ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ!
MICHAEL E.PORTER HIROTAKA TAKEUCHI MARIKO SAKAKIBARA
CAN JAPAN COMPETE?
BASIC
BOOKS
PERSEUS PUBLISHING Cambridge, Massachusetts
Members of the Perseus Books Group
МАЙКЛ ПОРТЕР ХИРОТАКА ТАКЕУТИ МАРИКО САКАКИБАРА
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Перевод с английского
УДК 333 24
БЬК 65.050
П60
Перевод А Лисовского Научный редактор С. Турко
Портер Майкл
вать? / Майкл Портер, Хиро гака Такеути, Марико Сакаьибара . Пер. с англ. — М.. Ачьпина Бизнес Букс, 2005 — 262 с
ISBN 5-9614-0130-8
ISBN 5-9614-0130-8 (рус.)
ISBN 0-465-05989-9 (англ.)
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.............................................. 7
Введение.......... .................................... 11
Чему Америка должна научиться у Японии................. 11
Глава 1. Японская модель конкурентоспособности......... 17
Ранние сигналы тревоги.................................. 20
Бросая вызов общепринятым представлениям................ 34
Структура данного исследования.......................... 36
Глава 2. Вызов японской модели государственного регулирования.........................,................. 39
Истоки японской модели государственного регулирования.... 40
Элементы модели японского регулирования экономики......	44
Роль правительства в конкурентном успехе Японии......... 54
Роль правительства в неудачах японского бизнеса......... 58
Тестирование модели правительственного регулирования экономики	63
Резюме.................................................. 75
Приложение А. Методика анализа практических ситуаций...	99
Приложение В. Анализ практических ситуации в исследовании роли картелей в конкурентоспособности отраслей................................................ 99
Глава 3. Переосмысление японской модели менеджмента..... 103
Японская модель менеджмента............................. 104
Конкуренция на основе операционной эффективности....... 115
Конкуренция без стратегии	121
Конкуренция на основе стратегии...	130
Исключения, которые только подтверждают правило........ 132
Резюме.................................................. 141
ГЛава 4. Чем объясняется конкурентоспособность Японии?... 145
Процветание и производительность........................ 145
Конкурентоспособность и японская деловая среда.......... 149
Статистический анализ японской конкурентоспособности... 161
Роль правительства в развитии конкурентоспособности.... 165
Резюме.................................................. 169
Глава 5. Дальнейшее развитие Японии.
Повестка дня для правительства................ 191
Приоритеты для политиков............................. 192
Продолжать начатое................................... 192
Новая повестка дня в области экономической политики. 193
Новая роль для правительства......................... 217
Использование человеческого потенциала Японии....... 219
Резюме..............................................  220
Глава 6. Трансформация японских компаний............. 223
Новая программадля корпораций........................ 223
Новая японская компания.	241
Резюме............................................... 246
Глава 7. Может ли Япония конкурировать?.............. 249
Может ли Япония меняться?.....	. 251
Катализаторы перемен................................. 253
Японии нужна новая модель............................ 257
ПРЕДИСЛОВИЕ
3i а книга, работа над которой ширебовала мною времени, выросла из одной загадки. Все началось в 1980-х годах, когда мы проводили исследование Японии в рамках крупного исследовательского проекта, итоги которого были опубликованы в 1990-м году в книге The Competitive Advantage of Nation. Тогда Япония представлялась сильнейшей экономической державой мира. В нескольких популярных книгах даже утверждалось, что Япония создала новую, более совершенную форму капитализма, которая сменит западный капитализм1.
Но, когда мы изучили самые выдающиеся отрасли японской экономики, мы вдруг обнаружили «другую» Японию, о которой никто не говорил. Рядом с высококонкурентными и успешными отраслями существовали другие, совершенно неконкурентоспособные. Проходило время, и эта «неконкурентоспособная Япония» по-прежнему оставалась в тени. Никаких реальных улучшений в ней не происходило.
Вот это и казалось для нас загадкой: если политика и программы японскою правительства действительно, как думали многие, могут объяснить колоссальную конкурентоспособность страны, почему многие крупные и важные отрасли Японии, к которым также применялась данная политика, оставались, тем не менее, неконкурентоспособными?
Поскольку большинство исследователей считали одним из основных факторов успеха Японии действия японскою правительства, мы понимали, что для того, чтобы бросить вызов этой точке зрения, потребуются очень веские доказательства. Поэтому мы начали анализи
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ровать реальную нракгику и провели ицательное эмпирическое исследование, которое продолжалось почти восемь лет, В нем приняла участие большая группа аспирантов и дру!их специалистов. Мы провели мубокий анализ двадцати наиболее конкурентоспособных японских отраслей и несколько менее детальное исследование многих других. Более того, мы тщательно изучили ошибки японских компаний, на которые многие исследователи не обратили внимания, проанализировали широкий срез неконкурентоспособных секторов и отраслей японской экономики.
Для того чтобы дополнить анализ практических ситуации (case study), мы разработали оригинальную методику исследования статистических данных, описывающую всю экономику таких образований, как финансируемые правительством совместные исследовательские программы и легальные картели, рассматривавшиеся как существенные факторы успеха японской экономики в традиционной модели.
В ходе этой работы мы увидели и другие аспекты интриговавшей пас загадки: даже успешные компании и отрасли не вполне оправдывали общепринятые представления об их высокой конкурентоспособности, к тому ясе их результаты снижались. Более того, было удивительно, ч го в стране, которая вызывала такое восхищение как успешный экспортер, не развивались практически никакие новые экспортные отрасли. Все это сочеталось с постоянным снижением производительности японской экономики в сравнении с другими экономически развитыми странами, а также с ростом затрат на внутреннем рынке, коз орые приводили к снижению уровня жизни в Японии.
Тщательный анализ успехов и неудач Японии позволил нам найти отгадку. Представшая перед нами картина подвергала сомнению утвердившееся представление о факторах высокой конкурентоспособности Японии или любой другой страны, которая выбрала сходный путь развития. Как мы покажем на последующих страницах этой книги, Япония — далеко не уникальный случай В этой стране успеха добились вовсе не те отрасли, где правительство ограничивало конкуренцию, а те, в которых конкуренция процветала. Японские компании добивались успеха как раз тогда, когда они использовали общепризнанные стратегические принципы.
Основная и главная цель данной книги — предложить теорию, которая сможет объяснить и интерпретировать траекторию развития послевоенной Японии. Поскольку успехи Японии оказали сильное влияние на экономическую теорию и практику во всем мире, очень
9
ПРЕДИСЛОВИЕ
важно точно показать и проанализировать, что происходило и чего не
рые пыгаюкя скопировать «японское чудо».
кам, очень нечеткие. Огромные sarpaiw на поддержку попавших н
предложит концепцию, которая поможет понять и оценить эти изменения.
Это исследование было бы невозможным без помощи большой группы сотрудников. Мы хотим особенно поблагодарить Ёсинори Фудзикаву, Сатоси Акуцу, Томохиро Доай, Люсию Маршалл, Кеко Суецугу, Рейко Киноситу, Майкла Стивенсона и Кена Сервина за их весомую роль в процессе исследований Мы благодарны Дону Сил-ветору, Дэниелу Васкесу и Элизабет Кинг за помощь в исследовани-
о
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ях. Мы также признательны Редзо Хаяси, Тихиро Ватанабе, Казухиро фути, Такахиро Фудзимото и Киндзи Гонде за помощь в сборе данных
и проведении интервью.
Эго исследование частично финансировалось Отделом исследований Гарвардской школы бизнеса, Школой коммерции Университета Хитоцубаси, Центром международного бизнес-образования и исследований Школы менеджмента имени Андерсона Калифорнийского университета я Лос-Анджелесе (UCLA), Академическим сенатом Калифорнийского университета и фондом Альфреда П. Слоуна
Мы счет, благодарны Сиидзи Фукукаве, Еко Исикуре, ёнсико Ми-аути. Ивао Накатани, Икудзиро Нонака и Хью Патрику за полезные комментарии. Джоан Магретта и Нэи Стоун были нашими редакторами-консультантами и внесли огромный вклад в подготовку этой книги Мы хотим поблагодарить Эйлин Роше за умелое редактирование. Лин Пол нс только подготовила рукопись, но также была выдающимся менеджером этого трудного проекта.
Майкл Портер, Бостон
Хиротака Такеути, Токио
Марико Сакакибара, Лос-Анджелес
Примечания
I Примерами могут служить Containing fapan (-Сдержибая Японию», Fallows, 1989). Trailing Places (-Меняясь местами», Prestowitz, 1983) и The Enigma of Japanese Power (иЗага^ка японского могущества»,Уъп Wolferen, 1989).
Мы сделали всевозможное для соблюдения авторских прав, но если по недосмотру что-то пропустили, то будем рады при первой возможности исправить эти недочеты.
ВВЕДЕНИЕ
ЧЕМУ АМЕРИКА ДОЛЖНА НАУЧИТЬСЯ У ЯПОНИ И
Американцы были десятилетиями очарованы Японией. В конце концов, благодаря японском/ послевоенному экономическому чуду у Со
единенных Штатов первый раз за столетие появился первый реальный
воздействие на развитие экономики и политики в Азии и других странах, косвенно влияя, таким образом, на взаимоотношения США и с
рократического капитализма, для которого характерна активная роль правительства в регулировании экономики. Второе объяснение подчеркивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были японские компании. В число этих подходов входили такие известные
провели американцы. К концу 1980-х годов, когда казалось, что «непобедимость» Японии достигла своего пика, общественное мнение в США изменилось в негативную сторону. Вышел ряд книг, в которых
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Япония представлялась как угроза западному капитализму. «Японская проблема» воспринималась еще более остро из-за того, что многие другие страны частично или полностью переняли японскую модель правительственного регулирования экономики.
Эта модель оказала существенное влияние и на представления американцев об экономической политике. Некоторые ее элементы применялись даже во время правления республиканских администраций, для которых обычно характерна как раз поддержка либеральной экономики. Например, в 1984 году был принят Закон о кооперации в исследовательской деятельности (National Cooperative Research Act) в отпет на широко распространенные японские правительственные программы подобных совместных исследований Чтобы противостоять японскому проекту VLSI’ и успехам Японии в полупроводниковой индустрии, в США был создан консорциум Sematech. Этот проект объединил исследовательские ресурсы ряда американских компаний дляразвития полупроводниковых технологий стоимостью 1,6 миллиарда долларов и включал беспрецедентные 800-миллионные инвестиции федерального правительства США. Более того, была выдвинута законодательная инициатива создания Американского департамента торговли и промышленности (American Department of Trade and Industry, получившего название D1TI), который был аналогом японского Министерства международной торговли и промышленности (Ministry of international Trade and Industry, MITI).
Во времена демократической администрации Клинтона влияние Японии на американскую экономическую политику было еще сильнее, по крайней мере до тех пор, пока не стало ясно, что Япония сама испытывает экономические трудности. Первым председателем Совета экономических экспертов в администрации Клинтона был специалист по Японии, сторонник промышленной политики (industrial policy) — концепции, ясно показывающей намерение следовать японской модели. Эта концепция промышленной политики стала пользоваться уважением и в академических кругах. Во время первого президентского срока Клинтона Закон о кооперации в исследовательской деятельности был расширен, чтобы ряд совместных предприятий не подпадал под санкции антитрестовского законодательства. Были разработаны новые финансируемые правительством проекты совместных исследований и разработок.
VLSI (Very Large Scale Integration) —сверхбольшая интегральная схема, СБИС.
ВВЕДЕНИЕ
Однако, как показано в этой книге, Соединенные Штаты извлекли неверные уроки из правительственной политики Японии. Японский бюрократический капитализм гораздо убедительнее объясняет неудачи Японии в конкуренции с другими странами, чем ее успехи. Исследование широкого спектра отраслей японского бизнеса показывает, что правительство сыграло удивительно скромную роль в развитии наиболее конкурентоспособных, согласно международным стандар-। ам, отраслей японской экономики, производящих автомобили, видеомагнитофоны, роботов, видеокамеры и видеоигры. В этих секторах правительство практически не вмешивалось в конкуренцию, почти отсутствовали субсидии и картели, практически не было совместных исследований. И напро гив, в неконкурентоспособных отраслях, таких как химическая, самолетостроение, производство программного обеспечения и финансовые услуги, вмешательство правительства было широким и активным, проводилась политика сотрудничества и оказывалась серьезная протекционистская поддержка.
Таким образом, политики в Соединенных Штатах попытались копировать политико-экономические модели, которые не работали в Японии, и в то же время не осознали более глубокие уроки японского опыта. Соединенные Штаты были в этом не одиноки. Многие дру1ие страны допустили ту же ошибку. Более того, не сталкиваясь, как это было в США, с идеологическими оппонентами, некоторые сторонники японской модели в Азии и Европе пошли значительно дальше в этом направлении. Большинство из них сейчас расплачиваются за это снижением своей конкурентоспособности.
Обращаясь к корпоративной практике, нужно признать, что на американские компании Япония оказала даже большее влияние, чем на правительство США. Американские компании были среди первых корпораций на Западе, которые стали активно копировать японский опыт. Хотя первой реакцией на конкуренцию со стороны Японии было недоверие, которое затем сменилось негодованием по поводу «незаконных приемов конкуренции», якобы применяемых японцами, спустя некоторое время американские компании поняли удивительную эффективность новых японских методов организации производства. Система всеобщего качества стала почти религией в Соединенных Штатах, так же как и ряд других японских методов. Тот факт, что компании США так быстро и агрессивно ввели и стали использовать эти методы, — одна из важных причин высокой конкурентоспособности американской индустрии сегодня.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Можно сделать вывод, что на корпоративном уровне Соединенные Штаты извлекли верные уроки из японского опыта, однако опасность заключается в том, что они были усвоены не до конца. Японский стиль конкуренции на основе всеобщего качества и непрерывного совершенствования, проявляющийся в стремлении делать то же, что делают конкуренты, но лучите, привел в 1970-х и в начале 1980-х к успехам, однако ценой этих успехов была хронически низкая прибыльность. Западные компании усвоили эти японские новшества и пошли дальше, использовав слабость японцев в производительности труда «белых воротничков» и информационных технологиях. События 1990-х годов продемонстрировали внутренние слабости конкуренции на основе лучших моделей, которая часто приводила к тому, что, копируя достижения друг друга, все компании в отрасли оказывались втянуты в конкурентную борьбу, причем успех’и одних нивелировались проигрышем других, что приводило к снижению цен и прибыльности. Стратегия — слабое звено японского менеджмента. Стратегия основана на выборе уникальной позиции, которая подразумевает предложение набора ценностей, отличного от конкурентов. Американские компании лучше понимали стратегические проблемы, чем японские, и все же им также пришлось заплатить за имитацию японского опыта. Серьезная слабость многих компаний США, которая им все еше присуща, связана с представлениями о том, что для успеха достаточно постоянного улучшения продукции и следования лучшим образцам
Хотим повторить снова, что, хотя сегодня ряд уроков японского и американского опыта уже усвоен, сущестнует опасность их чрезмерно простой трактовки. Наблюдая за сегодняшними трудностями Японии, многие американские политики и бизнесмены уже начали праздновать победу. Японию воспринимают сегодня как страну, не поспевающую за новыми тенденциями в экономике, пораженную финансовым кризисом, обремененную стареющим населением и страдающую от неэффективного руководства. Японские трудности интерпретируются как доказательство преимуществ американской системы. К японским компаниям уже больше не относятся со страхом и уважением, полагал, что они не способны к инновациям, страдают от практики косного, негибкого менеджмента и системы пожизненного найма, которые препятствуют переменам.
Не совершайте подобной ошибки. Япония остается мощным международным конкурентом, у которого много сильных сторон. Не
ВВЕДЕНИЕ
15
которые политические инициативы японского правительства более прогрессивны, чем в Соединенных Штатах, — хотя это и не ie инициативы, которые были в фокусе внимания в прежние годы. Японские компании остаются высококонкурентоспособными во многих отраслях. Хотя сейчас им мешает ряд ошибок, допущенных правительством, и пробелы в стратегическом мышлении, японские компании быстро вернут утерянные позиции, если концепция и практика ведения бизнеса станут меняться.
Чему мы должны учиться у Японии’ Во-первых, Япония не изобрела «высшей формы капитализма». Как показало наше исследование, в Японии работали те же самые механизмы, ч то и в Соединенных Штатах и в любых других странах. Во-вторых, Соединенные Штаты (и другие страны) должны прекратить копировать японскую модель участия правительства в экономике, несмотря на то, что это желание прочно укоренилось в наших мышлении и практике. B-i ретьих, японское правительство реально сыграло определенную позитивную роль в экономике, которая, правда, в основном осталась незамеченной (например, стимулирование спроса па высокотехнологичную продукцию и установление высоких стандартов в ряде областей, включая энергопотребление). Эта практика должна быть распространена в Соединенных Штатах и друг их странах. В-чет вертых, лучшая помощь, которую Соединенные Штаты могут оказать Японии, — это продолжать способствовать открытию японских рынков, помогать Японии развивать антимонопольное законодательство, а гакже оказывать содействие в таких областях, как управление корпорациями и развитие исследовательских университетов, где Япония пока слаба. Однако призывы ряда лидеров США усилить макроэкономические процессы в Японии и оказать финансовую поддержку по-прежнему непродуктивны.
Какие уроки можно вынести для американских компаний? В ближайшее время сложившаяся в Японии ситуация открывает перед ними очевидные возможности: при помощи увеличения иностранных инвестиций, поглощений и других мер у американских компаний появляется беспрецедентная возможность добиться процветания в начинающей меняться Японии. В самом деле, участие в этом процессе американских корпораций может ускорить перестройку японской экономики. И все же не стоит недооценивать силу японских компаний. Их текущие слабости в основном связаны с неправильным подходом к конкуренции, а не с недостатком капитала, плохими технологиями или плохо подготовленными сотрудниками. В будущем японские
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
компании смогут успешно конкурировать в новых областях. Кейре-цу* сейчас сменяются новым поколением компаний, таких как Rohm и Kyoden, которые уже научились мыслить стратегически. Основная часть «традиционных» японских компаний также поняла необходимость нового подхода к конкуренции. Идеи, представленные в этой книге, изначально опубликованной на японском языке, уже распространяются среди руководителей бизнеса и политиков Японии Когда корпорации их воспримут, правительство под их влиянием также изменит свою политику.
Для американцев будет правильным избегать недооценки Японии в этот период кажущейся экономической непобедимости Соединенных Штатов. Япония чрезвычайно сильна людскими ресурсами, исследованиями, технологиями и духом конкуренции. Если Япония изменит свою экономическую стратегию, она снова станет мощным конкурентом и войдет в новую эру процветания.
Обновленная Япония бросит вызов Америке и заставит ее обрати гь внимание на свои собственные слабости, которые пока остаются скрытыми благодаря взрыву корпоративных инноваций и росту производительности. Будущее процветание экономики США будет зависеть от решения таких серьезных проблем, как плохая система образования, снижение лояльности работников к организациям, агрессивный подход к разрешению проблем, ослабление фундаментальных исследований и тенденция отдавать приоритет сиюминутным целям, как в бизнесе, так и в управлении государством. Ирония заключается в том, что именно в этих сферах Япония сильна. Не будет преувеличением заявить, что сегодня Соединенным Штатам очень нужна конкуренция, чтобы заставить решать все эти проблемы. Обновленная Япония может здесь оказаться очень полезной для Соединенных Штатов.
Кейрецу (keiretsu) —группа японских фирм, связанных общим прошлым и имеющих доли я капитале друг круга. —Прим. пер.
Глава 1
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Еще не так давно весь мир восхищался послевоенным «японским чудом". Японию прославляли как страну, которая не допускает ошибок. Некоторые японские политики хвастались, что им удалось изобрести «высшую форму капитализма,,. Японские компании хвалили за то, что они используют более прогрессивный подход к менеджменту, который копировали компании многих других стран. Всего десять лет назад невозможно было вообразить, что кто-то напишет книгу с подзаголовком «Может ли Япония конкурировать?».
Сегодня это вполне уместный вопрос. Япония испытывает, как представляется, нескончаемый спад. В 1998 году показатели экономического роста были негативными второй год подряд, чего ранее в послевоенной истории Японии никогда не случалось. В 1999 году роста практически не наблюдалось. Банковская индустрия также показывает лишь слабые признаки «выздоровления» после череды непогашения кредитов. Цены на недвижимость, которые взлетели в конце 1980-х годов, теперь упали на целых 78%. Фондовый индекс Nikkei, достигнувший своего пика в 38 915 иен в декабре 1989, в октябре 1998 упал ниже 13 000 иен, а в начале 2000 года поднялся всего до 20 000 иен. Уровень безработицы в 1999 году достиг рекордного уровня и впервые в истории оказался выше, чем в США.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В японских политических кругах геперь можно услышать разговоры о поражении в конкуренции с ,ihi лосаксонскнм капитализмом. Учитывая глубину и устойчивость текущего экономического спада в Японки, удивительно, что мало кю ставит иод сомнение действующую модель развития экономики эюй ораны. Все соглашаются, что определенные реформы нужны, но при этом господствует мнение, что, по cy't и, сущее (вующая моден, вполне эффективна. Нужно только, чтобы правительство придало ей ускорение, выдав дополнительные кру иные кредипл и стимулировав спрос1. Только недавно, после юго как японские компании понесли крупные потери, многие японцы стали задумываться о том, что в японской экономике наблюдаются сутеывепные щруктурпые проблемы. Но даже сейчас синошение к 'ной реструктуризации характеризуется чрезмерным ошимизмом.
Формирующийся консенсус приписывает экономические проблемы Японии трем причинам Первая — это то, что «лопнул» так называемый экономический «пузырь» необоснованно высоких цел на недвижимос!ь и ценные бумат. «Ударная волна» от взорвавшегося рынка недвижимости потрясла банковскую систему и другие отрасли экономики, затруднив получение кредитов. После того как стоимость залогов упала, выяснилось, что банки, корпорации и даже семьи оказались в долгах, что привело к снижению уровня потребления и инвестиций.
Вторая причина — избыточное регулирование экономики и протекционизм со стороны правительственных министерств. Вмешательство правительства искажает экономическую активность компаний, повышает затраты, снижает их гибкость и, в конечном итоге, понижает конкурентоспособность.
Третья причина заключается в правительстве. Подняв налоги, не сумев стимулировать внутренний спрос и слишком долго делая ставку на политику роста экономики за счет экспорта, японские бюрократы вели неправильную макроэкономическую политику. Когда японские компании столкнулись с ограничениями на экспорт своей продукции и были вынуждены расширять инвестиции в зарубежные страны, недостаточные внутренние инвестиции и медленный рост внутреннего спроса подорвали рост экономики.
Ми согласны с тем, что стимулирование экономики и восстановление притока капитала были бы полезны. Но эти быстрые меры и коррекция макроэкономической политики сами по себе не сумеют восстановить здоровье экономики. Япония уже пробовала приме
нить эту тактику и потерпела неудачу. Банк Японии снизил учетные ставки на краткосрочные кредиты до нуля. Почти 1,5 триллиона долларов, потраченные на социальные программы, налоговые льготы, помощь прогорающим банкам, правительственные займы для разоряющихся компаний и даже скидки для покупателей, почти не дали эффекта. Практ и чески нее эти меры оказались бесполезными.
Так произошло потому, что причины «болезни» Японии лежали далеко не только в сфере макроэкономики. Проблемы Японии коренятся в микроэкономике, в том, как эта страна строит свою конкурент иую политику в различных отраслях. Если японские политики и лидеры бизнеса надеются восстановить здоровье экономики страны в длительной перспективе, им необходимо заняться причинами, а не симптомами экономического спада. Это значит, что нужно начать с точного и обоснованного анализа причин экономических успехов Японии.
Об этом проще сказать, чем сделать. Начиная с 1980-х годов mhoi о-численные статьи и книги создали общепринятое сегодня представление о том, что же привело к беспрецедентному росту конкурентоспособности Японии. Объяснений два, и оба они связаны друг с другом. Первое опирается на комплекс мер, проводившихся для стимулирования экономики японским правительством, второе — на особый стиль и приемы менеджмента японских корпорации. Оба этих объяснения так часто повторялись и воспроизводились, что глубоко укоренились в общественном мнении.
Эта доминирующая точка зрения оказала глубокое влияние не только на Японию, но и на npyiue страны мира. Политики и лидеры бизнеса дру| их стран попытались копировать «японскую модель» полностью или часгйчно. По разным причинам политического и культурного характера было удобно думать, что Япония изобрела новую и по своей сути более развитую, управляемую и эгалитарную форму капитализма, чем западная.
Мы обнаружили, ч го практически все э ги распространенные представления неверны. Проставленный японский «бюрократический капитализм» не есть причина успеха Японии. На самом деле он стоит у истоков неудач этой страны. Как мы покажем, суть проблемы в том, что японское прави (ельегво не верш в конкуренцию и поэтому вмешивается в экономику, что оказывается губительным для производительности н процветания нации. Распространенные представления о прошлых успехах японских корпораций гораздо более обоснованны,
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
но и в них ес.|Ь опасные пробелы. То, что когда-то было эффективным подходом к конкуренции, н условиях сегодняшнего глобального рынка уже не работает. Из-за неверного подхода к конкуренции японские компании подрывают свою прибыльность
РАННИЕ СИГНАЛЫ ТРЕВОГИ
В ретроспективе можно выделить ряд противоречий, коюрые должны были поднять ряд фундамент альных вопросов относительно успехов Японии в конкурентной борьбе и устойчивости этих успехов. В конечном итоге конкурентоспособность страны зависит от ее производительности или стоимости товаров и услуг, которые она производит на единицу груда или инвестированного капитала. Еще задолго до того как «пузырьъ лопнул, имелись явные свидетельства, что производительность труда в Японии далеко не так высока, как должна быть, и
Чистая операционная рентабельность активов,
Рисунок 1-1. Рентабельность активов (ROA) японских производственных компаний в сравнении с американскими компаниями
Источник: G.N, Hatsopoulos and J.M. Poterba, America's Investmentshortfall: Probable Causes and Possible Fixes, рукопись.январь 1993
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
что в процессах технологического обновления и роста производительности появились сбои2.
Первым признаком тог о, что дела шли не так хорошо, как э го представлялось, стало относительно небольшое число отраслей, в которых Япония была конкурентоспособной на мировых рынках Для такой большой по размеру экономики современная Япония успешно конкурирует в удивительно узком диапазоне экспортных отраслей. На самом деле по этому признаку она больше напоминает гораздо меньшие по размеру экономики таких стран, как Канада или Корея, а не крупнейшие индустриальные ст раны типа Германии или США. Что-го уже давно тормозило конкурентоспособность и производительное 1ь мно-(их отраслей японской экономики.
Во-вторых, уровень прибыли японских корпораций уже давно был
хронически низким по международным стандартам, даже earn учитывать только конкурентоспособные отрасли японской промышленности и не забывать про различия в практике бухгалтерского учета. Как показывает рисунок 1-1, рентабельность активов (ROA) в Японии для всех производственных компаний составляла примерно половину от аналогичной величины американских компания. Еще один показательный индикатор: прибыли филиалов американских компании в Японии были выше, чем прибыли собственно японских компаний. Таким образом, если судить по эффективности использования капитала, японские компании были значительно менее конкурентоспособны,
чем западные.
Данные об общей каииталоотдаче приводят к такому же выводу. В то время как производительность труда в Японии быстро росла, начиная с 1960-х и по 1980-е годы, показатели фондоотдачи были значительно менее привлекательными. Будучи весьма близкой к уровню США в начале 1970-х годов, в конце 1970-х, 1980-х и 1990-х фондоо сдача в Японии быстро снижалась (см. рисунок 1-2). Низкая фондоотдача сводила на нет эффект от роста производительности труда в Японии, так что общая производительность японской экономики в сравнении с Соединенными Штатами мало изменилась с начала 1970-х.
Низкие прибыли на капитал были характерны для Японии потому, что эта страна почти не пользовалась международными рынками капитала. Иностранных инвесторов годами не допускали на японский рынок. Японское правительство не позволяло иностранным компаниям приобретать акции японских корпораций, строить предприятия в Японии или скупать акции японских компаний на
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Рисунок 1-2. Капиталоотдача в реальном секторе экономики, 1970-1993 годы
Источник Capital Productivity, Washington, DC. McKinsey Global Institute (June 1996)
открытом рынке. Основными владельцами японских компании были японские банки, страховые компании и другие отечественные фирмы, которые стремились устанавливать друг с другом стабильные деловые связи и участвовать в акционерном капитале друг друга. В свою очередь, банкам и страховым компаниям не нужно было стремится получать высокую прибыль на свой капитал, так как их рынки находились под защитой правительства в лице Министерства финансов. Иностранным финансовым фирмам не разрешалось эффективно конкурировать с японскими банками и другими финансовыми институтами за фонды, а японских инвесторов также ограничивали в том, куда они могли вкладывать свои средства. Даже несмотря па то, что японцы накапливали большие сбережения, эга сложившаяся система приводила к тому, что доход на эти сбережения был очень низким.
Таким образом, доходы японских граждан от инвестиций существенно ограничивались для того, чтобы обеспечить много дешевого капитала- Начиная со второй половины 1970-х годов, в результате уси
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
лий правительства процентные ставки в Японии стали более низкими, чем в Соединенных Штатах, и Банк Японии предоставлял капитал японским коммерческим банкам на льготных условиях3.
Третьим, и во многих случаях наиболее очевидным, признаком того, что конкурентоспособность японской экономики была ниже, чем предполагалось, служит сравнение показателей различных отраслей японской экономики. Если рассмотреть и сравнить эти результаты за последние три десятилетия, то не будет преувеличением сделать вывод о том, что существовало «две Японии». Япония, которую знали на Западе, «непобедимая Япония», была очень конкурентоспособной. Такие отрасли, как бытовая электроника и автомобилестроение, тянули за собой всю японскую экономику, обеспечивая рост экспорта и производительности. Но проблема заключалась в том, что подобных отраслей было немного и рядом с ними существовала совсем другая, неэффективная, Япония.
Эта «неконкурентоспособная Япония» объединяла многие отрасли, которые хронически отставали по производительности. В этой Японии было два сегмента. Один из них—это группа отраслей, в которых Япония никогда не была сильным экспортером. Сюда входили сельское хозяйство, химическая промышленность, потребительские товары в упаковке, медицинская продукция, программное обеспечение и практически вся отрасль обслуживания. Японские фирмы в этих отраслях часто были защищены торговыми барьерами и другими мерами, ограничивающими конкуренцию, что объяснилось необходимостью помочь им, пока они станут достаточно сильны, чтобы начать работать на экспорт. В реальности эти отрасли так и остались неконкурентоспособными. Многие из них все еще находятся под защитой.
Во второй неконкурентоспособный сегмент японской экономики входят внутренние отрасли, такие как розничная и оптовая торговля, транспорт и логистика, строительство, энергетика, медицинское обслуживание и пищевая индустрия. Практически все эти отрасли неэффективны, но в них создано большое число рабочих мест и они фактически оказались аналогом системы социального обеспечения. Консолидации и реструктуризации этих отраслей препятствовал целый комплекс мер японского правительства.
Одно из следствий существования «двух Японий» — очень высокая стоимость жизни в стране. Высокая заработная плата японских рабочих нивелируется высокой стоимостью товаров и услуг первой
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
необходимости, включая еду, жилье, бензин, одежду, упакованные потребительские товары и уедут в целом. В таблице 1-1 приводится сравнение цен на ряд товаров и услуг в Японии, Великобритании и США в 1993 году, которые рассчитаны по отношению к средним ценам стран — участниц OECD (Организации экономическо! о сотрудничества и развития). Цены на все товары и услуги в Японии значительно выше, чем в Великобритании и США, за исключением медицинских услуг: в Японии правительство ограничивает рост цен на медицинские услуги, что, правда, снижает их качество, затрудняет разработку и применение новых методов лечения и лекарств.
Таблица 1-1. Сравнительные цены ряда товаров и услуг в долларах, 1993 (среднеепо OECD = ТОО)
Япония
США
Великобритания
Продукты питания
Рестораны,кафе, степи
Быговмтыника
Одеждаиобуаь
Рента, топливо и электроэнергия
Строительство
Транспорт и коммуникации
Медицина и здравоохранение
178
165
156
68
136
Источник: OECD (199S)
Японцы должны слишком много платить практически за все. На еду им приходится тратить 20% семейного дохода — в сравнении с 12%, которые тратят на эти цели домохозяйства в Соединенных Штатах. Типичная японская семья может себе позволив купить дом только один раз, и большинству японцев удается сделать это только после выходана пенсию.
В результате уровень жизни японцев был и остается более низким, чем можно было бы предположить, рассматривая только доход на душу населения в этой стране. В таблице 1-2 представлены данные об уровне ВНП на душу населения (рассчитанном в долларах) в сравнении с ВНП на душу населения, скорректированным с учетом паритета покупательной способности. Паритет покупательной способности учитывает
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Таблица 1-2. Валовой национальный продукт на душу населения пс странам в 1998 году, не скорректированный и скорректированный с учетом паритета покупательной способности
	Страна	Не скорректи рованнын (в долларах)			Страна	Скорректированный суметом паритета покупательной способности (вдол парах)
1	Швейцария	40 080		7	Соединенные Штаты	29340
2	Норвегия	34 ВО		2	Сингапур	28620
3	Дания	33260			Швейцария	26620
4	Япония	32380	/		Норвегия	24 290
5	Сингапур	3 0 060/1		5	Канада	24050
6	Соединенные Штаты	29340	\|	6	Дания	23 830
	Австрия	26 853			Бельгия	23 480
8	Германия	25 850	1	8	Япония	23180
9	Швеция	25620		9	Австрия	22 740
10	Бельгия	25380		10	Франция	22 320
1'	Франция	24940		11	Гонконг, Китай	22000
12	Нидерланды	24760		12	Нидерланды	21 620
13	Финляндия	24110		13	Германия	20 810
14	Гонконг. Китай	2 3 670		14	Великобритания	20 640
15	белико- британия	21400		15	Финляндия	20 270
16	Австралия	20300		16	Италия	20 200
17	Италия	20250		17	Австрия	20130
18	Канада	20020		18	Швеция	19 480
19	Ирландия	18 340		19	Ирландия	18 340
20	Израиль	15940		20	Израиль	17310
21	Новая Зеландия	14700		21	Испания	16 060
22	Испания	14080		22	Новая Зеландия	15 840
Источник World Development Indicators database, Word Bank, 1/7/99
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
различия в стоимости жизни и ведения бизнеса в данной стране. Если юворить о реальных доходах на душу населения (с учетом паритета покупательной способности), то Соединенные Штаты оказываются на нервом месте, а вот место Японии существенно ниже.
Означает ли это, что японские потребители несут на своих плечах непомерно тяжелый груз? Влияет ли это на производительность и конкурентоспособность страны7 Люди, определявшие экономическую политику Японии, предполагали, что нет. Они думали, что «две Японии» могут сосуществовать бок о бок, почти не влияя друг на друга. Считалось, что отрасли, неконкурентоспособные на международном рынке, нужно поддерживать и растить — и они добьются успеха. Чт о внутренние отрасли, которые, как предполагалась, мало влияют на международные отрасли, будут обеспечивать занятость. Что высокая стоимость жизни японцев оправдывается получаемыми ими экономическими и социальными льготами. К несчастью, все эти предположения оказались неверны, и последствия этих ошибочных теории получились очень серьезными.
По указа иным выше причинам внутренняя конкурентоспособность японских компаний и японской экономики в целом долгое время была ниже, чем предполагало большинство наблюдателей. Экспорт расширялся во многом благодаря низким прибылям на капитал. Неконкурентоспособные отрасли поддерживались ценой повышения стоимости жизни. Истинная производительность японской промышленности была ниже, чем могла быть.
Все эти долговременные признаки слабости японской модели экономики — дополнительное свидетельство того, что она уже практически исчерпала свои ресурсы. Задолго до того как лопнул «мыльный пузырь», рост японской экономики начал замедляться. Как доказано на рисунке 1-3, реальный рост ВВП (скользящие средние за пять лет, обозначенные на рисунке жирной линией) до начала 1970-х годов был устойчивым. Потом в период с середины 1980-х до начала 1990-х годов он снизился до 3-5%. После того как «мыльный пузырь» лопнул в 1991 году, рост ВВП резко пошел на спад, хотя признаки замедления роста наблюдались и раньше.
Доля Японии в мировом экспорте в послевоенный период устойчиво росла и достигла своего пика в 1986 году. (См. рисунок 1-4.) Но даже в отраслях, в которых Япония была конкурентоспособной исторически, таких как производство телевизоров, видеомагнитофонов, аудиотехники, фотоаппаратов и полупроводников, ее доля в миро-

Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
вом экспорте начала снижаться еще в конце 1970-х годов. Xoih сама по себе доля в мироном экспорте не может служить исчерпывающей характеристикой степени конкурентоспособности национальной экономики, ее динамика дает важную информацию об устойчивости конкурентоспособности и производительности экономики данной страны.
В таблице 1-3 представлены данные об изменениях доли мирового экспорта всех товаропроизводящих отраслей японской экономики (согласно стандартной международной классификации о граслей), начиная с пика в конце 1980-х и до 1996 года. Производство текстиля и готовой одежды достигло своего пика в 1978 году или даже раньше, а большинство отраслей показало наилучшие результаты в середине или конце 1980-х годов.
Эти данные впечатляют; из 1618 японских отраслей, работающих на международном рынке, доля экспорта Японии снизилась в 1250 отраслях и выросла только в 166. Отрасли, в которых Япония утратила свои позиции, включают даже такие флагманы японской экономики, как производство копировальной техники (падение с 70,6% до 40,7%), фотоаппаратов (снижение с 72,2% до 34,8%), видеомагнитофонов (снижение с 89,5% до 25,8%) и оборудования для телефонных линий (снижение с 52,6% до 11,2%).
Отчасти это объясняется тем фактом, что японские компании перенесли производство за границу, увеличив свои прямые инвестиции в экономику других стран. Это решение до некоторой степени объяснялось желанием преодолеть торговые барьеры и коммерческими соображениями (например, приблизить производство к потребителям), однако в не меньшей степени оно отразило недостаточную производительность и конкурентоспособность производств, расположенных собственно в Японии. Многие компании, например, приняли решение перевести свои производства из Японии за границу, просто потому что их неэффективность была слишком высока.
Отрасль за отраслью Япония теряла свои конкурентные преимущества. Например, японские производители телевизоров, видеомагнитофонов, аудиотехники ориентировались на аналоговые технологии. Они действительно научились выпускать отличные образцы бытовой аудио- и видеотехники, которая преобразовывала аналоговые волны в звуки и образы. А вот компании США стали пионерами цифровых технологий, которые преобразуют аудио- и видеосигналы в последовательность нулей и единиц, понятных компьютеру. Поскольку япон-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 1-3. Изменения доли различных стран в мировом экспорте после пика конца 1980-х (число отраслей, входящих в стандартную международную торговую классификацию)
Секторы отраслей	Отрасли, доля которых возрастает (> 1 пункта)	Отрасли, доля которых снижается**;-1 пункта)	Доля не изменяется (< 1 пункта >-.1 пункта)	Без учета Японии	всего
Офисное оборудование	4	33	1	1	39
Полупроводники/ компьютеры	0	12	0	0	12
Развлеченил/доеут	5	59	3	0	67
Транспорт	9	88	2	2	101
Энергетика	2	37	0	0	39
Телекоммуникации	0	6	0	0	6
Широкопрофиньные компании	10	130	1	0	141
Сырье/меиллургия	40	149	27	ю	226
Здравоохранение	4	24	2	0	30
Нефтехимия	40	134		8	187
Тексгипь/одежда	26	200	17	3	246
бытовые услуги	2	55	9	0	66
Оборона	2	5	4	о	11
Жилищное строительство/ домашнее хозяйство	4	126	6	0	136
Лесная промышленность	4	55	11	0	70
Пищевая промышленность/ производство нали|ков	14	137	114	21	286
Всего	166	1250	202	45	1663
Источник. торговая статистика ООН, проанализированная авторами
ские компании все еще отстают в области цифровых технологий, их американские конкуренты стали опережать их не только в области бытовой электроники, но и в производстве фото- и видеокамер.
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
В конце концов японская экономика утратила способное! ь конкурировать н июбальном масштабе в новых экспортных oipaonix. В период 1950-х, 1960-х, 1970-х и в начале 1980-х голов японские компании последовательно проникали в новые нысокотсхнолошчиые отрасли, те создается больше добавленной стоимости, переходя от производства тексиля к стали, а затем — к автомобилям и полупроводникам. Это было одним из фундаментальных механизмов, с помощью которого росла производительность экономики, повышался уровень жп <-ни, двигавший вперед японскую экономику. Однако в конце 1980-х и в 1990-х темпы этого движения снизились, а затем оно и вовсе прекратилось, что было явным признаком серьезных проблем.
Среди 166 отраслей японской экономики, которые увеличили свою долю в мировом экспорте после ника перед 1990-мн, большинство о г-носятсл к двум категориям' oipac-TH, успешно завоевавшие Жспирт-ные рубежи к 1980-м и рои коюрых с тех пор был умеренным, пли отрасли, объем которых настолько невелик, что рост их экспортной доли был весьма незначительным. Мы выделили 47 развивающихся экспортных отраслей, которые практически ничего не экспор i провали в конце 1970-х или 1980-х годов, но затем, в койне 1980-х или в 1990-х, существенно увеличили объем экспорта, как показано в таблице 1-4.
Обрати ге внимание ни э,от перечень отраслей. Двенадцать относятся к переработке металлолома или отходов и вряд ли могу г служить олицетворением конкурентного потенциала. Две связаны с производством запасных частей для других отраслей Оставшиеся отрасли достаточно разнообразны, но, опять-таки, вряд ли станут «новым двшателем» японского экспорта. Производство печатною оборудования и печатей краски — это единственный пример значимой отрасли, в которой японские фирмы в последнее время расширили свою долю экспорта. Другие отрасли или малы, или, если это большие отрасли, доля Японии в них так мала, что может быть незначимой статистической аномалией.
Сумев добиться роста экспорта в очень немногих отраслях, Япония отстала от Соединенных Штатов в беспроводных коммуникациях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, микропроцессорах и сетевом оборудовании, — а именно здесь появилось много новых компаний и открылись новые возможности для экспорта. Япония также не добилась существенного прогресса в биотехнологиях, технологиях защиты окружающей среды и широком спектре сектора услуг. Что-то существенное прешиствовало инновациям и обновлению японской экономики.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 1-4. Новые экспортные отрасли Японии в 1990-х годах
Секторы	Отрасль	Стоимость экспорта (втысячах долларов) в 1996 году	Доля в общемировом акспорте в 1996 году
Офисное оборудование	Печатное оборудование, не вошедшее в другие разделы	323 556	20,96
	Печатная краска	310136	13,99
	Переплетноеоборудовапие	124 495	13,86
Транспорт	Неуказанные в другик разделах детали реактивных двигателей, турбовинтовые двига гели	388 114	3,74
компании	Неучтенные в других рубриках детали машин для обработки камня, керамики, бетона, асбеста и т д	61 089	5,99
Сырье/метадлурпия	Катаное серебро	14899	32,59
	Необработанные отходы тантала	41191	20,1
	Необработанные отходы вольфрама	7526	9,88
	Никелевый штейн, агломерат и тд.	34 399	8,27
	Опода и отходы слюды	3928	8,24
	Никелевый лом и отходы	10 283	5,5
	/трутне необработанные металлы плати новой группы	24 700	5,17
	Природный кварц и кварциты	4097	3,94
	Отходы и пом чугуна и стали	7959	3,17
	Лом и отходы олова	733	2,63
	Необработанный молибден и лом	1233	2,35
	Лом, опилки золота итп.	22697	2,19
	Лом и отходы драгоценных металлов	13 568	1,78
	Промышленные алмазы	1691	1,03
	Отходы необработанного бериллия	12	0,94
	Лом и отходы алюминия	9337	0,44
	Медикаменты, содержащие гормоны	224666	3,72
НефтехимияАимия	Хлористый винил	144781	20,22
	Другие азотистые соединения, не упомянутые в других местах	384799	17,25
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Продолжение таблицы 1-4
Неотехимия/химия	Галогенные соединения, неметаллы	26 808	15,93
	Стирол	411850	14,3
	Соли неорганических кислот, неуказанные в других разделах	16771	11,22
	Отработанные химикаты и отходы	7317	10,03
	Тетрахлорэтилен	4535	7,63
	Нефтяной битум и тп.	25 289	3,03
	Газойль	425 830	2,46
	Другие виды жидкою топлива, неуказанные ранее	497 668	2,34
	Хлор	2276	1,68
	Авиационнь|йбензин	196 867	1,65
Проигяодстео текстиля и одежды	Искусственное волокно, МОнОВОЛОКнОИТД.	3424	26,21
	Пряденая чесаная шерсть, тонкорунная шерсть	63826	7,29
	Пряжа из дисперсного синтетического волокна	2260	7,1
	Ткани с ворсом и т.п., шерстяныеткани	1901	2,43
	Другие растительные волокна и отходы	111	0,72
	Необработанные коровьи илошадиныекожи	11835	0,36
Оборонная	Метательные заряды	883	0,95
Жилищное строительство/	Изделия из стекла, неуказанные в других рубриках	148 551	21,29
домашнее хозяйство			
Пищевая	Дрожжи и разные виды муки	9784	2,18
промышленность/	Филе рыбы, свежее и замороженное	8724	2,18
производство			
напитков	Натуральные животные ирастигельпыеудобренил	1077	0,89
	Крупы, хлопья и т.Д	2956	0,59
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таким образом, уже в течение нескольких десятилетий конкурентоспособное! ь Японии в разных секторах была неодинаковой. Даже в успешных отраслях рост контролируемой лоли рынка продолжался за счет низких прибылей на капитал, а не реальных конкурентных преимуществ. Широкий спектр неэффективных, неконкурентоспособных отраслей и отсутствие новых значимых экспортных отраслей указывают на существенные проблемы японской экономики «Мыльный пузырь», безусловно, оказал сильное негативное влияние на экономику, но, с другой стороны, он отвлек внимание от других, более глубоких проблем. В традиционной японской модели конкурентоспособности есть фундаментальные ошибки, которые не позволяют ей объяснять прошлые успехи и давать полезные рекомендации для будущего.
БРОСАЯ ВЫЗОВ ОБЩЕПРИНЯТЫМ ПРЕДСТАВЛЕНИЯМ
Каким образом появились общепринятые представления о конкурентной модели Японии’ Какие аргументы мы собираемся использовать, чтобы бросить им вызов?
Доминирующие представления о причинах успеха Японии основаны почти исключительно на исследовании относительно небольшого числа отраслей. Исследователи, которые анализировали только эти удачные примеры, смело сделали вывод о том, что характерные для этих конкретных случаев причины должны объяснять и успехи всей страны в целом. Раз за разом изучались одни и те же отрасли: полупроводниковая, станкостроительная, сталелитейная. В большинстве случаев их основные успехи имели место десятилетие тому назад, и нужно отметить, что положение некоторых из них сегодня уже не такое устойчивое. Например, сегодня Япония уже не лидер полупроводниковой отрасли— она уступила эту позицию Соединенным Штатам.
Проблема еще более усложняется тем, что предыдущие исследования в основном уделяли внимание тем аспектам японского бизнеса, которые отличали эту страну от других, в них слабо освещались сходства в базовых, основополагающих принципах. Авторами ряда наиболее влиятельных публикаций были западные политологи и политэкономисты, которых в первую очередь интересовала именно роль правительства. По этой причине для них было совершенно естественным обращать внимание прежде всего на особенности действий японского правительства, на основании которых делать вывод о том, что именно они объясняют успехи японского бизнеса. Исследователи
Глава 1 .ЯПОНСКАЯМОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
конкуренции и менеджмента также обращали внимание на такие уникальные для Японии методы менеджмента, как канбан'* или всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), отводя им большую роль в успехе всей страны.
Наконец, есть еще проблема исторического контекста. Многие действия и программы японского правительства утвердились сразу после войны, коща экономика Японии была разрушена. Для быстрого восстановления были нужны окоренные меры. Когда Япония добилась успехов, многие нз этих программ продолжали оставаться руководством к действию, фактически став препятствием для развития экономики. Поскольку исследователи сосредоючились на анализе нескольких успешных примеров, они не обратили внимания на указанные проблемы.
Большинство исследований Японии неудовлетворительно объясняют перемены глобальной экономики и места в ней Японии. Подъем японской экономики начался во время энергичных 1960-х годов и в начале 1970-х, когда западные компании процветали. Они тогда не воспринимали Японию как серьезного конкурента и охотно делились с японскими компаниями своими знаниями, вступали с ними в партнерства, давая японским компаниям доступ к рынкам и технологиям. В то время Япония была единственной азиатской страной, представленной на глобальных рынках и никто на Западе еще не слышал об особенностях японской системы менеджмента.
Однако к 1980-м годам картина существенно изменилась. Японские компании стали считаться опасными конкурентами, а к 1990-м годам западные компании не только стали копировать лучшие черты японской системы менеджмента, но даже превзошли ее по ряду важных параметров. Одновременно ряд других, как азиатских, гак и неазишских, стран, где уровень заработной платы бьгл низким, начали копировать японские образцы и конкурировать с Японией в тех отраслях, где она была сильна. Подход, который хорошо работал ранее, уже был недостаточным для того, чтобы продолжать добиваться успеха в конкуренции и росте производительности.
Канбан (kanban) (япон. «бирка») — используется в системе «точно вовремя» для оперативного управления производством В чистом вице канбан не является отдельным методом менеджмента, а служит лить инструментом реализации концепции «точно вовремя». Более подробно см.: Д. Вумек, Д Джонс, Бережливое производство. Как избавиться от потерь н добиться процветания вашей компании — М.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
СТРУКТУРА ДАННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
Мы использовали иной подход к исследованию источников успеха Японии в конкурентной борьбе. Во-первых, мы исследовали нетолько успехи, но и неудачи этой страны. В Японии всегда было много неконкурентоспособных отраслей, прак|ически не представленных на международных рынках, которые почти не упоминались в других исследованиях. Однако лишь после исследования «неконкурентоспособной Японии» оказалось возможным объяснить успехи «Японии конкурентоспособной». Рекомендации для «выздоровления» Японии должны быть основаны на ясном понимании не только того, что работает, но и того, что не работает.
Во-вторых, мы повторно проанализировали весьма широкий спектр успехов Японии. Даже в период сегодняшней рецессии ряд японских отраслей остаются конкурентоспособными в глобальном масштабе. Для того чтобы понять, почему это происходит, мы проанализировали двадцать отраслей, которые представляют все важные секторы японской экономики. Для того чтобы наше исследование было репрезентативным, мы включили в него конкурентоспособные отрасли, развитие которых пришлось на различные десятилетия — от 1940-хдо 1990-х.
В-третьих, исследования ключевых элементов японской экономической политики мы дополнили статистическим анализом экономики в целом. Мы хотели проверить, есть ли связь между легальными картелями, спонсируемыми правительством совместными исследованиями и разработками, интенсивностью внутренней конкуренции и другими переменными с одной стороны и успехами в международной конкуренции — с другой. Наши результаты по всем трем перечисленным направлениям противоречат общепринятым представлениям.
Книга организована следующим образом: в главе 2 описывается японская модель правительственного регулирования экономики и ее обоснование. Далее мы рассма<риваем, какую роль в реальности играла эта модель как в конкурентоспособных, так и в неконкурентоспособных отраслях. Настоящая проверка модели заключается в том, может ли она помочь предсказать и показать отличия между конкурентоспособными и неконкурентоспособными отраслями. Мы также детально проанализируем два широко обсуждаемых аспекта японской правительственной политики: легальные картели и поддерживаемые правительством совместные программы исследований и разработок.
Глава 1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Мы представим данные обо всех легальных картелях п совместных проектах исследовании и разработок с окончания Второй мировой воины до середины 1990-х годов и обсудим их неожиданную взаимосвязь с успехами Японии в конкуренции.
В главе 3 мы переходим к анализу японской модели корпорации. Мы описываем элементы японского подхода к конкуренции и к менеджменту, объясняем, как они взаимодействуют, и затем оцениваем их в свете новых данных об источниках ксшкурен гного преимущества. Хотя японская модель менеджмента обладает рядом достоинств, японским компаниям недостает стратегического видения, которое позволило бы им опережать конкурентов. После тою как западные компании воспользовались моделями японскою менеджмента, стратегические слабости японских компаний стали особенно очевидны.
Если японская модель не может объяснить успехи и неудачи этой сфаиы в конкурентной борьбе, что же тогда может это сделать’ В главе 4 мы представляем теорию конкурентных преимуществ, которая была разработана на основе анализа многих стран, позволившую объяснить как причины успехов, так и неудач рассмотренных нами примеров. Япония вовсе не подчиняется каким-то особым правилам: к ней применимы те же законы, определяющие успех любой другой страны. В дополнение к анализу практических ситуаций мы провели статистический анализ, который позволяет обосновать наши выводы на основе изучения более широкого диапазона отраслей японской экономики.
Глава 5 на основе выводов предыдущей главы представляет результаты нашего исследования роли японского правительства в экономике этой страны. Хотя некоторые аспекты правительственной экономической политики следует сохранить, необходима существенная переориентация этой политики в целом. Мы очертили некоторые из наиболее важных перемен, которые понадобятся, а также ряд дополнительных мер.
В главе 6 речь идет о следствиях нашего анализа для японских компаний. В ней представлены основные элементы нового подхода к конкуренции и менеджменту. Мы также показываем, как этот новый подход уже используется рядом новых, весьма конкурентоспособных японских компаний.
Наконец, глава 7 посвящена анализу способности Японии к переменам. Может ли Япония успешно конкурировать? Мы думаем, что да. У Японии многое получается, есть немало корпораций и отраслей бизнеса, которые остаются конкурентоспособными. Более того, эта
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
страна уже продемонстрировала свою способность решать сложные задачи Но для того чтобы обнонИ|Ь и расширить свой конкурентный потенциал и восстановить жизнеспособность свое» экономики, Японии нужно поняп» реальные причины своих прошлых успехов и разгораться в изменившемся характере международной конкуренции. Недавние макроэкономические меры — эго только частичное и временное решение проблем, лечение симптомов, а не самой болезни Реальное лечение болезни потребует фундаментальных изменений модели ко и курени и и Для того чтобы Япония снова процветала, необходимо пересмотреть многие аспекты правительственной и корпоративной политики.
Примечания
Глава 2
ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Согласно общепринятой точке зрения, львиная доля успехов Японии после войны — результат действии японского правительства, осуществившего комплекс мер экономической политики, которые теперь настолько тесно связаны с Японией, что даже стали известны под именем японской модели государственного регулирования (Japanese government model). Но эта общепринятая точка зрения неверна.
В основе японской модели управления экономикой лежит особая концепция процесса экономического развития и понимание конкуренции. Она подразумевает прямой отказ от ряда форм конкуренции и попытку направить конкуренцию по другому пути.
Логическое обоснование японской модели государственного регулирования лежит в представлении о том, что правительство, в отличие от отдельных фирм, видит экономические проблемы в широкой перспективе. Японская модель государственного регулирования основана на убеждении, чго именно экспорт — основа экономического роста, что определенные отрасли экономики нужно выделять и поддерживать, потому что именно они могут обеспечить рост экономики, экспорта и уровня жизни, что Япония должна экономить ресурсы и поэтому избегать разрушительных и расточительных последствий конкуренции. И наконец, что определенные отрасли экономики нуж-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
даются в защите, чтобы они могли вырасти до таких масштабов, которые позволят ии успешно конкурировать на международных рынках. Быстрый рост экономики и конкурентоспособности Японии обычно приписывается комплексу правительственных мер, который был разработан на основе этой концепции,
Параметры японской модели государственного регулирования были выделены с помощью неоднократного анализа реального положения дел в ряде успешных отраслей: угольной в 1950-х годах, сталелитейной и судостроительной в 1960-х, полупроводниковой в 1970-х и компьютерной в 1980-х. Такой подход, однако, некорректен, потому что упомянутые отрасли не могут представлять всю экономику в целом. Наше, значительно более репрезентативное исследование показало, что каждое десятилетие в Японии появлялись новые конкурентоспособные на международном рынке отрасли, для развития которых комплекс мер японской модели управления экономикой практически не использовался. Примером может служить производство мотоциклов в 1960-х годах, аудиотехники в 1970-х, автомобилей в 1980-х и игрового программного обеспечения в 1990-х. Мы обнаружили, что японская модель регулирования почти не применялась и не влияла на развитие большинства конкурентоспособных отраслей японской экономики. И наоборот, эта модель широко использовалась в тех отраслях, которые были и остаются неконкурентоспособными. Она также привела к появлению громоздкого и неэффективного внутреннего сектора экономики, который оказался тяжелым грузом для экономики Японии в целом. Данные исследований практических примеров подкрепляются широким анализом влияния на всю японскую экономику двух основных элементов японской модели регулирования: легальных картелей и совместных исследовательских программ. Оказалось, что и здесь общепринятая точка зрения неверна.
ИСТОКИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Современная история вмешательства японского правительства в развитие промышленности начинается сразу после окончания Второй мировой войны, когда страна лежала в руинах и правительство искало способ восстановить экономику и платежный баланс. С течением времени сторонники правительственного регулирования оправдывали продолжающееся вмешательство в экономику тем, что промыт-
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ленность стран, поздно начавших свое развитие, — а именно такой была Япония — надо поддерживать, чтобы догнать более развитых конкурентов.
Первоначально внимание правительства было сосредоточено на основных отраслях экономики: сталелитейной, электроэнер1етической, химической и угольной. В химическом секторе, например, правительство направляло иностранную валюту в первую очередь на развитие производства нейлона и винила, что предусматривал принятый в 1949 юду «План ускоренного развития производства синтетического волокна». Затем для последующего расширения масштабов производства синтетических волокон в 1953 году был принят новый «План дальнейшего развития производства синтетических волокон». В ] 955 году японское правительство разработало комплекс мер для снижения цен на сырье для выпуска синтетических волокон, назвав это «Планом контрмер для развития нефтехимической промышленности», который предусматривал стимулирование и предоставление займов для развития нефтехимического производства в Японии.
Обширная система правительственного управления экономикой и ее поддержки была создана именно в этот период. Например, правительство установило предельные уровни цен на химикаты, приняв временный Закон для стабилизации спроса и предложения на удобрения в 1954 году и начав поощрять кооперацию производителей, стимулируя их стабилизировать цены для фермеров, приняв сходный закон в 1964 году. Принятием Закона о временных мерах для стабилизации ряда отстающих в развитии отраслей в 1978 году и Закона о структурной оптимизации в 1983 году, правительство разрешало определенному кругу компаний вступать в картели, чтобы избежать перепроизводства. Эти законы относились ко многим базовым отраслям.
Правительство не пыталось вмешиваться во все отрасли. Вместо этого оно выделяло целевые отрасли, среди которых были такие часто исследуемые отрасли, как угольная, сталелитейная, судостроительная, полупроводниковая и компьютерная. Для того чтобы добиться более быстрого роста экономики, правительство выбирало отрасли с высокой эластичностью спроса при росте доходов, такие как машиностроение, электроника, автомобилестроение, — то есть не те, в которых у Японии было конкурентное преимущество (например, текстильная)1. Чтобы гарантировать Японии передовые позиции в технологическом развитии, в 1970-х годах правительство нацелилось
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
на высокотехнологичные отрасли, которые обещали наиболее высокие прибыли.
Человеком, впервые сформулировавшим принципы японской модели регулирования экономики, был Чалмерс Джонсон. Джонсон, которого иноща называют «отцом» теории государст венного регулирования экономики Японии, утверждал, что в Японии правительство фактически «выращивало» промышленность, в то время как в западных странах правительства просто устанавливали правила игры. Джонсон связывал такую ориентацию японского правительства с крупными переменами, которые произошли в структуре японской промышленности. В период с середины 1950-х годов до середины 1960-х доля синтетических волокон и текстиля в японском экспорте снизилась с 30% до 8%, в то время как доля машиностроительной продукции, напротив, выросла с 14% до 39%. Джонсон утверждал, что быстрый рост японской экономики и производительности труда в 1960-х и начале 1970-х нельзя объяснить только влиянием экономических, институциональных или культурных факторов. Правительственная промышленная политика оказала существенное влияние на уровень инвестиций в определенные стратегически важные отрасли экономики2.
Ответственность за выбор направления развития экономики лежала на чиновниках центральных министерств, которые планировали и осуществляли эту политику. Главную роль здесь играло Министерство международной торговли и промышленности (MITI, Ministry of International Trade and Industry), которое исследователи называли «главным катализатором японского экономического чуда». По заключению Джонсона, успехи MITI были связаны с тем, что ему удавалось разрабатывать практические, соответствующие реалиям рынка рекомендации и меры, которые стимулировали инвестиции и быстрый рост экономики. Эта точка зрения стала широко распространенной. Среди отраслей, которые часто приводили в пример позитивного влияния MITI, — сталелитейная, крупнотоннажное судостроение, автомобильная и компьютерная.
Джонсон до такой степени преувеличил роль MITI, что недооценил роль ряда других институтов японской экономики. Последующие исследования также подчеркивали роль сложной системы взаимосвязей японских правительственных и бизнес-институтов, которые определяли характер конкуренции и кооперации в японской экономике. Эта система включала в себя Министерство финан-
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
con (MOF, Ministry of Finance), Министерство почты и телекоммуникаций, Банк Японии, Агентство экономического планирования, либерально-демократическую партию, отраслевые ассоциации промышленников, кейрецу (группы компаний), кейданрен и другие экономические ассоциации, крупные корпорации, многоуровневые каналы дистрибуции товаров, национальные профсоюзы и профсоюзы корпораций. Эти сети взаимосвязей служили для MITI ключевым механизмом, при помощи которог о министерство влияло на экономическую политику и координировало различные инициативы1 Они выполняли также роль эффективной системы разрешения конфликтов, в которой споры между различными группами заинтересованных лиц обычно разрешались так, что выигравшая сторона должна была предоставить в какой-то форме компенсацию нрошранщей стороне1.
В то же самое время эти сети взаимосвязей очень затрудняли инос-транным компаниям вход на японские рынки. Особым препятствием для равноправной конкуренции с японскими фирмами было то, что эти сети включали также поставщиков и оптовые и розничные торговые фирмы. Но, как мы увидим, те же самые сети стали ахиллесовой пятой таких отраслей, как производство потребительских товаров в упаковке, готовой пищи и одежды, в длительной перспективе помешав им стать по-настоящему конкурентоспособными на международных рынках.
Нужно Отметить, что не все экономисты придавали одинаковую важность роли японского правительства в развитии экономики послевоенной Японии. Хью Патрик и Генри Росовский, например, утверждали, что, хотя правительство и создавало благоприятную среду для этого развития, основным источником роста была частная инициатива Вмешательство правительства часто ускоряло тенденции, которые уже были сформированы благодаря частному предпринимательству. Патрик и Росовский выделяют в качестве причин быстрого роста японской экономики хорошо образованную рабочую силу, большое число квалифицированных менеджеров и технических специалистов, высокий уровень инвестиций и быстрое развитие технологий5. Наше собственное исследование также предполагает альтернативную модель, но нашу модель готово поддержать лишь незначительное меньшинство исследователей6. Особенно на Западе японская промышленная политика рассматривалась как серьезная угроза и альтернатива традиционной модели капитализма.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
44
ЭЛЕМЕНТЫ МОДЕЛИ ЯПОНСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ
Основные элементы модели японского государственного регулирования представлены на рисунке 2-1. Именно эти элементы чаще всего указываются учеными и дру< ими специалистами при обсуждении японской модели развития экономики.
Активное центральное правительством стабильный аппарат чиновников (прежде всего MITI)
экономического роста
Агрессивное развитие экспорта
Многочисленные инструкции, правила и согласования
внутреннего рынка
Ограничение прямых иностранных инвестиций
Мягкое антимонопольное законодательство
Реструктуризация промышленности под руководством правительства
Официальное разрешение картелей
влияние советов директоров корпораций
Спонсируемые правительством совместные проекты исследований и разработок
Ясная макроэкономическая политика
Рисунок 2-1. Японская модель государственного регулирования
• Активное центральное правительство и стабильный аппарат чиновников (прежде всего MITI)
Убеждение в том, что правительство должно активно направлять развитие экономики, — краеугольный камень японской модели. Главными агентами, выполняющими эту роль, были влиятельные министерства, в первую очередь Министерство международной торговли и промышленности и Министерство финансов. Сотрудники этих министерств, чиновники от элиты, профессиональные бюрократы обеспечивали преемственность экономической политики независимо от смены правительств. В японском парламенте многие политики, например, даже не должны отвечать на вопросы экономического характера—это делают за них упомянутые выше бюрократы
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
из министерств. Чиновники министерств обычно выходят в отставку в сравнительно молодом возрасте и затем занимают руководящие посты в других правительственных учреждениях или частных корпорациях.
•	Определение приоритетных отраслей для ускорения экономического роста
Правительство выбирает и поддерживает целевые отрасли. Эта поддержка отражается в законах, инструкциях и циркулярах, направляемых в корпорации, и официальном видении — концепции экоиомическо! о развития, которое готовится MITI (некоторую роль в его подготовке играют и другие министерства) и распространяется среди весьма широкой аудитории. В 1950-х и 1960-х годах расстановка приоритетов дополнялась разнообразными финансовыми мерами для поддержки избранных отраслей. После 1970-х этот процесс стал зачастую играть роль сигнала, подчеркивая важность той или иной отрасли (и поэтому влияя на частные инвестиции) без прямых субсидий или налоговых льгот. Вмешательство правительства в работу тех или иных отраслей продолжается, например, с целью продвигать информационные технологии или обеспечить экономию энергоресурсов.
•	Агрессивное развитие экспорта
Япония развивала свою экономику, делая четкий акцент на расширение экспорта в целевых отраслях. Правительство было непоколебимо в том, что для Японии, маленькой страны, не обладающей обширными природными ресурсами, единственный путь выжить — это производить товары на экспорт. Для целевых экспортных отраслей предусматривались многочисленные меры поддержки, включая специальные налоговые льготы в виде ускоренной амортизации, пропорциональной увеличению экспорта, финансирование по ставкам ниже рыночных, дешевые кредиты для развития производств сырья и комплектующих.
Например, производство швейного оборудования поддерживалось как экспортная отрасль сразу после окончания Второй мировой войны. Поскольку в то время оккупационные власти США не разрешали японским частным лицам прямо вести бизнес с иностранными клиентами, правительство Японии само выступало в роли торговой компании для японских производителей. Кроме того, в 1948 году япон
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ское правительство временно установило обменный курс на уровне 415 иен за один доллар (ранее этот курс был 170 иен за доллар), чтобы поддержать экспорт и создать дополнительные стимулы для производителей швейного оборудования работать на экспорт, несмотря па то, что внутренний спрос на домашние швейные машинки в Японии в это время быстро рос.
•	Многочисленные инструкции, правила и согласования
Разнообразные правительственные предписании включали в себя как требования обязательных согласований, так и «добровольные» правила, которые устанавливались после консультации с ассоциациями бизнесменов той или иной отрасли. Например, для работы с ценными бумагами фирмам бы Jia нужна не только лицензия, ни т акже одобрение Министерства финансов на принятие таких решений, как ожрыгие новых филиалов, планируемые слияния или открытие бизнеса, который выходил за пределы ]радиционных операции с ценными бумагами. В дополнение к официально утвержденным законам и правилам чиновники Министерства финансов также давали многочисленные инструкции и наставления в устной форме. Исследователи отмечали, 'по «Министерство финансов регулируе г в этой отрасли буквально все, включая то, как пользоваться палочками для еды». Добровольная японская ассоциация биржевых дилеров также устанавливала целый ряд правил.
•	Избирательный протекционизм в целях защиты внутреннего рынка
Для того чтобы защитить японские компании от конкуренции импортеров, иностранным фирмам часто закрывался доступ на японский рынок. Были разработаны специальные меры в сфере торговли и валютного обмена, которые позволяли японским фирмам «нагнать» зарубежных конкурентов в ряде растущих отраслей. Такие протекционистские меры применялись в широком спектре отраслей, начиная от производства сырья и заканчивая производством готовых товаров. Например, фирма Singer — в то время крупнейший в мире производитель швейного оборудования — была временно лишена доступа на японский рынок швейных машин, который в ранний послевоенный период переживал бум.
Эти ограничения ослаблялись весьма постепенно и не полностью и только под давлением других стран и международных организаций. Либерализация импорта началась лишь в 1964 году, когда Япония ре
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
шила стать полноправным членом Международного валютного фонда (МВФ). Отрасли, поддержка которых считалась необходимой, были либерализованы в последнюю очередь. Импортные квоты — наиболее «драконовская» форма протекционизма — были упразднены: для цветных телевизоров в 1964 году, пассажирских автомобилей в 1965 году, цветной фотопленки в 1971 году, электронных калькуляторов и кассовых аппаратов в 1973 году, интегральных микросхем в 1974 году и компьютеров в 1975 Однако и после этого японский рынок никак не мог считаться открытым'
•	Ограничение прямых иностранных инвестиций
Жесткие ограничения прямых иностранных инвестиций и энергичные меры поддержки японских собственников также не позволяли иностранным компаниям проникать на японский рынок, Правительство считало, что молодые отрасли и отрасли, которые могли оказать влияние на развитие других отраслей, нуждаются в защите’, В производстве моющих средств, например, японское правительство запрещало иностранцам владеть японскими корпорациями все 1950-е и 1960-е годы. Только в 1970-х правительство разрешило создавать здесь совместные предприятия с распределением собственности 50/50. В секторе ценных бумаг либерализации иностранных инвестиций не наблюдалось до 1967 года, и к 1986 году членами Токийской фондовой биржи стали только шесть иностранных фирм.
Постепенная либерализация законодательных ограничений на прямые иностранные инвестиции началась в 1956 году и в основном была завершена в 1973 году. Другие отрасли, где долго применялись протекционистские меры, — автомобильная (1971); производство интегральных микросхем (1974); фармацевтическая и компьютерная (1975); обработка информации и производство фотопленки (1976).
•	Мягкое антимонопольное законодательство
В нескольких целевых растущих отраслях было решено создать несколько достаточно крупных корпораций, способных эффективно конкурировать на мировых рынках. Яркий пример — сталелитейная корпорация Nippon Steel, образованная в 1970-м году в результате слияния Fuji Steel и Yahata SteeL Первоначально Fuji Steel и Yahata Steel были единой компанией, которая была разделена американскими оккупационными властями, проводившими политику разукрупнения японского бизнеса после окончания Второй мировой войны.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
MITI приветствовало слияние, в результате которого образовалась компания, контролировавшая более 30% рынка основной металлопродукции. Хотя Комиссия по честной конкуренции (FTC, Fair Trade Commission) первоначально не поддерживала слияние, в конце концов она его одобрила, выдвинув ряд достаточно мягких условий, Обозреватели отмесили,что, если уж японская FTC одобрила подобную сделку, то она, очевидно, одобрит любое слияние.
В дополнение к разрешению крупных слиянии, существенно повышавших уровень концентрации в отрасли, правительство также координировало инвестиции в новые предприятия. 1ак происходило в нефтехимической отрасли, производстве синтетических волокон, целлюлозно-бумажной промышленности и других отраслях’. Целью было минимизировать перепроизводство и избежать чрезмерной конкуренции.
Несколько попыток ужесточить антимонопольное законодательство в 1970-х и 1980-х годах оказались безуспешными из-за политической оппозиции. Убедительным примером может служить расследование махинаций с подрядами на государственные строительные проекты в 1981 году. Когда FTC начала это расследование, представители строительной индустрии убедили правящую либерально-демократическую партию сделать официальное заявление, что FTC следует смягчить антимонопольное законодательство в строительной индустрии. FTC была вынуждена прекратить расследование111.
У FTC слишком маленький бюджет и недостаточно персонала, чтобы проводить расследования нарушения антитрестовского законодательства. В 1970-х и 80-х эта комиссия опубликовала рукоподящие принципы, в которых определялось, какие действия считат ь противозаконными, но решение о том, следовать ли этим принципам, было добровольным для гой или иной отрасли. Эти правила не предусматривали официальных санкций и наказаний в случае их нарушения. Например, до 1977 года, даже если FTC признавала тот или иной картель противозаконным, никаких штрафов не следовало. Только в 1990-х FTC стала более активной под давлением Соединенных Штатов, которые потребовали этого во время перет оворов «О структурных барьерах в торговле» (1989) между США и Японией11.
•	Реструктуризация промышленности под руководством правительства
Специалисты по планированию из японского правительства полагали, что регулирование производственных мощностей и предотвраще
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ние излишней конкуренции нужны для долговременного развития японской промышленности. Их также тревожило то, что японские компании были слишком малы для того, чтобы воспользоваться преимуществами экономии масштаба производства, необходимыми для конкуренции на международных рынках. Чтобы воспользоваться экономней масштаба, компаниям настоятельно рекомендовали заняться кооперацией путем разделения продуктовых линеек, что позволяло увеличить объем выпуска продукции. Слияния также поощрялись, потому чго они были наиболее эффективным способом быстро добиться эффекта масш ia6a12. Такие идеи впервые были высказаны MITI в 1963 году, по правительство продолжало неуклонно им следовать вплоть до 1990-х, несмотря на тог факт, что к этому времени японские корпорации уже стали крупными игроками на глобальном рынке.
Для того чтобы увеличить масштаб производства и избежать излишней конкуренции, правительство иногда активно поощряло слияния. Например, в отрасли морских перевозок правительство не стало взимать процент но кредитам, выданным банком Japan Development Bank в середине 1960-х, и руководило процессом консолидации отрасли, в результате которого компании были объединены в шесть групп. В банковской Отрасли Министерство финансов также содействовало слияниям и разрешало объединившимся банкам проводить реорганизацию своих филиалов, в результате чего были созданы банки Daiichi Kangyo Bank и Taiyo Kobe Bank.
•	Официальное разрешение картелей
Правительство также стремилось ослабить влияние цикличности деловой активности, увеличить масштаб операций при помощи создания легальных картелей, а также помогать отраслям, находящимся в кризисе. При помощи этих мер регулировалось, насколько во время экономических спадов каждая из конкурирующих компаний должна будет снизить свои производственные мощности и выпуск продукции. Одним из типов картелей были рецессионные картели (recession cartel), которые помогали компаниям и отрасли в целом выживать в трудные времена. Их обоснованием было стремление избежать безработицы (и в компаниях-производителях, и в компаниях-поставщиках), которая была бы неизбежной в случае банкротств компаний, — а это оказалось бы серьезной проблемой, учитывая характерный для Японии низкий уровень мобильности рабочей силы. Сохранение рабочих мест
I — «03
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
расценивалось правительством как социально важная задача, решение которой оправдывало создание карт елей,
Во время рецессии 1965 года, например, во многих отраслях, включая производство автомобильных покрышек, фотокамер, химикатов, бумаги, стали, сахара и пряжи, было разрешено создавать картели. Рецессия 1981 годадала толчок созданию картелей в произведшее асбестоцементной кровельной плитки, цемента, этилена, стекловолокна, бумаги, полиэтилена, поливинилхлорида и пряжи В период рецессии 1987 года было одобрено создание картелей в судостроительной промышленности и в производстве дизельных двигателей. В целом в период с 1953 по 1989 год японское правительство одобрило создание 81 рецессионното картеля. В Японии были разрешены и другие типы картелей. Среди них — рационализационные картели (rationalization cartels) и экспортно-импортные кар гели. Более подробно мы обсудим это ниже.
•	Жесткое регулирование финансовых рынков и ограниченное влияние советов директоров корпораций
Сразу после окончания войны был принят ряд законов, направленных на регулирование финансовых рынков, включая Закон о разделении банков и фирм, ведущих операции с ценными бумагами, и создание специализированных финансовых институтов (таких как банки, пре-доставляющие долгосрочные кредиты, или банки, специализирующиеся на кредитах средним и мелким компаниям). Целью этих мер было рациональное направление ограниченных финансовых ресурсов в нужные отрасли, когда рынок капитала был еще неразвит и банковские кредиты были доминирующей формой корпоративного финансирования, Хотя попытки отмены государственного регулирования финансовой отрасли продолжались, ситуация мало изменилась и в 1990-х годах, несмотря на то, что японские фирмы получили доступ на зарубежные рынки капитала.
Регулирование японского рынка капитала было направлено «на защиту интересов акционеров», так как гарантировало, что фирмы, ведущие операции с ценными бумагами, продолжат свой бизнес. Этот подход был назван «системой конвоя» по аналогии с морской практикой, когда конвой судов снижает скорость, чтобы от него не отстали даже самые медленные корабли (то есть наиболее слабые финансовые фирмы). При этом фирмам, ведущим операции с ценными бумагами, гарантировалась определенная прибыльность через систему фиксирован-
пых комиссионных. Затраты при этом, естественно, перекладывались продавцами и покупателями акций на рынки капитала. Министерство финансов внимательно наблюдало за деятельностью фирм, торгующих ценными бумагами, принимая различные инструкции. Топ-менеджеры финансовых фирм обычно не реже одного-двух раз в день посещали Министерство финансов, наблюдавшее за их фирмой, и, чтобы решить свои проблемы, приглашали чиновников министерства в дорогие рестораны Министерство жестко контролировало финансовую информацию. Однако доходе! акционеров, эффективность и прозрачность финансовою рынка не были главными приоритетами.
Политика правительства не благоприятствовала росту влияния акционеров, поскольку слиплось, что интересы акционеров отличаются от интересов фирмы и экономики в целом. Например, требования к публикации финансовой отчетности были очень мягкими, и у компаний были очень широкие возможности для маневров Были установлены правила, существенно затрудняющие поглощение компаний в Японии по сравнению с США. Практика взаимного владения акциями других компаний также защищала компании от давления рынков капитала. У советов директоров корпораций было очень мало возможностей для контроля, так как, согласно правилам, в совет директоров должны входить только инсайдеры, то есть свои. Почти все компании проводили свои собрания акционеров в один и тот же день, поэтому у активных акционеров (некоторые из которых были оппортунистами, желающими получить за свои акции компенсацию) не было возможности сконцентрировать свои действия на одной компании.
•	Спонсируемые правительством совместные проекты исследований и разработок
Японское правительство играло большую роль в организации и финансировании совместных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Идеей таких проектов было распределить расходы на НИОКР между несколькими участниками и избежать напрасных затрат и дублирования работ. Широко известным примером спонсируемого правительством совместного проекта в области НИОКР был проект VLSI (Very Large-Scale Integrated Circuit, сверхбольших интегральных схем), целью которого было помочь Японии совершить прорыв в полупроводниковых технологиях. Этот проект, в котором участвовали все крупнейшие японские производители полупроводников, выполнялся с 1975 по 1985 год, и правительство взяло на
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
себя 22% всех затрат. Многие полагают, что именно этот проект помог
нодннковои от расли
•	Ясная макроэкономическая политика
В дополнение к другим мерам японское правительство проводило также стабильную макроэкономическую политику. Низкие затраты па оборону позволяли правительству много лет добиваться профицита бюджета. Уровень индивидуальных сбережений граждан был высок, что отчасти объяснялось политикой правительства, а отчасти тем, что гражданам требовалось экономить и откладывать много денег на покупку дома или па пенсию. Конечным результатом всего этого было обильное предложение десневого капитала, который корпорации могли инвестировать в свой рост|!. На рисунке 2-2 сравниваются официальные учетные ставки в Японии и в Соединенных Штатах с 1970 по 1999 юд. В 1987 году стоимость капитала в Японии была фактически бесплатной — даже без учета инфляции.
Глава 2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОИ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Таблица 2-1. Конкурентоспособные отрасли японской экономики подвергнутые анализу
Сектор	Отрасль	Позиция Японии
Элек тропика	Автомобильные аудиосистемы	М провой л ид ер
	Факсимильные аппараты	Доминирует в мировом производстве и зкспорте (доля чуть меньше 100%)
	Домашние аудиосистемы	Мировой пидер в производстве и зкспорте многих видов бытовой аудиоаппаратуры
	Микроволновое и спутниковое коммуникационное оборудование	Мировой пидер в производстве аппаратуры для спутниковой связи
	Полупроводниковая продукция	Мировой лидер в начале 1990-х
	Пишущие машинки	Мировой лидер
	Видеомагнитофоны	Доминирует в мировом производстве и зкспорте (долл чуть меньше 100%)
Продукция для отдыха и досуга	Музыкальные инструменты	Мировойпидер
Машиностроение	Бытовые воздушные кондиционеры	Мировой лидер в начале 1980-х
	Швейные машины	Мировой лидер в производстве и зкспорте промышленных швейных машин
	Робототехника	Мировой лидер
Материалы	Углеродное волокно	Делит лидирующую позицию с Соединенными Штагами
	Синтетические ткани	Мировой пидер
Оптические и прецизионные инструменты	Фотокамеры	Доминируетвмировомпроизводстве и зкспорте (почти 80%)
Готовые пищевые продукты	Соевой соус	Мировой лидер
Программное обеспечение	Видеоигры	Мировой лидер
Транспорт	Автомобили	Мировой лидер
	Вилочныепогрузчикм	Мировой лидер
	Покрышки для грузовиков и автобусов	Делиг лидирующую позицию
	Грузовики	Мировой лидер
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
54
Ряд других аспектов политики правительства — политическую стабильность, бюрократию, которая в течение длительною времени проводила последовательную и преемственную политику, высокий уровень начальною образования — также относят к факторам, способствовавшим успеху' Японии.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В КОНКУРЕНТНОМ УСПЕХЕЯПОНИИ
Может ли модель правительственного регулироиания экономики объяснить успехи этой страны’ Для освета на этот вопрос мы хотели в первую очередь донять, помогают ли эта модель и ее ключевые элементы объяснить различия между успешными и неуспешными отраслями японской экономики Для исследования влияния правительства на успешные отрасли мы изучили двадцать конкурентоспособных отраслей японской экономики, данные о которых представлены в таблице 2-1. Эти отрасли были выбраны из всех семоров экономики, где Япония считается особенно конкурентоспособной: машиностроение (робототехника, производство бытовых воздушных кондиционеров и швейных машин); электроника (полупроводники, видеомагнитофоны, факсимильные машины, домашняя аудиотехника, автомобильные аудиосистемы, пишущие машинки, оборудование для микроволновых и спутниковых коммуникаций), приборостроение (фотокамеры), материалы (углеродное волокно и синтетические гаани), транспорт (автомобили, грузовики, покрышки для грузовиков и автобусов, вилочные погрузчики) и товары для отдыха и досуга (музыкальные инструменты). Кроме того, мы решили добавить к анализу два случая успеха в секторах, где у Японии весьма слабые позиции: программное обеспечение для тшлеои: ри готовые пищевые продукты (соевый соус). Использованньте нами источники приводятся в Приложении А.
Изучив эту широкую выборку конкурентоспособных отраслей, мы обнаружили, что признаки влияния правительства практически полностью отсутствуют В таблице 2-2 (она приведена в конце этой главы) детально описывается политика, проводившаяся правительством в каждой из этих отраслей. Здесь не было ни крупных правительственных субсидий, пн вмешательства в конкуренцию Мы нашли только одно исключение — производство швейного оборудования, достаточно старую отрасль, которая была объектом правительственного регулирования в первые годы после окончания Второй мировой войны. Тогда ставилась цель удовлетворить внутренний спрос на одежду и обеспечить заня-
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
гость. Но даже в этой области Япония сегодня конкурентоспособна нс в производстве бытовых швейных машинок, а в производен ве промышленного швейного оборудования, которое не включалось в круг целевых отраслей и не получало поддержки правит ельства Таким образом, модель правительственного регулирования не позволяет объяснить успехи Японии в международной конкуренции.
Когда мы более ьтубоко проанализировали эти конкурентоспособные на международном рынке отрасли, то обнаружили, что правительство все же сьпрало в них определенную роль, но не такую, как ожидалось. В некоторых из Э|Их отраслей при помощи ряда инициатив правительство стимулировало возникновение раннего спроса на новую продукцию, помогая таким образом повысить их конкурентоспособность. Например, в производстве факсимильных машин компания NTT (в то время японская правительственная телефонная компания) активно поддерживала использование факсимильных технологии в офисах. В начале 1970-х Япония была одной из первых стран, которая разрешила передачу факсимильных сообщений но общим телефонным линиям. В 1976 году NTT утвердила несколько типовых моделей факсов (которые соответствовали стандартам bJTT), и с этого момента уже не требовалось получать индивидуальные разрешения для каждого факсимильного аппарата, хотя многие другие страны в это время вообще запрещали подключение факсов NTT также инвестировала существенные суммы в маркетинг факсимильной связи и создание выделенных телефонных линий. Правительственные структуры, такие как национальные силы самообороны, полиция, японские национальные железные дороги, служба прогноза погоды, были среди первых организаций, которые стали использовать факсы. Правительство и частный бизнес быстро согласились использовать для факс-машин международный стандарт G3, чтобы все аппараты могли быть совместимы друг с другом.
В 1977 году МГН сократило срок амортизации факсимильных аппаратов с десяти до пяти лет, чтобы побудить пользователей покупать более дорогие модели, обладавшие большими возможностями. Японское правительство также поддерживало использование факсимильного оборудования, согласившись принимать документы по факсу. В 1985 году, например. Патентная служба признавала заявки, присланные по факсу, официальными документами. Служба регистрации патентов и торговых марок США, напротив, считала факсы документами без подписи и отказывалась их принимать. Хотя японское
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
правительство признавало законными не все документы, присланные по факсу, ею политика помогла утвердиться доверию к этому новому средству коммуникаций. В совокупности все эти меры помедли раннему созданию рынка для факсимильного оборудования, а это, в свою очередь, вызвало спрос на более сложные и совершенные модели факс-машин и побудило японские компании инвестировать в отрасль и совершенствовать свою продукцию,
Похожая история произошла и в робототехнике. Для облегчения использования промышленных робоюв средними и мелкими компаниями была создана Japan Robot Leasing Company. Две финансовые компании— Small Business Finance Corporation и The People’s Finance Corporation — также предоставляли средним и мелким компаниям финансирование для того, чтобы они смогли приобретать роботов и обеспечить технику безопасности. Кроме гою, были снижены нормы амортизации на высокопроизводительных роботов, управлявшихся компьютерами. Специальная налоговая скидка на амортизацию достигла своего пика в 1978-1979 годах, когда покупатели могли в течение первого года эксплуатации высокопроизводительных роботов списать 25% их стоимости. В 1982-1983 эта специальная скидка была снижена до 10%, а потом и совсем отменена, когда использование промышленных роботов стало распространенной практикой. Так же, как и в случае с факсимильной связью, японское правительство не только помогало сформировать ранний спрос, но и поддерживало спрос на более совершенные модели роботов, что побуждало производителен к инновациям и совершенствованию своей продукции. В Японии, как и везде, стимулировать спрос оказалось значительно более эффективной мерой, чем субсидировать предложение.
В других случаях через установление высоких стандартов правительственное регулирование способствовало инновациям. Например, производителям бытовых воздушных кондиционеров нужно было выполнять весьма жесткие нормативы принятого в 1979 году Закона об энергосбережении, согласно которому к 1983 году требовалось сократить потребление электроэнергии в среднем на 17%. Реализация этою закона потребовала много усилий, направленных на уменьшение потребления энергии, одним из результатов которых стало изобретение ротационного компрессора. Это изобретение было технологическим прорывом, позволившим существенно сократить расход энергии. В дополнение к тому, что Япония стала мировым лидером в компрессорных технологиях, она также значительно повысила свою конкурен
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
тоспособность в других технологиях охлаждения, включая замораживание, а также стабилизацию состава и конденсацию воздуха.
К рассмотренным выше мерам японского правительства, которые способствовали конкурентоспособности, можно добавить еще три: политик}’, направленную на получение «терпеливого» капитала, универсальную, весьма жесткую систему начального образования и выпуск большого числа квалифицированных инженеров. Хотя они и не упоминаются в традиционной модели, мы обнаружили их позитивную роль, анализируя примеры конкурен госпособных отраслей.
В целом, как показывает таблица 2-2, правительство сыграло множество ролей н успехе японских отраслей. Однако это были не те роли, которые чаше всего ассоциируются с Японией, и не те, которые чаще всего копировались друт ими странами. Мы нетолько не нашли призна-
Таблица 2-3. Неконкурентоспособные отрасли японской экономики
Сектор	Индустрия	Положение Японии в 1998 году
Высокотехнологичное производство	Гражданская авиация	Менее чем 1 % Мирового экспорта Огромный торговый дефицит в гражданском авиастроении
	Химическая	6% мировою экспорта. Примерно 14% мирового производства, новосновномпроизводигся для защищенного внутреннего рынка
Услуги	Ценные бумаги	Отстает от Соединенных Штатов и Европы в таких отраслях, как финансовый консалтинг, производные финансовые инструменты «венчурный капитал. Деятельное гы на международных финансовых рынках в основном связана с низкими процентными ставками и обслуживанием японских компаний, работающих за рубежом. Обычными являются мошенничество и банкротства
	Программное обеспечение	Ни одна из японских фирм не аходиг в список 20 крупнейших мировых производителей программного обеспечения*
Потребительские товары	Моющие средства	Као и Lion контролируют 70% японского рынка, но практически непредпавлены на международных рынках
	Одежда	Менее чем 1% мирового экспорта Огромный торговый дефицит вэтойотрасли
Гоювые пищевые продукты	Шоколад	Менее чем 0,1 % мирового экспорта
'Источник. Economist, 25 мая, 1996
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ков вмешательства в конкуренцию, подразумеваемых моделью правительственного регулирования. В некоторых успешных отраслях, таких как автомобильная, попытки правительства ограничить конкуренцию были 01вергну>ы. Например, в начале 1960-х (одов MITI попыталось сократить число конкурентов в автомобильной отрасли, создав три группы компаний, в каждую из которых должно было воити две-три автомобильных фирмы. Каждая группа должна была специализироваться в выпуске определенной категории автомобилей. Компании не были в этом заинтересованы, и попытка оказалось безуспешной1''.
MITI пыталось также убедить компанию Honda не заниматься автомобилями, что будет более подробно обсуждаться в третьей главе. К счастью, Honda не послушалась и стала одной из наиболее успешных японских корпораций.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В НЕУДАЧАХ ЯПОНСКОГО БИЗНЕСА
Ирония заключается в т ом, что именно неудачи японского бизнеса в международной конкуренции наиболее убедительно свидетельствуют против модели правительственного регулирования. Наша выборка неконкурентоспособных секторов и отраслей японской экономики (см. таблицу 2-3) достаточно широка и включает ряд важных отраслей из разных секторов, производство потребительских товаров (одежды и моющих средств), высокотехнологичное производство (гражданские самолеты и химическая продукция), услуги (ценные бумаги и программное обеспечение), готовые пищевые продукты (шоколад). Химическое производство, производство программного обеспечения, производство одежды и финансовые услуги составляют огромный сектор экономики. Самолетостроение — это крупная отрасль промышленности, требующая высокой степени координации, что всегда считалось сильным качеством японского бизнеса. Кроме того, Япония была лидером в авиационных технологиях во время Второй мировой войны. Шоколад — типичный случай для в целом неконкурентоспособной отрасли производства готовых пищевых продуктов, в которой уверенного успеха добился только один продукт—соевый соус, и с некоторыми оговорками — производство лапши быстрого приготовления. Сходным образом производство моющих средств иллюстрирует типичные проблемы, характерные для производства потребительских товаров в упаковке, где Японии практически нечем похвастаться, пожалуй, только за исключением средств ухода за кожей Shiseido.
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Что мы выяснили из исследования неуспешных отраслей? В таблице 2-4 (в конце главы) перечислены действия прави гельства в эт их неуспешных отраслях Контраст с конкурентоспособными отраслями просто поразителен. Перечисленные неконкурентоспособные отрасли демонстрируют полный спектр элементов японской модели ре|улирования экономики. Например, отрасль гражданского самолетостроения была практически единым консорциумом. Все основные проекты, например средний транспортный турбовинтовой самолет YS-11 и проект YX (Boemg-767), были совместными программами, в которых участвовали все японские авиастроительные фирмы. Правительство, а не конкуренция, определяло, какая фирма что разрабатывает. Между компаниями практически не было конкуренции в какой бы то ни было форме.
В химической промышленности, которая была выделена MITI как целевой сектор экономики, обычной практикой был контроль иен. Цена на химические удобрения контролировались правительством с 1946 по 1989 год. Налоговые льготы и правительственные займы предоставлялись производителям химических удобрений, синтетических смол, синтетических волокон и нефтехимической продукции. Для входа в этот сектор нужно было получить разрешение МГЦ. Наращивание производственных мощностей координировалось, и компании могли строить новые заводы только по очереди. Приветствовались совместные инвестиции в строительство производственных мощностей. Как только химический сектор переживал серьезный экономический спад, правительство разрешало создание рецессионных картелей (например, в нефтехимии, производстве синтетических смол и синтетических волокон). Б конце 1970-х годов и в 1980-х сокращение избыточных производственных мощностей в нефтехимии, производстве синтетических волокон и химических удобрений также координировалось при помощи картелей. Другие виды помощи целевым отраслям начиная с 1980-х годов включали создание совместных торговых компании для продаж поливинилхлорида и полиолефинов, которые стали монополистами
В секторе ценных бумаг жесткая система лицензий по каждому виду бизнеса, созданная в 1965 году, препятствовала конкуренции. Комиссионные брокеров и андеррайтеров были фиксированными, и доли рынка для правительственных облигаций и облигаций частных корпораций были также определены. Иностранным фирмам до 1971 года не разрешалось открывать филиалы в Японии, членство на Токийской
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
фондовой бирже было для них закрыто до 1986 года. Экстренные займы предоставлялись этой отрасли во время паники на рынке ценных бумаги 3964 году и еще раз — во время спада рынка в 1990-х годах.
В отрасли программного обеспечения проводилось активное суб-
мацлонные услуги
В производстве шоколада до 1974 существовали квоты на импорт. Потом их заменили таможенными пошлинами, которые к 1988 году были постепенно снижены с 35% до 10%. В 1961 юду были введены импортные квоты на ингредиенты (сахар и молоко), загем их заменили на 35-процен гные пошлины. Хотя японские производители ингредиентов субсидировались, но все равно они остались абсолютно неконкурентоспособными.
Мы обнаружили сходную правительственную политику и в друг их неуспешных отраслях. Экономическая политика, которая, по представлениям многих, способствовала успехам Японии, в действительности значительно чаще применялась в отраслях, которые таки не добились успеха, чем в успешных. Вместо того чтобы способствовать росту производительности, экспорта и процветанию страны, такие действия правительства, напротив, тормозили развитие экономики.
Проанализировав неуспешные отрасли более глубоко, мы обнаружили в них ряд характерных и непредвиденных проблем. Первой из них был недостаток талантливых специалистов. Японию часто хвалят справедливо) за хоропгую систему базового образования и большое число хорошо подготовленных инженеров. Однако, хотя японские университеты выпускают много инженеров-электриков и технологов, они готовят на удивление мало специалистов, нужных для проанализированных нами неконкурентоспособных отраслей: химии и химического машиностроения, финансов, программирования и авиационных технологий. Более общий вывод таков: японская система найма с гибкими должностными инструкциями, обучением на рабочем месте и внутрифирменной ротацией отлично справляется с подготовкой сотрудников широкого профиля, но менее эффективна для подготовки специалистов. Это оказалось особенно острой проблемой для таких отраслей, как сектор ценных бумаг и разработка программного обеспечения, для которых требуется высокая степень специализации. По-
61
Гласа 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
хижс, ‘по и современной жопомике, требующей псе более глубоких шашаи, таких отраслей становится все больше
Второй неожиданной обшей особенностью было i о, что внутрен-
ние отрасли экономики оказывались сильным тормолом для отраслей, ориепrupmiainiMX на внешний рынок. Слюна и снопа мы убеждались, что неэффективность внутренних секторов экономики, таких как ро 1-нпчпая и <>ш«пая торювля, сельское хозяйство и логистика, оказывалась тяжким бременем для экономики в целом. Например, в середине
«Яновой торговле, в ,о время как в Соединенных Штатах — только 16. Высокие затраты к специфический характер японской оптовой торговли были основной причиной, по которой японские компании — нро-
илюдигели шоколада, одежды и моющих средств оказались неконкурентоспособными по сравнению с аналогичными американскими ком: (алиями
Неэффективность внутренних отраслей экономики обычно объяснилась правительственным регулированием этих отраслей или лицензионными правилами, которые ограждали неэффективные фирмы от конкуренции. Например, чтобы йолучии, право работать в отрасли грузовых автоперевозок, (ребовалась специальная лицензия, и Министерсию транспорта утверждало расценки в О(расли еще долго после того, как было отменено государственное регулирование этой отрасли в Соединенных Штатах.
Японским компаниям, зависящим от этих отечественных секторов экономики, приходилось нести высокие затраты. Но еще более важно, что структура этих секторов в Японии была весьма уникальной и японские компании вынуждены были работать способами, несовместимыми с операциями на международных рынках. В результате конкурентоспособность многих экспортных отраслей оказалась ослабленной.
Третья проблема: неудачи происходили в тех секторах и отраслях, где для успеха в конкуренции требовались фундаментальные и прикладные исследования и инновации. Несмотря на в целом высокий уровень расходов на исследования и разработки и знаменитую систему японских совместных исследовательских проектов, многим отраслям не хватало фундаментальных и прикладных исследований. Это было постоянной проблемой в химии, авиастроении, разработке программного обеспечения и в секторе ценных бумаг. Даже в тех отраслях, где не требовалось интенсивных исследований, но для успеха в конкурен-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
цчи пыл необходим цоватс'рскии дизайн. японские фирмы терпели неудачи. В японскои отрасли производства юювои одежды, например, otnynia-i.Ki. острая нехватка оригинальных фасонов, большинство из которых ныпУска-к>С1. по лицензиям зарубежных дизайнеров ,-)т и слабости отражаю как фу пламен гальпые проблемы сие темы исследовании в японских университетах, гак и барьеры для инноваций п японских компаниях и оринизациях.
Наконец, почти все исследованные нами неудачи характерпзова. лист, нлосип&тстИны ,wxjv мошребнл'нялш йнушренннх японских к.тенчк'в и /ютреонл'ными .'лоомьнчго рынка. Например, в химической нроммименностиотечесгвенные потребители настаивали на особых индивидуальных спецификациях продукции, что приводило к излишнему числу сортов и неоправданно высоким затратам. Например, выпускались тысячи сортов пластиков. Японские потребители очень придирчивы к внешнему виду и упаковке продукции. Считалось, что пластиковые пакеты для покупок дотжпыбыть изготовлены из ’безупречного» п потней о полиэтилена, пакеты с небольшими пятнышками, которые никак не влияли на их качество, отбраковывались. Поскольку японские производители несли большие затраты на упаковку и от них требовались безупречные поверхности или аксессуары, японская продукция оказывалась дорогой и неконкурентоспособной по сравнению с продукцией npvi их азиатских стран или США.
При выборе готовой одежды японские потребители были очень внимательны к таким атрибутам, как внешний вид ткани, текстура, швы, но обращали мало внимания на такие параметры, как удобство одежды, лет кость ухода за ней и тармоничпосгь расцветки. В отрасли программного обеспечения японские потребители предпочитали уникальные (настроенные на индивидуальные требования) программы, которые часто поставлялись вместе с самой компьютерной системой, выпущенной японскими компаниями. Поскольку японские потребители ожидали, что программное обеспечение должно поставляться «бесплатно» вместе с компьютерами, они не хотели отдельно платить за стандартные программные пакеты. Это препятствовало внедрению значительно более эффективных, с точки зрения затрат ицен, программных решений, которые использовались в Соединенных Штатах и других странах.
Иногда ограниченный или неверно ориентированный внутренний спрос был результатом вмешательства правительства. Чтобы стимулировать использование наземного транспорта (особенно железнодорожного >, правительство сираничивало спрос на пассажирские авиаперевозки и
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
препятствовало развитию аэропортов в Токио, Осаье и других японских городах. Возможности для японской авиационной индустрии обслуживать потенциально огромный, весьма похожий на европейский рынок перевозок на короткие расстояния, обладавший хорошими возможностями для развития экспорта, были практически полностью блокированы. Даже
если правительство не ухудшало, как в этом случае, условия для внутреннего спроса, оно упускало возможности для его улучшения. Например, в производстве шоколада японское правительство установило более низ-
кие стандарты содержания какао и какао-масла, чем в других развитых
странах, дав возможность японским производителям получать прибыль.
несмотря на низкое качество их продукции.
Конкуренция между министерствами и различными отделами министерств иногда приводила к тому, что отвергались хорошие марке-т инговые идеи, не развивались новые отрасли и откладывался выпуск новой продукции. Например, в Министерстве финансов существовало острое соперничество между отделами банков и ценных бумаг. Поскольку каждый из отделов стремился защищать интересы организаций, которые он традиционно опекал, новые продукты, такие как векселя с плавающей процентной ставкой и среднесрочные векселя, которые могли размыть границу между банками и фирмами, ведущими операции с ценными бумагами, так и не были введены. В результате Япония оказалась неконкурентоспособной в финансовом секторе, а японские фирмы не получили доступа к современным финансовым продуктам.
Информационные технологии (программное обеспечение, компьютеры и полупроводники) и отрасль телекоммуникаций оказались жертвами другого соперничества, так называемой «войны телекомов» между MITI и Министерством почты и телефонизации (MPT, Ministry of Post and Telephone). MITI не хотело, чтобы MPT оказывало влияние на компьютерную отрасль, а МРТ, в свою очередь, было против вмешательства MITI в отрасль телекоммуникаций. Это соперничество серьезно помешало развитию проектов, которые требовали сочетания информационных и телекоммуникационных технологий.
ТЕСТИРОВАНИЕ МОДЕЛИ
ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ
Для того чтобы дополнить детальный анализ отдельных отраслей, мы более глубоко и подробно проанализировали два ключевых элемента модели правительственного регулирования японской эконо
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
мики в масштабах всей страны. Это легальные картели и совместные программы в области НИОКР,
Картели и конкурентоспособность Японии
Широко распространено мнение, что успехи Японии в международной конкуренции частично объясняются ролью правительства, которое ослабляло внутреннюю конкуренцию при помощи мягкого антимонопольного законодательства и легальных картелей. Утверждалось, что такая экономическая политика позволила избежать «разрушительной” конкуренции, которая особенно часто приписывалась американской экономике, а также укрепляла коллективизм и со груд-ничестцо, которые делали японские компании более эффективными. В некоторых областях, таких как совместные исследования и совместное производство, в американском антимонопольном законодательстве был сделан ряд послаблений, чтобы копировать японский опыт. То же было сделано и в ряде других стран,
Антимонопольное законодательство Японии было «импортировано» из США оккупационными властями сразу после окончания Второй мировой войны. Первый японский антимонопольный закон, введенный в 1947 году, был таким же (если не более строгим), как в США. Целью было расформировать японские дзайбацу*, которые считались преля!ствием для демократизации и конкуренции в послевоенной Японии. С течением времени, однако, этот закон был смягчен, да и его применение не было строгим.
Картели, в которые входят средние и малые компании, были разрешены и в первоначальной версии закона. Они рассматривались как средство защиты компаний от крупных покупателей и продавцов, так как давали средним и мелким компаниям больше возможностей коллективно отстаивать свои интересы. Такая защита небольших компаний считалась благотворной для конкуренции, так как ограничивала влияние большого бизнеса. В картелях такого типа компаниям разрешали согласовывать практически все, включая объем производства, цены, условия продажи и расширение производственных мощностей.
Дзайбацу — гигантские конгломераты, созданные после реставрации Мэйдзи (1868 год), контролировавшиеся несколькими семьями, До Второй мировой войны были основой японской промышленности —Прим ред.
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Условия для создания картелей средних и малых фирм были более широкими, чем для apyi их картелей.
В 1953 году к ответ па рецессию, наступившую после воины в Корее, для облегчения спада экономики были разрешены так наливаемые рецес-сионные картели. В рецессиониых картелях могли участвовать и крупные, и мелкие компании, которым разрешалось договариваться об объеме производства, ценах и ограничениях на ввод новых производственных мощностей. Как уже говорилось выше, целью было избежать безработицы.
Рационализационные картели, также разрешенные в 1953 году, создавались для (ого, чтобы сократить затраты или повысить качество продукции. Компаниям, вступавшим в картели этого типа, разрешалось согласовыва,ь стандарты, распределять различные модели продукции между участниками, совместно использовать склады и транспорт, обмениваться технологией и коллективно избавляться от отходов и побочных продуктов производства, Рационализациопные картели стремились сократить совокупные инвестиции в развитие определенной технологии или производственного процесса в данной отрасли. Считалось, что такая практика необходима японской промышленности, чтобы догнать западных конкурентов.
Наконец, экспортно-импортные торговые картели, разрешенные в 1952 году, первоначально создавались для тото, чтобы мелкие компании не экспортировали товары по низким ценам. Японское правительство беспокоилось о том, что демпинг может снизить доходы от иностранной валюты, что было одной из его самых важных забот в ранний послевоенный период. По условиям существования экспортно-импортных картелей, компании могли согласовывать количество, цену и качество экспортируемых товаров.
В дополнение к основным четырем категориям картелей иногда разрешалось создание специальных картелей в той или иной Отрасли, деятельность которых регулировалась специальными законами, такими как Закон о временных мерах для поддержки машиностроения и Закон о временных мерах для поддержки производства электроники.
Для того чтобы исследовать влияние картелей на конкурентоспособность, мы обобщили все данные обо всех зарегистрированных в Японии картелях с 1953 по 1994 годы на основе отчетов Комиссии по честной конкуренции16. Сводные данные по типам каргелей приведены на рисунке 2-3 и в таблице 2-5. Обратите внимание, что число картелей в той или иной категории не всегда можно прямо сравнивать без учета количества видов продукции, выпускаемых данным картелем.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Эскпортно-импортные картели (после ликвидации VER, см. объяснение ниже)
Картели мелких и средних компаний (после устранения дублирования)
Я Картели рационализации
 Рецессионные картели
Рисунок 2-3. Японские картели в 1952-1994 годах
Источник. FairTrade Commission Annual Report, различные годы, анализ авторов
Максимальное число картелей было создано в 1960-е и 1970-е годы, После 1989 года создание рецессионных картелей больше не разрешалось, несмотря на то, что после 1990-го года Япония пережила суровую рецессию. Большинство картелей относилось к категории экспорто-импортных. Картели этого типа, созданные в 1950-е и 1960-е годы, в основном устанавливали минимальные количества экспортируемых товаров, необходимые для того, чтобы получить разрешение на сделку в иностранной валюте от Министерства финансов. Торговые противоречия между Японией и другими странами начались уже в 1960-е, и соглашения по добровольному ограничению экспорта (voluntary export restraint agreements, VER) с Соединенными Штатами начали действовать с 1969 года. Среди экспортных картелей, созданных после 1962 года, 67 были разрешены, чтобы реализовывать соглашение VER.
Таблица 2-5. Число японских картелей в обобщенных отраслях экономики (в скобках приводится количество видов продукции, предусмотренных картельными соглашениями)
Кластеры отраслей	каргели		Рацио-нал иза-цмониые картели		Картели мелких передних фирм'		Экспорт торговые картели		Экспорт картели (созданные для реализации НЕЯ)			
Материалы/металлы	17	(13)	2	(2)	12	(8)	29	(21)	18	(“4>	60	(44)
Лесообрабатывающая	12	Р)	0	(0)	22	17)	11	(6)	О	(0)	45	(20)
Нефтехимиябимия	14	(8)	0	(0)	4	|3)	25	(20)	О	(0)	43	(31)
Полупроводники/ компьютеры	С	(0)	0	(0)	0	10)	0	(0)	О	(0)	О	(0)
Щирокспрофипьные компании	5	(3)		(1)	7	(6)	17	(10)	3	(2)	30	(20)
Транспорт	4	(3)	1	(1)	6	(6)	18	(6)	2	(1)	29	(16)
Производстве! и распределение энергии	3	(1)	0	(0)	0	(0)	2	(2)	0	(0)	5	(3)
Офисная отрасль	0	(0)	0	(0)	0	Ю)	2	(1)	0	(0)	2	(1)
Телекоммуникации	о	Ю)	0	101	0	10)	1	(1)	1	(1)	1	(1)
Оборона	о	(0)	0	(0)	0	(0)	0	(0)	0	(0)	0	(0)
Еда/напитки	4	(4)	2	(2)	86	(14)	27	(22)	0	(0)	119	(42)
Стр домов/домашнее WjiAMCTBO	16	(6)	7	(7)	569	(37)	183	(54)	39	(18)	775	(104)
Тексгиль/одежда	5	(2)	0	(0)	68	(29)	43	(15)	0	(0)	116	(46)
Здравоохранение	0	(0)	0	(0)	1	(1)	2	(2)	0	(0)	3	(3)
Бытовые услуги	0	(0)	0	(0)	16	ОН	3	(4)	О	(0)	24	115)
Раавлечения/досуг	1	(1)	13	(13)	8	(ВД	40	(9)	4	12)	62	131)
Другое			70	117)	8	(8)	78	(25)				
ИТОГО	81	(48)	13	(13)	869	(147)	416	1181)	67	(38)	1379	(389)
'После устранения дублирования по регионам и целям
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Картели формировались только в небольшом числе о i распей, и там они появлялись неоднократно (см. таблицу 2-5) Секторы экономики, в которых картели создавались чаще всего: текстиль/одежда, продукты питания/папитки, материалы/мегаллы (особенно сталь) и цефть/хи-мическая продукция, 64% всех созданных картелей (а также 46% видов продукции, которые когда-либо включались в карзельные сснлаше-ния) относится к этим четырем секторам. Данные секторы с большим влиянием картелей в основном неконкурентоспособны. И напротив, в вь(сококонкурентоснособнь1х секторах картелей почти не создавалось: в производстве полупроводников и компьютеров не было ни одного картеля, в производстве телекоммуникационного оборудования был создав только один, в производстве офисной продукции — только два Лишь очень немногие из конкурентоспособных отраслей японской экономики были когда-либо связаны с картелями. В большинстве случаев это делалось для выполнения соглашения по добровольному ограничению экспорта, чтобы дать возможность правительству конт-
ролировать и уменьшить экспорт
Конкурентоспособные отрасли, в которых создавались картели: сталелитейная (картели действовали в 1962-1964, 1965-1966, 1971-1973, 1975—1977 тодах), производство автомобильных покрышек (1965), судостроение (1979—1982), производство фотоаппаратов (1965-1966), производство шарикоподшипников (1956-1966). Но стали ли эти отрасли конкурентоспособными благодаря картелям или вопреки им? Мы детально исследовали три характерных примера: производство стали, автомобильных покрышек и фотокамер (см. данные в Приложении В). В сталелитейной отрасли картели существенно не влияли на производство и не стабилизировали цены. Ни один из картелей, созданных в производстве автомобильных покрышек, не добился поставленной цели ограничить конкуренцию. Большинство картелей в производстве фотокамер были экспортно-импортными, их целью было препятствовать экспорту дешевых и простых фотоаппаратов из Японии. Ни один из них не оказал существенного влияния на цены и объем экспортируемой продукции.
В целом можно сделать вывод, что в конкурентоспособных отраслях редко создавались картели. В тех немногих конкурентоспособных отраслях, где они все же возникали, из-за структуры этих отраслей картели не были настолько сильны, чтобы существенно ограничить конкуренцию. Напротив, в неконкурентоспособных отраслях японс-
Глава 2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ческии анализ, приведенный в главе 4
Совместные исследования и разработки и конкурентоспособность Японии
Спонсированные правительством совместные прщраммы в области НИОКР — еще один популярный и широко копируемый элемент модели правительственного регулирования экономики- Многие считают, что консорциумы в обпасги НИОКР позволяют распределить постоянные затраты между участниками и избежать расточительною дублирования усилий. Японское правительство ор<анизует такие проекты, стимулирует компании участвовать в них и играет основную роль в их финансировании.
Пожалуй, самый известный из таких японских совместных исследовательских проектов — это VLSI (сверхбольшие интегральные схемы), который был создан для того, чтобы Япония догнала конкурентов в полупроводниковых технологиях- Реализация проекта осуществлялась с 1975 по 1985 год, его бюджет составил 130 миллиардов иен (или 591 миллион долларов по обменному курсу 220 иен за доллар), и в нем участвовали все основные японские фирмы — производители полупроводников. Правительство финансировало около 22% всех затрат. Проект позволил разработать передовые технологии производства полупроводников, и японские компании вскоре стали лидерами в этой области. Многие обнаружили здесь причинно-следственную связь и решили, что этот успешный проект — лишь один из многих,
Другие страны также стали организовывать совместные исследовательские проекты по японскому образцу. Национальный закон о проведении совместных исследований, принятый в 1984 году в Соединенных Штатах, ослабил некоторые положения антимонопольного законодательства (это была одна из мер) для того, чтобы дать возможность фирмам-конкурентам осуществлять совместные исследовательские проекты. В 1987 году для развития новых технологий в области полупроводников был создан Sematech, консорциум 14 американских компаний — производителей полупроводников. В 1995 году совокупный бюджет Sematech составил 1,6 миллиарда долларов, причем половина средств была предоставлена правительством США, Принятые в 1993 году дополнения к Национальному закону о проведении совмест-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
пых исследований дали возможность создавать совместные предприятия и в сфере производства, что еще больше ослабило антимонопольное законодательство. Поддержанные правительством программы сотрудничества были реализованы в производстве плоских дисплеев, электромобилей и комплексно-автоматизированного производства. Результаты работы этих консорциумов были неоднозначными.
В Европе импульсы к сотрудничеству появились раньше и были более действенными. Под влиянием японской «Программы создания компьютера пятого поколения» в 1984 году была начата многомиллиардная «Европейская стратегическая программа исследовании и разработок в области информационных технологий» (ESPRIT, Ешореап Strategic Programme for Research and Development of Information Technology), чтобы повысить конкурентоспособность европейских стран в области компьютеров и информационных гехнологий. С 1985 по 1999 год Европейское агентство по научному сотрудничеству (EURECA, European Research Coordination Agency), в которое входит 26 членов, спонсировало 764 завершенных и 682 продолжающихся программы исследований и разработок в области различных технологий, например производства полупроводников, сотовых телефонов, биотехнологий Общие инвестиции в рамках EURECA к 1999 году составили 21,5 миллиарда долларов, включая 8-летнюю «Совместную европейскую программу создания субмикронных кремниевых технологий» (JESSI, Joint European Submicron Silicon) стоимостью 5 миллиардов долларов. В Великобри гании в 1983 году был начат проект Alvey, целью которого было создание компьютера пятого поколения. В проекте участвовало 113 компаний, 55 университетов и институтов и пять национальных лабораторий. Бюджет в 470 миллионов долларов финансировался совместно правительством и компаниями отрасли. Примечательно, что европейские компании не сумели добиться впечатляющих результатов в большинстве из этих областей.
Как и в случае с многими другими элементами японской модели правительственного регулирования экономики, выводы о роли совместных проектов по НИОКР в развитии конкурентоспособности Японского бизнеса основывались на отдельных примерах, относящихся к нескольким широко известным и разрекламированным проектам17. Для того чтобы более систематически исследовать и оценить роль совместных проектов по НИОКР, мы собрали данные обо всех 237 исследовательских консорциумах, спонсированных правитель-
71
Глава 2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛ ИРОВАНИЯ
ством Японии в период с 1959 по 1992 год1' Ьолыиинсию проемов спонсировалось M1TI, но некоторые из них спонсировали также Министерство транспорта, Министерство сельского хозяйства, лесного хозяйства, рыболовства, Министерство почты н телефонизации. Министерство здравоохранения и социального обеспечения. Обшив бюджет всех этих проектов за 34-лстнии период составил 2,3 i риллп-
ia п 45 миллионов долларов. Число проектов, которые были начаты в каждое десятилетие, выросло с 18 в 1960-х годах до 143 и 1980-х i одах
пелись работы по 42 проектам
Рисунок2-4. Число ежегодно учреждаемых консорциумов по НИОКР, 1959-1992
Проекты выполнялись в широком спектре о (раслей. Крупнобюд-жетные проекты концентрировались в трех отраслях: производстве полупроводников/компыотеров, производстве и передаче энергии и нефтяной/химической. Самое крупное участие правительства наблюдалось в энергетической отрасли, где осуществлялся ряд масштабных проектов
Вопреки распространенному мнению, в целом расходы японского правительства на поддержку консорциумов НИОКР были удивительно скромными. Общий бюджет правительственного финансиро-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
2
вания за 34 года составил только 7,5 миллиарда долларов, и.н< 220 миллионов в юд, что составило и среднем 32 миллиона долларов на один проект. Для сравнения — только один проект Sematech получил oi правительства США в период с 1987 по 1995 год 800 миллионов долларов.
Таблица2-6. Количество спонсированных японским правительством консорциумов в области совместных НИОКР
Гектар экономики	годы	1970-е ГОДЫ	пасе ГОДЫ	1992 годы		ДопяЯмнии в мировом экспорте, 1992
Материалы /металлы	4	з	14	0	2|	7,8
Леамбрабэтыаающая	0	0	6	2	8	2,2
Нефгяная/тимичесш	5	б	18	3	32	4.7
Полупроводники/ компьютеры	2	8	20	5	32	22,6
	0	6	9	4	19	12,2
Транспорт	2	6	8	2	18	18,0
Произыздссво и распределениеэнергии	0	6	9	2	1’	14,5
Офисное оборудование	0	0	0	0	0	190
Телекоммуникация	0	0	21	5	26	26,3
Оборона	в	0	0	0	0	4,2
Продукты литания/капитки	1	1	14	12	28	1,3
Строитель пво/домаш нее хозяйство	1		5	0	7	4,0
Тексгиль/одежда	2	0	5	0	7	4,6
Здравоохранение	0	2	14	S	21	5,8
Бытовые услуги	0	0	0	0	0	4,7
РазалечеиияУдосуг	)	0	0	0	1	15,0
Другое	18	36	143	40	237	10,4
Глава 2. ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Ясной связи между совместными проектами в области НИОКР и ростом конкурентоспособности нет. Как показывает таблица 2—6, мно-ю подобных проектов осуществлялось в таких неконкурентоспособных секторах, как нефтяная/хи.мическая и пищевая отрасли, Напротив, в высококонкурентоспособных отраслях, таких как развлечения/отдых и продукция и услуги для офисов, консорциумов для совместных исследований и разработок или не создавалось вообще, или было мало.
Подробные данные о мнениях японских менеджеров относительно роли консорциумов по НИОКР в повышении конкурентоспособности бизнеса также оказались противоречивыми. Мы провели опрос высокопоставленных менеджеров-руководителей НИОКР в 67 компаниях, которые участвовали в 86 совместных с правительском проектах в области НИОКР. По оценкам 398 менеджеров, принимавших участие в опросе, в среднем такие проекты были не слишком успешными. Японские менеджеры не считали участие в консорциумах по НИОКР важным для укрепления конкурентной позиции своей фирмы1’.
На восприятие роли совместных исследований и разработок сильно повлиял проект VLSI. Пожалуй, только один этот проект и можно признать успешным без всяких оговорок. Многие проекты совместных НИОКР большинство аналитиков считают неудачными. Один из них, который по иронии судьбы оказал влияние и на другие страны, — это проект создания компьютера пятого поколения, выполнявшийся с 1982 по 1992 год. Его целью было создание компьютера для выполнения параллельных операций, Общий бюджет этого проекта составил 54,15 миллиарда иен (361 миллион долларов), и он полностью финансировался правительством Японии. Уже в ходе работы над проектом была изобретена схема распределенной обработки данных, что сделало большие компьютеры неактуальными. Тем не менее компьютерная архитектура, разработанная в этом проекте, так и не нашла коммерческого применения.
Еще один характерный проект — это работа над проектом HDTV (телевидение высокой четкости). За 30 лет NHK потратила около 110 миллионов долларов на разработку основного оборудования: передатчиков,' декодеров и телекамер для системы HDTV. Несмотря на то, что аналоговые стандарты, которые были приняты для HDTV в 1964, устарели, NHK не смогла модифицировать цели проекта, чтобы учесть быстрое развитие цифровых технологий. Конкуренты из США, напротив, вовремя отказались от аналоговых технологий и быстро разработали более совершенные цифровые системы. Эти примеры
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
указываю! на распространенный недостаток японского опыта совместных НИОКР: негибкость и необходимость выработки консенсуса, что замедляет процесс работы и душит новаторские идеи.
Если совместные проект НИОКР фомоздки и не помогают росту конкуре» ('«способности японских компаний, почему же последние в них участвуют? Для л ою есть специфичные для Японии причины, которые обнажают существенные слабости инновационных процессов н оюи стране. Одно из обьяснений связано с тем, что в Японии вхождение в новые отрасли бизнеса часто происходит при помощи внутренней диверсификации крупных устойчивых фирм’". Компании участвую! в совместных исследовательских проектах, чтобы подучить доступ к новым нужным технологиям. Совмеоные проекты НИОКР также частично компенсируют низкую мобильнооь рабочей силы в Японии и слабое развитие неформальных коммуникации между сотрудниками различных исследовательских фирм, характерных для Соединенных Штатов. В Японии такому общению препятствует практика пожизненного найма21,
Но Ч|О самое главное — ограниченные исследова|ельские возможности японских университетов и национальных лабораторий, а также слабые связи между ними и корпорациями сделали совместные проекты по НИОКР важным средством передачи знаний. В Соединенных Штатах, напротив, сильные исследовательские университеты и активные связи между ними и фирмами позволяют быстро разрабатывать новые технологии и распространять информацию о них. Таким образом, совместные проекты НИОКР в Японии — это скорее не оптимальная политика, а чисто прагматическое решение.
Мотивы участия японских компаний в совместных проектах НИОКР также часто понимают неверно Широко распространено мнение, что эти проекты позволяют японским фирмам распределять постоянные затраты и избегать расточительного дублирования исследовательских работ. Однако, согласно нашему исследованию, основной мотив такого участия, по мнению японских менеджеров, — делиться дополнительными знаниями, что особенно важно в таких системно-ориентированных отраслях, как промышленная робототехника. А вот возможное-! ь сэкономить, распределив постоянные затраты, и возможность избежать дублирования исследований, но мнению опрошенных, были наименее важными мотивами участия в совместных исследовательских проектах. На самом деле есть данные, что спонсируемые правительством совместные проекты НИОКР стимулировали
Глава 2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
частные исследования и разработки отдельных фирм, особенно если
участники совместных проектов обменивались дополню ельными
знаниями. Совместные проекты легитимизируют и привлекают вни-
мание к новой технологии, дают всем компаниям понять, что другие также работают над ней. Кроме того, в Японии трудно нанимать ис-следова1ельский персонал — это требует много времени. Слияния и поглощения компаний, как уже говорилось, редки. Сотрудничество с другими компаниями становится наиболее практичным способом приобрести технологии, которые выходят за рамки специализации той или иной компании.
Даже в Японии совмес гиые исследования и разработ ки — это трудный и дорогостоящий процесс. Для него характерны все проблемы, обычно связанные с менеджментом совместных проектов; сложности в коммуникациях, различие между корпоративными культурами, стимулирование работы и опасения дать преимущества конкурентам. Статистические данные показали, что японские совместные проекты в области НИОКР не давали полезного результата, если в них участвовали непосредственные конкуренты22.
Такие совместные проекты также представляют серьезный риск для поддержания конкурентоспособности в своей отрасли отдельными компаниями-участниками. Если все компании ведут исследования и разработки по сходному плану, их технологии и продукция также окажутся сходными. Конкуренция будет ослаблена, и инновации замедлятся. Следовательно, обилие совместных проектов в области НИОКР может быть одной из причин того, что у японских компаний редко возникают оригинальные стратегии (си. главу 3).
РЕЗЮМЕ
Реальным тестом для японской модели правительственного регулирования служит понимание того, помогает ли она объяснить различия между конкурентоспособными и неконкурентоспособными отраслями. Наше исследование убедительно показало, что не помогает. В конкурентоспособных отраслях правительство практически не играло никакой роли. Вмешательство правительства в конкуренцию было редким, картели создавались нечасто, было мало совместных проектов в области НИОКР. Л вот в неконкурентоспособных отраслях японская модель правительственного регулирования экономики, напротив, доминировала. Правительство активно вмешивалась в
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
конкуренцию, создавались многочисленные картели, было реализовано много совместных проектов.
Некоторые исследователи утверждают, что вмешателылво японского правительства в некоторых отраслях было необходимо именно потому, что по гем или иным причинам они развивались плохо. Хотя эго и может быть верным, тем не менее факт остается фактом; вмешательство правительства не дало позитивного результата. Таким образом, комплекс мер японского правительства не мог стать причиной роста конкурентоспособности Японии. А ведь пропаиндисты данной модели утверждали, чго она полезна именно тем, чю повышает конкурентоспособность. Несмотря на распространенность подобного мнения и настойчивые усилия японского правительства доказать действенность своего подхода, собранные данные показывают, что японская модель регулирования экономики была скорее причиной неудач японского бизнеса, а не основой «японского чуда».
таблица) 2-ц						
	6.010	"•W.AU.A	СуБлАА.		№«UIA«>	Cnc«
		ПН? «П 11 1 5 s i i i i 8, г i 11 a f = jf h hsp		75 e «';< = । а г i s г i ps H i F i И HUH? |?5siI  J 1 J Ч1ШИН я -1 * *| f		
	не.	He.	ft.	HO.		Ho,
				Й л}! HiHil flhllf		
			Ii П			:==	














I 1
I

|Шгц,

Глава 2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А.
МЕТОДИКА АНАЛИЗА ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ
Исследование двадцати практических ситуаций, представляющих конкурентоспособные отрасли японской экономики, и семи ситуаций, описывающих неконкурентоспособные секторы японской экономики, проведено Майклом Портером, Хиротака Такеути и Марико Сака-кибарой с помощью Майкла Дж. Энрайта (который сейчас работает в Университете Гонконга), а также большой команды исследователей, включавшей Ёсинори Фудзикаву, Сатоси Акуцу и Томохиро Доан из университета Хитоцубаси. Люсия Мснцер Мар1цалл помогла подготовить данные о конкурентной ситуации в Японии и сводные таблицы для анализа ситуаций из практики.
Анализ практических ситуаций основывается на многочисленных опубликованных источниках, включая книги, академические и коммерческие журналы, газеты, исследования некоммерческих организаций, документы MITI и различных торговых ассоциаций. Авторы книги и команда исследователей также провели многочисленные интервью с представителями различных отраслей, аналитиками, представителями торговых ассоциаций и правительственными чиновниками
Источников было так много, что не было возможности их подробно цитировать при рассмотрении всех ситуаций в этой книге. Полные ссылки можно получить по запросу от авторов.
ПРИЛОЖЕНИЕ В.
АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ В ИССЛЕДОВАНИИ РОЛИ КАРТЕЛЕЙ В КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТРАСЛЕЙ
Японская сталелитейная отрасль состоит из шести интегрированных сталелитейных компаний, обладающих доменными печами, и еще примерно 60 компаний, использующих электроплавильные печи. До 1970 года конкуренция между шестью крупными компаниями была острой. Контролируемые доли рынка часто менялись: Kawasaki и Sumitomo расширяли свои доли за счет лидера рынка — компании Yawata. Ряд попыток компаний и правительства контролировать цены и упорядочить капиталовложения в расширение производства оказались неудачными. Рецессионныи картель, созданный в 1965 году, был как раз одной из подобных попыток. Его целью было ог
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
раничить производство тожтолистовои и среднелистовой стали Еще один картель был создан в 1971 году, для toio чтобы ограничить выпуск нержавеющей, толстолисговой и среднелнстовой стали, проволоки, труб и конструкционных* стальных сплавов Ни одному из картелей не удалось существенно повлиять на производство или стабилизировать цены
В производстве автомобильных покрышек в 1994 году в Японии было семь конкурентов Budgeslone, Yokohama Rubber, Sumitomo Rubber, Toyo Tire & Rubber, Ohtsu Tire & Rubbei, Michelin Okamoto и Ryoto Tne В период с 1955 по 199] год в отрасли была оарая конкуренция, значительно менялись доли рынка В послевоенные годы компании — производи сели покрышек входили в три картеля С целью сократи 1ь количество производственных линий в 1963 году был сформирован рациопаличационный картель, но цепы на единицу продукции продолжали снижаться Целью рецессионного картеля, созданного в 1965 году, было ограничение выпуска продукции, но в реальности объем выпуска увеличился В 1967 году для того, чтобы увеличить экспортные цены, был создан экспортно-импортный картел, но в реальности эти цены не повысились, а объем экспорта увеличился Ни один из картелей в отрасли производства автомобильных покрышек не добился поставленных перед ним целей.
Для производства фотокамер в Японии была характерна острая конкуренция и частые флуктуации контролируемых долей рынка В этой отрасли был создан один рецессионный картель и двенадцать экспортно-импортных картелей Рецессионный картель был образован в 1965 году, чтобы подстегнуть недостаточный внутренний спрос Этот картель существовал девять месяцев, и его целью было ограничить объем выпуска продукции Он сократился по сравнению с предыдущим годом, по спрос все равно остался низким. Вероятной целью экспортно-импортных картелей было препятствовать продажам дешевых и простых камер, Многие картели были отменены в 1972 году. Добровольные соглашения по ограничению экспорта с правительствами других государств были заключены в феврале 1973 года. Тем не менее величина и объем экспорта японских камер продолжали расти
В целом, в наиболее конкурентоспособных отраслях картели создавались редко В тех немногих случаях, когда они все же создавались, им не удалось существенно ограничить конкуренцию из-за сложившейся структуры отраслей.
Глава2 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
101
Примечания
3 Okimorr, (1589)
J Calder (19«8)
(> ( м I'laay 8 л Purler (1990)
Horkoffic(1986)
9 Kisugl (1999)
(0 Koah.ru ()999i
1) Kn-hiro (1999)
12 Mil l (1963)
14 Tsurula (1984)
15 Ad Hoc Administration Reform Pi emotion Ccnmeil Coordination Office ((988)
нозпачныич
но лапти у Sakakibara (1994, 1997a, t>, 1999a, b}, Btansieller and Sakakibara (1998) и
Sakakibara and Bunslcttcr (1999b)
ванкй и разрабо|'окфирм участников (см Sraiutettetaiirl Sakakibara, 1998)
20 Porter (1991)
3) Saronhouse (1985)
22 Sakakibara and Branstetter (1999b)

1
Глава 3
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ
ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Считается, что уникальная японская модель менеджмента — вторая причина послевоенного успеха японской экономики. Мы с этим частично согласны. Такие элементы этой модели, как командная работа, ориентация на длительную перспективу и стремление к постоянному повышению качества, остаются важными преимуществами Японии. Но, с другой стороны, те же элементы усиливают конформность и мешают разобраться в факторах эффективной конкуренции.
Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель — не абстрактная теория, а результат невиданного прогресса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в облает и персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целим фирмы. Xois различные варианты этой моде-
ли несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элемент, представленные па рисунке 3-1 Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской
лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров
учитывать долговременные последствия своих решении.
Высокое качество и низкие затраты
Разнообразие моделей продукции и их характеристик
Система бережливого производства
Отношения к сотрудникам как к важному активу компании Пожизненный наем
• Лидерствонаосновеконсенсуса
• Прочныесвязимеждукомпаниями
•	Долгосрочные цели
•	Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
Тесные взаимоотношения с правительством
(обсуждались в главе 2)
Рисунок3-1. Японская модель менеджмента
• Высокое качество и низкие затраты
Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея Этого подхода — совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Японские компании поняли, что стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций не только сокращают затраты, но и служат лучшим методом достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков. Напри-
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА -----------------—----------------------------------------------------- 105
мер, использование сборочных автоматов для производства электронной продукции японскими компаниями в начале 1980-х годов привело к беспрецедентно низкому уровню дефектности
•	Широкое разнообразигмоделей и их характеристик
Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапазон моделей продукции с разнообразными характеристиками Обычная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность, то есть способность продукта выполнять множество задач Стоит отметить, что японские компании постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, сущешвепно сократив при этом жизненный цикл
•	Система бережливого производства
Система бережливого производства1 сыграла центральную роль в японской модели менеджмента Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, произведено и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности посацок. Истоки системы бережливою производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кинтиро Тоёда обратил особое внимание на систему достаи-ки «точно вовремя» В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элемент ы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту шбридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании'.
В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друге другом компоненты-
всеобщий контроль качества. Все японские рабочие играли роль «гарантов качества» продукции и обладали правом остановит!' про-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
изводсгвенный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством. С целью повышения качества продукции их обучали стандартным методикам решения проблем;
непрерывное совершенствование, также известное под названием кайдзен. Улучшения часто предлагались самими рабочими и внедрялись еще до того, как получали официальное одобрение. Широко применялись методы, которые позволяли обнаружить недостатки прежде, чем они перерастали в серьезные проблемы К числу таких элементов кайдзен относились мониторинг складских запасов, остановка сборочной линии при обнаружении дефектов, тщательное мытье полов в цехах в целях обнаружения незначительных проблем в работе оборудования;
производство «точно вовремя^ (НТ, just-tn-time), согласно которому изделия нужно производить только тогда, когда на них есть реальный спрос, не нужно работать «на склад». Ключ к работе системы «точно вовремя» — канбан* (ч< о означает «бирка», «ярлык») или система «супермаркета». При этом последующая производственная операция получает с предыдущей точно такое число комплектующих, которое нужно для текущей работы, а предыдущая стадия производит именно столько деталей, чтобы возместить переданные наследующую;
проектирование с учетом технологичности*. Чтобы определить, как модифицировать изделия, чтобы сделать их более дешевыми, а их изготовление — более простым, инженеры часто работали непосредственно в производственных подразделениях;
тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключевыми чертами этой практики были частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество снебольшим числом поставщиков первого уровня'* и стимулирование поставщиков для повышения эффективности4;
Поставщики первого уровня (first-tier suppliers) — поставщики, которые снабжают фирмы, создающие конечный Продукт, например сборочные производства. Существуют также поставщики второго, третьего уровня и т.Д. Поставщики каждого последующего уровня снабжают поставщиков предыдущего уровня. —Прим, pel
107
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
гибкое производство, при котором фирмы стремится к уменьшению размеров партий продукции и увеличению гибкости производственных линий, чтобы выпускать более широким диапазон продукции и быстро менять модели. Гибкое производство требует легко переналаживаемого оборудования, стандар i изации производственных операций и совмещения работниками различных профессий, а также особой конфигурации цехов, позволяющей легко менять расположение оборудования. Таким образом, появляется возможность изготавливать продукцию с учетом требований конкретных сегментов рынка и сокращать время разработки новой продукции; малое время цикла' Чтобы сократить время цикла, при разработке применяйся метод параллельного, а не последовательною проецирования, что возможно благодаря широкой специализации инженеров, быстрому изютовлению опытных образцов, активному участию поставщиков в разработке новых моделей. Менеджеры, ответственные за данный продукт, наделяются весьма большими полномочиями5.
♦ Сотрудники — важный актив компании
Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, симулирующую возникновение у сотруцников ощущения сопричастности компании, развивающую лояльность к ор|аниза-ции и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами6. Тщательный подбор персонала с целью ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам работы компании, партисипативный менеджмент — все это повышает ощущение общности компании у ее сотрудников. Эту систему приняли на вооружение крупные японские корпорации в 1950-х и 1960-х годах, а в 1970-х она распространилась и на небольшие компании’.
• Пожизненный наем
Основой японской системы управления персоналом была система пожизненного найма, которая гарантировала мужчинам, работающим полный рабочий день, пожизненную занятость до выхода на пенсию. Это обязательство позволяло создал, общую систему стимулов для всех сотрудников*. Возможно, благодаря этому сотрудники стали идентифицировать себя с компанией, а не с конкретной работой и профессией, например
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
сварщика или токаря. В результате ал рудники стали значительно меньше сопротивляться переменам. Пожизненный наем также способствовал обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям’
Хотя пожизненный наем в короткой временной перспективе затруднял контроль рабочей силы, он уменьшал влияние ряда дестабилизирующих факторов, характерных для Соединенных Штатов, таких как высокая текучесть кадров, затраты на прием и увольнение работников и отчуждение работников"1. Если пожизненный наем иногда приводил к тому, что слишком много людей одновременно занимались одной и той же задачей, считалось, что эти потери с лихвой компенсировались повышением эффективности работы благодаря доверию и сотрудничеству.
Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять специальное внимание развитию трудовой карьеры" Отделы персонала в японских корпорациях пользовались большим уважением12, и система ро гации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров—специалистов широкого профиля, которые одновременно хороню разбирались в различных аспектах бизнеса компании13. Поскольку японские менеджеры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были более лояльны к своим компаниям, чем большинство западных руководителей'4.
Продвижение по службе и привязка зарплаты к стажу работы также нацелены на улучшение долговременных результатов при помощи снижения конкуренции между сотрудниками, усиления групповой сплоченности и оценки работы менеджеров с учетом долговременных результатов15. Нужно отметить: система оплаты труда на основе стажа означает, что молодым работникам недоплачивают по сравнению с их трудовым вкладом. Такая ситуация возможна, только если не развит вторичный рынок занятости и у молодых работников мало возможностей перейги в другую компанию и получать более высокую зарплату16.
Лидеры профсоюзов в корпорациях, как правило, тесно связаны с менеджерами среднего звена. Профсоюзы усилили японскую систему управления персоналом и помогли избежать многих проблем, характерных для рабочих на Западе”. Структура японских профсоюзов способствовала инновациям, так как, поскольку профсоюзы ориентировались на специфические потребности компании, их рабочие с готовностью меняли место работы внутри компании. Эта система лучше согласовывала интересы сотрудников и цели корпорации, чем западный подход18. Активное участие сотрудников в управлении и повыше-
109
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
пии качества продукции также связывают с практикой пожизненного найма, с продвижением и оплатой труда на основе Стажа работы и с особенностями структуры японских профсоюзов.
• Лидерство на основе консенсуса
Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса Так называемый процесс принятия решений рингисе помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку свое мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам1*. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений20. Хотя внутри каждой из рабочих ipynii есть четкая иерархия, в основном определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяется между всеми участниками неформальной труппы, при этом возраст и стаж работа не имеют значения. Эзра Вогель утверждает, что именно эта неформальная групповая динамика, а не часто упоминаемые система принятия решений рингисб пожизненный наем и продвижение на основе стажа в большей степени объясняет успех японской системы менеджмента3'.
Кружки качества и TQM также помогают достижению консенсуса и учету интересов компании Ряд официальных и неофициальных мер, обеспечивающих участие сотрудников в управлении компанией, также помогают обеспечить высокое качество и вводить инновации непосредственно в процессе производства2'.
Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому, что достижение сотрудником должности топ-менеджера занимает весьма много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях. Однако сразу после Второй мировой войны и примерно до 1970-х годов в Японии наблюдался не-дост аток менеджеров, и поэтому высшим руководителем можно было стать в довольно молодом возрасте. Акио Морита из Sony и Сойтиро Хонда из Honda — примеры таких руководителей. После 1970-х годов средний возраст топ-менеджеров вырос, а средний срок пребывания на высших должностях сократился, чтобы дать возможность большему числу людей «доработать» до таких должностей в конце своей карьеры. Учитывая эти обстоятельства, неудивительно, что нынешнее поколение японских топ-менеджеров очень ценит гармонию в трудовых отношениях.
10
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
•	Прочные связи между компаниями
Важный элемент японской .модели менеджмента — это сложная сеть
3ia практика широко распространена в Японии, где ее наиболее известным примером служат промышленные группы кепрецу. Японские компании исторически на 80-90% финансировались та счет банковских
кредитов, которые часто предоставлялись банком, входящим в ют же кейрсцу, что и фирма. Большей частью акции обычно владели «дружсс-
меиную структуру собственности и снижала давление фондового рынка, требующею немедленных результатов2’ Наградой для акционеров
были хорошие деловые связи и рост капитала благодаря устойчивому
проданать) товары внущи своей группы. Таким образом, структура кейрсцу создавала прочную сеть поставщиков и заказчиков, что должно было блаюприятствовать сотрудничеству и успеху в конкуренции
•	Долгосрочные цели
Результатом стабильности собственности и других мер, таких как по-
жизненный наем, стала тенденция японских менеджеров ориентиро-
зывали своим основным приоритетом расширение контролируемой
компанией доли рынка, в то время как основной приоритет для американских менеджеров — похучение высоких прибылен на инвестированный капитал”.
Важность роста компании и ее доли рынка в Японии была папря-
полную мощность и обеспечивали занятость. Например, в условиях пожизненного найма и системы продвижения по старшинству быстрый рост компании означал ббльшне возможности для продвижения
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
перед чем, как будет получена прибыль, проходят долгие годы инвестирования. Поскольку компании в США иремятся к получению более высокой рентабельности инвестиций, у японцев была возможность входить на рынки, где они проводили агрессивную иеновую политику с целью увеличения своей доли рынка. Они соглашались получать небольшую прибыль на инвестиции, рассчитывая на то, что их американские конкуренты сократят инвестирование или вообще покинут отрасль.
• Внутренняя диверсификация в б1ястроразвивающиеся отрасли Ориентация на быстрый рост компаний также способствовала их диверсификации, особенно в динамично развивающиеся отрасли. Такая практика позволяет продлить существование компании и дает возможность сохранить и запя гь в новом бизнесе сотрудников, высвобождающихся из старых комканий, достипдих стадии зрелости. В сравнении с западными компаниями, японский бизнес чаще всего диверсифициру-eicn в близкие отрасли бизнеса. Такая практика сложилась из-за того, что покупка других компаний не была распространенной в Японии стратегией менеджмента, что частично объяснялось практикой взаимного владения акциями других компаний и стабильной структурой собственности. Стремление переводить сотрудников на новые рабочие места также способствовало диверсификации в близкие отрасли, поскольку в этом случае можно было использовать уже сформированные профессиональные навыки работников.
Внутренне согласованная система
Элементы японской модели менеджмента тесно взаимосвязаны. Одновременное стремление к повышению качества и снижению затрат формировало корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, в которой идеи, предложенные любым сотрудником, учитываются и внедряются. Принципы лидерства и управления персоналом поддерживали эту корпоративную культуру. Ориентация на расширение доли рынка и рост компании вела к расширению продуктовых линеек, способствовала частому обновлению продукции и связанной с этим диверсификации. Широкая специализация и частое обновленке модельного ряда, в свою очередь, требовали гибкой системы производства, сокращения времени цикла и наличия сотрудников широкого профиля, обладающих разнообразным набором профессиональных навыков, которые могли выполнять различные, часто
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
меняющиеся задачи. Практика управления персоналом, в частности
пи менеджерам ориентироваться на долговременные цели, спя тайные
ре|улирования экономики. Например, ориентации на долтовремеп-мую перспективу способствовало мягкое антимонопольное законодательство, слабый контроль компании акционерами и защита o'i ипосг-ранныхконкуренгов. Совместные программы по НИОКР и выделение правительством целевых отраслей способствовали внутреннему росту корпораций и поддержанию системы пожизненного найма. Жеспсий контроль финансовых рынков позволял японским финансовым институтам аккумулировать дешевый капигал, необходимый для агрессивных инвестиций в новые товары и новые производственные .мощности. Минимальная подотчетность корпорации акционерам не давала последним возможности «выдавливать» прибыли, что могло бы помещать росту компаний и полной занятости их сотрудников.
Внутренняя согласованность японской модели менеджмента, при которой разные ее элементы поддерживали и усиливали Друг друга, благоприятствовала успеху. Однако га же самая внутренняя согласованность делала эту модель уязвимой. Система, которая неуклонно
Признаки ухудшения ситуации
В середине 1980-х японские компании добились таких поразительных результатов, что многие западные компании посчитали, что японцы используют нечестные приемы конкуренции и продают свою продукцию по ценам ниже себестоимости. Однако на самом деле японские компании в большинстве случаев просто работали поразительно эффективно. Экс-
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
113
порт быстро рос, японские производители захватили существенную долю
мирового рынка и целом ряде важных отраслей. Поскольку производи-
мо даже до появления очевидных проблем в начале 1990-х наблю-
Таблица 3-1. Рентабельность ведущих производителей автомобильных покрышек, 1994-1998 (%)
	1994	1995	1996	1997	1998
Bridgestone	2,0	3,2	3,6	1,8	4,7
Michelin	2,0	9,5	4.4		4,6
Gootlyeai	4.6	4,6	0,8	4,2	5,4
Continental	0,7	1,6	1,9	2,5	3,1
Sumitomo	2.1	0,0	0,8	0,9	0,8
Yokohama	0,6	06	0,9	0,4	0,8
Источник отчета компаний, Tire Nenkan
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
4
друтие отрасли.
Поскольку крупные японские корпорации практически не испьпы-
вали давления со ci ороны акционеров, они могли сколь угодно долго
ня жизни в стране в течение определенного времени, но noci епенно наступил спад. Очевидно, сущее |Вующая японская модель менеджмента не объясняет всего.
мало новых успешных отраслей. Такие исключения есть, и мы будем их обсуждать ниже в этой главе, но кейрецу, которые долюе время были движущей силой развития новою бизнеса, сеюдня испытываю! серьезные проблемы.
Есть свидетельства того, что фирмы, входящие в кейрецу, были
склонны к переинвестированию и перепроизводству по сравнению с
115
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
независимыми компаниями'5. Еще одно исследование обнаружило, что фирмы, связанные с ксйрецу, получали в 1971-1982 годах более низкие прибыли на капитал,чем независимые компании26. Таким образом, хроническое отставание было характерно именно для того типа компаний, который связывался с успехами Японии в международной конкуренции. Mhoi ие компании, которые раньше приносили Японии успех, стали испытывать проблемы, и именно японская модель мешала другим компаниям занять их место.
КОНКУРЕНЦИЯ НА ОСНОВЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять конкурентные преимущества — с другой? Ответ связан с существенными различиями в подходах к конкуренции
В 1970-х и 1980-х годах Япония служила мировым эталоном операционной эффективности, то есть повышения качества продукции и одновременного снижения затрат, которые успешно рабо |али в широком круге отраслей Японские компании дали миру целый ряд успешных методов повышения операционной эффективности, таких как всеобщий менеджмент на основе качества, сист ема управления запасами «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли росту производительности компаний практически во всех отраслях.
Признаки того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х содах После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя — Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki — сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Японские производители мотоциклов постоянно улучшали харак-1еристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество.
Японские производители видеомагнитофонов добились сходных результатов По данным Ассоциации японских производителей электроники, удельная себестоимость производства видеома1нитофона снизилась со 127 000 иен в 1980-мгодудо 62 000 иен в 1985. Японские производители снижали себестоимость продукции, стандартизируя комплектующие и производственные процессы, используя интегральные микросхемы, применяя автоматическое сборочное оборудование. Они также улучшили свою продукцию, сделав ее более легкой и компактной, повысив качество звука и четкость изображения. Подобные инновации быстро распространялись во всей японской промышленности.
Японские компании настолько опередили своих конкурентов в операционной эффективности, что установили новые стандарты производительности (см. рисунок 3—2)г. Эти стандарты можно определить как максимальную потребительскую стоимость, которую компания может предложить покупателям при данном уровне цен, используя лучшие
производства)
Высокие
Низкие
РисунокЗ-2. Японские компании изменили стандарты производи
тельности
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
технологии, квалифицированную рабочую силу, методы управления и покупаемые комплектующие По существу, стандарты производительности — это совокупность наиболее эффективных методов организации производства, существующих в данное время в данной отрасли.
В 1970-х и 1980-х годах японские компании установили такие стандарты производительности, которые были недоступны многим западным компаниям. Добившись более высокой операционной эффективности, они смогли превзойти западных конкурентов благодаря более низкой себестоимости и большему разнообразию продукции. В успешных отраслях многочисленные японские комкании яростно конкурировали друг с другом, реагируя на каждый ход соперников и еще быстрее совершенствуя производственный процесс. Даже если японские компании начинали с выпуска разных типов продукции (как Эго, например, было в производстве факсимильных аппаратов), постепенно они переходили к выпуску похожей продукции, в результате каждая из компаний предлагала полную линейку продуктов с одними и теми же характеристиками.
Первоначально у всех была возможность для роста. Хотя редко бывало так, что одна из японских компаний вырывалась вперед, вместе они упрочили свою позицию и расширили свою долго на международном рынке — по крайней мере за то десятилетие, которое понадобилось компаниям из других стран, чтобы их нагнать.
Однако начиная с конца 1980-х годов разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чем им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить их эффективность.
Иностранные компании не только догнали японские по производительности, но, по мере усиления международной конкуренции, провели значительно более агрессивную реструктуризацию. Например, когда Motorola в 1974 году продала свое телевизионное отделение Quasar кор-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
порации Matsushita, она к своему огорчению обнаружила, что Matsushita
конкуренцией со стороны японских производителей портативных ie.ie-фоноп, оца также была вынуждена решать проблему качества Негодование президента Motorola Роберта Гэлвина в 1979 году по поводу того,
что о г качества продукции компании «просто смердит», ст ало прелюдией к всеобщей кампании по повышению icaqeci ва продукции
В 1980 году один из топ-менеджеров Motorola был назначен руководи гелем пят плетней программы, целью которой было десятикратное повышение качества В середине ]98О-х компания создала свою знаменитую программу «шесть сигм», целью которой было достижение безупречного качества продукции. Итогом этих пятилетних усилий стала экономия затрат в 2,2 миллиарда долларов. В 1988 году Motorola
конкурентов, переняв их методы организации производства, и пошла дальше Она добилась еще более высокого качества продукции и сделала ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процес-сов, не О1раничиваясь производством, как это обычно было в Японии. В 1991 году в Motorola стартовала программа полного удовлетворения клиентов Total Customer Satisfaction.
Корпорация Hewlett-Packard (HP) може, служить еще одним примером В 1987 соду, когда генеральный директор корпорации Джон Янг познакомился с результатами, которых добилась при помощи TQM Yokogawa Hewlett-Packard, японский филиал HP, он стал горячим приверженцем TQM. Продукция Yokogawa превосходила продукцию других подразделений HP благодаря низким производственным затратам и более высокому качеству В 1979 году Yokogawa ввела у себя кружки качества и в 1982 году выиграла престижную премию Деминга в области качества. Поняв потенциал TQM, Янг призвал за десять лет повысить качество продукции корпорации в десять раз. HP решила шагнуть еще дальше, создав программу, известную как QMS (Quality Maturity System) — система зрелости качества. Согласно этой системе, деятельность каждого подразделения оценивалось по пяти параметрам модели QMS: ориентация на стратегию, бизнес-планирование, управление процессами, проекты кайдзен и лидерство. HP также учредила у
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕЯПОЮОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
119
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
более похожими друг На друга они становятся. Реальные инновации происходят редко.
Возьмем, к примеру, японскую компьютерную отрасль. Крупные компании жестко и безжалостно конкурируют, обслуживая все типы клиентов, предлагая один и тот же набор технологий, инвестируя в одинаковое новое производственное оборудование, заставляя свои производственные линии работ ать все быстрее, пытаясь сократить численное гь сотрудников, Однако всю выгоду от прироста производительности получают клиенты и поставщики, и она не повышает прибыльность отрасли. В отличие от Соединенных Шт атов, где Dell, Gateway и Apple используют разные конкурентные стратегии ведения бизнеса и почти каждый год получают высокие прибыли, ни одна компьютерная компании н Японии не добилась приемлемых финансовых результатов.
Когда японские компании утратили свое преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьезной.проблемой. Конкуренция, ко горая основана исключительно на операционной эффективности, разрушительна для ее участников и приводит к войнам на истощение. Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда дает какой-то из компаний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной — в 26%, в производстве синтетических волокон — в 33% и в судостроении — в 22%28. Конкурируя исключительно на основе операционкой эффективности, Японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили.
У конкуренции на основе операционной эффективности есть еще один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой компании в определенной степени определяется структурой Отрасли, которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяется пятью основными конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и природой конкуренции2’. Японский подход к конкуренции не только стара-
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
ет различил между конкурентами, но также подрывает нею отрасль в целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей растет, гомогенизация снижает барьеры для входа в отрасль новых японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль становится еще сильнее.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для нее протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на ее серьезные недостатки, Вмешательство правительства, дешевый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточны» бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.
КОНКУРЕНЦИЯ БЕЗ СТРАТЕГИИ
Непрерывное пошаговое совершенствование — это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой же) набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстрируют характерные случаи из практики ряда отраслей.
Полупроводниковая отрасль
Склонность японских компаний киспользованию симметричпыхетра-тегий почти универсальна. Рассмотрим полупроводниковую отрасль, н которой японские производители в течение семи последовательных лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на мировом рынке'0. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в Этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке (см. таблицу 3-2),
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Таблица 3-2. Рейтинг мировых производителей полупроводников по уровню продаж (разные годы)
Рейтинг	1988	1992	1998	Контролируемая доля рынка в 1998 году
1	NEC	intel	Intel	16,4
2	Toshib.T	NEC	NEC	6,0
а	Hitachi	Motorola	Motorola	5,8
4	Motorola	Toshiba	Toshiba	4,4
5	Texas Instruments	Hitachi	Texas Instruments	4,3
6	Fujitsu	Texas instruments	Samsung	3,4
7	intel	Fujitsu	Hitachi	3,4
8	Mitsubishi Electrk	Mitsubishi Electric	Philips	1.1
9	Matsushita Electric	Philips	ST Micro Electron is	3,1
10	Philips	Matsushita Electric	Fujitsu/Siemens	1,1
Источник Dataquest (Nikkei Business. 22 февраля, 1999, с. 25)
Следствием японского подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых фирм не получит прибыли”. Все крупные японские производители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убытки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными их американскими конкурентами.
Что же объясняет такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще продолжается. Как показывает таблица 3—3, все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься, Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти”.
Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими и американскими производителями полупроводников станет для вас очевидной. Более дорогие, «брендовые» чипы (вклю-


ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
чая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относи гея не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, по и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потреби гелей.
Американские компании ориентируются на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х тодовТ! была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий Kpyt клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых т елефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров — компании Acer и производство чипов памяти — компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.
У японских компаний, напросив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь ксокращениюиздержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.
Таким образом, японские производители полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подор
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
125
ванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к снижению прибылей
Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от произволе (ва неспециализированных чипов памяти DRAM Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-ньгх чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрьглп свои фабрики производства DRAM Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.
Производство одежды
ланий — производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo! не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производс
твом одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия поли-
тики защиты внутреннего рынка.
Исторически японские фирмы — производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомнид, и оказывали на эти мелкие фирмы жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы — производители одежды не участвовали непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов.
В начале 1970-х компании—производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупало модную одежду большинство жителей японских городов.
Глава 3 HEPFOCMblOlEHHE ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Таблица 3-4. Иностранные бренды, на которые С Itoh получила лицензию
Год	бренд
I9B2	Milo Schon |Игапия)
1983	ОипЫ11(Вепииобригани<1)
1985	Ctaei Barrv (Великобритания)
1986	Trusiardl (Италия)
1987	Gloojlo Armani (Италия)
	Emporlo Armani (Италия)
1988	EndioCoved (Италия)
198?	GFT (Италия, прекратила сутцегтшгние в 1991)
1990	Serene (Италия)
	Nazareno Gabrieli (Италия)
1991	Bulge ri (Италия)
	Mario VatenUno (Итапия)
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
128
Шоколад
сегментах, ни у одной из них не было оригинальной продукции или
оритинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция
была основана на незначительных модификациях формы, названий,
упаковки и вкусовых добавок уже существующей продукции, реальных же изменений вкуса или качества практически не наблюдалось. На
пике искусственно раздутого экономического бума в 1991 году, например, только одна Morinaga вывела на рынок 32 новых разновидности
шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 вы-
пускавшихся ранее. Всего в ее ассортименте насчитывалось 89 наиме-
нований шоколадных изделий. Другие компании шли ио сходному пути. Модификации продукции, даже небольшие, увеличивали изде-
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
риски. Желание быстро заменять старую продукцию привело к еще одной дорогостоящей практике: готовности производителей принимать назад непроданные шоколадные изделия.
Хотя компании в данной отрасли в 1992 начали сокращать число производимых продуктов, у них все еще был слишком большой ассортимент. Сравните японскую компанию Morinaga, выпускавшую 60 видов шоколадной продукции (это после того, как она отказалось от еще 100 производившихся ранее видов), с ее успешным иностранным конкурентом — корпорацией Mars, успешно конкурирующей на рынках более 120 стран всею с 40 брендами. Одна из причин бессмысленного умножения брендов — особенность японских каналов сбыта, при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линеика новых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках супермаркетов.
Все ведущие японские производители шоколада полагаются на одну и гу же сложную систему распределения и сбыта продукции. Шоколад продается крупным оптовикам, которые перепродают его местным оптовым компаниям. Чтобы поставлять продукцию в разные супермаркеты, универмаги и сотни тысяч мелких магазинов, нужно работать с разными оптовиками. Отдельная система дистрибуции работает в Токио и его окрестностях, где плотность розничных торговых точек значительно выше33.
Японские производители шоколада имитируют не только друг друга, но и западные компании. Например, компания Lotte, ведущий японский производитель шоколада, создала в Японии в 1973 году совместное предприятие с Nestle и получила от швейцарской компании лицензию на производство хрустящего шоколадного батончика Nestle's Crunch. Nestle была неприятно удивлена, когда Lotte в том же самом юлу выпустила на рынок имитацию этого батончика под названием Crunky, В 1973 году Lotte продала 300 тонн батончиков Nestle’s Crunch и 3000 тон своих батончиков Crunky. После того как Mars начала продавать в 1973 году свои конфеты M&M’s в Японии, создав там филиал со 100% собственным капиталом, через полгода на японском рынке появилось 25 различных имитаций этих конфют.
По существу, попытка предоставлять все и всем типам покупателей означает отсутствие какой бы то ни было стратегии, Симметричные и имитационные стратегии японских производителей шоколада не только подорвали прибыльность внутреннего рынка, но и помешали ему создать конкурентное преимущество для успеха на международном рынке.
5 — 460'
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
130
КОНКУРЕНЦИЯ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ
позволяет производить все разновидности продукции, удовлетворять все потребности и получать доступ ко всем потребителям, — операционная эффективность будет решающим фактором. Однако оригинальные решения часто позволяют компаниям предложить потребителям в выбранном ими сегменте уникальную продукцию с уникальными качествами. Например, у компании Harley-Davidson иной подход к дизайну продукции и маркетингу, чем у BMW или других конкурентов,
тегии недостаточно постепенных улучшений уже известных методов
и подходов.
Стратет ия — э го не только выбор уникального позиционирования
пания будет создавать потребительскую стоимость. Компромисс нужен
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
131
подобно Southwest Airlines, отказаться от питания на борту и ориентировался на пассажиров, стремящихся покупать более дешеные билеты и поэтому готовых обойтись в полете без еды. Однако сделать и го, и другое одновременно — предлаить во время полета еду и снизить цены авиабилетов — невозможно, если компания хочет получить прибыль. Сходным образом, косметическая компания может активно использовать рекламу, как 3io делает Estee Lauder, или, напротив, оiказаться от рекламы и использовать другие способы коммуникации, как компания Body Shop14. Но нельзя сделать кто, и другое одновременно.
Таким образом, в центре стратегии — решение о юм, чего не следует делать Выбор целевой iруппы клиентов, ассортимента и по-гребностей, которые будет удовлетворить компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то дру(ие группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции или услуг. Без компромиссных решений конкуренция превращается в разрушительную битву на одном и том же поле, и успех зависит только от операционной эффективности.
Итак, стратегия требует постоянной диспиплины и четких коммуникаций. В самом деле, одна из самых важных функций четко определенной и ясно сформулированной стратегии — помочь сотрудникам компании идти на правильные компромиссы в повседневной деятельности.
Решение nei о-то не делать — особенно трудное, потому что кажется, что оно ограничивает развитие компании. Например, выбор одной из групп клиентов и отказ от работы с другими группами ведет к реальному или кажущемуся ограничению доходов. Стратегия, которая подчеркивает низкую стоимость и цепы, приводит к потере потребителей, которые ценят высокое качество и сервис. И напротив, предлагая широкое разнообразие продукции, компания теряет клиентов, ориентирующихся на низкие цены.
Менеджеры постоянно испытывают искушение делать различные шаги, которые позволяют обойти эти ограничения, но при этом «размывают» стратегию и позиционирование компании. В конце концов, стремление расширить долю рынка или насытить целевой сегмент побуждают компанию позиционировать себя слишком широко. Они поддаются покушению добиться легкого роста, добавляя к продукции новые популярные характеристики, создавая новые производственные линии и услуги, которые не соответствуют стратегии компании, или
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
32
пытаются работать с такими целевыми группами и в таких сегментах рынка, где не получается предложить ничего уникального Хуже того, фирмы начинают имитировать популярную продукцию или услуги конкурентов, копируя их производственные процессы или даже делая параллельные закупки у одних и тех же поставщиков.
Компромиссы и непоследовательность в стремлении расширить долю рынка и добиться роста бизнеса тая! в себе риск утраты конкурентных преимуществ, которыми первоначально владела компания. Попытка конкурировать сразу в нескольких направлениях приводит к путанице, разрушает мотивацию и лишает организацию четкого фокуса Прибыли падают, и логичным ответом кажется увеличение продаж и доходов Если менеджеры компании не способны или не хотят делать выбор, компания идет на новые компромиссы и расширяет бизнес. Нередко конкуренты то и дело копируют ходы соперников — до тех пор, пока это не приводит их в полное отчаяние. На Западе эio выражается в слияниях и сокращении бизнеса.
Устойчивому и успешному бизнесу одинаково нужны и стратегия, и операционная эффективность Быстрое распространение лучших методов производства и менеджмента по всему миру сделало стремление к операционной эффективности абсолютной необходимостью Но одной лишь эффективности для успеха недостаточно. Именно стратегия отличает успешные компании от посредственных. Оригинальную индивидуальную стратегию также гораздо труднее имитировать.
У конкуренции на основе стратегии есть еще одно важное преимущество: у потребителей появляется реальный выбор, поскольку конкурирующие компаний учатся отлично обслуживать выбранные ими целевые сегменты рынка и рынок в целом расширяется. В цто,е улучшается и структура отрасли.
ИСКЛЮЧЕНИЯ, КОТОРЫЕ ТОЛЬКО ПОДТВЕРЖДАЮТ ПРАВИЛО
Как убедительно показали приведенные выше примеры, не многие японские компании обладают четкой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией.
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Отсутствие стратегии усугубляется рядом аспектов японской модели менеджмента. Poci любой ценой и игнорирование прибыльности недуг к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению. Такие распространенные методы, как создание многофункциональных производственных линий и быстрая смена модельного ряда, размывают стратегическое позиционирование. В то же время сильная организациопная cipyK'rypa и корпоративная культура делакм стратегический выбор для японских компаний очень трудным. Эта тема будет подробно обсуждаться в главе 6.
Хотя у большинства японских компаний нет четкой стратегии, есть и некоторые значимые исключения. У нескольких наиболее известных и успешных японских компаний есть четкие стратегии, и, хотя на это не все! да обращав 1ся внимание, именно такие оригинальные стратегии выделяют эти успешные компании средн других. Корпорация Sony добилась успеха не потому, что более успешно использовала канбан или TQM. Она победила потому, что у нее была оригинальная стратетия: производить отличную от других качественную бытовую электронику, которая продавалась по высоким ценам с помощью уникальных маркетинговых ходов. С самого начала Sony подчеркивала оригинальность — и неважно, за какую цену. Эта особенность позиционирования компании стала особенно очевидной, когда вместо того, чтобы копировать кинескопы конкурентов с теневой маской, Sony разработала собственный кинескоп Trinitron и стала одной из первых японских компаний, которая непосредственно вышла на рынок США”. Впечатляет, что в самой Японии многие успешные компании, использующие оригинальные бизнес-стратетии, подобные Sony, считаются «диссидентами».
Когда японские компании конкурировали на основе оригинальной стратегии, они оставались успешными и конкурентоспособными, несмотря на проблемы в экономике и на то, что западные компании достигли сравнимого с ними уровня операционной эффективности. Ниже мы рассмотрим несколько японских компаний, которые обладают оригинальными стратегиями, Это автомобильная корпорация Honda и компании Nintendo, Sega и Sony — трое ведущих производителей видеоигр. Очевиден контраст с полупроводниковой отраслью, производством одежды и шоколада. То, что у указанных выше солидных и крупных японских компаний есть особые стратегии, — ясный признак того, что дело не в уникальной и неизменной японской специфике, а в психологии и концепции менеджмента,
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
34
Hondo
13 1999 году корпорация Honda Motor сила второй японской автомобильной компанией, впервые опередив Nissan. В 1998 году ее доходы составили 54 миллиарда долларов, а прибыль — 2,4 миллиарда долларов. Хеля Honda относительно поздно занялась автомобильным производством и уступает в размерах ряду своих международных конкурентов, она смогла опередить своих соперников Ее доля на японском автомобильном рынке увеличилась с 5,9% в 1975 году до 14,4% в 1998 году. Honda также показывала высокий уровень прибыльности. в среднем за пять лет рен габельность продаж после уплаты налогов составила 2,8% при среднем в Японии уровне 1,7%. Только Toyota, контролирующая значительно большую долю японского авщмобильного рынка, получила более высокие прибыли, хотя и ее в 1998 финансовом году Honda опередила по уровню прибыльности' 4,6% у Honda про i ил 3,6% у Toyota Другие японские компании в это время несли убьики или получали хронически низкие прибыли.
С самого начала Honda заняла особую позицию на рынке. По результатам исследования, проведенного в 1999 году Nikkei и исследовательским центром N ikkei Sangyo Sboulu, Honda заняла первое место среда японских компаний по параметру «уникальной индивидуальности». (Toyota заняла 453-е место.)
Honda начинала как производитель мотоциклов. Компания Honda Technical Research Institute («Институт технических исследовании Хонда», первоначальное название компании) была основана Соищро Хондой в 1946 году в городе Хамамацу. Господин Хонда, который умер в 1991 году, интересовался технологиями механообработки и мечтал о том, чтобы построить собственный автомобиль. С тех пор доминирующую роль в компании играли инженеры.
Как производитель мотоциклов Honda стремилась выпускать совершенные в технологическом отношении машины по доступным ценам, с уникальной и удобной для производства конструкцией, позволяющей использовать эффективные производственные процессы. Было решено использовать нешумные, но мощные четырехтактные двигатели, которые давали Honda особенное преимущество в сегменте шоссейных мотоциклов, в то время как конкуренты (Yamaha, Kawasaki и Suzuki) ориентировались на сегмент мотоциклов-внедорожников
Honda рано вышла на международный рынок мотоциклов, открыв в 1959 году в Лос-Анджелесе свой филиал American Honda Motor
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Company. На рынке, где были популярны мощные большие мотоциклы, Honda (.шла продавать свою модель Snpei' Cub с объемом двигателя всего 50 см’ Низкая себестоимость продукции помогла Honda сделать солидные инвестиции в маркегннг и дистрибуцию. Honda ориентировалась на новых покупателей мотоциклов и использовала рекламу, промо-акции и торговые выставки, чтобы убедить публику, что ее мотоциклы дешевы, надежны, удобны и легки. Рекламный лозунг 1962 года «Лучшие люди ездят на Honda» (You meet the nicest people on a Honda) помог выделить неясную аудиторию покупателей Honda из среды мрачных, затянутых в черную кожу мотоциклистов, которых олицетворял герой Марлона Брандо из фильма The Wild One («Дикий»).
Honda построила широкую сеть дилеров и продавала мотоциклы в том числе в магазинах спорттоваров и в магазинах товаров для хобби, делала упор па качественный сервис (например, длительный гарантийный срок и быструю поставку запчастей). Honda постоянно совершенствовала свои модели мотоциклов и расширяла их модельный ряд, начав выпускать также большие мощные мотоциклы, давая возможность покупателям, которые уже испытали удовольствие от поездок на Honda, пересесть на более мощную модель.
Стремление Honda отличаться от конкурентов проявлялось в поразительной независимости этой компании и готовности бросать вызов устоявшимся представлениям. Это ярко иллюстрирует решение Honda войти в автомобильную отрасль. Если бы японскому правительству удалось реализовать свои намерения, Honda никогда не стала бы автомобильной компанией. В начале 1960-х Министерство международной торговли и промышленное гм пыталось отговорить Сойтиро Хонду от намерения составить конкуренцию Toyota, Nissan и другим японским производителям автомобилей. Хонда игнорировал советы MITI и настаивал на своем, прекрасно зная, что такое непослушание лишит его бизнес официальной поддержки.
Honda всегда придерживалась отличительной стратегии и в производстве автомобилей. Она выпускает только легковые автомобили и не делает грузовики, стремится постоянно совершенствовать свои модели, применяя оригинальные инженерные решения и инновации; 5% своих доходов компания тратит на исследования и разработки — больше, чем любая другая автомобильная компания, и значительно больше, чем ее японские конкуренты. Когда Сойтиро Хонда стал переманивать талантливых специалистов от конкурентов, он нарушил все японские традиции. Он любил повторять; «Бросайте вызов устояв
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
шимся представлениям», «Не бойтесь делать ошибки», «Не подражайте конкурентам».
Дритатели— основное нреимущест во моделей Honda. В 1973 Honda стала выпускать новаторский двигатель CVCC (Compound Vortex Controlled Combustion). В отличие от двигателей конкурентов, CVCC позволял использовать более дешевый этилированный бензин, но при этом был более мощным и экономичным. Двигатель CVCC появился на американском рынке в 1974 в модели Honda Civic сразу после нефтяного кризиса. Он сразу стал китом. Модель Civic соответствовала всем требованиям Закона о чистом воздухе США, хотя ес двигатель и работал на этилированном бензине.
Начиная с 1954 i ода интерес Honda к авто- и мотогонкам помогал находить новаторские инженерные решения Участие в гонках играло важную роль, jaci авляя Honda находить новые оригинальные решения еще в те времена, koi да она выпускала только мотоциклы. Honda считала гоночный трек своей «мобильной лабораторией», в которой проверяется способность компании решать технологические проблемы и отвечать на вызовы конкурентов. Honda много лет поставляла двигатели для машин «Формулы 1». Как сказал бывший президент компании Хидео Судзира, «гоночный трек — это эффективная тренировочная площадка для обучения молодых инженеров. Это одновременно и выставочная площадка для наших новейших технологий. Кроме того, трек сплачивает всех сотрудников компании. У всех нас в крови “гоночный вирус”». В 1991 году Honda начала использовать в своих моделях Civic новый экономичный двигатель VTEC-E, который имел самый малый расход топлива среди чегырехцилиндровых двигателей, использовавшихся в Соединенных Штатах, н при этом еще обладал отличными экологическими характеристиками. Этот технологический прорыв стал возможен благодаря участию Honda в конструировании спортивных автомобилей для автогонок.
Вторая основа особенной страте! ии Honda — это дизайн и конструкция. Honda стала пионером боковой установки двигателя в своих моделях Civic, что позволило предоставит ь больше места пассажирам. У моделей фирмы простая, но современная форма, отличный обзор и просторные салоны. Недавно выпущенная Honda серия автомобилей с кузовом «универсал», пассажирских микроавтобусов и автомобилей для активного отдыха (SUV, по-русски — «джипов») принесла Honda сенсационный успех на рынке. Эти автомобили
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
были легче, маневренпее и экономичнее, чем модели конкурентов.
покупателей
Еще одним отличи тельным аспектом стратегии Honda было стремление стать «|лобальным игроком» раньше, чем конкуренты- Honda
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
138
нас соитий взлет пришелся на 1ЭДЗ кщ после запуска па рынок 8 битной системы Гат item (сокращение от Family Computer — «семейный компьютер.,) Вскоре, в I486 году,-ют же самый продукт был выпушен па рынок в Соединенных Штатах пол названием Nintendo Entertainment System (NES). К 1990 му году Nintendo контролировала более 90% американскою рынка домашних видеоигр
Famicom, которая состоит из консоли и контроллеров, дает щ рокам возможность испытан, дома щ_е ощущения от игры в зале игровых автоматов 1акне игры, как мегахит бирег Мин, Biotheis, продаююн в ни,тс отдельных картриджей, которые встав,тяюкя в консоль. При э iOM можно испильзонать только картриджи выпущенные Nintendo Компания решила ориентировании шт целевой ешмент истей в воз расте от 7 до 14 лет, решив, чю у более старших ребят много пру, их интересов помимо видеоигр Nintendo посчитала, что «играбсльносгь» (neiKocib установки и использования системы и скорость воспроиз ведения образов для передачи быстрых движении) более важна для ее целевой аудитории, чем высококачественная графика Отчасти из за зтого Ninrendo позже, чем Sega, начала использовать более качественную [6-бигную । рафику
Стратег иен Nintendo было каждый год создавать одну ИЛИ две очень качественные игры, которые становились «хитами», и продвигать их при помощи масштабной рекламы, вместо того чтобы выпускать много игр. которые обещали лишь умеренный успех. Как только интерес к определенным играм снижался, Nintendo снимала их с производства. Компания намеренно занижала тиражи своих игр, чтобы рынок не был перенасыщен, и выпускала на рынок менее половины создаваемой ею библио।еки игр
Первоначально Nintendo сама разрабатывала все свои игры, при Этом ее разработчики конкурировали друг с другом, что было нехарактерно для японских компаний. Чтобы повысигь шансы появления по-настоящему свежих идей, группа исследований и разработок была изолирована от отдела маркетинга Позже Nintendo стала использовать аутсорсинг, передавая разработку программного обеспечения независимым компаниям Лицензии предоставлялись лишь ограниченному кругу разработчиков, которое строго контролировались Разработчикам платили сопидкыс 20-процснгные отчисления за каждый проданный картридж, они должны были заключать контракт с Nintendo на производство Nintendo, в свою очередь, передавала производство картриджей apyiHM компаниям.
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
139
Sega выбрала другую стратегию позиционирования. Эта компании, основанная в 1951 году в Токио двумя американцами, начинала как оператор залов игроных автоматов в Японии. В начале 1980-х она стала лидером рынка. Компания Sega трансформировала привычный непривлекательный образ игровых автоматов, которые раньше были грязными, темными и разбитыми, построив просторные и ярко освещенные залы в популярных торговых зонах, где вся семья могла найти для себя что-то интересное.
Опыт работы компании Sega с залами автоматов определил ее стратегию развития домашних видеоигр. Целевым сегментом для нее стали подростки старше 14 лет. После начального опыта с 8-бит ными играми Sega создала систему 16-битной графики, известную в Японии под названием Mega Drive, а в Соединенных Штатах под названием Genesis. Система Mega Drive, которая была адаптацией видеоигр для автоматов, могла похвастаться 512 цветами, высококачественным звуком и многослойным фоном. Sega пожертвовала скоростью и «играбелыюс-тью» (на которые делала станку Nintendo) в пользу более качественной графики. К домашнему игровому процессору Mega Drive можно было подключать дополнительные устройства клавиатуру, принтер и модем В целом Sega Стремилась быть компанией, использующей современные технологии.
В 1992 Sega, верная своей философии, быстро перешла к производству игровых видеоприставок с использованием технологии CD-ROM, выпустив на рынок Sega CD— приставку к системе Genesis для игр на компакт -дисках — стоимостью 300 долларов. Хотя CD-ROM давал возможность ис1гОльзова|ь более качественную графику, игра работала медленнее, чем при использовании картриджей, из-за более низкой скорости считывания информации. Этот выбор соответствовал позиционированию Sega, и скоро она создала новые качественные игры, включая 32-битную Sega Saturn. В 1996 Sega стала предлагать любителям игр модем со скоростью 28,8 бод под названием Net Link, который позволил владельцам Saturn выходить в Интернет, используя в качестве дисплея телевизор.
Чтобы стать лидером новых технологий, Sega вложила солидные иннестиции в привлечение лучших программистов и разработчиков программного обеспечения, обратившись, вопреки японским традициям, к хедхантерам с целью переманивания лучших специалистов из японских технологических компаний. В качестве стимулов этим специалистам предлагались высокие зарплаты и солидный
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
140
бюджет для исследовании. Sega активно использовала npoipaM-мные разрабо! к и дру i их фирм для своей новой 16-бит по и системы. Конкурируя с Nintendo, она позволяла разработчикам выплачивать сравнительно низкие отчисления, давала им право создавать свои собственные видеои|ры и даже разрабатывать игры для других компании.
Sega также предложила выюдные условия розничным продавцам, которые очень хотели получить альтернанту продукции Nintendo. Sega заботилась о юм, чтобы розничные продавцы получили доста-। очный ассортимент видеоигр, и использовала их недовольство политикой Nintendo, чтобы ус1анови|ь с ними тесные взаимоотношения. Компания Sega применяла активную рекламу и вела агрессивную ценовую политику продвижения новых игр. В июне 1991 она запустила рекламный лозую .(Genesis делает то, чего не может Nintendo» Sega упорно работала, чтобы стать «крутой» компанией, с которой хотели бы идентифицироваться подростки. Однако Sega не сумела реализовать свою философию в розничной сети, когда вывела на рынок свою 32-битную систему Неудовольствие розничных продавцов стало одной из важных причин неудачи Saturn.
Третий крупный шрок — фирма Sony—также использовал особую стратегию. Sony годами следила за рынком видеоигр, но не входила на него до конца 1995 года, когда этот рынок стал отдавать предпочтешге технологиям CD-ROM, где у Sony были существенные преимущества: Sony первой придумала и аудио-CD, и компьютерные CD-ROM.
Sony вышла на рынок видеоигр с 32-битной приставкой PlayStation наоснове технологии CD-ROM. В то время как Nintendo уделяла главное внимание «играбельносги», a Sega графике, Sony решила предложить хорошее качество за умеренную цену. Sony увидела возможность выделиться, используя стратегию ценового лидерства. Если Nintendo использовала систему с дорогими картриджами, поскольку они обеспечивали более высокую скорость и качество игры, го преимуществом Sony стал широкий ассортимент электронной продукции и компонентов.
Sony предложила потребителям широкий выбор видеоигр. В отличие от Nintendo и Sega, Sony не стала сама разрабатывать программное обеспечение, чтобы потом соблазнять разработчиков низкой ценой лицензий. Она использовала то обстоятельство, что многие разработчики уже получили опыт создания программного обеспечения для CD-ROM-игр, работая для Sega. Также Sony стала продавать програм
Глава 3 ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
141
мное обеспечение непосредственно розничным продавцам, минуя ои-। овиков, при помощи которых другие проиэподителн продавали 80% своей продукции.
Эти три различные стратегии позиционирования кривели к тому, что нередко у фана|иков видеоигр дома оказывались одновременно и Sega Genesis, и Super Nintendo Entertainment System, и Sony PlayStation la теперь еще и Nintendo N64) Такая конструктивная конкуренция способствовала невиданному буму на 15-миллиардпом рынке игровых приставок, — а ведь аналитики уже готовы были его похоронить из-за роста популярности домашних компыо1еров. Все три компании получали высокие прибыли. У Nintendo средний показатель рентабельности акционерного капитала (ROE) в период от 1986 по 1996 год составил 25%, у Sega средний ROE за тот же период был 15%, хотя в последнее время он снизился из-за неудачи с Sega Saturn, Средние долгосрочные показатели ROE у Nintendo и Sega были значительно выше средних по Японии. Доля продаж PlayStation в операционной прибыли Sony в 1997 году составила 41%, прогнозируемая рентабельность продаж для игрового бизнеса после уплаты налогов составила 9,6%.
РЕЗЮМЕ
Конкуренция на основе стратегии — это не игра вничью, в которой нет победителей. Как показывает пример отрасли видеоигр, конкуренция на основе стратегии может расширить рынок и дать возможность процветать одновременно нескольким компаниям. Японское умение повышать операционную эффективность остается важным преимуществом, но без срате! ин японский подход к конкуренции оказывается весьма и весьма неполным.
Если у японских компаний есть стратегия, они оказываются высоко успешными. Проблема в том, что среди крупных японских корпораций конкурентная стратегия есть лишь у немногих, Более того, и японская модель правительственного регулирования, и японская модель менеджмента мешают развитию стратегического подхода к конкуренции.
Крупные японские корпорации, у которых есть четкая конкурентная стратегии, доказывают, что эту проблему можно решить. Она в большей степени связана с психологией, чем с неизменными особенностями Японии. Более того, ряд молодых японских компаний, которые пока еще не так хорошо известны, как крупные корпорации, про
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
142
цветают именно благодаря уникальным конкурентным страты иям. Эти компании — также исключение из правила, потому чго в целом в Японии появляется мало новых бизнесов Интересно, что многие из этих новых компаний работают в районе Киото и к других местах за пределами Осаки и Токио. Мы проанализируем изменения, происходящие в Киото, и рассмотрим опыт ряда появившихся там новых компании в главах 5 и б, поскольку оттыг этих компаний может указать верный путь для развития японской экономической политики и корпоративной стратети
Примечания
I Такое название система получила в MITI, rite и возникла Международная ирсирамма 1.0 анализу автомобильной отрасли — International Motor Vehicle Program (Womack el at.. 1990)
2	. Fujimoto([997, r999)
3	. Канбан - название мпоюразовьтх ярлыков, которые прикрепляются к стандарт кым контейнерам многократного использования о которых узлы и комплектую пне перевозятся из одною цеха в другой.
4	. Fujimoto (1997).
5	. Clark и Fujimoto (1991), Takeuchi u Nonaka (1995).
6	Halbn (1969); Drucker (1971), Yosbino (1968), Furstcnburg (1974), Ouclu (1981)
7	. Imai и Komiya (1989).
8	. Ballon (1969)
9	. Drucker (1971).
10	Cole (1972); Dore (1973,1986)
11	Druckei (1971), Cole (1979), Oudn (1981), Itami (1987)
12	Gibney (1979).
13	Ouchi (1981).
14	Itami (1987).
15	Ballon (1969), Yusluno (1968), Furstetiburg (1974); Gibney (1979); Ouchi (t981) it Koike (1981)
16	Ito (1995).
17	Cnle (1971); Dore (1986); Kanamon (1984), Uchtnof 1988) и Itami (1990)
18	. WbrtehilltiTakezawa (1978)
19 Yoshtno (1968); Glazer (1969)
20 (racy и Azumi (1976), Ouclii (!98l).Yoshino (1968), Ballon (1968); Rolilen (1975) и Nakane (1970).
21 Vogel (1925).
22 Schonberger (1982), Alexander (1981) Sasaki (1988) itKagouo (1988)
23 Abegglenn Rapp (1970); Barrel и Gehrke (1974); Dore (1986, 1987) и Denouzos, Lester и Solow (1989)
24 Abeggien и Stalk (1985)
25.	WernsteinH Yafeh (1995)
26 Nakatani(|984)
Глава 3. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
27	. См.. Porter (1996), также перепечатано в Рот ter (1998b)
28	Nikkei Business, March 9, 1999.
29	Структура отрасли и ее роль в прибыльности компаний обсуждается в Pot ier( 1980). Последние данные о влиянии структуры отрасли на прибыльность можно паи ти в Portei и Me Gahan (1997).
30 Naono(1996)
31	intensifying Survival Conipelitiou of Semiconductor Manufacturers, Nikkei Business, October 12, 1998, c 42
32	Однако чипы памяти выпускаемые брендом Т1, цеиаттись в Японии (КТ[ Semiconductor, совместное предприятие с Kobe Steel) » н Сингапуре (ITCH Semiconductor, совместное предприятие).
которые использовались для отечественного шоколада Поскольку у большинства иностранных производителей пе было своих торговых филиалов в Японии, они пользоналист, услугами японских агентов и производителен шоколада, чтобы по-станляп свою продукцию в тнитные гастрономы н универмаги, специализирующиеся на продажах импортных продуктов. Таким обратом, число розничных торговых точек, тде можно было приобрести импортный шоколад, было ограниченным
34	Компания Body Shop распространяет подробную информацию о своих продуктах через своих торговых представителей Также она распространяет брошюры о соци ильной и экологической политике компании, стимулирует пробовать продукты и стремится создавать эмоциональную и дружелюбную атмосферу в своих мат азинах
35	Nathan (1999).
Глава 4
ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
Когда мы пытаемся разобраться в причинах прошлых достижении Японии, сталкиваемся с парадоксом: поливка японского правительства, множеством способов ограничивающая конкуренцию, которая многими считались причиной успехов Японии, на самом деле привела к большим экономическим потерям. Ряд отраслей японской экономики процветал вопреки этой экономической политике правительства, а не благодаря ей. Что же тогда может объяснить конкурентные успехи и неудачи Японии? Каков должна стать новая модель конкуренции для Японии?
Наше исследование конкурентоспособных и неконкурентоспособных отраслей японского бизнеса подтвердило наши знания об универсальных принципах конкурентоспособности государств: жесткая конкуренция в благоприжной для бизнеса среде и отсутствие правительственного вмешательства — единственный путь к здоровью экономики. Япония, в конечном итоге, не отличается в этом отношении от дру:их стран,
ПРОЦВЕТАНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
В конечном итоге богатство страны зависит от производительности, которая позволяет фирмам успешно конкурировать1 Производитель-
10— 4601
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
146
пость национальной экономики измеряется хак стоимость товаров и телу 1 (продукции), приходящаяся на единицу людских, финансовых н физических ресурсов данной араньь Доход, произведенный на единицу рабочей силы или капитала, определяет, какой уровень заработной платы может существовать в экономике этой страны, а также уровень прибыли на инвестированный капитал и прибыль (после вычет за грат}, созданную физическими ресурсами Мы перечислили основные факторы, определяющие национальный доход в расисте па душу на селения.
Чаким образом, ьоньурентоспособносгь страны определяется про изводит ельностыеб. Параметр производи 1ельности, если его верно понимать, уже включает и стоимость (цены) продукции ланкой страны на рынке, и эффективное>ь ее производства Одно лишь повышение эффективности или способности производить больше продукции на единицу труда и капитала не обязательно приведет к росту зарабоа-ноп платы и прибыли — кроме случая, когда цены на продукцию или ycnyiH стабильны или растут. Поскольку глобальная конкуренция оказывает сильное давление на цены стандартных товаров, одной эффективности производства оказывается недос|аточно. Экономически развитые страны в большей степени попытают уровень жизни населения, увеличивая цеиност ь своей продукции и услуг (например, благодаря лучшей |ехнологии, маркечин! у, сервису), а также входя в новые отрасли при помощи инноваций, чем путем снижения 3aipai на производство стандартной продукции.
Таким образом, основной вопрос экономического развития связан с тем, как создать условия для быстрого п устойчивого роста производительности. Производительность страны — это сумма производительностей всех работающих в ней компаний Производительность и процветание региона зависят не от того, в каких отраслях конкурируют компании, а от того, как они конкурируют Фирмы могут продуктивно работать в любой отрасли —обувной, полупроводниковой, в сельском хозяйстве — при условии, чго они используют тонкие методы работы, современные технологии и предлагают уникальную продукцию и услуги. Все отрасли могут использовать высокие технологии, и все отрасли могут требовать глубоких знаний. Выделение приоритетных, целевых отраслей основано на неправильном понимании конкуренции, основанном на том, что успех определяется экономией масштаба, а внутренняя конкуренция — напрасная трата ресурсов. Как обсуждалось во второй главе, выделение японским правительством целевых
ГлаваД. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
147
отраслей не привело к успеху Вместо этого целью политики правительства должно стать устранение препятствий для повышении производительности.
Повышаю* производительность нужно также во внутренних отраслях, ведь э> и отрасли влияют не только на стоимость жизни в стране, но и на стоимость ведения бизнеса в отраслях, работающих на международный рынок. Сегодняшняя ситуация в Японии показывает, насколько опасно считать, что конкурентоспособность важна только для отраслей, работающих на внешний рынок. Исправление этой ошибки — одна из важнейших задач.
Императив производительности сегодня означает, что богатство страны, прежде всего. Определяется коллективным выбором ее граждан. Географическое расположение, природные ресурсы и даже военная мощь уже не служат решающими факторами. Теперь процветание страны зависит оттого, как ее граждане управляют экономикой, какие они создают институты и какие делают инвестиции — вместе или по отдельности.
Здоровая макроэкономическая политика и стабильные политические и правовые институты создают потенциал для процветания страны, но в реальности богатство создается на микроэкономическом уровне и зависит от способности фирм эффективно производить ценные товары и услуги, что позволяет обеспечить высокие заработные плат ы и прибыльность капиталовложений. Процветание зависит, таким образом, от способности страны развивать свой потенциал на микроэкономическом уровне. В этом можно разобраться, только исследуя действия по повышению производительности на уровне фирмы, отрасли и кластера отраслей. (Определение понятию «кластер» мы дадим ниже в этой главе.) Именно на этом уровне политика правительства затрагивает интересы частного бизнеса.
До недавнего времени Япония проводила разумную макроэкономическую политику и добивалась макроэкономической стабильности. Реальные проблемы Японии связаны с проблемами конкуренции на микроуровне, и для решения этих проблем недостаточно даже самого масштабною макроэкономического стимулирования. Микроэкономические основы производительности определяются двумя взаимосвязанными факторами- оригинальностью, зрелостью стратегии и действий компаний и качеством микроэкономической деловой среды. Производительность определяется качеством и уровнем конкуренции компаний внутри страны (например, используемыми технологиями и
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
148
маркетинговыми подходами). Если компании не повышаю> свою производительность, не растет и производи гельнпсгь страны в целом
Уровень конкуренции можно представить как комбинацию двух элементов, обсуждавшихся в славе } i [ервыи — ого эффективность производства, или операционная эффективность. Она определяется тем, в какой степени компании типол ь тот оптимальные методы производства, гехнолошн, приемы маркетинга о метлы менеджмента' Второй аспект конкурентоспособности компании, еще более важный для успеха в развитой экономике, — эю использование уникальной, особой стратегии
Чтобы добиться процветания страны, компании должны менять и оптимизировать свои конкурентные стратегии. Для успеха нужны не только сравнительные преимущест па (десневые трудовые или природные ресурсы). Необходимо создать конкурентные преимущества, основанные па уникальной продукции и производственных процессах, которые подчинены уникально!! ст ратегии. Таким образом, действия и стратегии компаний прямо связаны с конкурентоспособностью страны, так как именно они определяют уровень производительности.
Однако уровень и качество конкуренции компании зависят не только от них самих: на них существенно влияю: особенности и качество дело-ной среды, и которой работают компании Деловая среда во многом определяет уровень эффективности upon щодства, которою мот ут достигнуть компании, и диапазон возможных crpaierni). Например, эффективное производство невозможно, если компании сталкиваются с массой бюрократических препятствий и жестким государственным регулированием, если системы логистики и снабжения ненадежны, если фирмы не получают необходимых комплектующих вовремя и пс moivt добиться качественного обслуживания своего производственного оборудования. Сходным образом, фирмам трудно использовать конкурентную стратегию дифференциации, если они не могут найти квалифицированный персонал, если маркетинговые каналы плохо развиты и инугренний спрос не ориентирован на высококачественную продукцию
Улучшение условий ведения бизнеса и прогресс отдельных компаний неразрывно связаны. Национальная делоиая среда, использующая более качественные ресурсы и инфраструктуру, для ко горой характерно более качественное образование и социальные институты, сиособс-твуетразвитию прогрессивных конкурентныхеграгет ий. В то же время развитие компаний может улучшить деловую среду (например, более требовательные заказчики требуют и более качественных поставщи
Глава4 ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
149
ков) и установить более высокие стандарты для работы правительства и других общественных институтов.
Снизь между успехом компаний и качеством деловой среды на микроуровне была очевидна во всех исследованных нами примерах из реальной практики Японские компании были конкурентоспособны на внешних рынках тогда, когда г них было существенное преимущество в эффективности производства, причем их конкурентоспособное|ь былаособенно прочной,если онииспользовалиуникалытые конкурентные стратегии. Такая ситуация наблюдалась в производстве видеоигр, автомобилей и робототехники. Конкурентоспособность возникала и сохранялась в тех отраслях, где японская деловая среда была динамичной, стимулирующей и побуждающей к активной конкуренции.
И наоборот, японские компании и отрасли были неконкурентоспособными там, где внутренняя деловая среда не способствовала инновациям и росту производительности. В неконкурентоспособных отраслях японские фирмы часто сталкивались с препятствиями для повышении эффективности производства, они подражали друг друi у и конкурировали, разрабатывая продукцию, не обладающую ценностью на международных рынках.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ЯПОНСКАЯ ДЕЛОВАЯ СРЕДА
Деловая среда любой страны определяется четырьмя различными, по взаимосвязанными факторами Графически они могут быть представлены в виде ромба, как показано на рисунке 4-1. Конкурентоспособность Японии в сравнении с другими странами определяется характером этих факторов. Наш анализ прак гических ситуаций показал, что те отрасли Японии, в которых эти факторы были благоприятными, где имелись требовательные потребители, был кластер конкурентных смежных и поддерживающих отраслей и активная конкуренция внутри страны, добились успеха. Напротив, те отрасли, где важные ресурсы были недоступны или их качество было низким, где характеристики спроса внутри страны не соответствовали потребностям международного рынка, а важные вспомогательные отрасли были слабо развиты или отсутствовали и/или не было активной внутренней конкуренции, неизменно оказывались неконкурентоспособными.
В таблицах 4-1 и 4-2 (в конце главы) представлены обобщенные характеристики деловой среды для исследованных нами отраслей и секторов. Чтобы наглядно показать результаты наших исследований,
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
150
Рисунок4-1. Макроэкономическая среда бизнеса
Затраты, качество и специализация как параметры входов (ресурсных факторов)
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
лаборатории в университетах. Ресурсы, общие для многих отраслей, редко могут стать основой конкурен|ных преимуществ, потому что они обычно доступны для многих юсударств. Однако их отсутствие может оказаться существенным препятствием. Для того чтобы увеличить производительность, нужно повысить эффективность, качест-во и специализацию входов — чтобы они могли соответствовать погребное । ям данного кластера отраслей
Нехватка или отсутствие важных ресурсных фак торов —типичная ситуация для пеконкурснюспособных японских отраслей. Например, р производстве шоколада торговые барьеры, введенные правительством, заставили японский компании платить завышенные цены за импортируемые сахар и какао. Это отличалось от ситуации в ыких коп-куренюспособиых на международной арене японских отраслях, как производство соевого соуса. Возможно, потому 4io немногочисленные производители соевых бобов, одного из важнейших блюд японской кухни, не нуждались в защите, ограничении на импорт соевых бобов не было.
Отсутствие важной специализированной инфраструктуры также вело к отсутствию конкурентоспособности. Развишю гражданского авиастроения помешало отсутствие специализированного исследовательского оборудования, такого как аэродинамические трубы и испытательные взлетные полосы. Напротив, существование хорошо развитой инфраструктуры местных коммуникаций помогло развитию отрасли факсимильной связи.
Конкурентные преимущества обычно невозможны без хорошо подготовленных специалистов. Обилие хорошо подготовленных инженеров-электриков, например, дало Японии преимущество в целой группе отраслей, таких как производство факсимильных аппаратов, робототехники и бытовой электроники. Иногда хорошая подготовка специалистов одной отрасли может пригодиться в другой, на первый вз1ляд, никак не связанной отрасли, и это также дает возможность получить конкурентное преимущество. Например, хорошо развитый рынок комиксов воспитал достаточное число художников и аниматоров для разработки видеоигр.
И напротив, как мы отмечали в главе 2, Япония часто оказывалась неконкурентоспособной в тех отраслях, где было мало хорошо подготовленных специалистов Из-за слабой подготовки химиков и специалистов по химическому оборудованию в японских университетах и исследовательских институтах долго страдал химический сектор япон-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
152
свой экономики. Аналогично, недостаточное число квалифицированных специалистов в компаниях, занимающихся оборотом ценных бумаг, программным обеспечением и авиастроением, мешало развитию этих отраслей.
Ресурсные факторы, созданные в одной отрасли, мощи быть использованы в другой. Например, нериые фирмы, которые сразу после Второй мировой войны стали заниматься производсщом швейного оборудования, до этою выпускали пулемыы Поскольку некогорое время после окончания войны оккупационные власти запрещали производство самолетов, авиационные инженеры перешли в автомо билестроение. Спад в производстве синтетических волокон, весьма престижной и важной отрасли, высвободил отличных специалистов, занявшихся производством углеродною волокна
Япония добивалась Успеха в отраслях с хорошим научно-технологическим потенциалом Например, в корпоративных оптических и электронных лабораториях собрались талантливые специалисты, которые вели исследования в таких областях, как обработка арсенида таллия, оптическая литография и оптические коммуникации. Эти корпоративные лаборатории стали движущей силой в развитии производства полупроводников и оптоэлектроники'1 И напротив, неконкурентоспособными оказались такие отрасли, как производство про- раммиого обеспечения, химия, фармацевтика и биотехнологии, где научного потенциала, особенно в фундаментальных исследованиях, было недостаточно.
Несоответствия по таким важным базовым ресурсным факторам, как, например, повышение зароботнои платы, нехватка местного сырья, истощение ресурсов, могут побудить к инновациям и поиску способов роста производительности,— конечно, если этому способствуют Другие микроэкономические факторы. Например, трудовые конфликты между рабочими и работодателями в автомобильной отрасли 1950-х годов побудили компании сократить число сотрудников, занятых полный рабочий день Компаниям пришлось повышать производительность, закупая новое производственное оборудование и применяя новые приемы менеджмента, такие как всеобщий контроль качества и совмещение профессий. Быстрый рост внутреннего спроса в 1960-х годах и рост экспорта в 1970-х еще больше усилили акцент на повышение производительности труда рабочих6
В финансовой сфере «терпеливый», дешевый капитал крупных банков, а также внутреннее финансирование в диверсифицированных
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
компаниях способствовали крупномасштабным инвестициям и быс-
трому росту полупроводниковой отрасли, производства углеродных волокон, видеомагнитофонов и факсимильных аппаратов. Однако не-
Доступностьи конкурентоспособность местных кластеров: поставщиков, смежных отраслей и поддерживающих институтов
Нельзя добиться роста уровня производительности и использовать
некачественного сырья, комплектующих, оборудования, услуг и ин-
отрасли, которые экономисты называют экстерналиями.
Кластеры — это географические концентрации взаимосвязанных
компаний, специализированных поставщиков, сервисных компаний,
фирм из близких отраслей и ассоциированных институтов (таких как
университеты, организации по шандартизации и торговые ассоциации), относящихся к определенной области. Формирование кластеров возможно на уровне всей страны, штата и даже города. Когда взаимосвязанные компании и институты определенной направленности концентрируются в какой-то местности, например в Кремниевой долине, все оказываются в выигрыше благодаря легкому, быстрому и эффек
тивному доступу к специализированным комплектующим, персоналу
и услугам. Доступность специфического ноу-хау и специалистов высокой квалификации, которая позволяй! компаниям резко увеличить
производительность и использовать оптимальные стратегии, — еще одно важное преимущество кластеров. В самом деле, «кластеризация^
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
154
особенно валена для конкуренции на самом высоком и современном
их извне л относительно дешево
волокна опиралось на опыт и возможности японских производите-
тельноегь, но и цозиолин автоирошводшелям успешно справляться с колебаниями спроса
тера н таких областях, как производство оборудования для пищевой
промышленности, молочных продуктов и других упакованных пи-
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
развитие эти отрасли, которая требовала хорошею знания архитектуры аппаратных средств.
Особенно яркие конкурентные успехи происходят тогда, когда пересекаются несколько кластеров, сип 1ез технолший которых стимулирует инновации, В производстве фотокамер специалисты из хорошо развитых оптической и электронной отраслей помогли разработке однообъективпых зеркальных фотоаппаратов с автоматической фокусировкой. Производство пишущих машинок выиграло От взаимодействия с производителями электроники к деталей с высокой точностью обработки Разработчики пишущих машинок, в свою очередь, помог-
ли в создании принтеров
Япония была особенно конкурентоспособна в таких отраслях, где пересекающиеся кластеры давали фирмам возможность использовать свой опыт в новых сферах бизнеса. Используя свои опыт производства копировальной аппаратуры, Canon весьма преуспела в производстве сверхкомпактных факсимильных аппаратов, разработав новый оптический сканер. Имея преимущества н области бытовой электроники и персональных компьютеров, компания Sharp смогла выпускать высокопроизводительные факсы, которые продавались по весьма средним ценам9.
Если правительство устанавливает жесткие границы для смежных отраслей, кластеры уже не могут способствовать конкурентоспособности своих фирм. В банковском секторе и секторе цепных бумаг Министерство финансов Японии жестко определило, в каких сегментах рынка имеют право работать различные финансовые институты, что блокировало разработку новых финансовых продуктов, которые выходили за рамки этих искусственно усыновленных границ. В результате в финансовой отрасли почти tie было инноваций — и, соответственно, конкурентоспособных компаний
Влияние требовательных внутренних клиентов (условия спроса)
Процесс развития экономики требует, чтобы фирмы повышали качество продукции, улучшали ее характеристики и, что наиболее важно, разрабатывали уникальные продукты н услуг и. В развитой экономике фирмы не только реагируют на требования международного рынка, но и сами создают эти требования. Характеристики внутреннего спроса — потребности внутренних клиентов и особенности их покупательского поведения — существенно влияют на процессы развития.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
156
Требовательные потребители внутри страны нас таил яюг фирмы улучшать продукцию, понимать их (екущис и предугадывать будущие запросы, что трудно сделать, работал на внешних рынках. Внутренний спрос также помогает определить те сегменты рынка, в которых фир-
Требова тельные отечественные клиенты заставляют фирмы конкурировать более продуктивно. Имея требовательных и образованных покупателей, компаниям приходится работать более интенсивно и изобретательно, чтобы удовлетворить их запросы Отличное качество продукции, ее безопасное!ь, соответствие медицинским и экологическим стандартам оказываются следствием требовательного внутренне-т о спроса, ч io заставляет компании использовать современные технологии и выпускать продукцию, имеющую большую потребительскую стоимость.
Например, японские производители гораздо раньше, чем в других странах, перешли к широкомасштабному использованию промышленных роботов, что было вызвано не только наличием современных технолог ий, но и нехваткой квалифицированных рабочих, а также осторожностью при приеме на работу из-за практики пожизненного найма. Отсутствие пишущих машинок и телексов с японским алфавитом в совокупности с нехваткой офисных площадей, большой разницей но времени с иностранными рынками и высокими тарифами на телефонные переговоры создали активный спрос на факсимильную связь.
Различные особенности спроса на воздушные кондиционеры и моющие средства серьезно повлияли на разницу в конкурентоспособности этих отраслей. Япония — страна маленьких перенаселенных домов и жаркого, дущцого лета, что благоприятствует большому спросу на компактные и тихие воздушные кондиционеры. Требовательные покупатели постоянно заставляют производителей совершенствовать свою продукцию, улучшал ее качество и добавляя новые возможности. Кроме то,о, после нефгяною кризиса 1970-х годов правительство установило жесткие стандарты, которые подстегнули инновации в эффективном использовании энергии.
А вот в производстве моющих средств японский рынок, напротив, настолько уникален, что особенности внутреннего спроса мешают международной конкурентоспособности японских компаний Тот же самый недостаток свободно, о пространства и потребность экономить энергию, которые способствовали отрасли воздушных кондиционеров, привели к популярности маленьких стиральных машин и При
Глава 4.4FM ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
вычке стирать белье часто, но небольшими порциями. В совокупности с мягкой водой это привело к тому, чго па внутреннем рынке распространились менее качеш венные моющие средства, чем на рынках других стран, где требования были жестче.
Особенности спроса, характерные дли Японии, одним отраслям помогли, а другим помешали. Нежелание японских докупят елей платить за нематериальные продукты помешало развитию программного обеспечения1". И напро г и в, японцы были । оговы платить высокую цену за качественные клюшки дли гольфа, рыболовные удочки и теннисные ракетки, которыми они пользовались во время своего недолгого досуга, что ускорило развитие прок гподства углеродного волокна. В области готовых пищевых продуктов японские потребители moi ут оценить тонкие различия марок соевого соуса, чго заставляет производителей выпускать соевые соусы высокого качества, а вот в производстве шоколада ситуация дру!ая. Японские потребители только недавно стали разбираться во вкусе высококачественного шоколада. В прошлом же они отдавали предпочтение специфическим японским кондитерским изделиям, которые не вы пивали интереса у иностранных потребителей. Кроме Toi о, японская система дистрибуции шоколада плохо интегрирована, сложна и действует иначе, чем в других странах мира. Как мы отмечали в главе 3, это привело к избытку разновидностей продукции и другим обстоятельствам, помешавшим Японии стать конкурентоспособной в производстве шоколада и других упакованных пищевых продуктов.
Иногда требовательный и развитый спрос — результат опыта потребителей, приобретенного в смежных отраслях. Рассмотрим ситуацию с производш вом аудиосистем для автомобилей. Поскольку у большинства японцев дома есть качественные аудиосистемы, они хотели, чтобы такие же качественные аудиосистемы устанавливались в их автомобили. Хотя автомобильные системы работают в более сложных условиях, включающих вибрацию, высокую температуру и влажность, низкое напряжение и ограниченное пространство, производители были обязаны обеспечить высокое качество звука. Решение этих проблем сделало японских производителей автомобильных аудиосистем весьма конкурентоспособными на международном рынке.
Влияние правительства на параметры спроса может быть как сознательным, так и непреднамеренным. Уроки шитья, введенные по инициативе японского правительства в школах, создали большой спрос на швейные машинки в ранние послевоенные годы. А вот в случае с
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
158
Острая внутренняя конкуренция
Среди четырех микроэкономических аспектов национальной бшнес-среды интенсивность внутренней конкуренции, пожалуй, наиболее важна для успеха на мировом рынке, который побуждает к инновациям и повышению производительности. Отсутствие конкуренции на внутреннем рынке — верный признак того, чго и на внешнем рынке фирмам придется несладко.
Одно из условий для внутренней конкуренции — благоприятный инвестиционный климат, который дает возможность конкурировать на высоком технологическом уровне и добиваться роста производительности. Структура налоговой системы, система управления корпорациями, политика на рынке труда, влияющая на развитие трудовых ресурсов, законы об интеллектуальной собственности и обеспечение их выполнения, а также многое другое влияют на уровень инвестиций в исследования и разработки, обучение персонала и основное оборудование.
Природа и интенсивность внутренней конкуренции также определяются политическими факторами, стимулированием и местными законами. Открытая торговая политика, благоприятный климат для иностранных инвестиций и жесткое антимонопольное законодательство — важные условия для здоровой внутренней конкуренции.
Во всех исследованных нами случаях неконкурентоспособное™ отдельных японских отраслей внутренняя конкуренция была тем или иным образом ограничена, причем Часто — правительством. Например, в химической отрасли правительство контролировало объемы производства и производственные мощности. В секторе ценных бумаг правительственное регулирование и фиксированные комиссионные создали олигополию их четырех (ienepb уже трех) игроков. В произ-
Глава 4 ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’ -------------------------------------------------------------------------- 159
водстве моющих средств правителю во так защищало отечественных производителей от иностранных конкурентов, что позволило двум японским корпорациям занять весь внутренний рынок. В гражданском авиастроении, по существу, все проекты исследовании и разрабо гок били совместными
Koifla мы анализировали конкуренцию в отраслях, не добившихся успеха, оказывалось, что она была искажена специфическими японскими услопнями В производстве готовой одежды основные конкуренты боролись за ииц<нзии ИНОСiр:)>тць(х фирм и часто переплачивали <а них, □ результате на рынке оказалось слишком много брендов, ЧЮ дезорнеш ироиачо покупателей В производстве моющих средств компании Као н Lion контролировали систему дистрибуции и сбыта — значительно более сложную и менее интегрированную, чем на международных рынках Г.пииственной значимой инновацией в отрасли моющих средств был вывод на рынок компанией Као концентрированного стирального порошка Attack, который был более экономичен в расчете на одну стирку ЭгО1 продукт соответствовал потребностям японских покупателей, которые обычно отправляются за покупками пешком или на велосипеде, в результате чего им сложно нести много покупок Однако за (раницей особенной потребности о концентрированных и дежих моющих средствах не было.
А вот среди конкурентоспособных японских отраслей мы, напротив, обнаружили интенсивную внутреннюю конкуренцию Например, в производстве воздушных кондиционеров яростно соперничала целая дюжина компаний Такая же картина наблюдалась и в других конкурентоспособных отраслях, где между собой вели борьбу более ста компаний — производителен роботов, двадцать производителей бьиовых швейных машинок и более пятнадцати изготовителей факсимильных аппаратов. В таблице 4-3 приведены данные о числе конкурентов на японском рынке в изучавшихся нами отраслях
Тесная связь между конкуренцией внутри страны и успехом компаний па международном рынке стала одним из самых впечатляющих резулыагов нашего исследования. Некоторые японские специалисты считают, что внутренняя конкуренция нс нужда и приводит к напрасному расходованию ресурсов. Мы же полагаем, что данное мнение возникает нз-за неверного подхода японских компаний к стратегии, недостаточного внимания к прибыльности, широкого копирования достижений конкурентов и отсутствия оригинального позиционирования
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
160
Таблица 4-3. Примерное число конкурентов в некоторых отраслях на японском рынке
Отрасль	Приморноечисло конкурентов, 1497 год	Пример ное числю конкурентов,1907 год
Кондиционеры	20	13
Аудиотахника	14	25
Автомобили	9	9
Фогркамеры	13	'5
Автомобильные аудиосистема	8	2
Углеродное волочи)	13	7
Строигепьное оборудование	30	20'
Копиры	15	4
Факсимильные аппараты	20	0
Большие компьютеры	5	6
Автопогрузчики	15	8
Ставки	93	II2
Миироеотновое оборудование	7	5
Моюииклы	4	4
Музыкальные инструменты (пианино)	5	4
Персональные компьютеры	9	16
Робототехника	190	280
Полупроводники’	15	34
Швейное оборудование	20	20
Судостроение	7	3J
Стал:?	8	$
Синтеткмелкие волокна	10	8
Телевиаоры	11	15
Покрышки для грузовиков и авюбусов	6	5
Грузозики	11	11
Пишущие машинки	8	14
Видеомагнитофоны	9	10
I По оценкам иситедолатедыского института Yano, п отрасли лидируют три компании.
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНЮРЕНТОСПОСОБНОСТЬЯПОНИИ’
huioFIAJ.
Источник Nippon Kogyo Shlnbu Nippon Kogyo №nk»n, 1987, Yano Research Institute, Market Share Book 99, данное интервью
Производство видеомагнитофонов — особенно убедительный пример того, как конкуренция может помочь развитию отрасли. Компании Sony и JVC яростно конкурировали между собой за распространение своего стандарта видеозаписи, соответственно. Beta и VHS. Даже влиятельное Министерство международной промышленности и торговли не смогло добиться унификации стандартов. В то время как Sony не хотела делиться своей технологией с другими компаниями, JVC, которая вышла на рынок видеомагнитофонов с опозданием, активно делилась своей технологией с другими производителями, чтобы расширить базу для своего стандарта и сделать ею доминирующим. В конце концов JVC выиграла эту воину, поскольку конкуренция среди производителен, использующих стандарт VHS, вызвала быстрое совершенствование продукции и сделала программное обеспечение более доступным. Однако именно яростная «война» между двумя «лагерями», стремившимися разработать дополнительные функции для своей продукции и добиться ее более высокого качества, стала основным двигателем инноваций.
СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Статистический анализ подтвердил результаты, полученные нами при исследовании практических ситуаций. Использовав выборку, в которую вошли все отрасли японской экономики, для которых можно было найти сравнительные данные, мы исследовали взаимосвязь между долей Японии в мировом экспорте и такими традиционными факторами конкурентоспособности, как интенсивность использования трудовых ресурсов, человеческого капитала, физического капитала и объем внутреннего рынка. Мы также включили в модель показатель интенсивности внутренней конкуренции среди ведущих компаний в 11 — 4603
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
162
каждой отрасли, который учитывает флуктуации контролируемых до-
сравнительных преимуществ, такие как интенсивность использования
Доли внутреннего рынка японских фирм — производителей фотокамер
163
Глава 4 ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
Доли рынка японских фирм — производителей интегральных схем
Рисунок 4-2, Колебание долей внутреннего рынка по отдельным конкурентоспособным отраслям
Источник Yano Research institute, Market Share Eneydopedta, разные годы
moio числа других стран. Начиная с 1998 года в Global Competitiveness Report стал включаться рейтинг качества микроэкономических параметров бизнес-среды на основе теории ромба13.
Эти данные получены при помощи опроса более 3000 нидных лидеров бизнеса и политиков в 55 странах, особое внимание уделялось ответам высших руководителей многонациональных корпорации. Для расчета индекса микроэкономической конкурентоспособности использовался обычный факторный анализ Рейтинг Японии варьировал от 18 до ] 4, что гораздо ниже рейтинга Японии на основе показателя ВВП на душу населения, скорректированного с учетом покупательной способности. Следовательно, текущий уровень ВВП на душу населения в Японии выше, чем если учитывать качество деловой среды в этой стране, а это — тревожный знак. Предварительные результаты статистического анализа показывают, что если уровень дохода в стране превышает ее возможности по микроэкономическим показателям, то велика вероятность, что он будет с течением времени снижаться.
Микроэкономическая модель конкурентоспособности позволяет нам оценить как хорошо, гак и плохо развитые аспекты общей деловой среды Японии в сравнении с показателем ВВПна душу населения.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Доли рынка японских фирм — производителей шоколада


73	71	79	32 3S И
Доли рынка японских фирм — производителей полиэтиленовой пленки
----Okuro Kogyo
—о— SekisuiChem
----Wada Cham Ind
—л— Nakagawa Seitalkako
—o— Takgawa Kagaku
В таблице 4-4 представлены данные за 1999 год. Ранги, представленные в этой таблице, показывают относительный рейтинг Японии по сравнению с другими странами.
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?
У Японии как страны имеется множество сильных сторон, включая достаточно сипьных поставщиков, требовательных покупателей, о глич-ную инфраструктуру железных дорог, хорошее школьное образование, квалифицированных инженеров, высокий уровень государственных инвестиций в исследования и разработки, весьма высокие стандарты и большое число внутренних компаний-конкурентов Эти преимущества Японии соответствуют результатам нашего исследования
Обратите внимание на го, что если учесть текущий уровень доходов
надушу населения, то окажется, ч юна микроэкономическом уровне в Японии больше проблем, чем преимуществ. Среди этих проблем можно выделить многочисленные попытки правительства регулировать конкуренцию — начиная со скрытых торговых барьеров и закапчивая законодательными ограничениями, делающими юсударстненные контракт ы недос [упными для многих компаний. Антимонопольная политика неэффективна. У Японии много проблем на финансовом рынке, особенно можно отметить недостаток капитала для финансирования новых компаний. Также следует учесть слабую информационную базу и недостаточно подробную финансовую отчетность компаний, бюрократическую волокиту и неэффективную судебную практику в частном секторе. Плохо развита система образования для менеджеров, Слаба инфраструктура автомобильных дорог и аэропортов, высоки затраты на коммуникации. Перечень этих слабых сторон — следствие неоптимальной экономической модели Японии— согласуется с дан-
ными нашего исследования.
РОЛЬ ПРАВИТЕЛЬСТВА В РАЗВИТИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Поскольку правительство влияет на многие аспекты деловой среды, его роль в развитии экономики весьма весома. Но задача правительства не в том, чтобы прямо вмешиваться в процесс конкуренции, а в том, чтобы улучшаш условия для повышения производительности и конкурентоспособности. Наша теория объясняет, какие именно аспекты политики правительства помогают развитию конкурентоспособности, а какие мешают ей. Правительство может формировать деловую среду, например, через развитие системы образования или совершенствование инфраструктуры. Законы и стандарты, государственные закупки, открытость страны для импорта влияют на качество внутреннею спроса. Сходные эффекты возможны для любого элемента нашей модели ромба. Правительство может влиять на бизнес-среду науровне
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
166
Таблица 4-4. Различные параметры качества японской деловой среды в сравненное другими странами с учетом дохода на душу населения (данные за 1999 год)
	ранг1
Преимущества	
Инфраструктура желеэньклсрог	3
Числа внутренних поставщиков	3
Гасударсевенные копиталовлпжения в тоажданекие исследования и разработки	3
Качество внутренний поставщиков	4
Достаточность среднего срока пкольнош ооразовавия	4
Требовательность покупателей	7
Качество подготовки ученых и инженеров	4
Качество научно и<следоватепьских организаций и институтов	8
Копии«ство внутренних конкурентов	б
Уровень обязательных стандартов	9
Интенсивность внутренней конкуренции	8
Недостатки	
Либерализация неявных тортовых барьеров	45
Использование компьютеров	26
Юрчдшские барьеры атмст на рынок	39
Легкость получения кредитов	31
Наличие венчурного капитана	42
Каче.тво школ бизнеса	50
Трудность финансирования новых фирм	35
Качество обучения в бизнеечкочах	29
Доступность тосударственньхконтрастов	56
Доступность фондового рывка	30
Развитость финансового рынка	26
Требования по прозрачности финансовых one раций	25
Либерализация таможенных пошлин	24
Наличиеделовой информации	19
Адекватность правового обессечеиия частного сектора	26
Административное давление иа новые компании	37
Глава 4 ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
Продолжение таблицы 4-4
Качество портовой инфраструктуры	18
Бюрократическая волокита	20
Качество дорожной инфраструктуры	17
Эффективность антимонопольном голи гики	17
Стоимость прямыхме«дународиы«коммуиикзции	17
келейным крл|ер»гим.
Источник; расчеты авторов на основе ранных и моделей из The Global Competitiveness Report, 1999
всеи страны, tn гага или отдельного региона. В идеале действия на всех этих трех уровнях должны быть согласованны.
Кроме правительства на деловую среду оказывает влияние целый ряд дру1 их социальных институтов и организации, в число которых входят университеты, школы, провайдеры сетевой инфраструктуры, организации по стандартизации и множество других. Чтобы стимулировать развитие более продуктивных моделей конкурентоспособности, чисто таких орынизаций должно расти, а качество их работы — совершенствоваться.
Наконец, частный сектор служит не только объектом воздействия деловой среды, он может и должен способствовать ее формированию. Фирмы могут налаживать сотрудничество с местными университетами, привлекать поставщиков или устанавливать стандарты, которые будут полезны не только им самим, но и другим фирмам в отрасли. Отраслевые организации, такие как торговые ассоциации и торговые палаты, также играют важную роль в сонершенствовании и развитии инфраструктуры, образовательных и других институтов, которым правительство часто не уделяет достаточного внимания.
Наша теория объясняет, почему многие аспекты японской модели регулирования экономики оказали негативное влияние на конкурентоспособность. Пытаясь непосредственно вмешиваться в конкуренцию, японское правительство нарушило основные принципы эффективной политики. Многие действия правительства ограничили внутреннюю конкуренцию и исказили ее формы, помещав создавать продукцию, нужную внешнему рынку. Слабое применение антимонопольных законов, легализация картелей, субсидии, протекционизм, совместные программы исследований и разработок препятствовали инновациям и снижали
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
168
конкурентный потенциал. Недостатки образовательной политики привели к изхватке специализированных кадров Тортовые барьеры повысили стоимость ресурсов Вмешательство в конкуренцию во внутренних отраслях экономики, таких как розничная тортовая и транспорт, сделали их дорогими и неконкурентоспособными, что ухудшило параметры спроса во многих других отраслях При помощи инструкций, субсидий, требований подугли разрешения и иных средств правительство вмешивалось в решении и поли гику корпораций, вместо того чтобы дан, возможность свободному рынку решить,кто должен выплыть, а кто — потонуть
Теория ромба также помогает нам понять, почему определенные действия правительства, описанные в главе 2, оказались такими полезными. Когда правительство стимулировало спрос на новую или высококачественную продукцию, оно улучшало условия спроса, а следовательно, и конкурентоспособность То же самое происходило, когда правительство устанавливало жесткие стандарты Когда правительство усовершенствовало университетские программы образования инженеров-электриков и механиков в 1960-е и 1970-е годы, оно обеспечило приток специалисток в важные отрасли, повысив качество ресурсных факторов
Действия некоторых японских корпораций весьма хорошо объясняются новой моделью конкурентоспособности. Например, система тесных связей с расположенными поблизости поставщиками позволила японским компаниям получить преимущество по сравнению с западными компаниями, которые относились к поставщикам скорее как к врагам, чем как к союзникам. Японская тенденция диверсификации в близкие отрасли также принесла хорошие плоды, поскольку помогала созданию и развитию кластеров фирм и отраслей.
Япония добивалась успехов там, где формировались кластеры и где сами компании способствовали их развитию. Например, мы говорили о том, как в отрасли видеоигр Nintendo сотрудничала с фирмой Famkon, а специализированные чипы покупала у Ricoh и других ведущих фирм— производителей чипов. Компания Nintendo заключала контракты на производство картриджей с внешними фирмами и привлекала к разработке игр сторонние фирмы, например компании Namco и Hudson (производителей программного обеспечения), Taito, Konami (производителей компьютеров и игровых автоматов) и Bandai (крупнейшую японскую фирму — производителя игрушек). В результате сложился кластер. Когда на рынок видеоигр вошла компания Sony, она могла использовать услуги многочисленных и хорошо подготовленных
Глава 4. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ’
специалистов в л ой области. Компания Sony расширила возможности кластера, разработав 4000 инструментов и методов для создания иг р, что позволило разработчикам быстро выводить на рынок новые виды игр.
Пример отрасли видеоигр показывает, что Япония обладает экстраординарной конкурентоспособностью и тех сферах, где сформированы глубокие и мощные кластеры. Хорошо развитое производство комиксов (манга) и мультипликационных фильмов очень помогло развитию отрасли видеоигр. Таким образом, в Японии возникла большая группа художников, искусно создававших сюжеты и персонажи (имена таких художников, как Осаму Тедзука, Икки Кадзивара и Кацухиро Отомо, знает каждый японец). Огромный, |ребовательный к качеству внутренний рынок комиксов и мультфильмов было легко переориентировать на видеоигры. Болес двухсот издательств, выпускавших комиксы, яростно конкурировали друг с другом, выпуская новые сюжеты с потрясающей скоростью. Японские типографии и киноыудии, обладавшие самым совершенным в мире оборудованием, стали лидерами ио скорости выпуска новинок. Все эти взаимосвязанные отрасли сыграли важную роль в успехе японских производителей видеоигр.
РЕЗЮМЕ
Хо1я нет такой теории, которая объясняла бы все, и всегда можно иначе интерпре i ировать результаты анализа практических ситуаций, теория ромба дает убедительное объяснение факторов конкурентоспособности Японии. В отличие от прежней модели японского правительственного регулирования, она позволяет отцепить неконкурентоспособные отрасли or конкурентоспособных.
В любом случае японскую экономику не следует считать особым явлением. В других странах действуют те же микроэкономические факторы, которые определяют успех в конкуренции, как и в Японии. Чтобы определить направление будущего развития японской экономики, чрезвычайно важно разобраться в этом.
Примечания
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
’ См. Poiki I199U)
Ч Fujimoto (1999)

|1»«‘*и« Нняие ялйги кд eruuiy тока





Глава 5
ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ.
ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
Реальная причина проблем Японии — в укоренившемся в этой стране отношении к конкуренции Правительство не доверяет конкуренции и поэтому стремится вмешиваться в экономику, что вредит производительности и процветанию нации. Проблемы японских корпораций также коренятся в их подходе к конкуренции. Под влиянием неверных представлений они втягиваются в деструктивное соперничество, которое подрывает их прибыльность.
Как Японии развиваться дальше? Вооружившись пониманием причин прежних успехов и неудач в конкуренции, легко понять, почему не будут работать такие половинчатые, необдуманные решения, как помощь разоряющимся финансовым институтам, снижение потребительских налогов и выпуск ваучеров на покупку продукции. Для того чтобы ликвидировать серьезные структурные проблемы страны, японские политики и лидеры делового мира должны понять, что Японии нужно развивать более эффективные формы конкуренции. Нужна действительно новая экономическая стратегия, которая опиралась бы на реальные основы прошлых успехов Японии, принимала бы в расчет текущие проблемы и ситуацию, сложившуюся в стране, а также учитывала современные характеристики глобальной конкуренции. К несчастью, есть большая вероятность, что, даже понимая серьез-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
192
ность нынешней ситуации и постоянно слыша цртывы к рснштель
проблемами, что вгжно.
'Гема этой главы — разработка понатки (ня для японскою цранп тельства Реформы, требуемые в корпоративном секторе. — предмсч главы 6
ПРИОРИТЕТЫ ДЛЯ ПОЛИТИКОВ
корпораций и граждан.
ПРОДОЛЖАТЬ НАЧАТОЕ
Очень важно правильно определить и продолжить применять методы и политику, работавшие в прошлом. Высокие стандарты школьною образования, политика роста сбережений и инвестиций, стабильная макроэкономическая политика, сбор и распространение обширной деловой информации и постоянное совершенствование физической инфраструктуры повысили производительность в Японии, и эти полезные начинания следует продолжать'. Н этой связи текущая мак-
Глава 5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕЯПОНИИ ПОВЕСТКАДЦЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
193
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
194
не повернется лицом к конкуренции, рост производительности и инновации, которые так важны для процветания в современной глобальной экономике, будут невозможными.
Граждане Японии, которые также опасаются свободной конкуренции, должны понять, что конкуренция — значительно более эгалитарная система, чем та, в которой правительственная «корректиров-
иниовациям, устранив ненужные ограничения и барьеры и дав возможность своему энергичному и трудолюбивому народу свободно работать.
Барьеры для конкуренции должны быть устранены во многих сфе-
Глава5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕЯПОНИИ ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
195
курснции) Аргументы в пользу существования легальных картелей давно устарели, и законодательство в этой сфере следует реформировать Чтобы устранить скрытые барьеры для конкуренции, необходимо пересмотреть множество других законов, правил и требовании на получение разрешений. Попытки спасения бедствующих компаний и отраслей нужно заменить традиционной в таких случаях помощью, благодаря чему груд и капитал смогут использоваться более эффективно. Потерпевшая неудачу политика выделения целевых отраслей должна уступить место мерам по улучшению деловой среды в Японии
Уже есть некоторые обнадеживающие результаты В 1997 году были отменены многие законы, позволявшие создавать в различных отраслях легальные картели Ныне действующие законы подобного плана сейчас также рассматриваются нп предмет их отмены'. В июне 1999 года М [ТЕ опубликовало свое видение основных направлений развития в XXI столетии, в котором признается важность создания новых компаний, дерегулирования, большей прозрачности законов и правил и поддержки инноваций.
Весь вопрос в том, как этого добиться. MITI все еще стремится минимизировать риск неудач в конкуренции. Например, Специальный закон о восстановлении промышленности, принятый в августе 1999 года, позволяет компаниям, которые получают от правительства одобрение на проведение реструктуризации, быть убыточными семь лет, а не пять, как раньше. Есть подозрения, что этот закон, основная цель которою помочь сталелитейным компаниям, приведет к созданию новых картелей3. Страх перед конкуренцией так глубоко укоренился в умах японских законодателей, что только последовательные и согласованные усилия способны изменить ситуацию.
Нужно признать, что свободная торговля сделает японские компании конкурентоспособными и процветающими, и другого пути нет
Отраничения на импорт и иностранные инвестиции на самом деле повредили многим отраслям, которые планировалось защитить. Тортовые ограничения вредят не только потребителям, которые вынуждены платить более высокие цены или покупать товары худшего качества. Они почти неизбежно ведут к тому, что фирмы, для кот орых введены протекционистские меры, оказываются вялыми и неспособными к инновациям, чго мешает им стать конкурентоспособными.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
196
Последствия иынуждеиного использования дорогих ресурсов и неэффеки1внь|Х местных поставщиков очевидны и нашем исследовании случаев из практики. Например, производители шоколада несли большие убытки, докупая какао-бобы, сахар и молочные продукты по высоким иенам
Производители химикатов были вынуждены иыюльзопагь дорос ое сырье, выпускаемое нефтепереюипымн заводами, в отношении которых действовали протекционистские меры. Сходным образом щрани-чепие иностранных инвестиций подрывает конкурентоспособность, так как «акрываег японским фирмам доступ к эффективным международным поставщикам, которые хотели бы работать в Японии, и мешает развитию кластеров. Наконец, ограничения н торговле снижают инновационным потенциал экономики, ссрапи-швают приток идей, технологи!! и стимулов к соперничеству'. В глобальной экономике ограничения в торговле и инвестициях оказывают негативный «эффект бумераша» на отечественных производи с елей, которые не понимали и нс предвидели таких последствий. Это одна из важных причин, объясняющих, почему круг конкурентоспособных отраслей в Японии узок и с 1980-х годов практически никаких новых экспортных отраслей не появилось.
Чтобы увидеть, ч го свободная торювля ведет к процветанию компании, японскому правительству достаточно обратить внимание на собственный аграрный сектор. Производство семян — один из немногих сегментов японского сельского хозяйства, где нет сильных защитных мер и правительственного ретулировання Тем не менее Sakata Seed Corporation захватила 70% мирового рынка семян анютиных глазок и 80% американского рынка семян брокколи. В отличие от фирм, защищенных протекционистскими мерами, Sakata рано вышла на международный рынок Впервые она получила мировое признание в 1930-х годах, получив призы на международной выставке цветов, проходившей в Соединенных Штатах. Постоянно расширяя свой ассортимент продукции, Sakata стала заниматься семенами фруктов и овощей Сегодня 60% семян выращивается за границей и экспортируется в 130 стран- Sakata — практически единственная конкурентоспособная компания в японском аграрном секторе.
Там, где протекционизм был ослаблен, уже наблюдаются признаки прогресса. Обратите внимание на производителей сотовых телефонов5, До 1994 года японским гражданам вообще не разрешалось владеть собственными сотовыми телефонами — их можно было только
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
бр., гь и аренду у NTL. Такие действия правительства снижали i ребо-вания к качеству и техническому уровню продукции па внутреннем рынке Правительственная политика поддержки двух стандартом, один из ксчорых был основан на технологи Motorola, а другой — NET, действовавших только в Японии, препятствовала проникновению на рынок иностранных произвоцщелей В результате японские сотовые телефоны были дорошми и посредственно) о качест на.
После тою как в 1994 году под давлением СЕЛА и h ироны о гот рынок был открыт, Япония стала ведущим в мире потребит слем соювых телефонов По проникновению сотовой связи — 50 миллионов телефонов ка 126 миллионов населений — Япония опережнст даже Соединенные Шиты.
Японские сотовые телефоны уже сравнялись по качеству с европейскими моделями, которые долгое время задавали топ и агон отрасли В оптеi на запросы потребителей и давление конкурентов сотовые телефоны трансформировалисьвустройста, с помощью которых можно продавать и покупать акции, заказывать билеты на поезда и самолсгы, переводить средства с одного банковского счета на другой, посылать и получать текстовые сообщения и несложные рисунки. В 2001 году японские фирмы должны были вывести да рынок третье поколение сотовых телефонов, которое предложит более высокое качество звука и даст возможность передавач ь данные и видео. Одна из компаний — Kyocera Corporation — уже представила прототип такого устройства. Этот случай — яркий пример того, что японские компании, которых мотивируют острая конкуренция и требовательные потребители и которые работают на рынке, свободном от протекционистских м.ер и друюго искажающего рыночные механизмы вмешательства, добиваются успеха.
Японии пора начинать верить в свободную торговлю. Свободная торговля снизит стоимость ресурсов, сможет стимулировать инновации и усилит конкурентоспособность многих отраслей. Самодостаточность, может быть, и была оправданна 40 лет назад, но перемены в японской и мировой экономике сделали подобные идеи устаревшими. В такой масштабной и развитой экономике уже давно нет причин поддерживать нежизнеспособные компании. Статистические данные свидетельствуют о том, что свободная торговля и иностранные инвестиции тесно связаны с ростом экономики и повышением уровня жизни6.
Большое активное сальдо торгового баланса, которое многие японцы до сих пор рассматривают как предмет гордости, в действительности — большая проблема, потому что оно возникло благодаря воз-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
198
Построение университетского образования мирового класса
школа для следующего поколения ученых и инженеров В-третьих, исследования в университетской среде представляют собой мощ-
ный механизм создания новых компаний. Например, в период с 1980
по 1997 год всего три американских университета (Массачусетский технологический институт, Стэнфордский и Калифорнийский университеты) дали импульс для создания по меньшей мере 245 новых компаний'. Наконец, университеты — важное звено, соединяющее
научный потенциал нации и частный сектор. Анализ инновационного потенциала страд, проведенный Портером н его коллегами в 1999 году, показал, что объем исследовании, проводимых в универ-
Глава 5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
си (Стах, оказывает существенное влияние на уровень инноваций в дапноч стране.
Причины неконкурентоспособное™ ряда японских отраслей также коренятся в университетах, как было показано в главе 2. Нельзя не согласиться с тем, ч,о базовое образование в Японии соответствует очень высоким стандартны и оно во многом повлияло на успехи этой страны Однако мы считаем, что и оно нуждается в существенной реформе.
Сисгема образования, которая основана па механическом запоминании, уже не может быть удовлетворительной. Японии следует уделить больше внимания творческому решению проблем, оценке знаний ст удентов и уче су их предпочтений и отказаться от жестких стандартных программ, утверждаемых Министерством образования.
Из-за снижения качества школьного образования некоторые японские университеты, например Токийский, вынуждены вводить дополнительные занятия по математике, физике и химии для первокурсников. Недавнее широкое обследование знаний первокурсников показало, что 10% студентов-гуманитариев не умеют решать простые математические задачи, требующие знания дробей’. От выпускников шкод, которые хотят учиться в университете, нужны базовые знания во всех областях, а не только в тех предметах, которые непосредственно относятся к их будущей специальности.
Японской системе высшего образования также нужны существенные перемены. Дело не только в том, что различные университеты и аспирантуры существенно отличаются качеством подготовки, но и в том, что японские университеты выпускают недостаточное число специалистов в таких важных отраслях, как программирование и биотехнологии. В 1996 году в Японии было выпущено 1875 биологов — по сравнению с 62 081 в Соединенных Штатах10. Доля аспирантов на 1000 человек населения в Японии в 1996 году составляла 1,3 в сравнении с 7,7 в Соединенных Штатах (1994 год) и 3,5 во Франции (1995 год). Процент аспирантов по отношению к числу студентов в те же самые годы в Японии составлял 6,9%, в Соединенных Штатах— 16,4%, в Великобритании — 21,3% и во Франции —17,7%".
Хроническая нехватка специалистов сдерживала рост производительности в целом ряде важных отраслей, как показано в главе 2. Недавний пример— юристы. Часто утверждается, что Япония выигрывает от того, что конфликты в этой стране гораздо реже разрешаются при помощи судебных исков, чем в Соединенных Штатах. И все же в
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
200
персоналом нуждается в переменах
Приемные '«замены и лучших японских университетах весьма сложны, нею не скажешь про дальнейшее обучение. Многие с Судеты относятся к июни годам учебы л университете как к четырехлетним каникулам или, как они юворят, «мораторию» У студентов не быио особых стимулов учиться, так как компании в основном полагались на сноп собственные программы подготовки и при кайме не учитывали университетскую успеваемость будущих сотрудников Компаниям будет полезно уделять больше внимания тюдютовке своих будущих специалистов в университетах как важному элементу системы управления персоналом Им следует установить более тесные связи с университетами, чтобы студенты получали в них те навыки и знания, ко
торые нужны компаниям.
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
случаев основа японского образования — ото лекции в больших ауди-юриях, на которых студенты нередко просто болтают дру; с другом. Поскольку студенты не оцениваю! уровень преподавания, профессора долго нс думают, прежде чем отменить лекцию Японские университеты менялись медленно и редко открывали новые факультеты и специальности. Нужна система, которая связала бы финансирование университетских программ с результатами их работы. Между университетами должна быть здоровая конкуренция, которой помогло 6bi oi-крытие новых университетов и расширение существующих.
Как уже отмечалось ранее, университетские исследования — основа развития научного потенциала страны и фундамент для инновации. Однако из-за ограниченного финансирования и недостатка научно-исследовательских центров университеты не проводят исследования но многих важных отраслях и ориентируются в основном па решение прикладных проблем, а не на фундаментальные исследования Система продвижения преподавателей на основе стажа и стандартная подготовка профессоров слабо стимулировали проведение оригинальных исследований в новых областях. В прошедшем столетии Япония получила всего пять Нобелевских премий в области науки. Сравните это со 180 премиями, полученными Соединенными Штатами и 60 — Германией. Даже такие небольшие страны, как Дания и Австрия, имеют в своем активе по 9 премий.
Основная масса исследовании к Японии проводится компаниями, а также (по в меньшей степени) государственными лабораториями. Исторически сложилось так, что частному сектору было запрещено финансировать университетские исследования. Только в 1998 году, например, Министерство образования отменило запрет на использование в университетских исследованиях частного капитала.
Япония пыталась компенсировать отсутствие динамичной системы университетских исследований при помощи правительственных программ и субсидий. Японская практика предоставления субсидийна исследования и разработки отдельным компаниям искажает конкуренцию на рынке, а спонсируемые правительством совместные проекты по НИОКР неудобны и приводят ктому, что компании разрабатывают одинаковые конкурентные стратегии12. Как уже обсуждалось в главе 2, совместные исследовательские проекты были не очень успешными и оказывали ограниченное влияние на конкурентоспособность японских компаний. Использование совместных исследований и разработок должно быть избирательным. Оно подходит для проектов, которые
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
202
далеки от коммерческого использования и не уг рожают конкуренции
нению знаний среди их участников.
В сентябре 1999 года Министерство образования (МОЕ. Ministry ol Education) объявило о широких реформах, KOtOpwc гагроиули 99 государственных университетов и колледжей Минисирствр планирует реформировать университеты и превратись их в независимые организации, чтобы одновременно выполнить цель по 25-процентному
гическая венчурная компания, президентом которой стал профессор государственного Инстшута науки и технологии Нара (Nara Institute of Science and Technology). Исследователи Института промышленных наук (Institute of Industrial Science) при Токийском университете co-
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
здали венчурную компанию по производству кремния для солнечных батарей, а профессора Университета Осаки объединились с одним из
частных университетов и создали венчурную компанию для конструирования системных чипов1’.
Министерство образования разрешило открывать в Японии специализированные аспирантуры. Первой из них будет аспирантура по международной корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси — школа бизнеса, которая предлагает прем раммы но MBA и финансовому инжинирингу Дневное обучение по программе MBA будет вестись
твию между университетами и частными компаниями.
Модернизация архаичного и неэффективного внутреннего сектора экономики
Парадоксально, что страна, которая научила весь мир эффективным методам производства, не применяет эги методы в существенной части своей собственной экономики. Многие неудачи Японии вызваны раздробленными, неэффективными и архаичными отечественными секторами экономики, такими как розничная и оптовая торговля, логистика, финансовые услуги, здравоохранение, энергетика, грузовые автомобильные перевозки, телекоммуникации, строительство, жилищно-коммунальная отрасль и сельское хозяйство. За долгие годы реализации правительственной политики искусственно возникли «две Японии»: одну представляли высокопроизводительные экспортные отрасли, а другую — отечественные. Неэффективность отечественных секторов была практически предопределена огромным числом правил и политик, В результате повышались затраты, ограничивалась конкуренция и сдерживалась консолидация. Например, из-за ограниченной конкуренции был сильно фрагментирован японский сектор розничной торговли. Закон о крупных розничных магазинах все еще остается серьезной помехой, хотя в последние несколько лет он был смягчен. Чтобы открыть магазин площадью более 1000 квадратных метров (или 10 760 квадратных футов), требуется разрешение префектуры, задача которой— защищать интересы владельцев местных небольших розничных магазинов. Для того чтобы получить разрешение на продажу таких товаров повседнев-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
204
Hto это оказывало существенное влияние на уровень и качество жизни
японцев, как показывают данные, приведенные в главе 1.
Японские политики не учли два серьезных негативных следствия
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
Второе следствие непродуктивности отечественных отраслей менее очевидно, но в длительной перспективе далее более важно. «Неэффективная Япония'- мешает формированию новых конкурентоспособных
организованы совсем не гак, как в дру i их странах мира, лионские фирмы, коюрые продают им или с их помощью свою продукцию (как, например, производители упакованных потребительских товаров и пищевых продуктов), вынуждены идти у них на поводу и применять такие способы организации работы, которые не подходят для международных рынков. Результат — почти полное отсутствие новых японских экспортных отраслей.
Давай| е рассмотрим нега-, ивные последствия японской политики защиты небольших магазинов и существующих универмагов от новых конкурентов. Доминирование универмагов привело к тому, что японские компании — производители готовой одежды привыкли работать через сеть специализированных бутиков, расположенных в таких универмагах. Защитившись таким способом от конкуренции, они ле испытывали острой необходимости разрабат ывать новые фасоны, выводить новые бренды и совершенствовать маркетинговые навыки, их вполне удовлетворяла покупка лицензий на иностранные бренды. Аналогичным образом, потребность постоянно использовать примитивные мар
кетинговые трюки и постоянно выводить на рынок новую продукцию, рассчитанную на дет ей, не позволила производителям шоколада создать хороший экспортный потенциал. Японские компании в этой и других отечественных отраслях были лишены возможности отрабатывать мар-
кетинговые приемы мирового класса на внутреннем рынке.
Глубокие проблемы в секторе услуг свидетельствуют о том, что Япония в этой сфере неконкурентоспособна и что производительность практически во всех сервисных отраслях весьма низка. Отставание Японии от Соединенных Штатов по производительности в таких областях, как пассажирские авиаперевозки, телекоммуникации, банковские услуги физическим лицам, торговля разнообразными товарами, розничная торговля, ресторанный бизнес, оценивается примерно в 40%'‘. Японские универмаги, специализированные розничные магазины, банки продолжают использовать живой 'груд i ам, где на Западе уже давно применяется самообслуживание или иные технологии, Кроме того, они оказывают дополнительные бытовые услуги, которых не
существует в других странах.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В ссг одняитних экономических условиях недостатки японского сектора услуг стали серьезно тормозить прогресс страны. Во всех экономически развитых странах сервис — самая быстрорастущая отрасль экономики, которая все активнее выходит на международный рынок. Япония же здесь пока весьма слаба.
каций было вынуждено, хотя и с серьезным запозданием, призвль NTT ввести фиксированную ежемесячную плату для отечественных
выше американских.
Этот пример показывает, как японское правительство все еще не
на оживленную магистраль. Теперь заправочные станции самообслуживания дают возможность всем японским потребителям выбирать
тот уровень сервиса, за который они готовы платить, что сущеп венно
повышает производительность.
В строительной обнасти система распределения юсударственных
заказов стала предметом разногласий между США и Японией в области торговли в копие 1980-х (прежде всего, по поводу проекта огромного аэропорта Кансай). Чтобы допустить к участию в таких проектах
волю, отменить картели и все ограничения для входа на рынок для компаний, работа которых напрямую не связана со здравоохранением или безопасностью. Правительство наверняка будет испытывать иску-
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
шеяие провести такую реструктуризацию с помощью новых правил и регулирующих мер (как в сфере телекоммуникаций), но такая попытка не принесет успеха.
Открытие отечественных секторов для иностранных конкурентов ускорит процесс реструктуризации. Появление в Японии американской компании Toys R Us в 1991 году «встряхнуло» розничную торговлю игрушками. У потребителей появился выбор: или покупать в маленьком удобном расположенном неподалеку семейном магазинчике, или в большом стандартном универмаге с более низкими ценами и большим выбором.
Например, меры по повышению эффективности транспортировки и дистрибуции снизят затраты японских компаний и общую стоимость жизни. Рационализация транспорт а и дис грибуции будет также стимулировать развитие торговли, ведь высокие затраты на логистику и многоуровневая система оптовой торговли ставят импортные товары в невыгодное положение.
Если правительство хочет решить проблемы отечественной экономики, нет причин, по которым в Стране нельзя было бы одновременно снизить стоимость жизни, сократить затраты на ведение бизнеса, расширить внутренний спрос на товары и услуги и создать много новых экспортных компаний. Любые потери рабочих мест будут временными. В длительной перспективе они будут компенсированы созданием новых рабочих мест.
Создание жесткой системы корпоративной отчетности
В послевоенной Японии компании в первую очередь несли ответственность перед правительственными министерствами и банками. Министерские бюрократы, а не избранные политики, в реальности принимали политические решения в Японии, Как мы уже видели, в основах системы управления корпорациями лежали бюрократия и регулирование. Банки служили и основными кредиторами, и центрами систем взаимного владения акциями, известными как кейрецу. Однако банки не занимались ежедневным мониторингом состояния дел в компаниях и вмешивались, если только начинались серьезные финансовые проблемы.
Система взаимного владения акциями способствовала скорее стабильности, а не корпоративной ответственности. Владельцы очень редко продавали принадлежащие им акции. Компаниям практически не угрожали недружественные поглощения. Внешние акционеры, как пра-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
208
209
ГлаваЗ ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОН ИИ. 10ЙЕСТКЛ ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
ривает поправки к законам о ценных бумагах, которые радикально
вым правилам, материнская компания должна составлять консолидиро-
ванную отчетность всегда, когда она кредитует дочерние компании или назначает в их правления своих представителей. В прошлом обычной практикой материнских компаний было переводить и дочерние фирмы лишних сотрудников или списывать на их счета свои убытки, искажая таким способом данные о реальной прибыльное^ Компаниям теперь
потребуются новые правила консолидированной отчетности по налогам с корпораций. Действуя медленно и нерешительно, правительство дает повод усомниться в его способности завершить реформы в уста-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
210
делала основную ставку на большие корпорации и кейрецу, которые
тин научной инфраструктуры и устранении факторов, искажающих
внутренний спрос, в частности отказаться от излишнего нормативно-
го регулирования и протекционизма.
Во-вторых, малые и средние компании нужно рассматривать наравне с крупными компаниями как важную силу для инноваций и роста экономики. Новые компании часто возникают в университетах и растут вместе с кластерами смежных фирм и отраслей, сконцентри-
ровлнными в определенных (сографических регионах. Их поддержка потребует нового стиля мышления и новой политики.
В-третьих, Япония должна сделать университеты центрами своей инновационной стратегии. Государственные инвестиции н исследова
ния должны в основном направляться в университеты по причинам, которые обсуждались выше. Япония также должна улучшить связь своих уиинерси!етов (и правительственных исследовательских лабораторий) с компаниями и предпринимателям)!. Это потребует гибкос-
ти, нового законодательства для лицензирования гехнолшии и поддерживающей инфраструктуры (например, «инкубаторов» для новых компаний и мер, которые упростят регистрационные процедуры), которые буду I способствовать распространению университетских исследований как в новых, так и в занимающих прочное положение на
рынке компаниях.
В-четвертых, инновационная стратегия Японии должна основываться не на сотрудничестве, а на конкуренции. Хотя совместные проекты и могут иногда способствовать инновациям, настоящнмдв'-гателем прежних инновационных успехов Японии была как раз острая конкуренция. В сферах, в которых происходило больше всею инноваций, наблюдалась и наиболее интенсивная конкуренция. Японии нужно стимулировать конкуренцию, распространять ее на как можно большее число отраслей, открыть японский рынок для торговли и инвестиций. Пор-
тер с коллегами показали, чт о открытость страны для международного бизнеса способствует росту инноваций, так как давление конкуренции
существенно с симулирует выработку новых идей, В-ПЯ1ЫХ, нужно усилить защиту прав интеллектуальной собствен-
ности. Хотя в патентном законодательстве Японии предпринимались
глубоки, чтобы существенно помочь росту инноваций16. Нужны даль-
нейшие шаги в этом направлении, и особенно — в скорости реакции
системы на нарушение патентных прав. В Японии на это в среднем уходит четыре года, тогда как в Соединенных Штатах — только один год”. К тому времени, когда обладатель японского патента наконец добивается судебного решения, подтверждающего его права, предмет иска — технология — часто успевает устареть. Сейчас японские ком
пании начали подавать иски о нарушении патентных прав другими японскими компаниями в суды США, потому что это позволяет су-
щественно ускорить процесс вынесения решения.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
212
щс.тветтно ужесточит ь До I ЧУА года нарушитель, вина которого была ирнзлана судом, должен был уплатить владельцу патента <з лицензию, а также заплатить штраф и 5 миллионов иен (50 000 долларов). С 1998 года наказание vncariiHitJirr до размера прибыли, потерянной обладателем патента, ,т штраф был Увеличен до ]50 миллионов иен
ужесточить. чтобы оно могло и>рачъ роль реального сдерживающее
tl-шеы ых, условия, в ко гор шне нормативы безопасности поледов.п-ыьпо подлержиил ря к областей сыграли полож	ых работает японский бизнес, включаю , качества и другие требования, должны к инновации Хотя жесткие стандарты в ительпую роль (как обсуждалась в тла
не 2), слишком часто >ти стандарты замедляли переход к новой про-
Глава 5. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
сокую ликвидность инвестиции в новый бизнес. В прошлом японские компании, собиравшиеся стать публичными, должны были преодолевать весьма тяжелые препятствия. Им разрешали появляться или на одетой из восьми местных фондовых бирж, или на внебиржевом рынке ценных бумаг, или на менее привлекательной второй площадке Токийской фондовой биржи (TSF, Tokyo Stock Exchange). Места ria первой площадке Токийской фондовой биржи — лучшей возможности для наращивания своего капитала — компания могла добивашея в течение двадцати лег.
4i об|>т увел ичи 1ь приток рискового капитала, Япония уже предприняла ряд правильных mat on. Нью-Йоркская фондовая биржа открыла свое представительство в Токио в марте 1999 года, а японский Softbank объявил, 'по будет сотрудничать с NASDAQ, чтобы к 2001 году создать японский NASDAQ. Такая конкуренция заставила отреагировать и Токийскую фондовую биржу, TSE открыла спой собственный рынок для вновь созданных компаний и ноябре 1999 года. Опа также планирует прекратить требовать от кандидатов предоставлять данные о прибылях за последние три года, чю мешало листингу акций новых компании Требование, чтобы компании выпустили не менее 100 миллионов акций, также было смягчено.
Поощрять децентрализацию, региональнуюспециализоцию и развитие кластеров
Японское правительство имело тенденцию цептрализовывать экономическую активность в Токио, Осаке и окрестностях, так как на эти два города приходится почти 50% всего промышленного производства. Для страны с развитой экономикой это поразительная стеегень концентрации, более характерная для развивающихся стран. Такая географическая концентрация в Японии была не столько следствием неадекватного развития периферии, сколько влиянием правительства, постоянно вмешивающегося и экономику центрального региона. Такая централизация оказала влияние и на частный сек т op. практически все основные торговые ассоциации расположены в Токио.
Концентрация экономической активности вызвала сильную перегруженность столичного региона. Из-за этого возникают постоянные задержки, увеличиваются затраты, снижается производительность. Например, 25% людей, работающих в Токио, каждый день тратят на дорогу по три часа. Средняя скорость движения на дорогах в Токио — 18 миль в час, а в часы пик она снижается до 11 миль а час. Концент-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
214
Таблица 5-1. Процент новых компаний по отношению к общему числу
компаний’
		1972	1975		1981	1984	1987	1990	1993	1996
	 Японца	6.5	70	6,1	6.2	6,1		4,2	4,7	4,7	3,7
1 США	NA	NA	NA	NA	NA	IV	14,8	138	13,5	13,7
Примечание исключено! переинные" отрасли, например сельское хозяйство и горная промышленность Источник' While Papers on Smail- and Medium-sized Companies (Chushou Kigyo Cho, 1997 и 1999)										
Специализация на региональном уровне помогает росту производительности и инновациям. Например, и Калифорнии, размеры которой сравнимы с размерами Японии, расположены: в Кремниевой долине — динамичные кластеры компании, специализирующихся в микроэлектронике и биотехнологиях, в Сан-Франциско — кластер
Главах ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕЯПОНИИ ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
мультимедийных компаний, в Лос-Анджелесе — кластер оборонных и аэрокосмических компаний, а также компаний из области шоу-бизнеса, и Сан-Диего — кластер фармацевтических компаний н компа-
Ещеоднаэффективпаяформа экономической децентрализации —это
Кластер служи| своеобразным местом, где развивается диалог бизнеса с
товка специалистов и квалифицированных рабочих, развитие специали-
зированной инфраструктуры, оптимизации регулирующих мер и раэра-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
216
из пяти японских нобелевских лауреатов — из
ельская культура, а также натдно-технологический потенциал этою региона деялся его особенно привлекательным для юхнологичсских компаний.
Глава 5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
217
курсы но менеджмент у для ученых и инженеров. Такая благоприятная для бизнеса деловая среда была создана не бюрократами из централь-iroio праиигепьства, а местными властями, опирающимися на частную инициатив?
Как Киото удалось этого добиться’ Ведь город относительно изолирован, и его население не так многочисленно (1.5 миллиона человек — в восемь раз меньше, чем население Токио).
Киото — единственный город, который не подвергался бомбардировкам во время Второй мировой войны. Благодаря этому многие малые предприятия уцелели. Отсутствие крупных доминирующих корпораций и отраслей дало возможность развиваться мелким фирмам большие совместные проекты по НИОКР, руководимые Министерством .международной юргонли и промышленности, обошли комкании из Киото стороной. Религиозные организации, академическая научная среда, мастера традиционных ремесел пользовались в Киото не меньшим влиянием, чем правительственные чиновники н лидеры бизнеса Такое распределение влияния не позволило создать жесткую иерархию. Напротив, были созданы многочисленные сообщества, членов которых выбирали на основе знания того, кто с кем знаком.
Небольшие компании из Киото, которые не могли стать членами кейрецу, быта вынуждены ориентироваться на иностранных клиентов. Компаниям из Киото удалось избежать «болезни болыинх корпораций» — японской мании во чтобы то ни стало стать самой крупной компанией и увеличивать контролируемую долю внутреннего рынка. Вместо этого они сконцентрировали внимание на своем основном бизнесе, в котором могли успешно конкурировать на глобальных рынках. Поскольку японские банки не хотели давать кредиты мелким фирмам, у которых не было обеспечения и связей с кейрецу, компании из Киото привлекали капитал, выпуская на рынок свои акции1',
Пример Киото—етце одно подтверждение наших теорий. Давление конкуренция в деловой среде, где наличествуют высококачественные ресурсы и есп, динамичная, открытая для инноваций инфраструктура, веде, к реальному экономическому npoipeccy.
НОВАЯ РОЛЬ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
11 прошлом японское правительство видело свою роль в том, чтобы направлять, контролировать и ограничивать конкуренцию в целях повышения эффективности и стабильности экономики Очевидно, что
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
218
правительству нужно выбрать новое кредо Теперь оно должно рлбо
Глава 5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНИИ. ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ЯПОНИИ
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
220
РЕЗЮМЕ
Глава5 ДАЛЬНЕЙШЕЕ РЛЗВИТИЕЯПОНИИ ПОВЕСТКА ДНЯ ДЛЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА
221
ней конкуренцией Новая система управления должна повиси(ь важ-
ныс cipaiernit, а совершенствование университетски'о образования поможет японским компаниям стать более пш«>ш(пн<ншыми и развива! в новые экспорт иые отрасли Мм не сомневаемся в том, что по во всех отраслях успех пудеt олипаков- Ио, если inatnioe направление развития будет воспринято, Япония преодолеет сомнения и нереши-течьность, xouipiae ijn до.’п'о мешали реформам.
Примечония
2 Koshiro П999).
3 Asahi Shimbiui, 28 июля, I'M.
5 New York lunes, 27 июля, 1949, и NTT Multimedi.i Mobile Forum, 19 tioiiripsi, tS-'S u
2 феврали, 1999
6 Porter (1999), Purler and Bond 11999) и S.idisand War, нт (1493)
Hiroyuki Suzuki, Suugjku Renkei Seiko niwa Miltsu no lo.tken ("Три условия yeiteuiHO-
ванной в Nikkei Business 31 мая, 1999, стр. 33.
9	Okobe Когеи Nishimura (1999).
10	. Nikkei Business, 20 сентября 1999 года
11	Минис черство образования, Wagakniu No Ptnrkyo Sliisaku ("Otipanonai ejnni ап политика наших государств"), 1998, стр. 304
12	Обратите внимание, что важность прямых cybcitxinl н корооратпяпыс НИОКР <в последнее 30 лет спили iraci,.
13	. Данные для США — ла 1994 год, ланите для (ерм.пшп — ла 19'15 год Мпнистерсгио образования, Kyotkn shisuuпо Kokusii Hikaku (''Сравнение индексов образования н разных страдах!'), (998 год

16
Forbes(1997)
Нот (1993).
Международные палеты — эю паеенты, Х’.|>сгист1>11рояапые не кмгьк» в своей стрэпе, но и в Бюро патентов США. Такие патенты — лучший иинпкатир ецеики числа инноваций международного уровня, имеющих коммерческое применение Портер с соавторами (1999) иссиедовали при'лшы, почему число мсжлунаролных
18 Например, Sakakibara и Branstetter (1999a) нс нашли иопгдерждений Гому, что ведение системы множественных запросов в 1988 I '«ду увеличило число инноваций или эффективность НИОКР
|9 Nikkei Newspaper, 23 мирта 1999 года
20. См.: Porter (1998b), глава 1
21. Раздел о Крото написан при епдейстпип Тиавр Морнгути
Глава 6
ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
Несмотря на постоянные проблемы, которые возникали у японских компаний в 1990-е годы, только немногие их лидеры отважились подвергнуть сомнению основы самого подхода к конкуренции. Столкнувшись с медленными темпами роста, компании диверсифицировались в не связанные с основным бизнесом сферы, вместо того чтобы решать проблемы в своем основном бизнесе. Низкие прибыли вынудили многие японские фирмы переместить производство в зарубежные страны, где больше дешевой рабочей силы и ресурсов. Сравнительно недавно некоторые компании стали сокращать производственные линии, уменьшать численность сотрудников и оптимизировать организационную структуру. Однако в общем и целом эти шаги представляли собой тактические маневры, а не стратегически новый подход к конкуренции. Они не могут разрешить реальные проблемы корпоративной Японии. Японским компаниям нужна новая модель ведения конкурентной борьбы.
НОВАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ
Задачи, которые нужно решить лидерам японского бизнеса, даже более сложны, чем те, которые стоят на повестке дня у японского правительства. Японским компаниям нужно развивать свои сильные стороны, приносившие успех в прошлом, и в то же самое время быть
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
224
готовыми применять новые приемы конкурент ной борьбы Новая повестка дня для корпорации включает следующие элементы.
Создание уникальных долгосрочных стратегий
Хотя операционная эффективность может служить источником конкурентного преимущества, для достижения значи(ельиых ре тультатов одной ее уже недостаточно Возможно, одна из самых трудных проблем, с которыми столкнулись японские компании, — формирование уникальной стратегии, которая позиционировала бы их среди конкурентов
Суть страте) ни состоит в сложном выборе тою, что не нужно делать. В стране, где имитация считалась правилом, компаниям нужно или определить комплекс различных видов деятельности, которые отличаются от гсх, что делают конкуренты, или качать действовать по-другому, иначе, чем конкурент ы
Хороша» С1ра,егия — нелегкий компромисс, коюрыи не всегда получается у японских компании. Они настолько привыкли конкурировать на основе эффективности, снижая зирагы и одновременно по вышая качество,что не поняли, что теперь основным стало решение о том, в чем именно им следует конкурировать.
Выработке японскими компаниями стратегии мешают многие внутренние барьеры. Например, культурная традиция поиска консенсуса приводит к стремлению удовлетворять все запросы всех групп потребителей Одно из первых высказываний, которое слышат японские дети, — «гвоздь, торчащий выше других, будет забн г первым». В японском обществе стремление выделиться нс счй1ас|ся положительным качеством. Это характерно и для корпоративной Японии. Примером может служить процесс отбора кандидатов на работу. До того как в 1997 году было официально отменено так называемое «соглашение о найме», студентам-выпускникам, искавшим работу, запрещалось посещать компании до 1 июля и получать официальное предложение о приеме на работу до 1 октября. Все новички по всей Японии официально начинали свою работу п компаниях с 1 апреля.
Принятие решений в японских компаниях основано на консенсусе. Японские компании используют системы под названием рннгисё или немаваси, согласно которым никго не должен быть исключен из процесса принятия решений. Рингисе, или система предложений, подразумевает, что инициатор предложения должен согласовать его с
Глава б ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИИ
менеджерами па всех уровнях, компании и перед сем, как оно будег представлено высшему руководству, должен получить их подписи, hfarn&ici), или «связывание», описывай! неформальный процесс подготовки иочвы для подачи официального предложения. Обе системы требуют длительного процесса консультации и поиска консенсуса. 13 полупроводниковом отделении компании Mitsubishi Electric, например, н начале 1990-х годов нужно было получить подписи более 25 менеджеров, прежде чем предложение о расширении производства 64-мегабш пых чипов памяти могло быть представлено совету директоров. Затем нужно было получить одобрение от 50 директоров. В реальное) и же решение оказалось большой ошибкой
Такой процесс веде) к серьезным проблегмам стратегическою позиционирования компании Во-первых, необходимость такого большого числа согласовании практически гарантирует, что смелые и оригинальные стратегии не будут одобрены. Шансы ца то, что в ре-зульта,е решения одно подразделение получит большие привилегии, чем другое, минимальны. Во-вторых, поскольку под решением стоят подписи весьма большого числа людей, довольно трудно приостановить выпуск неудачной продукции или отказаться от неприбыльного направления бизнеса.
Глубоко укоренившиеся в Японии традиции сервисного обслуживания могут препятствовать формированию стратегии. Например, у автомобильных дилеров принято подписывать контракт дома у клиентов. В большинстве случаев торювый агент не только доставляет приобретенный автомобиль покупателю, но и сам забирает его у клиента для технического осмотра и доставляет обратно.
Хотя внимание к клиентам — безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны. Таким образом, сформировалась тенденция удовлетвори, ъ любые запросы любого клиента. Сложилась ситуация, о которой мы говорили в главе 3, где рассматривали пример полупроводниковой отрасли, в которой каждая японская компания пытается производись абсолютно все, начиная от транзисторов и заканчивая микропроцессорами. Компании очень редко выбирали, каких клиентов нужно обслуживать, а каких — оставить конкурентам. Преобладала установка на то, чз обы делать «все к для всех». Японским менеджерам нужно понять, что сущность стратегии состоит в решении о том, каких именно клиентов обслуживать и какие именно их потребности удовлетворять.
15 - 440’
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
енгам. Моле i показаться, что симметричные стратегии и ценовая конкуренция наиболее выгодны потребителям. Однако при атом нужно учесть, что потребности клиентов различаются. В тех случаях, когда
выбрать именно ту продукцию н именно те yoivin, которые лучше всего сешве icibvioi их нот ребнос 1ям. Болес roiо, ко, да компании ду-
дсятелык>с| ь на удовлетворение уникальных потребностей избранной nvitt нелепой группы клиентов, от чего последние, опии,-таки, выш-
Еще одно прели । швне для формирования уникальноп с гранями - -единые источники информации о рынках и отраслях, которыми поль-!У1отся японские гоп-менеджеры. Доклады и официальнь|е издания правительства и таких групп, как кейданрен и сишикай распространяются среди большой ауди горни В результате руководители различных корпораций часто имеют сходные точки зрения относительно перспектив развития и поэтому выбирают сходный сценарии деишвий.
Министерство международной торговли и промышленности каж дыс десять лет снабжает компании документы о своем видении направления развития различных отраслей. Последняя из таких публикации «Видение промышленной политики в 1990-х годах» предлагает подробный анализ перспектив восемнадца! и отраслей и перечисление их ключевых проблем. В своих предыдущих отчетах М[Т1 высказывало весьма решительное мнение о том, какие отрасли расцветут, а какие будут переживать закат. Вооружившись таким официальным заявлением правительства, компании устремлялись в одни и те же «благоприятные» секторы экономики.
Министерство международной торговли и промышленности и другие министерства широко используют консультативные советы. Такие группы обсуждают промышленную политику и оценивают законодательные инициативы. Консультативные советы, которые называются (в порядке уменьшения статуса) сингикай, синсакай, кёгикай, тосакай, йинкаа или конданкай, состоят из выбираемых министерством экспертов по частному сектору. В консультативный совет, ор1анизованный М1Т[ в 1996 году, вошло более дюжины топ-менеджеров компаний из шести различных отраслей: автомобильной, полупроводниковой, производства бытовой электроники, компьютеров, программного обеспечения и робототехники. Для того, чтобы обсудить конкурент-
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИИ
227
Koi да японские компании могпн добиваться успеха исключительно
компании, входящих в шесть крупнейших кепрецу в различных отрас-
Требование к компаниям, входящим в кейрецу, покупать и прода-
сконпентрироваться на определенных сегментах рынка и побуждает
ливается давление, побуждающее делать «все и для всех».
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
228
Таблица 6-1. Число компаний в каждом кейрецу по отраслям, 1993 год (доля взаимного владения акциями более 10%)
Отрасль	Mttlui	MrtTiibisHi	Sumitomo Fuji	Daiichi Karagyo	Sanwa
Производство Сельское хозяйство.	0	0	О	d	0	0
рыболовство Гораодобыбающзк		0	1	0	О	0
Строительная	Т4	10	10	14	7	7
Пищевая		12	б	10	8	0
Тканн/одеекда	7	7	3		3	5
Целпюпозно бумажная		2	<1		I	0
Химическая	10	19	8	10	9	7
Шарманеетизсскал	3	6	8	0	
Цеф-яная/утольная	2	I	0	1	I	0
Производство резины		0	2		1	2
С екольная	3	7		7	1	2
промышленность Сталелитейная	3			6	
Цветные металле,	2	3	4	1	2	0
Проволока,кабели	2	3	1	I	2	0
Металлообработка	5	2	2	з	5	0
Машиностроение	9		9		7	4
Электроника	16	12	2?	10	14	5
Судостроение	1	1	0	о	2	1
Мелезнодорокные		1	0	0	0	1
вагэны/платформы Автомобили		з		10	
Точное	4	2	1	2	3	1
машиностроение Другие отрасли	2	2	3	3	5	4
промышленности	103	99	96	102	78	49
банковский сектор	2	1		о	
Страхование	1	1		т	0	0
Тортовая		15	12		9	6
Розничные продажи	4	$	1	5	6	3
Недвижимость		2	2	1	0	1
Наземный транспорт				3	
Морской транспорт	3		2	1	1	0
Главаб ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
Продолжение таблицы 6-1
Воздшнь'и (ракпорт Складироаапге Коммунальныеусну ги КОМ Му Н И S.II |Ш Развлечения, досуг
Всего производство
140
42
122
130
101
16
65
раслк углеродных волокон компания Тогау решила обслуживать интересы । олько одной группы клиентов — производителей спортивного инвентаря — и отказалась от присутствия в аэрокосмической н оборонной отраслях. Производитель швеиною оборудования компания Juki решила сконцентрироваться на сегменте промышленных швейных машин, отказавшись от бытовых. Многие компании, выработавшие наиболее четкие конкурентные стратегии, — это не традиционные крупные корпорации, а новое поколение компаний, основанных в 1980-х и 1990-х Iодах. Эти компании были в меньшей степени скованы традиционной японской моделью менеджмента. У них не было влияния и ресурсов, которые давали традиционным корпорациям связи с кейрецу. Поэтому они искали особые сегменты рынка и делали выбор, который не желали дслат ь более крупные компании. Сегодня всем компаниям, в том числе большим корпорациям, нужны такие уникальные конкурентные стратегии.
Расширить понимание операционной эффективности
Повышение операционной эффективности должно продолжиться, но в этой области нужны весьма радикальные перемены. Необходимо повысить эффекшвность в таких сферах, как производительность работы офисов, информационные технологии, электронная коммерция и марке П1Н1, । де Япония традиционно отставала. Например, Интернет развивается в Японии крайне медленно, в марте 1999 года в Японии было только [ 7 миллионов пользоваз елей Интернета — сравните это с 92 миллионами в Соединенных Штатах. Двадцать процентов круп ных компаний (7800 или более сотрудников) все еще не подключены к Интернету, а среди мелких компаний Эта доля возрастает до 80%. Боль-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
230
шиттством персональных компьютеров в корпорациях одновременно 1)0.11,3)' Ю I СЯ НесКОтьКХ! со грудников
,'(ля повышения Г1рои1пол11тельнисп1 Японии нужно быстро раз-
iietliti его । юкол с । те информационных технологий веще в меньшей стс-
рых можно избежать, и уттускашг новые интересные возможности.
[ii>icгрог развитие информационных технологий должно стать на-uuoHaiii.iii.iM приоритетом. В ном направлении должны работать не только компании и отраслевые ассоциации, но и правительство 11ра-
office costs) — Поим. реЗ.
Глава 6 ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
уровень старших менеджеров, пропела рационализацию десяисон не-четк<> организованных производственных подразделений, объединив их п десять авктномных направлений, и консолидировала 27 исследовательских лабораторий, объединив их и две. Хотя это были шаги в правильном направлении, в сравнении с опытом Соединенных Штагов и других стран они выглядят весьма робкими.
Важно отмени I., ли, хотя Matsushita и предприняла эш рациональ-
ные т.н и, опа пт рапыа сояидныс ресурсы для выхода на новые рынки, не связанные с основным бизнесом, надеясь, что это поможет грудоус -1 рои п. высвободившиеся в pe.iy.Tt.raie оптимизации «белые воротнички» Этот пример демонстрирует, насколько сложен процесс перемен: даже компаниям-нова горам ,рудно отказаться от старых привычек.
В корпорации Toyota каждому админиаративному отделу было приказано направить до 20% своих сотрудников в специальные группы, задачей которых было выявление новых возможностей для бизнеса и исследование способов повышения производительности «белых во-ротничковь Отчасти от а программа была также нацелена на развитие предпринимательского мышления и должна была показать сотрудникам, что с административными задачами может справиться значительно меньшее число людей. Следует еще раз обратить внимание на то, насколько слабы эти попытки в сравнении с западной практикой.
Компания Omron, производитель электронных компонентов и медицинскою оборудования, — еще один пример. Менеджерам Omron предложили стаз ь специалистами в том или ином направлении бизнеса. С 31 ой целью Omron учредила программу Human Renaissance («Возрождение человека»). Каждому из менеджеров было предложено взять длительным отпуск (до трех месяцев), во время которого поразмышлять о своей карьере, о перспективах, провести время ссемьей. Еще одной целью было пробудить инициативу у подчиненных в отсутствие боссов.
Примеры подобного рода множатся в Японии наглазах. Но неуверенность в их реализации и их экспериментальный характер показывают, что барьеры для повышения производительности еще весьма крепки. Чтобы повышать операционную эффективность, японским компаниям следует развивать эти современные эквиваленты кружков качества и статна ического контроля процессов так же настойчиво и активно, как
они в свое время совершенствовали качество продукции и повышали производительность своих заводов® 1960-х, 1970-хи 1980-хгодах.
Японии не догнать конкурентов, если она не будет активно использовать Интернет. Примерами в этом должны ст ать технологии и опыт
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
таких компаний, как GE, Cisco и Dell. Компания Cisco, например, к 1996
тизаторы и другое сетевое оборудование. В 1999 iоду этот показатель достиг 80% Сама Cisco 1(Ю% компонентов покупает через Интернет н ведет всю документацию и электронной форме. Согласно оценкам,
уровень продаж на одного со грудника в Cisco в ipn раза выше, чем у
Для разработки стратегии важно знать структуру отросли
Всеобщая слабость японского подхода к конкуренции связана с тем, что, принимая решения о юм, i де п как конкурировав, недооцецива-ю г роль отраслевой с i руктуры. Прибыльное! ь определяется не только позицией компании на рынке, но и, как обсуждалось в главе 3, структурой oipacJiH. Японские компании очень часто концентрируются в высокотехлологнческих, переживающих расцвет или растущих отраслях, не понимая в полной мерс, ч го ни одна из лих характеристик нс гарантирует привлекат ельности отрасли. В результате компании устремляются в невыгодным бизнес или подрывают структуру отрасли, ко|орая мила бы быть привлекательной, передавая слишком много влияния iJuiei11 ам, снижая входные барьеры и в  лишаясь н ценовую конкуренцию. А потом они удивляются, почему хорошие прибыли обходят их стороной.
Весьма показательным примером в сфере производства офисных товаров может служить производство факсимильного оборудования. В ранние дни в этой отрасли существовали высокие входные барьеры, гак как для начала работы был нужен патент. Осложняли ситуацию высокие постоянные издержки на разработку н потребность в достижении экономии масш габа. Корпоративные клиенты, которые ценили качество, дополнительные возможности и сервис, не были слишком чувствительны к цене. Пос, авщики комплектующих обеспечивали основные потребности производителен и не имели большого влияния. Конкуренция была умеренной и велась не в области цен, а в области создания новых функциональных возможностей, более высокого разрешения отпечатка, сокращения времени передачи.
С течением времени привлекательность отрасли была подорвана самими компаниями. Большие объемы продукции, выпущенной по принципу «и мы тоже», вместе с отсутствием сильных брендов снизили барьеры для входа Неизбирательная тактика продаж через все
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
233
возможные каналы сбыта ослабила влияние производителей на покупателей. Одинаковые стратегии компаний Matsushita, Ricoh, Canon, Toshiba, NEC, Sharp, Hitachi, Mitsubishi, Fujitsu, Minolta и Murata не оставляли возможностей для специализации и дифференциации продукции, поэтому конкуренция неизбежно скатилась в ценовую область. Средняя цена на факсимильные аппараты в Японии снизилась с 78 717 иен в 1992 году до 42 498 иен в 1998 юду’. Японские компании вес еще доминируют в этой отрасли, по их прибыли существенно сократились.
Целью должно стать прибыльность, а не рост
Истоки японской модели менеджмента лежат в целях, которые ставят перед собой корпорации Практика пожизненного найма делает расширение бизнеса императивом. Неприемлемость увольнений даже во время экономических спадов означает, что японским компаниям придется постоянно расширять ассортимент продукции и входить в новые растущие отрасли.
Такая ситуация в японских компаниях создалась потому, что их акционеры практически немощи влиять наменеджмент. В большинстве крупных японских компаний от 60 до 70 процентов акций принадлежи! таким «дружественным» акционерам, как банки, страховые компании и подконтрольные или дочерние фирмы. Такие «собственники» не очень интересуются прибылями и редко продают свои акции. Подобная структура акционерной собственности побуждает топ-менеджеров ориентироваться не на краткосрочные прибыли, а на рост, который помогает бизнесу аффилированных компаний. Поскольку зарплата — основной источник дохода большинства топ-менеджеров, неудивительно, что у них мало стимулов повышать прибыль
Весьма примечательно, что критериями успешности японских компаний служат рост и доля рынка. Следует сказать, что в Япония намного проще получть данные о долях рынка, контролируемых компаниями, чем в любой другой стране мира, чего не скажешь про показатели прибыльности, раздобыть которые весьма сложно и верить которым надо с осторожное, ыо. ВЯпонии практически отсутствует отчетность, которая позволила бы сравнить прибыльность различных фирм в конкретной отрасли.
Японские компании почти маниакально, даже в ущерб прибыльности, стремятся к расширению доли рынка. Например, в 1996 году,
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
234
В конечной итоге стремление к росту ведет к неоправданной диверсификации в отрасли, не связанные с основным бизнесом компании Конечным результатом оказывается низкая фондоотдача
Прибыльность—единственный надежный ориентир для разработки стратегии. Следуя цели получения прибыли, не обойтись без фундаментальных изменений ценностей японского бизнеса. Получение хорошей прибыли на инвестированный капитал должно рассматри-
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
235
ции рынков и ослабления ограничений «а портфельные инвестиции.
разработать оригинальную конкурентную стратегию.
Отказ от диверсификации в отросли, не связанные с основным бизнесом
Японские компании имеют богатую историю проведения диверсифи-
кации. Ведущие японские фирмы последовательно диверсифицирова-
Таблица 6-2. Компании с высокой долей зарубежных инвестиций, 1999 год
Источник Japan Company Handbook, 1999
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
236
В 1977 году, вооружившись опытом в производстве офисного оборудования, Canon первой стала производить аруйные принтеры. После принтеров Canon двинулась в обработку цифровых изображений, создание точных инструментов и других приложений для печати. Фирма Olympus начинала в 1920-х годах как производитель микроскопов В 1936 году она занялась фототехникой, в 1950 году — гастроэндоскопами, в 1963 году — светополоконпыми эндоскопами, а 1983 ioay — медицинским диагностическим оборудованием.
Стремление к росту компании может вызвать у топ-менеджеров искушение начать новый бизнес в сферах, где у компании нет опыта и конкурентных преимуществ После того как преимущество японских компаний в операционной эффективности иссякло, а экономический слад ограничил возможности для роста на внутреннем рынке, многие фирмы обратились к диверсификации в новые сферы деятельности, не связанные с основным бизнесом. Когда, например, в 1980-х годах спад в своем основном бизнесе переживала сталелитейная компания Shin Nippon Steel, она попыталась запяться тематическими парками и спортивными клубами. Сходным образом Yamaha, столкнувшись с насыщением рынка музыкальных инструментов в 1980-хгодах, решила выйти на рывок спортивных товаров, одежды и лыжных курортов Даже такая уважаемая корпорация, как 'loyota, временами пыталась войти в такие далекие от нее отрасли, как жилищное строи 1ельство, вертолетостроение, банковское депо, программное обеспечение и телекоммуникации Кстати, Sony занималась страхованием и ценными бумагами.
Тенденция делагь «все для всех* проявилась и в стратегиях диверсификации японских компаний, которые использовали модель сого coca (sogo shosha), —торговых кампаний широкого профиля Такие сого coca, как Mitsubishi Corporation, Mitsui Trading Company, Sumitomo Trading, C Itoh и Marubeni, продают абсолютно любую продукцию, начиная с ракет и заканчивая лапшой, и оказывают широкий спектр услуг — от инженерных до финансовых. В период быстрого роста экономики в 1970-е и 1980-е годы среди японских компании было популярным называть себя сого-компанией в той или иной сфере, например сого-денки (бытовая электроника], сого-дзютаку (жилищное строительство), сого-сейкацу {предметы первой необходимости), сого-досуг’, сого-одежда и так далее. Последствия были катастрофическими. У трех ведущих сого-денки Hitachi, Toshiba и Mitsubishi Electric в период с 1989 по 1998 год прибыли от продаж составляли в среднем 0,9%, что значительно ниже, чем
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
237
у четырех ведущих специализированных производителей электроники (Nidec, Rohm, Murata, Futaba Denshi) — 6,3%.
Частные железнодорожные компании, такие как Tokyo, Seibu, Кето, Odakyu.Tobu, Kintetsu, Hanshin и Hankyu, были ярким олицетворением стремления делать «все для всех», так как предлагали широчайший спектр услуг для людей, которые жили неподалеку от железнодорожных линий Обычно они владели универмагами, расположенными около железнодорожных станций, а также отелями, супермаркетами, жилыми домами, автошколами, музеями, ресторанами, бюро путешествий, спортивными клубами, агентствами недвижимости и парками развлечений. Невозможно представить, чтобы у какой-либо компании были конкурентные преимущества хотя бы в некоторых из этих разнообразных видов бизнеса.
Японским компаниям нужно отказаться стремиться походить на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производя г все, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами. Такая модель сыграла определенную позитивную роль в развивающихся странах, для которых характерна нехватка капитала и менеджеров, но для развитой экономики она уже устарела. Сравните эти диверсифицированные корпорации, которые сейчас переживают самый острый кризис в своей истории, с высокоэффективными специализированными японскими компаниями, многие из которых пока мало кому известны. Успешные и эффективные компании обычно ориентируются на несколько тесно связанных друг с другом направлений бизнеса. Потребность в стратегическом выборе на уровне высшего руководства для крупных диверсифицированных корпораций важна не меньше, чем для индивидуальных предпринимателей.
Модернизация японской организационной модели
Признание важности стратегии неминуемо потребует пересмотра моделей лидерства и менеджмента. Японские лидеры чаще всего полагают, что их роль — поддержание консенсуса, обеспечение преемственности и порядка. Но сегодня Япония нуждается в новом поколении таких лидеров, как Нобуюки Идеи из Sony, Ёсихико Мияути из Orix и Масаеси Сон из Softbank. В Японии эти люди — своего рода диссиденты, которые никогда не боялись «раскачивать лодку». Они олицет
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
238
воряют собой новый тип японских лидеров-новаторов, обладающих оригинальным мышлением и готовых идти на риск.
Организационная структура фирм, преобладающая в Японии, все еще ориентирована на постепенные и осторожные перемены Централизованным контроль в корпорациях весьма силен Хотя жесткая иерархическая структура, характерная для японских корпораций, и Mo*ei быть эффективной для улучшений на операционном уровне, например при миниатюризации аудиооборудопания или увеличен ни выхода годных чипов компьютерной памяти, она мешает существенным изменениям и инновационному мышлению Например, чтобы сконструировать новый авиалайнер, инженеры должны не раз подвергать сомнению те или иные конструктивные решения, даже если они уже одобрены на самом высоком уровне. Без этото совершенствование конструкции просто невозможно. Японским инженерам не разрешали работать в таком режиме, да и они к такому подходу не привыкли
Дли большинства видов бизнеса жесткая иерархическая модель оказывается все более устаревшей Нужна новая органи тационная модель, сходная с той, которую Нобуюки Идеи реализует в Sony Чтобы уси лить автономию, создать условия для инноваций, ускорить принятие решений и повысить ответственность. Идеи разделил корпорацию на четыре рыночно-ориентированных подразделения
Японским компаниям также нужно предпринять ряд шагов для повышения управляемости. Традиционно советы директоров были большими и громоздкими и состояли исключительно из мепедже-ров-ипсайдероп, которые прежде всего защищали интересы своих подразделений Такая структура затрудняла принятие стратегических решений, особенно по сокращению или ликвидации определенных производственных пиний. Корпорация Sony сократила число членов своего совета директоров с 38 до 10, причем под сокращение попали и три внешних (не исполнительных) директора. Корпорация Toshiba также сократила свой совет директоров с 33 человек до 12. Fuji Photo, Hitachi, Japan Energy, Komatsu, Sapporo Beer, Sanwa Bank и Sega тоже уменьшили размеры своих советов, и остальным японским компаниям следует сделать то же самое
Внутренняя система стимулирования также нуждается в реформировании. В противном случае японские компании продолжат заниматься имитациями и не станут разрабатывать оригинальные стратегии. Существующая система материального стимулирования
ЙИМ bJMHCWl
239
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
гни, ко юрые прямо связаны с ростом конкурентоспособности 13 । аких сферах стало приличным полагаться на правительство.
Для развитой экономики такая модель уже не подходит По мере тою как потребности в персонале, инфраструктуре, эффективном регулировании становятся более совершенными и специализирован ними, Чтобы добиться результата, компаниям нужно играть более активную роль во взаимоотношениях с правительством н другими ин-стигу тами. Ьизнсс должен акцентировать внимание на препятствиях, мешаюитик ему работать, а не предоставлять решение лих проблем бюрократам, у которых нет делового опыта и koi орые далеки о. реал г, ных проблем рынка
Ассоциации и другие союзы также могтт играть активную роль в ра ЖигНИ и институционализации кластеров В дополнение к тому, ч го они могут служить рупором общих потребное I ей, ot раничении н воз мощностей их членов, ассоциации могут стать и основой ля решения многих проблем Совместно сupyi ими .месными организациями ассоциации могу) инициировать новые специализированные ripoi раммы обучения, унпверсит етские исследовательские программы, учреждать лаборатории, оснащенные испытательным оборудованием, искать решения экологических проблем и выполнять другую работу на благо интересов местного бизнеса.
Особо важную роль ассоциации могу! играть в кластерах, сосго яших из множества мелких и средних фирм (например, в сфере туризма, производства металлоконструкции или в сельском хозяйстве). Для принятия сзожных решений таким кластерам особенно нужны коллективные органы Например, в Нидерландах кооперативы цветоводов организуют специализированные аукционы и хранилища, которые служат важнейшими конкурентными преимуществами этого цветоводческого кнастера Голландский совет цветоводов и Ассоциация исследовательских групп голландских цветоводов, членами которых является большинство цветоводов, выполняют прикладные исследо ванпя и занимаются маркетингом
Согни японских коммерческих ассоциаций могут также стать важ 11ЫМ инструментом частной инициативы, направЛенвым на совершенствование деловой среды Они могут стать мощным средством перемен, если будут с меньшим пиететом относиться к правительству и расширят свою сферу деятельности, занимаясь lie только откоше ниями с правительством, но и реализацией коллективных инициатив своей отрасли.
Глава 6 ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
НОВАЯ ЯПОНСКАЯ КОМПАНИЯ
Поставленныездесь задачи решить очень трудно. Для этою необходимы радикальные изменения мышления и деловой практики. Однако «первые всходы» новых японских компании уже появились. Все большее число о гносительно молодых, развивающихся компаний, многие из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют конкурентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что используют крупные корпорации, лидировавшие в японской экономике в предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих развивающихся компаний расположено не в Токио, а в друт их регионах. Вот портреты четырех таких компаний: Nidec Corp, из Киото, Rohm Со. из Киото, Kyoden Company из Нагано и Shimano из Осаки. В отличие от сого-компании, каждая из этих успешных фирм имеет четкий стратегический фокус.
Nidec Corp.
Корпорация Nidec контролирует около 73% мирового рынка шпиндельных мйкромоторов для жестких дисков компьютеров. Весьма сильны ее позиции и в производстве микрокулеров: с долей в 38% она— лидер рынка. Продажи Nidec за 1999-й финансовый год составили 106 миллиардов иен (примерно 1 миллиард долларов), что в четыре раза больше, чем десять лет назад. Рентабельность продаж (ROS) в 1999-м финансовом году составила 10,7%, а рентабельность акционерного капитала (ROE) — 9,4% (для японских компаний это весьма высокие показатели). Экспорт составил 77% от продаж.
С самою начала Nidec придерживалась четкой стратегии, отличавшейся от стратегий своих более известных японских конкурентов в сфере электроники. Она сосредоточила свое внимание на узком ассортименте продукции и не поддалась искушению вертикальной интеграции. Шпиндельные микромоторы для жестких дисков составляют 80% продаж Nidec. Кулеры, которые поставляются тем же клиентам, что и микромоторы, составляют еще 11%. Концентрация компании на микромоторах для жес тких дисков дала ей существенное преимущество в снижении затрат по сравнению с двумя ее главными конкурентами: Minebea и Sankyo Seiki. Поскольку большинство клиентов компании— производители жестких дисков, Nidec приобрела такой уровень знаний и опыта, который недостижим для конкурентов.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
242
вые опционы.
Nidec занялась построением глобальной производственной сети в 1980-х годах. Ее заводы, расположенные в Японии, Соединенных Штатах, Сингапуре, Таиланде, Тайване, Китае я на Филиппинах, обслужи-
вают клиентов по всему миру. Девяносто пять процентов продукции
производство к своим клиентам, компания Nidec предлагает быстрое н
Rohm
Имен в 1998-м финансовом году доход от продаж 272,8 миллиардов, компания Rohm контролирует 34% мирового рынка печатающих головок для факсимильных ашыратив, а также существенную долю рынка остальных микрстгранзисторов (42%), кремниевых диодов (36%) и другой продуктам. В 1998-м финансовом году показатель рентабельности продаж (ROS) составил 223%, а рентабельность акционерного капитала (ROE) достигла 11,0%
Конкуренты Rohm — крупные диверсифицированные произвел дитеяи, выпускающие широкий ассортимент полупроводниковой
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
243
горые хорошо разбираются не в конечной продукции, а в определенной технологии или узле. Инженеры Rohm гораздо лучше ориенти-
квалифицированные консультации и тесное сотрудничество — начиная со стадии планирования и заканчивая окончательной разработкой учитывающею их запросы решения Поскольку Rohm не занимается
ют друг с другом.
Для того чтобы реализовать такую стратегию, Rohm тщательно ана-
жалоб клиентов, прибыль и другие показатели ежемесячно доводятся
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
244
до сведения всех внутри компании. Подразделения ранжирукнся по успешности их работы Вознаграждение сотрудников зависит от результативности работы, причем система стимулирования побуждает их тесно взаимодействовать с заказчиками. Средний возраст 2800 работников компании Rohm в 1999 году — 32 года.
Kyoden
Компания Kyoden — лидер японского рынка производителей прототипов печатных плач, она контролируе) 50% рынка. Kyoden разрабатывает прототипы печатных плат для производителей персональных компьютеров, бытовой электроники, станков и других отраслей У компании более 3400 клиентов по всей Японии, каждому из которых она продает в среднем по 22 прототипа по цене 10000 иен каждый. Цены на прототипы Kyoden в 100 раз выше цен массового рынка. В1998 году компания добилась рентабельности акционерного капитала (ROE) в 18,5% при продажах на сумму в 10,9 миллиарда иен.
Основатель и генеральный директор Kyoden Хироси Хасимото увлекался разработкой электронных приборов, когда был управляющим франчайзингового магазина National в Нагано. Разочарованный тем, что заказанные печатные платы приходилась ждать по два месяца, он в 1983 году решил основать компанию, которая будет специализироваться па производстве небольших партий прототипов печатных плат Чтобы выделить свою компанию среди конкурентов, он придумал ло зунг: «Прототип печатной платы будет готов за два дня». Сегодня уникальность Kyoden все еще связана со скоростью ее работы: клиентам, расположенным в районах Канто и Кансай, прототипы доставляются всего за один день, цена при этом, конечно, выше средней.
Поскольку Kyoden выпускает только прототипы, производственный процесс этой компании приспособлен для производства неволь-ших серий разнообразной продукции. Для того чтобы каждый день выполнять до 200 различных заказов и иметь возможность быстро нарастить объемы, производственные мощности компании намеренно используются на 70%.
Каждый агент по продажам Kyoden носит с собой ноутбук, с помощью которого он передает нужные клиенту спецификации непосредственно в технологический отдел завода компании в Нагано. Программное обеспечение, разработанное Kyoden, разбивает производственный процесс на двадцать этапов, определяет необходимое для
Глава 6. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
245
доставки время и сообщает эту информацию торговым представителям на местах. Тесно сотрудничая с клиентами и не опасаясь сообщать им конфиденциальную техническую информацию, Kyoden устанавливает с ними весьма тесные отношения, которые трудно разрушить конкурентам.
Shimano
Компания Shimano, которая контролирует более 70% мирового рынка переключателей скоростей и передач, тормозов и других деталей для юночных велосипедов, была основана в Осаке в 1946 году Примерно 90% всей продукции идет на экспорт. В 1998 году рентабельность продаж (ROS) составила 9,9%, а рентабельность акционерного капитала (ROE) — 8,6% при доходах в 145,8 миллиарда иен.
Как и у других эффективных компаний, у Shimano есть четкая стратегия, которой она десятилетиями последовательно придерживалась. Начав с гоночных велосипедов и продолжив горными, компания закрепилась в сегменте оборудования для велосипедов класса «премиум». Несмотря на свои широкие возможности, Shimano сознательно отказалась от производства комплектующих для велосипедов и мотоциклов для массового потребителя. Компания стремится использовать для выпуска велокомпонентов самые современные технологии Почти два десятилетия, начиная с 1972 года, Shimano была пионером в применении радикально новых технологий, которые были приняты ведущими велосипедистами мира. Хотя в свое время Shimano понадобилось более десяти лет, чтобы быть признанной среди ведущих спортсменов, сегодня 65% команд, участвующих в «Тур де Франс», используют навеску, произведенную Shimano. Компания Shimano опередила своих итальянских и японских конкурентов благодаря более быстрому темпу выпуска новых моделей. Когда постоянное совершенствование продукции сочетается с четкой стратегией, компания непобедима.
Имея надежные, высокотехнологичные, устойчивые к ударным нагрузкам переключатели передач, Shimano увидела возможность расшириться в сегмент горных велосипедов. Сейчас она контролирует 80% этого сегмента мирового велосипедного рынка. Shimano укрепляет свой бренд, стремясь ассоциироваться у потребителей с известными гонщиками и ведущими командами. Спонсорство велосипедных соревнований — весьма хорошее средство построения связей с обще-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ствешгостью. В опросе общественного мнения, проведенном газетой Nikkei Newspapers 1998 году, бренд Shimano занял восьмое место среди лучших лионских брендов. Shimano была единственным производи-
нароДном рынке.
РЕЗЮМЕ
Существует острая необходимость разработки новой концепции японской компании Позитивные качества японской модели менеджмента,
гакие как ориентация на долговременную перспективу, отношение к сотрудникам компании как к ценному активу, установление тесных отношений с поставщиками, агрессивные инвестиции в совершенствование технологии, постоянное повышение производительности, должны быть сохранены. Однако многие другие особенности менеджмента и стиля конкуренции нужно изменить так, как мы описали выше.
Показанные примеры новых развивающихся компаний свидетельствуют, что конкурентного преимущества можно добиться, сочетая ориеги ацию на прибыль с четкой стратегией, действенными стимула-
ми для сотрудников, отличным качеством продукции и учетом дол
говременной перспективы, Многие японские компании будут процветать, если сумеют объединить все эти элементы в новой модели
конкуренции.
Ряд японских компаний уже прилагает энергичные усилия, чтобы перестроиться, и это позитивный знак. Однако пока реформы в основном концентрировались на снижении затрат, сокращении производственных линий, модификации системы стимулирования и усилении роли менеджмен га. Одного только снижения издержек для успеха недостаточно. Пока еще не ясно, действительно ли японские менеджеры изменили свой подход к конкуренции и начали мыслить стратегически.
В 2000 году многие оптимистично полагали, что Интернет — ключ к возрождению японской экономики. Однако сам по себе Интернет не
Глад 6 ТРАНСФОРМАЦИЯ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ
меяяе корпоративных целей и воззрений на то, как создается и сотра
Примечания

/
Глава?
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Может ли Япония конкурировать? Некоторые аавят под сомнение способность Японии успешно развиваться в экономике нового аы-сячелетия — подобно тому, как ей это удавалось в менее отрытой, динамичной и технологичной экономической среде 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Многие сильные стороны Японии превратились в слабости, Глубоко укоренившиеся социальные и культурные нормы, плохо совместимые с инновациями, предпринимательством и готовностью идти на риск, мешают Японии достигать успеха.
Мы с этим не согласны. У Японии есть опыт крайне успешной конкуренции и значительного роста производительности в условиях свободного рынка. Как показали наши исследования практических ситуаций в разных компаниях, японские фирмы все еще конкурентоспособны во многих областях. Некоторые элементы японской модели менеджмента по-прежнему сильны. Благодаря десятилетиям активных инвестиций Япония заслуженно заняла место среди мировых лидеров в области коммерциализации инноваций. Япония регистрирует много международных патентов, индекс цитирования научных публикаций в пересчете па душу населения весьма высок. Даже несмотря на ряд пробелов в науке и технологии, Япония опережает многие другие страны. Предпринимательство также на подъеме, особенно за пределами традиционных регионов Токио и Осаки. Наконец, почти все японские рабочие и менеджеры отлично обра-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
250
зованнь] и хорошо мотивированы — а этим, скажем честно, могут
возможность конкурировать всегда, когда ситуация вынуждает их
идти на это. Критерии и методы оценки успешности компаний долж-
ны измениться Конечно, правительство продолжит играть важную
Глава 7 МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
251
МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ МЕНЯТЬСЯ?
Япония может конкурировать. Настоящий вопрос в том, захочет ли она это делать? Очень многие — и за границей, и в Японии — скептически оценивают способность этой страны к таким фундаментальным переменам. Есть мнение, что поколение, которое сейчас управляет японскими корпорациями и правительственной бюрократией, слишком привержено статус-кво. Самые суровые критики обвиняют это поколение в параличе воли.
Мы более оптимистичны. Мы верим, что у Японии есть воля, но ей не хватает видения и правильного выбора направления. Японские лидеры гордятся своими заслуженными успехами, удивившими весь мир. Но они опасаются англосаксонского капитализма со всеми его эксцессами и нестабильностью. Многие вынесли из прошлых успехов Японии неверные уроки. Эти распространенные представления о Японии были значительно усилены оценками зарубежных специалистов, благодаря которым, кстати, и возникли многие из таких представлений,
Япония — страна, которая чтит свои традиции. Хотя японцы и ценят стабильность, временами, когда благосостояние страны находится под угрозой, они способны демонстрировать чудеса грансформации. Япония, которую мы знаем сегодня,— результат воли миллионов людей, восстановивших ее после разрушительной Второй мировой воины. Их труды не пропали даром. Япония оказалась весьма гибкой, чтобы принять и усилить свои сильные стороны, реализовав лучшие на тот момент идеи независимо от того, кто был их автором. Решения Объединенного оккупационного командования становились частью послевоенного экономического порядка. Руководители Японии понимали, что в тот момент экономика страны была разрушена и природных ресурсов остро не хватало. В результате удивительной самоотверженности множествалюдей страна была восстановлена.
Эта способность осуществлять перемены в неблагоприятных условиях в японской послевоенной истории была проявлена, по меньшей мере, еще два раза. Нефтяной кризис 1970-х годов стал толчком к удивительной модернизации японской промышленности. Когда цена сырой нефти в 1973 году возросла в четыре раза, ежегодный рост экономики, который в 1960-е годы составлял 10% ВВП, приостановился. В 1974 произошла даже снижение ВВП, повлекшее четырехлетнюю рецессию. В таких неблагоприятных условиях японские компании на
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
252
правили существенные инвестиции в развитие энергосберегающих технологий и начали выпускать продукцию с большей добавленной стоимостью Нефтяной кризис послужил катализатором для выхода Японии на ведущие позиции в мире в области энергосберегающих технологий, что пошло на пользу многим отраслям- Нефтяной кризис дач толчок инновациям, которые упрочили позиции страны в таких высокотехнологичных отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника. Например, японские производители телевизоров, ко-юрые стремились уменьшить потребление электроэнергии, раньше других перешли с вакуумных ламп на транзисторы, что дало их продукции много дополнительных преимуществ в надежности, функцио-кальноши и технологичноеги
Кризис иены, в результате которого стоимость японской валюты всего через два года после подписания соглашения Plaza Accord' и 1985 году взлетела на 100%, также привел к быстрой перестройке Почти мгновенно во всех странах мира японские товары сильно подорожали, зарплаты японцев стали одними из самых высоких в мире. В результате таких перемен исчезло одно из важнейших преимуществ японской экономики — низкие по сравнению с западными странами зарплаты квалифицированных рабочих. Снова оказавшись в тяжелой ситуации, японские фирмы резко подняли производительность, перенесли производство простых и недорогих товаров в зарубежные страны, а сами перешли к выпуску сложной лродуктши, которая в меньшей степени подвержена ценовой конкуренции.
Хотя способ, которым Япония справилась с этими двумя кризисами, и дает некоторый повод для оптимизма, сегодня ситуация радикально изменилась. Прошлые и нынешний кризисы создают ощущение остроты ситуации, но в наши дни эта острота чувствуется слабее. Причины предыдущих кризисов были ясными и очевидными Сегодняшние же трудности более запутанны, в них труднее разобраться. Многие винят во всех бедах известный всем ^финансовый пузырь" и думают, что для оздоровления экономики достаточно лишь мер финансового характера.
В периоды прошлых кризисов направления развития страны были очевидны. Японии нужно было существенно снизить затраты, научиться экономить энергию и повысить качество продукции. В нынешнее время цель уже не так очевидна.
Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Весьма примечательно, что действия, направленные на преодоление
предыдущих кризисов, гармонично сочетались с японским стремлением повышать эффективность производства. Сегодня Японии нужны шаги, кардинально отличающиеся от привычного образа мышления и работы компаний, — не говоря уже о драматических переменах в
политике правительства. А политические механизмы Японии по-пре-
жиему весьма тяжелы на подъем.
КАТАЛИЗАТОРЫ ПЕРЕМЕН
Что может стать катализатором реальных перемен? Мы видим несколько источников. Во-первых, по мере того как постепенно изживает себя старая традиция «перекрестною владения» собственностью других компаний, мешавшая перепродаже акций, иностранные инвесторы начинают играть все более важную роль в акционерном капитале японских компаний. Например, иностранцы владеют 45% акций корпорации Sony (см таблицу 6-2). Уже заметны признаки изменения ролей, которые играют эти новые акционеры. Возможно, самой важной из них будет обучение и стимулирование японских акционеров принимать более активное участие в управлении. Вероятным результатом станет большее внимание к прибыльности, более высокая готовность отказываться от неприбыльной продукции и бизнеса, повышенное внимание к показателям результативности, более прозрачная финансовая отчетность, а также более оптимальное управление.
Во-вторых, все больше иностранных компаний выходят на японский рынок путем приобретения японских компаний. Низкие цены на акции и потребность в новых источниках финансирования улучшили возможности для контроля корпораций. В 1998 году иностранные компании купили (полностью или частично) или объединились с 85-ю японскими фирмами — рекордный показатель. К августу 1999 года это число уже достигло 861. В июне 1999 года, после ожесточенной двухмесячной битвы с Nippon Telegraph and Telecommunications, британская компания Cable & Wireless приобрела 53% акций японской компании International Digital Communications (1DC). Это было первым в истории Японии успешным враждебным поглощением. Весьма вероятно, что на окончательный выбор совета директоров IDC повлияла оценка доходов, которые могли получить акционеры2. В начале 2000 года впервые в истории японская компания попыталась выкупить другую японскую компанию, Shoei.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
254
Глава 7. МОЖПЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
255
переданы новому агентству.
Данная организационная реформа еще нс гараптярует перемен в экономической стратегии страны. Темне менее процессы реструкчури-зацин правительства должны дать импульс новым идеям. Например, новый совет по экономической политике может определить новые приоритеты и соответствующим образом перераспределить бюджет. Если Министерство образования и Агентство по науке я технологии будут, каки планировалось, объединены, это поможет усилить фунда -ментальные научные исследования и улучшить техническое образова-
В-пятых, во многих японских компаниях к руководству приходит
агри таких компаний, как Honda (президент Хироюки Ёсяяо), Toyota (председатель правления Хироси Окуда), Sony (президент Нобуюкн Идеи), Orix (президент Ёсихико Мняутн) и Softbank (президент Масаеси Сон), имеют существенный опыт работы за рубежом. В прошлом
корпорациях. Поскольку новые топ-менеджеры лучше знакомы с
од 4"
Идея

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
В-шестых, предпринимательские компании нового поколения ci а-новится крупнее, и некоторые уже пополняют ряды больших корпораций, В главе б уже ила речь о некоторых из них. Softbank, Orix и Pa.sona представляют собой как раз такие компании — наряду с новыми интерне!-компаниями типа Rakuten и NetAge, Многие из них стремятся к высоким прибылям и обладают ясными конкурент ными оратегиями. Они пользуются организационными моделями, которые никак нельзя назвать японскими Скорее всего, они окажут существенное влияние на стиль конкуренции других японских компаний
Новые компании иначе вносятся к правительству, и это отношение весьма благоприятно для перемен, о которых мы ведем речь В июне 1999 года компания Softbank объявила о создании NASDAQ Japan — электронной фондовой биржи, которая к концу 2000 года будет подключена к Национальной ассоциации дилеров ценных бума! США. Это позволит покончить с неудобной процедурой первично! о предложения акций на традиционных японских рынках. Хотя этот план не соответствует тщательно разработанным правилам Министерства финансов, аналитики ожидают, что министерство, бомбардируемое 1 ребованиями по дерегулированию финансовых рынков, будв! вынуждено его одобрит ь
Но главным катализатором перемен станет сам японский народ Взгляды молодых рабочих отличаются от взглядов их отцов. Мцо1ие из них начинали свою трудовую карьеру во время длительной рецессии 1990-х годов и уже не ожидают, что система пожизненного найма защитит их. Они согласны связывать свою зарплату с результатами работы, лучше владеют информационными технологиями, более гибко справляются с переменами. Они смогут стимулировать перемены в
своих компаниях и в правительстве.
Все больше японцев вкладывает свои деньги в акции. [Три снижении доходности почтово-сберега!ельных депозитов к других традиционных способен сбережений японцы стали вкладывать свои деньги во взаимные фонды и акции. Превращение из вкладчиков в инвесторов в любом случае должно поменять точку зрения японцев на работу компаний.
Многие полагают, что культурные традиции изменить очень сложно и что это помешает перестройке Японии. Они утверждают, что общество с такими сильными групповыми устоями, когда «торчащий гвоздь забивают первым», не сможет найти места в новой экономике. Тем не менее многие аспекты экономической культуры поддаются из-
Глава 7 МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
257
менениям Множество привычных нам практик быпо создано законодательным путем Например, пожизненный наем — не японская культурная особенность в отношениях между работодателем и работником, а практика, созданная после Второй мировой войны для ослабления существовавших тогда конфликтов Экономическая культура может меняться, и она будет меняться вместе со сменой экономических условий Японцы хорошо информированы о переменах, происходящих на Западе, а глобализация существенно ускоряет процессы гармонизации экономических систем
Признаки перемен можно обнаружив повсюдт. Реструктурируются такие флагманы, как NEC и f-Ittachi. Иностранные фирмы осущест -ваяют крупные поглощения, что не вызывает никаких публичных протестов. Менеджеры меняют место работы бюрократы рано покидают стены своих министерств, Предприниматели успешно работают и за пределами Токио н Осаки. Например, в Киото уже создано более 300 венчурных компании. В токийском районе Сибуя формируется кластер кибернетических компании, название которого буквально переводится как «Горькая долина» (Bitter Valley). Впрочем, се чаще называют «Битовой долиной» (Bit Valley).
Все больше японских подростков подключается к Интернету. Японцы стали инвестировать часть своих сбережений в акции Растег популярность Интернета и сотовых телефонов. Выпускники университетов устраиваются на работу в иностранные фирмы. Работающие женщины получают больше независимости. Все эго може г показаться скромными шагами, но это признаки совершенно новой модели конкуренции.
ЯПОНИИ НУЖНА НОВАЯ МОДЕЛЬ
Япония движется к переменам постепенно, подстегиваемая в основном страхом и необходимостью. Предпринимаются индивидуальные усилия по имитации международной практики, отдельно разбираются случаи, когда определенные методы не работают. Все делается неравномерно, урывками. Новые инициативы, например реформа налогообложения и страхование депозитов, сначала декларируемся, а потом откладываются в долгий ящик
Японии все еще не хватает целостного понимания причин ее teKy-щих проблем и максимально подходящего для нее решения. Мы надеемся, что тщательный анализ причин успехов и неудач Японии, новая теория ведения конкурентной борьбы и повышения производитель-
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
258
поста в глобальной экономике, наложенные в этой книге, окажутся
полезными читателям.
одолеть препятствия для распространения системы конкуренции во
всей экономике.
нет-технологиями и новым конкурентным мышлением, это приведет
Глава 7. МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
Японцы уже давно зарекомендовали себя как наиболее требовательные потребители компактной, многофункциональной и бесшумной продукции. Японцы очень внимательны к внешнему виду, дизайну и упаковке товаров. Нельзя забывать и про энергосбережение, где Япония — безусловный лидер. Значимость вышеназванных аспектов, в которых Япония уже преуспела, растет во всем мире.
Преимущества Японии в области спроса могут только усилиться, если компании будут больше заботиться об эколо) ии и охране окружающей среды, что особенно важно, учитывая высокую плод носи. населения в этом стране Япония может стать самым современным рынком для удовлетворения потребностей своею стареющего населения. Реформа правительственного регулировании может повысить влияние хорошо образованных и требовательных потребителем в таких ранее жестко контролировавшихся сферах, как коммуникации, сервис и медицинское обслуживание.
В то время как уровень образования жителей множества западных стран оставляе! желать лучшего, практически всеобщее высшее образование японских мужчин и женщин — потенциально ценный ресурс для современной конкуренции, основанной на знаниях. Особенно ценный резерв для успешной конкуренции — японские женщины, которые могут трансформировать корпоративный сектор и помочь развитию экономики даже в условиях старения населения Большинство западных стран только выиграли от возросшей численности сотрудников женскою пола. Однако они уже сполна использовали эту возможность.
В то время как западные страны пытаются повысить вовлеченность
и лояльность своих сотрудников, японские компании, используя но-
вую систему стимулирования, могут также добиться позитивных результатов благодаря умению своих людей работать в командах.
Западные компании и западные финансовые рынки ориентируются
предложить долговременным держателям акций налоговые льготы и
гарантировать, то при слияниях и в других ситуациях корпоративное законодательство будет отдавать приоритет долгосрочным интересам акционеров.
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
260
мации уже не за горами.
Глава 7 МОЖЕТ ЛИ ЯПОНИЯ КОНКУРИРОВАТЬ?
261
Примечания
l The Nikkei Weekly, 20сешлбря 1999 гола
2 Financial Times, 10 июля 1999 года
3 TheNc^Yerk Times, 14 сентября 1999iода
4 Busmess Week, 11 октября!999 года
5 Asm Pulse,*? июля 1999 года.