Ди зай н-м ы ш л е н и е
д л я и н новаци й
Компетенции будущего
при разработке продуктов и услуг
Джин Лидтка, Карен Холд
Джессика Элдридж

2024

ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ
КОМПЕТЕНЦИИ БУДУЩЕГО ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ
ББК 32.973.23-018.2
УДК 004.9
Лидтка Джин, Холд Карен, Элдридж Джессика
Л55

Дизайн-мышление для инноваций. Компетенции
будущего при разработке продуктов и услуг. —
СПб.: Питер, 2024. — 288 с.: ил. — (Серия «IT для
бизнеса»).

Перевела с английского Д. Индеева
Руководитель дивизиона Ю. Сергиенко
Руководитель проекта И. Сальникова
Ведущий редактор С. Лелекова
Литературный редактор О. Лифинцева
Художественный редактор В. Мостипан
Корректоры С. Беляева, Н. Викторова
Верстка Л. Егорова

ISBN 978-5-4461-2394-0
Опираясь на многочисленные исследования, авторы показали, что
преобразующий потенциал дизайн-мышления способен оказывать
разнообразные позитивные воздействия. В издании представлена
роль дизайн-мышления как жизненно важной социальной технологии
и приведены доводы в защиту того, как важно понимать разницу
между совершением действий при разработке дизайна и проживанием
перемены образа мышления и набора навыков.
Каждая глава начинается с описания определенной перемены в образе мышления при применении инструментов дизайн-мышления.
Рассмотрены научные основы этих перемен, а также показано, почему
они совершаются с таким трудом и какую награду мы получаем, когда
они происходят. Авторы предлагают свое видение того, как создать
серьезный опыт на каждом этапе развития дизайн-мышления, неважно для отдельного сотрудника, команды или для организации. Также
описано, как должно измениться мышление и какие компетенции
могут быть достигнуты на каждой стадии развития. Вы узнаете, как
разные типы личности осваивают процесс трансформации и как
в полной мере использовать разнообразие команд.

16+ (В соответствии с Федеральным законом
от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ.)
Права на издание получены по соглашению
с Columbia University Press при содействии
Igor Korzhenevskiy из Alexander Korzhenevski
Agency. Все права защищены. Никакая часть
данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного
разрешения владельцев авторских прав.
Изготовлено в России. Изготовитель:
ООО «Прогресс книга». Место нахождения
и фактический адрес: 194044, Россия,
г. Санкт-Петербург, Б. Сампсониевский пр.,
д. 29А, пом. 52. Тел.: +78127037373.
Дата изготовления: 03.2024.
Наименование: книжная продукция.
Срок годности: не ограничен.
Импортер в Беларусь: ООО «ПИТЕР М»,
220020, РБ, г. Минск, ул. Тимирязева,
д. 121/3, к. 214, тел./факс: 208 80 01.

ISBN 978-0231194266 англ.
ISBN 978-5-4461-2394-0
© 2021 Jeanne Liedtka, Karen Hold, and Jessica Eldridge.
This Russian language edition is a complete translation of the U.S. edition,
specially authorized by the original publisher, Columbia University Press.
© Перевод на русский язык ООО «Прогресс книга», 2024
© Издание на русском языке, оформление ООО «Прогресс книга», 2024
© Серия «IT для бизнеса», 2024

Налоговая льгота — общероссийский
классификатор продукции ОК 034-2014,
58.11.12 — Книги печатные профессиональные,
технические и научные.
Подписано в печать 28.02.24.
Формат 84х108/16. Бумага офсетная.
Усл. п. л. 30,240. Тираж 1200. Заказ 0000.

Посвящается нашим студентам —
ваше стремление сделать мир лучше вдохновляет нас

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие научного редактора .........................................................5
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ВВЕДЕНИЕ ..........................................................................7
Глава 1. Как деятельностное мышление формирует нас,
пока мы формируем деятельностное мышление ...................................8
Глава 2. Почему деятельностное мышление работает .........................27
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЙ ..............................................39
Глава
Глава
Глава
Глава

3.
4.
5.
6.

Иммерсия...............................................................................41
Смыслотворчество .................................................................58
Согласование .........................................................................73
Зарождение ...........................................................................88

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ПРОЦЕСС ТЕСТИРОВАНИЯ .............................................105
Глава 7. Воображение .......................................................................108
Глава 8. Обучение через действие .....................................................128
Глава 9. Подведем итоги ...................................................................146
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ. К РАЗНЫМ ЛЮДЯМ — РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ ............157
Глава
Глава
Глава
Глава

10.
11.
12.
13.

Драйвер .............................................................................164
Инфлюенсер ......................................................................178
Аналитик ............................................................................192
Поддерживающий .............................................................206

ЧАСТЬ ПЯТАЯ. ЦЕЛЬ .................................................................................221
Глава 14. Планирование личного развития .......................................224
Глава 15. Планирование организационного развития ......................238
Приложение 1. План личного развития .......................................................261
Приложение 2. Опросный лист для оценки организационных
результатов ..................................................................................................274
Благодарности .............................................................................................279
Примечания.................................................................................................282

ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА

Э

та книга Джин Лидтки — новое и очень
важное слово в практике изучения
цикла совместной деятельности, который мы знаем под названием «дизайн-мышление». Возможно, даже единственное по своей
силе, которое более явно, чем остальные издания, подчеркивает истинный смысл этого
метода.
Впервые (и очень своевременно) так ярко
автор говорит о дизайне и дизайн-мышлении
не как об отдельной креативной методологии,
а как об универсальном подходе к деятельности вообще. Что бы мы ни делали, мы будем
использовать дизайн-мышление как цикл ключевых шагов, которые приведут нас от опыта
пользователей к эффективному решению по
разработке продуктов или услуг.
Если «дизайн = деятельность», то дизайнмышление в контексте этой работы — деятельностное мышление, которое мы применяем,
чтобы выстроить эффективную совместную
работу по решению любой задачи шаг за шагом, от погружения в опыт пользователей до
тестирования новых идей.
Начиная с 70-х годов прошлого века цикл
деятельности по созданию новых продуктов
и услуг, в центре которого стоит опыт человека,
прошел длительный путь становления. Пока,
наконец, в быструю цифровую эпоху философия и процесс дизайн-мышления не стали
универсальной формулой из базовых этапов,
которая легла в основу многих инструментальных подходов к продуктовой разработке или
сервис-дизайну.

Но всем ли так легко дается прохождение
дизайн-мышления? На разных этапах цикла
совместной командной работы кто-то чувствует себя комфортно и испытывает душевный
подъем, а кому-то тот же самый этап дается
довольно тяжело. Кому-то непросто общаться
с людьми, а кто-то не понимает, как можно
так быстро генерировать самые разнообразные
идеи. Почему? Джин Лидтка знает ответ —
комфорт в совместной работе зависит от того,
есть ли у нас так называемые «минимальножизнеспособные компетенции», которые помогают эффективно пройти этапы эмпатии
или генерации идей.
Погружаясь в самую суть процесса и рутины
деятельности на каждом этапе, Джин Лидтка
формулирует новые компетенции, которыми
нужно обладать, чтобы создавать устойчивые
и человекоцентричные решения. Например, для
того чтобы успешно проходить один из этапов
и уметь погружаться в опыт других людей,
необходимо развивать то, что автор называет
иммерсией, а вместе с ней такие свойства, как
«возможность отдавать себе отчет в персональном искажении реальности», «искать области для
реализации возможностей больше, чем готовые
решения» или «задавать хорошие вопросы».
Есть ли в корпоративном университете вашей компании курс по умению задавать хорошие вопросы или курс прикладной иммерсии? Хм, а ведь, возможно, это именно то, что
нужно, чтобы компания стала действительно
инновационной! Причем все это даже не базовые, а, по мнению Джин Лидтки, минимально

6

Предисловие научного редактора

жизнеспособные компетенции для того, чтобы
деятельность была эффективной и каждый из
нас нашел свое место в совместной работе.
Действительно, не все мы исследователи,
и не все мы яркие креаторы. Понимание того,
какие минимально-жизнеспособные компетенции нужны на каждом этапе совместной
деятельности и к каким из них мы склонны
в большей степени, поможет в эффективном
самоопределении не только взрослым, но и тем,
кто только ищет свой путь в деятельности —
детям и подросткам.
Таким образом, Джин Лидтка выступает
здесь не как «евангелист дизайн-мышления»,

а как исследователь процесса деятельности
в целом, ее методологии и психологии, подчеркивая ее структуру, этапы и выделяя глубинные
компетенции, понимание которых поможет
нам подготовиться к будущему. А дизайн-мышление вновь становится простым и наглядным
подходом, который помогает нам познакомиться с деятельностью вообще и с современным
стандартом устойчивого и человекоцентричного процесса совместной работы.
Мария Сташенко,
научный редактор,
директор АНО «Центр дизайн-мышления»

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1

КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ МЫШЛЕНИЕ
ФОРМИРУЕТ НАС,
ПОКА МЫ ФОРМИРУЕМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Настоящий ты — это не то, из чего ты был сделан, — сказала Кожаная
лошадка. — А то, каким ты стал... Настоящим становятся не сразу —
а через долгое-долгое время… Те, кто быстро ломается, у кого много острых
углов или кто излишне хрупкий и с кем нужно обращаться деликатно,
почти никогда не становятся настоящими. Обыкновенно, когда приходит
срок стать настоящим, пушистая шерстка уже стерлась от тысячи прикосновений, глаза вот-вот оторвутся, швы почти разошлись и вообще ты
основательно потрепан… Но это не имеет значения, потому что когда ты
настоящий, тебя никто не сможет назвать уродливым. Кроме тех, кто
ничего не понимает.¹
МАРДЖЕРИ УИЛЬЯМС БЬЯНКО,
«Плюшевый кролик, или Как игрушки
становятся настоящими»

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

М

ы хотели бы начать эту книгу с радикального утверждения: трансформационная сила деятельностного мышления, или дизайн-мышления (ДМ, как мы его
с любовью называем), заключается не в том,
что она побуждает нас делать, а в том, кем она
побуждает нас стать. Как в истории с Плюшевым кроликом, ДМ дает нам шанс стать
настоящими, то есть соприкоснуться с нашим
подлинным «я», вернуть себе веру в чудо и способность к творчеству, которыми мы обладали
в детстве, но которые со временем утратили.
Способность быть практиком методологии
дизайн-мышления не зависит от того, учились
ли мы деятельностному мышлению и есть ли
слово «инновации» в названии нашей должности. Дорога открыта перед каждым из нас,
если мы готовы ступить на нее и отправиться
в путешествие. Мы становимся практиками
методологии дизайн-мышления, когда сами
создаем себя такими, какими хотим быть.
Однако нужно быть готовыми к тому, что
прежде, чем стать теми, кем мы хотели бы
стать, по дороге мы растеряем весь свой лоск:
наша «шерстка» изрядно облезет, на ней появятся проплешины и мы переживем не один
взлет и не одно падение. Но по-другому быть
не может, потому что люди, которые легко
ломаются, которым не хватает уверенности
в себе и мужества, которые слишком уязвимы и не позволяют себе мечтать, у которых
очень много острых углов и которые считают,
что познали всё, что им нужно было познать,
которые излишне хрупки и с которыми нужно
обращаться очень деликатно, которые хотят
всеми командовать и всё контролировать, —

эти люди не смогут совершить такое путешествие.
Мы написали эту книгу для тех, кто хочет
попробовать. Мы написали эту книгу, потому
что после десяти лет систематических исследований мы пришли к выводу, что отдача от
хорошо реализованного ДМ — для нас самих,
наших семей, наших соседей и наших компаний — может оказаться весьма ощутимой.
Благодаря ДМ мы становимся лучшими новаторами и лучшими людьми, а мир отчаянно
нуждается и в тех и в других.
Но это путешествие не такое беспечное, как
может показаться поначалу.
Участники однодневных хакатонов и семинаров считают ДМ делом легким. Но наши исследования показали, что преуспеть в области
ДМ непросто. Если применять его поверхностно, даже таких восхитительных инструментов,
как этнография и создание прототипов, окажется недостаточно, чтобы произошли сдвиги
в мышлении и навыках, что является залогом
ощутимых результатов. Возможно, начинающий практик методологии дизайн-мышления
скрупулезно выполняет действия согласно философии ДМ, но если его образ мыслей остался
прежним, он не сможет выйти на новые, более
глубинные уровни познания себя.
Именно становление, а не делание есть ключ
к достижению качественно новых результатов.
Становление подразумевает изменение представлений о мире и привычных правилах ориентирования в нем. Становление требует пересмотреть убеждения о себе (и о других) и избавиться
от некоторых глубоко укоренившихся страхов.
У вас не получится максимально использовать

9

10

Часть первая. Введение

ПОДЛИННОСТЬ, или АУТЕНТИЧНОСТЬ
Идея подлинности, или аутентичности,
многие годы занимает умы философов
и психологов. Для немецкого философа Мартина Хайдеггера она означала доступ к тому,
что он называл «сокрытое», то есть к нашему
высшему и лучшему «я», ожидающему своего
часа. Необходимо соблюсти определенные предварительные условия, чтобы извлечь сокрытое.
Первое условие — это голос, то есть способность выражать себя, не противореча сокровенным мыслям и чувствам.
Второе условие — активные действия.
Третье условие — признать, что эмоции влияют на самоощущение.
Хайдеггер подчеркивал, что сокрытое нельзя просто извлечь, его можно только пригласить
в подготовленное для него пространство. Поиск
нашего подлинного «я» — это процесс развития,
процесс постоянного становления. Влиятельные
специалисты по психологии развития, такие
как Фромм, Эриксон и Роджерс, подчеркивали
силу подлинности, или аутентичности, и ощутимые психологические преимущества действий,
которые основаны на верности самому себе;
при этом наиболее известна иерархия потребностей Абрахама Маслоу с самоактуализацией
на вершине. Эти теории дают полезное понимание того, что включает в себя процесс
становления и что нужно сделать, чтобы человек захотел вовлечься в этот процесс. Если
принять предложение Хайдеггера и пригласить
сокрытое, то результаты получатся поистине
трансформационные — для нас, наших клиентов, наших компаний и, вполне возможно,
для всего мира.

возможности ДМ, если просто выполнять набор
предписываемых действий; необходимо познать
ДМ на себе в полной мере. В отличие от других
подходов к инновациям, опыт использования
ДМ позволяет соприкоснуться с подлинным «я».
Вероятно, вы задаетесь вопросом: какое
отношение подлинное «я» имеет к инновациям? Оказывается, прямое. Многие преграды
на пути к созданию дивного нового будущего
лежат внутри нас. Безусловно, корпоративная
культура и modus operandi вашей компании содействуют или препятствуют развитию инноваций. Но компании и организации способны
меняться только тогда, когда меняются люди,
работающие в них. Фред Кофман и Питер Сенге так объясняют, почему многим компаниям и организациям трудно учиться новому:
«прежде чем стать компанией, которая может
учиться новому, нужно кардинально изменить
мысли и образ действия как каждого отдельного сотрудника, так и всей компании в целом».²
Как верно заметил американский ученый, статистик и консультант по менеджменту Эдвард
Деминг, «всякое изменение зависит от внутренней трансформации человека». То есть для того,
чтобы начать создавать что-то новое, нужно
научиться самому постоянно обновляться.
Возможно, мы не там ищем инновации. Или
что-то упускаем из виду. Мы смотрим вовне
себя, на внешние силы — на технологии, клиентов, другие отрасли. Все они ценны и важны.
Но не упускаем ли мы что-то значительное,
сосредоточиваясь только на том, что создано,
напрочь забывая о тех, кто это создал? Как нам
нащупать источник инноваций внутри новатора и раскрыть творческий потенциал каждого

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

из нас? Для этого нужно найти свое высшее,
лучшее «я» — то «я», которое смело задает себе
вопрос: «А что бы я сделал, если бы все было
возможно?» и которое не убежит, почуяв малейшую вероятность неудачи, но сможет отделить
свое эго от своей идеи и услышать других, а не
только себя самого.
Как ДМ может помочь нам в этом? Сначала
формируя жизненный опыт тех, кто его использует, а затем формируя то, что они создают для
других. Но чтобы путешествие прошло успешно, потребуется нечто большее, чем просто способность новаторов хорошо понимать пути их
клиентов, — для успеха потребуется осознать,
что происходит на их личном пути.
Говорят, что мы живем в «век накопленного
опыта». Накопленный опыт — это не только то,
как мы думаем; он иммерсивен и сосредоточен
на том, что мы осознаем и чувствуем. Он чрезвычайно личный и субъективный. Но чей опыт
имеет первостепенное значение при создании
чего-то нового? Большинство разговоров о ДМ
посвящено опыту клиентов, для которых мы создаем новый продукт. Тогда откуда берутся вдохновение и способность создавать новый опыт
для клиентов? Все начинается с личности новатора, с его переживаний и всех трансформаций,
через которые он прошел, с его способности
со-переживать и со-чувствовать и осмыслять
пережитое, с со-творчества и с эволюции новатора от человека знающего к человеку обучающемуся — все это подготавливает почву для того,
чтобы ДМ могло сотворить свое волшебство.
Десятилетия исследований в области обучения взрослых однозначно продемонстрировали
следующий факт: мы учимся тому, что для нас

важно. Мы учимся, потому что нам не все равно.
Человекоцентричный подход ДМ дарит нам
опыт, который важен лично нам и который
влияет на нас на глубинном личном уровне.
Помогая установить связь с подлинной версией самих себя, ДМ побуждает нас меняться.
Изменения происходят, когда мы объединяем
новые знания с желанием. Многие инновационные методологии дают новые знания — и лишь
МИР, ВРАЩАЮЩИЙСЯ ВОКРУГ НАС
Преподаватели собрались, чтобы послушать выступление одного из коллег о его исследовательской стратегии. В презентации он представил
обобщающую схему: он и тема его исследования
находились в большом круге в самом центре,
а другие преподаватели и их исследования окружали его в кругах поменьше. На какое-то мгновение в аудитории повисла гробовая тишина
и преподаватели разразились громким смехом.
Смеялись по-доброму: коллега, презентующий
свое исследование, был прекрасным человеком,
и мы уважали его работу. Но серьезно? Вот так
запросто выставлять напоказ свое эго! Самое
забавное было то, что коллега совершенно не
понимал причины нашего смеха. Наконец, один
из преподавателей радушно пояснил:
— Билл, мы просто не думали, что все вращаемся вокруг тебя.
Однако наше (невысказанное) неприятие
презентации Билла заключалось не в том,
что модель Билла была неправильной,
а в том, что каждый из нас считал, что в центре круга достойно было быть наше имя, а не
имя Билла.

11

12

Часть первая. Введение

немногие задействуют тело, разум и дух для
формирования желания, как это делает ДМ.
Не будем слишком вдаваться в экзистенциализм, но кто этот «я», до которого мы хотим
достучаться? Кто мы за пределами этого фрейдистского понимания эго и идентичности? Психолог Джером Брунер утверждал, что «самость
не явление, а точка зрения, которая объединяет
разрозненный опыт в связное повествование».
Таким образом, мы — это история, которую
мы рассказываем сами себе. Причем и наша
история, и наша точка зрения отражаются
на нашем повествовании. Как верно заметил
мастер методологии дизайн-мышления Жуан
Феррейра:3 «Это личная позиция исследователя,
которую он высказывает, пока изучает и обдумывает проблему и пока ищет оптимальные
решения и делится ими с другими людьми». Так
что совершенно естественно, что каждый из
нас является главным персонажем собственной
истории — именно мы стоим в ее центре.
Однако внутри истории о нас мы являемся
лишь частью более широкого коллективного
опыта, поскольку наша личная история тесно
переплетается с историями других людей. Сместить нас из центра нашей собственной истории — это, пожалуй, самый важный первый
шаг ДМ, благодаря которому мы сможем бросить вызов самим себе и стать кем-то новым.
Мы — часть мира, а не его центр. Как сказал
другой практик методологии дизайн-мышления Кевин Славин: «Вы не застряли в потоке
автомобилей. Вы и есть поток автомобилей».4
Если ДМ не сместило новатора из центра его
истории, то его проекты, скорее всего, будут порождать заурядные идеи и посредственные пло-

ды. ДМ по-прежнему будет казаться полезным,
однако оно не сможет породить сдвиги в индивидуальном мышлении и групповой динамике,
лежащие в основе трансформационной ценности ДМ. За те десять лет, что мы преподавали
ДМ тысячам менеджеров, инженеров, исследователей и не только, то есть тех, кто никогда не
учился деятельностному мышлению, а также за
то время, пока мы изучали проекты, реализованные в различных компаниях с помощью ДМ,
мы пришли к выводу, что полноценное (то есть
с наибольшей отдачей) использование ДМ требует от новаторов не просто смены алгоритмов
действий — оно требует создания условий, которые формируют то, кем они станут, и создания
пространства, в котором сможет проявиться
их истинное и лучшее «я». Как новаторы, так
и их руководители должны понимать, как выглядит фундамент успеха ДМ — его социальная
технология — и что он значит для создания
эффективных траекторий обучения.

ПОЧЕМУ СОЦИАЛЬНАЯ
ТЕХНОЛОГИЯ?
В наше время, услышав слово «технология», мы
думаем о компьютерах и смартфонах, поэтому
выбор этого слова может показаться странным
в отношении столь человеческого явления, о котором мы говорим. На самом же деле именно
в противопоставлении цифрового и человеческого и заключается сила ДМ! Подумайте о невероятных достижениях в области цифровых
технологий, которые мы наблюдаем за последние двадцать лет. Всего десять лет назад для

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

обеспечения вычислительной мощности новейшего айфона потребовалось бы высокое здание,
занимающее несколько городских кварталов. Но
что насчет соответствующих достижений со стороны человека? Не так впечатляют. Кажется, некоторые из «достижений», ставших возможными

благодаря цифровой революции, — твиты, текстовые сообщения и электронная почта — скорее лишают людей способности сотрудничать
и уж тем более преодолевать различия. Социальные сети являются антиподом той социальной
технологии, которая нам нужна: вместо того

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ
В данной книге отражен опыт, накопленный
более чем за десять лет изучения ДМ. В нашем
первом исследовании, проведенном более десяти
лет назад, мы задались целью изучить роль, которую операционные менеджеры крупных компаний играют в инновациях. Мы опросили более
семидесяти успешных директоров по развитию,
делая упор на конкретных практиках, которые
способствовали их успеху. Мы рассказали об этих
результатах в нашей первой книге The Catalyst:
How You Can Lead Extraordinary Growth (Катализатор: как управлять невероятным развитием).
В то время ДМ было на подъеме. По мере того
как мы изучали поведение и образ мышления
директоров по развитию, параллели между ними
и формальной методологией ДМ стали очевидными. Может ли обучение инструментам ДМ помочь менеджерам, которые в меньшей степени
интуитивно ориентированы на развитие, увидеть
новые перспективы? Мы надеялись на это тогда,
а сейчас знаем, что это возможно. В течение
следующих семи лет мы создавали базу данных
об углубленных исследованиях ДМ-проектов, находящихся в процессе реализации (о них мы
рассказали в двух наших книгах: Problem Solving
with Design Thinking (Решение задач с помощью
ДМ) и Design Thinking for the Greater Good (ДМ
во имя общего блага). Последние несколько лет

мы посвятили новой миссии: преобразовать эти
материалы и качественные результаты в количественные результаты, которые продемонстрировали бы и численно оценили влияние ДМ на
практике. Мы поделимся некоторыми из этих
результатов в главе 2.
На протяжении всего исследовательского пути
нас интересовало, как люди, не являющиеся практиками методологии дизайн-мышления, изучают
ДМ. Мы разработали методологию (Designing for
Growth (ДМ для роста) и справочник по ведению
проектов (Designing for Growth: A Field Guide (ДМ
для роста: путеводитель) и помогли тысячам людей
изучить и внедрить ДМ как лично, так и онлайн.
Момент прозрения настал, когда мы серьезно занялись формированием компетенций, а не просто
обучением инструментам и процессам ДМ. Мы поняли, что ключ к глубокому обучению заключался
в использовании инструментов и процессов ДМ,
чтобы создать определенный опыт для наших учеников. Этот опыт, как мы увидели, не только помогал развивать навыки, но и способствовал личной трансформации. Погружаясь глубже в наше
исследование, мы также поняли, что особенности
характера и предпочтения учащихся существенным образом влияли на их путь обучения, и нам
нужно было это признать и поддержать. (Об этом
вы узнаете больше в части 4.)

13

14

Часть первая. Введение

чтобы помогать нам использовать разногласия
во благо и находить более эффективные решения, они усугубляют наши различия настолько,
что добиться продуктивного (или даже просто
вежливого) разговора становится еще сложнее;
они разделяют и поляризуют.
Мы думаем, что пришло время освободить
термин «технология» от его современного толкования, «очеловечить» его и создать другой
тип технологии — той, которая содействует
сотрудничеству и способствует обсуждению
необходимых перемен, несмотря на различия
между теми, кто принимают участие в разговоре; той, которая помогает нам увидеть
лучшее в нас самих (а не худшее), потому что
создает пространство для уважительных и инклюзивных разговоров, в которых мы можем
открыть друг другу сокрытое в нас. Чем больше
вокруг искусственного интеллекта, тем важнее
не терять связь с тем, что делает нас людьми.
Признание такой человеческой составляющей не является отказом от технологий: человек дополняет технологии. Слово «технология»
происходит от греческого слова, означающего
«учение об искусстве», и обозначает набор приемов, навыков и процессов для преобразования
знаний в практические результаты. Таким образом, понимание инноваций как глубоко личного
и социального процесса, которому сопутствует
потребность в социальной технологии, связывает их с человеческими эмоциями, со сложными
взаимодействиями людей и с тем, как в результате этих взаимодействий находятся лучшие
решения. Это слово подчеркивает потребность
в человекоцентричном наборе инструментов
и процессов, которые способствуют вовлечен-

ности каждого человека, сопереживанию, сотрудничеству и производительности.
Такая человекоцентричная технология
должна быть обучаемой и масштабируемой.
Только при этом условии она сможет совершить
для инноваций то, что всеобщее управление
качеством (ВУК) сделало для качества в 1980-х
и 1990-х годах: она будет побуждать людей на
всех уровнях в иерархии компании принимать
участие в воплощении абстрактной концепции
на практике. Для инноваций ДМ — это эквивалент ВУК. Практикуемое самыми разными
организациями (международными корпорациями, стартапами, правительственными учреждениями, больницами и школами), ДМ делает
возможными те же изменения в области инноваций, которые ВУК сделало в области качества. Речь идет о демократизации инноваций
и распознавании скрытых возможностей не
только для того, чтобы найти новые источники
ценности, которые высшее руководство просто
не видит, но для того, чтобы исследовать новые
грани самих себя. Собственная трансформация
является предпосылкой трансформации других.
Дабы нас не обвинили в проповедовании
нью-эйдж нарциссизма во имя инноваций, мы
будем вести разговор о ДМ в самых прагматичных терминах и докажем, что ДМ способствует
успеху в бизнесе. Он — эффективный, результативный и одинаково выигрышный как для
компаний, так и для отдельных лиц. Итак, давайте рассмотрим, что движет принципиально
новым потенциалом ДМ. Для этого мы будем
изучать результаты, которые инновации должны
приносить компаниям, советы лидерам компаний, как достичь этих результатов, и сложности,

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

с которыми они сталкиваются в своем стремлении. Затем мы более подробно рассмотрим, как
социальная технология ДМ не только помогает
новатору установить более глубокую связь с собственным «я», но и эффективно устранить препятствия на пути к инновациям, создаваемым
организационной структурой компании.

СПИСОК ПОЖЕЛАНИЙ
К ИННОВАЦИЯМ
Подумайте, каких масштабных результатов
компании ожидают от инновационных процессов, то есть каков их список пожеланий к инновациям. В нашем списке четыре простых и понятных пункта. Мы хотим, чтобы инновации:
1. Предоставляли нам выбор, который создаст большую ценность на настоящий
момент.
2. Снижали риск и стоимость инновационных
усилий.
3. Увеличивали вероятность того, что новые
идеи действительно будут реализованы.
4. Делали наш выбор оптимальным в долгосрочной перспективе, добиваясь того, чтобы
отдельные лица и компании легче приспосабливались к изменяющемуся миру.
Иногда нам приходится довольствоваться
только одним или двумя пунктами, но в идеале
мы хотели бы, чтобы все наши пожелания исполнились. Исполнение каждого из них сопровождается сопутствующим набором проблем.
Давайте рассмотрим их более подробно.

Начнем с очевидного: мы ожидаем, что
наши инновационные процессы предоставят
нам более удачный выбор, то есть тот выбор,
который повышает ценность как для самой
компании, так и для тех, для кого мы разрабатываем продукт или услугу. Благодаря этому
выбору мы сделаем жизнь наших клиентов
лучше при помощи полезных и разнообразных
продуктов, услуг и опыта. Мы преднамеренно
хотим сделать упор на «создании ценности»,
а не на «новизне». Творцы гонятся за новизной
ради самой новизны, а мы заботимся о полезности. Мы знаем, что результаты, которые имеют
значение, часто не являются новшествами:
они — сумма рекомбинаций уже существующего или заимствованного опыта. Например,
колесики на чемоданах: две составляющие —
колесики и сумки существовали тысячи лет,
но только в 1970 году их объединил один умелец, который расстраивался, потому что у его
семьи не получалось путешествовать налегке.
А теперь представьте свой следующий забег
в аэропорту без чемодана на колесиках. Именно
это и есть создание ценности, а не новизны.
Увеличение ценности для тех, для кого мы
разрабатываем продукт или услугу, начинается
с постановки правильных вопросов. Так много
возможностей реализовать инновации упускается на самом старте, когда мы спешим решить
очевидную проблему. Неудивительно, что, мирясь со стандартным определением проблемы,
мы обычно находим очевидные решения. Задавать более интересные вопросы — или ставить
очевидные вопросы под сомнение — хорошее
начало для поиска оптимального выбора. Но
возникает дилемма: как заставить ориентиро-

15

16

Часть первая. Введение

БРОДВЕЙСКИЙ МЮЗИКЛ «ГАМИЛЬТОН»
Одним из наших любимых примеров силы рекомбинации существующих элементов для создания
чего-то совершенно нового является бродвейская
сенсация «Гамильтон». Каждый составной элемент «Гамильтона» существует уже давно:
ƒ

Истории отцов-основателей США восходят
к Джорджу Вашингтону и его вишневому
дереву.

ƒ

Бродвейский мюзикл зародился в 1857 году.

ƒ

Официальный год рождения хип-хопа —
1973, то есть даже ему около пятидесяти
лет. Другие источники вдохновения, такие
как джаз и ритм-энд-блюз, существуют еще
дольше.

По отдельности ничего нового… но сложите их
вместе — и произойдет волшебство. Мюзикл
Лин-Мануэля Миранды, основанный на жизни Александра Гамильтона (одного из самых
малоизвестных отцов-основателей), стал крупнейшим бродвейским феноменом за последние
десятилетия и привел в восторг совершенно
новую аудиторию, которая раньше мало интересовалась Бродвеем (или историей). В чем
секрет? В творческой рекомбинации существующих элементов.

ванных на действия людей, жаждущих немедленно
получить ответы, думать над постановкой правильных вопросов? Мы также повысим качество
решения, если лучше поймем тех, для кого разрабатываем продукт или услугу. Однако это,
в свою очередь, ведет к другой дилемме: люди
редко знают, чего хотят, пока не увидят это

своими глазами. Третий путь к улучшению решений лежит в разнообразии: привлечение других
умов к генерированию идей ослабляет влияние
наших личных ментальных шор и помогает нам
работать сообща, чтобы найти лучшие, более эффективные решения. Но и здесь есть загвоздка:
если между людьми есть различия, обсуждения
могут скатиться в споры о том, чья идея лучше.
Перейдем к следующему пункту из нашего
списка пожеланий — снижение рисков и стоимости наших усилий по реализации инноваций.
В мире инноваций действуют законы физики,
отличные от обычных: неопределенность — это
такая же неизбежная сила при реализации
инноваций, как гравитация на Земле. Хотя по
природе нам свойственно всеми силами избегать риска, такое избегание — верный путь
к дорогостоящим неудачам. Риск существует,
признайте это и активно управляйте им. Совершение оптимального выбора (см. пункт № 1 из
списка пожеланий) — хорошая отправная точка,
но что значит «оптимальное» в мире, в котором
царит неопределенность? Оптимальный выбор
подразумевает создание и ведение портфолио
вариантов. Однако нас учили, что возможен
лишь один правильный ответ, поэтому двигаться вперед, вооружившись сразу несколькими
идеями, «неэффективно». Но мы также знаем, что
остановить идею почти так же сложно, как и запустить ее. Наши идеи — это наши дети, и мы
не сможем «назвать собственного ребенка уродливым» (как сказал некий менеджер, принимавший участие в одном из наших исследований).
Как же узнать, какие идеи оставить, а какие назвать уродливыми? Экспериментируя, конечно!
Нам необходимо сосредоточиться на проведении

КАК ВОПЛОТИТЬ ПОЖЕЛАНИЯ ИЗ СПИСКА В ЖИЗНЬ
Пожелания

1. Оптимальный
выбор

2. Снижение
риска/
стоимости

Советы

Стандартные
решения

Подводные камни

Начните с лучших определений
проблемы

Уделите больше
времени пониманию
проблемы

Ориентированные на действие
люди спешат с ответами

Выдвигайте
лучшие идеи

Выработайте более
глубокое понимание
потребностей тех,
для кого разрабатываете продукт или
услугу

Люди, для которых мы разрабатываем продукт или услугу,
не знают, чего хотят

Принимайте во внимание больше точек
зрения

В команде назревает конфликт

Будьте готовы развить много идей

Большое количество идей кажется «неэффективным»

Будьте готовы отказаться от многих
идей

Трудно подавить свое эго и «назвать собственного ребенка уродливым»

Сгенерируйте
несколько идей

Когнитивные искажения делают
нас плохими экспериментаторами

Оставляйте
хорошие идеи
и отбрасывайте
плохие

Проводите эксперименты

3. Увеличение
вероятности
реализации
идеи

Действия коман­
ды скоординированы, и все
преданы делу

Поднимайте эмоциональную вовлеченность

Эмоции берут верх над разумом
при тестировании

4. Повышение
приспособляемости индивидуума и компании

Задействуйте
«разведку
на местах»

Локализованное
управление инновациями

Хаос и несогласованность из-за
слишком большого количества
«нянек»

Неудачи рассматриваются не как
урок, а как некомпетентность

18

Часть первая. Введение

быстрых и дешевых экспериментов, чтобы отсеивать неудачные идеи. Но нас не учили проводить успешные эксперименты, и поэтому мы позволяем неосознанным предубеждениям портить
эксперименты. Даже если наши эксперименты
удачны, наша культура сбивает нас с толку: поддержка идеи, которая провалилась в результате
эксперимента, в большинстве компаний скорее
будет расценена как некомпетентность, а не как
успешный эксперимент.
Далее в нашем списке пожеланий — увеличение вероятности успешной реализации новых,
улучшенных идей. Наши исследования показали, что недостатка в советах нет: нам нужны
преданные делу люди, которые будут действовать скоординированно и сообща. Для перемен необходимо привлечь эмоции, а не только
разум. Желание, говорят нам психологи, является более сильным мотиватором изменения
поведения, чем цели и задачи. Но не мешают
ли эмоции объективности, необходимой для
проведения экспериментов, о которых мы только что говорили? Когда новаторы влюбляются
в свои идеи, а эмоции берут верх над разумом
во время тестирования, тогда жди беды.
Наконец, последний пункт из нашего списка
пожеланий достижим труднее, чем предыдущие три, но при этом он более важен для долгосрочного выживания компании: сделать так,
чтобы мы и наши компании легче приспосабливались к происходящим изменениям. Разумеется,
хорошее понимание потребностей клиентов
(№ 1) и экспериментирование (№ 2) помогают достичь этой цели, но этого недостаточно.
Всемогущие лидеры компаний гарантируют
успех в стабильном и предсказуемом мире, но

в хаотичном и запутанном мире побеждает
разведка на местах. Однако такая разведка
эффективна только при местной автономии.
Совместно разведка на местах и местная автономия делают возможными несколько подходов к реализации идей и создают большее
разнообразие внутри компании — и это прекрасно. В дарвиновской гонке за выживание
наиболее приспособленных видов большее разнообразие в генофонде способствует успешной
адаптации. Когда преобладает стабильность,
снижение разнообразия для повышения эффективности действительно работает, но при
высоком уровне неопределенности увеличение
разнообразия максимизирует приспосабливаемость. В этом новом мире успеху содействует
именно разнообразие заточенных под местные
особенности решений, которые проверяются путем экспериментов, а затем поступают
в общий доступ, чтобы разные регионы могли
учиться друг у друга. Обширные связи повышают приспосабливаемость. Но не приведет
ли такое местное самоуправление к хаосу, ведь
каждый пойдет своим путем?
Итак, у нас есть список однозначных пожеланий и множество советов, как их воплотить,
но на пути к воплощению каждого пожелания
мы наталкиваемся на ряд проблем, которые
должны преодолеть в первую очередь. Кто обвинит лидеров компаний в том, что они стараются
осуществлять максимум контроля, повышая
эффективность и насаживая исключительно
рациональное мышление, хотя исследования
говорят нам, что попытки усилить контроль
выходят боком?5 Как мы можем реализовать
новые способы мышления и поведения без

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

новых инструментов? Достижение, казалось
бы, простых результатов инноваций из нашего
списка: существование оптимального выбора,
снижение риска, повышение реализуемости
идей и приспосабливаемости компаний и отдельных личностей, а также преодоление сопутствующих подводных камней — невозможно,
если не признать существование человеческого
фактора. Обратите внимание, что все вызовы
на пути к успешным инновациям носят человеческий, а не технический характер, поэтому для
их решения нам нужны новые социальные технологии. Намекаем: деятельностное мышление.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРАКТИКИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТНОГО
МЫШЛЕНИЯ
В главе 2 мы рассмотрим, как ДМ помогает
преодолеть каждый из обозначенных нами
подводных камней. Но сначала нам нужно
вернуться немного назад и взглянуть на ключевые практики, которые входят в определение
ДМ, — задача не так проста, как кажется,
поскольку нам доступно поразительное множество различных моделей. Некоторые разработаны консалтинговыми фирмами, другие —
университетами (включая наш родной), есть
и такие, которые создали сами компании. Так
много моделей, так мало времени! Но вот вам
хорошая новость: несмотря на использование
разных терминов и моделей, наше исследование показывает, что все мы говорим практически об одном и том же. По сути, существуют
пять ключевых практик.

ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ПРАКТИК
1. Развивайте глубокое эмпатическое понимание
потребностей и контекста тех, для кого (и с кем)
вы разрабатываете продукт или услугу.
2. Собирайте разнородные по составу команды.
3. Выработайте несколько решений — осязаемых и поддающихся тестированию.
4. Поощряйте разговоры, которые стимулируют
диалог, а не дебаты.
5. Разрабатывайте структурированный и упрощенный процесс.

ПРАКТИКА № 1
Развивайте глубокое, эмпатическое
понимание потребностей и контекста
тех, для кого (и с кем) вы разрабатываете
продукт или услугу
Неудивительно, что в основе ДМ лежит стремление развить более глубокое понимание контекста заинтересованных сторон, особенно
тех, для которых мы разрабатываем продукт
или услугу. Это стремление проявляется в целеноправленном развитии эмпатии к заинтересованным сторонам, для которых создается
продукт или идея, и использовании множества
этнографических инструментов для получения
более обоснованных выводов, благодаря которым мы можем переосмыслить определение
проблемы и найти лучшие решения. Вместо
того чтобы полагаться исключительно на количественные данные, такие как опросы и анализ
рынка, ДМ серьезно интересуется подробностями жизни людей и их неудовлетворенными

19

20

Часть первая. Введение

потребностями. Такая погоня за глубинным
пониманием неудовлетворенных потребностей
предшествует погоне за решениями, при этом
мышление новаторов меняется с эгоцентрического на эмпатическое.
ПРАКТИКА № 2
Собирайте разнородные
по составу команды
Другая ключевая практика — использование разнородных по составу команд. Вовлечение в обсуждение разных точек зрения имеет большое количество преимуществ. Разные люди привносят
новые данные и способы рассмотрения проблемы, которые помогают генерировать оригинальные знания и решения. Также требуются новые
способы организации совместной работы, чтобы
члены команды могли максимально использовать все преимущества различий между собой.
Но какого рода разнородность необходима? Наш
любимый совет исходит от биологов-эволюционистов, которые выступают за то, что они называют необходимым разнообразием видов: оно
достигается тогда, когда репертуар доступных
ответов (зависящих от того, кто в вашей команде)
соответствует сложности вашей проблемы.
ПРАКТИКА № 3
Выработайте несколько решений —
осязаемых и поддающихся тестированию
Создание и тестирование нескольких решений
способствует обучению в действии, что является еще одним отличительным признаком

успешного ДМ. Выделяют три ключевых компонента этой практики: (1) создание портфеля
возможных решений, а не одного «истинного»
решения; (2) рассмотрение этих потенциальных
решений как гипотез, подлежащих тестированию в действии посредством итераций и получения обратной связи от заинтересованных
сторон; и (3) создание прототипов для поддержки проведения тестирования. Успешное обучение в действии также требует формирования
нового мышления, которое способно преодолеть
базовые человеческие страхи перед неудачей.
ПРАКТИКА № 4
Поощряйте разговоры, которые
стимулируют диалог, а не дебаты
Диалог занимает центральное место в создании инноваций, потому что знания накапливаются путем социального взаимодействия
и обсуждения. Диалог происходит тогда, когда
люди говорят с нами, а не нам. Как понять, что
разговор успешен? В ходе такого разговора
не принимаются очевидные и стандартные
определения проблемы, разговор не переходит
в дебаты и не сосредоточивается на вариантах,
очевидных уже в начале процесса. Вместо этого
определение проблемы рассматривается как
гипотеза, а участники стараются понять, а не
спорить ради отстаивания собственной точки
зрения. Участники пытаются найти решения
в процессе процесса. Поскольку нас поощряли
за активные дебаты, а не за мирное обсуждение
(была ли в вашей школе команда по диалогу
в дополнение к команде по дебатам? Полагаем,
что нет...), нам нужны новые правила, чтобы

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

разговоры оставались продуктивными и в них
были вовлечены все участники.

ПРАКТИКА № 5
Разработайте структурированный
и упрощенный процесс
Наличие структурированного процесса, в идеале
с поддержкой в виде наставничества, является
ключом к тому, чтобы помочь изучающим ДМ
комфортно опробовать новые способы мышления и поведения, которые необходимы для
успешной реализации ДМ. Идея жесткого структурирования творческих процессов может показаться нелогичной, но правильная структура
не сдерживает творческий потенциал людей,
а, наоборот, высвобождает его. Предыдущие
четыре практики: понимание потребностей пользователей, формирование разнородных по составу команд, выработка нескольких решений
и поощрение диалога — гораздо труднее выполняются без определенных инструментов и методов. Такие мероприятия, как этнографические
исследования и наблюдения за пользователями

в их естественном окружении, глубокое осмысление их точки зрения, совместное творчество
с заинтересованными сторонами посредством
диалога, а также планирование и проведение
экспериментов, чужды большинству тех, кто
не практикует методологию дизайн-мышления.
Структурированные процессы ДМ позволяют
им чувствовать себя в безопасности. Наличие
простых и внешне нехитрых шаблонов помогает
людям легче вступать в обсуждение изменений,
которым они иначе противились бы, и повышает их уверенность в собственной творческой
силе и производительности. Обученные практики методологии дизайн-мышления могут счесть
структурированные процессы сдерживающими
и отталкивающими, но остальным они нужны!
Цель такой структуры — простые правила, которые направляют обсуждение инноваций к более
продуктивным результатам. Большинство из
нас боятся совершить ошибку, поэтому скорее
предпочтут ее избежать, чем попробовать что-то
новое: мы выбираем бездействие, а не действие,
если наш выбор чреват провалом. Но инновации
без действий невозможны. Структурированный
ДМ побуждает людей пытаться.

ПРОЦЕСС ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ЦИКЛОМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ОПРЕДЕЛЕННЫМ НАБОРОМ ЭТАПОВ
ТЕСТИРОВАНИЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ

Сбор данных

Выявление инсайтов

Формулировка
критериев

Генерация идей

Прототипирование

Эксперимент

21

22

Часть первая. Введение

КАК РАБОТАЕТ СОЦИАЛЬНАЯ
ТЕХНОЛОГИЯ ДМ
Как благодаря ДМ новые способы мышления
и поведения становятся безопасными, а новаторы находят свое подлинное «я» на пути к улучшению показателей деятельности компании? Сначала оно предлагает новаторам определенный
и знакомый набор действий: собрать данные,
проанализировать информацию, установить
критерии проектирования, сгенерировать идеи,
создать прототипы и провести эксперименты.
Эти, казалось бы, простые действия ДМ являются фундаментом личной трансформации
новатора: они создают личный опыт, который
новатор проживает. Такой опыт, порожденный
действиями ДМ, в конечном итоге меняет самих
новаторов, а не только то, что они производят.
Мы не обязательно учимся на собственном
опыте. Зачастую мы бродим по нему, не меняя
привычного образа мышления, и остаемся теми,
кем были в начале. Большинство думают, что
путь новатора, совершающего действия ДМ,
прост и линеен, что он состоит из серии шагов,
совершаемых для достижения результатов, которые зависят от потребностей пользователей
и проверяются на рыночную жизнеспособность.
Но когда новаторы не просто «делают», а в полной
мере проживают ДМ, их путь становится гораздо
более интроспективным и вовлеченным. Чтобы
измениться и глубоко погрузиться в обучение,
наш опыт должен быть, по словам педагогановатора Джона Дьюи, «научающим», то есть
он должен быть структурированным и сочетать
действие и рефлексию. В ДМ сбор данных — это
обучающий этап иммерсии в жизнь пользова-

телей, меняющий систему координат новаторов
и задействующий их эмоции, чтобы помочь новаторам увидеть новые возможности и использовать их, а также сделать командную работу более
эффективной. Достижение инсайтов — это этап
смыслотворчества, во время которого объемные
данные преобразуются в новые знания и пробуждаются энтузиазм и эмоциональная сопричастность. Установление критериев совместной
деятельности — это этап согласования с другими
заинтересованными сторонами того, что действительно важно в будущих проектах, какими бы
они впоследствии ни оказались. Коллективная
генерация идей — это этап зарождения, в ходе
которого совместно разрабатываются решения
более высокого порядка. Создание прототипов —
это этап воображения, на этой стадии новаторы
работают над тем, чтобы сделать идеи реальными
как для своей команды, так и для заинтересованных сторон. Планирование и проведение экспериментов — это этап обучения через действие,
помогающий новаторам пройти трудный путь от
человека знающего к человеку обучающемуся.
Социальная технология ДМ побуждает новаторов подвергать сомнению свои предположения, менять свое мышление и осваивать
новые навыки. Так новаторы становятся более
аутентичными версиями себя — любопытными,
осознающими свои предубеждения, готовыми
творить и способными интересоваться и удивляться. Описанные выше этапы взаимосвязаны и перетекают один в другой. По мере того
как новаторы отваживаются «делать» то, что
предполагает каждый последующий этап, они
становятся ближе к тому, чтобы раскрыть свой
потенциал. Каждый опыт обладает колоссальной

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

силой, поскольку имеет научающий эффект: этапы выстроены в такой последовательности, что
их воздействие со временем нарастает и накапливается. Каждый опыт требует как действия,
так и рефлексии. И в результате он служит толчком для кардинальных сдвигов и в мышлении,
и в наборе навыков. Его человекоцентричность
создает пространство для познания своего лучшего «я». При этом меняется то, кем являются
новаторы: они становятся более эмпатичными,
уверенными в себе, готовыми сотрудничать
и учиться через действие. Наступает кульминация социальной технологии ДМ: личная трансформация новатора совершается через процесс
«делаю — проживаю опыт — становлюсь».
Когда мы глубоко погрузились в то, как эта
модель «делаю — проживаю опыт — становлюсь» выглядит на практике, мы совершен-

но случайно открыли для себя руководящие
принципы эрготерапии (ЭТ): делать — быть —
становиться. Опытный эрготерапевт (спасибо,
К.!) помог нам увидеть параллели с ДМ. Как мы
узнали, основное внимание в работе эрготерапевта уделяется не только лечению заболевания
пациента, но и восстановлению утраченной
идентичности, которая зачастую сопутствует
заболеванию. Тщательно спланированные мероприятия (процесс деятельности) помогают
пациенту вернуть веру в собственные силы
и чувство собственного «я» (процесс проживания), что дает ему возможность почувствовать себя частью внешнего мира и построить
для себя новое будущее (процесс становления). Многофункциональная команда специалистов — медицинский персонал, психологи
и эрготерапевты — работает сообща, чтобы

ПРОЦЕСС ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОРОЖДАЕТ ОПЫТ, КОТОРЫЙ СПОСОБСТВУЕТ
ЛИЧНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
ТЕСТИРОВАНИЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ

Сбор данных

ПРОЦЕСС
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Фокусировка
на инсайтах

Формулировка
критериев

ОПЫТ

ИММЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

СОГЛАСОВАНИЕ

Генерация идей

ЗАРОЖДЕНИЕ

Прототипирование

ВООБРАЖЕНИЕ

Эксперименты

ОБУЧЕНИЕ
ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

23

24

Часть первая. Введение

реализовать план обследования и лечения, принимая во внимание элементы поставленной
цели, окружения пациента и его личности,
формирующие пациента и влияющие на него.
Эрготерапевтические мероприятия должны
ставить перед собой «правильную» задачу: не
слишком сложную, но и не слишком легкую.
Иначе пациент потеряет интерес к лечению.
Это заставляет задуматься о тех частях
нашей личности, которые мы растеряли еще
до того, как пришли работать в компанию:
творческого бесстрашного ребенка, которым
мы когда-то были, и многогранную эмоциональность, которую мы пока сохранили, но
о которой сейчас знают только наши домашние и близкие друзья. Мы поняли, что процесс
восстановления утраченного «я», который применяется в ЭТ, идеально подходит для пути новатора. То, что многие из нас потеряли — и что
ДМ может помочь нам обрести вновь, — не
просто уверенность в собственных творческих
силах. Возможно, мы даже сможем вернуть себе
ощущение чуда, которое присуще детям. Об
этом нам рассказал один знакомый новатор:
Когда мы становимся старше и вроде бы
мудрее, мы теряем детскую способность
удивляться и воображение. Мы подавляем их
логикой, анализом и любыми формами «правильности». Стоит остановиться и спросить
себя: «А что, если бы все было возможно?»,
чтобы возродить эту способность, — и может случиться что-то невероятное.
Наша книга рассматривает, каким образом на
каждом этапе опыта успешно реализованное

ДМ побуждает новаторов привнести свое более
аутентичное «я» в создание инноваций. В главе 2 мы поговорим о компаниях и организациях
и проведем анализ недавних исследований,
которые демонстрируют, почему ДМ работает
и помогает воплощать пожелания к инновациям из нашего списка. Далее мы сфокусируемся
на отдельной личности. В главах с 3-й по 9-ю
мы опишем путь новатора и виды изменений
в образе мышления и наборе навыков, которые
открываются на каждом этапе, и исследуем
новые модели поведения, связанные с переходом от новичка к профи. В главах с 3-й по 6-ю
(часть 2) мы расскажем о фазах совершения
открытий, возникающих в течение так называемого сбивчивого начала цикла разработки
нового продукта ДМ. В главах с 7-й по 9-ю
(часть 3) мы проведем анализ сложных закулисных процессов, связанных с тестированием.
В части 4 мы рассматриваем, как разные
люди проходят личный путь к становлению.
Не все новаторы проходят один и тот же путь:
люди с разными потребностями и предпочтениями идут разными дорогами. В отличие от
поверхностного подхода углубленный подход
к совместной разработке, в принципе, дается
нелегко, однако для некоторых людей навигация по определенным этапам проходит проще,
чем для других. Многие из наших читателей
уже знакомы с идеей существования различных
путей новатора на примере двух персонажей —
мы назвали их Джефф и Джордж.
Джефф и Джордж были архетипами, которые мы создали, чтобы проиллюстрировать
различия в мышлении и опыте менеджеров,
с которыми мы работали. По мере продви-

Глава 1. Как ДМ формирует нас, пока мы формируем ДМ

жения нашего исследования мы смогли точнее определить, как более глубокие различия
в личности формируют разные пути обучения
ДМ. В части 4 вы познакомитесь с четырьмя
различными типажами, которые мы разработали на основе нашего опыта преподавания
ДМ тысячам людей. Понимание различных
путей, по которым идут эти четверо, имеет
решающее значение для новаторов, работающих в разнородных по составу командах,
а также для лидеров и преподавателей, заинтересованных в лучшей поддержке людей
в процессе обучения.
Наконец, в части 5 мы сосредоточимся на
том, чтобы помочь вам оценить и ускорить прогресс на вашем собственном пути освоения ДМ,
а также на пути вашей компании.

25

ДЕЛАЮ — ПРОЖИВАЮ — СТАНОВЛЮСЬ В ЭТ
ИСТОРИЯ ТИМА
Тим страдал шизофренией, и ему не хватало базовых жизненных навыков самообслуживания.
Работая с эрготерапевтом, он решил научиться
готовить. Он выбрал воскресное жаркое. Это
блюдо было хорошей отправной точкой: рецепт
был не слишком сложным, безопасным с точки
зрения приготовления и имел символическую
ценность как культурно значимый семейный
ритуал. Приготовление жаркого (делать) укрепило веру Тима в собственные силы (быть) и помогло найти связь с традициями внешнего мира
(становиться). Успех придал уверенности Тиму
двигаться дальше в своем стремлении овладеть
навыками самообслуживания.

ПУТЬ «ДЕЛАЮ — ПРОЖИВАЮ — СТАНОВЛЮСЬ»

Сбор данных

Я ПРОЖИВАЮ

Я ДЕЛАЮ

Фокусировка
на инсайтах

ИММЕРСИЯ

Я СТАНОВЛЮСЬ

Эмпатичным
и любопытным

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

Уверенным в себе
и вдохновленным

Формулировка
критериев

СОГЛАСОВАНИЕ

Генерация идей

ЗАРОЖДЕНИЕ

Готовым
Способным
совместно творить
сотрудничать
и принимать различя
и ориентированным
на пользователя

Прототипирование

ВООБРАЖЕНИЕ

Способным
претворять
идеи в жизнь

Эксперименты

ОБУЧЕНИЕ
ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

Гибким и умеющим
приспосабливаться

ДЖЕФФ И ДЖОРДЖ
Джефф и Джордж — наши старые друзья, они
с нами с тех пор, как мы опубликовали первую
книгу об инновациях более десяти лет назад.
Каждый из них представляет собой собирательный образ многих людей, с которыми мы беседовали во время нашего исследования. Джефф
и Джордж отражают для нас два весьма разных
подхода к инновациям и развитию. Джордж,
успешный менеджер, сталкивается с неизбежной
при реализации инноваций неопределенностью.
Джордж — перфекционист, который сильно переживает из-за ошибок и проживает свою жизнь,
стараясь их избежать. Поскольку шаг в неопределенность логически ведет к совершению большого количества ошибок, Джордж избегает его,
а вместе с ним избегает любого нового опыта.
Джефф, напротив, готов совершать ошибки. Для
него успех неразрывно связан с обучением. Поскольку обучение происходит только тогда, когда
мы отходим от привычного, Джефф принимает
неопределенность, которая неизбежно сопутствует новому опыту.
Такие различия в мышлении определяют разное отношение к инновациям. Джефф проявляет
глубокий и личный интерес к своим клиентам
как к людям, а не как к демографическим или
маркетинговым категориям. Для него в приори-

тете — улучшить их жизнь, а не только продать
товар. Эмпатия в сочетании с обширным опытом
помогают Джеффу видеть возможности, которые
упускают другие. Продвигая свои идеи, Джефф
никогда не кладет все яйца в одну корзину;
вместо этого он применяет экспериментальный
подход, который заключается в создании портфолио идей и решений. Джордж, напротив, хоть
и заботится о своих клиентах, в основном нацелен
только на продажу им собственного товара и его
не интересует ни их жизнь, ни их потребности.
Джордж делает ставку на гораздо более традиционный аналитический подход, пытаясь найти,
а затем однозначно доказать с помощью данных
единственный правильный ответ.
Подход Джорджа, хотя и успешен в стабильном мире, неэффективен, когда окружающая
среда становится неопределенной и труднопредсказуемой, тогда как Джефф интуитивно обладает мышлением и навыками, необходимыми для
достижения успеха. Но в этом мире нам нужны
Джорджи: их привычный подход к работе помогает в любом диалоге об инновациях, особенно при
тестировании. Хорошая новость: естественные
наклонности Джеффа идеально сочетаются с инструментами деятельностного мышления, которым
мы можем научить Джорджа.

ГЛАВА 2

ПОЧЕМУ ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ
МЫШЛЕНИЕ РАБОТАЕТ
В главе 1 дан список пожеланий компаний и организаций к инновациям и проблемы, связанные с воплощением этих пожеланий.
В этой главе мы хотим вернуться к нашему списку и более системно
рассмотреть и сами проблемы, и способы их преодоления с помощью ДМ.
ПУНКТ № 1 ИЗ СПИСКА ПОЖЕЛАНИЙ
Оптимальный выбор
Совет, как иметь возможность совершать оптимальный выбор, из главы 1 состоял из трех частей — каждая сопровождалась собственной
дилеммой, которую нужно было разрешить: (1) уделите больше времени
пониманию проблемы и не спешите ее решать, — однако менеджеры,
ориентированные на действия, как раз таки хотят поскорее избавиться
от проблемы и потому спешат с ее решением; (2) узнайте потребности
людей, для которых проектируете продукт или услугу. Но люди порой
и сами не знают, чего хотят, и потому не могут сформулировать свои
желания; и (3) принимайте во внимание разнообразные точки зрения,
хотя такой подход нередко чреват конфликтами в команде, что отражается на качестве решений. Все эти проблемы можно предотвратить,
если использовать ключевые практики ДМ.
Во-первых, структура ДМ удерживает людей внутри проблемы, чтобы
они смогли собрать данные о текущей ситуации и контексте, прежде
чем перейти к генерированию идей. При этом ДМ использует наше
естественное любопытство к другим людям, чтобы пробудить в нас

28

Часть первая. Введение

увлеченность этапом совершения открытий.
Во время сбора данных применяется еще одна
важная практика ДМ — фокусирование на
нуждах клиентов. Такое фокусирование включает в себя задействование этнографических
инструментов и инструментов глубокого погружения в опыт клиента, призванных не спрашивать клиентов о том, чего они хотят, а обращать
внимание на их действия, чтобы нащупать то,
в чем они нуждаются и что затрудняются сформулировать. Такой акцент на потребностях
клиентов минимизирует конфликты в команде,
давая участникам общее направление и согласованные критерии совместной деятельности. Наконец, упор ДМ на диалоге дает набор
правил, которых следует придерживаться во
время разговора: например, высказываться по
очереди, слушать с целью понять и обдумывать
возможности. А следовательно, самые непохожие друг на друга люди могут максимально
использовать свои различия, чтобы найти лучшие решения, чем те, которые пришли в голову членам команды еще до начала разговора.
ДМ намеренно замедляет весь процесс, чтобы
способствовать индивидуальному обучению
и рефлексии, а также совместному поиску оптимальных решений.
ПУНКТ № 2 ИЗ СПИСКА ПОЖЕЛАНИЙ
Снижение риска и стоимости инноваций
Советы по достижению этого пункта в главе 1
сосредоточены на двух важнейших действиях:
генерировании нескольких идей вместо одной «лучшей» и последующем их отсеивании
посредством тестирования с привлечением

клиентов. Однако это палка о двух концах:
если говорить о множестве идей, нам может
показаться неэффективным продолжать генерировать идеи, раз мы уже нашли хорошее
решение на ранней стадии. Новаторы вообще
с трудом избавляются от своих идей и не горят
желанием признавать собственных «детей» некрасивыми. Что же касается экспериментов, то
когнитивные искажения делают большинство
из нас плохими экспериментаторами. К тому
же мы функционируем в корпоративной культуре (и часто имеем отличный образ мышления), которая нередко наказывает нас, если
выдвинутая нами идея оказалась неудачной,
поэтому-то новаторам трудно воспринимать
провал идеи как урок, и они склонны считать
ее ошибкой. ДМ решает эти вопросы на нескольких уровнях. Давайте начнем с того, что
вернемся назад, посмотрим на хорошо изученную тему человеческих ошибок с другого
ракурса и поговорим о том, как они мешают
делать правильный выбор.

ИСТОЧНИКИ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ
Ученый-кибернетик Ранульф Гланвилл однажды сказал: «...смиритесь с тем, что у вас случаются ошибки. Их просто не может не быть.
Вопрос не в том, чтобы все делать исключительно без ошибок, а в том, чтобы осознать,
что прежде, чем мы что-то сделаем правильно,
мы не раз ошибемся».6 Если глубже погружаться в проблемы, возникающие при управлении
ошибками, стоит обратиться к работам психологов, которые долгое время изучали процесс

10 ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ, КОТОРЫХ НУЖНО ОСТЕРЕГАТЬСЯ7
1. Предвзятость суждений о будущем: новаторы
проецируют настоящее на будущее, в результате появляются предсказания, переоценивающие степень сходства будущего с настоящим.
Такое проецирование мешает представить себе
новое будущее, препятствует рождению новых
идей и снижает уверенность в том, что эти
новые идеи станут успешными.
2. Разница между спокойствием и возбуждением: эмоции новатора влияют на то, как он
оценивает значимость своей идеи. (Он либо
недооценивает, либо переоценивает ее.) Как
следствие, невозможно точно определить, на
сколько эта идея ценная и как другие люди
(да и сам новатор) отнесутся к ней в будущем,
когда их эмоциональное состояние изменится.
3. Разница между эго и эмпатией: новаторы
часто не видят разницы между тем, что ценят
они, и тем, что ценят другие, и проецируют свои
мысли и предпочтения на окружающих. В итоге
они создают идеи, которые им кажутся значимыми, а для других людей не значат ничего.

6. Искажение ответа: разница между словом
и делом усугубляется склонностью клиентов
говорить нам либо то, что, по их мнению,
мы хотим услышать (никто не хочет ранить
наши чувства!), либо то, что социально приемлемо и выставит их в хорошем свете (конечно, мы пользуемся зубной нитью два раза
в день!). Это особенно вредно для эффективного управления инновациями, поскольку приводит к ложноположительным результатам:
клиенты говорят, что будут что-то покупать,
но на самом деле не будут. Как следствие, мы
инвестируем в идеи, которые в конечном итоге
потерпят неудачу.
7. Предвзятое отношение к тому, что трудно
представить: новаторы недооценивают идеи,
которые еще никто не предлагал и реализацию которых сложно представить. Поскольку
хорошее знакомство с идей обратно пропорционально ее новизне, предпочтение отдается
более проверенным решениям.

4. Избирательное восприятие/доверие к тому,
что уже проверено на практике: под воздействием определенных стимулов новаторы переоценивают влияние одного фактора в ущерб
остальным, в результате формируется более
узкий пул идей.

8. Ошибки планирования: когда новаторы всетаки выдвигают новые идеи, они часто представляют себе слишком радужное будущее в отношении того, насколько хорошо их идеи будут
восприняты, что приводит к ошибкам планирования. Новаторы почти не рассматривают
возможность неудач.

5. Разница между словом и делом: новаторы
стремятся свести к минимуму влияние своих
предубеждений, спрашивая клиентов, чего те
хотят. К сожалению, клиенты зачастую не могут
точно описать свое текущее поведение, не говоря
уже о своих потребностях и желаниях. Это приводит к разнице между словом и делом, то есть
между тем, что они говорят сейчас, и тем, что они
будут делать в будущем. Исследования показывают, что потребители не являются надежными
предсказателями собственного покупательского
поведения в отношении любого типа товаров.

10. Предвзятость подтверждения гипотезы: новаторы ищут и находят факты, подкрепляющие те
решения, которым они отдают предпочтение,
и им трудно распознать данные, опровергающие их. Интересно, что люди, принимающие
решения, не могут побороть свою предвзятость,
хотя и осознают ее.

9. Отказ продолжать поиски: новаторы настолько привязаны к ранним идеям, что отказ от
текущего решения оказывается чрезвычайно
болезненным и убивает радость от создания
нового, лучшего решения.

30

Часть первая. Введение

принятия решений. Они выявили более ста
восьмидесяти различных видов предубеждений, влияющих на нашу способность принимать правильные решения. Мы назовем десять
конкретных предубеждений, которые создают
особенно серьезные проблемы для новаторов
как на начальной стадии проекта — совершение открытий, — так и при тестировании идей
на завершающей стадии проекта.
Способность ДМ бороться с этими распространенными предубеждениями объясняет его
способность помочь нам воплотить пожелания
из нашего списка. Предубеждения можно разделить на три категории:
ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ ПЕРВОЙ КАТЕГОРИИ:
источник ошибок — мы сами и то, как мы
видим мир.
Первая категория связана с нашей неспособностью отложить в сторону наше мировосприятие,
включая наше прошлое (предубеждение № 1 —
предвзятость суждений), наше текущее эмоциональное состояние (№ 2 — разница между
спокойным и возбужденным состоянием), наши
личные предпочтения (№ 3 — разница между
эго и эмпатией) и нашу склонность подвергаться влиянию специфических факторов (№ 4 —
избирательное восприятие/доверие к тому, что
уже проверено на практике).
Как помогает ДМ
Мы собираем более исчерпывающие данные: погружаясь в чужой опыт и получая как можно
более яркие представления о нем, мы становимся менее зависимы от собственного опыта как основного источника информации.

Мы слышим разные точки зрения: задействуя
разнородные по составу команды, мы более
открыты для мнений других людей, что позволяет нам понять собственные скрытые
предубеждения.
ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ ВТОРОЙ КАТЕГОРИИ:
источник ошибок — те, для кого мы разрабатываем продукт или услугу.
Мы стараемся получить достоверную информацию от тех, для кого создаем продукт или услугу, задавая им вопросы, но они не могут точно
описать собственные потребности или дать
обоснованные отзывы о новых идеях (№ 5 —
разница между словом и делом). Они также
склонны давать ответы, которые считают социально приемлемыми (№ 6 — искажение ответа).
Как помогает ДМ
Мы задаем открытые вопросы: этнографические исследования выявляют скрытые
желания клиентов. Делая упор на опыт
и жизненный путь клиентов, мы получаем
возможность лучше изучить их потребности.
Мы ставим в центр поведение, а не намерения: ДМ учит нас наблюдать и задавать вопросы о действиях, а не о мироощущении
и мнениях клиентов (что освобождает их от
чувства, будто кто-то их осудит).
Мы применяем инструменты углубленного
погружения: карты событий и карты пути
пользователя делают новые идеи более
осязаемыми и позволяют потенциальным
пользователям увидеть как сильные стороны
идей, так и слабые.

Глава 2. Почему деятельностное мышление работает

ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ ТРЕТЬЕЙ КАТЕГОРИИ:
источники ошибок — то, как мы обрабатываем собираемую информацию.
Ученые из нас никудышные. Мы, как правило, лишены воображения (№ 7 — предвзятое
отношение к тому, что трудно представить),
чрезмерно оптимистичны (№ 8 — ошибка планирования) и привязаны к первоначальным
решениям (№ 9 — отказ продолжать поиски),
и нам трудно увидеть опровергающие данные
(№ 10 — предвзятость подтверждения гипотезы).
Как помогает ДМ
Мы относимся ко всему как к гипотезе, которую необходимо проверить: мы активно ищем
опровергающие данные и на этапе создания
прототипов пытаемся сделать явными наши
предположения.
Мы изучаем множество вариантов: благодаря тестированию нескольких решений
одновременно, ДМ помогает нам меньше
инвестировать в тот или иной вариант, так
нам легче отказаться от наших «детей».
Мы создаем сообща: мы стараемся не идти
раньше времени на компромисс и налаживаем сотрудничество, принимая во внимание различные точки зрения, чтобы прийти
к решениям более высокого порядка.
Надо сказать, что отдельные личности не
единственные, кто страдают от предубеждений, усугубляющих ошибки. Компании также
попадают в эти ловушки, и главным образом
из-за того, что вместо фокусирования на по-

требностях клиентов они фокусируются на
собственных потребностях, и еще из-за того,
что они оценивают провалившиеся эксперименты не как уроки, а как некомпетентность.
Проведенные нами исследования убедительно
доказали, что хорошо организованная совместная деятельность оказывает значительное влияние на формирование корпоративной
культуры, делая компании более ориентированными на обучение и потребности клиентов.8
А теперь вернемся к нашему списку пожеланий.
ПУНКТ № 3 СПИСКА ПОЖЕЛАНИЙ
Увеличение вероятности успешной
реализации
Успешная реализация идеи под силу исполнителям, которые работают скоординированно
и преданы делу, поэтому акцент необходимо
делать на развитие эмоциональной приверженности делу. Исследования вовлеченности
исполнителей доказывают преимущество преданности делу (это и повышение производительности труда, и креативность, и конечно
же, вероятность успешной реализации новаторской идеи). ДМ очень хорошо прокачивает
вовлеченность — это один из наиболее частых
результатов ДМ, к такому выводу мы пришли
в ходе нашего исследования. Способность ДМ
вовлекать людей в совершение открытий меняет их образ мышления, а участие в процессе
генерации идей способствует развитию у них
чувства сопричастности. Даже экспериментирование, традиционно рассматриваемое

31

32

Часть первая. Введение

как метод, направленный в первую очередь
на улучшение качества решения посредством
итераций, обладает полезным и неожиданным
побочным преимуществом: участие разработчиков в тестировании создает у них чувство
сопричастности и заставляет их с энтузиазмом реагировать на изменения. Однако позитивная эмоциональная вовлеченность может
стать и негативной, если эмоции возьмут верх
над объективными показателями тестов.
И здесь способность ДМ обучать новаторов
тому, как проектировать и проводить хорошие эксперименты, является залогом того, что
человекоцентричные эмпатия и эмоции, столь
важные для успеха этапа исследований, не
будут мешать объективности и основанному
на данных характеру тестирования.
ПУНКТ № 4 СПИСКА ПОЖЕЛАНИЙ
Повышение приспособляемости
индивидуума и организации
Существует много доказательств того, как
ДМ повышает приспособляемость. С точки
зрения отдельной личности ДМ повышает
приспособляемость за счет того, что имеет
ряд мощных психологических преимуществ
для индивидуального мышления новаторов.
Оно повышает их готовность к сотрудничеству, а также их уверенность в себе, дабы
они могли ориентироваться в изменяющихся
и все более усложняющихся условиях нашего мира. Также у них появляется чувство
причастности к изменениям. Применение
ДМ укрепляет творческую уверенность новаторов, создает ощущение психологической

безопасности, поощряет непредубежденность
и готовность идти на риск, что является залогом успешной адаптации. На уровне команды
и компании ДМ меняет взаимодействие как
внутри команды, так и с заинтересованными сторонами. Укрепляются деловые отношения, повышается готовность партнеров
к сотрудничеству, а это крайне важно для
более оперативного реагирования на меняющиеся условия. В свою очередь, гармоничное
сотрудничество, во-первых, создает новые
ресурсы для решения задач, а во-вторых,
позволяет объединять уже существующие ресурсы (таким образом исполняется пожелание
№ 2 — снижение стоимости и рисков, связанных с инновационными усилиями). Способность ДМ успешно поощрять диалоги между
участниками, направленные на преодоление
различий, позволяет более эффективно распределять ресурсы.
Одним из особенно мощных стимулов адаптации, как мы обсуждали в главе 1, является
возможность задействовать интеллектуальный
ресурс всей компании. Для этого требуется
местное управление инновациями, но возникает дилемма: как избежать хаоса и рассогласованности, когда контроль сверху ослаблен? Исследователи, изучающие сложные адаптивные
системы, выступают в пользу локализации за
счет следования «простым правилам», которые
допускают свободу на местах, но ратуют за
осуществление централизованной координации.9 Использование ДМ в качестве подобного
набора простых правил дает четкие централизованные рекомендации по ведению процесса,
но в то же время позволяет людям в разных

Глава 2. Почему деятельностное мышление работает

частях системы свободно определять и решать
свои личные задачи и при этом поддерживать
общую дисциплину и делиться открытиями,
сделанными на местах. ДМ объединяет лучшее
из обоих миров.
Наконец, способность ДМ выстраивать доверительные отношения между заинтересованными сторонами помогает снижать риск и повышает приспособляемость. Один наш коллега,
эксперт по управлению изменениями, назвал
доверительные отношения «валютой перемен».
Мы живем в мире, в котором умение компаний и отдельных лиц быстро адаптироваться
и перестраиваться ценится очень высоко. И все
мы знаем, что наиболее эффективно и результативно делать это можно только в среде, где
царит доверие.
Названные положительные эффекты ДМ
подтверждаются растущим числом исследований, в которых количественно оценивается
отдача от ДМ и его влияние на производительность в деловом мире. Консалтинговые компании вроде McKinsey и исследовательские
организации вроде Forrester приложили значительные усилия для измерения окупаемости
инвестиций.¹º Предварительные отчеты показывают впечатляющие результаты: Forrester
оценила окупаемость инвестиций IBM в компетенции ДМ в небольшой выборке команд,
напрямую работающих с клиентами, более
чем в 300%. Аналогично McKinsey, анализируя данные, собранные от трехсот компаний
за пять лет, сообщила о дополнительном росте
дохода на 32% и прибыли для акционеров на
56% у фирм, успешно использующих все возможности деятельностного мышления.

Но почему ДМ способно приносить такую
впечатляющую прибыль? Многие из положительных воздействий его социально-технологической роли не сразу бросаются в глаза.
(Например, не сразу удается отследить, как оно
отражается на людях — на их мыслях, способности общаться и поступках.) Мы полагаем, что
результаты ДМ можно сравнить с айсбергом —
значительная часть из того, что имеет большое
значение, скрыто от наших глаз.¹¹
Подобно айсбергу, над поверхностью воды
видны только самые очевидные воздействия
ДМ. Их легче всего подсчитать — например,
экономию затрат и увеличение продаж —
и обычно они относятся к стандартным организационным показателям.
Однако самая мощная работа, которую
труднее всего измерить, происходит под поверхностью.
ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТНОГО МЫШЛЕНИЯ

ОЧЕВИДНОЕ И ОЩУТИМОЕ
В ФИЗИЧЕСКОМ ПРОЯВЛЕНИИ
ВОЗДЕЙСТВИЕ ДМ

ОЧЕВИДНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
ДМ НА ВОСПРИЯТИЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ ДМ
НА ОБЩЕНИЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ ДМ
НА ОБРАЗ
МЫШЛЕНИЯ

33

34

Часть первая. Введение

Некоторые воздействия, расположенные чуть
ВЛИЯНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
ниже поверхности воды, все-таки остаются доступными для восприятия (и даже поддаются
Очевидно, что хорошо реализованное ДМ имеет
подсчету), например индекс потребительской
значительные преимущества. Но что значит
лояльности (ИПЛ), который отслеживают с пореализовывать ДМ хорошо? Какую роль играет
мощью опросов, измеряющих оценку качества
уровень компетентности человека? Достаточтого или иного продукта. Такие показатели восное обучение — это сколько? Эти вопросы подприятия однозначно связаны с исчисляемыми
нимают на поверхность давние споры о том,
критериями наподобие увеличения продаж.
можем ли мы — и должны ли — обучать ДМ тех,
И хотя точно оценить количественно эту связь
кто никогда не практиковал дизайн-мышление.
сложнее, эти преимущества столь же реальны.
Критики (как правило, эксперты) утверждают,
Погружаясь глубже, мы обнаруживаем, что
что обучение ДМ дилетантов сродни «разрешеДМ влияет на внутренние разговоры новаторов
нию людям без соответствующего диплома зас самими собой. Такие изменения не столько
ниматься медициной» и что ДМ — вотчина экссвязаны с тем, что люди говорят или делают,
пертов (да, это прямая цитата одного из наших
взаимодействуя друг с другом, сколько с тем,
собеседников). С другой стороны, сторонники
что меняется в индивидуальном мышлении:
«демократизации» ДМ (вроде нас) утверждают,
как думают новаторы и во что они верят. Вот
что немного ДМ лучше, чем нисколько.
где проявляется становление.
Результаты нашего недавнего исследования
Наше недавнее исследование мы сосредотоценности компетенций показывают, что обе
чили на том, как мы выявляем и измеряем эти
стороны правы и не правы.¹² Компетентность
более глубокие воздействия.
определенно имеет значение, но не линейно,
Теперь мы понимаем, почему окупаемость
как можно было бы ожидать. Вместо этого коминвестиций в предыдущих эмпирических исслепетентность состоит из ряда порогов (таких, как
дованиях, проведенных Forrester и McKinsey, так
новичок, промежуточный уровень и эксперт),
высока и почему ДМ играет такую заметную роль
и только некоторые пороги имеют значение.
в воплощении пожеланий из наКого-то это может шокировать,
шего списка. ДМ обладает богатым
ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА —
но ни знания новичка, ни статус
разнообразием положительных реСАМЫЙ МОЩНЫЙ
эксперта не являются существензультатов для отдельных личностей
ДВИГАТЕЛЬ УЛУЧШЕНИЯ
ными для улучшения результатов.
и их компаний — многие резульРЕЗУЛЬТАТОВ.
Оптимальный уровень — самый
МЫ НАЗЫВАЕМ
таты скрыты под поверхностью,
мощный двигатель улучшения
ЕЕ МИНИМАЛЬНО
и их трудно обнаружить с поморезультатов — находится точно
ЖИЗНЕСПОСОБНЫМИ
щью наших обычных финансовых
посередине. Мы называем его
КОМПЕТЕНЦИЯМИ.
и функциональных показателей.
минимально жизнеспособными
Но все они так же реальны.
компетенциями (МЖК), которых

НАШЕ НОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Целю нашего недавнего исследования, проведенного совместно с Кристиной Яските Бар из Университета Джорджии, было исследовать айсберг
целиком. Знания, накопленные за десять лет изучения ДМ, помогли нам разработать простой
диагностический онлайн-опрос (см. приложение),
посвященный анализу воздействия ДМ на индивидуальном, групповом, организационном и системном уровнях. На сегодняшний день мы собрали
данные от более чем тысячи людей и коммерческих, некоммерческих и государственных организаций по всему миру, применяющих ДМ.13
Наше исследование показало: ДМ приносит
разнообразные результаты, которые мы делим на
пять категорий (см. иллюстрацию ниже) на основе
факторного анализа.
Мы узнали:
ДМ позволяет добиться более высоких качества
и реализуемости решений. Почему? Мы считаем,
это связано с человеческим фактором. Дело не
только в преодолении предубеждений 1 категории
благодаря применению данных от пользователей, но и в удержании новаторов в пространстве
проблемы достаточно долго для ее переформулирования. На качество также влияют высокая вовлеченность сотрудников и создание условий для
появления идей более высокого порядка во время
обсуждений с заинтересованными сторонами.
ДМ не только помогает создавать хорошие идеи,
но и способствует более высокой вероятности их
реализации. ДМ — это форма управления изменениями, вовлекающая исполнителей в создание
прототипов и тестирование, что повышает их энтузиазм, чувство сопричастности к новым решениям
и мотивацию продолжать работать итерациями.
ДМ также помогает выстраивать отношения
за счет постановки общей цели, сотрудничества
и совместного использования ресурсов всех партнеров. Развитие компетенций на местном уровне

путем предоставления автономии позволяет адаптироваться к местным условиям и эффективно
задействовать местный интеллектуальный ресурс.
При этом качество повышается благодаря предоставлению инструментов, а не стандартных решений. Все это, в свою очередь, делает возможным
создание оптимальных решений. ДМ учит активно
взаимодействовать со множеством заинтересованных сторон, чтобы объединить возможности
и ресурсы. Исследование также показывает, что
ДМ укрепляет доверие, что повышает эффективность и содействует сотрудничеству.
Наконец, ДМ оказывает воздействие на уровне
личности. Оно меняет образ мышления, убеждения
и навыки новаторов. ДМ укрепляет их уверенность
в собственных творческих силах и ощущение психической безопасности, что пробуждает желание
пробовать что-то новое. Такие личностные сдвиги
имеют важнейшее значение для адаптации ко все
более хаотичному миру.

Более
эффективные
реализация
и принятие
решений

Укрепление
доверия

Результаты
ДМ

Способность
сотрудничать
и наращивание
ресурсов

Личная польза
для каждого
вовлеченного
в процесс
человека

Более высокое
качество
решений

Часть первая. Введение

это поведение на каждом этапе процесса ДМ,
в следующих главах. Вот несколько примеров
того, что мы наблюдаем в поведении во время
каждого этапа.

МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ

ИММЕРСИЯ

(несколько примеров)

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

должны достичь новаторы, чтобы оптимально
использовать ДМ. (Приносим свои извинения
концепции бережливого стартапа за бесстыжее
подражание идее минимально жизнеспособного продукта [МЖП], которую она прославила.)
Что это на самом деле означает для новаторов и их компаний? То, что для воздействия ДМ
на каждом уровне айсберга требуется, чтобы
навыки новаторов превышали порог новичка:
новаторы должны полноценно разбираться
в инструментах и методах ДМ. И им нужно
пересечь промежуточный порог компетенций.
Так что однодневных хакатонов или периодических спринтов для этого недостаточно.
С другой стороны, четыре года обучаться в специализированном учебном заведении, чтобы
выйти на уровень эксперта, новаторам тоже
не обязательно. Промежуточный порог — это
та граница, которую мы должны преодолеть,
чтобы извлечь максимальную пользу от ДМ.
Это открытие заставило нас всерьез задуматься: как выглядит этот промежуточный
порог, эта золотая середина между новичком
и экспертом, где лежит реальная отдача от ДМ?
Какие МЖК характеризуют его? Как узнать,
что они достигнуты? Эти вопросы подвели
нас к такой мысли: ДМ — это движение вперед через ряд переживаний, которые, в свою
очередь, приводят к формированию количественно и качественно идентифицируемых
установок и навыков, проявляющихся в соответствующем поведении. Когда мы наблюдаем такое поведение, мы знаем, что МЖК (тот
промежуточный порог, в котором заключается
сила ДМ) достигнута. Мы рассмотрим подробный контрольный список того, как выглядит

СОГЛАСОВАНИЕ

36

Слушает, чтобы понять потребности,
а не тестировать решения.
Осознает собственные предубеждения
и узость воприятия.
Способен глубоко исследовать любые
невысказанные потребности/убеждения.

Видит разницу между наблюдением
и интерпретацией.
Остается терпеливым при необходимости
совершения итераций и продолжения
поисков.
Делает обоснованные выводы, которые
могут воплотиться в реальные действия.

Внимательно и уважительно прислушивается к мнению товарищей по команде.
Уважает правила диалога, например
очередность.
Готов отказаться от собственной точки
зрения и ведет себя открыто по отношению к другим.

ОБУЧЕНИЕ
ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

ВООБРАЖЕНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

Глава 2. Почему деятельностное мышление работает

Стремится исследовать несколько возможностей.
Активно участвует в совместном творчестве и при необходимости опирается на
идеи других.
Несмотря на цейтнот, продолжает искать
новые возможности.
Способен удержать в воображении яркий
образ пережитого опыта, который воплотится в концепцию для пользователя.
Разрабатывает иммерсивные прототипы,
которые облегчают обратную связь от
пользователя.

Ориентирован на проверку ключевых
предположений.

Исследует опровергающие данные с любопытством, а не отвергает их.

Поведение, указывающее на то, что новатор достиг МЖК, видно выше поверхности
воды — мы можем измерить и отследить его
(по крайней мере, с помощью показателей
восприятия — подробнее об этом в части 5).
Но такое поведение возможно только тогда,
когда проживаемый опыт на разных этапах
ДМ приводит к фундаментальным изменениям в мировоззрении новаторов. Итак, мы
возвращаемся к тому, с чего начали: к циклу
делаю — проживаю опыт — становлюсь.
В следующих частях книги мы изучим то, как
опыт новаторов на различных этапах ДМ запускает различные аспекты личной трансформации, то есть становления, что позволяет им
и их компаниям в полной мере пользоваться
преимуществами ДМ.
Что ж, приступим!

37

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

ПРОЦЕСС
ИССЛЕДОВАНИЙ

ВВЕДЕНИЕ В ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЙ

В части 1 мы поделились данными из наших
и чужих исследований, демонстрирующих разнообразные положительные воздействия, которые оказывает трансформационный потенциал
ДМ, и рассмотрели, как они могут помочь компаниям воплотить пожелания к инновациям из
нашего списка. При этом мы надеялись обосновать, почему каждый человек и компания,
заинтересованные в улучшении своих инновационных возможностей, должны обращать
внимание на пути, которые проделывают их
новаторы и клиенты.
Мы подчеркнули роль ДМ как важнейшей
социальной технологии и изложили наши доводы о необходимости признать разницу между
делаю, проживаю сдвиги в мышлении и навыках и становлюсь практиком методологии
дизайн-мышления. Чтобы максимизировать
воздействие ДМ, нужно признать необходимость глубоко проживать каждый опыт.
В оставшейся части книги мы хотим изучить
то, как путь к минимально жизнеспособным
компетенциям (МЖК) выглядит для всех этапов
опыта. Каждую главу мы начинаем с описания

сдвига в образе мышления, к которому стремится ДМ. Мы анализируем научные данные, стоящие за такими сдвигами, причины, почему они
тяжело совершаются, и отдачу в случае успеха.
Для каждого этапа мы даем контрольный список конкретных поведенческих вех, которые
необходимы для становления, чтобы вы могли
оценить, где вы и ваша команда находитесь
в настоящий момент. Наконец, мы делимся
идеями о том, как вы, взяв на себя роль новатора и лидера, сможете более глубоко прожить
опыт ДМ. Попутно мы уделяем особое внимание
тому, как действия превращаются в опыт — как
делание формирует становление.
В части 2 рассматривается процесс исследований и первые четыре этапа пути новатора:
иммерсия, смыслотворчество, согласование,
зарождение. В части 3 мы изучим процесс тестирования и этапы воображения и обучения
через действие. Часть 4 исследует, насколько
отличаются пути разных типажей. Мы вернемся к обсуждению вас и вашей компании
в части 5.
Итак, вперед, к иммерсии!

ИММЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

СОГЛАСОВАНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

ГЛАВА 3

ИММЕРСИЯ
САНДЖЕЙ

Когда команда адептов методологии дизайн-мышления стала собирать данные о нуждах
недавно прибывших беженцев, у Санджея возникли трудности. Его товарищи по команде,
казалось, зациклились на «бедственном положении» беженцев, сосредоточившись на том,
как им тяжело. Но у Санджея был собственный взгляд на этот вопрос. «В детстве мой
отец тоже был беженцем, — рассказывал Санджей. — Его семья потеряла все, и ему
пришлось строить жизнь с нуля. Но у отца это получилась! Он и сам крепко встал на
ноги, и сумел построить замечательную жизнь для всей нашей семьи». Видя основательную поддержку, которую получали местные беженцы, Санджей скептически относился к мнению коллег и работников социальной службы, что нужды беженцев все еще
удовлетворяются не в полной мере. Чуть позже он познакомился с Кваме, парнишкой
из Конго, встреча с которым имела для него решающее значение. «До этого момента
я был убежден, что жизнь беженцев в США довольно комфортная (по сравнению с тем,
что было бы привычно для меня на родине отца), — признавался Санджей. — Благодаря
истории Кваме, я смог понять, какой путь приходится им преодолевать, прежде чем они
сюда попадают. Кваме выглядел буквально оборванцем — его одежда была изношенная,
обувь дырявая. Он провалил свой первый тест по английскому лишь потому, что не знал
значения слова “сельдерей”! Плюс ко всему, он помогал проходить адаптацию в новой
стране и своим родителям — подавал за них заявления на работу, сопровождал их на
собеседованиях. После Кваме я познакомился и ближе узнал и других беженцев, и этот
опыт стал для меня чрезвычайно поучительным. Мой скептицизм исчез».

42

Часть вторая. Процесс исследований

Э

тап иммерсии в чужую проблему изменил Санджей. Хотя члены его команды придерживались противоположного мнения, его ранние экспертные интервью
с местными социальными работниками и агентствами по делам беженцев, казалось, подтверждали его точку зрения, что у беженцев все не
так плохо. Данные интервью, которые Санджей
интерпретировал через призму своего опыта,
позволили ему провести сравнение между опытом местных беженцев и объективно худшим
опытом, с которым когда-то столкнулся его отец,
и зародили в нем сомнение насчет того, что у беженцев действительно есть серьезные проблемы.
Затем он провел какое-то время с Кваме и, после
налаживания с ним эмоциональной связи, начал
по-настоящему сопереживать этому мальчикуоборванцу в дырявой обуви и другим беженцам,
которых он встретил позже, — и Санджей резко
изменил свою точку зрения. Он стал смотреть
на проблему не с позиции собственного эго,
а с позиции человека заинтересованного, проявляющего эмпатию и сочувствие. Это и есть
активный этап иммерсии в вопрос — и этот
опыт больше чем просто последовательность
действий, которые выполнял Санджей. В процессе делания (сбора этнографических данных)
он проживал личный и ориентированный на человека опыт. И этот опыт изменил его — причем
изменил не только имеющиеся у него знания, но
и его чувства и убеждения. Санджей соприкоснулся со своим более аутентичным «я», что позволило ему установить связь с окружающими,
а не только с Кваме.
Хотя этнографию можно рассматривать
как альтернативный подход к сбору данных,

фокусирующийся на получении качественных,
а не количественных данных, ее воздействие,
при условии, что все сделано правильно, гораздо более глубокое: она порождает личную
вовлеченность, как когнитивную, так и эмоциональную, которая совершенно отличается
от вовлеченности как результата проведения
опроса или даже экспертного интервью. Когда
цикл совместной деятельности хорошо организован, сбор данных не только инициирует более
глубокое понимание проблемы и потребностей
людей, для которых он предназначен, но и создает опыт иммерсии, который меняет то, как
новатор видит мир и взаимодействует с ним.
ДЕЙСТВИЯ ЭТАПА ИММЕРСИИ14
ƒ

Провести исследования с использованием таких инструментов ДМ, как этнографические
наблюдения и интервьюирование.

ƒ

Подготовить руководства по проведению
интервью.

ƒ

Изучить задачи и обязанности тех, для кого
вы разрабатываете продукт или услугу.

ƒ

Создать карты пути.

ƒ

Использовать инструменты визуализации
(такие, как коллаж) для изучения невысказанных потребностей.

ƒ

Применять технику зеркального повторения
действий пользователя и скрытого наблюдения за пользователем.

ƒ

Просить пользователей вести дневники или
фотожурналы.

ƒ

Фиксировать ключевые выводы, чтобы делиться ими с членами команды и другими
заинтересованными сторонами.

Глава 3. Иммерсия

СДВИГ В ОБРАЗЕ МЫШЛЕНИЯ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ ИММЕРСИИ
По мере того как новаторы проживают этап иммерсии, они переходят от бессознательного видения только через призму собственной точки зрения к сознательному стремлению лучше понять, оценить и принять точку зрения других.
Давайте посмотрим, что мы подразумеваем под этим.

НА ЭТАПЕ ИММЕРСИИ НОВАТОРЫ ОТХОДЯТ…
ОТ СТАРОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЯ,
КОТОРЫЙ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ…

К НОВОМУ ОБРАЗУ МЫШЛЕНИЯ,
КОТОРЫЙ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ…

Эгоцентричностью

Эмпатией

Уверенностью в правильности
собственной точки зрения

Осознанием личных предубеждений

Отстраненностью и холодностью

Любопытством и личной вовлеченностью

Нетерпением, стремлением немедленно решать проблемы и генерировать
идеи

Готовностью вкладывать время
в то, чтобы лучше понять текущую
ситуацию, прежде чем браться за
разработку решения

Принятием очевидного и общепринятого определения проблемы, восприятием ее как данности

Критическим отношением к очевидному и общепринятому определению проблемы, восприятием его как
гипотезы

43

44

Часть вторая. Процесс исследований

В этой главе мы рассмотрим значительное
воздействие ДМ на личность, возникающее
в результате готовности новатора погрузиться
в опыт других людей, и силу осознания того,
что другие люди — уникальные личности с уникальными (и обоснованными) потребностями
и поведением, которые могут отличаться от его
потребностей и поведения. Иммерсия готовит
почву для проживания всей последовательности опыта ДМ. Нигде разница между делать
и становиться не заметна более, чем при
иммерсии. Несколько этнографических интервью, взятых для сбора данных, не вызовут у вас
сопереживания!

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Развитие эмпатии является основной движущей силой в изменении образа мышления во
время иммерсии. Психиатр, доктор Марк Гоулстон15 утверждает, что погружение в чужие
проблемы и оценка проблем глазами пациента
значительно меняет доктора. Он рассказал,
как при работе с пациентами с суицидальными
наклонностями существенно изменилось его
собственное умение слушать: «Теперь я всегда
стараюсь слушать их, как бы находясь внутри
них, а не из своего профессионального восприятия. Я думаю, такой подход помогает моим
пациентам ощутить, что я их лучше понимаю,
и они перестают чувствовать себя одинокими».
Эмпатия — сложный процесс. Исследователи, изучающие ее, различают аффективную
эмпатию, эмоциональную связь, которая несет
в себе способность чувствовать с другими, и ког-

нитивную эмпатию, умственную обработку,
связанную с принятием точки зрения и пониманием мыслей, убеждений или намерений
других. Оба типа эмпатии играют решающую
роль в процессах ДМ. Нам необходим баланс
между аффективной и когнитивной эмпатией.
Слишком много или слишком мало того или
иного может стать проблематичным: когнитивная эмпатия без аффективного компонента
может сделать нас лишь более ловкими манипуляторами; аффективная эмпатия без понимания точки зрения другого человека приводит
к тому, что мы тяготеем к таким же, как мы,
а не к тем, кто отличается от нас.
ЗЕРКАЛЬНЫЕ НЕЙРОНЫ В РАБОТЕ. Некоторые ученые считают, что эмпатия является
врожденной и частично объясняется наличием
зеркальных нейронов. Зеркальные нейроны
отвечают за активацию тех же нервных путей
в нашем мозге, когда мы наблюдаем или «мысленно видим» какое-либо действие, как и при
фактическом выполнении этого действия (мы
вернемся к этому позже как к одной из причин, почему визуализация имеет такую силу).
Развивая эту логику, мы, например, можем
чувствовать боль вместе с теми, кому больно, не
испытывая ее сами. По мнению ученых Пьера
Франческо Феррари и Джакомо Риццолатти,
зеркальные нейроны позволяют нам понимать
действия и намерения других.16 Они являются
биологическим корнем эмпатии. Ученые утверждают, что поскольку все люди рождаются
с зеркальными нейронами, у всех есть способность понимать действия и намерения других
людей. Другие же исследователи приписывают

Глава 3. Иммерсия

меньшее значение зеркальным нейронам, утверждая, что развитие эмпатии в гораздо большей степени зависит от воспитания (культуры,
социализации и обучения), чем от природы.
БИОЛОГИЧЕСКАЯ СЕТЬ СТРАХА СНИЖАЕТ
НАШУ ГОТОВНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ
С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ. Даже если мы верим,
что буквально запрограммированы взаимодействовать с другими людьми и интуитивно
понимать их мысли и чувства, этого недостаточно, чтобы подтолкнуть нас к действиям.
Наша биологическая сеть страха может помешать нашей способности погружаться в чужие
проблемы и, соответственно, затормаживать
развитие эмпатии. Страх обитает в миндалевидном теле, амигдале, находящейся глубоко
под корой больших полушарий мозга. Будучи
частью лимбической системы, контролирующей наши эмоциональные реакции, миндалевидное тело с незапамятных времен играло
определяющую роль в выживании человека.
Именно в амигдале живет наш инстинкт «бей
или беги», который защищал нас когда-то от
хищников. Но лимбическая система также
может спровоцировать короткое замыкание
в рациональной области нашего мозга — неокортекса, ответственного за высшие функции
мозга и познание более высокого порядка.
Так что то, что однажды спасало нас, может
снизить нашу способность взаимодействовать
с другими людьми. Мы должны помочь неокортексу бороться с сильными биологическими сетями миндалевидного тела, чтобы уметь, когда
нужно, отбрасывать страх, сопровождающий
любое наше взаимодействие.

РАЗВИТИЕ ЛЮБОПЫТСТВА — КЛЮЧ К ОБУЧЕНИЮ. Исследование психолога Пола Сильвии
показывает, что любопытство играет решающую роль в развитии вовлеченности, которая занимает место избегания, помогая нам преодолевать ощущение неуверенности и беспокойства.17
Утоление любопытства создает благотворный
цикл: утоленное любопытство стимулирует желание учиться, которое, в свою очередь, стимулирует интерес. Исследование Сильвии предполагает, что золотая середина, в которой мотивация
и желание учится максимальны, одновременно
и сложна, и понятна. Золотая середина — это
нивелированная инстинктивная тревога и неуверенность, которые определяют наш выбор
начать что-то новое, и мотивация окунуться
в новые возможности и новый опыт.
НАШИ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ НАМ ВИДЕТЬ. Не только устройство мозга
и эволюционные импульсы препятствуют нашей способности понимать потребности других — недостатки в процессах принятия решений также играют важную роль. В главе 2
мы обсудили различные типы предубеждений,
которые мешают нам принимать правильные
решения. Во время сбора данных предубеждения первой категории особенно проблематичны. Предубеждение эгоцентрической эмпатии,
из-за которого мы постоянно переоцениваем
сходство между тем, что ценим мы, и тем, что
ценят другие, работает против действенной
иммерсии. Исследователи Ван Бовен, Даннинг
и Ловенштайн18 отмечают, что «традиционно социальная психология настаивает на склонности
людей проецировать свои собственные мысли,

45

46

Часть вторая. Процесс исследований

предпочтения и поведение на других людей».
Аналогично, Никерсон19 описывает силу избирательного восприятия и «всепроникающую
склонность человека выборочно воспринимать,
кодировать и сохранять информацию, которая
совпадает с собственными желаниями».

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ
ЭТАП ИММЕРСИИ?
На уровне личности, даже не принимая в расчет нервные сети мозга и предубеждения, новаторы находят этап иммерсии трудным по
многим причинам.
ШАГ В НЕИЗВЕСТНОЕ ПУГАЕТ. Людей, предпочитающих структуру, ясность и конкретику,
выбивает из колеи двусмысленность ранней
стадии процесса ДМ.
Им нравится начинать с проблемы, у которой есть однозначное определение и очевидные решения до того, как они попытаются ее
решить. Как нам сказал один новатор:
Одна из самых больших сложностей ДМ, на
мой взгляд, состоит в том, что ты вынужден
искать то, не зная что.
Тревожно начинать исследование, если понимаешь, что двигаешься в сторону неизвестного.
Коллега, работающий со студентами MBA, отметил, что его студенты вполне уверены в себе,
однако изучение процессов принятия решений
незнакомцами их пугало. «Студентам зачастую кажется, что они смогут управлять любой

крупной корпорацией уже на следующий день
после окончания университета, но при этом
они жутко боятся поговорить с покупателем
в супермаркете». Люди нуждаются в маршрутных картах, чтобы было легче ориентироваться
в неизвестном. Но карты нередко делают нас
отстраненными и чрезмерно сосредоточенными на цели, что мешает нам видеть то, что
происходит вокруг нас.
Составление маршрутных карт — непростое
дело: нам нужны карты, которые направляют
нас, а не зашоривают наши глаза. Нам нужно
сочетание структурированной методологии
и инструментов ДМ и полной свободы исследований.
МЫ СЛУШАЕМ, ЧТОБЫ СУДИТЬ, А НЕ ПОНИМАТЬ. Многие люди относятся к своим убеждениям как к истине и немедленно отвергают то,
что идет вразрез с их убеждениями. Творческие
прорывы нуждаются в напряжении между несколькими противоположностями: тем, во что
мы верим, и тем, во что верят другие; нашими
возможностями и ограничениями; согласием и несогласием внутри команды. Новаторы
должны быть готовы выслушать что-то новое
и незнакомое и отнестись к тому, что они считают правдой, как к гипотезе. Как объяснил
один новатор:
Я познал парадокс творческого пути... Различные мировоззрения стимулируют творчество… Впредь я не буду слишком быстро
отвергать точку зрения, которая противоположна моей, а уделю время, чтобы изучить
и протестировать ее.

Глава 3. Иммерсия

ОПАСНЫЕ И ПОЛЕЗНЫЕ КАРТЫ
Уже много часов подряд я шла по пешеходным тропам
Йосемитского национального парка, но роща гигантских
секвой Марипоса все еще была впереди. Поэтому в информационно-туристическом центре я (Джинн) взяла карту
рощи и отправилась на поиски отмеченных деревьев. Меня
интересовали «Гигантский гризли» (самое старое дерево,
которому предположительно было 1700 лет), «Верная парочка» (два дерева, замысловато сросшиеся у оснований)
и еще несколько деревьев. Названия всем им еще в середине
1800-х годов придумал первый защитник и лесничий рощи
Гален Кларк, который таким образом хотел вызвать интерес
у публики и защитить деревья от вырубки. Если честно,
я была разочарована, когда обнаружила, что прославленная
роща за исключением этих деревьев ничего особенного собой не представляла. Отдав свою карту другому туристу,
я направилась в обратный путь, решив двигаться до стоянки
автомобилей альтернативным маршрутом. В начале пути
туристическая тропа была обозначена довольно хорошо, но
через двадцать метров я осталась совсем одна и заблудилась.
Замедлив шаг, я стала оглядываться по сторонам и пришла в восторг от увиденного. Окружающий меня лес выглядел потрясающе! Меня обступали величавые гигантские
секвойи, которые вселяли в меня благоговейный трепет.
И только в этот момент я осознала, что нахожусь поистине
в уникальной роще. И как я сразу не увидела ее красоту?
Мое желание следовать карте сослужило мне плохую службу.
Если бы я не отдала карту, я бы нашел деревья, обозначенные на ней, но саму рощу не увидела бы. Карта придала
мне уверенности и дала направление и цель, но значительно
ограничила восприятие окружающего пространства, что
помешало мне наслаждаться настоящим. Из-за карты я не
увидела бы даже части из того, ради чего приехала в парк.
Я буквально не заметила леса за деревьями.

СЛОЖНО ЦЕЛИКОМ И ПОЛНОСТЬЮ ПРИСУТСТВОВАТЬ В НАСТОЯЩЕМ И НЕ ОГЛЯДЫВАТЬСЯ НА РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ У НАС УЖЕ СОЗРЕЛИ. Люди от природы любят решать задачи.
Нам не терпится найти ответ, поэтому мы немедленно начинаем выдвигать гипотезы, а затем слушаем наших собеседников через призму
решений, которые мы уже себе представляем.
Один новатор так высказался на этот счет:
Я автоматически начинаю думать о решениях,
основанных на моем же опыте. Моему мозгу
трудно представить что-либо с чужой точки
зрения. В прошлом я был UX-дизайнером, и меня
удивляло, что люди не понимают мой дизайн, —
для меня он был так прост и очевиден!
Для иммерсии необходимо слушать с открытым умом и принимать во внимание опыт
другого человека, а не слушать выборочно, пропуская информацию через собственные предубеждения. Такой опыт может по-настоящему
вдохновить новатора. Как сказал один из них:
Этнографические исследования были моей любимой частью процесса деятельностного мышления. Я чувствовал себя так, будто весь мир
был у меня в кармане, и я по-настоящему был
заинтригован тем, куда выведет меня каждый разговор... Есть что-то магическое в том,
что задаешь вопрос и не знаешь, каким будет
ответ. Я испытываю невероятное ощущение свободы от того, что у меня нет заранее
определенного решения, но есть возможность
искренне и с любопытством узнать больше.

47

48

Часть вторая. Процесс исследований

Таким образом, нужно отбросить свои теории
в сторону. Как говорил Шерлок Холмс, «грубейшая ошибка — теоретизировать, не имея данных. Сами того не осознавая, люди начинают
подгонять факты под теории, а не теории под
факты».20
НАС УЧИЛИ, ЧТО «НАСТОЯЩИЕ» ДАННЫЕ
СОСТОЯТ ИЗ ЦИФР И ЧТО ЦЕЛЬ СБОРА ДАННЫХ — НАЙТИ ДОКАЗАТЕЛЬСТВО. Многим
из нас количественные данные внушают уверенность в том, что наши выводы точны. Нас
приучили ценить объективные данные как
лучший (и часто единственный) фундамент
принятия решений. Качественные этнографические исследования не обещают точности,
поэтому мы с неохотой проводим их. Но такая
точка зрения совсем не учитывает того, что
у данных существует множество применений,
а также ограничений. На начальной стадии ДМ
мы собираем данные, чтобы вдохновиться на
лучшие идеи, а не для того, чтобы проверить
или доказать, что какая-то идея заслуживает
внимания. Как доказать будущее, которого
еще нет? Нельзя ожидать, что использование
данных из прошлого позволит успешно предсказать будущее, которое мы стремимся изменить. В этом стремлении размеры выборки
и статистическая значимость бессмысленны.
Наша цель — выяснить, каким должно быть
будущее. Именно поэтому некоторые практики методологии дизайн-мышления ищут экстремальных пользователей, которые помогут
увидеть уже наступившее будущее и сделать соответствующие выводы. Перефразируя цитату,
приписываемую Уильяму Гибсону, известному

писателю-фантасту: «Будущее уже наступило,
просто оно не очень равномерно распределено».
НАШ БАГАЖ ОПЫТА И ЗНАНИЙ МЕШАЕТ
УВИДЕТЬ ЧТО-ТО С ЧУЖОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ.
Часто нам бывает трудно понять мысли, чувства и мотивы другого человека. Эксперты
(инженеры, профессора, врачи, юристы и т. д.)
обучены смотреть на проблему через призму их
профессионального мировоззрения, что затрудняет понимание точки зрения неспециалистов,
таких как студенты, пациенты и клиенты. Чем
сильнее люди отличаются от нас, тем сложнее
смотреть на мир их глазами. Как объяснил
руководитель группы, занимающейся переосмыслением стратегии работы крупной детской
больницы, обслуживающей малообеспеченные
семьи:
Люди, с которыми я работаю, часто испытывают физический дискомфорт в общении
с нашими посетителями. Я как-то позвал
нескольких коллег из больницы с собой на интервью, которые проводил с выездом на дом,
и им там стало физически некомфортно из-за
других социально-экономических условий и непривычной среды обитания.
Британский психолог Джон Боулби, работавший в 1940-х годах, обнаружил, что сильная
привязанность младенцев к матерям защищала их от незнакомцев, но также ограничивала их уровень комфорта при взаимодействии
с людьми, которых они не знали. Мы устроены
так, что привязываемся к собственной группе
людей.

Глава 3. Иммерсия

А еще есть люди, которые нам просто не нравятся. Плохая новость, касающаяся этапа иммерсии, заключается в том, что мы не можем
позволить себе роскошь развивать глубокое
понимание только тех людей, которые нам импонируют. Мы должны научиться принимать
всех людей как рациональных, делающих выбор, который кажется им очевидным. Чтобы
склонить их сделать иной выбор завтра, мы
должны понять, почему они совершают такой
выбор сегодня. В противном случае мы либо
исключим их из исследовательских бесед, либо
дискредитируем их точку зрения. Один новатор, с которым мы разговаривали, из-за глубоко укоренившегося предвзятого отношения
к уровню знаний внештатных сотрудников
отказывался с ними сотрудничать. А ведь их
точка зрения могла оказаться чрезвычайно
важной как взгляд со стороны. Он говорил:
«Внештатники просто неучи. У них нет ни знаний, ни опыта, ни компетенций, поэтому они
постоянно ошибаются».
Учитывая все сложности, связанные с этапом иммерсии, мы можем задаться вопросом,
действительно ли он стоит всех наших усилий.
Однако никого не удивит и наш безоговорочный ответ: «Разумеется стоит!»

ПОЧЕМУ ЭТАП ИММЕРСИИ
ВАЖЕН?
ИММЕРСИЯ — ЭТО ФУНДАМЕНТ. Иммерсия —
это фундамент каждого значимого результата,
о котором мы говорили в главе 2. Эмпатия
чрезвычайно важна: образ мышления, кото-

рый строится на ней, дает толчок всему опыту
новатора. Использование этнографических
инструментов для погружения в повседневную жизнь тех, для кого мы создаем продукт
или услугу, дает возможность пережить непосредственный чувственный опыт. Сопроводить
пациента в лабораторию — это не то же самое,
что просто изучить карту процесса. Такой опыт
не только помогает собрать ориентированные
на человека данные и провести более глубокий
анализ этих данных, но создает эмоциональную связь, которая становится краеугольным
камнем для хорошо реализованного ДМ. Лидер
команды, применяющей ДМ, в одной из компаний, в которой мы проводили исследование,
так объяснил, почему участие в личных историях клиентов важно для самих сотрудников —
оно помогает им легче перестроиться от образа
мыслей «я сужу профессионально о какой-либо
проблеме» к образу мыслей «я вижу возможности решения этой проблемы»:
Мы хотим, чтобы наши практики ДМ перестали думать: «Вот как работает система
и как пользователи должны ее использовать».
Мы помогаем им снять маску эксперта и начать мыслить как новичок, который готов
взглянуть на проблему по-другому.
Врач одного университетского медицинского
центра рассказывал нам, что, составив карту
пути пациентов, его коллеги вдруг осознали, что
помощь, которую они оказывали, была совсем
не такой, какой они ее себе представляли, и это
понимание имело для них решающее значение:

49

50

Часть вторая. Процесс исследований

Наше понимание того, как работала система,
было ошибочным, но проанализировав реальное
положение дел — то, как она фактически работала, — мы испытали шок от того, насколько
далеко реальность расходилась с нашими представлениями. Пациентам нужен кто-то, кто
бы их понимал. Хотя все сотрудники центра
были заняты кипучей деятельностью, по сути,
для пациентов ничего не менялось. А все, что
нужно было, — это просто на собственном опыте почувствовать, в чем нуждаются пациенты
и с какими проблемами они сталкиваются.
В основе каждого определения проблемы лежат личные неозвученные гипотезы, убеждения
и опыт. Если в начале процесса разработки их
не обнаружить и не подвергнуть переоценке,
образ мышления не изменится, а возможности
задать более уместные и исчерпывающие вопросы будут упущены. Иммерсия расширяет наши
границы и бросает вызов нашей ментальности,
создавая пространство для альтернативных точек зрения. Так мы приходим к переосмыслению
проблемы, что имеет решающее значение для
поиска лучших решений. Одна из девушек-новаторов поделилась с нами своими инсайтами:
Я обнаружила, что непреднамеренно ограничивала свое восприятие поиском решений только
для самой задачи и игнорировала другие аспекты опыта. Момент осознания позволил мне
лучше понять себя и переключить внимание
на опыт клиента, который ранее я не учитывала. После этого я почувствовала, что мое
видение себя и опыта клиентов расширилось,
и я получила возможность открыть для себя
и ту часть айсберга, которая была под водой.

ИММЕРСИЯ МОТИВИРУЕТ НАС ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К АЛЬТЕРНАТИВНЫМ ТОЧКАМ ЗРЕНИЯ. Способность увидеть новые, более творческие подходы к решению проблемы часто
основана на ее переосмыслении, которое использует многообразие известных вам точек
зрения. Пространство, в котором возникают
решения, ограничено совокупным набором
точек зрения всех членов команды, но при
условии, что каждый член команды имеет возможность внести свой вклад в общее дело.
Коллективное мышление — залог успеха ДМ.
Таким образом ослабевает наша убежденность
в «правильности» нашего взгляда и «неправильности» взглядов тех, кто думает иначе, как было
в истории с Санджеем. В различиях кроется
большой потенциал. Если в беседу вовлечны
люди с разными точками зрения, пространство, в котором создаются решения проблемы,
расширяется. Иммерсия побуждает нас переосмыслить не только свои, но и чужие взгляды
и предубеждения.
БЛАГОДАРЯ ИММЕРСИИ НАШ МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ГИПОТЕЗАХ. Для большинства новаторов ДМ — это
первое знакомство с тем, как руководствоваться гипотезами, а иммерсия помогает понять,
насколько сложно удовлетворить потребности
людей, которые видят мир не так, как мы. Мало
кого из нас научили опираться на гипотезы.
Вместо этого нам говорили, что существуют
«правильные» ответы, и все, что нужно, — это
найти их и доказать, что они верны. А потом
уже действовать. Мыслители, опирающиеся на
гипотезы, напротив, считают, что существует

Глава 3. Иммерсия

СИЛА ЗЕРКАЛЬНОГО ПОВТОРЕНИЯ
Одна особенно запоминающаяся история, которую мы включили в наше исследование, произошла в институте, обслуживающем больных
с синдромом Аспергера. Наша коллега посетила
на дому пациента, которого звали Пит. И наблюдая за тем, как он совершал разные бессмысленные действия (ковырял обивку кожаного
дивана, рвал журналы, скреб ногтем стену),
она задумалась о том, что неплохо было бы разработать решения, которые как-то предотвратили бы такое поведение пациента. Во второй
визит в дом Пита она проявила более чуткий
подход и решила зеркально повторять его действия. К своему удивлению, она обнаружила, что
с удовольствием занимается той бессмыслицей,
которую проделывал Пит. Оказывается, рвать
бумагу, с шумом листать страницы журнала,
тереть пальцем о стену и ковырять обивку дивана — дело довольно занимательное и приносящее
удовольствие! Не имея возможности напрямую
спросить Пита, какое из этих бессмысленных
действий ему больше всего нравится, она исследовала свои ощущения и теперь могла составить
собственное представление. В первый визит
к Питу домой она использовала привычную для
нее систему взглядов и классифицировала поведение Пита как негативное и деструктивное.
Во второй визит она начала по-настоящему сочувствовать Питу — бумага, диван и стена дали
важные подсказки, которые помогли ей понять,
что Пит любил делать.
— Я думала, что эмпатия — это врожденное
качество, но теперь понимаю, что ее можно
и нужно взращивать и развивать. А для этого
необходимо изменить образ мышления, чтобы
начать по-настоящему понимать и принимать
мир вокруг тебя, — заключила она.21

много возможных ответов и для того, чтобы
выяснить, какие из них лучшие, нужно экспериментировать, то есть проверять ответы
на практике. Оба способа мышления имеют
свои достоинства: они эффективно работают,
но в разных обстоятельствах. Когда человек
обладает хорошо развитой способностью прогнозировать на основе существующих данных,
а сама проблема ясна, аналитические методы
обычно работают быстрее и эффективнее. Таков мир «одомашненных» проблем. Однако
в сложном и неопределенном мире, в котором
экстраполяция в будущее проблематична, поскольку элементы взаимодействуют трудно
предсказуемым образом или нет безусловного
согласия даже в том, что составляет суть проблемы, модели, основанные на гипотезах, в конечном итоге оказываются сильнее. Извечные
проблемы часто бывают сложными или «жесткими» (как их называют практики методологии
ДМ). Это и есть то место, где живут инновации.
Подход, основанный на гипотезах, сочетает
в себе генеративные и аналитические исследования. Многих из нас учили, что мы либо
можем быть творческими личностями (полагаться на интуицию), либо ориентироваться
на данные (руководствоваться цифрами, представленными в виде электронных таблиц). Подход же, основанный на гипотезах, показывает
нам, что в сложном мире мы можем делать
и то и другое — от этого зависит успех в любом
инновационном начинании.
ИММЕРСИЯ РАЗВИВАЕТ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ И УЧИТ ЗАДАВАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ. Иммерсия помогает нам понять

51

52

Часть вторая. Процесс исследований

потребности, о которых люди не говорят. Иммерсия создает условия для того, чтобы новаторы могли видеть новые точки зрения, новые
отношения и новые потребности, которые
заинтересованные стороны не могут четко
сформулировать. Как заметил Сильвия, сочетание сложного (человеческий аспект) и понятного (благодаря использованию инструментов
ДМ) — это золотая середина, где появляется
желание учиться и проявлять любознательность. Как наблюдатели, мы способны сопереживать потребностям заинтересованных
сторон, но при этом сохранять критическую
дистанцию, которая помогает нам интуитивно выявлять скрытые потребности, даже те,
которые наши заинтересованные стороны не
осознают. Мы задаем принципиально новые
вопросы, позволяющие делать качественно
новые выводы, которые помогают взглянуть
на проблему в совершенно ином свете.
ИММЕРСИЯ УДЕРЖИВАЕТ НАС В СЕГОДНЯШНИХ РЕАЛИЯХ. Как мы говорили
в главе 1, ориентированные на действия люди
хотят видеть результаты. Они стремятся поскорее заглянуть в будущее и поговорить о решениях. И это большая проблема, если мы пытаемся стимулировать инновации. Нам нужно
замедлить новаторов и не дать им слишком
рано запрыгнуть в будущее, о котором они
с таким энтузиазмом мечтают. Единственные
подсказки, которые у нас есть об оптимальном желаемом будущем, живут в настоящем
и в данных, которые мы собираем сегодня.
Именно с этого мы и должны начинать, ведь
мы не можем попасть в будущее, не выяснив

ЧТО ТАКОЕ «ХОРОШИЙ ВОПРОС»?
Вопросы чрезвычайно важны в ДМ:
они важны, когда мы собираем данные; они важны, когда мы проводим
мозговой штурм; они важны, когда
мы тестируем. Вопросы, которые мы задаем,
определяют границы того, что мы увидим. Если
вы зададите вопросы неправильно, ответы не
будут иметь большого значения. Формулировать
хорошие вопросы — это искусство, но прежде
всего мы советуем, чтобы ваши вопросы были
открытыми, то есть допускали множество вариантов ответов и помогали всесторонне изучить ситуацию. Несмотря на неоднозначность
всего, что нас окружает, правильные вопросы
помогут беспокойным исследователям найти ответы. Как прекрасно выразился Райнер Мария
Рильке: «Старайтесь, старайтесь полюбить сами
вопросы… Живите вопросами… и вы будете
постепенно, сами того не замечая, проживать
свой путь к ответу».22

всей правды о текущей реальности заинтересованных сторон. Роль ДМ — помочь людям
увидеть новые возможности в контексте текущей реальности и определить, как выглядит
разрыв между настоящим и желаемым будущим, чтобы мы могли творчески подумать
о том, как этот разрыв сократить. Как сказал
один новатор:
Как только я услышал суть проблем, мне
показалось, что я смогу сразу же найти
для них быстрое решение. Однако многие из

Глава 3. Иммерсия

этих проблем не решались довольно долго,
как бы мы над ними ни бились. Но в итоге
мы все же с ними разобрались. Оказалось,
что причины, по которым мы сначала не
находили решения, отличались от тех, на
которые я думал первоначально. Да и сами
решения, которые мы нашли, в итоге сильно были не похожи на те, что приходили
мне в голову на старте.

Я…



…слушаю, чтобы понять, а не провести эксперимент?



осознаю собственные предубеждения
и узость мировоззрения?




…задаю хорошие вопросы?



…способен быть здесь и сейчас, чтобы
понять жизненный опыт своих коллег
и тех, для кого проектирую продукт
или услугу?



…ищу возможности, а не решения?



…действительно глубоко погружаюсь
в вопрос, чтобы выявить невысказанные потребности и убеждения
клиентов?

МЖК ЭТАПА ИММЕРСИИ
Каждый новатор начинает свой путь иммерсии в разных точках (подробнее об этом
в части 4), но мы хотим, чтобы все в итоге
пришли к одному и тому же пункту назначения — и с определенным образом мышления
в голове. Но как на практике обнаружить этот
образ мышления? По мере того как новаторы
проживают иммерсию, развиваются и определенные компетенции, которые отражаются
в их поведении. Как узнать, что мы или наша
команда достигли того, что мы назвали МЖК
в главе 2, — уровня, на котором воздействие
ДМ достигает максимума? На этапе иммерсии
мы ищем признаки того, что практик ДМ вышел за рамки делания, то есть формального
проведения этнографических исследований
(во время которых его образ мышления все
еще эгоцентричен и ориентирован на поиск
решения), и начал слушать открыто и с эмпатией, то есть он развил ДМ.
Вот некоторые из вопросов, которые мы
предлагаем вам задать себе:

…испытываю эмоциональную вовлеченность и эмпатическую связь
с теми, для кого проектирую продукт
или услугу?

КАК ЛУЧШЕ НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СЕБЯ
И ДРУГИХ, ПОКА МЕНЯЕТСЯ
ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ?
ПОГРУЗИТЕСЬ В ПРОБЛЕМУ. Эйнштейн предположил, что, тратя 95% времени на размышления о проблеме и только 5% на размышления о ее решении, можно стимулировать
более разумные инновации. Но из-за того, что

53

54

Часть вторая. Процесс исследований

современный мир больше всего ценит быстрое
выполнение поставленных задач, а общество
в целом более нетепеливо, новаторы чувствуют себя обязанными держаться за наиболее
очевидное раннее решение и направлять свою
энергию на то, чтобы поскорее его «продать».
Вместо этого погрузитесь в проблему/возможность с головой и постарайтесь посмотреть на
нее с позиций всех заинтересованных сторон.
Не делегируйте никому свою работу по постижению сути вопроса. Хотя эксперты и кураторы играют важную роль, настаивайте на
том, чтобы вы и ваши сотрудники были частью
команды, иначе опыт иммерсии получат другие, а не вы. Слушать, как кто-то рассказывает о ваших клиентах, независимо от того,
насколько убедителен рассказчик, — слабая
замена вашему прямому участию, позволяющему вам и вашей команде взглянуть в глаза
тем, кто столкнулся с проблемой, которую вы
стремитесь решить. Стать можно только при
условии прямого участия.
БУДЬТЕ ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС. Звучит немного
в духе «нью-эйдж» и абстрактно, но правда
в том, что мы редко полностью включаемся
в проблемы других. Вместо этого мы находимся в наших собственных головах, вполсилы
слушая через наши личные фильтры. Этнография дает возможность попасть из своей
головы в чужую. Не упускайте этот шанс и не
растрачивайте его попусту, исследуя вопрос
поверхностно.
НЕ НУЖНО «ДЕЛАТЬ ВСЕ ПРАВИЛЬНО». Мы
никогда не знаем, являются ли наблюдения,

которые мы делаем, точными. Это неприятная мысль, ведь беспокойство и неуверенность
в себе обычно непродуктивны. Один новатор,
вспоминая свой опыт, признавался:
Проект выдался тот еще. Я немного разочарован в себе — я не знал, что настолько
сомневаюсь в собственных силах. Знаю, что
во многом моя неуверенность была связана
с трудностью проблемы и вопрос: «Правильно
ли я все делаю?» относился не только к моей
компетенции, но и к самому процессу поиска
решения. Я понимаю, что должен прекратить
самоедство. Ведь это глупо.
Важно перестать все контролировать — и интервью, и выбор решений, — и стремиться
к тому, чтобы все было так, как вы хотите.
Один новатор описал это так:
Может быть, причина, по которой мне тяжело дается именно этот способ мышления,
заключается в том, что нам, практикам ДМ,
не дано контролировать процесс. От начала
и до конца мы должны слушать других, а не
говорить сами. Мы интерпретируем наблюдения и медленно превращаем их в критерии
и потенциальные решения, но на самом деле
мы не принимаем никаких конечных решений
до тех пор, пока кто-то другой не примет их
за нас. Несмотря на навык быстрого принятия
решений, которому меня научили, именно
здесь приходится жертвовать этим навыком,
и уже становится не важно, я ли принял правильное решение или кто-то другой.

Глава 3. Иммерсия

Тревога препятствует полноценному проживанию личного опыта, поэтому мы предлагаем
нашим студентам шуточный список того, о чем
стоит и не стоит переживать. На ранних этапах их работы с ДМ он выглядит так:
О ЧЕМ СТОИТ ПЕРЕЖИВАТЬ
ƒ Нашли ли мы подходящих респондентов?
ƒ Достаточно ли глубоко мы погрузились
в вопрос, чтобы достигнуть новых инсайтов? Достаточна ли глубина нашего
исследования?
ƒ Достаточно ли эффективен процесс обмена информацией по результатам интервью, может, какая-то часть того, что мы
узнали, теряется?
ƒ Хорошо ли сработалась наша команда?

О ЧЕМ НЕ СТОИТ ПЕРЕЖИВАТЬ
ƒ Сможем ли мы найти отличное решение?
ƒ Не будут ли наши идеи слишком скучными? Недостаточно оригинальными?
ƒ Может, мы изучаем вопрос слишком широко?
ƒ Правильно ли мы все делаем?
ƒ Имеют ли наши данные смысл? Сможем
ли мы разобраться в них?

ХОРОШО ПРОДУМАЙТЕ И СТРУКТУРИРУЙТЕ
ВСЕ ПРОЦЕССЫ ПО СБОРУ ДАННЫХ И УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ. До того как вы и ваша
команда начнете серьезно думать, с кем вам

нужно поговорить, о чем их спрашивать, какие инструменты ДМ использовать и как будут
распределены обязанности внутри команды,
следует найти конкретные ответы на следующие вопросы: кого члены вашей команды
будут изучать и где их найти? Планируйте
и подготовьте входные данные, чтобы настроиться на успех и снизить тревожность,
которая может стать препятствием на этапе
иммерсии. Мы призываем вас заранее подумать, какие инструменты вам доступны: для
того, чтобы лучше понять опыт клиентов, мы
предлагаем составить план действий и карты
пути. Для сложных цепочек создания ценности мы предлагаем использовать инструмент
составления карт цепочки создания ценности. Иногда полезно составлять карты распределения полномочий. Помогите новичкам
достигнуть успеха, назначив каждому из них
правильную исследовательскую роль в команде. Например, представитель профессорскопреподавательского состава не очень подходящая кандидатура для того, чтобы брать
интервью у студентов. Лицам, облеченным
властью, трудно добиться честных ответов от
тех, кто ниже их по статусу. И как бы они ни
старались, их опрос будет неточным. Правдивые интервью получаются тогда, когда их
проводят равные по статусу и рангу люди или
посторонние лица, от которых не исходит аура
власти. Мы также обнаружили, что упорядочивание отдельных аспектов исследования,
например обсуждение главных результатов
каждого интервью со всеми членами команды,
помогает создавать и использовать шаблоны.
Кто-то может возразить, что это своеобразная

55

56

Часть вторая. Процесс исследований

бюрократизация процесса, но на самом деле
она дает больше свободы проводить исследования без волнений.
ПОГРУЖАЙТЕСЬ ГЛУБЖЕ. Задавая наводящие
вопросы или принимая поверхностные ответы,
вы затормозите формирование глубокого понимания, которое является целью этапа иммерсии, и помешаете успеху инноваций с самого
начала. Опять же, многим из нас некомфортно применять классические этнографические
приемы, такие как длительная пауза после
наводящего вопроса или повторение одного
и того же вопроса, чтобы побудить собеседника
поделиться с нами более глубокими мыслями.
Интервьюирование подразумевает крутую кривую опыта. Будьте терпеливы к себе и своим
товарищам по команде, пока работаете над
улучшением процесса. Продолжайте задавать
вопросы, стимулирующие расширенные ответы! Мы советуем новичкам брать интервью
в парах: один из них должен сосредоточиться
исключительно на слушании и задавании вопросов, в то время как другой следит за гайдом
интервью и делает записи.
ДЕЙСТВУЙТЕ! В прошлом мы плавно подводили осторожных и застенчивых членов команды
к этапу иммерсии с помощью, казалось бы,
более простых инструментов исследования,
таких как вторичное кабинетное исследование,
чтобы не перегружать их новым опытом. Такой
подход привел к противоположному результату.
Подобные исследования не дают ни радости,
ни захватывающей глубины наблюдений при
проведении интервью и вообще могут демоти-

вировать новичков и заставить их побыстрее
перейти к чему-то другому. Вместо этого плавно приучайте себя и осторожных членов команды проводить интервью: тренируйтесь друг на
друге, смотрите обучающие видео о том, как
проводить эмпатические интервью. Затем пускайтесь в свободное плавание.
ТОРОПИТЕСЬ МЕДЛЕННО. Нам внушили,
что мы должны демонстрировать свою «эффективность» на каждом шагу. Сторонним
наблюдателям ДМ может показаться крайне
неэффективным. Однако мы должны понимать, что настоящая эффективность — быстрое
внедрение масштабируемой, проверенной на
риски новой концепции, а не быстрая генерация самой идеи. Дополнительные инвестиции,
которые мы вкладываем в этап иммерсии, приносят огромные дивиденды в дальнейшем. Как
заметил один новатор:
Погрузиться в опыт пользователя и позволить
себе зависнуть в проблеме порой действительно полезно. Я привык к тому, чтобы каждое
мое действие приносило сразу какой-то результат. Эффективность в работе — мой конек.
В прошлом я отвергал любое «зависание» как
что-то бесполезное. Теперь я понимаю, насколько ценно торопиться медленно.
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНУЮ ДИНАМИКУ (ИЛИ ПЕРЕСТРАИВАЙТЕСЬ, ЧТОБЫ
ВОССТАНОВИТЬ ДИНАМИКУ). Существует
тонкая грань между слишком большим количеством времени для этапа иммерсии и недо-

Глава 3. Иммерсия

статочным. Если вы не дадите себе достаточно
времени, ваше исследование будет казаться
поверхностным и топорным, как и ваш опыт
иммерсии. Если же вы отведете слишком много
времени на этап иммерсии, то процесс замедлится, наработки будут потеряны, а динамика
застопорится. Ключ в балансе.

ЧТО ДАЛЬШЕ?
По нашему опыту, те, кто плохо знаком с этапом иммерсии, редко думают, что они собрали
достаточно данных, и чувствуют себя готовыми двигаться дальше. Такова природа любого творческого процесса. Когда Фрэнка Гери,

культового архитектора, спросили, в какой
момент он понимает, что его проект готов, он
ответил:
— Когда у меня заканчиваются деньги или
время.
Настоящая сила процесса ДМ заключается
в том, что он продвигает нас к следующему
этапу, даже если мы не чувствуем себя готовыми к нему.
Итак, мы идем дальше — зная, что мы никогда не закончим и что позже вернемся, чтобы провести дополнительные исследования
(в следующий раз уже с прототипами решений).
Успешный этап иммерсии подготавливает почву для перехода к этапу смыслотворчества,
к которому мы сейчас и приступаем.

57

ИММЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

СОГЛАСОВАНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

ГЛАВА 4

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО
МЕЛАНИ
Когда команда практиков ДМ решила изучить вопрос о том, как улучшить финансовое положение жертв домашнего насилия, Мелани, будучи руководителем проекта, очень прониклась этим
исследованием, потому что тема касалась и ее лично. Ребенком Мелани наблюдала абьюзивные
отношения своих родителей и всегда чувствовала вину за то, что ничем не может помочь матери.
Большую часть своей жизни Мелани старалась избегать темы домашнего насилия. Но проведение
этнографического исследования заставило ее снова пережить забытую детскую боль, однако
и помогло многое осознать. До начала исследования Мелани чувствовала, что у нее есть четкое
понимание женщин, которым ее команда стремилась помочь. Но в процессе работы видение Мелани расширилось. Хотя она была уверена, что знает о домашнем насилии практически все, она
была удивлена, когда обнаружила, что многие аспекты открылись для нее впервые. Например,
она поняла, что когда жертва обращалась к специалистам в попытке получить помощь, она
была вынуждена снова и снова проживать болезненный опыт, пока снова и снова рассказывала
свою историю. Каждый пересказ добавлял ей переживаний и обид. И это только усиливало ее боль
и усугубляло проблему. И еще Мелани никогда не задумывалась о том, что кроме физического насилия существует финансовое насилие. И была потрясена, узнав, что и сама являлась жертвой
финансового абьюза со стороны бывшего мужа, но осознала это только благодаря проекту, над
которым работала.

Глава 4. Смыслотворчество

И

ммерсия дает сырьевой материал для
качественной совместной деятельности. И наша задача — найти смысл
в том, что мы наблюдали на этапе иммерсии.
Этот смысл должен отражать точку зрения тех,
для кого мы создаем продукт или услугу, а не
нашу точку зрения. Эффективные инсайты,
которые помогают разрабатывать лучшие решения, появляются, когда новаторы успешно
придают смысл разрозненным данным таким
образом, чтобы выявить закономерности, общие темы и уникальные различия и направить
их в сторону неудовлетворенных потребностей
пользователей. Успех на этапе смыслотворчества может стать поворотным моментом для
начинающих новаторов и даровать им прозрение, которое избавит их от страха неудачи
и чувства непонимания, чему они научились
на этапе иммерсии, наполнит уверенностью
и знанием, что они способны удовлетворить
потребности тех, для кого создают продукт или
услугу, и вдохновит продолжать работу.
Смыслотворчество происходит как на индивидуальном, так и на групповом уровне.
Подобно Мелани (и Санджею из предыдущей
главы), мы становимся жертвами интерпретации данных на основе нашего опыта, ценностей и компетенций, даже несмотря на то
что научились замечать собственные предубеждения на этапе иммерсии. Мелани не
могла избавиться от влияния своего прошлого,
как ни старалась. Тем не менее, продолжив собирать данные, она достигла новых инсайтов,
которые раньше были ей недоступны, и еще
глубже узнала тему, которую, по ее мнению,
и без того хорошо знала. Изучение опыта других

жертв насилия позволило ей погрузиться в тему
основательнее и найти смысл, к которому она
раньше не имела доступа. Общение с другими
членами команды также способствует появлению новых инсайтов. Занимаясь совместным
смыслотворчеством, члены команды помогают
друг другу видеть новое. Каждый член команды
начинает понимать то, что он, вероятно, не сумел бы понять, если бы другие члены команды
не ставили под сомнение его точку зрения во
время обсуждений.
Этап смыслотворчества остается для многих
«черным ящиком», головоломкой, не поддается
упорядочиванию. Подумайте о тайне, окутывающей момент прозрения: мы не можем предвидеть, как и когда он настанет, мы просто знаем,
что он обязательно придет, и это здорово! Сбор
данных ведется активно, а осмысление этих
данных требует пассивности и рефлексии. Такое
чередование действия и рефлексии — отличительная черта ДМ и важный стимулирующий
фактор обучения. Это неизменно один из самых
сложных этапов ДМ, но и самый важный. Если
смыслотворчество не порождает более глубокие
инсайты, новаторы теряют уверенность и вряд
ли смогут найти творческие решения. Раз за
разом мы становимся свидетелями того, как
первоначальный энтузиазм, порожденный всеми любимыми этнографическими инструментами ДМ, рассеивается, когда новаторы бьются
над смыслотворчеством, тонут в океане информации и не могут упорядочить хаос, в котором
барахтаются в поиске более глубоких инсайтов.
Действия, которые являются частью этапа
смыслотворчества, имеют своей целью придать
значение наблюдениям, зафиксированным на

59

СДВИГ В МЫШЛЕНИИ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА
Успешное смыслотворчество стимулирует становление нового типа: ошеломленный новатор, находящийся на пределе душевных сил из-за хаотичности процесса
и неуверенности в том, чему он научился, обретает вдохновение, энергию и большую уверенность в своей способности создавать ценность для пользователей.
По мере того как новаторы проживают этап смыслотворчества, они учатся
находить данные, которые позволят выявить, что действительно важно для тех,
для кого они создают продукт или услугу. В процессе также растет их эмоциональное обязательство удовлетворять потребности пользователя. Рассмотрим
подробнее, что это значит.
ЭТАП СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА ПОМОГАЕТ НОВАТОРУ…
УТРАТИТЬ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ,
ИЗ-ЗА КОТОРОГО ОН…

СФОРМИРОВАТЬ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ,
БЛАГОДАРЯ КОТОРОМУ ОН…

Отвергает всякую неоднозначность

Готов допустить существование
неоднозначности, чтобы достичь
большего понимания

Убежден в том, что проблемы
неразрешимы

Вдохновлен тем, что проблему можно
решить

С трудом находит ответы
на вопрос «почему»

Четко понимает, что важно для тех,
для кого создается продукт или услуга

Не углубляется в проблему

Способен переформулировать проблему
таким образом, чтобы открыть новые
возможности

Ищет «правильную» интерпретацию
и боится понять «неправильно»

Настойчиво продолжает поиск и копает
глубже

Избегает конфликтов

Осознает ценность различных точек
зрения

Относится к определению проблемы как к чему-то конечному
и не подлежащему обсуждению

Относится к определению проблемы
как к гипотезе

Глава 4. Смыслотворчество

этапе иммерсии, укротить хаос и структурировать данные. И все для того, чтобы практики
ДМ могли учиться на своих наблюдениях, сделанных в реальных условиях, и преобразовывать полученные знания в достижение ценных
инсайтов. В совокупности эти действия готовят
почву для еще одного критического сдвига — не
только в том, как новаторы мыслят, но и в том,
кем они являются.

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Не многие психические процессы так окружены мифами и дезинформацией, как генерация
новых инсайтов. Легендарное восклицание «эврика!» в момент озарения уже много лет приковывает внимание исследователей из различных
областей. За дело брались разные мыслители:
философы, психологи, неврологи и многие другие. Оказывается, мгновенный и ослепительный
«творческий скачок» через пропасть, в существование которой нас приучили верить, на
самом деле больше похож на тщательную и медленную работу по строительству моста.
МОЗГ И ИНСАЙТЫ. Эксперименты с использованием нейровизуализации показывают, что
мозг предсказуем в том, как он ведет себя при
достижении инсайта. Моменты озарений являются не одним нейронным событием, а кульминацией серии событий, которые подготавливают
мозг к инсайту.23 Всплеск энергии мозга, благодаря которому в сознании возникают новые
инсайты, «происходит постепенно, а не мгновенно, и целенаправленно, а не по счастливой

случайности», утверждают исследователи Донг
и Макдональд.24 Работа нашего разума скрыта
от нас, и мы не осознаем ее, она подготавливает нас к вспышке озарения. Микробиолог Луи
Пастер связывал последовательность прорывов
в науке с этой подготовкой: «В области наблюдений случай благоволит только подготовленному
уму». Этап смыслотворчества подготавливает
умы новаторов — постепенно и накопительно —
к тому, чтобы достигнуть инсайта и увидеть
возможности. В основе этого лежит процесс,
который практики ДМ называют абдукцией.

ДЕЙСТВИЯ ЭТАПА СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА25
ƒ

Резюмировать результаты интервью и инсайты.

ƒ

Обмениваться наблюдениями с товарищами
по команде.

ƒ

Триангулировать данные из нескольких
источников.

ƒ

Вести дневник, дабы стимулировать рефлексию.

ƒ

Проводить кластеризацию наблюдений, чтобы найти в них смысл.

ƒ

Запечатлевать то, что мы видим, в форме
зрительных образов, например плакатов.

ƒ

Создавать собирательные образы пользователей, помогающие объединить различия
в наших данных в категории и кластеры.

ƒ

Создавать карты пути пользователей.

ƒ

Пять раз задавать вопрос: «Почему?»26 во
время интервью.

ƒ

Строить карты эмпатии/использовать инструмент 360-градусной эмпатии.

61

62

Часть вторая. Процесс исследований

АБДУКЦИЯ. Более ста лет назад философ
Ч. С. Пирс определил абдукцию как «спекулятивную гипотезу», возникающую в результате
размышлений о значении данных. Мы можем
противопоставить абдукцию дедукции или
индукции. Как объясняет профессор Ник Дью:
При дедукции ваши выводы следуют из ваших
предварительных суждений. Например, у всех
роз есть шипы; это роза, поэтому у нее есть
шипы. Индукция работает в обратном направлении: от частного к общему. Например,
все эти растения — розы; у всех у них есть
шипы, следовательно, у всех роз, вероятно,
есть шипы. Абдукция меньше похожа на эти
логические заключения и больше похожа на
гениальные догадки. Это скачок к гипотезе
путем связывания известных закономерностей
с определенными гипотезами. Например, у всех
роз есть шипы; у этого растения есть шипы;
следовательно, оно, возможно, является розой.27
Таким образом, абдукция не устанавливает,
что есть или что должно быть, а выдвигает
гипотезу о том, что могло бы быть. Она анализирует набор наблюдений и делает обоснованное предположение о существовании более
широкой закономерности или темы, которую
они представляют собой. Но как выглядит этот
скачок и откуда он берется? Ответы на эти
вопросы подводят нас к вопросам рефлексии
и репертуара.
РЕФЛЕКСИЯ И ИСКУССТВО ДУМАТЬ МЕДЛЕННО. Рефлексия — ключевой элемент этапа

смыслотворчества. Она происходит, когда мы
делаем шаг назад и сознательно анализируем
свои наблюдения (а часто и собственные мысли, чувства и действия), а затем пытаемся извлечь из них уроки. Она происходит, когда мы
делаем паузу. Когнитивный психолог Даниэль
Канеман называет это «медленным думанием», или думанием по Системе 2.28 Помните
предубеждения из главы 3, которые иммерсия
помогает нам преодолеть, — проекцию, эгоцентризм, спокойное/возбужденное состояние
и избирательное восприятие? Эти предубеждения не только атакуют нас, когда мы собираем
данные, они, возможно, еще более коварны,
когда мы пытаемся интерпретировать значение этих данных. Рефлексивное мышление — это то, что сдерживает предубеждения
и позволяет нам видеть новое. Рефлексивное
мышление вмешивается в привычный способ
мыслить и не дает нам делать поспешные
выводы и приходить к умозаключениям, которые живут в нашей голове, а не основаны
из данных.
Психолог Крис Аргирис выделяет два вида
обучения.29 Обучение одинарного цикла ограничивает наши решения, потому что мы делаем
исправления поэтапно, не ставя под сомнение
первоначальную цель. Обучение двойного цикла, то есть когда мы ставим под вопрос сам
вопрос, позволяет нам достичь нового понимания; оно является своего рода «метапознанием»,
которое происходит, когда мы пересматриваем
сам мыслительный процесс. Например, подразделения компании меняют свои процессы
для достижения производительности, которую
требует руководство, — это процесс одинарного

Глава 4. Смыслотворчество

цикла. Если же они спросят, почему именно
такие параметры успеха важны для компании,
и оценят, являются ли они лучшими показателями производительности, это уже процесс
двойного цикла. Аргирис утверждает, что обучение двойного цикла необходимо для принятия правильных решений в быстро меняющихся или неопределенных условиях. Однако чем
дольше лицо, принимающее решения, застревает в обучении одинарного цикла, тем труднее
ему перейти к обучению двойного цикла. Опять
же, нетерпение и отсутствие осознания узости
собственного мышления удерживают мыслителей в Системе 1 и в способе видения мира,
характерном для обучения одинарного цикла.
ИНТУИЦИЯ И ИНСАЙТ. Прорывы, которые
мы совершаем, часто являются продуктом нашей интуиции. Но откуда берется интуиция?
Психологи различают обычную и экспертную
интуицию. Обычная интуиция — это всего
лишь чувство, внутренний голос. Экспертная
интуиция проявляется в виде быстрых суждений, сделанных на основе запаса накопленных
знаний. Точно так же, как профессиональный
теннисист знает, куда полетит мяч, исходя
из замаха и скорости движения ракетки соперника, профессионалы накапливают багаж
экспертных знаний на основе своего прошлого
опыта. Благодаря этим знаниям они дают
определение проблемам, создают смыслы и совершают абдуктивные скачки в то, что может
быть. Вопреки распространенному мнению,
большинство из нас внезапно не «прозревают».
Наше прошлое делает нас такими, какие мы
есть, и формирует то, что мы видим. Иногда

нам это подходит: нам нужна точка зрения
эксперта. Однако в других случаях нам нужно
отойти от нашего привычного видения мира
и примерить на себя мышление новичка, особенно если мы пытаемся «изобрести» новое
будущее.
А поэтому нам нужны провокации, чтобы разрушить привычные способы видения,
характерные для Системы 1 и обучения одинарного цикла. Этап иммерсии заключает
в себе определенный набор провокаций — он
сталкивает нас лицом к лицу с потребностями
тех, для кого мы создаем продукт или услугу,
и таким образом разрушает нашу эгоцентрическую привычку навязывать собственные
мысли другим людям. В результате на этапе
смыслотворчества мы более открыты для новых способов видения мира. Другим источником провокации, зачастую особенно важным
во время этапа смыслотворчества, является
работа с разнородной по составу командой,
такой как команда Мелани. Участники такой
команды бросают конструктивный вызов
точкам зрения друг друга, вытаскивая на
поверхность зачастую ничем не подтвержденные убеждения и предположения, которые
мешают взглянуть на проблему иначе (подробнее об этом в главе 5).
КАРТИНКА СТОИТ ТЫСЯЧИ СЛОВ. Еще одним
важным источником провокации в ДМ является визуализация данных, которые мы пытаемся
обработать. Такие инструменты, как флипчарты, стикеры и заметки, помогают новаторам
систематизировать массу беспорядочных данных: они облекают в видимую форму то, что

63

64

Часть вторая. Процесс исследований

существует в головах людей. Как утверждает
практик ДМ Джон Колко:30
Один из основных принципов смыслотворчества — экстернализация процесса. Извлекая
данные из когнитивной области (головы), удаляя их из цифровой области (компьютера)
и делая их осязаемыми в физической области
в виде единой визуальной структуры (стены),
практик ДМ освобождается от естественных
ограничений мозга и искусственных ограничений технологий… Так раскрываются неявные
и скрытые смыслы…
Визуализация становится чрезвычайно важной
по мере перехода от индивидуального смыслотворчества к коллективному.
Наука сообщает нам некоторые интересные
факты об этапе смыслотворчества:
Он накапливается со временем и обычно не
является внезапной вспышкой осенившего
вас вдохновения.
Он включает в себя неизбежные оценочные
суждения, чью «правильность» или «неправильность» невозможно доказать с первой
попытки.
Он требует паузы, во время которой можно поразмышлять и позадавать себе вопросы.
Ему одновременно помогает и мешает наш
накопленный опыт.
Он вытаскивает на поверхность наши потаенные мысли, особенно в моменты коллективного смыслотворчества.

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ
ЭТАП СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА?
Процесс смыслотворчества представляется новаторам сложным по многим причинам, и в основном эти причины связаны с процессами,
о которых мы уже говорили:
НОВАТОРЫ ОБЕСКУРАЖЕНЫ КОЛИЧЕСТВОМ КАЧЕСТВЕННЫХ ДАННЫХ. Умственная обработка больших объемов качественных
данных гораздо сложнее, чем регрессия количественных данных на компьютере. Эти данные
нелегко собрать в электронные таблицы Excel,
поэтому нам приходится находить смысл в данных старомодным способом — самостоятельно.
Неудивительно, что наши когнитивные сети часто перегружаются; попытки осмыслить данные
без четкой структуры могут быстро завести в тупик. Терпеть неоднозначность и неразбериху,
с которыми связано достижение глубокого понимания, сможет далеко не каждый — для этого
нужна крепкая психика. Один новатор сравнил
этот процесс с составлением гигантского пазла,
содержащего неожиданный подвох:
Стандартный пазл — это фрагменты картинки, перемешанные в одной коробке, с готовым
результатом на внешней стороне коробки,
чтобы ориентироваться… В ДМ вы собираете
гораздо более сложный пазл. Во-первых, фрагменты данных, которые вы получили в ходе
интервью, не берутся из одной коробки — они
принадлежат разным коробкам. Во-вторых, эти
фрагменты данных из многочисленных коробок
свалены в одну кучу. В-третьих, у вас нет готового изображения. Полный бардак!

Глава 4. Смыслотворчество

Для успеха необходимо «завязнуть в данных»,
как говорил один из наших любимых профессоров много лет назад. Завязнуть — значит
«застрять в чем-то липком и топком, например в грязи» — подходящее слово, но кроме,
пожалуй, свиней ни у кого на это не хватило
бы терпения. Мы привыкли анализировать
данные, а не завязать в них. Конечно, некоторые новаторы могут просто комфортно погрузиться в процесс смыслотворчества, беря
на себя инициативу во всем разобраться, но
большинству из нас нужна помощь, чтобы
остаться на плаву.
ИНТЕРВЬЮ — ЭТО ТОЛЬКО НАЧАЛО.
Успешное смыслотворчество требует проведения значительной работы после завершения
сбора данных на этапе иммерсии. Подготовка собранных данных и их систематизация
принципиально важны и являются фундаментом достижения инсайта, но они могут
быть времязатратны и утомительны. Если
новаторы не выполняют эту работу или тратят слишком много времени на обсуждение
того, как ее сделать, у них не хватит энергии
на тяжелую работу по извлечению более глубоких смыслов.
А поскольку поиск инсайтов тоже не имеет
четкой конечной точки, усталости и путаницы
становится еще больше. Как признавался один
новатор, «трудно понять, когда следует продолжать обсуждение, в надежде, что достигнешь
более глубоких инсайтов, а когда лучше перейти
от слов к делу и начать работу над следующим
кластером данных».
И каким будет результат? Они выдохнутся.

НОВАТОРАМ ТРУДНО ОТДЕЛИТЬ НАБЛЮДЕНИЯ ОТ ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Способность
отделять фактические наблюдения/единицы
данных от интерпретаций дается труднее, чем
вы думаете. Мы постоянно удивляемся тому,
как плохо умные люди умеют отличать факт от
интерпретации, которую они сделали на основе
факта. Один из подходов к тому, чтобы сделать
эту работу менее трудной и утомительной, состоит в разделении когнитивной сложности
на слои. То есть необходимо разбить процесс
на три части: во-первых, мы обрабатываем
наблюдения о текущей реальности; далее мы
ищем общие темы и превращаем их в инсайты
о текущей реальности; а затем мы превращаем
инсайты в критерии для будущих практиков
ДМ. Объединение первых двух частей порождает запутанный клубок фактов и выводов, что
затрудняет успешное разделение когнитивной
сложности на слои.
В ОЖИДАНИИ «ЭВРИКИ». Новаторы и их
команды замедляют процесс смыслотворчества и ставят под угрозу его успех, противясь
глубокой иммерсии в данные, которые недостаточно интересны. Заманчиво думать, что
каждая отдельная единица данных должна
быть интересна сама по себе, чтобы приобрести
важность, но это неправда. Следует понизить
свои стандарты того, что является интересным, поскольку что угодно может стать интересным, если отдельные единицы данных соединятся значимым образом. Необработанные
разрозненные единицы данных — это просто
строительные блоки для отличного инсайта.
Новаторы, пытающиеся извлечь полезность из

65

66

Часть вторая. Процесс исследований

каждого фрагмента данных, рискуют упустить
из виду высшую цель — осмысленное соединение отдельных единиц данных и создание
инсайтов, которые будут информативными,
вдохновляющими и запоминающимися. Нет
необходимости использовать каждую единицу
данных.
МЫ ЗАБЫВАЕМ, ЧТО НАША ЦЕЛЬ — ВДОХНОВЕНИЕ, А НЕ ТОЧНОЕ ОПИСАНИЕ. Нередко самая трудная часть осознания данных — это отказаться от нашего традиционного
представления о том, что мы должны доказывать правильность чего-либо. Невозможно
описать все население страны при помощи выборки скромного размера. Мы не можем знать,
насколько наши респонденты репрезентативны
для всего населения. Но это не имеет значения,
потому что наша цель — использовать данные,
чтобы вдохновлять, а не доказывать. Как заметил генеральный директор IDEO Тим Браун:
Крупнейшим препятствием для инноваций
может стать ваше желание знать правильный ответ еще до начала работы. Часто это
проявляется в стремлении, задолго до того,
как вы вообще начинаете проект, иметь доказательство, что ваша идея стоящая. (Такой
подход способен на корню загубить все ваши
разработки.)31
Чтобы понять истинную ценность исследований
в области совместной деятельности, необходимо отказаться от принципов количественных
исследований (таких, как соответствующий

размер выборки). Зачастую трудно перестать
смотреть на данные как на описание обобщенной реальности. Как сказал один из новаторов:
Я уверен, что эта проблема решится сама собой по мере проведения интервью. Но есть один
интересный вопрос о ДМ и размере выборки:
в какой момент следует делать обобщения
и когда пора остановиться?
Истинная ценность исследований заключается
не в том, чтобы доказать, что идея хороша для
всех, а в том, чтобы вдохновить на создание
лучших идей, которые подходят конкретным
людям. Если один уникальный человек способствует возникновению актуального, вдохновляющего и ориентированного на действие инсайта — это ценно. Доказывание в ДМ происходит
позже, во время тестирования.
ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ БОЯТСЯ ОСПАРИВАТЬ
ИНТЕРПРЕТАЦИИ ДРУГ ДРУГА. Один из ключевых выводов когнитивной науки заключается
в следующем: внешняя провокация необходима, чтобы сломать привычный способ мышления. Отчасти поэтому ДМ намного сложнее
практиковать в одиночку, без команды. Нам
трудно увидеть собственные предубеждения
и обнаружить свои скрытые предположения.
Нам нужны другие люди, чтобы помочь в этом.
Однако многие из нас избегают даже самых
безобидных конфликтов. Без готовности подначивать друг друга (даже превозмогая неловкость) не получится сделать открытие. Мы поговорим об этом подробнее в следующей главе.

Глава 4. Смыслотворчество

ПОЧЕМУ ЭТАП
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА
ТАК ВАЖЕН
По нашему опыту, смыслотворчество — это та
точка в процессе обучения, где мы с наибольшей вероятностью можем потерять наших учеников. Но не стоит отчаиваться. И вот почему:
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО СПОСОБСТВУЕТ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ, ОСНОВАННЫХ НА ДОКАЗАТЕЛЬСТВАХ. Представление о том, что
в основе ДМ не лежат данные, является мифом. Выработка инсайтов, основанных на доказательствах, — это то, в чем, по сути, заключается сбор качественных данных. Благодаря
смыслотворчеству мы более тщательно ищем
убедительные доказательства потребностей
определенной группы людей. При этом такая
группа может и не поддаваться обобщению.
Для наших целей на данном этапе процесса это
не важно. Что нас действительно заботит, так
это то, чтобы сделанные нами открытия были
основаны на данных, которые мы собрали,
а не на данных из наших собственных голов.
Смыслотворчество позволяет нам постигнуть неявные и скрытые смыслы. Мы должны
пробираться к ним, снимая слой за слоем, как
если бы очищали луковицу. Мы мало знаем
о том, как объединяются отдельные элементы
проблемы или возможностей, пока не погрузимся в поиск смысла и закономерностей. Большая
часть проблемы находится в центре луковицы,
под поверхностью того, что мы думаем о проблеме. Скрытые смыслы и истинная глубина
проблемы раскрываются только благодаря про-

цессу исследований. Один новатор, с которым
мы разговаривали, сказал:
Необходимо исследовать неизвестное — то,
что не дано и не высказано. Для меня поиск
неизвестного, то есть когда не знаешь, что
именно ищешь, является одним из самых
важных и сложных элементов ДМ.
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО ГЛУБОКО ВЛИЯЕТ
НА ЛИЧНОСТЬ. На этапе смыслотворчества
наша цель — собрать по крупицам актуальные, ценные и важные для разработки новых
решений знания. Но для того, чтобы понять,
что важно, мы должны отказаться от старых
убеждений. Некоторые новаторы описывают
этот процесс как прохождение через дверь:
они словно пробудились, перешагнули порог
(то есть страх и дискомфорт) и вошли в более
освещенное помещение (то есть более глубокое понимание себя и тех, для кого и с кем
они создают продукт или услугу). Подобное
пробуждение позволяет впервые осознать,
что собственная точка зрения, установки,
поступки и поведение не дают меняться или
воспринимать критику, а порождают обвинения и осуждение поведения других людей.
Мы постепенно осознаем, в чем заключаются наши личные предубеждения, которые
мешают понять, что действительно важно.
В попытках ответить на вопрос «почему?»,
стоящий за интерпретацией наблюдений, мы
учимся принимать противоположные точки
зрения, что служит для нас возможностью
меняться.

67

68

Часть вторая. Процесс исследований

ЭКСПЕДИЦИЯ АМУНДСЕНА
Экспедиция норвежского исследователя Руаля
Амундсена достигла Южного полюса 14 декабря
1911 года и одержала победу в гонке к Южному
полюсу, опередив британскую экспедицию во
главе с Робертом Скоттом. Причина их успеха —
в обсуждении экспедиции принимало участие
множество голосов. Скотт и его коллеги, эксперты из английского научного сообщества, считали,
что они — единственный необходимый источник
знаний, который британская команда должна
принять во внимание перед тем, как отправиться в экспедицию. К сожалению, никто из так называемых экспертов не имел специального практического опыта полярной экспедиции. Скотту
даже не приходило в голову, что лучший способ
выжить или ориентироваться на Южном полюсе — это учиться у людей, поколениями живших
в подобных условиях. Тем временем Амундсен
два года жил среди коренных инуитов, готовясь
к своей экспедиции, и очень подробно изучил их
быт. Он интересовался тем, как инуиты ухаживали за собаками, добывали еду и использовали
меха и шкуры в качестве одежды. Это желание
учиться у других людей задало направление всем
его планам, помогло переосмыслить суть проблемы и в конечном итоге оказалось жизненно
важным для успеха его экспедиции.32

В ПОИСК СМЫСЛА ВОВЛЕЧЕНО МНОЖЕСТВО ЛЮДЕЙ С РАЗНЫМИ ТОЧКАМИ ЗРЕНИЯ. Привлечение к диалогу людей с разными
точками зрения стимулирует появление более
глубоких инсайтов. В главе 5 мы более подробно рассмотрим причины этого. Заниматься

смыслотворчеством в одиночку сложно: нам
нужно узнать интерпретации других людей,
отличающиеся от наших, чтобы стимулировать
собственные. Одна из задач, о которой мы много
говорили, — это стремление как можно быстрее
решить проблемы, свойственные человеку. Из-за
этого мы часто отказываемся привлечь к процессу смыслотворчества других людей, которые
могли бы помочь нам выявить скрытые предположения о том, почему проблема была определена конкретным образом. Во имя «эффективности» мы говорим с теми, кто думает так же,
как и мы. Это ложное чувство эффективности
приносит результативность в жертву иллюзорной скорости. Если пригласить других людей,
они помогут выявить части проблемы или увидеть закономерности, которые мы упустили из
виду. И так мы снова возвращаемся к важности
определения рамок проблемы и к тому, как разнообразные точки зрения ее мотивируют.
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО — ЭТО ПРО ЧАСТНОЕ,
А НЕ ОБЩЕЕ. Одна из реальных возможностей
совместной деятельности — это воспевание различий, а не только сходств. Искать решения,
подходящие для людей, — значит стремиться
понять потребности не только среднестатистического человека, находящегося в центре колоколообразной кривой, но и потребности тех, кто
являются исключением из правил, находятся
на крайних концах кривой и чьи потребности
могут радикально отличаться от нормы. При
поиске общих тем и закономерностей члены
проектной команды видят сходства и систематические различия во взглядах, ценностях и поведении разных людей, которых они пытаются

Глава 4. Смыслотворчество

понять. Использование таких инструментов, как
создание собирательных образов пользователей,
помогает новаторам обращать внимание на эти
частности и творить для определенных типов
заинтересованных сторон — тех, кого зачастую
игнорируют или недооценивают другие, когда обобщают и фокусируются на усредненном
значении.

МЖК ЭТАПА
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВА
Как и в случае с этапом иммерсии, по мере того
как новаторы становятся более уверенными
и сведущими в смыслотворчестве, их уровень
компетенций возрастает. Ниже дан список
действий, которые совершает человек, овладевший МЖК, и вопросы, которые мы предлагаем
вам задать себе.

Я…



…понимаю разницу между наблюдением и интерпретацией?



…четко и убедительно резюмирую
ключевые выводы интервью?



…делаю обоснованные выводы? Эти
выводы осуществимы?



…выхожу за рамки очевидных и четко сформулированных потребностей
пользователя, дабы выявить его
скрытые потребности?



…лучше понимаю, какая проблема
наиболее актуальна для решения?



…ставлю под сомнение данности —
нормы, правила и статус-кво?



…воспринимаю разные взгляды как
возможность что-то понять и чему-то
научиться, а не как причину спорить?



…готов объяснить товарищам
и команде все «почему», стоящие
за моей точкой зрения?



…сдерживаю свою потребность расставлять точки над всеми «i»?



…остаюсь терпеливым при использовании итеративного подхода и в процессе поиска?



…внимательно слушаю тех, кто не
согласен с моими интерпретациями?



…продуктивно оспариваю точку зрения других людей?

КАК ЛУЧШЕ НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СЕБЯ
И ДРУГИХ, ПОКА МЕНЯЕТСЯ
ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ?
СТРУКТУРА = БЕЗОПАСНОСТЬ = УСПЕХ. По
сравнению с другими этапами этап смыслотворчества выигрывает от тщательного структурирования процесса. Достижение инсайтов — сложный процесс даже для самых
опытных практиков. Новаторы чувствуют себя

69

70

Часть вторая. Процесс исследований

в безопасности, если их вести через когнитивную сложность, опираясь на структурированные подходы к поиску смыслов. Психическая
безопасность крайне важна, если мы хотим,
чтобы обучающиеся были вовлечены в процесс,
несмотря на неопределенность вокруг них.
Один новатор, с которым мы разговаривали,
сказал:
Проявлять креативность на ранней стадии
в условиях огромной неопределенности для
меня очень неловко и трудно. Однако благодаря безопасной атмосфере обучения, я рад
возможности попробовать использовать деятельностное мышление и мои творческие
способности, чтобы нащупать путеводную
нить и пуститься в это путешествие…
Как мы упоминали ранее, мы используем поэтапный процесс. Мы начинаем с того, что собираем
воедино наиболее значимые фрагменты данных
из большой массы качественных данных. Мы
группируем их в набор связанных коробок. Затем мы копаемся в этих коробках в поисках
инсайтов: сначала мы ищем универсальные инсайты, а затем различия между респондентами.
Наконец, мы преобразуем эти инсайты в критерии проектирования. На этой стадии мы также
находим очень полезным использование таких
инструментов, как карты пути и составление
собирательного образа пользователя.
Вместе с тем важно не пытаться силой загонять данные в рамки, которые не подходят
и могут скорее скрыть, чем раскрыть смыслы.
Помните, как Мелани осознала, что, несмотря
на собственный детский опыт домашнего на-

силия, ей еще было чему поучиться? Схожую
историю, поразившую нас, рассказала австралийская команда практиков ДМ, которая также
пыталась лучше понять проблему насилия в семье и найти ее решение. Команда рассматривала опыт людей, подвергшихся насилию, как
путь, на котором они находились, и поэтому использовала карты пути в качестве инструмента
для структурирования данных и проведения
анализа. Однако в конце концов команда поняла, что женщины, ставшие жертвами жестокого обращения, ощущали себя пойманными
в паутину — они были лишены всякого пути.
Инструменты, используемые командой, вели
поиск инсайтов способом, который не соответствовал реальному опыту тех, для кого они
создавали продукт или услугу.
ПРОДОЛЖАЙТЕ КОПАТЬ. Если у этапа смыслотворчества есть девиз, то это, несомненно,
«копай глубже». Как мы уже говорили ранее,
мы раскрываем смыслы, снимая слой за слоем.
Мы редко можем сразу перейти к более глубоким слоям. Вместо этого на пути к ним мы
должны сначала снять те слои, что находятся
на поверхности. Очень важно постоянно пересматривать данные. Преждевременно сдаться
и согласиться на «верхние слои» — всегда большое искушение, но последствия этого выбора
могут быть серьезны. Как сказал один новатор:
Мне запала в душу фраза «глубокие инсайты =
глубокие идеи». Я думаю, мы тратим впустую
много времени и ресурсов, боимся прыгнуть
выше головы и добраться до сути. Это сложно,
но возможно, и награда того стоит.

Глава 4. Смыслотворчество

Важно помогать новаторам ценить неожиданности и кажущиеся противоречия, помогать
видеть в них скорее хорошее, чем плохое. Если
данные сообщают нам нечто запутанное или
непредвиденное, первоначальный соблазн —
проигнорировать их и быстро пойти дальше.
Но противоречия и неожиданности — это портал в новый способ видеть (помните рассказ
«Серебряный» о Ш. Холмсе, в котором собака не
лаяла ночью?). Они позволяют увидеть ошибки
в нашем понимании и понять, какие из наших
предположений надо пересмотреть. Они мотивируют нас развить более сложное мышление,
необходимое, дабы разрешить противоречие,
которое на самом деле является лишь результатом слишком поверхностной интерпретации
данных.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВИЗУАЛИЗАЦИЮ. Как советовал нам ранее в этой главе Джон Колко,
извлеките данные из головы и поместите их
в пространство, где вы — и все остальные —
сможете их увидеть и взаимодействовать
с ними. Такие инструменты, как флипчарты,
стикеры и заметки на стенах, помогают нам
и другим членам команды справиться с массой
беспорядочных данных. Такие программные
инструменты, как Mural и Balsamiq, также отлично облегчают работу. Большая часть этапа
смыслотворчества подразумевает установление
связей между данными, однако трудно соединять части, которые вы не видите.
ЗАМЕДЛИТЕСЬ. На этом этапе процесса ДМ
крайне важно не торопить людей. Помните
пословицу: «Утро вечера мудренее». Сон — от-

личное средство пробудить инсайты, он играет
ключевую роль в активации подсознания. Сон
делает явными скрытые детали, которые иначе
вы бы никогда не обнаружили. Сон — инкубационный период для инсайтов. Не зря существует совет «провести ночь с новой идеей».
На следующее утро новаторы полны энергии
и вдохновения, а их разум ясен.
ЧЕМ БОЛЬШЕ ПРОВОКАЦИЙ, ТЕМ ЛУЧШЕ.
Суть этапа смыслотворчества — нарушить привычный порядок, научить рефлексировать и видеть по-новому. Записывайте в дневник свои
мысли, чтобы развить рефлексивное мышление,
или приклеивайте на магнитную доску стикеры
типа эмоция/факт (так вы научитесь отделять
факты от эмоций). Задавайте себе и другим
вопрос: «Почему меня это волнует?», который
вдохновляет вас искать проблему, а не решать
ее и практиковать обучение двойного цикла.
НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ЛЮДЯМ ЗАСТРЕВАТЬ. Существует несколько точек, в которых новаторы
и их команды застревают. Одна из них — точка
перехода между кластером наблюдений и инсайтом, который возникает из этих наблюдений. Члены команды сидят будто в аналитическом параличе, угрюмо уставившись на море
стикеров, которое их окружает. Чтобы команда
двинулась дальше, мы советуем выбрать наиболее очевидный кластер наблюдений, сделать
первую попытку определить инсайт и написать
результат на видном месте, например на стене.
Если он «достаточно хорош», переходите ко
второму кластеру наблюдений, а позже вернитесь к первому кластеру, чтобы его доработать.

71

72

Часть вторая. Процесс исследований

Так витающая над членами команды тревога
о том, все ли они правильно делают, трансформируется в энергию двигаться вперед. Другая
точка затора связана с неспособностью распознать разницу между конструктивной критикой
точки зрения товарищей и негативной критикой. Подвергать сомнению точку зрения друг
друга — значит разрушать застарелые взгляды
друг друга, спорить — значит провоцировать
оборонительное поведение и гнев товарищей,
а не возникновение инсайта. Спор — это когда
члены команды не могут отказаться от своего
инсайта и каждый оправдывает собственную,
единственно правильную интерпретацию данных, пытаясь убедить в ее правильности других. С другой стороны, подвергать сомнению
чужие взгляды — это слушать, чтобы понимать,
и говорить, чтобы созидать. Споры же — это
слушать, чтобы опровергать, и говорить, чтобы
оправдываться. Мы стараемся научить наших
студентов следовать строгому правилу: «Никаких споров».
СТАНЬТЕ СЧАСТЛИВЫМИ ЛЮДЬМИ. Хорошо
известна взаимосвязь между положительными
эмоциями и творческой энергией. Настроение — одна из наиболее широко изучаемых
и наименее оспариваемых основ творчества.
Плохое настроение, особенно тревога, лиша-

ет нас способности видеть новые связи или
мыслить по-новому. Больше всего страдает
трудная интеллектуальная задача, которую
ставит перед нами этап смыслотворчества.
Физическое пространство влияет на настроение
новатора и формирует его опыт — просторные,
открытые пространства раздвигают границы
внимания и мыслей. Хорошее настроение облегчает достижение инсайта. Конфеты, которые лежат в центре стола, — это не просто
пустые калории!

ЧТО ДАЛЬШЕ?
И вот наступает волшебный момент, когда
новаторы появляются из тьмы с ясным пониманием глубинных потребностей тех, для кого
они создают продукт или услугу. Теперь они
уверены в том, что способны создать ценность
для пользователя. Они готовы перейти к этапу
согласования.
Или… нет. Возможно, вместо этого они все
во тьме и им нужна помощь выбраться оттуда.
Как бы там ни было, пришло время двигаться
дальше, двигаться вперед с тем, что есть, утешаясь мыслью, что всегда можно вернуться
назад, если следующий этап не приведет туда,
куда нужно.

ИММЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

СОГЛАСОВАНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

ГЛАВА 5

СОГЛАСОВАНИЕ
ДАЛЛАС, ШТАТ ТЕХАС

Группа общественных организаций в Далласе, штат Техас, собралась при помощи ДМ
разработать прототип алгоритма правильных действий по уходу за детьми. Они решили начать с астмы как одного из самых распространенных и ресурсоемких детских
заболеваний. Немногие из лидеров знали друг друга, они начинали работать над проектом
как слепцы из притчи про слона и слепцов: каждый слепец считал, что весь слон подобен
той его части, которую он ощупал. Их попытки согласовать свои действия помогли им
многое осознать. Один из лидеров инициативы так описал свой опыт и роль ДМ в нем:
— Мы понятия не имели, как соотносились наши действия... Поэтому мы придумали формулу астмы, то есть визуальную модель астмы и факторы, влияющие на
семьи и детей. Когда мы собрали все воедино, люди были потрясены. Мы работали над
одним и тем же проектом, но каждый занимался только своей частью слона. Никто
из нас так и не увидел слона целиком… Я никогда раньше длительно не сотрудничал
с таким количеством незаурядных партнеров, и хотя каждый был преисполнен чувством благой цели, мы были сфокусированы на ее достижении, а наши действия имели
четкую структуру и мы все как один усердно работали над тем, чтобы улучшить
здоровье детей, мы все же не работали сообща. Мы работали во имя доброго дела, но
не заботились о результатах и последствиях своей работы. Теперь у нас есть общий
план действий, общие критерии и новые возможности финансирования. Этот проект
отличается от всех проектов в области здравоохранения, в которых мне когда-либо
приходилось участвовать.

74

Часть вторая. Процесс исследований

В

этом и заключается сила опыта согласования! Основная цель этапа иммерсии — личный путь новатора и сдвиги в образе мышления, которые он способен
спровоцировать. На этапе смыслотворчества
первое место также занимает сам человека, однако команда начинает играть более значимую
роль, поскольку члены команды подвергают
сомнению интерпретацию данных друг друга,
сподвигая своих товарищей самостоятельно
находить смыслы. На этапе согласования одиночные пути новаторов по-настоящему сходятся и создают нечто большее, чем сумму своих
частей: пройденные всеми членами команды
этапы иммерсии и смыслотворчества заложили
основу для этапа согласования. Когда люди,
умы которых были подготовлены должным образом, объединяются, с каждым происходят
значительные и глубоко личные перемены. Так
произошло в Далласе, когда группа общественных организаций, старающихся изо всех сил
творить доброе дело в одиночку, стала сплоченным коллективом. Сопутствующий всплеск
адреналина меняет как самого новатора, так
и всю его команду. Они еще не начали вырабатывать общее решение, но сделали важный
первый шаг к нему, согласовав определение
проблемы и достигнув общего понимания потребностей тех, для кого создают продукт или
услугу.
Согласование — это мост между двумя важнейшими аспектами ДМ: содержанием и процессом. Инсайты о текущей реальности на этом
этапе преобразуются в общие и конкретные
критерии для будущих практиков ДМ, то есть
содержательную часть. Процесс — это сплоче-

ние новаторов в единый коллектив с общими
намерениями и желанием работать сообща.
Вместе содержание и процесс создают условия
для успеха на заключительной фазе процесса
исследований, способствуя появлению поистине трансформационных идей. Если новаторы
не пересекут оба моста, шансы достигнуть
трансформационных результатов, на которые
способно ДМ (о них мы говорили в главе 2),
будут невелики.
Новаторы отказываются от точки зрения,
ограниченной собственным профессиональным
или жизненным опытом, и развивают образ
мышления, который эволюционирует и согласуется с тем, что действительно важно для
пользователя, и критериями, к которым должна
стремится совместная деятельность. Критерии
совместной деятельности играют ключевую, но
по большей части недооцененную роль в социальной технологии ДМ. Общие и конкретные
атрибуты, которым должна соответствовать
идеальная совместная деятельность, готовят
почву для более продуктивной генерации, тестирования и реализации идей. Они способствуют более продуктивной генерации идей,
поскольку предоставляют заинтересованным
сторонам возможность разработать общую
и ориентированную на пользователя систему
взглядов на то, что важно, прежде чем генерировать идеи. Они показывают нам, на что
следует обратить внимание, таким образом
уменьшая сложность познания, и побуждают
использовать творческий и человекоцентричный подход в поиске идей. Далее, на стадии
тестирования, сверка с этими конкретными
и уже согласованными критериями дает четкие

Глава 5. Согласование

маркеры успеха, которые помогают командам
избежать споров. Для исполнителей участие
в создании критериев способствует более глубокому пониманию и чувству сопричастности,
что вызывает желание меняться. Они чрезвычайно полезны на каждом этапе процесса ДМ.
Как заметил один из наших новаторов:
Способность критериев ДМ использовать инсайты пользователя, дабы побудить несколько
заинтересованных сторон согласовать общие
цели и задачи, а затем позволить сумасшедшим креативщикам не сдерживать себя во
время мозговых штурмов и ролевых игр, является выдающимся достижением социальной
инженерии.

ДЕЙСТВИЯ ЭТАПА СОГЛАСОВАНИЯ 33
ƒ

Создавать критерии ДМ.

ƒ

Проводить голосование при помощи круглых наклеек.

ƒ

Формулировать точку зрения пользователя
(инсайты от первого лица).

ƒ

Рассказывать истории клиентов.

ƒ

Обмениваться картами пути.

ƒ

Работать с задачами, подлежащими выполнению.

ƒ

Составлять списки потребностей клиентов.

Как и в случае с этапами смыслотворчества
и иммерсии, этап согласования подготавливает
умы новаторов, но коллективно: они становятся единым целым, которое больше, чем сумма
их индивидуальностей.

МОСТ МЕЖДУ СОДЕРЖАНИЕМ И ПРОЦЕССОМ
СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

Инсайты по текущим потребностям

Критерии для будущих дизайнов

ПРОЦЕСС

ПРОЦЕСС

Индивидуальная мысль

Коллективное стремление

75

76

Часть вторая. Процесс исследований

СДВИГ В МЫШЛЕНИИ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ СОГЛАСОВАНИЯ
По мере того как новаторы проживают этап согласования, они учатся не полагаться на свою точку зрения и убеждения, а вырабатывать коллективный образ
мышления, ориентированный на конструктивные действия. Давайте посмотрим,
как выглядит этот переход.

ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ ПОМОГАЕТ НОВАТОРУ…
УТРАТИТЬ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ,
ИЗ-ЗА КОТОРОГО ОН…

СФОРМИРОВАТЬ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ,
БЛАГОДАРЯ КОТОРОМУ ОН…

Ставит в приоритет собственную точку
зрения

Признает ценность общей точки зрения

Избегает разных мнений

Приветствует разные точки зрения

Не желает говорить откровенно

Откровенно и спокойно воспринимает
конструктивную критику

Испытывает недоверие к другим
заинтересованным сторонам

Чувствует связь с другими людьми
и доверие к ним

Стремится «победить» в одиночку

Мотивирован творить совместно
и решать проблемы сообща

Верит только в себя

Верит в силу коллективного разума,
а также индивидуальности

Глава 5. Согласование

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
В непредсказуемом мире сложность этапа согласования состоит не только в том, чтобы заставить заинтересованные стороны согласиться
с тем, что уже известно, — они должны вместе
познать то, что остается неизвестным.
УЧИТЬСЯ ВМЕСТЕ. Заблуждений о процессе
обучения существует почти столько же, сколько и о моментах озарения. Большинство из
нас до сих пор придерживаются устаревшего
представления об обучении как о приобретении новой информации. Однако теоретики
утверждают, что обучение — это активный
процесс формирования знаний, а не их приобретения.34 Мы формируем знания исходя из
личного опыта, поэтому наши знания основаны на нашей точке зрения. Но обучение — это
еще и социальный процесс. Профессор Бетси
Кэмпбелл возражает против неправильного
определения обучения как индивидуальной
когнитивной деятельности, полагая, что вместо этого обучение следует рассматривать как
«достижение в процессе общения», а не как
«когнитивное прозрение».35 Она утверждает,
что обучение не «невидимый процесс в мозге
человека», а результат взаимодействия между
людьми. Внимательность — забота друг о друге с уважением и без предубеждения — имеет
решающее значение для достижения этой цели.
Такая коллективная рефлексия повышает стойкость группы, предполагает ее исследование.
Исследование командной рефлексии, то есть
степени, в какой члены команды коллективно
рефлексируют, планируют, действуют и адап-

тируются, связывает ее с важной способностью забыть выученное по мере необходимости,
дабы отказаться от старых убеждений и принять новые.
ПАРАДОКС РАЗЛИЧИЙ. После многих лет научных исследований мы поняли, что более творческие решения с наибольшей вероятностью
найдутся, если во время обсуждения высказываются несколько разных точек зрения. В этих
условиях многообразие не проблема, которую
необходимо решить, оно — путь к новым идеям. Однако исследования также показывают,
что хотя многообразие точек зрения жизненно
важно для творческих изменений в теории, оно
может привести к негативным результатам на
практике.36 В этом и заключается парадокс:
несмотря на десятилетия исследований, выработавших набор четких инструкций о том, как
налаживать и поддерживать сотрудничество,
на деле добиться его в атмосфере различий
по-прежнему невероятно сложно. А неправильное использование многообразия точек зрения
ухудшает качество решений, а не улучшает
его. Следовательно, чтобы принимать лучшие
решения, необходимо научиться продуктивно
работать с различиями.
НАЙТИ ТОЧКИ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ. Продуктивная работа при наличии различий в точках
зрения осложняется уникальными способами
общения, которые вырабатывают конкретные
команды. Различные команды буквально не
говорят на одном языке: у каждой складывается уникальный словарь, отражающий их
опыт или идеологию. Когда команды пытаются

77

78

Часть вторая. Процесс исследований

преодолеть различия, неизбежно возникает недопонимание. Исследователи показали, что для
успешного общения, несмотря на различия, заинтересованным сторонам необходимо разработать общий лексикон. Чтобы избежать хаоса
в обсуждениях, также нужны согласованные
правила общения.37
Обеспечение и того и другого не просто помогает договориться об общей терминологии
и способах общения, — оно создает безопасное
пространство, в котором люди могут ставить
под сомнение и исследовать различные точки
зрения. Многие исследователи изучили, какую
важность такое безопасное пространство имеет
не только для облегчения обмена необходимой
информацией, но и для создания чувства доверия, которое способствует неформальному
общению, необходимому для успешного сотрудничества.38
ПЕРЕСЕЧЬ ГРАНИЦЫ. Профессора Боланд
и Тенкаси утверждают, что границы, лежащие
на пути успешной и разнообразной по составу
команды, чрезвычайно трудно преодолеть.39
Они являются как интерпретативными (члены
команды придают информации и событиям
личное значение), так и политическими (поскольку сталкиваются разные интересы). Чтобы
коллективно создавать новые знания, группы
должны передавать информацию, устранять
различия, связанные с интерпретацией, и меняться, чтобы преодолевать политические различия. Это требует времени и подразумевает,
во-первых, принятие иной точки зрения, то
есть понимания точки зрения других и признания их права иметь эту точку зрения, при

этом необходимо высказать собственную точку
зрения и добиться ее понимания другими, а вовторых, формирование общей точки зрения, то
есть создания логичной общей системы убеждений. В ДМ принять иную точку зрения означает
совершить индивидуальное усилие на этапе
иммерсии, связанное с развитием эмпатии.
С другой стороны, формирование общей точки
зрения — это групповое усилие, которое требует, чтобы люди объединились, дабы понять
друг друга и на уровне команды создать что-то
новое для всех. Обсуждение формирования общей точки зрения начинается с коллективного
изучения инсайтов на этапе смыслотворчества
и завершается созданием критериев ДМ на
этапе согласования. Исследования показывают, что диалог является чрезвычайно важным
подспорьем в формировании точки зрения.
В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ДИАЛОГА? Диалог отличается от обычного разговора, утверждает Уильям
Айзекс, руководитель проекта Dialogue в Массачусетском технологическом институте, и обладает четко определенным набором качеств.
Он считает, что диалог включает в себя четыре
ключевых действия: озвучивание, слушание,
уважение и паузу.40 Международный институт
устойчивого диалога (International Institute for
Sustained Dialogue) дает такое определение
диалогу — это «процесс подлинного взаимодействия, посредством которого люди слушают
друг друга настолько глубоко, что меняются
благодаря тому, что узнают… Смысл не в том,
чтобы отстаивать, а в том, чтобы выяснять;
не спорить, а исследовать; не убеждать, а открывать».41 Диалог использует язык как «сред-

Глава 5. Согласование

ство связи, изобретения и координации», как
описывают его Фред Кофман и Питер Сенге.42
В разных областях преобладают различные
подходы к диалогу. Метод Future search — это
процесс планирования, целью которого является разместить всю систему в одном пространстве на время интенсивного трехдневного
ретрита. Метод World Cafe во главу угла ставит
более интимное обсуждение важных вопросов
между группами, сменяющими друг друга.
Метод Appreciative Inquiry берет в качестве отправной точки положительные элементы проблемы и включает формулирование вопросов,
которые улучшают способность системы реализовывать свой положительный потенциал.
Все эти подходы к диалогу делают упор на инклюзивность, готовность честно делиться своими мыслями и непредвзято слушать мнение
других, намерение действовать коллективно
и желание меняться в ходе разговора. Диалог —
это путь от делания к становлению.
МОЖЕТ ЛИ ПОТОК БЫТЬ КОЛЛЕКТИВНЫМ?
Вы наверняка знакомы с идеей потока, популяризированной профессором Михаем Чиксентмихайи. В потоковом состоянии люди работают
на пике своих возможностей. Для олимпийских
спортсменов, жаждущих почувствовать себя
в лучшей спортивной форме, достичь его —
значит найти Святой Грааль. В последнее время психологи начали исследовать феномен
коллективного потока. Как и индивидуальный
поток, коллективный поток характеризуется
абсолютной вовлеченностью и удовольствием
от деятельности. Однако он имеет несколько дополнительных преимуществ, например

чувство, что ты полностью отдал себя команде. Интересно, что люди предпочитают опыт
коллективного потока одиночному.43 Коллективный поток особенно силен благодаря тому,
что положительные эмоции заразительны. Эти
положительные эмоции и подпитывают поток. Социальные психологи44 обнаружили, что
коллективный поток тесно связан с ощущением самоэффективности команды — верой
в силу коллектива для достижения общих целей. Они предлагают формулу «общая задача ×
коллективные компетенции» для оценки того,
испытает ли команда ощущение пиковой производительности и коллективного потока. Чем
тверже команда уверена в своих коллективных
навыках и верит в общую задачу, тем больше вероятность того, что команда погрузится
в коллективный поток.
СИЛА МИКРОСТРУКТУР. Консультанты Хенри
Липманович и Кит Маккэндлесс утверждают,
что причины, по которым компаниям не удается вовлечь сотрудников в более глубокие
и продуктивные разговоры, обычно являются
двумя крайностями: руководство либо слишком сильно контролирует, либо слишком мало.45
Для хорошего разговора необходимо найти
правильную микроструктуру, то есть такие
аспекты рутинного обсуждения, как физическая планировка помещения, порядок участия в обсуждении и разделения на группы,
последовательность шагов и распределение
времени. Они утверждают, что цель обычных
микроструктур — убеждать, спорить и контролировать. Но просто ослабить микроструктуру,
не добавив новую, контрпродуктивно. Вместо

79

80

Часть вторая. Процесс исследований

этого они выступают за «освобождение микроструктур», позволяющее группам любого размера значительно повысить качество обсуждений.
Освободить микроструктуру легко (например,
поставить стулья не рядами, а кругами), при
этом могут произойти серьезные изменения
в способах взаимодействия участников.

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ ЭТАП
СОГЛАСОВАНИЯ?
Новаторам сложно пройти этап согласования
по многим причинам.
СОГЛАСОВАНИЕ — ШТУКА СЕРЬЕЗНАЯ. Подлинный диалог, вопреки нашим различиям,
трогает нас до глубины души. Чтобы полноценно прожить этап согласования, необходимо

выявлять различия, а не игнорировать или
подавлять их. Поскольку наши различия зачастую уже глубоко укоренились в нас и связаны
с нашими ценностями, ими страшно делиться
с другими. Мы становимся уязвимы, когда
вступаем в диалог и высказываем свои взгляды
вместо того, чтобы держать их при себе. Искренность требует изменения образа мышления
и доверия, нам также необходимо выработать
новое поведение. Пересечение чужих границ
кажется опасным предприятием: многие избегают конфликтов и не хотят напрямую решать
проблемы.
ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ ТРЕБУЕТ ВРЕМЕНИ.
Подобно притче о слепых, у каждого из которых было свое понимание слона, обсуждения,
как правило, начинаются с того, что каждый
участник убежден, будто его мнение единствен-

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ДИАЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ
Не многие организации уделяют больше внимания диалогу, чем Организация Объединенных
Наций (ООН), что неудивительно, учитывая ее
миссию по поддержанию мира. ООН разработала
собственную концепцию диалога, «демократический диалог», то есть «процесс объединения людей
с целью развития взаимопонимания и доверия,
несмотря на их различия, и достижения положительных результатов посредством разговора».
ООН подчеркивает важность разработки общего
языка и отмечает, что только «скоординированный поиск смыслов» является прочной основой
скоординированных действий. Принципы, на
которых зиждется подход, включают инклюзив-

ность, партнерство и взаимную
ответственность. В частности,
организация четко разграничивает диалог и переговоры, которые,
хотя и могут дополнять друг друга,
должны быть признаны отдельными видами коммуникации. Переговоры для ООН — это формальный процесс, целью которого является желаемый
результат в виде прекращения определенного
конфликта. Другими словами, цель переговоров —
достижение конкретного соглашения. Целью же
диалога являются перемены в отношениях. Переговоры могут остановить войну, но только диалог
способен создать устойчивый мир.46

Глава 5. Согласование

но верное. Чтобы пройти этап согласования,
нужно сначала понять, на какую часть слона каждый из участников обсуждения на самом деле смотрит, и смириться с мыслью, что
наша точка зрения не идеальна. Этот процесс
не отличается скоростью или отлаженностью.
В современном мире все мы постоянно кудато спешим и нам часто не хватает терпения
и настойчивости, которые необходимы для
того, чтобы некоторое время пребывать в дискомфорте и стараться преодолеть его. ООН считает жесткий цейтнот основным препятствием
успешного диалога.
«ЭФФЕКТ КУМБАЙЯ». Наш опыт работы
с компаниями подтверждает справедливость
наблюдений Липмановича и Маккэндлесса
о необходимости использования микроструктур
на практике. С одной стороны, руководители
компаний считают, что диалог о будущем — это
прерогатива руководителей, и сомневаются
в пользе участия в диалоге более разнообразной группы голосов, то есть они чрезмерно
контролируют, кто и как может принимать
участие в обсуждениях. С другой стороны,
некоторые руководители компаний (часто из
социальной сферы) имею наивное представление об инклюзивности: кто угодно имеет право
принять участие в обсуждении, а залог хорошего результата — просто собрать всех в одном
кабинете (не уделив должного внимания тому,
как организовать беседу). Мы называем такое
отношение «эффектом кумбайя», то есть надеждой на то, что люди, имеющие разногласия,
вдруг возьмутся за руки и в едином порыве
начнут петь песню «Кумбайя». Обе точки зрения

раздражают, но одна терпит крах в кулуарах,
а другая — на публике. Те, кто верит в «эффект
кумбайя», не обращают внимания на процесс
и структуру обсуждений и имеют наивные
представления о том, что нужно для успешного
преодоления различий, нанесли большой ущерб
репутации инклюзивных обсуждений. Такие
обсуждения должны быть тщательно спланированы и организованы и должны иметь согласованные правила взаимодействия. В противном
случае они, скорее всего, еще больше разобщат
вовлеченные стороны, а не сблизят их и ухудшат ситуацию, а не улучшат ее.

ПОЧЕМУ ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ
ВАЖЕН?
ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ СОЗДАЕТ УСЛОВИЯ,
В КОТОРЫХ ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ИДЕИ.
Если этап согласования не будет пройден до
этапа генерации идей, вероятность того, что
все стороны с энтузиазмом и самоотдачей возьмутся за выработку решений, резко снизится.
Данные почти десяти лет исследований подсказывают нам, что ДМ помогает разнородным
по составу командам выполнить подготовительную работу по поиску общей точки зрения
и цели. Как? ДМ удерживает разнородную по
составу команду в пространстве проблемы, чтобы она смогла создать общие смыслы и укрепить доверие посредством ориентированного
на пользователя подхода. ДМ поощряет новые
голоса участвовать в обсуждениях, при этом
соблюдая несколько простых правил, способствующих совместному изучению вопроса, а не

81

82

Часть вторая. Процесс исследований

спорам. ДМ помогает тем, кто решает задачи,
находить лучшие решения посредством итераций, делая их идеи реальными как для пользователей, так и для тех, кто реализует эти идеи.
ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ ИНИЦИИРУЕТ ОБСУЖДЕНИЯ, КОТОРЫЕ ИНАЧЕ БЫ НЕ СОСТОЯЛИСЬ. Все причины сложности этапа
согласования, которые мы обсуждали до сих
пор, а именно страх пересечь границы другого
человека и спровоцировать конфликт, и нетерпение, вызываемое кажущейся неэффективностью и сложностью процесса, вызывают
стремление действовать по накатанной схеме.
Как правило, мы составляем «список обычных
подозреваемых», то есть тех, кто думает как мы,
с кем нам комфортно, с кем мы достигнем соглашения относительно безболезненно. В таких
обстоятельствах вряд ли возможны новые типы
обсуждений, а мышление никогда не выйдет на
новый уровень. Стратег Сол Каплан говорит,
что нужно исследовать «необычные партнерские отношения»:
Столкновение с незаурядными партнерами,
которые готовы сотрудничать, при этом не
зная ответов заранее, открывает пространство, которое Стюарт Кауфман называл «сопутствующим возможным».47 Новое происходит благодаря сопутствующему возможному;
случайные столкновения порождают новые
формы жизни.48
Трудность заключается в том, чтобы сделать
эти обсуждения откровенными. Одна из наших давних коллег убедительно говорит об

отрицательном влиянии того, что осталось невысказанным. Когда что-то осталось невысказанным, оно не может быть публично признано или разрешено. Пока правда остается
невысказанной, утверждает наша коллега, сотрудничество невозможно. Открыто заявить
о наших разногласиях — высказать их — это
первый шаг к совместному построению нового мира. Пригласить кого-то принять участие
в обсуждении не означает сподвигнуть их на
активное участие. Способность добиться активного участия — одна из сильных сторон ДМ.
Как сказал один новатор:
Человекоцентричный ДМ позволил нам озвучить множество идей. Даже если эти идеи не
поддержали, по крайней мере их вынесли на
обсуждение… Не думаю, что без ДМ кто-нибудь
даже узнал бы об этих идеях.
ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ СПОСОБСТВУЕТ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ МНЕНИЙ. Всем известно,
что иерархия и привилегии вышестоящих лиц
являются мощными препятствиями для нового
мышления. Один из наших учеников высказался на этот счет:
Когда вы занимаетесь решением проблемы,
человек, который имеет больше всего власти,
доминирует в обсуждениях и продвигает дело
вперед. Мне не раз приходилось замечать, что
участники обсуждения на самом деле не поддерживают идею — они как бы одна команда,
но им неинтересно. Однако ДМ полностью
меняет динамику: все в равных условиях,

Глава 5. Согласование

и думают: «Я учусь новому, потому что у вас
другая точка зрения, и я хочу ее узнать, но
плюс к этому я хочу узнать, как мы сообща
можем решить текущую проблему».
Новый образ мышления требует привлечения
новых голосов, а не доминирования старых.
Настоящие изменения основаны на приверженности делу, а не на подчинении руководству. ДМ создает условия, при которых высказаться могут те, кто в противном случае вряд
ли был бы приглашен к обсуждению, а если бы
его и пригласили, то вряд ли бы он высказался.

ЧУДО-АССИСТЕНТ
Перед тренингом по развитию навыка решения
проблем в рамках новой инициативы, которую
запускало агентство, его руководитель разослал
по электронной почте приглашения всем сотрудникам-экспертам. Он был удивлен, увидев
на тренинге своего ассистента. Как выяснилось,
он случайно включил ее в список рассылки.
Руководитель хотел объяснить ей свою ошибку и попросить ее удалиться, но передумал.
Далее в ходе тренинга участники выдвинули
множество идей, и в результате анонимного
голосования был выбран наиболее приемлемый
вариант для дальнейших экспериментов. После
окончания тренинга руководитель агентства
спросил ассистента, понравился ли ей тренинг.
Она ответила:
— Было здорово! Но еще больше радует, что
выбрали именно мою идею.

ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ
СНЯТЬ МАСКУ И НАЧАТЬ СОТРУДНИЧАТЬ.
Больше всего нам нравится наблюдать, как на
наших семинарах люди снимают маску представителя соответствующей точки зрения и начинают думать более широко, становясь частью
общего. Как сказал нам один менеджер, у которого мы брали интервью:
У нас были эксперты в самых разных сферах…
эксперт в области венчурного капитала и генеральный директор. Был специалист по ИТ,
а также врачи и управленцы. Вы приглашаете
всех этих людей в кабинет и ставите перед
ними задачу. И они могут высказать очень,
очень разные идеи, потому что смотрят на
проблему со своих точек зрения. Оказалось,
что ДМ помог снять привычные маски, сосредоточиться на проблеме и узнать точку зрения других людей и то, как они думают. ДМ,
так сказать, растопил лед, — что, по-моему,
и помогло командам сработаться.
ЭТАП СОГЛАСОВАНИЯ ИНИЦИИРУЕТ ИНКЛЮЗИВНЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ. Принцип
успешного прохождения этапа согласования,
ставящий во главу угла конструктивное общение и обмен информацией между всеми
членами команды, особенно интровертами,
многократно увеличивает объем знаний и количество навыков, которые можно использовать
в дальнейшем. Этот принцип обеспечивает
переход от пассивного потребителя информации к активному участнику обсуждения. Один
новатор сказал нам:

83

84

Часть вторая. Процесс исследований

Никогда особо не считал себя новатором. Я скорее был спецом постепенных улучшений уже
существующих процессов, а не создателем
новых подходов к решению проблем. Тем не менее мне очень нравится, как деятельностное
мышление каждому находит роль в инновационном процессе и как оно вовлекает более
широкий круг людей в инновации.

МЖК ЭТАПА СОГЛАСОВАНИЯ
На этапе согласования наши МЖК уже коллективны, а не индивидуальны. Вместо «Я...»
теперь звучит «Мы...».

Мы…



…тщательно продумываем структуру
наших разговоров?



…уважаем правила ведения диалога,
например очередность?



…сосредоточиваем внимание на действительно важных вопросах, выраженных в критериях ДМ?



…внимательно и уважительно выслушиваем мнение друг друга, чтобы
каждый почувствовал себя услышанным?



…не боимся озвучивать точку зрения,
которая отличается от точки зрения
других?



…готовы отказаться от собственной
точки зрения, чтобы лучше понять
точку зрения других?



…стараемся достичь коллективного
определения проблемы, которую договорились решить?



…добиваемся единого понимания
качеств идеального решения, выраженных в критериях ДМ?



…помогаем учиться другим и учимся
сообща?

КАК НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СДВИГИ
В СОБСТВЕННОМ ОБРАЗЕ
МЫШЛЕНИЯ И В ОБРАЗЕ
МЫШЛЕНИЯ ДРУГИХ?
ПРИГЛАШАЙТЕ К ОБСУЖДЕНИЮ ЛЮДЕЙ
С РАЗНЫМИ ТОЧКАМИ ЗРЕНИЯ. Многие из
новаторов, с которыми мы работаем, были
удивлены тем, что вовлечение разнообразных
заинтересованных сторон уже на раннем этапе процесса помогло сформировать более эффективное общее видение вопроса. Сперва
они думали, что люди, придерживающиеся
противоположных точек зрения, не смогут договориться, а будут отстаивать собственную,
заранее сложившуюся точку зрения и планы
решения проблемы, что в конечном итоге со-

Глава 5. Согласование

рвет обсуждения. Они считали, что если исключат из обсуждений заинтересованные стороны,
придерживающиеся иных точек зрения, разговор получится более продуктивным, а позже
они смогут убедить заинтересованные стороны
смириться с принятыми в ходе обсуждений
решениями. Но они ошибались. Вовлечение
в обсуждения людей с разными мнениями на
раннем этапе вкупе с тщательно продуманной
структурой обсуждений, способствующей честности и укреплению доверия, позволило командам найти общий путь вперед. Это произошло
благодаря тому, что участники обсуждений
отошли от привычных ролей и отказались от
узкого фокуса внимания, начали заботиться
о тех, для кого они создают продукт или услугу,
и учиться, узнавая точку зрения друг друга.
БУДЬТЕ ГОТОВЫ К ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ПЕРЕПАДАМ. Это невероятно тяжело. Команды,
которые занимаются реализацией инноваций,
раскачиваются на эмоциональных качелях на
протяжении всего процесса, и некоторые неоднократно переживают заметный эмоциональный спад на этапе согласования. А кое-кто
до него так и не доходит. Чтобы сохранить
настрой команды и каждого ее члена, следует
учитывать эмоциональные качели и принимать
превентивные меры для смягчения возможных
эмоциональных спадов. Самое время похвалить
команду за прогресс в работе или вдохновить
членов команды совершить какое-нибудь доброе дело. Мы просим студентов записывать
их переживания и размышления в личный
дневник, таким образом мы сможем поддержать их в процессе обучения и предотвратить

эмоциональный спад до того, как он охватит
всю команду. Еще мы советуем использовать
игры-разминки, заимствованные из мира импровизации, они помогают командам стать
умственно и физически активными. Они также
укрепляют доверие и дух товарищества и отлично подходят для повышения вовлеченности
всех членов команды в работу. И конечно же,
принесите пончики!
РАЗРЕШАЙТЕ ОШИБАТЬСЯ ПРОДУКТИВНО. Поддерживайте стремление непрерывно
учиться. Во-первых, непрерывное обучение
способствует выработке лучших решений,
а во-вторых, отделенное от результатов работы
команды, оно стимулирует сотрудничество,
благодаря которому члены команды лучше
справятся с этапом согласования. Последствия ошибок не так страшны, и мы даем
другим уникальную возможность опробовать
то, к чему мы сами относимся скептически.
Хотя многие компании проповедуют идею
непрерывного обучения, давление со стороны
заинтересованных сторон и необходимость
соответствовать критериям эффективности
работы порождают противоположное поведение. Идея непрерывного обучения — если не
отводить от нее внутренний взгляд — напоминает, что обучение = прогресс, даже когда
конечный результат не виден и что-то идет не
так, как мы ожидали. Продуктивно ошибаться — это тоже учиться.
ОГРАНИЧЬТЕ ВРЕМЯ, КОТОРОЕ КОМАНДА
ТРАТИТ НА СОВМЕСТНУЮ РАБОТУ. Длинные
совещания команды не являются ни продук-

85

86

Часть вторая. Процесс исследований

тивными, ни интересными. Они убивают энергию. Установите ограничение на количество
времени, которое команда проводит вместе,
и тщательно продумайте, как участники будут
проводить это время. Убедитесь, что каждый
член команды потратил достаточно времени
на самостоятельную обработку данных, прежде чем обсудить их с другими участниками.
В таком случае участники будут полны энергии
и готовы к работе.
ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ ДАННЫЕ, ИСПОЛЬЗУЯ
ПОСТЕРЫ, ОФИСНЫЕ ДОСКИ И ОНЛАЙНИНСТРУМЕНТЫ. Как и в случае с этапом смыслотворчества, визуализация данных ускоряет этап согласования, помогая разобраться
в сложных отношениях и связях элементов
данных. Один новатор так описал действие
визуализации: «Она выводит членов команды
из их зоны комфорта, подальше от стандартных, скучных встреч, к которым они привыкли,
и дает им возможность достигать гораздо более
глубоких инсайтов». Визуализация также помогает снять эмоциональное напряжение, поскольку фокус общего внимания перемещается
с отдельных членов команды на проблемы тех,
для кого команда создает продукт или услугу.
Другой новатор сказал нам, что визуализация
позволила его команде «разбираться с проблемой, а не с другими участниками команды,
снять эмоциональное напряжение и преодолеть
трудности». Повторение идей, высказанных на
предыдущих встречах, создает напряжение.
Третий новатор отметил, что визуальные данные «двигают обсуждение вперед и не дают
зацикливаться на одном и том же вопросе».

СОБЛЮДАЙТЕ ОЧЕРЕДНОСТЬ И ПРАВИЛА
ВЕДЕНИЯ ОБСУЖДЕНИЙ. Такие правила, как
очередность высказываний, могут показаться
элементарными и очевидными, но они чрезвычайно эффективны для того, чтобы все точки
зрения в команде были выслушаны, а диалог
шел гладко. Один новатор, который все время
стремился доминировать во время командных
обсуждений, признавался: «Это моя личная неудобная правда о себе, и я постоянно держу ее
в голове: мне нужно активно вовлекать всю мою
команду в обсуждение и отказаться от попыток
слишком рано навязать свою точку зрения».
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНУЮ АТМОСФЕРУ. Когда команда состоит из участников, придерживающихся разных точек зрения,
следует по возможности сглаживать уровень
нервозности и паники. Недавние психологические исследования показали, что положительные эмоции повышают нашу терпимость
и готовность воспринимать противоречивые
данные. Положительные эмоции живут в положительной атмосфере — свободной, безопасной, знакомой. Важно не просто отсутствие
пессимизма, а наличие оптимизма.
ДЛЯ КОМАНД, КОТОРЫЕ БОЯТСЯ РИСКОВАТЬ, ПОПРОБУЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАВО
ВЕТО. В зависимости от характера взаимоотношений заинтересованных сторон, с которыми вы работаете, право вето может оказаться
продуктивным способом вовлечь заинтересованные стороны в работу и помочь им достичь
согласия, которое невозможно в противном
случае. Также оно помогает снизить риски,

Глава 5. Согласование

связанные с продвижением вперед. Вот что
один из наших новаторов сказал об этом:
В системе уголовного правосудия играют пожесткому. В любой момент любой из игроков
мог наложить вето на все, над чем мы работаем… Вот как окружной прокурор и суды,
которые избираются или назначаются независимо друг от друга, привыкли к инновациям.
По сути, они сказали: «Хорошо, идея кажется
неплохой, и пока мы знаем, что можем дать
задний ход, когда захотим, мы согласны. И мы
внесем свой вклад в виде ресурсов». Никто еще
не воспользовался правом вето, но простое
осознание того, что у них есть такая возможность, побуждает их к инновациям.

ЧТО ДАЛЬШЕ?
На этапе согласования мы сосредоточены на
том, чтобы трансформировать текущую реальность в набор критериев ДМ. Эти критерии
определяют качества нового будущего. Они
помогают сформировать общее понимание проблемы или возможности и понять, как проблема или возможность влияет на качества,
к которым должно стремиться любое новое
будущее. Далее команда заинтересованных
сторон готова перейти к высшему выражению
коллективного намерения, то есть совместно
представить себе варианты будущего, более
перспективного, чем любое из тех, которые
они могли бы представить себе по отдельности.
Вперед, к зарождению!

87

ИММЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

СОГЛАСОВАНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

ГЛАВА 6

ЗАРОЖДЕНИЕ
ГРЕГОРИ

Став новым директором ботанического сада, который из-за финансовых проблем начал
чахнуть и увядать, Грегори решил пустить в ход нетрадиционный способ его обновления.
Он собрал на совещание всех сотрудников организации — ботаников, растениеводов,
садовников, педагогов, работников, обслуживающих посетителей, бизнес-менеджеров,
охранников и завхозов — и предложил им поучаствовать в обсуждении вопроса о том,
как обновить сад. Акцент был сделан на создании открытого форума для обсуждения,
на котором каждый, кто работал с этим садом, поделился бы своими идеями и мечтами
по его улучшению. Причем всем собравшимся было предложено не думать о финансовой стороне вопроса, а высказать свои даже самые безумные идеи. Отклик поразил не
только нового директора сада, но и всех участников форума. Грегори описал это так:
— Когда настал день отбирать лучшие идеи, то между нами было полное согласие —
самые интересные предложения принимались единогласно и на ура.
Намеченная стратегия не только способствовала восстановлению сада, но и создала
сообщество, которое активно включилось в работу, отбросив привычные роли, — и для
обновления сада открылись новые возможности. Ярким примером такого общего видения
вопроса стала идея создания сада специально для детей, в котором представители юного
поколения могли не только отдыхать, но и проводить научные исследования. А один из
менеджеров поделился впечатлениями от опыта работы с коллегами из таких областей,
как растениеводство, образование и обслуживание посетителей, которые раньше редко
взаимодействовали:

Глава 6. Зарождение

— В прошлом нас в основном волновало то, как
удержать посещавших сад детей от того, чтобы
те не ломали деревья, не бегали по газонам, не
обрывали цветы, не плавали в пруду. Но теперь
все службы сада и все, кто в нем работал и руководил разными подразделениями, единогласно
высказывались за то, чтобы сад стал не просто
местом отдыха и развлечений, но местом обучения и развития нового поколения людей. И эта
цель стала единой целью всей нашей организации — показать и детям, и их родителям, как
они совершенно по-новому могут проводить свое
время в нашем саду.
За пять последующих лет сад преобразился
и стал другим: персонал начал более ответственно и преданно относиться к делу, финансовые
проблемы исчезли, ландшафт возродили и облагородили. Плюс к этому энтузиазм работников
сада и их яркие мечты о том, каким бы мог стать
сад в будущем, привлекли и других заинтересованных лиц (включая крупных спонсоров), которые захотели внести свою лепту. Со временем
большинство высказанных мечтаний сбылись.
Желание сделать сад местом семейного отдыха
привело к созданию сада-аттракциона для детей,
который стал одной из самых популярных достопримечательностей и предметом гордости
для всех. 

В

от мы и достигли момента, который
ждали большинство новаторов: они
наконец-то могут генерировать идеи!
Добро пожаловать на этап зарождения. Именно этот этап ДМ многие считают истинным
сердцем инноваций. Мы согласны — но наши

причины не обычные. Большинство новаторов думает об этом этапе ДМ как о мозговом штурме, то есть, образно выражаясь,
«выкладывании» того, что есть в головах отдельных новаторов, на стол (или на стикер).
Мы не согласны. Лучшие новые идеи, такие
как сад-аттракцион для детей, становятся
видимыми в ходе процесса, в который вовлечены заинтересованные стороны. Настоящая
магия заключается не в мозговом штурме,
а в создании условий, способствующих опыту
зарождения, когда группа людей в режиме
реального времени вместе видит такие новые возможности, которые никто не мог себе
представить в одиночку или даже предвидеть
в начале процесса.
Таким образом, мозговой штурм — это делание. Даже хорошо структурированные мозговые штурмы не запускают этап зарождения
автоматически. Наиболее важные предпосылки
зарождения созревают задолго до начала мозгового штурма. Этапы иммерсии и смыслотворчества, которые проходят новаторы, являются
основой для возникновения новых, лучших
идей, поскольку они способствует глубоким
инсайтам о потребностях пользователей. Цель
этапа согласования — сформулировать общее
определение проблемы, а его кульминация —
продемонстрировать совместное намерение,
выраженное в виде общих критериев, которым
должен соответствовать цикл совместной деятельности. Эти предшествующие этапы готовят
новаторов к этапу зарождения, на котором
коллективно создаются новые возможности, совместно используемые для выработки решений
более высокого уровня.

89

90

Часть вторая. Процесс исследований

Для успеха этапа зарождения новаторы
должны отказаться от своего стремления выдвигать «выигрышные» идеи, наоборот, они
должны стать частью процесса совместного
творчества. Вместо того чтобы искать компромисс при возникновении различий, заинтересованные стороны должны сосредоточиться
на возможностях и, полагаясь на идеи друг
друга, создавать новые, более эффективные
концепции.
Мы упоминали силу многообразия, говоря
о каждом этапе. На этапе иммерсии оно помогает развить эмпатию и позволяет избавиться
от собственного эгоцентризма. На этапе смыслотворчества оно заставляет нас «взглянуть
в лицо» собственным догадкам и допущениям.

ЧТО ТАКОЕ РЕШЕНИЕ ВЫСШЕГО ПОРЯДКА?
В этой книге мы много говорим о решениях
высшего порядка. Для нас они — Эверест идеи,
к которой мы стремимся. При этом они основаны не на уступках, а на реальных возможностях. Нас учат верить, что уступки неизбежны.
Пока мы придерживаемся этой установки, так
и будет. Принятие уступок немедленно заставляет нас идти на компромисс. На наш взгляд,
стремление идти на компромисс — это песня
сирены, заманивающая неведающих новаторов
в водяные могилы. Даже когда достигнутые
компромиссы кажутся «хорошими», мы рассматриваем их как неспособность реализовать
трансформационный потенциал ДМ. Как однажды заметил Джим Коллинз, хорошее часто
является врагом великого. Преждевременному
компромиссу необходимо решительно сопротивляться, если целью являются прорывные
идеи. Давайте посмотрим на разницу между решениями высшего порядка и компромиссами.
Решения высшего
порядка

ИНСТРУМЕНТЫ ЭТАПА ЗАРОЖДЕНИЯ 49
ƒ

Техники мозгового штурма, которые вплетаются в индивидуальную и групповую работу.

ƒ

Инструменты для разработки концепций,
например таблица «чили».

ƒ

Использование аналогий для вдохновения.

ƒ

Смешивание/объединение идей.

ƒ

Утверждения «Как мы могли бы…».

ƒ

Презентация на салфетке.

ƒ

Сценарии будущего.50

ƒ

Эксперимент «Купи, создай, принеси».

ƒ

Триггерные вопросы, например «худшая
идея» и «исследуй противоположное».

Компромиссы

Отвергают уступки

Основаны на
уступках

Четкие, интегрированные и всесторонние решения,
созданные вместе

Наспех слепленные
вместе фрагменты
разных решений

Ориентированы на
наилучшие результаты для тех, для кого
мы создаем продукт
или услугу

Ориентированы
на урегулирование
разногласий
в группе

Собственность всей
группы

Ничья собственность

Способны вызывать
вовлеченность и приверженность

Вероятно, порождают отстраненность
и уступчивость

Глава 6. Зарождение

СДВИГ В МЫШЛЕНИИ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ ЗАРОЖДЕНИЯ
В то время как новаторы переходят к этапу зарождения, наша цель состоит
в том, чтобы помочь им перейти от состояния индивидуального, изолированного
решения проблем к коллективному состоянию мышления возможностей.

ЭТАП ЗАРОЖДЕНИЯ ВЕДЕТ НАС…
ОТ МЫШЛЕНИЯ, КОТОРОЕ…

К МЫШЛЕНИЮ, КОТОРОЕ…

Считает, что есть одно-единственное
решение

Понимает ценность нескольких потенциальных решений

Борется за «свою» идею

Открыто для идей, созданных многими
людьми, без привязанности эго к собственным идеям

Сомневается в собственной способности
к творчеству

Уверенно предлагает решения
на равных

Скрывает свое аутентичное «я»

Готово поделиться своим аутентичным
«я», которое руководствуется возможностями, а не ограничениями

Движимо ограничениями

Движимо возможностью и проявляет
терпение в поиске решений высшего
порядка

Довольствуется минимумом и рано идет
на компромисс

С подозрением относится к раннему
компромиссу и «наименьшему худшему»
решению

Избегает тех, кто думает иначе

Признает важность многообразия
и необходимого разнообразия

91

92

Часть вторая. Процесс исследований

На этапе согласования оно дает нам суперспособность наладить связь с коллегами и соратниками, ориентированную на позитивные
действия. Теперь на этапе зарождения это
действие наполняется сутью в виде конкретных
идей. Цель — сформировать новые, лучшие
концепции, которые превосходят те, которые
могла бы предложить любая отдельная заинтересованная сторона.

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
ИЗ ХАОСА И СЛОЖНОСТИ ЗАРОЖДАЕТСЯ
НОВОЕ. Хотя эмерджентность, или зарождение, — чуждое понятие для большинства из нас,
оно хорошо известно в исследованиях теории
хаоса и сложных адаптивных систем.51 В этих
областях эмерджентность — это спонтанное
упорядочивание идей из кажущейся случайности. Психолог Дж. Г. Льюис, один из первых,
кто определил это понятие в 1875 году, заметил:
«Существует взаимодействие явлений разного
рода… Эмерджентное не похоже на его компоненты… и его нельзя свести ни к их сумме,
ни к их различию».52 Исследования сложных
систем в Институте Санта-Фе расширили представление об этом предмете.53 Хотя в разных
дисциплинах института использовались различные термины, ученые признали, что все
они были сосредоточены на одном и том же
необычном опыте, который они рассматривали как форму изменения, называя его эмерджентной сложностью. То, что они наблюдали,
выходило за рамки простого объединения старых идей с новыми: это было нечто иное, чем

сборка из кусочков. Нечто большее. Концепция
эмерджентности также появляется в философии, теории систем и искусстве — везде,
где существует феномен целого, обладающего
свойствами, отсутствующими у самих его частей и проявляющимися только при их взаимодействии. В этой работе эмерджентность часто
тесно связана с принципом самоорганизации.
Ученый и писатель Стивен Джонсон, изучая
муравьиные колонии в поисках вдохновения,
отмечает, что отдельные неинтеллектуальные
муравьи с любого организационного указания
королевы создают интеллектуальные системы:
«Субъекты, живущие на одной ступени, начинают порождать поведение, которое находится
на одну ступень выше их: муравьи создают
колонии, — замечает он и соотносит это явление с человеческими системами: — Эмерджентность в человеческих системах породила
новые технологии, города, демократию и, как
некоторые сказали бы, сознание — способность
к саморефлексии».54 Эмерджентность также
связана с биологической эволюцией и адаптацией через концепцию необходимого разнообразия, которая говорит нам о том, что
особенности отдельных частей в совокупности
действительно имеют значение.
НЕ АБЫ КАКОЕ РАЗНООБРАЗИЕ. Закон необходимого разнообразия — один из фундаментальных принципов кибернетики и фундаментальное предварительное условие этапа
зарождения. Впервые выявленный У. Россом
Эшби, этот закон утверждает, что «разнообразие управляющей системы должно быть
больше или равно разнообразию возмущений,

Глава 6. Зарождение

чтобы обеспечить управление».55
более творческие альтернативы,
РАЗНООБРАЗИЕ
Применительно к области эвопотому что он освобождает их от
НАКОПЛЕННОГО ОПЫТА
люции это означает, что систерамок существующих ограничеГРУППЫ, РЕШАЮЩЕЙ
ма способна успешно адаптироний, как это сделало «несбыточное»
ПРОБЛЕМЫ, ДОЛЖНО
ваться к разнообразию вызовов
мышление в саду. В итоге мы имеСООТВЕТСТВОВАТЬ
в среде, только если диапазон
ем больше свободы для выработки
СЛОЖНОСТИ
ее опыта так же разнообразен,
по-настоящему творческих решеПРОБЛЕМЫ ДЛЯ
как и вызовы, с которыми она
ний — тех, которые отказываютВОЗНИКНОВЕНИЯ
сталкивается (вот что делает его
ся от уступок, а не идут на них.
РЕШЕНИЙ ВЫСШЕГО
«необходимым»). Таким образом,
Позитивное мышление жизненно
ПОРЯДКА.
адаптация опирается не только
необходимо для творчества. Псина разнообразие, но и на конхолог Барбара Фредриксон57 объкретный тип разнообразия — соответствуясняет, что положительные эмоции влияют на
ющий характеру стоящих перед ней вызонаш мозг иначе, чем отрицательные. В то время
вов. Как поясняет профессор Майкл Лиссак:
как отрицательные эмоции ограничивают нашу
«Чтобы справиться с разнообразием проблем,
перспективу и заставляют нас сужать наши
которые ставит перед вами мир, вам необвзгляды до того, что мы уже знаем, положиходимо иметь репертуар реакций, которые
тельные эмоции побуждают к исследованиям
(как минимум) столь же нюансированы, как
и расширяют наше мировоззрение (и то, как
и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь».56
мы видим себя). Они расширяют и создают.
Когда мы объединяем эти два принципа —
Эффект «расширения» позволяет нам игнориэмерджентность и необходимое разнообраровать автоматические (в основном отрицазие, посыл для инноваций становится ясным:
тельные) реакции и вместо этого искать новые
разнообразие накопленного опыта группы,
творческие, гибкие и непредсказуемые способы
решающей проблемы, должно соответствовать
мышления и действия. Положительные эмоции
сложности проблемы, с которой она сталкипозволяют нам «создавать» более творческую
вается, чтобы возникли решения высшего покогнитивную обработку, в результате чего более
рядка. Но только этого все еще мало. Группа
широкий спектр связей становится доступным
должна задавать себе правильные вопросы.
для использования в будущем. Кроме того, позитивность сегодня увеличивает нашу способА ЧТО, ЕСЛИ БЫ ВСЕ БЫЛО ВОЗМОЖНО?
ность быть позитивным завтра, делая нас все
Последний ингредиент, который нужно добаболее открытыми для изучения и принятия
вить к этой смеси, — мышление возможностей,
того, что становится известным. Она также созкоторое задает вопрос: «Что, если бы всё было
дает безопасное пространство, побуждающее
возможно?» Такой позитивный фокус, утвержучастников показывать в разговоре лучшую
дают психологи, мотивирует группу искать
версию себя.

93

94

Часть вторая. Процесс исследований

Однако для того, чтобы прийти к прорывным
идеям, нужно время: группе надо оставаться
в неопределенности пространства возможностей и продолжать исследовать. Необходимо
сопротивляться и не отступать к комфортному
компромиссу — часто самому легкому пути
к быстрому коллективному принятию решений.
На этапах иммерсии и смыслотворчества ДМ
удерживает новаторов в проблемном пространстве, чтобы дать лучшие (и общие) определения проблемы. Чтобы достичь этапа зарождения, мы должны сначала собрать необходимое
разнообразие, а затем удерживать новаторов
в пространстве возможностей, если мы хотим
трансформационных решений.
ПРИГЛАШАЯ СОКРЫТОЕ. В главе 1 мы говорили о хайдеггеровском понятии «сокрытого».
Эта концепция является частью давней традиции в философии. Ученые как западной,
так и восточной философии провозглашают

важность «отпускания», чтобы «позволить прийти» решениям высшего порядка. У. Брайан
Артур утверждает, что для того, чтобы к людям
«пришли» новые возможности, им необходимо
наблюдать, рефлексировать и быть терпеливыми.58 Они должны найти тишину более глубокого места, чтобы достичь более глубокого источника знания. У. Брайан Артур предлагает ряд
практик: во-первых, полностью погружайтесь
в места наибольшей значимости и «наблюдайте, наблюдайте, наблюдайте». Затем отступите
и порефлексируйте — состояние, которое требует уйти в место тишины, чтобы новое знание
проявилось. (Это тот самый «спокойный» мозг,
который, по мнению нейробиологов, является
лучшим состоянием для дивергентного мышления.) Отто Шармер59 описывает схожий путь
к «чувствующему присутствию» в своей работе о теории U: присутствие включает в себя
внутреннюю работу по отпусканию предубеждений, предположений и чувства обладания

ВОПЛОЩЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ В МИРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
В своей книге Engaging Emergence60 организационный
консультант Пегги Холман преобразует науку эмерджентности в практические советы по поведению
для организаций. Она определяет возникновение
как «сложность высшего порядка, возникающую из
хаоса, в котором новые, согласованные структуры
сливаются воедино через взаимодействия разнообразных сущностей системы». Она часто происходит
в виде «неожиданного, почти волшебного прыжка»,
утверждает она.

Лидерам она советует следующее:
1. Приветствуйте беспорядок как возможность
для инновационных решений.
2. Будьте готовы стать пионером и «погрузиться в тайну и учиться на обратной связи».
3. Поощряйте случайные встречи.
4. Ищите смысл.
5. Устанавливайте простые правила.

Глава 6. Зарождение

идеями, чтобы мы могли «позволить прийти»
новым концепциям. Как личность, утверждает Шармер, каждый из нас должен слушать
с открытым сердцем и открытой волей, чтобы
соединиться с высшими будущими возможностями, отпустив все несущественные или
контрпродуктивные предубеждения и мысли.
Для команды чувствующее присутствие включает в себя коллективное творчество и поток,
генерацию правил и параметров исследования
по ходу дела. С повышенным уровнем энергии и чувством будущих возможностей люди
и группы перестают форсировать или пытаться
контролировать результаты; подобно «сокрытому» Хайдеггера, они их приглашают.
ДОВОЛЬСТВУЯСЬ «НАИМЕНЬШИМ ХУДШИМ»
РЕШЕНИЕМ. На другом конце континуума находится концепция, которую экономист и лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон61 назвал
«разумной достаточностью». Она подразумевает
выбор «наименьшего худшего» решения, с которым согласятся все. Хотя Саймон рассматривал
применение стратегии разумной достаточности
как продуктивную индивидуальную деятельность, в которой используются эмпирические
правила и врожденные шаблоны восприятия
для преодоления когнитивных ограничений
нашего мозга при обработке больших объемов
данных, разумная достаточность является серьезным препятствием для инноваций, если
она практикуется группами. Подобно принципу
«наименьшего действия» (когда лица, принимающие решения, выбирают вариант, который приведет к наименьшей затрате усилий)
Макса Буазо,62 бесконтрольное внедрение этой

А ЧТО, ЕСЛИ БЫ ВСЕ БЫЛО ВОЗМОЖНО?
История Джорджа Вашингтона Карвера
На рубеже XIX века Джордж Вашингтон Карвер,
известный ботаник и изобретатель, родившийся
и выросший в рабстве, стал свидетелем такой
проблемы: производство хлопка сокращалось,
а его перепроизводство сделало многие поля бесплодными, из-за чего недавно освобожденные
рабы, ставшие на воле издольщиками, не могли
выплатить свои земельные долги. Кроме того,
питание фермеров также было очень скудным.
Карвер решил найти новые культуры, которые
соответствовали бы четырем запрашиваемым
критериям: (1) могли бы регенерировать почву,
(2) росли бы в изобилии и не стоили дорого, (3)
обеспечивали бы разнообразное питание и (4)
пользовались бы большим спросом.
В результате своего исследования в Институте Таскиги Карвер сосредоточился на четырех
культурах — арахисе, сладком картофеле, соевых
бобах и пекане, которые удовлетворяли всем запрашиваемым критериям, кроме одного: на них
практически не было спроса. Вместо того чтобы
смириться с этим ограничением и отказаться от
этих культур в качестве решения, Карвер сделал
шаг назад и задал вопрос из области возможностей: как можно создать спрос на эти культуры, найдя другие способы их использования?
Он и команда его помощников исследовали все
возможные варианты использования этих культур, создав сотни идей из этих продуктов, в том
числе триста продуктов из арахиса (включая краски, красители и чернила) и сто восемнадцать из
сладкого картофеля (включая клей для почтовых
марок, синтетический каучук и даже вид горючего). Карвер и его команда успешно использовали
мышление возможностей, чтобы не только найти
решения высшего порядка, но и переопределить
потребности, которые те удовлетворяли.

95

96

Часть вторая. Процесс исследований

концепции приводит к тому, что группы останавливаются на вариантах, которые позволяют
избежать споров и сэкономить ресурсы, время
и энергию. Эти решения редко являются самыми креативными или повышающими ценность для тех, для кого они разрабатываются.
Поскольку разумная достаточность побуждает
преждевременно соглашаться на компромисс
и договариваться о не вполне оптимальных
решениях, она смертельно опасна для создания
действительно творческих решений. Они достигаются, когда группа находит более высокую,
а не общую позицию. Разумная достаточность
губит нашу способность исследовать возможности и сводит творческий потенциал каждого
к наименьшему знаменателю.

ЗАДАЕМ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ. Наш
мозг фильтрует, подготавливает и придает форму частичкам мира, на которые мы реагируем.
Мы остаемся в режиме обучения одинарного
цикла, где нормы, ценности и цели проблемного пространства остаются неоспоримыми
и, следовательно, поверхностными. Развитие
мышления, основанного на обучении двойного
цикла и движимого возможностями, которое
ставит под сомнение как проблемы, так и их
решения и развивает их одновременно, может
быть невероятно сложной задачей.

В то время как этап зарождения полон захватывающих возможностей, на практике выполнить условия, которые ему способствуют,
сложно по нескольким причинам:

НЕУДОБНО ОСТАВЛЯТЬ ИДЕИ «НЕЗАКОНЧЕННЫМИ». Когда мы делимся идеями о будущем, мы от природы склонны представлять
полностью детализированную идею, чтобы другие могли дать свою реакцию. Мы опасаемся,
что менее сформулированные идеи вызовут
нападки из-за незаконченной работы и плохо
отразятся на наших возможностях. Наше эго
оказывается в зоне риска, а мы становимся
открытыми для критики. Но поддавшись этим
страхам и замкнувшись, вы остановите сотворчество на его пути.

ТЯЖЕЛО ОТПУСКАТЬ. Несмотря на непрекращающийся призыв к командной работе, мы
видим компоненты конкуренции, заложенные
в каждом сантиметре общества. Чтобы испытать эмерджентность, должна существовать
среда открытости и совместного творчества,
однако часто не получается вырваться из старого мира конкуренции и отпустить «свои»
идеи. В итоге совместное творчество становится труднодостижимым.

НАШЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ МОЖЕТ БЫТЬ ОШИБОЧНЫМ. В некоторых культурах «разнообразие» стало определяться только
как относящееся к полу, расе, гендеру и т. д.
Все это на самом деле может быть необходимо
для решения многих задач, но вероятно, список
неполон. Разнообразие команды, которую мы
собираем, должно слиться в единый репертуар
опыта, способный справиться со сложностью
стоящей перед ним задачи. Один из наших

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ
ЭТАП ЗАРОЖДЕНИЯ?

Глава 6. Зарождение

новаторов рассказал историю о том, как необходимое разнообразие в команде помогло
им вместе узнать, как улучшить аккумуляторы
в медицинских приборах:
Если собрать в небольшую группу производителя медицинских приборов, среднего медицинского работника, работающего в больнице
менеджера по технологиям здравоохранения
и кого-то, кто обслуживает батареи, и задавать им вопросы, они подпитываются идеями
и точками зрения друг друга, взаимодействуя
в диалоге таким образом, что разговор движется вперед. На обычном семинаре сообщения формируются до встречи, затем есть
результат, но мало вовлеченности. Ориентация на человека позволяет нам объединять людей и вовлекать их, и они учатся друг
у друга так, как мы раньше даже не считали
возможным.
Еще одним важным аспектом необходимого
разнообразия может быть доступ к местным
интеллектуальным ресурсам. Используя ДМ
как набор простых правил, можно пригласить
местные команды, чтобы те определили свои
собственные проблемы и решения, а также
поделились своими знаниями.
Барьеры также могут исходить изнутри.
Многих из нас учили, что мы не «творческие».
Часто бывает трудно уговорить людей, которые впитали эти убеждения о том, кто творческий человек, а кто нет, принять участие
в разговоре. Крайне важно создать пространство доверия и анонимности и воздержаться

CTAA: СИЛА НА МЕСТАХ
У ДМ есть сильная сторона: люди в разных частях системы получают
возможность свободно
пользоваться местным
интеллектуальным ресурсом, чтобы выявлять и решать свои собственные проблемы, при этом сохраняется
централизованная дисциплина и возможность
делиться тем, что узнает каждая локация.
Одна неправительственная организация, которую мы изучали, Американская ассоциация общественного транспорта (CTAA), сосредоточилась на транспортных потребностях
низкооплачиваемых работников, используя
ДМ в качестве основы, чтобы способствовать
эмерджентности и решению проблем рядового
персонала в местных сообществах. Вместо
того чтобы определять проблему централизованно из Вашингтона и рекомендовать реализацию широких транспортных инициатив,
акцент CTAA в использовании ДМ был сделан
на выборе и расширении полномочий разнообразных местных партнеров для создания
и постоянного изменения как формулировок
проблем, так и решений в ответ на уникальные и меняющиеся обстоятельства в их сообществе. Партнеры поделились своим опытом
из разных регионов, извлекая максимум как
местных, так и глобальных знаний. Лучше
всего то, что местные партнерские отношения
сохранились и после завершения проекта, что
создало новые возможности для постоянных
инноваций.

97

98

Часть вторая. Процесс исследований

от суждений. Ключевое предположение этапа
зарождения заключается в том, что у каждого есть способность к творчеству, потому что
у каждого есть точка зрения, которая может
быть ценной, — но помогать людям распознать
собственное скрытое творческое начало может
быть трудно.

ного ответа. И когда настолько совершенного
решения не находится, группы разочаровываются и теряют веру.

МЫ РОЖДЕНЫ СПОРИТЬ. Неумение общаться может сорвать этап зарождения, требующий диалога, во время которого возникает
понимание восприятия системы другими заинтересованными сторонами и рождаются
совместные разработки. Да, правильное разнообразие участников чрезвычайно важно,
но в равной же степени необходима их готовность делиться своими знаниями и опытом,
а также уважительно и непредвзято слушать
других. Общение заходит в тупик, если разногласия становятся поводом для дебатов,
а не для диалога.

ОНА ПОЗВОЛЯЕТ НАМ РАЗРАБАТЫВАТЬ
РЕШЕНИЯ ВЫСШЕГО ПОРЯДКА, НЕ ПРИБЕГАЯ К КОМПРОМИССАМ И РАЗУМНОЙ
ДОСТАТОЧНОСТИ. Когда генерация идей
основывается на переосмысленном понимании проблемы и тщательно подобранных
критериях ДМ, ориентированных на то, что
важно для заинтересованных сторон, вероятность появления прорывных идей на этапе
зарождения намного выше. Кто из нас не
страдал от болезненных эпизодов формирования идей, связанных с такими проблемами,
как «эффект босса», когда члены команды
ждут, пока человек самого высокого уровня
в комнате не объявит решение, или проблема «перекрикивания», когда громкие голоса
монополизируют беседу и вклад интровертов
теряется? Такая человеческая динамика часто блокирует творческое взаимодействие,
препятствуя эмерджентности и останавливая
истинное сотворчество. Практики, такие как
очередность, выслушивание для понимания,
приватные записи, перед тем как делиться,
и использование стикеров (во всей их неоновой красе) для сохранения анонимности — все
это вносит важную лепту в создание условий,
при которых лучшие решения могут быть выработаны вместе.

МЫ ДОЛЖНЫ ИЗОБРЕСТИ БУДУЩЕЕ —
МЫ НЕ ПРОСТО «НАХОДИМ» ЕГО. Теория
обучения говорит нам, что в стремительном
и изменчивом мире у нас не будет значимых
фактов, поэтому смысл необходимо создать
посредством совместного диалога, направленного на изобретение будущего. Но догма
о том, что есть один «правильный» ответ, который только и ждет, чтобы его «нашли», пагубна. Не менее раздражает и то, что мы ожидаем, что единственный правильный ответ
станет серебряной пулей. Мы хотим испытать
благоговейный трепет от сногсшибательной
креативности этого единственного правиль-

ПОЧЕМУ ЭТАП ЗАРОЖДЕНИЯ
ТАК ВАЖЕН?

Глава 6. Зарождение

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОРОЖДАЕТ ДУХ
ОБЩЕГО ТВОРЧЕСТВА СРЕДИ ЧЛЕНОВ
КОМАНДЫ. В нашей ДНК еще не обнаружено никакого «гена творчества». Способность
формировать новые концепции, используя
имеющиеся знания, развивается из страсти,
настойчивости и умения решать проблемы —
качеств, которые может приобрести любой.
Таким образом, каждый может быть творческим, несмотря на распространенный миф
об одиноком гении, и процесс эмерджентности, выстраиваясь на многообразных точках
зрения посредством диалога и совместного
творчества, позволяет всем стать его частью.
Никакого одного «правильного ответа» не существует (хотя одни лучше других), поэтому
ставки на победу или поражение в творчестве
ниже. Успешный этап зарождения действительно помогает новаторам увидеть как силу
коллектива, так и то, что они могут сделать
свой вклад. Как прокомментировал один из
наших новаторов:
Никогда не считал себя творческой личностью.
Всю свою карьеру я посвятил корпоративным
финансам, где креативность часто не тот
навык, который приходится применять. Без
сомнения, образ мышления «а что, если все
возможно?», который я развил, будет полезен
на протяжении всей моей карьеры.
ВОЗНИКНОВЕНИЕ ДАЕТ БЕЗГРАНИЧНЫЕ
ВОЗМОЖНОСТИ. Исследователи согласны
с тем, что существует бесконечное количество
будущих возможностей, возникающих в ре-

зультате комбинации предыдущих решений, но
некоторые действия создают больше будущих
возможностей, чем другие. Помните сопутствующее возможное? Оно может быть сложным,
но будоражащим опытом, как описывает один
новатор:
Мы умеем строить идеи из чужих идей и делать из них нечто большее. Мы учимся предлагать смелые и сумасшедшие идеи. Нам
приходится немного подначивать друг друга,
но благодаря подначиванию появляются отличные идеи.
Когда вы можете оставаться в пространстве
возможностей, может последовать что-то выдающееся. Другой новатор размышлял:
К счастью, я не сдался на середине пути, а перестроил свой подход к ситуации. Вместо того
чтобы смотреть в более узкое окошко, я отступил назад, обернулся, отошел в сторону
и посмотрел наверх — в итоге у меня появились любопытные и интересные идеи.
ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ РАЗВИВАЕТ ЧУВСТВО
СОПРИЧАСТНОСТИ. Архитектор Майкл Бенедикт63 говорит о силе «незаполненности»: следует оставлять другим место для создания того,
что могло бы быть, вместо того чтобы говорить
им, что будет. Он утверждает, что есть некая
магия в незнании, сомнении, интерпретации,
в опьяняющем чувстве открытия, что вот-вот
обретет форму что-то значительное. Таковы
условия эмерджентности.

99

100 Часть вторая. Процесс исследований

МЖК ЭТАПА ЗАРОЖДЕНИЯ
И снова, как и в случае с этапом согласования,
на этапе зарождения актуальным вопросом
является не «Я…?», а «Мы…?».

Мы…



…стремимся исследовать несколько
возможностей?



…избегаем привязанности к конкретным решениям в процессе?



…активно участвуем в совместном
творчестве, ищем возможности
опираться на идеи других?



…принимаем активное участие
в позитивной, конструктивной
и совместной работе с группой?



…фокусируемся на «А что, если бы все
было возможно?» в генерации идей?



…исследуем нетрадиционные
и неожиданные идеи?



…остаемся в пространстве возможностей, несмотря на цейтнот
и дискомфорт?



…сдерживаем желание идти
на компромисс преждевременно?



…показываем признательность
за многообразные точки зрения,
представленные в группе?

КАК ЛУЧШЕ НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СДВИГ
В МЫШЛЕНИИ У СЕБЯ И ДРУГИХ?
ОБЕРЕГАЙТЕ УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ С ОСОБЫМ ТЩАНИЕМ. Подумайте о необходимом разнообразии,
которого требует задача. Убедитесь, что все
голоса слышны, уделяя особое внимание интровертам. По возможности старайтесь работать в малых группах. Введите в практику
соблюдение очередности и идею, что участвует
каждый. Например, готовясь приветствовать
заинтересованные стороны, которые не участвовали в мероприятиях процесса исследований, мы сначала приглашаем их на экскурсию в галерею постеров, которые знакомят их
с историями из нашего исследования. Этот
тщательно структурированный процесс обеспечивает надежный диалог между равными,
независимо от характера, профессионального
опыта или положения в иерархии. Мы также
большие поклонники визуализации (да, опять!).
Группы, которые выражают идеи и обмениваются ими с помощью как изображений, так
и слов, уменьшают риск непонимания, и другим участникам становится легче развивать
идеи друг друга. Когда группы заинтересованных сторон участвуют в плодотворной беседе
с простыми правилами, могут сосредоточиться на потребностях тех, для кого они разрабатывают продукт или услугу, и используют
простые в освоении элементы ДМ, такие как
этнография, сторителлинг, стикеры и очередность, появляются новые возможности.

Глава 6. Зарождение

ПОДГОТАВЛИВАЙТЕ И РАССКАЗЫВАЙТЕ
ИСТОРИЮ. Как упоминалось ранее, мы можем
работать только с тем, на что обращаем внимание, и мы не можем обращать внимание на все
подряд. Прайминг может манипулировать нашим вниманием: нейробиология говорит нам,
что когда мы активируем эмоциональный узел,
активация распространяется на все структуры памяти, с которыми он связан. Прайминг
может вызвать эмоцию, чтобы связать стимул
с существующей системой. Истории и персоны
направляют поведение, вызывая переживания. Большинство историй разворачиваются
в контексте, который усиливает образы места
и времени, а также позволяет разгуляться воображению слушателей. Смысл складывается
из сочетания того, что сообщает рассказчик,
и того, что добавляют слушатели. Один из
наших любимых способов прайминга — использование метафоры (подробнее об этом
в главе 7).
СНАЧАЛА ВОЗМОЖНОСТИ, ЗАТЕМ ОГРАНИЧЕНИЯ. Сдерживать такие вещи, как
проблемы с ресурсами, до тех пор, пока возможности не будут выявлены и разработаны,
задача сложная. К сожалению, многие из нас
обучены разбирать решения, а не создавать
их. Тем не менее только возможности понастоящему вдохновляют людей настолько,
чтобы они усердно пытались обходить ограничения и преодолевать сложные границы,
которые нас разделяют. По нашему опыту,
именно энергия и креативность, генерируемые
дискуссиями, ориентированными на пользователя и основанными на возможностях,

вдохновляют прорывное мышление. Конечная
стадия ДМ, с его пристальным вниманием
к выявлению предположений, созданию образцов и тестированию, позже дает аналитически
ориентированным и скептическим умам много
работы. Создание чего-то, что стоит протестировать, требует защиты первоначальных
инвестиций в виде вопроса «А что, если бы
все было возможно?». Для этого необходимо
установить правила разговора. Как заметил
один новатор:
Невероятно трудно мыслить за пределами того, что мы знаем. Лучший мозговой
штурм — это не сам мозговой штурм, а обсуждения, вдохновленные нашими первоначальными мыслями.
Чудо свершается, когда вы собираете группу
творческих людей, соблюдающих правила.
МЫСЛИТЕ ШИРОКО, КОГДА ДУМАЕТЕ
О ТОМ, КОГО ПРИГЛАСИТЬ В РАЗГОВОР.
Мы уже говорили о важности необходимого
разнообразия для инноваций. Необходимое
разнообразие требует мышления, выходящего
за рамки обычных категорий пола, возраста,
расы или даже опыта, — оно также касается
способа мышления людей, локализованного
контроля против централизованного и уровней иерархии. 64 При формировании групп
подумайте о включении в нее всех людей,
необходимых для полной реализации любого
созданного решения. Группа с действительно
многообразным репертуаром оптимизирует
нашу способность мыслить и работать, несмо-

101

102 Часть вторая. Процесс исследований
тря на разрозненность. Инструменты ДМ, такие как создание карт пути заинтересованных
сторон, помогают вам выяснить, кто должен
присутствовать в комнате. И под комнатой мы
подразумеваем фактическое пространство,
где люди физически собираются, если это
вообще возможно. Конечно, в наши дни вы
можете многого добиться онлайн. Но ничто
не заменит разговоры лицом к лицу, если вы
хотите укрепить доверие, несмотря на различия. И обязательно пригласите несколько
«начинающих умов».
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ИЕРАРХИИ. Для совместного творчества важно преодолеть ограничения,
связанные с иерархией. Один ученый из Национального института аллергии и инфекционных заболеваний, разработавший новый
подход к подбору и установлению контактов
с квалифицированными рецензентами для потенциальных грантополучателей, подчеркнул,
как программа Ignite, в которой он участвовал,
преодолела барьер иерархии:
Большинство действительно хороших идей
изолированы на более низких уровнях, где люди
делают попытки, но где гигантская бюрократия может вас раздавить. Программа
Ignite связывает нас всех вместе. Вместо того
чтобы пробиваться через исполнительные
комитеты на высшем уровне, вы работаете
«на местах» с людьми, у которых есть заинтересованность и возможность участвовать
в игре. Это позволяет быстрее преодолевать
барьеры.

НАЙДИТЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ ИНКЛЮЗИИ. В нашем исследовании мы обнаружили
множество способов к созданию инклюзивных
разговоров. Министерство здравоохранения
и социальных служб США использует свою
программу-акселератор Ignite (упомянутую
выше), чтобы обойти иерархию в Вашингтоне, округ Колумбия, и приглашает 80 тысяч
своих сотрудников по всей стране реализовать выявленные ими самими возможности
позитивных изменений. Фонд «Объединенный
церебральный паралич» организовал в разных
городах передвижные семинары, которые они
назвали Designathons («Дизайнатоны»). Институт без границ Колледжа им. Джорджа Брауна
в Торонто сочетает ДМ с процедурой из мира
архитектуры и градостроительства — шаретт.
Адаптированная из вековой архитектурной
практики, процедура шаретт представляет
собой совместный интенсив, направленный
на то, чтобы физически собрать все заинтересованные стороны в одной комнате и создать
ряд новых решений для конкретной задачи.
Упор делается на переключение между небольшими рабочими группами и всем коллективом в быстрых, ориентированных на
итерации и основанных на обратной связи
циклах разработки идей. Управление кадровой службы США основало инновационные
лаборатории, такие как The Lab@OPM, в Вашингтоне, округ Колумбия, которые обеспечивают поддержку для привлечения новых
голосов. Lab@OPM — это больше, чем просто физическое пространство, лаборатория
предлагает обучение и наставничество и объединяет потенциальных реализаторов пере-

Глава 6. Зарождение

мен из самых разных федеральных агентств.
Ее выпускники создали вокруг ДМ надежное
сообщество практикующих специалистов,
которое охватывает правительственные учреждения. В то же время они продолжают
поддерживать друг друга, пытаясь изменить
ситуацию к лучшему в условиях бюрократии
федерального правительства.65

ЧТО ДАЛЬШЕ?
Когда происходит волшебство эмерджентности, новаторы обычно обнаруживают, к своему
удивлению и радости, что у них гораздо больше
великих идей, чем они могут использовать.
Время начать отсеивать и переходить к тестированию.

103

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

ПРОЦЕСС
ТЕСТИРОВАНИЯ

ВВЕДЕНИЕ В ТЕСТИРОВАНИЕ

Когда приходит время взять идеи, сгенерированные в процессе исследований, и перенести
лучшие из них в процесс тестирования, новаторы сталкиваются с новым набором переживаний, ничуть не менее глубоких и трансформационных, чем те, с которыми они столкнулись
в первой части своего пути. Многие считают
переход от процесса исследований к процессу
тестирования одним из самых сложных во всем
ДМ. Начальная стадия ДМ хорошо обоснована
и поддерживается мощными инструментами;
в конечной стадии мало рецептов (и еще меньше инструментов). Перед новаторами теперь
стоят новые задачи: сделать свои идеи осязаемыми, поделиться ими с потенциальными
пользователями, выслушать отзывы на них,
будучи готовыми к критике, и использовать эти
отзывы для улучшения своего продукта или услуги. Выбор больше не в их собственных руках,
а в руках тех, для кого создавались продукт или
услуга. И все это происходит в режиме реального времени: новаторы должны в ту же секунду
быстро совершить итерацию, основываясь на
том, что они узнают. Усугубляет ситуацию и то,
что часто скорость работы определяется непра-

вильно, и новаторы хотят (и их организации
подгоняют их) свести к минимуму исследовательское тестирование и сразу перейти к созданию минимально жизнеспособных продуктов.
Сопротивляться этому желанию сложно, но
важно, если мы хотим лучших решений. Как
объяснил нам один опытный новатор:
Всегда много итераций, проделанной работы,
выбора другого направления, возврата к какойто более ранней работе, изменений — и никогда не бывает «раз — и готово» до самого конца.
Чем ближе вы подходите к концу, тем больше
вы хотите, чтобы все закончилось, но это
и есть лучшая точка для внедрения инноваций.
Дело не в том, что скорость не имеет значения
(а она, безусловно, имеет), а в том, что нас интересует именно скорость обучения. Обучение,
будь то в одиночку или коллективом, никогда
не дается легко, как мы уже обсуждали. В таких
условиях оно дается еще сложнее. Препятствия
к обучению в тестировании глубоко укоренены
в одном из самых базовых человеческих жела-

Введение в тестирование

ний: быть правым. Чтобы их преодолеть, требуются фундаментальные сдвиги в том, кто мы
есть и как мы думаем, — сдвиги совершенно
иного характера, чем те, которые произошли
во время процесса исследований.
Первый важный шаг — сделать так, чтобы
люди не боялись пробовать что-то в реальном мире. Практикующие люди, общающиеся
с пользователями, скорее всего, чему-то научатся; люди, спорящие друг с другом в конференцзалах, — нет. Один из лидеров, с которым мы
беседовали, дает своим людям только пять дней
на то, чтобы поработать со сгенерированными
идеями. Он так описал свою логику:
Не обязательно все должно быть идеально,
но новаторы должны взять на себя ответственность за то, чтобы сделать что-то
конкретное в течение пяти дней… Самое
главное — не угодить в дебри рабочей группы
или комитета, где болтают и болтают без
умолку. У тебя есть неделя, чтобы что-нибудь
сварганить.
Новаторы теперь должны мыслить скорее как
ученые и инвесторы, чем как предприниматели или генераторы идей. Вместо страсти
и эмоциональной включенности им нужна отстраненность и непреклонная объективность.
Гуру инвестирования Уоррен Баффет однажды
сказал: «Для большинства людей в вопросах инвестирования важно не то, сколько они знают,
а то, насколько реалистично они определяют то,
чего не знают». На этом этапе мы приглашаем
людей, для которых мы создаем продукт или

услугу, осветить все, чего мы еще не знаем об
удовлетворении их потребностей.
В следующих двух главах мы рассмотрим
два отдельных элемента практики тестирования ДМ и сопровождающий их опыт новатора.
Первый — это важнейший атрибут ДМ — воображение. Способность вообразить любое новое
будущее настолько живо, что оно становится
реальным для тех, чья обратная связь нам
нужна, — это первый шаг к успешному тестированию. Ощущение силы воплощения идей
в жизнь существенно влияет на путь новатора.
Его ключевой инструмент, визуализация, используется на протяжении всего процесса ДМ
и, как мы уже отмечали, служит многим целям.
В главе 7 мы подробно рассмотрим фокус создания психических и физических образов. Точно так же как мы обнаружили, что иммерсия
включает в себя гораздо больше, чем просто
проведение этнографических интервью, и что
эмерджентность не ограничивается мозговыми
штурмами, мы обнаружим, что воображение —
это нечто большее, чем создание образцов.
В главе 8 мы обратимся к опыту новаторов,
когда они учатся через действие, сосредоточившись на экспериментировании — наиболее обделенном вниманием, но, на наш взгляд, одном
из самых важных элементов в инструментарии
ДМ. Мы будем использовать тот же формат,
который использовали в главах о процессе
исследований: взгляд на действия и их предполагаемое влияние на мышление новаторов,
науку, стоящую за ними, задачи и возможности, связанные с их хорошим выполнением,
как выглядят МЖК и как их можно облегчить.
Настало время тестирования.

107

ВООБРАЖЕНИЕ

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

ГЛАВА 7

ВООБРАЖЕНИЕ
СПАСАТЕЛЬ ДЛЯ ФИНДИРЕКТОРА

Имея два слияния за спиной, финансовый директор, отвечающий за интеграцию двух
австралийских финансовых компаний, нервничал. Задача сохранить лучшее из очень
разных культур обеих организаций и не сбавлять темп, при этом реализовывая новую
совместную стратегию, не давала ему спать по ночам. Его интеграционная команда
хотела провести метафорический тренинг, чтобы дать старт разговору между главами
только что объединенных отделов. Финансово ориентированная руководящая группа
была настроена скептически, а сам финансовый директор был особенно нерешителен,
объясняя это тем, что его, как специалиста по финансам, методы визуализации не особо
привлекали. Но команда настояла и получила добро.
После нескольких практических занятий команда выбрала метафору «процветающего
города» с заданием заполнить карту. Вначале они заметили несколько интересных моментов в занятиях. Когда они начинали с карт, на которых было слишком много деталей,
творчество было ограничено, а разговоры выходили неестественными. Однако карты,
которые были почти полностью пустыми, создавали тот же эффект.
— Как будто слишком много деталей и слишком мало деталей одинаково плохо, —
отметил один из членов команды.
В конце концов они нашли то, что считали «золотой серединой незаполненности», —
создание десяти отдельных кварталов внутри города, чтобы позволить каждому району
делить город, но также создавать в нем свои собственные пространства. Каждому отделу было поручено набросать свой квартал таким образом, чтобы объяснить другим

Глава 7. Воображение

свою роль в новой стратегии. Когда проекты
были завершены, отделы устроили друг другу
экскурсию по своим кварталам.
Команда самого финансового директора почти сразу же пришла к теме спасения для описания своего отдела, опираясь на свой личный опыт
с известными австралийскими серф-клубами.
Они сделали лозунгом своего квартала фразу
«плыть между флажками», подчеркивая свою
роль спасателей.
— Наша работа связана с правилами и руководствами, но мы не хотим, чтобы нас считали полицейскими, преследующими «преступников», — объяснил один из членов команды. — Речь
идет о пруденциальном (осторожном) надзоре.
Но по мере изменения условий нужно заблаговременно перемещать флажки. Устанавливайте
границы. Уберегайте людей от неприятностей —
и спасайте их жизни, если они в них все-таки
попадут.
Год спустя, когда стратегия набрала обороты
и приверженность сотрудников к ней значительно возросла, финансовый директор рассказал
о том, что изменил свое мнение о визуализации
как инструменте:
— Мы зацепились за эту метафору спасателя, и она действительно вытолкнула нас наверх.
Когда я говорю о спасении жизни или перемещении
флажков, люди понимают, что я имею в виду, —
так стратегия становится более осязаемой…
В конце концов, реальной ценностью стало то,
что состоялся разговор на низовом уровне. Задача лидера всегда состоит в том, чтобы все были
преданы делу и работали согласованно и вовлеченно. Каждый мог развивать свой собственный

квартал: мы установили границы, но при этом
разрешили участие. Наша команда добилась
культурных изменений и смогла рассказать об
этом в интересной форме — это был альтернативный способ общения. 

И

спользовать метафоры в качестве новой стратегии продажи финансовых
услуг, чтобы помочь менеджерам работать согласованно и вовлеченно — не притянуто
ли это за уши? Кому-то, может, это и покажется
так, однако успех силы воображения говорит
сам за себя. Инструменты визуализации являются ключевыми движущими силами трансформационного потенциала ДМ. Как мы рассказывали в предыдущих главах, они помогают
нам осмысливать наши данные, развивать
вовлеченность, объединяться вокруг общей
цели и способствовать совместному творчеству.
Метафора — один из самых мощных инструментов воображения. Но метафора вызывает
иной опыт, чем создание физического образа.
Она использует психические образы и толкает
нас за пределы визуализации в этом более узком
смысле (в форме физических образов) к более
широкому мышлению о создании опыта посредством использования психических, а также
физических образов. В этой главе мы говорим
об опыте новатора в области воображения как
о важном шаге к успешному тестированию.
Именно здесь новаторы учатся тому, как воплощать новое будущее и материализовать его
достаточно ярко.
Многие из нас думают, что акт воображения
сопряжен с изобретением новых идей. Вовсе

109

110 Часть третья. Процесс тестирования
нет. Речь идет о воплощении идеи в жизнь.
Imagination — «воображение» — происходит
от латинского слова imaginare, что означает
«создавать образ». Образы, о которых мы хотим поговорить в этой главе, в равной степени
относятся к мысленному взору и физическому.
Воображение — это мост между этапами совершения открытий и тестирования, между опытом
новаторов, полученным на этапах эмерджентности и обучения через действие. Именно здесь мы
делаем так, чтобы будущее казалось реальным.
Сегодня наше общество, кажется, находится
в погоне за тем, что представляется реальным.
Проявляется она в, казалось бы, ненасытном
аппетите к «реалити-шоу» и документальным
драмам, а также в росте жанра «исторической
беллетристики» в литературе. Мы хотим жить
в городах, которые выглядят реальными, даже
если градостроители создают их с нуля. Мы
хотим ходить в музеи, чтобы увидеть «подлинные вещи», даже если копий, не различимых
неопытным глазом, предостаточно. В среде,
которая бомбардирует нас сообщениями СМИ,
твитами и подтасованными фактами, мы, что
неудивительно, жаждем того, что кажется
аутентичным.
Но ощущение реальности — это субъективное восприятие, личное суждение, которое
выносит каждый из нас. Что делает идею,
стратегию, здание реальным? Один из ответов на этот вопрос возвращает нас к работе архитектора Майкла Бенедикта, чью
концепцию незаполненности мы обсуждали
в главе 6. Майкл Бенедикт предлагает рецепт
того, что он называет «архитектурой реальности»,66 которая включает в себя, помимо не-

ИНСТРУМЕНТЫ ЭТАПА ВООБРАЖЕНИЯ 67
ƒ

Сторителлинг.

ƒ

Рисование набросков.

ƒ

Использование метафор.

ƒ

Ролевая игра.

ƒ

Конструктор LEGO Serious Play.

ƒ

Видео.

ƒ

Образцы на бумаге, карты пути, графики
и раскадровки.

заполненности, еще три компонента, которые
способствуют созданию ощущения реальности
чего-либо: обаяние, значимость и материальность. Слово «обаяние» используется здесь во
многом так же, как мы использовали бы его для
описания человека, обладающего качеством,
привлекающим наше внимание, — например
актера со сценическим обаянием. Исследования показывают, что нам интересна доминирующая особенность победителей этого
конкурса внимания. Еще в 1890 году психолог
Уильям Джеймс заметил, что для того, чтобы что-то воспринималось как реальное, оно
должно сначала привлечь наше внимание.68
Он утверждал, что успех в выполнении этой
задачи зависит от «живости» идеи — ее способности вызывать у нас эмоциональный интерес
и «активные импульсы». Почти сто лет спустя
социолог Мюррей Дэвис затронул тот же вопрос, отметив, что самые популярные теории
в его области социологии ценятся не потому,
что они верны, а потому, что они интересны.69

Глава 7. Воображение

СДВИГ В МЫШЛЕНИИ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ ВООБРАЖЕНИЯ
Когда новаторы переходят к этапу воображения, наша цель состоит в том, чтобы
помочь им перейти от идей, живущих в расплывчатой форме в их собственных
головах, к визуализации этого нового будущего в мельчайших деталях так, чтобы
другие зарядились энергией и вдохновились на воплощение этих идей в жизнь.

ЭТАП ВООБРАЖЕНИЯ ВЕДЕТ НОВАТОРОВ…
ОТ МЫШЛЕНИЯ, КОТОРОЕ…

К МЫШЛЕНИЮ, КОТОРОЕ…

Оставляет идеи абстрактными

Оживляет идеи, переходя от абстрактного к конкретному

Рассказывает словами

Показывает через визуальные средства
и истории

Думает об изображениях как о «генеральной репетиции» готовой концепции

Думает об изображениях как о провокации, чтобы вовлечь других в содержательную беседу

Создает сложные творения, охватывающие все элементы идеи

Упрощает до самого необходимого для
проверки критических предположений

Ждет совершенства

Приступает к действию, несмотря
на незавершенность

111

112 Часть третья. Процесс тестирования
Продолжая исследования, Дэвис заметил, что
их делает интересными то, что они сочетают
знакомое с новым, — вот откуда берется обаяние.
Но просто привлечь внимание людей, хотя
это и является важным предварительным условием, недостаточно. Привлекшая наше внимание концепция должна иметь значимость,
чтобы ощущаться реальной. Бенедикт проводит здесь важное различие между «быть значимым для кого-то» и просто «символизировать
что-то». Опять же, имеет значение именно
личное — то, что мы считаем важным, а не,
скажем, журнал Architectural Digest. Как предполагает Джеймс, что-то значимое вызывает
эмоциональную привязанность. Даже в большей степени, чем обаяние, значимость выводит
нас за пределы сферы познания и включает
чувства. То, что нам кажется реальным, пробуждает наши эмоции. Эти аспекты обаяния
и значимости встроены в начальную стадию
процесса ДМ: этапы иммерсии, смыслотворчества, согласования и зарождения. Третья
категория Бенедикта, материальность, приводит нас прямо в сердце воображения. Материальность касается субстанции, а не абстракции. Чтобы достигнуть ее, нам нужно
обращать внимание на детали, на большее, чем
слова на бумаге или на слайде PowerPoint. По
сравнению с другими областями деятельностное мышление фундаментально основано на
материальном мире, на переводе абстрактной
мысли в нечто осязаемое. Воображение, пожалуй, — самая важная сверхспособность ДМ,
и оно почти совершенно незнакомо большинству из нас. Именно поэтому настолько ценно
добавить его в наш репертуар навыков.

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
ВИДЕТЬ МЫСЛЕННЫМ ВЗОРОМ. Сила способности видеть мысленным взором велика,
когда мы пытаемся создать что-то новое. Как
говорил Уолт Дисней: «Будущее — это место,
которое создается. Создается сначала в уме,
а уж потом в деятельности». Драматург Джордж
Бернард Шоу поддержал эту мысль и провел
связь между воображением и творчеством:
«Воображение — это начало творения. Вы воображаете желаемое, затем желаете то, что
вообразили, и, наконец, создаете то, что пожелали». Когда Стивен Кови советовал нам
«начинать, представляя конечную цель», он
говорил о силе воображения нашего будущего
до того, как мы начнем свой путь к нему. Прерогатива спортсменов и исполнителей высшего
уровня (с тех пор, как русские популяризировали метод в ходе подготовки к Олимпийским
играм 1960 года), создание в воображении
богатых, подробных психических образов будущего успеха использовалось для мотивации
высоких результатов. Как и поток, оно работает
для отдельных людей и для коллективов.
Исследователи обнаружили, что визуализация образов запускает те же пути, что и видение их в реальной жизни. Подумайте о коте,
управляющем автомобилем. Во-первых, проверьте себя — вы (надеемся) никогда не видели
кота за рулем автомобиля. Тем не менее вы,
вероятно, можете представить, как полосатый кот Пушок уверенно переключает своими
лапами автомобиль на третью передачу сразу
после второй. Как это возможно? Наш мозг
имеет отдельные нейронные пути, объясня-

Глава 7. Воображение

ющие цвет, пространственные, физические
и материальные аспекты автомобиля и кота
соответственно. Наша префронтальная кора
творит волшебство, координируя одновременную активацию обоих путей, так что мы видим
их вместе. Все дело в синхронности. Такой
ментальный синтез позволяет нам формировать
образы вещей, которые мы никогда не видели.
Образы — это мощное средство. Бельгийский исследователь Беатрис де Гелдер и ее
коллеги использовали электромагнитное сканирование для просмотра изображений мозга
и обнаружили, что фактическое нахождение
в определенном месте и просто визуализация
присутствия в этом месте вызывают схожие
физические реакции. Они также обнаружили, что когда нам предлагается представить
дерево, наша лобная кора запускает команды
для формирования изображения. Медиальная
височная область, привратник наших воспоминаний, просеивает и находит наиболее подходящую сохраненную информацию, которая помимо физического «дерева» может включать в себя
эмоции, вызываемые карабканьем на дерево,
шелестом ветвей на ветру и всевозможными
названиями деревьев. На этом этапе шлюзы
открываются, поскольку посылаются сигналы
в теменную долю — для сенсорной и пространственной памяти (насколько шершавой была
кора?) и в зрительную кору — для получения
более подробной информации (листья, ветки,
почки, цветы и т. д.). Все эти знания и информация устремляются обратно в лобную кору
для смыслотворчества.70 Самым невероятным
открытием в исследовании Беатрис де Гелдер
было то, что даже у незрячих, у кого повреж-

дена зрительная кора, активировались все те
же области мозга.
КАРТИНКА СТОИТ ТЫСЯЧИ СЛОВ. Наш мозг
настроен на изображения. Хотя зрение является одним из пяти органов чувств, наш мозг
непропорционально отдает предпочтение именно картинке: 75% сенсорных нейронов мозга
предназначены для обработки визуальной информации.71 Затылочная доля, где происходит
большая часть такой обработки, занимает 20%
нашего мозга,72 а нейроны, отвечающие за
зрительную активность, занимают в три раза
больше площади, чем нейроны, отвечающие
за осязание, и в десять раз больше, чем нейроны, отвечающие за слух.73 Когда мы что-то
видим, мы создаем нейропути, которые простираются в мозге подобно дорогам, вызывая
в воображении цвет, пространство, физические характеристики и эмоции. Когда мы это
что-то визуализируем, эта сложная система
ментальных магистралей снова запускается.
Запоминание также в выигрыше: картинки
запоминаются гораздо лучше, чем слова. Когда мы только читаем текст, через три дня мы
вспоминаем около 10% информации. Если мы
читаем текст и видим сопутствующие изображения, мы с большой вероятностью запомним
65% информации.74
Уэлдон и Редигер75 утверждают, что изображения вызывают более концептуальную обработку: мы кодируем изображения быстрее и более однозначно и поэтому быстрее вспоминаем
и извлекаем из них смысл. Когда вы читаете
это, в вашем мозге появляется короткий цикл,
чтобы понять, что вы пишете. Ваш зрительный

113

114 Часть третья. Процесс тестирования
нерв получает визуальные сигналы ваших слов,
они идентифицируются как распознаваемые
слова в первичной зрительной коре, а затем
направляются в левую височную долю, где их
интерпретирует специальная область — зона
Вернике. Если вы хотите ответить словами,
слова создаются в соседней области — центре
Брока. Это довольно простой цикл, но для его
обработки и создания слов требуется время.
С другой стороны, наш мозг полностью
и немедленно активируется, когда мы обрабатываем картинки. Когда мы видим изображение, зрительный нерв посылает сигналы
в первичную зрительную кору, которая реконструирует изображение в базовые линии,
а затем рассылает его повсеместно. Теменная
доля отмечает пространство, текстуру и другую
сенсорную информацию, связанную с тем, что
мы видим, премоторная кора обрабатывает
любое движение, а височная доля формирует
зрительную память, включая цвета. По сути,
обработка визуального материала задействует
весь наш мозг, помогая нам улучшить понимание и придать более глубокий смысл тому, что
мы воспринимаем.
ЭМОЦИОНАЛЬНО УСИЛЕННАЯ ЯРКОСТЬ.
Образы затрагивают наши эмоции и зажигают
более глубокое чувство эмпатии и узнаваемости. По словам исследователя У. Дж. Т. Митчелла, изображения действуют как «посредники в социальных транзакциях», которые
структурируют то, как мы взаимодействуем
с другими людьми и миром.76 Изображения
идентифицируют и классифицируют предметы по характеристикам (или схемам), которые

мгновенно «загораются» в похожих ситуациях,
создавая эмоционально усиленную яркость. Но
яркость выигрывает не только от одного чувства видения. В лучшем случае воображение
задействует все пять чувств — обоняние, вкус,
осязание, слух и зрение. Теория, известная как
«воплощенная философия», подразумевает, что
разум нужно рассматривать в его взаимосвязях
с физическим телом.77 Даже в большей степени,
чем зрение, другие чувства являются очень личными и субъективными — и рождающими воспоминания. Например, важная часть иммерсии
включает в себя непосредственный сенсорный
опыт. Вспомните нашего практика ДМ из Института Кингвуда в главе 3, отзеркаливающую
опыт Пита, человека с аутизмом. Вибрация уха,
приложенного к стене, прикосновение и звук
рвущейся бумаги — все это обогатило ее понимание потребностей и источников удовольствия Пита. Или подумайте о младенцах (или
щенках, если хотите). Чтение слова «младенец»
может не вызвать особых эмоций, но представьте себе большие глаза, маленькие носики,
пухлые щечки и крошечные пальчики на руках
и ногах. Теперь добавьте мягкую кожу, младенческий запах и детский безудержный смех,
и вы получите непроизвольную гормональную
реакцию. Дофамин в данном случае заставляет
нас чувствовать себя счастливыми и бесконечно очарованными этими маленькими чудесами.
ВЕЛИКОЛЕПИЕ МЕТАФОРЫ. Хотя слова
и текст оказывают меньшее неврологическое
воздействие, чем изображения, есть исключения, и одно из них — метафора (другое — сторителлинг, подробнее об этом позже). Когда мы

Глава 7. Воображение

создаем метафоры или думаем аналогичным
образом, мы переключаем часть нашей нейронной обработки на преобразование слов в визуальную информацию, чтобы описание имело
смысл. Возвращаясь к младенцам, я могла бы
сказать: «Этот младенец весит четыре с половиной килограмма, у него десять пальцев на
ногах и большая голова». Говоря все это, я была
бы абсолютно точна. Но ваша реакция, скорее
всего, была бы ровной, безэмоциональной. Но
если бы я сказала: «Этот младенец — четырех
с половиной килограммовый комочек радости
с улыбкой яркой, как солнце». Вы бы солгали,
если бы сказали, что не испытали ни капельки
теплого и счастливого чувства. Причина в том,
что поскольку наш разум не может понять
буквальный смысл описания, он обращается
к визуальной информации. Как должен выглядеть комочек радости? Как бы это ощущалось?
Простой вопрос о яркости солнца вызывает
чувство тепла, ослепительного блеска и бессознательное желание впитать все это. Вспомните
команду нашего финансового директора и метафору о спасателях, а не полиции как способ
осмыслить их роль в недавно объединенной
организации. Помните сочетание знакомого
с новым? Вот что делает метафора.
Метафоры связывают слова с предшествующими знаниями, опытом и памятью и переводят понятия из абстрактного в конкретное,
облегчая нам их понимание.78 Обучая начинающих авторов, психолог Мелисса Беркли
советует им обогатить свое письмо, используя
метафору, чтобы «взять абстрактное и мудреное и сравнить его с простым, конкретным
и понятным». Автор бестселлеров Стивен Кинг

также является поклонником метафоры, утверждая, что она позволяет нам «увидеть старое
по-новому и ярко», уподобляя ее «своего рода
чуду между писателем и читателем».79
Возьмите лампочку — на первый взгляд простой предмет. Исследователь Алекс Марин и его
команда обнаружили, что когда фокус-группам
давали визуальные стимулы, которые либо
способствовали, либо не способствовали творчеству, например включение или выключение
лампочки, те, кто получал визуальный стимул,
вдохновляющий творчество, давали больший
творческий результат. 80 Кроме того, Майкл
Слепян и его команда из Университета Тафтса обнаружили, что «воздействие светящейся
лампочки пробуждает яркие идеи, потому что
она активирует концепции, связанные с достижением инсайта, и облегчает выполнение
задач пространственного, вербального и математического понимания».81 Проще говоря,
визуальные метафоры создают короткий путь
к нормальным языковым процессам, направленным непосредственно на то, как люди думают и чувствуют.
ПОЧЕМУ ИСТОРИИ РАБОТАЮТ. Хорошо известно, что сторителлинг — еще один мощный
способ вовлечь и мотивировать. Но почему?
Когда мозг видит или слышит историю, создается нейронная связь. Да, те самые зеркальные
нейроны, о которых мы говорили и которые
играют роль в иммерсии, снова в деле, запуская
те же образы в мозге слушателя, что и в мозге
говорящего. Мы удерживаем истории в памяти
гораздо лучше, чем абстрактные мысли: мы
помним сцены, создаваемые историями, и со-

115

116 Часть третья. Процесс тестирования
держащиеся в них детали, которые мы в противном случае бы забыли. Самые захватывающие истории задействуют все наши чувства.
Гораздо чаще, чем когда делятся фактами,
они переносят нас в описываемый опыт. И они
удерживают наше внимание, пока наш мозг
вырабатывает окситоцин, который усиливает
нашу эмпатию и увеличивает нашу способность
обнаруживать сигналы в окружающей среде.
В то время как мы думаем, что Шерлок Холмс
(да, снова он!) обладает превосходными мыслительными способностями, архитектор Жуан
Феррейра82 утверждает, что навыки детектива
в равной степени зависели как от его способности видеть и рассказывать увлекательную
историю об увиденном, так и от его знаменитых
дедуктивных способностей. Шерлок, утверждает он, «наблюдает за чем-то, чего еще никто не
замечал, и описывает все достаточно подробно,
чтобы другие тоже могли увидеть». Когда его
верный помощник доктор Ватсон спрашивал:
«Откуда вы узнали?», тот отвечал: «Я не узнал,
я увидел».
Наконец, исследования показывают, что
увлекательные истории действительно могут
заставить нас изменить свое поведение. Так
профессор Майкл Лиссак объясняет магию
историй:
Сторителлинг помогает нам консолидировать
наш опыт и делать его в будущем доступным
для себя и других. Сила истории в том, что
она позволяет слушателям воссоздать опыт…
Рассказчик вырезает каньон для слушателя,
чтобы через него текла река смысла.83

ЭВРИКА! Величайшие открытия Альберта
Эйнштейна произошли благодаря его способности мыслить образами. Его мыслительные
эксперименты начались, когда он был еще
подростком, когда он представил себе, каково это — нестись рядом со световым лучом.
До конца своей карьеры он визуализировал,
как математические уравнения отражаются
в реальности, породив некоторые из самых
влиятельных научных открытий всех времен.
Когда он умер, нейробиологи ухватились за
возможность изучить мозг гения; то, что они
обнаружили, отражало силу воображения.
Исследователь Мэриан Даймонд обнаружила,
что левая нижняя теменная кора Эйнштейна
была на 15% больше, чем обычно, с еще большим количеством глиальных клеток (клей,
который ускоряет передачу сигналов и связь
между нейронами).84 Увеличенные области не
имеют ничего общего с IQ: они связаны с математическими и пространственными способностями и становятся очень активными при
создании необычных ассоциаций из образов
и абстракций — то есть занятии абстрактной
гимнастикой, как это называют некоторые
исследователи. Исследования, проведенные
за последнее десятилетие, подтверждают теорию о том, что теменная доля гибко рекомбинирует хранящуюся в памяти информацию
в новые мысленные представления и мышление о будущем. Склонность Эйнштейна
к творчеству, исследованиям и воображению
заставляла его постоянно напрягать эту область мозга, как мышцу, регулярно активируя
нейронные сети, которые со временем могли
изменить физиологию его мозга.

Глава 7. Воображение
ПОЧЕМУ НАМ НУЖНО БОЛЬШЕ ИСТОРИЙ
Андре Мартин, директор по развитию персонала в Google, говорит о «трех П» сторителлинга:
делайте его понятным, привлекательным и последовательным. Он объясняет, почему сегодня
бизнесу нужно больше историй:
В современном мире лидеры сталкиваются с несколькими основными проблемами. Во-первых,
они получают лишь около 20% внимания людей,
которыми они управляют. Сторителлинг позволяет вам сделать так, чтобы внимание
уделяли чуть дольше, с чуть большим усердием.
Я думаю, это важно. Если вы сможете повысить уровень вовлеченности в ваш бизнес, вы
будете творить чудеса для своей эффективности. А сторителлинг позволяет вам создавать
вокруг чего-то энергию, страсть и энтузиазм.
Большинству бизнес-лидеров откровенно надоедает 90% разговоров, которые они ведут за
день. Они высиживают презентацию PowerPoint
за презентацией PowerPoint, встречу за встречей, список дел за списком дел. Они ищут вдохновения.

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ ЭТАП
ВООБРАЖЕНИЯ?
ЖЕЛАНИЕ РАССКАЗАТЬ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ПОКАЗАТЬ. Несмотря на силу создания
образов с помощью историй, метафор и изображений, склонность «рассказывать» глубоко укоренилась в тех из нас, кто вырос на PowerPoint
и электронных таблицах. Мы живем в среде,
в которой особое значение придается вербаль-

ному взаимодействию и зачастую дебатам. Нас
учат выглядеть решительными; в конце концов, если мы не будем отстаивать свои идеи,
то кто еще? Но никто ничего не испытывает,
когда ему рассказывают. Такое рассказывание,
хотя и может показаться более эффективным,
на самом деле замедляет совместную работу.
Когда участники проводят больше времени,
рассказывая друг другу о своих идеях, а не
показывая их, они рискуют сбавить темп или
застрять. Они принимают разговоры за прогресс. Большинство новаторов, изучающих ДМ,
сбивает с толку идея «показать», поскольку они
редко работали с чем-либо, кроме слов и чисел. В результате может последовать реакция
со стороны сопротивляющихся новаторов: от
«выглядит слишком претенциозно» на одном
конце спектра до «нам нужно оставить это профессионалам» на другом конце.
НО Я НЕ УМЕЮ РИСОВАТЬ! Одна из самых
распространенных причин сопротивления —
это то, что визуализацию путают с рисованием.
Да, большинство из нас не умеет рисовать, но
это вовсе не важно. Ключевой навык воображения — концептуальный, а не художественный. Сначала нам нужно вызвать в уме яркое
ощущение нового будущего — то, как оно будет
переведено на бумагу, менее важно. Один новатор сказал об этом так:
Да! Это моя самая любимая часть! Даже просто наличие рабочей идеи (в виде раскадровки)
на удивление эффективно… Поначалу я довольно скептически относился к своим дурацким человечкам, но когда я пририсовал к ним

117

118 Часть третья. Процесс тестирования
диалоговые облачка и некоторые контекстные подсказки в кадрах, мои испытуемые все
поняли даже с таким весьма ограниченным
контекстом. Все выводы, инсайты и предположения, которые были сделаны испытуемыми, оказались настолько потрясающими! Это
были аспекты, которые мы даже не рассматривали. Но было несколько и тех, которые мы
пытались предвидеть. Но в целом это был невероятно ценный и «свежий» взгляд на решение.
Из-за того, что новички в ДМ не умеют рисовать, мы часто наблюдаем, что они перекладывают эту ответственность на других, упуская
возможность самим развить эту мощную способность. На наших занятиях мы на собственном горьком опыте убедились, что объединение
в команды студентов, изучающих бизнес, и студентов, изучающих ДМ, почти всегда приводит к стратегии «разделяй и властвуй», если их
предоставить самим себе: практики ДМ занимаются визуализацией, а студенты факультета
бизнеса занимаются «бизнес»-частью. Какая
потеря для тех и других!
ГЕНЕРАЛЬНАЯ РЕПЕТИЦИЯ ИЛИ ДЕТСКАЯ
ПЛОЩАДКА? Майкл Шрейдж в своей книге
«Серьезная игра: как лучшие компании мира
имитируют инновации» утверждает, что основная проблема заключается в том, что большинство из нас думают о создании образцов как
о генеральной репетиции идеи. На самом деле
образцы должны быть детскими площадками,
утверждает он. Они являются не имитацией конечного продукта, а поводом для разго-

вора — провокациями, как говорят практики
ДМ. Такой способ думать о создании образцов
очень необычен. В традиционных исследованиях и разработках мы производим «вещь» такой,
какой она должна быть, а затем тестируем
ее. В ДМ мы используем «вещь» как средство
для улучшения качества разговоров и обратной
связи. Мы оставляем ее сырой и хотим, чтобы
она казалась реальной. Лерой Грумман, соучредитель Grumman Aerospace Corporation (теперь
в составе Northrop Grumman), говорил: «Лучше
иметь сырой ответ на правильный вопрос, чем
подробный ответ на неправильный вопрос».
Поэтому нам нужен образец, который поможет
получить максимально точную обратную связь.
Популярность концепции «Бережливый стартап»
с его упором на создание работающего минимально жизнеспособного продукта (МЖП) еще
больше сбивает с толку потенциальных практиков ДМ. В ДМ наши ранние визуализации не
претендуют на то, чтобы стать МЖП. Вместо
этого они представляют собой приблизительные
тесты критических предположений, а не высокоточное осмысление всей концепции.
ТРУДНО НАЙТИ БАЛАНС МЕЖДУ «ПУСТОТОЙ» И «ЯРКОСТЬЮ». Новаторы часто сталкиваются с трудностями при поиске нужного уровня детализации. Жить в абстрактном
удобно. Так мы привыкли говорить о новом
будущем: в общем, в розовых тонах и в формате «одноминутной речи в лифте». Этого просто
недостаточно для надежного тестирования,
потому что наши пользователи всего лишь проецируют то, что они хотели бы видеть, чтобы
облечь плотью тот скелет, который мы им дали.

Глава 7. Воображение

Для точной обратной связи маленькая картинка имеет не меньшее значение, чем большая.
Но переход от абстрактного к конкретному требует мужества и гораздо больше размышлений.
Мы связываем материальность с реализацией,
а не с созданием. Но эксперименты нуждаются в достаточной детализации, чтобы сделать
идею единообразной для всех пользователей,
а также яркой.
Но проблемы существуют и в другой крайности. Нам нужны детали, которые имеют значение, а не детали, которые излишни для проверки наших предположений. Полный, «идеальный
образец» перегружает тех, от кого мы пытаемся
получить обратную связь. Предусмотренные
детали должны быть целесообразными. Но как
мы узнаем, какие из них необходимы, а какие
избыточны? Именно здесь особое внимание
к возникающим предположениям становится
принципиально важным, чтобы точно указать
нам, какую гипотезу мы хотим проверить, используя наши визуальные средства. Это и есть
важные части детализации. Воображение важнейших элементов идеи в простой и доступной
форме позволяет уменьшить сложность и стимулировать совместное творчество.
МЫ НЕ ВПОЛНЕ ПОНИМАЕМ НАШУ ИДЕЮ.
Часто, когда начинают создавать образцы,
к новаторам приходит неприятное осознание,
что им и их командам не хватает общего взгляда на то, что на самом деле влечет за собой
созданная ими концепция. Поскольку у них
нет этого общего конкретного понимания, они
склонны откладывать использование визуализации до тех пор, пока не приведут в порядок

детали в своей голове. Добавьте к этому неуверенность в своих предполагаемых способностях
к рисованию, и задача покажется непосильной.
Вот что сказал один новатор:
Я был испуган и растерян, когда мою концепцию
позиционировали как «предпочтительное» направление. Мне казалось, что теперь я должен
буду отвечать на все вопросы, но я даже не
продумал идею полностью. Мне не хватало уверенности и ясности ни в одной из задач, и я изо
всех сил пытался понять создание образцов.

ПОЧЕМУ ЭТАП ВООБРАЖЕНИЯ
ВАЖЕН?
Несмотря на то что работа с образами непривычна для тех, кто не практикует ДМ, она необходима для управления рисками и пожинания
плодов инновационных усилий. Почему?
СИЛА «ОЩУЩЕНИЕ РЕАЛЬНОСТИ». Луиджи
Феррара, декан Института без границ (Institute
without Boundaries) в Торонто, объяснил нам,
почему так важно поощрять людей переходить
от теоретических дебатов и абстракций к действиям и конкретике:
Легко и безопасно оставаться в пространстве дискуссий, не сталкивая свои гипотезы
с реальностью, в надежде, что получишь обратную связь о том, верна твоя гипотеза или
нет. Вот из-за этого-то все и замедляется.
Вот что парализует бюрократию. Можно

119

120 Часть третья. Процесс тестирования
спорить вечно. И тут ДМ становится интересным. Вы должны облечь свои настроения
в форму, которую смогут увидеть другие.
Фундаментальный аспект ДМ — сделать
так, чтобы творениями можно было поделиться с миром.
Делая что-то конкретным и осязаемым, вы
делаете это что-то реальным и открываете его
другим. Вы катализируете понимание. Один
новатор описал, как этот процесс увлек даже
скептически настроенных коллег:
Мы имели дело с целым рядом заинтересованных групп и отделов, у каждого из которых были свои планы и мнения. Одни были
категорически против проекта, другие были
его активными сторонниками, а третьи
были совершенно равнодушны. Мы могли бы
просто провести групповое собрание для обсуждения проекта или опрос. Вместо этого
мы использовали визуальные инструменты
и выполняли много практических упражнений с этими руководителями… Они были
настроены явно скептически, когда только
пришли утром, но к тому времени, когда они
ушли со встречи днем, они были в восторге
от того, насколько все было здорово. Благодаря этому мы получили от них гораздо более
глубокие инсайты.
ВООБРАЖЕНИЕ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ГЛУБОКОЕ
РАЗВИТИЕ ИДЕИ. Визуализация помогает
не только тем, для кого мы создаем продукт
или услугу, но и тем, с кем мы его создаем.

ДЕЛАЯ СТРАТЕГИЮ РЕАЛЬНОЙ
Возьмем опыт группы разочарованных стратегов в крупной компании по разработке программного обеспечения, которые пытались вовлечь своих коллег в процесс стратегического
планирования. Менеджеры считали эту затею
напрасной тратой времени: те, кому нужно
было заполнять бланки, просто не видели смысла
тратить свое драгоценное время на то, что им
казалось пустой бюрократией. Коллеги, практикующие ДМ, предложили стратегам визуализировать новый план. Отчаявшись пробудить
энтузиазм, стратеги работали с практиками
методологии ДМ над созданием многогранной
истории будущего, в которое они смотрят. Результаты заставили поверить даже самых закоснелых бывших стратегических консультантов.
— Как только я увидел, что даже грубый образец действительно меняет характер наших
разговоров с людьми, — сказал нам один из них, —
стало очень легко взять и поддержать план. Вы
должны его увидеть, чтобы поверить! Этот
подход гораздо более конкретный и открытый,
чем традиционное «Я покажу вам мою PowerPointпрезентацию». Как только я испытал его, пути
назад уже не было… Разговор стал совсем иным.
И отправная точка была другой. Люди пришли
в восторг, когда мы рассказали им о будущем. Понадобилось взять классическое заполнение бланков и все обычные процедуры, которые нам все
еще были нужны, и вписать все это в контекст.

Во время недавнего обсуждения итогов один
новатор поделился мыслью, которую мы часто
слышим: «Мы поняли, что не знали точно, в чем
заключается наша идея, пока нам не пришлось

Глава 7. Воображение

начать ее реализовывать». Именно! Новаторам
часто трудно определить предположения перед
созданием образцов, потому что они понятия
не имеют, в чем на самом деле суть их идеи,
пока не начнут ее полностью воображать. По
мере того, как они развивают ее, она становится реальной. Мало того — на очень личном
уровне каждый видит силу воплощения идеи
в реальность и начинает путь развития собственной компетентности для выполнения этой
важной работы. Со все более разнообразными
трудовыми ресурсами использование образов
вместо слов в силах устранить коммуникативные барьеры между людьми, более эффективно
согласовывая информацию и идеи. Один новатор, с которым мы беседовали, сказал:
Конечно, благодаря образам наша аудитория
легче понимает идеи и концепции. Но что еще
более важно, они заставляют нас много думать: когда мы рисуем, все наши чувства
переключаются в творческий режим, который
порождает все больше и больше глубоких идей.
Раньше я подобного не испытывал.
Идеи, возникающие в чрезвычайных ситуациях, являются высокоуровневыми и абстрактными. В воображении мы развиваем эти идеи
дальше, а также представляем их. Изображения могут дать нашему мозгу подсказки для
установления дальнейших связей, поэтому
просмотр начальных набросков может вызвать
более глубокую концепцию или понимание,
которое «скрыто» (вспомните изображения
Роршаха).

ВИЗУАЛИЗИРУЯ STO-WING
В преддверии Второй мировой войны ВМС
США отчаянно стремились оснастить авианосцы бóльшим количеством самолетов. При
широком размахе крыльев особенности хранения самолетов и подъема их на летную палубу
ограничивали количество самолетов на любом
авианосце, но если крылья крепились на шарнирах и складывались для сокращения размаха, они сминались под давлением в полете,
особенно при пикировании. У Лероя Груммана
была гипотеза: поворотные крылья улучшают
конструкцию, способную выдерживать даже
огромные нагрузки во время набора высоты
и пикирования, экономя значительное пространство при хранении. Чтобы помочь себе
понять концепцию и объяснить ее своим инженерам, он отразил ее просто, используя старомодный резиновый ластик в качестве фюзеляжа самолета и изогнутые скрепки как крылья.
Согнув скрепки под разными
углами, он продемонстрировал, что крылья должны
складываться (вращаться) на корпусе самолета, как крылья
птицы (опять эта
метафора!).
Говоря инженерным языком, Sto-Wing
Груммана был основан на «перекошенной оси»,
и этот тип крыла сыграл важную роль в переломной битве за Мидуэй, когда союзники потопили четыре авианосца стран «оси», потеряв
только один. Хотя пилоты «оси» были очень
опытными и превосходили численностью менее опытных летчиков союзников, ВМС США
имели преимущество в том, что размещали
пять самолетов на месте, ранее отведенном
для двух.85

121

122 Часть третья. Процесс тестирования
ОБРАЗЫ УПРОЩАЮТ И ПРИГЛАШАЮТ.
Подобно тому как Пиноккио становится настоящим мальчиком, понятия со временем
становятся более реальными, когда мы взаимодействуем с ними, — они не созданы такими.
Мы не хотим, чтобы наши идеи оставались
фантазиями, которые ценим только мы: они
предназначены для того, чтобы их обрабатывали, разбирали на части, подвергали сомнению
и повторяли. Поэтому крайне важно подталкивать такое взаимодействие. Этот этап устанавливает принципиальную основу для предстоящего набора взаимодействий, особенно
с теми, для кого мы разрабатываем продукт или
услугу. «Что делают практики ДМ, так это берут
сложную и несвязанную информацию и превращают ее во что-то оригинальное, полезное
и понятное», — утверждал архитектор Жуан
Феррейра86, поэтому им необходимо передавать
идеи как визуально, так и устно. Такой двоякий
подход позволяет практику ДМ представить
идею как нечто текучее и податливое, но при
этом яркое. Наброски могут быть особенно
мощным средством для достижения этой цели.
Адепт методологии ДМ Правин Сидьял рассказал о силе набросков:87
Наброски удивительным образом способствуют обсуждению идей. Работая с коллегами
и особенно с клиентами, я обнаружил, что наброски, так сказать, дают добро на то, чтобы
все участники обдумывали, обсуждали и оспаривали идеи, которые они представляют. Ведь
это всего лишь наброски. Будучи вольными и незавершенными, они провоцируют коммента-

рии. Наброску присуща некая свобода, которая
будто волшебным образом открывает двери
для всех остальных, кто хочет высказать свои
идеи, и зачастую их мысли могут быть такими
оригинальными, что вам бы они и в голову не
пришли! Когда я представляю концептуальные
идеи в конечном виде, коллеги и клиенты часто
не решаются быть столь же честными, какими они показывают себя в работе с набросками.
СПЕЦИФИЧНОСТЬ ДАЕТ НАМ ЛУЧШУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ. Помните предубеждение второй категории, о котором мы говорили ранее, —
классический разрыв между словом и делом?
Одним из препятствий на пути к снижению
инновационного риска является то, насколько
плохо люди могут точно предсказать свою реакцию на новую идею. Но мы не хотим делать
необходимые инвестиции, чтобы они могли
реагировать на «настоящую вещь». Чем ярче
мы можем вообразить себе, что представляет
собой эта новая идея — продукт, услуга или
стратегия, — тем дольше мы можем повременить с инвестициями в ее реальное воплощение. Хорошая визуализация на самом деле
связана с созданием предварительного опыта.
Яркий предварительный опыт активирует ту
же часть мозга, что и реальный опыт, что приводит к гораздо лучшей обратной связи. Будь
то раскадровки, карты пути, пользовательские
сценарии или иллюстрации бизнес-концепций,
двумерные образцы предлагают специальные
инструменты, чтобы сделать новые идеи более
осязаемыми, и позволяют нам получать более
точную обратную связь.

Глава 7. Воображение
МУЗЕЙ ГУГГЕНХАЙМА В БИЛЬБАО
Архитекторы, как нам говорят, думают своими карандашами. Описывая сто величайших
проектов этого века, архитектурный критик
New York Times Герберт Мушам включил под
номером 100 единственное здание, спроектированное за последнее десятилетие: музей Гуггенхайма в Бильбао, построенный по проекту
Фрэнка Гери. Эта мастерская работа началась
с «быстрых каракулей и простых пометок» на
самой обычной бумаге, что нашлась в номере отеля в Бильбао. Когда он продолжил работу, пока
летел домой, дизайн немного эволюционировал
и наброски стали более точными. Позже Гери
описал процесс того, как дизайн музея прогрессировал от наброска к макетам и обратно:
— Иногда я начинаю рисовать, не зная,
к чему это приведет… Это как пробираться
в темноте, ожидая, что по традиции что-то из
этого выйдет. Я становлюсь вуайеристом своих собственных мыслей по мере их развития
и блуждаю по ним. Иногда я говорю: «Боже,
вот оно, оно идет». Я понимаю это. Я очень
взволнован, и оттуда я перехожу к макетам.
Рисунки эфемерны. Макеты специфичны; затем они становятся похожими на наброски на
следующем этапе.
От начала и до конца процесс Гери остается итеративным, когда и наброски, и макеты
играют ключевую роль.
— Часто макеты заводят меня в тупик,
и я снова возвращаюсь к наброскам. Они-то
и продвигают проект вперед, когда я застреваю.
Он описал свой процесс как «раскрытие»:
— Я записываю кучу принципов. Затем
я критически изучаю эти изображения и принципы, и они вызывают следующий набор реакций. По мере раскрытия каждой части я делаю

все больше и больше макетов, фокусируя внимание на все большем количестве элементов
и кусочков головоломки… И они развиваются,
до тех пор, пока в какой-то момент я останавливаюсь, потому что чувствую, что пора
заканчивать. 88

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ЛОЖНОПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. Снижение риска
занимало одно из первых мест в списке пожеланий к инновациям, о котором мы говорили
в главах 1 и 2. Риски неточной обратной связи
распределяются неравномерно. Ложноотрицательные результаты — это ошибки упущения.
Из-за них мы лишаемся будущих достижений.
Это прискорбно, но поскольку мы часто не
знаем, чего могли бы достичь, они обычно не
обходятся дорого для новаторов. Ложноположительные результаты, с другой стороны,
являются ошибками реализации. Они приводят
к болезненно очевидным личным неудачам,
побуждая нас тратить деньги сегодня, инвестируя в идеи, которые позже потерпят неудачу.
Много голов слетело из-за ложноположительных
результатов. Тем не менее мы знаем, что если
вы спросите людей в фокус-группе, купят ли
они продукт, 50% дадут ложноположительный
ответ, сказав «да», но так и не купив его. Мы
называем таких людей «злыми двойниками покупателя», потому что они выглядят хорошими
покупателями вплоть до момента, пока ничего

123

124 Часть третья. Процесс тестирования
не покупают. Ценность хорошего предварительного опыта состоит в том, чтобы создать
ряд условий, в которых люди могут получить
доступ к более глубокой реакции и поделиться
своей правдой о ней — особенно негативной
правдой.
ДЖЕССИКА ВСТРЕЧАЕТ УОЛТА
У моего сына Оливера, — рассказала нам Джессика, — есть милый друг по имени Уолт, с которым сын не расстается ни на минуту. Уолт
сопровождает Оливера во всех дворовых играх
и приключениях, ужинает с ним и обедает, купается в ванне и спит у него под боком... Уолт — воображаемый домашний кит моего сына. Судя по
тому, как описывает его мой сын, он огромный,
сине-зеленый и у него есть ноги, которые помогают ему быстро бегать. У Уолта также есть симпатии (он обожает читать!), антипатии (он ужасно
боится грозы) и твердые убеждения (Уолт твердо
убежден, что сладкое надо есть перед едой).
Трудно взаимодействовать с кем-то, кого
мы на самом деле не видим, но это волшебно —
иметь такого друга, который есть у моего сына.
Уолт безрассудно смел, яростно верен, ему бывает больно, но он, потерпев неудачу, снова
встает как ни в чем не бывало, и конечно же,
Уолт умеет глубоко любить. Мои предположения
часто ошибочны, когда я пытаюсь взаимодействовать с Уолтом. «Нет, мама. Мы не можем
ставить чемоданы в багажник. Они раздавят
Уолта!» — говорит мне сын. Или: «Мама, любимая еда Уолта — куриные наггетсы!»
Пока Уолт остается в нашей жизни, он достаточно реален, и благодаря ему я узнаю, как мой
сын видит мир и каким другом он хочет быть.

ВООБРАЖЕНИЕ ЗАРЯЖАЕТ ЭНЕРГИЕЙ. Общий смысл, возможный благодаря визуализации, дает импульс для продолжения работы,
повторения и улучшения идеи. Любая идея
хороша ровно настолько, насколько хороши ее
сторонники и их мотивация поддерживать ее.
Без общего понимания нет источника энергии
для продвижения вперед. Воображение — это
ключ к открытию удивительных новых возможностей и более глубокому пониманию. Создается новый смысл, который приводит к более
эффективной доработке идеи.
В главе 6 мы рассказали историю инклюзивного процесса планирования в ботаническом саду, чтобы продемонстрировать эмерджентность через действие. Однако важным
элементом успеха для сада была способность
всех тех, кто в нем работал, привлекать новых
заинтересованных лиц, особенно спонсоров,
чтобы те помогли воплотить мечты в жизнь.
Это результат процесса воображения служащих сада, а не этапа зарождения. Процесс воображения использует идеи, сгенерированные
во время этапа зарождения, и воплощает их
в жизнь, делая их реальными для других людей, а не только для их создателей. Яркость,
с которой сотрудники представляли себе,
как будет выглядеть новый сад в будущем,
изменила то, как важные заинтересованные
стороны взаимодействовали с садом в настоящем. Вот как описал этот аспект один
сотрудник сада:
В то время, когда план был создан, он был
лучше, чем само учреждение. Наш план представлял нас самих, какими бы мы хотели

Глава 7. Воображение

быть. По мере того как люди понимали и соглашались с планом, они начинали принимать
и сад таким, каким видели его через план, а не
таким, каким он был на самом деле, хотя
фактически на тот момент еще практически
ничего не было сделано.

МЖК ЭТАПА ВООБРАЖЕНИЯ
Если воображение — это не про умение хорошо
рисовать, то про что оно? Какие компетенции
мы ищем? Вот несколько вопросов, которые
следует себе задать.

Я…



…запечатлеваю мысленным взором
яркий образ опыта, который концепция создаст для пользователей.



…перевожу то, что вижу, для других
так, чтобы концепция для них
оживала.



…создаю артефакты, позволяющие
клиентам «предварительно испытать»
мою идею.



…перехожу от текста к изображению
четко и убедительно.



…разрабатываю иммерсивные
(с эффектом присутствия) образцы,
которые способствуют обратной связи.



…выявляю и приоритизирую предположения для проверки.



…воплощаю эти конкретные предположения в образце.



…нахожу оптимальный компромисс
между незаполненностью и яркостью,
используя правильный уровень
и тип детализации.



…активно приглашаю к совместному
творчеству пользователей
и партнеров.

КАК ЛУЧШЕ НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СДВИГ
В МЫШЛЕНИИ У СЕБЯ И ДРУГИХ?
БЕРИТЕСЬ ЗА ДЕЛО! Вступайте в бой — попробуйте создавать, а не говорить. Воображение работает на грани понимания, когда
информация часто скудна или отсутствует.
Цель использования визуальных средств — помочь нам найти смысл там, где его в настоящее
время нет, и внести ясность, где царит неоднозначность, — это способ отчасти разрешить
проблему нечеткости, присущей всем новым
идеям. По мере того как мы обретаем больше
уверенности в идее и спускаемся по кривой
риска, мы будем вкладывать больше времени
и ресурсов в визуализацию, но на раннем этапе
нам просто нужны быстрые наброски и раскадровки, которые сделают доступным для других
то, что у нас в голове.
ПРИДУМАЙТЕ СЦЕНУ И НАСЕЛИТЕ ЕЕ ПЕРСОНАЖАМИ. Создание образов в воображе-

125

126 Часть третья. Процесс тестирования
нии или на письме — не сильно различается,
как, может быть, мы могли думать раньше.
Суть воображения — это способность (талант)
увидеть особый мир и описать его так, чтобы
и другие могли его видеть максимально подробно. Воображение, по сути, и заключается
в том, что новатор создает в своей голове
другой мир, а затем описывает его так, что
другие тоже могут его видеть. Важнейший
навык здесь (как и в беллетристике) — быть
максимально подробным в описании и не отступать от изначального замысла. Архитектор
Жуан Феррейра утверждает, что практикам
ДМ есть чему поучиться у писателей, когда те
приступают к своей задаче по воплощению
замысла. Феррейра советует практикам ДМ
сосредоточиться на придумывании сцены:
«Лучший способ освоить принципы визуализации — понять, как они работают в классической драматургии, — сцену нужно сначала
придумать, а затем населить персонажами.
Когда писатель населяет сцену реалиями и деталями, он показывает читателю частичку этого мира. В мире есть вещи, которые писатель
может заметить и указать на них читателю.
И тот, следуя за воображением писателя, тоже
начнет видеть созданный им мир». 89
ДВИГАЙТЕСЬ ОТ АБСТРАКТНОГО К КОНКРЕТНОМУ. Одна из основных задач во время работы с воображением — придать форму
идеям, сделать абстрактное конкретным. Хотя
мы хотим генерировать множество идей и поэтому начинаем с абстрактного, их необходимо преобразовать во что-то конкретное, если
люди хотят их предварительно испытать. Делая

абстрактное конкретным, правдоподобным
и образным, вы связываете свои намерения
со значимыми элементами реальности. Не забывайте использовать все свои пять чувств
везде, где это возможно, чтобы ваш замысел
получился конкретным и эмоционально привлекательным. Вспомните младенца, которого
мы описывали ранее: очаровательно сопящего,
пухлощекого, сладко пахнущего и смеющегося
детским безудержным смехом.
ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ С РАЗНЫМИ ПОДХОДАМИ. Чтобы избежать возможных дебатов,
просто дайте возможность людям создавать.
Для активации мыслительного процесса намного эффективнее именно процесс создания, а не
разглагольствования. И к тому же создавать
гораздо веселее!
Использование нескольких средств — карты
пути, раскадровки и блок-схемы — помогает
раскрыть детали концепции. Сначала работайте самостоятельно, а затем соберите команду,
когда все ее члены создадут свои собственные
первоначальные образы, и обменяйтесь идеями.
ПРИДУМАЙТЕ, КАК ПОДЕЛИТЬСЯ СВОЕЙ
ИДЕЕЙ, МАКСИМИЗИРУЯ КАЧЕСТВЕННУЮ
ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ. Не ограничивайтесь буквальными образцами. Ищите образы, которые
помогают выразить идею на личном уровне.
Начните с предположений, которые необходимо
проверить. Назовите человека, для которого вы
разрабатываете продукт или услугу, и подробно
изучите его опыт. Визуализируйте несколько
вариантов и встройте их. Люди более точны
в своей обратной связи, когда вы спрашиваете:

Глава 7. Воображение

«Вам нравится А или Б?», чем когда вы спрашиваете: «Тебе нравится А?» и они должны ответить
«Да» или «Нет». Несколько вариантов помогут
вам перейти от взаимодействия к подлинному
участию, независимо от того, находитесь вы на
этапе сбора информации с потенциальными
пользователями или на этапе смыслотворчества
с членами команды. Выбор создает возможности для совместного творчества.
ПОМНИТЕ О ПРОСТОТЕ. Часто самые простые
методы, такие как графики и диаграммы, более
эффективны в прояснении идей и получении
обратной связи. Столкнувшись с кажущейся
сложной задачей создания какого-либо артефакта, люди склонны переходить в сложный
режим. Вместо этого постарайтесь оставаться
простым. Правильные детали важны, но слишком сложный образец затруднит проверку конкретных предположений и даст менее полезную
обратную связь.
ПРИГЛАШАЙТЕ К СОВМЕСТНОМУ ТВОРЧЕСТВУ. Важно намеренно оставлять «пустые
места» в прототипах, чтобы, с одной стороны,
создать основу для диалога, а с другой стороны — оставить достаточно простора, чтобы
другие люди почувствовали, что могут привнести собственные идеи в ваш проект. Прототипы, которые выглядят слишком законченными,
отбивают у людей желание открыто делиться
своими настоящими мыслями и чувствами.
Вместо этого они убеждены, что должны поддержать нас и сказать то, что мы, по их мнению, хотим услышать: что им нравится (даже
если это не так!).

ВОЗЬМИТЕ И СДЕЛАЙТЕ! Те, кто обучен традиционным методам ведения бизнеса, поначалу считают, что процесс воображения не важен. Когда мы общаемся с клиентами и даже
с коллегами, наши глубоко укоренившиеся
привычки и убеждения о том, что намного
эффективнее рассказать людям о замысле,
вместо того чтобы показать его (или «разыграть»), действительно мешают нам. Приготовьтесь понервничать, а потом все равно
пойдите и сделайте. Вот совет на прощание
от нашего специалиста по стратегическому
планированию, который увидел силу превращения стратегии в реальность:
Мой единственный совет: просто начните
делать. И наслаждайтесь процессом — это
особенно будет полезно людям, которые большую часть своей карьеры практиковали более
структурированные аналитические подходы к решению проблем. Для них это станет
огромным глотком свежего воздуха. Примите
причудливость этого подхода и используйте
его как предлог для того, чтобы вытащить
других из панцирей. Когда вы получаете от
чего-то удовольствие, то и результаты вас
радуют.

ЧТО ДАЛЬШЕ?
Итак, мы создали яркие и мультисенсорные образы новых, захватывающих вариантов будущего — что нам с ними делать? Мы используем
их, чтобы учиться через действие.

127

ВООБРАЖЕНИЕ

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

ГЛАВА 8

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ
МАЙКЛ

Майкл был в отчаянии. Он и его команда дошли уже до стадии тестирования готовой
продукции, но результаты проделанной работы казались им неудовлетворительными.
Майкл с командой создали несколько образцов продукции, но все это выглядело сырым
и недоработанным — им хотелось довести продукт до совершенства, однако время
поджимало. По настоянию коллег Майкл все же раздал клиентам получившиеся черновые образцы, даже невзирая на то, что патент на них не был еще зарегистрирован,
и стал ждать отзывов. К его досаде, отзывы, которые вскоре получила команда Майкла,
действительно были далеко не восторженными. Некоторые из клиентов, с которыми
разговаривал Майкл, считали, что команда не удовлетворила их запросы и продукт
не соответствует качеству. Майкл же решил, что это придирки, и был уверен, что
клиенты и сами не знают, чего хотят, и забраковали представленные образцы, толком
их не рассмотрев. Коллеги призвали Майкла не отчаиваться и собрать отзывы всех
клиентов, а потом уже судить о правомерности их требований. Но данные, которые
они собрали позже, все равно были противоречивыми. Мысль о том, что нужно все переделывать, казалась Майклу очень болезненной: он хотел продвигаться вперед со своей
первоначальной концепцией и доводить начатое до конца, а не возвращаться к началу.

Глава 8. Обучение через действие

В

то время как мы подходим к заключительному этапу пути — обучению через
действие (ОЧД), — новаторы сталкиваются с тем, что является, возможно, самым
сложным из шести этапов для таких менеджеров, как Майкл. Часть ОЧД, которая называется
«делай», кажется обманчиво понятной: мероприятия, составляющие эту часть, такие как дизайн
и проведение экспериментов, широко известны
и являются основой других методологий, например эджайла, бережливого стартапа и ДМ.
Подход «потерпи неудачу быстро и за недорого»
является общепринятым во многих отраслях.
Тем не менее ни в одном другом аспекте ДМ мы
не видим более очевидного противоречия между
риторикой и реальностью, чем здесь, и нигде
необходимые сдвиги в мышлении новаторов не
выражены так ярко.
Враг обучения не невежество, а знание. Невозможно одновременно учиться и знать, утверждал Том Чи, соучредитель Google X. Чтобы
совершить необходимый переход во время этапа
ОЧД, новаторы должны будут отодвинуть в сторону свои прежние победы и заслуги. Им придется вести себя так, будто они новички в деле,
а не так, будто они заранее знают ответы на все
вопросы. Эта позиция, конечно же, сопровождается большими неудобствами — новаторам будут
мешать страх, эго, дискомфорт и собственное
мировоззрение, но это единственный путь, который может привести их к успеху. Мы любим
знать, что правы, и ненавидим ошибаться: обмен
удобной «прелести определенности» на эмоциональные издержки жизни в неопределенности
(того, что Кэтрин Шульц называла «любознательным сомнением») не для слабонервных.

ОЧД (обучение через действие) — это именно
та ступень, на которой мы в полной мере осознаем, как многое зависит от тестирования наших
собственных творений. Мы видели, как Майкл
боролся с самым естественным чувством — привязанностью к «детищу», которое он вынашивал
на протяжении всего процесса ДМ. Сможет ли
он признать, что его «ребенок получился уродливым»? Сплошь и рядом новаторы сталкиваются
с испытанием, к которому большинство из нас
не готово: необходимостью научиться отделять
собственное эго от собственных идей. Большинству новаторов и их организациям бывает
чертовски сложно признать некоторые свои пагубные предубеждения, о которых мы говорили
в главе 2 (с желанием следовать намеченным
планам и проводить быстрые и недорогие эксперименты, ничем не жертвуя). От новаторов
потребуется глубокая личностная трансформация, причем они должны будут не только пересмотреть свои прежние мысли и убеждения, но
и изменить самих себя. Новаторам придется
стать обучающимися, а не знающими.
Мы подозреваем, что те, кого больше всего
привлекает начальная стадия ДМ, ориентированная на человека, могут меньше всего
тянуться к тестированию: уверенность в своих
идеях, нехватка времени и желание помочь как
можно большему количеству людей — все это
в совокупности делает тестирование менее привлекательным, чем творчество. Вот что сказал
об этом один новатор:
В идеальном мире я бы тестировал подряд без
остановки все свои идеи. Но когда ты в одиночку работаешь над каким-то конкретным

129

130 Часть третья. Процесс тестирования
делом и у тебя уже есть некоторые находки,
в которых ты уверен, трудно остановиться
и начать тестирование этих находок, хотя
ты и понимаешь, что надо это сделать прямо сейчас, чтобы знать наверняка, что движешься правильно. Но сказать себе: «Давай
вернемся к началу и проверим, все ли правильно сделано» — на самом деле довольно
проблематично.
В результате у новаторов часто возникает соблазн обойти этот заключительный этап. Наше
исследование показывает, что эксперименты
являются наименее используемым инструментом ДМ. Снова и снова мы видим, как имеющие хорошие намерения, но изможденные
работой новаторы, увлеченные своими идеями, минуют этап тестирования и переходят
сразу к реализации. А это, мы считаем, очень

ДЕЙСТВИЯ ЭТАПА ОЧД
ƒ

Выявить гипотезы, лежащие в основе идей.

ƒ

Определить приоритетность гипотез, подлежащих проверке.

ƒ

Найти данные, необходимые для проведения тестов.

ƒ

Заранее установить опровергающие данные.

ƒ

Спланировать эксперименты.

ƒ

Использовать знания, полученные в результате экспериментов для итеративной
разработки решений.

большая ошибка. Чтобы избежать ее, важно
понимать, какие есть проблемы на пути к тому,
чтобы стать обучающимися, и какие препятствия они представляют для ОЧД.

ИССЛЕДУЯ — СОМНЕВАЙСЯ
«Исследуя — сомневайся», предлагает журналистка Кэтрин Шульц, настаивая на том, что
при любом движении вперед (при исследовании, расследовании, анализе чего-то) мы
должны быть сомневающимся исследователем,
а не исследователем-циником, на сто процентов
уверенным в своей правоте. Цинизм сужает
горизонты творчества, сомнение — подпитывает его, позволяет продвигаться дальше, за
горизонт, и исследовать глубже того, что есть
на поверхности. Шульц описывает «активное,
побуждаемое любопытством сомнение», которое
бросает вызов нашим убеждениям и «вдохновляет нас блуждать в темноте и не бояться уходить в сторону от первоначально выбранного
пути»90. Исследуя — сомневайтесь, и тогда вы
научитесь принимать свои ошибки.

Глава 8. Обучение через действие

СДВИГ В МЫШЛЕНИИ НОВАТОРА НА ЭТАПЕ ОБУЧЕНИЯ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ
В начале этапа ОЧД новаторам необходимо преодолеть препятствия, создаваемые страхом и дискомфортом, которые порождены неопределенностью, сопровождающей переход от процесса познания к процессу обучения.
Рассмотрим этот сдвиг подробнее.

ЭТАП ОЧД ВЕДЕТ НОВАТОРОВ…
ОТ МЫШЛЕНИЯ, КОТОРОЕ…

К МЫШЛЕНИЮ, КОТОРОЕ…

Всегда настаивает на своей правоте
и избегает ошибок

Готово ошибаться

Выносит однозначное суждение

Исследуя вопрос, сомневается — ищет
опровергающие данные

Ищет «доказательство»

Ищет направление путем привлечения
мнений со стороны (триангуляции точек
данных)

Думает исключительно как творческая
личность

Обдумывает вопрос с точки зрения ученого или инвестора

Глубоко эмоционально привязано к идеям

Эмоционально привязывается к удовлетворению потребностей тех, для кого
создается продукт или услуга

Стремится полностью протестировать
концепцию для «доказательства»

Рассматривает идеи как гипотезы
и тестирует предположения

131

132 Часть третья. Процесс тестирования

НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Для большинства из нас, как подтверждает
масса исследований человеческого процесса
принятия решений, ничто не приходит само
собой.
ПОСМОТРЕТЬ В ГЛАЗА СТРАХУ НЕУДАЧИ.
Страх неудачи глубоко укоренился во многих из
нас с самых первых школьных дней. Психолог
из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк
выделила у детей, которых она изучала, «фиксированное» и «гибкое» мышление. Она описывает способы, которыми многие из нас усвоили
предательское убеждение, что быть умным
означает иметь «правильный» ответ.91 Как следствие, мы тратим большую часть своей жизни
на то, чтобы уйти от незнакомых ситуаций,
с которыми мы еще никогда не сталкивались
и в которых могли бы совершить ошибку. Аналогичные выводы сделали и другие психологи.
Профессор Э. Тори Хиггинс из Колумбийского
университета обнаружил склонность к тому,
что он назвал «избеганием» (отказ от действий,
когда боишься совершить ошибку), в противопоставлении «продвижению» (активное движение вперед в поисках лучшего решения).92
Кэтрин Шульц также приводит длинный перечень причин, по которым для нас так важно
быть всегда правыми.93 Она предупреждает,
что негатив, связанный с такой уверенностью
в правоте, выходит далеко за рамки простого
доказательства неправоты. Он приводит к потере воображения и эмпатии. На самом деле
наша способность к обучению напрямую зависит от нашей способности забывать выученное.

КАК ЗАБЫТЬ ВЫУЧЕННОЕ? Психоаналитики десятилетиями исследовали феномен
забывания выученного, считая его основой
успешной терапии. Способность отбросить
старые верования и старый образ мышления и действий — важнейшая предпосылка
для обучения. Описывая процесс забывания
выученного, известный психоаналитик Отто
Ранк отметил, что он включает в себя процесс
«извлечения на свет устоявшихся привычек
нашего ума и сердца», которые управляют
нашим текущим поведением.94 Отказ от всех
наработок нашего прошлого опыта необходим
нам для того, чтобы освободить место для
чего-то нового, что могло бы «прийти» и обновить нас, сделав более целостными, утверждал
Ранк. Теоретики организационных процессов
также изучали этот вопрос и пришли к выводу, что забывание выученного может потребовать больших эмоциональных затрат,
поскольку людям тяжело расставаться с тем,
к чему они привязаны эмоционально или ментально. Основательное забывание выученного
вызывает замешательство, страх и тревогу,
хотя некоторые другие отрицательные чувства
и эмоции, такие как стыд, вина и угрызения
совести, необходимы для забывания выученного.95 В общем, процесс забывания выученного — серьезный процесс, требующий как
действий, так и рефлексии.
ОБУЧЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ ИДУТ РУКА ОБ
РУКУ. Действие в сочетании с рефлексией
обеспечивает наиболее надежную форму обучения, и педагоги со времен Джона Дьюи выступали за первичность экспериментального

Глава 8. Обучение через действие

обучения. В наиболее, пожалуй, известном
описании этого процесса теоретик обучения
Дэвид Колб выделил цикл обучения с четырьмя последовательными этапами: конкретный
опыт, рефлексивное наблюдение, абстрактная
концептуализация и активное экспериментирование.96 Он утверждал, что обучающиеся
должны пройти все эти четыре этапа. Организационные теоретики Кимберли Эльсбах
и Илеана Стиглиани97 проследили способность
ДМ обеспечивать структурированный путь
через четыре стадии Колба. Точно так же
исследования по разбору полетов показывают, что проведение и последующее рефлексирование над результатами эксперимента
имитирует своего рода ретроспективу, которая улучшает будущую производительность.
Анализ как успехов, так и неудач полезен для
понимания того, почему события происходят
именно так, а не иначе. Исследования также
показывают, что обучение на успехах протекает менее естественно и требует больше
мотивации и усилий для воссоздания, чем
обучение на неудачах, и что знание общей
причины любого результата менее полезно
для повышения производительности в будущем, чем знание определенной причины,
поэтому важно рефлексировать над подробными и конкретными предположениями, а не
над общими. Исследования показывают, что
«требующая усилий» рефлексия в сочетании
с внешней обратной связью стимулирует производительность. Рефлексия без внешней
обратной связи не работает, а глубина и направленность процесса рефлексии важны
для повышения производительности.98 К со-

жалению, даже чтение сигналов обратной
связи, не говоря уже о реагировании на них,
оказывается делом непростым.
А ТЕПЕРЬ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНО БОЛЬШИХ
ПРЕДУБЕЖДЕНИЯХ. Преодолению страха
неудачи и успешному разучиванию препятствует особенно сильный набор человеческих
когнитивных предубеждений. Как мы обсуждали в главе 2, когнитивисты (а в последнее
время и нейробиологи) заполнили библиотеки
исследованиями, посвященными пониманию
множества недостатков людей, пытающихся
протестировать свои собственные решения.
Предубеждения третьей категории — эвристика доступности, ошибка планирования,
эффект владения и предвзятость подтверждения гипотезы — являются наиболее сильными
(и хорошо изученными) из всех. Тестирование
наглядно выявляет нестыковку между тем, что
мы хотим видеть (людям нравятся наши идеи),
и тем, что на самом деле является правдой
(нравятся не очень). Источник этой нестыковки удивительно прост: мы ищем удовольствия
и избегаем боли. Быть правым — прекрасно,
а ошибаться — ужасно. Выходит, наш мозг
идет нам навстречу, не расстраивая нас опровергающими данными: он вполне сознательно
обманывает нас, заставляя не видеть вещи,
которые могут создать диссонанс с тем, что
мы хотим видеть. Хотя такой трюк помогает
пережить подростковый возраст наших детей,
он создает большие проблемы для новаторов,
пытающихся управлять рисками. Нам нужна
помощь! К счастью, она у нас есть в форме
научного метода.

133

134 Часть третья. Процесс тестирования
СПАСИБО, СЭР ИСААК НЬЮТОН (И ШЕРЛОК). Сэр Исаак Ньютон неспроста известен
как «отец науки»: он первым провозгласил научный метод (позднее популяризированный Шерлоком Холмсом). Для многих из нас научный
метод, скорее всего, лишь смутное воспоминание из пятого класса. Он редко обсуждается
в организациях, кроме университетов и исследовательских лабораторий. Научный метод выступает за решение проблем посредством формального процесса генерации и тестирования
гипотез. В предыдущих главах мы обсуждали
ценность того, чтобы руководствоваться предположениями, но все становится действительно
ясно, когда вашей целью является обучение
через действие. Но то, как тестируют гипотезы ученые, отличается от того, как это делают
практики ДМ: ученые открывают, а практики
ДМ изобретают.
НАУКА ПРОТИВ ДЕЯТЕЛЬНОСТНОГО МЫШЛЕНИЯ. У ученого и адепта ДМ много общего.
У обоих есть набор инструментов, подходящих
для решения тех вопросов, которые они решают. Оба умеют разлагать проблемы на удобные
подкомпоненты, не упуская из виду взаимодействие между ними. Оба ловко выполняют
последовательность циклов «что, если» и «если
Y, то X», перемещаясь между глобальным и локальным, управляя противоречиями между
конкретным и «общей картиной». Оба разрабатывают, со временем и с опытом, сложный
и избирательный процесс поиска, в котором
особое внимание уделяется опровергающим
данным. Но практики ДМ имеют дело прежде
всего с тем, чего еще не существует, — что

ШАГИ ДМ, ОСНОВАННОГО НА ГИПОТЕЗЕ

1. Определите проблему.
2. Соберите предварительные данные, чтобы
убедиться в обоснованности определения
проблемы и сделать возможным построение
исходных гипотез о причинах проблемы
(описательные гипотезы).
3. Разработайте набор конкурирующих гипотез
о причинах проблемы («что, если») и связанных с ними решениях (предписательные
гипотезы).
4. Выберите наиболее перспективные пары
гипотез для тестирования.
5. Определите данные, необходимые для их
тестирования, и спланируйте исследование
для их сбора.
6. Соберите данные.
7. Используя данные, протестируйте гипотезу.
Подтверждается она или опровергается?
8. Устраните любые аномалии или опровергающие данные, собрав дополнительные данные
и переформулировав гипотезы, или при необходимости перейдите к альтернативной
гипотезе, чтобы начать новое тестирование.

могло бы быть, а ученые занимаются объяснением того, что есть. В то время как оба
метода мышления основаны на гипотезах,
гипотеза в ДМ носит предписательный характер, предлагая то, чего еще не существует,
что мы могли бы сделать, в отличие от описательной гипотезы ученого о том, что проис-

Глава 8. Обучение через действие

ходит в настоящее время. Доказать, истинны
или ложны описательные гипотезы, можно на
основе данных из настоящего. Предписательные гипотезы о будущем не могут быть «подтверждены» в настоящем, так же как научные
принципы — пока мы не создадим решения
и не представим их миру. Однако управление
рисками требует не создания нового решения.
Поэтому лучшее, что мы можем сделать для
тестирования решений, — это выявить описательные гипотезы, лежащие в основе предписательных. Так мы избежим необходимости
даже создавать минимально жизнеспособную
версию. Вместо этого мы сначала воплощаем
предположения о том, почему мы считаем, что
это решение должно работать, и тестируем их
(особенно самые важные из них в духе «пан
или пропал»). Такой подход позволяет нам
собирать доказательства, чтобы убедить важных заинтересованных лиц в том, что наша
конкретная «история» о будущем стоит того,
чтобы в нее инвестировать.

ЧТО ОСЛОЖНЯЕТ ЭТАП
ОБУЧЕНИЯ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ?
ЛОЖНОЕ ЧУВСТВО, ЧТО ЭТОТ КОНЕЧНЫЙ
ЭТАП НЕОБЯЗАТЕЛЕН: КОГДА ЦИКЛ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАВЕРШЕН,
ВАЖНАЯ РАБОТА ПОЗАДИ. Существует миф
о том, что самое сложное в инновациях — генерировать хорошие идеи. Но часто мы видим
отличную работу, которая заканчивается ничем. Вот что по этому поводу сказал нам один
из наших собеседников:

Мы сделали проект IDEO. Он показал потенциал для применения, что, возможно, за четыре
месяца мы добьемся того, что обычно занимает год или больше. Эта работа расширила
наши горизонты и привлекла гораздо более
широкую группу заинтересованных сторон. Но
на финальном брифинге мы просто не знали,
что делать с проектом.
ПЛАНИРОВАТЬ И ПРОВОДИТЬ ЭКСПЕРИМЕНТЫ СЛОЖНО. Другой миф заключается в том, что генерация идей также является
по-настоящему творческой частью. Но планирование экспериментов требует ничуть не
меньше изобретательности и креативности,
чем разработка самой идеи. Психологическая
устойчивость, дисциплина, упорство, гибкость
и сосредоточенность — все эти качества принципиально важны. Дело это непростое даже
для тех, кто настроен серьезно. Большинство
из нас просто не представляют, что значит
спланировать настоящий эксперимент. Когда
мы работаем с управленческими группами,
отнюдь не редкость, когда половина команд
не может с первой попытки разработать даже
простейший компетентный план эксперимента. Вместо этого они представляют частичные
пилотные проекты, страдающие от предвзятости подтверждения, которые, скорее всего,
дадут им результаты, которые они хотят, но
не данные, которые им нужны. Или они создают тесты, на проведение которых потребуются полгода и серьезные финансовые затраты.
Планирование экспериментов, помогающих
нам «ошибиться быстро и дешево», — не такое
простое дело, заявить о них легче, чем сделать.

135

136 Часть третья. Процесс тестирования
ЗА КЕМ РЕШЕНИЕ? Мы говорим о том, что
важно прислушиваться к мнению тех, кого
мы обслуживаем. Это довольно легко дается
большинству новаторов во время процесса
исследований, когда клиенты предоставляют
им исходные материалы для получения глубоких инсайтов и вдохновляют на новые идеи
о том, как их обслуживать. Но когда приходит
время позволить непосредственно клиентам
решить, с какими концепциями двигаться дальше, а какие убить, — это совсем другое дело.
Ориентироваться на мнение клиентов, а не на
собственное видение, как выяснил Майкл, намного сложнее. Добавьте некоторую иерархию
в виде начальника, который контролирует
финансовые ресурсы и считает, что последнее
слово за ним, — и дело действительно может
застопориться.
ОТДЕЛИТЬ ЭГО ОТ ТВОРЕНИЯ. Практики
ДМ воспитываются в студиях и учатся на
критике. Они что-то проектируют, а затем
представляют разработанные образцы всем
остальным в классе, включая преподавателей,
чтобы проверить работу на недостатки. Студентов учат активно искать отрицательную
обратную связь. Со временем и с практикой
они в состоянии отделять свое эго от своих
творений, чтобы выслушивать критику, не
воспринимая ее в штыки. Они узнают, что
важно понять глубинный источник критики,
чтобы принять решение продвинуть, итерировать или отложить концепцию. К сожалению,
очень немногие из нас проходят такое обучение, поэтому наши идеи быстро срастаются
с нашим эго. Я есть моя идея, и моя идея есть

идея; когда кто-то критикует ее, он критикует
меня — и подрывает мою компетентность. Неизбежно в разговоре я неосознанно начинаю
защищаться, и обучение терпит крах под давлением споров и стычек. Отделить свое эго от
собственного творения очень трудно. С этим
мы сталкиваемся на каждом шагу. Как сказал
один из знакомых нам новаторов:
— Я полагал, что мы будем спокойно рождать
идеи и отбрасывать ненужные, но это оказалось
немного сложнее, поскольку люди гораздо сильнее привязаны к своим идеям, чем я ожидал.
Задействование эго приводит новаторов
к тому, что они увлечены своими собственными идеями, а не потребностями пользователей,
для которых эта идея предназначена. Наличие
поддержки общих и явных критериев совместной работы, как мы обсуждали в главе 5,
становится очень важным фактором для получения независимой точки зрения. Как заметил
другой новатор:
Давать обратную связь своим товарищам по
команде — действительно сложный процесс.
Все подошли к столу со своими идеями, и многие выразили, кто словами, кто мимикой, кто
жестами, что они действительно привязаны
к своим идеям. Так что было правда трудно
сказать:
— Может, эта идея не совсем подходит.
Во многих отношениях в те моменты наличие
критериев совместной работы очень помогало
решить, следует ли нам оставить идею или
наложить на нее вето.

Глава 8. Обучение через действие

УНИВЕРСИТЕТСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ СО СТАКАНЧИКАМИ КОФЕ
Один из наших студентов MBA описал свой опыт,
когда группа студенческих лидеров, ищущая для
однокурсников замену одноразовым кофейным
стаканчикам, приступила к планированию и проведению эксперимента:
Меня поразило, сколько всего надо продумать, чтобы
провести даже простейший эксперимент. Нашей
целью было раздать шестнадцать стаканчиков
пользователям-добровольцам и собрать их отзывы
о них в течение двух недель. После того как мы
проработали кучу логистических вопросов (кто их
заберет? в какое время? кому мы их оставим на
кухне? какие из них можно мыть в посудомоечной
машине?), у нас едва хватило сил подумать о том,
как мы собираемся собирать прямые отзывы и наблюдать за участниками, чтобы получить более
яркие этнографические инсайты.
По-настоящему удивительно было получить
такие разнообразные отзывы, какие мы получили,
даже от такой концентрированной группы восприимчивых пользователей. Мы увидели, какие
свойства различных продуктов вызывали сильные
положительные и отрицательные эмоции у наших
участников. Например, мы не были уверены, как
пользователи отреагируют на крышки, и оказалось,
что тип крышек сильно влияет на то, как люди их
используют. Если через крышку было неудобно пить,
ее снимали и откладывали в сторону. Но потом

люди жаловались, когда их кофе остывал слишком
быстро, а следы на столе, оставленные крышкой,
еще больше портили настроение. Крышки, через которые было легче пить, оставались на стаканчиках,
и пользователи в целом были более-менее довольны,
потому что их кофе дольше оставался теплым.
Кто бы подумал? Я считал, что теплоизоляция
в основном зависела от того, каким был стаканчик.
Но похоже, что наличие крышки сверху — важнее.
Вы бы не узнали об этом из исследования рынка.
Мы также из первых рук узнали, насколько важно создание прототипов тем, кто не участвовал
в эксперименте. Выяснилось, что многие из тех,
кто не участвовал в эксперименте, сразу же отнеслись к нему скептически, потому что считали,
что мы должны были выбрать один из восьми стаканчиков. Мы объяснили, что просто использовали
стаканчики, чтобы выявить наиболее желательные
(и нежелательные) свойства стаканчика для кофе.
Удивительно, как это изменило настрой людей. Разве это часто не половина дела?
Такого рода ценные данные были бы просто невозможны, если бы мы вышли и спросили людей: «Как вы
представляете идеальный кофейный стаканчик?»
Я остро осознал важность того, чтобы делать
маленькие ставки и подвергать сомнению
свои предположения. Представляете, какая бы
нас ждала катастрофа, если бы мы просто выбрали
стаканчик и самостоятельно пошли дальше?

137

138 Часть третья. Процесс тестирования
ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ ЧАСТО ЯВЛЯЕТСЯ СЛОЖНЫМ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ
ПЕРЕХОДОМ ДЛЯ НОВАТОРОВ. Это происходит не только из-за уязвленного эго. На
начальной стадии ДМ интервью открывают
двери, полные новых возможностей, которые
заряжают энергией и вдохновляют. Однако во
время тестирования работа, которую мы делаем, с такой же вероятностью закрывает двери,
обнаруживая данные, которые советуют нам
отказаться или, по крайней мере, заменить заветные варианты. Подтверждение греет душу,
а опровержение разочаровывает, как бы мы ни
старались сосредоточиться на обучении. Наш
трогательный акцент на людях, которых мы обслуживали на начальной стадии, теперь должен
учитывать более прозаические вопросы, такие
как исполнение задачи и извлечение прибыли.
Мы должны уделять внимание другим заинтересованным сторонам, таким как партнеры
по цепочке ценности. Картина усложняется,
когда в уравнение снова входят ограничения.
Оптимистичная атмосфера, которая так воодушевляет во время процесса исследований,
просто нежизнеспособна, когда мы переходим
к тестированию. Будучи в большом восторге
от погружения в субъективный человеческий
опыт, новаторы зачастую чувствуют, что их
заманили и подменили, когда мы резко переключаемся на бесстрастный, отстраненный
процесс экспериментирования.
СЕКРЕТНОСТЬ ВАЖНА ДЛЯ ЗАЩИТЫ ЦЕННОСТИ ИННОВАЦИЙ. Сегодня большинство
старших менеджеров, таких как Майкл, имеют
глубоко укоренившееся понимание, что ин-

формацию о любом новом изобретении важно
сохранять конфиденциальной. Мысль о том,
чтобы публично делиться своей отличной новой
идеей, даже с небольшим кругом доверенных
клиентов и партнеров по цепочке ценности, заставляет их очень нервничать. Секретность —
это хорошо, общедоступность — нет. В сетевой
экономике такой образ мышления перевернули
с ног на голову, но старые привычки умирают
с трудом.
НАМ НЕ ХВАТАЕТ ВЕРНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
Данные, которые есть у новаторов, — это
не обязательно данные, которые им нужны:
легкодоступные метрики часто не позволяют полноценно протестировать их гипотезы.
Вместо простых показателей деятельности
(сколько мы продали?) нам нужны более глубокие и мягкие показатели, проверяющие
наши предположения (почему они продали?
или почему не продали?). Зачастую их просто не существует. В результате новаторам
приходится брать на себя тяжелую работу
по построению индивидуальных показателей
и тщательному обдумыванию того, что и когда измерять. Было бы ошибкой недооценивать, насколько сложной задачей это может
быть. Создание новых показателей находится
далеко за пределами практического опыта
большинства людей. На протяжении всей их
карьеры менеджерам говорят, что они должны обращаться к людям с «цифрами», когда
требуются новые показатели. Только им предоставлена привилегия составлять числа. В то
время как такие мероприятия начальной стадии, как этнографические интервью, обычно

Глава 8. Обучение через действие

кажутся приятными после того, как прошел
неловкий вводный период, — для построения
и работы с индивидуальными показателями
аналогичного следствия нет. Они кажутся
рискованным и неблагодарным занятием.
Что еще хуже, возможно, какие бы показатели мы ни использовали, они, скорее
всего, дадут нам данные, которые останутся
неубедительными, поскольку ни один подход
не дает железных «доказательств», которые
мы ищем. Когда мы пытаемся проверить достоверность чего-то, чего еще не существует,
лучшее, на что мы обычно можем надеяться, — это данные, которые обнадеживают
и задают направление.
ОДНОЙ СТРАТЕГИИ НЕДОСТАТОЧНО. Поставить и провести эксперимент уже само по
себе сложно, но чтобы полностью понять глубину чувств и переживаний наших клиентов,
мы должны триангулировать наши данные.
Исследователи Джон Кресвелл и Дана Миллер определяют триангуляцию (измерение
одного и того же показателя с помощью не
менее чем трех методов с целью независимого подтверждения результатов) как процесс,
когда экспериментаторы «ищут конвергенцию между множеством разных источников
информации, чтобы сформировать темы или
категории в исследовании».99 Проще говоря,
нам нужно два или более источника данных,
чтобы полностью понять «как?» и «почему?»
наших данных. Хотя триангуляция данных
повышает нашу уверенность в наших выводах и позволяет выйти за рамки поверхностных результатов, она требует времени. Также

отсюда может вылиться грандиозная задача
по организации и осмыслению большого объема данных.
ЦЕНИТЕ ИДЕИ ВЫШЕ ДЕЙСТВИЙ. Хотя мы
используем термин «деятельное мышление»,
большая часть силы ДМ заключается в деятельном делании. Но так много внимания к инновациям и энергии — от краудсорсинга до
хакатонов — связано с генерацией идей. Это
ошибка, как объяснил один новатор:
Одна из проблем из числа тех, с которыми мне
приходилось сталкиваться, — это то, что
«заказчикам» на самом деле не нужны наши
идеи. В течение многих лет мне приходилось
слышать, как люди из администрации говорили: «Мы очень ценим ваших сотрудников, так
что предлагайте нам свои идеи». А потом,
когда сотрудники генерировали идеи, ничего не
происходило… они разочаровывались:
— Вы просили придумать идею, я придумал.
Но вы ее никак не использовали!
Я учу лидеров поступать по-другому: просить
у сотрудников не новые идеи, а инновации
(преобразование) — действовать, а не просто
рождать идеи.
ПОГОНЯ ЗА СОВЕРШЕНСТВОМ. В теории хорошее может быть врагом великого, но в реальности непредсказуемого мира есть множество
достоинств у того, чтобы побуждать людей
к действию с помощью незавершенной работы. Стремиться к совершенству до проведения

139

140 Часть третья. Процесс тестирования
активных экспериментов — плохая идея. Как
заметил один из наших собеседников:
— Лучше пройти через процесс неидеально,
чем тратить все свое время на его обсуждение…
Вы берете то, что работает, и бросаете остальное, верно? В этом вся прелесть.
Мы должны быть готовы к тому, что некоторые из этих действий неизбежно закончатся
неудачей. Как заметил другой наш собеседник:
— Мы пытаемся научить людей тому, что
ошибаться — это нормально и что мы поймаем
вас, если вы упадете.

ПОЧЕМУ ЭТАП ОЧД ВАЖЕН?
Несмотря на трудности, с которыми сталкиваются новаторы, они должны проявлять упорство, поскольку без способности возвращаться
к пройденному и обучаться через действие они
никогда не достигнут трансформационных результатов, на которые способно ДМ.
ОБУЧЕНИЕ — ЭТО БОЛЬШЕ ЧЕМ УСПЕХ ПРОЕКТА. Обучение обучению — это образ жизни
и что-то глубоко личное. Это путь к постоянной
адаптации и изменениям в нашем сумасшедшем мире. Этап ОЧД дает нам мотивацию,
структуру и инструменты, чтобы совершить
сложный переход от знающего к обучающемуся.
Успех в вашем проекте ценен, безусловно, но
обучение обучению бесценно — это ваш подарок от ДМ, который будет приносить пользу до
конца вашей жизни. Как написал в одном из
наших любимых стихотворений Эрик Хоффер,
портовый грузчик, ставший поэтом:

В мире перемен обучающиеся
станут хозяевами земли,
тогда как обучившиеся
идеально приспособятся
к миру, которого больше нет.
Так что продолжайте в том же духе!
ВАМ НУЖНЫ ДАННЫЕ, ПОДТВЕРЖДАЮЩИЕ ВАШУ ИСТОРИЮ О БУДУЩЕМ. Мы работаем в организациях, требующих обоснования
инвестиций. Скептиков не уговорить неофициальными данными, какими бы убедительными они ни были. Когда мы говорили, что цель
сбора данных на начальном этапе ДМ — найти
вдохновение, а не доказательство, мы имели
в виду, что инноваторы должны определить
приоритеты и вникнуть в проблему при помощи
этнографии, а не рассеивать свое внимание
и относиться к проблеме поверхностно в результате опросов. Но это не значит, что им можно
игнорировать доказательство всегда. Мы не
говорим об абсолютных «доказательствах» — мы
говорим о скрупулезном сборе доказательств
для поддержки дальнейших инвестиций. Без
настоящих экспериментов риск масштабирования решений, которые просто-напросто не
работают — независимо от того, насколько хороши были начальные исследования, — очень
реален. Возможных причин для ошибки, даже
в хорошо организованном процессе исследований и генерации идей, множество:
Возможно, мы неверно истолковали то, что
услышали в наших интервью, когда искали
в них инсайты.

Глава 8. Обучение через действие

Возможно, мы верно истолковали и правильно поняли инсайты, но затем они легли
в основу решений, которые не способствовали удовлетворению потребностей пользователей так, как мы ожидали.
Возможно, наши решения отлично сработали для небольшой группы, с которой мы
занимались сотворчеством, но не сработали
так же хорошо для более крупной группы,
которую мы хотели изучить.
Целью процесса исследований было найти
вдохновение, а не доказательство, но с таким количеством потенциальных источников
ошибок (хотя они все еще могут вдохновлять),
возникающих в процессе исследований, нам
необходим процесс тестирования.
ОЧД ГОТОВИТ НАС К ИЗМЕНЕНИЯМ. Наше
исследование показывает, что многие из наиболее ценных результатов, которые может
дать ДМ, — помимо более качественных решений, — зависят от тестирования в той
же или в большей степени, чем от процесса
исследований. Прежде всего это содействие
внедрению и изменению. Участие в экспериментах выполняет важную скрытую работу,
активно управляя рычагами, ускоряющими
готовность к изменениям. «Активное экспериментирование формирует сообщество», —
отмечают Кофман и Сенге.100 Одна из наших
любимых теорий изменений ясно показывает,
почему участие в экспериментах создает готовность к критическим изменениям, когда
мы вовлекаем исполнителей. Она сосредо-

точена всего на четырех факторах: неудовлетворенность статус-кво, четкое изложение нового будущего и существование пути
к нему, и все это уравновешивается любыми
предполагаемыми потерями, связанными
с изменением.101
МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ = УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СТАТУС-КВО × ЯСНОСТЬ НОВОГО БУДУЩЕГО × ПУТЬ > ПОТЕРИ. Во время экспериментов вовлеченность
вызывает неудовлетворенность статус-кво
(поскольку тестировщики взаимодействуют
с пользователями и сталкиваются с их неудовлетворенными потребностями, как это было
в иммерсии). Им также приходится объяснять
новый мир: прототипы делают будущее реальным. Проведение полевых экспериментов
требует преобразования абстрактных идей
в конкретные действия. При этом новаторы
должны продумать детали реализации проекта таким образом, чтобы во главе угла стоял
путь, а не конечная цель: какие ресурсы потребуются? Какие навыки? Какие остановки
придется делать на пути? В совокупности все
эти факторы призывают исполнителей сосредоточиться на возможностях, которые представляет новая концепция, а не на потерях,
связанных с ее воплощением, подчеркивая ее
вклад в удовлетворение потребностей тех, кого
они обслуживают.
Также меняется характер их разговоров
с коллегами. В Медицинском центре Университета Монаша один из ведущих врачей описал
свои наблюдения относительно неожиданных
преимуществ участия в экспериментах:

141

142 Часть третья. Процесс тестирования
Я все больше и больше убеждаюсь, что ценность прототипов и экспериментальных запусков заключается в том, что они делают
концепции осязаемыми и создают пространство для обсуждения. Суть языка — создание
общего смысла. Достигается он с помощью
разговоров, которые устанавливают доверие
и формируют обязательства… Инструменты
ДМ влияют на разговор и воплощают характер
обязательств, которые связывают нас.

МЖК ЭТАПА ОБУЧЕНИЯ
ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ
Как и в случае с предыдущими аспектами опыта новаторов, по мере того как они становятся
более уверенными и компетентными в экспериментальных методах, они демонстрируют
специфическое поведение. Во время ОЧД мы
задаем следующие вопросы:

Я…



…слушаю критику, не воспринимая
все в штыки?



…использую то, что узнаю,
для совершенствования идей?



…могу распознать, когда мое знание
мешает моему обучению?



…определяю и собираю данные,
необходимые для тестирования?



…активно ищу обратную связь
о новых идеях от критично настроенных пользователей и партнеров?



…имею четкое представление, какие
эксперименты проводить на разных
этапах?



…изучаю опровергающие данные
с любопытством, а не отвергаю их?



…творчески думаю о том, как триангулировать источники данных?



…могу отделить свое эго от своих
идей?



…практикую подход, основанный
на гипотезах?



…принимаю несовершенные данные
и двигаюсь дальше?



…нацелен на тестирование критических предположений?



… тщательно планирую эксперименты?

Глава 8. Обучение через действие

КАК ЛУЧШЕ НАПРАВЛЯТЬ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ СДВИГ
В МЫШЛЕНИИ У СЕБЯ И ДРУГИХ?
НАЧИНАЙТЕ С МАЛЕНЬКИХ СТАВОК. Начинать преодолевать страх неудачи и делать
«разучение» безопасным стоит не с воодушевляющего напутствия о том, как важно идти на
риск, а со снижения уровня риска, насколько
это возможно. Начинающий жонглер обучается
жонгляжу не на пылающих факелах. Стресс
и тревога мешают обучению. Не мучьте себя.
Чтобы практиковать ОЧД, найдите реальную
проблему, которая важна, но при этом создает
безопасное пространство для обучения методом
проб и ошибок. Тим Огилви, основатель Peer
Insight, соглашается с советом нашего эрготерапевта находить себе задачу «по силам», призывая начинающих новаторов использовать
правило Златовласки: «Не выбирайте что-то
слишком большое или что-то слишком маленькое, что заставило бы людей сказать: “Да кому
это нужно?” Стремитесь к чему-то, что будет
для вас в самый раз».
СНАЧАЛА ВЫЯВИТЕ ВАЖНЕЙШИЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ. Выясните ключевые предположения, которые необходимо протестировать
в первую очередь, затем приоритизируйте
и протестируйте отдельные компоненты (вероятные слабые места), прежде чем даже рассматривать возможность тестирования всех
стадий опыта. Постарайтесь заблаговременно
выявить опровергающие данные. Настоящей
проверкой наличия нового мышления является
то, что происходит, когда тест выдает данные,

противоречащие вашей точке зрения. Вы проигнорируете опровергающие данные? Рационализируете их? Или скажете: «Мне нужно обратить на это внимание»?
ДАЙТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ ПОГРУЖЕНИЯ В НОВОЕ
МЫШЛЕНИЕ. В идеале командам нужно находиться вместе в одной комнате по несколько
часов каждый день. Люди, которые этим зарабатывают на жизнь, говорят нам, что если 90%
времени новатора обычно посвящено бизнесу, он вряд ли достигнет переломного момента
в мышлении, необходимого для успешного ОЧД.
НАСКОЛЬКО БЫСТРО ТО, ЧТО БЫСТРО?
Peer Insight, идейный лидер в области тестирования, предлагает создать стодневную дорожную карту, которая включает альфа- и бетатестирование, коммерциализацию/пилотный
проект и масштабирование. Они считают, что
скорость требует совместных действий со стороны междисциплинарной команды. PI представляет этот процесс как командный путь — «дорогу к просветлению» и проводит двухдневные
семинары по «штурму фреймов», чтобы побудить команды совместно прийти к плану того,
что необходимо сделать. Людей, принимающих
решения, обычно от десяти до пятнадцати человек, собирают в комнате, и они начинают
с того, что утром возвращаются к работе по
концепции, которая должна быть выполнена,
а затем переходят к выявлению предположений.
После этого они берут предположения по одному
и перетаскивают каждое из них в план тестирования, который сосредоточен на вопросах «Что
вы знаете?» и «Чего вы не знаете?».

143

144 Часть третья. Процесс тестирования
НО НЕ СБАВЛЯЙТЕ ТЕМП! Создайте ощущение срочности и жажды скорости. Темп — ценный товар в инновациях, его трудно достать
и легко потерять. Установите крайние сроки,
пусть даже искусственные, которые требуют
быстрых действий. И затем — просто возьмите
и сделайте!
НАЙДИТЕ КОГО-ТО, КТО УМЕЕТ МОДЕЛИРОВАТЬ НОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Эту роль могут
сыграть более опытные практики методологии
дизайн-мышления. Сначала они показывают,
потом делают вместе с вами, затем учат вас
обходиться без посторонней помощи. Если
ожидать, что неопытные новаторы справятся самостоятельно, то шансов на успех мало.
Используйте людей, которые преуспевают
в экспериментах, чтобы помочь тем, кто испытывает сложности.
ПРИДУМЫВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В САМОМ НАЧАЛЕ ПРОЦЕССА. Подготовка к успеху во время ОЧД начинается не
тогда, когда образцы готовы к тестированию.
Ее нужно начинать на ранней стадии процесса
ДМ — уже при создании самого задания на разработку продукта или услуги. Если инноваторы
уделяют внимание определению того, как выглядит успех и как его измерить, когда они составляют свое задание, еще до создания плана
исследования, все складывается благополучно.
Например, если они собирают необходимые
предварительные данные для сравнения с результатами по мере проведения экспериментов.
Один руководитель группы описал это так:

Целесообразно подумать об измерениях до
того, как вы спросите: «На что похож успех?»
Когда расхождения в оценке успеха станут
очевидными, вы будете лучше понимать, над
чем важно поработать.
Подчеркивание важности показателей результативности, а не активности также имеет решающее значение. Руководитель CTAA предложил такую последовательность действий:
Мы должны разработать показатели эффективности. Вы не можете просто сказать:
«Я предполагаю, что со мной в автобусе поедут
десять человек». Вместо этого вам стоит спросить: «Каков мой прогноз, что я получу желаемое? Каков показатель того, что мои предположения технически выполнимы? И каков мой
прогноз, что мы получим помощь от спонсоров?»
И мы адаптируем все это к нашей работе.
Важно наметить план того, что и когда измеряется. Для этого необходимо развить способность увеличивать масштаб (быть расчетливым)
и уменьшать его (быть стратегом). Новаторы не
должны бояться задачи продемонстрировать
результат, которого ждут и понимают инвесторы. Подталкивайте к тому, чтобы было более
широкое представление о том, что означает
измерение. Иногда команды могут даже использовать простую шкалу Ликерта с такими
вопросами, как «Как сильно я был расстроен
раньше?» против «Как сильно расстроен сейчас?» или «Как это изменило мою способность

Глава 8. Обучение через действие

помогать своей команде?». Оценка ROI часто
требует нескольких компонентов.
ИЩИТЕ ОТЗЫВЧИВЫХ ПАРТНЕРОВ ДЛЯ
ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ. Поскольку целью
является совместное обучение, очень важно
найти партнера, который открыт и заинтересован в том, чтобы присоединиться к вам в экспериментах. В конечном итоге, чтобы усовершенствовать рецепт, вы должны выяснить, как
представить концепцию группе людей, которые
уже не являются доверенными советниками, —
но на раннем этапе вы действительно выиграете от наличия отзывчивого партнера. Как его
найти? Например, вы можете создать нечто
вроде клуба единомышленников или поискать
партнеров в таких ключевых областях, как ИТ,
чтобы ускорить процесс.

ЧТО ДАЛЬШЕ?
Вероятно, наиболее заметный сдвиг в менталитете новаторов происходит, когда они

наконец отказываются от того, что ребята из
Peer Insight называют «поиском гладиаторских приемов», в пользу вопроса: «Достаточно
ли мы узнали на этом этапе экспериментов,
чтобы перейти к следующему?» Трудно найти
абсолютное доказательство, когда вы нацелены создать новое будущее. Вы никогда не
узнаете наверняка, пока новая концепция не
будет масштабирована. Но в какой-то момент
экспериментирование прекращается и начинается реализация. Вы готовитесь к худшему,
ваша идея превращается из выполняемой
работы во внедряемую, и вы всецело сосредоточены на реализации новой, полностью
сформированной концепции. Энди Гроув,
бывший генеральный директор Intel, описал
цикл расхождений и схождений, необходимых для успешных инноваций, как «периоды
полного хаоса, перемежающиеся периодами
напряженной всецелой сосредоточенности».102
За хаотичным миром изобретений следует
сосредоточенный мир реализации — в этих
противоположных мирах живут новаторы,
нравится нам это или нет.

145

ГЛАВА 9

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Мы завершили наше путешествие по шести этапам — в деталях и по порядку. Давайте проанализируем путь, по которому шли наши новаторы, и рассмотрим, как
эти этапы выстраивались друг за другом, чтобы изменить то, кем новаторы являются
и что делают, тем самым давая стимул к развитию новых способов мышления (образ
мышления) и поведения (МЖК).
ИММЕРСИЯ закладывает основу для пути новаторов и готовит их к тому, чтобы думать и действовать по-новому, повышая их осведомленность о том, в какой степени
все мы смотрим на мир и на людей в нем через призму наших взглядов и жизненного опыта. Поощряя сдвиг образа мышления от эгоцентрического к эмпатическому
и от отстраненного к эмоционально вовлеченному, иммерсия мотивирует новаторов
осваивать новые навыки, связанные с активным слушанием, вниманием к предубеждениям и фокусом на возможностях.
Успешный этап иммерсии отправляет новаторов в путь, полный открытий о них
самих и о тех, для кого и с кем они разрабатывают продукт или услугу. Он начинается
с осознания ограничений, созданных их собственным жизненным опытом. При этом
он открывает шлюзы для новой информации и лучшего понимания себя и других.
Этап иммерсии приносит новые ценные данные о потребностях тех, для кого они создают продукт или услугу, о более глубоких проблемах, с которыми они сталкиваются,
а также об эмоциональной вовлеченности, которая мотивирует действия так, как не

Глава 9. Подведем итоги

ИММЕРСИЯ

Образ мышления

МЖК

Эмпатический

Слушает, чтобы понять чужую точку зрения,
а не тестировать собственные предубеждения

Осознает личные предубеждения

Чувствителен к собственным предубеждениям
и шорам

Любопытен и лично вовлечен

Начинает испытывать эмоциональную вовлеченность
и эмпатическую связь с другими
Задает хорошие вопросы

Терпелив и готов затрачивать время, чтобы понять текущую реальность, прежде чем разрабатывать
решения
Критически относится к очевидному определению, воспринимает его
как гипотезу

Ментально присутствует «здесь и сейчас», чтобы непосредственно наблюдать переживаемые моменты
жизни коллег и пользователей
Ищет области возможностей, а не решений
Зондирует глубже, чтобы выявить первопричины,
невысказанные потребности и убеждения

могут мотивировать традиционные методы исследования. Напоминая им об их собственной
человечности и человечности других, он предлагает им привнести в работу больше своего
аутентичного «я».
Но этап иммерсии также вызывает тревогу.
Столкновение с такой «инаковостью», страх
неправильно понять процесс и неуверенность
в своей способности быть творческим и сотрудничать отрицательно сказываются на новаторах. Они, вероятно, будут потрясены объемом
своих новых знаний, не зная, что со всем этим
делать и беспокоясь, что не смогут жить в соответствии с новообретенным чувством долга
по улучшению жизни тех, для кого создают

продукт или услугу. Некоторые будут злиться
в попытках справиться с уязвимостью, которую
чувствуют. Они утратили уверенность в правильности своих взглядов, определений проблем
и решений. В лучшем случае после иммерсии
они становятся более чуткими, любознательными и скромными, но теперь им нужна помощь,
чтобы выяснить, как преобразовать то, что они
знают о себе и о других, в лучшие решения.
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО приходит на смену
иммерсии, помогая новаторам ориентироваться в их поиске смысла. Признавая неоднозначность их задачи и предлагая структурированный подход к преодолению связанной с этим

147

148 Часть третья. Процесс тестирования

Образ мышления

МЖК
Контролирует потребность в завершенности

Готов столкнуться с неоднозначностью, чтобы достичь
большего понимания

Терпеливо относится к необходимости продолжать поиски
и повторять одно и то же
Видит разницу между наблюдениями и интерпретациями

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

Убедительно и четко резюмирует ключевые выводы
интервью
Относится к определению
проблемы как к гипотезе

Исследует возможность переосмысления проблемы способами, открывающими новые перспективы

Четко понимает, что важно
для тех, для кого создается
продукт или услуга

Выходит за пределы очевидных и четко сформулированных потребностей, чтобы выявить скрытые

Воодушевлен тем,
что проблемы решаемы

Делает обоснованные выводы, которые осуществимы

Настойчив, готов продолжать
поиск и копать глубже

Ставит под сомнение данности: нормы, правила
и статус-кво
Относится к разным взглядам как к возможности что-то
понять и чему-то научиться, а не спорить

Осознает ценность различных
точек зрения

Четко формулирует «почему», стоящее за личной точкой
зрения, относительно других
Открыто слушает тех, кто не согласен с его интерпретациями
Бросает вызов (продуктивно) точкам зрения других

когнитивной сложности, оно поддерживает не
только новаторов, но и коллективы, в которых
те работают. Сдвиги в образе мышления, спровоцированные смыслотворчеством, побуждают новаторов более продуктивно справляться
с неоднозначностью задач и соответствующим
дискомфортом от неопределенности пути и на-

стойчиво заставляют их искать более глубокие
смыслы. Между тем новые наборы навыков
дают новаторам возможность двигаться вперед, несмотря на хаос и беспорядок, — зондировать почву, повторять то, что уже делалось,
и подвергать сомнению как свои собственные
точки зрения, так и точки зрения других.

Глава 9. Подведем итоги

При этом смыслотворчество основывается на
личных открытиях во время иммерсии, чтобы
подготовить почву для создания как личного,
так и общего смысла и цели, укрепляя приверженность коллективным действиям. Отдельные
новаторы зачастую впервые видят силу использования разнообразных точек зрения, которые
помогают глубже изучать решаемый вопрос.
Столкнувшись с тем, что кажется хаосом,
а также с необходимостью отстаивать свои

СОГЛАСОВАНИЕ

Образ мышления

личные интерпретации того, что означают
данные, некоторые новаторы не справляются
с турбулентностью и соглашаются на поверхностные инсайты. Однако новаторы, которые
не пасуют перед этапом смыслотворчества
и успешно проходят его, обретают вдохновение
и веру в свою способность построить лучшее
будущее для людей, для которых они разрабатывают продукт или услугу.

МЖК

Признает ценность создания
общей точки зрения

Тщательно продумывает, как структурировать совместные разговоры

Приветствует разные точки
зрения

Придерживается правил диалога, например очередности

Откровенно и спокойно воспринимает продуктивное несогласие

Сосредоточивает внимание на действительно важных
вопросах, выраженных в критериях совместной
деятельности

Чувствует связь и доверие

Внимательно и уважительно прислушивается к другим
так, чтобы каждый чувствовал себя услышанным

Мотивирован творить совместно
и решать проблемы вместе

Способен сделать разные точки зрения видимыми друг
для друга
Готов отказаться от собственных взглядов, чтобы быть
открытым к взглядам других

Верит как в силу коллектива,
так и в силу личности

Работает над достижением общего определения проблемы,
которую коллектив договорился решить
Согласовывает приоритетное понимание качеств
идеального решения, выраженных в виде критериев
совместной деятельности
Способствует совместному обучению

149

150 Часть третья. Процесс тестирования
СОГЛАСОВАНИЕ сменяет смыслотворчество,
чтобы укрепить волю и определить направление деятельности группы. С помощью механизма установления критериев ДМ новаторы
совместно принимают определенный набор
мотивирующих качеств, которым должен соответствовать идеальный дизайн. Качества
эти управляются пользователем и ориентированы на человека. Новаторы лучше понимают
ценность общей точки зрения, проникаясь
доверием друг к другу, и более комфортно
выявляют, признают и используют различия.
Сопутствующий набор навыков в практике
диалога обеспечивает группу инструментами,
которые реализуют их способность совместно
обучаться.
Во время согласования часто возникают
опасения по поводу преодоления различий
и чувства угрозы, которые могут сопровождать
открытое взаимодействие. Без создания безопасного пространства и доверия люди могут
взаимодействовать друг с другом, но при этом
не участвовать полноценно в совместном творчестве — они могут координироваться, но не
сотрудничать.
В случае успеха совокупный эффект состоявшегося этапа иммерсии, смыслотворчества
и согласования трансформирует как человека,
так и группу. Он создает то, что Отто Шармер
описал как три условия для предчувствия сильного будущего: совместная рефлексия (о потребностях тех, для кого и с кем они создают
продукт или услугу), общая воля (когда люди
привносят в разговор больше своего личного
«я») и преданность совместному делу.103 Если
условия будут созданы до любых попыток

генерации идей, коллективные решения высшего порядка появятся в реальном времени
с большей вероятностью. Они создали инновационное сообщество единомышленников,
вовлеченных и вдохновленных на действия.
ЗАРОЖДЕНИЕ — вот где окупается тщательный вклад в повышение осведомленности на
этапе иммерсии, индивидуальное и совместное
осознание на этапе смыслотворчества, а также
доверие и преданность общему делу на этапе согласования. Несколько глубоких сдвигов
в образе мышления и сопутствующие им навыки вносят последние штрихи в создание
безопасного общего пространства, в котором
коллектив, «укомплектованный» необходимым
разнообразием точек зрения и жизненного
опыта, может увидеть новые и лучшие возможности, которые никто не мог бы увидеть
в одиночку.
Во время этапа зарождения новаторы демонстрируют образ мышления и поведение,
которые являются продуктом того, что было
раньше:
терпение и настойчивость, чтобы вместе
оставаться в пространстве возможностей,
не соглашаясь на преждевременный компромисс или «наименьшие худшие» решения;
понимание ценности использования силы
различия;
готовность отказаться от привязанности
к собственным идеям;
энтузиазм в отношении совместного авторства нескольких концепций.

Глава 9. Подведем итоги

Образ мышления

ЗАРОЖДЕНИЕ

Может отказаться от веры в то,
что существует один «правильный»
ответ и понимает ценность представления нескольких решений

МЖК
Стремится исследовать несколько возможностей
Не привязывается к конкретным решениям в процессе

Открыт для чужих идей, без эгоистичной привязанности к собственным идеям

Активно участвует в совместном творчестве, ища возможности опираться на идеи других

Уверен в собственной способности
вносить вклад

Принимает активное участие в позитивной, конструктивной и совместной работе с группой

Готов поделиться своим личным «я»
и иметь возможности, а не ограничения в качестве мотивации

В генерации идей фокусируется на вопросе «А что,
если бы все было возможно?»
Исследует нетрадиционные и неожиданные идеи

Терпелив в поиске решений высшего порядка

Остается в пространстве возможностей, несмотря на
цейтнот и дискомфорт

С подозрением относится к компромиссам и желанию идти по
пути наименьшего сопротивления

Сдерживает желание преждевременно идти на компромисс

Признает важность необходимого
разнообразия

Благодарит за разные точки зрения, которые представляют участники группы

В совокупности эти установки максимизируют вероятность того, что портфель концепций высокого уровня, появившихся на этом
этапе, будет достаточно ценным, чтобы его
стоило протестировать на следующем этапе
процесса. Некоторым новаторам будет трудно
отказаться от своего вклада в собственные
идеи. Другие будут разочарованы тем, что
этот процесс сиюминутно не дал волшебного

готового решения, на которое они надеялись.
Многие будут измотаны на этом этапе пути.
Однако новаторы, которые успешно пройдут
этап зарождения, со временем почувствуют
себя комфортно при совместном творчестве
и будут способны лучше уравновешивать энергии разных членов команды, когда они все
вместе будут исследовать вопрос «А что, если
бы все было возможно?».

151

152 Часть третья. Процесс тестирования
ВООБРАЖЕНИЕ способно дать группе новый
заряд энергии. Новаторам необходимо освоить
иной набор навыков, когда они берутся за преобразование своего портфолио абстрактных концепций во что-то, что кажется реальным, — для
самой группы, для тех, для кого они создают продукт или услугу, и для партнеров, чья поддержка
им нужна, чтобы дальше перейти к тестированию и возможной реализации.

Образ мышления

Хотя аспекты успешного этапа воображения,
такие как понимание новаторами силы визуализации и комфортное отношение к неоднозначности и незавершенности, коренятся в опыте,
полученном на этапе исследований, воображение привносит совершенно иной набор особенностей менталитета и поведения. Точно так
же, как новый образ мышления и поведение,
выработанные на этапе иммерсии, смыслотвор-

МЖК
Может запечатлеть мысленным взором яркий образ
опыта, который концепция создаст для пользователей

Признает необходимость воплощать идеи в жизнь, переходя
от абстрактного к конкретному

Преобразует то, что видит, для других таким образом,
чтобы концепция оживала для них

ВООБРАЖЕНИЕ

Создает артефакты, оживляющие концепции и позволяющие пользователям «предварительно испытать» их
Желает показывать, а не рассказывать

Четко и убедительно переводит текст в изображение

Рассматривает визуализации как
провокации, чтобы вовлечь других
в содержательную беседу

Разрабатывает иммерсивные (с эффектом присутствия)
образцы, которые способствуют быстрой обратной
связи

Стремится создать приблизительные тесты критических предположений, а не всей концепции

Выявляет приоритетные предположения, подлежащие
тестированию
Способен отразить конкретные предположения
в образце

Упрощает

Находит компромисс между незаполненностью
и насыщенностью, используя правильный уровень
и тип детализации

Готов рискнуть, чтобы двигаться
вперед, несмотря на незавершенность прототипа

Активно приглашает к совместному творчеству
и вступает в диалог с клиентами и партнерами

Глава 9. Подведем итоги

чества и согласования, готовят почву для этапа
зарождения, личные и коллективные изменения, необходимые для успешного воображения
и приближают новаторов к их последнему этапу — обучению через действие.

Образ мышления
Рассматривает идеи как предположения

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ, хотя и кажется простым и понятным, бросает вызов
самой натуре новаторов. Несмотря на прогресс, достигнутый в приобретении новых
компетенций и взглядов, большинство по-

МЖК
Практикует подход, основанный на предположениях
Ориентирован на проверку ключевых предположений
Может распознать, когда знание мешает обучению

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

Занимает позицию сомневающегося исследователя, который ищет
опровергающие данные

Активно ищет обратную связь о новых идеях от пользователей и партнеров, которые не боятся критиковать
Исследует опровергающие данные с любопытством,
а не скептицизмом

Ищет направляющие ориентиры путем триангуляции единиц
данных
Готов ошибаться

Творчески думает о том, как триангулировать источники данных
Принимает несовершенные данные и двигается дальше
Слушает критику, не воспринимая все в штыки
Тщательно планирует эксперименты
Определяет, какие данные необходимы для тестирования, и собирает эти данные

Думает как ученый или инвестор
Использует результаты для итерации гипотез
Готов назвать своего «ребенка» некрасивым, если на это
указывают данные
Эмоционально привязывается
к удовлетворению потребностей
тех, для кого он создает продукт
или услугу

Может отделить свое эго от идей

153

154 Часть третья. Процесс тестирования
прежнему видят себя на пути, конечной целью
которого является знание. Осознание того, что
это процесс непрерывного обучения, — что испытанное ранее чувство уверенности, когда
знаешь, что у тебя есть правильный ответ,
никогда не вернется, — может удручать. Сложность сдвига в образе мышления от знающего
к обучающемуся невозможно переоценить.
Без подготовки на предыдущих пяти этапах
это, вероятно, было бы недостижимо для всех,
кроме редких в этом мире Джеффов (помните
Джеффа из главы 1?), то есть тех, кто не боится неудачи.
Хотя обучение является неотъемлемой частью каждого этапа процесса ДМ, этот этап
ощущается иначе. Вместо эйфории, которая часто возникает во время окрыляющего совместного обучения во время процесса исследований,
обучение на этапе тестирования, как правило,
сопряжено с болезненным разочарованием.
Новаторам приходится смириться с тем, что
креативные возможности, появившиеся во
время процесса исследований и трансформировавшиеся в яркие идеи на этапе воображения,
не так привлекательны для пользователей, как
для команды новаторов. Они должны смириться с тем, что оказались не правы.
Без серьезных сдвигов в образе мышления
и не менее сложного развития часто совершенно новых навыков, связанных с планированием
и проведением экспериментов, усилия, вложенные в пять предыдущих этапов, могут не
принести плодов в виде новых, лучших рабочих
идей. Такое отрезвляющее осознание приходит
во время ОЧД.

ЕСЛИ ОГЛЯНУТЬСЯ НАЗАД и посмотреть на
то, как взаимодействуют все шесть этапов,
можно сделать неизбежный вывод: хотя опыт
накапливается в виде мощного гештальта,
когда все работает, поверхностный опыт на
одном этапе ставит будущий успех под угрозу.
Если этап иммерсии не рождает открытость
и эмпатию, этап смыслотворчества будет поверхностным, этап согласования — маловероятным, этап зарождения — невозможным
и все этапы не создадут ничего достойного
этапов воображения и обучения через действие. Этап смыслотворчества также имеет
фундаментальное значение: без глубоких инсайтов о потребностях тех, для кого создается
продукт или услуга, ничто из того, что происходит в дальнейшем, не имеет значения. Без
согласования произойдут только те изменения,
которые зависят от отдельного новатора. Настанет ли этап зарождения — самый хрупкий
этап из всех, зависит от успеха предыдущих
этапов и предварительных условий, которые
они создают, а принесет ли он плоды в тестировании — от того, что будет дальше.
Однако нет худа без добра. То, кем мы являемся как люди, не так зависит от гештальта
совокупного опыта, как качество решений.
Мы меняемся в любом случае: слово «делаю»,
связанное с каждым этапом, помогает нам
стать кем-то новым и лучшим — и у каждого это происходит по-своему. Какой-то этап
делает нас более эмпатичными и открытыми,
другой учит нас разбираться в сложности
и беспорядке, третий помогает нам лучше работать в коллективе — ценить то, что приносят

Глава 9. Подведем итоги

разные точки зрения, и более внимательно
слушать друг друга. Есть также опыт, который
учит нас использовать психические образы,
чтобы вдохновлять других формировать новое
будущее, или принимать собственные неизбежные неудачи и учиться переживать их.
Любой опыт сам по себе является замечательным подарком.
Любой опыт также сподвигает нас развивать способности, которые помогут нам, как
каждому в отдельности, так и коллективно,
выжить во все более усложняющемся, многообразном и неопределенном мире — и при этом,
возможно, даже сделать его немного лучше.
Воистину, разве можно просить о большем?

Мы надеемся, что убедили вас в том, что
ДМ, как бы сложно ни было практиковать его
хорошо, стоит того, чтобы в него вкладываться, — лично для себя или для вашей организации или сообщества. Если мы не справились
с этим простейшим заданием, вы сейчас же
можете закрыть книгу и найти более приятное
чтение. Потому что пришло время разобраться
в сложной природе реальных людей (по крайней мере, их упрощенной версии), чтобы более
глубоко изучить, что нужно, чтобы мы и наши
коллеги научились пользоваться этими мощными инструментами и методами.
А для этого, как мы узнали, нужны разные
подходы для разных людей.

155

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

К РАЗНЫМ ЛЮДЯМ —
РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ

В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ПУТЕЙ

В частях 2 и 3 этой книги мы исследовали,
как различный опыт на каждом этапе процесса ДМ потенциально трансформировал наших новаторов, уводя их от простого делания
к становлению. Такая метаморфоза отнюдь
не проста: мы изучили препятствия на пути
к сдвигам в образе мышления и минимально
жизнеспособным компетенциям (МЖК), необходимым на каждом этапе. В этом разделе
мы хотим усложнить наш рассказ (извините,
читатели!) и выйти за рамки общих указаний,
которые давали в предыдущих главах, потому
что разные люди требуют разных подходов.
Проведенное нами исследование ясно показало, что наработка компетентности в области
ДМ не является универсальной: наши личные
предпочтения играют большую роль в том,
как проходит каждый этап. Возьмем задачу
провести этнографическое исследование: установка контакта с относительно незнакомым
человеком и разговор с ним с глазу на глаз могут привести в восторг одних и в ужас других.
Личность новаторов влияет на то, как новаторы
проходят разные этапы ДМ и создают на каждом этапе разные отправные точки и трудности
для сдвига в образе мышления.

ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ DiSC
Пока мы не представили типажи, вы можете
задаваться вопросом, как мы определили эти
четыре разных типажа. Мы привлекли сотни
студентов MBA и специалистов с опытом ДМ,
которые прошли оценку по методу DiSC. В наших исследованиях инноваций и роста уже
более десяти лет мы используем DiSC, надежный
и действенный инструмент для определения
лидерских качеств, который часто применяется
в деловом мире. Он неизменно демонстрировал
статистически значимую взаимосвязь между
типами личности DiSC и опытом (и даже успехом) менеджеров и студентов MBA, которых
мы изучали. Каждый из наших типажей связан
с типом поведения DiSC, «внутренним чутьем»
при столкновении с неопределенностью, риском
и переменами. Когда мы делимся с людьми информацией об их типе DiSC, они, как правило,
удивляются точности описания их предпочтений (точно!) и выясняют для себя, как и почему
они и их товарищи по команде ведут себя определенным образом.

В чем отличие путей

В случае успеха мы надеемся, что практики
методологии дизайн-мышления завершат каждый этап процесса, достигнув одинакового
образа мышления, но наш опыт говорит нам,
что отправные точки у них совершенно разные.
Звучит пугающе? Не беспокойтесь — мы здесь,
чтобы помочь!
Мы изучили различные пути четырех несхожих типажей: драйвера, инфлюенсера, аналитика и поддерживающего.

ЗНАКОМСТВО С ТИПАЖАМИ
ДРАЙВЕРЫ предпочитают действовать и спокойно идут вперед в условиях неопределенности. Они легко
становятся лидерами (пусть даже самопровозглашенными). С другой стороны, они
часто нетерпеливы как в отношении процесса,
так и в отношении своих товарищей по команде
и могут показаться властными — должно быть
либо так, как хотят они, либо никак. Они также
склонны игнорировать опровергающие данные.
ИНФЛЮЕНСЕРЫ — люди, про
которых говорят «душа компании».
Они имеют дар убеждения и обладают организаторскими талантами, способны не только поддержать идею, но
и продвинуть ее. Они любят единство мнений — возможно, даже слишком — и могут не
захотеть действовать без него. Они терпеть не
могут долго анализировать.
АНАЛИТИКИ — добросовестны и в отличие от инфлюенсеров наслаждают-

ся анализом, они все подвергают сомнению,
из-за чего могут показаться скептиками. Зачастую они перфекционисты, и им некомфортно
действовать без исчерпывающей информации.
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ — миротворцы. Они надежные и покладистые,
отличные командные игроки. Однако они избегают конфликтов и иногда придерживаются статус-кво.
В течение последних нескольких лет на наших занятиях мы наблюдали за обучающимися в динамике, прося их поделиться своими
ощущениями на каждом этапе процесса ДМ,
используя шкалу от 1 («Чувствую себя потерянным») до 10 («Чувствую себя отлично»). Мы
также проводили тест DiSC (обычно в конце,
чтобы не оказывать на студентов влияние во
время курса). Когда мы изучили накопленные
данные об уровне их комфорта по неделям, мы
не увидели единого инновационного пути. В зависимости от их типажа личности пути были
очень разными. Но в рамках одного профиля
они обычно были весьма похожи. График на
следующей странице, построенный на основе
наших данных, показывает, как выглядит путь
каждого типажа.
Важно иметь в виду, что эти четыре типажа являются «чистыми» образцами — у большинства из нас смешанный тип. Но даже при
беглом взгляде можно увидеть глубокие различия. Инфлюенсеры (те, кого называют душой
компании) берут высокий старт и остаются на
высоте, они вовлечены и полны энтузиазма
от начала и до конца. Все остальные типажи

159

160 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

НАСКОЛЬКО ЕМУ КОМФОРТНО ВНУТРИ
ПРОЦЕССА ДМ

ОДИН ПУТЬ. РАЗНЫЙ ОПЫТ

Инфлюенсер

Аналитик
Драйвер
Поддерживающий

СТАРТ

ИИМЕРСИЯ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО СОГЛАСОВАНИЕ ЗАРОЖДЕНИЕ

начинают процесс с разным уровнем дискомфорта (но по разным причинам). У поддерживающих и драйверов дискомфорт довольно
быстро проходит, как только они втягиваются.
У аналитиков дело обстоит иначе, они могут
испытывать сильные трудности на протяжении всей начальной стадии ДМ, то есть во
время процесса совершения открытий, а затем
их уровень комфорта повышается (даже взмывает), когда наступает время тестирования.
Когда вы соберете всех этих людей в команду (а мы надеемся, что вы это сделаете),
начнется настоящее веселье! В этой части
мы подробно изучим, что каждый типаж
чувствует, в чем нуждается и какой вклад
вносит; в какие моменты испытывает взлеты и падения; на каких этапах сталкивается
с трудностями, а на каких преуспевает. На
протяжении всего пути никто не держится на
одном уровне. Признание их различий и ува-

ВООБРАЖЕНИЕ

ОЧД

жение их предпочтений, выявление тех, кто
может испытывать затруднения на каждом
этапе, и задействование тех, кто преуспевает,
имеет решающее значение для продвижения
вперед как новаторов, так и их команд и максимизации воздействия ДМ, потому что еще
один вывод нашего исследования заключается
в том, что чем больше разнообразных типов
DiSC входит в команду, тем выше ее результативность. При наличии всех четырех типажей
в команде совместная работа может быть
не самой удобной, но мы знаем, что так мы
получим лучшие результаты — если сможем
использовать эту силу многообразия.
В главах с 10-й по 13-ю мы тесно сблизимся
с каждым типажом и более подробно изучим
историю, стоящую за этими данными: что
каждый из них думает, говорит, чувствует
и делает — по мере того, как мы отслеживаем
их индивидуальные пути в ДМ. Мы подробно,

В чем отличие путей

поэтапно рассмотрим путь каждого из четырех
типажей по мере их продвижения от делания
к становлению. Мы также дадим советы о том,
как поддержать каждый типаж новатора на их
пути ДМ, предупредим обучающихся о том, чего
следует остерегаться в их собственном поведении и реакциях, и подскажем лидерам, что они
могут сделать, чтобы помочь каждому типажу
преодолеть трудности и испытать ДМ в полной
мере. Наша цель — дать инсайты, которые
помогут отдельным новаторам, их командам
и руководителям преодолеть определенные психические и поведенческие ловушки, которые
препятствуют изменению образа мышления
и развитию компетенций.
В этих главах мы стремимся общаться
с разными аудиториями. Что касается новаторов, мы хотим подготовить вас к различным путям, которые вы и ваши товарищи
по команде можете испытать, и, возможно,
обосновать чувства, возникающие у вас на
протяжении всего процесса (в части 5 мы
поработаем с вами над созданием плана, который поможет сделать ДМ эффективным).
Руководителей и фасилитаторов мы хотим
поддержать конкретными советами по каждому типажу, чтобы помочь вам сделать опыт
прохождения всех этапов членами команды
ярче и богаче и воспользоваться всеми преимуществами ДМ (мы также будем работать
над созданием организационного плана в части 5). Мы приведем примеры коучинговых
моментов, чтобы вы почувствовали себя молчаливым наблюдателем в очень личных беседах, и надеемся, что вы найдете их полезными
в обсуждениях с членами вашей команды.

Мы также поделимся реальными цитатами из
дневников наших обучающихся.
Давайте заглянем за кулисы, чтобы увидеть,
что происходит в жизни вымышленной проектной команды: познакомьтесь с Аной, руководителем проекта, и членами ее команды:
Дианой, Аманом, Инес и Сэмом. Мы будем
наблюдать, как они вместе работают над проектом, сталкиваясь со взлетами и падениями
своих товарищей по проекту.
Ана собрала свою команду, чтобы обсудить
новую возможность: использовать процесс ДМ
для их некоммерческой организации и найти
способы лучше вдохновлять спонсоров и сторонников, вовлекать их и укреплять лояльность
и чувство общности. Будучи энтузиасткой ДМ,
Ана надеялась получить нечто большее, чем
просто новые идеи: она хотела изменить культуру своей команды. Она была в восторге от
того, насколько разных людей она подобрала
в команду и насколько у них был разный опыт
и знания. Ана была уверена, что это разнообразие сделает команду сильнее, креативнее
и успешнее. В сочетании с таким инновационным процессом, как ДМ, Ана была уверена, что
они добьются высоких результатов. Чего Ана не
знала (и не видела), так это того, как каждый
член команды впишется в новые условия работы и как на каждом из них отразится опыт ДМ.
Когда члены команды — менеджеры отделов
по связям со спонсорами и связям с общественностью, менеджер по работе с клиентами
и координатор волонтеров — представлялись,
каждый из них думал и чувствовал о предстоящем опыте совершенно разное.

161

162 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Аналитик и менеджер по связям с общественностью Аман, человек тихий и задумчивый,
думал примерно так:

мере необходимости. Надеюсь, мы не потратим слишком много времени на первоначальные вопросы? Мы все сделаем в лучшем виде!

Признаюсь, такая неопределенность меня
пугает. Чувствую себя «адвокатом дьявола».
Я сомневаюсь во всем и во всех, кроме точных
данных, которые получу в результате анализа. Когда кто-то хочет двигаться вперед, просто знайте, что я, скорее всего, потребую доказательств того, что двигаться необходимо.
Я немного боюсь разговаривать с незнакомцами, поскольку эмпатия дается мне нелегко, и я
беспокоюсь, что все эти разговоры — только
пустая трата времени. Я считаю, что все мы
должны быть очень методичными и осторожными. И вообще, не пора ли уже ответить на
те пятнадцать вопросов о логистике, которые
я записал в самом начале встречи?

Представитель отдела по связям со спонсорами
Диана, явный драйвер, самодовольно улыбается и чуть-чуть закатывает глаза каждый раз,
когда упоминается «деятельностное мышление».
Она думает:

Менеджер по работе с клиентами Инес, прирожденный инфлюенсер, сияет от удовольствия, сидя на краешке своего стула. Она выглядит как отличница на первой парте, готовая
выдать учителю правильный ответ на вопрос
раньше остальных «учеников». Ее скрытые мысли примерно такие:
Просто замечательно, что у нас есть время
и ресурсы, чтобы хорошенько исследовать эту
проблему! Значит, мы располагаем безграничными возможностями! И все же времени нам
может не хватить, поэтому лучше долго не
рассиживаться и побыстрее приступать к решению вопросов, а адаптируемся ко всему по

Похоже, никто за этим столом не знает,
каковы наши цели в этом проекте! Как мы
собираемся добиваться успеха, если даже не
знаем, как выглядит успех?! Если мы хотим
повысить спонсорские вложения, то у нас
уже есть ответ: просто нужно делать, как
предложила я! Из-за этого ДМ мы застрянем
на одном месте — я же хочу уже сейчас двигаться вперед. Какие же все медлительные
в этой команде!
Последний участник, координатор волонтеров
Сэм, дружелюбно улыбается, пока его товарищи обсуждают насущные вопросы. Как и полагается миротворцу, он со всеми членами
команды устанавливает зрительный контакт,
но практически смотрит сквозь человека, намереваясь просканировать его потаенные мыли.
Сам думает примерно так:
Я переживаю из-за всего этого: это большая
ответственность. Нам нужно сплотиться,
но что-то я сомневаюсь, что нам удастся поладить друг с другом. Чувствую, мы тут все
переругаемся, пока дойдем до конца. У Дианы

В чем отличие путей

амбиции зашкаливают, а двое других — Аман
и Инес — в какой-то момент точно столкнутся лбами! Да, у нас тут определенно собрались
яркие личности. Но если мы не придем к единому мнению, мы ничего не добьемся. Нам нужно
снизить накал страстей.
К сожалению, Ана не владеет телепатией,
поэтому не догадывается, насколько разные
мысли у всех членов ее команды. Она выбрала
этих людей, потому что каждый из них может
чем-то обогатить проект и привнести в него

что-то свое, проявив свои сильные стороны.
Но ей нужно для начала сделать так, чтобы
каждый член команды мог свою сильную сторону проявить — и чтобы всем остальным это
пошло на пользу. Скорее всего, этот опыт ДМ
окажется настоящими американскими горками. Определенно, то, что все члены команды
такие разные, гарантированно приведет проект к успеху, но с чего начать движение?
Давайте с головой погрузимся в различия,
которые способны творить волшебство и обрекать на муки.

163

ГЛАВА 10

ДРАЙВЕР

УВАЖАЕМАЯ АНА,
как думаешь, насколько сильно деятельностное мышление поможет этому
проекту? Потому что я скажу прямо: думаю, что это пустая трата времени.
Я согласна с тем, что общение со спонсорами важно, но общение с ними всегда
было моей работой — что еще мы надеемся узнать? Я не понимаю, зачем нам
растягивать это на недели, когда мы могли бы поговорить и двигаться дальше
с некоторыми идеями (у меня есть несколько) к следующей неделе. У нас уже были
две рабочие сессии, и команда до сих пор не считает, что мы должным образом
определили масштаб проблемы. Я знаю, что я не самый терпеливый человек,
но неэффективность меня убивает. Мы можем ускориться?
— ДИАНА

Глава 10. Драйвер

Л

огично, что драйвер — первый типаж,
который мы разбираем. Драйверы
склонны к соперничеству, чувствуют
себя «капитанами» и стремятся достигать и побеждать. Они спокойно действуют в условиях
неопределенности и сосредоточены на конечном результате, а не на процессе, поэтому их
выбивает из колеи любой простой, когда надо
бесконечно анализировать проблему и собирать
о ней дополнительные данные. К большому
дискомфорту своих товарищей по команде,
драйверы, как правило, очень прямолинейны
и доверяют только тем, кто так же честен, как
они. На самом деле, если бы было так, как хотят
драйверы, то они бы работали в одиночку или
с теми, кто подчиняются непосредственно им.

Что они ЧУВСТВУЮТ
Драйверы относятся к ДМ настороженно, им очень неуютно в этом пространстве. Они сомневаются в необходимости
тщательного исследования и с большой
вероятностью уже имеют наготове однозначные решения. Кроме того, они не
любят работу в команде, потому что, по
их мнению, из-за команды темп, вероятнее всего, будет медленным.

Что они ВИДЯТ
Они видят путь вперед (примечание:
свой путь) и готовы действовать — прямо сейчас! Это чувство безотлагательности часто мотивирует других, но на
ранних стадиях проектирования, когда
требуется терпение и исследовательский
дух, им трудно сдерживать свое разочарование.
Что они СЛЫШАТ
Драйверы, как правило, слышат себя
раньше, чем слышат других. Самый
громкий звук, который они слышат, —
это громкое тиканье их собственных
внутренних часов, которые никогда не
замолкают: их беспокоит темп работы
команды на протяжении всего проекта.
Что они ГОВОРЯТ
«Мне трудно придерживаться темпа
команды и мне нужно быть более терпеливым, когда людям требуется дополнительное время для принятия решений».
«Я думаю, что некоторые из нас решительно настроены заняться этой темой…
Мне, как и всем остальным, трудно отказаваться от своих первоначальных идей».

165

166 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

ПУТЬ ДРАЙВЕРА ЧЕРЕЗ ДМ
Иммерсия
Драйверам тяжело проходить этап иммерсии.
Они начинают путь ДМ, будучи уверенными
в собственных способностях и в целесообразности перехода от рассуждений к действиям, и часто считают себя лидерами группы (даже если их
таковыми не выбирали). Столкнувшись с проблемой или возможностью, драйверы умеют
опираться на ранее полученные знания и оценивать задачу на основе того, что им уже известно.
Поскольку они считают, что у них уже имеется
готовое решение, они склонны игнорировать
необходимость слушать других. Драйверы не
учитывают того, что задачи имеют много уровней, и рискуют пропустить что-то важное или
отвлечься от проблемы, которую нужно решить
в первую очередь. Они также предпочитают
среду с четким направлением и планом действий. Не просите драйверов глубже вникнуть
в проблему, не обговорив предварительно точные сроки, — это может напугать их и доставить
большой дискомфорт, потому что у драйверов
в приоритете скорость, они не любят зависать
на проблеме на неопределенный срок.
Они определяют успех эффективностью
и действием. Долгие размышления над проблемой порождают у них внутреннее напряжение, они беспокоятся, что команда теряет
время. Анализ требует больше времени, чем
могут дать драйверы, — они предпочитают
двигаться как можно быстрее и оказывают на
других участников команды давление, чтобы
те просто приняли выдвинутые ими идеи. Они

также испытывают сомнения в том, что другие
могут сказать или предложить что-то дельное.
Наконец, драйверам трудно подавить желание
не думать о скорейшем решении проблемы.
Они хотят решить ее немедленно и часто не
в состоянии оценить, как много они могут
узнать от других, если только начнут слушать.
Что драйверы говорят на этапе иммерсии

«Так, ну я понял:
для вас нормально,
что мы никуда
не двигаемся».

«Мы теряем
время! Такой
черепаший темп
не для меня!»

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
у меня сомнения насчет этого процесса. Проблема, которую мы пытаемся решить, кажется
довольно очевидной, — на самом деле она не так
уж отличается от проблем, с которыми мы
сталкивались раньше. Нам правда нужно снова
и снова ее мусолить? Мне это кажется пустой
тратой времени.
— ДИАНА
УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,
я знаю, что тебе может казаться заманчивой
идея, минуя разговоры, сразу перейти к действиям. Вероятно, у тебя даже готов план, как вдох-

Глава 10. Драйвер

новить наших спонсоров и волонтеров, и ты предпочла бы с парой товарищей вырваться вперед
и решать проблему самостоятельно. Тебе, возможно, кажется, что мы неэффективно расходуем время, продолжая обсуждать проблему, когда
у тебя уже готово решение. Я права? Дело в том,
что ты обладаешь уникальной способностью
видеть картину целиком — и это твое качество
невероятно ценно для нашей команды! Однако
я считаю важным не гнать лошадей, а изучить
различные мнения: у каждого члена нашей команды может быть свое видение проблемы, и им тоже
нужно дать высказаться. Реальность такова,
что каждый из нас судит о данной проблеме из
собственного ограниченного опыта. Но чтобы
выйти из ограниченных рамок, нужно знать и об
опыте коллег. Благодаря этому мы сможем нащупать совершенно новую возможность — такую, какую никто из нас всех ранее не видел и не
проживал. Я знаю, что сейчас тебе это кажется
сомнительным и, может быть, даже печальным,
но разнообразие нашего опыта, по сути, содержит
семена настоящего творчества. Я уверена, что
мы узнаем что-то ценное, что изменит наше
понимание потребностей и мечтаний наших
спонсоров и волонтеров. Нам нужно замедлиться
сейчас, чтобы ускориться потом. Давай обсудим
этот аспект во время исследования и убедимся,
что зондируем почву достаточно глубоко, чтобы
обнаружить что-то новое.
— АНА

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Быстрый запуск проекта имеет решающее
значение для сохранения интереса драйвера. Как команды могут поддерживать их
заинтересованность:
Избегайте мелочных споров. На раннем этапе
команда может потратить драгоценное время
на обсуждение того, с чего начать работу —
с изучения задач или с изучения возможностей.
Какой бы ни была отправная точка, важно
лишь то, что какое бы решение вы ни выбрали, оно все равно приведет вас к решению
проблемы.
Не тратьте слишком много времени на составление задания на разработку продукта
или услуги. Задание на разработку — это
живой документ, который может меняться
со временем. Осторожные члены команды,
которые хотят усовершенствовать задание,
прежде чем погрузиться в проект, будут только
раздражать драйвера.
Прежде чем погрузиться в проект, определите показатели его успеха. Понять, в каком
случае работа над проектом будет считаться
успешной, довольно трудно: нужно, чтобы
команда заранее дала описание этого аспекта.
Тогда у драйвера будет мотивация оставаться
включенным в работу и он будет понимать,
к какой конечной цели нужно двигаться.

167

168 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Смыслотворчество

СОВЕТЫ КУРАТОРУ

На этапе смыслотворчества драйверы борются со сдвигами в образе мышления. Сохраняя
твердую убежденность в своих первоначальных
предположениях и предшествующих знаниях,
драйверы не могут не подбирать данные, чтобы
рассказать историю, которая угодна им. Им
кажется пугающим и контрпродуктивным продолжать исследовать и искать более глубокие
инсайты. Хотя они могут отдавать себе отчет
в своих прежних предположениях и изменить
свое мышление, они сталкиваются с искушением найти данные, подтверждающие идеи,
которые в процесс привнесли они (даже если
их мнение в интервью не упоминалось или не
принималось во внимание).

Инициирование и поддержание прогресса
драйверов на этом этапе требует обозначенных границ и направления. Какие советы
им можно было бы дать?

Что драйверы говорят
на этапе смыслотворчества

«Не могу поверить,
что ни в одном
из наших интервью
никто не упомянул
о проблемах
с финансированием!»

«Чем больше
я смотрю
на данные,
тем меньше
правды я знаю».

«Я понимаю, что заранее
сделал много предположений,
которые не соответствуют
действительности».

Обеспечивайте конкретную структуру и инструменты для получения инсайтов. Драйверы приходят в замешательство, когда им нужно
проанализировать массу самой разрозненной
информации. Создание четкой структуры ожиданий и временных параметров не позволит
им чувствовать себя отставшими и проявлять
нетерпение.
Сохраняйте ориентацию на человека. Драйверы могут спутать поиск инсайтов с созданием
решений. Смягчите это, сформулировав процесс получения инсайтов так: «Что вы узнали
о пользовательском опыте или опыте других
заинтересованных сторон?»

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я не уверена, что это на самом деле приведет
нас к правильным ответам. Большая часть того,
что мы ожидали услышать, почти не обсуждалась в интервью. Но я ЗНАЮ, что это проблема.
Может быть, мы просто взяли интервью не
у тех людей? Или задали не те вопросы? В любом
случае я все еще думаю, что это критический
момент, который стоит учесть.
— ДИАНА

Глава 10. Драйвер

Согласование

УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,
я понимаю, насколько сложен этот новый способ
работы, поэтому давай просто сосредоточимся
на том, что инструменты ДМ могут сделать
для нас, для чего они предназначены и как их правильно применить. Мы используем эти инструменты, чтобы вдохновлять на лучшие и более
творческие идеи, а не для того, чтобы доказать
то, что мы уже знаем. И вот в чем загвоздка:
существует определенная кривая обучения; чем
больше мы что-то делаем, тем лучше становимся сами. Мы не сможем получить новые данные,
если будем считать, что все уже получили. Если
мы не узнаем ничего нового или вдохновляющего,
то, вероятно, это потому, что мы недостаточно
углубляемся в вопрос. Если мы не слышим того,
чего не знали раньше, значит, нам есть над
чем поработать. Возможно, проблема в уровне
любознательности команды — не в инструментах. Творческие идеи не рождаются из обыденных инсайтов. Нам необходимо получить более
глубокие, богатые и интересные данные о той
теме, которую мы изучаем, чтобы предложить
спонсорам и волонтерам, для которых мы занимаемся этим проектом, что-то абсолютно новое,
чего никто и никогда не предлагал раньше. И эти
инсайты откроют двери для более творческих
решений.
— АНА

С этапом согласования драйверы справляются
лучше. Им становится комфортнее учиться
у других и ценить глубокое чувство понимания.
Сложность здесь, однако, заключается в их
естественном стремлении спорить. Они любят
соревноваться, находить «правильный» ответ
и уверенно отстаивать свою точку зрения. Это
может обернуться против них, поскольку изза их напористого характера другие могут не
делиться информацией — споры с драйвером
требуют энергозатрат и убежденности в своей
правоте, которых у других членов команды
может не быть.
Что драйверы говорят
на этапе согласования
«Я заинтригован тем,
как по-разному моя
команда интерпретировала данные,
но есть столько путей,
по которым мы теперь
можем пойти, и я все
еще беспокоюсь
о том, как будет
выглядеть решение».

«Не слишком ли
я ускорил
процесс?»

169

170 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ

Коучинговый момент

Драйверам нужно помочь справиться с их
желанием спорить, но при этом поддержать
их желание учиться у других. Что им можно
посоветовать?

УВАЖАЕМАЯ АНА,

Создавайте доверительные отношения и психологическую безопасность в коллективе.
Помогите драйверам быть менее напористыми,
чтобы и другие члены команды могли высказывать свои мысли. Обсудите разницу между диалогом и дебатами и поощряйте инклюзивность,
создавая групповые нормы, которые подчеркивают, что целью обмена противоречивыми
взглядами является прояснение какого-либо
вопроса, а не победа.
Поддерживайте активное участие всех членов
команды. Драйверов бывает слишком много
в разговоре. Если их вовремя не унять, они
будут оказывать слишком большое давление на
других членов команды. Чтобы мнение остальных тоже было услышано, попробуйте вести
протоколы обсуждений, в которых бы строго
фиксировалось, кто какую идею предложил
и высказались ли все. Практиковать это просто
необходимо, чтобы соблюдалась очередность
и более активные не вытеснили бы менее активных.

это первая работа, к которой я чувствую себя
готовой. Хотя мне все еще кажется очевидным,
какими должны быть наши дальнейшие шаги,
я с нетерпением жду возможности учиться у других, делиться своими мыслями, а затем обсуждать, пока мы все не придем к согласию. Я просто
надеюсь, что ребят из команды не оттолкнет
моя прямолинейность.
— ДИАНА
УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,
близится момент, когда вся наша тяжелая работа по постижению скрытых моментов проекта окупится. Ты с самого начала чувствовала
себя скаковой лошадью, готовой рвануть вперед.
Команда уже сейчас выигрывает от твоего лидерства и способности использовать мнение остальных. Самое важное, о чем нужно помнить, — это
о том, что при обсуждении общих тем нужно
стараться быть более дипломатичным и меньше продавливать только свою точку зрения. Ведь
каждому из нас достаточно нескольких скептических реплик, чтобы изменить ход разговора
и разрушить добрую атмосферу, над созданием
которой мы все так упорно трудимся. Давай
попробуем поддерживать разговор, основываясь
на запросах тех, для кого мы разрабатываем продукт или услугу. Если мы будем ориентироваться на их потребности, то и все наши обсуждения
будут более продуктивными.
— АНА

Глава 10. Драйвер

Зарождение
На этапе зарождения драйверам может быть
несладко. На протяжении первых трех этапов они собирали информацию и генерировали
в уме соответствующие решения на ее счет.
Своей волей и напором драйверы подталкивали команду вперед, вооружившись планом
и наметив четкую цель, из-за чего они могут
ошибочно поверить в то, что остальная часть
команды совсем не имеет своего видения и абсолютно во всем разделяет их мнения и взгляды
на то, каким должен быть проект. Драйверы
приходят на мозговой штурм с уже «готовым
решением» и ожидают, что группа примет его
единогласно, после чего все бодро двинутся
дальше. Тем не менее у всех участников проекта
есть такое же право высказаться, и часто это
мнение расходится с мнением драйвера. Такая

ситуация может застать врасплох и выбить из
колеи, в результате чего команда рассорится
и энтузиазм потухнет.
Чтобы полноценно испытать этап зарождения, от драйверов требуется быть более гибкими и не привязываться к собственным точкам
зрения, чуть ослабить напор. Для драйверов это
довольно сложная задача. Им полезно напоминать себе, что они могут многого не знать, и потому им нужно дать и другим членам примерить
на себя лидерскую роль. В противном случае
привязанность драйверов к собственным идеям
может рассматриваться коллегами как властная или даже манипулятивная позиция. Это
уже не моя идея, а наше решение. Кроме того,
драйверы должны научиться признавать, что
лучшие идеи не рождаются первыми, но что
более поздние идеи в сочетании с первыми
могут быть более эффективными.

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
На этапе зарождения драйверы испытывают
недостаток энтузиазма. Они могут рьяно защищать свои идеи, предложенные на раннем
этапе, и с нетерпением призывать начинать
работу над ними. Какими советами можно
помочь на этом этапе?
Привнесите энергию и веселье в процесс создания идей. Драйверы будут чувствовать себя
лучше, если процесс создания идей будет энергичным, веселым и позитивным. Если же команде
потребуется слишком много времени, чтобы собраться, или если члены команды будут устраивать
ненужные дискуссии, драйверы почувствуют себя
истощенными и обесточенными.

Используйте четкую структуру мозгового штурма. Драйверы любят работать эффективно и не
терпят чрезмерных объяснений или утомительных
деталей. Согласуйте четкую структуру, чтобы деятельность была продуктивной.
Проводите мозговой штурм быстро и делайте
акцент на количестве идей. Если вы будете соблюдать сжатые и строгие временные рамки для
каждого раунда, у драйверов не будет возможности намертво привязаться к своим ранним идеям.

171

172 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Что драйверы говорят
на этапе зарождения
«Процесс проектирования великолепен,
но во время работы
столько побочной
болтовни!
Я не ожидал
такого».

УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,

«Мой призыв
“сосредоточиться
на деле и довести
его до конца”
многих нервирует».

«Чувствую, что это самая
сложная часть во всем процессе».

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
этот процесс меня доконал. Первоначальные
мозговые штурмы разбросали нас по стольким
разным направлениям, что трудно понять, какое
из них верное. И похоже, они не привели к «той
самой идее», на которую я надеялась. Мне кажется, слишком сложно постоянно пытаться
объединить все идеи, чтобы сгенерировать лучшую. На самом деле от этого одно расстройство!
Я думала, что я творческий человек, но теперь
не уверена в этом.
— ДИАНА

я знаю, тебе не терпится сойтись на решении
(и мы так близки к этому!), но тебе нужно подождать еще немного. Мозговой штурм начинается
с генерирования большого количества идей, еще
не время отбрасывать варианты и выбирать
окончательное решение. Участие других в разговоре помогает нам находить более творческие
идеи. В противном случае мы можем не заметить новые возможности. Мы выигрываем как
команда, если не подвергаем себя цензуре, если
не беспокоимся о качестве наших первоначальных идей, а просто берем и предлагаем много
вариантов. Разберемся мы с ними позже — когда
расставим приоритеты между отличными и не
очень хорошими идеями. Может быть, нам стоит даже подумать о том, чего бы мы никогда не
сделали? Обсуждение откровенно плохих идей
сейчас убережет нас в будущем от беспокойства
о том, что мы выбрали не самую лучшую идею.
Постарайся пока не думать о поиске идеального
решения. Поверь, от объединения нескольких
идей непременно родится что-то волшебное,
что-то, о чем мы даже не подозревали. Так что
держись — мы почти у цели.
— АНА

Глава 10. Драйвер

Воображение
Драйверы обычно с радостью проявляют себя
на этапе воображения, потому что создание
прототипов у них ассоциируется с продуктивными действиями. В то время как другие
члены команды могут активно избегать этого этапа или замедляться на нем, драйверы
ценят, что на этапе воображения они могут
задействовать свои креативные таланты. Они
уже чувствуют, что приближаются к финиш-

ной черте, и хотят успешно ее пересечь. На
этом этапе у драйверов включается азарт
исследователей и потому они готовы слушать
других и дорабатывать при необходимости чужие идеи. Тем не менее на этом этапе драйверы начинают беспокоиться, что у них остается
мало времени, и их стремление поскорее завершить работу может отрицательно сказаться
на конечном результате.

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
На этапе воображения драйверы борются
с необходимостью «придумать что-то еще
новенькое» и желанием побыстрее завершить
поиски окончательной идеи. Что можно им
посоветовать?

связи. Благодаря шаблонам, множеству вариантов дизайна прототипов и четких указаний,
как показывать, а не продавать, кураторы могут
помочь драйверам научиться активно слушать и
наблюдать.

При создании прототипов отберите несколько
вариантов. Драйверы могут испытывать огромное
давление при разработке одного-единственного
правильного прототипа. Однако если есть несколько вариантов прототипа и из них можно выбрать
какой-то один после сравнений и тестирования,
то в этом случае драйверы испытывают меньше
стресса и нетерпения и готовы продолжить работу.

Напоминайте о существовании зоны, свободной
от суждений. Драйверам нужна обратная связь
от менеджеров, коучей, товарищей по команде
и пользователей, чтобы те подтвердили их выбор
или при необходимости подтолкнули к другому
направлению. Чтобы драйверы были готовы принять такую обратную связь, установите групповые
нормы в отношении формулирования гипотез, обсуждения результатов без суждений и одобрения
хороших и конструктивных отзывов. Практика
предоставления и получения обратной связи также уменьшит беспокойство драйверов по поводу
того, что высказаться могут все.

Структурируйте этап воображения. На этом
этапе драйверы также могут вести себя очень
напористо и могут уже начать «продавать» заказчикам прототип, не получив еще от них обратной

173

174 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Что драйверы говорят
на этапе воображения

УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,

«Радостно видеть, когда клиенты одобряют
и высоко оценивают ваши идеи, дополняя
их конкретными предложениями.
Это реально вдохновляет!»

«Создание прототипов —
сам по себе сложный этап.
Поэтому лучше его
не усложнять.
Чем проще, тем лучше».

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
мне нравятся концепции, которые мы разрабатываем, и я хочу четкого подтверждения того,
что это те решения, которые мы должны продвигать, но мне тревожно. Каждый раз, когда
я пытаюсь воплотить нашу идею в жизнь, она
кажется дешевой и любительской. Я не думаю,
что она абсолютно идеальна. Я ловлю себя на
том, что без умолку говорю о прототипе, вместо того чтобы создавать, а человек, который
должен исследовать прототип и реагировать
на него, просто ориентируется на мои слова.
Я вообще не думаю, что эффективно занимаюсь
созданием прототипов.
— ДИАНА

я ценю твое стремление создать идеальный
образец, но не думаю, что он обязателен. Помни: обратная связь ценна, а прототип — нет.
У нас есть хорошее представление о том, что,
по нашему мнению, мы должны создать, поэтому это наш шанс сделать что-то конкретное
и начать вести беседы с нашими спонсорами
и волонтерами, чтобы испытать ключевые
элементы идеи и получить от них содержательную обратную связь. Наша задача сейчас —
выяснить, правильно ли мы интерпретируем
потребности и ценности наших спонсоров и волонтеров. Мы можем довольно просто сделать
этот опыт наглядным с помощью хороших
раскадровок — буквально набросков на бумаге.
Раскадровки позволят нашим спонсорам и волонтерам представить себя частью нашего
нового спонсорского опыта. Мы не хотим отвлекать их слишком большим количеством
ненужных деталей. Помни: мы сейчас все еще
тестируем наши предположения о ценности
этой идеи, а раскадровки дадут нам лучшую обратную связь от наших пользователей именно
потому, что они черновые, — это позволит нам
от них отказаться при необходимости. Позже,
когда мы попытаемся доказать выполнимость
и жизнеспособность этого прототипа, мы повысим точность (обещаю!), но сейчас, когда нам
еще так многому предстоит научиться, лучше
ничего не усложнять.
— АНА

Глава 10. Драйвер

Обучение через действие (ОЧД)

СОВЕТЫ КУРАТОРУ

На этапе ОЧД приходят новые испытания для
драйверов. Как мы уже говорили ранее, им
трудно отказаться от собственных идей, и они
начинают оправдываться, когда получают критическую обратную связь. Во время экспериментирования, когда решение «проваливается»,
драйверам может быть трудно отпустить его
и начать заново. Они чувствуют разочарование
и рассматривают процесс как пустую трату
времени и, что более важно, воспринимают
неудачи решений как личные неудачи. В результате у них может возникнуть соблазн по
своему вкусу выбрать испытуемых, которые
дадут благоприятную реакцию, или «продать
свою идею», а не прислушиваться к отзывам.

Драйверы видят, что исследования подходят к концу, и могут быть настолько
сосредоточены на его приближении, что
перестают учиться. Какие советы им можно дать на этом этапе?

Что драйверы говорят на этапе ОЧД
«Мне было трудно отделять себя
от своих идей и не отдавать
предпочтения той или иной идее,
даже когда я пытался представить
их объективно».

«Если бы я не взял на себя
эту роль, я думаю, моя
группа продолжила бы
обсуждение и никогда бы
не согласовала окончательный результат».

Настаивайте на минимальном количестве
экспериментов. Хотя идеальной ситуацией
было бы тестирование решений на как можно
большем количестве объектов, введение минимума создает «задачу», которая не является необязательной. Драйверы должны чувствовать,
что это необходимая составляющая процесса.
Ставьте «знания» на первое место. При анализе и обсуждении результатов экспериментов
драйверы могут зациклиться на том, была ли
гипотеза «неудачной» или «успешной». Вместо
фраз в духе «все или ничего» начните разговор
так: «Что мы узнали?» — и инициируйте обсуждение более детальных открытий. Если идея вызывает энтузиазм клиентов, проанализируйте
почему, чтобы зафиксировать знания, которые
потенциально могут помочь сформировать будущие идеи.
Привлекайте руководство. Драйверы могут
бояться развернуться, если они чувствуют, что
это плохо отразится на них и на руководстве.
Будь то закладывание в бюджет средств на
безрисковые эксперименты, приглашение руководства к самому процессу тестирования или
другие способы публичной поддержки усилий
команды по тестированию, драйверы оценят
внимание со стороны руководителей, а также
почувствуют возможность учиться на том, что
работает, а что нет.

175

176 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Обсуждайте планы разворота заранее. Гонщики с трудом отказываются от неудачных решений отчасти потому, что не могут представить
себе, что нужно начинать все сначала. Уделите
немного времени перед ОЧД, чтобы обсудить,
что будет делать команда, если решения не
будут поддерживаться. Предоставьте план разворота, и драйверу будет легче отказываться
от решений.

УВАЖАЕМАЯ ДИАНА,

сегодня мы поставили крест на одном из наших
решений. Хотя некоторые результаты были положительными, они недостаточно убедительны
для долгосрочных инвестиций, что ужасно досадно. Это решение казалось мне таким правильным! Сказать, что я расстроена, это ничего не
сказать. Что же нам теперь делать? Неужели
все было напрасно?

Понимаю, что обидно отказываться от любимой
идеи, которая казалась такой хорошей, но которая просто не понравилась клиентам. Возможно,
тебя удивит, но я восприняла эту новость как
победу команды. Почему? Мы избежали потенциально очень дорогих инвестиций в неправильную
идею. Неудача — неизбежная часть инноваций.
Однако совершенно не обязательно, чтобы неудача было дорогостоящей. Процесс работал. Идея
выглядела бесперспективной. Но это только одна
возможность в нашем портфолио возможностей.
Ты знаешь, что у самых успешных венчурных
капиталистов в Кремниевой долине коэффициент успеха всего 1,7 инвестиции на каждые
десять сделанных инвестиций? Чтобы найти
несколько отличных идей, нам нужно иметь выбор из вариантов. Уроки, которые мы извлекли,
не пропадут даром: они будут использованы
в нашем следующем проекте. Мы были полны
уверенности и любопытства и выяснили, что
не работает. Это положительный шаг вперед
к тому, чтобы выяснить, что же работает, —
по-моему, это успех.

— ДИАНА

— АНА

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,

Глава 10. Драйвер

ВЫВОДЫ
Драйверы сталкиваются с рядом трудностей,
которые они могут испытывать на протяжении
всего процесса: им приходится бороться с собственной напористостью и самолюбием и испытывать собственное терпение. Но драйверы
также приносят команде большую пользу. Они
уверены в себе и целеустремленны, мотивированы на поиск хороших решений и готовы
действовать, несмотря на туманные перспективы. Они тестируют своих коллег и тем самым усиливают голос каждого. Инициируемые
ими споры дают предположениям товарищей

по команде необходимый критический анализ.
Когда другие выдыхаются, драйверы своей
энергетикой двигают процесс тестирования
дальше. Без драйверов ДМ не было бы полноценным, а драйверам есть чему поучиться
у ДМ. По нашему опыту, со временем они начинают ценить ДМ как новый способ решения
проблем.
Может показаться, что следующий типаж
легче адаптируется к ДМ, но и у него есть свои
трудности. Давайте познакомимся с инфлюенсером.

177

ГЛАВА 11

ИНФЛЮЕНСЕР

УВАЖАЕМАЯ АНА,
я очень рада, что мы применяем такой подход к решению нашей проблемы. Цифры не лгут, но и не рассказывают всей истории, и я готова заполнить пробелы
между тем, что, нам кажется, мы знаем, и тем, что на самом деле чувствуют
спонсоры. Я думаю, что главное достоинство нашей команды в том, что мы очень
разные, — я никогда не работала с командой с таким составом и бэкграундом.
Наше многообразие станет ценным активом на пути освоения нового способа
мышления. Признаюсь, мне сложно не спешить с решениями, но я не устаю напоминать себе, что если мы будем использовать старый опыт и старые знания,
то получим уже знакомые всем результаты, тогда как нам нужны перемены.
Я нахожу во всем этом большие возможности. Обычно в работе от меня ждут,
что у меня заранее будут готовы ответы на все вопросы, — деятельностное
мышление же переворачивает такой подход и побуждает меня забыть то, что
я знала когда-то, и начать обучение заново.
— ИНЕС

Глава 11. Инфлюенсер

И

нфлюенсер — подлинная душа компании. Менее сосредоточен на задаче
и более сосредоточен на человеческом
взаимодействии, он наиболее естественно склонен к ДМ из всех типажей. Он разговорчив
и общителен, готов к диалогу, эмпатичен и в целом приятен. Он может поддержать разговор
с кем угодно и быстро установить доверительные отношения с относительно незнакомыми
людьми. Он преуспевает на исследовательских
этапах цикла совместной деятельности (где
связь с заинтересованными сторонами является ключевым моментом), но ему сложно решать
более аналитические задачи (и анализу данных
он скорее предпочитает интуицию).

Что они ЧУВСТВУЮТ
Инфлюенсеры чувствуют себя в группе
наиболее комфортно на протяжении
всего пути, но их уверенность в себе то
возрастает, то убывает. Инфлюенсеры
изначально в восторге от перспективы
глубокого человеческого взаимодействия
и ощущения цели. Они готовы отправиться в путь!
Что они ВИДЯТ
Инфлюенсеры видят возможности для
изменений, и их оптимистичный настрой продвигает инновации вперед.
Тяга авторитетов к людям распространяется на их товарищей по команде,
и они действительно видят ценность
различных точек зрения.

Что они СЛЫШАТ
Инфлюенсеры получают энергию от клиентов, которых обслуживают, и могут
часами разговаривать с ними, пытаясь
понять все нюансы их жизни, что может привести к лучшим инсайтам. Они
так же сильно заряжаются командным
обсуждением — это помогает им углубить свое понимание. Инфлюенсерам
нравится, когда их хвалят (товарищи по
команде, руководство, да кто угодно!),
ведь они хотят знать, что они положительно влияют на жизнь других.
Что они ГОВОРЯТ
«Радует то, что мы можем отлично работать вместе. Если люди не согласны,
мы спокойно все обсуждаем, а придя
к решению, двигаемся дальше».
«Что я действительно ценю, так это то,
насколько увлечены мои товарищи по
команде, — им искренне не все равно!»
«Я узнал, что зачастую интерпретирую
вещи иначе, чем другие, и я могу извлечь
большую пользу из работы в группе, выслушивая точку зрения других и делясь
своей».

179

180 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

ПУТЬ ИНФЛЮЕНСЕРА ЧЕРЕЗ ДМ
Иммерсия
Инфлюенсеры воспринимают иммерсию более
естественно и с большим энтузиазмом, чем
другие, потому что входят в процесс уже с оптимальным психическим настроем: они любопытны, оптимистичны, и прежде всего рады учиться на опыте других. На этом этапе, при общении
с другими, когда члены команды колеблются,
сомневаются и боятся неизвестного, инфлюенсеры могут задать импульс к тому, чтобы просто начать действовать. Инфлюенсеры полны
энтузиазма, и потому всегда можно рассчитывать на то, что они быстро оценят проблемное
пространство, сформулируют видение общей
картины и направят команду в соответствующую область. С другой стороны, инфлюенсеры
настолько готовы включиться в дело, что порой не осознают трудностей, с которыми могут
столкнуться их товарищи по команде, и, сле-

довательно, не всегда умеют сдерживать свои
лидерские порывы. Если им разрешить (и возложить на них ответственность) неформально
руководить командой во время сбора данных,
это подстегнет всех членов команды преодолеть
личные барьеры и приблизиться к мышлению,
необходимому для этапа иммерсии.
Что инфлюенсеры говорят на этапе иммерсии
«Мне на самом деле нравится темп: когда
меня “вынуждают” просто принимать
решения и двигаться вперед. Мне нравится
такой стиль работы».
«Интервью с целевыми потребителями
невероятно информативны, потому что они
помогают переформулировать проблему так,
чтобы она была ориентирована на клиента
и стала более осязаемой».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Может показаться, что инфлюенсерам на этапе иммерсии не нужно ничему учиться. Возможно, это и так, но все же, погрузившись
в обучение, они могут улучшить и свой собственный опыт, и опыт своей команды. Какие
советы им можно дать на этом этапе?
Оставляйте место для интерпретации. Инфлюенсерам нужно свободное пространство, чтобы исследовать вопрос и углубляться в область решения
проблемы. Жесткие рамки будут их подавлять —
инфлюенсерам очень важно иметь возможность
выходить за рамки обозначенных границ.

Составляйте определенный план исследования. Инфлюенсеры обладают естественным
любопытством и симпатией к людям. Если заранее не оговорить с ними план действий, они
могут в своих исследованиях отойти в сторону от
проекта, план же помогает им не сбиться с намеченного курса.
Предлагайте готовые схемы действий для обмена
опытом. Инфлюенсеры двигаются быстро и могут
потерять из виду тех, кто за ними не поспевает.
Готовые шаблоны некоторых процессов позволят
им эффективно вести остальных за собой.

Глава 11. Инфлюенсер

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
после определения масштаба нашей задачи так
интересно поговорить с теми, кто может воплотить ее в жизнь! Удивительно узнавать эмоции,
опыт, тяготы и мотивы, о которых они рассказывают. Сначала я беспокоилась о том, чтобы
подготовить все интервью (потому что клиенты
могли на него не согласиться...), но первое же
интервью прошло как обычная беседа — очень
легко. И с остальными все было так же. Если бы
я могла, я бы взяла интервью за всю команду!
Рассказы наших клиентов выявили много предубеждений, которые мы с ребятами из команды
привнесли в проект. Нам повезло учиться у них.
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
мне нравится твоя энергия и энтузиазм. Держу
пари, что ты смогла бы провести все интервью
за всю команду и сделала бы это с глубоким пониманием, что было бы невероятно ценно для
нашей работы. И… думаю, все наши ребята, вероятно, позволили бы тебе провести эти интервью. Но наша цель — не просто взять отличные
интервью, а дать возможность каждому члену
команды погрузиться в проект, так же как погрузилась в него ты. Я хочу, чтобы наша команда
лучше осознавала собственные предубеждения
и ограничения, научилась слушать и понимать
и развивала бы эмоциональную и эмпатическую
связь со всеми нашими сторонниками. Команда
не добьется этого, если не попытается провести
часть исследования самостоятельно, даже если
у ребят это получается не так хорошо, как

у тебя. К слову, будут ли исследования даваться
другим так же легко, как тебе? Скорее всего, нет.
Но это нормально, потому что мы обогащаем их
мир, улучшая условия их работы. Возможно, ты
можешь скооперироваться с членами команды,
которые чувствуют себя менее комфортно,
и стать для них примером. Я думаю, будет важно
признать, что по мере того, как мы начинаем
внедрять этот способ работы, мы все движемся
в правильном направлении, и этого достаточно.
— АНА
Смыслотворчество
Инфлюенсеры сохраняют свой оптимизм и эмпатию, продемонстрированные в иммерсии,
создавая наилучшие начальные возможности для трансформационного опыта. Их попрежнему мотивирует общий опыт проведения
интервью — чувства, эмоции, общие взгляды,
уязвимость, — и они признают, что им еще
предстоит узнать гораздо больше. Инфлюенсеры активно отказываются от предположений,
сделанных ранее, и расставляют приоритеты
клиентов, изучая их потребности и болевые
точки, чтобы управлять решениями. Самая
большая сложность для инфлюенсеров на этом
этапе заключается в том, чтобы определить,
какие данные из полученных являются наиболее актуальными и значимыми; инфлюенсерам
сложно выбрать что-то наиболее важное из
полученных данных, особенно если товарищи
по команде не успели высказать свои мнения
на этот счет. Они также склонны продолжать
интервью — не потому, что не хватает данных, а потому, что искренне заинтересованы
в опыте других.

181

182 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Как правило, инфлюенсеры ценят неоднозначность и ищут истории, которые могут рассказать им данные. Однако они рискуют быть
перегруженными информацией, которую необходимо расшифровать и структурировать.
Какие советы им можно дать на этом этапе?
Используйте инструменты, ориентированные на
человека, чтобы сформулировать инсайты через
эмоции. Инфлюенсеры мотивированы ускорять
изменения, когда инсайты исходят из сердца,
а не из разума. Им нужно плотное знакомство
с глубокими потребностями людей, для которых
они создают продукт или услугу. Инструменты,
которые включают в себя проблемы пользователей, трудности, с которыми они сталкиваются,
и потенциальные инсайты или общие темы, которые вырисовываются, такие как типажи, карты
пути и схемы историй, мотивируют инфлюенсеров
даже после окончания интервью.

Не пропускайте одиночную работу. Инфлюенсеры переносят так много энергии из этапа иммерсии, что могут захотеть пропустить самостоятельное упражнение по поиску инсайтов и сразу
перейти к групповому обсуждению. Отчасти это
связано с тем, что их тянет к разговору с другими,
но это также маскирует их дискомфорт от работы
с данными и самостоятельной расшифровки их
значения. Тем не менее смыслотворчество требует,
чтобы все участники самостоятельно осмыслили
данные и выработали собственные точки зрения,
прежде чем встречаться со своей командой. Так
мы развиваем дивергентное мышление. Обеспечение целостности на этом этапе через четкие процессы и нормы поможет инфлюенсерам работать
со своей командой, чтобы в дальнейшем найти
более глубокий смысл.

Что инфлюенсеры говорят на этапе смыслотворчества
«Как мы узнаем, когда у нас
достаточно данных? Или слишком много данных? Действительно ли у нас есть все, что нужно,
чтобы двигаться вперед? Сейчас
я немного в растерянности».

«Упражнение с инсайтами невероятно
полезно, потому что оно заставило меня
более критически оценить результаты
интервью и подумать об их скрытых
смыслах».

«Интервью действительно сделали
наглядными пути наших клиентов.
Было так много аспектов их опыта,
которые до сих пор оставались
неизвестными».

Глава 11. Инфлюенсер

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
сложно объединить в лаконичные маленькие инсайты все личные сильные стороны и трудности
людей, о которых я узнала. Однако это такая
захватывающая головоломка — разобраться во
множестве разговоров и найти то, что объединяет людей, у которых столь разные проблемы.
Мне нравится, что каждый раз, когда я читаю заметку, я точно помню, что было в интервью, какие эмоции испытывали клиенты. Мои заметки,
кажется, все еще оживают, и только инсайты
могут подсказать нам, куда двигаться дальше.
Я бы хотела, чтобы больше моих товарищей по
команде чувствовали то же самое. Они будто
хотят спорить по каждому пункту!
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
я знаю, что ты видишь следующий горизонт
перед нами и стремишься выявить четкие, лаконичные инсайты. Я сама с нетерпением жду этого момента. Но пока что для этого еще не время.
Некоторые члены нашей команды плохо переносят неоднозначность, и малейшее сомнение может оказаться помехой на этом пути. Ребятам
из команды может быть трудно исследовать
новые вопросы, пока они не обрели достаточно
творческой уверенности. Им тяжело сосредоточиться, когда есть вероятность, что процесс
покажется неэффективным. Но постепенно мы
меняем характер наших разговоров. В команде
легко переключаться в режим дебатов — я права? У кого-то есть интерпретация данных, он

представляет ее кому-то еще в команде, у этого человека есть собственная идея, поэтому он
передает эту новую идею первому человеку.
Каждый слушает с желанием найти недостатки
в чужих идеях, чтобы установить превосходство
своей идеи. Мы застреваем в такого рода парализующих дебатах, когда никто не может делать
то, что должен делать, то есть выяснить, как
найти инсайт более высокого порядка, чем все
предложенные. Именно это, я думаю, могут позволить нам сделать некоторые из инструментов ДМ. Мне кажется, в конечном счете наиболее
стратегически важным будет изменение самого
разговора. Мы отходим от политики и конкурирующих приоритетов, которые есть у всех,
и выясняем, что есть насущное, с чем мы должны
иметь дело как команда. Мы все еще согласовываем важные вопросы, которые должны задать.
Но вклад, который мы делаем сейчас, чтобы обучить людей текущей реальности, повысит вероятность того, что мы согласуем новый опыт для
наших спонсоров и волонтеров. Команде нужна
твоя помощь, чтобы справиться со всем этим!
— АНА
Согласование
Инфлюенсеры довольно хорошо себя чувствуют
в разговорах о конвергенции, хотя их уровень
комфорта уже не так высок, как во время
иммерсии. Они любят беседы, поэтому покуда беседа не превращается в спор, они рады
участвовать. В то же время часто команды
впервые сталкиваются здесь с трудностями,
и инфлюенсеры могут испытывать проблемы
из-за командной динамики и необходимости

183

184 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
других уточнять детали и данные. Поскольку
инсайты, созданные на этапе смыслотворчества, напрямую связаны с жизнью и эмоциями
клиентов, им может быть особенно сложно
«отпустить» определенные инсайты, в которых
они уверены, но которые могут быть сочтены
группой неуместными. К счастью, их стойкость
и ценность получаемых инсайтов поддерживают их мотивацию и настрой. Согласование —
это командный вид спорта, и никто не получает
большего удовольствия от командной синергии,
чем инфлюенсеры.
Они мотиваторы, которые отдают приоритет
тому, чтобы подбадривать и вовлекать всех членов команды, а также привносить энергию и веселье, что помогает снять напряжение с других
членов команды, когда разговор становится напряженным или перерастает в дебаты. Поскольку им относительно комфортно с неоднозначностью, они больше доверяют своей интуиции
и совершают творческие прорывы, необходимые
во время этапа согласования, и в процессе они
также увеличивают способность своих товарищей по команде совершать скачки.
Что инфлюенсеры говорят
на этапе согласования
«Я люблю свою команду! Знаете, каждый
из нас прилагает
действительно большие усилия, чтобы
понять друг друга
и мотивы каждого».

«Хотя у нас есть
некоторые доминирующие личности,
в конце концов
удалось привести
всех к согласию».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Хотя инфлюенсеры от природы склонны к необходимым для согласования сдвигам в мышлении, они все еще сталкиваются с трудностями в этой командной деятельности. Какие
советы им можно дать на этом этапе?
Организуйте данные так, чтобы они способствовали длительным обсуждениям
в коман де. Инфлюенсеры активно учатся
у своих товарищей по команде, но они могут
переусердствовать в этом, если будут пытаться
переварить все их разнообразные точки зрения.
Конкретизация данных с помощью стикеров,
фреймворков и постеров помогает инфлюенсерам фиксировать различные точки зрения
группы таким образом, чтобы обеспечить участие команды в обсуждениях и визуально отобразить ее мысли, идеи, точки зрения.
Приветствуйте вопросы. Инфлюенсеры первыми признают, что процесс согласования может на самом деле породить больше вопросов,
а не избавить от них. Они могут разрываться
между дальнейшим исследованием проблемного пространства и потаканием членам своей
команды, которые хотят двигаться дальше. Поощряйте изучение таких вопросов, напоминая
о нелинейном характере ДМ и необходимости
правильно определить проблему, чтобы какиелибо решения работали.

Глава 11. Инфлюенсер

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я рада услышать инсайты, которые нашли отклик у моих товарищей по команде. Знаю, что
мой мозг уже работает в миллионе направлений, поэтому будет здорово услышать и мысли
других. Болевые точки наших пользователей
настолько сильны… Я очень надеюсь, что мы
сможем договориться о том, как наиболее эффективно удовлетворить их потребности.
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
философ Исайя Берлин более пятидесяти лет назад написал эссе под названием «Еж и лиса». В эссе
он описал одних величайших мыслителей мира как
ежей (это те, кто смотрит на мир сквозь призму
одной идеи), других — как лисиц (это те, кто собирает максимум информации и обрабатывает ее,
чтобы получить полезные инсайты). Я думаю, ты
знаешь, к чему я клоню: ты сильная лиса в нашей
команде. Твоя способность вынюхивать полезные
крупицы знаний и комбинировать их с тем, что
ты уже знаешь, выводит твое мышление на более
высокий уровень понимания, и это приносит пользу всей команде. Ты можешь выявлять закономерности и находить смысл там, где другим членам
команды с трудом удается разобраться в данных.
По мере того как мы начинаем углубляться в данные и командой согласовывать наши инсайты,
важно помнить, что отбор данных будет удерживать обсуждение в нужном русле. У нас много
отличных данных, но остальная часть команды
может растеряться из-за их слишком большого

количества. Я знаю, что тебе интересны все данные (и мне они тоже интересны), но остальную
часть команды мы потеряем во всех деталях. Мы
хотим, чтобы в команде было здоровое творческое
напряжение (что-то среднее между большим оптимизмом и большим беспокойством). Мы не можем
ответить на все данные, поэтому я рекомендую
выяснить, как отобрать нужное, чтобы выявить
четкие приоритеты.
— АНА
Зарождение
Опять же, инфлюенсеры, как правило, преуспевают на этом этапе. Они никогда не отказываются от хорошего мозгового штурма и не
могут дождаться, когда наконец смогут поделиться своим даром генерировать идеи. Для
них каждое решение — это возможность улучшить жизнь своих клиентов, поэтому они открыты для чужих идей и рады их реализовать.
Инфлюенсеры не продвигают собственные
идеи ради конкуренции, тем более когда идеи
других больше соответствуют критериям ДМ.
Единственное, в чем может быть проблема, это
если инфлюенсеры настолько будут увлечены
своими первоначальными идеями, что захотят
побыстрее рвануть вперед, оставляя минимальную возможность для решений более высокого
порядка или совместного творчества. Это происходит не преднамеренно, а просто потому,
что инфлюенсеры обладают большим обаянием
и команда неосознанно поддается их влиянию.
Инфлюенсеры — ценные лидеры; они быстро
импровизируют и знают, как мотивировать
коллектив единомышленников к действию.

185

186 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ

Что инфлюенсеры говорят
на этапе зарождения
«На мозговом штурме
мне понравилось
слушать уникальные
идеи каждого — с ума
сойти, как разные люди
восприняли подсказки
по-разному, так, как
я никогда сам бы
не представил».

«Мы зашли в тупик
при работе над
концептуальным
дизайном, поэтому
я включил хип-хоп,
и настроение в комнате изменилось».

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
кажется, я должна сдерживать свое воображение. Но мне так нравится, когда я даю себе волю
и творческие идеи бьют из меня фонтаном! Однако я почувствовала, что другие члены команды не
разделяют моего энтузиазма. Некоторые ребята
почти не участвовали в обсуждении, хотя, я полагаю, это нормально, потому что идей у нас
в избытке — стикерами обклеена вся стена! Но все
же обсуждение было несколько односторонним.
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
мне очень импонирует твоя креативность!
И я знаю, сколько интересных идей ты придумала, — это здорово! Я тебя понимаю — такой уж
ты человек, у тебя врожденная способность генерировать идеи. Но я думаю, что сейчас у нас еще
только начало всего. Поэтому, я надеюсь, ребята

Для инфлюенсеров среда формирования
идей настолько знакома и увлекательна,
что они могут из-за спешки не прочувствовать этап зарождения полноценно. Какие
советы им можно дать на этом этапе?
Используйте мозговой штурм, чтобы построить доверительные отношения в команде
и сформировать общую заинтересованность.
Генерация идей настолько естественна для
инфлюенсеров, что если не быть осторожным,
они будут проводить мозговой штурм в одиночку за всю команду. И тогда не произойдет
необходимого для этапа зарождения момента
совместного творчества. Кроме того, позволяя
инфлюенсерам доминировать, вы упускаете
возможность укрепить доверие и творческую
уверенность среди всех участников.
Быстро переходите от мозгового штурма к разработке концепции. Формирование
идей — энергозатратный процесс, поэтому если
проходит слишком много времени, инфлюенсеры теряют энергию и энтузиазм. Они также могут отвлечься и остановиться на ранних идеях
до того, как смогут сформироваться решения
высшего порядка.
Используйте упражнения с «принудительными связями». Инфлюенсеры с самого начала
придумывают отличные идеи, но если их не
заставлять искать решения высшего порядка,
они, скорее всего, и не станут их искать. Если
же вы подтолкнете их к тому, чтобы они попробовали соединить разрозненные идеи, это еще
больше подстегнет их креативность.

Глава 11. Инфлюенсер

еще накидают свих идей и мы выберем самую рабочую. Я думаю, мы поступили разумно, прервав
обсуждение, когда заметили, что другие члены
команды немножко поугасли. Мозговой штурм кого
угодно вымотает (хотя к тебе это не относится!),
и я думаю, что если бы мы не сделали перерыв,
то было бы только хуже. Мы творим настоящую
магию, когда превращаем все накопленные идеи
в более оформленные концепции. Такая работа
занимает много времени и не зависит от скорости. Так легко влюбиться в несколько первых
идей и перестать творить, но как правило, последующие идеи оказываются лучше тех, что
появились вначале. Команде будет полезно немного отвлечься на что-то другое — чуть позже
мы еще вернемся к этому этапу, отдохнувшими
и энергичными. Мы на правильном пути. Давай
не будем торопиться с построением концепции.
— АНА
Воображение
Пережив этап зарождения, инфлюенсеры рискуют замедлиться (в основном потому, что
были очень энергичными на протяжении всего
процесса и им трудно поддерживать такую
работоспособность дальше). Второе дыхание
у них откроется, как только они действительно
начнут понимать, как их решение способно
изменить жизнь клиентов. Инфлюенсеры стремятся создавать визуализации, которые вызывают у окружающих глубокие мысли и эмоции.
И хотя на этапе воображения им не нужно доводить свою работу до совершенства, они, тем
не менее, будут пытаться это сделать, прила-

гая дополнительные личные усилия, поскольку
действительно хотят создать что-то полезное
и эффективное. Инфлюенсеры могут попытаться протестировать всю концепцию сразу,
что может оказаться очень тяжелой задачей.
Инфлюенсеры имеют прочные связи со своими идеями, потому что способны на глубоком
уровне представить, какое влияние конечное
решение может оказать на жизнь клиентов;
эта связь способна затруднить получение обратной связи во время ОЧД. Но инфлюенсеры
поощряют свою команду сохранять мотивацию
и вовлеченность, даже когда концепция сложна
и неоднозначна.
Что инфлюенсеры говорят
на этапе воображения
«Важно не привязываться к своим
идеям. Чужая
критика помогает
прокачивать волю».

«Мне пришлось
оправдываться,
но зато я понял,
что нужно уметь
слушать других».

«Приятно слышать, как другие поддерживают
твою идею. Понимание того, что все вместе
мы можем придумать что-то стоящее, делает
весь процесс очень ценным».

187

188 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Инфлюенсеры чувствуют глубокую связь
с клиентом, из-за чего потенциально могут
быть чрезмерно уверены в своих решениях.
Возможность протестировать эти решения
позволит им трезво оценить ситуацию, чтобы
гарантировать, что решения действительно
отвечают потребностям клиента. Какие советы можно дать инфлюенсерам на этом этапе?
Входите постепенно. Воображение — это марафон, а не спринт. Порой инфлюенсерам так
хочется побыстрее поделиться своими решениями, что они объединяют слишком много
компонентов в свой прототип, что в конечном
итоге может запутать любое первоначальное
тестирование. Вместо этого посоветуйте командам тестировать одно или два предположения
для каждого прототипа; это поможет сдерживать энтузиазм инфлюенсеров, что обеспечит
вам полезную обратную связь по совместной
деятельности.
Уровень ожиданий. Инфлюенсеры могут чувствовать необходимость создавать самые новые креативные решения. Напоминайте, что
инновации не обязательно должны обладать
новизной.

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
мне очень нравятся наши решения: я думаю,
они отвечают очень многим потребностям,
которые озвучили нам клиенты во время интервью. Однако когда я пытаюсь продумать наши
решения во всех подробностях, я понимаю, что
у меня недостаточно информации от клиентов.
Классно видеть, как по-разному наша команда
«представляет» пути воплощения этих идей
в жизнь, но так же неясно, какой путь окажется лучшим для клиента. Еще меня беспокоит,
достаточно ли реально воплотить то, что мы
задумали? Достаточно ли деталей для точного
тестирования?
Наконец, я беспокоюсь, что наши идеи не такие уж новые и захватывающие. Я беспокоюсь,
что наши клиенты начнут сомневаться в том,
что мы способны создавать что-то значимое,
если мы не добавим чего-то нового к нашим
предложениям.
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
я знаю, что ты трепетно относишься к потребностям наших клиентов, — это очень ценно.
Но ты права: нам еще многое нужно выяснить.
Наверное, тебя это тяготит — я понимаю, что
ты очень обеспокоена тем, чтобы клиенты
остались довольны нашими решениями. К счастью, для этого этапа такое положение дел
абсолютно нормально. Прежде чем мы воплотим в жизнь конечную идею, нам нужно будет
еще неоднократно рассмотреть ее с разных

Глава 11. Инфлюенсер

сторон. Никто не ждет от нас совершенства
на этом этапе. Если говорить о совершенстве,
ты, вероятно, думаешь: даст ли нам ценную
информацию не вполне совершенная визуализация идеи? Даст! Самые успешные прототипы,
которые мы сделаем, вполне ожидаемо будут
несколько незавершенными. Клиенты внесут
свои коррективы — и мы с учетом этих коррективов дополним наши начальные наработки.
Мы хотим, чтобы наши прототипы были достаточно обоснованны, чтобы можно было с ними
взаимодействовать и на них реагировать, но
те прототипы, что выглядят слишком законченными или слишком совершенными, могут
иметь противоположный эффект. Если мы
оставим их незавершенными, наши спонсоры
и волонтеры дополнят историю так, как им
будет понятно. И мы будем учиться у них.
— АНА

и их искреннее любопытство к опыту других
помогает им естественным образом тестировать ради обучения, а не ради подтверждения
правильности своих идей. Если решение оказывается неэффективным, они могут поначалу оплакивать его, но в конце концов, если
пользователь доволен, то они тоже остаются
довольными.

Что инфлюенсеры говорят на этапе ОЧД
«Отказываться от решения
сложно, но я должен помнить,
что оно не для меня и не для
моей команды. И если оно не
устраняет проблемы, с которыми сталкиваются наши
клиенты, то это неправильное
решение».

Обучение через действие (ОЧД)
В процессе ДМ инфлюенсеры могут впервые
испытывать трудности. Этап ОЧД оказывается
для них сложной задачей, потому что они очень
гордятся тем, что у них уже есть определенные
результаты наработок и им трудно от них отказываться. Они могут эмоционально сопереживать тому влиянию, которое такие решения
могут оказать на их пользователей, из-за чего
им трудно отделить себя от решения. Отстраненность не их сильная сторона. Однако они
по-прежнему нацелены на то, чтобы решения,
которые они продвигают, нравились людям,

«Даже удивительно,
как какое-то одно
из наших решений
может изменить
целое сообщество!»

«Когда наше решение не срабатывает,
я воспринимаю это
как удар под дых».

189

190 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Для инфлюенсеров очень важно представить клиентам решение, которое те сразу примут на «ура». И этот подход может
создать для инфлюенсеров проблемы на
этапе ОЧД. Какие советы им можно дать
на этом этапе?
Делайте упор на обучении. Если клиенты отвергнут первоначальную идею, инфлюенсеры
могут посчитать, что это их личная недоработка, — они будут расценивать это как отрицательный результат и будут уверены, что
недостаточно плотно взаимодействовали с клиентом. Напомните инфлюенсерам, что при
тестировании с целью обучения нет ничего
правильного или неправильного, нет успеха или
неудачи и что теперь они приблизились к тому,
что действительно нужно пользователям.
Полагайтесь на команду. Инфлюенсеры неосознанно считают, что весь груз ответственности за проект лежит только на их плечах.
И это может отдалить их от команды. Как
куратор, напомните группе, что все, чего они
достигли на сегодняшний день, они достигли
в команде, и это достижение больше, чем
любой из них мог бы достичь по отдельности.
Они добиваются успеха как команда, терпят
провал как команда и учатся как команда.
Команды очень важны для инфлюенсеров,
и если инфлюенсеры будут понимать, что не
одни только они отвечают за проект, а вся
команда, то они будут меньше чувствовать на
себе ответственность.

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
что ж… это произошло. Мы протестировали
решение, которое лично я находила идеальным,
и по результатам получили довольно четкое
«нет». Я бы солгала, если бы сказала, что не была
раздавлена. Я всего лишь хотела сделать жизнь
наших клиентов лучше, я и правда думала, что
у меня это получится благодаря отобранному
нами решению. И сейчас я не знаю, что же делать
дальше! У нас есть и другие решения, но я боюсь,
а вдруг и они окажутся неэффективными. Я чувствую, что вообще ни на что не гожусь!
— ИНЕС
УВАЖАЕМАЯ ИНЕС,
я вижу, как ты разочарована и думаешь, что
мы подвели наших клиентов, но я вовсе не считаю это провалом. На самом деле я расцениваю
это как победу команды. Мы получили быстрый
и однозначный ответ, что первый образец не
подходит. Это сэкономит нам время, энергию
и деньги, которые мы вложим в другую идею.
Если обманывать себя, думая, что нам не нужно
тестировать наши тест-образцы, потому что
мы уже потратили время на изучение потребностей наших спонсоров и волонтеров, нас ждет
большой сюрприз. Мы никогда не знаем, верны ли
на самом деле получаемые на стадии выработки
инсайты или нет. В некотором смысле нам почти все равно, абсолютно ли они верны, потому

Глава 11. Инфлюенсер

что их цель — вдохновить нас. Но теперь, когда
мы экспериментируем, нам отнюдь не все равно,
верны ли они. И мы больше не можем думать исключительно об удовлетворении потребностей
наших спонсоров и волонтеров. Мы ищем пересечение трех важнейших требований: чего хотят
наши клиенты, что мы можем предоставить как
организация и как может выглядеть устойчивая
бизнес-модель, позволяющая нам обеспечить их
потребности от и до. Мы не удовлетворили критериям успеха, поэтому было бы ошибкой продолжать вкладываться в эту идею, не получив
необходимой поддержки. Давай отпустим эту
ситуацию и перейдем к другому варианту из
нашего портфолио. Где-то должна быть превосходная идея… Если мы будем двигаться дальше,
мы добьемся успеха.
— АНА

ВЫВОДЫ
На первый взгляд может показаться, что инфлюенсеры созданы для ДМ. Нацеленность на
потребности, опыт и эмоции других вдохновляет их больше, чем остальных товарищей по
команде, а их оптимизм и новаторский дух воодушевляют команду в периоды стресса и трудностей. Однако инфлюенсерам еще многому
предстоит научиться. Они настолько стремятся
добиваться реальных улучшений для других,
что рискуют стать жертвами предвзятости подтверждения. Вообще, они скорее будут действовать исходя из своих инстинктивных реакций,
поэтому этапы тестирования имеют решающее
значение для сдерживания инфлюенсеров. Однако нет ничего более ценного для инфлюенсеров, чем многообразная команда. Сами по
себе инфлюенсеры чувствуют себя настолько
комфортно в процессе, что могут двигаться
слишком быстро, отмахиваясь от возможностей
для обучения и пропуская ключевые инсайты
в своих слепых зонах. Именно разнообразные
точки зрения и диалог команды удерживают
их внимание достаточно долго, чтобы выявить
решения высшего порядка, которые лучше
удовлетворяют потребности пользователя.
Теперь мы поворачиваемся на 180 градусов.
Не то чтобы следующему типажу не нравятся
люди, просто они ценят факты больше, чем
чувства и эмоции. Давайте поприветствуем
аналитика.

191

ГЛАВА 12

АНАЛИТИК

УВАЖАЕМАЯ АНА,
мы едва определились с масштабом нашего проекта, и я не могу не думать
о решениях — отчасти потому, что уже чувствую, что достаточно много знаю
о том, что движет нашими спонсорами, но в основном потому, что не могу
понять, может ли команда добавить что-то новое к тому, что уже известно.
Я всегда работал в тандеме с товарищами по команде, но каждый занимался
своим делом. Теперь же мы все сплелись в один клубок, и я боюсь, что мне придется тратить время либо на защиту своих идей и предложений, либо на то,
чтобы мы не увязли в бесконечном анализе, либо на то, чтобы мы придерживались фактов и не отклонялись попусту от темы. Не пойми меня неправильно,
я уважаю работу ребят по команде. Но мне просто трудно поверить, что,
работая в таком плотном взаимодействии друг с другом, мы пройдем через
жернова деятельностного мышления и действительно «родим» что-то стоящее.
— АМАН

Глава 12. Аналитик

А

налитик меньше всех годится на роль
идеального практика методологии ДМ.
Этот объективный, аналитически мыслящий и скептически настроенный человек
сведет с ума инфлюенсеров и драйверов своими постоянными требованиями доказательств.
Скрытные и часто неэмоциональные, аналитики испытывают трудности на исследовательских этапах, когда цель остается неясной, а их
задачей является непредвзятое исследование.
Им может быть сложно не только изучать, но
и чувствовать. Но они лидируют на более поздних этапах процесса, и их энтузиазм в тестировании гипотез будет толкать команду вперед
именно на заключительном этапе ДМ. В начале
процесса ДМ аналитик немногословен. Однако
если вы посмотрите достаточно внимательно,
то заметите, что в нем идет непрерывная умственная работа: в голове его усердно работают
шестеренки — он пытается обработать десятки
мегабайт информации, найти решения ко всем
поставленным задачам, рассчитать все риски
и решить, является ли ДМ эффективным способом продвижения вперед.
Что они ЧУВСТВУЮТ
Аналитики испытывают тот же уровень
дискомфорта в начале процесса ДМ, что
и драйверы, но по совершенно другим
причинам. Они меньше озабочены темпом
и больше нервничают из-за неоднозначности дальнейшего пути. Избегать решений
в самом начале — настоящая проблема,
потому что им нравится, когда их считают
экспертами, и они сомневаются в своей
способности развивать эмпатию.

Что они ВИДЯТ
Аналитики видят туманный и неоднозначный путь к инновациям, полный угроз
и опасностей, и товарищей по команде,
которые должны проявить себя, чтобы
заслужить их доверие. Аналитики имеют
дело с миром фактов, поэтому им сложно
увидеть ценность разговоров со «случайными людьми» как метода исследования.
Что они СЛЫШАТ
Аналитики прислушиваются к фактам,
цифрам и количественным данным. У них
сильные ментальные модели (некоторые
могут назвать их предубеждениями или
слепыми пятнами), и требуется серьезное,
активное выслушивание точек зрения
других, чтобы бросить вызов их часто
глубоко укоренившимся убеждениям.
Что они ГОВОРЯТ
«Я обычно чувствую себя наиболее комфортно в среде, где могу обеспечить
согласованность, точность и контроль».
«Мне было очень неуютно из-за неопределенности проекта».
«Сначала я немного боялся проходить
через процесс деятельностного мышления, потому что предполагал, что он
предназначен для людей, которые “от
природы” творческие… Я никогда не
воспринимал креативность как нечто,
чему можно научиться, — у людей она
либо есть, либо нет».

193

194 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

ПУТЬ АНАЛИТИКА ЧЕРЕЗ ДМ
Иммерсия
Аналитики обычно начинают медленно: они
не решаются участвовать в процессе в полной
мере и могут захотеть замедлить движение
команды во имя «лучшей исследовательской
практики». Аналитики нередко чувствуют, что
они не могут проводить интервью с заинтересованными сторонами, потому что:
у них нет личного опыта работы с изучаемой
проблемой или проводимым исследованием;
им не хватает времени для проведения адекватных исследований;
они не могут контролировать результат и не
видят заранее определенного решения;
они не обладают межкультурной восприимчивостью, необходимой для взаимодействия с конкретными заинтересованными
сторонами.
Аналитики, разумеется, сомневаются в ценности качественных данных. Они находят
утешение в количественном анализе. Эмпатия
не понимается естественно — некоторые аналитики сомневаются, что они даже могут развить эмпатию, если она связана с чем-то, чего
они никогда не испытывали. Это колебание
усугубляется их уверенностью в себе и приверженностью к поиску решений, а также
потребностью быть «экспертом». Им нужно
разрешение на то, чтобы признать, что они не
знают всего и что они могут копать глубже для
более расширенного понимания. Аналитики

настаивают на четко определенных процедурах и режиме работы и скептически относятся
к другим членам команды, которые, похоже,
стремятся погрузиться в исследования. Они
могут даже критиковать членов команды за
то, что те не соответствуют их стандартам, за
слишком быструю работу или, что еще хуже,
могут отказываться начинать исследования,
пока не будут внедрены определенные рабочие процедуры. Все это происходит от чувства
дискомфорта, вызываемого неоднозначностью этого этапа. Однако как только аналитики приступят к работе, интервью могут
значительно повысить уровень их комфорта,
если беседа будет продуктивной и принесет
«полезные» инсайты.
Что аналитики говорят на этапе иммерсии
«Мне было сложно справиться с неоднозначностью, окружающей нашу тему, но как только
я начал брать интервью, я увидел новые
возможности для изучения и почувствовал
себя более комфортно».
«У нас недостаточно
времени, чтобы
достичь всего, чего
мы в идеале хотели
бы достичь».

«Я не думаю, что
могу полностью это
понять, потому что
сам этого не
переживал».

«Я узнал, что большая часть процесса —
отказ от контроля».

Глава 12. Аналитик
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Аналитикам нужен толчок, чтобы оставить
свои идеально рассчитанные методы и с головой окунуться в неоднозначность этапа
иммерсии. Какие советы им можно дать
на этом этапе?
Помогайте сужать рамки проекта. Если проблема слишком широкая или абстрактная, исследование может оказаться поверхностным.
Каждая команда хочет мыслить масштабно, но
гораздо выгоднее мыслить меньшими категориями, чем обычно, что поможет перегруженному
аналитику.
Возьмите и сделайте! Небольшие, но глубокие
инсайты в ходе первых интервью действительно могут укрепить уверенность аналитика
и его готовность уделять больше времени исследованиям.
Используйте инструменты дебрифинга. Аналитики повышают свою уверенность в себе
с каждым проведенным интервью, но это происходит только в том случае, если они подтверждают полезность собранных данных.
Аналитики будут мотивированы обсуждением
и подтверждением достигнутых небольших
глубоких инсайтов, что дает положительное
подкрепление и продвигает их вперед.

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
проблема, с которой мы столкнулись, кажется довольно простой. Я изо всех сил пытаюсь
понять, почему когда мы могли бы получить
некоторые количественно измеримые данные,
мы вместо этого занялись интервью. Когда мы
берем интервью только у пятерых человек, мне
странно менять реальные данные под таким
маленьким размером выборки. Почему бы не
провести опрос? Я чувствую, что делаю что-то
неправильно, но в моей голове уже крутятся решения, и я не знаю, как их игнорировать.
— АМАН
УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
на первый взгляд проблема может показаться
простой, но я думаю, важно помнить, что мы
пытаемся понять жизнь важных заинтересованных сторон — наших спонсоров и волонтеров, а не
просто набор количественных данных. Я тоже
люблю количественные данные, но боюсь, что
если мы сведем наше представление об этих людях к единицам данных, наши решения могут игнорировать лучшие способы обслуживания этих
людей, столь важных для нашей организации.
У них есть уникальные мотивы, взгляды и поведение, которые определяют причины, по которым они поддерживают нас, и их стоит понять.
Полагаться исключительно на количественные
данные — это выбор, который, как мне кажется,
недооценивает необходимость создания реальной
ценности для них как для людей. Это нелегкий
переход, я знаю. Использование качественных

195

196 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
данных требует, чтобы команда вела себя очень
по-разному, но данные, которые можно вбить
в электронные таблицы Excel, могут не отразить всю многогранность тех, для кого мы создаем
продукт или услугу. Оптимальный способ удовлетворить их потребности — лучше понять, почему они ведут себя так, а не иначе. Помни, что
сейчас мы не пытаемся что-то «доказать» — мы
ищем вдохновение. Сбор качественных данных
может нам здесь помочь.

Что аналитики говорят
на этапе смыслотворчества
«Я знаю, что мой
личный опыт затуманивает мою способность достигать
инсайтов».

«Моя команда действительно помогла
мне выбраться
из ямы “казуальной
логики”, пытаясь
выработать инсайты».

«Трудно исследовать то,
что “не высказано”».

— АНА
Смыслотворчество
Аналитикам действительно сложно вырабатывать инсайты. Они склонны избегать эмоций
и не берут их в расчет при принятии решений;
эта эмоциональная отстраненность может привести к низкому уровню самоосознания и самоанализа, из-за чего аналитику будет трудно
распознать эмоциональные потребности других.
Если интервью проводились на поверхностном
уровне, аналитики также, вероятно, пропустят
часть информации, чтобы опровергнуть свои
первоначальные предположения, которые привнесли в процесс. Они могут прислушиваться
к данным, подтверждающим то, что они уже
считают правильным. Аналитики также пытаются свыкнуться с идеей, что анализ (деятельность
по конвергенции) может на самом деле привести
к большей неопределенности, большему количеству возможностей и направлений. Они ценят
логику и обоснование, которое следует какой-то
модели. Инсайты из этнографических данных не
могут позволить себе такой роскоши.

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Обработка качественных данных может
показаться аналитикам чем-то чуждым. Какие советы им можно дать на этом этапе?
Сосредоточьтесь на пользовательском опыте. Аналитикам трудно преобразовывать данные, связанные с эмоциями, в содержательные
инсайты. Предоставляя структурированные инструменты, ориентированные на пользователей,
такие как карты пути и типажи, вы можете сориентировать аналитиков в том, как преобразовать
эмоциональные реакции в полезные данные.
Не сдавайтесь слишком рано. Инсайты сложно
вырабатывать, и у аналитиков может возникнуть соблазн преждевременно бросить поиск.
Но если сдаться слишком рано, результатом
почти наверняка будет поверхностное понимание. Не жалейте времени на то, чтобы развить
у аналитика понимание тех, для кого вы разрабатываете продукт или услугу.

Глава 12. Аналитик

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я осознал, что был недостаточно проницателен,
когда так настойчиво желал прояснить что-то
неоднозначное. Мне не терпится узнать, сколько еще слоев предстоит снять, и чем больше
мы узнаем, тем больше возникает вопросов.
Мы будто движемся назад, и все кажется крайне
неэффективным, особенно когда данные не подтверждают и не опровергают наши гипотезы.
Во время интервью я поймал себя на мысли, что
перескакиваю к конкретным вопросам, поэтому
теперь я задумался, рассказывают ли мои данные полную историю. Мне также кажется, что
я единственный, кто действительно стремится
найти решение, что расстраивает.
— АМАН

для осуществимых изменений. Только тогда мы
сможем предложить им качественный сервис
и услуги.
Прямо сейчас заманчиво рассматривать
наши данные как доказательство того, что наши
спонсоры и волонтеры просто не понимают, что
мы делаем, и должны действовать по-другому.
Такой анализ упускает суть нашего исследования. Наша работа заключается в том, чтобы
прислушиваться к их потребностям и быть открытыми для их реалий, которые, естественно,
отличаются от наших собственных. Мы должны
быть готовы принять их ценности и не делать
поспешных выводов, понять, что они рациональные люди и их выбор отличается от нашего. Если
мы хотим, чтобы они сделали другой выбор, нам
нужно сначала понять, почему они делают тот
выбор, который делают. Сейчас пока время для
смыслотворчества, но не для решений.
— АНА

УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
проведение качественных исследований — грязная
работа. Она начинается грязно и заканчивается
грязно. Но в конечном счете наша обязанность —
изучить то, что мы узнали, решить, что является наиболее важным, и переформулировать нашу
проблему, чтобы задать нашему исследованию
нужное направление. В нашем анализе есть высокоуровневая структура, которая облегчит понимание неоднозначности. Мы ищем доказательства в наших наблюдениях и интервью, которые
помогут нам разобраться, почему наши спонсоры
и волонтеры в последнее время отказались от
сотрудничества. Наши качественные данные
говорят, что это факт, но мы не знаем почему.
Так мы сможем выявить реальные возможности

Согласование
Неизбежные проблемы, с которыми сталкиваются аналитики на этапе смыслотворчества,
переносятся на групповой этап согласования.
Хорошие беседы требуют эмоционального понимания и вовлеченности, однако аналитики
склонны отстраняться. Они также отдают предпочтение собственной точке зрения, из-за чего
им трудно рассматривать альтернативные мнения. Доверие к чужим суждениям приходит
не сразу, а к своему суждению аналитики еще
не пришли. Они «производят расчеты» у себя
в голове, поэтому маловероятно, что инсайты,

197

198 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
озвученные другими, привнесут что-либо новое.
Поскольку они прикладывают так много усилий
для собственного понимания, они уверены в том,
что знают, и открыто не обращаются к другим,
чтобы узнать больше или подвергнуть сомнению
свои знания. Однако если члены команды могут
помочь им осознать эти предубеждения, они первыми оценят полученные знания и благодаря им
вырастут. Познание силы коллектива является
для них откровением — и очень вдохновляет.
Наконец, аналитики могут сформировать только
поверхностные инсайты из-за неуверенности
в своих чувствах по отношению к клиентам,
к которым все еще могут относиться несколько
отстраненно. Поверхностные инсайты приводят
к самоочевидным критериям совместной работы, а абстрактные инсайты приводят к стандартным критериям, что, как это ни парадоксально, демотивирует аналитиков, поэтому они
полагаются на команду, которая поможет им
глубже понять пользовательский опыт. И они
ценят эту помощь.

Что аналитики говорят на этапе
согласования

«Я понял, что я скор
«Наши критерии
на суждения».
дизайна кажутся
слишком общими,
чтобы привести
нас к значимым
решениям».
«Этот этап действительно
требует некоторой структуры, чтобы отразить
разнообразие точек
зрения. Я знаю, что важно
выслушивать других,
но иногда моя первая
реакция — это проигнорировать то, что для меня,
как я считаю, не имеет
смысла».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Аналитики с трудом видят ценность синтеза
и принятия чужих точек зрения. Они уверены
в только в своих знаниях и в своих инсайтах,
и разница между диалогом и дебатами может
быть им непонятна. Какие советы можно дать
аналитикам на этом этапе?
Создавайте практически полезные инсайты.
Добивайтесь практически полезных инсайтов. Поверхностные инсайты приводят к самоочевидным

критериям совместной деятельности, а высокоабстрактные инсайты приводят к стандартным критериям — для аналитиков это тоже невыносимо.
Выходите из тупика. Когда члены команды заходят в тупик, аналитики не собираются вытаскивать команду из дебатов. Сделайте перерыв,
отложите разговор или начните разговор с чистого
листа. Делайте все возможное, чтобы разговор
продолжался.

Глава 12. Аналитик

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
мне немного тревожно. Я пока не очень доверяю своей команде и полагаю, это усложнит
этап согласования. После просмотра данных
становится вполне ясно, каким должен быть
наш путь вперед: проблемы пользователей
кажутся похожими на задачи, с которыми мы
часто сталкивались в прошлом, так что для
меня все вполне очевидно. Я надеюсь, что мы
сможем оставаться сосредоточенными и прийти к этому выводу довольно быстро, а также
создать критерии, которые действительно
позволяют принимать разумные решения.
— АМАН
УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
ценность погружения в жизнь наших спонсоров
и волонтеров заключается в том, что благодаря
ему мы единодушно определяем круг причин, по
которым мы должны быть недовольны существующим положением вещей. Наши спонсоры
ушли не просто так. Легко игнорировать их чувства, когда мы слышим о них от вторых, а то
и третьих лиц, но гораздо труднее оставаться
довольными тем, как обстоят дела сегодня,
если мы сидим напротив них за одним столом
и от первых лиц узнаем об их болевых точках
и потребностях. Я надеюсь, что это поможет
нам согласовать то, как должен выглядеть новый опыт. Мы получаем много сообщений как
команда (и индивидуально) о том, что должно
измениться, а что не работает, но сложность
перехода к лучшему опыту отчасти заключа-

ется в согласовании того, к чему мы движемся. Какими должны быть атрибуты нашего
идеального будущего? Мы никогда не создавали пространства для такого рода разговоров,
и совместное согласование того, каким должно
быть это идеальное будущее, поможет нам разжечь страсть к переменам, которая приведет
нас к отличному результату.
— АНА

Зарождение
Аналитики преуспевают на этапе зарождения
не потому, что им он легко дается, как инфлюенсерам, а потому, что они приятно удивлены
собственным творческим результатом. После
непростого опыта на ранних этапах процесса
ДМ аналитики обретают творческую уверенность во время мозговых штурмов и принимают коллективное формирование идей как
способ получить лучшие результаты, чем при
самостоятельной работе. Они осознают, что
многообразие мыслей — это путь к превосходным идеям. Им также нравится ломать голову
и придумывать решения высшего порядка, используя первоначальные идеи в качестве строительных блоков. Эта новообретенная творческая уверенность также приносит чувство
облегчения от того, что команда достигнет
своих целей. Их первоначальный пессимизм
по поводу необходимости работать с теми,
кто, возможно, не ценит их подход, сменяется
оптимизмом и признанием того, что может
быть много возможных путей продвижения
вперед.

199

200 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
На этапе зарождения у аналитиков могут возникнуть проблемы из-за того, что перед ними
стоит задача рассматривать все возможности,
тогда как они привыкли опираться только на
собственные знания. Какие советы им можно
дать на этом этапе?
Постройте разговор по-другому. В хорошем
сеансе мозгового штурма есть элемент драматургического мастерства. Аналитики любят планировать и подходят к процессу формирования
идей с тщательно продуманными наработками.
Но чтобы зажечь их творческие способности,
их нужно застать врасплох. Провокационные
триггерные вопросы, основанные на том, какой
была бы наихудшая идея, или на том, что сделала другая отрасль, столкнувшись с такой же
проблемой, могут помочь аналитикам отбросить
свои заранее составленные идеи и открыть поток креативности.
Контролируйте критику. Есть тонкая грань
между слишком большим количеством критики
и ее недостатком. Этап зарождения подразумевает совместное создание чего-то нового
и ценного: слишком много суждений может
демотивировать команду, но недостаточная
критика может привести к тому, что новаторы
упустят возможности улучшить концепции.
Аналитикам нужны четкие указания, такие
как «комментарии должны включать способы
улучшения концепции» и «избегайте участия
в дебатах».

Что аналитики говорят
на этапе зарождения

«У меня действительно открылись глаза
на то, что возможно
за пределами моего
ограниченного
опыта».

«Моментом озарения для меня стало
то, что я способен
рождать причудливые, но неожиданно замечательные
идеи».

«Я узнал, насколько важно иметь в группе
несколько точек зрения и людей с разными навыками и жизненным опытом».

Глава 12. Аналитик

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я чувствую себя новым человеком благодаря сессии выработки идей. У меня было так много сомнений по поводу этого процесса и его необходимости для достижения наших целей, и еще один
сеанс мозгового штурма определенно не внушал
мне надежды. Сегодня, однако, я почувствовал
себя обновленным. Я настороженно включился
в первый раунд, готовый поделиться решениями,
которые я вырабатывал в своей голове неделями,
но вопросы были такими неожиданными, что
идеи, с которыми я пришел, просто больше не
имели смысла. Я смело отвечал, говоря все, что
приходило на ум, и так родились гораздо более
ценные идеи. Что меня удивило, так это то, насколько хорошо я придумывал нестандартные
идеи, — кто знал, что я так могу?! Как мне все
время использовать этот творческий потенциал?
— АМАН
P. S. Я бы солгал, если бы сказал, что все еще не
беспокоюсь о воздействии, которое мы можем
оказать. Есть несколько потрясающих концепций, которые мы могли бы исследовать, но так
мало времени. Стоит ли мне беспокоиться?
УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
многообразие, пожалуй, самый верный путь
к творчеству. Одно дело рассказать тебе об
этом, а другое — увидеть это в действии, верно?
Когда мы начинали этот проект, каждый из нас
в команде рассматривал наших сторонников и их

потребности по-своему, и мы бессознательно
навязывали этот взгляд нашему пониманию проблемы. Мы не могли иначе. Но мы бы упустили
самые разные возможности из-за узости нашего
восприятия. Когда мы согласовали реальные потребности наших спонсоров и сторонников, мы
объединились как команда, все члены которой
очень разные, и теперь выработали самую лучшую идею из тех, что могли бы сгенерировать по
отдельности. Это сделало нашу креативность
более продуктивной. Спасибо, что не отступил
от процесса и позволил нашему любопытству
взять верх, чтобы мы могли прийти к этому прорывному мышлению. Мы там, где мы есть, потому что могли обсуждать текущие потребности
наших спонсоров и волонтеров, и это привело нас
к более результативному разговору о том, как
мы можем лучше их обслуживать.
— АНА
Воображение
Аналитики сами для себя являются самым большим препятствием к проживанию воображения. Срабатывает их склонность к перфекционизму, которая может проявляться в попытках
оттянуть время или вовсе не браться за перо.
Такая их особенность может плохо сказаться на
моральном духе команды, потому что сильные
аналитики в процессе отстраняются от своей
команды. Им нужно постоянное напоминание,
что можно ошибаться и оставлять наработки
сырыми, потому что, по их мнению, не вполне
совершенный прототип может спровоцировать
нежелательную критическую обратную связь,

201

202 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
которую им тяжело воспринимать. Эмоциональная связь по-прежнему остается проблемой
для аналитиков. Претворение идей в реальность возвращает их к процессу исследований
и тому неприятному ощущению, связанному
с эмоциональным миром пользовательских потребностей и ценностей. Аналитики также обеспокоены тем, что во время разбора полетов
этапа ОЧД они могут услышать что-то, чего
еще не знают, и потенциальная критика служит
противовесом их потребности в том, чтобы их
воспринимали как «экспертов».
Что аналитики говорят на этапе
воображения
«Я хорошо составляю
планы, но иногда
мне нужна помощь
других, чтобы
поднять свои творческие способности
на новый уровень!»

«Создать осязаемый
артефакт непросто.
Для этого требуются
предусмотрительность, исследование,
практика и несколько моментов проб
и ошибок».

«Трудно перенести идею из головы на бумагу.
Я хочу воплотить идею до конца, но у нас нет
на это времени. Я должен бороться с желанием
закрыть процесс, что равносильно закрытию
команды. Я не хочу этого делать, но все так
сложно, просто кошмар».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Аналитики имеют хороший потенциал испытать воображение, если смогут преодолеть
самое большое препятствие — самих себя.
Какие советы им можно дать на этом этапе?
Сосредоточьтесь на создании прототипов как
на процессе снижения рисков. Дайте аналитикам четкое разрешение ошибаться и оставлять
наработки сырыми.
В первую очередь смоделируйте процесс создания прототипов, используя отвлеченную,
универсально понятную задачу. Аналитикам
сначала нужно увидеть смоделированный
процесс создания прототипов, только после
этого они с энтузиазмом возьмутся за дело.
Если просто вручить им инструкции, они
растеряются.

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
ничего не понимаю. Я чувствовал такой прилив
уверенности во время генерации идей, но теперь
я снова забуксовал. Воображение нужно уметь
отпускать на свободу, но я, как человек, который все обдумывает и ожидает правильного
ответа, не знаю, с чего начать. Я не считаю,
что особо умею создавать рисунки или иллюстрации, и мне трудно поверить, что кто-то
сможет найти мои каракули полезными или
ценными.
— АМАН

Глава 12. Аналитик

УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
похоже, у тебя уже есть сформированная идея,
и это первый шаг к тому, чтобы сделать ее
максимально осязаемой и конкретной. Мы говорим о преобразовании идеи в твоей голове
в очень простую раскадровку, пользовательский
сценарий, блок-схему — и да, даже в каракули, чтобы сделать идею видимой для команды
и в конечном итоге для наших спонсоров. Мы не
имеем в виду первоклассное профессионально
разработанное изображение. У меня есть бюджет на этот проект, и я хочу использовать
эти деньги максимально разумно. Такие грубые
визуализации — действительно эффективный,
быстрый и дешевый способ продолжать развивать наши идеи и создавать наше ценностное
предложение, поэтому мы можем сэкономить
наш бюджет на тот момент, когда у нас будет
гораздо лучшее понимание ценности, которую
мы создаем.
В качестве альтернативы мы можем просто описывать будущее словами. Но вот дилемма: слова и вполовину не так эффективны, как
картинки. Картинки пробуждают все наши
чувства и создают более захватывающий опыт,
поэтому чем больше мы используем воображение, чтобы создать как можно более яркую картину того, что представляет собой наш новый
спонсорский опыт, тем богаче и полнее будет
наша обратная связь. Это просто средство
улучшения диалога. Пока прототип кажется
достаточно реальным, чтобы позволить нам
размышлять о наших планах на будущее, мы
будем получать обратную связь, которая нам
нужна прямо сейчас. Я понимаю, что может
показаться, будто ты идешь по канату, но

мы пытаемся свести к минимуму инвестиции
в эту идею, пока не будем уверены, что это
хорошая идея.
— АНА

Обучение через действие (ОЧД)
Преодолев начальное давление тестирования,
аналитики готовы занять свое место в качестве
лидеров экспериментирования. Их дотошный
характер и стремление к объективности гарантируют, что они способны планировать
эксперименты для подтверждения или опровержения гипотез, а не для определения успеха
или неудачи самих себя или команды. В то
время как остальная часть команды борется
с эмоциональными предубеждениями и страхом неудачи, естественная эмоциональная отстраненность аналитиков оказывается ценной
для того, чтобы эксперименты не искажались
ради подтверждения решений. Именно аналитики напомнят своей команде, что независимо
от того, чем заканчиваются эксперименты, из
всего можно вынести хороший урок. Они также умело проводят несколько экспериментов
одновременно, что тоже снижает установку
на то, что нужно «добиться успеха», от которой их товарищи по команде не всегда могут
избавиться. Аналитики ясно видят ценность,
которую вместе дают визуализация и экспериментирование: они быстро осознают свои
«слепые пятна», находят поддержку и творческую уверенность, которые помогают им стать
опытными экспериментаторами, в которых
нуждается их команда.

203

204 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Аналитики преуспевают во время ОЧД, но
могут не осознавать, насколько на самом деле
готовы к работе. Какие советы им можно дать
на этом этапе?
Давайте им зеленый свет. На всех предыдущих этапах ДМ не давался аналитику легко.
Они от природы готовы к ОЧД, но опасаются,
что их чувство легкости может быть слишком
хорошим, чтобы быть правдой. Обратите внимание на их сильные стороны на этом этапе
и предложите им поделиться своими методами с остальной командой. Такая поддержка
должна быть именно тем стимулом, в котором
они нуждаются, чтобы провести группу через
успешные эксперименты.
Сохраняйте фокус на обучении. Аналитики
могут отделять себя от ожиданий во время
экспериментов. Однако когда решение терпит
неудачу, а остальная часть команды борется
с «провалом», аналитикам может быть трудно
сместить фокус команды на все важные инсайты, полученные в результате экспериментов. Сосредоточение разговора на обучении
уменьшит «отвлечение» на эмоциональную
привязанность и даст аналитикам возможность поделиться полученными знаниями
с командой таким образом, чтобы подтолкнуть
ее вперед.

Что аналитики говорят на этапе ОЧД
«Когда решение не работает, это не конец.
Всегда есть чему поучиться, всегда можно
получить новые знания, чтобы у следующего
шага было больше шансов на успех».
«С данными
не поспоришь».

«Будь то сейчас или через год,
мы поняли бы одно и то же:
наше решение провалилось.
Единственная разница в том,
что, осознав это сейчас,
мы спасли свое время, деньги
и рассудок».

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я сейчас в таком ударе. Разработка экспериментов и сохранение объективности для меня естественны, и мне искренне любопытно, как наши
решения покажут себя в более крупном масштабе. Что меня беспокоит, так это уровень неуверенности и давления, которые явно ощущают
мои товарищи по команде. Есть много мнений
о том, как мы должны планировать каждый эксперимент, и каждое из них кажется предвзятым
и безопасным. Я боюсь, что, сделав упор на то,
чтобы «быть правыми», мы по-настоящему не
поймем, работает ли наше решение в реальном
мире. Мы ведь на этом должны сосредоточиться?
— АМАН

Глава 12. Аналитик

УВАЖАЕМЫЙ АМАН,
безусловно, нам нужно быть готовыми к тому,
что остальная часть команды может болезненно
воспринять факт того, что мы не получим желаемой поддержки этой идеи. Как бы они ни старались, им будет очень трудно принять поражение.
На данный момент наша идея кажется очень
реальной. Мы больше не находимся на стадии грубого прототипа. Наша идея кажется правильной,
готовой и рассчитанной на масштабируемость.
И мы хотим, чтобы наши спонсоры сказали: «Хочу
вот так!» И тогда все смогут выдохнуть. Но тут
приходит момент, когда теория проверяется
на практике. Важно все тщательно проверить
(я знаю, что это бальзам на твою измученную
душу!). Нам нужно какое-то количественное
доказательство, прежде чем мы будем вливать
средства в эту идею. Наша цель — побудить
спонсоров в конечном итоге увеличить вложения.
Этот момент заставляет нас снова вернуться
на стадию исследований. И тут приходит твое
время выходить на сцену. Давай проведем аналитику, и чем точнее, тем лучше. У меня есть
фиксированная сумма денег, и я хочу сохранить
как можно большую часть бюджета, чтобы потом перенаправить ресурсы на что-то другое,
если мы не получим нужных результатов.
— АНА

ВЫВОДЫ
Как и драйверы, аналитики испытывают взлеты и падения в процессе ДМ, но причины их
американских горок другие. Ориентированная
на человека природа ДМ чужда аналитикам
(некоторые из наших клиентов-аналитиков
говорили: «эмоции — не наша тема»), а качественные данные кажутся ненадежными и слабыми. Тем не менее они приносят огромную
пользу процессу. Их ненасытная потребность
в доказательствах удерживает остальную часть
команды от преждевременного продвижения
вперед, а их тщательное внимание к деталям
и непоколебимая приверженность объективности и скептицизму оказываются бесценными
при тестировании решений. Начальные этапы
ДМ идут вразрез со всеми естественными наклонностями наших аналитиков; вообще, наше
исследование показывает, что часто аналитики, в сущности, не видят ценности ДМ до момента генерации идеи. Однако если мы сможем
заставить их прочувствовать каждый этап,
вместо того чтобы делать работу механически,
у них появится потенциал стать творческими,
чуткими слушателями, которые не обязаны
знать все.
Кажется правильным, что нашу команду
дополняет этот последний типаж. Больше заботясь о комфорте других, чем о своем собственном, этот тип основную часть своих усилий
направляет на то, чтобы смягчать конфликты
и обеспечивать бесперебойную работу команды. Знакомьтесь с нашим последним типажом,
поддерживающим.

205

ГЛАВА 13

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ

УВАЖАЕМАЯ АНА,
я знаю, ты говорила, что сильная сторона нашей команды — это то, что все
мы, кто входит в ее состав, такие разные… и я верю тебе. Я просто беспокоюсь
о том, что нам потребуется много времени на то, чтобы прийти к общему
мнению, особенно с учетом сжатых сроков, которые нам отвели. Скажу честно,
мне потребуется время, чтобы адаптироваться в команде и узнать каждого
из ребят. Пока я их всех не узнаю, не смогу чувствовать себя достаточно комфортно и раскрепощенно. А значит, я не смогу свободно высказываться и предлагать свои идеи. Я не знаю, успеем ли мы все к моменту, когда придет время
брать интервью, достаточно сплотиться и сработаться. И я беспокоюсь, что
если мы не сработаемся, то и наши общие решения ничего не дадут. Стоит ли
мне нервничать или так и должно быть?
— СЭМ

Глава 13. Поддерживающий

П

оддерживающие всегда очень обеспокоены и чувствуют личную ответственность за команду как за единое целое.
Они стараются быть в гармонии со всеми членами группы и неустанно работают над этим.
Они дружелюбны, эмпатичны, предупредительны и способны к сотрудничеству. Для них
очень важна психологическая безопасность,
всеобщее доверие и дух товарищества. Поддерживающие создают в коллективе семейную
атмосферу и чувствуют себя некомфортно, если
в команде нет гармонии.
Все вышеперечисленные качества в какойто степени вредят помощникам. Они лишены
прямолинейности и напористости, и поэтому
товарищи по команде, особенно драйверы,
могут легко их подавить своим напором. Поддерживающие очень боятся ошибиться или
спровоцировать конфликт; идут на компромиссы, чтобы не задеть чувства коллег, и готовы
исправлять чужие ошибки, вместо того чтобы
защищать свои границы и противостоять тем,
кто эти ошибки совершил. Поддерживающие
очень хотят обрести свой голос.

Что они ЧУВСТВУЮТ
Поддерживающие чувствуют себя в команде наименее комфортно из всех членов группы. Вначале ДМ вызывает у них
панику (хоть незначительную). Но не
столько из-за процесса, сколько из-за
того, что они слишком обеспокоены сохранением мира внутри команды.

Что они ВИДЯТ
Поддерживающие не видят ясного пути
к решению, но заранее предвидят, какие
ошибки могут быть совершены, и это
делает их беспокойными, сверхчувствительными и менее готовыми отстаивать
свое мнение.
Что они СЛЫШАТ
Поддерживающие слышат все. Они активно слушают клиентов, когда общаются с ними, — клиенты их мотивируют
и вдохновляют. Поддерживающих может расстраивать, если другим членам
команды не хватает самосознания, если
они ведут себя в разговоре грубо, напористо или слишком эгоистично.
Что они ГОВОРЯТ
«Приятно видеть, что мы можем слаженно работать вместе. Если люди с чем-то
не согласны, мы это обсуждаем, приходим к решению и двигаемся вперед».
«Я много раз убеждался в том, что я интерпретирую что-либо иначе, чем другие, и мне полезно работать в группе,
узнавать точку зрения других и делиться
своей».
«Я хотел предложить цель проекта, которая потенциально могла бы помочь лично мне, но я все же не стал этого делать,
потому что другие ребята из команды
предложили более интересные идеи».

207

208 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

ПУТЬ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ЧЕРЕЗ ДМ
Иммерсия
Поддерживающие — поистине воплощение
ориентированности на человека. Они очень
рано отдают приоритет тем, для кого разрабатывается продукт или услуга, как людям,
а не только как субъектам, и налаживают социальные связи, необходимые для проведения
хороших интервью и исследований. Эмпатия
естественна для них, и они могут мягко подтолкнуть драйверов и аналитиков к большей
эмпатии, признавая и подвергая сомнению
предубеждения и чрезмерно сосредоточиваясь
на человеческом аспекте. Однако поддерживающие сталкиваются с собственными трудностями, когда начинают глубже погружаться
в проблему, что создает большую неоднозначность и делает путь вперед менее ясным. Такая
неоднозначность создает большое количество
конфликтов, предубеждений и работы, которую необходимо проделать в короткий промежуток времени, и всего этого они предпочли бы
избежать. Поддерживающие обеспокоены тем,
как их личные предубеждения, а также предубеждения их товарищей по команде могут
помешать выработать хорошее решение. Они
переживают, что если во время исследования
команда ошибется — не проинтервьюирует
нужных людей или не поймет реальных проблем, с которыми сталкиваются их заинтересованные стороны, — они не смогут найти
эффективное решение.

Что поддерживающие говорят
на этапе иммерсии
«Я постоянно чувствовал, что моя команда
и я должны оставить в стороне наши личные
и командные предубеждения и всегда
помнить о наших клиентах и их проблемах,
чтобы эффективно ориентироваться
в процессе».

«У нас есть яркая команда
с множеством интересных точек
зрения, которые будут иметь
жизненно важное значение
в решении проблемы нашей
команды».

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
когда моя команда определилась с масштабом
нашей задачи, я так сильно забеспокоился! Мне
очень трудно бросать вызов групповой динамике,
которая может мне не подходить. Содействовать групповому обсуждению, чтобы включить
идеи каждого или двигаться в новом направлении,
очень сложно. Когда мы проводим интервью, я задаюсь вопросом: делаем ли мы все возможное,
чтобы максимизировать наши шансы добиться

Глава 13. Поддерживающий
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Пока внимание всех сосредоточено на задаче,
поддерживающие тщательно изучают внутреннюю кухню команды. Вот что могут сделать кураторы, чтобы помочь поддерживающим переключить внимание с команды на тех, для кого
разрабатывается продукт или услуга:
Ускорьте сплочение команды. Команды с высоким уровнем психологической безопасности дают
поддерживающим возможность рисковать и быть
уязвимыми перед другими. Иначе поддерживающие не будут чувствовать себя комфортно, поэтому спланируйте командное мероприятие, чтобы
дать толчок сплочению команды.
Используйте сильные стороны членов команды
при распределении ролей и обязанностей. Поддерживающие будут стремиться к тому, чтобы члены
команды получали правильные роли и обязанности
в соответствии с их навыками и талантами. Такое

значимых изменений для этого человека? И трудно смириться с противоречивой информацией!
Все это немного угнетает.
— СЭМ
УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
согласна. Цикл совместной деятельности может
угнетать. Мне всегда были интересны книги архитектора Фрэнка Гери. Я большая поклонница
Гери. Однажды он сказал: «Если бы я знал, чем
обернется проект, я бы не стал им заниматься».
Гери уважал силу незнания. Можем ли мы быть
как Гери? Изучение неоднозначности в каждом

стремление очень полезно, когда назначаются правильные роли, но может выбить их из колеи, если
в команде есть какое-либо несоответствие. Инструменты обратной связи, которые позволяют людям
делиться своими результатами с товарищами по
команде, такие как DiSC или типология Майерс —
Бриггс, могут быть здесь очень полезными.
Установите командные нормы. Создание командных норм на самом деле означает создание
взаимной подотчетности. Поддерживающие будут
стремиться узнать, как команда будет привлекать
друг друга к ответственности и что будет делать
команда при отсутствии прогресса. Простые приемы, такие как «Начать/прекратить/продолжить»
(что команда должна начать делать, прекратить
делать и продолжить делать?), имеют большое значение для разбиения норм на конкретные модели
поведения и определения приоритетов наиболее
важных норм.

проекте дает нам возможность выяснить, в чем
заключается реальная проблема и как может
выглядеть отличное решение. Кроме того, не
мучьте себя: в нынешних условиях скудных ресурсов наша цель не в том, чтобы достичь совершенства, а в том, чтобы двигаться к хорошему
качеству. Нам всем трудно, потому что мы
всегда надеемся найти волшебное решение — серебряную пулю. Это не означает, что мы соглашаемся на ранние компромиссы, но реальность
в мире ограниченных ресурсов такова, что мы не
можем добиваться идеала.
— АНА

209

210 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Смыслотворчество
Когда смыслотворчество осуществляется как
независимая деятельность, поддерживающие
часто обнаруживают, что способны принять
неоднозначность: свобода от давления «найти
правильный ответ» раскрепощает и будоражит. Они по-прежнему беспокоятся о том, что
сделают что-то неправильно или промахнутся,
особенно при интерпретации многих историй,
которые могут рассказать данные, поэтому
поддерживающие продвигаются вперед осторожно, предвидя, как их команда может отреагировать, когда все они воссоединятся для
командного смыслотворчества и согласования.
Такое беспокойство о следующем этапе может
отвлекать внимание поддерживающих от глубоких инсайтов и переживания собственных
моментов озарения. Однако если они позволяют себе не спеша разобраться с данными, то
увлекаются приобретаемыми знаниями и начинают чувствовать потребности клиентов
и коллег по ДМ еще глубже.

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я был так удивлен и взволнован, узнав, что в ДМ
нет единственно правильного ответа! Теперь
я чувствую, что ответы, которые нам нужны, и решения, которые окажут наибольшее
воздействие, существуют и их просто нужно
обнаружить и грамотно сформировать. С учетом сказанного я смотрю на всю собранную

Что поддерживающие говорят
на этапе смыслотворчества
«Меня поразила
важность осмысления
происходящего, чтобы
потом оценить все
свежим взглядом».

«Инсайты достигаютсяне не так
просто, как
я думал».

«Я опасаюсь, что сосредоточусь
на неправильных данных и получу
инсайты, далекие от инсайтов
других членов команды».

нами информацию и не могу не волноваться:
правильно ли я все делаю? Будет ли решение
вообще работать? Действительно ли это имел
в виду человек, у которого бралось интервью,
или я неправильно запомнил? Интересно смотреть, какие данные подтверждают все наши
первоначальные предположения, но очень неприятно обнаруживать, что эти предположения
оказались неверны.
— СЭМ

Глава 13. Поддерживающий
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Поддерживающие заинтересованы в поиске
идей, помогающих описать клиентский опыт,
но они изо всех сил пытаются дать себе разрешение прийти к выводам, которыми могли
бы уверенно поделиться с командой. Какие
советы им можно дать на этом этапе?
Запрашивайте информацию заранее. Страх
отвержения и насмешки беспокоит поддерживающих, даже когда они анализируют данные индивидуально. Избавьте их от потенциального давления, попросив членов команды
сдавать свои инсайты анонимно, и визуально
компилируйте их до начала групповых обсуждений. Благодаря этому поддерживающие
будут меньше беспокоиться о своей команде
и сосредоточатся на своей реакции, которую
вызывают данные.
Давайте достаточно времени. Поддерживающие нерасторопны; им нужна некоторая пауза,
чтобы все усвоить и подумать. Установление
коротких сроков для определения инсайтов
будет еще больше отвлекать и давить на поддерживающих, когда они пытаются осмыслить
данные. Критически важно, чтобы поддерживающие чувствовали себя уверенно на этом
этапе, поэтому старайтесь давать всем членам
команды достаточно времени перед общим
обсуждением.

УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
я знаю, что объем информации может казаться
тебе огромным. Концентрироваться на этом
объеме вполне естественно, потому что он говорит о том, что мы хорошо поработали, чтобы
собрать столько всего. Больше данных — лучше
результат. Но я рекомендовала бы уделять
в первую очередь внимание качеству данных,
которые мы получаем, и знаниям, которые обретаем. Ты проявляешь себя как человек дотошный и любознательный, задавая много вопросов
и внимательно слушая ответы. Сейчас важнее
слушать, чем говорить, а у нас в команде много
любителей поболтать. Но ты также должен
научиться слушать себя. Доверяй своей интуиции, когда желаешь прийти к собственным инсайтам. Не существует «неправильного» способа
восприятия информации, поэтому отбрось все
сомнения и, сделав глубокий вдох, позволь себе
при анализе данных слушать свой внутренний
голос.
— АНА

Согласование
Поддерживающие достигают на этапах согласования сдвига в мышлении довольно естественным образом. Они ценят то, как много можно
узнать, если задействовать многообразные точки зрения, и их развитая эмпатия к клиенту
удерживает его потребности в центре внимания. В основном именно поддерживающие напоминают остальной команде о необходимости
сохранять фокус на потребностях клиентов,

211

212 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
а также уделяют пристальное внимание динамике команды во время обсуждений. Они предлагают процессы и нормы как способы смягчения любого напряжения или дисбаланса сил.
Они чирлидеры команды. Однако они теряют
свою уверенность, когда другие члены команды
не соблюдают нормы и вместо этого вступают в ожесточенные дебаты. Роль поддержи-

вающего заключается в создании безопасного
пространства и среды для совместной работы.
Но если возникают конфликты, поддерживающие, как правило, отступают. Безопасное
пространство, которое поддерживающие культивировали для команды, внезапно кажется
небезопасным. Удивительно, но договариваться
намного сложнее, чем сопереживать.

Что поддерживающие говорят на этапе согласования

«Работая в команде, я стараюсь быть максимально раскрепощенным и ни на кого
не обижаться».

«Обсуждая свои и чужие
инсайты, важно держаться уверенно и поддерживать друг друга».

«Я и не задумывался
о том, насколько вежливым, счастливым или
улыбчивым я могу быть
в отличие от других
людей».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
На этапе согласования поддерживающие могут чувствовать себя очень незащищенными
и испытывать стресс. Какие советы им можно
дать?

Предусмотрите игры-разминки и много перерывов. Следите, чтобы во время эмоциональных
дебатов настроение поддерживающих оставалось
легким и их не ранил чужой напор.

Обеспечьте очередность и прерывайте дебаты.
Нужно давать поддерживающим возможность высказывать свою точку зрения, тем более, если их
точка зрения отличается от точки зрения других
членов команды.

Договоритесь о заданной структуре обсуждений
до их начала. Это гарантирует отсутствие недоразумений относительно того, как действовать дальше, и предотвратит конфликты по поводу того,
как обращаться с информацией и разрабатывать
аналитические материалы.

Глава 13. Поддерживающий

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я очень доволен открытиями, к которым пришел
во время работы на этом этапе. Знакомство
с клиентами и их потребностями действительно
помогло мне осознать: то, что важно для них,
должно стать важным и для нас. Мне не терпится услышать, какие разные инсайты обрели мои
товарищи по команде. Но я немного беспокоюсь
о том, что у нас могут возникнуть конфликты.
Нам нужно найти способ мирно обсуждать наши
идеи и поддерживать друг друга. Без этих двух
пунктов я сомневаюсь, что наше взаимодействие
будет эффективным.
— СЭМ
УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
я всегда была сторонником идеи, что хотя мы
и жалуемся на нехватку ресурсов, в конце концов, то, чего нам действительно может не хватить, — это времени и внимания. Поэтому нам
как команде стратегически важно отслеживать,
как мы распределяем эти два ресурса. Многие
члены нашей команды крайне ориентированы
на действия, поэтому им кажется, что сбор
качественных данных — это лишняя трата
времени и внимания. Я знаю, что ты видишь
ценность этих вложений. И если мы заранее
потратимся на этом этапе по максимуму, то
позже сэкономим время и не будем заниматься реализацией неэффективных идей. В конце
концов, деятельностное мышление поможет
нам в нашем деле. Нам лишь нужно научиться
договариваться между собой, решая вопрос, что

наиболее важно для наших клиентов. И это поможет нам с энтузиазмом, энергией и оптимизмом
перейти от этапа согласования к следующем
этапу. Обсуждение идей друг друга — сложный
момент, но твой талант миротворца поможет
нам избежать конфликтных ситуаций.
— АНА
Зарождение
Уверенность поддерживающих на этапе зарождения зависит от настроения всей команды.
Если команда показывает высокие результаты
и ею руководят энергично и с энтузиазмом,
то творческая сила поддерживающих только
возрастает. Однако если команда испытывает
трудности, чрезмерно осторожна или увязла
в дебатах, то личная уверенность поддерживающих ослабевает. Это тревожный сигнал для
всей команды, потому что волевые, упрямые
товарищи по команде (читай: драйверы), которые устали и выдыхаются в мероприятиях по
генерации идей, могут негативно воздействовать на энергию и стойкость поддерживающих.
На поддерживающих также могут легко повлиять энергичные, самоуверенные инфлюенсеры,
которые непреднамеренно заглушают их голоса
и заваливают их своими идеями. Поскольку
поддерживающие неконфликтны и не решаются давать обратную связь другим членам команды, они также вряд ли будут инициировать
стратегии или мероприятия, направленные
на борьбу с доминантными голосами, но они
быстро приходят в норму, когда используют
свежие мысли со стороны.

213

214 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
Что уверенные в себе поддерживающие
говорят на этапе зарождения

«Хотя я всегда хотел
заниматься творчеством, я думал, что
это не мое, но
я впечатлен своими
показателями».

«Я был ошеломлен
количеством идей,
которые мы сгенерировали, причем
идеи были очень
разнообразны».

Что менее уверенные в себе поддерживающие говорят на этапе зарождения
«Мы мучились с некоторыми отдельными
идеями, которые было легко отвергнуть
и сказать, что этого никто не делает».

«Мне было сложнее генерировать
идеи, чем
я ожидал».

«Мне было трудно
организовать наши
идеи в последовательный дизайн, из
которого можно было
бы создать прототип».

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
На этапе зарождения поддерживающие могут
либо расцвести, либо зачахнуть, и это связано
не столько с ними, сколько с командой. Какие
советы им можно дать на этом этапе?
Создайте правильную среду. У поддерживающих есть потенциал для творчества, но для
его реализации им нужно нечто большее, чем
просто структура. Создание позитивной атмосферы с вниманием к деталям в выборе
комнаты (просторная), освещения (мягкое),
цветов (расслабляющие) и звука (окружающей
среды) способствует приподнятому настроению
и проявлению креативности у всех, особенно
у поддерживающих.
Нейтрализуйте иерархию. Иерархия является
большим препятствием к созданию психологической безопасности в группе, особенно для
поддерживающих. Из-за нее им трудно говорить правду, что является критическим компонентом для достижения хороших результатов
на этапе зарождения. Безопасное пространство
имеет решающее значение для поддерживающих, чтобы они могли расслабиться.
Хвалите их за вклад. Хотя демонстрировать
поддержку отдельных идей по мере их возникновения непродуктивно, поддерживающие
ценят, когда их поощряют просто за то, что они
играют по правилам. Найдите способ объективно оценить участие всей команды, и поддерживающие покажут себя с наилучшей стороны.

Глава 13. Поддерживающий

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
на этапе зарождения нам всем нужно было просто придерживаться правил мозгового штурма, которые мы заранее согласовали внутри
команды. Но эти правила на самом деле не
соблюдались. Несколько раз ребята в ходе дебатов реагировали на идеи коллег довольно нелицеприятно (хотя мы договаривались, что это
запрещено). Иногда реакция была едва уловимой, например, хорошая идея сопровождалась
«хм» или закатыванием глаз, а посредственная идея — хихиканьем. Может, никто другой
этого не замечал, но я замечал, и это мешало
мне свободно мыслить. Существует ли такое
понятие, как зона, свободная от суждений?
— СЭМ
УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
несмотря на то что мы установили правила для зоны, свободной от суждений, во время мозгового штурма, некоторым ребятам
в нашей команде и в самом деле трудно было
сдерживать свои реакции. Я знаю, что наблюдать это неприятно, но думаю, можно с уверенностью сказать, что большинство из нас
не привыкли играть по строгим правилам, поэтому надо будет привыкнуть к этому новому
способу совместной работы. Я не оправдываю
их поведение, но считаю, что еще одно напоминание о правилах поможет нам добиться
лучших результатов и приблизит нас к цели.
Если хочешь посмеяться, напомни мне, чтобы
я показалала тебе отрывок из сериала «Парки

и зоны отдыха», где Лесли Ноуп (которую играет уморительная Эми Полер) проводит со своей
командой худший сеанс мозгового штурма. Он
ужасен. Слава богу, мы были не так уж плохи.
Я прослежу, чтобы в следующий раз ничего подобного не было.
— АНА
Воображение
Поддерживающие вздыхают с облегчением,
когда команда достигает этапа воображения.
Команда сблизилась (и проработала все возникавшие до этого конфликты), и им нравится
конкретность этого этапа за его инклюзивный
процесс. Они ценят возможность сделать шаг
назад, чтобы обеспечить консенсус в отношении того, что работает в реальности, а что нет.
И это позволяет всем членам команды делиться
своими уникальными навыками и высказывать
свою точку зрения. Правда, поддерживающие
могут чувствовать себя при этом неуверенно,
потому что изо всех сил пытаются избежать
критики. Они с трудом дают волю своему воображению, а позже могут начать сожалеть о том,
что не предлагали свои идеи и по большей
части бездействовали. Если поддерживающие
и высказывают свое мнение, они воспринимают любую критику как личное оскорбление,
а не как возможность научиться чему-то новому. Они часто чувствуют, что должны «продать»
свои идеи, чтобы коллеги по команде стали их
уважать, и потому из-за неуверенности, как
правило, зависают на поверхностном уровне.
Поддерживающие жертвуют ключевыми воз-

215

216 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
можностями обучения, чтобы не рисковать.
Это можно смягчить за счет выстраивания
взаимного уважения в команде и постоянного
внимания к потребностям клиентов (потому что
удовлетворение потребностей клиентов мотивирует поддерживающих почти так же сильно,
как общая командная динамика).
Что поддерживающие говорят
на этапе воображения

«Во время работы над прототипом я обнаружил, что постоянно
что-то объясняю или испытываю
стыд из-за того, что мы не учли
определенные детали, вместо
того чтобы быть более открытым
для обратной связи».

этап — этап воображения — приносит совершенно новый уровень риска. Мне кажется, что
ребятам в команде он дается легче, чем мне.
(Я очень чувствителен к критике.) Да и сам я не
люблю критиковать, и потому определенно не
хочу, чтобы критиковали меня.
— СЭМ

УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
«Я узнал,
что мне
тяжело,
если я не
“продаю”
свою идею».

«Я вижу, как люди вокруг меня придумывают
такие крутые идеи, и часто чувствую, что мои
идеи не очень хороши. Этот процесс позволил
мне попрактиковаться в генерации новых идей
и показал мне, что я тоже могу быть креативным!»

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
наша команда, безусловно, выросла с тех пор, как
мы начали движение по этому пути, и я ожидал,
что дальше будет легче. Я думал, что самым
сложным будет этап согласования. Однако этот

я нашла отличное исследование, которое показывает, что помощь нашим спонсорам в том, что
называется «предварительно испытать» новое
будущее, на самом деле может заменять реальный опыт. И так они гораздо вероятнее дадут
нам более точную обратную связь. Нам нужно
помнить, что наши настоящие эксперты — это
наши спонсоры, а не мы. Мы должны быть готовыми к тому, что вполне можем ошибаться
с большинством наших идей, но мы станем ближе к цели, если будем демонстрировать их, а не
обсуждать. Мы могли бы отложить конкретизацию наших концепций до тех пор, пока сами не
проработаем детали, но я думаю, что так мы
на самом деле замедлимся. Легко оставаться
в безопасном пространстве дебатов и диалога,
но преодоление этого дискомфорта поможет нам
впоследствии избежать дорогостоящих ошибок.
У нас могут быть хорошие догадки, но в конечном счете представлять наши идеи спонсорам
и получать их отзывы — это единственное, ради
чего мы работаем. У нас это получится, только
если мы сделаем наши идеи конкретными и реальными.
— АНА

Глава 13. Поддерживающий

СОВЕТЫ КУРАТОРУ
Отважившись на более субъективный опыт
воображения, поддерживающие часто снова
демонстрируют свои слабые стороны — боязнь
критики и желание сохранять мир в команде
любой ценой. (Это очень замедляет для них
процесс обучения на этом этапе.) Какие советы
можно здесь дать?

Не требуйте совершенства. Из всех членов команды поддерживающие больше всего боятся ошибиться и могут зацикливаться на поиске совершенного варианта. Напомните им, что успешное
создание прототипов больше зависит от способности генерировать множество вариантов, а не от
таланта тут же создавать идеальные концепции.

Подготовьте почву для обратной связи. Напомните поддерживающим, что цель раннего
создания прототипов — обучение, а не конечный
прототип. Такие фразы, как «Мне показалось это
интересным...», «Что вы думаете на этот счет?..»
или «Вы уверены, что?..», подготовят здоровую
почву для обратной связи и обеспечат гарантии
того, что критики при обсуждении чужих идей
будет меньше. А если она и будет, то будет конструктивной и полезной.

Напоминайте, что не стоит привязываться. Поддерживающие чувствуют себя наименее комфортно, когда им кажется, что у них выбили почву
из-под ног. Для них визуализация идеи делает
ее реальной и значимой, что может затруднить
принятие изменений. Напомните им, что итеративный процесс приносит с собой неожиданные
изменения идей, которые следует ожидать и принимать.

Обучение через действие (ОЧД)
В отличие от этапа воображения, где отдельные
участники, делясь своими личными взглядами,
могли проявлять свою уязвимость, ОЧД — это
прежде всего этап командной работы. Поддерживающим нравится, что они могут сплотиться
вокруг общих решений, к формированию которых тоже приложили руку. Давление больше
не беспокоит отдельных членов команды; преуспевают или терпят неудачу они как команда
и благодаря этому могут легко отделиться от
идеи и результатов. Способность поддержи-

вающих тестировать прототипы и, учась при
этом, не беспокоиться о том, что они ошибутся, зависит, опять же, от динамики всех членов команды. Если помощники оказываются
в окружении позитивной, сплоченной группы
единомышленников, делающей упор на обучении, то они приступят к экспериментам, не
опасаясь ошибок. Однако если их команда токсична, цинична и жестока, поддерживающие
будут сильно бояться «неудачи», и это может
отразиться на их действиях.

217

218 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы
СОВЕТЫ КУРАТОРУ
В то время как остальная часть команды внимательно изучает результаты экспериментов, глаза и сердца поддерживающих прикованы к их
товарищам, поэтому их собственный уровень
комфорта сильно зависит от реакции коллег. Что
могут сделать кураторы на этом этапе, чтобы
уменьшить давление, которое испытывают поддерживающие?
Убедите команду чувствовать. Хотя для команды важно объективно подходить к экспериментам, их связывает что-то личное, и никто не
может лучше понять чувства людей, чем поддерживающие. Более того, уровень комфорта
поддерживающего так сильно зависит от чувств
других людей, что их трудности связаны не столько с конкретным экспериментом, сколько с предположением того, как отреагируют их товарищи

по команде. Снимите покров таинственности:
создайте пространство, в котором члены команды смогут безопасно делиться своими эмоциями
в случае успеха или неудачи эксперимента, чтобы
все чувства были поняты и проработаны при поддержке команды.
Устройте разбор полетов. Когда процесс подходит к концу (или начинается новый путь), поддерживающие чувствуют себя немного опустошенными тем, что их время с этой командой,
которое они провели, поддерживая и управляя
участниками, подходит к концу. Поручите поддерживающему провести разбор полетов. Возможность отметить окончание этапа даст поддерживающему чувство завершенности, а рефлексия
поможет всем участникам увидеть, как далеко
они продвинулись.

Что поддерживающие говорят на этапе ОЧД

«Гораздо легче смириться с провалом, когда
вина лежит не только
на вас».

«Мне немного грустно, что время нашей
командной работы
подходит к концу».

«Я так горжусь решениями, которые
наша команда предложила для тестирования. Что бы ни случилось, наши
усилия так или иначе повлияют на
жизнь наших клиентов».

Глава 13. Поддерживающий

Коучинговый момент
УВАЖАЕМАЯ АНА,
я долго к этому шел, но наконец-то чувствую
себя свободным. Нам все еще нужно проверить
состоятельность идеи в реальном мире, но
я уже не ощущаю беспокойства или уязвимости
по поводу того, увенчается успехом наша идея
или нет. Решения, которые мы создали, представляют собой мозаику всех наших мнений,
дискуссий, критических замечаний и компромиссов. Возможно, я меньше рискую, потому
что они не только мои: мы разделяем бремя их
эффективности. Однако я беспокоюсь о том,
что наши эксперименты потерпят неудачу,
в основном потому, что не знаю, как это воспримет моя команда. Что будет дальше и как
нам собраться с силами и двигаться вперед?
— СЭМ
УВАЖАЕМЫЙ СЭМ,
я думаю, что многие из нас в команде выросли, думая, что быть умным — значит быть
правым, но это не так, когда мы работаем

в области инноваций. Мы вступаем в мир, который больше похож на венчурный капитал.
И мы должны думать как инвесторы. Самые
успешные венчурные капиталисты Кремниевой долины все равно ожидают, что восемь из
десяти их проектов потерпят неудачу. А ведь
они лидеры в своем деле, зарабатывающие этим
на жизнь. Почему в нашем мире должно быть
иначе? Вместо этого мы привыкли иметь десять задач и добиваться успеха с каждой. Поэтому моя работа как руководителя отчасти
состоит в том, чтобы помочь каждому скорректировать свои ожидания. Мы недостаточно
говорим о неудачах. Мне нужно помочь команде
научиться отличать разумную неудачу от глупых ошибок. Я хочу, чтобы мы признали, что не
можем проанализировать неопределенность.
Нам придется с этим смириться! Я пытаюсь
помочь команде избавиться от страха неудачи
и вместо этого подумать о том, чтобы экспериментировать на пути к успеху. Если мы
потерпим неудачу, то просто переключимся на
другие варианты — так к проблеме бы подошел
венчурный капиталист. Главное — обучение.
— АНА

219

220 Часть четвертая. К разным людям — разные подходы

ВЫВОДЫ
Может показаться, что ДМ будет слишком мучительным этапом для наших дружелюбных,
миролюбивых и предсказуемых поддерживающих. Но мы подозреваем, что без них и их
постоянного внимания к другим членам команды ДМ не работало бы так хорошо. В то
время как все остальные могут думать об успехе
проекта, вспомогательных данных и прочем,
поддерживающие берут на себя ответственность за то, чтобы команда работала как можно
более слаженно. Они организуют планирование
и направляют групповое общение, следят за
тем, чтобы у каждого было четкое представление о пользователе, распознают, когда другие члены команды испытывают трудности,
и делают все возможное, чтобы восстановить
баланс в коллективе. Поддерживающие держат
команду на правильном пути, иногда ценой
собственного времени, уверенности и мнения.
Хотя они никогда не будут активно брать на
себя роль лидера, их молчаливое руководство
гарантирует, что команда работает оптимальным образом, чтобы обеспечить наилучшие
результаты для клиентов.

ЧАСТЬ ПЯТАЯ

ЦЕЛЬ

ЦЕЛЬ

В этой книге мы рассмотрели множество способов, которыми ДМ обогащает опыт новаторов,
помогая им улучшить следующие способности:
понимать скрытые предубеждения, которые
мешают инновациям;
сотрудничать с другими более продуктивно
и целенаправленно;
сопереживать тем, для кого разрабатывается продукт или услуга;
осмысливать большие объемы информации;
снижать риски, при этом спокойнее относиться к риску;
воображать будущее так ярко, чтобы оно
могло вдохновить других;
осознавать свой собственный путь с ДМ
и то, чем он отличается от пути других.
В части 4 мы проанализировали роль личных
предпочтений новаторов в том, как проходит
каждый этап. Наши четыре типажа: драйвер,
инфлюенсер, поддерживающий и аналитик —
сталкиваются с разными проблемами по мере
развертывания процесса. Признание и поддержка их уникального пути способствует более

успешному сотрудничеству между многообразными группами людей. Понимая различные
типажи в вашей группе, вы можете лучше
обеспечить индивидуальную вовлеченность
и командную динамику в режиме реального
времени, адаптируя свои собственные действия с учетом различных потребностей разных
типажей. Знание рамок и ограничений членов
команды также помогает выбирать «правильные» задачи — избегая тех, что слишком далеки
от репертуара начинающего новатора, и тех,
что мешают его прогрессу в обучении.
Проделав весь этот путь, мы наконец прибываем к цели, которой посвящена эта книга, — к вам! Как вы на практике применяете
всю ту информацию об опыте проектирования,
которой мы поделились? Хорошим началом послужит глава 14, в которой основное внимание
уделяется тому, как оценить и ускорить свой
личный прогресс в пути к ДМ. Если вы ищете
способы составить собственный курс или помогаете коллеге в его росте, вам будет полезен
план личного развития (ПЛР), изложенный
в главе 14. Если вы хотите повлиять на более
широкий путь к компетентности в области
ДМ в вашей организации, вам будет полезна

Цель

организационная направленность главы 15.
Каждая глава содержит диагностический инструмент, который поможет вам определить
потребности в развитии. Также в каждой главе
предлагается кейс, иллюстрирующий процесс
развития в действии, и ряд предложений по
следующим шагам.
Прежде чем мы углубимся в планирование
вашего личного развития, мы хотим признать,
что на этом этапе вас может обескураживать
объем работы, который требуется проделать
для того, чтобы стать адептом ДМ. Сделайте
глубокий вдох. Подзаголовок этой книги —
«Путь новатора». Каждый путь должен с чего-то
начинаться. Ваша конечная цель может показаться далекой, но она не так далека, как вы
думаете. Так что расслабьтесь и наслаждайтесь
процессом. Лучше всего об этом сказал Альберт
Эйнштейн: «Жизнь похожа на езду на велосипеде. Чтобы сохранить равновесие, вы должны
продолжать двигаться».
Что ж, только вперед…

223

ГЛАВА 14

ПЛАНИРОВАНИЕ
ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
ПЛАН ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ (ПЛР) помогает вам преуспеть,
сосредоточив внимание на проактивном и стратегическом
мышлении о «что», «где», «почему», «когда» и «как» личностного
роста. Хороший ПЛР подчеркивает ваши сильные и слабые
стороны, показывает, что вам нужно улучшить, и включает
в себя планы того, как это сделать, с указанием сроков. ПЛР
ДМ (мы не могли устоять!) отображает ваши способности
в настоящее время, описывает, где вы хотите, чтобы они
были (и почему это важно для вас), ставит измеримые цели
и определяет действия для их достижения.

Глава 14. Планирование личного развития

Мы уже поделились множеством предложений, которые помогут вам вырасти
как новатору на каждом отдельном этапе
пути к ДМ. Процесс начинается с того, что
вы измеряете, — МЖК для каждого этапа.
Вспомните, что в главе 2 мы сообщали об
исследовании, показывающем, что золотая
середина для достижения трансформационных эффектов ДМ заключается в преодолении порога от начальных навыков
до грамотности на среднем уровне. МЖК
определяют совокупность моделей поведения, которые следует рассматривать как
доказательство того, что вы вышли за рамки делания ДМ к проживанию каждого из
наших шести этапов способами, которые
помогают становлению. Для каждого этапа
мы поделились критическим набором вопросов, которые нужно задать себе (или
своей группе). Когда вы можете ответить
«да» на большинство из них (честно!), мы
считаем, что вы находитесь там, где должны быть, чтобы воспользоваться всеми
преимуществами ДМ.
В таком неоднозначном, абстрактном
и очень личном процессе МЖК помогают
наметить измеримые цели, благодаря которым мы можем проанализировать наши
образ мышления и поведение и изменить
их в зависимости от выбранного направления роста.

МЖК ПО ЭТАПАМ
Я осознаю собственные предубеждения
и ограничения.
Я слушаю, чтобы понять, а не проверить.
Я задаю точные вопросы.

ИММЕРСИЯ

ОБЗОР ПЛР

Я ищу возможности, а не решения.
Я начинаю испытывать эмоциональную
вовлеченность и эмпатическую связь
с теми, для кого создаю продукт или
услугу.
Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить невысказанные потребности и убеждения.
Я ментально присутствую «здесь и сейчас»,
чтобы непосредственно наблюдать переживаемые моменты жизни коллег и пользователей.

225

226 Часть пятая. Цель

Я вижу разницу между наблюдением
и интерпретацией.

Я тщательно продумываю, как мы структурируем наши разговоры.

Я терпеливо занимаюсь итерациями
и поиском.

Я уважаю правила диалога, например
очередность.

Я четко и убедительно резюмирую ключевые выводы интервью.

Я получаю большую ясность в отношении
того, какая проблема наиболее актуальна
для решения.
Я делаю обоснованные выводы, которые
осуществимы.
Я позволяю себе ставить под сомнение
нормы, правила и статус-кво.
Я формулирую «почему», стоящее за моей
точкой зрения, перед товарищами по
команде.
Я контролирую свою потребность в завершенности.
Я отношусь к разным взглядам как
к возможности что-то понять и чему-то
научиться, а не спорить.
Я открыто слушаю тех, кто не согласен
с моими интерпретациями.
Я (продуктивно) бросаю вызов точкам
зрения других.

СОГЛАСОВАНИЕ

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО

Я копаю глубже и выхожу за рамки
очевидных и четко сформулированных
потребностей пользователя.

Я сосредоточиваю внимание на действительно важных вопросах, выраженных
в критериях совместной деятельности.
Я внимательно и уважительно прислушиваюсь к своей команде, убеждаясь, что
каждый чувствует себя услышанным.
Я могу сделать так, что члены команды
«видят» точки зрения друг друга.
Я готов отказаться от собственных взглядов, чтобы лучше воспринимать взгляды
других.
Я способен добиться общего определения
проблемы, которую мы хотим решить.
Я согласовываю с другими приоритетное
понимание качеств идеального решения.
Я вношу вклад в индивидуальное и коллективное обучение.

Глава 14. Планирование личного развития

Я стремлюсь исследовать несколько возможностей.

Я умею запечатлевать в воображении
яркий образ опыта, который концепция
создаст для пользователей.

Я активно участвую в совместном творчестве и ищу возможности опираться на
идеи других.

Я транслирую другим то, что вижу, таким
образом, чтобы концепция оживала и для
них.
Я создаю артефакты, которые воплощают
концепции в жизнь и позволяют клиентам
получить «предварительный опыт».

Я исследую нетрадиционные и неожиданные идеи.
Я позитивно, конструктивно и активно
работаю со своей группой, чтобы определить новые возможности.
При генерации идей я фокусируюсь на
вопросе «А что, если бы все было возможно?»
Я остаюсь в пространстве возможностей,
несмотря на цейтнот и дискомфорт.
Я сдерживаю желание идти на компромисс преждевременно.
Я ценю разнообразные точки зрения,
представленные в нашей группе.

ВООБРАЖЕНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

Я избегаю привязанности к конкретным
решениям в процессе.

Я четко и убедительно перевожу идеи
из текста в изображение.
Я разрабатываю иммерсивные (с эффектом присутствия) прототипы, которые
способствуют обратной связи.
Я способен выявлять и расставлять приоритеты в предположениях, подлежащих
проверке.
Я умею воплощать эти предположения
в прототипе.
Я нахожу компромисс между незаполненностью и насыщенностью, используя
правильный уровень и тип детализации.
Я приглашаю к совместному творчеству,
активно вступая в диалог с клиентами
и партнерами.

227

228 Часть пятая. Цель

Я распознаю, когда мое знание мешает
моему обучению.

В следующих шагах мы рекомендуем способы интеграции МЖК в ваш собственный
план профессионального роста.

Я изучаю опровергающие данные с любопытством, а не отвергаю их.

ШАГ 1: Собирайте

Я активно ищу обратную связь о моих
новых идеях от требовательных пользователей и партнеров.

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

Я умею отделять свое эго от своего творения.
Я практикую подход, основанный
на гипотезах.
Я нацелен на тестирование критических
предположений.
Я слушаю критику, не воспринимая все
в штыки.
Я принимаю несовершенные данные
и двигаюсь дальше.
Я тщательно планирую эксперименты.
Я определяю и собираю данные, необходимые для тестирования.
Я использую полученные результаты для
итерации гипотез.
Я имею четкое представление, какие эксперименты проводить на каждом этапе.
Я творчески думаю о том, как триангулировать данные.

Первый шаг — соберите данные, которые помогут вам осмыслить собственную ситуацию.
Скорее всего, у вас уже есть набор накопленных личных данных, которые могут помочь
в вашем личном пути к ДМ. Эти данные могут
включать в себя анализ личностных качеств,
оценку эффективности от вашего начальника
и отзывы коллег. Все они важны и значимы
в рамках вашего ПЛР. Мы также настоятельно рекомендуем пройти оценку DiSC. Как мы
обсуждали в части 4, типажи, которые мы
описываем, строятся на предпочтениях DiSC.
Пройдя тест DiSC и узнав больше о своих личных предпочтениях и предпочтениях ваших
товарищей по команде, вы сможете отточить
способы, которыми вы мотивируете — или
затрудняете — как личный, так и командный
путь к ДМ.
Что наиболее важно для вашей предварительной работы, мы разработали персональную
диагностику — МЖК 360, — основанную именно на МЖК. Инструмент МЖК 360 предоставляет вам возможность оценить, на каком уровне
вы видите свою компетентность до начала
вашего пути к ДМ, а также послеэтапную оценку, чтобы обозначить ваш прогресс в освоении
мастерства. Мы также включаем оценку методом 360, которая предлагает вашим товарищам
по команде, коучам и руководству выразить
свою собственную оценку эффективности ва-

Глава 14. Планирование личного развития

ших МЖК. Формат шкалы Ликерта позволяет
легко ставить цели по улучшению того, насколько успешно вы внедряете эти модели поведения
в свою повседневную практику.
В качестве отправной точки начните с оценки своей эффективности по всем МЖК на всех
шести этапах. Затем, приступая к каждому
этапу, вы будете для него выбирать меньший
набор конкретных МЖК, на которых вы хотите
сосредоточиться. По завершении этого этапа
вы получите обратную связь о том, как вы
справились. Затем, когда вы перейдете к следующему этапу, вы выберете еще несколько
МЖК из нового этапа, чтобы сосредоточиться
на них. Когда этот этап закончится, вы получите обратную связь по ним. И так далее… Вы
уловили суть!
Итак, представьте, что вы входите в первый
этап — иммерсию…
ШАГ 2: Рефлексируйте
Среди множества мудрых мыслей, дарованных
нам Майей Энджелоу, встречается такая: «Вы
не можете по-настоящему знать, куда направляетесь, пока не узнаете, где вы были». Такой
подход очень важен для нашего следующего
шага — рефлексии. На протяжении всех глав
мы предлагали конкретные сдвиги в образе
мышления «ОТ — К», а также МЖК. Ваша задача — решить, какие из них наиболее важны
для вас на каждом этапе вашего пути. Ваш путь
«ОТ — К» должен основываться на всех отзывах,
которые вы получили, и на ваших личных размышлениях о том, чего вы хотели бы достичь
на этом этапе. Например, в иммерсии:

Если вы хотите стать хорошим слушателем,
как это проявляется во время работы с точки
зрения вашей вовлеченности? Что ваш начальник говорит о вас как о слушателе? Что
ваши коллеги говорят о вас как о слушателе?
Каково это — быть хорошим слушателем?
Если вы хотите быть более любопытным, как
это проявляется во время работы? Что вы
узнали из своей оценки DiSC (или похожего
инструмента) о своем уровне любопытства?
По-вашему, каково это — быть более любопытным?
Основываясь на личной диагностике МЖК 360,
которую вы сделали на шаге 1, вы, вероятно,
увидите, что вы (как и большинство из нас)
уже практикуете некоторые модели поведения
МЖК. Что касается других моделей, вам есть
куда расти. Найдите минутку и поразмышляйте; хотя все МЖК важны, некоторые из них
будут иметь больший резонанс, чем другие.
Что больше всего соответствует вашим ценностям на данном этапе? Что бы вы хотели
улучшить больше всего? Что, как вам кажется,
будет сложнее (и легче) всего улучшить? Мы
предлагаем вам сосредоточиться на от одной
до трех МЖК на каждом этапе по мере вашего
продвижения.
ШАГ 3: Ставьте цели
Выявление зон роста — важный первый шаг,
но теперь нам также нужна подотчетность.
Один из способов обеспечить ее — составление
собственного утверждения «ОТ — К» для конкретных МЖК, которые вы выбрали для работы

229

230 Часть пятая. Цель
на этом этапе. Утверждение «ОТ — К» включает
(1) определение области, над которой вы хотите
работать (например, слушание или любопытство), (2) описание вашего текущего поведения
(из вашей личной диагностики) и (3) желаемое
поведение. Мы рекомендуем выполнить эти
шаги вместе с вашим коучем, наставником
или руководителем команды, чтобы превратить
возможности роста, которые вы видите, в цели
действий для выбранных вами МЖК.
Составьте одно или два предложения, отражающие ваш текущий уровень компетентности. Это ваше утверждение «ОТ». Напри-

мер, если вашей целью на этапе иммерсии
является работа над активным слушанием,
ваше утверждение «ОТ» может выглядеть примерно так:
Я человек, который часто отвлекается, который иногда чувствует себя неловко и который
не хочет совать нос в чужие дела, поэтому
я часто смотрю в свой телефон, вместо того
чтобы задавать людям вопросы. Обо мне часто говорят, что я какой-то замкнутый, что
действительно раздражает меня, потому что
стараюсь быть приветливым и открытым,
поэтому не могу понять, в чем дело.

ПЛАН 70-20-10
Эксперты по личному развитию часто выступают
за разработку плана 70-20-10. Он предполагает,
что 70% вашего обучения и роста должны происходить благодаря вашему опыту и практике
в повседневной работе, 20% — через общение
и поддержку, которую вы получаете от других
(будь то наставник, коуч или ваш начальник),
а 10% — в результате формального обучения.
Деятельность, которая входит в 10%, представляет собой конкретные учебные мероприятия
или формальные, структурированные возможности для обучения. К ним можно отнести чтение
этой книги или посещение курсов. Деятельность,
которая попадает в 20%, — это действия, которые помогают вам частично взять контроль над
капиталом ваших отношений. Эти мероприятия
касаются отношений и могут помочь вам в достижении желаемых целей, например выявить одного

или двух человек в вашей организации, искусных в модели поведения, которую вы пытаетесь
улучшить, с которыми вы могли бы связаться для
информационного интервью. Сюда входит все, что
может помочь получить знания из чьего-то опыта
и побуждает вас использовать свои контакты,
чтобы двигаться в том направлении, в котором
вы пытаетесь идти. Деятельность, которая попадает в 70%, — это действия, которые могут
создать ответственность за вашу повседневную
работу. К ним относятся преднамеренные и продуманные попытки сделать что-то новое, например применить новую структуру к чему-либо или
поэкспериментировать с новым набором моделей
поведения. Важно помнить, что вы не можете
просто пойти на занятие, чтобы изменить свое
поведение. Чтобы меняться и расти, вы должны
сосредоточиться на 70%.

Глава 14. Планирование личного развития

Затем составьте одно или два предложения,
описывающие, что для вас значит «хорошо».
Важно, чтобы эти фразы не были списаны из
методички, в которой говорится, что такое
идеальный слушатель, — определение должно
исходить лично от вас. Это только ваше утверждение, которое может выглядеть примерно так:
Я человек, который располагает к себе и которому люди доверяют свою тайну. Когда
я знакомлюсь с новым человеком, я быстро
сближаюсь с ним и устанавливаю взаимопонимание. Другие говорят, что я человек, который
помогает объединить команду и позволяет
другим легко делиться своими идеями и новой
информацией.
ШАГ 4: Планируйте и действуйте
Самый трудный шаг — это выяснить, как
перейти от того пункта, где вы находитесь,
к тому, где вы хотите быть на каждом этапе.
Спойлер: ваш рост не произойдет в одночасье. Подумайте о том, где вы хотите быть, как
о конечном пункте назначения. Называете
вы это анализом задач или обратным планированием, предпосылка одна и та же: какие
небольшие изменения или модели поведения
должны произойти сначала, какие следующими, какие после этого, и так далее, чтобы
достичь вашей цели?
На этом шаге мы призываем новаторов рассмотреть каждое из своих утверждений «ОТ»
и утверждений «К» — и пробелы между ними.
Что должно произойти сначала, что потом, что
после этого? Поставьте перед собой задачу по-

строить три осуществимых шага с максимально
возможной конкретикой. Отметьте точки, необходимые для роста вашей компетентности.
Убедитесь, что ваши шаги четко измеримы
и имеют временные рамки, чтобы вы точно
знали, достигли вы их или нет.
В рамках заданных нами утверждений
«ОТ — К» об активном слушании новатор может
совершить следующие три шага:
1. Я уберу свой телефон и не буду доставать
его на протяжении всего разговора.
2. Я буду следить за своими жестами и мимикой, когда говорят другие, например
повернусь лицом к говорящему, установлю
зрительный контакт, кивну, улыбнусь, если
это уместно, и не буду скрещивать руки.
3. Вместо того чтобы влезать со своими мыслями, я сначала попытаюсь поглубже прощупать то, как думают мои товарищи по команде, задав вопрос: «Почему?» или попросив:
«Расскажите мне подробнее». Прежде чем
добавлять свои собственные мысли, я просто
задам один или два уточняющих вопроса.
Чтобы достигнуть этих целей, мы также рекомендуем вам найти двух человек, которые
могли бы помочь в дальнейшем развитии ваших навыков, а также одну книгу или статью,
которые стимулируют ваше развитие в выбранной вами области.
И так раз за разом в начале каждого этапа.
ШАГ 5: Рефлексируйте (снова)
Поздравляем! Зайти так далеко в своем ПЛР —
это похвально. Проделать тяжелую работу по

231

232 Часть пятая. Цель
изменению поведения и образа мышления —
трудная и честная работа. Теперь важно остановиться и порефлексировать о своем прогрессе (с максимальной объективностью, на
которую вы способны). В конце каждого этапа
оценивайте свой собственный прогресс, а также просите других высказать свое мнение. Заполнение листа самооценки и заполнение листа
оценки методом 360 товарищами по команде
обеспечивают хорошую проверку вашего прогресса и того, как он проявляется внешне по
отношению к другим. Ваш коуч, наставник
или руководитель команды должен собрать все
отзывы, позаботившись о том, чтобы они были
анонимными, — так каждый будет чувствовать
себя в безопасности, чтобы быть честным. Также очень важно, чтобы команда участвовала
в этом процессе, чтобы поддерживать и развивать друг друга и формировать более сильное
и творческое целое.
По мере ускорения темпа работы над проектом ДМ у вас будет искушение позволить
работе с ПЛР стать первой жертвой, когда вы
и ваша команда почувствуете, что время поджимает. Боритесь с этим желанием! Если вы
уделите некоторое время размышлениям о ваших личных целях по повышению эффективности и целях ваших товарищей по команде,
а также сбору отзывов о вашем прогрессе, это
принесет большие дивиденды в долгосрочной
перспективе для вас, вашей команды и успех
как текущих, так и будущих проектов. Помните
о той силе, которой обладают умение учиться и
двухцикловое мышление. У вас есть шанс быть
выше мышиной возни, которая сопровождает

одноцикловое, привычное делание Системы 1
как образа жизни. Вы хотите быть практиком
методологии дизайн-мышления в течение всей
своей жизни, а не только в узких рамках сегодняшнего проекта, поэтому действуете согласно
лозунгу «Врач, исцели себя сам!». Добивайтесь
большего внимания к вашему становлению,
к своим действиям. Сделайте это частью своей
повседневной практики.
ШАГ 6: Повторяйте, повторяйте,
повторяйте
Точно так же как Рим не строился в один день,
полная компетентность не достигается за один
этап. Точно так же как при освоении действий
ДМ, новаторы должны все время рефлексировать и активно пересматривать свой текущий
статус в МЖК — не иногда, а каждый раз, когда
новатор занимается ДМ. Именно эта ориентация не только на действия, но и на проживание
ДМ раскрывает истинную силу процесса. Один
из вариантов — продолжать пересматривать
свои цели МЖК и просто улучшать свое мастерство. Сделайте цель более сложной. Добавьте
больше повторений. Объедините два действия
так, чтобы они происходили одновременно,
а не по отдельности. Или поставьте себе задачу выбрать МЖК, которая уже по вашей
части, и подтолкните себя становиться лучше
или помогите становиться лучше другим. В ДМ
всегда есть над чем поработать, вот что делает
его идеальным для ПЛР. Мы включили полный
инструмент оценки методом МЖК 360 в приложение 1 к книге.

Глава 14. Планирование личного развития

АМАН И МЖК 360
Как выглядит МЖК 360 на практике? Давайте посмотрим, как Аман, наш аналитик из
части 4, работает с инструментом на пороге
этапа иммерсии.
Аман начинает процесс ДМ в проектной
команде, в которую входят несколько типажей. Он встревожен, потому что в повседневной жизни не очень любит общаться, и его
беспокоит уровень участия, который требует
от него ДМ. Кроме того, у Амана нет опыта
качественных исследований, и ему нравится
работать с его идеально синхронизированными электронными таблицами. Однако Ана,
руководитель Амана, призвала его принять
участие в рамках ПЛР, и он считает, что это
безопасное пространство для получения новых знаний, навыков и способностей.
Прежде чем приступить к ДМ, Аман и его
товарищи по команде заполнили лист самооценки по всем МЖК на шести этапах процесса ДМ. Давайте посмотрим на процесс
в начале первого этапа. Приступая к иммерсии, Аман проверяет свою самооценку
в МЖК 360: иммерсия (рис. А).
Амана беспокоит, что ему не комфортно
ни с одной из этих МЖК. Однако когда он
встречается с Аной, своим руководителем,
перед началом интервью, он выбирает две
МЖК, которым хочется уделить особое внимание, и размышляет о том, в какой точке
он находится в настоящий момент и в какую
точку хотел бы попасть (рис. Б).

А
Иммерсия
Я осознаю собственные предубеждения
и ограничения.
1

2

3

4

5

никогда

редко

иногда

часто

постоянно

4

5

Я слушаю, чтобы понять,
а не проверить.
1

2

3

Я ищу области возможностей, а не решений.
1

2

3

4

5

Я начинаю испытывать эмоциональную
вовлеченность и эмпатическую связь с теми,
для кого создаю продукт или услугу.
1

2

3

4

5

Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить
невысказанные потребности и убеждения.
1

2

3

4

5

Я ментально присутствую «здесь и сейчас»,
чтобы непосредственно наблюдать
переживаемые моменты жизни коллег
и пользователей.
1

2

3

4

5

4

5

Я задаю точные вопросы.
1

2

3

Итог предварительной оценки

13

233

234 Часть пятая. Цель

Б
МЖК № 2:

МЖК № 1:
Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить
невысказанные потребности и убеждения.

От:
ТЕКУЩЕЕ
СОСТОЯНИЕ

К:
ЖЕЛАЕМОЕ
СОСТОЯНИЕ

Я прихожу к проблеме с решениями, роящимися в моей
голове. Поэтому приступаю
к беседам и интервью, имея
целью уточнить и подтвердить, в каком направлении
мне следует двигаться. Возможно, я фильтрую то, что
слышу.
Я усмиряю решения, роящиеся в моей голове, и вместо
этого стремлюсь полностью
понять, даже (и особенно) если
то, что слышу, отличается
от всех моих первоначальных предположений. Я ухожу, будучи более мудрым
и уверенным в своих навыках
слушания.

На следующий день Аман и Ана разбирают то,
как Аман может совершить такие трансформации. Что он может сделать? Что он может
сказать? Что он может подумать (или не подумать)? Вместе они разрабатывают осуществимые шаги, чтобы приблизить Амана к мастерству в выбранных им МЖК (рис. В).

Я начинаю испытывать эмоциональную
вовлеченность и эмпатическую связь с теми,
для кого я создаю продукт или услугу.

От:
ТЕКУЩЕЕ
СОСТОЯНИЕ

К:
ЖЕЛАЕМОЕ
СОСТОЯНИЕ

Мне страшно разговаривать с незнакомыми людьми, поэтому я не
хочу задавать личные вопросы
и слышать интимные подробности
о жизни незнакомцев. Я боюсь, что
они увидят меня насквозь, почувствуют мой дискомфорт и решат,
что я не заинтересован. На самом
деле мне просто сложно налаживать контакт.

В разговоре с другими людьми
я проявляю себя как теплый, открытый и ранимый человек. Я показываю им ту же открытость,
которую хочу получить от них,
и ухожу, глубоко чувствуя то же,
что и они.

Глава 14. Планирование личного развития

В
МЖК № 1:

МЖК № 2:

Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить невысказанные потребности и убеждения.

Я начинаю испытывать эмоциональную вовлеченность и эмпатическую связь с теми, для
кого я создаю продукт или услугу.

Три осуществимых и измеримых шага, которые я могу предпринять, чтобы совершить
этот переход:

Три осуществимых и измеримых шага, которые я могу предпринять, чтобы совершить
этот переход:

1 Задавать открытые вопросы, которые позволяют человеку поделиться полным опытом,
целиком без строго установленных рамок.

1 Я не буду притворяться, что понимаю или вообще сопереживаю человеку. Я подхожу к интервью с чистым листом и непредвзято.

2 Подходить к каждому интервью с любопытством — задавать уточняющие вопросы, вызывающие эмоциональную реакцию.

2 Я буду активно слушать и использовать зондирующие вопросы, касающиеся определенных
эмоций и опыта.

3 Делать вдох, прежде чем ответить, и спрашивать себя: «Этот вопрос предназначен для того,
чтобы узнать больше, или он подводит человека
к тому, какого ответа я жду от него?»

3 Я буду вести как минимум четыре интервью
нашей команды и по итогам лично напишу
каждому субъекту интервью письмо с благодарностью.

Два человека, с которыми я могу поговорить,
чтобы улучшить свои навыки слушания:

Два человека, с которыми я могу поговорить,
чтобы улучшить свои навыки слушания:

1 Мэри Пэт, директор по качественным исследованиям

1 Чандра Смит, директор по многообразию и инклюзивности

2 Кен Сингер, менеджер телефонного центра

2 Джим Лаксимм, менеджер ночной смены

Одна книга, которую я могу прочитать, чтобы
улучшить свои навыки слушания:

Одна книга, которую я могу прочитать, чтобы
улучшить свои навыки слушания:

1 Power Listening: Mastering the Most Critical
Business Skill of All («Умение слушать. Как овладеть важнейшим деловым навыком») Бернарда
Т. Феррари

1 Permission to Feel: Unlocking the Power of Emotions
to Help Our Kids, Ourselves, and Our Society Thrive
(«Позволь себе чувствовать. Как использовать
силу эмоций во благо наших детей, себя и общества») Марка Брэкетта

235

236 Часть пятая. Цель

Аман продолжает этнографические интервью, сосредоточиваясь на практических
шагах, которые он разработал. Он впечатлен тем, что, сосредоточившись на этих довольно мелких аспектах задачи, чувствует
все больше уверенности и удовольствия,
а товарищи по команде принимают его
с теплом и поддержкой. Однако самым
большим свидетельством роста является
уровень связи, которую он устанавливает
с респондентами. Слушая, чтобы понять,
и развивая межличностные отношения,
Аман понимает, что эти люди не просто
совокупность единиц данных. У них есть
сильные стороны, мотивы, трудности и болевые точки. К концу интервью у него налажена связь с теми, с кем он беседует,
и он мотивирован облегчить их процветание. Заполняя лист самооценки (рис. Г)
и получая отзывы по методу 360 от своих
товарищей по команде, он с удивлением
видит, что хотя МЖК, на которых он сосредоточился, улучшились, другие МЖК также
выиграли от его практики. Он покидает
этап сбора данных с новым пониманием
опыта и рад продолжить путь к ДМ, готовясь выявлять инсайты.

Г
Иммерсия
Я осознаю собственные предубеждения
и шоры.
1

2

3

4

5

никогда

редко

иногда

часто

постоянно

Я слушаю, чтобы понять, а не проверить.
1

2

3

4

5

Я ищу области возможностей, а не решений.
1

2

3

4

5

Я начинаю испытывать эмоциональную
вовлеченность и эмпатическую связь с теми,
для кого я создаю продукт или услугу.
1

2

3

4

5

Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить невысказанные потребности и убеждения.
1

2

3

4

5

Я ментально присутствую «здесь и сейчас»,
чтобы непосредственно наблюдать переживаемые моменты жизни коллег и пользователей.
1

2

3

4

5

4

5

Я задаю точные вопросы.
1

2

3

Итог окончательной оценки

26

Глава 14. Планирование личного развития

На протяжении всей этой главы нашей целью
было помочь вам применить содержание этой
книги в жизни таким образом, чтобы улучшить
вашу практику и углубить ваш опыт ДМ на
каждом этапе, чтобы вы и ваша команда могли
максимизировать воздействие ДМ. Надеемся,
что у нас получилось!
Пришло время переключиться на новую
тему и изучить то, как эти принципы и процессы могут помочь трансформировать и вашу
организацию.

237

ГЛАВА 15

ПЛАНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ

В ГЛАВЕ 14 мы говорили об оценке ваших личных компетенций в области
ДМ и создании ПЛР. Но как насчет развития вашей организации, а также
других групп, с которыми вы работаете? Как вы оцениваете, в полной ли
мере они используют социальную технологию ДМ для достижения тех трансформационных результатов, о которых мы говорили в этой книге? В этой
главе мы рассмотрим выполняемые действия и достигаемые результаты
больше с точки зрения коллектива. Как и в главе 14, мы предложим вам
диагностический инструмент (полностью приведенный в приложении), который вы можете использовать со своей командой, более широкой группой
заинтересованных сторон, с которой вы работаете, со своим бизнес-подразделением или отделом или даже с вашей организацией в целом, чтобы
исследовать, где вы находитесь, и на основе этого вместе изучить, где вы
хотите быть. Как и в случае с ПЛР, мы предложим серию шагов для сбора,
рефлексии, постановки целей и планирования развития, но на этот раз на
организационном уровне.
Прежде чем перейти к тому, как это сделать, давайте выделим основные
причины, почему руководители организаций вообще должны сосредоточиться
на развитии компетенций ДМ. Мы выделили ряд положительных преимуществ на разных уровнях:
На уровне отдельного новатора ДМ может создать вовлеченность, творческую уверенность, чувство причастности, самоэффективность и психологическую безопасность. Оно может вызвать положительные эмоции и побудить
охотнее идти на риск.

Глава 15. Планирование организационного развития

Все эти индивидуальные результаты также приносят пользу организации. В журнале Harvard
Business Review профессора Кларк и Саксберг
рассматривают причины отсутствия мотивации
у сотрудников. Они подчеркивают четыре наиболее важных из них: (1) сотрудникам может
быть неинтересна задача, им просто может быть
все равно; (2) им может не хватать самоэффективности и уверенности в своих способностях;
(3) они могут не совсем понимать целесообразность реализуемого решения; или (4) им может
не хватать положительных эмоций, и они могут
застревать в негативных мыслях.104 ДМ напрямую борется с каждой из этих мотивационных
ловушек. Кроме того, оно повышает как качество решений, так и вероятность их реализации.
ДМ приносит пользу и другим видам коллективов, будь то внутренние команды, группы
внешних заинтересованных сторон или сообщества. Оно создает возможность построить
и углубить доверие, расширить сети, способствовать созданию более системных решений
высшего порядка, а также объединить и расширить ресурсы.
Есть еще две важные области возможностей,
которые мы также хотим здесь выделить. Хотя
до сих пор ни одна из них не привлекала особого внимания как сфера, где ДМ может действительно переломить ситуацию, мы считаем,
что это самые перспективные направления для
ДМ и что они заслуживают признания. И та
и другая область имеют решающее значение
для жизнеспособности и адаптации организации. Первая область относится к сфере справедливости и инклюзивности, вторая касается
стратегического планирования.

СПРАВЕДЛИВОСТЬ
И ИНКЛЮЗИВНОСТЬ
Нетрудно понять, почему ДМ — отличный подход для создания более справедливых и инклюзивных организаций. Его основные ценности —
уважение уникальности каждого человека,
предоставление голоса более широкому кругу людей, снижение негативных последствий
иерар хии, поощрение небольших экспериментов, дающих большему количеству людей
возможность действовать, — все это поддерживает создание более сплоченных и инклюзивных организаций. Но ДМ не только обладает
определенными ценностями — оно формирует
компетенции. Иммерсия развивает способность
видеть ситуацию с чужой точки зрения, которая помогает нам избежать ограничений из-за
эгоцентрических предубеждений и ценить различия более осознанно. Смыслотворчество учит
нас, как распознавать эмоциональные и когнитивные данные и преобразовывать их в более
глубокие инсайты, улучшающие решения, которые мы создаем для клиентов, заказавших нам
разработку продукта или услуги. Согласование
предлагает механизмы для развития ориентированных на действия сообществ с помощью
таких действий, как создание общих критериев
совместной работы, которые определяют критические атрибуты любого будущего продукта
или услуги и воплощают совместные приоритеты. Зарождение снабжает разнообразный круг
заинтересованных сторон инструментами для
облегчения разговора о возможностях высшего
порядка, предлагая каждому привнести в диалог свое личное «я». Воображение дает инстру-

239

240 Часть пятая. Цель
менты, которые помогают сделать наше видение осязаемым и доступным для других. ОЧД
создает структуру для совместного творчества
с теми, для кого мы разрабатываем продукт или
услугу, и эксплицитно предоставляет полномочия принимать решение этому сообществу,
а не властям или руководителям.
ДМ также способствует еще одному важному
компоненту справедливости и инклюзивности:
смирению. В своем Equity-Centered Community
Design Field Guide («Справочник по проектированию сообщества, ориентированного на
справедливость») некоммерческая организация
Creative Reaction Lab105 определяет смирение как
признание влияния предубеждений и личных
мнений на попытки понять эмоции, мысли,
жизненный опыт и действия другого человека.
В то время как смирение зарождается внутри людей, организации могут создать среду,
которая его поддерживает, заменив культуру «знания», ориентированную на экспертов,
культурой обучения, поощряющую открытость,
экспериментирование и старание. Признание
ценности смирения также ставит перед организациями задачу устранить дисбаланс власти,
привилегии и системную несправедливость,
которые люди, возможно, ранее не осознавали
или не признавали. По своей сути ДМ обеспечивает безопасное пространство для потенциально
пугающих разговоров, которые помогают нам
свыкнуться с незнанием. Если каждый задается
вопросом «Чего я не знаю?» на каждом этапе,
самокритичность, способствующая инклюзивности, возникнет естественным путем.
Мы в равной степени заинтригованы тем,
что ДМ может содействовать разговору о спра-

ведливости и инклюзивности на прагматическом уровне, призывая поляризованные группы явно отходить от идеологических сражений,
чтобы вместо этого сосредоточиться на улучшении конкретного опыта. Возьмем, к примеру,
остановку дорожной полицией автомобиля.
Есть ли кто-нибудь — по обе стороны этого
разговора, — кто не думает, что этот опыт нуждается в кардинальном улучшении? Что, если
мы попытаемся отложить в сторону, хотя бы на
время и в качестве первого шага, моральные
и идеологические дискуссии, присущие битве,
и будем использовать инструменты и методы
ДМ, чтобы сконцентрироваться на исправлении опыта, сильно испорченного для всех
вовлеченных заинтересованных сторон? Мы
считаем, что у этого подхода есть потенциал помочь поляризованным группам заинтересованных сторон перейти к позитивным действиям
и отказаться от непродуктивных дебатов даже
при отсутствии согласия по идеологии.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Вторая область, которую мы хотим отметить,
как особую возможность, связана со стратегическим планированием. Когда целью является
инновация, послужной список стратегического
планирования по привлечению сотрудников
и мотивации их к действию ужасен. Исследование Economist показало, что только около 60%
обещанной отдачи от новых стратегий были
фактически реализованы,106 тогда как в других
исследованиях частота успешного внедрения

Глава 15. Планирование организационного развития

новых стратегий составляла менее 10%.107 Одно
международное исследование показало, что
хотя более 80% исследованных фирм имели заявление миссии, 60% их менеджеров не верили,
что эти заявления имеют какое-либо отношение
к реальности их повседневной работы.108
Если стратегия определяется и формулируется узким кругом, остальные никогда полностью
не поймут и не будут мотивированы, когда
нам просто говорят о ней. ДМ позволяет всем
нам участвовать в создании стратегии — и это
оживляет ее. ДМ выводит наше представление
за пределы мира познания и логики (стратегия
как мысль) к представлению о стратегии как
о чем-то проживаемом. Стратегия как мысль
основана на вере в рациональность и объективность и направлена на достижение интеллектуального понимания и принятия новой стратегии
сотрудниками. Идея проживания стратегии (как
и проживания цикла совместной деятельности)
делает ее личной, эмоциональной и воплощенной, а также когнитивной. Стратегии по своей
природе абстрактны. Они начинают обретать
форму и конкретность только тогда, когда преобразуются в новые модели поведения. Тем не
менее такого преобразования зачастую недостаточно для того, чтобы члены организации,
не участвующие в их создании, проживали их
как настоящие. ДМ может помочь.
Наша история с ботаническим садом в главе
6, с его крайне инклюзивным процессом планирования, служит наглядным примером. Вы помните руководителя, который утверждал, что их
план позволяет людям в ярких красках увидеть
сад как удивительное место, которым он может
стать, а не как хиреющее и давно запущенное

учреждение, которым он был на самом деле?
Яркость, которую он отмечает, возникла не потому, что сотрудники и спонсоры прочитали план,
а потому, что сотрудники приложили руку к его
созданию. И их страсть сделала его реальным
для спонсоров. Такое чувствующее присутствие
будущего в настоящем превращает абстрактные
идеи во что-то значимое для людей, которые
должны их реализовать. Делая абстрактное
правдоподобно конкретным, стратегическое
намерение связано с деталями повседневной
практики. Этот подход включает в себя четыре
качества, предложенных Майклом Бенедиктом для того, чтобы что-то казалось реальным:
привлекающее внимание обаяние, личная значимость, материальность и незаполненность,
которая побуждает к участию и вовлечению.
Демократизация создания стратегии и предоставление разрешений, процессов и инструментов, чтобы доверить поиск возможностей
сотрудникам по всей организации, — вот где
практики ДМ могут изменить ситуацию к лучшему. Они делают работу по стратегическим
инновациям доступной для всех сотрудников,
предлагая простые правила и понятный и масштабируемый набор инструментов. Практики
методологии дизайн-мышления могут стимулировать и направлять стратегическое обсуждение
с широким участием, которое дает сотрудникам
возможность выявлять невидимые в противном
случае возможности.
Мы надеемся, что убедили вас в том, что
формирование компетентности в области ДМ
необходимо, чтобы ваша организация умела
внедрять инновации и адаптироваться к изменениям. Теперь перейдем к тому, как вы

241

242 Часть пятая. Цель
туда доберетесь. Как и в случае с личным развитием, путь включает в себя оценку того, где
вы находитесь, где вы хотите быть, а также
конкретные планы и сроки для сокращения
разрыва между этими точками.

РАЗВИТИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДМ
ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Почему так сложно оценить
результаты ДМ?
Одной из стандартных претензий в мире ДМ
является отсутствие количественных доказательств его эффективности. Конечно, те из нас,
кто проживает ДМ, знают, что оно работает, но
этого редко бывает достаточно, чтобы получить
корпоративную поддержку, необходимую для
наращивания компетентности в масштабах
всей организации. Мы должны быть столь же
изобретательны в наших усилиях по оценке,
как и в создании новых продуктов и услуг для
тех, кого мы обслуживаем.
Как нам в полной мере понять текущую
реальность того, к каким результатам приводит ДМ? Оценка этой реальности может быть
самым большим препятствием во всем процессе. Она начинается с понимания сегодняшней
эффективности. Иначе как мы узнаем, что
действительно совершенствуемся по мере продвижения вперед?
Необходимы измеримые цели. По нашему
опыту с ДМ, поставить их более сложно на организационном уровне, чем на индивидуальном.

Отдельным лицам мы предлагаем освоить конкретные МЖК — конкретные модели поведения,
которые мы можем наблюдать. Конечно, мы
могли бы оценить организационный прогресс,
просто подсчитав итоговые цифры по МЖК всех
сотрудников. Но создание организационной компетентности для инноваций — это нечто большее
чем просто объединение группы компетентных
лиц: оно подразумевает окружение их инфраструктурой, включающей поддерживающую
культуру и облегчающие процессы. Нам нужно
стремиться к сбору данных об идентифицируемых коллективных результатах, а не только об
индивидуальных моделях поведения, признавая,
что эти коллективные результаты проявляются
как новые коллективные модели поведения.
Такого рода доказательства сложно установить для любой новой методологии, которую мы
внедряем в сложный мир организации, где существует множество движущихся частей и взаимодействий как внутри нее, так и между ней и ее
внешней средой. Использование ДМ — лишь один
аспект этой сложной картины. Из-за этого прямую причину и следствие между его внедрением
и корпоративными результатами редко можно
определить с той точностью, которой хотелось бы.
Даже помимо этих сложностей (которые ученые
назвали бы «промежуточными переменными»)
между внедрением новых моделей поведения
и достижением конечных результатов, таких как
рост доходов или рентабельность, часто проходит
значительное время. Эти традиционные показатели эффективности, как правило, находятся
в слишком далекой перспективе, чтобы реально
помочь руководителям, пытающимся управлять
развитием новых организационных компетен-

Глава 15. Планирование организационного развития

ций. Кроме того, мы сталкиваемся с проблемой,
о которой мы говорили в главе 8: хотя у нас
возникает искушение работать с показателями,
которые у нас есть (такими, как доходы от новых
продуктов и прибыль), скорее всего, это не те
показатели, которые нам нужны. Необходимые
показатели помогут нам отслеживать не только
то, на что влияет ДМ, но и то, как ДМ влияет
на результаты, таким образом, чтобы мы могли
активно управлять его развитием.
Чтобы понять результаты ДМ достаточно
глубоко, чтобы разумно управлять разработкой,
нам нужно вернуться к моделям поведения, но
на этот раз сосредоточиться на поведенческих
результатах, производимых ДМ и являющихся
промежуточными механизмами, которые приводят к желаемым конечным результатам. Например, вместо того чтобы просто оценивать,
слушают ли новаторы открыто и проявляя
эмпатию, нам нужно оценить, действительно
ли это слушание производит больше продуктов,
ориентированных на пользователя. Как это
сделать? Наше решение состояло в том, чтобы
спросить непосредственных участников.
В главе 2 мы говорили об исследовании, которое мы проводили по результатам ДМ, а теперь
предлагаем вам использовать диагностический
опрос, который мы разработали для проведения
этой работы (полностью приведенный в приложении). Он позволяет вам увидеть сильные
и слабые стороны вашей организации с точки
зрения как методов, которые вы внедряете, так
и результатов, которые вы получаете. В опросе
может принять участие любая группа в вашей
организации, которую вы посчитаете подходящей. Как и в случае с процессом планирования

личного развития, мы предлагаем вам рассмотреть возможность привлечения широкого круга
сотрудников вашей организации к участию
в процессе оценки — с различными обязанностями, уровнем и локацией. Так вы сможете
сравнивать и сопоставлять, выявляя своих высокоэффективных работников, которые могут
служить образцом для подражания и наставниками, а также низкоэффективных работников,
чьи результаты нуждаются в улучшении.
Опрос состоит из двух шкал: одна для практик, другая для результатов. При создании пунктов для каждой шкалы мы начали с данных,
накопленных за годы исследований результатов
конкретных проектов, где использовались хорошо разработанные методологии ДМ, — как
наших собственных проектов, так и проектов других лиц.109 Из этого корпуса работ мы
определили исчерпывающий набор практик
и результатов. Самое главное, мы не создавали нашу шкалу результатов, представляя, как
могут выглядеть результаты ДМ; вместо этого
мы исследовали результаты, которые на самом
деле были получены в реальных проектах новаторами, которых мы изучали.
Для того чтобы строго количественно оценить воздействие (любимый академический
дескриптор серьезного исследования), важно
сначала понять, какие действия выполняются
под эгидой ДМ. Итак, в части 1 этого опросного инструмента, который мы разработали,
респондентов просят оценить, как часто они
использовали каждую из одиннадцати различных практик ДМ по следующей шкале:
1 (никогда), 2 (редко), 3 (иногда), 4 (часто) или
5 (почти всегда).

243

244 Часть пятая. Цель

…следовали структурированному процессу

1

2

3

4

5

…формировали многообразную команду

1

2

3

4

5

…делали акцент на активном слушании среди членов команды, чтобы
найти общий смысл

1

2

3

4

5

…проводили исследование клиентов с использованием этнографических
инструментов (например, интервью и наблюдение, составление карт пути
пользователя, метод «задачи, которые нужно выполнить», и т. д.)

1

2

3

4

5

…сосредоточивали свое определение проблемы на точке зрения клиента,
а не организации

1

2

3

4

5

…создавали набор критериев совместной работы, описывающих идеальное
решение, на основе исследования клиентов

1

2

3

4

5

…генерировали многообразный набор идей на основе своего исследования
клиентов

1

2

3

4

5

…создавали прототипы идей (например, раскадровки, видеоролики, макеты
предложений)

1

2

3

4

5

…переводили несколько идей в стадию создания прототипов и тестирования

1

2

3

4

5

…получали отзывы о прототипе от пользователей и других заинтересованных сторон

1

2

3

4

5

…проводили настоящие эксперименты для тестирования своих идей

1

2

3

4

5

ИНОГДА

Следующие пункты относятся к различным приемам ДМ, которые
вы могли использовать. Пожалуйста, оцените, насколько вы в своей
собственной практике методологии дизайн-мышления…
(обведите ответ в кружок):

НИКОГДА

ПОЧТИ ВСЕГДА

ЧАСТЬ 1: ПРИЕМЫ ДМ, О КОТОРЫХ МЫ СПРАШИВАЛИ

Глава 15. Планирование организационного развития

Часть 2 диагностического инструмента посвящена результатам: в ней рассматривается
широкий спектр различных результатов, к которым, по нашему мнению, приводит ДМ. Так
же в части 2 респондентов просят отметить,
в какой степени на своем опыте ДМ они лично
наблюдали каждый из перечисленных потенциальных результатов по той же шкале от 1 (никогда) до 5 (почти всегда). Эти результаты ДМ

включают воздействия на нескольких уровнях:
индивидуальном, командном, организационном и даже системном.
Эти результаты промежуточные и принимают форму коллективных моделей поведения,
которые являются путем к получению конечных и измеримых результатов, таких как продажи и прибыль.

ПОЧТИ ВСЕГДА

ИНОГДА

Следующие пункты направлены на то, чтобы охватить множество
возможных результатов, полученных в результате использования приемов
ДМ. Пожалуйста, оцените, как часто, по вашему собственному опыту,
применение ДМ приводило к следующему (обведите ответ в кружок):

НИКОГДА

ЧАСТЬ 2: РЕЗУЛЬТАТЫ, О КОТОРЫХ МЫ СПРАШИВАЛИ

1

Создавали более глубокое понимание потребностей заинтересованных
сторон

1

2

3

4

5

2

Помогали командам увидеть проблемы по-новому, что приводило к решению более многообещающих проблем

1

2

3

4

5

3

Помогали членам команды достичь согласия, несмотря на разные точки
зрения

1

2

3

4

5

4

Улучшали свою способность к развороту, когда первоначальное решение не срабатывало

1

2

3

4

5

5

Повышали вовлеченность сотрудников, участвующих в процессе
практики методологии дизайн-мышления

1

2

3

4

5

6

Использовали многообразие в команде для поиска более креативных
решений

1

2

3

4

5

7

Строили новые отношения на местном уровне, которые продолжались
после завершения первоначального проекта

1

2

3

4

5

8

Расширяли доступ к новым ресурсам для отдельных лиц и команд

1

2

Опрос с полным списком пунктов можно найти в приложении.

3

4

5

245

246 Часть пятая. Цель
Оказывается, они также создают компетенции
из списка пожеланий к инновациям, о котором
мы говорили в главе 1. Там мы предложили четыре простых и понятных результата, которые
мы хотели получить от наших инновационных
усилий:
1. Оптимальные варианты — те, что создают
большую ценность в данный момент.
2. Снижение риска и стоимости инновационных усилий.
3. Увеличение вероятности того, что новые
идеи действительно будут реализованы.
4. Улучшение приспособляемости отдельных
лиц и организаций к изменениям и неопределенности.
Все результаты в нашем опросе могут ссылаться на эти цели в нашем списке пожеланий.
Поскольку совместная работа очень важна
для получения результатов из списка пожеланий, наш опросный инструмент также содержит ряд пунктов, специально предназначенных
для измерения усиленного сотрудничества как
на уровне команды, так и на уровне сети.
Работа с полученными данными
После проведения опроса с помощью нашего
диагностического инструмента вы можете проанализировать свои показатели несколькими
способами:
Вы можете рассмотреть свои практики на
уровне всей организации и сравнить ваш
портфель направлений деятельности сегодня
с тем, который вы хотели бы иметь.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПО СПИСКУ ПОЖЕЛАНИЙ
СПИСОК ПОЖЕЛАНИЙ 1:
оптимальные варианты
1

Создавали более глубокое понимание потребностей заинтересованных
сторон

2

Помогали командам увидеть проблемы по-новому, что приводило к решению более многообещающих проблем

5

Повышали вовлеченность сотрудников, участвующих в процессе практики методологии дизайн-мышления

17

Позволяли новым, лучшим решениям,
невидимым в начале процесса, появиться во время него

18

Способствовали включению входных
данных клиентов

20

Помогали задействованным людям
осознать собственные предубеждения
и предвзятые мнения

27

Делали новые решения более креативными
ИТОГО В СРЕДНЕМ
ПО ОПТИМАЛЬНЫМ ВАРИАНТАМ

Глава 15. Планирование организационного развития

СПИСОК ПОЖЕЛАНИЙ 2: снижение риска
4

Улучшали свою способность к развороту, когда первоначальное
решение не срабатывало

12

Помогали выявить критические
предположения о новых идеях, чтобы их можно было протестировать

13

Помогали командам собирать более
точную обратную связь об идеях
от клиентов и других заинтересованных сторон

19

Снижали риск осуществления
идей, которые, скорее всего, потерпят неудачу

30

Делали проще отказ от решений,
которые не сработали как планировалось
ИТОГО В СРЕДНЕМ
ПО СНИЖЕНИЮ РИСКА

СПИСОК ПОЖЕЛАНИЙ 3:
увеличение вероятности реализации

СПИСОК ПОЖЕЛАНИЙ 4:
индивидуальная и организационная
приспособляемость
ИНДИВИДУУМ

22

Повышали готовность людей действовать

23

Создавали чувство безопасности, чтобы попробовать что-то новое

26

Давали сотрудникам больше уверенности в своих творческих способностях

31

Помогали людям, заинтересованным
в том, чтобы пробовать что-то новое,
налаживать связь и поддерживать
друг друга

32

Способствовали непредвзятости людей, чтобы пробовать что-то новое
ПОДЫТОГ

ОРГАНИЗАЦИЯ

33

Способствовали сдвигам в организационной культуре, чтобы сделать ее
более клиенто-ориентированной

28

Повышали вероятность реализации
новых решений

34

36

Мотивировали людей работать
над проектом для достижения
воздействия

Способствовали изменениям в организационной культуре, которые сделали
риск более приемлемым

37

Расширяли определение инноваций,
существующее в организации

40

Повышали чувство причастности
и принятия решения

41

Повышали значимость использования
данных для принятия решений

21

Помогали авторам новых идей,
ратовавших за их реализацию,
проявить себя в процессе применения ДМ

35

Предоставляли членам команды
новые возможности, которые можно
применять в других проектах

24

Делали возможным участие ключевых заинтересованных сторон, которые не входили в основную команду

38

Создавали общий язык/структуру
среди членов команды

ИТОГО В СРЕДНЕМ ПО РЕАЛИЗАЦИИ

ПОДЫТОГ
ИТОГО В СРЕДНЕМ ПО ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТИ

247

248 Часть пятая. Цель
ОЦЕНКА СОТРУДНИЧЕСТВА
КОМАНДА

3

Помогали членам команды достичь согласия, несмотря на разные точки зрения

14

Устанавливали доверительные отношения между членами команды

29

Делали совместную работу более приятной

25

Помогали командам выстоять вопреки
трудностям на пути

16

Улучшали способность разговаривать
друг с другом таким образом, чтобы добиваться лучших результатов

6

Использовали многообразие в команде
для поиска более креативных решений
ПОДЫТОГ

СЕТЬ

7

Строили новые отношения на местном
уровне, которые продолжались после
завершения первоначального проекта

8

Расширяли доступ к новым ресурсам
для отдельных лиц и команд

9

Помогали объединить ресурсы для большего воздействия

39

Повышали готовность сотрудничать с работниками из других отделов или функциональных групп

10

Помогали добиваться согласия между
различными заинтересованными сторонами

11

Повышали готовность других заинтересованных сторон совместно находить
решения

15

Устанавливали доверительные отношения между командами, решающими
задачи, и другими заинтересованными
сторонами
ПОДЫТОГ
ИТОГО В СРЕДНЕМ ПО СОТРУДНИЧЕСТВУ

Вы можете повторить этот же процесс для
результатов. Что ваша организация делает
больше всего (используя средние показатели
из части 1)? Что у вас получается лучше всего
(используя средние показатели из части 2)?
Каких навыков или возможностей вам не
хватает (самые низкие средние показатели)?
Вы также можете проанализировать различные команды или отделы и сравнить их эффективность. Кто ваши ведущие исполнители
с точки зрения использования инструментов
или результатов, которые они создают? Кому
приходится тяжело? Можете ли вы создать систему, в которой они учатся друг у друга, чтобы помогать друг другу совершенствоваться?
Сравнение результатов, которые наблюдали менеджеры, спонсировавшие проекты,
с теми, что наблюдали те, кто непосредственно в них участвовал, дает интересный
взгляд со стороны и укрепляет уверенность
в достоверности самоотчетов новаторов.
Последний подход заключается в сравнении
ваших показателей со средними показателями других организаций, участвовавших
в нашем исследовании, чьими данными
мы можем поделиться (разумеется, анонимно и в совокупности).110 Мы храним
обновленный список на нашем веб-сайте
experiencingdesign.org, где он отсортирован
по типу организации — коммерческие, правительственные и некоммерческие.
Скорее всего, когда вы проанализируете свои
показатели, используя любой из вышеперечисленных подходов, вы обнаружите множество
областей — возможностей ускорить способ-

Глава 15. Планирование организационного развития

ность вашей организации использовать те виды
трансформационных результатов, о которых
мы говорили в этой книге.
Следующим шагом будет составление плана
того, как вы будете двигаться вперед и ускорять свой прогресс. Как и в случае с ПЛР, мы
предлагаем вам выделить лишь несколько областей, которые вы намерены развивать. Вопервых, выясните, что мешает продвижению
вперед (проведите небольшое этнографическое
исследование опыта ваших собственных сотрудников, когда они проходят процесс ДМ).
Затем составьте подробный план того, как добраться туда, куда вы хотите, в зависимости от
того, что вы узнаете. Вот несколько примеров:
Проблема: люди не понимают, что такое ДМ
и как его можно применить в своей работе.
Решение: подумайте о создании общего языка
и методологии процесса.
Проблема: от новичков ожидают применения инструментов, которыми они не полностью владеют.
Решение: более глубокое обучение конкретным
инструментам или процессам и наставничество
для поддержки их использования.
Проблема: отсутствие важных ресурсов, таких
как время (часто самое большое препятствие)
или доступ к клиентам.
Решение: более заметная поддержка руководства, включая четкую предварительную
договоренность с руководителями о проценте
времени, которое будет посвящено проектам
ДМ. Или поддержка инфраструктуры, чтобы
сделать новые модели поведения менее времязатратными и более эффективными, — например, раз в неделю приглашать клиентов-добро-

вольцев в кафе, чтобы облегчить этнографию
и совместное творчество.
Проблема: страх перед неудачей мешает вам
использовать новые навыки.
Решение: новая кампания по освещению внутренних историй успешных экспериментов, где
отмечаются как те, которые поддерживают
исходные гипотезы людей, так и те, которые
их опровергают. Или нам нравится идея одной
организации, которая ежемесячно присуждает
награду за самый уместный случай, когда ктото «назвал ребенка уродливым».
Проблема: внутренняя близорукость, которая
игнорирует возможности работы с внешними
партнерами, которые привносят новые важные
точки зрения и ресурсы.
Решение: план более систематического взаимодействия с критически важными заинтересованными сторонами за пределами организации, который приводит к своего рода
«столкновениям с необычными партнерами»,
о которых Сол Каплан говорил в главе 5. Когда вы ищете партнеров, инвестируйте время
в практики, предназначенные для построения
отношений и доверия.
Каждая организация уникальна. Только поняв особенности текущей деятельности вашей
организации и выявив конкретные проблемы, мешающие воплотить желаемое будущее,
вы сможете разработать эффективный путь
развития для формирования компетентности
в масштабах всей организации. Как и в других
мирах, с которыми мы сталкиваемся, здесь нет
серебряной пули или универсального решения
для всех.

249

250 ЧастьКЕЙС
пятая.
Цель
ПРИМЕНЕНИЯ:
FLOWERPOWER И ИНСТРУМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Как руководитель отдела практики методологии
дизайн-мышления в FlowerPower (FP), ведущем оптовом продавце свежих цветов, Люси много работала последние пять лет, чтобы внедрить ДМ во
все сферы деятельности организации. Совместно
с коллегами из отдела кадров она предложила обучение, наставничество и планы личного развития
для заинтересованных сотрудников по всей фирме.
В настоящее время у них есть основная группа из
более чем ста пятидесяти адептов ДМ, задействованных во всех отделах, от финансов до коммуникаций.
Готовя свой план организационного развития на
предстоящий год, Люси задалась вопросом, какие
новые шаги должна предпринять ее группа, чтобы
углубить компетентность в области ДМ в FP и помочь катализаторам добиться успеха. Она также
поняла, что для того, чтобы максимально увеличить
заинтересованность и поддержку старшего руководства в расширении охвата ДМ, ей нужно продемонстрировать его воздействие на эффективность
организации и последующую окупаемость инвестиций, которую ДМ фактически приносило. Начав
собирать данные для следующего годового отчета,
Люси решила, что сейчас самое время сделать шаг
назад и оценить достигнутый прогресс.
Она решила провести опрос по организационной
оценке ДМ в масштабах организации среди тех, кто
участвовал в работе, а также тех, у кого они были
в подчинении. Она обратилась к своим катализаторам с просьбой заполнить анкету, максимально
честно ответив, в какой степени они лично: (1) использовали ключевые элементы, перечисленные
в части 1, в своей работе и (2) наблюдали какие-либо
результаты применения ДМ, перечисленные в части 2. Она также попросила их предоставить имена
и адреса электронной почты менеджеров, которые
не принимали непосредственного участия в работе,
но которые спонсировали проделанную ими работу
по ДМ и также имеют представление о результатах.

В условиях строгой конфиденциальности в каждом
отделе заполнили как минимум пять анкет, и доля
ответивших составила около 70%, поэтому она была
довольна собранными данными, когда, засучив рукава, приступила к оценке.
Результаты и размышления
Сначала Люси сосредоточилась на практическом
применении. Глядя на использование конкретных
приемов ДМ на уровне организации в целом, она
с удовлетворением отметила, что большинство из
них используются очень активно, а значит, обучение, посвященное ДМ как сквозному процессу,
приживалось. Однако она обнаружила, что некоторые практики тестирования конечной стадии
ДМ использовались не так часто, как начальные
практики. Люси также заметила, что те менеджеры,
которые не участвовали напрямую в проектах ДМ,
сообщали о меньшем использовании практики, чем
сами катализаторы, что заставило ее задуматься,
надо ли ей заняться какой-нибудь просветительской работой, чтобы помочь катализаторам лучше
вовлекать своих спонсоров в критические моменты
процесса ДМ.
Затем она сравнила средние показатели применения ДМ по отделам. При такой разбивке диапазон
несоответствий расширялся.
Она отметила, что некоторые области были настоящими звездами: они, похоже, перестали думать
о ДМ как о серии проектов и начали внедрять эти
практики в свою повседневную работу. Но в использовании было больше разнообразия, чем она ожидала.
Отдел маркетинга, например, отдавал предпочтение
начальным этнографическим инструментам ДМ, используя их значительно чаще, чем инструменты тестирования, такие как создание прототипов и практические эксперименты. Производственный отдел,
с другой стороны, практически единственный из всех
отделов активно занимался экспериментированием.

Глава 15. Планирование организационного развития
СРЕДНИЕ ЗНАЧЕНИЯ ПРАКТИКИ ТЕСТИРОВАНИЯ ПО ОТДЕЛАМ

созданные прототипы

отзывы клиентов/
заинтересованных сторон

несколько решений
ПРОИЗВОДСТВО

ФИНАНСЫ

МАРКЕТИНГ

эксперименты в реальных
условиях
СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

FLOWERPOWER

СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ НА САЙТЕ

эксперименты
в реальных
условиях

отзывы клиентов/
заинтересованных
сторон

тестирование
нескольких
решений

созданные
прототипы

разнообразный
набор идей

критерии
дизайна

взгляд клиентов
на проблему

интервьюирование
и наблюдение

активное
слушание

разнообразная
команда

структурированный процесс

СРАВНЕНИЕ СРЕДНИХ ЗНАЧЕНИЙ ПРАКТИК FLOWERPOWER СО СРЕДНИМ ЗНАЧЕНИЕМ НА САЙТЕ

251

252 Часть пятая. Цель
Наконец, она сравнила то, как часто катализаторы
используют выбранные инструменты, с последними
средними значениями, которые она нашла на вебсайте experiencingdesign.org. Они были основаны на
данных более 1000 человек, активно использующих
ДМ. Она была рада видеть, что для большинства
видов деятельности они были на уровне или выше
этих средних значений.
В некоторых случаях, например относительно
использования этнографических интервью и наблюдений, а также создания разнообразного набора
идей, они действительно сияли. Как она и ожидала,
данные подтвердили ее опасения, что эксперименты
в FP используются недостаточно.
Затем Люси принялась за данные о результатах.
Она была рада тому, что по большинству своих инновационных приоритетов они добились хороших
результатов. Особенно ее порадовали ответы, которые продемонстрировали, что люди получили важные

психические преимущества и почувствовали себя
более защищенными, творчески уверенными и готовыми к риску. Она отметила, что единственное
исключение касается сферы сотрудничества.
Копнув глубже, она увидела, что хотя сотрудничество между командами процветало, в части нетворкинга наблюдалось отставание. Катализаторы
не наблюдали ничего, что касается расширенного
доступа к новым ресурсам или объединения ресурсов
для большего воздействия. Люси считала, что в условиях нехватки ресурсов для ДМ важно достичь этих
результатов. Это отставание было очевидным и по
сравнению с другими организациями.
Планирование развития
В качестве следующего шага в процессе планирования Люси определила ключевые области, на которых, по ее мнению, должны быть сосредоточены
организационные усилия: (1) более эффективное ис-

СРАВНЕНИЕ СРЕДНИХ ЗНАЧЕНИЙ РЕЗУЛЬТАТОВ FLOWERPOWER С ДРУГИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

оптимальные варианты

снижение риска

вероятность
реализации
FLOWERPOWER

приспособляемость

СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ НА САЙТЕ

сотрудничество

Глава 15. Планирование организационного развития

пользование практик тестирования и (2) достижение
лучших результатов в сетевом сотрудничестве. Она
собрала группу катализаторов со всего FP для специальной сессии, чтобы определить основные причины
пробела в этих областях и провести мозговой штурм
возможных решений.
Изучение тестирования выявило некоторые ожидаемые болевые точки: люди сообщали, что их не
удовлетворяют особенности планирования экспериментов. Но другие причины удивили ее. Отдел
маркетинга сообщил о колебаниях при сборе отзывов
от клиентов в экспериментах в реальных условиях,
потому что команда не хотела посылать неоднозначное сообщение о том, какие товары и услуги были
доступны. Что, если клиентам нравится новая услуга, которую, как показало тестирование FP, следует
прекратить оказывать? Отдел финансов опасался,
что тестирование новых практик может показаться
их внутренним клиентам неорганизованным и это
снизит доверие к отделу. В ходе мозгового штурма
было выработано несколько идей:
Проведение нового семинара, посвященного планированию и проведению экспериментов.
Создание нескольких партнерских групп между
отделами для поддержки друг друга. Например,
отдел производства может поделиться своими
стратегиями успешного тестирования и работать
с другими отделами, которые в этой области испытывают затруднения. Отдел маркетинга мог
бы сделать то же самое по этнографическим исследованиям.
Выявление как внутренних, так и внешних клиентов, с которыми у рассматриваемого отдела хорошие отношения и которые понимали бы и ценили
партнерство в экспериментах.
Что касается нетворкинга, то катализаторы из разных отделов описали, как урезанный бюджет на

командировки затруднил поездки для встреч с важными заинтересованными лицами. Нехватка времени
также казалась проблемой: другие сообщали, что
только возникновение какого-нибудь конфликта
заставляло осознать важность серьезного разговора
с группами заинтересованных сторон. Из-за этого
устанавливать доверие было сложно. Для решения
этих проблем был проведен мозговой штурм возможных решений. Они включали:
Приглашение заинтересованных сторон посетить
FP, чтобы узнать их, их потребности и точки зрения, вместо того чтобы FP ездила к ним.
Разработка проактивной стратегии, определяющей ключевых партнеров и поддерживающей
работу с ними до непосредственного возникновения проблем.
Выделение дополнительных средств на командировки, которые позволили бы строить отношения
со стратегически важными членами сетей на конференциях и отраслевых выставках.
Люси приступила к составлению отчета высшему
руководству о рентабельности инвестиций FP в ДМ
на сегодняшний день и плана дальнейшего организационного развития. Она чувствовала, что теперь
у нее есть глубина понимания, необходимая ей для
того, чтобы построить достаточно точную картину текущей реальности, предложить четкие и конкретные
варианты движения вперед и изложить стратегию
достижения целей развития. Она гордилась командой
катализаторов, которую они собрали, и приверженностью ее коллег совместной работе, чтобы вывести
FP на совершенно новый уровень использования
и получения преимуществ ДМ.

253

254 Часть пятая. Цель

НЕКОТОРЫЕ МЫСЛИ
НАПОСЛЕДОК
Хотя мы уже говорили, что каждый отдельный
новатор и его (или ее) организация должны
рассматриваться как уникальные, исходя из
нашего опыта работы, мы выработали некоторые универсальные советы. Самое важное,
что нужно для улучшения результатов, которые
дает ваш процесс ДМ, уже очевидно из нашего
разговора: высшему руководству необходимо внедрить поддерживающую инфраструктуру, которая сделает опыт сотрудников ярче и богаче на
всех этапах их пути ДМ и поможет им не бояться
исследовать новые способы мышления и поведения
со смирением, любопытством и творчеством.
Давайте перейдем к конкретике. Начнем
с простого.
ОПРЕДЕЛЯЙТЕ МЕТОДОЛОГИЮ СТРУКТУРИРОВАННОГО ПРОЦЕССА. Рискуя повториться в последний раз, мы скажем снова:
адептам методологии дизайн-мышления может
не понадобиться много структуры для применения ДМ, но остальным она нужна. Все факты
указывают на то, что вместо того, чтобы подавлять творчество, правильные инструменты
и процессы вдохновляют его. Выберите один
подход, который близок вашей организации,
и используйте его, чтобы создать общий язык,
набор процессов и рекомендаций по тому, как
вы будете вместе практиковать ДМ.
ДАВАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ХОРОШО УСВОИТЬ ДМ. Вы заметили, что мы не в восторге

от хакатонов? Конечно, вы заметили. Дело не
в том, что они плохие: они порождают энтузиазм и проливают свет на загадочное явление
под названием ДМ — и нам это нравится. Что
нам не нравится, так это широко распространенное заблуждение, что один день семинаров — это все, что вам нужно, чтобы раскрыть
творческий потенциал вашей организации.
Проживание каждого этапа ДМ, когда учащиеся работают над реальным, живым проектом
по своему собственному выбору, а не просто
выполняют различные действия, — вот что
нужно, чтобы изменить образ мышления новаторов и вооружить их необходимыми МЖК. Не
обязательно должно быть дорого и трудоемко.
Вам не обязательно лететь со всеми в учебный
лагерь в Калифорнии (хотя мы с удовольствием бы полетели с вами!). Мы были удивлены
и восхищены, увидев, насколько эффективным
может быть недорогое и легко масштабируемое онлайн-обучение в сочетании с некоторым
коучингом на местах и поддержкой руководства, — как раз в то время, как обучающиеся
работают над реальными проектами. За нашими плечами семь лет преподавания в таком
формате, а также более 300 000 зарегистрировавшихся на наши вводные уроки, поэтому мы
можем с уверенностью говорить об этом.
ЗАДЕЙСТВУЙТЕ ОПЫТНЫХ КОУЧЕЙ. Хорошие коучи действительно помогают. Да, наше
исследование зафиксировало довольно впечатляющие успехи команд энтузиастов, обучавшихся самостоятельно, онлайн и без какоголибо формального наставничества,111 но это
не идеально. Коучи, которые знакомы с темой

Глава 15. Планирование организационного развития

не понаслышке, могут помочь успокоиться тем
командам, которые нервничают, и выбраться
тем, кто застрял. Они бесценны.
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СКРОМНОЕ НАЧАЛО
И ОБУЧЕНИЕ. Одним из наших любимых
аспектов ДМ является возможность начинать
с малого. Воспользуйтесь этим. Вам не требуется большого бюджета или масштабной инициативы сверху вниз. Начните с добровольцев,
которые уже жаждут создавать инновации.
Поддержите их обучением, коучингом, временем и пространством для экспериментов. Затем
предайте их успехи огласке — люди выстроятся
в очередь, чтобы получить хоть немного того,
что есть у них.
Теперь рекомендации посложнее:
ДАВАЙТЕ ПРОМЕЖУТКИ СПОКОЙСТВИЯ.
Новаторы, у которых есть промежутки времени
в режиме «не беспокоить», могут очень быстро
сосредоточиться на требуемой работе. В нашем исследовании нехватка времени является
основной причиной неудачного выполнения
ДМ. Много времени не требуется, но вы не
можете ожидать, что люди будут постигать
новые способы мышления и поведения в свое
свободное время.
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ПОЗИТИВНУЮ АТМОСФЕРУ. Мы уже много говорили о недавних
психологических исследованиях, которые демонстрируют, что положительные эмоции увеличивают количество и широту идей и способность мозга триангулировать информацию.

Обратите внимание на общую атмосферу, в которой работают новаторы. Музыка, закуски
и пространства, позволяющие общаться и делиться друг с другом, действительно помогают.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ НЕПРЕДНАМЕРЕННЫХ
ПОСЛЕДСТВИЙ ЖЕСТКОЙ ОРИЕНТАЦИИ НА
КЛИЕНТА. Этот пункт нам очень интересен.
Чрезмерно усердное выполнение требования
всегда достигать стопроцентного удовлетворения клиентов может на самом деле помешать
экспериментам, которые должны проводить
новаторы, чтобы продолжать улучшать качество обслуживания клиентов. Поймите, что
показывать клиентам что-то неидеальное — это
нормально. Будьте готовы дать им попробовать
что-то, что позже вам может потребоваться забрать. Такое поведение, необходимое для экспериментов, кажется откровенно неправильным
после того, как вы уже тысячу раз слышали
фразу: «Клиент должен быть на первом месте».
Как заметил один из наших собеседников:
Многие корпоративные культуры сопротивляются такой открытости к экспериментам,
опасаются риска, который может повлечь тестирование неудачной идеи непосредственно
клиентами, поэтому стремятся к скорости,
отказываясь от тщательного планирования
и необходимости последовательно тестировать гипотезы, чтобы выявить движущие
силы того, что работает, а что нет.
При таком образе мышления вы даже не можете
спросить клиентов, что они думают о чем-то,

255

256 Часть пятая. Цель
при этом не чувствуя себя обязанными дать
им это позже. Предложить пробный продукт,
который вы, возможно, никогда не выпустите,
а если и выпустите, то позже отзовете, — кажется немыслимым. Это ограничивает сбор данных
только данными-словами, которые значительно
уступают данным-действиям, для целей тестирования. Получение данных-действий требует
мер, которые вы иногда намеренно не выполняете. Таким образом, необходимо найти группу
партнеров, которые сами заинтересованы в экспериментировании и обучении.
ПОПРОБУЙТЕ СНИЗИТЬ СТАВКИ. Нас тревожит навязчивое желание применять ДМ

для решения суперсложных проблем. Да, оно
идеально для решения больших, запутанных,
трудноразрешимых проблем, но новичкам
определенно не следует начинать с них. Чем
больше мы сможем снизить их тревогу по мере
прохождения процесса, тем полнее они его
прочувствуют и изменятся. Малое прекрасно.
А теперь несколько мыслей о действительно
трудновыполнимых задачах:
УСИЛЬТЕ ВНИМАНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА. Внимание и взаимодействие руководства имеют большое значение, когда
команды пробираются через неопределенность

КАКУЮ ПОДДЕРЖКУ ЛИДЕРЫ МОГУТ ОКАЗАТЬ НА КАЖДОМ ЭТАПЕ

ТЕСТИРОВАНИЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ

ДЕЛАЮ

Сбор данных

Фокусировка
на инсайтах

Формулировка
критериев

Генерация идей

ПРОЖИВАЮ

ИММЕРСИЯ
ЛИДЕР

Способствуйте
обмену. Убедите,
что разговоры об
эмоциях — это
нормально
и важно.

СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО
Побудите людей
относиться к тому,
что они считают
правдой,
как к гипотезе.

СОГЛАСОВАНИЕ

ЗАРОЖДЕНИЕ

Выскажитесь против
Сформулируйте четкий ранних компромиссов.
набор осуществимых
Побудите людей
критериев дизайна.
привносить свое
Обяжите расставлять
аутентичное «я».
приоритеты.

Прототипирование

ВООБРАЖЕНИЕ

Эксперименты

ОБУЧЕНИЕ
ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

Настаивайте
на поиске данных
Не позволяйте
по результатам
людям слишком
небольших экспедолго останавлириментов. Боритесь
ваться на
с перфекционизмом.
абстрактном.
Превращайте общие
идеи во что-то
конкретное.

Глава 15. Планирование организационного развития

и чувствуют себя неприкаянными. Увеличение доступности руководителей способствует
позитивному поведению и обеспечивает уверенность в том, что руководство ценит и одобряет работу новаторов. Даже небольшой визит
руководства с проверкой может помочь восстановить творческую уверенность в членах команды, которые внезапно засомневались в том,
что их усилия приведут к успеху, или устали,
борясь с бюрократией, которая их не поддерживает. Специфика поддержки руководства
будет выглядеть по-разному на разных этапах.
НАЧАЛО. При формировании команд тщательно подумайте о необходимом разнообразии — чтобы репертуар точек зрения и опыта,
необходимых для работы с инновациями, соответствовал пространству решений. Не забывайте о важности голосов на местах.
ИММЕРСИЯ. Способствуйте не только использованию инструментов этнографического исследования ДМ для расширения кругозора отдельных участников за пределы их собственного
мировоззрения, но и обмену тем, что они узнают, с более широкой группой заинтересованных
сторон с помощью историй, постеров — чего бы
это ни стоило. Сделайте так, чтобы разговоры об
эмоциях были такими же нормальными и важными, как разговоры о финансах.
СМЫСЛОТВОРЧЕСТВО. Побудите людей относиться к тому, что они считают правдой, как
к гипотезе. Сделайте такое отношение нормой,
которую вы вводите. Особенно это касается
определения проблемы. Привлеките более круп-

ную группу, чтобы ее участники сели и изучили
проблему до того, как искать решения.
СОГЛАСОВАНИЕ. Настаивайте, чтобы группы
добивались согласия в том, что действительно
важно, в форме четкого и лаконичного набора
осуществимых критериев цикла совместной деятельности, результатом которого должен стать
идеальный продукт или услуга. Обяжите расставлять приоритеты. Когда у вас слишком много
приоритетов, на самом деле у вас нет ни одного.
ЗАРОЖДЕНИЕ. Сосредоточивайтесь на создании и защите условий, способствующих появлению решений высшего порядка. Высказывайтесь против компромиссов. Побуждайте людей
привносить свое личное видение в разговор
о возможностях.
ВООБРАЖЕНИЕ. Не позволяйте людям слишком долго останавливаться на абстрактном. Настаивайте на том, чтобы они превращали общие
идеи во что-то конкретное и достаточно осязаемое, чтобы все понимали, о чем они говорят.
ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ. Настаивайте
на просмотре данных, полученных в результате
небольших экспериментов. Затем используйте
их для оценки идей на соответствие ранее согласованным критериям совместной деятельности, а потом добейтесь решения о том, с чем
продолжать работу и как разбить эту работу
на итерации. Боритесь с перфекционизмом
и упростите поиск клиентов и общение с ними.
Сделайте так, чтобы показывать им что-то сырым было нормой.

257

258 Часть пятая. Цель
КАК МЫ ТЕСТИРОВАЛИ ТЕМУ ЭТОЙ КНИГИ
Решив последовать нашему собственному совету, мы заручились отзывами нескольких
партнеров, с которыми тесно сотрудничали на
протяжении многих лет и которые, казалось,
олицетворяли читателя, чью эффективность
мы надеялись повысить с помощью этой книги.
Они прочли ранний черновик и открыто высказали свои мысли — как положительные, так
и отрицательные. Они помогли нам увидеть,
что им понравилось больше всего и в чем они
находили реальную ценность, где наши аргументы и примеры сбивали их с толку и где они
хотели бы, чтобы мы углубились. Им понравилось вступление с «Плюшевым кроликом»,
и они посоветовали нам оставить его. Они не
совсем поняли, что делать с нашим акцентом
на «социальную технологию», и предложили
смягчить его. Они хотели подробностей о моделях поведения, о которых мы рассуждали.
Их вклад был неоценим, и мы очень благодарны им за время, которое они нам уделили,
помогая увидеть то, что мы упустили. Спасибо!
Вы знаете, кто вы.

И наконец, несколько мыслей об очень, ОЧЕНЬ
сложных задачах:
СОЗДАЙТЕ КУЛЬТУРУ НЕПРЕРЫВНОГО
ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ. Теперь мы подошли к сложной теме изменения организационной культуры. ДМ процветает в определенной культуре — ориентированной на клиента,
открытой к новым способам ведения дел, терпимой к разумным ошибкам и нацеленной

на долгосрочный успех. Многие организации
говорят об этих приоритетах, но на самом
деле поощряют только то, что выглядит как
эффективность в краткосрочной перспективе:
всегда оказываться правым, сосредоточиваться только на конечных итогах и принимать
решения быстро, а не вдумчиво. Как заметил
один опытный новатор:
Обучение должно поощряться даже тогда, когда идея терпит неудачу. Хотя мы надеемся,
что обучение будет способствовать лучшему
принятию решений, оно должно быть отделено от простой демонстрации результата.
Хотя многие организации сейчас говорят об
этом, я бы сказал, что иерархия, чувство давления со стороны акционеров и текущие критерии оценки эффективности побуждают
к противоположному поведению. Организации,
которые слишком сосредоточены на достижении быстрого успеха, даже если они внедряют
инновационные методы, с меньшей вероятностью добьются этого успеха.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ НЕГАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ
ИЕРАРХИИ. Чей голос имеет значение при
принятии решения? По неоспоримому общему
правилу почти всегда решает руководящий работник. Идеи бегают вверх и вниз по лестнице.
Представление, поддерживаемое самой командой новаторов, о том, что те, для кого вы создаете продукты и услуги, должны быть наделены
правом быть главными, является радикальным
(почти разрушительным) изменением. Другой
новатор прокомментировал:

Глава 15. Планирование организационного развития

Появлению инноваций в любой бюрократии препятствует цепочка инстанций, через которые
нужно пройти, а новые идеи исходят только
сверху. Потому что именно у людей наверху
есть политический капитал, чтобы пойти на
риск и провести эксперименты. В то время
как у людей внизу, которые по иронии судьбы
имеют наибольший доступ ко всему и понимание и которые видят различные доступные
возможности, политического капитала нет.
Необходимость постоянно спрашивать позволение не только ставит точку принятия решения
в неправильное место, но и может сильно замедлить само внедрение инноваций.
ИСКОРЕНИТЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ, ЗАТРУДНЯЮЩИЕ СОТРУДНИЧЕСТВО. Одной из проблем больших и сложных
организаций является огромное количество
заинтересованных сторон, вовлеченных в любой конкретный вопрос. Их конкурирующие
потребности настраивают их друг против друга в битве по принципу «победитель получает
все». Разобщенность и вотчины затрудняют
сотрудничество. Когда что-то становится трудным, люди перестают это делать. Все очень
просто.
НАЙДИТЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ИЗМЕРЯЮЩИЕ ТО, ЧТО НУЖНО. Сколько раз мы слышали: «что измеряемо, то управляемо»? Мы просим новые модели поведения,
а затем по старинке измеряем все то же самое.
Используйте свою креативность для создания
новых показателей и новых идей — тех, кото-

ДМ 3.0 В LOGITECH
Logitech уже несколько лет работает над внедрением деятельностного мышления в культуру
компании. Сосредоточившись на применении
ДМ к сервису, который они предлагают клиентам, команды разработчиков Logitech набрались опыта и приобрели знания и навыки. Их
подход принес им признание в качестве ведущей дизайнерской компании и, что наиболее
важно, сделал их связь с потребителями более
осмысленной и эмоционально наполненной.
Однако руководство понимает, что это только
начало пути. Стивен Харви, глобальный руководитель Logitech по применению ДМ, рассказал
об их следующем этапе разработки:
Чтобы стать настоящей компанией-адептом ДМ, деятельностное мышление должно проникать во все, что мы делаем, будь то новая услуга, то, как мы проводим заседания правления или
как мы нанимаем новые таланты. Оно должно
влиять на создание нами систем впечатлений,
которые намеренно и целостно обращаются
к нашим потребителям. От нас требуется работать в разных регионах, должностях и бизнесгруппах с помощью общего языка и инновационной
культуры, объединенных ДНК деятельностного
мышления. В конечном счете наша следующая
глава, «ДМ 3.0», посвящена людям. Посвящена
тому, как вдохновлять, заряжать и масштабировать трансформацию в нашей организации
значимым образом, чтобы сотрудники могли
применять ДМ в своей повседневной работе как
руководители, как люди, меняющие правила
игры, как коллеги, как родители, как друзья, как
те, кто хочет сделать мир лучше. Мы приветствуем путь, обучение и вызов. Именно так мы
будем расти и трансформироваться.

259

260 Часть пятая. Цель
рые обращают внимание на то, что вам нужно,
а не тех, которые легко достать с полки.
НАШЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Руководители должны
возглавлять разговор и перестать контролировать его результаты. Руководители, которые
успешно используют потенциал ДМ, считают
себя координаторами и хранителями культуры и диалога, а не архитекторами решений.
Мышление возможностей, лежащее в основе
успеха ДМ, непрочно. Достаточно нескольких
скептических и напористых голосов, чтобы разрушить позитивный дух сотрудничества, столь
необходимый для продуктивных разговоров.
Создание поддерживающей основы, которая
защищает сам разговор об инновациях, является наиболее важным вкладом, который могут
сделать руководители.
И как мы узнаем, что достигли конечного
пункта назначения? Мы, вероятно, никогда

и не узнаем. Но самое верное доказательство,
которое нужно искать, — это когда ДМ настолько укореняется в том, как мы (и наши организации) думаем, действуем и живем нашей повседневной жизнью, что нам больше не нужно
называть его как-то по-особенному — просто
мы так работаем.
Все вышеперечисленное может показаться
непосильной задачей как для новаторов, так
и для их руководителей. Но погодите, если бы
трансформация была легкой, через нее проходил бы каждый!
Мы написали эту книгу с целью сделать ваш
инновационный путь глубже — куда бы он вас
ни завел. Мы хотели бы следовать за вами по
мере вашего продвижения вперед. Поделитесь
своими новыми приключениями на нашем вебсайте experiencingdesign.org. Мы болеем за вас
и желаем вам удачи!

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПЛАН ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Набор инструментов обратной связи MЖК 360
предназначен для того, чтобы помочь вам добиться максимального личного роста благодаря опыту практики методологии дизайнмышления. ДМ не только приводит к лучшим
результатам и решениям; оно также способно
трансформировать вас — новатора. Исследования показывают, что достижение минимально
жизнеспособных компетенций — моделей поведения и действий, необходимых для максимизации преимуществ ДМ, — указывает на
уровень компетентности, необходимый для
того, чтобы выйти за рамки делания ДМ к проживанию того, как оно влияет на ваш подход
к задачам и решениям.
Этот процесс включает:
Самостоятельную оценку, которая фиксирует вашу отправную и конечную точку
на пути ДМ и акцентирует ваше внимание
на образе мышления и модели поведения,
которые вы хотите улучшить по мере завершения каждого этапа.
Оценку по методу 360, которая дает возможность получать (и давать) отзывы от
коллег и менеджеров по завершении каж-

дого этапа. Она позволяет вам оценить свое
собственное восприятие вашего прогресса с помощью отзывов тех, кто работает
с вами.
Цель этого набора инструментов — снабдить
вас дорожной картой личного развития, чтобы
вы могли получить максимальную отдачу от
своего опыта применения ДМ, а также помочь
вашей команде укрепить доверие и сотрудничество.

ПОЧЕМУ 360?
Исследуя сверху, снизу и со стороны команды (360 градусов), мы можем собрать информацию, которую, как правило, невозможно
получить с помощью обычных инструментов
оценки. Анкетирование проводится анонимно,
поэтому оно может способствовать честной,
объективной и удобной обратной связи, которая, как показывают исследования, улучшает
эффективность, межличностное общение и рабочие отношения. Хотя обратная связь всегда
требует определенного уровня уязвимости, она
может помочь вам осознать свои сильные стороны и способы дальнейшего роста.

262 Приложение 1. План личного развития

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ
Иммерсия

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я осознаю собственные предубеждения и шоры.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я слушаю, чтобы понять, а не проверить.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я ищу области возможностей, а не решений.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я начинаю испытывать эмоциональную вовлеченность и эмпатическую связь с теми, для кого
я создаю продукты и услуги.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я глубоко изучаю тему, чтобы выявить невысказанные потребности и убеждения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я ментально присутствую «здесь и сейчас», чтобы непосредственно наблюдать переживаемые
моменты жизни коллег и пользователей.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я задаю точные вопросы.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу иммерсии ___________

Приложение 1. План личного развития

Смыслотворчество

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я вижу разницу между наблюдением и интерпретацией.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я терпеливо занимаюсь итерациями и поиском.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я четко и убедительно резюмирую ключевые выводы интервью.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я копаю глубже и выхожу за рамки очевидных и четко сформулированных потребностей пользователя.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я получаю большую ясность в отношении того, какая проблема наиболее актуальна для решения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я делаю обоснованные выводы, которые осуществимы.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я позволяю себе ставить под сомнение нормы, правила и статус-кво.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я формулирую «почему», стоящее за моей точкой зрения, перед товарищами по команде.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

263

264 Приложение 1. План личного развития

Я контролирую свою потребность в завершенности.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я отношусь к разным взглядам как к возможности что-то понять и чему-то научиться,
а не спорить.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я открыто слушаю тех, кто не согласен с моими интерпретациями.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я (продуктивно) подвергаю сомнению точки зрения других.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу смыслотворчества ___________

Согласование

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я тщательно продумываю, как мы структурируем наши разговоры.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я уважаю правила диалога, например очередность.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я могу сделать так, что члены команды «видят» точки зрения друг друга.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Приложение 1. План личного развития

Я готов(а) отказаться от собственных взглядов, чтобы лучше воспринимать взгляды других.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я способен добиться общего определения проблемы, которую команда хочет решить.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею согласовывать с другими приоритетное понимание качеств идеального решения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я сосредоточиваю внимание на действительно важных вопросах, выраженных в критериях
совместной деятельности.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я внимательно и уважительно прислушиваюсь к другим, убеждаясь, что каждый чувствует себя
услышанным.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я вношу вклад в индивидуальное и коллективное обучение.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу согласования ___________

265

266 Приложение 1. План личного развития

Зарождение

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я стремлюсь исследовать несколько возможностей.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я активно участвую в совместном творчестве и ищу возможности опираться на идеи других.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я избегаю привязанности к конкретным решениям в процессе.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я исследую нетрадиционные и неожиданные идеи.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я позитивно, конструктивно и активно работаю со своей командой, чтобы определить новые возможности.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я фокусируюсь на «А что, если бы все было возможно?» в генерации идей.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я остаюсь в пространстве возможностей, несмотря на цейтнот и дискомфорт.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я сдерживаю желание идти на компромисс преждевременно.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Приложение 1. План личного развития

Я ценю многообразные точки зрения, представленные в нашей команде.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу зарождения ___________

Воображение

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я умею создавать физический артефакт, преобразующий текст в изображение, который можно
использовать для тестирования моих предположений и обучения у пользователя.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею выявлять и приоритизировать предположения, подлежащие тестированию.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею разрабатывать упрощенный, более иммерсивный прототип, который тестирует определенные предположения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я могу воплощать свои предположения в прототипе и глубоко погружаться в пользовательский
опыт, что способствует быстрому обучению.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею создавать прототипы, которые способствуют совместному творчеству.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею находить оптимальное соотношение незаполненности и насыщенности и использовать
правильный уровень и тип детализации.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

267

268 Приложение 1. План личного развития

Я умею отделять свое эго от своего творения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я слушаю критику, не воспринимая все в штыки.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я пользуюсь советами других, чтобы дорабатывать и улучшать свои идеи (или отбрасывать
их по мере необходимости).
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я четко понимаю, какие виды экспериментов использовать для правильного тестирования
решений.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я творчески думаю о том, как триангулировать данные.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я применяю подход, основанный на гипотезах.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу воображения ___________

Приложение 1. План личного развития

Обучение через действие

Имя оцениваемого:

САМОАНАЛИЗ

Я активно ищу обратную связь о моих новых идеях от требовательных пользователей
и партнеров.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я умею отделять свое эго от своего творения.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я слушаю критику, не воспринимая все в штыки.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я пользуюсь советами других, чтобы дорабатывать и улучшать свои идеи (или отбрасывать
их по мере необходимости).
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я четко понимаю, какие виды экспериментов использовать для правильного тестирования
решений.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я творчески думаю о том, как триангулировать данные.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Я применяю подход, основанный на гипотезах.
1

2

3

4

5

совсем нет

редко

иногда

часто

все время

Итоговая оценка по этапу обучения через действие ___________

269

270 Приложение 1. План личного развития

ОЦЕНКА 360
Новатор: _________________________________ Этап: ___________________________
Выберите до трех МЖК, на развитии которых вы сосредоточитесь на этом этапе. Заполните таблицу для каждой.
МЖК № 1:

От:
(текущее состояние)
К:
(желаемое состояние)
Три осуществимых и измеримых шага, которые я могу предпринять, чтобы совершить
этот переход:
1
2
3
Два человека, с которыми я могу поговорить, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1
2
Одна книга, которую я могу прочитать, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1

Приложение 1. План личного развития

МЖК № 2:

От:
(текущее состояние)
К:
(желаемое состояние)
Три осуществимых и измеримых шага, которые я могу предпринять, чтобы совершить этот
переход:
1
2
3
Два человека, с которыми я могу поговорить, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1
2
Одна книга, которую я могу прочитать, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1

271

272 Приложение 1. План личного развития

МЖК № 3:

От:
(текущее состояние)
К:
(желаемое состояние)
Три осуществимых и измеримых шага, которые я могу предпринять, чтобы совершить этот переход:
1
2
3
Два человека, с которыми я могу поговорить, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1
2
Одна книга, которую я могу прочитать, чтобы улучшить свои навыки слушания:
1

Приложение 1. План личного развития

Заполните с вашим коучем, начальником, наставником или руководителем команды, прежде
чем перейти к следующему этапу.
После завершения этого этапа я чувствую, что мой статус по МЖК:
МЖК № 1

улучшился

остался прежним

ухудшился

МЖК № 2

улучшился

остался прежним

ухудшился

МЖК № 3

улучшился

остался прежним

ухудшился

Используйте это поле, чтобы записать любые модели поведения или размышления, обосновывающие ваши ответы.

Коуч, начальник, наставник или руководитель команды рассмотрит отзывы коллег о МЖК по методу 360.
Следующие шаги. Как вы планируете развивать выбранные вами МЖК? Есть ли другие МЖК,
на которых вы бы сосредоточились в будущих проектах? Что вас больше всего удивило в этом
процессе и в ваших способностях?

273

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ ОЦЕНКИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

…следовали структурированному процессу

1

2

3

4

5

…формировали ранообразную команду

1

2

3

4

5

…делали акцент на активном слушании среди членов команды, чтобы найти
общий смысл

1

2

3

4

5

…проводили исследование пользователей с использованием этнографических
инструментов (например, интервью и наблюдение, составление карт пути пользователя, метод «задачи, которые нужно выполнить» и т. д.)

1

2

3

4

5

…сосредоточивали свое определение проблемы на точке зрения клиента,
а не организации

1

2

3

4

5

…создавали набор критериев совместной деятельности, описывающих
идеальное решение, на основе исследования клиентов

1

2

3

4

5

…генерировали разнообразный набор идей на основе своего исследования
клиентов

1

2

3

4

5

…создавали прототипы идей (например, раскадровки, видеоролики, макеты
предложений)

1

2

3

4

5

…переводили несколько идей в стадию создания прототипов и тестирования

1

2

3

4

5

…получали отзывы об образцах от клиентов и других заинтересованных сторон

1

2

3

4

5

…проводили эксперименты в реальных условиях для тестирования своих идей

1

2

3

4

5

ИНОГДА

Следующие пункты относятся к различным приемам ДМ, которые вы могли
использовать. Пожалуйста, оцените, насколько вы в своей собственной
практике применения ДМ… (обведите ответ в кружок):

НИКОГДА

ПОЧТИ ВСЕГДА

ЧАСТЬ 1. ПРИЕМЫ ДМ

Пожалуйста, перечислите любые другие дополнительные приемы ДМ, которые вы использовали и считаете важными:

Приложение 2. Опросный лист для оценки организационных результатов

ПОЧТИ ВСЕГДА

ИНОГДА

Следующие пункты охватывают множество возможных результатов,
достигнутых благодаря применению приемов ДМ. Пожалуйста, оцените,
как часто, по вашему собственному опыту, применение ДМ
приводило к следующему (обведите ответ в кружок):

НИКОГДА

ЧАСТЬ 2. РЕЗУЛЬТАТЫ, О КОТОРЫХ МЫ СПРАШИВАЛИ

1

Создавали более глубокое понимание потребностей заинтересованных сторон

1

2

3

4

5

2

Помогали командам увидеть проблему по-новому, что приводило
к решению более многообещающих проблем

1

2

3

4

5

3

Помогали членам команды достичь согласия, несмотря на разные
точки зрения

1

2

3

4

5

4

Улучшали свою способность к развороту, когда первоначальное
решение не срабатывало

1

2

3

4

5

5

Повышали вовлеченность сотрудников, участвующих в процессе
применения ДМ

1

2

3

4

5

6

Использовали разнообразие в команде для поиска более креативных решений

1

2

3

4

5

7

Строили новые отношения на местном уровне, которые продолжались после завершения первоначального проекта

1

2

3

4

5

8

Расширяли доступ к новым ресурсам для отдельных лиц и команд

1

2

3

4

5

9

Помогали объединить ресурсы для большего воздействия

1

2

3

4

5

10

Помогали добиваться согласия между различными заинтересованными сторонами

1

2

3

4

5

11

Повышали готовность других заинтересованных сторон к совместной выработке новых решений

1

2

3

4

5

12

Помогали выявить критические предположения о новых идеях,
чтобы их можно было протестировать

1

2

3

4

5

13

Помогали командам собирать более точную обратную связь
об идеях от пользователей и других заинтересованных сторон

1

2

3

4

5

14

Устанавливали доверительные отношения между членами команды

1

2

3

4

5

275

276 Приложение 2. Опросный лист для оценки организационных результатов

15

Устанавливали доверительные отношения между командами, решающими задачи, и другими заинтересованными сторонами

1

2

3

4

5

16

Улучшали способность разговаривать друг с другом таким образом,
чтобы добиваться лучших результатов

1

2

3

4

5

17

Позволяли новым, лучшим решениям, невидимым в начале процесса,
появиться во время него

1

2

3

4

5

18

Способствовали включению исходных данных клиентов

1

2

3

4

5

19

Снижали риск осуществления идей, которые, скорее всего, потерпят
неудачу

1

2

3

4

5

20

Помогали задействованным людям осознать свои собственные
предубеждения и предвзятые мнения

1

2

3

4

5

21

Помогали сторонникам новых идей, которые с энтузиазмом относились к их реализации, появиться в процессе применения ДМ

1

2

3

4

5

22

Повышали готовность людей действовать

1

2

3

4

5

23

Создавали чувство безопасности, чтобы попробовать что-то новое

1

2

3

4

5

24

Делали возможным участие ключевых заинтересованных сторон,
которые не входили в основную команду

1

2

3

4

5

25

Помогали командам выстоять, несмотря на трудности на пути

1

2

3

4

5

26

Давали сотрудникам больше уверенности в своих творческих
способностях

1

2

3

4

5

27

Делали новые решения более креативными

1

2

3

4

5

28

Повышали вероятность реализации новых решений

1

2

3

4

5

29

Делали совместную работу более приятной

1

2

3

4

5

30

Делали проще отказ от решений, которые не сработали, как планировалось

1

2

3

4

5

31

Помогали людям, заинтересованным в том, чтобы пробовать что-то
новое, налаживать связь и поддерживать друг друга

1

2

3

4

5

32

Развивали восприимчивость людей к чему-то новому

1

2

3

4

5

Приложение 2. Опросный лист для оценки организационных результатов

33

Способствовали сдвигам в организационной культуре, чтобы сделать
ее более клиенто-ориентированной

1

2

3

4

5

34

Способствовали изменениям в организационной культуре, которые
сделали риск более приемлемым

1

2

3

4

5

35

Предоставляли членам команды новые возможности, которые можно
применять в других проектах

1

2

3

4

5

36

Мотивировали людей работать над проектом для достижения
воздействия

1

2

3

4

5

37

Расширяли определение организации того, что такое инновации

1

2

3

4

5

38

Создавали общий язык/структуру среди членов команды

1

2

3

4

5

39

Повышали готовность сотрудничать с коллегами из других отделов
и функциональных групп

1

2

3

4

5

40

Повышали чувство причастности и принятия решения

1

2

3

4

5

41

Повышали значимость использования данных для принятия решений

1

2

3

4

5

Пожалуйста, перечислите любые другие положительные результаты, которые вы наблюдали
в результате использования приемов, не затронутые здесь:

Пожалуйста, перечислите любые отрицательные результаты, которые вы наблюдали в результате использования ДМ:

277

278 Приложение 2. Опросный лист для оценки организационных результатов

ЧАСТЬ 3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1 Выберите тип организации, в которой вы работаете. (Отметьте один ответ.)
Деловая

Некоммерческая

Правительственная

2 Какую должность вы занимаете в своей организации?

3 Как бы вы оценили собственный опыт применения ДМ? (Отметьте один ответ.)
1 — Совсем нет опыта

2 — Небольшой опыт

3 — Средний уровень опыта

4 — Большой опыт
4 Какие цели преследовали проекты применения ДМ, в которых вы участвовали?
(Отметьте все подходящие.)
Улучшение предоставления продукта
или услуги, ориентированных на клиента

Перепроектирование или создание новых
внутренних процессов

Разработка новых стратегий, политик или
бизнес-моделей

Фасилитация встреч

Другое (пожалуйста, уточните)

БЛАГОДАРНОСТИ
Эта книга является результатом более чем
двадцатилетней поддержки наших исследований Школой бизнеса Дардена при Университете Вирджинии и ее Институтом Баттена.
Поддержка ряда руководителей — деканов
Харриса, Брунера и Бирдсли — имела основополагающее значение для нашей способности выполнять эту работу. Тим Огилви
и его команда из Peer Insight помогли нам
понять экспериментирование на совершенно
новом уровне, а Рэйчел Брозенске научила
нас с осторожностью относиться к подходу
викторин Cosmo при планировании развития.
Им и всем хорошим друзьям по всему миру,
которых нам посчастливилось встретить во
время наших похождений с ДМ, — тем, кто
далеко и совсем рядом, — спасибо! И отдельное спасибо нашему замечательному адепту
ДМ Ли Айерс, которая облекла наши слова
в красивую форму.
ОТ ДЖИНН:
Оглядываясь назад на более чем шестидесятилетний опыт принятия решений, я хочу выделить три особенно верных решения, определив-

ших мою жизнь (вдаваться в плохие я не хочу).
Первое удачное решение — строить карьеру
в Дардене. Благодарю, Эд Фримэн! Мудрость
и товарищество моих коллег, а также все то,
чему они меня научили за эти годы, привели
меня туда, где я сегодня (и помогли стать той,
кем я являюсь), и повлияли на появление этой
книги. Многие из моих любимых людей — Сьюзан Чаплински, Линн Изабелла и Карен Масселмэн (и это лишь некоторые из них) — скрасили
мое пребывание на рабочем месте, и встречи
с ними я каждый день жду с нетерпением. Десятилетия нашего сотрудничества пролетели
незаметно: наверное, потому что мне было очень
приятно находиться с ними рядом. Второе удачное решение — не отказываться от материнства.
Мои дети и внуки — свет моей жизни. Хотя
зачастую казалось трудным совмещать семью
и карьеру, мои усилия не прошли даром. Третье
удачное решение — мое замужество. Мой муж,
правдолюбивый Зальц, и его, кажется, безграничная способность работать и любить с такой
страстью и преданностью, которых я никогда
не видела ни у кого другого и которые на удивление непоколебимы перед лицом реальности,

280 Благодарности
вдохновляют меня и по сей день! И еще одним
важным решением, которое я хочу отметить
отдельно от первых трех, было решение положиться на двух моих замечательных соавторов.
Эта книга существует только благодаря их проницательности, настойчивости, изобретательности и мудрости. Они поддерживали меня,
когда было невмоготу. Не говоря уже о том, что
они одни из самых прекрасных людей в мире
и с ними очень приятно работать. И последнее
спасибо людям, которые были моей опорой всю
жизнь: моим братьям и сестрам и моим друзьям
детства.
ОТ КАРЕН:
Писать книгу с Джинн Лидтка — это все равно что тренироваться рядом с олимпийским
спортсменом. Джинн всегда раздвигает границы возможного, предлагая все более масштабные, смелые и блестящие идеи. Написание
этой книги вместе с ней было приключением
всей моей жизни, и я бесконечно благодарна
за ее щедрость и оптимизм. Также я глубоко благодарна нашему преданному партнеру
Джессике, которая всегда была готова к любой
нашей авантюре. Благодаря ее невероятным
способностям мы оставались собранными и сосредоточенными и от души смеялись. Спасибо
Стефани Роу и DC and Summer of Design — вы
моя вторая семья. Вы мечтатели, инициаторы
перемен и новаторы, стремящиеся сделать
наш прекрасный дом более добрым и справедливым. Я благодарна многим коллегам,
которые последние шесть лет вместе со мной
проводили «Summer of Design», включая Роба
Коленсо, Эми Конрик, Кэрол Хэмилтон, Кена

Холмса, Анджелу Лонг, Лейл Лайонс, Питера
Кейла, Триш Мартинелли, Джея Майлза, Сол
Ри, Арти Риверу, Нико Соммарипу, Рэйчел
Томпсон и Серхио Венегаса, а также многих
спонсоров наших челленджей, включая Тоби
Чаудхури и Службу общественного вещания
(PBS); Дениту Такемото, Пьера Виджиланса
и Школу общественного здравоохранения Института Милкена при Университете Джорджа
Вашингтона; Адама Сигела и Ассоциацию
лидеров розничной торговли; Хоуп Костанцо, Арама Терминассяна и банк Capital One;
и Криса Бэгли, Джейми Бауэрмэна, Джона
Грея Паркера, Сантьяго Пикулу, Кэт Сидлеки
и корпорацию Booz Allen Hamilton. Спасибо
моим коллегам-преподавателям Эрике Эстрада-Лиу и декану Чангу из Мэрилендского университета; Мире Азарм и Адаму Ричардсону из
Колледжа искусств Мэрилендского института;
Алону Розену, Саману Сарбазватану и Юнесу
Секкури из Национальной школы мостов и дорог и всей команде Darden Executive Education
за расширение моего мышления и предоставление платформы для обмена нашей работой. Большое спасибо Робу Коленсо, Сабрине
Блоуэрс и Джеймсу Клонингеру за их ценные
отзывы. Наконец, спасибо моей прекрасной
семье за их любовь и поддержку, особенно
моей дорогой дочери Кэролайн, свету моей
жизни. Моя страсть к ДМ была вдохновлена
новаторской работой прадеда Кэролайн, Лероя Груммана, который научил меня тому, что
лучше иметь сырой ответ на правильный вопрос, чем подробный ответ на неправильный
вопрос. Надеюсь, его слова вдохновят вас так
же сильно, как и меня.

Благодарности

ОТ ДЖЕССИКИ:
В первую очередь я хотела бы поблагодарить
своих соавторов за возможность извлечь уроки
из их богатого и увлекательного опыта работы
с ДМ. Во-первых, Джинн, которая любезно
приняла меня в семью Дардена и познакомила с поистине трансформационной силой ДМ.
Способность Джинн наставлять, тренировать,
обогащать и вдохновлять в духе истинного
педагога направила меня на новый путь целей
и возможностей, воплощенный на страницах
этой книги. Ущипните меня, ведь мне до сих
пор не верится, что я могу называть ее своей
коллегой и другом. Затем Карен, которая гармонично сочетает свой потрясающий набор навыков и опыта со смирением и эмпатией, которые

могут быть только у настоящего супергероя.
Написание книги — это многотрудное путешествие, и будучи абсолютным болельщиком
нашей группы, Карен привнесла в этот процесс позитив и вдумчивую непринужденность,
которые заставляли меня двигаться вперед.
Благодаря этим двум невероятным женщинам
я стала лучше и как лидер, и как практик методологии дизайн-мышления, и как человек.
Я также хотела бы поблагодарить свою семью,
особенно моего мужа Дилана, чье доверие ко
мне непоколебимо, и моего сына Оливера, чье
воображение помогает возродить во мне чувство творчества и удивления. Наконец, я хотела
бы посвятить эту книгу моему отцу, Майклу
Уоррену, искусному рассказчику.

281

ПРИМЕЧАНИЯ
ГЛАВА 1
1. Margery Williams Bianco and William Nicholson, The
Velveteen Rabbit: Or, How Toys Become Real (New York:
Avon Books, 1975).
2. Fred Kofman and Peter Senge, “Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations,” Organizational Dynamics 22, no. 2 (1993): 5–23.
3. João Ferreira, “Writing Is Seeing—towards a Designerly
Way of Writing,” The Design Journal 23, no. 5 (2020):
697–714, 708.
4. Kevin Slavin, “Design as Participation,” Journal of Design
and Science (2016), https://doi.org/10.21428/a39a747c.
5. Mary Uhl-Bien and Michael Arena, “Complexity Leadership: Enabling People and Organizations for Adaptability,” Organizational Dynamics 46, no. 1 (2017): 9–20.

ГЛАВА 2
6. Ranulph Glanville, “How Design and Cybernetics Reflect
Each Other,” Relating Systems Thinking and Design 2014
Working Paper, https://systemic-design.net/wp-content/
uploads/2014/08/Ranulph_Glanville.pdf.
7. Если вы хотите узнать больше о ДМ и когнитивных
искажениях, см. Jeanne Liedtka, “Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through Cognitive Bias
Reduction,” Journal of Product Innovation Management 32,
no. 6 (2015): 925–938.
8. Kimberly D. Elsbach and Ileana Stigliani, “Design Thinking and Organizational Culture: A Review and Framework
for Future Research,” Journal of Management 44, no. 6
(2018): 2274–2306.

9. Идея простых правил связана с необходимостью
дать сотрудникам в высокоскоростных средах набор
простых правил. Дополнительную информацию см.
в Kathleen Eisenhardt and Donald Sull, “Simple Rules
for a Complex World,” Harvard Business Review (2012),
https://hbr.org/2012/09/ simple-rules-for-a-complexworld.
10. Forrester, “The Total Economic Impact™ of IBM’s Design
Thinking Practice: How IBM Drives Client Value and
Measurable Outcomes with Its Design Thinking Framework” (2018), https://www.ibm.com/design/ thinking/static/Enterprise-Design-Thinking-Report8ab1e9e1622899654844a5fe1d760ed5.pdf; Benedict Sheppard,
Hugo Sarrazin, Garen Kouyoumijan, and Fabricio Dore,
“The Business Value of Design,” McKinsey Quarterly 4
(2018): 58–72.
11. Мы уже говорили об этом раньше. См. Jeanne Liedtka,
Andrew King, and Kevin Bennett, Solving Problems with
Design Thinking: Ten Stories of What Works (New York:
Columbia Business Press, 2013).
12. Создание доверия было исключением здесь — и это
самоотчеты.
13. Jeanne Liedtka and Kristina Jaskyte Bahr, “Assessing
Design Thinking's Impact: Report on the Development
of a New Instrument,” Darden School Working Paper,
DSWP 19–13, November 2019.

ГЛАВА 3
14. Эти мероприятия (и большинство упоминаемых нами
мероприятий) см. в Jeanne Liedtka, Tim Ogilvie, and
Rachel Brozenske, The Designing for Growth Field Book:

Примечания

A Step-By-Step Project Guide, 2nd edition (New York: Columbia Business School Publishing, 2019).
• Этнографическое наблюдение: с. 50–53.
• Работа, которая должна быть выполнена: с. 54–55.
• Карты пути: с. 58–59.
• Отзеркаливание, или теневой повтор пользователей,
см. в Direct Observation на с. 48–49.
• Понимание сути ключевых выводов см в. 360 Empathy на с. 62–63.
15. Mark Goulston, Just Listen: Discover the Secret to Getting
Through to Absolutely Anyone (New York: Amacom, 2015).
16. Pier Francesco Ferrari and Giacomo Rizzolatti, “Mirror
Neuron Research: The Past and the Future,” Philosophical
Transactions B: Biological Sciences 369, no. 1644 (2014):
1–4.
17. Paul J. Silvia, “Interest—The Curious Emotion,” Current
Directions in Psychological Science 17, no. 1 (2008): 57–60.
18. Leaf Van Boven, David Dunning, and George Loewenstein, “Egocentric Empathy Gaps between Owners
and Buyers: Misperceptions of the Endowment Effect,”
Journal of Personality and Social Psychology 79, no. 1
(2000): 66–76.
19. Raymond S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous
Phenomenon in Many Guises,” Review of General Psychology 2 (1998): 175–220.
20. Конечно, это на самом деле написал сэр Артур Конан
Дойл, создатель Шерлока Холмса.
21. Полную историю см. в Jeanne Liedtka, Randy Salzman,
and Daisy Azer, Design Thinking for the Greater Good: Innovation in the Social Sector, Chapter 4 (Kingwood Institute)
(New York: Columbia Business Press, 2017).
22. Rainer Maria Rilke, Franz Kappus, and K. W. Maurer,
Letters to a Young Poet (London: Euston Press, 1943).

ГЛАВА 4
23. John Kounios and Mark Beeman, “The Aha! Moment:
The Cognitive Neuroscience of Insight,” Current Directions
in Psychological Science 18, no. 4 (2009): 210–216.
24. Andy Dong and Erin MacDonald, “From Observations to Insights: The Hilly Road to Value Creation,”
доклад представлен на Симпозиуме по исследованию
деятельностного мышления Копенгагенской школы
бизнеса, Копенгаген, Дания, ноябрь 2016 г.

25. Снова просим вас обратиться к Designing for Growth
Field Book, чтобы узнать об этих мероприятиях:
• Резюмирование результатов интервью см. в Creating
Posters на с. 64–65.
• Создание типажей см. в Personas на с. 60–61.
• Карты эмпатии см. в 360 Empathy на с. 62–63.
26. Пять «почему» — это инструмент анализа первопричин.
Спрашивая «почему» пять раз подряд, вы можете добраться до причин убеждений, предположений и мотивов человека. Инструмент используется для понимания
скрытых моделей поведения или отношений, которые
нелегко сформулировать. См. Olivier Serrat, “The Five
Whys Technique,” Knowledge Solutions (2017): 307–310.
27. Nicholas Dew, “Abduction: A Pre-Condition for the Intelligent Design of Strategy,” Journal of Business Strategy
28, no. 4 (2007): 38–45.
28. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York:
Farrar, Straus and Giroux, 2011).
29. Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organizations,”
Harvard Business Review 55, no. 5 (1977): 115–125.
30. Jon Kolko, “Abductive Thinking and Sensemaking: The
Drivers of Design Synthesis,” Design Issues 26, no. 1
(2010): 15–28.
31. Lenny T. Mendoca and Hayagreeva Rao, “Lessons from
Innovation’s Front Lines: An Interview with IDEO’s CEO,”
McKinsey Quarterly, no. 2 (2008), https://www.mckinsey.
com/quarterly/ the-magazine/2019-issue-2-mckinseyquarterly.
32. Alan Gregerman, The Necessity of Strangers: The Intriguing
Truth about Insight, Innovation, and Success (San Francisco:
John Wiley & Sons, 2013).

ГЛАВА 5
33. Снова просим вас обратиться к the Designing for Growth
Field Book, чтобы узнать об этих мероприятиях:
• Создание критериев ДМ: с. 24–25.
• Инсайты от первого лица см. в Storytelling Narratives на с. 84–85.
34. Boris Ewenstein and Jennifer Whyte, “Beyond Words:
Aesthetic Knowledge and Knowing in Organizations,”
Organization Studies 28, no. 5 (2007): 689–708.
35. Betsy Campbell, Practice Theory in Action (New York:
Routledge, 2019).

283

284 Примечания

36. В частности, литература о командах разработчиков
продукта предлагает множество научных доказательств
того, что различия часто приводят к разногласиям
и проблемам в команде. Например, см. Shona Brown
and Kathleen M. Eisenhardt, “Product Development:
Past Research, Present Findings, and Future Directions,”
Academy of Management Review 20, no. 2 (1995): 343–378;
Kay Lovelace, Debra L. Shapiro, and Laurie R. Weingart, “Maximizing Cross-Functional New Product Teams’
Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict
Communications Perspective,” Academy of Management
Journal 44, no. 4 (2001): 779–793.
37. Идея простых правил связана с необходимостью
дать сотрудникам в высокоскоростных средах набор
простых правил. Дополнительную информацию см.
в Eisenhardt and Sull, “Simple Rules.”
38. Mary Uhl-Bien and Michael Arena, “Complexity Leadership: Enabling People and Organizations for Adaptability,” Organizational Dynamics 46, no. 1 (2017): 9–20.
39. Richard J. Boland and Ramkrishnan V. Tenkasi, “Perspective Making and Perspective Taking in Communities of Knowing,” Organization Science 6, no. 4 (1995):
350–372.
40. William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking Together
(New York: Random House, 1999).
41. Hal Saunders, A Public Peace Process: Sustained Dialogue
to Transform Racial and Ethnic Conflicts (New York: Palgrave, 1999).
42. Fred Kofman and Peter Senge, “Communities of Commitment.”
43. Charles J. Walker, “Experiencing Flow: Is Doing It
Together Better than Doing It Alone?” The Journal of
Positive Psychology 5, no. 1 (2010): 3–11, https://doi.
org/10.1080/17439760903271116.
44. Marisa Salanova, Alma M. Rodríguez-Sánchez, Wilmar
B. Schaufeli, and Eva Cifre, “Flowing Together: A Longitudinal Study of Collective Efficacy and Collective Flow
among Workgroups,” The Journal of Psychology 148, no.
4 (2014): 435–455.
45. Henri Lipmanowicz and Keith McCandless, The Surprising Power of Liberating Structures (Liberating Structures
Press, 2013).
46. Bettye Pruitt and Philip Thomas, Democratic Dialogue:
A Handbook for Practitioners (New York: United Nations
Development Program, 2007).

47. Теоретик сложных систем Стюарт Кауфман объяснил
идею сопутствующего возможного в своей основополагающей работе At Home in the Universe: The Search
for the Laws of Self-Organization and Complexity (London:
Oxford University Press, 1999). Идея была распространена на множество областей, включая, например,
анализ больших данных. См. https://www.wired.com/
insights/2014/12/ the-adjacent-possible-of-big-data/.
48. Saul Kaplan, The Business Model Innovation Factory (Hoboken: John Wiley & Sons, 2012).

ГЛАВА 6
49. Снова просим вас обратиться к the Designing for Growth
Field Book, чтобы узнать об этих мероприятиях:
• Мозговой штурм: с. 68–71.
• Таблицы «чили» см. в Anchors на с. 72–73.
• Презентация на салфетке: с. 30–31.
• Смешивание/объединение идей см. в Forced Connections на с. 76–77.
• “Купи, создай, принеси” см. в 5Bs Supply Chain
на с. 74–75.
• Триггерные вопросы: с. 68–71.
50. Создание сценария предлагает способ провести групповой разговор о том, как должен/мог бы выглядеть
диапазон возможных вариантов будущего. Создается
множество возможных вариантов будущего или
сце нариев, которые вращаются вокруг ключевых
неизвестных.
51. David Colander and Roland Kupers, Complexity and The
Art of Public Policy: Solving Society’s Problems from the
Bottom Up (Princeton: Princeton University Press, 2014).
52. George Henry Lewes, Problems of Life and Mind, vol. 2
(Boston: James R. Osgood and Company, 1875), 369.
53. M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science
at the Edge of Order and Chaos (New York: Simon and
Schuster, 1993).
54. Steven Johnson, Where Good Ideas Come From (New York:
Penguin Random House, 2010).
55. W. Ross Ashby, “Requisite Variety and Its Implications
for the Control of Complex Systems,” Cybernetica 1, no.
2 (1958), http://pcp.vub.ac.be/Books/AshbyReqVar.
56. Michael Lissack, “Understanding Is a Design Problem:
Cognizing from a Designerly Thinking Perspective. Part

Примечания

I,” She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation
5, no. 3 (2019): 238.
57. Barbara L. Fredrickson, “The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions,” Philosophical Transactions of
the Royal Society of London B, Biological Sciences 359,
no. 1449 (2004): 1367–1378, https://doi.org/10.1098/
rstb.2004.1512.
58. W. Brian Arthur, “Coming from Your Inner Self,” interview by Joe Jaworski, Gary Jusela, and C. Otto Scharmer, April 16, 1999, https://www.presencing.org/aboutus/
theory-uq/leadership-interview/W_Brian_Arthur.
59. C. Otto Scharmer, Theory U: Learning from the Future as
It Emerges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,
2009).

• Наброски см. в Visualization Basics на с. 80–81.
• Метафоры см. в Analogies на с. 66–67.
• Видео см. в Co-Creation Tools на с. 88–89.
• Раскадровки: с. 86–87.
68. William James, Principles of Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1952).
69. Murray S. Davis, “That’s Interesting! Towards a Phenomenology of Sociology and a Sociology of Phenomenology,”
Philosophy of Social Science 1, no. 4 (1971): 308–344.
70. Beatrice de Gelder, Marco Tamietto, Alan J. Pegna, and
Jan Van den Stock, “Visual Imagery Influences Brain
Responses to Visual Stimulation in Bilateral Cortical
Blindness,” Cortex 72 (2015): 15–26.
Dan Roam, The Back of the Napkin: Solving Problems
and Selling Ideas with Pictures (London: Portfolio, 2009).

60. Peggy Holman, Engaging Emergence (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2010).

71.

61. Reuven Gorsht, “SAP BrandVoice: When Is ‘Good Enough’
No Longer Good Enough?” Forbes, January 2, 2014,
https://www.forbes.com/sites/sap/2014/01/02/ whenis-good-enough-no-longer-good-enough/ #662ccb847108.

72. Christopher Taibbi, “Brain Basics, Part One: The Power
of Visualization,” Psychology Today (blog), November
4, 2012, https://www.psychologytoday.com/us/blog/
gifteded-guru/201211/brain-basics-part-one-the-powervisualization.

62. Max Boisot, Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture (New York:
Routledge, 2013).
63. Michael Benedikt, For an Architecture of Reality (New York:
Lumen Books, 1987).
64. Alison Reynolds and David Lewis, “Teams Solve Problems
Faster When They’re More Cognitively Diverse,” Harvard
Business Review Online, March 30, 2017, https://hbr.
org/2017/03/teams-solve-problems-faster-when-theyremore-cognitively-diverse; Alison Reynolds and David
Lewis, “The Two Traits of the Best Problem-Solving
Teams,” Harvard Business Review Online, April 2, 2018,
https://hbr.org/2018/04/the-two-traits-of-the-bestproblem-solving-teams.
65. Подробнее об этих и других примерах, представленных
в этой главе, см. Jeanne Liedtka, Randy Salzman, and
Daisy Azer, Design Thinking for the Greater Good.

ГЛАВА 7
66. Michael Benedikt, For an Architecture of Reality.
67. Снова просим вас обратиться к the Designing for Growth
Field Book, чтобы узнать об этих мероприятиях:
• Сторителлинг см. в Storytelling Narratives на с. 84–
85.

73. Denise Grady, “The Vision Thing: Mainly in the Brain,”
Discover Magazine 14, no. 6 (1993): 57.
74. Allan Paivio, “Dual Coding Theory: Retrospect and Current Status,” Canadian Journal of Psychology 45 (1991):
255–287.
75. Mary Susan Weldon and Henry L. Roediger III, “Altering
Retrieval Demands Reverses the Picture Superiority Effect,” Memory & Cognition 15 (1987): 269–280.
76. W. J. T. Mitchell, “Showing Seeing: A Critique of Visual
Culture,” Visual Culture 1, no. 2 (2002): 165–181.
77. John Paul Stephens and Brodie J. Boland, “The Aesthetic Knowledge Problem of Problem-Solving with Design Thinking,” Journal of Management Inquiry 24, no. 3
(2015): 219–232.
78. George Lakoff and Mark Leonard Johnson, Metaphors We
Live By (Chicago: The University of Chicago Press, 1980).
79. Melissa Burkley, “Why Metaphors Are Important,”
Psychology Today (blog), November 28, 2017, https://
www.psychologytoday.com/us/blog/the-social-thinker/
201711/why-metaphors-are-important.
80. Alex Marin, Martin Reimann, and Raquel Castaño, “Metaphor and Creativity: Direct, Moderating, and Mediating
Effects,” Journal of Consumer Psychology 24, no. 2 (2014):
290–297.

285

286 Примечания

81. Michael Slepian, Max Weisbuch, Abraham M. Rutchick,
Leonard S. Newman, and Nalini Ambady, “Shedding Light
on Insight: Priming Bright Ideas,” Journal of Experimental
Social Psychology 46 (2010): 696–700.
82. João Ferreira, “Writing Is Seeing.”
83. Michael Lissack, “Understanding Is a Design Problem: Cognizing from a Designerly Thinking Perspective:
Part II,” The Journal of Design, Economics, and Innovation
5, no. 4 (2019): 327–342.
84. Marian Diamond, Arnold B. Scheibel, Greer M. Murphy
Jr., and Thomas Harvey, “On the Brain of a Scientist: Albert Einstein,” Experimental Neurology 88 (1985): 198–204.
85. Richard Thruelsen, The Grumman Story (New York: Praeger, 1976).
86. João Ferreira, “Writing Is Seeing.”
87. Praveen Sidyal, “Sketching for Design,” Medium (blog),
November 20, 2019, https://medium.com/ @designthinker_97912/sketching-for-design5370f5b077e4.
88. Coosje Van Bruggen and Frank O. Gehry, Guggenheim
Museum Bilbao (New York: Guggenheim Museum Publications, 1998).
89. João Ferreira, “Writing Is Seeing,” 710.

ГЛАВА 8
90. Kathryn Schulz, Being Wrong: Adventures in the Margin of
Error (New York: HarperCollins, 2010), 319.
91. Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success
(New York: Random House, 2008).
92. E. Tory Higgins, “Promotion and Prevention: Regulatory
Focus as a Motivational Principle,” in Advances in Experimental Social Psychology Volume 30, edited by Mark
Zanna, 1–46 (San Diego: Academic Press, 1998).
93. Kathryn Schulz, Being Wrong.
94. Otto Rank, The Trauma of Birth (Oxfordshire: Routledge,
Trench & Trubner, 1929).
95. Исследование о забывании выученного: Ali E. Akgün,
John C. Byrne, Gary S. Lynn, and Halit Keskin, “Organizational Unlearning as Changes in Beliefs and Routines in Organizations,” Journal of Organizational Change
Management 20, no. 6 (2007): 794–812.
96. David Kolb, The Kolb Learning Style Inventory (Boston:
Hay Resources Direct, 2007).

97. Kimberly D. Elsbach and Ileana Stigliani, “Design Thinking and Organizational Culture.”
98. Дополнительную информацию о разборе полетов см.
в Lloyd Baird, Philip Holland, and Sandra Deacon,
“Learning from Action: Imbedding More Learning into
the Performance Fast Enough to Make a Difference,”
Organizational Dynamics 27, no. 4 (1999): 19–32; Shmuel
Ellis and Inbar Davidi, “After-Event Reviews: Drawing
Lessons from Successful and Failed Experience,” Journal
of Applied Psychology 90, no. 5 (2005): 857–871.
99. John W. Creswell and Dana L. Miller, “Determining
Validity in Qualitative Inquiry” Theory into Practice 39,
no. 3 (2000): 124–131.
100. Fred Kofman and Peter Senge, “Communities of Commitment.”
101. Richard Beckhard (originally published in Sloan Management Review, 1975), citing David Gleicher; quoted in
Steven H. Cady, Robert “Jake” Jacobs, Ron Koller, and
John Spalding, “The Change Formula: Myth, Legend, or
Lore?” OD Practitioner 46, no. 3 (2014): 32–39.
102. Andrew Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit
the Crisis Points that Challenge Every Company (New York:
Random House, 1996).

ГЛАВА 9
103. Otto Scharmer, Theory U.

ГЛАВА 15
104. Richard E. Clark and Bror Saxberg, “4 Reasons Good
Employees Lose Their Motivation,” Harvard Business
Review (March 13, 2009), https://hbr.org/2019/03/4reasons-good-employees-lose-their-motivation.
105. Creative Reaction Lab, Equity-Centered Community Design
Field Guide (2018), https://static1.squarespace. com/st
atic/5e3b20447d777f2b32c1bc1c/ t/5e667103feb283
0f1b1b68d4/1583771908636/ ECCD+FIELD+GUIDE++DOWNLOAD.pdf.
106. Michael Mankins and Richard Steele, “Turning Great
Strategy into Great Performance,” Harvard Business Review (July/August 2005): 65–72
107. Robert Kaplan and David Norton, The Strategy-Focused
Organization (Cambridge: Harvard Business School Press,
2000).

Примечания

108. J. Nevan Wright, “Mission and Reality and Why Not?”
Journal of Change Management 3, no. 1 (2002): 30–45
109. Это исследование мы представили в главе 2. Дополнительные примеры см. в Lisa Carlgren, Ingo Rauth,
and Maria Elmquist, “Framing Design Thinking: The
Concept in Idea and Enactment,” Creativity and Innovation
Management 25, no. 1 (2016): 38–57; Kimberly Elsbach
and Ileana Stigliani, “Design Thinking and Organizational
Culture”; Jeanne Liedtka, “Putting Technology in Its
Place: Design Thinking’s Social Technology at Work,”
California Management Review 62, no. 2 (2020): 53–83; Pietro Micheli, Sarah J. S. Wilner, Sabeen Hussain Bhatti,
Matteo Mura, and Michael B. Beverland, “Doing Design
Thinking: Conceptual Review, Synthesis, and Research
Agenda,” Journal of Product Innovation Management 36,
no. 2 (2019): 124–148.
110. Подробности см. на нашем сайте: experiencingdesign.
org.
111. Дополнительную информацию см. в Jeanne Liedtka,
Randy Salzman, and Daisy Azer, Design Thinking for the
Greater Good, Chapte.

287

Методическое руководство по применению
человеко-ориентированного подхода
к проектированию.