Author: Литвинюк А.А.
Tags: организация производства управление экономика предприятий управление экономикой психология
ISBN: 978-5-9916-2667-5
Year: 2015
Text
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
А. А. Литвинюк
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ
УЧЕБНИК ДЛЯ БАКАЛАВРОВ
Допущено учебно-методическим объединением
по образованию в области коммерции и маркетинга
в качестве учебного пособия для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальностям 080301
«Коммерция (торговое дело)», 080111 «Маркетинг»
и по направлению 100700.62 «Торговое дело»
Москва - Юрайт - 2015
УДК 658
ББК 65.050.2
Л64
Рецензенты:
Рогожин С. В. — доктор экономических наук, профессор кафе-
дры антикризисного и стратегического управления РГТЭУ:
Пирогов С. В. — доктор экономических наук, профессор, руко-
водитель информационно-аналитического отдела Московской
международной высшей школы бизнеса (МИРБИС).
Литвинюк, А. А.
Л64 Организационное поведение : учебник для бакалавров /
А. А. Литвинюк. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 505 с. —
Серия : Бакалавр. Базовый курс.
ISBN 978-5-9916-2667-5
Входит в учебный комплекс «Менеджмент». Рассмотрены
вопросы, связанные с поведенческим аспектами управления.
На базе авторской теории мотивационного комплекса исследо-
ваны управление поведением персонала на рабочих местах, форми-
рование эффективных коммуникаций, стимулирование трудовой
деятельности, выбор форм власти и влияния, разрешение конлик-
тов и снятие стрессов, мультикультурные аспекты управления и др.
Особое внимание уделено организациям торговли и сферы услуг.
Для студентов, обучающихся по направлению «Торговое дело»-,
как дополнение к курсу «Менеджмент». Может быть полезен сту-
дентам других специальностей и направлений, а также аспирантам
и практическим работникам, специализирующимся в области управ-
ления персоначом.
УДК 658
ББК 65.050.2
©Литвинюк А. А., 2012
ISBN 978-5-9916-2667-5 © ООО «Издательство Юрайт», 2015
Оглавление
Предисловие 7
1. Эволюция теорий поведения человека в организации 12
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 12
1.2. Целенаправленность организационного
поведения человека 21
1.3. Динамика развития моделей организационного
поведения 24
Резюме 27
Тесты 29
Вопросы для обсуждения 30
2. Личность как объект управления в организационном
поведении 31
2.1. Индивидуальные различия и их влияние
на эффективность профессиональной деятельности 31
2.2. Параметрическое описание личности 38
2.3. Понятие о диагностике профессиональной
пригодности персонала организации 48
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 58
2.5. Основные этапы профессионального отбора 63
Резюме 69
Тесты 74
Вопросы для обсуждения 75
3. Коммуникативное поведение в организации 76
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 76
3.2. Особенности вербального и невербального
кодирования 83
3.3. Классификация коммуникационных каналов 86
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования
информации 90
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 98
3.6. Методика создания эффективных
коммуникационных обращений к персоналу 106
Резюме ПО
Тесты 114
Вопросы для обсуждения 116
4. Мотивация как основа результативности
функционирования и развития организации 117
4.1. Понятие о мотивации трудового
поведения персонала 117
4.2. Содержательные теории мотивации 127
4 Оглавление
4.3. Процессуальные теории мотивации 134
Резюме 140
Тесты " 144
Вопросы для обсуждения 145
5. Основные мотивы организационного поведения
и их взаимосвязь 146
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 146
5.2. Влияние мотивов удовлетворения
на организационное поведение 166
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование
в менеджменте 180
5.4. Формирование группового поведения
в организации на базе использования мотивов
подчинения 191
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения 201
Резюме 207
Тесты 213
Вопросы для обсуждения 214
6. Управление мотивацией трудового поведения
персонала 215
6.1. Понятие о мотивационном комплексе трудовой
деятельности персонала организации
и его структуре 215
6.2. Анализ понятия «сбой» 220
6.3. Понятие об оптимальной системе мотивации
трудовой деятельности и мотивационном профиле 230
Резюме 233
Тесты 234
Вопросы для обсуждения 236
7. Природа организации, ее характеристики, анализ,
конструирование и управление поведением 237
7.1. Природа и характеристика организации 237
7.2. Принципы анализа поведения организации 245
7.3. Методика конструирования организации 250
7.4. Основные методы управления поведением
организации 264
7.5. Организационная культура как элемент системы
управления поведением организации 268
7.6. Влияние командного подхода на поведение
организации 275
Резюме 281
Тесты 288
Вопросы для обсуждения 289
Оглавление 5
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации 290
8.1. Понятие о власти и влиянии 290
8.2. Сравнительная эффективность различных форм
власти и влияния 299
8.3. Понятие о лидерстве 311
Резюме 321
Тесты 326
Вопросы для обсуждения 328
9. Управление изменениями и нововведениями
в организации, планирование персонального развития 329
9.1. Понятие об организационных изменениях
и нововведениях 329
9.2. Причины организационных изменений,
их положительные и отрицательные стороны 333
9.3. Стратегия изменений 335
9.4. Персональное развитие работника 351
Резюме 366
Тесты 371
Вопросы для обсуждения 373
10. Поведенческий маркетинг, конфликты и их влияние
на организационное поведение 374
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге 374
10.2. Клиентурная, антиклиентурная
и псевдоклиентурная формы поведения
персонала, типы поведенческой ориентации
руководителя 386
10.3. Конфликты и их классификация 392
10.4. Причины конфликтных ситуаций 397
Резюме 408
Тесты 413
Вопросы для обсуждения 414
11. Стрессы в структуре организационного поведения
персонала 415
11.1. Понятие о стрессе 415
11.2. Организационные факторы стресса 420
11.3. Классификация психических состояний
персонала как результатов стресса 423
11.4. Оценка уровня стресса 428
Резюме 440
Тесты 442
Вопросы для обсуждения 444
12. Организационное поведение в системе
международного бизнеса 445
6 Оглавление
12.1. Глобализация мировой экономики и ее влияние
на организационное поведение персонала 445
12.2. Понятие о национальном менталитете 447
12.3. Влияние национального менталитета
на организационное поведение персонала 453
12.4. Особенности организационного поведения
персонала — выходцев с постсоветского
пространства в российских организациях 459
Резюме 463
Тесты 466
Вопросы для обсуждения 467
Глоссарий 468
Ответы на тесты 500
Литература 501
Предисловие
Организационное поведение (поведение людей на рабо-
чих местах) как отдельное научное направление возникло
в начале 1960-х гг. на базе интеграции нескольких научных
школ в менеджменте, акцентированно занимавшихся объ-
яснениями процессов, происходящих в организациях как
на уровне каждого рабочего места, так и в системе в целом.
Основоположниками этого научного направления счи-
тались В. Вруму чья известная работа «Труд и мотивация»
(1954) положила начало интеграции в целостный комплекс
ряда разрозненных научных разработок, а также Л. Портер и
Э. Лоулер, выпустившие совместный труд «Управленческие
установки и их выполнение» (1968). В его рамках поведе-
ние персонала на рабочем месте впервые было описано как
целостное явление с применением важнейших принципов
когнитивистики *.
Однако впервые термин «организационное поведение»
использовал Ф. Лютенс в книге под аналогичным названи-
ем (1973). В ней ученый определил ключевую тематику на-
учных исследований в данной области знаний как понима-
ние, предвидение и управление человеческим поведением
в рамках организаций.
Организационное поведение не замещает собой менедж-
мент как науку. Главным образом оно сконцентрировано
на изучении поведенческого аспекта менеджмента, не пре-
тендуя на анализ его процессуальных, количественных, си-
стемных, стратегических и ситуационных аспектов.
В современной России организационное поведение как
отдельная отрасль научных знаний все больше и больше
концентрирует свое внимание на аспектах управленческой
деятельности, тесно связанных с организационной куль-
1 Когнитивистика (лат. cognitio — познание) — междисциплинарное
научное направление, объединяющее теорию познания, когнитивную
психологию, нейрофизиологию, когнитивную лингвистику и теорию ис-
кусственного интеллекта.
8 Предисловие
турой, проектированием трудовых процессов, анализом
удовлетворенности трудом со стороны персонала, исполь-
зованием в практическом менеджменте элементов группо-
вой динамики и др. Все это подчеркивает практическую
направленность науки, призванной сделать трудовое пове-
дение персонала организации понятным для руководителя
и вооружить последнего реальными знаниями и навыка-
ми, позволяющими ему применять эффективные системы
управления персоналом организации.
Настоящий учебник выполнен в соответствии с Феде-
ральными государственными образовательными стандарта-
ми третьего поколения и направлен на развитие у будущих
руководителей в сфере коммерции эффективных компетен-
ций, связанных с управлением трудовым поведением людей
на рабочих местах.
Первая глава «Эволюция теорий поведения человека
в организации» посвящена истории развития научных под-
ходов, объясняющих трудовое поведение людей и основные
базисные понятия организационного поведения как само-
стоятельной научной дисциплины. Знания, полученные
в рамках этой части учебника, дают возможность развить
такие компетенции будущих руководителей, как понима-
ние причин невозможности предсказания со 100%-ной ве-
роятностью поступков каждого работника организации и
бессмысленности подобных попыток в целом. Кроме того,
изучить алгоритм выбора адекватной модели организаци-
онного поведения для конкретной организации из имею-
щихся в современном менеджменте альтернатив.
Материалы второй главы учебника «Личность как объ-
ект управления в организационном поведении» позволяет
сформировать компетенции, связанные с оценкой свойств
личности любого работника и выявлением его сильных и
слабых сторон по отношению к выполнению конкретных
трудовых операций. Будущие руководители получат прак-
тические навыки разработки диагностических методик
оценки профессиональной пригодности персонала органи-
заций, научатся определять функциональную готовность
работника к выполнению трудовой деятельности.
В третьей главе «Коммуникационное поведение в ор-
ганизации» развиты компетенции, направленные на выра-
ботку навыков кодирования и декодирования информации
с целью повышения эффективности системы управления
коммуникационным поведением работников организации.
Предисловие 9
Изучив материал, будущие специалисты освоят практиче-
ские навыки формирования межличностных коммуника-
ций и приемы создания эффективных коммуникационных
обращений к персоналу, чтобы иметь возможность сформи-
ровать у него оптимальные внутренние установки и требу-
емые формы трудового поведения.
Профессиональные компетенции, связанные с понима-
нием механизма мотивации трудовой деятельности пер-
сонала и использованием на практике наиболее значимых
достижений классических теорий мотивации, формиру-
ются при изучении материалов четвертой главы учебника
«Мотивация как основа результативности функционирова-
ния и развития организации».
Ключевое значение в книге имеет пятая глава «Основ-
ные мотивы организационного поведения и их взаимо-
связь». В ее основу положена авторская «Теория мотива-
ционного комплекса», представляющая собой связующее
звено всех последующих знаний, навыков и умений, полу-
чаемых будущими руководителями при изучении дисци-
плины «Организационное поведение». В материале главы
представлены такие актуальные профессиональные компе-
тенции, как: проектирование оптимальных систем стимули-
рования труда персонала организации; умение в необходи-
мом направлении изменять силу действия любых мотивов
трудового поведения; использование в пользу организации
ситуационных факторов, влияющих на характер и содержа-
ние поступков и установок конкретных работников.
Шестая глава «Управление мотивацией трудового пове-
дения персонала» дает возможность получить практические
знания и навыки в области прогнозирования трудового по-
ведения персонала организации при любых изменениях
системы мотивации труда. Приведены логические схемы,
объясняющие внешне «нелогичные» поступки отдельных
работников, методика диагностики системы мотивации
труда в организации, позволяющая найти и устранить все
ошибки, допущенные руководителями в этой части профес-
сиональной деятельности.
В седьмой главе «Анализ, конструирование и управле-
ние поведением организации» развиты компетенции, свя-
занные с навыками конструирования организации, описа-
нием рабочих мест, использованием на практике элементов
организационной культуры и эффектов командообразова-
ния для повышения эффективности функционирования
и развития организации.
10 Предисловие
В восьмой главе «Формы власти и влияния, лидерство
в организации» углубленно исследованы компетенции, раз-
виваемые в рамках учебной дисциплины «Менеджмент».
В целом они связаны с ситуационными аспектами выбора
и практического применения форм власти и влияния, про-
гнозированием положительных и отрицательных послед-
ствий совместного применения различных форм власти
и влияния, практической стороной применения в системе
управления организационным поведением персонала раз-
личных стилей и теорий лидерства.
В девятой главе «Управление изменениями и нововве-
дениями в организации, планирование персонального раз-
вития» отражена практика планирования и управления
процессом организационных изменений. Будущие руково-
дители усвоят навыки формирования рабочих групп, зани-
мающихся инновационной деятельностью в организации,
научатся управлять персональным развитием работников и
устранять все факторы, затрудняющие эффективную реа-
лизацию этого важного для современной организации про-
цесса.
Десятая глава работы «Поведенческий маркетинг, кон-
фликты и их влияние на организационное поведение»
позволяет получить эффективные в управленческой дея-
тельности профессиональные знания, направленные на
формирование клиентурной формы трудового поведения
персонала организации; диагностику причин возникно-
вения конфликтных ситуаций и принципы превентивных
действий по их предотвращению; навыки разрешения кон-
фликтов в рамках организации.
В одиннадцатой главе учебника «Стрессы в структуре
организационного поведения персонала» основной акцент
сделан на развитии практических навыков диагностики
стрессовых ситуаций в трудовой деятельности, выявлении
и устранении факторов, вызывающих состояние дистресса.
Будущие руководители разовьют у себя качества, направ-
ленные на своевременное устранение последствий, свя-
занных с утомлением работников, монотонной трудовой
деятельностью, психической напряженностью. Здесь же
изложены ключевые принципы диагностики ошибок в си-
стеме мотивации трудовой деятельности персонала на базе
оценки внешних признаков и частоты проявления основных
негативных эмоций как следствий трудовой деятельности
персонала организации. Специалисты научатся управлять
Предисловие 11
персоналом в ситуациях, когда стресс на работе — неизбеж-
ный фактор ее осуществления.
Последняя, двенадцатая, глава «Организационное пове-
дение в системе международного бизнеса» развивает край-
не важные в современной России знания, необходимые для
оценки влияния процессов глобализации мировой эконо-
мики на эффективность функционирования и развития си-
стемы управления персоналом в российских организациях.
Представлены особенности трудового поведения лиц, при-
надлежащих к разным этнокультурным сообществам; это
дает возможность управлять развитием межнациональных
конфликтов в организации и принимать действенные меры
по недопущению их непродуктивного развития. Будущие
специалисты узнают, как можно использовать менталитет-
ные различия в трудовом поведении персонала для повы-
шения эффективности функционирования и развития ор-
ганизации.
В конце каждой главы кратко изложено ее содержание
в форме «резюме».
Проверить приобретенные знания и степень понимания
сути вопросов каждого раздела учебника можно с помощью
теста с закрытыми вопросами.
Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий
быстро сориентироваться в содержании понятий, выноси-
мых на экзамен или зачет.
В этом варианте дисциплина «Организационное пове-
дение» читается студентам Российского государственного
торгово-экономического университета (РГТУ) на кафедре
управления персоналом уже 17 лет. В целом подобная схе-
ма изложения учебного материала доказала свою эффектив-
ность. Это подтверждается успешной профессиональной
карьерой подавляющего числа выпускников университета
и положительными отзывами работодателей о развиваемых
в рамках этой отрасли научных знаний профессиональных
компетенциях специалистов в области управления персо-
налом организации.
1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ПОВЕДЕНИЯ
ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Прогресс состоит не в замене не-
правильной теории на правильную,
а в замене неправильной теории на
неправильную же, но уточненную.
Постулат теории прогресса
Хокинса
Развиваемые компетенции:
1) понять, почему невозможно точно предсказать поступки людей на
рабочем месте;
2) уяснить движущие силы, способствующие развитию организацион-
ного поведения как отрасли научного знания;
3) выбрать адекватную модель организационного поведения для Вашей
организации.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение»
Дефиниция (лат. definitio — определение) — это краткое
логическое определение, устанавливающее существенные
отличительные признаки предмета или значение поня-
тия — его содержание и границы. С позиций смысла этого
термина организационное поведение состоит из:
— факторов, определяющих механизм поведения инди-
видуумов в организации;
— особенностей межличностных отношений в организа-
ции и использования эффектов общения для достижения
целей функционирования и развития организации;
— межгрупповых и межорганизационных отношений.
К основной цели изучения поведения человека на рабо-
чем месте всегда относилось овладение навыками управле-
ния людьми в процессе их трудовой деятельности и даль-
нейшее совершенствование полученных знаний и умений
в данной области менеджмента. Все это предполагает, что
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение»
13
руководитель должен понимать причины совершения ра-
ботниками тех или иных действий и уметь предсказывать
их трудовое поведение в будущем.
Подобная парадигма (греч. paradeigma — образец, при-
мер — исходная концептуальная схема, модель постановки
проблемы и ее решения) позволяет представить механизм
поведения человека на рабочем месте в виде логической
схемы (рис. 1.1).
Влияние
формальных
и неформаль-
ных лидеров
организации
►
Влияние
системы
мотивации
трудовой
деятельности
Поведение
человека
на рабочем
месте
i
Влияние
личностных
характеристик
работника
^
Влияние
системы
коммуникаци-
онных связей
организации
Рис. 1.1. Структура механизма поведения человека
на рабочем месте
Поведение человека на рабочем месте определяется ис-
пользуемой в организации системой мотивации труда, к
элементам которой относятся:
— применяемые материальные и психологические воз-
награждения за труд;
— эмоциональный интерес к процессу труда;
— принятая система контроля трудовой деятельности;
— особенности групповой динамики;
— уровень креативности окружающей среды.
Наибольшее влияние на характер трудового поведения
оказывает и специфика коммуникационных процессов
в организации.
14 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Менеджеру по персоналу не следует забывать, что очень
многие поступки людей в организации актуализируются
благодаря воздействию на них формальных и неформаль-
ных лидеров.
Влияние же системы мотивации, коммуникаций и лиде-
ров всегда модифицируется внутренними установками че-
ловека, следующими из его личностных характеристик.
Все элементы структуры механизма поведения человека
на рабочем месте погружены, образно говоря, в организа-
ционную среду их функционирования и развития, которая
определяется моно- или мультинациональной организаци-
онной культурой}. Важными составными частями организа-
ционной среды также признаются: структура организации,
степень ее инновационности, уровень конфликтности и
стрессогенности.
Все вышесказанное еще раз подтверждает общеизвест-
ное положение, что управление трудовым поведением чело-
века — весьма сложная задача. Множество взаимодейству-
ющих между собой факторов делает очень затруднительной
оценку их общего влияния {результирующую) по отноше-
нию к каждому конкретному работнику.
К сожалению следует признать, что организационное
поведение как система научных знаний и представлений во
многом открыта для дальнейших исследований и не име-
ет законченный характер. Отсюда в современной научной
литературе можно встретить множество теоретических по-
строений в данной области знаний, которые не только не
корреспондируются между собой, но, зачастую, противоре-
чат друг другу.
Можно привести множество примеров, когда менеджер,
обладающий прекрасной профессиональной подготовкой,
не может заставить персонал на должном уровне выпол-
нять свои обязанности и, наоборот, лица, которые нигде и
ничему не учились, интуитивно принимают правильные и,
главное, эффективные управленческие решения.
Причина всему этому лежит в «свободе воли» человека,
позволяющей (не запрещающей) ему принимать решения,
абсурдные с точки зрения формальной логики и принципа
прагматизма в трудовой деятельности.
Целесообразно ли в силу вышесказанного изучать по-
ведение человека на рабочем месте? Безусловно, да. Был
1 Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых все-
ми членами организации.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 15
период в истории человечества, когда ученые не понимали,
как можно управлять ядерной реакцией, эволюцией живых
организмов и т.д. Этот период прошел. Наступят времена,
когда появится возможность достаточно точно предсказы-
вать поступки человека и формировать их в соответствии
с объективной необходимостью.
Первые попытки научно объяснить поведение человека,
в том числе и его трудовые аспекты, были сделаны на заре
современной цивилизации. Они основывались на принци-
пах механического, а в дальнейшем и его разновидности —
биологического детерминизма.
Организационное поведение и механический детер-
минизм. Научно объяснить причины поведения человека
впервые были сделаны еще в античные времена в учении о
душе, основоположниками которого были ионийские мыс-
лители, философы милетской школы Фалес (625—547 до
н.э.), Анаксимен (585—525 до н.э.) и Гераклит (ок. 530—
470 до н. э.). Душа связывалась ими с самодвижением,
т.е. человек сам свободен творить свою судьбу на базе по-
стоянно меняющихся поступков.
Однако наиболее четко проблемы организационного по-
ведения были сформулированы в рамках так называемого
механического детерминизма (лат. determinate — опреде-
лять). Механический детерминизм ставил причины тех или
иных поступков людей в функциональную зависимость от
порождающих их факторов внешней среды. Теоретическую
основу этим воззрениям дали работы Г Галилея (1564—
1642) и И. Ньютона (1642—1727), где человек трактовался
как объект, состоящий из бескачественных частиц вещества;
механически взаимодействуя друг с другом, они определя-
ют действия и поступки индивидуума.
Подобное представление создавало у ученых того време-
ни иллюзию, что, изучив строение человека, части которого
взаимодействуют между собой по образцу взаимодействий
в мире объектов механики либо по образцу технических
устройств, можно легко прогнозировать поведение любого
человека и управлять его поступками. При этом психика
человека рассматривалась как некое побочное явление —
эпифеномен1 (греч. epiphenomenon — являющееся).
1 Термин, употребляемый для обозначения сознания как пассивного
отражения материального или идеального содержания мира.
16 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Ограниченная практическая применимость положений
механического детерминизма для объяснения поведения
человека, в том числе и на рабочем месте, привела в середи-
не XIX в. к развитию биологического детерминизма, осно-
ванного на учении Ч. Дарвина (1809-1882) о естественном
отборе.
Если в механическом детерминизме, как уже было сказа-
но выше, психику человека рассматривали как эпифеномен,
то теперь к ней относились как к самостоятельно функцио-
нирующему объекту, значительно влияющему на характер
деятельности человека и действующему и развивающемуся
по собственным законам. Эти законы можно изучать и ис-
пользовать в практической деятельности.
С точки зрения биологического детерминизма органи-
зационное поведение человека можно трактовать как эво-
люционное приспособление его действий к требованиям
внешней среды, что дает возможность на основе изучения
связей между стимулом (лат. stimulus — остроконечная пал-
ка, которой погоняли животных, — воздействие, обуслов-
ливающее динамику психических состояний индивидуума,
обозначаемую как реакция) и реакцией (лат. re — против и
actio — действие — любой ответ человека на изменения во
внешней и внутренней среде его функционирования) пред-
сказать те или иные поступки индивидуума.
Организационное поведение и психология. Логическим
развитием биологического детерминизма в организацион-
ном поведении явилось такое научное направление, как би-
хевиоризм (англ. behavior — поведение), сводящий его к со-
вокупности реакций человека на стимулы внешней среды.
Научные основы бихевиоризма были заложены в ра-
ботах известного американского ученого Э. Торндайка
(1874-1949). За единицу поведения в нем уже категорично
принимается связь стимула и реакции, т.е. законы органи-
зационного поведения; с точки зрения данного научного
направления — это фиксирование отношения между тем,
что происходит на «входе» (стимул) и «выходе» (реакция
индивидуума). Исходя из анализа поведения живых су-
ществ Э.Трондайк экспериментально установил, что они
действуют методом «проб, ошибок и случайного успеха».
Следовательно, весь процесс «научения чему-либо», по его
мнению, можно было свести к простому установлению че-
ловеком логической связи между различными ситуациями,
что и предопределяет выбор им форм и характера своих бу-
дущих поступков.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 17
Это базовое положение рассматриваемой теории трактует
трудовое поведение индивидуумов как вынужденный ответ
на воздействие внешней среды, в качестве которой главным
образом рассматривалась сама организация. В отличие от
биологического детерминизма в рамках бихевиоризма было
экспериментально доказано, что объективно существуют
неосознанные человеком, недоступные интроспекции (лат.
introspecto — гляжу внутрь, всматриваюсь — наблюдение
человека за внутренним планом собственной психической
жизни, позволяющее фиксировать ее проявления в форме
переживаний, мыслей, чувств и т.п.) психические процессы,
делающие невозможным логически объяснить отдельные
поступки и реакции людей.
Однако в рамках бихевиоризма изучение поведения
человека, как правило, строилось на анализе его реакций
в ответ на воздействие окружающей среды с целью выяв-
ления доступных математическому описанию корреляций
между этими переменными. Активность организма и роль
его психической организации в преобразовании внешней
среды при этом по-прежнему игнорировались. Это снижа-
ло прогностическую ценность их выводов и положений для
решения конкретных задач управления трудовым поведе-
нием человека.
В 1930-е гг. в США на основе научных исследований
Э. Толмена (1886-1959) и К. Холла (1871-1955) получил
свое развитие «необихевиоризм», согласно концепции ко-
торого помимо понятий «стимул» и «реакция» для изуче-
ния организационного поведения следует использовать так
называемые промежуточные переменные, т.е. познаватель-
ные и мотивационные компоненты.
В соответствии с воззрениями Э. Толмена промежуточ-
ные компоненты состоят из ожиданий, установок^ и знаний.
Эти промежуточные компоненты недоступны прямому на-
блюдению, но служат регуляторами любой деятельности
человека.
Наиболее важным побуждающим фактором любого, в том
числе и трудового, поведения индивидуума в необихевиориз-
ме считают потребности, которые, в свою очередь, К. Халл
разделял на группы: пищевые, сексуальные и т.п.
1 Ожидание — система требований к исполнению индивидуумом сво-
их социальных ролей. Установка — готовность или предрасположенность
человека, возникающая при предвосхищении им появления определен-
ного объекта и обеспечивающая устойчивый целенаправленный характер
протекания его деятельности по отношению к данному объекту.
18 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Следовательно, в рамках необихевиоризма было впервые
сформулировано положение: человек не только реагирует
на воздействие стимулов внешней среды, но и сам влияет
на нее в целях удовлетворения объективно присущих ему
потребностей.
Особой вехой в развитии теории необихевиоризма ста-
ли научные разработки Б. Скиннера (1904—1990)1. Главной
причиной развития новых форм поведения он считал под-
крепление, т.е. поощрение или санкцию, применяющуюся
в момент появления желательных поступков и действий.
Опираясь на свою теорию, Б. Скиннер создал техноло-
гию управления поведением людей, построенную на кон-
троле за режимом подкреплений. По мнению ученого, это
позволяло манипулировать людьми. Сознание человека как
внутреннего регулятора поведения им полностью игнори-
ровалось.
Исключив влияние сознания на поведение человека,
бихевиоризм и его более поздние научные направления не
смогли разработать адекватный механизм управления по-
ступками людей, в том числе и возникающими в процессе
их трудовой деятельности. Это привело к попыткам при-
влечь для нужд управления организационным поведением
ряд положений, разработанных в рамках гештальтпсихоло-
гии, фрейдизма и неофрейдизма.
Гешталътпсихология (нем. gestalt — форма, целост-
ность) возникла в Германии в 1912 г. на основе работ
Г. фон Эренфелъса (1859-1932), М. Вертгаймера (1880—
1943) и В. Келера (1887—1967). Согласно основным по-
ложениям этой научной теории, движущей силой челове-
ческого поведения является потребность, т.е. стремление
осуществить намеченную субъектом или кем-либо другим
для него цель. Потребность создает у индивидуума некое
напряжение, в разрядке которого, собственно, и состоит ее
удовлетворение. Поведение человека в гештальтпсихологии
объясняется не только влиянием на него внешней среды,
но и рядом других факторов, в состав которых обязательно
входят личность и ее окружение.
В современной теории организационного поведения
широко используются заимствованные из гештальтпсихо-
логии принцип системности и идея приоритета целого в ди-
1 В литературе это научное направление чаще всего именуют как
«теория оперантного бихевиоризма».
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 19
намике мотивации человеческого поведения. Однако само
поведение личности описывается в ней только в его функ-
ционально-динамическом аспекте с помощью понятийного
аппарата топологии (греч. topos — место — раздел матема-
тики, изучающий свойства фигур, не изменяющиеся при
любых деформациях). Это не позволяет достаточно досто-
верно прогнозировать на основе ее положений трудовое
поведение людей, которое, как правило, не укладывается
в строгие математические рамки.
Очень серьезное влияние на современные концепции
организационного поведения оказали работы известного
австрийского психопатолога 3. Фрейда (1856—1939). Суть
его теории прямо противоположна ключевым положениям
бихевиоризма и сводится к отрыву психики человека от ма-
териальных условий и причин, ее порождающих. Поступки
человека главным образом объяснялись в ней борьбой
между сферой бессознательного «Оно» (Id); сознания «Я»
(Ego), с помощью которого человек идентифицирует себя, и
«Сверх-Я» (Super-Ego), представленного системой мораль-
ных и социальных запретов1.
Объясняя поступки людей, 3. Фрейд исходил из того,
что Id функционирует по произвольно выбранной про-
грамме получения наибольшего удовольствия, как прави-
ло, основанного на сексуальных влечениях. Но поскольку
в удовлетворении своих страстей индивидуум сталкивает-
ся с внешней реакцией, в нем выделяется Ego, стремящееся
обуздать бессознательные влечения и направить их в русло
социально одобренных форм поведения, т.е. «Оно» диктует
свои условия «Я». (Например, человек не просто удовлет-
воряет свои сексуальные потребности, а выполняет трудо-
вые действия, чтобы получить материальное вознаграж-
дение или карьерное повышение, обеспечивая тем самым
большую привлекательность и значимость для избранного
им сексуального объекта.)
Образующееся в психике человека Super-Ego отражает
влияние на его поведение: заповедей, социальных запре-
тов, власти родителей и авторитетов, которые фильтруют
его поступки путем формирования в его сознании чувства
вины.
Слабость теории 3. Фрейда — в плане ее использования
в системе управления организационным поведением — со-
Упрощенно понятие «Super-Ego» можно трактовать как совесть.
20 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
стоит в том, что человек в ней рассматривается в некой аб-
стракции от среды, что, если рассуждать логически, делает
малоэффективным внешнее регулирование его поведения.
Вместе с тем многие положения фрейдизма широко ис-
пользуются в теории организационного поведения для объ-
яснения механизмов конфликтов и сбоев в трудовом пове-
дении персонала.
Последователи 3. Фрейда, к которым в первую очередь
относятся К. Хорни (1885-1952), Э. Фромм (1900-1980) и
Г. Салливен (1992—1949), сделали попытку преодолеть био-
логизм классического фрейдизма и внести в его основные
положения социальный контекст.
Так, К. Хорни выделяла три группы потребностей че-
ловека, объединенных по принципу отношения личности
к окружающим ее людям:
— потребности, направленные к людям;
— потребности, направленные от людей;
— потребности, направленные против людей.
Соотношение этих потребностей и определяет, по ее
мнению, результирующую любого поведения человека,
в том числе и трудового. Основу же мотивации человека
она усматривала в чувстве беспокойства, которое заставля-
ет человека стремиться к безопасности и в котором заклю-
чена потребность в его самореализации.
Похожую позицию занимал и Э. Фромм, рассматривая
побудительные процессы поведения человека не как биоло-
гические компоненты человеческой природы, а как резуль-
тат социальных процессов.
Рассматривая механизм мотивационного поведения че-
ловека, Г. Салливен признавал наличие сферы бессозна-
тельного, однако особое значение он придавал социальным
факторам, и особенно межличностным отношениям.
Важнейшие положения неофрейдизма не были на до-
статочно репрезентативном уровне доказаны практикой
управления персоналом. Однако ряд его научных дости-
жений широко применяется в организационном поведении
для объяснения различных форм межличностных отноше-
ний и стрессового поведения.
Начиная с 1930-х гг. развитая в рамках психологии
теория организационного поведения благодаря работам
М. Паркет-Фоллет (1863-1933), Э. Мэйо (1880-1949),
А. Маслоу (1908—1970) начала быстро внедряться в прак-
тику менеджмента в США в виде «Школы человеческих
12. Целенаправленность организационного поведения человека 21
отношений». Данное направление в менеджменте впервые
поставило вопрос о мотивации трудовой деятельности пер-
сонала, влиянии на эффективность труда удовлетворенно-
сти им, потребностях, групповой динамике и др.1
В дальнейшем эти проблемы получили глубокое разви-
тие в трудах известных современных ученых: К. Анджириса,
Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, В. Врума и др.
До сих пор их исследования вопросов индивидуальной мо-
тивации и трудового поведения, поведения рабочих групп,
лидерства руководителя, межгруппового поведения отно-
сятся к «классике менеджмента» и используются руково-
дителями в своей профессиональной деятельности.
1.2. Целенаправленность организационного
поведения человека
Согласно современным взглядам на базисные вопросы
теории организационного поведения, основным элементом,
формирующим трудовое поведение человека, признается
обмен, т.е. взаимодействие индивидуума и организации по
принципу «ты — мне, я — тебе» с соблюдением следующих
правил:
— следование нормам, установленным организацией,
всегда вознаграждается;
— чем больше организационное поведение соответству-
ет норме, тем больше оно вознаграждается;
— дефицит или уровень вознаграждения не влияют на
стабильность организации до тех пор, пока участники об-
мена принимают существующие нормы;
— принятие существующих норм приводит к взаимному
дополнению прав и обязанностей, т.е. один участник обме-
на не ожидает вознаграждения большего, чем может и хочет
дать другой.
В условиях обмена каждый индивидуум соотносит соб-
ственный совокупный вклад в развитие организации с воз-
награждением, получаемым им от нее. Кроме того, он срав-
нивает свой вклад и вознаграждение с вкладами и воз-
награждениями других людей, т.е. проводит социальное
сравнение.
1 Содержание теоретических разработок этих и перечисленных ниже
авторов здесь не рассматривается, так как они будут предметом подроб-
ного изучения в последующих главах.
22 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Результаты социального сравнения — это основная при-
чина выбора индивидуумом конкретной формы своего ор-
ганизационного поведения, т.е. его целенаправленности на
благоприятное изменение в будущем результатов социаль-
ного сравнения.
Удовлетворенность работника условием обмена озна-
чает его положительное отношение к достижению целей
функционирования и развития организации, что внешне
проявляется в форме его ориентации на рост эффективно-
сти своей трудовой деятельности. Формально модель обме-
на можно описать в виде неравенства
Р = А-С>0, (1.1)
где Р — польза, полученная работником от результатов об-
мена; А — вознаграждение, полученное работником за ре-
зультаты своей трудовой деятельности; С — затраты работ-
ника на выполнение трудовых действий.
Уровень лояльности персонала организации, логически
следующий из неравенства (1.1), будет расти пропорцио-
нально значению соотношения величин Ри С.
Формирование привлекательности условий обмена, а
следовательно, и удовлетворенности индивидуума тру-
дом — одна из основных целей управления организаци-
онным поведением. Как правило, важным фактором ло-
яльности персонала организации помимо максимизации
соотношения величин Р и С признается выполнение для
всего персонала равенства:
A/ Ct = const. (1.2)
Равенство (1.2) предполагает, что соотношение возна-
граждения работника с его трудовыми затратами должно
быть одинаково для всего персонала организации. Если это
условие не выполняется, то эффективность работы каждого
человека будет снижаться, даже если выполняется условие
(1.1).
Целенаправленная деятельность любых индивидуумов
как результат социального сравнения характеризуется че-
тырьмя общими чертами:
— наличием цели деятельности;
— осознанностью этой цели, что обеспечивает индиви-
дууму возможность строить иерархию целей по степени их
предпочтительности;
— инструментальным подчинением средств целям;
1.2. Целенаправленность организационного поведения человека 23
— расчетом результатов, последствий и эффективности
поведения.
Данная выше формулировка общих черт хорошо воспро-
изводит специфику управленческой деятельности и основ-
ных сфер ее применения — экономики и политики.
В общем плане в организационном поведении, как пра-
вило, выделяют следующие типы целенаправленного пове-
дения личности:
— реализацию «плана жизни», т.е. направленность дея-
тельности на наиболее эффективный способ воспроизведе-
ния личности;
— «следование долгу», т.е. сознательные действия по вы-
полнению принятых человеком этических норм поведения,
что стратегически обеспечивает его выживание в окружаю-
щей среде;
— «следование культурным нормам» — обеспечивает адек-
ватную реакцию внешней среды на поведение человека;
— «реализацию близких целей», объясняющую тактиче-
ские аспекты деятельности индивидуума по удовлетворе-
нию своих потребностей;
— «самонаправленное поведение», т.е. деятельность, ори-
ентированную не на окружающие объекты, а на самого себя
как личность, что обеспечивает психическое и физическое
здоровье человека;
— «отсутствие ориентира» — иррациональное поведе-
ние, служащее психической разрядкой на невыполнимые
требования внешней среды и не подлежащее рационально-
му истолкованию со стороны наблюдателя.
Все типы целенаправленного поведения проявляются
в трудовой деятельности человека параллельно. Это за-
трудняет объяснение мотивов его поступков со стороны
менеджера и не дает возможности эффективно применять
единообразные методы управления персоналом.
Рациональность организационного поведения человека
заключается в возможности на его основе достичь ситуации
выгодного «социального сравнения». Изучение степени ра-
циональности организационного поведения в менеджмен-
те позволяет оценить уровень эффективности управления
персоналом (чем ниже рациональность, тем хуже система
управления).
Методики определения рациональности имеют форму
теста и предназначены для получения оценки респонден-
том своих предпочтений при построении собственного по-
24 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
ведения, поведенческой стратегии. К наиболее известным
из них относятся: тест В. В. Лосенкова на измерение им-
пульсивности как свойства, противоположного рациональ-
ности; шкала силы «Я» в Миннесотском многофазном те-
сте MMPI; фактор «С» в 16-факторной шкале для оценки
личности Р. Кэттела; Калифорнийский тест для измерения
личности CPI (шкала самоконтроля) и др.
Хотя все эти методики изучаются в курсе «Диагностика
профессиональной пригодности персонала», их знание не-
обходимо и для плодотворного усвоения основных положе-
ний настоящей учебной дисциплины.
1.3. Динамика развития моделей организационного
поведения
При формировании системы управления персоналом
каждый менеджер руководствуется некой приемлемой для
него концептуальной схемой ее построения, которую мож-
но определить как модель организационного поведения.
Известны четыре базовые модели организационного по-
ведения: авторитарная, модель опеки, поддерживающая мо-
дель и коллегиальная.
Рассмотрим специфические признаки каждой модели.
Авторитарная модель построена на использовании четко
сформулированных властных полномочий руководителя,
которые не могут быть оспорены со стороны подчиненных.
Ее применение эффективно главным образом:
— при наличии явного несовпадения интересов персона-
ла с интересами организации, что провоцирует нежелание
работников эффективно выполнять свои обязанности без
жесткого контроля со стороны менеджеров;
— дефиците ресурсов, кризисных состояниях, не позво-
ляющих использовать в системе мотивации труда персона-
ла значимые для него материальные вознаграждения.
Слабой стороной авторитарной модели признается иг-
норирование в ее рамках работника как самостоятельной
личности; это приводит к низкой производительности тру-
да и высоким затратам на обеспечение функционирования
системы контроля трудовой деятельности.
В современном менеджменте, за исключением России,
авторитарную модель применяют все реже. Это вызвано
демократизацией общества в большинстве развитых стран.
1.3. Динамика развития моделей организационного поведения 25
В России авторитарную модель управления организацион-
ным поведением персонала широко используют еще многие
организации. С одной стороны, это вызвано такой чертой
российского менталитета, как желание следовать за «при-
рожденным лидером», с другой — отсутствием в сознании
большинства людей установки на наличие связи между ре-
зультатами их труда и объемом его материального возна-
граждения1.
Модель опеки построена на создании зависимости работ-
ника уже не от руководителя, а от организации в целом2.
В практике управления организационным поведением пер-
сонала она эффективна при следующих условиях:
— наличие у организации достаточных экономических
ресурсов, позволяющих обеспечивать достойный уровень
оплаты труда персонала;
— зрелый уровень персонала, т.е. понимание работника-
ми зависимости системы их вознаграждений от эффектив-
ности работы организации в целом.
Как и авторитарная, модель опеки имеет свои недостат-
ки. Наиболее заметным из них является то обстоятельство,
что при ее последовательном использовании у персонала
возникает ощущение «хронической удовлетворенности»
собственным положением в организации, что снижает мо-
тивацию большинства работников к саморазвитию.
До недавнего времени модель опеки широко применя-
лась в Японии с ее системой пожизненного найма персона-
ла. Вместе с тем следует помнить, что удовлетворенность
своим положением способствует хорошему отношению к
организации, но далеко не всегда приводит к росту произ-
водительности труда основной массы работников.
Поддерживающая модель организационного поведения
предполагает постоянное подкрепление положительных
действий работника со стороны руководителя, что способ-
ствует созданию у них психологической зависимости от
степени успешности выполнения трудовых операций. Она
может быть эффективно использована при наличии сле-
дующих условий:
1 Эта зависимость чаще замещается другой — материальное возна-
граждение зависит, в первую очередь, от степени благосклонности руко-
водителя, от «близости» к нему.
Практика использования модели опеки в менеджменте получила
название патернализма (лат. paternus — отцовский).
26 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
— высокий уровень благосостояния населения, который
снижает зависимость материального уровня жизни работ-
ника от руководителя или организации;
— развитые демократические тенденции в обществе,
способствующие формированию установок у персонала на
соучастие и причастность к решению задач организации.
К основному недостатку поддерживающей модели от-
носится чрезвычайная сложность ее практического приме-
нения, так как она требует от менеджера индивидуальной
работы с каждым человеком. Кроме того, модель достаточ-
но «хрупкая», так как осознание «соучастия и причастно-
сти» быстро проходит при малейших ошибках, допущен-
ных со стороны руководителя. Ориентация на поддержи-
вающую модель в системе управления персоналом во мно-
гом напоминает работу сапера, который ошибается только
один раз.
Данная модель организационного поведения широко
распространена в практике управления персоналом в США.
Однако и там ее применение оправдывает себя только
в компаниях, успешно функционирующих и развивающих-
ся на национальном или международном рынке, например
в Hewlett Packard.
Коллегиальная модель основана на формировании ко-
манды, т.е. небольшой рабочей группы, члены которой со-
знательно стремятся к достижению общей цели на основе
постоянного взаимодействия и координации своих трудо-
вых усилий. В данном случае формируется зависимость
работника не от организации в целом, а от эффективности
группы, в которую он включен, что делает более четкой
в его сознании связь получаемых им вознаграждений с ре-
зультатами своего труда.
В основном коллегиальная модель может быть эффек-
тивно использована:
— при проектном характере трудовой деятельности;
— высоком интеллектуальном и творческом потенциале
работников.
Из данных предпосылок закономерно следуют и недо-
статки коллегиальной модели организационного поведе-
ния. Во-первых, сфера и эффективность ее применения,
как правило, ограничивается трудовой деятельностью ин-
теллектуального характера при наличии большой свободы
действий у работников (никто еще не смог эффективно ее
применить в конвейерном производстве).
Резюме 27
Во-вторых, эффективность этой модели нестабильна во
времени, так как ее практическое применение часто вы-
зывает эмоциональные перегрузки, конфликты и стрессы.
Характерные примеры ее нестабильности — это перио-
дические распады многих творческих групп, часто проис-
ходящие на вершине их профессионального успеха: АВВА,
Beatles, Nautilus Pompilius и др.
Коллегиальная модель во многом интернациональна по
своему характеру. Она может применяться когда и где угод-
но, но только в ограниченных масштабах.
Существует мнение, что модели организационного пове-
дения эволюционно следуют одна из другой. Это далеко не
так. Скорее они существуют в организационном поведении
параллельно, эффективно реализуясь в соответствии с си-
туационными условиями их применения.
Резюме
Управлять поступками людей или просто манипулиро-
вать их трудовым поведением — актуальная задача для лю-
бого руководителя организации независимо от историче-
ского этапа развития общества или ситуации, в которой он
вынужден действовать.
В отличие от причин проявления явлений природы или
работы механических устройств, очень сложно понять ло-
гику поведения человека. Попытки ее объяснить через ка-
тегории механики или биологии не принесли какого-либо
видимого успеха.
Безуспешными оказались и исследования в рамках цело-
го ряда научных направлений, где основной акцент делался
на попытках изучить сознание человека как некую самодо-
статочную систему, функционирующую и развивающуюся
по своим законам в некоем отрыве от явлений окружающей
ее действительности. Многие важные с позиций решаемой
в данном случае задачи процессы сознания не поддаются
интроспекции и практически не улавливаются с помощью
современного научного инструментария.
С одной стороны, реакции человека во многом опреде-
ляются влиянием на него внешней среды с ее множеством
стимулирующих трудовое поведение факторов, с другой —
само сознание контролирует процесс выбора индивидуумом
своих действий, иногда даже на совершенно неосознанном
им уровне.
28 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Комбинация этих двух факторов приводит к ситуации,
когда можно достаточно четко определить, как человеку
целесообразно поступить, но это далеко не всегда означает,
что, руководствуясь собственной выгодой, он именно так
и поступит.
На ранних периодах развития экономических систем,
когда удовлетворение функциональных потребностей че-
ловека было для него проблемой первостепенной важно-
сти, управление организационным поведением строилось по
простой и достаточно эффективной для того времени схеме.
За «правильные» поступки работник получал желаемое для
него вознаграждение, а за «неправильные» — лишался их.
С повышением материального уровня жизни населения
и ростом его образованности этот подход перестал быть
эффективным. С увеличением экономических ресурсов
каждого человека его физиологические потребности в сво-
ей основе были удовлетворены. Все это стимулировало ис-
пользование в системе управления персоналом приемов
психологии, ориентированных на создание у индивиду-
умов правильных, с точки зрения менеджеров, установок к
трудовой деятельности. Ключевым направлением эволю-
ции приемов и методов организационного поведения стал
переход от формирования у них материальных мотивов
к трудовой деятельности к использованию психологиче-
ских мотивов, которые позволяют совмещать в сознании
людей интересы организации в целом с их собственными
нуждами и потребностями.
Нельзя однозначно утверждать, что модели организа-
ционного поведения примитивно делятся на «плохие» и
«хорошие». Все они могут быть достаточно эффективно
применены в соответствии с характером сложившихся
в данный момент условий функционирования и развития
организации.
При низком уровне зрелости персонала или в кризис-
ных ситуациях достаточно эффективно работает авторитар-
ная модель. Если же эти факторы отсутствуют, используют
другие варианты. Например, в креативной деятельности —
коллегиальную. Если трудовая деятельность не имеет креа-
тивного характера, а организация располагает штатом вы-
сококвалифицированных менеджеров — поддерживающую
модель. В остальных случаях лучше всего использовать
модель опеки.
Тесты 29
Тесты
Укажите правильный ответ.
1.1. Основные положения механического детерминизма были
сформулированы в работах:
а) Г. Галилея;
б) Ч. Дарвина;
в) 3. Фрейда;
г) М. Ломоносова;
д) Э. Фромма.
1.2. Наблюдение человеком внутреннего плана собственной
психической жизни называется:
а) стимулированием;
б) мотивацией;
в) эпифеноменом;
г) интроспекцией;
д) психоанализом.
1.3. В теории оперантного бихевиоризма поощрение или санк-
ция, применяющаяся в момент появления желательных поступков
или действий, называется:
а) подкрепление
б) поощрение
в) награда
г) воздействие
д) мотивация.
1.4. Выдающимся представителем гештальтпсихологии был:
а) 3. Фрейд;
б) Б. Скиннер;
в) Ч. Дарвин;
г) Э. Толмен;
д) В. Келер.
1.5. В своих работах 3. Фрейд под понятием «Сверх-Я»- по-
нимал:
а) сферу бессознательного;
б) моральные и социальные запреты;
в) сексуальное влечение;
г) собственную идентификацию;
д) жажду власти.
1.6. Назовите фактор, который не является обязательной чер-
той целенаправленной деятельности индивидуумов как результат
социального сравнения:
а) наличие цели деятельности;
б) осознанность цели деятельности;
в) инструментальное подчинение средств целям;
г) расчет результатов, последствий и эффективности поведе-
ния;
д) увеличение размеров вознаграждения за труд.
30 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
1.7. Авторитарная модель организационного поведения эф-
фективна:
а) при дефиците ресурсов, которые можно использовать для
оплаты труда;
б) для управления творческой деятельностью;
в) для управления зрелым персоналом;
г) при высоком уровне благосостояния населения;
д) в экономически развитых странах.
1.8. Коллегиальная модель организационного поведения эф-
фективно используется:
а) в экономически развитых странах;
б) только в США;
в) только в современной России;
г) только в Японии;
д) везде.
1.9. Модель опеки в организационном поведении не способ-
ствует:
а) мотивации персонала к саморазвитию;
б) снижению уровня конфликтности в организации;
в) развитию удовлетворенности трудом;
г) снижению текучести кадров;
д) росту числа забастовок.
1.10. Развитые демократические тенденции в обществе об-
легчают применение следующей модели организационного по-
ведения:
а)авторитарной;
б) поддерживающей;
в) монофильной;
г) гетерофильной;
д) коллегиальной.
Вопросы для обсуждения
1. Почему большинство российских менеджеров слабо владеют
навыками психологического воздействия на характер трудового
поведения персонала?
2. Этично ли строить отношения внутри организации на прин-
ципах социального обмена?
3. Может ли модель опеки успешно применяться в современных
российских организациях?
2. ЛИЧНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Не беспокойся о том, что у тебя нет
высокого чина. Беспокойся о том,
достоин ли ты того, чтобы иметь
высокий чин.
Конфуций
Развиваемые компетенции:
1) определять свойства личности любого работника и выявлять его
сильные и слабые стороны по отношению к выполнению отдельных тру-
довых операций;
2) получить практические навыки составления диагностических тестов
для оценки профессиональной пригодности персонала организации;
3) научиться определять функциональную готовность работника к вы-
полнению трудовой деятельности.
2.1. Индивидуальные различия и их влияние
на эффективность профессиональной деятельности
Личность как объект управления в организационном по-
ведении можно представить в качестве некой совокупности
психофизических черт и особенностей человека. Кроме это-
го в ее состав, как правило, включают выработанные в тече-
ние жизни привычки и предпочтения, психический настрой
и тонус, социокультурный опыт, приобретенные знания и
архетип. В совокупности все эти качества определяют по-
вседневное поведение индивидуума и его связь с обществом
и природой.
Аксиомой организационного поведения служит призна-
ние того факта, что все люди, рассматриваемые как лично-
сти, не похожи друг на друга и им присущи достаточно вы-
раженные индивидуальные различия. Это обстоятельство
значительно затрудняет процесс проектирования опти-
32
2. Личность как объект управления в организационном поведении
мальной системы управления персоналом организации и
часто делает неэффективной практику использования уни-
версальных или где-то уже успешно апробированных под-
ходов к каждому конкретному случаю или ситуации.
К основным индивидуальным различиям между людь-
ми относятся следующие их качества и свойства: возраст;
тендерные параметры; семейный статус; трудовой стаж и
свойства личности.
Следует знать, что организационное поведение человека
не зависит в полной мере только от вышеперечисленных
различий. На него влияет и целый ряд иных аспектов тру-
довой деятельности (рис. 2.1).
Организационное поведение человека
it i
Свойства личности
Ситуация
Функциональное состояние Мотивация
Рис. 2.1. Факторы, определяющие характер
организационного поведения человека
Рассмотрим влияние отдельных факторов на трудовое
поведение индивидуума более подробно. Начнем с главных
свойств личности, к которым, в первую очередь, относятся:
возраст, тендерные параметры, семейный статус, профес-
сиональный опыт, расовые и этнические различия, задатки
и способности.
Возраст работника оказывает безусловное влияние
на характер его организационного поведения. Принято
различать хронологический возраст, соответствующий
временному периоду развития человека с момента его рож-
дения, и психологический возраст, т.е. временные характе-
ристики его индивидуального развития.
Использование хронологического возраста людей для
оценки индивидуальных свойств их личности хотя в зна-
чительной мере и упрощает трудовую деятельность менед-
жера по персоналу, но не позволяет ему получить объектив-
ные характеристики для каждого конкретного работника.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 33
Эта ошибка особенно распространена в российских орга-
низациях при найме персонала, где большой акцент дела-
ется на возрастные характеристики каждого претендента1.
Неравномерность темпа развития большинства людей не
разрешает объективно оценивать их основные качества ис-
ходя только из паспортного возраста.
Психологический возраст дает больше полезной информа-
ции для оценки особенностей организационного поведения
личности2. Как правило, лица с высоким психологическим
возрастом обладают меньшей физической выносливостью и
гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преиму-
ществами признаются: наличие практического опыта и боль-
шая стабильность в выполнении трудовых операций; для
них характерны меньшая текучесть кадров и меньшее число
прогулов по неуважительным причинам.
В целом лица с низким психологическим возрастом име-
ют видимые конкурентные преимущества при работе в не-
стабильной внешней среде и использовании новых техноло-
гий выполнения трудовых операций. При стабильной внеш-
ней среде и действиях в стандартных ситуациях большую
эффективность трудовой деятельности при прочих равных
условиях показывают работники с более высоким психоло-
гическим возрастом.
Достаточно надежных и легких в применении методик
определения психологического возраста человека не суще-
ствует. Однако в качестве достаточно приемлемого вариан-
та можно использовать следующий опросник (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Тест «Ваш психологический возраст»
Прочитайте следующие утверждения и отметьте, соглас-
ны Вы с ними или нет. Варианты ответов: «безусловно»
(2 очка), «иногда» (1 очко), «практически никогда» (0 очков).
№
п/п
1
2
Вопрос
Меня интересуют не только содержание, но и при-
чины разных событий
Я полностью доволен своим телом
Баллы
1 По нашим данным, возрастные требования к кандидатам приведе-
ны более чем в 85% объявлений о наличии вакансий, размещаемых в рос-
сийских СМИ.
2 Более подробно этот вопрос изложен в главе 9.
34
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Окончание табл. 2.1
п/п
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Вопрос
Хотел бы чаще путешествовать или ездить в коман-
дировки
Помимо работы у меня много других увлечений
Думаю, самое главное дело в жизни мне еще только
предстоит
Что Бог ни делает — все к лучшему
Моя работа приносит пользу людям
Люблю иногда помечтать
Хорошая музыка всегда поднимает настроение
Не могу несколько дней подряд ходить в одинако-
вой одежде
Если я не согласен с убеждениями человека, это со-
всем не значит, что он мне не симпатичен
Как правило, я не сдаюсь, столкнувшись с трудно-
стями
Никогда не испытываю вины перед окружающими
У меня хорошее чувство юмора
Есть хотя бы один близкий человек, с которым я
всегда могу поделиться сокровенными мыслями
Я получаю удовольствие от физической активности
Мне нравится встречаться с новыми людьми
Хотелось бы научиться еще чему-нибудь помимо
того, что я уже умею
Стремлюсь выглядеть привлекательно, и у меня это
получается
Не позволяю мелким неприятностям нагонять на
меня тоску
Мне нравится время, в которое я живу
Всего:
Баллы
Результаты:
от 38 до 42 баллов — примерное соответствие подрост-
ковому возрасту; от 30 до 37 баллов — психологический
возраст в диапазоне 17—28 лет; от 11 до 20 баллов — психо-
логический возраст 28—45 лет; от 5 до 10 баллов и менее —
психологический возраст 45—60 лет; менее 5 баллов — пси-
хологический возраст более 60 лет.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 35
Тендерные параметры. Существует несколько концеп-
ций тендера, но для всех из них базовым положением счи-
тается разделение понятий «пол» и собственно «тендер».
Пол — термин, обозначающий те анатомо-биологические
особенности людей (в основном — в репродуктивной систе-
ме), на основе которых люди определяются как мужчины
или женщины. Его следует употреблять только в отноше-
нии характеристик и поведения, следующего непосред-
ственно из биологических различий между мужчинами и
женщинами.
Тендер — сложный социокультурный феномен, фикси-
рующий различия в ролях, поведении, ментальных и эмо-
циональных характеристиках между мужским и женским
началом, бытующие в обществе или конструируемые им.
В некотором роде — это социальный пол человека.
Часто среди российских менеджеров по персоналу бы-
тует мнение о том, что хотя трудовое поведение мужчин и
женщин в организации достаточно похоже по своим внеш-
ним проявлениям, однако с точки зрения эффективности
выполнения ими трудовых операций они не всегда равно-
ценны. Поэтому есть объективная необходимость в исполь-
зовании тендерного фактора в системе разделения труда.
Это положение все же не всегда оправдано с точки зре-
ния построения эффективной системы управления персо-
налом.
Традиционные тендерные роли в достаточно заметной
степени ограничивают развитие личности и обусловли-
вают тем самым некий уровень социального неравенства.
Рассмотрим существующие стереотипы по отношению к
роли женщин в организации:
— они избыточно добры, внимательны к людям и слиш-
ком зависимы, а эти качества ассоциируются, как правило,
с образом плохого руководителя;
— женщины вносят меньший вклад в обеспечение эф-
фективной работы организации;
— женщины не могут руководить персоналом так же
удачно, как мужчины;
— существуют определенные общественные нормы, со-
гласно которым на высокие должности целесообразнее на-
значать преимущественно мужчин;
— обязанности женщины в плане ее заботы о доме и се-
мье мешают ее успешной работе;
— главная потребность женщины — это дом и семья.
36 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Подобные стереотипы существуют и по отношению
к тендерной роли мужчин, которая строится на принципах
мужественности, включающей: успешность, эмоциональную
и физическую выносливость, а также антиженственность.
При этом нормы антиженственности содержат идею о том,
что мужчинам следует избегать занятий, работ и внешних
проявлений личных качеств, явно ассоциирующихся в об-
ществе с женскими признаками.
На самом деле тендерные различия в организационном
поведении персонала не такие уж сильные, хотя, безусловно,
имеют место и их целесообразно учитывать при распределе-
нии трудовых функций. Как правило, женщины в большей
степени ориентируют свое трудовое поведение на удовлет-
ворении групповых потребностей и менее, чем мужчины,
ориентированы на достижение успеха, но в большей степени
стремятся избегать неудачи в своей трудовой деятельности.
По ряду как объективных, так и субъективных причин они
чаще не выходят на работу, тем самым в отдельных случаях
вызывая неритмичность работы организации.
В целом мировая практика управления персоналом по-
казывает, что женщины одинаково с мужчинами могут
успешно выполнять любые роли в организации, за исклю-
чением тех ситуаций, когда требуется определенный уро-
вень физической силы. Между тем они все же чаще показы-
вают более высокие трудовые результаты в случаях:
— выполнения монотонных видов работ;
— рутинных трудовых операций;
— деятельности с долгим временным лагом достижения
успеха;
— работы, требующей повышенной аккуратности и вни-
мания к мелким деталям ее выполнения.
Семейный статус — оказывает противоречивое влия-
ние на эффективность трудовой деятельности человека1.
С одной стороны, лица, состоящие в браке и, особенно,
имеющие детей, более мотивированы к получению возна-
граждений, что способствует росту интенсивности их труда.
Кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого
рода заболеваниям и более лояльно относятся к своей ор-
ганизации.
С другой стороны, они менее склонны к инновацион-
ной деятельности, хуже работают в условиях нестабильной
1 Понятие «семейный статус» не следует путать с формальным
оформлением брака.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 37
внешней среды и менее динамичны в своем поведении на
рынке труда.
Несмотря на все вышесказанное, анализ объявлений о
наличии вакансий в российских организациях дает воз-
можность утверждать, что работодатели отдают предпочте-
ние при найме персонала все же лицам, состоящим в браке
(данное требование отмечено примерно в 34% объявлений).
Этот момент показывает, что положительные аспекты тру-
довой деятельности лиц, состоящих в браке, все же пере-
вешивают те отрицательные моменты, которые привносит
в трудовую деятельность необходимость поддерживания
ролевых отношений в семье.
Профессиональный опыт также может оказывать двоя-
кое влияние на эффективность трудовой деятельности ин-
дивидуумов.
Так, при его наличии работник быстрее адаптируется
в организации и достигает пика своей эффективности в тру-
довой деятельности.
Однако отсутствие профессионального опыта в отдель-
ных случаях способствует более быстрому освоению новых
профессиональных навыков и снижает вероятность прояв-
ления сбоя в трудовой деятельности по принципу репро-
дуктивного торможения1.
Следовательно, наличие профессионального опыта по-
ложительно влияет на трудовую деятельность человека
в следующих ситуациях:
— когда трудовые навыки при выполнении трудовых опе-
раций, в силу их специфики, развиваются очень медленно;
— работы выполняются по стандартным технологиче-
ским схемам и не требуют частого использования каких-
либо инновационных решений;
— отсутствует возможность в ограниченные временные
сроки сформировать у начинающего работника необходи-
мые трудовые навыки непосредственно на рабочем месте.
Отсутствие вышеперечисленных ситуационных призна-
ков делает не только возможным, но и более эффективным
использование персонала, который на момент принятия на
работу не имеет необходимого профессионального опыта.
Расовые и этнические различия, несмотря на противо-
речивые мнения специалистов в этом вопросе, также ока-
зывают большое влияние на характер трудового поведения
Подробнее о репродуктивном торможении изложено в главе 6.
38 2. Личность как объект управления в организационном поведении
человека. Далее рассмотрим этот вопрос более подробно
в рамках темы «Организационное поведение в системе
международного бизнеса» (гл. 12).
Задатки и способности. Во многом представляют собой
врожденные характеристики человека. Разница между эти-
ми двумя понятиями заключается в следующем: задатки —
это объективные возможности человека научиться чему-
либо, а способности — уже существующие возможности
выполнять какие-либо трудовые операции.
В организационном поведении используют множество
тестов, связанных с диагностикой имеющихся задатков и
возможностей. Основными и хорошо известными из них
являются такие методики, как тесты IQ (англ. intelligence
quotient — коэффициент интеллекта — количественная
оценка уровня интеллекта человека относительно средне-
статистического индивидуума такого же возраста).
Подобные тесты помогают выделить наличие ряда спо-
собностей человека, из которых к ведущим относятся: сло-
весно-речевые, способности оперировать с числами, визу-
ально-пространственные способности и прикладной интел-
лект (исполнительские способности).
Практика использования перечисленных тестов пока-
зала не только их достаточно высокую эффективность, но,
вместе с тем, и их ограниченные возможности. Последнее
обстоятельство заключается в том, что хорошие задатки и
способности далеко не всегда служат гарантией успешной
трудовой деятельности индивидуума.
Еще одним недостатком тестов IQ признается то обстоя-
тельство, что они сводятся к получению некоего суммарно-
го балла, характеризующего способности человека, но этот
балл может складываться из очень сильных и очень слабых
аспектов способностей человека. А именно слабые стороны
индивидуума и являются, как правило, главным ограничи-
телем в его трудовой деятельности.
2.2. Параметрическое описание личности
В организационном поведении до настоящего времени
еще не сложилась единая типология личности, дающая
возможность с помощью четких параметров классифици-
ровать всех индивидуумов по критериям их трудового по-
ведения на рабочем месте. В современной науке существу-
ет ряд теорий, зачастую построенных на умозрительных
2.2. Параметрическое описание личности 39
предпосылках и не всегда находящих свое подтверждение
на практике. Рассмотрим только те из них, которые, на наш
взгляд, можно реально и эффективно использовать в систе-
ме управления организационным поведением персонала.
Первую и достаточно удачную попытку параметриче-
ски описать особенности поведения человека предпринял
известный швейцарский психолог и философ К. Г. Юнг{
(1875—1961), подразделявший людей на две базовые груп-
пы — экстравертов и интровертов. Внутри каждой базовой
группы им было выделено еще по четыре подгруппы типов:
мыслительный, чувствующий, ощущающий и интуитив-
ный. Таким образом, параметрическое описание личности
К. Г. Юнга позволяет выделить восемь ее основных типов.
Коротко рассмотрим особенности трудового поведения
каждого из них.
Экстраверт мыслительный. Трудовую деятельность
строит на выводах и заключениях, основанных на анализе
внешней информации. Для него не свойственна эмпатия.
Его мышление очень логично и рационально, часто имеет
творческую направленность. При хорошем интеллекте он
может эффективно заниматься научной деятельностью,
особенно в сфере точных наук, и планированием работ
в организации. Главная его проблема — желание втиснуть
все виды явлений в собственную модель видения какой-
либо ситуации, что часто приводит к конфликтам с окружа-
ющими и не позволяет ему принимать гибкие, ситуацион-
ные решения по тем или иным вопросам.
Интроверт мыслительный. Трудовая деятельность чаще
всего строится на анализе его внутреннего состояния и
субъективной оценке явлений окружающей среды. Если
экстраверт мыслительный склонен расширять сферы сво-
ей деятельности, то интроверт мыслительный ориентиро-
ван на углубление небольшого набора имеющихся у него
профессиональных навыков и знаний. Как правило, он до-
бивается большого успеха в очень узкой области трудовой
деятельности. Его главная проблема состоит в том, что он
не может быстро адаптироваться к изменениям среды его
функционирования, что часто обесценивает его профессио-
нальную квалификацию. Кроме того, подобный тип лично-
сти дает себя «эксплуатировать» другим людям, что редко
позволяет ему реализовать свои карьерные амбиции.
Основатель школы аналитической психологии.
40 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Экстраверт чувствующий. В трудовой деятельности ру-
ководствуется в первую очередь чувствами, эмоциями, воз-
никающими под влиянием внешней среды, а не логикой. Те
явления, которые им не ощущаются, как правило, игнори-
руются данными индивидуумами в своей трудовой деятель-
ности. К положительной сфере их трудовой деятельности
относятся те виды трудовых операций, которые практиче-
ски не поддаются логическому анализу: шоу-бизнес, искус-
ство, психоанализ и др. Основная проблема данного типа
личности — неумение подчиняться требованиям формаль-
ной логики. Это не позволяет ему успешно заниматься теми
видами работ, где необходимо строго следовать алгоритмам
их выполнения (расчеты, аудит, программирование и т.п.).
Интроверт чувствующий. Трудовая деятельность
управляется внутренними, эндогенными эмоциями, кото-
рые могут быть совершенно непонятны окружающим. Как
правило, подобным лицам без внешней поддержки трудно
совершенствоваться в своей профессиональной деятель-
ности и успешно продвигаться по карьерной лестнице.
В основном они тяготеют к кабинетной форме трудовой
деятельности, что позволяет им заниматься творческой ра-
ботой без необходимости постоянно вступать в контакты
с окружающей средой. Их главная проблема — неврозы —
следствие подавленного честолюбия и нереализованных
лидерских амбиций.
Экстраверт ощущающий. В трудовой деятельности
в основном ориентируется на сиюминутную оценку си-
туации и свое эмоциональное отношение к ней. У них нет
способности к стратегическому мышлению, и часто они
действуют согласно известной поговорке: «Лучше синица
в руках, чем журавль в небе».
Как правило, такие лица достигают известного профес-
сионального успеха в тех видах трудовой деятельности, где
необходимо быстро и ситуационно принимать эффектив-
ные решения. Это чаще всего имеет место в сфере услуг
и торговле. Проблема данных лиц обычно состоит в том,
что они избыточно ориентированы на быстрое и не всегда
правомерное достижение успеха. Это не позволяет им быть
эффективными менеджерами, они не в состоянии распреде-
лять доступные им материальные блага и т.п.
Интроверт ощущающий. Как и предыдущий тип лич-
ности, интроверт ощущающий также склонен в трудовой
деятельности ориентироваться на сиюминутную оценку
22. Параметрическое описание личности 41
ситуации. Однако его трудовое поведение в значительно
большей степени фильтруется его внутренними установ-
ками и ощущениями. Как правило, лица подобного типа
достаточно успешно могут заниматься только теми вида-
ми деятельности, которые не только приводят к быстрому
успеху, но и соответствуют их чувствам и убеждениям. Все
это создает для них большую проблему собственной трудо-
вой адаптации, так как они не склонны эффективно решать
те задачи, которые необходимы организации, но не воспри-
нимаются ими как приятные и комфортные виды трудовой
деятельности.
Экстраверт интуитивный. Подобные лица очень эффек-
тивно выполняют работу, требующую четкого предвидения
ее возможного результата. Профессионального успеха они
чаще всего добиваются в таких сферах трудовой деятель-
ности, как политика, реализация инновационных проектов,
биржевое дело. Положительная их черта — выраженная
способность к командообразованию. Основная же их про-
блема — отсутствие концентрации на конкретном объекте
деятельности, что неизбежно приводит к избыточной трате
ресурсов и частому «распылению» своих трудовых усилий.
В некотором роде они делают много, быстро, но поверх-
ностно и часто не доводят порученные им работы до логи-
ческого конца.
Интроверт интуитивный. Подобная личность очень
склонна к художественному и мистическому восприятию
окружающей ее действительности. Большого успеха дан-
ные люди добиваются там, где требуется нестандартность
мышления и большая творческая фантазия. Основная
проблема состоит в том, что их способности часто бывают
объективно не оценены окружающими людьми, а выдви-
гаемые ими идеи воспринимаются не более чем обычное
чудачество.
Иным эффективным вариантом параметрического опи-
сания личности признается типология Хейманса — Ле Сен-
на}. Согласно их теории в каждой личности имеются три
основные составляющие: эмоциональность, активность и
первичность—вторичность.
1 Г. Хейманс (1857—1930) — известный голландский психолог и фи-
лософ, автор биографического метода исследования личности. Ле Сенн
Рене (1882—1954) — французский философ, представитель школы экзи-
стенциального спиритуализма.
42 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Эмоциональность — это прежде всего сила реакции ин-
дивидуума на внешние воздействия или степень быстроты
появления у человека эмоций по отношению к объектам
внешней среды. В отдельных случаях она протекает до-
статочно бурно и заметно для окружающих, в других — ни
внешне, ни внутренне практически не проявляется. Лиц
с сильной эмоциональностью в рамках данной теории при-
нято обозначать символом Э+, а с низкой — Э".
Активность — это внутренняя потребность человека
в действии, осуществлении своих замыслов или бездей-
ствии. При выраженности этого качества индивидуум не
склонен к долгим раздумьям и испытывает постоянную по-
требность в какой-либо деятельности или занятии.
Отсутствие потребности в активности приводит к со-
стоянию долгого обдумывания любой ситуации, из кото-
рого человек выходит и переходит к активным действи-
ям с чувством внутреннего дискомфорта. Лиц с высоким
уровнем активности принято обозначать символом А+, а
с низкой — А".
Вторичность-первичность — это способность личности
накапливать и удерживать в сознании впечатления (вто-
ричность) или быстро освобождаться от их влияния на свое
поведение (первичность).
Лица с высокой вторичностью В+ склонны к длительным
эмоциональным переживаниям и к резким эмоциональным
всплескам. При высокой первичности В" впечатления не
накапливаются в сознании индивидуума. Его поведение
очень хорошо можно охарактеризовать известной поговор-
кой: «Раз, два — с гуся вода!»
Всевозможные комбинации факторов Э, А и В приво-
дят к восьми типам личности. Тип личности, определенный
таким образом, является глубинной характеристикой пси-
хики, поскольку Э, А и В, по мнению авторов теории, от-
носятся к врожденным свойствам человека:
Э+А+В+ — тип страстный, очень эмоционален, активен,
но высокая вторичность не дает ему «выйти из берегов» и
направляет всю его активность на конкретные объекты де-
ятельности. Подобные лица достаточно эффективно могут
выполнять функции руководителя, но их активность и эмо-
циональные всплески часто создают им репутацию трудных
людей, что вызывает негативное отношение к ним со сторо-
ны персонала организации;
2.2. Параметрическое описание личности 43
Э+А+В" — тип с темпераментом, близким к холериче-
скому, не очень-то беспокоится о последствиях своих по-
ступков (В"), поэтому отличается решительностью, опти-
мистичностью и свободой. Часто бывает сердечным, но не
всегда обладает чувством меры. Очень хорошо выполняет
функции, связанные с непродолжительными межличност-
ными контактами, внедрением инновационных идей и в си-
туациях, где нужна быстрая реакция. К его недостаткам
следует отнести непоследовательность, неаккуратность и
избыточную склонность к любым переменам в характере
выполняемой им трудовой деятельности;
Э+А"В+ — тип с темпераментом, близким к меланхоли-
ческому, чувствителен и мечтателен. Высокая вторичность
приводит его к осторожности, стремлению увидеть далекие
перспективы своих поступков, но низкая активность меша-
ет мобилизоваться в трудной ситуации, делает робким и
пугливым. Очень хорошо выполняет трудовые операции,
где требуется творческий подход к решению проблем и вы-
сокое внимание к деталям. Ему сложно работать там, где
нужны решительность, готовность к риску и высокая ком-
муникабельность;
Э"А+В+ — тип с темпераментом, близким к флегмати-
ческому, один из самых психически устойчивых типов. Он
активен, хорошо рассчитывает наперед свои действия, но не
склонен к ненужным переживаниям — убедить его могут
только факты и логические доводы. Хорошо подходит для
тех трудовых операций, где необходимо высокое качество
работ, но отсутствуют требования по скорости их выполне-
ния. Плохо работает в условиях нестабильной внешней сре-
ды и где объективно существует необходимость постоянно
переключаться с одних действий на другие;
Э+А~В" — нервный тип, он по малейшему поводу пере-
живает, но ничего не предпринимает, чтобы преодолеть
трудную ситуацию, которую не всегда способен спрогнози-
ровать. Как правило, он редко добивается успехов в трудо-
вой деятельности, за исключением таких ее сфер, как лите-
ратурная деятельность. Очень плохо приспосабливается к
любой регламентированной деятельности и совершенно не
выносит монотонную работу;
Э"А+В" — тип с темпераментом, близким к сангвиниче-
скому, хорошо адаптирован, поскольку спокоен, к конфлик-
там относится как к игре, стремясь их преодолеть. Низкая
вторичность делает его мобильным и открытым при реше-
44 2. Личность как объект управления в организационном поведении
нии любых проблем. Эффективно выполняет организатор-
ские и управленческие функции. Работоспособен и склонен
к логическому анализу возникающих перед ним проблем.
Его основной недостаток — избыточное лидерство, что ча-
сто выражается как в желании использовать авторитарный
подход к управлению вне зависимости от сложившейся
в организации ситуации, так и в противопоставлении себя
по отношению к формальному руководителю (хронический
оппозиционер);
Э~А"В+ — апатичный тип личности, способный эффек-
тивно выполнять повседневную, рутинную работу, требу-
ющую определенного алгоритма действий. Выдерживает
продолжительное время любые монотонные трудовые опе-
рации. Не способен инновационно мыслить и действовать.
Плохо осваивает новые трудовые навыки;
Э~А"В" — аморфный, невыраженный тип личности. Не
обладает чувством долга. Не способен эффективно работать
без жесткого внешнего контроля. В его поступках отсут-
ствует элементарная организованность. Достаточно хорошо
может выполнять функции, внешне близкие к развлечени-
ям, а не к трудовой деятельности. Как правило, для него
очень трудно подобрать положительную сферу деятельно-
сти в любой организации.
В организационном поведении для параметрического
описания личности используются и теории, связывающие
основные ее типы со строением тела человека. Ими явля-
ются типологии У. Шелдона и Э. КречмераК
Согласно теории У. Шелдона, всех людей можно раз-
делить на три основные группы: висцеротоники, соматони-
ки и церебротоники. Степень выраженности каждого типа
У. Шелдон выражал по семибалльной шкале от 1 (мини-
мальная выраженность) до 7 (максимальная выражен-
ность). Таким образом, конкретный тип каждого человека
может быть записан в виде трехзначного кода, например
3—4—5 (степень выраженности черт висцеротоника — 3 бал-
ла, соматоника — 4 балла и церебротоника — 5 баллов).
Стандартные типы сложения по У. Шелдону приведены
на рис. 2.2.
1 Шелдон Уильям Герберт (1898—1977) — известный американский
психолог и врач. Предложил теорию основных типов человеческих тем-
пераментов на основе соматических признаков. Кречмер Эрнест (1888-
1964) — известный немецкий психиатр и психолог. Основоположник
теорий, соотносящих психические свойства человека с конституцией его
организма.
22. Параметрическое описание личности 45
Рис. 2.2. Стандартные типы сложения на примере мужских
фигур: слева направо — висцеротоник; соматоник;
церебротоник
В своих поздних работах У. Шелдон разработал более
простой вариант классификации телосложений человека
на основе соотношения его роста и веса. Предложенная им
формула имеет следующий вид:
(2.1)
где / — индекс телосложения; L — рост человека, см; G — вес
человека, кг.
При /< 2,1 тип личности диагностировался как висцеро-
тоник, при 2,1 < / < 2,3 — как соматоник, при / > 2,3 — как
церебротоник.
У. Шелдон считал, что внешний вид и психика человека
служат функцией от самой развитой функциональной си-
стемы организма, к которой относятся: органы пищеваре-
ния (висцеротоники), двигательный аппарат (соматоники)
и высшие нервные центры (церебротоники).
Рассмотрим внешние признаки каждого типа и особенно-
сти его поведения в трудовой деятельности.
Как видно из табл. 2.2, каждый тип личности по У. Шел-
дону имеет свои позитивные и негативные характеристики,
либо способствующие, либо препятствующие его эффек-
тивной трудовой деятельности.
Очень похожую типологию личности разработал и Э. Креч-
мер. Согласно его теории, все люди также делятся на три боль-
шие группы:
— циклотемический, или пикнический, тип;
— шизотемический, или лептосомный, тип;
— атлетический тип.
46
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 2.2
Основные характеристики человека
Внешние признаки
Положительные
качества
Отрицательные
качества
Висцеротонический тип
Расслабленное тело с ярко
выраженным животом
Округлые формы
Большая жировая прослой-
ка на животе и бедрах
Узкая костная система
и неразвитая мускулатура
Округлая форма головы
В состоянии опьянения рас-
слаблены и общительны
Устойчивая нерв-
ная система
Сильная аффилиа-
тивная потребность
Высокая конформ-
ность
Низкий уровень
конфликтности
Не любит дея-
тельность
с большой
физической
нагрузкой
Медленная
реакция и
медленные
движения
Ориентирован
преимуще-
ственно только
на материаль-
ные ценности
Соматонический тип
Широкие плечи и мощная
грудная клетка
Выраженная мускулатура
Минимальная жировая про-
слойка на животе и бедрах
Хорошая осанка
Уверенные жесты и энер-
гичная походка
В состоянии опьянения
агрессивны, настойчивы и
подвижны
Сильный тип нерв-
ной системы
Способность к
лидерству
Высокая работоспо-
собность и вынос-
ливость
Низкие требования
к комфорту
Высокий уро-
вень конфликт-
ности
Нетерпеливость
и бесцеремон-
ность
Отсутствие
эмпатии
Высокая агрес-
сивность
Церебротонический тип
Худоба и длинные конеч-
ности
Узкая грудь
Неразвитая мускулатура
и практическое отсутствие
жировой прослойки
Удлиненная форма лица
Высокий лоб и удлиненное
лицо
Скованные жесты и тихий
голос
Высокая устойчивость к
действию алкоголя
Хорошие мысли-
тельные способ-
ности
Повышенный
уровень внимания к
объектам окружаю-
щей среды
Логический тип
мышления
Полная бескон-
фликтность
Склонность к
стратегическому
мышлению
Низкая комму-
никабельность
Быстрое на-
ступление
физической и
психической
усталости
Избыточная
щепетильность
и тревожность
Повышенная
мнительность и
сензитивность
2.2. Параметрическое описание личности
47
Их внешние признаки примерно аналогичны характери-
стикам соответственно висцеротонического, церебротониче-
ского и соматонического типов по классификации У. Шелдона.
Однако Э. Кречмер для каждого типа выделил целый ряд пси-
хологических свойств, которые он подразделял на пять основ-
ных групп: темперамент; чувства; воля; желания и мышление;
особенности социального взаимодействия (табл. 2.3).
Таблица 23
Классификация психологических свойств личности
по типологии Э. Кречмера
Группа
психоло-
гических
свойств
человека
Темпе-
рамент
Чувства
Воля
Желания
Особен-
ности
социаль-
ного
взаимо-
действия
Циклотемический,
или пикнический,
тип
Веселый и жизне-
радостный
Мягкий, веселый,
уравновешенный,
добросердечный,
импульсивный и
интуитивный
Низкий уровень
Низкая напо-
ристость при
достижении цели,
невыдержан, пло-
хо владеет собой,
легко принимает
решения и гибко
реагирует на из-
менения внешней
среды
Открытость,
общительность,
конформизм и со-
страдательность
Шизотемический,
или лептосомный,
тип
Сверхчувстви-
тельный и холод-
ный
Нервный, чув-
ствительный, воз-
будимый, малоин-
туитивный
Средний уровень
Настойчив, целе-
устремлен, реши-
телен, мало под-
вержен влиянию
других людей,
склонен к приня-
тию абстрактных
решений, плохо
ориентируется
в собственных по-
буждениях
Закрытость,
низкая комму-
никабельность,
неразговорчивость
и сдержанность
Атлетический
тип
Флегматично-
взрывной
«Толстокожий»,
равнодушный,
спокойный,
нечувствитель-
ный и постоян-
ный
Высокий уро-
вень
Непреклонный,
твердый и
жесткий, хоро-
шо выдержи-
вает давление
окружающих,
ясное логиче-
ское мышле-
ние, лаконичен
в выражении
своих чувств и
желаний
Пассивность,
безынициатив-
ность, терпели-
вость, упрям-
ство, нечувст-
вительность
к чужим эмоци-
ям,, отсутствие
сострадатель-
ности
48 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Как и в предыдущей классификации, каждый тип лично-
сти имеет свои преимущества и недостатки по отношению
к успешности выполнения разных видов трудовой деятель-
ности. Менеджер по персоналу должен знать эти характе-
ристики и умело ими пользоваться при найме персонала
и разделении трудовых функций работников.
2.3. Понятие о диагностике профессиональной
пригодности персонала организации
Соответствие структуры личности работника условиям
его трудовой деятельности — основной фактор, определяю-
щий эффективность применения мотивов удовлетворения
в управлении персоналом организации.
Диагностика профессиональной пригодности, как прави-
ло, базируется либо на использовании уже апробированных
тестов, либо на основе их составления с учетом специфики
функционирования и развития организации.
Основным методом измерения диагностических разли-
чий служит тест (англ. test — испытание, подвергать ис-
пытанию — система заданий, позволяющая определить сте-
пень выраженности отдельных качеств личности. Понятие
«тест» по своему смыслу значительно шире, чем набор во-
просов, на который должен ответить испытуемый). К тестам
в организационном поведении, как правило, предъявляют
ряд стандартных требований, которые призваны обеспечить
высокую эффективность их применения. В первую очередь
к ним можно отнести такие показатели, как надежность, ва-
лидность, интерпретируемость, практичность и прогности-
ческая ценность.
Надежность — это степень точности произведенных диа-
гностических измерений. Как правило, в процессе тестиро-
вания индивидуумов всегда возникают три разновидности
ошибок: промахи, систематические ошибки и случайные
ошибки.
К промахам можно отнести следствия грубых наруше-
ний самой процедуры диагностирования. Например, ис-
пользование искусственного освещения при тестировании
с использованием цветового теста М. Люшера, в котором
наиболее важным моментом -признается адекватное вос-
приятие человеком цветов. Как правило, причины прома-
хов очень легко устранить, так как они главным образом
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 49
связаны с недостаточной профессиональной подготовкой
самих лиц, производящих тестирование.
Систематические ошибки — это следствие неточности
измерения параметров личности, следующие из несовер-
шенства самого метода тестирования. Довольно часто мно-
гие тесты не содержат «шкалу лживости» (или она имеет
весьма примитивный характер), что позволяет испытуемым
сознательно искажать результаты своего тестирования1.
Систематические ошибки устранить сложнее, чем промахи,
так как это требует существенного усложнения процедуры
тестирования.
Случайные ошибки возникают в любой системе тестиро-
вания, так как представляют собой следствие объективной
невозможности достижения полной точности любых изме-
рений. В том или ином масштабе они будут присутствовать
в процедуре тестирования всегда.
Рассмотрим существующую практику повышения на-
дежности процедуры тестирования. Здесь можно приме-
нить четыре базовых подхода проверки надежности теста
для внесения в его содержание необходимых улучшений.
Это повторное измерение, параллельное измерение, расще-
пление теста и межэкспертная проверка надежности.
Под повторным измерением (иное название метода —
тест-ретестовая надежность) подразумевается многократ-
ное тестирование респондента (англ. respondent — отвечаю-
щий — участник процедуры тестирования, выступающий
в роли опрашиваемого). В зависимости от характера опро-
са респондент может быть испытуемым, клиентом, инфор-
мантом, пациентом или просто собеседником. Эти измере-
ния производятся обязательно в одинаковых условиях и
через определенный промежуток времени. Хорошим пока-
зателем надежности служит значение индекса надежности
(/5), больший чем 0,7. Индекс надежности по своему смыслу
соответствует значению коэффициента корреляции между
результатами повторного тестирования.
Данный метод достаточно прост, но, к сожалению, не ли-
шен и недостатков:
— респонденты уже знают содержание теста и пытаются
«подогнать» свои текущие ответы под их предыдущие ва-
рианты;
1 Шкала лживости — система заданий в тесте, позволяющая фикси-
ровать такие явления, как: противоречивость отдельных ответов, завы-
шение или занижение реальных показателей испытуемого.
50 2. Личность как объект управления в организационном поведении
— часто в процессе повторного тестирования прояв-
ляется негативизм, т.е. сознательная демонстрация тести-
руемым каких-либо новых, чаще более «правильных» с его
точки зрения, результатов.
Наиболее важным моментом использования метода по-
вторного измерения считается выбор интервала между от-
дельными испытаниями. В целом чем этот промежуток
времени будет короче, тем больше будет расти вероятность
возникновения первой ошибки, так как респондент хорошо
помнит свои предыдущие ответы.
В свою очередь, увеличение данного промежутка может
быть также неэффективным — за такое время испытуемый
может приобрести опыт, которого у него не было при пер-
вой процедуре. Все это в значительной мере может исказить
индекс надежности в меньшую сторону.
Оптимальный интервал времени определить очень слож-
но, но в практике проведения подобных процедур обычно
используют промежуток: его диапазон от одного до трех
месяцев.
Параллельное измерение — это повторная процедура те-
стирования, производимая с помощью эквивалентных те-
стов. Эквивалентный тест — задание, измеряющее те же
свойства личности, что и основное и которое уже показало
свою надежность на практике. Рассчитываемый при парал-
лельном измерении индекс эквивалентной надежности (/,)
аналогичен по своему смыслу параметру Is и определяется
по тем же алгоритмам. Его хорошим значением также счи-
тается величина больше 0,7.
Как и предыдущий метод, параллельное измерение так-
же не лишено недостатков:
— трудно найти или создать полностью эквивалентные
тесты;
— любое несовпадение тематики, сложности или типов
заданий в обоих тестах часто приводит к тому, что получен-
ный индекс эквивалентной надежности будет иметь зани-
женное значение, отражая качество более «слабого» теста и
скрывая достоинства более эффективной версии;
— на оценку надежности в этом случае сильно влияют
настроение, самочувствие и текущая способность к воспри-
ятию респондента, способные провоцировать более вдум-
чивое и внимательное отношение к одной версии теста и
отрицательное — к другой.
Рассмотрим теперь такой метод, как расщепление те-
ста. Он основан на дроблении задания на самостоятельные
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 51
фрагменты, выявляющие одни и те же свойства личности.
Основным достоинством этого приема считается удобство
его применения, позволяющее снизить затраты средств и
времени на повторное тестирование, поиск или разработку
эквивалентных тестов и т.п. Рассчитываемый при этом ин-
декс параллельной надежности (/ ) определяется как
/,= ^p/?2,/?3, ...,/?„> 0,7; х-1/2я(я-1), (2.2)
где п — число фрагментов, на который был поделен основ-
ной тест; R — коэффициент корреляции между ответами
респондента по отдельным фрагментам теста.
К недостаткам метода расщепления теста относятся сле-
дующие моменты:
— не все тесты можно расщепить на эквивалентные по
своему содержанию фрагменты;
— деление теста на фрагменты снижает его надежность
еще и из-за того, что чем меньшее число заданий по опреде-
лению какого-либо параметра личности выполняет респон-
дент, тем менее точными, согласно закону больших чисел,
являются его ответы1.
Межэкспертная проверка надежности показывает сте-
пень согласия специалистов в данной области знаний по
оценке надежности теста. Способ принято использовать
только по отношению к такой процедуре тестирования, как
собеседование2. Он достаточно прост и не требует больших
затрат средств и времени. Однако считается не очень на-
дежным, так как опирается не на точные расчеты, а на субъ-
ективное мнение отдельных людей.
Валидность показывает, насколько качественно тест мо-
жет измерить конкретное свойство личности (в отличие от
надежности, которой соответствует точность измерений).
Разницу между этими понятиями хорошо можно видеть из
следующего примера. Надежность — это сколько килокало-
рий содержится в 100 г колбасы, а валидность — насколько
продукт, энергетическую ценность которого мы определя-
ем, является колбасой.
Валидность — один из наиболее важных показателей
в системе диагностики профессиональной пригодности
1 Закон больших чисел утверждает, что чем больше проводится из-
мерений, тем более точными становятся их средние результаты.
2 Оценка основных параметров респондента, формируемая на основе
анализа его ответов на вопросы интервьюера.
52 2. Личность как объект управления в организационном поведении
персонала организации. Именно она в основном относится
к интерпретации результатов теста, а не к самой процедуре
тестирования.
Понятие «валидность» имеет относительное, а не абсо-
лютное значение. Например, она может быть очень низкой,
если в заданиях по оценке коммуникабельности человека
отражены только вопросы по урегулированию конфликт-
ных ситуаций, возникающих в процессе делового общения.
Однако, если мы принимаем на работу человека, который
будет заниматься только урегулированием конфликтов
с клиентами, валидность того же самого теста можно при-
знать очень высокой.
В организационном поведении принято выделять три
вида проверки валидности: логическую, эмпирическую и
экспертную.
Логическая валидность — это качество теста, по мнению
специалистов в этой области. Обычно ее чаще всего опреде-
ляют на основе общеизвестного метода Делфи.
Эмпирическая валидность показывает, насколько тест
может служить индикатором строго определенной особен-
ности личности, например скорости реакции. Ее, как прави-
ло, находят из расчета коэффициента корреляции с внеш-
ними критериями успешности действий человека. Можно,
например, вычислить, насколько безошибочно выполняет
операции, требующие быстрых действий, человек, который
тестом определен как индивидуум с высокой скоростью ре-
акции.
Подобное соответствие (или несоответствие) выявляет-
ся исходя из трех примерно равноэффективных для этого
случая критериев:
— экспертных — основанных на личном мнении специа-
листов о том, насколько хорошо тест измеряет показатели,
для оценки которых он предназначен;
— экспериментальных, т.е. опирающихся на показания
специальных приборов;
— жизненных — на основе анализа успехов или неуспе-
хов использования на практике респондентом определенно-
го у него свойства.
Концептуальная валидность — это правильность тео-
ретических концепций, положенных в основу содержания
теста. Ее также находят экспертным путем и чаще всего —
методом Делфи.
2.3. Понятие о диагностике- пригодности персонала организации 53
Интерпретируемость, рассматриваемая в смысле стан-
дартного требования к тесту, можно определить как соот-
ветствие формы результатов тестирования общепринятым
в системе изучения организационного поведения требова-
ниям. Основными общепринятыми требованиями считают-
ся следующие положения:
— должны быть разработаны четкие алгоритмы обработ-
ки и интерпретации результатов тестирования;
— необходимо соблюдать правило нормировки, требую-
щее единой размерности результатов, полученных в итоге
тестирования респондента (проценты, баллы, очки и т.п.);
— результаты тестирования должны обрабатываться до-
статочно просто и с наименьшими затратами трудовых, фи-
нансовых, материальных и временных ресурсов;
— следует предусмотреть возможность использования
современных информационных технологий полученных
результатов;
— сама процедура тестирования должна легко осваи-
ваться лицами, которые ее применяют.
Рассмотрим более подробно правило нормировки. Имен-
но это требование интерпретируемости наиболее сложно
учесть при составлении тестовых заданий. Нормировка может
проводиться в критериальном и нормативном вариантах.
При использовании критериального варианта резуль-
таты тестирования сравниваются с неким эталоном. В ре-
зультате этой процедуры можно выносить следующие эм-
пирические оценки выраженности того или иного качества
у респондента, например, удовлетворительный уровень,
допустимый уровень или неудовлетворительный уровень.
Так, если в организации установлена норма компьютерного
набора 50 000 знаков с пробелами, то удовлетворительный
уровень > 50 000; допустимый > 45 000, а неудовлетвори-
тельный — менее 45 000 знаков.
Критериальная нормировка применяется в том случае,
когда необходимо установить профессиональную пригод-
ность человека, не сравнивая его с другими кандидатами.
Как правило, это происходит в ситуациях, когда отсутству-
ет конкуренция за рабочие места или иные кандидаты не
являются приемлемыми для организации вообще. При ее
практической реализации следует использовать следующие
принципы составления заданий:
— каждое задание можно выполнять по нескольку раз
в пределах срока, установленного организацией (косвенно
54 2. Личность как объект управления в организационном поведении
таким путем можно выявить и уровень обучаемости респон-
дента);
— успешность выполнения заданий имеет смысл опре-
делять только по двубалльной шкале: «выполнено/не вы-
полнено»;
— задания должны быть направлены только на оценку
базовых для изучаемого качества характеристик и не вклю-
чать моменты, требующие узких знаний или навыков;
— задание в основном должно состоять из нескольких
простейших и четко понимаемых респондентом элементов,
выполняемых им в определенной последовательности.
При использовании нормативного варианта появляет-
ся возможность сравнить отдельных индивидуумов друг
с другом. Это достигается двумя путями.
Во-первых, можно результаты тестирования выражать
в условных количественных единицах, что позволяет лег-
ко сравнивать результаты, полученные разными людьми
в процессе тестирования.
Во-вторых, данные тестирования можно сравнивать
с определенными стандартными показателями для органи-
зации, отраженными в профессиограмме1.
Реализация второго пути имеет определенные преиму-
щества для организации, так как не приводит к ситуации,
когда в конкурсном отборе побеждает кандидат, который
оказался лучше из неприемлемых вообще, что соответству-
ет русской пословице: «На безрыбье и рак — рыба».
Кроме того, его применение позволяет оценить масштаб
отличий полученных результатов тестирования от требо-
ваний к персоналу, установленных в организации, а также
избежать искажений или преувеличений различий между
кандидатами на рабочее место.
Практичность. Процедуру диагностики профессиональ-
ной пригодности персонала имеет смысл проводить только
в том случае, если затраты на ее реализацию будут ниже,
чем эффект от ее применения. Практичность — это степень
«дешевизны» процедуры тестирования.
В организационном поведении выделяют следующие
условия, выполнение которых, как правило, обеспечивает
практичность процедуры тестирования:
— проведение диагностических процедур не следует
проводить, если оно возможно только после прохождения
респондентами специальной подготовки или обучения;
1 Набор требований к кандидату на рабочее место. Наиболее часто
они выражаются в графической форме.
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 55
— применяемые при тестировании аппаратура и расход-
ные материалы должны быть достаточно «экономичны»
для организации;
— обработка результатов тестирования должна проис-
ходить быстро и не требовать привлечения большого числа
специалистов.
Прогностическая ценность — это объем свойств лич-
ности, выявляемых тестом при обеспечении им высокой
надежности и валидности измерений. Как правило, на
практике при составлении заданий используют следующее
эмпирическое правило — тест имеет высокую прогностиче-
скую ценность, если выполняется следующее неравенство:
N/M> 0,2, (2.3)
где N — количество свойств, выявляемых с помощью теста;
M — количество заданий в тесте.
При диагностике профессиональной пригодности персо-
нала в организации всегда возникает дилемма: применять
для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или
разработать свои собственные методики. Рассмотрим поло-
жительные и отрицательные стороны каждого подхода.
При использовании стандартных тестов всегда имеется
возможность сократить затраты организации на проведение
процедуры тестирования и гарантированно обеспечить на-
дежность и валидность полученных на его основе резуль-
татов.
Однако многие стандартные методики могут быть уже
знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивости
их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того,
стандартные тесты не учитывают специфику требований
конкретной организации к кандидатам на рабочее место,
что при прочих равных условиях закономерно снижает эф-
фективность их применения.
В свою очередь, разработка собственных тестов — это
достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при
этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить
надежность и валидность результатов своего применения.
На практике используют оба варианта решения рассма-
триваемой нами проблемы. При тестировании лиц с не-
высоким образовательным цензом и претендующих на
замещение вакансий, связанных с выполнением простых
трудовых операций, имеет смысл применять стандартные
диагностические методики.
56 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Во всех остальных случаях необходимо разрабатывать
собственные тесты для диагностики профессиональной
пригодности персонала организации.
В организационном поведении при диагностике профес-
сиональной пригодности персонала, как правило, выявляют
целый ряд стандартных параметров личности:
— основные виды психических процессов у персонала
(ощущение, восприятие, внимание, память и мышление).
Ощущение — отражение свойств предметов объективного
мира, возникающее при их непосредственном воздействии
на органы чувств человека. Восприятие — целостное отра-
жение предметов, ситуаций и событий в сознании челове-
ка. Внимание — сосредоточенность деятельности субъекта
в определенный момент времени на каком-либо реальном
или идеальном объекте. Память — процессы организации
и сохранения прошлого опыта, делающие возможным его
повторное использование в деятельности человека или воз-
вращение в сферу сознания. Мышление — процесс познава-
тельной деятельности индивидуума, характеризующийся
обобщенным и опосредствованным отражением действи-
тельности;
— структуру личности;
— функциональные состояния и групповую динамику.
Функциональные состояния — фоновая активность нерв-
ной системы человека, в условиях которой реализуются
его любые поведенческие акты. Групповая динамика — со-
вокупность внутригрупповых социально-психологических
процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизне-
деятельности рабочей группы.
Ощущение и восприятие менеджер по персоналу может
изучать с помощью специального циркуля, изобретенного
известным немецким физиологом Э. Вебером ("1795—1878),
т.е. путем оценки уровня тактильной чувствительности ре-
спондента. Также оценка ощущений и восприятий может
быть проведена на основе самоощущения индивидуумом
продолжительности фиксированного промежутка времени.
Внимание можно исследовать путем испытаний, связан-
ных с совершением простых логических действий на ско-
рость, а память — с помощью упражнений воспроизведе-
ния, полученных заданий через определенные промежутки
времени.
Для оценки качества мышления и интеллекта проще все-
го применять широко известный в психометрии (греч. met-
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 57
гоп — мера — область психологии, изучающая методы из-
мерения свойств личности) тест А. Ровена (Франция).
Все используемые в психометрии методы исследования
личности можно разделить на опросники и проективные
тесты.
Опросники работают на основе анализа ответов испыту-
емых на определенное конкретное число вопросов. Их дей-
ствие базируется на гипотезе, что выбор варианта ответа
или частоты определенных ответов зависит от степени раз-
вития определенного качества личности. К наиболее попу-
лярным в менеджменте вариантам опросников относятся:
— банк личностных данных Р. Вудвортса (США);
— MMPI — Миннесотский многофазный личностный
перечень С. Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (США);
— интерперсональный диагностический тест Т. Лири
(Нидерланды);
— 16-ФЛО — 16-факторный личностный опросник
Дж. Кеттелла (США) и др.
Общим недостатком всех без исключения опросников
считается потенциальная возможность опрашиваемого про-
извольно менять ответы, что искажает результаты тестиро-
вания. Кроме того, прогностическая валидность опросни-
ков, т.е. возможность на их основе предсказывать будущую
профессиональную успешность индивидуума, не слишком
высока. Это во многом объясняет их достаточно редкое ис-
пользование в системе управления персоналом в последние
годы. Вместе с тем опросники весьма эффективно могут
быть применены в тех случаях, когда необходимо найти
для работника наиболее неподходящую ему эмоционально
сферу профессиональной деятельности с целью избежания
в будущем его использования для выполнения подобных
трудовых операций, т.е. на их основе можно легко и доста-
точно точно определить, «что не может делать работник»,
чем решить обратную задачу.
Проективные тесты лишены такого недостатка, но их
значительно более сложно расшифровывать и, как прави-
ло, их результаты труднее интерпретировать количествен-
но. В них отсутствуют какие-либо ограничения на харак-
тер выполнения заданий, последние носят нейтральный,
безобидный характер, а для неспециалиста тест не поддает-
ся логическому осмыслению, что затрудняет возможность
заведомой фальсификации ответов. К основным проектив-
58 2. Личность как объект управления в организационном поведении
ным тестам, доступным для практического использования
менеджером по персоналу, относятся:
— цветовой тест М. Лютера (Швейцария);
— тематический апперцептивный тест (ТАТ) К. Морга-
на и Г. Мюррея (США);
— тест Г. Роршара (Швеция);
— рисуночно-фрустрационный тест Р. Розенцвейга (Гер-
мания).
Для изучения групповой деятельности можно применять
такие общеизвестные в социальной психологии инструмен-
ты, как социометрический и гомеостатический методы.
В целом же оценка менеджером степени профессиональ-
ной пригодности персонала проводится в три этапа.
На первом из них формируются профессионально зна-
чимые признаки, на их основе составляется профессио-
грамма.
На втором этапе определяются прогностические призна-
ки, т.е. факторы, используемые для прогноза характера раз-
вития профессионально значимых признаков индивидуума
во времени.
На третьем составляется модель отбора: либо на основе
ограничений по нежелательным свойствам, либо на основе
допуска по желательным признакам. Иногда эти способы
построения модели могут сочетаться между собой.
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики
Как уже было сказано выше, функциональные состоя-
ния индивидуума можно свести к фоновой активности его
нервной системы, в условиях которой реализуются его по-
веденческие действия. Как правило, функциональные со-
стояния зависят:
— от характерных особенностей трудовой деятельности,
выполняемой человеком;
— значимости мотивов, побуждающих его к выполне-
нию или невыполнению конкретных действий;
— величины сенсорной нагрузки, которая может дости-
гать очень высоких значений или резко падать в условиях
сенсорной депривации (лат. sensus — чувство, ощущение и
deprivatio — лишение — продолжительное, более или менее
полное лишение индивидуума сенсорных ощущений);
— исходного уровня активности нервной системы как
отражения предшествующей деятельности субъекта;
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 59
— индивидуальных особенностей нервной системы;
— воздействий, выходящих за рамки параметров есте-
ственной среды обитания организма, фармакологических,
химических, электрических и других раздражений.
Методы диагностики функциональных состояний мож-
но разделить на две большие группы: психофизиологиче-
ские и психологические.
Рассмотрим психофизиологическую группу. В нее входят
следующие методы:
— анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ)1 для оценки
степени оперативной готовности индивидуума к действию;
— изучение электромиограмм (ЭМГ) для оценки степе-
ни переутомления и эмоциональной напряженности;
— расшифровка электрокардиограмм (ЭКГ) для оценки
степени напряженности функциональных систем организ-
ма;
— анализ кожно-гальванической реакции (КГР);
— использование акупунктурной системы Манака;
— оценка прочих биохимических реакций (уровень адре-
налина в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).
Анализ ЭЭГ позволяет дать оценку биологической ак-
тивности нейронов головного мозга человека. При этом
хорошая выраженность на энцефалограмме альфа-ритмов
свидетельствует о высокой степени оперативной готовности
индивидуума к выполнению какой-либо деятельности2.
Изучение ЭМГ дает возможность оценить суммарную
электрическую активность мышц человека. При высо-
кой степени переутомления происходит резкое снижение
амплитуды колебаний, регистрируемых в ходе этой про-
1 Запись биоэлектрических процессов мозга, отводимых с помощью
электродов, расположенных на голове. Позволяет оценить функцио-
нальное состояние центральной нервной системы, выявить патологиче-
ские изменения. По сложным кривым, которые вычерчивают самописцы
электроэнцефалографа, снимая показания с различных точек, специалист
узнает о состоянии и деятельности мозга, о наличии и отсутствии патоло-
гических очагов и процессов.
2 Альфа-ритм (а-ритм, alfa-rhythm) — ритм ЭЭГ в полосе частот от
8 до 13 Гц, средняя амплитуда 30—70 мкВ, могут, однако, наблюдаться вы-
соко- и низкоамплитудные а-волны. Регистрируется у 85—95% здоровых
взрослых. Лучше всего он выражен в затылочных отделах. Наибольшую
амплитуду а-ритм имеет в состоянии спокойного бодрствования, осо-
бенно при закрытых глазах в затемненном помещении. Блокируется или
ослабляется при повышении внимания (в особенности зрительного) или
мыслительной активности.
60 2. Личность как объект управления в организационном поведении
цедуры биопотенциалов. И, наоборот, при сильном эмо-
циональном напряжении индивидуума — резко возрастает
амплитуда активности мышц, особенно в области лба, шеи
или затылка.
Расшифровка ЭКГ * позволяет оценить степень напря-
женности функциональных систем организма. Основным кри-
терием этого состояния служит максимум выражения:
Тх/Т2-+ max, (2.4)
где Tv T2 — время соответственно сокращения желудочков
сердца и сердечного цикла.
Анализ КГР дает возможность измерить электрическое
сопротивление кожи в определенных точках тела. Данная
процедура относится к числу наиболее распространенных
психофизиологических методов диагностики функциональ-
ных состояний человека. Это объясняется относительной
легкостью ее проведения.
Она успешно используется для контроля состояния
человека при выполнении разных видов деятельности,
в исследованиях его эмоционально-волевой сферы, а так-
же интеллектуальной деятельности. Результаты анализа
КГР — один из показателей, используемых в детекторах
лжи (полиграфах).
Использование акупунктпурной системы Манат осно-
вано на изменении болевой чувствительности отдельных
(акупунктурных) точек тела при сбоях в функциональном
состоянии организма2. В зависимости от степени наруше-
ния эта реакция меняется от их повышенной чувствитель-
ности к надавливанию до полного отсутствия каких-либо
ощущений. Локализация этих точек позволяет судить о па-
тологии конкретных органов организма, а следовательно, и
о реальной возможности конкретного индивидуума выпол-
нять определенные виды трудовой деятельности.
Уровень содержания адреналина в крови свидетельству-
ет об усиленной мышечной работе и состоянии эмоцио-
нальной напряженности индивидуума. Его низкий уровень
говорит о неготовности человека к работе, а чрезмерно вы-
сокий — о возможности его быстрого переутомления, что
1 Запись биоэлектрических потенциалов работающего сердца.
2 Данная система основывается на приемах традиционной китайской
медицины Чжень-Цзю, более известных в нашей стране как «иглоукалы-
вание».
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 61
может привести к ненадлежащему выполнению трудовых
операций.
Повышенная частота дыхания также может отражать
функциональную неготовность человека выполнять рабо-
ту в силу избыточного возбуждения центральной нервной
системы.
Анализ частоты пульса дает возможность определить сте-
пень напряженности функциональных систем организ-
ма. В норме у каждого человека должно фиксироваться
примерно четыре его удара за один дыхательный цикл.
Пониженная частота пульса свидетельствует о потенци-
альной неготовности человека к работе, а повышенная — о
большой вероятности ошибок в его трудовой деятельности
в силу состояния избыточного возбуждения.
Следует отметить, что менеджер по персоналу, не обла-
дающий соответственной подготовкой в области медицины,
не может и не должен самостоятельно использовать психо-
физиологические методы диагностики функциональных со-
стояний человека. Для сбора и интерпретации полученных
данных всегда требуется специалист. В противном случае
очень велик риск ошибок в оценке состояния человека, что
приводит к большому числу нарушений в трудовой дея-
тельности персонала организации.
Психологические методы оценки функциональных со-
стояний, как правило, опираются на тестовых заданиях.
Наиболее простым и достаточно информативным тестом
в этой области считается «Методика диагностики опера-
тивной оценки самочувствия, активности и настроения»
(САН). Рассмотрим ее содержание.
Инструкции. Предлагается описать свое состояние, которое
Вы испытываете в настоящий момент, с помощью таблицы, со-
стоящей из 30 полярных признаков (табл. 2.4). В каждой паре Вы
должны выбрать характеристику, наиболее точно описывающую
Ваше состояние, и отметить цифру, которая соответствует степе-
ни (силе) выраженности данной характеристики.
Обработка данных. При подсчете крайняя степень выражен-
ности негативного полюса пары оценивается как 1 балл, а край-
няя степень выраженности позитивного полюса пары — 7 баллов.
При этом необходимо учитывать, что полюса шкал постоянно
меняются, положительные состояния всегда получают высокие
баллы, а отрицательные — низкие. Полученные баллы группиру-
ются в соответствии с ключом в три категории, и подсчитывается
количество баллов по каждой из них.
62
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 2.4
Типовая карта методики САН
Ф.И.О.
Пол
Дата _
Возраст_
Время _
1. Самочувствие хоро-
шее
2. Чувствую себя силь-
ным
3. Пассивный
4. Малоподвижный
5. Веселый
6. Хорошее настроение
7. Работоспособный
8. Полный сил
9. Медлительный
10. Бездеятельный
11. Счастливый
12. Жизнерадостный
13. Напряженный
14. Здоровый
15. Безучастный
16. Равнодушный
17. Восторженный
18. Радостный
19. Отдохнувший
20. Свежий
21. Сонливый
22. Желание отдохнуть
23. Спокойный
24. Оптимистичный
25. Выносливый
26. Бодрый
27. Соображать трудно
28. Рассеянный
29. Полный надежд
30. Довольный
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Самочувствие
плохое
Чувствую себя
слабым
Активный
Подвижный
Грустный
Плохое настроение
Разбитый
Обессиленный
Быстрый
Деятельный
Несчастный
Мрачный
Расслабленный
Больной
Увлеченный
Взволнованный
Унылый
Печальный
Усталый
Изнуренный
Возбужденный
Желание работать
Озабоченный
Пессимистичный
Утомляемый
Вялый
Соображать легко
Внимательный
Разочарованный
Недовольный
2.5. Основные этапы профессионального отбора 63
Шкала 1. Самочувствие (сумма баллов по шкалам) — 1, 2, 7, 8,
13, 14, 19, 20, 25, 26.
Шкала 2. Активность (сумма баллов по шкалам) — 3, 4, 9, 10,
15, 16, 21, 22, 27, 28.
Шкала 3. Настроение (сумма баллов по шкалам) — 5, 6, 11, 12,
17, 18, 23, 24, 29, 30.
Полученные результаты по каждой категории делятся на 10.
Средний балл шкалы — 4. Оценки, превышающие 4 балла, го-
ворят о благоприятном состоянии испытуемого, оценки ниже 4
свидетельствуют об обратном состоянии дел. Нормальные оценки
состояния лежат в диапазоне 5,0—5,5 баллов. Следует учесть, что
при анализе функционального состояния важны не только значе-
ния отдельных его показателей, но и их соотношение. Например,
если баллы, полученные по шкале 1, превышают баллы, получен-
ные по шкале настроение, то человек будет склонен проявлять
свою активность не для выполнения полученного ему задания, а
для его замены другим родом деятельности и т.п.
2.5. Основные этапы профессионального отбора
В организационном поведении, как правило, выделяют
три стандартных этапа профессионального отбора: форми-
рование целевых признаков; выбор прогностических при-
знаков и построение модели отбора.
Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие
успешность трудовой деятельности персонала. Существуют
стандартные способы их определения:
— признаки задаются априорно исходя из практическо-
го опыта и «здравого смысла»;
— целевые признаки постулируются путем выявления
связи свойств личности с показателями эффективности
трудовой деятельности;
— признаки формулируются по результатам функцио-
нального анализа профессиональной деятельности.
Рассмотрим первый способ. Он относительно прост и не
трудоемок, однако не обеспечивает точности полученных на
основе его применения результатов. Не требует каких-либо
специальных обследований и процедур. Ориентируясь на
свой практический опыт и знание специфики выполнения
трудовой операции, менеджер по персоналу может, напри-
мер, предположить, что продавец магазина должен обладать
следующим перечнем личностных качеств (табл. 2.5).
64
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 25
Целевые признаки успешного продавца розничного
торгового предприятия
Группа целевых
признаков
продавца
Физические
параметры
Умственные
параметры
Профессиональ-
ные параметры
Факторы среды
Личностные
качества
Входящие в группу конкретные признаки
Внешняя похожесть на основную группу по-
купателей
Внешнее соответствие продаваемым товарам
или услугам
Приятный внешний вид
Хорошая дикция
Доброжелательное выражение лица
Аккуратные и неброские прическа и макияж, их
соответствие типу внешности продавца
Отсутствие внешних признаков, отвлекающих
внимание покупателя от выбора товара или
услуги
Достаточный уровень интеллекта
Способность к планированию как к представле-
нию чего-либо в виде совокупности элементов и
связей между ними
Наличие товароведческих знаний
Наличие основ экономических знаний
Отсутствие профессионального опыта при ис-
пользовании нестандартных технологий продаж
или его наличие при стандартной продаже
Превалирование интереса к работе над интере-
сом к получению материальных вознаграждений
Возможность постоянной работы на одном и
том же месте
Любовь к участию в общественных мероприяти-
ях (косвенный признак коммуникабельности)
Чувство социальной удовлетворенности от вы-
полнения функций продавца
Незначительная озабоченность гарантией за-
нятости
Склонность к убеждению, а не к критике
Принадлежность к эмоциональному или рацио-
нальному типу (ситуационно они подходят для
продажи разных товаров или услуг)
2.5. Основные этапы профессионального отбора
65
Окончание табл. 25
Группа целевых
признаков
продавца
Способности к
обучению
Входящие в группу конкретные признаки
Повышенная энергичность и общительность
Повышенный карьеризм
Умение слушать собеседника
Склонность к активному отдыху
Завышенная самооценка
Способность к лидерству
Склонность к доминированию
Работоспособность
Терпеливость и выдержка
Наличие инновационного интереса
Способность к запоминанию
Способность устанавливать логические связи
Используя приведенный в табл. 2.5 перечень целевых
признаков, можно составить список заданий для подтверж-
дения их наличия или отсутствия, а также степени их вы-
раженности у респондента.
И все же, несмотря на всю логичность и простоту этого
подхода, подобный способ имеет ряд недостатков:
— его использование опирается на наличие у состави-
теля заданий глубоких практических знаний и специфики
трудовой деятельности на конкретном рабочем месте, что
не всегда можно обеспечить на практике;
— на выбор конкретных целевых признаков большое
влияние могут оказать субъективные предпочтения спе-
циалиста, которые далеко не всегда бывают правильными
и рациональными;
— нельзя учесть возможность появления компенсирую-
щих свойств личности, которые могут значительно повли-
ять на успешность профессиональной деятельности ре-
спондента1.
Иные способы выявления целевых признаков дают, как
правило, более точные результаты, так как при их реали-
1 Параметры, способные замещать у работника недостаточно раз-
витые целевые признаки (например, низкий рост баскетболиста, т.е. от-
сутствие целевого признака — высокий рост, может быть компенсирован
его высокой прыгучестью и точными бросками по кольцу с большого рас-
стояния и т.п.).
66 2. Личность как объект управления в организационном поведении
зации все вышеперечисленные недостатки первого способа
в большинстве случаев не проявляются.
Рассмотрим второй способ определения целевых при-
знаков: установление связей между отдельными свойствами
личности и успешностью трудовой деятельности человека.
Для его использования устанавливают разницу между
усредненными свойствами личности «плохих» и «хоро-
ших» работников. Это можно легко выполнить с помощью
любого достаточно хорошо сформулированного личност-
ного опросника (например, широко известных MMPI или
OPQ)1. Для этого определяют зависимость между показате-
лями успешности трудовой деятельности и усредненными
значениями параметров личности.
Для установления статистической связи чаще всего ис-
пользуют достаточно распространенные в статистических
исследованиях коэффициент линейной корреляции и ко-
эффициент Спирмена или коэффициент Фехнера. Те пара-
метры личности, по которым значение вышеперечисленных
коэффициентов превосходит показатель 0,7, считаются це-
левыми признаками.
Важный момент в использовании подобного приема —
критерии выбора «хороших» и «плохих» работников. Если
результаты их трудовой деятельности можно выделить
в количественных показателях, данная процедура не пред-
ставляет собой определенного труда.
Сложнее дело обстоит в том случае, когда результаты
трудовой деятельности не могут быть объективно выра-
жены конкретными числовыми параметрами. В подобной
ситуации обычно принято применять матрицу попарных
сравнений (табл. 2.6).
Матрица заполняется довольно просто. Например, если
работник 1 выполняет трудовые операции заведомо луч-
ше, чем работник 2, он получает во втором столбце первой
строчки (+2) балла, а работник 2 во второй строчке первого
столбца — (-2) балла. Если это качество первого работника
проявляется не всегда, а в большинстве случаев, эти бал-
лы заменяются соответственно на (+1) и (-1). При равной
эффективности трудовых действий 1-го и 2-го работников
они оба получают в те же клетки матрицы нулевые баллы.
1 Minnesota Multiphase Personality Questionnaire (Миннесотский мно-
гофазный личностный опросник); Occupational Personality Questionnaire
(Личностный опросник по профессиональной деятельности).
2.5. Основные этапы профессионального отбора
67
Затем находится сумма набранных баллов по каждой строч-
ке, и работники получают количественные характеристики
эффективности своих трудовых действий в относительной
форме.
Таблица 2.6
Матрица попарных сравнений для оценки эффективности
труда 10 работников организации
J
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
s
3
—
4
х
5
6
s
7
—
s
—
8
s
9
Я
10
г
X
Сумма
набранных
баллов
Итоговое
место
Выясним теперь, как можно определить целевые при-
знаки работника на основе функционального анализа его
профессиональной деятельности. Для этих целей в орга-
низационном поведении давно уже разработаны специ-
альные опросники. Наиболее известны: разработанная
в Великобритании «Система краткого описания профес-
сиональной деятельности» (Work Profiling System, WPS) и
американский «Опросник для анализа профессиональной
деятельности» (Positional Analysis Questionnaire, PAQ).
Все подобные научные разработки базируются на запол-
нении работниками контрольного списка, где отмечаются
те виды деятельности, которые присутствуют при выпол-
нении трудовых операций на конкретном рабочем месте.
Анализируя результаты опроса, можно легко установить,
какие качества человека относятся к целевым по отноше-
нию к каждой трудовой операции.
Прогностическими признаками называются показатели,
используемые для прогноза динамики целевых признаков
работника. Как правило, здесь достаточно сложно реали-
зовать какие-либо простые алгоритмы расчетов и все ба-
зируется на опыте и интуиции менеджера по персоналу.
68 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Однако при применении некоторых стандартных диагно-
стических методик все же можно сделать определенные
выводы. Например, в цветовом тесте М. Лютера боль-
шое прогностическое значение имеют цвета, находящиеся
в группе явного предпочтения. Наличие красно-оранжево-
го цвета свидетельствует о развитии в будущем у респонден-
та склонности к лидерству, а темно-синего — о противопо-
ложной тенденции. Соответственно результатам, получен-
ным при интерперсональной диагностике Г. Лири, можно
предполагать, что эволюция основных качеств личности
респондента имеет тенденцию изменения от параметров
матрицы «Реального Я» к параметрам матрицы «Идеально-
го Я» и т.п.
Построение модели отбора — это процедура ранжирова-
ния респондентов по степени их профессиональной пригод-
ности. Она может проводиться тремя способами.
Во-первых, можно использовать хорошо известные ме-
тоды множественной регрессии, с помощью которых рас-
считывается модель связи показателей качества трудовой
деятельности со значениями целевых признаков индиви-
дуумов:
E=f(xvx2,...,xn), (2.5)
где Е — уровень профессиональной пригодности респонден-
та; xv xv ..., хп— количественные значения степени выра-
женности целевых признаков респондента; п — количество
рассматриваемых целевых признаков.
Во-вторых, можно ввести определенные ограничения по
отдельным свойствам личности. При их наличии кандида-
тура респондента заведомо считается непригодной. Выбор
среди других кандидатур, если их осталось несколько, осу-
ществляется по другим критериям и, как правило, на осно-
ве собеседования.
В-третьих, можно пойти по пути, прямо противополож-
ному второму, и ввести критерии, которым должен отвечать
профессионально пригодный к выполнению определенного
рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не обла-
дающие подобными признаками, отсеиваются.
Три способа имеют свои недостатки. Их выбор зависит
от конкретной ситуации в организации и основывается на
практическом опыте менеджера по персоналу и имеющему-
ся у него статистическому материалу по итогам проведен-
ных испытаний.
Резюме 69
Первый способ часто нельзя применить из-за отсутствия
возможности получить достаточно репрезентативные дан-
ные по результатам тестирования респондентов (неболь-
шой объем статистической выборки).
При втором способе часто возникает ситуация, когда
отсеиваются «хорошие» кандидатуры из-за наличия у них
одного нежелательного признака, который может быть пе-
рекрыт другими характеристиками человека (астенический
тип телосложения1 охранника, как правило, может быть
легко компенсирован хорошим владением приемами руко-
пашного боя).
Третий же способ может актуализировать ситуацию, ког-
да профессионально пригодными могут быть признаны ре-
спонденты с нежелательными для работодателя свойствами
личности, так как они параллельно обладают обязательным
набором положительных характеристик (например, хорошо
подготовленный специалист по причине плохого здоровья
практически лишен возможности выполнять свои профес-
сиональные обязанности).
Резюме
Личность как объект управления в организационном по-
ведении — это некая совокупность психофизических черт
и особенностей человека, выработанных в течение жизни
привычек и предпочтений, психический настрой и тонус,
социокультурный опыт, приобретенные знания и архетип.
В совокупности все эти качества определяют повседнев-
ное поведение индивидуума и его связь с обществом и при-
родой.
К основным индивидуальным различиям между людьми
относятся: возраст; тендерные параметры; семейный статус;
трудовой стаж и свойства личности.
Принято различать хронологический возраст, соответ-
ствующий временному периоду развития человека с момен-
та его рождения, и психологический возраст, т.е. временные
характеристики его индивидуального развития.
Психологический возраст дает больше полезной инфор-
мации для оценки особенностей организационного пове-
1 Характеризуется следующими признаками: длинные и тонкие ко-
нечности, неразвитые мышцы, узкая грудная клетки и т.п.
70 2. Личность как объект управления в организационном поведении
дения личности, чем хронологический. Как правило, лица
с высоким психологическим возрастом обладают меньшей
физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою
очередь, их явными преимуществами считаются: наличие
практического опыта и большая стабильность в выполне-
нии трудовых операций. Для них характерны меньшая те-
кучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважитель-
ным причинам.
Тендер — это сложный социокультурный феномен, фик-
сирующий различия в ролях, поведении, ментальных и эмо-
циональных характеристиках между мужским и женским
началом, бытующие в обществе или конструируемые им.
В некотором роде — это социальный пол человека.
Традиционные тендерные роли в достаточно заметной
степени ограничивают развитие личности и обусловливают
тем самым некий уровень социального неравенства.
Как правило, женщины в большей степени ориентируют
свое трудовое поведение на удовлетворение групповых по-
требностей, менее чем мужчины, ориентированы на дости-
жение успеха и в большей степени стремятся к избеганию
неудач в своей трудовой деятельности. По целому ряду
объективных и субъективных причин они чаще не выходят
на работу, тем самым приводя, в отдельных случаях, к не-
ритмичной работе организации.
Семейный статус оказывает противоречивое влияние на
эффективность трудовой деятельности человека. С одной
стороны, лица, состоящие в браке и, особенно, имеющие де-
тей, более мотивированы к получению вознаграждений, что
способствует росту интенсивности их труда. Кроме того,
они, как правило, меньше подвержены всякого рода забо-
леваниям и более лояльно относятся к своей организации.
Профессиональный опыт также может оказывать двоя-
кое влияние на эффективность трудовой деятельности ин-
дивидуумов.
Так, при его наличии работник быстрее адаптирует-
ся в организации и достигает пика своей эффективности
в трудовой деятельности.
Однако отсутствие профессионального опыта в отдель-
ных случаях способствует более быстрому освоению новых
профессиональных навыков.
Расовые и этнические различия, несмотря на противо-
речивые мнения специалистов в этом вопросе, также ока-
зывают большое влияние на характер трудового поведения
Резюме 71
человека. Во многом они определяют предрасположенность
или непредрасположенность индивидуумов к определен-
ным трудовым операциям.
Задатки и способности, как правило, заметно определя-
ют характер трудового поведения человека. Во многом они
являются врожденными характеристиками каждого инди-
видуума. Разница между этими двумя понятиями заклю-
чается в следующем: задатки — это объективные возмож-
ности человека научиться чему-либо, а способности — уже
существующие возможности выполнять какие-либо трудо-
вые операции.
В организационном поведении до настоящего времени
еще не сложилась единая типология личности, дающая воз-
можность с помощью четких параметров классифицировать
всех индивидуумов по критериям их трудового поведения
на рабочем месте.
Первую и достаточно удачную попытку параметриче-
ски описать особенности поведения человека предпринял
известный швейцарский психолог и философ К. Г. Юнг,
который сначала подразделял всех людей на две базовые
группы — экстравертов и интровертов. Внутри каждой ба-
зовой группы им было выделено еще по четыре подгруппы:
мыслительный тип, чувствующий тип, ощущающий тип и
интуитивный тип. Таким образом, параметрическое описа-
ние личности К. Г. Юнга позволяет выделить восемь основ-
ных ее типов.
В организационном поведении для параметрического
описания личности используются и теории, связывающие
основные ее типы со строением тела человека. Ими являют-
ся типология У. Шелдона и типология Э. Кречмера.
Согласно теории У. Шелдона, всех людей можно разде-
лить на три основные группы: висцеротоники, соматоники
и церебротоники.
У. Шелдон считал, что внешний вид и психика человека
служит функцией от самой развитой функциональной си-
стемы организма, к которой относятся: органы пищеваре-
ния (висцеротоники), двигательный аппарат (соматоники)
и высшие нервные центры (церебротоники).
Очень похожую типологию личности разработал и
Э. Кречмер. Согласно его теории, все люди также делятся
на три большие группы: циклотемический, или пикниче-
ский, тип; шизотемический, или лептосомный, тип; атлети-
ческий тип.
72 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Их внешние признаки примерно аналогичны характе-
ристикам соответственно висцеротонического, церебро-
тонического и соматического типов по классификации
У. Шелдона. Однако Э. Кречмер для каждого типа выделил
ряд психологических свойств: темперамент; чувства; воля;
желания и мышление; особенности социального взаимодей-
ствия.
Основной метод измерения диагностических различий
между индивидуумами — тест. К ним в организационном
поведении обычно предъявляют стандартные требования,
направленные на обеспечение высокой эффективности их
применения. В первую очередь к ним можно отнести такие
показатели, как надежность, валидность, интерпретируе-
мость, практичность и прогностическая ценность.
При диагностике профессиональной пригодности персо-
нала в организации всегда возникает дилемма: использовать
для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или
разработать собственные методики. В случае стандартных
тестов всегда имеется возможность сократить затраты орга-
низации на проведение процедуры тестирования и гаранти-
рованно обеспечить надежность и валидность полученных
на его основе результатов.
Однако многие стандартные методики могут быть уже
знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивости
их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того,
стандартные тесты не учитывают специфику требований
конкретной организации к кандидатам на рабочее место.
В свою очередь, разработка собственных тестов — это
достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при
этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить
надежность и валидность результатов своего применения.
Функциональные состояния индивидуума можно свести
к фоновой активности его нервной системы, в условиях ко-
торой реализуются его поведенческие действия.
Методы диагностики функциональных состояний делят-
ся на психофизиологические и психологические группы.
В психофизиологическую группу входят следующие ме-
тоды: анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ), изучение элек-
тромиограмм (ЭМГ), расшифровка электрокардиограмм
(ЭКГ), анализ кожно-гальванической реакции (КГР), ис-
пользование акупунктурной системы Манака, построенная
на принципах традиционной восточной медицины, и оцен-
ка прочих биохимических реакций (уровень адреналина
в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).
Резюме 73
Психологические методы оценки функциональных со-
стояний строятся на тестовых заданиях. Наиболее простым
и достаточно информативным тестом в этой области при-
знается «Методика диагностики оперативной оценки само-
чувствия, активности и настроения» (САН).
В организационном поведении выделяют три стандарт-
ных этапа профессионального отбора: формирование це-
левых признаков; выбор прогностических признаков и по-
строение модели отбора.
Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие
успешность трудовой деятельности персонала. Существуют
три стандартных способа их определения: априорный; на
основе анализа корреляции свойств личности с практиче-
скими результатами ее трудовой деятельности и на осно-
ве функционального анализа профессиональной деятель-
ности.
Прогностическими признаками называются показатели,
служащие для оценки эволюции целевых признаков работ-
ника. Как правило, здесь достаточно сложно использовать
простые алгоритмы расчетов и все базируется на опыте и
интуиции менеджера по персоналу.
Построение модели отбора — это процедура ранжирова-
ния респондентов по степени их профессиональной пригод-
ности. Она может проводиться тремя способами.
Можно реализовать хорошо известные методы множе-
ственной регрессии, с помощью которых рассчитывается
модель связи показателей качества трудовой деятельности
со значениями целевых признаков индивидуумов.
Достаточно часто вводятся определенные ограниче-
ния по отдельным свойствам личности. При их наличии
у респондента его кандидатура заведомо считается непри-
годной.
Можно пойти и по пути, прямо противоположному
предыдущему, и ввести критерии, которым должен отве-
чать профессионально пригодный к выполнению опреде-
ленного рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не
обладающие подобными признаками, отсеиваются.
Все три способа имеют свои преимущества и недостатки.
Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и
основывается на практическом опыте менеджера по персо-
налу и имеющемуся у него статистическому материалу по
итогам проведенных испытаний.
74 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Тесты
Укажите правильный ответ.
2.1. Временные характеристики развития человека принято
называть:
а) физиологическим возрастом;
б) психологическим возрастом;
в) хронологическим возрастом;
г) тендером;
д) стадиями зрелости.
2.2. Возможность человека научиться чему-либо принято
называть:
а) креативностью;
б) инновационностью;
в) способностями;
г) интеллектом;
д) задатками.
2.3. Наибольшего успеха в таких сферах трудовой деятель-
ности, как политика и биржевое дело, чаще всего добиваются:
а) экстраверты интуитивные;
б) интроверты интуитивные;
в) экстраверты мыслящие;
г) интроверты мыслящие;
д) интроверты ощущающие.
2.4. Согласно типологии У. Шелдона, рост висцеротоника
в сантиметрах не должен превышать его вес, выраженный в ки-
лограммах, более чем:
а) в 2,1 раза;
б) в 2,4 раза;
в) в 2,6 раза;
г) в 2,8 раза;
д) в 2,9 раза.
2.5. Нарушение процедуры тестирования называется:
а) ненадежностью;
б) промахом;
в) невалидностью;
г) ошибкой;
д)сбоем.
2.6. Качество теста, по мнению специалистов, принято на-
зывать:
а) эмпирической валидностью;
б) концептуальной валидностью;
в) экспертными критериями;
г) квалиметрией;
д) логической валидностью.
2.7.0 состоянии эмоциональной напряженности индивидуума
можно судить по содержанию в его крови:
Вопросы для обсуждения 75
а)эритроцитов;
б) глюкозы;
в) адреналина;
г) лейкоцитов;
д) алкоголя.
2.8. Диагностическая методика САН применяется:
а) для оперативной диагностики темперамента;
б) оперативной диагностики самочувствия;
в) оперативной диагностики характера;
г) оперативной диагностики скорости реакции;
д) для оценки склонности к риску.
2.9. Признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятель-
ности, принято называть:
а) целевыми;
б) базовыми;
в) прогностическими;
г) диагностическими;
д) стратегическими.
2.10. Процедуру ранжирования респондентов по степени их
профессиональной пригодности называют:
а) психодиагностикой;
б) построением модели отбора;
в) профессиограммой;
г) психограммой;
д) формулированием квалификационных требований.
Вопросы для обсуждения
1. Почему в организационном поведении так и не удалось создать
единую систему параметрического описания свойств личности?
2. Можно ли абсолютно доверять результатам применения диа-
гностических тестов для оценки профессиональной пригодности
персонала организации?
3. Что важнее для эффективного выполнения работы: функ-
циональное состояние индивидуума или соответствие свойств его
личности требованиям трудового процесса?
3. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Огромное значение имеет филосо-
фия открытого обмена информацией
в организации и доверие к другим.
Д. Кейт Дентон
Развиваемые компетенции:
1 ) правильно кодировать и декодировать информацию с целью повыше-
ния эффективности системы управления коммуникационным поведением
персонала организации;
2) освоить практические навыки формирования межличностных ком-
муникаций;
3) научиться создавать эффективные коммуникационные обращения
к персоналу.
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация»
В организационном поведении под коммуникацией тра-
диционно принято понимать процесс отсылки и получения
символов с фиксированным значением (греч. Symbalon —
условный знак — абстрактный образ, относящийся к пред-
ставителям других, как правило, весьма разнообразных
конкретных образов, содержаний и отношений). Сумму
символов можно рассматривать как информацию (лат.
Informatio — разъяснение, изложение) — некоторые сведе-
ния, совокупность каких-либо данных, знаний и т.п. При
этом обмен подобными символами между двумя людьми и
более составляет содержание так называемого коммуника-
ционного процесса.
Значение коммуникационного процесса для поддер-
жания постоянной эффективности системы управления
организационным поведением в организации огромно.
Достаточно сказать, что не менее 50—90% рабочего време-
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 77
ни любого менеджера — это участие в коммуникационном
процессе. Все это свидетельствует о том, что неэффектив-
ные коммуникации в организации — это главный источник
всех проблем, вызванных прежде всего непониманием пер-
соналом вопросов, решения которых требует от них руко-
водитель.
Рассмотрим стандартную классификацию коммуника-
ций, которые имеют место в любой организации. Прежде
всего, в зависимости от направления передачи символов, их
принято подразделять на вертикальные и горизонтальные
(рис. 3.1).
Коммуникации в организации
Вертикальные
Руководитель <->
подчиненный
Руководитель <-►
рабочая группа
Горизонтальные
Рис. 3.1. Классификация коммуникаций в зависимости
от направления передачи символов
Как следует из самого содержания термина, вертикаль-
ные коммуникации связаны с передачей символов между
иерархическими уровнями организационной структуры
управления. К этим направлениям передачи информации,
как правило, относятся система прохождения управленче-
ских решений в организации и получение руководителем
сведений от подчиненных о ходе выполнения его указа-
ний. Значение данных коммуникаций достаточно велико,
так как на основе их осмысления и происходит в основном
процесс функционирования и развития любой социально-
экономической системы.
Вертикальные коммуникации могут быть персонализи-
рованными и связывать руководителя с конкретным работ-
ником (руководитель <-> подчиненный). Другая их разно-
видность — интегрированные коммуникации, связывающие
руководителяс рабочей группой в целом (руководитель«-»ра-
бочая группа).
78 3. Коммуникативное поведение в организации
Практика управления персоналом показывает, что
именно искажения в передаче символов по вертикальным
коммуникациям служат основной причиной несбалансиро-
ванной и хаотичной работы любой организации.
Горизонтальные коммуникации связывают как отдель-
ных работников, так и рабочие группы, функционирую-
щие в рамках одного иерархического уровня управления
в организации. Потребность в них возникает с силу необ-
ходимости оперативной координации действий отдельных
подразделений организации, которая возможна только при
условии быстрого обмена информацией между ними.
Как правило, излишнее «увлечение» вертикальными
коммуникациями в организации обеспечивает четкость и
предсказуемость ее поведения. В то же время это приво-
дит к снижению ее адаптивных возможностей по отноше-
нию к изменениям требований внешней среды, в которой
она функционирует и развивается.
Акцентированное же использование системы горизон-
тальных коммуникаций приводит к прямо противополож-
ному эффекту.
По своему источнику коммуникации можно разделить
на две группы: формальные и неформальные.
Формальные коммуникации представляют собой переда-
чу официальной информации компетентными представи-
телями организации, которая объективно необходима для
обеспечения ее функционирования и развития.
Неформальные коммуникации, или слухи, не имеют офи-
циального источника и распространяются по организации
ее отдельными работниками как сведения, дополняющие
или уточняющие содержание официальной информации.
Как правило, причины возникновения неформальной
информации лежат либо в неполном характере сведений,
передаваемых по формальным коммуникациям, либо в не-
обходимости эмоционального осмысления данных, име-
ющихся у персонала и прямо задевающих его жизненные
интересы.
К наиболее распространенным темам слухов почти в каж-
дой организации относится следующая проблематика:
— информация о возможном сокращении персонала и
конкретных кандидатурах на увольнение;
— меры по укреплению трудовой дисциплины, которые
намерены реализовать руководители организации, и санк-
ции, которые они будут применять к ее нарушителям;
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 79
— любые организационные изменения в организации и
их вероятные негативные последствия для персонала;
— возможности перемещения по служебной лестнице
отдельных персоналий и влияние этих изменений на поло-
жение других работников организации;
— конфликтные ситуации между руководителями ор-
ганизации, их причины и перспективы развития (разреше-
ния);
— характер неформальных, и особенно интимных, отно-
шений между отдельными лицами в организации.
Конечная цель любого коммуникационного процесса —
это уточнения смысла передаваемой в его рамках информа-
ции. В связи с этим имеет смысл рассмотреть стандартные
элементы и этапы данного явления.
Любой коммуникационный процесс состоит из таких
элементов, как:
— отправитель, т.е. лицо, собирающее (генерирующее) и
предающее информацию в форме определенных символов;
— сообщение — смысл передаваемой информации, не свя-
занный с природой используемых отправителем символов;
— канал — средство, используемое для передачи символов;
— получатель — лицо, которому адресована информа-
ция для ее логического или эмоционального осмысления.
Сам процесс передачи информации распадается на пять
этапов (см. рис. 3.2).
Рассмотрим содержание каждого этапа.
Зарождение идеи — наиболее ответственный этап про-
цесса передачи информации. Если нет идеи, которую не-
обходимо довести до получателя, коммуникационный про-
цесс становится крайне неэффективным и бессмысленным
по отношению к целям функционирования и развития ор-
ганизации. На данном этапе необходимо четкое понимание
отправителем информации трех обязательных моментов,
связанных с ее конкретным содержанием:
— в каких действиях персонала нуждается организация;
— почему эти действия необходимо обязательно выпол-
нить;
— каким образом эти действия можно реализовать на
практике.
Не имея ответа на эти вопросы, отправитель информации
заранее обрекает коммуникационный процесс на провал.
На втором этапе проводится кодировка информации и
выбирается канал для ее распространения.
80
3. Коммуникативное поведение в организации
Зарождение идеи
Кодировка информации и выбор канала ее распространения
Передача информации
Декодирование информации
Осмысление информации
Рис. 3.2. Пять этапов процесса передачи информации
Кодировка представляет собой перевод смысла инфор-
мации в определенные условные символы (текст, слова,
графические изображения и т.п.). Это позволят ускорить
процесс передачи идеи ее получателю и сделать однознач-
ным для него смысл сообщения за счет некоторого упроще-
ния его содержания. Выбирая условные символы для пере-
дачи информации, всегда необходимо ориентироваться на
следующие критерии:
— экономичность коммуникационного процесса, т.е. от-
носительно низкие затраты на его осуществление;
— обеспечение высокой скорости передачи информа-
ции;
— «понимание» выбранных символов получателем ин-
формации (например, если получатель информации не-
грамотен, то кодировка информации в виде теста не имеет
никакого смысла).
Канал распространения информации (или коммуни-
кационный канал) — это средство, с помощью которого
распространяется информация. В качестве него могут ис-
пользоваться конкретные технические приспособления: ин-
формационные сети, отдельные лица, бумажные носители
и т.п.
Выбор канала всегда имеет определенный эмоциональ-
ный подтекст. Если получатель «доверяет» выбранному от-
правителем каналу, то он во многом принимает на веру и
содержание доводимой с его помощью идеи. В противном
случае даже в самой правдоподобной информации полу-
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 81
чатель начинает искать элементы, ставящие под сомнение
объективность ее содержания. Например, в эпоху начала
развития информационных технологий в сфере экономики
многие опытные работники пытались найти ошибки в рабо-
те компьютера, так как не владели на должном уровне на-
выками работы с ним. Это подспудно приводило их к уста-
новкам на дискредитацию технических средств обработки
информации и попыткам заново обработать всю информа-
цию вручную.
Все каналы распространения информации по возможно-
сти имеет смысл дублировать. С одной стороны, это может
привести к росту затрат на реализацию коммуникацион-
ного процесса в организации, однако, с другой — позволя-
ет избежать потери ее смысла. Несовпадение содержания
одной и той же информации, поступаемой по разным ка-
налам, всегда мотивирует получателя к проверке ее смысла
и поиску источников ошибок, которые в организационном
поведении называются шумами.
Шум — это все, что может искажать смысл передаваемой
информации. Источники его могут быть различными, одна-
ко все их можно объединить в три большие группы: техни-
ческие, тезаурусные и эмоциональные.
Технические источники в основном связаны с несовер-
шенством устройств для передачи информации или с де-
фектами органов чувств принимающего ее индивидуума.
Это могут быть помехи в сети, неправильная модуляция
передаваемого звука, непонятная кодировка текста, плохое
зрение или слух и т.п. Как правило, они могут легко устра-
няться, и с развитием технического прогресса и медицины
вероятность их появления постоянно снижается.
Тезаурусные источники1 имеют более сложную для по-
нимания природу. Многие люди в силу своего образования,
имеющихся навыков или жизненного опыта не всегда могут
правильно воспринимать смысл получаемой ими информа-
ции. Все это приводит к тому, что они сознательно или под-
сознательно пытаются заменить неизвестные понятия теми,
которые, по их мнению, адекватны им. Очень часто это бы-
вают какие-либо синонимы. Например, однажды на экза-
мене студент следующим образом объяснил мне различие
1 Тезаурус (греч. thesaurus — сокровище) — набор сведений, кото-
рым располагает система, в том числе и человек, принимающий инфор-
мацию.
82 3. Коммуникативное поведение в организации
между физическими и юридическими лицами: физические
лица — это работники, имеющие техническое образование,
а юридические — юридическое.
Подобное неадекватное понимание смысла информации
всегда приводит к неправильному восприятию ее содержа-
ния и искажает те последующие действия работников, ко-
торые служат закономерным итогом коммуникационного
процесса. Кроме того, часто люди склонны отторгать или
искажать ту информацию, содержание которой противо-
речит их жизненному опыту или ранее усвоенным поня-
тиям. Например, почти всегда сведения, полученные от
человека, ранее неоднократно замеченного во лжи, апри-
орно воспринимаются окружающими как недостоверные.
Следовательно, отправитель информации должен всегда
четко представлять «реальные возможности» адресата, ко-
торому она направлена.
Эмоциональные источники связаны с влиянием текущего
состояния человека на оценку содержания получаемой им
информации. Например, человек, испытывающий в момент
получения каких-либо сведений эмоцию радости, склонен
принижать уровень возможных неблагоприятных для него
последствий, которую несет для него данная информация,
и наоборот, человек, испытывающий чувство тревоги, мо-
жет не замечать позитивные для него изменения, вытекаю-
щие из содержания полученного им сообщения.
Передача информации — это ее физическое перемеще-
ние в пространстве и времени. На этом этапе очень важ-
ным моментом считается скорость ее доставки получателю.
Технический прогресс в настоящее время делает возмож-
ным очень быстрое перемещение любых символов, которое
с точки зрения особенностей человеческой психики можно
воспринимать как мгновенное.
Декодирование информации рассматривается в органи-
зационном поведении как перевод символов отправителя
в мысли получателя. Как уже указывалось выше, этот про-
цесс довольно сложен и неоднозначен. Даже абстрагируясь
от проблемы шума, можно констатировать, что разные люди
часто неоднозначно воспринимают смысл одних и тех же
символов. Например, если человек часто испытывает боль,
то и смысл этого слова он воспринимает более глубоко и
значимо для себя, чем лицо, «не озабоченное» этой пробле-
мой. Часто адекватному декодированию информации ме-
шают языковые, культурные и национальные барьеры.
3.2. Особенности вербального и невербального кодирования 83
Осмысление информации — последняя стадия ее пере-
дачи. На этом этапе получатель должен осознать характер
и последовательность своих действий, предписанные полу-
ченными им сведениями.
Для уточнения своих действий работник на данном эта-
пе активизирует обратную связь как отправку сведений
уже от получателя к ее отправителю. Это делается с целью
уточнения правильности понимания им содержания полу-
ченной информации и устранения влияния на нее шумов.
Обратная связь в основном реализуется в двух вариантах:
180° — получатель -> отправитель;
360° — получатель —> отправитель —> получатель.
Второй вариант более эффективен, так как включает
процедуру подтверждения отправителем информации того
факта, что получатель правильно понял ее смысл. Вместе
с тем вариант 360° более трудоемок, требует дополнитель-
ных затрат времени и значительно замедляет начало дей-
ствий получателем информации. Его лучше применять ча-
стично, т.е. отправитель должен подтвердить актуализацию
обратной связи только в том случае, если получатель ин-
формации, по его мнению, неправильно понял ее смысл.
3.2. Особенности вербального и невербального
кодирования
Вербальное (лат. verbalis — словесный — термин, при-
меняемый в психологии для обозначения форм знакового
материала, а также процессов оперирования с данным ма-
териалом) кодирование представляет собой отображение
содержания информации с помощью словесных символов.
В свою очередь, при невербальном кодировании информация
отображается с помощью чего угодно, кроме слов. Чаще
всего это: мимика, позы, жесты, интонация и модуляция
голоса, взаимное пространственное расположение между
отправителем и получателем информации, а также многое
другое.
Внешне вербальное кодирование информации кажется
простым. Мысли и идеи отправителя выражаются им в сло-
весной форме и далее в устном или письменном варианте
доводятся до получателя. Между тем одни и те же слова
часто имеют свои синонимы и могут неоднозначно интер-
претироваться получателем информации. Например, отпра-
84 3. Коммуникативное поведение в организации
витель использует слово «стандартный» в смысле полного
соответствия какого-либо явления действующим нормам и
правилам, а получатель этот же термин может восприни-
мать как заурядный, не имеющий «изюминки».
Часто многие фразы можно понимать в разном смысле,
особенно в устной речи. Все мы помним знаменитое выра-
жение «казнить нельзя помиловать», в котором изменение
места расположения запятой меняет его смысл на совер-
шенно противоположный.
Одной из наиболее распространенных ошибок, допуска-
емых отправителем информации, является использование
для вербального кодирования одного и того же слова в раз-
ном смысле. Здесь можно выделить три варианта подобных
явлений:
— эквивокация — расположение в относительной близо-
сти друг от друга одного и того же многозначащего слова
(подумайте, какие варианты смысловой нагрузки может не-
сти очень простая фраза «мир нуждается в мире»);
— логомахия — (спор о словах), когда возникает дискус-
сия из-за того, что отправитель и получатель информации
не уточнили смысла используемого в сообщении термина
{«Необходимо срочно закупить колеса» — покрышки авто-
мобильные или наркотические препараты?);
— амфиболия — непонимание получателем информации
ее смысла из-за неопределенного содержания {«Совет ди-
ректоров следует переизбрать» — полностью поменять на
других людей или оставить в том же составе?).
Сделать вербальное кодирование однозначным можно
с помощью разных способов.
Во-первых, это дублирование информации с помощью
разных символов. В этом случае несоответствие содержа-
ния разных сообщений заставляет получателя уточнять у
отправителя информации ее смысл путем активизации об-
ратной связи.
Во-вторых, можно использовать толковые словари, глос-
сарии и т.п., на базе которых появляется возможность уточ-
нить содержание используемой в сообщении терминологи-
ческой базы.
В-третьих, однозначность понимания информации обе-
спечивается и с помощью ее невербального кодирования.
Часто сообщение, закодированное с помощью вербаль-
ных символов, не соответствует тому, что на самом деле
хочет сообщить отправитель информации. Истинный его
3.2. Особенности вербального и невербального кодирования 85
смысл всегда можно проверить на основе анализа жестов,
телодвижений, интонаций голоса и других невербальных
символов. Следует всегда иметь в виду, что информация,
закодированная невербальными символами, чаще более до-
стоверна, чем информация с вербальной кодировкой. Это
связано с тем обстоятельством, что жесты, телодвижения и
иные формы невербальных символов, как правило, — след-
ствие работы подсознания индивидуума, что весьма затруд-
няет контроль их содержания отправителем сообщения.
В практике анализа коммуникативного поведения персо-
нала можно выделить несколько групп невербальных сим-
волов, достаточно точно отражающих реальное внутреннее
состояние любого человека. Рассмотрим вначале содержа-
ние таких его составляющих, как жесты и позы.
Так называемые жесты открытости, к которым отно-
сят «открытые руки» и «расстегивание пиджака», свиде-
тельствуют об искренности отправителя информации, т.е.
сообщение, закодированное с помощью вербальных сим-
волов, следует понимать буквально без какого-либо иного
контекста. Жест «открытые руки» состоит в том, что чело-
век протягивает в сторону индивидуума, получающего ин-
формацию, свои руки ладонями вверх.
Жесты подозрительности и скрытности свидетельству-
ют о желании отправителя информации утаить и скрыть
какие-либо важные сведения от ее получателя. Чаще всего
в этих случаях человек машинально потирает лоб, виски
или подбородок, прикрывает лицо руками. Иногда он ста-
рается не смотреть на собеседника и отводит взгляд в сто-
рону. Некоторые индивидуумы допускают при этом несо-
гласованность жестов и мимики. Например, искусственная
улыбка может сочетаться с напряженным, жестким выра-
жением лица.
Неуверенность лица, отправляющего информацию, в ис-
тинности ее содержания, как правило, проявляется в виде
следующих жестов:
— почесывание указательным пальцем правой руки ме-
ста под мочкой левого уха и боковой части шеи;
— прикосновение к носу или его легкое поглаживание;
— собирание несуществующих ворсинок с одежды и т.п.
Есть и ряд жестов, косвенно свидетельствующих о том,
что отправитель информации сознательно пытается об-
мануть ее получателя. В первую очередь, это защита, т.е.
прикрытие рукой рта с прижиманием большого пальца
86 3. Коммуникативное поведение в организации
к щеке, которое происходит в тот момент, когда отправи-
тель передает сообщение получателю с применением вер-
бального кодирования ее содержания. Часто собеседник
при этом начинает притворно покашливать, чтобы придать
этому жесту иное значение.
Иной, относительно менее распространенный вариант
подобного жеста — легкое прикосновение к ямочке под
носом или к кончику носа. Другие невербальные сигналы,
свидетельствующие о лживости содержания передаваемой
информации, встречаются гораздо реже. К ним можно от-
нести следующие жесты:
— энергичное потирание века, причем если ложь очень
серьезная, то взгляд в этот момент отводится в сторону или
в пол;
— оттягивание воротничка рубашки или блузки;
— поворот ладоней вниз и попытка убрать руки из поля
зрения человека, воспринимающего информацию;
— активная жестикуляция левой рукой, правая рука при
этом обычно неподвижна и даже расслаблена.
Большой объем информации можно получить и на осно-
ве анализа невербальных символов, посылаемых глазами и
губами.
Человек, который встречается взглядом со своим собе-
седником менее чем в течение 30% времени общения, как
правило, передает получателю информации не совсем вер-
ные сведения. Расширение зрачков часто свидетельству-
ет о том, что Вы правильно поняли смысл передаваемого
Вам сообщения. В противном случае зрачки индивидуума,
который служит источником информации, как правило,
сужаются. Аналогично следует воспринимать такие невер-
бальные символы, как растянутые в улыбке губы или как
их противоположный по смыслу вариант — плотно сжатые
губы.
Знание особенностей вербального и невербального коди-
рования информации менеджером по персоналу позволяет
ему значительно повысить эффективность коммуникаци-
онного поведения персонала организации.
3.3. Классификация коммуникационных каналов
В организационном поведении обычно выделяют три ва-
рианта коммуникационных каналов: децентрализованные,
централизованные и ограниченные.
3.3. Классификация коммуникационных каналов 87
Рис. 33. Графическая интерпретация
децентрализованных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
При децентрализованных коммуникационных каналах
каждый член организации имеет возможность свободного
общения с любым работником, исполняя роль и отправите-
ля, и получателя информации (рис. 3.3).
Подобный вариант формирования коммуникационных
каналов в основном эффективен в двух достаточно часто
встречающихся ситуациях:
— в организации решаются сложные управленческие за-
дачи, требующие быстрого обмена информацией между ее
работниками;
— по тем или иным причинам в организации не сформи-
рованы формальные коммуникационные каналы, и процесс
обмена информацией между ее сотрудниками осуществля-
ется стихийно. Подобная ситуация часто имеет место в толь-
ко что сформированных организациях; в неформальных
группах; при низкой квалификации руководителя, который
не понимает важность проблемы оптимизации структуры
коммуникационных каналов.
Децентрализованные коммуникационные каналы имеют
ряд преимуществ и недостатков. К их положительным ка-
чествам относятся:
— высокая скорость передачи информации;
— снижение степени искажения ее смысла из-за равного
статуса участников этого процесса;
— прозрачность содержания сообщений, что делает воз-
можность постоянного уточнения истинности их содержа-
ния на основе непрерывно действующих обратных связей.
Отрицательные моменты подобного формата коммуни-
кационных каналов:
88 3. Коммуникативное поведение в организации
— проблема информационной безопасности организа-
ции из-за свободного доступа к сообщениям ее любого ра-
ботника;
— вероятность искажения смысла информации на осно-
ве актуализации «эффекта испорченного телефона».
Рассмотрим особенности централизованных коммуника-
ционных каналов (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Графическая интерпретация
централизованных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
При наличии централизованных коммуникационных ка-
налов все сообщения между работниками организации про-
изводятся строго через одно звено. Иные варианты комму-
никаций при этом полностью исключаются.
Подобный вариант формирования коммуникационных
каналов достаточно эффективен в следующих случаях:
— наличие простых задач, имеющих стандартные, типо-
вые варианты решений;
— необходимость обеспечения строгой конфиденциаль-
ности содержания информационных сообщений;
— низкий уровень взаимопонимания между работни-
ками, требующий «перевода» содержания сообщения для
каждого работника;
недостаточная квалификация персонала, делающая не-
обходимым уточнение смысла и содержания каждого со-
общения работником, который обладает соответствующим
уровнем профессиональных знаний и навыков.
Рассмотрим основные положительные качества центра-
лизованных коммуникационных каналов:
— позволяют скрывать информацию от отдельных чле-
нов организации, способных использовать ее в своих лич-
ных интересах;
3.3. Классификация коммуникационных каналов 89
— создают реальную возможность: уточнения содержа-
ния информации, устранения шумов, приведения системы
кодирования в понятный для каждого получателя вид;
— дают возможность искажать объективную информа-
цию в направлении, отвечающем интересам организации
в целом или ее руководителя в частности. Например, не
всегда имеет смысл доводить до персонала сведения о воз-
можной в будущем ситуации, которая может ухудшить его
положение в плане получения вознаграждений, гарантии
занятости и т.п. Подобные сведения приводят к резкому
снижению эффективности труда работников, даже если эта
негативная ситуация имеет очень низкую вероятность сво-
ей актуализации в организации.
Отрицательными последствиями наличия централизо-
ванных коммуникационных каналов в организации при-
знаются следующие моменты:
— снижается уровень лояльности персонала к своей ор-
ганизации, так как нет возможности проверить достовер-
ность сообщаемых персоналу сведений, что, в свою очередь,
приводит к распространению всяких слухов и домыслов;
— уменьшается скорость распространения информации,
так как этот процесс требует ее обязательного прохожде-
ния через общее для всех участников коммуникационного
процесса звено, которое всегда обладает ограниченной про-
пускной способностью;
— резко возрастает статус центрального звена коммуни-
кационных каналов, которое имеет возможность использо-
вать это положение в своих личных целях;
— подобная схема очень уязвима, так как все сбои в цен-
тральном звене (увольнение работника, болезнь и др.) пол-
ностью блокируют работу системы информационного обе-
спечения управления организацией.
Гораздо более редко в практике управления организа-
ционным поведением персонала встречаются ограниченные
коммуникационные каналы (см. рис. 3.5).
Они, как правило, применяются в конфликтных ситуа-
циях, когда необходимо ограничить общение между отдель-
ными работниками в организации во избежание нагнетания
негативных эмоций.
Данная схема имеет вынужденный и временный харак-
тер. В целом она неэффективна для организации, одна-
ко позволяет на некоторое время снизить напряженность
в межличностных отношениях между ее работниками.
90 3. Коммуникативное поведение в организации
•^i ►•
►•
Рис. 35. Графическая интерпретация
ограниченных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
В реальной практике управления персоналом организа-
ции чистые варианты формирования коммуникационных
каналов встречаются крайне редко. Как правило, имеет место
их комбинация, имеющая сложный характер. Следовательно,
объективно и легко можно говорить об эффективности от-
дельных узлов системы коммуникационных связей в орга-
низации, но наиболее трудной задачей остается оценка эф-
фективности системы в целом.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования
информации
Восприятие — это процесс, в результате которого люди
отбирают необходимую им информацию, структурируют ее,
а также интерпретируют ее содержание. Итогом восприятия
информации служат конкретные реакции индивидуумов на
ее содержание.
К основным стадиям восприятия информации относятся:
— привлечение внимания работника к содержанию пере-
данной ему информации;
— структурирование информации, т.е. ее распределение
по отдельным блокам, аналогично созданию папок в ком-
пьютере;
— интерпретация информации, которая чаще всего сво-
дится к поиску причин, побудивших отправителя направить
ее получателю, которые чаще всего определяются на базе
подстановки личных мотивов {почему бы я это сделал):
— воспроизведение информации, т.е. извлечение ее струк-
турированного варианта из памяти с целью практического
использования.
Рассмотрим факторы, определяющие адекватное вос-
приятие содержания коммуникативных сообщений персо-
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 91
налом организации. Их можно объединить в три качествен-
но различные по механизму своего действия группы.
Группа 1. Особенности индивидуального восприятия ин-
дивидуума. На оценку смысла получаемой информации
большое влияние оказывают такие факторы, как ценности,
разделяемые индивидуумом; мотивы его деятельности; зна-
ния, которыми он обладает, и особенности его личности.
В отдельных случаях можем наблюдать ситуацию, смысл
которой очень хорошо отражается в известной всем пого-
ворке: «Точка зрения зависит от места сидения».
Действительно, часто изменение статуса работника в ор-
ганизации резко меняет направленность восприятия им
содержания получаемой информации. Например, работ-
ник низшего звена, как правило, негативно относится к
сведениям о высокой заработной плате топ-менеджеров
организации. Эта информация побуждает его снижать про-
изводительность собственного труда до уровня, который
в его сознании ассоциируется с понятием «справедливость
вознаграждений». Если же он сам переходит в результате
карьерного роста в категорию высокооплачиваемых специ-
алистов, то те же самые данные вызывают у него положи-
тельные эмоции и желание повысить эффективность своей
трудовой деятельности.
Группа 2. Факторы внешней среды трудовой деятельно-
сти. К ним в первую очередь можно отнести такие аспекты
трудовой деятельности, как физические условия, в которых
она осуществляется, уровень комфортности рабочего места,
текущее настроение и самочувствие работника. Очень ча-
сто, испытывая чувство усталости, индивидуум склонен не
придавать большого значения поступающей ему важной
информации, неадекватно оценивать ее содержание, так как
его физическое состояние усиливает внутреннюю мотива-
цию к завершению трудового дня и прекращению трудовой
деятельности. В работе менеджеров по закупкам продо-
вольственных товаров, например, существует неформальное
правило: все заявки поставщикам не оформляются, когда
работник испытывает чувство голода, на подсознательном
уровне актуализирующее у него желание необоснованно
увеличить объем заказа.
Группа 3. Эмоциональное восприятие информации. Прак-
тически все сообщения, получаемые человеком, вызывают
определенные эмоции, которые накладываются на его те-
кущее психологическое состояние и вызывают искажения
92 3. Коммуникативное поведение в организации
в восприятии переданных им сведений. Как правило, боль-
шинство людей пытаются принизить значимость получае-
мых ими негативных данных и, наоборот, поднять значи-
мость позитивной информации. Исключение составляют
лица со слабым типом нервной системы, склонные посту-
пать совершенно противоположно. Безусловно, все «солда-
ты удачи» знают, что участие в военных действиях «опасно
для жизни», но никто не верит, что это может произойти
именно с ним.
Следовательно, при восприятии информации всегда сле-
дует делать над собой определенное волевое усилие, более
пессимистично рассматривая положительные перспективы
своей трудовой деятельности и более негативно — отрица-
тельные.
Следствием рассмотренных нами выше трех групп фак-
торов являются типичные искажения содержания инфор-
мации, часто имеющие место при ее восприятии получате-
лем.
Временной эффект. В большинстве случаев люди склон-
ны быстрее забывать негативную по своему эмоционально-
му содержанию информацию, чем ее позитивный вариант.
В связи с этим вся информация, полученная в прошлые пе-
риоды трудовой деятельности, воспринимается индивидуу-
мами избыточно в положительных тонах, а текущие сооб-
щения — в отрицательных. Вспомним, например, несколько
строк из стихотворения М. Ю. Лермонтова «Бородино»:
— Да, были люди в наше время,
Не то, что нынешнее племя;
Богатыри — не вы!
Стереотипы и протоколы. Формальный характер ком-
муникационного общения в организации требует выпол-
нения определенных норм культуры трудового поведения,
касающихся прежде всего таких ее аспектов, как одежда
персонала, лексикон работника, манеры, внешний вид и
т.п. Если, например, в организации строго придерживаются
делового стиля одежды, то важная информация, получен-
ная от человека, одетого в потертые джинсы и растянутый
свитер, может восприниматься как незаслуживающая вни-
мания. И наоборот, строгий деловой костюм позволяет его
обладателю в подобной ситуации быстро входить в доверие
к получателю информации, что дает ему возможность ис-
пользовать это в личных целях.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 93
Гало-эффекты. Положительная эмоциональная оценка
отправителя информации, вызываемая совершенно раз-
ными причинами. Это может быть общественный статус и
широкая известность отправителя информации, приятный
внешний вид, независимая манера поведения и т.п. Часто
гало-эффект используют в рекламных компаниях, под-
бирая необходимые персонажи (известные общественные
деятели, спортсмены, лица творческих профессий или про-
сто очень красивые люди), что усиливает достоверность со-
держания рекламных сообщений. Следовательно, наличие
гало-эффекта, как правило, усиливает объективность и до-
стоверность содержания сообщения, хотя бывает и наобо-
рот (достаточно вспомнить многочисленные анекдоты о
красивых блондинках).
Избирательность. Зачастую люди хуже воспринимают
информацию, мешающую им выполнять привычные трудо-
вые операции. В свою очередь, сведения, подтверждающие
правильность их действий, анализируются и воспринима-
ются ими охотнее. Следовательно, в практике коммуни-
кационного общения всегда необходимо делать над собой
волевое усилие и в первую очередь более глубоко и объек-
тивно анализировать информацию, содержание которой го-
ворит о необходимости внесения существенных изменений
в характер выполняемых трудовых операций.
Проекция. Анализируя мотивы передачи информации
в адрес получателя, большинство людей склонны при-
писывать отправителю свои личные качества и мотивы.
Например, если получатель информации склонен к обма-
ну, то он с недоверием относится к содержанию всех полу-
чаемых им сообщений, зачастую пытаясь найти там то, чего
нет и в помине. И наоборот, высоконравственные люди ча-
сто не замечают явного обмана в содержании получаемой
ими информации или считают его следствием не созна-
тельных действий отправителя, а некими форс-мажорными
обстоятельствами (франц. force-majeur — непреодолимая
сила — чрезвычайное и неотвратимое в данных условиях
обстоятельство, освобождающее человека от какой-либо
ответственности за свои неправильные действия).
Эффект контраста. Содержание любого сообщения, как
правило, анализируется в сравнении с иной подобной ин-
формацией, что часто приводит к субъективной оценке ее
истинности. Например, покупка дополнительного процес-
сора может восприниматься как избыточная трата средств
94 3. Коммуникативное поведение в организации
на оборудование офиса в случае, когда она рассматривается
в качестве единственной снабженческой операции. Если же
в данный момент происходит полномасштабное переосна-
щение организации информационной техникой, то эти за-
траты на общем фоне выглядят крайне незначительными,
а следовательно, и допустимыми. Существует четкое пра-
вило, согласно которому воспринимаемая информация бу-
дет оценена более объективно, если ее получатель сумеет
абстрагироваться от имеющихся прецедентов в этой сфере
трудовой деятельности персонала организации.
Сбывающиеся пророчества. Это тенденция находить
в другой ситуации то, что имело место ранее в аналогичных
случаях. Подобное типичное искажение информации очень
хорошо описывается известной русской пословицей: «Дуть
на воду, когда на молоке обжегся».
Например, руководитель принял на работу человека
определенной национальности и тот не оправдал его на-
дежд. В дальнейшем он склонен скептически относиться
к деловым или моральным качествам всех его «земляков».
В данной ситуации в знак протеста многие люди склонны
демонстрировать именно те черты поведения, которые им
приписывает руководитель. Следовательно, его «пророче-
ство» почти всегда сбывается.
Рассмотрим теперь наиболее важные принципы управ-
ления процессом восприятия информации в системе ком-
муникационного поведения персонала организации. К ним
в организационном поведении относятся: управление впе-
чатлением, управление искажениями, устранение фунда-
ментальных ошибок атрибуции, элимирование искажений
в свою пользу и устранение защитного барьера.
Наиболее важными для управления системой коммуни-
кационного поведения признаются первые два принципа,
содержание которых имеет смысл рассмотреть более под-
робно.
Управление впечатлением — правила поведения челове-
ка, способствующие усвоению содержания исходящей от
него информации и усилению субъективного восприятия ее
достоверности. В первую очередь рассмотрим вербальные
приемы, существующие в этой области коммуникативного
поведения. К их числу следует отнести следующие дей-
ствия:
— в момент передачи информации демонстрировать ис-
кренний интерес к личности и проблемам получателя ин-
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 95
формации, однако все это требуется делать естественно, не
допуская фальши и перебора положительных аргументов
(в противном случае подобное поведение воспринимается
как лесть, что отрицательно отражается на восприятии по-
лучаемой информации);
— акцентировать внимание лица, получающего от Вас
информацию, на моментах общности в Ваших взаимоотно-
шениях;
— чаще использовать положительные оценки деятель-
ности индивидуума, воспринимающего информацию, что
всегда способствует росту его внимания к передаваемым
Вами сведениям;
— использовать такой прием, как «комплимент на фоне
антикомплимента самому себе», так как это рассеивает
предубеждения человека, воспринимающего информацию,
по отношению к Вашей личности (например, «Ваш опыт
настолько превосходит мой, что я с удовольствием выслу-
шаю все замечания и предложения»);
— хорошо действует на качество восприятия передавае-
мой информации и проявление интереса ее отправителя к
личной жизни ее получателя (вопросы о семье, здоровье,
детях и т.п.);
— для повышения интереса к содержанию сообщения
можно использовать и «эффект дефицита»1, когда инфор-
мация подается ее отправителем в заведомо дозированном,
неполном объеме, что субъективно повышает ее ценность
в глазах получателя.
К невербальным приемам управления впечатлением следу-
ет отнести следующие действия отправителя информации:
— опрятное содержание рабочего места, так как стол,
заваленный бумагами или иными предметами, всегда под-
сознательно воспринимается лицом, получающим сообще-
ние, как нечеткость содержания информации, исходящей от
работающего за ним человека. Особенно негативно воспри-
нимается рабочее место, на котором еще и обедают в офисе,
где на виду находятся остатки пищи, грязная посуда и т.п.;
— наличие специальных низких стульчиков и дивана для
гостей;
— внешняя похожесть отправителя информации на ли-
цо, которому она адресована (пол, возраст, манера одевать-
ся и т.п.);
1 Повышенное желание индивидуума обладать теми ресурсами, ко-
торые имеются в ограниченном объеме.
96 3. Коммуникативное поведение в организации
— обладание статусными вещами (служебный автомо-
биль, государственные награды, ученые степени и звания);
— использование техники отзеркаливания.
Рассмотрим последний невербальный прием более под-
робно. Его реализация в системе управления коммуника-
ционным поведением, как правило, приносит ощутимый
эффект в части восприятия передаваемой в этот момент
времени информации. Такой прием можно свести к трем
основным моментам: копирование позы собеседника, ис-
пользование одинаковых звуковых невербальных символов
(тембр голоса, темп речи, набор слов, громкость речи и др.),
проявление аналогичных эмоций (радость, озабоченность,
возбужденность и т.п.).
Отзеркаливание собеседника, если оно не носит карика-
турный характер, заставляет последнего на уровне подсо-
знания воспринимать всю поступающую от Вас информа-
цию как важную и в высшей степени объективную.
Управление искажениями. Проблему устранения искаже-
ний информации можно рассматривать как некий объект
управления, на который можно и необходимо оказывать
влияние. Главным образом подобные процедуры связаны
с правильным построением основного тезиса сообщения1.
Для этого используются два ключевых правила.
Во-первых, тезис любого сообщения должен быть сфор-
мулирован четко и ясно, т.е. нельзя допускать его двусмыс-
ленного толкования. Например, если требуем от конкрет-
ного работника выполнения законов, мы должны четко
конкретизировать, какие законы мы имеем в виду. Это мо-
гут быть законы природы, которые не зависят от воли че-
ловека, или юридические законы, на содержание которых
человек может влиять.
Во-вторых, содержание тезиса должно быть постоянным
во времени, его нельзя изменять в рамках одного информа-
ционного сообщения.
Как правило, при управлении искажениями отправитель
информации часто допускает стандартные ошибки, способ-
ные свести на нет эффективность рассматриваемого нами
процесса для организации. Рассмотрим основные из них,
наиболее часто встречающиеся (табл. 3.1).
1 Тезис сообщения — основное содержание информации, которое
должно носить инвариантный характер, т.е. быть неизменным при лю-
бой форме изложения, кодирования и декодирования передаваемых све-
дений.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации
97
Таблица 3.1
Основные ошибки управления искажениями
и способы их устранения
Основные ошибки управ-
ления искажениями
Недостаточность аргу-
ментов. Это ситуация,
когда положения, связан-
ные с частным случаем,
распространяются на
более обобщенную про-
блему (например, плохое
выполнение трудовой
операции работником
определенной нацио-
нальности трактуется
как профессиональная
непригодность лиц этой
этнической группы)
Чрезмерное доказа-
тельство. Отправитель
информации использу-
ет столько аргументов
в пользу эффективности
своего решения, что это
провоцирует переход
получателя в стадию
гипермотивации, когда
он склонен принимать
нелогичные решения по
оценке содержания со-
общения
Аргумент к невежеству.
Отправитель информа-
ции пытается «услож-
нить» ее содержание для
придания сообщению
атрибутов правдоподоб-
ности
Их возможные нега-
тивные последствия
В организации
не в полной мере
используются все
ресурсы, обеспечива-
ющие эффективность
ее функционирова-
ния и развития
Сбои в трудовом
поведении персонала
организации
Получатель инфор-
мации либо не пред-
принимает никаких
действий, диктуемых
ее содержанием, либо
испытывает душев-
ный дискомфорт от
ощущения своей низ-
кой профессиональ-
ной пригодности, что
негативно влияет на
эффективность его
труда
Способ устране-
ния ошибки
Следует перед
отправкой со-
общения по-
пытаться найти
подтверждения
истинности ин-
формации с при-
менением фак-
тов и примеров
не связанных
с содержанием
конкретного
случая
Как правило,
для обоснова-
ния истинности
содержания
сообщения не
следует исполь-
зовать более
трех фактов,
подтверждаю-
щих тезис от-
правителя
Всегда более
эффективным
решением явля-
ется переоценка
знаний полу-
чателя, чем ее
недооценка
98
3. Коммуникативное поведение в организации
Окончание табл. 3.1
Основные ошибки управ-
ления искажениями
Аргумент к выгоде.
Вместо логического обо-
снования принимаемого
управленческого решения
используется доказатель-
ство его сиюминутной
пользы
Аргумент к эмоциям.
В качестве обоснования
истинности информаци-
онного сообщения его
отправитель обращается
к здравому смыслу, авто-
ритету, чувству сострада-
ния или эмоциональной
привязанности (напри-
мер, дело NN требуется
довести до конца, так
как от этого зависит
репутация организации
или статус -«уважаемого
человека»)
Их возможные нега-
тивные последствия
В этом случае по-
лучатель информа-
ции часто действует
соответственно ее
содержанию, не
задумываясь о воз-
можных негативных
последствиях такого
поведения для орга-
низации
Провоцируется
работа получателя
информации не на
результат, а на отчет
о результате (фаль-
сификация, припи-
ски и т.п.)
Способ устране-
ния ошибки
Следует анали-
зировать потреб-
ности получате-
ля информации,
так как то, что
представляется
«пользой» для
ее отправителя,
не всегда будет
таковой для по-
лучателя
Следует исполь-
зовать «Вы-
подход», т.е. не-
обходимо попы-
таться поставить
себя на место
получателя
информации и
представить его
наиболее вероят-
ную реакцию
на полученное
сообщение
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций
Как правило, эффективность межличностных коммуни-
каций определяется с помощью таких критериев, как:
— точность смысла передаваемых сообщений;
— затраты на функционирование межличностных ком-
муникаций1.
На точность передачи смысла информации основное
влияние оказывают следующие факторы, которые в орга-
низационном поведении принято именовать барьерами.
1 Этот аспект эффективности межличностных коммуникаций нами
в дальнейшем рассматриваться не будет, так как его содержание не от-
носится к предмету науки «Организационное поведение».
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 99
Барьер восприятия. Индивидуумы всегда реагируют не
на то, что происходит, а на то, что они воспринимают с по-
мощью своих органов чувств. Искажению восприятия всег-
да способствуют:
— разный жизненный и профессиональный опыт людей,
т.е. те решения, которые уже оправдывали себя в прошлом,
всегда воспринимаются получателем информации более
точно и адекватно их истинному смыслу;
— как правило, те аспекты информации, которые полу-
чатель лучше знает, принимаются им как истинные, а те,
смысл которых он не всегда понимает, как ложные;
— если отправитель информации не обладает высоким
статусом в организации, сведения, полученные от него,
всегда воспринимаются как сомнительные по отношению к
их истинности или эффективности.
Семантический барьер. Как уже указывалось выше, раз-
ные индивидуумы неадекватно воспринимают смысл одних
и тех же слов, жестов, интонаций и т.п.
Невербальный барьер. Резко снижают эффективность
межличностных коммуникаций такие явления, как неумест-
ные улыбки, избыточная серьезность, неадекватные шутки,
полное отсутствие чувства юмора и др. Имеет смысл отме-
тить, что известный американский специалист в области
межличностного общения А. Мехребен (A.Mehrabian) еще
в 1972 г. статистически доказал следующие положения:
— 55% содержания информации интерпретируется на
основании изучения выражения лица собеседника и его
позы;
— 38% содержания информации воспринимается ее по-
лучателем через интонацию и модуляцию голоса ее отпра-
вителя;
— 7% содержания информации следует из смысла слов
и предложений, из которых она состоит.
Межнациональный барьер. Лица, воспитанные в иной
культурной или национальной среде, зачастую склонны
в одной и той же информации, особенно закодированной
с помощью невербальных символов, видеть различный
смысл, что во многих случая резко снижает эффективность
межличностных коммуникаций между ними.
Барьер обратной связи. Как правило, под влиянием сле-
дующих факторов: неумения слушать собеседника как из-за
отсутствия технических навыков в этой области, так и из-
за нежелания проявлять эмпатию и открытость в общении;
100 3. Коммуникативное поведение в организации
отсутствия «подогрева идей», т.е. предварительного озна-
комления получателя информации с ее основным смыс-
лом; несоответствия позы, жестов и слов; неумения зада-
вать уточняющие вопросы. Рассмотрим эти факторы более
подробно.
Неумение слушать Собеседника. По данным известно-
го российского специалиста в области делового общения
Ф. А. Кузина, не более 10% работников российских органи-
заций обладают навыками выслушивания своего собеседни-
ка. Причем их самой распространенной ошибкой считается
желание максимально говорить самим, ограничивая право
на подобные действия для своего собеседника.
Существуют стандартные правила эффективного слуша-
ния собеседника, использование которых на практике резко
снижает силу барьера обратной связи:
— поскольку скорость мышления примерно в четыре раза
превосходит скорость речи, во время разговора у получате-
ля информации часто образуется свободное время, которое
он тратит на «посторонние мысли» и тем самым теряет нить
общения. Это преимущество более эффективно можно ис-
пользовать, анализируя мысли собеседника, производя их
критический анализ и делая соответствующие выводы;
— во время восприятия информации никогда нельзя го-
товить контраргументы, так как можно упустить из виду ее
важные детали;
— не следует пытаться перебивать собеседника, жела-
тельно с помощью улыбки и стандартных жестов завоевать
его доверие и расположение;
— во время получения вербальной информации следует
периодически уточнять ее смысл, задавая наводящие во-
просы;
— нельзя давать оценку качества информации, не полу-
чив ее до конца;
— если источник информации вызывает у Вас негатив-
ные эмоции, не следует их показывать своему собеседнику;
— во время разговора рекомендуется избегать жестов и
слов, демонстрирующих Вашу занятость.
Отсутствие «подогрева идей»'. Как правило, любая прин-
ципиально новая или не совсем понятная информация
вызывает у ее получателя желание найти признаки ее не-
правдоподобности. Следовательно, необходимо заранее
подготовить лицо, принимающее сообщение, к смыслу его
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 101
содержания. Особенно эффективно в этих целях можно ис-
пользовать слухи, принципы управления которыми мы рас-
смотрим ниже.
Несоответствие позы, жестов и слов. Как правило, опре-
деленным словам соответствуют и стандартные жесты, и
позы собеседника. Например, вербальному согласию с собе-
седником в российском варианте межличностного общения
соответствует кивок головы или доброжелательная улыбка.
Многие лица не умеют координировать и синхронизиро-
вать подобные вербальные и невербальные символы. В ре-
зультате, например, если человек выражает свое согласие
на какое-либо предложение, но делает при этом поперечные
движения руками перед собой, то это может интерпретиро-
ваться либо как притворное (мнимое) согласие, либо как
попытка обмана.
Неумение задавать уточняющие вопросы. Уточняющие
вопросы при правильном использовании дают реальную
возможность:
— вести процесс передачи информации в направлении,
соответствующем планам и намерениям ее отправителя;
— удерживать инициативу при взаимном обмене инфор-
мацией между ее отправителем и получателем;
— проводить анализ реальных намерений других лиц;
— уточнить смысл поступаемых от собеседника сведений.
В практике управления коммуникационным поведением
чаще всего используют следующие варианты уточняющих
вопросов.
Закрытые вопросы, на которые можно отвечать только
«да» или «нет». Обычно они могут вызывать раздражение
людей, так как резко снижают их возможность уходить от
конкретного ответа. Они эффективны только в том случае,
если необходимо ускорить получение согласия (несогла-
сия) на выдвинутое отправителем информации предло-
жение. Примером закрытого вопроса может служить сле-
дующий его вариант: «Вы согласны уже завтра приступить
к работе?»
Открытые вопросы, позволяющие отвечать на них лю-
быми фразами. К ним получатели информации в основном
относятся достаточно доброжелательно, так как у них появ-
ляется реальная возможность не давать конкретный ответ.
Их обычно используют либо в том случае, когда необходи-
мо получить дополнительные сведения от человека, либо
для выявления реальных мотивов поведения получателя
102 3. Коммуникативное поведение в организации
информации. Пример открытого вопроса, который служит
одновременно и информационным: «Когда Вы считаете не-
обходимым приступить к работе?».
Информационные вопросы связаны с требованием по-
лучить дополнительные сведения по решаемой проблеме.
Они всегда имеют открытый вариант и позволяют внести
ясность в решаемую проблему. Однако если они носят не-
продуманный характер, то могут провоцировать сторону,
принимающую информацию, к выходу из этого процесса.
(Подумайте, как бы вы отреагировали на информационный
вопрос: «Ваше желание отложить на завтра решение вопро-
са вызвано расстройством пищеварения?»)
Контрольные вопросы, задаваемые в процессе передачи
информации, с целью выяснить, понимает ли ее получа-
тель смысл передаваемого ему сообщения. Они дают воз-
можность уточнить форму изложения информации и при
необходимости продублировать ее ключевые моменты.
Например: «Вам понятно, что уже завтра следует выйти
на работу?».
Ознакомительные вопросы. Они призваны заставить сто-
рону, принимающую информацию, высказать свое мнение
по поводу содержания сообщения. Это часто необходимо
делать в том случае, когда мы не уверены, что собеседник
будет действовать так, как ему предписывается получен-
ным сообщением. Примером ознакомительного вопроса
может быть его следующий вариант: «Считаете ли вы пра-
вильным, что уже с завтрашнего дня необходимо выйти на
работу?».
Эмоциональная разновидность ознакомительных вопро-
сов — вопросы провокационного характера, позволяющие
выяснить, как в действительности намерен поступить по-
лучатель информации. Например: «Вы собираетесь завтра
выходить на работу?».
Эффективность межличностных коммуникаций во мно-
гом зависит от наличия или отсутствия в организации та-
кого явления, как «виноградная лоза »{. В организационном
поведении принято различать четыре вида «виноградной
лозы».
1 Неформальная передача информации через сеть друзей, знакомых
и т.п.
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций
103
Во-первых, это однонаправленная передача информа-
ции, которая осуществляется достаточно медленно и часто
предается с очень большими искажениями (рис. 3.6, а).
Рис. 3.6. Передача информации по «виноградной лозе*-:
а — однонаправленная; б — в форме сплетен;
в — выборочная; г — гроздевая
104 3. Коммуникативное поведение в организации
Во-вторых — передача информации в форме сплетен.
Она распространяется очень быстро и имеет сравнительно
мало искажений (см. рис. 3.6, б).
В-третьих, иногда информация, особенно конфиденци-
ального характера, передается по «виноградной лозе» выбо-
рочно, только для избранных, конкретных получателей. Это
явление приводит к очень точному отображению ее смысла
и небольшой скорости распространения (см. рис. 3.6, в).
И, в-четвертых, информация может распространяться
по «виноградной лозе» в форме гроздей, что приводит к
очень высокой скорости ее передачи, огромным искажени-
ям смысла и вовлечением в этот процесс практически всех
работников организации (см. рис. 3.6, г).
В целом наличие такого эффекта, как «виноградная
лоза», представляет собой функцию сложившейся в органи-
зации ситуации, а не особенностей ее структуры. Наиболее
часто имеет место в кризисных ситуациях и при полной
непрозрачности управленческих решений для основной
массы работников. Кроме того, необходимо, чтобы в состав
персонала организации входили индивидуумы, склонные к
неформальному общению и обладающие высокой комму-
никабельностью.
Следует отметить, что в практике управления организа-
ционным поведением персонала непреложным признается
тот факт, что эффект «виноградной лозы» является очень
устойчивым во времени, а достоверность передаваемых по
ней сведений порой достигает 75—80%.
Информацию, распространяемую по «виноградной ло-
зе», принято называть слухами1, причины возникнове-
ния которых и основная тематика были уже рассмотрены.
Данный процесс обычно имеет очень широкий масштаб
при наличии заинтересованных лиц в передаче каких-либо
сведений максимальному числу работников, либо если его
провоцирует ситуация неопределенности положения пер-
сонала в организации.
В процессе передачи слухов они подвергаются филь-
трации и дополнению. В процессе фильтрации заинтере-
сованные лица извлекают из информационных сообщений
нежелательные для них сведения. В свою очередь, допол-
1 Разновидность информации, достоверность которой не подтверж-
дается какими-либо реальными доказательствами и воспринимается «на
веру».
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 105
нения — это додумывание сведений, которые устраняют
логические пробелы в содержании передаваемых по «вино-
градной лозе» данных.
Для управления коммуникационным общением в орга-
низации слухи могут быть не только вредны, но и полезны.
С их помощью информация передается быстро, очень мно-
гие люди склонны доверять слухам больше, чем формаль-
ной информации. Путем их использования можно органи-
зовывать выгодную руководителю «утечку сведений».
Однако наличие слухов может приводить к ряду нега-
тивных последствий:
— передаваемая с их помощью информация часто под-
вергается такому искажению, что ее смысл меняется на
прямо противоположный;
— слухи часто носят сугубо негативный для персонала ха-
рактер, что снижает лояльность его трудового поведения;
— они отвлекают персонал от выполнения трудовых
операций, переключая его энергию на обдумывание, а ино-
гда и «додумывание» полученных им сведений.
Хотя распространение слухов по «виноградной лозе» но-
сит чаще всего стихийный характер, этим процессом мож-
но в известной степени и управлять. Для этого существуют
определенные правила, которых должен придерживаться
менеджер по управлению персоналом в любой организа-
ции:
— необходимо устранять причины нежелательных слу-
хов, что легко можно достичь, используя прозрачные (транс-
парентные) пути передачи информации в организации, на-
пример созданием прямого канала связи с руководителем;
— следует всегда оперативно опровергать нежелатель-
ные слухи реальными фактами, которые предпочтительно
представлять в письменной форме;
— к опровержению негативных слухов желательно при-
влекать формальных и неформальных лидеров организа-
ции;
— не следует пересказывать и комментировать дошед-
шие до Вас слухи заинтересованным в их распространении
лицам;
— следует выявлять лиц, которым выгодно распростра-
нение негативных слухов, и доводить эту информацию до
сведения персонала организации.
Вместе с тем еще раз необходимо подчеркнуть, что не
все слухи вредны для системы управления персоналом ор-
106 3. Коммуникативное поведение в организации
ганизации. В отдельных случаях имеет смысл иницииро-
вать этот процесс и оказывать ему всяческое содействие.
3.6. Методика создания эффективных коммуникационных
обращений к персоналу
Важным вариантом информационного сообщения яв-
ляется коммуникационное обращение, которое преследует
цели направить трудовое поведение персонала организации
в нужном для ее руководителя направлении, т.е. оно несет
в себе значительно большую эмоциональную составляю-
щую, так как не содержит четких предписаний каких-либо
конкретных действий. Примером коммуникационного об-
ращения может служить призыв руководителя к персоналу
с просьбой воздержаться от проведения забастовки в слож-
ный для организации период ее существования.
Как правило, можно выделить шесть базовых целей ком-
муникационного обращения руководителя к персоналу ор-
ганизации.
Ликвидация отрицательных установок у персонала, ко-
торая сводится к объяснению положительных моментов для
работников принимаемого руководителем управленческого
решения, а также возможных негативных последствий его
неисполнения.
Устранение безразличного отношения персонала, т.е.
формирование у работников эмоционального интереса к
содержанию принимаемого управленческого решения, без
которого они не будут должным образом мотивированы
к его исполнению.
Развитие положительных установок, заключающееся
в развитии личной заинтересованности персонала в положи-
тельном исходе принимаемого управленческого решения.
Активизация положительных действий персонала, ко-
торая сводится к формированию инициативных групп для
проведения в жизнь управленческого решения на базе их
самоорганизации.
Локализация негативно настроенной части персонала,
состоящая в разъяснении работникам всех негативных по-
следствий, которые ожидают их в будущем, если лица, ко-
торых по тем или иным причинам нельзя настроить в поль-
зу решения менеджера, будут активно противодействовать
практической реализации управленческого решения. Если
3.6. Методика создания, коммуникационных обращений к персоналу 107
это невозможно сделать, то оппозиционно настроенные ра-
ботники могут быть отправлены в командировки, им мож-
но предоставить очередной отпуск и т.п.
Устранение эмоциональной напряженности персонала,
заключающееся в ликвидации естественного для каждо-
го индивидуума чувства дискомфорта, тревоги, а иногда
и страха при переходе к новым формам трудовой деятель-
ности или значительным модификациям их устоявшихся
вариантов.
Важным правилом создания эффективного коммуника-
ционного обращения к персоналу является использование
первоначально только одной цели. Иначе возрастает веро-
ятность появления эффекта эмоциональной перегрузки,
и работники могут нелогично отреагировать на смысл по-
лученной им информации, как в одном старом анекдоте:
«Дочь приводит к родителям очередного претендента на
ее руку и сердце, а отец советует матери: "Не хвали ее как
в прошлый раз, а то и этот убежит"».
Другие цели коммуникационного обращения можно ис-
пользовать только после достижения текущей. Иными сло-
вами, последовательное использование различных целей
всегда допустимо, параллельное, как правило, — неэффек-
тивно.
При формировании содержания коммуникационного
обращения в первую очередь необходимо решить, какие
потребности персонала может помочь удовлетворить при-
нимаемое управленческое решение. Ибо люди, к сожалению,
более склонны действовать в пользу своих интересов, зача-
стую игнорируя при этом потребности организации.
Наиболее просто «эксплуатировать» такие установки
индивидуума, как:
— желание повысить объем получаемых им материаль-
ных вознаграждений от результатов своей трудовой дея-
тельности;
— повышение уровня положительных эмоций, которые
возникают в процессе успешно выполняемых трудовых
операций;
— снижение угрозы потери рабочего места или уровня
материальных вознаграждений, получаемых работником
в организации;
— улучшение социально-психологического климата в ор-
ганизации;
— создание более благоприятных для персонала усло-
вий труда.
108 3. Коммуникативное поведение в организации
После определения группы потребностей персонала, ко-
торые можно удовлетворить на основе принимаемого уп-
равленческого решения, необходимо уяснить наиболее эф-
фективное направление воздействия коммуникационного со-
общения на персонал. Здесь требуется сделать конкретный
выбор из пяти перечисленных ниже альтернативных вари-
антов подобных действий:
— показать, что принимаемое в организации управлен-
ческое решение, как минимум, не уступает по своей эффек-
тивности традиционному для персонала организации спо-
собу устранения возникшей проблемы;
— доказать, что традиционный способ решения возник-
шей проблемы хуже предлагаемого менеджером варианта;
— изменить первоначально сложившееся мнение персо-
нала о негативных аспектах принимаемого управленческого
решения;
— обратить внимание персонала на те аспекты практи-
ческой реализации управленческого решения, которые не
сразу в положительном плане проявляются в сознании лю-
дей;
— доказать, что принимаемое управленческое решение —
единственно реальный выход в сложившейся ситуации.
На основе вышеизложенных положений всегда целесо-
образно создать от 3 до 5 альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений, которые затем можно ранжи-
ровать по степени их эффективности.
Оценку эффективности альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений наиболее целесообразно про-
водить по степени отражения в них четырех основных ка-
честв.
Желательность — коммуникационное обращение долж-
но четко отражать наиболее «приятный» персоналу аспект
управленческого решения. В основном это достигается:
очень логичным обозначением его преимуществ; уникаль-
ностью получаемых положительных эффектов от его реа-
лизации; эмоциональной привлекательностью его выполне-
ния для исполнителей.
Безальтернативность — в обращении должно найти свое
отражение такое положительное для персонала следствие
реализации управленческого решения, которое нельзя до-
стичь любым иным способом. Воспринимаемость этого ка-
чества можно субъективно повысить за счет использования
прогноза возможных результатов выхода из сложившейся
3.6. Методика создания, коммуникационных обращений к персоналу 109
ситуации на основе применения иных, альтернативных
вариантов ее решения, т.е. приведя анализ сравнительной
эффективности разных способов устранения возникшей
в организации проблемы.
Утилитарность — как доказательство реальной выго-
ды для персонала результатов реализации принимаемого
управленческого решения. Большое значение для положи-
тельного восприятия утилитарности имеет использование
количественных показателей получаемых персоналом пре-
имуществ, а не эмоциональные аргументы в пользу приня-
тия необходимого управленческого решения.
Убедительность, т.е. содержание коммуникационного
обращения должно содержать веские доказательства его
утилитарности. Чаще всего этого можно добиться на основе
использования четких логичных рассуждений об источни-
ках и механизме получения положительных для персонала
организации эффектов от его реализации. Иными варианта-
ми решения этой проблемы могут служить: эмоциональная
убедительность поведения руководителя или обращение к
опыту успешного применения подобных действий в других
организациях, имеющих ярко выраженный положительный
имидж в глазах персонала.
Выбор наиболее эффективного варианта коммуникаци-
онного сообщения из имеющихся альтернатив формально
можно осуществить по максимальному значению параме-
тра £, рассчитываемого по формуле:
£ = Л-В-С-В-ипах, (3.1)
где А — условный балл выраженности качества «желатель-
ность»; В — условный балл выраженности качества «без-
альтернативность»; С — условный балл выраженности ка-
чества «утилитарность»; D — условный балл выраженности
качества «убедительность»;
Условные баллы по каждому качеству выставляют по
нижеприведенной шкале оценок:
0 — данное качество не получило своего отражения
в коммуникационном обращении; 1 — качество очень слабо
отражено в обращении; 2 — качество получило заметное от-
ражение в обращении; 3 — качество хорошо отражено в об-
ращении; 4 — качество идеально отражено в обращении.
Использование в формуле (3.1) произведения условных
баллов, а не их суммы обусловлено тем обстоятельством,
что несоответствие содержания коммуникационного об-
110 3. Коммуникативное поведение в организации
ращения хотя бы одному из вышеперечисленных четырех
показателей качеств делает его неэффективным в целом,
вне зависимости от величины оценок, полученных им по
другим параметрам. Следовательно, обращения, имеющие
даже слабо выраженные положительные характеристики
по каждому качеству, более эффективно воспринимаются
персоналом организации, чем те, в которых три качества
получили максимально возможные оценки, а одно не на-
шло своего отражения в нем совсем.
Резюме
В организационном поведении под коммуникацией тра-
диционно принято понимать процесс отсылки и получения
символов с фиксированным значением. Обмен подобными
символами между двумя людьми и более составляет содер-
жание так называемого коммуникационного процесса.
Рассмотрим стандартную классификацию коммуника-
ций, которые имеют место в любой организации. Прежде
всего, в зависимости от направления передачи символов,
их принято подразделять на вертикальные коммуникации
и горизонтальные.
Вертикальные коммуникации связаны с передачей сим-
волов между иерархическими уровнями организационной
структуры управления. Они могут быть персонализирован-
ными и связывать руководителя с конкретным работником
(руководитель <-> подчиненный). Другой их разновидно-
стью являются интегрированные коммуникации, которые
возникают между руководителем и рабочей группой в це-
лом (руководитель <-> рабочая группа).
Горизонтальные коммуникации связывают как отдель-
ных работников, так и рабочие группы, функционирующие
в рамках одного иерархического уровня управления в орга-
низации.
По своему источнику коммуникации можно разделить
на две группы: формальные и неформальные.
Формальные коммуникации представляют собой пере-
дачу официальной информации компетентными представи-
телями организации, которая объективно необходима для
обеспечения ее функционирования и развития.
Неформальные коммуникации, или слухи, не имеют офи-
циального источника и распространяются по организации ее
Резюме 111
отдельными работниками как сведения, дополняющие или
уточняющие содержание официальной информации.
Любой коммуникационный процесс состоит из четы-
рех основных элементов: отправитель, т.е. лицо, которое
собирает (генерирует) и предает информацию в форме
определенных символов; сообщение — смысл передаваемой
информации, не связанный с природой используемых от-
правителем символов; канал — средство, используемое для
передачи символов; получатель — лицо, которому адресо-
вана информация для ее логического или эмоционального
осмысления.
Процесс передачи информации распадается на пять эта-
пов.
Зарождение идеи — это очень важный этап процесса пе-
редачи информации. Если нет идеи, которую необходимо
довести до получателя, коммуникационный процесс стано-
вится крайне неэффективным и бессмысленным по отноше-
нию к целям функционирования и развития организации.
На втором этапе производится кодирование информации
и выбирается канал для ее распространения. Кодирование
информации может быть вербальным и невербальным.
Вербальное кодирование представляет собой отображение
содержания информации с помощью словесных символов.
В свою очередь, при использовании невербального коди-
рования информация отображается с помощью чего угодно,
кроме слов. Чаще всего это: мимика, позы, жесты, интона-
ция и модуляция голоса, взаимное пространственное распо-
ложение между отправителем и получателем информации,
а также многое другое.
Канал распространения информации (или коммуни-
кационный канал) — это средство, с помощью которого
распространяется информация. В качестве него могут ис-
пользоваться определенные технические приспособления,
как то: информационные сети, отдельные лица, бумажные
носители и т.п. В организационном поведении обычно вы-
деляют три варианта коммуникационных каналов: децен-
трализованные, централизованные и ограниченные.
В реальной практике управления персоналом организа-
ции чистые варианты формирования коммуникационных
каналов встречаются крайне редко. Обычно имеет место их
комбинация, которая может носить очень сложный харак-
тер. Следовательно, объективно и легко можно говорить об
эффективности отдельных узлов системы коммуникацион-
112 3. Коммуникативное поведение в организации
ных связей в организации, но очень сложной задачей явля-
ется оценка эффективности этой системы в целом.
При прохождении информации по каналу практически
всегда образуется шум. Шум — это все, что может искажать
смысл передаваемой информации. Источники его могут быть
различными, однако все их можно объединить в три большие
группы: технические, тезаурусные и эмоциональные.
Третий этап — это передача информации, т.е. ее физиче-
ское перемещение в пространстве и времени.
На четвертом этапе проводится декодирование инфор-
мации, которое рассматривается в организационном пове-
дении как перевод символов отправителя в мысли получа-
теля.
Осмысление информации — последняя стадия ее пере-
дачи. На этом этапе получатель должен осознать характер
и последовательность своих действий, предписанный полу-
ченными им сведениями.
Восприятие — это процесс, в результате которого люди
отбирают необходимую им информацию, структурируют
ее, а также интерпретируют ее содержание. Итог восприя-
тия информации — конкретные реакции индивидуумов на
ее содержание.
К основным стадиям восприятия информации относят-
ся следующие: привлечение внимания работника к содер-
жанию переданной ему информации; структурирование
информации, т.е. ее распределение по отдельным блокам
аналогично созданию папок в компьютере; интерпретация
информации, которая чаще всего сводится к поиску при-
чин, побудивших отправителя направить ее получателю,
и которые чаще всего определяются на базе подстановки
личных мотивов (почему бы я это сделал); воспроизведение
информации, т.е. извлечение ее структурированного вари-
анта из памяти с целью практического использования.
Как правило, эффективность межличностных коммуни-
каций определяется с помощью двух критериев: точность
смысла передаваемых сообщений; затраты на функциони-
рование межличностных коммуникаций.
На точность передачи смысла информации основное
влияние оказывают следующие факторы, которые в орга-
низационном поведении принято именовать барьерами. Их
условно можно подразделить на следующие группы: барьер
восприятия; семантический барьер, невербальный барьер
межнациональный барьер и барьер обратной связи.
Резюме 113
Эффективность межличностных коммуникаций во мно-
гом зависит от наличия или отсутствия в организации та-
кого явления, как «виноградная лоза». В организационном
поведении принято различать четыре вида «виноградной
лозы»: однонаправленная передача информации; передача
информации в форме сплетен; выборочная передача ин-
формации и передача в форме гроздей.
Информацию, распространяемую по «виноградной ло-
зе», принято называть слухами, причины возникновения
которых и основная тематика были уже рассмотрены выше.
Данный процесс обычно имеет очень широкий масштаб
при наличии заинтересованных лиц в передаче каких-либо
сведений максимальному числу работников, либо если его
провоцирует ситуация неопределенности положения пер-
сонала в организации.
Важный вариант информационного сообщения — ком-
муникационное обращение, преследующее цели направить
трудовое поведение персонала организации в требуемом
для ее руководителя направлении, т.е. оно несет в себе зна-
чительно большую эмоциональную составляющую, так как
не содержит четких предписаний каких-либо конкретных
действий.
Как правило, можно выделить шесть базовых целей
коммуникационного обращения руководителя к персона-
лу организации: ликвидация отрицательных установок у
персонала; устранение безразличного отношения персона-
ла; развитие положительных установок; активизация по-
ложительных действий персонала; локализация негативно
настроенной части персонала и устранение эмоциональной
напряженности персонала.
При формировании содержания коммуникационного
обращения в первую очередь необходимо решить, какие
потребности персонала может помочь удовлетворить при-
нимаемое управленческое решение, так как люди, к сожале-
нию, более склонны действовать в пользу своих интересов,
зачастую игнорируя при этом потребности организации.
Наиболее просто «эксплуатировать» такие установки
индивидуума, как: желание повысить объем получаемых
им материальных вознаграждений от результатов своей
трудовой деятельности; повышение уровня положительных
эмоций, которые возникают в процессе успешно выполняе-
мых трудовых операций; снижение угрозы потери рабочего
места или уровня материальных вознаграждений, полу-
114 3. Коммуникативное поведение в организации
чаемых работником в организации; улучшение социально-
психологического климата в организации; создание более
благоприятных для персонала условий труда.
После определения группы потребностей персонала,
которые можно удовлетворить на основе принимаемого
управленческого решения, необходимо уяснить наиболее
эффективное направление воздействия коммуникацион-
ного сообщения на персонал. Здесь необходимо сделать
конкретный выбор из пяти перечисленных ниже альтерна-
тивных вариантов подобных действий: показать, что прини-
маемое в организации управленческое решение, как мини-
мум, не уступает по своей эффективности традиционному
для персонала организации способу устранения возникшей
проблемы; доказать, что традиционный способ решения воз-
никшей проблемы хуже предлагаемого менеджером вари-
анта; изменить первоначально сложившееся мнение персо-
нала о негативных аспектах принимаемого управленческого
решения; обратить внимание персонала на те аспекты прак-
тической реализации управленческого решения, которые не
сразу в положительном плане проявляются в сознании лю-
дей; доказать, что принимаемое управленческое решение —
единственно реальный выход в сложившейся ситуации.
Оценку эффективности альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений наиболее целесообразно про-
водить по степени отражения в них четырех основных ка-
честв: желательность; безальтернативность; утилитарность
и убедительность.
Тесты
Укажите правильный ответ.
3.1. Коммуникации, которые связывают руководителя с ра-
бочей группой в целом, называются:
а) интегрированные;
б) персонализированные;
в) горизонтальные;
г) формальные;
д) неформальные.
3.2. Не является этапом передачи информации следующий
процесс:
а) зарождение идеи;
б) кодирование информации и выбор канала ее распростране-
ния;
Тесты 115
в) передача информации;
г) декодирование информации;
д) восприятие информации.
3.3. Отображение информации с помощью словесных симво-
лов принято называть:
а) вербальное кодирование;
б) невербальное кодирование;
в) тезаурус;
г) нейролингвистическое программирование;
д) лингвистика.
3.4. Непонимание получателем информации ее неопределен-
ного содержания называется:
а)эквивокация;
б) логомахия;
в) амфиболия;
г) синонимизация;
д) транскрипция.
3.5. Не является стадией восприятия информации следующий
процесс:
а) привлечение внимания;
б)декодирование;
в) структурирование информации;
г) интерпретация информации;
д) воспроизведение информации.
3.6. Приписывание отправителю информации своих личных
качеств и мотивов называется:
а) стереотип;
б) гало-эффект;
в) избирательность;
г) провокация;
д) сбывающееся пророчество.
3.7. Вопросы, которые задают в процессе передачи информа-
ции с целью выяснить, понимает ли ее получатель смысл направ-
ленного ему сообщения, называются:
а) контрольными;
б) информационными;
в) ознакомительными;
г) провокационными;
д) открытыми.
3.8. Не являются видом «виноградной лозы»-:
а) однонаправленная передача информации;
б) передача информации в форме сплетен;
в) многонаправленная передача информации;
г) выборочная передача информации;
д) гроздевая передача информации.
116 3. Коммуникативное поведение в организации
3.9. Базовой целью коммуникационного обращения руково-
дителя к персоналу не является:
а) ликвидация отрицательных установок у персонала к прини-
маемому управленческому решению;
б) повышение уровня лояльности персонала к организации;
в) устранение безразличного отношения персонала к принимае-
мому управленческому решению;
г) устранение эмоциональной напряженности персонала;
д) активизация положительных действий персонала.
3.10. Параметром, по которому принято оценивать эффектив-
ность коммуникационного обращения, не является:
а) желательность;
б) безальтернативность;
в) восприятие;
г) утилитарность;
д) убедительность.
Вопросы для обсуждения
1. Как влияют современные информационные технологии на
коммуникативное поведение персонала организации?
2. Насколько этичным является использование руководителем
слухов для распространения выгодной ему информации среди
работников организации, которую он возглавляет?
3. Можно ли упростить процесс создания коммуникационного
обращения к персоналу?
4. МОТИВАЦИЯ КАК ОСНОВА
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Отсутствие мотивации — величай-
шая душевная трагедия, разруша-
ющая все жизненные устои.
Г. Селье
Развиваемые компетенции:
1 ) понять механизм мотивации трудовой деятельности персонала;
2) узнать основные этапы эволюции взглядов менеджеров на процесс
мотивации трудовой деятельности;
3) уметь использовать на практике основные достижения классических
теорий мотивации;
4) знать основные недостатки классических теорий мотивации и из-
бегать ошибок, связанных с некритическим применением на практике их
основных выводов и положений.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала
Дефиниция понятия «мотивация*. Понятие «моти-
вация» употребляется в науке в двух основных вариантах.
Специалисты-психологии обычно интерпретируют его как
комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее
расположенность или нерасположенность к тем или иным
действиям, поступкам и оценкам.
В организационном поведении под мотивацией чаще
понимают создание системы стимулов, ориентирующих че-
ловека на выбор тех видов и форм деятельности, которые
необходимы для достижения целей организации.
При этом ее обычно подразделяют на экстринсивную мо-
тивацию, не связанную с содержанием определенной дея-
118 4. Мотивация как основа результативности- развития организации
тельности, но обусловленную внешними по отношению к
субъекту обстоятельствами, и интринсивную мотивацию,
связанную не с внешними обстоятельствами, а с самим со-
держанием деятельности.
Простым примером экстринсивной мотивации служит
создание в организации системы материальных вознаграж-
дений по результатам трудовой деятельности, а интринсив-
ной — самовозникновение у работника игрового отношения
к процессу своей трудовой деятельности.
Мотивация — ведущий фактор, условие или способ воз-
действия на человека в системе управления его трудовым
поведением. Ее сознательное использование менеджером
может как повысить эффективность функционирования и
развития любой организации, так и вызвать, в случае если
мотивация используется неправильно, мощное противодей-
ствие ее существенно важным интересам со стороны персо-
нала организации.
Также вероятна ситуация, когда воздействие на персонал
с целью мотивировать его к трудовой деятельности может
не вызвать никаких побуждений в работнике и свести эф-
фективность затрат на выполнение этой функции менедж-
мента к нулю.
Следует четко различать разницу между понятиями
«мотивация» и «мотивировка». Под последним следует
понимать рациональное объяснение человеком причин
собственных поступков, что часто служит способом ма-
скировки истинных факторов, определяющих его пове-
дение. Вспомним, например, как Лиса в известной басне
И. А. Крылова «Лисица и виноград» интерпретирует свою
неспособность сорвать понравившуюся ей гроздь спелых
ягод:
Пошла и говорит с досадою: «Ну, что ж!
На взгляд-то он хорош,
Да зелен — ягодки нет зрелой:
Тотчас оскомину набьешь».
Часто непонимание менеджером по персоналу различий
в понятиях «мотивация» и «мотивировка» приводит к его
неадекватным действиям в системе управления персоналом
организации. Особенно это касается конфликтных ситуаций,
когда, например, работник скрывает элементарное нежелание
эффективно выполнять возложенные на него в организации
функции, подставляя в качестве причин сбои в программном
обеспечении, свое плохое самочувствие и т.п.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 119
Понятийный аппарат теории мотивации. Ключевое
понятие теории мотивации — «потребность», т.е. осознан-
ная человеком физиологическая или психологическая не-
обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает
на данный момент времени. Выделяют первичные потреб-
ности — физиологические нужды организма и вторичные —
необходимость в явлениях психологического характера.
Вторичные потребности у человека более индивидуальны,
так как имеют не столько врожденный, сколько приобре-
тенный характер.
Именно объективное наличие в системе мотивации тру-
да вторичных потребностей значительно усложняет процесс
управления персоналом в любой организации. Причины
этого лежат в большом разнообразии вторичных потребно-
стей и часто возникающем у индивидуума желании скрыть
их от окружающих или замаскировать ложными действи-
ями. Кроме того, если первичные потребности человека
эволюционируют достаточно медленно, то вторичные по-
требности весьма динамичны во времени. Многие из них
развиваются по мере взросления индивидуума. Особенно
это относится к таким явлениям, как самоуважение, чув-
ство долга, самоутверждение и др.
Анализ реальных потребностей работников в целях ис-
пользования полученных данных в системе мотивации
труда еще более осложняется тем обстоятельством, что все
они, как правило, действуют одновременно и часто сложно
предсказать характер получаемой в результате их взаимо-
действия результирующей трудового поведения.
Например, потребность в материальных благах (пища,
одежда и т.п.) инициирует трудовую деятельность ради
получения денежных вознаграждений. Потребность в без-
опасности вызывает желание выстраивать процесс труда
таким образом, чтобы минимизировать вероятность полу-
чения наказаний. При одновременном и сильном воздей-
ствии на человека этих потребностей могут возникать два
равноправных, но очень несхожих между собой варианта
его трудовой деятельности.
Если потребность в материальных благах в конкретный
момент времени более актуальна, чем потребность в избе-
жании наказаний, то у работника снижается эмоциональ-
ный интерес к материальным вознаграждениям, растет его
инновационная активность и резко усиливается интерес к
процессу труда в ущерб его результатам. Внешне это при-
120 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
нимает форму высокой интенсивности труда и его выра-
женной инновационной направленности.
При более сильной мотивации к избеганию наказаний,
чем к получению материальных благ, результирующей тру-
дового поведения будет снижение эмоционального интере-
са к материальным вознаграждениям, сопровождающееся
усилением внутренней сплоченности рабочих групп как
средства, обеспечивающего защиту персонала от контроля
руководителя.
Как видно из приведенного примера, мотивационный
эффект, т.е. результат действия мотивов на поведение че-
ловека, может логически и не вытекать из содержания каж-
дой удовлетворяемой им потребности.
Субъективное ощущение необходимости удовлетворе-
ния каких-либо своих потребностей индивидуумом опре-
деляется понятием «побуждение». В основном побужде-
ния человека — результат развития личности конкретного
индивидуума и воздействия на него факторов окружающей
его культурной среды. Так, при ощущении потребности
в пище одни лица стремятся заработать денежные средства
и приобрести еду, вторые — украсть продукты питания,
третьи — «выпросить» их у других людей и т.д.
Средство (способ) удовлетворения потребностей — это
цель деятельности человека. Цели деятельности, как и по-
буждения, также могут формироваться как функция окру-
жающей человека культурной среды, но на их выбор, как
правило, еще сильно влияют особенности личности каждо-
го конкретного индивидуума.
Можно выделить четыре группы целей, которые чаще
всего предпочитают использовать работники в своей тру-
довой деятельности.
Цель успеха, т.е. индивидуумы могут пытаться удовлет-
ворить свои потребности, используя как средство: карьер-
ный рост, обладание собственностью, обретение высокого
социального статуса и другие атрибуты жизненного успеха
в современном обществе.
Аффилиативная цель, когда человек удовлетворяет свои
потребности за счет установления положительных социаль-
ных связей с другими полезными ему людьми, что опреде-
ляет его повышенную склонность к групповым формам
трудовой деятельности, целенаправленное формирование
деловых связей и др.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 121
Профессиональная цель как желание эффективно удо-
влетворять свои потребности посредством повышения
своей профессиональной компетентности, что приводит к
стремлению людей получить хорошее образование, ориен-
тирует их на инновационные решения и т.п.
Цель власти, т.е. ситуация, когда индивидуумы стремят-
ся формально или неформально получить объективную
возможность влиять на поведение других людей, чтобы за-
ставить их удовлетворять возникающие у лиц, облеченных
властью, потребности.
В свою очередь, деятельность можно определить как
взаимоотношения человека с внешней средой, направлен-
ные на достижение цели.
Наиболее важным для понимания основных концепций
мотивации представляется закон результата, т.е. стремле-
ние индивидуума повторять способ деятельности, который
уже приводил его к достижению цели и получению желае-
мого вознаграждения1. Действие этого закона базируется на
идее, что поведение человека зависит и формируется от его
последствий, что четко выражается известной русской по-
говоркой: «Как потопаешь, так и полопаешь!».
Эффективность практического использования закона
результата, как минимум, предполагает, что руководитель
должен:
— понимать, какие последствия для работника являются
значимыми (например, поощрение или наказание в размере
100 руб. не приведет в действие механизм закона резуль-
тата в условиях современных реалий России, а моральное
осуждение факта опоздания на работу не послужит отри-
цательным последствием для человека, ориентированного
только на получение материальных выгод от результатов
своего труда);
— уметь довести до работника связь поощрений или на-
казаний с конкретным результатом его труда, ибо, как по-
казывает практика управления персоналом, далеко не все
люди могут адекватно понимать, например, за что им дали
премию или, наоборот, лишили ее.
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным
для себя с точки зрения удовлетворения возникшей у него
1 Закон результата можно, хотя и не в очень этичной форме, срав-
нить с элементами дрессировки животных, когда за те или иные действия
их поощряют дополнительным питанием.
122 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
потребности. Все варианты вознаграждений можно под-
разделить на внутренние и внешние. К первым, возникаю-
щим без влияния извне, относятся: чувство самоуважения;
удовлетворенность достигнутым результатом трудовой
деятельности; ощущение содержательности и значимости
своего труда; положительное неформальное общение, воз-
никающее в процессе выполнения работы, и т.п.
Внешними вознаграждениями могут выступать те бла-
га, которые дает организация работнику за выполнение им
трудовых действий: заработная плата, премии, карьерный
рост, символы статуса и престижа, похвала и признание за-
слуг, дополнительные льготы и др.
Факторы, определяющие выбор способа деятельности,
можно объединить понятием «мотивы», а явления, усили-
вающие или уменьшающие силу действия мотивов, —«сти-
мулы».
Термин «мотив» (фр. motif, от лат. moveo — двигаю) ис-
пользуется в организационном поведении для определения
различных явлений и состояний, вызывающих активность
объекта управления.
От того, актуализируется эта активность или нет, за-
висит эффективность трудовой деятельности персонала
в целом и степень ее направленности на достижение целей
функционирования и развития организации.
Создание стимулов к трудовой деятельности — это пря-
мая обязанность руководителя любой организации. Если
здесь допустить какие-либо ошибки, то трудовое поведение
работников становится отклоняющимся, т.е. направленным
не на достижение целей организации, а на цели индивиду-
ума, которые могут быть и совершенно противоположными
первым.
Например, если в качестве стимула использовать толь-
ко мероприятия, направленные на формальное укрепление
дисциплины труда, как до сих пор часто принято в россий-
ских организациях, то цели трудовой деятельности персо-
нала будут перемещаться с достижения результата к из-
беганию неудач. Следствие такой их ориентации — потеря
инициативности, стремление получать самые простые зада-
ния, неумение или нежелание что-либо делать в нештатных
ситуациях и т.п.
Следовательно, стимулирование следует понимать как
процесс создания менеджером совокупности стимулов, так
изменяющих силу действия мотивов, что, согласно закону
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала
123
результатов, работник воспроизводит только те способы де-
ятельности, которые менеджер считает необходимыми для
достижения целей организации.
Процесс мотивации труда имеет ярко выраженный ци-
кличный характер (рис. 4.1).
Потребности
Удовлетво-
рение
потребностей
Побуждение
Вознаграж-
дение
<-
—>•
Цель
Деятельность
Стимулы
Мотивы
Рис. 4.1. Циклическая модель мотивации труда
В первую очередь цикличность мотивации заключается
в том, что после стадии удовлетворения потребностей они
возникают у индивидуума вновь в результате анализа сте-
пени этого удовлетворения. На базе результатов этого ана-
лиза человек вносит, согласно действию закона результата,
коррекции в свое трудовое поведение, что вызывает к жиз-
ни новые потребности.
Классификация мотивов трудовой деятельности.
В современном менеджменте существует множество клас-
сификаций мотивов трудовой деятельности. Все они име-
ют как положительные, так и отрицательные моменты по
отношению к возможностям их использования в практи-
ке управления организационным поведением персонала.
Проведенные автором исследования в конце 1980-х гг. по-
зволили разработать классификацию мотивов, наиболее
пригодную, на наш взгляд, для решения задач практическо-
го менеджмента. Они компонуются нами в пять основных
групп:
— мотивы приобретения — выбор способа деятельности
в целях получения материальных, социальных и психоло-
гических вознаграждений за ее результаты;
— мотивы удовлетворения — выбор способа деятельно-
сти в целях получения положительных эмоций от процесса
и (или) результата труда;
124 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— мотивы безопасности — выбор способа деятельности,
ориентированный на избежание нежелательных санкций за
ее ненадлежащие результаты;
— мотивы подчинения — выбор способа деятельности
в соответствии с групповыми нормами и ролевыми пред-
писаниями;
— мотивы энергосбережения — выбор способа деятель-
ности, максимизирующего соотношение ожидаемого ре-
зультата и энергозатрат на его получение.
В практике управления персоналом необходимо пом-
нить, что все группы мотивов влияют на работника одно-
временно. Характер и способы прогнозирования послед-
ствия этого влияния можно достаточно точно определить
исходя из «теории мотивационного комплекса».
Эволюция теорий мотивации. В своем развитии тео-
рии мотивации прошли четыре главных этапа. На первом
этапе в системе управлении организационным поведением
персонала эмпирически и очень длительное время приме-
нялся общеизвестный в теории и практике менеджмента
метод «кнута и пряника», т.е. система существенных по-
ощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости
от личностных особенностей каждого индивидуума.
Подобный подход к мотивации трудовой деятельно-
сти персонала был достаточно эффективен с точки зрения
имевших место в долгий период развития человечества
социально-экономических реалий. К ним относятся:
— высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую
конкуренцию за рабочие места;
— нищенские условия существования, обусловленные
минимизацией объема материального вознаграждения ра-
ботников;
— низкий профессиональный и образовательный уро-
вень персонала, что делало практически невозможным со-
вмещение его интересов с интересами организации, и др.
Данная ситуация существовала до начала XIX в., когда
примерно в 1910 г. возникла «школа научного управле-
ния». Под ее влиянием в системе оплаты труда работников
стали применяться такие стимулы, как «достаточная днев-
ная выработка», элементы сдельных расценок в оплате тру-
да и т.п.
Все это привело к некоторому росту материального
уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой
снижение силы действия мотивов приобретения и безопас-
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 125
ности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение
эмоционального интереса к процессу трудовой деятельно-
сти, что послужило существенным тормозом для дальней-
шего повышения производительности труда.
В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880—1949) в теорию
мотивации все шире начали проникать методы психологии,
в том числе построенные на ключевых положениях фрей-
дизма (второй этап).
Первые крупные исследования поведения работников
на рабочем месте явились основной частью так называемых
хоторнских экспериментов, результаты которых послужи-
ли базой для большинства классических теорий мотивации
трудовой деятельности персонала.
В 1924 г. на заводе Хоторн, принадлежащем компании
Western Electrics, эксперты первоначально разработали
научно-исследовательскую программу для изучения влия-
ния освещения на производительность труда.
Полученные положительные результаты послужили
причиной расширения эксперимента, к которому и был
привлечен Э. Мэйо. В ходе хоторнских экспериментов уче-
ные впервые в практике менеджмента доказали следующие
положения:
— использование системы прогрессивной оплаты труда
заметно усиливает его производительность;
— социальные факторы играют большую роль, чем эко-
номические, в выработке взглядов персонала на характер
рабочей обстановки, что является причиной формирования
удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
— неформальные отношения внутри рабочих групп при-
водят к формированию организационных шаблонов управ-
ления группой без какого-либо вмешательства администра-
ции;
— выработка работника определяется скорее группо-
выми нормами трудового поведения, чем его физическими
возможностями;
— рабочие гораздо чаще действуют и принимают реше-
ния как члены группы, а не как индивидуумы;
— лидер неформальной группы во многом определяет
характер трудового поведения персонала вне зависимости
от собственного формального статуса в организации;
— социальные отношения, складывающиеся в инду-
стриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто
«чуждое» работнику или препятствующее его человеческо-
126 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
му развитию в обществе, наоборот, они во многом приоб-
ретают здесь большую значимость для профессиональной
деятельности индивидуума;
— индустриальный труд — это всегда групповая дея-
тельность, исключающая традиционно индивидуалистиче-
ское представление о рабочем как «эгоисте», преследующем
только своекорыстные цели;
— позиция отдельного работника в социальной структу-
ре организации, характеризующая его общественный пре-
стиж и статус, удовлетворяет его потребности в гаранти-
рованное™ собственного существования, по крайней мере,
столь же серьезно, как и размер заработной платы;
— восприятие отдельным рабочим условий своего соб-
ственного труда следует оценивать не как «факт», а как
«симптом», т.е. не в качестве свидетельства о фактическом
состоянии условий индивидуальной трудовой деятельно-
сти, а как показатель его индивидуально-психологической
или социальной ситуации на производстве.
Эти и другие результаты послужили мощным толчком
к научному осмыслению проблем мотивации трудовой
деятельности персонала, особенно в рамках американской
школы менеджмента.
Третьим этапом эволюции теорий мотивации следует при-
знать научные разработки, сделанные в 1940—1950-е гг. из-
вестными американскими учеными А. Маслоу (1908—1970),
Д. Мак-Клелландом (1917-1998), К. Альдерфером (1940),
Ф. Герцбергом (1923) и др. Они положили начало так на-
зываемым содержательным теориям мотивации, в которых
ключевым элементом управления организационным пове-
дением были потребности, заставляющие людей поступать
в трудовом процессе так, а не иначе1.
И, наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый,
этап эволюции, связанный с разработанными В. Врумом,
Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и
Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, осно-
ванными не столько на потребностях, сколько на восприя-
тии людьми своих возможностей их удовлетворения.
В целом в эволюции теорий мотивации можно четко вы-
делить два основных направления:
1 Основные классические теории мотивации будут рассмотрены
ниже, что не вызывает необходимости изложения их основных положе-
ний в данной части настоящей работы.
42. Содержательные теории мотивации 127
— все большее углубление внимания на вопросах, свя-
занных с индивидуальным подходом к мотивации труда
каждого работника;
— расширение числа существенных факторов, опреде-
ляющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного
характера.
Рассмотрим коротко теории мотивации в современном
менеджменте, которые принято считать классическими.
4.2. Содержательные теории мотивации
Иерархическая теория мотивации А. Маслоу. Она бы-
ла сформулирована автором в 1940-е гг. на основе класси-
фикации потребностей, детально развитой в тот же период
Г. Мурреем (1893—1988). Основополагающим моментом
мотивации в рассматриваемой теории считается иерархия
потребностей любого индивидуума, которая, как правило,
интерпретируется в следующем виде:
— физиологические потребности (пища, вода, сон, секс
и т.п.);
— потребности в безопасности от окружающей среды и
последствий ее возможных будущих изменений (физиче-
ская и экономическая безопасность);
— аффилиативные потребности (потребности в любви и
привязанности);
— потребности в уважении как со стороны референтной
группы, так и в самоуважении;
— потребности в самовыражении (самоактуализации),
т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как
личности, которые иногда интерпретируются как три после-
довательно реализуемые, но относительно самостоятельные
подгруппы: познание, этика и самоактуализация1.
Сущность иерархической теории мотивации А. Маслоу
можно выразить с учетом следующих базовых моментов:
— человек не приходит к удовлетворению более высо-
ких потребностей, не удовлетворив до этого момента низ-
шие из них;
— вышеизложенное обстоятельство актуализует следую-
щую последовательность удовлетворения отдельных групп
1 Данная группа потребностей не имеет естественного предела, что
определяет теоретическую бесконечность во времени процесса мотива-
ции трудовой деятельности персонала.
128 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
потребностей: физиологические потребности —> потребно-
сти в безопасности от окружающей среды и последствий ее
возможных будущих изменений —> аффилиативные потреб-
ности —> потребности в уважении —> потребности в самовы-
ражении;
— степень удовлетворения группы потребностей для
каждого человека индивидуальна, что требует индивиду-
ального подхода к каждому работнику;
— большинство людей останавливаются в своем разви-
тии на одной группе потребностей (основная группа), что
ни в коем образе не связано с уровнем их интеллектуаль-
ного развития;
— группа потребностей, на которой остановился в своем
развитии индивидуум (основная группа), главным образом
определяет цель и характер его деятельности, в том числе
и трудовой1;
— основная группа потребностей часто определяется
сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономиче-
ское положение, стихийные бедствия, давление националь-
ных, в том числе и культурных, традиций и др.);
— в отдельных случаях под влиянием внешних обстоя-
тельств может наблюдаться и регресс потребностей, т.е. их
обратный переход от высших к низшим, однако при норма-
лизации ситуации опять восстанавливается исходное поло-
жение (status quo);
— до пятой группы потребностей (потребность в само-
выражении) редко доходят более 5—7% людей;
— с ростом уровня образования, развитием профессио-
нальной карьеры и возрастом увеличивается вероятность
достижения индивидуумом четвертой или пятой группы
потребностей;
— женщины чаще мужчин останавливаются в своем раз-
витии на первичных потребностях, т.е. на первой или вто-
рой группе (группы от третьей до пятой трактуются в дан-
ной теории мотивации как вторичные).
Использование теории А. Маслоу в системе управления
персоналом организации может реализовываться по трем
наиболее важным направлениям.
1 Не следует понимать, что только основная группа потребностей
определяет трудовое поведение работника. Ее влияние на человека зна-
чительно сильнее, чем влияние других групп.
4.2. Содержательные теории мотивации 129
Во-первых, для выбора руководителем способов поощре-
ния и наказания персонала. Они должны соответствовать
смысловой характеристике основной группы потребностей
для каждого конкретного индивидуума.
Во-вторых, на ее базе можно достаточно легко сформи-
ровать набор стимулов при проектировании менеджером
систем мотивации труда персонала организации.
В-третьих — это выбор направлений постоянной кор-
рекции системы мотивации труда персонала организации.
Длительное использование однотипных поощрений, со-
гласно теории А. Маслоу, постепенно приводит к снижению
уровня мотивации работников. Это происходит как за счет
эффекта привыкания, так и благодаря постоянной смене
основных групп потребностей каждого индивидуума.
Слабые стороны теории А. Маслоу, затрудняющие ее
реальное применение в системе управления трудовым по-
ведением персонала организации, можно свести к четырем
главным позициям:
— менеджеру по персоналу достаточно сложно опреде-
лить основную группу потребностей каждого работника,
так как человеку, как правило, свойственно скрывать их от
окружающих;
— автор так и не смог достаточно четко объяснить при-
чины перехода человека на другую группу потребностей.
Это позволило ему разработать алгоритм прогнозирования
сбоев в системе мотивации труда персонала организации;
— большинство положений теории носит вероятностный
характер и зачастую ориентировано на чисто американский
образ жизни и менталитет, что неизбежно приводит к боль-
шому числу исключений из правил;
— автором теории нечетко определен такой ключевой
для нее термин, как «самовыражение». С одной стороны,
он часто интерпретируется как осуществление действий,
способствующих собственному психологическому росту и
развитию, с другой — как действие ради самого действия.
Подобная «аморфность» затрудняет на практике однознач-
ное понимание структуры потребностей соответствующей
ступени иерархии.
Теория мотивации Д. Мак-Клелланда1. Окончательно
сформировалась в 1950-е гг. Основополагающий момент
Иногда в российских источниках применяется другое написание
фамилии этого ученого: Макклелланд.
130 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
мотивации в ней — выделение трех основных групп по-
требностей, которые индивидуум склонен удовлетворять
одновременно — это потребности в аффилиации, во власти
и в успехе (достижении цели).
Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой
теории мотивации — стремление индивидуумов к налажи-
ванию дружеских отношений внутри организации, в актуа-
лизации возможностей социального общения и т.п.
Потребность во власти рассматривается Д. Мак-
Клелландом как реальная возможность влиять на поведе-
ние других людей.
Потребность в успехе — это насущная необходимость
доведения до логического конца любой деятельности, кото-
рая врожденно присуща отдельным индивидуумам. Иногда
ее интерпретируют как желание человека делать что-либо
лучше, чем это делалось раньше.
Сущность теории можно выразить в виде следующих
положений:
— каждый человек врожденно или приобретенно, с уче-
том успешного жизненного опыта, в большей степени ори-
ентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению
которой он уделяет основное внимание, но не отвергая при
этом и все остальные;
— основная группа потребностей практически не меня-
ется в течение жизни без сильного внешнего влияния на
установки индивидуума и легко может быть выявлена ме-
тодами психодиагностики личности;
— лица с высокой потребностью в аффилиации не могут
эффективно работать индивидуально и хорошо руководить
персоналом, но они очень эффективно выполняют рабо-
ту по установлению коммуникативных связей, участвуют
в принятии групповых решений, хорошо мотивируются
групповыми стимулами и целями;
— лица с преимущественной ориентацией на потреб-
ность во власти плохо выполняют работу с повышенной
степенью риска, неэффективно руководят большими рабо-
чими группами, но на достаточно высоком уровне управля-
ют небольшими группами людей, хорошо выступают перед
аудиторией, эффективно мотивируются на базе «уравни-
тельной» оплаты труда;
— лица с высокой потребностью в успехе не могут долго
выполнять монотонную работу и работать над отдаленными
целями, но они достаточно хорошо действуют в условиях
42. Содержательные теории мотивации 131
риска, эффективно руководят большими группами людей
и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариа-
ции объемов вознаграждений.
В практике управления персоналом организации теорию
Д.Мак-Клелланда можно эффективно использовать для
разделения труда, при профориентации и для проектиро-
вания индивидуальных систем стимулирования труда.
К слабым сторонам этой теории относятся упрощенная
система классификации потребностей, отсутствие фор-
мальных процедур принятия решений в области мотивации
труда, ориентация, как и в предыдущем случае, на амери-
канский менталитет и тесно связанную с ним модель ме-
неджмента.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга1.
Сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающий
момент мотивации в ней — выделение двух групп факторов,
определяющих характер трудовой деятельности человека:
— гигиенические факторы (поддерживающие) — вы-
зывают удовлетворенность или неудовлетворенность ра-
ботой;
— мотиваторы (факторы удовлетворения) — стимули-
руют рост эффективности труда.
Сущность теории определяется следующим:
— основными гигиеническими факторами, чаще всего
связанными с процессом труда, как то: политика организа-
ции и ее администрации; условия работы; объем заработной
платы; характер межличностных отношений по вертикали
и горизонтали; степень прямого контроля менеджера за ра-
ботой персонала; гарантия занятости и др.;
— в перечень мотиваторов, ассоциирующихся с рабочей
средой, чаще всего принято включать: вероятность дости-
жения успеха, в том числе продвижений по службе; призна-
ние и одобрение результатов труда со стороны окружаю-
щих; высокая степень ответственности за эффективность
трудовой деятельности; возможность повышения профес-
сиональной квалификации;
— управление со стороны менеджера гигиеническими
факторами улучшает социально-психологический климат
в рабочих группах, снижает текучесть кадров, но не повы-
шает эффективности труда;
1 Другое название этой концепции — «Теория мотивационной ги-
гиены*. Фамилию автора теории иногда транскриптируют кириллицей
Херцберг.
132 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— мотиваторы, наоборот, приводят к росту трудовой ак-
тивности персонала и интенсивности его трудовой деятель-
ности, но не влияют на социально-психологический климат
внутри рабочих групп1.
В практике управления персоналом организации на-
стоящая теория может быть использована для проектиро-
вания систем мотивации труда. Кроме того, ее положения
допустимо реализовывать для разработки мероприятий
по снижению текучести кадров в организации и степени
конфликтности в межличностных отношениях персонала.
Часто за рубежом теория Ф. Герцберга служит теоретиче-
ской основой составления программ «обогащения» труда,
направленных на развитие у персонала чувства удовлетво-
рения своей ролью в организации2.
К слабым сторонам двухфакторной теории мотивации
Ф. Герцберга относятся:
— ситуационный характер гигиенических факторов и
мотиваторов (в одних случаях они действуют, в других —
нет), что хорошо отражается известной поговоркой: «Не
в деньгах счастье, если их очень много»;
— множество исключений из правил, например для лиц
с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы
не действуют, а часть гигиенических факторов служит мо-
тиваторами;
— ключевые положения этой теории мотивации не всег-
да подтверждаются экспериментальным путем.
Теория ERG3 К. Альдерфера. В окончательном виде
сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающий
момент этой теории мотивации — постулирование нали-
чия у любого индивидуума трех базовых потребностей.
Во-первых, это потребность в существовании, которая под-
разумевает физиологический и материальный комфорт. Во-
вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетво-
ряющий индивидуума уровень межличностных отношений
с другими людьми. И, в-третьих, потребность в росте, кото-
1 В общих чертах гигиенические факторы затрагивают личные по-
буждения и потребности индивидуума, а мотиваторы — увеличивают его
личностные способности.
2 Чаще эти программы связаны с формированием у работника чув-
ства «важности» порученных ему заданий, снижением монотонности тру-
довой деятельности и сокращением числа рутинных операций.
3 Аббревиатура, составленная по первым буквам английских слов:
Existence (существование), Relation (взаимоотношения), Growth (рост).
42. Содержательные теории мотивации 133
рую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуу-
ма развивать себя как личность.
Сущность теории ERG можно в схематическом виде све-
сти к двум положениям:
— в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер полагал, что
в каждый конкретный период времени у индивидуума мо-
жет быть активизирована более чем одна группа потребно-
стей, однако чаще всего последовательность их активизации
будет иметь следующий порядок: потребность в существо-
вании —> потребность в связи —> потребность в росте;
— индивидуум склонен постоянно испытывать фру-
страцию (лат. frustration — обман, неудача, разочарование)
в связи с ограничением возможностей реализации своей
потребности в росте, что провоцирует повторную активи-
зацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низ-
кого порядка.
Ключевые направления использования теории К. Аль-
дерфера в системе управления персоналом организации
в основном аналогичны изложенным нами выше положе-
ниям, характерным для иерархической теории мотивации
А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса
потребностей в данной мотивационной теории дает воз-
можность менеджеру по персоналу более гибко подходить к
проектированию системы мотивации трудовой деятельно-
сти в организации. Все это объективно позволяет элимиро-
вать отрицательное влияние на эффективность труда таких
отклоняющихся форм трудового поведения работников,
как, например, отказ от карьерного роста из-за неудовлет-
воренности индивидуума объемом получаемых им матери-
альных вознаграждений и т.п.
К слабым моментам теории ERG относятся ее следую-
щие аспекты:
— автор не смог выработать четких количественных
критериев управленческих ситуаций, приводящих к регрес-
су потребностей;
— как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методи-
ки выявления актуальной для индивидуума группы моти-
вирующих его трудовую деятельность потребностей.
Совместимость содержательных теорий мотива-
ции. Четыре содержательные теории мотивации использу-
ют во многом схожую структуру потребностей. Например,
вторичные потребности по Г. Муррею практически иден-
тичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребно-
134 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
стям, выделяемым Д. Мак-Клелландом. В целом структура
потребностей К. Альдерфера может быть сведена к агреги-
рованной структуре потребностей, используемой в иерар-
хической теории А. Маслоу. Их основные различия заклю-
чаются в следующем:
— в отличие от А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герц-
берг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к оче-
редности удовлетворения потребностей, допуская ее одно-
моментность, что усложняет практическую реализацию
сформулированных ими положений, но обеспечивает их
большую эффективность;
Д. Мак-Клелланд, в отличие от других авторов содержа-
тельных мотивационных теорий, игнорировал использова-
ние в управлении первичных потребностей индивидуума,
так как считал, что в современном мире они, как правило,
уже удовлетворены;
Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным тео-
риям мотивации, использовал в своих допущениях не толь-
ко внутренние потребности индивидуумов, но и параметры
рабочей среды и условий труда.
4.3. Процессуальные теории мотивации
Теория экспектаций В. Врума1. Разработана автором
в начале 1960-х гг. Ее особенность состоит в том, что дея-
тельность человека определяется не столько имеющимися у
него потребностями, сколько вероятностью их достижения,
т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют
персонал. В общем виде сила мотивации трудовой деятель-
ности индивидуума, согласно мнению В. Врума, служит
мультипликатором трех явлений:
— ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые
для индивидуума результаты;
— ожидание того, что достигнутые в процессе трудовой
деятельности результаты повлекут за собой ожидаемое воз-
награждение;
— ожидаемая ценность вознаграждения.
Сущность концепции В. Врума заключается в следую-
щих положениях:
1 В научной литературе используется и другое название этой моти-
вационной теории — «теория ожиданий*.
4.3. Процессуальные теории мотивации 135
— степень мотивации труда персонала на высокую эф-
фективность его трудовой деятельности (Е) может быть
рассчитана по формуле:
где V — валентность соответственно m — денег, р — карье-
ры, g — хорошего отношения администрации, с — авторите-
та среди коллег и s — сохранения рабочего места;
Р — вероятность влияния данных факторов мотивации
на эффективность трудовой деятельности персонала;
валентность — это сила относительного предпочтения
отдельных результатов деятельности индивидуумом; за-
висит от структуры личности и конкретной ситуации, что
позволяет определить ее в количественных показателях на
основе стандартных методов психодиагностики. Часто ва-
лентность зависит еще от трудового опыта индивидуума и
степени удовлетворения его насущных потребностей;
параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. яв-
ляется хорошо управляемым, в отличие от валентности,
фактором. Кроме того, на значение этого параметра сильно
влияет оценка индивидуумом своей самоэффективности,
т.е. убеждение работника, что его знания и навыки позволя-
ют ему успешно справиться с порученным заданием. Свою
лепту в формирование количественной характеристики по-
казателя Р вносит и явление инструменталъности, которое
в рамках рассматриваемой нами теории мотивации можно
интерпретировать как веру работника, что вознаграждение
по итогам его трудовой деятельности будет обязательно вы-
плачено;
зная величину V, можно максимизировать показатель Е
путем сознательных изменений системы стимулирования
труда персонала организации на основе усиления тех зна-
чений параметра Р, которые соответствуют максимальным
значениям конкретных качественных показателей валент-
ности1.
В практике управления персоналом теория экспектаций
может быть использована как для постоянной коррекции
систем стимулирования труда в организациях, так и при
определении ключевых мотивирующих условий контракта
1 Например, если у работника высокий показатель валентности ка-
рьеры, то эффективные трудовые действия должны обязательно приво-
дить к карьерному росту, и т.п.
136 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
при найме рабочей силы. Важное достижение рассматривае-
мой теории мотивации — явно следующая из ее содержания
практическая рекомендация: «пока менеджер не доведет до
сознания персонала зависимость между желательным для
него поведением работников и размером их вознаграждения,
последние будут полагать, что их вознаграждение не изме-
нится, как бы они ни работали».
К слабыми сторонами концепции В. Врума относятся:
— сложность, трудоемкость и слабая корректность про-
водимых в ней расчетов;
— нестабильность показателя валентности во времени;
— ее неприменимость для лиц с высокой индивиду-
альной склонностью к риску. Для этой категории лиц низ-
кая вероятность достижения успеха мотивирует трудовую
деятельность в большей степени, чем противоположная си-
туация;
— менталитетные различия в оценке ценности одних и
тех же вознаграждений. Например, рост заработной платы
у одних индивидуумов может вызывать желание увеличить
продолжительность рабочего времени, а у других — жела-
ние его сократить ради увеличения продолжительности до-
суга.
X-Y-теория Д. Мак-Грегора. Сформулирована прак-
тически одновременно с теорией экспектаций. Основная ее
особенность — использование менеджером двух вариантов
мотивации труда персонала: X или Y. При этом, по мнению
ее автора, причиной выбора могут служить особенности
трудового поведения персонала и, наоборот, содержание
трудового поведения персонала может быть следствием вы-
бора одного из двух вариантов мотивации его труда.
Сущность концепции Д. Мак-Грегора можно уяснить на
основе описания им двух крайних вариантов мотивации.
Теория X базируется на следующих предпосылках:
— средний человек стремится работать как можно
меньше;
— он не любит ответственности и желает, чтобы им
руководили, он не амбициозен и прежде всего нуждается
в безопасности;
— средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к
потребностям организации, в целом, как правило, нелоялен
к ней;
— не любит инноваций;
4.3. Процессуальные теории мотивации 137
— средний человек доверчив, он — «легкая добыча» для
демагогов;
— эффективно руководить им можно только на основе
политики «кнута и пряника».
Теория У строится на следующих моментах:
— труд для человека — естественный процесс, а не вы-
нужденная необходимость;
— люди бывают пассивны не в результате их природы, а
из-за неправильного руководства ими;
— важная задача менеджера — дать каждому человеку
возможность раскрыть собственные способности;
— необходимо не заставлять людей работать, а совме-
щать цели их деятельности с целями организации;
— решая свои задачи, работники склонны самостоятель-
но регулировать собственную трудовую деятельность и эф-
фективно контролировать трудовой процесс.
Использование концепции Д. Мак-Грегора в системе
управления персоналом возможно в следующих стандарт-
ных ситуациях:
— выбор стиля лидерства в зависимости от качеств пер-
сонала (при использовании Х-теории стиль должен быть
авторитарным, а У-теории — демократическим)1;
— выбор между пооперационной системой контроля
трудового поведения персонала и системой контроля по
конечным результатам;
— выбор между использованием линейной или ма-
тричной организационной структурой управления орга-
низацией2.
К слабыми сторонам практического использования X-Y-
теории в системе управления персоналом организации от-
носятся следующие моменты:
— она не дает четких рекомендаций по условиям выбора
между применением Х- и У-теории;
— в ее рамках сложно проектировать какие-либо про-
межуточные между Х- и У-теорией варианты управления
персоналом организации, хотя именно такие действия ха-
рактерны и актуальны для современных организаций;
1 При этом нельзя считать теорию X неэффективной, а теорию Y
оптимальной. Все зависит от качественного состава персонала и конкрет-
ной управленческой ситуации.
2 Линейная структура, как правило, более эффективна при исполь-
зовании в системе управления персоналом организации Х-теории, а ма-
тричная — наоборот.
138 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— принимаемые решения в строгих рамках рассматри-
ваемой здесь процессуальной теории мотивации очень ста-
тичны, т.е. почти не увязаны с какими-либо изменениями
внешней среды.
Мотивационная теория справедливости. Впервые
сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена
С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что
основа трудовой мотивации — это справедливость возна-
граждений, оцениваемая по принципу:
Вознаграждение / Затраты труда = const1.
Сущность теории справедливости заключается в сле-
дующем:
— невыполнение принципа справедливости вызывает у
людей психологический дисбаланс и напряжение нервной
системы, что приводит к снижению затрат труда для уста-
новления const, так как идти путем увеличения вознаграж-
дения всегда для человека технически более сложно2;
— при «тайне заработков» у персонала всегда возникает
ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи,
скрытое сопротивление администрации и т.п.;
— персоналу свойственно объяснять наличие дисбалан-
са субъективно по таким различиям, как пол, нация, рели-
гия, возраст, физические данные, внешность, интимный
характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает
конфликты и снижает производительность труда.
В практике управления персоналом теорию справедли-
вости можно эффективно применять:
— для установления и обоснования принципа транспо-
рентности в мотивации трудовой деятельности (скрытый
характер заработков — один из основных косвенных крите-
риев низкой профессиональной компетентности руководи-
телей организации или временного характера ее существо-
вания);
— при решении конфликтов в системе стимулирования
труда.
1 Вознаграждение в данном случае следует понимать шире, чем про-
сто оплата труда.
2 При этом те лица, которые считают, что им «переплачивают»,
практически никогда не склонны увеличивать производительность свое-
го труда.
4.3. Процессуальные теории мотивации 139
К слабым сторонам концепции П. Гудмэна относятся:
— затруднения, вероятные в ее последовательном при-
менении при нематериальных вознаграждениях, объем ко-
торых сложно выразить в количественных показателях;
— она почти не учитывает квалификационного и интел-
лектуального неравенства работников, так как субъективно
затраты труда всегда воспринимаются персоналом исходя
из оценки времени, потраченного человеком на выполнение
полученного задания;
— ценность различных форм затрат труда носит инди-
видуальный характер. Например лица, имеющие хорошее
образование, считают его более важным фактором затрат,
чем практический опыт, и наоборот;
— при ее последовательном применении у персонала не
возникает заинтересованности в росте своей квалификации,
так как внешне, при неизменности выполняемых функций,
это будет восприниматься окружающими как снижение за-
трат труда.
Модель Портера—Лоулера. Сформулирована в сере-
дине 1970-х гг. Л. Портером и Э. Лоулером. Ее основная
особенность — органический синтез теории экспектаций и
теории справедливости. Ее сущность определяют следую-
щие базовые положения:
— результаты труда персонала зависят от трех перемен-
ных: затраченных усилий, способностей работника и осо-
знания им своей роли в процессе труда;
— уровень затраченных усилий определяется как ценно-
стью вознаграждений, так и верой в существование связи
между затратами труда и объемом вознаграждения;
— вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чув-
ство самоуважения, компетентности) и внешние (премия,
оклад, похвала и т.п.);
— каждый человек имеет собственное мнение о справед-
ливости вознаграждения;
— удовлетворение трудом — это функция внешнего воз-
награждения, внутреннего вознаграждения и оценки их
справедливости на основе мультипликации данных факто-
ров, т.е. если один из них равен нулю, то независимо от зна-
чения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;
— если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет
и желания эффективно повторять трудовые операции;
— существует и обратная связь между удовлетворением
трудом и его эффективностью, т.е. не только удовлетворе-
140 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
ние трудом способствует росту его эффективности, но и вы-
сокая эффективность труда приводит к увеличению уровня
удовлетворения им;
— задача менеджера — создание условий для постоянно-
го удовлетворения трудом работников организации.
В практике управления персоналом модель Портера—
Лоулера следует использовать как для формирования ро-
левой функции менеджера, так и для поддержания высо-
кой эффективности труда персонала в течение длительного
времени.
К слабым сторонам данной концепции относятся:
— высокие требования к квалификации менеджера по
персоналу, что на практике часто невозможно реализовать
из-за небольшого числа претендентов на эту должность или
ограниченных возможностей организации в установлении
высокого оклада для наиболее квалифицированного спе-
циалиста;
— увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так
как при ее применении ввиду индивидуального подхода к
каждому работнику необходимо иметь в штате значитель-
ное число менеджеров по персоналу;
— в построенных на ее основе системах мотивации тру-
да часто наблюдается «эффект привыкания».
Резюме
Понятие мотивация употребляется в науке в двух основ-
ных вариантах. Специалисты-психологи обычно интерпре-
тируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние
личности — ее расположенность или нерасположенность к
тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В органи-
зационном поведении под мотивацией чаще понимают соз-
дание системы стимулов, ориентирующих человека на вы-
бор тех видов и форм деятельности, которые необходимы
для достижения целей организации.
Ключевым понятием теории мотивации является по-
требность, т.е. осознанная человеком физиологическая или
психологическая необходимость в вещах и явлениях, кото-
рыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют
первичные потребности — физиологические нужды орга-
низма и вторичные — необходимость в явлениях психоло-
гического характера.
Резюме 141
Вторичные потребности у человека более индивидуаль-
ны, так как носят не столько врожденный, сколько приоб-
ретенный характер. Именно объективное наличие в систе-
ме мотивации труда вторичных потребностей значительно
усложняет процесс управления персоналом в любой орга-
низации.
Субъективное ощущение необходимости удовлетворения
каких-либо своих потребностей индивидуумом определяет-
ся понятием «побуждение». Побуждения человека в основ-
ном являются результатом развития личности конкретного
индивидуума и воздействия на него факторов окружающей
его культурной среды.
Средство (способ) удовлетворения потребностей — это
цель деятельности человека. Цели деятельности, как и по-
буждения, также могут формироваться как функция окру-
жающей человека культурной среды, но на их выбор, как
правило, сильно влияют и особенности личности каждого
конкретного индивидуума.
В свою очередь, деятельность можно определить как
взаимоотношения человека с внешней средой, направлен-
ные на достижение цели.
Очень важным для понимания основных концепций
мотивации является закон результата, т.е. стремление ин-
дивидуума повторять способ деятельности, который уже
приводил его к достижению цели и получению желаемого
вознаграждения.
Факторы, определяющие выбор способа деятельности,
можно объединить понятием «мотивы», а явления, усили-
вающие или уменьшающие силу действия мотивов, — как
стимулы.
Собственно стимулирование надо понимать как процесс
создания менеджером совокупности стимулов, которые так
изменяют силу действия мотивов, что, согласно закону ре-
зультатов, работник воспроизводит только те способы дея-
тельности, которые менеджер считает необходимыми для
достижения целей организации.
Вся совокупность мотивов трудовой деятельности услов-
но может быть объединена в пять основных групп: мотивы
приобретения; мотивы удовлетворения; мотивы безопасно-
сти; мотивы подчинения и мотивы энергосбережения.
В своем развитии теории мотивации прошли четыре
основных стадии. Первоначально, на первой стадии, в си-
стеме управлении организационным поведением персонала
142 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
эмпирически и очень длительное время применялся обще-
известный в теории и практике менеджмента метод «кнута
и пряника».
В начале XX в. в теорию мотивации все шире начинают
проникать методы психологии, в том числе и основанные
на базовых положениях фрейдизма, что можно определить
как вторую стадию ее развития.
Третьей стадией эволюции теорий мотивации следует
признать научные разработки, сделанные в 1940—1950-х гг.
Они и положили начало так называемым содержательным
теориям мотивации, в которых основным элементом управ-
ления организационным поведением были потребности, за-
ставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не
иначе.
И, наконец, с 1960-х гг. началась современная, четвертая,
стадия ее эволюции, связанная с разработкой процессуаль-
ных теорий мотивации, основанных не столько на потреб-
ностях, сколько на восприятии людьми своих возможно-
стей их удовлетворения.
Ряд теорий мотивации в современном менеджменте
принято считать классическими. Содержательными из них
являются следующие четыре концепции.
Иерархическая теория мотивации А. Маслоу, сформу-
лированная автором в 1940-е гг. на основе иерархической
классификации потребностей. Основополагающим момен-
том мотивации в рассматриваемой теории является иерар-
хия потребностей любого индивидуума, которая обычно
приводится в следующем порядке: физиологические по-
требности; потребности в безопасности; аффилиативные
потребности; потребности в уважении; потребности в само-
выражении.
Теория мотивации Д. Мак-Клелланда окончательно
сформировалась в 1950-е гг. В ней автором выделяются
только три основные группы потребностей, которые ин-
дивидуум склонен удовлетворять одновременно — это по-
требности в аффилиации, во власти и в успехе (достиже-
нии цели).
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была
сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающим
моментом мотивации в ней является выделение двух групп
факторов, определяющих характер трудовой деятельности
человека: гигиенические (поддерживающие) факторы, вы-
Резюме 143
зывающие удовлетворенность или неудовлетворенность
работой, и мотиваторы (факторы удовлетворения), стиму-
лирующие рост эффективности труда.
Теория ERG К. Альдерфера была разработана в конце
1960-х гг. Основным постулатом этой теории мотивации
является доказательство наличия у любого индивидуума
трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность
в существовании, которая подразумевает физиологиче-
ский и материальный комфорт. Во-вторых — потребность
в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуу-
ма уровень межличностных отношений с другими людьми.
И, в-третьих, — потребность в росте, которую К. Альдерфер
трактовал в форме желания индивидуума развивать себя
как личность.
Следующие четыре классических теории мотивации при-
нято относить к процессуальным разработкам.
Теория экспектаций В. Врума была разработана автором
в начале 1960-х гг. Ее особенность состоит в том, что дея-
тельность человека определяется не столько имеющимися у
него потребностями, сколько вероятностью их достижения,
т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют
персонал.
X-Y-теория Д. Мак-Грегора сформулирована практи-
чески одновременно с теорией экспектаций. Основным ее
моментом является использование менеджером двух ва-
риантов мотивации труда персонала: X или Y. При этом,
по мнению ее автора, причиной выбора могут служить
особенности трудового поведения персонала и, наоборот,
содержание трудового поведения персонала может быть
следствием выбора одного из двух вариантов мотивации
его труда.
Мотивационная теория справедливости была впервые
сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена
С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что
основа трудовой мотивации — это справедливость возна-
граждений, оцениваемая самими работниками по соотно-
шению между затратами труда и полученным за него воз-
награждением.
Модель Портера—Лоулера появилась в середине 1970-х гг.
Ее авторы — Л. Портер и Э. Лоулер, основная особен-
ность — органический синтез теории экспектаций и теории
справедливости.
144 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
Тесты
Укажите правильный ответ.
4.1. Интринсивная мотивация вызывается:
а) внешними стимулами к труду;
б) самим содержанием трудовой деятельности;
в) возрастом работника;
г) профессиональным опытом и навыками;
д) стрессовыми ситуациями.
4.2. Первичными потребностями являются:
а) рост профессиональной квалификации работника;
б) физиологические нужды организма;
в) желание хорошо выглядеть;
г) принадлежность к референтной группе;
д) национальная самоидентификация.
4.3. Направленность трудовой деятельности работника на до-
стижение сугубо личных целей принято называть:
а)депривацией;
б) фрустрацией;
в) удовлетворением потребностей;
г) отклоняющимся поведением;
д) средством самозащиты.
4.4. А. Маслоу разработал:
а) двухфакторную теорию мотивации;
б) теорию справедливости;
в) Х-У-теорию;
г) иерархическую теорию мотивации;
д) теорию экспектаций.
4.5. Найти три группы потребностей, выделяемые в теории
мотивации Д. Мак-Клелланда:
а) потребность в безопасности;
б) потребность во власти;
в) потребность в успехе;
г) потребность в самореализации;
д) потребность в аффилиации.
4.6. Факторы, вызывающие удовлетворенность персонала
работой в теории Ф. Герцберга, принято называть:
а) мотиваторами;
б) стимулами;
в) профилактическими;
г) гигиеническими;
д) мотивами удовлетворения.
4.7. Мотивационную теорию ERG разработал:
а) В. Врум;
б) К. Альдерфер;
в) Д. Мак-Клелланд;
Вопросы для обсуждения 145
г) П. Гудмэн;
д) С. Адаме.
4.8. Силу относительного предпочтения отдельных результа-
тов трудовой деятельности работниками в теории экспектаций
называют:
а) мотивировкой;
б) ожиданием;
в) социализацией;
г) фрустрацией;
д) валентностью.
4.9. Д. Мак-Грегор разработал теорию мотивации, которую на-
звал:
а) Z-теория;
б)Х-У-теория;
в) Х- F-Z-теория;
г) теория пассивного лидерства;
д) авторитарная теория.
4.10. Упрощенно смысл теории справедливости можно вы-
разить следующей формулой:
а) Вознаграждение/Затраты труда > 1,0 ;
б) Вознаграждение/Затраты труда = 0;
в) Вознаграждение/Затраты труда = const;
г) Вознаграждение/Затраты труда —> $;
д) Вознаграждение/Затраты труда -> max.
Вопросы для обсуждения
1. Можно ли эффективно использовать классические теории
мотивации трудовой деятельности, разработанные в основном
американскими специалистами, в других странах?
2. Почему в практике российского менеджмента система воз-
награждений имеет, как правило, закрытый характер? Насколько
эффективен подобный подход к материальному стимулированию
трудовой деятельности персонала в нашей стране?
3. Что служит критерием справедливости вознаграждений в со-
временных российских организациях?
5. ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
Когда я был молод, я думал, что
деньги — это самое важное в жиз-
ни. Теперь я состарился и знаю,
что это правда.
О. Уайльд
Развиваемые компетенции:
1) понять принципы проектирования эффективных систем материаль-
ного стимулирования трудовой деятельности персонала;
2) уяснить для себя набор факторов, изменяющих силу действия любой
группы мотивов трудового поведения персонала;
3) узнать особенности влияния на поведение персонала ситуационных
моментов реализации мотивов трудового поведения.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
Понятие о мотивах приобретения и оценочных пока-
зателях трудовой деятельности. Сам факт существова-
ния мотивов приобретения как одного из регуляторов тру-
дового поведения персонала становится понятнее, если
рассматривать человека как систему, нуждающуюся для
поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке
энергии извне, которая в рыночной экономике может при-
нимать форму заработной платы и других форм материаль-
ных благ.
В психологии уже давно сформулирован так называе-
мый принцип дефицита: ценность чего-либо позитивного
в наших глазах существенно увеличивается, если оно ста-
новится недоступным. Исходя из данного положения мож-
но утверждать, что человек склонен эффективно работать
только за то, в чем осознанно испытывает сильную потреб-
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
147
ность. На современной стадии экономического развития
России при относительно невысоком жизненном уровне на-
селения рассматриваемая нами группа мотивов во многом
доминирует при анализе причин выбора конкретных форм
организационного поведения работниками организации.
Менеджер по персоналу должен знать, что к главным
факторам, изменяющим силу действия мотивов приобре-
тения, относятся следующие его действия по отношению к
персоналу организации или характеристики качественного
состава последнего (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов приобретения
Факторы, увеличивающие силу
действия мотивов приобретения
Четкая связь размеров возна-
граждений с результатами труда
Минимизация промежутка вре-
мени между окончанием работы
и получением вознаграждения
Низкий материальный уровень
жизни персонала
Низкий интеллектуальный уро-
вень основной массы работников
Увеличение среднего возраста
персонала
Факторы, уменьшающие силу
действия мотивов приобретения
Уравнительная система возна-
граждений за результаты труда
Получение вознаграждений
в строго установленные момен-
ты времени
Высокий материальный уровень
жизни персонала
Высокий интеллектуальный
уровень основной массы работ-
ников
Уменьшение среднего возраста
персонала
В практической деятельности эффективное управление
мотивами приобретения возможно лишь при условии осо-
знанного использования менеджером оценочных показате-
лей, т.е. количественных параметров, на базе которых мож-
но определить количество и качество труда, произведенного
отдельным индивидуумом или рабочей группой в целом.
В системе управления персоналом можно выделить пять
ключевых групп оценочных показателей трудовой деятель-
ности:
— показатели, связанные с объемом трудовой деятель-
ности;
— показатели, базирующиеся на качестве произведенно-
го продукта или культуре обслуживания клиентов;
— показатели, основанные на расчете прибыли от трудо-
вой деятельности;
148 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
— показатели, связанные со скоростью выполнения тру-
довых операций;
— показатели, опирающиеся на квалификационные ха-
рактеристики персонала.
Оценочные показатели, связанные с объемом трудо-
вой деятельности. Объем трудовой деятельности обыч-
но принято выражать в количестве произведенных това-
ров или услуг1. В организациях торговли, общественного
питания и сферы гостеприимства чаще всего принято его
выражать в виде выручки от реализации товаров и услуг.
Гораздо реже в практической деятельности используется
не стоимостная, а физическая форма данного показателя.
В производственных отраслях объем трудовой деятель-
ности выражается в количестве произведенного продукта
труда.
К положительными аспектам использования подобного
оценочного показателя в практике управления персоналом
организации относятся:
— простота восприятия и «прозрачность» его примене-
ния для всех без исключения работников;
— развитие на основе его применения положительных ус-
тановок к расширению объемов деятельности организации,
что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе;
— возможность для работника четко проверить справед-
ливость его вознаграждения и др.
Отрицательными аспектами этого оценочного показате-
ля чаще всего бывают:
— сложность сравнения различных видов деятельности
с целью повышения объективности вознаграждений;
— развитие у персонала положительных установок к по-
вышению цен и тарифов на их услуги, что в перспективе
снижает конкурентоспособность организации;
— «пренебрежение» вопросами снижения затрат (т.е.
рост объемов производства любой ценой);
— возможность ситуации, когда персонал не может по-
лучить заработанные им материальные вознаграждения из-
за снижения доходов предприятия по тем или иным при-
чинам.
1 В данном случае не рассматриваем те ситуации, когда трудовая
деятельность производится, но не воплощается в реальных продуктах,
например, изучение какой-либо информации, которая носит развлека-
тельный для персонала характер, но эти действия индивидуумы осущест-
вляют в свое рабочее время.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 149
Рассмотрим каждый положительный и отрицательный
аспект подробнее. Начнем с положительных моментов.
Сложные и достаточно абстрактные оценочные пока-
затели в силу разных причин зачастую не могут адекватно
анализироваться многими работниками. В результате этого
они не могут четко уловить зависимость получаемых ими
материальных вознаграждений от характера производимых
ими трудовых действий. Как следствие, они испытывают
подсознательное неприятие действующей в организации си-
стемы оплаты труда, что резко снижает уровень мотивации
их трудового поведения. Наши практические наблюдения
показали, что все «сложное и непонятное» очень часто рас-
сматривается работниками как попытка их обмана со сторо-
ны работодателей при распределении материальных благ.
Оценочные показатели, увязанные с объемом деятель-
ности, всегда провоцируют персонал организации на уве-
личение производительности труда. Следовательно, при
прочих равных условиях увеличивается и объем произво-
димой продукции или оказываемых услуг. Данное явление
не всегда имеет положительные последствия. Однако если
организация заинтересована в расширении своего присут-
ствия на рынке, то это обстоятельство будет способствовать
достижению ею стратегических целей своего развития.
Согласно рассмотренным нами ранее основным поло-
жениям мотивационной теории справедливости, работни-
ки всегда склонны сравнивать результаты собственного
участия в выполнении трудовых действий с результатами
других людей по принципу — равная заработная плата за
равный труд. Простота и доступность для восприятия оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, делает это сравнение достаточно простым и тех-
нически несложным. Если вознаграждения выплачиваются
в организации справедливо, то это может способствовать
усилению уровня мотивации к выполнению трудовых дей-
ствий. Другие оценочные показатели, как будет показано
ниже, технически усложняют эту процедуру. Последнее
обстоятельство часто приводит к «тайне заработков», вы-
зывающих у персонала ложное чувство психологического
дисбаланса, что ведет к уменьшению производительности
его труда.
Перейдем к анализу отрицательных аспектов примене-
ния оценочных показателей трудовой деятельности, осно-
ванных на ее объеме.
150 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Во-первых, трудовая деятельность персонала современ-
ных организаций, как правило, сложна и многогранна.
Пример. Продавец обувного магазина получает заработную
плату в виде комиссионного процента от объема реализованных
им товаров. Допустим упрощение, что в торговом ассортименте
присутствуют только два наименования товаров: комнатные та-
почки по цене 800 руб. за пару и женские зимние сапоги по цене
8000 руб. за пару. Нетрудно понять, что если его заработная плата
вытекает из стоимостных параметров продажи, то при примерно
равных трудозатратах он получит вознаграждение за продажу
пары зимних сапог в десять раз больше, чем за комнатные тапоч-
ки. Если же оценочный показатель имеет натуральное измерение,
т.е. он получает вознаграждение на реализованную пару обуви вне
зависимости от ее цены, то продажа комнатных тапочек становит-
ся для него более выгодной операцией, так как за единицу време-
ни их можно будет реализовать больше, чем зимних сапог.
И в том, и в другом случае разные трудовые операции
становятся разновыгодными, что провоцирует работника
на искажение информации о характере покупательско-
го спроса, снижает его мотивацию к обслуживанию менее
«выгодных» клиентов и т.п. В итоге снижается имидж тор-
говой организации и уровень ее конкурентоспособности на
потребительском рынке, так как из ее ассортимента начи-
нают «вымываться» либо дорогие, либо дешевые товары,
что неизбежно приводит к потере части потенциальных по-
купателей. Следовательно, применение рассматриваемых
нами оценочных показателей трудовой деятельности может
вызвать во многих случаях несовпадение материальных ин-
тересов ее работников с целями развития организации.
Во-вторых, у персонала возникают иллюзии, что, увели-
чив цены или тарифы, можно улучшить свое материальное
положение или снизить затраты труда на единицу заработ-
ной платы. Все это подсознательно или на вполне осознан-
ном уровне приводит к развитию установок на использова-
ние подобных вариантов стратегии развития организации,
что очень редко оправдывает себя в условиях реальной кон-
куренции в рыночной экономике.
В-третьих, использование в системе оплаты труда оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, не формирует у персонала ресурсосберегающих
форм трудового поведения, так как его заработная плата
зависит в первую очередь от того, сколько он сделал, а не от
того, какие затраты сделали возможным достижение этих
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 151
результатов. Все это может оказывать негативное влияние
на динамику финансовых показателей организации.
В-четвертых, пренебрежение затратной стороной тру-
довой деятельности способно вызвать снижение прибыли
организации, что делает проблематичным полную выплату
материальных вознаграждений по результатам трудовой
деятельности. Подобные коллизии достаточно часто возни-
кали ранее в российской экономике, что приводило к росту
числа трудовых конфликтов и увеличению социальной на-
пряженности.
В практике управления персоналом использование оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, эффективно лишь в следующих случаях:
— при однопродуктовой номенклатуре производства
или продажи товаров и услуг;
— стабильной экономической эффективности работы
организации и ее очень устойчивом положении на рынке,
конъюнктура развития которого достаточно предсказуема
и, вследствие этого, слабо влияет на ее экономические по-
казатели;
— оплате труда привлеченных в разовом порядке лиц;
— необходимости резкого увеличения объемов произ-
водства или реализации товаров и услуг на кратковремен-
ном промежутке времени.
— индивидуальном характере труда, когда можно четко
определить вклад каждого работника в конечный продукт,
и т.п.
Оценочные показатели, основанные на качестве про-
изведенного продукта или культуре обслуживания кли-
ентов. Эти показатели в практике управления персоналом
применяются сравнительно редко ввиду следующих при-
чин, часто приводящих к их неэффективности1:
— сложно количественно и объективно оценить уровень
качества произведенного продукта или культуры обслужи-
вания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее
отдельными представителями (методик придумано на эту
тему в современной экономической науке очень много, но
все они достаточно субъективны). Кроме того, на оценку
качества продукта или услуги влияют и чисто психологи-
1 Количество негативных примеров использования подобного оце-
ночного показателя во много раз превышает число эффективных приме-
ров его практической реализации.
152 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
ческие аспекты их восприятия конкретным потребителем,
что достаточно сложно учитывать в квалиметрических рас-
четах;
— рост качества продукта или культуры обслуживания
связан с определенными затратами, что не всегда поло-
жительно отражается на конкурентоспособности объекта
управления, так как нуждается в известной компенсации за
счет роста уровня цен и тарифов. Особенно это характерно
для тех территориальных сегментов рынка, где большин-
ство потребителей классифицируется как экономные, т.е.
уровень цен для них — наиболее важный критерий выбора
товара или услуги;
— в условиях даже ограниченного (кратковременного)
дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания
клиентов существенно не увеличивает объемы деятельно-
сти предприятий, но требует повышения оплаты труда пер-
сонала и т.п.
Можно выделить крайне ограниченное число случаев,
когда в практике управления персоналом организации при-
менение подобных оценочных показателей трудовой дея-
тельности можно признать если не эффективным, то хотя
бы оправданным.
В первую очередь, это этап внедрения организации на
рынок на базе интенсивного использования неценовых
форм конкурентной борьбы. Кроме того, подобные оценоч-
ные показатели можно использовать в очень престижных
предприятиях, где высокое качество обслуживания VIP-
клиентов считается их основным конкурентным преимуще-
ством.
Оценочные показатели, основанные на прибыли. В ус-
ловиях рыночной экономики они признаются наиболее эф-
фективными, так как приводят к практически полному со-
вмещению интересов персонала и организации в вопросах
конечной цели трудовой деятельности. К основным поло-
жительным аспектам их применения относятся:
— четкая зависимость материальных вознаграждений
персонала от конечных результатов деятельности организа-
ции, которые наиболее адекватно отражаются показателем
прибыли;
— принципиальная невозможность ситуации, когда за-
работанное вознаграждение не может быть выплачено из-за
отсутствия финансовых ресурсов;
— формирование у персонала организации установок на
сокращение затрат и др.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 153
Недостатками использования данного оценочного пока-
зателя в системе управления персоналом организации мо-
гут быть следующие моменты:
— психологическая несправедливость в восприятии пер-
соналом материальных поощрений из-за действия внешних
факторов (неэффективное государственное регулирование
экономики, наличие дебиторской задолженности, одновре-
менное использование на рынке свободных и фиксирован-
ных цен и т.п.);
— неспособность отдельных категорий работников вли-
ять на величину показателя прибыли (уборщики помеще-
ний, делопроизводители и др.). Это зачастую приводит к
отсутствию видимой связи между качеством и количеством
их труда и объемом получаемых вознаграждений;
— профессиональные сложности расчета показателя
прибыли, которые не дают возможности любому работнику
организации, в силу профессиональной ограниченности его
знаний, самостоятельно оценивать результаты своего труда
и контролировать правильность его оплаты;
— практика занижения реального показателя прибыли
в большинстве российских организаций, что делает доста-
точно «затруднительным или рискованным» его использо-
вание в качестве оценочного показателя трудовой деятель-
ности ее персонала.
В практическом менеджменте при полной прозрачно-
сти финансовой системы организации подобный оценоч-
ный показатель можно применять как правило всегда, за
исключением тех объектов управления, которые попадают
под строгое государственное регулирование финансовых
аспектов их деятельности.
Кроме того, нежелательно использовать показатель при-
были для оплаты труда ряда технических работников, не име-
ющих возможности влиять на его конкретное значение.
Оценочные показатели, связанные со скоростью вы-
полнения трудовых операций. В практике управления
персоналом подобные оценочные показатели необходимы
при проектировании так называемых аккордных систем
оплаты труда1. Как и в предыдущих случаях, подобный по-
казатель оценочной деятельности имеет свои положитель-
1 Аккордная оплата труда — это разновидность сдельной оплаты
труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, ком-
плекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда
и заработной платы.
154 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
ные и отрицательные стороны при его реализации в систе-
ме управления персоналом организации. Рассмотрим, какие
при этом возникают положительные моменты:
— использование скорости в качестве оценочного пока-
зателя способствует ускорению выполнения трудовых опе-
раций, что при прочих равных условиях может благопри-
ятно сказаться на финансовых показателях организации;
— подобный оценочный показатель за счет наличия объ-
ективной необходимости в быстром и четком выполнении
всех последовательных трудовых операций формирует у
персонала организации чувство коллективизма, что более
соответствует менталитету большинства российских работ-
ников;
— данный подход к оценке трудовой деятельности спо-
собствует повышению квалификации персонала и «вымы-
ванию» из его числа работников, не способных на должном
уровне выполнять порученные им трудовые операции.
Рассмотрим, какие недостатки имеет подобный оценоч-
ный показатель при его использовании в системе управле-
ния персоналом организации:
— при высоком темпе трудовой деятельности и значимо-
сти материального вознаграждения по ее итогам персонал,
как правило, склонен не замечать факторов, диктующих
необходимость прекращения работ или изменения спосо-
ба выполнения трудовых операций. Это часто приводит к
ошибкам и сбоям в выполнении трудовой деятельности, ко-
торые не вытекают из низкой квалификации работников1;
— высокая скорость выполнения трудовых операций
вызывает к жизни явление репродуктивного торможения,
что приводит к большому числу ошибок, всевозможным
травмам, авариям и т.п.2
Использование оценочных показателей, связанных со
скоростью выполнения трудовых операций, оправдано лишь
для ограниченного числа производственных ситуаций. Во-
первых, это выполнение работ очень срочного характера,
когда показатели качества могут уходить на второй план
(ликвидация последствий стихийных бедствий и т.п.).
1 Подобные явления, которые сами работники зачастую просто не
могут объяснить, в организационном поведении принято называть «ошиб-
ки новичка».
2 Репродуктивное торможение — использование стандартных трудо-
вых навыков в нестандартных ситуациях.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 155
Во-вторых, подобный оценочный показатель наиболее
удобен при оплате труда сезонной рабочей силы, когда по-
сле выполнения конкретного задания все трудовые отно-
шения с работниками фактически и юридически прекра-
щаются.
И, в-третьих, этот подход эффективен при криминаль-
ных формах трудовой деятельности, когда необходимо мак-
симально быстро избавиться от свидетельств нарушения
Закона (например, реализация незаконно произведенных,
приобретенных или ввезенных в страну товаров и др.).
Оценочные показатели, опирающиеся на квалифика-
ционные характеристики персонала. При рассмотрении
оценочного показателя в качестве критерия количества
и качества произведенного им труда используют уровень
знаний и умений работников о том, как следует выполнять
различные трудовые операции. Подобный подход к при-
менению в системе управления персоналом организации
мотивов приобретения базируется на априорном предпо-
ложении, что уровень профессиональной квалификации
каждого работника напрямую влияет на эффективность его
трудовой деятельности.
Так, оценочный показатель имеет следующие преимуще-
ства при его практическом применении в системе управле-
ния персоналом организации:
— растет мотивация работников к развитию знаний и
навыков, необходимых для осуществления процесса труда;
— уменьшается текучесть кадров за счет того, что вы-
сококвалифицированные специалисты не заинтересованы
в смене места работы (в новой организации их знания и на-
выки не всегда могут быть должным образом оценены).
Какие же недостатки могут возникать в системе управ-
ления персоналом при использовании оценочных показа-
телей трудовой деятельности, опирающихся на квалифи-
кационные характеристики персонала? К основным из них
относятся следующие моменты:
— реальную профессиональную квалификацию работни-
ка зачастую очень трудно объективно оценить. Все это при-
водит к возникновению формального подхода к решению
данной проблемы при наличии диплома об образовании,
свидетельства о повышении квалификации, профессио-
нального стажа и т.п. Такие документы можно получить не
только на законных основаниях, что приводит к развитию
криминального бизнеса в сфере оказания образовательных
156 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
услуг и несоответствию формальных критериев квалифи-
кации реальному трудовому потенциалу работника;
— подобный оценочный показатель негативно воспри-
нимается молодыми специалистами, которые часто получа-
ют меньшее вознаграждение за равный труд со всеми выте-
кающими из этого отклоняющимися формами их трудового
поведения;
— большинство работников стремятся поднять свой ква-
лификационный уровень за счет средств организации. Это
требует дополнительных инвестиций в развитие кадрового
потенциала организации и вызывает необходимость при-
влечения дополнительных трудовых ресурсов для замеще-
ния временно отсутствующих специалистов, которые про-
ходят переподготовку или повышение квалификации.
Использование оценочных показателей трудовой дея-
тельности, опирающихся на квалификационные характери-
стики персонала, оправдано лишь в тех случаях, когда эти
параметры заложены в лицензионных требованиях к кон-
кретному виду профессиональной деятельности или в ор-
ганизациях, организационную культуру которых можно
определить как поддерживающую, вызывающую доверие
персонала. Поддерживающая организационная культура
делает акцент на удовлетворении потребностей персонала,
росте их благополучия и продвижении работников по ка-
рьерной лестнице в дружеской рабочей атмосфере.
Как видно из вышеизложенных материалов, все оценоч-
ные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны
в плане их реализации в системе управления персоналом
организации. В большинстве случаев их следует приме-
нять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е.
оценивать, какие их положительные аспекты помогут ре-
шить возникшую управленческую проблему, а имманентно
сопутствующие им отрицательные моменты не смогут ра-
дикально ухудшить положение дел.
Характеристика индивидуальных мотивов приоб-
ретения. К индивидуальным мотивам приобретения в ор-
ганизационном поведении принято относить заработную
плату, плановые и внеплановые премии и так называемые
неденежные материальные поощрения.
Все многообразие применяемых на практике систем рас-
чета объема материальных вознаграждений можно свести к
двум формам (табл. 5.2):
— материальное вознаграждение определяется на основе
отработанного времени {повременная оплата труда);
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
157
— материальное вознаграждение определяется на осно-
ве выработки (сдельная оплата труда).
Таблица 52
Положительные и отрицательные стороны применения
для реализации мотивов приобретения повременной
формы оплаты труда
Положительные стороны
Простота и низкая трудоем-
кость расчета объема заработ-
ной платы
Форма оплаты не создает
стимулов к снижению каче-
ства труда
Способствует снижению
стрессогенности трудовой
деятельности из-за большей
гарантированности получе-
ния вознаграждений
Не приводит к росту внутри-
групповых конфликтов из-за
распределения работ
Отрицательные стороны
Провоцируется снижение эффек-
тивности труда до минимально
допустимого уровня
Стимулируется развитие псевдопо-
требностей в привлечении допол-
нительных трудовых ресурсов
Воспринимается персоналом как
менее справедливая форма оплаты
труда, чем сдельная, из-за меньшего
влияния на объем материальных
вознаграждений индивидуальных
трудовых усилий работника
Способствует развитию карьериз-
ма, «подсиживанию» и другим
неэтичным формам поведения
В практике управления персоналом повременные формы
оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:
— при необходимости повышения качества обслужива-
ния клиентов, т.е. при отказе от использования ценовой
формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции уве-
личения количества продукции за счет снижения ее каче-
ства;
— наличии высокого уровня безработицы, который зна-
чительно нивелирует многие отрицательные стороны при-
менения повременной оплаты труда за счет роста конкурен-
ции между индивидуумами за рабочие места;
— выполнении однородных работ, реализуемых в груп-
повой форме труда, когда очень трудно количественно
определить конкретный вклад каждого работника в общий
итог их трудовой деятельности.
Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на
сдельные формы заработной платы, положительные и от-
рицательные стороны которой имеют следующий характер
(табл. 5.3).
158 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Таблица 53
Положительные и отрицательные стороны применения
для реализации мотивов приобретения сдельной формы
оплаты труда
Положительные стороны
Способствует снижению
потребности в численно-
сти персонала
Стимулирует стремление
работников к повышению
своей трудовой квалифи-
кации
Воспринимается персона-
лом как более справедли-
вая форма оплаты труда
Снижает внутригруп-
повую конфликтность,
особенно при высоком
уровне кооперации труда
Отрицательные стороны
Увеличивает чувство нестабильности
среди персонала из-за влияния на
объем материальных вознаграждений
множества случайных факторов
Провоцирует персонал на снижение
качества производимой продукции или
культуры обслуживания клиентов за
счет роста количественных показателей
производства или продажи
Увеличивает число сбоев в проведении
трудовых операций из-за временно-
го отсутствия работников на своем
рабочем месте и рост числа профессио-
нальных заболеваний из-за большей
интенсивности труда
Приводит к росту трудоемкости и
сложности работ по начислению за-
работной платы
Принятие конкретного управленческого решения ме-
неджером по персоналу об окончательном выборе формы
оплаты труда персонала организации можно частично фор-
мализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора
оптимальной формы оплаты труда (табл. 5.4).
Плановые премии1 при использовании мотивов приобре-
тения в системе мотивации труда в эффективно управляе-
мых современных организациях в настоящее время приме-
няются все реже. Причины этому следующие:
— нарушается основополагающий принцип материаль-
ного стимулирования труда, согласно которому темпы роста
производительности труда должны опережать аналогичный
показатель роста размера материального вознаграждения
персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая
1 Плановая премия — денежное вознаграждение, выплачиваемое ра-
ботнику за превышение установленных норм выработки.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
159
Таблица 5.4
Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда
Уровень
конкуренции
за рабочие
места на
конкретном
рынке труда
Высокий
Низкий
Приоритеты в конкурентной борьбе
для организации
низкие цены и тарифы
важнее качества произ-
водимой продукции или
культуры обслуживания
клиентов
Часть заработной платы
формируется на сдельной
основе, а часть — на по-
временной
Используется только
сдельная форма оплаты
труда
высокое качество про-
дукции и культура
обслуживания клиентов
важнее параметра низ-
ких цен
Используется только
повременная форма
оплаты труда
Часть заработной платы
формируется на сдель-
ной основе, а часть — на
повременной
премия, как правило, оказывает положительный мотиви-
рующий эффект, если ее величина составляет не менее 10%
общего объема материального вознаграждения работника.
Следовательно, на определенном этапе незначительное по-
вышение производительности труда может вызывать не-
адекватно высокое повышение объема материального воз-
награждения персонала;
— у персонала организации появляется заинтересован-
ность любым путем занижать нормы выработки, доказы-
вать их необъективность и т.п. с тем, чтобы с меньшими за-
тратами труда получать плановые премии;
— в практике работы многих российских организаций
многие работники получают премии за те оценочные по-
казатели, на которые не могут лично влиять (например,
уборщица за выполнение заданий по объему продаж для
организации в целом), что нарушает связь между результа-
тами труда и объемом вознаграждения, а установление мно-
жественных оценочных показателей неизбежно приводит
к описанному ниже «конфликту мотивов»;
— как правило, трудно непосредственно увязать объем
премирования с личным вкладом каждого работника в ре-
зультаты деятельности организации, а использование ее
упрощенной связи с размером оклада, стажем работы и т.п.
приводит к нарушению принципа справедливости в оплате
труда персонала и т.д.
160 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Так, применение плановых премий возможно лишь
в единичных случаях, когда необходимо поднять произво-
дительность труда любым путем (реализация неликвидных
товаров и др.).
Внеплановые премии в последнее время все больше вне-
дряются в практику управления персоналом организации.
Их в основном применяют в виде разовых материальных
вознаграждений поступков, выходящих за рамки прямых
обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.)
работников. Таким путем можно побуждать у индивидуу-
мов заинтересованность в инициативных и инновационных
действиях, повышающих эффективность функционирова-
ния и развития организации.
Неденежные материальные поощрения (путевки, подар-
ки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом
и др.) в развитых системах управления применяются все
реже. Их существование в основном связано с дефицитом
товаров и услуг, когда деньги как средство платежа пере-
стают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост
предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому,
что подобный индивидуальный мотив приобретения вос-
принимается персоналом как «навязывание», что резко сни-
жает его стимулирующую роль. Вместе с тем такая форма
реализации мотивов приобретения имеет ряд положитель-
ных моментов, которые зачастую в сознании работников
перевешивают ее недостатки:
— подобные материальные поощрения могут вызывать
повышение эффективности трудовой деятельности работ-
ников с низким материальным уровнем жизни, так как
упреждают его желание «экономить» на своем питании,
внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более на-
сущных с его точки зрения потребностей;
— неденежные материальные поощрения обычно не
воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной
платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работода-
теля, что вызывает положительное отношение к социальной
политике, проводимой администрацией организации;
— в ряде стран, где ранее присутствовали значитель-
ные уравнительные элементы в системе оплаты труда при
развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг,
у населения, особенно пожилого возраста, сложились чет-
кие установки, что бесплатные материальные блага имеют
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 161
большую для них значимость, чем адекватные денежные
вознаграждения{.
Для того чтобы сделать неденежные формы реализа-
ции мотивов приобретения более эффективными в системе
управления персоналом организации, как правило, исполь-
зуются стандартные психологические приемы ее прак-
тической реализации. Например, в практике управления
персоналом достаточно часто применяют так называемый
принцип «шведского стола (или меню)», когда по резуль-
татам своей трудовой деятельности каждый работник на-
бирает определенное количество баллов (бонусов), которые
он может реализовать для получения отдельных неденеж-
ных материальных поощрений. Например, работник полу-
чил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации
«стоит» 50 баллов, единый проездной билет на обществен-
ный транспорт «стоит» 20 баллов и т.п.
В этом случае организация всегда реализует стандарт-
ный набор неденежных материальных поощрений, но для
каждого работника они имеют персональный характер, что
исключает эффект «навязывания».
Менеджер по персоналу всегда должен помнить одну
простую истину: чем ниже материальный уровень жизни
персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее
еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и
увеличивать долю неденежных материальных поощрений.
В противном случае персонал будет склонен экономить на
своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб произво-
дительности труда.
Психологические аспекты повышения эффективно-
сти применения мотивов приобретения в системе уп-
равления персоналом организации. Практика управления
персоналом позволила сформулировать различные эмпи-
рические принципы, усиливающие воздействие на трудовое
поведение персонала мотивов приобретения. Разберем со-
держание основных из этих положений.
Принцип А. В свое время нами было доказано, что пси-
хологическое воздействие материального наказания гораз-
до сильнее психологического воздействия материального
поощрения на трудовое поведение большинства индивиду-
1 Достаточно вспомнить протестные выступления населения
в Российской Федерации при проведении пресловутой «монетизации
льгот».
162 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
умов в плане увеличения интенсивности их труда. Вместе
с тем материальное наказание приводит к ряду негативных
моментов в профессиональной деятельности работников:
— человек, который был наказан, зачастую не пытается
исправить свои ошибки, а учится, как в дальнейшем избе-
гать наказаний;
— работники редко считают, что их наказали справед-
ливо, поэтому в долгосрочной перспективе материальные
вычеты провоцируют персонал на открытое или скрытое
сопротивление действиям администрации.
Следовательно, если действия персонала не могут на-
нести существенного вреда функционированию и разви-
тию организации, система оплаты труда персонала долж-
на строиться на регрессивной основе, т.е. быть в основном
ориентированной не на материальное поощрение, а на ма-
териальное наказание. В противоположном случае необ-
ходимо в большей степени ориентироваться на материаль-
ные поощрения, а не на вычеты из заработной платы. При
этом общий объем материального поощрения может быть
абсолютно идентичным. Например, ежемесячная заработ-
ная плата может в обоих случаях составлять 30 000 руб.
Однако в первом варианте работнику обещают вознаграж-
дение в 40 000 руб., которое в дальнейшем за счет матери-
альных санкций доводят до 30 000 руб. Во втором же случае
за счет системы дополнительных материальных поощрений
обещанное первоначально вознаграждение 10 000 руб. уве-
личивают до тех же 30 000 руб.
Принцип В. Как правило, непредсказуемые, неожидан-
ные и нерегулярные материальные поощрения оказывают
более сильное мотивирующее воздействие на персонал ор-
ганизации, чем ожидаемые и прогнозируемые. Высокая ве-
роятность получения дополнительных материальных воз-
награждений приводит к восприятию их как стабильной
части заработной платы, что вызывает резкое снижение их
мотивационной функции.
Практическое использование этого принципа нашло
свое воплощение во введенном нами понятии о «золотом
сечении» заработной платы. Согласно данному принципу,
независимо от конкретных источников материальных вы-
плат все они в сознании работника должны распадаться на:
гарантированные выплаты, полугарантированные и нега-
рантированные выплаты.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 163
Гарантированные выплаты составляют примерно 25%
общей суммы материального вознаграждения. Они необ-
ходимы для устранения действия фактора нестабильности
в системе материального поощрения трудовой деятельно-
сти персонала. Многие индивидуумы негативно относятся
к ситуации, когда заработная плата имеет очень большие
вариации во времени. Зачастую они предпочитают действо-
вать по русской пословице: «Лучше синица в руках, чем
журавль в небе».
Наличие небольшой стабильной части во многом устра-
няет возникающие на рабочем месте негативные эмоции
неопределенности и способствует переключению внимания
работника с переживания о возможных объемах его мате-
риальных поощрений на выполнение трудовых операций.
Уменьшение удельного веса гарантированных выплат
в общем объеме материальных вознаграждений до порого-
вого значения менее 10—15% может полностью устранить
эффект стабильности оплаты труда. Напротив, ее увеличе-
ние до 50% и выше очень часто приводит к рассуждениям
по типу «зачем работать в полную силу за 100% заработной
платы, когда 60—70% можно получить при минимальном
уровне интенсивности труда». Это явление давно уже на-
шло свое отражение в известной поговорке: «Солдат спит,
служба идет».
Полугарантированные выплаты должны составлять при-
мерно 50% общей суммы материального вознаграждения.
Эта часть заработной платы выплачивается работнику при
условии, если к его трудовой деятельности нет серьезных
претензий со стороны администрации. Технически ее мож-
но построить в двух вариантах:
— регрессивно как заранее определенный объем поощре-
ния, из которого могут делаться материальные вычеты при
ненадлежащем исполнении работником своих непосред-
ственных обязанностей;
— в форме сдельной заработной платы на базе установ-
ленных расценок или комиссионного процента.
Негарантированные выплаты должны формировать
оставшуюся часть материального поощрения, что состав-
ляет, как и в первом случае, примерно 25%. Данная часть
заработной платы распределяется непосредственно руково-
дителем организации или структурного подразделения по
своему усмотрению без каких-либо алгоритмизированных
правил. Положительный эффект в системе мотивации тру-
164 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
довой деятельности персонала от применения негарантиро-
ванных выплат заключается в следующем:
— можно материально поощрять персонал за замещение
временно отсутствующих работников, за выполнение разо-
вых трудовых операций и т.п.;
— можно мотивировать работников к повышению про-
фессиональной квалификации, более ответственному отно-
шению к выполнению ими своих трудовых обязанностей,
к развитию творческой инициативы и др.;
— развиваются нормальные отношения по вертикали,
так как от «доброй воли» руководителя зависит примерно
четвертая часть материального вознаграждения, ожидаемо-
го каждым конкретным работником.
Принцип С. Эффективность материального поощрения
во многом зависит от скорости его получения. Немедленное
поощрение сильнее стимулирует работников и их коллег,
чем отложенное на длительный срок. Например, в системе
управления персоналом компании IBM давно уже введена
практика выписывания чека прямо на «месте событий» за
трудовые достижения, которые обнаруживаются при регу-
лярном обходе менеджерами рабочих мест.
Более того, сокращение срока получения вознагражде-
ний помимо более сильного мотивационного эффекта при-
водит и к экономии затрат на заработную плату, так как
гораздо меньшие суммы материальных поощрений могут
вызвать адекватную реакцию, как и выделение больших
сумм, выплачиваемых через продолжительный период вре-
мени.
Принцип D. Большие и достаточно редко выплачиваемые
материальные вознаграждения воспринимаются персоналом
организации хуже, чем часто выплачиваемые небольшие.
Каждый работник склонен сравнивать свою заработную
плату не с каким-либо абстрактным эталоном, а с резуль-
татами материального поощрения своих непосредственных
коллег. Высокие и редко кому достающиеся награды вызы-
вают депрессивные эмоции у лиц, которые скорее всего их
не получат в обозримом будущем. Все это может вызывать
напряженность в отношениях между людьми, что негатив-
но сказывается на эффективности их совместных трудовых
действий.
Обратная ситуация имеет место, если устанавливаются
небольшие материальные поощрения, но часто получаемые
большинством работников организации. Как правло, этот
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 165
вариант использования мотивов приобретения способству-
ет развитию кооперации труда и нормализации деловых от-
ношений внутри рабочих групп.
Помимо вышеприведенных психологических принципов
целесообразно разобрать и некоторые психологические сте-
реотипы, присущие системе использования мотивов приоб-
ретения для мотивации трудовой деятельности персонала.
В российской системе управления персоналом сложи-
лись четыре подобных негативных психологических сте-
реотипа поведения руководителя по отношению к системе
мотивации труда персонала. В противоположность выше-
изложенным принципам, наоборот, они резко снижают эф-
фективность применения мотивов приобретения.
Во-первых, в большей мере менеджеры по персоналу ча-
сто склонны материально поощрять не тех работников, кто
быстро и эффективно выполняет полученные задания, а
тех, кто «дольше задерживается» на своем рабочем месте и
лучше умеет демонстрировать старательность, добросовест-
ность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя.
Подобный вариант использования мотивов приобретения
приводит к формированию в сознании персонала установки
на трудовые действия, которые протекают в соответствии
с так называемым олимпийским принципом: «Главное не
победа, а участие».
Все это в большинстве ситуаций крайне негативно ска-
зывается на эффективности развития и функционирования
организации в целом.
Во-вторых, во многих российских организациях основ-
ными привилегиями, льготами и материальными поощре-
ниями пользуются только лица, работающие на условиях
полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам
совместителей. Данное обстоятельство приводит к много-
численным внутригрупповым конфликтам, снижает уро-
вень мотивации труда совместителей и провоцирует рост
текучести кадров.
В-третьих, большинство российских руководителей ста-
рается нивелировать уровень материальных поощрений
среди персонала. В результате подобных действий резко
снижается производительность труда наиболее квалифици-
рованных работников, начинающих выполнять свои функ-
ции в соответствии с принципом «минимально допустимого
уровня». Он предписывает поддерживать качество и интен-
сивность трудовых действий в тех минимальных пределах,
166 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
в которых они не провоцируют руководителя на примене-
ние санкций и наказаний по отношению к работникам.
В-четвертых, в системе материального поощрения пер-
сонала часто используют принцип «плановости». Более вы-
сокий уровень вознаграждений получают не эффективно
работающие специалисты, а лица определенной националь-
ности и (или) религиозной принадлежности либо работни-
ки, находящиеся в родственных или иных отношениях с ру-
ководителем и т.п., что провоцирует отток из организации
той части персонала, которая получает несправедливо низ-
кие вознаграждения. Все это редко удается компенсировать
за счет привлечения лиц «близкого круга», среди которых
далеко не всегда можно подобрать высококвалифицирован-
ных специалистов. Попытки «замаскировать» подобную
ситуацию путем введения «непрозрачной» системы оплаты
труда чаще всего вызывает распространение нежелатель-
ных слухов и домыслов, негативно сказывающихся на эф-
фективности применяемой системы мотивации трудовой
деятельности персонала организации.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения
на организационное поведение
Эмоции и мотивы удовлетворения. Мотивы удовлет-
ворения базируются на получении положительных эмоций
от процесса и результата труда. Эмоции — это совместная
функция физиологически возбуждающей ситуации, ее
оценки со стороны индивидуума и отношения субъекта к
этой ситуации. Поскольку деятельность человека всегда
носит дискретный характер и состоит из ряда последова-
тельных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом
с точки зрения соответствия их поставленным им целям,
она всегда эмоциональна.
В соответствии с механизмом действия мотивов при-
обретения положительные эмоции есть благо для каждого
индивидуума. В свою очередь, как следствие действия мо-
тивов безопасности отрицательные эмоции есть потери, ко-
торые для него нежелательны. Кроме того, благодаря дей-
ствию мотивов энергосбережения положительные эмоции
всегда предпочтительнее, чем отрицательные, так как при
тех же затратах на эмоциогенную деятельность они приво-
дят к улучшению физического состояния человека, т.е. по-
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 167
вышают его шансы в естественном отборе. Следовательно,
мотивы удовлетворения играют роль своеобразного филь-
тра, препятствующего деятельности, при которой индиви-
дуум либо получает отрицательные эмоции, либо не полу-
чает положительные.
Рассмотрим основные факторы, усиливающие или умень-
шающие силу действия мотивов удовлетворения (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов удовлетворения
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов удо-
влетворения
Наличие в трудовой
деятельности оптимальных
ситуаций риска
Соответствие структуры
личности требованиям тру-
довой деятельности
Групповая форма протека-
ния трудовой деятельности
Демократизация процедур
принятия управленческих
решений в организации
Контроль трудовой деятель-
ности по конечным резуль-
татам
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов удовлетворения
Отсутствие в трудовой деятельно-
сти ситуаций риска или их излишне
сильный характер
Отсутствие процедуры диагностики
профессиональной пригодности при
найме персонала или игнорирование
полученных в ходе ее проведения
результатов
Индивидуальная форма протекания
трудовой деятельности
Излишня централизация принятия
управленческих решений в органи-
зации
Пооперационный контроль трудовой
деятельности
Использование вышеперечисленных факторов менед-
жером по персоналу дает ему возможность регулировать
силу действия рассматриваемой группы мотивов. Следует,
однако, отметить, что излишнее усиление мотивов удовлет-
ворения так же вредно, как и противоположная тенденция.
В этом случае может произойти перемещение интересов
персонала с достижения результата трудовой деятельности
на процесс труда, т.е. работа с большой долей вероятности
может остаться незавершенной или излишне растянутой во
времени.
Риск и мотивы удовлетворения. Как правило, поло-
жительный эмоциональный фон трудовой деятельности
персонала организации проявляется только на основе до-
168 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
стижения привлекательной для него цели в ситуации не-
определенности, где успех или неуспех частично зависят от
случая. В свою очередь, неуспех здесь может проявляться
не только в недостижении желаемой цели, но и в возмож-
ных неблагоприятных экономических, социальных и фи-
зиологических последствиях для индивидуума при выборе
данного варианта действий. Подобные условия получили
в организационном поведении определение как «ситуация
риска».
Рассмотрим две основные научные гипотезы, объясняю-
щие привлекательность подобных ситуаций практически
для каждого человека. Согласно первой из них, принадле-
жащей 3. Фрейду, каждому человеку изначально присущ
«инстинкт смерти», который не может в силу понятных
причин однозначно реализовываться в жизни. Индивидуум
удовлетворяет сопутствующие этому инстинкту потреб-
ности путем преодоления ситуаций риска, где возможный
проигрыш воспринимается как игровой вариант смерти.
Предпосылкой для возникновения у 3. Фрейда подобной
гипотезы послужили многочисленные факты возникно-
вения у людей желания подвергаться опасности, риско-
вать в ситуациях, не обязывающих к подобной форме по-
ведения.
В соответствии с гипотезой В. Файвишевского (Грузия)
избежание неблагоприятных последствий опасной дея-
тельности приводит к сильным положительным эмоциям.
Вследствие этого у человека закономерно возникает жела-
ние постоянно получать положительные эмоции на основе
успешных рискованных действий. Подобный механизм так-
же объясняет побудительные причины увлечения многими
людьми азартными играми, экстремальными видами спорта
и зачастую логически неоправданными правонарушениями,
в том числе и в их трудовой деятельности.
При управлении организационным поведением менед-
жер по персоналу должен уметь оценивать степень готов-
ности работников к действиям в сложившейся ситуации
риска и, наоборот, соответствие сложившейся в организа-
ции ситуации риска желаниям персонала рисковать.
Все существующие в организационном поведении ме-
тодики оценки вышеупомянутых явлений сводятся, как
правило, к субъективной оценке маргиналия уверенности,
т.е. условий рискованного трудового поведения, при кото-
рых человек считает ситуацию относительно безопасной
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 169
для себя. Например, один продавец считает относительно
безопасной ситуацию, когда он может сделать попытку
обсчета покупателя на 10 руб. Для другого работника по-
добный, по субъективному уровню ощущений, маргиналий
уверенности может составлять 15 руб. и более. Наличие
предельного критерия рискованной деятельности отметил
еще афинский оратор Гиперид (390—322 до н.э.), который
в своей речи «В защиту Евксениппа» сказал: «Если будет
опасно приобретать имущество и делать сбережения, кто
захочет рисковать?»
Основными методами анализа индивидуального уровня
маргиналия уверенности являются: тест Т. Элерса (Гер-
мания), использование азартных игр с реальными и значи-
мыми призами, моделирование опасных ситуаций и др.
Менеджеру по персоналу необходимо знать перечень
факторов, используя которые он может увеличивать мар-
гиналий уверенности у персонала организации. К ним от-
носятся:
— организация групповой формы выполнения действий;
— создание ситуаций гипермотивации;
— использование при формировании рабочих групп та-
кой черты личности, как врожденная ориентация человека
на достижение целей, а не на избежание неудач;
— поручение опасных заданий лицам, имеющим: склон-
ность к доминированию; высокий уровень экстравертности;
низкую доброжелательность и выраженную агрессивность
поведения.
Тендерная дифференциация субъективной оценки мар-
гиналия уверенности представлена на рис. 5.1
Женщины
Мужчины
Рис 5.1. Зависимость маргиналия уверенности (М) от
вероятности достижения целей трудовой деятельности (Р)
170 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Как следует из рисунка, с ростом вероятности достиже-
ния цели деятельности женщины более склоны проявлять
рискованные формы трудового поведения, чем мужчины.
В противоположных случаях более рискованно ведут себя
работники мужского пола.
Свойства личности и реализация мотивов удовлет-
ворения. К основным свойствам личности, которые менед-
жер по персоналу обязан учитывать при использовании
в системе стимулирования работников организации мо-
тивов удовлетворения, относятся: темперамент, характер,
конформность—агрессивность, лабильность—ригидность,
экстравертированность—интровертированность и спонтан-
ность—сензитивность.
Распределяя задания в соответствии со степенью выра-
женности у персонала этих свойств, менеджер может повы-
шать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это
позволяет во многих случаях добиваться увеличения эф-
фективности труда персонала.
Под темпераментом принято понимать совокупность
свойств индивидуума, определяющих его эмоциональную
реакцию на окружающие события (интенсивность, скорость,
темп, ритм психических процессов и состояний). В графи-
ческой форме (рис. 5.2) наиболее удобная для практическо-
го использования классификация типов темперамента была
предложена известным российским физиологом И. П. Пав-
ловым (1849-1936)1.
Слабый
Меланхолики
Тип
нервной
системы
Неустойчи-
вая нервная
система
Холерики
Быстрая
реакция
Сангвиники
Устойчивая
нервная
система
Медленная
реакция
Флегматики
Рис. 5.2. Графическая интерпретация типов темперамента
по И. П. Павлову
1 В современной психологической науке существуют и другие клас-
сификации типов темперамента.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 171
Лица, тяготеющие к темпераменту меланхолика, предпо-
читают тихую, спокойную работу без больших физических
нагрузок и желательно творческого характера. У мелан-
холиков медленно протекают психические процессы, они
с трудом реагируют на сильные раздражители; длительное
и сильное напряжение вызывает у людей этого темперамен-
та замедленную деятельность, а затем и прекращение ее.
В работе меланхолики обычно пассивны, часто мало заин-
тересованы, так как заинтересованность зачастую связана
с сильным нервным напряжением.
Чувства и эмоциональные состояния у людей меланхо-
лического темперамента возникают медленно, но отлича-
ются глубиной, большой силой и длительностью; меланхо-
лики легко уязвимы, тяжело переносят обиды, огорчения,
хотя внешне все эти переживания у них выражаются слабо.
Представители меланхолического темперамента склонны к
замкнутости и одиночеству, избегают общения с малознако-
мыми, новыми людьми, часто смущаются, проявляют боль-
шую неловкость в новой обстановке. Все новое, необычное
вызывает у меланхоликов тормозное состояние. Однако
в привычной и спокойной обстановке люди с таким темпе-
раментом чувствуют себя спокойно и работают очень про-
дуктивно. У меланхоликов в трудовой деятельности легко
развивать и совершенствовать свойственную им глубину
и устойчивость чувств, повышенную восприимчивость к
внешним воздействиям. В Салернском кодексе здоровья им
дана очень точная и эмоциональная характеристика1:
«Только про черную желчь мы еще не сказали;
Странных людей порождает она, молчаливых и мрачных.
Бодрствует вечно в трудах и не предан их разум дремоте;
Тверды в намерениях, но лишь опасностей ждут отовсюду.
Жадны, печальны, их зависть грызет, своего не упустят,
Робки, не чужд им обман, а лицо их землистого цвета».
1 Древний Салерно, расположенный в глубине Пестанского зали-
ва (Кампания), с начала II в. до н.э. был известен как место отдыха и,
возможно, как курортное место. Уже в IX в. в Салерно возникла своя
медицинская школа. Лучшее из того, что было создано еще античной
медициной, бережно хранилось и развивалось в Салерно. XII—XIII вв.
были временем его наивысшего расцвета. В книгу вошли известные
труды Салернской школы: поэма «Цвет медицины Салерно» и знаме-
нитый «Салернский кодекс здоровья» философа и врача Арнольда из
Виллановы. Салернские предписания для сохранения здоровья не утра-
тили своего значения и во многом соответствуют современным гигиени-
ческим и диетическим требованиям.
172 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Холерики больше стремятся к трудовой деятельности
в условиях риска, работе, связанной с многочисленными
межличностными контактами, активными перемещениями
и т.п. Люди этого темперамента быстры, чрезмерно подвиж-
ны, неуравновешенны, возбудимы, все психические про-
цессы протекают у них быстро, интенсивно. Преобладание
возбуждения над торможением, свойственное этому типу
нервной деятельности, ярко проявляется в несдержанно-
сти, порывистости, вспыльчивости, раздражительности
холерика. Отсюда и выразительная мимика, торопливая
речь, резкие жесты, несдержанные движения. Чувства
человека холерического темперамента сильные, обычно
ярко проявляются, быстро возникают; настроение иногда
резко меняется. В трудовой деятельности он с увлечением
берется за дело, показывая при этом порывистость и бы-
строту движений, работает с подъемом, преодолевая труд-
ности.
Но у человека с холерическим темпераментом запас
нервной энергии может быстро истощиться в процессе ра-
боты, и тогда может наступить резкий спад деятельности:
подъем и воодушевление исчезают, настроение резко пада-
ет. В общении с людьми холерик допускает резкость, раз-
дражительность, эмоциональную несдержанность, что часто
не дает ему возможности объективно оценивать поступки
людей, и на этой почве он создает конфликтные ситуации
в коллективе. Излишняя прямолинейность, вспыльчивость,
резкость, нетерпимость порой делают тяжелым и неприят-
ным пребывание в коллективе таких людей.
В Салернском кодексе холерикам дана следующая ха-
рактеристика:
«Желчь существует, она необузданным свойственна людям,
Всех и во всем превзойти человек подобный стремится;
Много он ест, превосходно растет и легко восприимчив,
Великодушен и щедр, неизменно стремится к вершинам;
Вечно взъерошен, лукав, раздражителен, смел и несдержан.
Строен и хитрости полон, сухой он и с ликом шафранным».
Сангвиники предпочитают руководящую работу, хоро-
шо относятся к исполнению организаторских функций.
Сангвиник быстро сходится с людьми, жизнерадостен, лег-
ко переключается с одного вида деятельности на другой,
но не любит однообразной работы. Он легко контролиру-
ет свои эмоции, быстро осваивается в новой обстановке,
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 173
активно вступает в контакты с людьми. Его речь громкая,
быстрая, отчетливая и сопровождается выразительными
мимикой и жестами. Но этот темперамент характеризует-
ся некоторой двойственностью. Если раздражители быстро
меняются, все время поддерживаются новизна и интерес
впечатлений, у сангвиника создается состояние активного
возбуждения и он проявляет себя как человек деятельный,
активный, энергичный.
Если же воздействия длительны и однообразны, то они
не поддерживают состояния активности, возбуждения и
сангвиник теряет интерес к делу, у него появляется безраз-
личие, скука, вялость. У сангвиника быстро возникают чув-
ства радости, горя, привязанности и недоброжелательности,
но все эти проявления его чувств неустойчивы, не отлича-
ются длительностью и глубиной. Они быстро возникают и
могут так же быстро исчезнуть или даже замениться про-
тивоположными. Настроение сангвиника быстро меняется,
но, как правило, преобладает хорошее.
Характеристика, данная сангвиникам в Салернском ко-
дексе, имеет следующее содержание:
«Каждый сангвиник всегда весельчак и толстяк по натуре,
Падкий до всякой молвы и внимать неустанно готовый,
Вакх и Венера — услада ему, и еда, и веселье;
С ними он радости полон и речь его сладостно льется,
Склонностью он обладает к наукам любым и способен,
Что б ни случилось, но он нелегко распаляется гневом.
Влюбчивый, щедрый, веселый, смеющийся, румянолицый,
Любящий песни, мясистый, поистине смелый и добрый».
Флегматики положительно оценивают те виды деятель-
ности, где качество выполнения трудовых операций важнее,
чем их скорость. Человек этого темперамента медлителен,
спокоен, нетороплив, уравновешен. В деятельности про-
являет основательность, продуманность, упорство. Он, как
правило, доводит начатое до конца. Все психические про-
цессы у флегматика протекают как бы замедленно. Чувства
флегматика внешне выражаются слабо, они обычно невы-
разительны. Причина этого — уравновешенность и слабая
подвижность нервных процессов. В отношениях с людьми
флегматик всегда ровен, спокоен, в меру общителен, на-
строение у него устойчивое. Спокойствие человека флегма-
тического темперамента проявляется и в его отношении к
174 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
событиям и явлениям жизни: флегматика нелегко вывести
из себя и задеть эмоционально.
У человека флегматического темперамента легко вы-
работать выдержку, хладнокровие, спокойствие. Но у
флегматика следует развивать недостающие ему каче-
ства — большую подвижность, активность, не допускать,
чтобы он проявлял безразличие к деятельности, вялость,
инертность, которые очень легко могут сформироваться
в определенных условиях. Иногда у человека этого темпе-
рамента может развиться безразличное отношение к тру-
ду, к окружающей жизни, к людям и даже к самому себе.
Характеристика флегматиков в Салернском кодексе имеет
следующее содержание:
«Флегма лишь скудные силы дает, ширину, малорослость,
Жир порождает она и ленивое крови движенье,
Сну — не занятьям — свои посвящает флегматик досуги.
Лень и сонливость, рассудок тупой и вялость движений.
Всякий флегматик сонлив и ленив, и с обильной слюною,
Тучен он телом и разумом туп, белолицый обычно».
Рассмотрим теперь такое свойство личности, как харак-
тер, под которым принято понимать совокупность устойчи-
вых индивидуальных особенностей личности, обусловлива-
ющая типичные для нее способы поведения (рациональная
реакция на окружающие события). Выделяют десять основ-
ных типов характера. Их базовые признаки и эмоционально
положительно окрашенные сферы трудовой деятельности
описаны в табл. 5.6.
Таблица 5.6
Признаки характера и сферы деятельности,
оцениваемые индивидуумами, которые им обладают,
как эмоционально положительные
Тип характера и его основной
внешний признак
Гипертимный — приподнятый
фон настроения вне зависимо-
сти от обстоятельств, повышен-
ная активность
Гипотимный — пониженный
фон настроения вне зависимо-
сти от обстоятельств
Эмоционально положительные
сферы деятельности для индиви-
дуумов с данным типом характера
Организаторские функции, про-
дажа товаров и услуг, деятель-
ность, где процесс важнее резуль-
тата
Работа, связанная с высоким
уровнем личной ответственности
за полученные результаты; дея-
тельность, где важна эмпатия
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 175
Окончание табл. 5.6
Тип характера и его основной
внешний признак
Циклоидный — в благопри-
ятных условиях протекания
деятельности для индивидуума
соответствует гипертимному
типу характера, в неблагопри-
ятных — гипотимному
Тревожно-мнительный — хро-
ническое чувство тревоги, не
связанное с какими-либо объ-
ективными причинами
Демонстративный — стрем-
ление индивидуума казаться
значительнее в глазах окру-
жающих, чем это имеет место
на самом деле
Возбудимый — аффективная
взрывчатость, несдержанность
в межличностном общении
Неустойчивый — отсутствие
стабильных симпатий, интере-
сов, привязанностей и мнений
Ригидный — склонность к фор-
мированию сверхценных идей
Аутичный — отрешенность от
событий внешних по отноше-
нию к индивидууму
Гармоничный — слабо выра-
женные проявления основных
признаков всех перечисленных
выше девяти характеров
Эмоционально положительные
сферы деятельности для индиви-
дуумов с данным типом характера
Деятельность, в рамках которой
можно самостоятельно планиро-
вать время выполнения трудовых
операций
Работа, где повышенная тревож-
ность — профессионально значи-
мый (целевой) признак
Представительские функции,
агитация, пропаганда, реклама,
общественная деятельность, ис-
кусство и т.п.
Работа с большой физической на-
грузкой; деятельность в условиях
высокого риска; ситуации, когда
успех необходим любой ценой
Шоу-бизнес, организация презен-
таций, реклама и т.п.
Деятельность, связанная с прак-
тической реализацией сформиро-
вавшихся у индивидуума сверх-
ценных идей
Работа, требующая оригинальных
решений, абстрактные и теорети-
ческие обобщения
При высоком интеллекте это
может быть любой вид деятель-
ности, при низком интеллекте —
эмоционально положительная
сфера, как правило, отсутствует
Следующие свойства личности носят полярный харак-
тер, т.е. приведенные ниже показатели являются крайними
случаями вариации данного признака по отношению к со-
вокупности всех индивидуумов.
Конформность—агрессивность. Податливость человека
влиянию внешней среды — жесткое сопротивление влия-
176 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
нию внешней среды. Выраженная конформность положи-
тельно окрашивает деятельность, где необходимо следовать
не личным, а групповым интересам; выраженная агрессив-
ность — имеет по смыслу противоположную положитель-
ной сферы трудовой деятельности.
Лабильность—ригидность. Высокая скорость адаптации
человека к изменениям окружающей среды — низкая ско-
рость. Высоко лабильные личности с интересом работают
в сфере, где надо приспосабливаться к запросам клиентов, а
не навязывать им свое мнение. Ригидные — там, где следует
подавлять клиента, не оставлять ему свободы выбора.
Экстравертированность—интровертированность. По-
вышенный интерес к миру внешних объектов — повышен-
ный интерес к явлениям собственного субъективного мира.
Экстраверты как положительно окрашенную чаще всего
рассматривают деятельность организаторского характера, а
интроверты — творческую.
Спонтанность—сензитивность. Пониженная чувстви-
тельность к окружающим воздействиям внешней среды —
повышенная чувствительность к ним. Лица с высокой спон-
танностью с высоким эмоциональным интересом работают
в сферах, где не следует реагировать на слабые внешние
сигналы. Лица с высокой сензитивностью — где анализ сла-
бых внешних сигналов — основная рабочая операция.
Общие сведения о цветовом тестировании персонала.
Как показывает наш практический опыт оценки профес-
сиональной пригодности персонала, цветовое тестирование
представляет собой наиболее простой, надежный и доступ-
ный для менеджера способ оценки личностных качеств пер-
сонала в целях более эффективного использования в его
управлении мотивов удовлетворения. В целостном виде
оно впервые стало применяться швейцарским психологом
М. Люшером в Базельском университете (1969).
Его принцип действия основан на связи цветов с отдель-
ными явлениями (день, ночь, кровь и т.п.). Причем в зави-
симости от свойств личности одни явления могут вызывать
положительные эмоции, другие — отрицательные.
Порядок проведения цветового тестирования следую-
щий. Перед испытуемым на индифферентном фоне раскла-
дывают одинаковые по форме и размеру восемь предметов
разного цвета. Расстояния между предметами должны быть
равными, а освещение естественным. Следует обязательно
учитывать принцип равнозначности, т.е. на каждый пред-
мет должно быть одинаково удобно смотреть.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 177
Каждый цвет имеет свой стандартный номер для последу-
ющего кодирования полученных результатов: темно-синий
(1), сине-зеленый (2), оранжево-красный (3)> желтый (4),
фиолетовый (5), коричневый (6), черный (7) и серый (0).
Респонденту предлагается выбрать один цвет, наиболее
приятный для него на вид, без соотнесения его с другими
явлениями внешней и внутренней среды (мода, привычка,
религиозные символы и т.п.).
Выбранный эталон закрывается непрозрачной поверх-
ностью или просто убирается из поля зрения, и процедура
повторяется семь раз с записью числового кода выбора.
Через 5—7 минут все повторяется, причем испытуемо-
му обязательно сообщается, что это не проверка памяти и
цветовыбор следует проводить только исходя из критерия
«приятно—неприятно».
Для диагностики профессиональной пригодности ана-
лизу подвергаются только результаты второго выбора.
Выбранные цвета распределяются на четыре группы.
Первые два цвета составляют группу явного предпочтения.
Они информируют о положении, к которому стремится ис-
пытуемый, и обозначаются знаком «+».
Третий и четвертый цвета составляют группу простого
предпочтения и обозначаются знаком «х». Они отражают
текущее положение вещей, а также ситуацию и образ дей-
ствия, соответствующие текущей ситуации.
Пятый и шестой цвета — это группа безразличия, кото-
рая обозначается знаком «=». Она указывает на невостребо-
ванные резервы, индифферентную зону потребностей или
бездействующие особенности личности.
Шестой и седьмой цвета составляют группу неприятия
и обозначаются знаком «-». Их смысловое значение — по-
давленные или отвергаемые потребности тестируемого.
Следует знать, что в каждой группе первый цвет харак-
теризует способ, применяемый для практической реализа-
ции какой-либо формы деятельности, а второй по очеред-
ности выбора цвет — цель этой деятельности.
Как условный пример можно привести следующую за-
пись итогов тестирования:
+ + X X
3 4 12 5 6 0
Основные смысловые значения цветов в очень краткой
форме представлены в табл. 5.7. Здесь же указаны наиболее
178 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
гч.
I
а
I
о
I
I
9*
1
о
:§
я-е
as
О H
x o.
If
Bist
н т х s
Ä5£§§
51
eu
le
о s я *
s i §
4(f ffl
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 179
©со
i
о
I
s
g
s
г
о
s
s
a.
с
I
ч*
о Я
i g
II
II
cl
U p
8.
180 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
часто оцениваемые их нежелательные сочетания, которые
менеджер по персоналу должен серьезно анализировать и
проверять их достоверность при найме и расстановке пер-
сонала.
Расшифровка теста несложная. Разберем ее на примере
темно-синего цвета (1) с учетом данных табл. 5.7 по при-
знаку основной потребности1:
— вторая позиция — человек стремится только к той
деятельности, которая ему очень нравится и к которой он
привык;
— четвертая позиция — эту деятельность он уже имеет
возможность реально осуществлять;
— шестая позиция — подобная деятельность ему безраз-
лична;
— восьмая позиция — данная деятельность вызывает у
него отвращение;
— первая позиция — человек в своей деятельности стре-
мится достичь успеха на основе глубокой привязанности,
любви к объекту своей деятельности;
— третья позиция — предыдущая ситуация уже имеет
место;
— пятая позиция — подобный способ достижения цели
ему безразличен;
— седьмая позиция — этот способ достижения цели вос-
принимается респондентом как неприемлемый.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование
в менеджменте
Понятие о мотивах безопасности. По своей природе
мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но
только имеют полярную направленность своего действия
на трудовое поведение персонала. Они позволяют осущест-
влять функции управления с помощью административного
и правового воздействия на объект управления, т.е. на осно-
ве принуждения персонала к определенной деятельности
путем угрозы применения наказаний за невыполнение или
некачественное выполнение действий, необходимых управ-
ляющей системе. Однако если мотивы приобретения ини-
1 Специалистами в области цветового тестирования разработаны
специальные стандартные таблицы для расшифровки значений и соче-
таний отдельных цветов, которыми наиболее удобно пользоваться для
экспресс-анализа полученных результатов.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 181
циируют деятельность, связанную с творческим подходом
к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой актив-
ности, то мотивы безопасности направляют деятельность
индивидуума на сохранение стабильности его существова-
ния. Это связано с тем обстоятельством, что любое изме-
нение условий его функционирования, особенно в сторону
усложнения выполняемых им трудовых операций, увели-
чивает вероятность совершения ошибок и, как следствие,
каких-либо потерь.
Результатом использования мотивов безопасности в си-
стеме управления служат санкции, т.е. действия менеджера,
воспринимаемые персоналом как наказание1. В свою оче-
редь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции
страха2. К основным видам страха, которые обычно присут-
ствуют в системе управления персоналом при реализации
мотивов безопасности, относятся: угроза лишения матери-
альных благ, увольнение, лишение интересной работы, при-
нудительная смена трудовых навыков, расформирование
неформальных групп, физическое насилие и др.
Существует ряд факторов, усиливающих или уменьша-
ющих силу действия мотивов безопасности (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов безопасности
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
безопасности
Жесткий пооперационный
контроль результатов трудо-
вой деятельности
Необратимость и автоматизм
выносимых санкций
Максимально сжатые сроки
вынесения наказаний
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов безопасности
Использование системы контроля
трудовой деятельности персонала
по конечным результатам
Зависимость системы санкций от
воли менеджера
Санкции выносятся только по кон-
кретным датам (например, один раз
в месяц по итогам работы в отчет-
ном периоде)
1 Наказание — система управления негативными процессами, кото-
рая призвана снижать вероятность повторения некорректного поведения
работника в сходной ситуации.
2 Страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угро-
зы биологическому или социальному существованию индивидуума и на-
правленная на источник воображаемой или действительной опасности.
182 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Окончание табл. 5.8
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
безопасности
Персонал получает инфор-
мацию о порядке вынесения
санкций до начала выполне-
ния трудовых операций
Санкции распространяются
на всех лиц, включая и руко-
водителя
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов безопасности
Персонал узнает о порядке вынесе-
ния санкций только по завершению
выполнения трудовых операций
Отдельные категории работников
никогда не подвергаются санкциям
Общие принципы вынесения наказаний. Получили в ме-
неджменте название «законы горячей печи* из-за внешнего
сходства своего действия на персонал с опасностью быто-
вого ожога.
Первый принцип. Наказания не должны быть неожидан-
ными для работников, об их возможности все должны быть
предупреждены заранее. Игнорирование менеджером это-
го принципа может привести либо к спорам и конфликтам
(«а мы не знали, а то не нарушали бы!»), либо к снижению
трудовой активности ввиду неопределенности системы
санкций. Правильное понимание персоналом организации
действия этого принципа хорошо описывает известная
русская пословица: «Знал бы, где упасть, соломки бы под-
стелил».
Второй принцип. Санкции должны выноситься макси-
мально быстро, а не через какое-либо время. Если не со-
блюдать этот принцип, то в сознании человека не формиру-
ется причинно-следственная связь «сделал —» получил» и он
склонен в будущем либо повторять неправильные действия,
либо не повторять правильные. Иными словами, персонал
не учится на своих ошибках.
Третий принцип. Взысканию в равной степени под-
вергаются все работники вне зависимости от их статуса,
прошлых поступков и характера личных отношений с ме-
неджером. В противном случае персонал будет стремиться
не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отноше-
ния со своим руководителем или делать служебную карье-
ру любой ценой, преследуя цель самому выносить санкции,
а не подвергаться наказанию. Данное обстоятельство слу-
жит одной из причин, когда люди, не обладающие личной
храбростью, часто делают неплохую служебную карьеру.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 183
Кроме того, как метко сказано в трактате Талмуда1 «Йома»:
«Если человек совершит одно и то же прегрешение дважды,
оно ему уже кажется дозволенным».
Четвертый принцип. Система взысканий действует без
перерыва во времени. Нарушение этого положения при-
водит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще
вредно, чем полезно, для организации. Особенно часто это
негативное явление проявляется в канун праздников, юби-
леев и т.п. событий, когда резко снижается уровень испол-
нительской дисциплины.
Пятый принцип. Санкции должны быть существенны
для индивидуума. Как показали наши исследования, если
размер санкций за нарушение не превышает как минимум
в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежа-
щего качества его труда, то последний будет склонен нару-
шать, а не соблюдать установленные субъектом управления
правила и нормы его профессиональной деятельности. Все
это закономерно вытекает из действия мотивов энерго-
сбережения, когда низкое качество работы энергетически
более выгодно для индивидуума, а вероятность получения
санкций значительно ниже 100%, что дает основание на-
деяться на благоприятный исход некорректной трудовой
деятельности.
Шестой принцип. Санкции не должны быть неопреде-
ленными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их не-
обходимо фиксировать количественно и строго увязывать
с определенными поступками. Иначе этот процесс может
перерастать в длительную «торговлю» с подробным разбо-
ром ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные
ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудо-
влетворением сторон» и в дальнейшем перерастать в некон-
структивные конфликты.
Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей вели-
чине должны быть строго пропорциональны величине по-
терь организации от ошибок, совершенных работником.
Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада
и другими формальными характеристиками работника.
Несоблюдение этого положения приводит к нарушению
принципа справедливости в мотивации труда со всеми вы-
текающими отрицательными последствиями.
Талмуд — свод правовых и религиозных положений иудаизма.
184 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Понятие об организации контроля организационного
поведения. Под контролем в организационном поведении
следует понимать действия, направленные на выявление
степени соответствия проделанной работы идеальному
представлению о ее результатах. Практическое использо-
вание менеджером по персоналу мотивов безопасности не-
мыслимо без этой операции, так как при ее отсутствии не-
возможно выявить факты, необходимые для объективного
вынесения наказаний.
При составлении плана действий менеджер исходит из
определенных ожиданий относительно условий его удо-
влетворительного выполнения. Это ожидание называется
нормой. Пусть, например, А — фактическое выполнение, а
S — норма, тогда А - S = Д где D — разность между иде-
альным и фактическим уровнем выполнения работы. Если
D < |Л/|, то имеет место невыполнение плана действий. Здесь
\N\ — допустимая вариация нормы. Установление менедже-
ром конкретного значения D и есть контроль организаци-
онного поведения работника. В зависимости от величины
D менеджер выносит соответственные санкции.
Эффективные системы контроля организационного по-
ведения всегда должны иметь «обратную связь», т.е. воз-
можность корректирующего воздействия на объект управ-
ления по результатам расчета D. В общем виде система
контроля приведена на рис. 5.3.
В системах управления персоналом, как правило, ис-
пользуют три категории контроля в зависимости от степе-
ни его широты:
— пооперационный, или следящий, контроль, когда работа
разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет
правильность выполнения каждой из них;
— контроль Да/Нет, при котором последующую опера-
цию нельзя начинать без одобрения менеджером результа-
тов предыдущей, что, однако, не предполагает обязательной
проверки качества ее исполнения;
— контроль по конечным результатам, т.е. менеджер
проверяет только итоги выполнения работы в целом.
Пооперационный контроль — наиболее дорогостоящая
и неоперативная система контроля трудового поведения
персонала организации. Его следует применять только при
низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотива-
ции труда или при особой важности выполняемых опера-
ций, имеющих необратимый характер.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 185
Вход
Koh
>
< При D > \N\
[тролер
< UpnD < \N\
Стоп
Процессор
Выход
Разность
D- A S
Дете
/
ктор
1
Но]
эма
Рис 53. Система контроля организационного поведения
с обратной связью
Контроль по конечным результатам относительно эко-
номичен, развивает творческую инициативу работников,
снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем
его применение ограничено только теми случаями, когда
персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотиви-
рован к выполнению трудовых действий, а сами операции
носят обратимый характер.
Контроль Да/Нет применяется в ситуациях, промежу-
точных по отношению к вышеизложенным.
По стадии реализации контроль организационного пове-
дения персонала организации делится на предварительный,
текущий и заключительный.
Предварительный контроль заключается в доведении
до персонала значений параметров 5", которые в основном
дифференцируются по трем направлениям: человеческие
ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.
Текущий контроль связан с анализом правильности вы-
полнения работ (А — S = D) по каждому из трех видов ре-
сурсов.
Заключительный контроль представляет собой ком-
плексную оценку итогов выполнения запланированной
деятельности и связан с принятием управленческих реше-
ний по принципу: работа выполняется заново (D > \щ) или
работа признается завершенной (D < \N\).
Процедура контроля при использовании мотивов безо-
пасности состоит из следующих этапов.
Установление стандартов (5), в которых всегда опреде-
ляют временные рамки поведения работы и конкретные
критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда еле-
186 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
дует формулировать в количественных показателях и лишь
в крайних случаях определять их описательно.
Установление масштаба допустимых вариаций нормы |Л/|.
Этот этап носит важный и творческий характер. Излишне
большое значение N может привести к сбоям в работе орга-
низации и к неизбежным затратам ресурсов на их устране-
ние. Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала
чувство беспокойства за их выполнение или их игнори-
рование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация
развивает у работников преждевременное удовлетворение
и самодовольство. Заниженное значение N приводит к удо-
рожанию системы контроля ввиду частой активизации об-
ратной связи.
Измерение результатов (А) — наиболее трудный и доро-
гостоящий элемент контроля. Нельзя проводить измерения
очень часто, так как это слишком дорого. Однако не следует
проводить их и слишком редко, так как это тоже приведет
к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных
ошибок.
Передача информации о контроле, основанная на созда-
нии эффективных коммуникационных сетей внутри орга-
низации. Эти сети должны доводить полученные сведения
быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать
соответствующие управленческие решения.
Оценка информации о результатах и выбор из трех ва-
риантов видов действий. Проанализировав полученную ин-
формацию, менеджер может:
— ничего не предпринимать, если (D < \N\) или при
D > |Л/|, вызванными случайными причинами, которые в бу-
дущем, скорее всего, не повторятся;
— устранить отклонения при D > |Л/| по причинам, свя-
занным с плохой работой персонала;
— пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D > |Л/|
носит перманентный характер, но не вызывает серьезных
нарушений в работе организации.
Акцентированное использование мотивов безопасно-
сти в системе управления персоналом организации. За
и против. В настоящее время в литературе по управлению
персоналом все чаще подвергается сомнению целесообраз-
ность широкого использования менеджерами в своей прак-
тической деятельности мотивов безопасности. Высокая
частота их применения рассматривается как косвенный
критерий низкой профессиональной компетентности руко-
водителя.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 187
Действительно, при «увлечении» данной группой мо-
тивов уменьшается диапазон контроля (норма управляе-
мости) q. Доля же персонала в его общей численности,
реализующего функции контроля (N), рассчитывается по
формуле
W=-100%. (5.1)
Я
Все это приводит к необходимости увеличения числен-
ности менеджеров, а следовательно, и затрат на их содер-
жание.
Массированное использование мотивов безопасности
способствует развитию у персонала специфической фор-
мы трудового поведения, ориентированного на контроль.
Основные его черты следующие:
— работники делают не то, что реально необходимо для
выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще
всего может обнаружить при проверке их трудовой деятель-
ности, т.е в соответствии со старой армейской поговоркой:
«Не важно, что двигатель тягача не работает, важно, что ма-
шина хорошо покрашена»;
— весьма полезным становится искажение информации,
вплоть до приписок, в целях имитации более благоприят-
ных результатов при контроле;
— персонал не может реализовать свои потребности в са-
мовыражении, поскольку более хорошо в этой системе оце-
ниваются лица, четко выполняющие требования контроля,
а не творчески решающие управленческие ситуации и т.п.
При акцентированном использовании мотивов безопас-
ности работники в первую очередь стремятся избежать на-
казаний, а не получить дополнительные вознаграждения.
В этой связи у персонала часто развиваются установки к
«теневому варианту» реализации своих материальных по-
требностей при игнорировании генерируемых менедже-
ром официальных способов реализации мотивов приобре-
тения.
Иная проблема акцентированного использования моти-
вов безопасности в системе управления персоналом состоит
в том, что путем наказания можно указать работнику, «что
он не должен делать». Вместе с тем при подобном подходе
персонал не всегда может понимать другую сторону меда-
ли — «что он должен делать». Следовательно, растет ве-
роятность актов мщения со стороны работников, которые,
188 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
по их мнению, были несправедливо наказаны, и снижается
их мотивация к дальнейшему профессиональному сотруд-
ничеству с менеджером, который акцентированно исполь-
зует в своей деятельности мотивы безопасности.
Постоянное чувство страха, испытываемое персоналом
при акцентированном использовании мотивов безопасно-
сти, приводит к снижению уровня лояльности персонала.
Все это провоцирует работников к частым увольнениям,
игнорированию интересов организации, вандализму по от-
ношению к имуществу организации и другим негативным
поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естествен-
ную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта
привыкания. Это требует постоянного повышения уровня
санкций, который всегда имеет свой естественный предел
в любой социальной системе.
Следовательно, системы управления организационным
поведением персонала, основанные на акцентированном
применении мотивов безопасности, как правило, достаточ-
но дорогостоящие, консервативные. Они не обеспечива-
ют адекватную отчетность о характере выполнения тру-
довых операций и не всегда легитимны в правовом отно-
шении, так как провоцируют использование незаконных
способов реализации мотивов приобретения работниками
организации.
Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение
мотивами безопасности в системе управления персоналом,
приводит к следующим негативным явлениям:
— частому нарушению трудовой дисциплины, так как
работник не боится вынесения ему санкций;
— высокой конфликтности в трудовой деятельности из-
за того, что в условиях слабого контроля на первый план
в мотивации труда индивидуума чаще выступают не инте-
ресы организации, а его личные потребности;
— непредсказуемости в трудовом поведении работни-
ков, которые начинают проявлять излишнюю самостоя-
тельность и независимость в планировании своих трудовых
действий;
— росту количества произведенного продукта труда
в ущерб его качеству, так как при поверхностном контроле
менеджеру этот конечный результат трудовой деятельности
всегда оценить легче, чем качественную сторону управля-
емого им процесса, и др.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 189
Менеджер по персоналу обязательно должен использо-
вать в своей профессиональной деятельности мотивы безо-
пасности, однако делать это следует в разумных пределах,
которые можно легко установить на базе использования
диагностической системы поиска ошибок в мотивации ор-
ганизационного поведения персонала.
Акцентированное же использование мотивов безопас-
ности эффективно лишь в следующих ограниченных слу-
чаях:
— при необходимости установления полного единообра-
зия выполнения работ;
— когда результат работ принципиально важен для су-
ществования организации, т.е должен быть получен при
любых условиях;
— при отсутствии возможности материального стиму-
лирования персонала;
— в условиях большого дефицита временных ресурсов,
т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного ре-
зультата трудовой деятельности вне зависимости от мне-
ния по этому поводу со стороны персонала;
— в целях устранения конфликтных ситуаций, связан-
ных с несовпадением целей деятельности отдельных участ-
ников трудового процесса;
— когда цели функционирования и развития организа-
ции и потребности персонала диаметрально не совпадают
и др.
Оба последних обстоятельства давно уже известны во
всем мире. Еще Аристотель (384—322 до н.э.) в своем про-
изведении «Политика» прямо указывал: «Общий страх объ-
единяет и злейших врагов».
Типичные психологические ошибки менеджера при
организации контроля трудового поведения персонала.
Подобного рода ошибки неизбежно возникают в работе
любого руководителя как следствие несовершенства вос-
приятия действительности со стороны практически каж-
дого индивидуума, анализирующего полученную инфор-
мацию через призму своего субъективного опыта и знаний.
К основным их вариантам относятся:
— явление «ореола» как некритическая оценка слабых
сторон работника, который устраивает руководителя по
своим наиболее важным параметрам трудовой деятельно-
сти (например, менеджер может не придавать значения по-
190 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
стоянным опозданиям продавца на работу, если последний
обеспечивает более высокий объем продаж, чем другие ра-
ботники, выполняющие аналогичные трудовые операции).
Негативным следствием явления «ореола» становится соз-
дание прецедента, когда нарушается приведенный нами
выше третий принцип вынесения наказания;
— низкая дифференциация субъективной оценки выпол-
нения работы персоналом, когда менеджер всех оценивает
одним из стандартных критериев: излишне снисходитель-
но, излишне строго или усредненно. При данной ошибке
нарушается механизм действия закона результата, что пре-
пятствует развитию установок на увеличение объема и ка-
чества выполняемых трудовых операций;
— контрастное восприятие деятельности персонала, ког-
да менеджер сравнивает действия работника с их преды-
дущим вариантом, а не с работой других индивидуумов.
Например, работник, который реализовывал потребителям
в день 15 наименований изделий, в момент контроля пре-
высил свой стандартный результат на 3 позиции, субъек-
тивно воспринимается как более эффективный, чем тот,
который реализовывал обычно 25 изделий, но в текущий
момент показал результат на три единицы меньше. Это за-
частую приводит к несправедливым решениям в системе
вознаграждений и наказаний, что снижает мотивацию пер-
сонала к эффективному выполнению рабочих заданий;
— усиление последнего впечатления, т.е. последнее со-
бытие, как правило, рассматривается как более значимое,
чем произошедшее ранее. Данное явление может провоци-
ровать персонал на нарушение трудовой дисциплины, так
как имеется реальная возможность избежать заслуженного
наказания, выполнив какие-либо эффективные действия
в последний момент;
— наличие субъективных установок, т.е. менеджер может
более строго и предвзято оценивать работу тех людей, к ко-
торым он негативно относится по причинам разного харак-
тера: другие культурные традиции, нетипичный внешний
вид, пол, возраст, национальность и т.п. Подобная ошибка
приводит к нарушению принципа справедливости, что вы-
зывает снижение эффективности труда дискриминируемых
работников. К ошибкам подобного рода можно отнести и
явление переноса, когда человек, приобретя негативный
опыт общения с определенными индивидуумами, распро-
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 191
страняет его и на других работников, имеющих близкие
к ним внешние и внутренние характеристики;
— эффект «Пигмалиона», когда менеджер постоянно
контролирует трудовое поведение работников, по его мне-
нию, еще не способных самостоятельно выполнять пору-
ченные им трудовые операции. Как следствие подобной
психологической ошибки руководителя, персонал лиша-
ется возможности развивать свои профессиональные каче-
ства; в итоге он становится таким, каким его субъективно
оценивает менеджер.
5.4. Формирование группового поведения в организации
на базе использования мотивов подчинения
Природа мотивов подчинения. Данное явление имеет
в своей основе биосоциальный характер и следует из при-
надлежности человека как биологического вида к отряду
приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих
средства к существованию преимущественно в результа-
те совместно скоординированных действий1. На первый
взгляд, мотивы подчинения противоречат действию других
групп мотивов, так как могут инициировать деятельность,
в результате которой человек не приобретает, а теряет
какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу инте-
ресов группы.
Однако в плане удовлетворения перспективных по-
требностей индивидуума его деятельность в группе более
выгодна, более безопасна, менее энергоемка и, как след-
ствие, эмоционально положительнее, чем индивидуальная.
Действие данной группы мотивов направлено на получе-
ние не текущих, а будущих выгод от реализации избранной
формы трудового поведения. Данную особенность челове-
ческого поведения отмечал еще известный римский оратор
Цицерон (106—43 до н.э.) в своем трактате «О дружбе»:
«Как часто идем мы ради друга на то, на что ради самих
себя никогда не пошли бы!»
Менеджер по персоналу должен знать основные факто-
ры, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на
персонал организации мотивов подчинения (табл. 5.9).
Так называемый стадный инстинкт.
192 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Таблица 5.9
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов подчинения
Факторы, увеличивающие силу
действия мотивов подчинения
Рост объемов выгод, предостав-
ляемых каждому члену группы
от их совместной деятельности
Альтруистические поступки
членов группы
Увеличение степени сплочен-
ности группы
Долгий срок совместной рабо-
ты членов группы
Разнополый состав группы
Последовательно осуществля-
емые трудовые операции
Применение повременной фор-
мы оплаты труда
Факторы, уменьшающие силу
действия мотивов подчинения
Увеличение временного разрыва
между окончанием совместной
деятельности и моментом получе-
ния выгод от ее результатов
Эгоистические поступки членов
группы
Небольшой возраст группы
Однополый состав группы
Низкая степень кооперации
труда
Параллельно осуществляемые
трудовые операции
Применение сдельной формы
оплаты труда
Совокупность лиц, объединенных для достижения опре-
деленной цели, в организационном поведении принято назы-
вать рабочей группой. К основным ее признакам относятся:
— общая сфера деятельности;
— общая цель деятельности;
— совместная социальная жизнь;
— организационная оформленность группы;
— отношения взаимопомощи и сотрудничества;
— наличие общих ценностных ориентации.
Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к
другу называется сплоченностью. Индивидуальный показа-
тель сплоченности (CJ рассчитывается по формуле
CrDk:D0, (5.2)
где Dk — количество «друзей» из членов рабочей группы,
чел; Do — общее количество «друзей» конкретного индиви-
дуума, человек1.
1 В данном случае под термином «друг» имеется в виду индивиду-
ум, которому вы можете персонально доверить компрометирующую вас
информацию.
5.4. Формирование группового поведения- мотивов подчинения 193
Интегральный показатель сплоченности Со определяет-
ся в виде
n
со=^Г' (5-3)
где N — численность рабочей группы, чел.
Рабочая группа считается сплоченной при Со > 0,6 при
условии, что С. < 0,4 не более чем для 20% ее членов.
В организационном поведении для прогнозирования
динамики показателя Со достаточно часто используют за-
кон межличностных отношений М. Дейча (США), соглас-
но которому определенный тип отношений между члена-
ми рабочей группы (кооперативный или конкурентный)
имеет тенденцию усиливаться под влиянием процессов
и эффектов, являющихся его следствием, т.е. чем спло-
ченнее группа, тем больше эта сплоченность растет, и на-
оборот.
Менеджер по персоналу должен знать, что рост пока-
зателя Со полезен только в том случае, если цели деятель-
ности группы следуют из целей управления организацией
или, по крайней мере, не противоречат им. В противном
случае имеет смысл, поощряя развитие конкурентных от-
ношений, искусственно снижать уровень сплоченности ра-
бочих групп.
Понятие о формальных и неформальных структурах
организационного поведения. Под формальной структу-
рой организационного поведения понимают совокупность
официально утвержденных взаимосвязей между члена-
ми рабочих групп, необходимых для достижения целей
кооперации их труда. Проблемы управления ими в курсе
«Организационное поведение» подробно не изучаются и
являются предметом изучения курса «Управление пер-
соналом». Формальные структуры могут иметь не только
постоянный, но и временный характер, т.е. создаваться для
решения конкретной задачи, а затем расформировываться.
Альтернативным вариантом формальной структуры служит
так называемая команда, организуемая для решения долго-
срочных проектов и задач.
Неформальная структура — взаимосвязи между члена-
ми рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и
антипатиях, необходимых для достижения ее сплоченности.
Эмоциональные отношения в неформальных структурах
194 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
призваны компенсировать психологические ограничения,
следующие из функционирования формальных структур.
Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов
подчинения можно измерить с помощью индекса Д. Морено
(США):
/ = Р~А> (5.4)
* S{S-\)
где Р — число взаимоположительных выборов людей для
осуществления совместных действий, чел; А — число вза-
имоотрицательных выборов людей для осуществления со-
вместных действий, чел; S — количество индивидуумов,
входящих в рабочую группу, чел.
При / > 0,70 действие мотивов подчинения на выбор ва-
рианта трудовой деятельности резко усиливается, а при /
> 0,90 данный мотив становится доминирующим по отно-
шению к остальным, т.е. происходит деперсонализация тру-
дового поведения человека. Напротив, при / < 0,25—0,30
мотивы подчинения практически не влияют на характер
организационного поведения персонала.
Аналитическая форма расчета индекса Д. Морено (5.4)
свидетельствует, что рост параметра S всегда приводит к
уменьшению значения показателя / . Данная зависимость
имеет место при S > 0,5, т.е. всегда, так как не могут об-
разовываться рабочие группы численностью менее 0,5 чел.
Следовательно, чем меньше по численности рабочая груп-
па, тем сильнее при прочих равных условиях влияют на ее
трудовое поведение мотивы подчинения.
Наибольшими недостатками рабочих групп с высоким
значением индекса Д. Морено признаются следующие мо-
менты:
— члены рабочих групп склонны корпоративно утаивать
от формального руководителя невыгодную для себя инфор-
мацию, что не способствует принятию менеджером эффек-
тивных управленческих решений;
— подобным структурным образованиям присуще так
называемое групповое мышление, т.е. они становятся неспо-
собными к вынесению критической оценки деятельности
своих членов из-за желания сохранить группу и до миниму-
ма снизить вероятность возникновения в ней конфликтной
ситуации.
Каждая формальная или неформальная структура, об-
разуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 195
своего лидера. Причинами образования формального лиде-
ра являются:
— получаемый им больший объем информации;
— возможность влияния на содержание получаемой ин-
формации;
— личные способности к руководству;
— обладание официальной властью.
Формальные лидеры — это руководители рабочих групп.
Качества, присущие неформальным лидерам, как пра-
вило, несколько иные. Чаще всего это: инициативность;
коммуникабельность; самостоятельность; решительность;
положительно воспринимаемые членами группы внешние
характеристики; соответствие поведения нормам и целям
группы.
Роль формального лидера в группе растет, если цель ее
деятельности — нахождение единственно возможного ре-
шения проблемы. Роль неформального лидера — при не-
обходимости разработки инновационных идей и решений
возникшей в организации проблемы.
Совпадение в одном лице функций формального и не-
формального лидера в основном негативно сказывается
на характере организационного поведения персонала, так
как при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия
психологических дистанций между руководителем и под-
чиненными, растет эмоциональная перегрузка руководите-
ля из-за его избыточно личностного отношения к членам
группы, излишне децентрализуется управление внутри ра-
бочей группы и т.п.
Менеджер по персоналу должен своевременно отслежи-
вать подобные явления и обязательно их решительно пре-
секать.
Число членов неформальных структур колеблется от 2
до 7 человек. Наиболее распространенный вариант — 3—4
человека (рис. 5.4).
Как видно из рисунка, статусный ранг членов группы
может иметь три основных варианта:
— рядовые члены группы, т.е. инертно-ориентированные
на интересы центрального члена группы;
— центральный член группы как индивидуум наиболее
влиятельный и авторитетный в ее составе;
— неформальный лидер, являющийся несомненным ав-
торитетом для центрального члена группы. В ряде случа-
ев в качестве центрального члена группы и неформального
лидера может выступать один и тот же человек.
196 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Рядовой
член
группы
Рядовой
член
группы
Центральный
член
группы
Лидер
группы
Рядовой
член
группы
Рядовой
член
группы
Рис. 5.4. Стандартная структура неформальной группы
численностью шесть человек
Каждый член неформальной группы имеет определен-
ный социометрический статус, который с учетом формулы
Д. Морено достаточно легко рассчитать:
(5.5)
где 5. — социометрический статус г-го члена группы; Р. — чис-
ло положительных выборов, полученных z-м членом группы;
А — число отрицательных выборов, полученных i-м членом
группы; S — количество членов группы, человек.
Как видно из (5.5), максимальное значение социометри-
ческого статуса члена группы равно единице, а минималь-
ное — нулю. Лидеры неформальных групп всегда обладают
значением социометрического статуса, близким к макси-
мально возможному уровню.
Основными способами установления неформальных струк-
тур в рабочих группах считаются широко известные и в силу
этого не рассматриваемые здесь такие социологические прие-
мы, как метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений,
сетевая диаграмма и графоаналитический метод.
К целям изучения неформальных структур менеджером
по персоналу относятся:
— практическое использование трансформации поведе-
ния членов рабочих групп в интересах управления органи-
зацией;
— повышение эффективности управления организацией
за счет использования «системы участия».
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 197
В отдельных случаях, зная неформальную структуру ра-
бочей группы, менеджер по персоналу может принимать и
более эффективные решения в сфере разделения труда.
Трансформация поведения личности под влиянием
неформальных структур. Данное явление в организаци-
онном поведении можно разделить на семь более или менее
автономно существующих составляющих.
1. В неформальных структурах эффективность труда
определяется не личными способностями работника, а при-
нятыми всеми ее членами групповыми нормами. Причина
этого в том, что подобные образования формируются по
принципу единообразия их состава, что исключает любое
ненормативное поведение их в группе. Менеджер по пер-
соналу должен знать, что в силу наличия этой трансфор-
мации воздействие на неформальную группу в целом, как
правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдель-
ных членов (польза групповых расценок, коллективных
форм наказания и др.).
2. Члены неформальных структур чаще принимают ре-
шения не как личности, а под сильным влиянием группо-
вого мнения, так как:
— от степени единства неформальной группы зависит
степень ее эффективности и полезности для каждого вхо-
дящего в нее члена;
— члены группы, не согласные с ее установками, как
правило, изгоняются.
Менеджер должен знать, что руководитель может игно-
рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют
в своей совокупности неформальную структуру, а опираясь
на большинство в неформальной группе, всегда можно эф-
фективно управлять всеми ее членами.
3. В неформальных структурах всегда растет склонность
к альтруизму по следующим объективным причинам:
— из-за боязни, проявив эгоизм, быть изгнанным из вы-
годной для индивидуума неформальной структуры;
— альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло-
ченность — выгоду от функционирования этой структуры
для каждого ее члена;
— психологические силу действия мотивов энергосбере-
жения, более экономно отказаться от своей выгоды, чем на-
стаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нерв-
ной системы);
198 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
— проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви-
дуальную ответственность за самостоятельность принима-
емых им решений.
Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не-
формальной группе в целом человека легче заставить при-
нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль-
ном общении.
4. В неформальных структурах растет склонность к ри-
ску. Причины этой трансформации чаще всего служат след-
ствием действия следующих факторов:
— в групповой форме общения происходит взаимный
обмен информацией, а рост ее объема снижает степень ри-
ска, так как ситуация воспринимается как более определен-
ная по отношению к своему исходу;
— неформальные лидеры, как правило, более склонны к
риску, а члены группы всегда находятся под их сильным
психологическим влиянием;
— ответственность в группе, как правило, «размывается»,
раскладывается на всех ее членов, что делает восприятие
сложившейся ситуации как психологически менее опасной;
— рискованное поведение социально является более
престижным, чем обратный вариант, на что указывал еще
Аристотель в своей работе «Риторика»: «Никто не любит
того, кто боится».
Менеджер по персоналу должен уяснить, что все риско-
ванные решения в системе управления персоналом органи-
зации ему легче принимать в групповой форме.
5. В неформальных структурах в силу нижеизложенных
причин растет внешняя агрессивность:
— агрессия может служить формой психологической
разрядки нервного напряжения, которое возникает в ре-
зультате ограничений в поведении, накладываемых груп-
повыми нормами и правилами;
— межгрупповые конфликты усиливают сплоченность
группы, а следовательно, и ее эффективность для каждого
индивидуума. Интересным проявлением использования
данного явления в политике является «поиск внешнего вра-
га» при необходимости сплотить нацию при кризисных си-
туациях в ее развитии;
— внешняя агрессия — это несомненный риск, а склон-
ность к нему в неформальной группе растет.
Менеджер должен знать, что неформальной группе
в целом всегда легче принимать любые решения, связан-
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 199
ные с развитием конкурентных отношений, чем каждому
ее члену в отдельности.
6. Неформальная группа, за редким исключением, склон-
на противиться внедрению в организацию каких-либо ин-
новаций или нововведений. Это связано в основном с тем,
что группа стремится оградить себя от тех изменений, кото-
рые могут повлиять на систему взаимоотношений между ее
членами. Исключение составляют неформальные группы,
образованные по принципу генерации перемен. Как правило,
их членами становятся работники, которых не устраивает
существующее положение дел в организации. Все это дик-
тует необходимость принять меры по расформированию
сложившихся в организации неформальных групп в инно-
вационные периоды развития организации. Как правило,
это искусственное поощрение конкурентных отношений
между членами неформальной группы или физическое раз-
межевание членов группы во времени и пространстве в си-
стеме разделения труда в организации.
7. На поведение членов группы зачастую сильно влияет
мнение неформального лидера. Следовательно, достаточно
тонко и ненавязчиво мотивируя поведение лидера в сторону
положительного восприятия им целей функционирования
и развития организации, можно добиться более лояльного
отношения всех членов неформальной группы к организа-
ции, минимизируя затраты на формирование необходимого
менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого
конкретного работника.
Факторы, влияющие на эффективность привлече-
ния рабочих групп к управлению. Привлечение рабочих
групп к управлению организацией, т.е. «система участия»,
приводит к росту ответственности персонала за результаты
своего труда. В практике управления персоналом «система
участия» реализуется в виде:
— конкурсной системы или прямой выборности руково-
дящих лиц;
— придания официального статуса в организации обще-
ственным образованиям, рабочим собраниям, комитетам,
комиссиям и т.п.;
— коллективных трудовых договоров и др.
Значимым условием эффективного участия рабочих групп
в управлении организацией считается отсутствие коренных
противоречий между интересами организации в целом и ее
персоналом.
200 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
К положительным сторонам «системы участия» чаще
всего относятся:
— повышение эффективности труда за счет повышения
эмоционального интереса работников к самостоятельно
планируемой ими деятельности;
— рост уважения к труду руководителя из-за осознания
персоналом сложности его функций, что приводит к сниже-
нию частоты вертикальных конфликтов в системе управле-
ния организацией;
— явление, получившее в менеджменте название «эф-
фект дурака», т.е. дилетант может иногда найти более эф-
фективное решение, чем специалист в силу незашоренно-
сти своего мышления предыдущим практическим опытом
и знаниями. Так, изобретателю телефона А. Беллу (1847—
1922) приписывают следующее изречение: «Я изобрел спо-
соб передачи звука на расстояние, так как не знал, что это
невозможно».
Отрицательными сторонами «системы участия» могут
быть:
— принятие решений, противоречащих интересам ор-
ганизации, так как многие работники всегда склонны пре-
увеличивать значимость получения ими «быстрых матери-
альных вознаграждений» перед стратегическими целями
развития организации;
— «размывание» ответственности за ошибки в управле-
нии, так как они принимались в групповой форме;
— снижение оперативности принятия управленческих
решений из-за долгой процедуры их группового обсуж-
дения;
— возможность утечки конфиденциальной информации
и др.
Основными условиями, при которых менеджер может
привлекать персонал к управлению, признается объектив-
ное наличие следующих ситуаций в организации:
— эффект от «демократизации» процедуры принятия
решения должен быть больше затрат на нее, т.е. простые
управленческие решения не следует принимать на основе
«системы участия»;
— решение по своей сути не должно быть направлено на
ухудшение положения большинства работников, иначе оно
наверняка не будет поддержано персоналом организации;
— менеджер должен быть специалистом в области при-
нимаемого решения, иначе ему может грозить потеря авто-
ритета;
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
201
— персонал должен быть лично заинтересован в том,
чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализа-
ции принятого при его непосредственном участии управ-
ленческого решения;
— наличие достаточного запаса времени для принятия
управленческого решения;
— решение должно быть многовариантным (при нали-
чии только одного сценария действий теряется сам смысл
использования «системы участия»).
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
Понятие о мотивах энергосбережения. Действие этой
группы мотивов трудового поведения персонала организа-
ции объясняется чисто биологическими факторами, так как
любая биологическая система имеет больше шансов в борь-
бе за существование при минимизации затрат энергии на
единицу полезной деятельности.
В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мо-
тивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведе-
нии персонала, так как любые новые способы выполнения
трудовых операций в силу своей непривычности на первом
этапе являются более энергоемкими и подсознательно от-
вергаются большинством людей.
Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу дей-
ствия мотивов энергосбережения (табл. 5.11).
Таблица 5.11
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов энергосбережения
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Большой трудовой опыт персонала
Высокая профессиональная ква-
лификация работников, наличие
устойчивых трудовых навыков
Низкий общественный статус
работников
Низкий материальный уровень
жизни персонала
Факторы, уменьшающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Отсутствие трудового опыта
у персонала
Низкая профессиональная
квалификация работников,
отсутствие устойчивых тру-
довых навыков
Высокий общественный ста-
тус работников
Высокий материальный уро-
вень жизни персонала
202 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Окончание табл. 5.11
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Преимущественное формирование
персонала из лиц женского пола
Факторы, уменьшающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Преимущественное формиро-
вание персонала из лиц муж-
ского пола
Трудовые навыки и их виды. Навыки — это действие, сфор-
мулированное путем повторения, характеризующееся высо-
кой степенью освоения и отсутствием сознательной поэле-
ментной регуляции и контроля. Навыки принято классифи-
цировать на три большие группы:
— персептивные, т.е. автоматизированное чувственное
отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, не-
однократно воспринимавшегося ранее предмета;
— интеллектуальные как автоматизированные приемы,
способы решения ранее уже встречавшейся задачи;
— двигательные, т.е. автоматизированное воздействие
на внешний объект с помощью движений в целях его пре-
образования, уже неоднократно осуществлявшееся ранее.
На формирование профессиональных навыков персона-
ла влияют три фактора, которыми менеджер по персоналу
всегда имеет возможность эффективно управлять:
— мотивация, обусловливающая степень обучаемости
индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходи-
мых упражнений и подкрепление положительной динами-
ки обладания навыком;
— уровень развития субъекта, наличие у него базовых
знаний, умений;
— постепенность усвоения, частота перехода от одного
уровня овладения к другому;
— возраст работника, ибо, как правильно указывал в сво-
ем трактате «Воспитание оратора» римский ритор Квин-
тилиан{ (35—96 н. э.): «старое дерево скорее сломаешь, чем
выпрямишь».
Менеджер по персоналу должен знать, что повышение
уровня профессиональных навыков персонала приводит к
росту конкурентоспособности организации в относительно
стабильной внешней среде.
В то же время это явление затрудняет адаптацию объек-
та управления к требованиям нестабильной внешней среды.
Ритор - в Древнем Риме — учитель красноречия.
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения 203
Следовательно, в соответствии со сложившейся управлен-
ческой ситуацией уровень освоения навыков работниками
должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.
Более того, использование персонала с уровнем разви-
тия профессиональных навыков, превышающим требования
ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок
новичка», которые часто совершаются излишне квалифи-
цированными работниками при попытке разнообразить
слишком легкую и однообразную трудовую деятельность.
Характерный пример подобного подхода к набору персо-
нала — объявления, которые в СМИ распространяла ком-
пания McDonald's в г. Москве, где говорилось, что лица,
имеющие опыт работы в российских предприятиях обще-
ственного питания, «могут не беспокоиться». Недаром еще
в начале нашей эры известный римский философ Дион
Хрисостом (40—120) писал: «Учиться трудно, но еще труд-
нее переучиваться».
Мотивы энергосбережения и инновационная деятель-
ность. В силу вышеизложенного практическая реализация
менеджером каких-либо инноваций неизбежно наталкива-
ется на препятствия со стороны персонала, которые опреде-
ляются термином «инновационный барьер».
Можно выделить три типа инновационных барьеров
в системе организационного поведения:
— рациональное принятие инноваций, но пассивное по-
ведение по отношению к вопросам их практической реали-
зации;
— отрицательное отношение к инновациям при отсут-
ствии активного сопротивления их практической реали-
зации;
— полное неприятие инноваций и активное сопротивле-
ние их реализации.
Какие же меры может принять менеджер по снижению
отрицательного воздействия мотивов энергосбережения,
вызванного развитым характером профессиональных на-
выков персонала, на инновационную деятельность в орга-
низации?
Во-первых, любые нововведения легче реализуются во
вновь сформированных рабочих группах, т.е. реализации
инноваций должна предшествовать структурная реоргани-
зация объекта управления.
Во-вторых, снижению инновационного барьера всегда
способствует возможность существенного повышения ма-
204 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
термальных вознаграждений работников в постинноваци-
онный период. По нашим данным, персонал положительно
воспринимает инновации только в том случае, если они
обеспечивают увеличение средней заработной платы не ме-
нее чем в 1,4—1,5 раза.
В-третьих, при найме на работу персонала с учетом его
неизбежной инновационной трудовой деятельности в ор-
ганизации менеджер должен устанавливать как критерии
отбора следующие профессионально значимые психологи-
ческие свойства личности:
— повышенную склонность к доминированию;
— низкую степень доброжелательности в межличност-
ных отношениях;
— слабо выраженную тревожность;
— пониженную ригидность;
— гипертимный тип характера;
— высокий уровень экстравертности в трудовом поведе-
нии.
Все эти качества могут быть легко диагностированы при
найме персонала на основе стандартной психограммы, по-
лучаемой при использовании тестов MMPI, М. Люшера,
Т. Лири и др.
Диффузионный подход к элимированию отрицатель-
ных последствий действия излишне сильных мотивов
энергосбережения на трудовое поведение персонала.
Диффузия — это процесс распространения новых трудовых
навыков среди работников организации посредством разно-
го рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя
диффузию, может усилить склонность персонала к смене
трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способство-
вать консервации трудового поведения индивидуумов.
Диффузия всегда происходит во времени по стандартно-
му образцу (рис. 5.5):
— период относительно медленного распространения
новых трудовых навыков (А);
— период быстрого роста диффузии (В);
— период замедления скорости распространения новых
трудовых навыков (Q.
Рассмотрим основные факторы, влияющие на скорость
диффузионного процесса в организации.
Демографический состав персонала. Молодые и высокооб-
разованные индивидуумы с большей готовностью усваивают
новые трудовые навыки и успешно применяют их в практи-
ке своей работы.
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
205
Скорость распространения
диффузии
Время
Рис. 5.5. Скорость распространения диффузии во времени
Уровень демократизации принятия управленческих реше-
ний в организации. Чем меньшее число работников вовлека-
ется в процесс принятия управленческих решений, касаю-
щихся изменений в трудовой деятельности, тем скорее при
прочих равных условиях оно будет принято. Однако это не
всегда гарантирует отсутствие высокого инновационного
барьера у тех лиц, которые не привлекались к выработке
данного решения.
Интенсивность коммуникационных усилий. Скорость
диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зави-
сит от качества представления необходимой информации
персоналу, которую следует формировать с учетом фак-
торов:
— содержания диффузии, т.е. характера навыков, рас-
пространяемых с ее помощью;
— издержек персонала, которые он неизбежно понесет
после практической реализации изменений;
— доверия со стороны большинства работников к ис-
точнику информации о возможных инновационных реше-
ниях;
— использования каналов распространения информа-
ции, доступных персоналу и которым он полностью дове-
ряет;
— содержания положительных аргументов в пользу пла-
нируемых в организации изменений.
206 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Реализация значимой для персонала потребности. Акту-
альность и очевидность удовлетворения значимой для пер-
сонала потребности, например, рост материального благо-
получия большинства работников, значительно ускоряе