продукции, что
возможны задержки и т.д.
Основываясь на этой информа-
ции, руководство ВР приняло на
вооружение новую политику, по-
зволяющую ей сохранять конкурен-
тоспособность. Во-первых, она от-
казалась от создания планируемых
ранее региональных складов, что
позволило ей сэкономить миллион
долларов в год. Во-вторых, она при-
няла политику доставки на следу-
ющий день 95% заказов, что позво-
лило ей выйти на самые лучшие ло-
гистические показатели в отрасли.
В-третьих, она улучшила свои ком-
муникации, решив публиковать
больше информации на своих веб-
сайтах и поощрять заказчиков всту-
пать с нею в контакт.
Источник-, внутренние отчеты компании.
Резюме ----------------------------------------
	Стратегические решения влияют на деятельность организации дол-
госрочно. Существует несколько типов стратегических решений.
В то время как стратегии более высокого уровня задают общие
цели организации и общее направление ее деятельности, функци-
ональные стратегии показывают, как эти цели будут достигнуты.
	Стратегическая важность логистики становится ясной, если по-
знакомиться с ее ролью, функциями и характеристикой в заявле-
ниях о миссии, ее вкладом в принятие важных решений, влиянием
на долгосрочные показатели организации и на другие параметры.
	Логистическая стратегия описывает долгосрочные решения, пла-
ны, приемы и культуру осуществления логистики в целом. Это
функциональная стратегия, показывающая, как логистика внесет
свой вклад в успех организации.
	Многие аспекты логистики могут иметь стратегическую значимость;
а направленность стратегии показывает, что именно данная орга-
низация считает наиболее важным. Мы можем использовать на-
правленность, чтобы описать наиболее общие логистические стра-
тегии — направленность на «тощую» или динамичную логистику,
развитие партнерства, стратегии, в основе которых лежат времен-
ные параметры и т.д.
	Логистическую стратегию следует разрабатывать, постоянно по-
мня о целях, заданных в стратегиях более высокого уровня, силь-
ных сторонах организации и той внешней среды, в условиях кото-
рой ведется бизнес. Какой-то единой «лучшей» стратегии, подхо-
дящей в равной степени ко всем ситуациям, не существует.
	Хотя мы можем предложить некоторые рекомендации, какого-то
единого, стандартного метода разработки логистической стратегии
не существует. Менеджерам, прежде чем они примут решение, сле-
дует провести необходимый анализ и добиться сбалансированнос-
ти ряда факторов.
3. Логистическая стратегия	«» ] 2 3
Изучение ситуации ---------------------------------------------
Hessingen Herb Farm
Конрад и Элизабет Коль (Conrad, Elizabeth Kole) переехали на ферму
Hessingen в 1983 г. За последние несколько лет их доход от продажи мо-
лока и традиционных сельскохозяйственных культур снизился, так как
цены на рынке на эти продукты упали. Они стали дополнять доход по-
ступлениями из других источников, в том числе переоборудовав старые
амбары в дома отдыха выходного дня.
Восемь лет назад Элизабет приобрела небольшое поле и начала вы-
ращивать на нем некоторые виды трав для продажи местным жителям,
предпочитающим натуральные продукты. Посещающие эту местность
туристы также покупали ее травы, и «травный» бизнес начал расти.
Пять лет назад Элизабет стала выращивать более редкие травы, расши-
рила площадь посадок, выделив для этого второе поле, и открыла спе-
циальный центр для посетителей. Люди начали приходить, чтобы уз-
нать, как выращиваются эти травы, и попробовать их в самых разных
блюдах. Три года назад Элизабет внедрила новый ассортимент продук-
тов из трав. Это было масштабное расширение, в ходе которого некото-
рые строения фермы были переоборудованы в «травяные кухни»; кроме
того, стали выпускаться продукты для приготовления пищи (соусы, зап-
равки и маринады), духов (букеты, ароматические смеси и маленькие
пакеты сухих трав) и то, что Элизабет называет «наборы здоровья» (смесь
трав, как давно считается, оказывающих благотворное влияние на чело-
века). В настоящее время ферму широко рекламируют, она стала мес-
том, привлекающим туристов. Особенно полезным для этого оказался
веб-сайт, через который Элизабет теперь принимает заказы. Сейчас
местным жителям, своим регулярным покупателям, живущим пример-
но в 50 км от фермы, она еженедельно отправляет 100 посылок и 200 по-
сылок — своим клиентам из более отдаленных мест.
Выращивание трав начиналось, как небольшой бизнес, позволяю-
щий получить дополнительный доход от фермы, в настоящее время оно
стало основным видом деятельности. Сейчас Элизабет рассматривает
возможности дальнейшего расширения этого бизнеса. Она может уве-
личить ассортимент продукции и перевести всю обработку на промыш-
ленное предприятие, расположенное в 15 км. Если это произойдет, объем
ее почтовых отправлений возрастет приблизительно в 10 раз. Элизабет
планирует перейти на этот вариант, для чего собирается выпустить ка-
талог своей продукции, рассылаемой по почте, и более активно исполь-
зовать возможности веб-сайта.
124	II. Планирование деятельности цепи поставок
Вопросы к ситуации
• Как Элизабет в настоящее время организует у себя логистику?
Какие, по вашему мнению, у нее цели и приоритеты?
«» Как расширение масштабов ее бизнеса повлияет на логистику?
С какими проблемами столкнется Элизабет и какие у нее есть
возможности их преодолеть?
Проект-------------------------------------------------------
Миссия и стратегия
Многие организации в явном или неявном виде в своих миссиях упо-
минают логистику. Иногда вы можете отыскать заявления о роли логис-
тики в корпоративных стратегиях, целях, задачах, приемах, рекламных
или других документах. Проведите анализ документов, опубликованных
организациями разных типов, и посмотрите, как там формулируется стра-
тегическая роль логистики. Вы можете, например, изучить ссылки этого
рода, приводимые производителями разной продукции, авиакомпания-
ми или банками. Посмотрите, каково различие между отдельными отрас-
лями и компаниями, входящими-в одну и ту же отрасль?
Вопросы для обсуждения
1.	В какой степени логистику можно считать стратегической функ-
цией? Действительно ли она оказывает долгосрочное влияние на
деятельность организации? Может ли возникнуть ситуация, при
которой логистика будет «важной» составляющей, но не «страте-
гической»?
2.	Когда потребители оценивают продукты, они учитывают такие фак-
торы, как наличие продукта, время выполнения заказов и объем
послепродажных услуг, и все эти составляющие связаны с логис-
тикой. Поэтому можно ли обоснованно утверждать, что логистика
играет заметную роль в разработке продукта?
3.	Каковы основные варианты логистической стратегии?
4.	Какие факторы влияют на выбор логистической стратегии? При-
ведите пример организации, с деятельностью которой вы хорошо
знакомы, и покажите, каким образом в ней осуществляется разра-
ботка логистической стратегии.
5.	Существует единственная «лучшая» логистическая стратегия, ко-
торой можно воспользоваться в любых обстоятельствах, и поэтому
менеджеры должны ее отыскать. Что вы думаете по поводу такого
заявления?
3. Логистическая стратегия
в» 125
6.	В 1996 г. после опроса канадских логистических компаний были
перечислены основные выгоды, ожидаемые от реализации логис-
тики с использованием аутсорсинга.
Фактор	% компаний
Снижение общих затрат	79
Направленность на ключевые компетенции	67
Повышение финансовых показателей	66
Повышение качества обслуживания потребителей	53
Повышение гибкости	53
Доступ к новым технологиям или системам	41
Повышение конкурентоспособности	41
Увеличение мощности	37
Добавление альтернативных логистических каналов	29
Увеличение рыночной доли	21
Выход на более широкий рынок	20
Как вы полагаете, будут ли эти данные существенно отличаться в
других странах? Насколько сильно они изменились за последние не-
сколько лет?
4HHHEIL	г л а в a 4	Ж1ЯНВ
Реализация стратегии
Содержание
Цели главы
Связь стратегии с решени-
ями более низких уровней
Области принятия решений
при реализации стратегий
Управление изменениями
Резюме
Изучение ситуации:
«Обмен» пассажирами
Проект: Структура
цепи поставок
Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	описывать шаги, выполняемые в ходе реализации логистической
стратегии;
	оценивать степень сложности проблем, возникающих при реализации;
	рассматривать решения, принятие которых необходимо для реали-
зации логистической стратегии;
	осознавать важность постоянных изменений, происходящих и осу-
ществляемых в цепи поставок;
	обсуждать вопросы управления изменениями, особенно темпами
этих изменений.
Связь стратегии с решениями
более низких уровней
Связи с решениями низких уровней
В предыдущей главе мы рассмотрели разработку логистичес-
кой стратегии. Это требует принятия долгосрочных решений, вы-
бора приемов, составления планов и формирования соответству-
ющей культуры, учитывающих особенности логистики. Логисти-
ческую стратегию разрабатывают старшие менеджеры; после это-
го менеджеры нижних уровней анализируют, как эта стратегия
повлияет на их работу. При этом им необходимо получить ответы
на следующие вопросы.
*	Как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть?
<	» Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?
4. Реализация стратегии	«» 1 2 7
•	Изменится ли наш подход к планированию и составлению
графиков работы?
•	Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет, — мо-
жем ли мы их получить?
«» Имеется ли у нас подготовленный персонал и сможем ли
мы в случае необходимости подготовить его?
Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потен-
циальных потребителей?
•	Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, орга-
низацию деятельности, технологию и т.д ?
Как вы видите, все это далеко не стратегические вопросы,
поскольку они связаны с гораздо более детальными тактически-
ми и операционными решениями. Другими словами, логистичес-
кая стратегия приводит к более подробным решениям, принимае-
мым на низших уровнях. Скажем, стратегическое решение прода-
вать продукцию компании через веб-сайт приводит к принятию
среднесрочных тактических решений по складированию, инвес-
тициям в запасы, транспорту, грузопереработке, найму и подго-
товке персонала, обслуживанию потребителей и т.д. Эти такти-
ческие решения в свою очередь определяют решения операцион-
ного уровня, связанные с распределением ресурсов, контролем
запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.
В реальной жизни границы между стратегическими, такти-
ческими и операционными решениями не всегда проводятся четко
и порой сильно размыты. Например, при принятии решения о
строительстве склада готовой продукции или отправок заказов не-
посредственно потребителям запасы — это стратегический аспект,
но он переходит на тактический уровень, когда следует решить,
сколько денег нужно вкладывать в запасы, и на операционный,
когда придется решить, сколько запасов придется обработать в эту
неделю. Обслуживание потребителей — это стратегический во-
прос при разработке цепи поставок, тактический при выборе вида
транспорта для доставки продукции и операционный при плани-
ровании работ, связанных со следующей доставкой. Здесь важно
понять, что стратегия ведет к ряду взаимосвязанных решений, при-
нимаемых на разных уровнях. А вот то, что вы понимаете под
этими уровнями и где проводите между ними границу, во многом
зависит от того, как вам удобнее их рассматривать.
Когда мы говорим о «реализации логистической стратегии»,
мы имеем в виду принятие решений более низкого уровня и пре-
1 28 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
образование общих целей стратегии в конкретные действия. На
этом этапе мы фактически делаем то, что необходимо для дости-
жения целей стратегии. Поэтому реализация переводит нас с нео-
пределенных формулировок стратегии к конкретным деталям, свя-
занным с перемещением материалов.
Стратегии только тогда становятся эффективными, когда они
реализованы. Это означает, что долгосрочные цели преобразу-
ются в решения более низких уровней и выполняются действия,
направленные на их достижения.
Логистика на практике-------------------------------
Tesco pic
В предыдущей главе мы пока-
зали, что у компании Tesco в осно-
ву ее базовой стратегии положена
ключевая цель — «создание ценно-
сти для потребителей, чтобы добить-
ся их пожизненной лояльности».
Это приводит к выбору соответству-
ющей политики, направленной на
достижение низких затрат, развитию
бизнеса, высокому качеству обслу-
живания потребителей и расшире-
нию ассортимента продукции. Логи-
стическая стратегия обеспечивает
поддержку этих целей через проек-
тирование сетей поставок и органи-
зацию работы этих сетей. Реализа-
ция логистической стратегии озна-
чает перевод целей в конкретные
действия. Сюда относятся:
	согласованные усилия, направ-
правленные на достижение
более высокого качества об-
служивания потребителей;
	совершенствование покупок
(например, использование но-
вых крупных источников ре-
сурсов, не относящихся к про-
дуктам питания, в Гонконге,
Индии, Таиланде и Централь-
ной Европе), и поддержание
конкурентных цен покупкой
продукции в глобальных мас-
штабах;
	совершенствование распре-
деления, в том числе создание
нового современного замора-
живающего центра в Давент-
ри и центра торговли бакалей-
ными товарами в Тарроке;
	совершенствование полити-
ки пополнения запасов: пе-
реход от пополнения запасов
партиями к непрерывному
пополнению, когда отчеты о
реализованной продукции
отправляются каждый час;
такой подход позволяет уве-
личить наличие продукции
на 1,5%, сократить запасы на
10% и существенно повысить
производительность;
	непосредственная доставка
продуктов с быстрым оборо-
том, скажем, газированных
напитков, в упаковках, кото-
рые сразу же отправляются на
4. Реализация стратегии
«• 129
витрины без промежуточно-
го распаковывания или уста-
новки на полки магазинов;
	совершенствование дизайна
магазинов: улучшения, кото-
рые делают магазины удоб-
нее как для персонала, так и
для покупателей, а компании
дешевле их строить;
	применение безбумажных ком-
муникаций, обеспечивающих
более быстрые и более на-
дежные доставки;
	внедрение новой системы
управления знаниями во всех
видах бизнеса по всему миру,
позволяющей совершенство-
вать коммуникации и обмен
знаниями.
Источники', внутренние отчеты компа-
нии и веб-сайт www.tesco.co.uk.
Трудности с реализацией
Далеко не всегда легко преобразовать логистическую стратегию
в решения более низких уровней. Это особенно часто случается, ко-
гда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам
более низких уровней приходится трансформировать концепции,
сформулированные в достаточно общих терминах вроде «добить-
ся глобального лидерства», в реально выполняемые операции. Ска-
занное также во многом справедливо и тогда, когда стратегия удачна
и разработана должным образом. Например, стратегия, в основу
которой положено высокое качество обслуживания потребителей,
кажется вполне обоснованной, и в конечном счете на ее основе
может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех зака-
зов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необхо-
димо разработать детальные логистические процедуры для реали-
зации этой цели, и вот на этом этапе возникают трудности. Мо-
жет оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она
может быть достижима, но только с очень высокими затратами
или с избыточным напряжением в цепях поставок.
На этом этапе есть два пути. Во-первых, топ-менеджеры могут
утверждать, что стратегия разработана должным образом и поэто-
му все остальные менеджеры и сотрудники должны работать бо-
лее усердно или отыскивать новые, инновационные способы дос-
тижения поставленных целей. Это может выглядеть слишком же-
стко, но топ-менеджеры могут исходить из убеждения, что цели
должны устанавливаться достаточно трудными, так как только в
этих условиях организация совершенствуется. Во-вторых, менед-
жеры могут решить, что трудности, с которыми они столкнулись
на практике, слишком большие и что при постановке нереальных
1 ВО о»
II. Планирование деятельности цепи поставок
целей была допущена ошибка. Это более серьезная ситуация, по-
скольку она означает, что логистическая стратегия была плохо
разработана и что вся работа над ней была выполнена напрасно.
Этот вариант также позволяет предположить, что разработчики
стратегии не очень четко представляют себе, как конкретные опе-
рации осуществляются в реальной жизни.
Очевидно, что при разработке логистической стратегии необ-
ходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долго-
срочные планы приведут к реалистичным тактическим и опера-
ционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели
достаточно напряженные (что заставляет организацию действо-
вать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть
реально осуществлены). К сожалению, здесь проявляется типич-
ная проблема, особенно в организациях, имеющих жесткую иерар-
хическую структуру: стратегии разрабатывает группа старших ме-
неджеров, а реализует их другая группа — менеджеры более низ-
ких уровней. У каждой из этих групп свои задачи, цели, инфор-
мация, опыт, квалификация. В этом случае, даже при наличии
хороших коммуникаций, старшие менеджеры дистанцируются от
операций, т.е. они видят финансовую картину, но плохо представ-
ляют, как логистические действия реально выполняются. С другой
стороны, люди, связанные с повседневными операциями и зна-
ющие их детально, почти не имеют времени, чтобы подробно
разбираться в корпоративных концепциях. Поэтому цели, выра-
женные общими фразами, вроде «стать признанными лидера-
ми», для людей, которым необходимо сегодня доставить сроч-
ный заказ, особого смысла не имеют.
В приведенном ниже списке указывается ряд общих проблем,
возникающих при реализации логистических стратегий:
•	люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реали-
зацию;
•	плохо спроектированные стратегии часто имеют неправиль-
ные цели или ошибочную сфокусированность;
•	стратегию невозможно или очень трудно реализовать долж-
ным образом;
•	стратегия не в полной мере учитывает особенности факти-
чески проводимых операций, поскольку, вероятно, она до-
статочно широко не обсуждалась;
•	стратегии излишне амбициозны или по отдельным пара-
метрам нереалистичны;
4. Реализация стратегии	«» 1 31
•	они игнорируют ключевые факторы или излишне подчер-
кивают второстепенные характеристики;
•	люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают
ей поддержку только на словах;
•	со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.
Одна из удивительных общих ошибок заключается в отсутствии
системности, т.е. сначала происходит проектирование логистичес-
кой стратегии, а затем осмысление того, как ее можно реализовать.
Очевидный способ избежать этого — думать о реализации в течение
всего процесса проектирования и всегда рассматривать практичес-
кие следствия любых выбираемых приемов. Это требует широкого
участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно
тех, кто будет непосредственно заниматься ее реализацией. Ука-
жем и ряд других факторов, помогающих в разработке стратегии:
•	наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций орга-
низационной структуры;
•	наличие формализованной процедуры преобразования стра-
тегии в обоснованные решения, принимаемые на более низ-
ких уровнях;
•	эффективность систем распределения информации и под-
держки решений, принимаемых менеджерами;
•	открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен
идеями;
•	согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюциони-
руют во времени;
•	контроль над ходом реализации стратегии;
•	общая убежденность, что стратегия выгодна, повышающая
готовность участвовать в ее реализации;
•	формирование организационной культуры, работающей на
реализацию стратегии.
Области принятия решений
при реализации стратегии
Типы решений
При анализе реализации удобно описать два типа стратегических
решений. Первый задает правила, которые мы должны выполнять, а
второй показывает, как организация будет добиваться выполнения
этих правил на практике. Поэтому «быстрая доставка заказов потре-
бителям» — это правило, принятое в организации, в то время как
1 3 2 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
«строительство складов ближе к заказчикам» — это практический
способ выполнения этого правила; «обеспечение более легкого до-
ступа заказчиков» — это правило, а «использование веб-сайтов для
сбора заказов» — это одно из средств, обеспечивающих его выпол-
нение. Все подобные решения по своей сути стратегические и, ра-
зумеется, они оказывают долгосрочное влияние на деятельность орга-
низации. Однако первый тип прежде всего связан с целями и про-
ектированием, а второй — с практическими особенностями и реа-
лизацией. В предыдущей главе мы подробно рассматривали цели
и проектирование, здесь же мы больше внимания уделим практи-
ческим вопросам, связанным с реализацией стратегии (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Уровни решений в логистике
Традиционный взгляд на это деление обобщен Баллу (Ballou),
утверждавшим, что при переходе к реализации стратегии мы долж-
ны сконцентрировать наши усилия на четырех областях: обслужи-
вании потребителей, размещении элементов инфраструктуры, по-
4. Реализация стратегии
• 133
литике запасов и транспорте. Это достаточно упрощенная точка
зрения, поскольку учитывает далеко не все функции логистики.
Более широкий подход предлагается Хельмингом и Зонненбергом
(Helming and Zonnenberg), считающими, что решения надо при-
нимать в пяти областях: конфигурациях цепей поставок; наличии
второстепенных процессов, помогающих основным; стратегичес-
ких взаимоотношениях; организации; использовании информа-
ционных технологий. Эти авторы также подчеркивают значимость
реализации, утверждая, что «компании тратят невероятные суммы
денег и огромные человеческие ресурсы в инфраструктуру цепей
поставок только для того, чтобы затем столкнуться с неудачей при
реализации стратегий, в которых задействованы эти цепи».
Еще более широкая точка зрения на реализацию исходит из
того, что мы должны рассматривать решения по каждой логисти-
ческой функции, от снабжения до конечной поставки. Все эти
решения мы разберем в следующих главах. Здесь же пока мы только
отметим несколько общих характеристик, связанных со структу-
рой цепи поставок в целом. В частности, мы посмотрим на место
расположения элементов, варианты владения, аутсорсинг, вспо-
могательные процессы и мощность.
Структура цепи поставок
С точки зрения организации, цепь поставок для продукта со-
стоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих ма-
териальные ресурсы, необходимые для выполнения основных опе-
раций, начиная от первоначальных источников, а также из не-
скольких уровней потребителей, перемещающих материалы до
конечных пользователей (рис. 4.2).
На практике, конечно, существует множество вариантов этой
базовой модели. В некоторых цепях поставок уровней потребите-
лей и поставщиков немного, в других — очень много; в некоторых
цепях очень простые материальные потоки, в других — сети слож-
ные и разветвленные. Разумеется, разные типы продуктов требу-
ют разных структур цепей поставок, и, скажем, песок для строи-
тельства требует совершенно не той цепи, что проигрыватели DVD.
Здесь важными факторами становятся стоимость продукта, его га-
баритные и весовые характеристики, сохраняемость его свойств,
доступность, рентабельность и т.д. Вернемся к предыдущему при-
меру. У песка низкая стоимость, он объемен и легко доступен.
Поэтому лучше всего иметь короткую цепь поставок, чтобы по-
1 34 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
ставщики размещались как можно ближе к конечному потребите-
лю. Плееры DVD — это компактный товар с высокой стоимостью,
изготавливаемый на специализированных предприятиях, и поэто-
му у них цепь поставок более длинная.
Организация
Постав-
щики
третьего
уровня
Постав-
щики
второго
уровня
Постав-
щики
первого
уровня
Потреби-	।	Потреби-	I	Потреби-
тели	।	тели	।	тели
первого	1	второго	।	третьего
уровня	1	уровня	I	уровня
I	I
Рис. 4.2. Структура цепи поставок
Разные стратегии также приводят к разным типам цепей по-
ставок, и поэтому компания, предпочитающая быструю доставку,
создает цепь, отличающуюся от цепи компании, делающую став-
ку на низкие затраты. К другим факторам, влияющим на структу-
ру цепей поставок, относятся типы потребительского спроса, эко-
номическая ситуация в стране, возможность получения логисти-
ческих услуг, культура, темпы инноваций, уровень конкуренции,
рыночные и финансовые особенности.
Организациям следует учитывать все подобные факторы и с их
учетом проектировать Соответствующую структуру своих цепей
поставок. Другими словами, они должны решить, с какими типа-
ми посредников (кто будет поставщиками и потребителями в цепи)
они будут иметь дело, каким должно быть число этих посредни-
ков, где должны располагаться склады, какая работа будет выпол-
няться в логистических центрах, какие потребители будут обслу-
живаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки
и т.д. Вполне вероятно, что на этом этапе ключевым становится
выбор протяженности и ширины цепи поставок (рис. 4.3).
4. Реализация стратегии
• 135
(Ь) Часть длинной и узкой
цепи поставок фармацевти-
ческой продукции
Рис. 4.3. Различные формы цепей поставок
<яв> Длина цепи поставок определяется числом уровней или по-
средников, через которые материалы проходят от начала их
производства/добычи до места назначения. Мы можем под-
ходить к цепи поставок, задавая ее в терминах поставщиков,
оптовиков и ритейлеров. На практике некоторые цепи коро-
че, так как производители, например, продают свою продук-
цию непосредственно конечным потребителям. С другой сто-
1 36 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
роны, цепи поставок часто намного более длинные, чем на
схеме, поскольку насчитывают множество посредников;
возможно также несколько этапов производства, каждый из
которых соединяется с другими через собственных посред-
ников. Аналогично, экспортеры могут пользоваться несколь-
кими логистическими центрами, транспортными компани-
ями, агентами, грузовыми экспедиторами, брокерами для
перемещения продукции между различными частями об-
щего пути их прохождения.
* Ширина цепи поставок — это число параллельных маршру-
тов, по которым может перемещаться продукция. Мы можем
представить себе это в виде числа маршрутов, доходящих до
конечных потребителей. Скажем, у компании Cadbury’s ши-
рокая цепь поставок, что означает, что вы можете купить их
шоколад во многих точках розничной торговли; у Thornton
цепь более узкая, так как большая часть ее шоколада прода-
ется через собственные магазины этой компании; Pigalle et
Fils имеет очень узкую цепь — они продают свой шоколад
только в двух магазинах, расположенных в Бельгии.
Лучший выбор длины и ширины цепи зависит от многих фак-
торов, из которых наиболее важны три: степень контроля над логи-
стикой, которая удовлетворит организацию, качество услуг и затра-
ты. Так, производитель, доставляющий свою продукцию непосред-
ственно потребителям, имеет короткую и узкую цепь поставок. Это
обеспечивает его контроль над логистикой, однако при таком вари-
анте часто трудно добиться и высокого качества обслуживания по-
требителей и низких затрат. Удлинение и расширение цепи приво-
дит к повышению качества обслуживания, но сопровождается рос-
том затрат и снижением контроля со стороны производителя. Вы-
бор длинной и узкой цепи поставок может привести к появлению
посредников и к сокращению затрат, но производитель теряет часть
контроля, а обслуживание потребителей при этом не улучшается.
Одновременное удлинение и расширение цепей поставок позво-
ляет обеспечить более качественное обслуживание, но в этом слу-
чае производитель теряет контроль в еще большей степени.
Мы можем проиллюстрировать некоторые из вариантов цепей
поставок для какого-нибудь типичного продукта, например, обу-
ви. На рис. 4.4 в упрощенном виде представлены некоторые вари-
анты в предположении, что спрос конечных потребителей удов-
летворяется либо через прямые продажи (заказы по почте, через
4. Реализация стратегии	137
веб-сайт или магазины при предприятии), либо через ритейлеров
(специализированные обувные магазины, магазины одежды, су-
пермаркеты, крупные сетевые и небольшие розничные магазины
и смешанные структуры розничной торговли). Сюда же мы мо-
жем добавить другие типы розничной структуры, такие, как клу-
бы покупателей, дисконтные магазины, розничные склады и про-
дажи «от двери к двери». Кроме того, мы можем добавить различ-
ные типы посредников, такие, как склады производителей, скла-
ды ритейлеров, покупательские группы, агенты, брокеры, коопе-
ративы и т.д. Еще существуют такие специализированные услуги,
как транспорт, складирование, финансирование, грузовые экспе-
диторы и т.д. В целом, картина очень быстро становится сложной.
Производитель
Импорт
Логистический центр
Продажи в своей стране
V
Экспорт
Дистрибьютор
Ритейлер Ритейлер
крупной неболь-
сети шой сети
Оптовик
Прямые продажи
Супер- Ритейлер Специали-
маркет одежды зирован-
ные обув-
ные мага-
зины
Ритейлер
со сме-
шанным
ассорти-
ментом
товаров
Зака-
зы по
почте
Веб-сайт Магазин
при
предпри-
ятии
Покупатели
Поку-
патели
Инсти- Отрасли
туты
Рис. 4.4. Упрощенная цепь поставок для дистрибьюции обуви
При разработке цепей поставок менеджерам могут помочь
несколько видов анализа. Совершенно очевидно, что один из
первых — оценка общих затрат на доставку продукции до конеч-
ного пользователя и время, необходимое для выполнения заказа.
Эти виды анализа могут учитывать и такие менее очевидные фак-
торы, как эффективность цепи поставок или степень удовлетво-
рения йотребителей. К сожалению, единого «лучшего» решения
1 38 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
не существует, и в конечном счете приходится выбирать компро-
миссный вариант, в наибольшей степени соответствующий за-
данным целям логистической стратегии. Впрочем, в настоящее
время наблюдается явно выраженная тенденция — стремление к
более коротким цепям поставок. Сейчас организации всех типов
чаще понимают, что они могут сократить затраты и повысить
качество обслуживания потребителей, если будут более быстро
перемещать материалы по цепям поставок, что, очевидно, мож-
но сделать в более коротких цепях. Это обычно означает удале-
ние ряда промежуточных посредников и выполнение логисти-
ческих функций в меньшем числе элементов общей инфраструк-
туры. Поэтому производители все чаще совершают сделки не-
посредственно со своими конечными потребителями, в резуль-
тате чего большая часть традиционных уровней посредников ис-
чезает. В Европейском союзе свободное перемещение продук-
ции означает, что компании могут заменять национальные скла-
ды едиными европейскими логистическими центрами. Анало-
гичный пример можно привести и в США, где эффективно дей-
ствующий транспорт позволяет компаниям выполнять все виды
работ из одного крупного центра.
Размещение элементов инфраструктуры
Структура цепи поставок задает число участников разного
типа, в том числе оптовых предприятий, складов, логистических
центров и т.д. Следующий вопрос, на который надо получить
ответ, — где лучше всего разместить каждый из этих элементов.
Наилучшее их размещение зависит от множества факторов. На-
пример, склад может располагаться близко к предприятиям, за-
казчикам, транспортным структурам или к регионам, работа в
которых позволяет получить правительственные гранты. В лю-
бом случае место расположения оказывает явное влияние на по-
казатели логистики. Если организация собирается обеспечивать
быструю доставку, она воспользуется местными складами, рас-
положенными физически близко к конечным потребителям; если
она хочет в первую очередь добиваться низких затрат, она будет
концентрировать запасы в крупных централизованных складах,
неизбежно расположенных на большем удалении от заказчиков;
если она экспортирует или импортирует значительную долю своих
материалов, она может воспользоваться складами, расположен-
ными вблизи портов или железнодорожных терминалов; если она
4. Реализация стратегии	«и» 1 3 9
производит товары, то будет создавать запас готовой продукции
возле производственного предприятия.
Вопросы размещения следует рассматривать очень тщатель-
но, поскольку решения этого рода оказывают значительное и
долгосрочное влияние на многие показатели. После того как
сооружение начало действовать, закрыть его или переместить в
другое место обычно очень трудно. Кроме того, важно также
помнить, что решение по месту расположения не бывает изоли-
рованным, частным. Впоследствии оно приводит к принятию
взаимосвязанных решений, определяющих, как работа будет
выполняться в каждом из этих сооружений, каковы будут его
размеры, какая там будет использована технология, как будут
располагаться ресурсы, какие заказчики будут обслуживаться из
этого места и т.д. Мы рассмотрим вопросы места расположения
более подробно в гл. 5.
Самостоятельность и аутсорсинг
В гл. 2 мы показали, что организации вовсе не нужно владеть
всей цепью поставок, чтобы получать преимущества интеграции.
Поставщики и заказчики могут иметь взаимные выгоды, работая
совместно, для чего, как правило, между ними заключается стра-
тегический союз. Здесь мы в основном остановимся на партнер-
стве поставщик — заказчик, поскольку его легче всего продемон-
стрировать и оно оказывает наиболее сильное влияние на дея-
тельность всей цепи поставок. Однако аналогичные соглашения
могут охватывать весь ассортимент услуг, например, поставки элек-
троэнергии, банковские услуги и уборку офисных помещений.
Обычная форма партнерства организации в области логистики —
ее взаимодействие со специализированной компанией, отвечаю-
щей, скажем, за работу транспорта этой организации. Такое со-
глашение обеспечивает преимущества, связанные с более высо-
кой эффективностью и привлечением опытных специалистов, за-
нимающихся транспортом, в то время как организация может скон-
центрировать все свое внимание на ключевых операциях. Но по-
чему ограничиваться только транспортом? Организация может
создать партнерство и с другими компаниями, занимающимися
складированием, закупками материалов, грузопереработкой и дру-
гими логистическими функциями. Когда одна компания исполь-
зует другие компании для управления своей логистикой, этот ва-
1 40 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
риант называется привлечением третьей стороны (third party) или
контрактной логистикой (contract logistics).
Ниже мы более подробно рассмотрим подобные соглашения
по складированию (гл. 8) и транспортировке (гл. 11). По своей
сути использование контрактной логистики — это особый тип
решений «купить или сделать самому». Иногда лучше занимать-
ся логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно
прибегнуть к услугам специализированных структур. Роули
(Rowley) обобщает выгоды второго варианта, утверждая, что «ре-
зультаты успешного аутсорсинга — это более совершенное об-
служивание потребителей, сокращение затрат и улучшение каче-
ства продукции». Более полный список потенциальных выгод
включает:
«» снижение постоянных издержек, так как потребители пла-
тят только за услуги, которые они получают;
•	наличие специализированных поставщиков, имеющих не-
обходимый опыт и применяющих лучшие системы и при-
емы работы;
•	объединение поставщиками работы, выполняемой для ряда
заказчиков, и получение экономии на масштабах;
•	гарантию высоких и согласованных уровней обслуживания
потребителей;
•	гибкое использование мощностей, эффективные действия
во время пикового спроса и во время его спада;
•	меньший риск, которому организация может подвергаться,
например, из-за меняющегося спроса;
•	более широкие регионы и использование знаний о местных
особенностях;
•	удобный способ выхода на новые рынки.
Разумеется, эти выгоды сопровождаются некоторыми недостат-
ками, такими как снижение степени контроля, неспособность ре-
агировать на возникновение необычных обстоятельств, более слож-
ные коммуникации, конфликтующие друг с другом цели, мень-
ший контроль над затратами и т.д. Тем не менее, преимущества
использования третей стороны становятся все более очевидными,
и к этому варианту прибегают все больше организаций. По имею-
щимся оценкам, общая стоимость европейского логистического
рынка превышает 150 млрд долл., при этом на контрактную логи-
стику приходится 40 млрд долл, и ежегодно эта доля повышается
примерно на 8%.
4. Реализация стратегии	141
Логистика на практике-------------------------------------
Контрактная логистика в Европе
В Европе контрактная логисти-
ка уже развилась в самостоятельный
бизнес. По оценкам Datamonitor,
общие логистические издержки в
1999 г. составили 150 млрд долл., из
которых 26% приходится на постав-
щиков-посредников. К 2003 г. доля
контрактного бизнеса повысится до
30%, а в денежном исчислении этот
рынок вырастет с 38 млрд долл, до
57 млрд долл. Крупнейший европей-
ский рынок логистических услуг
предоставляет Германия (28% обще-
го), за ней следуют Франция (20%)
и Великобритания (17%). Посколь-
ку экономика каждой из этих стран
развивается по-своему и поскольку
требования к логистике в каждой
стране свои, использование третьей
стороны также меняется в широких
пределах. Так, в Великобритании
почти 40% логистических функций
выполняются по контрактам, в то
время как в Греции — только около
12%. Если вы умножите объем ло-
гистического рынка на ту долю, ко-
торая выполняется с привлечением
аутсорсинга, то поймете, что Герма-
ния, Франция и Великобритания
платят приблизительно по 10 млрд
долл, в год третьей стороне логис-
тики. Эта доля продолжает расти
примерно на 8% в год, но темпы в
Италии и Испании будут еще выше,
поскольку в этих странах в настоя-
щее время крупные логистические
рынки, но уровни аутсорсинга от-
носительно низкие.
В настоящее время контрактная
логистика занимается двумя основ-
ными задачами: консолидацией ло-
гистики (ею занимаются все мень-
ше компаний, но они более круп-
ные) и географическим расширени-
ем масштабов деятельности этих
компаний. Европейский Союз по-
ощряет совершение сделок на всей
территории своего интегрированно-
го рынка, поэтому для его обслужи-
вания создаются более крупные ло-
гистические компании. При этом
только немногие компании расши-
ряют масштабы своей деятельности
в результате органического роста.
Гораздо чаще наблюдаются слияния,
поглощения и создание логистичес-
ких союзов с другими логистичес-
кими структурами бизнеса.
Источники'. Anon. (1999) European
contract logistics, Logistics and Transport
Focus, 1 (3), European logistics 2000 и дру-
гие отчеты, полученные на сайте www.
datamonitor.com.
Вспомогательные процессы
Вспомогательные процессы (enabling practices) — это виды дея-
тельности, связанные с цепями поставок и способствующие тому,
чтобы эти цепи работали более эффективно. Вспомогательным
процессом мы можем, например, считать надежную обработку
142	II. Планирование деятельности цепи поставок
информации, так как это помогает логистике функционировать
должным образом.
После того как организация создала структуру своей цепи по-
ставок и определила лучшие места для размещения ее элементов,
она может воспользоваться самыми разными вариантами управ-
ления материальным потоком через эту цепь. Например, для этого
можно выбрать режим «точно в срок», позволяющий сократить
запасы, электронный обмен данными для связи с партнерами
или снабжение через веб-сайты. Эти виды деятельности не со-
ставляют обязательную часть самих цепей поставок или могут не
считаться в этих сетях ключевыми, однако они помогают делать
материальный поток более плавным, в результате чего вся цепь
поставок работает в плановом режиме. Скажем, в автобусной
компании техническое обслуживание машин непосредственно
не вносит вклада в перевозку пассажиров, а представляет собой
вспомогательный процесс, помогающий компании работать в
требуемом режиме.
Идея вспомогательных процессов, поддерживающих логисти-
ку, может стать очень важной. Если вы проанализируете ряд орга-
низаций, занимающихся одним и тем же бизнесом, вполне веро-
ятно, вы увидите, что они развивались аналогичным образом и
имеют похожие структуры своих цепей поставок. Скажем, боль-
шинство производителей виски или чистящих средств имеют цепи
поставок одной и той же конфигурации. Поэтому они не могут
конкурировать на основе более совершенной структуры своей цепи
поставок, но могут воспользоваться вспомогательными процесса-
ми, чтобы добиться конкурентного преимущества. Другими сло-
вами, используя другие методы и процедуры, они могут повысить
показатели своей деятельности и опередить конкурентов.
Мощность
Мощность цепи поставок — это самое большое количество
материалов, которое может пройти через нее за заданный проме-
жуток времени. Например, грузовик может иметь грузоподъем-
ность в 25 тонн, т.е. это тот вес, который он может перевезти за
одну поездку, «мощность» самолета составляет 450 пассажиров
за рейс, склад может разгрузить 210 грузовиков в неделю, и это
его мощность, розничный магазин — обслужить 120 покупате-
лей в час. Далеко не все части цепи имеют одну и ту же мощ-
4. Реализация стратегии
«» 1 43
ность, поэтому общая мощность цепи определяется той ее час-
тью, у которой самая низкая мощность. В этом месте в цепи
возникает узкое место (bottleneck). Если у оптовой структуры воз-
никает узкое место мощностью 200 единиц продукции в час, имен-
но это и будет показателем мощности всей цепи поставок, даже
если другие части имеют более высокую мощность (что показано
на рис. 4.5). Единственный способ повышения мощности цепи
поставок — увеличить мощность в ее узком месте; добавление
ресурсов в других местах ни к чему не приведет, а только увели-
чит незадействованные участки и снизит коэффициент исполь-
зования цепи. Хотя сказанное кажется очевидным, вы можете
часто видеть компании, затрачивающие деньги нерационально,
т.е. вкладывающие их не туда, куда нужно. Например, авиаком-
пания закупает больше самолетов, хотя число пассажиров у нее
ограничено временем использования взлетно-посадочных доро-
жек, выделяемых ей (в зависимости от оплаты) в аэропортах.
Мощность,
единиц в час
Макси-
мальный
матери-
альный
поток “
= 200 еди-
ниц в час
Узкое место,
ограничивающее
общую мощность
цепи поставок
Рис. 4.5. Мощность цепи поставок определяется ее узкими местами
Чтобы добиться более равномерного материального потока
через цепь поставок, мы должны удостовериться, что каждое ее
звено развивает необходимую мощность. Это означает, что общая
мощность соответствует общему спросу, а мощность каждого зве-
на установлена с учетом этого, поэтому никаких ограничивающих
узких мест не возникает. Мы рассмотрим проблемы, возникаю-
щие при планировании использования мощностей, в гл. 6.
144 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Логистика на практике---------
Ralston Energy Systems
Ralston Energy Systems (RES)
действует в Чешской Республике
как филиал компании Eveready
Battery Company (ЕВС). ЕВС име-
ет производственные предприятия
в Америке, Европе и Азии, а также
подразделения дистрибьюции по-
чти в каждой стране мира. Ее ос-
новная продукция — это ведущая
марка среди электрических батарей
и осветительных приборов.
До 1998 г. RES имела на терри-
тории Чешской Республики два скла-
да (рис. 4.6). Первый из них — тамо-
женный, его использовали для хра-
нения импортных материалов. Не-
которые из этих материалов затем от-
правлялись на основное предприя-
тие RES в Праге, а другие реэкспор-
тировались во многие страны. Этот
склад располагался в 50 км от Праги
и по контракту управлялся специа-
лизированной международной логи-
стической компанией. Второй был
оптовым и управлялся самой RES,
располагаясь в месте размещения ее
основных структур. Организация
распределения продукции осуще-
ствлялась из Праги, при этом това-
ры либо выделялись для националь-
ного чешского рынка, либо экспор-
тировались. За местную транспор-
тировку со склада оптовых продаж
отвечала компания, чьи услуги для
RES были и выгодными и гибкими.
Экспортными и импортными опе-
рациями занимались две другие гру-
зовые компании. Оптовый склад
был приблизительно в 3 раза боль-
ше таможенного.
Рис. 4.6. Общая схема логистики Ralston Energy Systems
4. Реализация стратегии
«» 145
У такой структуры было не-
сколько слабых мест.
	Оптовый склад был взят по
лизингу у компании, которая
два года назад стала конку-
рентом RES. Поэтому руко-
водство компании считает,
что хранить готовую продук-
цию на складе конкурента
неразумно.
	Оптовый склад стал слишком
мал, и RES приходится хранить
готовую продукцию на про-
изводственном предприятии.
	У оптового склада плохие усло-
вия для разгрузки и погруз-
* ки, из-за чего сильно увели-
чивается расход времени.
	Все товары, импортируемые
в Чешскую Республику, от-
правляются на таможенный
склад, а оттуда еженедельно
перевозятся на производ-
ственное предприятие.
	Местные дистрибьюторы для
каждого грузовика, доставля-
ющего груз, устанавливают
высокие тарифы.
RES старалась отыскать реше-
ние, которое позволило бы ей улуч-
шить логистику и избавиться от
указанных проблем. В качестве
приемлемого варианта было пред-
ложено передать логистику по аут-
сорсингу третьей стороне. Сейчас
представители компании ведут пе-
реговоры об управлении таможен-
ным складом с новым оператором,
который займется дистрибьюцией
из оптового склада. Фактически
RES уже закрыла этот склад и пе-
редает его новому оператору. При
этом в течение восьми месяцев у
компании были самые разные про-
блемы и сбои в работе, но затем все
наладилось, а уровень обслужива-
ния стал значительно более высо-
ким. Новое обслуживание позволи-
ло получить следующие выгоды.
	Складское пространство ста-
ли использовать более гибко:
хотя RES расширила масш-
табы своей деятельности на
Украину, новый оператор
может справиться с более вы-
сокими требованиями.
	Переменные складские затра-
ты, вычисляемые на основе
фактически хранимых и об-
рабатываемых объемов, сни-
зились без существенного
повышения постоянных за-
трат.
	Снизились переменные затра-
ты на дистрибьюцию: это обу-
словлено объемом фактически
перемещенных материалов.
	Повысилось качество обслу-
живания благодаря примене-
нию новых методов и про-
цедур.
	Оператор предоставляет до-
полнительные услуги: марки-
ровку продукции, размеще-
ние продукции на демонст-
рационных полках, подготов-
ку пакета рекламных матери-
алов для кампании продви-
жения и т.д.
	Накладные расходы при уп-
равлении работами на скла-
дах сократились.
	Время работы склада увели-
чилось: с 7 утра до 19.00 ве-
чера.
	Устранены конфликты инте-
ресов с конкурентом — вла-
дельцем оптового склада.
1 46 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
	Управление запасом, распо-
ложенным в Словении, осу-
ществляется из одних и тех
же офисов.
Смена произошла в целом без
перерывов в обслуживании заказ-
чиков. В течение недели две трети
запасов были перевезены в новый
склад, в то время как персонал про-
должал обслуживать заказчиков из
оставшихся запасов. На следующей
неделе к новому месту работы пе-
реехал и персонал, и началось об-
служивание заказчиков из нового
склада, куда также была доставле-
на оставшаяся часть запаса. В це-
лом изменения потребовали (на
планирование и реализацию) око-
ло двух лет.
Источник: внутренние отчеты.
Управление изменениями
Неизбежность изменений
В основе проектирования логистической стратегии лежит ком-
бинация внутренних и внешних факторов. К сожалению, все они
постоянно изменяются. Если говорить о самой организации, то в
ней происходят изменения, касающиеся сотрудников, целей дея-
тельности, продуктов, планов, процессов, затрат, поставщиков,
заказчиков и т.д. Во внешней среде организации приходится иметь
дело с меняющимися заказчиками, рынками, экономическими
условиями, конкурентами, технологиями и т.д. В результате этих
непрерывных перемен логистическая стратегия вынуждена также
все время эволюционировать. Другими словами, менеджеры не
могут сначала разработать стратегию, а затем заниматься только
ее реализацией. Такого не бывает, так как им приходится посто-
янно вносить в стратегию коррективы.
Более того, по мере того как стратегия развивается, с учетом
новых условий необходимо корректировать операции и всей ло-
гистической функции, а это влияет на всех лиц, вовлеченных в
эти процессы. К сожалению, это вызывает проблемы, так к .к боль-
шинство из нас на самом деле не очень любит изменения. Воз-
можно, на словах мы можем утверждать, что всегда приветствуем
новое, так как это не позволяет нам впадать в застой. Однако
правда такова, что, если для осуществления изменений требуют-
ся большие усилия, заставляющие нас к тому же отказаться от
старых и привычных приемов, овладевать новой квалификаци-
ей, изучать новые способы действий, отрабатывать незнакомые
ранее процедуры и формировать новые отношения, нам это на
4. Реализация стратегии	* w 1 4
самом деле не нравится. В целом изменения заставляют нас отка-
заться от предсказуемого будущего и вступить на территорию, где
царят неопределенность и риск. Во многом из-за этого большин-
ство организаций предпочитают сохранять прежние приемы. Но
это же предоставляет возможность более гибким соперникам полу-
чать преимущества, в результате чего показатели деятельности кон-
серваторов неизбежно снижаются, а у лидеров улучшаются. Есть
некоторые сигналы, свидетельствующие, что организация не меня
ется и поэтому не может соответствовать новым обстоятельствам:
<	• низкий объем продаж и снижающаяся рыночная доля, по-
скольку конкуренты предлагают новые продукты, с кото-
рыми ваша прежняя продукция успешно конкурировать не
может;
<	• многочисленные жалобы потребителей, особенно на каче-
ство продукции и сроки поставок;
•	доверие к немногим заказчикам, особенно по долгосроч-
ным контрактам с фиксированными ценами;
•	устарелые взгляды и операции;
*	плохие отношения с профсоюзами, плохая трудовая дис-
циплина сотрудников, высокая текучесть кадров;
•	плохие коммуникации как в самой организации, так и с парт -
нерами по бизнесу;
•	явно выраженная негибкость топ-менеджеров, отсутствие
новых назначений на высшие должности;
*	ограниченные контакты менеджеров с заказчиками, неболь-
шая степень их участия в выполняемых операциях.
Изменения — это нормальная часть бизнеса, и если мы не
будем адекватно на них реагировать, то неизбежно отстанем от
более динамичных конкурентов. Чтобы показывать впечатляющие
результаты, мы должны положительно относиться к изменениям,
поскольку они создают новые возможности, улучшают условия
работы, помогают овладевать более совершенными приемами и
добиваться более высоких показателей, позволяют иметь более
интересные виды работ, к тому же лучше оплачиваемые и обеспе-
чивающие меньшую текучесть кадров. Новое отношение к работе
не возникает случайно, для этого необходимы тщательно проду-
манные действия менеджеров. Можно предположить, что для это-
го организации нужен «борец» (champion) или менеджер по изме-
нениям (change manager), который приведет ее к новым, более вы-
соким результатам. У этого менеджера должно быть хорошее по-
148
II. Планирование деятельности цепи поставок
нимание того, как организация может совершенствоваться, и спо-
собность направить ее в нужное русло. К сожалению, этот пере-
ход может быть сложным, и, как правило, организации осуществ-
ляют его в виде ряда отдельных этапов.
1.	Отрицание — состояние дел, когда сотрудники отрицают,
что перемены необходимы.
2.	Защита — сотрудники оправдывают текущие подходы к вы-
полняемым операциям и критикуют предлагаемые новые ва-
рианты.
3.	Отказ — начало перехода от старых способов к новым.
4.	Адаптация — использование новых способов и признание,
что они более выгодны.
5.	Интеграция — признание того, что новые способы полезны,
и их использование.
Ключевой момент здесь заключается в том, что изменениями
следует управлять. В результате изменений сотрудникам часто
приходится выполнять прежние операции по-новому, поэтому они
должны быть убеждены, что перемены и важны и полезны. Но
добиться этого сложно, и поэтому эта часть управления измене-
ниями особенно трудна.
Логистика на практике —
Проблемы, возникающие
в цепи поставок
В 2001 г. группа, специализиру-
ющаяся на операционном менедж-
менте в бизнес-школе Warwick
Business School, провела исследова-
ние, чтобы выявить, какие вопросы
беспокоят компании в отношении
цепей поставок. Чаще всего менед-
жеров беспокоило следующее:
Затраты	100%
Интеграция цепи
поставок	86%
Глобализация	71%
Снабжение	57%
Хорошо видно, что очень мно-
гие организации серьезно озабоче-
ны интеграцией цепи поставок. Мы
можем при этом исходить из того,
что компании хорошо понимают
выгоды тесной интеграции и поэто-
му двигаются в этом направлении,
часто создавая для этого союзы и
партнерства. Примерно 70% рес-
пондентов заявили, что для сокра-
щения затрат потребуется более
высокая степень интеграции.
Однако в ходе исследования
было установлено, что существует
значительный разрыв между заявля-
емым желанием добиться большей
интеграции и фактическими дей-
ствиями в этом направлении. Поэто-
му только относительно небольшое
число организаций добилось здесь
реального прогресса, и почти никто
4. Реализация стратегии
«» 1 49
не может сказать, что действительно
осуществил масштабную интегра-
цию. По утверждению 88% органи-
заций-респондентов, основная проб-
лема в этой области — трудности с
системами, обеспечивающими коор-
динацию отдельных составляющих,
и с объединением систем электрон-
ного обмена данными.
Далее, 57% организаций выска-
зали большую озабоченность и в от-
ношении снабжения. Многие спе-
циалисты этих компаний рассмат-
ривают электронный бизнес и как
крупную проблему и как возмож-
ность для бизнеса. По мнению рес-
пондентов, от 50 до 70% их затрат
связаны с закупками. Однако толь-
ко менее 40% из них полагают, что
электронные закупки могут быть
стратегическим направлением биз-
неса и только 36% имеют страте-
гию электронных закупок, сформу-
лированную в письменном виде.
Источники: Anon. (2001) Logistics and
Transport Focus 3 (1), 3 (1), 48—9 и
www.lefevre.co.uk.
Темпы изменений
Одна из важных характеристик изменений — темпы, с кото-
рыми они осуществляются. Некоторые организации преобразу-
ются очень быстро, например, Intel, действующая на передовых
рубежах новых технологий и постоянно разрабатывающая новые
виды продукции. Другие изменяются очень медленно и даже хва-
лят себя за стабильность, как, например, производители спортив-
ного автомобиля Morgan, чья базовая конструкция появилась еще
в 1930-х годах.
Действительно, крупные изменения могут оказаться для орга-
низации очень разрушительными, и поэтому многие компании
чаще предпочитают серии небольших корректив. Такой итератив-
ный подход позволяет заниматься непрерывным совершенствова-
нием (continuous improvement), известным также под японским на-
званием кайзен (kaizen). Здесь все понятно: поток относительно
небольших изменений организация может принять без крупных
потрясений. При этом существенно снижается риск, поскольку в
этом случае от любого «усовершенствования», которое оказалось
неудачным, можно легко отказаться и вернуться к предыдущему
варианту. Со временем такой постоянно наращиваемый подход
создает общую динамику улучшений и гарантирует, что логисти-
ческая система все время совершенствуется.
Предложения для итеративного совершенствования поступа-
ют из самых различных источников: от потребителей, конкурен-
тов или сотрудников. Иногда они поступают в виде более фор-
1 50 «ю
II. Планирование деятельности цепи поставок
мальных планов вроде цикла планируйте — делайте — проверяйте —
действуйте (plan — do — check — act cycle) или так называемого
колеса Деминга (Deming wheel) (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Колесо Деминга
В этом случае создается команда сотрудников для поиска воз-
можностей совершенствования логистики с использованием для
этого следующего цикла.
•	Планируйте — анализ применяемой в настоящее время ло-
гистики, сбор информации, обсуждение альтернатив и пред-
ложение плана совершенствования.
•	Делайте — реализация плана и сбор данных по показате-
лям деятельности.
•	Проверяйте — анализ показателей деятельности, позволяю-
щий понять, в какой мере удалось добиться ожидаемых улуч-
шений.
•	Действуйте — если добиться реальных улучшений удалось,
новые подходы становятся постоянными, если же улучше-
ний нет, из проделанного извлекаются уроки, и новые пред-
ложения на постоянной основе не внедряются.
Команда постоянно ищет возможности для улучшения, и по-
этому на завершающем этапе она возвращается в начало цикла и
рассматривает другие варианты.
Логистика на практике -------------------------------------
Hotpoint
Hotpoint — крупный поставщик
бытовых электроприборов из Вели-
кобритании, принадлежащий Gene-
ral Electric. В 1988 г. компания дей-
ствовала как независимая, однако
не могла достаточно оперативно ре-
агировать на изменяющиеся усло-
вия. Хотя она сама занималась диет-
4. Реализация стратегии
«» 1 51
рибьюцией своей готовой продук-
ции, ее операции были неэффек-
тивными, а затраты быстро росли.
Столкнувшись с этим, руководство
компании решило провести всесто-
роннюю ревизию своей дистрибь-
юции, сформулировав в качестве
основных следующие цели:
	сократить затраты;
	повысить качество обслужива-
ния потребителей, упавшее до
неприемлемо низкого уровня;
	усилить команду менеджеров;
	пересмотреть условия работы
и зарплату сотрудников;
	внедрить систему измерения
и мониторинга деятельности
организации;
	сократить число повреждений
продукции во время ее пе-
ревозки;
	разработать стратегию дистри-
бьюции на следующие пять лет.
В качестве стартовой точки ком-
пания разработала миссию дистри-
бьюции, сформулированную в сле-
дующем виде: «Доставлять продук-
цию Hotpoint до заказчиков в со-
гласованное с ними время в хоро-
шем состоянии и с приемлемыми
для компании затратами.» Это за-
ложило основы для формирования
новой культуры, в основу которой
было положено удовлетворение
потребителей и достижение конку-
рентоспособности. Все это потре-
бовало огромных усилий по таким
направлениям, как коммуникации,
ведение переговоров, подготовка
сотрудников, изменение давно при-
менявшихся приемов и внедрение
новых систем. Логистика постепен-
но совершенствовалась, причем
прогресс в этой отрасли отслежи-
вался и сопоставлялся с результа-
тами таких компаний-лидеров, как
TNT, Exel и TDG.
Важным фактором для Hotpoint
был контроль над цепями поставок.
Она уделяет большое внимание до-
ставке продукции потребителям:
после того как ритейлеры получа-
ют заказы, Hotpoint доставляет бы-
товые приборы непосредственно
потребителям домой. Это позволя-
ет водителям машин, на которых
осуществляется доставка, быть уве-
ренными, что бытовые приборы на-
ходятся в хорошем состоянии, что
после доставки на место их можно
сразу и без проблем установить и они
немедленно начнут нормально ра-
ботать. Hotpoint сформулировала
следующие основные цели: высокое
качество обслуживания, гарантиро-
ванная доставка в указанное время,
удаление упаковки, сбор старых бы-
товых приборов для их последую-
щей переработки и другие подоб-
ные операции.
Чтобы добиться такого уровня
обслуживания, Hotpoint разработала
широкую и короткую сеть дистрибь-
юции, имея вспомогательные храни-
лища для своей продукции по всей
стране, что позволяет ей осуществ-
лять доставки в течение дня во все
крупные города и регулярно объез-
жать сельские районы. Эти хранили-
ща в основном не имеют запасов, но
пополняются ежедневно на основе
поступивших запросов. Они также
используются для распределения за-
пасных частей, присылаемых из на-
ционального центра дистрибьюции,
расположенного в Питерборо.
152
II. Планирование деятельности цепи поставок
Новый вариант стал основой
для логистики на следующее деся-
тилетие. За это время важность
цепи поставок стала более очевид-
ной, и цепь начала действовать бо-
лее оперативно. Время выполнения
заказов сократилось, компания пе-
решла на политику более частых по-
ставок, запасы уменьшились на
50%, операционные издержки су-
щественно снизились, уровень об-
служивания потребителей повысил-
ся, трудовая дисциплина в компа-
нии стала заметно более высокой.
Как признание этих достижений
компания получила приз Motor
Transport Award за «отличные по-
казатели». Все эти преобразования
осуществлялись в течение 1990-х
годов и изменили прежнюю систе-
му дистрибьюции, считавшуюся
«спящим динозавром»; теперь это
эффективная по затратам структура,
ориентированная на потребителей.
Источники'. Grande С. (1999) The long
and winding road, Logistics and Transport
Focus 1 (4), 36-41, Grande C. (1999) The
long and winding road, презентация на еже-
годной конференции в Institute of Logis-
tics and Transport и веб-сайт www.
hotpoint.co.uk.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Некоторые специалисты утверждают, что небольшие, хотя и
непрерывно осуществляемые, совершенствования операций — это
далеко не самый лучший подход. Они полагают, что в этом случае
организации много занимаются деталями, но реальных преобра-
зований не проводят. Если у вас плохая логистическая система, то
способ ее совершенствования вряд ли должен быть связан с улуч-
шением частностей, а требует активных и широких преобразова-
ний, порой реализуемых в драматических условиях. Лучший ва-
риант этого рода известен как реинжиниринг бизнес-процессов
(business process re-engineering, BPR). Хаммер и Чампи (Hammer
and Champy) определяют его следующим образом.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное измене-
ние мышления и радикальное перепроектирование бизнес-про-
цессов, позволяющее добиться значительного улучшения важ-
нейших показателей деятельности: затрат, качества, уровня об-
служивания и скорости реагирования.
Идея, лежащая в основе реинжиниринга, заключается в том,
что вы не ищете возможностей для совершенствования на уровне
текущих операций, а начинаете с «чистого листа» и создаете но-
4. Реализация стратегии	в» 1 5 3
вый процесс с самого начала. Это похоже на использование ста-
рого автомобиля. Вы, конечно, можете постоянно что-то в нем
подкручивать или подкрашивать и стараться, чтобы он ездил как
можно дольше, но решением на уровне реинжиниринга становит-
ся покупка нового автомобиля. Если у вас плохая логистическая
система, то не следует тратить время на отыскание небольших
улучшений, а следует отбросить всю прежнюю систему и разрабо-
тать новую с самого начала. Классическим примером такого под-
хода может служить Ford of America.
Логистика на практике —
Счета к оплате в Ford
В 1988 г. отдел, занимающийся
счетами к оплате в Ford of America,
имел 500 сотрудников, работающих
на основе обычных стандартов бух-
галтерского учета. Для его работы
была характерна такая последова-
тельность.
1.	Отдел закупок отправлял заказ на
закупку поставщику и копию —
в отдел оплаты.
2.	Поставщик отправлял заказанную
продукцию и присылал счет-фак-
туру для ее оплаты.
3.	Когда товары прибывали в Ford,
их проверяли и отправляли на
склад. Описание прибывших то-
варов отправлялось в отдел оп-
латы счетов.
4.	Теперь в отделе оплаты счетов бы-
ло три описания товаров: от от-
дела закупок, от поставщика и от
подразделения, занимающегося
приемкой продукции. Если эти
описания совпадали, счет-факту-
ру оплачивали.
5.	Иногда поступившие бумаги не
соответствовали друг другу и
приходилось выявлять причину
рассогласования. Это требовало
больших усилий и порой продол-
жалось несколько недель.
В Ford могли улучшить эту си-
стему, считая, что так они смогут
сэкономить 25% затрат на оплате
персоналу. Но вместо этого они выб-
рали более радикальное решение и
провели реинжиниринг всей систе-
мы. В основу была положена база дан-
ных по закупкам, и теперь новая си-
стема действует следующим образом.
1. Отдел закупок отправляет заказ
на закупку поставщику и вносит
соответствующие изменения в базу
данных.
2.	Поставщик отправляет заказанные
товары.
3.	Когда товары прибывают в Ford,
их сравнивают с незакрытыми за-
казами в базе данных.
4.	Если детали совпадают, товары при-
нимаются, а в базу данных вно-
сится информация, свидетельству-
ющая о поступлении товаров, пос-
ле чего счет оплачивается.
5.	Если детали не совпадают, посту-
пившие товары не принимаются
и возвращаются поставщику.
1 54 в»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Поставщики скоро усвоили, что
новая система не допускает никаких
ошибок в поставках, и все ранее
встречавшиеся сбои очень быстро ис-
чезли. Такая упрощенная система
позволила сократить число сотруд-
ников в отделе оплаты счетов до
125 человек, то есть повышение про-
изводительности составило 400%.
Источник: Hammer М. and Champy J.
(1993) Reengineering the corporation, Har-
perCollins, New York.
Реинжиниринг бизнес-процессов не предлагает никаких но-
вых методов, он фактически объединяет несколько взаимосвязан-
ных идей. Укажем некоторые из основных принципов этого под-
хода применительно к цепи поставок:
•	цепь поставок должна разрабатываться межфункционально
и позволять работать без сбоев; при этом основное внима-
ние следует уделять всей цепи поставок, а не ее частям;
•	менеджеры должны стремиться добиваться крупных улуч-
шений радикальным изменением мышления и перепроек-
тированием цепи поставок;
•	для реинжиниринга очень важны современные информаци-
онные технологии, так как они позволяют реализовывать
совершенно новые решения;
•	все виды деятельности, не добавляющие ценности, должны
устраняться;
•	виды деятельности должны выполняться именно тогда, ко-
гда они наиболее обоснованны; например, обработка ин-
формации — это часть логистики, а не ее отдельная функ-
ция, и поэтому она должна постоянно сопровождать вы-
полнение логистических операций;
*	решения должны приниматься там, где они выполняются,
и теми, кто будет их выполнять;
•	вы вовсе не должны быть экспертом, чтобы внести свой вклад
в перепроектирование цепи поставок; более того, позиция
аутсайдера, не скованного прежними идеями, во многом по-
могает выдвигать свежие идеи;
•	всегда смотрите на ситуацию глазами потребителя.
Важно, что реинжиниринг бизнес-процессов не заменяет под-
хода на основе непрерывного совершенствования. Вполне воз-
можно иметь ряд крупных усовершенствований, но реализовы-
вать их в виде более мелких, но постоянно проводимых улучше-
ний (рис. 4.8).
4. Реализация стратегии
<» 1 55
(а) Непрерывное совершенствование
(Ъ) Реинжиниринг бнзнес-процесса
(с) Объединение непрерывного совершенство-
вания и реинжиниринга бизнес-процесса
Рис. 4.8. Динамика совершенствования показателей деятельности
Реинжиниринг бизнес-процессов — это общий подход к изме-
нениям, а не отдельная формализованная процедура, и поэтому
мы не можем сказать: вот как следует проводить реинжиниринг
процесса. Возможно, поэтому у организаций накоплен самый раз-
ный опыт при его реализации. Некоторые из них сообщают о вы-
дающихся результатах, как это было в работе IBM Credit Corporation,
которой удалось повысить выход продукции в 100 раз. Однако
трем четвертям организаций, использовавших этот подход, добиться
прогресса, на который они рассчитывали, не удалось.
Резюме----------------------------------------------------
	Логистическая стратегия задает общее направление логистической
деятельности. Стратегия реализуется путем принятия серии реше-
1 5 6	II. Планирование деятельности цепи поставок
ний более низкого уровня и выполнения на их основе соответству-
ющих действий.
	Если стратегия не разработана должным образом, ее реализация
может быть трудной, а порой и невозможной. Чтобы избежать это-
го, менеджеры должны думать о практической реализации страте-
гии непосредственно во время ее разработки. Кроме того, они долж-
ны привлекать тех сотрудников, которые впоследствии будут зани-
маться реализацией.
	Некоторые стратегические решения в первую очередь делают став-
ку на принципы, в то время как другие — на использование этих
принципов. Первые рассматриваются в большей мере в ходе раз-
работки стратегии, вторые — в ходе ее реализации.
	К числу важных решений, принимаемых в ходе реализации логис-
тической стратегии, относятся определение структуры цепи по-
ставок (длины, ширины, числа уровней, типов посредников и т.д.),
места размещения элементов инфраструктуры, аутсорсинг, вспо-
могательные процессы и мощность.
	Цепи поставок должны постоянно эволюционировать, так как без
этого они не будут соответствовать изменяющимся условиям. По-
рой эти изменения могут быть трудны и поэтому требуют при уп-
равлении повышенного внимания.
	Важнейший вопрос — темпы изменений. При постоянном совер-
шенствовании применяется ряд небольших корректировок, позво-
ляющих со временем наращивать динамику общих преобразова-
ний. Реинжиниринг бизнес-процессов исходит из необходимости
более радикальных преобразований.
Изучение ситуации -----------------------------------------------
«Обмен» пассажирами
В больших городах все чаще на дорогах возникают пробки. Некото-
рые из них создаются коммерческими транспортными средствами, но боль-
шинство — частными автомобилями. Существует несколько способов,
позволяющих контролировать число автомобилей на различных участках
дорог в городе. Например, в одних случаях в пешеходных зонах исполь-
зование автомобилей полностью запрещается, в других ограничиваются
часы въезда на какую-то территорию, может ограничиваться число мест
для парковки, вводятся схемы ограничения движения и т.д. Относитель-
но новым подходом стало взимание платы за использование дорог, когда
владельцы машин платят определенную сумму за право воспользоваться
определенным участком дороги, причем иногда размер платы зависит от
условий движения.
4. Реализация стратегии
<» 1 57
В целом наиболее эффективный подход к сокращению числа дорож-
ных пробок — улучшение работы транспорта общего пользования. Его
услуги должны быть привлекательны для людей, которым важны ком-
фортность проезда, степень тесноты в салоне, возможность и удобство
провоза багажа, наличие буфета и туалетов, обеспечение безопасности,
удобство нахождения в зоне ожидания, наличие лифтов и эскалаторов и
т.д. Однако доминирующими соображениями для многих остаются за-
траты, время и надежность.
Часто самой гибкой формой общественного транспорта становятся
автобусы. Время поездки состоит из четырех периодов:
	время, необходимое, чтобы добраться от исходной точки до авто-
бусной остановки (время присоединения);
	время ожидания прибытия автобуса;
	непосредственное время поездки в автобусе;
	время, необходимое чтобы добраться от автобусной остановки до
конечного пункта назначения.
Рациональные приемы использования транспорта могут сократить эти
временные составляющие, скажем, путем комбинирования каких-то услуг,
более совершенного планирования маршрутов и использования схем дви-
жения, при которых автобусам на дороге дается «зеленая улица». В резуль-
тате этого удобства поездки и сопутствующие факторы делают автобус при-
влекательным для многих людей.
Существует, однако, проблема, связанная с тем, что люди должны
пересаживаться с одного автобуса на другой, или переходить с автобуса
на другие виды транспорта, включая автомобили, самолеты, поезда, па-
ромы и трамваи. В этом случае появляется дополнительное время на пе-
ресадку, а также на ожидание прибытия другого вида транспорта. Это
время можно минимизировать внедрением интегрированной транспорт-
ной системы, которая используется все чаще и предусматривает так на-
зываемую схему «обмена пассажирами».
Хотя в целом «обмен пассажирами» кажется привлекательной идеей,
в реальной жизни она далеко не всегда популярна. Большинство людей
предпочитают прямой маршрут между двумя точками, даже если это по-
лучится не так скоро, как в варианте интегрированного обслуживания с
пересадками. Это объясняется, вероятно, тем, что при пересадке появля-
ются шансы уехать по не тому маршруту, а прежний опыт многих людей
подсказывает им, что даже если поездка хорошо началась, это еще не
значит, что она хорошо завершится.
На практике большинство крупных городов, таких, как Лондон и
Париж, успешно пользуются «обменом пассажирами», и этот подход
распространяется и реализуется в небольших городах, например, в Мон-
пелье во Франции. В течение 10 лет, завершившихся в 2001 г., населе-
II. Планирование деятельности цепи поставок
ние Монпелье выросло более чем на 8,4%, и город, 10 лет назад зани-
мавший 22-е место во Франции по численности населения, теперь вы-
шел на восьмое. У него хорошие транспортные связи с портом Сет,
аэропортом, внутренними водными путями, основными железнодорож-
ными сетями и быстрой железнодорожной веткой до Парижа. В 2001 г.
маршруты общественного транспорта стали длиннее на 15 км, соединив
основные места городского центра с другими транспортными звеньями.
В то же время автобусные маршруты были изменены так, чтобы лучше
стыковаться с маршрутами трамвая. Для поездок на короткие расстоя-
ния рекомендуется пользоваться велосипедом, для чего были усовер-
шенствованы велосипедные дорожки. В результате всех этих действий
интенсивность использования общественного транспорта в городе воз-
росла, снизилось число автомобилей в городском центре, а качество
воздуха улучшилось. Когда в городе в 2000 г. открылось трамвайное дви-
жение, треть населения опробовали этот вид транспорта уже в первый
уик- энд, а в течение семи недель после открытия трамвай перевез мил-
лион пассажиров. В 2005 г. откроется вторая трамвайная линия, т.е. до-
бавится еще 19 км трамвайных путей.
Источник: Hellewell D. S. (2000) Improving passenger interchange, Logistics and Transport
Focus, 2 (6), 32-6; Gemmell C. (2000) An integrated public transport system, Logistics
and Transport Focus, 3 (3), 36—42; DTI (1998) A new deal for transport (White Paper,
Cmnd 3950), HMSO.
Вопросы no ситуации
* Значительно ли отличие проблем перевозки людей от проблем пе-
ремещения товаров или услуг?
*» Каковы выгоды общественного транспорта по сравнению с част-
ным? Можно ли стимулировать общественный транспорт и если
да, то как?
*« Каковы выгоды применения интегрированных общественных тран-
спортных систем?
Проект------------------------------------------------------
Структуры цепей поставок
Давайте проанализируем цепь поставок какого-то знакомого нам про-
дукта, например, легкого пива или CD. Опишите структуру такой сети,
уделив в первую очередь внимание ее длине и ширине. Поясните, почему
она имеет именно такую структуру? Покажите альтернативные структу-
ры, особенно подчеркните их преимущества и недостатки.
4. Реализация стратегии	<» 1 5 9
Вопросы для обсуждения
1.	Что именно понимается под реализацией логистической стратегии?
2.	Мы предполагаем, что существует разница между стратегическими
решениями, задающими принципы логистики, и решениями, свя-
занными с практической реализацией этих принципов. Как вы по-
лагаете, реально ли это различие? Какие типы решений в большей
мере соответствуют каждой из указанных категорий?
3.	Часто гораздо труднее реализовать логистическую стратегию, чем
ее разработать. Почему большинство логистических планов на прак-
тике отличаются от своих теоретических проработок? Как вы пола-
гаете, это всегда происходит таким образом? Что могут организа-
ции сделать, чтобы улучшить процесс реализации?
4.	Каковы основные области принятия стратегических решений по
логистике?
5.	Цепи поставок обычно не проектируются с самого начала, скорее
они эволюционируют во времени. С какими проблемами они мо-
гут при этом столкнуться или сами их породить? Можете ли вы
предложить более совершенный вариант?
6.	Можете ли вы отыскать примеры хороших логистических страте-
гий, которые из-за плохой реализации привели к низким результа-
там? Что можно было бы сделать лучше?
"	Г Л А В A 5	 *"
Размещение элементов
инфраструктуры
Содержание


	Цели главы	
	Важность размещения
элементов инфраструктуры 
	Выбор региона
	Подход на основе
бесконечного числа
вариантов
	Подход на основе
реально доступных
вариантов
Планирование мест
размещения
Резюме
Изучение ситуации:
Brenner Refrigeration Sales
Проект: неудачные
места расположения
	Задачи для самостоятель-
ного решения
	Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	понимать важность принимаемых логистических решений;
	обсуждать факторы, влияющие на выбор места размещения эле-
ментов инфраструктуры;
	описывать иерархический подход, применяемый при размещении
элементов инфраструктуры;
	использовать подход на основе бесконечного набора (центр тяжести);
	сравнивать между собой возможные места размещения элементов
инфраструктуры, пользуясь для этого моделями калькуляции за-
трат и начисления баллов;
	использовать модели для размещения элементов инфраструкту-
ры в сетях;
	комбинировать принятие решения по размещению элементов с бо-
лее широким подходом к планированию.
Важность размещения элементов
инфрасруктуры
Решения, связанные с размещением
элементов инфраструктуры
В предыдущей главе мы рассмотрели Некоторые вопросы про-
ектирования цепи поставок. Один из них — определение числа
элементов и их типов, входящих в логистическую инфраструкгу-
5. Размещение элементов инфраструктуры	1 61
ру. Теперь мы займемся анализом того, где эти элементы должны
размещаться.
Размещение связано с отысканием лучших географических то-
чек для разных элементов цепи поставок.
Решения по размещению элементов необходимо принимать вся-
кий раз, когда организация открывает новые сооружения. Когда
Toyota строит новую сборочную линию или Carrefour открывает
новый магазин, когда Burger King открывает новый ресторан или
Pfizer выходит на новые рынки, всем этим структурам бизнеса сна-
чала приходится принимать решения о лучшем месте расположе-
ния своих элементов. Эти решения важны, поскольку они влияют
на показатели деятельности организации в течение многих лет.
Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в не-
удачном месте, вложив в него миллионы евро, она не может, стара-
ясь исправить ситуацию, просто закрыть его и переехать на место
получше. Хотя работа в плохом месте приводит к очень низким
показателям, перемещение на другое место в этом случае за-
труднительно. Единственное решение — конечно, выбрать нуж-
ное место с первого раза. Когда Nissan открывала свое предпри-
ятие в Сандерленде на северо-востоке Англии, ее специалисты
очень долго выбирали для этого место, но зато теперь эта компа-
ния имеет автомобильный завод в Европе с наивысшей произво-
дительностью. Конечно, если бы компания неудачно выбрала ме-
сто, высокой производительности ей вряд ли удалось бы добить-
ся, к тому же труднее пришлось бы и ее поставщикам, поэтому
она получала бы не столь хорошие материалы, ее продукция была
бы не столь качественной, а затраты были бы гораздо выше.
Конечно, удачное место расположения еще не гарантирует ус-
пеха в бизнесе, но неудачное говорит само за себя и практически
гарантирует в будущем неудачу. Вот почему вы не отыщете ноч-
ной клуб в жилых районах, где большинство населения пенсионе-
ры; вот почему нет крупных заправочных станций на проселоч-
ных дорогах, где они не могут привлекать большое число проез-
жающих автомобилистов; вот почему фабрики не строят в центре
городов, где затраты на них слишком высоки; вот почему нефте-
очистительные предприятия строят подальше от портов, у кото-
рых внутренние транспортные коммуникации слишком дорогие.
Конечно, вы можете всегда отыскать примеры организаций, дей-
162 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
ствующих на неудачном месте и со временем прекращающих там
свой бизнес. Иногда люди просто не понимают, что то или иное
место для бизнеса не годится, что, например, в некоторых кварта-
лах в районе городского центра уже есть множество кафе и мага-
зинов одежды и поэтому открытие новых таких же здесь нецеле-
сообразно. Некоторые этому не верят, в результате чего многие
новые заведения и магазины закрываются вскоре после открытия.
Во многих организациях забывают, что решения по месту распо-
ложения носят долгосрочный характер, и выбирают места, ориен-
тируясь на краткосрочные выгоды, такие как получение от влас-
тей грантов на развитие, временное снижение арендных платежей
или предоставление налоговых каникул. Конечно, такие приман-
ки могут быть привлекательными, но они редко становятся осно-
вой для принятия хороших решений. Разумеется, вы, скорее все-
го, знакомы и с другими ситуациями, когда организации прини-
мают правильные решения, но обстоятельства резко и неожидан-
но меняются, из-за чего ситуация становится другой. Такое может
произойти, например, со строительством гаража, для которого было
выбрано удобное место, но появляется новая дорога, и место для
гаража оказывается в конечном счете неудачным.
В любом случае принятие решений по размещению неизбеж-
но трудно, и организации должны учесть при этом множество
факторов. Некоторые из них можно измерить или по крайней мере
оценить (операционные издержки, ставки заработной платы, на-
логовые ставки, текущие обменные курсы, число конкурентов,
расстояние от уже действующих предприятий, гранты на разви-
тие, численность населения, надежность поставщиков). Однако
многие факторы (качество инфраструктуры, политическую ста-
бильность, отношение общественности, профсоюзную деятель-
ность, правовую систему, будущее развитие экономики и т.д.),
нельзя представить в числовом виде. Но мнение по ним сформи-
ровать можно. Поэтому, когда организации анализируют подоб-
ные обстоятельства, они часто приходят к аналогичным заключе-
ниям. Вот почему некоторые регионы особенно популярны. Боль-
шинство организаций считают их лучшим местом для размеще-
ния своих элементов. Это приводит к появлению некоторых но-
вых тенденций, связанных с размещением. Например, тысячи
предприятий открылись в Макиладорас на северной границе Мек-
сики. Они стараются добиться низких операционных издержек,
характерных для Мексики, и в то же время располагаться доста-
5. Размещение элементов инфраструктуры
163
точно близко к крупному рынку США. Другие быстро растущие
регионы располагаются в Китае, Центральной Европе и Тихооке-
анском кольце. В пределах этих обширных регионов существуют
отдельные зоны, пользующиеся особой популярностью, такие как
Шанхай, Варшава или Сингапур.
Наблюдаются и другие тенденции, связанные с размещением,
такие, как растущее число загородных торговых центров, супермар-
кетов и розничных магазинов. Явно выраженная тенденция в сторо-
ну укорачивания цепей поставок означает, что число слоев посред-
ников сокращается и что логистические функции теперь концент-
рируются в меньшем числе элементов. Свободная торговля и хоро-
шие транспортные возможности в границах Европейского союза,
например, поощряют компании отказываться от национальных скла-
дов и переходить на единый европейский логистический центр.
Интересным примером концентрации операций в меньшем числе
элементов могут служить центры телефонных коммуникаций. Хо-
рошие коммуникации (при низких затратах на телефонное обще-
ние в интересах бизнеса) означает, что организациям больше не
нужно иметь небольшие центры для ответов на телефонные звонки
в каждой стране или регионе, а можно открыть большой, но эф-
фективно действующий центр в удобном для этого месте. Напри-
мер, у IBM в таком центре в Гриноке возле Глазго работают
800 сотрудников, отвечающих на вопросы потребителей из 90 стран.
У Delhi 40 таких крупных центров, к тому же эта компания активи-
зирует свой бизнес, уже доведя число своих сотрудников до четвер-
ти миллиона. Теперь, когда вы звоните в отдел обслуживания по-
требителей любой крупной компании, вы на самом деле даже не
знаете, на какой континент вы попадаете, не говоря уже о стране.
Альтернативы размещению новых элементов
Выбор хорошего места размещения — одна из наиболее типич-
ных проблем, с которыми сталкиваются организации. Существует
ряд причин, объясняющих, почему им необходимо так внимательно
и всесторонне рассматривать выбор места, в том числе следующие:
4» прекращение лизинга ныне используемых сооружений;
• выход в новые географические зоны;
4» смена мест размещения заказчиков или поставщиков;
4» изменения в выполняемых операциях (например, электри-
ческая компания переходит с угольных генераторов на га-
зовые);
1 64 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
<•» модернизация сооружений, скажем, для внедрения новых
технологий;
«» смена используемых транспортных средств (скажем, пере-
ход от железнодорожного транспорта на автомобильный);
•	изменение в транспортных сетях: например, открытие тун-
неля под Ла-Маншем или моста между Швецией и Данией;
•	слияние или поглощение структур бизнеса, в результате чего
возникает необходимость устранения дублирующих операций.
Вы, возможно, полагаете, что единственный способ избежать
проблемы, связанной с определением места размещения новой
структуры, — просто расширить уже действующую. Однако даже
этот вариант связан с принятием решения по размещению, так
как предполагает, что нынешнее место — лучшее из возможных.
На практике, когда организация хочет изменить места размеще-
ния своих элементов, расширить их, переехать в другое место или
выбрать контрактный вариант, у нее есть три альтернативы:
«	₽ расширить или изменить имеющиеся элементы, располо-
женные на ныне занятом месте;
•	открыть дополнительные элементы в другом месте, сохра-
нив существующие;
•	закрыть действующие операции и переехать в другое место.
Эмпирические данные свидетельствуют, что 45% компаний
осуществляют расширение на прежнем месте, столько же процен-
тов открывают дополнительные сооружения, а 10% закрывают
действующие сооружения и переезжают в другое место. Разумеет-
ся, наиболее радикальный вариант полной передислокации часто
связан с очень высокими затратами и перерывом в деятельности.
Наиболее консервативный вариант — расширение применяемых
сооружений — сопровождается наименьшим риском и может обес-
печить экономию на масштабах деятельности.
Даже тогда, когда потребность в новых элементах высока, все-
гда существуют разные способы действий. Представим, что про-
изводитель расширяет-масштабы своей деятельности и хочет ра-
ботать на новом рынке. Это вызывает появление типовой пробле-
мы: ему необходимо отыскать лучшее место для новых элементов,
при этом имеется несколько не очень дорогих альтернативных
вариантов. В приведенном ниже списке указаны пять вариантов в
порядке увеличения инвестиций.
1.	Лицензирование или франчайзинг', местные организации вы-
пускают и поставляют продукты компании, выплачивая ей
за это часть своей прибыли.
5. Размещение элементов инфраструктуры	165
2.	Экспортирование', компания выпускает продукцию на своих
действующих предприятиях и продает ее дистрибьютору, об-
служивающему новый для нее рынок.
3.	Местные дистрибьюция и продажи: компания выпускает про-
дукцию на ныне действующих предприятиях и создает соб-
ственную сеть дистрибьюции и продаж на новом рынке.
4.	Местная сборка и окончательная доводка: компания выпус-
кает большую часть продукции на ныне действующих пред-
приятиях, но открывает вспомогательные сооружения на
новом рынке, где осуществляется окончательная доводка или
сборка готовой продукции.
5.	Полное производство на месте: компания открывает на рын-
ке предприятие с полным производственным циклом.
Если организация открывает на местах новое предприятие, она
получает выгоды более полного контроля над продукцией и цепью
поставок, имеет более высокую прибыль, избегает выплат импорт-
ных тарифов или действия в условиях квот и устанавливает более
тесные связи с местными заказчиками. С другой стороны, этот
вариант требует более значительных инвестиций, более рискован
и сложен, а также сопровождается повышенной неопределеннос-
тью. В каждом случае лучший выбор зависит от множества факто-
ров: наличия капитала, отношения организации к риску, целевых
показателей доходности на инвестиции, существующих операций,
временных масштабов, знания местных условий, затрат на тран-
спорт, тарифов, ограничений на торговлю и возможности найма
работников с нужной квалификацией.
Задача --------------------------------------------------------
Warwick Supplies планирует расширить свою деятельность и начать
работать в Европе. Компания рассматривает ряд вариантов, каждый из
которых предусматривает фиксированную годовую выплату (за аренду,
электроэнергию и другие накладные расходы) и переменные затраты,
объем которых зависит от общего потока операций (грузопереработки,
амортизации, заработной платы и т.д.). Эти затраты в обобщенном виде
показаны в приведенной таблице.
Альтернативные	Постоянные Переменные
варианты	затраты, евро затраты, евро
А. Экспортирование продукции, выпуска-
емой на имеющихся предприятиях 800 000	900
166 «>	II. Планирование деятельности цепи поставок
Альтернативные варианты	Постоянные затраты, евро	Переменные затраты, евро
В. Использование местного дистрибьютора	2 400 000	700
С. Открытие местного предприятия для окончательной доводки продукции	9 000 000	520
D. Открытие производственных предприя- тий с ограниченной мощностью	8 000 000	360
Е. Открытие более крупных производ- ственных предприятий	12 000 000	440
В качестве альтернативы, конечно, Warwick может вообще не выхо-
дить на рынок, а выдать лицензию местному производителю, который
будет выпускать ее продукцию и выплачивать ей роялти около 2% объема
продаж в денежном исчислении. Какие могут быть подходы к решению,
если планируется продавать приблизительно 10 000 единиц в год при це-
левом показателе вклада в прибыль 10%?
Решение
Мы имеем ограниченную финансовую информацию, но ее достаточ-
но, чтобы провести анализ безубыточности. Как видно из рис. 5.1, вари-
анты С и Е самые дорогие. Поэтому выбирать мы должны среди вариан-
тов А, В и D.
2 500 000
Объем производства, тыс. ед.
Рис. 5.1. Анализ безубыточности для размещения элементов
инфраструктуры Warwick Supplies
5. Размещение элементов инфраструктуры	1 6 7
	При объеме производства X вариант А будет самым дешевым от 0 до X:
800 000 + 900Х = 2 400 000 + 700Х,
откуда X = 8000 ед.
	После этой точки самым дешевым становится вариант В, и он оста-
ется таким до момента
2 400 000 + 700Х = 800 000 + 360Х,
откуда X = 16 471 ед.
	После этой точки самым дешевым становится вариант D.
При производстве 10 000 единиц в год и использовании местного дист-
рибьютора вариант В будет самым дешевым, при этом затраты составляют
(2 400 000 + 10 000  700) = 9 млн евро. Вариант А, экспортирование при
использовании существующих мощностей, немного дороже (800 000 +
+ 10 000 • 900) = 9,8 млн евро, к тому же, его, возможно, легче организовать.
В варианте В средние затраты на единицу продукции составляют 940 евро,
что с учетом вклада в прибыль 10% дает цену продаж 940 • 1,1 = 1034 евро
и общую доходность 940 000 евро. Если Warwick Supplies договорится,
чтобы размер роялти составил 2% объема продаж в денежном исчисле-
нии, она получит 1034 • 0,02  10 000 = 206 800 евро.
Разумеется, при принятии решений эти данные следует рассматри-
вать только в качестве стартовых. В настоящее время Warwick должна
провести более подробный анализ затрат, своих целей, долгосрочных
планов, масштабов контроля, который они хотят осуществлять, и рас-
смотреть другие значимые факторы.
Выбор региона
Общий подход
Выбор мест размещения элементов связан с принятием иерар-
хии решений. На ее вершине располагаются масштабные реше-
ния, связанные с выбором географических регионов, в которых
организация будет работать. Затем необходимо учесть местные
особенности отдельных стран или территорий в границах выбран-
ного региона. После этого идет анализ возможных городов или
поселков в границах выбранной страны или территории. И нако-
нец, мы рассматриваем возможные места в границах выбранных
городов или поселков (рис. 5.2). Например, в 1990-х годах бизнес-
стратегия компании Marks & Spencer предусматривала расшире-
ние и приближение к ее новым заказчикам, что привело к выбору
Польши как страны, в которой предполагалось открыть новое от-
деление. Специалисты компании проанализировали основные го-
рода Польши и на основе их рекомендаций было принято реше-
168 «я»
II. Планирование деятельности цепи поставок
ние открыть отделение в Варшаве. После поиска конкретного ме-
ста в городе Marks & Spencer остановилась на участке, располо-
женном возле Дворца культуры в центре города.
Рис. 5.2. Иерархия решений, принимаемых при выборе
места размещения
Обычно решения по географическому региону и странам при-
нимаются на основе бизнес-стратегии. Организация со стратегией
глобальных операций или глобального расширения своей деятель-
ности должна постоянно искать места для своих структур. Вер-
немся к нашему примеру. К 2001 г. стратегия Marks & Spencer
изменилась, и она прекратила выполнение большинства своих
операций в Европе, решив сконцентрировать усилия на рынке
Великобритании (Варшавское отделение как франшизное пред-
приятие в этом случае не подверглось преобразованиям).
Очевидно, при выборе мест размещения организации стараются
быть ближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Так, Toyota
открыла свои предприятия в США, чтобы располагаться ближе к
крупному автомобильному рынку, a Exxon действует на Среднем
Востоке, чтобы быть ближе к источникам нефти. Другой вариант —
открыть предприятия в регионах, позволяющих получать более низ-
кие операционные издержки. Поэтому производители переводят свой
бизнес на территории с низкими производственными издержками
даже в том случае, когда они удалены и от поставщиков, и от заказ-
чиков. Разумеется, в этих условиях к логистике предъявляются более
5. Размещение элементов инфраструктуры
«» 169
жесткие требования. И хотя цепи поставок становятся сложнее, ло-
гистика должна быть более эффективной, чтобы высокие логис-
тические издержки не поглотили значительную часть экономии,
полученной в ходе дешевого производства.
Проблема, с которой сталкиваются организации, перемещая
свой бизнес на территории, где операции требуют низких затрат,
связана с тем, что в конечном счете они могут получить более
высокие, чем ожидали, общие затраты. Многие специалисты счи-
тают, что низкие ставки заработной платы автоматически означа-
ют низкие общие затраты. Однако это не всегда так, поскольку
низкая заработная плата может сопровождаться очень низкой про-
изводительностью: вы ничего не выигрываете при половинной
заработной плате, если при этом производительность снижается
на три четверти. В то же время много операций, особенно в про-
изводстве, сейчас уже настолько автоматизированы, что заработ-
ная плата здесь составляет относительно небольшую часть общих
затрат. Поэтому для высокотехнологичной компании мало смыс-
ла удаляться от основных рынков и работать в странах с низкой
заработной платой, если расходы на эту заработную плату состав-
ляют всего 2% в себестоимости продукции.
Другая проблема возникает из-за того, что затраты на транспор-
тировку изменяются быстро, и этот рост может сделать их более
важными, чем операционные издержки. Скажем, у крупных, эффек-
тивно действующих сталелитейных заводов в Японии, Тайване и Юж-
ной Корее операционные издержки низкие, однако импортирова-
ние угля и железной руды, а также транспортировка готовой стали
настолько дороги, что в конечном счете цена доставки устанавлива-
ется высокой. Пивовары Южной Африки варят очень хорошее пиво,
однако только незначительная часть его экспортируется в Европу.
Понятно, почему: затраты на транспортировку очень высоки.
Наглядным примером действия подобных эффектов может быть
случай, произошедший в 1980 г., когда Tandy Corporation решила
перевести производство компьютера последней разработки в Юж-
ную Корею. Это привело к росту затрат на отгрузку, увеличению
времени выполнения заказов из-за перевозки компьютеров в США
по океану, изменению стоимости доллара и большой автоматиза-
ции процесса. Все это заставило корпорацию еще раз обдумать,
где ей целесообразнее иметь свое предприятие. И в 1987 г. произ-
водство вернулось в США, в Форт-Уорт, шт. Техас, в результате
чего затраты сократились на 7,5%.
170 «»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Возможно, важнее всего учитывать то, что затраты могут быть
не самым главным мотивом при выборе места размещения. Вполне
вероятно, логистическая стратегия будет делать ставку на качество,
гибкость, скорость реагирования на запросы заказчиков, надежность,
уровень обслуживания потребителей и т.д., а не на самые низкие
затраты. Как мы увидим в следующем параграфе, все это означает,
что организациям предпочтительнее размещать свои предприятия
на территориях, располагающихся ближе к их рынкам, имеющим
надежных поставщиков, там, где развита инфраструктура, где мож-
но добиться высокой производительности и гарантированного ка-
чества продукции и нанять квалифицированных работников.
Логистика на практике----------
Millicra Electronic Components
Millicra Electronic Components —
крупный поставщик запасных час-
тей для автомобильной отрасли. До
1997 г. ее операции в основном осу-
ществлялись в Питтсбурге и Дет-
ройте, а основными заказчиками
были сборочные заводы, распола-
гающиеся в пригородах Детройта.
Хотя у компании производственные
процессы были максимально авто-
матизированы, их затраты по ми-
ровым стандартам продолжали со-
храняться высокими, кроме того,
им приходилось работать на все
более конкурентном рынке.
В 1998 г. General Motors, Ford
и Chrysler, основные производите-
ли автомобилей в США, планиро-
вали создать сборочные предприя-
тия на Филиппинах. Это позволи-
ло бы им удовлетворить запросы
быстро растущего национального
рынка, на котором в то время до-
минировали японские производи-
тели (Toyota — 22%, Mitsubishi —
21%, Honda — 12% и Nissan — 11%),
и таким образом они смогли бы
получить производственную базу с
низкими затратами для экспорта в
другие страны региона.
Millicra приняла решение при-
соединиться к автомобилестроителям
и также начать действовать на Фи-
липпинах. Но она была относитель-
но небольшой компанией, и вмес-
то того чтобы выполнять операции
в трех местах, компания приняла ре-
шение закрыть заводы в Америке.
В результате компания добилась ряда
преимуществ:
	производственные затраты на
Филиппинах оказались гораз-
до ниже, чем в Америке;
	компания сэкономила на
масштабах, действуя в одном
месте;
	создавая новое предприятие,
она реализовала новейшие
методы и технологии;
	она располагалась возле ра-
стущего рынка с простой
транспортировкой продук-
ции заказчикам;
	правительство Филиппин пре-
доставило шестилетнее осво-
бождение от подоходного на-
5. Размещение элементов инфраструктуры
171
лога и другие налоговые
льготы;
 в новом месте компания смог-
ла получить дешевую рабо-
чую силу и профессиональ-
но ее подготовить.
Компании потребовалось пол-
года на то, чтобы перевести обору-
дование и другие материалы из
Америки, и еще полгода на устра-
нение производственных проблем.
При этом только один или два из
ее опытных менеджеров отправи-
лись на Филиппины, а остальные
либо вышли на пенсию по програм-
ме раннего пенсионного обеспече-
ния, либо перешли к другим рабо-
тодателям. Все работники-почасо-
вики на американских заводах были
уволены. Впрочем, вначале Millicra
не столкнулась с большими трудно-
стями, нанимая персонал в Мани-
ле, хотя языковые и культурные про-
блемы стали более очевидными,
когда начался этап профессиональ-
ной подготовки. Компания столк-
нулась с затруднениями и при от-
работке новых процедур; кроме того
возник ряд проблем, связанных с
мастерами, профессиональной под-
готовкой и выполнением операций,
из-за чего производительность ока-
залась гораздо ниже, чем ожидалось.
Также возникли проблемы с
перевозкой: затраты на доставку вы-
росли, увеличилась стоимость им-
портируемых комплектующих и до-
ставки готовой продукции в США.
Длительные морские перевозки не-
избежно повышали неопределенность
в сроках доставки, запасы в цепях
поставок накапливались, а взаимо-
действие с поставщиками и заказ-
чиками стало затягиваться.
К 2001 г. прежние заказчики
Millicra в США образовали союзы
с новым местным поставщиком, и
спрос на продукцию Millicra на Фи-
липпинах стал ниже, чем прогно-
зировался. К тому же мировая эко-
номика забуксовала, особенно в
Японии и США, и многие страны
оказались в состоянии рецессии.
Millicra не смогла выбраться из про-
блем и в августе 2001 г. прекратила
торговые сделки.
Источники: Morozzi J. (1998) Chrysler
and GM follow Ford’s path to Philippines,
Financial Times, 17 April и внутренние
отчеты компании.
На что обратить внимание при выборе региона
При выборе регионов предполагаемого действия организаци-
ям приходится учитывать множество факторов. Ниже перечисля-
ются наиболее важные из них.
• Место размещения заказчиков. Провайдеры услуг должны
обычно располагаться близко к своим заказчикам и потреби-
телям. Вот почему вы видите, что магазины, автобусы, биб-
лиотеки, рестораны, адвокаты, банки и т.д., как правило,
располагаются в центре города. Тот же аргумент относится и
к промышленным продуктам, имеющим высокую стоимость
1 72
II. Планирование деятельности цепи поставок
доставки до конечных потребителей. Именно поэтому так
много местных хлебопекарен, пивоваренных и молочных за-
водов и предприятий по выпуску оконных рам. Иногда бли-
зость нахождения к потребителям особенно важна, как в
операциях «точно в срок» (которые мы рассмотрим в гл. 7).
• Место размещения поставщиков и материалов. Производи-
тели, скорее всего, будут располагаться вблизи поставщи-
ков материалов, особенно если они тяжелые или занимают
много места. Именно поэтому тепловые электростанции
строятся вблизи угольных шахт, а целлюлозные заводы —
вблизи мест, богатых лесом. Некоторые операции должны
выполняться рядом с местом получения скоропортящихся
материалов, и именно это подталкивает переработчиков
фруктов и овощей строить свои предприятия вблизи ферм, а
компании, выпускающие замороженные морепродукты, —
вблизи рыбных портов.
«» Культура. Гораздо легче расширять свой бизнес на регион,
где похожие язык, культура и законы и примерно такие же
расходы, чем выходить на совершенно чужую для себя тер-
риторию. Компании, в настоящее время действующей в
Бельгии, гораздо легче расширить свои операции во Фран-
цию, чем, скажем, в Корею. Решение построить парк раз-
влечений Disneyland Europe возле Парижа — наглядный при-
мер того, как дублирование успешного американского биз-
неса в европейской культуре первоначально привело к го-
раздо более низким результатам, чем ожидалось.
• Отношение органов власти. Национальные и местные влас-
ти могут серьезно повлиять на привлекательность той или иной
территории. Например, инвестиции в Гонконг резко снизи-
лись, когда эта территория вернулась под управление Китая.
Многие органы власти предлагают те или иные стимулы ком-
паниям, чтобы ойи начали работать на их территориях, но
далеко не все органы власти так доброжелательны, возможно,
из-за того, что они обычно стараются контролировать влия-
ние иностранных структур бизнеса на экономику собствен-
ных территорий. Некоторые регионы в первую очередь поощ-
ряют какие-то конкретные отрасли (особенно высокие техно-
логии или финансовые компании), но проявляют гораздо мень-
ше энтузиазма, когда речь заходит о ядерном или химическом
или о загрязняющем окружающую среду производствах.
5. Размещение элементов инфраструктуры
173
•	Прямые затраты. Это затраты на операции, включая зара-
ботную плату, закупку материалов, накладные расходы и оп-
лату коммунальных услуг. Их объем может меняться в очень
широких пределах. Наиболее привлекательные места для
размещения предприятий — это те, в которых низкие пря-
мые затраты и высокие показатели работы. Здесь часто надо
искать компромисс, потому что более высокая производи-
тельность требует более высоких затрат. Многие организа-
ции предпочитают располагать свои структуры на террито-
риях с высокими затратами, ожидая, что дополнительные
выгоды их перевесят.
•	Косвенные затраты. При ведении бизнеса могут быть самые
разные косвенные затраты, включая выплату местных нало-
гов и добавочные выплаты к заработной плате в виде соци-
ального страхования, а также пенсионных и социальных
выплат. Также может осуществляться контроль собственно-
сти компании (что обычно делается через контроль над ме-
стным партнером), операциями при обмене валюты и над
вывозом прибыли из страны.
•	Обменные валютные курсы. Они могут привести к косвен-
ным затратам, но гораздо менее прогнозируемы, чем другие
категории расходов. Место, которое в один год может вы-
глядеть привлекательным, через какое-то время в результа-
те изменения обменных валютных курсов становится со-
вершенно другим.
«» Отношение общественности. В некоторых странах уделяется
гораздо больше внимания общественному благосостоянию,
чем в других; в одних случаях в стране может быть гораздо
больше членов профсоюза, чем в других; в одних странах
ставка делается на индивидуальные достижения и в мень-
шей степени на коллективные. Есть территории, население
которых достаточно негативно относится к методам, обес-
печивающим высокую производительность, а есть и такие,
где высокие показатели текучести кадров и частые прогулы
работников — самое обычное дело.
<• Организация. Организация может внимательно отслеживать
новые операции, контролируя их из своей штаб-квартиры и
предоставляя лицам, занимающимся местными операциями,
очень небольшую степень автономии. Это, конечно, приво-
дит к негибкости и не позволяет местным организациям адап-
174 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
тировать собственные условия в полной мере или получать
необходимую квалификацию. Альтернативным вариантом
становится решение о передаче полномочий. В этом случае
компания может стать международной (имея штаб-квартиру
в своей стране и управляя крупными видами деятельности
оттуда), мультинациональной (открывая местные штаб-квар-
тиры по всему миру, что позволяет каждой территории дей-
ствовать более независимо) или глобальной, (относясь ко
всему миру как к единому интегрированному рынку).
• Операции. Если вы придете в ресторан McDonald’s в любом
месте мира, вы увидите, что все операции там идентичны.
При таком подходе контролировать их намного легче, од-
нако теряются выгоды, получаемые от использования мест-
ных приемов и знания местных особенностей. Другие орга-
низации стараются учесть местную среду и адаптировать свои
операции таким образом, чтобы они стали более знакомы-
ми в странах, где они действуют.
Логистика на практике--------------------------------------
McDonald’s в Москве
В 1990 г. на Пушкинской пло-
щади в Москве открылся самый
крупный в мире ресторан компа-
нии McDonald’s — на 700 мест.
Управление им осуществляют со-
вместно McDonald’s из Канады и
местные, российские компании.
McDonald’s имеет филиалы по все-
му миру, но данный случай стал для
нее одним из самых трудных, так
как переговоры об открытии рес-
торана начались за 20 лет.до того,
как оно фактически произошло,
еще в те времена, когда существо-
вал Советский Союз.
Внутри этот ресторан именно
такой, к которому вы привыкли.
Здесь стандартное меню, привыч-
ное цветовое и декоративное офор-
мление, персонал должным обра-
зом подготовлен, привычный уро-
вень чистоты и приготовления
пищи. Все соответствует стандар-
там McDonald’s, однако этого уда-
лось добиться, только приложив
огромные усилия. Помимо перво-
начальных политических трудно-
стей были и крупные проблемы
практического характера. Скажем,
говядину в Москве в те годы при-
обрести было трудно, к тому же
качество мяса постоянно менялось.
Поэтому McDonald’s пришлось
импортировать мясной скот и орга-
низовать мясную ферму для постав-
ки мяса в ресторан. Хотя картофе-
ля в этой стране много, но он не
соответствует тому типу, из кото-
рого McDonald’s делает фри. Что-
бы решить эту проблему, в страну
завезли клубни нужного сорта и
стали выращивать картофель тре-
5. Размещение элементов инфраструктуры
ияв 1 75
буемого качества. Так как русский
сыр не подходил для чизбургеров,
пришлось создать молочный цех по
производству нужного сыра.
Когда ресторан открылся, успех
был огромным. На каждое рабочее
место в нем было подано 27 000 за-
явлений. Каждый день здесь обслу-
живались 50 000 человек, а очередь
растягивалась на полмили. В насто-
ящее время в России 58 ресторанов
этой компании, в них трудятся
450 сотрудников. Однако все не так
просто. В 1998 г. Россия пережила
экономический коллапс, суще-
ственно повлиявший на заработную
плату, объем продаж и прибыль.
Первоначальные затраты на созда-
ние ресторанов были так высоки,
что руководство не ожидает, что в
ближайшем будущем станет полу-
чать прибыль.
Источники: отчеты компании и Cockbum
Р., Big Mac, big trouble, Independent,
14/11/2000.
Подход на основе бесконечного
числа вариантов
После принятия решения по географическому региону и стране
организация должна провести более детальный анализ территорий,
городов, поселков и отдельных мест. Существует несколько спосо-
бов, позволяющих принимать решения такого рода, но в каждом
случае лучший из них зависит от конкретных обстоятельств. На-
пример, один из подходов, которым не рекомендуется пользовать-
ся, — личные предпочтения. Можно привести множество приме-
ров плохого размещения предприятий, когда менеджеры просто
выбирали то место, которое им нравится. Причины здесь могли
быть разными: либо это был город, где они жили или выросли,
либо местность, где они проводили свой отдых. Иногда такие ре-
шения могут быть успешными, однако их основная слабость —
низкая надежность. Поэтому всегда предпочтительнее провести
какой-то анализ, чем полагаться на интуицию и удачу.
При принятии решения о выборе места пользуются двумя от-
личительными подходами.
1. Подход на основе бесконечного числа вариантов — для отыска-
ния лучшего размещения элементов используются аргументы
геометрического характера; при этом исходят из допущения,
что никаких ограничений при выборе места не существует.
2. Подход на основе реально доступных вариантов — считается,
что существует только небольшое число реально возможных
мест, и организация должна выбрать из них лучшее.
Подход на основе бесконечного числа вариантов позволяет отыс-
кивать подходящее место поблизости. При подходе на основе ре-
ально доступных вариантов сравниваются места, которые в настоя-
1 76 w»	II, Планирование деятельности цепи поставок
щее время доступны, и из них выбирается лучшее. Эти подходы
часто используются совместно, когда на основе бесконечного числа
вариантов выбирается лучшая в принципе территория, а затем на
основе реально доступных вариантов сравниваются конкретные
места на этой территории. Мы начнем рассмотрение с обсуждения
первого подхода, а затем познакомимся с методами сопоставления
отдельных мест.
Простые модели
Хувер (Hoover) первым указал на три основных варианта, воз-
можных при выборе места расположения. Во-первых, место может
размещаться возле заказчиков; это позволяет добиваться высокого
качества обслуживания и иметь низкие затраты на перевозку про-
дукции к заказчикам, но большие затраты на перевозку материалов
от поставщиков. Во-вторых, предприятие может располагаться воз-
ле поставщиков; это позволяет быстро отправлять материалы в цепь
поставок, обеспечивать низкие затраты на поступающие транспорт-
ные потоки, но дает высокие затраты на исходящие. В-третьих,
предприятие может размещаться в какой-то точке между постав-
щиками и заказчиками, что позволяет получить компромиссный
вариант, обеспечивающий достаточно высокое качество обслужи-
вания и достаточно низкие затраты (рис. 5.3 и 5.4).
Заказчики
(а) Возле заказчиков Поставщики
Заказчики (с) Компромиссное размещение Поставщики
Рис. 5.3. Альтернативный выбор места расположения
5. Размещение элементов инфраструктуры
« 1 77
возле заказчиков
поставщиков
Рис. 5.4. Зависимость затрат на перевозку от места расположения
Существует простой способ отыскания лучшего компромисс-
ного варианта — вычисление центра тяжести (center of gravity) по-
ставок и спроса. Координаты такого центра тяжести определяют-
ся следующим образом:
^X,W,
0 '
где (Xq, }q) — координаты центра тяжести, который определяет место рас-
положения предприятия;
(%, Y,) — координаты каждого поставщика и заказчика, z;
W, — ожидаемый спрос от z-ro заказчика или ожидаемые поставки
от z-ro поставщика.
Задача -------------------------------------------------
Компания Van Hendrick Industries создает центральный логисти-
ческий центр, где будут собираться комплектующие от трех поставщи-
ков и откуда будет отправляться готовая продукция в шесть региональ-
ных складов. Размещение этих поставщиков и складов, а также объе-
мы поставляемой и запрашиваемой продукции представлены ниже в
таблице. С учетом этой информации, где следует искать место для раз-
мещения центра?
178
II. Планирование деятельности цепи поставок
Размещение	Координаты X и Y	Поставки или спрос
Поставщик 1	91, 8	40
Поставщик 2	93, 55	60
Поставщик 3	3, 86	80
Склад 1	83, 26	24
Склад 2	89, 54	16
Склад 3	63, 87	22
Склад 4	11, 85	38
Склад 5	9, 16	52
Склад 6	44, 48	28
Решение
На рис. 5.5 показана электронная таблица с выполненными вычис-
лениями.
Как вы видите, центр тяжести имеет координаты = 45,5 и К() =
= 50,3, что можно проверить, выполнив следующие вычисления:
-	IX 16,380	.
0 360
Y0 =
Wj 18,108
~ 360
Таким образом, хорошая область, в которой можно искать конкрет-
ные точки, находится в центре с координатами (45,5; 50,3). Эти коорди-
наты располагаются очень близко к складу 6, и, возможно, целесообраз-
но рассмотреть вариант его расширения вместо поиска совершенно но-
вого места (как это показано на рис. 5.6).
	А	1 В		с I	D |	Е	1	F
1	Центр тяжести						
2							
3							
4			X	У	Вес	X х вес	У х вес
5	Поставщик						
6		1	91	8	40	3640	320
7		2	93	35	60	5580	2100
8		3	3	86	80	240	6880
9							
10	Склад						
11		1	83	26	24	1992	624
121		2	89	54	16	1424	864
13		3	63	87	22	1386	1914
14		4	11	85	38	418	3230
15		5	9	16	52	468	832
16		6	44	48	28	1232	1344
17							
18	Итого				360	16380	18108
19							
20	Центр				У =45,5		
21	тяжести				Г = 50,3		
Рис. 5.5. Определение центра тяжести
5. Размещение элементов инфраструктуры
«» 1 79
юо
90
80
70
60
50
40
30
20
10
О
О 10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
.S3 W4
W3
Центр тяжести
W6 ♦
W5
♦ W1
W2
S2
S1
Рис. 5.6. Места размещения для компании Van Hendrick Industries
Центр тяжести может предложить обоснованный вариант раз-
мещения, однако мы можем легко указать на один из его недо-
статков. Предположим, вы работаете в пров. Альберта, Канада, и
хотите доставлять 20 т продукции каждый день в Эдмонтон и 40 т
в день в Калгари. Эти два города соединены прямой дорогой об-
щей протяженностью 300 км (рис. 5.7). Если затраты на получе-
ние продукции от поставщика не зависят от места расположения
склада, то где лучше всего его строить?
Эдмонтон
300 км
200 км
100 км
Калгари
20 т
Центр
тяжести
40 т
Рис. 5.7. Недостатки метода на основе центра тяжести
Центр тяжести находится в 200 км [(40 • 300 + 20 • 0) / 60] от
Эдмонтона. Складу, расположенному здесь, придется доставлять
200 • 20 ткм в Эдмонтон и 100 • 40 ткм в Калгари, что в совокупно-
180 «®>
II. Планирование деятельности цепи поставок
сти дает 8000 ткм. Однако, если вы построите склад в Калгари, то
вам потребуется перевозить только 20 • 300 = 6000 т км в Эдмонтон.
Это показывает одно практическое правило, утверждающее, что хо-
рошее место размещения находится в центре самого большого спроса.
Корректировка модели
Мы можем усовершенствовать базовую модель на основе центра
тяжести. Например, мы можем использовать фактические дорожные
расстояния, а не исходить в наших вычислениях из прямых линий,
соединяющих точки. Часто скорость доставки более важна, чем рас-
стояние, поэтому мы можем заменить расстояние временем достав-
ки или использовать показатель затрат. Мы также можем скорректи-
ровать базовые вычисления, например, заменить тонно-километры
на взвешенную стоимость или на какую-то функцию стоимости. Еще
один подход — использовать итеративные вычисления, позволяю-
щие осуществить динамичный поиск лучшего места. В качестве ва-
рианта можно предложить выбор первоначального места, а затем
итеративно его улучшать при помощи следующих уравнений:
л.„+1 Zcjwjxj/dJ
Zcjwj/dJ
»+i Zcjwjyj/dj
Ycjwj/dj
где x"+l, y+i — следующие итеративные значения для координат предпри-
ятия;
х., у — координаты заказчиков и поставщиков;
Cj — стоимость перемещения одной единицы материалов на еди-
ницу расстояния;
w. — весовая функция перемещения в место j или из него;
с?.	— расстояние от последней итерационной позиции предпри-
ятия до места J.
Подход на основе бесконечного числа вариантов требует огра-
ниченного объема исходных данных; как правило, это только ме-
ста размещения заказчиков и поставщиков, а также расстояния
или затраты. Но даже эти данные порой приходится аппроксими-
ровать, поскольку только немногие организации точно знают за-
ранее своих будущих заказчиков. Другая проблема связана с тем,
что предложенное место размещения может оказаться непрактич-
ным. Вполне возможно, что вблизи предлагаемого места подходя-
5. Размещение элементов инфраструктуры
181
щих вариантов нет или они очень дорогие, или дальнейшие рабо-
ты по их совершенствованию запрещены, или там нет дорог, или
там трудно нанять персонал; к тому же выбранное таким образом
место может фактически оказаться на вершине горы или в море.
Чтобы обойти подобные проблемы, мы можем воспользоваться
альтернативным подходом и сначала определить доступные мес-
та, а уж затем выбирать из них лучшие.
Логистика на практике —
Размещение складов в США
Для многих видов продуктов в
качестве предварительного показа-
теля спроса на него мы можем ис-
пользовать численность населения
в регионе. Так, численность насе-
ления Стокгольма в 3 раза больше,
чем в Осло, и поэтому мы можем
предположить, что спрос на широ-
кий ассортимент продукции там
также в 3 раза выше. После этого
мы можем проанализировать рас-
пределение населения и использо-
вать центр тяжести этого распре-
деления, чтобы приблизительно
определить центр тяжести спроса.
В Великобритании центр тяжести
населения располагается возле Бир-
мингема, и, возможно, это то удоб-
ное место, с которого можно на-
чать поиск расположения предпри-
ятия. В США центр тяжести насе-
ления располагается г. Терре Хот,
шт. Индиана.
Мы можем более глубоко ис-
пользовать этот подход и отыскать
лучшие места расположения также
для двух или большего числа элемен-
тов нашей инфраструктуры. По кон-
тинентальной части США можем
привести следующие результаты.
Число элементов	Лучшие места их расположения	Среднее расстояние до заказчиков, миль	
1	Терре Хот, шт. Индиана	859
2	Чилликот, шт. Огайо; Фресно, шт. Калифорния	490
3	Аллентаун, шт. Пенсильвания; Падука, шт. Кентукки; Фресно, шт. Калифорния	378
4	Колдуэлл, шт. Нью-Джерси; Цинциннати, шт. Огайо; Стоктон, шт. Калифорния; Даллас, шт. Техас	322
5	Саммит, шт. Нью-Джерси; Макон, шт. Джорджия; Даллас, шт. Техас; Стоктон, шт. Калифорния; Гэри, шт. Индиана	268
1 82 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Для десяти элементов среднее
расстояние до заказчика составля-
ет 174 мили. Эта картина основана
на исходных данных по численно-
сти населения, но мы можем уточ-
нить этот подход и вести анализ на
основе разных категорий населения
или отдельных целевых рынков.
Существует множество видов про-
граммного обеспечения, позволяю-
щих объединять географические и
демографические данные и прово-
дить анализ, результатом которого
становятся лучшие места располо-
жения для обслуживания различных
типов рынка.
Источники-. Anon. (1998) Are you putting
goods in the right location? Purchasing 12
4(6), 115 и отчет Chicago Consulting.
Подход на основе реально
доступных вариантов
Модели калькуляции затрат
Подходы на основе реально доступных вариантов выявляют
доступные места, сопоставляют их характеристики и выбирают из
них лучший вариант. Одна из очевидных разновидностей такого
анализа — вычисление общих затрат на ведение деятельности для
каждого возможного места и отыскание из них самого дешевого
варианта. На практике многие расходные статьи, связанные с ра-
ботой предприятия, фиксированные, т.е. не зависят от места его
расположения. Поэтому вместо того чтобы анализировать общие
затраты, мы можем сконцентрироваться только на тех расходных
составляющих, которые меняются, прежде всего на затратах на
транспортировку и на операционных издержках.
Общие переменные затраты = операционные издержки +
+ затраты на поступающий транспортный поток + затраты
на исходящий транспортный поток.
Для мест, расположенных возле заказчиков, характерны более
высокие затраты на поступающий транспортный поток, а для рас-
положенных рядом с поставщиками — на исходящий, поэтому
лучшее место размещения (с точки зрения затрат), скорее всего,
находится где-то между ними. Следует, правда, указать очевид-
ную трудность: мы не знаем реальных затрат до тех пор, пока не
начнем фактически действовать. Однако даже на уровне оценива-
ния можем ли мы знать затраты на исходящий транспортный по-
ток, если не знаем заранее своих будущих заказчиков или сколько
5. Размещение элементов инфраструктуры
• 183
продукции им потребуется? Даже если у нас хорошие прогнозы
по спросу, со временем затраты могут измениться, и проведенный
анализ устареет. Поэтому можно сделать вывод, что подобные
вычисления затрат полезны для сопоставления, однако получен-
ные данные нельзя считать затратами, которые будут фактически
понесены, когда начнется реальная деятельность.
Если использовать полученные данные только для сопостав-
ления, то можно максимально упростить вычисления. Например,
операционные издержки в рядом расположенных местах могут быть
фактически одинаковыми, поэтому мы можем удалить их из при-
веденного выше уравнения и сосредоточиться только на затратах
на перевозку. Установить точные затраты на доставку продукции
к любому конкретному заказчику трудно, и поэтому мы можем
исходить из предположения, что эти затраты пропорциональны
расстоянию до этого заказчика. На практике, конечно, затраты
зависят не только от расстояния; на них также влияет тип транс-
портного средства, частота доставок, выбранный маршрут, спосо-
бы комбинирования заказов потребителей, организация работы
водителей, типы заказов и т.д. Тем не менее, поскольку мы ис-
пользуем эти данные только для сравнения, то можем вполне обо-
снованно прибегать к упрощениям. В связи с этим можно вос-
пользоваться картой или координатами и считать расстояния между
любыми точками по прямой.
Расстояние по прямой = разница в координатах X +
+ разница в координатах Y.
Затем мы можем воспользоваться этим простым параметром,
чтобы определить место с наименьшей общей стоимостью, если
умножим вес груза на расстояние между точками по прямой.
Задача --------------------------------------------------------
Компания Bannerman Industries планирует построить хранилище для
обслуживания семи крупных заказчиков, расположенных в местах с ко-
ординатами (100, ПО), (120, 130), (220, 150), (180, 210), (140, 170), (130,
180) и (170, 80). Средний спрос за неделю, выраженный в числе отправ-
ляемых автомобилей с продукцией, соответственно составляет 20, 5, 9,
12, 24, 11 и 8. Компания может разместить хранилище в трех разных
местах с координатами (120, 90), (160, 170) и (180, 130). Какое из них
лучше, если операционные издержки и затраты на поступающий транс-
портный поток одинаковы для каждого возможного места?
1 84 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Решение
На рис. 5.8 показана карта с изложением задачи в графическом виде.
Рис. 5.8. Карта элементов инфраструктуры Bannerman Industries
Поскольку операционные издержки и затраты на входящий транс-
портный поток для всех трех мест одинаковы, нам нужно только срав-
нить затраты на местные доставки из каждого из этих мест. Для упроще-
ния будем считать расстояние до заказчиков по прямой. Поэтому, ска-
жем, расстояние от А до заказчика 1 равно
разница в координатах X + разница в координатах Y =
= (120 - 100) + (130 - 110) = 40.
Вычисления для этой задачи показаны на рис. 5.9, из которых видно,
что наилучший вариант — место В.
	А 1 В I С 1	D	| Е |	F	1 G 1	Н
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Заказчик	Место А Расстояние х Место В Расстояние х Место С Расстояние х Спрос Расстояние х спрос Расстояние х спрос Расстояние х спрос 1	20	40	800	120	2400	100	2000 2	5	40	200	80	400	60	300 3	9	160	1440	80	720	60	540 4	12	180	2160	60	720	80	960 5	24	100	2400	20	480	80	1920 6	11	100	1100	40	440	100	1100 7	8	60	480	100	800	60	480 Итого	8580	5960	7300
Рис. 5.9. Сравнение анализируемых мест
5. Размещение элементов инфраструктуры
е» 185
Мы можем использовать приведенный вариант модели каль-
куляции затрат, чтобы отыскать лучшие места расположения
нескольких элементов. Последовательность в этом случае сле-
дующая.
•	Если организация концентрирует свои виды деятельности в
нескольких основных местах, таких как основные логисти-
ческие центры, внутренний транспортный поток состоит из
крупных поступлений, приходящих в несколько мест, при
этом затраты на эту составляющую низкие. Однако при ис-
пользовании небольшого числа элементов обычно среднее
расстояние до заказчиков увеличивается, и затраты на исхо-
дящий транспортный поток возрастают.
•	Если существует большое число элементов, расположенных
на всей территории, как, например, в ситуации с рознич-
ными магазинами, входящий транспортный поток состоит
из небольших поставок в большое число мест назначения, и
затраты на эту составляющую высокие. В среднем эти эле-
менты располагаются ближе к заказчикам (потребителям),
так как это позволяет обеспечивать более высокое качество
обслуживания и иметь более низкие затраты на исходящий
транспортный поток.
Операционные издержки также зависят от того, насколько ве-
лико предприятие; при этом более крупные предприятия более
эффективны и позволяют получить экономию на масштабах дея-
тельности. Однако следует помнить, что сама по себе величина
предприятия не обязательно ведет к экономии на масштабах; кро-
ме того, из-за более высоких затрат на осуществление контроля,
координации, коммуникаций и т.д. даже может происходить по-
теря эффективности.
На рис. 5.10 показано, как меняются затраты на перевозку. Если
построить зависимость затрат на перевозку операционных издер-
жек от числа элементов, то получится динамика затрат, показан-
ная на рис. 5.11. У этого графика виден четкий минимум, соответ-
ствующий оптимальному числу элементов. На практике, конеч-
но, прежде чем мы примем подобное решение, нам придется
учесть и множество других факторов, таких, как затраты на управ-
ление, коммуникации, постоянные издержки, решить проблемы,
связанные с наймом работников, обслуживанием потребителей,
информационными потоками и т.д.
186 о»
II. Планирование деятельности цепи поставок
(а)	Небольшое число элементов обес-
печивает низкие затраты на входя-
щий, но высокие затраты на исходя-
щий транспортный поток
(Ъ)	Большое число элементов при-
водит к высоким затратам на вхо-
дящий, ио низким затратам на ис-
ходящий транспортный поток
Рис. 5.10. Зависимость изменения затрат на перевозку
от числа элементов
Оптимальное число	Число элементов
, элементов инфра-	инфраструктуры
структуры
Рис. 5.11. Определение оптимального числа элементов
Модели начисления баллов
Хотя модели калькуляции затрат позволяют проводить полезное
сопоставление вариантов, у них есть ряд слабых мест. Порой трудно
получать точные данные по затратам, поскольку эти данные во мно-
гом зависят от применяемых бухгалтерских приемов; кроме того,
5. Размещение элементов инфраструктуры
• 187
затраты меняются со временем, а места расположения заказчиков
могут быть заранее не известны, как и объемы их заказов. К тому же
ряд факторов нельзя представить в показателях затрат. Есть и другие
трудности. Поэтому, чтобы исключить эти проблемы, лучше вос-
пользоваться для сопоставления вариантов другим методом. Чаще
всего для этого используется модель начисления баллов (scoring model).
Модели с начислением баллов учитывают в первую очередь
факторы, важные для размещения, но которые не всегда возмож-
но представить в числовом виде или оценить с точки зрения за-
трат. Например, привлекательный стиль жизни в одном месте,
несомненно, позволит получить дополнительные выгоды сотруд-
никам, снизит текучесть кадров и окажется полезным при найме
персонала, однако задать реалистические параметры стиля жизни
или измерить эту характеристику места в стоимостных показате-
лях обычно довольно трудно. Это типичная проблема, поэтому
Эндел (Andel) приводит мнение одного агента по недвижимости,
заявившего: «Гораздо чаще решение о выборе места принимается
на основе факторов, которые вы не можете выразить в матричной
форме или представить в числовом виде».
Но даже если мы не можем дать числовую оценку важным
факторам, нам все равно необходимо их как-то идентифициро-
вать. Гули (Gooley) утверждает, что для принятия решений по раз-
мещению элементов важны инфраструктура, близость поставщи-
ков и заказчиков, политические и налоговые особенности, а так-
же условия для ведения международной торговли. Ниже приведен
более полный список таких факторов.
На уровне региона или страны'.
«» наличие работников, их квалификация и производительность;
«» политика, проводимая местными и национальными орга-
нами власти, регулирующие акты, предоставление грантов
и общее отношение к бизнесу;
• политическая стабильность;
<» сильные стороны экономики и тенденции;
«• климат и привлекательность мест;
• качество жизни, в том числе состояние здоровья, образова-
ние, общее благосостояние и культура;
• места расположения основных поставщиков и рынков;
е» инфраструктура, особенно транспортные и коммуникаци-
онные элементы;
е» культура и отношение людей.
1 88 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
На уровне города или территории:
га» численность населения и тенденции ее изменении;
» наличие доступных мест и проблемы их развития;
ш число конкурентов, их мощь и место расположения;
местные регулирующие акты и ограничения на операции;
•	ч» отношение общественности;
возможность получения услуг на месте, в том числе тран-
спортных и коммунального характера.
На уровне конкретного места:
•	количество проходящего транспорта и его тип;
легкость доступа и парковки;
•	> близость к общественному транспорту;
*	* организации, работающие по соседству;
общие затраты на место;
потенциал расширения или осуществления изменений.
Хотя мы не можем выразить эти факторы непосредственно в
числовом виде, мы все-таки можем как-то отразить их, начисляя
баллы. Именно это, например, происходит с отелями: вы не мо-
жете явно измерить качество услуг отеля, но вы видите, что одно-
му из них присуждается пять звезд, и вы понимаете, что это отра-
жает очень хорошие гостиничные характеристики. Именно это и
положено в основу моделей начисления баллов, которые в общем
случае состоят из пяти шагов.
Шаг Г. решить, какие факторы в данном случае имеют отношение
к принятию решения.
Шаг 2: присвоить каждому фактору максимально возможный балл,
отражающий его значимость.
Шаг 3: рассмотреть каждое место расположения по очереди и оце-
нить баллы по каждому фактору в пределах от нуля до мак-
симально заданного.
Шаг 4: сложить отдельные баллы по всем факторам для каждого
места расположения и определить место с наивысшей сум-
мой баллов.
Шаг 5: обсудить результаты и принять окончательное решение.
Задача ----------------------------------------------------
Компания Williams-Practar рассмотрела пять альтернативных вариан-
тов размещения своего нового склада для дистрибьюции продуктов. Пос-
ле активного обсуждения был составлен список важных факторов, зада-
ны максимальные баллы по каждому из них и установлены фактические
5. Размещение элементов инфраструктуры	1 8 9
баллы по каждому месту. Какова относительная важность каждого факто-
ра? Какое место вы порекомендовали бы руководству компании?
Фактор	Максималь- ный балл		А	В	С	D	Е
Климат	10	8	6	9	7	5
Инфраструктура	20	12	16	15	8	13
Удобство доступа	10	6	8	7	9	9
Затраты на строительство	5	3	1	4	2	1
Отношение общественности	10	6	8	7	4	8
Отношение органов власти	5	2	2	3	4	3
Близость к поставщикам	15	10	10	13	13	10
Близость к заказчикам	20	12	10	15	17	10
Наличие квалифицирован-						
ного персонала	5	1	2	4	5	3
Решение
Наиболее важные факторы — инфраструктура и близость к заказчи-
кам, по 20 баллов каждый. Близость к поставщикам значит чуть меньше
и оценивается в предельном варианте в 15 баллов. Затем по важности
идут климат, удобство доступа и отношение общественности, которые
могут дать до 10 баллов каждый. Менее всего важны затраты на строи-
тельство, отношение органов власти и наличие квалифицированного пер-
сонала (по 5 баллов).
Сложив баллы по каждому месту, получим:
место расположения	А	В	С	D	Е
общая сумма баллов	60	63	77	69	62
Эти баллы позволяют считать лучшим местом С. Конечно, прежде чем
принять окончательное решение, компания должна рассмотреть и всю дру-
гую значимую информацию.
Вместо того чтобы максимальный балл по каждому фактору
был своим, некоторые специалисты предпочитают делать макси-
мальный балл одинаковым, но умножают фактический балл на
весовой коэффициент, отражающий его важность. В приведенном
выше примере мы могли бы присвоить каждому фактору макси-
мальное значение в 10 баллов, а затем умножить баллы, скажем,
по климату на 1,0, по инфраструктуре на 2,0, по удобству доступа
на 1,0, по затратам на строительство на 0,5 и т.д.
190 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Важные факторы, учитываемые
в моделях начисления баллов
Список важных факторов и весовых коэффициентов по ним,
очевидно, отражает ряд обстоятельств. Так, производителей в пер-
вую очередь часто интересует экономия на масштабах, поэтому
они стараются сооружать крупные предприятия возле источников
сырья. В этом случае их решения о размещении нового предпри-
ятия во многом определяются следующими факторами:
•	наличием персонала, имеющего требуемую квалификацию;
*	отношением с профсоюзами и местной общественностью;
в	» экологическими характеристиками и качеством жизни со-
трудников;
•	близостью к поставщикам и провайдерам услуг;
развитостью инфраструктуры;
•	политикой органов власти в отношении их отрасли.
С другой стороны, в сфере услуг продукт нельзя накапливать,
и организации стараются отыскать места расположения около по-
требителей. Поэтому их решения по выбору мест расположения
исходят из более высокого весового коэффициента для следую-
щих факторов:
•	плотности населения;
«	• социально-экономических характеристик проживающего по-
близости населения;
«	№ размещения конкурентов и предлагаемых ими услуг;
•	размещения других привлекательных мест, например, роз-
ничных магазинов;
«	в» удобства подхода и наличия общественного транспорта;
®	> легкости подъезда и удобства парковки;
в» открытости обзора места.
Видно, что задачи при размещении промышленных предприя-
тий и провайдеров услуг явно различаются, и это во многом объяс-
няет, почему в центрах городов много магазинов, но нет фабрик, а
в промышленных регионах много предприятий, но нет магазинов.
Логистика на практике-------------------------------
Intel в Коста-Рике
Deloitte & Touche Fantus разра-
ботала список факторов, которые от-
расли высоких технологий учитыва-
ют при принятии решений о местах
размещения своих предприятий. К
этим факторам относятся следующие.
5. Размещение элементов инфраструктуры
191
Базовые факторы:
	наличие квалифицированно-
го и обученного персонала;
	близость к исследовательским
институтам;
	привлекательное качество жиз-
ни;
	доступ к венчурному капиталу.
Важные факторы:
	разумные затраты на ведение
бизнеса;
	отрасли со сформировавши-
мися технологиями;
	достаточное развитие инфра-
структуры;
	благоприятные для бизнеса
климат и правовое регулиро-
вание.
Желательные факторы:
	наличие поставщиков и парт-
нерств;
	положительное отношение
местной общественности.
Corporation Intel Corporation —
ведущий в мире производитель по-
лупроводниковых устройств. В сере-
дине 1990-х годов она планировала
очередное расширение своей деятель-
ности, и правительство Коста-Рики
хотело, чтобы корпорация начала дей-
ствовать на ее территории. Чтобы сти-
мулировать Intel Corporation выбрать
ее территорию, правительство этой
страны предложило ей на восемь лет
освобождение от уплаты подоходно-
го налога, с его уплатой в последу-
ющие четыре года по ставке 0,5, бес-
пошлинный импорт материалов и
неограниченное перемещение денег
в страну и из страны. Кроме того,
чтобы увеличить число международ-
ных рейсов, оно предоставило ли-
цензии иностранным авиакомпани-
ям, построило новую электростан-
цию в удобном для корпорации ме-
сте, сократило стоимость электро-
энергии на 28% и снизило размер
корпоративного налога.
Intel решила разместить предпри-
ятие по проверке и сборке полупро-
водников стоимостью в 300 млн
долл, возле Сан-Хосе. Спустя два
года, в 1998 г., предприятие начало
работать, были наняты 2000 человек.
Чак Маллой (Chuck Mulloy),
представитель Intel, заявил: «Когда
мы рассматривали место для этого
предприятия, то рассматривали мно-
гие критерии. Среди них были и
стимулы, которые нам предлагали».
Источники. Wall Street Journal Special
Report 25 September 2000 и веб-сайт
www.interactive.wsj.com.
Сетевые модели
Иногда связать те два подхода, которые мы рассмотрели выше,
с реальной дорожной сетью и географическими характеристиками
местности трудно. Однако в настоящее время создано множество баз
данных по дорожным сетям, позволяющих автоматически отыски-
вать лучшие маршруты между любыми двумя точками. В качестве
примера таких баз приведем Microsoft AutoRoute Express и Softkey
Journey Planner. Как правило, вам достаточно ввести почтовые коды
мест начала движения и его завершения, и программа отыщет са-
192 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
мый короткий, самый быстрый или самый дешевый маршрут или
маршрут с любыми другими заданными характеристиками. Затем она
подробно опишет этот маршрут, точки, через которые он проходит,
и выдаст другую необходимую информацию. Такие системы можно
устанавливать на транспортные средства и стыковать их с системами
глобального позиционирования и мониторинга, отслеживающими
место нахождения транспортного средства, что помогает отыски-
вать лучший маршрут от текущего места к любой конечной точке.
Такие электронные карты дорожных сетей позволяют приме-
нять другой подход к выбору места расположения элементов ин-
фраструктуры, в основе которого лежат реальные дорожные сети.
Для такого анализа разработано множество моделей, поэтому мы
покажем типичные подходы на основе двух стандартных моде-
лей — задачи единого среднего и задачи охвата.
Задача единого среднего
Представьте себе сеть городов, связанных друг с другом дорога-
ми. В каждом городе существует спрос на какие-то виды продук-
ции, и вы хотите разместить хранилища для доставки этой продук-
ции в эти города. В принципе лучшее место расположения может
находиться в любой точке сети и, вполне вероятно, может оказать-
ся на дороге, а не в одном из городов. Однако стандартный анализ
показывает, что лучшее место расположения всегда находится в
городе. Это во многом делает задачу более легкой, поскольку вам
потребуется сравнить места расположения хранилища в каждом
городе и выявить тот вариант, который дает лучший результат для
выбранного показателя, характеризующего деятельность. В каче-
стве такого показателя часто задается среднее расстояние или вре-
мя поездки, а отыскание самого короткого из этих значений на-
зывается задачей единого среднего (single median problem).
Самый легкий способ отыскать единое среднее — начать с матри-
цы самых коротких расстояний между городами. На практике мы можем
использовать специальное программное обеспечение по планирова-
нию маршрутов или воспользоваться каким-то вспомогательным па-
раметром, например прямой линией между городами. Чтобы отыс-
кать кратчайшее среднее расстояние, нам надо объединить эти рас-
стояния с перевозимыми грузами. Поэтому мы умножим расстояние
на спрос в каждом городе и получим матрицу расстояний с учетом
веса перевозимого груза. Затем мы складываем составляющие по каж-
дому городу и отыскиваем вариант с наименьшим значением.
5. Размещение элементов инфраструктуры
Задача --------------------------
«» 193
Ян Брюс доставляет товары в восемь городов, данные по размеще-
нию которых и по спросу показаны на рис. 5.12. Он хочет отыскать место
размещения логистического центра, имеющего минимальное среднее
время доставки продукции в эти города. С чего он должен начать?
Решение
Это задача единого среднего, поэтому мы начнем с матрицы, пока-
зывающей минимальные расстояния между каждыми двумя городами
(рис. 5.13). В этой матрице также указан вес грузов, которые необхо-
димо перевезти (графа В). Сначала возьмем одну графу, скажем С,
показывающую расстояние от логистического центра, расположенно-
го в AL, до каждого другого города. Если мы умножим эти расстояния
на соответствующие веса из колонки В, то получим произведения для
каждого города. Сложив эти данные, получим общее произведение веса
и расстояния для логистического центра, располагающегося в AL, что
показано в строке 12.
Вес х расстояние с центром в AL = (10 • 0) + (15 • 15) + (25 • 22) +
+ (20 • 24) + (20 • 31) + 10 • 28) + (10 • 32) + (15 • 36) = 3015.
Повторив эти вычисления для каждого из других городов, мы можем
сопоставить затраты, показанные в строке 12. Как вы видите, наимень-
шие общие затраты соответствуют городу EN, и это будет единое среднее.
Поэтому Яну следует начать искать место для размещения логистическо-
го центра рядом с этим городом.
1 94 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
	А 1	В	1 С	1 D	1 Е	1 F	1 G	1 H	JI	1	J	
~г 2		Вес	AL	BE	СР	DI	EN	FR	GO	HT
3	AL	10	0	15	22	24	31	28	32	36
4	BE	15	15	0	8	9	16	14	17	21
5	СР	25	22	8	0	17	12	6	25	17
“5“	DI	20	24	9	17	0	7	13	8	12
7	EN	20	31	16	12	7	0	6	15	5
8	FR	10	28	14	6	13	6	0	21	11
9	GO	10	32	17	25	8	15	21	0	14
10	нт	15	36	21	17	12	5	11	14	0
11										
12	Итого	125	3015	1475	1485	1330	1275	1395	2080	1690
Рис. 5.13. Электронная таблица вычислений для задачи Яна Брюса
Задача охвата
Иногда среднее расстояние или время поездки до предприя-
тия менее важны, чем максимальное время обслуживания. Клас-
сические примеры этого — работа пожарных служб и скорой по-
мощи, которые стараются отреагировать на чрезвычайные ситуа-
ции за максимально короткое время. Аналогично, поставщики часто
гарантируют доставку заказов в течение одного рабочего дня. Все
это примеры так называемой задачи охвата (covering problem).
Существуют два варианта этой задачи. В первом мы ищем
единственное размещение, позволяющее обеспечить лучшие ус-
луги всем городам; другими словами мы хотим иметь размеще-
ние, обеспечивающее самое низкое значение максимального вре-
мени, необходимого для поездки в любой город. Если, скажем,
мы выберем местом размещения А, то самое долгое время поезд-
ки к любому заказчику составит 4 ч, но если мы выберем местом
размещения В, то это время составит только 3 часа, поэтому ясно,
что второй вариант по выбранному выше критерию лучше. Что-
бы решить эту задачу; мы просто сопоставляем максимальное
время поездок из каждого места и выбираем место с самым низ-
ким значением.
Второй вариант задачи охвата уточняет желаемый уровень услуг.
Скажем, задача может быть сформулирована так: скорая помощь
должна добираться до места вызова за 10 мин или почтовая по-
сылка должна доставляться по адресу за 4 ч. Необходимо отыс-
кать число мест расположения, позволяющих решить эту задачу,
и определить, где их следует расположить.
5. Размещение элементов инфраструктуры
195
Для обоих этих вариантов лучшим местом может быть любая точ-
ка на дорожной сети. Однако мы опять можем воспользоваться стан-
дартным подходом, утверждающим, что лучшее место всегда распола-
гается в одном из городов. Это обычный результат для задач, свя-
занных с сетями, и поэтому наша задача существенно упрощается.
Задача ---------------------------------------------------------
На рис. 5.14 показана часть дорожной сети и время перемещения (в
минутах) для каждого участка. Где нам следует разместить хранилище, чтобы
обеспечить лучшее обслуживание потребителей? Сколько хранилищ нам
потребуется, чтобы максимальное время поездки не превышало 15 минут?
Рис. 5.14. Дорожная сеть [указано время поездки между
отдельными ее точками)
Решение
Мы можем, конечно, определить максимальное время по каждому
городу и установить лучший результат, затем отыскать комбинацию го-
родов, которая дает время обслуживания, не превышающее 15 мин. Од-
нако сейчас этого делать вручную не нужно, поскольку имеется множе-
ство программ, решающих сетевые задачи, и на рис. 5.15 показана распе-
чатка такого решения, полученного при помощи одной из простых про-
грамм. Как вы видите, если требуется одно место для размещения храни-
лища, программа рекомендует город С, для которого максимальное вре-
мя составляет 25 мин. Если это время слишком велико, то можно разме-
стить хранилища в А и I, что позволит получить максимальное время
поездки, не превышающее 15 мин.
1 96 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Планирование мест размещения
Мы уже описали несколько подходов к местам размещения,
однако это далеко не все. Диапазон полезных моделей включает
как простые практические правила, в основе которых лежит жи-
тейский опыт («размещайте там, где подобные операции уже ус-
пешно выполняются»), так и гораздо более сложные методы (на-
пример математического программирования). Но какой бы метод
вы ни выбрали, он никогда не будет работать изолированно. Мы
можем, например, использовать подход на основе бесконечного
числа вариантов, чтобы отыскать лучшую территорию, а затем
воспользоваться подходом на основе реально доступных вариан-
тов, чтобы сравнить между собой отдельные места, располагаю-
щиеся на этой территории. Более формализованную процедуру
можно представить в виде следующих пяти шагов.
Шаг 1. Определите характеристики, необходимые вам в новом
месте, на основе стратегии бизнеса и логистики, структу-
5. Размещение элементов инфраструктуры
«и» 197
ры цепи поставок, целей компании, запросов потребите-
лей и других значимых факторов. Выявите регионы и стра-
ны, лучше всего соответствующие этим характеристикам.
Шаг 2. В границах выявленного региона воспользуйтесь подходом
на основе бесконечного числа вариантов, таким как центр
тяжести или любая аналогичная модель, чтобы отыскать
лучшую территорию для размещения.
Шаг 3. Ведите поиск в пределах этой территории и отыщите ре-
ально доступные места для размещения.
Шаг 4. Воспользуйтесь подходом на основе реально доступных ва-
риантов, таких, как модель калькуляции затрат или начис-
ления баллов, и сопоставьте данные.
Шаг 5. Обсудите всю полученную информацию и примите решение.
Размещение сооружений — это всегда трудный процесс, и поэто-
му организациям важно провести все доступные виды анализа, прежде
чем они придут к заключению. Важно то, что иерархия решений по
размещению должна соответствовать логистической стратегии. Так,
если логистическая стратегия ставит задачу определить минималь-
ное время доставки, то сооружения должны располагаться таким
образом, чтобы позволить решить эту задачу; если стратегия пред-
усматривает низкие затраты, сооружения, вполне вероятно, будут
централизованными, чтобы получить экономию на масштабах.
Мы можем предложить полезный подход для координирования
принимаемых решений по местам размещения с решениями по цепи
поставок. Для этого нам надо вспомнить, чего мы хотим от цепи
поставок, затем изучить показатели текущей цепи поставок, выявить
любые проблемы и разработать способы устранения этих проблем.
Для этого мы можем воспользоваться следующей процедурой.
1.	Изучить общие цели, изложенные в логистической стратегии
и других планах, и определить задачи и цели логистики по
параметрам обслуживания потребителей, затратам, времени
выполнения операций и т.д.
2.	Провести логистический аудит, в ходе которого детально
описать работу существующей логистической системы, в том
числе места размещения ее элементов, сети, соединяющие
их, показатели деятельности и результаты лидеров отрасли.
3.	Выявить расхождение между целями (установленными на ша-
ге 1) и фактическими результатами (шаг 2).
4.	Проанализировать альтернативные варианты для устранения
этих расхождений, чтобы разобраться, где и как можно улуч-
шить цепь поставок.
198 ж
II. Планирование деятельности цепи поставок
5.	Принять решение по размещению, задав общие характеристи-
ки поставок и детально проанализировав характеристики не-
обходимых элементов. Воспользоваться соответствующими
моделями для отыскания лучших мест расположения эле-
ментов и их размеров.
6.	Подтвердить места расположения, убедившись, что места,
определенные в ходе шага 5, действительно лучшие и будут
согласованно работать со структурой, выявленной на шаге 4.
7.	Реализовать решение и контролировать его выполнение, что-
бы при необходимости внести требуемые изменения; посто-
янно контролировать получаемые результаты.
В этой последовательности, как вы видите, шаг 4 задает общие
характеристики цепи поставок. Затем на шаге 5 добавляются под-
робности, связанные с отысканием лучших мест расположения при
помощи пятишаговой процедуры, описанной выше. Конечно, как
и при большинстве видов планирования, реально весь процесс
гораздо более сложен, чем он может показаться, и обычно прихо-
дится итеративно возвращаться к планам до тех пор, пока мы не
найдем удовлетворяющее нас решение. К шагу 6 мы получаем
подтверждение, что место размещения действительно хорошее, пос-
ле чего продолжаем улучшать полученные результаты. Мы вер-
немся к теме планирования в следующей главе.
Резюме--------------------------------------------------------
	В ходе принятия решений по размещению отыскиваются лучшие
географические места для элементов цепи поставок. Это очень важ-
ные, стратегические решения, так как они оказывают долгосроч-
ное влияние на деятельность организации.
	Решение по размещению необходимо принимать всякий раз, ко-
гда организация расширяет масштабы своей деятельности, заключа-
ет новые крупные контракты или в ее операциях происходят круп-
ные изменения. Выбор лучших мест зависит от многих факторов.
	Решения по выбору мест имеют иерархическую структуру. Они на-
чинаются с выбора региона или страны, где компания будет рабо-
тать, и здесь многое зависит от логистической стратегии. Последу-
ющие решения определяют лучшую территорию, город и в конце
концов конкретное место.
	При подходе на основе бесконечного числа вариантов использу-
ются аргументы геометрического характера, показывающие, где луч-
шие места могут быть в принципе. Мы иллюстрировали этот под-
ход, разобрав метод на основе центра тяжести.
5. Размещение элементов инфраструктуры
199
	При подходе на основе реально доступных вариантов сравнивается
ограниченное число реально доступных мест и определяется луч-
шее из них. Мы показали, как работает этот подход, изучив модели
калькуляции затрат и начисления баллов.
	Иногда лучше рассматривать выбор места расположения с учетом
реальной сети городов и дорог, их соединяющих. Для этого разра-
ботано множество моделей, суть которых мы проиллюстрировали
на задачах единого среднего и охвата.
	При поиске лучшего места расположения следует учитывать более
широкие планы бизнеса и логистики. Поэтому мы описали об-
щий подход к планированию, позволяющий объединить разные
концепции.
Изучение ситуации------------------------------------------------
Brenner Refrigeration Sales
Джон Бреннер (John Brenner) свыше двадцати лет проработал в од-
ном и том же розничном магазине, торгующем бытовыми электроприбо-
рами. Однажды он увидел объявление производителя из Восточной Ев-
ропы, который собирался начать продажу своих моделей бытовых прибо-
ров в Великобритании. Джон ответил на объявление и затратил целый
год на подготовку и ведение переговоров с производителем.
Производитель вовсе не стремился к тому, чтобы дистрибьюция его
продукции целиком осуществлялась новой компанией, не имеющей необ-
ходимого опыта. Но в конце концов стороны договорились, Джон согласил-
ся учредить компанию, которую он назвал Brenner Refrigeration Sales, а про-
изводитель согласился предоставить ему эксклюзивное право распределять
его продукцию на территории Великобритании в течение двух лет. Стороны
также решили, что через год работы соглашение будет уточнено, а через два
года будут рассмотрены возможные условия дальнейшего сотрудничества.
Джон предложил трем другим директорам объединиться в компанию.
Их первой задачей стало отыскание места для головного офиса и основ-
ного логистического центра. Этот центр будет получать бытовые прибо-
ры непосредственно от производителя и доставлять их в розничные мага-
зины по всей стране. Руководители новой компании понимали, что их
будущий успех во многом зависит от выбора места, но столкнулись с
трудностями, поскольку не могли прийти к единому мнению при выборе
критериев, на основе которых следовало выбирать место.
Они решили передать задачу для решения консалтинговой фирме,
однако один из директоров вскоре выяснил, что компании их масштаба
должны заплатить 50 000 ф. ст. за первоначальный отчет и 125 000 ф. ст.
за более подробное исследование. Руководители компании посчитали,
что это слишком дорого, и поэтому решили справиться с задачей само-
200 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
стоятельно. Ниже приводятся обобщенные высказывания участников в
ходе обсуждения.
	Стефан Майор (Stefan Maior) проработал в службе сервиса в тече-
ние многих лет, прежде чем был выдвинут на должность менеджера
по обслуживанию. Сейчас ему 54 года, и он старается воспользовать-
ся любой возможностью, чтобы заработать побольше денег до выхода
на пенсию. Стефан утверждает, что место должно быть в Лидсе. Бы-
товые приборы могут прибывать в Ливерпул или Гулл, а затем дос-
тавляться в Лидс по железной дороге. В Лидсе хорошая транспортная
система, и это крупный населенный центр. К тому же двое из дирек-
торов живут в Лидсе и хорошо разбираются в местных условиях.
	Прадеш Гупта (Pradesh Gupta), по образованию инженер-механик,
в свое время работал консультантом по экономике в Восточной
Европе. Он хорошо знает производителя, и на него в значительной
степени повлияли его прогрессивные взгляды. Прадеш не согласен
с подходом Стефана, считая его старомодным и полагая, что Сте-
фан предлагает место, где чувствует себя как дома, не учитывая
важных для бизнеса критериев. Он говорит, что продажу их про-
дукции лучше связывать с плотностью населения в выбранных
местах. Поэтому нужно посмотреть по карте Великобритании, где
расположены основные центры с большой плотностью населения,
и прикинуть, сколько они смогут продать в каждом из этих цент-
ров, а затем провести общий анализ и определить лучшее место.
	Фиона МакГрегор (Fiona McGregor) раньше работала специали-
стом по потребительским кредитам в банке, который обслуживал
мелкую клиентуру. Ей сейчас 32 года, она амбициозна и ищет воз-
можности для построения долгосрочной карьеры, которая позволит
ей продвинуться и добиться соответствующего финансового поло-
жения. Ей не нравится идея открытия единственного логистическо-
го центра, поэтому она утверждает, что им следует активнее зани-
маться непосредственными продажами конечным потребителям. Для
этого им необходимо иметь головной офис, возможно, в Лондоне,
центральное место получения грузов возле порта и демонстраци-
онные залы по всей Великобритании. Самый быстрый способ до-
биться этого — купить уже действующий розничный магазин или
несколько розничных магазинов, чтобы охватить всю страну.
	Джон Бреннер утверждает, что схема Фионы МакГрегор слишком
амбициозна, а два других варианта ставят на первое место удоб-
ство не для потребителей, а для компании. Он говорит, что суще-
ствует единственный способ продавать бытовые приборы — пре-
доставлять потребителям тот продукт, который они хотят, и в том
месте, куда они готовы приезжать. Джон считает, что нужно от-
крыть логистический центр для обслуживания ритейлеров, а также
мелкооптовый склад для продаж с него непосредственно потреби-
5. Размещение элементов инфраструктуры
201
телям. Для отыскания мест расположения им следует посмотреть,
где уже работают дистрибьюторы, добившиеся успеха, и открыть
свои сооружения поблизости. Им потребуется здание привлека-
тельного вида, которое потребители смогут увидеть издалека. Воз-
ле этого места должно быть активное движение, поскольку это
позволит людям регулярно посещать магазин. Кроме того, другие
дистрибьюторы могли бы регулярно совершать продажи через них.
В спорах прошло много времени, и необходимо прийти к окончатель-
ному решению. Руководители понимают, что если они будут его отклады-
вать, производитель придет к выводу, что они нерешительные люди. Кро-
ме того, если они еще затянут решение, у них не будет достаточного време-
ни для хорошей демонстрации своих возможностей в отчете за первый год
работы. Для постройки совершенно новых сооружений им потребуется
год. Правда, они могут отыскать уже готовые сооружения, которые в на-
стоящее время стоят пустыми, или арендовать их на время, пока компания
не отыщет более подходящих постоянных мест для работы.
Вопросы к ситуации
•	Если бы вы были в составе директоров Brenner Refrigeration Sales,
что бы вы предложили сделать?
•	В каком типе сооружений нуждается Brenner? Какие факторы важны
с точки зрения их размещения?
•	Какое сооружение или сооружения вы могли бы порекомендовать?
Проект-------------------------------------------------------
Неудачные места расположения
Найдите пример организации, открывшей свои сооружения в неудач-
ном месте, и поясните, почему их решения бьии ошибочными. Например,
вы можете найти магазин, который удивительно быстро переходит от од-
ного владельца к другому, или закрытую фабрику, расположенную в про-
мышленной зоне. К сожалению, таких примеров может быть найдено мно-
жество, причем не только из-за непродуманных решений, принятых в про-
шлом (как автомобильный завод Hillman на окраинах Глазго или железно-
дорожные станции викторианской эпохи, построенные для городов, кото-
рые никогда не были созданы), но и в настоящее время.
Задачи для самостоятельного решения
1.	Еженедельно компания Mai Lao Industries выпускает 70 т продук-
ции на предприятии А и 50 т на предприятии В. Координаты этих
предприятий (14, И) и (54, 88) соответственно. Ее продукция до-
ставляется 14 основным заказчикам, чьи средние еженедельные тре-
бования по объему и координаты показаны ниже. Компания хочет
202 «»	II. Планирование деятельности цепи поставок
улучшить качество обслуживания своих потребителей и для этого
решает открыть логистический центр. Существуют четыре возмож-
ных места с одинаковыми операционными издержками, располо-
женные в точках с координатами (20, 8), (61, 19), (29, 32) и (50, 22).
Какое из этих мест лучше?
Заказчик |	Спрос	| Координаты	Заказчик |	Спрос	| Коор динаты
1	4	(11,16)	8	16	(12,69)
2	11	(30,9)	9	2	(27,38)
3	8	(43,27)	10	4	(51,6)
4	7	(54,52)	11	6	(43,16)
5	17	(29,62)	12	3	(54,16)
6	10	(11,51)	13	12	(12,60)
7	15	(8,10)	14	18	(12,3)
2.	Новое предприятие по выпуску электронной продукции планиру-
ют построить в регионе, руководители которого поощряют у себя
деятельность промышленных отраслей. Возможны пять альтерна-
тивных мест. Команда менеджеров проанализировала эти места и
высказала свое мнение о том, какие факторы следует считать важ-
ными, каковы их относительные весовые коэффициенты, определи-
ла баллы по каждому фактору для каждого места. Эта информация в
обобщенном виде показана ниже в таблице. Какова относительная
важность каждого из факторов? Какое место кажется лучше других?
Фактор	Максималь- иый балл	Баллы по местам				
		А	В	С	D	Е
Гранты правительства	10	2	4	8	8	5
Отношение общественности	12	8	7	5	10	5
Наличие инженеров	15	10	8	8	10	5
Подготовленный персонал	20	20	15	15	10	15
Близость к поставщикам	8	4	3	6	3	2
Образовательные центры '	5	5	4	1	1	5
Жилье	5	2	3	5	3	2
3.	Отыщите центр тяжести для данных, приведенных в задаче 1. Ка-
кими будут затраты на перевозку для расположенного там распре-
делительного центра? Можете ли вы найти вариант с самыми низ-
кими затратами?
4.	Планируется, что сборочное предприятие будет получать комплек-
тующие от четырех поставщиков и отправлять готовую продукцию
5. Размещение элементов инфраструктуры
«м» 203
в восемь региональных складов. Размещение этих элементов и объе-
мы поставок и спроса показаны ниже в таблице. Где вам следует
начать более подробный поиск места для строительства сборочного
предприятия?
Место размещения |	Координаты X, Y |	Поставки/спрос
Поставщик 1	7,80	140
Поставщик 2	85,35	80
Поставщик 3	9,81	120
Поставщик 4	11,62	70
Склад 1	12,42	45
Склад 2	60,9	65
Склад 3	92,94	25
Склад 4	8,79	45
Склад 5	10, 83	60
Склад 6	59,91	35
Склад 7	83,49	50
Склад 8	85,30	85
5.	Компания Pierre Malpasse открывает логистический центр для сво-
их операций с одеждой во Франции. Если вероятный спрос про-
порционален численности населения, где она должна искать место
для расположения этого центра?
6.	На рис. 5.16 показана часть дорожной сети и места расположения
девяти городов. Где бы вы начали искать место для размещения
нового склада?
Рис. 5.16. Дорожная сеть для задачи 6
204	II. Планирование деятельности цепи поставок
Вопросы для обсуждения
1.	Если компания выбирает неудобное место, она всегда может пере-
ехать в более удобное. Подобные действия — неизбежная часть
любого бизнеса. Что вы думаете по поводу данного утверждения?
Верно ли оно?
2.	Какие области мира, по вашему мнению, будут быстрее всего эко-
номически развиваться в ближайшие 20 лет? Как это повлияет на
решения по размещению предприятий?
3.	Какие затраты следует учитывать при принятии решений о местах
размещения? Всегда ли затраты следует считать самым важным фак-
тором? Какие другие факторы следует учитывать? Какое влияние
будет оказывать предоставление правительством грантов?
4.	Математические модели, применяемые при выборе мест размеще-
ния, упрощенные, так как учитывают всего лишь несколько фак-
торов, которые легче всего представить в количественном виде.
Насколько они полезны для принятия решений в реальной жизни?
5.	Какие характеристики вы хотели бы увидеть в компьютерном про-
граммном обеспечении, помогающем вам принимать решение по
местам размещения? Проведите анализ имеющихся пакетов, раз-
работанных для этого. Как они работают и какой тип анализа они
осуществляют?
6.	При размещении предприятий в других странах особенности каж-
дой культуры вызывают разные крупные проблемы. Это делает не-
возможным применение стандартизированных процедур, ведение
стабильных операций, сопоставление показателей деятельности и
т.д. Как вы полагаете, насколько верно это утверждение?
Г Л А В A 6
Планирование ресурсов
I Содержани е|
	Цели главы
	Типы планирования
	Планирование использо-
вания мощности
	Коррективка мощности
	Резюме
	Изучение ситуации:
Primal Autoparts
	Проект: Сетевое
планирование
	Задачи для самостоятель-
ного решения
	Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	обсуждать роль планирования в логистике;
	измерять мощность цепей поставок;
	использовать стандартный подход к планированию мощностей;
	понимать сущность некоторых трудностей практического характера,
возникающих при планировании мощностей;
	разбираться, как составляются среднесрочные тактические планы;
	преобразовывать тактические планы в графики краткосрочной ра-
боты.
Типы планирования
В двух последних главах мы познакомились с некоторыми воп-
росами проектирования цепей поставок. Они учитывали структу-
ру, в основе которой лежали тип элементов и их число, а также
лучшие места для размещения этих элементов. Теперь мы проана-
лизируем, как следует пользоваться этими цепями и как матери-
альные ресурсы фактически перемещаются по ним. В следующих
двух главах мы разберем вопросы планирования. Мы увидим, как
планируются виды деятельности, выполняемые в цепях поставки,
и как контролируются нужные для этого ресурсы.
Все виды деятельности должны планироваться. Это означает
разработку временных параметров, показывающих, когда эти виды
деятельности должны выполняться. Например, планы доставки
могут показывать запланированные сроки поставок в течение сле-
дующего месяца. Если организация не планирует своей деятель-
206 «»	II. Планирование деятельности цепи поставок
ности на будущее, она работает фактически спонтанно, не имеет
стабильности в своей деятельности и находится в постоянной опас-
ности неожиданно столкнуться с событиями, с которыми она не
сможет справиться. Планирование помогает нам предвидеть буду-
щее и действовать с большей степенью определенности, а не от-
носиться к нему как к неизбежной стихии.
Планирование цепей поставок начинается с анализа логисти-
ческой стратегии, где формулируются общие цели. После этого к
ним добавляются детали, и на выходе мы получаем долгосрочные
планы, показывающие, как эти цели будут достигнуты. В свою
очередь эти планы при дальнейшей работе над ними становятся
все более детализованными. Двигаясь в организации сверху вниз,
они становятся все более и более конкретными и подробными.
Вы можете видеть этот подход к планированию на примере Capital
Trains Corporation. Их бизнес-стратегия дает общее описание про-
дукции корпорации, предоставляющей услуги общественного
транспорта в окрестностях Вашингтона. Затем идет логистическая
стратегия, показывающая, как корпорация управляет сетью же-
лезнодорожных услуг для своих пользователей. Следующий уро-
вень планирования — это прогнозы спроса на услуги, на основе
которых проводится анализ мощностей, гарантированно необхо-
димых для удовлетворения этого спроса. Другими словами, кор-
порация покупает достаточное количество поездов и нанимает
требуемое число работников, чтобы удовлетворить прогнозируе-
мый спрос. Затем она переходит к более подробным планам, где
указывается расписание предоставляемых услуг, маршруты дви-
жения поездов и время их прибытия. После этого общее расписа-
ние доводится до подробных графиков движения отдельных поез-
дов и машинистов, инспекторов, а также использования материа-
лов и любых других требующихся ресурсов.
Как вы можете видеть, Capital Trains последовательно прохо-
дит через стратегические решения, планы использования мощно-
стей, краткосрочные графики операций до подробных краткосроч-
ных графиков использования всех видов ресурсов. Это обычный
подход к планированию (рис. 6.1). Хотя для описания этих уров-
ней планирования могут использоваться разные термины, здесь
чаще всего применяются следующие.
• Планы использования мощностей, позволяющие гарантиро-
вать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имею-
щихся у организации мощностей будет достаточно.
6. Планирование ресурсов
в» 207
Стратегические решения
высшего уровня
Стратегические логистические
решения
Тактические логистические
решения
Операционные логистические
решения
Рис. 6.1. Подход к планированию логистики
я» Обобщенные планы, в которые сводятся все виды работ по всем
видам деятельности, как правило, в ежемесячном формате и
для каждого предприятия.
<> Основной график, где приводится подробное расписание всех
видов деятельности, как правило, в понедельном формате.
• Краткосрочные графики, показывающие подробное расписа-
ние работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, в
ежедневном формате.
В этой главе мы по очереди рассмотрим каждый из них.
Планирование использования мощности
Определения
Под мощностью операции понимается ее максимальная про-
пускная способность в заданный промежуток времени. У каждой
операции есть определенное ограничение по мощности. Это озна-
чает, что предприятие может выпустить не более какого-то числа
единиц продукции за неделю; университет может принять на обу-
чение не больше стольких-то студентов; самолет может отправить-
ся в полет, взяв на борт не больше стольких-то пассажиров; грузо-
вик не может перевезти больше пределенного груза. Иногда ука-
208	II. Планирование деятельности цепи поставок
занная мощность в явном виде связывается со временем, напри-
мер, максимальное число потребителей, которое можно обслужить
за день. И даже тогда, когда об этом не говорится напрямую, каж-
дый параметр мощности так или иначе связан со временем. Так,
число мест в самолете ограничивает мощность в виде числа пасса-
жиров для конкретного полета, на совершение которого требуется
какое-то время. Число номеров в гостинице определяет максималь-
ное число гостей, которые могут здесь остановиться каждый день.
Иногда мощность кажется очевидной, например, число мест в
автобусе или емкость танкера. В других случаях ситуация не столь
ясна. Как, например, вы можете определить мощность супермар-
кета, аэропорта или железнодорожной сети? Для ответа на этот
вопрос иногда пользуются суррогатными параметрами, такими как
максимальное число потребителей на квадратный метр площади в
торговом центре или минимальное время между прибывающими
или отправляемыми в полет самолетами. Такие параметры обыч-
но вырабатываются в ходе дискуссий и соглашений, а не на осно-
ве каких-то физических единиц.
Мощность — это важная концепция логистики, поскольку
определяет максимальный материальный поток через цепь поста-
вок в любой момент времени.
Мощность цепи поставок определяет максимум продуктов, ко-
торые могут быть доставлены к конечным потребителям в за-
данное время.
Большинству организаций не нравятся ситуации, когда им
приходится работать на полную мощность, так как в этом случае
использование ресурсов и сотрудников находится на пределе. Для
них гораздо предпочтительнее работать на более низком уровне,
так как в этом режиме они могут действовать очень долго. Мы
можем задать подобные колебания мощности, выделив разные
ее виды. Если вы представите себе цепь поставок, работающую в
идеальных условиях, т.е. без сбоев и каких-то проблем, то мак-
симальный материальный поток через нее — это проектная мощ-
ность (designed capacity). Однако в реальной жизни мы редко ока-
зываемся в идеальных условиях, и поэтому более реалистичес-
ким показателем будет эффективная мощность (effective capacity).
Это максимальная пропускная способность, которую можно под-
держивать в нормальных условиях, учитывая временные сбои,
6. Планирование ресурсов
«» 209
отклонения в показателях, поломки, периоды на техническое об-
служивание и т.д.
Проектная мощность — это максимально возможная пропускная
способность в идеальных условиях.
Эффективная мощность — это максимальная реальная пропуск-
ная способность в реальных условиях.
Фактическая пропускная способность — это чаще всего достигае-
мая в реальных условиях мощность, как правило, более низкая,
чем эффективная.
Узкие места
Далеко не у всех звеньев цепи поставок одна и та же мощность.
В ней существуют части, ограничивающие общую пропускную
способность, в результате чего создаются узкие места. Если вы
хотите переместить какие-то бестарные материалы из Йоханнес-
бурга в Амстердам, возможно, для вас узким местом станут доки в
Кейптауне. Эта часть цепи поставок работает на полную мощность,
но в то же самое время в этой цепи есть другие части, имеющие
свободные мощности, которые в полной мере не загружены. Узкие
места в цепях поставок ограничивают общую мощность (рис. 6.2).
Узкое место
Материальный
поток
Рис 6.2. Узкое место в цепи поставок ограничивает мощность цепи
Задача ----------------------------------------------------
Основной завод компании J&R Softdrink занимающийся разливом по
бутылкам имеет мощность 80 000 л в день и работает без выходных. Стан-
дартные бутылки емкостью 750 мл наполняются напитками и затем по-
ступают на упаковочный участок. Ежедневно оттуда отправляется 20 000 упа-
ковок по 12 бутылок каждая. Упаковочный участок работает 5 дней в не-
21 0 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
делю. Упаковки отправляются на склад транспортной компанией, 8 гру-
зовиков которой могут перевозить по 300 упаковок каждый и совершать
по 4 поездки в день 7 дней в неделю. У компании 2 основных склада,
каждый из которых может переработать до 30 000 упаковок в неделю.
Местные доставки осуществляются со склада парком небольших фурго-
нов, которые могут развозить любые виды продукции со склада. Какова
мощность этой части системы дистрибьюции? Каким образом J&R
Softdrink может повысить свою общую мощность?
Решение
У нас есть информация о пяти частях цепи поставок, и мы можем
воспользоваться ею для отыскания мощности каждой части, представив ее
в одних и тех же единицах измерения, скажем, в числе бутылок в неделю.
	Завод по разливу бутылок имеет мощность в 80 000 л в день, т.е.
7 • 80 000 / 0,75 = 746 666 бутылок в неделю.
	Участок упаковки имеет мощность 20000 упаковок в день или
5 • 12-20 000 = 1 200 000 бутылок в неделю.
	Грузовики транспортной компании могут перевести 300 упаковок
(каждый) за поездку, поэтому их мощность составляет
7 • 4 • 8 • 300 • 12 = 806 400 бутылок в неделю.
	Каждый склад может переработать 30000 упаковок в неделю, что
дает общую мощность 2  30 000  12 = 720 000 бутылок в неделю.
	Мы знаем также, что мощность фургонов, используемых для ко-
нечной доставки выше мощности склада.
Мощность этой части цепи поставок определяется наименьшей мощ-
ностью отдельных элементов и, как мы видим из рис. 6.3, эту ограничи-
вающую мощность составляют 720 000 бутылок, обрабатываемых склада-
ми в неделю.
Мощ-
ность,
буты-
лок в
неделю
I 746 666 J 1 200 000 I 806 400 J 720 ООО 'j > 720 ООО't
Рис. 6.3. Мощность дистрибьюции компании J&R Softdrink
6. Планирование ресурсов
«» 21 1
J&R Softdrink может повысить мощность, увеличив пропускную спо-
собность складов. Совершенствование других частей цепи поставок ни-
какого влияния на общую мощность не окажет. Разумеется, когда одно
узкое место устраняется, возникает другое, и в данном случае следующим
таким местом, скорее всего, станет завод разлива по бутылкам.
Мы приняли ряд допущений о числе рабочих дней, надежности рабо-
ты и т.д. Очевидно, в реальной жизни такие факторы следует обязательно
учитывать, прежде чем будут приняты окончательные решения.
Разумеется, вы можете увеличить мощность цепи поставок,
только наращивая мощность в узком месте. К сожалению, часто
встречаются ситуации, когда эта очевидная вещь в расчет не при-
нимается. Например, мы видим транспортные компании, нани-
мающие больше менеджеров для управления, хотя фактически им
не хватает водителей; автобусные станции, увеличивающие раз-
мер залов ожидания, в то время как узкие зоны подъезда ограни-
чивают число прибывающих автобусов; авиакомпании, приобре-
тающие самолеты больших размеров, хотя пассажирские терми-
налы уже переполнены. Конечно, выявление узких мест и их лик-
видация не столь простое дело, как порой кажется.
Сопоставление мощности и спроса
Цель планирования использования мощностей — сопоставить
имеющуюся мощность сооружений или отдельных элементов с
предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может ока-
заться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места
ограничивают перемещение материалов, и качество обслужива-
ния потребителей снижается; если мощность выше уровня спро-
са, организация может переместить все свои материалы, но часть
мощности остается неиспользованной, а мощность — это тоже
ресурс. Мы часто наблюдаем подобные ситуации в магазинах.
Иногда, зайдя в магазин, вы видите, что продавцов мало и вам
придется ждать, пока вас обслужат. В этом случае мощность мага-
зина меньше спроса, и поэтому вы можете отправиться к другой
магазин, где очереди короче. В других случаях продавцов гораздо
больше, и порой складывается ситуация, когда они ждут покупа-
телей. Здесь очередей нет, но затраты на содержание лишних про-
давцов заложены в те счета, которые вам приходится оплачивать.
К счастью, существует стандартный подход к планированию мощ-
ностей, который мы покажем в следующей задаче.
II. Планирование деятельности цепи поставок
212 в»
Задача
Энн Дженкинс (Anne Jenkins) заключила контракт на поставку 100 ком-
пьютерных систем в неделю в школы Южного Уэллса. В каждую систему
необходимо установить собственное программное обеспечение, что тре-
бует 1 ч на тестирование компьютера, прежде чем его можно отправлять
в школу. Тестирование проводит подготовленный персонал, средняя эф-
фективность работы которого составляет 75%. Эти специалисты работа-
ют в одну смену 8 часов 5 дней в неделю, но при необходимости могут
перейти на работу в 2 смены или работать сверхурочно в выходные. Сколь-
ко специалистов по тестированию должна нанять Энн?
Решение
Каждый специалист по тестированию работает 8 • 5 = 40 ч в неделю.
По условию средняя эффективность равна 75%, поэтому полезное время
равно 40 • 0,75 = 30 ч в неделю. Каждый компьютер требует 1 ч для
проверки, поэтому каждый специалист может в неделю проверить 30 си-
стем. Все сказанное выше можно представить в другом виде:
	проектируемая мощность — 40 проверок на специалиста в неделю;
	эффективная мощность — 30 проверок на специалиста в неделю.
Существует несколько способов удовлетворения потребности в 100 про-
верок в неделю.
	Работа в одну смену в прежнем режиме требует 100 / 30 = 3,33 спе-
циалиста. Если Энн нанимает специалистов только на полный день,
ей придется взять 4 человек. В этом случае коэффициент загрузки
каждого из них составит 33,3 / 4 = 0,83 или 83%.
	Нанять 3 специалистов на полный день и 1 почасовика, время ра-
боты которого составит треть штатной загрузки. Это позволит иметь
мощность с загрузкой 100%.
	Работать сверхурочно в выходные, что потребует 3 специалистов с
полной нагрузкой, готовых провести 10 испытаний в выходные
(отработать 10 / 0,75 = 13,3 ч).
Мы могли бы продолжить этот предварительный анализ и дальше,
выдвинув альтернативные планы, учитывающие отпуска, возникающие
проблемы, изменяющийся спрос и т.д. В любом случае Энн необходимо
завершить планирование мощностей, сопоставив эти варианты и реали-
зовав лучший из них.
Из этого примера ясно, что основные шаги при планировании
мощностей — это определение требуемых ресурсов, сопоставле-
ние их с имеющимися ресурсами, а затем анализ альтернативных
планов, позволяющих преодолеть любую разницу. Мы можем сфор-
мулировать эти шаги в следующем виде:
6. Планирование ресурсов
е» 21 3
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3)	выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4)	предложить альтернативные варианты, позволяющие устра-
нить эту разницу;
5)	сравнить планы и выбрать лучший;
6)	реализовать лучший вариант и контролировать результаты.
Этот стандартный подход к любому типу планирования иногда
называется планированием требований по ресурсам (resources requirement
planning). К сожалению, довольно часто эта последовательность ша-
гов в реальной жизни не приводит к желаемым результатам. Поэто-
му порой приходится рассматривать множество потенциально воз-
можных планов, но изучить их все подробно нереально. Также труд-
но сравнивать альтернативные варианты преодоления выявленных
разрывов между требуемыми и наличными мощностями, посколь-
ку в каждом из них могут быть конкурирующие цели и факторы,
которые трудно выразить количественно. Более реалистичным пред-
ставляется итеративный подход. В этом случае разрабатывают в целом
приемлемый план и анализируют, насколько полно с его помощью
можно добиться поставленных целей; если результаты не устраи-
вают, план модифицируют и совершенствуют. Для этого шаги 4 и
5 повторяют до тех пор, пока не будет получено полностью устра-
ивающее решение. В ходе итерации следует исходить из того, что
отыскать единственный «лучший» план редко возможно, и на са-
мом деле мы можем добиваться только приемлемого уровня.
Корректировка мощности
Проблемы, возникающие
при планировании мощности
На практике при планировании использования мощности встре-
чается ряд проблем. С одной из них вы уже познакомились при
разборе предыдущей задачи: спрос может изменяться плавно, по-
немногу принимая практически любое значение, в то время как
мощность может меняться только дискретно и намного. Другими
словами, мощность можно увеличить, если открыть еще один ма-
газин, нанять еще одного сотрудника, использовать еще одно транс-
портное средство, построить еще один склад и т.д.
Предположим, что пропускная способность цепи поставок со
временем, стабильно растет. Поэтому в какой-то момент мощность
214
II. Планирование деятельности цепи поставок
также должна увеличиваться, но повышение всегда осуществляет-
ся дискретными шагами. Из-за этого добиться точного соответ-
ствия дискретно меняющейся мощности плавно меняющемуся
спросу нельзя, и в этом случае нам придется воспользоваться од-
ной из трех базовых стратегий (рис. 6.4):
(а)	мощность более или менее соответствует спросу, поэтому иногда
наблюдается избыток мощности, иногда ее нехватка;
(Ь)	добиться, чтобы в начале наращивания спроса мощность была
по крайней мере ему эквивалентна, что требует больше инвес-
тиций в сооружения и приводит к более низкому коэффици-
енту использования мощности;
(с)	наращивать мощность только тогда, когда дополнительные со-
оружения использованы полностью, в результате чего требуется
меньше инвестиций, а коэффициент использования становится
высоким, но этот подход ограничивает пропускную способность.
Рис. 6.4. Выбор моментов увеличения мощности
6. Планирование ресурсов
е» 21 5
Каждая из этих стратегий лучшая, но при определенных усло-
виях. Факторы, поощряющие быстрое увеличение мощности, вклю-
чают высокие затраты, связанные с возникновением дефицита,
нестабильность спроса, изменяющуюся эффективность и низкие
затраты из-за наличия незадействованных мощностей. Скажем,
мощность крупного мебельного магазина, такого как MFI, в пер-
вую очередь определяется числом продавцов. Характер спроса и
относительные затраты означают, что магазин скорее всего будет
увеличивать мощность на раннем этапе роста спроса и будет стре-
миться к тому, чтобы в нем всегда было достаточно персонала для
обслуживания покупателей. Основной фактор, обусловливающий
задержку увеличения мощности, — капитальные расходы. Так,
новые шоссе стоят дорого, к тому же во время их строительства
обычно возникает много проблем. Это задерживает расширение
дорожной сети до неопределенного момента, и поэтому новые
шоссе становятся загруженными сразу же после их открытия.
Вместе с вопросом об изменении мощности возникает вопрос
о масштабах этих изменений. Если вы хотите нанять четверых
новых сотрудников на следующие несколько месяцев, следует ли
вам нанимать их сразу или лучше добавлять их по очереди, одного
за другим? Любые изменения мощности обычно вызывают те или
иные нарушения привычной работы, и поэтому, возможно, лучше
пойти на небольшое число, но крупных увеличений мощности,
чем часто испытывать мелкие сбои (рис. 6.5).
(а) Несколько крупных
изменений
Рис. 6.5. Альтернативные варианты увеличения мощности
К выгодам крупных изменений относятся более продолжитель-
ные периоды без возникновения сбоев, меньший риск, связанный
21 6
II. Планирование деятельности цепи поставок
с невозможностью удовлетворить внезапно возникший спрос, а
также более высокая вероятность получить экономию на масшта-
бах. С другой стороны, появляется более сильный разрыв со спро-
сом, сбои могут стать более серьезными, требующиеся капиталь-
ные вложения более высокими, коэффициент использования мощ-
ности низким; кроме того, возникает риск, связанный с неожи-
данным изменением спроса.
Краткосрочная корректировка мощности
Планирование мощности — это прежде всего стратегическая
функция. Организации могут увеличить общую мощность цепей
поставок, открыв новый склад, разработав новый процесс, от-
крыв новые офисы или переехав в новое место. И наоборот, они
могут сократить лишнюю мощность, закрывая склады, закрывая
производственные предприятия или переводя их на выпуск дру-
гой продукции. Все это стратегические решения с долгосрочны-
ми последствиями. В то же время организация может корректи-
ровать мощность, сдавая свободное пространство в долгосроч-
ную аренду, работая сверхурочно, нанимая персонал на ограни-
ченный срок или передавая часть работ субподрядчикам. Это,
несомненно, решения тактического и операционного уровня.
Поэтому можно сказать, что планирование использования мощ-
ности включает решения, принимаемые на всех уровнях; страте-
гические планы дают общую картину, которая уточняется в ходе
краткосрочных корректировок.
Существуют два способа, позволяющих проводить краткосроч-
ные корректировки мощности:
• управление мощностью (capacity management) корректирует
мощность, чтобы она соответствовала спросу;
<•» управление спросом (demand management) корректирует спрос,
чтобы он соответствовал имеющимся мощностям.
Представим оптовика, у которого имеется склад площадью
12 000 м2. Это его нормальная мощность. Если происходит вре-
менное расширение бизнеса (например поступили заказы с бли-
жайших строек), продавец может воспользоваться управлением мощ-
ностью и арендовать дополнительное место на время выполнения
строительных работ. Другой вариант действий: если по каким-то
причинам оптовик не хочет увеличивать мощность, он может вос-
пользоваться управлением спросом и повысить цены на свои
6. Планирование ресурсов	2 1 7
услуги; это сократит спрос и приведет его в соответствие с имею-
щейся мощностью.
Очевидный способ осуществления краткосрочных корректи-
ровок мощности — изменение часов работы, сверхурочная работа,
чтобы повысить мощность, или сокращение часов работы, чтобы
ее сократить. Способы корректировки мощности включают:
• изменение организации работ, чтобы она соответствовала
спросу;
«ю наем внештатного персонала для работы в пик спроса;
•	использование внешних подрядчиков',
•	аренда или лизинг дополнительных сооружений',
•	изменение скорости выполнения работ',
изменение графиков проведения технического обслуживания;
•	стимулирование потребителей самим выполнять некоторые
виды работ, например паковать пакеты с продуктами, при-
обретенными в супермаркете.
Такие корректировки не могут выполняться слишком часто
или слишком активно, поскольку они оказывают сильное влия-
ние на сотрудников, операции или потребителей. Альтернатив-
ный вариант — скорректировать спрос, и наиболее очевидный
способ сделать это — изменить цену. Однако границы использо-
вания этого варианта также достаточно узкие, так как цены долж-
ны быть достаточно высокими, чтобы покрыть затраты, быть до-
статочно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться
слишком часто, чтобы не сбивать потребителей с толку. Обобщим
способы, позволяющие корректировать спрос:
•	изменение цены;
•	ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением
определенных «квалификационных» требований;
•	изменение объема маркетинговых усилий;
•	изменение спроса выгодными предложениями, например пред-
ложением выгодных тарифов на поездки в период низкого
спроса;
•	изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки суб-
ститутов, как это делается при продаже мест отдыха;
•	> изменение времени выполнения заказа;
«	» изменение системы резервирования или назначения очередно-
сти при выполнении заказов;
*	использование запасов для обслуживания спроса при пиковых
нагрузках.
2 1 8 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Изменение мощности во времени
До сих пор мы исходили из допущения, что мощность во вре-
мени постоянна. На практике эффективная мощность цепи поста-
вок может изменяться довольно заметно. Даже если операции оста-
ются прежними, наблюдаются краткосрочные колебания, вызван-
ные болезнью сотрудников, сбоями в их работе, поломками обору-
дования, погодными условиями, настроением персонала и т.д. Пред-
ставим себе группу сотрудников, перемещающих тяжелые матери-
алы по складу. В конце восьмичасовой смены они устают, и их
эффективная мощность становится гораздо ниже, чем в начале сме-
ны, хотя никакого изменения в характере работы не произошло.
Однако есть и более систематические изменения мощности.
Одно из наиболее очевидных — эффект кривой обучения (learning
curve). Его сущность такова: чем чаще вы повторяете какую-то
задачу, тем легче она для вас становится и тем быстрее вы можете
ее выполнять (рис. 6.6). Типичная форма кривой обучения вклю-
чает время, необходимое для выполнения операции, снижающе-
еся с каким-то постоянным коэффициентом: как правило, каж-
дый раз приблизительно на 10%, когда число повторений удваи-
вается. Если на выполнение работы в первый раз вам требуется
10 мин, во второй раз это займет только 90% начального времени
или 9 мин, четвертый раз — 90% второго повторения и т.д. В при-
веденной ниже таблице показаны времена для повторных дей-
ствий, если кривая обучения относится к 90%-ному типу.
Число повторений	Время на выполнение в последний раз, мин
1	10,0
2	9,0
4	8Д
8	7,29
16	6,56
32	5,90
64	5,31
128	4,78
Еще одна причина постоянного изменения мощности — ста-
рение оборудования и сооружений. По мере того как оборудова-
ние используется все дольше, его эффективная мощность снижа-
ется, все чаще наблюдаются поломки, выпускаемая продукция
6. Планирование ресурсов
«» 219
имеет больше брака, ее качество снижается, скорость работы па-
дает, и в целом наблюдается износ всего оборудования. Иногда
изменения происходят медленно, как в потреблении топлива у
автомобиля, которое с годами медленно растет. В других случаях
изменение происходит быстро, как в случае с заклепками, кото-
рые неожиданно ломаются.
Рис. 6.6. Типичная кривая обучения
Эти снижающиеся показатели не неизбежны; существует мно-
жество вещей, от мобильных телефонов до чая, чьи показатели
остаются стабильными в течение долгого времени. Даже если по-
казатели действительно ухудшаются, существуют способы замед-
лить этот процесс, например, с помощью предупредительного об-
служивания (preventive maintenance) или рациональной политики
замены (replacement policies) оборудования.
При проведении предупредительного обслуживания оборудова-
ния детали, у которых возможна поломка, через какой-то период
времени заменяют, независимо от их текущего состояния. Заменяя
изношенные части или те, которые, скорее всего, в ближайшее вре-
мя могут выйти из строя, работники поддерживают оборудование
на уровне, позволяющем постоянно показывать удовлетворитель-
ные результаты. Здесь, правда, возникает другой вопрос: как часто
следует проводить подобное обслуживание? Если этим заниматься
слишком часто, оборудование, конечно, будет работать эффектив-
но, но затраты на обслуживание становятся слишком высокими;
если подобное обслуживание проводить редко, затраты на него ста-
220 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
новятся низкими, но оборудование часто выходит из строя. Един-
ственный способ отыскать лучший компромисс — сложить затра-
ты на обслуживание и расходы, связанные с ожидаемыми сбоями.
Если построить зависимость этих данных от частоты обслужива-
ния, то получится U-образная кривая, у которой четко выражен
минимум. Этот минимум и соответствует лучшему времени между
проведением предупредительных обслуживании (рис. 6.7).
Затраты
на единицу
времени
Рис. 6. 7. Стоимость предупредительного
обслуживания оборудования
Но даже при регулярном обслуживании оборудования наступает
какой-то момент, когда ремонт становится слишком дорогим и де-
шевле бывает купить новое оборудование. Подобные решения по
замене могут привести к большим расходам, когда речь идет о стро-
ительстве, скажем, нового логистического центра или торгового цен-
тра. Существует множество способов принятия решений о замене,
однако наиболее общий вариант — расширенное предупредительное
обслуживание. Другими словами, чтобы получить среднегодовые за-
траты, мы складываем затраты на использование оборудования в те-
чение ряда лет и делим полученную сумму на время до его замены.
Задача -------------------------------------------------------
Хуанита Принсепио учитывает затраты на использование автомати-
чески управляемой тележки (АУТ), перемещающей материалы по сбо-
рочному цеху. Чем дольше АУТ работает без предупредительного обслу-
живания, тем выше ожидаемые затраты, если она выйдет из строя (дан-
ные приведены ниже). Обслуживание также влияет на цену перепродажи
6. Планирование ресурсов	<» 2 21
АУТ, что меняет амортизационные отчисления. Предупредительное об-
служивание стоит 1 000 ф. ст. и позволяет технически довести АУТ до
состояния новой тележки. Каков оптимальный промежуток времени между
последним и следующим таким обслуживанием?
Число месяцев
после проведения обслуживания	0	1	2	3	4	5
Затраты, связанные с поломкой,						
за месяц	0	50	150	200	1600	3000
Амортизационные отчисления	100	200	400	500	800	1200
Решение
Мы можем определить общие ежемесячные затраты на использование
АУТ в любой период времени, сложив общие затраты на ее обслуживание,
амортизационные отчисления и расходы, связанные с поломками, и раз-
делив полученную сумму на число месяцев в рассматриваемом периоде.
Если тележка обслуживается каждый месяц, никаких затрат, вызываемых
поломками, нет, но расходы на обслуживание, равные 1000 ф. ст., и амор-
тизационные отчисления 100 ф. ст. дают ежемесячно 1100 ф. ст. Если
машина обслуживается каждые 2 месяца, ожидаемые затраты, связанные
с поломкой, в первый месяц равны нулю, во второй — 50 ф. ст.; аморти-
зационные отчисления составляют 200 ф. ст., а затраты на обслуживание —
100 ф. ст., что в сумме дает 1250 ф. ст. за 2 месяца или 625 ф. ст. в месяц.
Если машина обслуживается раз в 3 месяца, ожидаемые затраты, связан-
ные с поломкой, составляют 0 ф. ст. в первый месяц плюс 50 ф. ст. во
второй плюс 150 ф. ст. в третий, амортизационные отчисления 400 ф. ст.
и затраты на обслуживание — 1000 ф. ст., в сумме мы получаем 1600 ф. ст. за
3 месяца или 533 ф. ст. в месяц. Повторяя эту процедуру дальше, мы
увидим, что минимальные затраты в месяц составляют 475 ф. ст. и это
бывает тогда, когда обслуживание проводится раз в 4 месяца.
Время между очередными обслу-
живаниями, мес.	1	2	3	4	5	6
Затраты на обслуживание	1000	1000	1000	1000	1000	1000
Затраты, связанные с полом-						
ками, в месяц	0	50	150	200	1600	3000
Общие затраты, связанные						
с поломками	0	50	200	400	2000	5000
Амортизационные отчисления	100	200	400	500	800	1200
Общие затраты	1100	1250	1600	1900	3800	7200
Средние затраты в месяц	1100	625	533	475	760	1200
222 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Логистика на практике —
Мощность аэропорта Хитроу
ВАА управляет семью аэропор-
тами в Великобритании, в том чис-
ле тремя лондонскими аэропорта-
ми: в Хитроу, Гетуике и Станстеде.
К апрелю 2000 г. ВАА за год обслу-
жила 118 млн пассажиров, т.е. при-
рост по сравнению с предыдущим
годом составил 4,7%. Спрос на пас-
сажирские услуги особенно высок
на юго-востоке Англии, где по про-
гнозам число пассажиров за следу-
ющие 15 лет удвоится. Чтобы удов-
летворить этот возрастающий спрос,
ВАА имеет постоянно действующую
программу наращивания мощности
аэропортов.
Аэропорт Хитроу возле Лондо-
на — крупнейший в мире между-
народный аэропорт; в 2000 г. он об-
служил свыше 62 млн пассажиров.
Правда, прирост 2% за год по срав-
нению с другими аэропортами воз-
ле Лондона кажется скромным.
Аэропорт Станстед обслужил 10 млн
пассажиров, т.е. здесь прирост со-
ставил 33%. Показатель Гетуика
вырос на 3% и достиг 30 млн пас-
сажиров, аэропорт в Льютоне уд-
воил число обслуженных пассажи-
ров за год, доведя его до 10 млн, а
самый маленький Лондонский
аэропорт, Сити — на 9% -в год (до
2 млн пассажиров).
Причина, по которой у Хитроу
прирост относительно низок, свя-
зана с тем, что его взлетно-поса-
дочные полосы и, что более оче-
видно, четыре терминала уже ра-
ботают на полную мощность. Стро-
ительство пятого терминала, кото-
рый необходим в связи с возраста-
нием численности пассажиров до
85 млн в год, отложено из-за рас-
следования, продолжающегося уже
четыре года. Это самые длительные
общественные слушания по стро-
ительному проекту в Великобрита-
нии. Если в конечном счете все
пройдет гладко, самый ранний воз-
можный срок его открытия —
2006 г. При этом в сооружения
аэропорта вносятся постоянные
улучшения, чтобы хотя бы таким
образом добиваться роста мощно-
сти. К такой модернизации отно-
сятся и строительство железнодо-
рожной экспресс-линии до Пад-
дингтона, второй экспресс-линии
до станции Панкрасс, улучшение
подъездных автомобильных дорог,
расширение Лондонского метро, ее
ветки Пиккадилли, и выделение
1 млн ф. ст. в день на модерниза-
цию существующих четырех терми-
налов. В настоящее время начались
обсуждения вариантов, позволяю-
щих сократить интервал между
посадками и взлетами самолетов,
что позволит обслуживать больше
рейсов за сутки.
Если смотреть на ситуацию ре-
алистически, напряженность в ра-
боте аэропорта, скорее всего, со-
хранится и в ближайшем будущем.
Это способствует росту мощности
других аэропортов. В 1996 г. авиа-
компания British Airways перевела
свои рейсы в Африку в Гетуик, а в
1997 г. туда же были переведены
рейсы в Южную Америку. К 1998 г.
Гетуик обслуживал 276 направле-
ний, т.е. больше, чем любой дру-
6. Планирование ресурсов
223
гой европейский аэропорт, в том
числе и Хитроу. Этот аэропорт зат-
ратил 500 млн ф. ст., чтобы увели-
чить свою мощность с 27 до 30 млн
пассажиров, а в настоящее время
ведутся работы, чтобы эта цифра
достигла 40 млн. Станстед расши-
рится с 8 до 15 млн пассажиров в
год. Льютон затратил 170 млн ф. ст.
на строительство новых сооруже-
ний и стал четвертым по мощнос-
ти аэропортом Лондона.
Источники: Ellson С. (1998) London’s
airports set for expansion, The Times,
30 April; Skapinker M. (1999), BAA plans
to expand capacity at Gatwick, Financial
Times, 31 May и веб-сайты.
Тактическое планирование
Обобщенные планы
Тактические планы занимают место между долгосрочными стра-
тегическими и операционными планами. Они показывают, как бу-
дет использоваться мощность и как выглядят графики видов дея-
тельности. Для этого уровня планирования применяются самые
разные названия, но чаще всего здесь используются термины обоб-
щенные планы (aggregate plans) и основные графики (master schedules).
Для обобщенного планирования в качестве исходных данных
используется прогноз спроса на логистические услуги, на основе
которого разрабатываются планы по каждому виду деятельности;
как правило, они составляются на каждый из нескольких следую-
щих месяцев. Предположим, компания Proctor Transport прогнози-
рует спрос в 800 т материалов, которые будут доставлены в Сканди-
навию в следующем году. Планы использования мощности позво-
ляют удостовериться, что у компании достаточно ресурсов, чтобы
доставить такой объем груза. После этого разрабатываются обоб-
щенные планы, где указываются графики доставки используемых
ресурсов: например, планируется доставка по 100 т в каждый из
первых восьми месяцев. В обобщенных планах анализ ведется только
по группам видов деятельности, и до деталей планирование не до-
водится. Например, может быть указано число упаковок, которые
будут перемещены через логистический центр, но разбивка общего
груза по типам упаковок или по содержимому не осуществляется.
Обобщенное планирование относится к категории тактических
решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощ-
ность преобразуются в графики по группам видов деятельности.
Обобщенные планы пытаются учесть прогнозный спрос, исполь-
зуя имеющуюся мощность максимально эффективно. Как правило,
224 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
их цель заключается в достижении низких затрат, высокого уровня
обслуживания потребителей, стабильной пропускной способности,
полного использования ресурсов, а также некоторых других пара-
метров. Чтобы добиться этого, значения отдельных параметров могут
меняться. Например, можно изменить число нанятых сотрудников,
продолжительность рабочего дня, объем запасов, объем работ, пе-
редаваемых субподрядчикам, спрос и т.д. В целом проектировщики
на этом уровне стараются получить ответы на следующие вопросы.
•	Следует ли поддерживать пропускную способность на по-
стоянном уровне или целесообразно изменять ее в соответ-
ствии с меняющимся спросом?
•	Как следует использовать запасы для удовлетворения меня-
ющегося спроса?
•	Следует ли менять численность персонала при изменении
спроса?
•	Следует ли менять типы работ для удовлетворения меняю-
щегося спроса?
•	Следует ли воспользоваться услугами субподрядчиков или
привлекать внешние организации, чтобы удовлетворить пи-
ковый спрос?
•	Можно ли допустить возникновение дефицита, можно ли
при этом осуществить доставку заказа с некоторой задержкой?
•	Можно ли выровнять спрос?
В конце составления обобщенных планов у организации появ-
ляются графики по основным типам ее деятельности, как правило,
на каждый месяц и по каждому сооружению. Следующий этап —
добавить к ним больше деталей, что осуществляется в виде подго-
товки основного графика (master schedules).
Фактически основной график — это документ, разбивающий обоб-
щенный план на составляющие и показывающий запланированные
виды деятельности, как правило, на каждую неделю и на несколько
ближайших недель. Так, обобщенный план компании Proctor Transport
может предусматривать поставку в течение следующего месяца 100 т
грузов в Скандинавию. После этого в основном графике приводят-
ся детали, в которых указываются две поставки по 9 т в Данию в 1-ю
неделю, три поставки по 7 т во 2-ю неделю и т.д.
Основной график для видов деятельности составляется, как пра-
вило, на каждую неделю. Его цель — обеспечить выполнение
видов деятельности, указанных в обобщенных планах, с макси-
мально возможной эффективностью.
6. Планирование ресурсов	«» 225
Общий подход к тактическому планированию
Основной график — это более детальный документ, чем обобщен-
ные планы, и поэтому он обычно более сложен и запутан. Однако в
отношении каждого из этих двух типов планов мы также можем вос-
пользоваться общей процедурой, описанной ранее как планирование
требований по ресурсам. Вспомним, что оно состоит из шести этапов:
1)	изучить прогноз спроса и другую соответствующую инфор-
мацию и на основе этого определить требуемую мощность;
2)	определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3)	выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4)	предложить альтернативные варианты, позволяющие устра-
нить эту разницу;
5)	сравнить планы и выбрать лучший;
6)	реализовать лучший план и контролировать результаты.
Мы можем использовать этот подход (рис. 6.8) для всех типов
планирования. Вспомните, что обычно шаги 4 и 5 повторяются
Опенка плана
Пе|кход к сле-
дующему циклу
планировании
Приемлем
ли план
Пересмотр плана
и поиск возможно-
сти его улучшения
______________I_______________
Уточнение деталей лучшего
плана на текущий период
------------у- .	— „у
Реализации плана и контроль
его выполнения
Рис. 6.8. Итеративный подход к планированию
226 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
до тех пор, пока не будет найдено приемлемое решение. Итера-
тивная корректировка может осуществляться множество раз, но
должна быть остановлена в какой-то точке, когда планы достига-
ют заданного уровня. В этот момент проектировщики должны
переходить на следующий уровень детализации.
Задача --------------------------------------------------------
А&В Coaches
В компании А&В Coaches из Блэкпула планируют использование своей
мощности в показателях «число дней обслуживания потребителей». Они
классифицируют свои услуги либо как «неполный день» использования
автобуса — для длинных маршрутов, либо как «полдня» — для коротких
маршрутов. Прогнозы показывают, что ожидаемый годовой спрос на сле-
дующие два года в среднем составит 400 000 полных пассажиро-дней и
750 000 неполных.
У А&В Coaches 61 автобус, эффективная мощность каждого 40 пасса-
жиров в день в течение 300 дней за год. Поломки и другие неожиданно
возникающие проблемы снижают эффективность до 90%. В компании
заняты 86 водителей, работающих в среднем 220 дней в году, однако бо-
лезни и другие случаи отсутствия на работе снижают эффективность этой
категории работников до 85%.
Если наблюдается нехватка автобусов, компания может докупить ав-
тобус за 110 000 ф. ст. или арендовать его за 100 ф. ст. в день. Если
возникает нехватка водителей, она может взять дополнительных работ-
ников в штат с затратами в 20 000 ф. ст. в год на человека или арендовать
их у специализированного агентства, выплачивая ему по 110 ф. ст. в день
за человека. Как с учетом этой информации компания может провести
тактическое планирование?
Решение
Мы можем заняться этой задачей, воспользовавшись первыми пятью
шагами из общей шестишаговой процедуры, показанной выше.
Шаг 1. Изучить прогноз спроса и другую соответствующую информацию
и на основе этого рассчитать, требуемую мощность
	400 000 полных пассажиро-дней эквивалентны 400 000/40 = 10 000
полных дней загрузки автобуса, или 10 000/300 дней = 33,33 ав-
тобуса.
	750 000 неполных пассажиро-дней эквивалентны 750 000/40 = 10 000
полных дней загрузки автобуса, или 10 000/(40 • 300 дней • 2 поез-
дки в день) = 31,25 автобуса.
	Сложив эти числа, получим общий спрос в 64,58 автобуса. Кроме
того, для такого числа автобусов компании требуется иметь 300/220 х
х 64,58 = 88,06 водителя.
6. Планирование ресурсов
227
Шаг 2. Определить мощность, имеющуюся в настоящее время
	У компании в настоящее время имеется 61 автобус, однако эффек-
тивность их использования составляет 90%, что дает число реаль-
ного наличия, равное 61 • 0,9 = 54,9 автобуса.
	В компании работают 86 водителей, однако эффективность их ра-
боты составляет 85%, поэтому реально компания может задейство-
вать только 86 • 0,85 = 73,1 водителей.
Шаг 3. Выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями
Не имея подробных временных характеристик, мы можем пользо-
ваться только общими данными. Видно, что общая нехватка составляет:
по автомобилям 64,58 — 54,9 = 9,68 ед.;
по водителям 88,06 - 73,1 = 14,96 чел.
Шаг 4. Предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту
разницу
Допустим, что А&В Coaches не хочет сокращать спрос; тогда она
может купить или арендовать автобусы и либо взять еще водителей в
штат, либо рекрутировать их у специализированного агентства. Един-
ственная информация, которой мы располагаем в отношении этих аль-
тернатив, — затраты.
	Покупка 10 автобусов потребует 1 100 000 ф. ст. Аренда автобусов
для устранения дефицита обойдется компании в 9,68 • 300 • 100 =
= 290 400 ф. ст. в год. Существует, конечно, какой-то промежуточ-
ный вариант: купить часть автобусов, а остальные арендовать.
	Наем 15 водителей будет стоить компании 300 000 ф. ст. в год, в то
время как использование водителей из агентства — 362 032 ф. ст.
в год. Здесь также существует смешанный вариант: наем несколь-
ких водителей и приглашение остальных из агентства.
Шаг 5. Сравнить планы между собой и выбрать лучший
У нас нет достаточной информации, чтобы принять окончательное
решение, и поэтому мы только обозначим некоторые из альтернативных
вариантов. Даже такой ограниченный анализ позволяет предположить,
что обоснованным решением можно считать покупку восьми автобусов и
аренду оставшихся, а также наем дополнительно 12 водителей и пригла-
шение оставшихся из агентств.
Составив эти планы, А&В Coaches может начать заниматься ими на
более детальном уровне. Следующим этапом станет разработка обобщен-
ных планов по типам поездок каждый месяц, в которых, возможно, будет
указано число длительных маршрутов за каждый месяц и т.д. После этого
можно разбивать обобщенные планы на основные графики поездок на
каждую неделю, скажем, учет числа поездок в Голландию в первую неде-
лю и т.д.
228 «*	II. Планирование деятельности цепи поставок
Разработка обобщенных планов
Последняя задача показывает общий подход к планированию,
но вы видите, что в ходе работы планировщики сталкиваются со
множеством практических трудностей. Одно из наиболее серьез-
ных затруднений — способ, при помощи которого создаются и
сравниваются друг с другом альтернативные планы. Обычно вы-
рабатывается так много возможных планов, что мы даже не мо-
жем перечислить их все, не говоря уже о реальном сравнении их
плюсов и минусов. Конкурирующих друг с другом целей и неко-
личественных факторов существует так много, что разработать
какой-то план, удовлетворяющий им всем, трудно, не говоря уже
о том, что невозможно считать какой-то план «лучшим».
Существует множество способов создания альтернативных пла-
нов, от простых интуитивных до использования сложных матема-
тических моделей. Наиболее подходящий вариант зависит от мно-
гих факторов, и наиболее очевидный из них — достижение балан-
са между затратами на планирование и ожидаемыми выгодами.
Если вам требуется перевезти огромное количество нефти в тан-
керах и по трубопроводам, затраты будут высокие, и поэтому впол-
не обоснованно приложить большие усилия в самом начале и
разработать всестороннюю модель, гарантирующую получение
наилучших результатов. С другой стороны, небольшому бизнесу
вряд ли нужно выделять большие ресурсы для планирования; здесь
для этого можно использовать простой метод, позволяющий по-
лучить приемлемые результаты, не затрачивая на это больших
усилий. Ниже перечислены наиболее общие методы, применяе-
мые для разработки планов.
1.	Переговоры. Планирование — настолько сложный процесс, что
лучший подход часто заключается в ведении переговоров меж-
ду людьми, наиболее сильно заинтересованными в плане,
совместно отыскивающими приемлемое решение. Такой ва-
риант может не позволить получить решение, лучшее по тех-
ническим характеристикам, но зато это решение будет иметь
поддержку всех заинтересованных лиц.
2.	Корректировка предыдущих планов. Спрос на логистику мо-
жет существенно не меняться в течение следующих друг за
другом периодов, поэтому вполне полезный подход — взять
предыдущие планы, которые работали успешно, и уточнить
их в свете сегодняшних особенностей. У этого варианта есть
большое достоинство — то, что составление планов стано-
6. Планирование ресурсов
иш> 229
вится относительно простым, а выполняемые операции —
стабильными. К сожалению, конечным результатом может
быть нестабильное качество, кроме того, даже для учета
небольших изменений может потребоваться много време-
ни. К тому же, качество такого планирования во многом
зависит от мастерства его составителей.
3.	Различные интуитивные методы. Сюда относятся многие ме-
тоды, зависящие от квалификации, знаний и опыта плани-
ровщиков. Как правило, в них используются эвристические
правила, доказавшие свою успешность в прошлом.
4.	Графические методы. Планировщики часто полагают, что им
легче работать с теми или иными видами графиков или ди-
аграмм. Популярный формат — использование графика со-
вокупного спроса за какое-то время и его составление с со-
ответствующим графиком совокупного предложения. Здесь
цель — спрямить линию совокупного предложения, т.е. сде-
лать ее обеспечивающей стабильную пропускную способ-
ность и лежащей как можно ближе к линии совокупного
спроса (рис. 6.9). Для построения подобных графиков раз-
работаны самые разные форматы.
—— Совокупный спрос
.. Совокупное предложение
Месяц
Рис. 6.9. Графический подход к планированию:
совокупный спрос и совокупное предложение
230
II. Планирование деятельности цепи поставок
5.	Вычисление с помощью электронных таблиц. В настоящее время
одним из наиболее популярных подходов в планировании
считается применение электронных таблиц. Данные могут
быть представлены в самых разных форматах, показываю-
щих, как будет действовать выбранный план, а конечными
результатами здесь легко манипулировать, прибегая к ана-
лизу категории «что, если».
6.	Моделирование. Во время моделирования имитируются ре-
альные операции, выполняемые за некоторый типовой пе-
риод. Предположим, вы хотите получить какую-то инфор-
мацию о логистической сети. Вы можете просто понаблю-
дать за работой этой сети в течение какого-то времени и
посмотреть, что в ней происходит. К сожалению, чтобы по-
лучить нужные исходные данные, требуется много времени,
к тому же во время вашего наблюдения некоторые процессы
могут идти не в нормальном режиме. Альтернативный вари-
ант — промоделировать процесс на основе компьютерной
модели. После того как модель будет создана, компьютер
может генерировать типичные виды работ и отслеживать
моделируемый процесс, поэтому таким образом может быть
промоделировано любое число реальных ситуаций.
7.	Экспертные системы. Эти специализированные программы
позволяют компьютерам фактически выступать в качестве
опытных планировщиков, используя их методы. Для этого
основные навыки, умения, опыт, решения и правила, при-
меняемые экспертами, собираются в базы знаний. Пользо-
ватель такой системы вводит проблему в устройство логи-
ческого анализа, после чего устройство выходит на базы зна-
ний и решает, какие правила целесообразно использовать
для выработки решения. Экспертные системы создаются уже
в течение многих лет, и все больше и больше организаций
сообщают о том, каких высоких результатов они добились,
применяя полученные таким образом рекомендации.
8.	Математические модели. Большинство подходов, которые мы
описали до сих пор, в той или иной степени зависят от квали-
фикации планировщика. В этом отношении более формали-
зованные математические подходы выдают оптимальные ре-
шения без вмешательства человека, т.е. не зависят от характе-
ристик личности. Наиболее общий подход этого рода — при-
менение математического программирования. В целом этот
6. Планирование ресурсов
в» 231
вариант может быть сложным и требовать значительного опы-
та. К тому же, на практике обобщенные планы включают так
много субъективных и неколичественных факторов, что оп-
тимальные решения в математическом смысле для организа-
ции не обязательно станут лучшими вариантами.
Циклы планирования
Как вы могли видеть из рис. 6.8, планирование — это вовсе не
та работа, которая выполняется всего один раз, а затем заканчива-
ется. Это непрерывный процесс, поскольку, как только планы на
один период заканчиваются и реализуются, планирование перехо-
дит к следующему периоду. Обычный способ организации в этом
случае — это одновременная работа над планами сразу на несколь-
ко периодов: на ближайшее будущее разрабатываются фиксирован-
ные планы, а на более отдаленное будущее — более динамичные.
При этом планирование осуществляется циклически. В ходе одно-
го цикла организация может завершить составление планов на бли-
жайший период и заняться предварительным планом на последую-
щий период, а также наметить планы на более отдаленное время.
Такой подход соответствует типу планирования, показанному на
рис. 6.10. Конечно, здесь трудно обобщать, но стратегические пла-
Пересмотр плана	Пересмотр плана	Пересмотр плана
— фиксируется на пе-	- фиксируется на пе-	— фиксируется на пе-
| риод А	| риод В	1 риод С	|
I — изменяется на пе-	I — изменяется на пе-	I — изменяется на пе- i
' риод В	риод С	риод D	'
|— прикидывается	1 — прикидывается	| — прикидывается |
। на период С	I на период D 1		। на период Е	। J	1	К
				 >		
।	Период А	1 ।	Период В ।	1	V Период С	। Время
	 Цикл пла- 		। ।	। । ।
।	нирования		। ।
, _	Горизонт		। 			।
। планирования	।		
Рис. 6.10. Пересмотр плана в течение цикла
232 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
ны могут охватывать следующие четыре года и ежегодно уточ-
няться; обобщенные планы могут составляться на следующий год
и корректироваться каждый квартал; основные графики разраба-
тывают на следующие три месяца, а ежемесячно в них вносятся
уточнения. Этот тип повторных циклов на самом деле делает пла-
нирование гораздо более легким, так как большинство операций
относительно стабильны, а планы на один период могут исполь-
зоваться в качестве основы для составления планов на последу-
ющие периоды.
Логистика на практике -----------------------------------
Piotr Hucek Transport
Вишек Томач — менеджер по
логистике компании Piotr Hucek
Transport, действующий в Праге,
Чешская Республика. Каждый ме-
сяц он разрабатывает или уточня-
ет обобщенный план на следующие
шесть месяцев. Он начинает с про-
гнозов месячного спроса на раз-
личные типы транспорта и соби-
рает всю необходимую информа-
цию, требуемую для составления
графиков использования всех ти-
пов транспорта на каждый месяц.
В начале 2001 г., например, по од-
ному типу транспорта — грузови-
кам — у него была следующая ин-
формация.
Месяц	Янв.	Фев.	Март
Прогноз	80	100	125
Месяц	Апр.	Май	Июнь
Прогноз	130	150	75
Эти данные выражены в учет-
ных «поездках грузовиков», а для
оценивания внутренних затрат ком-
пания пользуется евро. Основные
составляющие затрат таковы:
 неиспользованный транспорт —
1000 евро при простое единицы
транспортного средства в тече-
ние месяца;
	нехватка транспорта — 10 000 ев-
ро на единицу транспортного сред-
ства за месяц;
	затраты на перемещение сотруд-
рудника с одной должности на
другую — 1000 евро на одного
сотрудника;
	затраты на перемещение сотруд-
ника обратно, на прежнюю ра-
боту — 700 евро на одного со-
трудника.
В начале учетного периода
были наняты 16 водителей, каждый
из которых может совершить 5 по-
ездок в месяц.
Вишек имеет электронные
таблицы, помогающие ему при со-
ставлении обобщенных планов.
Он анализирует существующие
планы и вносит в них корректи-
вы, учитывающие текущие обсто-
ятельства. Электронные таблицы
выполняют все необходимые вы-
числения, но ничего больше. На
рис. 6.11 показан процесс разви-
тия первоначальной идеи.
I A _		В		С 1 Ь		Е	F	G	Н 1	I		
1									
2	Строка	Описание	1	2	3	4	5	6	Total
3	1	Прогноз спроса	80	100	125	130	150	75	660
4	3	Совокупный прогноз спроса	80	180	305	435	585	660	660
5	3	Норма предложения	ПО	ПО	ПО	НО	ПО	ПО	660
6	4	Совокупное предложение	ПО	220	330	440	550	660	660
7	5	Неиспользованное предложение	30	40	25	5	0	0	100
8	6	Нехватка предложения	0	0	0	0	35	0	35
9	7	Стоимость неиспользо- ванного предложения (Стр. 5 х 1000 евро)	30000	40000	25000	5000	0	0	100000
10									
11	8	Затраты из-за нехватки предложения (Стр. 5 х 1000 евро)	0	0	0	0	350000	0	350000
12									
13	9	Число работников	22	22	22	22	22	22	
14	10	Затраты на перемеще- ние работников	6000	0	0	0	0	0	6000
15 16	И	Общие затраты (Стр. 7 + стр. 8 + стр. 10)	36000	40000	25000	5000	350000	0	456000
Рис. 6.11. Электронные таблицы, помогающие планированию в компании Piotr Hucek transport
234
II. Планирование деятельности цепи поставок
Как вы можете видеть, Вишек
начинает с выравнивания предложе-
ния, установив средний спрос на
шесть месяцев. Для удовлетворения
среднего спроса ему потребуются
дополнительно 6 работников, поэто-
му в течение первого месяца будут
затраты на их ввод в строй. Другие
затраты вызваны низким спросом в
первые четыре месяца и его избыт-
ком в пятый месяц. Особенно ве-
лики затраты из-за низкого спроса,
поэтому Вишек анализировал аль-
тернативные планы, пока не нашел
приемлемого решения. Его следую-
щим очевидным шагом стало сокра-
щение числа транспортных средств
в первые четыре месяца, а затем их
увеличение.
Когда он закончил составление
обобщенного плана, то перешел к
разработке основного графика. В
нем показывается предложение
транспортных средств всех типов по
каждой неделе. После этого были
разработаны краткосрочные графи-
ки, где указывалось, какую работу
будет выполнять каждое отдельное
транспортное средство и каждый
водитель ежедневно.
Источник', отчеты компании.
Краткосрочные графики
Определения
Основной график задает общее расписание для выполнения раз-
личных видов деятельности, обычно на каждую неделю. Однако на
этом планирование не заканчивается, поскольку необходимо разра-
ботать подробные расписания для всех видов работ, оборудования,
сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, которые
требуются для выполнения задач, установленных в основном графи-
ке. Для этого используется составление краткосрочных графиков.
Краткосрочные графики дают подробные указания по видам ра-
бот, сотрудникам, материалам, оборудованию и другим видам
ресурсов.
Краткосрочные графики определяют последовательность вы-
полнения видов деятельности и время, когда они должны быть
выполнены. Компания Sam the Fridge предоставляет услуги по
ремонту, и в ее дневном графике перечисляются те клиенты, кого
планируется в этот день посетить (с указанием характеристик за-
каза и времени на выполнение каждой работы), и необходимые
ресурсы (мастера, инструменты, запасные части, фургоны и т.д.),
требуемые для выполнения работ. Цель подобных графиков — так
организовать ресурсы, необходимые для выполнения основного
6. Планирование ресурсов
235
графика, чтобы затраты были минимальными, коэффициент ис-
пользования высоким, а также чтобы добиться выполнения дру-
гих заданных показателей.
Разработка подобных операционных графиков — одна из наи-
более часто встречающихся задач в любой организации. Порой счи-
тается, что составление краткосрочных графиков не вызывает ни-
каких проблем, но на практике здесь встречается множество труд-
ностей. Можно начать их перечисление, в первую очередь указав,
что приходится рассматривать слишком много возможных графи-
ков. Представьте, что сегодня вы должны закончить выполнение
десяти работ. Сколько способов можно предложить, чтобы это сде-
лать? Например, вы можете начать с первой работы, затем выпол-
нить десятую, после этого перейти ко второй и т.д. Число возмож-
ных комбинаций подобных последовательностей составляет
10 • 9 • 8  7  6 • 5 • 4 • 3 • 2 • 1 = 3 628 800.
Если же вы должны решить подобную задачу с сотнями или
тысячами работ, то число возможных схем, которые необходимо
рассмотреть, возрастает до огромного. Каждый из вариантов име-
ет свои характеристики и позволяет получить высокие результаты
по одним критериям, но плохие по другим. Поэтому вам необхо-
димо сбалансировать каждый тип показателей и учесть сложность
реально возникших проблем, таких как количество и тип распо-
лагаемого оборудования, число ваших работников и степень их
квалификации, наличие необходимых материальных ресурсов, типы
работ, которые можно выполнить на оборудовании, разная сте-
пень приоритетности работ, цели, которые должны быть реализо-
ваны согласно данному графику, и т.д.
Из сказанного можно сделать очевидный вывод: составить гра-
фики работ на бумаге достаточно легко, но реально выполнить та-
кие графики гораздо сложнее. Эйлон и соавторы (Eilon et al.) отме-
чают, что этот тип проблемы «стал известным благодаря легкости
его формулирования и огромной трудности при реализации».
Подход к составлению графиков
Вы можете представить себе типичную задачу составления гра-
фиков в терминах видов работ, которые ожидают выделения для
них оборудования. Эти работы необходимо выполнить, чтобы
добиться какой-то цели. Основной график показывает, когда эти
работы должны быть закончены, поэтому краткосрочные графи-
236	II. Планирование деятельности цепи поставок
ки должны учитывать эти даты. Есть два основных способа ре-
шения такой задачи.
•	Обратное составление графика: составители знают, когда каж-
дая работа должна быть завершена. Они идут от этой даты
назад, выстраивая для этого виды деятельности, чтобы, учи-
тывая продолжительность каждой работы, определить, ко-
гда эта работа должна начаться, чтобы в итоге поставленная
задача была решена к установленному сроку.
•	Прямое составление графиков: составители знают, когда каж-
дая работа может начаться. Они анализируют все виды деятель-
ности и определяют, к какому дню работа будет завершена.
Предположим, через три недели вам надо выступать с докла-
дом, и во время доклада вы хотите использовать ряд фотографий.
На подготовку этих фотографий вам требуется одна неделя. При
обратном варианте составления графика вы знаете, что фотогра-
фии должны быть готовы через три недели, поэтому вы можете
начать их подготовку в любой момент в течение двухнедельного
периода. При прямом варианте составления графиков вы готовите
фотографии как можно раньше, начав прямо сейчас, и получаете
их на следующей неделе.
Оба этих подхода задают общие принципы, однако нам требу-
ется какой-то способ, чтобы определить лучший порядок выпол-
нения работ. Доступные способы — в основном те или иные вари-
ации списка, представленного выше, для тактических планов, ва-
рьирующиеся от ведения переговоров до математического про-
граммирования. Конечно, надо учесть, что более сложные методы
обычно трудны для исполнения и требуют больших затрат време-
ни, поэтому для составления краткосрочных графиков применя-
ются реже. Чаще всего большинство организаций пользуются про-
стыми методами, в основе которых обычно лежат заданные прави-
ла составления графиков (scheduling rules). Пример реализации
подобных правил вы можете наблюдать в банках, где график об-
служивания клиентов кассирами осуществляется по принципу
«первым пришел, первым обслужен».
Если у вас есть ряд работ, ожидающих выполнения на каком-
то оборудовании, общее время обработки фиксировано, незави-
симо от порядка, в котором работы будут поступать на это обору-
дование (если, конечно, время наладки оборудования для выпол-
нения каждой работы одинаково и не зависит от последователь-
ности выполняемых работ). Но порядок выполнения работ изме-
6. Планирование ресурсов	«» 237
няет другие параметры. Мы можем видеть это в следующих четы-
рех правилах составления графиков.
1.	Первым пришел, первым обслужен. Это наиболее очевидное
правило, при котором работы выполняются по мере их по-
ступления. Здесь предполагается, что никаких приорите-
тов, никакой срочности и никаких других параметров от-
носительной важности не устанавливается. Недостаток этого
подхода связан с тем, что срочные виды работ могут ожи-
дать своего выполнения, пока не будут завершены менее
срочные.
2.	В первую очередь выполняются самые срочные работы. Это
правило присваивает показатель важности или срочности
каждой работе, и работы выполняются в порядке от наибо-
лее срочных к менее срочным. Например, отделы неотлож-
ной помощи в больницах в первую очередь занимаются са-
мыми тяжелыми больными. Очевидное преимущество этого
правила связано с тем, что самые важные работы получают
самый высокий приоритет. К сожалению, работы с низким
приоритетом в этом случае могут оставаться в конце очере-
ди очень долго.
3.	В первую очередь выполняются самые короткие виды работ.
Здесь ставится цель минимизировать среднее время пребы-
вания в системе, определяемое следующей формулой:
время в системе = время обработки + время ожидания.
Если работа требует на исполнение одного дня, но ей
необходимо ждать в очереди четыре дня, то общее время
нахождения в системе составляет пять дней. Выбор работ в
порядке увеличения продолжительности их выполнения ми-
нимизирует среднее время работы, проведенное в системе.
Это позволяет видам работ, которые можно сделать быстро,
перемещаться по системе оперативно, в то время как более
продолжительные работы остаются в ней дольше. Недоста-
ток этого подхода связан с тем, что продолжительные рабо-
ты могут ожидать выполнения очень долго.
4.	Первым выполняется то, что необходимо как можно раньше.
При таком подходе работы сортируются по требуемому вре-
мени их завершения; при этом те, что нужны быстрее всего,
выполняются первыми. Это позволяет минимизировать мак-
симальную степень задержки работ, однако здесь также не-
которые виды работ могут ожидать своей очереди очень долго.
238 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Задача ----------------------------------------------------------
Компания Zambrucci Transport должна составить график выполнения
шести работ, для которых требуется специальный кран, позволяющий
поднимать тяжелые грузы. Как можно спроектировать рациональный гра-
фик выполнения работ?
Виды работ	А	В	С	D	Е	F
Продолжительность выпол- нения, дней	12	8	4	16	2	10
Целевое завершение работы, дней (начиная с сегодняшнего)	12	40	44	48	4	20
Решение
Самый простой способ решить эту задачу — воспользоваться некото-
рыми известными правилами принятия решений. Так, применение пра-
вила «первым пришел, первым обслужен» дает следующий график.
Работа	Продолжитель- ность	Начало выполнения	Конец выполнения
А	12	0	12
В	8	6	20
С	4	10	24
D	16	12	40
Е	2	20	42
F	10	21	52
Видно, что работы завершатся на 52-й день. Любая последователь-
ность работ приведет к тому же самому времени общего завершения, но
работы можно выполнять в разной последовательности, если в качестве
критерия использовать другие параметры. Мы можем, например, мини-
мизировать среднее время нахождения в системе, если будем выполнять
работы в последовательности «в первую очередь самые короткие». Это
дает нам следующий график.
Работа	Продолжитель- ность	Начало выполнения	Конец выполнения
Е	2	0	2
С	4	2	6
В	8	6	14
F	10	14	24
А	12	24	36
D	16	36	52
6. Планирование ресурсов
* 239
Среднее время нахождения в системе (которое равняется среднему
времени окончания работ) составляет 134/6 = 22,3 дня по сравнению с
190/6 = 31,7 дня для варианта «первым пришел, первым обслужен». К 36-
му дню этот график позволяет закончить пять видов работ, в то время как
предыдущий график — только три.
У нас нет полной информации, позволяющей составить график работ
на основе их срочности, но мы можем минимизировать максимальную
задержку, выполняя работы к тому дню, когда они должны быть законче-
ны. Это дает нам следующий график.
Работа	Продол- жительность	Начало выполне- ния	Конец выполне- ния	Требуемый срок завершения	Задержка
Е	2	0	2	4	0
А	12	2	14	12	2
F	10	14	24	20	4
В	8	24	32	40	0
С	4	32	36	44	0
D	16	36	52	48	4
Это дает максимальную задержку в 4 дня для работ D и F и среднее
время задержки в 10/6 = 1,7 дня.
Здесь мы воспользовались только тремя правилами составления гра-
фиков, но для достижения других целей мы можем применять множе-
ство других.
Логистика на практике--------------------
Составление графиков в компании Bombay Taxis
Bombay Taxis имеет парк из
170 такси, обслуживающих Бомбей
и прилегающие районы. В компа-
нии трудятся 210 водителей в шта-
те и какое-то число внештатников.
Обычно их бывает около 100 чело-
век, но в особо напряженное время
их число может возрастать до 200.
Таким образом компания старает-
ся добиться, чтобы ее такси рабо-
тали почти круглосуточно.
Техническое обслуживание так-
си осуществляется в собственном
гараже компании. В этом гараже
имеется 6 ремонтных отсеков, ра-
ботают 10 штатных механиков,
4 внештатных и 8 учеников. В ком-
пании также работают 17 диспетче-
ров. Они принимают телефонные
звонки от клиентов, составляют
график работы автомобилей и пе-
редают инструкции водителям так-
си. Диспетчеры постоянно отсле-
живают место нахождения каждо-
го такси и все время взаимодейству-
ют с водителями.
240
II. Планирование деятельности цепи поставок
Даже на основе этой информа-
ции понятно, что Bombay Taxis не-
обходимо составлять самые разные
графики. Это составление начина-
ется с распределения часов рабо-
ты, в течение которых автомобилей
должно быть столько, чтобы на до-
рогах было достаточно машин,
удовлетворяющих спрос клиентов.
Затем требуется распределить води-
телей, чтобы их было достаточно
для выделенных автомобилей. Дис-
петчеры также выбирают маршру-
ты для каждой машины, начиная
эту работу с заказов, сделанных
клиентами заранее, а также со спис-
ка регулярных клиентов, которые
закупают услуги компании оптом.
Эти маршруты постоянно уточня-
ются, так как потребители посто-
янно звонят и подают заявки. За-
явки переадресуются на ближай-
ший незанятый автомобиль; кроме
того водители могут обслуживать
пассажиров, останавливающих их
на улице.
Помимо составления графиков
движения машин, загрузки водите-
лей, определения маршрутов, дис-
петчеры составляют графики техни-
ческого обслуживания и ремонта
машин, выполнения других внут-
ренних работ в гараже, обслужива-
ния в гараже заказов внешних орга-
низаций, распределяют часы рабо-
ты всего персонала компании, а так-
же составляют графики закупок за-
пасных частей и материалов, убор-
ки и технического обслуживания
зданий, подготовки персонала и всех
других необходимых операций.
Источник: Chandrasekar J., (2001) Where
are the taxis? Western Operations Seminar,
Toronto и отчеты компании.
Резюме ----------------------------------------
	Общую форму цепи поставок определяет логистическая страте-
гия. После того как она выбрана, требуются тактические опера-
ционные планы, необходимые для управления материальным по-
током. Планирование очень важно, поскольку оно задает времен-
ные параметры для всех видов деятельности и ресурсов в цепи
поставок.
	Мощность — это важная характеристика цепи поставок, так как
определяет максимальный объем продукции, который можно по-
ставить конечным потребителем в заданное время. Общая мощ-
ность всей цепи определяется мощностью ее узкого места.
	При планировании мощности происходит сравнение имеющейся
мощности с требуемой. Планирование требований по ресурсам осу-
ществляется в виде стандартной процедуры, в ходе которой в ите-
ративном режиме ведутся поиски приемлемого решения.
	Когда организации занимаются анализом своих мощностей, они
сталкиваются с большим числом проблем, в том числе связанных с
тем, что мощность часто можно изменять только дискретно и с
тем, что мощность изменяется во времени.
6. Планирование ресурсов
«» 241
	Планы по загрузке мощностей разрабатываются как долгосрочные,
хотя время от времени подвергаются корректировкам. Они служат
основой для более детального тактического и операционного пла-
нирования.
	Обобщенные тактические планы задают временные характеристи-
ки для среднесрочных видов деятельности. Основной график добав-
ляет детали, в результате чего создаются планы по отдельным ви-
дам деятельности. Эти планы могут составляться на основе плани-
рования требований по ресурсам, хотя в реальной жизни при со-
ставлении планов используются самые разные методы, начиная от
ведения переговоров заинтересованных лиц до математического пла-
нирования.
	Краткосрочные графики устанавливают временные параметры для
ресурсов, базовые для выполнения тактических планов. Наиболее
часто краткосрочные графики составляются на основе простых пра-
вил, позволяющих, тем не менее, получать приемлемые решения.
Изучение ситуации ---------------------------------------------
Primal Autoparts
Primal Autoparts — поставщик автомобильных запасных частей по-
требителям из юго-восточной части США. Компания получает эти запас-
ные части с собственных заводов и от других производителей, главным
образом расположенных на юго-востоке Азии. Компания планирует рас-
ширить объем своих операций, чтобы обслуживать потребителей на севе-
ро-востоке США и в восточных провинциях Канады. Джордж Хаверинг
(George Havering), старший партнер фирмы Mayer, Jones and Armanti,
только что получил задание разработать реально выполнимые альтерна-
тивные требования по дополнительным логистическим задачам, решае-
мым Primal Autoparts. Любой вариант, который он предложит, должен
интегрироваться с существующей системой дистрибьюции.
Основная проблема Джорджа заключается в том, что он не очень
хорошо знает сущность операций Primal Autoparts. Ему известно, что ком-
пания работает как оптовик и на складах имеет запасы, хранящиеся там
до того, как они поступают к заказчикам. Заказчики — это главным
образом механики из авторемонтных мастерских. Им необходимо отре-
монтировать машины как можно быстрее, поэтому и Primal Autoparts
должна выполнять их заказы как можно быстрее, очень часто в течение
ночи, так чтобы запасные части уже в начале следующего рабочего дня
были в мастерской. Спрос на любую запасную часть меняется, и спрог-
нозировать его трудно. Спрос на некоторые детали зависит от сезона.
Например, в суровые зимы резко возрастает спрос на радиаторы, по-
скольку в тяжелых условиях они часто выходят из строя.
242 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
В настоящее время основной склад Primal Autoparts располагается
возле Сан-Франциско, а небольшие хранилища имеются в Лос-Анджеле-
се, Фениксе и Солт-Лейк-Сити. Самые крупные запасные части, кото-
рые поставляет компания, — кузова, которые можно легко перевезти по
автомобильным или железным дорогам и даже по воздуху. Наиболее ра-
циональный подход для Primal Autoparts — изучить существующую сис-
тему дистрибьюции и проанализировать способы ее расширения. После
этого Primal Autoparts может воспользоваться имеющимися квалифика-
цией и ресурсами для обслуживания более широкой потребительской базы
и таким образом распределить свои постоянные затраты по большему
числу элементов.
Вопросы к ситуации
•	Если бы вы были Джорджем Хаверингом, с чего бы вы начали ва-
ши исследования? Какие шаги вы предприняли бы затем и какую
цель постарались бы решить при подготовке отчета для Primal
Autoparts?
•	Какие типы логистических систем вам, возможно, потребовалось
бы рассмотреть? Как бы вы сопоставляли альтернативные варианты?
•	Какая информация вам потребовалась бы для этого исследования
и каким образом вы бы ее собирали?
Проект------------------------------------------------------
Сетевое планирование
Рассмотрите организацию, имеющую хорошую логистическую сеть. Вы
можете выбрать местную или общенациональную компанию, супермар-
кет, авиакомпанию или производителя автомобилей. Опишите основные
характеристики ее сети. Какова мощность ее основных элементов? Как, по
вашему мнению, выбиралась эта мощность? Как компания планирует про-
хождение материального потока через свою цепь поставок?
Задачи для самостоятельного решения
1.	Отдел закупок обычно отправляет около 100 типовых заказов в день.
Каждый сотрудник в отделе может обработать за час 3 заказа, к
тому же должен заполнять сопровождающие документы, что в сред-
нем приводит к увеличению общего времени на заказ до 40 минут.
Кроме того, каждый сотрудник выделяет около 20% рабочего вре-
6. Планирование ресурсов
«» 243
меня на другие задачи. В неделе пять рабочих дней, нормативный
рабочий день продолжается с 9.00 до 16.00, при этом час выделяет-
ся на ленч. Сколько сотрудников, по вашему мнению, требуется
иметь в этом отделе?
2.	По оценке Шина Хиггинса затраты на периодический ремонт пред-
приятия составляются 50 000 евро. Если он не закроет предприятия
на время выполнения ремонта, затраты, связанные с поломками,
увеличатся и достигнут значений, приведенных ниже в таблице.
Как часто ему следует осуществлять ремонт предприятия?
Время, прошедшее с последнего 0	1	2	3	4	5
ремонта, лет
Годовые затраты из-за поломок
оборудования, тыс. евро	0	10	40	80	150	240
3.	Склад должен удовлетворять спрос на продукцию в объемах, пока-
занных ниже. Хранение каждой единицы запаса, остающейся в кон-
це месяца, обходится компании в 20 ф. ст. Если случается дефицит,
компания теряет 20% поступивших, но не выполненных заказов,
при стоимости 200 ф. ст. за единицу продукции, а оставшаяся часть
неудовлетворенного спроса удовлетворяется последующими зака-
зами, за которые потребитель платит гораздо меньше — 50 ф. ст. за
единицу. Производственный отдел отправляет выпущенную про-
дукцию на склад. Проектная мощность этого подразделения со-
ставляет 400 единиц в месяц, но коэффициент загрузки редко пре-
вышает 80%. Каждый раз изменение производственной мощности
требует затрат в 15 000 ф. ст. Составьте обобщенный план по вы-
пуску данного продукта.
Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8
Общий спрос	310	280	260	300	360	250	160	100
4. На одном виде оборудования требуется выполнить восемь работ, продолжительность каждой из которых показана ниже.							
Вид работ	А	D	С	D	Е	F	G	Н
Время выполнения 2	5	3	8	4	7	2	3
Требуемый срок окончания	13	7	8	30	14	20	2	36
Какие краткосрочные графики по выполнению этих работ							вы могли
бы разработать?
244 «И»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Вопросы для обсуждения
1.	При проектировании цепи поставок наиболее важное решение
связано с мощностью, так как она влияет на общий объем матери-
алов, которые могут быть перемещены по этой цепи. По вашему
мнению, в какой мере приведенный аргумент убедителен?
2.	Тактические планы, такие как обобщенные планы и основной гра-
фик, полезны для производства, но они не столь значимы для ло-
гистики. Как вы полагаете, насколько справедливо это утвержде-
ние? Что произойдет, если вы не будете иметь тактических планов
для цепи поставок?
3.	Какие решения принимаются при тактическом планировании ло-
гистики?
4.	Математические модели могут отыскать оптимальные решения
проблем планирования и диспетчеризации. По определению, эти
решения лучшие. Если организация использует любые другие ме-
тоды, она заранее согласна на неоптимальные результаты. Что вы
думаете по этому поводу?
5,	При составлении графика работ следует использовать более совер-
шенные способы, чем применение простых правил. Какие методы
для этого доступны и каковы их сильные и слабые стороны?
ГЛАВА 7
Контроль материального потока
I Содержание
	Цели главы	Я	Как добиться выполнения
я	Планирование потреб-		операций «точно в срок»
	ности в материалах	я	Изучение ситуации:
я	Возрастание значимости		ЛТ в Pentagon Plastics
	MRP	я	Проект: Планирование
я	Принципы работы		на практике
	«точно в срок» (ЛТ)		Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	описывать различные подходы к планированию потребности в мате-
риалах (MRP);
	применять MRP к составлению временных графиков обработки за-
казов и их доставки;
	описывать принципы операций, выполняемых «точно в срок» (ИТ);
	разрабатывать системы канбан для управления работами, выпол-
няемыми в режиме ИТ;
	описывать сильные и слабые стороны подхода ЛТ;
	применять подход ЛТ ко всей цепи поставок, чтобы более эффек-
тивно реагировать на запросы потребителей.
Планирование потребности в материалах
Введение
В предыдущей главе мы описали подход к планированию ло-
гистических функций на основе планирования требований к ре-
сурсам. Для этого в качестве исходной берется логистическая стра-
тегия, к которой постоянно добавляются дополнительные детали,
что позволяет разработать планы по использованию мощностей,
обобщенные планы, основные и краткосрочные графики. В ре-
зультате мы получаем набор документов, показывающих, как в
любое время должны использоваться сооружения, оборудование,
сотрудники и ресурсы.
Такой вариант, как создается впечатление, вполне обоснован, но,
к сожалению, у него есть ряд недостатков. Например, он достаточно
246 в»
II. Планирование деятельности цепи поставок
жёсток и поэтому может с опозданием реагировать на изменившиеся
условия. Так, если заказчик срочно потребует осуществить достав-
ку, мы не можем сказать ему, чтобы он подождал, прежде чем мы
сможем уточнить его требования в следующем цикле планирова-
ния. Другая проблема этого подхода связана с тем, что он во мно-
гом полагается на прогнозы. Сначала планировщик использует
прогноз спроса на логистические функции, а затем планирует мощ-
ность для их удовлетворения. Разумеется здесь возникает пробле-
ма из-за того, что прогнозы часто оказываются ошибочными.
Один из способов устранить подобные трудности — сопоста-
вить предложение логистических услуг с фактическим спросом на
них. Другими словами, нам требуется какой-то способ определе-
ния реального спроса, а не применение ненадежных прогнозов.
Возможно, это может показаться излишне оптимистичным, но
существуют определенные обстоятельства, когда мы действитель-
но знаем фактический спрос заранее. Мы можем проиллюстриро-
вать эту ситуацию при помощи планирования потребности в мате-
риалах (material requirements planning, MRP). В этом случае для
доставки материалов применяется основной график.
Зависимый и независимый спрос
Основной подход к планированию исходит из допущения, что
общий спрос на продукт складывается из отдельных составляю-
щих спроса большого числа потребителей. Эти отдельные спросы
не зависят друг от друга, поэтому спрос одного потребителя никак
не связан со спросом другого. Если вы продаете кроссовки компа-
нии Nike, общий спрос формируется сотнями отдельных покупа-
телей, каждый из которых независимо от других нуждается в паре
этой обуви. Такой вариант дает независимый спрос (independent
demand), при котором планирование осуществляется на основе
стандартных методов, описанных в гл. 6.
Однако существует Множество ситуаций, в которых спрос не
независимый. Это бывает тогда, когда один спрос не независим от
второго, или спрос на один продукт не независим от спроса на
другой продукт. Когда производитель использует ряд компонен-
тов для изготовления продукта, спрос на каждый из таких компо-
нентов связан друг с другом, поскольку каждый зависит от произ-
водственного плана изготовления конечного продукта. В этом слу-
чае мы получаем зависимый спрос (dependent demand). Типовой
подход на основе MRP заключается в том, что основной график
7. Контроль материального потока	<» 247
«разбивается» на составляющие, и на основании этого планирует-
ся доставка всех необходимых материалов.
	При планировании потребности в материалах применяют основ-
ной график, а также дополнительную необходимую информа-
цию для планирования поставок материалов.
	Этот подход применяется при наличии зависимого спроса.
Разницу между традиционным подходом и MRP можно уви-
деть, проанализировав, как шеф-повар ресторана планирует, ка-
кие продукты и в каком количестве потребуются на неделю рабо-
ты ресторана. При традиционном подходе шеф-повар смотрит,
какие продукты они использовали на прошлой неделе, анализи-
рует прошлый спрос, чтобы спрогнозировать будущий, а затем
удостовериться, что у вас достаточно продуктов, чтобы удовлетво-
рить прогнозируемый спрос. При альтернативном варианте, то
есть использовании MRP, шеф-повар анализирует блюда, кото-
рые он собирается готовить каждый день, смотрит, какие продук-
ты для этого потребуются, после чего так оформляет заказ на эти
продукты, чтобы они поступали в нужное время.
Важная разница между этими двумя подходами связана с ха-
рактером запасов материалов. При независимом спросе запасы не
связываются с производственными планами, и поэтому они долж-
ны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить
любой возможный спрос. Эти запасы снижаются во время выпол-
нения операций, но вскоре снова пополняются; общая динамика
их изменений показана на рис. 7.1,а. При применении MRP запа-
сы обычно низкие, но повышаются, когда заказы доставляются
непосредственно перед началом выполнения операций. После этого
запас во время производства расходуется и снова снижается до
обычного низкого уровня. Эта динамика показана на рис. 7.1,6.
Подход на основе MRP
При MRP используется большой объем информации о графи-
ках, продуктах и материалах. Эта информация поступает из следу-
ющих основных источников:
•	основного графика, где указывается объем каждого продукта,
изготавливаемого в каждый период времени;
•	ведомости спецификации материалов, где перечисляются ма-
териалы, необходимые для производства каждого продукта;
•	учетной документации по запасам, где показано наличие ма-
териалов.
248 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
заказов произвол- производ-
ства	ства
Рис. 7.1. Сопоставление динамики изменения объема запасов
Ведомость/спецификация материалов — это упорядоченный спи-
сок всех составляющих, необходимых для производства конкрет-
ного продукта. Здесь показываются материалы, запасные части и
комплектующие, а также последовательность, в которой они ис-
пользуются. Предположим, компания выпускает столы, состоя-
щие из столешницы и четырех ножек. Каждая столешница изго-
тавливается из деревянных деталей и крепежа; набор деревянных
деталей включает четыре дубовые планки, боковые панели и т.д.
Спецификация на материалы для изготовления стола приведена
на рис. 7.2. Из нее вы видите, что каждая единица имеет свой
номер в зависимости «от уровня детализованности», показываю-
щего, когда он включается в процесс; цифры в скобках — это
число составляющих этого вида, необходимое для производства
каждой единицы продукции. Готовый продукт имеет уровень 0;
7. Контроль материального потока
«» 249
уровень 1 — это составляющие, из которых непосредственно можно
произвести единицу уровня 0; составляющие уровня 2 использу-
ются для производства составляющих уровня 1 и т.д.
Уровень 0
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Рис. 7.2. Часть спецификации на материалы для изготовления стола
Полная спецификация на материалы — это детальное рассмот-
рение различных уровней, доходящее до материалов, которые орга-
низация всегда закупает у поставщиков. Иногда на этом уровне
общее число разновидностей материалов может составлять сотни,
а порой и тысячи единиц. При MRP для составления расписания
поставок по каждому необходимому материалу такая специфика-
ция на материалы применяется совместно с основным графиком.
Предположим, по основному графику компания в феврале пла-
нирует изготовить 10 столов. Очевидно, что в начале февраля ей
для сборки этих столов потребуется 10 столешниц и 40 ножек. На
практике это называется валовой потребностью (gross requirements).
Компании не обязательно придется заказывать все указанные со-
ставляющие, поскольку часть из них у нее уже может быть в запасе
или она уже разместила на них заказы, которые вскоре должны
прибыть. Если мы вычтем эти данные из валовой потребности, то
получим чистую потребность (net requirements) на материалы. Так,
250 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
если компании к началу февраля требуется 40 ножек, а в запасе их
есть 8, и если в январе должен прибыть заказ на 10 ножек, то чи-
стая потребность составляет 40 — 8 — 10 = 22.
Чистая потребность = валовая потребность — имеющийся запас —
— заказанный запас.
Теперь мы знаем, какое количество надо заказать и когда этот
заказ должен поступить. Следующий шаг — определить время для
размещения этого заказа. Для этого нам необходимо знать время
выполнения заказа; мы разместим заказ с учетом этого времени, и
материалы поступят именно тогда, когда они нам непосредствен-
но потребуются. Если компания закупает столешницы и ножки у
поставщиков, у которых время выполнения заказа составляет 4 не-
дели, то требуется разместить заказ на эти составляющие в начале
января. В этом случае заказы поступят к концу января, т.е. непо-
средственно к той дате, когда сборка должна начаться.
И наконец, нам следует учесть любую другую необходимую
информацию: минимальный размер заказа, скидки, минимальный
уровень запасов, отклонение во времени выполнения заказов и т.д.
Когда компания учтет эти и подобные аспекты, то получит подроб-
ное расписание по заказам. Эта процедура в обобщенном виде по-
казана на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Обобщенная процедура MRP
Мы можем обобщить процедуру MRP, представив ее в виде
следующих шагов.
7. Контроль материального потока	«йв 2 5 1
<	» Шаг 1. Использовать основной график для определения вало-
вой потребности в единицах уровня 0.
<	» Шаг 2. Вычесть любой уже имеющийся запас и объем заказов,
которые должны поступить, и определить чистую по-
требность в единицах уровня 0. После этого составить
производственный график, указав время начала работ,
обеспеченных чистой потребностью.
•	Шаг 3. Перейти на следующий уровень. Воспользоваться спе-
цификацией на материалы, чтобы преобразовать чис-
тую потребность предыдущего уровня и определить ва-
ловую потребность следующего уровня.
•	Шаг 4. По очереди проанализировать каждый материал и:
•	вычесть запас, имеющийся в наличии, и запланиро-
ванные поставки, чтобы определить необходимый до-
полнительный объем материалов;
•	Использовать время выполнения заказа и любую дру-
гую значимую информацию, чтобы определить объем
заказов и время их размещения.
Затем, если получились большие уровни материалов,
вернуться к шагу 3.
• Шаг 5. Составить окончательное расписание, добавив к нему лю-
бые необходимые требования.
Задача -----------------------------------------------------
Компания Semple-Brown собирает кухонные столы, закупая для этого
ножки (4 шт. на стол) и столешницы. Время выполнения заказов на нож-
ки и столешницы составляет соответственно 2 и 3 недели, а сборка —
одну неделю. Компания получила заказ на 20 столов, которые должны
быть доставлены в 5-ю неделю периода планирования, и 40 столов — в 7-ю
неделю. В настоящее время у нее в запасе имеется 2 готовых стола, 40 но-
жек и 22 столешницы. Когда компания должна отправлять заказы на по-
ставку ей комплектующих?
Решение
Поступившие заказы определяют следующий производственный гра-
фик выпуска готовых столов, соответствующий валовой потребности для
единиц уровня 0. Вычитая текущий запас готовых столов, мы получаем
чистую потребность. Затем, учитывая неделю на сборку, определяем вре-
мя выполнения каждого заказа.
252 «я»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Уровень 0 — кухонные столы
Неделя	1	2	3	4	5	6	7
Валовая потребность					20		40
Исходный запас	2	2	2	2	2		
Чистая потребность					18		40
Начало сборки				18			40
Плановое завершение					18		40
Плановое завершение показывает число столов, имеющихся в нали-
чии в конкретную неделю и соответствует количеству столов, сборка ко-
торых началась неделей раньше.
Мы уже приводили спецификацию на материалы для этого примера
на рис. 7.2. Теперь мы можем воспользоваться этой спецификацией со-
вместно с планом по сборке и определить валовую потребность в едини-
цах уровня 1 — ножках и столешницах. В 4-ю неделю чистая потребность
составляет 18 столов, что эквивалентно валовой потребности 18 • 4 = 72
ножки и 18 • 1 = 18 столешниц. Поэтому мы может определить валовую
потребность в материалах уровня 1 в следующем виде:
	ножки: 18 • 4 = 72 в 4-ю неделю и 40 • 4 = 160 в 6-ю неделю;
	столешницы: 18 в 4-ю неделю и 40 в 6-ю неделю.
Вычитая имеющийся запас из валовой потребности, получим чистую
потребность. Чтобы гарантированно иметь комплектующие вовремя, их
следует заказать с учетом времени выполнения, т.е. за 2 недели — ножки
и за 3 недели — столешницы.
Уровень 1 — ножки
Неделя	1	2	3	4	5	6	7
Валовая потребность				72		160	
Исходный запас	40	40	40	40			
Чистая потребность				32		160	
Начало сборки		32		160			
Плановое завершение				32		160	
Уровень 1 — столешницы							
Неделя	1	2	3	4	5	6	7
Валовая потребность				18		40	
Исходный запас	22	22	22	22	4	4	
Чистая потребность						36	
Начало сборки			36				
Плановое завершение						36	
7. Контроль материального потока
«» 253
Поскольку следующих уровней материалов в данном случае нет, мы
можем составить окончательное расписание:
	2-я неделя: заказать 32 ножки;
	3-я неделя: заказать 36 столешниц;
	4-я неделя: заказать 160 ножек и собрать 18 столов;
	6-я неделя: собрать 40 столов.
Сильные стороны MRP
Традиционная система с независимыми заказами прогнози-
рует вероятный спрос на материалы, после чего хранит достаточ-
но высокий запас для удовлетворения этого спроса. Чтобы учесть
неизбежные ошибки прогнозов, организации, как правило, име-
ют более высокие запасы, чем им нужно на самом деле. Эти до-
полнительные запасы используются как страховые, но их нали-
чие повышает затраты на содержание запаса. Применение MRP
позволяет избежать этих затрат, непосредственно связывая пред-
ложение материалов со спросом на них. Это дает определенные
преимущества:
«	в уменьшение объема запасов, что позволяет добиться эконо-
мии на капитале, используемых площадях, складских рабо-
тах и т.д.;
«	в повышение скорости оборачиваемости запасов;
*	повышение качества обслуживания потребителей, посколь-
ку нет задержек, вызываемых нехваткой материалов;
«	в повышение стабильности времени и скорости доставки за-
казов;
«	в уменьшение времени на экспедирование и на выполнение
срочных заказов;
«в возможность использования графиков MRP для планирова-
ния других логистических видов деятельности.
Планирование потребности в материалах также может забла-
говременно предупредить о возможных проблемах или приближе-
нии дефицита. Если графики MRP показывают, что отдельные
материалы поступят слишком поздно, организация может уско-
рить их доставку или изменить свои производственные планы.
Таким образом MRP улучшает общие показатели деятельности
организации: коэффициент использования оборудования, произ-
254 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
водительность, качество обслуживания потребителей, скорость
реагирования на изменившиеся рыночные условия и т.д.
Недостатки MRP
Использование MRP связано, однако, с рядом проблем; сре-
ди них наиболее очевидны большой объем информации и необ-
ходимых вычислений. Основная информация поступает из под-
робного основного графика, и поэтому MRP не может приме-
няться, если такого графика нет; если основной график не раз-
рабатывается заранее; если он неточен или не показывает, что
действительно происходит; если планы часто меняются. К дру-
гим необходимым источникам информации относятся специфи-
кация на материалы, данные о текущих запасах, данные о разме-
щенных, но не выполненных заказах, время выполнения заказов
и другие сведения о поставщиках. Многие организации просто
не учитывают подобной информации. Другие считают, что эту
информацию нельзя считать достаточно подробной или что она
представлена не в том формате или не точна. Точность здесь
особенно важна, поскольку большое число даже небольших сде-
лок с запасами в конечном счете может привести к существен-
ным ошибкам. Первоначально эти ошибки могут быть неболь-
шими и не привлекать к себе внимания, поскольку имеющийся
запас позволяет их корректировать до того, как они выявляют-
ся. Однако MRP не предусматривает наличия страховых запа-
сов, и поэтому резерва для покрытия ошибок не существует.
Другая проблема MRP — негибкость. В наличии имеются толь-
ко те материалы, которые необходимы для выполнения конк-
ретного основного графика, и поэтому вносить коррективы в
этом отношении сложно. Наиболее общими недостатками MRP
считают следующие:
*	низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на
внешние изменения;
е	» требуется большой объем подробной и точной информации;
«	» наличие очень сложных систем;
<	» размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффек-
тивным;
«	» MRP может не учитывать ограничений по мощности и по
некоторым другим параметрам;
»	этот вариант может быть дорогостоящим и потребовать боль-
шого времени для реализации.
255
7. Контроль материального потока
Логистика на практике-----------
British Airways pic
British Airways (BA) — одна из
крупнейших авиакомпаний мира,
осуществляющая полеты по 150 на-
правлениям и имеющая свыше
1200 маршрутов. Вы можете предста-
вить общий объем материалов, ко-
торые она должна перемещать, толь-
ко по одному параметру: 50 млн пор-
ций еды, потребляемых ее пассажи-
рами в год. Для этого кухни в аэро-
портах Хитроу и Гетуик готовят 250 т
цыплят и 40 000 упаковок вина, хотя
большую часть продуктов питания
поставляет третья сторона. Однако
авиакомпания сама занимается все-
ми вопросами, не связанными с го-
рячими продуктами питания: посу-
дой, вином, сухими продуктами пи-
тания, столовыми приборами и т.д.
Интересно, что в обычном полете
на борту Boeing 747 находится око-
ло 45 000 различных предметов.
British Airways относится к авиа-
компаниям «полного обслужива-
ния», т.е. в ней ставка в первую оче-
редь делается на обслуживание пас-
сажиров, а не на достижение мини-
мально возможной цены. Тем не
менее в 1997 г. авиакомпания объя-
вила о своих планах достичь за пять
следующих лет экономии в 1 млрд
ф. ст. повышением эффективности.
Компания также сообщила, что учи-
тывая спад бизнеса в 2001—2002 гг.,
она будет стремиться к экономии и
дальше. Частью этих планов стали
пересмотр подразделением British
Airways Catering объема ее услуг и
затрат, сокращение цепей поставок
и более целенаправленное управле-
ние звеньями связи с партнерами по
цепям поставок. Подразделение АВ
Catering, непосредственно отвечаю-
щее в авиакомпании за питание на
борту, внедрило MRP для несколь-
ких миллионов единиц продукции,
поступающей от 300 поставщиков.
В качестве основного графика были
приняты заказы билетов пассажи-
рами, т.е. для координирования объ-
ема запасов в авиакомпании и сро-
ков доставки основных видов про-
дукции используется число заказан-
ных билетов. Сопоставление пред-
ложения с известным спросом по-
зволяет устранить многие отходы и
сократить запасы. Таким образом
British Airways экономит приблизи-
тельно 4 млн ф. ст. в год. Первона-
чальные инвестиции компании в
эту программу окупились в течение
первого года.
Сокращенные затраты — это
только одно из преимуществ новой
системы. Теперь в аэропортах тре-
буется меньшая площадь для хра-
нения продуктов питания, сократи-
лось время выполнения заказов,
стало меньше отходов, улучшился
контроль над материалами, реже
стали возникать дефициты и т.д.
Заинтересованным лицам теперь
легче получать более точную ин-
формацию, а более точный учет
каждой единицы продукции, тре-
буемой для каждого маршрута, рей-
са или даже пассажира, стал в авиа-
компании механизмом, позволяю-
щим ей существенно улучшить ка-
чество обслуживания пассажиров.
Источники: Collinge Р. and Reynolds Р.
(1997) Food for thought, Logistics Focus,
5 (9), 2—8; Jones C. (1998) Making the
missing link, Logistics Focus 6 (7), 2—6 и
веб-сайт www.ba.com.
256 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Возрастание значимости MRP
Базовые концепции
Мы показали основной подход MRP, а теперь проанализиру-
ем способы, при помощи которых можно получить более высокие
результаты. Например, основная процедура, возможно, предусмат-
ривает серию небольших, часто размещаемых заказов. Может быть,
этот вариант более дешев и более удобен, так как помогает объе-
динить несколько небольших заказов в более крупный. Это назы-
вается пакетированием (batching). Существуют четыре общих ме-
тода пакетирования.
1.	Партия поставки, соответствующая потребности (lot-for-lot):
здесь вы заказываете в точном соответствии с чистой по-
требностью, которая задается MRP на каждый период. Это
имеет преимущество малого заказа, но требует высоких за-
трат на размещение, на доставку продукции и на расходы
административного характера.
2.	Партия с фиксированным размером заказа (fixed-order quantity):
в этом случае вы определяете объем заказа, который для вас
удобен, например, он соответствует грузоподъемности авто-
мобиля, размеру контейнера или устанавливается как рента-
бельный (который мы опишем в гл. 9). И всякий раз, когда
вам нужно поставить продукцию, вы заказываете именно это
количество, а любые излишки, не истраченные к его по-
ступлению, отправляете в запас.
3.	Периодически размещаемые заказы (periodic orders): вы объе-
диняете потребности за какой-то постоянный период и ре-
гулярно размещаете заказы, объем которых может меняться.
Например, вы можете еженедельно размещать заказ на ко-
личество материалов, необходимое на следующей неделе.
Работа с регулярным расписанием — это простой вариант, а
размещение заказов — отработанная процедура.
4.	Определение объема заказа на основе установленных правил
(batching rules): здесь для вычисления лучшего объема заказа
применяется заранее установленная процедура. Как прави-
ло, при этом используется комбинация заказов, при которой
общие издержки становятся самыми низкими. На практике
это может вызвать сложности в составлении графиков.
Другой вариант совершенствования связан с тем, что для про-
изводства различных видов продукции применяются одни и те же
7. Контроль материального потока
257
материалы. В этом случае мы объединяем спрос, поступивший по
всем видам продукции, и получаем обобщенную валовую потреб-
ность. Аналогично, когда разные материалы заказываются у одно-
го и того же поставщика, очевидно, есть смысл свести их все в
единый заказ. Теперь объем заказываемой партии требуется опре-
делять более широко, с учетом разных видов продукции и разных
материалов, поступающих из одного и того же источника.
Более серьезный вариант расширенного применения MRP требу-
ет добавить к планированию обратную связь. Для размещения за-
казов на материалы MRP исходит из основного графика, но этот
график обычно имеет те или иные отклонения. Как было показано
в гл. 2, эти отклонения в цепи поставок могут усиливаться, в ре-
зультате чего поставщики получают совершенно не те показатели
спроса, что на входе в цепь. Их операционные возможности порой
не могут справиться с таким изменившимся спросом, особенно если
речь идет о пиковых нагрузках. Поэтому, очевидно, подобные про-
блемы лучше предусмотреть заранее, еще на этапе планирования, и
графики или мощности могут быть скорректированы до того, как
планы будут подготовлены в окончательном виде. Другими слова-
ми, мы вводим обратную связь от MRP к планированию использо-
вания мощностей. Эта связь планирования использования мощно-
стей с MRP называется планированием потребности в мощностях
(capacity requirements planning). Общая система с такой обратной
связью называется MRP с замкнутой связью (closed-loop MRP). Одна
из таких систем в обобщенном виде показана на рис. 7.4.
Переход к MRP П
Вы видите, что планирование потребности в мощностях может
расширить границы подхода MRP и его использования в организа-
ции. Мы начали применять MRP для составления графиков по
поставкам материалов, а теперь можем воспользоваться им для пла-
нирования мощностей. Однако останавливаться на этом не следу-
ет. Материалы — это только один ресурс, а организациям требуется
составлять график и по другим ресурсам: сотрудникам, оборудова-
нию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д. Разумеется, мы
можем воспользоваться тем же самым подходом MRP и для анали-
за других ресурсов. Такой подход привел к масштабному расшире-
нию MRP, которое получило название планирования производствен-
ных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRP II.
258 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
Рис. 7.4. Система MRP с замкнутой связью
Давайте представим себе организацию, применяющую MRP для
составления расписания по закупкам материалов и по выпуску ряда
материалов в самой организации. Если известно, когда материалы,
выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда
должны начать их производство. Другими словами, MRP может
задать графики производства комплектующих. Но мы можем при-
менить графики производства комплектующих и для разработки
графиков использования производственного оборудования, сотруд-
ников, работающих с этим оборудованием, сырья и других ресур-
сов. А если мы знаем, когда нам требуются исходные материалы,
мы можем составить графики работы внутренних транспортных
потоков, загрузки водителей, проверки качества продукции и т.д.
7. Контроль материального потока
259
Двигаясь в том же направлении, мы можем создать интегрирован-
ную систему, которая «разобьет» основной график на основные
составляющие и позволит разработать расписание по всем видам
работ, оборудованию, операторам, машинам и сооружениям, тре-
бующимся для выполнения этого графика.
При таком подходе к MRP графики составляются по всем опе-
рациям. Однако нет никаких причин, по которым мы должны
остановиться на этом уровне, и поэтому мы можем применить тот
же подход к финансовым аспектам, маркетингу, продажам, управ-
лению человеческими ресурсами и т.д. В конечном счете мы мо-
жем получить полностью интегрированную систему, в которой
основной график составляет основу для планирования всех ресур-
сов организации. В этом и заключается цель MRP II.
	MRP II создает интегрированную систему синхронизирования
всех функций, выполняемых в организации.
	MRP II объединяет графики всех функций и ресурсов на уровне
основного графика.
Связь всех видов деятельности с основным графиком может
обеспечить очень высокую эффективность логистики. В этом слу-
чае исчезают задержки с доставкой заказов или дефициты, не на-
капливаются запасы незавершенного производства, а продукты пе-
ремещаются без сбоев в течение всего процесса. Эти выгоды за-
ставили многие организации взять MRP II на вооружение. К со-
жалению, на практике при реализации этого варианта могут встре-
титься серьезные трудности. Их перечисление можно начать с того,
что разработать графики, которые все заинтересованные лица счи-
тают в равной мере хорошими и работоспособными, трудно. Впро-
чем, более серьезную проблему представляет трудность интегри-
рования всех функций и систем. Многие организации интересу-
ются, в какой мере выгоды от тесного интегрирования стоят зат-
раченных на них усилий. MRP, как правило, не допускает требу-
емой гибкости, и поэтому организация, масштабно использующая
такой вариант, может стать громоздкой и медленно реагировать
на изменяющиеся условия.
Подобные трудности не позволили многим организациям, по-
спешившим взять на вооружение MRP II, реализовать его до кон-
ца. Для таких частичных вариантов используются самые разные
названия, и вы можете услышать, например, о планировании рас-
пределения ресурсов (distribution resource planning) или о планиро-
260 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
вании логистических ресурсов (logistics resource planning), когда под-
ход на основе MRP применяется только для планирования логи-
стики. К сожалению, подобные термины используются достаточ-
но бессистемно или нестрого. Некоторые специалисты, напри-
мер, используют термин «планирование распределения ресурсов»
для описания ограниченных систем, когда спрос поступает не от
производственного плана, а от получаемых заказов потребителей.
Взаимодействие с другими организациями
MRP II позволяет создавать планы для всех видов деятельно-
сти и перемещений всех материальных ресурсов в организации.
Однако на этом останавливаться не следует. В соответствии с об-
щей тенденцией интегрирования цепей поставок мы можем рас-
ширить этот вариант планирования и перенести его и на другие
организации. Это дает основу для планирования потребностей пред-
приятия (enterprise requirements planning, ERP).
Предположим, система MRP производителя полагает, что в
начале июня необходимо доставить 100 единиц какого-то матери-
ала. Эта информация используется для планирования графиков
закупок. Однако EDI (электронный обмен данными) может свя-
зать систему MRP с системой поставщика, и поэтому поставщик
заранее знает, когда он должен доставить этот материал, и может
начать составлять графики для своих операций таким образом,
чтобы гарантировать готовность этого материала к заданному сро-
ку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP
поставщика первого уровня, они также могут начать свои приго-
товления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по
цепям поставок назад, обеспечивая интегрированное планирова-
ние в их пределах (рис. 7.5).
В принципе, свободный поток информации, необходимый при
ERP, организовать при помощи электронного обмена данными
(EDI), электронного перевода денежных средств (EFT), Интерне-
та и других инструментов электронного бизнеса относительно легко.
Гораздо труднее добиться полного доверия между организациями,
даже когда они готовы создавать союзы друг с другом. Вполне
понятные осложнения могут вызвать и необходимость наличия
некоторых систем, а также проблемы, возникающие на практи-
ческом уровне реализации. Тем не менее, Этот подход имеет зна-
чительный потенциал и приводит к следующему этапу, который
называется «распределение виртуальных ресурсов предприятия».
7. Контроль материального потока
«в 261
Координированные
операции во всех
организациях
Внешнее
ERP
Рис. 7.5. Планирование потребностей предприятия
Логистика на практике —
SAP AG
Программное обеспечение EPR
стало доступно с 1990-х годов, и сей-
час рынок для него развивается очень
быстро. По оценкам, стоимость про-
даж на нем в мировом масштабе ва-
рьируется очень широко, но, вполне
вероятно, еще до 2000 г. она достиг-
нет 10 млрд долл, в год.
SAP AG была учреждена в г. Валь-
дорфе, Германия, в 1972 г.; в насто-
ящее время эта крупнейшая в мире
корпорация специализируется на
программном обеспечении для
«внутреннего пользования». Кор-
порация имеет более 50 компаний,
25 000 сотрудников, «10 миллионов
пользователей, 30 000 инсталляций
и 1000 партнеров». Вы можете ви-
деть, насколько быстро растет ее
рынок, проанализировав таблицу с
поступлениями от реализации ERP
в середине 1990-х годов.
Год 1994	1995	1996	1997
Поступления
от лицензи-
рованного
ERP,
млн долл. 692	1350	1730	2370
Аналогичное интегрированное
программное обеспечение предлага-
ют и множество других компаний,
в том числе BAAN, JD Edwards, SSA,
PeopleSoft. Однако у них в основ-
ном очень крупные системы, сред-
262 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
няя стоимость установки которых
составляет 15 млн долл. Из этой сум-
мы на программное обеспечение
приходится 17%, 14% — на метал-
лические изделия, 46% — на про-
фессиональные услуги и 23% — это
затраты, связанные с собственным
персоналом заказчика. Время отра-
ботки систем варьируется от 18 до
30 месяцев, а порой длится и доль-
ше. Выгоды от таких систем начи-
нают проявляться через год после
внедрения, а полностью окупается
установка примерно через пять лет.
Питер Бёрис (Peter Burris) из
группы МЕТА Group обобщил эти
результаты:
«Утверждать, что реализация
вариантов ERM/ERP требует огром-
ных вложений, явно не достаточно.
Мало того, что они дорогостоящи,
они требуют еще и больших затрат
времени, и осуществления измене-
ний практически во всех подразде-
лениях и отделах компании».
Источники: Brace G. and Rzevski G.
(1998) Elephants rarely pirouette, Logistics
Focus, 6(9), 14-18; Anon (1999) ERM
Solutions and Their Value, Meta Group,
Stamford, СТ; и веб-сайты www.SAP.com
и www.metagroup.com.
Принципы работы «точно в срок» (JIT)
Принципы и определения
Работа «точно в срок» (ЛТ) предлагает иной способ планирова-
ния. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы
они совершались точно в то время, когда необходимы: Другими
словами, они не выполняются слишком рано (из-за чего материалы
вынуждены ждать, когда они фактически потребуются) и они не
осуществляются слишком поздно (из-за чего страдает качество об-
служивания заказчиков или потребителей). На бытовом уровне вы
можете видеть подобные ситуации достаточно часто. Скажем, вы
вызываете такси и заказываете его на 8.00. Если такси прибывает в
7.30, вы еще не готовы, и водитель вынужден тратить время, ожи-
дая вас; если машина прибывает в 8.30, тут уже недовольство про-
являете вы, говоря, что никогда больше не воспользуетесь услугами
данной компании. Если же такси прибывает точно в 8.00, т.е. имен-
но тогда, когда вы собрались отправиться в поездку, водитель не
тратит свое время на ожидание, и вы довольны, что машина при-
ехала именно тогда, когда вы в ней нуждаетесь.
ЛТ кажется очевидной идеей, но она может оказать очень силь-
ное влияние на способ организации всех материалов. Вы это мо-
жете видеть на примере запаса сырья. При традиционном подходе
закупки сырья осуществляются на ранних этапах, заблаговремен-
7. Контроль материального потока
«» 263
но, после чего оно хранится в запасах до тех пор, пока не потребу-
ется. MRP снижает размер запасов, координируя прибытие мате-
риалов с запросом на них. Цель ЛТ — обеспечение доставки мате-
риалов непосредственно ко времени выполнения конкретных опе-
раций, благодаря чему запас фактически устраняется.
Ряд компаний, например, Toyota, в 1970-е годы затратили годы
на разработку ЛТ. Зато их методы оказались настолько успешны-
ми, что все крупные организации в настоящее время в той или
иной степени используют элементы этого подхода. Мы начнем
описывать его принципы с анализа его влияния на запасы, а затем
распространим этот подход и на другие области.
Основная цель накопления запасов — иметь резервный их
объем между операциями. Запасы накапливаются в период, ко-
гда все идет нормально, чтобы использовать их, когда возникают
проблемы. Поэтому, если какое-то оборудование ломается, или
задерживается доставка, или неожиданно возрастает спрос, все
продолжает работать нормально на имеющихся запасах. Мене-
джеры, придерживающиеся традиционных взглядов, считают, что
запасы — это важный элемент всей системы, поскольку гаранти-
руют отсутствие сбоев при выполнении операций. Поэтому они
не видят ничего плохого в несоответствии предложения матери-
алов спросу на них.
Системы контроля запасов (которые мы опишем в гл. 9) уста-
навливают достаточно высокие уровни запасов, чтобы всегда мож-
но было справиться с потенциальными проблемами. К сожале-
нию, с учетом широкого диапазона колебания спроса и характе-
ра возможных проблем объем этих запасов может быть слишком
высоким и поэтому для компании очень дорогим. MRP сокра-
щает объем запасов, используя основной график таким образом,
чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками
материалов и спросом на них. На практике определение объема
заказа на основе установленных правил фактически разрешает
иметь определенный запас, который хранится на случай возник-
новения неопределенностей или проблем. Однако ясно: чем выше
будет обеспечена степень соответствия между поставками мате-
риалов и спросом на них, тем меньший запас нам потребуется.
Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между
поставками и спросом, нам вообще не будут нужны запасы. Имен-
но это и составляет основу для систем, работающих «точно в
срок» (рис. 7.6).
264 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Отсутствие связи, в результате чего возникает
несоответствие
♦
Поставка
материалов
Объем
запасов
♦
Заказчики
Время
Высокий объем заасов отражает разницу между
поставками и спросом
(а)	Традиционный метод контроля запасов
Небольшая связь, позволяющая снизить несоответствие
।
Поставка
материалов
Объем
запасов
।
♦
Заказчики
Время
Меньший объем запасов позволяет иметь поставки,
в большей степени соответствующие спросу
(Ь)	Система MRP
Сильные связи — несоответствия нет вообще
I-------------------------------------------------------1
I	I
♦	♦
Поставка _______________________________________________>. Заказчики
материалов Отсутствие запасов, поскольку поставки
точно соответствуют спросу
(с)	Подход ЛТ
Рис. 7.6. Объем запасов при разных типах их контроля
	Системы «точно в срок» организуют поступления материалов
именно тогда, когда они необходимы.
	Координируя поставку и спрос, они устраняют запасы сырья
и незавершенного производства.
Мы можем видеть пример операций, реализуемых «точно в
срок», когда заправляем топливом газонокосилку. Если у газоно-
7. Контроль материального потока
<» 265
косилки бензиновый двигатель, иногда возникает несоответствие
наличия топлива, которое вы покупаете в местном гараже, и спрос,
когда вы фактически обрабатываете площадку. Вы можете учиты-
вать это несоответствие, для чего храните запасы топлива в кани-
стре. Это традиционный подход контроля запасов, при котором
эти запасы достаточно высоки и позволяют вам удовлетворять
любой возможный в реальной жизни спрос. Другой вариант: если
газонокосилка снабжена электрическим двигателем, поставка элек-
троэнергии точно соответствует спросу и никакого запаса горюче-
го у вас нет. Эта система относится к категории ЛТ.
Что произойдет, если между поставкой и спросом возникнет
несоответствие? Что делает супермаркет, когда он продает батоны в
одно время, а получает их партиями в другое? Традиционный от-
вет: иметь достаточно запасов и учитывать это несоответствие. В
примере с супермаркетом полученный хлеб отправляется на полки,
откуда он продается или, если этого не случается, где черствеет. ЛТ
утверждает, что это ошибочный вариант. Существует альтернатива,
позволяющая устранить это несоответствие. Супермаркет может
выбрать вариант, когда доставка хлеба осуществляется фургонами
меньшего размера, или открыть на своей территории небольшую
хлебопекарню. Теперь мы достаточно подробно во всем разобра-
лись и можем обобщить точку зрения ЛТ на запасы.
•	Запасы создаются для коррекции краткосрочных несоответ-
ствий между поставками и спросом.
Эти запасы не служат никакой полезной цели; они суще-
ствуют только из-за плохой координации, не позволяю-
щей иметь точное соответствие между поставками матери-
алов и спросом на них.
«» Пока запасы хранятся, никаких очевидных проблем не воз-
никает, и поэтому менеджеры не имеют стимулов совер-
шенствовать материальный поток.
•	В результате операции продолжают плохо управляться, а про-
блемы прячутся в запасы.
•	Реальное решение — улучшить выполняемые операции, отыс-
кать причины, вызывающие разницу между предложением и
спросом, после чего предпринять необходимые действия для
устранения этих различий.
Как вы можете видеть, ЛТ строится на очень простых прин-
ципах. Вместо того чтобы хранить запасы и соглашаться с нали-
чием узких мест, вы выявляете проблемные участки и устраняете
их. К сожалению, это часто приводит к дополнительному давле-
266 •»
II. Планирование деятельности цепи поставок
нию на логистику. Если, например, вспомнить доставку хлеба в
супермаркет, то менеджеры логистической службы должны разра-
ботать новую систему, позволяющую доставлять свежий хлеб чаще,
но меньшими партиями.
Эффективность при работе «точно в срок»
Мы внедрили работу «точно в срок» (ЛТ) как способ сокраще-
ния объемов запасов. Однако на этом его применение не заканчи-
вается. ЛТ заставляет организацию по-иному посмотреть на все
свои операции. Сторонники этого подхода описывают его как «спо-
соб устранения отходов» или как «подход, способствующий реше-
нию проблем». В этом более широком значении ЛТ рассматривает
организацию как набор проблем, мешающих эффективному вы-
полнению операций. К числу этих проблем относятся слишком
большое время выполнения заказов, нестабильность доставки зака-
зов, не сбалансированные друг с другом операции, ограниченная
мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, пере-
рывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество, слиш-
ком много канцелярской бумажной работы и слишком большие
изменения. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая
запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая ре-
зервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению по-
жаров» и т.д. Однако на самом деле эти варианты только скрыва-
ют причины проблем. Гораздо более конструктивные действия —
выявить настоящие проблемы и решить их. Такой подход приводит
к изменению взгляда по нескольким направлениям.
•	Запасы. Как мы уже видели, организации хранят запасы, по-
скольку это позволяет им учитывать краткосрочные несоот-
ветствия между поставками и спросом. ЛТ исходит из пред-
положения, что такие запасы на самом деле скрывают нере-
шенные проблемы. Организациям следует отыскивать при-
чины несоответствия и принимать необходимые меры для
их устранения.
•	Качество. Организации задают приемлемый для себя уро-
вень качества достаточно произвольно, например, «мы согласны
иметь один дефект на сотню единиц». ЛТ исходит из того, что
любые дефекты приводят к затратам; поэтом}' лучше отыскать
причину их возникновения и добиться, чтобы дефектов при
производстве вообще не было (что полностью соответствует
подходу на основе комплексного управления качеством).
7. Контроль материального потока
<» 267
•	Поставщики. ЛТ в полной мере полагается на своих постав-
щиков, и поэтому считает, что заказчики и поставщики долж-
ны работать на основе долгосрочных партнерских соглаше-
ний, преследуя общие цели.
•	Объем партий. В ходе операций часто выпускаются крупные
партии продукции, так как это позволяет снижать затраты
на переналадку оборудования и перерывы в производстве.
Но если спрос низок, то продукция, изготовленная круп-
ными партиями, долго лежит в запасах. ЛТ отыскивает спо-
собы, позволяющие снижать объем партии, чтобы он лучше
соответствовал спросу.
•	Время выполнения заказов. Продолжительное время выпол-
нения заказов способствует накоплению больших запасов,
поскольку позволяет учесть любые виды неопределеннос-
тей, которые могут возникнуть до следующей поставки. ЛТ
ставит цель: осуществлять поставки чаще и меньшими парти-
ями, снижая время выполнения заказов.
•	Надежность. В основе ЛТ лежит непрерывное постоянное
производство, поэтому все операции должны выполняться
надежно. Если, скажем, оборудование ломается, менедже-
ры должны отыскать причины и удостовериться, что такого
больше не произойдет.
•	Работники. В некоторых организациях по-прежнему между
«менеджерами» и «работниками» наблюдаются трения. Сто-
ронники ЛТ утверждают, что такое различие не имеет ни-
какого смысла, поскольку благосостояние всех работающих
в организации зависит от того, добьется она успеха или нет.
Поэтому ко всем работникам отношение должно быть спра-
ведливое и одинаковое.
Теперь вы можете видеть, что ЛТ — это не только способ мини-
мизации запасов. Координируя все виды деятельности, он повы-
шает эффективность и устраняет отходы по любым видам ресурсов.
Логистика на практике----------------------------------
«Точно в срок» в компании Guy La Rochelle International
Guy La Rochelle International —
это один из ведущих европейских
производителей косметических про-
дуктов и принадлежностей туалета.
Его основное производственное
предприятие находится возле Лио-
на, где трудятся более 700 человек.
Одна из проблем, с которой La
Rochelle сталкивается на рынке, —
переменчивость вкусов потребите-
лей. Чтобы сохранять свою рыноч-
ную долю и удовлетворять изменя-
ющийся спрос, La Rochelle должна
действовать предельно гибко. Она
268
II. Планирование деятельности цепи поставок
повышает оперативность и сокраща-
ет затраты ведением производства
ЛТ. Для этого она выпускает про-
дукцию меньшими партиями, ис-
пользует короткие производствен-
ные циклы, имеет низкий объем за-
пасов, повышает скорость обора-
чиваемости продуктов, добивается
надежной поставки исходных ма-
териалов от поставщиков и в свою
очередь повышает эффективность
отгрузки товаров заказчикам и бы-
стро реагирует на изменяющиеся
вкусы потребителей. В настоящее
время потребителям выдается гаран-
тия, что продукция изготовлена
только что, а не пылилась много
недель на складских полках.
Когда La Rochelle сократила
запасы губной помады на 1 млн
долл., это позволило ей сэкономить
250 000 долл, в год. Ее масло для
ванн Baby Soft стало выпускаться
по-другому. Если раньше в ходе
производственного цикла каждые
30 дней компания выпускала 60 000
упаковок, то сейчас она выпуска-
ет их каждые пять дней партиями
по 10 000 единиц; прежняя партия
в 200 000 тюбиков для губной по-
мады, которую выпускали каждые
65 дней, сменилась на партию в
60 000 единиц со сроком выпуска
20 дней.
Переход к ЛТ осуществляется с
хорошей поддержкой заказчиков,
которым этот вариант нравится.
Сейчас каждый сотрудник компании
обладает набором квалификаций, и
гораздо чаще они работают не ин-
дивидуально, а в составе команд.
Источник', отчеты компании.
Ключевые элементы системы «точно в срок»
Одна из проблем ЛТ возникает из-за того, что этот вариант
хорошо работает только в определенных типах организаций. Наи-
более успешные пользователи ЛТ — сборочные заводы большой
мощности, в ходе постоянного процесса выпускающие практи-
чески одну и ту же продукцию. Аргументы, подтверждающие это,
приводятся ниже.
• Каждый раз, когда в процесс надо внести изменения или
перейти от выпуска одного вида продукции к другому, воз-
никают задержки й сбои в работе, в результате чего затра-
ты растут. Сторонники ЛТ утверждают, что эти изменения
приводят к трате ресурсов и должны устраняться. Другими
словами, для ЛТ необходима стабильная среда, когда в ходе
одного процесса изготавливается больше стандартного про-
дукта, т.е. процесс осуществляется с постоянной скорос-
тью и в течение длительного времени.
* Такая стабильная среда может сократить затраты, применяя
специализированное автоматизированное оборудование. Из-
7. Контроль материального потока	<» 269
за этого ЛТ лучше работает при больших объемах произ-
водства, т.е. при выпуске массовой продукции.
•	Уровень производства должен обеспечивать постоянный,
без сбоев поток продуктов через все процессы. Каждый про-
цесс должен использоваться в полной мере, и только в этом
случае сборочная линия будет хорошо сбалансированной.
Доставка материалов осуществляется непосредственно на
сборочную линию и именно в то время, когда эти ресурсы
необходимы для производства. Поэтому поставщики долж-
ны адаптироваться к таким операциям. Конечно, достав-
лять каждую отдельную единицу от поставщиков было бы
непрактично, поэтому наиболее очевидное решение — до-
ставлять небольшие партии.
•	Если используется доставка небольшими партиями, затра-
ты на повторные заказы следует максимально сократить, так
как в противном случае частые доставки будут для органи-
зации слишком дорогими.
•	Время выполнения заказов следует сократить, так как за-
держки после получении запроса на материалы могут стать
очень большими. Это означает необходимость тесного вза-
имодействия с поставщиками и их стимулирования созда-
вать свои предприятия рядом со структурами заказчика.
<	м» Поскольку никаких страховых запасов не существует, лю-
бой брак материалов приводит к нарушению процесса про-
изводства. Поэтому поставщики должны быть надежными
и поставлять материалы, не имеющие брака.
•	Если происходит какой-то сбой, сотрудники, занятые в дан-
ном процессе, должны уметь оперативно отыскать его при-
чину, предпринять действия, необходимые для устранения
ошибок, и удостовериться, что подобных нарушений в бу-
дущем не произойдет. Это требует привлечения профессио-
нально подготовленных и гибко действующих работников,
заинтересованных в успехе действия организации.
Как добиться выполнения операций
«точно в срок»
Толкающие и тянущие системы
Успех ЛТ зависит не только от концепции, согласно которой
виды деятельности осуществляются именно тогда, когда их целе-
сообразно выполнять, но и от того, насколько хорошо определе-
270 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
но, как именно их следует выполнять. Система работает, «протя-
гивая» материалы через весь процесс их переработки.
В традиционном процессе каждой операции общим расписа-
нием устанавливается время, к которому она должна быть завер-
шена. Полученный продукт затем «проталкивается» дальше и ста-
новится запасом незавершенного производства в начале следую-
щей операции. К сожалению, этот вариант игнорирует то, что в
настоящее время делает следующая операция, а она может быть
занята выполнением совершенно другой задачи или ожидать по-
ступления другой единицы для обработки. В лучшем случае вто-
рая операция должна завершить свой предыдущий цикл до того,
как она сможет начать обрабатывать новую единицу, переданную
ей с предыдущего участка. Результатом этого становятся задержки
в работе и рост запасов незавершенного производства.
В ЛТ используется другой подход, при котором обрабатываемая
единица «тянется» через весь процесс. Это происходит следующим
образом. Когда в ходе одной операции заканчивается обработка еди-
ницы продукции, посыпается сигнал на предыдущую операцию и
сообщается, что требуется другая единица для работы с нею. Други-
ми словами, предыдущая операция отправляет обрабатываемую еди-
ницу дальше только тогда, когда получает на это запрос. Как вы
можете видеть, в этом процессе более ранние операции не проталки-
вают (push) работы дальше, а скорее вытягивают (pull) их. Эту разни-
цу можно увидеть в баре, торгующем бутербродами навынос. По
традиционной толкающей системе работники изготовляют партию
сэндвичей и доставляют их на прилавок, где они лежат до тех пор,
когда покупатели их не приобретут. По тянущей системе, работаю-
щей в варианте ЛТ, потребитель просит конкретный тип сэндвича,
который специально для него готовят и ему доставляют, в результа-
те чего запасы незавершенного производства исчезают. Вы можете
также видеть, что здесь неизбежно требуется какое-то время на вы-
полнение заказа, т.е. время между поступлением запроса на про-
дукт и его доставкой. В реально действующей системе ЛТ сообще-
ния отправляются назад с некоторым опережением, т.е. до того, как
возникает фактическая потребность. Кроме того, материалы также
доставляются малыми партиями, а не непрерывным потоком, и по-
этому у ЛТ какой-то запас незавершенного производства все-таки
существует. Организации стараются по возможности минимизиро-
вать эти запасы, поэтому было бы справедливо сказать, что ЛТ ско-
рее минимизирует запасы, чем полностью их устраняет.
271
7. Контроль материального потока
Логистика на практике-----------
Scandinavian Health Products
Компания Scandinavian Health
Products (SHP) продает 280 видов про-
дукции своим потребителям на севе-
ре Европы. Продукцию доставляют
по почте, заказы принимают по элек-
тронной почте, телефону, факсу и
обычной почте. К основным продук-
там компании относятся витамины,
минеральные добавки, капсулы с мас-
лами, экстракты трав, а также ряд
других натуральных продуктов, спо-
собствующих поддержанию здоровья.
Деятельность SHP концентри-
руется в четырех отделах.
В начале каждого дня отдел
приема заказов анализирует все по-
ступившие заказы, детально прове-
ряет их, после чего отправляет за-
казы на склад для выполнения.
На складе каждый заказ анали-
зируется, требуемые продукты от-
бираются в отдельную коробку и
передаются в отдел окончательной
обработки заказов.
Отдел окончательной обработки
проверяет содержимое каждой короб-
ки на соответствие заказу, проверяет
правильность выставления счета, до-
бавляет некоторые рекламные мате-
риалы и упаковывает коробку.
Транспортный отдел объединя-
ет и обертывает коробки и каждый
день к 16 часам доставляет заказы
за день в национальную почтовую
службу, гарантирующую их достав-
ку на следующее утро.
Этот процесс должен работать
без сбоев, однако сотрудники отдела
окончательной обработки всегда жа-
луются, что им приходится работать
дольше, чем они планировали, и к
тому же заказы часто не попадают в
почтовую службу вовремя. Курт
Брандт (Kurt Brandt), менеджер по
логистике, определил основную про-
блему: это тележки, применяемые
для перевозки коробок между скла-
дом и отделом окончательной об-
работки. Эти тележки перевозят
свыше сотни коробок. Работники
склада нагружают тележку, а после
ее заполнения используют грузо-
подъемник для подвозки ее к отде-
лу окончательной обработки.
Очень часто пик работы отдела
окончательной обработки заказов
приходится на конец рабочего дня,
когда работники склада, прежде чем
отправиться домой, выполняют
последние полученные заказы и под-
возят сразу две или три тележки по-
чти к 16 часам. Из-за этого сотруд-
ники отдела окончательной обработ-
ки не могут обработать их вовремя и
должны работать сверхурочно по
окончании рабочего дня, к тому же
часть заказов не может быть отправ-
лена в этот день и остается на ночь.
Курт Брандт предложил простое
решение. Он изменил начало рабо-
чего дня для сотрудников отдела
окончательной обработки. Теперь
они начинают работать на 15 минут
позже работников склада. Кроме
того, теперь они не ждут, когда к ним
будут доставлены наполненные те-
лежки, а отправляются в отдел скла-
дирования и сами их забирают. Для
этого большие тележки были заме-
нены на небольшие, на которые по-
мещается только пять коробок и ко-
торые можно легко перемещать
вручную. Работники склада увере-
ны, что в любой момент три-четы-
ре тележки ожидают, когда их забе-
рет отдел окончательной обработки.
Источник: отчеты компании и Brandt
К (2002) Using JIT, Practice Seminar,
Logistics Quest, Oslo.
272 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
Канбан
Для реализации ЛТ необходимо иметь какой-то способ орга-
низации потока продукции, вытягиваемой в ходе процесса. Про-
стейшая система перемещает продукцию между двумя участками
в контейнере. Когда второму участку требуется очередная порция
материалов, он просто возвращает пустой контейнер на предыду-
щий участок, тем самым подавая сигнал заполнить его (рис. 7.7).
I Ионный
' контейнер
Когда контейнер заполняется,
он возвращается
. на предыдущий участок
Участок I.
производя-
щий про-
дукцию
Ki «геймер
I наполняется
продукцйей /
1с продукцией '
нсподмуамя f'
Участок 2,
использую-
щий про-
дукцию
пустого
Перемещение
контейнера на предыду-
щий участок — это
сообщение о необходимо-
Пустой
контейнер
сти его наполнить
Рис. 7.7. Простейшая форма сообщений в режиме ЛТ
Для большинства операций этот метод недостаточно надежен,
поэтому обычно альтернативным вариантом становится система
канбан. «Канбан» — это японское название карточки или любой
иной формы наглядного учета используемых материалов.
	Канбан — это карточка, контролирующая материальный по-
ток через операции, выполняемые в режиме ЛТ.
	Карточка организует вытягивание материалов в ходе общего
процесса производства.
Существует несколько способов применения канбана. Наибо-
лее общая система (рис. 7.8) применяет два различных типа карт:
канбан производства и канбан перемещения.
«• Все материалы хранятся и перемещаются в стандартных кон-
тейнерах, для каждого материала используется свой кон-
тейнер.
Полный контейнер
и канбан перемещения
Полный контейнер и канбан
производства
Пустой контейнер и канбан
производства
Пустой контейнер и канбан
перемещения
Рис. 7.8. Система канбан с двумя картами
274 «*
II. Планирование деятельности цепи поставок
•	Контейнер может перемещаться только тогда, когда к нему
прикрепляется канбан перемещения.
•	Когда один участок нуждается в материалах, т.е. когда за-
пасы продукции у него снижаются до уровня повторного
заказа, к пустому контейнеру прикрепляется канбан пере-
мещения. Это дает разрешение отправить этот контейнер
на участок хранения небольшого запаса незавершенного
производства.
•	На этом участке располагается полный контейнер, к кото-
рому прикреплен канбан производства.
•	Канбан производства открепляется и передается на преды-
дущий участок. Это становится сигналом для этого участка,
что можно производить следующую порцию, достаточную
для наполнения контейнера.
•	Канбан перемещения прикрепляется к полному контейне-
ру, тем самым давая сигнал на перемещение его на следую-
щий участок.
Хотя при использовании этой системы возникает какой-то запас
незавершенного производства, этот запас небольшой. Когда полный
контейнер перемещается, на участке запаса обычно остается только
один контейнер, и продукция не поступает до тех пор, пока преды-
дущий участок ее не произведет. При работе в режиме ЛТ почти
всегда применяется такая производственная схема, как сборочная
линия, поэтому запас незавершенного производства действитель-
но небольшой и физического перемещения практически нет.
К каждому полному контейнеру на участке запаса прикреплен
канбан производства, поэтому число таких канбанов наглядно по-
казывает общий объем незавершенного производства. Только один
канбан производства на участке означает, что запас незавершен-
ного производства ограничен объемом в один контейнер. Если
там два канбана производства, это удваивает запас незавершенно-
го производства, и каждый последующий канбан приводи. к уве-
личению запасов. Цель ЛТ — работать с минимальными запаса-
ми, следовательно, с минимальным числом карточек канбан.
Основные характеристики системы канбан следующие.
•	Сигнал отправляется назад, на предыдущий участок рабо-
ты, давая команду на начало производства. Обьем этого про-
изводства достаточен для заполнения контейнера.
•	Применяются стандартные контейнеры, в каждом из кото-
рых хранится установленное число единиц продукции. Как
7. Контроль материального потока	«» 275
правило, это число относительно невелико и составляет 10%
дневной потребности.
•	Размер каждого контейнера минимален и определяется про-
изводственной партией, которую целесообразно выпускать;
обычно в каждой точке находится только один или два пол-
ных контейнера.
•	Применяется установленное число контейнеров и карточек
канбан.
•	Запас незавершенного производства контролируется разме-
ром контейнеров и числом карточек.
•	Материалы могут перемещаться только в контейнерах, а кон-
тейнеры могут перемещаться только тогда, когда к ним при-
крепляется карточка канбан. Это задает строгий механизм
контроля над объемом произведенной продукции и време-
нем ее перемещения.
•	Хотя системой легко управлять, она гарантирует, что запа-
сы незавершенного производства не накапливаются.
В настоящее время система ЛТ разработана в самых разных ва-
риантах. Сейчас в типовой системе ЛТ ручные карточки канбан за-
менены электронными сигналами: система контроля отслеживает
перемещение материалов, используя штрих-кодирование или другие
варианты, и посылает сигнал на предыдущий участок, свидетель-
ствующий, что пора подготовить следующую партию продукции.
Сильные и слабые стороны системы «точно в срок»
ЛТ была внедрена как способ сокращения запасов, и этот спо-
соб позволил некоторым организациям сократить их на 90%. Кро-
ме того ЛТ дала и ряд других выгод: сокращение площади, на
которой выполняются работы (до 40%), меньшие затраты на снаб-
жение (до 15%), меньшие инвестиции в запасы и т.д. В целом, ЛТ
позволяет получить следующие выгоды:
•	снижаются запасы сырья и незавершенного производства;
•	сокращается время выполнения заказов;
•	сокращается время, необходимое для производства продукции;
«» повышается производительность;
•	оборудование используется с более высокой загрузкой;
•	упрощаются планирование и диспетчеризация;
•	сокращается объем бумажной работы;
•	повышается качество материалов и продуктов;
276 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
•	снижается объем отходов;
*	* у сотрудников проявляется более ответственное отношение
к работе;
•	улучшаются отношения с поставщиками;
w возникает стремление решать проблемы, возникающие в хо-
де работы.
К сожалению, некоторых из этих выгод можно добиться, только
заплатив за них высокую цену. Производство продуктов высокого
качества или сокращение перерывов в работе из-за поломок обо-
рудования, например, может означать покупку более качествен-
ного и более дорогого оборудования. Сокращение времени на на-
ладку оборудования обычно требует более современного оборудо-
вания. Небольшие партии выпускаемой продукции могут повы-
шать затраты на производство. Более высокое профессиональное
мастерство сотрудников увеличивает затраты на их подготовку и
их заработную плату. Оборудование должно быть таким, чтобы
быстро реагировать на меняющийся спрос, и поэтому должна быть
резервная мощность.
Одна из основных проблем, возникающих при работе в режи-
ме ЛТ, — это неспособность справляться с непредвиденными об-
стоятельствами. Скажем, несчастный случай или поломка могут
прервать поставки и тем самым вызвать проблемы во всей цепи
поставок. В начале 2001 г. из-за забастовок работников поставки
горючего по всей Великобритании осуществлялись со сбоями.
Компании, работающие в режиме ЛТ, тут же почувствовали это
на себе, так как требуемые материалы вовремя не поставлялись, в
то время как предприятия, работающие по старинке, т.е. с боль-
шими запасами, подобных трудностей не испытали.
У компаний, действующих в режиме ЛТ, возникают некото-
рые специфические проблемы:
* более высокий риск от полного внедрения новых систем и
операций;
«в первоначальные инвестиции и затраты на реализацию;
• долгое время до существенного улучшения;
«в зависимость от высокого качества материалов, поставляе-
мых поставщиками;
•	неспособность отдельных поставщиков взять на вооружение
методы ЛТ;
•	необходимость в стабильном производстве, хотя спрос час-
то колеблется или имеет сезонные отклонения;
7. Контроль материального потока	<в» 277
•	снижение гибкости, что затрудняет удовлетворение особых
или меняющихся запросов потребителей;
•	трудность сокращения времени на переналадку оборудова-
ния и связанных с этим затрат;
•	отсутствие энтузиазма к этому методу в организации;
•	отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками;
•	проблемы привязки ЛТ к другим информационным систе-
мам, например, системам заказчиков;
•	необходимость изменения общей планировки сооружений;
•	работа сотрудников в обстановке повышенного стресса;
•	неспособность отдельных сотрудников взять на себя боль-
шую ответственность.
Логистика на практике —
ЛТ в Harley-Davidson
Harley-Davidson стала одной из
первых компаний, обративших вни-
мание на ЛТ. В 1960-х годах мно-
гие страны имели собственных
производителей мотоциклов, в ос-
новном удовлетворявших местный
спрос. В США это была Harley-
Davidson, в Великобритании — BSA,
в Германии — BMW. Но в 1970-х го-
дах положение дел в этой отрасли рез-
ко изменилось, и большинство ранее
стабильных компаний оказались бан-
кротами. Во многом это было вызва-
но неожиданно обострившейся кон-
куренцией с японскими компания-
ми: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki.
Эти четыре компании могли по-
ставлять свои мотоциклы практичес-
ки в любую точку мира с более вы-
соким качеством и по более низкой
цене, чем конкуренты. В 1978 г.
Harley-Davidson в США пыталась,
хотя и неудачно, доказать, что япон-
ские компании продают мотоциклы
на рынке по демпинговым ценам, т.е.
ниже затрат на их производство. Но
во время судебных слушаний было
доказано, что операционные издерж-
ки у японских компаний на 30%
ниже, чем у Harley-Davidson. Одной
из основных причин, объясняющих
такое положение дел, было исполь-
зование ими режима ЛТ.
Harley-Davidson поняла, что смо-
жет конкурировать на рынке, если
воспользуется аналогичными мето-
дами, и поэтому в 1982 г. также при-
няла на вооружение ЛТ. Для этого
была разработана программа «мате-
риалы по мере необходимости», ана-
лог ЛТ, и хотя в начале у компании
были трудности с ее внедрением,
сейчас она преуспевает на рынке. За
пять лет Harley-Davidson снизила
время переналадки оборудования на
75%, сократила гарантийные затра-
ты и расходы, связанные с отхода-
ми, на 60%, снизила запасы незавер-
шенного производства на 22 млн
долл. За тот же период производи-
тельность компании выросла на 30%.
Источник:, отчеты компании, www. Harley-
Davidson.com.
278 «и»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Распространение ЛТ
на всю цепь поставок
Эффективная реакция на запросы потребителей
ЛТ заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обес-
печивать более быстрые поставки, более высокое качество, мень-
шие партии и абсолютную надежность. Самый легкий способ удов-
летворить эти требования, которые также работают на идею ин-
тегрированной цепи поставок, — самим поставщикам взять на
вооружение методы ЛТ. В этом случае поставщики второго уров-
ня используют ЛТ, чтобы обеспечивать работу поставщиков пер-
вого уровня и т.д. Это гарантирует, что вся цепь поставок будет
работать согласованно и на основе одних и тех же целей и прин-
ципов. Расширение зоны действия ЛТ и вовлечение в этот вари-
ант всей цепи поставок известно под самыми разными названия-
ми, в том числе как быстрая реакция (quick response, QR), планиро-
вание непрерывного пополнения (continuous replenishment planning,
CPR), а чаще всего как эффективная реакция на запросы потреби-
телей (efficient consumer response, ECR).
Эффективная реакция на запросы потребителей «тянет» матери-
альные ресурсы через организации, входящие в цепи поставок.
Первоначально ECR стали применять в отрасли модной одеж-
ды. В отрасли возникли серьезные проблемы с запасами, вызван-
ные главным образом традиционным планированием производства
в течение четырех сезонов. Скажем, в начале первого из них —
летнего — магазины должны быть заполнены новой летней кол-
лекцией самых последних стилей. Затем магазинам приходилось
поддерживать большой запас, чтобы покупатели имели достаточ-
ный выбор, а оптовикам требовался большой запас, чтобы опера-
тивно пополнять магазины. Чтобы гарантировать наличие этих
запасов, перед началом сезона производственники работали с пи-
ковыми нагрузками. Если спрос на какой-то продукт был особен-
но велик, возникал дефицит, так как через какое-то время произ-
водители уже переходили на выпуск осенних и зимних коллек-
ций. Если спрос был низок, магазины могли сократить закупки,
поскольку одежда оставалась нераспроданной, висела на их пол-
ках и накапливалась у оптовиков. В конце каждого сезона и опто-
вики и ритейлеры проводили большие распродажи, стараясь из-
7. Контроль материального потока
о» 279
бавиться от менее ходовой продукции и освободить как можно
больше места, чтобы подготовиться к следующему сезону.
Специалисты отрасли понимали, что могли бы получить огром-
ную экономию, если бы операции проводились более равномерно.
Чтобы сделать это, следовало отказаться от накопления больших
запасов в цепи поставок и быстро перемещать требуемые виды про-
дукции, а также реагировать на запросы потребителей более гиб-
ким производством. В настоящее время здесь используются опера-
ции «точно в срок» и системы обмена информацией, предназна-
ченные для вытягивания материалов через цепь поставок. Когда
ритейлер продает товар, его касса автоматически отправляет сооб-
щение оптовику в виде запроса на замену. После этого система
оптовика в свою очередь отправляет сообщение производителю,
запрашивая от него поставку. При таком подходе производитель
не затоварен излишками невостребованной продукции, которые
затем приходится продавать с большими скидками, а быстро реа-
гирует на поступивший сигнал и замещает новой поставкой только
ту одежду, которая уже продана.
В условиях ECR сообщение идет назад через цепь поставок, в
результате чего каждая организация тесно сотрудничает с соседней
и перемещает материальные ресурсы вперед. В 1985 г. J.C. Penney,
ритейлер из США, создал одно из первых в мире партнерств по
ECR с Burlington (производителем тканей) и Lanier Clothing (про-
изводителем одежды). В результате они повысили объем продаж на
22% и сократили объем запасов на 50%. Особенно большой интерес
к ECR возник во второй половине 1990-х годов. В отрасли бакалей-
ных товаров быстро поняли потенциальные выгоды этого подхода,
и сейчас, когда вы покупаете пачку печенья в супермаркете, касса
автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пач-
ку, после чего система поставщика отправляет сигнал своему по-
ставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад.
ECR позволила расширить выгоды ЛТ и распространить их на
всю цепь поставок. Благодаря этому снизились запасы, повысилось
качество обслуживания потребителей, снизилась себестоимость, орга-
низации стали действовать более оперативно, повысился коэффици-
ент использования площадей, меньше стало сопровождающей бу-
мажной работы и т.д. Организации, в 1990-е годы внедрившие у
себя ECR, сообщили о ряде выгод. Например, Quaker Oats указала
трехкратное ускорение оборачиваемости запасов, снижение объема
запасов на 65%, сокращение канцелярской работы на 77%. Integrated
280 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Systems Solutions сообщила о повышении качества обслуживания по-
требителей на 3—4%, снижении объема запасов на 40—50%, а ско-
рость оборачиваемости запасов возросла у нее в 2-3 раза.
Характеристики ECR
Очень часто замедление материальных потоков через цепь по-
ставок вызывается не физической транспортировкой, а сопутству-
ющим потоком информации. Скажем, организации может потре-
боваться месяц, чтобы подготовить детали закупки, собрать необ-
ходимую информацию, отправить заказ, оплатить его и т.д., хотя
сама доставка заказа требует всего лишь дня. Поэтому ECR стано-
вится обоснованной лишь тогда, когда разработан практический
метод ведения контроля. В условиях ЛТ в качестве такого метода
выступали карточки канбан, в условиях ECR это электронный
обмен данными.
Успех ECR зависит от цепочки «способствующих факторов», со
многими из которых мы уже познакомились. Например, ECR рабо-
тает по-настоящему только тогда, когда организации и их поставщи-
ки действуют совместно, создав партнерство. Это позволяет в пол-
ной мере реализовать возможности EDI, в том числе заказы на за-
купку, выписывание счетов-фактур, получение необходимой инфор-
мации для планирования, использование данных точек продаж, осу-
ществление трансферов денежных средств и т.д. Контрольная систе-
ма каждой организации отправляет поставщикам сообщения и сиг-
налы, свидетельствующие о необходимости поставки следующей
партии материалов, используя для этого «электронный канбан». Не-
которые системы идут еще дальше и передают часть ответственности
поставщику в виде запаса, управляемого продавцом (vendor managed
inventory). В этом случае поставщик отвечает за поддержание запа-
сов, обеспечивающих операции заказчика, проверяя наличие про-
дукции, организует при необходимости ее доставку и осуществляет
другие этапы контроля над запасами, в результате чего заказчик га-
рантированно обеспечен нужными ему видами продукции.
Если физическая доставка материалов осуществляется медлен-
но, иметь слишком сложные системы подачи сигналов нет смысла.
Поэтому ECR используется при быстром перемещении материа-
лов. Это требует эффективных транспортных средств, но мы уже
вспоминали комментарии Бисли, который говорил, что «в типич-
ных британских цепях поставок производственного назначения не
менее 95% общего времени приходится на временные участки, где
7. Контроль материального потока
«» 281
никакой ценности не добавляется». Поэтому перемещение матери-
алов может быть более эффективным, если такие звенья удалить, в
частности, сократить время, в течение которого продукция нахо-
дится на хранении. Карабус и Крожа (Karabus and Croza) утвержда-
ют, что «продукт никогда не должен отправляться на склад или
храниться как-то иначе, а постоянно должен перемещаться. При
этом число участков с его грузопереработкой должно быть по воз-
можности минимальным». Переотправка, координирующая пере-
мещение материалов таким образом, чтобы они передавались из
зоны приемки непосредственно в зону отгрузки без хранения, по-
зволяет обеспечить гораздо более быструю доставку и сократить
затраты наполовину. Льютон (Luton) обобщает этот подход, утвер-
ждая, что «эффективное реагирование на запросы потребителей
требует использовать вариант переотправки», при этом он пред-
полагает, что эффективно действующие терминалы должны стре-
миться отправлять поступающую продукцию по крайней мере ежед-
невно или 250 раз в год. Эти идеи привели к созданию потоковой
логистики (flow through logistics), цель которой — добиться беспе-
ребойного, постоянного и ровного материального потока.
В разных обстоятельствах у ECR могут быть самые разные спо-
собствующие факторы. В число их входят: интегрирование всех
цепей поставок, обеспечение прозрачности (чтобы все организа-
ции могли видеть, что происходит и как происходящее влияет на
них), понимание сущности операций, выполняемых в других орга-
низациях (особенно тех условий, в которых они работают, и тех
ограничений, которые они должны учитывать), гибкость опера-
ций, позволяющая доставлять материалы в более короткие проме-
жутки времени, наличие страховых ресурсов, обеспечивающих рав-
номерный поток и т.д.
Внедрение ECR
По своей сути это простая идея. Но, как и ЛТ, ECR требует
крупных изменений в операциях и может использоваться только в
определенных обстоятельствах. Скажем, если цепь поставок на-
чинается с картофеля, то его выращивание происходит в опреде-
ленный сезон, и фермеры не могут вырастить урожай быстрее.
Другая проблема связана с общей длиной цепи поставок, так как
если какая-то организация не хочет или не может в нее входить,
это прерывает поток. Если цепь поставок пересекает международ-
ную границу, где поток продукции тормозится, или включает уча-
282 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
сток, где производительность низка, или если сталкивается с дру-
гими проблемами, задержки становятся неприемлемо продолжи-
тельными, и ECR не может работать.
Внедрение ЛТ способно вызвать огромные преобразования,
фундаментально меняя характер работы всей организации. Когда
ЛТ расширяется до ECR, реализация становится даже более труд-
ной. Скорее всего поэтому организации не торопятся его внедрять.
К 1997 г. не было почти ни одной организации, в полной мере
установившей у себя систему ECR. Тем не менее, интерес к ней
явно рос, и Шиманкевич (Szymankiewicz) по этому поводу однаж-
ды сказал: «Если массовый рост, предсказанный по видам деятель-
ности, связанным с ECR, станет реальностью, он будет основным
катализатором для разработок, относящихся к цепи поставок. ECR
может стать основой и для управления цепью поставок».
Ниже приведен список основных этапов деятельности органи-
зации, внедряющей у себя ECR:
•	разработка логистической стратегии на основе оперативно-
го пополнения запасов;
•	понимание принципов ECR и того, как они повлияют на
операции, выполняемые в организации;
•	формулирование целей организации по ECR и измерение
показателей, получаемых при формировании партнерств с
другими организациями, которые могут помочь организа-
ции добиться выполнения ее целей;
•	внедрение современных систем электронного обмена ин-
формацией с поставщиками и заказчиками;
•	создание потоковой логистики, когда материалы перемеща-
ются с максимальной эффективностью;
4	» сопоставление операций с лучшими аналогичными образ-
цами и непрерывное их совершенствование.
Это, конечно, далеко не полный список, к тому же элементы в
нем представлены в максимально простом виде. Скажем, форми-
ровать партнерство трудно, и поэтому интегрирование всей цепи
поставок — это очень сложный процесс. Если бы было легко со-
здать эффективный материальный поток использованием потоко-
вой логистики, больше организаций смогли бы работать в таком
варианте. Тем не менее, при правильной организации ECR может
обеспечить заметные усовершенствования. Полученные оценки
позволяют предположить, что обычно в этом случае доходность
на инвестиции за первые три года превышает 250%.
7. Контроль материального потока	<> 283
Резюме------------------------------------------------------------
	При традиционном подходе к планированию в основу кладутся
прогнозы спроса. Если известен фактический спрос, мы можем
воспользоваться подходами на основе зависимого спроса.
	Планирование потребности в материалах — это система на основе
зависимого спроса, в которой основной график разбивают на со-
ставляющие и создают расписания по поставкам отдельным мате-
риалов. Связывая время и объемы этих поставок с фактической
потребностью, MRP позволяет снизить затраты и повысить каче-
ство обслуживания потребителей.
	Новые подходы позволяют расширять область применения MRP
самыми разными способами, например, в виде MRP с замкнутой
связью, обеспечивающего обратную связь при планировании мощ-
ностей. MRP II распространяет идею MRP на другие функции, и
поэтому все планы в организации при таком подходе исходят из
основного графика.
	Планирование ресурсов предприятия расширяет подход MRP и вклю-
чает в него поставщиков. Оно координирует перемещение матери-
алов по всей цепи поставок.
	Система «точно в срок» призвана устранять любые непроизводи-
тельные участки в организации. Для этого все операции следует вы-
полнять только тогда, когда они необходимы. Это требует нового спо-
соба мышления, при котором проблемы не скрываются, а решаются.
	ЛТ позволяет сопоставить предложение материалов со спросом на
них, вытягивая эти материалы через выполняемый процесс. Простой и
практичный способ контроля над этим потоком дает система канбан.
	Эффективное реагирование на запросы потребителей расширяет
идеи ЛТ, вытягивая материальный поток через интегрированную
цепь поставок. Для реализации подхода ECR применяются несколь-
ко вспомогательных процессов, в том числе электронный обмен
данными и потоковая логистика.
Изучение ситуации ------------------------------------------
ЛТ в Pentagon Plastics
Pentagon Plastics выпускает малые партии инжекторов для ряда про-
изводителей. Несколько лет назад эта компания столкнулась с новой про-
блемой, связанной с одной из лучше всего продаваемых деталей, которую
в конечном счете применяли в производстве автомобилей Ford. Когда
Ford расширила масштабы применения своей программы управления
качеством, все ее поставщики, в том числе и те, кто были на несколько
уровней дальше в цепи поставок, должны были изменить свой подход.
284 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
В частности, им пришлось внедрить комплексное управление качеством
и проводить операции «точно в срок».
Джейдип Джулами (Jaydeep Julami) был менеджером по производству
в Pentagon Plastics, и его интересовало, как можно выполнить новые требо-
вания, предъявляемые к операциям компании. Они выпускали 30 основ-
ных видов продукции и 120 вспомогательных, завод работал в одну смену
пять дней в неделю. Текущее планирование их производства строилось на
стабильном шестинедельном цикле. Первые 15 дней цикла выделялись на
производство основных видов продукции, а следующие 15 дней — на вспо-
могательные. Такая схема была разработана, чтобы сократить число пре-
рываний в работе, возникающих при переходе от одного вида продукции к
другой. Каждая переналадка обычно занимала менее одного часа, но если
начинались какие-то сбои, то время растягивалось до четырех часов.
Одним из основных видов продукции Pentagon Plastics были инстру-
ментальные панели. Они изготовлялись партиями по 25 000 штук и от-
правлялись в магазин готовой продукции. Минимальный объем заказа
должен был составить не меньше 4000 единиц. Большая часть заказов
удовлетворялась из запасов, но если у Pentagon Plastics этих запасов не
хватало, они изменяли график производства. Из-за этого была возможна
задержка в выполнении заказа на неделю, и к тому же это негативно
влияло на графики выпуска других видов продуктов.
Для перевозки заказов компания пользовалась услугами местного
перевозчика, который забирал продукцию Pentagon Plastics и отвозил ее
непосредственно к заказчикам, обычно в течение двух недель.
Джейдип прочитал статью о внедрении ЛТ в компании Hewlett-Packard.
Там говорилось, что в этой корпорации ЛТ внедрили в семь этапов:
1)	проектирование эффективно действующего процесса для массово-
го производства;
2)	реализация комплексного управления качеством;
3)	стабилизация качества продукции;
4)	внедрение канбана;
5)	взаимодействие с поставщиками;
6)	постоянное снижение запасов;
7)	улучшение конструкции продукта.
Джейдип прикинул, как бы он мог использовать опыт Hewlett-Packard
на собственном предприятии. Он и до того задумывался на этими пробле-
мами, но не был до конца уверен, что они смогут работать в режиме ЛТ.
Вопросы к ситуации
ев» Подробно опишите этапы, используемые Hewlett-Packard для вне-
дрения ЛТ.
•	Даже с учетом ограниченности информации, которую вы получили,
что вы думаете о том, следует ли Pentagon Plastics внедрить у себя
7. Контроль материального потока	в» 285
вариант работы в режиме ЛТ? Какие выгоды они смогут от этого
получить?
•	Каким образом Pentagon Plastics может приступить к внедрению
варианта ЛТ?
Проект---------------------------------------------------------
Планирование на практике
Одно из основных различий между MRP и ЛТ — это их разная зави-
симость от компьютерных систем. Для MRP необходимее специализиро-
ванное программное обеспечение, часто использующее огромные систе-
мы. Проведите анализ и установите, какие программы вы можете отыс-
кать для MRP, после чего сравните их характеристики. И наоборот, ЛТ
старается использовать максимально простые системы. Скажем, в ресто-
ранах применяется простая форма канбана, когда официанты передают
сообщение поварам, информируя их о том, что надо приготовить. Какие
другие примеры ЛТ вы можете отыскать? Как в них сигналы передаются
назад по цепи поставок?
Вопросы для обсуждения
1.	MRP было разработано для планирования поставок деталей для
производителей, поэтому не может реально использоваться в дру-
гих типах организаций. Согласны ли вы с этим?
2.	Теоретически MRP II выглядит привлекательно, однако в этом слу-
чае планировать, опираясь на основной график, логистические
функции будет сложно, не говоря уже о финансировании и марке-
тинге. К тому же, системы будут настолько объемные и громозд-
кие, что никогда не смогут работать должным образом. И даже
если этого удастся добиться, операции будут негибкими и не по-
зволят справляться с динамичными соперниками. Что вы думаете
по поводу этих утверждений?
3.	Какие основные трудности возникают при использовании ERP?
4.	Если бы вы находились в больнице и вам бы требовалось перели-
вание крови, что бы вы предпочли: традиционную систему нали-
чия запаса крови или систему ЛТ? Каким стал бы ваш ответ в
отношении использования ЛТ в других организациях?
5.	Какие наиболее значительные изменения ЛТ привносит в планиро-
вание логистики в организации? Что произойдет, если организация
захочет внедрить ЛТ, но обнаружит, что ее поставщики не могут
справиться с небольшими партиями и их частыми доставками?
6.	Какие проблемы возникают при использовании ECR? Как их мож-
но преодолеть?
Измерение показателей работы
и их улучшение
[Содержание ]
	Цели главы		Изучение ситуации: Ed’s
 	Измерение показателей Сравнение показателей		Drive-through Bottle Shop Проект: Качество логистики
	деятельности Анализ цепи поставок Резюме		Задачи для самостоятель- ного решения Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
 представлять, почему так важно измерять показатели работы ;
 описывать различные способы измерения показателей деятельнос-
ти цепей поставок;
 выбирать лучшие показатели и знать, как ими следует пользоваться;
 применять для сравнения лучшие образцы;
 анализировать цепь поставок, применяя для этого диаграммы раз-
ного типа и назначения;
 описывать различные подходы, используемые для совершенство-
вания логистики.
Измерение показателей
В предыдущих главах были описаны разработка цепи поста-
вок и планирование ее работы. Теперь мы знаем структуру цепи
поставок и как организовано перемещение по ней материалов.
Однако цепь поставок не представляет собой застывший меха-
низм, а постоянно продолжает совершенствоваться. Поэтому нам
необходим какой-то способ, позволяющий определить, насколь-
ко хорошо она работает в данный момент и каким образом ее
можно усовершенствовать. Для этого нам надо получить ответы
на четыре основных вопроса.
1.	Что мы делаем в настоящее время?
Проанализируйте текущие методы, цели и операции логистики.
2.	Что мы хотим делать в будущем?
Сформулируйте новые задачи и четко задайте цели для совер-
шенствования.
8. Измерение показателей работы и их улучшение
287
3.	Каковы лучшие способы для этого?
Проанализируйте варианты и выберите лучший.
4.	Как мы узнаем, что двигаемся в нужном направлении?
Измеряйте показатели и сравнивайте фактические результаты с
ожидаемыми.
Мы уже получили ответ на второй вопрос, когда рассматривали
стратегию и последующие планы, в которых говорится, что логис-
тика должна делать в будущем. В этой главе мы рассмотрим ответы
на остальные вопросы, начав с измерения показателей функци-
онирования логистики (четвертый вопрос). Затем мы опишем не-
которые методы анализа текущих операций (первый вопрос) и
предложим некоторые подходы к их улучшению (третий вопрос).
Показатели логистической деятельности
Измерять показатели логистической деятельности должны ме-
неджеры каждой организации. Если они не будут этого делать, то
не будут представлять, насколько хорошо выполняются их теку-
щие функции, происходит улучшение или ухудшение ситуации, в
какой мере они добиваются поставленных целей и насколько хо-
рошо они действуют в сравнении с конкурентами. Старая пого-
ворка гласит: чего не измеришь, тем не управишь. Здесь, конечно,
проблема заключается в том, чтобы отыскать, что следует изме-
рять и как это измерять.
Существует множество возможных показателей логистической
деятельности. Некоторые из них косвенные и часто связаны с фи-
нансами, например доходность на активы, период окупаемости или
вклад в прибыль. Финансовые показатели пользуются большой
популярностью, так как их легко определять, они выглядят убеди-
тельными, позволяют системно подходить к анализируемым про-
блемам и проводить сопоставление полученных результатов. Однако
у них есть свои недостатки, в первую очередь связанные с тем, что
они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно
реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и
не учитывают важных аспектов логистики. Порой финансовые по-
казатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают,
что именно идет не так или как это можно скорректировать. Это
похоже на врача, который подтверждает, что у вас высокая темпе-
ратура и вы нездоровы, но не говорит, как вам следует лечиться.
На практике гораздо лучше пользоваться прямыми показате-
лями логистической деятельности: весом доставленных грузов,
скоростью оборачиваемости запасов или расстоянием, на которое
288 в»
II. Планирование деятельности цепи поставок
перевезен груз. Здесь также множество возможных вариантов из-
мерений. Мы начнем с анализа самых общих, учитывающих ис-
пользование мощности, загрузки и производительности.
Логистика на практике----------------------------------
Keystone-Gunterbach
Keystone-Gunterbach предлагает	начал с реструктуризации и сокра-	
своим клиентам широкий диапазон	щения затрат, и к	2001 г. смог до-
транспортных и складских услуг в	дожить о первых положительных	
районе Берлина. В течение несколь-	результатах. Годовой отчет свиде-	
ких лет крупные акционеры счита-	тельствовал, что	показатели дея-
ли, что компания действует ниже	тельности компании теперь были	
своих возможностей, и в 2000 г. они	в целом сопоставимы с отраслевы-	
назначили нового директора, перед	ми. В приведенной ниже таблице	
которым поставили задачу улучшить	представлены некоторые ключевые	
показатели работы. Новый директор	показатели.	
Показатель деятельности	Значение	Изменение
		за год
Доходность на капитал,%	12,4	+2,4
Доходность на активы,%	6,1	+2,0
Маржа до выплаты налогов,%	3,3	+0,1
Доходность на акционерные средства,%	21,2		+6,5
Левередж по капиталу, %	28,9	-4,2
Левередж по обязательствам^	43,7	-6,3
Коэффициент обеспеченности		
по процентам	2,5 раза	-0,2
Коэффициент покрытия	1,27 раза	-0,3
На годовом заседании три ак-
ционера, в свое время работавших в
компании Gunterbach, попросили
дать им некоторые разъяснения.
Они полагали, что долгосрочное вы-
живание компании зависит от того,
насколько ей удастся быть конку-
рентоспособной. Они могли анали-
зировать финансовые показатели, но
не знали, насколько хорошо компа-
ния управляет своими логистичес-
кими видами деятельности.
Фактически, ведя соперниче-
ство с конкурентами на развиваю-
щихся рынках Центральной Евро-
пы, компания сталкивалась с труд-
ностями. Она пыталась конкуриро-
вать на основе высокого качества
своих услуг, но время доставки у нее
становилось все более долгим, все
чаще возникали проблемы с надеж-
ностью, нехватка инвестиций при-
водила к тому, что ее системы уста-
ревали, поэтому степень удовлетво-
рения заказчиков снижалась. В пер-
вом квартале 2002 г. бизнес компа-
нии сократился на 15%, и акционе-
ры назначили нового руководителя.
Источник', годовые отчеты компании.
8. Измерение показателей работы и их улучшение	<» 289
Мощность и загрузка
В гл. 6 мы определили мощность цепи поставок как макси-
мальное количество материалов, которые могут пройти через нее
в определенное время. Это базовый показатель деятельности це-
пей поставок. Каждая часть этих цепей имеет собственную мощ-
ность, и общая мощность определяется узкими местами.
Возможно, кому-то покажется странным описывать мощность
как показатель деятельности вместо того, чтобы рассматривать ее
как фиксированную величину или ограничение на пропускную спо-
собность. На это возражение существуют два ответа. Во-первых,
мы можем утверждать, что мощность зависит от способа использо-
вания ресурсов. Две организации могут использовать одни и те
же ресурсы по-разному и иметь разную пропускную способность.
В этом случае мощность становится прямым показателем деятель-
ности и профессионализма руководителей. Во-вторых, мы можем
показать, что мощность не фиксированная величина, а меняющая-
ся со временем. В начале каждого дня, скажем, команда сотрудни-
ков способна перемещать по 500 упаковок в час, но в конце того
же дня эти люди устают и могут обрабатывать только по 400 упа-
ковок в час. Кажется, операции те же, а мощность снизилась.
Чтобы учесть подобные эффекты, мы определили разные типы
мощности. Проектная мощность — это максимально возможная про-
пускная способность в идеальных условиях. Эффективная мощность —
это мощность, которую мы можем поддерживать в течение длитель-
ного времени; фактическая мощность свидетельствует о наших реаль-
ных достижениях. Скажем, проектная мощность центра обработки
телефонных звонков Ellison составляет 1000 звонков в час. Центр
может обеспечить это количество в течение короткого периода. Од-
нако если принять во внимание различные типы звонков, график
работы персонала, отпуска и выходные, сбои оборудования и другие
факторы, то получаем другую мощность — эффективную, равную
850 звонкам в час. В то же время за средний час сотрудники Ellison
фактически отвечают на 710 звонков. Это показывает, что центр ра-
ботает ниже мощности и не в полной мере использует свои ресурсы.
Коэффициент использования мощности (КИМ) (utilisation) по-
казывает долю проектной мощности, которая используется фак-
тически. Предположим, у вас есть парк транспортных средств (под-
вижной состав), спроектированный на доставку 100 т материалов
в неделю. Это проектная мощность. Если подвижной состав за
неделю доставляет только 60 т, то
290 •»
II. Планирование деятельности цепи поставок
используемая мощность 60
КИМ =-----------------------=----= 0,6 или 60%.
проектная мощность 100
Проектная мощность цепи поставок не одинакова по всей ее
длине, т.е. разные части имеют разные значения КИМ. Вы може-
те, например, определить, что подвижной состав используется не
в полной мере, в то время как склад работает с полной нагрузкой.
На рис. 8.1 показан пример подобных типовых расчетов.
Часть A J В J С
Проектная мощность	1 । 200	1 ' 650
Эффективная	।	।
мощность	। 180	* 600
Проходящий		I 1
поток	। 140	1 140
КИМ, %	: 70	! 22
440	' 180 । 1 !	680 ! 1	460 < ।	220 ' ।	700
420	1	! । 160 , ।	।	650; 1	410 । ।	। 200 • ।	680
140	1 140 [	140;	140 !	140 ।	140
32	! 78 !	21 !	зо !	64 !	20
Рис. 8.1. Мощность и КИМ цепи поставок
Логистика на практике —
Ying-Chua Association
В июле 2000 г. Ying-Chua Asso-
ciation имела 10 сотрудников, вы-
писывающих страховые полисы на
перемещение опасных грузов. Те-
оретически они могли обрабаты-
вать 1250 полисов в месяц, но пе-
рерывы, сбои, выходные, графики
и другие факторы ограничивали
число полисов до 1150. Прямые за-
траты на эту операцию составляли
115 000 ф. ст.
Спрос на услуги рос, и в сен-
тябре компания провела неболь-
шую реорганизацию. После этого
они наняли 11 человек, которые
могли максимально обрабатывать
1600 полисов в месяц, однако бо-
лее реальными представлялись
1300 полисов. Поэтому руководство
было немного разочаровано, когда
обнаружило, что в следующий ме-
сяц сотрудники обработали только
1200 полисов с прямыми затрата-
ми в 156 000 ф. ст. Некоторые по-
казатели деятельности компании
приведены в следующей таблице.
8. Измерение показателей работы и их улучшение
•» 291
До реорганизации После реорганизации
Число полисов,
обрабатываемых
одним сотрудником
Прямые затраты
на один полис
Проектная мощность
Эффективная мощность
КИМ
1000/10 = 100
115 000/1000 = 115 ф. ст.
1250
1150
1000/1250 = 80%
1200/11 = 109
156 000/1200= 130 ф. ст.
1600
1300
1200/1600 = 75%
Как вы можете видеть, даже эти
простые показатели следует трак-
товать очень осторожно. Реоргани-
зация Ying-Chua увеличила число
полисов, обрабатываемых в расче-
те на одного сотрудника, но одно-
временно возросли прямые затра-
ты на каждый полис. Мощность
увеличилась, но КИМ снизился.
Понять, улучшились показатели
деятельности или нет, можно толь-
ко зная цели, которые поставила
перед собой компания.
Источник', отчеты компании.
Производительность
Производительность — один из наиболее широко используе-
мых показателей деятельности. К сожалению, люди часто путают
его смысл, считая, что это количество работы, выполняемой каж-
дым сотрудником. На самом деле можно выделить несколько ти-
пов производительности. Самую широкую картину дает общая
производительность, связывающая пропускную способность цепи
поставок и количество используемых ресурсов.
Общая _ Общая пропускная способность
производительность Общее количество
использованных ресурсов
К сожалению, у этого определения есть ряд недостатков. Про-
пускная способность и ресурсы должны иметь сравнимые едини-
цы, поэтому их, как правило, выражают в денежных единицах.
Конечные результаты этой процедуры во многом зависят от ис-
пользуемых бухгалтерских приемов, и поэтому мы не можем счи-
тать такой показатель объективным. Другая проблема связана с отыс-
канием значений для всех входящих и исходящих составляющих.
292 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Это особенно трудно сделать для нематериальных входящих со-
ставляющих (например, для солнечного света, окружающей среды
и надежности) или исходящих (загрязнения, отходов продукции и
репутации).
Можно утверждать, что по-настоящему мы заинтересованы
только в самых важных факторах, но в этом случае следует ре-
шить, какие факторы считать важными, поэтому говорить об объек-
тивности опять не приходится.
Из-за подобных практических трудностей вряд ли какая-либо
организация действительно измеряет общую производительность
предпочитая пользоваться частичной производительностью (partial
productivity) или производительностью в расчете на какой-то фак-
тор (single factor productivity). При таком подходе пропускная спо-
собность цепи поставок связывается с каким-либо единствен-
ным ресурсом.
Частичная	_ Общая пропускная способность
производительность	Число единиц отдельного
использованного ресурса
Существуют четыре типа частичной производительности, свя-
зывающих пропускную способность с разными типами ресурсов.
«я» Производительность оборудования- число рейсов фургона; вес,
перевезенный грузоподъемником; расстояние, которое про-
летел самолет.
•	Производительность труда-, число доставок продукции на
одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну сме-
ну; число заказов, отгруженных за час работы.
•	Производительность капитала: число хранящейся продук-
ции на каждую денежную единицу инвестиций; число до-
ставок на каждую единицу капитала или пропускная спо-
собность на каждый доллар, инвестированный в оборудо-
вание.
•	Энергетическая производительность: число доставок на литр
топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час элек-
троэнергии или добавленная стоимость на каждую денеж-
ную единицу, затраченную на единицу энергии.
Производительность может быть очень полезным показателем
деятельности. Но когда организация просто сообщает свою «про-
изводительность», вы должны тщательно проанализировать, что
8. Измерение показателей работы и их улучшение
<» 293
она под этим понимает. Если автоматизированный склад увели-
чил производительность труда, это, возможно, менее значимо, чем
изменение производительности оборудования или капитала.
Задача --------------------------------------------------
Van der Perlitz Corporation управляет рядом складов в Южной Афри-
ке. За последние два года ее специалисты собрали данные по логистике,
используя стандартные единицы пропускной способности и конвертиро-
вав все значения в южно-африканские рэнды (R).
	2001	2002
Вес перемещенных материалов, кг	1000	1200
Цена продаж, R	100	100
Вес использованного сырья, кг	5100	5800
Стоимость сырья, R	20 500	22 500
Время работы, ч	4300	4500
Затраты на прямой труд, R	52 000	58 000
Использованная электроэнергия, кВт ч	10 000	14 000
Себестоимость эклектроэнергии, R	1000	1500
Другие затраты, R	10 000	10 000
Требуется рассчитать производительность.
Решение
На основе полученной информации мы можем рассчитать несколько
показателей производительности.
	Общая производительность в 2001 г. составила
общая пропускная
способность _	1 000 100	_
общее количество 20 500 + 52 000 + 1000 + 10 000
используемых ресурсов
В 2002 г. это значение возросло до 120 000/95 000 = 1,26, т.е. повы-
шение составило 5%.
	Число обработанных единиц на килограмм сырья в 2001 г. соста-
вило 1000/5100 = 0,196, а в 2002 г. - 1200/5800 = 0,207, т.е. повы-
шение составило 5,6%.
	Некоторые другие показатели:
294 •»
II. Планирование деятельности цепи поставок
	2001	2002	Рост, %
Общая производительность	1,20	1,26	5,0
Единиц на 1 кг сырья	0,196	0,207	5,6
Единиц на рэнд стоимости сырья	0,049	0,047	-4,1
Единиц в час	0,233	0,267	14,6
Единиц на рэнд стоимости часа труда	0,019	0,021	10,5
Единиц на 1 кВт ч	0,100	0,086	-14,0
Единиц на рэнд стоимости электроэнергии	1,000	0,800	-20,0
В целом видно, что производительность труда выросла, производи-
тельность по сырью осталась примерно прежней, а энергетическая про-
изводительность снизилась.
Другие показатели
Мощность, производительность и коэффициент использова-
ния мощности — это общие показатели логистической деятельно-
сти, но мы можем использовать и много более конкретных. На-
пример, к числу наиболее общих показателей транспортной дея-
тельности относятся следующие:
•	надежность доставки;
•	общее время и общее расстояние доставки;
•	затраты на доставку;
•	степень удовлетворенности заказчиков;
•	частота обслуживания;
•	количество убытков и повреждений;
«	» наличие специального оборудования;
•	помощь водителей';
•	время на погрузку и разгрузку;
общий перемещенный вес;
•	число ошибочных доставок;
•	число ошибок при обработке заказов и управлении ими;
4	» размеры и грузоподъемность подвижного состава;
•	профессиональная подготовка водителей;
«> коэффициент использования мощности подвижного со-
става.
8. Измерение показателей работы и их улучшение	<» 295
Хотя мы описываем эти составляющие как показатели, неко-
торые из них намного труднее представить в количественном виде,
чем другие. Тем не менее, все они могут быть важными, и поэтому
нам требуется отыскать способы присвоения им числовых значе-
ний. Иногда для этого можно воспользоваться суррогатными по-
казателями, скажем, измеряя степень удовлетворенности потре-
бителей числом заявленных ими претензий. Но гораздо чаще мы
пользуемся условными шкалами, и поэтому можем попросить по-
требителей отранжировать какой-то фактор по этой шкале от еди-
ницы до пяти. Однако следует помнить, что когда мы пользуемся
подобными методами, чтобы оценить «степень удовлетворенности
потребителей», «отношение персонала к работе», «руководящие
качества менеджеров» или какой-либо нематериальный показатель,
мы пытаемся придать числовые значения факторам, которые по
своей сути не могут быть числовыми, и поэтому к полученным
результатам следует относиться с осторожностью.
Например, для оценки складской деятельности используется
ряд разных показателей, часто связанных со скоростью оборачи-
ваемости запасов или использованием складских площадей. В их
основе лежит стоимость хранящихся грузов. Она со временем ме-
няется, причем часто в широких пределах, поэтому мы пользуем-
ся средними или типовыми значениями. Средняя общая стоимость
запаса одного продукта — это среднее число хранимых единиц,
умноженное на стоимость одной единицы. После суммирования
этих значений по всем видам продукции получаем среднюю об-
щую стоимость запасов:
средняя общая стоимость запасов = ^(среднее число
хранящихся единиц • стоимость одной единицы)
Менеджеры могут отслеживать, как подобные значения ме-
няются со временем, и выявлять тенденции. Если стоимость за-
паса возрастает, это, возможно, причина для беспокойства. Бо-
лее полезные показатели связывают количество запасов со спро-
сом. В этом случае организация может приводить поставки про-
дукции и запасы к числу недель, в течение которых она может
обслуживать из имеющихся у нее запасов:
среднее общее
число	количество запасов
недель	средняя пропускная
способность за неделю
296 <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Этот показатель должен быть как можно ниже, поскольку мы
предполагаем, что запасы сохраняются на минимальном уровне.
Некоторые производители хранят запас на 10 недель поставок и
больше, что особенно характерно, когда поставки осуществляют-
ся в условиях неопределенности или если спрос не стабилен; что
касается компаний, действующих «точно в срок», то они хранят
запасы всего на несколько часов.
Немного отличается показатель оборачиваемость запасов (stock
turnover) или оборот (turn). Этот показатель свидетельствует, на-
сколько быстро материалы проходят по цепи поставок:
годовая пропускная
оборачиваемость _ способность
запасов	среднееобщее
значение запасов
Если годовая пропускная способность склада составляет 1 млн долл.,
а средняя стоимость всех запасов 200 000 долл., число оборотов за
год равно 5. Это означает, что материалы в среднем заменяются 5 раз
в год и что средний уровень запасов должен обеспечить 1/5 года или
10 недель.
К другим общим показателям складской деятельности отно-
сятся следующие:
«» средний объем запасов;
•	изменения объема запасов;
•	загрузка складской площади и пространства;
•	доля заказов, удовлетворяемых из запасов;
«	» доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов;
о	» число недель, в течение которых можно удовлетворять спрос
из запасов;
•	оборачиваемость запасов;
«	» время выполнения заказа;
•	число обработанных заказов;
•	затраты на каждую складскую сделку;
•	услуги, предоставляемые заказчикам;
•	ошибки при комплектации заказов;
«» повреждения и ущерб;
«» возможность специальных условий хранения.
Очевидно, подобные списки нельзя считать полными, и в раз-
ных обстоятельствах на первое место по важности могут выходить
разные показатели. Подобные списки можно составить и для дру-
8. Измерение показателей работы и их улучшение	<» 297
гих логистических функций. Например, при снабжении мы мо-
жем измерять деятельность затратами на трансакцию, затратами
как процентной долей стоимости закупок, временем передачи за-
казов, стоимостью закупленных материалов, размером получен-
ных скидок, числом трансакций на сотрудника, числом ошибок,
долей автоматизировано выполненных заказов и т.д.
Разумеется, ни о какой нехватке показателей говорить не при-
ходится, но мы должны спросить себя, какие из этих показателей
применяются реально. Обзор, выполненный Харрисоном и Нью
(Harrison and New), установил, что в большинстве организаций
применяются несколько формальных способов для оценки пока-
зателей деятельности цепи поставок, хотя 20% их респондентов
вообще не занимались такой оценкой (что можно видеть из при-
веденной ниже таблицы).
Способы оценки показателей деятельности цепи поставок	Доля компаний, %
Никаких формально заданных способов	20
Ограниченное число формальных способов	29
Несколько формальных способов	39
Активное использование формальных способов	12
Как создается впечатление, 80% организаций применяют те
или иные показатели измерения логистической деятельности.
Феррейра (Ferreira) утверждал, что чаще всего используются де-
сять следующих показателей: качество, время на выполнение за-
каза, коэффициент выполнения заказов (равный доле заказов,
доставленных в том виде, в каком их ожидали получить заказчи-
ки), своевременность доставки, оперативное реагирование на спрос,
техническая поддержка, предоставление гарантий и услуг, объе-
динение доставок, условия платежей и системы размещения зака-
зов. Опять же некоторые из них выглядят трудными для измере-
ния, но интересно, что ни один из этих показателей не содержит
в явном виде ссылки на затраты. Измерения, скажем, «услуг», ко-
нечно, в неявном виде связаны с ними, хотя, как создается впе-
чатление, затраты не всегда бывают основной заботой компании.
Эту точку зрения поддерживают Харрисон и Нью, установившие,
что к наиболее общим показателям логистической деятельности
относятся характеристики по доставке продукции заказчикам (86%),
скорость оборачиваемости запасов (76%), возврат продукции по-
требителями (52%) и затраты на взаимодействие с поставщиком
298
II. Планирование деятельности цепи поставок
(48%). Менее половины компаний сообщили, что используют в
качестве такого показателя затраты. Подобные выводы были под-
тверждены и рядом других исследований, например, Ленноксом
(Lennox), который предположил, что большое значение могут иметь
соответствие выполненного заказа обещаниям (68%), число оши-
бок при доставках продукции (57%), повреждения (57%) и время
на выполнение заказа (40%).
Согласование показателей
Одна из проблем заключается в том, что разные показатели
дают разные и часто конфликтующие друг с другом результаты.
Если грузовик едет быстрее, чем обычно, число миль на час труда
возрастает, но число миль на литр горючего снижается; если мага-
зин увеличивает число продаж на квадратный метр, объем продаж
на инвестированный фунт стерлингов снижается; увеличение сте-
пени автоматизации склада приводит не только к более высокой
производительности труда, но и к более низкой производительно-
сти капитала. Чтобы получить обоснованную картину логистики,
нам требуется проанализировать все показатели и получить об-
щую картину. Но какие из этих показателей более важные?
Мы можем начать искать ответ на этот вопрос с очевидного
утверждения, что измерение показателей деятельности цепи по-
ставок — это не окончательная задача. Измерения только предос-
тавляют важную информацию для менеджеров, на основе которой
они принимают свои решения и судят о том, насколько хорошо
цепь поставок решает поставленные перед ней задачи. Если зада-
ча ставится так: обеспечить высокую скорость материального по-
тока по цепи, менеджерам следует измерять скорость этого пото-
ка и при этом не сильно беспокоиться, скажем, о производитель-
ности; если задача — минимизировать затраты, менеджеры долж-
ны измерять различные аспекты затрат, но в меньшей степени
волноваться по поводу загруженности. К сожалению, менеджеры
часто игнорируют подобный совет и применяют неподходящие
показатели, т.е. пользуются теми, которые легче всего отыскать,
которые им удобнее для подтверждения их выводов, которые все-
гда применялись в прошлом, или теми, которые показывают ра-
боту менеджеров в наиболее выгодном для них свете. Это приво-
дит к появлению складов, переполненных товарами, поскольку
статус менеджеров порой оценивается по объему инвестиций, на-
ходящихся под их контролем; торопливому обслуживанию сотруд-
8. Измерение показателей работы и их улучшение	<» 299
ником, поскольку его работа оценивается по числу клиентов, с
которыми ведется общение, а не по качеству услуг; билетам на
одно и то же место, проданным разным пассажирам, поскольку
авиакомпании оцениваются по загруженности мест; мчащимся на
большой скорости грузовикам, потому что работа водителей оце-
нивается по числу доставок ими грузов за день и т.д.
Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показа-
тель должен:
быть связанным с целями цепи поставок;
фокусироваться на существенных факторах;
•	быть реально измеряемым;
быть объективным;
•	быть связанным с текущими, а не с прошлыми результатами;
•	быть сравнимым с другими организациями и другими времен-
ными срезами;
быть понятным всем заинтересованным лицам;
•	затруднять манипулирование в целях получения искажен-
ных данных;
•	быть полезным для других видов анализа.
Логистика на практике —
На рис. 8.2 показана структура
британской отрасли быстрозаморо-
женных продуктов. Важная харак-
теристика этой отрасли — домини-
рующая роль сетей розничных ма-
газинов. Три самые крупные сети
супермаркетов продают треть всех
этих продуктов и в свою очередь
покупают их у нескольких сотен
производителей и импортеров.
Наиболее общая для большин-
ства отраслей проблема заключает-
ся в том, что производители и ри-
тейлеры используют разные крите-
рии для оценивания деятельности.
Логистика производителей должна:
	помогать им фокусировать-
ся на ключевых операциях
производства;
	обеспечивать стандартную ди-
стрибьюцию через единствен-
ного подрядчика;
	осуществлять автоматизиро-
ванную обработку заказов;
	иметь систему интегрирован-
ного управления запасами;
	иметь единственное место хра-
нения — возле производства;
	иметь низкие производствен-
ные и распределительные рас-
ходы;
	предоставлять достаточное
точное время для выполнения
заказов и обеспечивать дли-
тельные производственные
циклы.
Требования ритейлеров к логи-
стике включают:
300 •»
II. Планирование деятельности цепи поставок
	отсутствие дефицита товаров,
выставляемых на полках ма-
газинов;
	небольшие, частые, надеж-
ные доставки в любое необ-
ходимое время;
	короткое время выполнения
заказов;
	состыкованные друг с другом
системы, действующие на ос-
нове эффективного реагирова-
ния на запросы потребителей;
	прямое перемещение товаров
непосредственно до витрин;
	снижение запасов в магазинах;
	отсутствие ошибок или по-
вреждений при доставках;
	положительное влияние на
цепь поставок, приводящее к
снижению затрат на дистри-
бьюцию;
	возможность организации об-
ратных рейсов транспортных
средств с грузом.
Видно, что некоторые области
перекрываются, но также есть учас-
Вид деятельности грузовиков
Перемещение по дороге
Холостой пробег (без груза и стоянки)
Загрузка / разгрузка
Ожидание загрузки или отправки на маршрут
Техническое обслуживание и ремонт
Задержки в пути
Задержки при загрузке
тки, где две группы оценивают ус-
пешность действий по-разному. На-
пример, производители стремятся
передать ответственность за логис-
тику третьей стороне, в то время как
супермаркеты не хотят в полной
мере отстраняться от этого направ-
ления, поскольку оно сильно влия-
ет на их затраты и операции.
Но и производители и ритей-
леры согласны с тем, что подвиж-
ной состав при доставке продукции
должен двигаться быстро и обеспе-
чивать надежные услуги. В ходе об-
зора было изучено 11 900 поездок,
доставивших 206 000 паллет с про-
дуктами питания, общей протяжен-
ностью в 1,16 млн км. Оказалось,
что 25% поездок совершались с за-
держками. Основные причины,
вызывающие задержки, — пробле-
мы в пункте доставки (31%) и
пробки на дороге (23%). В ходе
анализа было также установлено,
что 21% общего времени исполь-
зования грузовиков приходится на
холостой пробег.
Доля времени,%
35
21
16
12
6
6
4
Источники'. Lindfield G. (1998) Logistics
Focus, 6 (1), 2-8; McKinnon A. (2000)
Measuring the efficiency of road freight
transport operations, Logistics and Transport
Focus, 2 (8), 26-7.
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«и» 301
Рис. 8.2. Структура британской отрасли
быстрозамороженных продуктов
Сравнение показателей деятельности
Стандарты сравнения
Мы уже сказали, что показатели деятельности не интересуют
нас сами по себе, а только служат инструментом, помогающим ме-
неджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. В част-
ности, эти показатели могут использоваться для того, чтобы:
4» понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;
•	сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми;
•	сравнивать логистику в разных организациях;
•	сравнивать показатели работы разных частей цепи поставок;
•	принимать решения об инвестициях и предлагаемых изме-
нениях;
*	измерять влияние изменений на цепь поставок;
4	» помогать в осуществлении других внутренних функций, на-
пример, в переговорах с профсоюзами о размерах заработ-
ной платы;
4	» выявлять участки, требующие совершенствования.
Как вы можете видеть, многие из этих действий требуют сравне-
ния. Это объясняется тем, что абсолютные показатели часто имеют
302 в»
II. Планирование деятельности цепи поставок
небольшое значение. Если вы знаете, что у магазина объем продаж
за год составляет 1 200 долл, на кв. м, вы не можете сказать, хорошо
это или плохо, пока не сможете сравнить эти данные с аналогичны-
ми для других похожих магазинов. Существует четыре основных спо-
соба судить о показателях деятельности, используя сравнение:
1)	с абсолютными стандартами — лучшими результатами, кото-
рые вообще можно достичь. Это идеальное качество рабо-
ты, к которому следует стремиться; например, нулевое чис-
ло дефектов при комплексном управлении качеством;
2)	с целевыми показателями', это более реальная задача, согла-
сованная с менеджерами, стремящимися поставить трудные,
но достижимые цели. Скажем, абсолютный стандарт по числу
жалоб потребителей — их отсутствие за неделю, хотя, может
быть, реально — не более четырех;
3)	с прошлыми стандартами, когда анализируются результаты,
полученные в прошлом. Поскольку организации постоянно
стремятся к совершенствованию, мы можем рассматривать этот
вариант как предельно низкий, с которым можно согласиться;
4)	со стандартами конкурентов, когда анализируются резуль-
таты конкурента. Это минимальный показатель, которого
организация должна достичь, чтобы остаться конкурентоспо-
собной. Federal Express доставляет пакеты «в течение ночи
без всяких задержек», поэтому другие службы доставки должны
действовать на том же уровне, чтобы с нею конкурировать.
Существует множество способов подобных сравнений. Неко-
торые из них неформальны, например, когда менеджеры по скла-
дированию посещают другие склады, они автоматически ищут идеи,
которыми могут воспользоваться в своей работе. Часто гораздо
лучше применять формальные методы, наиболее общий из кото-
рых — сравнение с лучшими образцами, или, как его еще называ-
ют, бенчмаркинг (benchmarking).
Сравнение с лучшими образцами
Проводя бенчмаркинг, организация сравнивает свои показате-
ли работы с результатами конкурентов. Нет смысла проводить
подобное сравнение с конкурентом, выбранным наугад. Поэтому
свои результаты сравнивают с лучшими в отрасли. Для начала орга-
низации пользуются бенчмаркингом для отыскания плодотвор-
ных логистических идей, которые они могут взять на вооружение
в готовом виде, либо адаптировать с учетом своих особенностей.
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«и» 303
Бенчмаркинг проводят в несколько шагов. Процесс начинает-
ся с того, что организация понимает необходимость совершен-
ствования своей логистики. После этого она должна определить
наиболее подходящие показатели для измерения, выявить лидера
отрасли и изучить его логистику, чтобы понять, как лидер добил-
ся высоких результатов (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Шаги при осуществлении бенчмаркинга
Проще всего проводить внутренний бенчмаркетинг, сравни-
вая проведение двух или нескольких подразделений компании.
Однако менеджерам необходимо смотреть на ситуацию более ши-
роко и искать способы возможного совершенствования всякий раз,
когда для этого появляется возможность. Может быть, вы думае-
те, что организации не горят желанием поделиться подробностя-
ми своих операций с конкурентами. Однако на практике полу-
чить подобную информацию достаточно легко, так как боязнь того,
304 «и»
II. Планирование деятельности цепи поставок
что подобные сведения будут использованы где-то еще, как пра-
вило, не имеет под собой почвы. Каждый знает, как хорошо до-
ставлять посылки, обслуживать людей в ресторанах, управлять ма-
газином, обеспечивать услуги такси, но тысячи организаций рабо-
тают в этих отраслях лучше других, несмотря на то, что и все
остальные знают все об этих операциях. Поэтому организации,
действующие в одной отрасли, охотно делятся друг с другом ин-
формацией, если в конечном счете они также могут выиграть; и
даже организации с лучшими показателями могут чему-то научить-
ся у других, что позволит им показывать еще более высокие резуль-
таты. Когда компания Sainsbury’s проводила бенчмаркинг своих
операций, выполняемых в хранилище в Бантингфорде, 45 пригла-
шенных компаний согласились принять участие в этом анализе.
Более половины из них предоставили ей полезную информацию, и
Sainsbury’s выбрала из нее 10 наиболее важных для себя операций.
Однако иногда трудно отыскать непосредственного конкурен-
та, с кем можно было бы сравнить свою деятельность. В таких
случаях полезно ознакомиться с деятельностью организаций в
других отраслях. ВР нельзя считать прямым конкурентом Tate &
Lyle, однако обе эти структуры управляют флотом танкеров и в
области транспортных операций могут многому научиться друг у
друга. Иногда можно почерпнуть новое в совершенно других ти-
пах организаций. К примеру, диспетчеры поездов могут улучшить
свою деятельность, узнав что-то новое о работе диспетчеров авто-
бусов, самолетов или даже других компаний, которые не занима-
ются транспортом, но оказывают услуги потребителям в большом
объеме, например, супермаркеты.
Логистика на практике---------
Charles Friderikson Car Rentals
Charles Friderikson Car Rentals
(CFCR) начала свой бизнес в Копен-
гагене, где на этом рынке уже дей-
ствовало много конкурентов. В це-
лом крупные международные ком-
пании старались конкурировать по
качеству обслуживания. Здесь мож-
но указать Hertz («Вызовите миро-
вого лидера»), Avis («Мы стараемся
изо всех сил»), Eurodollar («Нани-
майте лучших»), Ford («Великое имя
в прокате автомобилей»), Thrifty
(«Обслуживание мирового класса у
ваших дверей»). Более мелкие, мес-
тные компании, как правило, стара-
ются конкурировать на основе цены,
и здесь можно в качестве примера
привести Economy («Вы не найдете
более низких цен»), Capital («Кон-
курентные тарифы, самая большая
выгода») и Harald («Самые низкие
тарифы в городе»).
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«и» 305
CFCR решила, что она будет
конкурировать, обеспечивая хорошие
индивидуальные услуги по разумным
ценам. Очевидно, в компании не
представляли ассортимента услуг,
предлагаемых международными ком-
паниями, но изучив их операции,
CFCR сделала много нового. CFCR
автоматизировала выполнение адми-
нистративных функций; например,
после первого обслуживания потре-
битель может вставить пластиковую
карточку в считывающее устройство
и получить автомобиль немедленно.
В то же самое время CFCR по-
нимала, что частных клиентов боль-
ше интересует цена, поэтому она про-
анализировала операции небольших
компаний, чтобы понять, как им уда-
ется снизить операционные издерж-
ки. Например, они не пользуются до-
рогостоящими местами вроде аэро-
портов, готовы ждать пассажиров
дольше и имеют более гибкие цены.
Таким образом, CFCR сравни-
вала свои операции с операциями
международных компаний, когда
анализировала качество услуг, и ме-
стных компаний, когда определяла,
как можно снизить затраты. Важным
моментом в их бенчмаркинге стало
отыскание лучших результатов и ана-
лиз того, как они были получены.
Источник'. Fridericson С. (2000) Bench-
marking Car Rentals, Western Operations
Group, London.
Анализ цепи поставок
Карта процесса
Предположим, мы провели бенчмаркинг системы закупок на-
шего конкурента и установили, что она на 10% дешевле нашей.
Теперь нам необходимо проанализировать эту систему и точно по-
нять, как она работает и где конкурент получает экономию. Други-
ми словами, нам необходим способ подробного описания опера-
ций, происходящих в цепи поставок, т.е. мы хотим получить ка-
кой-то механизм, помогающий перечислить отдельные виды дея-
тельности и продемонстрировать зависимости между ними. Самый
простой способ сделать это — составить карту процесса (process chart).
Существует несколько типов карт процессов, но все они начи-
наются с того, что анализируемый процесс разбивается на отдель-
ные виды деятельности. Предположим, мы анализируем процесс
размещения заказа. В нем можно описать следующие основные
виды деятельности:
<	•> получение запроса на закупку материалов;
•	проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на
закупку;
•	составление списка возможных поставщиков и отправка за-
просов на цены;
•	анализ полученных цен и выбор лучшей из них;
306 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
обсуждение условий закупок в ходе переговоров с постав-
щиком;
*	размещение заказа на закупку;
*	осуществление любых необходимых последующих действий
и экспедирование заказа;
4	» осуществление платежа по счету-фактуре поставщика.
Мы можем составить неформальную карту процесса, на кото-
рой условно показана вся его последовательность (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Неформальная карта процесса
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«и» 307
Такая неформальная карта дает общую картину процесса, но
не позволяет детально в нем разобраться. Более полезный подход
начинается с описания всех видов деятельности:
•	операция', что-то фактически делается;
о» перемещение: продукты перемещаются;
<	•> хранение: продукты ожидают, когда они потребуются;
•	задержка: продукты ожидают, что с ними что-то произой-
дет;
е» инспектирование: проверка уровня качества продукции.
Затем мы можем составить серию видов деятельности и опи-
сать точно, что в их ходе происходит. Для этого мы воспользуемся
следующими шестью шагами.
Шаг 1. Перечислите все виды деятельности в нужной последова-
тельности с начала до завершения процесса.
Шаг 2. Классифицируйте каждый вид деятельности как операцию,
перемещение, инспекцию, задержку или хранение. Опре-
делите необходимое для этого время и расстояние, на ко-
торое осуществляется перемещение.
Шаг 3. Обобщите все виды деятельности, установите общее вре-
мя, интенсивность выполнения каждого вида деятельнос-
ти и получите любую другую нужную вам информацию.
Шаг 4. Критически проанализируйте каждый вид деятельнос-
ти, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта де-
ятельность осуществляется таким образом? можем ли
мы устранить этот вид деятельности? как мы можем
его улучшить? можем ли мы объединить виды деятель-
ности?
Шаг 5. Теперь пересмотрите весь процесс, чтобы иметь меньше
видов деятельности, сократить время их выполнения, пе-
ремещать продукты на меньшее расстояние и т.д.
Шаг 6. Проверьте новые процедуры, подготовьте организацию к
осуществлению изменений, проведите подготовку персо-
нала, выполните другие необходимые действия и осуще-
ствите изменения.
Первые три шага дают подробное описание текущих видов
деятельности; пример формата для карты показан на рис. 8.5. Шаги
1 и 2 обычно выполняются в ходе наблюдений, а шаг 3 — с при-
менением вычислений. Последние три шага направлены на со-
вершенствование процесса.
308 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
Карга процесса
Порядок Описание	Опера- Пере- Хране- Задер- Ии- Вре- Рассто- Коммен-
ция мешение иие жка спекция мя яние тарии
1	Вид деятельности 1 х	10
2	Вид деятельности 2	X	45	120 На хране-
и т.д.	ние
Итого	55	120
Рис. 8.5. Формат карты процесса
Задача ------------------------------------------------------
Составьте карту процесса, отражающую доставку грузов на автомо-
билях в супермаркет.
Решение
Подробности этого процесса, и особенно временные параметры ме-
няются в очень широких пределах. На рис. 8.6 показано начало карты
одного супермаркета. После того как эта карта будет заполнена с той
степенью подробности, которая нам необходима, мы можем начать по-
иск вариантов ее совершенствования. Почему, например, нам приходит-
ся перемещать товары на 100 м при их хранении? Можем ли мы как-то
сократить это расстояние? Почему требуется 30 минут для размещения
товаров на полках? Можем ли мы сделать это быстрее?
Диаграмма процесса
Порядок Описание	Опера- Переме- Хране- Задер- Инспек- Время Рассто-
ция щеиие ние жка	ция	яние
1	Получение подробной
информации о доставке х	10
2	Разгрузка грузовика	х	45
3	Проверка поступивших
товаров	х	25
4 Перемещение на хра-
нение	X	15	100
5	Хранение	х	450
6	Получение со склада	х	15
7	Перемещение
на объединение	х	10	75
8	Ожидание проверки	х	20
9	Проверка товаров	X	15
10 Перемещение к полкам	х	12	110
11 Размещение на полках х	30
Итого	647	285
Рис. 8.6. Часть диаграммы процесса по поставкам товаров
в супермаркет
8. Измерение показателей работы и их улучшение	309
Диаграммы предшествования
Для описания цепи поставок можно воспользоваться диаграм-
мой предшествования, В графическом виде она состоит из сети круж-
ков, означающих виды деятельности, и стрелок, показывающих за-
висимости между ними. Предположим, очень простая операция имеет
два вида деятельности: А и В, и вид А должен быть закончен до того,
как В начнется. Мы можем представить эти виды деятельности в
виде двух кружков, а зависимость — стрелкой, как это показано на
рис. 8.7. После этого мы можем применить этот метод к более слож-
ным цепям поставок, примером чему может быть следующая задача.
Рис. 8.7. Диаграмма предшествования, когда вид деятельности В
следует после выполнения вида деятельности А
Задача--------------—-------------------------------------------
В цепи поставок выполняется 11 видов деятельности, последователь-
ность которых представлена в следующей таблице. Составьте диаграмму
предшествования для этой сети.
Вид деятельности	Должен быть выполнен после
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
1
2, 3
4
4
4
5
6, 7
8, 9
10
Решение
Вид деятельности 1 следует выполнить в самом начале. Когда он за-
кончится, могут быть начаты одновременно виды деятельности 2 и 3. Вид
деятельности 4 может быть выполнен после завершения видов 2 и 3, и
т.д. Продолжая действовать на основе этой логики, получим диаграмму,
31 о <»
II. Планирование деятельности цепи поставок
показанную на рис. 8.8. Когда мы создадим такую сеть, можем начать
поиск вариантов ее улучшения.
Карта выполнения многих видов деятельности
Часто полезно посмотреть, что каждый сотрудник или каждое
оборудование делает в любое время. Легче всего это сделать, если
воспользоваться картой выполнения многих видов деятельности
(multiple activity chart). На этой карте в левом столбце указано
время, а вверху — все участники и единицы оборудования. Здесь
также указано время, в течение которого каждый участник задей-
ствован в процессе (рис. 8.9).
Карта выполнения нескольких видов деятельности					
Время	Сотрудник 1	Тележка 1	Сотрудник 2	Тележка 2	Упаковочное
					оборудование
5	А	А	В	В	
10	А	А	В	В	
15	А	А	В	В	
20		А			А
25	С	С		В	В
30	С	С	D	D	
35	С	С	D	D	
40		С	D	D	С
45	Е	Е		D	D
50	Е	Е			
55	Е	Е			
60		Е			Е
Итого	54	60	30	35	25
Рис. 8.9. Пример карты выполнения нескольких видов деятельности
8. Измерение показателей работы и их улучшение
• 311
На этой карте отображена работа двоих человек на неболь-
шом складе. Получив заказ, они должны взять товар, положить
его на тележку и доставить к упаковочному оборудованию. Та-
ким образом, мы видим, что в общем процессе участвуют два
человека, две тележки и упаковочное оборудование. Карта по-
казывает, как при работе с заказами (от А до Е) занят каждый
сотрудник. Видно, что 15 минут требуется на комплектацию каж-
дого заказа и 5 минут на его упаковку. Пользуясь такой картой
можно увидеть, что каждый сотрудник делает в любое время,
проанализировать характер работ и выявить в них узкие места и
периоды простоев.
Задача -----------------------------------------------------
В настоящее время в компании на каждые 3 единицы упаковочного
оборудования выделяется один оператор. Цикл работы этого оборудова-
ния составляет 6 минут на загрузку, 6 минут собственно на упаковку и
4 минуты на выгрузку. Оператор участвует в загрузке и разгрузке, но обо-
рудование может работать без его контроля. Менеджер склада планирует
добиться экономии, выделив на 3 единицы оборудования еще одного
сотрудника. Составьте карту выполнения нескольких видов деятельнос-
ти, чтобы пормотреть, целесообразно ли это.
Решение
На рис. 8.10 показана карта выполнения нескольких видов деятель-
ности для трех единиц оборудования и двоих операторов; предполагает-
ся, что в начале анализируемого времени люди и машины не загружены,
а далее показан процесс в течение первого часа.
Процесс начинается с того, что операторы 1 и 2 соответственно
загружают продукцию в оборудование А и В. Эти машины начинают
работать, а оператор 1 загружает оборудование С. Операторы разгру-
жают оборудование А и В, как только они закончат свою работу, после
чего загружают его снова. Оборудованию С приходится подождать с
разгрузкой до тех пор, пока не освободится один из операторов. На
карте показаны эти виды деятельности для первого часа. Видно, что
оба оператора были не заняты в течение 8 минут, а машины соответ-
ственно простаивали 0, 4 и 10 минут. Часть этого простоя была вызва-
на необходимостью приступить к работе в начале дня, и поэтому полу-
ченные данные отражают только этот период времени или переход к
другому варианту рабочих операций. Мы можем продолжить эту карту
на более долгий период.
Карта выполнения нескольких видов деятельности
Время	Оператор 1	Оператор 2	Оборудование А	Оборудование В	Оборудование С
2	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	
4	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	
6	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	
8	Загрузить С		Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
10	Загрузить С		Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
12	Загрузить С		Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
14	Разгрузить А	Разгрузить В	Разгрузить	Разгрузить	Выполнение операций
16	Разгрузить А	Разгрузить В	Разгрузить	Разгрузить	Выполнение операций
18	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	Выполнение операций
20	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	
22	Загрузить А .	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	
24		Разгрузить С	Выполнение операций	Выполнение операций	Разгрузить
26		Разгрузить С	Выполнение операций	Выполнение операций	Разгрузить
28		Загрузить С	Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
30	Разгрузить А	Загрузить С	Разгрузить		Загрузить
32	Разгрузить А	Загрузить С	Разгрузить		Загрузить
34	Загрузить А	Разгрузить В	Загрузить	Разгрузить	Выполнение операций
36	Загрузить А	Разгрузить В	Загрузить	Разгрузить	Выполнение операций
38	Загрузить А	Загрузить В	Загрузить	Загрузить	Выполнение операций
40	Разгрузить С	Загрузить В	Выполнение операций	Загрузить	Разгрузить
42	Разгрузить С	Загрузить В	Выполнение операций	Загрузить	Разгрузить
44	Загрузить С		Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
46	Загрузить С	Разгрузить А	Разгрузить	Выполнение операций	Загрузить
48	Загрузить С	Разгрузить А	Разгрузить	Выполнение операций	Загрузить
50	Разгрузить В	Загрузить А	Загрузить	Разгрузить	Выполнение операций
52	Разгрузить В	Загрузить А	Загрузить	Разгрузить	Выполнение операций
54	Загрузить В	Загрузить А	Загрузить	Загрузить	Выполнение операций
56	Загрузить В	Разгрузить С	Выполнение операций	Загрузить	Разгрузить
58	Загрузить В	Разгрузить С	Выполнение операций	Загрузить	Разгрузить
60		Загрузить С	Выполнение операций	Выполнение операций	Загрузить
Итого	52	52	60	56	50
Рис. 8.10. Карта выполнения нескольких видоа деятельности для решаемой задачи
8. Измерение показателей работы и их улучшение	31 3
Улучшение показателей
Преимущества более высоких показателей
Организации работают в условиях непрерывных изменений.
Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размеще-
ния, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние эко-
номики, общее положение в бизнесе, цели компании, техноло-
гия, акционеры, а также все остальные элементы, с которыми стал-
кивается компания, со временем меняются. Если организация не
реагирует на подобные изменения, то она отстает от конкурентов,
действующих более оперативно и более гибко. Это объясняется
тем, что конкуренты всегда пытаются улучшить свое положение,
совершенствуя собственные цепи поставок, поэтому каждая орга-
низация должна заниматься модернизацией хотя бы для того, что-
бы сохранить прежнее место на рынке. Среди основных выгод от
более совершенной логистики:
4» долгосрочное выживание в бизнесе;
•	более низкие затраты;
«» более высокая прибыль, более высокие ставки заработной пла-
ты, более высокий реальный доход и т.д.;
•	более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса;
4» более высокая стабильность работ и более полная вовлечен-
ность персонала;
4» более полное использование квалификации;
* меньше отходов от используемых ресурсов;
4» установление реальных целей для улучшения показателей;
4» мониторинг изменяемых показателей;
4» сравнение показателей операции;
4» измерение компетенции менеджеров.
Каким образом мы можем удостовериться, что наша логистика
продолжает меняться и совершенствоваться? Лучший способ — до-
биться того, чтобы организация постоянно стремилась к совершен-
ствованию, Чтобы сотрудники полагали, что непрерывные изменения
неизбежны, необходимы и выгодны. Необходимо создавать такую куль-
туру труда, при которой менеджеры и сотрудники позитивно относят-
ся к совершенствованию и поощряют его. Конечно, такая культура не
обязательно генерирует новые идеи, поэтому нам по-прежнему тре-
буется метод анализа цепи поставок и того, как ее можно улучшать.
Возможно, кому-то покажется, что отыскать способы, позво-
ляющие сделать цепь поставок лучше, легко. Если вы посмотрите
31 4 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
вокруг себя, то обязательно увидите то, что можно было бы сде-
лать лучше: неудачное расположение дорог, длинные очереди,
опоздание транспорта, слишком дорогие продукты, низкая про-
фессиональная подготовка персонала, долгое ожидание обслужи-
вания, отсутствие помощи от сотрудников и т.д. Разумеется, орга-
низации могли бы все это достаточно, легко улучшить. В принци-
пе, менеджеры могли бы воспользоваться каждой возможностью
для усовершенствований, однако порой создается впечатление, что
они довольны прежними неэффективными методами. Почему? На
практике этому можно отыскать множество объяснений. Возмож-
но, в прошлом менеджеры пытались что-то улучшить, но разоча-
ровались и с тех пор не хотят повторять подобные попытки. Но
гораздо чаще нет никаких стимулов, побуждающих их заниматься
изменениями, а в иных случаях у них просто нет полномочий
осуществлять реформы. Порой им не хватает времени заниматься
необходимыми исследованиями, порой они не видят большой
необходимости в этом, порой они вообще не любят изменений
или не знают, как можно улучшить положение вещей, а порой
считают, что изменения будут слишком дорогими, либо слишком
трудными, либо они утверждают, что не могут измерять показате-
ли. Возможно, именно поэтому Роберт Таунсенд (Robert Townsend)
сказал: «Во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (лю-
дей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Бисли (Beesley)
идет дальше и утверждает, что «в типичных британских цепях по-
ставок производственного назначения не менее 95% общего вре-
мени приходится на временные участки, где никакой ценности не
добавляется». Это, несомненно, позволяет предположить, что су-
ществуют возможности все сделать гораздо лучше.
Пути улучшения логистики
Известно множество предложений по улучшению логистики.
Как мы уже видели, когда разбирали вопросы проектирования
логистической стратегии, многие из них затрагивают общие во-
просы: комплексное управление качеством, масштабное исполь-
зование новых технологий, «тощие» операции, ставку на челове-
ческие ресурсы, своевременность операций, контролирование ма-
териального потока, Создание союзов, совершенствование комму-
никаций и т.д.
Из всего этого ясно, что прежняя идея «заставить людей рабо-
тать более усердно» в этих условиях имеет очень небольшое значе-
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«» 31 5
ние. Даже очень старательно работающий человек с лопатой гораз-
до менее продуктивен, чем лентяй на бульдозере. Около 85% дея-
тельности контролируют менеджеры и лишь 15% — сами сотруд-
ники. Поэтому, если все идет хорошо, то главным образом потому,
что менеджеры правильно выполняют свою работу. Если же дела
идут плохо, то, скорее всего, за это надо винить менеджеров.
Мы уже предположили, что для выявления участков, где необ-
ходимы улучшения, следует воспользоваться бенчмаркингом и
картами процессов. Другой вариант — совершенно очевидный —
расспросить сотрудников, наиболее тесно связанных с логисти-
кой, что можно сделать. У них уже может быть ряд предложений и
они смогут быстро предложить еще что-нибудь. К сожалению, эти
сотрудники в иных случаях не поддерживают улучшения. Иногда
они настолько тесно связаны со своей работой, что просто не ви-
дят более выгодных для организации вариантов. А если они не
ищут возможностей для совершенствования, то могут восприни-
мать предложения об улучшении как косвенное обвинение в том,
что они плохо работают. Еще более сложная проблема связана с
тем, что люди, которые знают, как сделать что-то лучше, не всегда
имеют полномочия на осуществление изменений, а те, кто эти
полномочия имеют, никогда не спрашивают их мнения. Эту'про-
блему можно преодолеть, если воспользоваться делегированием
полномочий и обменом идеями.
Порой улучшить логистику можно на основе простых правил,
выработанных на практике. Это касается предложений общего
характера, например, «снизить частоту поставок», «устанавливать
ценовые надбавки за небольшие поставки», «осуществлять виды
деятельности, добавляющие ценность с точки зрения потребите-
лей», «использовать Интернет», «использовать посредников для
выполнения неключевых видов бизнеса», «сократить уровень за-
пасов», «добиваться, чтобы склад содержался в чистоте» и т.д. Все
такие предложения, как правило, связаны с участками, где логис-
тика сталкивается с проблемами. Мы уже встречались с подобным
подходом выше, когда знакомились с опытом Toyota, специалис-
ты которой установили, что к большей части проблем приводят
шесть следующих моментов.
•	Качество — оно слишком плохое и не может удовлетворять
потребителей.
•	Уровень производства — производство продуктов или нали-
чие мощностей, которые в настоящее время не нужны.
31 6 «»
II. Планирование деятельности цепи поставок
•	Обработка — наличие ненужных, слишком сложных или слиш-
ком продолжительных по времени операций.
<	н» Ожидание — начала или завершении операции, поставок
нужных материалов, проведения ремонтных работ и т.д.
•	Перемещение — когда объем выпускаемой продукции слиш-
ком велик, то в ходе операций часто происходят длинные
или неудобные перемещения продуктов.
«» Запас: слишком большой запас, повышающий затраты на хра-
нение.
Другую точку зрения высказывает Девоншир (Devonshire), ко-
торый предполагает, что ключевым элементом следует считать
обработку информации, добавляя, что «существует прямая связь
между показателями цепи поставок и качеством доступной ин-
формации; более того, в ряде случаев, чтобы добиться большей
эффективности цепи поставок, необходимо запасы продукции за-
менить запасами информации».
Эти высказывания позволяют предложить конкретные обла-
сти для совершенствования, подобно тому, как это сделал Эмметт
(Emmett), но, возможно, гораздо выгоднее применить более об-
щий подход и начать с базовых принципов. Например, Сорди
(Sordy) предполагает, что логистику можно улучшить, используя
пять следующих принципов.
1.	Равновесие, позволяющее иметь равномерный материальный
поток через цепь.
2.	Выбор места расположения, лучшего для всех операций.
3.	Минимизация количества грузов, расстояний и общих затрат.
4.	Упрощение всего, что можно сделать максимально простым.
5.	Коммуникации, так как хороший поток информации обеспе-
чивает хороший поток материальных ресурсов.
Уитли (Wheatley) прибегает к несколько иному подходу, сове-
туя сокращать число участников логистики (число поставщиков и
т.д.), устранять виды деятельности и ресурсы, не добавляющие
ценности, использовать электронный обмен данными, фокусиро-
ваться на запросах потребителей, пользоваться Интернетом, по-
лучать выгоды от сотрудничества и развивать цепь поставок во-
круг виртуального предприятия.
Где бы мы ни искали возможности для совершенствования,
нам необходима какая-то общая процедура, позволяющая решать
возникающие проблемы. Другими словами, нам необходимо раз-
работать структуру, пользуясь которой мы будем целенаправлен-
8. Измерение показателей работы и их улучшение
в» 31 7
но заниматься совершенствованием логистики. В гл. 4 мы уже
упоминали об одной такой возможной структуре, когда описы-
вали цикл планируйте — действуйте — проверяйте — делайте.
Напомним, что в этом случае создается команда сотрудников,
чья работа заключается в том, чтобы вести поиск возможностей,
позволяющих выполнять операции все лучше, используя для этого
следующий цикл:
•	планируйте — анализ имеющейся логистики, сбор инфор-
мации, обсуждение альтернатив и предложение плана по
совершенствованию;
•	делайте — реализация плана и сбор данных по показателям
деятельности;
•	проверяйте — анализ показателей деятельности, позволяю-
щий понять, в какой мере удалось добиться ожидаемых улуч-
шений;
*	действуйте — если добиться реальных улучшений удалось,
новые подходы становятся постоянными, если же улучше-
ний нет, из проделанного извлекаются уроки, и новые пред-
ложения на постоянной основе не внедряются.
Команда постоянно ищет возможности для улучшения, поэто-
му на завершающем этапе она возвращается в начало цикла и на-
чинает отыскивать новые участки для совершенствования. Другие
специалисты пользуются другими подходами. Для большого чис-
ла проблем можно предложить еще один путь.
1.	Добейтесь, чтобы все заинтересованные лица понимали, что
в цепи поставок необходимо провести изменения, для чего
сообщите им причины, альтернативные варианты и возмож-
ные эффекты.
2.	Изучите текущие приемы, выявите их цели, посмотрите, как
можно добиться этих целей, и укажите проблемные области
и слабые звенья.
3.	Используйте бенчмаркинг и другие варианты сравнения,
чтобы выявить потенциальные возможности для улучшения.
4.	Разработайте более совершенные процедуры, пользуясь зна-
ниями, квалификацией и опытом всех заинтересованных лиц.
5.	Обсудите предложения максимально широко и добейтесь,
чтобы сотрудники участвовали в выборе новых методов.
6.	Разработайте подробный план реализации проектов, стара-
ясь заранее учесть возможные проблемы, а не ожидая, когда
они Проявятся в ходе реализации.
318 •
II. Планирование деятельности цепи поставок
7.	Осуществите любые необходимые изменения в организаци-
онной структуре, системах, сооружениях и т.д.
8.	Проведите необходимую профессиональную подготовку тех
сотрудников и менеджеров, которые будут участвовать в этом
процессе.
9.	Поставьте трудные, но достижимые цели перед каждым со-
трудником и посмотрите, как их можно достичь.
10.	Привяжите начало использования новых методов к какому-
то конкретному событию.
11.	Установите ключевые этапы и отслеживайте продвижение
к ним.
12.	Оказывайте поддержку всем лицам, участвующим в про-
цессе преобразований, и поощряйте их.
13.	Постоянно обсуждайте ход преобразований, возникающие
проблемы, требуемые корректировки и т.д.
14.	Отслеживайте и контролируйте процесс, добиваясь, чтобы
все шло по плану; при необходимости вносите коррективы.
15.	Считайте новые методы только временным решением и по-
стоянно отыскивайте возможности для последующего их
улучшения.
Приведенный список кажется довольно формальным, но в
его основе лежит простой принцип: анализируйте, куда вы хо-
тите прийти и как вы можете туда добраться. Здесь важно отме-
тить, что эта процедура позволяет добиваться постоянного со-
вершенствования. Когда новые методы внедрены, мы должны
учитывать, что они также по своей сути временные и со време-
нем будут заменены. Это порождает (как правило, но не обяза-
тельно) поток относительно небольших изменений, которые
организация может достаточно легко «переварить», приводит к
небольшим сбоям, но не вызывает серьезных проблем. Кроме
того, риск преобразования такого масштаба невелик, так как,
если изменения не работают, всегда легко вернуться к предыду-
щему варианту.
Такой наращиваемый постепенный подход к изменениям в итоге
создает общую динамику совершенствования и позволяет гаранти-
ровать, что логистика становится все более отработанной. Однако
этот подход порой подвергается критике. Его противники заявля-
ют, что стремление постоянно улучшать цепь поставок непродук-
тивно. По их мнению, гораздо целесообразнее провести радикаль-
ные изменения, например реинжиниринг бизнес-процессов.
8. Измерение показателей работы и их улучшение
«в 31 9
Логистика на практике-----------------------------------
Hebblethwaite Ltd
Джордж Хебблетуэйт (George Hebblethwaite) управляет небольшим складом и транспортной компани- ей, занимающейся дистрибьюцией сельскохозяйственного оборудова-		ния в северной части Великобрита- нии. Он старается улучшить пока- затели компании и собрал данные (таблица) о затратах на транспорти- ровку и складирование.	
Постоянные затраты	%	Переменные затраты	%
Заработная плата	35	Топливо	54
Износ	27	Техническое обслуживание	19
Управление	22	Шины	24
Страхование	12	Масло	5
Лицензии	4		
(а)	Операции подвижного состава
Джордж с легкостью определил
тизация. В целом переменные за-
траты возрастали с пройденным
участки, где следовало искать воз-
можности для усовершенствований.
Он уделил большое внимание транс-
портным средствам, но здесь его за-
траты были преимущественно по-
стоянными, поэтому в ходе своего
первого анализа он стал более глу-
боко разбираться в видах деятель-
ности, за которые он не получал
платы. Прежде всего он посмотрел
возможности изменений операций
погрузки и разгрузки и времени
простоя (в среднем грузовики про-
стаивали 58% общего времени).
Другой участок, которому он уде-
лил много внимания, — маршру-
расстоянием, однако на них также
влияли и другие условия, например
дорожные пробки или характер до-
роги (скорость в городе или в хол-
мистой местности снижается, а рас-
ход топлива возрастает).
(б)	Операции при складировании
Заработная плата	58%
Здания	23%
Оборудование	19%
Затраты на заработную плату
при складских операциях были осо-
бенно большими, поэтому Джордж
проанализировал виды деятельнос-
ти сотрудников и установил времен-
ные показатели по каждому из них.
Общее время	%	Время на комплектацию	%
Получение материалов	18	Перемещение	58
Размещение		Непосредственно	
по полкам .	11	комплектация	31
Комплектация	39	Проверка	8
Диспетчеризация	23	Другие	3
Другие	9		
Ему стало ясно, что большая
часть времени шла на комплекта-
цию, а больше половины времени
комплектации — на перемещение
продукции. Джордж понимал, что
именно здесь существует огромный
потенциал для экономии.
Источники', отчеты компании; Hebbleth-
waite G. (2001) Western Operations Group,
Leeds.
320 <»	II. Планирование деятельности цепи поставок
Резюме------------------------------------------------------------
	Организации должны постоянно совершенствовать свою логисти-
ку, так как без этого они не смогут сохранять конкурентоспособ-
ность. Это означает, что менеджеры в каждой организации долж-
ны измерять показатели работы своих цепей поставок.
	Без этих измерений менеджеры не будут знать, насколько хорошо
действует их логистика, каковы их результаты в сравнении с кон-
курентами, как показатели работы меняются во времени и как
можно улучшить результаты.
	Существует множество показателей, характеризующих цепи поста-
вок. Некоторые из них косвенные и привязаны к финансовыми
показателям. Однако более важно иметь несколько прямых пока-
зателей, характеризующих работу логистики.
	К числу общих показателей относятся мощность, коэффициент ис-
пользования мощности и производительность. Существует мно-
го специальных показателей для транспортировки, складирова-
ния и других составляющих логистики. Чтобы иметь общую кар-
тину своей работы, организация должна пользоваться ими сба-
лансировано.
	Показатели деятельности часто используются для проведения раз-
личных сравнений. Именно этот подход лежит в основе бенчмар-
кинга — сравнения логистики организации с лучшими образцами
в отрасли.
	Мы можем описать все виды деятельности, выполняемые в цепи
поставок, используя для этого самые разные карты. Это позволяет
выявлять участки, требующие совершенствования.
	Существует несколько способов, пользуясь которыми организация
может добиться совершенствования. Она может уделить внимание
участкам, где чаще всего возникают проблемы, или может сосре-
доточить свои усилия на более узком участке. В этой главе был
описан общий подход к совершенствованию.
Изучение ситуации --------------------------------------------
Ed’s Drive-through Bottle Shop
Ed’s Drive-through Bottle Shop продает алкогольные напитки в Брис-
бене, Австралия. Цены низкие, и в магазине всегда оживленно. Покупа-
тели согласны подождать, пока их обслужат, чтобы получить дешевые
напитки, но в наиболее напряженные моменты менеджер видит, что часть
потенциальных покупателей уезжает, т.е. он их теряет.
Магазин спланирован так, чтобы очередь автомобилей проезжала
мимо окна обслуживания (покупатели могут припарковать свои авто-
8. Измерение показателей работы и их улучшение	321
мобили и зайти в магазин «пешком», но только немногие делают это).
Очевидный способ сокращения задержек в обслуживании — иметь боль-
ше окон обслуживания, работающих одновременно, но участок, на ко-
тором стоит магазин, длинный и узкий, что затрудняет создание парал-
лельных подъездов.
Менеджер решил проанализировать ряд возможностей улучшения
работы например, разделение обслуживания на несколько участков. Он
получил временные показатели по различным операциям, а затем вос-
пользовался электронными таблицами для моделирования вариантов.
На рис. 8.11 показана идея его подхода. Здесь показан вариант, когда
обслуживанием заняты трое сотрудников. Первый из них, А, принимает
заказ у покупателя, второй, В, занимается расчетом и оплатой; третий, С,
выдает товар. В электронной таблице анализируются 10 покупателей,
проходящих по всей цепи обслуживания в ходе этого процесса. Здесь
определяется время на каждый вид деятельности (генерируемое случай-
ным образом, чтобы соответствовать фактическому распределению) и
показывается, какая часть процесса обслуживания совершается за типо-
вой короткий период.
	A 1	В	С	D |	Е	1 F	1 G |	н 1 ।		J
1	Покупатель	А Встает	Начало	Покида-	В Встает Начало		Покида-	С Встает Начало Покида-		
2 3		в оче- редь	обслу- живания	ет оче- редь	в оче редь	обслужи- вания	ет оче- редь	в оче- редь	обслу- живания	ет оче- редь
4	1	8,45	8,47	8,51	8,52	8,55	9,00	9,01	9,02	9,04
5	2	8,45	8,51	8,53	8,53	9,00	9,01	9,02	9,04	9,07
6	3	8,58	8,58	9,01	9,02	9,07	9,09	9,10	9,10	9,13
7	4	9,00	9,01	9,04	9,05	9,09	9,10	9,11	9,13	9,16
8	5	9,05	9,05	9,06	9,06	9,10	9,13	9,13	9,16	9,18
9	6	9,20	9,20	9,21	9,21	9,21	9,23	9,23	9,23	9,25
10	7	9,20	9,21	9,24	9,25	9,25	9,28	9,29	9,29	9,33
11	8	9,22	9,24	9,26	9,27	9,28	9,30	9,30	9,33	9,35
12	9	9,25	9,26	9,29	9,30	9,30	9,34	9,35	9,35	9,38
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22	10	9,25 Анализ Число покупателей Время в очереди А Время в очереди В Время в очереди С Время в очереди		9,29	9,32 10 2,10 6,30 1,20 6,00	9,33	9,35	9,38	9,39 Время на обслуживание А Время на обслуживание В Время на обслуживание С Время обслуживания Время пребывания в системе			9,39 2,50 -1,90 2,40 7,40 15,20	9,44
Рис. 8.11. Часть моделирования в магазине
Ed's Drive-through Bottle Shop
322	II. Планирование деятельности цепи поставок
Возле магазина находится участок бестарного хранения продук-
ции. Большую часть заказанных товаров доставляют восемь оптови-
ков, которые обычно делают это раз в неделю. Иногда запасы расходу-
ются медленно, и тогда менеджер договаривается о сокращенных по-
ставках. Еще 20 небольших поставщиков поставляют особую продук-
цию или особые поставки в тех случаях, когда возникают проблемы.
Для облегчения управления этим процессом менеджер всегда пользуется
заказом стандартного размера, заранее определенного для каждого постав-
щика. Каждую неделю он получает заказы стандартных размеров и кор-
ректирует их, если спрос меняется нестандартно или если ожидаются ка-
кие-то особые события, например, матч местной футбольной команды.
После этого он по факсу передает заказы поставщикам; счета-фактуры
доставляются ему вместе с продукцией.
Вопросы к ситуации
«№ Как, по вашему мнению, менеджер может измерять показатели ра-
работы магазина?
Где бы вы начали искать участки для возможного совершенствования?
• Как бы вы могли описать выполняемые операции более подробно?
Проект-------------------------------------------------------
Качество логистики
Критически проанализируйте организации, действующие вокруг вас,
и приведите примеры плохой логистики. Если вы, например, обнару-
жите, что поезд отменен; автобус прибывает с опозданием; доставка
товаров осуществляется позже обещанного времени; в магазине закон-
чился продукт, который вам необходим; центр города плохо спроекти-
рован и т.д., что бы вы могли сделать, чтобы улучшить подобные опера-
ции? Как вы полагаете, почему эти очевидные совершенствования не
осуществляются?
Задачи для самостоятельного решения
1. За два предыдущих года показатели работы склада были следую-
щими.
	Год 1	Год 2
Общий вес перемещенных материалов, т	5000	6500
Число выполненных заказов	1650	1820
Число случаев возникновения дефицита	87	53
• 323
Год 1 Год 2
8. Измерение показателей работы и их улучшение
Средняя стоимость хранящейся
продукции, ф. ст.	254 000	287 000
Административные расходы, ф. ст.	60 000	76 000
Рабочее время, ч	12 000	15 000
Прямые затраты, ф. ст.	115 000	173 000
Использованная электроэнергия, кВт ч	20 000	24 000
Затраты на электроэнергию, ф. ст.	2000	3000
Что вы можете сказать о показателях работы склада?
2. Виды деятельности страхового брокера можно описать в виде сле-
дующей таблицы. Составьте диаграмму предшествования этого
процесса.
Вид деятельности	Должен быть выполнен после
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	1 1 1 2, 3 4 2 5 6 7, 8 9, 10
3. Инспекторы по качеству в компании выборочно берут образцы
материалов, прибывающих от поставщиков. Инспекция предусматри-
вает три отдельных теста, для каждого из которых применяется разный
тип оборудования. У компании имеется по две единицы оборудования
каждого типа. Каждый тест проводится в течение 6 минут первоначаль-
ной проверки, за которым следует 4 минуты более детальной проверки.
На этом участке работают трое сотрудников. Составьте карту процесса
для участка инспектирования. Сколько единиц продукции можно про-
верить за 1 час?
324	II. Планирование деятельности цепи поставок
Вопросы дня обсуждения
1.	«Чего не измеришь, тем не управишь». В какой степени, как вы по-
лагаете, данное утверждение верно?
2.	Менеджеры могут проявлять повышенную склонность к использо-
ванию наиболее легких показателей деятельности или тех, которые
показывают их в лучшем свете. Каковы последствия этого? Може-
те ли вы привести примеры проблем, возникающих в этом случае?
3.	Каковы наиболее подходящие показатели деятельности для цепи
поставок?
4.	Показатели деятельности могут привести к конфликту точек зре-
ния, так как изменения, улучшающие одни показатели, могут при-
водить к ухудшению других. Как вы можете оценить, в целом ре-
зультат положительный или нет?
5.	В любой цепи поставок легко отыскать участки, где можно прове-
сти усовершенствование. Почему же менеджеры этого до сих пор
не сделали?
6.	Постоянное совершенствование на самом деле не так полезно, так
как в основном оно связано с постоянным вмешательством в теку-
щие операции, но к существенным выгодам не приводит. Как вы
полагаете, в какой степени данное утверждение справедливо?
Ч А С Т Ь III
Виды деятельности
в цепи поставок
Эта книга состоит из трех частей. В первой дается общее вве-
дение в тему управления цепью поставок. Во второй обсуждается
характер планирования, необходимого для цепи поставок; часть III
посвящена некоторым отдельным функциям логистики.
Часть III состоит из пяти глав, в каждой из которых обсужда-
ется важный вид деятельности, выполняемый в цепи поставок.
В гл. 9 рассматривается снабжение материалами. Материалы
надо хранить, поэтому в гл. 10 разбираются вопросы управле-
ния запасами, а в гл. 11 обсуждаются некоторые вопросы скла-
дирования. В гл. 12 описывается транспортировка материалов,
а в гл. 13 разбираются вопросы международной логистики.
Эта последняя часть книги связана с нашими ранними об-
суждениями конкретных видов деятельности цепи поставок.

ГЛ А В А 9
Снабжение





Цели главы
Определения
Выбор поставщиков
Цикл снабжения
Типы закупок

Резюме
Изучение ситуации:
Arnold Haralson
Проект: Как купить
Вопросы для обсуждения
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	определять роль снабжения;
	оценивать важность снабжения в цепи поставок;
	выбирать наиболее подходящего поставщика;
	обсуждать шаги, предпринимаемые в ходе цикла снабжения;
	описывать сущность электронного снабжения и его преимущества.
	обсуждать различные виды соглашений по закупкам.
Определения
Закупки и снабжение
В предыдущих главах мы рассмотрели планирование деятель-
ности цепи поставок. Оно начинается с формулирования страте-
гических целей, а далее опускается на более низкие иерархичес-
кие уровни, организуя материальный поток, гарантируя, что ре-
сурсы будут в наличии, при этом постоянно отыскивая все более
совершенные методы. Однако до сих пор мы по-настоящему не
обсудили механизм, фактически запускающий материальный по-
ток в действие. Этот механизм обеспечивается закупками
(purchasing) или снабжением (procurement).
В цепи поставок каждая организация покупает материалы у
предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает
их следующим потребителям. (Термины предыдущий и последу-
ющий показывают место поставщиков и потребителей в цепи
поставок относительно рассматриваемой организации.) По мере
того как каждая организация покупает и продает материалы,
9. Снабжение	<» 327
они все дальше перемещаются по всей цепи поставок. Своего
рода спусковым крючком, начинающим каждое перемещение,
становятся закупки. Это по существу сообщение, которое орга-
низация отправляет поставщику, заявляя: мы договорились об
условиях, поэтому отправляйте к нам материалы, а мы их вам
оплатим.
Закупки обеспечивают механизм, инициирующий и контроли-
рующий материальный поток через цепь поставок.
Закупки — это функция, отвечающая за приобретение всех
материалов, необходимых организации. Многие трансакции этого
рода не стандартны, поскольку включают аренду, лизинг, выпол-
нение подрядных работ, обмен, подарки, заимствования и т.д. Вот
почему некоторые специалисты предпочитают говорить не о за-
купках, а о «приобретении материалов» или используют более
общий термин — снабжение (procurement). Таким образом, «снаб-
жение» и «закупки» часто применяются для обозначения одного и
того же, хотя обычно «закупки» относятся к фактической покупке,
а «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может вклю-
чать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение
по контракту и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор по-
ставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспе-
дирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопе-
реработку материалов, транспортировку, складирование и приемку
товаров, полученных от поставщиков.
	Снабжение отвечает за приобретение всех материалов, необхо-
димых организации.
	Оно включает все взаимосвязанные виды деятельности, необ-
ходимые организации для приемки товаров, получения услуг
и любых других материалов от поставщиков.
Как правило, снабжение самостоятельно не занимается пере-
мещением материалов, а организует его. Оно сообщает другой сто-
роне, что требуются те или иные материалы, и организует смену
собственника и место размещения. Существует другая функция —
перевозка — фактически занимающаяся доставкой. Поэтому снаб-
жение в первую очередь связано с обработкой информации. Оно
собирает данные из разных источников, анализирует их и переда-
ет информацию в цепь поставок.
III. Виды деятельности в цепи поставок
328
Важность снабжения
Мы можем легко понять, почему снабжение настолько важно.
В широком смысле, снабжение образует основное звено между орга-
низациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом ко-
ординации материального потока между потребителями и постав-
щиками. В каждой точке цепи поставок снабжение отправляет на-
зад по цепи сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед —
сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого
начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.
В более узком смысле снабжение, несомненно, важная функ-
ция в каждой организации. Мы знаем, что каждой организации
необходимо получать материалы, и отвечает за это отдел снабже-
ния. Если снабжение осуществляется плохо, материалы не посту-
пают или доставляются бракованными, с ошибками в количестве, в
другое время, с низким качеством, по слишком высокой цене, не
позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.
Вы можете лучше понять важность снабжения, познакомив-
шись со следующим примером. В первой половине XX в. ферме-
ры американских прерий вели хозяйство самостоятельно, живя
фактически изолированно от других людей. Чтобы исправить такое
положение, компания Sears Roebuck внедрила новую систему по-
купки, позволявшую фермерам иметь тот же доступ к ее продук-
ции, что и остальной части населения страны.
Логистика на практике--------------------------------------
Sears Roebuck
Sears Roebuck — крупный ритей-
лер в Соединенных Штатах. Осно-
ванная в 1886 г., компания в настоя-
щее время имеет годовые поступле-
ния, превышающие 40 млрд долл.
Раньше значительная часть ее биз-
неса была связана с доставкой това-
ров фермерам в отдаленные участки
прерии. В 1913 г. ее каталог содер-
жал 1500 страниц и насчитывал ты-
сячи товаров, от спичек до полнос-
тью готовых домов. Из любого места
можно было послать по почте зака-
зы или отдать их агентам и получить
товары, доставляемые по почте или
поездом. Потребители компании все-
гда были удовлетворены, так как ком-
пания давала надежную гарантию на
предлагаемые в каталоге товары:
«Если по любой причине вы не
удовлетворены приобретенным у
нас товаром, вы можете вернуть его,
и мы оплатим все ваши расходы.
Мы заменим этот товар другим или
вернем ваши деньги с учетом лю-
бых ваших транспортных расходов».
Компания сохраняет эту тради-
цию и по-прежнему в своей рекла-
9. Снабжение
329
ме указывает «гарантированное
удовлетворение или возврат денег».
По данным Ackerman и Brewer,
этот вид бизнеса (заказы по почте)
имеет важные логистические харак-
теристики:
	провайдеры логистических ус-
луг имеют непосредственный
контакт с потребителями;
	этот прямой контакт позво-
ляет получать более точные
заказы;
	для обмена информацией необ-
ходима эффективная система;
	объем заказов обычно мень-
ше, чем в обычных условиях;
	потребители более требова-
тельны и ожидают более ка-
чественного обслуживания;
	транспортировка более слож-
ная.
Источники: материалы кампаний сти-
мулирования продаж, отчеты компании
и веб-сайт www.sears.com.
Снабжение не только важно, на него приходится и значи-
тельная доля общих расходов. Типичный производитель тратит
60% на материалы, и, скажем, у таких компаний, как General
Motors, эта сумма превышает 50 млрд долл, в год. Поэтому снаб-
жение непосредственно отвечает за большую часть расходов ком-
пании, и даже относительно небольшие улучшения в этой обла-
сти могут принести существенные выгоды. Предположим, ком-
пания закупает сырье по 60 евро, затрачивает 40 евро на опера-
ции, а затем продает продукт за НО евро. Отсюда ясно, что ее
прибыль составляет ПО — (60 + 40) = 10 евро на единицу этого
товара. Теперь предположим, что в ходе переговоров с постав-
щиками отделу снабжения удалось добиться 5%-ной скидки на
материалы. Теперь ресурсы стоят для компании 57 евро, т.е. при
той же самой цене продаж эти 3 евро экономии непосредственно
идут в прибыль. Таким образом, прибыль на каждую единицу
увеличивается до 13 евро, т.е. снижение затрат на материалы на
5% приводит к повышению прибыли на 30%.
Задача ------------------------------------------------------
В прошлом году общие поступления от продаж в компании Wiesiek
Limited составили 108 млн ф. ст. Ее непосредственные расходы распреде-
лялись следующим образом: 58 млн ф. ст. — на материалы, 27 млн ф. ст. —
на сотрудников и 12 млн ф. ст. — накладные расходы. Как скажется сокра-
щение затрат на материалы на 1%? Если эти затраты останутся прежними,
насколько необходимо увеличить объем продаж в денежном исчислении
или снизить накладные расходы, чтобы добиться того же эффекта?
330
III. Виды деятельности в цепи поставок
Решение
Фактическая прибыль за прошлый год составила 108 — (58 + 27 + 12) =
= 11 млн ф. ст.
	Сокращение затрат на материалы на 1% дает 58 • 0,99 = 57,42 млн ф. ст.
В результате прибыль увеличится и составит 11,58 млн ф. ст. Та-
ким образом, снижение затрат на материалы на 1% повышает при-
быль на 5,3%. Прибыль, как процентная доля поступлений от про-
даж, повышается с 10,2 до 10,7%.
	Пусть затраты на материалы не изменяются и другие затраты оста-
ются пропорциональными объему продаж. Чтобы получить такой
же рост прибыли, объем продаж в денежном исчислении требуется
повысить на 5,3%, т.е. до 114 млн ф. ст.
	Чтобы получить такую же прибыль, постоянные затраты должны
снизиться на 0,58 млн ф. ст. или на 4,8%.
В последние годы стали лучше понимать, что снабжение — это
важная функция, способная контролировать большую часть рас-
ходов любой организации. Из-за этого снабжению стало уделять-
ся гораздо больше внимания. В прошлом к этому направлению
часто относились как к участку, где в основном требовалась кан-
целярская работа, а закупки материалов осуществлялись по мере
надобности. В настоящее время признают, что это важная управ-
ленческая функция. Эта тенденция усиливается из-за изменений,
происходящих в снабжении. Цепи поставок становятся короче,
так как все больше потребителей и заказчиков пользуются Интер-
нетом и стараются сокращать число промежуточных поставщи-
ков; создание объединений также приводит к снижению числа
поставщиков, требующихся для каждой организации; объемы за-
купок увеличиваются, поскольку компании занимаются своими
ключевыми видами деятельности и передают остальные для аут-
сорсинга; заказчики становятся более требовательными к товарам
и условиям закупок. Существуют и другие факторы, изменившие
отношение к снабжению. Поэтому неудивительно, что снабжение
в настоящее время все чаще рассматривается, как роль, «исполня-
емая» менеджерами высшего уровня.
Цели снабжения
В обобщенном виде цель снабжения — Гарантировать, чтобы
организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого
мы можем предложить ряд конкретных целей:
9. Снабжение	«» 3 31
•	создание надежного и беспрерывного материального потока
в организацию;
•	тесное взаимодействие с подразделениями, использующи-
ми эти материалы, развитие взаимоотношений и понима-
ние их запросов;
	т поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними
и формирование выгодных отношений;
•	закупка необходимых материалов и гарантия того, что они
имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда
необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;
•	договоренность о хорошей цене и условиях поставок;
•	создание небольших запасов, проведение подходящей по-
литики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и
доступных материалов и т.д.;
*	быстрое перемещение материалов через цепи поставок, эк-
спедирование доставок в случае необходимости, постоян-
ное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемо-
го роста цен, возникновения дефицита, разработки новых
продуктов и т.д.
Организация снабжения
Как именно организовано снабжение, разумеется, зависит от
типа и размера организации. В небольшой организации за все за-
купки может отвечать один сотрудник. В организации средних раз-
меров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуще-
ствляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и
клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сот-
ни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Обычно снабжение организуется одним отделом, что позволяет
получить выгоды, осуществляя централизованные закупки (centralized
purchasing). К числу этих выгод относятся следующие:
*	объединение всех закупок аналогичных или похожих мате-
риалов, что позволяет получить скидки за большой заказ;
•	координация связанных между собой видов деятельности
для сокращения затрат на транспортировку, хранение и об-
служивание;
*	устранение дублирования и ненужных приемов;
*	наличие единой точки контактов с поставщиками и предо-
ставление им необходимой информации и услуг;
332	III. Виды деятельности в цепи поставок
получение специальной квалификации и совершенствова-
ние операций по снабжению;
•	возможность сосредоточить других сотрудников на выпол-
нении их собственных функций, чтобы они не отвлекались
на закупки;
•	концентрация ответственности за снабжение, что облегчает
осуществление управленческого контроля.
Хотя подобные выгоды могут быть значительными, централи-
зованные закупки имеют критиков. Если вы работаете в офисе в
Лидсе, то связываться с вашим отделом закупок в Милтон-Кейнсе
(за 450 км), чтобы купить материалы у поставщика в Брэдфорде
(за 20 км), было бы неразумно. Тем не менее, в целом эта система
выгодна. К тому же, организации, работающие на большой терри-
тории, понимают проблемы, возникающие из-за централизации
закупок, и при необходимости могут прибегать к локальным ва-
риантам. Это, разумеется, обеспечивает им и другие выгоды. Так,
в местном отделении, вполне вероятно, гораздо лучше знают ме-
стные особенности и культуру, имеют сложившиеся отношения
с местными поставщиками, осуществляют операции более гибко,
могут нести более низкие затраты на перевозку и т.д.
Логистика на практике---------------------------:-----------
CN Railway
Canadian National Railway (CN)
раньше пользовалась традиционной
системой закупок и материальным
менеджментом, имея для этого спе-
циализированный отдел. В начале
1990-х годов в ее 60 точках труди-
лись 1400 сотрудников. Отдел посто-
янно добивался снижения закупоч-
ных цен (по некоторым позициям на
35%), создавая объединения и заку-
пая продукцию в больших количе-
ствах. Но несмотря на это, руковод-
ство компании считало, что можно
улучшить показатели снабжения. Боб
Галлант (Bob Gallant), руководитель
поставок в CN, утверждал, что су-
ществует огромная потребность в
совершенствовании деятельности
железной дороги и что «закупки —
это один из наиболее мощных спо-
собов улучшить экономические по-
казатели».
При традиционном подходе CN
закупала каждый вид необходимой
продукции у лучшего ее поставщи-
ка, договариваясь о минимальной
цене. Однако специалисты компа-
нии установили, что можно было
бы снизить общие затраты, закупая
необходимые материалы у меньше-
го числа основных дистрибьюторов,
а не у отдельных компаний. Напри-
мер, в сентябре 1994 г. CN пере-
стала совершать отдельные сделки
с 500 географически разбросанны-
ми поставщиками на западе Кана-
9. Снабжение
«» 333
ды. Вместо этого CN создала объе-
динение с Acklands, крупным дист-
рибьютором, который стал отвечать
за координацию всех таких поста-
вок. В результате CN заменила
6000 годовых счетов-фактур единым
ежемесячным счетом и сократила
затраты на 1,2 млн кан. долл, в год.
Они выбрали Acklands и других
дистрибьюторов, чтобы составить не-
большую группу компаний, способ-
ных осуществлять поставки основных
видов необходимых материалов, а за-
тем сравнить способность этих ком-
паний создавать полезные для CN
партнерства. Боб Галлант объяснил,
что они «искали поставщика, кото-
рый мог бы обеспечить нас полным
пакетом. Мы также хотели работать с
компанией, имеющей с нами общие
взгляды на бизнес и необходимую
вовлеченность ее руководства».
Переход к новой системе снаб-
жения и изменение деловой куль-
туры оказались трудными для от-
дела, обслуживающего 23 000 со-
трудников. Чтобы способствовать
преобразованиям, компания изме-
нила название отдела, организова-
ла серию семинаров и рабочих сек-
ций для объяснения новой фило-
софии, наняла ряд сотрудников из
других организаций, создала объеди-
нения и активно занялась поиском
новых идей. Самым трудным было
убедить сотрудников, что цель —
получить минимальные общие за-
траты, а не добиваться самых низ-
ких цен на какой-то короткий срок.
К 1995 г. CN сократила числен-
ность своего персонала в отделе
снабжения до 280 человек, работа-
ющих в 25 местах, общие затраты
на закупки материалов — на 14 млн
кан. долл., запасы — на 4 млн кан.
долл. На 1996 г. были поставлены
следующие задачи: сократить затра-
ты на 40 млн кан. долл., запасы —
на 34 млн кан. долл. Аналогичные
цели были поставлены и на 1997 г.
Источник: Anon. (1996) Buying power,
Materials Management and Distribution
February, 43—5.
Выбор поставщиков
Квалифицированные поставщики
Считается, что наиболее важная часть снабжения — поиск пра-
вильного поставщика. Что толку иметь хорошо разработанный
продукт, если поставщик не сможет реально обеспечить его по-
ставку! Представьте, что вы работаете над Проектом и хотите ку-
пить для него какую-то важную составляющую, скажем, сборный
мост для строительного проекта. Вы анализируете два фактора.
Во-первых, проектную часть, т.е. насколько продукт удовлетворя-
ет вашим запросам. Во-вторых, поставщика, который может га-
рантировать доставку продукта с заданными характеристиками.
Другими словами, поставщик должен выполнить свою работу,
обеспечивая высокое качество, своевременность, приемлемые рас-
334 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
ходы и т.д. Скажем, добраться куда-либо на поезде за объявлен-
ные четыре часа может показаться хорошей услугой, но ее цен-
ность существенно снизится, если железнодорожная компания в
реальной жизни обеспечить это время не сможет.
Таким образом, снабжение начинается с поиска квалифициро-
ванного поставщика (qualified supplier). Это поставщик, способный
реально доставлять требуемые материалы. Обычно организации
ищут поставщиков, которые:
•	финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные
перспективы;
«	в способны и имеют мощности для поставки необходимых ма-
териалов;
•	без ошибок доставляют требуемые материалы;
*	отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;
4	» обеспечивают надежную и своевременную поставку, выпол-
няя заказы за короткое время;
•	предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
•	гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие
изменения;
*	имеют достаточный опыт работы с необходимой вам про-
дукцией;
•	имеют хорошую репутацию;
имеют удобную и легкую систему закупок;
• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные
отношения.
В разных обстоятельствах на первое место по важности могут
выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, спо-
собность обеспечивать широко меняющийся спрос и т.д.
В большинстве организаций имеется список проверенных по-
ставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги, или
тех, которые известны своей надежностью. Если в списке подхо-
дящего поставщика нет, организация должна его найти. Постав-
щиков, работающих с дешевой продукцией, вполне вероятно, мож-
но отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через
деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продук-
ции, то здесь требуется более тщательный поиск, и времени на
него может потребоваться гораздо больше. Выбор лучшего постав-
щика продукта осуществляется по следующим шагам.
«» Отыскивают потенциальных поставщиков.
4» Составляют общий список квалифицированных поставщи-
ков, способных поставлять необходимую продукцию.
9. Снабжение
335
4» Сравнивают организации, вошедшие в этот список, и уда-
ляют из него те, что по каким-то причинам не устраивают.
* Продолжают вычеркивать из списка организации, пока не
получится так называемый короткий список (обычно четы-
ре — пять) наиболее перспективных поставщиков.
* Готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому
списку.
*	Получают предложения с расценками.
•	Проводят предварительную оценку предложений и вычер-
кивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы.
4» Проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли пред-
лагаемые продукты удовлетворяют спецификациям.
•	Проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и дру-
гих условий.
*	Готовят предварительные встречи с оставшимися постав-
щиками для обсуждения возможной сделки.
•	Обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные
характеристики.
*	Выбирают поставщика, который в наибольшей степени со-
ответствует предполагаемому заказу.
4	» Договариваются о встрече с этим поставщиком для уточне-
ния деталей, возникших в последний момент.
*	Размещают заказ у выбранного поставщика.
Разумеется, такой подход требует значительного времени, од-
нако помните, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше
проблем, чем плохие материалы, конечно, эта процедура в пол-
ном объеме применяется только для крупных закупок, а если вы
покупаете карандаши, то условия их продажи в соседнем магази-
не, скорее всего, ничем не хуже, чем у любого другого поставщи-
ка. Обычно организация затрачивает относительно мало времени
на поиск разных поставщиков, если:
4	» она покупает дешевые материалы;
«	в имеет только одного реально доступного поставщика;
4	» уже действует соглашение с поставщиком, работа которого
устраивает;
4	» нет достаточного времени для проведения расширенных пе-
реговоров;
«» организация проводит политику выбора конкретных типов
поставщиков.
Иногда, особенно когда речь идет о правительственных зака-
зах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым, и все
336 •»
III. Виды деятельности в цепи поставок
потенциальные поставщики должны получить возможность зая-
вить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список ква-
лифицированных поставщиков, организации широко используют
рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение та-
ких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После это-
го организация сравнивает поступившие предложения и выбирает
то, которое лучше всего соответствует заранее установленным кри-
териям. Это называется открытым тендером (open tender). У него
существует разновидность — ограниченный тендер (limited tender),
когда число подаваемых предложений ограничивается (а это сни-
жает и объем работы по рассмотрению) определенными требовани-
ями к поставщикам: по опыту, размеру или финансовому статусу.
Как вы можете видеть, здесь мы говорим о заказчиках, выбираю-
щих поставщиков, допуская, что поставщики с удовольствием будут
предоставлять свои услуги всем заказчикам, которых они смогут най-
ти. Обычно так оно и есть. Но иногда поставщики бывают настоль-
ко сильными, что могут сами выбирать заказчиков. Такое случается
с поставщиками-монополистами или почти монополистами на по-
ставку какого-то ресурса. Такое также случается, когда наблюдается
временный дефицит какого-то товара, например, нефти, и постав-
щики сами выбирают заказчиков, может быть, отдавая предпочтение
более крупным, либо тем, кто платит больше, либо тем, с которыми
у поставщика заключены долгосрочные отношения. В этих и подоб-
ных ситуациях у поставщика больше силы, что показано на рис. 9.1.
100%
Поставщик
сильнее
заказчика
Большая
взаимозави-
симость —
объединение
Небольшая
взаимозави-
симость —
конкуренция
Заказчик
сильнее
поставщика
0
50%
100%
Количество материалов, продаваемых
заказчику поставщиком
Рис. 9.1. Относительная сила заказчика и поставщика
9. Снабжение
«» 337
Число поставщиков
Мы уже обсудили тенденцию сторон образовывать долгосроч-
ные объединения и партнерства. Это неизбежно заставляет орга-
низации взаимодействовать с единственными поставщиками как
по каждому необходимому им материалу, так и по ассортименту
различных материалов. Некоторые организации считают, что вза-
имодействие с этим единственным источником (single sourcing) де-
лает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы
одной компании и что у них возникнут серьезные проблемы, если
у этой компании будут сбои в работе. Если единственный постав-
щик важного компонента сталкивается с финансовыми проблема-
ми, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок,
прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые орга-
низации выбирают политику закупок одного и того же материала
у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков. Для
этого они могут воспользоваться некоторыми практическими пра-
вилами: «никогда не выбирайте производителя, получающего боль-
ше 20% общих поступлений, никогда не позволяйте заказчику по-
лучать от вас более 50% общих ресурсов». В каждом случае выбор
варианта зависит от конкретной ситуации. Однако мы можем пе-
речислить некоторые плюсы каждого варианта.
• Преимущества единственного источника :
•	более прочные взаимоотношения между поставщиками и за-
казчиками, часто формализуемые в виде объединений или
партнерств;
•	сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться
прочных взаимоотношений;
•	экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении
крупных заказов;
•	более легкие коммуникации, более простые администра-
тивные функции и процедуры для регулярно размещаемых
заказов;
•	меньший диапазон отклонений в характеристиках материа-
лов и их поставках;
•	легкость обеспечения конфиденциальности требований, ус-
ловий и других подобных характеристик.
® Преимущества нескольких источников материалов :
•	конкуренция между поставщиками, приводящая к сниже-
нию цен;
338
III. Виды деятельности в цепи поставок
•	снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, опе-
ративное устранение возникающих проблем заменой постав-
щиков;
•	более легкое удовлетворение меняющегося спроса;
•	обеспечение доступа к большему объему информации;
•	большая вероятность поощрения инноваций и усовершен-
ствований;
•	возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.
Если организации хотят избежать проблем, они обычно взаи-
модействуют с несколькими поставщиками. Другой способ до-
биться этого — прибегнуть к форвардным закупкам (forward buying).
В простейшей форме это происходит, когда организация заказы-
вает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время,
и хранит излишек в запасах. Другой вариант этого подхода —
заключение контрактов на доставку материалов в установленное
время в будущем. Обе эти возможности обеспечивают получение
двух преимуществ. Во-первых, они гарантируют наличие мате-
риалов в течение какого-то времени в будущем и минимизируют
влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фик-
сирована, что позволяет избежать негативного влияния будуще-
го роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Ра-
зумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом
направлении, т.е. не так, как предусматривала компания. Ком-
пания, подписывающая долгосрочный контракт, может прекра-
тить заниматься этим бизнесом, ее склад может сгореть, однако
вероятность подобного развития событий невелика. Возможно,
организации безопаснее всего хранить запасы необходимых ма-
териалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам;
заключение контракта на будущие поставки снижает эти затра-
ты, но риск устраняет не сильно (кроме того, организация может
заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на от-
дельные материалы порой снижаются).
Мониторинг показателей
работы поставщиков
Большинство организаций проводят мониторинг деятельно-
сти своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают
оказывать удовлетворительные услуги. Это называется рейтин-
9. Снабжение
• 339
гом поставщиков (supplier rating) или рейтингом продавцов (vendor
rating). Часто это выполняется неформально, как субъективный
анализ, но иногда компания прибегает к более сложным пока-
зателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности по-
ставщиков. Большинство организаций останавливаются на ком-
промиссном варианте, позволяющем им иметь достаточно пол-
ную картину деятельности другой стороны и при этом затрачи-
вать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов — со-
ставление списка важных факторов и проверка того, насколько
поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем
позициям этого списка. Например, в этом списке могут зада-
ваться вопросы, насколько прочно финансовое положение по-
ставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно;
достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли по-
ставщик техническую поддержку заказчику; конкурентны ли
цены; каковы наблюдаемые тенденции; и т.д. Если поставщик
не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо об-
суждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо
ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заме-
нить существующих поставщиков, а контролировать их деятель-
ность, выявить области, требующие совершенствования, и до-
говориться, как лучшим образом провести предложенные усо-
вершенствования. И только в крайнем случае организация на-
чинает искать новых поставщиков.
Более полезный подход к рейтингу — начисление постав-
щику баллов за различные аспекты его деятельности. Напри-
мер, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной сис-
теме за своевременность доставки заказов; если оценка по-
ставщика все время ниже восьми, заказчик может обсудить с
ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедите-
лен, при его практическом применении возникают большие
трудности. Как, например, вы можете определить наиболее
важные показатели деятельности поставщика, относительную
важность каждого из них, фактические результаты и порого-
вые по приемлемости для вас показатели его деятельности?
Ответ дает, скорее всего, комбинация обсуждений и согласо-
ваний, а не точный числовой показатель. Другими словами,
результат — это субъективная точка зрения, которая может быть
полезна, но не объективна.
340 о»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Логистика на практике----------------------------------
Philips Semiconductors
Завод Philips Semiconductors в Штаде канале, Голландия, выпуска- ет миллионы диодов в год. Они про- изводятся на автоматизированной сборочной линии, операции выпол- няются «точно в срок». Материалы (стекло, провода и соединительные элементы) должны доставляться точно к заданному времени, любые задержки в поставках прерывают весь процесс. Свыше 65% затрат на производ- ство приходится на материалы, по- этому Philips четко формулирует тре- бования к своим поставщикам. До- пускается всего несколько случаев брака на миллион деталей и, как пра- Критерий	вило, каждый год цена на эти детали должна снижаться на 7%. Чтобы ве- сти мониторинг показателей деятель- ности поставщиков, Philips внедрил систему рейтинга поставщиков, при помощи которой ежемесячно изме- ряются пять критериев ее двенад- цати основных поставщиков. (См. таблицу ниже.) Эта система играет ключевую роль, позволяя Philips сохранять свое лидирующее положение на рынке, где конкуренция становит- ся все более острой. Источники: Philips Semiconductors, Stad- skanal, Purchasing Annual Report! 1998) and Supplier Rating Systeip manual (1998). Требуемые показатели
Доставка	99,5% доставляются вовремя, в сред- нем поставки осуществляются дважды в неделю
Качество	Менее 3—5 бракованых деталей на миллион
Цена	Ожидается, что каждый год будет снижаться на 7%
Оперативность реагирования	По важным проблемам постав- щик должен предоставить обрат- ную связь в течение двух часов
Аудиторская оценка	Общая оценка на основе аудитор- ской системы в Philips
Цикл снабжения
Шаги цикла
Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, органи-
зация затем должна следовать определенной процедуре. Представьте
себе, что вы хотите купить какую-то дорогую вещь, например, но-
9. Снабжение
«» 341
вый компьютер. Скорее всего, вы совершите эту покупку поэтапно,
перечисляя характеристики, которые вам нужны, отыскивая систе-
мы с такими характеристиками, определяя поставщиков, составив
список возможных вариантов, сравнив их и выбрав лучший. Ваша
цель — отыскать комбинацию товаров и поставщиков, лучшим об-
разом удовлетворяющую вашим запросам. Функция снабжения в
организации выполняет то же самое и по каждой закупке следует
установленной процедуре. В каждой организации эта процедура своя
и зависит от типа закупаемой продукции. Вы, конечно, не ожидаете,
что такая организация, как Армия США, закупающая миллионы
предметов в день, будет действовать так же, как директора футболь-
ного клуба Реал Мадрид, когда они приобретают нового нападающе-
го. С другой стороны, в самой Армии США решения по закупке
карандашей принимаются не так, как по закупке вертолетов.
Несмотря на все неизбежные различия в деталях, мы можем
предложить типовой подход к снабжению. Он состоит из ряда
общих шагов, начинающихся с определения пользователем необ-
ходимости в материалах и времени, когда эти материалы должны
быть поставлены. На рис. 9.2 в общем виде показана схема этих
шагов, хотя более подробный анализ типичного цикла закупок
(procurement cycle) разбивает его на следующие шаги (выделены
основные документы, сопровождающие данный шаг).
Отдел использования	। Отдел снабжения	'< 	 ।	Поставщики
1. Определение потреб- ] НОСТИ.	1 Запрос на закупку -4-2. Получение запроса, , обработка, । запрос на расценки — । j 4. Получение расценок, - Обсуждение	>-► обсуждение 1 и обработка, । отправка заказа । на закупку । 1 6. Получение и проверка, 7. Получение и проверка, —передача выдача разрешения—4-8. Организация платежа на оплату	]		Г""	' । । । । -*►3. Получение запроса, 1 обработка, <5—отправка запроса । । А-5. Получение заказа, । обработка, I»—отправка товаров j и счета-фактуры •j—► Получение платежа J	
Рис. 9.2. Шаги цикла закупок
342 «и»
III. Виды деятельности в цепи поставок
1.	Подразделение пользователя:
•	определяет потребности в закупаемых материалах;
«в изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации
(specifications);
•	изучает сметы подразделения и получает разрешения на за-
купку;
•	готовит и отправляет запрос на закупку (purchase request) в от-
дел снабжения.
2.	Отдел снабжения:
•	получает и проверяет данные запроса на закупку;
«в изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие
запасы, продукты-субституты, варианты производства и т.д.,
и после обсуждения с представителем подразделения пользо-
вателей принимает решение о закупке;
•	составляет короткий список возможных поставщиков из чис-
ла регулярных, перечисляет предпочитаемых поставщиков
и тех, кто, как известно, удовлетворит предъявляемым тре-
бованиям;
•	отправляет запрос на цены (request for quotation) поставщи-
кам из короткого списка.
3.	Каждый поставщик :
•	анализирует запрос на расценки;
«	в проверяет статус заказчика, его кредитную историю и т.д.;
«	в анализирует, как лучше всего выполнить заказ;
•	отправляет расценки (quotation) в организацию, которая их за-
просила, указывая характеристики продуктов, цены и условия.
4.	Отдел снабжения:
«	в изучает расценки и проводит коммерческую оценку посту-
пивших предложений;
•	обсуждает технические характеристики с подразделением
пользователей;
«	в проверяет сметные характеристики и дает разрешение на
закупку;
«	в выбирает лучшего поставщика на основе предложенных ва-
риантов;
•	договаривается об окончательных пунктах и условиях (terms
and conditions) выполнения заказа с поставщиком;
•	отправляет заказ на закупку (purchase order) материалов (с при-
ложением требуемых условий).
9. Снабжение
343
5.	Выбранный поставщик:
•	получает заказ на закупку, подтверждает его получение и об-
рабатывает его;
•	организует выполнение всех необходимых операций для по-
ставок заказанных материалов;
•	отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке (shipping
advice);
•	отправляет счет-фактуру (invoice).
6.	Отдел снабжения:
•	отправляет подтверждение заказа;
•	выполняет любые необходимые последующие действия и за-
нимается экспедированием;
•	получает, проверяет и принимает материалы;
•	извещает отдел пользователя о получении материалов (material
received).
7.	Отдел использовния:
•	получает и проверяет материалы;
•	подтверждает списание расходов;
•	> уточняет данные по запасам;
•	использует материалы по мере необходимости.
8.	Отдел снабжения:
• организует выплату по счету-фактуре поставщика.
Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика,
а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с раз-
мещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается ку-
пить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на
закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с не-
обходимым планированием производства, заключением соглаше-
ний с транспортными организациями, финансированием и т.д.).
Заказ на закупку — это часть юридического контракта между
организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточ-
нению деталей поставки.
Внешне вся процедура кажется сложной, состоит из многих
шагов и требует множества документов. Если вы покупаете что-
то дорогое, такие усилия, несомненно, оправданны. На самом
деле вы можете выбрать даже более сложную процедуру, включа-
ющую задание спецификации на продукт, выбор поставщика и
задание условий в ходе переговоров. Но если вы совершаете не-
большую закупку, если с поставщиками отношения налажены
или если существует только один квалифицированный постав-
344 «и»
III. Виды деятельности в цепи поставок
щик, понятно, что нет смысла полностью реализовывать эту до-
рогостоящую процедуру. В этом случае вы воспользуетесь более
простыми методами. Сложилось житейское правило: цена обра-
ботки простого заказа должна не превышать 80 ф. ст., хотя Ал-
лен (Allen) полагает, что эта сумма лежит в диапазоне от 115 до
150 ф. ст. Но даже для дешевых сделок первая сумма слишком
высока, так как при таком подходе закупка будет дороже, чем
сами материалы. Если так, вам надо выбрать более простой авто-
матизированный вариант или воспользоваться процедурами ad
hoc (т.е. выбираемыми под конкретный случай).
Помимо затрат, есть и другая проблема, с которой сотрудники
сталкиваются в ходе формализованных процедур снабжения, —
значительное время, требующееся на их выполнение. Скажем,
для совершения быстрых закупок приведенная выше процедура
слишком долгая. Paul Sigarro закупает материалы, чтобы сшить
модели для показа высокой моды в Стокгольме. Доставка мате-
риалов от поставщика в Ницце обычно занимает один день, хотя
сама организация доставки часто требует до пяти недель. Эти
данные подтверждают выводы, сделанные в ходе одного обзора,
ранее проведенного в США, где было установлено следующее
среднее время для обработки заказов у производителей.
Участок снабжения	Дни, в среднем
От заказчика, размещающего заказ, до поставщика, получающего его	1,9
От поставщика, получившего заказ, до выполнения заключительных административных функций	2,1
От выполнения заключительных административных функций до отгрузки заказа	2,2
От поставщика, отгрузившего заказ, до получившего его потребителя	4,1
Итого	10,3
По традиционной системе на основе бумажной документации
заказчику в среднем требовалось 10,3 дня, чтобы получить мате-
риалы, доставляемые ему из запасов производителей. Если возни-
9. Снабжение
345
кала нехватка какого-либо материала, либо какие-то продукты
требовали дополнительной обработки, отправки на специальном
транспорте или особых условий доставки, если при разработке
условий возникали затруднения или какие-то другие проблемы,
это время существенно возрастало.
В последние годы была проведена большая работа, чтобы со-
кратить затраты и время на операции снабжения. Некоторые из
предложенных методов достаточно просты. Например, общие за-
казы (blanket orders) обслуживаются единым заказом, учитываю-
щим регулярные доставки материалов в течение установленного
времени в будущем. Другой способ — анализ ценности (value
analysis): команда специалистов из разных функциональных обла-
стей старается отыскать материалы-субституты с более низкой
ценой, но с эквивалентными характеристиками.
Однако ни один из этих способов не решает крупных про-
блем, возникающих в снабжении из-за ненадежности сопроводи-
тельной документации. Персонал отдела закупок, как выяснилось,
затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вы-
званными отклонением процесса снабжения от предписанного.
Укажем некоторые из типовых проблем, возникающих из-за на-
личия множества бумаг:
• долгое время, необходимое для отработки всей процедуры;
• зависимость от большого числа форм и документов, пере-
мещаемых через различные места;
необходимость большого числа сотрудников для сбора всех
документов, их анализа, обработки, хранения и других опе-
раций;
«» необходимость в других сотрудниках, которые должны кон-
тролировать, управлять административными процедурами;
• ошибки, неизбежно возникающие при большом числе до-
кументов и занятых сотрудников;
* мало внимания, уделяемого системам, работающим совмест-
но, например, контролю состояния запасов.
Основным шагом в совершенствовании снабжения стали элект-
ронные закупки. Электронный обмен данными (EDI) (использу-
ется с 1980-х годов) позволил автоматизировать закупки. Органи-
зация стыкует свою информационную систему с системой постав-
щика и, когда наступает время разместить заказ, ее система авто-
матически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подхо-
дит для небольших, регулярных повторных заказов, и поэтому
346 «•
III. Виды деятельности в цепи поставок
большинство организаций охотно взяли на вооружение новые прин-
ципы. Существует несколько вариантов автоматизированного снаб-
жения: все они имеют общее название электронное снабжение или
е-снабжение (e-procurement).
Электронное снабжение
Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме
пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзо-
ров были сделаны выводы, что свыше 60% компаний в Велико-
британии к 2002 г. уже применяют этот вариант снабжения и что
80% европейских менеджеров ожидают, что в будущем он будет
применяться очень широко. Укажем основные выгоды, обеспечи-
ваемые электронным снабжением:
•	дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным
в любой точке мира;
•	создает прозрачный рынок, на котором продукты легко до-
ступны, а условия их получения приемлемы;
• автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
• существенно снижает время, необходимое для трансакций;
• снижает затраты (как правило, на 12—15%);
•	использует аутсорсинг на некоторые виды деятельности по
снабжению;
•	интегрирует собственную информационную систему с ана-
логичными системами поставщиков.
Принципиально можно выделить два типа электронного снаб-
жения; их обозначают В2В (когда одна структура бизнеса закупает
материалы у другой структуры бизнеса) и В2С (когда у структуры
бизнеса продукцию покупает конечный потребитель). Большин-
ство из нас в большей мере знакомы с трансакциями В2С; совер-
шая их, мы приобретаем книги, музыку, программное обеспече-
ние или путешествия, применяя для этого веб-сайты. За период с
1999 по 2002 г. число покупателей через Интернет в США вырос-
ло с 2 млн до 6 млн. Тем не менее, многие из этих сайтов испыты-
вают финансовые трудности, и время от времени отдельные «мыль-
ные пузыри» лопаются; в печати довольно часто сообщают о бан-
кротстве таких компаний. В 1996 г. консалтинговое агентство Ander-
son Consulting предсказывало, что «онлайновые» покупки вскоре
составят в Великобритании 20% всех бакалейных товаров, однако
к 2002 г. они все еще составляли меньше 1%. Тем не менее, Агент-
9. Снабжение
«» 347
ство по исследованиям в розничной торговле предсказывает, что
к 2006 г. «онлайновые» продажи бакалейной продукции повысят-
ся до 6%. Разумеется, получить надежные данные в этой области
трудно, но общее мнение таково, что число трансакций В2С будет
постоянно расти.
Существует, конечно, проблема в том, что электронное снаб-
жение людям далеко не всегда нравится. Если вы хотите купить
книгу, вы можете использовать для этого различные веб-сайты,
заполнить требуемые для покупки формы и получить книгу через
день. Но если вы отправитесь в ближайший книжный магазин, то
можете непосредственно выбрать книгу и к тому же не платить за
ее доставку. В2С может столкнуться с трудностями и потому, что
людям нравится сначала посмотреть на вещи, а уж потом поку-
пать. Некоторые подтверждения этому поступают из США, где
только 1% покупок автомобилей совершается через Сеть, хотя более
75% людей проводят поиски на сайтах, сравнивая цены и специ-
фикации разных автомобилей.
Может быть, более важно то, что большая часть электронного
снабжения относится к категории В2В. The Gartner Group полу-
чила следующие оценки сделок В2В.
Год	Стоимость снабжения категории В2В, млрд долл.
1998	43
1999	219
2000	413
2001	919
2002	1900
2003	3600
2004	6000
. 2005	8500
Электронное снабжение настолько привлекательно, что боль-
шинство организаций продолжают двигаться в этом направлении.
Одна крупная компания, занимающаяся программным обеспече-
нием, подсчитала экономию от электронного снабжения (значе-
ния представлены в евро на трансакцию). Система обеспечила ей
доходность на инвестиции 400% в год.
348 «•
III. Виды деятельности в цепи поставок
Шаг процесса	Первоначальные затраты	Затраты с использованием электронного снабжения
1. Разработка подробных требований	17,2	9,3
2. Утверждение	5,5	2,7
3. Проверка требований	20,2	0
4. Выполнение заказа	54,4	6,8
5. Получение	10,3	2,9
6. Внутренняя доставка	35,0	13,0
7. Оплата	23,6	0,6
Итого	166,2	35,3
Многие с энтузиазмом относятся к развитию электронного
снабжения, хотя они часто забывают об одном важном моменте.
Если мы организуем электронное снабжение очень эффективно,
это в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные
коммуникации, однако не обязательно улучшает физический ма-
териальный поток. Это происходит только тогда, когда организа-
ции в цепи поставок используют коммуникации для отыскания
более совершенных способов перемещения материалов. По этому
поводу Доэрфлингер и его соавторы (Doerflinger et al.) утвержда-
ют: «Реальный барьер, препятствующий внедрению В2В, — ис-
ходные характеристики, связанные с выполнением компанией
своих обещаний, а не сам по себе веб-сайт». Поэтому, вполне
вероятно, основное влияние электронного снабжения сказыва-
ется не в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь
поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщи-
ков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они
могут покупать непосредственно у производителей или постав-
щиков начального уровня, а также могут воспользоваться мно-
жеством специализированных веб-ритейлеров. Специалисты
Merrill Lynch предполагают, что такая практика вызовет следую-
щие основные изменения:
<з» растущее использование Интернета для закупок может из-
менить типы логистики;
& электронная коммерция изменит типы покупок, но, скорее
всего, не приведет к появлению многих новых видов бизнеса;
9. Снабжение	<» 349
в» организациям придется повысить качество обслуживания
потребителей, например, более широко внедряя доставку
заказов домой.
Логистика на практике —
Amazon.com
Обычный способ покупки книг—
посещение книжного магазина или,
возможно, вступление в книжный
клуб. В 1995 г. Джефф Безос (Jeff
Bezos) решил сделать здесь следу-
ющий шаг и организовал «онлай-
новую» розничную продажу книг из
своего гаража. Свою миссию он
сформулировал так: «Использовать
Интернет, чтобы изменить покуп-
ку книг, сделать ее по возможнос-
ти максимально быстрым, макси-
мально легким и максимально при-
ятным занятием». Его цель — иметь
в запасе каждую опубликованную
книгу — вскоре позволила
Amazon.com стать крупнейшим в
мире розничным магазином книг.
За первый год объем продаж ком-
пании составил 15,7 млн долл, и рос
со скоростью 34% в месяц. Обора-
чиваемость запасов превысила
150 раз в год, в то время как у обыч-
ных книжных магазинов она со-
ставляет от трех до четырех раз.
Чтобы разработать свою систему
логистики, Amazon проанализиро-
вала лучшие приемы и наняла
вице-президента по логистике (и
еще 15 сотрудников) из Wal-Mart.
Основу операций Amazon со-
ставляет современная система, на-
правляющая потребителей в ходе
совершения ими покупок с одного
этапа на другой. Система учитыва-
ет запросы потребителей, получает
платежи и организует доставку.
Однако она не ограничивается этим
и может вести поиск нужного ма-
териала самыми разными способа-
ми: составляя списки аналогичных
книг или других покупок клиентов,
предлагая списки рекомендованных
книг, публикуя обзоры, подготов-
ленные другими читателями, авто-
рами и издателями, предоставляя
информацию об авторах, сообщая
вам, какие новые книги только что
выпущены, рассылая информацион-
ные бюллетени, позволяя вам отсле-
живать прохождение заказа и вы-
полняя ряд других функций.
Amazon использует эффектив-
ные операции, чтобы иметь низкие
накладные расходы, поэтому полу-
чает большую экономию на масш-
табах деятельности и пользуется
своей огромной экономической
мощью для получения скидок от
издателей. В результате скидки при-
ближаются к 50% цен издателей.
Подобная комбинация высокого
уровня обслуживания потребите-
лей, широкого выбора книг, эффек-
тивной доставки и низких затрат
привлекла к ним 25 млн покупате-
лей из 160 стран. Чистый объем про-
даж за первый квартал 2000 г. соста-
вил 578 млн долл, и по сравнению с
предыдущим годом вырос на 84%.
Компания расширила границы сво-
их первоначальных операций, со-
вершаемых в Сиэтле, и теперь мно-
гие из них осуществляются также в
350 •»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Великобритании, Германии и Фран-
ции. Кроме того, они перестали ог-
раничиваться книжной торговлей.
Сначала занялись продажей CD и
видеокассет, а затем перешли к иг-
рушкам, играм, садовой мебели, по-
даркам, кухонному оборудованию,
организации аукционов и т.д. По-
мимо этого, компания создала
партнерства с «онлайновыми» фар-
мацевтическими компаниями, по-
ставщиками спортивных, бакалей-
ных товаров и т.д. В результате сей-
час Amazon предлагает 18 млн раз-
личных видов продуктов. Напри-
мер, в ее британском филиале ука-
зывается 1,2 млн книг, изданных в
Великобритании, 250 000 изданных
в США, 220 000 CD и 23 000 видео-
кассет и DVD. В июле 2000 г., ко-
гда была опубликована книга Гар-
ри Поттер и кубок огня , Amazon по-
лучила самый крупный предвари-
тельный заказ за все время своей
деятельности — на 410 000 экземп-
ляров, 250 000 из которых были от-
правлены компанией Federal Express
в первый день продаж.
Несмотря на впечатляющие по-
казатели работы, Amazon вполне уяз-
вима и так же, как и другие, под-
вергается давлению и испыты-
вает колебания цен своих акций,
связанные с особенностями элект-
ронного бизнеса. В 2000 г. компа-
ния понесла чистые убытки при-
близительно в 200 млн долл, за
квартал. Но первый квартал 2002 г.
компания закончила с операцион-
ной прибылью.
Источники: годовые отчеты компании
и веб-сайт www.amazon.com; Kotha S.
(1998) Competing on the Internet, Europe-
an Management Journal April.
Типы закупок
Разные подходы к разным
видам продукции
Когда мы описываем формализованную процедуру снабжения,
то говорим, что она может быть очень сложной, требующей боль-
ших затрат времени. В то же время она может быть дорогостоя-
щей и излишне сложной, чтобы ее применять для каждой покуп-
ки, и конечно никто не захочет тратить полгода на покупку кон-
вертов. С другой стороны, для совершения основных закупок тре-
буется гораздо больше информации и гораздо более всесторонний
анализ. Поэтому организации варьируют степень проработаннос-
ти своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых ма-
териалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем
сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требу-
ется сотрудникам отдела снабжения.
Часто организации устанавливают правила, определяющие
порядок работы в ходе закупок, порой прибегая к процедурам ad
9. Снабжение
«» 351
hoc для приобретения дешевых видов продукции, используя про-
стую автоматизированную процедуру для закупок стоимостью до
20 000 ф. ст., более сложную процедуру для закупок стоимостью до
150 000 ф. ст. и максимально глубокий анализ для закупок с более
высокой стоимостью. Ван де Влие (Van de Vliet) описывает подоб-
ный подход в компании ЗМ, где объем действий по снабжению
зависит от важности материалов:
•	для материалов, не относящихся к важным , обеспечиваю-
щих низкую прибыль и создающих небольшой риск при
поставках, используются простые процедуры закупок;
«в» материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения
в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает
более высокий риск при поставках, требуют установления
долгосрочных контактов с альтернативными источниками,
чтобы избежать потенциально возможных проблем;
•	стратегические материалы , обеспечивающие высокую при-
быль, требуют заключения более формальных отношений
с поставщиками на более долгий срок, возможно, созда-
ния объединений и партнерств.
После того как такие правила сформулированы, управленческая
система контроля может вести мониторинг закупок и проверять, осу-
ществляются ли они лучшим способом. Эта система позволяет от-
слеживать совершение закупок: насколько результат удовлетворяет,
насколько усилия оказываются оправданными с точки зрения за-
трат и важности, насколько процедуру можно улучшить в будущем.
Здесь есть важный момент — разница между повторными зака-
зами и новыми. Если поставщик в течение долгого времени предо-
ставляет качественные услуги, организация может отказаться от
большей части цикла снабжения и минимально управлять будущи-
ми заказами, размещаемыми у этого поставщика. Размещение за-
казов становится рутинной операцией, и организация фактически
только отправляет сообщение, в котором указывает, например,
«отправьте следующий заказ такой же, как предыдущий». При не-
традиционных закупках организации приходится действовать бо-
лее осторожно и прибегать к более широким действиям при выбо-
ре поставщика или формулировании условий закупки.
Если заказ размещается достаточно часто, организация может
просчитать, ей выгоднее производить данный материал самостоя-
тельно или все-таки целесообразно его закупать. Другими словами,
она должна выбирать материалы, которые может производить сама,
352
III. Виды деятельности в цепи поставок
и те, которые лучше приобретать у внешних поставщиков. Проще
говоря, следует ответить на вопрос: что дешевле — покупать матери-
алы поставщика или производить их самостоятельно. Эффективно
выполняемые операции и экономия на масштабах часто приводят к
тому, что специализированные поставщики могут поставлять мате-
риалы дешевле, чем они обошлись бы для организации при само-
стоятельном производстве. Однако существует множество других
факторов, которые следует учесть при принятии подобного реше-
ния. Собственное производство может быть более надежным, обес-
печивать более полный контроль над поставками, выпускать про-
дукцию, более соответствующую требованиям компании, иметь бо-
лее короткое время выполнения заказов, использовать имеющиеся
ресурсы и операции, добавляющие ценность, защитить собствен-
ные разработки, увеличить масштабы компании и т.д. С другой
стороны, закупка материалов у внешних поставщиков может обес-
печить выгоды специализации, предоставить доступ к опытным
структурам, дать экономию на масштабах, сократить уровни запа-
сов, снизить часть риска, обеспечить большую гибкость и т.д.
Министерство торговли и промышленности Великобритании
считает, что при принятии подобных решений следует руковод-
ствоваться следующими тремя основными критериями:
•	финансовыми, связанными с затратами;
•	операционными, связанными с оперативностью, гибкостью,
надежностью и т.д.;
«ю стратегическими, связанными с долгосрочными последстви-
ями принимаемых решений для организации.
На практике выгоды аутсорсинга становятся все более очевид-
ными, и все больше организаций с удовольствием концентриру-
ются на выполнении только своих ключевых функций, а для по-
лучения нужных материалов используют специализированных
поставщиков.
Пункты соглашений и условия
Хотя мы уже в целом обсуждали «размещение заказа», суще-
ствует несколько типов заказов. Как правило, организации гово-
рят о «размещении заказа», когда речь идет о товарах, но на полу-
чение услуг подписывают контракт или, если речь идет об обору-
довании, то заключают соглашение о лизинге. Строго говоря, все
эти термины описывают одни и те же понятия, хотя в правовом
9. Снабжение
353
отношении здесь существуют различия. Например, при закупках
материалов эти материалы остаются собственностью поставщика
до тех пор, пока заказчик их полностью не оплатит, в то время как
при кредитном финансировании собственность передается органи-
зации, отвечающей за обслуживание долга. Мы уже упоминали не-
которые конкретные типы заказов; сейчас укажем наиболее общие.
•	Заказы на закупку используются в стандартном подходе к снаб-
жению, описанном нами выше. Он выполняется в форме пись-
ма от одной организации другой, где в деталях указываются
характеристики материалов, которые организация хочет за-
купить, и условия закупки. Как правило, такое письмо от-
правляется в ответ на расценки, полученные от квалифици-
рованного поставщика, где указываются материалы, кото-
рые он может поставить, и условия торговли.
•	Общие заказы дают простую систему для закупки дешевых
и стандартных товаров, например канцелярских. Организа-
ция размещает единый заказ на все материалы, которые ей
потребуются в течение какого-то времени, скажем, года. После
этого поставщик в течение всего установленного в заказе вре-
мени отправляет партии этих материалов по требованию.
Электронное снабжение использует электронный обмен дан-
ными или Интернет для упрощения закупок и заменяет бу-
мажные процедуры электронными. Это быстрый и эффек-
тивный метод выполнения повторных и простых заказов.
«№ Контракты подробно описывают соглашение между орга-
низацией и поставщиком; здесь точно указываются сферы
ответственности, работы и услуги каждой из сторон, а так-
же связанные с этим условия его выполнения. Многие орга-
низации используют контракты вместо заказов на закупку,
если речь идет о долгосрочных услугах, например, подпи-
сывают контракт на поставку электроэнергии. Аналогично,
организации подписывают контракт на выполнение какой-
то конкретной работы; например, по условиям контракта
строительная компания должна построить участок дороги
определенной длины.
«№ Субконтракт заключается когда, подписав контракт с орга-
низацией, поставщик может не выполнять все работы само-
стоятельно, а передать часть из них субподрядчику. При этом
заключаются два соглашения: контракт между организаци-
ей и поставщиком и субконтракт между поставщиком и суб-
354 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
подрядчиком. При выполнении крупных проектов может
быть несколько уровней субподрядчиков.
• Соглашения о лизинге и аренде в которых указываются усло-
вия получения материалов. Как правило, они касаются зда-
ний и оборудования, которые будут возвращены владельцу
спустя какое-то время, оговоренное в соглашении. Напри-
мер, вы можете арендовать или взять в лизинг автомобиль, а
когда закончите им пользоваться, вернете его собственнику.
Различные типы закупок позволяют предположить, что у снаб-
жения есть еще одна проблема. Условий закупок может быть так
много, что сопоставить их друг с другом может быть очень слож-
но. Допустим, вы покупаете какой-то стандартный товар, напри-
мер, электроэнергию. Вам ее предлагают несколько конкурентов,
поэтому лучшим из них для вас будет тот, кто предлагает ее по
самой низкой цене. Однако часто существуют разные условия за-
купок. Если вам требуются телефонные услуги, все поставщики
предлагают один и тот же продукт, но структура ценообразова-
ния, дисконтные скидки и специальные предложения могут су-
щественно отличаться. В этом случае лучшим для вас поставщи-
ком будет тот, кто предлагает наиболее выгодные для вас услуги.
На практике помимо затрат могут быть и другие факторы, ко-
торые следует учитывать. Хилл (Hill) предполагает, что решение о
закупках принимается в два этапа. На первом изучаются доступ-
ные продукты, и те, что удовлетворяют «квалифицирующим» кри-
териям, вносятся в короткий список. Затем на основе качеств,
«характерных для победителя», из общего списка выделяется луч-
ший продукт. Затраты — это, скорее всего, только один из квали-
фицирующих критериев, но когда речь идет о типовом товаре,
они обычно включаются в «характерные для победителя». Здесь
очень важно соответствующее качество, и вот почему комплекс-
ное управление качеством утверждает, что самая низкая цена —
вовсе не свидетельство лучшей сделки.
Ценообразование — очень сложный процесс. Разумеется, в дол-
госрочных интересах организации было бы неправильно заставлять
поставщиков спускать цены нереально низко, поскольку в этом
случае они выйдут из бизнеса, и в следующий раз, когда вам по-
требуются их материалы, окажутся недоступными. Некоторые су-
пермаркеты в отдельных частях Европейского союза поддались
давлению потребителей и снизили цены на продукты питания.
Хотя это было выгодно покупателям (и, очевидно, населению),
9. Снабжение
* 355
это также означало, что магазины могли меньше платить ферме-
рам, выращивающим эти продукты. Если фермеры прекратят зани-
маться своим бизнесом, это окажет огромное давление на сельское
население, больше придется полагаться на импортные продукты
питания, что окажет свое влияние на торговый баланс и т.д. В це-
лом, существуют четыре способа установления цены на материалы.
1.	Прайс-листы, в которых поставщики указывают фиксирован-
ные цены. Например, издатели книг указывают цену про-
даж, которую, как они ожидают, установят розничные мага-
зины. Они могут предоставить скидку по крупной или спе-
циальной закупке, но обычно при таком подходе организа-
ции устанавливают фиксированную цену.
2.	Специальное предложение— поставщики назначают цены каж-
дому заказчику, особенно на нестандартные материалы. За-
казчик подает заявку на расценки, и поставщик сообщает
свою цену и условия, которые он готов предложить.
3.	Переговоры— при установлении цены и условий наблюдает-
ся определенная гибкость. Поставщик может сообщить свою
цену, но готов в ходе переговоров ее изменить, если, ска-
жем, другая сторона предложит повторные заказы. Анало-
гично, заказчики могут изменять цены или условия в ходе
переговоров, если им требуются какие-то особые характери-
стики, например, быстрота доставки.
4.	Цены на товарную продукцию. На такие товары, как нефть,
кофе, золото или пшеница, цену, которую используют все
поставщики, устанавливают рыночные силы. Вы можете
видеть большое число подобных данных, скажем, на финан-
совых фьючерсных рынках.
Даже когда базовая цена согласована, могут возникнуть неко-
торые трудности с условиями сделки. Кто, например, заплатит за
транспортировку до конечного пункта и кто берет на себя риск,
возникающий во время перевозки груза? Здесь используются не-
сколько стандартных условий (рис. 9.3), и, так сложилось истори-
чески, некоторые обозначаются терминами морских перевозок.
«» Доставка за счет покупателя (ex-works). Покупатель прини-
мает материалы «у фабричных ворот» и сам несет всю от-
ветственность за их транспортировку, документацию, тамо-
женную очистку, страхование, риск и т.д. Такой тип конт-
ракта лучше всего, когда у поставщика небольшой опыт
перемещения материалов через определенную территорию
356 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
или, наоборот, когда у покупателя большой опыт подобных
операций. Если обе стороны не имеют достаточного опыта,
они могут прибегнут к услугам субподрядчиков, например,
посредников или третьей стороны, которая возьмет на себя
обязанность по фактической доставке груза.
§ I
II
& S
О 8
к
Док
Тран- от-
спорт правки
s
S
э
s
й-
8
Пере-
возка
морем
Ко-
рабль
Док
Ко- прибы-
рабль тия
Проме-
жуточное
хранение
Тран- Тран-
спорт
Н
к
О
।
।
।
।
।
।
।
।
Доставка Франко Франко-
за счет вдоль борт
покупателя борта
Доставка Стоимость В ио-
на борт и фрахт или мент
корабля стоимость, доставки
страховка
и фрахт
Рис. 9.3. Некоторые варианты процедуры доставки
да Франко вдоль борта (free alongside, FAS). Поставщик достав-
ляет материалы в указанный «порт» и располагает их «у
борта судна». Заказчик организует погрузку и последую-
щую перевозку.
да Франко-борт (free on board, FOB). Это разновидность вари-
анта FAS, но при этом поставщик также занимается погруз-
кой «на борт», после чего заказчик принимает на себя от-
ветственность за последующую перевозку. Это может пока-
заться небольшой коррекцией FAS, однако погрузка часто
требует подъема тяжелых грузов, здесь большой риск по-
вреждений, а также часто приходится прибегать к исполь-
зованию лихтеров (это небольшие суда, применяемые для
перевозки материалов на крупные корабли, стоящие отно-
сительно далеко от берега, на глубокой воде).
9. Снабжение
«» 357
•	Доставка на борт корабля (delivered ex-ship). Товары достав-
ляются на корабль (или на пристань), но заказчик сам дол-
жен заняться таможенной очисткой, выплатой пошлин и т.д.
•	Стоимость и фрахт (C&F). Поставщик обеспечивает пере-
возку груза до согласованного места, но заказчик принима-
ет на себя любой риск и оплачивает страховку за перевоз.
да Стоимость, страховка и фрахт (CIF). Здесь поставщик обес-
печивает перевозку груза до согласованного места, а также
оплачивает страховку за перевоз.
•	Доставлено. Поставщик отвечает за все аспекты перевозки,
вплоть до доставки груза заказчику.
Логистика на практике
TT&G
TT&G выпускает ряд сборных
сооружений, которые используют-
ся в арктических регионах России и
Канады. За последние три года ком-
пания перешла на взаимодействие
с единственным источником сырья,
создав неформальное партнерство с
рядом поставщиков. Хотя она не
проводила анализа затрат, связан-
ных с этим вариантом, но добилась
существенного сокращения време-
ни, необходимого для выполнения
некоторых действий. Ниже в табли-
це приведено сопоставление теку-
щего партнерства и предыдущего
подхода к предложениям.
	Партнерство, недели	Предыдущий процесс, недели
Анализ предложений	2-3	4-6
Подготовительные работы	4-5	7-10
Получение одобрения	1	2-3
Время производства	10-12	18-24
Время проверки	1	2-3
Итого	17-12	33-46
Источник: отчеты компании.
Резюме----------------------------------------------------
	Перемещение материалов из одной организации в другую начина-
ют закупки. Снабжение — это более широкий термин, включаю-
щий ряд взаимосвязанных видов деятельности.
358
III. Виды деятельности в цепи поставок
	Снабжение отвечает за приобретение всех материалов, необходи-
мых организации. Оно содержит все виды деятельности, требую-
щиеся, чтобы организовать поступающий материальный поток от
поставщиков до заказчика.
	Снабжение — это важная функция каждой организации. Часто на
него приходится самая большая часть расходов, и даже небольшие
улучшения здесь могут принести организации существенные выгоды.
	Первый шаг в снабжении — выбор хорошего поставщика. Это ре-
шение может быть столь же важным, как и получение необходи-
мой продукции.
	Снабжение обычно осуществляется в циклическом режиме; цикл
разбит на ряд отдельных шагов. Базовая модель снабжения имеет
множество вариантов.
	Снабжение в традиционном виде может быть дорогостоящим, тре-
бующим больших затрат времени. Многие организации уже перешли
к электронному снабжению, что сулит им существенные выгоды.
	Разные типы закупок требуют разного подхода, при этом обычно
общий объем усилий пропорционален стоимости продукции.
	При принятии решений о закупках часто важны общие затраты,
но существует и множество других факторов, которые надо учитывать.
Поэтому порой сопоставить все возможные условия очень трудно.
Изучение ситуации-----------------------------------------------
Arnold Haralson
В течение многих лет Арнольд Харольсон (Arnold Haralson) работал в
порту в Бергене. В 1997 г. он отметил свое 55-летие и вышел в отставку по
программе ранней пенсии. У него был ряд проектов, которые он хотел осу-
ществить, в том числе написать историю влияния Норвегии на развитие
культуры в России. За два года он завершил работу над книгой и издал ее в
Norgeldt, местном издательстве, специализирующемся на книгах такой те-
матики. В первый год он продал 300 экземпляров и вскоре начал работу над
второй книгой, о связях норвежской мифологии с русским фольклором.
За свою жизнь Арнольд" накопил значительный опыт в этой области и
планировал продолжить свою серию книг. При этом он понимал, что они
не будут особенно популярными, хотя на специализированном рынке на
подобную литературу существует устойчивый спрос. Издательство, каза-
лось, с удовольствием принимает его новое предложение.
Хотя писать книги Арнольду нравилось, он испытывал определенные
трудности с маркетингом. Norgeldt фактически работала только в Норве-
гии и Швеции, где, по их оценкам, стабильный спрос на такие книги
составлял приблизительно 200 экземпляров в год. Арнольд полагал, что
существуют огромные скандинавские общины в США, Австралии и дру-
9. Снабжение	<» 359
гих странах, на которые они еще не вышли, кроме того, практически ника-
ких продаж не было и в России. Хотя он не ожидал больших поступлений
от своих книг, он был разочарован, получив чек на авторский гонорар. Его
книги продавались в розницу по цене 1000 норвежских крон, но его гоно-
рары вычислялись в размере 6% продажной цены издателя, которая зави-
села от предлагаемых скидок и обычно составляла менее 700 крон.
Арнольду вряд ли удалось бы опубликовать свои книги в каком-то
крупном международном издательстве, но другие варианты издания у него
были. Он мог бы, например, обратиться к «издателю тщеславных» кото-
рый берет деньги за публикацию книги, но возвращает более крупную
сумму, полученную от ее реализации. Еще более привлекательный вари-
ант — использование Сети. Арнольд мог бы просто создать веб-сайт и
рекламировать свои книги более широко. Но если он создаст веб-сайт, то
сможет вообще отказаться от розничной структуры торговли и продавать
экземпляры непосредственно покупателям. Когда Арнольд начал обдумы-
вать эти варианты, ему пришло на ум, что таким образом он может отка-
заться и от издателя. В этом случае он может либо выпускать книгу сам и
продавать ее через свой веб-сайт или вообще отказаться от бумажной вер-
сии и продавать желающим право доступа к ее электронной версии.
Вопрос к ситуации
• Арнольду надо, разумеется, хорошо обдумать все вопросы, связан-
ные с изданием его книг. Какие варианты, по вашему мнению,
у него есть? Каковы сильные стороны каждого из них, и с каки-
ми проблемами он здесь встретится? Какой путь вы посоветова-
ли бы ему для дальнейшей работы?
Проект-----------------------------------------------------
Как купить
Допустим, вы хотите купить относительно дорогую вещь, например,
автомобиль. Какие существуют альтернативные источники такой покуп-
ки? Опишите шаги, которые вы сделаете в ходе этой покупки. Теперь
сопоставьте, эти шаги с действиями, осуществляемыми компанией, при-
обретающей аналогичный товар. Трудно ли получить информацию о про-
цедуре снабжения в этой организации?
Вопросы для обсуждения
1.	Некоторые люди говорят, что они всегда сравнивают расценки даже
для повторных заказов, поскольку это поощряет конкуренцию и
снижает цены. Другие утверждают, что лучше создавать объедине-
360 <*	III. Виды деятельности в цепи поставок
ние с одним поставщиком, так как в этом случае вы хорошо пони-
маете запросы друг друга. Какая из этих точек зрения, по вашему
мнению, более убедительна?
2.	В настоящее время говорят о выгодах совершения покупок через
Интернет. Каковы они? Как электронное снабжение повлияет на
другие операции? Какие крупные изменения произойдут в этой
области в будущем?
3.	Что значит «идеальный поставщик»?
4.	У форвардных закупок много преимуществ, о чем свидетельствует
огромный финансовый фьючерсный рынок. Каковы эти преиму-
щества? Если они настолько очевидны, почему многие организа-
ции их игнорируют и предпочитают действовать «точно в срок»?
5.	Как вы полагаете, должна ли организация всегда упорно добивать-
ся от поставщиков самых низких цен и лучших условий?
6.	В октябре 2000 г. The Trading and Standards Institute в Лондоне со-
вершил пробные закупки через 102 веб-сайта розничных структур.
В ходе этого теста в 37% возникли проблемы при взаимодействии с
продавцами, 38% доставили товар позже, чем обещали, а 17% во-
обще его не доставили. Что эта информация говорит вам об элек-
тронном снабжении?
ГЛАВА 10
Управление запасами
( Со держание ]
	Цели главы	 Резюме 	Зачем создают запасы	 Изучение ситуации: 	Рентабельный объем	Lennox Wholesale Group заказа		Проект: Запасы 	Неопределенный спрос	в национальных масштабах и резервный запас		Задачи для самостоя- 	Системы периодического	тельного решения анализа		Вопросы для обсуждения 	Контроль запасов
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	понимать, почему организации создают запасы;
	анализировать затраты на содержание запасов;
	вычислять рентабельные объемы заказов;
	вычислять время на выполнение заказов, затраты и продолжитель-
ность цикла;
	определять уровень обслуживания и вычислять объем страхового
запаса;
	описывать сущность систем периодического анализа и вычислять
целевые объемы запасов;
	проводить ABC-анализ применительно к запасам.
Зачем создают запасы
Общие запасы
В предыдущей главе мы рассмотрели, каким образом снабже-
ние организует материальный поток в организацию. Однако мы
не задались вопросом, когда организация должна закупать эти
материалы и сколько их ей следует покупать. В этой главе мы
обсудим эти вопросы и покажем их в более широкой перспективе:
с точки зрения политики управления запасами.
В идеале материалы должны перемещаться по цепи поставок
без сбоев и постоянно. На практике всегда возникают задержки, и
когда ресурсы перестают перемещаться, возникают запасы. У лю-
362 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
бой организации существует тот или иной запас, касается ли это
магазина, хранящего товары для покупателей, шеф-повара, хра-
нящего продукты в кладовой, или фирмы, специализирующейся
на рыночных исследованиях и имеющей запасы информации в
своей базе данных.
Запасы (stocks) — это поставляемые товары и материалы, храня-
щиеся в организации. Они образуются каждый раз, когда входя-
щие или исходящие ресурсы в организации не используются,
хотя доступны.
Опись (inventory) — это список всего, что имеется в запасе.
В гл. 7 мы обсудили планирование требований по материалам
и поставкам «точно в срок». Хотя это разные подходы, оба пред-
полагают, что запасы — это потери ресурсов, от которых следует
избавляться или которые, в крайнем случае, нужно минимизиро-
вать. Если исходить их этих аргументов, у вас может сложиться
впечатление, что каждая организация в настоящее время активно
избавляется от всех своих запасов и переходит к операциям, вы-
полняемым без запасов. Разумеется, такая тенденция существует.
В ходе проведенных обзоров, например Institute of Grocery Distri-
bution, было установлено, что объем запасов сокращается со ско-
ростью 8,5% в год, a Institute of Logistics определил, что в 1999 г.
британским компаниям «удалось почти вдвое снизить объем запа-
сов по сравнению с 1995 г.». Более широкую картину можно по-
лучить, если изучить данные правительственных органов. Самый
легкий для получения показатель — это отношение общего запаса
к валовому внутреннему продукту. Это не абсолютный показатель
деятельности, но он позволяет обоснованно сопоставлять измене-
ния во времени. На рис. 10.1 показана доля балансовой стоимости
общих запасов Великобритании в ВВП с 1949 по 1998 г.
В конце 1940-х — начале 1950-х годов наблюдалось быстрое
снижение запасов, так как экономика после второй мировой вой-
ны возвращалась к нормальному состоянию. В начале 1950-х годов
и до настоящего времени также наблюдается устойчивое снижение,
которое можно объяснить более совершенным управлением запа-
сами. В общей динамике, конечно, время от времени случаются
неожиданные повороты, как в начале 1970-х годов, за которыми
стоял быстрый рост цен на нефть и последующий экономический
кризис. Однако эти отклонения можно рассматривать как кратко-
срочные, не влияющие в целом на общую тенденцию снижения.
10. Управление запасами
<ш» 363
Рис. 10.1. Доля общего запаса в ВВП Великобритании
Устойчивое сокращение запасов явно свидетельствует о более
совершенном управлении ими, хотя существует и множество дру-
гих факторов, требующих учета: меняющаяся структура отраслей,
переход к экономике услуг, международная конкуренция, эконо-
мический цикл, инфляция, изменяющийся ВВП, стоимость нацио-
нальных валют, повышающаяся мобильность. Разумеется, запасы
реагируют на такие внешние влияния. Например, бизнес-цикл, воз-
можно, начинается с момента, когда отрасль излишне оптимистич-
но смотрит в будущее: ожидается, что объем продаж будет расти, и
чтобы удовлетворить более высокий спрос, производство наращи-
вается. Но по мере того как объем продаж все больше отстает от
производства, накапливаются запасы, и в какой-то момент времени
отрасль теряет уверенность и сокращает производство, чтобы реали-
зовать излишки запасов. Это приводит к спаду в экономике, которая
выходит из этого состояния только тогда, когда запасы становятся
слишком низкими, и производство перестает удовлетворять текущий
спрос. Поскольку менять объем запасов намного легче, чем, скажем,
корректировать уровень производства, он обычно колеблется гораз-
до сильнее, чем базовые характеристики бизнес-цикла.
В Великобритании на долю производства приходится меньше
20 % ВВП, а на запасы — 40%. Доли сырья, незавершенного про-
изводства и готовой продукции в запасах примерно одинаковы
(около 20 млрд ф. ст. на каждую из этих составляющих). Объем
364 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
запасов, хранящихся у производителей, снижается намного быст-
рее, чем в других секторах отрасли; можно полагать, что произво-
дители находятся на «передовой» этого процесса, и их позиция
лучше, чем у других, поскольку позволяет им сильнее всего сокра-
щать запасы. Организации, располагающиеся по цепи поставок
ниже, должны уделять больше внимания конечным потребителям
и реагировать на запросы быстро: выполнение заказа за один день
— это очень хороший показатель для производителя, достаточный
для оптовика и не очень убедительный для ритейлера.
Резервные запасы для коррекции
предложения и спроса
Несмотря на явную тенденцию к снижению запасов, в реаль-
ной жизни многие организации не могут их сокращать. Фермеры
собирают урожай раз в год, а затем до нового урожая хранят сено,
чтобы кормить животных. Производитель спиртных напитков хра-
нит виски в бочках до продажи по крайней мере три года. Магазин
видеокассет покупает кассеты и хранит их у себя, пока их берут
напрокат. Все эти организации не собираются уничтожать свои за-
пасы, но, разумеется, хотят управлять ими как можно лучше.
Основная причина для сохранения подобных запасов — иметь
резерв, позволяющий компенсировать колебания переменных и
неопределенных спроса и предложения.
Давайте разберем ситуацию с типовым продуктом питания, про-
даваемым в супермаркете. Он поставляется туда в больших количе-
ствах, скажем, грузовик за одну доставку, хотя продается небольшими
упаковками. В результате возникает запас этого товара, пополняемый
с каждой доставкой и сокращающийся по мере удовлетворения спро-
са. Здесь запас создает своего рода страховочную «подушку» между
предложением и спросом. Он позволяет супермаркету продолжать
работать эффективно даже тогда, когда грузовики с очередной
партией задерживаются или неожиданно возникает высокий спрос.
	Основная цель запаса — быть буферным звеном между спро-
сом и предложением.
	Запас позволяет выполнять операции без сбоев и не допускать
перерывов в работе.
Говоря точнее, запасы:
о	» служат буферными участками между разными частями цепи
поставок;
10. Управление запасами	«» 365
«	* позволяют удовлетворять спрос, превышающий ожидаемый
или возникающий в необычное время;
«	• позволяют компенсировать задержку в доставке заказов или
доставку в меньшем количестве;
я	» при размещении крупных заказов позволяют получить це-
новую скидку;
*	позволяют купить продукцию по низкой цене, хотя со вре-
менем она может возрасти;
•	позволяют иметь продукцию, которая снимается с произ-
водства и которую через какое-то время будет трудно отыс-
кать;
•	позволяют проводить сезонные операции;
п	озволяют перевозить продукцию с полной загрузкой транс-
портных средств и тем самым снижают затраты на перевозку;
«	» страхуют при возникновении чрезвычайных условий;
•	могут быть выгодными, когда инфляция высока.
Логистика на практике —
Наличие запасов
Tesco
Tesco — крупный ритейлер про-
дуктов питания в Великобритании, на
его долю приходится 16% рынка. Ком-
пания также действует в Центральной
Европе и странах Дальнего Востока.
В ее годовом отчете за 2000 г. приве-
дены следующие данные.
Общий объем
продаж, ф. ст.
Долгосрочные
активы, ф. ст.
Число магазинов
Общая площадь,
на которой совершаются
продажи, млн м2 24,0
Запасы, ф. ст.	744 млн
IBM
В течение многих лет IBM ли-
дирует в производстве компьюте-
ров. В 2000 г. ее поступления дос-
20 385 млн
8527 млн
845
тигли 87,5 млрд долл., при этом за-
пасы незавершенной продукции
составляли 3,7 млрд долл., а гото-
вой продукции — 1,2 млрд долл.
ICI
ICI — крупная химическая ком-
пания, имеющая четыре основных
подразделения: National Starch, Quest,
Industrial Specialities и Paints. В пер-
вой половине 2000 г. она сообщила,
что ее торговая прибыль достигла
275 млн долл, при товарообороте в
3,8 млрд долл. По оценкам, ее акти-
вы стоили 7,3 млрд долл., из которых
на запасы приходилось 920 млн долл.
L.T. Francis
L.T. Francis — производитель
сборных бетонных элементов для
строительной отрасли. В его годо-
вом отчете за 2000 г. показано, что
объем продаж составил 14 млн ф. ст.,
а общие запасы — 2,4 млн ф. ст.
366 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Как вы видите, у всех этих орга-
низаций большие запасы. У Tesco
запас составляет приблизительно 4%
объема продаж, у IBM приблизи-
тельно 7% в целом, у ICI — 11% за
год и у L.T. Francis — 17%. У мно-
гих организаций очень большие за-
пасы, и нет ничего необычного, что
производитель имеет запас, состав-
ляющий 25% годовых продаж.
Источники: годовые отчеты компании и
веб-сайты www.tesco.com,www.ICI.com,
www.ibm.com.
Типы запасов
В запасах хранится практически все, говорим ли мы о сырье
на фабрике, готовой продукции в магазине или упаковках с пече-
ными бобами. Мы можем классифицировать эти запасы следую-
щим образом.
•	Сырье (raw materials): материалы, детали и комплектующие,
доставленные в организацию, но еще там не используемые.
•	Незавершенное производство (work in process): материалы,
работа с которыми уже началась, но через весь производ-
ственный процесс они еще не прошли.
«» Готовая продукция (finished goods): товары, которые прошли
через весь процесс и ожидают отгрузки потребителям (рис. 10.2).
Рис. 10.2. Типы запасов
Конечно, это достаточно произвольная классификация, по-
скольку готовая продукция одной компании — это сырье для дру-
гой. Некоторые организации, в первую очередь ритейлеры и оп-
товики, имеют запасы только готовой продукции, в то время как
10. Управление запасами
367
другие, скажем, производители, имеют запасы всех трех видов. Со-
отношение между этими запасами зависит от организации. В обще-
национальном масштабе около 30% запасов приходится на
сырье, 40% — на незавершенное производство и 30% — на гото-
вую продукцию. Порой отдельные виды запасов достаточно слож-
но включить в эти категории, и поэтому мы можем определить
еще два дополнительных типа:
•	запасные части (spare parts) для машин, оборудования и т.д.;
•	потребляемые материалы (consumables), такие как нефть, го-
рючее, бумага и т.д.
В гл. 7 мы описали планирование требований к материалам
как систему зависимого спроса (dependent demand system), когда
спрос на единицу определяется непосредственно основным гра-
фиком. Есть и другой подход, в основе которого лежит система
независимого спроса (independent demand system), когда общий спрос
на какую-то единицу формируется в виде множества отдельных
опросов, не связанных друг с другом. Например, общий спрос на
хлеб в супермаркете — это множество опросов отдельных покупа-
телей, действующих независимо друг от друга. Система независи-
мого спроса контролирует запасы, отыскивая лучшую комбина-
цию затрат разного вида. В частности, для этого необходимо по-
лучить ответы на три основных вопроса.
1.	Какие единицы продукции мы должны иметь в запасе! Ни одна
единица продукции, какой бы дешевой она ни была, не дол-
жна размещаться в запасе без учета затрат на нее и выгод от
нее. Это означает, что организация должна прекратить до-
бавлять в запас ненужные новые единицы и регулярно про-
водить анализ имеющихся, чтобы удалять из запаса устарев-
шие или испортившиеся единицы.
2.	Когда следует размещать заказ! Это зависит от используе-
мой системы контроля состояния запасов, типа спроса (вы-
сокий или низкий, устойчивый или случайный, точно из-
вестный или оценочный), стоимости единицы продукции,
времени между размещением заказа и его получением, на-
дежности работы поставщика и ряда других факторов.
3.	Сколько следует заказывать! Крупные, редко размещаемые
заказы приводят к увеличению их среднего объема, но при
этом затраты на размещение и выполнение административ-
ных функций снижаются; небольшие, часто размещаемые
заказы приводят к снижению их среднего объема, но повы-
368 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
шают затраты на размещение и выполнение административ-
ных функций.
Первый вопрос связан с хорошей организацией запасов, когда
продукты, в которых нет необходимости, в запасы просто не по-
мещают. В следующем параграфе мы получим ответы на другие
два вопроса.
Затраты на содержание запасов
Общие затраты на содержание запасов в год, как правило, со-
ставляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необ-
ходимо минимизировать. Возможно, вы полагаете, особенно по-
знакомившись с системой «точно в срок», что минимизация за-
трат — это то же, что и минимизация запасов. Однако это не обя-
зательно так. Если у магазина вообще нет запасов, он, конечно, не
несет на это затрат, но и продаж не осуществляет; более того, он
несет другие затраты, связанные, скажем, с потерей покупателей.
Ламберт (Lambert) описывает подход, учитывающий стоимость
капитала (заимствованного, альтернативных издержек и т.д.), ус-
луги, связанные с запасами (страхование, налоговые выгоды и т.д.),
площадь для хранения продукции (арендную плату, отопление и
т.д.) и риск, связанный с запасами (устаревание продукции, по-
вреждения и т.д.). Мы воспользуемся немного другим вариантом,
при котором общие затраты на запасы разделяются на четыре от-
дельные составляющие.
1.	Затраты на единицу продукции (unit cost): цена за единицу
продукции, установленная поставщиком, или затраты орга-
низации на приобретение этой единицы. Ее можно легко
определить, проанализировав расценки или недавние счета-
фактуры, полученные от поставщиков; но это гораздо труд-
нее сделать, когда несколько поставщиков предлагают не-
много отличающиеся друг от друга продукты или разные
условия покупки. Если компания изготавливает эту едини-
цу сама, определить реальную цену производства или уста-
новить трансферную цену также не всегда легко.
2.	Стоимость повторного заказа (reorder cost): затраты на разме-
щение единицы повторного заказа. Это может включать за-
траты на подготовку заказа, его размещение, приемку, раз-
грузку, проверку, тестирование, использование оборудова-
ния и выполнение последующих операций.. Иногда сюда
включаются и другие затраты, скажем, на контроль каче-
ства, транспортировку, сортировку и перемещение получен-
10. Управление запасами
«» 369
ных товаров. На практике лучшую оценку затрат на повтор-
ное размещение заказов дает деление общих годовых затрат
отдела закупок на число отправленных им заказов.
3.	Затраты на хранение (holding cost): затраты на хранение еди-
ницы продуктов в запасе в течение установленного периода
времени. Например, затраты авиакомпании Air France на хра-
нение запасного двигателя в запасе в течение года. Очевидно,
в этом случае затраты — это связанные деньги. Они либо
заняты (в этом случае необходимо платить проценты), либо
это наличные средства, которые можно было использовать
для других целей (в этом случае следует учитывать альтерна-
тивные издержки). Другие компоненты затрат на содержание
связаны с площадью хранения, убытками, грузопереработкой,
особыми условиями, например, поддержанием заданного тем-
пературного режима, выполнением административных функ-
ций и страхованием. Еще одна проблема — это устаревание,
возникающее в тех случаях, когда продукция находится в за-
пасе так долго, что теряет всю или большую часть своей цен-
ности, например, запасные части, которые нельзя больше
использовать, или просроченные продукты питания. В на-
стоящее время наблюдается тенденция сокращения жизнен-
ных циклов продукции, поэтому устаревание может участиться.
С другой стороны, теперь мы перемещаем материалы через
цепи поставок гораздо быстрее, и поэтому во многих случаях
число случаев устаревания снижается.
Хотя здесь трудно привести типовые значения, в качестве ре-
комендаций покажем годовые затраты как доли затрат на единицу
продукции.
Затраты на единицу продукции, %	
Стоимость денег	10-15
Площадь хранения	2—5
Убытки и устаревание	4-6
Грузопереработка	1-2
Административные функции	1-2
Страхование	1-5
Итого	19-35
4.	Затраты, связанные с возникновением дефицита (shortage cost):
они возникают в тех случаях, когда продукт необходим, но его
нельзя поставить из запаса. В простейшем случае при таком
370
III. Виды деятельности в цепи поставок
развитии событий ритейлер не получает прямой прибыли от
продажи. Однако влияние дефицита обычно более широкое,
так как включает утрату имиджа, снижение репутации и по-
тенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем.
Нехватка сырья для производства может вызвать остановку
конвейера, изменение графика производства, изменение пе-
риода проведения технического обслуживания и увольнение
сотрудников. Затраты этого рода могут также включать выпла-
ты за действия, направленные на устранение дефицита: экспе-
дирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специ-
альных видов продукции, хранение частично готовой продук-
ции или использование услуг более дорогих поставщиков.
Определить в числовом виде любые затраты, связанные с хра-
нением, может быть трудно, и сложнее всего по последней кате-
гории. Сюда может включаться множество нематериальных фак-
торов, например утрата репутации, и поэтому прийти к согласо-
ванным данным порой нелегко. Многие организации считают, что
дефицит всегда дорого обходится, поэтому стараются избежать его
возникновения. Другими словами, они готовы платить относи-
тельно немного за содержание запасов, чтобы избежать относи-
тельно больших затрат, связанных с дефицитом. Понятно, что это
приводит к увеличению объема запасов, особенно если возникает
общая неопределенность.
Задача---------------------------------------------------------
Дженет Лонг (Janet Long) — сотрудник по закупкам в Overton Travel
Group. Она зарабатывает 16 000 ф. ст. в год; другие затраты работодателя,
связанные с ее наймом, составляют 3 000 ф. ст. Кроме того, по смете ей
выделяется на год 6 200 ф. ст. на телефонные разговоры, поездки, канце-
лярские товары и почтовые расходы. Обычно за месяц Дженет размещает
100 заказов. Когда товары прибывают, необходимо провести их провер-
ку, что в расчете на заказ стоит 15 ф. ст. Стоимость заимствованных денег
составляет 9%, коэффициент устаревания продукции — 5%, страховые
выплаты и другие затраты — в среднем 4%. Как может Overton оценить
свои затраты на повторное размещение заказов и содержание запасов?
Решение
Общее число заказов за год составляет 12 • 100 = 1200.
Стоимость повторных заказов включает все связанные с ними затраты:
	заработная плата = 16 000 ф. ст./1200 = 13,33 ф. ст. на заказ;
	другие затраты работодателя = 3 000 ф. ст./1200 = 2,50 ф. ст. на заказ;
10. Управление запасами	<» 371
	расходы, связанные с работой = 6 200 ф. ст./1200 = 5,17 ф. ст. на заказ;
	проверка = 15 ф. ст. на заказ.
Итак, затраты на повторное размещение заказов составляют 13,33 +
+ 2,50 + 5,17 + 15 = 36 ф. ст. на заказ.
Затраты на содержание запасов включают все расходы, связанные с этим:
	заимствование денег — 9%;
	устаревание — 5%;
	страхование и налоги — 4%.
Поэтому затраты на содержание запасов составляют 9 + 5 + 4=18%
стоимости запасов в год.
Часто трудно согласиться с оценкой стоимости хранящихся
запасов. Стоят ли они столько, сколько вы за них заплатили,
столько, сколько вам надо было бы заплатить за них сейчас, столько,
сколько вы получите от их продажи или сколько-то еще? На прак-
тике общие калькуляции затрат основаны на заплаченных суммах.
Вы можете воспользоваться здесь следующими вариантами:
•	FIFO (first in, first out): первым вошел, первым ушел; запас
продается в том же порядке, в каком он закупался, поэтому
оставшийся запас оценивается по текущей восстановитель-
ной стоимости;
•	LIFO (last in, first out): последним вошел, первым ушел; еди-
ница, последней поступившая в запас, используется пер-
вой, поэтому оставшиеся единицы оцениваются по более
ранней покупной цене;
•	средние затраты', здесь применяются скользящие средние
затраты за определенный период.
Задача------------------------------------------------------
Компания ежемесячно приобретала определенный продукт.
В июле у нее в запасе было восемь единиц этого продукта. Како-
ва стоимость запаса?
Месяц	Янв. Фвр. Мр Апр. М Ин
Приобретенное количество	6	4	5	8	3	2
Цена за единицу	21	19	18	22	24	26
Решение
Точного ответа не существует, так как решение зависит от усло-
вий, которые мы выберем.
372 •»
III. Виды деятельности в цепи поставок
	Метод FIFO предполагает, что оставшиеся единицы были
приобретены последними, поэтому стоимость последних
восьми единиц составляет (2 • 26) + (3 • 24) + (3 • 22) = 190.
	Метод LIFO предполагает, что первые приобретенные еди-
ницы все еще находятся в запасе, поэтому стоимость первых
восьми единиц составляет (6 • 21) + (2 • 19) = 164.
	Текущая восстановительная стоимость дает (8 • 26) = 206.
 Скользящее среднее за три месяца дает сглаженную цену
единицы, равную (22 + 24 + 2б)/3 = 24 и общую стоимость
(8 • 24) = 192.
Рентабельный объем заказа
Определение объема заказа
Рентабельный объем заказа (economic order quantity, EOQ) как
подход был разработан в начале XX в. и продолжает широко ис-
пользоваться для контроля систем независимого спроса. Он оста-
ется лучшим способом, так как позволяет решать множество про-
блем, связанных с запасами. Это объясняется его гибкостью и лег-
костью для применения, а также тем, что он дает хорошие реко-
мендации в самых разных обстоятельствах.
Представим какой-то продукт, хранящийся в запасе для удов-
летворения потребительского спроса, равного D, за типовой про-
межуток времени. Предположим, что стоимость единицы U, за-
траты на повторный заказ R и затраты на содержание Н хорошо
известны, а затраты, связанные с дефицитом, высоки, и весь спрос
должен быть удовлетворен, т.е. дефицит недопустим. Продукт
покупается партиями у поставщика. Время выполнения заказа
постоянно. Необходимо определить лучший объем заказа Q и все-
гда размещать заказы этого объема. Поскольку хранить резервный
запас нет смысла, нам целесообразно размещать заказ так, чтобы
он прибывал именно тогда, когда мы используем прежний запас
полностью. В этом случае мы получим серию циклов запаса (stock
cycles). В графическом виде динамика изменения объема запаса
похожа на зубья пилы (рис. 10.3).
В определенный момент времени прибывает заказ объемом Q.
После этого он используется с постоянной скоростью D, и так
происходит до тех пор, пока весь запас не вырабатывается. Мы
можем определить общие затраты на цикл, сложив четыре компо-
нента затрат: на единицу, на его повторное размещение, на его
10. Управление запасами
«> 373
содержание и на возникновение дефицита. Поскольку возникно-
вение дефицита не допускается, эту составляющую мы можем не
учитывать, а так как стоимость покупки продукта не зависит от
политики размещения заказов, мы можем убрать из вычисления и
стоимость единицы продукта. В этом случае мы оставим только
затраты, связанные с типовым периодом времени.
Объем
запасов
Рис. 10.3. Цикл запасов при повторном размещении заказов
С = общие затраты на повторное размещение заказов +
+ общие затраты на содержание запасов =
= RD/Q + HQ/2.
Зависимость этих составляющих от Q представлена на рис. 10.4.
Из этого графика видно, что:
общие затраты на содержание запасов увеличиваются ли-
нейно и пропорциональны объему заказа;
* общие затраты на повторное размещение заказов с увеличе-
нием размера партии снижаются;
«» крупные заказы, размещаемые редко, приводят к высоким
общим затратам на содержание и низким общим затратам
на повторное размещение;
• сложение двух видов затрат дает ассимметричную U-образ-
ную кривую общих затрат, имеющую явно выраженный ми-
нимум;
«№ этот минимум затрат показывает рентабельный объем зака-
за EOQ.
374 <»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Рис. 10.4. Зависимость затрат от объема заказа
Типовой анализ свидетельствует, что рентабельный объем за-
каза можно получить из следующего уравнения:
где D — спрос;
R — затраты на повторный заказ;
Н — затраты на содержание запасов.
Задача -------------------------------------------------------
Джон Притчард (John Pritchard) постоянно совершает покупки для
компании Penwynn Motors. Спрос на печатные формы постоянный и со-
ставляет 20 ящиков в месяц. Каждый ящик с формами стоит 50 ф. ст.,
стоимость обработки заказов и доставки — 60 ф. ст., затраты на хранение
ящика в течение года — 18 ф. ст. Каковы рентабельный объем заказа,
продолжительность цикла и затраты?
Решение
Приведем данные к сравнимым единицам.
D = 20 • 12 = 240 единиц в год;
U = 50 ф. ст. на единицу;
R = 60 ф. ст. на заказ;
Н= 18 ф. ст. на единицу в год.
 Подставив эти значения в уравнение для определения рентабельного
объема заказа, получим
10. Управление запасами
« 375
I2RD /2-60-240 лп
Q =	- = J---—----= 40 единиц.
V Н V 18
 Определим переменные затраты.
С = общие затраты на повторное размещение заказов +
+ общие затраты на содержание запасов =
= RD/Q + HQ/2 = 60 • 240/40 + 18 • 40/2 = 720 ф. ст. в год.
Вы видите, что общие затраты на размещение заказов равны общим
затратам на содержание запасов. Если объем нашего заказа рентабель-
ный, это соотношение всегда выполняется. Поэтому мы можем упрос-
тить вычисление, просто удвоив общие затраты на содержание запасов:
С = HQ = 18 • 40 = 720 ф. ст.
	Мы также должны учесть постоянные издержки, связанные с покупка-
ми ящиков, которые определяются числом ящиков D, закупаемых в
год, и стоимостью каждого ящика U. Добавив их к переменным затра-
там, полученным выше, получим общие затраты на хранение:
общие затраты = UD + С = 50  240 + 720 = 12 720 ф. ст. в год.
	Мы покупаем 40 ящиков за один раз и используем 20 ящиков в месяц,
поэтому продолжительность цикла запасов составляет 2 месяца. В об-
щем, мы можем найти эту продолжительность из выражения
Т = Q/D = 40/240 = 1/6 года или 2 месяца.
Т	аким образом, при общих затратах 12 720 ф. ст. в год рентабельно
заказывать по 40 ящиков форм каждые 2 месяца.
Определение времени размещения заказа
При покупке материалов организация может определить вре-
мя на выполнение заказа (lead time), т.е. период между временем
размещения заказа и временем поступления материалов в запас.
Это время учитывает подготовку заказа, его отправку поставщику,
время, в течение которого поставщик изготавливает или собирает
материалы и готовит их к отправке, отправку товаров заказчику,
время на их приемку, проверку и размещение в запасах. В зависи-
мости от обстоятельств время на выполнение заказа может варьи-
роваться от нескольких минут до месяцев и даже лет.
Предположим, время на выполнение заказа L постоянно. Что-
бы гарантировать, что заказы прибудут именно тогда, когда запас
заканчивается, нам требуется разместить заказ на время L раньше.
Самый легкий способ отыскать эту точку — отслеживать текущие
376
III. Виды деятельности в цепи поставок
запасы и размещать заказ тогда, когда останется достаточно про-
дукции для работы в течение времени на выполнение заказа. При
постоянном спросе D это означает, что мы размещаем заказ в тот
момент, когда объем запаса снижается до LD; эта точка называет-
ся объемом повторного заказа (reorder level, ROL).
Объем повторного заказа = суммарный спрос во время выполнения
заказа = время на выполнение выполнения заказа х спрос.
ROL = LD.
На практике система контроля состояния запасов постоянно
учитывает оставшееся количество, уточняя информацию с учетом
каждой трансакции и отправляя сообщение, когда наступает вре-
мя размещать следующий заказ. Как правило, такое сообщение
отправляется в отдел закупок; если используется электронное снаб-
жение или в той или иной форме существует объединение, сооб-
щение отправляется непосредственно поставщику; при использо-
вании ECR-систем сообщение отправляется поставщику и осталь-
ным организациям, расположенным ниже в цепи поставок.
Приведенным вычислением можно пользоваться, если время
на выполнение заказа меньше продолжительности цикла запаса.
В следующем примере время на выполнение заказа составляет 2 не-
дели, а цикл запаса 50/20 = 2,5 недели. Предположим, время на
выполнение заказа увеличилось до трех недель. Рассчитаем объем
повторного заказа в этих условиях:
объем повторного заказа = время на выполнение заказа х спрос =
= LD = 3 • 20 = 60 единиц.
Задача ------------------------------------------------------
Спрос на продукт постоянен и равен 20 единицам в неделю, затраты
на повторное размещение заказа составляют 125 ф. ст., а затраты на со-
держание запасов — 2 ф. ст. на единицу продукта за неделю. Если постав-
щики гарантируют доставку в течение 2 недель, какую лучше всего вы-
брать политику заказа этого продукта?
Решение
Приведем данные к сравнимым единицам.
D = 20 единиц в неделю;
R = 125 ф. ст. на заказ;
Я = 2 ф. ст. на единицу в неделю;
L = 2 недели.
Подставив эти значения в уравнение, получим
10. Управление запасами
«» 377
I2RD /2-125-20
О = ,----=.-----------=50 единиц.
V Н V 2
Объем повторного заказа = время на выполнение заказа х спрос =
= LD = 2 • 20 = 40 единиц.
Таким образом, лучшая политика — размещать заказ на 50 единиц
всякий раз, когда запас опускается до 40 единиц.
Проблема здесь заключается в том, что объем запаса никогда
не повысится до 60 единиц, а будет меняться до 0 до 50 единиц.
Есть способ, позволяющий это учесть: вычисленный объем по-
вторного заказа относится одновременно к имеющимся запасам и
к размещенному заказу. Поэтому объем повторного заказа равен
спросу за время выполнения заказа минус любые запасы, которые
уже заказаны. В примере, приведенном выше, объем заказа состав-
ляет 50 единиц, поэтому время выполнения 3 недели будет приво-
дить к ситуации, когда один заказ еще не будет выполнен, а уже
настанет время размещать другой. Тогда
объем повторного заказа = время выполнения заказа х спрос — объем
уже размещенного заказа = LD - Q = 3 • 20 - 50 = 10 единиц.
Рис. 10.5. Использование объема повторного заказа
для определения времени размещения заказа
378 в»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Заказ на 50 единиц должен размешаться всякий раз, когда фак-
тический запас снижается до 10 единиц. Поскольку время выпол-
нения заказа дольше цикла запаса, всегда будет выполняться по
крайней мере один заказ (рис. 10.6).
заказ ние заказ ние	заказ	ние
В заказа С заказа	D	заказа
АВС
Рис. 10.6. Характер размещения заказов, когда время выполнения
заказа дольше цикла запаса
Конечно, возникает проблема: время на выполнение заказа
может быть непостоянным. Мы знаем, насколько долгим это вре-
мя было в прошлом, и мы знаем текущие целевые показатели, но
всегда возможны некоторые отклонения, и поставщик не всегда
может выйти на заданные целевые показатели. В связи с этим
помимо прогнозирования спроса нам также необходимо прогно-
зировать время выполнения заказа, и поэтому на самом деле объем
повторного заказа зависит от этих двух прогнозов.
Анализ чувствительности
Одна из проблем, связанных с расчетом рентабельного объема
заказа, — то, что он может давать странные значения. Это воз-
можно, например, потому, что предлагаются нереальные закупки,
например, 88,39 шины. Конечно, мы можем округлить это значе-
ние до 88 шин, но, может быть, можно заказать 90 или даже
100 шин? Окажет ли такое округление значительное влияние на
общие затраты? На практике кривая общих затрат в области точки
рентабельного объема заказа становится относительно плоской.
10. Управление запасами	«» 379
Оказывается, заказываемое количество можно увеличить до 156%
рентабельного объема заказа или снизить до 64% этого объема, и
при этом переменные затраты увеличатся только на 10%. Анало-
гично, объем заказа можно повысить до 186% или снизить до 54%
рентабельного, и при этом переменные затраты увеличатся только
на 20%. Это одна из причин, по которой анализ EOQ так широко
используется, так как, хотя вычисления здесь строятся на ряде
допущений или упрощений, в любом случае общие затраты повы-
шаются относительно оптимума медленно. Другими словами, EOQ
дает хорошие рекомендации по объему заказа с учетом широкого
диапазона обстоятельств (рис. 10.7).
объем
заказа
Рис. 10.7. В области рентабельности заказа кривая затрат
становится плоской
Задача —----------------------------------------------------
Чэн Тау Ханг (Cheng Таи Hang) заметил, что спрос на продукт, по-
ставляемый его компанией, постоянен и составляет 500 единиц в месяц.
Себестоимость единицы 100 долл., к тому же известно, что затраты, выз-
ванные нехваткой продукта, очень высокие. Отдел закупок в среднем от-
правляет 3000 заказов в год; общие операционные издержки составляют
180 000 долл. За любые запасы приходится платить 15% их стоимости,
услуги склада стоят 7%, а другие накладные расходы составляют 8% в год.
Заказ выполняется за неделю, и это время постоянно.
380 «>
III. Виды деятельности в цепи поставок
Какова должна быть политика заказов по этому виду продукции?
Каким станет объем повторного заказа, если время выполнения заказа
увеличится до 3 недель? При каком диапазоне объемов заказа перемен-
ные затраты не превышают 10% оптимальных? Каковы будут перемен-
ные затраты, если заказ увеличится за один раз до 200 единиц?
Решение
Приведем данные к сравнимым единицам.
D = 500 • 12 = 6000 единиц в год;
U — 100 долл, за единицу;
R = годовые затраты отдела закупок/число заказов в год =
= 180 000/3000 = 60 долл, на заказ;
Н = (15 + 7 + 8)% затрат на единицу продукции в год = 0,3 • U =
= 30 долл, на единицу продукции в год;
L = 1 неделя.
 Мы можем определить лучшую политику размещения заказа, подста-
вив эти значения в известные уравнения:
\2RD /2-60-6000
	объем заказа Q =	- 154,9 единиц.;
	продолжительность цикла Т= Q/D = 154,9 / 6000 = 0,026 года или
1,3 недели;
	переменные затраты в год = HQ = 30 • 154,9 = 4 647 долл, в год;
	общие затраты в год = UD + переменные затраты = 100 • 6000 +
+ 4647 = 604 647 долл, в год.
 Время выполнения заказа меньше цикла запаса, поэтому объем пов-
торного заказа LD = 1 • 6000/52 = 115,4 единицы.
Оптимальная политика — заказывать 154,9 единицы всякий раз, ко-
гда запас снижается до 115,4 единицы.
	Если время выполнения заказа возрастает до 3 недель, то, когда насту-
пает время разместить этот заказ, поставщик еще работает с двумя пре-
дыдущими. Поэтому LD — 2Q = 3 • 6000/52 - 154,9 = 36,4 единицы.
	Чтобы переменные затраты не превышали 10% оптимальных, объем
заказа можно варьировать в диапазоне от 64 до 156% рентабельного,
т.е. от 99,1 до 241,6 единицы.
	Если фиксированный объем заказа возрастает до 200 единиц, пере-
менные затраты составляют
С = общие затраты на повторное размещение заказов + общие затра-
ты на содержание запасов = RD/Q + HQ/2 = 60 • 6000/200 +
+ 30 • 200/2 = 4 800 долл, в год.
Поскольку мы не пользуемся здесь рентабельным объемом заказа,
переменные затраты выше, а общие затраты на размещение заказов боль-
ше не равны общим затратам на содержание запасов.
10. Управление запасами	<» 381
Преимущества и недостатки подхода
Рентабельный объем заказа используется уже почти столетие и
стал основой для большинства систем работы с запасами при не-
зависимом спросе. У этого подхода есть ряд преимуществ:
• он понятен, им легко пользоваться на практике;
• дает хорошие рекомендации по объему заказа;
«» позволяет отыскивать значения других показателей: стоимо-
стных характеристик и продолжительности циклов;
• его легко реализовать и автоматизировать;
• он поощряет стабильность в работе;
«» его легко использовать в других ситуациях, учитывая другие
обстоятельства.
С другой стороны, у этого подхода есть ряд недостатков:
• он слишком упрощенно подходит к системам управления
запасами;
4» исходит из допущения, что спрос известен и постоянен;
4» исходит из допущения, что все затраты известны и фикси-
рованны;
4» исходит из допущения, что время заказа постоянно и что
никакой неопределенности, связанной с поставками, нет;
4» при изменении базового времени дает нереальные (нецелые
значения) объемы заказов;
4» исходит из допущения, что каждая единица не зависит от
других;
4» не поощряет совершенствования, как, например, ЛТ.
Часть из указанных проблем мы можем преодолеть, например,
создавая более сложные модели. В следующем параграфе мы по-
кажем, как это можно сделать.
Логистика на практике----------
Montague Electrical Engineering
Montague Electrical Engineering
(MEE) — небольшой производитель
электромоторов с годовым объемом
продаж 8 млн ф. ст. Роберт Хеллиер
(Robert Hellier) работает здесь ме-
неджером по операциям. Он изу-
чил ежемесячный отчет по запасам
и удивился, узнав, что общие запа-
сы за последний месяц увеличились
с 2,2 млн до 2,6 млн ф. ст.
Роберт заметил, что в запасах
было особенно много деталей под
номером ХСТ45, т.е. шарикопод-
шипников диаметром 3 см. МЕЕ
постоянно использует около 200
этих шарикоподшипников в неде-
382 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
лю. Одна штука стоит 5 ф. ст., и
Роберт до сих пор покупал их по
2500 единиц за раз. В отчете были и
другие подобные факты, и Роберт
понял, что ранее заказывал детали,
не обращая внимания на стоимость
запасов. Бухгалтер вычислял сто-
имость запасов по ставке 30% в год,
а стоимость размещения заказов со-
ставляла приблизительно 15 ф. ст. на
заказ. Основываясь на этих данных,
Роберт скорректировал этот тип за-
казов и сократил размер партии до
500 единиц. Через год стоимость
запасов упала ниже 1 млн ф. ст.; ка-
чество обслуживания заказчиков
улучшилось, необходимость в сроч-
ном размещении заказов практичес-
ки исчезла, и МЕЕ получила эко-
номию свыше 0,5 млн ф. ст. в год.
Источник: Robert Hellier (2000) Presenta-
tion to Western Operations Group, Sep-
tember.
Неопределенный спрос и резервный запас
Базовый рентабельный объем заказа предполагает, что спрос
постоянен и точно известен. На практике спрос может широко
варьироваться и часто связан с большой неопределенностью. Ком-
пания покупает для тиражирования новый CD, например, не зная
заранее, сколько штук она продаст или как продажи будут ме-
няться со временем. Если отклонения небольшие, модель EOQ
дает по-прежнему приемлемые результаты, но когда отклонения
спроса увеличиваются, эти результаты перестают удовлетворять.
Существует несколько способов, пользуясь которыми мы можем
учесть непостоянный и неопределенный спрос. Покажем один
подход, когда спрос имеет нормальное распределение.
Легко понять, почему наши предыдущие вычисления при пе-
ременном спросе не подходят. Мы пользовались объемом повтор-
ного заказа, определенным на основе среднего спроса за время
выполнения заказа. Но если спрос за это время выше среднего,
запас закончится до поступления следующего заказа и возникнет
дефицит. К сожалению, когда спрос распределяется, скажем, по
нормальному закону, он превышает средние значения в 50% цик-
лов. Большинство организаций вряд ли будут довольны, если в
50% циклов изменения запасов у них будет наблюдаться дефицит.
Альтернативный вариант — создание дополнительного запаса
(чтобы иметь запас прочности), превышающего ожидаемые запро-
сы. При этом у организаций несколько возрастут затраты на содер-
жание запасов, но это позволит им избежать более высоких затрат,
связанных с дефицитом. Такие резервные запасы (safety stocks) ис-
пользуются только тогда, когда вырабатываются рабочие запасы,
10. Управление запасами
<» 383
используемые в обычных условиях. Они не влияют на объем по-
вторного заказа, который по-прежнему определяется на основе
рентабельного объема, но влияют на время размещения заказа
(рис. 10.8). В частности, объем повторного заказа возрастает на
объем резервного запаса.
Объем повторного заказа = спрос во время выполнения заказа +
+ резервный запас = LD + резервный запас.
Рис. 10.8. Резервный запас увеличивает средний объем запасов
Большой резервный запас, разумеется, обеспечивает большую
маневренность, позволяет удовлетворить неожиданно высокий
спрос и повышает качество обслуживания потребителей. Но при
этом затраты на содержание больших запасов также увеличивают-
ся, и поэтому нам необходимо сбалансировать эти два влияния.
Проблема заключается в том, что определить затраты, связанные
с дефицитом, очень трудно, поэтому здесь чаще приходится, пользо-
ваться догадками и допущениями. Альтернативный вариант —
исходить из суждений менеджеров, определяющих приемлемый
уровень обслуживания (service level). Это вероятность того, что спрос
удовлетворяется непосредственно из запаса. Как правило, органи-
зации задают уровень обслуживания 95%. Это означает, что орга-
низация удовлетворяет 95% заказов из запасов и соглашается с
тем, что 5% заказов из запасов удовлетворить нельзя. Установле-
ние такого уровня обслуживания потребителей принимается ме-
неджерами на основе их опыта, целей организации, конкуренции
и знания того, чего ожидают потребители.
384 «в»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Существует несколько способов определения уровней обслу-
живания, но здесь мы принимаем его как вероятность того, что в
ходе цикла запаса дефицита не возникает. Это называется уровнем
обслуживания в ходе цикла запаса (cycle-service level).
Предположим, спрос на продукт имеет нормальное распреде-
ление со средним значением D для рассматриваемого промежутка
времени и среднеквадратическим отклонением а. Если время вы-
полнения заказа постоянно и составляет L, спрос в течение этого
времени нормально распределен со средним значением LD. Спрос
в течение времени выполнения заказа имеет дисперсию а2£ и сред-
неквадратическое отклонение о/Е. Мы получили эти результаты,
основываясь на том, что дисперсии можно складывать и что если:
•	спрос за один период имеет среднее значение D и диспер-
сию о2,
то
«	в спрос за два периода имеет среднее значение 2D и диспер-
сию 2а2,
•	спрос за три периода имеет среднее значение 3D и диспер-
сию За2,
и
«» спрос за п периодов имеет среднее значение nD и диспер-
сию па2.
Объем резервного запаса зависит от уровня обслуживания. Более
конкретно, если в течение выполнения запасов спрос имеет нор-
мальное распределение, резервный запас определяется по следу-
ющей формуле:
резервный запас = Z х среднеквадратическое отклонение време-
ни выполнения заказа = ZaJ~L.
Как обычно, Z — это число среднеквадратических отклоне-
ний, а вероятность можно найти по статистическим таблицам или
при помощи специальных пакетов программного обеспечения.
Приведем некоторые примеры:
•	при Z= 1 дефицит будет наблюдаться в 15,9% циклов запаса;
• при Z= 2 — в 2,3%;
4» при Z = 3 — в 0,1%.
Если спрос меняется в широких пределах, среднеквадратичес-
кое отклонение спроса в течение времени выполнения заказов
будет высоким, поэтому для обеспечения уровня обслуживания,
10. Управление запасами
385
близкого к 100%, требуется очень высокий резервный запас. Обыч-
но организации выбирают более низкий уровень обслуживания, в
каждом случае учитывая значимость конкретного продукта. При
этом очень важным продуктам сопутствует уровень обслуживания,
близкий к 100%, в то время как наименее важным — около 85%.
Задача ----------------------------------------------------------
Associated Kitchen Furnishings управляет розничным магазином, где
продаются самые разные кухонные гарнитуры. Спрос на гарнитуры имеет
нормальное распределение со средним значением 200 единиц в неделю
и среднеквадратическим отклонением 40 единиц. Затраты на повторное
размещение заказов, включая доставку, составляют 200 ф. ст., затраты
на содержание единицы в год — 6 ф. ст., а время на выполнение заказа
постоянное и составляет 3 недели. Какова политика размещения зака-
зов, обеспечивающая магазину уровень обслуживания 95% в ходе цикла
запаса? Каковы затраты на содержание резервного запаса в этом случае?
Насколько возрастут эти затраты, если будет установлен уровень обслу-
живания 97 %?
Решение
Приведем данные к сравнимым единицам.
D = 200 единиц в неделю = 10 400 единиц в год;
о = 40 единиц;
R = 200 ф. ст. на заказ;
Н = 6 ф. ст. на единицу в год;
L = 3 недели.
 Подставив эти значения в уравнение, получим:
	Q =	= 7(2-200-200-52/6) =833 (при округлении до бли-
жайшего целого).
	Объем повторного заказа = LD + резервный запас = 600 + резерв-
ный запас.
	При уровне обслуживания 95% Z= 1,64 среднеквадратического откло-
нения от среднего.
 В этом случае резервный запас = ZcsJl = 1,64 • 40 • 7з = 114 (при ок-
руглении до ближайшего целого).
Лучший вариант — размещать заказ на 833 единицы всякий раз, как
запас снижается до 600 + 114 = 714 единиц. В среднем заказы будут по-
ступать, когда у компании будет оставаться 114 единиц.
Резервный запас обычно не используется, поэтому затраты на его
содержание составляют резервный запас х затраты на содержание
запасов = 114 • 6 = 684 ф. ст. в год.
S86
III. Виды деятельности в цепи поставок
 Если устанавливается уровень обслуживания 97%, Z становится рав-
ным 1,88.
Здесь резервный запас = ZoVZ = l,88-40-V3 =130.
Затраты на содержание запасов составляют резервный запас х затра-
ты на содержание запасов = 130 • 6 = 780 ф. ст. в год.
Лошсгика на практике-----------
Wiesiek Teknika
Wiesiek Teknika предлагает на
рынке ассортимент диагностическо-
го оборудования для клинических
лабораторий и банков крови. Это
польский филиал голландской ком-
пании, работающей в течение 25 лет.
Основные виды деятельности:
	маркетинг оборудования;
	изготовление оборудования
на заказ с учетом особых тре-
бований заказчика;
	установка оборудования у за-
казчика;
	подготовка персонала заказ-
чика;
	устранение неполадок в те-
чение 24 часов и выдача ре-
комендаций;
	предупредительное обслужи-
вание оборудования;
	срочный ремонт.
В настоящее время Wiesiek
Teknika обслуживает 33 типа обо-
рудования, гарантируя его ремонт
в течение 48 часов. Для этого ком-
пании необходим запас деталей и
расходуемых материалов; в насто-
ящее время она имеет 22 000 еди-
ниц запаса общей стоимостью
300 000 злотых (оцененных на ос-
нове внутренних трансферных
цен). Запасные части и материалы
заказываются в родительской ком-
пании; время на выполнение за-
каза обычно составляет 14 дней, но
по срочным заказам они могут по-
ступить через 5 дней. До 2001 г.
объем запасов определялся роди-
тельской компанией. Wiesiek Tekni-
ka учитывала трансакции и каждый
месяц размещала заказ на такое ко-
личество деталей и материалов, ка-
кое было использовано за преды-
дущий месяц. У этой системы был
ряд недостатков:
	не делалось никаких попы-
ток минимизировать или хотя
бы сократить затраты;
	проверка учетных докумен-
тов по трансакциям и под-
готовке запасов требовала
больших затрат времени;
	необходимость хранящихся
запасов никак не подтверж-
далась;
	не было гарантии, что объем
запасов достаточен;
	периодически возникающие
случаи дефицита требовали
выполнения срочных заказов;
	не было учета показателей за-
пасов;
	объем запасов за предыдущие
четыре года повысился на 60%.
В 2001 г. родительская компа-
ния поручила своим филиалам про-
10. Управление запасами
«и» 387
анализировать текущий контроль
состояния запасов и улучшить его.
Wiesiek Teknika изучила некоторые
стандартные программы, но реши-
ла заказать специальное программ-
ное обеспечение у компании, ко-
торая устанавливала ее информаци-
онную систему. Теперь объем за-
пасов определялся политикой ком-
пании с учетом закупок для факти-
ческого использования, прогнозов
спроса и анализа времени на вы-
полнение заказов. Обращение к
своему поставщику давало ей сле-
дующие преимущества:
	применение существующих
систем для проведения неко-
торых необходимых анализов;
	легкость интегрирования но-
вой системы с уже действу-
ющими;
	применение специализиро-
ванной системы для анализа
запасов;
	учет прежнего опыта работы
Wiesiek Teknika с прежними
системами;
	взаимодействие с поставщи-
ком программного обеспече-
ния, доказавшим свою на-
дежность и полезность;
	более низкие затраты на раз-
работку и операционные из-
держки.
Ключевые составляющие новой
системы — это усовершенствован-
ный ввод данных (в основу которого
положена международная система
штрих-кодирования), анализ спроса
(с прогнозами, мониторингом обслу-
живания потребителей и т.д.), гене-
рирование заказов (автоматизиро-
ванное генерирование и передача
заказов в родительскую компанию)
и их отслеживание (проверка хода
выполнения каждого заказа, его вре-
менные параметры, затраты и т.д.).
К выгодам новой системы относят-
ся более низкие объемы запасов, за-
траты, время на административные
функции и более редкие случаи воз-
никновения дефицита.
Источник: отчеты компании.
Системы периодического анализа
Анализ на основе EOQ для закупок использует фиксированный
объем заказа (fixed order quantity), поэтому всякий раз, когда запас
снижается ниже установленного уровня, размещается заказ фик-
сированного объема. Котельная может заказывать 25 000 л мазута
всякий раз, когда его количество в емкостях снижается до 2500 л.
Такая система требует постоянного отслеживания объема запасов
и лучше всего подходит для низкого и нерегулярного спроса на
относительно дорогостоящие товары. Вместе с тем, существует
другой подход — на основе периодического анализа (periodic review),
при котором через одинаковые промежутки времени размещают-
ся заказы на меняющееся число единиц. Супермаркет может по-
полнять свои полки каждый вечер и заказывать то количество,
388 •»
III. Виды деятельности в цепи поставок
которое продано за предыдущий день. Как правило, операцион-
ные затраты при использовании такой системы ниже, и этот вари-
ант лучше приспособлен для высокого и регулярного спроса на
относительно дешевые товары (рис. 10.9).
Объем
запасов
Целевой
объем запасов
Рис. 10.9. Альтернативные подходы к размещению заказов
Если спрос постоянен, эти две системы дают одни и те же
результаты; различия появляются, когда меняется спрос. Мы мо-
жем показать это, расширив предыдущий анализ и изучив работу
системы периодического анализа, когда спрос имеет нормальное
распределение. Таким образом мы получим ответы на два вопро-
са. Во-первых, насколько долгим должен быть интервал между
заказами? Этот промежуток должен быть удобным, и организа-
ции, как правило, размещают заказы в конце каждой недели, каж-
10. Управление запасами
о» 389
дое утро или в конце каждого месяца. Если такого четкого цикла
нет, мы можем стремиться размещать определенное число заказов
в год или выбрать вариант со средним объемом заказа. Один под-
ход — вычислить рентабельный объем заказа, а затем приблизи-
тельно определить период, в течение которого используется такой
заказ. Это решение во многом зависит от мнения менеджеров.
Во-вторых, каким должен быть целевой объем запаса (target
stock level). В этом случае система анализирует имеющиеся запасы
и размещает заказ на то количество, которое доведет объем запаса
до целевого.
Объем заказа = целевой объем запаса — имеющийся запас.
В конце месяца у компании может остаться 10 единиц продук-
та при целевом объеме запаса в 40 единиц, поэтому компания за-
казывает еще 30 единиц.
Можно определить целевой объем запаса, воспользовавшись
предыдущим анализом. Предположим, время на выполнение за-
каза постоянно и равно L. Когда заказ размещается, имеющегося
запаса плюс этот заказ должно хватить до поступления следующе-
го заказа. Из рис. 10.10 видно:
время до поступления следующего заказа = интервал между
заказами + время на выполнение заказа — Т + L.
Объем запасов
Целевой
объем
запасов
Рис. 10.10. Заказа, размещенного в т. А, должно хватить до т. В
390 •»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Снова мы можем допустить, что спрос на каждый период
имеет нормальное распределение со средним значением D для
рассматриваемого промежутка времени и среднеквадратическим
отклонением о, период размещения заказа и время на выполне-
ния заказа фиксированные и соответственно равны Т и L. В этом
случае:
•	спрос за один период имеет среднее значение D и диспер-
сию о2,
•	спрос за два периода имеет среднее значение 2D и диспер-
сию 2о2,
•	спрос за период, превышающий (Т + L), имеет среднее зна-
чение D(T + L) и дисперсию (Т + Л)о2.
Среднеквадратическое отклонение спроса за период, превы-
шающий (Т + L), составляет <z-J(T + L), поэтому мы можем опре-
делить резервный объем запаса следующим образом:
резервный объем запаса = Z х среднеквадратическое отклонение
спроса за период, превышающий (T + L) = Z<3-J(T + L).
Тогда
целевой объем запаса = среднеквадратическое отклонение спроса
за период, превышающий (Г+ L) + резервный объем запаса =
= D(T + L) = ZcsJ(T + L).
Супермаркеты традиционно проводят периодический анализ,
используя для этого систему электронного обмена данными. Вы
можете легко представить себе магазин, в котором каждую ночь
кассы передают сообщение на пополнение продуктов, проданных
в течение дня. Однако система становится более оперативной и
снижает объем запасов, если сообщения передаются, скажем, 2 или
3 раза в день. Поставщики объединяют эти заказы и отправляют
продукты так часто, как это необходимо.
Задача ----------------------------------------------------
Средний спрос на продукт составляет 200 единиц в неделю со сред-
неквадратическим отклонениям 40 единиц. Запас проверяется каждые
4 недели, время на выполнение заказов постоянно и составляет 2 недели.
Какова политика, обеспечивающая уровень обслуживания 95%? Если за-
траты на содержание запасов составляют 2 ф. ст. на единицу в неделю,
10. Управление запасами
39 I
каковы затраты на резервный объем запаса при использовании такого
подхода? Как изменится его значение при уровне обслуживания 98%?
Решение
Приведем данные к сравнимым результатам:
D = 200 единиц;
о = 40 единиц;
Н = 2 ф. ст. на единицу в неделю;
Т = 4 недели;
L = 2 недели.
 Для уровня обслуживания 95% Z= 1,64 (это значение вы можете полу-
чить, если воспользуетесь стандартным пакетом программного обеспе-
чения или специальными таблицами) Тогда получим
	резервный объем запаса = Zaj(T + L) = 1,64 • 40 • -Уб = 161 (при округ-
лении до ближайшего целого);
	целевой объем запаса = (Т+ L) + резервный объем запаса = D(T + £)+
+ ZoV(r + Z,) =200-6 + 161 = 1361.
Когда наступает время размещать заказ, следует определить, сколь-
ко уже имеется необходимой продукции, и разместить заказ на следую-
щий объем:
	объем заказа = целевой объем запаса — имеющийся запас = 1361 -
- имеющийся запас.
Если, например, имеющийся запас составляет 200 единиц, мы разме-
щаем заказ на 1361 — 200 = 1161 единиц.
	Резервный объем запаса, как правило, не используется, поэтому затра-
ты на его содержание составляют: резервный объем запаса х затраты на
содержание запасов = 161 • 2 = 322 ф. ст. в неделю.
	Если уровень обслуживания повысится до 97 %, Z= 2,05. В этом случае:
	резервный объем запаса = ZaJiT + L) = 2,05 • 40 • Тб = 201 (при округ-
лении до ближайшего целого);
	целевой объем запаса = D (Т + L) + резервный объем запаса = 200 х
х 6 + 201 = 1401 единиц;
	затраты на резервный объем запаса = резервный объем запаса х
х затраты на содержание запаса = 201 • 2 = 402 ф. ст.
Но почему следуе—т останавливаться на двух или трех сооб-
щениях, когда кассы могут передавать сообщения каждый раз, когда
совершается продажа? Это называется постоянным пополнением
(continuous replenishment); оно сокращает запасы на 10 %, при
этом коэффициент наличия продуктов возрастает на 1,5% и суще-
ственно растет производительность.
392
III. Виды деятельности в цепи поставок
Контроль запасов
АВС-анализ
И самая простая и автоматизированная системы контроля за-
пасов требует усилий, чтобы работать без сбоев. Для некоторых
продуктов, особенно дешевых, эти усилия себя не оправдывают.
Например, очень немногие организации учитывают с помощью
систем контроля запасы таких продуктов, как канцелярские това-
ры или болты и гайки. На другом конце общего ассортимента
располагаются очень дорогие товары, которые требуют особого
внимания и в отношении которых организации не ограничивают-
ся обычными вычислениями. Например, двигатели для самолетов
стоят очень дорого, и авиакомпании должны контролировать на-
личие в запасе резервных двигателей очень строго.
ABC-анализ (ABC-analysis) распределяет продукты по катего-
риям, показывающим степень важности контроля запасов. Для этого
применяется стандартный анализ Парето или «правило 80/20», при
котором считается, что 20% инвентарных объектов в запасах требу-
ют 80% внимания, а оставшиеся 80% инвентарных объектов — только
20% внимания. Анализ АВС определяет продукты:
•	категории А — дорогостоящие, требующие особого вни-
мания;
•	категории В — обычные, требующие обычного к ним отно-
шения;
•	категории С — дешевые, требующие небольшого внимания.
Как правило, организация может воспользоваться автомати-
зированной системой для работы в первую очередь с продуктами
категории В. Эта система может также предлагать некоторые ва-
рианты для продуктов категории А, хотя здесь решения принима-
ются менеджерами после учета всех обстоятельств. Предметы ка-
тегории С можно исключить из обработки автоматической систе-
мой и контролировать наиболее удобными для этого методами,
зависящими от конкретного случая.
Анализ АВС начинается с вычисления общего годового исполь-
зования каждой единицы по показателю стоимости. Это можно
сделать, умножив число единиц, используемых за год, на стоимость
единицы. Обычно на несколько дорогостоящих единиц приходит-
ся значительная часть общей стоимости, в то время как на много
дешевых единиц — относительно небольшая. Если мы перечислим
10. Управление запасами
393
все продукты в порядке снижающейся годовой стоимости, то про-
дукты категории А окажутся на вершине списка, категории В —
в середине и категории С — в конце. Обычно это распределение
имеет следующий вид.
Категория	Количество, %	Совокупное количество, %	Использование по стоимости, %	Совокупное использова- ние по сто- имости, %
А	10	10	70	70
В	30	40	20	90
С	60	100	10	100
На рис. 10.11 показаны типичная зависимость совокупного
годового использования от совокупного количества продуктов.
Совокупное
использование
по стоимости,
%
Рис. 10.11. Типичные результаты АВС-анализа
ABC-анализ следует проводить очень осторожно, поскольку в
противном случае можно получить ошибочные рекомендации.
Годовая стоимость используемых материалов часто служит пло-
хим показателем его важности. Например, необходимое оборудо-
вание для обеспечения безопасности должно присутствовать все-
гда, даже если им не пользуются. Сборочная линия будет рабо-
тать, если на нее будут подаваться все материалы, независимо от
их стоимости.

III. Виды деятельности в цепи поставок
Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов; затраты и годо-
вой спрос на них показаны в таблице.
Продукт	Р1	Р2	РЗ	Р4	Р5	Рб	Р7	Р8	Р9	Р0
Стоимость единицы, евро	20	10	20	50	10	50	5	20	100	1
Годовой спрос, 100 единиц	2,5	50	20	66	15	6	10	5	1	50
Проведите ABC-анализ этой продукции. Если ресурсы для контроля за-
пасов ограничены, каким единицам следует уделять наименьшее внимание?
Решение
Годовое использование продукта Р1 в параметрах его стоимости со-
ставляет 20 • 250 = 5000 евро. Повторив это вычисление для остальных
продуктов, получим следующие результаты.
Продукт	Р1	Р2	РЗ	Р4	Р5	Рб	Р7	Р8	Р9	Р0
Доля продукта, %	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Годовое по- требление 103 евро	5	50	40	330	15	30	5	10	10	5
Расположив эти значения в порядке убывания годового использова-
ния (по стоимости), получим следующую таблицу.
Продукт	Р4	Р2	РЗ	Рб	Р5	Р8	Р9	PI	Р7	Р0
Совокупная доля продук- та, %	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
Годовое по- требление, 103 евро Совокупное, годовое по-	330	50	40	30	15	10	10	5	5	5
требление, 103 евро	330	380	420	450	465	475	485	490	495	500
Совокупное, годовое по- требление, %	66	76	84	90	93	95	97	98	99	100
Категория <—А—» <-----------В---------х------------———С---------------->
10. Управление запасами
«» 395
Границы между категориями часто бывают расплывчатыми, но в дан-
ном случае Р4 явно относится к категории А, Р2, РЗ и Р6 — к категории
В, а остальные — к категории С. На продукты категории С приходится
только 10% годового использования в денежном исчислении. Если ре-
сурсы для контроля ограничены, меньше всего внимания следует уделять
этой категории.
Запасы, управляемые продавцом
Если организация не хочет заниматься контролем запасов само-
стоятельно, она может передать эту задачу кому-нибудь другому
или использовать для этого посредника. Мы уже видели, что аут-
сорсинг части логистических функций может быть выгодным; в
частности, посредник может заняться всеми запасами. Другой ва-
риант — поручить внешней организации вести контроль запасов,
хотя фактически содержать запасы продолжает сама организация.
Возможно, наиболее общая мера в этом случае — запасы, управля-
емые продавцом (vendor managed inventory). Представьте универсаль-
ный магазин, имеющий запас, скажем, обуви. Сначала магазин сам
контролирует свои запасы, заказывая у оптовика очередную партию
обуви, когда прежние запасы снижаются. Если магазин примет ва-
риант управления запасами продавцом, то эти запасы будет конт-
ролировать оптовик, отправляя обувь, когда в этом появится необ-
ходимость. Такой подход приводит к определенным выгодам: по-
ставщик может координировать запасы на более широкой терри-
тории, создавать и поддерживать оптимальные запасы, более эф-
фективно организовывать транспортировку, повышать степень ин-
тегрированности цепи поставок, собирать больше информации о
типах спроса и обеспечивать более стабильное обслуживание за-
казчиков. К недостаткам относятся: большая зависимость органи-
зации от поставщика, у которого могут быть другие цели, менее
явно выраженная ответственность за запасы, потребность в более
совершенной информационной системе и меньшая гибкость.
Логистика на практике -------------------------------
ВНР и Nalco/Exxon Energy Chemicals
Каждый день компания ВНР
производит 70 000 баррелей нефти
и 300 млн куб. футов газа. В 1995 г.
она создала союз с Nalco/Exxon
Energy Chemicals по поставкам спе-
циальных химических веществ. В
1998 г. стороны проанализировали
возможности усовершенствования
работы цепи поставок, ключевая
часть которой показана на рис. 10.12.
396 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Рис. 10.12. Начало цепи поставок Na/co/Exxon
Эта цепь привела к ряду проблем:
•	очень большим резервным
запасам;
•	плохой политике размеще-
ния заказов;
•	отсутствию единственной точ-
ки, отвечающей за запасы;
•	плохим приемам управления;
•	наличию барьеров, вызыва-
ющих задержки в выполне-
нии заказов.
Компании решили внедрить си-
стему единого запаса, управляемо-
го продавцом. Местные операции
стали осуществляться без запасов и
полагались на поставки от Nalco/
Exxon, в результате чего этапы 2, 3,
4 и 6 в цепи поставок (см. рис. 10.12)
были исключены. Хотя компании
уже имели действующий союз, но-
вый проект стал существенным ша-
гом в их совместной деятельности.
После соответствующих приготовле-
ний новая система была запущена в
1999 г. и сократила затраты на 28%
или 300 000 долл, в год без ухудше-
ния качества обслуживания потреби-
телей. Кроме того, компании полу-
чили значительные выгоды немате-
риального характера: перераспреде-
ление редких ресурсов и направле-
ние их на более выгодные участки.
Источник'. Jones А. (2001) Vendor mana-
ged inventory, Logistics and Transport Fo-
cus, 3 (5), 31-5.
Резюме----------------------------------------
	Запасы — это материалы, которые организации хранят у себя, пока
в них не возникнет потребность. Любая организация создает запа-
сы, чтобы иметь резерв на случай разбаланса спроса и предложе-
ния. Их основная цель — компенсировать возникновение неопре-
деленности и отклонений.
	Существует множество типов запасов и способов их хранения. Но
в любом случае это всегда стоит больших денег, поэтому организа-
ции ищут методы контроля, позволяющие решать конкретные за-
дачи с меньшими затратами. Обычно они стремятся обеспечить
баланс между различными статьями расходов.
	В основу большинства систем контроля запасов при независимом
спросе положен рентабельный объем заказа. Это объем, приводя-
щий к минимальным затратам при простой системе контроля за-
10. Управление запасами	<» 397
пасов. Объем повторного заказа определяет время размещения сле-
дующего заказа.
	Если спрос меняется в широких пределах, можно создать резерв-
ный запас, устанавливаемый в таком объеме, чтобы обеспечивать
заданный уровень обслуживания. Это базовая модель, у которой
имеются самые различные варианты.
	Альтернативный подход — использовать систему периодического
анализа, при которой заказы размещаются регулярно и в объемах,
позволяющих довести объем запасов до целевого.
	Существует несколько способов рационального распределения уси-
лий при контроле запасов. В одном варианте применяется АВС-
анализ, другие варианты — передать часть функций по аутсорсингу,
или, возможно, поручить продавцам вести управление запасами.
Изучение ситуации-----------------------------------------------
Lennox Wholesale Group
Брисбен — это столица шт. Квинсленд, Австралия. К северу от него
располагается цепочка прибрежных городов, которые очень быстро рас-
тут. В 1988 г. Джордж Леннокс (George Lennox) открыл распределитель-
ный центр в Кернсе, чтобы поставлять фармацевтические и родственные
им продукты в розничные аптеки, больницы, врачам, выписывающим
рецепты, а также в некоторые другие точки продаж. В прошлом доставка
фармацевтических товаров на эту отдаленную территорию осуществля-
лась непосредственно производителями, но рост населения стимулиро-
вал появление оптовых структур. Теперь здесь создана развитая отрасль,
обеспечивающая доставку продукции из централизованных складов.
По мере того как на рынке появляется все больше оптовиков, специ-
ализирующихся на фармацевтической продукции, конкуренция стано-
вится все более острой. Компания Джорджа Леннокса выросла в Lennox
Wholesale Group (LWG), одну из основных на этой территории. В насто-
ящее время это частная компания среднего размера, эффективно управ-
ляемая и хорошо обеспечивающая своих заказчиков. Три основных вида
деятельности LWG:
	приём и обработка заказов;
	хранение и контроль запасов;
	доставка товаров заказчикам.
Чтобы гарантировать успех своей компании, Джордж Леннокс посто-
янно ищет возможности для совершенствования ее деятельности. Отно-
сительно недавно у него стало вызывать беспокойство увеличение затрат
на доставку продукции заказчикам. По мере того как компания росла,
система дистрибьюции периодически пересматривалась, но на базовом
уровне она была спроектирована для проведения операций гораздо мень-
398 «*
III. Виды деятельности в цепи поставок
шего масштаба. Джордж нанял консультанта по вопросам менеджмента,
чтобы получить от него рекомендации по совершенствованию транспорт-
ных операций. Консультант выполнил задание и предложил участки для
усовершенствования. В его заключительном отчете было высказано пред-
положение, что компании следует серьезно заняться политикой содер-
жания запасов.
Джордж проанализировал систему контроля запасов, в основе кото-
рой лежало стандартное программное обеспечение, предоставленное
CyborgExceler семь лет назад. Дважды это оборудование модернизирова-
лось и расширялось и, казалось, оно работает вполне хорошо. К сожале-
нию, более тщательное исследование показало, что в течение последнего
времени на самом деле запасы постоянно растут. Отдел закупок объяс-
нял это тем, что компания действовала успешно и что ее репутация стро-
илась на надежности предоставляемых услуг. Заказчик мог разместить
заказ по электронной почте, факсу и телефону, и была гарантирована
доставка в течение следующего рабочего дня. Тем не менее, LWG пери-
одически сталкивалась с дефицитами и из-за этого теряла заказчиков
(время получения компанией заказов от производителей в среднем со-
ставляло около недели). Чтобы сократить дефицит, отдел закупок создал
резервный запас, соответствующий двухнедельному спросу, но по неко-
торым причинам этот запас вырос до трехнедельного.
Подобная процедура закупок использовалась для всех единиц хране-
ния. Отдел закупок считал наиболее важным фактором средний спрос за
последние пять недель. Именно его стоимость и использовалась для про-
гноза будущего спроса. В этом случае объем повторного заказа вычис-
лялся по следующей формуле:
объем повторного заказа = прогноз х (время на выполнение заказа +
+ резервный объем запаса) х коэффициент,
где коэффициент — это переменная от 1 до 2, отражающая субъектив-
ную точку зрения на важность продукта и надежность поставщика. Фак-
тический объем заказа определяли сотрудники отдела закупок. Там рабо-
тали трое, и каждый обрабатывал в день до 60 заказов. За 200 рабочих
дней в год они могли обработать 36 000 заказов. Если в запасе находи-
лось 4000 единиц, в среднем каждый из продуктов требовал 9 заказов в
год. Каждый запас был достаточно большим и позволял покрывать по-
требности компании в течение восьми недель.
Система была автоматизированной, и никто реально ее работу не
проверял. Как правило, продукты, когда они требовались, в запасе были,
поэтому менеджеры подробно характер операций не анализировали. Сто-
имость единицы продукта варьировалась от одного до нескольких сотен
долларов, и никто не вычислял затраты на хранение запасов или на за-
купки. В порядке эксперимента Джордж собрал информацию по неболь-
шой выборке из девяти видов продуктов.
10. Управление запасами
399
Неделя	Продукт			4	5	6	7	8	9
	1	2	3						
1	53	284	252	27	145	1235	567	121	987
2	64	301	260	32	208	1098	664	87	1П
3	82	251	189	23	177	987	548	223	743
4	41	333	221	22	195	1154	602	304	680
5	73	276	232	27	211	1559	530	76	634
6	18	259	195	30	179	1209	650	377	655
7	40	242	217	31	205	993	612	156	598
8	53	310	225	23	187	1313	608	198	603
9	52	311	186	28	156	1405	596	94	621
10	21	336	265	23	182	1009	637	355	564
11	67	258	245	25	171	985	555	187	559
12	50	277	212	28	169	1237	589	209	519
13	22	263	224	31	210	1119	601	304	485
Объем повтор- ного заказа	302	1220	1050	160	1120	6100	2520	900	4400
Объем заказа	450	2000	1500	245	1450	7900	4500	1950	6400
Стоимость еди- ницы, А долл.	45,25	10,20	8,75	32,60	12,25	6,50	28,50	36,00	4,20
Вопросы к ситуации
•	Насколько хорошо, по вашему мнению, работает сложившаяся
система контроля за запасами? Каковы ее основные слабости?
•	Как бы вы могли улучшить эту систему?
•	Джордж Леннокс стремится добиться прогресса в этой области.
Что бы вы порекомендовали ему сделать дальше?
Проект----------------------------------------------------
Наличие запасов
в национальных масштабах
Создается впечатление, что в национальном масштабе общий объем за-
пасов снижается. Соберите данные, чтобы проверить правильность этого ут-
верждения. Как эти данные варьируются для разных стран? Каковы основные
факторы, влияющие на общий национальный запас? Как он влияет на эко-
номику? Какие другие тенденции наблюдаются в области контроля запасов?
Задачи для самостоятельного решения
1.	Спрос на продукт постоянный и составляет 200 единиц в год. Сто-
имость единицы продукта 50 ф. ст., стоимость обработки заказа
20 ф. ст., а затраты на содержание этой единицы в течение года
400	III. Виды деятельности в цепи поставок
10 ф. ст. Каковы рентабельный объем заказа и соответствующие
ему продолжительность цикла и затраты?
2.	Компания Jean Jeanie spa. работает 48 недель в году, чтобы удов-
летворить спрос на джинсы, который более или менее постоянен и
в среднем составляет 200 пар в неделю. Компания платит 20 ф. ст.
за каждую пару и старается получить доходность 20% на инвести-
рованный капитал. Годовые затраты на содержание запасов со-
ставляют 5% стоимости хранящейся продукции. Работа отдела за-
купок стоит 65 000 ф. ст. в год; в среднем он отправляет 2000 зака-
зов. Отыщите оптимальный объем заказа на джинсы, оптимальное
время между размещением заказов и минимальную стоимость хра-
нения единицы продукции.
3.	Спрос на продукт устойчивый и составляет 40 единиц в неделю. По
расчетам рентабельный объем заказа равен 150 единицам. Каким
будет объем повторного заказа, если время на выполнение заказа
составит одну неделю, три недели, пять недель, семь недель?
4.	По прогнозу компании Fenicci and Fantocca, средний спрос на ком-
плектующие составит 18 единиц в день в течение 200 рабочих дней
за год. Любой дефицит нарушает производство и стоит очень доро-
го. Затраты на содержание комплектующих составляют 120 000 лир
на единицу продукции в год, а затраты на размещение заказа —
240 000 лир на заказ. Определите рентабельный объем заказа, оп-
тимальное число заказов в год и общие годовые затраты на дей-
ствие всей системы, если процентная ставка составляет 20% в год.
5.	Компания утверждает, что имеет уровень обслуживания 95% за цикл
запасов по всем единицам хранения. Запасы пополняются одним
поставщиком, гарантирующим выполнение заказа за 4 недели.
Какой объем повторного заказа должна принять компания для
продукта, имеющего нормальное распределение со средним значе-
нием 1000 единиц в неделю и среднеквадратическим отклонением
100 единиц? Каким будет объем повторного заказа при уровне об-
служивания 98%?
6.	Компания Wolfgang Heinz имеет в запасе продукт, единица которо-
го стоит 80 долл., затраты на повторное размещение заказа 100 долл.,
а затраты на содержание единицы продукта в год 2 долл. Спрос
на этот продукт в среднем составляет 100 единиц в неделю при
среднеквадратическом отклонении 10 единиц. Время на выпол-
нение заказа постоянно и составляет 3 недели. Разработайте по-
литику запасов для этого продукта, обеспечивающую уровень
обслуживания 95%. Как этот показатель изменится при сниже-
нии уровня обслуживания до 90%? Каковы затраты в каждом из
этих вариантов?
7.	Опишите сущность системы периодического анализа, проводимо-
го с интервалом в 2 недели, для компании из задачи 5.
10. Управление запасами
«» 401
8.	Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов. Ниже в табли-
це представлены показатели по их затратам и годовому спросу.
Продукт	Н1	Р2	АЗ	XI	W2	РЗ	Z1	С2	сз	Z2
Стоимость единицы, нем. марок	60	75	90	3	12	18	30	45	60	66
Годовой спрос, 102	3	2	2	10	8	7	30	20	6	4
Проведите ABC-анализ этих продуктов.
Вопросы для обсуждения
1.	Каковы затраты на хранение запасов? Некоторые организации пы-
таются сократить запасы, размещая заказы или гарантируя постав-
ку в течение определенного времени. Позволяют ли эти меры дей-
ствительно сократить затраты на запасы?
2.	Какие факторы при реальном контроле запасов не учитываются в мо-
дели рентабельного объема заказов? Если затраты на содержание
запасов так трудно определить, насколько надежны результаты этого
анализа?
3.	Что следует учитывать при задании уровня обслуживания? Как может
больница обоснованно установить уровень обслуживания поставок
крови для переливания?
4.	Мы уже изучили, как запасы можно контролировать при помощи
MRP, ЛТ и систем независимого спроса. Когда вы будете пользовать-
ся каждым из этих вариантов? Имеются ли какие-то другие методы?
5.	Каких характеристик вы ожидаете от автоматизированной системы
контроля запасов? Проанализируйте некоторые коммерческие па-
кеты программного обеспечения, разработанные для этой цели, и
сравните предлагаемые в них характеристики.
6.	Запасы неизбежны. Такие методы, как ЛТ, только перераспреде-
ляют запасы из одной части цепи поставок в другую. В какой сте-
пени, по вашему мнению, подобное утверждение справедливо?
ГЛАВА 11
Складирование и грузопереработка
[ Содержание!
	Цели главы	К	Резюме
к	Назначение складов	я	Изучение ситуации:
к	Складская деятельность		Via Cendor
	Собственность	к	Проект: Варианты
к	Планировка		складирования
к	Грузопереработка	к	Вопросы для обсуждения
к	Упаковывание		
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	понимать назначение и цели складов;
	описать основные виды деятельности склада;
	сравнивать между собой выгоды собственного и общего складов;
	понимать, как спроектировать хороший склад;
	выбирать наиболее подходящее оборудование;
	понимать назначение упаковывания.
Назначение складов
Определения
Все организации имеют и хранят запасы. В предыдущей главе
мы рассматривали вопросы контроля запасов и определили лучшие
варианты размещения заказов, количество запасов и т.д. В этой
главе мы рассмотрим, как фактически хранятся запасы.
Запасы могут возникнуть в любой точке цепи поставок, где
материальный поток приостанавливается или нарушаете;:. Боль-
шинство организаций стараются хранить запасы на складах
(warehouses). На практике этими складами могут быть и открытые
участки, где такое сырье, как уголь, руда или овощи, хранят в
кучах; или современные сооружения, обеспечивающие необходи-
мые условия для хранения, скажем, замороженных продуктов или
деликатесов; базы данных, содержащие запасы информации, или
специалистов, имеющих профессиональную подготовку, также
можно рассматривать как совокупность запасов знаний и квали-
11. Складирование и грузопереработка	«* 403
фикации. Есть и другие формы хранения, которые вы можете на-
звать сами. Чтобы упростить ситуацию, мы будем считать складом
любое место для хранения любых материалов.
Специалисты используют несколько разных терминов для скла-
дов, чаще их называют распределительными (distribution centers) и
логистическими центрами (logistics centers). Иногда считают, что рас-
пределительные центры — это места хранения готовой продукции
на пути к конечным потребителям, в то время как логистические
центры хранят более широкий ассортимент продукции и могут на-
ходиться в разных точках цепи поставок. Существуют и другие на-
звания (транзитный центр), показывающие, что в сооружении не
только хранят материалы, но и выполняют определенный набор
других работ. Чтобы упростить ситуацию, мы будет пользоваться
термином «склад», имея в виду все подобные сооружения.
	Склад — это любое место, где хранятся запасы материалов
при прохождении через цепь поставок.
	Кроме хранения склады можно использовать и для выполне-
ния ряда других видов деятельности.
Склады — это важная часть большинства цепей поставок. Ол-
сен (Olsen) комментирует это так:
«Мы снова и снова слышим предсказания о кончине складов,
особенно с развитием философии «точно в срок», «быстрый от-
вет», «эффективное реагирование на запросы потребителей», «не-
посредственная доставка в магазины» и «непрерывный поток ди-
стрибьюции»».
Однако, как мы уже видели, реальность такова, что каждая
организация хранит запасы, чтобы иметь резерв в момент разба-
ланса спроса и предложения. И пока организациям необходимо
хранить запасы материалов, им требуются склады.
Большая часть складов проектируется для хранения сырья до
выполнения операций и готовой продукции до ее дистрибьюции.
В меньшей степени здесь хранят незавершенное производство,
расходуемые материалы и запасные части. В этой главе мы про-
анализируем основные решения, связанные с этими запасами.
Когда мы говорим, что на складе хранятся материалы, мы опи-
сываем только часть общей картины. Многие организации ис-
пользуют склады как удобные места для выполнения и других
видов работ. Очевидно, склады можно использовать для инспек-
тирования и сортировки материалов и разбивки опта (разделения
404 «•
III. Виды деятельности в цепи поставок
больших партий материалов на небольшие). Их также можно ис-
пользовать для доводки продукции до нужной кондиции, наклеи-
вания этикеток, упаковывания, подготовки продуктов для ритей-
леров, чтобы те могли сразу выставлять ее на продажу, выполне-
ния работ, связанных с уменьшением коммерческого риска (про-
ведения заключительных работ в последний момент), предостав-
ления услуги «запасы, управляемые продавцом» и т.д. Общая тен-
денция такова, что в настоящее время склады выполняют все боль-
ше задач, несомненно добавляя ценность продукту, а не являясь
чистыми центрами затрат.
Поддержка логистической стратегии
Склады дороги для управления и нуждаются в тщательном пла-
нировании. Мы уже рассматривали некоторые ключевые реше-
ния, связанные с этим участком. Общую структуру цепи поставок
задает логистическая стратегия, в том числе она определяет роль
складов; решение по размещению элементов инфраструктуры по-
казывает, где следует открыть склады; планы использования мощ-
ностей показывают, сколько складов следует построить и насколько
они должны быть велики; управление запасами показывает, какие
материалы следует хранить и в каком количестве. Теперь мы
проанализируем некоторые связанные с этим решения. Какие ра-
боты нам следует выполнять на складе? Кто должен владеть скла-
дом? Какова лучшая планировка склада? Каким оборудованием
следует пользоваться для перемещения материалов? Как мы будем
измерять показатели работы склада?
Как всегда, существует иерархия решений; при этом стратегия
задает серию решений тактического и операционного характера. Если,
например, бизнес-стратегия направлена на обеспечение высокого
уровня обслуживания потребителей, логистическая стратегия, впол-
не вероятно, будет строиться на большем числе небольших складов.
Теоретически склады, размещаемые ближе к потребителям, позво-
ляют быстрее реагировать на их запросы и тем самым повышать
уровень их обслуживания. Помимо очевидной важности общей про-
пускной способности, есть ряд других условий, учитываемых при
выборе оптимального размера склада. Они включают:
* количество и разновидность продуктов, хранящихся на складе;
«» спрос на каждый продукт, динамику его изменения, сред-
ний объем заказа и т.д.;
11. Складирование и грузопереработка	«и» 405
в» физические характеристики продукта, в частности, габарит-
ные и весовые;
специальные условия хранения: контроль температуры и влаж-
ности, упаковку и т.д.;
• целевой уровень обслуживания потребителей;
«в обещанное потребителям время выполнения заказов по-
ставщиками;
•	экономию на масштабах;
•	тип оборудования для грузопереработки материалов;
•	планировку мест хранения и вспомогательных помещений.
Большая часть этих условий очевидны. Например, более вы-
сокий уровень обслуживания потребителей требует более круп-
ных складов для хранения больших запасов, а более долгое время
выполнения заказов — наличия большего резервного запаса для
учета неопределенности.
Складские операции должны вносить свой вклад в логистичес-
кую стратегию. Поэтому менеджерам необходимо проанализировать
эту стратегию, спроектировать склады так, чтобы они поддерживали
эту стратегию, а затем управлять ими с максимальной эффективнос-
тью. Подход, позволяющий этого добиться, состоит из ряда шагов.
1.	Проанализируйте логистическую стратегию: определите ус-
ловия и круг задач, которые должен решать склад.
2.	Изучите текущие операции, чтобы выявить недостатки и по-
нять, как их можно устранить.
3.	Разработайте общую структуру хранения: определите луч-
шее основное место, число вспомогательных хранилищ и т.д.
4.	Разработайте детальные планы: определите размеры соору-
жений, объемы запасов, какое будет использоваться оборудо-
вание для грузопереработки материалов, системы для даль-
нейшей разработки, сотрудников, которых надо нанять, по-
требности в транспорте и т.д.
5.	Получите одобрение плана: представьте план старшим ме-
неджерам для согласования и утверждения.
6.	Закончите строительный проект: определитесь с покупкой
земли, выбором подрядчиков и строительством.
7.	Закончите проект оснащения: выберите оборудование, по-
ставщиков и политику закупок.
8.	Закончите разработку систем размещения заказов, контроля
запасов, выписывания счетов, распределения продукции, мо-
ниторинга и др.
406 ей»	III. Виды деятельности в цепи поставок
9.	Приступайте к стартовым операциям: установке оборудова-
ния, систем, найму персонала и проверке работы.
10.	Открывайте склад и получайте запасы, чтобы опробовать
все системы, завершить подготовку персонала и начать ра-
ботать.
11.	Рассортируйте возникшие проблемы, чтобы обеспечить ра-
боту склада без сбоев.
12.	Осуществляйте мониторинг и контроль, чтобы гарантиро-
вать, что все работает по плану, измеряйте показатели рабо-
ты, корректируйте схемы стимулирования сотрудников и т.д.
Эти шаги не обязательно совершать в указанной последова-
тельности, однако они показывают важные участки, где необхо-
димо принимать определенные решения. Чтобы реализовать весь
процесс, требуется время. Для типового сооружения оно может
составить 2—3 года.
Логистика на практике —
Daniel West Wholesale Ltd
Daniel West Wholesale Ltd
(DWW) — частник-оптовик, специ-
ализирующийся на поставках замо-
роженной рыбы и имеющий неко-
торый ассортимент свежих продук-
тов питания. У него трудятся 85 че-
ловек; они получают товары от
52 поставщиков и отправляют их
570 основным заказчикам на севе-
ре Англии, пользуясь дая этого пар-
ком из 26 фургонов. Все операции
осуществляются в единственном
складе, расположенном в Гейтсхеде.
В условиях жесткой конкурен-
ции DWW удается добиваться ус-
пеха, и это объясняется прежде все-
го высоким уровнем обслуживания
потребителей. Этот показатель оце-
нивается по пяти критериям: тес-
ноте личных взаимоотношений,
гибкости реагирования на отдель-
ные запросы, низким ценам и скид-
кам, большим запасам, позволяю-
щим добиваться удовлетворения
98% заказов из склада, частым до-
ставкам, обычно дважды в день.
Товарооборот DWW составляет
35 млн долл, в год, при этом валовая
прибыль составляет приблизительно
4,5%. Затраты на закупку продукции
составляют 76%, на хранение — 7%,
дистрибьюцию — 4%, другие — 13%.
Каждое утро отдел обработки
заказов в DWW проверяет заказы,
отправленные автоматически кас-
сами заказчиков по электронной
почте, факсу или телефону в тече-
ние предыдущей ночи. После это-
го они связываются с заказчиками,
не разместившими заказы, и узна-
ют, не нужно ли им чего-нибудь.
Эти заказы объединяются в общие
«списки запросов заказчиков» и
отправляются на склад. По каждо-
му заказу товары отбираются с по-
лок, комплектуются, складывают-
ся в доставочную коробку, прове-
11. Складирование и грузопереработка
«» 407
ряются и отправляются на участок
отгрузки. Там товары окончатель-
но пакуются и к ним добавляются
рекламные проспекты.
Списки запросов заказчиков
применяются для разработки марш-
рутов фургонов. Водители получают
графики объезда заказчиков, забира-
ют ящики для доставки, грузят их в
фургоны в нужном порядке. Затем
они отправляются в поездку, обыч-
но объезжая до 20 заказчиков. За ут-
ренний рейс в среднем фургон про-
езжает 110 миль, а стоимость достав-
ленной продукции — 3000 ф. ст. Ана-
логичная процедура, в немного
меньших масштабах, происходит и
после обеда.
После каждой отправки основ-
ных грузов система закупки DWW
анализирует потребность в закупках,
объединяет заказы и автоматически
отправляет их поставщикам.
Источник. West D. (2002) Report to
Shareholders, Newcastle-upon-Tyne.
Складская деятельность
Основные виды деятельности
Основная функция склада — хранить товары. Это означает,
что там получают продукцию, поступающую от поставщиков, осу-
ществляют необходимые проверки и сортировку, хранят материа-
лы до того, как они потребуются, а затем организуют доставку до
потребителей. Мы можем добавить к этому общему процессу не-
которые детали и получить следующий список видов деятельнос-
ти, которые обычно включаются в понятие «складирование»:
«в приемка грузов от поставщиков;
«в идентификация товаров, сопоставление их с заказами и оп-
ределение их предназначения;
«в выгрузка товаров с транспортных средств;
«в выполнение необходимых проверок количества, качества
доставленных грузов и условий заказа;
«в нанесение на материалы маркировки (обычно штрих-кодов),
чтобы их можно было идентифицировать;
«в сортировка товаров, если это необходимо;
• перемещение товаров на участок хранения опта;
«в хранение товаров в запасе до тех пор, пока они не потре-
буются;
«в при необходимости перемещение материалов из отделения
хранения опта на участки для комплектации меньшими
партиями;
408 «и*
III. Виды деятельности в цепи поставок
комплектация материалов из запаса для удовлетворения за-
казов;
перемещение материалов на сортировочный участок;
•	комплектация товаров в соответствии с полученными зака-
зами;
•	упаковывание товаров, если необходимо;
погрузка товаров на транспортные средства для доставки и
диспетчеризация заказов;
•	контроль над всеми коммуникациями и связанными систе-
мами, контроль запасов и финансовый контроль.
Это, очевидно, общая картина, и далеко не все склады выпол-
няют весь список этих действий, хотя есть и такие, которые это
делают. Вы можете получить представление о затратах, связанных
с этими действиями, из следующего примера.
Логистика на практике -—
Waldenmier TWL
Waldenmier TWL специализиру-
ется на перевозке грузов по странам
Центральной Европы и тем, кото-
рые образовались после распада
бывшего Советского Союза. Чтобы
гарантировать бесперебойный поток
товаров, компания имеет несколь-
ко логистических центров. Каждый
год она анализирует их операции,
чтобы понять, как затраты этих цен-
тров варьируются в разных странах.
В 2001 г. было установлено, что
складирование в среднем добавляет
к цене продаж 3,8%. Эта надбавка
складывается из составляющих:
Персонал (заработная плата,
премии, компенсации,
подготовка и т.д.)	36%
Хранение (аренда, износ,
выплата процентов,
местные налоги)	22%
Грузопереработка
(грузоподъемники,
паллеты, упаковывание и т.д.) 12%
Коммунальные услуги
(электроэнергия,
отопление и т.д.)	8%
Коммуникации и контроль
(Интернет, телефонные
системы и т.д.)	10%
Административные
функции (управление,
страхование, обеспечение
безопасности и т.д.)	12%
Источник', годовые отчеты компании.
Другие виды складской деятельности
Традиционно склады рассматривались как места для долгосроч-
ного хранения товаров. В настоящее время организации пытаются
перемещать материалы через цепь поставок быстро, поэтому роль
11. Складирование и грузопереработка	409
складов изменилась. Сейчас они скорее рассматриваются как про-
межуточные пункты, через которые материалы перемещаются как
можно быстрее. Поскольку их значение в долгосрочном хранении
товаров снизилось, они стали удобными местами для выполнения
ряда других работ. Они, например, считаются лучшим местом для
сортировки материалов, их упаковывания и объединения.
Представьте себе заказчика, которому нужен неполный грузо-
вик разных материалов от разных поставщиков. Неполная загруз-
ка — количество продукции, которое не полностью заполняет транс-
портное средство; это может быть полконтейнера или часть полно-
го фургона. Поэтому можно услышать краткие термины TL (с пол-
ной загрузкой автомобиля) или LTL (с неполной загрузкой автомо-
биля), относящиеся к грузовым операторам. Вы не ошибетесь, если
посчитаете, что затраты на единицу перевозимого груза, т.е. тари-
фы, при перевозке категории LTL выше, чем у категории TL. На-
шему заказчику требуется несколько доставок с неполной загруз-
кой, поэтому он сможет снизить затраты, объединив доставки до
полной загрузки. Ему следует получить все неполные загрузки на
складе, расположенном возле поставщиков, объединить их до пол-
ной и оплатить их доставку в нужное место по тарифам полной
загрузки (рис. 11.1). Дополнительные затраты на объединение бо-
лее чем покрываются снижением затрат на перевозку. Именно та-
ким образом зарабатывают свои деньги грузовые экспедиторы.
Другая форма объединения применяется тогда, когда произво-
дитель выпускает или покупает комплектующие готовой продук-
ции в разных местах. В этом случае он может поручить доставить
все комплектующие на один склад, где из них собирается готовый
продукт, после чего организуется его доставка до потребителей.
Например, производитель компьютеров может собирать на цент-
ральном складе клавиатуру, полученную из Бразилии, программ-
ное обеспечение — из США, монитор — из Великобритании, ди-
намики из Тайваня, а основной блок — из Японии, и т.д. На
складе сотрудники собирают из компонентов готовую систему и
доставляют ее потребителям.
Такой вариант объединения может идти дальше, чем простое
помещение в одно место материалов, поступивших из разных ис-
точников. Здесь может осуществляться окончательная сборка и
упаковка, чтобы получить единый продукт, а в отдельных случаях
в ограниченном масштабе может совершаться окончательная про-
изводственная доводка. Это является основой для уменьшения
41 0 <»
III. Виды деятельности в цепи поставок
коммерческого риска в виде отсрочки (postponement), когда пос-
ледние этапы производства не выполняются до последнего воз-
можного момента. Как мы видели в гл. 2, такая отсрочка позволя-
ет получать преимущество за счет сокращения запасов и повыше-
ния гибкости, так как можно удовлетворить последние требова-
ния, предъявляемые заказчиками.
Рис. 11.1. Использование склада для сокращения
затрат на перевозку
На складах также занимаются операцией, противоположной
объединению, — разрознивают опт (break-bulk). В этом случае по-
ставщик отправляет весь заказ для конкретной территории одной
доставкой на местный склад. Склад разрознивает эту партию на
отдельные заказы и отправляет их каждому заказчику.
Таким образом, видно, что склады все чаще становятся местом
сортировки продукции и выполнения с материалами каких-то ра-
бот, а не просто местом их хранения. В некоторых случаях на
складах выполняют некоторые виды работ, но при этом материа-
лы не попадают на хранение. Такой вариант называется перевал-
11. Складирование и грузопереработка	в» 411
кой (cross-docking). Поступление материалов на склад координи-
руется с моментом отправки их заказчикам, чтобы они передава-
лись непосредственно из зоны поступления в зону погрузки и тут
же отправлялись для доставки потребителям. На практике этот
процесс может быть несколько отсрочен, но отсрочка обычно не
превышает 24 часов. Некоторые перевалочные хранилища даже
не имеют условий для хранения, а разработаны для непосредствен-
ной передачи материалов, скажем, с одного грузовика на другой.
Помимо сокращения запасов, это также устраняет все виды дея-
тельности, не добавляющие ценности, которые появляются при
загрузке материалов на хранение и последующей их перегрузке.
Дейл Росс (Dale Ross), директор по логистике компании Oshawa
Foods из Торонто, считает, что «переотправка продукции с пол-
ной паллеты может сэкономить 60% прямых затрат компании на
труд основных складских работников».
Логистика на практике---------------------------------------------
25 Canadian Forces Supply Depot
Хранилище 25 Canadian Forces
Supply Depot открылось в Монреа-
ле в 1995 г. Этот склад площадью
60 000 м2 заменил три прежних со-
оружения в Монреале, Торонто и
Монктоне. Предназначение этого
склада — «получать, хранить и вы-
давать все, что необходимо, для под-
держки деятельности военных баз,
станций, кораблей и вспомогатель-
ных батальонов, действующих в за-
падной части Канады, и миротвор-
ческих частей ООН по всему миру».
Склад получает продукцию от
коммерческих поставщиков, а так-
же возвращаемую частями Воору-
женных сил Канады. Когда прибы-
вает грузовик, проверяются доку-
менты на груз, и машина отправ-
ляется на одну из одиннадцати при-
нимающих погрузочных платформ.
Там она разгружается, штрих-коды
материалов сканируются и данные
вводятся в информационную сис-
тему управления складом (WMIS).
Затем грузы ставятся на конвейе-
ры, где каждый продукт автомати-
чески взвешивается и измеряется.
После того как вся поступившая
партия проверена и характеристи-
ки груза подтверждены, он счита-
ется официально «поступившим и
принятым». После этого WMIS пе-
чатает штрих-код для идентифика-
ции каждой единицы и назначает
ей место хранения. Это место оп-
ределяется характеристиками про-
дукта и выбирается с учетом опти-
мального использования простран-
ства для хранения. Затем WMIS до-
ставляет единицы продукта в мес-
то хранения, используя фиксиро-
ванные, управляемые вручную и
передвижные, установленные на
транспортных средствах сканеры,
позволяющие отслеживать и конт-
ролировать перемещения единиц
продукции. WMIS также связана с
412
111. Виды деятельности в цепи поставок
другими системами, что позволяет
отслеживать прохождение заказов,
запасы, счета-фактуры и получать
другую нужную информацию.
Система WMIS отслеживает
четыре типа мест для хранения.
	Более крупные грузы на пал-
летах перемещаются грузо-
подъемниками с контейнера
к одному из шести грузо-
подъемников, работающих
на участке с высоким проле-
том. Там 18 проходов высо-
той 20 м, что обеспечивает
140 000 мест хранения.
	Грузы меньших габаритов за-
бираются с контейнера при
помощи монорельсовой сис-
темы, доставляющей их на
стеллажи средней высоты. По
400-метровому треку переме-
щаются четыре монореальсо-
вых состава, каждый с восе-
мью тележками, доставляя
грузы к отгрузочным жело-
бам. Здесь установлены авто-
матизированное комплекто-
вочное оборудование (10 еди-
ниц), работающее в 37 про-
ходах высотой 10 метров и
обеспечивающее обработку
600 000 мест хранения.
	Более крупные единицы пе-
ремещаются с принимающей
погрузочной платформы в'по-
мещение оптового хранения
высотой до 6 м, позволяющее
свободно размещать там гро-
моздкие грузы.
	Опасные грузы забирают со
специальной платформы и пе-
ремещают в отдельное поме-
щение для хранения в особых
условиях.
Склад был построен на основе
лизингового соглашения с разработ-
чиком. По условиям соглашения
разработчик оплатил основное стро-
ительство, остается собственником
и сдает склад по лизингу Вооружен-
ным силам Канады за 6,6 млн долл,
в год. Другие затраты составляют
31,8 млн долл., в том числе 4,4 млн
долл, на небольшие строительные
работы, 13 млн долл, на складское
оборудование, 4,8 млн долл, на ин-
формационную систему управления
складированием, 3,5 млн долл, на
перемещение запасов, 3,4 млн долл,
на вспомогательные работы по про-
екту и 2,7 млн млн долл, выделяется
на непредвиденные расходы. Эконо-
мия от замены прежних сооружений
составила 33 млн долл, в год, и по-
этому 25 Canadian Forces Supply
Depot окупится примерно за три года.
Источник'. Brooker D. (1995) Forward
march, Materials Management and Distri-
bution, August, 19—21.
Цели складирования
Если выразиться предельно кратко, цель складирования —
оказывать поддержку более широким логистическим функциям,
обеспечивая комбинацию высокого уровня обслуживания по-
требителей и низких затрат. В более широком смысле эти цели
включают:
11. Складирование и грузопереработка	«В» 413
•	обеспечение необходимого хранения продукции в ключе-
вых точках цепи поставок;
обеспечение надежного хранения в режиме, необходимом
для конкретных материалов;
•	хранение всех материалов в хороших условиях и с мини-
мальными повреждениями;
обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей;
w эффективное выполнение всех необходимых видов деятель-
ности с небольшими затратами;
•	обеспечение высокой производительности и полного исполь-
зования ресурсов;
«	» эффективный и безошибочный контроль за перемещением
материалов;
•	сортировка прибывающих материалов и быстрая отправка
их на хранение;
•	отбор и комплектация отправляемых материалов, быстрая
передача их с места хранения на участок объединения и от-
правки;
•	возможность хранения всего ассортимента необходимых ма-
териалов;
•	наличие достаточной гибкости, позволяющей эффективно
работать при изменениях уровня запасов;
<	• возможность работы в специальных условиях, динамичной
замены запасов и т.д.;
«в обеспечение безопасных условий работы и соответствия с ус-
тановленными регулирующими требованиями.
Собственность
Многие организации имеют собственные склады и сами управ-
ляют их работой. Но для небольших организаций такой вариант
может быть трудным и дорогим, поэтому они используют сооруже-
ния, предоставляемые компаниями, специализирующимися на
складских услугах. Порой даже крупные компании могут выиграть
от этого, поэтому им приходится делать выбор между собственными
складами (private) и складами общего пользования (public warehouses).
Собственные склады — те, которыми организация владеет или
которые арендует, чтобы использовать в своей цепи поставок.
Организация управляет своими складами в соответствии со свои-
ми основными целями. Это обеспечивает более полный контроль
над основными логистическими функциями и позволяет интег-
414 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
рировать складскую деятельность с общими видами деятельности
логистики. Располагаясь в нужном месте, имея нужный размер,
соответствуя характеру обслуживания потребителей и т.д., склад
может более полно учитывать организационные запросы. Комму-
никации легче, когда системы интегрированы в масштабах всей
организации. Это также может обеспечивать более низкие затра-
ты (не принося при этом прибыли, получение которой в этом
случае возлагается на другие звенья организации) и, возможно,
предоставляет налоговые преимущества и право получать гранты
на разработку новой продукции. Другое, менее материальное пре-
имущество связано с имиджем корпорации, поскольку собствен-
ные склады производят более сильное впечатление надежности и
долгосрочной стабильности компании.
В гл. 3 мы упоминали, что организации часто занимаются лишь
ключевыми видами деятельности, а часть своих логистических фун-
кций передают по контракту внешним структурам. В предыдущей
главе мы рассмотрели один аспект такого подхода, когда при уп-
равлении запасами продавцом ответственность за управление за-
пасами передается внешней организации. Обычно при таком под-
ходе запасы продолжают храниться в самой организации, но уп-
равление ими берет на себя поставщик. Более общая форма —
передача организацией части складских операций по аутсорсингу.
В этом случае запасы, как правило, хранятся посредником на складе
общего пользования.
Склад общего пользования зарабатывает деньги на том, что
взимает с пользователей плату за свои услуги. Существует множе-
ство разновидностей складов общего пользования, в том числе
таможенные, холодные для бестарных товаров, танкеры, склады
специального назначения и т.д. Эти сооружения обычно действу-
ют настолько гибко, что организация может получить в разумных
пределах любые сооружения и любые условия, в которых она
нуждается. К тому же она может заключить множество соглаше-
ний, связанных с использованием складских сооружений. В кон-
це концов организация может просто арендовать пустой участок
на складе, где будет выполнять операции самостоятельно, одно-
временно со многими другими организациями, действующими на
этом складе точно так же. В этом случае организация по-прежне-
му сама занимается всей складской деятельностью и выполняет
все операции самостоятельно. Или, организация может заключить
контракт на все складские операции с посредником. Здесь орга-
11. Складирование и грузопереработка
«►415
низация сама не выполняет никаких складских функций, но дол-
жна задать стандарты, которые посредник должен выполнять.
Поставщик может удовлетворять этим стандартам, используя сво-
бодные мощности своих существующих сооружений или, если
говорить о крупных проектах, может построить и управлять спе-
циализированными складскими сооружениями, спроектированны-
ми с учетом заданных заказчиком требований.
Основное преимущество складов общего пользования — их
гибкость. Они могут использоваться для компенсации кратко-
срочного роста спроса без покупок складских сооружений или,
наоборот, их продажи в случае его резкого снижения. В целом, к
выгодам складов этого рода относятся следующие:
•	гибкость, позволяющая учитывать изменяющийся спрос, на-
пример сезонный;
•	доступ к квалификации и опыту, которых сама организация
не имеет;
•	наличие самого современного оборудования и использова-
ние последних методов при проведении складских операций;
•	отсутствие необходимости в крупных капитальных инвес-
тициях, что повышает доходность на инвестиции;
•	облегчение доступа к более широкому географическому ре-
гиону;
• возможность проверить особенности работы в новых регионах;
«в использование экономии на масштабах для снижения за-
трат на складирование;
снижение затрат на транспортировку объединением грузов
с грузами других организаций;
«» гарантия высокого качества и эффективного обслуживания;
обеспечение гибкости с учетом изменяющихся условий, сни-
жение риска применения устаревших приемов и технологий.
Эти преимущества следует сопоставить с утратой контроля над
складированием. Возникает также вопрос о затратах. Склады общего
пользования могут быть эффективными и достаточно крупными,
чтобы получать экономию на масштабах, но им необходимо также
иметь прибыль и, по определению, иметь больше дохода, чем рас-
ходов. Правильный баланс расходов требует тщательного анализа.
В последние годы наблюдается тенденция использовать скла-
ды общего пользования. Такой вариант позволяет организациям
заниматься своими ключевыми операциями, используя опыт ком-
паний, специализирующихся на складировании. Этот вариант также
416 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
может стать основой для более широкой политики аутсорсинга,
включающий другие логистические услуги, например транспорт-
ные. Переход к складированию по контракту означает, что наибо-
лее общим вариантом складирования для многих организаций ча-
сто становится комбинация складов общего пользования и соб-
ственных. В этом случае организация использует собственные скла-
ды для своих ключевых потребностей и по необходимости допол-
няет их складами общего пользования. Следует сказать, что склад,
способный удовлетворить пиковый спрос, работает на полной
мощности только 75—85% времени. Поэтому разумно будет иметь
собственный склад с мощностью, соответствующей этим 75—85%,
и использовать склад общего пользования в остальное время. При
такой организации складирования (рис. 11.2) организации могут
добиться загруженности выше 90%.
Спрос	Спрос, удовлетворяе-
Рис. 11.2. Использование складов общего пользования
и собственных складов для удовлетворения спроса
Выбор между складом общего пользования и собственным ча-
сто кажется другим аспектом решения «сделать или купить» и тре-
бует анализа безубыточности. У собственного склада более высо-
кие постоянные затраты, но более низкие операционные затраты
на единицу продукции, в то время как у складов общего пользова-
ния низкие постоянные затраты, но обычно более высокие пере-
менные (рис. 11.3). Это, конечно, очень упрощенный подход, по-
скольку при выборе вариантов складирования требуется учесть и
множество других факторов. Разумеется, основной вопрос здесь,
сможет ли склад общего пользования предоставить такое же (или
лучшее) обслуживание при таких же (или меньших) затратах. Если
он может предоставить более качественное обслуживание или бо-
11. Складирование и грузопереработка
• 417
лее низкие издержки, то это очевидные аргументы, свидетельству-
ющие в пользу выбора такого склада.
Общие
затраты
Рис. 11.3. Анализ безубыточности складов общего
пользования и собственных складов
Планировка
Общая планировка
Для управления складом очень важна его планировка (layout).
Она определяет физическое размещение полок для хранения, зон
погрузки и разгрузки, тип оборудования, характеристики офисов
и всех остальных помещений. Понятно, что все это очень сильно
влияет на эффективность выполняемых операций. Если часто ис-
пользуемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки,
каждый раз тратится большое время на его размещение в место
хранения или на изъятие его оттуда. Стивенсон (Stevenson) обоб-
щил это следующими словами:
«Решения по планировке важны по трем основным причинам:
(1)	они требуют существенных инвестиций как денег, так и уси-
лий; (2) они определяют долгосрочные последствия...; (3) они
оказывают большое влияние на затраты и эффективность опе-
раций, выполняемых в ближайшее время».
Каждый раз, когда вы отправляетесь в супермаркет, вы видите
своего рода склад. Товары доставляются с тыльной стороны су-
пермаркета, там они сортируются, после чего размещаются на
полках торговых залов, и потребители могут выбирать их, проходя
вдоль полок. Это позволяет предположить, что склад имеет следу-
ющие основные элементы (рис. 11.4):
418
III. Виды деятельности в цепи поставок
4» зону приемки, куда товары поступают от поставщика и где
они проверяются и сортируются;
4» зону хранения, в которой товары содержатся или хранятся;
4» зону отгрузки, где комплектуются заказы для потребителей
и откуда они отправляются;
4» систему грузопереработки для перемещения товаров по тер-
ритории склада;
4» информационную систему, учитывающую расположение всех
товаров партии, поступивших от поставщиков, отгрузок по-
требителям и другую необходимую информацию.
У этой схемы имеется множество вариантов. Наиболее типич-
ный из них, применяемый в настоящее время в большинстве су-
пермаркетов, — наличие двух зон хранения. Товары прибывают и
помещаются в зону бестарного хранения (в супермаркете это под-
собные помещения в тыльной части здания) — это основная зона
хранения. Затем поступившие партии продукции разделяются на
отдельные единицы, которые передаются в небольшое помещение
для хранения, где из них комплектуется заказ (эту функцию в су-
пермаркете играет торговый зал с магазинными полками). Заказ на
необходимую продукцию комплектуется в этом небольшом складе,
далее продукция поступает на участок объединения, а оттуда —
в зону отгрузки. Когда запасы на участке комплектации снижают-
ся, их пополняют с участка хранения бестарной продукции. Это
обеспечивает поток материалов через зону приемки, участок хра-
11. Складирование и грузопереработка	419
нения бестарной продукции, участок комплектации, участок объ-
единения и зону отгрузки, что графически показано на рис. 11.5.
Участок
хранения
бестарной
продукции
Участок
комплек-
тации
Рис. 11.5. Схема обычного склада
Как вы можете видеть, на самом деле супермаркеты нельзя счи-
тать типичными складами, поскольку у них существенно другие
цели. Склады стремятся, чтобы комплектация и передвижение то-
варов к выходу осуществлялись как можно быстрее, супермаркеты
хотят, чтобы покупатели отбирали товары медленно, поскольку,
чем дольше они находятся в магазине, тем больше они тратят.
Размещение стеллажей
В большинстве складов материалы хранятся на полках или стел-
лажах той или иной формы. Разнообразие этих форм вызывает
три основных вопроса:
«» какой тип стеллажей следует использовать?
«» как лучше размещать стеллажи?
• где на стеллажах следует хранить разные виды продукции?
Основной тип хранилища — это площадка или пол с ячеистой
разметкой, что позволяет идентифицировать отдельные места хра-
нения. Крупные или тяжелые грузы ставятся на предназначенные
для них места часто при помощи грузоподъемника. Следующий
уровень хранения — использование полок, между которыми име-
420 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
ются проходы; здесь единицы хранения часто размещаются на
паллетах. Проблема с размещением заключается в том, что полки
должны быть достаточно узкими, чтобы все было легко с них до-
ставать, а проходы, как правило, получаются длинными. Более
мелкие единицы хранятся в закрытых емкостях — в контейнерах,
установленных в ячейках сортировочного шкафа; их легко отыски-
вать и перемещать. Повысить плотность хранения могут проход-
ные стеллажи, так как полки на них можно сделать более глубоки-
ми. Это наклонные полки, которые наполняются с тыльной сторо-
ны, и по мере того как вы забираете предметы с передней части
полки, оставшиеся предметы под собственным весом перемещают-
ся вперед. Другие варианты хранения этого рода — горизонтальные
карусели (контейнеры на овальном треке), которые вращаются и
подают предметы к комплектовщику, вертикальные карусели (пол-
ки, передвигающие вверх и вниз), вешалки для одежды, бункеры и
танки для жидкостей, а также множество других разновидностей.
Хранение на складе почти неизбежно затрагивает проходы. Что-
бы сэкономить общую требуемую площадь, эти проходы могут
быть очень высокими. На практике характеристики планировки
определяются текущими строительными нормативами, взглядами
архитектора, наличием места, высотой и некоторыми физически-
ми ограничениями. В пределах этих ограничений менеджеры склада
стараются выбрать лучший вариант размещения стеллажей. В зна-
чительной степени этот выбор зависит от типа хранимых товаров
и оборудования, которое используется для грузопереработки. Если
товары небольшие и легкие, как, например, упаковки с лекар-
ственными таблетками, их можно перемещать вручную, поэтому
склад должен иметь низкие стеллажи, позволяющие удобно рабо-
тать со всеми его частями. Для крупных и тяжелых товаров требу-
ется специальное оборудование: краны и грузоподъемники. Про-
ходы должны быть достаточно широкими, чтобы позволять этому
оборудованию перемещаться и маневрировать. Мы вернемся к этой
теме в следующем параграфе. Укажем одну из последовательнос-
тей при подобном проектировании:
*	оценить примерный спрос на материалы на следующие
пять лет;
*	использовать эту оценку для прогноза материального пото-
ка через склад;
«	в сопоставить доступное оборудование для грузопереработки
таких материалов и выбрать наиболее подходящее;
11. Складирование и грузопереработка	<» 421
•	отыскать место, необходимое для хранения и перемещения
каждой единицы;
•	разработать общую планировку стеллажей;
•	проанализировать, где какие материалы должны распола-
гаться (например, быстро перемещаемые ресурсы должны
располагаться ближе к транспортным отсекам, товары, тре-
бующие охлаждения, — в одной и той же зоне, дорогие — в
безопасных местах и т.д.), а также какие виды продукции
следует хранить раздельно, например продукты питания и
химические вещества;
•	разработать планы общей схемы и выбрать лучший (исполь-
зуя соответствующий анализ, например моделирование);
•	уточнить детали и разработать окончательные планы.
Какого-то единого лучшего варианта, подходящего для любых
обстоятельств, на самом деле не существует, поэтому организации
обычно стараются отыскать тот, который удовлетворяет именно
их требованиям. Из-за широкого разнообразия материалов, мест
размещения, выполняемых операций, целей и т.д. давать конк-
ретные рекомендации по каждому случаю трудно. Однако накоп-
ленный опыт позволяет высказать ряд полезных предположений,
связанных с планировкой:
«» планировать расположение так, чтобы обеспечивать беспе-
ребойный материальный поток, поступающий на склад, про-
ходящий через него и отправляемый со склада;
•	упрощать перемещения, устраняя или объединяя отдельные
перемещения там, где это возможно;
•	там, где это возможно, хранить продукцию на полках, рас-
положенных по высоте, так как это экономит общую площадь;
•	размещать офисы за пределами основной зоны склада, по-
скольку вокруг здания часто имеется неиспользуемое про-
странство;
•	рассмотреть возможность использования пространства под
крышей для перемещения материалов;
•	выделять достаточно места для проходов; они должны быть
достаточно узкими, чтобы рационально тратить площадь хра-
нения, и достаточно широкими, чтобы не затруднять работу
оборудования;
	в» рассмотреть возможность использования антресольного по-
мещения для комплектации и административных целей;
•	добиваться перемещения товаров в пределах одного поме-
щения по прямым линиям.
422
III. Виды деятельности в цепи поставок
Обратите внимание: некоторые из этих предложений связаны
с использованием имеющихся мощностей в полной мере. Затраты
на складирование часто растут с увеличением площадей, поэтому
выгодно иметь высокие здания при условии, что дополнительная
высота рационально используется. Вместо того чтобы делать ак-
цент на оборачиваемости продукции, эффективность склада часто
оценивают на основе оборачиваемости продукции в единице объ-
ема, хранящейся на единице площади.
Размещение материалов на полках
Многие виды затрат, связанных со складированием, относятся
к постоянным (арендная плата, местные налоги, оплата коммуналь-
ных услуг и амортизация). Некоторые из этих постоянных затрат оп-
ределяются политикой менеджмента, например инвестициями в за-
пасы. Основная статья переменных затрат связана с характеристика-
ми размещения и сильно зависит от времени на размещение предме-
тов на хранение, на добавление к ним других единиц или изъятие
единиц из хранения. Когда на складе имеются тысячи единиц, даже
небольшая разница в том, как они располагаются, может привести к
существенному изменению качества обслуживания и затрат.
Задача -----------------------------------------------
На стеллаже небольшого склада в пятилитровых банках хранится крас-
ка девяти цветов. В торце стеллажа располагается прилавок, где работает
кладовщик. Еженедельный спрос на краску выглядит следующим обра-
зом.
Краска	крас- голу-
ная бая
Банки, шт.	150	210
белая черная корич-
невая
1290	960	480
зеле- желтая серая розо-
ная	вая
180 360	60	90
Разработайте общую схему стеллажа при условии, что краска хранит-
ся в контейнерах шириной 5 м. Как она изменится, если размер контей-
нера будет меняться с изменением еженедельного спроса?
Решение
Здесь вполне обоснованная цель — минимизировать расстояние, кото-
рое надо преодолеть кладовщику, учитывая, что каждая банка краски тре-
бует отдельной операции. Краски следует разместить таким образом, что-
бы цвета, запрашиваемые чаще других, располагались ближе к участку
выдачи, поэтому целесообразно разместить краски в следующем порядке:
11. Складирование и грузопереработка
423
белая, черная, коричневая, желтая, голубая, зеленая, красная, розовая и
серая (рис. 11.6). Полагая, что банки располагаются в середине контейне-
ра, определим общее расстояние, которое проходит кладовщик за неделю:
2 • (2,5 • 1290 + 7,5 • 960 + 12,5 • 480 + 17,5 • 360 + 22,5 • 210 +
+ 27,5 • 180 + 32,5 • 150 + 37,5 • 90 + 42,5 • 60) = 86400 м.
Прила-
вок
Рис. 11.6. Расположение красок в решаемой задаче
Если размер контейнера пропорционален недельному спросу и пред-
полагается, что краска берется из середины контейнера, краску можно
хранить в любом порядке, так как пройденное расстояние будет одинако-
вым при любом расположении контейнеров.
Время оборачиваемости
Помимо размещения участков хранения эффективность скла-
да также зависит от того, насколько быстро здесь работают с транс-
портными средствами. Существует несколько показателей време-
ни оборачиваемости (turnaround time), но наиболее общим являет-
ся время между прибытием транспортного средства (либо достав-
ляющим материалы, либо забирающим их) и его отправкой. Опе-
раторы транспортных средств получают плату в основном за про-
бег, поэтому они не хотят, чтобы транспортные средства долго
простаивали на складе во время погрузки и разгрузки. Вот поче-
му, скажем, авиакомпании стремятся, чтобы пассажиры быстрее
выходили из самолета, чтобы разместить в нем других пассажиров
и отправить самолет в следующий полет. В то же самое время
существуют ограничения по площади разгрузочных платформ, по-
этому их следует освобождать как можно быстрее, чтобы получить
высокие показатели оборачиваемости.
424 <»	III- Виды деятельности в цепи поставок
Таким образом, все заинтересованы минимизировать время
оборота. Этому могут помочь три подхода. Во-первых, можно уком-
плектовать заказы заранее, тогда погрузка на автомобиль осуще-
ствляется быстро, и он без задержки продолжает движение. Во-
вторых, для ускорения процесса можно применять специальное
погрузочное и разгрузочное оборудование. Например, установка
роликов в кузове транспортных средств позволяет проводить по-
грузку и разгрузку на 5 минут быстрее. В-третьих, отсеки можно
загружать более продуманно, чтобы минимизировать «пробки»,
когда одни виды продукции мешают работе с другими.
Логистика на практике —
Корнуолл, Онтарио
Wal-Mart управляет 170 магази-
нами в Канаде, ее логистикой зани-
мается компания Tibbetts & Britten.
В 2000 г. они открыли новый рас-
пределительный центр в Корнуол-
ле, шт. Онтарио. Этот центр обслу-
живает 61 магазин в восточной ча-
сти Канады, объединившись с дву-
мя другими центрами, обслужива-
ющими остальную часть страны.
Этот центр также специализирует-
ся на поставках белья и обуви по всей
Канаде. Поскольку эти товары тре-
буют особых проверок и окончатель-
ной доводки, лучше осуществлять
работу с ними централизованно.
Корнуоллский распределительный
центр имеет площадь 100 000 м2,
здесь хранятся 10 000 различных
видов продуктов на 55 000 палле-
тах и в 10 000 упаковках.
Система управления заказами
анализирует спрос, удовлетворен-
ный центром, прогнозирует буду-
щие продажи и размещает заказы
у поставщиков. Поступающие то-
вары обрабатываются на 80 плат-
формах, где на каждую паллету и
упаковку наносится штрих-код, по-
зволяющий осуществлять их пере-
мещение в автоматическом режи-
ме. Большинство товаров прибы-
вают на паллетах, которые перегру-
жаются на конвейеры, перемеща-
ющие их в зону хранения; кроме
того, выделено 19 платформ для то-
варов, которые нельзя перегружать
на конвейеры. Иногда возникает
необходимость перевалки, когда
товары, поступающие в зону при-
ема, тут же отправляются на плат-
формы отправки; при этом общее
время не превышает 15 минут.
Около 60 видов продукции остают-
ся возле конвейеров и хранятся
здесь менее суток. Для остальных
единиц хранения время нахождения
в центре составляет две недели.
Продукцию, прибывшую в пал-
летах, раскладывают по упаковкам;
общая пропускная способность
115 000 упаковок в день. Заказы ав-
томатически поступают через сис-
темы, установленные в точках про-
даж; упаковки собираются с мест
хранения, укладываются на конвей-
ер и оправляются на платформы
отправки (все делается автоматизи-
11. Складирование и грузопереработка
«и» 425
ровано на основе штрих-кодов).
Существует 79 платформ отправки,
при этом для каждого магазина
выделена отдельная платформа со
своим конвейером. Это существен-
но облегчает сортировку. Некото-
рые товары, которые не могут пе-
ремещаться на конвейерах, перево-
зятся грузоподъемником.
Продукцию доставляют в мага-
зины обычно менее чем за сутки
после получения заказа; доставку
осуществляют независимые пере-
возчики или собственные транс-
портные средства центра, парк ко-
торых, правда, небольшой.
Источники'. Daudelin А. (2001) Supply chain
management the Wal-Mart way, Supply
Chain and Logistics Journal, Spring, веб-сайт
www.walmart.com и www.infochain.org.
Г рузопереработка
Значительная часть складских работ связана с перемещением
материалов из одного места в другое. Так, необходимо забрать груз
с прибывших транспортных средств, разместить его на складе, для
чего требуется иногда несколько раз переместить его, а затем по-
грузить на транспортные средства для доставки заказчикам. Эти
виды деятельности относятся к грузопереработке (materials handling).
Грузопереработка связана с перемещением материалов на корот-
кие расстояния, обычно в пределах самогб склада или между
зонами хранения и транспортными средствами.
Всякое перемещение груза связано с затратами денег и требует
времени, кроме того появляется вероятность повреждения или
совершения ошибки. Эффективно работающие склады сокраща-
ют перемещения до минимума, а необходимые перемещения де-
лают максимально эффективными. К основным целям грузопере-
работки отнсоятся:
•	перемещение материалов в пределах склада по мере необ-
ходимости;
•	быстрое перемещение материалов, сокращение числа и про-
должительности перемещений, увеличение плотности хране-
ния сокращением нерационально используемого пространства;
•	сокращение затрат эффективным выполнением операций;
•	применение эффективных систем материального менедж-
мента, позволяющих сократить число ошибок.
Реализация этих целей в значительной степени зависит от выбо-
ра оборудования для грузоперерабогки. Оно может существенно по-
426 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
влиять на скорость перемещения, тип грузов, который можно пере-
мещать, стоимость, схему размещения, число сотрудников и т.д.
В некоторых складах большая часть грузопереработки выпол-
няется вручную с небольшим количеством оборудования за исклю-
чением, возможно, тележек и корзин. Другие склады для переме-
щения тяжелых грузов используют грузоподъемники и краны. Это
предполагает наличие двух уровней труда: ручного и механизиро-
ванного. Третий уровень приводит нас к автоматизированным скла-
дам, где всей грузопереработкой управляют при помощи централь-
ного компьютера. Наличие трех уровней технологий приводит к
тому, что склады имеют совершенно разные характеристики.
Склады с ручными операциями
Вероятно, такой склад легче всего представить, он остается од-
ним из наиболее типичных. Здесь товары хранятся на полках или в
емкостях. Работники перемещаются по складу, отбирают необхо-
димые продукты с полок и кладут их в тот или иной тип контей-
нера для дальнейшего перемещения. В качестве примера можно
назвать продуктовую тележку в супермаркете. Можно использо-
вать и некоторые вспомогательные виды оборудования, например,
ручную тележку для перемещения паллет или карусель, доставляю-
щую товары к комплектовщикам, но в целом все перемещения кон-
тролируются работниками. Общую идею таких операций можно
представить себе, проанализировав работу супермаркета, деятель-
ность которого во многом схожа с деятельностью такого склада.
Склады с ручными операциями пригодны для хранения про-
дукции только небольшого размера, легкой, с которой удобно ра-
ботать. Полки должны быть низкими, чтобы до них можно было
достать, и располагаться компактно, чтобы сократить общее рас-
стояние. Товары хранятся на полках или в емкостях, а общая вы-
сота мест хранения не превышает 2 м. Чтобы условия работы были
комфортными, склад должен обогреваться и освещаться.
Механизированные склады
На механизированных складах часть мускульной силы сотруд-
ников замещают машинами. К типичному механизированному
оборудованию относятся:
•	штабелеры с выдвижным грузоподъемником — грузовики,
обычно с электрическим приводом, перевозящие паллеты и
аналогичные грузы к местам их хранения; управляются во-
11. Складирование и грузопереработка
«» 427
дителем и могут поднимать грузы вертикально на нужную
высоту. Это довольно маленькие грузовики, тихоходные и с
ограниченными возможностями, но могут хорошо работать
в условиях ограниченного пространства;
•	оборудование для комплектации заказов — это разновид-
ность штабелеров; водитель поднимается с грузом, чтобы
расположить его наверху, или без груза, чтобы взять его с
мест, находящихся высоко;
•	автопогрузчики, выпускаемые в различных вариантах — это
стандартное средство перемещения паллет и других грузов
на короткие расстояния. Они очень маневренны, гибки в
работе и могут использоваться для разных задач. С другой
стороны, им необходимо место для работы, поэтому они
стоят довольно дорого;
•	краны: часто так называют все семейство оборудования, при-
меняемого для подъема грузов;
•	буксирный канат — кабели, позволяющие трейлерам пере-
мещаться по заданным маршрутам, что похоже на горно-
лыжные подъемники;
*	конвейеры, используемые для перемещения большей части
грузов по заданным постоянным маршрутам. На складах вы
можете увидеть множество конвейерных лент, перемещаю-
щих грузы, от железной руды до писем. В качестве альтер-
нативного варианта используются рольганги;
•	тягачи или автопоезда — это силовое оборудование для пе-
ревозки грузов, размещенных на трейлерах. В нужное мес-
то трейлеры доставляют тягачи (или, например, буксиры и
баржи);
•	карусели — ряд контейнеров, перемещаемых по замкнуто-
му маршруту. В какой-то точке их пути в них загружаются
изделия; в другой точке (в желобе или в месте сбора) кон-
тейнер разгружается.
Механизированные склады могут быть более крупными, на них
можно хранить более тяжелые грузы. Некоторые виды оборудования
требуют широких проходов для маневра, но при этом высота стелла-
жей может достигать 12 м (при обслуживании электроштабелера-
ми) или быть еще больше (при обслуживании кранами или другим
оборудованием, позволяющим работать с грузами на такой высоте).
В более крупных складах материалы обычно не размещаются
сразу на полках, чаще их делят на грузы стандартного размера (веса).
428 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Это стандартные упаковки или контейнеры, используемые для всех
перемещений. Идея здесь заключается в том, что стандартные упа-
ковки легче перемещать, чем упаковки разных размеров и форм.
Формат, который используют чаще всего и о котором мы уже ми-
моходом упоминали, — паллеты. Это деревянные поддоны, размер
которых к 1960-м годам установился; сейчас их стандартный раз-
мер 1,2 х 1 м. Мы вернемся к этой теме в следующем параграфе.
Для перемещения грузов из складов чаще всего используют авто-
погрузчики (ими пользуются 94% компаний). Среди других часто
применяемых видов указываются различные ручные тележки (55%),
конвейеры (40%), различные грузовики (33%), горизонтальные ка-
русели (26%), краны-штабелеры (23%) и вертикальные карусели (9%).
Ясно, что механизированными системами управляет оператор.
Другими словами, кто-то должен сидеть за рулем электроштабе-
лера или контролировать перемещение груза буксирным канатом.
Поэтому следующий шаг — перейти к контролю всех перемеще-
ний только с помощью компьютера.
Автоматизированные склады
Традиционные склады, даже механизированные, как правило
имеют высокие операционные издержки. Если воспользоваться
автоматизацией, эти издержки можно сократить и при этом суще-
ственно повысить уровень обслуживания. К сожалению, это тре-
бует очень высоких инвестиций в оборудование и этим стоит за-
ниматься только очень крупным складам, перемещающим боль-
шой объем материалов.
В целом автоматизированные склады работают, как и осталь-
ные, но добавляется следующее:
«и» зоны хранения, которые могут обслуживаются автоматизи-
рованным оборудованием; здесь часто используются узкие
проходы высотой, скажем, до 40 м, что обеспечивает высо-
кую плотность хранения материалов и минимизирует пере-
мещение оборудования;
•	оборудование для перемещения грузов по складу; здесь ча-
сто используются дистанционно управляемые кары, кото-
рые получают сигналы управления по проводам, располо-
женным в полу; кроме того могут использоваться конвейе-
ры, тягачи и другое специализированное оборудование для
перемещения грузов;
11. Складирование и грузопереработка
в» 429
•	оборудование для автоматизированного отбора материалов
и их размещения на хранение, в том числе высокоскорост-
ные краны-штабелеры, которые могут достичь любой точ-
ки в узких проходах за короткое время;
<	» оборудование для перемещения грузов среди разного друго-
го оборудования; автоматизированное погрузо-разгрузочное
оборудование, в частности, промышленные роботы;
•	система управления складом для учета мест расположения
материалов на складе и контроля над всеми их перемеще-
ниями.
Автоматизация может обеспечить ряд существенных выгод.
Гринвуд (Greenwood) высказывает предположение, что она сокра-
щает число ошибок, улучшает учет хранящихся запасов, повыша-
ет производительность, снижает объем бумажной работы, улуч-
шает использование площади, снижает запасы, улучшает конт-
роль над перемещением материалов, осуществляет более полную
поддержку от систем электронного обмена данными, а потребите-
ли получают более высокий уровень обслуживания. Очевидная
выгода — отсутствие сотрудников, работающих в зоне хранения:
нет необходимости в ее обогреве и освещении.
Выбор оборудования
В целом более высокие объемы проходящих грузов требуют
более высокого уровня автоматизации. Склады для небольших
объемов грузов (например, в магазинах), как правило, используют
ручные операции, для среднего объема грузов (склад продуктов
питания) — механизированные, а для больших объемов грузов
(склад продавца книг, заказываемых по электронной почте) —
автоматизированные, что схематически показано на рис. 11.7.
Хотя объем грузов важен, это только один фактор, учитывае-
мый при выборе оборудования. Окончательное решение требует
всестороннего анализа:
•	физических характеристик грузов: размера, веса и т.д.;
«	* числа перемещаемых грузов: поступающих на склад, любым
образом перемещаемых внутри для сортировки, провер-
ки и т.д.;
•	расстояний перемещения, зависящих от размера склада;
•	требуемой скорости перемещения: насколько оперативно
склад должен реагировать на поступающие запросы и т.д.
430 <»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Стоимость
единицы
циями ный
Рис. 7 7.7. Выбор степени автоматизации и размера склада
Чтобы повысить производительность, большинство организа-
ций переходят к системам на основе более высоких технологий,
другие в первую очередь стараются улучшить качество услуг, пре-
доставляемых потребителям, снизить затраты, повысить безопас-
ность, добиться более полного контроля запасов или иметь более
высокую гибкость. Принять подобное решение может помочь все-
сторонний анализ, при этом можно воспользоваться анализом
безубыточности, показателями доходности на инвестиции, чистой
приведенной стоимости и производительности.
Логистика на практике------------------------------------
Handemann Group
Handemann Group управляет
довольно обычным складом для
распределения материалов, связан-
ных с поставками газа и электри-
чества в некоторых регионах Авст-
рии и Германии. Склад разделен на
ряд зон, показанных на рис. 11.8.
 Поступающие товары распо-
лагаются на семи платформах
общей площадью в 1200 м2 и
имеют отдельные участки для
проверки грузов, разбивки
опта, переупаковки, контро-
ля качества и работы с воз-
вращаемой продукцией.
 Высокие секции площадью
2400 м2 имеют восемь прохо-
дов длиной 45 м и шириной
2 м. Стеллажи для паллет име-
ют высоту Ими рассчитаны
на 3580 паллет, каждая весом
до 1 т. Это основное место
хранения бытовых приборов
и громоздких грузов.
11. Складирование и грузопереработка
ев> 431
Рис. 11.8. Схема склада Handemann Group
	Низкие секции общей пло-
щадью 1200 м2 с шестью про-
ходами длиной 35 м и шири-
ной 1,67 м. Стеллажи с пал-
летами имеют высоту 8 м и
рассчитаны на 910 паллет ве-
сом до 1 т каждая.
	Размещение на полках пло-
щадью 600 м2 с тремя про-
ходами длиной 35 м и ши-
риной 1,5 м. Полки высотой
до 8 м на 8000 мест хране-
ния изделий различных раз-
меров и весом до 200 кг.
	Контейнеры площадью 200 м2
с од ним проходом на 6000 мест
размещения небольших еди-
ниц хранения с высокой обо-
рачиваемостью .
	Зона отгрузки на 800 м2, со-
держащая 10 платформ и зон
хранения и комплектации
отправляемых грузов.
Оборудование для грузоперера-
ботки продукции может меняться
в соответствии с текущими потреб-
ностями; применяются самые раз-
ные виды грузовых транспортных
средств для перемещения сотруд-
ников и/или продукции вдоль про-
ходов и подъема вдоль стеллажей
для хранения. Типичная конфигу-
рация предусматривает 12 электро-
каров (на базе электропогрузчиков
разных моделей) различных моде-
лей, 10 тележек с ручным управ-
лением, одну уборочную машину и
четыре грузовика для внутренних
доставок грузов.
Источник', отчеты компании.
Упаковывание
Стандартные упаковки
Мы уже говорили о паллетах (стандартных деревянных поддонах
площадью приблизительно 4 кв. фута, используемых для более удоб-
ного перемещения продукции) и контейнерах (20- или 40-футовых
432
III. Виды деятельности в цепи поставок
металлических емкостях для перемещения самых разных товаров).
Объединение продукции в таких стандартных упаковках называется
единичным грузом (unit loads). Перевозить стандартные грузы гораздо
легче, чем обрабатывать грузы самых разных размеров и форм. Если
компания всегда использует грузы стандартных размеров, она может
намного более эффективно применять оборудование для грузопере-
работки. Вот почему доставки в супермаркеты любых товаров с раз-
ными размерами должны осуществляться на стандартных тележках,
а не на грузовиках. Размещение всех видов продукции в контейне-
рах означает, что компании приходится перемещать только кон-
тейнеры, а не заниматься перемещением каждого груза отдельно.
Другое преимущество стандартной упаковки заключается в том,
что она позволяет повысить плотность хранения. Давайте пред-
ставим себе компанию, занимающуюся перевозкой велосипедов.
Партия готовых велосипедов упаковывается с достаточно низкой
плотностью, поскольку у велосипедов есть части, выступающие
наружу и мешающие складывать их друг с другом более компакт-
но. Компания может повысить плотность упаковки и снизить свои
затраты на перевозку, используя стандартную упаковку для педа-
лей, рулей, седел и других составляющих, а для рам воспользо-
ваться другой стандартной упаковкой.
Вы можете видеть преимущество стандартной упаковки вся-
кий раз, когда приходится перемещать грузы. При переезде из
одного дома в другой сначала складывают все небольшие предме-
ты в картонные коробки стандартных размеров. Затем их уклады-
вают на паллеты, которые, в свою очередь, ставят друг на друга, а
потом все это перемещается грузоподъемником. Единичными гру-
зами можно легко заполнить контейнер для перевозки их в любое
место по автомобильной или железной дороге или на корабле.
Более подробно мы поговорим о контейнерах в следующей главе.
Одно из очевидных преимуществ упаковывания — более легкая
грузопереработка. Вот почему, отправляясь на отдых, вы складывае-
те всю одежду в дорожную сумку, а не используете для каждого пред-
мета отдельную упаковку. Однако существуют и другие причины,
свидетельствующие о целесообразности рациональной упаковки.
Цель упаковывания
При перемещениях многие предметы требуют специальной
защитной упаковки; особенно это касается таких хрупких вещей,
как фарфоровая посуда или электронные приборы. Иногда упа-
11. Складирование и грузопереработка
«» 433
ковка может защитить товары от воздействия внешней среды, ска-
жем, дождя или солнца, иногда она нужна, чтобы изолировать
опасные продукты, скажем, разделить при перевозке и хранении
нефть и сахар; иногда упаковка применяется, чтобы не допустить
загрязнения содержимого, что особенно необходимо для продук-
тов питания и медицинских препаратов. В целом, упаковка слу-
жит для выполнения четырех основных функций:
•	идентификации продукта и предоставления о нем основной
информации;
•	защиты продукта во время его перемещения по цепи поставок;
•	облегчения грузопереработки;
•	оказания помощи маркетингу, продвижению и рекламе про-
дукта, а также для предоставления информации потребителям.
Степень важности каждой из указанных функций в значитель-
ной степени зависит от конкретного продукта. Например, упаков-
ка плитки шоколада, возможно, больше внимания уделяет марке-
тинговой функции, в то время как упаковка мороженого, скорее
всего, в первую очередь служит для его защиты. Существуют два
основных типа упаковки, которые следует учитывать. Во-первых,
это внутренняя, или потребительская упаковка (consumer packing),
разрабатываемая для пользователей и включающая материалы мар-
кетингового и стимулирующего характера. Именно поэтому здесь
часто встречаются яркие цвета, целлофан и рекламные сообще-
ния. Во-вторых, внешняя, или промышленная упаковка (industrial
packing), разработанная для защиты продукта и более удобной его
грузопереработки. Это простой ящик или паллета с информацией
организациям, входящим в цепь поставок.
Такая упаковка может изготовляться из самых разных мате-
риалов, хотя потребительская упаковка чаще выполняется из
пластика ярких цветов, в то время как промышленная упаковка
чаще изготовлена из обычного картона. Некоторые духи и ал-
когольные напитки продаются в необычных бутылках, стоимость
которых подчас намного превышает стоимость содержимого. Ко-
нечно, для дорогостоящих потребительских товаров это может
быть допустимо, но вряд ли это оправданно для обычных про-
дуктов, вроде молока и сахара. Поэтому при проектировании
упаковки для продукта необходимо внимательно учитывать его
особенности.
Можно указать пять основных материалов, применяемых для
упаковывания:
434 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
•	стекло — материал, который легко чистить, повторно ис-
пользовать и перерабатывать, но одновременно он хрупок,
относительно дорого стоит и труден для изготовления;
•	пластик — легкий, прочный и удобный для чистки матери-
ал, но может быть дорогим и трудным для изготовления и/
или повторного использования;
•	картон — легкий и дешевый материал, который можно по-
вторно переработать, но у него низкие характеристики проч-
ности и срок годности;
я	» дерево — прочный, долговечный и удобный для повторного
использования материал, но одновременно тяжелый, гро-
моздкий и трудный для очистки;
•	металл — прочный и стойкий, но тяжелый материал, к тому
же может быть дорогим.
Выбор этих или других материалов для упаковки главным об-
разом зависит от типа продукта, характера перемещения и необ-
ходимой степени защиты. Выбрать материал порой бывает слож-
но, так как приходится учитывать множество факторов. Как пра-
вило, в настоящее время считается, что жидкости можно постав-
лять в пластиковых бутылках. Однако пластик может оказать не-
гативное влияние на содержимое, например, на вино, обычно до-
ставляемое в стеклянных бутылках. Паллеты с грузом, упакован-
ным в целлофановую оболочку, обеспечивают хорошую защиту,
но при выполнении операций ЛТ этот вариант обычно не приме-
няется, поскольку здесь требуется быстрый доступ к небольшому
количеству продукции.
Отходы упаковки
Порой, когда мы покупаем какой-то товар, удивляемся количе-
ству упаковки. Пирожные и шоколад традиционно имеют три слоя
обертки, хотя иногда их может быть и пять. Однако вы, вероятно,
помните, что видите только внешнюю, потребительскую оболоч-
ку, а две другие, промышленного назначения, возможно, перед
продажей уже удалены. В целом в мире нарастает озабоченность
количеством упаковочного материала, затратами на него и про-
блемами, связанными с его уничтожением или переработкой. Ска-
жем, в Великобритании в год выпускается 8 млн т упаковочных
материалов; половина приходится на промышленную упаковку.
Считается, что промышленная упаковка больше приспособле-
на для повторного использования или повторной переработки, чем
11. Складирование и грузопереработка
• 435
потребительская, так как она более прочная и ее проще собирать.
После использования потребительская упаковка обычно выбра-
сывается, она одноразовая, хотя некоторые компании (Body Shop)
проводят политику повторного использования контейнеров, что-
бы сократить использование упаковочных материалов. Это важ-
ный вопрос, поскольку Европейский союз и другие регионы мира
вводят ограничения на объем отходов упаковочных материалов, и
теперь компании должны эти требования выполнять. В некоторых
странах разрешается использовать стеклянные емкости только тог-
да, когда затем их собирают и повторно используют или по край-
ней мере перерабатывают. Аналогичные регулирующие ограниче-
ния устанавливаются и для металлических емкостей, особенно для
алюминиевых банок. Возможно, больше привлекают внимание ре-
гулирующие акты, связанные с другими видами упаковки, которые
предписывают учитывать объем используемых упаковочных матери-
алов и объем переработанных материалов. Если организации не до-
стигают заданных показателей по переработке, на них налагаются
серьезные штрафы. Европейский союз уже перешел к этой схеме,
при этом общие целевые показатели по переработке составляют 50%.
Подобные тенденции стимулируют многие организации от-
казываться от упаковки, которая выбрасывается конечным по-
требителем, и использовать упаковку повторно и уделять внима-
ние логистике обратных потоков. Замена картонных упаковок
деревянными, может быть, кажется дорогостоящей политикой,
но в конечном счете это может снизить и фактически снижает
общие затраты на упаковку, а также способствует поддержанию
чистоты окружающей среды.
Резюме ------------------------------------------------------
	Склад — это общее название любого места, где материалы хранят-
ся во время их перемещения по цепи поставок.
	Традиционная функция склада — хранить продукцию. Сюда вхо-
дит ряд видов деятельности, от приемки продукции на хранение до
ее подготовки к отправке потребителям.
	Современная тенденция более быстрого перемещения продукции
через цепь поставок меняет роль складов. Их значение как места дол-
госрочного хранения продукции снижается, но они все чаще стано-
вятся удобным местом для проведения других работ — объединения
грузов и выполнения заключительных операций. Поэтому здесь все
чаще выполняются виды деятельности, добавляющие ценность (и
стоимость), т.е. склады перестают быть только центрами издержек.
436 «и»
III. Виды деятельности в цепи поставок
	Требует внимательного рассмотрения вопрос, кому принадлежит
склад, так как можно выбирать между собственным складом и скла-
дом общего пользования. Сейчас наблюдается уклон в сторону скла-
дов общего пользования, так как организации все чаще прибегают
к платным специализированным складским услугам.
	На все складские операции огромное влияние оказывает планиров-
ка склада. Каждый склад по-своему уникален, но существуют об-
щие рекомендации, позволяющие добиться хорошей планировки.
На складах применяются самые разные виды оборудования. В це-
лом мы можем классифицировать: склады с ручными операциями,
механизированные и автоматизированные. Выбор варианта склада
определяется типом операций и характеристиками склада.
	Важный аспект грузопереработки — упаковывание. Оно служит не-
скольким целям, в том числе защите продукта, облегчению пере-
мещения и передаче информации о продукте.
Изучение ситуации-----------------------------------------------
Via Cendor
В Венгрии экономика централизованного планирования осуществ-
лялась свыше 50 лет, при этом большая часть экономической деятельно-
сти в стране контролировалась правительством. Все это привело к тому,
что к 1990-м годам коммерческие и промышленные организации стали
неэффективными, устарелыми и все сильнее отставали от конкурентов
из других стран. В 1990-х годах начали проводить политические и эконо-
мические реформы с целью передать большинство предприятий в част-
ный сектор. Транспорт, в прежние годы строго контролируемый властя-
ми, был в основном приватизирован, а его деятельность больше не нахо-
дилась под контролем государства.
Янош Шендор (Janos Cendor) постарался воспользоваться новой си-
туацией и создал грузовую компанию. Он приобрел хранилище со всей
инфраструктурой и планирует переделать его в современную конкурент-
ную организацию. Первоначально, правда, он столкнулся с рядом серь-
езных проблем. Его мощности приходили в упадок, его автомобили раз-
валивались на части, сотрудников было слишком много, а приемы их
работы устарели. В прошлые годы хранилище участвовало в торговле со
странами бывшего советского блока, и теперь требовалось найти других
торговых партнеров на Западе.
В 1997 г. Янош добился некоторого прогресса и стал получать при-
быль от резко возросшей торговли между Венгрией и странами Европей-
ского союза. Он модернизовал свое хранилище, заменил транспортные
средства и улучшил персонал. В начале 2001 г. он планировал создать
новый склад возле австрийской границы, чтобы импортировать потреби-
11. Складирование и грузопереработка
• 437
тельские товары и экспортировать сельскохозяйственную продукцию.
Однако конкуренция с другими транспортными компаниями постоянно
возрастала, а европейские промышленники все время внедряли новые
идеи. Поэтому Янош планировал, что его новый склад станет играть ве-
дущую роль и поможет его компании в этой конкуренции; он хотел, что-
бы операции на складе осуществлялись так, чтобы создавать явное пре-
восходство над конкурентами.
Проблема, с которой сталкивается Янош, типична: он не знает точ-
но, что готовит для него будущее. Он читал отчеты, где высказывается
предположение, что склады будущего будут в основном характеризо-
ваться следующим:
	более высоким уровнем обслуживания, обеспечивающим полное
удовлетворение заказчиков;
	концентрацией операций в меньшем числе логистических центров;
	сокращением запасов в результате улучшения материального потока;
	безбумажными трансакциями в электронном виде;
	гибкостью, позволяющей осуществлять персонализированные опе-
рации;
	переотправкой;
	управлением складированием третьей стороной;
	автоматизацией перемещения материалов;
	более профессионально подготовленным персоналом, способным
выполнять новые операции.
Вопросы к ситуации
•	Как вы полагаете, в какой степени изменившиеся экономические
условия в Венгрии повлияли на логистику в этой стране?
*	Что бы вы посоветовали Яношу сделать в его новом складе, какой
тип операций вы бы ему предложили? Каковы преимущества этих
новых операций? Дали ли бы они ему возможность получить ус-
тойчивое конкурентное преимущество?
Проект-----------------------------------------------------
Варианты складирования
Допустим, вы учредили компанию для производства определенной
продукции, скажем, нового типа мороженого для продажи в супермарке-
тах. В состав вашей логистической системы входит складирование. Как вы
приступите к проектированию числа, размеров, мест расположения скла-
дов и их оснащенности? Проанализируйте ситуацию вокруг вас и посмот-
рите, как в реальной жизни компании решают эту задачу. Существуют ли
значительные отличия между настоящими компаниями и вашей моделью?
438	III. Виды деятельности в цепи поставок
Вопросы для обсуждения
1.	Если материальный поток скоординирован должным образом, по-
требности в запасах не существует и склады не цужны. Когда, по
вашему мнению, склады исчезнут из цепи поставок?
2.	Ранее склады были прежде всего местами, где хранились товары,
часто очень долго, пока в них не возникала потребность. В насто-
ящее время склад все чаще рассматривается как место, где с груза-
ми что-то происходит в ходе их перемещения через цепь поставок.
Считаете ли вы, что это значительное отличие от предыдущей прак-
тики? Если да, то как это повлияет на складские операции?
3.	Многие организации используют специалистов третьей стороны
для выполнения операций складирования. Каковы преимущества
такого варианта? Каковы различные типы соглашений, заключае-
мых при таком подходе?
4.	Почему так важна планировка склада? Фактически супермаркеты —
это один из типов складов, так как здесь действуют те же важные
для складирования факторы. В какой степени это утверждение спра-
ведливо?
5.	Автоматизация позволяет добиться наибольшей эффективности
работы складов, и все организации должны стремиться к этому.
Считаете ли вы, что все склады в конечном счете будут автомати-
зированы?
6.	Нам часто говорят, что упаковка вызывает большую проблему из-
за необходимости ее последующей переработки. Почему упаковки
так много и каким образом ее количество можно сократить?
" Г Л А В A 12	' -:гЯМ1
^ИИИВ 	* ЗЬаЕиИИИИ^
Перевозка
		 Содержание
	Цели главы	 Резюме 	Введение	 Изучение ситуации: 	Способ перевозки	Mount Isa Mines	
	Интермодальная перевозка  Проект: Toorvik 	Перевозка и вопросы	Transport Consultans собственности	 Вопросы для обсуждения 	Маршрутизация	
Цели главы
Изучив эту главу, вы сможете:
	понимать важность перевозки;
	сравнивать между собой разные виды транспорта;
	обсуждать варианты использования интермодальных операций;
	сопоставлять альтернативные формы владения транспортом;
	перечислять разные организации, предлагающие транспортные
услуги;
	разбираться в других операционных проблемах, таких как маршру-
тизация движения.
Введение
Определение
Когда мы говорим о логистике, у большинства людей сразу же
возникает образ грузовиков, мчащихся с грузами по шоссе. Как мы
знаем, на самом деле логистика — это гораздо более широкое по-
нятие, хотя, несомненно, перевозка — один из ее основных компо-
нентов. В предыдущей главе мы узнали, что грузопереработка свя-
зана с перемещениями материалов в пределах склада. В этой главе
мы займемся перевозкой (transport), обеспечивающей перемеще-
ние материалов между отдельными звеньями цепи поставок.
Перевозка занимается физическим перемещением материалов
между участками цепи поставок.
440 о»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Как мы уже видели, сильное влияние на организацию логис-
тики может оказать е-коммерция. Вы, конечно, помните о том,
какую важную роль здесь играет информационная система. Когда
вы выходите на веб-сайт компании, то видите описание ее про-
дукции, отправляете на него заказ и договариваетесь об оплате, но
при этом возникает необходимость в перевозке — нужно доста-
вить заказ. Конечно, когда вы покупаете нематериальный про-
дукт, скажем, информацию, программное обеспечение или музы-
ку, сам веб-сайт может его вам доставить. Но большинство про-
дуктов по своей природе материальны и поэтому требуют физи-
ческой перевозки. Именно поэтому, образно говоря, основу логи-
стики составляют транспортные средства, перемещающие товары
между поставщиками и потребителями. И именно поэтому пере-
возкой в Великобритании занимаются 1,3 млн из всех 27 млн ра-
ботников, и этот сектор вместе с хранением дает 6% ВВП.
Грузовые тарифы
Если организация пользуется транспортом посредников, цена
перемещения единицы продукции между двумя точками опреде-
ляется ставкой (rate) или тарифом (tariff). Она устанавливается на
основе затрат на предоставляемые услуги, ценности, получаемой
потребителем, расстояния перемещения, веса, размеров и стоимо-
сти груза, сложности поездки и т.д. Эти тарифы оказывают важ-
ное влияние на логистику и могут изменить весь тип перемеще-
ния грузов. Если затраты компании на производство единицы
продукции в городе А составляют 20 долл, и в городе В 25 долл.,
то максимальный тариф, который целесообразно заплатить за пе-
ремещение этого товара из А в В, равен 5 долл. Если реальный
тариф составляет 3 долл., производители в А будут экспортиро-
вать этот товар в В, а потребители в В платить за него меньше;
спрос на этот продукт из-за разницы цен будет расти, и компа-
нии, предоставляющие логистические услуги, будут стремиться
заниматься им. Конкуренция стимулирует производителей в го-
роде В добиваться экономии на затратах при производстве этого
продукта, а некоторые производители в В могут перейти на про-
изводство другой продукции, которая будет хорошо продаваться в
городе А. В результате этого торговля в целом развивается, и все,
как создается впечатление, довольны. И наоборот, если тариф на
перевозку из А в В равен 6 долл., ничего из описанного выше не
происходит, и в результате все участники проигрывают.
12. Перевозка
о» 441
Вы можете познакомиться со множеством таких примеров.
Пивоварение в Чешской Республике намного дешевле, чем в стра-
нах Западной Европы (что, возможно, объясняет, почему в этой
стране потребление пива самое высокое в мире). Однако перевоз-
ка тяжелых и относительно дешевых грузов по Европе слишком
накладна, и эти дополнительные затраты приводят к тому, что
торговля пивом становится не очень привлекательным бизнесом.
Затраты на конкретную поездку существенно зависят от условий
ее выполнения. Широко распространено мнение, что более высокие
затраты на горючее, транспортные средства и водителей приводят к
тому, что перевозка становится все более дорогой операцией, хотя
было бы более правильно утверждать, что на самом деле относитель-
ные затраты на перевозку снижаются. Главным образом это объяс-
няется более высокой эффективностью операций и совершенство-
ванием конструкции транспортных средств, а также изменениями
налогов и цены на топливо. Частично это результат и того, что об-
щий объем торговли возрастает. Производители из стран Тихоокеан-
ского региона эффективно занимаются операциями, позволяющими
получить низкие производственные затраты на единицу продукции,
и для них дешевая перевозка в Европу означает, что они могут
часто конкурировать по затратам с местными производителями.
Относительно дешевый транспорт также изменяет форму цепи
поставок, поскольку организации теперь могут охватывать более
широкую территорию, действуя из одного места. Единственный
логистический центр может доставлять продукцию быстро и от-
носительно дешево в любую точку Европы. Это стимулирует мно-
гие компании заменять собственные национальные склады регио-
нальными, обслуживающими обширную территорию. В 1995 г.,
например, Nike продавала в Европе свои товары на общую сто-
имость 1 млрд долл., ведя их поставки с 25 складов. Затем она за-
менила их единственным общеевропейским распределительным
центром, расположенным в Бельгии, и стала работать всего с че-
тырьмя специализированными транспортными компаниями. Эти
компании предоставляют эффективные услуги, их затраты на пере-
возку остаются постоянными, хотя затраты на входящие транспорт-
ные потоки немного падают, а на исходящие немного растут. В ре-
зультате Nike смогла выиграть, значительно сократив число опе-
раций складирования и затраты на запасы.
Разумеется, тарифы важны, но, как создается впечатление,
структуры, пользующиеся услугами транспортных организаций,
442
III. Виды деятельности в цепи поставок
имеют мало возможностей оказывать на них заметное влияние.
Крупная компания, конечно, может в ходе переговоров с транс-
портной компанией добиться определенной гибкости. Поскольку
транспортная отрасль очень конкурентна, крупные заказчики мо-
гут добиваться хороших условий. Кроме того, если внешние сто-
роны запрашивают слишком много, крупные компании могут со-
здавать собственные транспортные подразделения. Однако часто
тарифы остаются постоянными на основе соглашений, заключае-
мых между транспортными компаниями, в результате политики,
проводимой органами власти, или в тех случаях, когда поставщик
является монополистом. Например, ассоциации владельцев ко-
раблей устанавливают согласованные тарифы на перевозку гру-
зов между определенными точками перевозок, крупные транс-
портные картели используют согласованные отраслевые тарифы,
а железные дороги, которыми владеет государство, и дорожная
индустрия фиксируют цены, пользуясь своей монополией. Час-
тично из-за этого перевозка становится одним из наиболее доро-
гостоящих компонентов логистики, но те, кто пользуется пере-
возками, почти не могут их контролировать.
Правда, в реальной жизни все не так плохо, и организации могут
достаточно сильно влиять в этой сфере, так как могут выбирать спо-
соб перевозки. Какой способ перевозки лучший? Стоит ли нам иметь
собственное транспортное подразделение или целесообразно восполь-
зоваться услугами перевозчика — третьей стороны? Какими транс-
портными средствами лучше всего воспользоваться? Как нам осу-
ществлять международные перевозки более рационально? Какой
маршрут лучше выбрать? Можем ли мы организовать обратные рейсы
с грузом? С подобными вопросами сталкивается каждая организа-
ция, хотя ответы на них могут быть самыми разными, так как зави-
сят от конкретных обстоятельств. Мы можем дать только общие
рекомендации и начнем с анализа вопроса о способе перевозки.
Способ перевозки
Способ перевозки (mode of transport) описывает типы исполь-
зуемых транспортных средств. Существуют пять основных типов:
железная дорога, автомобильный транспорт, водный, воздушный
и трубопроводный. У каждого из этих способов свои характерис-
тики, и то, какой из них станет лучшим в конкретных обстоятель-
ствах, зависит от типа груза, который надо перевезти, мест от-
правки и назначения, расстояния, стоимости груза и множества
12. Перевозка
е» 443
других факторов. Иногда организация может выбрать способ, ска-
жем, железную дорогу или паром через Ла-Манш; железную до-
рогу, автомобильную или воздушную перевозку между Римом и
Женевой. Но в других случаях этого выбора нет. Если вы хотите
доставить кофе из Бразилии в Амстердам, вам придется отправ-
лять его водным транспортом; если вы хотите поставить газ из
Мексиканского залива в Даллас, вы воспользуетесь трубопрово-
дом; если вы хотите отправить экспрессом посылку через Атлан-
тику, то выберете воздушную перевозку.
В целом большая часть грузов перевозится по автомобильным
дорогам. В Великобритании 60% всех грузов перевозится именно
таким образом, что в абсолютных цифрах составляет приблизи-
тельно 160 млрд т км из общего показателя 240 млрд т-км переве-
зенных грузов. На рис. 12.1 показан приблизительный объем про-
дукции, перевозимой каждым видом транспорта в Великобрита-
нии за последние 10 лет (объем воздушных грузов настолько мал,
что на этом графике не различим). Конечно, в других странах
пропорции могут быть другими, но в целом соотношения прибли-
зительно такие же.
180
160
§140
S,120
§
« 100
1 80
и
сх
ё 60
I 40
О
20
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Автомо-
бильные
дороги
-±- Железные
дороги .
Водный
транспорт
Трубо-
проводы
Год
Рис. 12.1. Объем перевозок различными транспортными
средствами в Великобритании
444	III. Виды деятельности в цепи поставок
Железная дорога
Для перевозки тяжелых и крупных грузов на большие рассто-
яния чаще всего выбирают железнодорожный транспорт. Поезда
могут передвигаться с постоянной и достаточно высокой скорос-
тью, а также могут работать в комбинации с другими видами транс-
порта, скажем, при перевозке контейнеров или бестарных грузов.
Железнодорожные услуги организуются в разных видах. По-
чти всегда здесь действуют перевозчики общего пользования (пре-
доставляющие услуги всем организациям), а не собственные транс-
портные подразделения компаний (перевозящие грузы только од-
ной компании). Эта общественная услуга обычно считается на-
столько важной, что находится под контролем государства. И даже
в тех случаях, когда железнодорожные услуги не национализиро-
ваны, здесь допускается монополия или почти монополия. Число
железнодорожных перевозчиков неизбежно велико, особенно если
сравнить его, скажем, с автомобильным транспортом. Основная
причина этого — крупные инвестиции в сооружения железнодо-
рожного полотна, подвижного состава и терминалов. Автомобиль-
ная грузовая компания может начать предоставлять услуги по
перевозке грузов, скажем, в Париж или Загреб, арендовав грузо-
вик и воспользовавшись дорогами общего назначения; владелец
железной дороги сначала должен построить свои собственные
пути и терминалы и купить поезда; только после этого он смо-
жет начать работать. Затраты можно сократить совместным ис-
пользованием мощностей. В некоторых странах действует несколь-
ко владельцев железных дорог, совместно использующих свои
железнодорожные пути или пути, принадлежащие другой ком-
пании. Однако такое встречается довольно редко, так как в ходе
операций возникают очевидные проблемы.
Одно из преимуществ железной дороги заключается в том, что,
после того как инфраструктура создана, дорога имеет очень высо-
кую мощность и низкие затраты на перемещение единицы груза.
Это дополнительный фактор, подавляющий в этой сфере конку-
ренцию, так как железнодорожный путь, созданный между двумя
точками, обычно имеет достаточную мощность, чтобы удовлетво-
рить весь спрос, и у конкурента нет шансов выиграть, создав па-
раллельный путь. Скажем, через Ла-Манш проложена только одна
железнодорожная ветка, но ее мощность такова, что позволит удов-
летворить любой спрос в прогнозируемом будущем, хотя загру-
12. Перевозка
« 445
женность здесь уже сейчас очень высокая. Правда, история свиде-
тельствует, что, скажем, в США конкуренция в этой отрасли в
прошлом была высокой, но в конечном счете она исчезла и там.
Следующее премущество железной дороги, как уже говори-
лось, — низкие затраты на транспортировку единицы продукции,
поэтому железнодорожные перевозки можно использовать для пе-
ремещения больших объемов относительно дешевых материалов
(угля, минеральный удобрений и т.д.). По этой причине железно-
дорожный транспорт чаще используется на начальных участках
цепи поставок. Вы скорее увидите организации, пользующиеся
услугами железной дороги для входящих потоков сырья, чем для
исходящего потока готовой продукции.
К основным недостаткам железной дороги относится ее не-
гибкость. Все перевозки должны осуществляться по заранее уста-
новленному расписанию, так как для них используются одни и те
же транспортные пути; из-за этого, разумеется, гибкость очень
сильно снижается, особенно если говорить о срочных или воз-
никших в последний момент доставках. Несмотря на это провай-
деры железнодорожных услуг могут предоставить и здесь какие-то
варианты решений, скажем, вводить поезда челночного типа (ко-
гда поезд постоянно перемещается между двумя точками — между
портом и фабрикой), могут предложить целый состав (когда за-
казчик арендует состав полностью), перевозку груза в объеме пол-
ного вагона, прикрепляемого к рейсовому поезду, контейнерную
перевозку, вагоны совместного использования или совместное
обслуживание разных заказчиков.
Более очевидная трудность связана с тем, что поезда могут
перемещаться только по определенным маршрутам и между по-
стоянными терминалами, не останавливаясь в промежуточных
точках. Большинство заказчиков располагаются на определенном
расстоянии от этих терминалов, поэтому им приходится отправ-
лять грузы по автомобильной дороге как в начале железнодорож-
ного участка перевозки, так и в его конце. Это увеличивает общее
время, и железнодорожные перевозки часто считаются относи-
тельно медленными. Поэтому они более удобны для больших рас-
стояний, скажем, между Пертом и Сиднеем в Австралии, но не-
эффективны для коротких перевозок, скажем, между Роттерда-
мом и Арнемом в Голландии. В Великобритании среднее расстоя-
ние для железнодорожных перевозок составляет 180 км, автомо-
бильных — 95 км.
446 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Ограничение доступа характерно для нескольких способов
транспортировки, хотя есть решения, позволяющие так или иначе
эту проблему преодолевать. Наиболее очевидное решение — раз-
мещать элементы инфраструктуры возле железнодорожных тер-
миналов или портов, аэропортов, контейнерных портов или дру-
гих терминалов. Если спрос достаточно высок, оправданно созда-
вать специальные сооружения. Например, может оказаться дешевле
построить отдельную железнодорожную ветку от электростанции
до угольной шахты, чем перевозить уголь грузовиками. Другой
вариант — воспользоваться интермодальной перевозкой, которую
мы обсудим в этой главе ниже.
Логистика на практике —
DIRFT Ltd
Туннель под Ла-Маншем позво-
лил повысить эффективность желез-
нодорожной связи между Велико-
британией и континентом. Его со-
здание стимулировало некоторые
компании воспользоваться для пе-
ревозки тяжелых грузов не автомо-
билями, а железной дорогой. Спе-
циалисты Daventry International Rail
Freight Terminal (DIRFT) пришли к
выводу, что подобные преобразова-
ния приведут к росту спроса на ло-
гистический парк возле г. Давент-
ри, имеющий удобные выходы как
на железную дорогу, так и на авто-
мобильные трассы.
Строительство началось возле
железнодорожной станции и рядом
с шоссе Ml в 1994 г. Первые соору-
жения площадью 2 млн кв. футов
открылись в 1997 г., управлять ими
стала компания Tibbett & Britten.
Там имелись мощности, достаточ-
ные для одновременной разгрузки
трех поездов длиной 750 м. Компа-
ния English Welsh and Scottish
Railway каждую неделю отправляет
через туннель 35 поездов, главным
образом из Германии, Франции и
Италии. Модернизация основного
пути на западном побережье позво-
лит сделать железнодорожные пе-
ревозки еще более эффективными.
Это место популярно и привле-
кает крупных заказчиков (Eddie
Stobart и Tesco). Возникла большая
необходимость в дополнительных
сооружениях площадью 4 млн кв.
футов. Считается, что дальнейшего
наращивания мощности не потре-
буется. Железнодорожный монопо-
лист (Strategic Rail Authority) поощ-
ряет эти работы. Разумеется, не
обходится без проблем, поскольку
далеко не все специалисты отдают
предпочтение железнодорожному
транспорту. Для его строительства
уже было использовано 365 акров
полей, а планы расширения могут
вызвать более серьезные проблемы.
Источники: Jones J. (2001) Success is not
enough, Logistics and Transport Focus, 3(6),
32-5; Strategic Rail Authority (2001); A Stra-
tegic Agenda, HMSO, London.
12. Перевозка	447
Автомобильные дороги
Как уже говорилось, наиболее распространен автомобильный
транспорт, он почти всегда участвует в деятельности всех цепей
поставок. Его основное преимущество — гибкость, так как он
может доставить грузы практически в любую точку. Хотя макси-
мальная скорость на дорогах ограничена, способность этого вида
транспорта оказывать услуги «от двери к двери» позволяет избе-
гать перегрузки продукции на другие виды транспорта, что со-
кращает общее время поездки. Вы можете видеть, как это прояв-
ляется, если захотите переехать, скажем, из Парижа в Брюссель.
Конечно, самолет летит быстрее, но если вы добавите ко време-
ни полета время поездки в аэропорт и из аэропорта, время реги-
страции пассажиров, время ожидания в самолете, то окажется,
что переезд из центра одного города в другой на автобусе будет
более быстрым. Тем не менее, скорость перемещения может быть
важным фактором, особенно с учетом того, что на дорогах все
чаще возникают пробки, из-за которых транспортные средства
движутся все медленнее.
У автомобильного транспорта есть еще одно преимущество:
он может использовать развитую инфраструктуру уже созданных
дорог. В отличие от железной дороги, эта инфраструктура уже
существует, поэтому пользователям услуг не требуется создавать и
поддерживать в технически исправном состоянии собственные
дороги. Кроме того, автомобилям не требуется быть строго привя-
занными к заранее составленному расписанию, поэтому они мо-
гут отправляться в поездку по необходимости.
По сравнению с железной дорогой, где каждый владелец прак-
тически монополизирует определенный маршрут, для автомобиль-
ного транспорта характерно наличие множества перевозчиков,
работающих на одних и тех же территориях. Скажем, в США су-
ществует 40 000 перевозчиков общего пользования и 600 000 пе-
ревозчиков, обслуживающих конкретные организации. При на-
личии такого множества перевозчиков конкуренция, как правило,
становится более острой, а ценообразование — более гибким.
На автомобильных дорогах можно использовать самые разные
транспортные средства. Многие из них специализированные, раз-
работанные для конкретных целей, хотя в разных странах преде-
лы этого разнообразия определяются разными регламентами. Ниже
указаны наиболее важные типы транспортных средств.
448 <»
III. Виды деятельности в цепи поставок
<	• Фургоны для развозки продукции — небольшие автомобили
грузоподъемностью 1—2 т с прочным закрытым кузовом. Не-
большие фургоны выполнены на базе легковых автомоби-
лей, более крупные — модификации таких фургонов, как Luton
Box, по своей конструкции похожи на багажный вагон.
•	Грузовики с платформой — это транспортные средства на
двух или трех осях с платформой для груза. Продукция
крепится к платформе, иногда на нее ставятся невысокие
борта.
«• Грузовики с кузовами-фургонами похожи на грузовики с плат-
формой, но имеют кузова, доступ в которые, как правило,
осуществляется с тыльной стороны. Такой вид транспорта
обеспечивает более надежную защиту грузов, чем грузовики
с платформой. В 1970-х годах компания Boalloy стала ис-
пользовать боковые проемы, что облегчило доступ к грузам.
•	Автопоезда — это более маневренные транспортные сред-
ства, чем отдельные автомобили, поэтому они могут быть
более крупными и иметь максимально разрешенный вес. Су-
ществуют различные конструкции автомобилей, позволяю-
щие им изгибаться в средней части. Обычный вариант — это
двух-трехосный тягач и двух-трехосный трейлер.
•	Грузовик и трейлер — это комбинация «жесткого» автомоби-
ля, к которому прицеплен двухосный трейлер. Такой вари-
ант имеет большую вместимость, чем автопоезд, в основ-
ном сохраняя его высокую маневренность.
На практике опробованы самые разные виды грузовых автомо-
билей. Например, в Швеции применяются автопоезда, имеющие
две, а то и три точки изгиба. В провинции Альберта, Канада, для
перевозки грузов через горные массивы используются автопоезда
из двух трейлеров. В Австралии «наземные поезда», применяемые
для поездок по малонаселенной территории, состоят из четырех-
пяти трейлеров. Общее положение здесь таково: если нет особого
регламента, тип транспортного средства определяется только во-
ображением проектировщиков.
В зависимости от условий грузовик может перевозить грузы ве-
сом до 20—30 т. В Европейском союзе установлен общий предел
42 т, в других странах задаются свои ограничения на максималь-
ный вес. В особых обстоятельствах могут быть разрешены перевоз-
ки очень крупных грузов, скажем, для нефтяных компаний в Арк-
тике перемещаются грузы в тысячи тонн. Однако в целом введение
12. Перевозка
<» 449
ограничений по весу и габаритам означает, что автомобильный тран-
спорт чаще применяется для перевозки относительно небольших и
легких грузов. Это приводит к удорожанию перевозки, поэтому гру-
зовики обычно применяются для перевозок на более короткие рас-
стояния. Хотя это очень упрощенное представление, вы, вероятно,
поняли, что на грузовиках чаще доставляют готовую продукцию,
чем громоздкое сырье. Еще одна проблема связана с тем, что грузо-
вики нередко могут попадать в дорожные пробки, и из-за этого
доставка продукции задерживается.
Водный транспорт
Железнодорожный и автомобильный транспорт имеет очевид-
ное ограничение: его можно использовать только на земле. Одна-
ко большинство цепей поставок предусматривают отправку гру-
зов через моря и океаны, поэтому свыше 90% мировой торговли
связано с перевозками продукции водным транспортом. Это осо-
бенно справедливо в отношении отдельных стран, скажем, Вели-
кобритании, где 95% грузов прибывают или отправляются на су-
дах; здесь морские перевозки составляют пятый по величине сек-
тор экспортных услуг. При этом лондонское Сити страхует 25%
риска мировых морских перевозок, а британский морской и ре-
монтный бизнес — один из самых крупных в Европе, так как на
побережье располагается 300 портов, а воды вокруг них одни из
самых загруженных в мире.
Можно выделить три основных типа водного транспорта: реч-
ной, используемый на реках и каналах (обычно называемых внут-
ренними водными путями), каботажный (для перевозки из одного
порта в другой вдоль побережья) и морской (по основным мо-
рям). Хорошо развитый речной/канальный транспорт имеется во
многих странах. В качестве примера можно назвать Канаду и США,
где активно используют залив Св. Лаврентия, а в Европе это судо-
ходство по Рейну. Обычно мы представляем речной транспорт,
как способ перевозки относительно небольших грузов на узких
судах или баржах. Но в отдельных случаях речные системы позво-
ляют заходить и морским судам, причем на удивительно большие
расстояния. Например, Миссисипи судоходна до Миннеаполиса,
расположенного на расстоянии 2500 км от Мексиканского зали-
ва, а основной порт американских прерий находится в Чикаго.
Конечно, большинство водных перевозок грузов осуществля-
ется крупными морскими путями. Некоторые страны в этом от-
450 «>
III. Виды деятельности в цепи поставок
ношении имеют выгодное положение, поскольку у них удобная
береговая линия, позволяющая им активно заниматься междуна-
родными перевозками, например, такие города, как Роттердам,
Гонконг и Нью-Йорк, создали крупнейшие порты. Через 20 са-
мых крупных в мире портов осуществляется более половины всей
мировой торговли.
Некоторые разновидности морских перевозок неизбежно пре-
дусматривают длительные маршруты. При этом для перевозки раз-
ных грузов используются самые разные типы судов. Эти суда обес-
печивают существенную экономию на масштабах, поэтому цель
многих конструкций — перевозить крупные грузы и добиваться
низких затрат на единицу перевозимой продукции.
• Суда для перевозки генеральных грузов — это суда стандарт-
ной конструкции с крупными трюмами, позволяющими пе-
ревозить любой тип грузов. Большая часть грузов загружа-
ется кранами, хотя в некоторых моделях имеются боковые
проемы, позволяющие транспортным средствам въезжать
внутрь судна и выезжать из него. Многие порты по всему
миру не имеют специального оборудования для эффектив-
ной работы со специализированными судами, о которых
говорится ниже, поэтому подобные корабли общего назна-
чения применяются очень широко.
«в Балктанкеры/балкеры/сухогрузы перевозят большие количе-
ства дешевых навалочных, наливных или насыпных грузов,
(зерна или руды) в огромных трюмах.
•	Танкеры перевозят любые виды жидкостей, но наибольшая
доля таких перевозок приходится на нефть. Чтобы добиться
экономии на масштабах, такие суда строят настолько боль-
шими, насколько это возможно.
•	Контейнеровозы — это специально спроектированные суда
для перевозки стандартных контейнеров, их грузоподъем-
ность обычно указывается в TEU (в числе 20-футных кон-
тейнеров) или в FEU (в числе 40-футных контейнеров).
Типовой контейнеровоз перевозит около 5000 таких контей-
неров, а крупные модели — 10 000.
•	Паромы — это обычно суда категории RO-RO (roll-on roll-off —
трейлерная погрузка и разгрузка судна), перевозящие грузо-
вые автомобили на небольшие расстояния. Впрочем, суще-
ствуют и более длиные маршруты этой категории, напри-
мер, между Европой и Америкой.
12. Перевозка
«» 451
• Баржи — это суда, перемещаемые на буксире. Они исполь-
зуются для относительно коротких маршрутов, с отно-
сительно спокойной водой, скажем, между США и Пуэрто-
Рико. Их преимущества — более низкие операционные из-
держки по сравнению с обычными судами.
<» Суда комбинированного назначения. Помимо специализиро-
ванных судов используются и многие другие типы судов,
учитывающие особенности торговли. Например, суда ком-
бинации RO-RO/контейнеровозы; они перевозят, скажем,
импортируемые автомобили в США и возвращаются с зер-
ном в Японию; или суда, перевозящие нефть из стран
Ближнего Востока и возвращающиеся туда с рудой. По-
лезная комбинация судов — пассажирское с контейнеро-
возом, так как пассажирским судам в портах гарантирова-
но приоритетное обслуживание.
Основной недостаток водного транспорта — это, конечно, его
негибкость, так как его использование ограничено наличием пор-
тов. Перевозки от поставщика к заказчику неизбежно требуют
смены транспортного средства, даже если и поставщик и заказчик
располагаются недалеко от портов. В Сент-Острелле, Великобри-
тания, форфоровый завод работает очень близко от специализи-
рованного порта Фоуи, но тем не менее глину приходится перево-
зить на пристань. Другая проблема с перевозками морем вызыва-
ется их относительно небольшой скоростью, а также долгим вре-
менем объединения грузов и перевозки их в порты. Однако такие
перевозки можно сделать более эффективными. Поэтому кабо-
тажные перевозки могут конкурировать с автомобильным транс-
портом даже на относительно коротких расстояниях. Средняя длина
водного маршрута в Великобритании составляет 400 км, поэтому
перевозки каботажными судами могут конкурировать, скажем, на
маршруте Форт-Тис—Темза.
Один из интересных аспектов перевозок по воде — постоян-
ное действие картельного соглашения судовладельцев. Это озна-
чает, что все перевозчики в данном регионе соглашаются взимать
одинаковую цену и регулируют частоту предоставляемых ими ус-
луг. Таким образом картель гарантирует регулярность обслужива-
ния. Однако многие специалисты подвергают сомнению необхо-
димость фиксирования цены, и в настоящее время уже появляют-
ся морские линии, не входящие в эти соглашения и предоставля-
ющие потребителям большие скидки.
452	III. Виды деятельности в цепи поставок
Воздушные перевозки
Из-за низких затрат на перевозку единицы продукции водный
транспорт используется для международных перевозок чаще все-
го. Однако его низкая скорость не всегда приемлема. Если, на-
пример, вы руководите фабрикой в Аргентине и у вас сломался
важный станок, вы вовсе не хотите, чтобы запасная часть к нему
прибыла из Японии на корабле, который отправляется по графи-
ку и окажется в Аргентине только через четыре недели. В таких
обстоятельствах можно воспользоваться воздушным транспортом.
Большая часть авиационного бизнеса связана с перевозкой пас-
сажиров. Скажем, в Великобритании налет за год в пассажиро-ки-
лометрах составил 8 млрд. Несмотря на некоторые временные сбои
(например в 2001 г.), этот показатель продолжает расти, особенно
после появления перевозчиков с низкими тарифами (Raynair, Virgin
Express, Company, easyJet, buzz и т.д.), на которые уже приходится
около 25% данного рынка. Авиакомпании также перевозят значи-
тельную долю грузов, скррость доставки которых более важна, чем
затраты. На практике эти перевозки используются только для от-
носительно дорогой продукции. Возможно, наиболее общий тип
таких перевозок — доставка документов и посылок. Здесь наиболее
известны перевозчики Federal Express и UPS.
В этой области совершаются операции трех основных типов.
Первый — регулярное обслуживание, когда крупные авиакомпа-
нии используют для грузов место на пассажирских самолетах, не
заполненное багажом. Второй тип — грузовое обслуживание, ко-
гда операторы составляют график регулярных полетов грузовых
самолетов. Это перевозчики общего пользования, перевозящие
товары для любого заказчика. Третий тип — чартерные операции,
когда весь самолет арендуется для доставки конкретного груза.
Как и компании, занимающиеся морскими перевозками, авиа-
компании сталкиваются с тем, что груз требуется доставить в аэро-
порт и забрать из аэропорта. Поэтому вокруг основных аэропор-
тов располагаются самые разные сооружения, предназначенные
для перемещения продукции, поступающей от отправляющих орга-
низаций на нужные самолеты, а также для того, чтобы забрать
доставленные самолетами грузы и распределить их по заказчикам.
К сожалению, все эти трансферы также требуют времени, поэто-
му общие выгоды воздушных перевозок снижаются.
Еще одна проблема авиакомпаний — их затраты, управлять
которыми они могут в очень ограниченном диапазоне. Здесь на-
12. Перевозка
«» 453
блюдается комбинация высоких постоянных затрат (самолеты до-
рого покупать) и высоких переменных затрат (оплаты топлива и
услуг аэропортов, заработной платы персонала и т.д.). Обеспече-
ние полетов самолетов также стоит дорого, и никаких реальных
способов сокращения этих расходов нет. Кроме того, на этом рынке
конкуренция может быть очень острой, что накладывает свои ог-
раничения на размеры тарифов, и из-за этого новые авиакомпа-
нии часто становятся банкротами.
Трубопроводный транспорт
Основные сферы применения трубопроводов — передача не-
фти, газа, а также их использование в коммунальном хозяйстве
для подачи воды и отвода канализации. Трубопроводы также можно
использовать для перемещения потоков других продуктов, напри-
мер размельченного угля.
Основное преимущество трубопроводов заключается в том, что
они позволяют перемещать большие количества продукции на боль-
шие расстояния. К сожалению, у него есть и недостатки: низкая ско-
рость перемещения (как правило, не выше 10 км/ч), негибкость (транс-
портировка осуществляется между фиксированными точками) и пе-
ремещение больших объемов только определенных типов жидкости.
Кроме того для строительства трубопроводов требуются огромные
первоначальные инвестиции. Несмотря на такие капиталовложения,
трубопроводы остаются самым дешевым способом перемещения
жидкостей, прежде всего нефти и газа на большие расстояния. Их
гибкость можно увеличить созданием локальных сетей, позволяю-
щих распределять доставляемый продукт по многим потребителям
(пример этого мы видим на доставке воды и газа в жилые дома).
Выбор способа перевозки
Иногда выбор способа перевозки кажется очевидным. Если вы
хотите перевезти тяжелые предметы из Сингапура в Брисбен, то
выберете морскую перевозку. Для наземных перевозок многие орга-
низации с удовольствием пользуются грузовиками и не сильно
задумываются о других альтернативах. На практике выбор спосо-
ба перевозки зависит от ряда факторов. Скорее всего, основные
среди них — характеристики груза, который надо перевезти, его
весогабаритные параметры и расстояние. Есть и другие факторы,
которые следует учитывать:
454 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
«в> стоимость продукции, так как дорогие виды повышают за-
траты на запасы и поощряют выбор более быстрых спосо-
бов перевозки;
я» важность: даже продукция с низкой оборачиваемостью, но в
отдельных случаях задерживающая выполнение операций,
требует быстрой и надежной доставки;
•	время в пути: существуют операции, которые должны быст-
ро реагировать на изменения и не могут долго ждать, поэто-
му поставщики не должны использовать для доставки важ-
ных для них компонентов медленного способа перевозки;
я	® надежность: часто для заказчиков стабильные характерис-
тики доставки более важны, чем время в пути;
»	затраты и гибкость, учитываемые в ходе переговоров сторон
по тарифам;
•	репутация перевозчика и стабильность показателей его дея-
тельности;
•	безопасность, показатели убытков и повреждений;
•	графики и частота доставки;
«» наличие особых условий.
Для принятия окончательного решения в каждом конкрет-
ном случае решающим может оказаться отдельный фактор. Орга-
низации, обычно пользующиеся самым дешевым способом пе-
ревозки, могут показывать очень плохие результаты по другим
параметрам. Вы, наверно, помните, что затраты на перевозку часто
составляют относительно небольшую долю общих затрат, поэто-
му часто вполне разумно заплатить дороже, но обеспечить более
быструю и более надежную доставку. Одно из ранних исследова-
ний в области логистики, выполненное Льюисом и его коллега-
ми (Lewis et al.), показало, что воздушные перевозки иногда мо-
гут экономить деньги. Они позволяют перемещать материалы по
цепи поставок настолько быстро, что организации требуется мень-
ше складов для дистрибьюции их заказчикам; другими словами,
заплатив больше за транспорт, можно сократить общие затраты,
т.е. в конечном счете выиграть.
Существует практическое правило: самые дешевые способы
перевозки одновременно и наименее гибкие. В приведенной
ниже таблице сравниваются характеристики различных спосо-
бов перевозки. Эти способы оцениваются по пятибалльной си-
стеме, 1 соответствует самым высоким результатам, а 5 — са-
мым низким.
12. Перевозка
«иду 45 5
	Железнодо- рожный транспорт	Автомо- бильный	Вод- ный	Воз- Трубо- душ- про- ный водный	
Затраты	3	4	1	5	2
Скорость	3	2	4	1	5
Гибкость	2	1	4	3	5
Ограничения по габа- ритам / весу	3	4	1	5	2
Доступность	2	1	4	3	5
Разумеется, организациям вовсе не обязательно пользоваться
одним и тем же способом перевозки по всей цепи. Они могут
разбить маршрут на отдельные участки, на каждом из которых
выбирать самый лучший вариант. Вопросы интермодальных пере-
возок мы рассмотрим в следующем параграфе.
Логистика на практике--------------------------------
Угольные шахты в провинции Альберта
Самые крупные угольные шах-
ты Канады располагаются в запад-
ной провинции этой страны — Аль-
берте. К сожалению, большая часть
спроса на уголь поступает от элек-
тростанций, расположенных в гус-
тонаселенных центрах Южного
Онтарио, т.е. за 3000 км от шахт.
Кроме угля, электростанции
могут использовать нефть, газ,
ядерную энергию и энергию воды.
В настоящее время уголь часто по-
лучает предпочтение, так как нефть
и газ дороги, долгосрочная безопас-
ность ядерной энергии вызывает
сомнения, а возможности для стро-
ительства гидроэлектростанций ог-
раничены. К тому же, уголь из про-
винции Альберта имеет низкое со-
держание серы, что сокращает по-
требность в дорогостоящем обору-
довании для контроля содержания
примесей в дымовых газах. Однако
с транспортировкой этого угля воз-
никают очевидные проблемы.
Около 3 млн т угля каждый год
перевозится из Альберты в Онта-
рио водным путем, затраты на пе-
ревозку составляют приблизитель-
но 45 долл, за тонну. Угольная от-
расль старается отыскать способы
снижения этих затрат; альтернатив-
ные варианты в обобщенном виде
представлены на рис. 12.2.
 Железнодорожная морская пере-
возка'. эта комбинация при-
меняется в настоящее время,
когда уголь перевозят по же-
лезной дороге от шахты до
терминала на Великих озе-
рах (обычно до Тандер-Бей),
а затем судами доставляют
на электростанции, располо-
женные на берегах озер.
456 «и»
III. Виды деятельности в цепи поставок
трубопровод и доставка
судами через Панамский
канал
Рис. 12.2. Перевозка угля по территории Канады
	Прямая доставка по желез-
ной дороге: перевозка угля
железной дорогой непосред-
ственно с шахты до его мес-
та хранения на электростан-
ции. Этот вариант позволя-
ет избегать перегрузки угля
на корабль, хотя перевозка
по воде заменяется гораздо
более долгой перевозкой по
железной дороге.
	Железнодорожная перевозка с
высокой эффективностью:
здесь применяются новые
железнодорожные вагоны,
позволяющие увеличить мак-
симальную грузоподъем-
ность и снизить затраты на
перевозку единицы груза.
При достаточных инвестици-
ях поезда этого типа могут за-
менить обычные поезда,
применяемые в первых двух
вариантах.
	Порты на западном побережье
и Панамский канал: в этом ва-
рианте уголь доставляется по
железной дороге к порту на
восточном побережье, на-
пример в Ванкувер, перегру-
жается на корабль для пере-
возки через Панамский ка-
нал и возвращается на тер-
риторию Канады через залив
12. Перевозка
«» 457
Св. Лаврентия с доставкой на
электростанции в Онтарио.
	Комбинация уголь/нефть, в на-
правлении на восток: Альбер-
та — крупный производитель
нефти, и транспортировку не-
фти и угля можно объединить.
Для этого уголь на шахте дро-
бят и смешивают с сырой неф-
тью, чтобы насосами подавать
эту взвесь через трубопровод
либо непосредственно на
электростанции, либо в порт
на Великих озерах. В точке
назначения взвесь подверга-
ется сепарации, и уголь от-
правляется на электростан-
ции, а нефть — на рынки в
Восточной Канаде и США.
	Комбинация уголь/нефть, в на-
правлении на запад: весь про-
цесс похож на предыдущий, но
взвесь направляется по трубо-
проводу в Ванкувер, где она
подвергается сепарации. Уголь
грузится на корабли, отправ-
ляющиеся через Панамский
канал и залив Св. Лаврентия,
а нефть поступает на рынки
Западной Канады и США.
 Строительство линии элект-
ропередачи позволяет не пере-
возить уголь, так как электро-
энергия производится в райо-
не шахт и по линиям элект-
ропередачи между провинци-
ями поступает в Онтарио.
Анализ всех затрат показывает,
что наиболее эффективна железно-
дорожная доставка угля от шахт до
Тандер-Бей с последующей пере-
возкой его на кораблях до электро-
станций. Это существенно дешев-
ле, чем существующий вариант, но
требует крупных инвестиций.
Источник: Ash L. and Waters С. D. J.
(1991) Simulating the transport of coal
across Canada, Journal of Operational
Research Society, 42 (3), 195—204.
Интермодальная перевозка
Мы уже разобрали некоторые факторы, влияющие на выбор
способа перевозки. Но, как уже было сказано, организациям во-
все не требуется использовать один и тот же способ перевозки на
всем маршруте. Часто гораздо выгоднее разделить весь маршрут
на отдельные участки и на каждом из них выбрать лучший способ.
Разумеется, здесь многое зависит от таких факторов, как продол-
жительность маршрута, относительные затраты и дополнительные
расходы на переход с одного способа на другой. Если вы переме-
щаете продукты, скажем, из Ланчьджоу, расположенного в цент-
ральной части Китая, в Варшаву, вы можете сначала воспользо-
ваться грузовиком, затем железной дорогой до Шанхая, потом
погрузить товар на корабль, отправляющийся в Роттердам, откуда
по железной дороге пересечь Европу и для местной доставки сно-
ва перегрузить товар на грузовик. Варианты, в ходе которых ис-
458 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
пользуется несколько способов перевозки, называются интермо-
дальными (intermodal).
Интермодальная перевозка — это перевозка двумя или несколь-
кими различными способами.
Цель интермодальной перевозки — получить комбинацию пре-
имуществ нескольких отдельных способов, избегая при этом их не-
достатков, например, комбинируя низкие затраты перевозки по воде
с гибкостью автомобильного транспорта или высокую скорость воз-
душной перевозки с затратами автомобильного транспорта. Здесь
основная проблема связана с тем, что каждое перемещение грузов
между способами перевозки приводит к задержкам и добавляет за-
траты, связанные с дополнительной грузопереработкой. Вы можете
испытать все это на себе, когда пересаживаетесь с автобуса на при-
городный поезд или с автомобиля на паром. Интермодальная пере-
возка работает хорошо только в том случае, если перемещение гру-
зов между способами перевозки можно осуществить эффективно.
Для интермодальной перевозки важны системы перемещения
продукции между способами перевозки. Здесь ставится цель до-
биться бесперебойного движения, и лучший способ для этого —
использование модульных или единичных грузов. В этом случае
все виды продукции помещают в стандартные контейнеры и вы-
бирают оборудование для работы с такими контейнерами.
Базовый контейнер представляет собой металлический короб
длиной 20 футов. Иногда этой длины бывает недостаточно, тогда
используют контейнеры длиной 40 футов. Но даже этот размер не
всегда достаточен, и поэтому компания Hudson’s Bay Company на
своих маршрутах из Ванкувера в Монреаль использует контейне-
ры длиной 53 фута, чем сокращает затраты на 10—15%.
Размещение продукции в эти упаковки сокращает необходи-
мость грузопереработки отдельных составляющих контейг ра, так
как контейнер перемещается от точки отправления до места назна-
чения. С тех пор как эти контейнеры были внедрены в 1956 г. на
маршруте между Нью-Йорком и Хьюстоном, они изменили мно-
гое, что применялось ранее при транспортировке. В частности,
изменилось перемещение материалов между способами перевоз-
ки, и теперь вместо операций, требующих больших затрат труда,
применяется операция, требующая определенных затрат капитала.
По всему миру для эффективного перемещения контейнеров и для
12. Перевозка
4» 459
минимизации задержек при перегрузке с одного типа транспорта
на другой или от одного перевозчика к другому построены крупные
контейнерные порты (container ports) и терминалы (terminals).
В конце 1960-х годов 60% всего времени перевозки грузов су-
дами приходилось на время ожидания в портах загрузки и раз-
грузки. Главным образом благодаря использованию контейнеров
удалось это время существенно сократить, и теперь суда могут
обрабатываться за несколько часов. Существует практическое пра-
вило: требуется всего день для обработки контейнеровоза и три
недели для обычного судна. В настоящее время свыше 70% пере-
возок грузов осуществляются в контейнерах.
К основным преимуществам использования контейнеров от-
носятся:
•	упрощенная перевозка и организация потока продукции;
*	более легкая и быстрая грузопереработка;
•	реальное предоставление услуг «от двери до двери»;
•	ускорение доставок грузов;
•	сокращение убытков из-за повреждений, ошибок в достав-
ках и хищений;
<	•> сокращение затрат на упаковку;
•	сокращение затрат на страхование;
•	разделение не совместимых друг с другом товаров;
•	использование для перевозки менее напряженных маршрутов.
Более качественная перевозка поощряет развитие торговли.
Другие типы интермодального транспорта
Вообще в контейнеры можно помещать самые разные виды
материалов, но некоторые из них либо нельзя перевозить кон-
тейнерами, либо существуют более дешевые способы их транс-
портировки. Например, нефть можно заливать в емкости разме-
ром с контейнер (точно так же, как это делается с вином, пере-
возимым без тары, т.е. наливным способом), однако танкеры или
трубопроводы — более дешевые для нее варианты. Для некото-
рых маршрутов предпочтительнее выбрать нестандартные кон-
тейнеры. Стандартные контейнеры должны быть достаточно проч-
ными, чтобы выдерживать штабелирование высотой 8 единиц.
Если компания хочет перегрузить упаковку с железной дороги
на автомобильный транспорт, она может воспользоваться так
называемым «перегружаемым корпусом». Это автомобильные
корпуса, которые можно перегрузить в железнодорожный вагон,
460 «*	III. Виды деятельности в цепи поставок
но которые не смогут выдержать такие же жесткие условия обра-
щения, как контейнер.
Другая альтернатива контейнерам — перевозка «пиггибэк» (piggy-
back transport) или контрейлерная перевозка, когда грузовик или,
что происходит чаще, только трейлер для более быстрой перевоз-
ки на большое расстояние заезжает на железнодорожную плат-
форму и перевозится по железной дороге. Вы это можете это ви-
деть в туннеле под Ла-Маншем, где легковые автомобили и грузо-
вики на этом участке их поездки перевозятся поездом.
Используется и расширенный вариант — «наземные мосты» (land
bridges), когда продукция в ходе морской перевозки пересекает сушу.
Чаще всего такие примеры встречаются в США, когда продукция
с Дальнего Востока пересекает Тихий океан и попадает на запад-
ное побережье Америки, затем перевозится по железной дороге
к портам на восточном побережье и далее продолжает свой путь
в Европу снова по воде. Два основных звена образуют «длинный
мост» на севере между Сиэтлом и Балтимором и «короткий мост»
на юге между Лонг-Бичем и Новым Орлеаном.
Логистика на практике------------
Southampton Container Terminals Ltd
Southampton Container Terminals
Ltd — один из самых оживленных
глубоководных портов в Великобри-
тании. Его площадь составляет
176 акров, из которых 135 акров вы-
делены под контейнерный участок.
С моря порт отстоит на 4 км от
крупного международного морско-
го пути, проходящего вокруг юж-
ного побережья Англии. Глубина
соединяющего их канала около
12,6 м, а некоторых мест для сто-
янки судов — до 15 м. Это обеспе-
чивает 1350 м непрерывного при-
чала, где одновременно могут об-
рабатываться четыре самых круп-
ных в мире контейнеровоза.
Вдоль причала стоят 13 козло-
вых кранов типа «судно-берег» для
разгрузки контейнеровозов. Для
разгрузки контейнеровозов важен
радиус досягаемости стрелы крана:
она должна доходить до контейне-
ров, штабелированных на палубе.
Краны в Southampton позволяют
обрабатывать контейнеры, сложен-
ные в 20 рядов. Они могут подни-
мать контейнеры весом до 60 т,
кроме того, существует плавучий
кран с грузоподъемностью в 200 т.
Между пристанью и штабелем
контейнеры перемещают порталь-
ные погрузчики. Всего использует-
ся 79 единиц такого оборудования,
каждое имеет грузоподъемность
40 т. Станция штабелирования сор-
тирует контейнеры и штабелирует
их обычно по в 3--4 единицы. Там
они хранятся до отправки их по
суше или погрузки на судно, нахо-
12. Перевозка
«в 461
дящееся у причала. Вся операция
осуществляется быстро, так как в
интересах всех сторон сократить до
минимума время нахождения кон-
тейнеров в штабелях.
Порт находится в 2 км от шос-
се, на автомобиле от шоссе до пор-
та можно добраться за 5 минут. Ос-
новные промышленные центры в
Бирмингеме и Кардиффе, в 200 км
от порта. Многорядный подъездной
путь позволяет быстро доставить
контейнеры по железной дороге,
поэтому компания Freightliner орга-
низует здесь в день отправку 13 по-
ездов. Их маршруты проходят че-
рез большинство самых крупных
мест назначения грузов в Велико-
британии.
Источники: отчеты компании и веб-сайт
www.sct.uk.com.
Перевозка и вопросы собственности
В гл. 10 мы видели, насколько важен для принятия решения о
складировании вопрос о том, кто владеет складами. Там выбор
осуществляется между собственными складами, складами общего
пользования и комбинацией этих двух вариантов. Когда речь идет
о перевозках, мы снова должны сделать выбор. Что лучше для
организации: иметь собственный подвижной состав, воспользо-
ваться транспортом общего пользования или выбрать какую-то
комбинацию этих двух вариантов? Когда речь идет о транспорте,
часто встречаются термины собственный транспорт (in-house и own
account transport) и транспорт третьей стороны (third-party transport).
Собственный транспорт
Если организация для перемещения своей продукции пользу-
ется собственным подвижным составом, говорят, что она исполь-
зует собственный транспорт. Наиболее часто собственным транс-
портом пользуются крупные компании, имеющие парк собствен-
ных грузовиков. Это позволяет им получать преимущества благо-
даря большей гибкости, большему контролю, более тесной интег-
рации логистических видов деятельности и более легким комму-
никациям. К тому же, собственный транспорт позволяет лучше
удовлетворять запросы организации, поскольку у нее есть выбор
лучших транспортных средств и нужного их количества, более
удобных графиков доставки, возможность обеспечения требуемо-
го уровня обслуживания потребителей и т.д.
Однако собственный транспорт может быть очень дорогим, и
организация должна выбирать этот вариант только тогда, когда
это дешевле, чем услуги перевозчика третьей стороны. Это озна-
462 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
чает, что собственным транспортом нужно управлять так же эф-
фективно, как управляет специализированная транспортная ком-
пания. Имея собственный транспорт, организация подвергается
меньшему давлению, связанному с необходимостью получения
прибыли, а порой и получает налоговые льготы и гранты на раз-
витие. Существуют и нематериальные выгоды, скажем, маркетин-
гового характера, когда транспортные средства окрашиваются в
фирменные цвета компании и имеют определенный, узнаваемый
дизайн, что всегда производит впечатление надежности и долго-
срочной стабильности компании.
Однако только достаточно крупные организации могут позво-
лить себе капитальные инвестиции в собственное транспортное
подразделение. Правда, существуют способы, позволяющие избе-
жать подобных затрат. Большинство собственных транспортных
средств содержатся за счет той или иной формы аренды или ли-
зинга, что позволяет приобретать транспортные средства без вы-
деления на них сразу всего необходимого капитала. Например,
покупка через лизинг помогает распределить выплаты в течение
некоторого времени, а долгосрочная аренда позволяет применять
транспортные средства более гибко. Поэтому когда вы видите гру-
зовик, раскрашенный в цвета компании J. Smith’s, это вовсе не
означает, что эта машина действительно принадлежит J. Smith’s.
Вполне вероятно, что она приобретена по лизингу у компании,
которая занимается ее техническим обслуживанием, ремонтом и
несет текущие затраты в обмен на фиксированную плату.
Перевозчики третьей стороны
Специализированные транспортные компании предлагают орга-
низациям-клиентам широкий ассортимент услуг. По соглашению с
такими компаниями транспортом управляет эта специализирован-
ная компания, а организация может сконцентрировать все свое
внимание на ключевых операциях. Используя свою квалификацию
и накопленный опыт, транспортные компании могут предоставить
более качественные услуги или сделать затраты ниже, чем были бы
затраты на транспорт. Кроме того, они могут быть достаточно круп-
ными структурами и экономией на масштабах сокращать затраты
и получать операционные преимущества. К примеру, они могут
объединять небольшие грузы в более крупные и благодаря этому
сокращать число поездок между пунктами доставки или могут ко-
ординировать поездки, чтобы не возвращаться порожняком.
12. Перевозка
«» 463
Большая часть транспортных услуг третьей стороны обеспе-
чивается перевозчиками общего пользования (common carriers). Это
такие компании, как TNT и Excel Logistics, перевозящие грузы
по разовым запросам других организаций. Скажем, если вы хо-
тите отправить посылку в Австралию, вы можете воспользовать-
ся услугами UPS, которая также действует как перевозчик обще-
го пользования.
Как вариант, организация может заключить долгосрочный кон-
тракт с контрактным перевозчиком (contract carrier). Этот перевоз-
чик берет на себя часть, иногда основную, перевозки грузов этой
организации в течение продолжительного времени. Например,
Schenker — контрактный перевозчик, отвечающий за все перевозки
товаров для Roche Diagnostics на территории США. Контрактные
перевозчики предлагают широкий ассортимент услуг от комплек-
тации посылок до управления крупным парком подвижного со-
става отдельного заказчика.
Выбор формы собственности
При выборе формы собственности следует учитывать несколь-
ко факторов.
•	Операционные издержки', в разных обстоятельствах органи-
зации дешевле иметь собственный парк или воспользовать-
ся транспортными услугами категории третьей стороны, но
при переходе от одного варианта к другому следует учиты-
вать и другие преимущества, а не только этот фактор.
•	Капитальные затраты', капитал всегда относится к редким
ресурсам, и даже если собственный транспорт кажется при-
влекательным, организация может не отыскать достаточно
больших средств, чтобы инвестировать их в собственные
транспортные средства. Мы уже упоминали возможные со-
глашения, позволяющие распределить подобные затраты
по времени, поэтому, прежде чем будет принято оконча-
тельное решение, следует провести тщательный анализ всех
вариантов.
•	Обслуживание потребителей', организации должны исполь-
зовать транспорт, обеспечивающий приемлемый уровень об-
служивания потребителей. Иногда привлечение перевозчи-
ков третьей стороны невозможно, поскольку они не удов-
летворяют всем требованиям, и тогда единственным вари-
464 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
антом становится собственный транспорт; конечно, бывают
случаи прямо противоположные.
• Степень контроля: разумеется, организация значительно пол-
нее может контролировать собственный транспорт и тем са-
мым осуществлять больший объем операций. Однако за
этот контроль приходится платить большую цену, особен-
но если учесть, что контрактные перевозчики могут пред-
лагать эквивалентное качество услуг, но без сопутствую-
щих накладных расходов и негибкости собственного парка
транспортных средств.
•> Гибкость: структура и операции собственного подвижного
состава достаточно жесткие, поскольку вы не можете быст-
ро их корректировать, чтобы учесть изменившиеся обстоя-
тельства. Если, например, неожиданно возник пик спроса,
вы не сможете за несколько дней изменить число ваших
транспортных средств, а затем столь же быстро, когда пик
спадет, его сократить. То же самое справедливо и в отноше-
нии ассортимента грузов, так как парк ваших транспортных
средств создан для перевозки конкретных типов грузов оп-
ределенных размеров и видов. В этом отношении перевоз-
чики общего пользования могут вносить корректировки го-
раздо быстрее, поскольку они должны удовлетворять спрос
нескольких компаний, и когда пик спроса в одной компа-
нии спадает, в другой он может нарастать.
Профессиональная подготовка менеджеров: управление транс-
портом требует особой квалификации, которая не всегда име-
ется даже в самой крупной организации. Это становится очень
сильным аргументом в пользу перевозчиков третьей сторо-
ны. Крупные транспортные компании могут привлекать спе-
циалистов с необходимой квалификацией, знаниями и опы-
том работы в самых разных условиях. Дополнительный аргу-
мент заключается в том, что организация со слабым управле-
нием транспортом оказывается в проигрыше, поскольку ее
показатели хуже, чем у соперников, и из-за этого становится
менее конкурентоспособной, а организация с сильным уп-
равлением может переманивать к себе опытных специалис-
тов из других компаний.
«а» Наем и подготовка персонала: перевозки это активно и
широко используемое направление, здесь требуются боль-
шие затраты труда. Поэтому и затраты на персонал здесь
12. Перевозка
465
высокие. К тому же часто возникает нехватка опытных во-
дителей, из-за чего многие организации сталкиваются с зат-
руднениями при найме на работу и подготовке нужных спе-
циалистов. Все это стимулирует их воспользоваться транс-
портными услугами посредника.
При принятии окончательного решения необходимо учесть
множество факторов, но в целом, как и в случае со складировани-
ем, в настоящее время наблюдается явная тенденция использова-
ния услуг перевозчиков третьей стороны. В связи с этим многие
организации, в том числе и самые крупные, сокращают собствен-
ные транспортные подразделения, все активнее используя кон-
трактных перевозчиков и создавая союзы с транспортными ком-
паниями. Опять же, как и в случае со складированием, вполне
обычный вариант — комбинация собственных транспортных
средств и услуг, предоставляемых перевозчиками третьей сторо-
ны. Если организация может воспользоваться собственным транс-
портом для обеспечения ключевых видов деятельности с полной
их загрузкой, она сможет снизить затраты. Что касается осталь-
ных транспортных запросов, они удовлетворяются внешними пе-
ревозчиками, которых привлекают в пиковые периоды или при
резком и неожиданном росте спроса.
Другие услуги
Организация может передать все свои транспортные задачи
перевозчику третьей стороны, но в этой сфере существуют и дру-
гие специалисты, предлагающие свои услуги. Они могут предло-
жить особую квалификацию, которой нет у сотрудников органи-
зации. Некоторые фирмы дают общие консультации, скажем, это
консультанты по вопросам менеджмента, специализирующиеся на
логистике, или компании, выпускающие программное обеспече-
ние и специализирующиеся на пакетах программ транспортного
назначения с учетом требований конкретных заказчиков. Свои
услуги предлагают и другие эксперты, скажем грузовые экспеди-
торы или агенты. Многие могут помочь с транспортом, и вы мо-
жете узнать, чем, из этого списка.
®» Перевозчики общего пользования-, как мы уже знаем, эти пе-
ревозчики перевозят продукцию между двумя пунктами для
любого заказчика; как правило, это выполнение разовых
заказов на обычных транспортных средствах.
466 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
•	Контрактные перевозчики', они предлагают транспортные ус-
луги обычно на более продолжительный срок. Эти компа-
нии берут на себя большую часть или даже все задачи пере-
возки для организации в течение всего согласованного между
сторонами периода. Здесь существует множество вариантов
соглашений, но, как правило, соглашения этого рода пре-
дусматривают выделение конкретных мощностей исключи-
тельно для удовлетворения запросов заказчика.
•	Интермодальные перевозчики: традиционно перевозчики
пользуются одним типом транспорта, скажем, морским пу-
тем, или таким, какой есть у владельца транспортной ком-
пании. С увеличением масштабов интермодальной перевозки
многие компании стали предлагать более широкий ассор-
тимент услуг и управляют разными типами транспорта.
Поэтому теперь они часто занимаются всеми аспектами
перевозки между двумя установленными пунктами.
•	Услуги на терминале: продукцию приходится перегружать с
одного транспортного средства на другое или передавать от
одного перевозчика другому. Подобные перемещения мо-
гут выполняться в портах, аэропортах, на терминалах или
на контейнерных площадках, каждая из которых находится
под управлением своей организации. Терминалы занима-
ются не только межтранспортным перемещением продук-
ции, но могут и разгружать прибывающие транспортные
средства, сортировать товары, разбивать опт для доставки
товаров местным заказчикам, объединять грузы для последу-
ющего перемещения, осуществлять погрузку на отправляе-
мый транспорт, отслеживать все перемещения грузов и предо-
ставлять любые другие услуги, связанные с перевозкой.
Возможно, в этом контексте вы слышали о таком понятии как
демередж (demurrage). Терминалы зарабатывают деньги на потоке
проходящих через них грузов, и им нужно, чтобы скорость этого
потока была как можно более высокой. Любые грузы, которые не
забираются сразу же после их обработки, занимают место и меша-
ют перемещению других грузов. Чтобы стимулировать компании
забирать свою продукцию оперативно (как правило, в течение дня
или двух), владельцы терминалов вводят демередж, т.е. штраф за
просроченное получение груза и его хранение.
•	Грузовые экспедиторы: одна из проблем, возникающих при
работе с перевозчиками третьей стороны, — высокие затра-
12. Перевозка
«и» 467
ты на перемещение небольших грузов. Затраты на переме-
щение единицы продукции снижаются с увеличением чис-
ла таких единиц, и в настоящее время транспортные компа-
нии стараются перевозить стандартные грузы, такие как
полные контейнеры. Если ваша продукция занимает только
часть контейнера, то вам придется заплатить за целый кон-
тейнер, хотя там еще есть место. Альтернативный вариант —
воспользоваться услугами грузового экспедитора. Это люди,
собирающие относительно небольшие грузы и объединяю-
щие их в более крупные партии, перевозимые между одни-
ми и теми же пунктами. Экспедитор может, например, объе-
динить шесть или семь небольших грузов, чтобы заполнить
контейнер полностью, получить более низкие затраты на
единицу груза и обеспечить более быструю доставку. Кроме
того, грузовые экспедиторы занимаются всеми администра-
тивными вопросами, возникающими в ходе перевозки про-
дукции: составлением документов, таможенной очисткой,
страхованием.
•	Брокеры', они действуют как посредники между заказчиками
и перевозчиками. Брокеры анализируют товары, которые
надо перевезти, отыскивают лучшие маршруты и перевоз-
чиков и договариваются с ними об условиях перевозки. Есть
брокеры, оказывающие помощь только на отдельных участ-
ках пути, скажем, таможенные брокеры, которые готовят
документы, необходимые для таможенной очистки, сопро-
вождают груз через таможню и перемещают его через меж-
дународные границы.
•	Агенты: обычно это местные жители, которые представля-
ют, скажем, грузовые компании. Они знают местную ситуа-
цию и выступают как посредники между перевозчиками из
других мест и местными заказчиками, сообщают необходи-
мую информацию, помогают заключать соглашения и т.д.
<	• Службы доставки посылок: по своей сути они аналогичны
почтовой службе, так как доставляют небольшие упаковки
к месту их назначения. Такие компании, как Federal Express
и United Parcel Service (UPS), предлагают очень быструю
доставку упаковок практически в любую точку мира. Их
сильная сторона в высоком качестве обслуживания потре-
бителей, так как они гарантируют доставку упаковки на сле-
дующий день, даже если расстояние очень большое.
468 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
Логистика на практике---------
Christian Salvesen
В 1846 г. Кристиан и Теодор
Салвесены (Christian and Theodore
Salvesen) из Норвегии основали
транспортную и рыболовецкую
компанию. За эти годы их компа-
ния сильно выросла, преобразовы-
валась и не раз меняла направлен-
ность своей деятельности. В 1997 г.
она прекратила неключевые виды
деятельности и после реструктури-
зации в 1999 г. сконцентрировалась
на логистическом бизнесе в Евро-
пе. Цель компании — «без сбоев
управлять цепями поставок клиен-
тов по всей Европе под единым
брендом Christian Salvesen». В на-
стоящее время они работают в парт-
нерстве с производителями и ри-
тейлерами, контролируя их запасы
и гарантируя, что товары будут до-
ставлены заказчикам именно тогда,
когда те в них нуждаются. Для это-
го у них имеется парк подвижного
состава из 2500 транспортных еди-
ниц, 5500 трейлеров и 14 000 сотруд-
ников, работающих в 160 местах.
Один из основных контрактов
Christian Salvesen заключает на дист-
рибьюцию запасных частей компа-
нии Daimler-Chrysler в Великобри-
тании. Проблема здесь в том, что
необходимо гарантировать,.что
300 дилеров Mercedes-Benz и Daim-
ler, оказыващих услуги по франчай-
зингу, получат необходимые им по-
ставки запасных частей. Очевидный
альтернативный вариант — создание
больших запасов каждым дилером —
слишком дорог, поэтому Daimler-
Chrysler удовлетворяет спрос на свои
запасные части из собственного ев-
ропейского логистического центра,
расположенного в г. Милтон Кейн-
се, а оперативную доставку гаранти-
рует Christian Salvesen.
Операции обеспечивает про-
грамма Shipments Handling And
Reporting Programme (SHARP), раз-
работанная в Christian Salvesen. Каж-
дый вечер Daimler-Chrysler отправ-
ляет запросы каждого дилера в эту
структуру, после чего нужные запас-
ные части загружаются на двухэтаж-
ные автопоезда, отправляемые из
Милтон Кейнса. Поезда убывают
между 10.00 и 22.00 и направляются
к 11 промежуточным хранилищам,
расположенным по всей стране.
В этих хранилищах им требуется час
на перегрузку запасных частей на
другие транспортные средства, за-
нимающиеся местной доставкой.
Всего таких средств 35, и каждое из
них может доставить продукцию
11 дилерам. Их работа начинается в
полночь и заканчивается к 8 утра.
Источник: отчеты компании и веб-сайт
www.salvesen.com.
Маршрутизация
Любая организация, связанная с перевозкой, вынуждена решать
множество задач. Некоторые из наиболее важных из них мы уже
обсудили, но всегда остаются операционные детали, требующие
12. Перевозка
«» 469
подробного рассмотрения: это число необходимых транспортных
средств, их тип и размер, наличие особых характеристик, выбор
маршрутов, распределение грузов и заказчиков по транспортным
средствам, диспетчеризация отгрузок, графики технического обслу-
живания транспортных средств, показатели обслуживания заказчи-
ков, качество предоставляемых услуг и т.д. Мы не можем здесь зани-
маться анализом всех указанных проблем, но проиллюстрируем
основные принципы подхода к ним на примере маршрутизации.
Основная проблема маршрутизации связана с выбором во вре-
мя поездки лучшего пути для доставки продукции нескольким по-
требителям. Существует множество вариантов этой проблемы, ко-
торые в любом случае оптимально решить трудно. Вы это можете
понять, познакомившись с хорошо известной «задачей коммивоя-
жера». Представьте себе коммивояжера, которому необходимо по-
сетить ряд покупателей, прежде чем он вернется домой, и поэтому
он хочет отыскать самый короткий маршрут (рис. 12.3). На первый
взгляд задача может показаться простой, но она остается такой только
до того времени, когда вы начинаете внимательно анализировать
то множество возможных путей, которые существуют и которые
надо сравнить друг с другом. Как было показано в гл. 6, число
возможных маршрутов определяется выражением « («-1) (д-
— 2) • (« — 3)... • 3 • 2 • 1, где п — это число покупателей, которых
надо посетить. Для задачи любой масштабности даже представить
все потенциальные маршруты невозможно, не говоря уже о том,
чтобы сопоставить их и отыскать лучший.
Рис. 12.3. Задача коммивояжера
470
III. Виды деятельности в цепи поставок
Задача коммивояжера — это базовая задача выбора маршрута;
реальные же проблемы, связанные с этой областью, намного слож-
нее. Они обычно связаны с такими факторами, как парк различ-
ных типов транспортных средств, транспортные средства с боль-
шим числом отсеков для перевозки грузов, не совместимые друг с
другом продукты, различные логистические характеристики, вре-
менные окна доставок, меняющаяся скорость из-за условий дви-
жения, разная степень важности заказчиков и разные условия до-
ставки продукции, конкурирующие цели, меняющееся время дос-
тавки, специальное оборудование, требующееся для некоторых
доставок, неопределенность с затратами, разные графики для транс-
портных средств и для водителей и т.д.
Существует множество методов выбора маршрутов, но в целом
можно выделить два. В первом для выбора лучшего пути исполь-
зуются географические аргументы, не учитывающие реально име-
ющихся дорог. Второй подход анализирует дорожную сеть и отыс-
кивает кратчайший путь между заданными точками. Благодаря
появлению все более совершенных электронных карт второй ва-
риант становится все более популярным. Ниже предлагаются не-
которые особые методы.
1.	Переговоры (negotiations). Выбор приемлемых маршрутов на-
столько сложное дело и затрагивает так много субъектив-
ных факторов и деятельность стольких людей, что самое
лучшее — в ходе переговоров заинтересованных лиц дого-
вориться о каком-то приемлемом варианте. Возможно, он
не будет лучшим с технической стороны, но получит все-
стороннюю поддержку.
2.	Корректировка предыдущих планов (adjust previous plans). Мно-
гие задачи маршрутизации достаточно однообразны, напри-
мер задача почтальона, доставляющего письма. Поэтому по-
лезно пригласить опытного специалиста, знающего прежний
маршрут, чтобы учесть текущие обстоятельства, внести кор-
рективы в прежние маршруты и осуществить необходимые
изменения. Преимущество этого варианта в его относитель-
ной легкости и минимальной возможности сбоев. К тому же
здесь используется понятная процедура, и эксперты могут
предложить варианты, которые будут восприняты в органи-
зации положительно. К сожалению, конечные результаты
могут оказаться нестабильными, а качество неопределенным,
выбор маршрута может потребовать долгого времени, при-
12. Перевозка	471
чем конечное решение во многом будет определяться про-
фессионализмом приглашенного специалиста.
3.	Другие интуитивные методы (other intuitive methods). Сюда
включается диапазон методов, в которых используются ква-
лификация, знания и опыт составителей маршрутов, кото-
рые обычно пользуются серией эвристических правил, по-
зволявших им в прошлом добиваться успеха.
4.	Карты (maps). Лица, занимающиеся составлением маршру-
та, часто считают, что им легче работать, применяя в той
или иной форме картограммы; наиболее популярный вари-
ант в этом случае — использование простых карт с основны-
ми характеристиками. На эти карты наносятся маршруты,
которые последовательно улучшаются. Существует ряд ре-
комендаций, позволяющих помочь в этом: формирование
маршрутов более или менее по кругу, не пересекающихся,
без повторных поездок по одному и тому же участку дороги
и т.д. Графические подходы обладают тем преимуществом,
что ими легко пользоваться и они понятны, но на самом
деле они не намного лучше, чем интуитивные методы.
5.	Вычисления при помощи электронных таблиц (spreadsheet calcu-
lations). Использование карт может продемонстрировать об-
щие типы перемещения, но при этом теряются многие дета-
ли. Альтернативный вариант — остановиться на вычислениях
с помощью электронных таблиц и проанализировать полу-
ченные данные. Обычный формат в этом случае — это потре-
бители, которых надо посетить, в левом столбце таблицы и
время, требующееся для этого, — в заголовках граф таблицы.
6.	Моделирование (simulation). Это один из наиболее гибких
подходов к решению указанной задачи. Он обеспечивает ди-
намичность, имитируя реальные операции за типовой пе-
риод времени. Предположим, вы хотите получить основную
информацию о предлагаемых маршрутах. Вы можете сесть в
автомобиль и отслеживать этот процесс в течение какого-то
времени, фиксируя все, что происходит. Это может помочь
вам хорошо разобраться в том, как обычно осуществляются
операции, но для этого может потребоваться много време-
ни; к тому же люди не всегда любят работать в присутствии
специалистов, хронометрирующих и анализирующих их ра-
боту. Альтернативный вариант — промоделировать процесс.
Вы Используете компьютер для воссоздания некоторых ти-
472 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
повых характеристик поездки и анализируете смоделиро-
ванный процесс. Вместо того чтобы наблюдать, как обслу-
живается потребитель, и фиксировать нужное для этого вре-
мя, компьютер генерирует типовое время обслуживания, как
и любые другие характеристики, которые вам требуются.
7.	Экспертные системы (expert systems). Подобные специализи-
рованные программы дублируют мышление профессионально
подготовленного разработчика маршрутов. Квалификация,
опыт, подход к применяемым решениям и основные правила,
используемые экспертами, обобщаются в виде базы данных.
После этого разработчик маршрута вводит конкретную задачу
в устройство логического анализа, осуществляющее контроль.
Затем задача анализируется и связывается с базой данных, пос-
ле чего выбираются правила, которыми следует воспользоваться
для ее решения. Экспертные системы разрабатываются уже
в течение многих лет, и некоторые организации сообщают,
что с их помощью они получают полезные результаты.
8.	Математические модели (mathematical models). В большин-
стве предыдущих подходов полагаются, по крайней мере в
какой-то степени, на профессионализм разработчика марш-
рута. Более формализованные математические подходы дают
оптимальные или почти оптимальные решения без какого-
то вмешательства человека. Однако на практике маршрути-
зация должна учитывать так много субъективных и неколи-
чественных факторов, что оптимальные решения в матема-
тическом смысле могут оказаться для организации далеко
не лучшими. Математический подход, наиболее часто ис-
пользуемый для данной задачи, — линейное программиро-
вание. Этот метод довольно сложный, поэтому его обычно
применяют только к небольшим задачам. Если же у вас за-
дача, в которой небольшие изменения маршрутов могут при-
вести к значительным изменениям затрат, то вполне целе-
сообразно воспользоваться математическими подходами.
Существует множество стандартных пакетов программного обес-
печения, применяемых для решения задач маршрутизации (Paragon,
CAST и Optrack). В некоторых из них используются стандартные
процедуры, но поставщики обычно не спешат сообщать все детали
из-за конфиденциальности этой информации. Поэтому сопоста-
вить все имеющееся программное обеспечение и отыскать вариант,
лучше всего соответствующий вашим запросам, довольно сложно.
12. Перевозка	«и» 473
Задача----------------------------------------------------------
Из хранилища, располженного в месте с координатами 120, 90, авто-
мобиль долей доставить продукцию 12 заказчикам, координаты которых
показаны ниже, а затем вернуться назад. Выберите лучший маршрут.
Заказчик	Координата X	Координата Y
1	100	НО
2	120	130
3	220	150
4	180	210
5	140	170
6	130	180
7	170	80
8	160	170
9	180	130
10	80	50
11	100	60
12	140	80
Решение
В реальной жизни проблема выбора маршрута может быть связана с
сотнями и тысячами мест расположения, которые надо посетить, а также со
множеством дополнительных факторов, что осложняет решение задачи. В
этом варианте 479 001 600 возможных решений, которые надо оценить и
выбрать из них лучший. Существует ряд способов, позволяющих это сде-
лать, особенно если воспользоваться соответствующим программным обес-
печением. Один из простых пакетов выдал решение, показанное на рис. 12.4.
Вы можете проверить его и убедиться, что это оптимальный результат.
Рис. 12.4. Решение задачи выбора маршрута
474 «»	III. Виды деятельности в цепи поставок
Резюме---------------------------------------------------------
	За перемещение материалов между элементами цепи поставок от-
вечает перевозка. В ходе перевозки требуется принять много взаи-
мосвязанных решений, связанных с выбором лучшего ее способа,
целесообразности наличия собственных транспортных средств, ре-
шить задачи организационного характера, определить наиболее
приемлемые маршруты и т.д.
	Перевозка — важная часть логистики. Если электронная коммер-
ция может непосредственно доставлять нематериальные продук-
ты, то большинство товаров требуют для их доставки перевозки.
	Существуют пять основных способов перевозки: железная дорога,
автомобильный транспорт, воздушный, водный и трубопроводный.
У каждого из них свои характеристики и каждый из них в опреде-
ленных обстоятельствах может быть лучшим.
	Лучший вариант перевозки между двумя точками чаще всего ин-
термодальный, когда на каждом участке перемещения применяет-
ся лучший для него вид транспорта. Здесь, правда, могут возник-
нуть проблемы из-за перемещения на другой способ перевозки,
поэтому появляется цель — создать «бесшовный» маршрут, позво-
ляющий скомбинировать преимущества разных способов.
	Организации могут выбирать: иметь свой собственный транспорт,
воспользоваться услугами перевозчиков третьей стороны или ка-
кой-то комбинацией первых двух вариантов. Лучший ответ зави-
сит от ряда факторов, хотя в последнее время наблюдается явно
выраженная тенденция к аутсорсингу функции перевозки.
	Менеджерам, занимающимся перевозками, необходимо решать и
множество других задач. Одна из них — это выбор маршрутов для
транспортных средств. Это на удивление сложная задача, хотя сей-
час для ее решения предложено множество разных способов.
Изучение ситуации ---------------------------------------------
Mount Isa Mines
Mount Isa Mines — одна из наиболее крупных шахт мира, где добывают-
ся металлы. Ее основные операции выполняются в г. Маунт Иса, шт. Квин-
сленд, Австралия, где добываются сопутствующие медные и серебряно-свин-
цово-цинковые руды. Объем добычи меняется в зависимости от мирового
спроса и цен, но за типовой год добывают 7 млн т руды, позволяющих полу-
чить 150 000 т меди и свинца (содержащего серебро) и 200 000 т цинка.
Mount Isa сталкивается с серьезными транспортными проблемами.
Она добывает огромное количество руды в отдаленном районе Австра-
лии, а основной спрос на готовые металлы поступает из промышленных
регионов мира, особенно из Европы. Проблема заключается в том, что
переработать руду и перевезти готовые металлы на рынки конечных пользо-
вателей необходимо с минимальными затратами.
12. Перевозка
«» 475
Вы можете увидеть объем и масштабы проблем, познакомившись даже
с упрощенной схемой получения меди. Этот процесс начинается с под-
земных взрывов, проводимых в шахте для первичного измельчения руды.
Куски руды подбираются специальными погрузчиками и грузятся на по-
езд, который отвозит их к другому участку под землей, где стоят дробил-
ки. После них мелкодробленая руда поднимается на поверхность и хра-
нится в бункерах необработанной руды, рассчитанных на 60 000 т. Из
этих бункеров руда конвейером перемещается в другую дробилку, где
куски измельчаются до диаметра 10 мм, после чего поступают в бункеры
для переработанной руды. Оттуда руда направляется на флотацию, на
выходе которой получается концентрат, содержащий приблизительно 25%
меди. Этот концентрат поступает в плавильную печь для удаления части
серы, после чего металл плавят дополнительно, чтобы удалить из него
железо и кварц. Затем, чтобы удалить еще часть серы, его окисляют в
конверторе. На выходе этого этапа получается медь с примесями. После
этого она отправляется в печь для удаления остатков чужеродных вкрап-
лений, откуда выходит в виде чушек весом по 300 кг.
Все эти операции выполняются в пределах шахты, поэтому возникают
две основные логистические задачи. Во-первых, требуется перемещать ог-
ромное количество материалов из шахты на мировые рынки, а во-вторых,
перемещать продукты, необходимые для работы шахты, плавильных печей
и выполнения других операций на этой удаленной территории.
Медные чушки поездом доставляются до Таунсвилла, расположенного в
800 км на побережье, для электролитной очистки, в ходе которой удаляются
любые оставшиеся вкрапления и получается почти чистая медь. Мощность
этого участка — свыше 150 000 т в год. На этом этапе медь приобретает и
окончательную форму: брусков, прутков или проволоки. После этого она
доставляется в ближайший порт, откуда кораблями развозится по всему миру.
Медь — только один из продуктов, выпускаемых Mount Isa, и поэто-
му компания должна решать аналогичные транспортные проблемы при
производстве свинца и цинка. Кроме того, она добывает уголь и золото,
поэтому выполняет свои транспортные операции силами специально
созданной компании, а также производит электроэнергию и подает воду
в г. Маунт Иса. Компания занимается широким диапазоном и других
горных и связанных с ними работ.
Вопросы к ситуации
• Насколько по вашему мнению, важны перевозки для операций
компании Mount Isa?
• Какие существуют альтернативные варианты для перевозки про-
дукции? Насколько отработаны у Mount Isa транспортные опера-
ции и как их можно улучшить? Сталкиваются ли другие компа-
нии, разрабатывающие месторождения, с аналогичными транспорт-
ными проблемами?
476 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
Проект--------------------------------------------------------
Toorvik Transport Consultans
Вы недавно начали работать в консалтинговой фирме Toorvik
Transport Consultans и в настоящее время проводите свое первое иссле-
дование для крупного заказчика. Этот заказчик закупает электронные
игры в Японии, Сингапуре и Тайване и импортирует их в страны Скан-
динавии. В настоящее время он анализирует, можно ли заменить все
дорогие японские игры более дешевыми моделями из Китая. С чего вы
начнете рассмотрение различных вариантов перевозки этих игр? С чего
вы начнете сопоставлять эти варианты?
Вопросы для обсуждения
1.	Транспорт теряет свою значимость, так как электронная коммер-
ция и другие новшества в бизнесе становятся все более распростра-
ненными. Как вы считаете, в какой степени это утверждение верно?
2.	Какая технология применяется на транспорте? Как она, по вашему
мнению, изменится в будущем?
3.	Для большинства организаций автомобильный транспорт — един-
ственный реально доступный способ перевозки продукции. Если
это так, почему так много людей недовольны использованием тя-
желых грузовиков? Наблюдаются ли какие-то заметные тенденции
в изменении способов перевозки?
4.	Одна из основных тенденций в логистике — переход на контракт-
ную перевозку. Почему?
5.	Плохо управляя транспортом, организация несет убытки, посколь-
ку показывает более низкие результаты, чем соперники, и стано-
вится менее конкурентоспособной; организация с хорошим управ-
лением транспортом может переманивать ценных сотрудников из
других подразделений. Что подобная аргументация означает для
менеджеров, отвечающих в организации за перевозку?
6.	Чтобы отыскать оптимальные решения задач маршрутизации, была
проделана огромная работа. Однако на практике большая часть этой
работы остается теоретической и в реальной жизни не применяет-
ся. Почему так происходит?
Глобальная логистика
| С о д ержание 1
	Цели главы	Я	Резюме
	Международная торговля	я	Изучение ситуации:
я	Проблемы международной		O’Daid Group
	логистики	я	Проект: Пересылка
я	Организация международ-		посылок
	ных операций	я	Вопросы для обсуждения
	Цели	г л	а в ы
Изучив эту главу, вы сможете:
	понимать важность международной торговли и ее влияние на ло-
гистику;
	описывать факторы, стимулирующие международную торговлю;
	объяснять основные трудности, с которыми сталкивается между-
народная логистика;
	пояснять некоторые основные аспекты, связанные с пограничны-
ми и таможенными правилами;
	описывать различные способы выхода на международный рынок;
	описывать различные структуры международной организации.
Международная торговля
Логистика и экономика
Несмотря на краткосрочные колебания экономики, междуна-
родная торговля продолжает развиваться заметными темпами. Ле-
онтиадес (Leontiades) отмечает:
«Одним из наиболее важных феноменов XX в. стала междуна-
родная экспансия промышленности. В настоящее время факти-
чески все крупные компании заметно участвуют в бизнесе за
пределами своей страны».
В основе этой торговли лежит понимание, что организация
может покупать товары у поставщика в одной стране, использо-
вать логистику для их перемещения, а затем продавать их с при-
былью заказчику в другой стране. Более совершенные коммуни-
478 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
кации, транспорт, финансовые схемы, торговые соглашения и т.д.
означают, что организации теперь ищут в пределах всего земного
шара лучшие варианты для выполнения своих операций. В связи
с этим международная логистика перемещает обрабатываемые ма-
териалы по все более длинным и сложным цепям поставок.
Логистика становится международной тогда, когда цепь поста-
вок пересекает национальные границы.
В принципе международная торговля не обязательно ведет к
созданию международных компаний. Однако на практике эти два
явления неразделимы. Если организация начинает работать в но-
вой стране, она может осуществлять контроль над новыми опера-
циями, действуя из своей прежней штаб-квартиры и предоставляя
местным структурам очень небольшую автономию. Однако это
негибкий вариант, к тому же он не позволяет местным структурам
лучше адаптироваться к конкретным условиям или получать не-
обходимую профессиональную квалификацию. Другой вариант —
передавать право на принятие решений. В этом случае компания
может стать по-настоящему международной (сохраняя штаб-квар-
тиру в своей стране и управляя основными видами деятельности
оттуда), мультинациональной (открыв дочерние штаб-квартиры по
всему миру, чтобы каждый регион действовал в основном незави-
симо) или глобальной (когда весь мир рассматривается как еди-
ный, интегрированный рынок). Различия между этими варианта-
ми не всегда могут быть четкими, к тому же организация может
выбирать и другие формы, например, работая как международная
в одном регионе и как мультинациональная в другом.
Возможно, половина торговли промышленно развитых стран
приходится на сделки, совершаемые между дочерними структура-
ми одних и тех же компаний. Это особенно заметно в развитых
странах; скажем, треть экспорта США — это продукты, отправля-
емые компаниями этой страны в свои зарубежные дочерние струк-
туры, а еще треть — это продукты, отправляемые иностранными
производителями «домой», на свой национальный рынок.
Некоторые специалисты предпочитают использовать здесь тер-
мин глобальная логистика (global logistics), позволяющий передавать
идею интегрированных операций, выполняемых в международном
масштабе. Такой подход может вызвать несколько новых проблем.
Некоторые из них имеют практическое содержание, скажем, физи-
13. Глобальная логистика
<» 479
ческое перемещение материалов через границы и организация пе-
ревозки на большие расстояния; некоторые связаны с культурой
(общением на разных языках и удовлетворением отличающегося
спроса потребителей); возникают и некоторые экономические про-
блемы (уплата местных налогов и работа по местным тарифам).
В любом случае очевидно, что мир не однороден. Существуют
различия в строении земной коры, других физических характери-
стиках, климате, инфраструктуре, плотности населения, эконо-
мической мощи, политических системах, культурах, да и факти-
чески во всех остальных значимых для бизнеса параметрах. С ло-
гистической точки зрения, любой из этих факторов может вы-
звать проблемы. Скажем, гораздо труднее пересекать некоторые
национальные границы, чем переезжать гористую местность, так
как водитель грузовика, пересекающий Европу, должен адаптиро-
ваться к постоянно меняющимся таможенным требованиям и язы-
кам, на которых говорят в разных странах.
Один из факторов, постоянно важных для логистики, — экономи-
ческая мощь региона. Обобщенно говоря, более сильная экономика:
«» перемещает больше материалов, поскольку может позво-
лить себе потреблять больше продуктов;
« имеет более эффективную логистику благодаря более совер-
шенной инфраструктуре, применяемым системам и вспо-
могательным структурам.
Процветание региона способствует эффективности логистики,
но это процесс взаимный, и эффективная логистика может суще-
ственно способствовать развитию региона. Помимо того, что она
обеспечивает более высокую занятость населения, хорошая логис-
тика может стимулировать экономический рост. Аргументация здесь
такова: более низкие затраты на логистику сокращают расходы на
доставку продукции и тем самым поощряют продажи, стимулиру-
ют торговлю, способствуют открытию новых рынков, помогают
ликвидировать местные монополии, усиливают конкуренцию и в
целом поощряют ведение бизнеса. Этот эффект отметил еще Адам
Смит, писавший в 1776 г.: «Дороги, каналы и судоходные реки —
это самые сильные факторы, способствующие улучшениям».
Портер (Porter) проанализировал причины процветания наций,
и заявил, что «способность нации усиливать имеющееся у нее пре-
имущество и переходить к следующему уровню технологии и произ-
водительности — вот ключ к ее успехам на международной арене».
Он перечислил четыре важных условия, способствующих этому:
480 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
факторные условия, под которыми понимается способность
нации трансформировать основные факторы (ресурсы, об-
разование и инфраструктуру) в конкурентное преимущество;
•	условия спроса (размер рынка, развитость торговли и марке-
тинг);
«	» родственные и вспомогательные отрасли, включающие логи-
стику, наличие партнеров и посредников;
•	стратегию и структуру компаний и конкуренцию, что в сово-
купности формирует рыночную структуру и основные ха-
рактеристики национальной конкуренции.
Вы видите, что логистика фигурирует, по крайней мере в не-
явном виде, в этом списке несколько раз. Если выразить эту мысль
более кратко, торговля повышает процветание, а сама торговля во
многом зависит от логистики.
Факторы, стимулирующие международную торговлю
Правительство оказывает всестороннюю поддержку развитию
торговли. За долгие годы представители органов власти подписа-
ли множество международных соглашений о торговле и создали
множество организаций (Генеральное соглашение по тарифам и
торговле (ГАТТ), Организацию экономического сотрудничества
и развития (ОЭСР) и Всемирную торговую организацию (ВТО)).
Кроме того, существенные изменения произошли в области со-
здания зон свободной торговли (Европейского союза (ЕС), Се-
вероамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA),
свободной зоны Ассоциации государств юго-восточной Азии,
АСЕАН (ASEAN) и Общего рынка стран Южной Америки
(Mercosur)).
Главным образом благодаря такому подходу мировая торговля
продолжает расти. Этот рост составил приблизительно 10% в 2000
и 7% в 2001 г. (сравните с 6,5% за период с 1990 по 1999 г.). Об-
щая стоимость товарного экспорта в 2001 г. выросла приблизи-
тельно до 6 трлн долл., а стоимость коммерческих услуг добавляет
к этому еще 1,5 трлн долл. Ниже мы указываем ряд факторов,
способствующих международной торговле.
•	Растущий спрос на новых рынках. Все больше регионов мира
становятся более благополучными и потребляют все больше
товаров. Иностранные компании выявляют возможности на
этих растущих рынках и расширяют там свою деятельность,
продавая все больше продукции.
13. Глобальная логистика
481
<	» Спрос на иностранные продукты. Люди путешествуют, смот-
рят телевизор и пользуются Интернетом. И каждый раз они
видят продукты, доступные в разных частях мира. Поэтому
они запрашивают те продукты, которые национальные ком-
пании предоставить им не могут.
•	Сходство рыночного спроса. Централизованное производство
работает только тогда, когда разные рынки готовы прини-
мать одни и те же продукты или по крайней мере продукты
с небольшими изменениями, получаемыми на последнем
этапе их доводки. Поэтому совершенно очевидно, что су-
ществует сходство вкусов, то, что Омайе (Ohmae) назвал «ка-
лифорнизацией» и что позволяет McDonald’s, Coca-Cola,
Toyota и Sony продавать одни и те же продукты практичес-
ки в любой стране.
•	Устранение торговых барьеров. Одной из основных сил, спо-
собствующих глобальной свободной торговле, стало Генераль-
ное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), считающее,
что все его члены одинаковы и именно на этой основе с ними
должны строиться экономические отношения. В ряде регио-
нов страны пошли еще дальше и создали свободные торговые
территории. Это поощряет торговлю, так как снижает торго-
вые ограничения и тарифы, и это одна из причин, почему сум-
мы платежей, собираемые как тарифы, снизились с 20% про-
даж в 1950-х годах до 6% в начале 1990-х годов и до 3% в 2000 г.
•	Экономия на масштабах. В производственных операциях про-
изошли крупные изменения; многие из этих операций за-
висят от того, насколько стабильно предприятие может за-
ниматься масштабным производством. Оптимальный выпуск
продукции на имеющихся мощностях часто превышает спрос
одного рынка. Результатом становится централизованное
производство, при котором экономия на масштабах позво-
ляет получить более низкие затраты на единицу продукции,
причем это снижение таково, что позволяет покрыть любой
рост логистических издержек.
о» Специализированная поддержка. Как мы уже видели, разби-
рая вопросы складирования и транспортировки, все чаще
организации концентрируются на своих ключевых компе-
тенциях, а остальные виды деятельности передают по аут-
сорсингу. В результате возникла крупная отрасль специали-
зированных вспомогательных компаний, которые могут по-
482 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
мочь, скажем, с экспортированием, международной пере-
возкой, торговым кредитом, обменом валют, таможенной
очисткой и т.д.
«» Интеграция цепи поставок. Интеграция работает на обеспе-
чение более плавного перемещения продукции от постав-
щиков начального уровня до конечных потребителей. Та-
кое возможно, если национальные границы прозрачны, а
это означает, что одна и та же организация может работать
по обеим сторонам границы.
«» Рост спроса на поставщиков. Потребители высказывают все
более высокий спрос и требования к поставщикам: на опера-
ции «точно в срок», комплексное качество, стратегические
союзы, массовое производство на заказ, и т.д. Местные по-
ставщики не всегда могут удовлетворить такой спрос, и поэто-
му организации вынуждены расширять масштабы своих поис-
ков, стараясь отыскать лучшие для себя источники ресурсов.
•	Изменения логистических приемов. Новые разработки в логи-
стике могут облегчить ведение торговли. Например, исполь-
зование контейнеров позволяет перемещать товары легче,
дешевле и с большей надежностью. Это поощряет многие
компании выходить на новые рынки, где они могут полу-
чить высокую прибыль. Аналогично, сокращение коммер-
ческого риска отсрочкой выполнения конечных операций
до выпуска продукции позволяет провести доводку продук-
ции в конечных точках цепи поставок, что помогает орга-
низации более гибко реагировать на спрос потребителей.
•	Улучшение коммуникаций с потребителями. Спутниковое те-
левидение, Интернет и другие современные каналы комму-
никаций помогают потребителям лучше разбираться в про-
дукции, изготовляемой за пределами их регионов. Это сти-
мулирует спрос на новых рынках, повышает узнаваемость
торговых марок и поощряет сходство вкусов и спроса на
определенные продукты.
•	Совершенствование коммуникаций в бизнесе. Новые разработ-
ки в информационных системах, начиная от электронного об-
мена данными до компьютерных систем, устанавливаемых на
транспортных средствах, фундаментально изменили характер
работы многих организаций. Эти разработки позволяют осу-
ществлять операции более гибко, в том числе ээфективно ре-
шать логистические задачи даже в отдаленных регионах.
13. Глобальная логистика
«к 483
Логистика на практике —
Европеизация логистики
В пределах Европейского союза
в 1993 г. был создан единый рынок.
Он оказал значительное влияние на
логистику в частности и на опера-
ции бизнеса в целом. Объем сделок
в границах Европейского союза про-
должает расти, все больше компа-
ний начинают работать в других
странах, рассматривая Союз как еди-
ный для себя рынок.
Такой «европеизации» бизнеса
способствовали некоторые специ-
фические изменения.
	Компании интегрируют опе-
рации, выполняемые в раз-
ных странах, используя для
этого общие процессы и ло-
гистические приемы.
	Происходит рационализация
цепей поставок, в ходе кото-
рой половина компаний со-
кратила число используемых
ими в прошлом звеньев этих
цепей.
	Рационализация цепей пони-
зила затраты на содержание
запасов, складирование и ма-
териалы.
	Наблюдается существенное
расширение ассортимента
складских услуг, предоставля-
емых в масштабах более од-
ной страны; это явная тенден-
ция в сторону создания обще-
европейских логистичес-
ких центров.
	Уровни обслуживания про-
должают повышаться, реаги-
руя на все более требователь-
ный спрос международных
заказчиков.
	Возможности сокращения за-
трат и повышения уровня
обслуживания потребителей
изменили положение логи-
стики, которая теперь вос-
принимается как ключевая
функция.
	Существенным компонентом
логистики стал электронный
обмен данными.
Источники: Hefflinger Transport. (2002)
European Logistics, THCo, Brussels;
O’Sullivan D. (1995) Logistics in Europe,
Logistics Focus, 4 (6), 9—11.
Эффект на организационном уровне
Говорить о мировой торговле и утверждать, что «мировой экс-
порт офисного и телекоммуникационного оборудования вырос на
10% и составил почти 770 млрд долл. ...», легко. Однако эти обоб-
щенные результаты достигаются деятельностью тысяч отдельных
организаций, принявших решение расширить масштабы своих
операций и охватить новые регионы. Все больше компаний пони-
мают это и начинают работать в международных масштабах, но
что конкретно заставляет их двигаться в этом направлении? Наи-
484
III. Виды деятельности в цепи поставок
более важным фактором должна быть продукция организации и
ее соответствие требованиям международной торговли. Лучше всего
это показать на примере автомобиля.
Производители автомобилей относятся к числу самых круп-
ных международных производителей. Они покупают материалы и
комплектующие у поставщиков по всему миру, доставляют свои
покупки на центральные сборочные заводы, а затем отправляют
готовые автомобили потребителям, которые могут находиться фак-
тически в любой точке мира. Такая система работает во многом
благодаря огромной экономии на масштабах массовой сборки ав-
томобилей и способности логистики перемещать материалы по
международным цепям поставок.
Мы можем видеть тот же самый эффект в деятельности боль-
шого числа производителей, стремящихся к экономии на масшта-
бах в результате централизации производства на одном предприя-
тии. К примеру, производитель компьютеров может изготовлять
клавиатуру в Бразилии, мониторы в Великобритании, динамики
во Франции, материнские платы в Сингапуре, дисководы в Япо-
нии, корпуса в Китае и т.д.
Причина, по которой эти компании могут работать в между-
народных масштабах, состоит в том, что логистика достаточно
эффективна и оказывает относительно небольшое влияние на об-
щую стоимость готовой продукции. Это влияние измеряется удель-
ной стоимостью груза (value density).
Удельная стоимость груза — это отношение стоимости продукта
к его весу или размеру.
Продукты с низкой удельной стоимостью груза, скажем, как
прохладительные напитки, перевозить дорого, и поэтому в их ко-
нечной цене на логистику может приходиться значительная доля.
Это стимулирует небольших поставщиков, обслуживающих мест-
ные запросы. С другой стороны, логистика добавляет относитель-
но немного к стоимости продуктов с высокой удельной стоимос-
тью, например компьютеров. Это стимулирует немногих крупных
поставщиков обслуживать запросы в пределах всего земного шара,
т.е. действовать глобально.
Существует, конечно, много других характеристик продукции,
влияющих на возможность реализовать операции в международ-
ных масштабах. Известная торговая марка может сделать междуна-
родные операции более привлекательными, и, скажем, Nike, уста-
13. Глобальная логистика
«» 485
новив более высокую цену, может компенсировать расходы на реа-
лизацию своей продукции, которая в основном имеет низкую удель-
ную стоимость. Пиво также относится к этой категории, но неко-
торые марки получили высокую репутацию, и большая экономия
на масштабах позволяет их владельцам удовлетворять международ-
ный спрос из небольшого числа крупных пивоваренных заводов.
Также важен и этап жизненного цикла продукта. Известно, что в
начале жизненного цикла прибыль высока и что короткое время
выполнения заказов важнее затрат, так как привлекает к процессу
местных поставщиков. Позже, на следующих этапах жизненного
цикла, возросшая конкуренция делает затраты все более важными,
а их можно сократить, пользуясь централизованными запасами и
объединенными перевозками, позволяющими повысить эффектив-
ность и выполнять операции в международном масштабе.
Разумеется, некоторые виды продуктов больше соответствуют ус-
ловиям международной торговли, чем другие. Работу скорее местных,
а не международных поставщиков стимулируют следующие факторы:
•	относительно низкая стоимость или удельная стоимость;
•	малый срок годности;
•	сильная зависимость от особенностей культуры места потреб-
ления и других аналогичных характеристик;
•	незначительные отличия продукции у разных конкурентов
или безразличие к торговой марке;
«	» необходимость в хорошем контакте с потребителями или в лич-
ном обслуживании;
«	» небольшая зависимость от затрат;
•	ограниченная экономия от масштабов производства;
•	наличие социальных или политических последствий, сти-
мулирующих местное производство;
•	неравномерное развитие рынков.
Логистика на практике---------------------------------------
Trifast pic
Trifast pic была учреждена в
1973 г., а в 1994 г. ее акции были раз-
мещены на Лондонской фондовой
бирже. К 1998 г. в компании работа-
ли 700 сотрудников, главным образом
в г. Укфелде, графство Сассекс, а ос-
новной продукцией был крепежный
материал —вроде гаек и болтов. Око-
ло 90% заказчиков — это компании
из США или Японии, хотя 90% про-
даж Trifast фактически осуществля-
ются на территории Великобритании.
Ранее Trifast выпускала только
крепежный материал, но из-за осо-
486 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
бо острой конкуренции, возникшей
в те времена, когда заказчики сокра-
тили свои цепи поставок и умень-
шили число поставщиков, у нее воз-
никли проблемы. Чтобы стать более
конкурентоспособной, Trifast при-
шлось расширяться; было принято
решение начать работать в Азии,
Европе и США. Стратегия расши-
рения компании строилась на том,
чтобы перейти от производства кре-
пежного материала к обслуживанию.
Как правило, теперь ее представите-
ли посещают производителей, ана-
лизируют их продукцию, проектиру-
ют тип крепежного материала, ко-
торый требуется, а затем его постав-
ляют. Более 60% таких сделок связа-
но с предприятиями электронной
отрасли. Trifast не может изготовлять
все типы крепежа самостоятельно,
поэтому она ищет субподрядчиков и
управляет общими поставками. Эго
предоставляет ей хорошую возмож-
ность для диверсификации. Хотя
Trifast управляет в основном постав-
ками крепежного материала, она с
легкостью может организовать по-
ставки и сопутствующих деталей
(пружин, пластиковых соединитель-
ных элементов и шкивов). Кроме
того, она может выполнить и неко-
торые работы с этими деталями, на-
пример, собрать из них набор комп-
лектующих. Это повышает стоимость
продукции, реализуемой Trifast, и
выгодно для производителей, полу-
чающих гарантийные поставки ма-
териалов, и при этом им надо рабо-
тать всего с одним поставщиком.
Принцип, которого придержи-
вается Trifast в настоящее время, —
создание партнерств с производи-
телями и со своими оснсзными суб-
подрядчиками. Такие партнерства
позволяют ей управлять поставками
крепежа и любых других дешевых
компонентов, требующихся в боль-
ших количествах. Для этого в ком-
пании созданы шесть систем. Ос-
новная занимается передачей про-
изводителям списков требующих-
ся материалов по факсу или по
электронной почте. Всеми деталя-
ми таких поставок управляет Trifast.
В наиболее полном виде эта систе-
ма реализуется тогда, когда Trifast
несет полную ответственность за
доставку заказчикам компонентов
непосредственно к сборочным ли-
ниям. Trifast доставляет 500 разных
деталей непосредственно на сбороч-
ные линии семи заводов компании
Lear в Швеции. В ее запасах на цен-
тральном складе находится 150 т
материалов и поставки оттуда заме-
нили Lear прежнее взаимодействие
с 64 отдельными поставщиками.
Trifast начала международное
расширение, купив производствен-
ные предприятия в Сингапуре и Ма-
лайзии. Компания рассматривала
возможность открыть там распреде-
лительные центры, но требующие-
ся для этого запасы оказались слиш-
ком высокими. После этого она при-
обрела компании в Ирландии, Нор-
вегии и Швеции и учредила новые
компании во Франции и Венгрии.
В настоящее время у нее шесть про-
изводственных предприятий, 30 рас-
пределительных подразделений, об-
щий годовой оборот в 122 млн ф. ст.,
1000 сотрудников и 100 000 произ-
водственных линий.
Источники: годовые отчеты компании;
Lawless J. (1998) Challenges of going glo-
bal, Sunday Times, 26 / 4 / 98; веб-сайт www.
trifast.com.
13. Глобальная логистика
«» 487
Проблемы международной логистики
Различия в логистике
Международная логистика отличается от национальной, и ее
нельзя рассматривать просто как перемещение одних и тех же
видов деятельности в другое место. Укажем некоторые из наибо-
лее общих отличий:
•	международная торговля обычно связана с более крупными
объемами заказов, что позволяет компенсировать более вы-
сокие затраты на перевозку;
•	для международных рынков характерна большая степень
неопределенности, более широкие колебания спроса и зна-
чимость любого из этих рынков;
•	у большинства организаций не такой большой опыт работы
в области международной логистики, как в национальной;
•	здесь больше посредников — грузовых экспедиторов и та-
моженных агентов;
•	наличие посредников и большие расстояния затрудняют ус-
тановление тесных рабочих отношений с конечными по-
требителями;
•	из-за больших расстояний и различий в культуре коммуни-
кации становятся более трудными;
•	условия торговли меняются, в отдельных случаях могут стать
вообще незнакомыми;
•	финансовые соглашения могут быть менее определенными;
документация более сложная.
Международная торговля всегда трудна. Возьмем самую про-
стую трансакцию, когда организация покупает продукцию в одной
стране и договаривается, чтобы ее доставили в другую страну, —
уже здесь могут возникнуть осложнения. Мы не можем просто
послать сотрудника в другую страну, чтобы он забрал эту продук-
цию и привез ее. Кроме того, в трансакцию включаются междуна-
родные банки, которые участвуют в решении финансовых про-
блем и обмене валют, надо учесть правительственные регулирова-
ния по экспорту в одной стране и по импорту в другой, провести
таможенную очистку продукции и заплатить налоги, осуществить
транспортные операции в обеих странах и трансфер продукции
между перевозчиками и через границы, сделать перевод докумен-
тов, составленных на разных языках, привлечь юристов к провер-
ке контрактов и условий сделки и т.д. Даже из этого перечисления
488 •
III. Виды деятельности в цепи поставок
видно, что при совершении всего лишь небольшой трансакции в
нее вовлекается удивительно много людей.
Как и всегда, для логистики чрезвычайно важен поток инфор-
мации. Большие расстояния и необходимость пересекать границы
его, очевидно, усложняют. К сожалению, в связи с обслуживани-
ем длинных международных цепей поставок важно иметь более
эффективные информационные системы, так как здесь возмож-
ностей совершить ошибку гораздо больше. Если груз задерживают
на границе, и поставщик и заказчик захотят точно знать, что про-
исходит и как следует решить возникшую проблему. Но если гра-
ница далеко, получить какую-то информацию о появившихся про-
блемах становится труднее, не говоря уже о точном отчете о ситу-
ации. Посредники, помогающие прохождению материальных по-
токов, на самом деле сами могут вызывать проблемы, вмешиваясь
в потоки информации. Если несколько человек занимаются раз-
личными аспектами перемещения, бывает трудно координировать
их работу или распределять между ними ответственность. Разуме-
ется, последние разработки в мобильных коммуникациях или элек-
тронном обмене данными могут улучшить информационные по-
токи, и некоторые организации таким образом добиваются пре-
имущества перед своими конкурентами. Другие выгоды можно
получить при устранении торговых барьеров и упорядочении прак-
тического ведения бизнеса.
Проблемы в области торговли
Конечно, административные трудности — это только один тип
проблем, возникающих в международной торговле. Когда Евро-
пейский союз переходил к единому рынку, его специалисты ука-
зывали на три типа барьеров:
•	физические (контроль на границах и таможенные формаль-
ности);
<	» технические (разные-стандарты по здравоохранению или
вопросам безопасности);
в» фискальные (разные ставки налога на добавленную стоимость
или акцизы).
Мы можем добавить некоторые детали к этому списку и пока-
зать, как они влияют на те или иные аспекты международной ло-
гистики. Все они могут проявляться на каждой границе, т.е. об-
стоятельства и ситуаций могут сильно меняться в пределах очень
короткого расстояния.
13. Глобальная логистика
«в 489
•	Политические и правовые системы. Тип правления и законы
в разных странах определяют и общие условия ведения бизне-
са, которые могут существенно отличаться. Приемы, разре-
шенные в одной стране, в соседней могут быть запрещены.
Пример такого рода можно привести из прошлого, когда Гер-
мания была разделена на две страны, и переход из Западной
Германии в Восточную означал переход от экономики сво-
бодного рынка с системами, привязанными к Западной Евро-
пе (в том числе частный транспорт), к экономике централизо-
ванного планирования с системами, привязанными к восточ-
ной модели (включая национализированный транспорт).
•	Экономические условия. Политические системы непосред-
ственно влияют на экономику, и существует большая раз-
ница в уровне процветания стран, доходах населения и при-
вычках людей расходовать деньги. Иногда изменения в этой
области могут быть очень быстрыми, что наблюдается, ска-
жем, на границах между США и Мексикой или между Ав-
стрией и Чешской Республикой.
•	Конкуренция. Она варьируется от очень острой, обусловлен-
ной в некоторых странах запросами рынка, до полного ее
отсутствия в других странах из-за государственной монопо-
лии. Скажем, в Голландии логистика особенно хорошо раз-
работана, и компании конкурируют друг с другом по самым
разным параметрам.
•	Доступная технология. Электронная коммерция, эффектив-
ное реагирование на запросы потребителей, определение мес-
та нахождения грузов с помощью спутников или навигацион-
ных систем, установленных в кабинах, отслеживание маршру-
тов в режиме реального времени, использование комплекс-
ных коммуникационных систем и ряда других современных
разработок требуют от логистических компаний использова-
ния самых современных технологий. Хотя подобная техноло-
гия уже работает, это не означает, что ею пользуются все струк-
туры бизнеса. Большая часть мира не имеет доступа к ним и
даже не нуждается в них или не может их себе позволить. Во
многих регионах мира до сих пор перемещение грузов в зна-
чительной степени зависит от физического труда и телег
с волами, и здесь грузовик — самое последнее слово техники.
<	• Социальные системы и культура. Обычно легче торговать с
тем, у кого такая же культура, привычки, ожидания и т.д.
Даже языковые различия создают проблемы, поэтому компа-
490 —
III. Виды деятельности в цепи поставок
нии, работающей в Бельгии, легче открыть новые подразделе-
ния во Франции, чем, скажем, в Судане. Возможно, вам ка-
жется, что подобные различия важны, когда речь идет о пред-
приятиях, расположенных далеко друг от друга, но мы хорошо
знаем примеры людей, живущих по соседству друг с другом,
но, как создается впечатление, имеющих очень мало общего.
•	Финансы. Существует множество финансовых факторов, тре-
бующих учета. Некоторые страны не позволяют вывозить
свою валюту из страны, стоимость других валют меняется в
широких пределах или очень быстро снижается, некоторые
банковские системы неэффективны, в отдельных случаях
затруднен обмен валют и т.д. Другой тип проблем связан с
таможенными пошлинами и тарифами на продукцию, по-
ступающую в страну. Об этой стороне ведения бизнеса мы
расскажем в следующем параграфе.
•	География. Обычно транспортным средствам гораздо легче
перемещаться по прямой и по ровной местности. Скажем,
пересечение американских прерий — это легкая задача, од-
нако на земном шаре таких мест очень немного. К физичес-
ким барьерам, затрудняющим перевозку, относятся моря,
горные массивы, пустыни, джунгли, реки, города, нацио-
нальные парки и т.д.
Именно вопросы практического характера часто требуют боль-
ших затрат времени и вызывают раздражение при перемещении
материалов через международные границы. Мы часто слышим о
доставках, задерживаемых на несколько дней, только из-за того,
что водитель не говорит на том языке, на котором говорят тамо-
женники. Проведенные обзоры обычно свидетельствуют, что экс-
портеры сталкиваются со следующими проблемами.
Основная проблема	Доля ответов экспортеров, %
Документация на экспорт	23
Затраты на перевозку	20
Высокие пошлины на импорт	17
Невозможность отыскать знающих	
представителей в другой стране	16
Задержки в передаче денежных средств	13
Колебания стоимости валют	12
Языковой барьер	10
Трудности с обслуживанием продукции	10
13. Глобальная логистика
•» 491
Логистика на практике-------
Пересечение границ
Пересечение международных
границ может потребовать очень
большого времени. Грузовики, про-
езжающие по территории Европей-
ского союза, могут пересекать боль-
шинство границ даже не снижая
скорости, но когда они попадают на
границу с Польшей, то могут задер-
жаться здесь не только на много
часов, но и на несколько дней. Вы
можете в какой-то степени понять
это, когда пересекаете границу меж-
ду Мексикой и США. В 1994 г.
США, Канада и Мексика подписа-
ли Североамериканское соглашение
о свободной торговле (North
American Free Trade Agreement,
NAFTA). Оно разрешило Мексике
защищать интересы местных грузо-
вых компаний, запрещая американ-
ским и канадским фирмам действо-
вать на территории Мексики в те-
чение 10 лет после подписания
NAFTA. Пока это условие будет дей-
ствовать, компаниям, перевозящим
продукцию через границу между
США и Мексикой, потребуется вы-
полнять некоторые процедуры.
При перевозке груза из США в
Мексику трейлер американской
транспортной компании доставляет
груз как можно ближе к границе. Ее
тарифы, скорее всего, будут ниже,
чем у аналогичной мексиканской
компании, но пока американская
компания не может перевозить про-
дукцию через границу. Оформление
документов на проезд трейлера че-
рез таможню и пересечение грани-
цы организует агент по перевозкам.
Затем представитель мексиканской
грузовой компании забирает трей-
лер и едет на нем по стране до за-
казчика. Пустой трейлер возвраща-
ется к границе, где агент по пере-
возкам проводит его через тамож-
ню и возвращает в США. Там аме-
риканская компания забирает его и
отправляется в обратный путь.
Хотя подобная система не ти-
пична, ничего нетипичного в задер-
жках на пограничных пунктах и та-
можнях нет. Наиболее частая при-
чина этих задержек — вопросы по
документам на груз. Таможенные
агенты могут решить проблемы это-
го рода достаточно быстро, элект-
ронный обмен информацией пре-
доставляет возможность провести
предварительную таможенную очи-
стку. Для этого организация зара-
нее посылает сообщение на тамо-
женный пост, извещая его, что че-
рез какое-то время на границу при-
будет ее автомобиль. В сообщении
указываются подробности, касаю-
щиеся перевозимого груза, его вла-
делец, пункт назначения, стоимость
и любая другая необходимая инфор-
мация. Если никаких вопросов к до-
кументам нет, таможенная очистка
осуществляется до фактического при-
бытия автомобиля, который может
продолжать свой путь после очень
небольшой задержки на границе.
Источники'. Helfont G. (2002) Customs
Clearance in NAFTA, Logistics Focus,
Houston; Anon. (1994) Clearing Customs,
Materials Management and Distribution,
November, 24.
492 «»	III. Виды деятельности в цепи поставок
Таможенные барьеры
Обычно таможенные пошлины выплачиваются всякий раз,
когда продукция поступает в страну. На практике говорить о еди-
ной таможенной пошлине не приходится, поскольку порой очень
трудно учесть все налоги и пошлины, чтобы определить сумму,
которую следует выплачивать. Скажем, за продукцию, поступаю-
щую в Европейский союз, необходимо заплатить таможенную по-
шлину, акциз, налог на добавленную стоимость, налог на импорт,
компенсационную пошлину, антидемпинговую пошлину, сбор по
программе Единой сельскохозяйственной политики. Эти тарифы
не обязательно одинаковы, так как в некоторых случаях могут быть
льготные ставки. Скажем, налог на телевизионную трубку, посту-
пающую на территорию Европейского союза из Малайзии, берется
в размере 14%, из Таиланда — 9,8%, из Южной Африки — 7,3%, из
Польши — 0%.
Это не единственные расходы, выплачиваемые при пересече-
нии границы, поскольку компании должны оплачивать и другие
«услуги», скажем, составление необходимых документов и предо-
ставление обязательной информации.
Если продукция пересекает несколько границ, за нее, возмож-
но, придется платить на каждой из них. Очевидно, это повышает
конечные цены и ограничивает торговлю. Стараясь стимулиро-
вать торговлю, большинство стран не взимают пошлины на про-
дукцию, проходящую по территории страны транзитом, поэтому
ее придется платить только в месте конечной доставки. Но порой
пошлины взимаются и с транзитных грузов. Обычно организа-
ции, занимающиеся перевозками могут пользоваться таможенны-
ми складами без немедленной выплаты пошлины. Это позволяет
им выполнять портовые и складские операции, а пошлина выпла-
чивается только тогда, когда продукцию забирают с таможенного
склада и отправляют на конечный рынок. Эта идея в расширен-
ном варианте используется в виде зон свободной торговли, когда
в стране есть территории, где не надо выплачивать таможенных
пошлин и налогов. Эти зоны располагают большими участками
для выполнения портовых и складских операций и, как правило,
создаются на контейнерных терминалах. В более крупном вариан-
те такой подход приводит к формированию таможенных союзов.
Такие регионы, скажем, как Европейский союз, соглашаются не
взимать пошлин в пределах своих границ. Пошлины выплачива-
13. Глобальная логистика
<» 493
ются только раз, когда продукция поступает в Союз, который рас-
сматривается как конечный рынок, но затем она может переме-
щаться по всей территории без дополнительной оплаты.
Разумеется, далеко не все положительно относятся к устране-
нию барьеров на международных границах или к поощрению меж-
дународной торговли. Противники этого утверждают, что следует
установить строгий контроль над экспортом и, в еще большей
степени, над импортом. Они полагают, что акцизы и таможенные
платежи служат для следующих целей:
<	» предупреждения появления товаров, которые в стране счи-
таются нежелательными;
•	защиты национальных производителей от международных
конкурентов;
•	получения доходов для страны, в которую ввозится продукция;
•	сбора статистических данных о масштабах торговли.
Организация международных операций
Способы выхода на иностранные рынки
Если компания хочет продавать свою продукцию за пределами
своей страны, ей не обязательно заниматься этим самостоятельно.
Она может продавать свою продукцию в вариантах «доставка за
счет покупателя» или «франко вдоль борта», что означает, что все-
ми вопросами логистики занимаются сами заказчики. Очевидно,
чтобы подобные трансакции успешно работали, должны существо-
вать какие-то структуры, действующие в международных масшта-
бах, хотя бы компания-перевозчик, физически доставляющая ма-
териалы через границу. Производитель, стремящийся продавать
свою продукцию в другой стране, может использовать пять основ-
ных вариантов. Ниже они перечисляются в порядке возрастания
объемов инвестиций и риска.
•	Лицензирование или франчайзинг', местные организации вы-
пускают и поставляют продукты иностранной компании,
выплачивая ей за это часть своей прибыли, при этом, в за-
висимости от обстоятельств, иностранная компания может
определить объем выполняемых операций, процедуры про-
верки качества выпускаемой продукции, поставщиков и т.д.
•	Экспортирование готовой продукции', компания выпускает
продукцию на своих действующих предприятиях и продает
ее дистрибьютору, обслуживающему новый для нее рынок;
494 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
основной риск здесь связан с необходимостью увеличения
производства: объем продукции должен удовлетворить спрос,
во многом зависящий от действий дистрибьютора.
•	Создание местной распределительной сети', иностранная ком-
пания по-прежнему выпускает продукцию на ныне действу-
ющих предприятиях и создает собственную сеть дистрибь-
юции и продаж на новом рынке, заменив местного дистри-
бьютора своей дочерней структурой.
•	Экспортирование деталей, их местная сборка и окончатель-
ная доводка', компания выпускает большую часть продукции
на ныне действующих предприятиях, но на новом рынке
открывает вспомогательные предприятия для окончатель-
ной доводки или сборки готовой продукции.
Полномасштабное местное производство', компания откры-
вает на рынке предприятие с полным производственным
циклом или для этих целей приобретает местную компа-
нию. Это позволяет получить доступ к местным знаниям и
часто остается единственным способом выхода на контро-
лируемый рынок.
Шестая альтернатива — это учреждение в той или иной форме
совместного предприятия с местной компанией. Структуры боль-
шего масштаба можно открывать путем формирования партнерств,
позволяющих распределять риск и иметь совместную собствен-
ность, необходимые профессиональные навыки, умения и зна-
ния. Уровень вовлеченности здесь может варьироваться в широ-
ких пределах, но часто местное законодательство ограничивает долю
иностранцев: обычно эта доля в любом совместном предприятии
не должна превышать 49%.
Каждая из шести альтернатив имеет свой уровень инвестиций
и риска и, несомненно, предъявляет разные требования к цепям
поставок. Первые два варианта связаны с применением агентов и
не предусматривают непосредственного участия производителя в
международных операциях; последние четыре варианта требуют
того или иного участия в местных операциях.
Открытие полномасштабного производства может оказаться
очень дорогостоящим и потребовать больших затрат времени. Когда
Nissan, Toyota и Mazda решили создать свои предприятия на тер-
ритории Европейского союза, им пришлось затратить миллиарды
фунтов стерлингов и годы активной работы на подготовку к от-
крытию новых автомобильных заводов в Великобритании. Более
13. Глобальная логистика
495
быстрый способ выхода на иностранный рынок — покупка ком-
пании, которая уже там работает. Если организация уже успешно
работает на рынке, более крупная компания может ее приобрести,
вложить в нее деньги и увеличить ее активы. Именно так Wal-Mart
начала действовать в Великобритании, после того как приобрела
Asda, бывшую третьей по величине группой супермаркетов.
Обычно организации не могут позволить себе такого высокого
уровня инвестиций или риска и прибегают к более осторожным
подходам. Как правило, они наращивают свои операции поэтап-
но. Если вернуться к указанному выше списку, фактически они
начинают с первого варианта, а затем идут по этому списку вниз,
постепенно наращивая уровень инвестиций и переходя к следую-
щему этапу только тогда, когда предыдущий оказался успешным.
Логистика на практике —
Renfield Pharmaceuticals
Renfield Pharmaceuticals — это
специализированное подразделение
крупного шведского производителя,
занимающегося производством лекар-
ственных препаратов исключительно
для лечения гипертензии и заболе-
ваний почек. Оно работает во многих
частях мира и использует стандарт-
ные процедуры для постепенного на-
ращивания своего присутствия или
снижения риска на менее успешно
действующих рынках. Эту процеду-
ру в обобщенном виде можно пред-
ставить в виде следующих этапов.
1.	Экспорт продукции местным
торговым компаниям и неза-
висимым дистрибьюторам.
Это приводит к ограниченно-
му объему продаж, но удоб-
но для тестирования рынка.
Если рынок выглядит при-
влекательным, Renfield пере-
ходит к следующему шагу.
2.	Отправка в регион команды
представителей, действующих
на местах. Они работают с ме-
стными дистрибьюторами, а
также принимают заказы для
непосредственного выполне-
ния Renfield. Кроме того, они
могут получить опыт работы
в местных условиях и подго-
товить рекомендации для пе-
рехода к следующему этапу.
3.	Создание местной распреде-
лительной сети. Время от вре-
мени Renfield покупает мест-
ные компании, занимающи-
еся дистрибьюцией их про-
дукции. Обычно после этого
она создает собственные мар-
кетинговые и логистические
подразделения, работающие
параллельно с местными ком-
паниями. Со временем усло-
вия более предпочтительной
торговли позволяют дочерней
структуре Renfield занять на
рынке доминирующее поло-
жение. Она всегда нанимает
496 «в»
III. Виды деятельности в цепи поставок
местных сотрудников и поль-
зуется местными ресурсами,
но общий контроль осуществ-
ляется из штаб-квартиры
Renfield.
4. Если дочерней компании, за-
нимающейся дистрибьюци-
ей, удается получить крупный
прибыльный рынок, Renfield
рассматривает возможность
открытия в этом регионе про-
изводственных подразделе-
ний. На первом этапе это
обычно упаковочное пред-
приятие. Составляющие для
него поступают в разобран-
ном виде с других предприя-
тий Renfield, и новое местное
предприятие занимается толь-
ко операциями конечного
производства, упаковывани-
ем, наклеиванием этикеток и
передачей продукции компа-
нии-дистрибьютору.
5. После достаточно продолжи-
тельного времени, если опе-
рации проходят успешно и
приносят прибыль, а также
если прогнозы свидетельству-
ют о продолжающемся рос-
те, Renfield рассматривает ва-
риант создания более круп-
ных производственных струк-
тур. На них, как правило,
выпускается один или два из
основных продуктов компа-
нии, а также ведется огра-
ниченное производство со-
путствующих товаров. Ассор-
тимент продукции и размер
предприятия зависят от чис-
ленности населения в стране,
экономических условий, тор-
говых и денежных ограниче-
ний, уровня образования, на-
личия сырья и т.д.
Источники', отчеты компании.
Альтернативные типы организации
Решения о выходе на международный рынок зависят от ряда
факторов, от организационной стратегии до прогнозов по эконо-
мическому росту. Все это сложно и требует оценок затрат и вы-
полнения необходимых операций.
Стимул для международных операций должен определяться
бизнес-стратегией, предусматривающей в качестве одной из це-
лей расширение масштабов-деятельности. Это, возможно, наибо-
лее важный фактор, так как новые операции на зарубежном рын-
ке должны соответствовать общей структуре организации. Логис-
тические и другие системы должны действовать координированно
и согласованно. Это требует принятия решения о том, на каком
уровне следует работать: национальном, интернациональном, муль-
тинациональном или глобальном. В настоящее время этими тер-
минами часто пользуются очень вольно, порой обозначая ими раз-
ные вещи. Но по своей сути они передают следующее.
13. Глобальная логистика
497
<• Национальные организации работают только в пределах сво-
его собственного рынка; если они хотят выйти на междуна-
родные рынки, то экспортируют свою продукцию марке-
тинговым организациям из других стран.
• Международные компании имеют свои структуры в разных
странах, но их работа фактически ведется в своей собствен-
ной стране, откуда они контролируют деятельность всех
дочерних структур.
• Мультинациональные компании отказываются от централи-
зованного контроля и имеют довольно рыхлую структуру, в
которой достаточно независимые компании действуют в раз-
ных географических регионах. Эти отдельные подразделе-
ния имеют высокую гибкость, позволяющую им самостоя-
тельно корректировать операции и продукцию с учетом
местных запросов. Такие компании имеют две основные
структуры: подразделения организованы по географическому
или по товарному принципу. Правда, такое деление в опреде-
ленной степени условно, поскольку ни одна организация в
полном виде на практике его не применяет. Скажем, орга-
низация с географическими подразделениями по-прежнему
требует некоторой координации по каждой товарной цепи
поставок, а для организации с товарными подразделениями
нужна определенная региональная структура.
Глобальные компании рассматривают весь земной шар как
единый рынок; обычно они выпускают стандартную про-
дукцию для отправки по всему миру, располагая предприя-
тия там, где обеспечиваются максимальные эффективность
и производительность. Возможно, для глобальных органи-
заций наиболее характерно то, что они стремятся коорди-
нировать все свои виды деятельности так, словно занима-
ются поставками продукции на единый рынок. Например,
Coca-Cola выпускает одни и те же виды продуктов для всего
мира, а все ее операции скоординированы так, чтобы как можно
эффективнее удовлетворять запросы всех потребителей.
Некоторые считают приведенные определения ошибочными,
поскольку полагается, что организации используют какой-то под-
ход ко всем своим операциям, т.е. выбирают единственный «луч-
ший» способ своей работы. В реальной жизни организациям при-
ходится быть более гибкими и учитывать местные условия, при-
емы и запросы. Это требует наличия менее жесткой структуры,
498 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
позволяющей вести самые разные типы операций; вместе с тем
необходимо формировать единую культуру в рамках всей органи-
зации. Такая структура иногда называется «транснациональной».
Ведение глобальных операций
Левитт (Levitt) так обобщил характеристики глобальной орга-
низации:
«Многонациональная корпорация действует в ряде стран и адап-
тирует свою продукцию и цену в каждой из них, неся относи-
тельно высокие расходы. Глобальная корпорация действует, хотя
и при относительно высоких расходах, с достаточной степенью
определенности, так, словно весь мир (или его основные регио-
ны) представляют одно целое; она продает одни и те же товары
везде одинаково».
Разумеется, с точки зрения как логистики, так и ведения опе-
раций, есть множество явно выраженных преимуществ глобаль-
ного подхода. Глобальные организации сознательно ограничива-
ют ассортимент своей продукции, концентрированно занимаются
исследованиями и разработками, добиваются экономии на масш-
табах, устраняют дублированные функции, упрощают структуры
управления, упрощают функцию проектирования продукции, при-
меняют стандартные процессы, наращивают опыт работы с про-
дукцией, вырабатывают унифицированные маркетинговые взгля-
ды и т.д. С точки зрения логистики, глобальные операции могут
гарантировать, что структуры располагаются в лучшем для них
месте и что одни и те же продукты могут перемещаться между
любыми комбинациями структур и потребителей. Поэтому если,
скажем, наблюдается нехватка продукции в Шри-Ланке, стандарт-
ные продукты могут быть отправлены туда из запасов, размещаемых
в Бразилии, чтобы не ожидать пополнения от поставщиков, с кото-
рыми компания действует в обычных условиях.
В идеале организации должны стремиться к глобальным опера-
циям, так как это повышает эффективность их деятельности и по-
зволяет иметь единый бесшовный рынок и его общую организацию.
К сожалению, многие компании при реализации стратегий, необхо-
димых для достижения этих целей, сталкиваются с трудностями. Здесь
возникает ряд барьеров и проблем, в том числе следующие:
•	разные регионы требуют разных типов продукции;
•	сами по себе продукты не гарантируют глобальных операций;
13. Глобальная логистика
е» 499
w глобальные виды продукции не всегда воспринимаются по-
ложительно и иногда потребителями отвергаются;
•	у организаций не хватает человеческих и технических ре-
сурсов, требующихся для глобальной конкуренции;
•	организации не всегда могут создавать требуемые для дан-
ного подхода структуры и разрабатывать правильные стра-
тегии;
•	менеджеры в различных регионах ставят перед собой раз-
ные цели и имеют для их реализации разные структуры;
•	существуют другие культурные и экономические различия,
затрудняющие координацию;
<	•» каждый регион или каждая страна в регионе имеют собст-
венную инфраструктуру и ее элементы.
Эти факторы, наряду с рядом других, для большинства орга-
низаций делают невозможным ведение глобальных операций.
Многие организации пытались двигаться в этом направлении, но
сталкивались с огромными проблемами, часто очень простыми по
сути, когда, например, продукция не соответствовала местным
вкусам, когда отсутствовали нужные инфраструктура или транс-
портные средства для доставки продукции до конечных потреби-
телей. Подобные проблемы могут встречаться даже в относитель-
но однородных регионах, как Западная Европа.
Из-за трудностей практического характера глобальные опера-
ции чаще рассматриваются в качестве концептуальной цели, а не
практической. Тем не менее, наблюдается явная тенденция, сви-
детельствующая, что все больше компаний считают себя глобаль-
ными структурами бизнеса.
Глобальные цепи поставок
Управление логистикой глобальной организации — очень слож-
ный процесс. Здесь требуется заниматься перемещением огром-
ных объемов материалов по всему земному шару. К сожалению,
какой-то единой, «лучшей» модели для глобальной цепи поста-
вок, которой может воспользоваться любая организация, нет. По-
этому каждой организации приходится отыскивать свое собствен-
ное решение. Тем не менее, мы можем указать на несколько об-
щих характеристик; ниже перечисляются пять типовых моделей
для ведения глобальной логистики.
ш Продавайте глобально, но концентрируйте производство и ис-
точники ресурсов на одной территории. Логистике в этом слу-
500 «»
III. Виды деятельности в цепи поставок
чае будет проще перемещать материалы от местных постав-
щиков в организацию, но она встретится с многими про-
блемами при взаимодействии с международными заказчи-
ками. В какой-то степени такая модель позволяет иметь
простую логистику, так как организация становится только
экспортером с глобальным маркетингом, а не занимается
глобальными операциями. Однако такой вариант наиболее
уязвим с точки зрения внешних давлений, поскольку здесь
экономические выгоды сконцентрированы в одном месте.
• Концентрируйте производство в одном центре, но покупайте
материалы и компоненты по всему миру. В этом варианте
материалы поступают от отдаленных поставщиков, а продук-
ция продается отдаленным заказчикам. В этих условиях ло-
гистике действовать гораздо сложнее, так как потенциаль-
ные проблемы возникают в отношении и входящих и исхо-
дящих логистических потоков. Однако это экономически
выгоднее, хотя основные виды деятельности, добавляющие
ценность, по-прежнему сконцентрированы в одном месте.
• Снижайте экономический риск максимальной отсрочкой вы-
пуска окончательно готовой продукции, перемещая его по цепи
поставок вниз. В глобальном контексте, эта отсрочка пре-
дусматривает открытие местных предприятий, на которых
осуществляется доводка продукции с учетом запросов мест-
ного рынка. Это позволяет добавлять ценности местного ха-
рактера, хотя все компоненты и детали импортируются из
основных производственных центров. Из-за ограниченности
местной доработки, низкой добавленной стоимости и кон-
куренции с местными производителями такой вариант «от-
верточных» операций может восприниматься без восторга в
странах, где он предлагается.
«в» Действуйте, как местная компания, приобретая значитель-
ную долю материалов у местных поставщиков. Входящий ма-
териальный поток становится более легким и учитывающим
местные условия. Конечно, это также означает, что из-за из-
менений местных условий ваша уязвимость возрастает. Про-
дукция может быть предназначена только для местных рын-
ков, но иногда операции могут быть достаточно большими и
позволять экспортировать продукцию международным по-
требителям. Это наиболее популярный подход, положитель-
но воспринимаемый странами, так как он позволяет полу-
13. Глобальная логистика	<» 501
чать профессиональную подготовку местным жителям и обес-
печивает существенные экономические выгоды.
•	Ведите некоторые операции в глобальном масштабе, но огра-
ничивая логистику. Например, цепь для выпуска гамбурге-
ров в целом может работать глобально, но практические
аспекты требуют отказа от широкой цепи поставок, покуп-
ки почти всех исходных материалов локально и продажи
продукции местным потребителям.
Таким образом, общую форму цепи поставок во многом опре-
деляют характеристики продукции и структуры компании. Напри-
мер, глобальная компания вряд ли будет пользоваться первой из
указанных моделей с централизованными операциями, так как это
скорее подходит для «интернациональной» компании. Разумеется,
существует множество разновидностей основных вариантов.
Резюме-------------------------------------------------------
	Международная торговля продолжает развиваться очень быстро.
Все составляющие этой торговли зависят от эффективности логи-
стики, занимающейся перемещением материалов по всему миру.
	Международную торговлю стимулирует ряд факторов. Отдельные
организации все нагляднее видят преимущество работы в разных
странах. Ключевой аспект для подобного расширения связан с тем,
что выпускаемая продукция должна быть привлекательной для
международных рынков.
	Международная логистика может столкнуться с рядом проблем.
Многие из них вызываются различиями в условиях, существую-
щих по разные стороны международных границ. Некоторые из этих
трудностей могут быть преодолены простыми административны-
ми согласованиями, другие решены в результате реализации таких
крупных инициатив, как создание таможенных союзов.
	Чтобы выйти на зарубежные рынки, организация не обязательно
должна работать на международной арене самостоятельно. Напри-
мер, она может экспортировать свою продукцию или воспользо-
ваться услугами местных дистрибьюторов. Существует несколько
способов выхода на международные рынки. Разные компании мо-
гут организовать свои международные операции разными спосо-
бами. У каждого из них свои преимущества, определяющие конк-
ретные особенности ведения логистической деятельности. Тем не
менее, наблюдается общая тенденция к глобальным операциям, когда
весь мир рассматривается как единый интегрированный рынок.
	Существует множество возможных структур глобальных цепей по-
ставок.
«
502 <»	III. Виды деятельности в цепи поставок
Изучение ситуации----------------------------------------------
O’Daid Group
Шин О’Дейд (Sean O’Daid) управляет частью семейного бизнеса, рас-
положенного в г. Корке, Ирландия, и специализирующегося на выпуске
ряда натуральных удобрений для сада. Основная продукция компании —
торф. Он добывается в местных болотах, высушивается, измельчается до
однообразной структуры, обрабатывается для удаления ненужных ком-
понентов, а затем обжимается до получения упаковок весом 25 и 50 кг.
Эти брикеты доставляются по всей Ирландии, но больше всего их прода-
ется в южной части вокруг Корка и на востоке вокруг Дублина.
За последние 20 лет объем торговли в зависимости от состояния эконо-
мики и энтузиазма людей, их желания заниматься садовыми работами (на
что часто влияют удачные телевизионные программы), сильно менялся. Более
серьезная проблема, с которой сталкивается этот бизнес, — экологический
ущерб, наносимый выработкой торфа, что стимулирует садоводов искать
другие удобрения, не наносящие вреда окружающей среде. O’Daid Garden
Product — это небольшая компания, но она добывает более 10 000 т торфа в
год. Если она продолжит добычу с этим же темпом, наличных запасов тор-
фа ей хватит приблизительно еще на столетие. Шин обобщил эту ситуа-
цию: «У нас в земле достаточно торфа, но спрос на него, несомненно, пада-
ет и, скорее всего, станет еще ниже. В настоящее время мы активно занима-
емся поисками новых альтернативных материалов, но они намного дороже,
хотя в долгосрочной перспективе для покупателей, вероятно, будут более
привлекательны. В среднесрочной перспективе мы хотим продолжать эксп-
луатировать имеющиеся у нас резервы и постепенно переходить на новые
продукты. В частности, мы хотим увеличить текущее производство торфа и
начать экспортировать его в Великобританию и в остальную часть Европы».
Сандра О’Дейд управляет другой частью семейного бизнеса — изго-
товлением кельтских украшений. Она импортирует необходимые для них
компоненты, затем украшения экспортируются в 42 страны. Исходные
материалы — это главным образом драгоценные камни и драгоценные
металлы, поступающие из Южной Африки и Австралии. Основная доля
экспорта идет в страны Тихоокеанского бассейна, прежде всего в Синга-
пур и Австралию. В прошлом году объем покупок традиционными поку-
пателями немного упал, и поэтому Сандра начала искать возможности
для продажи украшений в странах Ближнего Востока и Южной Америки.
Вопросы к ситуации
«» Как бы вы могли сопоставить требования к логистике для двух ча-
стей семейного бизнеса? С какими проблемами каждый из этих
видов бизнеса, скорее всего, сталкивается? Как эти трудности мож-
но преодолеть?
13. Глобальная логистика	•• 503
• Как вы думаете, разумны ли для Шина расширение деятельности
и выход на международный рынок? Может ли он получить какие-
то полезные рекомендации, изучив опыт Сандры?
Проект ----------------------------------------------------
Пересылка грузов
Представьте, что вы хотите отправить груз с книгами общим весом
100 кг из Великобритании в Перу. Отыщите альтернативные варианты пе-
ревозки этого груза и установите, какой из них лучше. Подробно опишите
все операции, выполняемые при перевозке вашего груза, и перечислите людей,
которые будут им заниматься на каждом этапе. С какими конкретными про-
блемами вы можете столкнуться? Если бы вы были издателем, которому
требовалось бы раз в неделю отправлять 100 кг книг в Перу, как это повли-
яло бы на ваш подход к логистике?
Вопросы для обсуждения
1.	Каковы основные различия между логистикой, действующей в пре-
делах одной страны, и логистикой, охватывающей ряд стран? С каки-
ми конкретными проблемами сталкивается логистика, действуя
в международных масштабах?
2.	По своей природе все цепи поставок должны быть международ-
ными. Согласны ли вы, что это так?
3.	Некоторые регионы мира особенно трудны для выполнения логи-
стических функций. Как вы полагаете, какие регионы можно счи-
тать такими и почему?
4.	В мире постоянно возникают новые зоны свободной торговли. По-
чему? Действительно ли в них ведется свободная торговля? Если
свободная торговля настолько хороша, почему страны просто не
откажутся от таможенных пошлин и торговых тарифов?
5.	Почему компании все активнее переходят к глобальным операци-
ям? Как это скажется на логистике?
Переводное издание
Доналд Уотерс
ЛОГИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК
Редактор Т.М. Дубович
Корректор Н.Ю. Дороховская
Оригинал-макет М.А. Бакаян
Оформление художника В.А. Лебедева
Лицензия серия ИД № 03562 от 19.12.2000 г.
Подписано в печать 16.06.2003 (с готовых ps-файлов)
Формат 60x88 1/16. Усл. печ. л. 31,5. Тираж 5 000 экз. Заказ № 2267
ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА»
Генеральный директор В.Н. Закаидзе
123298, Москва, ул. Ирины Левченко, 1
Тел.: (095) 194-00-15. Тел./Факс: (095) 194-00-14
www.unity-dana.ru E-mail: unity@unity-dana.ru
Отпечатано во ФГУП ИПК «Ульяновский Дом печати»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14